ORIGEN DE LA MANUFACTURA ESBELTA

Origen de la Manufactura Esbelta El concepto de Manufactura Esbelta fue usado por vez
primera por Womack, Jones y Roos (1990) en su libro La mquina que cambi el
mundo. Ellos describieron la filosofa de manufactura que Toyota sigui para desarrollar
un sistema integral de produccin, Manufactura Esbelta, fue practicado por Toyota bajo el
nombre de Sistema de Produccin Toyota (Allen, Robinson y Stewart, 2001).
El International Motor Vehicle Program (IMVP) hizo un estudio para analizar las
caractersticas del Sistema de Manufactura Esbelta. El International Motor Vehicle
Program (IMVP) fue formado por cientficos del Massachusetts Institute of Technology
(MIT) como James Womack, Daniel Jones, Daniel Roos y otros, con el fin de identificar los
factores de produccin que impulsaron el xito de la industria automotriz japonesa,
hablando de competitividad, costo, tiempo y calidad (Walker, 1994).
Tomando todo esto en cuenta, se puede decir que el Sistema de Manufactura Esbelta es
esencialmente un sistema integrado de produccin, el cual busca la eliminacin de toda
clase de desperdicio, estableciendo un flujo continuo a travs de todo el proceso, siendo
lo suficientemente flexible para ser adaptado a los cambios del mercado con el apoyo de
diversas metodologas de mejora.
Es importante puntualizar la palabra sistema del prrafo anterior, ya que en las
investigaciones realizadas se demostr que muchas veces los responsables de la
direccin de industrias o proyectos relacionados, piensan que al implantar un grupo de
herramientas de forma separada, estn trabajando con un Sistema de Manufactura
Esbelta (Bednarek y Nio, 2008a) y esperan resultados que slo la sinergia del sistema
completo puede logra

QU ES LA MANUFACTURA ESBELTA?
Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudar a eliminar todas las
operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el
valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios
y mejorar las operaciones, basndose siempre en el respeto al trabajador. La Manufactura
Esbelta naci en Japn y fue concebida por los grandes gurus del Sistema de Produccin
Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos.
El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como una
filosofa de excelencia de manufactura, basada en: La eliminacin planeada de todo tipo
de desperdicio El respeto por el trabajador: Kaizen La mejora consistente de
Productividad y Calidad

OBJETIVOS DE MANUFACTURA ESBELTA

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofa de Mejora
Continua que le permita a las compaas reducir sus costos, mejorar los procesos y
eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes y mantener el
margen de utilidad. Manufactura Esbelta proporciona a las compaas herramientas para
sobrevivir en un mercado global que exige calidad ms alta, entrega ms rpida a ms
bajo precio y en la cantidad requerida. Especficamente, Manufactura Esbelta: Reduce la
cadena de desperdicios dramticamente Reduce el inventario y el espacio en el piso de
produccin Crea sistemas de produccin ms robustos Crea sistemas de entrega de
materiales apropiados Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad.

BENEFICIOS

La implantacin de Manufactura Esbelta es importante en diferentes reas, ya que se

emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus empleados.
Algunos de los beneficios que genera son:
Reduccin de 50% en costos de produccin
Reduccin de inventarios
Reduccin del tiempo de entrega (lead time)
Mejor Calidad
Menos mano de obra
Mayor eficiencia de equipo
Disminucin de los desperdicios
Sobreproduccin Tiempo de espera (los retrasos)

PENSAMIENTO ESBELTO
La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que
respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de
trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los
japoneses es, que ms que una tcnica, se trata de un buen rgimen de relaciones
humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a
quien se le contrata como si fuera una mquina. Es muy comn que, cuando un empleado
de los niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o propuesta, se le critique
e incluso se le calle. A veces los directores no comprenden que, cada vez que le apagan
el foquito a un trabajador, estn desperdiciando dinero. El concepto de Manufactura
Esbelta implica la anulacin de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra
lder es la clave.

