Manualdme Habilidadesblandas

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Cuaderno de Trabajo - Habilidades Blandas
Cuaderno de Trabajo
Habilidades Blandas
El
presente
Cuaderno
de
Trabajo
ha
sido
desarrollado por el equipo de la Direccin

Mi
Empresa
de
la
Direccin
General
de
Innovacin, Transferencia Tecnolgica y Servicios

Empresariales del Ministerio de la Produccin.
Este documento sirve de apoyo para el dictado del
Taller de Habilidades Blandas, el mismo que forma
parte de la plataforma Emprendedor Peruano
que el Ministerio de la Produccin impulsa.
Se autoriza la descarga de la versin digital de
este Cuaderno de Trabajo de la pgina web
www.emprendedorperuano.pe
05
5
Cuaderno de Trabajo
Habilidades Blandas
06
6
NDICE
7
9
Prueba de Entrada
Presentacin
I. Sesin 1 -

Pensamiento disruptivo
Trabajo en equipo
12
II. Sesin 2 - Comunicacin asertiva

Negociacin efectiva
45
III. Sesin 3 - Redes de contacto - Networking

Liderazgo y motivacin
73
Plan de Vida
101
114
Prueba de Salida
07
7
Instrucciones para la Prueba de Entrada

I. Objetivo
La presente prueba tiene como objetivo evaluar el conocimiento que tiene cada participante respecto
a s mismo, sus fortalezas y las caractersticas emprendedoras que debe mejorar en cuanto a las
habilidades, comportamientos y actitudes como emprendedor prspero.
II. Indicaciones especficas para realizar la prueba
El participante dispone de diez (10) minutos desde el inicio de la misma. Es de carcter individual, por
lo que no est permitido compartir informacin con otros participantes.
No se puede disponer de ningn material adicional para su elaboracin.
Es una prueba con diez (10) preguntas y slo hay una respuesta correcta por pregunta, la misma que
debe ser marcada mediante un crculo en la letra correspondiente.
Ejemplo de respuesta:
1. Cul es el medio de publicidad ms utilizado en la actualidad?

a. Prensa escrita
b. La televisin
c. Internet (Medios digitales)
(Respuesta correcta c. marcada con un crculo)

Al finalizar, el participante entregar al facilitador la hoja desglosable de la prueba. No debe olvidar
anotar su nombre completo, fecha, edad y regin a la que pertenece.
08
8
Desglosable
Prueba de Entrada
NOTA
HABILIDADES BLANDAS
Apellidos y nombres:
Fecha de aplicacin de la prueba:
Edad:
Regin:
1. Cules de las siguientes habilidades se consideran habilidades blandas?

a. Creatividad y liderazgo
b. Contabilidad y finanzas
c. Hardware y software
d. Ninguna es correcta

2. Qu entendemos por innovacin?
a. Copiar productos a un menor costo de produccin
b. Aprovechar oportunidades para crear algo nuevo
c. Tener mayor calidad que mi competencia

3. Qu es un equipo de trabajo?
a. Varias personas con diferentes trabajos que comparten un mismo lugar
b. Gente desconocida pero que tiene la misma profesin
c. Un conjunto de personas que tiene un mismo objetivo y trabaja junta para conseguirlo

4. Qu consecuencias tiene la comunicacin pasiva?
a. Ayuda a resolver discusiones cuando las partes no llegan a un acuerdo
b. Provoca insatisfaccin en la persona
c. Genera violencia verbal e impide la comunicacin

5. Qu afirmacin es ms correcta?
a. En el mundo empresarial, los equipos de trabajo son el motor de las compaas
b. Las reuniones efectivas, la gestin del conflicto y la toma de decisiones son facilitadoras del trabajo
en equipo
c. El networking se basa en ser proactivos y acudir a eventos y actividades que incrementen nuestra
red de contactos y nos ayuden a buscar oportunidades
d. Todas son correctas
09
9
Desglosable
6. Un negociador con estilo competidor se caracteriza por............

a. Buscar soluciones que contenten a todas las partes
b. Resolver los conflictos buscando solucionar el problema de los dems incluso a costa de s mismo
c. Utilizar el poder para modelar un resultado favorable para s mismo

7. Acerca de la negociacin, marque la afirmacin correcta:
a. Cuando se trata de una negociacin GANAR-GANAR, se busca hacer que la torta sea ms pequea
b. Cuando se trata de una negociacin GANAR-GANAR, se busca cerrar un reparto de la torta, para
nuestro beneficio exclusivo
c. Cuando se trata de una negociacin GANAR-GANAR, se busca hacer que la torta sea ms grande

8. Para qu sirven las redes de cooperacin (networking)?
a. Para incrementar las ventas de forma inmediata
b. Para crear alianzas con empresas y crear nuevas oportunidades de negocio
c. Para conseguir buenos precios por parte de los proveedores
9. Qu es la reputacin en Internet (online)?
a. Lo que aparece en mi pgina web de empresa
b. Lo que dicen de m mis clientes en Internet
c. Lo que publica mi rea de comunicaciones en las redes sociales

10. Complete la frase y marque la opcin que corresponda:
El liderazgo transformacional es aquel que cambia las bases de ______________ de las personas y la lleva
al ___________________.
Con este tipo de liderazgo, se logra cambiar el estado de las cosas al transmitir a los seguidores una
visin especial del futuro.
a. Motivacin / Compromiso
b. Beneficio / Compromiso
c. Motivacin / Intercambio
Nombre y firma del Facilitador
10
Presentacin
Para crear algo diferente, hay que
pensar diferente
Albert Einstein, fsico reconocido mundialmente,
blandas que dinamicen los emprendimientos.
deca que hacer las cosas de la misma manera
Estas son algunas de las habilidades que
no permite obtener resultados distintos. Hacer
se busca desarrollar: liderazgo, trabajo en
las cosas como hasta ahora se han hecho
equipo, comunicacin efectiva, negociacin,
-deca-, lleva a resultados similares y, por lo
autoestima, sentido tico, orientacin al logro y
tanto, si estos no son correctos, no podremos
adaptabilidad.
escapar de la posibilidad de cometer el mismo

error. Tena claro que, para crear algo diferente,
Se pretende lograr competencias conductuales
tena que pensar diferente; tena que huir de
en
los clichs para obtener resultados diferentes e
habilidades gerenciales y as generar sinergias
innovadores.
para
los
participantes
conectar
para
propsitos
fortalecer
personales
sus
y
organizacionales, e incrementar la productividad

En la bsqueda de generar una respuesta y
propia y de sus colaboradores. As, tambin,
apoyo efectivo a los emprendedores peruanos,
se incorpora tcnicas para la identificacin de
se
Fomentar el
desarrollo y
fortalecimiento de
habilidades blandas
para dinamizar los
emprendimientos
ha
presente
el
el
puntos de mejora, por lo que el taller culmina
taller,
con la elaboracin y presentacin de un Plan de
creado
mismo
busca
que
fomentar
Vida.
El presente cuaderno de trabajo se utilizar
durante el desarrollo del Taller de Habilidades
fortalecimiento
Blandas. Los participantes de este taller deben
de
cumplir el requisito de tener su nmero de RUC
el
desarrollo
habilidades
activo y habido.
11
I. SESIN 1
1. PENSAMIENTO DISRUPTIVO
1.1 Pensar de forma
disruptiva
Albert
empresarial. Los inventos innovadores han

requerido un pensamiento disruptivo1 para
Einstein,
reconocido
fsico
mundialmente,
deca que hacer las cosas de

la misma manera no permite
obtener resultados distintos.
Hacer las cosas como hasta
ahora se han hecho, deca,
lleva a resultados similares
y, por lo tanto, si estos no
son correctos, no podremos
escapar de la posibilidad de
Si buscas
resultados
diferentes, no hagas
siempre lo mismo
ALBERT EINSTEIN
Fsico y Matemtico
cometer el mismo error. Tena

claro que, para crear algo
diferente, tena que pensar
diferente; tena que huir de los
clichs para obtener resultados
diferentes
innovadores.
Este concepto es cada vez

ms habitual en el mundo
romper dogmas y clichs, y poder as desarrollar

productos y servicios realmente innovadores
que han cambiado muchos de los paradigmas
de los consumidores y han creado, en varios
casos, nuevas formas de satisfacer necesidades
que eran impensables aos atrs.
La tecnologa, en este caso, ha tenido un papel
muy importante: las redes sociales y la era digital
nos han proporcionado un nuevo mundo en el
que pequeas empresas han llegado a competir
directamente con las grandes corporaciones.
Jvenes emprendedores han conseguido lo que
antao era muy complicado: crear empresas
que en pocos meses tienen valores millonarios.
El caso ms sonado es el de Facebook, de Mark
Zuckerberg, un joven estudiante que cre no
solo una red social, sino tambin una nueva
forma de comunicarse, de llegar a las personas
y de generar redes de cooperacin (networking).
1
La palabra disruptivo proviene del ingls disruptive, adjetivo que en la fsica hace referencia a un agente que produce un cambio
brusco.
12
Cada da aparecen
lmites son establecidos por lo conocido, por
nuevos productos
lo que s entendemos y por lo que asumimos
como la manera correcta, por ser la habitual y la
servicios
que
rompen las reglas
que hemos observado una y otra vez.
establecidas
el
Al igual que un pez tiene los lmites de su pecera
pensamiento
para moverse, nosotros tenemos los lmites del
d i s r u p t i v o
pensamiento y de lo que nuestro entorno nos
como
ha enseado como lo normal, lo habitual y lo
por
utilizar
actitud
metodologa
Al igual que un
pez tiene los lmites
de su pecera para
moverse, nosotros
tenemos los lmites
del pensamiento de
lo que conocemos
generacin
y
de
razonable.
de
ideas. Obviamente,
Algunos ejemplos:
este
no
En un experimento en el que se introdujeron
es sencillo, puesto
nuevos lmites dentro de una pecera, cuatro
que
ejercicio
tenemos
paredes de cristal que redujeron el espacio de
d e m a s i a d a s
movimiento de un pez, se encontr que, tras
predisposiciones
retirar los nuevos cristales, el pez no se mova
dentro
fuera de los lmites aprendidos. Incluso cuando
de los lmites de
tena que ir por comida, no sali de los lmites
lo que conocemos
y muri de hambre. Este experimento explica,
y, como deca Einstein, hacer las cosas de la
en cierta manera, un comportamiento habitual
misma manera. Pensar de forma disruptiva
en los seres vivos: no nos arriesgamos con
requiere justamente lo contrario, no dar nada
facilidad a salir de nuestra zona conocida.
por habitual y escapar de la lgica que hasta
En los negocios pasa algo similar, nos cuesta
pensar
ahora nos ha limitado. Desde que el hombre

nace, las normas y la educacin constituyen, en
cierta manera, su forma de pensar y la forma
de resolver los problemas. Se puede decir que
el ser humano crece dentro de una caja cuyos
Es cierto que cuando nos

acostumbramos a hacer las cosas
de una manera, es difcil pensar en
la posibilidad de hacerlas de forma
diferente.
13
pensar que los productos y servicios pueden ser de otra manera, que los canales de venta pueden
cambiar, que se puede tener un producto que sea gratuito para los usuarios y se pueda ganar dinero
de otra manera; por ejemplo, pensar en WhatsApp, Facebook o Google.
Las reglas cambian, volvemos a aprender y nos acostumbramos a las nuevas situaciones y a las
nuevas formas. El pensamiento disruptivo pretende explorar estas nuevas formas antes de que se
conozcan. Y la palabra explorar es precisa, ya que se trata de adentrarse en
lo desconocido, se trata de salir de la caja, entrar en zonas de inseguridad
y utilizar nuevas herramientas.
Obviamente, esto no es cmodo, ya que nos deja en una situacin frgil
y riesgosa en la que nos moveremos con cierta torpeza e incomodidad.
Pero este es justamente el primer paradigma que hay que derribar! Es
en esta zona donde ms aprenderemos, donde ms podemos crecer,
14
Aceptar que no lo sabemos todo es

el primer paso para el pensamiento
disruptivo.
mejorar y ampliar nuestros horizontes. No
hay nada que temer, ya que al enfrentar lo
1.2 La Innovacin como

objeto
El pensamiento disruptivo
desconocido aprendemos cosas nuevas. Es la
es el motor principal de la
misma sensacin que tiene la primera vez un
innovacin. Y si el resultado
estudiante universitario: evoluciona, aprende
de esta es atractiva para
cosas que no saba y se sumerge en el mar del
el
conocimiento.
(se puede hacer) y viable
consumidor,
(ganamos
factible
dinero),
se
Es justamente en la zona de incertidumbre
convierte en un negocio
donde podemos hacer magia, esperar resultados
basado
espectaculares y triunfar con nuestro producto
innovador.
en
un
Aquellos que estn

tan locos como para
pensar que pueden
cambiar el mundo
son aquellos que lo
hacen
STEVE JOBS
modelo
Fundador de Apple
o servicio innovador e incluso si no sucede lo

estaremos mejor preparados para la siguiente
Pero qu entendemos
por innovar?
experiencia. Es necesario entonces, dejar atrs
Innovar
los clichs y lo establecido.
enfocados en las tendencias de los consumidores
que esperamos, habremos aprendido mucho y
es
anticiparse
al
futuro,
disear
y usuarios, aprovechar las oportunidades para

crear algo nuevo, satisfacer necesidades de
Debemos pensar como nios que no

tienen conocimiento, que estn en
constante aprendizaje e irrumpen
diariamente en zonas de incertidumbre
debido a su inexperiencia. Es eso lo que
nos da la capacidad de innovar. Un nio
que no sabe para qu sirve un objeto
explorar nuevas formas de usarlo
totalmente innovadoras.
una forma diferente y mejor, crear nuevos

mercados
sin
importar
la
incertidumbre,
atreverse a cambiar una industria y, por qu no,

un pas.Esto no quiere decir solamente crear
algo nuevo, pues podemos ser innovadores en
cualquier parte de nuestro modelo de negocio.
Por ejemplo, podemos implementar un nuevo
canal de venta que hasta la fecha no se ha
utilizado, una nueva forma de dar servicio a
nuestros clientes (como hizo Interbank con sus
15
nuevas oficinas), una nueva forma de monetizar,
para nuevos clientes. Cuando se trata de nuevos
etc. Hay lugar para innovar en muchos de los
clientes, el enfoque es normalmente en el factor
cuadrantes de nuestro modelo de negocio. Y
usabilidad. La evolucin del producto abre el
existen tambin varios niveles de innovacin en
mercado para un segmento que antes no lo
la relacin entre la oferta y el cliente.
usaba y que ahora lo encuentra atractivo por

sus nuevas funciones o caractersticas. Un buen
ejemplo de ello son los telfonos celulares que,
Innovar es ser valiente cuando la

mayora es cobarde y se aferra a lo
conocido.
al incorporar cada tiempo nuevas funciones

(mail, internet, Facebook, Skype, mensajera
instantnea, etc.), son usados por segmentos
distintos y novedosos.
1.2.1 Tipos de Innovacin:

INNOVACIN INCREMENTAL: La innovacin
radica en la mejora de los materiales y el
incremento del valor a travs de la produccin,
incluso sin modificar su usabilidad. Por ejemplo,
desde que se invent la rueda, ha incrementado
INNOVACIN RADICAL: Esta es la forma de
su valor con nuevos y ms accesibles formatos y
pensamiento ms disruptivo porque supone
materiales, pero su uso sigue siendo el mismo.
un cambio brusco. Se trata de hacer algo

nuevo para un segmento nuevo. Es la mayor
expresin de innovacin y tambin la ms
compleja porque el riesgo, en este caso, es muy
elevado. Sin embargo, las empresas destinan
aproximadamente un 10% de sus inversiones
en I+D (Investigacin y Desarrollo), en este tipo
INNOVACIN
EVOLUTIVA:
Este
tipo
de
innovacin consiste en implementar nuevas

ofertas para clientes actuales u ofertas actuales
16
de innovacin para generar nuevos productos

para nuevos clientes y, as, aprender y generar
innovacin evolutiva o incremental.
Concentrarse en innovacin radical, mediante
el pensamiento disruptivo, nos lleva a generar
tambin niveles de innovacin evolutiva e
incremental. Un buen ejemplo de ello lo
encontramos en la Frmula 1 (automviles),
cuyos diseos y aplicaciones en los vehculos
de carreras mediante inversiones y desarrollos
radicales se implementan al final en los vehculos
comerciales.
1.3 Cmo generar ideas

disruptivas?
Son varios los factores que influyen en la
produccin de ideas disruptivas, pero siempre
se debe empezar por la actitud.
MENTALIDAD
Un factor muy importante
para generar ideas es la
actitud de creer que uno
puede marcar la diferencia.
Sin la conviccin bsica y
seguridad que otorga esta
actitud, no se puede pensar de forma disruptiva.
Tampoco se podra desaprender lo aprendido
o, como dice un proverbio chino, vaciar el vaso
de la mente para llenarlo con cosas nuevas.
Para ello, se deben aceptar las equivocaciones
y asumirlas como una leccin que permitir
reincorporar lo aprendido a la idea inicial.
COLABORACIN
La base de generar nuevas
ideas y aceptar que hay
Diferenciarse por la innovacin gradual

y no por la innovacin disruptiva,
es diferenciarse para quedar fuera
del mercado. Las empresas pueden
diferenciarse cuanto quieran, siempre
y cuando encuentren la manera de ser
nicas con lo que hacen.
cosas que se desconocen, se

relaciona con la aceptacin
del conocimiento y de los
puntos de vista de otras
personas. La colaboracin con nuestros colegas
17
de trabajo es necesaria, asimismo, con la de
La experimentacin hace descubrir los errores
nuestros clientes, pues se debe experimentar
para aprender e implementar las modificaciones
con ellos para adecuar los nuevos productos o
convenientes para mejorar y evolucionar. Hay
servicios a sus necesidades y expectativas.
muchas formas de experimentar, pero las

mejores son aquellas que permiten analizar la
PERSONAS
Los
interaccin de los clientes con las propuestas de
clientes
para
los
productos para poder evaluar su usabilidad.
cuales se desarrollan los

productos o servicios, son
OPTIMISTA
claves para el pensamiento
La generacin de ideas a
disruptivo. Es un proceso
travs
centrado en las personas
disruptivo es un proceso
, ya que para que un producto o servicio sea
eminentemente optimista.
atractivo, se deben probar los probables
Primero,
resultados con los usuarios. Se trata de conocer

detalladamente aquellos aspectos que los
del
pensamiento
porque
es
divertido, ya que con la

colaboracin se aprenden cosas nuevas.
consumidores valoran para que est validado

por las mismas personas que lo usarn y pueda
Por otro lado, es emocionante generar productos
ser desarrollado.
y servicios innovadores, tener la conviccin de

