La Transformación Xerox

LA TRANSFORMACIN XEROX
La Xerox 914, primera copiadora sobre papel ordinario, se introdujo en 1959. Considerada por
muchas personas como el producto comercial de mayor xito en la historia, cre una nueva
industria.
Durante los aos 60, Xerox creci rpidamente, vendiendo todo lo que poda producir y alcanzando
ingresos de 1000 millones de dlares en tiempo rcord. Para mediados de los 70, Xerox su
rendimiento sobre los activos estaba por debajo de 20%. Su ventaja competitiva se deba a patentes
fuertes, un mercado en crecimiento y poca competencia. En este tipo de entorno no pareca existir
mucha necesidad de enfocarse en el cliente.
Durante los 70, IBM y Kodak haban entrado en el negocio de copiadoras de alto volumen, el
principal mercado de Xerox. Varias empresas japonesas introdujeron copiadoras de bajo volumen y
alta calidad, mercado que Xerox virtualmente haba ignorado, y establecieron las bases para pasar
al mercado de alto volumen. Adems, la Federal Trade Commission acus a Xerox de monopolizar
de manera ilegal el negocio de copiadoras. Despus de varias negociaciones, Xerox estuvo de
acuerdo en liberar aproximadamente 1700 patentes a los competidores. Xerox pronto empez a
perder penetracin en el mercado, a favor de competidores japoneses, y para principios de los aos
80 se encontr ante una seria amenaza competitiva por parte de los fabricantes de copiadoras de
Japn; la penetracin en el mercado de Xerox haba bajado a menos de 50%. Algunas personas
predecan incluso que la empresa no iba a sobrevivir. Se estimaba que los reacondicionamientos, el
desperdicio, una inspeccin excesiva, negocios perdidos y otros problemas le estaban costando a
Xerox ms de 20% de los ingresos, que en 1983 alcanzaron aproximadamente 2000 millones de
dlares. Tanto la empresa como su sindicato principal, Amalgamated Clothing and Textile Workers,
estaban preocupados. Al compararse as mismo con sus competidores, Xerox descubri que tena 9
veces ms proveedores, 2 veces ms empleados, tiempos de ciclo del doble de largo, 10 veces el
nmero de rechazos, y 7 veces la cantidad de defectos de manufactura en productos terminados.
Resultaba claro que se requeran cambios radicales.
En 1983, David T. Kearns, presidente de la empresa, se convenci de que Xerox necesitaba una
estrategia de calidad total a largo plazo, as como un cambio en su cultura de administracin
tradicional.
Kearns estaba consciente del xito de su subsidiaria japonesa, Fuji, en la puesta en prctica de
labores de administracin de la calidad, y varios empleados de Xerox le sugirieron instituir la
administracin de la calidad total. Nombr un equipo para que esbozara una estrategia de calidad
para Xerox. El informe del equipo indic que instituirla requerira cambios en comportamientos y
actitudes en toda la empresa, as como modificaciones operacionales en sus prcticas
empresariales. Kearns determin que Xerox iniciara un mtodo de administracin de la calidad
total, de forma que se tomara el tiempo de "disear lo correcto desde la primera vez" y que el
esfuerzo involucrara a todos los empleados. Kearns, junto con los 25 administradores superiores
de la empresa, escribieron la poltica de calidad de Xerox, que dice: Xerox es una empresa de
calidad?
- La calidad es el principio bsico de los negocios para Xerox.
- La calidad significa proporcionar a nuestros clientes externos e internos productos y servicios

innovadores, que satisfagan totalmente sus requerimientos.
- La mejora de la calidad es la tarea de todo empleado de Xerox.
Esta poltica condujo a un proceso conocido como Leadership Through Quality, es decir, liderazgo a
travs de la calidad, que tiene tres objetivos:
- Inspirar la calidad como principio bsico de los negocios en Xerox y asegurarse que la mejora de
dicha calidad sea tarea y responsabilidad de toda persona en Xerox.
- Asegurarse que las personas de Xerox, individual o colectivamente, proporcionen a nuestros
clientes externos e internos productos y servicios innovadores que satisfagan totalmente sus
necesidades presentes y latentes.
- Establecer, como una forma de vida, procesos de administracin y de trabajo que permitan a todas
las personas de Xerox perseguir de manera continua una mejora de la calidad, en el cumplimiento
de los requerimientos de los clientes.
Adems, el liderazgo a travs de la calidad est dirigido a alcanzar cuatro metas en todas las
actividades de Xerox:
- Meta del cliente: Convertirse en una organizacin con la que los clientes estn ansiosos de tener
relaciones de negocios.
- Meta de empleados: Crear un entorno donde todo mundo pueda estar orgulloso de la organizacin
y sentirse responsable de su xito.
- Meta de negocios: Incrementar las utilidades y la presencia a una tasa ms acelerada que la de los
mercados en los que compite Xerox.
- Meta de procesos: Utilizar los principios de liderazgo a travs de la calidad en todo lo que haga
El liderazgo a travs de la calidad cambi de manera radical la forma en que Xerox operaba el
negocio. Todas las actividades, como la planificacin de los productos, la distribucin y el
establecimiento de objetivos de las unidades, ahora empiezan con un enfoque sobre los
requerimientos de los clientes. El "mercado meta" -que identifican y estudian las empresas y
organizaciones que mejor llevan a cabo las funciones crticas comerciales y que entonces se
incorporan las ideas de estas organizaciones en las operaciones de la empresa- se convirti en un
componente importante de los esfuerzos de calidad de Xerox. Xerox evalu ms de 200 procesos,
comparndolos con los de empresas no competidoras. Por ejemplo, las ideas para mejorar la
programacin de la produccin provinieron de Cummins Engine Company, las ideas para mejorar el
sistema de distribucin de L. L. Bean, y las ideas para mejorar los procesos de facturacin de
American Express.
La medicin de la satisfaccin y capacitacin de clientes es un componente importante del
programa. Todos los meses se envan por correo 40.000 encuestas a clientes, en bsqueda de
retroalimentacin sobre el rendimiento del equipo, las ventas, el servicio y los apoyos
administrativos.
Cualquier informe de falta de satisfaccin se resuelve de inmediato o en cuestin de das. Cuando

