Qu es un checklist?

Las listas de control, listas de chequeo, check-lists u hojas de verificacin,

son formatos creados para realizar actividades repetitivas, controlar el
cumplimiento de una lista de requisitos o recolectar datos ordenadamente
y de forma sistemtica. Se usan para hacer comprobaciones sistemticas de
actividades o productos asegurndose de que el trabajador o inspector no se olvida
de nada importante.

Para qu sirven las listas de chequeo

Los usos principales de los checklist son los siguientes:

Realizacin de actividades en las que es importante que no se olvide ningn

paso y/o deben hacerse las tareas con un orden establecido.

Realizacin de inspecciones donde se debe dejar constancia de cules han

sido los puntos inspeccionados.

Verificar o examinar artculos.

Examinar o analizar la localizacin de defectos. Verificar las causas de los

defectos.

Verificacin y anlisis de operaciones.

Recopilar datos para su futuro anlisis.

En definitiva, estas listas suelen ser utilizadas para la realizacin de

comprobaciones rutinarias y para asegurar que al operario o el encargado de dichas
comprobaciones no se le pasa nada por alto, adems de para la simple obtencin
de datos.
La ventaja de los checklist es que, adems de sistematizar las actividades a
realizar, una vez rellenados sirven como registro, que podr ser revisado
posteriormente para tener constancia de las actividades que se realizaron en un
momento dado.

Cmo usar las checklists?

Es importante que las listas de control queden claramente establecidas e incluyan
todos los aspectos que puedan aportar datos de inters para la organizacin. Es por
ello preciso que quede correctamente recogido en la lista de control:

Qu tiene que controlarse o chequearse.

Cul es el criterio de conformidad o no conformidad (qu es lo correcto y

qu lo incorrecto).

Cada cunto se inspecciona: frecuencia de control o chequeo.

Quin realiza el chequeo y cules son los procedimientos aplicables.

Conviene, por ltimo, que se disponga de un apartado de observaciones con el fin

de poder obtener informacin previa sobre posibles motivos que han causado la
disconformidad.
Por otro lado, si vamos a usar los check lists para la obtencin de datos, tambin se
pueden utilizar para construir grficas o diagramas para controlar la evolucin de
una caracterstica o actividad. Tambin se utilizan para reportar diariamente el
estado de las operaciones y poder evaluar la tendencia y/o dispersin de la
produccin, sin que sea necesaria la realizacin de estadsticas o grficas de mayor
complejidad.

Posibles aspectos a verificar

Algunos posibles aspectos a verificar en un proceso son estos:
Se han seguido los procedimientos?
Los productos cumplen con las especificaciones?
Las medidas dimensionales, el peso, el color, la rugosidad estn dentro de las
tolerancias?
Ha cumplido los ensayos de resistencia, impermeabilidad, torsin, etc?
Se han rellenado los registros?
Ha habido alguna incidencia?
Los equipos estaban en correcto estado de mantenimiento? Y estaban
calibrados / verificados?
El producto final es conforme?

Descargar formato de check list (en MS Office Word).

El checklist del ejemplo podra servir a una fbrica para controlar puntualmente sus
productos una vez salidos de la lnea de produccin. De esta forma, se
comprobaran los aspectos sealados de cada producto inspeccionado, identificando
el producto por su cdigo y sirviendo el propio checklist como registro, que se
guardara en el archivo y podra dar informacin en el futuro acerca de qu
productos se han inspeccionado cada da y cul ha sido el resultado de la
inspeccin.

Qu tiene que controlarse?

Las herramientas de evaluacin sirven para controlar el estado actual de un
proyecto, proceso, producto o servicio con el objetivo de tener una visin detallada
de su estado, evaluarlo o buscar formas de mejorarlo posteriormente.
Puedes consultar las siguientes herramientas de evaluacin de la lista:
Diagrama de Pareto La famosa curva 80%-20% para organizar datos y
centrar los esfuerzos en lo ms importante.
Diagrama de correlacin Representacin grfica que muestra la relacin
de una variable con respecto a otra.
Diagrama de Ishikawa Estudio para localizar las causas de los
problemas.
Cuadro de mando Modelo de gestin, con un soporte de informacin
peridica para la direccin de los procesos de la empresa.
Check list Listas de Control.
MAQ matriz auto-calidad Herramienta para detectar en tiempo real
donde se producen defectos y el lugar donde son generados.
Anlisis de Kano Sistemtica para el desarrollo de productos y la
satisfaccin del cliente.
Diagramas de control Metodologa para supervisar procesos de
produccin.
LOL-PLOT Muestra de datos para poder sacar conclusiones.
Mtodo RAM Hace referencia al esfuerzo y tiempo requerido en reparar
un proceso cuando se ha efectuado un fallo.
COC Costes de Calidad y No calidad Anlisis del coste que la supone a
la empresa invertir en calidad, para minimizar tanto fallos potenciales
como costes de exceso de calidad.
Anlisis ABC Herramienta para diagnosticar cuales son los artculos ms
importantes en un organizacin.
ASP Anlisis de satisfaccin del personal Herramienta para la
medicin delo que piensan los empleados acerca de su organizacin.
Diagrama Fast Anlisis de costes.
Modelo AHP Toma de decisiones mediante su desglose.
Mtodo Kawakita Jiro Mtodo para la resolucin de problemas.

 Estudios de repetibilidad y reproducibilidad Los estudios de

R&R analizan la variacin entre el mtodo de medicin y las distintas
personas que pueden realizar estas mediciones.
VSM: Mapeo del flujo de valor Tcnica de Lean manufacturing para
analizar y disear flujos de materiales.
Simulacin de Monte Carlo Tcnica estadstica para predecir y corregir
comportamientos en lineas de produccin.
Anlisis de causas raz Metodologa para analizar incidencias y
establecer acciones que las solucionen.
Gestin de riesgos Metodologa para identificar y evaluar riesgos segn
su impacto potencial.
Calidad Total, EFQM e ISO 9001 Una comparativa del significado y
principios de estos tres pilares de la gestin de calidad moderna.

Diagrama de Pareto: Curva 80-20

El diagrama de Pareto, tambin llamado curva 80%-20%, es una grfica para
organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a
derecha. Permite, pues, asignar un orden de prioridades, afirmando que en todo
grupo de elementos o factores que contribuyen a un mismo efecto, unos pocos son
responsables de la mayor parte de dicho efecto.

El diagrama permite mostrar grficamente el principio de Pareto (pocos vitales,

muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a
unos pocos graves. Mediante la grfica colocamos los pocos vitales a la izquierda
y los muchos triviales a la derecha.
El diagrama facilita el estudio comparativo de numerosos procesos dentro de
las industrias o empresas comerciales, as como fenmenos sociales o naturales,
como se puede ver en el ejemplo de la grfica al principio del artculo.

Hay que tener en cuenta que tanto la distribucin de los efectos como sus posibles
causas no es un proceso lineal sino que el 20% de las causas totales hace que sean
originados el 80% de los efectos, por ellos hay que saber identificar de forma
especfica cual es el 20% de las causas totales.
El principal uso que tiene este diagrama es para poder establecer un orden de
prioridades en la toma de decisiones dentro de una organizacin.

Diagramas de correlacin: Cmo mostrar la

relacin de una variable con respecto a otra
Al igual que los histogramas, los diagramas de correlacin son una
representacin grfica que muestra la relacin de una variable con respecto a otra,
aunque esta no tiene porque ser una relacincausa-efecto.
Se relaciona el desempeo de una caracterstica de inters con factores de causa
potenciales, el objetivo es ayudar a entender las causas potenciales de variacin
como respuesta y explicar cmo cada factor contribuye a esa variacin. Esto se
consigue mediante relacin estadstica de la variacin en la variable dependiente
con una variacin de la variable causa o independiente y obtener el mejor ajuste al
minimizar la desviacin entre lo predictivo y la respuesta real.
Este diagrama de dispersin de usa para estudiar la posible relacin entre dos
variables, y probar las posibles relaciones entre causa y efecto. No permite probar
que una variable es causa de la otra, pero si consigue aclarar si se establecen
relaciones y la intensidad que se establece entre ambas.

Los beneficios que aporta la representacin de un diagrama de correlacin es que

puede proveer la relacin entre varios factores y la respuesta de inters, por lo que
nos va a ayudar a tomar decisiones con el proceso bajo estudio y finalmente una
mejora del proceso.
Tiene habilidad para describir comportamientos en respuesta a datos consistentes,
comparar diferentes grupos relacionados, y analizar posibles causa-efecto entre
variables. Este tipo de anlisis tambin puede contribuir a estimar la magnitud de
relacin entre variables y descubrir fuentes de influencia que no haban sido bien
medidos u omitidos anteriormente, por lo que esta informacin ayuda a mejorar el
sistema de medicin o el proceso.

Aunque este tipo de estudios presenta limitaciones, pues para realizar dicho estudio
se requieren conocimientos especiales para especificar el anlisis de regresin
adecuado. Algunas veces un problema encontrado al desarrollar los modelos de
regresin es la presencia de datos los cuales su validez es cuestionable. Siempre y
cuando sea posible la validez de tales datos debe ser investigada ya que pueden
influir en los parmetros del mtodo, y por tanto en los resultados finales del
proceso. Es importante simplificar las variables explicativas o independientes, pues
omitir una variable importante puede limitar seriamente el modelo y utilidad de los
resultados.

Diagrama de Ishikawa: Anlisis causa-efecto de

los problemas
Qu es el diagrama de Ishikawa o Causa-Efecto? El diagrama de Ishikawa,
conocido tambin como causa-efecto o diagrama de espina de pez, es una forma
de organizar y representar las diferentes teorias propuestas sobre las causas de un
problema.