que se puede hacer, la motivacin para hacerlo
EXPERIMENTAL
y la predisposicin para afrontar. Explorar la
Es necesario experimentar
zona de riesgo es siempre emocionante, ya que
con
Esto
es all donde las ideas pueden crecer y generar
permitir no solo validar
los
usuarios.
espectaculares impactos en la sociedad, sea
las ideas que se proponen
cual sea su nivel. Y para eso, se necesita ser
sino
optimistas.
adems
realizar
el
encaje problema-solucin,
o sea, que un producto o servicio solvente de
forma satisfactoria un problema o necesidad.
Human-Centered Design Process
18
1.4 Principios del

pensamiento disruptivo
Existen tres principios bsicos del pensamiento
B. Recordar que algo suficientemente

bueno puede ser grandioso
Las ideas, al inicio, no estn totalmente
disruptivo:
desarrolladas. Son conceptos que no tienen una
A. Enfcate en los nuevos usuarios o

consumidores
producto mnimo viable4.
Para que una innovacin tenga un carcter

radical, se debe centrar en los consumidores,
en especial en los nuevos, que hipotticamente
se consideran los usuarios o adquirentes de los
forma funcional an, son lo que se conoce como
Pensar
en
grandes
ideas
que
puedan
revolucionar el mundo es ser excesivamente

ambiciosos. Este no es el camino. No se
obtendrn muchas ideas puesto que el listn
productos.
estar demasiado alto. Se empieza ms bien
Cuando se busca una innovacin radical, no se
buenas para nuestros consumidores, ideas
sabe a ciencia cierta si lo que se propone va a

gustar al nuevo segmento de mercado enfocado.
Es necesario comprobarlo. Se necesita verificar
la existencia del segmento de mercado al que
se dirige la campaa y quines son los clientes
adecuados. Se debe conocer lo que piensan,
sienten, dicen y hacen en torno al problema del
cliente (mapa de empata3).
Se necesita comprobar que ellos

necesitan una solucin en forma de
producto o servicio y que esta cubrir
de forma satisfactoria la necesidad de
los clientes.
por pensar en cosas que sean suficientemente

simples y fciles de implementar. Estas crecern
durante el aprendizaje porque la co-creacin
con los colaboradores y clientes permitir
llevarlas a un plano superior.
Los ejemplos de xito empresarial tienen
races verdaderamente humildes en cuanto a
productos o modelos de negocio. Por ejemplo,
Steve Jobs empez en un garaje haciendo
placas para computadoras y con muy poco
dinero. Mark Zuckerberg inici Facebook en la
universidad, y hay muchos ejemplos de grandes
compaas que empezaron con simples ideas y
pocos recursos, pero mucha motivacin.
El mapa de empata es una herramienta que ayuda a entender mejor al cliente a travs de un conocimiento ms profundo
de este, su entorno, su visin nica del mundo y de sus propias necesidades a travs de los insights claves extrados de lo
que piensa y siente; dice y hace; sus temores y alegras.
4
Productos o servicios en su mnima expresin conceptual an por validar.
3
19
Mientras la gran mayora se preocupa

por parecer grandes, hay quienes se
ocupan de ser grandes.
La innovacin puede surgir en cualquiera de
electrnico, por ejemplo, ha tumbado el
los nueve cuadrantes del modelo de negocio,
paradigma de la venta en tiendas e incluso ha
recurdalos:
permitido que una empresa pequea en Lima

pueda comercializar sus productos en cualquier
SEGMENTOS DE MERCADO
parte del mundo.
PROPUESTA DE VALOR
RELACIONES CON EL CLIENTE
C. Hacer lo que los competidores naturales

consideran poco atractivo
FUENTES DE INGRESO
Es un hecho que lo disruptivo se encuentra
RECURSOS CLAVE
muchas veces en los lugares donde las empresas
ACTIVIDADES CLAVE
tradicionales no circulan. Esto se observa
ASOCIACIONES CLAVE
como una oportunidad, pero una oportunidad
ESTRUCTURA DE COSTOS
riesgosa porque si no estn all es por algo,
CANALES DE LLEGADA Y DISTRIBUCIN
no? Ciertamente podra parecer una verdad

No solo se debe pensar en ser disruptivos con
universal, pero no es as. No estn all porque
los productos o servicios (propuesta de valor),
no se les ha ocurrido, porque su estructura
pues existen muchas formas de innovar a travs
simplemente no se lo permite, o seguramente
de otros cuadrantes del modelo. Por ejemplo, la
por el riesgo que supone; es en definitiva una
innovacin
No hay que ser

grande para
empezar, pero se
tiene que empezar
para ser grande.
ZIG ZIGLAR
Escritor y orador
motivacional
decisin arriesgada y valiente.
la distribucin. De
Las
hecho, la logstica
empresarialmente hablando, elefantes que
de la distribucin
se mueven con lentitud. En contraposicin, un
ha sido uno de los
empresario pequeo debe ser como un ratn
sectores que con
gil que explora las oportunidades que las
la llegada de la era
nuevas tendencias y los nuevos consumidores
digital
ha
grandes
corporaciones
son,
sufrido
generan. Un primer paso es conocer a fondo a
grandes
cambios.
los segmentos en crecimiento, los Millennials5
El
comercio
(generacin Y), por ejemplo, se caracterizan por
Las personas nacidas entre los aos de 1982 y 1995 pertenecen a la llamada Generacin Millennials (tambin conocida como
generacin Y). Esta es una generacin emprendedora caracterizada por haber crecido a la par del desarrollo de la economa
digital y por tener una mentalidad fluida y colectiva.
5
20
puede
estar impulsada por
el uso de los smartphones, de las redes sociales,

de la confianza en las opiniones de la red; son
tecnolgicos y la pasin es lo que los mueve.
Si, por ejemplo, los competidores no consideran
un segmento de mercado, es posible que se
pueda tener xito intentando descubrir qu es
lo que este segmento considerara atractivo.
1.5 Fases del pensamiento

disruptivo
Las fases del pensamiento disruptivo, son
cuatro y son las siguientes:
1.5.1 FORMULAR
En la formulacin de las hiptesis
(supuestos) disruptivas, se debe
empezar con tres preguntas
fundamentales:
1.
FORMULAR
DESCUBRIR
Dnde
se
producir
la
Donde hay una

empresa de xito,
alguien tom alguna vez
una decisin valiente y
arriesgada.
PETER DRUCKER
innovacin disruptiva? En qu
Escritor y tratadista
parte del modelo de negocio se
austraco
puede generar dicha innovacin?

2.
Cules
son
los
clichs
existentes?
3.
Cules
son
las
hiptesis
disruptivas que se proponen?
GENERAR
TESTEAR
Las dos primeras preguntas ayudan

a centrarse en un reto en concreto.
La tercera responde a la hiptesis
Cmo podramos satisfacer sus necesidades o

resolver sus problemas con nuestros recursos?
Por qu no estudiar la posibilidad de generar
una valiosa diferencia competitiva a travs de
negocios que no pueden hacer los dems?
inicial. Para generarla, se sigue

con
otra
pregunta
de
carcter
condicional:
Qu pasara si?
21
Qu pasara si hiciramos esto o lo otro?. Esto
clich cultural, pero a veces lo correcto es ir en
es plantear supuestos disruptivos que pueden
contra de lo establecido.
conducir a grandes ideas. Por ejemplo:
Se puede preguntar: Qu pasara si? Para lo

siguiente:
Qu pasara si en vez de vender medias a

pares (lo aparentemente lgico) se vendieran de
- IR EN DIRECCIN CONTRARIA A LOS CLICHS
a tres?
Si las cosas son de una manera, quizs lo

contrario es una buena alternativa.
Esta pregunta naci la empresa Little Miss

Matched, que vende medias en juegos de a tres,
- NEGAR ALGO QUE APARENTEMENTE ES
con diferentes estampados cada una. Es un
EVIDENTE
claro ejemplo de pensamiento disruptivo. Sus
Se supone que hemos de cobrar por un
fundadores no eran una gran empresa, pero
producto, pero y si no lo hacemos?
tuvieron la idea, se arriesgaron y les funcion

bien. Esta empresa, fundada en Estados Unidos
- EXAGERAR LA ESCALA
en el 2004, aprovech su conocimiento del
Qu pasara si en vez de reducir platos en un
segmento de mercado al que se diriga (nias
restaurante aumentamos los platos del men?
jvenes a las que les encantaba combinar sus
El Bulli, de Ferrn Adri, por ejemplo, empez a
medias de colores) como elemento distintivo
servir 30 platos de degustacin y se convirti en
y divertido. As, potenci su comercializacin a
el mejor restaurante del mundo.
travs de los canales de redes sociales en los

que el segmento se desenvuelve de forma ms
1.5.2 DESCUBRIR
habitual que otros, y en la actualidad vende en
Bien, hechas las preguntas disruptivas, se pasa
casi todo el mundo.
a descubrir las oportunidades, a explorar lo

que no es tan obvio. Las oportunidades solo
Muchos
22
podran
haber
pensado
la
pueden ser descubiertas en torno a los usuarios
respuesta a la pregunta del nmero de medias
o consumidores potenciales de nuestra idea y
era una tontera, que nunca tendra xito vender
este descubrimiento solo se dar a travs de la
medias en juegos de tres unidades. Este es el
meticulosa observacin de las personas, de sus
que
reacciones, hbitos y costumbres cuando tienen
El diseo de la entrevista ha de ser un trabajo
el problema.
tomando como base los objetivos que se

desean obtener. Se desea que se explique con
Cmo
dnde
interactan
los
detalle lo que se siente, se dice, se hace y se
consumidores con los productos y servicios
piensa respecto del problema que se pretende
actuales en nuestro sector, segmento o
solucionar;
categora?
abiertas, que estimulen historias, exploren
Qu pasos deben dar para comprarlos?
emociones y ayuden a
Cmo les hace sentir el sector, segmento
detectar insights6.
por
ello,
se
o categora?
En qu redes sociales participan los
B. Mediante la observacin
consumidores?
no invasiva
Son
leales
los
consumidores
un
Se trata de observar sin
producto, servicio o marca existente?
intervenir,
tcnica
harn
preguntas
Un emprendedor
ve oportunidades,
donde otros solo ven
problemas.
muy
utilizada en los casos de
MICHAEL GERBER
problemas grupales. En
Gur de las pequeas
este caso, y de forma
empresas.
Para observar y responder estas preguntas
discreta,
Fundador de la consultora
requerimos
La
el comportamiento de los
E-Myth
observacin se puede realizar de tres formas
consumidores o usuarios
que ha asesorado a ms de
bsicas:
y cmo se desenvuelven
50 mil pymes.
Qu
ayuda
se
les
ofrece
los
consumidores?
de
tcnicas
especficas.
en
A.
Mediante
entrevistas
profundidad
el
observaremos
ambiente,
qu
reacciones tienen y cmo
(entrevista y observacin concertada).
es su comportamiento al
Estas se han de realizar de forma individual (una
respecto. Esta forma puede
persona por entrevista) o tambin grupal (sobre
combinarse con la anterior.
todo en los casos en que el problema afecta a

grupos sociales, familias por ejemplo, o cuando
se trata de productos masivos).
Los insights del consumidor son aspectos que se encuentran ocultos en su mente. Estos afectan la forma de pensar, sentir
o actuar de los consumidores. Como dijo Mohanbir Sawhney: Un insight es un comprensin fresca y no todava obvia de las
creencias, valores, hbitos, deseos, motivos, emociones o necesidades del cliente que puede convertirse en base para una
ventaja competitiva. Fuente: Wikipedia (2015).
23
C. Mediante la interceptacin.
desde el aprendizaje inicial que la observacin
Si se quiere innovar en aspectos concretos del
nos ha proporcionado.
mapa de trayectoria del cliente (el antes, durante

y despus) y ms concretamente para los
El proceso de ideacin es justamente el
aspectos relacionados con partes o momentos
momento en que ms importante es el equipo.
muy concretos, esta tcnica es muy til.
Las diferentes perspectivas e interpretaciones

de los datos generados de las etapas o fases
El descubrimiento, lo que realmente se busca
anteriores son ahora un valor interesante que
en esta fase, no son solo los problemas que
requiere de libertad y capacidad de expresin.
los usuarios tienen con las actuales soluciones.
Las ideas disruptivas surgen muy a menudo de
Se busca ms bien esos puntos de tensin
ideas irracionales o locas que, combinadas con
que, aunque no se consideran relevantes o
otros puntos de vista, pueden llegar a perfilarse
importantes, son claves para los usuarios.

Dicho de otra manera, en muchas ocasiones,
existen puntos crticos para los usuarios que
las empresas no conocen o no ven con claridad.
Estos puntos, de ser mejorados sustancialmente,
pueden representar una valiosa oportunidad
para la nueva propuesta. A este anlisis se
La mejor manera de tener una buena

idea es tener un montn de ideas.
LINUS PAULING
Qumico, Premio Nbel de Qumica en 1954.
le conoce como el descubrimiento de las

oportunidades de mejora; nuevos retos que,
a travs del pensamiento disruptivo, pueden
como buenas ideas, o incluso alimentar ideas
generar nuevas soluciones innovadoras que
descartadas dndoles ese punto o enfoque que
marquen una considerable diferencia valorada
les faltaba para ser ideas con potencial.
por los usuarios o consumidores.

Es una verdad rotunda que, al compartir y recibir
24
1.5.3 GENERAR
otras opiniones, automticamente se enriquece
Despus de formular y descubrir es hora de
el proceso, ya que lo primero que se admite es
generar ideas y de concretar las posibilidades
que nadie puede saberlo todo.
El
lluvia
de
ideas
(brainstorming)
la
1. Pongan un nombre a la idea.
clasificacin de ideas (card sorting), son tcnicas
2. Definirla detalladamente, explicando en qu
que sirven para generar primero un elevado
se diferencia respecto de la competencia. Las
volumen de ideas (divergir), para luego extraer
ideas que funcionan son aquellas que pueden
las ms relevantes (converger), en funcin de
generar un valor.
la seleccin del equipo de trabajo y a travs
3. Dar forma a la idea, una forma que permita
de tcnicas como la agrupacin, clasificacin y
interactuar con los usuarios, experimentar con
seleccin de tarjetas.
ella en un plano fsico (realizar un prototipo para

validarlo con los usuarios y evolucionar).
A. La divergencia permite generar opciones, por

lo que la cantidad es importante, cuantas ms
1.5.4 TESTEAR
opciones tengamos, mejor seleccin podremos
Con el prototipo inicial realizado, es el momento
realizar.
de mostrarlo al usuario y validar hasta qu

punto cumple con lo esperado. As, se puede
B. Lo importante en la convergencia radica en
aprender
la seleccin de las opciones ms prometedoras.
retoques o modificaciones
Esta decisin ha de realizarse mediante el
convenientes para que el
consenso del equipo, sin descartar las ideas
producto
sobrantes, que pueden llegar a ser una opcin
sea del agrado del cliente
ms adelante si la seleccionada no se valida en
y suficientemente atractivo
el mercado.
como para comprarlo.
realizar
funcional
los
final
Pero Cmo realizamos
Las cosas no se dicen,

se hacen, porque al
hacerlas se dicen solas.
El 90% del xito
consiste en insistir.
Adems de consenso en la seleccin de la idea
un prototipo?, es lo que
ms prometedora, es importante que el equipo
se conoce como versiones
WOODY ALLEN
tenga la clara creencia en sus posibilidades,
de prueba, versin 1.0 o
Actor, director y productor
que est convencido de que es una buena
producto
de cine.
idea, posteriormente se lleva al plano de la
El prototipo no tiene que
experimentacin con los usuarios. Un prototipo
ser un producto funcional
ayudar en esta tarea.
plenamente
mnimo
viable.
desarrollado.
25
Ms bien, debe ser algo que permita al usuario
Segn sea un producto o un servicio, existen
experimentar con las caractersticas bsicas y
diversas formas de generar un prototipo fsico
claves del producto o servicio y as poder con
o uno que transmita la experiencia al usuario.
una retroalimentacin adecuada.
Incluso una buena presentacin de las bondades

del producto o servicio puede servir como tal.
TIPOS DE PROTOTIPOS
Prototipo del primer mouse del mercado.
Como puede apreciarse, existen varias maneras

de presentar productos y servicios a los clientes
potenciales. Se debe utilizar aquel que mejor
se adapte al producto y servicio y al usuario o
consumidor.
Otras formas de mostrar nuestros productos o
Prototipo de aplicacin para smartphones.
servicios:
Video de presentacin animado o real
(usado
frecuentemente
en
plataformas
como youtube y de (crowdfunding).

