Lacteos Los Andes

LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LAS DISTRIBUIDORAS
DE LA EMPRESA LACTEOS LOS ANDES

REGION CENTRO OCCIDENTE
ANABELL APONTE RAMOS
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO

DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURA
COORDINACIN DE POSTGRADO
Barquisimeto, Julio 2001
CULTURA ORGANIZACIONAL EN LAS DISTRIBUIDORAS

DE LA EMPRESA LACTEOS LOS ANDES
REGION CENTRO OCCIDENTE
Por
Lic. Anabell Aponte Ramos
Trabajo de Grado para optar al Grado de

Magster S cientiarum
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURA

COORDINACIN DE POSTGRADO
Barquisimeto, Julio 2001
LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LAS DISTRIBUIDORAS

DE LA EMPRESA LCTEOS LOS ANDES
REGIN CENTRO OCCIDENTE
Autor: Anabell Aponte Ramos.

Tutor: Fernando Sosa Gmez.
Resumen.
Las organizaciones del presente tienen un gran reto, que es, el de actuar con
dinamismo y creatividad frente a los cambios, para poder actuar en escenarios
que les exige tomar decisiones efectivas. Una variable que la gerencia debe
considerar cuando decide responder a esos cambios es, la Cultura
Organizacional. Conociendo los beneficios que las empresas u organizaciones
alcanzan por medio de la Cultura Organizacional, podrn obtener resultados o
logros ms efectivos. El objetivo de este trabajo es de analizar la Cultura
Organizacional que existe en las distribuidoras de la empresa Lcteos los
Andes regin centro occidente, dicho objetivo se logr mediante una
investigacin de campo de carcter descriptivo, analizando las fuentes
documentales y realizando el respectivo estudio de campo, obteniendo como
resultado, que en las distribuidoras existe una cultura muy fuerte orientada
hacia el mercado, que presenta debilidades en su misin, en su estructura
organizacional, lo cual, afecta su sistema de valores y creencias.
INDICE
Pg
RESUMEN
iii
INTRODUCCIN
CAPITULO I EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Objetivos de la Investigacin
Justificacin
Alcance
10
CAPITULO II MARCO TEORICO
12
Antecedentes de la Investigacin
12
Antecedentes de la Empresa
15
Bases Tericas
17
Funciones de la cultura organizacional
23
Formacin de la cultura organizacional
24
Dimensiones
27
Visin y Misin
28
Visin
29
Misin
30
Sistemas de Valores y Creencias
32
Valores
33
Creencias
35
Sistemas de Metas y Objetivos
38
Metas
38
Objetivos
39
Estructura Organizacional
41
Funciones de la Estructura Organizacional
46
Estructuras Mltiples
49
Formas Estructurales
50
Elementos de la Estructura Organizacional
51
Complejidad
51
Formalizacin
59
Centralizacin
61
Comunicacin
63
Cultura y Estructura Organizacional
67
CAPITULO III MARCO METODOLOGICO
72
Naturaleza de la Investigacin
72
Universo
72
Recoleccin de la Informacin
73
Anlisis de los Datos
74
CAPITULO IV PRESENTACIN Y ANALISIS DE LOS
77
RESULTADOS
CAPITULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones
Recomendaciones
BIBLIOGRAFA
100
100
105
107
109
ANEXOS
INTRODUCCIN
El ambiente donde se desarrollan los negocios en los actuales momentos

se perfila con las caractersticas de abierto e internacionalizado, exigiendo a las
empresas entre otros esfuerzos de direccin y gestin una administracin eficaz
de todos sus recursos y una visin global de los cambios. Todo cambio
organizacional es generalmente estimulado por alteraciones en su medio,
impulsando transformaciones en cada uno de los sistemas internos de la
organizacin. Pero como saber en que medida las variaciones o alteraciones en
un sistema tienen efecto en otro sistema interno de la organizacin.
La gerencia para atender esas necesidades de cambio
y cumplir
exitosamente esta delicada misin, se apoyan en diversos modelos o tcnicas

para diagnosticar y evaluar el actuar de la organizacin, con la finalidad de
adecuarse a las exigencias del medio.
En la actualidad tenemos, que la aplicacin de la cultura organizacional se

ha convertido en un medio efectivo para entender el comportamiento
organizacional y buscar la forma de adecuarlo positivamente a los cambios.
En el presente trabajo se describen
y analizan los fundamentos y
componentes de la cultura organizacional, con el propsito de obtener resultados

eficientes que permitan a las distribuidoras de la empresa Lcteos los Andes
evaluarse internamente y responder efectivamente a las exigencias internas y
externas que requieran. Se presenta una fuente informativa con la que puedan
nutrirse y as reforzar funciones y procedimientos utilizados en la gestin
organizacional.
El trabajo esta estructurado por captulos, los cuales, presentan el

siguiente contenido: en l capitulo I se encuentran el planteamiento de la situacin
y sus objetivos, l capitula II contiene los antecedentes histricos de la
investigacin que guardan una relacin con ella, seguidamente se muestran los
antecedentes histricos de la empresa y las bases tericas sobre cultura
organizacional y los elementos que han sido seleccionados para analizarla. El
capitulo III contiene la descripcin de la metodologa y la forma en que son
analizados los resultados, l capitulo IV se refiere a la interpretacin y anlisis de
los resultados y por ltimo el capitulo V, en l se encuentran las conclusiones del
estudio y las recomendaciones necesarias para adecuar y reforzar la cultura
existente en las distribuidoras de la empresa Lcteos los Andes.
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento de la Situacin
El mundo moderno en que vivimos se caracteriza por sus constantes

cambios. El ambiente que afecta a las organizaciones es dinmico y les exige una
alta capacidad de adaptacin como requisito indispensable para poder
sobrevivir. Todos los cambios cientficos, tecnolgicos, econmicos, sociales,
polticos y culturales que se desarrollan alcanzan e influyen en el xito de las
organizaciones en general, sean stas empresas industriales, de servicio tanto
pblicas
como
privadas:
seguros,
empresas
industriales,
manufactureras,
comerciales, hospitales, bancos y universidades.
Todo proceso de cambio organizacional se da con el surgimiento de las

fuerzas que crean la necesidad de cambio en alguna parte, o en algunas partes de
la organizacin. Estas fuerzas pueden ser tanto exgenas como endgenas a la
empresa.
El hablar de cambio en estos tiempos no es novedoso, es simplemente

algo que se hace necesario, cotidiano e indispensable, tanto para el individuo
como para las organizaciones. No existe nada que no sea sensible al cambio. Sin
embargo, hoy en da, en ste siglo XXI, existen organizaciones que no aceptan el
cambio o bien asumen un comportamiento para hacer resistencia al mismo.
Tambin no es novedoso mencionar o indicar que el ambiente en el que se

mueven las organizaciones es turbulento, pero no deja de tener importancia ya
que, las mismas como respuesta se ven obligadas a cambiar.
La reflexin
de
ello nos debe llevar a resaltar las diversas teoras y
modelos que han surgido y evolucionado con el nico objetivo de ayudar a las
organizaciones a enfrentar los cambios. A veces puede verse como una moda o
simplemente tratar de probar mtodos, sin embargo, dejan ver claramente que
han nacido como mecanismo de adaptacin.
Se pueden observar teoras como la calidad total, reingeniera, el

empowerment, o modelos como el outsourcing, benchmarking, justo- a- tiempo y
cambios en la redimensin de las estructuras, lo cual le da a las organizaciones
diversos medios o vas para escoger la manera de iniciar el cambio y poder
plantearse nuevas estrategias e incursionar ms efectivamente en otros mercados.
Los ltimos modelos gerenciales, tcnicas y teoras que han surgido

referentes a la organizacin y a su manera de administrarlas, gerenciarlas o
lderizarlas no dejan de mencionar el sentido estratgico que la cultura
organizacional poseen.
En la actualidad, uno de los procedimientos ms efectivos para adecuar

los cambios empresariales a la dinmica del entorno es por medio del estudio de
la cultura organizacional, pues mediante ella se analiza el sistema de valores,
creencias, metas, objetivos, visin y misin que la empresa posee para competir
en un mercado cada vez ms complejo y cambiante.
Es a partir de la dcada de los aos 1980 que se habla de la cultura

organizacional en relacin con la gerencia y se plantea tambin su vinculacin con
el actuar, es decir, lo que las organizaciones o sociedades deben considerar para
que marchen mejor, para que sean ms eficientes o para que logren sus
objetivos.
En Kast (1997), segn Bro Uttal, La cultura organizacional es un sistema

de valores compartidos (lo que es importante) y creencias (como
funcionan las cosas) que interactan con la gente, las estructuras de la
organizacin y los sistemas de control de una compaa para producir
normas de comportamiento (como se hacen las cosas aqu).
Esta definicin muestra la importancia de la cultura organizacional y su
sentido estratgico para un proceso de cambio, ya que se basa o se fundamenta
en elementos del comportamiento organizacional.
Cuando una organizacin conoce o identifica su cultura organizacional sus

gerentes pueden ejecutar de manera efectiva diversos cambios y estrategias, ya
que esta les permite llegar a descifrar e interpretar elementos del comportamiento
organizacional tales como actitudes, sentimientos, necesidades y motivaciones.
Para Robbins (1997),
el comportamiento organizacional se ocupa del
estudio de las acciones de las personas en su trabajo. Nos dice que uno de los
retos para comprender el comportamiento organizacional es saber que hay
diversos problemas que no son tan obvios. Que gran parte del comportamiento
organizacional no es visible. El autor seala que lo que tendemos a ver en las
organizaciones es su aspecto formal: estrategias, objetivos, polticas y
procedimientos, estructuras, tecnologa, autoridad formal y cadenas de mando.
Pero, que existen ciertos elementos informales que los gerentes deben conocer,
tales como: actitudes, percepciones, normas del grupo, interacciones informa les,
conflictos interpersonales y entre grupos.
Con todo lo dicho anteriormente se puede inferir que si en una empresa se

conoce formalmente su cultura organizacional, mediante la cual se interprete el
conjunto de valores, creencias, supuestos y conductas compartidas y trasmitidas
en una organizacin, ello permitir a los gerentes inducir y hasta cambiar
comportamientos de sus empleados, para hacerlas ms compatibles con los
cambios y estrategias que se deseen implantar en la organizacin para hacerlas
ms efectivas.
Un elemento que destaca en el estudio de la cultura organizacional lo

representa la estructura que posea la organizacin, ya que para Kast (op. Cit.)
El concepto de estructura organizacional es un tanto abstracto e
intangible. Sin embargo, es real y afecta a todos en la organizacin.
Considera que la estructura es un patrn establecido de relaciones entre
los componentes o partes de la organizacin, la cual muchas veces no
puede ser vista, pero influyen en las operaciones reales y el
comportamiento de la organizacin.(pg. 244).
Interpretando lo dicho por el autor, podemos considerar que en la

formacin de la estructura de cualquier organizacin estn presentes ciertos
valores y principios que influirn de manera directa en ella, pudiendo ser visibles
o no visibles, esto nos lleva a que pudiese existir una interrelacin entre cultura
organizacional y la formacin de la estructura de una organizacin.
Las organizaciones no toman una forma de manera automtica; lo hacen

as por las decisiones estratgicas que han tomado dentro de un ambiente
determinado. Por todo esto, se considera que las estructuras organizacionales
afectan los procesos y viceversa. La mayor parte de las organizaciones modernas

pasan por cambios frecuentes en su estructura. Es importante que la
administracin disee estructuras que sean congruentes con las actitudes y el
comportamiento de la gente en la organizacin, Kast (op. cit.). Por lo tanto la
estructura organizacional proporciona estabilidad y ayuda a los miembros de una
organizacin a trabajar juntos y a lograr los objetivos de la misma. Encaminar
este esfuerzo requiere de una visin compartida por parte de todos los
empleados de la organizacin y de una identificacin y compromiso con la misin,
metas y valores de la empresa.
Las organizaciones cambian de tamao, adoptan nuevas tecnologas y

enfrentan ambientes cambiantes y culturas nacionales e internas, establecen
nuevas estrategias, o encuentran algunas viejas, y se ajustan a otras
organizaciones en su campo. Por todo esto es necesario para los gerentes de hoy
conocer, analizar, formalizar y difundir la importancia de la estructura
organizacional.
Tomando en consideracin la ineludible necesidad de incorporase a los

cambios organizacionales que se plantean en el mundo de los negocios, la
empresa Lcteos los Andes ha experimentado un crecimiento del mercado a nivel
nacional lo cual, ha influido en el manejo de las distribuidoras. Estas han
enfrentado cambios administrativos, tecnolgicos, estructurales y gerenciales
para poder adaptarse siempre con el objetivo de ser mejores o competitivas.
Entonces, el que la empresa Lcteos los Andes reconozca la cultura que poseen
sus distribuidoras de la regin centro occidente podra contribuir a que sus
gerentes manejen con ms efectividad la productividad de las mismas en la
regin.
En este sentido y considerando la importancia de la distribucin para la

empresa, la presente investigacin pretende diagnosticar o evaluar la cultura
organizacional de las distribuidoras de la empresa Lcteos los Andes Regin
Centro-Occidente y considerando que para tal objetivo se proceder a
determinar la visin y misin de la empresa, el conjunto de valores y creencias
que posee, sus metas y objetivos, as como tambin ciertos elementos de la
estructura organizacional que posee la empresa. Por ello, surgen algunas
interrogantes con relacin a:
Cul es la cultura organizacional en las distribuidoras de la empresa Lcteos
los Andes?
Se corresponde dicha cultura con la estructura organizacional existente?
Que beneficios le podra traer a las distribuidoras identificar su cultura
organizacional?
Estn dispuestos a aceptar cambios culturales y estructurales?
Objetivos
Generales
Analizar la cultura organizacional en las distribuidoras de la empresa Lcteos
los Andes, Regin Centro Occidental.
Especficos
Determinar el conocimiento que posee el personal de las distribuidoras de la
visin y la misin de la empresa.
Determinar el conocimiento que posee el personal de las distribuidoras de los
valores y creencias que se difunden en la empresa.
Determinar el conocimiento que posee el personal de las distribuidoras de las

metas y los objetivos de la empresa.
Examinar
el
grado
de
complejidad,
formalizacin
centralizacin
comunicacin de la estructura organizacional en las distribuidoras de la

empresa Lcteos los Andes, Regin Centro Occidente.
Justificacin
Entre
la
cultura
la
estructura
organizacional
como
aspectos
fundamentales del xito empresarial, generalmente existe una relacin de apoyo,

que puede llegar a ser de tensin y de presin cuando la organizacin deba
adaptarse rpidamente a los cambios.
El que una organizacin o empresa permita conocerse y descubrirse a s

misma, le abre un sin nmero de posibilidades para ser ms competitivas en
diferentes mercados y adems le da ms sentido y orientacin para insertarse en
la dinmica cambiante de la sociedad actual.
Esta investigacin generar conocimiento general y especfico acerca del

anlisis y comprensin de la cultura y la estructura organizacional en empresas de
distribucin de productos de consumo masivo, como los son los lcteos, adems
de la influencia de sta (cultura) en la vida de las organizaciones.
Igualmente se examinarn componentes de la estructura organizacional en

las distribuidoras de la empresa Lcteos los Andes, regin centro occidente, a
objeto de establecer consideraciones entre la cultura y estructura existente en
dicha empresa.
La investigacin se realizar sobre una realidad, de forma objetiva, sin

alterar los resultados obtenidos, los cuales podrn ser utilizados por la empresa y
podran servir de referencia para empresas u organizaciones del mismo tipo.
Todo lo que aqu se expone y el hecho de que el tema est en condiciones

de ser descrito, analizado y explicado, adems de contar con la aprobacin y
respaldo de la empresa, conlleva a entender la justificacin de la investigacin,
porque adems le permitir a la organizacin en referencia, nutrirse de las
consideraciones y resultados que se obtengan de la misma.
Alcance
El contenido de ste trabajo se enmarca dentro de las teoras del
comportamiento humano y organizacional, ya que el estudio o investigacin se
orienta a analizar la cultura organizacional existentes en empresa de distribucin
de productos lcteos. En virtud de ello se recurre a diversas teoras y conceptos
que profundicen en el estudio del individuo y las organizaciones.
Su alcance est basado en los aspectos sealados en los objetivos de la

investigacin. Con ello se pretende analizar consideraciones que pueden llegar a
ser variables importantes en todo proceso de cambio organizacional.
Toda investigacin presenta en su desarrollo limitaciones que pueden ser

de orden econmico, social, poltico y hasta organizacional, sin embargo ste
trabajo puede estar condicionado al grado de informacin que se obtenga por
parte del personal entrevistado en la organizacin.
En cuanto al tiempo comprendido, la investigacin se desarroll durante el

ao 2000, pero con proyecciones futuras a ser tomadas en cuenta por la empresa
Lcteos Andes para sus distribuidoras en la regin centro occidente. En lo que
respecta al espacio, el levantamiento de la informacin se realiz en las
distribuidoras de los estados Lara, Zulia, Portuguesa, Barinas, Trujillo y Tchira.
CAPITULO II
MARCO TERICO
Antecedentes de la Investigacin
Una vez efectuadas las revisiones a los trabajos que abordan el tema de la
cultura
organizacional
se
observaron
que
existen
numerosos
trabajos
relacionados con la investigacin, pero que los tratan sin vincularlos como se
pretende presentar en este trabajo.
A continuacin, se hace referencia a algunos trabajos con la finalidad de

crear y ampliar criterio, ya que stos se relacionan con el tratamiento de la
cultura organizacional en la gerencia. De igual modo se mencionarn trabajos que
traten el tema de la estructura organizacional.
Leone Francesco (1990), Anlisis y diseo de la estructura organizativa

del sector administrativo de U.C.L.A. , el trabajo estuvo orientado a analizar,
diagnosticar y disear la estructura organizativa de la UCLA. En el mismo se
pudo detectar que la estructura organizativa no estaba actualizada ni formalizada
en todos los niveles jerrquicos y tcnicos. Se recomienda a la institucin
implantar el diseo de la estructura realizada, instruyendo cabalmente al personal.
El estudio de Leone nos permite observar la importancia de la estructura
organizacional y la necesidad de formalizarla y difundirla a todo el personal,
convirtindose en un elemento clave en el estudio de la cultura.
Nicole Akl Sfeir (1994), efectu un Diagnostico de la Cultura

