ELEMENTOS DEL COSO 1E

a) Ambiente de Control
Cosiste en el establecimiento de un entorno que se estimule e influencie la
actividad del personal con respecto al control de sus actividades.
Es la base de los dems componentes de control a proveer disciplina y
estructura para el control e incidir en la manera como:
Se estructuran las actividades del negocio.
Se asigna autoridad y responsabilidad.
Se organiza y desarrolla la gente.
Se comparten y comunican los valores y creencias.
El personal toma conciencia de la importancia del control.
Factores del Ambiente de Control:
La integridad y los valores ticos.
El compromiso a ser competente.
Las actividades de la junta directiva y el comit de auditora.
La mentalidad y estilo de operacin de la gerencia.
La estructura de la organizacin.
La asignacin de autoridad y responsabilidades.
Las polticas y prcticas de recursos humanos.
El ambiente de control tiene gran influencia en la forma como se desarrollan las
operaciones, se establecen los objetivos y se minimizan los riesgos. Tiene que
ver igualmente en el comportamiento de los sistemas de informacin y con la
supervisin en general. A su vez es influenciado.
b) Evaluacin de Riesgos

Es la identificacin y anlisis de riesgos relevantes para el logro de los

objetivos y la base para determinar la forma en que tales riesgos deben ser
mejorados. As mismo, se refiere a los mecanismos necesarios para identificar
y manejar riesgos especficos asociados con los cambios, tanto los que influyen
en el entorno de la organizacin como en su interior.
En toda entidad, es indispensable el establecimiento de objetivos tanto globales
de la organizacin como de actividades relevantes, obteniendo con ello una
base sobre la cual sean identificados y analizados los factores de riesgo que
amenazan su oportuno cumplimiento.
La evolucin de riesgos debe ser una responsabilidad ineludible para
todos los niveles que estn involucrados en el logro de los objetivos. Esta
actividad de autoevaluacin debe ser revisada por los auditores interno para
asegurar que tanto el objetivo, enfoque, alcance y procedimiento han sido
apropiadamente llevados a cabo.
Toda entidad enfrenta una variedad de riesgos provenientes de fuentes
externas e internas que deben ser evaluados por la gerencia, quien a su vez,
establece objetivos generales y especficos e identifica y analiza los riesgos de
que dichos objetivos no se logren o afecten su capacidad para salvaguardar
sus bienes y recursos, mantener ventaja ante la competencia. Construir y
conservar su imagen, incrementar y mantener su solidez financiera, crecer, etc.
Objetivos: Su importancia es evidente en cualquier organizacin, ya que
representa la orientacin bsica de todos los recursos y esfuerzos y
proporciona una base slida para un control interno efectivo. La fijacin de
objetivos es el camino adecuado para identificar factores crticos de xito.
Las categoras de los objetivos son las siguientes:
Objetivos de Cumplimiento. Estn dirigidos a la adherencia a leyes y
reglamentos, as como tambin a las polticas emitidas por la administracin.
Objetivos de Operacin. Son aquellos relacionados con la efectividad y
eficacia de las operaciones de la organizacin.
Objetivos de la Informacin Financiera. Se refieren a la obtencin de
informacin financiera confiable.
El logro de los objetivos antes mencionados est sujeto a los siguientes
eventos:

