Metodo CEMEX

ATAJNCAE
....... BUSINESS SCHOOL
28434
El Metodo CEMEX: El Equilibria Correcto entre Ia

Flexibilidad Empresarial Local y
Ia Estandarizaci6n Global
La compafHa es ahara mucho mas compleja, y tuvimos que atravesar un proceso de
amalgamaci6n de nuestros procesos de negocios en todo el mundo, el proverbio: "Este es EL
METODO CEMEX de hacer X, Y y Z' ... se ha convertido en un metoda para crecer con
mucha rapidez y aprovechar lo nuestros conocimientos. Ahara, creo yo, tenemos que
empezar a buscar fuertemente grandes ideas.
Lorenzo H. Zambrano, Presidente del Consejo Directive y Director General (CEO)
Desde principios de los noventa, CEMEX ha crecido, a traves de

adquisiciones, de ser un productor mexicano local de cemento a ser el tercer
productor mas grande del mundo (despues de Lafarge de Mexico y Holcim de
Suiza). (Vease el anexo 1 para las cifras de Ia industria). A traves de los anos, Ia
companfa ha encabezado a Ia industria en lo referente a sus inversiones y uso de
Ia tecnologfa de informacion (TI) de su negocio de concreto premezclado y
cemento. Ademas, CEMEX ha acumulado bastante experiencia para integrar a las
companfas adquiridas alrededor del mundo. Con el fin de controlar los costos de
Tl y aprovechar sus conocimientos de, los procesos de negocios en diversas
regiones y pafses, Ia companfa invirti6 $200 millones en el 2000 para poner en
marcha un programa global de estandarizaci6n de procesos denominado el
Metodo CEMEX (CEMEX Way).
El caso original titulado "THE CEMEX WAY: THE RIGHT BALANCE BETWEEN LOCAL
BUSINESS FLEXIBILITY AND GLOBAL STANDARDIZATION" fue preparada por Ia
lnvestigadora Asociada Rebecca Chung, bajo Ia supervision de los Profesores Donald A.
Marchand y William J. Kettinger. Copyright 2005 por IMD.
Traducida para INCAE Business School por Rocfo Varela Rosabal de TRAYSER S.A.,
Alajuela, Costa Rica. El traductor es el unico responsable de Ia exactitud de Ia traducci6n.
Julio de 2006.
Reproducida por INCAE Business School para servir como base de discusi6n en clase, no
como ilustraci6n del manejo eficaz o ineficaz de una situaci6n administrativa.
DISTRIBUCION RESTRINGIDA
Este material fue proporcionado por la Administracin de Materiales Acadmicos (AMA) del Sistema de Bibliotecas - INCAE Business School,
para ser usado exclusivamente en el Programa de Alta Gerencia - Per, por el Profesor Juan Carlos Barahona
del 21-Noviembre-2016 al 30-Noviembre-2016. Contacto: casos@incae.edu
El programa tiene como meta documentar las mejores practicas y

compartirlas en toda Ia organizaci6n alrededor del mundo. Fue un esfuerzo para
formalizar, codificar y volver transparentes los conocimientos explfcitos sobre los
procesos esenciales de negocios. Ademas de ahorrar costos de mas de $120
millones al afio, el Metodo CEMEX facilitaba Ia rapida integraci6n de las
adquisiciones y aumentaba Ia eficiencia operativa. Sus resultados se reflejaban
en el mejor desempefio de los negocios de Ia compafifa (vease el anexo 2).
Sin embargo, el Director General de CEMEX, Lorenzo Zambrano se dio
cuenta de que Ia generaci6n de ideas y Ia innovaci6n local a nivel de pafses eran
tambien decisivas. Le preocupaba que Ia estandarizaci6n global limitara Ia
innovaci6n local en los mercados. l,C6mo podfa CEMEX estimular Ia innovaci6n
empresarial y por ende lograr el equilibria correcto entre Ia estandarizaci6n global
y Ia flexibilidad local?
Crecimiento globlal de CEMEX
Sus primeros anos: convertirse en el lider nacional (1906-principios de los
90)
CEMEX, fundada en 1906, tiene su sede en Monterrey, Mexico. En 1968,
Zambrano, el nieto del fundador de Ia compafifa, ingres6 a CEMEX. El recuerda,
"Yo querfa administrar esta compafifa desde que tenfa diez afios". Con el paso de
los afios, Zambrano ha trabajado en todos los niveles de Ia compafifa y ha
aprendido todos los detalles del negocio. En 1985, se convirti6 en el Director
General de CEMEX a Ia edad de 41 anos.
Dado que mas de Ia mitad de las ventas de cemento de CEMEX en Mexico
provenfan de constructores individuales de viviendas que compraban cemento en
sacos en vez de cemento a granel, Zambrano crefa que Ia unica amenaza para
lograr el verdadero potencial de CEMEX era el punto de vista tradicional de que el
cemento era un producto basico (commodity) y que no necesitaba marca. Por
consiguiente, CEMEX puso en marcha un agresivo programa de mercadeo para
elevar el perfil de Ia compafifa en Mexico; coloc6 ellogotipo de las marcas CEMEX
en sitios prominentes que oscilaban desde bolsas de cemento y camiones de
entrega hasta estadios de futbol.
Desde el principia, Zambrano vio Ia importancia de una organizaci6n
orientada a Ia informacion:
La informacion es su aliado: Se utiliza para detectar problemas y mejorar con mayor
rapidez, o para determinar quien es major para poder luego ir y descubrir por que ... A
medida que crecemos, necesitamos evidentemente mas informacion. Debo admitir
que quiero Ia informacion para mf.
En esa epoca no se consideraba que Ia Tl era decisiva en Ia industria del

cemento. Dentro de CEMEX, habfa unicamente 20 PCs y los sistemas de
informacion de Ia compafHa no estaban conectados en red. Por consiguiente, en