Organizacional de una empresa del Sector Servicio. Este le permiti detectar:
que la prctica de los valores en la cadena de tiendas MAXY`S se presentan en

un grado muy bajo. A partir de ello se concluye: la cultura actual de la empresa
requiere ser modificada para lograr el cambio que busca, hay que cuidar,
mantener y mejorar los elementos de la cultura que representan aspectos
positivos para llegar a la nueva visin y, es necesario reunir esfuerzos para
transformar los elementos negativos que frenan el cambio. De este logro
depender la productividad de MAXY`S y la de sus empleados. Esta
investigacin
apoya
el
propsito
del
estudio
en
cuestin,
ya
que
el
reconocimiento de la cultura organizacional agrega valor a la productividad de

una organizacin.
Garca Morales (1994), realiz un Anlisis de la Gerencia de la

Complejidad caso Corimon , lleg a la conclusin de que la complejidad esta
presente en todos los sistemas, a medida que aumenta la complejidad aumentan
las condiciones casi imperceptibles a la que los sistemas son sensibles, en
consecuencia aumenta la posibilidad de ocurrencia de un evento catico. Ante la
complejidad la estructura ms resistente y ms eficiente ser la horizontal, esta
organizacin aplanada tendr mayores posibilidades de filtrar la informacin que
constantemente emana del entorno. Y por ltimo la mejor organizacin
empresarial ser aquella cuya estructura le permita precedir los cambios en el
entorno y adaptarse a los mismos. El autor nos presenta como un elemento de la
estructura organizacional puede generar tanto impacto en la efectividad de la
misma, dicha variable forma parte del estudio que se presenta, destacando su
relacin con la cultura organizacional.
Surga (1996), investig sobre: La Determinacin de la Cultura de una

Organizacin y su Posible Influencia en el Cambio. Para ello realiz un
diagnstico de la cultura a la oficina Sectorial de Planificacin y Presupuesto de
Caracas y detect que existe una situacin insatisfactoria, modificable slo a

travs de acciones tendientes a establecer un cambio profundo en sus
estructuras, en sus polticas, normas y procedimientos, etc., es decir, un cambio
de la cultura existente para lograr una mayor y mejor efectividad organizacional.
Esta investigacin aporta bases fundamentales en relacin a la cultura
organizacional y cmo la estructura organizacional, en funcin de sus elementos,
puede apoyar esos cambios que se desean estable cer.
Alcal (1996) realiz un Diagnostico de la Incidencia que tiene la Cultura

Organizacional de PEPSI COLA en la Implantacin de un Programa de Calidad
Total, y concluy que las organizaciones desarrollan sus peculiaridades
culturales a pesar de estar ubicadas en un contexto que ejerce influencia sobre
ellas. Tambin que la incidencia que tenga la cultura de la organizacin frente al
cambio depender del manejo que ejerzan sus directivos de las fortalezas y
debilidades que se presenten en los aspectos de la cultura. Las conclusiones a las
que llega el autor de este estudio nos aporta consideraciones relevantes en la
influencia de la cultura organizacional en los cambios que se deseen implantar en
una organizacin.
Tampa, Marisela (1998) efecto una investigacin para el Anlisis de los

Subsistemas Psicosocial,
Estructural y Administrativos en el Proceso de
Transformacin Organizacional de la CANTV, determinado que la nueva

estructura organizacional implantada, profundiza el proceso de transformacin de
CANTV, que se viene de una estructura, en la cual las antiguas vicepresidencias
se comportaban de una manera cerrada, mientras que la nueva estructura y
denominaciones de cargos permite una mayor relacin, una verdadera
negociacin entre las diferentes gerencias. En este estudio observamos el impacto
de la estructura organizacional en el manejo de las relaciones laborales, las
cuales, interfieren en la cultura organizacional y como la estructura puede

contribuir a un mejor ambiente de trabajo, si la misma se adecua a la cultura que
se desea implantar.
Sosa Fernando (1999), realiz un estudio sobre La cultura organizacional

como agente promotor de cambio en el desempeo del nivel estratgico en los
decanatos de la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado, concluyendo
que en la UCLA no se ha realizado una adecuada formalizacin, comunicacin ni
divulgacin de los componentes de la cultura organizacional mencionados en su
Filosofa de Gestin, sobre todo a nivel de los Consejeros de los Decana tos.
Esto orienta a interpretar que el nivel estratgico de los Decanatos requiere
reforzar el conocimiento que tiene de la visin, misin, creencias, valores, metas
y objetivos con el propsito de promover cambios favorables en su desempeo
organizacional. Este trabajo nos permite observar cmo la cultura organizacional
impulsa cambios dentro de la organizacin y cmo el conocimiento de la cultura
puede influir en la efectividad de la organizacin, lo cual, motiva a estudiar o
reconocer las culturas en las organizaciones.
Todos estos trabajos con sus aportes refuerzan el propsito de ste

estudio, ya que en ellos se analizan aspectos que amplan las consideraciones
sobre cultura organizacional y tocan temas que forman parte de las variables que
aqu se pretenden estudiar.
Antecedentes de la empresa
Lcteos los Andes, C. A., est ubicada en Nueva Bolivia, Estado Mrida,
nace el 15 de diciembre de 1986 por iniciativa de un grupo de personas
encabezadas por los seores: Hilarin Machado, Jos Miguel Mndez, Guiseppe
Spadaro, Domingo Spadaro y Jos Francisco Gonzlez, quienes deciden crear su

propia empresa, destinada a la produccin de leche pasteurizada y envasada,
cubriendo los mercados de Maracay y Valencia.
Entre 1991 y 1992, la empresa sufri un cambio organizacional tanto el

aspecto administrativo como en el aspecto operacional. Para 1994, se cre
Inversiones Milazzo, empresa que viene a completar los productos de Lcteos
los Andes. Esta se encuentra ubicada en Cabudare Estado Lara, destinada a la
produccin de jugos y nctares pasteurizados. Tambin en 1994 se puso en
funcionamiento la planta de produccin Capiu Industrial, filial de Lcteos los
Andes, siendo su principal lnea de produccin el Queso Pasteurizado los Andes.
Estas empresas generan empleo directo de mil (1.000) personas e

indirecto a cuatro mil (4.000) personas. Actualmente la empresa ha entrado en
una etapa de expansin que la conduce a crear nuevos enfoques integrales en el
cual participan Lcteos los Andes, Capiu Industrial, Inversiones Milazzo,
Receptoria la Fra, Receptoria Santa Cruz del Zulia y cuenta tambin con una red
de distribucin propia, las cuales cubren la comercializacin de sus productos en
toda la geografa nacional.
En este sentido, resulta conveniente que en esta etapa de expansin, se

analice el tipo de cultura que la empresa posee, as como los canales que en su
estructura organizacional deben operarse para asumir exitosamente la creacin de
esos nuevos enfoque integrales.
BASES TERICAS
CULTURA ORGANIZACIONAL
Desde el punto de vista antropolgico, la cultura se refiere a la programacin colectiva

mental de la gente en una sociedad que desarrolla valores, creencias y medios de
comportamiento preferidos comunes. La cultura es el conjunto de entendimientos importantes
(generalmente no derivados) que los miembros de una comunidad tienen en comn. Vijoy
Sathe, tomado de Kast (1997).
Granell (1998), seala tambin que: cultura en trminos genricos, es

aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social.
Lo que verdaderamente diferencia a una sociedad de otra es su cultura,

pues es lo que las identifica y les pertenece a lo largo del tiempo. La cultura de
una sociedad est presente en todos sus mbitos, econmicos, polticos, sociales,
etc, por lo que la estructura de ellos lleva consigo los valores bsicos de esa
sociedad. Entonces, cuando esas estructuras cambian la cultura de esa sociedad
debe experimentar un cambio para evolucionar, por lo tanto sus valores se ven
afectados. Por ello, tenemos que en una organizacin tambin puede existir una
cultura, que se forma y evoluciona con el tiempo y que se ve influenciada por
diversos factores, es decir, la cultura organizacional.
De esto se puede interpretar que si la cultura constituye el elemento

diferenciador entre una sociedad y otra, en un contexto mucho menor, el
empresarial, la cultura tambin se comporta como un factor que diferencia una
organizacin de otra o una empresa de otra.
En resumen tenemos, que as como la sociedad desarrolla su cultura, las

organizaciones que se encuentran dentro de la sociedad y que estn formadas por
individuos que pertenecen a la sociedad, ellas pueden desarrollar su propia
cultura con la finalidad de adaptarse a las exigencias del medio que las rodea,
estaramos hablando de una cultura en las organizaciones.
Para Dennison (1991), la cultura organizacional se refiere a los valores,

las creencias y los principios fundamentales que constituyen los cimientos del
sistema gerencial de una organizacin, as como tambin al conjunto de
procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos
principios bsicos.
A este respecto, Edgar Schein (1980), define la cultura organizacional

como un conjunto de presunciones bsicas y creencias que comparten los
miembros de una empresa, las cuales operan inconscientemente y definen
en tanto que interpretacin bsica la visin que la empresa tiene de si
misma y de su entorno.
Menciona que esas presunciones y creencias son respuestas que ha
aprendido el grupo ante sus problemas de subsistencia en su medio interno, y
ante sus problemas de integracin interna. Por ltimo, la cultura, es un producto
aprendido de la experiencia grupal, y por consiguiente algo localizable all donde
exista un grupo definible y poseedor de una historia significativa.
En su modelo de cultura y liderazgo Schein (op. Cit.), analiza o estudia los

elementos de la cultura agrupndolos en tres niveles que son:
-Nivel 1: Producciones. Representa el nivel ms visible de la cultura, viene

dado por su entorno fsico y social. En est nivel cabe destacar el espacio fsico,
la capacidad tecnolgica del grupo, su lenguaje escrito y hablado; explica que los
integrantes de una cultura no son necesariamente conocedores de sus propios
productos, no es fcil interrogarles sobre ello, pero pueden ser observables por
uno mismo. En este nivel Schein tambin llama producciones a los artefactos que
no son ms que las manifestaciones visibles y tangibles de la cultura.
-Nivel 2: Valores. En este nivel el autor resalta la importancia de los

valores para el entendimiento de la cultura. Expresa que cuando los valores
comienzan a ser aceptados, se van convirtiendo gradualmente en creencias y
presunciones, para quedar asimismo desgajados de la conc iencia, como las
costumbres se vuelven inconscientes y automticas.
-Nivel 3: Presunciones bsicas. Para el nivel 3 Schein interpreta que

cuando la solucin a un problema sirve repetidamente, queda a la larga
asentada. Para l, lo que al comienzo puede ser una hiptesis apoyada
solamente por un presentimiento o valor, llega gradualmente a ser entendida
como una realidad. Para estudiar este nivel se deben observar las relaciones con
el entorno, la naturaleza de la realidad, tiempo y espacio, la naturaleza del gnero
humano, la naturaleza de la actividad humana y la naturaleza de las relaciones
humanas, tambin, si se examinan cuidadosamente los artefactos y valores de una
empresa, es fcil buscar las presunciones subyacentes que enlazan las cosas.
Dichas presunciones pueden aflorar en las entrevistas, siempre que el
entrevistador y el entrevistado estn por la tarea de comprender el modelo
cultural. Slo que para ello se requiere una labor casi detectivesca.
La revisin del modelo de Schein se convierte en algo imprescindible para

el estudio de la cultura organizacional, pues el modelo permite comprender a
profundidad la importancia de los valores y conductas como manifestaciones
derivadas de la esencia cultural y de las presunciones como lo que la cultura
realmente es, aparte de sustentar las bases de todo estudio relacionado con la
cultura y el comportamiento organizacional.
Para Kast (op. Cit.), las definiciones de cultura organizacional comparten

las caractersticas comunes con las definiciones antropolgicas de cultura social.
Subraya la importancia de los valores y creencias compartidas y su efecto sobre
el comportamiento. Entonces el autor define que:
La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y

entendimientos importantes que los miembros tienen en comn. La cultura
ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reaccin que guan
la forma de decisiones y otras actividades de los participantes en la
organizacin.(pg. 701)
Para la gerencia de hoy es vital comprender la cultura que prevalece en la

organizacin para poder alcanzar el xito. Interpretando los conceptos de
Deninson y Kast (op. Cit.) sobre cultura organizacional, donde menciona que la
cultura ofrece formas de pensamiento y sentimiento que guan el comportamiento,
se puede comprender que teniendo un conocimiento de la cultura organizacional
que prevalece, se puede conocer el impacto psicolgico que los cambios
organizacionales pueden tener en el comportamiento de los individuos. Ya que
todo proceso de cambio necesita apoyarse en principios y experiencias de la
organizacin, es la gerencia la que debe guiar y evaluar ese proceso de cambio.
La gerencia entonces, debe comprender que la cultura organizacional tiene un

impacto sobre los clientes debido a que estos se relacionan con los empleados de
la organizacin. Y sta est significativamente caracterizada por su estructura,
pues mediante la misma fluyen todos los procesos organizacionales.
En resumen, en Deninson y Kast se interpreta y analiza que la cultura

organizacional hace nfasis en el estudio de los valores compartidos como
elementos bsicos de la cultura. Se menciona que los conceptos de sistemas y los
puntos de vista contingentes son formas apropiadas de observar la cultura, que
todos los subsistemas organizacionales son afectados por la cultura. Destacan
que las organizaciones poseen culturas diferentes objetivos, valores, estilos de
administracin, sistemas de control, estructuras- para realizar sus actividades.
En estudios ms reciente sobre cultura organizacional tenemos a Elena

Granell con su libro xito gerencial y cultural: retos y oportunidades en
Venezuela (1997), en el mismo destaca una inspiracin sobre los misterios de la
cultura que no se ha visto desde la investigacin original de Geert Hofstede. Este
indag sobre algunos conceptos sociolgicos como distancia de poder,
colectivismo individualismo, evitacin de la incertidumbre, pero Granell
vincula stos y otros conceptos a aspectos gerenciales bien concretos: cmo
manejo del recurso humano en Venezuela, cmo nos organizamos, cmo
tomamos decisiones. Para ella una mejor comprensin de las actitudes,
necesidades y expectativas que guan la conducta ayudan a mitigar los choques
culturales, a facilitar la integracin organizacional y a minimizar el desperdicio de
talentos.
De acuerdo a Granell (op. cit.)La cultura organizacional se refiere al

conjunto de creencias, valores, supuestos y conductas compartidas y
transmitidas en una organizacin que son adquiridos a lo largo del tiempo

y que han resultado exitosos para el logro de sus objetivos. (pg. 5)
La misma plantea que para identificar y analizar la cultura organizacional,
se deben estudiar sus diferentes canales de comunicacin, su estructura, la
definicin formal o informal del poder y del estatus, lo que se evala y controla,
sus polticos y prcticos, sus sistemas de recompensa, su estilo de supervisin, su
diseo y uso del espacio, sus leyendas, mitos, rituales y smbolos.
El punto de vista de Granell conduce a determinar la vinculacin de la

cultura organizacional con el xito gerencial y el modo como ella influye sobre las
estructuras empresariales.
En otro orden de ideas tenemos que en la actualidad la cultura

organizacional se ha convertido en un aspecto relevante para estudiar e
interpretar diferentes causas y efectos de diversos temas, entonces Granell
expone: Cundo la cultura organizacional puede convertirse en un tema
estratgico?
Cuando la globalizacin obliga a enfrentar la diversidad cultural.
Cuando se incorporan nuevas tecnologas. Quienes han tenido experiencia en
la gerencia de tecnologa saben que el problema real no es la adquisicin de
tecnologa sino el uso que la gente haga de ella.
Cuando se decide aplicar nuevos modelos gerenciales para elevar la
produc tividad. Al aplicar modelos gerenciales novedosos, generalmente la
estructura tiende a ser modificada.
Cuando hay falta de sinergia o conflictos entre unidades o grupos de una
organizacin. En este caso tambin se tiende a modificar la estructura para
encausar las acciones improcedentes.
Cuando hay cambios en la gerencia general y se plantean cambios
estratgicos y por ende de la estructura.
Cuando se intentan fusiones, adquisiciones y privatizaciones. En este caso los
cambios estructurales son necesarios y vitales. ( pg,10).
De esto podemos inferir que el tema de la cultura resulta muy

amplio y profundo, y que en el pueden actuar diversidad de elementos, todo
de acuerdo a la situacin que presentemos, a los diversos cambios que
debemos confrontar o la simple curiosidad de renovar o reinventar y de
acuerdo a esto, la empresa Lcteos los Andes manifiesta en la actualidad una
situacin muy parecida a lo que detalla Granell, en cuanto a los cambios que
esta empresa debe encarar o enfrentar.
Funciones de la cultura organizacional
La cultura organizacional cumple con varias funciones importantes:
Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin.

Cuando en una empresa se realiza la seleccin de un personal, sta aparte
de evaluar su formacin profesional y experiencia, busca identificar en ella
caractersticas, actitudes y valores que se asemejen a la personalidad (cultura)
de la organizacin. Con el propsito que la persona seleccionada se adapte con
mayor facilidad al ambiente de la empresa y la persona a su vez, busque
empresas que se identifiquen con su personalidad.
Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo.

Un personal identificado y comprometido con los objetivos de la empresa
actuar de forma responsable en la consecucin de los objetivos o metas de una
manera voluntaria o proactiva, ya que formarn parte de su reto y crecimiento
personal.
Reforzar la estabilidad del sistema social.
Las organizaciones son en si mismas fenmenos productores de

cultura... Linda Smircich, tomado de Kast (op. Cit.). Las organizaciones son
vistas como instrumentos sociales que producen bienes y servicios, y como
productores secundarios, tambin producen artefactos culturales (rituales,
leyendas y ceremonias), llegando a ser parte fundamental en el desarrollo de
cambios sociales. Existen culturas organizacionales que han llegado a sobrepasar
los limites de la organizacin y sus valores se han hecho sentir en la sociedad con
que interactan, creando un sentimiento y una identificacin en los miembros de
la comunidad.
Ofrecer premisa reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.