LOS 5 PRINCIPIOS DEL PENSAMIENTO ESBELTO

1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente: La mayora de los clientes quieren
comprar una solucin, no un producto o servicio.
2. Identifica tu corriente de Valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos que no
agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.
3. Crea Flujo: Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que
agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor
4. Produzca el Jale del Cliente: Una vez hecho el flujo, sern capaces de producir por
rdenes de los clientes en vez de producir basado en pronsticos de ventas a largo plazo
5. Persiga la perfeccin: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos,
se vuelve claro para aquellos que estn involucrados, que aadir eficiencia siempre es
posible.

LAS HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA ESBELTA 5S

Este concepto se refiere a la creacin y mantenimiento de reas de trabajo ms limpias,
ms organizadas y ms seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor "calidad de vida" al
trabajo. Las 5'S provienen de trminos japoneses que diariamente ponemos en prctica
en nuestra vida cotidiana y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a
nosotros, es ms, todos los seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o
hemos practicado las 5'S, aunque no nos demos cuenta. Las 5'S son: Clasificar, organizar
o arreglar apropiadamente: Seiri Ordenar: Seiton Limpieza: Seiso Estandarizar: Seiketsu
Disciplina: Shitsuke Cuando nuestro entorno de trabajo est desorganizado y sin limpieza
perderemos la eficiencia y la moral en el trabajo se reduce Objetivos de las 5'S El objetivo
central de las 5'S es lograr el funcionamiento ms eficiente y uniforme de las personas en
los centros de trabajo Beneficios de las 5'S La implantacin de una estrategia de 5'S es
importante en diferentes reas, por ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado

permite mejorar las condiciones de seguridad industrial, beneficiando as a la empresa y

sus empleados. Algunos de los beneficios que genera la estrategias de las 5'S son:
Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivacin de los empleados
Mayor calidad Tiempos de respuesta ms cortos Aumenta la vida til de los equipos
Genera cultura organizacional Reduccin en las prdidas y mermas por producciones con
defectos.

DEFINICIN DE LAS 5S

Clasificar (seiri) Clasificar consiste en retirar del rea o estacin de trabajo

todos aquellos elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya sea
en reas de produccin o en reas administrativas. Una forma efectiva de
identificar estos elementos que habrn de ser eliminados es llamado
"etiquetado en rojo". En efecto una tarjeta roja (de expulsin) es colocada a
cada artculo que se considera no necesario para la operacin. Enseguida,
estos artculos son llevados a un rea de almacenamiento transitorio. Ms
tarde, si se confirm que eran innecesarios, estos se dividirn en dos clases,
los que son utilizables para otra operacin y los intiles que sern descartados.
Este paso de ordenamiento es una manera excelente de liberar espacios de
piso desechando cosas tales como: herramientas rotas, aditamentos o
herramientas obsoletas, recortes y excesos de materia prima. Este paso
tambin ayuda a eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso".

CLASIFICAR CONSISTE EN:

Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no
sirven Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.
Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo Separa los elementos
empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de
utilizacin con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo.
Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el
menor tiempo posible.
Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden
producir averas.
Eliminar informacin innecesaria y que nos pueden conducir a errores de
interpretacin o de actuacin.