1987 Zambrano contrato a un Director de Informacion (CIO) para que estableciera
Ia infraestructura tecnologica de CEMEX. El Director de Informacion puso en
practica un plan de desarrollo de Tl a tres afios que recibio el apoyo total de
Zambrano, y luego naturalmente de otros ejecutivos.
Ese mismo afio, CEMEX us6 el primer satelite de Mexico, al crear una
infraestructura de telecomunicaciones que permitfa Ia transmision de voz y datos
entre 11 las plantas de produccion geograficamente dispersas en Mexico. Esta
infraestructura se integro luego con un sistema de posicionamiento global (GPS)
para dar apoyo al despacho de entregas. El sistema fue luego sustituido por una
tecnologia de radio bidireccional empotrado en una plataforma llamada GINCO.
La plataforma cubria todos los aspectos de las operaciones de concreto
premezclado, desde el consumo de materias primas hasta las cuentas por cobrar.
Ademas de lograr una eficiente programacion de las entregas, GINCO aseguraba
una calidad consistente del producto y menor desperdicio, ya que podia
determinar Ia mezcla exacta para cualquier pedido especifico del cliente en cada
planta.
En 1989, con elfin de proteger su posicion en Mexico, CEMEX adquirio al
competidor nacional Tolteca y se convirtio en el segundo productor de cementa
mas grande en el ambito local.
La adquisicion planteaba problemas de
integracion. Por ejemplo, Ia consolidacion de Ia plataforma de Hewlett-Packard de
Tolteca con Ia plataforma AS/400 IBM de CEMEX utilizaba muchos recursos, tanto
tecnicos como en terminos de personal. La gerencia de CEMEX llego a reconocer
que se requerfa Ia gestion de procesos estandarizados, las practicas de
informacion y los comportamientos para dar apoyo a Ia rapida consolidaci6n de Ia
entidad adquirida.
En 1990, el equipo de Tl Ianzo un Sistema de Informacion Ejecutiva (SIE)
con el fin de brindarles a los ejecutivos informacion consolidada confiable y de facil
acceso sabre el desempefio de sus plantas de produccion. Zambrano a menudo
realizaba inspecciones "virtuales" en forma aleatoria a traves del sistema con elfin
de detectar problemas. Si se daba cuenta de que el nivel operative de una planta
de cementa estaba por debajo del punta de referencia ("benchmarK'), no esperaba
para hablar con el gerente sino que llamaba directamente a un operario de Ia
planta para que averiguara que habia sucedido y por que no se habfan tornado
medidas correctivas.
Zambrano no solo exigfa informacion operativa precisa y oportuna sino que
tambien insistfa en que los empleados Ia utilizaran.
Fernando Gonzalez,
Presidents de Ia Region de Suramerica y el Caribe, comento:
Hay que mantener informado a Zambrano. Ademas, el espera que el personal este
tam bien inform ado... Nunca le de una excusa de que no sabe. Us ted debe estar
enterado.
El Sistema de Informacion Ejecutiva brindaba a los gerentes Ia capacidad

para buscar y analizar todos sus informes directos. Se creo una cultura de
transparencia de Ia informacion mediante Ia cual los gerentes podfan tambien
obtener informes en areas fuera de su responsabilidad directa, infundiendo asf Ia
creacion de conocimientos empresariales y Ia rendicion de cuentas.
Globalizaci6n: Aprovechar los conocimientos de Ia cultura latina y el entorno
de negocios (principios de los 90-1997)
lnicio de las adguisiciones internacionales
A principios de los 90, Ia economfa de Mexico habfa empezado a permitir que
mas companfas iniciaran sus operaciones en el pals. Conforme aumentaron las
presiones de Ia competencia global, Zambrano se dio cuenta de que las
adquisiciones internacionales eran necesarias para sobrevivir:
De repente nos encontramos compitiendo con compaiifas internacionales muy
grandes en una epoca de consolidaci6n en Ia industria mundial del cementa.
Quedaban muy pocos productores independientes. Estos debfan y crecer y volverse
internacionales, o terminarfan siendo adquiridos por un participants mas grande1
Para establecer una presencia en Europa, donde estaban establecidos todos

los principales productores de cemento, en 1992 CEMEX compro a los dos
productores de cemento mas grandes de Espana -Valenciana y Sanson- por casi
$1.800 millones.
Los analistas financieros criticaron las adquisiciones
argumentando que CEMEX habfa pagado demasiado en un apogeo cfclico 2 y que
Ia fusion provocarfa que Ia companfa se endeudara demasiado. Los analistas
tambien dudaban de Ia habilidad de Ia alta gerencia de CEMEX para administrar
una companfa europea en forma apropiada3 .
Zambrano comento:
Era casi imprudente hacer lo que hicimos, pero no sabfamos hacer otra cosa mejor.
Los riesgos no parecfan ser tan serios. Por consiguiente, nos metimos a Ia piscina y
aprendimos a nadar despues. Tener Ia capacidad para correr riesgos es quiza una
buena cualidad cuando uno esta desarrollando una compafHa.
Enfasis en los empleados y procesos, no solo en Ia tecnologfa de informacion

CEMEX envfo un equipo de integracion post-adquisicion (PMI) a las
operaciones en Espana con el proposito de transferir los conocimientos
1
Crawford, Leslie. ''The Global Company: Long Reach Opens New Sources of Finance". Financial
Times, 7 de noviembre, 1997.
2 1bid.
3 Rossier, Roland. "How the Mexican Corporation CEMEX Turned into a Cement Industry Giant".
Le Temps (Ginebra), martes 26 de octubre de 1999.
gerenciales e integrar las operaciones. Durante Ia integracion, el equipo reconocio

que el principal obstaculo era Ia renuencia a renunciar a su propia cultura y
practicas actuales sabre el uso de informacion, en vez de los tecnicismos para
fusionar las plataformas de tecnologfa de informacion. El Director de Informacion
compartia esta perspectiva:
La interpretacion de Ia tecnologra de informacion es realmente deficiente. Nunca he
puesto enfasis en Ia tecnologfa. Mas bien, el centro de Ia tecnologra de informacion
eran los seres humanos. Podfamos aprovechar a los seres humanos y los procesos
de negocios con Ia tecnologfa.
El equipo de PMI dedico varios meses a Ia capacitacion del personal para el

uso de Ia tecnologfa de informacion y los nuevas procesos de negocios. El
Director de Informacion explico:
Suponer que las personas utilizaran Ia tecnologra o los datos porque estan disponibles
es un error.
A menos que Ia gerencia dedique los recursos necesarios de
capacitacion ... Ia integraci6n sera superficial.
En 1992, CEMEX Ianzo un programa de reingemena de procesos de

