CASO B1.

FOODCO
Apartado B1.1.
Introduccin a FoodCo
FoodCo produce una gama de alimentos perecederos para supermercados. John es el
actual presidente de la compaa. El primer producto (un escabeche) que la empresa
lanz al mercado tuvo mucho xito y financi su posterior expansin. La gama de
productos se ampli para abarcar vegetales y ensaladas preempaquetados y una amplia
gama de ensaladas, escabeches y productos para sndwich, de hecho, casi cualquier
artculo hecho de vegetales que pudiera ser introducido en un tarro. Los compradores
habituales de FoodCo son las principales cadenas de supermercados. Algunas lneas
(por ejemplo, ensaladas lavadas) se venden a todos los compradores, mientras que otras
(la mayor parte de los productos cocinados) se producen para una determinada cadena
de supermercados. La mayor parte de los productos empaquetados se comercializa con
la etiqueta de la propia marca del supermercado.
El escabeche inici una tradicin empresarial segn la cual, siempre que sea posible, los
ingredientes son cultivados en sus propias plantaciones. En la actualidad, stas cubren
607 hectreas e incluye una de cultivos de tomates, pepinos, calabacines, chiles y otros
vegetales exticos y un amplio cultivo de hierba. Aquellos ingredientes que no crecen
bien bajo el clima donde se encuentran las plantaciones se compran a plantaciones
extranjeras seleccionadas con sumo cuidado.
Existen tres fbricas:

La fbrica A: se preparan las verduras al natural

La fbrica B y C: estn dedicadas a procesos de cocina ms complejos

relacionados con la elaboracin de salsas, escabeches y productos similares. La
fbrica C cuenta tambin con una planta embotelladora y existen dos almacenes
en dos edificios independientes. Uno de los almacenes se encuentra refrigerado y
almacena verduras frescas y paquetes de ensalada, mientras que el otro almacena
productos secos y embotellados.

En la Tabla 1 siguiente se resume el volumen de negocios actual y el nmero de

empleados: (Las cifras entre parntesis indican el nmero de personas que trabajan en
cada rea o departamento)
Tabla 1

FoodCo Limited
Nmero de empleados (real)
324
Nmero de empleados (equivalente en
223
tiempo completo)
Volumen de negocios anual (proyeccin
7,5 millones de euros
actual para los aos 2004/2005)
La siguiente figura muestra un reciente organigrama de la empresa:

Comit directivo
(8 directores)

Director de
Marketing

Responsable de
Planificacin

Director de
Administracin y
finanzas

Director de
Produccin

Investigacin de
mercado (2)

Planificacin de
produccin (3)

Equipo de ventas (8)

Investigacin (4)

Productos no
elaborados (70)

Operadores de campo
(6)

Contabilidad
financiera (4)

Administracin
general (4)

Almacn seco (6)

Enlace internacional
(4)

Desarrollo de
producto (6)

Unidad de
embotellamiento (28)

Mantenimiento (2)

Costes (2)

Seccin de personal
(3)

Almacn, refrigerado
(6)

Coordinador de
franquicia (1)

Control de
produccin (4)

Seccin de
mantenimiento (5)

Jardn de mercado (5)

Nminas (3)

Programadores (2)

Jardn de hierba (3)

Compras (3)

Diseador grfico (1)

Director de fbrica
(3)

Director de
distribucin

Director de granja

Contable principal

Director de RR.HH.

