Introduccin

El siguiente trabajo describe el campo de estudio de lo que

actualmente se denomina logstica y cadena de suministro, as como
sus conceptos bsicos y que ha estado abonado por contribuciones
muy diversas que, en el mundo acadmico abarcan campos como
ingeniera, distribucin, gestin de almacenes, economa industrial,
transportes, teora de contratos, economa de la organizacin, etc.
Todo ello hace que confluyan en este mbito metodologas y tcnicas
muy diversas; el resultado final es una gran variedad de enfoques
ante el tipo de problemas abordado por quienes dedican su esfuerzo a
comprender y mejorar los procesos de decisin y gestin en logstica
y cadena de suministro. Tradicionalmente, las empresas le han
otorgado un valor relevante a los procesos logsticos equiparndolos a
otros procesos como el productivo, financiero o directivo. Fruto de
este valor, se han desarrollado numerosas aplicaciones y frmulas
contractuales que han dado origen al crecimiento y desarrollo del
actual sector logstico. En los ltimos aos y como consecuencia del
incremento en la competencia nacional e internacional el mbito de la
logstica empresarial ha recibido una notable atencin a nivel
acadmico. Los cambios acaecidos en el entorno econmico han
impulsado este inters acadmico, un inters que no era ajeno al
mundo cientfico pero cuya atencin hacia los aspectos clave de la
gestin empresarial ha ido centrndose en unos u otros aspectos
hasta la consideracin de un campo propio para la logstica y cadena
de aprovisionamientos.
Asimismo se darn a conocer trabajos de investigacin publicados
hasta la actualidad que contienen los conceptos reflejados en la
primera fila. En concreto, se evalan tres bases de datos de conocido
prestigio en el mbito cientfico: INGENTA, EMERALD y AOM (Academy
of Management Journal).
Los trabajos referenciados han sido aceptados y defendidos en
recientes congresos y reuniones de trabajo de carcter cientfico y los
temas abordados han sido muy diversos.

Nuevos avances de la logstica de distribucin

La logstica y la cadena de suministro
Durante los ltimos aos se constata no slo un notable debate
sobre la importancia de la logstica en el seno de las empresas, sino
tambin una serie de medidas estratgicas y operativas encaminadas
a mejorar la gestin del flujo de materiales y de informacin en los
procesos de aprovisionamiento, de fabricacin y de logstica de
distribucin. Se observa, a la vez, una considerable optimizacin de la
gestin de la informacin que se deriva de ello, ya que los flujos de
materiales y de informacin no deben ir siempre unidos y ciertos
aspectos de los procesos logsticos pueden ser virtuales. Esto es as
por dos razones: por un lado, se redescubre el potencial de la logstica
como generadora de claras ventajas competitivas, cada vez ms
orientada al marketing y menos a la ingeniera y, por otro lado, se ha
desarrollado una serie de modelos de gestin que facilitan la
implantacin de programas de actuacin que van ms all de la
mejora de la eficiencia de las organizaciones (mejorar servicio y coste
en las lneas de productos clsicas) y que, en muchos casos, permiten
redefinir o redisear los modelos de negocio (aportando innovacin y
respuesta rpida a las nuevas lneas de producto).
Casi todas las empresas conviven en un entorno competitivo muy
condicionado por el fenmeno, a todas luces imparables, de la
globalizacin, la integracin y la centralizacin de la logstica. La
facilidad de acceso a nuevos mercados obliga a redisear las redes de
distribucin y, cada vez con mayor frecuencia, a relocalizar las
capacidades productivas y a definir un modelo global de gestin de
compras.
Paralelamente a este hecho, y muy probablemente como
consecuencia de ello, aumenta la presin competitiva y los clientes
son cada vez ms exigentes respecto a la propuesta de valor que les
ofrece la empresa. Tambin existe coincidencia en afirmar que esta
tendencia parece no tener freno de momento y que la transformacin
de las cadenas push o pull que hemos es prcticamente imparable.
Los datos del mercado son cada vez ms esenciales para dirigir e
integrar las cadenas de suministro.
As pues, no se puede hablar de logstica sin tener una clara
orientacin al cliente. A pesar de ello, las formas organizadas de las
empresas no siempre responden adecuadamente en su orientacin (a
menudo la logstica est demasiado enfocada a cuestiones de tipo
tecnolgico y poco al marketing).

El proceso de integracin de la logstica y la gestin de la

cadena de suministro
Martin Christopher (2) sintetiza de la manera siguiente los estadios
por los que la logstica transita y evoluciona dentro de las
organizaciones:
a) Fase 1: situacin inicial. En una fase embrionaria o base de partida,
considera que la funcin logstica acta como actividad subsidiaria de
las grandes reas funcionales de las empresas (compras, produccin,
distribucin, etc.). Las empresas centran sus esfuerzos en conseguir
costes unitarios de produccin bajos que faciliten una buena salida de
los productos al mercado. Los costes logsticos no son casi nunca
medibles ni, por tanto, prioritarios para las empresas. Tampoco lo es
el servicio, si no que la prioridad est en los elementos tangibles del
producto.
b) Fase 2: integracin funcional. La independencia y el aislamiento de
las diferentes funciones de negocio dan paso a un primer proceso de
integracin en el que el coste total prevalece sobre la suma de costes
unitarios. La logstica y la gestin sincronizada de los flujos de
materiales permiten conseguir una mejora clara en la eficiencia de la
organizacin. Por otro lado, las empresas reconocen la necesidad de
rentabilizar sus activos fsicos (instalaciones y equipamientos) y
realizables (inventarios de materias primas, de productos
semielaborados y de productos acabados). La gestin eficiente del
binomio servicio-coste ha llevado incluso a algunas empresas a
convertir en unidad de negocio sus departamentos de logstica (por
ejemplo Tabacalera con la creacin de la empresa Logista).
c) Fase 3: integracin interna. Es la integracin de los diferentes
procesos de negocio en un nico proceso que gira en torno a la
cadena de suministro. La organizacin, plenamente integrada, se
dirige por procesos (3) generados y comandados por equipos
multifuncionales bajo el dictado del comportamiento de la demanda,
que est en constante planificacin. Este proceso de integracin
mejora la coordinacin de funciones, integra el flujo fsico de
materiales y de informacin, unifica responsabilidades y mejora los
sistemas globales de gestin, lo cual facilita la consecucin de los
objetivos generales de las empresas.
d) Fase 4: integracin externa. Con esta visin externa, la empresa
pasa a formar parte de una cadena constituida por diversas entidades
de proveedores de materiales, fabricantes, distribuidores y clientes
finales. Para que esta cadena sea competitiva debe entrelazar las
partes mediante un proceso operativo perfectamente sincronizado y
mediante unos sistemas de informacin que faciliten un alto grado de
comunicacin en tiempo real. Dicho de otra forma, las ventajas de