BENEFICIOS DE CLASIFICAR
Al clasificar se preparan los lugares de trabajo para que estos sean ms
seguros y productivos. El primer y ms directo impacto est relacionado con la
seguridad. Ante la presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo
es tenso, impide la visin completa de las reas de trabajo, dificulta observar el
funcionamiento de los equipos y mquinas, las salidas de emergencia quedan
obstaculizadas haciendo todo esto que el rea de trabajo sea ms insegura.
Clasificar permite:
Liberar espacio til en planta y oficinas
Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros
elementos
Mejorar el control visual de stocks (inventarios) de repuesto y elementos de
produccin, carpetas con informacin, planos, etc.
Eliminar las prdidas de productos o elementos que se deterioran por
permanecer un largo tiempo expuesto en un ambiente no adecuado para ellos;
por ejemplo, material de empaque, etiquetas, envases plsticos, cajas de
cartn y otros.
Facilitar control visual de las materias primas que se van agotando y que
requieren para un proceso en un turno, etc.
Preparar las reas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento
autnomo, ya que se puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y
contaminaciones existentes en los equipos y que frecuentemente quedan
ocultas por los elementos innecesarios que se encuentran cerca de los equipos.
Ordenar (seiton)
Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios
de modo que se puedan encontrar con facilidad. Ordenar en mantenimiento
tiene que ver con la mejora de la visualizacin de los elementos de las
mquinas e instalaciones industriales. Algunas estrategias para este proceso
de "todo en su lugar" son: pintura de pisos delimitando claramente reas de
trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas, as como estantera modular y/o
gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote de basura, una escoba,
trapeador, cubeta, etc., es decir, "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su
lugar." El ordenar permite:
Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de
rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar
Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con
poca frecuencia

 Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarn en

el futuro
En el caso de maquinaria, facilitar la identificacin visual de los elementos de
los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc.
Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspeccin
autnoma y control de limpieza
Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberas,
aire comprimido, combustibles
Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de
produccin

Beneficios de ordenar

Beneficios para el trabajador

Facilita el acceso rpido a elementos que se requieren para el trabajo
Se mejora la informacin en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones
de riesgo potencial
El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad
La presentacin y esttica de la planta se mejora, comunica orden,
responsabilidad y compromiso con el trabajo
Se libera espacio
El ambiente de trabajo es ms agradable
La seguridad se incrementa debido a la demarcacin de todos los sitios de la
planta y a la utilizacin de protecciones transparentes especialmente los de
alto riesgo

Limpieza (seiso)
Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una
fbrica. Desde el punto de vista del TPM implica inspeccionar el equipo durante
el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averas, fallos o
cualquier tipo de FUGUAI (defecto). Limpieza incluye, adems de la actividad
de limpiar las reas de trabajo y los equipos, el diseo de aplicaciones que
permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer ms seguros los
ambientes de trabajo.
Estandarizar (seiketsu)

El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organizacin

alcanzado con la aplicacin de las primeras 3s. El estandarizar slo se obtiene
cuando se trabajan continuamente los tres principios anteriores. En esta etapa
o fase de aplicacin (que debe ser permanente), son los trabajadores quienes
adelantan programas y disean mecanismos que les permitan beneficiarse a s
mismos. Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas,
una de ellas es la localizacin de fotografas del sitio de trabajo en condiciones
ptimas para que pueda ser visto por todos los empleados y as recordarles
que ese es el estado en el que debera permanecer, otra es el desarrollo de
unas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado
con respecto a su rea de trabajo. La estandarizacin pretende:
Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S
Ensear al operario a realizar normas con el apoyo de la direccin y un
adecuado entrenamiento.
Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo
de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y
procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal
En lo posible se deben emplear fotografas de como se debe mantener el
equipo y las zonas de cuidado
Disciplina (shitsuke)
Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se
implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya
adoptados se podr disfrutar de los beneficios que ellos brindan. La disciplina
es el canal entre las 5'S y el mejoramiento continuo. Implica control peridico,
visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por s mismo y por las
dems y mejor calidades de vida laboral, adems:
El respeto de las normas y estndares establecidos para conservar el sitio de
trabajo impecable
Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el
funcionamiento de una organizacin
Promover el hbito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de
cumplimiento de las normas establecidas

SISTEMA DE JALAR
Es un sistema de produccin donde cada operacin estira el material que
necesita de la operacin anterior. Consiste en producir slo lo necesario,
tomando el material requerido de la operacin anterior. Su meta ptima es:
mover el material entre operaciones de uno por uno.