Almacenes (3)

Sistemas de
Informacin (6)

Director de almacn

Remisin y envo (5)

Entrada de
mercancas (4)

La empresa sigue siendo dirigida de forma privada. En 1993 John dej sitio a su hijo
mayor Harold que se convirti en el nuevo Director General. En ese momento, todo el
comit directivo estaba de acuerdo en que la empresa deba mejorar su rentabilidad pero
no haba consenso sobre cmo conseguirlo. En mayo de 1996, John persuadi al comit
directivo de que FoodCo deba puentear a sus compradores habituales y comercializar
sus productos directamente a sus clientes.
Escena: Sala de juntas de direccin, mayor 1996. John Evans habla a los directores
sobre los problemas que acechan a FoodCo y sobre una posible solucin.
Estimados colegas, todos sabemos que la empresa se enfrenta a graves dificultades.
Los beneficios de este ao son los ms bajos obtenidos nunca. Si no hacemos algo
drstico, podremos entrar en bancarrota el ao que viene. Pero si tenemos que enderezar
la situacin debemos saber porqu las cosas van tan mal.
Creo que las razones proceden de nuestros comienzos. Aquellos de ustedes que ya
estaban conmigo en el ao 1967, cuando cre esta compaa, recordarn que tenamos
un grado de control que nos parece increble ahora. Todo iba tal y como habamos
planeado: granja, produccin, ventas, distribucin. Elaborbamos productos de alta
calidad y en 1972 los nuevos supermercados deseaban comprar. Esto sucedi hace ya
bastante tiempo, pero creo que nuestro xito inicial es una causa directa de nuestra
difcil situacin actual. Djenme que me explique.
Recuerdan 1978? Cundo nos endeudamos fuertemente para financiar nuestra
expansin con el fin de satisfacer la demanda? Aquellos pagos del prstamo
exprimieron fuertemente nuestros beneficios. Y luego en 1984? Cuando la cadena
TrustMart surgi como nuestro comprador dominante y comenz a dirigir nuestros
precios a la baja Simplemente, no contbamos con el msculo financiero necesario para
luchar contra ellos. Todava estbamos pagando un crdito enorme! ste es el motivo
por el que TrustMart ha marcado unos precios tan bajos durante diez aos o ms, que,
finalmente, nos han dejado en muy mal estado. Y hemos sido incapaces de hacer nada
porque, simplemente, nos han asustado al decirnos que acabaran por comprar en otro
lugar. Por ello, el ao pasado TrustMart compr el 65% de nuestra produccin total en
conjunto, ms de 4 millones de euros en ventas- y hemos sido lo suficientemente
afortunados como para obtener un beneficio de 200.000 euros!.
ste es tambin el motivo por el que TrustMart requiere los derechos sobre todos
nuestros nuevos productos. No contamos con el dinero suficiente para desarrollar
productos para otros compradores. Ahora, s que hemos crecido a pesar de ello. No todo
ha ido mal, pero no podemos engaarnos a nosotros mismos pensando que est bien. En
realidad, ni siquiera hemos vuelto a jugar desde 1990. Todos lo sabemos! Hemos ido a
remolque detrs de TrustMart y el sector de los supermercados- como un nio a quien
su padre lleva a rastras. Hemos sobrevivido este largo camino slo porque TrustMart
careca de otra fuente de suministro. Ahora, esta situacin est cambiando. Comienzan a
aparecer nuevos rivales serios en el negocio de suministros a los supermercados y
TrustMart est intentando recortar an ms nuestros precios, hasta el extremo que no
seremos capaces de obtener beneficios en todo este ao.
Podemos ganar esta batalla, pero slo si desarrollamos nuevos productos y los
vendemos en un mercado ms amplio. No hay argumentos en contra de esta postura
pero existe un problema. Nuestros compradores reales no son los supermercados, sino