negocios a tres anos con el fin de cambiar el enfasis de Ia campania en Ia
tecnologfa de informacion de Ia infraestructura tecnologica hacia los procesos de
negocios y el uso de Ia informacion. Con Ia adopcion del paquete de software de
planeacion de recursos empresariales (ERP) de JD Edwards para aplicaciones
como finanzas y distribucion, CEMEX habia iniciado sus medidas para Ia
estandarizacion de procesos de negocios. Para ayudar a personalizar el software
ERP y facilitar Ia futura integracion de las adquisiciones, CEMEX estandarizo su
metodologia de desarrollo de software de aplicaciones en torno a una tecnica de
mapeo de software y procesos sumamente estructurada denominada Arquitectura
de Sistemas de Informacion lntegrados (ARIS), creada por el profesor aleman A. H.
Scheer. El enfoque de ARIS utiliza un sistema de designacion formal para
describir los procesos empresariales, funciones, controles y visualizaciones de
datos, y bosqueja un enfoque paso a paso para todas las fases de Ia gestion de
procesos y desarrollo4 Adoptar este enfoque de ingenieria altamente estructurado
cumplio dos propositos: facilito Ia capacitacion consistente del personal tecnico y
brindo una descripcion tecnica y mapas claros de procesos sabre las aplicaciones
Estos mapas de procesos
de software y procesos de negocios de CEMEX.
podian ser comunicados y comparados facilmente por los equipos de PMI y los
gerentes en las companfas que serfan pronto adquiridas.
El equipo de tecnologfa de informacion tambien reconocio que un enfoque
puramente de ingenierfa para Ia reingenieria de procesos no explicaba las
dimensiones psicologicas y de comunicacion de los empleados. Para capturar el
componente de "personal", CEMEX dio capacitacion a un grupo de gerentes en las
El profesor Scheer continua escribiendo muchos libros basados en Ia tecnica ARIS. Para un
ejemplo de un libro disponible cuando se introdujo ARIS en CEMEX, vease: Business Process
Engineering, Berlin-Heidelberg: Springer-Verlag, 1989 o busque en IDS Scheer (SaarbrOcken) en
www. ids-scheer.com.
4
areas de filosofia y psicologla. El grupo aprendi6 una tecnica desarrollada por dos
profesores de Stanford, Fernando Flores y Terry Winograd, conocidos por el
metodo de lenguaje-acciones5 . Este metodo traza un mapa de las transacciones
de conversaci6n y clasifica Ia comunicaci6n como solicitudes y promesas con el fin
de facilitar Ia comunicaci6n organizacional.
Gilberte Garcfa, Director de
Planeaci6n de Tl, resumi61a premisa del metodo:
Los negocios son un conjunto de conversaciones simultaneas, y cada conversaci6n
implica un acto de compromise. ("t,Puede usted hacer esto?" "Pagare ese monto").
En esta red de compromises, todos los que forman parte de un proceso son o un
cliente o un proveedor o ambos cosas a Ia vez. Por consiguiente, en lo que se refiere
al proceso y al personal, uno no deberfa dar seguimiento unicamente a Ia informaci6n
sino tambien a los compromisos del personal.
La combinaci6n del enfoque "duro" de ARIS con el enfoque "blando" de

lenguaje-acciones constitufa Ia base de una comprensi6n mas profunda de los
sistemas de informaci6n y personal necesarios para empezar a mejorar Ia mejor
clase de procesos de negocios.
Otro componente del programa de reingenierfa era Ia formaci6n de equipos
multiusos dentro de las plantas con el fin de facilitar Ia capacitaci6n
interdisciplinaria y Ia mejora continua de procesos. CEMEX motiv6 a los miembros
del equipo a compartir parte de los ahorros de costos directos con ellos. Un
ejemplo de las mejoras de procesos era Ia reducci6n del tiempo de aprobaci6n de
proyectos de un mes a dos dfas.
El impacto del programa de reingemena fue tambien evidente cuando
CEMEX lanz6 el sistema de Sincronizaci6n Dinamica de Operaciones en 1995
para controlar el movimiento de los camiones y las entregas en Mexico. El
sistema aumento Ia productividad de los camiones en un 35% y marco el inicio de
Ia entrega de concreto premezclado el mismo dfa6 , con un tiempo garantizado de
entrega al cabo de 20 minutos del tiempo programado.
La implementaci6n del sistema tambien ponfa enfasis en Ia creaci6n de una
cultura empresarial. CEMEX comenz6 a pedirle a su personal que cambiara las
practicas de informacion. Por ejemplo, los conductores de camiones tenfan que
pedir Ia retroalimentaci6n de los clientes despues de Ia entrega con el fin de
introducirla en los archives en linea del cliente; los encargados de tomar pedidos
por telefono debfan disculparse con cualquier cliente insatisfecho7 . El Director de
lnformaci6n senalo:
El profesor Flores llev6 a cabo una consultorfa para CEMEX con el fin de dar capacitaci6n y
mejorar el enfoque dentro de CEMEX. Para referencias vease: Understanding Computers and
Cognition: A New Foundation for Design, T. Winograd y F. Flores, MA: Addison Wesley, 1987.
6 El concreto premezclado se producfa en plantas de producci6n en lotes y se enviaba
directamente al edificio en camiones con barriles rotatorios. En el 2003, el concreto premezclado
constitufa el22% de las ventas de CEMEX.
7 Dolan, Kerry A. "Cement Meets the Cyberworld" Forbes, 15 de junio de 1998.
Muchas personas dicen siempre que desarrollamos un buen sistema. Lo que

realmente hicimos fue crear una nueva cultura, una que se basaba en los
compromisos.
Para alcanzar todos estos objetivos del proyecto, era esencial contar con el
patrocinio de los altos ejecutivos.
Por ejemplo, cuando CEMEX hizo el
lanzamiento de Lotus Notes para mejorar el intercambio de informacion sin papel,
los empleados de Espana, por ejemplo, estaban acostumbrados a ver montones
de papel sobre sus escritorios y sobre el piso y no podfan imaginar que serian
capaces de utilizar Ia "caja" (computadora) para comunicarse entre ellos mediante
correo electronico. Por consiguiente, Zambrano reprendio a su personal y cambi6
sus practicas de informacion: "No quiero mas papel de ustedes".
Creaci6n de una compafifa de tecnologfa de informacion

Durante este perfodo, CEMEX tom6 otra medida poco convencional. Se dio
cuenta de que su equipo de tecnologfa de informacion habfa estado desarrollando
una capacidad para integrar plataformas de Tl y habfa anticipado el potencial para
aprovecha esta capacidad y ofrecer servicios de consultorfa a otras compafi fas.
En 1993, CEMEX establecio a Cemtec como su proveedor interne de servicios de
Tl. El Director de Informacion recordo, "muchas personas dijeron que es
estupido ... producimos cemento ... no necesitamos una compafifa de Tl".
Desarrollo de pericia posterior a las fusiones