Cuando en una organizacin se establecen valores y creencias que llegan a
convertirse en las premisas de sus normas y principios, stas sientan las bases
para la estructuracin, control, comunicacin y maneras de hacer las cosas
influyendo as en la toma de decisiones en la organizacin.
Tomando en consideracin estas funciones, se puede determinar que la

cultura organizacional puede actuar decisivame nte con relacin al diseo o
rediseo de la estructura de cualquier organizacin, ya que el establecimiento de
sus normas y reglamentos contienen los valores que la empresa desea alcanzar.
Por otra parte, estas funciones determinan la orientacin a seguir para analizar la
cultura organizacional de la empresa Lcteos los Andes, objetivo primordial del
presente trabajo de investigacin.
Formacin de la cultura organizacional
El empresario originalmente que establece una organizacin, donde

generalmente da una forma personal a la cultura organizacional y luego perpeta
la cultura al encontrar seguidores que se ajusten y que son socializados dentro

del sistema.
El fundador o grupo fundador de una organizacin empieza con ciertos

valores, creencias y normas que tienen que ser adecuados por la cultura ms
amplia y por las experiencias vitales de los individuos.
Como se puede inferir, los aspectos culturales existen en cualquier

organizacin desde sus inicios, pero no se manifiestan de forma tangible, como
los aspectos estructurales y activos productivos, slo sabemos que existen,
aunque no notemos su presencia fsica.
En otro orden tenemos que Stoner, dice que la cultura organizacional se

puede comparar con un iceberg.
En la superficie estn los aspectos evidentes, o abiertos, lo

formalmente manifestado, metas organizacionales, tecnologa, estructura,
polticas y procedimientos y recursos financieros. Debajo de la superficie
se ubican los aspectos cubiertos u ocultos, los aspectos informales de la
vida organizacional. Esto incluye las percepciones, actitudes y sentimientos
compartidos, as como el conjunto de valores acerca de la naturaleza de
las relaciones humanas y cuanto puede contribuir a la sociedad la
organizacin.
Tanto los aspectos evidentes como los aspectos cubiertos u ocultos

conforman elementos de la cultura organizacional en una empresa que no deben
ser ignorados por los gerentes pues tal como lo seala Kast (op. Cit.) estos
orientan la toma de decisiones oportuna y acertada y guan las actitudes de los

participantes en la organizacin.
A lo anteriormente expuesto se aade que como regla general, los

empleados permanecen en una organizacin debido a que el trabajo los ayuda a
satisfacer sus metas en la vida y tambin por que sus personalidades, actitudes y
creencias, concuerdan dentro de la cultura organizacional.
Cuando se profundiza en el estudio de las organizaciones, la estructura

organizacional es un elemento de suma importancia y que se encuentra vinculada
a la cultura organizaciona l sin que nos demos cuenta. La estructura de una
empresa la componen diversos elementos, entre los que se destacan la divisin
del trabajo, la coordinacin, la complejidad, la formalizacin la centralizacin, la
comunicacin etc, pero la manera o forma en que la organizacin planifique,
distribuya, ejecute y evalu todos estos elementos que componen su estructura, y
que son parte de su da a da, estarn presentes los valores, creencias y
principios que posee la organizacin manifestados a travs del liderazgo de sus
gerentes y el comportamiento de sus empleados, es decir de su cultura
organizacional.
Se seala que una cultura no es buena ni mala; si es correcta o no depende

de la coherencia entre la cultura y las necesidades de la organizacin. Entonces
tenemos que la cultura que exista en una organizacin ser buena mientras los
objetivos y las estrategias organizacionales se cumplan y ser mala si estos
objetivos y estrategias no se cumplen de acuerdo las pautas sealadas. por lo
que podemos interpretar la estructura de una organizacin puede adecuarse o
reestructurarse a la cultura organizacional existente. Todo depender del
conocimiento que tenga la empresa sobre su cultura organizacional y la manera
de utilizarla estratgicamente para implantar cambio s e innovar, ya que el

dinamismo del mundo de hoy le exige cada vez ms a las organizaciones aceptar
los cambios y enfrentarlos con creatividad e innovacin.
De esta manera tenemos que cultura organizacional tal como lo afirma

Kast, Deninson, Schein, Granell y otros, son los valores, creencias y principios
que tiene en comn los miembros de una organizacin y que van a determinar su
comportamiento, permitindole a las organizaciones la consecucin de sus
objetivos, a travs de una visin compartida de s misma y de su entorno.
Todos
los
autores
anteriormente
mencionados
estudian
la
cultura
organizacional desde diferentes enfoques, analizando de esta forma diversos

elementos y coincidiendo en algunos de ellos, sin embargo cada uno aporta
conceptos fundame ntales que hay que tomar en cuenta a la hora de estudiar a la
cultura en una organizacin. Con ello queremos resaltar que los elementos o
variables que en este trabajo se estudian obedecen a una seleccin que nos
permita obtener resultados sobre aspectos que la empresa objeto del estudio
pueda incorporar a su da a da. Tomando en cuenta lo dicho por Elena Granel
con respecto a que hay que reconocer que la cultura organizacional es un tema
complejo, que est asociada a numerosas variables y dimensiones y es resistente
al cambio, se puede interpretar que no puede ignorarse la cultura organizacional
a la hora de estudiar, analizar otro elemento o factor dentro de la organizacin,
tal como se pretende en el presente estudio.
Por ello las variables que se consideraron como objeto de estudio para le
realizacin de este trabajo son: visin y misin, valores y creencias, metas y
objetivos, y la estructura organizacional como variable resaltante en el modelo de

cultura a proponer para la empresa.
Dimensiones
A continuacin se presenta la explicacin o fundamentos tericos de cada

una de los elementos considerados en el anlisis de la cultura organizacional de
las distribuidoras de la empresa Lcteos los Andes regin centro occidente.
Visin y Misin
La mayora de las organizaciones que han iniciado un proceso de cambio a

travs de los diferentes mtodos o tcnicas se han visto en la necesidad de
elaborar o modificar su visin y misin. Para Salvador Garca (1997), toda
empresa culturalmente estructura ha de tener explcitamente definidos dos
grandes grupos de valores o principios compartidos que orienten sus objetivos de
accin cotidianos:
Los valores finales asociados a su visin y a su misin.

Los valores instrumentales u operativos asociados a la forma de pensar y
hacer las cosas con lo que la organizacin pretende afrontar las demandas de su
entorno o integrar tensiones internas para alcanzar su visin y su misin.
Esto nos demuestra que en la visin y misin se encuentran reflejados

claramente los valores de la organizacin y que la revisin peridica de ella nos
permite evaluar el rumbo bsico de la empresa e incorporar ajustes requeridos,
internos o externos a la misma. En la actualidad algunas empresas que han
querido obtener una certificacin de ISO 9000 han tenido que crear su misin y
visin como un requisito, esta exigencia les da a la empresa la oportunidad para
construir una cultura organizacional que adems permite mejorar la eficiencia,
productividad y competitividad de la organizacin. Por lo anteriormente
planteado s decide incluir a la visin y misin como elementos de estudio en la
presente investigacin, pues estos elementos culturales representan el norte de
orientacin que debe seguir toda empresa.
Visin
Esta encierra una representacin mental del futuro deseado de la empresa

y lo que marca el sentido del esfuerzo de cambio. En tal sentido debe ser una
funcin natural del liderazgo transformador, hasta el punto que se ha dicho que
un lder sin una visin ambiciosa del presente no es un lder, sino ms bien un
administrador del presente. La esencia del verdadero liderazgo empresarial
radica en la creacin de una imagen mental colectiva de los valores integrados en
la visin hacia donde debe ir la empresa, decidir, crear la capacidad para
alcanzarla y crear en ella (Senge, 1992). Tomado de la tesis de Fernando Sosa.
Las creencias y valores sirven de base para establecer la visin. Una de

las importancias de la visin radica en que permite establecer cual ser el lugar
de destino de la empresa, es decir, representa las aspiraciones a futuro. La
visin da a la empresa un sentido de orientacin.
Una visin requiere de flexibilidad ya que en momentos tan veloces y

radicales para las empresas, stas deben adaptarse con facilidad y rapidez a la
circunstancia cambiante del entorno, ajustando esa visin a dichas exigencias, sin
causar mayores traumas para sus accionistas, administradores y trabajadores. La

visin es importante porque permite cohesionar a los integrantes de la empresa
alrededor de un propsito nico.
Peter Senge (op. cit.) seala que para formular las bases de una autentica
visin, se deben considerar el cumplimiento de los siguientes objetivos:
Sealar un camino a seguir en el futuro.

Entusiasmar a la gente al plantearle algo que valga la pena aprender.
Crear sentido para aumentar la tolerancia a la ambigedad.
Transmitir confianza natural en el liderazgo.
Ofrecer una idea de xito colectivo.
Proporcionar un punto de partida de la estrategia de la empresa. (p.21)
En la actualidad son muchas las empresas que estn orientndose hacia ese
nuevo estilo o manera de ser que les permite la visin, en Internet muestran un
modelo, Lgica Empresarial Integrada, el cual es una forma de ver un negocio
para comprender lo que el negocio est intentando hacer y como est intentando
hacerlo. Lo ms importante del modelo es que este, se fundamenta en trabajar
todos los aspectos de la empresa , tanto externos como internos, en la visin
global del negocio. Un modelo de la visin global les permitir que vean su
propio trabajo en contexto, entender el trabajo de otras personas, y actuar para
hacer sus organizaciones crecer coordinadamente.
Misin
La formulacin de un propsito duradero es lo que distingue a una

empresa de otras parecidas. Una formulacin de misin identifica el
alcance de las operaciones de una empresa en los aspectos del producto y
del mercado. Jhon A. Pearce II, tomado de Fred R. David (1997).
Una misin incorpora la filosofa de los estrategas de una organizacin,

muestra el concepto de una organizacin, su principal producto o servicio y las
necesidades principales del cliente que la empresa se propone a satisfacer. Por lo
cual, una formulacin de misin clara y significativa debe describir los valores y
prioridades de una organizacin.
La misin de la empresa tal vez se pueda comprender mejor analizando los

inicios de esa empresa. El comienzo de un negocio se basa en una serie de
creencias de que una organizacin puede ofrecer algn producto o servicio a
algunos clientes, en alguna rea geogrfica, a un precio rentable.
Para Fred David (1997), la misin refleja a largo plazo la organizacin, en

trminos de que quiere ser y a quin desea servir. Todas las empresas u
organizaciones poseen un propsito o una razn de ser, aunque sus directivos no
manifiesten por escrito ese propsito.
David seala que: La misin debe despertar sentimientos y emociones en

relacin con una organizacin, generando la impresin de que la firma es exitosa,
sabe a donde se dirig e y es merecedora de apoyo, por parte de empleados y
clientes.
Toda misin debe incluir ciertos elementos y preguntas, dado que la misin
es la parte ms pblica y visible de una estrategia, proceso administrativo y
permite guiar y motivar hacia una accin. Estos elementos y preguntas seran:
Clientes: Quines son los clientes de la empresa?.

Productos o Servicios: Cules son los productos o servicios ms importantes
de la empresa?.
Mercados: Dnde compite la empresa?.

Tecnologa: Es la tecnologa un inters primordial en la empresa?.
Preocupacin por supervivencia, crecimiento y rentabilidad: Demuestra
inters la empresa por alcanzar sus objetivos y metas?
Filosofa: Cules son los valores, creencias y aspiraciones principales de la
empresa?.
Conce pto de s misma: Cules son los las fortalezas y ventajas competitivas
distintivas de la empresa?.
Preocupacin por imagen pblica: Se preocupa la empresa por asuntos
sociales, comunitarios y ambientales?.
Inters por los empleados: Se considera al empleado como un recurso
valioso y estratgico de la empresa?.
Calidad inspiradora: Motiva y estimula a la accin la lectura de la misin?
De lo anterior se puede inferir que la misin puede sealar las pautas para
el diseo y elaboracin de la estructura organizacional, ya que al elaborar,
evaluar o redisear la misin de una organizacin se deben revisar las polticas,
normas, estrategias, planes, presupuestos, sistemas y procedimientos para que
estn acorde con los nuevos lineamientos y valores de la empresa. Es por ello
que la misin de la empresa Lcteos los Andes debe ser analizada para poder
determinar una adecuada estructura organizacional a esta empresa.
Sistemas de Valores y Creencias
Los valores y las creencias se encuentran ntimamente relacionadas. No

podemos referirnos a los valores dejando de lado a las creencias, pues ambas se
contienen. El fortalecimiento de la cultura debe apoyarse valores y creencias que
reflejen la esencia de la organizacin, pero lo ms importante, que stos sean
compartidos por todos en la organizacin, manteniendo presente que ellos

pueden variar o cambiar para lograr una mayor efectividad. Este estudio tienen
como objetivo identificar algunos de los valores que estn presente en los
miembros de la empresa Lcteos los Andes.
Valores
Cuando un determinado valor es interiorizado, se impone de forma

coercitiva en el comportamiento humano, lo que permite llevarlo a determinada
direccin.
Kast (op. Cit.), define los valores como estndares normativos que
influyen a los seres humanos en sus roles sociales y en la eleccin de sus actos.
Los valores sociales reflejan un sistema de creencias compartidas sobre metas
deseadas y normas de la conducta humana.
Para Garca y Dolan (1997), los valores son aprendizajes estratgicos

relativamente estables en el tiempo de que una forma de actuar es mejor que su
opuesta para conseguir nuestros fines o lo que es lo mismo, para conseguir que
nos salgan bien las cosas.
Los valores nos orientan acerca del bien y el mal. Pero la imp ortancia que
le atribuimos a los diferentes valores se van reajustando a lo largo de la vida
segn nuestras experiencias, nuestras reflexiones y nuestra visin de la sociedad.
Por otra parte Edgar Schein describe que: En cierto sentido, todo aprendizaje
cultural refleja en ltima instancia los valores propios del individuo, su idea de lo
que debe ser, a diferencia de lo que es. Esto nos afirma que en la cultura de
cada organizacin, se reflejan los valores de sus miembros y que estos son
transmitidos, llegando a convertirse en sus creencias o normas.
Una de las funciones principales de los valores, para el comportamiento

administrativo, es que sirven como lineamientos para la toma de decisiones y la
eleccin de acciones. Por ello, el gerente de hoy, considerando que los valores
estn sujetos a cambios, debido que las organizaciones dependen del conjunto de
valores, debe evaluarlos y renovarlos para hacerlos ms adaptables a los
cambios. Esto nos indica que dentro de los componentes o elementos de la
estructura organizacional se encuentran los valores de sus miembros y se
manifiestan en los lineamientos generales de la empresa. Por tanto, si la gerencia
profundiza en los cambios culturales, debe considerar la posibilidad de un cambio
en su estructura.
Garca y Dolan (op. Cit.) mencionan que la formacin de valores en la empresa u
organizacin es un fenmeno complejo que depende de multitud de variables:
Las creencias y valores del fundador.

Las creencias y valores de la direccin actual.
Las creencias y valores de los empleados.
La formacin y la influencia de consultores.
La normativa legal existente.
Las reglas de juego del mercado.
Los valores sociales de cada momento histrico.
La tradicin cultural de cada sociedad.
Los resultados de la empresa. (p g, 77):
En las empresas se necesita una cultura orientada al cambio, que presente

cualidades como perseverancia en el esfuerzo, inagotables recursos de
imaginacin y trabajo armnico en equipo, lo mismo que autonoma individual.

Para ello se deben profundizar valores tales como:
Valores Econmicos: la nueva organizacin debe procurar al mximo la

generacin de riqueza.
Valores para la convivencia social: libertad, justicia, tolerancia, igualdad, respeto
a las reglas, respeto a la individualidad, verdad, etc.
Valores para el desarrollo humano: capacitacin y desarrollo integral.
Valores administrativos: comportamiento sistmico, conocimiento permanente del
mercado, la calidad y el servicio a nivel organizacional y de cada puesto, la
integracin estructural, la direccin participativa de las personas, planeacin y
evaluacin estratgica, Fernando Morales Gmez.
Creencias
Garca y Dolan sealan que (op. Cit.), los valores se pueden comprender
como elecciones estratgicas con respecto a lo que es adecuado para conseguir
nuestros fines. Sin embargo, es importante comprender que estas elecciones
provienen, a su vez, de supuestos bsicos o creencias sobre la naturaleza humana
y el mundo que nos rodea. Es decir que nosotros elegimos pensar y actuar de un
modo u otro, segn lo que creamos de las personas y el mundo.
Los autores definen las creencias como: estructuras de pensamiento,

elaboradas y arraigadas a lo largo del aprendizaje, que sirven para explicarnos la
realidad y que preceden a la configuracin de los valores. Por ejemplo, estar
persuadido o creer que no tener tiempo es signo de xito en la vida contribuye
a sustentar el valor del trabajo intenso. Con ello se observa una estrecha relacin
entre creencias y valores. Es decir, para aprender o renova r creencias es
necesario replantear valores, cambiar conductas, lo cual, influye positivamente

sobre los resultados de la empresa.
Para Horgarth , tomado de Kast (op. Cit.), las creencias son juicios
predecibles, reflejan el punto de vista del individuo sobre la interrelacin de
acontecimientos ya sean pasados, presentes o futuros. Son convicciones (o por
lo menos la aceptacin) de que algunas cosas son verdaderas o reales. El sistema
de creencias de un individuo se acumula con el tiempo y se ajusta continuamente,
de acuerdo con la experiencia y la observacin reflexiva.
Es evidente que los resultados obtenidos por una organizacin como

producto de un proceso que ha trascurrido por diferentes fases o etapas, en la
cual los recursos humanos previamente organizados y armnicamente dispuestos
hayan actuado en funcin de lograr dicho resultado, tiene mucha influencia la
estructura organizacional que la empresa haya diseado para el proceso de
alcanzar los resultados deseados.
La toma de decisiones o la manera como se resuelven los problemas en

una organizaciones refleja mucho las creencias que prevalecen en las misma,
estas creencias son transmitidas a los nuevos miembros por los fundadores y
muchos de los cambios que se dan dentro de la organizacin tiene su origen en
maneras diferentes de ver las realidades de la empresa por sus nuevos miembros,
llegando a reestructurar por completo a la organizacin. Llegar a ello no es fcil
es un proceso que se ve influenciado por el ambiente interno y externo que rodea
a la organizacin, lo importante es entenderlo y aceptarlo para acelerarlo.
La figura N 1 resalta la incidencia de las creencias en los resultados de la

organizacin y como los valores, normas, actitudes y conductas son esenciales
para plantearse nue vos aprendizajes que a su vez influyen en las creencias. Las
organizaciones, en el momento de implantar nuevos modelos o tcnicas
gerenciales, deben considerar cmo las creencias podran ayudar a disminuir la
resistencia al cambio, en esta figura se representa lo que se desea demostrar en
este trabajo, observar como afecta el sistema de valores y creencias que maneja
la empresa en el comportamiento de toda la organizacin.
FIGURA No. 1.
Resultados
Conduc tas
Actitudes
Normas
Valores
Experiencia
de
Aprendizaje
Creencias
Secuencia entre Creencias y Resultados.