1. Los controles internos efectivos proporcionan una garanta razonable de que

los objetivos de informacin financiera y de cumplimiento sern logrados,
debido a que estn dentro del alcance de la administracin.
2. En relacin a los objetivos de operacin, la situacin difiere de la anterior
debido a que existen eventos fuera de control del ente o controles externos. Sin
embargo, el propsito de los controles en esta categora est dirigido a evaluar
la consistencia e interrelacin entre los objetivos y metas en los distintos
niveles, la identificacin de factores crticos de xito y la manera en que se
reporta el avance de los resultados y se implementan las acciones
indispensables para corregir desviaciones.
Los riesgos de actividades tambin deben ser identificados, ayudando con ello
a administrar los riesgos en las reas o funciones ms importantes; las causas
en este nivel pertenecen a un rango amplio que va desde lo obvio hasta lo
complejo y con distintos grados de significacin, deben incluir entre otros
aspectos los siguientes:
La estimacin de la importancia del riesgo y sus efectos.
La evaluacin de la probabilidad de ocurrencia.
El establecimiento de acciones y controles necesarios.
La evaluacin peridica del proceso anterior.
c) Actividades de Control
Son aquellas que realizan la gerencia y dems personal de la organizacin
para cumplir diariamente con las actividades asignadas. Estas actividades
estn expresadas en las polticas, sistemas y procedimientos.
Las actividades de control tienen distintas caractersticas. Pueden ser
manuales o computarizadas, administrativas u operacionales, generales o
especficas, preventivas o defectivas. Sin embargo, lo trascendente es que
sin importar su categora o tipo, todas ellas estn apuntando hacia los riesgos
(reales o potenciales) en beneficio de la organizacin, su misin y objetivos, as
como la proteccin de los recursos propios o de terceros en su poder.
Las actividades de control son importantes no solo porque en s mismas
implican la forma correcta de hacer las cosas, sino debido a que son el medio
idneo de asegurar en mayor grado el logro de objetivos.
d) Informacin y Comunicacin

Estn diseminados en todo el ente y todos ellos atienden a uno o ms objetivos

e control. De manera amplia, se considera que existen controles generales y
controles de aplicacin sobre los sistemas de informacin.
1. Controles Generales: Tienen como propsito asegurar una operacin y
continuidad adecuada, e incluyen al control sobre el centro de procesamiento
de datos y su seguridad fsica, contratacin y mantenimiento del hardware y
software, as como la operacin propiamente dicha. Tambin se relacionan con
las funciones de desarrollo y mantenimiento de sistemas, soporte tcnico y
administracin de base de datos.
2. Controles de Aplicacin: Estn dirigidos hacia el interior de cada sistema y
funcionan para lograr el procesamiento, integridad y confiabilidad, mediante la
autorizacin y validacin correspondiente. Desde luego estos controles cubren
las aplicaciones destinadas a las interfaces con otros sistemas de los que se
reciben o entregan informacin.
Los sistemas de informacin y tecnologa son y sern sin duda un medio para
incrementar la productividad y competitividad. Ciertos hallazgos sugieren que la
integracin de la estrategia, la estructura organizacional y la tecnologa de
informacin es un concepto clave para el nuevo siglo.
Con frecuencia se pretende evaluar la situacin actual y predecir la situacin
futura slo con base en la informacin contable. Este enfoque es simplista, por
su parcialidad, slo puede conducir a juicios equivocados.
Para todos los efectos, es preciso estas conscientes de que la contabilidad nos
dice, en parte, lo que ocurri pero no lo que va a suceder en el futuro. Los
sistemas producen reportes que contienen informacin operacional, financiera
y de cumplimiento que hace posible conducir y controlar la organizacin.
La informacin generada internamente as como aquella que se refiere a
eventos acontecidos en el exterior, es parte esencial de la toma de decisiones
as como en el seguimiento de las operaciones. La informacin cumple con
distintos propsitos a diferentes niveles.
e) Supervisin y Seguimiento
En general, los sistemas de control estn diseados para operar en
determinadas circunstancias. Claro est que para ello se tomaron en
consideracin los objetivos, riesgos y las limitaciones inherentes al control; sin
embargo, las condiciones evolucionan debido tanto a factores externos como
internos, provocando con ello que los controles pierdan su eficiencia.

Como resultado de todo ello, la gerencia debe llevar a cabo la revisin y

evaluacin sistemtica de los componentes y elementos que forman parte de
los sistemas de control. Lo anterior no significa que tenga que revisarse todos
los componentes y elementos, como tampoco que deba hacerse al mismo
tiempo.

Bibliografa

Romero Javier. (2012, Agosto 31). Control interno y sus componentes

segn COSO. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/controlinterno-5-componentes-segun-coso.