Sociodrama (representacin de un servicio
mediante actores).
Representacin de flujos (diagramas, por
ejemplo, un proceso de produccin en una
panadera).panadera).
Prototipo de bicicleta que depura agua con

el pedaleo
El objetivo final es tener empatia con los

usuarios para desarrollar nuestro producto o
servicio y que este se enriquezca, con el fin de
evolucionar a un producto ms satisfactorio.
Tambin se debe evaluar al cliente; por ejemplo,
si entiende lo que se le ofrece, si la usabilidad
26
Es importante que los usuarios puedan

experimentar con nuestros prototipos
y hagan las preguntas que completen
la imaginacin de la experiencia para
poder recibir su retroalimentacin.
1.6 El emprendedor
disruptivo
Las caractersticas ms importantes para un
emprendedor que quiere entrar al mundo de la
innovacin disruptiva son:
del producto es la adecuada, sencilla y gil. En

esta fase no debe darse tanta importancia a
la esttica pues la gente entiende que es un
prototipo y no se debe invertir mucho tiempo
ni dinero en esto, el aprendizaje es ms
importante.
Se puede afirmar que este proceso no es posible
si no hay aprendizaje. Ningn producto o servicio
sobrevive al primer contacto con el cliente.
Siempre hay que rectificar, cambiar o incluso
volver a empezar, despus de experimentar con
los clientes, y ms cuando se trata de productos
Cules son las cualidades que

deberamos desarrollar
para ser emprendedores disruptivos?
1.6.1 CONECTAR
El emprendedor disruptivo tiene la capacidad
de conectar, de asociar lo que a priori no parece
asociable. En muchas ocasiones no se inventa
nada nuevo, simplemente se aplica la habilidad
para conectar caractersticas de unos productos
con otros y as mejorar su usabilidad. Por
disruptivos que rompen paradigmas.
ejemplo, piensen en los smartphones: son la
La perseverancia en este punto del proceso es
con internet. Al final, se trata solo de realizar
importante. No hay que temer empezar tantas

veces como sea necesario, basta tener claro
el objetivo de que se est haciendo algo que
los usuarios o consumidores puedan valorar
realmente y estn dispuestos a comprar y usar.
Despus de muchas pruebas, se llegar al punto
de que ya se puede empezar a crear clientes e
iniciar las primeras ventas.
combinacin de un celular y una computadora

conexiones que optimicen la usabilidad, que
mejoren el valor de los productos para los
usuarios y que cubran mejor sus necesidades.
El cofundador de Apple, Steve Jobs, estudi en
una universidad en la que desarroll un gusto
fascinante por la caligrafa serif. Jobs supo
conectar posteriormente la posibilidad del uso
27
Poca observacin
y muchas teoras
llevan al error; mucha
observacin y pocas
teoras llevan a la
verdad.
de diferentes tipos de letras en el mundo de la
que encuentran y lo
computacin en un momento en que solo se
que les agrada de
utilizaba un tipo de letra. l vio que a las personas
las
les gustara poder utilizar tipos de letra similares
hemos
a los utilizaban cuando escriban manualmente
que
y esa posibilidad inici, en cierta manera, el
validar
posicionamiento que las computadoras Apple
de empata de los
tuvieron en el mundo: conect un diseo de
usuarios de nuestros
ALEXIS CARREL
computadoras refinado, un nuevo lenguaje
productos o servicios,
Bilogo, mdico,
informtico y la capacidad de personalizar el
para
investigador cientfico
contenido por parte de los usuarios.
oportunidades
soluciones.
Ya
comentado
hemos
el
de
mapa
descubrir
de
y escritor francs. Por
negocio. El descubrir
sus contribuciones a las
Lo disruptivo se centra en esa capacidad de poder
lo que piensan, dicen,
ciencias mdicas fue
realizar asociaciones que, en un primer trmino,
hacen
galardonado con el premio
no parecen tener relacin. Se puede observar
desde un punto de
Nbel de Fisiologa o
nuestro modelo de negocio y hacer la pregunta:
vista
Medicina en 1912.
Cmo
La creatividad
simplemente consiste en
conectar cosas.
podramos?
sienten,
etnogrfico7,
es el camino para
Podemos observar aspectos,
realizar
productos
caractersticas o formas de
atractivos y deseables que se ajusten a las
hacer ya existentes y mirar
expectativas y solucionen los problemas de los
de qu manera conectarlas y
usuarios.
relacionarlas para provocar
STEVE JOBS
Fundador de Apple.
una evidente mejora para
Los emprendedores exitosos son grandes
nuestros clientes o usuarios.
observadores de su entorno y no solo para

aprender cmo se hacen las cosas, sino tambin
1.6.2 OBSERVAR
para
La observacin es la nica forma de descubrir
nuevas que tengan un impacto positivo en la
los hbitos y las maneras en que los usuarios
percepcin de estos, en la usabilidad. Pensemos
solucionan sus problemas, las incomodidades
que para hacer un producto ms atractivo
tendencias
posibilidades
La etnografa (del griego: ethnos - pueblo, tribu, y grapho - escribo; literalmente descripcin del pueblo) es el estudio
sistemtico de personas y culturas. La etnografa es una tcnica de investigacin que consiste en observar las prcticas culturales
de los grupos sociales y poder participar en ellos para as contrastar lo que la gente dice y lo que hace; piensa y siente.
7
28
descubrir
hemos
Al abrirse a una
perspectiva diferente,
enriquecer y
equilibrar mejor su
propio punto de vista.
de
generar
Es
necesario
vaciar
nuestra
mente,
algo
desaprendamos para poder descubrir aspectos
que
tenga
nuevos, insights de nuestros usuarios que nos
un
valor
permitirn evolucionar nuestros productos y
sustentable
para
los
clientes.
No
adaptarlos mejor a sus necesidades.
1.6.3 CUESTIONAR
TONY ROBBINS
podemos
Cuestionarse
Escritor y orador
descubrir
como hacen tambin los nios, permitir
motivacional.
el
el
statu
descubrimiento
de
quo
de
nuevas
las
cosas,
soluciones.
aspectos si no
Preguntar el porqu de lo establecido es la
conocemos
forma de evitar caer en los clichs, de ir fuera de
qu es lo que realmente valoran las personas y
la zona de comodidad, de salir de la caja.
la forma de hacerlo es mediante la observacin.

Recordemos que la capacidad de observacin
Esta es una de las habilidades ms apreciadas
radica tambin en el reconocimiento de que
por las empresas disruptivas, las personas que
nuestras ideas iniciales son solo hiptesis,
cuestionan las verdades que aparentemente son
de que la verdad est all afuera y que no
indiscutibles y buscan alternativas diferentes.
tendremos toda la informacin para definir un
Un buen ejemplo de esto es lo que hicieron los
producto, servicio o modelo de negocio hasta
emprendedores de Little Miss Matched, que se
que tengamos predisposicin para observar,
cuestionaron el porqu de la venta de medias
equivocarnos y aprender.
en pares y llegaron a construir un imperio con

el negocio de la venta de medias en juegos de
Como buenos emprendedores,

sabemos que la base de nuestro xito
empieza por observar.
a tres.
1.6.4 CAMBIAR LA PERSPECTIVA

El cuestionamiento nos ayuda en cierta medida
a generar un cambio de perspectiva, aprender
a generar nuevos enfoques, a mirar las cosas
29
de una forma diferente. Es, de hecho, la
La experimentacin sirve para poner

a prueba las limitaciones de nuestra
imaginacin y como emprendedores,
este es el camino para encontrar el
producto o servicio ms atractivo para
nuestros clientes.
mejor manera de encontrar nuevas opciones.

Para esto es importante no solo cambiar la
perspectiva sino adems alimentarse de otros
puntos de vista, dejar que otros incorporen al
proceso sus visiones del problema y distintas
interpretaciones de las ideas.
Los emprendedores tienen esta capacidad,
han de tenerla para compartir sus ideas y
dejar que otros aporten sus puntos de vista.
De igual manera, cuando se experimentan
con los clientes, ellos estn dejando que sus
perspectivas ayuden a mejorar los productos o
servicios.
La realidad es que en la mayora de los casos,
las ideas disruptivas estn en la combinacin de
varias ideas inconexas al inicio. Al aprender que
la verdad est ah fuera, en la zona de riesgo,
se sabr observar las diferentes formas de ver
las cosas que otros tienen y que estas generen
nuevas y disruptivas ideas. Donde algunos ven
problemas, otros ven claras oportunidades;
como emprendedores la responsabilidad es que
estas visiones enriquezcan, porque los puntos
de vista diferentes son claves para el desarrollo
de grandes ideas.
30
1.6.5 EXPERIMENTAR
Es
necesaria
la
experimentacin
de
las
soluciones o propuestas de valor (productos

o servicios desarrollados) para acabar de
evolucionar y encontrar el ajuste del producto
con el mercado.
La
experimentacin,
mediante
prototipos,
es una tarea que se centra tambin en el

aprendizaje.
Los
usuarios
experimentan
mediante la interaccin con los prototipos

disruptivos y proporcionan respuestas que
ayudan a mejorar los futuros productos o
servicios. Experimentar ayuda a descubrir
la forma en la que los productos y servicios
pueden ser ms competitivos en el mercado y
que, as, los usuarios estn ms dispuestos a
adquirir los nuestros productos antes que los
de la competencia.
Hoja de trabajo y Apuntes:
31
2. TRABAJO EN EQUIPO
2.1 Bases del trabajo en
equipo
La palabra equipo hace referencia a un conjunto
de personas que se complementan; que tienen
objetivos determinados y comunes; que estn
comprometidas y cohesionadas; y que operan
bajo la coordinacin de un lder. Por lo tanto,
implica personas de diferentes puntos de vista
cohesionadas por un lder.
Debido a las diferencias entre las
personas, generar equipos de
trabajo eficientes es complejo. El
factor ms valioso de las personas,
pero tambin el ms delicado y
conflictivo. El talento, puede verse
totalmente eclipsado en el equipo
si no se ha gestionado de forma
adecuada.
Lo primero es tener claro es que
un grupo de personas no es un
equipo. Un grupo de personas
acta de forma independiente,
sin una motivacin comn y, aunque cada uno
pueda tener objetivos impuestos por su lder,
nunca estarn cohesionados.
32
En el mundo de las empresas, los equipos de

trabajo son el motor de las compaas. Sea en
el sector que sea, los talentos individuales requieren de equipos de trabajo que les ayuden
a poner en marcha sus habilidades y complementarlas. Pero para llegar a crear un equipo de
trabajo eficaz y eficiente, no basta con juntar a
un grupo de personas y decirles lo que quiere
de ellos; requiere de un trabajo ms profundo y
metodolgico, empezando por el conocimiento
de las bases de un equipo.
2.1.1 COHESIN GRUPAL

La cohesin de un grupo de personas es un
proceso
que
en
del
dinmico
se
la
refleja
tendencia
equipo
mantenerse
a
y
permanecer unido.
La unidad de los
individuos
El talento gana
partidos,
pero el trabajo en
equipo
gana campeonatos.
el
mantenimiento
MICHAEL JORDAN
de
unidad
Ex-jugador estrella de
durante el proceso
la NBA considerado el
de trabajo es una de
mejor de la historia.
esta
2.1.3 PRINCIPIO DE APOYO MTUO:

Un jugador, por muy bueno que sea,
necesitar de sus compaeros para
que defiendan cuando l ataca y que le
pasen el baln para culminar: nunca
podr hacerlo solo.
las caractersticas que hacen que un grupo de
personas se convierta en un equipo.
Esta unidad viene marcada por dos principios
Ayudar y ser ayudado es la base de la

colaboracin productiva de la que se nutren las
personas de un mismo equipo. Sumar criterios
y cubrir los vacos de conocimiento entre
componentes hace que la unidad incremente la
capacidad de los individuos.
Finalmente,
la
cohesin
grupal
pretende
aunar los esfuerzos de varias personas, sus
bsicos:
conocimientos y habilidades en un mismo
2.1.2 EL PRINCIPIO DE IGUALDAD:
justicia social entre individuos.
sentido, con cooperacin, igualdad, equidad y
Es evidente que las personas son diferentes

y tienen puntos de vista distintos, pero para
gestar equipos de trabajo, todos son iguales.
Ante los retos, todos tienen dudas y todos tienen
el trabajo de obtener soluciones o respuestas.
Ante
este
hecho,
positivamente
las
es
necesario
gestionar
desigualdades
evidentes
entre las personas y asumir que las diferencias

en realidad enriquecen el equipo y le otorgan un
2.1.4 COMPETENCIA SOCIAL

La competencia social es el conjunto de
habilidades interpersonales de comunicacin
que facilitan la adaptacin e integracin al
contexto
social,
respetando
los
objetivos,
intereses y caractersticas personales.

Las principales bases de competencia social son:
mayor alcance, ms posibilidades.
1. Escuchar, ser corts en las relaciones.
Es importante que todos y cada uno de los
3.
integrantes
del
equipo
estn
2. El respeto lo es todo.
dispuestos
a escuchar por igual a sus compaeros,

independientemente de su cargo, posicin o
estatus dentro de la empresa u organizacin.
Practicar
la
comunicacin
receptiva
expresiva.
4. Compartir emociones, no solo informacin.
5. Asertividad, equilibrio entre pasividad y
agresividad.
33
6. Predisposicin a la resolucin de conflictos.
no es gratificante individualmente, la cohesin
7. Capacidad de gestionar situaciones con alto
del equipo se volver muy complicada.
contenido emocional.
Los principios para un proceso productivo
En
definitiva,
es
tratar
que
los
dems
efectivo son:
compaeros se traten de igual forma. A
1. Organizacin y coordinacin de los procesos de
menudo, los egos individuales son fuertes
produccin. Procesos coherentes, estructurados
y no nos permiten establecer una relacin
y claros para todos los participantes.
adecuada con los
compaeros. Si como
2. Inclusin de los individuos. cada uno de los
lderes se detecta este hecho, muy comn en
participantes del equipo ha de tener un rol
la fase inicial de creacin de equipos, se debe
dentro del mismo.
tener la capacidad de gestionar la situacin sin
3. Consenso y aceptacin del reto y del proceso.
generar emociones negativas ni partidismos
Todos y cada uno de los integrantes del equipo
que rompan la integridad o unidad del equipo.
han de aceptar el reto a trabajar y la forma o
No es una tarea fcil. Adems de ser habitual,
proceso a travs del cual llegarn a sus objetivos.
casi todos los equipos pasan por una etapa de
4. Metas y limitaciones claras y asumibles. Los
reconocimiento de egos individuales que ha de
integrantes han de comprender y entender el
disiparse y ser gestionados durante las primeras
reto y el objetivo, al igual que confiar en que
fases de la creacin de equipos.
este es asumible.
2.1.5 PROCESO PRODUCTIVO
La eficiencia del equipo de trabajo depender
La creacin o composicin de un equipo tiene
directamente de estos principios y de que estos
siempre un fin, un objetivo. Para conseguirlo, el
sean gestionados de forma ordenada.
equipo debe generar un proceso productivo, ya
34
sea de ideas o de soluciones que culminen en sus
2.1.6 BUSQUEDA DEL BIEN COMN
metas. Para que este proceso sea efectivo ha de
Antes se ha comentado la necesidad de
involucrar a todos y cada uno de los individuos
gestionar el talento individual. Si bien es cierto
de forma que sea gratificante para ellos a nivel
que el talento individual es positivo, esto solo
individual como grupal. Si el proceso en equipo
ocurre si este est enfocado para beneficiar al
equipo, si se realiza o canaliza para obtener el

bien comn y culminar con el objetivo.
Veamos tambin los principios de la bsqueda
del bien comn:
1. La aportacin es la clave, sumar y mejorar el
criterio colectivo.
2. Romper el paradigma, todas las aportaciones
ayudan en mayor o menor medida.
3. Hay que pensar siempre en el bien comn,
incluso cuando se acte de forma individual.
4. Si todos aportan, el conjunto gana.
Finalmente, tener una actitud colaborativa es
importante en el trabajo en equipo. El objetivo
est solo al alcance del equipo, la suma de los
talentos individuales.
Los hombres no viven juntos

porque s, sino para acometer
juntos grandes empresas.
2.2 Beneficios y dificultades

del trabajo en equipo
2.2.1 Los Beneficios
A. Oportunidad de aprendizaje mutuo. La
colaboracin permite a los individuos aprender
de los dems de forma directa y mejorar sus
conocimientos mediante las aportaciones de
sus compaeros.
B.
Identidad
de
los
componentes
con
su organizacin. El hecho de interactuar

y
compartir
con
otros
individuos
de
la
organizacin, si se realiza de forma exitosa,

influye en la sensacin grupal de pertenencia
a un grupo de trabajo y por ende refuerza el
vnculo del trabajador con la organizacin.
C. Agilizar planes y programas. La prctica
reiterada de los procesos que se culminan en
equipo, otorgan a los equipos de trabajo nuevas
habilidades de resolucin de problemas de
ORTEGA Y GASSET
forma gil y eficiente. Se convierten en equipos
Filsofo y ensayista espaol.
que resuelven rpidamente los problemas a los

que se enfrentan, con eficiencia.
D. Permitir contrastar visiones diferentes.
Ampliando las posibilidades que nacen de los
35
contrastes, principal motor de la creatividad de
camino a los integrantes de equipo, quienes
los equipos y de la innovacin de las empresas.
eligen sus propios objetivos o interpretaciones.
E. Descubrir capacidades desconocidas en
C. Clima inapropiado. Si desde el inicio existe
los individuos. En los equipos de trabajo, los
una lucha de poder interna o falta de unidad
roles permiten descubrir nuevas facetas de los
entre las personas, ser complicado que todos
involucrados (liderazgo, creatividad, etc.).
remen en el mismo sentido. La cohesin grupal

ser demasiado costosa o imposible y peligrar
Para las empresas, al igual que para los
todo el proyecto.
colaboradores, la generacin de equipos de

trabajo para afrontar retos especficos de la
D. Fallas en el liderazgo. Obviamente, si el
organizacin, son claves no solo por su eficaz
lder comete errores, o no est a la altura de las
desarrollo, sino tambin por el evidente impacto
consecuencias, el equipo rechazar su liderazgo
que estos tienen sobre sus colaboradores.
generando un vaco de poder, de gua.
2.2.2 Las Dificultades
E. Estmulos negativos externos y fracasos.
La tarea de construir equipos de trabajo eficientes
Condicionantes negativos ajenos al grupo o los
no es sencilla. Como hemos comentado, cada
fracasos en anteriores equipos, pueden llegar
persona tiene particularidades y puntos de vista
a afectar negativamente la moral del equipo
con los que hay que lidiar. Pero la organizacin,
y obstaculizar la necesaria motivacin para
como las personas, tambin tiene un punto de
acometer con xito el proceso.
vista.
Por otro lado, las personas, provocan en muchas
A. Falta de tiempo. Que genera una cierta
ocasiones y sobre todo al inicio de la creacin
presin de asistencia sobre los involucrados.
de los equipos, situaciones o estados de nimo

que dificultan la consolidacin y progresin del
B. Desconocimiento de los objetivos. Por

no transmitirse de forma clara y concisa, el
desconocimiento del objetivo imposibilita el
36
equipo de trabajo, por ejemplo:
La rivalidad.
Los acaparadores de la palabra.
La pasividad o falta de participacin.
Desmotivacin.
Escasa innovacin.
Resistencia al cambio.
Fallas en la comunicacin.
Negatividad.
2.3 Tipos de colaboradores

en los equipos de trabajo y
fases de desarrollo
Son tantos como tipos de personas existen,
pero en funcin de cmo actan, se comportan
e interactan en grupos de personas, podemos
detectar los siguientes:
Son aspectos que el liderazgo del grupo ha

de detectar, medir, controlar y gestionar para
que no se desarrollen en aspectos negativos
o barreras de evolucin de los procesos del
equipo.
PROTAGONISTA: Suele tener una percepcin

de s mismo ms elevada de lo normal. Sea el
lder o no, quiere ser el centro de atencin. Es
normalmente el que ms habla, el que ms
opiniones o crticas expone.
Es bueno que la gente quiera hablar, pero el
protagonista dinamita las opiniones de los
compaeros que no estn alineados con l.
As,
genera en ocasiones ciertos conflictos
relacionados con el poder.
37
CHISMOSO: Este tiende a tener una percepcin menor

del anterior, aunque acta de forma similar aunque
es ms discreto. Suele generar mucha desconfianza e
incluso llegar a enfrentar a algunas personas. No es una
actitud muy positiva y a veces es difcil de detectar ya
que se produce en privado.
FLOJO: Al principio suele estar motivado con cierta
actividad pero a medida que pasa el tiempo suele
desanimarse y disminuir su participacin, a veces de
forma voluntaria por falta de inters y otras por falta de
implicacin (porque sus opiniones no son valoradas).
RELAJADO: Al igual que el anterior, este no tiene una
motivacin adecuada y busca pasar desapercibido
durante el proyecto, sin asumir excesivo protagonismo
ni muchas tareas. No quiere liderar ni ser una de las
piezas claves en el equipo. Al contrario, lo que buscar,
si no se le motiva, ser simplemente pasar el trance de
la forma ms pasiva posible.
DESCALIFICADOR:
Este
perfil
suele
tener
un
protagonismo importante dentro del grupo. Su forma de