se instituy el programa, todos los empleados de Xerox en todo el mundo, y en todos los niveles de
la empresa, recibieron la misma capacitacin sobre principios de la calidad. Esto se inici con la
administracin superior y se fue filtrando hacia abajo, a travs de cada uno de los niveles de la
empresa. Cinco aos, cuatro millones de horas hombre y ms de 125 millones de dlares ms tarde,
todos los empleados haban recibido capacitacin relacionada con la calidad. En 1988,
aproximadamente 79% de los empleados de Xerox estaban involucrados en equipos de mejora de
la calidad.
Se tomaron varias otras acciones. Xerox trabaj con los proveedores para mejorar sus procesos,
poner en prctica mtodos estadsticos y un proceso de calidad total, y apoyar una idea de
inventarios de justo a tiempo. Los proveedores que se sumaron a estos esfuerzos se involucraron
desde las fases iniciales de diseo de los nuevos productos y se les premiaba con contratos a largo
plazo. Un esfuerzo importante tambin fue la participacin y motivacin de los empleados. Xerox
siempre haba tenido buenas relaciones con sus sindicatos. En 1980, la empresa firm un contrato
con su principal sindicato para fomentar la participacin de sus miembros en procesos de mejora
de la calidad. ste fue el primer programa en la empresa que vincul a administradores con
empleados en un procedimiento mutuo de solucin de problemas y sirvi de modelo para otras
empresas. Un contrato subsecuente incluy la provisin de que "todo empleado debe apoyar el
concepto de una mejora continua de la calidad y, al mismo tiempo, reducir los costes de esta calidad
a travs del trabajo en equipo".
An ms importante, la administracin se convirti en el modelo a seguir para la nueva forma de
hacer los negocios. A los administradores se les exige practiquen la calidad en sus actividades diarias
y promuevan el liderazgo a travs de la calidad entre sus iguales y subordinados. Se modificaron los
sistemas de premios y reconocimientos para enfocarlos en resultados de trabajo de equipo y de
calidad. Los administradores se convirtieron en instructores, involucrando a sus empleados en la
actividad rutinaria de dirigir el negocio.
A partir de la iniciacin del liderazgo a travs de la calidad, hasta que la organizacin de productos
y sistemas de negocios de Xerox gan el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldridge en 1989,
algunos de los impactos de mayor valor del liderazgo a travs de la calidad incluan:
- Las tasas de rechazo de la lnea de ensamblaje se redujeron de 10.000 partes por milln a 300
partes por milln.
- 95% de las partes recibidas de proveedores ya no requeran de inspeccin; en 1989, 30
proveedores estadounidenses no tuvieron ningn defecto durante todo el ao.
- La cantidad de proveedores se redujo de 5.000 a menos de 500.
- El costo de las partes o piezas adquiridas se redujo 45%.
- A pesar de la inflacin, los costos de manufactura se redujeron 2O%.
- El tiempo de desarrollo de productos se redujo en 60%.
- La calidad general del producto mejor 93%.
Xerox ha aprendido que la satisfaccin del cliente, ms la motivacin y satisfaccin de los

empleados, resulta en una mayor penetracin en el mercado y en mejores ganancias. En 1989, David
Kearns, presidente de la empresa, observ que la calidad es "una carrera sin lnea de meta". La
compaa sigue operando utilizando el lema:
Ya no somos la empresa que ramos antes.
Todava no somos la empresa que deseamos ser.
Somos una empresa dedicada a la mejora continua de la calidad.
TEMAS CLAVE PARA ANLISIS
1. Qu aspectos de la prctica de administracin de Xerox apoyaran los resultados que
obtuvieron?
2. De qu manera estas prcticas conducen a conseguir los objetivos de liderazgo a travs de
la calidad?
3. Discuta la frase la Calidad es una carrera sin lnea de meta,
4. cul es su significado de calidad para Xerox, o para cualquier organizacin?

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