1) Entorno de control:
El entorno de control marca la pauta del funcionamiento de una empresa e
influye en la concienciacin de sus empleados respecto al control. Es la base
de todos los dems componentes del control interno, aportando disciplina y
estructura. Los factores del entorno de control incluyen la integridad, los valores
ticos y la capacidad de los empleados de la empresa, la filosofa de direccin
y el estilo de gestin, la manera en que la direccin asigna autoridad y las
responsabilidades y organiza y desarrolla profesionalmente a sus empleados y
la atencin y orientacin que proporciona al consejo de administracin.
"El ncleo de un negocio es su personal (sus atributos individuales, incluyendo
la integridad, los valores ticos y la profesionalidad) y el entorno en que trabaja,
los empleados son el motor que impulsa la entidad y los cimientos sobre los
que descansa todo".
El Entorno de control propicia la estructura en la que se deben cumplir los
objetivos y la preparacin del hombre que har que se cumplan.
2) Evaluacin de los riesgos:
Las organizaciones, cualquiera sea su tamao, se enfrentan a diversos riesgos
de origen externos e internos que tienen que ser evaluados. Una condicin
previa a la evaluacin del riesgo es la identificacin de los objetivos a los
distintos niveles, vinculados entre s e internamente coherentes. La evaluacin

de los riesgos consiste en la identificacin y el anlisis de los riesgos relevantes

para la consecucin de los objetivos, y sirve de base para determinar cmo han
de ser gestionados los riesgos. Debido a que las condiciones econmicas,
industriales, legislativas y operativas continuarn cambiando continuamente, es
necesario disponer de mecanismos para identificar y afrontar los riesgos
asociados con el cambio.
"La entidad debe conocer y abordar los riesgos con que se enfrenta,
estableciendo mecanismos para identificar, analizar y tratar los riesgos
correspondientes en las distintas reas".
Aunque para crecer es necesario asumir riesgos prudentes, la direccin debe
identificar y analizar riesgos, cuantificarlos, y prever la probabilidad de que
ocurran as como las posibles consecuencias.
La evaluacin del riesgo no es una tarea a cumplir de una vez para siempre.
Debe ser un proceso continuo, una actividad bsica de la organizacin, como la
evaluacin continua de la utilizacin de los sistemas de informacin o la mejora
continua de los procesos.
Los procesos de evaluacin del riesgo deben estar orientados al futuro,
permitiendo a la direccin anticipar los nuevos riesgos y adoptar las medidas
oportunas para minimizar y/o eliminar el impacto de los mismos en el logro de
los resultados esperados. La evaluacin del riesgo tiene un carcter preventivo
y se debe convertir en parte natural del proceso de planificacin de la empresa.
3) Actividades de control:
Las actividades de control son las polticas y los procedimientos que ayudan a
asegurar que se lleven a cabo las instrucciones de la direccin de la empresa.
Ayudan a asegurar que se tomen las medidas necesarias para controlar los
riesgos relacionados con la consecucin de los objetivos de la empresa. Hay
actividades de control en toda la organizacin, a todos los niveles y en todas
las funciones.
"Deben establecerse y ajustarse polticas y procedimientos que ayuden a
conseguir una seguridad razonable de que se llevan a cabo en forma eficaz las
acciones consideradas necesarias para afrontar los riesgos que existen
respecto a la consecucin de los objetivos de la unidad".
Las actividades de control existen a travs de toda la organizacin y se dan en
toda la organizacin, a todos los niveles y en todas las funciones, e incluyen
cosas tales como; aprobaciones, autorizaciones, verificaciones, conciliaciones,
anlisis de la eficacia operativa, seguridad de los activos, y segregacin de
funciones.
En algunos entornos, las actividades de control se clasifican en; controles
preventivos, controles de deteccin, controles correctivos, controles manuales
o de usuario, controles informticos o de tecnologa de informacin, y controles

