MCM

DISEO DEL MODELO DE GESTIN DE MANTENIMIENTO PARA EL
GERENCIAMIENTO DE ACTIVOS A CARGO DE LA DIRECCIN DE

SERVICIOS ELECTROMECNICA DE LA EMPRESA DE ACUEDUCTO AGUA Y
ALCANTARILLADO DE BOGOT
HERNN OSWALDO GMEZ ORTIZ

PEDRO ALONSO JIMNEZ JARA
TULIO ENRIQUE TRUJILLO NAVARRO
UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER

FACULTAD DE INGENIERAS FSICO- MECNICAS
ESCUELA DE INGENIERA MECNICA
ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE MANTENIMIENTO
BUCARAMANGA
2006
DISEO DEL MODELO DE GESTIN DE MANTENIMIENTO PARA EL
GERENCIAMIENTO DE ACTIVOS A CARGO DE LA DIRECCIN DE
SERVICIOS ELECTROMECNICA DE LA EMPRESA DE ACUEDUCTO AGUA Y
ALCANTARILLADO DE BOGOT
HERNN OSWALDO GMEZ ORTIZ

PEDRO ALONSO JIMNEZ JARA
TULIO ENRIQUE TRUJILLO NAVARRO
Monografa de grado presentada como requisito para optar al ttulo de

Especialista en Gerencia de Mantenimiento
Director
HCTOR FORERO ARVALO
Ingeniero Mecnico
UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER

FACULTAD DE INGENIERAS FSICO- MECNICAS
ESCUELA DE INGENIERA MECNICA
ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE MANTENIMIENTO
BUCARAMANGA
2006
En primera instancia al Seor
Soberano del Universo creador
del cielo y de la tierra.
A mi esposa e hija por su

comprensin y apoyo para el
logro de esta meta.
Hernn Oswaldo
A mis padres que con su
constante apoyo, han sido la
fuente de mi motivacin y
tenacidad.
Pedro Alonso
A mis padres y esposa que
constantemente me brindaron la
direccin y consejo necesarios
para culminar esta meta.
Tulio Enrique
AGRADECIMIENTOS
Los autores expresan sus agradecimientos a:
La empresa de Acueducto Agua y Alcantarillado de Bogot., por el apoyo brindado

para la culminacin de este proyecto.
Ingeniero Roosvelt Apache Cruz, Director de Servicios Electromecnica.
Ingeniero Carlos Ramn Gonzlez, Coordinador de la Especializacin en Gerencia

de Mantenimiento.
Al cuerpo docente de la Especializacin en Gerencia de Mantenimiento, por lo

conocimientos transmitidos.
Todos los compaeros de la especializacin por permitirnos crecer como personas

y aprender de sus experiencias tan valiosas.
CONTENIDO
pg.
INTRODUCCIN 1
1. EMPRESA DE ACUEDUCTO AGUA Y ALCANTARILLADO DE BOGOTA 2
1.1 EMPRESA DE TODOS, CON AGUA PARA SIEMPRE 2
1.2 CARACTERIZACIN DE LA INSTITUCIN 4
1.2.1 Infraestructura administrativa 4
1.2.2 Infraestructura tcnica 5
1.3 RESEA HISTRICA DE LA EMPRESA DE ACUEDUCTO AGUA Y

ALCANTARILLADO DE BOGOTA 6
1.4 PROCESO 9
1.5 PRODUCTOS 10
1.6 MERCADO 11
1.7 GESTIN CON CALIDAD 12
1.8 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 14
1.9 ORGANIZACIN DE MANTENIMIENTO DIRECCIN DE SERVICIOS

ELECTROMECNICA 16
1.9.1 Aspectos administrativos 16
1.9.2 Aspectos organizativos 16
1.9.2.1 Ejecucin de mantenimiento 16
1.9.2.2 Planeacin de presupuestos. 20
1.9.2.3 Contratacin 22
1.9.3 Recursos fsicos 22
1.9.3.1 Planta fsica 22
1.9.3.2 Logstica 23
1.9.4 Recursos humanos 24
1.9.5 Aspectos econmicos 26
1.9.5.1 Costos de ejecucin de mantenimiento 26
1.6 DIAGNSTICO DE LA ORGANIZACIN DE MANTENIMIENTO MATRIZ

DOFA DIRECCIN DE SERVICIOS ELECTROMECNICA 27
1.6.1 Antecedentes 30
1.6.2 Problema 30
1.6.3 Resultado del anlisis DOFA 31
1.7 OBJETIVOS 31
2. ESTADO DEL ARTE EN LA GESTIN DE MANTENIMIENTO DE CLASE

MUNDIAL GERENCIAMIENTO DE ACTIVOS 32
2.1 ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO 32
2.1.1 Mantenimiento Clase Mundial (M.C.M.) 32
2.1.2 Diez mejores prcticas que sustentan el mantenimiento clase mundial 33
2.1.3 Criterios para seleccionar y aplicar estrategias y metodologas de

mantenimiento 34
2.1.4 Proceso de gestin de confiabilidad clase mundial 40
2.1.5 Enfoque hacia la gestin de activos 43
2.2 SISTEMA KANTIANO DE MANTENIMIENTO 51
2.2.1 Categorizacin del mantenimiento 52
2.2.2 Cuerpo y funcin de los equipos. Efectos del espacio y del tiempo 54
3. DIRECCIN DE SERVICIOS DE ELECTROMECNICA HACIA EL
GERENCIAMIENTO DE ACTIVOS 58
3.1 MODELO DE GESTIN DE MANTENIMIENTO PARA EL

GERENCIAMIENTO DE LOS ACTIVOS 61
3.1.1 Parmetros de diseo del modelo 61
3.1.2 Enfoque Kantiano de la organizacin de mantenimiento 61
3.1.3 Enfoque Gerenciamiento de activos 62
3.2 ESQUEMA DE MOGADISEL 62
3.2.1 Objetivos de MOGADISEL 64
3.2.2 Alcance 64
3.2.3 Evaluacin de MOGADISEL 65
3.2.4 Indicadores clave de desempeo 65
3.3 VISIN DE MOGADISEL 66
3.4 MISIN DE MOGADISEL 66
3.5 DESCRIPCIN DE LOS NIVELES QUE CONFORMAN LA ESTRUCTURA

GENERAL DE MOGADISEL 66
3.5.1 Nivel estratgico 67
3.5.2 Nivel tctico 82
3.5.3 Nivel operativo 90
3.5.4 Nivel instrumental 92
4. MODELO PARA EL GERENCIAMIENTO DE ACTIVOS DIRECCIN DE

SERVICIOS ELECTROMECNICA MOGADISEL UNA REALIDAD PARA
EL CAMBIO 97
4.1 EL CAMBIO HACIA MOGADISEL 97
4.2 COMPROMISO DE LA DIRECCIN 101

4.3 IMPLEMENTACIN DE MOGADISEL 101
4.4 ANLISIS FINANCIERO DE MOGADISEL 104
5. CONCLUSIONES 113
BIBLIOGRAFA 114
LISTA DE CUADROS
pg.
Cuadro 1. Plan general estratgico 3
Cuadro 2. Resumen consolidado de los cuatro ndices de gestin para el ao

2005 20
Cuadro 3. Consolidado de costos por divisin de la direccin Electromecnica

mes de diciembre 2005 26
Cuadro 4. Costos del nivel estratgico 106
Cuadro 5. Costos nivel tctico 106
Cuadro 6. Costos nivel operativo 107
Cuadro 7. Costos nivel instrumental 107
Cuadro 8. Resumen general de costos 107
Cuadro 9. Inversin de acuerdo a Niveles. Ao 1 109
Cuadro 10. Inversin de acuerdo a Niveles. Ao 2 110
Cuadro 11. Costos con proyecto Vs sin proyecto ao 1 110
Cuadro 12. Costos con proyecto Vs sin proyecto ao 2 111

LISTA DE FIGURAS
pg.
Figura 1. Panormica edificio central de operaciones 4
Figura 2. Ubicacin de la Infraestructura administrativa y operativa de la Empresa

en Bogot y municipios aledaos 6
Figura 3. Aspectos relevantes de la historia del acueducto en Bogot 7
Figura 4. Sifn embalse de la regadera Usme Cundinamarca 8
Figura 5. Ciclo del servicio 10
Figura 6. ndices de cobertura 11
Figura 7. Coberturas en Acueducto y Alcantarillado por Empresa 13
Figura 8. Ingresos totales en Millones de US$ 13
Figura 9. Ingresos por persona atendida en US$ 13
Figura 10. Organigrama 15
Figura 11. Tipos de mantenimiento electromecnico 17
Figura 12. Planeacin de presupuesto 21
Figura 13. Distribucin de planta de la Direccin de Servicios Electromecnica 23
Figura 14. Organigrama de la organizacin del mantenimiento 25
Figura 15. Consolidado de costos por divisin de la direccin Electromecnica

mes de diciembre 2005 27
Figura 16. Naturaleza de propuestas 35
Figura 17. Datos tcnicos por naturaleza de propuesta 37
Figura 18. Metodologas confiabilidad operacional 38

Figura 19. Modelo de Gestin de Confiabilidad Clase Mundial 40
Figura 20. Implementacin de metodologas y estrategias 42
Figura 21. Relacin entre TPM y Terotecnologa 46
Figura 22. Objetivos del mejoramiento del programa Flash Audit 48
Figura 23. Radar del mantenimiento de Flash Audit y reas que cubre 49
Figura 24. Opciones de estructuras organizacionales de mantenimiento 50
Figura 25. Elementos de un sistema kantiano 52
Figura 26. Funcin del mantenimiento 55
Figura 27. Agentes que generan fallas o desgastes en los equipos 55
Figura 28. Niveles y categoras del mantenimiento bajo enfoque sistmico 56
Figura 29. Objetivos del plan estratgico de la E.A.A.B. 58
Figura 30. Diagrama de MOGADISEL 63
Figura 31. Estructura del Grupo de gestin estratgica 67
Figura 32. Interrelacin del mantenimiento y la produccin 73
Figura 33. Ciclo del Mejoramiento Continuo 79
Figura 34. Mantenimiento de la calidad total 81
Figura 35. Estructura del Grupo de gestin tctica 82
Figura 36. Modelo de anlisis costo-riesgo-beneficio 83
Figura 37. Metodologa general de anlisis costo-riesgo-beneficio 84
Figura 38. Criterios y clculos para el anlisis costo-riesgo-beneficio 85
Figura 39. Costo del ciclo de vida 87
Figura 40. Estructura grupo de gestin operativa 90
Figura 41. Estructura del Grupo de ejecucin instrumental 93

Figura 42. Integracin de los niveles y grupos responsables 96
Figura 43. Esquema de implementacin de MOGADISEL 102
Figura 44. Flujo de caja de una inversin en tecnologa para monitoreo de

condicin 105
LISTA DE TABLAS
pg.
Tabla 1. Vinculacin de Meta principal con planes de accin 70
Tabla 2. Interrelacin de las Metas de la poltica econmica con Indicadores que

Miden su Cumplimiento 70
Tabla 3. Indicadores de Desempeo de Costos 71
Tabla 4. Vinculacin de Meta principal con planes de accin 74
Tabla 5. Interrelacin de las metas de la poltica de mantenimiento con

indicadores que miden su cumplimiento 75
Tabla 6. Indicadores de Desempeo del Equipo 76
Tabla 7. Indicadores de eficiencia en la gestin de mantenimiento 77
Tabla 8. Pasos para la implementacin de MOGADISEL 103
Tabla 9. Presupuesto de mantenimiento 108
Tabla 10. Ahorro conseguido 112

RESUMEN
TITULO: DISEO DEL MODELO DE GESTIN DE MANTENIMIENTO PARA EL

GERENCIAMIENTO DE ACTIVOS A CARGO DE LA DIRECCIN DE SERVICIOS
ELECTROMECANICA DE LA EMPRESA DE ACUEDUCTO AGUA Y
*
ALCANTARILLADO DE BOGOTA
AUTORES: HERNAN OSWALDO GMEZ ORTIZ, PEDRO ALONSO JIMNEZ

**
JARA, TULIO ENRIQUE TRUJILLO NAVARRO
PALABRAS CLAVES: GERENCIAMIENTO DE ACTIVOS, MOGADISEL, GESTIN,

DIRECCIN DE ELECTROMECNICA.
DESCRIPCIN: Este trabajo contiene el diseo del Modelo de Gestin de

Mantenimiento para el Gerenciamiento de los Activos a Cargo de la Direccin de
Servicios de Electromecnica, de la Empresa de Acueducto Agua y Alcantarillado de
Bogot MOGADISEL, constituyndose l mismo, en la moderna herramienta de
gestin que permitir la transformacin de la actual organizacin de mantenimiento a
una estructura por niveles, que diseada bajo los parmetros de las ltimas
tendencias de clase mundial en mantenimiento, terminar con el concepto de
mantener pasivos y entrar en la era del gerenciamiento de activos, transformando a
esta organizacin de mantenimiento, de un centro de costos a un centro de negocio y
permitiendo la alineacin de la misma con el plan estratgico de la empresa, de la cual
en el captulo uno, se hace su descripcin y se detalla la organizacin del
mantenimiento mediante la presentacin de sus recursos, ndices de gestin costos y
problemtica vigente.
En el captulo dos se describen los aspectos fundamentales de los parmetros que
una organizacin debe tener en cuenta para transformarse a la categora clase
mundial, y se muestran los enfoques de gerenciamiento de activos y Kantiano de la
organizacin de mantenimiento; analizando las tendencias que hacen parte de la
nueva ruta para el gerenciamiento de activos, dando lugar al diseo del modelo para
el gerenciamiento de activos MOGADISEL, el cual se presenta en el captulo tres,
mediante el desglose de los niveles estratgico, tctico, operativo e instrumental que
integran la estructura del modelo y determinan las nuevas macro polticas: econmica,
mantenimiento y calidad, que regirn el nuevo concepto de gestin de mantenimiento,
estableciendo las correspondientes metas a ser evaluadas por indicadores claves de
desempeo de clase mundial e integrando todos los recursos con los que cuenta la
organizacin de mantenimiento, hacia el cumplimiento de planes de accin y tareas
fijadas para cada nivel y que apuntan al cumplimiento de las metas establecidas. Para
el captulo cuarto se presentan los pasos bsicos de preparacin, implementacin y
evaluacin, necesarios para la adopcin del modelo y se establece la correspondiente
valoracin y evaluacin financiera de los recursos necesarios para el desarrollo del
modelo.
Finalmente en el captulo quinto se presentan las conclusiones generales sobre el
desarrollo de este trabajo, arrojadas por el diseo del modelo y el diario convivir con
los problemas de la organizacin de mantenimiento en la Direccin de Servicios de
Electromecnica.
*
Monografa
**
Facultad de Ingenieras Fsico Mecnicas. Especializacin en Gerencia de
Mantenimiento, Director: Hctor Forero Arvalo, Ingeniero Mecnico
ABSTRACT
TITLE: DESIGN OF THE MAINTENANCE MANAGEMENT MODEL FOR THE ASSET

MANAGEMENT UNDER RESPONSABILITY OF THE OF THE
ELECTROMECHANICAL SERVICES DEPARTMENT OF THE BOGOT WATER
*
AND SEWERAGE COMPANY
AUTHORS: HERNAN OSWALDO GOMEZ ORTIZ, PEDRO ALONSO JIMENEZ

**
JARA, TULIO ENRIQUE TRUJILLO NAVARRO
KEYWORDS: ASSET MANAGEMENT, MOGADISEL, MANGEMENT,

ELECTROMECHANICAL DIVISION.
DESCRIPTION: This monograph presents the design of the Maintenance

Management Model for the asset management under responsibility of the
Electromechanical Services Department of the Bogot Water and Sewerage Company
denominated: MOGADISEL. The model itself is a modern management tool that will
enable transformation of current maintenance organization into a type of structure by
levels, designed according to the last World Class Maintenance tendencies of asset
management, changing the old fashion maintenance organization concept of costs
center toward a profit center aligned with the company business strategic plan.
In chapter one Company and maintenance organization are depicted presenting
resources, key performance indicators, costs and current problems. In chapter two the
fundamental parameters to change an organization to world class are described as
well as asset management and Kant maintenance organization concept, analyzing
tendencies that are part of the new route for the asset management, providing the
fundamentals to design the Asset Management Model MOGADISEL, which is
presented in chapter three, through breaking down the Strategic, Tactic, Operative and
Instrumental levels that integrate the structure model and determine the new macro
polices: economic, maintenance and quality, that will guide the new concept of
maintenance management, defining the goals to be evaluated by world class key
performance indicators and integrating all resources of the maintenance organization,
toward compliance of action plans and tasks assigned to each level in order to meet
defined goals.
In chapter four the basic steps, implementation and evaluation required to adopt the
model are presented and economical justification to develop and implement the model
is included. Finally in chapter five conclusions are presented.
*
Monograph
**
School of Mechanical Engineering. Maintenance Management Specialization.
Director: Hctor Forero Arvalo, Mechanical Engineer
INTRODUCCIN
Recientemente la Empresa de Acueducto Agua y alcantarillado de Bogot, con el

propsito de evaluar la actualidad de los procesos y desarrollar proyectos piloto de
modernizacin que permitan en el tiempo el aumento de la eficiencia, la
maximizacin de los recursos y la disminucin de los costos que afectan el costo
unitario por metro cbico de agua potable que se factura, ha establecido un
objetivo estratgico de excelencia en todas las operaciones generando toda una
sinergia de revisin y mejoramiento continuo, que se ha extendido a la Direccin
de Servicios Electromecnica, rea que es conciente de la problemtica actual de
las Divisiones que dependen de la misma como son la Divisin de Servicios
Mecnica, Elctrica y Electrnica; Divisiones que por pertenecer a una empresa
estatal, no cuentan con un modelo moderno y unificado de Gestin de
Mantenimiento acorde con el tamao de la organizacin y sus necesidades,
funcionando mediante una organizacin de mantenimiento bsica, desactualizada
y que cuenta con slo cuatro ndices de gestin que reflejan su grado de inocencia.
El alcance de este trabajo se sustenta en el diseo de un Modelo de Gestin de

Mantenimiento para el Gerenciamiento de los Activos que permita a la Direccin
de Servicios Electromecnica de la Empresa, modernizar su modelo actual de
gestin de mantenimiento y consolidarse en el tiempo como una organizacin de
mantenimiento de clase mundial, administrando de manera eficientemente el ciclo
de vida de los activos a su cargo, los cuales se agrupan en el parque de bombas
centrfugas que se encuentran distribuidas en cadenas de bombeo para llevar
agua potable, un parque de bombas de tornillo tipo Arqumedes para la elevacin
de aguas residuales domesticas, industriales y lluvias a la cota del ro Bogot, una
Central Hidroelctrica para la generacin de 12 Megavatios y un parque de
equipos automotrices especializados de succin presin y construccin para el
mantenimiento del sistema de alcantarillado de la ciudad.
Para el desarrollo del proyecto se estableci un reconocimiento de las mejores

prcticas y estrategias de mantenimiento existentes, tales como: Gerenciamiento
de Activos, Mantenimiento de Clase Mundial, Enfoque Kantiano del
Mantenimiento, Costo Ciclo de Vida -LCC y tcticas modernas tales como TPM y
RCM; con el propsito de disear un Modelo moderno de Gestin de
Mantenimiento fundamentado en Las Mejores Prcticas y Estrategias de
Mantenimiento, donde se definen polticas, planes de accin y tareas que permiten
la transicin del estado del mantenimiento actual hacia el Gerenciamiento de
Activos; para finalmente definir la estrategia de implementacin del nuevo Modelo
de Gestin de Mantenimiento para el Gerenciamiento de los Activos, incluyendo la
evaluacin financiera del mismo.
1. EMPRESA DE ACUEDUCTO AGUA Y ALCANTARILLADO DE BOGOTA
1.1 EMPRESA DE TODOS, CON AGUA PARA SIEMPRE
La empresa de Acueducto Agua y Alcantarillado de Bogota, es un organizacin de

naturaleza pblica que tiene 118 aos de experiencia y esta constituida bajo las
reglas del Cdigo de Comercio y la Ley de Servicios Pblicos Domiciliarios, su
objeto principal es la captacin, conduccin, tratamiento, distribucin y facturacin
del servicio de acueducto y alcantarillado para la ciudad de Bogot, cuenta
actualmente con una planta de personal de 1.400 trabajadores directos y 352
indirectos.
La alta gerencia est constituida por una junta directiva encabezada por el Alcalde
Mayor de Bogot Doctor Luis Eduardo Garzn y el concejo de la ciudad, como
Gerente General de esta organizacin, ejerce actualmente el Doctor Edgar
Antonio Ruiz, quien ha establecido el Plan General Estratgico 2004-2008 en
donde se trazan los lineamientos de gestin para la empresa, con los cuales se
encuentran comprometidos todo el personal directivo y se ha originado la revisin
de procesos internos, en procura de garantizar la prestacin eficiente y de calidad
de los servicios de acueducto y alcantarillado al costo optimo.
El plan estratgico esta constituido por parmetros de planeacin estratgica

como Visin, Misin y Valores corporativos que estn vigentes, dichos parmetros
son liderados por la Gerencia General, Gerencia Corporativa de Planeamiento y
la Direccin de Planeacin y Control de Resultados Corporativos, quienes a travs
de tableros de control ejercen la evaluacin peridica del plan, que se concentra
fundamentalmente en garantizar la sostenibilidad del recurso hdrico hacia el
futuro, el suministro constante de agua potable, el mejoramiento de las relaciones
cliente empresa mediante la apropiacin y participacin ciudadana y el aporte
social como uno de los pilares de gestin publica.
En el cuadro 1 se presenta el resumen de los parmetros de planeacin

estratgica vigentes para la direccin gerencial de la empresa y que enmarcan
toda la cultura empresarial a proyectada 2004 a 2008.
2
Cuadro 1. Plan general estratgico
Visin Empresa de todos, con agua para siempre.
Somos una Empresa Pblica, comprometida

Misin con nuestros usuarios, dedicada a la gestin
integral del agua.
Orientacin hacia el servicio.

Respeto integral por las personas.
Valores Transparencia en el manejo de recursos
Corporativos pblicos.
Excelencia en nuestra gestin.
Responsabilidad social y ambiental.
Para lograr el cumplimiento de los parmetros de planeacin estratgica que

componen el plan de accin la gerencia defini seis grandes objetivos estratgicos
cuyo cumplimiento se plantea a medio plazo (3-5 aos) como son:
1. Motivar la apropiacin ciudadana a travs del reconocimiento, valoracin y

pertenencia a la empresa de Acueducto de Bogot.
2. Procurar la sostenibilidad del recurso hdrico.
3. Alcanzar la excelencia en todas nuestras operaciones.
4. Construir una comunidad empresarial comprometida con la visin y misin del

Acueducto de Bogot.
5. Garantizar la sostenibilidad financiera de la Empresa.
6. Consolidar la presencia regional y nuevas oportunidades de negocio en la

gestin integral del agua.
3
1.2 CARACTERIZACIN DE LA INSTITUCIN
Con el fin de atender la demanda de servicios la Empresa de Acueducto Agua y

Alcantarillado de Bogot, cuenta con una infraestructura administrativa y tcnica,
distribuida estratgicamente en la ciudad y en el departamento de Cundinamarca,
descrita a continuacin y que le permite atender de manera eficiente y oportuna la
prestacin integral de los servicios de acueducto y alcantarillado.
1.2.1 Infraestructura administrativa. Corresponde a toda la infraestructura de

edificios, en donde se ejercen actividades administrativas, y de atencin al cliente
como son:
Central de Operaciones, edificio principal administrativo, ubicado en la

localidad segunda jurisdiccin de la Alcalda Menor de Chapinero, barrio Quinta
Paredes, en donde funciona la Gerencia General y dems secciones
administrativas.
Subcentral Norte. Sede operativa, ubicada en la localidad primera,

jurisdiccin de la alcalda menor de Usaquen, barrio Santa Brbara en donde
funciona la Direccin de Mantenimiento acueducto y alcantarillado norte.
Subcentral Sur. Sede operativa, ubicada en la localidad quinta, jurisdiccin de

la alcalda menor de barrios unidos, barrio Santa Lucia en donde funciona la
Direccin de Mantenimiento acueducto y alcantarillado sur.
Figura 1. Panormica edificio central de operaciones
4
En la figura 1 se observa la fachada de la sede principal de la Empresa de
Acueducto Agua y Alcantarillado de Bogot, denominada Central de Operaciones,
en donde se agrupa el 40% de los trabajadores y se realiza adicionalmente la
atencin de peticiones quejas y reclamos
1.2.2 Infraestructura tcnica. Corresponde a toda la infraestructura de

embalses de almacenamiento y plantas de tratamiento, tneles de conduccin,
tanques de almacenamiento, redes matrices de distribucin, mediante la cual se
ejercen actividades tcnicas relacionadas directamente con el producto (ver figura
2).
Embalse de Chuza, esta obra de ingeniera es la mayor reserva hdrica con la

que cuenta actualmente la empresa, con una capacidad de almacenamiento de
275000.000 millones de metros cbicos, ubicado en el parque Nacional Natural
Chingaza, departamento de Cundinamarca.
Embalse de San Rafael, se construyo como reserva hdrica y soporte de

contingencia para el suministro de agua para la ciudad, con una capacidad de
75,000.000 millones de metros cbicos, esta ubicado en el municipio de la calera
Cundinamarca.
Planta de tratamiento Francisco Wiesner. Ubicada en el Municipio de la

Calera, se encarga del tratamiento de las aguas crudas provenientes del embalse
de Chuza y San Rafael, dicho tratamiento fsico-qumico permite mejorar las
condiciones del agua cruda mediante la normalizacin de pH de 8.7 a 6.3 y genera
un caudal de agua potable de 25 m/seg. que surte el 80% de la demanda de la
ciudad.
Planta de tratamiento El Dorado. Ubicada en el Municipio de Usme al Sur

Oriente de la ciudad de Bogot, trata las aguas crudas provenientes del embalse
de la regadera, generando un caudal de agua potable de 15 m/seg. que abastece
un 10% de la demanda del Sur Oriente de la Ciudad.
Planta de tratamiento Tibitoc. Ubicada en el Municipio de Zipaquir al norte

de la ciudad de Bogot, entrega un caudal de agua potable de 8 m/seg. que
abastece el 10% de la demanda de la zona central de la Capital.
5
Figura 2. Ubicacin de la Infraestructura administrativa y operativa de la
Empresa en Bogot y municipios aledaos
Municipio de la Municipio de
Embalse de Calera Usme
Chuza Cundinamarca Cundinamarca
Planta de
Planta de tratamiento
Embalse
tratamiento El Dorado
San Rafael
Francisco
Wiesner Embalse la
Regadera
Subcentral
Norte
Central de
Operaciones Subcentral
Sur
Planta de
tratamiento
Tibitoc
Municipio de
Zipaquir
Cundinamarca Planta de
tratamiento
Aguas
residuales
Petar Salitre
1.3 RESEA HISTRICA DE LA EMPRESA DE ACUEDUCTO AGUA Y

ALCANTARILLADO DE BOGOTA
Hace 118 aos se instal por primera vez un tubo en hierro para el acueducto de
la ciudad y con ese hecho empez una nueva era en el manejo del agua para el
consumo de los bogotanos, que signific, entre otras cosas, la erradicacin
epidemias debidas a la falta de agua potable. Muchas generaciones de mujeres y
hombres han pasado por la empresa desde el pasado 2 de julio de 1888 y han
hecho del sistema de acueducto y alcantarillado de la ciudad un ejemplo para todo
el pas.
6
Figura 3. Aspectos relevantes de la historia del acueducto en Bogot
1584 1750 1900 1972

Acueducto
de agua Alcantarillado Acueducto Embalse
vieja Colonial Municipal Chingaza
1700 1800 1955 1997

Acueducto
de agua Acueducto Nace la Embalse
nueva privado EAAB San Rafael
En la figura 3 se muestran los principales Hitos que han marcado la historia de la

Empresa desde el ao 1584, por lo que se presentan los aspectos relevantes de la
historia de la empresa la cual cumpli el pasado 2 de julio del presente 118 aos.
Acueducto de agua vieja. En 1584 el Cabildo orden la construccin de la

primera fuente de la Bogot colonial, el Mono de la Pila.
Acueducto de agua nueva (aos 1700). El 30 de Mayo de 1757 se inaugur

el acueducto de Agua Nueva que se constituy en la obra ms importante de este
periodo.
Alcantarillado Colonial. (1750) En cuanto a la disposicin de las aguas

servidas (aguas negras), durante el periodo colonial, la seccin transversal de las
calles y carreras tenan la forma de batea o artesa, con la parte ms honda en el
centro por donde corra un cao revestido por lajas de piedra.
Acueducto privado (aos 1800). En 1886 el municipio concedi a Ramn B.