sus clientes. Y ellos no saben que existimos, porque nuestro nombre se encuentra oculto
tras la etiqueta de marca blanca de TrustMart en todos nuestros paquetes y frascos.
La respuesta est en llegar a los consumidores de forma directa. Nuestro mercado slo
se puede expandir si conocen nuestro nombre, si preguntan por nuestros productos.
Entonces, esto ser lo que haremos. Vamos a lanzar nuestro propio nombre de marca y
la impulsaremos de tal forma que todo el mundo nos conocer. Los compradores
comenzarn a pedir nuestra marca y TrusMart tendr que pagar nuestro precio para
variar.
No ser barato. Necesitaremos una investigacin de mercado que sea seria.
Necesitaremos ms personal en el equipo de Desarrollo del Producto, y necesitaremos
tiempo. Necesitaremos una nueva imagen corporativa. Necesitaremos una campaa
publicitaria en TV. Pero merecer la pena.
Podemos financiar este reto? Ciertamente! Significa un nuevo y fuerte
endeudamiento, pero podemos pagar los crditos de los beneficios que obtengamos al
aumentar las ventas. Cierto, hay riesgos, pero nos iremos a pique si no lo intentamos.
Hay muchos detalles que mejorar, pero este plan puede tener xito. Tendremos xito!
Cuando empecemos seremos los mejores en el negocio. Creo que podremos volver a ser
los mejores de nuevos.
Gracias. Tienen alguna pregunta?.
En parte como resultado del discurso que John dirigi al comit, la gama de productos
Tradicin mundial vio la luz en el ao 1997. Ahora sus productos se venden con xito
en el mercado de alta calidad de Europa y Norteamrica.
Apartado B1.2
FoodCo en la actualidad
Planteamiento actual
John cree todava que la principal dificultad de la empresa fue la dependencia de un
nico comprador y que sta ir desapareciendo con el tiempo a medida que se vaya
expandiendo el mercado Tradicin mundial. Su hijo Harold cree que los
procedimientos de gestin son ahora el problema principal, en particular el tratamiento
de la informacin de gestin. Ve que los sistemas son desesperadamente inadecuados y
piensa que la empresa, simplemente, los ha superado con el tiempo. Para l, se trata de
un tema extremadamente serio, ya que inevitablemente ir empeorando a medida que la
empresa crezca. Pero padre e hijo son igualmente obstinados, as que nunca dirimirn
sus diferencias en este punto de vital importancia.
En 1995, se nombr a una Directora Financiera, Clare. Poco menos de un ao ms tarde
alcanz un compromiso que evit la guerra abierta en la familia. En primer lugar, ella
abander la rama Tradicin mundial que super con xito las preocupaciones de John.
Se trata de una gama de condimentos internacionales, preparados segn recetas
tradicionales de numerosas culturas y en las que slo se utilizan ingredientes de la mejor
calidad. Un creciente nmero de personal en el mundo adinerado quiere ser capaz de
preparar autnticos platos de la cocina mundial. La nueva gama de productos permiti a
la empresa volver a situarse en un nuevo mercado internacional donde el crecimiento ha