estas redes de empresas frente a sus competidores radican en su

capacidad de coordinar con agilidad y rapidez las competencias
individuales de cada miembro y en la posibilidad de establecer
estrategias y objetivos comunes entre ellos. La competencia no surge
tanto entre las empresas como entre las diferentes cadenas de
suministro en que estas empresas participan.
Los avances que se han producido en el campo de la logstica y la
gestin de la cadena de suministro han sido, indudablemente,
considerables.
Los factores que determinan una estrategia logstica
Si huimos de la visin tcnica de algunos especialistas en logstica
encontraremos expertos en estrategia competitiva, como Michael
Porter, que sealan unas lneas de actuacin en este campo en plena
concordancia con la visin externa de mercado que defienden los
expertos en logstica, es decir, mejora de las variables competitivas
de innovacin, flexibilidad, calidad, servicio y coste. Pero, por encima
de todo, este nivel de coincidencia se produce por la enorme
capacidad de interaccin que tiene la funcin logstica con las
principales reas funcionales de la empresa: marketing y finanzas.
Pueden crearse y desarrollarse canales de venta sin un buen sistema
de distribucin fsica? Tiene sentido hablar de sistemas de
produccin flexibles sin una gestin de aprovisionamiento
optimizada? Puede definirse una poltica de compras y de
segmentacin de proveedores sin unos buenos KPI (indicadores de
negocio)? Puede gestionarse la tesorera de la empresa con
independencia de la poltica de stocks?
a) Decisiones estructurales: son las que se refieren a la construccin
de los medios estructurales necesarios para disear el sistema
logstico. De este modo, las empresas se plantean la dimensin y la
ubicacin de la red de distribucin fsica teniendo en cuenta tanto las
fbricas y su enfoque como los centros de distribucin y las
plataformas de trnsito (almacn de conexin sin prcticamente
existencias que sirven para hacer la distribucin capilar), as como las
caractersticas, la dimensin y las distancias de los mercados que se
quieren servir. Se definen asimismo las tipologas de los centros de
distribucin y se disean sus layouts; se determinan las polticas y los
medios de transporte ms adecuados, pero, sobre todo, se toman las
grandes decisiones relacionadas con el nivel de integracin y los
modelos de crecimiento, es decir, el grado de externalizacin de las
funciones logsticas. Finalmente, y probablemente esto sea lo ms
difcil, debe seleccionarse y en muchos casos apostar por el sistema
de informacin principal que conducir el sistema logstico.

b) Decisiones infraestructurales: la empresa considera aquellos

niveles de competencias necesarias para que el sistema creado opere
con eficacia: cmo se definir una poltica de inventarios y su
ubicacin en la cadena de suministro, cundo y cmo circular este
inventario, cmo se gestionar el ciclo de pedido (push o pull), cmo
se definir y gestionar la poltica de servicio, cules sern los
sistemas de planificacin y control ms adecuados. Toda esta serie de
decisiones determinan el nivel de conocimientos y prcticas directivas
que requiere la empresa, la manera de organizarlas y de medir su
eficacia.
Lgicamente, el conjunto de decisiones y de actuaciones estn
ntimamente relacionadas. As, por ejemplo, con un buen nivel de
planificacin de la demanda podemos disminuir los stocks y optimizar
las capacidades de produccin y de almacenaje.
La logstica y la gestin de la cadena de suministro en las
pymes
A menudo, los ejecutivos y propietarios de pequeas y medianas
empresas comentan que el potencial para generar ventajas
competitivas mediante la logstica y la gestin de la cadena de
suministro queda limitado al mbito de la gran empresa, que dispone
de ms recursos.
Pero esta opinin no es realista. Vemos cmo las pymes han hecho y
hacen esfuerzos considerables para abrirse a nuevos mercados, para
desarrollar nuevos canales de comercializacin de sus productos y
adaptarse a las necesidades individuales de sus clientes, para innovar
y ser competitivas. Y para lograr estos objetivos cuentan con
organizaciones flexibles, an poco estructuradas, orientadas a la
accin, con sistemas de comunicaciones informales muy
desarrolladas y con una dimensin que facilita el trabajo
multidisciplinario y en equipo. Si ello es as, no hay razn para
cerrarse a nuevos caminos que vayan ms all de los movimientos
tcticos y operativos. Empresas como Inditex o Mango tenan en el
pasado reciente una dimensin de pyme y han sabido evolucionar
hasta alcanzar las posiciones de liderazgo logstico que ocupan en
este momento.
Est claro que para las pequeas empresas ya no es prioritario el
hecho de vender al exterior. Tambin debern comprar al extranjero y
desarrollar sistemas logsticos innovadores, enfocados a sus clientes,
cada vez ms internacionales y sofisticados. El gran esfuerzo y el
acierto realizado en la venta internacional debern tener igualmente
continuidad en las compras y en la logstica, es decir, en la direccin
e integracin de la cadena de suministro.

La implantacin de programas de superioridad logstica: la

gestin eficaz del sistema tiempo-servicio-coste.
El objetivo principal que se marcan las empresas cada vez que
incorporan el factor logstico en sus agendas de trabajo es buscar
frmulas que permitan minimizar costes, mejorar los niveles de
servicio y acortar el tiempo de respuesta. En principio, se podra
pensar que son tres elementos contrapuestos. Pero la realidad se
encarga de demostrar que esta voluntad es claramente alcanzable. A
nivel general, reducir el tiempo es casi ms importante que reducir
los costes. Y la logstica es una de las pocas actividades
empresariales susceptible de reducir el coste a la vez que se
convierte en un factor diferenciador en servicio o tiempo.
Se constatan, sin embargo, dos elementos contradictorios:
a) Son muy pocas las empresas que saben con exactitud cul es la
factura total de sus costes logsticos, ya sea porque tienen una
parte contabilizada dentro del coste de las compras o porque tienen
los costes externalizados. As, por ejemplo, con un modelo de costes
mnimos, una huelga de transporte en Francia de pocos das nos
podra suponer, a escala de prdida de mercado, los ahorros
conseguidos durante los ltimos aos con un modelo logstico
orientado nicamente a un coste mnimo.
b) Pocas empresas definen una poltica formal de servicio al cliente
que vaya ms all del mejor servicio posible y pocas son las que
disponen de indicadores o de mtricas adecuadas; pero lo ms
significativo es la falta de conocimiento cuantitativo de su impacto
sobre las ventas. El elemento en que convergen los costes logsticos y
el nivel de servicio son las cuentas de resultados de las
organizaciones: de la misma manera que entendemos que unos
costes logsticos elevados deterioran las partidas de gastos
operativos, las rupturas de stocks o la falta de un nivel de servicio
adecuado afectan negativamente a los ingresos por ventas y
producen muchas ventas perdidas. Los buenos indicadores de servicio
al cliente deben disearse con clientes mediante tcnicas de
investigacin cualitativa y cuantitativa.
En lo que se refiere a la nueva variable tiempo, la eficacia logstica en
aquellos sectores en que la moda o la tecnologa son determinantes
se valora por la rapidez.
Zara tarda menos de tres semanas desde la elaboracin del diseo
hasta que la ropa llega a sus tiendas. Fuera de Europa, todos los
pedidos se sirven en avin. El tiempo de respuesta es la gran fuente
de ventaja competitiva de la empresa.

