IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA PHVA EN LA EMPRESA NIQUELADOS

COLOMBIANOS S.A (NICOL S.A.)

CARLOS MARIO ARBELAEZ VEGA

ANTEPROYECTO DE TRABAJO DE GRADO

MODALIDAD: MONOGRAFA

INSTITUCIN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

FACULTAD DE PRODUCCIN Y DISEO
TECNOLOGA PRODUCCIN INDUSTRIAL
MEDELLN
2016

IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA PHVA EN LA EMPRESA NIQUELADOS

COLOMBIANOS S.A (NICOL S.A.)

CARLOS MARIO ARBELAEZ VEGA

ANTEPROYECTO DE TRABAJO DE GRADO

BANESSA OSORIO CASTAO

DOCENTE METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN

INSTITUCIN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

FACULTAD DE PRODUCCIN Y DISEO
TECNOLOGA PRODUCCIN INDUSTRIAL
MEDELLN
2016

PGINA DE ACEPTACIN

Nota de aceptacin.

Firma del presidente del jurado.

Firma del jurado

Firma del jurado

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIN...............................................................................................................8
1. PROBLEMA DE INVESTIGACION.............................................................................9
1.1
1.2

PLANTEAMIENTO DE PROBLEMA...................................................................9
FORMULACIN DEL PROBLEMA...................................................................10

2. OBJETIVOS..............................................................................................................11
2.1
2.2

OBJETIVO GENERAL...................................................................................... 11
OBJETIVOS ESPECFICOS.............................................................................11

3. JUSTIFICACION.......................................................................................................12
4. MARCO DE REFERENCIA......................................................................................13
4.1 MARCO CONTEXTUAL....................................................................................13
4.1.1 EMPRESA.......................................................................................................13
4.1.2 SERVICIOS.....................................................................................................13
4.1.3 CAPACIDAD INSTALADA...............................................................................17
4.2 REFERENTES TERICOS..............................................................................18
4.2.1 EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE CALIDAD...............................................18
4.2.2 GENERALIDADES DE LA MEJORA CONTINUACION.................................22
4.2.3 CICLO DE DEMING........................................................................................26
5. DISEO METODOLGICO PRELIMINAR..............................................................34
5.1 DISEO METODOLOGICO..............................................................................34
5.2 ETAPAS PARA EL DESARROLLO DEL PROYECTO......................................34
5.3 TCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIN DE LA
INFORMACIN.......................................................................................................... 35
5.3.1 FUENTES DE INFORMACIN.......................................................................35
5.3.2 TCNICAS PARA RECOLECCIN DE INFORMACIN...............................36
5.3.3 INSTRUMENTOS PARA REGISTRO DE INFORMACIN............................36
6. RECURSOS..............................................................................................................37
7. CRONOGRAMA........................................................................................................38
8. BIBLIOGRAFA.........................................................................................................39

LISTAS ESPECIALES

FIGURAS
FIGURA 1. CILINDRO CON RECUBRIMIENTO ELECTROLTICO........................................14
FIGURA 2. CILINDRO RECTIFICADO CON ALTA PRECISIN Y ACABADO............................14
FIGURA 3. RODILLO RECTIFICADO CON BAJA RIGUROSIDAD PARA MATERIALES NO METLICOS
.................................................................................................................15
FIGURA 4. PIEZA DE DIMETROS EXTERIORES E INFERIORES RECTIFICADOS...................15
FIGURA 5 RODILLOS CON GRABACIN MICRO MECNICA............................................16
FIGURA 6. CILINDRO RECTIFICADO POR COBRIZADO ELECTROLTICO.............................16
FIGURA 7. PROCESO DE MEJORA CONTINUA...........................................................23
FIGURA 8. GESTIN MODERNA DE LA CALIDAD.........................................................26
FIGURA 9. REPRESENTACIN DE UN PROCESO (GARCA, 2003)..................................30
FIGURA 10. CICLO DE DEMING (GARCA, 2003).....................................................31
FIGURA 11. MODELO DE UN SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD (GARCA, 2003).............32
FIGURA 12. CADENA DE PROCESOS......................................................................33

TABLAS

TABLA. 1 APORTES A LA GESTIN MODERNA DE LA CALIDAD AUTORES MS IMPORTANTES

PERIODO 1900 - 1980.................................................................................................22
TABLA. 2 CRONOGRAMA DE PROCESOS...........................................................................36
TABLA. 3 RECURSOS DEL PROYECTO, DESCRIPCIN Y PRESUPUESTO...............................37
TABLA. 4 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PROYECTO.................................................38

GLOSARIO

CALANDRADORES: Mquina para preparar material de vidrio.

DIVERGENCIA: Alejamiento progresivo entre s de dos o ms lneas o superficies.
FRESADORAS: Una fresadora es una mquina herramienta para realizar trabajos
mecanizados por arranque de viruta mediante el movimiento de una herramienta
rotativa de varios filos de corte denominada fresa.
GRABACIN MICRO-MECNICA: Se denomina grabacin mecnica analgica a un
mtodo mecnico de grabacin analgica de sonido. Las vibraciones sonoras son
transformadas mediante un transductor electroacstico o electromagntico en
variaciones elctricas o magnticas.
INTERDEPENDENCIA: La interdependencia es la dinmica de ser dependiente
responsable y de compartir un conjunto comn de principios con otros.
LINEATURAS: La lineatura es una caracterstica especfica de aquellas imgenes que
van a ser impresas, principalmente, en un dispositivo profesional. Tambin se le conoce
como "resolucin de trama" y se refiere al nmero de celdas de semitono usadas para
imprimir una imagen en escala de grises o separacin de color. Suele medirse en
lneas por pulgada (lpi) y afecta fundamentalmente, junto con la resolucin, a los
detalles de una imagen impresa.
METALMECNICO: Estudia todo lo relacionado con la industria metlica, desde la
obtencin de la materia prima, hasta su proceso de conversin en acero y despus el
proceso de transformacin industrial para la obtencin de lminas, alambre, placas, etc.
las cuales puedan ser procesadas, para finalmente obtener un producto de uso
cotidiano.
RECTIFICADORAS CILNDRICAS: La rectificadora cilndrica puede funcionar de una
variedad de formas, sin embargo, la pieza debe tener un eje central de rotacin. Esto
incluye pero no se limita a las formas tales como un cilindro, un cono, una elipse, una
leva o un cigeal. Tambin se distinguen varios subtipos:
RECTIFICADORAS DE INTERIORES: el rectificado se realiza en el interior de una
pieza. La muela abrasiva es siempre menor que el ancho de la pieza. Un anillo metlico
sostiene a la pieza, imprimindole el movimiento.
RETIFICADO: Operacin consistente en el acabado de una superficie ya mecanizada
con el fin de dotarla de una capa superficial muy fina. Los valores de la rugosidad que
pueden alcanzarse van de 3 a 0,1.