Nos permite, por tanto, representar grficamente el conjunto de causas que dan
lugar a una consecuencia, o bien el conjunto de factores y subfactores (en las
espinas) que contribuyen a generar un efecto comn (en la cabeza del
diagrama).
Aqu tienes un ejemplo:

Cmo construir un diagrama causa-efecto, o de Ishikawa

Los errores ms comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente
los sntomas, limitar las teoras propuestas enmascarando involuntariamente
la causa raz, o cometer errores tanto en la relacin causal como en el orden de las
teoras, suponiendo un gasto de tiempo importante.
El diagrama se elabora de la siguiente manera:
1. Se debe concretar cul va a ser el problema o efecto a solucionar, se dibuja
una flecha y se pone el tema a tratar al final de la misma.
2. Identificar las causas principales a travs de flechas secundarias que terminan en
la flecha principal, se pueden establecer categoras dependiendo de cada problema.
3. Se debe identificar las causas secundarias a travs de flechas que terminan en
las flechas secundarias, esto se puede realizar mediante un anlisis de cada
parmetro, escribiendo cada causa de forma concisa.
4. Se puede hacer una asignacin de la importancia de cada factor.
5. Se usan 5 categoras para definir el esquema de Ishikawa: materiales,
equipos, mtodos de trabajo, mano de obra, medio ambiente; conocidas como las
5Ms.

Se puede establecer una relevancia de las causas principales para tratar unas antes
que otras, adems se puede aadir cualquier otra informacin que sea de utilidad
para el proceso y ayude a la resolucin del problema.
Identificacin de la problemtica
Los elementos y las causas que intervienen en el desarrollo de un proceso, y que
pueden en un momento dado, ocasionar que no se cumplan los objetivos del
mismo, son diversos y en ocasiones difciles de identificar. Por ello, en este captulo
se identificar la problemtica, dado que es necesario tener un conocimiento pleno,
para un ptimo anlisis. Los principios de la calidad y las herramientas de anlisis
de causas son utilizados para la consecucin de este objetivo.

Balance Score Card Cuadro de mando

Esta herramienta se crea como modelo de gestin, con un soporte de informacin
peridica para la direccin de los procesos de la empresa, siendo capaz de facilitar

una toma de decisiones oportuna conociendo el nivel de cumplimiento de los

objetivos, definidos anteriormente mediante indicadores de control.
Lo que se pretende conseguir cuando se implanta una herramienta de este tipo es:
1)

Definir una estrategia de empresa

2)

Alinear al personal de la empresa con la estrategia.

3)

Conseguir un feedback sobre el estado de la empresa

4)

Comunicacin de indicadores y objetivos.

Desde el punto de vista del cuadro de mando, se sugiere que tengamos una visin
de la organizacin desde 4 perspectivas: Financiera, Comercial, de Procesos y de
Recursos.
La primera de ellas est basada en indicadores financieros, la contabilidad de la
empresa, y muestran el pasado de la misma, esto se debe a que la contabilidad no
es inmediata y se deben efectuar cierres que aseguren la compilacin y
consistencia de la informacin. Desde esta perspectiva se abarca la necesidad del
accionista, conseguir valor para el mismo mediante ganancias, rendimiento
econmico, desarrollo y rentabilidad de la compaa
La segunda perspectiva se basa en obtener clientes leales y satisfechos, por ello
aqu se miden las relaciones con el cliente y las expectativas que las mismas tienen
sobre el negocio. Se busca generar valor dentro de este grupo mediante encuestas
centrndose en los procesos importantes y que ms satisfacen a los clientes
integrndolos en una propuesta de valor.

El conocimiento de los clientes y de los procesos que ms valor generan es muy

importante para lograr que las finanzas prosperen. Sin el estudio de las
peculiaridades del mercado al que est enfocada la empresa no podr existir un
desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el xito
financiero proviene del aumento de las ventas, situacin que es el efecto de clientes
que repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla
teniendo en cuenta sus preferencias.
La tercera de nuestras perspectivas habla sobre procesos, se analiza la adecuacin
de los procesos internos de la empresa de cara a una mejor satisfaccin del cliente
y conseguir mayores logros financieros. Para realizar este proceso se busca un
anlisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una
predeterminacin de los procesos clave de la cadena de valor.
Por ltimo, tenemos la perspectiva de recursos, lo que se busca es optimizar los
recursos de los que dispone la empresa para alinearlos a la estrategia que se
plantea, con ello lo que se consigue es aumentar el rendimiento de los mismos
desde un punto de vista productivo, por tanto mejorara el aspecto financiero de la
empresa. Como se puede observar todas estas perspectivas guardan una estrecha
relacin y todas ellas con un fin de aumentar los beneficios financieros, por lo que
se habla de que las 3 ltimas perspectivas son inductoras de la financiera.
Mediante la aplicacin de esta herramienta se pueden crear entorno a 3040 indicadores importantes repartidos en las distintas reas, con el fin de controlar
todos los departamentos de la organizacin tocando puntos claves para la mejora
de la misma.

Check list / Listas de chequeo: Qu es un

checklist y cmo usarlo?
Qu es un checklist?
Las listas de control, listas de chequeo, check-lists u hojas de verificacin, son
formatos creados para realizar actividades repetitivas, controlar el cumplimiento de
una lista de requisitos o recolectar datos ordenadamente y de forma sistemtica. Se
usan para hacer comprobaciones sistemticas de actividades o productos asegurndose
de que el trabajador o inspector no se olvida de nada importante.

Para qu sirven las listas de chequeo

Los usos principales de los checklist son los siguientes:

Realizacin de actividades en las que es importante que no se olvide ningn paso

y/o deben hacerse las tareas con un orden establecido.
Realizacin de inspecciones donde se debe dejar constancia de cules han sido
los puntos inspeccionados.
Verificar o examinar artculos.
Examinar o analizar la localizacin de defectos. Verificar las causas de los
defectos.
Verificacin y anlisis de operaciones.
Recopilar datos para su futuro anlisis.

En definitiva, estas listas suelen ser utilizadas para la realizacin de comprobaciones

rutinarias y para asegurar que al operario o el encargado de dichas comprobaciones no se
le pasa nada por alto, adems de para la simple obtencin de datos.
La ventaja de los checklist es que, adems de sistematizar las actividades a realizar, una
vez rellenados sirven como registro, que podr ser revisado posteriormente para tener
constancia de las actividades que se realizaron en un momento dado.

Cmo usar las checklists?

Es importante que las listas de control queden claramente establecidas e incluyan todos los
aspectos que puedan aportar datos de inters para la organizacin. Es por ello preciso que
quede correctamente recogido en la lista de control:

Qu tiene que controlarse o chequearse.

Cul es el criterio de conformidad o no conformidad (qu es lo correcto y qu lo
incorrecto).
Cada cunto se inspecciona: frecuencia de control o chequeo.
Quin realiza el chequeo y cules son los procedimientos aplicables.

Conviene, por ltimo, que se disponga de un apartado de observaciones con el fin de

poder obtener informacin previa sobre posibles motivos que han causado la
disconformidad.
Por otro lado, si vamos a usar los check lists para la obtencin de datos, tambin se
pueden utilizar para construir grficas o diagramas para controlar la evolucin de una
caracterstica o actividad. Tambin se utilizan para reportar diariamente el estado de las
operaciones y poder evaluar la tendencia y/o dispersin de la produccin, sin que sea
necesaria la realizacin de estadsticas o grficas de mayor complejidad.

Posibles aspectos a verificar

Algunos posibles aspectos a verificar en un proceso son estos:
Se han seguido los procedimientos?
Los productos cumplen con las especificaciones?
Las medidas dimensionales, el peso, el color, la rugosidad estn dentro de las
tolerancias?
Ha cumplido los ensayos de resistencia, impermeabilidad, torsin, etc?
Se han rellenado los registros?
Ha habido alguna incidencia?

 Los equipos estaban en correcto estado de mantenimiento? Y estaban calibrados /

verificados?
El producto final es conforme?

Ejemplo: Crear una lista de chequeo

A continuacin tienes un ejemplo de check-list para descagar:

Descargar formato de check list (en MS Office Word).

El checklist del ejemplo podra servir a una fbrica para controlar puntualmente sus
productos una vez salidos de la lnea de produccin. De esta forma, se comprobaran los
aspectos sealados de cada producto inspeccionado, identificando el producto por su
cdigo y sirviendo el propio checklist como registro, que se guardara en el archivo y podra
dar informacin en el futuro acerca de qu productos se han inspeccionado cada da y cul
ha sido el resultado de la inspeccin.
Nota: Si te gustara que aadiramos otro ejemplo de checklist distinto, o tienes ideas
sobre otros modelos para poner aqu, por favor, dnoslo en los comentarios de abajo.

MAQ matriz auto-calidad

La matriz auto-calidad es una herramienta que nos permite detectar en tiempo real donde
se producen defectos y el lugar donde son generados. Mediante este tipo de matriz se tiene
una valoracin de cmo funciona cada puesto de trabajo y como se encuentra su proceso
de produccin. Se busca que cada producto terminado cumpla con las especificaciones
para pasar al siguiente proceso.
Como en toda herramienta se sustenta sobre unos pilares bsicos para la ejecucin de
dicha herramienta, por lo que en el puesto de trabajo se busca sencillez (utilizacin de 5S y
Poka Yoke), automatismo de las maquinas y que los procesos se puedan reproducir a lo
largo del tiempo sin que en ellos exista algn tipo de fallo, y exista por tanto el menor
reprocesado posible. Una vez visto esto, es fundamental la implicacin de la direccin,
pues sin ella la implantacin no se podra llevar a cabo.
Una forma de comenzar con esta herramienta es el implantarla en zonas pequeas donde
se pueda llevar un control y ver si realmente se obtienen los resultados que buscamos, una
vez que el proceso este bien controlado y se hayan creado buenas plantillas para anotar las
incidencias, quien las realiza, el n de incidenciasse puede llevar a una mayor escala y
promoverlo por toda la organizacin, de tal modo se tanto la direccin como los empleados
consigan ver que de utilidad y se pueda actuar sobre el foco del problema de forma rpida
y evitando el menor reprocesado posible pues supone gastos para la empresa y prdida de
tiempo de produccin.