Debemos analizar y eliminar todas las actividades que no aportan

valor aadido a nuestros productos (por ejemplo, los inventarios).
Ningn cliente pagar ms por tener stocks elevados.
Modelos para la gestin del sistema tiempo-servicio-coste
Con el fin de avanzar en el conocimiento de las mejores prcticas
logsticas que ayuden a la gestin del sistema tiempo-servicio-coste,
proponemos el anlisis de tres opciones:
- Modelo de estrategias logsticas basadas en el ciclo de vida del
producto. - Modelo para determinar la mejor cadena de suministro
para una lnea de productos. - Modelo de operaciones giles (agile)
frente al modelo de operaciones ajustadas (lean).
Cada modelo proporciona respuestas concretas a la problemtica que
se nos plantea, pero su mayor riqueza proviene del hecho de que son
modelos conectados e interrelacionados, como veremos ms
adelante.
Modelo de estrategias logsticas basadas en el ciclo de vida
del producto
El modelo de estrategias empresariales basadas en el ciclo de vida de
las lneas o familias de productos tiene un alto nivel de aplicabilidad a
la hora de definir estrategias logsticas. En una fase inicial de
lanzamiento de nuevos productos, las prioridades logsticas se
centran en la disponibilidad del producto, en la flexibilidad de
gestionar volmenes y tipologas de clientes y en la capacidad de
suministrar pedidos de todo tipo y casi siempre difciles de prever con
anticipacin. Las variables competitivas son, de nuevo, la flexibilidad
y la innovacin.
En fase de crecimiento, la logstica prioriza el servicio, la rapidez y la
fiabilidad de las entregas. En fase de madurez, el enfoque logstico se
centra en la gestin eficiente del binomio servicio-coste (la calidad
debe ser totalmente consistente en toda la cadena de suministro a la
vez que deben minimizarse los costes). En fase de declive, la
prioridad competitiva de la logstica radica en la mxima reduccin de
los costes y en la atencin de nicamente aquellos clientes o aquellos
pedidos que justifiquen un determinado nivel de rentabilidad.
As pues, a medida que nuestras lneas de producto recorren el ciclo
de vida y cambian las variables competitivas, deberemos ir
adaptando todas las decisiones que tomemos, tanto en lo que se
refiere a las variables estructurales como a las variables
infraestructurales.
A medida que las lneas de producto van madurando deberemos
adaptar tambin la red logstica. Pasaremos de una red

descentralizada, con almacenes reguladores y regionales (vlida para

una estrategia de servicio al cliente), a una red centralizada de
servicio-coste, donde, desde las fbricas enfocadas se llega a los
clientes mediante almacenes regionales, muchos de ellos convertidos
ya en plataformas logsticas con muy poco inventario.
Desde el punto de vista clsico, las empresas reconocen que para
desarrollar un sistema de distribucin fsica deben trabajar sobre
cuatro grandes polticas. Son las siguientes:
a) Inventarios: reduccin permanente de stocks, sin llegar a rupturas
de pedidos. b) Poltica de transportes: la rapidez y la flexibilidad
frente a un bajo coste. c) Costes de almacenamiento: red y tipologa
de centros de distribucin, optimizacin de espacios de almacenaje y
mxima productividad en la gestin y preparacin (picking) de
pedidos. d) Administracin: mejora de la eficiencia de los costes
transaccionales y de los ndices de servicio con los clientes y los
proveedores.
La gestin individualizada de estas polticas alcanza un nivel de
complejidad elevado cuando se constatan las interconexiones y los
compromisos (trade-offs). De tal forma, si gracias a una poltica ms
cuidadosa en la gestin de stocks conseguimos reducir el nmero de
almacenes, se pueden ver incrementados los costes de transporte. El
mismo ejercicio puede hacerse confrontando el resto de variables.
Este nivel de complejidad aumenta al relacionar los elementos que
componen el sistema de distribucin fsica, como parte de la poltica
de distribucin de la empresa, con las polticas de marketing: polticas
de producto, precio, publicidad y promociones.
Para ayudar a gestionar esta complejidad comentaremos dos
propuestas necesarias:
a) Segmentacin por clientes, canales y lneas de productos. La
primera propuesta se basa en la determinacin de establecer
mecanismos de clculo de los costes logsticos basados en los
criterios de la contabilidad de costes: desglosar los costes logsticos
de la misma manera que calculamos los costes estndar de un
producto en su proceso productivo. Cuando se alcanza este nivel de
conocimiento de los costes logsticos, los podemos imputar a clientes
o incluso a los pedidos. As veremos cul es la rentabilidad asociada a
cada pedido, a cada cliente, a cada lnea de producto o a cada canal.
Es el sistema de contabilidad ABC, basado en la actividad. El
resultado es que la empresa podr segmentar su cartera de clientes y
aplicar polticas concretas para cada segmento o canal.
Este ejercicio podra hacerse de forma inversa: en primer lugar,
segmentar los clientes en funcin de sus necesidades y tipologas y, a
continuacin, definir una poltica de servicio con unos costes

asociados que transparenten la rentabilidad de las operaciones, los

clientes o los canales. Esta segmentacin debera ser previa a la
decisin de qu haremos nosotros y qu podemos externalizar. Por
tanto, igual que ya hemos visto en compras, deberemos tambin
segmentar por clientes y canales con el fin de definir los modelos de
logstica de distribucin.
b) Operadores logsticos externos. La segunda propuesta consiste en
externalizar todo o una parte del sistema logstico. Una ventaja
asociada a esta opcin es que el operador permite visualizar los
costes (mediante las facturas). Esto puede facilitar, y casi siempre lo
hace, un marco tarifario especfico para cada proceso logstico y/o
canal y cliente. En general, externalizaremos el almacenaje y la
reparticin capilar, pero difcilmente podremos externalizar el diseo
de la logstica.
Modelo para determinar la mejor cadena de suministro para
un producto
Otro modelo analizado plantea cmo construir cadenas de suministro
a partir de la naturaleza de los productos. Se basa en discriminar los
productos segn el nivel de predictibilidad de la demanda. Los
productos con una demanda fcil de predecir y de estimar se definen
como productos funcionales. Los productos que tienen una
demanda difcil de prever (como son por ejemplo los productos muy
ligados a la moda) o, en algunos casos, de demanda totalmente
impredecible o estacional se catalogan como productos
innovadores. Estas categoras de productos llevan asociadas un
conjunto de atributos.
As pues, la naturaleza de los productos determina la seleccin de la
cadena de suministro. A partir de esta premisa, determinaremos dos
tipos de cadena de suministro:
a) Para los productos funcionales: redes eficientes orientadas a
conseguir unos costes logsticos muy competitivos. La baja
marginalidad del producto y su largo ciclo de vida nos fuerzan a ser
muy estrictos en la gestin del binomio servicio-coste. Se observa una
fuerte coincidencia con las estrategias logsticas que deben
desarrollarse durante la fase de madurez del ciclo de vida del
producto. Un ejemplo de producto funcional seran las sopas de
Gallina Blanco o los donuts de Panrico.
b) Para los productos innovadores: redes de respuesta rpida. La
prioridad es la flexibilidad y la capacidad de respuesta inmediata. La
brevedad del ciclo de vida de estos productos comporta que la
prioridad del sistema logstico sea la adaptacin a una demanda
impredecible y, con frecuencia, muy variable. Se podra hacer un
paralelismo con los productos de la fase de crecimiento que