CEMEX continuo adquiriendo operaciones de cemento en otros mercados
latinoamericanos como Venezuela, Panama, Republica Dominicana y Colombia.
Hector Medina, Vicepresidente Ejecutivo -Pianeacion y Finanzas, explico Ia matriz
que resumfa Ia estrategia de adquisiciones de Ia compafifa:
Un eje de Ia matriz era el atractivo y el otro Ia proximidad, que considerabamos
principalmente como proximidad cultural y no proximidad geografica.
Estos mercados emergentes eran atractivos porque su demanda de

infraestructura -y por ende de cemento- era grande en relaci6n con su poblaci6n.
La proximidad cultural tambien le dio a CEMEX una ventaja sobre Lafarge y
Holcim, que se concentraban en mercados desarrollados ya que Ia compafifa ten fa
conocimientos de operacion apropiada en estos mercados latinoamericanos
emergentes. Por ejemplo, CEMEX tenia experiencia en cemento de marca en el
segmento de constructores residenciales individuales, al abordar Ia complicada
logfstica de distribuci6n y entrega, y al establecer Ia infraestructura tecnol6gica en
mercados emergentes.
Para aprovechar Ia experiencia pasada en integraci6n y garantizar Ia
integracion de Ia mentalidad y practicas de informacion del personal, un equipo
multinacional de PMI, integrado por expertos y gerentes de diferentes pafses

orientados a Ia gente, fue enviado a cada compafifa adquirida. De esta manera, Ia
companfa sigui6 acumulando experiencia de integraci6n con el tiempo.
Tener operaciones globales permiti6 a CEMEX administr6 mejor Ia naturaleza
cfclica de Ia industria del cementa. Por ejemplo, pudo sobrevivir a Ia devaluaci6n
del peso de 1995 y Ia severa recesi6n mexicana debido al flujo de efectivo que
generaban sus operaciones en otros mercados latinoamericanos. No obstante,
como resultado de las adquisiciones, se deterioro Ia raz6n de endeudamiento
relativo al capital de CEMEX 8 , alcanzando una citra record de 5.3 en 1995. Por
consiguiente, Ia companfa tuvo que mejorar su apalancamiento financiero y flujo
de efectivo.
CEMEX tambien tenfa una division de comercializaci6n para comprar y
vender cemento, que ayudaba a manejar Ia variabilidad de Ia demanda y permitfa
que las plantas funcionaran a toda su capacidad. Esta division tenia una flota de
barcos para rutas especfficas de envfos y tener plantas mundiales permitfa a
CEMEX vender el excedente de cementa a los pafses vecinos con elfin de reducir
al mfnimo los costos de envfo y el tiempo de entrega. Por ejemplo, una de las
rutas rentables era de Venezuela a Florida.
Expansion hacia los mercados emergentes no latinoamericanos (a partir de
1997)
En 1997, CEMEX hizo su primer ingreso a
latinoamericanos al adquirir una participaci6n del
Filipinas, a traves de CEMEX Asia Holdings Ltd. 9 .
porque muy pocos distribuidores controlaban
Zambrano brind6 Ia siguiente descripci6n:
los mercados emergentes no

30% de Rizal Cement en las
Esto representaba un desaffo
los canales de distribuci6n.
Si un distribuidor decfa: "no le comprare a usted hoy'', nuestra planta quedaba ociosa
por un dfa. No obstante, no tenfamos Ia experiencia para llegar a ser un distribuidor.
Por tanto, tuvimos que aprender mas sobre Ia distribuci6n existente y lograr Ia
independencia al desarrollar nuestra propia fuerza de ventas y establecer una
asociaci6n directa con las tiendas mas pequenas.
CEMEX continuo con una serie de adquisiciones en otros mercados como

Egipto y Tailandia. La division comercializadora de CEMEX llev6 a cabo una
investigaci6n de mercados por pafs antes del ingreso al mercado. Por ejemplo,
realizaron planes pilotos de los mercados con el fin de medir Ia demanda mediante
Ia compra y venta a segmentos meta. Egipto y Puerto Rico eran excelentes
ejemplos de pafses donde esta estrategia funcion6 bien. Ademas, el criterio de
adquisici6n de Ia "proximidad" habfa evolucionado de Ia proximidad "cultural" a Ia
8
Que se definfa como Ia deuda neta dividida entre EBITDA (ganancias antes de intereses,
impuestos, depreciaci6n y amortizaci6n) para los 12 meses anteriores.
9 CEMEX tenia una participaci6n del 77% de Asia Holdings Ltd.
proximidad de los "sistemas". CEMEX se dio cuenta de que el personal de Tl

debia ser parte del equipo de debida diligencia para garantizar que fuera factible
integrar Ia infraestructura de tecnologia de informacion de Ia meta de
adquisiciones, los procesos y los comportamientos de las personas dentro de
CEMEX. Los mapas de procesos ARIS, el enfoque de desarrollo de lenguajeacciones y Ia representacion grafica de los procesos de negocios que fueron el
resultado de estos metodos, estaban comenzando a dar frutos para Ia codificacion
de los conocimientos de las majores practicas de CEMEX. Estos mapas de
procesos podian mostrarse rapidamente a los gerentes de las companfas
adquiridas para ayudarlos en el cumplimiento de las practicas de CEMEX.
Este enfoque permitio a CEMEX desarrollar una base de datos interna de
evaluacion comparativa (benchmarking) a nivel mundial para las compras,
produccion y ventas que todos los empleados podfan acceder. Ya que Ia
informacion de estas companfas adquiridas por lo general se habfa reservado
unicamente para Ia alta gerencia, Ia nueva base de datos creaba una apertura que
ayudo a eliminar el escepticismo de algunos empleados dentro de las unidades de
negocios recientemente adquiridas y los motivaba a compartir informacion y
aprender de sus errores.
Zambrano y su equipo gerencial habfan demostrado ahora su capacidad para
administrar una companfa mundial. En 1998 Forbes califico a Zambrano como
uno de los empresarios multimillonarios mas inteligentes del mundo. En 1999,
CEMEX se clasifico como el productor de cemento mejor administrado de Espana,
despues de cuadruplicar los margenes operativos en ese pais. Estos y otros
logros llevaron a que CEMEX se cotizara en Ia bolsa de valores de Nueva York en
1999.
Crecimiento en los mercados desarrollados (a partir del 2000)
Dado que los analistas financieros percibfan a CEMEX como "riesgosa" por
tener su casa matriz en Mexico -una nacion en vfas de desarrollo con un elevado
riesgo de pafs- y su enfasis operativo en los mercados emergentes -que estaban
propensos a Ia inestabilidad polftica y social- Ia companfa necesitaba diversificar
mas su cartera. En el 2000, en sumas grande adquisicion, compro a Southdown
con casa matriz en Texas, el segundo productor de cemento mas grande de
Estados Unidos, por $2.800 millones. Southdown daba a CEMEX un acceso
directo a un mercado estadounidense en crecimiento pero abastecido en forma
insuficiente, una marca fuerte, una excelente tecnologfa de produccion y, por
ende, un flujo astable de efectivo de las operaciones y majores percepciones del
mercado.
Sin embargo, Ia cultura corporativa de Southdown era muy diferente. Su
equipo gerencial tenia una cultura centrada en Estados Unidos y operaba de una
manera muy descentralizada. El personal de Southdown no estaba acostumbrado
a ofrecer informacion con rapidez o a Ia transparencia de Ia informacion tan
10
caracterfstica de Ia cultura CEMEX. Por tanto, CEMEX enfrento cierta oposicion