Anlisis de Kano desarrollo de productos

pensando en la satisfaccin del cliente
El modelo desarrollado por el japons Noriaki Kano se basa en el desarrollo de
productos estudiando previamente las caractersticas que les vamos a
aadir, pensando en conseguir la mxima satisfaccin del cliente o consumidor
final, y sin aadir caractersticas que no aporten valor.
Las caractersticas o factores de Kano
Kano propone que se clasifiquen las preferencias de los consumidores en varias
categoras segn estos aspectos:
Factores atractivos o de entusiasmo.
Factores lineales o normales.
Factores imprescindibles o bsicos.
Factores indiferentes.
Factores de rechazo o contrarias.

Factores atractivos o de entusiasmo: Son los atributos del producto que

proporcionan satisfaccin al cliente cuando estn presentes, pero que al mismo
tiempo no causan insatisfaccin cuando no estn presentes. Generalmente son
atributos que no se esperan los clientes, por lo que cuando estn presentes lo que
se busca es crear una sorpresa de agrado en el consumidor. (Por ejemplo, en un
coche, ponerle paragero, enchufe de 220v, faros automticos u otras
caractersticas que normalmente no suelen ir incluidas).
Factores lineales o normales: Son las caractersticas que provocan en el cliente
satisfaccin cuando estn presentes e insatisfaccin cuando no lo estn. Estas
suelen ser las caractersticas principales del producto, por las cuales el cliente elige
una u otra marca de producto. (Por ejemplo, en un coche, sera la potencia del
motor, consumo, climatizador, y otras caractersticas por las cuales el cliente
empieza a buscar un modelo determinado).
Factores imprescindibles, bsicos o que deben estar: Son los atributos se
da por sentado que estn presentes, y si no lo estn crean insatisfaccin en el
consumidor. Es decir, por aadirlos no se va a crear ningn tipo de satisfaccin al
cliente, pero su ausencia provoca la insatisfaccin. Suelen ser las caractersticas
bsicas inherentes del producto. (Por ejemplo, en un coche, sera que tuviese
asientos, ruedas, techo, faros, aire acondicionado).

Factores indiferentes: Se refiere a los atributos que no son percibidos como ni

buenos ni malos, y por tanto no van a crear ningn tipo de emocin al cliente. Es
por ello, que se pueden eliminar, ahorrando as costes de produccin y sin disminuir
las ventas. (Por ejemplo, en un coche, los elementos accesorios que muchos
usuarios no llegan a usar nunca).
Factores de rechazo: Son los que cuando estn presentes el cliente los percibe
como negativos. Conviene evitarlos a toda costa porque suponen un gasto de
produccin y adems quitan ventas. (Por ejemplo, en un coche diseado para
ejecutivos, quiz unos asientos de colores chillones o unas pegatinas llamativas
podran no gustar a los potenciales consumidores por no encajar con lo que estn
buscando).

Disear el producto en funcin de las expectativas

El anlisis Kano permite estudiar y clasificar los atributos del producto o servicio
ms relevantes para conocer cules se perciben cmo los ms idneos para cada
tipo de consumidor final.
El propsito de la herramienta es optimizar las especificaciones de cada producto,
aadindole las caractersticas necesarias para proporcionar la satisfaccin del
cliente, y eliminando las irrelevantes o las que supongan ms costes que ventajas.
De esta forma, los productos de gama bsica llevarn solamente las
caractersticas imprescindibles o bsicas (y sern ms baratos de fabricar), los
de gama media incluirn adems ciertas caractersticas lineales. Los productos
de lujo, llevarn todas las caractersticas lineales y adems algunas de las
caractersticas atractivas para causar sorpresa y agrado.

Por supuesto, en todos los casos se evitarn los factores que produzcan rechazo y
los indiferentes, aunque debemos considerar que habr usuarios que consideren
indiferente una caracterstica que otro considerara esencial (por ejemplo, el
mechero del coche es indiferente para un no fumador e imprescindible para un
fumador).

Diagramas de control: Grficos para controlar

procesos
Los grficos de control o diagramas de control se utilizan para controlar el
desarrollo de los procesos de produccin e identificar posibles inestabilidades y
circunstancias anmalas.
En resumen, lo que se pretende con este tipo de anlisis es controlar los procesos
para asegurarse de que funcionan correctamente. Si la gran mayora de los puntos
mostrados de la grfica estn dentro de los limites se considera que el proceso est
controlado. En el momento en el que uno o varios puntos aparecen fuera de los
lmites establecidos o no representan una distribucin estadstica gaussiana, se
considera que el proceso est descontrolado y comienza la bsqueda de la causa de
su mal funcionamiento.
Cmo interpretar una grfica de control

En la grfica se muestran datos del desempeo de un proceso. Estos

datos pueden ser continuos (ej: las medidas de una pieza, o el nmero de piezas
conformes respecto de cada lote de X unidades) o bien tambin se pueden mostrar
datos discretos (ej: pieza conforme o pieza no conforme) . En el caso de ser datos
continuos, se suele incluir una linea horizontal con el valor medio de referencia y
dos lineas ms con los limites de control estadstico, superior e inferior, en la
grfica.
Los lmites de control se sitan de forma que un porcentaje fijado de los puntos
estn dentro de ellos. Estos lmites suelen calcularse para incluir o bien el 75% o el
95% de los datos:
Lmites que incluyen el 75% de los datos: En este caso, un proceso que
funcione correctamente deber mostrar un 75% de los valores dentro de los lmites
superior e inferior, un 12,5% de los valores por encima del lmite superior y otro
12.5% por debajo del lmite inferior. Si se aprecia un punto fuera de estos lmites se

considera como normal, pero si aparecen varios puntos seguidos por encima o por
debajo de los lmites probablemente sea una situacin inusual, e indique que el
proceso est descontrolado.
Limites que incluyen el 95% de los datos: En este caso slo el 2,5% de los
valores deben dar por encima o por debajo de los lmites. Al ser tan restrictivo, en
esta situacin si un dato sale fuera de los lmites significar que ha habido una
circunstancia inusual en el proceso.

Este tipo de diagramas de control son un mecanismo para detectar si el proceso

est funcionando correctamente, o si se estn produciendo situaciones anmalas.
Cuando una grfica muestra una situacin fuera de control, se puede iniciar una
investigacin para identificar las causas y tomar una decisin que corrija las
desviaciones.
Los valores mostrados en el diagrama, deben ser aleatorios y seguir una
distribucin estadstica normal, estando centrados en el la linea del punto medio y
teniendo una variabilidad que puede deberse a dos factores:

Comn: que es inherente al proceso, y por lo tanto no podemos evitar.

Especial: que causa una variacin excesiva, y debe ser corregida.

Cundo el proceso est funcionando mal?

Se dice que un proceso est fuera de control, y por lo tanto debe corregirse, en
las siguientes situaciones:
Cuando hay un punto fuera de los lmites del 95%.
Cuando hay ms de 3 puntos seguidos fuera de los lmites del 75%.
Cuando se aprecian tendencias crecientes o decrecientes en ms de 4 puntos
seguidos.
Cuando ms de 6 puntos seguidos se encuentran en la mitad superior o inferior
del grfico (en este caso, el proceso est descentrado y habra que recalibrarlo).

 Cuando se aprecia que los valores siguen un patrn, no siento estos aleatorios.
Cmo realizar una grfica de control?
Lo ms frecuente es que en procesos continuos automatizados, las mquinas
incluyan su propio software que nos d ya hechos los diagramas de control a
medida que se van realizando las tareas. No obstante si no disponemos de esto,
tambin podemos realizar nosotros manualmente un diagrama de control usando
una Hoja de Clculo para as poder conocer mejor el funcionamiento del proceso en
un momento dado.
Crear una grfica de control requiere los siguientes pasos:
1)
Elegir la caracterstica a estudio. Debe medir la variable que queremos
controlar: la longitud de una pieza, la temperatura de una mquina, etc.
2)
Tomar los datos. Deberemos recoger los valores durante un periodo de tiempo
suficiente que nos permita obtener una visin representativa del desarrollo del
proceso.
3)
Introducir os datos en la hoja de clculo, y calcular la cul es la lnea central
(valor medio de los datos) y los lmites superior e inferior.
4)
Representar los datos en la grfica, y estudiar si el funcionamiento es el
correcto. Si no no fuera por estar el proceso descentrado (la media de los datos no
es la medida que nos pide las especificaciones) habra que recalibrar las mquinas.
O bien, si la variabilidad es demasiado alta y los productos se salen de las
tolerancias demasiado frecuentemente, habra que estudiar las causas para afinar
los resultados.
5)
Volver a realizar el estudio cada cierto tiempo para comprobar que el
funcionamiento sigue siendo el correcto.

LOL-PLOT
Una herramienta estadstica que consigue darnos una muestra de datos y a partir
de estos poder obtener conclusiones respecto a la calidad que obtenemos en los
lotes, de este modo podemos ver como se encuentra nuestro nivel de calidad y
como debemos actuar en consecuencia.
Para llevar a cabo esta herramienta es muy til realizar plantillas donde se
especifiquen datos bsicos (fecha, hora, producto) pero luego pasar a datos ms
concretos relacionados con el producto (especificacin de producto, tolerancia,
rango de aceptacin) de este modo se tendr una visin ms global sobre donde
est fallando nuestro sistema.