de la direccin. Independientemente de la clasificacin que se adopte, las

actividades de control deben ser adecuadas para los riesgos.
Hay muchas posibilidades diferentes en lo relativo a actividades concretas de
control, lo importante es que se combinen para formar una estructura coherente
de control global.
Las empresas pueden llegar a padecer un exceso de controles hasta el punto
que las actividades de control les impidan operar de manera eficiente, lo que
disminuye la calidad del sistema de control. Por ejemplo, un proceso de
aprobacin que requiera firmas diferentes puede no ser tan eficaz como un
proceso que requiera una o dos firmas autorizadas de funcionarios
componentes que realmente verifiquen lo que estn aprobando antes de
estampar su firma. Un gran nmero de actividades de control o de personas
que participan en ellas no asegura necesariamente la calidad del sistema de
control.
4) Informacin y comunicacin:
Se debe identificar, recopilar y comunicar informacin pertinente en forma y
plazo que permitan cumplir a cada empleado con sus responsabilidades. Los
sistemas informticos producen informes que contienen informacin operativa,
financiera y datos sobre el cumplimiento de las normas que permite dirigir y
controlar el negocio de forma adecuada.
Dichos sistemas no slo manejan datos generados internamente, sino tambin
informacin sobre acontecimientos internos, actividades y condiciones
relevantes para la toma de decisiones de gestin as como para la presentacin
de informacin a terceros. Tambin debe haber una comunicacin eficaz en un
sentido ms amplio, que fluya en todas las direcciones a travs de todos los
mbitos de la organizacin, de arriba hacia abajo y a la inversa.
El mensaje por parte de la alta direccin a todo el personal ha de ser claro; las
responsabilidades del control han de tomarse en serio. Los empleados tienen
que comprender cual es el papel en el sistema de control interno y como las
actividades individuales estn relacionadas con el trabajo de los dems. Por
otra parte, han de tener medios para comunicar la informacin significativa a
los niveles superiores. Asimismo, tiene que haber una comunicacin eficaz con
terceros, como clientes, proveedores, organismos de control y accionistas.
En la actualidad nadie concibe la gestin de una empresa sin sistemas de
informacin. La tecnologa de informacin se ha convertido en algo tan
corriente que se da por descontada. En muchas organizaciones los directores
se quejan de que los voluminosos informes que reciben les exigen revisar
demasiados datos para extraer la informacin pertinente.
En tales casos puede haber comunicacin pero la informacin est presentada
de manera que el individuo no la puede utilizar o no la utiliza real y
efectivamente. Para ser verdaderamente efectiva la TI debe estar integrada en

las operaciones de manera que soporte estrategias proactivas en lugar de

reactivas.
Todo el personal, especialmente el que cumple importantes funciones
operativas o financieras, debe recibir y entender el mensaje de la alta direccin,
de que las obligaciones en materia de control deben tomare en serio. Asimismo
debe conocer su propio papel en el sistema de control interno, as como la
forma en que sus actividades individuales se relacionan con el trabajo de los
dems.
Si no se conoce el sistema de control, los cometidos especficos y las
obligaciones en el sistema, es probable que surjan problemas. Los empleados
tambin deben conocer cmo sus actividades se relacionan con el trabajo de
los dems.
Debe existir una comunicacin efectiva a travs de toda la organizacin.
El libre flujo de ideas y el intercambio de informacin son vitales. La
comunicacin en sentido ascendente es con frecuencia la ms difcil,
especialmente en las organizaciones grandes. Sin embargo, es evidente la
importancia que tiene.
Los empleados que trabajan en la primera lnea cumpliendo delicadas
funciones operativas e interactan directamente con el pblico y las
autoridades, son a menudo los mejor situados para reconocer y comunicar los
problemas a medida que surgen.
El fomentar un ambiente adecuado para promover una comunicacin abierta y
efectiva est fuera del alcance de los manuales de polticas y procedimientos.
Depende del ambiente que reina en la organizacin y del tono que da la alta
direccin.
Los empleados deben saber que sus superiores desean enterarse de los
problemas, y que no se limitarn a apoyar la idea y despus adoptarn
medidas contra los empleados que saquen a luz cosas negativas. En empresas
o departamentos mal gestionados se busca la correspondiente informacin
pero no se adoptan medidas y la persona que proporciona la informacin
puede sufrir las consecuencias.
Adems de la comunicacin interna debe existir una comunicacin efectiva con
entidades externas tales como accionistas, autoridades, proveedores y clientes.
Ello contribuye a que las entidades correspondientes comprendan lo que ocurre
dentro de la organizacin y se mantengan bien informadas. Por otra parte, la
informacin comunicada por entidades externas a menudo contiene datos
importantes sobre el sistema de control interno.
5) Supervisin o monitoreo:
Los sistemas de control interno requieren supervisin, es decir, un proceso que
comprueba que se mantiene el adecuado funcionamiento del sistema a lo largo