comentbamos en el modelo del ciclo de vida. Un producto innovador

sera, por ejemplo, los bolgrafos y las plumas Inoxcrom o la ropa de
Mango.
Dicho esto, muchas empresas tienen una nica red de distribucin
por donde hacen pasar todas sus lneas de productos. Este modelo,
igual que el modelo de ciclo de vida, determina que, puesto que las
variables competitivas de las diversas lneas de productos son
diferentes, necesitamos redes diferentes orientadas a un costeservicio para los productos funcionales y orientados a una respuesta
rpida para los productos innovadores.
Este modelo puede dar un primer nivel de propuestas de soluciones
para las nuevas necesidades logsticas que plantea el comercio y las
transacciones an limitadas entre empresas a travs de Internet. Las
nuevas tecnologas sern un gran facilitador para el acceso a nuevos
mercados y para la creacin de nuevos canales de comercializacin;
una gran herramienta al servicio de la desintermediacin, un motor
de mejora y de eliminacin de costes de transaccin, y un
instrumento para el desarrollo de servicios personalizados.

El modelo agile frente al modelo lean

Muy ntimamente relacionados con el modelo anterior y los ltimos
avances en el campo de la logstica se centran en combinar los
modelos logsticos encaminados a mejorar la eficiencia de los
sistemas (ajustados, lean) con aquellos que facilitan una capacidad
de respuesta rpida (giles, agile).
Mientras que el modelo lean agrupa los conceptos y las prcticas que
mejoran la eficacia operativa y la eliminacin de procesos que no
aportan valor, el modelo agile se centra en implantar programas que
faciliten el anlisis y la capacidad de adaptacin al comportamiento
de la demanda. Una cosa es cumplir los compromisos que exigen
nuestros clientes y otra muy diferente es entender cules son las
claves a partir de las cuales nuestros clientes definen las ventanas de
servicio. El modelo gil se basa en una alta velocidad de distribucin
y de fabricacin desde el momento en que recibimos los pedidos o
hemos estimado la demanda futura, ya sea estadsticamente por la
historia (productos funcionales) o con un comit de expertos
(productos innovadores).
El llamado suministro gil no es una filosofa o una visin sino una
aproximacin prctica a la organizacin de la gestin de la cadena de
suministro y su capacidad de estructurarse en torno a cada cliente
individual. El objetivo es organizarse en torno al ciclo de pedido en

lugar de crear un producto o un servicio para que sea posteriormente

suministrado al mercado.
Allan Harrison y Ren Van Hoek proponen un mecanismo muy
comprensible que permite marcar las fronteras entre el lean y el agile
y lo hacen a partir de entender lo que definen como costes del
proceso de suministro.
Demasiado a menudo vemos que las empresas, por la razn que sea,
no contabilizan estas otras partidas de coste. Dicho esto, tambin
es cierto que cada vez son ms las empresas que inician programas
de rediseo del proceso logstico a partir de la constatacin de que
estos costes pueden, en muchos casos, superar los costes de
distribucin fsica. Esta lnea de trabajo les permite alcanzar tres
nuevos objetivos:
a) Mejorar los sistemas de planificacin de la demanda en un entorno
caracterizado por constantes turbulencias. b) Facilitar los procesos de
integracin interna y externa al conectar los sistemas de informacin.
c) Optimizar las capacidades productivas y de almacenaje.
El suministro gil, completamente relacionado con las cadenas pull,
dirigidas por la demanda, supone, pues, un salto cualitativo para la
logstica y la gestin de la cadena de suministro orientado a reforzar
la importancia de la rapidez del servicio como elemento diferenciador
y clave para la competitividad empresarial.
Lgicamente, las empresas se ven obligadas a combinar cadenas de
suministro con capacidades de mejora de la eficacia operativa y con
capacidades de respuesta rpida. As lo requieren la naturaleza de
sus productos y las caractersticas de sus mercados, tal y como ya
hemos visto en los modelos del ciclo de vida y de Fisher.
La logstica gil va unida, sin duda, a la baja prediccin de la
demanda y a volmenes de fabricacin muy pequeos y poco
estandarizados.
Sin embargo, muchas empresas buscan frmulas que combinen las
ventajas de las economas de escala de fabricacin (restricciones del
sistema productivo) con sistemas de distribucin rpida y
personalizada. Tal y como hemos visto, posponer las ltimas fases del
proceso productivo y de distribucin facilita conseguir este doble
objetivo, siempre que el volumen sea alto, los productos estn
estandarizados y la prediccin de la demanda sea baja.
La logstica lean clsica se centra en volmenes altos y en una alta
prediccin de la demanda. Para volmenes bajos de productos
estandarizados con alta prediccin de la demanda aplicaramos, tal y
como hemos visto en el captulo sobre compras, los programas CRP
(proceso de aprovisionamiento continuo).

As pues, el modelo gil no slo est relacionado con el ciclo de vida

del producto y el modelo de Fisher, sino tambin con el sistema pull y
el modelo de produccin ajustada.
Cmo organizar la competitividad de la logstica
En el primer apartado de este captulo hemos puesto un nfasis
especial en detectar cules son las oportunidades que nos ofrece la
logstica y la gestin de la cadena de suministro en tanto que motores
impulsores de la competitividad empresarial. En el segundo hemos
repasado algunas de las estrategias de nos facilitarn alcanzar una
gestin eficiente del sistema tiemposervicio-coste. Para concluir
facilitaremos ciertas lneas de trabajo que ayuden a organizar el
proceso de mejora y desarrollo de logstica.

El cambio interno
La logstica es una actividad que interacta con el resto de procesos
de negocio de la empresa. As pues, es una actividad que requiere la
multidisciplinariedad y la participacin activa de los directivos de las
empresas. Por esta razn obliga a un cambio de enfoque sustancial:
del movimiento fsico de los productos a la direccin de personas e
informacin. Como decimos a menudo, la funcin de un director de
logstica no es resolver los problemas logsticos entendidos en el
sentido de correr detrs de los pedidos, sino disear e implantar
redes innovadoras y actuar como facilitador de cambios. A pesar de
que esta afirmacin no despierta un entusiasmo generalizado, el
nmero de partidarios aumenta da a da. Es igualmente indiscutible
que cada vez son menos las empresas que confan la logstica
nicamente a las funciones que realiza el jefe de almacn o el jefe de
transportes.
El diseo organizativo orientado al proceso y no a la funcin
Las filosofas modernas de gestin se apartan cada vez ms de las
funciones y se orientan a procesos. Es mucho ms importante
alcanzar unos niveles de resultados totales superiores a la suma de
resultados internos de cada uno de los departamentos o reas
funcionales. La logstica (visin interna) y la gestin de la cadena de
suministro (visin externa) realizan aportaciones muy concretas en
este campo:
- Desde una perspectiva comercial aportan capacidad de interaccin
con los clientes porque determinan y administran el nivel de servicio
adecuado para cada cliente, canal o segmento y porque minimizan
los costes transaccionales. Pero, muy especialmente, ayudan a
mejorar los sistemas de planificacin y gestin de la demanda. Desde una perspectiva de produccin contribuyen a nivelar las