INTRODUCCIN
El actualidad los sistemas de gestin de calidad se hacen ms necesarios en las
grandes, medianas y pequeas empresas; las industrias van creciendo y se deben
enfocar en adoptar un sistema que les genere una confianza al momento de desarrollar
un proceso o actividad; con estas tcnicas garantizan un comienzo, desarrollo y fin, que
sea satisfactorio al momento de prestar el servicio.
Los procesos deben de ser coordinados, independiente de cual sea la razn social que
tenga la empresa; el sistema de gestin de calidad es un mtodo eficaz que ayuda al
ptimo desarrollo de cada actividad, dando herramientas que ayudan al personal que
est dentro de este.
El objetivo de un sistema de gestin de calidad es optimizar los procesos de las
compaas, para esto se hace necesario tener actividades coordinas, planeadas y
organizadas con el fin de optimizar los recursos que esta posea, y as poder dirigirla y
controlarla teniendo soportes que garanticen un producto o servicio con los mejores
estndares de calidad.
El proyecto que se desarrollar en la empresa NIQUELADOS DE COLOMBIA (NICOL
S.A.) se enfocar en el sistema de gestin de calidad utilizando la herramienta PHVA,
esta tcnica ayudar a desarrollar los procesos, optimizando cada actividad que se
realice y as garantizar que cada proyecto que entre al proceso de produccin, est
monitoreado desde su comienzo hasta el final.
El proyecto se desarrollar en cuatro fases, que son:
En la uno se identificar y validar la informacin que se genera actualmente en los
procesos de la organizacin, con el fin de determinar las actividades que deben
disearse para la implementacin de la herramienta PHVA.
En la segunda fase se desarrollaran los procesos necesarios para la implementacin
de la herramienta, con el fin de poder sistematizar el ciclo de produccin en la planta.
En la fase tres se definen los procesos de seguimiento, medicin y control para la
mejora continua en la empresa.
Finalmente, en la etapa cuatro se aplican los procedimientos y actividades diseadas
para la implementacin del ciclo PHVA, lo cual garantizar las bases para un Sistema
de Gestin de la Calidad bajo la norma NTC-ISO 9001:2015 en la empresa NICOL S.A.

1.

PROBLEMA DE INVESTIGACION

1.1 PLANTEAMIENTO DE PROBLEMA

NICOL S.A., es una empresa que presta el servicios de rectificado, cromo, grabacin
micro-mecnica y cobrizado rectificado; brinda sus servicios a industrias como: Minera,
textil, alimentos, cartn, siderrgicas, cementeras, entre otras. La empresa cuenta con
5 reas de trabajo distribuidas de la siguiente forma: Gerencia general, recursos
humanos, comercial, administrativa y produccin.
El rea de produccin se divide en tres secciones que son: Coordinacin de la
produccin, coordinacin de cotizaciones y operarios, las cuales se encargan de
cotizar, programar y ejecutar los proyectos que se solicitan. Para lograr este trabajo en
la planta, la empresa tiene un conjunto de mquinas que garantizan una alta calidad en
los productos finales con especificaciones que generan confianza en el cliente. Son un
total de 12 mquinas que tienen como funcin alargar la vida til de las piezas que
entran con desgastes.
En la actualidad, la empresa no utiliza formatos para seguimiento de la produccin, y se
han evidenciado desrdenes con las solicitudes de cotizacin, rdenes de compra y de
produccin, que son los procesos ms importantes del rea de produccin de la
compaa o planta para iniciar el ciclo de cada pieza que entra a proceso de
manufactura.
La situacin anterior ha originado bajos rendimientos de los operarios por falta de
informacin por cada pieza que entra a produccin; en ocasiones el coordinador de
planta se ve envuelto en situaciones problemticas para la entrega, debido a que no
estn implementando las rdenes o formatos correspondientes para el seguimiento de
los procesos de la planta. Adicionalmente, no se est haciendo un recorrido a diario en
las instalaciones de la planta de produccin para la respectiva verificacin, estado de
las piezas, y qu procesos faltan para ser entregadas. Tambin se evidencia que en
ocasiones entran a produccin piezas que anteriormente han estado en procesos y no
se encuentra un historial confiable.
Considerando lo anterior, se hace necesario mejorar los procesos de produccin de la
empresa desde el punto de vista de la calidad, donde ser necesario implementar
herramientas de planificacin, realizacin, verificacin y medidas de mejora de los
procesos de produccin. Esto permitir que la Empresa NICOL S.A. logre mayores
resultados en productividad y competitividad dentro del sector econmico al que
pertenecen.

1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA

Se podr implementar el sistema PHVA en la empresa NIQUELADOS COLOMBIA S.A
para optimizar los procesos dentro de la plata, y que actividades deben implementarse,
lo cual se traduzca en mejoramiento continuo, aumento de la productividad y la
competitividad?

10

2.

OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERAL

Implementar la herramienta PHVA en la empresa NIQUELADOS DE COLOMBIA

(NICOL S.A.), el cual garantice la mejora continua de los procesos dentro de la
compaa.

2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Identificar y validar la informacin de los diferentes procesos y variables
utilizadas en la produccin de la empresa, y determinar las actividades que deben
disearse para la implementacin de la herramienta PHVA.
Planificar y desarrollar los procedimientos necesarios para la implementacin de la
herramienta PHVA.
Definir los procesos de seguimiento, medicin, control y mejora continua en
empresa.

la

Ejecutar las actividades del proceso PHVA diseadas para la empresa NICOL S.A.,
como propuesta de mejora continua.

11

3.

JUSTIFICACION

Debido a la competitividad en el mercado de las empresas del sector metalmecnico en

la actualidad, y en particular de la industria del cromo, se hace necesario implementar
herramientas y procesos de mejora en los sistemas de produccin con el fin de reducir
costos de materia prima, tiempos de reproceso en la elaboracin de cada producto,
capacidad de respuesta de la planta, control de la produccin, gestin eficiente de la
energa, mano de obra, entre otras, convirtindolas en compaas ms productivas,
competitivas y sostenibles.
El proyecto est enfocado en la implementacin de la herramienta PHVA para mejorar
los procesos de produccin de la empresa NICOL S.A. Para ello es necesario mejorar
los sistemas de reparacin y/o mantenimiento implementando estrategias que ayuden a
identificar las dificultades y falencias existentes, planear la produccin diaria,
desarrollar los procedimientos que son necesarios para cada servicio, verificando los
posibles cuellos de botellas que se generan, y actuando eficientemente para resolver
los errores que se presentan en cada ciclo en la actualidad.
Por lo tanto, el desarrollo del proyecto beneficiar a la empresa para la implementacin
del sistema de gestin de calidad dentro del rea de produccin, permitiendo sentar las
bases para una certificacin bajo la norma NTC-ISO 9001. Finalmente, con los
resultados del proyecto, se tendr la posibilidad de medir y verificar los avances en
calidad de los procesos de produccin lo cual aumente la productividad y
competitividad de la empresa.

12

4.