inicial de los gerentes y empleados de Southdown. Para resolver este problema,
CEMEX invito a empleados talentosos de Southdown, que estaban accesibles al
concepto de mejora continua y transferencia de informacion, a que formaran parte
del equipo multinacional de PMI y ayudaran a mejorar los procesos y el uso de Ia
informacion en Southdown. Como lo expreso un alto ejecutivo, "Si usted puede
ser un empresario "hambriento" y una persona que comparte informacion a Ia vez,
esto es lo mejor". Aunque fue diffcil, el equipo concluyo exitosamente el proceso
de integracion en cuatro meses. Los demas gerentes de Southdown apoyaron las
practicas de CEMEX.
Dicha aculturacion de los empleados que ascendian por las jerarqufas de Ia
corporacion era normal en CEMEX. Zambrano manifesto:
Los nuevas ejecutivos llegaban a Ia casa matriz, se quedaba aqur por un tiempo, (para
ser), digamos, "adoctrinados", o se acostumbraban, usted sabe, a nuestro metodo de
hacer las casas, y luego se iban a otro pars ...
Experimentaci6n con nuevas empresas (a partir del 2000)

Debido al mayor uso de Ia Internet en los 90, en septiembre del 2000
CEMEX Ianzo una nueva subsidiaria, CxNetworks, para que estableciera una red
de negocios electronicos (e-businesses).
AI cabo de seis meses de su
constitucion, CxNetworks Ianzo a:
Construmix y Construplaza. mercados en lfnea para una variedad de materiales de

construcci6n para compaiifas y profesionales de Ia construcci6n en Latinoamerica
y Espana, respectivamente
Neoris: CxNetworks fusion6 a Cemtec con varios proveedores lfderes de

soluciones de Internet y compaiifas de consultorfa en comercio electr6nico de
Latinoamerica y Espana para formar a Neoris con 1,200 profesionales. Neoris
combinaba Ia experiencia de Cemtec de integrar diferentes plataformas de
computadora con los conocimientos de estos socios sobre sus mercados locales y
poner enfasis en Ia consultorfa en el comercio electr6nico.
A mediados del 2001, el mercado electronico comenzo a tambalearse.

Construmix y Construplaza fueron bajados de categorfa para convertirse en
fuentes de informacion para los clientes. Aunque estos portales habfan hecho una
contribucion financiera mfnima a CEMEX, CxNetworks acumul6 conocimientos
sobre Ia manera en que operaban los mercados electronicos y otras industrias.
En contrasts con los negocios electronicos, Neoris siguio siendo competitiva
y rentable. Se dispuso a adquirir nuevos clientes y reenfocarse del comercio
electronico al rediseno de procesos, consultorfa en Tl, desarrollo de aplicaciones a
Ia medida e implementacion de informacion confidencial de negocios, lugares de
trabajo virtuales y soluciones de movilidad concentradas en logfstica. (En el 2004,
11
fue Ia segunda firma consultora de Tl de Mexico y Ia cuarta mas grande de

Latinoamerica, con ingresos que ascend fan a $100 millones).
Ademas, CxNetworks Ianzo a Arkio en el Distrito Federal en julio del 2001 para
experimentar con otro concepto de negocios: brindar un Iugar unico de compras
de materiales de construccion para profesionales y compaiifas medianas de
construccion.
Operacionalizaci6n de conocimientos: el Metoda Cemex (2000-2003)
Por muchos aiios, Zambrano y su equipo gerencial habfan apoyado a las

unidades locales que invertfan en Tl para mejorar Ia toma de decisiones y
compartir las majores practicas. "Compartir las majores practicas" era usualmente
un tema de Ia agenda de las reuniones de gerentes de las unidades de negocios.
Por ejemplo, Ia energfa era uno de los costos variables mas elevados en Ia
industria del cemento, y CEMEX habfa estado buscando continuamente
oportunidades para ahorrar en el uso de Ia energfa. Las plantas de Mexico
usaban una mezcla de petroleo o gas y coque de petroleo. Sin embargo, las
plantas de Espana utilizaban coque de petroleo de 100% con un contenido mas
elevado de azufre que costaba menos. Transfirieron Ia nueva tecnologfa a
Espana. Sin embargo, no existfan procesos formales para compartir las majores
practicas a nivel mundial.
En 1999, el hecho de que los costos de Tl habfan aumentado a 3% de las
ventas "sono Ia alarma" para Zambrano. Existfa una duplicacion de sistemas,
Zambrano le pregunto al
procesos y funciones en toda Ia compaiifa.
departamento de Tl (300 empleados a nivel mundial), "{.,Como puedo estar seguro
de que Ia tecnologfa de informacion continuara creando el valor estrategico para Ia
empresa en el futuro cercano? Por consiguiente, en el 2000, Ia compaiifa invirtio
$200 millones para lanzar un programa en toda Ia companfa, el Metodo CEMEX
(CEMEX Way), para estandarizar las majores practicas en procesos clave de
negocios a nivel mundial.
Francisco Garza, Presidente -Norteamerica y Comercializacion, seiialo:
El mundo de nuestros empleados abarcarra a todo el mundo, no solo un pais o region.
Debian tener un punto de vista mundial y compartir las majores practicas que se
desarrollaban a nivel mundial.
El programa creaba una infraestructura de informacion corporativa abierta

para poder compartir los procesos de las majores practicas a traves de Ia intranet.
AI mismo tiempo, CEMEX establecio un modelo de gobernabilidad que buscaba
mejorar los resultados de negocios de diferentes regiones al estandarizar ocho
procesos clave de negocios. CEMEX formo ocho grupos electronicos y cada uno
se especializaba en un proceso fundamental (vease mas adelante). Los grupos
electr6nicos serfan responsables de Ia eficacia de los procesos mientras que los
12
directores regionales seguirlan siendo responsables de los resultados de