Con estos datos se pueden hacer representaciones de la calidad de nuestro

producto y ver sobre que mrgenes no estamos moviendo, es importante si se
sobrepasan estos mrgenes tomar medidas al respecto o si se ha dado un pico
aislado ver cul ha sido la causa raz del problema, pues puede ser no necesario
tomar medidas.

Mtodo RAM o de mantenibilidad

El mtodo RAM o de mantenibilidad hace referencia al esfuerzo y tiempo
requerido en reparar un proceso cuando se ha efectuado un fallo. Se pueden
detectar sistemas altamente mantenibles que son aquellos que se requiere poco
esfuerzo y los de baja mantenibilidad que se necesita un alto esfuerzo. Aunque
un mismo sistema puede tener los tipos de mantenibilidades por lo que habr que
hacer una ponderacin sobre que el primordial de tratar antes para conseguir un
rendimiento ptimo de la empresa.
Para esto se necesita realizar una toma de datos que sea los ms fidedigna posible,
y hacernos unas preguntas lgicas que lleguen a la base del problema como
pudieran ser cuanto, cuando, como, quiende este modo nos facilitaremos todo el
trabajo que conlleva reparar el sistema, pues hemos conseguido focalizar el
problema.
Se pueden distinguir dos tipos de funciones: de mantenibilidad y de no
mantenibilidad, la primera hace referencia a la probabilidad de cumplir los
tiempos de reparacin, es decir, que el esfuerzo y el tiempo sean bajos para reparar
el fallo de manera eficiente y en la segunda hablamos de que esta eficiencia no
exista y por tanto el tiempo y esfuerzo de actuacin van a ser mayores.
Para la implantacin de esta herramienta sera necesario la creacin de un
flujograma donde se especificasen los pasos a seguir, como puedan ser una buena
definicin de los criterios que se van a tener en cuenta a la hora de realizar la
mantenibilidad, establecer un mtodo de medicin, y desarrollar un proceso sencillo
que facilite la obtencin de datos, este tipo de herramientas podran ser aplicadas
mediante una plantilla en el mismo puesto de trabajo, as el empleado podr tomar
registro de las incidencias en tiempo real y no que sea comunicado al revisor y que
directamente el empleado sea capaz de reparar el problema una vez tomado
anotacin del mismo.

Los Costes Totales de la Calidad (COC): Costes

de Calidad Directos y Costes de No Calidad

COC son las siglas que hacen referencia a los Costes de Calidad (o Costes
Totales de Calidad), es decir, el coste que le supone a la empresa invertir en
calidad (fabricar productos de mejor calidad, embalar mejor los productos, costes
derivados de la garanta cuando el producto se rompe, reclamaciones). Por ello
con este mtodo lo que se propone en medir y evaluar dnde se estn produciendo
los costes relativos a la calidad.
Los costes de calidad (COC)
Mediante una frmula podemos obtener cuales son los costes totales de calidad:
COC = CDC + CNC
siendo,

CDC, costes de calidad directos (o costes de aseguramiento de la calidad).

CNC, costes de no calidad (o costes influenciados por no tener una calidad

suficiente).

Dentro de los CDC encontramos los CDP que son los costos asociados a la
prevencin y los CDEque son los costos relacionados con la evaluacin y control de
calidad.
Por otro lado, los CNC se pueden dividir en, CFI haciendo referencia a costos de
fallos internos (productos que hay que desechar o reprocesar) y los CFE o coste de
fallos externos (devoluciones, garantas).
Los CDP son aquellos costes que lo que buscan es prevenir cualquier tipo de riesgo
que conlleve un reprocesado, por ello este tipo de costos de realizan antes de
empezar cualquier proceso.
CDE son costos que se realizan una vez iniciado el proceso, lo que buscan es
corregir fallos, y solucionar de forma rpida, a diferencia de los preventivos estos no
evitan el problema sino que actan sobre l.
Cuando hablamos de CFI nos referimos a costos de fallo interno es decir, son el
resultado de fallos que se dan durante el proceso y se quedan dentro de la
organizacin, no llegan a ser vistos por el cliente, podramos hablar que son de
puertas hacia adentro.
Y por ltimo, los CFE, son costes de fallos externos suceden despus del proceso y
son vistos por el cliente, este tipo de fallo es muy peligroso pues perjudica a los
intangibles de la empresa, esto puede tener consecuencias drsticas pues afecta a
la imagen de marca, la insatisfaccin del cliente, aquellos intangibles que
repercuten de forma incalculable sobre el beneficio de la empresa, y son sobre los
que hay que tener mayor control dentro lo posible.
Una vez analizado esto, es fundamental saber qu costes tenemos y en qu punto
nos encontramos, es decir, donde realizamos una mayor inversin, pues es

importante buscar el equilibrio: No por invertir ms en calidad vas a tener que

invertir menos en el producto (y viceversa).

Tal y como se muestra en la grfica, hay que buscar el punto donde

se minimicen los costes totales, o sea, donde el COC es menor (nivel ptimo). En
este punto se cumplir que aunque sigamos teniendo costes de calidad y de no
calidad, la suma de ambos ser la menor posible, lo cual es la situacin ms
ventajosa para nuestra empresa.

Anlisis ABC: Optimizar la distribucin de

inventarios y almacenes
El anlisis ABC es una sistemtica de clasificacin muy sencilla usada
frecuentemente a la hora de disear la distribucin ptima de inventarios en
almacenes. Esta metodologa es usada sobre todo en el sector logstico, tiendas y
almacenes de stock de todo tipo. Su propsito es optimizar la organizacin de
los productos de forma que los ms solicitados se encuentren al alcance
ms rpidamente y de esta forma reducir tiempos y aumentar la eficiencia.
Cmo hacer un anlisis ABC
Para realizar un anlisis ABC primeramente hay que determinar cules son los
artculos ms importantes que tenemos en el almacn. Posteriormente los
diferenciamos en 3 grupos:

 Artculos de tipo A: Se refieren a los ms importantes (los ms usados, ms

vendidos o ms urgentes). Suelen ser los que ms ingresos dan.
Artculos de tipo B: Son aquellos de menor importancia o de una importancia
secundaria.
Artculos de tipo C: Estos son aquellos que carecen de importancia. Muchas veces
tenerlos en el almacn cuesta ms dinero que el beneficio que aportan.
Una vez hecha la asignacin se proceder a colocar los artculos de Tipo A en las
zonas ms alcanzables: en la entrada del almacn, en la parte delantera de las
estanterias, en las zonas mas transitadas de las tiendas del mismo modo los
artculos Tipo B y C que son los menos solicitados estarn colocados en las zonas
menos accesibles, ya que la necesidad de disponer de ellos es menor

El mtodo ABC permite aumentar la eficiencia de los almacenes al ahorrar tiempo a

los encargados a la hora de coger y dejar los artculos, puesto que pueden tener
mejor controlados los items ms solicitados y requerir menos movimientos para
gestionarlos. Por ltimo, se puede mejorar aun ms esta sistemtica con una
buena Gestin de stocks que contemple ms unidades almacenadas de los
productos que tengan ms demanda.

ASP: Anlisis de satisfaccin del personal

Es un mtodo de anlisis de satisfaccin del personal, se utiliza como
herramienta para la medicin de cmo piensan los empleados acerca de la
organizacin, como se comportan en el trabajo y como esta su estado emocional,
en definitiva es una herramienta con el fin de estudiar el estado mental y

motivacional del empleado para poder mejorarlo y que se consiga un mayor

rendimiento.
Mediante encuesta el ASP busca que todos lo empleados del sistema se encuentren
con la condiciones optima de trabajo, hay que buscar que todos dispongan de los
recursos necesarios para poder llegar a los objetivos, por ello es importante saber
cmo es el estado emocional y la percepcin que tienen nuestros empleados sobre
el lugar de trabajo, pues los pensamientos de una persona influyen en sus
sentimientos y estos a su vez van a restringir las acciones y el comportamiento a la
hora de trabajar.
Para comenzar con este estudio es necesario primero saber porque se va a realizar,
pues puede crear malestar dentro de la empresa, entonces es fundamental el cmo
se va a difundir de la realizacin de este tipo de encuestas. Hay que tomar una
muestra representativa pues puede darse muestras sesgadas, y decisivo es el tipo
de pregunta que se va realizar para conseguir la mayor informacin posible.
Es bsico en este tipo de estudios realizar DAFOs, pues ayudan a tener un enfoque
de donde se puede estar fallando y luego realizar reuniones peridicas entre la
direccin y los un grupo representante de empleados para conseguir una mejora en
las condiciones de trabajo para conseguir un bien comn y alcanzar los objetivos de
la mejor manera posible, en cada reunin se podra realizar un informe de cules
van a ser la reas a mejorar y como se va a llevar a cabo dicha actuacin, pues a
travs de las encuestas se obtendr la suficiente informacin como para poder
actuar con suficiente impacto creando un clima laboral favorable.
A la hora de realizar encuestas, como se comentaba antes es bsico el tipo de
pregunta a realizar, pues con ellas se obtendr informacin de cmo se encuentran
los trabajadores en el puesto laboral. Una es dividir las encuestas por sectores o
reas de trabajo de este modo se pueden segmentar las actuaciones y actuar con
mayor claridad sobre el problema a eliminar.
El tipo de valoracin se puede realizar en una escala de valor, es decir, valorar su
grado de satisfaccin, la disponibilidad de recursosen una escala de 0 a 5, siendo
5 donde nuestro empleado est ms satisfecho y disponga de ms recursos, y con
cada pregunta dejar el espacio suficiente como para escribir un comentario donde
se analizara la causa de la insatisfaccin.
Con ellos conseguiremos focalizar problemas en el puesto de trabajo y que los
objetivos se cumplan con un bienestar de los empleados pieza clave de las
organizaciones.