Fuente: Garca y Dolan (1997).
Sistemas de Metas y Objetivos
Toda organizacin establece metas y objetivos, los cuales pueden llegar a

ser cumplidos o no. La efectividad de una organizacin es medida frecuentemente
por el logro de sus metas y objetivos, hoy da los gerentes deben lograr la
internalizacin de los objetivos con los valores de la organizacin. Esto se logra

cuando los miembros desarrollan un compromiso personal para alcanzar las
metas y objetivos, no es sencillo, pero puede llegar a eliminar conflictos. Las
metas y objetivos expresan lo que la organizacin quiere llegar a ser y la forma
de conseguirlo, por todo esto, reflejan el modo de ser de una organizacin y
deben forman parte de los elementos para el estudio de la cultura organizacional.
Metas
Se define metas como las aspiraciones o condiciones futuras que las

organizaciones desean alcanzar. Que deben ser medidas tanto cualitativamente
como cuantitativamente y deben ser fijadas por niveles directivos. Las metas
incluyen los objetivos, propsitos, las cuotas y las fechas.
Stoner (1997), seala que las metas son importantes por cuatro (4)
razones:
Las metas proporcionan un sentido de direccin.
Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos.
Las metas guan nuestros planes y decisiones.
Las metas nos ayudan a evaluar nuestros planes y progresos.
Cuando se establecen metas, la gente y las organizaciones refuerzan su

motivacin y encuentran una fuente de inspiracin, ayudndolos a rebasar los
obstculos que encuentran.
En la administracin las metas tienen la ventaja de facilitar y hacer

comprensible la planificacin, pero lo ms importante posibilita el control y la
evaluacin. Cuando una meta est claramente establecida, medible y con fecha
especifica, se convierte fcilmente en estndar del desempeo.
Los recursos de las personas u organizaciones son casi siempre limitados,

los cuales pueden utilizarse para lograr varias metas. Cuando seleccionamos una
meta o varias metas relacionadas, nos comprometemos a utilizar de cierta manera
nuestros recursos y comenzamos a establecer prioridades. Esto es importante
para las organizaciones, ya que ella debe coordinar las acciones de muchos
individuos.
Objetivos
Se ha dicho que los objetivos son lo que se espera lograr en el futuro,

hacia ellos se dirigen todos los esfuerzos de la organizacin. En otro sentido los
objetivos podran ser considerados como el conjunto de limitaciones a las que
debe restringirse la organizacin; por ejemplo, obtener ganancias para los
accionistas y satisfaccin para los empleados.
Los objetivos de una organizacin influyen en la interaccin que sta tiene

con el ambiente externo que la rodea. Los esfuerzos por alcanzarlos afecta la
capacidad de la organizacin para recibir insumos y recursos de la sociedad y de
esa manera de legitimar su existencia.
Los objetivos permiten a la organizacin dirigir la atencin de los

participantes hacia acciones, base para la empresa. Ofrece los estndares para
evaluar el xito. Ayuda a determinar la tecnologa requeridas y adems sienta las
bases para la especializaci n, los esquemas de autoridad, las redes de
comunicacin y decisiones y otras relaciones estructurales. La naturaleza de los

objetivos afecta el carcter de la organizacin.
La
administracin
esta
ligada
directamente
en
los
objetivos
organizacionales. Los directivos se encargan de establecer los objetivos

institucionales amplios que ayudan a relacionar la organizacin con su medio
ambiente. La administracin traduce esos objetivos amplios a metas y ofrece
medios para controlar y evaluar el nivel de logros de las metas.
Kast (op. Cit.) menciona algunas de las principales funciones de los objetivos
en las organizaciones, las cuales son:
Legitimar las actividades de la organizacin en la sociedad.
Identificar los diversos grupos de inters y la forma en que contribuyen a las
actividades de la organizacin y las limitan.
Guiar las actividades al enfocar la atencin y el comportamiento en direcciones
con fines definidos.
Lograr el apoyo de varios individuos y grupos a los esfuerzos de la
organizacin.
Fungir como estndares para evaluar la actuacin de la organizacin.
Reducir la incertidumbre en el proceso de toma de decisiones.
Evaluar el cambio como una base para que la organizacin aprenda y se
adapta.
Dar una base para el diseo estructural y la fijacin de las limitaciones iniciales
para determinar la estructura apropiada.
Sentar la base para los sistemas de control y planeacin que guan y coordinan
las acciones de la organizacin.
Establecer una base sistemtica para motivar y recompensar a los
participantes por su cumplimiento de los objetivos de la organizacin.(pg,
194.)
La funcin de los objetivos es amplia y deja ver su participacin en la
formacin y mantenimiento de la cultura organizacional, en ellos se encuentran los
valores que guan a una organizacin. Por lo cual, una mejor atencin al
establecimiento de los objetivos conduce a una actuacin ms eficiente. Las
metas y objetivos conducen a la empresa a seguir el camino ms adecuado y
orientan el trabajo de los empleados, por ello un sistema de metas y objetivos

claramente definidos actuaran efectivamente en el logro organizacional, por ello
forman parte de los elementos a considerar para el estudio de la cultura
organizacional en este trabajo.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
La estructura organizacional en este estudio forma parte de los elementos

para analizar la cultura organizacional de la empresa Lcteos los Andes, por
considerar que en la estructura se encuentran aspectos que reflejan el modo de
ser una organizacin y en ella, se dan todas las acciones gerenciales que una
empresa pone en marcha. Las organizaciones al tener identificada la cultura que
existe en ellas, pueden evaluar si la estructura que poseen es la ms efectiva para
seguir desarrollando sus estrategias. Segn Chiavenato ( 1981), el estudio de la
estructura se da con la evolucin de la teora general de la administracin. La
teora clsica de Fayol hace nfasis en la estructura para que la organizacin sea
entendida como una disposicin de partes (rganos) que la constituyen, su forma
e interrelacionamiento entre esas partes. Esa teora de la organizacin se
restringe exclusivamente a la organizacin formal, para tratar racionalmente la
organizacin sta se debe caracterizar por una divisin del trabajo y la
correspondiente espec ializacin de las partes que la constituye. Luego surge la
teora de la burocracia de Weber, la cual, pretendi sentar las bases de un
modelo ideal y racional de organizacin que pudiese ser aplicada a las empresas,
cualquiera que fuere su ramo de actividad. Weber describi las caractersticas
ms importantes de la organizacin burocrtica o racional, siguiendo ms tarde la
teora estructuralista de la administracin, que vino a representar un verdadero
desdoblamiento de la teora de la burocracia y una leve aproximacin haca la
teora de las relaciones humanas. Esta representa tambin una visin muy crtica
de la organizacin formal. Los autores estructuralistas buscan interrelacionar a

las organizaciones con su ambiente externo. El anlisis de las organizaciones
desde el punto de vista estructuralista se hace dentro de un enfoque mltiple y
globalizante: tanto la organizacin formal como la informal deben ser
comprendidas.
Lo anterior nos demuestra que el estudio de la estructura ha estado

presente y a influido en la evolucin de la administracin, que en ella podemos
descubrir la forma como se desenvuelve la organizacin, tanto interna como
externamente.
Para Stoner (1994), la estructura organizacional se refiere a la forma en

que las actividades de una organizacin se dividen, organizan y coordinan. Otro
autor como Ernest Dale (1967), describe lo que es organizar como un proceso
de cinco pasos:
Hacer una lista del trabajo que necesita realizarse para alcanzar los
objetivos de la organizacin.
Divid ir todo el trabajo en actividades que puedan desempear
lgica y cmodamente individuos o grupos. A esto nos
referimos como divisin del trabajo.
Combinar las actividades de una manera lgica y eficiente. Al
hecho de agrupar empleados y actividades lo llamaremos
departamentalizacin.
Establecer mecanismos para la coordinacin. Esta integracin de
los esfuerzos individuales, de grupos y de departamento,
facilita el logro de los objetivos.
Controlar la efectividad de las estructuras organizacionales y
ajustarlas a las necesidades. Tomado de Stoner (op, cit.),
(pg.,336).
La estructura organizativa de la empresa est constituida por el conjunto de
relaciones de trabajo formalmente definidas, las cuales implican algn grado de
divisin del trabajo y asignacin de responsabilidades. La estructura suele estar

representada grficamente en uno o varios organigramas. Pueden llegar al detalle
de las llamadas descripciones de puesto.
La estructura de una organizacin puede ser definida simplemente como

la suma total de las formas en que su trabajo es dividido entre diferentes tareas y
luego es lograda su coordinacin entre estas tareas. (Henry Mintzberg, 1990).
El mismo autor seala que los elementos de la estructura deben ser seleccionados
para lograr una consistencia interna o armona, tanto como una consistencia
bsica con la situacin de la organizacin- su dimensin, su antigedad, el tipo de
ambiente en que funciona, los sistemas tcnicos que usa, etc.
El concepto de estructura organizacional es un tanto abstracto e

intangible. Sin embargo es real y afecta a todos en la organizacin. Se
puede considerar la estructura como el patrn establecido de relaciones
entre los componentes o partes de la organizacin. (Kast 1997).
De esto se puede inferir que los conceptos de cultura y estructura

organizacional estn presentes en toda la organizacin pero no son tangibles por
lo cual deben ser considerados y estudiados por la gerencia para comprender
ampliamente el manejo del personal en las organizaciones. Para Kast (op. cit.), la
estructura formal se define a menudo como sigue:
El patrn de relaciones y obligaciones formales; el organigrama de la

organizacin ms la descripcin o guas de puesto.
La forma en la que las diversas actividades o tareas son asignadas a
diferentes
departamentos
y/o
personas
en
la
organizacin
(diferenciacin).
La forma en la que estas tareas o actividades separadas son coordinadas

(integracin).
Las relaciones de poder, de status y jerarquas dentro de la organizacin
(sistema de autoridad).
Las polticas, procedimientos y controles formales que guan las
actividades y relaciones de la gente en la organizacin (sistema
administrativo).(pg, 244).
Bsicamente los conceptos sobre estructura organizacional hacen referencia
a la adecuacin de las tareas o procesos para que los miembros puedan
ejecutarlas de forma eficiente. Esto implica que las organizaciones siempre
buscan que sus miembros se adapten a los procesos, por ello, las estructuras
establecen de cierta manera el comportamiento que los individuos deben tener en
la organizacin. Entonces, tenemos que una organizacin que comience o inicie
un cambio en su estructura, afectando sus procesos, y est conozca su cultura, le
permitir orientar con mayor facilidad el comportamiento del personal para que
no se resistan al cambio.
La estructura organizacional establece un esquema donde interactan y se

forman relaciones entre los individuos, desde sus inicios. La organizacin
capacita, indoctrina y persuade a sus miembros a responder a partir de los
requerimientos de su puesto, estableciendo reglas, normas y procedimientos.
Tambin en algunas situaciones, las emociones y sentimientos de la gente tienen
una base organizacional, ya que sus sentimientos internos, as como su
comportamiento externo, se basan en el entrenamiento organizacional. Lo que
nos indica que la estructura organizacional se ve afectada por la cultura interna
que prevalece en la organizacin desde un principio, la cual, es heredada por sus
fundadores.
Tambin se ve la estructura como: un medio complejo de control que se

produce y recrea continuamente en la interaccin, y sin embargo da forma a esa
configuracin: Las estructuras se constituyen y son constituyentes. (Ranson,
Hinings y Greenwood: 1980) Tomado de Richard Hall, 1996. Este enfoque
enfatiza que la estructura de una organizacin no queda fija para siempre. Ms
bien configura lo que sucede en una organizacin, y a su vez es configurada por
lo que sucede en la organizacin. Las estructuras son afectadas por cambios
internos y externos a la organizacin, lo cual les exige una adaptacin para seguir
interactuando en el ambiente.
Cuando se menciona que las organizaciones son dinmicas y cambiantes,

debemos analizar y entender
que los elementos que componen a una
organizacin tal como la estructura poseen tambin esa cualidad. Ya que cada
uno de ellos puede verse afectado por diversos agentes; y sus cambios pueden
influir de manera directa o indirecta en los resultados finales de todo el proceso
organizacional. Por ello las organizaciones de hoy requieren ser ms flexibles y
contingentes para que su adaptacin con el ambiente sea vista como un proceso
natural y no como una obligacin. En esa adaptacin se ven afectados la
estructura, la tecnologa, los procesos administrativos, el personal y por ende su
cultura interna. Est ltima puede contribuir positiva o negativamente con el
cambio, ya que todo cambio trae consigo una nueva visin y por consiguiente
nuevos valores y nuevas creencias.
Funciones de la Estructura Organizacional
La estructura organizacional por si misma cumple con mltiples funciones,

pero segn Hall (op. cit.), estas sirven tres funciones:
Ante que todo, las estructuras tienen la intencin de elaborar produc tos
organizacionales.
Las estructuras se disean para minimizar, o por lo menos regular, la
influencia de las variaciones individuales sobre la organizacin. Las
estructuras se imponen para asegurarse que los individuos se ajustan a los
requisitos de las organizaciones, y no viceversa.
Por ltimo, las estructuras son el ambiente donde se ejercita el poder
(tambin las estructuras fijan o determinan qu puesto tienen poder en primer
lugar), dnde se toman decisiones (el flujo de informacin que entra en una
decisin est determinado en gran parte
por la estructura) y dnde se
desarrollan las actividades de las organizaciones. La estructura es la arena

para las acciones organizacionales.
En otro orden, tenemos que las estructuras son permeables, pero

permanecen; sin embargo pueden cambiar por:
La influencia de miembros: los directivos y gerentes son los responsables de la

estructuracin
organizacin
de
una
empresa,
sus
decisiones
son
fundamentales. Estos ejercen un liderazgo y un estilo gerencial que pueden

reflejarse en la estructura.
La interaccin de sus miembros: la divisin de tareas o procesos, establecen
una relacin y comunicacin formal entre individuos de unidades o
departamentos. Pero dentro de esa estructura se establecen relaciones
informales de forma espontnea que son vitales para el funcionamiento efectivo
de la organizacin.
La interaccin entre sus miembros y el ambiente: sta relacin nos lleva a
hacer referencia a la adaptacin, aspecto muy descrito, ya que el ambiente
influye en la organizaciones y sus miembros deben adecuarse a esas exigencias

del medio.
A lo anterior Kast (op. Cit.) relaciona la estructura como una vinculacin entre
el medio ambiente y otros subsistemas. Al respecto seala: es til pensar en la
estructura como vinculacin, o red, entre el medio ambiente de la organizacin y
los
subsistemas
internos:
la
tecnologa
utilizada
en
los
procesos
de
transformacin, las relaciones entre la gente que realiza diversas tareas y el

sistema administrativo de planeacin y control. Se utiliza el trmino vinculacin
debido a que cada uno de los sistemas es un determinante importante de varias
caractersticas estructurales de las organizaciones. A su vez, la estructura es un
elemento de enlace para la integracin de estos sistemas.
El hecho de que una organizacin sea un sistema abierto y deba recibir

apoyo de su medio ambiente tiene un impacto importante en su estructura interna.
Las organizaciones establecen departamentos para manejar los insumos del
exterior y los productos hacia sectores especficos del ambiente. En las empresas
comerciales, muchos departamentos interactan directamente con sectores
especficos del medio. Por ejemplo, el de compras se encarga de los insumos de
materiales,
el departamento de personal recluta y selecciona empleados;
investigacin de mercado obtiene informacin del exterior. En el lado de

produccin, el departamento de venta mantiene relaciones con los distribuidores,
el departamento de publicidad intenta influir en los clientes, los departamentos de
relaciones pblicas difunden informacin que reforzar la reputacin e impacto de
la empresa. Se pueden hacer generalizaciones al sugerir que entre ms
heterogneo, dinmico e incierto sea el medio, ms compleja y diferenciada es la
estructuracin interna de la organizacin.
La tecnologa que utiliza la organizacin tiene tambin un impacto sobre la

estructura interna. La tecnologa afecta ms directamente las caractersticas
estructurales estrechamente relacionadas con el proceso de transformacin. Por
ejemplo, el sistema tcnico es el principal determinante de la estructura en la
lnea de produccin. A estos niveles operativos, la tecnologa es un determinante
fundamental de la especializacin y diferenciacin de las actividades, los medios
de integr acin, las relaciones de autoridad, los procedimientos y reglas y el grado
de formalizacin.
El sistema psicosocial afecta y al mismo tiempo est profundamente

influido por la estructura. Por ejemplo, la gente con diferente experiencia
educativa y laboral generalmente responde de manera diferente a los diversos
arreglos estructurales. El profesional o especialista tcnico quiz busque
autonoma y libertad ante una estructura rgida. Sin embargo, los obreros de
produccin quiz estn condicionados para aceptar un elevado nivel de control
sobre sus actividades. Esta situacin hoy puede estar cambiando, ya que el deseo
de un trabajo con ms significado y una mayor participacin ha conducido a una
concepcin del trabajo, la creacin de grupos autnomos de trabajo y otro
enfoque que afectan la estructura.
En conjunto, para el autor las influencias ambientales, los requerimientos

tecnolgicos, y los factores psicosociales son determinantes claves de la
estructura. Sin embargo, las relaciones de causa y efecto no pueden determinarse
fcilmente, ni tampoco hay un acuerdo en torno a cul de estas fuerzas es ms
importante. Ambas interactan entre s y son interdependientes.
A todo lo anteriormente dicho, puede agregarse que si los directivos y

gerentes son responsables por la estructuracin y organizacin de la empresa,
podemos inferir que stas estarn diseadas
formalizadas en funcin del
integrante o carga cultural que dichos directivos y gerentes posean pues, de

acuerdo a Granell (op. Cit.), los grentes o propietarios generalmente transfieren
sus valores culturales a sus empresas y dichos valores pueden ser nacionales o
familiares.
Estructuras Mltiples
La mayora de los estudios de estructuras organizacionales de forma
deliberada o sin intencin parten del supuesto de que slo hay una estructura en
una organizacin, pero hay bastantes evidencias de que ste no es el caso
(Litwak,
1961;
Hall,1962;
Heydebrand,1990;
Stinchcombe,1990).
Hay
diferencias estructurales entre las unidades de trabajo, departament o y