MARCO DE REFERENCIA

4.1 MARCO CONTEXTUAL

4.1.1 EMPRESA
Desde su creacin en 1969, NICOL S.A. ha evolucionado hasta alcanzar el liderazgo a
nivel nacional en el servicio de cromo duro industrial para superficies metlicas,
ofreciendo todos los recursos disponibles para los clientes con el fin de satisfacer sus
necesidades. Cuentan con excelente dotacin de maquinaria de alta tecnologa y
talento humano a disposicin. Ofrecen para sus clientes la fabricacin y/o reparacin
de rodillos. El tiempo de entrega de los trabajos es de acuerdo a las necesidades y los
precios ms razonables.
Niquelados de Colombia S.A. pertenece a un grupo empresarial conformado por las
siguientes empresas adicionales:
Cylingrab S.A.
Procesos Especiales PEL S.A.
Unicilindros S.A.
La misin de la empresa es ser la solucin oportuna y ptima en acabados
superficiales especializados, para la recuperacin y fabricacin de repuestos del sector
industrial, segn las necesidades de sus clientes a nivel de Colombia y Latinoamrica,
involucrando el desarrollo del talento humano y la viabilidad econmica de la compaa.

4.1.2 SERVICIOS

A continuacin, se describen los servicios ofrecidos por NICOL S.A. 1

1 http://www.nicol.com.co/Empresa.html Fecha de consulta: 3 de mayo de 2016.

13

CROMO DURO
El cromo duro es un recubrimiento electroltico aplicado a una temperatura mxima de
50C y que por su dureza (50-55RC), protege las superficies metlicas contra el
desgaste y la corrosin, prolongando su vida til (Ver Figura 1).

FIGURA 1. Cilindro con recubrimiento electroltico

Fuente:
http://www.nicol.com.co/Empresa.html Fecha de consulta: 3 de mayo de 2016

CROMO DURO RECTIFICADO

El cromo duro puede ser rectificado en piezas cilndricas que requieren de alta
precisin (0.01 mm) y acabado (Ra: 0.15 u) tanto en dimetros exteriores como
interiores (Ver Figura 2).

FIGURA 2. Cilindro rectificado con alta precisin y acabado

14

Fuente:
http://www.nicol.com.co/Empresa.html Fecha de consulta: 3 de mayo de 2016

CROMO DURO RECTIFICADO A ESPEJO

Acabado de baja rugosidad (Ra: 0.05 u) para rodillos calandradores de plstico,
aplicadores de adhesivo y humectadores (Ver Figura 3)
FIGURA 3. Rodillo rectificado con baja rigurosidad para materiales no metlicos

Fuente: http://www.nicol.com.co/Empresa.html Fecha de consulta: 3 de mayo de 2016

RECTIFICADO DE DIMETROS EXTERIORES E INTERIORES

Rectificados de aceros en general y con tratamientos trmicos, cermicos, inoxidables.
Cobre, Cromo, fundiciones. Capacidad hasta 800mm en dimetro; 3600mm entre
puntos y 9000mm sin centros en longitud. Concentricidades hasta 0.01mm. En
interiores desde 12mm hasta 600mm en dimetro y hasta 9000mm en longitud (Ver
Figura 4).

15

FIGURA 4. Pieza de dimetros exteriores e inferiores rectificados

Fuente: http://www.nicol.com.co/Empresa.html Fecha de consulta: 3 de mayo de 2016

GRABACIN MICROMECANICA (ANILOX)

Consiste en la formacin de celdas por desplazamiento de masa en la superficie de un
rodillo, para poder dosificar la aplicacin de tintas, pinturas o gomas. Lineaturas desde
10 hasta 144 lneas por cm (Ver Figura 5).
FIGURA 5 Rodillos con grabacin micro mecnica

Fuente:
http://www.nicol.com.co/Empresa.html Fecha de consulta: 3 de mayo de 2016

COBRIZADO RECTIFICADO
16

Aplicado electrolticamente, empleado para recuperacin de medidas en rodillos para

litogrficas y sistemas de impresin offset (Ver Figura 6)
FIGURA 6. Cilindro rectificado por cobrizado electroltico

Fuente:
http://www.nicol.com.co/Empresa.html Fecha de consulta: 3 de mayo de 2016

4.1.3 CAPACIDAD INSTALADA

Planta de cromo duro con capacidad hasta 12 metros, y 1000 mm, de dimetro.
Tornos con capacidad hasta 6 metros y 1200 mm, de volteo, 890 mm.
Rectificadoras cilndricas hasta 800 mm y 4.7 metros.
Rectificadoras de interiores con capacidad desde 13 mm, de dimetro y 500 min de
Long. (Bloques de vlvulas).
Rectificadoras de interiores con capacidad hasta 600 min, y 10 metros de Long.
Rectificadoras de interiores con capacidad hasta 400 min de dimetro y 9 metros de
Long.
Rectificadora sin centros hasta 150 min y 15 metros.
17

 Mquina para supe brillo hasta 400 min y 3 metros.

Torno pulidor hasta 10 metros.
Prensa hidrulica hasta 150 toneladas y 4 metros.
Fresadoras hasta 1700 x 600 x 600 mm.
Equipos de soldaduras MIG y TIG.
Equipos de medicin de interiores y exteriores. (Micrmetros de interiores y
exteriores).
Laboratorio de metrologa para verificacin de equipos.
Compresores hasta 20 caballos.
Equipos manuales de pulimento y desbaste.
Boletn tcnico # 1
Conceptos bsicos sobre cromo duro
Qu es el cromo?
Es un elemento de la tabla peridica, clasificado como un metal con las siguientes
caractersticas.
Nmero atmico: 24
Peso Atmico: 52.01
Densidad en gr/cc: 7
18

 Punto de Fusin en Oc: 1900

Punto de Ebullicin: 2200
QU ES EL CROMO DURO?
El Cromo Duro lo podemos definir como un aporte de cromo aplicado electrolticamente
sobre piezas metlicas (Acero, Cobre, entre otros) brindndoles caractersticas
superficiales especficas: dureza, resistencia a la corrosin y bajo coeficiente de
friccin. El cromo duro normalmente es depositado para un rango de espesores entre
12 micras y 500 micras (0,005 y 0,020)

4.2 REFERENTES TERICOS

Para el desarrollo del proyecto se utilizarn conceptos relacionados con la teora de la
calidad, sus antecedentes histricos, los personajes ms influyentes, la gestin
moderna de la calidad, las normas y las herramientas utilizadas en la actualidad como
lo es el ciclo PHVA o ciclo DEMING. Lo anterior, con el fin de aplicar los conocimientos
y la forma de implementar la solucin con base en la calidad para la empresa Nicol S.A.

4.2.1 EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE CALIDAD

A lo largo de la historia encontramos mltiples manifestaciones que demuestran que el
hombre ha conseguido satisfacer sus necesidades adquiriendo aquello que le
reportaba mayor utilidad. As, de una forma u otra, se preocupaba y se preocupa por la
calidad de lo que adquiere. Como consecuencia, para comprender el significado actual
del trmino resulta conveniente analizar el proceso histrico que lo ha desarrollado
hasta alcanzar el actual enfoque integral o sistmico, distinguiendo cinco etapas
claves: 1) Edad media-revolucin industrial, 2) revolucin industrial-finales siglo XIX, 3)
administracin cientfica-II Guerra Mundial, 4) II Guerra Mundial-dcada de los setenta
y 5) dcada de los ochenta y noventa (Guill, 2014).