del tiempo. Esto se consigue mediante actividades de supervisin continuada,

evaluaciones peridicas o una combinacin de ambas cosas. La supervisin
continuada se da en el transcurso de las operaciones. Incluye tanto las
actividades normales de direccin y supervisin, como otras actividades
llevadas a cabo por el personal en la realizacin de sus funciones. El alcance y
la frecuencia de las evaluaciones peridicas dependern esencialmente de una
evaluacin de los riesgos y de la eficacia de los procesos de supervisin
continuada. Las deficiencias detectadas en el control interno debern ser
notificadas a niveles superiores, mientras que la alta direccin y el consejo de
administracin debern ser informados de los aspectos significativos
observados.
"Todo el proceso debe ser supervisado, introducindose las modificaciones
pertinentes cuando se estime necesario. De esta forma el sistema puede
reaccionar gilmente y cambiar de acuerdo a las circunstancias".
Es preciso supervisar continuamente los controles internos para asegurarse de
que el proceso funciona segn lo previsto. Esto es muy importante porque a
medida que cambian los factores internos y externos, controles que una vez
resultaron idneos y efectivos pueden dejar de ser adecuados y de dar a la
direccin la razonable seguridad que ofrecan antes.
El alcance y frecuencia de las actividades de supervisin dependen de los
riesgos a controlar y del grado de confianza que inspira a la direccin el
proceso de control. La supervisin de los controles internos puede realizarse
mediante actividades continuas incorporadas a los procesos empresariales y
mediante evaluaciones separadas por parte de la direccin, de la funcin de
auditora interna o de personas independientes. Las actividades de supervisin
continua destinadas a comprobar la eficacia de los controles internos incluyen
las actividades peridicas de direccin y supervisin, comparaciones,
conciliaciones, y otras acciones de rutina.

Bibliografa
LIBROS:
Cooper&Librand S.A. (1992), Informe COSO, Instituto de Auditores Internos de
Espaa.
APUNTES
Apuntes tomados de: Apuntes Del Estudiante de "Auditoria".Ricardo Vilches Troncoso.
Contador General mencin Computacin. CFT; Diego Portales. Contador Auditor.
Universidad Catlica Cardenal Ral Silva Henrquez
RESOLUCIONES:

Resolucin No.297 2003 del Ministerio de Finanzas y Precios.

Ambiente de Control
El ambiente de control establece el tono de una organizacin, influenciando en la
gente la conciencia o conocimiento sentido del control. Esta es la
fundamentacin para todos los otros c o m p o n e n t e s d e l c o n t r o l i n t e r n o
c o n t r o l i n t e r n o , s u m i n i s t r a n d o disciplina y estructura. El ambiente de
control incluye factores de integridad, valores ticos, y competencia del
personal de la entidad; filosofa de la administracin y estilos de operacin; el
camino de la direccin asigna autoridad y responsabilidad, y organiza y
desarrolla su gente; y el esmero y direccin proviene de la junta de directores.*
Evaluacin de Riesgos
Cada entidad afronta una variedad de riesgos de origen interno y externo que deben ser
valorados. La precondicin para la evaluacin del riesgo es el establecimiento de objetivos,
articulados a diferentes niveles e internamente consistentes. La evaluacin de
riesgos es la identificacin y anlisis de riesgos relevantes a la
ejecucin de los objetivos, formando una base para d e t e r m i n a r
cmo deben ser manejados. Porque la economa la
industria las regulaciones y las condiciones de operacin continuaran
cambiando, son necesarios mecanismos que identifiquen y se ocupen de los
riesgos especiales asociados con el cambio.