divisiones. Tambin existen diferencias estructurales de acuerdo con el nivel en la
jerarqua. Por ejemplo, la unidad de admisiones en un hospital tiene reglas y
procedimientos explcitos para que todas aquellas personas que ingresan sean
tratadas de la misma manera, y para que los empleados sean guiados por un
conjunto claro de expectativas establecidas por la organizacin. La unidad de
rehabilitacin del mismo hospital tiene menos directrices especficas respecto de
lo que se debe hacer. En forma similar, el comportamiento de trabajadores de
niveles inferiores, como personal auxiliar y de cocina, est prescrito en un grado
mayor
que
para
las
enfermeras
mdicos.
Existen
variaciones
intraorganizacionales, tanto dentro y entre las unidades organizacionales, como

hacia arriba y hacia abajo en la jerarqua. Tomado de Hall (op. Cit.).
Entonces, tenemos que no slo existen variaciones dentro de una

organizacin, si no que se pueden llegar a presentar variaciones dentro de la
misma organizacin pero con ubicacin diferente dentro y fuera de la nacin, y

tal como se aprecia en el prrafo anterior, las reglas y procedimientos explcitos
representan elementos culturales que en cierto modo condicionan la estructura
organizacional.
Formas Estructurales
Las estructuras organizacionales toman muchas formas. El trabajo
fundamental sobre la estructura es la descripcin de Weber (1947) del tipo ideal
de burocracia. Este autor sealaba que una burocracia tiene jerarqua, autoridad
limitada,
divisin
de
labores,
participantes
tcnicamente
competentes,
procedimientos para el trabajo, reglas para los ocupantes de los puestos, y

compensaciones diferenciadas. Si todos estos componentes estn presentes en un
grado elevado, es el tipo ideal de burocracia. Desde luego, la implicacin
importante aqu es que las organizaciones en la prctica variarn de este tipo
ideal segn el enfoque de Hall. Autores como Burns y Stalker (1961) tomado de
Hall (op. Cit), hicieron una contribucin importante con el desarrollo de formas
organizacionales mltiples. Identificaron la forma mecnica, que es muy cercana
al tipo de burocracia de Weber, y la forma orgnica, que es casi su opuesto
lgico. De esta manera, en lugar de tener autoridad jerrquica, las organizaciones
orgnicas tienen una estructura de control en forma de red; en lugar de una
especializacin sobre una tarea, un ajuste continuo y redefinicin de tareas; en
lugar de una supervisin jerrquica, un contexto de comunicaciones que involucra
informacin y asesora, etc. Ellos conciben las formas organizacionales como
estrechamente vinculadas al ambiente donde las organizaciones estn insertadas,
en especial en trminos de tecnologa que utiliza la organizacin.
El anlisis de las formas organizacionales dio un paso importante cuando

Hage (1965) observ que las caractersticas estructurales, como la complejidad,
la formalizacin y la centralizacin tienen una presencia variable, de alta a baja,
tomado de Hall (op. Cit.). Esta formulacin sirve de base para el anlisis que se
expondr y en la cual se fundamenta uno de los objetivos establecidos en la
presente investigacin.
Elementos de la estructura organizacional.
Los elementos considerados para examinar la estructura organizacional de

las distribuidoras de la empresa Lcteos los Andes se presenta y explican a
continuacin, esto con el propsito de entender su vinculacin con la cultura
organizacional.
Complejidad
Para Kast las organizaciones complejas se caracterizan por un alto grado

de especializacin de tareas. Inclusive la empresa ms sencilla, de solamente
unos cuantos empleados, tiene una cierta divisin del trabajo entre sus
participantes. En organizaciones ms grandes, esta diferenciacin (complejidad)
va an ms lejos.
La complejidad en una organizacin tiene efectos mayores sobre el

comportamiento de sus miembros, sobre otras condiciones estructurales, sobre
procesos dentro de la organizacin y en las relaciones entre la organizacin y su
ambiente, es decir, se hace presente en toda la organizacin.
La complejidad es una de las primeras cosas que llama la atencin de una

persona que entra a cualquier organizacin, ms all de aqullas que asumen la
forma ms sencilla: por lo general, es evidentes de inmediato la divisin del
trabajo, nombres de puestos de trabajo, las divisiones mltiples y los niveles
jerrquicos. Las organizaciones que parecen muy sencillas al primer vistazo
exhiben formas complejas.
Los tres elementos de la complejidad que se identifican por lo comn son:

diferenciacin horizontal; diferenciacin vertical o jerrquica; y dispersin
espacial. La investigacin tiene como objetivo analizar las dos primeras e incluir
los aspectos de coordinacin y control, por considerarlos como elementos que
varan de acuerdo a la complejidad.
Las organizaciones complejas contienen muchas subpartes que requieren

de coordinacin y control, y mientras ms compleja es una organizacin, ms
serios se vuelven estos puntos. Las organizaciones varan mucho en su grado de
complejidad, sin importar el componente especfico de complejidad que se
utiliz, ya
que se encuentran grandes variaciones dentro de organizaciones
especficas. El tema es importante para la comprensin global de las

organizaciones en lo referente a cultura organizacional.
Diferenciacin Horizontal
Hall (op. Cit.), seala que la diferenciacin horizontal se refiere a la forma

en que estn divididas las tareas desarrolladas por la organizacin. Existen dos
formas bsicas en las que pueden subdividirse dichas tareas y dos formas en las
que se mide la complejidad.
La primera forma en que las tareas se pueden subdividir es dndole a

especialistas altamente calificados una gama amplia de actividades que deben
desarrollar, mientras que la segunda es subdividir las tareas de manera que las
puedan realizar no especialistas.
Hage (1965) tomado de Hall (op. Cit.), define la complejidad como la

especializacin en una organizacin... medida por l numero de especialidades
ocupacionales y la duracin de la capacitacin necesaria para cada una. Mientras
mayor sea el nmero de ocupaciones y el perodo de capacitacin que se
requiere, ms compleja es la organizacin. La hiptesis de Hage es que mientras
ms capacitacin tenga la gente, ms se diferencian de otras personas que tienen
niveles similares de capacitacin pero en diferentes especialidades. Este autor
llev a cabo su investigacin en organizaciones de salud y bienestar, donde era
muy apropiado el nfasis sobre antecedentes profesionales. En otras palabras
esta primera forma de complejidad se basa en el nmero de especialidades
ocupacionales y profesionales en la organizacin. Esta forma de diferenciacin
horizontal da complicaciones a la organizacin, ya que un nivel alto de
especializacin requiere la coordinacin de especialistas.
La segunda forma de complejidad se basa, por lo general, alrededor de

los nombres de los puestos dentro de una organizacin. Estas distinciones con
frecuencia se basan en los sueldos o en la antigedad, pero por lo general
tambin se basan en la forma en que est dividido el trabajo o las funciones
dentro de la organizacin. Mientras mayor es la divisin del trabajo, mayor es el
nivel de complejidad horizontal. La divisin del trabajo es aqu en trabajo
altamente especializado que es repetitivo y rutinario.
Estos dos enfoques a la diferenciacin horizontal parecen tener races muy

similares, puestos que ambos se preocupan de la divisin del trabajo dentro de la
organizacin, pero la diferenciacin crucial entre las dos parece ser el alcance de
las tareas o resultados para la organizacin.
La complejidad horizontal puede medirse al contar el nmero de diferentes

puestos que tiene la gente, ya sea que los puestos estn en profesiones o trabajos
especializados, o en trabajo especializado rutinario, a travs del conteo de los
nombres de los puestos. Tambin se mide la complejidad horizontal contando el
nmero de divisiones, departamentos o unidades dentro de la organizacin.
Kast define la diferenciacin horizontal, como departamentalizacin, y que

es necesaria debido a que se requiere el desempeo de ciertas funciones
efectivas y eficientes.
Se
mencion
tambin
que
existen
tres
bases
principales
de
departamentalizacin, que son: 1) funcin, 2) producto y 3) localizacin.
La departamentalizacin por funcin es donde las actividades de la

organizacin estn divididas en funciones primordiales a ser realizadas:
manufactura, distribucin, ingeniera, investigacin y desarrollo, relaciones de
empleados y finanzas.
La departamentalizacin por producto se ha vuelto muy importante,

especialmente para las grandes y complejas organizaciones. Por ejemplo, las
compaas como General Electric, General Motors y Dupont tienen importantes
divisiones por producto con una gran autonoma
.
Una
tercera
base
importante
para
la
departamentalizacin es la
localizacin. Todas alas actividades de la organizacin desarrolladas en un rea

geogrfica particular son reunidas e integradas en una sola unidad.
Adems de estas bases primordiales de departamentalizacin o divisin,

hay muchas otras, algunas organizaciones podran departamentalizarse con base
en los clientes, con unidades separadas para ventas al mayor o al detal, o para
ventas comerciales y al gobierno.
La forma en que una organizacin divide su trabajo, afecta la manera en

que se realizarn las cosas, se establecen controles que marcan el estilo gerencial
de la organizacin, ayudndonos a profundizar ms en el estudio de la cultura
organizacional.
Diferenciacin vertical
La divisin vertical del trabajo establece la jerarqua y el nmero de

niveles en la organizacin. Aunque las organizaciones difieren en el grado de sus
divisiones verticales de trabajo y en la amplitud en que dicha divisin se hace
explicita y formalizada; todas ellas exhiben esta caracterstica. Kast (op, cit.).
La diferenciacin vertical o jerrquica es un asunto menos complicado que

la diferenciacin horizontal. Pugh (1968), tomado de Hall (op. Cit.), sugiere que
se puede medir mediante un conteo del nmero de puestos de trabajo existente
entre el ejecutivo principal y los empleados que trabajan en el producto.
Hall, Hass y Jonson (1967), usaron el nmero de niveles en aquella

divisin que es la ms profunda y el nmero promedio de niveles para la
organizacin como un todo (nmero total de niveles en todas las divisiones /
nmero de divisiones) como indicadores. Por ello, estos indicadores directos de
diferenciacin vertical involucran una hiptesis importante que debe hacerse
explcita: la autoridad se distribuye de acuerdo con el nivel en la jerarqua: es
decir, mientras ms alto sea el nivel, mayor la autoridad. Tomado de Hall (op.
Cit.).
En la organizacin formal, la jerarqua establece la estructura bsica de

comunicacin y autoridad, la bien llamada cadena de mando. Tambin existen
recompensas sustanciales por el ascenso en la jerarqua. El nivel en la dimensin
vertical frecuentemente determina la autoridad e influencia, privilegio, status y
recompensa que tiene el interesado. La diferenciacin vertical tiene el efecto de
crear la pirmide organizacional, ya que en la medida que cada superior posea
ms subordinados, la organizacin tiende a ampliarse.
Por
otra parte, tanto la diferenciacin horizontal como vertical
representan problemas de control, coordinacin y comunicacin para la

organizacin, problemas que repercuten en los resultados finales, en la ejecucin
de estrategias y en los procesos de cambio que establezcan las organizaciones.
A lo anterior, tenemos que la diferenciacin vertical en una organizacin

nos muestra como cada uno de los miembros desde diferentes puestos puede
percibir la forma en que se ejerce la autoridad en la organizacin, reflejando
parte de su cultura.
Coordinacin y Control
Otras de las consideraciones en la estructuracin de la organizacin es la

coordinacin y control de las actividades. Lawrence y Lorsch en sus estudios
definen la integracin como el proceso para lograr la unidad de esfuerzo entre
los diversos subsistemas en el cumplimiento de la tarea de la organizacin,
tomado de Kast (op. Cit.)
Los requerimientos del medio ambiente y el sistema tcnico con frecuencia

determinan el grado de control y coordinacin requerido. En algunas
organizaciones es posible separar las actividades de forma tal que se minimizan
estos requerimientos. En otras organizaciones, particularmente las que estn
separadas por departamentos con una base funcional, la integracin es de mayor
importancia.
Es importante reconocer la interaccin entre la necesidad de especializar

las actividades y los requerimientos de integracin. Entre ms diferenciacin
(complejidad) de actividades y especializacin del trabajo, ms difciles sern los
problemas de coordinacin.
Para Kast (op. Cit.), las organizaciones establecen varios mecanismos

diferentes para lograr la coordinacin. Entre los que destacan:
Coordinacin directiva o jerrquica: en esta forma de coordinacin las

diversas actividades estn vinculadas entre si al encontrarse bajo una autoridad
central. En una organizacin sencilla, esta forma de coordinacin podra ser
suficiente, sin embargo, en las organizaciones complejas, con muchos niveles y
numerosos departamentos especializados, la coordinacin jerrquica se torna
ms difcil. Sera imposible que un ejecutivo de alto nivel manejara todos los
problemas de coordinacin. Tambin existen problemas de comunicacin hacia

arriba y hacia abajo en la jerrquica
que hacen difcil que el individuo del nivel
ms alto tenga informacin requerida para la coordinacin de las actividades en

los niveles ms bajos. Otro mecanismo de coordinacin directiva de las
actividades es el sistema administrativo, ya que una gran parte del esfuerzo
coordinador en la organizacin se refiere al flujo horizontal de trabajo de
naturaleza rutinaria. Entonces, tenemos que los sistemas administrativos son
procedimientos formales diseados para llevar a cabo una parte de este trabajo
rutinario de coordinacin automtica. Muchos procedimientos de trabajo, como
son los memorandos, ayudan a coordinar los esfuerzos de las diferentes unidades
de operacin. En la medida en que estos procedimientos puedan ser
programados o convertidos en rutinas, no es necesario establecer medios
estructurales especficos para la coordinacin.
Coordinacin a travs de medios voluntarios: gran parte de la coordinacin

podra depender de la disposicin y capacidad de los individuos o grupos para
encontrar voluntariamente los medios para integrar sus actividades con otros
participante de la organizacin. Lograr la coordinacin voluntaria requiere que el
individuo tenga suficiente conocimiento de los objetivos de la organizacin, una
informacin adecuada referente al problema especfico de coordinacin y la
motivacin para hacer algo por voluntad propia, este medio de coordinacin
resulta ideal para las organizaciones de hoy da que busca efectividad y
compromiso por parte de sus miembros.
Lo anterior nos hace entender que en los mecanismos de coordinacin y

control escogidos por una organizacin buscan orientar el trabajo del personal
hacia las metas organizacionales, para crear un sentido de compromiso.
En otro orden, la complejidad es una caracterstica estructural bsica. Esta

vinculada con el destino (visin y misin) de la organizacin y la suerte de los
individuos dentro de la organizacin. En apariencia existe una fuerte evidencia de
que grados especficos de complejidad vertical y horizontal estn relacionados
con la supervivencia organizacional y su continuidad en situaciones especficas. Si
una organizacin selecciona una forma inapropiada o por cualquier razn
econmica, personal, tradicin, liderazgo no puede adaptar su estructura a las
situaciones cambiantes, probablemente pronto se encuentre en dificultades.
De esto se puede inferir la vinculacin existente entre cultura y estructura

organizacional y como la primero representa sobre la segunda.
Formalizacin
De muchas maneras, la formalizacin es la variable estructural clave para
el individuo, porque el comportamiento de una persona se ve afectado de manera
vital por el grado de dicha formalizacin. La cantidad de discrecionalidad
individual est relacionada inversamente con la cantidad de programacin previa
del comportamiento por la organizacin.
La formalizacin es un proceso donde la organizacin pone las reglas, los

procedimientos y los medios para asegurarse de su comportamiento. Las reglas y
procedimientos pueden disearse para manejar contingencias que enfrenta la
organizacin. Segn Melinkoff (1990),
Los procedimientos deben tener cierta estabilidad, esto es, que pueden adaptarse a las
exigencias de nuevas situaciones y circunstancias, como stos son instrumentos,
medios para alcanzar objetivos, su condicin est supeditada a aquellos, lo que
significa que sus modificaciones y alteraciones, dependen en lo esencial, del curso de
los objetivos; por eso, los procedimientos deben tomar en cuenta para su
implementacin y aplicacin los elementos disponibles: el personal, trabajo, objetivos,

materiales, etc.( pg. 28).
Para Hall (op. cit.) la formalizacin no es un concepto neutro. El grado
hasta el cual est formalizada una organizacin es una indicacin de las
perspectivas de quienes toman decisiones en ella respecto de los miembros
organizacionales. Si se cree que los miembros son capaces de ejercer un juicio
excelente y autocontrol, la formalizacin ser baja; si se les ve como incapaz de
tomar sus propias decisiones y requerir un gran nmero de reglas para guiar su
comportamiento, la formalizacin ser grande.
De esta manera la formalizacin involucra el control organizacional del

individuo, dndole as un significado tico y poltico adems de ser un
componente
estructural.
Tambin
la
formalizacin
tiene
consecuencias
importantes para la organizacin y sus partes, ya que influye en los procesos de

comunicacin y delimita a la innovacin.
Las organizaciones desarrollan caractersticas que estn insertadas en los

sistemas formales e informales de la organizacin. Estn restringidas por la
estructura y conocimientos que estn integrados en su historia. Por su misma
naturaleza, la formalizacin es crucial para la vida de las organizaciones y dentro
de ellas, las especificaciones de reglas, procedimientos, castigos, y as en lo
sucesivo,
determina mucho de lo que acontece en una organizacin. La
formalizacin es una caracterstica fundamental para definir las organizaciones,

puesto que el comportamiento no es aleatorio y est dirigido por cierto grado de
formalizacin haca una meta. (Tomado de Hall, op. Cit.). La formalizacin est
diseada para ser un mecanismo de control sobre los individuos.
Tenemos as que, toda organizacin ante un cambio planeado debe revisar su

sistema formal e informal de formalizacin e identificar cual de los dos controla el
actuar en la empresa, para ayudar a adecuar sus normas a la cultura que se desea
implantar o redisear.
Centralizacin
La centralizacin se refiere a la distribucin de poder dentro de las
organizaciones. Para Hall (op. Cit.), la centralizacin es uno de los mtodos para
resumir toda la idea de estructura. En el caso de la centralizacin , determinada
distribucin de poder es constituyente en tanto que genera otras acciones la
gente cumple las reglas y decisiones organizacionales. La centralizacin tambin
est constituida en tanto que las distribuciones de poder estn sujetas a cambios,
al ganar o perder poder con el tiempo los grupos o los individuos.
Hage (1980), tomado de Hall (op. Cit.), define la centralizacin como el