19

EDAD MEDIA-REVOLUCIN INDUSTRIAL

Con la aparicin de los primeros gremios artesanales en la Edad Media, observamos
los primeros ejemplos de lo que actualmente denominamos calidad. En este periodo,
los artesanos, en quienes se identificaba tanto el trabajo directivo como el manual,
elaboraban en pequeos talleres una cantidad reducida de producto destinada a un
mercado local o de tipo urbano, donde exista una estrecha relacin con los
consumidores, lo que les permita elaborar un producto que se ajustaba todo lo posible
a los requisitos exigidos por los mismos (Guill, 2014).
A partir del siglo XVII se produce la separacin entre la ciudad y el mundo rural, y el
desarrollo del comercio internacional, proceso que fue provocando que los artesanos
se concentrasen en las ciudades. De esta forma, adquiri gran importancia la figura del
mercader que compraba la produccin a los artesanos para posteriormente
comercializarla, permitiendo a stos dedicarse exclusivamente a su tarea productiva
(Guill, 2014).
Esta relacin fue intensificndose hasta llegar a la concentracin de los artesanos que
guardaban relacin con un determinado comerciante en un solo local, consiguiendo las
ventajas de la produccin a mayor escala, la divisin del trabajo y la especializacin
(Guill, 2014).
REVOLUCIN INDUSTRIAL - FINALES SIGLO XIX
Con la Revolucin Industrial, los artesanos siguieron caminos diferentes. Algunos de
ellos continuaron como hasta entonces, otros se transformaron en empresarios,
mientras el resto se convirti en operario de las nuevas fbricas.
Asimismo, desde finales del s. XVIII a finales del s. XIX se produce la incorporacin de
la mquina a los talleres donde se concentraban los nuevos operarios (antiguos
artesanos), producindose una reestructuracin interna en las fbricas como forma de
adaptarse a los requerimientos de las nuevas tecnologas y a los mayores volmenes
de produccin (Guill, 2014).
Durante toda esta etapa, los productos manufacturados elaborados tanto por los que
seguan como artesanos como por los operarios de las fbricas, se ajustaban a los
gustos de la poca, de manera que el comprador diseaba y especificaba los
requisitos, esto es, defina la calidad del producto para que el artesano u operario con
sus habilidades, lo fabricara. De esta forma, exista una estrecha comunicacin entre el
fabricante del producto y el cliente, que permita que el artculo fabricado cumpliese de
forma completa los deseos del comprador. Por consiguiente, la calidad continuaba
dependiendo y era cuidada individualmente por el artesano u operario (Guill, 2014).

20

ADMINISTRACIN CIENTFICA - II GUERRA MUNDIAL

A finales del siglo XIX, en los Estados Unidos desaparece totalmente esa
comunicabilidad que exista entre fabricante y cliente y se inicia un proceso de divisin
y estandarizacin de las condiciones y mtodos de trabajo. Aparece la visin de
Frederick Winslow Taylor, implicando la separacin entre la planificacin y la ejecucin
del trabajo con la finalidad de aumentar la productividad. Este trascendental cambio
provoc inicialmente un perjuicio en la calidad del producto o servicio (Guill, 2014).
Asimismo, con la produccin en serie, siguiendo los principios clsicos de organizacin
cientfica del trabajo de Taylor, era fcil que se produjera un error humano, que se
olvidara colocar una pieza, o se entregara un artculo defectuoso. De esta forma,
surgieron los primeros problemas relacionados la calidad en la industria. Como
solucin, se adopt la creacin de la funcin de inspeccin en la fbrica, encargando
sta a una persona responsable de determinar qu productos eran buenos y cules
malos, eliminando a medida que este periodo iba avanzando la preocupacin o
responsabilidad de los operarios por la calidad y traspasndola al inspector (Guill,
2014).

II GUERRA MUNDIAL - DCADA DE LOS SETENTA

Finalizada la II Guerra Mundial, la calidad sigui dos caminos diferentes. Por un lado,
Occidente continuaba con el enfoque basado en la inspeccin. Por otro, debemos
destacar a Japn que comenz una batalla particular por la calidad con un enfoque
totalmente diferente al occidental como veremos a continuacin (Guill, 2014).
A partir de 1950, mientras en Japn se empezaba a aplicar el control de calidad con
una amplia difusin de los mtodos estadsticos, en Occidente su aplicacin era ms
limitada. La menor importancia que le daban las empresas occidentales se deba a que
la calidad no era considerada como un problema, puesto que se enfrentaban a un
mercado de demanda donde sus productos se vendan con facilidad (Guill, 2014).
Hasta este momento, el control de calidad tena un lmite ya que se centraba
principalmente en la planta productiva. Sin embargo, las lecciones del Dr. Juran sobre
el arte del quality malajemente y el significado de la calidad ampliaron el enfoque ms
all de la simple inspeccin de productos. Estas premisas bsicas fueron escuchadas
en Japn, pero no en EE.UU., por lo que la calidad empez a ser una preocupacin
principalmente de la administracin de las empresas japonesas. De esta forma, se
abrieron las puertas para el establecimiento del control total de calidad en Japn tal
21

como lo conocemos hoy en Occidente ampliando as la visin de la calidad, centrada

hasta ese momento en el producto (Guill, 2014).
De esta manera Japn, durante la dcada de los 50 comprendi que para no vender
productos defectuosos era necesario producir artculos correctos desde el principio. Por
consiguiente, pese a que el control de calidad se inici con la idea de hacer hincapi en
la inspeccin, pronto se pas a la prevencin como forma de controlar los factores del
proceso que ocasionaban productos defectuosos. Las empresas japonesas
entendieron que se necesitaba un programa de control de calidad cuya aplicacin fuera
ms amplia que la considerada hasta el momento. Por mucho que se esforzase el
departamento de produccin, sera imposible resolver los problemas de confiabilidad,
seguridad y economa del producto si el diseo era defectuoso o los materiales eran
mediocres. Por lo tanto, para desarrollar un producto de calidad era preciso que todas
las divisiones de la empresa y todos sus empleados participaran en el control de la
calidad (Guill, 2014).
Esto significaba que quienes intervenan en la planificacin, diseo e investigacin de
nuevos productos, as como quienes estaban en la divisin de fabricacin y en las
divisiones de contabilidad y personal entre otras, tenan que participar sin excepcin
(Guill, 2014).
Por otro lado, Occidente, que todava no se enfrentaba a una competencia fuerte,
segua considerando la inspeccin como sinnimo de calidad. La industria occidental,
desde la II Guerra Mundial hasta los aos setenta se haba concentrado en
proporcionar de la manera ms rpida posible la tecnologa y el volumen creciente de
productos y servicios que una economa en continuo desarrollo exiga. Se usaban de
forma intensiva las tcnicas de control de calidad basadas en la inspeccin del
producto final para determinar su idoneidad, por lo que la eliminacin o re trabajo del
producto defectuoso eran la prctica habitual (Guill, 2014).
DCADA DE LOS OCHENTA Y NOVENTA
Esta divergencia alcanza su grado mximo a mediados de los aos setenta cuando
Occidente empieza a darse cuenta del liderazgo que iba consiguiendo Japn, propio no
de un milagro, sino de la construccin paso a paso de una cultura de calidad frente a la
estadounidense basada en la productividad. Junto a esto, la crisis del petrleo alert
tanto de la necesidad del ahorro de energa como de la necesidad de asegurar la
calidad del producto para reducir el desperdicio y as los costes. De esta manera, la
competencia comienza a ser cada vez ms fuerte, los mercados se globalizan y la
industria occidental, y particularmente la estadounidense, comienza a perder el
liderazgo en sectores donde durante dcadas haba disfrutado de una posicin
ventajosa. En mercados que comienzan a estar saturados el hecho de simplemente
22