Diagrama FAST: Ingeniera de valor y anlisis de

costes

El Diagrama Fast una tcnica de calidad que se enfoca mayormente en la

ingeniera de valor, analizando los costos. Se utiliza para analizar la estructura
funcional de un sistema tcnico. Mediante este mtodo se despliegan y separan las
funciones del producto dividindose en elementos manejables y as, poder ser
tratados individualmente.
Con esta herramienta se puede hacer una clasificacin de los elementos
segmentados, dicha clasificacin puede hacerse dependiendo de sus funciones,
como pudiera ser bsica y secundarias por ejemplo, depender del producto que se
tiene. Para diferenciar entre funciones bsicas o secundarias se pueden realizar
preguntas tales como, Cmo? o Por qu?, desde estas preguntas se pueden
establecer relaciones entre las distintas funciones para mostrar el alcance o ver
hacia donde se quiere dirigir el producto.
Este tipo de metodologa se orienta a las funciones del producto, y lo que se trata
de analizar es el fin del producto para conseguir cubrir las necesidades del cliente;
mediante este mtodo se pueden crear nuevas funciones o mejorar las ya
existentes mediante la creatividad y la innovacin.

Modelo AHP: toma de decisiones mediante su

desglose

El Modelo AHP es un tcnica usada para la toma de decisiones, se basa en realizar

una distribucin de las decisiones a tomar en funcin de una prioridad o jerarqua
que ayuda a visualizar cul o cules son las decisiones que mayor impacto crean
para el objetivo buscado, sea un problema y ajustndose a las necesidades del
momento.
Este tipo de herramientas se engloba en un marco para encuadrar un problema de
decisin, y poder realizar una visualizacin de como impactan cada una de las
decisiones, y de esta manera poder evaluarlas por orden de impacto y poder buscar
alguna alternativa cuando no se est seguro de cmo van a impactar las decisiones
elegidas sobre el problema o asunto a tratar.
El primer paso para realizar el estudio de decisiones es poner sobre la mesa todas
las posibles soluciones tomadas como viables para el problema que tenemos, a
cada una de ellas las desglosamos y vemos cul es la verdadera funcionalidad de
cada una de ellas, es decir, preguntar para que realmente vamos a utilizar esta
herramienta y que va a aportar si la aplicamos, buscar el fondo de la solucin o si
se puede hacer un despliegue de la misma.
El siguiente paso sera comparar las decisiones/ soluciones que tenemos
como posibles, para este punto se pueden usar datos concretos, basarnos en como
impactan cuantitativamente sobre el problema, de este manera la toma decisiones
ser mucho ms objetiva y firme. De esta manera no solo nos basaremos en la
subjetividad que se pueda crear en las respuestas que pueda dar una persona. Con
esto, podemos empezar a crear una primera priorizacin creando una estructura
jerrquica, poniendo elementos desordenados de forma racional y consistente.
Por ello cuando se nos presentan problemas en la toma de decisiones, esta
herramienta ayuda a desglosarlas, priorizarlas y pasarlas a datos analticos,
aumentando la comunicacin interna del grupo humano para tratar y comprender
los datos en los que nos estamos basando, y cuando la toma de decisiones es algo
ms que numrica, que hay que basarlas en opiniones humanas el conjunto del
grupo ayuda a desarrollar una base lgica y consensuada, y en el caso en el que la
decisin no vaya a ser lo que se esperaba poder buscar posibles alternativas para
lograr el fin buscado.
Para resumir el proceso de la toma de decisiones con ayuda de esta herramienta, lo
desglosamos en etapas simples:
1. Seleccionar las posibles decisiones: poner sobre la mesa todas esas
decisiones que se presentan con solucin al problema, sin pensar cuales pueden
aportar ms o menos valor. En esta etapa no hay que hacer exclusiones, porque
an no se conoce el impacto que va a tener cada una en el problema.
2. Clasificar las decisiones: en esta etapa podemos realizar un brainstorming
agrupar las soluciones por temticas, o por posibilidad de impacto. Aqui nos
basaremos en un grupo multidisciplinar para llegar a una agrupacin objetiva.

3. Priorizacin: comenzamos con el ejercicio de reflexin sobre cmo y cuanto

cada solucin puede impactar en el negocio o problema. Clave en este punto la
obtencin de datos en la medida de lo posible y que el grupo se mantenga unido
para llegar a priorizar de forma objetiva y con consistencia.
A partir de aqu podemos realizar un ejercicio de asignacin de recursos o en caso
de que no obtengamos lo que buscamos realizar un posible ejercicio de
benchmarking para buscar como actan otros en el mismo lugar y aplicar la tctica
del Best in class.

Modelo Kawakita Jiro

Nos encontramos ante una herramienta ms procedente del Japn, por Kawakita
Jiro, se presenta como un mtodo para la resolucin de problemas como una forma
creativa y grupal, buscando una solucin comn y focalizando los esfuerzos hacia
una meta compartida. De este modo se crean sinergias para centrar acciones y
llevarlas a cabo de forma compartida.
Como es toda herramienta de toma de decisiones hay que profundizar e indagar
donde est la raz del problema, basndose en hechos y dentro de la posibilidad en
datos. De este modo podemos identificar las causas, como consecuencia de esto
surgen acciones que se pueden implantar sobre la causa raz de forma eficaz, esto
ayuda a su vez a crear una concienciacin hacia la solucin de problemas y tenerlos
en cuenta para la buena produccin de la empresa.
Esta metodologa la podemos dividir en distintas etapas que se reparten
en Sensibilizacin del problema, Recopilacin de hechos y de adjudicacin
de responsabilidades y por ltimoimplementacin de acciones con su
posterior seguimiento.
El primero de los pasos es la formacin de un grupo que este en relacin con el
problema de forma directa, no sea un grupo demasiado grande pero si lo suficiente
como para poder aportar suficientes ideas. A continuacin, hay que crear una
conciencia sobre la resolucin de problemas, evitarlos, combatirlos, y ver la
necesidad de cmo solucionarlos con una metodologa adecuada.
Ahora tenemos que empezar el ejercicio de anlisis del problema, ver cmo est la
situacin y ver cmo podemos llegar a los resultados deseados mediante la
discusin de posibles soluciones. Aqu analizaremos la posibilidad de que elementos
puede parar la implementacin de las acciones a ejecutar y quienes van a tener la
responsabilidad de poder llevarlas a cabo, estas acciones se han elaborado
mediante la colaboracin de todos los participantes del grupo aportando sus ideas y
soluciones.

Para finalizar la metodologa, hay que llevar un control de las acciones que se vayan
a imlpantar de tal manera que evitaremos que se vuelvan a repetir futuros fallos en
el sistema y en cualquiera de los casos crear un sistema de contingencia que ayude
a frenar a tiempo el problema en caso de que se de.
Como vemos, sigue siendo una herramienta de anlisis, estudio, consenso y
colaboracin de un grupo multidisciplinar donde tenemos un problema y se
plantean soluciones para atajarlo mediante una metodologa lgica, estudiando el
porque del problema.

Estudios R&R: Evaluacin en la medicin

Los estudios de repetitividad y reproducibilidad (R&R) tratan de analizar la
variacin entre el mtodo de medicin y las distintas personas que pueden realizar
estas mediciones. Es decir, se va a tratar de reducir la variabilidad de la medicin
de un proceso mediante el estudio de los posibles motivos de variabilidad en la
misma, con ello conseguiremos tener mayor exactitud de medicin en el proceso,
disminuyendo el gasto tanto de tiempo como de dinero.
Para ello tenemos que distinguir que es la repetitividad y reproducibilidad, la
primera de ellas es la repeticin de la medicin realizada por el mismo operador
mediante el mismo mtodo, mientras que la reproducibilidad es la distribucin
del promedio de la medicin tomada por distintos operadores mediante el mismo
mtodo, en consecuencia la falta de repetitividad va a estar asociada al mtodo que
se va a utilizar, mientras que la segunda se basa en el que el fallo de medicin se
encuentra en el operario.
Para simplificarlo realizaremos un estudio mediante la herramienta Minitab 16, el
ejemplo que pondremos ser el de una planta de fabricacin de tornillos y tenemos
que medir el dimetro de los mismos.
En esta medicin van a estar involucrados 3 evaluadores y se va a realizar dos
mediciones de 7 tornillos, por lo que vamos a tener un mnimo de 4 mediciones
para cada pieza. Para esta tcnica de medicin se utilizar un calibre capaz de
medir milmetro y tener un error pequeo.
En la primera columna colocamos en tipo de tornillo sobre el que se va a medir,
como se realizan dos mediciones se pone por duplicado, en la segunda columna el

operario que realiza la medicin, y en la ultima la medicin que se ha obtenido.

Una vez introducidos todos los datos nos disponemos a realizar el estudio
estadstico, para ello, nos vamos a la opcin de Estadstica> Herramientas de
calidad> Estudio de medicin> Estudio R&R de sistema de medicin
(cruzado), se abre una ventana e introducimos lo datos.

Utilizando las opciones del mtodo, podemos ver que la variacin del estudio que
vamos a utilizar como referencia para evaluar el sistema de medida corresponde a

5,15 desviaciones estndar, es decir, el 99% de los datos, que es el mtodo ms

habitual. Al aceptar aparecen una serie de grficos y datos a analizar.

Lo primero que tenemos que mirar es la P, llama la atencin la P de los inspectores

que es muy superior a 0,05 por lo que descartamos que la fuente de fallo provenga
de aqu, mientras que las otras dos estn por debajo de 0,05 por lo que hay que
tenerlas en cuenta.

Por ltimo obtenemos unas graficas donde se ven diferentes informaciones.

Podemos observar como el mtodo utilizado es bueno y que los inspectores no han
hecho que la medicin vare. Por lo que la variacin en la medicin en el estudio
realizado nicamente depender del tipo de tornillo que se mida, por lo que al ser 7
tipos distintos de tornillos las mediciones entre ellos sern diferentes.