sido altamente aprovechable. Tambin ayuda a FoodCo el hecho de liberarse de la

dependencia que tena con TrustMart, aunque todava siga siendo su mayor comprador.
En segundo lugar, Clare ayud recientemente a Harold a que pudiera persuadir al
Comit director de que la introduccin de una nueva gama de productos impulsaba a la
empresa a gestionar su informacin de forma ms eficiente y eficaz. El Comit acord
emprender una importante revisin y actualizar todos los sistemas de informacin y se
encarg a una firma britnica de consultores que recomendaran una estrategia.
Sistemas de informacin
Los sistemas con los que trabaja la empresa son un conjunto mixto de aplicaciones,
algunos datan de la dcada de los sesenta, que se ejecutan en varias plataformas. Una
antigua minicomputadora ejecuta un inflexible grupo de programas de contabilidad, un
sistema de procesamiento de rdenes de ventas y un sistema de control de existencias.
El sistema de control de existencias tambin genera cdigos de barras de los productos
para las etiquetas de los frascos y de las botellas. La minicomputadora es accesible
desde terminales basados en texto, modelos VT100, que se encuentran esparcidos por
las factoras y oficinas. El programa de nminas se ejecuta fuera del sitio en un servidor
de una empresa de servicios local.
Algunos directores y trabajadores de la empresa disponen de PC conectados en red que
usan programas ofimticos estndares. Entre el puado de programas que son propiedad
de la empresa se encuentra una aplicacin de Diseo Asistido por Ordenador utilizado
para disear los esquemas de la lnea de produccin. La red de PC no est conectada a la
minicomputadora ni al mundo externo a travs de Internet, correo electrnico o
Intercambio Electrnico de Datos.
Parte de la produccin se encuentra automatizada, incluyendo las tareas de lavado y
corte en una de las fbricas. Las mquinas automatizadas se encuentran obsoletas en la
actualidad. Aunque todava realizan un trabajo razonable, siguiendo las normas
modernas resultan complejas de reprogramar y su mantenimiento exige ciertos
conocimientos especiales.
El informe de los consultores
Tras algunos meses de investigacin, los consultores enviaron su informe a principios
del ao 2005. Este informe identificaba serios fallos en un determinado nmero de reas
y recomendaba una estrategia por fases para conseguir el cambio. La prioridad ms
elevada fue desarrollar nuevos sistemas de planificacin de produccin y clculo de
costes de los productos que se comunicara con un nuevo paquete de gestin personal
(nominas, etc.) interno. La informacin actualizada sobre produccin y clculo de costes
de los productos proporcionara un mayor control de los costes de produccin. Las
negociaciones de los precios con los compradores podran efectuarse sobre una base
ms realista y una mejor gestin de la informacin ayudara a los directores a responder
con ms rapidez y fiabilidad a los cambios producidos en el mercado internacional,
especialmente para los productos de la gama Tradicin mundial.
La segunda recomendacin importante contenida en el informe fue la realizacin de una
elevada inversin para la actualizacin del hardware. Se instalaron un gran nmero de
PC conectados en red entre s con la mini-computadora. Todos los equipos tenan que
estar instalados y en funcionamiento antes de comenzar la segunda fase del plan de los
sistemas de informacin, que exiga una rpida automatizacin de los departamentos de
produccin y distribucin. Finalmente, todo el desarrollo del nuevo software se encaj
en un plan a medio plazo para obtener el mximo beneficio de las nuevas oportunidades

tecnolgicas. Por este motivo, se decidi elegir un mtodo de desarrollo orientado a

objeto como aspecto de vital importancia. Este hecho ayudara, posteriormente, durante
la integracin de sistemas, que incluy, finalmente, la automatizacin de las fbricas, la
gestin de la informacin, enlaces electrnicos con os suministradores y compradores y
una exploracin del marketing en Internet. El comit directivo acept todas las
recomendaciones y el equipo de SI de la empresa FoodCo comenz a realizar una
investigacin detallada para capturar todos los requisitos relacionados con los primeros
sistemas. Este equipo humano haba sido formado recientemente en mtodos de
desarrollo orientados a objeto. Dos personas de la plantilla de FoodCo recibieron el
apoyo de los consultores externos que actuaron como mentores en los dos o tres
primeros proyectos.
Coste de los productos: operaciones actuales
Este apartado describe la forma en que, en la actualidad, se llevan a cabo las
actividades de clculo de costes de los productos en FoodCo. El estudio se concentra,
en particular, en la fbrica A, ya que ste fue un rea identificada en los informes de los
consultores como de accin prioritaria.
Operaciones en lnea. La naturaleza del control de la produccin vara entre las diversas
fbricas y departamentos de la granja, dependiendo de las operaciones acometidas y de
la naturaleza del producto. En la fbrica A los principales productos son paquetes de
ensaladas lavadas, verduras crudas preparadas y algunos productos no cocinados, tales
como ensalada de col y ensalada Waldorf. Existen tres lneas de produccin. Cada una
de ellas se puede adaptar para producir distintos productos cuando se presente la
necesidad, pero slo uno por vez. El clculo de los jornales de los operarios y de los
costes globales de produccin para estas lneas est basado en el lote completo
producido en cada pasada que, con frecuencia aunque no siempre, equivale a un turno
completo de ocho horas.
La lnea se enciende al principio de la serie y se detiene de manera temporal durante las
pausas del caf y los almuerzos, o cuando se presentan problemas. Cuando una lnea
pasa a elaborar un producto distinto, se tratar como una serie independiente. Si los
operarios tienen que esperar mientras se realiza la adaptacin de la lnea a otro producto
o cuando hay que reparar un problema surgido en la lnea, se les abona una tarifa de
espera para compensarles por los ingresos no obtenidos.
Nminas y clculo de los costes. Para los trabajadores que realizan sus labores en las
viejas lneas de la fbrica A, las cantidades a pagar se calculan usando un algoritmo que
tiene como entradas las siguientes variables: la tarifa correspondiente al trabajo
realizado en cada producto, la cantidad que se ha elaborado de dicho producto, el
nmero de horas productivas invertidas en la lnea por cada empleado y la categora del
empleado. Para cada serie, el supervisor de lnea completa una hoja de registro de
produccin diaria (consulte la Tabla 2). Estas hojas se envan a la seccin de clculo de
costes para su anlisis antes de ser pasadas a la seccin de nminas.