destacar pasa, muy a menudo, por la descalificacin de
los dems. Es un competidor nato y le cuesta trabajar en
equipo. Pese a que en muchas ocasiones suele mostrar
pasin y motivacin como fuerzas de su personalidad,
estas han de ser gestionadas por el facilitador para que
no se centre en los puntos negativos de los dems y s en los positivos de sus aportaciones.
38
MANIPULADOR: El manipulador es ese perfil de

persona que intenta decantar la balanza a su beneficio.
Utiliza sus dotes de persuasin con las personas en
lugar de la comunicacin y exposicin de ideas a nivel
grupal. Suele tener intenciones a veces ocultas (luchas
de poder, desmotivacin, etc.).
Se han destacado aspectos negativos de los perfiles ms evidentes y usuales. De todas maneras,
todos los componentes tienen algunos aspectos de estos tipos de colaboradores. Por esto, se
pueden dar varios perfiles, ms o menos pronunciados, en un solo individuo. Los lderes han de
saber detectarlos en las primeras fases para o bien anularlos o bien redirigir sus fuerzas en aspectos
positivos que sumen en vez de restar al resto del equipo.
Veamos ahora las diferentes fases por las que las personas que forman un equipo de trabajo siempre
pasarn antes de culminar sus objetivos o estar preparados para hacerlo.
FORMACIN: Durante esta etapa, existe gran incertidumbre debido al
desconocimiento de las partes, de los individuos y de sus capacidades.
Es una fase en la que se genera ansiedad, dependencia, agitacin y en
donde aparecen los primeros problemas. Es necesario dejar que los
colaboradores se conozcan, interacten y descubran el tipo que son
para poder actuar en consecuencia.
AGITACIN: Esta fase, en la que se llega a discutir en base a las
posiciones de cada individuo, es la ms compleja porque aqu aparecen
los conflictos internos. Es necesario que estos aparezcan para que
puedan ser resueltos, pero el equipo no debe sufrir demasiado durante
el proceso pues se puede generar frustracin y sentimientos negativos
que impedirn una recuperacin posterior.
39
NORMALIZACIN: Una vez superados los conflictos, el equipo

empieza a trabajar en el mismo sentido. Ya colaboran entre ellos,
se ayudan y cubren las carencias de los otros. En este momento es
cuando el equipo de trabajo ha de concentrar ms sus esfuerzos
para lograr sus objetivos.
REALIZACIN: Comodidad, unidad, crecimiento y rendimiento de
equipo. El equipo ha aprendido a trabajar como tal y ha superado
sus diferencias. Por fin culmina con xito sus propsitos.
Para que el proceso se desarrolle de forma conveniente es preciso
no presionar al equipo, ni precipitarse en las fases (estas se irn
desarrollando segn el equipo necesite). Se debe facilitar que se
pase de una a otra sin presin, aunque s con control de las situaciones que estas generan.
40
2.4 Herramientas facilitadoras

Tenemos tres importantes herramientas que nos van a ayudar a estructurar y gestionar
adecuadamente las fases de desarrollo del equipo de trabajo:
REUNIONES EFECTIVAS: Para que las reuniones sean realmente efectivas se deben respetar las
siguientes normas:
a) calendario y horario.
b) Citar con formato claro, e informar el objetivo y los temas a tratar.
c) Concentrarse en lo importante.
d) Poner normas, evite distracciones y ruidos externos e internos.
e) Facilitar la participacin.
f) Finalmente, agradecer la participacin.
GESTIN DE CONFLICTOS: Los conflictos son confrontaciones entre dos o ms posiciones

generadas por los individuos del equipo y que, a priori, no se resuelven. La falta de comunicacin, mal
liderazgo, enfrentamientos o desconfianzas anteriores o la misma desmotivacin pueden ser causas
de los conflictos Qu hacen los individuos ante los conflictos?
a) Evitarlos o retirarse.
b) Competir y obligar.
c) Adaptarse y conciliar.
d) Concesiones.
e) Colaboracin.
TOMA DE DECISIONES: La toma de decisiones es un proceso complejo dentro del cual varias
posiciones han de llegar a un acuerdo. Es necesario, para el avance del proyecto, que las decisiones
se efecten en el momento oportuno. El proceso de toma de decisiones conlleva los siguientes pasos:
a) Percepcin e interpretacin del problema.
b) Formulacin o definicin del problema.
c) Propuestas alternativas de solucin. Cada componente puede tener la suya.
d) Consenso. Normalmente las posiciones fuertes negocian.
e) Definicin de la accin resultante.
41
2.5 Equipos de alto

rendimiento
Finalmente, la excelencia de los equipos de
trabajo se encuentra en aquellos que tienen un
rendimiento elevado, que obtienen de forma
eficiente buenos resultados y pueden operar
con un nivel de independencia elevado.
Para que este tipo de equipos sea una realidad
evolucin. La comunicacin ha de ser precisa y

clara para que esto ocurra.
E. FORMAR LDERES: Si el empresario no est
en el equipo, necesitar una voz que nos
represente y que sea el facilitador del proceso.
Aprovechar la creacin del equipo para detectar
a la persona con el perfil ms adecuado para
se tienen en cuenta las siguientes directrices:
liderar es una muy buena opcin.
A. DEFINIR OBJETIVOS: La metas y los objetivos
rendimiento ha de tener la seguridad de poder
del equipo han de estar muy claras y asimiladas

por todos los componentes. No debe haber ni
fisuras ni huecos de desinformacin.
B. BUSCAR A LAS PERSONAS CORRECTAS:
Integrar a estos equipos de personas de
diferentes niveles y competencias es positivo,
pero siempre con un claro enfoque a la
complementacin entre ellos para estimular
el aprendizaje compartido y cruzado entre los
colaboradores.
C. CREAR UNA ESTRUCTURA DE TRABAJO: Roles,
reglas, tiempos, normas y el diseo del plan
de trabajo son imprescindibles. Las pautas
bien estructuradas darn al proceso una
metodologa y los lmites necesarios para su
adecuado desarrollo.
D. COMUNICAR CON CLARIDAD: El equipo
necesita saber en qu direccin va, si lo
hace o no lo hace bien, necesita tener esa
42
retroalimentacin adecuada para evaluar su
F. DELEGAR Y DAR PODER: Un equipo de alto

tomar decisiones de forma independiente
y como equipo. Solo as, es posible el alto
rendimiento.
Adems,
dado
que
hemos
confiado en ellos, no sera lgico que impusieran

las decisiones. Esto convertira al equipo en un
simple grupo siguiendo rdenes.
G. RECONOCER LOS LOGROS: Celebrar los logros
personales y grupales, es un reconocimiento que
los individuos tomarn de forma gratificante y
motivadora para posteriores experiencias.
H. FOMENTAR LA FLEXIBILIDAD: El rumbo del
proceso puede cambiar y debe ser el equipo
quien tome estas decisiones crticas pues tienen
nuestra confianza.
I. ENTREGAR LOS RECURSOS NECESARIOS:
Para que puedan desarrollar el proceso con
las mximas garantas y que, posteriormente,
no puedan adjudicar el fracaso a la falta de
recursos.
43
44
II. SESIN 2
3. LA COMUNICACIN ASERTIVA
3.1 Definicin de
comunicacin
La comunicacin es:
El acto o proceso de trasmisin de informacin,
La palabra comunicacin8, segn la Real Academia

Espaola, significa accin y efecto de comunicar
o comunicarse. Sirve para intercambiar y poner
en comn conocimientos y sentimientos, esto
se logra a travs de signos y smbolos como:
la
palabra
expresada
oralmente, la seal, el
gesto y la imagen.
La
comunicacin
del cuerpo, tono de voz

postura,
suele
ser
tambin muy reveladora

y
por
eso
es
clave
entenderla para saber

comunicarnos
mejor
en el mundo de los
negocios.
Proviene del latn communicato.

Berelson y Stiner (1994), citado por Ruiz, et al. 2006.
10
empleo de signos y palabras9 10.

Es
el
intercambio
de
informacin
que
realizamos las personas en la vida diaria, la cual

puede ser verbal o no verbal11.
La comunicacin es necesaria para la convivencia
de los seres humanos. Se debe conocer cmo
nos comunicamos y cul es la forma en que
travs de gestos, seales

o
ideas, emociones, habilidades, etc.; mediante el
lo hacemos (agresiva, pasiva o asertiva). Es

pertinente analizarnos para identificar nuestro
estilo de comunicacin y poder generar los
cambios para mejorar
nuestra
y
comunicacin
volver
saludable
nuestra convivencia.
Todas las formas de
comunicacin requieren
Cuando hables;
procura que tus
palabras sean mejores
que el silencio.
PROVERBIO INDIO
un emisor, un mensaje
9
Ruiz (2006).
Garca y Mata (2001).
11
45
Hay tres cosas que

nunca vuelven atrs: la
palabra pronunciada,
la flecha lanzada y la
oportunidad perdida.
un
En
el
receptor.
En lo cotidiano el proceso de comunicacin tiene
proceso
obstculos que lo dificultan. El reto es detectar
comunicativo,
el
receptor decodifica
el
mensaje
proporciona
y
una
respuesta.
las barreras para evitar dificultades y lograr una

comunicacin efectiva, positiva y beneficiosa.
3.2 Comunicacin asertiva

como habilidad social
Cules son los requisitos que tiene en cuenta
PROVERBIO INDIO
La
comunicacin
en
una
empresa
una empresa para contratar un trabajador

nuevo?
comprende mltiples y diversas interacciones

que abarcan desde e-mails y conversaciones
Qu requisitos consideras indispensables?
telefnicas
Usualmente,
informales
hasta
sistemas
de
piden
datos
conocimientos,
personales,
informacin y reportes complicados; es difcil
referencias,
ejecucin
de
calcular la infinidad de canales por los que se
pruebas psicotcnicas, entre otras tantas. Todo
emite, transmite y recibe informacin en una
esto se utiliza para conseguir al candidato idneo
organizacin.
para el buen desempeo en el cargo. Pero

tambin se necesita saber cmo se desenvuelve
Muchas personas piensan que la comunicacin
la persona, es decir, cmo se relaciona y cmo
es sencilla porque se comunican sin un
se comunica con los dems?.
pensamiento
esfuerzo
conscientes.
Si se contrata a una persona que tiene la mejor
compleja y las oportunidades para enviar
hoja de vida: una universidad increble, ha
o para recibir los mensajes incorrectos son
trabajado en firmas de renombre y tiene un alto
innumerables.
coeficiente intelectual.
Sin
duda,
frecuentemente,
puede escucharse: pero eso no es lo que yo
Pero pasadas las primeras semanas, la vida
quise decir. Puede pasar, por ejemplo, que
laboral se complica: resulta ser una persona
alguien reciba instrucciones muy claras y que
de comentarios hirientes; habla poco y cuando
sin embargo se pierda
tiene que hacerlo es descorts; nunca se sabe
12
12
46
Sin
embargo, la comunicacin es por lo general
Richard L. Daft aterriza las dificultades
cmo reaccionar, aunque es casi seguro que

sus opiniones sern cada vez ms negativas;
no se muestra seguro al responder a su jefe;
acepta todo trabajo aunque ya no pueda con
lo que tiene a cargo. Qu le falta? Inteligencia
emocional y comunicacin asertiva.
La comunicacin asertiva es la capacidad de
expresarse de manera concreta, consciente,
sin agredir a otro, pero sin ceder. Es una forma
de expresin consciente, congruente, clara,
directa y equilibrada.
El alto
rendimiento no
es hacer ms; es
hacer mejor.
Su
finalidad
es
comunicar nuestras
ideas y sentimientos,
defender
nuestros
legtimos
derechos
sin la intencin de
herir, o perjudicar,
actuando desde un estado interior de confianza
en uno mismo, sin ansiedad, culpa o rabia.
una
comunicacin
asertiva.
Es
un estilo de comunicacin directo, abierto y

desenvuelto, desde el cual se pueden plantear
ideas, opiniones y sentimientos, con adecuacin
al contexto y respeto hacia uno y los dems13.
13
Existen situaciones en el da a da, experiencias

pasadas propias, del entorno familiar o laboral.
Por ejemplo:
- Se tiene un jefe abiertamente injusto.
- Un amigo de la niez ha traicionado revelando
algn secreto personal.
- Un compaero mantiene desordenado el
espacio
comn
pesar
que laboran en una oficina

pequea.
- En el cine, alguien patea
continuamente el respaldo de
una butaca.
- En un restaurante elegante,
el plato que pide una persona
tiene un insecto.
- El propietario de la oficina
que se alquila no ha hecho
Para prosperar, las empresas y personas

necesitan
3.3 Gestionando
inconvenientes
ciertos arreglos con los que
Nadie puede
hacerte sentir
inferior sin tu
consentimiento.
ELEANOR ROOSVELT
Diplomtica y activista
estadounidense por los
derechos humanos.
se comprometi.
- Una mercadera comprada
tiene defectos y el proveedor no responde a las
llamadas.
Qu provocaron las anteriores situaciones?,
cmo se debe reaccionar?
Javiera de la Plaza
47
Se amenaza, acusa, insulta o pelea con esa persona?

Se evitas expresa los deseos, opiniones o intereses a esa persona?
Se expresan los deseos, sentimientos, opiniones o intereses a esa persona, respetando al mismo
tiempo sus sentimientos?
Ms adelante se descubrirn los estilos de comunicacin y las implicancias en el entorno. Lo visible es
que se necesitan habilidades especiales en el trato cotidiano, pareciera que para conseguir mejores
resultados se debe aprender a desarrollarlas.
Las habilidades sociales son el factor del que ms depende alcanzar los objetivos.
48
49
3.4 Estilo pasivo, asertivo y agresivo

Cada persona posee caractersticas determinadas y tiene tambin formas distintas de comunicarse.
Por eso, necesitamos realizar una evaluacin adecuada de las habilidades personales comunicativas
para mejorar cada uno de los componentes del equipo.
A continuacin presentamos la descripcin de cada uno de los estilos dejando en claro que no se
presentan por separado, sino que, muchas veces pueden presentarse dos o ms al mismo tiempo:
A. Estilo de comunicacin pasivo

Las personas con un estilo de comunicacin pasivo viven preocupadas por satisfacer a los dems y
son incapaces de enfrentarse a alguien. Son personas que no defienden sus propios derechos si ello
afecta los de los dems. Tienen la creencia bsica de que lo que los dems creen u opinan es ms
importante que su opinin. En este estilo de comunicacin hay falta de asertividad, y falta de control
de las situaciones y ms aun de sus propias reacciones a la hora de ponerlas a prueba.
50
Este estilo de comunicacin se caracteriza por el uso de trminos en forma condicional, obviando
afirmaciones claras, escasa verbalizacin y un uso abundante de monoslabos como: quiz,
supongo, solamente y bueno. Tambin de frases como: me pregunto si podramos realmente no
es importante, no te molestes
B. Estilo de comunicacin agresivo

Las personas de este estilo se caracterizan por defender sus derechos a cualquier precio, demuestran
agresin y tambin cierto desprecio y dominio hacia los dems. La creencia bsica es pensar que son
las nicas personas importantes y con una opinin valedera en cualquier mbito, ya sea personal
y profesional. Les cuesta mantener positivas relaciones interpersonales, ya que, si es necesario, se
sacuden de las responsabilidades cuando el resultado de la relacin es negativo. Su agresividad
afecta sus relaciones interpersonales ya que genera el rechazo de los dems.
El estilo de comunicacin agresivo se caracteriza por utilizar los siguientes elementos de la
comunicacin:
51
Quien emplea un estilo agresivo suele utilizar frases como: Haras mejor en, Ten cuidado con
C. Estilo de comunicacin asertiva

Este estilo consiste en ser capaz de comunicarse en cada ocasin de la mejor manera posible. Se
caracteriza por que la persona consigue defender sus derechos y expresar sus opiniones de la forma
ms adecuada.
El objetivo fundamental de la persona asertiva no es conseguir lo que desea a cualquier precio, sino
ser capaz de expresarse de forma adecuada y sin agredir, de manera que al interactuar con una
persona asertiva, en muchas ocasiones la comunicacin se convierte en una negociacin.
El uso del estilo asertivo hace que la persona resuelva los problemas que encuentra en sus relaciones
sociales. Esto aumenta su autoestima, genera satisfaccin y hace que se sienta a gusto con los dems
y consigo mismo.
En sus relaciones interpersonales, la persona se siente relajada y con control, lo cual facilita
la comunicacin y, por tanto, le ayuda a crear oportunidades en sus relaciones personales y
profesionales. As, conoce gente con facilidad, hace amistades, hace negocios y consigue fidelizar
clientes de forma sencilla, casi sin proponrselo.
La persona con un estilo de comunicacin asertivo se gusta a s misma y gusta a los dems. Por esta
52
razn, el trato con ella suele resultar, en trminos tanto personales como profesionales, bueno para
los dems y bueno para ella misma.
En cuanto a los componentes verbales, la persona con un estilo asertivo de comunicacin utiliza
trminos que expresan sus propias ideas, opiniones, emociones y sentimientos, tales como pienso,
siento o quiero. Tambin emplea trminos que implican la colaboracin para conseguir algo como
hagamos, o bien preguntas encaminadas a la participacin de los dems para conseguir la solucin
de problemas, tales como: Cmo podemos resolver esto?, qu piensas?, qu te parece?, etc.
Algunos elementos verbales caractersticos del estilo de comunicacin asertiva son:
53
1. Contenido directo que expresa personalmente

2. Atencin personal abundante
3. Presencia de halagos y refuerzo verbal
4. Formula preguntas variadas y abundantes
5. Responde a las preguntas segn la formulacin de las mismas (abiertas o cerradas).
3.5 Tcnicas de comunicacin asertiva