ofrecer un producto o servicio ya no garantiza el xito. Ante consumidores cada vez

ms informados y con una oferta variada la calidad se convierte en un factor crtico
(Guill, 2014).
La prevencin, en vez de la inspeccin, es el enfoque que se utiliza ahora como se
hiciera anteriormente en Japn. La calidad pasa a ser un requisito necesario para la
competitividad de la empresa. As, los aos ochenta y noventa son testigo del
importante logro conseguido durante dcadas por los japoneses, de quienes se trata de
importar soluciones. Esta reflexin seala la importancia que vuelve a adquirir la
comunicabilidad entre empresa y cliente, disminuyendo de este modo el
distanciamiento que ha existido durante buena parte del siglo XX (Guill, 2014).
En conclusin, se afirma que la gestin moderna de la calidad se basa en los aportes
de los siguientes autores, y que son los ms importantes (Tabla 1) (Project
Management Institute, 2014):

TABLA. 1 Aportes a la gestin moderna de la calidad Autores ms importantes periodo 1900 - 1980

Autor Ao

Aportes ms importantes

Taylor - 1900

Administracin cientfica, Separacin de planificacin y

ejecucin

Shewhart - 1930

Control estadstico de la calidad, Ciclo PHVA

Juran 1960

Triloga de la calidad, Aplicacin de la Ley de Pareto a la

gestin de la calidad

Crosby 1965

Programa de cero defectos en la produccin

Deming 1960

Popularizacin del ciclo PHVA en inicialmente en Japn

23

Autor Ao

Aportes ms importantes

Feigenbaum
1960

Control de la calidad total, Clasificacin de los costos de

la calidad

Ishikawa 1970

Anlisis causal, Crculos de calidad, 7 herramientas

bsicas para el control de la calidad

Fuente: Project Management Institute. (2014). Project Management Book ok Knowledge - PMBoK. EE.UU.

4.2.2 GENERALIDADES DE LA MEJORA CONTINUACION.

La mejora continua es una filosofa que intenta optimizar y aumentar la calidad de un
producto, proceso o servicio. Es mayormente aplicada de forma directa en empresas
de manufactura, debido en gran parte a la necesidad constante de minimizar costos de
produccin obteniendo la misma o mejor calidad del producto, porque como sabemos,
los recursos econmicos son limitados y en un mundo cada vez ms competitivo a nivel
de costos, es necesario para una empresa manufacturera tener algn sistema que le
permita mejorar y optimizar continuamente (Ripoll, 2010).
La Mejora Continua no solo tiene sentido para una empresa de produccin masiva, sino
que tambin en empresas que prestan servicios es perfectamente vlida y ventajosa
principalmente porque si tienes un sistema de Mejora Continua (al ser un sistema,
quiere decir que es algo establecido y conocido por todos en la empresa donde se est
aplicando) entonces tienes las siguientes caractersticas (Ripoll, 2010):
1. Un proceso documentado. Esto permite que todas las personas que son partcipes
de dicho proceso lo conozcan y todos lo apliquen de la misma manera cada vez
2. Algn tipo de sistema de medicin que permita determinar si los resultados
esperados de cierto proceso se estn logrando (indicadores de gestin)
3. Participacin de todas o algunas personas relacionadas directamente con el proceso
ya que son estas personas las que da a da tienen que lidiar con las virtudes y
defectos del mismo.
Vindolo desde este punto de vista, una de las principales ventajas de tener un sistema
establecido de Mejora Continua es que todas las personas que participan en el proceso
24

tienen capacidad de opinar y proponer mejoras lo que hace que se identifiquen ms

con su trabajo y adems se tiene la garanta que la fuente de informacin es de primera
mano ya que quien plantea el problema y propone la mejora conoce el proceso y lo
realiza todos los das (Ripoll, 2010) (Ver Figura 7).
FIGURA 7. Proceso de mejora continua

Fuente: Ripoll, M. V. (2010). Escuela de Organizacin Industrial. Recuperado el 22 de Abril de 2016, de Crnicas de
Mejora Continua: http://www.eoi.es/blogs/mariavictoriaflores/definicion-de-mejora-continua/

En conclusin, la Mejora Continua es una forma de trabajar para hacer ms productivo

y agradable nuestro sitio de trabajo. Adems tiene la gran ventaja que lo podemos
hacer en lo personal de una manera simple basndonos nicamente en el crculo de
Deming o lo podemos llevar a gran escala aplicando otras metodologas ideadas para
varios tipos de procesos (Ripoll, 2010).
MEJORA CONTINUA COMO UNO DE LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA
ISO 9001
La norma ISO 9001:2008, establece como requisito: "La organizacin debe mejorar
continuamente la eficacia de gestin de la calidad mediante el uso de la poltica de
calidad, los resultados de las auditorias, el anlisis de datos, las acciones correctivas y
preventivas y la revisin por la direccin. (Clusula 8.5.1) (International Standar
Organization - ISO, 2008).
La necesidad de esta mejora continua puede considerarse en tres niveles (Gmez,
2009):
Mejoras en el propio producto o servicio; que se adapten a las necesidades de los
clientes.
Mejoras en cada uno de los procesos (ventas, compras, fabricacin, almacn, etc.).

25

 Mejoras en el desempeo del sistema en trminos generales que implican la eficacia

y eficiencia en el cumplimiento de la poltica y los objetivos de la organizacin.
Cuando se aplica el proceso de mejora continua, este implica los siguientes factores
(Turmero, 2010):
Disponer de un enfoque global y coherente para la mejora continua de la empresa.
Formar al personal de la organizacin en los mtodos y herramientas de la mejora
continua (ciclos de mejora, diagrama causa-efecto, Principio de Pareto, acciones
correctivas y preventivas, etc.).
Sensibilizar al personal en la necesidad de la mejora continua para que sta sea un
objetivo a alcanzar para cada uno de los empleados.
Establecer objetivos coherentes para orientar la mejora continua y determinar el
seguimiento que se dar para verificar su cumplimiento.
Reconocer y admitir las mejoras.