Tabla 2

Hoja de tiempos semanal

Nombre:...............................................................................W/E: 21/3/95........................
Fbrica: A...........................................................................Nmero de nmina:............
Fecha
Lnea
N Trabajo Hrs Prod Tiempo
Other
Code
inactividad
15/3
2
2634
8
16
2671
7,30
0,30
17
2429
3
1
4
s
18
2528
8
19
3
3714
8
Total por semanas:
34,30
1,30
4
Uso exclusivo oficina
Horas Grd Tarifa Firmado (supervisor):..........................................................
Autor (director):..................................................................
Fecha:22/3/05......................................................................

Nota: codigos = (E)nfermo, (V)ac, (A)bsentismo

TS 2/97

Los supervisores completan tambin una hoja semanal de tiempos (Tabla 3) para cada
empleado. stas se pasan directamente a la seccin de nminas. Cada martes, todas las
hojas de registro de produccin y las hojas de tiempo semanales se empaquetan y se
envan al departamento de informtica. En este departamento, se introducen en un
sistema de trabajo a destajo todos los datos provenientes de las hojas de produccin y de
las hojas de tiempo para calcular las cifras de remuneraciones semanales con el fin de
elaborar las nminas. Una vez realizada esta operacin, todos los papeles de trabajo se
devuelven a la seccin de clculo de costes de FoodCo para su anlisis. Sin embargo, en
la prctica, slo se realiza una cantidad limitada de anlisis.
Tabla 3

Hoja de registro de produccin diaria n:

Lnea:
Supervisor:
Fecha:
Producto:
Trabajo N:
Da de la semana: L M X J V S D
Inicio de la serie:
Fin de la serie:
Informe del Problema Cuando y dnde se produce el problema:
Breve descripcin:
Registro de fallo n:................Tiempo de parada (H/m):.......(slo cuando sea aplicable)
Firmado:............................. Slo para el uso del control de produccin
(Supervisor) Cantidad total producida:
Verificado por:
PR5/1.3