Estas tcnicas se deben de aprender y deben formar parte del bagaje del directivo o mando de una
empresa y tambin de sus integrantes. Utilizarlas demuestra un comportamiento social maduro y
permite interactuar efectivamente ante cualquier situacin.
Cuando se habla de aprender a ser asertivos nos referimos a promover el desarrollo de las habilidades
que nos permitirn ser personas directas, honestas y expresivas en nuestras comunicaciones y que,
adems, nos ayudan a ser seguros, autorespetarnos y con la habilidad para hacer sentir valiosos a
los dems.
Para que estas tcnicas sean efectivas hay que ensayar la comunicacin asertiva, ya que es una
habilidad social que se puede aprender. Recordemos que la prctica hace al maestro.
A. Uso de mensajes YO
En esta tcnica consiste en expresarse sin condenar el comportamiento de la otra persona. Para ello,
debemos describir objetivamente las consecuencias del comportamiento y expresar lo que se quiere
de la otra persona.
Puedes usar las siguientes expresiones:
- Cuando t... (establezca el comportamiento)
- Me siento... (establezca el sentimiento)
- Porque...
(establezca la consecuencia)
- Te pido, por favor, que... (establezca la peticin)
54
B. Uso de disco rayado
sean necesarias. El vendedor se dar cuenta
Consiste en repetir de manera clara del mensaje
de que no podr convencernos porque no
central, es decir, lo que necesitamos del otro. En
entramos en su juego.
esta tcnica reiteramos de forma persistente, el

mensaje central de lo que queremos manifestar.
C. Uso de banco de niebla

Esta tcnica consiste en dar la razn a la persona
El efecto que se consigue es centrar la atencin
en lo que puede haber de cierto en sus crticas
siempre en el punto crtico y no permitir la
o peticiones, pero negndose, a la vez, a entrar
intromisin de otros comentarios que intentan
en mayores discusiones. Se deja claro que no
desviar del foco central para conseguir sus
vamos a cambiar de postura.
objetivos.
Por ejemplo:
Con el uso de esta tcnica buscaremos insistir
- ELLA: Pedro, podras ir a recoger a los nios al
en nuestros legtimos deseos sin caer en
colegio?, tengo an que preparar el pedido para
trampas verbales o en frases manipuladoras del
maana y creo no me dar tiempo.
interlocutor y sin dejarnos desviar del tema que

nos importa, hasta lograr nuestro objetivo.
- L: Pero acabo de volver del trabajo y estoy

muy cansado, ve t.
Por ejemplo, ante la insistencia de un vendedor

nos limitaremos a decir: gracias, pero no
- ELLA: S que ests muy cansado, lo entiendo
me interesa. El vendedor seguramente dir
porque te esfuerzas mucho en tu trabajo. Tu
que hoy en da es muy importante y la oferta
jefe debera darse cuenta de eso y no cargarte
es para gente especial. En vez de responder a
con tantas tareas. Pero te pido el favor de que
su comentario, responderemos nuevamente:
recojas a los nios, ya que tengo que hacer
gracias, pero no me interesa. El vendedor
este trabajo para maana. Luego podremos
no se dar por vencido e insistir: la oferta
descansar.
caducar al cortar esta llamada!. Nosotros

responderemos nuevamente: gracias, pero no
D. Uso del aplazamiento asertivo
me interesa. Y as sucesivamente cuantas veces
Consiste en posponer la respuesta que vayamos
55
a dar a la persona con quien se discute, hasta
Generalmente no es necesario repetir

la frase ms de tres o cuatro veces,
eso s, siempre con educacin, en
la experiencia de la venta de un
producto.
que todos estn ms tranquilos y capaces de

responder correctamente.
E. Uso del ignorar

Consiste en no prestar atencin cuando la otra
persona est enojada ya que puede que sus
crticas terminen en insultos. Se debe evaluar si
es ms oportuno cuidarse y alejarse.
F. Uso de la pregunta asertiva

Esta tcnica parte de pensar bien de la otra
persona que nos crtica y dar por hecho que su
crtica es bien intencionada. El siguiente paso es
pedir una aclaracin especfica e informacin
acerca de los argumentos.
Una variacin es solicitar las crticas sinceras de
los dems y aprovecharlas o gestionarlas. Para
conseguir opiniones sinceras y llegar al fondo
de la crtica puedes preguntar: dime, qu es
lo que no te gusta de cmo hago mi trabajo?
Puede tambin ser muy til para conocer algo
de los sentimientos o ideas de los dems y
Algunos ejemplos son:

-
Qu tiene de malo que vaya al evento?
Qu te molesta de mi forma de hablar?
Finalmente, lo ms importante es entender que

podemos cambiar conductas, incluso si no hay
asertividad en nosotros. Todos evolucionan,
maduran y aprenden y se pueden modificar
creencias,
actitudes,
metas,
expectativas,
expresiones, etc.
Por lo tanto, podremos aprovechar mejor la
asertividad
como
habilidad
emprendedora
y lograr impactos favorables como ausencia

de incomodidad con la conducta personal, en
situaciones de conflicto de intereses se lograrn
mnimas consecuencias negativas.
facilitar la comunicacin cuando la otra persona

critica.
56
El cambio ms pequeo en cualquiera

de estos factores podr traducirse
en ser asertivo con ms frecuencia.
3.5.1 Test: Te comunicas adecuadamente?

INSTRUCCIONES
Califica cada una de las frases que aparecen a continuacin con las siguientes numeraciones y marca
con una x:
1: No es muy exacta
2: Ligeramente exacta
3: Generalmente exacta
4: Muy exacta
Caractersticas
1. Yo s s escuchar. Estoy siempre atento a las palabras de los dems y en actitud

receptiva.
2. Cuando me encuentro con alguien por primera vez, trato de dar una buena
impresin.
3. Cuando hablo, lo hago oportunamente y me expreso de forma correcta. Mis
palabras tienen un efecto notorio sobre los dems.
4. Me siento animado al hablar. Mi lenguaje corporal es expresivo.
5. Elevo el volumen de voz para reforzar lo que digo.
6. Cuando soy parte en una conversacin siempre trato de ser amable.
7. Hasta la fecha, mis tcnicas de comunicacin interpersonal son la clave de mi
xito.
8. Comprendo la importancia que tiene el dominio de m mismo y siempre lo
practico.
9. Interacto bien con la gente porque entiendo todos los elementos implicados
en la conversacin.
10. Siempre cuido lo que digo porque s que hasta las paredes tienen odos.
57
11. En muy pocas ocasiones hablo acerca de una informacin o la revelo si

considero que puede ser confidencial.
12. Puedo permanecer en silencio a propsito, pues ejerzo un excelente control
sobre cada palabra que pronuncio.
13. Ejerzo control sobre lo que digo, incluso despus de beber algunas copas.
14. Siempre me siento obligado a confesarlo todo para desahogarme.
15. Confo poco en los dems.
16. Soy capaz de guardar un secreto.
17. Muy pocas veces me siento impulsado a cometer una indiscrecin.
18. Creo que las filtraciones de informacin en una empresa son graves y
negativas.
19. A menudo doy, inconscientemente, claves ocultas en mi conversacin.
20. Nunca participo en altercados o discusiones.
21. El control que ejerzo sobre lo que digo es algo que sale natural de m.
22. Siento que me comporto muy bien en la mayora de las conversaciones.
23. No reacciono emocionalmente cuando me siento atrapado o me provocan.
24. Entiendo mis sentimientos recnditos y s por qu digo ciertas cosas.
25. S cundo es mejor guardar silencio.
26. Me cuesta mucho trabajo guardar para m mismo la informacin importante
que se me confa.
27. Casi nunca empleo palabras malsonantes en un ambiente social o laboral.
28. S escuchar a los dems, pero con frecuencia no presto atencin a lo que me
dicen.
29. S cundo debo dejar de hablar a los dems.
30. Soy muy eficaz cuando se trata de persuadir a las personas de que comprendan mi punto de vista o de que hagan lo que yo deseo.
31. A pesar de que me gustara ser franco, creo que no podra sobrevivir si digo
siempre la verdad, as que miento de vez en cuando.
58
59
RESULTADOS
Suma los puntos de cada una de las 31 frases y recuerda que tu forma de comunicarte es tu carta
de presentacin en toda relacin; sea en el mbito laboral, personal o amical.
Menos de 80 puntos:
Si tu puntuacin es menor de 80, necesitas hacer un esfuerzo para entender mejor a los dems.
Muchas veces, saber comunicar consiste, sobre todo, en saber escuchar. Vers lo mucho que puedes
llegar a aprender de otras personas si las escuchas atentamente y te dars cuenta de cuando dices
algo que duele o cuando has hablado de ms. A veces hacer gala de una sinceridad extrema como la
tuya, aunque muy loable, no es la mejor estrategia para la comunicacin.
80 puntos o ms:
Si has obtenido una calificacin superior a 80 puntos es porque ejerces un gran control sobre tus
palabras. Comprendes bien la complejidad de lo que los dems te comunican y no asumes riesgos
a la hora de hablar con los dems. Pero ten cuidado con acabar mintiendo demasiado para quedar
bien o hacer feliz a tu interlocutor, pues puede ser un arma de doble filo. Demasiado control tambin
da sensacin de falsedad.
60
4. LA NEGOCIACIN EFECTIVA
4.1 Concepto e implicaciones
de la negocin
La negociacin alimenta la vida cotidiana, desde
que uno se levanta e inicia su rutina. Se negocia
con los hijos las actividades familiares; con los
jefes, las metas que sern asignadas; con los
colaboradores, las vacaciones y beneficios; con
los proveedores los trminos de los contratos
(plazos,
precios,
formas
de
pago),
entre
muchos miles de temas. La vida est llena de

oportunidades para negociar en menor y mayor
conducta. Se suele buscar ventajas individuales

o
colectivas
(intereses
mutuos).
En
una
negociacin hay conflicto de intereses por ello

es mejor que exista un cierto equilibrio de
fuerzas y que se intercambien las presiones
pues, finalmente, las partes debern llegar a un
acuerdo para que las fuerzas estn igualadas.
Por ende, cuando dos o ms personas resuelven
conflictos, se hace necesario entender la
psicologa del ser humano. Es necesario sealar
escala, con baja o alta complejidad.
que el ser humano es movido por emociones y
En esencia, es el proceso por el cual dos o ms
con la situacin a resolver. Por ello, es importante
personas buscan resolver o llegar a un acuerdo,

que responda a la solucin para ambas partes
y en consecuencia les resulte beneficioso. El
punto de partida es que ambas partes tienen
intereses diferentes, pero tienen en comn el
querer resolver su desacuerdo.
Por lo tanto, la negociacin es uno de los
mecanismos de resolucin de conflictos que
conlleva un proceso mediante el cual, a travs
de la comunicacin, las partes interesadas
resuelven conflictos y se acuerdan lneas de
estados de nimo relacionados e involucrados

tener clara esta situacin para no dejar que las
emociones interfieran y dominen el proceso.
Otra implicacin a tener en cuenta es que en
toda negociacin existen objetivos. La distancia
que hay entre los objetivos de las partes
generar la complejidad de la negociacin.
La predisposicin de las partes que negocian
es tambin vital para llegar a un acuerdo. Si
hay inters hay mayor posibilidad de llegar a
acuerdos.
61
4.2 Psicologa de la
negociacin
Es necesario vivenciar y practicar una serie de
habilidades de comportamiento para lograr
una negociacin efectiva, por eso debemos
tener en cuenta cmo y desde dnde fluye la
comunicacin, cules son las habilidades bsicas
y estratgicas que tenemos para la negociacin,
y cmo usaremos la palabra como herramienta
til en la negociacin.
marcar una gran diferencia en la calidad del

comportamiento. En la comunicacin humana,
por ejemplo, el estado emocional durante
el intercambio es determinante, pues de l
dependen la capacidad de la recepcin, la
calidad de la emisin, la objetividad del juicio, la
flexibilidad del comportamiento, etc.
Dependiendo del estado se puede ganar o
perder flexibilidad, puede ir cambiando las
intenciones,
desmejorando
Negociacin quiere decir tratos

dirigidos a la conclusin de un
convenio o pacto.
la
forma,
bloqueando
informacin,
g a n a n d o
congruencia
Cmo y desde dnde fluye la comunicacin?

Todos saben que hay una gran diferencia
entre practicar un discurso y decirlo ante una
multitud; entre ensayar un regao y hacerlo;
entre visualizar una carrera y correrla; entre un
entrenamiento y una competencia olmpica.
La diferencia bsica es clara, sin embargo, para
poder explicar este hecho necesita el concepto
de estado. El estado es la disposicin, actitud o
condicin emocional que alguien tiene en un
momento o situacin especfica. Este puede
62
persuasin.
Por
lo
tanto,
vale
la
pena
Nunca negociemos
desde el temor y
nunca temamos
negociar.
JOHN F. KENNEDY
profundizar un poco los estados emocionales

desde los cuales alguien se comunica.
Los estados emocionales son condiciones del
carcter de la persona que pueden ser muy tiles
o muy destructivos; por ello, hay que aprender a
controlarlos adecuadamente. El primer y mejor
paso es conocer cul es el procedimiento que se
sigue para entrar a cada uno de ellos.
4.3 Enfoques de la
negociacin, proceso y
etapas
El proceso de la negociacin pasa por cuatro
fases:
-1Preparacin
-2Discusin
- Qu concesiones
se est dispuestos a
hacer?
-
Cundo
puede
romper
se
la
Lo que ms importa
en una negociacin es
escuchar lo que no se
dice.
negociacin?
PETER DRUCKER
Esta
fase
implica
dedicar un tiempo
para identificar intereses (propios y de la otra
parte), fijar objetivos, plantear escenarios,
-3Proposicin
construir
un
plan
alternativo
disear
-4Resolucin
y desea, qu es lo que quiere y necesita la
argumentos y contraargumentos. Ir a negociar

sin tener en claro qu es lo que se necesita
otra parte, cules son las alternativas si no
se llega a un acuerdo y cules pueden ser los
1. FASE DE PREPARACIN
Este es un aspecto clave de toda negociacin. El
contraargumentos frente a los argumentos

de la otra parte, es una excelente receta para
objetivo aqu es cuestionarnos cmo lo har:
equivocarse y no llegar a nada interesante.
- Qu tipo de negociacin es?
Muchas veces, el da a da absorbe las energas
- Cules son los objetivos?

- Qu perfil tiene la contraparte? Qu
informacin tenemos de ella?
- Cules son los temas clave a tocar en la
negociacin?
- Cules son los argumentos para defender la
postura a presentar?
y no se dedica tiempo a preparar la negociacin.

Quiz algn xito accidental induzca a pensar
que no es necesario prepararnos, pero xitos
as no se repetirn sin la preparacin adecuada.
Sin embargo, es necesario prepararse incluso
para una situacin en que no hay acuerdo
63
(no acuerdo). Cmo?, al tener en cuenta lo
ambos (ganar-ganar) o puede ganar solo una de
siguiente:
las partes (ganar-perder).
- Preparar una buena situacin de no acuerdo.
Cuando se trata de la primera opcin, se busca
Listar
oportunidades
de
ganar-ganar
hacer que la torta sea ms grande. Por otro lado,
concesiones de bajo costo.
en la segunda opcin se busca cerrar un reparto
- Buscar informacin, aunque solo sea cualitativa,
de la torta, pero sin romper las relaciones.
sobre lmites de negociacin, situaciones de no

acuerdo e intereses ocultos de la parte contraria.
- Elegir la tctica (procedimiento de trabajo)
adecuada para la negociacin.
2. FASE DE DISCUSIN
Ahora el objetivo es comunicar el propsito:
- Plantear y comunicar claramente la propuesta.
- Escuchar y observar para interpretar bien las
propuestas de la contraparte.
3. FASE DE PROPOSICIN
En esta fase lo ms importante es lanzar
propuestas, para ello, toma en cuenta lo
siguiente:
- Hacer propuestas realistas y alcanzables.
- Interpretar los intereses ocultos de la
contraparte.
4. FASE DE RESOLUCIN
Esta fase tiene por objetivo cerrar el acuerdo.
Hay dos maneras de hacerlo. Pueden ganar
64
La negociacin sugiere
un compromiso, una
posicin ubicada en
algn lugar entre dos
posiciones existentes.
EDWARD DE BONO
Psiclog, escritor y
consultor estadounidense
por los derechos humanos.
4.4 Factores de xito en la

negociacin
Para tener xito en una negociacin se necesita
hacer
preguntas,
escuchar
activamente,
ponerse en los zapatos de la otra parte o

empatizar, considerar las opiniones mutuas y
explicar las argumentaciones propias, pensar
creativamente y retroalimentar el proceso.
- Persuadir
- Obtener informacin
- Enfocarse en aspectos comunes y solidificar el
progreso
Escuchar activamente para:
- Detectar y enfocarse en palabras claves
- Parafrasear para clarificar
Empatizar para:
- Mostrar inters por la contraparte
HACER
PREGUNTAS
PENSAR
CREATIVAMENTE
Reconocer
el
estado
emocional
de
tu
contraparte
ESCUCHAR ACTIVAMENTE
Considerar y explicar para:

-
Minimizar
las
posibilidades
de
rechazo
inmediato
- Construir una base a partir de la cual construir
nuevas opciones o nuevos caminos
CONSIDERAR
Y EXPLICAR
EMPATIZAR
- Prepararse para el futuro

Pensar creativamente
para:
Hacer preguntas para:

- Generar sintona y compenetracin con la otra
parte.
- Ganar tiempo para pensar
- Controlar la discusin
- Clarificar entendimiento
- Identificar intereses
- Generar opciones
- Reconocer patrones
para
saber
romperlos
cundo
La diplomacia y la
buena negociacin son
el arte de hacer que
el otro se salga con la
nuestra.
DANIEL VAR
65
4.5 Aplicacin de tcnicas de

negociacin efectiva
naranja completa
a uno de sus hijos
y al otro no darle
nada.
Con
opcin
esta
concluye
el dilema con un
nio insatisfecho.
Una madre tiene una sola y ltima naranja, sus
dos hijos se la piden con premura y al mismo
tiempo. El conflicto est servido y la madre
juiciosa
debe
deliberar.
Analizaremos
las
Una
tercera
opciones de la madre.
opcin es que la
POSIBLES SOLUCIONES
darle
madre decida no
La primera opcin de la madre es obvia: ser

equitativa,
en
apariencia, y partir
en
dos
partes
iguales la naranja
en cuestin.
De
esta
la
impresin
que
forma
primera
es
ambos
nios recibirn lo mismo en partes iguales.
66
Qu implicancias crees que tiene esta

decisin?
la
naranja
a ninguno de los
nios.
caso
En
este
tendremos
dos
nios
insatisfechos.
Cul es
decisin?
la
consecuencia
de
esta
Ha utilizado la madre factores de xito

para buscar la solucin idnea?
La historia no est completa. La madre de nuestro
Realmente es la mejor opcin?
ejemplo podra tener en cuenta los factores de
La segunda alternativa de la madre es darle la
para negociar y decidir ptimamente. Puede
xito para contar con la informacin completa
preguntar sobre sus necesidades y

planes para la naranja, escucharlos,
entenderlos, considerar y explicar su
postura y la de los nios, y resolver
el dilema con pensamiento creativo
HACER
PREGUNTAS
ESCUCHAR
ACTIVAMENTE
EMPATIZAR
para negociar con xito.

Cuenta la historia que uno de los
nios quera hacer un pastel de
naranja y solo necesitaba la cscara.
CONSIDERAR
Y EXPLICAR
PENSAR
CREATIVAMENTE
Y el otro hermano solo quera

beberse el jugo!
Qu hemos aprendido? A partir
de practicar los pasos de una
negociacin
exitosa
podemos
identificar una solucin ganar-ganar.
67
68
4.5.1. TEST: DESCUBRE SI ERES BUEN NEGOCIADOR

INSTRUCCIONES
Califica cada una de las frases del 1 al 10 y marque con una x. Ten en cuenta que 1 es no muy exacta
y 10 es muy exacta. Puedes marcar de 1 a 10 de acuerdo a lo identificado o no que te sientas con la
afirmacin.
Comencemos:
1. Disfruto hacer tratos con otras personas, y me comprometo a obtener mejores resultados.
1
10
10
2. Me divierte resolver problemas y aportar soluciones creativas.