Actividades de Control
Actividades de control son las polticas y p r o c e d i m i e n t o s q u e
ayudan
a
garantizar
que
se
lleve
a
cabo
la
administracin. Ello contribuye a garantizar que las acciones
necesarias sean tomadas para direccionar el riesgo y ejecucin de los objetivos
de la entidad. Las actividades de control ocurren por toda la organizacin, a todos los niveles
y en todas las funciones. Ello incluye u n r a n g o d e a c t i v i d a d e s t a n
diversas
como
aprobaciones,
autorizaciones,
v e r i f i c a c i o n e s , r e c o n c i l i a c i o n e s , r e v i s i o n e s d e desempeo de
operaciones, seguridad de activos y segregacin de funciones.
Informacin y Comunicacin
La informacin pertinente debe ser identificada capturada y comunicada en
forma y estructuras de tiempo que faciliten a la gente cumplir sus responsabilidades. Los
sistemas de i n f o r m a c i n p r o d u c e n i n f o r m a c i n o p e r a c i o n a l
f i n a n c i e r a y suplementaria que hacen posible manejar y controlar
los negocios. Ellos distribuyen no solo los datos generados
internamente, si no t a m b i n i n f o r m a c i n a c e r c a d e s u c e s o s
e x t e r n o s , a c t i v i d a d e s y condiciones necesarias en la informacin para la toma
de decisiones e informacin externa. La comunicacin til tambin puede darse en un
amplio sentido, fluyendo por toda la organizacin. Todo el personal debe recibir un claro
mensaje de la alta direccin en el sentido de que las responsabilidades del control
deben ser tomadas muy seriamente. Ellos deben entender su propio papel en el sistema
de control interno, tan bien como conocer el trabajo individual de otros. Ellos
deben entender claramente el significativo comunicacional de la i n m e d i a t e z d e l a
i n f o r m a c i n . Tam b i n e s n e c e s a r i o t e n e r u n a c o m u n i c a c i n
t i l c o n e l e x t e r i o r c o m o c l i e n t e s , p r o v e e d o r e s , entidades
gubernamentales, y accionistas.
Supervisin y Monitoreo
Un sistema de control interno necesita ser supervisado, o sea, implementar un
proceso de evaluacin de la calidad del desempeo del sistema, simultneo a su
actuacin. Esto es, actividades de supervisin que se desarrollan
adecuadamente con evaluacin separada o una combinacin de las dos. Los
aspectos de s u p e r v i s i n o c u r r e n e n e l t r a n s c u r s o d e l a
operacin. Incluye actividades regulares de supervisin y
d i r e c c i n , y a c c i o n e s d e l personal en el desempeo de sus quehaceres.
El alcance y frecuencia d e
las evaluaciones separadas
d e p e n d e r p r i n c i p a l m e n t e d e l a evaluacin del riesgo y la
e f e c t i v i d a d d e l o s p r o c e d i m i e n t o s d e supervisin en marcha. Las
deficiencias del control interno deben ser r e p o r t a d a s d e i n m e d i a t o , c o n
i n f o r m e d e n o v e d a d d e l o s a s u n t o s graves, a la alta gerencia y junta
directiva. Hay sinergia y articulacin, es decir, concurso activo y concertado de varios
elementos para realizar una funcin, formando as un sistema integrado, que reacciona
dinmicamente ante condiciones de cambio o modificacin. Un sistema de control

interno se entrelaza con las actividades operacionales de la entidad y existe por