negocios:
c&nilreiO
. Premezclado
--
.., ... .... ' <~:~.:;:-,:::
Propeso$
especfficos
~ti
. .Abastecimiento.
' Prbdti~/6~~;~
asegur~miento
de lacalidad
lit~
.. . ' proveedores
\''
/i.Qontabilidad'.:.
.;;;bb.~tabilid~dy
Gesti6n de
.Costos
Planeaci6n
~~
Recur5'c)$. .
Humanos ..
Papeles&
.1f:E$P~~~i
Fuente: Adaptado de CEMEX.
Cada grupo electr6nico, patrocinado un alto ejecutivo, constaba de expertos

en procesos de negocios de diferentes areas de Ia organizaci6n y representantes
de los servicios de soporte de recursos humanos y Tl. Los miembros de los
grupos electr6nicos se mantenlan en estrecho contacto con los pafses. Su
obligaci6n era analizar cuales majores practicas deblan estandarizarse, como
mejorar los procesos clave para Ia estandarizaci6n mundial y si se podia permitir Ia
personalizaci6n a nivel de pafs.
Dependiendo del potencial de las economfas de escalade cada palsy el
grado de ejecuci6n local a nivel de pals, los grupos electr6nicos buscarlan
alcanzar: (1) Ia eficacia global para las funciones integradas con los servicios que
se compartfan a nivel mundial o regional; (2) Ia eficacia local para las funciones
coordinadas con Ia diferenciaci6n local y (3) el crecimiento maximo para las
operaciones de negocios locales (vease el anexo 3).
El Centro de Procesos de Negocios de CEMEX documentaba y consolidaba
luego estas majores practicas en Ia intranet para crear una base de
conocimientos, que era el resultado de los esfuerzos de mejora continua de los
empleados de CEMEX y serfa el activo clave de Ia compaiifa.
Aunque los empleados de CEMEX tenfan que experimentar muchos
cambios, el Metoda CEMEX produjo varios beneficios a Ia compafHa. CEMEX
ahorr6 mas de $120 millones por aiio. Por ejemplo, los gastos en Tl disminuyeron
a 1,8% de las ventas y el proceso de abastecimiento estandarizado en lfnea
13
ahorro un 5% del costo de compra de los bienes y seNicios indirectos. Jose Luis
Luna, Vicepresidente de Alto Nivel - Tecnologfa de Informacion, puso enfasis en Ia
importancia del Metodo Cemex en comparacion con Ia tecnologfa de informacion.
Tenemos que eliminar el concepto de que Ia Tl disminuye costas, ya que en Ia realidad
es toda Ia organizaci6n Ia que logra los ahorros.
El Metodo CEMEX reducfa tambien el tiempo para integrar una compaflfa

recientemente adquirida al utilizar las tecnicas mejoradas de mapas de los
procesos de lenguaje-acciones y de ARIS con el fin de desarrollar los "pianos de
procesos" de las majores practicas. Por ejemplo, el tiempo necesario para integrar
a Southdown en el 2000 y a Puerto Rican Cement en el 2003 era de solo cuatro
meses y dos meses, respectivamente, en comparacion con 24 meses para Ia
primera adquisicion en Espana en 1992. El Metodo CEMEX permitfa tambien a Ia
companfa lanzar con rapidez las iniciativas para aumentar Ia satisfaccion del
cliente. Por ejemplo, Ia infraestructura de informacion corporativa abierta permitfa
a CEMEX lanzar un nueva fachada electronica en diferentes pafses cada dos
meses, mientras que le permitfa tambien ajustar los productos en lfnea a los
requerimientos locales. Mas notablemente, el Metodo CEMEX agregaba disciplina
a Ia transferencia mundial de conocimientos desarrollados dentro de CEMEX,
como lo manifesto Gilberto Garcia:
Si no tenfamos este programa, podfamos estar en manos de los consultores y no
podrfamos lograr Ia propiedad intelectual o Ia ventaja competitive.
Armando Garcfa, Vicepresidente Ejecutivo - Desarrollo, agrego:

El juego final del Metoda CEMEX es un proceso de mejora continua, definitivamente
una ventaja competitive ... Somas muy buenos pero no estamos contentos.
El siguiente paso del Metodo CEMEX era aumentar Ia transferencia de las

majores practicas con otras companfas. Garza senalo:
Hablamos con los bomberos de Boston y los taxistas de Denver, Colorado, para
entender c6mo pueden elias conducir con un trafico ca6tico. Uno debe ir fuera de su
propia industria.
Fortalecimiento de Ia distribuci6n en Mexico (a partir del 2000)
A traves de experiencias tales como el ingreso al mercado de Filipinas,

Zambrano y su equipo de altos gerentes descubrieron que debfan fortalecer sus
capacidades de distribucion. A mediados del 2001, CEMEX empezo a establecer
una red de distribuidores de materiales de construccion bajo su marca
Construrama. CEMEX daba a estos distribuidores descuentos por sus compras a
granel, estudios de mercado, programas de software y capacitacion tales como Ia
nomina y el mercadeo para ayudarlos a vender mas productos CEMEX. A
mediados del 2003, CEMEX certifico a 741 distribuidores, con mas de 2.050
14
tiendas para canalizar el cemento de CEMEX y otros materiales clave de

construcci6n para usuarios finales en todo Mexico. Casi el 65% de las ventas de
CEMEX en Mexico se hacfan a traves de las tiendas Construrama. Zambrano
coment6 sobre el valor estrategico de esta iniciativa, "Creo que Construrama
puede incursionar en muchos pafses en vfas de desarrollo pero en diferentes
grados".
Del Metodo CEMEX a Ia evoluci6n de los procesos de negocios (a partir del