VSM Mapa del flujo de valor (Value Stream

Mapping)
Qu es un Mapa de flujo de valor? El VSM o Mapeo de Flujo de Valor es una
herramienta que se basa en ver y entender un proceso e identificar sus desperdicios
(waste). Con este tipo de herramientas se pueden detectar para desarrollar una
ventaja competitiva y evitar fallos en el proceso, adems de crear un lenguaje
estandarizado dentro de la empresa para una mejor efectividad de los procesos y
del personal. Por ello se podr focalizar los esfuerzos en los procesos en los cuales
se produzcan ms fallos o simplemente aporten ms valor a la produccin.
Mediante la elaboracin de un flujo de valor se establece la secuencia de los
procesos que ms impacto van a crear sobre el cliente, pues van a ser los que ms
va a valorar. Es la tcnica de dibujar un mapa o diagrama de flujo, mostrando
como los recursos y la informacin disponible in fluyen por el proceso como
outputs e inputs, desde que se reciben por el proveedor hasta que se dan al
cliente, buscando en todo momento reducir y eliminar desperdicios.
Cmo realizar un Mapa de flujo de valor?

Hoy disponemos de mltiples formatos para el mapeo de procesos, destacar

el SIPOC como el ms difundido dentro de las organizaciones y como base tericapractica comenzar por el SIPOC siglas deSupplier- Input- Process- OutputCustomer y ms amoldable a las especificaciones para realizar un VSM.
Entonces desde el comienzo del proceso se empieza a realizar esta metodologa,
viendo quin es el Supplier (proveedor) del proceso pudiendo ser interno o externo
a la empresa, y a que proceso llegan los Inputs (entradas) que conlleva consigo,
este proceso de transformacin provocar que esas entradas se modifiquen en unas
salidas que sern el Output, que pasarn a un cliente pudiendo ser otro proceso o
el cliente final. Una vez realizado el mapeo completo del proceso con todos los
proveedores, entradas, salidas y clientes, vemos donde se producen los procesos
ms crticos para el aplicar el VSM.

Este SIPOC contribuye a ver qu procesos se realizan en la organizacin, creando

una secuencia lgica con un inicio y un fin donde se engloben los procesos.
Pudiendo observar:

Cules son las condiciones econmicas de la lnea de produccin que

contribuye con mayor impacto en ingresos.

En base a desarrollar una lnea de productos que est teniendo mayor auge
en el mercado dentro de la gama de procesos que se manejan y que se
provee podra modificar la estructura de ingresos.

Otros aspectos destacables por la organizacin.

Cuando se detecta cul va a ser el camino a estudiar no ser necesario poner todos
los componentes del SIPOC sino que nos basaremos nicamente en el proceso, se
identificarn los tiempos en cada proceso y donde se producen cuellos de botella
clave para la deteccin de fallos.

Las actividades que se realizan en un flujo de valor, son aquellas que aaden un
valor agregado y que el cliente est dispuesto a pagar por ellas, puesto que cubren
sus necesidades y satisfacen sus requerimientos. Dentro de estas actividades se
pueden encontrar otras que no agregan valor al cliente pero si a la empresa desde
un punto de vista as econmico y funcional.
Lo que se debe hacer es reducir al mximo estas actividades sin que impacten en
las polticas de la empresa, o pudiendo revisar estas para crear una organizacin
ms competitiva.
Y como decidimos si un proceso es clave o no para el cliente o la empresa, para ello
se han desarrollado ventanas de decisin, tambin se pueden utilizar herramientas
como anlisis Kano, hacer un despliegue de QFD o Matriz de Pugh. Un ejemplo de
ventana de decisin sera la siguiente, siempre se debe trabajar en equipo y crear el
consenso como siempre mediante workshop

Para concluir, habr que revisar cada cierto tiempo la posibilidad de implementar la
reingeniera de procesos y modificar en caso de que algn proceso se haya

retocado para tener una base fehaciente de lo que de lleva a cabo en la

organizacin.

Simulacin de Monte Carlo aplicada a la

produccin de vehiculos

La

se
Una
un
para

simulacin de Monte Carlo es una tcnica que trata de combinar

conceptos estadsticos sobre muestreo aleatorio
representativo generando nmeros de tal modo que
pueden automatizar clculos, pudiendo imitar modelos reales de
comportamiento aleatorio.
de las claves de este tipo de simulaciones es conseguir desarrollar
modelo para un sistema, proceso o actividad como foco de estudio
describir cuales son las entradas que provocan la
variabilidad del proceso y poder resolver problemas con la
ayuda de otras metodologas oherramientas que consiguen
detectar desperdicios y eliminarlos.

Es

te tipo de simulaciones se aplican en numerosos

campos tanto comerciales como industriales,
siempre y cuando exista un comportamiento
probabilstico e implique la posibilidad de realizar estudios con azar como base
clave para la obtencin de resultados. Con el valor aadido de plantear nuevos
escenarios mediante anlisis What-if, modificando valores dentro se la propia
hoja Excel.
En el caso de nuestro estudio nos centramos en una fabrica de coches, en ella
realizamos una medicin sobre los vehculos defectuosos frente al total de
produccin y los ingresos generados en cada situacin (es un caso hipottico donde
manejamos una produccin baja 20 coches/da) extrapolable a casos de produccin
real.
En nuestro caso encontramos fallos de distintos tipos produccin en nuestra
produccin de coches, esto repercute en un reproceso del vehculo con un
consiguiente gasto no esperado disminuyendo ingresos. Desde el numero de errores
producidos anteriormente podemos ver cual ser la tendencia de ocurrencia de
fallos, calculamos la probabilidad acumulada y as establecemos los limites sobre
los que podemos trabajar y cuales nos marcan la franja para cada uno de los
errores, mediante la formula =Aleatorio de Excel, nos lanza de forma aleatoria
nmeros comprendidos de 0 a 1 y se asocian a un tipo de fallo dependiendo del

intervalo al que pertenezca, una vez asociado el numero aleatorio al fallo mediante
la formula =Buscar tenemos el coste que supone el reproceso. En este caso solo
trabajamos con que en cada suceso se produce un fallo, se podra aadir el caso en
que se diera mas de un error en un vehculo.
Con este tipo de estudios podemos realizar anlisis What if como hemos
mencionado antes, podemos modificar el escenario cambiando los resultados en
cada una de las casillas para ver como se comportara la probabilidad de fallos y
como afectara esto al balance de beneficios.
Entonces podemos obtener cual es el balance beneficios-gastos previstos, hacer
una estimacin de perdidas y actuar al respecto. Ver cual es fallo mas frecuente y
actuar al respecto. Para la resolucin de estos errores podemos utilizar tcnicas
comoJidoka para implicar al empleado desde el primer momento en la resolucin de
fallos u otras metodologas como Six Sigma o Lean donde mediante un grupo de
trabajo se consigue disminuir la probabilidad de fallo.

Anlisis de causa raz Metodologa para

investigar y resolver incidencias
En este artculo vamos a explicar cmo funciona una de las metodologas usadas en
la industria para realizar anlisis de las causas raz de las incidencias, basada en el
documento INPO 90-004, 1990, Root Cause Anlisis.

Qu es el anlisis de causa raz?

El anlisis de causa raz (ACR) se utiliza parainvestigar

cules son las causas que han originado un determinado problema
oincidencia (ej: no conformidades). Determinar bien las causas raz de una
incidencia es imprescindible para poder definir acciones correctivas apropiadas que
la solventen y que eviten la repeticin del problema en el futuro.
Para ms detalles sobre qu es una incidencia, una no conformidad, una correccin
o una accin correctiva, lee estos dos artculos:

 Principios para implantar un Programa de Acciones Correctivas (Mejora Continua).

Introduccin a la norma ISO9001.

Por qu es necesario determinar las causas raiz de las incidencias?

Es normal que de vez en cuando surjan incidencias en los procesos de todas las
empresas. En algunas incidencias, la determinacin de la causa que la ha
producido es obvia, mientras que en otras puede no serlo tanto.
En algunos tipos de incidencias poco importantes, realmente da igual si las acciones
correctivas que aplicamos son totalmente eficaces o no en estos casos no es
necesario hacer un anlisis de causas.
Por otro lado, hay un pequeo porcentaje de las incidencias en las cuales s que
conviene realizar este anlisis: En incidencias que supongan prdidas significativas
de dinero, o de seguridad, es prioritario asegurar que el problema se resuelve
correctamente y que no se repetir en el futuro. En estos casos, hacer un anlisis de
causa raz es clave para asegurar que tomamos las acciones oportunas.

Cmo realizar un anlisis de causa raz

El documento INPO 90-004, 1990 Root Cause

Analisis (Anlisis de Causa Raz) establece una metodologa estndar para
realizar anlisis de causas. Este documento est enfocado a la industria nuclear,
pero se puede aplicar a cualquier otro sector.
De forma resumida, el anlisis se realiza de la siguiente forma:
1) Determinar qu incidencias necesitan anlisis de causas
No todas las incidencias deben ser analizadas con esta metodologa. Solamente hay
que analizar las incidencias que se consideren importantes (que no deberan ser
ms del 5% o 10% del total ya que hay que tener en cuenta que hacer este
anlisis lleva mucho tiempo).

2) Crear un equipo de trabajo y preparar el anlisis

Una vez ocurrida la incidencia, se crea un grupo de trabajo de entre 3 y 10 personas

que realizar el anlisis. En este grupo de trabajo debe ser multidisciplinar y debe
tener gente con conocimientos del proceso donde ocurri el problema.

3) Obtencin de informacin
Recopilar informacin sobre lo ocurrido: Recolectar registros, datos, pruebas,
procedimientos aplicables, manuales de uso, hacer entrevistas a las personas
involucradas, hacer fotos, guardar piezas, etc.

