1.

2.

3.

UNIVERSIDAD TECNICA DE MACHALA

UNIDAD ACADEMICA DE CIENCIAS EMPRESARIALES

COMERCIO INTERNACIONAL

GERENCIA ESTRATEGICA

TEMA:
ANLISIS ESTRATGICO INTERNO DE UNA EMPRESA

DOCENTE: SANCHEZ MERCHAN MARIA DE LOS ANGELES

ALUMNA: RODRIGUEZ MALDONADO KARLA MARIUXI
CURSO:

10mo. A NOCTURNO

2016- 2017

INDICE
Introduccin.1
Visin.2
2.1

Visin general.........2

2.2

Visin especfica..2

Anlisis estratgico interno de una empresa.....3

3.1 Definicin......3
3.2 Proceso de investigacin, recoleccin y evaluacin..3

4.
.

5.

Anlisis interno........4
Recursos.....4
4.1.1 Clasificacin de los recursos...4
Capacidades...5
4.2.1

Caractersticas de las capacidades.5

Cadena de valor.8
5.1

Clasificacin de las actividades de la cadena de valor9

5.1.1 Categoras genricas de actividades primarias...9
5.1.2Categoras genricas de actividades secundarias9
5.2 Las interrelaciones de la cadena de valor. 10

6.

Aprendizaje organizativo y Gestin del conocimiento.12

6.1

Aprendizaje organizativo..12
6.1.1 Rutas al aprendizaje organizacional.....12
6.1.2 Disciplinas del aprendizaje organizacional......12

6.2

Gestin del conocimiento...13

6.2.1 Objetivos de la gestin de conocimiento13

Correlacin del anlisis interno...14
7.1
Identificacin de recursos y capacidades..........16

8.

Conclusiones..18

9.

Fuentes bibliogrficas19

1.

INTRODUCCIN

El anlisis estratgico interno de la empresa nos permite desarrollar y planificar recursos y capacidades; orientados a
travs de la investigacin organizativa a fin de identificar fortalezas y debilidades con un conocimiento profundo del
entorno competitivo.
Dentro de esta rea existe el estudio analtico interno la cual se basa en la investigacin, anlisis y evaluacin de
factores, de las cuales mediante esos parmetros orientados al desarrollo de la actividad y gestin empresarial nos
ayuda a mejorar procesos.
Este conjunto de procesos es muy importante para mantener en un buen nivel de competencia siempre basado en la
necesidad y exigencia del cliente, ya que ayuda a localizar los problemas para poder solucionarlos y poder llegar a
los objetivos o metas trazadas.
Generalmente se dice que el anlisis interno es el piso para llegar al xito de una empresa, ya que este crea
fortalecimiento, evolucin y estabilidad administrativa y principalmente un crecimiento financiero.

2. VISIN

2.1

VISIN GENERAL

Establecer y evaluar el anlisis de los factores internos, externos, fortalezas y debilidades de la situacin actual de la
empresa con el fin de formular estrategias, mejorar procesos, aplicar nuevas tecnologas, eficiencia operativa y la
capacidad organizativa de los recursos para lograr las metas u objetivos deseados.

2.2

VISIN ESPECFICA

La incursin en nuevos mercados geogrficos

La mejora de los productos
La reduccin de costos
El lanzamiento de nuevos productos
La bsqueda de una mayor participacin en el mercado

3.

3.1

ANLISIS ESTRATGICO INTERNO DE UNA EMPRESA

DEFINICIN:

El anlisis interno, estudia todas los factores que interactan dentro de la organizacin, por la cual parte conociendo
los recursos y capacidades con la que esta cuenta, esto permite la identificacin de elementos importantes tales como
2

las debilidades y fortalezas; a fin de poder generar habilidades que le permitan aprovechar dichas puntos positivos, y
reducir o sobresalir con negativos. (Victoria, (2008))
Existen diversas formas de realizar un anlisis interno. Una forma comn es haciendo uso de la herramienta de la
cadena de valor, y otra es a travs del siguiente proceso:

3.2

PROCESO DE INVESTIGACIN, RECOLECCIN Y EVALUACIN

Se determinan los puntos o elementos que interactan dentro de una empresa u organizacin, con los cuales se puede
tener una idea de los recursos y capacidades existentes. Este proceso se debe realizar en las reas tales como:
Administrativa, Financiera, Recursos humanos, Produccin y Ventas.
La informacin a recaudar se debe obtener de fuentes confiables y precisas dentro de la organizacin como son de
.reportes financieros, auditorias y estados de activos de la organizacin.
Evaluacin de factores con mayor relevancia para identificar y clasificar las fortalezas y debilidades.