1
3. Estoy dispuesto a hacer tantas preguntas como sean necesarias para obtener la informacin que
requiero para tomar la mejor decisin.
1
10
4. No tomo las estrategias, tcticas y comentarios de mi adversario como un ataque personal.

1
10
5. Me encanta descubrir las necesidades, deseos y motivaciones de mi adversario ya que as puedo

ayudarle a alcanzar sus metas.
1
10
69
6.
Soy capaz de pensar claramente bajo presin.

1
7.
10
10
Conozco el poder de las estrategias y tcticas y las uso frecuentemente.

1
9.
Poseo una buena autoestima, y me inclino a tener un alto nivel de aspiracin y expectacin.
1
8.
10
Estoy dispuesto a comprometerme en la solucin de problemas cuando es necesario.

1
10
10
10. Soy un buen escucha.

1
70
71
RESULTADOS
Suma los puntos y recuerda que tu forma de negociar puede mejorar.
Si obtienes ms de 90 significa que eres bueno negociando y tus resultados tienden a satisfacerte.
Si los resultados estn por encima de 60 significa que hay reas para mejorar en tu forma de negociar.
Si obtuviste menos de 60 es recomendable practicar las tcnicas de negociacin. Revisa nuevamente
el material y comienza a practicar.
72
III. SESIN 3
5. REDES DE COOPERACIN
5.1 Qu son las redes de
cooperacin y cuales sus
objetivos?
El trmino redes de cooperacin, conocido
tambin como networking proviene del ingls
y significa trabajar tu red de contactos. Bien
aplicado, nos ayudar a incrementar nuestro
volumen de negocio gracias al incremento de
los contactos, clientes y talento.
como:
Trabajar en red
de
es
contactos,
decir,
seguir,
buscar y cuidar a
las personas que se
ARISTTELES ONASSIS
ayuden a buscar oportunidades.

Construir relaciones con personas del entorno
profesional.
Generar notoriedad, y ser una referencia para
que recomendados por los contactos.
Recomendar los contactos propios a otros
para que puedan hacer negocios entre s.
Antes de comenzar a ver cules son los objetivos
Las redes de cooperacin tiene varios elementos
Mi mayor riqueza es mi
red de contactos.
que incrementen la red de contactos y nos
conocen para que

no se pierdan de
vista.
Ser proactivos y acudir a eventos y actividades
de las redes de cooperacin se debe recapitular

cmo se ha trabajado durante los ltimos la red
de contactos. Por ejemplo, a cuntos eventos
de tipo profesional hemos asistido en los
ltimos tres aos? Ha habido contactado con
las personas de la agenda en el ltimo ao? Se
participa en eventos sociales de la ciudad? Se
utiliza un blog o web para el negocio? Se tiene
presencia en redes sociales como Facebook,
LinkedIn, Twitter? Por quin son gestionadas?
Al responder a estas cuestiones se tendr una
73
idea de lo conectado que se est y en qu se
4. Colaborar y crear alianzas con empresas
debe trabajar para mejorar la red de contactos.
que proporcionen nuevas oportunidades de

negocio. El mundo empresarial es pequeo y
Existen seis objetivos principales para hacer
uno se debe posicionar para conseguir alianzas
networking:
que permitan a la empresa crecer y conseguir
1. Aumentar la red de clientes y proveedores. Por
aliados en mercados en los que tenemos poca
medio de nuestros contactos se puede llegar a
presencia.
otras personas, tanto potenciales clientes como

posibles proveedores por medio de referencias,
es decir contactos de segundo nivel de nuestros
contactos.
5.2 Capital relacional:

personas y redes de
personas
El capital relacional se define como el conjunto
2. Publicitar los productos que se ofrecen en
de todas las relaciones de mercado, de poder
nuevos mercados. Las redes de contactos
y de cooperacin que se establecen entre
permiten llegar a nuevos mercados a los que de
empresas, instituciones y personas, y que
otra manera sera muy costoso llegar. El boca
surgen de un gran sentido de pertenencia y de
a boca informal que se crea entre personas
una capacidad de cooperacin muy desarrollada
conocidas ayuda a muchas empresas pequeas
que es habitual entre personas e instituciones
o con pocos recursos a conquistar nuevos
que comparten la misma cultura.
territorios que de otra forma les estaran

vedados.
3. Identificacin de nuevo talento aplicable al
negocio. La mayora de empresas consiguen
El capital relacional son las sinergias

que se pueden conseguir por medio de
la gestin de nuestra red de contactos.
a sus colaboradores por medio de referencias

de amigos o conocidos. Esta es una excelente
Para entender el capital relacional debemos
manera de conseguir al mejor talento para
primero explicar de qu se compone el valor real
trabajar en la empresa.
de una empresa, que est formado por el valor

registrado o monetario y el capital intelectual.
74
El capital intelectual a su vez se compone de:
recursos humanos que posee una empresa o

institucin econmica.
1. El capital estructural. Este es el conocimiento
El capital relacional es el que busca la mejora de
que la empresa aloja en su personal y sistemas.
la capacidad de relacin de la empresa con sus
Podemos decir que es el conocimiento que la
clientes, proveedores y colaboradores, gracias a
organizacin consigue explicitar, sistematizar
una mejora de la informacin de que se dispone
e internalizar y que, en un principio, puede
sobre ellos, sus reas de inters como clientes o
estar latente en las personas y equipos de la
su historial comercial, financiero y profesional.
empresa. Aqu tambin estn incluidos todos

que depende la eficacia y la eficiencia interna
TEORA DE
SEPARACIN
de la empresa: los sistemas de informacin
Es la hiptesis que intenta probar que cualquier
y comunicacin, la tecnologa disponible, los
persona en la Tierra puede estar conectada
procesos de trabajo, las patentes los sistemas de
a cualquier otra a travs de una cadena
gestin, etc. El capital estructural es propiedad
de conocidos que no tiene ms de cinco
de la empresa y queda en la organizacin
intermediarios15 (ambas personas conectadas
incluso cuando sus personas la abandonan. Un
con solo seis enlaces).
aquellos conocimientos estructurados de los
LOS
SEIS
GRADOS
DE
slido capital estructural facilita una mejora en

el flujo de conocimiento e implica una mejora en
El
la eficacia de la organizacin.
basado
concepto
en
est
la
el
idea
nmero
Entre el 70% y el
80% de los trabajos y
negocios se consiguen a
travs del networking.
de
que
2. El capital humano. Es un trmino usado en
de
conocidos
ciertas teoras econmicas del crecimiento para
exponencialmente con
designar el factor de produccin dependiente
el nmero de enlaces
de la calidad, del grado de formacin y de la
en la cadena, y solo un
productividad de las personas involucradas en
pequeo
un proceso productivo.
enlaces
A partir de ese uso inicialmente tcnico, su uso
para que el conjunto de conocidos se convierta
se ha extendido para designar el conjunto de
en la poblacin humana entera. Esto es algo que
crece
nmero
es
MARK GRANOVETTER
de
necesario
La teora fue inicialmente propuesta en 1930 por el escritor hngaro Frigyes Karinthy en el cuento Chains.
15
75
se ve tambin representado en la popular frase
usando estas redes sociales informales que
el mundo es un pauelo.
hacen funcionar nuestra sociedad.
Segn esta teora, cada persona conoce en
Si esos 10 000 conocen a otros 100, la red se
promedio a cien personas, entre amigos,
ampla al 1 000 000 de personas conectadas en
familiares y compaeros de trabajo o escuela. Si
un tercer nivel, a 100 000 000 en un cuarto nivel,
cada uno de esos amigos o conocidos cercanos
a 10 000 000 000 en un quinto nivel y a 1 000 000
se relaciona con otras 100 personas, cualquier
000 000 en un sexto nivel. En seis pasos, y con
individuo puede pasar un recado a 10 000
las tecnologas disponibles, se podra enviar un
personas ms tan slo pidiendo a sus amigos
mensaje a cualquier individuo del planeta.
que pasen el mensaje a sus amigos.

Hoy en da y gracias a las redes sociales e
internet, se considera que los seis grados de
separacin se han reducido a cuatro.
5.3 Administracin de redes

de contactos
Mark Granovetter16, en sus estudios sobre
redes sociales y sociologa econmica, cabe
destacar la fuerza de los lazos dbiles o
tambin conocida como la teora de la fuerza
de los vnculos dbiles. Argumenta que la
Estos 10 000 individuos seran contactos de
coordinacin social est ms influenciada de lo
segundo nivel, que un individuo no conoce pero
que se cree por vnculos dbiles establecidos
que puede conocer fcilmente pidiendo a sus
con anterioridad con otros actores con los que
amigos y familiares que se los presenten, y a
se tiene poco o ningn contacto y no tanto por
los que se suele recurrir para ocupar un puesto
lazos ms fuertes (familia o amigos).
de trabajo o realizar una compra. Cuando

preguntamos a alguien, por ejemplo, si conoce
Granovetter comprob que se depende mucho
una secretaria interesada en trabajar se est
ms de lo que se cree de estos grupos, en
Socilogo estadounidense de la Universidad de Stanford que elabor varias teoras sobre sociologa moderna en los aos 70.
15
76
especial en actividades como la bsqueda de

trabajo o a la hora de organizar proyectos.
Es decir, confiamos ms en personas que
no conocemos de manera ntima para hacer
negocios o comprar productos. Esta teora
cada da cobra ms vigencia, porque las redes
sociales y profesionales favorecen este hecho.
Para organizar y poder sacar provecho a la red
de contactos, se debe administrar de manera
sistemtica al igual que hacemos con otras
actividades del negocio como la contabilidad o
la gestin de almacn.
Los pasos para administrar nuestra red de
contactos se pueden dividir en:
1. Evaluacin de la red de
manera constante.
2. Mantenimiento de los
contactos actualizados
3. Brindar y pedir tarjetas de
presentacin.
4. Planificacin y control de
la red.
5.4 Creacin de redes

(Networking offline)
La creacin de redes o el networking offline se
define cmo trabajar la red de contactos en el
mundo real, es decir, aquel fuera del monitor.
Este tipo de networking puede hacerse en
cualquier lugar en el que se junten empresarios
o personas que sean de inters para el negocio.
Lo normal es acudir a eventos profesionales o
personales en los que se renan personas que
puedan ayudar al negocio u organizacin.
Los
eventos
ms
comunes
para
hacer
networking son las cmaras de comercio,

las asociaciones de empresarios, eventos de
gremios profesionales, ferias y eventos e incluso
clubes deportivos o reuniones sociales. Para
acudir a cualquier evento de networking offline,
se deben considerar una serie de consejos que
nos sern tiles a la hora de sacar el mximo
provecho a los contactos y conseguir los
objetivos para dicha ocasin.
A. Antes de evento
Antes
de
un
evento
debemos
recopilar
informacin de todos los eventos que estn en
5. Ser cuidadoso y rpido
la ciudad o zona de influencia, e incluso aquellos
con las respuestas.
que queden en lugares interesantes para el

negocio.
6. Invertir tiempo en el
cuidado y mantenimiento de
la red.
77
Luego se deben escoger los eventos que pueden ser interesantes para la empresa y sus objetivos.
No es lo mismo un evento social, en el que posiblemente sea difcil hablar sobre negocios, a una
feria profesional en la que se deben escoger los contactos de mayor inters, puesto que habr gran
cantidad de profesionales.
Una vez escogido el evento apropiado se debe cuidar el protocolo de negocios. Es decir, debemos
saber qu tipo de evento es, cmo ir vestidos, si hay alguna regla que se debe cumplir para asistir,
etc. Es importante realizar una lista de comprobacin para no tener ningn problema antes de
acudir a un evento.
Check List antes del evento
Aspectos
Check
1. Debemos preparar un calendario de los eventos a los que acudiremos

durante el ao.
2. En caso de que sea necesario, buscar invitaciones o comprar entradas con
antelacin.
3. Preparar el evento con antelacin, llevar tarjetas de visita, prospectos,
etc.
4. Conocer con antelacin el lugar de encuentro donde se realizar el evento.
5. Es importante saber la hora y a qu hora es apropiado llegar.
6. Hacer un seguimiento de noticias, cambios e informacin que pueda ser
relevante para el evento.

B. Durante el evento
Durante los eventos es importante conocer las normas sociales que apliquen a cada lugar, pas
y ocasin para poder sacar el mayor provecho a las conexiones que se hagan. Adems, se debe
mantener el contacto visual con nuestros interlocutores, con una imagen de confianza y respetabilidad.
78
Es interesante tambin preparar con antelacin
Adems, se debe buscar los perfiles de dichas
frases para romper el hielo y poder empezar
personas en redes sociales o en internet, para
conversaciones con los asistentes.
tener ms informacin de la persona que pueda

servir en un futuro para hacer negocios.
Las personas que acuden a este tipo de

reuniones buscan poder hablar con personas
Es crucial hacer un seguimiento posterior de
que sean sus pares y por tanto debemos
forma peridica para no perder el contacto.
primero tener conversaciones livianas y no
Hay que programar dicho seguimiento para que
enfocadas an al negocio (ya habr tiempo para
no sea muy intrusivo ni muy espaciado. Esto
ello ms adelante). Es conveniente tambin
depender de cun importante es el contacto y
hacer preguntas abiertas que permitan a la otra
cuanta afinidad tenemos con l.
persona hablar de s misma y de sus negocios,

ambiciones, sueos y problemas.
5.5 Creacin de redes en

lnea (Networking Online)
Es importante recordar que, segn el tipo de
Para hablar de creacin de redes en internet
evento, puede ser conveniente ir acompaado
o networking por medio de internet y las redes

sociales, primero se debe hablar un poco de la
C. Despus del evento
reputacin online.
Una vez terminado el evento y a la brevedad

posible, se debe actualizar la agenda con los
La reputacin online es el reflejo del prestigio
nuevos contactos que hayamos hecho, no solo
o estima de una persona o marca en internet.
nombres y nmeros de telfono, sino tambin
A diferencia de la marca, que se puede generar
toda la informacin relevante que hayamos
a travs de medios publicitarios, la reputacin
conseguido sobre la persona. Intereses, deporte
no est bajo el control absoluto del sujeto o
favorito, fecha de cumpleaos, datos personales
la organizacin, sino que la fabrican tambin
y familiares, etc. Toda esa informacin ser
el resto de personas cuando conversan y
de ayuda para acercarse a la persona, no solo
aportan sus opiniones. Esto es especialmente
para temas profesionales sino por medio de
importante en internet, en donde resulta muy
afinidades sociales o culturales.
fcil y barato verter informacin y opiniones
79
a travs de medios como foros, blogs o redes
Esta
sociales.
presentacin importante a la hora de hacer
reputacin
online
es
una
carta
de
networking online. Se puede contactar con

Esto quiere decir que hoy las personas y
personas, profesionales u otras empresas,
organizaciones
internet,
pero si ellos encuentran noticias o comentarios
pues aunque no se quiera estar o no se vea
deben
estar
en
negativos sobre la empresa o persona que se
conveniente para el negocio, ya hay personas
contacta con ella, de nada servir todo el trabajo
que hablan de este en internet, y se debe
que se haga..
escuchar y contestar estas opiniones.

El networking online se puede realizar en
Existen casos de personas y empresas que
diferentes tipos de redes sociales, que se
se encuentran ante noticias u opiniones en
pueden clasificar de la siguiente manera:
internet que son obsoletas o malintencionadas.

Los resultados que aparecen en Google no son
1. Redes sociales profesionales
negociables, es decir, Google no gestiona dichos
Estas son redes donde se unen profesionales
resultados, son automticos segn el nmero
de todos los tipos, sectores y empresas para
de visitas que tienen las pginas web.
conseguir contactos, trabajos y candidatos

para contratar. Por tanto, son las redes ms
Para hacer desaparecer un resultado de los
interesantes para hacer networking a nivel
buscadores solo queda generar contenido en
profesional.
internet que sea de inters, sea muy visitado y

por tanto se posicione en los buscadores por
La red profesional ms grande y conocida
encima de la informacin que se desea que
es LinkedIn, que cuenta con 300 millones de
desaparezca.
usuarios en el mundo (dato de abril del 2014). En
Esto solo se puede conseguir por medio de una
esta red social se puede crear un perfil que se
estrategia integral para internet, por medio de
asemeja a y sirva como un curriculum vitae online.
una pgina web, un blog empresarial o personal
De esta manera, podemos ser encontrados por
y el uso continuo y efectivo de redes sociales
otros profesionales, por empresas que buscan
como Facebook, Twitter o LinkedIn.
talento para su negocio, por clientes potenciales

y por posibles socios para el negocio.
80
En LinkedIn se tiene la posibilidad de aadir a
todo tipo de personas y son de temticas
contactos de negocios que se conocen (contactos
variadas, por lo que permiten interactuar ms
de primer nivel) y estos permiten contactar con
all del plano laboral. Dentro de este tipo de
ms profesionales que no se conocen, pero s
redes sociales podemos encontrar a Facebook,
a los contactos primeros (contactos de segundo
que es la ms conocida, Yelp, Pinterest, Google+,
nivel). De esta manera, se ampla el crculo
etc.
de conocidos y se puede llegar a personas de

inters por medio de conexiones con personas
Facebook es la red social por excelencia, pues en
que s se conocen.
el 2014 contaba con 1 200 millones de personas

(si fuese un pas sera el tercero ms grande del
mundo).
Facebook fue creada como una red social para
amigos y familia. Por esto es necesario solicitar
LinkedIn, adems, es una herramienta para
la amistad de la persona que quieres contactar.
buscar y encontrar trabajos que se oferten en
Despus de que te acepte como amigo, puedes
todo el mundo. Permite tambin crear pginas
empezar a relacionarte con ella por medio de
de empresa para ofertar los productos o
posts, mensajes, videos, audios y cualquier otro
servicios. Cuenta tambin con grupos temticos
tipo de mensaje multimedia.
de profesionales donde podemos entablar

conversaciones y discusiones sobre temas
Desde hace ya varios aos, Facebook se est
diversos.
enfocando tambin a los negocios y permite

a las empresas crear pginas de fans. Estas
Todo ello la hace una red social de gran
pginas no actan de la misma manera que los
importancia para los profesionales y un medio
perfiles personales y no se puede, por ejemplo,
perfecto para hacer networking no presencial.
solicitar a personas confirmar su amistad, sino

que son lugares donde se pueden publicitar
2. Redes sociales generalistas
productos o servicios, dar noticias relevantes
Son redes sociales en las que se encuentran
de alguna actividad o informar y dar atencin
81
a los clientes. Facebook, como red empresarial,
A nivel empresarial, es una red social que
es un muy buen lugar para interactuar con los
se usa de manera sistemtica por muchas
usuarios, permite promocionar la empresa,
organizaciones por varios motivos como:
dar atencin al cliente, conseguir prospectos

y difundir de forma masiva un negocio por su
- Informarse de noticias de ltima hora que an
gran cantidad de usuarios y la facilidad con la
no han aparecido en medios de comunicacin
que los contenidos se difunden por medio de
tradicionales.
redes de conocidos. Tambin permite a los

profesionales mostrar su lado ms personal
- Recabar informacin de clientes y prospectos
y contactar, conocer e interactuar con otros
sobre productos y servicios de la empresa.
profesionales.
- Responder dudas y quejas de nuestros
3. Microredes
clientes de manera inmediata y totalmente