BENEFICIOS DE LA MEJORA CONTINA

Gracias a la aplicacin de procesos de mejora continua se tienen los siguientes
beneficios (Vargas, 2002):
El aumento del rendimiento mediante la mejora de las capacidades de la
organizacin.
Al disponer de una buena tcnica difcilmente mejorable a un coste aceptable, es ms
barato intentar mejorar el producto final por otros mtodos ms econmicos, e
igualmente eficaces. La empresa, tiene un carcter social, puesta est formada por
miembros con un mismo objetivo comn. Mejorando la marcha de las relaciones del
organismo, se aumenta la capacidad de conseguir los objetivos y metas.
Concordancia con la mejora de actividades a todos los niveles con los planes
estratgicos de la organizacin.
Deben mejorarse las actividades que realmente tengan influencia en la calidad final
del producto. No deben desperdiciarse esfuerzos y recursos para desarrollar aspectos
que no tienen relacin con la consecucin de los objetivos.
26

 Flexibilidad para reaccionar rpidamente ante las oportunidades. Una buena forma de
progresar, es identificar y aprovecharse de las oportunidades. Si se requiere menos
esfuerzo para conseguir la tarea, no se gastar ms para obtener los mismos recursos
y resultados, por lo tanto, el avance que supone aprovechar la oportunidad, hace ms
fcil la consecucin de los objetivos.

DESVENTAJAS

Estas son las siguientes desventajas segn (Vargas, 2002):

Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la organizacin, se
pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la
empresa.
Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito es
necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo nivel.
En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
Hay que hacer inversiones importantes.
En conclusin, la mejora continua hace parte de la gestin moderna de la calidad en
trminos prcticos de proyectos, lo cual se resume en los siguientes aspectos bsicos
(Ver Figura 8) (Project Management Institute, 2014):

FIGURA 8. Gestin moderna de la calidad

27

Fuente: Project Management Institute. (2014).

Project Management Book ok Knowledge PMBoK. EE.UU.

Satisfaccin del cliente: Gestin de las expectativas de los clientes para que el trabajo
realizado cumpla con los requisitos establecidos por ellos y satisfaga necesidades
reales.
Prevencin antes que inspeccin: La calidad no se inspecciona. La inspeccin permite
identificar defectos, sin embargo, es preferible prevenirlos porque generalmente se
disminuyen los costos.
Responsabilidad de la direccin: La direccin de la empresa o del proyecto, debe
proporcionar los recursos necesarios para lograr el xito ya sea en el crecimiento de la
empresa o del proyecto.
Mejoramiento continuo: Es necesario mejorar continuamente tanto la calidad de la
direccin de la calidad de la direccin de la empresa o proyecto, como la calidad del
producto o servicio que ofrece la empresa a sus clientes a travs de la realizacin de
sus proyectos.

4.2.3 CICLO DE DEMING

Inicialmente, fue una tcnica desarrollada por W. A. Shewhart entre 1930 y 1940 para
organizar el trabajo y el seguimiento de proyectos de cualquier tipo. En 1950 E. Deming
la toma y la difunde como una alternativa para encarar los proyectos de accin o
mejora sobre los procesos propios, externos o internos (por tal motivo en Japn lo
llaman ciclo Deming). Y se conoce como el ciclo PHVA (Guill, 2014).

28

El ciclo PHVA es dinmico y puede ser empleado dentro de los procesos de la

Organizacin. Es una herramienta de simple aplicacin y, cuando se utiliza
adecuadamente, puede ayudar mucho en la realizacin de las actividades de una
manera ms organizada y eficaz. Por tanto, adoptar la filosofa del ciclo PHVA
proporciona una gua bsica para la gestin de las actividades y los procesos, la
estructura bsica de un sistema, y es aplicable a cualquier organizacin (PRODECON
S.A., 2014).
A travs del ciclo PHVA la empresa planea, estableciendo objetivos, definiendo los
mtodos para alcanzar los objetivos y definiendo los indicadores para verificar que en
efecto, stos fueron logrados. Luego, la empresa implementa y realiza todas sus
actividades segn los procedimientos y conforme a los requisitos de los clientes y a las
normas tcnicas establecidas, comprobando, monitoreando y controlando la calidad de
los productos y el desempeo de todos los procesos clave (Mora, 2011).
Las etapas del ciclo PHVA se describen a continuacin:

1. PLANEAR

Es la etapa donde se establecen los objetivos y procesos necesarios para obtener los
resultados, de conformidad con los requisitos del cliente y las polticas de la
organizacin.
Primero se debe analizar y estudiar el proceso decidiendo qu cambios pueden
mejorarlo y en qu forma se llevar a cabo. Para lograrlo es conveniente trabajar en un
sub ciclo de 5 pasos sucesivos que son (Alemany, 2004):
1. Definir el objetivo. Se deben fijar y clarificar los lmites del proyecto: Qu vamos a
hacer? Por qu lo vamos a hacer? Qu queremos lograr? Hasta dnde queremos
llegar?
2. Recopilar los datos. Se debe investigar: Cules son los sntomas? Quines estn
involucrados en el asunto? Qu datos son necesarios? Cmo los obtenemos?
Dnde los buscamos? Qu vamos a medir y con qu? A quin vamos a consultar?
Con esto resuelto, ya se puede...

29

3. Elaborar el diagnstico. Se deben ordenar y analizar los datos: Qu pasa y por qu

pasa? Cules son los efectos y cules son las causas que los provocan? Dnde se
originan y por qu? Ahora estamos en condiciones de elegir un Plan de Accin, pero
antes se deben...
4. Elaborar pronsticos. Se deben predecir resultados frente a posibles acciones o
tratamientos: Sabemos qu efectos provocarn determinados cambios? Debemos
hacer pruebas previas? Debemos consultar a especialistas? Es necesario definir las
situaciones especiales? Frente a varias opciones adoptaremos la que consideremos
mejor y entonces podemos...
5. Planificar los cambios. Se deben decidir, explicitar y planificar las acciones y los
cambios a instrumentar: Qu se har? Dnde se har? Quines lo harn?
Cundo lo harn? Con qu lo harn? Cunto costar? Este sera el punto final del
arduo trabajo de la parte P de nuestro ciclo.
Es responsabilidad de la alta direccin establecer las polticas que representan el
marco de referencia para el establecimiento de objetivos y metas. Si no se establecen
adecuadamente las polticas, no se pueden definir objetivos y metas consistentes.
POLTICAS
Son directrices que orientan, en forma general, los esfuerzos de quienes estn en el
mbito de accin definido. Deben ser priorizadas, para que los esfuerzos de
aplicacin, en un perodo dado, no representen una carga tan pesada que haga
imposible su implementacin (Monterrey, 2012).
Ejemplo: Todos en la empresa debemos empeamos en reducir los costos que
no agregan valor.
OBJETIVOS
Representan los propsitos y las metas. Son las referencias numricas que
indican el estado de las cosas al que se aspira, por lo tanto deben expresarse con uno
o varios indicadores que permitan que sean concretas, explcitas y suficientemente
claras para todos los involucrados. (Monterrey, 2012)
Los objetivos se desarrollan refiriendo alguna de las siguientes acciones: incrementar,
evaluar, aumentar, reducir, disminuir o mantener; eliminar, implementar, certificar, etc.
Posteriormente se complementa la frase y oracin sealando el objeto de la accin
(Monterrey, 2012).
A manera de ejemplo, los objetivos congruentes con la poltica referida en el
prrafo anterior, pueden ser: Disminuir el nivel de inventarios en el almacn, reducir
30