4.

4.1

ANLISIS INTERNO:
RECURSOS

Segn (Porter, (2004)) son los activos de los que dispone una empresa, se pueden clasificar en tangibles e
intangibles, segn que se puedan definir y valorar con criterios contables, pues estn recogidos en la situacin
patrimonial de la empresa, o difciles de valorar ya que escapan al control haciendo que el valor real de la empresa
difiera de su valor contable.
4.1.1 Clasificacin de los recursos:
Los recursos tangibles son aquellos se pueden ver y dar un valor, se clasifican como:
Fsicos que comprende a equipos y maquinaria, elementos mobiliarios, herramientas de oficina y campo,
edificaciones, etc.
Financieros que se centra en el dinero del fondo monetario y cuentas a cobrar.
3

 Los recursos intangibles son aquellos activos en la empresa que no no poseen materialidad.
Humanos en la cual se consideran las destrezas, habilidades, conocimientos, etc del personal que conforman la
organizacin
No humanos son los que abarca la tecnologa, reputacin empresarial, derechos de marca registrada, etc.

4.2

CAPACIDADES

Se denomina a la habilidad en la que los recursos interactan por medio de ciertos procesos con el fin lograr una
determinada actividad, en las cuales se clasifican en:
Capacidades operativas son las que realizan un conjunto de rutinas que coordinan y ejecutan una variedad de tareas
necesarias para su consecucin.
Capacidades dinmicas son aquellas que inventan, integran y modifican a las capacidades operativas.
El anlisis de recursos y capacidades est ntimamente relacionado con la estrategia de la empresa, los recursos y
capacidades de la organizacin pueden entenderse como el conjunto de valores, activos, habilidades y atributos que
la empresa posee y controla, a esto le permite formular y plantear estrategias competitivas e influir en la estrategia
corporativa.
4.2.1

Caractersticas que dan valor a los recursos y capacidades que puede generar una ventaja

competitiva.

Escasez.- Para mantener su nivel de valor no debe estar al alcance de los competidores.
Relevancia.- Factor de innovacin a competir, ptimo en calidad.
Transferibilidad.- Posibilidad y velocidad de competidores para adquirir esos recursos y capacidades.
Imitabilidad.- Derechos de patentes que permiten estar un paso adelante de los competidores.
4

 Complementariedad.- interaccin entre recursos y capacidades para lograr un producto o actividad con valor.
Apropiabilidad.- Se basa en los derechos de Autor y los valores en rentas que esta pueda generar.
Sustituibilidad.- Se trata en los recursos y capacidades alternativos con los cuales podemos llegar al mismo o similar
resultado.
En el anlisis interno de la empresa detectamos fortalezas y debilidades a continuacin:

5.

CADENA DE VALOR

Considera a la empresa como un conjunto de funciones de produccin discreta pero relacionada; cada funcin de
produccin consume factores y genera mayor valor para el producto; en la cadena de valor las funciones de
produccin se definen como actividades. (Porter, (2004)).
Segn esta herramienta, el desagregar una empresa en estas actividades permite identificar mejor sus fortalezas y
debilidades, especialmente en lo que respecta a fuentes potenciales de ventajas competitivas, y costos asociados a
cada actividad.

5.1

CLASIFICACIN DE LAS ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR

Se deben analizar en relacin a la competencia clasificndose en dos reas:

Actividades de apoyo o secundarias (brindan el respaldo para que las actividades primarias se realicen).
Actividades primarias o de lnea (necesarias para fabricar un producto, venderlo, distribuirlo, y servicio post venta).
(Analisis Interno de la Empresa)
5.1.1 Categoras genricas de actividades primarias:
Logstica Interna (de entrada): tareas relacionadas con la recepcin, almacenaje y distribucin de los insumos
necesarios para la fabricacin del producto.
Operaciones: tareas relacionadas con la transformacin de los insumos en el producto final.
Logstica Externa (de salida): tareas relacionadas con el almacenamiento del producto terminado, y la distribucin de
ste hacia el consumidor.
8

 Mercadotecnia y ventas: tareas relacionadas con el acto de dar a conocer, promocionar y vender el producto.
Servicios: tareas relacionadas con la provisin de servicios complementarios al producto tales como la instalacin,
reparacin y mantenimiento del mismo.
5.1.2Categoras genricas de actividades de apoyo o secundarias:
Aprovisionamientos (componentes, productos, servicios)
Desarrollo de tecnologa (actividades relacionadas con la investigacin y desarrollo de la tecnologa necesaria para
apoyar a las dems actividades).
RRHH (actividades relacionadas con la bsqueda, contratacin, entrenamiento y desarrollo del personal).
Recursos financieros e Infraestructuras (actividades que prestan apoyo a toda la empresa, tales como la planeacin,
las finanzas y la contabilidad).