4) Analizar informacin
Para analizar la informacin podemos usar herramientas como anlisis de
tareas,diagramas causa-efecto, anlisis de barreras, anlisis de cambios, diagrama
de rbol de fallos, diagramas de afinidad, anlisis AMFE, los 5 porqus, diagramas
de pareto, etc.
Por ejemplo, los 5 porqus nos ofrecen una forma sencilla de empezar
encontrando causas superficiales del problema hasta finalmente hallar la causa raz:
Por qu estaba sucio el suelo del pasillo? -> Porque alguien lo pis con zapatos
manchados.
Por qu tenia los zapatos manchados? -> Porque la calle estaba mojada.
Por qu la calle estaba mojada? -> Porque llovi esta maana.
(Continuar el anlisis hasta que no haya causas ms profundas, o hasta que ya no
tengamos el control de la causa).
Otros mtodos consisten en representar grficamente lo sucedido, o vincular las
causas y las consecuencias:
[Lluvia] -> [Calles mojadas] -> [Barro] -> [Zapatos sucios] -> [Ensuciar el suelo]

En los anexos del documento que puedes encontrar abajo tienes varios ejemplos de
ms tipos de anlisis:

Anlisis de tareas: Consiste en analizar cada una de las tareas y buscar qu factores
pueden causar fallos en el proceso.

rbol de fallos: Representa grficamente las combinaciones de eventos que pueden

dar lugar a una incidencia.

Anlisis de
barreras: Analiza cules son las barreras del proceso que evitan que sucedan los
problemas (por ejemplo: verificaciones, controles de calidad, uso de
procedimientos), y busca cules de estas barreras han podido fallar.

Anlisis de
cambios: Compara la situacin analizada (donde surgi la incidencia), con el
resultado esperado, y busca cules son las cosas que han podido cambiar y que han
propiciado que surgiera la incidencia.

Anlisis de modos de fallo: Propone realizar un diagrama causa-efecto, con los

posibles factores causales (modos de fallo) que podran generar la incidencia,
para posteriormente estudiar cules de esas causas potenciales han sido las
causantes reales del problema.
Para incidencias sencillas no es necesario usar todos estos anlisis, pero en
incidencias complejas con muchas posibles causas pueden servir para simplificar la
bsqueda.

5) Comprobar la situacin y buscar experiencia operativa

Este paso sirve para asegurar a corto plazo que el problema no se va a repetir, y
que no ha ocurrido nada similar en el pasado.
Primero debemos analizar si hay situaciones similares en nuestra instalacin donde
se podra repetir el problema, y tomar acciones inmediatas para que esto no
suceda.
Posteriormente debemos comprobar si el problema que estamos estudiando ha
sucedido anteriormente, y si en ese momento se tomaron acciones o si se consigui
evitar.

6) Determinar las causas raz

A partir de todo lo anterior, ya deberamos tener claras cules son las causas raz,
origen del problema.
Algunos consejos a tener en cuenta son:

Verificar cules de las causas potenciales detectadas son las que realmente
han sucedido, y descartar las que no.

Asegurarse de que las causas no provienen de otra causa anterior.

Comprobar que son las causas principales.

Comprobar que si se elimina la causa no se repetir el problema.

Normalmente hay ms de una causa raz.

7) Definir acciones correctivas

El equipo de trabajo definir acciones correctivas para solventar las causas raz
halladas.
Para ello, tener en cuenta:

Las acciones correctivas deben atacar a las causas raiz.

Las acciones propuestas deben ser apropiadas y realistas (en cuando a que
solucionan la causa, son posibles de realizar, requieren un presupuesto
adecuado y las podemos realizar con los medios que tenemos a nuestro
alcance).

Priorizar las acciones para las causas que puedan repetirse con ms
probabilidad, o que tengan unos efectos ms graves.

Verificar que la accin correctiva evitar que se repita el problema.

Cuando no podamos evitar que se repitan las causas, establecer acciones

para detectar el problema antes de que suceda, o para mitigar sus
consecuencias.

Como consejo, se sugiere intentar no imputar como causa raiz a errores

humanos, y no proponer siempre como accin los cursos de formacin.
Normalmente suele haber causas ms profundas, y acciones ms eficaces
que estas.

8) Implantar las acciones correctivas y comprobar que son eficaces

Una vez implantadas las acciones, comprobar que han servido a su propsito, y que
ya no hay probabilidades de que se repita la incidencia.

9) Documentar todo el proceso

Finalmente, se propone que una persona revise todo el anlisis llevado a cabo, y
que lo registre para tener documentado lo que se ha hecho, y poderlo consultar en
el futuro.

Descargar manual de anlisis de causa raz

El proceso anterior es solo un resumen. A continuacin tienes un manual completo
sobre cmo aplicar esta metodologa. Este manual es de una empresa energtica
americana, y explica detalladamente cmo hacer el anlisis:

Gestin de riesgos: Cmo hacer una

evaluacin de riesgos? Cmo buscar
soluciones?
La gestin de riesgos es una disciplina muy estudiada desde la mitad del Siglo XX y
cada vez ms aplicada en las empresas, que sirve para anticipar y solventar todo
tipo de riesgos que podran poner en peligro el negocio.
Otra definicin muy extendida de qu es la gestin del riesgo, habla de anticipar
las amenazas de una organizacin para convertirlas en oportunidades (tal y como
est contemplado en los Anlisis DAFO).

Qu es un riesgo?

Un riesgo es todo aquel evento o circunstancia que podra

perjudicar o poner en peligro el resultado esperado de una actividad.
Para una empresa, un riesgo puede ser perder a sus clientes principales, tener
problemas con los proveedores, recibir una multa significativa, tener problemas de
financiacin, ocurrir un accidente grave, entre muchos otros. En general, cualquier
evento posible que pusiera en riesgo su supervivencia, su lnea de negocio o su
viabilidad.
Del mismo modo, tambin podramos aplicar la gestin de riesgos para nuestra vida
personal, contemplando los riesgos que nos pueden pasar en nuestra vida diaria.

Tipos de riesgos
Hay muchos tipos de riesgos, y muchas formas de clasificarlos. Vamos a ver a
continuacin algunas de ellas:
Segn su origen, pueden ser riesgos internos o externos (dependiendo si su causa
viene de la propia organizacin, o de fuera de ella).
Segn su causa, pueden ser riesgos de acciones fortuitas (por ejemplo un desastre
natural), o de acciones intencionadas (como por ejemplo de que un empleado
descontento haga una accin indeseada).
Segn su mbito, pueden ser riesgos estratgicos (prdida de clientes, problemas
con proveedores), riesgos del mercado (aparicin de competidores o de productos
sustitutivos), riesgos econmicos o financieros (problemas de liquidez, aumento
del precio de materias primas), riesgos de produccin (escasez de materias
primas, rotura de una mquina), riesgos laborales (todo lo referente a PRL),
riesgos ambientales (incendios, inundaciones), etc.

Anlisis y evaluacin: Clasificacin de los riesgos para priorizarlos segn

su importancia
Para poder gestionar los riesgos eficazmente, una de las fases ms importantes es
el Anlisis y Evaluacin. Este paso sirve para clasificar los riesgos segn su
relevancia, y as poder jerarquizar cuales son los ms relevantes, y cuales son los
menos.
Esta evaluacin de los riesgos se suele hacer estableciendo criterios numricos, en
funcin de dos parmetros:

 Impacto: Es la gravedad que tendra el riesgo en el caso de producirse. Puede ser

catastrfico, grave, moderado, leve o inocuo.
Probabilidad: Son las posibilidades de que el riesgo llegue a ocurrir. Pueden ir
desde certeza (100%), muy probable, poco probable, improbable, e imposible (0%).
A esta escala le podramos aadir tambin la probabilidad de repeticin: El riesgo
puede suceder una vez, o varias?
Una vez asignados los valores de impacto y probabilidad, los multiplicamos para
sacar el ndice de riesgo. A partir de esta multiplicacin, tendremos un valor
numrico para cada riesgo, que nos permitir clasificarlos en funcin de su
relevancia.
Indice de riesgo = Impacto * Probabilidad
Los riesgos con mayor ndice sern los que debamos gestionar prioritariamente,
mientras que los de menor ndice los podemos obviar. (Otra manera similar de
hacer esto es usar un Anlisis AMFE).
De forma alternativa, si no se quiere calcular el indice de riesgo, otra opcin ms
sencilla es situar los riesgos en una tabla como la siguiente:

Esto permite hacer una evaluacin sencilla y rpida, donde se preste ms atencin
a los riesgos ms relevantes (zona roja), y menos a los poco relevantes (zona
verde).

Fases de la gestin de riesgos

Una vez definidos los riesgos y habiendo hablado de los criterios para su
clasificacin, vamos a tratar de forma resumida los cuatro pasos que la mayora de
metodologas contemplan para la gestin del riesgo:

Paso 1 Identificacin: El primer paso trata de hacer un estudio inicial donde se

identifiquen los riesgos ms importantes que podran sucedernos en el futuro.
Para hacerlo, podemos crear una lista con posibles situaciones, sus causas y
consecuencias. Algunas herramientas para simplificar esta tarea son
los brainstormings (lluvia de ideas), los diagramas causa-efecto, los anlisis DAFO,
el estudio de sucesos pasados o de situaciones similares, anlisis QFD, etc.

Paso 2 Anlisis y evaluacin: Deberemos analizar cada uno de los riesgos y

categorizarlos segn la clasificacin descrita anteriormente atendiendo a los
criterios de impacto y probabilidad. Calcularemos el ndice de riesgo, o bien
haremos una tabla probabilidad-impacto para priorizar los riesgos ms relevantes.
Se recomienda definir un valor mnimo de relevancia, por debajo del cual no se
consideren los riesgos poco relevantes. Este valor umbral depender de nuestro
nivel de tolerancia al riesgo (o sea, segn la cantidad de riesgo que estemos
dispuestos a asumir).