Jimeno y a Antonio Martnez de la Cuadra la exclusividad para establecer, usar y
explotar los acueductos de Bogot y Chapinero por un periodo de setenta aos.
7
Acueducto Municipal (aos 1900). Pero el sistema privado tampoco fue la
respuesta a las necesidades del servicio de la ciudad, por esto en el ao de 1914
el acueducto regres a la municipalidad y empezaron una serie de obras para
solucionar el problema de abastecimiento que vena sufriendo la ciudad. Se
construyeron tanques en las zonas altas de la ciudad y se renovaron tuberas. En
1920 se inici la desinfeccin del agua por medio del Cloro y a finales de esta
dcada se constituy una nueva empresa con el tranva y el acueducto.
Nace la EAAB. En 1955 el acueducto se desvincul del tranva y se uni al

sistema de alcantarillado creando la Empresa de Acueducto y Alcantarillado de
Bogot, mediante el acuerdo 105 del Concejo Administrativo de la ciudad. La
figura 4 muestra la primera estructura de almacenamiento construida por la
empresa, conocida como embalse de la regadera.
Figura 4. Sifn embalse de la regadera Usme Cundinamarca
La Empresa proyectando el acelerado crecimiento de la ciudad, puso en marcha el

proyecto Chingaza. En 1972 se iniciaron las obras. En la primera etapa se
construy el embalse de Chuza, de donde el agua es transportada por tneles
hasta la Planta de Tratamiento Francisco Wiesner (antigua Planta El Sapo,
localizada en el valle del ro Teusac, y se complement con la construccin del
Embalse de San Rafael que empez a funcionar en 1997 con una capacidad
mxima de 75 millones de m3.
8
1.4 PROCESO
La empresa de Acueducto, Agua y Alcantarillado de Bogot, se ha caracterizado

por su constante planeacin y proyeccin del servicio de agua potable hacia el
futuro, de una ciudad creciente en el tiempo venciendo barreras de tipo econmico
y tcnico para llevar dicho fluido hasta aquellas partes aisladas que requieren de
este servicio bsico para la existencia y desarrollo social, incurriendo en altas
inversiones econmicas con recursos propios y crditos externos que le han
permitido cumplir con las exigencias del gobierno Distrital, adquiriendo predios
fuera de la ciudad ubicados en los parques nacionales naturales de Chingaza y
Sumapaz en donde se encuentran las mayores reservas hdricas cercanas a la
ciudad con el fin de garantizar la ejecucin de grandes obras civiles; mecnicas y
elctricas como embalses de captacin y almacenamiento; grandes tneles de
conduccin; avanzados sistemas de tratamiento y complejas estructuras de
bombeo y control de la presin; adems de cientos de kilmetros de redes
mayores y menores de distribucin de agua potable a la ciudad de Bogot.
La figura 5 muestra esquemticamente el ciclo del servicio prestado por la

empresa, iniciando con la captacin de aguas crudas en la fuente natural, agua
que es almacenada en el embalse de Chuza y transportada mediante tneles de
conduccin hasta el embalse de San Rafael; all se almacena un 20% como
reserva y se realiza el respectivo tratamiento fsico (Decantacin y filtrado)
qumico (aplicacin de cal y cloruro frrico) al 80% restante, agua potable, que es
transportada a travs de redes matrices de 24 que distribuyen en la ciudad el
fluido en tres sistemas principales (Sistema norte, centro y sur), para que
posteriormente a travs de redes menores de 16, 12, 8, 6, 4, 2, 1 y se
surte a los diferentes clientes industriales, comerciales y residenciales. Una vez
utilizadas las aguas de los diferentes sectores, se convierten en aguas residuales
que son recolectadas a travs del sistema de alcantarillado, el cual las conduce
hasta la planta de tratamiento de aguas residuales, para que all mediante un
tratamiento avanzado primario, se decanten, se adicionen qumicos y se
dispongan con un 30% de carga orgnica a la cuenca del Ro Bogot.
9
Figura 5. Ciclo del servicio
Captacin
Fuente natural Embalse de Chuza
Almacenamiento
Conduccin Embalse San Rafael
Tneles de
conduccin
Distribucin
Redes matrices
Plantas de tratamiento
Decantacin - Filtrado
Distribucin
Redes menores y
acometidas domiciliarias
Reconduccin
Aguas residuales
Tuberas de alcantarillado
Disposicin
al ro Bogot
Tratamiento
Aguas residuales
Planta tratamiento
P Tar Salitre
1.5 PRODUCTOS
Actualmente la empresa cuenta con una Gestin integral del agua comprendida
por 7 productos principales, los cuales se encuentran contenidos en el portafolio
de gestin integral del agua, que est conformado por los siguientes productos:
10
Servicio de Acueducto.
Servicio de Alcantarillado Sanitario.
Servicio de Alcantarillado pluvial.
Tratamiento de Aguas residuales.
Generacin de energa.
Asesora tcnica.
Preservacin de cuencas, ros y humedales.
En la figura 6 se muestran los ndices de cobertura alcanzados hasta el ao 2006

por la empresa mediante la expansin del sistema de acueducto y alcantarillado
de la ciudad de Bogot.
Figura 6. ndices de cobertura
100%
98%
96%
94%
92%
90%
88%
Servicio de Servicio de Servicio de
acueducto Alcantarillado Alcantarillado
Sanitario pluvial
1.6 MERCADO
La primera responsabilidad de la Empresa de Acueducto, Agua y Alcantarillado de

Bogot, es el cubrimiento total de los servicios en la ciudad y su permetro
inmediato. Sin embargo, en el mediano y largo plazo la supervivencia de la
empresa depender de la expansin de su mercado, situacin presentada por
varias razones: la tendencia global de aglomeracin de mercados en donde las
organizaciones grandes acaban con las pequeas, la posibilidad de que los
11
inversionistas privados tomen los mercados de agua disponibles, la percepcin
sobre los altos costos de los servicios pblicos que generan la necesidad de
recursos alternativos, a las tarifas y la demanda creciente de recursos para el
control ambiental.
Debido a lo anterior se adelantan evaluaciones de oportunidades de negocio para

que la empresa pueda poner al servicio de otros mercados sus capacidades en
operacin de acueducto y alcantarillado, servicios tcnicos, y sistemas de
informacin, teniendo en cuenta las oportunidades de negocio en el marco
regional, nacional e internacional para lo cual se ha creado la subsidiaria Aguas
de Bogot como el instrumento de participacin de la empresa en los nuevos
mercados.
1.7 GESTIN CON CALIDAD
En la actualidad se labora en la proyeccin de la cultura de planeacin y control de

gestin, indispensable para la superviviencia y crecimiento de la empresa. El
modelo de gestin del Acueducto, apoyado en la implementacin del Modelo
Estndar de Control Interno (MECI) y el Sistema nico de Gestin de Calidad, y
atendiendo las mejores prcticas de otras empresas, es una herramienta valiosa
en la constitucin de una empresa eficiente, moderna y competitiva.
Lo que actualmente busca el modelo de gestin es eliminar el fraccionamiento de

los procesos logrando una visin compartida de la Visin y Misin del Acueducto;
as mismo, se hace necesario realizar la reduccin de tarifas, lo cual es una tarea
compleja que implica, toda una revisin y replanteamiento de todos y cada uno de
los procesos administrativos implicando esfuerzo de su recurso humano que se ha
encargado de continuar dando altura a su empresa en bsqueda de la satisfaccin
de un cliente final que a tarifas favorables se beneficia de una excelente agua
potable en comparacin de la calidad y costos del mismo servicio en otros pases
del mundo.
Se presenta en la figura 7, 8 y 9 una estadstica en donde se realiza un anlisis de

la situacin de la Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogot (E.A.A.B.) con
respecto a otras empresas latinoamericanas a partir de la informacin bsica de
ingresos, costos y poblacin servida para el ltimo ao.
Se comparan los valores de la E.A.A.B. frente a empresas de Sao Paulo, Brasil

Sabesp); Lima, Per (SEdapal); Santiago de Chile (Aguas Andinas); Caracas
(Hidrocapital) Venezuela y La Paz, Bolivia (Aguas Illimani).
12
Figura 7. Coberturas en Acueducto y Alcantarillado por Empresa
Figura 8. Ingresos totales en Millones de US$
Figura 9. Ingresos por persona atendida en US$
13
Al observar los ingresos totales de las empresas se encuentra una alta correlacin
con el tamao del mercado que provee. As, se especifica que Sabesp obtiene los
mayores ingresos en promedio en habitante por ao, seguido por la empresa de
Acueducto y Alcantarillado de Bogot que gracias a las inversiones realizadas en
los ltimos aos ha logrado la ampliacin de su cobertura.
1.8 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional esta conformada por una gerencia general de la que

se desprenden 6 gerencias principales, de las cuales dependen respectivamente
direcciones y jefaturas de divisin, que se encargan de adelantar los diferentes
procesos administrativos y operativos.
Para el estudio que se realiza en la presente monografa se focaliza la necesidad

de identificar la problemtica existente en la Direccin de Servicios de
Electromecnica, rea encargada del mantenimiento electromecnico de la
empresa.
En la figura 10 se presenta parcialmente el organigrama de la empresa de

Acueducto y Alcantarillado de Bogota, y se detalla el rea donde se desarroll el
estudio de la organizacin de Mantenimiento.
14
Figura 10. Organigrama
Gerencia
General
Gerencia de Gerencia sistema Gerencia servicio Gerencia de Gerencia de Gerencia

Tecnologa maestro al cliente planeamiento gestin humana financiera
Ingeniera
especializada
15
Direccin de
servicios de
Electromecnica
Divisin servicios
Mecnica
Divisin servicios
Elctrica rea donde se desarroll el estudio
Divisin servicios
Electrnica
Fuente: Tomado parcialmente de la Unidad de Desarrollo Organizacional (UDO)

1.9 ORGANIZACIN DE MANTENIMIENTO DIRECCIN DE SERVICIOS
ELECTROMECNICA
1.9.1 Aspectos administrativos. La Direccin de Servicios Electromecnica es

una dependencia conformada por personal administrativo y tcnico que funciona
como una rea prestadora de servicios APS a otras dependencias internas de la
empresa, mediante la figura de acuerdos de servicio los cuales son firmados
anualmente entre el Director de Servicios Electromecnica y los directores de las
reas receptoras del servicio ARS en los cuales se estipulan las correspondientes
tarifas a cobrar y se da el marco legal para la transferencia de costos a travs del
sistema corporativo SAP.
Visin. Investigar, disear, planear y ejecutar en ptimas condiciones el

mantenimiento de los diferentes equipos electromecnicos de las estaciones de
bombeo de Acueducto, Aguas servidas, estructuras de control, tanques de
almacenamiento y vlvulas y accesorios de la red, de dimetro igual o mayor a
12. Como tambin, la asesora y diseo en la fabricacin de elementos,
repuestos y reparaciones en soldadura, para las diferentes dependencias de la
Empresa.
Misin. Velar por mantener en ptimas condiciones de operacin los equipos

electromecnicos de las estaciones de bombeo de acueducto, aguas servidas,
estructuras de control, tanques de almacenamiento y vlvulas y accesorios de la
red, de dimetro igual o mayor a 12. Como tambin, la asesora y diseo en la
fabricacin de elementos, repuestos y reparaciones en soldadura, para las
diferentes dependencias de la Empresa.
1.9.2 Aspectos organizativos. En lo referente a la gestin realizada en la

Direccin de Servicios de Electromecanica, se identifican tres macro procesos
organizacionales que corresponden al 100% de las actividades ejecutadas en la
Direccin y que se enumeran a continuacin:
1.9.2.1 Ejecucin de mantenimiento. La ejecucin anual del mantenimiento

est regulada por el manual de polticas registrado en la unidad de desarrollo
organizacional UDO Cdigo 1AF10301501, denominado macro proceso Gestin
de Activos Fijos Mantenimiento.
Su objetivo es controlar la prestacin de los servicios de atencin de averas
16
electromecnicas, a travs de la gestin de avisos y ordenes, los cuales permiten
realizar el seguimiento y control de las tareas asociadas a las labores de
mantenimiento, las normas que rigen este procedimiento son las ISO 9001:2000 y
la ISO de mantenimiento 14224.
La Direccin de Servicios de Electromecnica es el dueo del procedimiento y ha

establecido dos tipos de mantenimiento, el mantenimiento planificado denominado
Mantenimiento planificado en electromecnica cdigo UDO AF103020 y el
mantenimiento correctivo denominado Mantenimiento de averas en
Electromecnica. cdigo UDO AF103015.
En la figura 11 se describe los tipos de mantenimiento electromecnico registrados

oficialmente en la unidad de desarrollo organizacional de la gerencia
administrativa.
Figura 11. Tipos de mantenimiento electromecnico
Mantenimiento
Mantenimiento planificado preventivo
planificado en SAP/R3
Planificado
electromecnica
AF103020
Mantenimiento
planificado Predictivo
Mantenimiento Otras variables:
Electromecnico Procedimientos Temperatura,
vibracin
Mantenimiento de
averas en
Correctivo
electromecnica
AF103015
Fuente: MANUAL DE POLTICAS. Gestin de activos fijos mantenimiento. Mantenimiento de

averas en electromecnica. Empresa de acueducto agua y alcantarillado de Bogot. Direccin de
servicios de electromecnica, E.A.A.B., 2005. p. 1.
Mantenimiento planificado preventivo en Electromecnica. (AF 103020)

La Direccin de Servicios de Electromecnica ejecuta un programa anual de
mantenimiento preventivo sistemtico por frecuencia trimestral sobre todo el grupo
de equipos electromecnicos, Esta ejecucin se realiza mediante rdenes de
trabajo, las cuales son generadas automticamente por el sistema de informacin
para mantenimiento CMMS.
17
Mantenimiento correctivo o mantenimiento de averas en
Electromecnica. Existen dos fuentes de generacin de rdenes de trabajo para
mantenimiento correctivo como son:
Actividades correctivas a programar: como resultado de las inspecciones

preventivas propias del programa de mantenimiento se procede a programar su
ejecucin, coordinando dependiendo del tipo de trabajo a realizar, los respectivos
recursos humanos y fsicos.
Atencin diaria de solicitudes de servicio generadas por otras reas. Las

ARS reas receptoras de servicios de mantenimiento, generan una solicitud de
mantenimiento correctivo Electromecnico, esta orden es descargada y atendida
de acuerdo al grado de prioridad del trabajo solicitado.
Grupos de activos objeto de mantenimiento. Los activos a cargo de la

Direccin de Servicios de Electromecnica se pueden agrupar de la siguiente
manera:
Moto Bombas de carcaza partida para agua potable.

Moto reductores y bombas de tornillo tipo Arqumedes para aguas y residuales.
Central hidroelctrica tipo Francis de 12 MW.
Vlvulas tipo Cortina, mariposa cheque, altitud, reguladoras de presin.
Centros de control de motores.
Transformadores.
Instrumentacin.
Comunicaciones.
El mantenimiento electromecnico del Equipo especializado y pesado se

encuentra tercerizado, este grupo esta conformado por los siguientes equipos:
Retroexcavadoras
Cargadores
Gras
Cama bajas
Equipos de succin presin
Equipos menores de soldadura, compresores, unidades de potencia.
18
Indicadores de gestin de mantenimiento. Los ndices de gestin que estn
establecidos y medidos son del tipo administrativo y corresponden
especficamente a evaluar la ejecucin anual del mantenimiento preventivo y
correctivo.
Los cuatro ndices de gestin administrativos establecidos por la Direccin de

Servicios Electromecnica para el control de la gestin de las Divisiones Mecnica
Elctrica y Electrnica son:
ndice de gestin para mantenimiento preventivo. Este indicador mide la

ejecucin del mantenimiento preventivo planeado para el mes correspondiente, la
meta de cumplimiento debe ser igual o superior al 90%. Su frmula de clculo es
la siguiente:
Mantenimie nto preventivo Ejecutado

(100 % 90%)
Mantenimiento preventivo planeado
ndice de gestin para mantenimiento correctivo. Este indicador mide la

relacin entre la ejecucin de las O. T. de Mantenimiento Correctivo EM01, ms
las O. T. de Avisos EM03 sobre el total de O. T. ejecutadas en el mes. La meta de
cumplimiento debe ser menor e igual al 10% del total de mantenimiento ejecutado.
Su frmula de clculo es la siguiente:
Mantenimie nto Correctivo Ejecutado

( * 100 % 10%)
Total OT. Ejecutadas en el mes
ndice de gestin para mantenimiento preventivo acumulado no ejecutado.

Este indicador mide la relacin de ejecucin de las O. T. Preventivo acumuladas y
las que estn pendientes por ejecutar. La meta de cumplimiento debe ser menor o
igual al 10% del total de mantenimiento Preventivo acumulado en el mes. Su
formula de clculo es la siguiente:
Mtto Preventivo acumulado no ejecutado

(100 % 10%)
Total Preventivo acumulado
ndice de gestin para mantenimiento preventivo ejecutado de otros

meses. Este indicador mide la relacin entre las O. T. de mantenimiento
preventivo ejecutadas de otros meses en el mes vigente y las O. T. de
19
mantenimiento preventivo del mes vigente ejecutadas, El mantenimiento
preventivo ejecutado de otros meses debe ser menor o igual al 10% del
mantenimiento preventivo del mes vigente. Su formula de clculo es la siguiente:
Mantenimie nto Preventivo ejecutado otros meses

(100 % 10%)
Total OT. Preventiva s ejecutadas mes
A continuacin se muestra un cuadro resumen con el consolidado de los cuatro

ndices de gestin para el ao 2005.
Cuadro 2. Resumen consolidado de los cuatro ndices de gestin para el

ao 2005
GERENCIA DE TECNOLOGA
ndices de gestin Diciembre 2005
Gestin a cargo de: Direccin de Servicios de Mantenimiento Electromecnica
Mantenimiento Electromecnico
Divisin Divisin Divisin
Indicador de gestin Meta
Elctrica Mecnica Electrnica
Mantenimiento preventivo 90% 27,23% 97,06% 71,19%
Mantenimiento correctivo 10% 48,54% 49,75% 11,08%
Mantenimiento preventivo
10% 48,54% 8,16% 4,53%
acumulado no ejecutado
Mantenimiento preventivo ejecutado
10% 359,84% 16,67% 17,39%
de otros meses
1.9.2.2 Planeacin de presupuestos. Dicha labor consiste en revisar las

necesidades encontradas durante la ejecucin del programa anual de
mantenimiento y prever los contratos y recursos necesarios para eliminar los
problemas de funcionamiento, incluyendo la respectiva adquisicin de repuestos y
materiales que sern necesarios para garantizar su correcto funcionamiento en el
siguiente ao, a su vez se establece por vida til aproximada de los equipos las
necesidades de cambio de los mismos, para lo cual se crean las correspondientes
especificaciones tcnicas de los contratos de inversin necesarios para
reemplazar estos equipos (Ver figura 12).
20
La Direccin en este proceso maneja un presupuesto anual dividido en dos rubros
principales comos son:
Funcionamiento
Inversin.
Funcionamiento. Es el presupuesto que se asigna anualmente, con el fin de

garantizar las diferentes labores de mantenimiento requeridas en los equipos
electromecnicos.
Inversin. Es el presupuesto que se asigna anualmente para la construccin

de proyectos relacionados con el mejoramiento de las condiciones operacionales
de los equipos, o el reemplazo de equipos electromecnicos obsoletos.
El monto del presupuesto anual de inversin y funcionamiento en promedio

asciende a los 25.000 millones de pesos, dependiendo de las necesidades a
ejecutar en el ao siguiente.
La figura 12 muestra el proceso de planeacin de presupuesto
Figura 12. Planeacin de presupuesto
Funcionamiento
Identificacin de Asignacin de
Contratacin
necesidades presupuesto
Planeacin
presupuesto
Inversin
21
1.9.2.3 Contratacin. El proceso de adjudicacin de contratos est sustentado
en la ley de contratacin pblica y regido por los entes de control, se puede
destacar las dos modalidades de contratacin mas empleadas por la empresa
como son:
Sistema de seleccin automtica de invitados en la contratacin directa a

travs de la pgina de Internet.
Licitacin pblica.
A este mecanismo de contratacin de ndole nacional est sometida la Direccin

de Servicios de Electromecnica, quien una vez adjudicados los correspondientes
contratos de parte de la Direccin de compras y contratacin de la empresa se
nombra como interventores de contratos a los ingenieros responsables, quienes
adelantan el control de los mismos, mediante el manual de interventora, rindiendo
los correspondientes informes estandarizados que se contemplan, para los
diferentes requerimientos de la Direccin de Electromecnica, planeamiento,
contratacin o entes de control como la contralora de Bogota.
Adicionalmente es responsabilidad de los mismos, efectuar el seguimiento y

realizar la correspondiente acta de terminacin de contrato para el pago de los
mismos al tercero que lo ejecuto.
1.9.3 Recursos fsicos. Los recursos fsicos con que cuenta la Direccin de
Electromecnica se describen a continuacin:
1.9.3.1 Planta fsica. El espacio fsico para su funcionamiento esta comprendido

por:
Oficina administrativa ubicada en el edificio principal de la central de

operaciones en donde funciona la Direccin de Servicios Electromecnica.
Oficina administrativa y taller ubicada en el edificio principal de la Central de

operaciones, en donde funciona la Divisin Servicios Mecnica.
Oficina administrativa y taller ubicada en el edificio principal de la Central de

operaciones, en donde funciona la Divisin de Servicios Electrnica.
22
Oficina administrativa y taller ubicada en la Subcentral Norte de Usaqun, en
donde funciona la Divisin de Servicios Elctrica.
En la figura 13 se observa la distribucin de planta de la Direccin de Servicio

Electromecnica.
Figura 13. Distribucin de planta de la Direccin de Servicios

Electromecnica
Divisin Servicios
Direccin de Electrnica
Servicios Oficinas
Electromecnica Administrativas
Oficinas Laboratorio
Administrativas
Divisin Servicios
Elctrica
Oficinas
Taller de Divisin Servicios Administrativas
mecnica mecnica Taller
industrial Oficinas
Administrativas
1.9.3.2 Logstica. Los recursos logsticos, de tipo tecnolgico con los que se
cuenta actualmente la Direccin para desarrollar su funcin estn agrupados as
Modulo informtico de mantenimiento(Modulo PM SAP)

Software para diagnstico por vibraciones System 1.
Parque de equipos especializados para inspeccin y torque.
Parque de herramienta especializada en milmetros y pulgadas.
Equipos bsicos para inspeccin predictiva.
Almacn de repuestos y materiales.
Cuatro Camperos 4 x 4.
23
Nueve camionetas platn 4 x 4 con caja de herramientas.
1.9.4 Recursos humanos. El recurso humano de la Divisin de Servicios
Mecnica se encuentra dividido en dos grupos principales como son:
Personal administrativo
Personal tcnico.
Personal administrativo. Encargado de las diferentes labores de planeacin

y control de la gestin del mantenimiento.
Personal tcnico. Encargado de las diferentes labores de ejecucin directa

del mantenimiento.
Este personal se agrupa en la direccin de servicios de electromecnica y en las

divisiones mecnica, elctrica y electrnica, el cual se describe a continuacin:
Direccin:
1 Director de Servicios de Electromecnica nivel 08
Mecnica:
1 Jefe de Divisin de Servicios Mecnica, Nivel 20.