el costo por desperdicio de materia prima. Para el objetivo de costos, el indicador

asociado puede ser cualquiera de los siguientes: % con respecto a un ejercicio anterior,
pesos o sus mltiplos (miles, millones, etc.) (Monterrey, 2012).
METAS
Es importante que al fijar las metas se asignen claramente los plazos, los responsables
y, en su caso, los rangos numricos de actuacin permisibles (Monterrey, 2012).
2. HACER
Es la fase en la cual se implementan los procesos para alcanzar los objetivos.
A continuacin se debe efectuar el cambio y/o las pruebas proyectadas segn la
decisin que se haya tomado y la planificacin que se ha realizado. Esto es preferible
hacerlo primero en pequea escala siempre que se pueda (para revisar resultados y
poder establecer ajustes en modelos, para luego llevarlos a las situaciones reales de
trabajo con una mayor confianza en el resultado final).
Implica la comunicacin de los resultados de la planeacin (polticas, objetivos,
metas, estrategias,
programas
y
mtodos
de
trabajo)
a
todos
los
involucrados y la ejecucin coordinada de las actividades y el registro de los dato
(Monterrey, 2012).
3. VERIFICAR
Realizar seguimiento y medir los procesos y los productos en relacin con las polticas,
los objetivos y los requisitos, reportando los resultados alcanzados.
Una vez realizada la accin e instaurado el cambio, se debe verificar. Ello significa
observar y medir los efectos producidos por el cambio realizado al proceso, sin olvidar
de comparar las metas proyectadas con los resultados obtenidos chequeando si se ha
logrado el objetivo del previsto (Monterrey, 2012).
Analizar y desplegar los datos:
Se han alcanzado los resultados deseados?
Comprender y documentar las diferencias
Revisar los problemas y errores
Qu se aprendi?
Qu queda an por resolver?
31

4. ACTUAR
Realizar acciones para promover la mejora del desempeo del (los) proceso(s).
Para terminar el ciclo se deben estudiar los resultados desde la ptica del rdito que
nos deja
El trabajo en nuestro "saber hacer" (know-how): Qu aprendimos? Dnde ms
podemos aplicarlo? Cmo lo aplicaremos a gran escala? De qu manera puede ser
estandarizado? Cmo mantendremos la mejora lograda? Cmo lo extendemos a
otros casos o reas? (Monterrey, 2012)
En este punto hemos concluido el ciclo, pero por tratarse de un proceso "de mejora
continua, debemos pensar que existe un "objetivo superior" (como ser "la Calidad
Total", o bien "un proceso con Impacto Ambiental totalmente neutro", por ejemplo) al
cual nos podemos acercar cada vez ms, pero sin alcanzarlo plenamente (en un 100
%). En este caso, podemos pensar que el ciclo PDCA se transforma en una espiral de
mejora (Ver Figura 9 y Figura10)

FIGURA 9. Representacin de un proceso (Garca, 2003)

Fuente: Alemany, J. (2004). El Ciclo Shewhart o el Ciclo Deming. Centro Tecnolgico de Plsticos y Elastmeros.

FIGURA 10. Ciclo de DEMING (Garca, 2003)

32

Fuente: Alemany,
Deming. Centro
Elastmeros.

J. (2004). El Ciclo Shewhart o el Ciclo

Tecnolgico de Plsticos y

INFLUENCIA DEL CICLO DE DEMING EN LOS SISTEMAS DE GESTIN DE

CALIDAD
Estos sistemas exigen el trabajo y la participacin de todos los miembros de las
organizaciones (como un verdadero equipo) para ser realmente eficaces, por lo que el
ciclo Shewhart es particularmente apropiado para la planificacin, la implementacin, la
implantacin y la operacin de estos sistemas. Incluso,
ISO lo ha tomado como base para ordenar el contenido de las ltimas ediciones de sus
conocidas normas internacionales ISO 14001:1996 (Sistemas de Gestin AmbientalEspecificaciones y directivas para su uso) e ISO 9001:2000 (Sistemas de Gestin de la
Calidad-Requisitos). Ambas normas, estn fundamentadas en el compromiso de
Mejora Continua de la Alta Direccin de las empresas, siguiendo el espritu del modelo
que propone el TQM (Total Quality Management) a partir de la filosofa expuesta por
Deming en sus famosos 14 puntos para provocar el necesario cambio cultural en el
gerenciamiento de las empresas (Garca, 2003).
La Norma NTP-ISO 9001:2001 hace nfasis en la importancia para que una
organizacin identifique, implemente, gestione, y mejore continuamente la eficacia
de los procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad, y para
gestionar las interacciones de estos procesos con el fin de lograr objetivos de la
organizacin. La Norma ISO - NTP 9004:2001 va ms all de los requisitos de la
Norma NTP-ISO 9001:2001 al centrarse sobre la mejoras del desempeo y recomienda
evaluar la eficiencia y la eficacia de los procesos. Esto se hace mediante proceso
de revisin interno o externo valorndolos segn una escala de madurez, es decir
desde un "sistema informal" hasta "el mejor de su clase". La ventaja es que los
resultados de este enfoque pueden ser registrados y hacerles un seguimiento hasta
alcanzar las metas de mejora fijadas (Garca, 2003).

33

Segn la NTP-ISO 9000:2001, Mejora continua es una "actividad recurrente para

aumentar la capacidad para cumplir los requisitos" siendo los requisitos la "necesidad o
expectativa establecida, generalmente implcita u obligatoria".
Anlisis y evaluacin de la situacin existente.
Objetivos para la mejora.
Implementacin de posible solucin.
Medicin, verificacin, anlisis y evaluacin de los resultados de la implementacin.
Formalizacin de los cambios.
Los resultados se revisan para detectar oportunidades de mejora. La mejora es una
actividad continua, y parte de la informacin recibida del propio sistema y de los
clientes. Dentro del contexto de un sistema de gestin de la calidad, el ciclo PHVA es
un ciclo que est en pleno movimiento. Que se puede desarrollar en cada uno de
los procesos. Est ligado a la planificacin, implementacin, control y mejora continua,
tanto para los productos como para los procesos del sistema de gestin de la calidad
(Garca, 2003) (Ver Figura 11 y Figura 12).
FIGURA 11. Modelo de un sistema de gestin de Calidad (Garca, 2003)

Fuente: Garca, M. (2003). Mejora Continua de la Calidad en los Procesos. Industrial Data, 6.

FIGURA 12. Cadena de procesos

34

Fuente: Garca, M. (2003). Mejora Continua de la Calidad en los Procesos. Industrial Data, 6.

5.