nivel y variedad de participacin en las decisiones estratgicas por grupos en
relacin con el nmero de grupos en la organizacin. Mientras ms grande sea el
nivel de participacin en las acciones estratgicas de mayor nmero de grupos en
una organizacin, menor es la centralizacin. El enfoque de Hage enfatiza el
hecho de que el poder se ejercita en diversas formas y en ubicaciones dentro de
una organizacin.
Hall (op. Cit.), seala que de los diversos aspectos de la centralizacin, el

ms obvio es el derecho a tomar decisiones. Esto seala de modo especifico, en
trminos de quin tiene el derecho de tomar qu clase de decisiones y cundo. Si
la mayora de las decisiones se toman en la cima, la organizacin est
centralizada. Sin embargo, la centralizacin no se reduce solo a quin toma las
decisiones, ya que, si el personal de niveles inferiores en la organizacin toma

muchas decisiones, pero stas se programan por las polticas organizacionales,
queda un alto grado de centralizacin. Se encuentra una baja centralizacin en la
toma de decisiones en situaciones de toma colectiva, democrtica, de decisiones.
Un elemento importante en la centralizacin es la forma como se evalan

las actividades. El proceso de evaluacin involucra la determinacin de s el
trabajo se desarroll de forma correcta, si se hizo bien o rpido. Si la evaluacin
la efecta la gente en la cima de la organizacin, hay centralizacin, sin importar
el nivel en que se toman las decisiones. Es probable que una situacin donde
existe una evaluacin centralizada pero no necesariamente siempre- tambin sea
una en que las polticas estn centralizadas.
Para Kast (op. cit.), la toma de decisiones es una actividad generalizada

que es fundamental para el comportamiento del organismo y la organizacin. Esta
ofrece los mecanismos para el control y permite la coherencia en los sistemas.
El autor interpreta que toda la actividad administrativa debe ser

considerada como de toma de decisiones, ya que, la toma de decisiones est en
el ncleo de la labor administrativa. Se encuentra presente en el desempeo de
todas las funciones administrativas. Bajo este enfoque la administracin puede
ser estudiada en trminos de decisiones tomadas en actividades de planeacin,
organizacin o control de la empresa.
Tambin tenemos que altos niveles de centralizacin significan mayor

coordinacin, pero menos flexibilidad; polticas consistentes en toda la
organizacin, pero probablemente polticas inapropiadas para las condiciones
locales; y el potencial para una rpida toma de decisiones durante emergencias,
pero canales de comunicacin sobrecargados durante las operaciones normales a

medida que las comunicaciones fluyen hacia arriba y hacia debajo de la jerarqua.
La centralizacin o toma de decisiones es un elemento que manifiesta la

cultura de una organizacin, la manera en que son resueltos los conflictos, los
cuales son reflejo de experiencias pasadas que llevan consigo valores muy
importantes para la organizacin.
Comunicacin
La comunicacin es un proceso mediante el cual las personas tratan de

compartir un significado por medio de la transmisin de mensajes simblicos,
(Stoner, 1994).
Una buena comunicacin, segn el autor, es importante para los

administradores por dos razones. En primer lugar, la comunicacin es un proceso
mediante el cual se cumplen las funciones administrativas de planeacin,
organizacin, direcci n y control. En segundo lugar, la comunicacin es una
actividad a la que los administradores dedican una abrumadora cantidad de su
tiempo.(pg. 566).
En efecto, los gerentes pasan la mayor cantidad de su tiempo

comunicndose con su personal, ya sea electrnica o telefnicamente. Incluso en
las pocas ocasiones en que estn solos se ven interrumpidos frecuentemente por
comunicaciones.
Las organizaciones, como sabemos, son sistemas de procesamiento de

informacin. La comunicacin en las organizaciones contiene elementos
organizacionales pero tambin individuales. Es decir, que la estructura de las
organizaciones determina el tipo de comunicacin que prevalecer, vindose
afectada sta por la divisin del trabajo, la departamentalizacin, la jerarqua, las
reglas, las polticas y la toma de decisiones. En cuanto a los elementos
individuales, Hall (op. Cit.), seala que la interpretacin de las comunicaciones
por los individuos est muy influenciada por sus posiciones organizacionales,
cada quien tendr una percepcin distinta del mensaje.
Las necesidades personales, valores, creencias e intereses de la gente

entran en el proceso de percepcin de la comunicacin. Por ello, las
organizaciones deben cuidar las formas de comunicacin y la manera de
transmitirla, para que el mensaje que desean llevar llegue igual a todos los niveles
de la estructura. Muchas estrategias, objetivos y metas se ven afectadas por
diferencias que han tenido su causa en una mala comunicacin.
A esto se puede agregar que la comunicaci n en las empresas,

generalmente tiene o est cargada por la forma cmo los elementos culturales se
manifiestan internamente en la organizacin.
Comunicacin Vertical
La comunicacin vertical es la que se realiza en direccin descendente y
ascendente en la cadena de mando de una empresa. La comunicacin
descendente comienza en la alta direccin y fluye hacia abajo a travs de los
niveles administrativos hasta llegar a los trabajadores de lnea y al personal que
no tiene actividades de supervisin. Los objetivos principales de la comunicacin
descendente
son
aconsejar,
informar,
dirigir,
instruir
evaluar
los
subordinados, lo mismo que proporcionar a los integrantes de la organizacin

informacin acerca de las metas y polticas organizacionales.
La funcin principal de la comunicacin ascendente es suministrar
informacin a los niveles superiores respecto a lo que est sucediendo en los
niveles ms bajos. Este tipo de comunicacin incluye los informes de avance,
sugerencias, explicaciones y peticiones de ayuda o de decisiones.
La comunicacin descendente presenta con frecuencia problemas ya que

tiende a ser filtrada, modificada o detenida en cada nivel, a medida que los
administradores deciden que deben transmitirse a sus subordinados. Mientras que
la comunicacin ascendente suele ser filtrada, condensada o modificada por los
administradores de nivel medio, quienes consideran parte de su trabajo proteger
a la administracin de nivel superior contra datos no esenciales que se originan
en niveles ms bajos. Adems, a veces impiden que llegue a sus superiores la
informacin que pudiera redundar en perjuicio de ellos.
En este estudio la comunicacin vertical es de gran valor para examinar

cmo los empleados manejan y utilizan los medios de informacin en la empresa
y tambin identificar la relacin entre jefes y subordinados.
Comunicacin Horizontal
La comunicacin horizontal suele seguir el patrn del flujo de trabajo en

una organizacin, y tiene lugar entre los miembros de los grupos de trabajo, entre
grupos de trabajo, entre los miembros de distintos departamentos y entre el
personal de lnea y staff. ( Stoner, op. Cit.). Tenemos pues que el propsito
fundamental de la comunicacin horizontal es ofrecer un canal directo en la
coordinacin y solucin de problemas en la organizacin, evitndose el

procedimiento mucho ms lento de dirigir la comunicacin por medio de un
superior comn.
Una de las ventajas que ofrece la comunicacin horizontal es que permite

a los miembros de la organizacin establecer relaciones entre colegas. Estas
relaciones son parte importante de la satisfaccin del empleado, lo cual influye o
forma parte de la cultura organizacional existente. Aquellas personas que estn
en el mismo nivel probablemente compartan caractersticas comunes, haciendo
todava ms probable la comunicacin horizontal o lateral.
Comunicacin diagonal.
Segn James Gibson (1987, pg.420), existe otra forma de intercambio de
informacin, la comunicacin diagonal: indicada como aquella que elude los
canales regulares para obtener informacin sin importar el nivel jerrquico. En
trminos de tiempo y esfuerzo esta comunicacin rinde resultados inmediatos e
imprime agilidad al sistema organizacional. (Tomado de Rodil, 1999).
Se debe resaltar que el proceso de comunicacin en las organizaciones es

complejo complejo por el hecho de que nosotros, como individuos, tenemos
idiosincrasias, prejuicios y habilidades y complejo por las caractersticas
organizacionales como jerarqua o especializacin. Sin embargo, la comunicacin
es un elemento esencial para todos los procesos en la organizacin y para los
procesos de poder, liderazgo y toma de decisiones. Las comunicaciones se
modelan por la estructura organizacional y continan remodelando la estructura,
incidiendo en la cultura organizacional.
Cultura y Estructura Organizacional. (Garca y Dolan)
Desde el punto de vista del Desarrollo Organizativo, existen dos elementos

esenciales para la evolucin cultural desde la orientacin al control jerrquico
hacia el desarrollo de las personas:
Aligeramiento de estructuras organizativas y desarrollo de equipos.

Rediseo de procesos de trabajo y comunicacin para aumentar la motivacin.
Para Garca y Dolan, una de las formas o vas para lograr el desarrollo y
evolucin de la cultura que poseen las organizaciones es redisear las estructuras
y procesos, orientadas a buscar el desarrollo de todos los miembros de la
empresa. A continuacin se explicarn las vas para desarrollar dichas
alternativas:
Aligeramiento de estructuras organizativas y desarrollo de equipos.

La lgica antigua seala que el control requiere estructuras jerrquicas
perfectamente formales. Sin embargo, la verdadera potenciacin interna requiere
un replanteamiento de la estructura piramidal. La nuevalgica del Desarrollo
Organizativo requiere el aplanamiento de la organizacin y la creacin de otra
estructura de roles que, en lugar de estar concebida alrededor de categoras
profesionales o funcionales aisladas, est en funcin del desarrollo de pequeos
grupos o mininegocios. No es suficientes crear equipos de solucin de problemas
al estilo de los programas de Calidad Total, ni tampoco es suficiente organizarse
alrededor de procesos como lo presentan las interesante ideas de Reingeniera.
La disminucin y reestructuracin de niveles jerrquicos hace que los

miembros de niveles inferiores deban asumir responsabilidades de pensar y
decidir con mayor rapidez y autonoma sobre procesos ms globales. Esto

coincide con los postulados clsicos del Desarrollo O rganizativo sobre el
enriquecimiento
(job
enreichment)
ensanchamiento
de
trabajos
(job
enlarchment) que, con toda certeza, son el sustrato conceptual del denominado
empowerment y de la Reingeniera de Procesos.
Por supuesto, el cambio estructural implica cambios de roles y relaciones

que se han de acompaar de cambios fsicos, nuevas distribuciones de espacios,
separaciones, rediseos ergonmicos, desaparicin de tabiques entre despachos,
creacin de espacios de reunin de equipos, etc.
Rediseo de procesos de trabajo y de comunicacin para aumentar la

motivacin.
Por proceso organizativo se entiende una secuencia de funciones o
variables interdependientes que deben ser organizadas para atribuir sentido y
capacidad de aadir valor a la transformacin productiva que efecta la empresa.
( Garcia y Dolan, op. Cit.).
Los cambios de procesos internos son cambios tcnicos, tales como

automatizacin en la transmisin de datos, nuevos canales de comunicacin
interna,
delegacin
de
funciones,
nuevos
sistemas
de
produccin,
descentralizaciones, simplificacin de circuitos administrativos, nuevos sistemas

de recompensa, etc.
Existen dos procesos internos cuyo ptimo funcionamiento es esencial

para el alto rendimiento profesional:
Procesos asociados a las caractersticas psicolgicas del puesto de
trabajo:
Muchas veces se pasa por alto que las fuerzas motivadoras de los
directivos profesionales que incluso llegan a ser generadoras de autntica
adicin al trabajo - no consiste nica y pasivamente en su mayor salario o en su
profesionalidad, sino en la existencia de condiciones psicolgicas de trabajo
prcticamente negadas para el resto de la planilla. Es decir, se debe insistir en
recompensar y motivar las habilidades, capacidades y destrezas necesarias para
ocupar un cargo. El manejo de la inteligencia emocional, el control del estrs, las
relaciones interpersonales, etc son aspectos que los gerentes de hoy deben saber
manejar.
Mejoras de procesos de comunicacin interna:

Desde el punto de vista de evolucin social, por encima del nivel de la
innovacin tecnolgica, est la posibilidad de generar nuevos intercambios de
datos y significados entre personas. En la gran la mayora de las empresas en las
que se realizan cualquier tipo de estudio de clima, de auditora de
comunicacin, de diagnstico organizacional o similares anlisis, una de las
ms sentidas es la de la falta de comunicacin.Y, tal como dice Lee Iacocca: la
nica forma de motivar a las personas es comunicndose con ellas.
La comunicacin interna tiene tres direcciones esenciales:
Comunicacin descendente: Es el tipo fundamentalmente informativo, y tiene un

moderado efecto motivador y orientador de la accin de los empleados. La
comunicacin descendente basada en las teoras burocrtico- formales es la
dimensin de comunicacin que mejor funciona habitualmente en muchas
organizaciones, sobre todo en las de gran tamao, en las cuales acostumbran a
verse
reforzada
mediante
revistas
internas,
correo
electrnico,
vdeos
corporativos y otros medios de difusin de mensajes altamente profesionalizados.
Comunicacin ascendente: Por qu en muchas de las empresas donde

existe una aceptable comunicacin descendente los empleados se continan
quejando de la falta de comunicacin? Probablemente sus quejas hacen
referencia implcita a la falta de comunicacin interpersonal y ascendente.
Cuntas empresa conocemos donde la gente puede hablar libremente? En
cuntas empresas quienes detectan errores no los esconden sino que son
estimulados a exponerlos y reciben respuestas para ponerse manos a la obra y
corregirlos?
Una de las acciones ms significativas para promover un cambio cultural o

una cultura de empresa innovadora es la de decidirse a legitimar de una vez por
todas que los subordinados puedan realmente opinar. Solamente esto ya puede
significar un cambio cultural de primersima envergadura en muchas empresas
orientadas al control jerrquico. Aunque para ello es evidente que se requiere la
existencia de un verdadero liderazgo de talento liberador y transformador, no
nicamente de una direccin gestora del status quo.
Comunicacin horizontal: Por comunicacin horizontal se entiende tanto la

comunicacin entre grupos o unidades cono la comunicacin interpersonal dentro
del mismo nivel jerrquico, los cuales estn habitualmente muy compenetrados.
Por ejemplo, una reunin mensual de todos los responsables de diferentes
unidades operativas es especialmente til para darse apoyo, comentar sus logros
e intercambiar ideas.
En resumen, todo lo expuesto por Garcia y Dolan nos demuestra que el
grado de influencia entre la cultura y la estructura organizacional es alto, en todo
cambio cultural debe revisarse la estructura organizacional existente, ya que los
elementos de la estructura organizacional pueden apoyar estratgicamente los
cambios culturales que se desean implantar. Buscando de esa manera un

desarrollo armnico y ms efectivo entre las partes.
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
Naturaleza de la Investigacin
Este estudio rene caractersticas que permiten ubicarlo dentro del

marco de una investigacin de campo de carcter descriptiva. De campo porque
la informacin se obtiene directamente en el sitio de ocurrencia de los hechos o
fenmeno en estudio y de carcter descriptivo porque resea caractersticas de
un hecho o fenmeno existente, y evala la situacin actual de un aspecto.
El referido estudio se fundamenta tambin en una investigacin de carcter

documental, ya que la informacin proviene de fuentes primarias directamente
relacionadas con el tema de estudio, que permiten evaluar aspectos o elementos
que conforman la cultura organizacional.
Universo
El estudio en cuestin ser realizado para las distribuidoras de la

empresa Lcteos los Andes en la Regin Centro Occidental, concretamente a las
seis distribuidoras: ANDILAGO (Zulia), LACTEOS ARAURE (Portuguesa),
ANDILARA (Lara), ANDILARA sucursal (San Cristbal), ANDIBALCA
(Barinas) y ANDIVAL (Valera).
Por lo tanto, tenemos que el universo de la investigacin est

conformado por las seis distribuidoras que han sido mencionadas anteriormente.
La unidad de anlisis es la organizacin y las unidades de observacin son los

treinta y nueve (39) empleados de las distribuidoras lcteos, estando
representadas de la siguiente manera: una gerencia regional integrada por: un (1)
gerente regional, un (1) auditor interno regional, un (1) contador interno regional
y un (1) asistente regional; tambin se encuentran un (1) gerente general, siete (7)
administradores, ocho (8) asistentes administrativos, un (1) jefe de crdito y
cobranza, cinco (5) jefes de ventas y trece (13) supervisores de ventas.
Recoleccin de la Informacin
Para la recoleccin de la informacin se ha diseado una entrevista

estructurada, que permitir obtener y analizar la informacin. El instrumento
consta de cuatro partes, que se encuentran distribuidos de la siguiente manera: la
primera parte contiene cuatro preguntas abiertas que nos permitirn inferir acerca
del conocimiento que posee el personal de la visin y misin de la empresa. La
segunda parte presenta tres preguntas de seleccin que medirn aspectos de los
valores y creencias del personal, en cuanto a la empresa. En la tercera parte se
presentan once preguntas de seleccin simple y la cuarta parte contiene ocho
preguntas de seleccin y cinco de tipo cerradas. En ambas (tercera y cuarta
parte) se analizarn elementos de la cultura organizacional.
El
instrumento,
al
principio,
en
pgina
aparte,
presenta
una
recomendaciones y aspectos de informacin general.
Para elaborar las preguntas se construy previamente un cuadro

que muestra las variables objeto de estudio, sus dimensiones, los indicadores que
permiten medir las variaciones de tales variables y los items que desglosan o
detallan cada indicador. As, se dispusieron 31 preguntas para medir todos los
indicadores de la cultura organizacional
en las distribuidoras de la empresa
Lcteos los Andes.
La validez del instrumento se determin mediante el juicio de

expertos, en el rea metodolgica, los cuales emitieron opiniones favorables con
relacin al mimo. La confiabilidad del mismo quedo demostrada al aplicar una
prueba piloto a ocho (8) personas, de acuerdo con las recomendaciones de los
expertos. Dicha prueba arroj resultados favorables pues, la entrevista
estructurada fue respondida sin dificultad alguna.
Anlisis de los Datos
Los datos que se obtengan directamente en el campo con el

instrumento, sern analizados de la siguiente manera: En la primera parte, para
las preguntas abiertas se fijan dos criterios, s i las respuestas de conocimiento son
afirmativas en ms de un 70 % se considera ventajoso para la empresa y si son
afirmativas en menos de un 70 % se considera desventajoso para la empresa.
Para la segunda parte tenemos que para las preguntas nmero 5, 6 y 7 se