1 Ingeniero de Mantenimiento Mecnico, Nivel 21.
1 ingeniero de Equipo Especializado Nivel 22.
1 Supervisor Equipo especializado Nivel 30.
1 Tcnico en mquinas y herramientas Nivel 30.
Tcnicos en mecnica de mantenimiento Nivel 31.
Tcnicos en mquinas y Herramientas nivel 32.
4 Tcnicos en mquinas y herramientas Nivel 41.
2 Tcnicos en Soldadura 32.
Elctrica:
1 Jefe de Divisin de Servicios Elctrica, Nivel 20.

1 Ingeniero de Mantenimiento Elctrico, Nivel 21.
Tcnicos Elctricos Nivel 31.
24
Electrnica:
1 Jefe de Divisin de Servicios Electrnica Nivel 20.

1 Ingeniero de Mantenimiento Electrnico, Nivel 21.
Tcnicos Electrnicos Nivel 31.
En la figura 14 se observa el organigrama de la Direccin de Servicios

Electromecnica.
Figura 14. Organigrama de la organizacin del mantenimiento
Direccin de servicios
Electromecnica
Director Electromecnica Nivel 08
Divisin Servicios Divisin Servicios Divisin Servicios

Mecnica Electrnica Elctrica
Jefe divisin nivel 20 Jefe divisin nivel 20 Jefe divisin nivel 20
Ingeniero de Divisin Servicios Ingeniero de

mantenimiento Electrnica mantenimiento
Mecnico Nivel 21 Electrnico nivel 21 Elctrico nivel 21
Ingeniero de equipo Grupo tcnicos Grupo tcnicos

especializado electrnicos electrnicos
Nivel 22 Niveles 31, 32, 41 Niveles 31, 32, 41
Grupo tcnicos
mecnicos
Niveles 31, 32, 41
Clima y cultura organizacional. Para el caso de la Direccin de Servicios

Electromecnica el clima organizacional se ve afectado por la lentitud del proceso
de seleccin de personal, debido a la gran cantidad de tiempo que tiene el
personal en un mismo cargo y a la expectativa que generan los concursos de
25
promocin que se encuentran en tramite y que no permiten la promocin y
empoderamiento para la realizacin eficiente de la funcin, por lo que se define el
recurso humano, como un grupo heterogneo en sus concepciones sobre los
procedimientos de mantenimiento, poco metdico pero comprometido y con
bastante experiencia emprica en gran medida debido a su poca formacin tcnica
con excepciones inherentes al personal menos antiguo.
La labor desempeada por el recurso humano de la Direccin de Servicios de

Electromecnica es de gran importancia, teniendo en cuenta el acervo de
experiencia y conocimiento sobre el sistema de acueducto de la ciudad, el
inventario de mquinas y herramientas, adems de los equipos especiales que
posee la Direccin, estos recursos, al igual que el humano son los principales
valores agregados de la Direccin, mediante la atencin oportuna de emergencias,
reparacin y montaje de repuestos acorde con las necesidades.
No existe una cultura organizacional propia y unificada de la Direccin, por el

contrario sobresale la competencia entre las tres Divisiones, generando esfuerzos
aislados lo cual origina reprocesos por la carencia de trabajo en equipo.
Adicionalmente, el recurso humano disponible cambia constantemente, teniendo
en cuenta que hay vacantes generadas por cumplimiento de pensin que no han
sido sustituidas definitivamente, por el contrario, se suple mediante contratos a
tres meses con personal externo, proceso que por ser inconstante, desequilibra la
planta de personal de la Direccin.
1.9.5 Aspectos econmicos:
1.9.5.1 Costos de ejecucin de mantenimiento. En la siguiente figura se puede

observar el total de costos de mantenimiento de cada Divisin y para cada centro
de Emplazamiento.
Cuadro 3. Consolidado de costos por divisin de la direccin

Electromecnica mes de diciembre 2005
ZONA
COSTOS EAAB
1 2 3 4 5
Div.
Elctrica 1.473.029 25.572.530 20.297.930 2.204.661 23.933.920 180.135.900
Div.
Electrnica 1.095.248 320.138 1.886.831 308.616 9.290.829 373.499.500
Div.
Mecnica 3.765.940 30.257.520 29.289.690 2.513.277 47.342.340 874.439.200
Valor mensual Mantenimiento 1.428.074.600
17.136.895.200
26
Figura 15. Consolidado de costos por divisin de la direccin
Electromecnica mes de diciembre 2005
$1.000.000.000
$900.000.000
$800.000.000
$700.000.000
$600.000.000
$500.000.000
$400.000.000
$300.000.000
$200.000.000
$100.000.000
$0
ZONA 1 ZONA 2 ZONA 3 ZONA 4 ZONA 5 EAAB PL01 PL02 PL03 PL04 PL05
COSTOS DIV. ELECTRICA $1.473.029 $25.572.533 $20.297.931 $2.204.661 $23.933.923 $180.135.989 $0 $0 $0 $0 $0
COSTOS DIV. ELECTRONICA $1.095.248 $320.138 $2.886.831 $308.616 $9.290.829 $373.499.511 $0 $0 $0 $0 $0
COSTOS DIV. MECANICA $3.765.940 $30.257.527 $29.289.699 $2.513.277 $47.342.348 $874.439.290 $0 $0 $0 $0 $0
1.6 DIAGNSTICO DE LA ORGANIZACIN DE MANTENIMIENTO MATRIZ

DOFA DIRECCIN DE SERVICIOS ELECTROMECNICA
Bajo la metodologa de la matriz DOFA se establecieron las principales

debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas de la Direccin, con el fin de
correlacionar esta informacin y encontrar realmente el estado actual de la
organizacin para definir cual es el objetivo estratgico principal a realizar por
parte del rea y que le permita alinearse con el plan estratgico de la gerencia
general especficamente con el objetivo estratgico de excelencia en todas las
operaciones.
Debilidades:
1. Carencia de un modelo de gestin de mantenimiento moderno y unificado.
2. Carencia de conciencia de las implicaciones de los costos de mantenimiento

en los resultados del negocio.
27
3. Carencia de metodologas que permitan alinearse con el plan estratgico de la
empresa.
4. Carencia de metodologas para mejoramiento continuo de los procesos
5. Carencia de metodologas que le permitan compararse con otras

organizaciones del sector.
6. Alta justificacin de las inversiones desde el punto de vista social.
7. Ausencia de ndices de gestin de mantenimiento de clase mundial.
8. Carencia de liderazgo y responsabilidad en los temas de gestin.
9. Ausencia de metas anuales para la reduccin gradual de los costos de

mantenimiento.
10. Carencia de metodologas para evaluar el ciclo de vida de los equipos.
11. Carencia de metodologas para evaluar la eficiencia de los equipos
12. Carencia de metodologas para jerarquizar equipos
13. Carencia de metodologas para el tratamiento e investigacin de las fallas.
14. Aumento en el grado de empirismo para ejecutar el mantenimiento.
15. Aumento de la Subutilizacin de la tecnologa y los sistemas de informacin.
16. Baja planeacin de la ejecucin de mantenimiento.
17. Aumento de los reprocesos.
18. Alta rotacin del personal.
19. Carencia de iniciativas de empoderamiento en el trabajo.
20. Baja capacitacin.
21. Aumento en el afn por resultados inmediatos.
22. Carencia de un adecuado proceso de transferencia de conocimientos.
23. Carencia de trabajo en equipo.
28
24. Carencia de cultura para el registro de la informacin.
25. Carencia de proactividad.
26. Bajo nivel de compromiso en el personal de base para mejorar la

productividad.
Oportunidades:
1. Se est llevando a cabo un proceso de mejoramiento de los procesos.
2. El inters de la organizacin para invertir en programas de entrenamiento.
3. Flexibilidad en la utilizacin del presupuesto para reposicin de equipos, que

alivien la problemtica de obsolescencia.
4. Entrada en funcionamiento del Centro de Control.
Fortalezas:
1. Experiencia tcnica del personal.
2. Fuertemente orientados al trabajo.
3. La Direccin de Servicios Electromecnica trabaja actualmente para mejorar la

gestin de mantenimiento.
4. Alto nivel de conocimiento en el personal sobre sus reas de responsabilidad.
5. Recursos fsicos.
Amenazas:
1. Tercerizacin total del rea.
2. Exagerada normatividad en la ejecucin de los diferentes procesos.
3. Bajo cumplimiento y calidad en los trabajos por parte de contratistas.
4. Personal de baja escolaridad, alto nivel de empirismo.
29
5. Existe afn por resultados inmediatos.
6. Los cambios organizacionales proyectados estn creando incertidumbre en la

organizacin.
7. Presin constante por parte del Centro de Control en las labores cotidianas del
rea de mantenimiento.
8. Disminucin constante de las asignaciones presupustales para

mantenimiento.
1.6.1 Antecedentes. A pesar de que la Direccin de Servicios de

Electromecnica fue constituida hace aproximadamente 15 aos, arrastra con una
serie importante de problemas como una cultura laboral de mltiples
especialidades, autosuficiente, con recursos ilimitados, sin responsabilidad por los
fracasos, protegida por monopolizar el mercado, Centrada durante muchos aos
en el mantenimiento reactivo sin compararse con otras empresas del sector, sin
analizar la generacin de valor, con una altsima influencia de las directrices
sindicales en la orientacin del negocio, con una enorme cultura paternalista.
Esta Direccin funciona mediante una organizacin de mantenimiento bsica y

desactualizada que si atiende en cierto grado el numeroso inventario de equipos,
cuenta con solo cuatro ndices que solo reflejan el grado de inocencia de la
gestin del mantenimiento, adems de subutilizar los recursos tecnolgicos con
los que cuenta, lo anterior la imposibilita para responder de manera adecuada al
plan estratgico que se ha trazado la Gerencia General, ya que por carencia de
procedimientos para el registro eficiente de informacin es incapaz de realizar
estudios que evalen el ciclo de vida de los equipos y establezca frecuencias
optimas de mantenimiento, reflejando la imposibilidad de la organizacin del
mantenimiento de realizar su gestin sustentada en un modelo actualizado que
involucre estrategias gerenciales de clase mundial que deriven cifras reales y que
permitan sustentar, presupuestos justos, propios de una organizacin de
mantenimiento, que se encuentre alineada con el plan estratgico de la
organizacin y cumpla con el objetivo estratgico de alcanzar la excelencia en
todas las operaciones.
1.6.2 Problema. Actualmente la Direccin de Servicios Electromecnica y sus

tres Divisiones Mecnica, Elctrica y Electrnica, no cuentan con un modelo
moderno y unificado de Gestin de Mantenimiento acorde con el plan estratgico
de la empresa y el estado del arte actual, que le permita eliminar los reprocesos,
registrar de manera eficiente la informacin, disminuir gradualmente los costos,
analizar la generacin de valor y compararse con otras empresas del sector.
30
1.6.3 Resultado del anlisis DOFA. Despus de tener en cuenta los
antecedentes histricos, el problema, y realizar la evaluacin de la matriz DOFA,
se establece que la debilidad enunciada como; Carencia de un modelo de
gestin de mantenimiento moderno y unificado incluye la mayora de
debilidades que corroboran el problema principal.
1.7 OBJETIVOS
Hacer un reconocimiento de las mejores practicas y estrategia de

mantenimiento existentes, tales como: Gerenciamiento de Activos, Mantenimiento
de Clase Mundial, Enfoque Kantiano del Mantenimiento, Costo Ciclo de Vida -LCC
y tcticas modernas tales como TPM y RCM.
Disear un Modelo moderno de Gestin de Mantenimiento fundamentado en

Las Mejores Practicas y Estrategias de Mantenimiento, donde se definan
polticas, planes de accin y tareas que permitan la transicin del estado del
mantenimiento actual hacia el Gerenciamineto de Activos.
Definir la estrategia de implementacin del nuevo Modelo de Gestin de

Mantenimiento para el Gerenciamiento de los Activos, incluyendo la evaluacin
financiera del mismo.
En el capitulo dos de este trabajo se presentan las principales tendencias de la

gestin de mantenimiento de clase mundial, que servirn como base para el
anlisis y posterior diseo de un Modelo de Gestin de mantenimiento moderno y
unificado para la Direccin de Servicios Electromecnica.
31
2. ESTADO DEL ARTE EN LA GESTIN DE MANTENIMIENTO DE CLASE
MUNDIAL GERENCIAMIENTO DE ACTIVOS
En consideracin a lo anterior se presentan los aspectos especficos que son

inherentes al estado del arte actual de la gestin de mantenimiento de clase
mundial y que sirven como marco terico para la elaboracin de un Modelo de
Gestin de Mantenimiento para el Gerenciamiento de los activos, dichas
estrategias se sustentan en las ultimas tendencias mundiales del mantenimiento
originadas por investigadores del tema, de los cuales se tomaron los aspectos
esenciales como contribucin a la estructura general de las nuevas polticas de
mantenimiento sustentadas en la confiabilidad operacional que se presentaran en
el modelo de gestin propuesto en el capitulo tres.
Por lo anterior se presenta la siguiente informacin que muestra los

procedimientos bsicos a tener en cuenta en el momento de disear nuevas
polticas de mantenimiento.
2.1 ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO
2.1.1 Mantenimiento Clase Mundial (M.C.M.). Es: "El conjunto de las mejores
prcticas operacionales y de mantenimiento, que rene elementos de distintos
enfoques organizacionales con visin de negocio, para crear un todo armnico de
alto valor prctico, las cuales aplicadas en forma coherente generan ahorros
sustanciales a las empresas"1.
La categora Clase Mundial, exige la focalizacin de los siguientes aspectos:
Excelencia en los procesos medulares.

Calidad y rentabilidad de los productos.
Motivacin y satisfaccin personal y de los clientes.
Mxima confiabilidad.
Logro de la produccin requerida.
1
BOXWELL, Robert J Benchmarking for competitive advantage. Madrid : Mc Graw Hill,1994.
ISBN: 84-481-1837-5.
32
Mxima seguridad personal.
Mxima proteccin ambiental.
2.1.2 Diez mejores prcticas que sustentan el mantenimiento clase mundial:
1. Organizacin centrada en equipos de trabajo. Se refiere al anlisis de

procesos y resolucin de problemas a travs de equipos de trabajo
multidisciplinarios y a organizaciones que evalan y reconocen formalmente esta
manera de trabajar.
2. Terceros orientados a la productividad. Se debe considerar al contratista

como un socio estratgico, donde se establecen pagos vinculados con el aumento
de los niveles de produccin, con mejoras en la productividad y con la
implantacin de programas de optimizacin de costos. Todos los trabajos
contratados deben ser formalmente planificados, con alcances bien definidos y
presupuestados, que conlleven a no incentivar el incremento en las horas -
hombres utilizadas.
3. Integracin con proveedores de materiales y servicios. Considera que los

inventarios de materiales sean manejados por los proveedores, asegurando las
cantidades requeridas en el momento apropiado y a un costo total ptimo. Por
otro lado, debe existir una base consolidada de proveedores confiables e
integrados con los procesos para los cuales se requieren tales materiales.
4. Apoyo y visin de la gerencia. Involucramiento activo y visible de la alta

Gerencia en equipos de trabajo para el mejoramiento continuo, adiestramiento,
programa de incentivos y reconocimiento, evaluacin del empleado, procesos
definidos de seleccin y empleo y programas de desarrollo de carrera.
5. Planificacin y Programacin Proactiva. La planificacin y programacin

son bases fundamentales en el proceso de gestin de mantenimiento orientada a
la confiabilidad operacional. El objetivo es maximizar efectividad / eficacia de la
capacidad instalada, incrementando el tiempo de permanencia en operacin de los
equipos e instalaciones, el ciclo de vida til y los niveles de calidad que permitan
operar al ms bajo costo por unidad producida. El proceso de gestin de
mantenimiento y confiabilidad debe ser metdico y sistemtico, de ciclo cerrado
con retroalimentacin. Se deben planificar las actividades a corto, mediano y largo
plazo tratando de maximizar la productividad y confiabilidad de las instalaciones
con el involucramiento de todos los actores de las diferentes organizaciones bajo
planes de accin y procedimientos de gerencia documentados.
33
6. Procesos orientados al mejoramiento continuo. Consiste en buscar
continuamente la manera de mejorar las actividades y procesos, siendo estas
mejoras promovidas, seguidas y reconocidas pblicamente por las gerencias.
Esta filosofa de trabajo es parte de la cultura de todos en la organizacin.
7. Gestin disciplinada de proveedura de materiales. Procedimiento de

proveedura de materiales homologado y unificado en toda la corporacin, que
garantice el servicio de los mejores proveedores, balanceando costos y calidad, en
funcin de convenios y tiempos de entrega oportunos y utilizando modernas
tecnologas de suministro.
8. Integracin de sistemas. Se refiere al uso de sistemas estndares en la

organizacin, alineados con los procesos a los que apoyan y que faciliten la
captura y el registro de datos para anlisis.
9. Gestin disciplinada de paradas mayores. Paradas mayores con visin de

gestin de Proyectos rgida y disciplinada, liderada por profesionales. Se debe
realizar adiestramiento intensivo en paradas mayores al personal de Operacin y
debe requerirse terceros y proveedores con conocimientos de este tema, la
Planificacin de las paradas mayores debe realizarse con 6 a 12 meses de
anticipacin al inicio de la ejecucin fsica, involucrando a todos los actores bajo
procedimientos y practicas de trabajo documentadas.
10. Produccin basada en confiabilidad. Se refiere a la aplicacin de las

tcticas de mantenimiento bajo un programa de mejoramiento de la confiabilidad
operacional, estructurado con la siguiente metodologa: anlisis funcional, anlisis
de criticidad, deteccin de oportunidades perdidas, anlisis causa-raz,
mantenimiento centrado en confiabilidad, inspeccin basada en riesgos, anlisis
de modos y efectos de fallas, etc.
2.1.3 Criterios para seleccionar y aplicar estrategias y metodologas de

mantenimiento. Los criterios bsicos para seleccin y aplicacin de
metodologas de confiabilidad operacional estn relacionados a la naturaleza y/o
combinacin de diferentes razones en la propuesta de mejora considerando las
desviaciones en los resultados esperados de confiabilidad y riesgos a nivel de
sistemas y equipos, eficiencia operacional, vida til, cumplimiento de aspectos
legales y normativos, preservacin de la imagen o brillo de la empresa.
En la figura 16 se muestran las diferentes razones tcnicas y/o econmicas por las
cuales se realiza mantenimiento en una organizacin.
34
Figura 16. Naturaleza de propuestas
POR QU SE REQUIERE REALIZAR

MANTENIMIENTO?
Determinar razones tcnicas y/o econmicas
DISMINUIR DISMINUIR PROLONGAR CUMPLIR MANTENER/

RECUPERAR
Frecuencia de
Fallas Ineficiencia Ciclo de Vida. Normativas
Operacional Decisiones Leyes. Imagen Empresa.
Consecuencias Confianza en
Costos
Operativos
de Reemplazo. Regulaciones.
Riesgos Clientes y
Consecuencias. Comunidad
Clima Laboral.
NATURALEZA: NATURALEZA: NATURALEZA: NATURALEZA: NATURALEZA:

CONFIABILIDAD EFICIENCIA VIDA UTIL NORMATIVA IMAGEN
Y RIESGO OPERACIONAL
COMBINACIN DE NATURALEZAS
Fuente: BOXWELL, Robert J Benhmarking for competitive advantage. Madrid : Mc Graw Hill,1994.
ISBN: 84-481-1837-5.
Naturaleza de la propuesta. Las razones tcnicas y econmicas establecidas

por la Gerencia Integral de Activos son las que se describen a continuacin.
Estas razones tcnicas y econmicas justifican las acciones de mantener, reparar,

modificar y/o reemplazar infraestructura, sistemas, equipos y/o dispositivos, y se
basan en el impacto total en el negocio evaluado a travs del riesgo y el costo de
mitigarlo.
De acuerdo al objetivo seleccionado, en la figura se indican los datos que se

deben recabar. Esta informacin debe ser evaluada conforme a los seis aspectos
generales indicados, para estimar el costo de la implantacin y la evaluacin del
beneficio.
35
Finalmente muestra la conjuncin de las metodologas, que integran la
confiabilidad operacional. El modelo de gestin de la confiabilidad con la
integracin de las metodologas descritas, Cada juego de datos obtenido para
lograr el objetivo, debe contener y evaluarse conforme a los siguientes seis
aspecto generales, de donde se podr concluir la metodologa de aplicacin .
Naturaleza basada en confiabilidad y riesgos. Cuando la Naturaleza de la

Propuesta est relacionada con prdida de la funcin y/o integridad mecnica,
cuantificado por probabilidad y consecuencia de la falla.
Naturaleza basada en eficiencia operacional. Cuando la Naturaleza de la

Propuesta est relacionada con la reduccin de costos operativos y mejoras en la
cantidad y/o calidad de productos.
Naturaleza basada en vida til. Cuando la Naturaleza de la Propuesta est

relacionada con la prolongacin, cumplimiento del ciclo de vida u obsolescencia de
un activo fsico.
Naturaleza basada en cumplimiento de normativas. Cuando la Naturaleza

de la Propuesta est relacionada con la adecuacin de las instalaciones a la
Normativa o Regulaciones vigentes.
Naturaleza basada en imagen/moral. Cuando la Naturaleza de la Propuesta

est relacionada con la percepcin de clientes, socios y comunidad hacia la
Corporacin y/o para mejorar a moral de los empleados.
La informacin mnima de acuerdo a la naturaleza de la propuesta para

seleccionar y desarrollar la aplicacin de las metodologas de confiabilidad
operacional, se muestra en la figura 17:
36
Figura 17. Datos tcnicos por naturaleza de propuesta
Naturaleza de Propuesta
Confiabilidad Eficiencia Vida til Normativa Imagen

y Riesgo Operacional
-Datos Tc. -Datos Tc. -Datos Tc.