2004)
Zambrano se dio cuenta de que Ia generaci6n de ideas a nivel de pafs,

especialmente para desarrollar metodos innovadores de servicio al cliente, era
decisiva. Le preocupaba que Ia estandarizaci6n limitara Ia innovaci6n en los
mercados locales. Para lograr el equilibria correcto entre Ia estandarizaci6n
mundial y Ia innovaci6n y flexibilidad de negocios local en el 2004, Ia compafHa
mejor6 el Metodo CEMEX. lntrodujo una nueva organizaci6n de Evoluci6n de
Procesos de Negocios (EPN) junto con un Comite de Evoluci6n (vease el anexo 4)
y diferentes procesos para generar y evaluar nuevas ideas y experiencias.
Zambrano explic6:
Alguien me dijo que una de las unidades esta contratando a residentes para que
desarrollen algunas pequeiias aplicaciones que creen que necesitan para mercadeo.
No tenemos que cancelar ninguna iniciativa. Por tanto, desarrollamos un nuevo
proceso en donde tenemos un grupo de compaiieros que permitira a Ia unidad probar
Ia idea, observar a Ia unidad y luego decir si Ia idea esta bien o no. 0 lo hacemos a su
modo, o lo hacemos de otra manera. Pero solo va a haber una manera para Ia
companra.
Garza agreg6:
Uno crea una cultura. Luego, viva en ella y trata de mejorar Ia cultura que lo lleva a
donde uno quiere estar ... Nos gustarra ver una actividad mas agresiva a todo nivel,
nuestros empleados deben intentar mas casas nuevas de major manera y compartir
las majores practicas.
La organizaci6n de EPN y Tl tiene una responsabilidad mas amplia que Ia

de los grupos electr6nicos:
Producir innovaciones alineadas a los requerimientos de negocios;
Continuar buscando eficiencias de procesos;
Garantizar Ia transferencia continua de las mejores practicas a nivel mundial
Explotar las aplicaciones tecnol6gicas

innovaci6n y el crecimiento mundial.
una "plataforma de habilitaci6n" para Ia
Los presidentes regionales y los Vicepresidentes Ejecutivos de Administraci6n,
15
Finanzas/Pianeaci6n y Desarrollo supervisaban Ia nueva organizaci6n de EPN y Tl

para cerciorarse de que las actividades de Ia organizaci6n estuvieran alineadas a
las estrategias de Ia compaiifa. Los procesos internos se agrupaban juntos,
dejando un total de cuatro procesos esenciales del total de ocho. Un lfder de
EPN, que trabajaba tiempo completo, fue nombrado para se concentrara en Ia
eficacia y mejora de cada uno de los cuatro procesos. Los lfderes de EPN
recibfan apoyo de un equipo de Tl y expertos en procesos de negocios. El equipo
desarrollaba y mantenfa una plataforma de Tl para presentar y mejorar ideas;
manejaba el cambio y el crecimiento de conocimientos, al igual que las
comunicaciones internas y realizaba consultas sobre Ia eficacia y eficiencia del
proceso. A Luna se le asign6 Ia responsabilidad adicional de Ia coordinaci6n de
EPN para garantizar Ia colaboraci6n entre los lfderes de EPN. El tambien
garantizaba una mayor participaci6n de los representantes de pafses y una mayor
apertura para aceptar los diferentes temas culturales y situaciones especfficas de
cada pals.
Se form6 un Comite de Evaluaci6n, integrado por altos ejecutivos, el
coordinador y lfderes de EPN, con Ia responsabilidad de:
Definir criterios para seleccionar las mejores innovaciones y para definir

premios de reconocimiento
ldentificar las oportunidades de evoluci6n estrategica para responder a los

cambios en Ia industria
Alinear las iniciativas de evoluci6n hacia las estrategias de negocios
Asignar recursos a las iniciativas de evoluci6n y
Vigilar Ia implementaci6n y los resultados de las iniciativas de evoluci6n.
La companfa tambien formalize algunos procesos para generar y evaluar

ideas. Cualquier empleado de CEMEX podfa presentar ideas ante el Comite de
Evoluci6n para ser evaluadas.
Una vez que se aprobaba una idea, se
implementaba en toda Ia organizacion.
Acontecimientos Futuros
CEMEX tenfa una posicion fuerte en los mercados Iatinos: 63,2% de su
capacidad de producci6n mundial y 68,7% de sus ventas globales provenfan de
mercados latinoamericanos (vease el anexo 5). Para aumentar mas su presencia
en los pafses desarrollados y alcanzar un solido flujo de efectivo, en septiembre
del 2004, CEMEX propuso Ia adquisicion, por una suma de $4.100 millones, de
RMC Group con sede en el Reino Unido, el mayor productor de concreto
premezclado del mundo con un volumen de ventas de $7.900 millones 10 en el
10
Presentaci6n del informe anual de RMC del 2003 y los resultados preliminares del 2003.
16
2003. Los analistas financieros estaban escepticos con respecto a una compra de
esta companfa de bajo rendimiento- que se concentraba en Ia Europa de Iento de
crecimiento- a un sobreprecio de 39% que llevarfa a CEMEX a duplicar su deuda.
Otros mercados emergentes, especialmente China y Ia India (con
capacidad anual de producci6n de 600 millones y 100 millones de tone Iadas,
respectivamente), tambien presentaban enormes oportunidades. CEMEX tenfa
que aprovechar las oportunidades de crecimiento de una manera controlada
dando cabida al mismo tiempo a Ia innovaci6n que abordarfa las necesidades
locales. l,C6mo podrfa CEMEX lograr y mantener el equilibria correcto entre Ia
estandarizaci6n global y Ia flexibilidad de negocios local? Aunque CEMEX habfa
establecido un nuevo modelo de gobernabilidad y habfa formalizado procesos de
innovaci6n, l,C6mo podia Ia companfa desarrollar un nuevo conjunto de actitudes y
comportamientos de innovaci6n entre los empleados? l,C6mo podrfa CEMEX
implementar el Metodo CEMEX recientemente evolucionado de manera eficaz y
eficiente para alcanzar su vision de crecimiento global?
Anexo 1
Aspectos financieros de Ia industria del cemento-2003
i
_Capaci4~4 nual d~ pr,9ducci6n . . . . ..
.
lmillon'$:ai.-toneladas\metricas pohano)
Ventas neta!l (US$ miUones)

EBITDA+ (US$ millones)
Margen.,:de:EBITDAt:;.-........ .
Margen neto de ingresos

Numero de empleados (aproximado)
Vinu.l$netas/empleado (US$~000)
<
:6EMEX . .lafarge . -._ Holcim* ...