medirn con las alternativas Siempre, Casi siempre, Indiferente, Casi
nuncay Nunca, asignndole los valores 5, 4, 3, 2 y 1 respectivamente, para
cada una de las preguntas. Sin embargo para cada una de las preguntas se
establecieron las siguientes frecuencias, para la pregunta num. 5 tenemos que: de
20 a 25 Nivel alto de valores, de 19 a 15 Nivel medio de valores y de 14 a 5
Nivel bajo de valores,
en la pregunta num. 6 queda: de 20 a 25 Alta
promocin, de 19 a 15 Mediana promocin y de 14 a 5 Baja promocin, en

cuanto a la pregunta num. 7 tenemos que : de 25 a 20 Nivel alto de promocin,
de 19 a 15 Nivel medio de identificacin y de 14 a 5 Nivel bajo de
promocin.
La tercera parte contiene preguntas de seleccin simple que se

interpretarn bajo los criterios en que se fundamentan las bases tericas. Por lo
tanto, para la preguntas 8, 9, 10, 13, 14, 15 y 16 la alternativa b representa
los lineamientos tericos de la investigacin o repuesta correcta, por lo cual, si la
alternativa correcta alcanza ms del 70% se considera Conveniente para la
empresa, pero si se ubica por debajo del 70% se considera Inconveniente para
la empresa . Las preguntas nm. 11, 12, 17 y 18 pertenecientes tambin a la
tercera parte, reflejar n el conocimiento y opinin del encuestado. A todas las
preguntas se les determinara la mayor frecuencia de las respuestas, de forma
porcentual, con su respectivo anlisis.
Para la cuarta y ltima parte la preguntas de seleccin se medirn con las

siguientes alternativas Siempre, Casi siempre, Indiferente, Casi nunca y
Nunca, otorgndole los valores 5, 4, 3, 2 y 1 respectivamente, entonces
tenemos que, las preguntas 19, 20, 21 y 22 tendrn las siguientes frecuencias: 20
a 16 Nivel alto de compromiso, 15 a 12 Nivel medio de compromiso y de 11
a 4 Nivel bajo de compromiso. En las preguntas 13 y 24 las frecuencias son:
de 10 a 8 Nivel alto de jerarqua, de 7 a 6 Nivel medio de jerarqua y de 5 a 2
Nivel bajo de jerarqua, para las preguntas 25 y 26 quedan las siguientes
frecuencias: de 10 a 8 Nivel alto de comunicacin diagonal, de 7 a 6 Nivel
medio de comunicacin diagonal, y de 5 a 2 Nivel bajo de comunicacin
diagonal.
El resto de las preguntas que son cerradas sern interpretadas segn la

frecuencia de las respuestas seleccionadas por el encuestado, con su respectivo
porcentaje. Una vez recopilada toda la informacin se proceder a clasificarla e
interpretarla atendiendo a los elementos de la cultura y estructura organizacional
que se consideraron en el estudio.
84
CAPITULO IV
PRESENTACIN Y ANLISIS DE LOS RESULTADOS
La
informacin
recopilada
mediante
la
aplicacin
del
instrumento
(entrevista
estructurada) en esta investigacin, a los empleados de las distribuidoras de Lcteos Los

Andes, ser presentada mediante grficos de circunferencia y barras realizados en el programa
Excel, con el propsito de representar los indicadores seleccionados para el anlisis de la
cultura organizacional en las distribuidoras de la empresa.
Cada grfico esta acompaado de un anlisis que permite comparar los resultados con
la teora presentada, para dar respuestas a los objetivos que se plantearon en la investigacin.
En primer lugar, se muestra que el nivel de instruccin de los encuestados est en un
82,04% entre tcnicos y universitarios (ver grfico N 1), estos resultados son ventajosos, ya
que la empresa cuenta con un personal especializado que con su conocimiento y habilidades
ofrezca mejor rendimiento en su trabajo.
Seguidamente, se presenta el tiempo de permanencia en la empresa, y observamos que
el 7,7% de los encuestados tiene ms de 5 aos en la empresa, esto es inconveniente para
ella, porque muy poco personal ha sentido plenamente la cultura de la organizacin, lo cual es
importante para lograr la consolidacin de valores y creencias que la organizacin desee
perpetuar.
Por otra parte observamos que un 53,84% posee menos de 1 ao en la empresa, lo
cual representa una alta rotacin de personal, esto puede representar un problema para la
empresa por qu esa alta rotacin no estara permitiendo la integracin de los valores de la
empresa.
85
GRAFICO N 1
La Cultura Organizacional en las distribuidoras de la
Empresa Lcteos Los Andes
Nivel de Instruccin. Barquisimeto 2001
Universitario
28.20%
Tcnico
53.84%
Bachiller
17.96%
Fuente: Investigacin de Campo

GRAFICO N 2
Empresa Lcteos Los Andes.
Resultados Antigedad en la Empresa.
Barquisimeto 2001
Ms de 5 Aos
7.70%
De 1 Ao a 5
Aos
38.46%
Menos de 1 Ao
53.84%
86
87
GRAFICO N 3
La Cultura Organizacional en las Distribuidoras de la
Visin de la Empresa.
Barquisimeto 2001
7,69% 1,58%
20,50%
70,23%
Liderazgo en el Mercado
Obtener Crecimiento
La Mejor Organizacin
No Respondi

Con respecto a la visin de la empresa los resultados indican que un alto porcentaje de
los empleados (70,23%, ver grfico) afirmaron que el Liderazgo en el Mercado es la
aspiracin a futuro de Lcteos Los Andes. Respuesta que coincide con la visin establecida
por la organizacin.
En este sentido, estimamos que si un 71,7% de los encuestados tambin expresa tener
conocimiento formal de la visin de Lcteos Los Andes, esto puede indicar la existencia de
una buena poltica de divulgacin por parte de la organizacin, que conduce a una buena
cohesin de los integrantes en la empresa con un propsito nico y la de orientar las
estrategias y metas de Lcteos Los Andes.
Si bien, un 30% de los empleados desconoce la existencia de la visin, esto pudiera
ocurrir por una alta rotacin de personal y un alto nmero de empleado con poco tiempo de
88
trabajo en las distribuidoras, lo que se traducira en el desconocimiento y baja internalizacin

de la visin, reflejndose un bajo nivel de identificacin con la empresa.
GRAFICO N 4
Misin de la Empresa. Barquisimeto 2001
15%
18%
54%
13%
Liderazgo en el Mercado
No Tiene Misin
Rentabilifdad Generar Empleo
Un Mejor Personal y Equipo de Trabajo

GRAFICO N 5
Fortaleza de la Empresa.
Barquisimeto 2001
89
Su Personal
10.25%
La Organizacin
7.69%
No Respondi
5.12%
Calidad y
Comercializacin de
sus Productos
76.94%

En relacin a la misin, que es la que logra dar sentido o razn de ser de la empresa y
que en ella tambin se encuentran razones no econmicas por la s cuales el trabajo de una
organizacin es importante, tenemos que el ms alto porcentaje de las personas entrevistadas,
53,84% (ver grfico N 4) expres, que el Liderazgo en el Mercado constituye la misin de
Lcteos Los Andes. En este sentido, si estimamos que 46,16% (ver grfico N 4) de
respuestas indican desconocimiento de la visin formal de la organizacin, estaramos ante la
presencia de una debilidad manifiesta en la organizacin, posiblemente por fallas en la
divulgacin de la misma, lo que pudiera afectar de manera negativa el desarrollo de nuevas
fortalezas y ventajas que ayuden a obtener un mejor crecimiento interno y externo de la
organizacin.
Sin embargo, un 76,92% (ver grafico N 6) de las respuestas consideran que la
Calidad y Comercializacin de sus Productos representa la mayor ventaja de Lcteos Los
Andes, lo que puede interpretarse de manera positiva como la principal diferenciacin de la
empresa, es decir, lo que la hace diferente de otra igual a ella.
90
GRAFICO N 6
Los Valores: Importancia.
Barquisimeto, 2001
Nivel Bajo de
Valores
13%
Nivel Alto de
Valores
41%
Nivel Medio de
Valores
46%

El grfico N 6, muestra que el 46% del personal encuestado se ubic en un nivel
medio de valores, lo cual indica que en las distribuidoras de la empresa Lcteos Los Andes,
los valores honestidad, compromiso, fidelidad, trabajo en equipo y creatividad, tienen
importancia pero poca presencia en ellas.
Considerando que en las distribuidoras existe un 53,84% de empleados con menos de 1
ao de antigedad, nos lleva a interpretar que la alta rotacin del personal contribuye a que los
valores no se consoliden.
Esto podra afectar el comportamiento de los empleados y llevarlos por una direccin
no adecuada. Un valor interiorizado, se impone de forma slida en el comportamiento humano,
lo cual permite llevarlo a determinada direccin. Por ello, los valores en las organizaciones
tienen un sentido estratgico. Una de las funciones de los valores para la administracin, es
que sirven como lineamiento para la toma de decisiones y la eleccin de acciones.
GRAFICO N 7
91

Creencias - Promovidas.
Barquisimeto, 2001
Alta
Promocin
41%
Baja
Promocin
5%
Mediana
Promocin
54%

En este grfico observamos que una amplia mayora de los encuestados (95%) responde
que en la empresa existe una alta y mediana promocin de valores.
Estos resultados son importantes para que la empresa, porque sus empleados ven como
cierto o verdaderos algunas creencias de la empresa.
Las empresas con el tiempo van desarrollando convicciones de algunos casos que las
considera ciertas o reales. Las creencias son juicios predecibles, refle jan el punto de vista del
individuo sobre la interrelacin de acontecimientos, ya sean pasados, presentes o futuros.
La
empresa
promueve
creencias
que
considera
importante
para
adecuar
el
comportamiento de sus miembros positivamente sobre los resultados que desea alcanzar, le
sirven de gua para lograr sus fines.
GRAFICO N 8
92
Identidad y Pertenencia.
Barquisimeto 2001
Nivel Alto
46%
Nivel Medio
54%

En este grfico se observa que el sentido de identidad y pertenencia que tienen los
empleados con la empresa es del (100%) y se ubica entre los niveles alto y medio de
identificacin, con la empresa.
Por otra parte, es importante resaltar que un 54% de los encuestados, que se
encuentran dentro del nivel medio, podran considerar que estn dando un poco ms de lo
que reciben de la empresa.
El sentido de identidad y pertenencia se traduce como un intercambio de valores entre
el empleado y la empresa para la cual trabaja. Por ello la empresa debe buscar que estos
empleados se identifiquen con ella para lograr niveles altos de rendimiento en ellos y lograr
que sientan el xito organizacional como suyo.
GRAFICO N 9
93
Evaluacin y Control
Barquisimeto, 2001
90.00%
100.00%
76.92%
80.00%
70.00%
70.00%
60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
Grupales y
Departamentales
Seguimiento de los
Objetivos
Compartida en todos
los Niveles
Alternativas

En este grfico se muestra que el 100% de los empleados encuestados tiene
conocimiento de que en las distribuidoras se establecen metas para cada uno de los
departamentos, para un 70% la evaluacin y control se realiza a travs de metas y objetivos
establecidos y el 76,92% respondi que las acciones gerenciales que la empresa pone en
marcha son compartidas en todos los niveles.
Esto refleja que en las distribuidoras de Lcteos Los Andes, la evaluacin y control
estn definidos por las metas que desean alcanzar y sus empleados conocen claramente los
planes a seguir, lo cual beneficia a la empresa para enfocar el esfuerzo de sus empleados al
logro de sus fines y objetivos propuestos.
GRAFICO N 10
94

Logro y Compromiso del Futuro Deseado
Barquisimeto 2001
Nivel Medio
35.90%
Nivel Alto
64.10%
En el grfico N 10, el 64,1% de los encuestados se ubic en un nivel alto de

Compromiso, lo cual indica que los empleados tienen conocimiento de los objetivos que
establece la empresa y se sienten comprometidos con ellos.
El resto de los empleados encuestados muestra un nivel medio de compromiso, que
podra ser por desconocer los objetivos o por no estar plenamente identificados con ellos.
Si los empleados de las distribuidoras de Lcteos Los Andes tienen conocimiento de lo
que se espera lograr en el futuro, y que hacia stos se dirigen todos sus esfuerzos en la
organizacin, la empresa lograra internalizar en ellos la importancia de los objetivos, ya que
95
con los mismos se contribuye al cumplimiento de las metas que son medios para evaluar y
controlar el cumplimiento del logro deseado.
GRAFICO N 11
Diferencia Horizontal
Barquisimeto 2001
Por Producto
15.38%
Por
Localizacin
10.27%
Por Funciones
74.35%

De este grfico N 11 podemos inferir que un 74,35% de los encuestados conoce el
criterio que utiliz la empresa para organizarse, la otra parte de los encuestados desconoce la
forma correcta en que est organizada las distr ibuidoras.
96
En las visitas hechas a las distribuidoras, se observ que stas poseen una distribucin
o estructuracin por funciones, sin embargo, se quiso evaluar el conocimiento de los
empleados en este aspecto.
Para la empresa es importante que todos sus empleados conozcan la forma en que esta
se organiza y el porque de su estructuracin.
La forma en que la empresa est organizada, influye en los controles que la organizacin
decide establecer para regular el comportamiento del individuo.
GRAFICO N 12
Divisin del Trabajo
Barquisimeto 2001
Tareas
Especializadas
25.64%
Otras Formas
12.83%
Tareas
Rutinarias
61.53%
97
El grfico N 12, muestra que para un 61,53% de los encuestados el trabajo en su

departamento est dividido en Tareas Rutinarias, el resto considera que son Tareas
Especializadas o se realiza de otras formas, es decir, una combinacin de las dos anteriores.
Dicho grfico muestra que en la empresa existe una divisin por funciones, por ello la
complejidad en sus departamentos es sencillas, ya que esta conformada por tareas en su
mayora rutinarias.
Los empleados en las distribuidoras tienen claro la forma en que se dividen las tareas en
la empresa.
GRAFICO N 13
Diferenciacin Vertical
Barquisimeto 2001
Nivel Bajo
de
Jerarquizaci
n
23.09%
Nivel Alto de
Jerarquizaci
n
43.58%
Nivel Medio
de
Jerarquizaci
n
33.33%
98
De este grfico podemos observar que para el 43,58% de los encuestados en la

empresa existe un nivel alto de jerarquizacin, lo cual indica que las relaciones de
comunicacin y autoridad estn muy jerarquizadas.
En la empresa, la divisin vertical o jerarquizacin seala que la autoridad y la

responsabilidad fluyen en lnea directa y de manera vertical desde el nivel ms alto de la
empresa al nivel ms bajo. Muchas veces, la organizacin se ve afectada por una alta
presencia de la jerarquizacin ya que, las decisiones se desarrollan en el nivel ms alto de la
empresa sin participacin de los niveles ms bajos, lo cual puede afectar la motivacin de los
empleados e ir afectando los valores que impulsa la empresa.
GRAFICO N 14
Formas de Supervisin
Barquisimeto 2001
99
90.00%
80.00%
76.92%
70.00%
60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
23.08%
20.00%
10.00%
0.00%
0.00%
Directamente
Libremente
Otras Formas
Alternativas

Para este grfico tenemos que el 23,08% de los encuestados respondi que la empresa
considera que el personal rinde ms cuando realizan libremente sus actividades, esto no es
bueno para la empresa.
Entendemos, que la coordinacin es el proceso para lograr la unidad de esfuerzos con

cada una de las partes de la organizacin. La empresa debe establecer sistemas de
coordinacin y control que se ajusten a los requerimientos de su medio ambiente y su sistema
tcnico. Sin embargo, la empresa, al revisar la diferenciacin que hay entre sus actividades,
podr minimizar estos requerimientos.
En las distribuidoras las actividades son controladas de forma directa, lo cual muchas
veces no permite desarrollar la creatividad del individuo y el sentido proactivo, cualidades
indispensables en los empleados de las empresas de hoy.
100
GRAFICO N 15
Coordinacin y Control
Barquisimeto 2001
90.00%
80.00%
70.00%
60.00%
50.00%
51.28%
48.72%
40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
0.00%
Responsabilidad
Individual
Responsabilidad
Grupal
Otras Formas
Alternativas
Fuente:
Investigacin de Campo
En este grfico observamos que el 51,28% de los encuestados respondi que la

empresa fomenta la responsabilidad grupal. Para el resto de los encuestados la empresa
fomenta la responsabilidad Individual.
Al comparar ambos porcentajes, encontramos una diferencia mnima, lo cual nos indica
que la coordinacin y control en la empresa no se encuentra bien definida y existe un
tratamiento para cada caso o simplemente est altamente jerarquizada.
GRAFICO N 16
101

Coordinacin y Control.
Barquisimeto 2001
Si
41%
No
59%

El grfico nos muestra que 59% de los encuestados responde que las distribuidoras
no cuentan con normas de coordinacin y control bien definidas, lo cual conduce a inferir
que la coordinacin y control se dan de forma improvisada. Otra consideracin es que ese
59% de encuestados desconoce esas normas de coordinacin y control, lo que sera muy grave
para la empresa, ya que la coordinacin y control, afecta la toma de decisiones y ello trae
problemas en la efectividad de los resultados. En la empresa un sistema eficiente de
coordinacin y control debe contribuir a que todos utilicen con habilidad el proceso de toma
de decisiones.
GRAFICO N 17
102
Descripcin de Cargos
Barquisimeto 2001
Si
51.28%
No
48.72%

En este grfico observamos que el 51,28% del personal respondi que su puesto en la
empresa si cuenta con una descripcin de funciones, mientras que el 48,72% restante
manifest lo contrario .
Estos resultados conduce a inferir que ese porcentaje que respondi No, tenga
desconocimiento de la existencia de la descripcin formal de su cargo o simplemente la
empresa no cuenta con ellos y debe actualizar la descripcin de todos los cargos.
Las descripciones de cargo sealan o delinean los deberes y las condiciones
relacionadas con el cargo, proporcionan datos al individuo sobre lo que hace, como lo hace y
por que lo hace. Por esto, las descripciones de cargo forman parte de la forma lizacin de la
empresa, ayudando as a condicionar parte del comportamiento del empleado en el cargo.
GRAFICO N 18
Reglamentos o Manuales
Barquisimeto 2001
103
Si
25.65%
No
74.35%