-Contexto -Contexto -Contexto -Resultado de -Encuestas de
Operacional Operacional Operacional Inspecciones opinin
-Historial Fallas -Datos de -Historial Fallas -Costos de -Noticias
Condicin penalizacin por criminsticas
-Historial -Historial
Inspecciones -Histrico Costos Inspecciones incumplimiento
-Quejas de la
Operativos de normativas
-Procesos -Procesos comunidad
Deterioro -Tasa de Prdida Deterioro
de Desempeo
-Histrico Costos -Histrico Costos
ISBN: 84-481-1837-5.
En la figura anterior se muestran los aspectos bsicos que permiten a una

organizacin sustentar su modelo de gestin del mantenimiento en los aspectos
claves e inherentes a cada una de las naturalezas tales como confiabilidad y
riesgo, eficiencia operacional, vida til, normativa e imagen.
El enfoque metodolgico de seleccin y aplicacin de las metodologas debe

cubrir como mnimo los siguientes aspectos generales:
1. Marco referencial y contexto operacional. Misin, Visin, Flujo grama del

proceso, Estrategias Generales, Metas, Polticas y Seleccin del sistema de
produccin.
2. Anlisis situacional. Definir desviacin mencionando Identidad (Qu,

Cul?), Ubicacin (Dnde?), Tiempo (Cundo?) y Magnitud (Cun grave es?)
3. Plan gerencial de mejoras. Coyunturas, Factores impredecibles, reas de

Resultados Claves ARC y Diseo del Plan Operativo para definicin de
Recursos, Adiestramiento y Estrategias de Ejecucin
4. Objetivos estratgicos del negocio. Gerencia, Costos, Contratos, Recursos

Humanos, Equipos-Herramientas.
5. Plan Estratgico. Acciones, Tiempo de ejecucin, Responsables, Estimacin
de recursos y reas claves de apoyo.
37
6. Ejecucin y evaluacin del plan operativo. Identificar y eliminar costos
originados por actividades de baja contribucin en el desempeo global de
mantenimiento, Estrategias para mejorar niveles de servicios y efectividad de
mantenimiento. Definir objetivos del proceso y arranque, Tomar las decisiones
ms acertadas, con respecto al proceso de mantenimiento (bajo grado de
incertidumbre), Maximizar la efectividad de las actividades de mantenimiento a
partir del establecimiento de las frecuencias ptimas y desarrollar actividades de
mantenimiento preventivo bajo un enfoque: costo-riesgo-efectivo.
De esta manera, el diagnstico integral operacional y la cartera metodolgica

disponible deber ser utilizada para en encontrar soluciones a los problemas va
metodologas de confiabilidad operacional o incorporacin de nuevas tecnologas.
Figura 18. Metodologas confiabilidad operacional

RCM
INSPECCIN BASADA
EN RIESGO
OPTIMIZACIN COSTO
ANLISIS DE CRITICIDAD RIESGO
DETECCIN DE ANLISIS CAUSA RAZ
OPORTUNIDADES
ANLISIS DEL COSTO
ANLISIS DE DEL CICLO DE VIDA
CONFIABILIDAD BASADO
MEJORA VIA INVENTARIOS BASADOS
EN LA HISTORIA DE
METODOLOGIAS EN CONFIABILIDAD
FALLAS
DECONFIABILIDAD
ANLISIS DE
CONFIABILIDAD BASADA
EN LA CONDICIN CONFI ABILIDAD
FACTIBILIDAD TCNICO
ANLISIS DE DIAGNOSTICO OPERACIONAL
ECONMICA
CONFIABILIDAD PARA
SISTEMAS MEJORAS
OPERACIONALES
ANLISIS DE
TOLERANCIA DE INNOVACIONES
MEJORA VIA
DEFECTOS TECNOLGICAS
NUEVA
ANLISIS DINNIMICOS TECNOLOGIA PATENTES
DE RIESGO COMPARTIDAS
DIAGNSTICOS EVALUACIN DE
INTEGRADOS PRODUCTOS
GERENCIA DE PROYECTOS
INCERTIDUMBRE TECNOLGICOS
ECOEFICIENCIA
ANLISIS TCNICOS
GERENCIA DEL
CONOCIMIENTO
ISBN: 84-481-1837-5.
Los aspectos que competen a la confiabilidad operacional se muestran en la figura

17, de donde se deben seleccionar las metodologas apropiadas y seguir una serie
38
de pasos para obtener un diagnstico preliminar como se muestra a continuacin.
Pasos:
1. Jerarquizacin de instalaciones/sistemas.
2. Realizar Anlisis Funcional de Sistemas, de Modos y Efectos de Fallas.
3. Construir mapa gua por instalacin con plan de mantenimiento e identificacin

de problemas recurrentes.
4. Establecer programa de actividades de mejoras de CO por Instalacin:

desarrollo o actualizacin de planes de mantenimiento, anlisis causa-raz de
problemas recurrentes, proceso de implantacin y retroalimentacin, con base a
una Promesa de Valor.
5. Seguimiento a recomendaciones pendientes con vigencia.
6. Captura de datos para la determinacin de ndices de funcionalidad,

confiabilidad, mantenibilidad, costos y riesgos.
7. Programacin y comunicacin semanal de actividades del Equipo de CO a las

lneas supervisoras.
8. Conexin de la actividad del Equipo de CO con el grupo de Inspeccin de

Equipos Dinmicos, Estticos, Instrumentacin y Electricidad.
9. Conformacin de equipos de confiabilidad por Instalacin, liderados por

personal propio, y asesorados por Ingeniera de Mantenimiento.
Mejoramiento continuo con base a las siguientes actividades:
a. Asesora y adiestramiento a los Equipos de Confiabilidad por Instalacin.
b. Crear bloques de confiabilidad por instalacin: procesos de deterioro, plan de

mantenimiento actual, resultados de indicadores, problemas recurrentes e impacto
total al negocio, Benchmarking con instalaciones comunes, y estrategia de
confiabilidad para mejorar indicadores de desempeo, con base a la
retroalimentacin prevista.
c. Diagnstico integral de confiabilidad en instalaciones (ACR; LCC; IBR; etc.)

enlazado a un plan de accin, y presentacin mensual de resultados a la Gerencia
del Activo.
39
d. Rendicin de Cuentas mediante la fijacin temprana de responsabilidades y
compromisos.
e. Asistencia tcnica para incorporar la Confiabilidad desde el diseo en

proyectos nuevos.
2.1.4 Proceso de gestin de confiabilidad clase mundial. El modelo de

gestin de confiabilidad a nivel clase mundial para ordenar, seleccionar y aplicar
las herramientas de anlisis y decisin se menciona en la figura 19.
Figura 19. Modelo de Gestin de Confiabilidad Clase Mundial
Anlisis
Anlisis Funcional
Funcional
Anlisis
Anlisis de
de Criticidad
Criticidad
DETECCION
DETECCION OPORTUNIDADES PERDIDAS
OPORT. PERDIDAS
Herramientas De
Desempeo - Riesgo
Modelaje
De Costo - Riesgo MANTENIMIENTO CENTRADO
ANALISIS
ANALISIS se EN CONFIABILIDAD (RCM)
CAUSA
CAUSA mp
RAIZ
De
INSPECCIN BASADA
INSPECCIN
EN RIESGOS
RIESGOS
BASADAEN
(IBR)(RBI)
M.C.C
R.C.M.
RAIZ o
EN
COSTOS DE CICLO DE VIDA (LCC)
Ri
NIVEL OPTIMO DE REPUESTOS
REVERSA
Res
go
Y STOCK MINIMO
REDISEO PREDICTIVAS PREVENTIVAS CORRECTIV

AS DETECTIVAS
OPTIMACION
COSTO
RIESGO
BENEFICIO
FRECUENCIA OPTIMA Fuente:The WoodhouseParnetshipLtd
ISBN: 84-481-1837-5.
Como se observa en la figura 20 existen 3 niveles fundamentales en la aplicacin

de metodologas de confiabilidad operacional; el primer nivel se asocia con el
anlisis funcional de los sistemas a ser estudiados. Este anlisis funcional
40
fundamenta la realizacin de anlisis de criticidad cuyo objetivo es identificar y
clasificar la naturaleza e impacto sobre la operacin, seguridad, y medio ambiente
de determinados equipos y sistemas y poder entender las fallas que lo
caracterizan.
En base a la criticidad identificada y a la naturaleza de los problemas

caractersticos de cada sistema se procede la aplicacin de las metodologas
correspondientes; una gua general para la aplicacin de las mismas se resume a
continuacin:
Para la definicin de programas de mantenimiento, ptimos y especficos se

aplican:
RCM. De aplicacin general para cualquier tipo de sistema.
TPM. Especfico para la aplicacin de procesos de manufactura.
IBR. Aplicado especficamente para equipos que contienen fluidos.
RCM en reversa. Aplicado para sistemas no crticos en donde s identifique

una oportunidad de ahorro en el programa de mantenimiento.
Para la optimizacin de costos una vez que los programas de mantenimiento han
sido implantados en un sistema bajo control, procede la aplicacin de una anlisis
de Costo Riesgo y / o Anlisis del Costo del Ciclo de Vida.
Para la identificacin de las causas de fallas de alto impacto y baja frecuencia o

fallas de alta frecuencia y bajo impacto es recomendable la aplicacin de Anlisis
de Causa Raz.
Todas las anteriores permiten la generacin, optimizacin y control de las

funciones de los equipos mediante la generacin de actividades o polticas
especficas de mantenimiento, como pueden ser del tipo: Rediseo, Correctivas,
Preventivas, Predictivas, y Correctivas las cuales pueden optimizarse
posteriormente mediante la realizacin de Anlisis Costo Riesgo Beneficio.
41
Se destaca que la aplicacin de las mencionadas herramientas o metodologas de
confiabilidad no necesariamente es independiente una de otra, sino por el
contrario las mismas pueden complementarse para la obtencin de mejores
beneficios.
Lo anteriormente expuesto se explica grficamente en la figura 20.
Figura 20. Implementacin de metodologas y estrategias
Data
Datos Estrategias de Mantenimiento
Captura y procesamiento de datos de
Mapeo de Gerencia de Activos,
funcionalidad, confiabilidad,
mantenibilidad, costos y riesgos, Criticidad de
Criticidad de Sistemas,
Sistemas, RCM,
jerarquizacinde costos de RBI, Optimizacin Costo -
oportunidade
oportunidades
s perdidas
perdidas Riesgo-Beneficio
IMPLEMENTACION DE
METODOLOGIAS Y ESTRATEGIAS
Visin, Comunicacin, Capacitacin,
Planificacin, Gerencia del Cambio
y y
Transicin
Recursos
Mejoramiento Continuo
Equipos multidisciplinarios,
contratos con proveedores de Anlisis Causa Raz ,
Conformacin
Conformacin dede Equipos
Equipos de
de
materiales y servicios,
Trabajo para resolver problemas
herramientas de soporte
Fuente: BOXWELL, Robert J Benhmarking for competitive advantage. Madrid : Mc Graw Hill, 1994.
ISBN: 84-481-1837-5.
Por otra parte todas las metodologas o herramientas para el incremento de la

confiabilidad operacional deben estar alineadas con la cultura organizacional
considerando elementos clave como lo son la visin, planes de comunicacin,
planes de capacitacin, prcticas de planificacin, estrategias de gerencia del
cambio y transicin. Para todas ellas los datos histricos de los equipos y la
infraestructura tecnolgica que los soporta son fundamentales para lograr los
beneficios esperados.
Adems los recursos disponibles (procesos, tecnologa y gente) son el segundo

elemento que soporta la implantacin de las metodologas y estrategias mediante
las cuales se generan las estrategias de mantenimiento y mejoramiento continuo
que fundamentan la transicin de las corporaciones hacia el nivel clase mundial.
42
2.1.5 Enfoque hacia la gestin de activos2. Se puede afirmar que cuando la
organizacin desarrolla y alcanza una metodologa capaz de integrar todos y cada
uno de los niveles anteriores de mantenimiento reactivo I, correctivo II, preventivo
III, se alcanza la etapa IV, definida como gestin de activos, la cual permite
integrar todo el conocimiento y las mejores prcticas aprendidas. Con el fin de
gerenciar con flexibilidad y xito sus activos (parque industrial, equipos. etc.).
Activos y pasivos. La diferencia entre activo y pasivo es que

conceptualmente el primero de ellos se asocia a la produccin de riqueza,
mientras que el segundo se refiere a inversin o gasto. Bajo esta premisa se
influye el mantenimiento en cuanto a la forma de visualizar la utilizacin de los
activos. Se entiende el ingreso como el flujo nominal producto de una actividad o
comercializacin de bien o servicio que recibe una empresa o familia: mientras
que el gasto es lo que una institucin, familia u objeto requiere para ser
mantenido.
La transformacin empresarial para alcanzar el nivel de gestin de activos

requiere entre otras, que todas las acciones del mantenimiento y produccin
generen aumento de la capacidad de produccin y de su demanda; al tratar de
conquistar cada da ms el mercado potencial, de lo contrario an se est en una
actitud pasiva, que incurre nuevamente en gastos en el manejo de sus equipos.
La evolucin hacia la etapa IV de gestin de activos presenta diferentes y diversas

formas de ser alcanzada, entre las ms relevantes, sobresalen: la inversin en I&D
procurando disminuir los tiempos de reparacin y los de mantenimientos
planeados, los cuales se manifiestan con una reduccin tangible de los tiempos
que impiden la funcionalidad de los equipos, como DT, o MTTR , MTBMc, MTBMp
y M , M lo que a su vez redunda en : costos ms bajos, menor requerimiento de
capital de trabajo, esto se realiza bajo el enfoque de rediseo de procesos al
estudiar en forma detallada las acciones de mantenimiento o mediante el anlisis
de los trabajos de mantenimiento, ya sea mediante la evaluacin estadstica de la
informacin o al desarrollar conocimiento cientfico para mejorar las actividades de
reparacin o intervencin de mantenimiento; la mejora de los ndices CMD
mediante proyectos, en especial todos aquellos que conduzcan al aumento de la
disponibilidad y al aumento de tiempo operacional sin fallas o sin reparaciones,
medido a travs de los ndices CMD, UT, MTBF (Tiempo medio entre fallas) Y en
fin todos aquellos que propendan al aumento de la confiabilidad (probabilidad de
2
MORA GUTIRREZ, Alberto. Mantenimiento estratgico para empresas de servicios o
industriales. Medelln : AMG, 2005. p. 21.
43
que los equipos operen el mayor tiempo posible sin fallas o reparaciones)3.
Se puede contribuir con el aumento de la mejora de la confiabilidad mediante el

incremento de la demanda y del mercado real y potencial con el fin de aumentar el
UT (Tiempo til de funcionamiento al requerir ms produccin, o mediante la
utilizacin del Ready Time (Tiempo en que la mquina est disponible pero no
produce, o cuando est buena pero apagada)), con lo cual se acrecienta la
disponibilidad (se debe recordar que la disponibilidad es el resultado de un clculo
numrico que se obtiene a partir de la confiabilidad y de la mantenibilidad, bajo
estndares internacionales, al eliminar inversiones en procesos que no son
estratgicos y que no generen utilidades que compensen la inversin de capital, al
mejorar la gestin de inventarios y el manejo de repuestos e insumos para
mantenimiento y produccin: como la preservacin de los mismos; los
procedimientos de adquisicin como de manejo de proveedores, entregas
oportunas de materiales y tiempos de servicio4.
En sntesis se mejora la disponibilidad, mediante la eliminacin de fallas, o a

travs de la reduccin de los tiempos de reparacin y mantenimiento planeados,
como tambin al eliminar o disminuir los tiempos logsticos requeridos para
mantenimiento y/o produccin.
De gestin de pasivos a gestin de activos5. Entre los diferentes hechos

que han permitido la orientacin de las empresas hacia la gestin de activos,
aparecen como relevantes:
Los inicios se marcan por acciones de mantenimiento de tipo correctivo que

generan gastos y actan de forma pasiva; posteriormente se pasa a evitar fallas y
paradas imprevistas en los equipos mediante acciones de tipo preventivo,
gobernadas bsicamente por periodos de tiempo para los recambios, las
reposiciones o cambio de repuestos, o en su defecto por el nmero de productos
generados o por algn indicador de volumen de objetos producidos; criterios con
los cuales se determina una parada general de la mquina donde se realiza una
inspeccin general y se desarrollan diferentes actividades como: limpieza, ajustes
y reparaciones, todo esto se realiza en aquella poca a partir de la experiencia y
de las recomendaciones de los fabricantes.
3
Ibd., p. 22.
4
Ibd., p. 22.
5
Ibd., p. 22.
44
A mediados del siglo pasado empiezan a aparecer otras formas de organizacin
del mantenimiento, aparecen las tcticas del mantenimiento productivo, el
centrado en la confiabilidad y otras donde lo importante es la organizacin y la
planeacin. A nivel mundial, aparece el concepto de que mantenimiento ya no
depende de produccin, sino que se establece como una unidad independiente, al
dejar de ser un departamento gestor de pasivos y generador de gastos.
La aparicin del TPM, el cual integra el personal de produccin hacia la actividad

del mantenimiento, para procurar una mejor productividad; marca un hito en la
aparicin de tcticas, que luego evolucionan hacia el RCM, combinado, Proactivo,
Reactivo, clase mundial, centrado en objetivos, y otros muchos que se desarrollan
en tiempos recientes hasta las ltimas como el RCM Scorecard.
Los japoneses integran los conceptos desarrollados y los asocian a la necesidad

de ocupar el tiempo ocioso del profesional de operacin con actividades sencillas
y bien definidas de mantenimiento, lo que deja un tiempo disponible a los
profesionales de mantenimiento para realizar tareas de anlisis y desarrollo de
ingeniera de mantenimiento, que permiten revaluar proyectos de los equipos,
instalaciones, as como los mtodos y procesos adoptados. Uno de los grandes
aportes del TPM, es que da las bases para el desarrollo tctico de mantenimiento;
es reconocida como la ms antigua y bsica de las tcticas de mantenimiento, el
TPM posee normas, con reglas y pilares bien definidos.
La terotecnologa. En 1976, M. Husband y Dennos Parkes de Inglaterra,

desarrollan un concepto integrador que revoluciona la gestin y la operacin de
mantenimiento, la terotecnologa, concepcin que involucra los costos en la
gestin de mantenimiento bajo la orientacin del LCC, el termino denota la
integracin de todos los esfuerzos de las etapas de fabricacin, produccin,
explotacin, mantenimiento y operacin integral de los equipos, para optimizar los
rendimientos mediante un excelente mantenimiento bajo un enfoque de costos.
Se puede explicar del documento de Parkes, que los ndices de rendimientos son
la confiabilidad, la mantenibilidad, la disponibilidad y los costos asociados a
mantenimiento.
La terotecnologa (Palabra proveniente de las races griegas: thero: cuidado;

techno: tcnica y logos: tratado) plantea el cuidado integral de la tecnologa y su
propsito es plantear las bases y reglas para la creacin de un modelo de gestin
45
y operacin de mantenimiento orientada por la tcnica y la logstica integral de los
equipos (terotecnologa).
Figura 21. Relacin entre TPM y Terotecnologa
Log
Logstica empresarial, comercial e industrial global.
Terotecnolog
Terotecnologa: log
logstica de las m
mquinas. Otras
Log
Logstica operacional,
Conocida tambi
tambin como log
logstica aplicada. incluye programaci
programacin derivaciones y
de la producci
produccin, aplicaciones de
insumos, mercadeo, la log
logstica,
Implementaci
Implementacin total de la t
tctica TPM como la militar,
ventas, compras,
materias primas, etc. pionera en el
Acciones antes de falla, planeada por rea, etc.
interventores y dise
diseadores; realizada por
los mantenedores
Realizada por los constructores, contratistas, operadores,

mantenedores, analistas, ingenieros, administradores, etc. de los
los
equipos en todo el ciclo de vida (LCC
(LCC).
).
Fuente: MORA GUTIRREZ, Alberto. Mantenimiento estratgico para empresas de servicios o

industriales. Medelln : AMG, 2005. p. 24.
En la figura 21 se muestra que mediante las acciones realizadas al implementar la

tctica de TPM y terotecnologa se busca integrar el concepto de confiabilidad y el
ciclo del costo de vida con el fin de administrar la viabilidad econmica del rea de
mantenimiento.
En el artculo Tomando decisiones en la administracin del mantenimiento, los

autores Pintelon y otro (1991) plantean que si bien la terotecnologa se concibe en
los aos setenta como una decisin gubernamental de la Gran Bretaa, estos
conceptos no se han difundido en la industria a nivel mundial, debido a la poca
disponibilidad de metodologas prcticas para soportarlo6. Aunque en los Estados
Unidos se utiliza el concepto de ciclo de vida, ste se tiene en cuenta al inicio7 y
en la evolucin de la terotecnologa, recientemente ha recobrado importancia,
debido a las exigentes condiciones de competitividad requeridas a las empresas y
a las nuevas herramientas de informacin disponibles.
La terotecnologa est relacionada con la especificacin y el diseo para la
confiabilidad y mantenibilidad de equipos, maquinaria, edificios y estructuras: se
6
GERAERDS, 1989. En : MORA GUTIRREZ, Alberto. Mantenimiento estratgico para empresas
de servicios o industriales. Medelln : AMG, 2005. p. 24.
7
BLANCHARD, 1981: En : MORA GUTIRREZ, Alberto. Mantenimiento estratgico para
empresas de servicios o industriales. Medelln : AMG, 2005. p. 24.
46
asocia tambin: a la puesta en marcha de mquinas, al mantenimiento, a las
modificaciones, a las reformas, a las ampliaciones y al reemplazo de los equipos:
as como a la retroalimentacin de informacin sobre el diseo, desempeo y
costos de maquinaria. Esto significa que debe tenerse una visin global de la
administracin de los activos fsicos, definindose de esta forma la terotecnologa,
como una de las bases ms influyentes en la actual gestin de activos. Si las
inversiones en mantenimiento de un equipo, son anualmente un quince por ciento
(15%) de su valor de compra, en siete aos superan su costo inicial8. Las
tendencias y perspectivas mundiales de la gestin de mantenimiento9 orientadas
por la terotecnologa, sealan a la norma britnica 3811 Norma de la Asociacin
British Standard de 1984, como el parmetro base y fundamental de la gestin de
activos, a la vez que la definen a esta norma, como epicentro de la teroctenologa.
Los ingleses definen en la norma britnica 3811 a mantenimiento como la

combinacin de todas las tcnicas y actividades administrativas asociadas, que
intentan retener y conservar el estado original de los equipos en que fueron
diseados y para lo cual se requieren, la tendencia es que mantenimiento llegue a
adquirir la dimensin de una estrategia corporativa de aplicacin mundial, que
permita sistemas de justo a tiempo en produccin, que conduzca a una
manufactura gil, que conlleve a alta confiabilidad en los equipos, que labore bajo
el concepto de servicio al cliente, en los momentos oportunos con la mayor
confiabilidad y otorgue precios bajo el concepto de mantenimiento competitivos.
La terotecnologa es una alternativa tcnica capaz de combinar los medios

financieros, estudios de confiabilidad, evaluaciones tcnico-econmicas y mtodos
de gestin para obtener ciclos de vida de los equipos cada vez menos
dispendiosos y costosos. Por ser una estrategia que relaciona directamente a
proveedores, usuarios, diseadores, oferentes y demandantes de insumos, parece
lgico afirmar que la terotecnologa es centro vital del mantenimiento.
A partir de 1980, con el desarrollo de los computadores personales a costos

reducidos y lenguajes sencillos, las organizaciones de mantenimiento pasan a
desarrollar y usar sus propios programas, lo que elimina los inconvenientes de
dependencia de disponibilidad humana y de equipos para atender sus prioridades
de procesamiento de informacin a travs de un computador central institucional;
adems de las dificultades de comunicacin en la transmisin de sus necesidades
para el analista de sistemas, que no siempre est familiarizado con el rea de
mantenimiento.
8
WHITE, 1975. En : MORA GUTIRREZ, Alberto. Mantenimiento estratgico para empresas de
servicios o industriales. Medelln : AMG, 2005. p. 24.
9
THORSTEINSSON. et.al, 1997. En : MORA GUTIRREZ, Alberto. Mantenimiento estratgico
para empresas de servicios o industriales. Medelln : AMG, 2005. p. 24.
47
Para complementar el desarrollo de la terotecnologa, surge una metodologa
inglesa para auditar el rea de mantenimiento (Software Flash Audit), la cual
permite evaluar de una forma integral y detallada casi todos los parmetros
empresariales de mantenimiento; evaluando diferentes tpicos de mantenimiento
mediante aproximadamente seiscientos cincuenta (650) preguntas que miden
doce componentes bsicos de mantenimiento, sus resultados se entregan en
forma numrica y de radar; las personas que participan son funcionarios de
mediano y alto rango de las reas de produccin, mantenimiento y gerencia de
planta.
La auditora consiste en formar un grupo de trabajo interdisciplinario, que es

asesorado o no por consultores externos, para evaluar la situacin actual de los
distintos aspectos de la gestin de mantenimiento, es coordinado por el director de
ingeniera de fbricas (IF), debe conformarse con representantes de todas las
reas relacionadas con mantenimiento como: materiales, produccin, suministros,
compras, proyectos, finanzas, contabilidad, sistemas, inventarios, almacenes,
desarrollo de personal, nmina, recursos humanos, investigacin y desarrollo,
sistemas, departamento jurdico de contratos, activos, etc., con reuniones
permanentes y peridicas donde se revisan las evaluaciones, metas, logros, y
reconsideraciones.
El mayor nivel de servicio exigido en la calidad de los bienes y servicios

producidos, en la dcada de los ochenta por parte de los consumidores ayuda al
mejor posicionamiento de mantenimiento, tanto as que en 1993 este
reconocimiento es aceptado en la norma ISO 9000 cuando se incluye la funcin
mantenimiento en el proceso de certificacin, al dar a mantenimiento el mismo
nivel en la organizacin que en la operacin (hecho ya identificado por ONU en
199510) en la bsqueda de optimizar la calidad, la confiabilidad operacional, los
costos de produccin (o servicio), la oportunidad, la garanta de seguridad de
trabajo y de la preservacin del medio ambiente.
En la figura 22 se muestran 12 conceptos generales que estn parametrizados

para una auditora de mantenimiento mediante la utilizacin del software Flash
Audit.
Figura 22. Objetivos del mejoramiento del programa Flash Audit
10
TAVARES, 1999, 107. En : MORA GUTIRREZ, Alberto. Mantenimiento estratgico para
48
Concepto
Relacin entre mantenimiento y produccin
Percepcin de las jerarquas superiores de mantenimiento
Percepcin del mantenimiento
Conocimiento de la disponibilidad de equipos
Conocimiento de los costos de mantenimiento
Mtodos y preparacin de trabajos de mantenimiento
Planeacin de actividades y trabajos de mantenimiento
Manejo de inventarios
Qu es lo que cada quin hace en mantenimiento
Recursos humanos de mantenimiento
Recursos materiales de mantenimiento
Entrenamiento
Despus de realizar la auditora, los resultados se presentan como se aprecia en

la figura 23 en forma de radar.
Figura 23. Radar del mantenimiento de Flash Audit y reas que cubre
La evolucin organizacional y estructural del mantenimiento. La forma en

que interactan mantenimiento y produccin dentro de un esquema de ingeniera
49
de fbricas (IF) o de ingeniera de confiabilidad o en un sistema empresarial,
puede aportar muchas clasificaciones, todo depende del punto de vista que se
tome, entre otras, el autor presenta algunas:
En la figura 24, se muestran grficamente las tres tendencias existentes respecto

a la estructura organizacional de mantenimiento: centralizado, descentralizado y
mixto.
Figura 24. Opciones de estructuras organizacionales de mantenimiento
Se expande hacia
Multi-
Multi-
fbricas
Multi-
Multi-
Un solo instalacione
punto de s
fabricaci
fabricacin
Bajo n
nmero de Alto n
nmero de instalaciones
instalaciones de producci
produccin de producci
produccin o de
o de generaci
generacin de servicios generaci
generacin de servicios
hacia Se contrae
Fuente: En : MORA GUTIRREZ, Alberto. Mantenimiento estratgico para empresas de servicios

o industriales. Medelln : AMG, 2005. p. 26.
En el centralizado el rea de mantenimiento se encuentra en el mismo nivel

jerrquico de la operacin, este tipo de gestin puede darse en empresas
medianas y pequeas donde es un requerimiento para un mejor control.
50
2.2 SISTEMA KANTIANO DE MANTENIMIENTO
El enfoque para el anlisis de un sistema, segn el Filsofo Immanuel Kant

sistema kantiano (ver figura 25), plantea la posibilidad de estudiar y entender
cualquier fenmeno, dado que define que cualquier sistema est compuesto
bsicamente por tres elementos: personas, artefactos y entorno.
La participacin de las personas en cualquier sistema es fundamental, dado que