81,5
160
110
30+
7.164
2.108
29,4%
629
75
17.205
3.706
21,5%
917
70
10.147
2.724
26,8%
552
8,8%
25.965
276
81
5,3%
77.000
223
48
5,4%
50.000
203
54
*SFr 1 = US$0.80535 (31 de diciembre, 2003)

EBITDA (flujo de efectivo de operaciones) son las ganancias antes de intereses, impuestos,
depreciaci6n y amortizaci6n.
+
Fuente: Informacion de Ia companfa
17
Anexo 2
Crecimiento de CEMEX 1990-2003
<
2ooa
1990
....
.. .
7.164
1.305
324
24,8%
2.108
29,4%
148
629
4,5
23
81,5
lngreso'neto\mayoritario
> . .
(US$ millones)
Relaci6n endeudamiento-capital;
Capacidad \ .anual
de
producci6n
(millones d~l'toneladas)
Paises:;comope.riciones
Tasa
c.()mp~esta
.I
<
<~~ ...~1. de
crecimiento
14%
16%
12%
2,7
30+
14.400
25.965
5%
+EBITDA (flujo de efectivo de operaciones) son las ganancias antes de intereses, impuestos,
depreciaci6n y amortizaci6n.
*Que se define como Ia deuda neta dividida entre EBITDA para los 12 mesas anteriores.
Fuente: Informacion de Ia comparifa.
Anexo 3
Tres tipos de funciones para Ia estandarizaci6n de procesos
0%
Contabilidad
Legal
Finazas
Tl
Comunicaciones :
~
e Imagen
Abastecimiento
Funciones
integradas con
servicios
compartidos global
o regionalmente:
Eficacia global
Auditor fa
Grado de ejecuci6n
local a nivel de pals
Plan+aci6n
----------.. r------------------- -----------............ .

Co~ercializaci6n
'
Goperaciones
de negocios --~---Comercial
locales:
Concreto
crecimiento
maximo
100%
Bajo
'''
'
Operacion~s
eFunciones
coordinadas con
diferenciaci6n
local: Eficacia
local
RH
''
'
Logfstict
I Economfa de Escala I
Elevado
Fuente: Adaptado de CEMEX
Anexo4
Modelo de gobernabilidad
del Metodo CEMEX recientemente evolucionado
Nota: EPN = Evoluci6n de Procesos de Negocios.

Fuente: Adaptado de CEMEX.
Anexo 5
Vistazo global de las operaciones -al 31 de diciembre, 2003
'
,. esrrp~ . ,. .
Capacidad an~,Jal de
producci6n
Ventas
Mexico
33,4%
36,7%
55,3%
Espafhl
13,3%
16,7%
16,1%
Venezuela
5,6%
4,5%
7,3%
Colombia
5,9%
3,0%
6,2%
Centroamerica y el
Caribe
5,0%
7,8%
6,4%
Subtotal: mercados
Iatinos
63,2%
68,7%
91,3%
Estados Unidos
17,4%
24,0%
17,6%
Egipto
6,0%
1,8%
2,8%
Otros
13,4%
5,5%
(11,7%)
Total
100%
(82 millones ton. de cemento
y 22 millones m3 de
concreto premezclado
100%
($7 .200 millones).
100%
($2.100
: mill~l'l~) '
RMC
16 millones ton. de cemento

y 55 millones m3 de concreto
premezclado
$7.900 millones11
$790 millones
Potencial Total
98 millones de ton de
cemento y 77 millones m3 de
concreto premezclado
$15.100 millones
$2.900 millones
lmpacto de Ia
adquisici6n de RMC:
Fuente: Informacion de Ia compaiifa
11
Presentaci6n del informe anual de RMC del 2003 y los resultados preliminares del2003

Metodo CEMEX

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El Metodo CEMEX: El Equilibria Correcto entre Ia

Desde principios de los noventa, CEMEX ha crecido, a traves de

El programa tiene como meta documentar las mejores practicas y

En esa epoca no se consideraba que Ia Tl era decisiva en Ia industria del

informacion de Ia compafHa no estaban conectados en red. Por consiguiente, en

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Para establecer una presencia en Europa, donde estaban establecidos todos

Enfasis en los empleados y procesos, no solo en Ia tecnologfa de informacion

gerenciales e integrar las operaciones. Durante Ia integracion, el equipo reconocio

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En 1992, CEMEX Ianzo un programa de reingemena de procesos de

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Muchas personas dicen siempre que desarrollamos un buen sistema. Lo que

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Expansion hacia los mercados emergentes no latinoamericanos (a partir de

los mercados emergentes no

CEMEX continuo con una serie de adquisiciones en otros mercados como

proximidad de los "sistemas". CEMEX se dio cuenta de que el personal de Tl

caracterfstica de Ia cultura CEMEX. Por tanto, CEMEX enfrento cierta oposicion

Experimentaci6n con nuevas empresas (a partir del 2000)

Construmix y Construplaza. mercados en lfnea para una variedad de materiales de

Neoris: CxNetworks fusion6 a Cemtec con varios proveedores lfderes de

A mediados del 2001, el mercado electronico comenzo a tambalearse.

fue Ia segunda firma consultora de Tl de Mexico y Ia cuarta mas grande de

Operacionalizaci6n de conocimientos: el Metoda Cemex (2000-2003)

Por muchos aiios, Zambrano y su equipo gerencial habfan apoyado a las

El programa creaba una infraestructura de informacion corporativa abierta

directores regionales seguirlan siendo responsables de los resultados de

Fuente: Adaptado de CEMEX.

Cada grupo electr6nico, patrocinado un alto ejecutivo, constaba de expertos

El Metodo CEMEX reducfa tambien el tiempo para integrar una compaflfa

Armando Garcfa, Vicepresidente Ejecutivo - Desarrollo, agrego:

El siguiente paso del Metodo CEMEX era aumentar Ia transferencia de las

Fortalecimiento de Ia distribuci6n en Mexico (a partir del 2000)

A traves de experiencias tales como el ingreso al mercado de Filipinas,

tiendas para canalizar el cemento de CEMEX y otros materiales clave de

Del Metodo CEMEX a Ia evoluci6n de los procesos de negocios (a partir del

Zambrano se dio cuenta de que Ia generaci6n de ideas a nivel de pafs,

La organizaci6n de EPN y Tl tiene una responsabilidad mas amplia que Ia

Producir innovaciones alineadas a los requerimientos de negocios;

Continuar buscando eficiencias de procesos;

Garantizar Ia transferencia continua de las mejores practicas a nivel mundial

Explotar las aplicaciones tecnol6gicas

una "plataforma de habilitaci6n" para Ia

Los presidentes regionales y los Vicepresidentes Ejecutivos de Administraci6n,

Finanzas/Pianeaci6n y Desarrollo supervisaban Ia nueva organizaci6n de EPN y Tl

Definir criterios para seleccionar las mejores innovaciones y para definir

ldentificar las oportunidades de evoluci6n estrategica para responder a los

Alinear las iniciativas de evoluci6n hacia las estrategias de negocios

Asignar recursos a las iniciativas de evoluci6n y

Vigilar Ia implementaci6n y los resultados de las iniciativas de evoluci6n.

La companfa tambien formalize algunos procesos para generar y evaluar

Ventas neta!l (US$ miUones)