capacidades y a determinar, en funcin de los plazos de entrega

requeridos, las prioridades, la planificacin y los ritmos de produccin.
Asimismo, contribuyen al proceso de desarrollo de nuevos productos,
en la medida que reducen el tiempo de llegada al mercado de estos
productos. - Desde una perspectiva de compras, ayudan en el proceso
de seleccin de proveedores y de materiales y a aplicar el nuevo
marketing.
La necesidad de crear relaciones de colaboracin de beneficio
compartido
La integracin interna da paso a la integracin externa. Los procesos
de concentracin empresarial y la necesidad de crear alianzas
estratgicas, junto con la necesidad ya mencionada de mejorar la
competitividad, fuerzan a las empresas a establecer nuevos marcos
de relaciones basados en la colaboracin, el intercambio de
informacin y la comparticin de recursos. Para transformar
relaciones competitivas en relaciones colaborativas nos encontramos
ante tres obstculos: el primero son los propios legados histricos, el
segundo es la poca predisposicin que tienen las empresas para
compartir informacin y el tercero, y probablemente el ms difcil de
resolver, son los criterios de distribucin de los beneficios que se
derivan de ello.
Mark Barrat y Marteen Green proponen un modelo de relaciones
colaborativas en que se considera la necesidad de introducir cambios
culturales, la necesidad de crear equipos multiempresas, la
comparticin de informacin y la alineacin de los procesos.
El Supply Chain Council, formado por representantes de ms de 500
empresas de diversos sectores, public tambin un modelo de
referencia para la creacin de un estndar consensuado respecto a la
definicin, el alcance y los sistemas de evaluacin de los procesos
operativos para la gestin de la cadena de suministro, es decir, lo
que debemos hacer para integrar la cadena de suministro. Este
modelo, denominado SCOR (Supply Chain Operations Reference), y
que se basa en suministrar, producir, entregar y retornar (logstica
inversa).

El desarrollo y la implantacin de nuevos sistemas de

informacin
Las implantaciones de nuevos sistemas de informacin acostumbran
a ser tan dolorosas como necesarias. Si bien es cierto que el nivel de
desarrollo de las tecnologas de la informacin y la comunicacin ha
experimentado progresos evidentes, tambin lo es que persiste un

cierto grado de confusin a la hora de seleccionar las aplicaciones

ms idneas y escoger
Deben sealarse las siguientes consideraciones:
- Consideramos necesaria la introduccin de sistemas de gestin de
almacenes (SGA) que incorporen, preferentemente, el uso de la
radiofrecuencia y los cdigos de barras y sus lectores pticos. La
asociacin AECOC, por ejemplo, estandariza las prcticas en el
mercado de gran consumo; Odette lo hace en el automvil. El
mercado de oferta est en disposicin de ofrecer toda una gama de
aplicaciones de alto rendimiento a unos costes asumibles. Asimismo,
proponen la posibilidad de analizar la implantacin de sistemas de
gestin de transporte. Estas sugerencias son especialmente
destacables si consideramos las carencias que presentan en este
campo los grandes sistemas de gestin global.
- Se recomienda invertir en las interconexiones (interficies)
informticas con proveedores y distribuidores (hubs). El intercambio
de informacin entre las partes facilita una comunicacin ms fluida,
de mejor calidad, a la vez que reduce los costes de transaccin.
Internet es, sin duda, un rea que debe explotarse en este sentido.
Del EDI (intercambio electrnico de datos) pasaremos sin duda al
protocolo XML (extensive markup language, lenguaje de etiquetaje
sensible), ya que la inversin es menor y, adems, permite compartir
informacin entre diferentes empresas.
La externalizacin de la funcin logstica
La industria de prestatarios de servicios logsticos ha experimentado
un fuerte crecimiento durante los ltimos aos. Y lo ha hecho de
forma sostenida, tanto desde un punto de vista cuantitativo como
cualitativo. La gama de servicios logsticos ofertados ha aumentado
significativamente para atender las nuevas necesidades de los
clientes, a la vez que se han mejorado las condiciones de
contratacin.
Dejar en manos de operadores logsticos algunas actividades como
son el almacenaje, la manipulacin y la distribucin de los productos
supone aprovechar el nivel de competencias derivadas de la
especializacin, acceder a recursos que las pymes no pueden hacer
frente de forma individualizada, mejorar la flexibilidad y, a la vez,
contribuir a transparentar y a hacer variables partes de los costes
logsticos (lo cual evita mantener una estructura fija permanente).
Los indicadores
No se puede gestionar lo que no se mide. No hay ningn sistema
logstico fiable sin mecanismos de medida y control: las mtricas o los
indicadores sirven de instrumento de aceptacin comn para evaluar

el nivel de progreso, pero sobre todo son muy tiles a la hora de

determinar el origen de los problemas y la aplicacin de medidas
correctoras.
Para fijar un sistema de indicadores deberemos definir lo que se mide,
cules son los mecanismos utilizados para medir, la periodicidad con
que se realizar y cmo se utilizarn los resultados obtenidos.
En una primera fase, las empresas acostumbran a establecer
sistemas de indicadores de tipo cuantitativo. Nosotros proponemos
completarlos con indicadores cualitativos que contribuyen a evaluar
el nivel de competencias alcanzado por las organizaciones en el
campo de la logstica y la gestin de la cadena de suministro.
El tiempo total
Finalmente, queremos reincidir en la importancia de conocer el
tiempo total de una cadena de suministro (tiempo de proceso, tiempo
de transporte y tiempo de inventarios).

Estrategia de Empresa, logstica y SCM

Control de la complejidad en gestin de operaciones de la
cadena de aprovisionamientos.
Este trabajo por una parte se orienta a la medicin de la complejidad
en la cadena de aprovisionamientos. Mientras que, por otro lado, se
orienta a la evaluacin de los mecanismos existentes a disposicin de
los gestores para controlar esta complejidad y mejorar la eficacia y la
eficiencia de la cadena. Para conseguir estos objetivos propuestos se
ha planteado un modelo conceptual de medicin de la complejidad en
la cadena de aprovisionamientos y el papel que desempean los
gestores en el mismo. Posteriormente, se ha escindido este modelo
conceptual en cinco procesos de la cadena de aprovisionamientos en
los que centrar el estudio: comercializacin y ventas, compras,
produccin, distribucin y desarrollo de nuevos productos. Para cada
uno de estos procesos se ha medido la complejidad a travs del
nmero de variables empresariales relevantes, identificando la
naturaleza de las relaciones entre ellas. En concreto, se han sealado
15 herramientas para el control de la complejidad: la subcontratacin
de la distribucin fsica, la produccin modular, la estandarizacin de
componentes, el reciclado de componentes, la racionalizacin del
flujo de productos, los sistemas de informacin para la planificacin
de la produccin y control, la estandarizacin del empaquetado, la
automatizacin de los procesos productivos, la especializacin de
unidades productivas, la comunicacin integral con los clientes, la