son stas las que hacen que el sistema exista y son las que le dan el valor
contextual de realidad entendida en forma mental. Indudablemente el
mantenimiento es un sistema mental construido intelectualmente por el ser
humano que se basa en el estudio de los equipos y su comportamiento industrial
en el tiempo.
El segundo componente de un sistema kantiano son los artefactos, en el caso

particular del mantenimiento, constituyen el conjunto de mquinas, componentes,
sistemas de produccin, herramientas, utensilios, lneas de fabricacin,
documentos como rdenes de trabajo o historia de los equipos, aparatos, materias
primas, insumos, repuestos, sistemas de informacin, entre otros: los cuales son
los elementos reales requeridos para hacer el mantenimiento.
El tercer componente de un sistema kantiano es el entorno, es de carcter mental

o intelectual y son todos aquellos sitios en que se desenvuelve la naturaleza del
sistema, es donde se encuentran las mquinas que hacen posible la produccin
de bienes reales o de servicio11.
El enfoque kantiano permite visualizar y probar la existencia de relaciones entre

diferentes elementos de un sistema real o mental, para el caso del mantenimiento
se reconoce la existencia de diferentes elementos que se entrelazan: entre ellos
se pueden describir las personas: en forma directa los usuarios o explotadores de
los equipos de fabricacin, los productores y los que representan el activo o
mquina denominados mantenedores: en cuanto a los artefactos se incluyen todos
los equipos o elementos productivos directos o indirectos: por ltimo el entorno
que comprende los sitios de produccin como fbricas fijas o mviles.
11
CHIAVENATO, 2001, 594. En : MORA GUTIRREZ, Alberto. Mantenimiento estratgico para
51
Figura 25. Elementos de un sistema kantiano
Personas
Entorno Artefactos
Mediante la teora de sistemas se define a los departamentos de las empresas

como mdulos administrativos independientes (mantenimiento, produccin, etc.), a
los cuales los denomina unidades, y estos a su vez conforman un sistema, con
metas propias individuales y comunes al sistema (empresa). Un sistema es un
conjunto de unidades recprocamente relacionadas12. Las unidades a su vez se
pueden considerar como elementos de un sistema cuando se encuentran
relacionados entre si por alguna forma de interaccin o interdependencia13.
Los objetivos especficos para una unidad buscan generalmente los mayores
beneficios, al maximizar las utilidades y minimizar los posibles desperdicios,
mediante la utilizacin adecuada de los recursos disponibles. Al aplicar el
concepto al departamento de mantenimiento se resume en: la prestacin de un
buen servicio para las instalaciones y el equipo y as reducir al mnimo las paradas
imprevistas de mquinas por fallas: al hacer ms eficaz el empleo de dichos
elementos y de los recursos humanos, con el menor costo posible14.
Con el fin de poder entender la aplicacin a un sistema de mantenimiento, se

presenta individualmente aplicado a produccin y a mantenimiento y
posteriormente a un sistema integral industrial, de tal forma que permite visualizar
la interaccin de ambas unidades y el sistema global unificado de mantenimiento
empresarial.
2.2.1 Categorizacin del mantenimiento. El enfoque kantiano admite definir las
categoras de la ingeniera de fbricas como una metodologa cientfica que
12
BERTALANFFY, 1994. En : MORA GUTIRREZ, Alberto. Mantenimiento estratgico para
13
. CHIVENATO, Idalberto. Teora de sistemas. 1989. Disponible en Internet :
www.geocities.com/jdssystems/archivo/teoriasis.htm. enero, 2006.
14
NEWBROUGH, E. T. Personal de Albert Ramona y Asociados. Adminitracin del mantenimiento
industrial. 6a. ed. Mxico : Diana, 1982, p. 23.
52
establece los parmetros jerrquicos15, donde se definen las diferentes temticas
conceptuales, esta jerarquizacin permite unificar el lenguaje y el argot del tema
con el fin de facilitar su estudio, tratamiento y aplicacin empresarial.
Las categoras son divisiones jerrquicas que permiten simplificar el tratamiento

profundo de los diferentes conceptos, que facilitan su organizacin, que permite el
anlisis de sus diferencias y similitudes, para la estructuracin total de los
diferentes temas que los conforman.
Una primera aproximacin a la categorizacin del mantenimiento, se encuentra

instituida por la Casa Esreda en su Manual Handbook donde se establecen tres
niveles: tctico, operativo y estratgico: para presentar una adecuada clasificacin
para diversas tareas, acciones y temas del mantenimiento.
Establece la Casa Esreda que normalmente los departamentos no tienen muy

definida su estructura organizacional y menos sus costos sistmicos. La funcin
de mantenimiento tiene una alta influencia en la rentabilidad de las empresas y en
la ingeniera integradora de plantas.
Los controles gerenciales deben apuntar a las metas definidas, a los procesos
establecidos y, en especial a las estrategias que se han planteado. Esto hace que
las empresas puedan descubrir nuevas oportunidades de mercado, mantenimiento
y produccin, al integrar todos los recursos con las decisiones estratgicas que se
toman, de tal manera que todo se haga en un enfoque global y especfico16. En
general la casa Esreda establece tres niveles donde se desarrollan todas las
actividades y gestiones de mantenimiento.
Si bien Esreda es un buen acercamiento a la sntesis del mantenimiento17 se

deben instaurar lazos ms fuertes para darle solidez a este concepto, en el cual se
fundamenta todo el tratamiento y aplicacin de la ciencia mantenimiento.
El enfoque kantiano se fundamenta en las concepciones de espacio y tiempo, por

lo cual es necesario identificar las acciones tanto del espacio como del tiempo
15
WHORF, B. L. Colleted papers on metalinguistic Foreing service institute. Washington USA
Departament of State, 1994. p. 85.
16
ESREDA DNV, 2001, 11. En : MORA GUTIRREZ, Alberto. Mantenimiento estratgico para
17
Ibd., p. 11.
53
sobre las mquinas durante su vida til.
Parece ser que la accin del tiempo afecta ms los componentes o elementos
corpreos de las mquinas y la accin del espacio se entiende mejor en la
tecnologa que portan las mquinas, denominadas alma de los equipos, que
consiste en la funcin principal para lo cual fueron diseadas.
2.2.2 Cuerpo y funcin de los equipos. Efectos del espacio y del tiempo. El
tratamiento que realiza el autor Enrique Dounce Villanueva al tema es una
aproximacin importante, l considera que se distinguen dos actividades bsicas
en la conservacin de los equipos industriales: preservacin y mantenimiento.
Define la conservacin como: toda accin humana que, mediante la aplicacin de
conocimientos cientficos y tcnicos, contribuye al ptimo aprovechamiento de los
recursos existentes en el hbitat humano y propende el desarrollo integral del
hombre y la sociedad. La conservacin se divide en dos grandes ramas: una de
ellas es la preservacin (la cual atiende las necesidades de los recursos fsicos) y
la otra es el mantenimiento (que se encarga de cuidar el servicio que proporciona
estos recursos)18.
El mantenimiento enfocado bajo los parmetros de espacio y tiempo de Immanuel

Kant, suministra la comprensin de la funcin del sostenimiento y/o la
preservacin de los equipos.
La funcin de mantenimiento (figura 26), se entiende como sostener o alargar la

vida til de los elementos o equipos de produccin, atiende dos componentes
bsicos de stos: el cuerpo y la funcin. El efecto que realiza el tiempo (con el
espacio variable) sobre los artefactos o equipos est ms asociado al deterioro de
los elementos corpreos, al actuar como causante de desgaste o falla parcial o
total en las mquinas.
18
DOUNCE VILLANUEVA, Enrique. La productividad en el mantenimiento industrial.2 ed. Mxico :
Continental, 1998, p. 36.
54
Figura 26. Funcin del mantenimiento
Conservacin
Preservacin
(Preventiva o correctiva)
Mantenimiento
quina
Mquina
Servicio
que presta
la mquina
Cuerpo Funcin
Fuente: MORA GUTIRREZ, Alberto. Mantenimiento estratgico para empresas

La figura 27 muestra como los seres humanos y la accin del medio ambiente
introducen defectos en los equipos que acortan su vida til.
Figura 27. Agentes que generan fallas o desgastes en los equipos
Vida til
Seres Humanos Medio Ambiente
Usa. Contamina.
Abusa. Oxida.
No usa. Corroe.
Destruye Acaba.
No mantiene. Deteriora.

55
Niveles del mantenimiento. La pirmide (figura 28) muestra cuatro niveles o
categoras de responsabilidad al jerarquizar los diferentes tpicos que maneja el
mantenimiento, bajo el enfoque sistmico.
Figura 28. Niveles y categoras del mantenimiento bajo enfoque sistmico
Largo
plazo
4
Nivel Estrat
Estratgico
Orden mental
Mediano plazo
3 Nivel T
Tctico
Orden real
Corto plazo
2 Nivel Operacional
Orden mental
Plazo inmediato
1 Nivel Instrumental
Orden real

Nivel 1. Instrumental (funciones y acciones). El nivel instrumental abarca

todos los elementos reales requeridos para que exista mantenimiento en las
empresas, procura el manejo sistmico de toda la informacin construida,
requerida en un sistema de mantenimiento en lo referente a las relaciones entre
Personas. Recursos Productivos y Mquinas: pertenecen a este grupo todos los
registros, documentos, historia., informacin, codificacin, entre otros: en general
todo lo que identifica a los equipos, a los recursos de AOD y de mantenimiento: la
administracin de la informacin y su tratamiento estadstico: la estructura
organizacional de los tres elementos descritos de un sistema de mantenimiento.
Clasifican tambin en este nivel instrumentos ms avanzados como las 5S, el
mejoramiento continuo, etc., tambin se encuentran aqu herramientas avanzadas
especficas y de orden tcnico. En general abarca todos los elementos fsicos y
mentales que requieren las Personas para poder realizar las acciones concretas
de mantenimiento sobre los elementos o mquinas.
Nivel 2. Operacional (acciones mentales). El nivel operacional comprende

todas las posibles acciones a realizar en el mantenimiento de equipos por parte
del oferente, a partir de las necesidades y deseos de los demandantes. Acciones
correctivas, preventivas, predictivas y modificativas.
56
Nivel 3. Tctico (Conjunto de acciones reales). El nivel tctico contempla el
conjunto de acciones de mantenimiento que se aplican a un caso especfico (un
equipo o conjunto de ellos), es el grupo de tareas de mantenimiento que realizan
con el objetivo de alcanzar un fin; al seguir normas y reglas para ello establecido.
Aparecen en este nivel el TPM, RCM & RCM Combinadas, reactiva, proactiva,
clase mundial, RCM Scorecard, entre otros.
Nivel 4. Estratgico (Conjunto de funciones y acciones mentales). El

campo estratgico est compuesto por las metodologas que desarrollan con el fin
de evaluar el grado de xito alcanzado con las tcticas desarrolladas; esto implica
el establecimiento de ndices, rendimientos e indicadores que permitan medir el
caso particular con otras diferentes industrias locales, nacionales o
internacionales. Es la gua que permite alcanzar el grado de xito propuesto. Se
alcanza mediante el LCC, el CMD y los costos.
Estructura, relaciones y elementos. El enfoque sistmico permite entender

que la forma como se debe abordar el estudio y anlisis del tema de
mantenimiento, es de manera estructural, es decir que tiene un orden y una
secuencia; de esta manera se facilita su entendimiento, su aplicacin y la
ejecucin de operaciones, tcticas y estrategias a nivel empresarial.
La estructura se da en el caso particular al tener una serie de elementos

(mantenedores, productores y mquinas.) organizados e independientes, que se
relacionan entre s de una manera formal con reglas y niveles identificables.
Relaciones. Los elementos mantenimiento, produccin y mquinas se

relacionan entre s a partir de premisas y normas de aceptacin universal, as: la
relacin entre mantenedores (mantenimiento) y mquina se define por las reglas
de la mantenibilidad, la relacin entre mantenedores y productores se da por una
relacin directa a travs de los equipos y est gobernada por los cnones de la
disponibilidad, esta ltima relacin muestra que cuando las conversaciones entre
produccin y mantenimiento son sobre mquinas, puede ser mucho ms fluida
que cuando se da en forma directa, de aqu que en ocasiones existen conflictos
directos entre las dos reas, esto muestra que siempre y cuando las
conversaciones se den en trminos de equipos y de sus comportamientos, la
relacin es ms sencilla.
57
3. DIRECCIN DE SERVICIOS DE ELECTROMECNICA HACIA EL
GERENCIAMIENTO DE ACTIVOS
En la figura 29, se muestran los objetivos del Plan Estratgico de la E.A.A.B.

(numeral 1,1), el segundo de ellos, denominado Poltica de excelencia
operacional, es uno de los mas importantes ya que est orientado a investigar y
aplicar las mejores prcticas de gestin en todos sus procesos, productos y
servicios, la excelencia y la certificacin y/o acreditacin en las actividades de la
cadena de valor, del cual forma parte la organizacin de Mantenimiento. Para lo
cual se ha propuesto alcanzar la excelencia en todas las operaciones, con el fin de
lograr una cultura de planeacin y control de gestin la cual es indispensable para
la sobrevivencia y crecimiento de la Empresa, con la aplicacin de las mejores
prcticas empresariales para construir una empresa eficiente y proactiva.
Si bien se debe lograr la excelencia en todos nuestros procesos, es de vital

importancia fortalecer la gestin integral de las inversiones.
Figura 29. Objetivos del plan estratgico de la E.A.A.B.
5 . C o n s o lid a r 3b . Ap ro p ia c i n
p re s e n c ia re g io n a l y c iu d a d a n a
n u e v o s n eg o c ios
2 . E x c e le n c ia 3 a . S o s te n ib ilid a d
o p e ra c io n a l d e l re c u rs o h d r ic o
1 . C o m u n id a d 4 . S o s te n ib ilid a d
e m p re s a ria l c o n fin a n c ie ra
v is i n -m is i n
c o m p a rtid a
Las organizaciones estn obligadas permanentemente y pro activamente a

repensar sus estrategias frente a las nuevas circunstancias de su entorno.
58
Cuando se hacen cambios para el mejoramiento de una organizacin, tal como los
promovidos por el Plan Estratgico de la E.A.A.B., es de vital importancia el
trabajo en equipo y por ello se adopt una metodologa participativa de tal manera
que el direccionamiento estratgico del Acueducto sea el resultado de un proceso
de reflexin y construccin colectiva, por todo el equipo Gerencial, enriquecido con
las experiencias y el conocimiento real de los problemas y soluciones de
profesionales y trabajadores de todos los niveles organizacionales.
Para asegura que las iniciativas de excelencia operacional emprendidas por cada
gerencia estn alineadas con el Plan Estratgico de la E.A.A.B. y a su vez se logre
la difusin a todos los niveles de la organizacin, el Acueducto a nivel de cada
Gerencia cuenta con dos instrumentos:
Acuerdo de gestin o plan de accin de cada rea: A travs de esta

herramienta, cada rea adems de sus actividades bsicas incorpora las acciones
estratgicas de su responsabilidad para la planificacin detallada de su ejecucin
Tablero de control: Con este instrumento y con el fundamento en los

procesos de gestin claves asociados a los objetivos estratgicos de la Empresa,
cada Gerencia formula los indicadores que le permitirn monitorear su gestin.
De esta manera se busca que el Plan General Estratgico del Acueducto, se

materialice en logros para bien de los usuarios, de los trabajadores, de la
ciudadana y sociedad en general.
Frente a esta serie de cambios, se han creado mayores demandas hacia la

funcin del mantenimiento, tales como:
Optimizacin del presupuesto anual de mantenimiento.

Disminucin del nivel de emergencias en los equipos, actualmente esta en un
promedio del 40%.
Reduccin del inventario de almacn.
Mejoramiento en la utilizacin del personal de mantenimiento de la E.A.A.B.
Mejoramiento en la utilizacin de contratistas.
Mejoramiento en la planeacin y ejecucin de paradas programadas.
Correcta utilizacin del sistema computarizado de informacin de
mantenimiento Modulo SAP de mantenimiento.
59
De esta forma el personal directivo de mantenimiento debe desarrollar un marco
de trabajo estratgico que sintetice los nuevos avances en un modelo coherente y
organizado que permita generar una gestin eficiente evaluada por ndices de
clase mundial que logren alinearse con los tableros de control de la gerencia
general y propendan por la consolidacin del plan estratgico de la empresa.
Para la Direccin de Servicios de Electromecnica, el camino hacia la excelencia

operacional se realizar mediante el diseo e implementacin de un Modelo de
Gestin de Mantenimiento para el Gerenciamiento de Activos, el cual debe tener
en cuenta los siguientes aspectos:
Sustentarse en lo que espera el plan estratgico de la empresa de cada una de

sus reas enfocadas al logro de la excelencia en cada una de las operaciones.
Reconocer el estado actual de la organizacin del mantenimiento Direccin de

Servicios de Electromecnica evaluada en el capitulo uno, donde se refleja el
estado del arte actual y el grado de madurez de dicha organizacin, para proponer
los cambios y mejoramientos requeridos.
Involucrar a personal de todos los niveles de la organizacin de mantenimiento

con la finalidad de mejorar la gestin de mantenimiento y de forma paralela, la
moral de los trabajadores debido a la satisfaccin en el trabajo.
Aplicar las mejores prcticas de mantenimiento, que se traducirn en acciones

concretas a desarrollar dentro del marco de acuerdos de servicio con las reas
receptoras de servicios ARS.
Lograr la consecucin de las metas graduales fijadas y controladas mediante la

comparacin de los nuevos ndices de gestin del mantenimiento de clase mundial
de la Direccin de Servicios de Electromecnica y los tableros de control de la
Gerencia General.
Integrar a mantenimiento con las dems reas de la organizacin, tales como

operaciones, inventarios, compras y proyectos capitales.
Para lograr lo anterior, la Direccin de Servicios de Electromecnica necesita

reflexionar sobre la situacin actual, organizarse, capacitarse y prepararse para el
60
cambio asignando los recursos y dando el apoyo y la supervisin necesaria por
parte del personal directivo.
A continuacin se presenta el diseo propuesto del Modelo de Gestin de

Mantenimiento para el Gerenciamiento de los Activos que se dise en niveles
especficos y el cual constituye el camino para el logro de la excelencia
operacional a cargo de la Direccin de Servicios de Electromecnica de la
Empresa de Acueducto Agua y Alcantarillado De Bogota.
3.1 MODELO DE GESTIN DE MANTENIMIENTO PARA EL

GERENCIAMIENTO DE LOS ACTIVOS
En la figura 31, se muestra grficamente el Modelo de Gestin para el

Gerenciamiento de Activos a cargo de la Direccin de Servicios Electromecnica.
Para su difusin a todos los niveles de la E.A.A.B. se design bajo el nombre de
MOGADISEL (Modelo de gestin para el Gerenciamiento de Activos Direccin
de Servicios Electromecnica).
Para hacer la explicacin del Modelo de Gestin MOGADISEL, primeros se

presentarn los parmetros empleados para su diseo. Posteriormente en este
mismo capitulo se explicarn los objetivos, visin, misin del modelo y como esta
conformado por niveles y como interactan entre s.
3.1.1 Parmetros de diseo del modelo. El Modelo de Gestin para el

Gerenciamiento de Activos a cargo de la Direccin de Servicios Electromecnica
MOGADISEL ha sido diseado bajo dos enfoques como son; Enfoque
filosfico Kantiano de la organizacin de mantenimiento y el Enfoque
Gerenciamiento de activos. Ambos enfoques fueron descritos tericamente en
el capitulo 2 y aqu se retoman los aspectos ms importantes que se emplearon
para el diseo del modelo, as:
3.1.2 Enfoque Kantiano de la organizacin de mantenimiento. Concepto

filosfico que indica la evolucin gradual de la organizacin de mantenimiento en
el tiempo, dada por lo niveles: estratgico, tctico, operativo e instrumental, los
cueles se muestran grficamente en la figura 28.
En este enfoque se encuentran descritas en forma general las fases conceptuales

que deben ser recorridas para lograr el mejoramiento de una organizacin de
mantenimiento, donde se apliquen las mejores prcticas, describiendo de forma
general cuales son los puntos de partida y llegada.
61
3.1.3 Enfoque Gerenciamiento de activos. Este segundo enfoque, se refiere
a la sustentacin del modelo filosfico desde el punto de vista pragmtico, en este
enfoque son declaradas:
Macro Polticas administrativas por parte del nivel estratgico que orientaran la
gestin global y debern ser seguidas por cada uno de los tres niveles tctico,
operativo e instrumental, mediante planes de accin, tareas y tableros de control
que los llevaran a hacer seguimiento y cumplir con las metas globales fijadas por
el nivel estratgico.
Nivel estratgico
- Macro polticas
- Metas
- Tablero de control KPIS
Nivel tctico
- Planes de accin
- Tareas
- Procedimientos
Nivel operativo
- Planes de accin
- Tareas
- Procedimientos
Nivel instrumental
- Planes de accin
- Tareas
- Procedimientos
3.2 ESQUEMA DE MOGADISEL
El esquema de la estructura por niveles de MOGADISEL y la relacin entre los

elementos que la componen como son: Niveles del enfoque Kantiano (Estratgico,
Tctico, Operativo e Instrumental) combinado con el enfoque de Gerenciamiento
de Activos (polticas, planes de accin, tareas, procedimientos especficos e
indicadores de gestin, es mostrada grficamente en la figura 30.
A continuacin se presentan cuales son los objetivos, visin, misin de modelo y

su forma de evaluacin, posteriormente en el desarrollo del capitulo de se
describirn cada uno de los niveles mostrados en la grfica y las polticas
definidas por el nivel estratgico.
62
Figura 30. Diagrama de MOGADISEL
Tablero de
control
KPIS
METAS Mantenimiento
econmica
Poltica de
Poltica de
Poltica
calidad
Indicadores
Plan de accin
Tareas
Procedimientos
Indicadores
Plan de accin
Tareas
Procedimientos
Indicadores
Plan de accin
Tareas
Procedimientos
63
3.2.1 Objetivos de MOGADISEL. El objetivo del modelo por niveles (Figura 30)
es definir las mejores prcticas relacionadas con el proceso de gestin de
mantenimiento mediante el Gerenciamiento de los Activos a su cargo, para llevar a
la Direccin de Servicios de Electromecnica a ser una organizacin de
mantenimiento de clase mundial en un tiempo de 2 aos, modernizando y
unificando el modelo de gestin actual y propendiendo por el cumplimiento del
segundo objetivo del plan estratgico de la empresa 2004-2008 de Excelencia en
todas las operaciones.
Transformar la organizacin de mantenimiento de un centro de costo a un centro

de negocio analizando la generacin de valor, mediante el Registro eficiente de la
informacin estratgica de mantenimiento, eliminando reprocesos y estableciendo
metas graduales de optimizacin de los costos de mantenimiento, por medio de la
implementacin de buenas prcticas.
Transformar el modelo de ejecucin de mantenimiento actual de Divisiones por

especialidad Mecnica Elctrica y Electrnica a un modelo de ejecucin de
mantenimiento zonal, eliminando el fenmeno de islas y reprocesos.
Evaluar y Comparar constantemente su gestin con otras organizaciones

eficientes de mantenimiento.
3.2.2 Alcance. Dada la secuencia gradual que se requiere para que la

organizacin de mantenimiento actual avance ordenadamente hacia la categora
WCM (Mantenimiento de Clase Mundial) mediante el Modelo para el
Gerenciamiento de Activos Direccin de Servicios Electromecnica
MOGADISEL, este se concentrara en los siguientes tpicos:
1. Establecer las macro polticas y sus metas que enmarcan las mejores
prcticas de la gestin del mantenimiento bajo el enfoque de Gerenciamiento de
Activos y que sern lideradas y controladas por el nivel Estratgico.
2. Definir los indicadores claves de Desempeo (KPIS) que conformaran los

tableros de control para la evaluacin de cada macro poltica.
3. Establecer los planes de accin y tareas a ser ejecutadas por los niveles
tctico, operativo e instrumental.
4. No se concentrara en la elaboracin de los procedimientos tcnicos

especficos, que debern ser diseados por los grupos responsables de los
64
diferentes niveles de acuerdo con la norma correspondiente, ni se concentrara en
el procedimiento para la recoleccin de la informacin, el cual esta determinado en
el procedimiento 1AF10301501 de la UDO (Unidad de Desarrollo Organizacional)
para la empresa a travs del sistema de informacin CMMS SAP/ PM y descrito
en el capitulo uno de la presente monografa.
5. Establecer los grupos responsables de liderar cada nivel.
6. Diseara el nuevo organigrama de la Direccin de Servicios de

Electromecnica requerido por MOGADISEL y ubicara el correspondiente recurso
humano existente en dicha estructura.
3.2.3 Evaluacin de MOGADISEL. Para asegurar el logro de las macro polticas

y metas de MOGADISEL y lograr su alineacin con el plan estratgico de la
empresa se define el control y evaluacin de las mismas mediante el seguimiento
a travs de los Indicadores Clave de Desempeo (KPIS) Key Performance
Indicators por su sigla en ingles. Puede mencionarse que la informacin de los
Indicadores Clave de Desempeo permite actuar de forma rpida reorientando la
gestin y detectando reas de oportunidad y mejora.
3.2.4 Indicadores clave de desempeo. A continuacin se presentan los

Indicadores Clave de Desempeo de acuerdo a su clasificacin funcional:
Indicadores de eficiencia en la gestin de mantenimiento.- aquellos

indicadores cuya finalidad es controlar y evaluar la eficiencia en la Gestin de
Mantenimiento.
Indicadores de desempeo del equipo.- aquellos indicadores cuya finalidad

es controlar y evaluar el comportamiento de los equipos.
Indicadores de desempeo de costos.- aquellos indicadores cuya finalidad

es controlar los costos ejercidos en la ejecucin de las actividades de
mantenimiento.
Estos indicadores aparecen de manera general en cada una de las macro

polticas, su procedimiento de clculo se presenta en el apartado de anexos de la
presente monografa, sin embargo en la descripcin de cada macro poltica
integral se mencionara la relacin de la correspondiente poltica integral con sus
metas e indicadores.
65
3.3 VISIN DE MOGADISEL
Ser el mejor Modelo de Gestin de Mantenimiento para el Gerenciamiento de