El 74,35% de los encuestados respondi que la empresa no cuenta con reglamento o
manuales que guen el comportamiento del empleado. De los resultados podemos inferir que la
empresa no cuenta con reglamentos que guen el comportamiento del personal, o gran parte del
personal los desconoce por que no han sido divulgados por la empresa.
La formalizacin es un proceso donde la empresa pone las reglas y los medios para
asegurarse de su comportamiento. Es importante que la empresa establezca formalmente los
lineamientos que guiarn el comportamiento de todos sus empleados, con lo que se evitar dar
trato diferentes a sus empleados en casos similares. La formalizacin involucra el control del
individuo, dndole as un tratamiento ms tico y poltico.
GRAFICO N 19
Toma de Decisiones
104
Barquisimeto 2001
Lenta y con
Participacin
23,07%
Ninguna de la
Anteriores
10,27%
Rpida y
Niveles Altos
66,66%

El 23,07% de lo s encuestados respondieron que las decisiones en la empresa se dan de
manera lenta y con la participacin de todos, este resultado refleja que existe una alta
centralizacin de la toma de decisiones en las distribuidoras y que gran parte de las decisiones
se toman en los niveles altos.
La toma de decisiones es fundamental para el proceso organizacional y regulamiento del
comportamiento de los miembros en la organizacin, influye en los sistemas de control y
coherencia de los sistemas. Para la empresa una alta centralizacin de la toma de decisiones
significa mayores problemas de coordinacin, ya que existe menos flexibilidad y se ve afectada
la comunicacin.
GRAFICO N 20
105

Toma de Decisiones
Barquisimeto 2001
No Informo
5%
SI
95%

En este grfico se muestra que el 95% del personal encuestado respondi que las
decisiones si son consultadas frecuentemente con su superior. Este resultado, comparado
con el grfico anterior nos indica que la toma de decisiones en las distribuidoras es muy
centralizada, por lo que la participacin del personal es muy bajo y lo que podra afectar la
motivacin y el sentido de identidad de los miembros con la organizacin.
La toma de decisiones como elemento de la estructura organizacional, se encuentra
presente en todo el proceso administrativo y es fundamental en el comportamiento de la
organizacin.
106
GRAFICO N 21
Comunicacin Vertical
Barquisimeto 2001
Otras Formas
5.13%
Iniciada por el
Supervisor
94.87%

El 94,87% del personal encuestado respondi que la comunicacin en la empresa es:
iniciada por el Jefe o Supervisor dando instrucciones e informando. Esto representa un
inconveniente para la empresa por que la comunicacin vertical no se realiza de manera
efectiva.
La comunicacin vertical debe realizarse en direccin descendente y ascendente en la
cadena de mando de la empresa, debe existir un equilibrio entre ambas para que exista una
comunicacin vertical armoniosa y ms efectiva.
En este caso observamos que la comunicacin ascendente en las distribuidoras presenta
problemas, que pueden influir en la calidad de la informacin y afectar los procesos
administrativos.
107
GRAFICO N 22
Formas de Comunicacin
Barquisimeto 2001
90.00%
80.00%
70.00%
60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
64.10%
Memorandum y
Reuniones
17.15%
17.50%
Rumores
Carteleras
Alternativas
En este grfico observamos que el 64,10% del personal encuestado respondi que se
entera de las decisiones en la empresa por memorandum y reuniones, lo cual indica que en la
empresa existen medios formales de comunicacin. Esto es importante para la coordinacin de
las actividades en las distribuidoras, sin embargo, en la empresa los rumores, como medio
informal de comunicacin, pueden traer inconvenientes por qu ellos podran afectar la calidad
del mensaje y alterar la comunicacin.
La empresa debe considerar que en la comunicacin formal e informal se ve reflejado la
forma de ser de ella, y que con la comunicacin se pueden transmitir valores que afectan el
comportamiento organizacional.
108
GRAFICO N 23
Comunicacin Horizontal
Barquisimeto 2001
90.00%
80.00%
71.79%
70.00%
60.00%
50.00%
40.00%
28.21%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
Buena
Regular
Mala
Indiferente
Alternativas
Para el 71,79% del personal encuestado la comunicacin entre sus compaeros de

trabajo y con otros departamentos es Buena, el resto las considera Regular. La
comunicacin horizontal que existe en la empresa le permite a los empleados de la
organizacin establecer relaciones entre ellos, lo cual, contribuye a crear un canal directo en la
coordinacin d e la organizacin.
109
GRAFICO N 24
Comunicacin Diagonal
Barquisimeto 2001
Nivel Medio
28.20%
Nivel Bajo
10.27%
Nivel Alto
61.53%

El 61,53% de los encuestados se ub ic en un nivel alto de comunicacin diagonal, lo
que indica que en la empresa, la jerarqua, aunque es alta, puede ser sobrepasada en caso
necesario.
La comunicacin diagonal en la empresa indica que en ella se eluden los canales
regulares para obtener informacin en determinado momento. Esta comunicacin en trminos
de tiempo y esfuerzo es importante para la empresa porque le imprime agilidad al sistema
organizacional.
110
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
El tema de la cultura organizacional est tomando cada vez, ms fuerza, pues ha

quedado demostrado que su aplicacin permite obtener mayores xitos organizacionales, por
qu cuando una empresa se entiende a si misma se le hace ms fcil adaptarse a los cambios
del medio donde se desarrolla y tomar ventajas para ser ms competitiva.
En las distribuidoras de la empresa Lcteos los Andes regin centro occidente, se

evidencia una cultura hacia el mercado, que es muy fuerte y ello representa una fortaleza para
la empresa. En el trabajo, los resultados obtenidos muestran que gran parte de los empleados
encuestados conoce claramente la visin o aspiracin a futuro de Lcteos los Andes. Sin
embargo, el desconocimiento que otros tienen de la visin de la empresa, pudiese ser por la
alta rotacin de personal en las distribuidoras, lo cual no estara permitiendo la internalizacin
de los valores de la empresa asociados a su visin. Para autores como Garca y Dolan los
valores son esenciales para dar sentido y cohesionar el esfuerzo de hacia dnde va la empresa
a largo plazo, y hacen referencia al tipo de negocio que se quiere llegar a ser, por lo que el
desconocimiento de la visin de la empresa podra reflejar en los empleados una baja
identificacin con los valores en los que se fund amenta la organizacin.
111
Por otra parte tenemos, que los empleados conocen solo como misin de la empresa la
de lograr el Liderazgo en el mercado, y destacan que la principal fortaleza es la Calidad y
comercializacin de sus productos. Estos resultados evidencia que la empresa fundamenta su
misin en una sola fortaleza o bien, los empleados reconocen o consideran importante solo
una, lo cual, representa una debilidad para la empresa, porque posiblemente existen fallas en la
divulgacin de su misin o simplemente la empresa no cuenta con una formalizacin de la
misma. Hay que recordar que toda empresa tiene una doble misin: una econmica y otra
social, lo cual le da un sentido ms amplio de ser a la empresa y diferentes ventajas para ser
ms competitiva.
En el sistema de valores y creencias observamos, que en las distribuidoras los valores

ticos morales y competitivos como: honestidad, compromiso, fidelidad, trabajo en equipo y
creatividad los consideran importantes pero tienen poca presencia en ellas. Por otra parte, en
las distribuidoras existen convicciones que los empleados las toman como ciertas o reales, es
decir, son promovidas por la empresa. Analizando estos resultados y si estimamos que en las
distribuidoras existe un nivel medio de identidad y pertenencia, la empresa estara ante una
situacin de alerta, ya qu la poca presencia de valores podra afectar el comportamiento de
los empleados y el sistema de experiencias y aprendizajes que se apoyan en sus creencias, lo
que influira negativamente en los resultados de la empresa. La formacin de valores en la
empresas es un fenmeno complejo y se da por diversas formar, para Kast los fundadores
empieza con ciertos valores, creencias y normas, sin embargo estos son ampliados por la
cultura y experiencias de todos los miembros de la empresa, es decir, estos pueden cambiar e
influir de manera positiva o negativa afectando el actuar de la organizacin.
112
Los resultados tambin muestran que los empleados tiene conocimiento de los planes o
metas que la empresa pone en marcha, y que las acciones gerenciales son comunicadas y
compartidas en todos los niveles. Para la empresa el establecimiento de metas y objetivos
orienta la evaluacin y control de su desempeo. Tambin es importante sealar que existe un
Alto nivel de compromiso por parte de los encuestados con los objetivos de la empresa, lo
cual permite a Lcteos los Andes enfocar la atencin y el compromiso de sus empleados en
direccin a fines bien definidos. Cuando se establecen metas y objetivos, la gente y las
organizaciones refuerzan su motivacin y encuentran una fuente de inspiracin, ayudndolos a
rebasar los obstculos que encuentran. Para Kast las metas y objetivos de la organizacin se
refieren a propsitos y condiciones deseados que la empresa busca como entidad individual y
que solo se logra con la participacin de los participantes, por lo cual el conocimiento de los
mismos por todos los empleados facilita el logro de esas metas y objetivos establecidos.
En cuanto a su estructura , se observa que las distribuidoras de Lcteos los Andes

presentan una organizacin por funciones, las cuales estn integradas en su mayora por tareas
rutinarias y existe poca presencia en ellas de tareas especializadas. Esto indica que en las
distribuidoras existe poca complejidad, en su diferenciacin horizontal. La diferenciacin
vertical presenta una alta jerarquizacin, en donde la autoridad y la responsabilidad fluyen en
lnea directa, desde el nivel ms alto al nivel ms bajo, donde la figura del supervisor es
fundamental para el desempeo de sus actividades. Este alto nivel de jerarquizacin podra ser
la causa de no contar con normas de coordinacin y control bien definidas, lo cual impide que
la gerencia deje que los empleados se manejen libremente, teniendo que controlar directamente
todas sus actividades. Por todo esto, la creatividad, el sentido de voluntad y responsabilidad
no son manifestados libremente por los empleados en las distribuidoras, afectando el grado de
compromiso e identificacin con la empresa. La complejidad desde el punto de vista de Hall,
es decir, su diferenciacin horizontal y vertical tiene efectos importantes sobre el
113
comportamiento de sus miembros, sobre procesos dentro de la organizacin y en las relaciones

entre la empresa y su ambiente, lo que la hace estar presente en diversos aspecto de la
organizacin.
La formalizacin como elemento de la estructura muestra debilidades, debido a que las

distribuidoras no cuentan con reglamentos y manuales que guen adecuadamente el
comportamiento de los empleados en ellas. Esto trae dificultades a las distribuidoras ya que
pudiese existir un trato diferente entre los empleados y verse afectado el sistema de valores y
creencias que prevalece en la empresa. Una organizacin con reglamentos que regulen el
comportamiento estar dando un tratamiento ms tico y poltico a sus empleados. A esto se
suma los resultados con algunos de los encuestados que manifiestan no contar con una
descripcin de funciones para su cargo o bien, son desconocidos por falta de divulgacin de la
empresa. La formalizacin es una variable estructural clave para el individuo, porque el
comportamiento de una persona se ve afectado de manera vital por el grado de dicha
formalizacin, Hall analiza que la cantidad de discrecionalidad individual est relacionada
inversamente con la cantidad de programacin previa del comportamiento por la organizacin.
La toma de decisiones en las distribuidoras arroj como resultado una alta

centralizacin, en donde la participacin de los empleados es muy baja, los encuestados
consideran que sus decisiones son consultadas con mucha frecuencia con su superior, lo cual
no le otorga autoridad y libertad en el cargo. La alta centralizacin en las distribuidoras impide
elevar el sentido de compromiso y responsabilidad que imprime el tomar decisiones y el
participar en ellas.
En cuanto a la comunicacin tenemos, que las distribuidoras cuentan con canales

formales e informales que ayuden a transmitir la informacin que se genera, las cuales sido
114
tomadas como propias de su cultura. La comunicacin horizontal y diagonal son satisfactorias,

por lo que contribuyen de manera positiva en la coordinacin. Sin embargo, la comunicacin
vertical , en direccin ascendente, no se da de manera efectiva, lo cual afecta la calidad de la
informacin que se origina en los niveles ms bajos y que es importante para la gerencia.
En general podemos resumir, que los resultados obtenidos muestran que en las
distribuidoras de la empresa Lcteos los Andes regin centro occidente, presentas fallas o
debilidades en aspectos importantes de su estructura organizacional, los cuales, podran ir
afectando negativamente su cultura organizacional. Es importante que la empresa entienda que
el crecimiento en el mercado o ambiente influye directamente en el crecimiento interno de las
distribuidoras, afectando su estructura interna, por lo tanto, la visin, la misin, los valores y
las creencias debern ser revisadas y modificadas en funcin de satisfacer esa demanda
interna. Adems se considera conveniente implementar mecanismos que conduzcan a una mejor
difusin en lo que respecta a estos elementos culturales pues a juzgar por le que se deduce en
este cuerpo de conclusiones, resulta inaplazable que en la empresa se conozca ms acerca de
dichos elementos, ya que segn autores como Schein, Kast y Denison , la visin, misin,
valores, creencias, metas y objetivos representan o conforman artefactos culturales altamente
importante para incrementar los indicadores de productividad en la empresa. La cultura
organizacional determina entendimientos, sentimientos y conductas importantes, lo cual
tomando en cuenta los objetivos planteados en esta investigacin, conlleva a justificar y a
significar su realizacin. Por otra parte tenemos que el control que se pretende mantener sobre
el crecimiento de la estructura de las distribuidoras podra afectar el crecimiento externo de la
empresa y detener el xito organizacional que poseen , por no adaptarse a los cambios y
exigencias del entorno.
RECOMENDACIONES
115
Con los resultados que sta investigacin arroj y con el propsito de dar a conocer lo
importante de identificar y entender la cultura que existe en las organizaciones, recomendamos
a la empresa Lcteos los Andes lo siguiente:
Atender las demandas internas de la estructura de las distribuidoras, fundamentndose en

los valores colectivos de la empresa, es decir, formalizar el comportamiento de los
empleados mediante reglamentos o manuales y establecer sistemas formales de
coordinacin y control, que esten basados en los valores que existen en la empresa con el
propsito de reforzarlos. Esto permitir a la empresa disminuir sus problemas en la toma
de decisiones y mejorar la comunicacin dentro de ella.
Declarar de manera formal la filosofa de la empresa en las distribuidoras con una amplia
poltica de divulgacin de su visin.
Realizar una revisin de la misin de la empresa, con el propsito de ampliar y dar a

conocer a todos los empleados diferentes razones por las cuales la empresa existe, es
decir, redisear y actualizar su misin cmo empresa, siempre apoyndose en los valores y
creencias que desean promover y acompaarla con una poltica de divulgacin.
Determinar las causas de la alta rotacin del personal en las distribuidoras, lo cual, no
permite que se internalicen los valores y creencias de la empresa y hace que se debiliten
progresivamente la cultura de la organizacin.
Disear sistemas explcitos de premios y reconocimiento que motiven ms a los

empleados, para hacer que se ide ntifique y comprometan con la empresa.
116
Efectuar peridicamente una revisin de su visin y misin, valores y creencias, metas y

objetivos con el propsito de renovarlos y adecuarlos a las exigencias del medio, sin
olvidar la estructura organizacional, ya que representa el espacio donde se desarrollan las
funciones fundamentales de la organizacin.
Mejorar los diversos canales de comunicacin que existen para aumentar la motivacin, ya
esta es una de las mejores formas de promover los cambios culturales.
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LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LAS DISTRIBUIDORAS

DE LA EMPRESA LACTEOS LOS ANDES

ANABELL APONTE RAMOS

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO

Barquisimeto, Julio 2001

CULTURA ORGANIZACIONAL EN LAS DISTRIBUIDORAS

Trabajo de Grado para optar al Grado de

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO

DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURA

Barquisimeto, Julio 2001

LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LAS DISTRIBUIDORAS

Autor: Anabell Aponte Ramos.

Planteamiento del Problema

CAPITULO II MARCO TEORICO

Funciones de la cultura organizacional

Formacin de la cultura organizacional

Sistemas de Valores y Creencias

Sistemas de Metas y Objetivos

Funciones de la Estructura Organizacional

Elementos de la Estructura Organizacional

Cultura y Estructura Organizacional

CAPITULO III MARCO METODOLOGICO

Anlisis de los Datos

CAPITULO IV PRESENTACIN Y ANALISIS DE LOS

CAPITULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

El ambiente donde se desarrollan los negocios en los actuales momentos

La gerencia para atender esas necesidades de cambio

exitosamente esta delicada misin, se apoyan en diversos modelos o tcnicas

En la actualidad tenemos, que la aplicacin de la cultura organizacional se

En el presente trabajo se describen

y analizan los fundamentos y

componentes de la cultura organizacional, con el propsito de obtener resultados

El trabajo esta estructurado por captulos, los cuales, presentan el

El mundo moderno en que vivimos se caracteriza por sus constantes

comerciales, hospitales, bancos y universidades.

Todo proceso de cambio organizacional se da con el surgimiento de las

El hablar de cambio en estos tiempos no es novedoso, es simplemente

Tambin no es novedoso mencionar o indicar que el ambiente en el que se

ello nos debe llevar a resaltar las diversas teoras y

Se pueden observar teoras como la calidad total, reingeniera, el

Los ltimos modelos gerenciales, tcnicas y teoras que han surgido

En la actualidad, uno de los procedimientos ms efectivos para adecuar

Es a partir de la dcada de los aos 1980 que se habla de la cultura

En Kast (1997), segn Bro Uttal, La cultura organizacional es un sistema

Cuando una organizacin conoce o identifica su cultura organizacional sus

Para Robbins (1997),

el comportamiento organizacional se ocupa del

Con todo lo dicho anteriormente se puede inferir que si en una empresa se

Un elemento que destaca en el estudio de la cultura organizacional lo

Interpretando lo dicho por el autor, podemos considerar que en la

Las organizaciones no toman una forma de manera automtica; lo hacen

afectan los procesos y viceversa. La mayor parte de las organizaciones modernas

Las organizaciones cambian de tamao, adoptan nuevas tecnologas y

Tomando en consideracin la ineludible necesidad de incorporase a los

En este sentido y considerando la importancia de la distribucin para la

Determinar el conocimiento que posee el personal de las distribuidoras de las

comunicacin de la estructura organizacional en las distribuidoras de la

fundamentales del xito empresarial, generalmente existe una relacin de apoyo,