En la orientacin "pull" o de jalar, las referencias de produccin provienen del

precedente centro de trabajo. Entonces la precedente estacin de trabajo
dispone de la exacta cantidad para sacar las partes disponibles a ensamblar o
agregar al producto. Esta orientacin significa comenzar desde el final de la
cadena de ensamble e ir hacia atrs hacia todos los componentes de la cadena
productiva, incluyendo proveedores y vendedores. De acuerdo a esta
orientacin una orden es disparada por la necesidad de la siguiente estacin de
trabajo y no es un artculo innecesariamente producido.
El sistema de jalar permite:
Reducir inventario, y por lo tanto, poner al descubierto los problemas
Hacer slo lo necesario facilitando el control
Minimiza el inventario en proceso
Maximiza la velocidad de retroalimentacin
Minimiza el tiempo de entrega
CONTROL VISUAL
Los controles visuales estn ntimamente relacionados con los procesos de
estandarizacin. Un control visual es un estndar representado mediante un
elemento grfico o fsico, de color o numrico y muy fcil de ver. La
estandarizacin se transforma en grficos y estos se convierten en controles
visuales. Cuando sucede esto, slo hay un sitio para cada cosa, y podemos
decir de modo inmediato si una operacin particular est procediendo normal o
anormalmente.
Un control visual se utiliza para informar de una manera fcil entre otros los
siguientes temas:
Sitio donde se encuentran los elementos
Frecuencia de lubricacin de un equipo, tipo de lubricante y sitio donde
aplicarlo
Estndares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar
en un equipo o proceso de trabajo
Dnde ubicar el material en proceso, producto final y si existe, productos
defectuosos Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y
residuos clasificados Conexiones elctricas
Sentido de giro de botones de actuacin, vlvulas y actuadores
Flujo del lquido en una tubera, marcacin de esta, etc. Franjas de
operacin de manmetros (estndares)
Dnde ubicar la calculadora, carpetas bolgrafos, lpices en el sitio de trabajo

EL SISTEMA DE PRODUCCIN JUSTO A TIEMPO

Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razn es conocida
mundialmente como Sistema de Produccin Toyota. Dicho sistema se orienta a
la eliminacin de todo tipo de actividades que no agregan valor, y al logro de
un sistema de produccin gil y suficientemente flexible que d cabida a las
fluctuaciones en los pedidos de los clientes.
Los fenmenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las
empresas y que impiden su funcionamiento eficaz y al mnimo coste son los
que se enumeran a continuacin:
Almacenes elevados;
Plazos excesivos;
Retrasos;
Falta de agilidad, de rapidez de reaccin;
Emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos demasiados largos;
Tiempo excesivo en los cambios de herramientas;

Estos errores son el producto de:

1. La distribucin inadecuada de las mquinas y los recorridos demasiados
largos.
2. La duracin de los cambios de herramienta.
3. Las averas.
4. Los problemas de calidad.
5. Las dificultades con los suministradores.
De tal forma se puede decir que las causas principales que provocan la baja
performance en las empresas son:
1. Situacin inapropiada de las mquinas y longitud de los trayectos
2. Duracin de los cambios de herramientas
3. Fiabilidad insuficiente de los equipos
4. Falta de calidad suficiente
5. Dificultades debidas a los proveedores
Por lo tanto la prctica del Just in Time implica la supresin de tales anomalas.
Este sistema est sustentado por herramientas y conceptos tales como tiempo
takt, kanban, celdas en formas de U, autonomacin y reduccin de estructuras.

FUENTES DE INFORMACIN
http://concyteg.gob.mx/ideasConcyteg/Archivos/65042010_METODOLO
GIA_IMPLEM_SIST_MANUFAC_ESBELTA_PYMES.pdf
http://olimpia.cuautitlan2.unam.mx/pagina_ingenieria/mecanica/mat/m
at_mec/m4/manufactura%20esbelta.pdf