Activos a nivel Distrital y Nacional en los prximos dos aos mediante la
aplicacin de las mejores estrategias de clase mundial que existan en el mbito
global de acuerdo al tipo de activo y funcin que desempea con el objeto de
asegurar una operacin libre de fallas que evite los riesgos al personal, a las
instalaciones, al medio ambiente y a la produccin; manteniendo costos que
permitan ser competitivos de acuerdo al plan estratgico vigente de negocios de la
empresa.
3.4 MISIN DE MOGADISEL
Mediante el cumplimiento y evaluacin de las Macro polticas emitidas por el nivel

estratgico y ejecutadas mediante planes de accin, tareas y procedimientos
especficos por los niveles, tctico operativo e instrumental del Modelo de gestin
de Mantenimiento para el Gerenciamiento de Activos Direccin de Servicios
Electromecnica MOGADISEL, se mantendr en ptimas condiciones de
operacin los activos Electromecnicos de las Estaciones de bombeo de agua
potable, aguas residuales, Central hidroelctrica de Santa Ana, Equipos
Especializados, pesados y menores para mantenimiento y construccin, adems
de los equipos electromecnicos de las estructuras de control, tanques de
almacenamiento, vlvulas y accesorios de la red Matriz de dimetro igual o mayor
a doce pulgadas, Adicionalmente se atendern las respectivas solicitudes de
asesora y diseo para la fabricacin de elementos, repuestos y reparaciones por
soldadura, para las diferentes dependencias de la Empresa, mediante la
aplicacin de procedimientos y tecnologas de punta que faciliten la atencin
oportuna de requerimientos en un termino inferior a 24 horas y garantizando una
disponibilidad del 90% para todo el grupo de activos, satisfaciendo las
necesidades que demandan nuestros clientes internos reas Receptoras de
Servicios ARS, Bajo el enfoque de clase mundial Gerenciamiento de activos, y en
donde se contara con la participacin activa del recurso humano de la Direccin
de Servicios Electromecnica, apoyados en un proceso de mejoramiento continuo
y en la reduccin gradual de costos anuales del mantenimiento, mediante la
gerencia efectiva de la informacin y la eliminacin radical de los reprocesos.
3.5 DESCRIPCIN DE LOS NIVELES QUE CONFORMAN LA ESTRUCTURA

GENERAL DE MOGADISEL
A continuacin se describir en detalle cada uno de los niveles que conforman la

estructura general del modelo y se identificaran los grupos responsables de liderar
66
el camino dictado por el MOGADISEL para que la organizacin de mantenimiento
logre alinearse con los objetivos estratgicos de la empresa y cuando se hallan
implementado y consolidado estos cuatro niveles (Estratgico, Tctico, Operativo
e Instrumental) se considerar que la organizacin como clase mundial.
3.5.1 Nivel estratgico:
Objetivo. Liderar a la Direccin de Servicios de Electromecnica para que

todas las macro polticas y sus metas, planes de accin, tareas y procedimientos
especficos sean cumplidos dentro de los lineamientos generales de MOGADISEL
de manera ordenada y cuantificable por cada uno de los niveles Tctico, operativo
e instrumental y se cumplan las metas definidas para cada macro poltica.
Adicionalmente realizara la evaluacin global de MOGADISEL mediante el empleo
de la herramienta Radar (descrita en el capitulo 2) de la organizacin de
mantenimiento.
Responsable. Los responsables de liderar este nivel jerrquicamente estarn

organizados como se muestran en la siguiente figura.
Figura 31. Estructura del Grupo de gestin estratgica
Director de
Servicios
Electromecnica
Planificador Gestionador
Estratgico de Estratgico de
Mantenimiento Mantenimiento
Macro polticas. Las polticas bsicas que deben ser implementadas para
regir el proceso de gestin y contribuir a la efectividad del MOGADISEL estn
agrupadas en el tablero de control del nivel estratgico en tres tipos de polticas
integrales con sus correspondientes metas. Para su desarrollo requerirn del
67
establecimiento de planes de accin, tareas y procedimientos especficos a ser
ejecutados por cada uno de los niveles tctico, operativo e instrumental
encaminados a cumplir con las metas fijadas para cada poltica integral.
El tablero de control de este nivel estar compuesto por las siguientes macro
polticas:
Poltica integral Econmica.
Poltica integral de Mantenimiento.
Poltica integral de Calidad.
Poltica integral econmica. Especficamente esta poltica regir todos los

aspectos relacionados con el tema econmico de MOGADISEL y contiene los
correspondientes objetivos y metas que deben controlarse y evaluarse con el fin
de que la Direccin de Servicios de Electromecnica se transforme de un centro
de costo a un centro de negocio y se alinee con el Plan Estratgico de la Empresa
de Acueducto Agua y Alcantarillado de Bogota.
Esta poltica tiene la intencin de llevar a la Direccin de Servicios de

Electromecnica a:
Transformarse de un centro de costos a un centro de negocio, identificando y

eliminando las acciones de mantenimiento que no agregan valor a la organizacin.
De la misma forma se identificarn aquellas funciones que generan valor a la
compaa, tales como la confiabilidad operacional a cargo del nivel tctico y la
planeacin y programacin del mantenimiento a cargo del nivel operativo.
Cambiar el concepto de mantener equipos que generan pasivos a Gerenciar

activos que generan valor.
Meta. La meta de la macro poltica integral Econmica de MOGADISEL,

controlada y evaluada por el nivel estratgico a travs del Grupo de gestin
estratgica se enfoca en generar un elemento fundamental:
Incremento de mrgenes de utilidad. Se logra mediante la reduccin de costos

unitarios, por mayor eficiencia en la gestin de mantenimiento, en aspectos tales
como:
68
Optimizacin en el uso de los recursos (mano de obra y materiales) por medio
de la planeacin y programacin del mantenimiento.
Reduccin de tareas innecesarias y optimizacin de frecuencias de

mantenimiento con apoyo de la confiabilidad operacional.
Reduccin de paros no programados, se estima que un mantenimiento no

programado esta en el orden de 3 a 5 veces ms costoso que un paro planeado y
programado.
Optimizacin de los niveles de inventario
Esta meta apunta al plan estratgico de la empresa especficamente en lo

relacionado con la reduccin de las tarifas de acueducto y alcantarillado, al
propender por la reduccin gradual como mnimo del 25% de los costos del
mantenimiento.
Los lineamientos expuestos en la poltica econmica aplican a todas los aspectos

de tipo econmico a cargo de la Direccin de Servicios Electromecnica y debern
ser usados para el desarrollo de los planes de accin.
No ser posible obtener esta meta a nivel de la Direccin si no se proponen en

cada activo y se trabaja dentro de los esquemas del MOGADISEL para
conseguirla. Asimismo, se requiere establecer y definir esta meta en cada activo
para poder visualizarla a corto mediano y largo plazo.
Se ha mencionado que la meta de la poltica integral econmica es el

mejoramiento de los Mrgenes (Reduccin de costos unitarios, por mayor
eficiencia en la gestin de mantenimiento), sin embargo, esta meta principal se
genera con base en el desarrollo de planes accin y tareas que permiten el
cumplimiento de esta macro poltica; es decir, la meta principal Mrgenes es el
fin pero sta es habilitada mediante el cumplimiento de los siguientes planes de
accin:
Optimizacin de costos.
Optimizacin del capital de trabajo
La vinculacin entre la meta principal y los planes de accin se presenta a

continuacin en la tabla 1.
69
Tabla 1. Vinculacin de Meta principal con planes de accin
Plan de accin Meta Principal

Optimizacin de costos
Habilita Mejora en Utilidad
Optimizacin del capital de trabajo
Ahora bien, ya establecida la meta principal y los planes de accin se deben

alinear con los indicadores claves de desempeo del tipo financiero que se utilizan
para medir si se cumple con ellas.
La Tabla 2 presenta el enlace y su vinculacin entre la meta descrita

anteriormente y los indicadores que usualmente se utilizan para asistir la medicin.
Tabla 2. Interrelacin de las Metas de la poltica econmica con Indicadores

que Miden su Cumplimiento
Metas de la poltica
Indicadores
econmica
Costo de Mantenimiento con Relacin al Costo
de Operacin (CMCO)
Optimizacin de costos Costo Unitario de Mantenimiento (CUMO)
de mantenimiento Costo Unitario de Mantenimiento por Producto
(CUMP)
Efectividad de Costos de Mantenimiento (ECMO)
Optimizacin del capital Rotacin de inventarios (por tipo de materiales
de trabajo ABC) (ROIN)
Indicadores de desempeo de costos. La finalidad de este tipo de Indicadores

es controlar los costos ejercidos en la ejecucin de las actividades de
mantenimiento.
Los indicadores que se fijan para la evaluacin de la poltica econmica de

MOGADISEL son:
Costo de Mantenimiento Normalizado (COMN).
Costo de Mantenimiento con Relacin al Costo de Operacin (CMCO).
70
Costo Unitario de Mantenimiento (CUMO).
Costo Unitario de Mantenimiento por Producto (CUMP).
Porcentaje del Valor de Materiales Obsoletos (%VMO).
Costo de Capacitacin (COCA).
Costo de Mantenimiento por Valor de Activos (CMVA).
Valor Econmico Agregado (EVA).
En la tabla 3 se presenta un resumen de las caractersticas de los Indicadores de

Desempeo del Costos.
Tabla 3. Indicadores de Desempeo de Costos
Frecuencia
Unidad de Nivel de Etapa del modelo para
Indicador de
medicin consolidacin iniciar su utilizacin
medicin
Miles de
COMN Activo Anual Mantenimiento Reactivo
Pesos
CMCO Porcentaje PEP Anual Mantenimiento Reactivo
Mantenimiento Planificado
Pesos /
(no se utilizar a partir de
CUMO Unidad de Activo Anual
la Gestin ptima de
volumen
Activos)
Pesos /
CUMP Unidad de Activo Anual Gestin ptima de Activos
volumen
%VMO Porcentaje PEP Anual Mantenimiento Planificado
COCA Porcentaje PEP Anual Mantenimiento Planificado
CMVA Porcentaje PEP Anual Mantenimiento Planificado
Miles de
EVA PEP Anual Mantenimiento Planificado
Pesos
Como se mencion al inicio, esta meta en cada activo estar orientada a lograr
que la Direccin se convierta en un centro de negocio, Para lograrlo, ser
necesario que cada Nivel cumpla con los planes de accin y tareas que se
presentan en MOGADISEL y que servirn para validar que se ha alcanzado la
madurez planeada dentro del tiempo acordado como consecuencia de la ejecucin
global del modelo.
71
Poltica integral de mantenimiento. Especficamente esta poltica regir
todos los aspectos relacionados con la planeacin y ejecucin de mantenimiento a
ser realizado por los niveles tcticos operativo e instrumental y debe considerar
aspectos como:
Establecer el plan de negocios de mantenimiento alineado con el Plan

Estratgico de la EAAB
Establecer los objetivos y metas de mantenimiento
Definir como cada funcin en mantenimiento colabora al logro de los objetivos

de la EAAB
Objetivo. El gran objetivo de esta poltica es llevar a la Direccin de Servicios

de Electromecnica a realizar la funcin de mantenimiento mediante la adopcin y
ejecucin de las mejores prcticas de Clase Mundial.
Meta. La meta de la macro poltica integral de mantenimiento de MOGADISEL

controlada y evaluada por el nivel estratgico a travs del Grupo de gestin
estratgica se enfoca en generar un elemento fundamental:
Continuidad del servicio. Mayor cantidad de horas de servicio disponible

como consecuencia del aumento en la disponibilidad y confiabilidad de las
instalaciones y los activos, como lo refiere su misin al garantizar una
disponibilidad mnima del 90%.
Esta meta apunta al plan estratgico de la empresa especficamente en lo

relacionado con la prestacin oportuna constante y eficiente de los servicios de
acueducto y alcantarillado tendiendo a eliminar el lucro cesante de los activos por
indisponibilidad y la no continuidad del servicio.
Los lineamientos expuestos en esta poltica de Mantenimiento aplican a todas las

reas de instalaciones de mantenimiento a cargo de la Direccin de Servicios
Electromecnica y debern ser usados para el desarrollo de los planes de accin.
No ser posible obtener esta meta a nivel de la Direccin si no se proponen en

cada activo y se trabaja dentro de los esquemas del MOGADISEL para
conseguirla. Asimismo, se requiere establecer y definir esta meta en cada activo
72
para poder visualizarla a corto mediano y largo plazo, esta meta debe alinear los
deseos de la organizacin hacia la importancia de la generacin de valor mediante
la interrelacin entre mantenimiento y produccin reconociendo la vitalidad y
necesidad del mantenimiento dentro de toda la organizacin.
La figura 32 muestra esquemticamente la importante interrelacin que existe

entre el mantenimiento y el rea de produccin. El objetivo es sincronizar los
elementos de rentabilidad, dentro de estas dos reas, para maximizar la creacin
del valor; es decir, si el mantenimiento no est funcionando a nivel clase mundial,
la produccin tampoco podr funcionar a ese nivel.
Figura 32. Interrelacin del mantenimiento y la produccin
CREACIN DE
VALOR
Produccin Mantenimiento
CALIDAD, RENTABILIDAD, EFICACIA, EFICIENCIA,

PRODUCTIVIDAD
Se ha mencionado que la meta de la poltica integral de mantenimiento es el

mejoramiento de la Continuidad del servicio, Mayor cantidad de horas de
servicio disponible como consecuencia del aumento en la disponibilidad y
confiabilidad de las instalaciones y los activos. Esta meta se lograr con un trabajo
en equipo entre mantenimiento y produccin identificando actividades que apoyen
la calidad, eficiencia, eficacia y la productividad de tal forma que se genere valor
para la organizacin con acciones tales como:
Produccin se apropie de los equipos, apoye la identificacin de anomalas a

tiempo y realice tareas bsicas de mantenimiento.
73
Mantenimiento debe desarrollar procedimientos estandarizados, con el apoyo
del personal de confiabilidad (Nivel Tctico) para que los trabajos se hagan bien
desde la primera vez.
Produccin debe desarrollar procedimientos estandarizados de operacin de

equipos dentro de los parmetros de diseo para no degradar su ciclo de vida
Los planes de accin a desarrollar y que facilitarn el cumplimiento de la metas de

Continuidad del servicio son:
Incremento de la confiabilidad operacional.
Incremento de la disponibilidad de activos.
Incremento de la mantenibilidad de activos.
La vinculacin entre la meta principal de Continuidad del Servicio y los planes de

accin se presenta a continuacin en la tabla 4.
Tabla 4. Vinculacin de Meta principal con planes de accin
Plan de Accin Meta Principal

Incremento de la confiabilidad operacional
Mejora en
Incremento de la disponibilidad de activos
Habilita continuidad del
Incremento de la mantenibilidad de servicio
Activos
Ahora bien, ya establecida la meta principal y los planes de accin se deben

alinear con los indicadores claves de desempeo de gestin de equipos y de
gestin del mantenimiento que se utilizan para medir si se cumple con ellas.
En la tabla 5 presenta el enlace y su vinculacin entre la meta descrita
anteriormente y los indicadores que usualmente se utilizan para asistir la medicin.
74
Tabla 5. Interrelacin de las metas de la poltica de mantenimiento con
indicadores que miden su cumplimiento
Metas de la poltica de
Indicadores
Mantenimiento
Confiabilidad (C)
Tiempo medio entre fallas (TMEF)
Mejora en continuidad del Mantenibilidad (M)

servicio Tiempo medio para reparar (TMPR)
Disponibilidad (D)
Disponibilidad Inherente (%DI)
Disponibilidad Operacional (%DO)
Indicadores de desempeo del equipo. La finalidad de este tipo de

Indicadores es controlar y evaluar el comportamiento de los equipos.
Los indicadores que se establecen dentro de esta poltica de mantenimiento para

evaluar el Desempeo del Equipos son:
Tiempo Medio Entre Fallas (MTBF).
Tiempo Medio Para la Reparacin (MTTR).
ndice de Horas de Paro No Programado del Equipo (IPNP).
Disponibilidad Inherente (%DI).
Disponibilidad Operacional (%DO).

Desempeo del Equipo que debern ser utilizados con la implementacin de
MOGADISEL.
75
Tabla 6. Indicadores de Desempeo del Equipo
Etapa del
Unidad de Nivel de Frecuencia modelo para
Indicador
medicin consolidacin de medicin iniciar su
utilizacin
Horas - Equipos crticos Mantenimiento
MTBF Mensual
equipo Instalacin Planificado
Equipos crticos Mantenimiento
MTTR Horas Mensual
Instalacin Planificado
Equipos crticos
Mantenimiento
IPNP Porcentaje Instalacin Anual
Reactivo
Activo
Equipos crticos
Mantenimiento
%DI Porcentaje Instalacin Mensual
Reactivo
Activo
Equipos crticos
Mantenimiento
%DO Porcentaje Instalacin Mensual
Planificado
Activo
Indicadores de eficiencia en la gestin de mantenimiento. La finalidad de

este tipo de Indicadores es controlar y evaluar la eficiencia en la Gestin de
Mantenimiento.
Los indicadores que se establecen dentro de la poltica de mantenimiento para el

control de la eficiencia en la gestin del mantenimiento son:
Cumplimiento Presupuestal (CMPP).
Rotacin de Inventarios (ROIN).
Cumplimiento de Mantenimiento Preventivo (CMMP).
Cumplimiento de Mantenimiento Predictivo (CMMPd).
ndice de Mantenimiento Autnomo (INMA).
Tasa de Capacitacin (TCAP).
Tasa de Ausentismo (TAUS).
Tiempo Extra de Mantenimiento (TXMA).
76
Eficiencia en la Gestin de Mantenimiento que debern ser utilizados con la
implementacin de MOGADISEL.
Tabla 7. Indicadores de eficiencia en la gestin de mantenimiento
Etapa del
Unidad de Nivel de Frecuencia de Modelo para
Indicador
Medicin consolidacin Medicin iniciar su
utilizacin
CMPP Porcentaje PEP Mensual Mantenimiento
Reactivo
ROIN Frecuencia Activo Anual Mantenimiento
por ao Planificado
CMP Porcentaje PEP Mensual Mantenimiento
Planificado
CMMPd Porcentaje Activo Mensual Mantenimiento
Planificado
INMA Horas Activo Anual Mantenimiento
Proactivo
TCAP Porcentaje PEP Anual Mantenimiento
Planificado
TAUS Porcentaje PEP Anual Mantenimiento
Planificado
TXMA Porcentaje PEP Mensual Mantenimiento
Planificado
Como se mencion al inicio, esta meta en cada activo estar orientada a lograr
que la Direccin adopte las mejores practicas de mantenimiento de clase mundial
y cada nivel cumpla con los planes de accin y tareas que se presentan en
MOGADISEL y que servirn para validar que se ha alcanzado la madurez
planeada dentro del tiempo acordado como consecuencia de la ejecucin global
del modelo.
Poltica integral de calidad, seguridad y medio ambiente. Esta poltica se

enfocara al mejoramiento continuo de la gestin de mantenimiento que
MOGADISEL cumple con la norma ISO 9000:2000, al tener un enfoque a los
procesos, cumpliendo los requisitos de esa normativa, sustentado en el proceso
cclico de grupos y procesos de mejora continua.
El modelo de gestin de la norma ISO 9001:2000 est claramente enfocado al
77
ciclo Planear- Hacer- Verificar- Actuar, con el cual MOGADISEL es consistente.
El sistema de gestin de la calidad, es aquella parte del sistema de gestin de la
organizacin enfocada en el logro de las salidas (resultados) para satisfacer
diferentes objetivos relacionados con crecimiento, recursos financieros,
rentabilidad, medio ambiente, seguridad y salud ocupacional.
MOGADISEL como un Modelo para el Gerenciamiento de activos a cargo de la

Direccin de Servicios Electromecnica se integrara conjuntamente con el sistema
de gestin de la calidad de la Empresa, en un sistema de gestin nico utilizando
elementos comunes.
El Objeto de esta poltica de MOGADISEL es relacionar los procesos en la gestin

del mantenimiento con aquellos requeridos por el sistema de gestin de la calidad
de la norma ISO 9001:2000 para facilitar su posterior certificacin si la empresa
as lo decidiera.
La calidad total tiene como objetivo fundamental buscar la satisfaccin de las

necesidades de los clientes de la empresa, por medio del aprovechamiento
mximo de la confiabilidad de los productos y servicios, cumplir con todos los
requisitos propuestos, recompensa al usuario por su inversin (gasto) e
inexistencia del deterioro de la relacin comercial ocasionando reclamos respecto
a inconformidades en el servicio.
Metas. Las metas de la calidad total son: la continua atencin de las

necesidades de los clientes al ms bajo costo, dando libertad al potencial de todos
los empleados19.
Se consideran como principios bsicos de la calidad total:
Atender los requisitos y necesidades de los clientes internos y externos dentro

de un tiempo adecuado, el cual ser definido por la E.A.A.B.
Hacer las cosas bien y siempre, desde la primera vez, mediante el desarrollo
de procedimientos de trabajo estndar.
Aplicar mecanismos correctos de medicin para una buena evaluacin.
19
TAVARES, Louvrival. Administracin moderna de mantenimiento. Ro de Janeiro : Novo Polo
Publicaes, 1999. p. 54.
78
Desarrollar la relacin proveedores / clientes, ej: mantenimiento entiende que
es un proveedor de servicios de operaciones
Desarrollar procesos de trabajo que aseguren la mejora continua.
Poseer lderes capacitados, mediante el entrenamiento del personal del nivel

Estratgico en metodologas modernas de gestin de mantenimiento y gestin
empresarial y entrenamiento en tcnicas modernas de mantenimiento al personal
de los niveles Tctico, Operacional e instrumental
Tres fases son las necesarias para comprender y poder mejorar continuamente los
procesos: Evaluar, analizar y mejorar como se observa en la figura 33.
El ciclo de mejoramiento continuo ser una herramienta utilizada por MOGADISEL

para la constante revisin, anlisis y mejoramiento de los procesos que se
implementen.
Figura 33. Ciclo del Mejoramiento Continuo
Mejora continua
Evaluar Analizar Mejorar
La descripcin y el detalle de cada uno de ellas se muestra a continuacin.
Evaluar:
1. Definir la Misin del proceso de forma tal que permita la comprensin del valor
aadido del mismo respecto de su contribucin a la Misin general de la
organizacin. Aqu aplica definir la misin del proceso de mantenimiento para
alinearse con el Plan Estratgico de la EAAB.
2. Asignar un propietario de proceso que lidere la mejora continua de la eficacia y
79
la eficiencia. Para el caso el caso de MOGADISEL se propone que la Direccin de
Servicios Electromecnica lidere el proceso de mejoramiento continuo en el
proceso de mantenimiento.
3. Conjuntar requerimientos cliente proveedor como primer paso para la mejora

de calidad. Aqu se toma como cliente de mantenimiento a operaciones y se
identificarn sus requerimientos y se establecern acuerdos de para la prestacin
de los servicios de mantenimiento.
4. Definir indicadores slidos y consistentes que permitan la toma de decisiones

acertadas respecto de la mejora de la calidad. Es necesario estar seguro de que
los datos en todo momento, reflejan la situacin actual, la tendencia y son
coherentes con los requerimientos cliente proveedor existentes.
5. A partir de la comprensin de la misin, los requerimientos de los clientes y los

resultados de los indicadores, evaluar el proceso identificando las ayudas y
barreras existentes en el entorno y los puntos fuertes y reas de oportunidad del
proceso en s. El resultado de la evaluacin permitir detectar las reas de mejora
a contemplar.
Analizar:
1. Analizar las reas de mejora, utilizando herramientas de mejora de la calidad

tales como: Proceso de Mejora de Calidad, Anlisis de causas raz y Simplificacin
de procesos.
2. Determinar los beneficios que la aplicacin de la metodologa del