DISEO METODOLGICO PRELIMINAR

5.1 DISEO METODOLOGICO

Para la realizacin del proyecto segn su alcance, se utilizar el enfoque tipo
explicativo, debido a los procesos que se generan en la planta de produccin de la
empresa Nicol S.A., y se recurrir a este enfoque metodolgico con base en las
incoherencias encontradas al el momento de la inspeccin de los procesos que se
desarrollan para cada proyecto (procesamiento de las piezas).
Esto da a entender que el sistema que se maneja en la actualidad, colocaba toda la
responsabilidad del desempeo y produccin de la planta en manos de los operarios,
junto con las decisiones y prioridades de la produccin sin tener un control de los
despachos.
El enfoque que utilizaremos para la verificacin de datos del proyecto, ser en forma
mixta debido a que contaremos con informacin cuantitativa y cualitativa por analizar
para lograr el objetivo del proyecto, el cual trata sobre la implementacin de la
herramienta PHVA en la empresa Nicol S.A.

5.2 ETAPAS PARA EL DESARROLLO DEL PROYECTO

35

 Conocer los procesos y componentes para as poder identificar el tiempo de cada

mquina, identificacin de costeo de cada mquina, y el valor agregado que estas
muestran para el cumplimiento de las metas.
Identificar qu operacin realiza cada mquina: para as poder realizar la carga de
cada mquina dependiendo las necesidades que se tengan, para esto hay que evaluar
la fecha en la que ingreso el proyecto y el compromiso que se tiene con el cliente.
Analizar la secuencia de cada proceso: esto se hace con el fin de darle una entrada y
salida de la pieza sin que afecte el tiempo de cada operacin y as buscar una mejor
distribucin.
Recopilacin de datos (tiempos y programacin de carga): con este sistema se busca
tener un manejo del proyecto y de esta misma manera conservar un historial del
proceso realizado de cada pieza, tambin se calculan tiempos utilizados para cada
trabajo y entregas a los clientes.
Anlisis de la recopilacin en la informacin suministrada de cada pieza:
aprovechando la informacin que arroja cada proceso, se busca documentar toda la
informacin para llegar a unos tiempos promedio y de esta manera poder llegar a
estandarizar cada operacin y poder medir la eficiencia que se tiene de cada operario
sin que el este a la defensiva de la actividad que se est realizando.
Realizar una programacin de cada mquina, buscando el cumplimiento diario y
supliendo las necesidades de la programacin (cliente interno).
Realizar una programacin de cada mquina, buscando el cumplimiento de la
programacin diaria y supliendo las necesidades del cliente, de esta manera podemos
analizar la capacidad instalada de acuerdo a la capacidad terica que se tenga.

5.3 TCNICAS E INSTRUMENTOS

INFORMACIN

PARA

LA

RECOLECCIN

DE

LA

Para el desarrollo del proyecto ser necesario disear y utilizar los siguientes
instrumentos de trabajo y recursos de personal:
5.3.1 FUENTES DE INFORMACIN
a continuacin se relacionan los recursos como como primera y segunda fuente de
informacin, la asistente de gestin administrativa que es la persona encargada de
36

buscar las herramientas necesarias para buscar y actualizar datos esta seria nuestra
primera fuente de informacin, como segunda fuente utilizaremos planillas, viajeros,
cuadros de Excel e informe mensual de la planeacin y control.
Practicante de gestin administrativa
Planillas de control
Viajeros
Cuadros en Excel
Informe mensual de planeacin y control.

5.3.2 TCNICAS PARA RECOLECCIN DE INFORMACIN

La tcnica adoptada fue por medio de observacin directa, recolectando la informacin
necesaria de cada rea, siguiendo los procesos de cerca, interactuando con los
operarios, revisando con el jefe de planta toda la secuencia que se vienen utilizando y
la forma de actuar a un eventual problema.
5.3.3 INSTRUMENTOS PARA REGISTRO DE INFORMACIN
Los instrumentos que sern necesarios fue un diagrama de procesos, debido a que
este mtodo nos da una visin ms de cerca en la forma que se da y establece el
conducto regular dentro de planta, y nos gua en la forma que se elabora cada actividad
desde su comienzo hasta su final por cada proyecto que entra a la planta de
produccin.
TABLA. 2 Cronograma de procesos

37

6.

RECURSOS

En la Tabla 3 se presenta la relacin preliminar de los recursos necesarios para el

desarrollo del proyecto:
TABLA. 3 Recursos del proyecto, descripcin y presupuesto

RECURSOS

DESCRIPCIN

PRESUPUESTO

Auxiliar en Gestin
$4800.000 (4 meses)
Administrativa
Humanos
Estudiante Tecnologa
$2688.000 (4 meses)
en Produccin
38

Computador
con
programa
Microsoft Contrapartida/Nicol
(Word, Excel, Power S.A.
Point, etc.)

Tcnicos

Materiales: Mesas de
trabajo,
cmara
Contrapartida/Nicol
fotogrfica, hojas para
S.A.
impresin, fotocopias,
lpices, etc.

Libros,
internet

conexin

Desplazamientos
visitas - gasolina

$
2000.000
(Adquisicin
bibliografa)

$
800.000
($50.000/Semana)

Operativos
Alimentacin

39

$
2400.000
($150.000/Semana)

7.

CRONOGRAMA

En el Diagrama de Gantt (Tabla 4) se presentan las actividades que deben desarrollarse para alcanzar el objetivo del
proyecto, y programado para cuatro meses:
TABLA. 4 Cronograma de actividades del proyecto

40

8.

BIBLIOGRAFA
Alemany, J. (2004). El Ciclo Shewhart o el Ciclo Deming. Centro Tecnolgico de
Plsticos y Elastmeros.
Garca, M. (2003). Mejora Continua de la Calidad en los Procesos. Industrial Data,
6.
Gmez, I. (1 de Julio de 2009). Calidad y Gestin Empresarial ISO 9001 e ISO
14001. Recuperado el 14 de Abril de 2016, de Hereda Consultores:
http://hederaconsultores.blogspot.com.co/2009/07/mejora-continuaprincipios-iso-9001.html
Guill, J. J. (2014). Calidad Total: Fuente de Ventaja Competitiva (Edicin
Electrnica ed.). Alicante: Publicaciones Universidad de Alicante.
International
Standar
Organization
ISO.
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http://www.esu.com.co/esu/images/Descargables/PDF/Normograma2/norm
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41

Monterrey, T. d. (2012). El ciclo PHVA: planear, hacer, verificar y actuar. Crculo

Tec.
Mora, S. (Noviembre de 2011). Calidad, Mejora Continua e Innovacin.
Presentacin Mtodos Avanzados de Calidad - Universidad Nacional
Experimental Politcnica "Antonio Jos de Sucre". Puerto Ordaz,
Venezuela.
PRODECON
S.A.
(2014).
Boletn
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Calidad.
http://www.prodecon.com.co/html/boletin-calidad8.htm

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2016,
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Crnicas
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Mejora
Continua:
http://www.eoi.es/blogs/mariavictoriaflores/definicion-de-mejora-continua/
Turmero, I. J. (2010). Calidad, Innovacin y Mejora Continua. Obtenido de
http://www.monografias.com/trabajos96/calidad-innovacion-mejoracontinua/calidad-innovacion-mejora-continua.shtml
Vargas, H. (2002). Control de la Calidad. Panam: Limusa.

42