5.2

LAS INTERRELACIONES DE LA CADENA DE VALOR

Es necesario descubrir las interrelaciones entre las distintas actividades, porque su influencia mutua puede tener una
importancia estratgica. Definiendo "interrelacin" como la manera en que el desarrollo de una actividad de valor,
condiciona el coste o el resultado de otra. (Velasco, 22/02/2013)

Pueden influir sobre la ventaja competitiva de dos formas:

A travs de su optimizacin.
A travs de su coordinacin.

El ejemplo ms sencillo es el que se produce por la interrelacin entre las actividades de desarrollo tecnolgico,
aprovisionamiento, logstica interna y operaciones.

Realizar un diseo del producto ms sofisticado (por tanto ms costoso), con exigencias mayores en compras de
inputs y en controles de calidad (ms actividad por tanto ms coste), como contrapartida, produce un descenso

importante en el coste del servicio postventa, que sea mayor que los nuevos costes incurridos. (Velasco,
22/02/2013).
Es importante evaluar el perjuicio para el cliente por la tardanza en la reparacin o cuando el coste del servicio de
mantenimiento es una parte importante en la cuenta de resultados.
Con el fin de lograr la optimizacin sobre la ventaja competitiva debemos tomarlo desde una perspectiva global;
aunque en ajuste de interrelacionar se puede presentar la necesidad de coordinar actividades para lograr objetivos que
aumenten la diferenciacin frente a nuestros compradores o una reduccin de costes. (cruz, s.f.)

10

6.

6.1

APRENDIZAJE ORGANIZATIVO Y GESTIN DEL CONOCIMIENTO

APRENDIZAJE ORGANIZATIVO

El aprendizaje es el proceso a travs del cual se obtienen nuevas habilidades, destrezas, conocimiento, conducta y
valores como resultado del estudio que van enriqueciendo a la experiencia, la instruccin y la observacin; En las

11

entidades, adquieren y crean informacin, con la finalidad de transformarlo en un recurso para la empresa y que les
permita generar o adaptarse a cambios.
Las organizaciones en la actualidad enfrentan retos da a da buscando disear ventajas competitivas para obtener
mayores utilidades y mantener un dominio en el mercado, cada directivo de la organizacin requiere tener un alto
nivel de conocimientos para una adecuada toma de decisiones, por lo tanto deben mantenerse en constante
aprendizaje.
6.1.1 Rutas al aprendizaje organizacional:
Del individuo a la organizacin se basa en el nivel de conocimiento destrezas y habilidades con las que una persona
puede aportar en la empresa.
De la organizacin al individuo se refleja en la prestacin de conocimiento desde la empresa a los trabajadores en
sus diferentes reas.

6.1.2 Disciplinas del aprendizaje organizacional:

Dominio personal.- Debe ser algo permanente en el ser humano, la mente debe nutrirse constantemente, siempre
debe ser estimulada y debe tender a la excelencia grupal para alcanzar los ideales y propsitos que se elijan.
Visin compartida.- Es la cualidad de compartir una visin de futuro que se pretende crear dentro de la
organizacin y como resultado se obtiene la opinin de todos los integrantes.
Modelos mentales.- Son en los cuales nos reflejamos, clarificamos y mejoramos nuestras imgenes mentales del
mundo y vemos como muestras nuestras acciones e ideales.
Aprendizaje en equipo.- inicia con el dilogo para transformar las actitudes y pensamientos individuales para
desarrollar una inteligencia y habilidad superior a la suma de los talentos individuales.
Pensamiento de los sistemas.- es una disciplina para ver totalidades, un marco para analizar interrelaciones, ver
patrones de cambio en cual permite el estudio de la totalidad de los sistemas y poder establecer sus relaciones entre
los integrantes.

12

6.2

GESTIN DEL CONOCIMIENTO

Es la capacidad orgnica para generar nuevos conocimientos, diseminarlos entre los miembros de una organizacin y
poder materializarlos en productos, servicios o sistemas en las cuales sus principales ventajas son:
1. Identificacin de una diferenciacin estratgica.
2. Capacidad para producir nuevos conocimientos mediante las experiencias organizacionales
3. Mejorar la comunicacin
6.2.1 Objetivos de la gestin de conocimiento:

Crear un depsito del conocimiento

mejorar el acceso al conocimiento
crear un ambiente de intercambio de conocimiento
Administrar el conocimiento como un activo

7.