Paso 3 Toma de medidas: Este paso consiste en coger cada uno de los riesgos
ms relevantes y tomar una decisin sobre cmo actuar en cada caso para
gestionarlo de la mejor manera posible.
Se puede actuar de las siguientes formas:
Evitar el riesgo. Tomar medidas para que no se llegue a producir. (Por ejemplo, si
el riesgo est en una actividad concreta, cambiar esa actividad por otra).
Reducir el riesgo. Reducir la probabilidad de ocurrencia, o el impacto posible. (Por
ejemplo, reforzando las medidas de seguridad).

 Actuar sobre el riesgo. Consiste en tomar acciones para que si se produce el

riesgo, no nos afecte negativamente. (Por ejemplo, contratando un seguro que nos
indemnice si ocurre).
Controlar el riesgo. Consiste en no tomar ninguna accin en el momento, pero
controlar la evolucin de la situacin para poder tomar acciones en el futuro.
Asumir el riesgo. Si el riesgo es poco relevante, podemos decidir no tomar
ninguna accin. (A veces tomar medidas es ms costoso que asumir las posibles
prdidas, en esos casos la mejor accin es no hacer nada).

Paso 4 Seguimiento: Finalmente, se debe realizar un seguimiento para controlar

los eventos futuros, aprender de las situaciones pasadas y evitar que los riesgos se
repitan.

Estos cuatro pasos son muy similares a los del Ciclo PDCA. En otras fuentes, estos
pasos pueden variar ligeramente, no obstante las metodologas de gestin de
riesgos suelen ser siempre muy similares.

La gestin del riesgo en los sistemas integrados

Requisitos sobre anlisis de riesgos en las normas ISO 9001 (calidad),
ISO 14001 (medio ambiente) y OHSAS 18001 (PRL):
La nueva versin de la ISO9001, publicada el ao 2015, incluye como nuevos
requisitos para los sistemas de Gestin de Calidad, el realizar un anlisis de los
riesgos que les puedan afectar a los procesos. La forma de realizar este anlisis la
deja a nuestra eleccin, por lo que para implantarla se puede usar la metodologa
descrita en este articulo, o bien cualquier otra.
Adems, la ISO 14001 sobre medio ambiente y la OHSAS 18001 sobre Prevencin
de Riesgos Laborales tambin hacen referencia al analisis de los riesgos en sus
respectivos mbitos. De hecho, ya desde hace muchos aos, en los Manuales de
Gestin Ambiental (o Planes Ambientales, o equivalente) se incluye una evaluacin
de posibles riesgos ambientales y del impacto ambiental de las actividades, as
como medidas preventivas y correctivas para gestionarlos. Del mismo modo, en las
actividades de PRL tambin se realiza un anlisis de los riesgos relativos a posibles
accidentes o situaciones perjudiciales para los trabajadores.
La ISO 31000 sobre principios y directrices de la gestin del riesgo:
Para terminar con este artculo, podemos nombrar tambin la norma ISO 31000
Gestin del riesgo. Principios y directrices. (ver ms sobre normas ISO aqu). Esta

norma trata en profundidad todo lo relativo a la gestin de riesgos, y est pensada

especficamente para implantar una metodologa sistematizada de gestin de
riesgos dentro del sistema de gestin de las organizaciones.

Calidad total, ISO 9001 y Modelo EFQM: Qu

son? En qu se diferencian?
Hace unas semanas surgi una pregunta acerca del concepto de calidad total, de
sus relaciones con la norma ISO 9001 Sistemas de Gestin de calidad y con el
Modelo EFQM de excelencia. Entonces, En qu se diferencian la Calidad total,
la norma ISO 9001 y el Modelo EFQM?
Esta pregunta tiene mucha ms profundidad de la que parece, ya que son
conceptos que estn relacionados, pero que hablan de cosas muy diferentes. Hay
muchos enfoques y definiciones sobre qu es la calidad y segn de lo que estemos
hablando podemos tener puntos vista muy distintos.
Para responder a la pregunta, En qu se diferencian Calidad total, ISO9001 y
EFQM? vamos a dar una definicin de cada uno de estos conceptos, empezando por
una definicin simple de la palabra calidad:

Qu es la calidad?

Remitindonos a la legislacin espaola, la Ley 21/1992 de

la industria da esta definicin para calidad:
Calidad: Conjunto de propiedades y caractersticas de un producto o servicio que
le confieren su aptitud para satisfacer unas necesidades expresadas o implcitas.
Quiz es una definicin algo anticuada, -del siglo pasado-, pero se entiende muy
bien. No obstante, si esta definicin te parece escasa, puedes leer la norma ISO
9000:2015 (que incluye el vocabulario a usar por la ISO 9001), donde se incluyen
definiciones ms extensas del concepto de calidad, sistema de gestin de calidad,
principios de la calidad, etc.
Otras definiciones interesantes sacadas de la Ley 21/1992:

 Sistema de calidad: Conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades,

recursos y procedimientos de la organizacin de una empresa, que sta establece
para llevar a cabo la gestin de su calidad.
Auditora de la calidad: Examen sistemtico e independiente de la eficacia del
sistema de calidad o de alguna de sus partes.
Norma: La especificacin tcnica de aplicacin repetitiva o continuada cuya
observancia no es obligatoria, establecida con participacin de todas las partes
interesadas, que aprueba un Organismo reconocido, a nivel nacional o
internacional, por su actividad normativa.

Qu es la calidad total (TQ)?

El trmino Calidad total (Total Quality, TQ) es difcil de definir porque es un
concepto bastante genrico y segn donde lo busques aparece una definicin
distinta.
De forma resumida, la calidad total es una filosofa que busca integrar a la calidad
en toda la organizacin. Su origen data de mediados del Siglo XX en la industria
japonesa, y hace referencia a concienciar a toda la organizacin de la necesidad de
tener en cuenta la calidad dentro de todos los procesos.
El concepto de calidad total est implcito tanto en el Modelo EFQM como en las
ltimas versiones de la norma ISO 9001. De hecho, en cada nueva versin de la ISO
9001 (ao 2000, 2008 y 2015) se apoyan ms en este enfoque.

Qu es la gestin de la calidad total (TQM)?

La calidad total se implementa por medio de la Gestin de la calidad total (Total
Quality Management, TQM). Por lo tanto, podramos diferenciar TQ, -que es una
filosofa, o un punto de vista acerca de cmo interpretar el concepto de calidad-, de
TQM -que es una forma de implantarla-.
El enfoque de la calidad como algo integrado dentro del sistema de gestin y que
est presente en toda la organizacin, difiere de las visiones anteriores que se tena
de la calidad, donde esta estaba aislada en procesos separados (controles de
calidad, verificaciones).
De esta forma, integrando la calidad dentro de todos los procesos (como propone la
ISO 9001) y concienciando a todo el personal acerca de sus ventajas, de los costes
de no-calidad, de trabajar tanto para cumplir las expectativas del cliente externo
como del cliente interno, se pueden alcanzar mejores niveles de funcionamiento en
la organizacin y fomentar la mejora continua.

Qu es la norma ISO 9001?

La norma ISO 9001 Requisitos de los Sistemas de

Gestin de calidad es un estndar donde se incluyen los requisitos mnimos que
debe tener un Sistema de Gestin de Calidad (SGC). Su ltima versin es la ISO
9001:2015. Las organizaciones que lo desean pueden implantar esta norma y
certificarse tras pasar una auditora, como forma de demostrar que cumplen con lo
que pone en el documento. Tienes ms informacin de la ISO 9001 aqu.
Esta norma nos da unos requisitos mnimos que debemos cumplir para poder tener
un certificado que acredite ante terceros que nuestro SGC cumple con estos
mnimos. En el caso de que la norma est bien implantada, las auditoras se
pasarn sin problemas, mientras que si hay algn requisito que no se cumple,
tendremos no conformidades, o bien reas de mejora.

Qu es el Modelo EFQM?

EFQM (European Foundation for Quality Management)es

un modelo de excelencia, que al igual que la ISO 9001 tambin usa el concepto de
Calidad Total pero que realmente no es un Sistema de Gestin en s mismo.
El Modelo EFQM es una herramienta de evaluacin y mejora. Se basa en hacer una
autoevaluacin de la organizacin donde las personas evalan su forma de
funcionar, y a partir de ah se obtiene una calificacin y se sacan los puntos fuertes
y las reas de mejora para la organizacin.
EFQM centra su diagnstico en varios bloques: liderazgo, personas, estrategia,
alianzas y recursos, procesos/productos/servicios y resultados.

A diferencia de la ISO 9001 donde hay unos requisitos mnimos que el Sistema de
Gestin debe cumplir obligatoriamente, en el modelo EFQM no hay requisitos
mnimos y lo que se busca es la perfeccin. Para ello, se evala el sistema de
gestin para ver en qu estado se encuentra, y se sugieren mejoras, pero sin
imponer requisitos mnimos.

Conclusiones
A modo de resumen rpido, el concepto de
calidad total es una filosofa que busca que la
calidad no se vea como un proceso aislado que
controla un grupo reducido de gente, sino como
algo que debe incluirse en todos los procesos de la
organizacin y del que todos deben estar
concienciados.
Tanto la norma ISO 9001 como el Modelo EFQM se
basan en esta filosofa para desarrollar su
funcionamiento. No obstante, mientras que la ISO9001 se centra en definir unos
requisitos mnimos que debe cumplir el sistema de gestin de las organizaciones
que usen esta norma, el Modelo de excelencia EFQM lo que aspira es a lograr la
perfeccin, sin definir unos requisitos mnimos y buscando orientar a las
organizaciones acerca de en qu aspectos son buenas y en qu aspectos pueden
mejorar.