Benchmarking puede aportar, en cuanto a la obtencin de prcticas adecuadas
para obtener las mejoras de rendimiento necesarias.
3. Identificar las acciones adecuadas para garantizar la mejora del rendimiento.
Mejorar:
1. Convertir las acciones en planes detallados de mejora.
2. Llevar a cabo los planes de mejora
3. Comparar los resultados de los indicadores con los resultados previos,

comprobando de esta forma si las acciones dan la mejora esperada.
4. Verificar la satisfaccin del cliente.
80
5. Iniciar un nuevo ciclo de gestin, volviendo a la fase de evaluacin.
En Mantenimiento, la Calidad Total se aplica en una doble vertiente, esto se puede

observar en la figura siguiente:
Figura 34. Mantenimiento de la calidad total
Seguridad y medio ambiente. La administracin de los programas de

seguridad debe ser responsabilidad de la Direccin de Seguridad industrial de la
empresa aunando en la funcin de Mantenimiento como la clave de xito, dado
que el trabajo a ser ejecutado debe ser generalmente desarrollado por
mantenimiento.
Por lo anterior, mantenimiento tiene una responsabilidad directa en la

implementacin de dicho programa, es responsable de la seguridad de su propio
personal y de mantener los equipos y los servicios en condiciones de operacin
seguras. Deben estar alerta a los riesgos identificados en las reas inmediatas a
equipos de produccin cuando los estn reparando.
El uso de permisos de trabajo, procedimientos de candado y uso de seales de

prevencin es obligatorio en estos casos.
La seguridad del personal en mantenimiento depende del desempeo individual

de su gente dado que los trabajos no son necesariamente repetitivos y muchos se
requieren hacer en los equipos con los dispositivos de seguridad removidos.
Las solicitudes de trabajo relacionadas con seguridad tendrn la mxima prioridad.
81
3.5.2 Nivel tctico:
Objetivo. Implementar y controlar el plan de accin y las tareas para enfocar

al nivel tctico a la adopcin de la metodologa de Confiabilidad Operacional,
calculando frecuencias optimas de mantenimiento mediante la utilizacin de
herramientas modernas para la simulacin de la confiabilidad como el anlisis
Weibull y calculando los costos del ciclo de vida de los activos bajo la metodologa
LCC, evaluando los cuatro factores que influyen sobre la confiabilidad operacional
como son; el diseo del activo, el recurso humano, la operacin y el
mantenimiento, bajo los lineamientos de las tres macro polticas de MOGADISEL.
Responsable. Los responsables de liderar este nivel jerrquicamente estn

organizados como se muestran en la siguiente figura.
Figura 35. Estructura del Grupo de gestin tctica
Gestionador de
Confiabilidad
operacional
Gestionador Gestionador
de energa de equipo
especializado
Plan de accin. Todas las propuestas de mantener, reparar, modificar,

reemplazar/sustituir y no hacer nada, debern ser evaluadas y jerarquizadas
mediante la aplicacin de una metodologa estndar denominada Anlisis Costo-
Riesgo-Beneficio, como se muestra en la figura siguiente.
82
Figura 36. Modelo de anlisis costo-riesgo-beneficio
Incorporar
Anlisis Fallas Histricos y/o Probables
Mantener
Propuestas
Reparar
Costo-Riesgo- Modificar
Beneficio
Confiabilidad y Riesgo
Eficiencia Operacional
Situacin Actual Sustituir
Vida Util
Normativa vs. Propuesta
Imagen
No Hacer
Anlisis Consecuencias Histricos y/o Probables Nada
Riesgos
Riesgos + Eficiencia
Eficiencia - Inversin
Inversin y/o
y/o Costo
Costo== Valor
ValorAgregado
Agregado
El nivel tctico utilizar la metodologa del valor agregado que consiste en

cuantificar riesgos, eficiencia, inversin y/o costo del cambio para la situacin
actual y propuesta, y justificar por generacin de valor agregado, a travs de un
anlisis histrico y/o probable de fallas y sus consecuencias, tasas de perdidas de
desempeo, que permiten identificar y definir propuestas de mejoras en relacin a
confiabilidad y riesgos, eficiencia operacional, vida til, cumplimiento de normativa
y preservar la imagen de la empresa.
Estas propuestas sern evaluadas por separado por el grupo de gestin tctica
con la finalidad de soportar el proceso de toma de decisiones con relacin a
mantener, reparar, modificar, sustituir y no hacer nada, cambiando el concepto de
decisiones a sentimiento por decisiones justificadas en anlisis de costo-riesgo
beneficio.
El grupo de gestin tctica deber seguir la metodologa general de ACRB que

consiste en 5 pasos:
1. Recopilacin de informacin.
2. Cuantificacin del Riesgo para la Situacin Actual y Propuesta.
83
3. Cuantificacin del Impacto Total Riesgo-Eficiencia.
4. Calculo de Beneficios del Cambio Propuesto
5. Clculo del Valor Agregado.
Los pasos 1 al 3 se cumplen de igual manera para el caso actual y caso

propuesto, mientras que los pasos 4 y 5 son el resultado del diferencial de Riesgos
y diferencial de eficiencia necesarios para cuantificar el beneficio (paso 4). La
cuantificacin del valor agregado considera adicionalmente el costo de cambio
(paso 5), como se muestra en la figura 37.
Figura 37. Metodologa general de anlisis costo-riesgo-beneficio
Recopilacin de informacin
Caso Actual Caso Propuesto
Eval. del Riesgo (*) Eval. Efic. Operac. (*)

El mismo proceso del
Frecuencia Consecuencias Caso Actual
Costo total de la
Cuantif. del Riesgo
Operacin
Impacto total
Riesgo NO Impacto total Riesgo-Efic. Caso
Intolerable? Riesgo-Efic. Actual Propuesto
SI
Aprobar Propuesta Beneficio Total del cambio Costo del Cambio
Valor Agregado = VPN o VAE
El esquema de toma de decisiones propuesto se fundamentara en una revisin y

anlisis comparativo de opciones posibles dentro de las cuales se encuentra No
hacer nada. La pregunta bsica que el grupo de gestin tctica tendr siempre
que responder es Qu pasa s? la decisin fuera mantener, reparar, modificar,
sustituir o no hacer nada.
La tarea que apunta al cumplimiento de la meta de la macro poltica econmica de

MOGADISEL para la Toma de Decisiones es evaluar el flujo de caja individual de
cada opcin Vs. El flujo de caja originado por la situacin actual para obtener un
84
Flujo de Caja diferencial en relacin a Costos, Riesgos y Beneficio resultante para
cada opcin propuesta.
Los criterios y clculos para el anlisis se muestran en la Figura 38.
Figura 38. Criterios y clculos para el anlisis costo-riesgo-beneficio
Clculo de Riesgo
Frecuencia de Fallas Estimacin de Consecuencias
Determinstico
Determinstico/Probabilstico
Probabilstico Determinstico
- Modo de Falla - Modo de Falla SHA Operac. No Operac.

- Registros de fallas - Registros de fallas
- Propagacin de - FMEA. - Daos a - Produccin - Costo de
Incertidumbre - Arbol de Fallas. Personas, Afectada. Reestablecer
- Procesos General - Arbol de Eventos. Materiales y - Costos de la Funcin.
de Restauracin. - Mod. Matemticos. Ambiente por : Oportunidad
- Radiacin. - Producto
- Txicos. fuera de
- Explosin. especficacin
- Derrames. - Costo de
- Modelos. Reestablecer
la Funcin.
- Ineficiencia
El grupo de Gestin Tctica tendr en cuenta si los eventos de fallas son

asociados con incompatibilidades entre el diseo y el contexto operacional en el
cual los equipos o instalaciones deben operar controlando esta variable en el
tiempo ya que en muchos casos los diseos son desarrollados siguiendo las
mejores prcticas de diseo y considerando contextos operacionales especficos y
sus posibles variaciones, sin embargo buenos diseos acorde a las mejores
prcticas tcnicas tienen an baja confiabilidad por la falta de control o el cambio
del contexto operacional.
Para controlar este fenmeno el grupo de gestin tctica utilizara metodologas

adecuadas como Anlisis causa raz, inspeccin basada en riesgos y
mantenimiento centrado en confiabilidad, entre otras y calculara las
frecuencias ptimas de mantenimiento mediante la simulacin Weibull, la cual
85
realizara mediante el tratamiento y caracterizacin estadstica de las fallas.
Cabe destacar que la aplicacin de las metodologas referidas se realizara durante

la fase de diseo conceptual en orden para facilitar la operacin y mantenimiento
de equipos e instalaciones con alta confiabilidad y bajo costo, dentro de
aplicaciones tcnicas de cdigos y estndares.
Por lo anteriormente expresado, el grupo de gestin tctica involucrara la

incorporacin de profesionales de mantenimiento en otras fases del ciclo de vida
de los activos como lo son investigacin y desarrollo, inversin y post-operacin
(Ver Figura 39). La experiencia del personal de mantenimiento compartida con el
personal de proyectos, seguridad, calidad y medio ambiente, generara un efecto
inmediato en la rentabilidad de los activos durante la vida til de los mismos.
El grupo de gestin tctica se involucrara en la fase de diseo mediante la

interaccin con los proveedores externos de la empresa para desarrollar
metodologas que permitan realizar el anlisis del ciclo de vida de los activos, para
controlar realmente el desempeo futuro del mismo, ya que la experiencia indica
que no se puede seleccionar un activo adecuadamente y ser competitivo mediante
acciones aplicadas mucho despus de haber sido concebido. Por lo tanto, es
esencial que se contemple la viabilidad operativa durante las primeras fases del
desarrollo del producto y que el nivel tctico, asuma la responsabilidad del clculo
del costo del ciclo de vida, tan ignorado en el modelo de gestin anterior.
La metodologa de anlisis de ciclo de vida representa una va efectiva para el

grupo de Gestin Tctica para optimizar el proceso de toma de decisiones
relacionado con el ciclo de inversin de los activos; bien sea para el reemplazo de
equipos actuales viejos por activos nuevos o simplemente para identificar el
periodo optimo de utilizacin (vida til de los activos), donde mantenimiento en
conjunto con proveedores pueden participar en la toma de decisiones para
garantizar y prolongar la vida til del activo.
En este proceso existen muchas decisiones y acciones tanto tcnicas como no

tcnicas, que se deben adoptar a lo largo del ciclo de vida del activo. Es de
inters particular aquellas decisiones relacionadas con el mejoramiento de la
confiabilidad operacional de activos, calidad del diseo, tecnologa utilizada,
frecuencias de fallas, costos de mantenimiento (preventivo, correctivo), niveles de
mantenibilidad, ya que estos costos tienen gran impacto sobre el costo total de los
activos e influyen en gran medida sobre las posibles expectativas para extender la
vida til de los activos a costos razonables. Por estos motivos es de suma
86
importancia dentro del proceso de estimacin de vida de los activos, evaluar y
detallar los aspectos relacionados con la confiabilidad.
Figura 39. Costo del ciclo de vida
CICLO DE VIDA
INVESTIGACIN OPERACIN Y POST

INVERSION MANTENIMIENTO
Y DESARROLLO OPERACIN
PREDICCION DE CALCULO DE RECOLECCION FMECA

CONFIABILIDAD INVENTARIOS ANALISIS Y
OPTIMOS SINTESIS DE DATOS
GUIAS DE DISEO
CONFIABILIDAD
ANALISIS DE FALLAS
(ACR)
ANALISIS FUNCIONAL
MODOS DE FALLA
Y CRITICIDAD OPTIMIZACION
(FMECA) PLANES DE
INSPECCION (IBR) Y
MANTENIMIENTO (RCM
ESTIMACION
Y RCM EN REVERSA)
DE COSTOS
ESTIMACION DE
CONFIABILIDAD
FMECA
El grupo de gestin tctica incorporara el concepto de confiabilidad a proyectos

involucrando varios aspectos estratgicos. De estos aspectos estratgicos los
ms importantes son los siguientes:
Diseo del sistema.
Polticas de mantenimiento y operacin.
Gerencia de eventos anormales.
Gerencia de personal.
En general, estos elementos o aspectos estratgicos no son independientes entre

s. Por ejemplo, la seleccin de un diseo particular de un sistema tiene
significativas implicaciones en la seleccin de las polticas de mantenimiento.
87
Tomando en consideracin cada una de estas estrategias, la Direccin debe
balancear el mantenimiento y minimizar los costos con una operacin segura y
confiable de los activos.
Entre productividad, confiabilidad y seguridad, pueden surgir conflictos. Por

ejemplo, al lograr una produccin ininterrumpida de una instalacin, es probable
que los equipos que lo componen se encuentren bajo condiciones precarias de
funcionamiento, lo cual afecta la confiabilidad y la seguridad a corto o a largo
plazo.
Tareas. Las siguientes tareas deben ser desarrolladas por el grupo de gestin
tctica y soportadas por los correspondientes procedimientos acordes con la
norma especfica de la materia, las cuales han sido divididas en tres grupos:
Implementacin y desarrollo del mantenimiento centrado en

confiabilidad:
Requerimientos del RCM durante la Adquisicin de Equipos.
Consideraciones del RCM Durante la Operacin de los Equipos.
Especificaciones Tcnicas de Equipos Crticos.
Listas de Chequeo Para el Aseguramiento de la Calidad del RCM.
Anlisis de Causa Raz de la Falla (RCFA).
Anlisis de Tendencias Estadsticas.
Simulaciones de confiabilidad para obtener frecuencias optimas de

mantenimiento.
Indicadores de Gestin (KPI's) para gestin de equipos.
Recuperacin de la mantenibilidad de equipos:
Establecer la capacidad segn diseo y parmetros propios de los equipos.
Identificacin de la condicin fsica de los equipos de proceso.
88
Historial equipos de proceso.
Identificacin de problemas.
Inspecciones adicionales.
Identificacin Causa Raz.
Identificacin de soluciones.
Desarrollo de soluciones.
Implementacin soluciones.
Retroalimentacin.
Herramientas predictivas de ltima generacin:
Anlisis de vibracin.
Anlisis de temperatura de rodamientos.
Anlisis de Circuitos de motores.
Anlisis de corriente de motores.
Termografa.
Ultrasonido y medicin de Fugas.
Anlisis de aceites.
Partculas magnticas.
Alineamientos.
Monitoreo de desempeo de procesos.
Monitoreo de corrosin.
Consolidacin y anlisis de datos mediante curvas de tendencia
89
3.5.3 Nivel operativo:
Objetivo. Realizar la transformacin del modelo de ejecucin del

mantenimiento por Divisiones actual ( Divisin Mecnica, Divisin Elctrica y
Divisin Electrnica) a un nuevo modelo de ejecucin de mantenimiento por Zonas
( Mantenimiento Electromecnico Zona Norte, Zona Centro, Zona Sur), adems de
gestionar la consecucin eficiente de todos los recursos humanos, fsicos y
econmicos necesarios para cumplir con la ejecucin directa del mantenimiento
por parte del nivel instrumental, sirviendo como facilitador de su labor y eliminando
los reprocesos por el fenmeno de islas presentado actualmente por la figura de
Divisiones.
Este nivel esta relacionado directamente con la gestin del mantenimiento de

todos los activos a cargo de la Direccin de Servicios de Electromecnica, para lo
cual divide la ciudad en tres zonas, Norte, Centro y Sur.
Responsable. Los responsables de liderar este nivel jerrquicamente se

muestran en la siguiente figura.
Figura 40. Estructura grupo de gestin operativa
Gestionador Gestionador
operativo operativo
zona zona
Norte Sur
Gestionador
operativo
Zona
Centro
Plan de accin. Adoptar la metodologa de Justo a Tiempo, para lograr la

transformacin y el cambio de cultura de Divisiones a Zonas, planear el
90
presupuesto anual, realizar interventora a contratos y gestionar la consecucin
oportuna de los recursos requeridos por el nivel instrumental para la ejecucin
directa del mantenimiento.
Los dos aspectos principales en los que se sustentara el plan de accin son:
Aspectos administrativos:
Promocin de clima propicio para el cambio de cultura hacia el justo a tiempo

del Modelo Zonal.
Rediseo de los sistemas de medicin y recompensa
Aspectos tcnicos:
Carga uniforme de trabajo por zona
Establecimiento de grupos de trabajo por zona
Agilizacin de la proveedura de repuestos y alistamiento de paradas mayores.
Planeacin de presupuesto anual para la zona
Interventora a contratos con terceros desarrollados en la zona
Metas. Para Implementar la filosofa Justo a Tiempo (JIT) con el nimo de

generar un cambio de cultura hacia la excelencia en todas las operaciones que
optimicen la funcin de mantenimiento y permitan consolidarla como de clase
mundial se trabajara bajo los siguientes siete elementos:
Interiorizacin de la cultura justo a tiempo.
Calidad en la fuente.
Carga de trabajo uniforme por zonas.
Plan de Mantenimiento preventivo electromecnico coincidente por zona.
91
Plan de alistamiento de paradas mayores por zona.
Implementacin del sistema KANBAN u operaciones eslabonadas.
Transformar el concepto de Compras y almacenes actual hacia el Modelo

Justo a Tiempo.
Tareas. Para lograr la ejecucin del la funcin mantenimiento bajo la

distribucin Zonal y la filosofa justo a tiempo se debern realizar las siguientes
tareas:
Establecer la fuerza laboral requerida para mantener los diferentes activos

Electromecnicos de cada Zona.
Desarrollar el procedimiento para la relacin entre mantenimiento y

operaciones.
Establecer la ruta de capacitacin requerida para lograr un mayor sentido de

pertenencia y conocimiento del personal del rea respecto a los activos.
Establecer la infraestructura necesaria para dotar la zona de Talleres ptimos

en cuanto a capacidad y funcionalidades.
Establecer los tiempos de viaje requeridos para y desde el sitio de trabajo.
Establecer los requerimientos de proveedura Justo a tiempo de Repuestos.
3.5.4 Nivel instrumental:
Objetivo. Realizar la planeacin y ejecucin directa del mantenimiento

preventivo y correctivo electromecnico por zonas mediante comisiones de
tcnicos con especialidades interdisciplinarias basados en la metodologa de
mantenimiento por condicin e inspeccin basada en riesgo, apoyados en la
aplicacin de las herramientas de tipo predictivo, estableciendo el diagnostico real
del equipo y eliminando el plan de mantenimiento preventivo sistemtico trimestral,
diseado a sentimiento y que genera sobre costos al intervenir y cambiar
repuestos de manera innecesaria.
Este nivel esta relacionado directamente con la ejecucin del mantenimiento
92
preventivo y correctivo de todos los activos a cargo de la Direccin de Servicios de
Electromecnica ubicados en las zonas, Norte, Centro y Sur e interactuara todo el
tiempo con los niveles operativo y tctico.
Responsable. Los responsables de liderar este nivel se muestran en la

siguiente figura.
Figura 41. Estructura del Grupo de ejecucin instrumental
Ingeniero de Ingeniero de
Mantenimiento Mantenimiento
zona zona
Norte Sur
Ingeniero de
Mantenimiento
Zona
Centro
Plan de accin. La ejecucin del mantenimiento por condicin deber ser

preventiva cuando se justifica tcnica y econmicamente la programacin de las
tareas, o por el contrario reactiva, cuando la evaluacin resultante del costo-
efectivo lo indique, debido a su bajo impacto total dentro de la macro poltica
Econmica de MOGADISEL, debido al considerable numero de equipos
redundantes instalados actualmente y que mitigan el riesgo de falla en la
operacin.
De esta manera, se har tanta planeacin y programacin como sea necesaria

para incrementar la eficiencia global, siempre y cuando los costos totales de
prevencin asociados a una tarea especfica sean menores que el costo por las
consecuencias de operar sin ella.
Se generara una programacin equilibrada por condicin y se registrara la

informacin proveniente de la inspeccin en formatos de mantenimiento proactivo,
en donde se establecern las acciones concretas de tipo preventivo y predictivo a
realizar ya que una programacin muy detallada puede llegar a obsoleta despus
de la primera hora o dos de ejecucin, debido a las emergencias que surjan.
93
Aunque en algunos casos todo el trabajo puede programarse, y teniendo en
cuenta la entrada en funcionamiento del Centro de control, no se programara toda
la fuerza de trabajo en labores de mantenimiento preventivo y correctivo, una
porcin de la fuerza de trabajo se dejara en labores bsicas de inspeccin y
revisin, con el fin de realizar una asignacin rpida a los trabajos u operacin de
emergencia no contemplados a la hora de programar.
Tareas. En trminos generales, se debern ejecutar las siguientes tareas:

1. La planeacin y programacin deben basarse en lo que es ms probable que
ocurra y de acuerdo a la informacin que genere el mantenimiento por condicin e
inspecciones proactivas.
2. Evaluar las actividades de Mantenimiento Preventivo vs. Paradas

Imprevistas, bajo la perspectiva de reduccin de costos y mejoramiento de la
confiabilidad de equipos.
3. Ingeniera preventiva bajo pautas de Ingeniera de Mantenimiento, focalizada

en determinar los esfuerzos necesarios a travs de rediseos, sustituciones u
otros cambios, para reducir la frecuencia y consecuencias las fallas, incluyendo los
costos de reparacin.
4. flexibilidad para incorporar los cambios necesarios debido a la cantidad de

emergencias.
5. Determinacin de criterios para fijar prioridades
6. Unidad de medicin de trabajo en trminos de horas-hombre y control de las

horas-hombre disponible para efectuar labores de mantenimiento
7. Clasificacin de los trabajos programados en menores y mayores, de acuerdo

al esfuerzo y cantidad de tiempo involucrado.
8. Porcentaje de carga por trabajos programados y capacidad de anticiparse a

las emergencias por fallas imprevistas, as como la fuerza hombre disponible para
atender las emergencias u otras prioridades.
9. Perodos de programacin basados en programas maestros para un mnimo

de una semana con facilidades para modificar diariamente.
94
10. Los materiales, herramientas, personal y accesorios deben encontrarse justo
a tiempo en la correspondiente Zona gracias a la gestin del nivel operativo.
Finalmente en la figura 42 se muestra la integracin de cada uno de los niveles,

estratgico tctico operativo e instrumental de MOGADISEL, con los
correspondientes recursos humanos y sus lneas de comunicacin interna y
externa con las reas receptoras de servicios ARS de la empresa.
95
Figura 42. Integracin de los niveles y grupos responsables
Tablero de
control
KPIS
METAS
Mantenimiento
econmica
Poltica de
Poltica de
Poltica
calidad
Indicadores
Plan de accin
Tareas
Procedimientos
Indicadores
Plan de accin
Tareas
Procedimientos
Indicadores
Plan de accin
Tareas
Procedimientos
96
4. MODELO PARA EL GERENCIAMIENTO DE ACTIVOS DIRECCIN DE
SERVICIOS ELECTROMECNICA MOGADISEL UNA REALIDAD PARA EL
CAMBIO
4.1 EL CAMBIO HACIA MOGADISEL
Vivimos en una poca de cambios repentinos y rpidos en todos los planos de la

sociedad, pareciera que ya nada es predecible. A partir de lo anterior se hace
evidente la necesidad imperante que tiene cualquier sistema social abierto de
estar mutando para sobrevivir y tambin para competir.
Ahora, para cambiar se hace inevitable convencer a aquellos que forman parte de
nuestro sistema social abierto para que consideren esto necesario. Los cambios
fracasan por muchas razones, pero, el mayor de los problemas es la resistencia al
cambio con un 60% se sealamientos. Si bien podramos enumerar las razones de
por qu la gente se resiste al cambio preferimos, segn nuestro modo de ver las
cosas, agrupar todas ellas en una sola: el miedo.
El miedo paraliza, cierra la mente a nuevas oportunidades, convierte a las

personas en seres prcticamente autmatas, logra que nadie se comprometa.
Hablamos del miedo en cualquiera de los niveles de la pirmide, en cualquiera de
las secciones. Este tipo de miedo est relacionado a la prdida de algo: poder,
estatus, sociabilidad, beneficios monetarios o de otro tipo.
Este fenmeno es el que se debe tener en cuenta para que la estrategia

metodologa de implementacin de MOGADISEL tenga xito y no se encuentre
con la barrera de los paradigmas que crean una cultura resistiva de cambio en el
personal, por el contrario la implementacin de MOGADISEL estar enfocada
radicalmente a desarrollar una adecuada campaa de informacin, acerca de
porqu se requiere, los logros que se esperan y la participacin que de cada quin
se espera, los riesgos que implica tanto para la empresa como para cada
trabajador no moverse hacia el cambio.
Adicionalmente se requiere la interiorizacin el convencimiento y la voluntad del

personal directivo para generar la sinergia de cambio necesaria entre el personal
de base y crear toda una cultura en torno de MOGADISEL respetando la posicin
del trabajador permitiendo que este asimile e interiorice la nueva cultura y se
apropie de la misma, sintindose identificado e integrndose en la nueva corriente,
97
que con el apoyo general puede facilitar la interrelacin y superar las expectativas
positivamente.
Como un ejemplo, puede citarse el artculo de Administracin sin Administradores

de Ricardo Semler, donde se muestra cmo con la participacin activa de todo el
personal y con un sistema que los compromete a todos, y donde todos son
importantes, se puede superar el rechazo al cambio y ms que eso, se convierten
todos en generadores y evaluadores de l, porque el sistema les ofrece garantas
y un justo reconocimiento a su labor.
Es muy importante descubrir el potencial de cada persona en la empresa y motivar

a su aprovechamiento, pero no slo a nivel individual. Es ms importante
fomentar el trabajo en equipo, los resultados pueden superar en mucho la suma
de los esfuerzos individuales.
Para lograr un buen desempeo en equipo, primero que todo se debe tener
claridad en los objetivos del plan estratgico de la empresa, Acueducto Agua y
Alcantarillado de Bogota, Empresa de todos con agua para siempre su proyeccin
en el tiempo, y el concepto de apropiacin ciudadana, lo que espera el cliente de
la organizacin y la importancia de la misma en el mbito social como empresa
lder en la prestacin de los servicios de saneamiento bsico sanitario.
MOGADISEL en si inspira una cultura de cambio y mejoramiento continuo ya que

su estructura por niveles, polticas, planes de accin y tareas, define claramente
las responsabilidades de cada grupo, para lo cual Sobre esta base se examina las
potencialidades del recurso humano, considerando que el mismo debe ser
renovado en sus actitudes, estimulado en sus potencialidades, con visin clara,
con espritu de sana competencia que desarrolle equipos de mejora continua y
promuevan el liderazgo a travs de los cuatro niveles de MOGADISEL con un
compromiso por los resultados conjuntos. MOGADISEL trabaja reforzando cinco
habilidades que son verdaderos componentes tecnolgicos:
Pensamiento sistmico: esto es concebir a la organizacin como un sistema

con cada elemento impactando necesariamente en los dems.
Dominio personal: capacidad de lograr pericia, aclarando y profundizando

nuestra visin personal y enfocando nuestras energas.
98
Trabajar con modelos mentales: manejarlos, volver hacia nosotros mismos,
escudriar en nuestro interior para descubrir nuestras imgenes interiorizadas del
mundo para ser conscientes de ellas.
Construir una visin compartida: mediante la plena conciencia de que los

cambios profundos y duraderos que los lideres desean, provienen de la capacidad
de compartir con los seguidores una imagen clara del futuro que quieren crear.
Trabajar en equipo: esto comienza con el dilogo.
MOGADISEL determina de manera especfica la asignacin de funciones a los

grupos que lideran cada uno de los niveles, ya que entre equipos se acrecienta la
moral, se toman algunas decisiones y se da el apoyo que se requiera lo cual forma
parte del xito o fracaso conjunto.
Otro factor clave que MOGADISEL debe enfrentar para tener xito y ser entendido
es el manejo de la incertidumbre, teniendo en cuenta el clima laboral y el estado
de la gestin actual de Mantenimiento en la Direccin de Servicios de
Electromecnica cuando actualmente se esta trabajando con sobre
dimensionamiento, sobre mantenimiento o sub Mantenimiento, repuestos sobre
estimados o sub estimados, baja acertividad, Paros no planificados de equipos, y
estimaciones erradas.
Puede decirse que la incertidumbre generada actualmente en la gestin de

mantenimiento en la Direccin proviene de la calidad y cantidad de los datos de
los modelos matemticos de calculo con los que se cuenta, del comportamiento
humano, del los comportamientos aleatorios, de la ignorancia, por eso la relacin
de la incertidumbre con la toma de decisiones es directa, y es all donde
MOGADISEL tiene como sustento la estructura por niveles en donde se logra la
cuantificacin de la incertidumbre, se mitiga y decide sobre la misma, ya que
dentro del modelo la incertidumbre es mitigada por estrategias de ingeniera de
confiabilidad, haciendo un gerenciamiento del riesgo.
En este modelo se define el compromiso de la Direccin de Servicios de