CORRELACIN DEL ANLISIS INTERNO CON EL PROYECTO PETROECUADOR

(REFINERA ESMERALDAS)

Para realizar la comparacin del anlisis estratgico interno de acuerdo a la investigacin, hemos tomado como
referencia El plan estratgico empresarial de Petroecuador EP Periodo 2016, enfocado en la modernizacin de
Refinera Esmeraldas. (EMPRESARIAL, 2016- 2017)
Dentro del estudio realizado por Petroecuador EP para el anlisis interno, inicia por la recoleccin de datos desde
aos anteriores.

13

14

7.1

IDENTIFICACIN DE RECURSOS Y CAPACIDADES, EN EL CASO DE REFINERA ESMERALDAS:

Recursos Principales

Tangibles

Fsicos

60.000 a 102.000 Bpd de

(20.6 - 25.4) API de
Crudo

Instalaciones de refinacin
promedio 92.000 Bpd

Equipos de bombeo
Equipos de transportacin
Financieros
Arcas Empresariales sustentable
Flujos de caja sostenible
Intangibles
Humanos
Capacitacin relacionadas a sus equipos de refinacin
15

 Limitacin de habilidades entorno a instalaciones y produccin

No Humanos
Tecnolgicos
Sistemas operacionales con dcadas de retraso
Frmulas de refinacin agresivas con el medio ambiente
Organizativos
nica empresa nacional de refinacin
Marca impulsada por el estado

Capacidades Principales

Capacidades culturales
Habilidades de innovacin limitadas
Capacidades funcionales
Habilidad de solucionar problemas no convincentes.
Una que ya se ha realizado la identificacin, se procede al anlisis y la clasificacin de las fortalezas y debilidades,
enfocndonos a Refinera Esmeraldas
Fortalezas principales
Alta direccin con experiencia y conocimiento
Materia prima de calidad y estable
Continuidad en la permanencia de autoridades
Ubicacin geogrfica cercana a los mercados
Talento humano calificado en campo de hidrocarburos
Capacidad comercial para garantizar abastecimiento
Empresa lder en refinacin dentro del pas

16

 Debilidades principales
Infraestructura en decadencia
Ausencia de innovacin
Sistemas de control deficientes
Falta de capacitacin al personal operativo
equipos de trabajo en estado deficiente
Falta de habilidad para solucionar problemas rpidamente

8.

CONCLUSIONES

El anlisis interno de la empresa es necesario y decisivo para el manejo de la toma de decisiones preventivas
contrarrestando de esta manera los riesgos y costos. Mejorando estrategias en los procesos, capacidades, factores,
habilidades que dispone la empresa para hacer frente al entorno competitivo.
Estableciendo las fortalezas con la intencin de capitalizar las fuerzas internas y superando debilidades; ayudndoles
a definir sus objetivos y metas factibles de ser logradas, con visiones ambiciosas que obliguen a convertirlas en
dependencias de apoyo y asesoramiento.

17

18

Bibliografa
Analisis Interno de la
Empresa. (s.f.). Obtenido de

http://es.slideshare.net/silvioarellano/analisis-interno-de-empresa
cruz, R. A. (s.f.).
http://www.uco.es/zootecniaygestion/img/pictorex/01_17_13_1_A_ESTRATEG_ver_alumnos.pdf.
Obtenido de
http://www.uco.es/zootecniaygestion/img/pictorex/01_17_13_1_A_ESTRATEG_ver_alumnos.pdf
EMPRESARIAL, P. E. (2016- 2017). Petroecuador. Obtenido de
http://eppintranet.eppetroecuador.ec/idc/groups/public/documents/peh_docsusogeneral/ep003
284.pdf
Porter, M. ((2004)). Cadena de valor. Obtenido de http://bscrse.org/claroline/courses/PRO/document/5_Documentos_Metodologia_Lecturas/Documentos_co
mplementarios/2_Que_es_la_Cadena_de_Valor.pdf
Porter, M. ((2004)). Cadena de valor. Obtenido de http://bscrse.org/claroline/courses/PRO/document/5_Documentos_Metodologia_Lecturas/Documentos_co
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Velasco, J. G. (22/02/2013). La cadena de valor. Madrid, Espaa. Obtenido de
http://openmultimedia.ie.edu/openproducts/cdv/cdv/Cadena%20de%20valor.pdf
Victoria, J. V. ((2008)). Anlisis Estratgico de la Empresa. (P. S.A, Ed.) Madrid, Espaa. Obtenido de
https://books.google.es/books?hl=es&lr=&id=geR_9VTPOM4C&oi=fnd&pg=PP1&dq=An
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