fundamentales razones de negocios. El control interno
Adquiere su mayor eficacia cuando es construido desde el interior de
la infraestructura misma de la entidad, y hace parte de la esencia de la empresa. El "Built
in" o control elaborado y entendido como parte inherente de nuestra p r o p i a
estructura, da sustentacin y soporte a la calidad de
nuestras
iniciativas, evita costos innecesarios y permite rpidas
respuestas a las condiciones del cambio. Hay una directa relacin entre las tres
categoras de objetivos cuales son los q u e u n a e n t i d a d s e e s f u e r z a p o r
l o g r a r, y l o s c o m p o n e n t e s l o s c u a l e s r e p r e s e n t a n l o q u e e s
n e c e s a r i o p a r a l o g r a r l o s o b j e t i v o s . Tod o s l o s componentes son
relevantes a cada categora de objetivos. Cuando miramos cualquiera de las
categoras, - la efectividad y eficiencia de las operaciones, p o r e j e m p l o , todos los cinco componentes deben estar presentes y
funcionando efectivamente, para concluir que el control interno sobre las
operaciones es efectivo. La definicin de control interno, - con su subyacente
concepto fundamental de proceso, efectuado por personas, para proveer una
razonable seguridad - junto con la categorizacin de objetivos y los
componentes y criterios de efectividad asociados a la discusin constituyen
este marco o estructura del control interno

Bibliografa
Este numeral se ha desarrollado a partir de la traduccin libre efectuada por
el contador pblico Francisco de Paula Nicholls del Resumen Ejecutivo del
Framework que aparece en el documento Internar Control Integrated
emitido por Committee of Sponsoring Organizations of the
TreadwayCommission (COSO)

ELEMENTOS DEL CONTROL INTERNO COSO1

CONCLUSIONES
AMBIENTE DE CONTROL
El ambiente de control: es crear un ambiente agradable, y dar todas las
condiciones necesarias para que el trabajador se sienta a gusto y pueda dar lo
mejor de el en su labor.
El ambiente de control ayuda a minimizar los riesgos, igualmente en el
comportamiento de los sistemas de informacin y con la supervisin.

EVALUACION DE RIESGO
La evaluacin de los riesgos: es la identificacin de los riesgos relevante
internos como externos que puedan afectar el logro de los objetivos de la

empresa estos deben ser evaluados y analizados por la gerencia, esto con el
fin de disminuir o eliminar los riesgos.
ACTIVIDADES DE CONTROL
Es aquella que realiza la gerencia y dems personal de la organizacin para
cumplir con las actividades asignadas.
Las actividades de control: pueden ser manuales o computarizadas
administrativas u operacionales, generales o especficas, preventivas o
defectivas.
Las actividades de control implican la forma correcta de hacer las cosas y es el
medio idneo para el logro de los objetivos.
INFORMACIN Y COMUNICACIN
Sirve como un medio para incrementar la produccin y competitividad.
Permite que cada empleado cumpla con sus responsabilidades.
Sin un sistema de informacin nadie concibe la gestin de una empresa.
SUPERVISIN Y SEGUIMIENTO
Toda empresa debe realizar la supervisin para asegurarse que el proceso est
funcionando segn lo previsto.
La supervisin es importante por los cambios de los factores internos y externo
que pudieron ayudar para el logro de los objetivos pero que pueden cambiar y
perjudicar el logro de los objetivos

DIFERENCIAS ENTRE LA AUDITORA DE GESTIN Y LA FINANCIERA

AUDITORA DE GESTIN

AUDITORA FINANCIERA

1. enfoque gerencial y de resultado

1. enfoque de tipo financiero

2. cubre operaciones corrientes y 2. cubre transacciones de un ao

recin ejecutadas
calendario
3.
equipo
multidisciplinario 3. solo profesionales auditores con
conformado
por
auditores experiencia y conocimiento contable
conocedores de la gestin y otros
profesionales relacionados con la
actividad que se audite.

4. no numrica con orientacin al

presente y futuro y el trabajo se
realiza en forma detallada.
5. emite informe que contenga
comentarios,
conclusiones
y
recomendaciones.

4. numrica con orientacin al pasado

y a travs de pruebas selectivas.
5. emite un dictamen sobre los
estados financieros

SIMILITUDES ENTRE LA AUDITORA DE GESTIN Y LA FINANCIERA.

Las dos realizan control interno
Las dos la realizan profesionales
las dos son realizadas imparcialmente
las dos aseguran confiabilidad e integridad de la informacin