Existe otro tipo de redes
sociales
que
personalizada.
estn
centradas no tanto en
las relaciones personales
laborales.
como
en
la
apertura
Buscar
oportunidades
profesionales
de
contenidos y la inmediatez de
- Generar contenido de forma rpida y constante
la informacin. Son redes que
para crear participacin de los clientes, usuarios
permiten de una manera instantnea acceder a
y pblico en general.
cualquier informacin que haya sido difundida

por particulares, empresas, instituciones y
- Retransmitir eventos en vivo para darles mayor
gobiernos. El mximo exponente de este tipo
difusin de forma econmica y fcil.
de redes es Twitter.
- Cualquier otro uso que necesite de informacin
Twitter se basa en la publicacin de mensajes
cortos (140 caracteres) de cualquier tema que
pueden ser ledos por cualquier persona.
82
instantnea y pblica.
5.6 Plan de Redes de Cooperacin (Networking)

PLAN DE REDES DE COOPERACIN
1. OBJETIVOS:
Cules son los objetivos de networking que quiero conseguir?
2. DE QU DISPONGO:
Qu competencias tengo? Qu conocimientos puedo aplicar? Cules son mis recursos?
83
3. PLAN DE MARKETING:
Descripcin de productos o servicios, beneficios que aportan, medios por los que llegar a mis
clientes.
4. NETWORKING:
Con quin contactar? Cundo lo voy a hacer? Cmo voy a llegar a dichas personas?
84
5. ACCIN:
Relacin de contactos, negociaciones realizadas, entrevistas, evaluacin y clasificacin de
contactos.
6. SEGUIMIENTO Y CONTROL:
Contacto recurrente para mantener y fortalecer relaciones, cada cunto? Por qu medio?
7. RESULTADOS:
Relacin de resultados y acciones por corregir.
85
6. LIDERAZGO Y MOTIVACIN
6.1 Concepto y definicin de liderazgo
El mundo lo mueven las personas, pero no todas las personas. Hay algunas que motivan e influyen
al resto y que desafan hiptesis y previsiones.
Por qu Martin Luther King dirigi el movimiento de derechos civiles? No fue el nico hombre que
sufri los abusos, ni era el nico gran orador del momento. Por qu l? Porque tena una habilidad
especial que puede ser aprendida.
Los hermanos Wright fueron capaces de idear los vuelos tripulados autopropulsados cuando
haba otros equipos mejor calificados con patrocinadores y publicidad que tenan adems recursos
humanos y financieros mayores. Pero estos otros equipos mejor financiados no lograron un vuelo
tripulado y los hermanos Wright tomaron la delantera sin publicidad, sin apoyo del gobierno
americano y sin respaldo financiero. El Departamento de Guerra le dio a Samuel Pierpont Langley
50 000 dlares para que ideara una mquina voladora. Langley contrat a los mejores tcnicos que
el dinero pudo reunir, The New York Times lo sigui a todas partes y promocion cada paso de este
equipo. Su nica motivacin para tener xito era ser famoso y rico.
A unos cientos de kilmetros de distancia, en Dayton, Ohio, los hermanos Orville y Wilbur Wright,
financiaban su sueo con las ganancias de su tienda de bicicletas. Tenan un sueo comn y los
guiaba un propsito: ellos crean fervientemente en que si eran capaces de idear una mquina
voladora cambiaran el curso de la historia. La gente que crey en el sueo de los hermanos Wright
trabaj con ellos sin paga, dejando tiempo y esfuerzo.
Pareciera que hay algo que aprender para transformar y conducir a un equipo humano. Algo que
une a Martin Luther King y a los hermanos Wright. Comienza con l de liderazgo.
La palabra lder17 persona a la que un grupo sigue y reconoce como jefe u orientadora. Liderazgo es
el proceso de influencia en las personas para lograr las metas deseadas por medio de la motivacin.
Proviene del ingls leader.
17
86
6.2 Estilos genricos de

liderazgo
Existen muchos estilos de liderazgo. En este
taller explorarn tres tipos: liderazgo autoritario,
liderazgo democrtico y liderazgo liberal. Se
desarrollar la esencia de cada uno.
Liderazgo
autoritario
Liderazgo
democrtico
Liderazgo
liberal
Los autnticos lderes

no se distinguen por
su talento innato o
su dominio tcnico,
sino por su capacidad
de inspirar en otros
energa, pasin y
entusiasmo.
DANIEL GOLEMAN
Consultor y escritor.
El que quiere ser lder

debe ser puente.
PROVERBIO GALES
87
CARACTERISTICAS DE LIDERAZGO
LIDERAZGO AUTORITARIO
LIDERAZGO DEMOCRTICO
Ser dominante, restrictivo, El lder busca ser un miembro Basarse en una participacin
exigir obediencia y supervisar ms.

constantemente
Tomar
mnima del lder.
sus Las decisiones se suelen Dar total libertad en las
trabajadores.
LIDERAZGO LIBERAL
tomar entre los trabajadores.

decisiones
sin
El
lder
escucha
decisiones grupales.
los Limitar su participacin en las
necesidad de la participacin miembros de su grupo.
decisiones.
de sus subordinados y sin El lder es amistoso y accesible.

la necesidad de tener que
justificarlas.
6.3 Liderazgo transaccional y transformacional

LIDERAZGO TRANSACCIONAL
Es el liderazgo basado en el intercambio. Se caracteriza por que los individuos que el lder conduce
responden a incentivos y gratificaciones.
88
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
El lder transformacional es aquel que cambia las bases de motivacin de la
gente y los lleva al compromiso. Con l se logra cambiar el estado de las cosas
porque transmite a los seguidores una visin especial del futuro. El liderazgo es
definido como el proceso de influir, guiar y dirigir a los miembros de un grupo u
organizacin, quienes siguen al lder de forma voluntaria en la bsqueda del xito
en la consecucin de unos objetivos.
Caractersticas del liderazgo transaccional

Premios econmicos segn el rendimiento
Liderazgo basado en la gratificacin
Respeto por el compromiso mutuo, el orden y el valor

de los resultados
Ventajas
Desventajas
Poco
alcance
Beneficio
mutuo
Valora el
trabajo
Liderazgo
Efectivo
No hay
lealtad
Gestin
pasiva
Se pierde
efectividad
Relacin
impersonal
89
Caractersticas de los Lderes Transformacionales

Se transforman a s
mismos
Transforman a quienes les rodean
Transforman a la
organizacin
Los lderes transformacionales cambian el estado de las cosas
Los lderes transformacionales logran:
1
2
3
4
5
90
Relaciones ms slidas y de alta calidad con sus equipos de trabajo
Respaldo y alto nivel de compromiso con la Visin del proyecto u organizacin
Empoderamiento y eficacia del equipo
Altos niveles de desempeo y satisfaccin laboral
Influencia significativa en el aprendizaje organizacional y la innovacin
6.4 El rol de lder y sus

competencias
Anlisis futuro, estrategia y entorno, el
lder debe coordinar el conjunto de acciones
planificadas del equipo para poder llevar a cabo
un determinado fin o misin.
Asertividad, el lder debe tener la capacidad
de expresarse y expresar sus propios intereses,
creencias, opiniones y deseos de manera
tica y credibilidad, el lder ha de dominar

las normas y costumbres humanas para poder
regularlas y reconocer rpidamente qu es lo
que est bien y qu es lo que est mal. Debe
crear un ambiente justo que ayude a vivir y a
convivir en el seno del equipo. En otras palabras,
debe fomentar el ser buena gente.
Grandes dotes de comunicacin, el lder
no debe tratar solo de decir lo que piensa sin
honrada, tranquila, sin sentimiento de culpa.
escuchar a los dems. Ha de escuchar la opinin
Proactividad, ha de buscar el cambio y creer
conveniente.
en l como va de salida o de solucin a los

problemas. Debe ser capaz de no quedarse
estancado y encontrar la manera de poner
nuevo rumbo cuando sea necesario, con nuevas
ideas, estrategias y alternativas.
Empata, un lder debe ser capaz de percibir
lo que el resto de integrantes del equipo
sienten. Reconocer, apreciar y participar de
esos sentimientos que afectan a cada uno de
los componentes. Ha de poder ponerse en el
lugar del resto de integrantes del equipo, para
crear una relacin simtrica y establecer de esta
manera un dilogo que permita disponer de
una relacin interpersonal exitosa.
del resto para luego tomar la decisin ms
Creador de equipos orientados a resultados,

debe ver ms all de los resultados. El fin no
justifica los medios. El lder debe balancear y
gestionar las actitudes y aptitudes del equipo
para alcanzar los fines.
Creativo, soador, ha de ser capaz de crear
nuevas herramientas con las que trabajar y
ser capaz de recoger todo el conocimiento
del equipo para adaptar esas nuevas ideas,
evolucionarlas y trabajar con ellas. Si hay algo
que no funciona, hay que pensar la manera de
cambiarlo para ir en la direccin correcta. Si no
hay ideas nuevas, desde luego que todo seguir
sin cambiar y el grupo no podr seguir adelante.
91
Hay que innovar y si es posible hacerlo en grupo,
El empoderamiento permite que los empleados
mucho mejor.
tomen el poder sobre su trabajo y mediante

esto se consigue que estn motivados, ya
Adaptarse al cambio con flexibilidad, el
que se sienten dueos. As, se pasa de tener
lder ha de hacer de la mejora y del cambio, un
empleados asalariados a tener socios que
trabajo y una forma de vida. Debe evolucionar,
sienten la empresa como propia.
cambiar, crecer y gestionar cada nuevo entorno

para hacerse ms fuerte l y su equipo.
Motivacin, es la clave que cierra el crculo y
engloba el resto de competencias. Nada de lo
Las caractersticas del empoderamiento son:

1. El puesto no es propiedad de la
empresa, sino que le pertenece a cada
persona.
anterior podra cumplirse, si no conseguimos

grandes dosis de motivacin, o lo que es lo
mismo, de actitud.
6.5 La cultura del

empoderamiento
Empoderar18 es dar poder a los empleados en
la organizacin para que tomen sus propias
decisiones y admitan sus responsabilidades.
El poder de las personas debe ir acompaado de
un nivel de responsabilidad adecuado, puesto
que si el poder es mayor que la responsabilidad,
2. La persona tiene responsabilidad

sobre su trabajo y acciones, no los
supervisores.
3. Cada persona en cada puesto
forma parte de la cadena de valor.
Genera valor agregado al proceso
organizacional.
4. Cada persona tiene no
solamente el control de lo que
hace, sino el poder sobre cmo y
cundo lo hace.
la persona podra tener una actitud autocrtica

y no hacerse responsable de sus actos. Por otro
Por lo tanto, empoderar a los empleados no
lado, si el poder es menor que la responsabilidad
significa darles poder; ms bien consiste en
se podran dar casos de desmotivacin, pues la
liberar los conocimientos, la experiencia y la
persona no tendra el poder de decidir, pero s la
motivacin que ellos poseen.
responsabilidad sobre sus decisiones.

Segn la Real Academia Espaola, empoderar significa hacer poderoso o fuerte a un individuo o grupo social desfavorecido.
18
92
TECNICAS PARA PROMOVER EL EMPODERAMIENTO
CAMBIO DE
PAPELES
Es un proceso de ampliacin de actividades funcionales bsicas a

otras de carcter complementario, que contribuyan a fortalecer el
desempeo laboral.
El empoderamiento se desarrolla en una atmsfera de apertura,
buena comunicacin y confianza. El objetivo principal de que los
directivos paseen por la empresa u organizacin es acortar las
lneas de comunicacin entre los niveles de la empresa, romper
las barreras y desarrollar una mayor comprensin y cohesin en la
organizacin.
La delegacin es quiz el mecanismo ms importante para
DELEGAR
promover el empoderamiento y la administracin eficaz y eficiente

del tiempo de los empleados.
La rotacin de puestos requiere de un cambio de actividades
funcionales iniciales de un rea a otras actividades funcionales
de otra rea. El objetivo es obtener nuevas responsabilidades,
formacin y experiencia en la nueva funcin que le permitan
mejorar el desempeo de la organizacin de una manera ms
integral y le permitan adaptarse y desarrollarse en la organizacin.
La capacitacin consiste en una actividad planeada y basada en
necesidades reales de una empresa u organizacin y orientada
hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes.
Son procesos instruccionales aplicados a los trabajadores para
poder desarrollar habilidades (know-how). Comnmente son
93
procesos mecanicistas y repetitivos (manejar un auto, realizar una

labor operativa simple de ensamble, armar un mueble, etc.)
El empoderamiento requiere el desarrollo de cada uno de los
empleados de la empresa. La evaluacin de los empleados o
colaboradores es un proceso de informacin integral
sobre el
desempeo de sus funciones o responsabilidades; as como de

otros elementos que nos indican la capacidad (conocimientos,
habilidades, actitudes, experiencia) del trabajado, con la finalidad
de desarrollarlos o promoverlos a otros niveles de jerarqua o reas
de la empresa (Esta est sujeta a puestos vacantes y polticas de
empresa, entre otros).
Autodireccin: Una empresa u organizacin que se ha embarcado
en los procesos de empoderamiento deber animar a los individuos
y equipos a que practiquen la autodireccin. Esta es consecuencia
inmediata del empoderamiento, pero no tiene lugar a menos que
los directivos liberen el control que ejercen sobre los individuos y los
equipos de trabajo. Es preciso establecer en las primeras discusiones
el tema de la autodireccin y qu grado de libertad tendr la persona
o equipo a la hora de tomar decisiones. Ninguna empresa puede
permitir que sus empleados respondan a la libertad total, ya que el
resultado sera la anarqua total.
94
95
6.5.1 TEST DE LIDERAZGO

Los lderes nacen y se hacen. Esto significa que para poder actuar en un grupo como lder son
necesarios unos mnimos prerrequisitos innatos, pero que a esta potencialidad es posible aadirle las
destrezas que harn posible un ejercicio eficaz por parte del lder, mediante un correcto aprendizaje.
A continuacin tienes una serie de afirmaciones, contesta verdadero o falso a cada una de ellas.
Caracterstica
Colocar la letra V o F,
segn corresponda a
verdadero o falso.
1.- Habitualmente, las personas de mi entorno suelen aceptar y

seguir mis ideas y opiniones.
2.- Me considero una persona de principios slidos, y me comporto
en coherencia a mis valores y creencias.
3.- Soy una persona que ofrece resistencia a los cambios del entorno.
Prefiero la estabilidad y el equilibrio.
4.- Mi trabajo es mi responsabilidad y no suelo aceptar sugerencias
de nadie con respecto a mis tareas.
5.-Me gusta escuchar a mis colaboradores y compaeros y apoyarlos
en aquello que sea necesario.
6.- Me considero una persona abierta, flexible y generosa.
7.- Tengo inters en evolucionar profesionalmente e intento
actualizar mis conocimientos.
8.- Suelo gritar a las personas con las que trabajo para conseguir
que cumplan mis instrucciones y hagan lo que yo quiero.
9.- Soy una persona creativa, y me intereso por las novedades que
surgen.
10.- Disfruto motivando a los que me rodean, y transmitiendo
mis ganas de hacer, les expreso mi ilusin e inters por las cosas
importantes.
96
11.- Intento aprovecharme de las situaciones y de las personas que

me rodean, para ello varo mis ideas y actitudes.
12.- Defiendo mis ideas, cuando estoy convencido de ellas, sin
esperar la aprobacin de los dems.
13.- Cuando tomo decisiones, pienso y reflexiono sobre los hechos
y sus consecuencias. No me gusta actuar en caliente.
14.- Mi trabajo siempre da resultados positivos. No me equivoco en
mis decisiones ni en lo que hago, y ello es debido a mi esfuerzo.
15.- Conozco a profundidad a mis colaboradores, sus puntos fuertes
y sus puntos dbiles, sus virtudes y sus defectos, Me interesa conocer
a las personas con las que me relaciono y con las que colaboro.