Algunos elementos de la funcin del clculo de los costes globales de los productos
caen fuera del mbito de este proyecto inicial y se incluir bien en un incremento
posterior o, posiblemente, bien en la fase 2 del plan: fbricas B y C donde el clculo de
costes no es tan apremiante e importante como en la fbrica A.
Problemas relacionados con el clculo de los costes
El sistema de contabilidad basado en la mini computadora incluye un mdulo de clculo
de costes del producto. ste satisface, nicamente, parte de las necesidades de
informacin del Director Financiero y casi ninguna de las peticiones efectuadas por
otros directores, salvo las realizadas por los directores de graja y fbrica que tienen
control directo sobre la mayor parte de las operaciones.
Como el sistema que existe para el clculo de los costes de los productos no puede dar
respuesta a la mayora de las consultas que se le plantean, los administrativos que
trabajan en el clculo de los costes intentan proporcionar informes adicionales
utilizando una hoja de clculo. Pero el volumen de datos del que se dispone como
entrada semanal no se puede procesar de forma segura para todos los productos. Como
consecuencia de las ausencias del personal de la oficina, normalmente, cada semana
slo se pueden calcular los costes reales para una lnea de produccin. Intentando
minimizar los males, se calculan los costes asociados a cada lnea una vez cada cinco
semanas y se estima el coste producido para las otras cuatro semanas restantes. Como
consecuencia, los costes reales aludidos en los informes de gestin no son ms que
una pura estimacin derivada de las muestras de los datos disponibles.
Tanto Harold como Clare estn convencidos de que su incapacidad para obtener unos
costes exactos es un importante factor que ha contribuido a la disminucin de la
rentabilidad de la empresa. En efecto, esto se traduce en que la direccin no puede decir
con plena confianza qu operaciones resultan rentables y cules no. Hasta que no
cuenten con una mejor informacin, ni siquiera pueden decir dnde residen los
problemas reales.
Apartado B1.3
La propuesta
El primer sistema cuyo desarrollo se ha propuesto es uno que automatice el clculo de
los costes de los productos. En la escena que se detalla a continuacin se escuch a
parte del personal del equipo de SI (Sistemas de Informacin) de FoodCo durante una
reunin celebrada a comienzos del proyecto. Louise es la directora del proyecto, Ken y
Rosanne son analistas-diseadores del equipo y Chris es un consultor de desarrollo
orientado a objeto (trabaja para la empresa de consultora que ha elaborado el informe
de SI).
Escena: Sala de reuniones del equipo de SI de FoodCo
Llouise: Hoy me gustara, principalmente, definir el alcance del proyecto. Rosanne, has
tenido una reunin con el director de la fbrica de A, Hari Patel. Qu conclusiones has
sacado?
Rosanne: Hari es el principal cliente de este sistema y tambin ser un usuario. Ha
confirmado los motivos por los que hemos elegido este reto como nuestro primer
proyecto orientado a objeto. Es estratgicamente importante, pero no es tan crtico que
toda la empresa se hundira si fallamos. Tiene un alcance muy definido y slo afecta

realmente a las operaciones realizadas en la fbrica A y en la oficina de clculo de

costes. Sin embargo, el sistema necesita acceder a una gran cantidad de datos
almacenados en la mini-computadora y alimenta a las nminas y a la planificacin de la
produccin. Si desarrollamos un sistema que se integre con stos, tendremos una base
slida para realizar una reingeniera de todo el SI.
Louise: Tienes alguna idea de cul es la principal funcionalidad del sistema?
Necesitamos esta informacin para estimar las escalas temporales con cierta confianza.
Rosanne: Ken, ya has desarrollado algn trabajo sobre este tema. Hasta donde has
llegado?
Ken: Todava es pronto para precisar con exactitud, pero he bosquejado algunos casos
de uso y he elaborado un diagrama de clases aproximado. Los usuarios incluyen a Hari,
sus supervisores de lnea, el equipo de ventas, el control de la produccin y la oficina de
clculo de costes. Las principales entradas al sistema son las hojas de tiempo del
personal y las hojas de registro de la produccin, y los datos que podamos importar de
los registros de nminas y del sistema existente de clculo de costes. Las principales
salidas del sistema sern los costes de las series de produccin. Un problema obvio es
que no poseemos ningn dato electrnico de nminas, por lo que necesitaremos acceder
a los archivos del departamento en algn momento. Me gustara aadir que, en su
conjunto, el trabajo no parece demasiado complejo. Mi primer diagrama tiene
aproximadamente una docena de clases. Hay algunas interacciones que implican ms
clases. Por ejemplo, calcular el coste final de una serie de la lnea de produccin, pero la
mayor parte resulta sencillo.
Louise: Entonces, nos enfrentamos a un sistema relativamente pequeo con pocos
usuarios, pero con un gran nmero de interfaces con otros sistemas.