comunicacin integral con los proveedores, los acuerdos de

colaboracin con proveedores, la estabilidad en las relaciones
comerciales, la subcontratacin de las fases del proceso productivo y
el diseo conjunto.
Un estudio exploratorio de la adopcin de la Teora de
Restricciones en la identificacin y anlisis de los cuellos de
botella en las cadenas de aprovisionamientos
El objetivo es presentar los rasgos caractersticos de un modelo
unificador de la Teora de los Costes de Transaccin y la Teora de las
Restricciones aplicado a la gestin de la cadena de
aprovisionamientos. La Teora de los Costes de Transaccin, tiene su
origen en los trabajos seminales del premio Nobel Ronald Coase y
posteriores formulaciones llevadas a cabo por Oliver E. Williamson.
Bajo este enfoque, las instituciones capitalistas de gobierno son el
mercado, la empresa y las frmulas mixtas o hbridos. Partiendo de
los supuestos de racionalidad limitada y comportamiento oportunista
se definen tres dimensiones clave de las transacciones que
determinan la eleccin de una u otra alternativa: la especificidad de
los activos, la frecuencia de las transacciones y la incertidumbre. As,
mayores niveles de activos especficos y mayor frecuencia de las
relaciones en contextos de incertidumbre llevan a frmulas ms
cercanas a la empresa mientras que el caso contrario lleva a frmulas
ms cercanas al mercado. Por otro lado la Teora de las Restricciones
tiene su origen en la bsqueda de soluciones a problemas
productivos, como una tcnica de planificacin de la produccin con
nfasis en las actividades o procesos que generan cuellos de
botella. En particular, la Teora de las Restricciones identifica seis
restricciones que pueden existir en cualquier tipo de empresa como
son: las restricciones del mercado, las restricciones de capacidad, las
restricciones de materiales, las restricciones logsticas, las
restricciones del comportamiento y las restricciones polticas. Esta
teora propone una serie de tcnicas de anlisis y un conjunto de
indicadores del desempeo que permiten identificar las restricciones
concretas de un sistema genrico y la forma de gestionar los recursos
para mitigar dichas restricciones. En este trabajo, se propone un
modelo conceptual consolidando ambas teoras. As, tomando como
referencia el esqueleto bsico de la Teora de las Restricciones, la
Teora de los Costes de Transaccin permite la identificacin de la
tipologa de los atributos que generan restricciones, la eleccin del
adecuado mecanismo de gobierno y la coordinacin de la cadena de
aprovisionamientos.
Una taxonoma para la seleccin de estrategias en cadenas de
aprovisionamiento globales

Recientemente, se ha generalizado entre la literatura de operaciones

la necesidad de definir y desarrollar distintas cadenas de
aprovisionamientos de acuerdo con las particulares caractersticas de
los productos y de los mercados involucrados en las mismas. El
objetivo de este trabajo es la presentacin de una taxonoma para la
seleccin de la adecuada cadena de aprovisionamientos. Para ello, los
autores proponen una clasificacin basndose en tres dimensiones:
tipo de producto (estndar o especial), tipo de demanda (estable o
voltil) y tiempo del ciclo en la cadena (corto o largo). De la
combinacin de estas dimensiones surgen ocho cadenas, de las
cuales cuatro no son muy difciles de encontrar o no son viables. Por
ejemplo cuando la demanda es estable es ms fcil predecir y utilizar
soluciones de inventarios, especialmente cuando el ciclo de la cadena
es largo. Sin embargo, cuando la demanda es voltil la gestin
basada en predicciones no es sostenible. Por otro lado, la
interpretacin de productos estndares o especiales depende de la
cadena objeto de anlisis e incluso del departamento dentro de cada
organizacin. En consecuencia, los autores proponen utilizar
nicamente las dimensiones demanda y tiempo del ciclo para la
taxonoma de las cadenas de aprovisionamiento.
Esta matriz de clasificacin de las condiciones de tiempo del ciclo y
tipo de demanda permite identificar las condiciones (y las
implicaciones gerenciales) de cada cadena.
El nexo entre integracin de la cadena de aprovisionamiento y
los programas de mejora de la produccin
Actualmente, la atencin dentro de la investigacin en gestin de
operaciones se ha orientado hacia la gestin de la cadena de
aprovisionamientos. Sin embargo, existe todava una necesidad de
entender cmo las estrategias de la cadena de aprovisionamientos
estn unidas con las estrategias productivas internas. El objetivo de
este trabajo es mostrar la interdependencia entre ambos enfoques a
travs de dos dimensiones de integracin de la cadena (integracin
de flujos de informacin e integracin de flujos fsicos) y tres
programas de mejora de la produccin (produccin ligera, sistemas
ERP y mejora del equipo productivo y automatizacin. La metodologa
utilizada consisti en dos pasos: en primer lugar y mediante un
anlisis factorial se resumi la informacin contenida en las preguntas
de la encuesta en torno a un nico factor para, posteriormente,
efectuar un anlisis de regresin con los factores obtenidos. Las
variables dependientes del modelo fueron las dos dimensiones de
integracin de la cadena (integracin de flujos de informacin y de
flujos fsicos), mientras que las variables independientes incluyen los
tres programas de mejora de la produccin (produccin ligera,
sistemas ERP y mejora del equipo productivo y automatizacin).

Asimismo se introdujo en el modelo un conjunto de variables de

control (nmero de empleados, nmero de proveedores, porcentaje
de variacin en el nmero de proveedores, porcentaje que
representan sobre los costes el valor de las compras y el porcentaje
de las ventas destinadas a fabricantes).
Como se puede apreciar, de los tres programas de mejora de la
produccin evaluada nicamente el programa de produccin ligera
tiene un efecto significativo sobre la integracin en la cadena de
aprovisionamientos. De esta manera, los autores apuntan hacia
sistemas distintos al ERP para la coordinacin entre los miembros de
la cadena, nuevos sistemas con tecnologas de la informacin
basadas en Internet. Finalmente, el efecto de las variables de control
es dispar segn la integracin evaluada excepto para el caso del
porcentaje de ventas a fabricantes. Como muestra el signo negativo
de la relacin, un mayor porcentaje de ventas a fabricantes (por lo
tanto estar situado en los primeros eslabones de la cadena) supone
un freno a las prcticas de integracin de flujos fsicos y de flujos de
informacin.