97
98
99
RESPUESTAS
lder todava, pero posees algunas caractersticas
Para saber el resultado de tu test solo suma tu
que son bsicas para la potenciacin y el
puntuacin de acuerdo a la siguiente tabla y
desarrollo
verifica cul es tu nivel de liderazgo.
replantearte ciertos aspectos y reflexionar en
de
un
liderazgo
eficaz.
Debes
profundidad respecto a la mejor manera de

1. F=0 V=3
5. F=0 V=3
9. F=0 V=3
superarte a fin de llegar a desempear el rol
13. F=0 V=3
de lder de forma apropiada. Es importante que

valores la honestidad y la generosidad como
2. F=0 V=3
6. F=0 V=3
10. F=0 V=3
aspectos bsicos a la hora de ejercer un rol de
14. F=3 V=0
liderazgo apropiado. Sigue en esta lnea! Vas

3. F=3 V=0
7. F=0 V=3
11.F=3 V=0
4. F=3 V=0
8. F=3 V=0
12. F=0 V=3
por buen camino!
15. F=0 V=3
Puntuacin igual o mayor que 30

Eres un lder nato! Posees el carisma necesario
para ejercer una influencia positiva entre tus
seguidores. No obstante, tienes que continuar
Puntuacin entre 0 y 16
Tus
conductas
no
corresponden
con
las
actuaciones que describen el ejercicio de un

liderazgo eficaz. An debes desarrollar aspectos
para aprender a ser un buen lder. Es importante
que valores la honestidad y la generosidad,
como aspectos bsicos a la hora de ejercer un
rol de liderazgo apropiado. El lder mantiene
siempre unos principios y unos valores claros, y
estos son la base de su comportamiento.
Puntuacin mayor que 16 y menor que 30
Tu desempeo no corresponde al de un buen
100
el desarrollo y el aprendizaje de los principios

aportados por tu experiencia como conductor.
Recuerda que el lder nace pero tambin se
hace. Sin duda, no te faltan cualidades para
determinar que eres un lder natural. Para
ello, se requieren una serie de competencias,
conocimientos, aptitudes, destrezas, habilidades
que t posees. Eres un buen comunicador,
pero no debes olvidar la importancia de la
generosidad, y la autenticidad con las personas
que te siguen y que creen en ti. Confas en ti
mismo y tienes un gran sentido de la misin y
de la responsabilidad.
Plan
de
Vida
Siempre se debe tener un plan de vida
Cuando se quiera dar un rumbo a la vida,
Realiza una puntuacin por cada parte de cero
la sugerencia es hacer un Plan de Vida. Es
a diez con el grado de felicidad del da de hoy.
necesario descubrir que quieres ser y hacer en
No hay un modo objetivo para puntuar cada
tu vida. Se debe considerar qu metas deseas
rea, se trata de una valoracin personal. Cierra
cumplir durante ella y para saber cmo est tu
los ojos y piensa: en una escala del cero al diez,
vida ahora, se recomienda la Rueda de la Vida,
Cuan feliz me siento en esa rea de mi vida?
como una herramienta til para este fin.
Para ello es bueno entender lo que significa

cada rea en la vida de una persona.
La Rueda de la Vida, le ayudar a valorar el

grado de felicidad en las distintas reas de la
Algunos ejemplos.
vida. Necesitar una hoja en blanco y hacer
El dinero, los ingresos le permiten llevar
un crculo dividido en ocho sectores, como se
el nivel de vida que desea? Es conforme
muestra en la figura. Alrededor de la figura
con el dinero que maneja en el da a da? Se
resultante escribe los nombres de los grandes
siente agobiado por todas las deudas que ha
temas que determinan la vida, sin importar el
contrado? Supongamos que alguien siempre
orden:
ha querido tener mucho dinero en el banco y

la hipoteca pagada. Haberlo conseguido sera
La salud, el amor, la
un fantstico diez. Aunque si vive con el dinero
familia y amigos, el dinero,
justo, la hipoteca le llega hasta las orejas, y
el entorno vital (u hogar),
encima se castiga cada da con que tendra
el ocio, el crecimiento
que ahorrar ms y gastar menos, entonces su
personal y el desarrollo
puntuacin podra ser un simple tres. Su nota,
profesional (o trabajo)
en definitiva, ser su grado de satisfaccin.
101
El ocio, Se disfruta del tiempo libre? Puedes
alta. Seguro? Puede que te casaras porque
evaluar si cuentas con poco o mucho tiempo
pensabas, en ese momento, que era lo correcto,
libre, pero suele ser ms importante pensar en
despus de varios aos de relacin con tu pareja.
la calidad y el aprovechamiento que consigues
Realmente eres feliz con tu situacin actual en
del que tienes. Si, por ejemplo, no se dispone
cuanto al amor se refiere? Por el contrario, si
de mucho ocio porque otra area no lo permite,
recientemente terminaste una relacin, lo ms
baja la puntuacin de esta parte que roba el
probable es que la puntuacin sea baja, a no ser
tiempo (trabajo, familia, amor, entre otros),
que te alegres de volver a la soltera.
pero intenta darle puntuacin al ocio de forma

independiente. Una puntuacin alta significa
El hogar, o entorno vital, para puntuar el hogar
que te lo pasas muy bien, hagas lo que hagas.
en el que actualmente viven y todo lo que rodea.
Una puntuacin muy baja significa que se
Se encuentra bienestar en el lugar donde vive?
aburren hasta el hartazgo y no sabes cmo
Puede que an viva con los padres en una casa
emplear el tiempo libre. De nuevo, la puntuacin
acogedora pero, Se disfruta plenamente de
depender de la relacin entre la percepcin y
la libertad? Se gusta de la casa, el barrio, la
las expectativas.
ciudad y el pas donde residen? Quizs acaban

de mudarse y no terminan de encajar en el
El amor, con el fin de valorar la relacin de
nuevo hogar. Se tiene la casa ordenada u odian
pareja, qu tal funciona la relacin conyugal?
tenerla todo el da empantanada, pero no se
No tienes pareja y la buscas en la actualidad?
hace mucho por remediarlo?
Para puntuar esta parte no importa si tienes
102
pareja de toda la vida o una secuencia de parejas
El trabajo o desarrollo profesional, se levanta
con las que nunca formalizas algo estable. No
cada maana contentos para ir al trabajo? Se
se trata de establecer frmulas ganadoras ni
siente motivado y satisfecho con las funciones
perdedoras, sino de fijar qu puntuacin est
laborales?
ms acorde con tu estado actual de bsqueda o
laborales? Es decir, Se lleva bien con su jefe y
disfrute del amor. Como veremos ms adelante,
sus compaeros de trabajo o preferiras ser su
el momento marca mucho. Si te acabas de
propio jefe? Perdieron el trabajo y ahora estn
casar, es probable que la puntuacin sea muy
desempleados?
Se
tiene
buenas
relaciones
La familia y amigos, aqu se evaluara las
por extrao que sea. O que llame la atencin el
relaciones que tienes en el mbito privado
coleccionismo de antigedades, alguna cultura
y personal. Se lleva bien con los padres, los
lejana, o participar en asociaciones benficas.
suegros, los amigos, los hijos, etc.? Se habla
Son slo ejemplos para delimitar aquellas
a menudo con los familiares aunque no los
materias de conocimiento que siempre se ha
veas a menudo? Sales frecuentemente con
propuesto aprender.
los amigos? Se cuenta con pocos amigos, de

esos buenos y de toda la vida, o una larga lista
Con la medicin del grado de satisfaccin en
de conocidos? Realmente estn cuando los
todas las reas consigues racionalizar la visin
necesitas? No tengas reparo en dividir el rea
global que tienes de la vida y probablemente
en dos y poner dos notas diferentes, ya que
veas de otra forma las cosas. Se ha colocado
hay personas que no pueden ver a su familia,
los
pero que tienen excelentes amigos y, sin duda,
puntuaciones y no dudes en cambiarlas hasta
el caso contrario tambin es comn en ncleos
que est conforme.
valores
adecuadamente?
Repasa
las
familiares muy unidos.

Se cuenta con todas las puntuaciones, Ahora se
La salud, se cuenta con buen estado
explica cmo representar la Rueda de la Vida.
psicolgico y fsico? Posiblemente es hora de
Con la circunferencia partida en ocho partes
adquirir nuevos hbitos ms saludables, como
iguales, se divide cada una de las porciones
dejar el cigarrillo, hacer deporte, comer de
en diez segmentos y representa todas las
forma ms sana, o aprender a no preocuparse
puntuaciones anotadas. A continuacin se
por todo. Se ha pasado por alguna grave o rara
dibuja las notas de las reas y deberas obtener
enfermedad? Esto siempre hace pensar que la
una figura semejante a la que sigue. Una
salud est por encima de todo.
imagen vale ms que mil palabras! Cmo se ve

la foto de tu vida actual?
El crecimiento personal, se siente realizado

por hacer aquello que siempre se quiso? Al
margen de la actividad profesional, puede
ocurrir que pretendas aprender otro idioma,
103
Ejemplo Rueda de la Vida

Las partes de la rueda son las reas en los que
se descompone la felicidad de la vida, y las
puntuaciones el grado que se alcanza.
Esta Rueda de la Vida permite conocer mejor tu
grado de felicidad
Este breve ejercicio debera hacer reflexionar
sobre lo satisfecho o feliz que se est en la vida.
Ejercicio de reflexin personal: con los ojos

cerrados, se respira profundamente y se
retiene la figura anterior en la retina. No es
ms que una figura, de la que es conveniente
ser consciente, porque se trabaja mucho con
ella.
El tiempo es una variable que se debe perder de vista al usar esta herramienta. Cmo crees que
hubiera resultado la rueda a lo largo de la vida de una persona? La forma de puntuar tambin
cambia con nuestra experiencia.
En ningn caso, se juzga una rueda como buena o mala, es simplemente personal e
intransferible. A continuacin alguna indicaciones que ayudarn a analizar mejor las notas de
cualquier Rueda de la Vida:
Por alta o baja que haya resultado tu puntuacin en tu rueda, no vale obsesionarse. No merece la
pena decir que te va todo muy mal o que eres un poco desgraciado. Tampoco que todo es perfecto
pero que los dems no nos entienden. Basta. A partir de ahora, este grado de consciencia te incumbe
slo a ti. Mantener una sonrisa interna, a pesar de todo lo bueno y malo que llevas dentro, ser la
primera condicin para mejorar.
104
Cmo elaborar un plan de vida?

A continuacin se da un ejemplo, elige alguna de las categoras o aspectos de tu vida que quieras
darle un nuevo rumbo o reforzar el que tiene ahora.
Prioriza entre la carrera o vocacin, social (familia y amigos), finanzas, salud, viajes, conocimiento o
intelecto y espiritualidad.
Plan de Vida
Corto plazo
Mediano plazo
Largo plazo
Carrera o vocacin:
Investigar sobre
Ser aceptado en
Obtener el grado
realizar una
programas de
los programas de
de Maestro en el ao
maestra en
posgrado de
maestra de economa
2018.
economa en gestin
arquitectura.
con mencin en
empresarial con el
Escribir los
gestin empresarial
objetivo personal
documentos
para el trmino de
de desarrollar
necesarios para
abril de 2016.
capacidades y
postular al programa.
Realizar la inscripcin
obtener un grado
Llenar el resto de la
en la maestra
acadmico ms para
solicitud y presentarla
ser competitivo a nivel
a las autoridades
profesional.
correspondientes.
Esperar una
respuesta de las
escuelas.
Escoger el programa
la cual deseas asistir
de los programas que
te aceptaron.
105
106
Desglosable
Plan de Vida
Este plan debe ser desglosado y entregado al encargado de la capacitacin
Instrucciones para elaborar el Plan de Vida
Primero, se debe completar y valorar la rueda de la vida como paso previo para la elaboracin del
Plan de Vida
Paso 1: Completar y
valorar la Rueda de la vida
Luego, elige al menos 3 aspectos de tu vida que

quieras darle un nuevo rumbo o reforzar el que
tiene ahora, se sugiere que sean los aspectos
que tuvieron el menor puntaje en la rueda de
la vida. Usa un cuadro de la siguiente hoja para
cada aspecto de tu vida.
Las metas a corto, mediano y largo plazo debern
ser metas concretas, como en el ejemplo citado
en la pgina anterior.
Recuerda! estos son los aspectos de la vida

que ms influyen en la felicidad de una persona;
sin embargo, si deseas, puedes agregar un nuevo
aspecto si consideras que no est en la siguiente
lista:
Desarrollo profesional (trabajo) Dinero
Familia y amigos
Ocio
Salud
Amor
Crecimiento personal
Hogar
107
Desglosable
Paso 2: Visualiza tu Rueda de la vida y escoge los aspectos con menor puntaje para luego
completar el siguiente Plan de corto, mediano y largo plazo
Plan de Vida
Corto plazo
Mediano plazo
Largo plazo
Poner aqu el aspecto
Metas realizables a
Metas realizables a
Metas realizables a
corto plazo:
largo plazo:
de vida ms prioritario corto plazo

(1)
Plan de Vida
Corto plazo
Mediano plazo
Largo plazo
Metas realizables a
Metas realizables a
Metas realizables a
corto plazo:
largo plazo:

(2)
108
Desglosable
Plan de Vida
Corto plazo
Mediano plazo
Largo plazo
Metas realizables a
Metas realizables a
Metas realizables a
corto plazo:
largo plazo:

(3)
Plan de Vida
Corto plazo
Mediano plazo
Largo plazo
Metas realizables a
Metas realizables a
Metas realizables a
corto plazo:
largo plazo:

(4)
109
Desglosable
Plan de Vida
Corto plazo
Mediano plazo
Largo plazo
Metas realizables a
Metas realizables a
Metas realizables a
corto plazo:
largo plazo:

(5)
Plan de Vida
Corto plazo
Mediano plazo
Largo plazo
Metas realizables a
Metas realizables a
Metas realizables a
corto plazo:
largo plazo:

(6)
110
Desglosable
Plan de Vida
Corto plazo
Mediano plazo
Largo plazo
Metas realizables a
Metas realizables a
Metas realizables a
corto plazo:
largo plazo:

(7)
Plan de Vida
Corto plazo
Mediano plazo
Largo plazo
Metas realizables a
Metas realizables a
Metas realizables a
corto plazo:
largo plazo:

(8)
111
112
Instrucciones para la Prueba de Salida

I. Objetivo
La presente prueba tiene como objetivo evaluar el conocimiento que tiene cada participante respecto
a s mismo, sus fortalezas y las caractersticas emprendedoras que debe mejorar en cuanto a las
habilidades, comportamientos y actitudes como emprendedor prspero.
II. Indicaciones especficas para realizar la prueba
El participante dispone de diez (10) minutos desde el inicio de la misma. Es de carcter individual, por
lo que no est permitido compartir informacin con otros participantes.
No se puede disponer de ningn material adicional para su elaboracin.
Es una prueba con diez (10) preguntas y slo hay una respuesta correcta por pregunta, la misma que
debe ser marcada mediante un crculo en la letra correspondiente.
Ejemplo de respuesta:
1. Cul es el medio de publicidad ms utilizado en la actualidad?

a. Prensa escrita
b. La televisin
c. Internet (Medios digitales)
(Respuesta correcta c. marcada con un crculo)

Al finalizar, el participante entregar al facilitador la hoja desglosable de la prueba. No debe olvidar
anotar su nombre completo, fecha, edad y regin a la que pertenece.
113
Desglosable
Prueba de Salida
NOTA
HABILIDADES BLANDAS
Apellidos y nombres:
Fecha de aplicacin de la prueba:
Edad:
Regin:
1. Cules de las siguientes habilidades se consideran habilidades blandas?

a. Creatividad y liderazgo
b. Contabilidad y finanzas
c. Hardware y software
d. Ninguna es correcta

2. Qu entendemos por innovacin?
a. Copiar productos a un menor costo de produccin
b. Aprovechar oportunidades para crear algo nuevo
c. Tener mayor calidad que mi competencia

3. Qu es un equipo de trabajo?
a. Varias personas con diferentes trabajos que comparten un mismo lugar
b. Gente desconocida pero que tiene la misma profesin
c. Un conjunto de personas que tiene un mismo objetivo y trabaja junta para conseguirlo

4. Qu consecuencias tiene la comunicacin pasiva?
a. Ayuda a resolver discusiones cuando las partes no llegan a un acuerdo
b. Provoca insatisfaccin en la persona
c. Genera violencia verbal e impide la comunicacin

5. Qu afirmacin es ms correcta?
a. En el mundo empresarial, los equipos de trabajo son el motor de las compaas
b. Las reuniones efectivas, la gestin del conflicto y la toma de decisiones son facilitadoras del
trabajo en equipo
c. El networking se basa en ser proactivos y acudir a eventos y actividades que incrementen
nuestra red de contactos y nos ayuden a buscar oportunidades
114
d. Todas son correctas

Desglosable
6. Un negociador con estilo competidor se caracteriza por............
a. Buscar soluciones que contenten a todas las partes
b. Resolver los conflictos buscando solucionar el problema de los dems incluso a costa de s mismo
c. Utilizar el poder para modelar un resultado favorable para s mismo

7. Acerca de la negociacin, marque la afirmacin correcta:
a. Cuando se trata de una negociacin GANAR-GANAR, se busca hacer que la torta sea ms pequea
b. Cuando se trata de una negociacin GANAR-GANAR, se busca cerrar un reparto de la torta, para
nuestro beneficio exclusivo
c. Cuando se trata de una negociacin GANAR-GANAR, se busca hacer que la torta sea ms grande

8. Para qu sirven las redes de cooperacin (networking)?
a. Para incrementar las ventas de forma inmediata
b. Para crear alianzas con empresas y crear nuevas oportunidades de negocio
c. Para conseguir buenos precios por parte de los proveedores
9. Qu es la reputacin en Internet (online)?
a. Lo que aparece en mi pgina web de empresa
b. Lo que dicen de m mis clientes en Internet
c. Lo que publica mi rea de comunicaciones en las redes sociales

10. Complete la frase y marque la opcin que corresponda:
El liderazgo transformacional es aquel que cambia las bases de ______________ de las personas y la
lleva al ___________________.
Con este tipo de liderazgo, se logra cambiar el estado de las cosas al transmitir a los seguidores una
visin especial del futuro.
a. Motivacin / Compromiso
b. Beneficio / Compromiso
c. Motivacin / Intercambio
Nombre y firma del Facilitador
115

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Cuaderno de Trabajo - Habilidades Blandas

Cuaderno de Trabajo - Habilidades Blandas

Cuaderno de Trabajo - Habilidades Blandas

desarrollado por el equipo de la Direccin

Innovacin, Transferencia Tecnolgica y Servicios

Cuaderno de Trabajo - Habilidades Blandas

Cuaderno de Trabajo - Habilidades Blandas

II. Sesin 2 - Comunicacin asertiva

III. Sesin 3 - Redes de contacto - Networking

Cuaderno de Trabajo - Habilidades Blandas

Instrucciones para la Prueba de Entrada

c. Internet (Medios digitales)

(Respuesta correcta c. marcada con un crculo)

Cuaderno de Trabajo - Habilidades Blandas

Fecha de aplicacin de la prueba:

1. Cules de las siguientes habilidades se consideran habilidades blandas?

6. Un negociador con estilo competidor se caracteriza por............

Nombre y firma del Facilitador

Cuaderno de Trabajo - Habilidades Blandas

blandas que dinamicen los emprendimientos.

deca que hacer las cosas de la misma manera

Estas son algunas de las habilidades que

no permite obtener resultados distintos. Hacer

se busca desarrollar: liderazgo, trabajo en

las cosas como hasta ahora se han hecho

equipo, comunicacin efectiva, negociacin,

-deca-, lleva a resultados similares y, por lo

autoestima, sentido tico, orientacin al logro y

tanto, si estos no son correctos, no podremos

escapar de la posibilidad de cometer el mismo

Se pretende lograr competencias conductuales

tena que pensar diferente; tena que huir de

los clichs para obtener resultados diferentes e

habilidades gerenciales y as generar sinergias

organizacionales, e incrementar la productividad

propia y de sus colaboradores. As, tambin,

apoyo efectivo a los emprendedores peruanos,

se incorpora tcnicas para la identificacin de

puntos de mejora, por lo que el taller culmina

con la elaboracin y presentacin de un Plan de

durante el desarrollo del Taller de Habilidades

Blandas. Los participantes de este taller deben

cumplir el requisito de tener su nmero de RUC

Cuaderno de Trabajo - Habilidades Blandas

empresarial. Los inventos innovadores han

deca que hacer las cosas de

cometer el mismo error. Tena

Este concepto es cada vez

romper dogmas y clichs, y poder as desarrollar

Cuaderno de Trabajo - Habilidades Blandas

lmites son establecidos por lo conocido, por

lo que s entendemos y por lo que asumimos

como la manera correcta, por ser la habitual y la

rompen las reglas

que hemos observado una y otra vez.

Al igual que un pez tiene los lmites de su pecera

para moverse, nosotros tenemos los lmites del