Medida de la performance inter-empresa que siguen

estrategias de cadena de suministro
El dilema que en la actualidad se plantea a los gestores de las
empresas es el siguiente: por un lado, ya no deben considerar su
propia compaa aisladamente, sino la totalidad de la cadena de
suministro para definir estrategias y acciones de mejora; por otra
parte, las empresa son unidades autnomas y la primera
preocupacin de cualquier directivo es la cuenta de resultados. Para
superar este dilema, tanto los directivos como los investigadores en el
campo de la cadena de suministro han dedicado una atencin
creciente a la posibilidad de establecer objetivos y estrategias
comunes entre los diversos agentes de la cadena de suministro
utilizando sistemas de medida de resultados comunes. La
competencia en la actualidad est cambiando de empresas
individuales compitiendo entre ellas a cadenas de suministro
completas compitiendo entre ellas. Por lo tanto, la estrategia y la
gestin de las cadenas de suministro son claves para la supervivencia
y el xito, lo cual lleva a la necesidad de medir los resultados de la
cadena de suministro. Este trabajo pretende investigar las
necesidades de un sistema de medida de resultados de una cadena
de suministro y su papel como herramienta para alinear estrategias y
para evaluar a diversas empresas. Para ello, los autores se basan en
la evidencia obtenida a travs del estudio de un caso mltiple en la
industria del automvil. El estudio consider el fabricante de coches
francs PSA y un suministrador de primer nivel: el fabricante sueco de

componentes SKF. Estas empresas se caracterizan por su

interdependencia e interaccin que resultan en una relacin de
colaboracin. Sin embargo, puesto que esta relacin es estratgica
para ambas, se beneficiaran con un grado de colaboracin mayor.
Algunos de los resultados del trabajo son los siguientes: 1 Los
resultados de la cadena de suministro son estratgicos, luego un
marco para la medida de resultados podra ser til para alinear las
estrategias de operaciones a lo largo de la cadena de suministro. 2
Para que sea coherente con las mltiples prioridades competitivas
que se tienen en cuenta en la actualidad, tres familias de indicadores
seran necesarias: los que se refieren al consumidor, los de procesos
inter -empresas y los de aprendizaje y crecimiento. 3 La medida de
resultados financieros y de negocios a travs de la cadena de
suministro no es factible. 4 La colaboracin entre empresas, necesaria
para competir como una cadena de suministro, debera medirse y
ponerse en relacin con la perspectiva de crecimiento y aprendizaje.
5 Los resultados dentro de las tres familias de indicadores deberan
medirse en dos niveles: para la totalidad de la cadena de suministro
(para poner de manifiesto los resultados globales desde la
perspectiva del mercado) y para la empresa individual (para
identificar contribuciones y responsabilidades de cada agente, ms
bien con un propsito de aprendizaje y mejora que con un fin
penalizador).
Modelizando el efecto de la modularidad en la arquitectura de
producto en las cadenas de aprovisionamientos
En el nivel de cadena de suministro, el ensamblaje de sistemas
complejos dependen de muchos tipos de proveedores, y por lo tanto,
el nivel de interdependencia proveedor comprador resulta ser un
factor muy importante que influye en las oportunidades de
modularizacin entre componentes, mdulos y subsistemas dentro de
un sistema tecnolgico. Se utiliza una funcin conceptual la curva
caracterstica de modularizacin como la base para la recogida de
datos. Esta curva depende de dos variables, oportunidades de
modularizacin y restricciones de interface. Estas representan el
efecto agregado de los efectos agregados de interface,
estandarizacin de componentes, valor de los inputs e
interdependencia proveedor comprador. La funcin proporciona una
base para analizar el efecto de la interdependencia, estableciendo el
rango de las relaciones desde proveedores hasta los socios
estratgicos, modularidad de la arquitectura del producto en la
cadena de suministro.
Este trabajo presenta las formas de modelizar el efecto de la
modularidad en la arquitectura del producto sobre la cadena de
suministro a dos niveles de anlisis: nivel de cadena de suministro y

nivel focal de la empresa. A nivel de cadena de suministro, la curva

caracterstica de modularizacin se aplica como un esquema para
analizar el impacto del grado de interdependencia proveedorcomprador en la modularizacin. En el anlisis a nivel focal de la
empresa se aplica un modelo matemtico denominado funcin de
modularizacin para medir el grado de modularizacin incorporado
en la arquitectura del producto.
Por ejemplo, en la integracin de cadenas entre empresas de
tecnologa punta no solamente en servicios sino tambin en
productos y actividades. En la etapa inicial se incluyen conceptos
como planificacin, desarrollo del concepto y diseo del sistema.
Estrategias de diseo de plataforma y de abastecimiento relacionado
estn vinculadas con esta etapa. Para ampliar el sistema tiene que
descomponerse en interfases bien diferenciadas y estandarizadas que
determinan el nivel de abastecimiento de componentes como variable
estratgica. Los aspectos relacionados con la subcontratacin se
dificultan por el incremento en la demanda de productos adaptados al
cliente. Muchas empresas de tecnologa punta estn desarrollando
estrategias de plataforma para atender mejor estas demandas de sus
clientes manteniendo las capacidades diferenciales de la empresa. La
cuestin de hasta donde extender esta relacin con proveedores
seleccionados resulta muy delicada. Entre otras reas relacionadas
estara la cadena de suministro.
Anlisis cuantitativo de la capacidad logstica de la empresa.
En este trabajo se analiza el concepto y la estructura de la habilidad
en logstica y se establece un ndice multietapa basado en el
resultado de la cadena de suministro. No existe una definicin
unificada de habilidad en logstica. La Teora de los Recursos la
considera como una parte de los recursos empresariales, que incluyen
todos los activos, habilidades, procesos organizativos, informacin,
conocimiento. Estos recursos son controlables por la empresa para
permitirle planificar y ejecutar las estrategias que mejoren su
eficiencia y beneficios. Para Bowersox y Closs, la habilidad en logstica
permitira al productor valorar su nivel de servicio al cliente al menor
coste posible. Wang y Feng la definen como lo que planifica, ejecuta y
controla a la logstica en el proceso de creacin de valor para el
cliente. La capacidad logstica no tiene slo una vertiente esttica de
la habilidad (como podra ser, por ejemplo, el equipo productivo), sino
que incluye la administracin y gestin dinmicas de la logstica y el
control total para coordinar la habilidad tanto esttica como dinmica.
El trabajo analiza la habilidad en logstica basada en el resultado de la
cadena de suministro a partir de dos aspectos: la habilidad
operativa en logstica: consiste en tiempo, calidad de servicio, coste y
flexibilidad el valor aadido potencial en la habilidad en logstica:

consiste en la integracin de la cadena de suministro, la innovacin y

la medicin.
Medida de la performance y expectativas de los clientes en el
entorno de los proveedores de servicios logsticos
Este trabajo pretende identificar las cuestiones clave que afectan la
medida de resultados de los servicios 3PL (Third Party Logistics) en
cadenas de suministro. En particular, el estudio del caso permitira
compar y contrastar algunas caractersticas de dos contratos; en uno,
las medidas de resultados se establecieron por el cliente y en el otro,
por el suministrador. Tradicionalmente el suministrador de servicios
logsticos era tratado como cualquier proveedor de servicios y
controlado, generalmente, mediante contratos a corto plazo. Pero los
cambios en el mercado propiciaron una modificacin del sistema de
empuje de productos hacia el sistema de arrastre de consumidores.
En este sentido, las prcticas logsticas de xito en los aos 70 se
convirtieron rpidamente en inadecuadas, ya que generaron un
aumento en el nivel de inventarios y en sus costes de mantenimiento.
La disminucin en el nivel de inventarios exiga reducir drsticamente
los tiempos de suministro y los sistemas de control de la logstica
deban evolucionar para suministrar confianza en el conjunto de la
cadena de suministro. Los productores se dieron cuenta de que para
controlar los costes, se deba gestionar la cadena de suministro en su
conjunto, pero sta era una habilidad que pocos gestores tenan, lo
cual favoreci la utilizacin creciente y permitiendo la revisin de dos
contratos.
Luz verde para la investigacin en cadena de suministro: Y
los aspectos medioambientales?
El objetivo de este trabajo es analizar el estado y evolucin de la
investigacin por lo que se refiere a la gestin de la cadena de
suministro y los aspectos medioambientales para el perodo de 1995
a 2002. En particular pretenden dar respuestas a I) el reconocimiento
de la gestin medioambiental, como tpico en la literatura cientfica,
II) perfiles metodolgicos, III) caractersticas de los trabajos empricos.
El anlisis desarrollado determina las tendencias de la investigacin
en materia medioambiental dentro del campo de la SCM. La base de
datos fue obtenida de un anlisis exhaustivo de diecisiete revistas
cientficas de prestigio, y demuestra que los aspectos
medioambientales dentro de la literatura de SCM se han consolidado
como un campo de investigacin con identidad propia. Para analizar
las tendencias se han clasificado los artculos de acuerdo con dos
criterios: taxonoma y perfil metodolgico. Destaca la predominancia
de, por un lado, la modelizacin matemtica y los trabajos empricos,
y, por otro lado, las prcticas de re manufactura, los aspectos
operativos y la logstica inversa. Como laguna de la investigacin

podemos mencionar el bajo nmero de trabajos sobre reciclado y la

ausencia tanto de artculos empricos relacionados con el sector
servicios y con una metodologa de bases de datos. Se pone tambin
de manifiesto que los artculos europeos se centran en la metodologa
de estudio del caso mientras que los autores americanos prefieren
trabajar con encuestas.
Anlisis y comparacin de dos subconjuntos de la cadena de
suministro de bucle cerrado ECOLOG
Un requisito previo para el reciclaje del textil es que los elementos
recogidos sean de un tipo de fibra o al menos de tipos separables de
fibras. La organizacin actual de la recogida de textil usado restringe
ms que promueve el reciclaje.
A pesar de que la investigacin sobre los aspectos organizativos de
las cadenas de suministro de bucle cerrado es limitada, el anlisis
presentado muestra que algunos patrones que se perciben estn en
lnea con la discusin global sobre la gestin de la cadena de
suministro. La interaccin y asociacin entre actores es de gran
importancia ya que el xito de esa cadena de bucle cerrado depende
de ello, tanto como una cadena de suministro normal. El marco
transformacin-transaccin permite que los diferentes aspectos
institucionales y funcionales cubiertos por los actores individuales del
sistema puedan ser abordados. Mientras que la solucin tcnica es
factible, la red de reciclado permanece en una etapa temprana de
desarrollo, la cantidad de prendas devueltas permanece a un nivel
bajo, esto puede principalmente atribuirse a problemas de
transaccin y por tanto al lado organizativo de la gestin de la cadena
de suministro como se revela al recoger los datos de los dos
subconjuntos del caso a estudio. Las cadenas de suministro de bucle
cerrado podran ofrecer soluciones prometedoras para reducir las
cargas medioambientales y crear un valor econmico adicional.
Investigacin mediante casos de estudio en cadenas de
aprovisionamientos
Se pretende poner de manifiesto la necesidad de una aproximacin
de este tipo dada la notable variedad de la casustica sobre el tema.
Los casos abordados tienen una especial relevancia en su aplicacin
de la cadena de suministro.
Ecolog Una cadena de aprovisionamientos cerrada para la ropa de
polyester La red Ecolog Recycling Network GmbH es una red de
reciclado textil que reside en Tettnang, Lago de Constanza, Alemania.
Esta red fue fundada en 1994 por dos fabricantes alemanes de ropa y
calzado deportivo, VAUDE and Sympatex Technologie GmbH. Hpy en
da es una micro empresa que emplea a una nica persona. La red
Ecolog tiene diferentes actores: productores, detallistas,

consumidores y empresas de reciclado de polister textil. El objetivo

de esta colaboracin es la introduccin en el mercado de ropa
confeccionada nicamente con un polister homogneo, que pueda
reciclarse. Esto incluye el desarrollo y oferta de ropa de polister, la
recogida de los productos despus de ser consumidos por los
detallistas, y el reciclado de estos productos en granulados que se
puedan utilizar como material polister virgen. Esta red proporciona
una etiqueta para todos los textiles elaborados completamente con
el mismo polister homogneo. Desde 1994 han vendido ms de
800.000 etiquetas, nmero igual al de artculos de vestir. Una vez
retirados de uso, estos textiles son devueltos a Ecolog Recycling
GmbH e integrados en el proceso de reciclado. De este modo, Ecolog
organiza todas las etapas del circuito de cadena de
aprovisionamiento.

Cadena de abastecimiento
Adems todos los indicadores logsticos pueden considerarse como
indicadores de Cadena de Abastecimiento. Vale la pena aclarar que
esta caracterstica no es conmutativa, dado que la logstica se
encuentra contenida en la Gestin de la Cadena de Suministro.
Qu es un indicador de desempeo logstico?
Los Indicadores de Desempeo Logstico son medidas de rendimiento
cuantificables aplicados a la gestin logstica que permiten evaluar el
desempeo y el resultado en cada proceso de recepcin,
almacenamiento, inventarios, despachos, distribucin, entregas,
facturacin y flujos de informacin entre las partes de la cadena
logstica. Es indispensable que toda empresa desarrolle habilidades
alrededor del manejo de los indicadores de gestin logstica, con el fin
de poder utilizar la informacin resultante de manera oportuna (tomar
decisiones).

Caractersticas de los indicadores de desempeo logstico kpis

Los KPIs logsticos deben de relacionarse con la misin, visin,
estrategia corporativa y factores de competitividad de la
organizacin. Los KPIs logsticos deben de enfocarse en el mtodo
para conseguir resultados, no tanto en los resultados mismos. Los
KPIs logsticos deben de ser significativos y enfocados en la accin: de
tal manera que los trabajadores puedan mejorar el resultado de los
indicadores mediante su trabajo. Los KPIs logsticos deben ser
coherentes y comparables, en la medida de lo posible deben ser

estndar para permitir evaluaciones comparativas (benchmarking)

entre diversas organizaciones.

Conclusiones

La logstica es hoy generador de demanda en trminos de

consumo. Esto hace que la empresas (usuarias) empiecen a
pensar, cada vez ms, en especializarse o tercerizar este
servicio por considerarse CLAVE para la diferenciacin en el
mercado, y para el crecimiento tanto del mercado como de la
empresa. Entre los modelos presentados, todos coinciden en
que la tecnologa incorporada es la clave del xito y del
crecimiento del negocio logstico
La gestin debe comenzar siempre desde el mercado, con datos
reales y evitar las previsiones de una demanda que cada vez
ser ms fluctuante.
El objetivo de la cadena de suministro debe ser responder en
tiempo real, tan rpido como sea posible, a la demanda,
comprando, fabricando y distribuyendo lo que sea necesario en
el momento en que se necesita. Este nuevo paradigma
minimiza la duracin temporal de la respuesta de la cadena y
elimina uno de los principales despilfarros: el inventario.