Electromecnica ante las reas receptoras de servicio ARS mediante el
planteamiento de su visin y misin pero se requiere del compromiso general de
toda la organizacin de mantenimiento y las ARS para cumplir con este objetivo,
ya que los esfuerzos son solo eso si todos los involucrados no se sienten
responsables.
99
A su vez MOGADISEL no se concentra en la elaboracin de polticas especificas
de seguridad y medio ambiente que estn claramente determinadas por la
gerencia corporativa de gestin humana y la gerencia ambiental, por el contrario y
al igual que con el sistema de calidad de la empresa, MOGADISEL, no es
incompatible con dichos sistemas, ya que la administracin de los programas de
seguridad debe ser responsabilidad del rea comentada y con programas
especficos a la Direccin de Servicios Electromecnica como la clave de xito,
dado que el trabajo a ser ejecutado debe ser generalmente desarrollado por
mantenimiento.
Por lo anterior, los diferentes niveles de MOGADISEL tienen una responsabilidad

directa en la implementacin de dicho programa, son responsables de la
seguridad de su propio personal y de mantener los equipos y los servicios en
condiciones de operacin seguras. Deben estar alerta a los riesgos identificados
en las reas inmediatas.
La seguridad del personal en mantenimiento depende del desempeo individual

de su gente dado que los trabajos no son necesariamente repetitivos y muchos se
requieren hacer en los equipos con los dispositivos de seguridad removidos.
Las solicitudes de trabajo relacionadas con seguridad tendrn la mxima prioridad

En cada activo deber existir un marco normativo eficaz que cubra los aspectos de
Seguridad Industrial, Salud Ocupacional y Proteccin Ambiental, que defina las
caractersticas de los recursos (humanos y materiales) en las actividades
desarrolladas durante los procesos de mantenimiento, lo anterior se realizara de
acuerdo con el manual de seguridad industrial de la Direccion de gestion humana
y la normatividad ambiental vigente del departamento administrativo del medio
ambienta (DAMA), sobre disposicin de residuos provenientes de la actividad de
mantenimiento, como aceites y grasas.
Las actividades realizadas durante los procesos de mantenimiento debern estar

apegadas a los lineamientos de calidad establecidos en los Sistemas de Calidad
de la organizacin, Norma ISO 9001 versin 2000 e ISO 14000 versin 1996.
Deben considerarse dentro de este punto todos los requisitos de seguridad y

medio ambiente aplicables de acuerdo a la normativa vigente externa e interna en
la Empresa de Acueducto Agua y Alcantarillado de Bogota para la planeacion y
ejecucin de los trabajos. Es responsabilidad de los grupos responsables de
liderar los niveles estratgico, tctico, operativo e instrumental de asegurarse del
correcto desarrollo, difusin, capacitacin, cumplimiento y actualizacin de los
100
requerimientos de seguridad y medio ambiente para contribuir a que las
actividades desarrolladas se realicen de forma sistemtica y segura. Esto con el
objetivo de reducir y controlar los riesgos a la salud y seguridad de los
trabajadores, instalaciones y terceras personas, as como al medio ambiente, lo
anterior se materializa mediante la formulacin de los respectivos acuerdos de
servicio entre la Direccin de Servicios de Electromecnica y la gerencia
corporativa de gestin humana, la direccin de salud ocupacional y seguridad
industrial, con el fin de establecer el correspondiente programa de asesora y
control de los programas de capacitacin que pretenden cumplir con las
normatividad vigente en referencia a estos temas.
4.2 COMPROMISO DE LA DIRECCIN
La Direccin de Servicios de Electromecnica Conciente del alto grado de

compromiso que implica una transformacin total del modelo tradicional de gestin
de mantenimiento a un modelo para el gerenciamiento de activos de clase
mundial, al igual que la inversin que esto representa se compromete en su
totalidad con el cumplimento de todas las etapas de desarrollo del Modelo.
Es en la direccin donde se dio origen a MOGADISEL, y en su conviccin y

compromiso con el modelo, es de donde realmente esta el xito del mismo, por lo
que la Direccin se comprometer a aprovisionar los recursos correspondientes al
valor total del costo de implementacin de MOGADISEL que asciende a
$3.901.500.000 (ver cuadro 8, pagina 107) ante la Direccin de Planeamiento
Corporativo, para lo cual seguir los correspondientes procedimientos para la
justificacin de proyectos de inversin, establecidos para la empresa y a su vez
respaldara todos los cambios propuestos para la implementacin del modelo.
4.3 IMPLEMENTACIN DE MOGADISEL
El Modelo Para el Gerenciamiento de Activos Direccin de Servicios de

Electromecnica MOGADISEL es un proyecto que requiere para su
implementacin un proceso de preparacin, desarrollo y estabilizacin, para lo
cual se ha estimado un periodo mnimo de dos aos y medio.
La implementacin de MOGADISEL no ser aislada en un rea piloto, porque este

concepto desaparece al cambiar de un modelo de mantenimiento por Divisiones a
un modelo por niveles de responsabilidad, lo que hace que su implementacin se
realice de manera simultanea en los cuatro niveles que componen la estructura
101
general de MOGADISEL y que sea liderada por los grupos responsables de
gestin estratgica, tctica, operativa e instrumental en donde se apunta a las
metas graduales establecidas para las polticas econmicas, mantenimiento y
calidad.
La implementacin del modelo se ha considerado realizar en 3 fases principales

que comprenden un total de 12 pasos para ser realizados en un tiempo estimado
de dos aos y medio, segn se muestra en la figura 43.
Figura 43. Esquema de implementacin de MOGADISEL
PREPARACIN DESARROLLO ESTABILIZACIN

FASES Y EVALUACIN
Duracin 1 ao Duracin 1 ao
Duracin 6 meses
Paso 1: Anuncio Paso 6: Salida Vivo Paso 10: Control

Paso 2: Lanzamiento Paso 7: Confiabilidad Paso 11: Evaluacin
PASOS Paso 3: Creacin Paso 8: Justo a Tiempo Paso 12 :
grupos Paso 9: Mantenimiento Retroalimentacin
Paso 4: Capacitacin Zonas
Lideres
Paso 4: Plan de trabajo
A continuacin en la tabla 8 se explican cada uno de los pasos que componen las
3 fases de implementacin del MOGADISEL con sus correspondientes tiempos de
ejecucin.
102
Tabla 8. Pasos para la implementacin de MOGADISEL
FASE PASO DETALLES

Paso 1: Anuncio de la alta Se debe realizar una concientizacin en las directivas acerca de los
direccin de la decisin de beneficios, alcances y compromisos del MOGADISEL e iniciar la
introducir MOGADISEL divulgacin por los diferentes medios informativos que se tengan en la
empresa.
Paso 2: Lanzamiento de una Proyectar la filosofa de MOGADISEL al personal a travs de
campaa educacional. conferencias, reuniones, para romper la resistencia al cambio y la
incertidumbre que se pueda generar y motivar al respecto.
PREPARACIN
Paso 3: Crear los grupos de Crear los grupos como se describe en la conformacin de los diferentes
Gestin Estratgica, Tctica, niveles estratgico, tctico, operativo e instrumental de MOGADISEL en
1 ao
operativa e Instrumental que donde se promueven la ejecucin de los planes de accin y tareas
lideran la implementacin de contempladas en el modelo, se asignan responsabilidades, se eligen
MOGADISEL lderes grupales que reportarn al nivel ms alto, que coordinar la
evolucin del proceso, inicia el trabajo de los cuatro niveles.
Paso 4:capacitar a los Los facilitadotes externos capacitaran a los grupos de Gestin
grupos lideres de cada nivel estratgica , tctica operativa e instrumental, sobre los planes de accin
en la adopcin de las y tareas que aplica a cada nivel y que estn claramente identificados en
correspondientes tcticas MOGADISEL
Paso 5: Formulacin de un Los grupos de gestin coordinaran un plan que se pueda seguir da a
plan maestro para el da para controlar el cumplimiento de los planes de accin y tareas.
desarrollo de MOGADISEL
Paso 6: salida en vivo de Es el lanzamiento oficial del plan, la hora cero para que se adopte la
MOGADISEL nueva metodologa de trabajo a nivel de toda la organizacin de
mantenimiento, adems de la revalidacin de los compromisos para
alcanzar las metas de las macro polticas.
Paso 7: Mejorar la El grupo de gestin tctica aplicara para todos los planes de accin y
confiabilidad de los activos tareas el concepto de Confiabilidad operacional e iniciara el registro de
la informacin requerida para alimentar los ndices de gestin
DESARROLLO
establecidos por MOGADISEL para este nivel. Las actividades

principales para la mejora de confiabilidad sern: seleccionar las piezas
1 ao
o equipos con daos crnicos, hacer anlisis del problema, explorar las
condiciones o factores que lo generan y formular planes de mejora.
Paso 8: Establecer las Simultneamente con el grupo de gestin tctica, el grupo de gestin
operaciones de justo a operativa aplicara el plan de accin y las tareas para todos los procesos
tiempo por zonas. de apoyo al nivel instrumental del concepto de justo a tiempo e iniciara
el registro de la informacin requerida para alimentar los ndices de
gestin establecidos por MOGADISEL para este nivel
Paso 9: ejecutar un Simultneamente con el grupo de gestin operativa, el grupo de gestin
programa de mantenimiento instrumental ejecutara el mantenimiento zonal de acuerdo con los planes
por zonas de accin y tareas para la planeacin y ejecucin del mantenimiento
preventivo y correctivo zonal.
Paso 10: Revisar la El grupo de gestin estratgica realiza revisiones parciales al
evolucin de MOGADISEL cumplimiento de las metas de las macro polticas, apoyados por los
indicadores claves de desempeo que se establecen en MOGADISEL y
alimentados por la gestin de los grupos lderes en los niveles tctico,
operativo e instrumental.
ESTABILIZACIN
Paso 11: Evaluacin de la El grupo de gestin estratgica evala la efectividad de la gestin global
efectividad de MOGADISEL de MOGADISEL mediante la revisin del cumplimiento de las metas
6 meses
fijadas para cada poltica despus de dos aos de haber cambiado la

direccin de servicios de electromecnica su gestin al modelo de clase
mundial, trazado por MOGADISEL, para lo cual se apoyara en la
herramienta de gestin del radar de mantenimiento o polgono de
decisin
Paso 12: Retroalimentacin Una vez obtenida la evaluacin global, el grupo de gestin estratgica
de MOGADISEL se encargara de retroalimentar los grupos de gestin tctica operativa e
instrumental, con el fin de que estos reajusten sus planes de accin y se
cumplan con las metas establecidas en las macro polticas de
MOGADISEL propendiendo por la estabilizacin del modelo.
103
4.4 ANLISIS FINANCIERO DE MOGADISEL
Una vez que se han tratado todos los aspectos relacionados con los tpicos que
debe enfrentar MOGADISEL para alcanzar el correspondiente xito como lo es la
resistencia al cambio y el manejo de la incertidumbre, seguridad y medio
ambiente, adems de los doce pasos necesarios para su implementacin
completa, se ha evaluado el costo global de dicha implementacin, para lo cual se
ha costeado la inversin a realizar por parte de la Direccin de Servicios de
Electromecnica para transformar su modelo de gestin actual a un modelo de
gestin de clase mundial o gerenciamiento de activos, para lo cual, deber adoptar
el esquema de niveles estratgico, tctico operativo e instrumental con el personal
de planta con que cuenta actualmente, crear nuevos cargos de responsabilidad,
contratar asesores externos y adquirir software especializado.
Las consideraciones que se han tenido en cuenta para la implementacin del

modelo son:
Contratacin temporal de cuatro consultores especialistas en las reas de:

Estrategia de negocios, Confiabilidad, Compras e Inventarios, Planeacin y
Programacin de Mantenimiento.
Reasignacin de funciones al personal existente de la Direccin de

Electromecnica.
Capacitacin especializada por parte de los consultores al personal asignado

a liderar el proceso de implementacin, quienes tendrn la responsabilidad de
difundir la capacitacin al resto de la Direccin.
Los costos asignados del personal existente de la Direccin se deben incluir

en el costeo del proyecto ya que estarn dedicados el tiempo requerido por el
programa de implementacin.
Dentro del costeo del proyecto se incluyo la adquisicin de tecnologa de

punta necesaria para la consolidacin de cada uno de los niveles. Como ejemplo
se muestra la figura nmero 44, donde se muestra la relacin costo beneficio de la
inversin en tecnologas de monitoreo de condiciones.
104
Figura 44. Flujo de caja de una inversin en tecnologa para monitoreo de
condicin
Fuente: MOBLEY, Keith. An introduction to predictive maintenance. 2a. Ed. New York, Norton,
2002. p 130.
Se observa al inicio de a grafica la inversin en tecnologa para el monitoreo de

condiciones (PdM Mantenimiento Predictivo), en la medida en que la tecnologa
es aprovechada, se obtienen los ahorros potenciales mostrados por la lnea
punteada, hasta alcanzar el punto de equilibrio, cumpliendo con la poltica
econmica de MOGADISEL.
A continuacin se presenta el resumen de costos por nivel detallando los rubros y

totalizando el valor total del proyecto, para posteriormente presentar la
correspondiente evaluacin del mismo desde el concepto de inversin y ligada a
las metas de la macro poltica econmica de MOGADISEL de reduccin del 25%
como mnimo de los costos de mantenimiento y despus de dos aos de
implementado el MOGADISEL.
105
Cuadro 4. Costos del nivel estratgico
Valor mes Total

Recurso humano Cantidad Meses
$ $
Consultores Senior:
Estrategia de negocios
Optimizacin operaciones y mantenimiento 2 3 20.000.000 120.000.000
Gerente general 1 0,3 30.000.000 9.000.000
Gerente de tecnologa 1 0,5 20.000.000 10.000.000
Director de servicios de electromecnica 1 3 15.000.000 45.000.000
Gestionador estratgico de mantenimiento 1 3 7.000.000 21.000.000
Planeador estratgico de presupuesto 1 8 7.000.000 56.000.000
Auxiliar administrativo 1 8 1.000.000 8.000.000
Subtotal 269.000.000
Software
Modulo PM SAP 1 50.000.000
Software auditoria mtto 1 50.000.000
TOTAL 369.000.000
Cuadro 5. Costos nivel tctico
Valor mes Total

Recurso humano Cantidad Meses
$ $
Consultor Senior en confiabilidad 1 24 20.000.000 480.000.000
Lder del Acueducto (Ingeniero de gestin de
confiabilidad) 1 24 7.000.000 168.000.000
Ingenieros especialistas de operaciones y
mantenimiento 4 24 5.000.000 480.000.000
Tres grupos (3 integrantes cada uno) de
tcnicos electromecnicos 9 24 2.500.000 540.000.000
Auxiliares administrativos 2 24 1.000.000 48.000.000
Subtotal 1.716.000.000
Software
Diagnostico vibraciones 1 50.000.000
Confiabilidad y RCFA 1 100.000.000
Hardware
Vibraciones 3 40.000.000 120.000.000
Termografa 3 120.000.000 360.000.000
Analizador baker 2 60.000.000 120.000.000
TOTAL 2.466.000.000
106
Cuadro 6. Costos nivel operativo
Recurso humano Cantidad Meses Valor mes Total
Consultor Senior en inventarios y

compras 1 12 20.000.000 240.000.000
Lder del Acueducto (Ingeniero de
gestin de confiabilidad) 1 12 7.000.000 84.000.000
Ingenieros jefes de zona 3 12 5.000.000 180.000.000
Director de Almacn 1 3 15.000.000 45.000.000
Coordinador de almacn 1 12 5.000.000 60.000.000
TOTAL 609.000.000
Cuadro 7. Costos nivel instrumental
Recurso humano Cantidad Meses Valor mes Total

consultor Senior planeacin y
programacin 1 6 20.000.000 120.000.000
Ingenieros jefes de zona 3 6 5.000.000 90.000.000
Planeadores 3 6 2.500.000 45.000.000
Tcnicos electromecnicos 27 3 2.500.000 202.500.000
TOTAL 457.500.000
Cuadro 8. Resumen general de costos
Costos por nivel TOTAL $

Estratgico 369.000.000
Tctico 2.466.000.000
Operativo 609.000.000
Instrumental 457.500.000
Total costos 3.901.500.000
Como se observa en el cuadro 8, los costos totales del proyecto denominado

MOGADISEL son $3.901.500.000.
De acuerdo a la demanda general de mantenimiento que la Empresa genera sobre

la Direccin de Servicios Electromecnica, se propone en este trabajo una
inversin de $3.901.500.000 en capacitacin, asesora y adquisicin de equipos
107
para llevar la Direccin a ser una organizacin de mantenimiento de clase
mundial.
Partiendo de el hecho que la Direccin gast en el ao 2005 la suma de $

17.136.895.200,oo en el mantenimiento de los equipos a su cargo, se pretende
que al aplicar los lineamientos antes propuestos se consiga una reduccin de los
costos actuales anuales de mantenimiento como mnimo un 25% al cabo del
segundo ao de empezar a implementar MOGADISEL.
Se propone implementar en los 6 primeros meses del primer ao el Nivel

Estratgico con la capacitacin del grupo de gestin estratgica por parte de los
consultores Senior y la adquisicin del software especializado, asesorados por los
consultores, para comenzar la implementacin.
El Nivel tctico y el operativo tambin empiezan a ser desarrollados

simultneamente para que a partir del 7 mes del primer ao se comience a ver
una reduccin del 7% en el costo mensual de mantenimiento.
Desde el 7 mes se comienza a desarrollar el nivel instrumental hasta finalizar el

mes 12 y por consiguiente el primer ao.
A partir del 1 mes del ao 2 se comienza a tener una reduccin del costo mensual
de mantenimiento de un 6% continuando con la implementacin definitiva de los
cuatro niveles.
Finalmente al comenzar el 7 mes del ao 2 se reducen los costos de

mantenimiento en un 5 %, llegando as al final del ao 2 con una reduccin total
de los costos anuales de mantenimiento con respecto al comienzo del ao 1 de
un 27.74%, aproximndonos a la meta propuesta del 30 %.
Tabla 9. Presupuesto de mantenimiento
Costo total Mantenimiento ao 0 $ 17.136.895.200,00

Ahorro esperado al final ao 2 $ 5.141.068.560,00
Presupuesto de mantenimiento para el ao 3 $ 11.995.826.640,00
108
En las tablas 4, 5, 6, 7 y 8 se observan las inversiones por niveles; en los cuadros siguientes veremos la inversin
en el tiempo.
Cuadro 9. Inversin de acuerdo a Niveles. Ao 1

AO 1
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
Consultor senior 40.000.000 40.000.000 40.000.000
Gerente General 9.000.000

Gerente de tecnologa 10.000.000
Nivel Estratgico
Director de servicios
de electromecnica 15.000.000 15.000.000 15.000.000
Gestionador
Estratgico de
mantenimiento 7.000.000 7.000.000 7.000.000
Planeador estratgico
de presupuesto 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000
Auxiliar administrativo 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000
Software Nivel 100.000.00
estratgico 0
Consultor senior-
Confiabilidad 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000
Lder Acueducto 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000
Ingenieros
Nivel Tctico
Especialistas 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000
Tcnicos
Electromecnicos 22.500.000 22.500.000 22.500.000 22.500.000 22.500.000 22.500.000 22.500.000 22.500.000 22.500.000 22.500.000 22.500.000 22.500.000
Auxiliares
Administrativos 2.000.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000
Soft-Hardware Nivel
Tctico 750.000.000
Consultor senior 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000
Nivel Operativo
Lder del acueducto 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000
Ingenieros jefes zona 15.000.000 15.000.000 15.000.000 15.000.000 15.000.000 15.000.000 15.000.000 15.000.000 15.000.000 15.000.000 15.000.000 15.000.000
Director de almacn 5.000.000 5.000.000 5.000.000 5.000.000 5.000.000 5.000.000 5.000.000 5.000.000 5.000.000 5.000.000 5.000.000 5.000.000
Coordinador de
almacn 15.000.000 15.000.000 15.000.000
Nivel Instrumental
Consultor senior
planeacin 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000
Ingenieros jefes zona 15.000.000 15.000.000 15.000.000 15.000.000 15.000.000 15.000.000
Planeadores 7.500.000 7.500.000 7.500.000 7.500.000 7.500.000 7.500.000
Tcnicos
Electromecnicos 67.500.000 67.500.000 67.500.000
322.500.000 203.500.000 203.500.000 126.500.000 126.500.000 126.500.000 986.500.000 236.500.000 228.500.000 161.000.000 161.000.000 161.000.000
Total Ao 1 $ 3,043,500,000
Cuadro 10. Inversin de acuerdo a Niveles. Ao 2
Mes 13 Mes 14 Mes 15 Mes 16 Mes 17 Mes 18 Mes 19 Mes 20 Mes 21 Mes 22 Mes 23 Mes 24
Consultor
senior-Confia 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000
Lder Acueducto 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000
Nivel Tctico
Ingenieros
Especialistas 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000
Tcnicos
Electromecnicos 22.500.000 22.500.000 22.500.000 22.500.000 22.500.000 22.500.000 22.500.000 22.500.000 22.500.000 22.500.000 22.500.000 22.500.000
Auxiliares
Administrativos 2.000.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000
Soft-Hardware
Nivel Tactico 750.000.000
71.500.000 71.500.000 71.500.000 71.500.000 71.500.000 71.500.000 71.500.000 71.500.000 71.500.000 71.500.000 71.500.000 71.500.000
Total Ao 2 $ 858,000,000
Cuadro 11. Costos con proyecto Vs sin proyecto ao 1
Gastos mensuales de Gastos de implementacin Costos mensuales Costos mensuales de

Mes
mantenimiento sin Proyecto mes a mes de mantenimiento mantenimiento + implementacin
1 $ 1.428.074.600,00 $ 322.500.000,00 $ 1.428.074.600,00 $ 1.750.574.600,00
2 $ 1.428.074.600,00 $ 203.500.000,00 $ 1.428.074.600,00 $ 1.631.574.600,00
3 $ 1.428.074.600,00 $ 203.500.000,00 $ 1.428.074.600,00 $ 1.631.574.600,00
4 $ 1.428.074.600,00 $ 126.500.000,00 $ 1.428.074.600,00 $ 1.554.574.600,00
5 $ 1.428.074.600,00 $ 126.500.000,00 $ 1.428.074.600,00 $ 1.554.574.600,00
Ao 1
6 $ 1.428.074.600,00 $ 126.500.000,00 $ 1.428.074.600,00 $ 1.554.574.600,00

7 $ 1.428.074.600,00 $ 986.500.000,00 $ 1.334.649.158,88 $ 2.321.149.158,88 Beneficios 7%
8 $ 1.428.074.600,00 $ 236.500.000,00 $ 1.247.335.662,50 $ 1.483.835.662,50 mensual
9 $ 1.428.074.600,00 $ 236.500.000,00 $ 1.165.734.264,02 $ 1.402.234.264,02
10 $ 1.428.074.600,00 $ 169.000.000,00 $ 1.089.471.274,79 $ 1.258.471.274,79
11 $ 1.428.074.600,00 $ 169.000.000,00 $ 1.018.197.453,07 $ 1.187.197.453,07
12 $ 1.428.074.600,00 $ 169.000.000,00 $ 951.586.404,74 $ 1.120.586.404,74
Costo ao 1 $ 17.136.895.200,00 $ 3.075.500.000,00 $ 15.375.421.818,00 $ 18.450.921.818,00
VPN 12% $ 8.846.028.494,27 $ 1.584.704.218,62 $ 8.287.013.842,97 $ 9.871.718.061,59
En el cuadro anterior se muestran los gastos mensuales de mantenimiento mes a mes; en la tercera columna los
gastos sin la implementacin de MOGADISEL (costos al manejar el mantenimiento de la forma antigua); en la cuarta
columna lo que cuesta la implementacin de MOGADISEL, en la quinta columna estn los costos de mantenimiento
con los beneficios de la implementacin (7% reduccin de los costos de mantenimiento) reflejados despus del
sexto mes. Estos beneficios se derivan directamente de la capacitacin y la integracin de los directivos y
trabajadores responsables de cada nivel, junto con el cumplimiento de las metas de cada uno. En la sexta columna
se tienen los costos totales mensuales del mantenimiento ms los costos de implementacin.
Se tiene que al finalizar el primer ao es ms costoso implementar y mantener la divisin de servicios
electromecnica que seguir de la forma antigua, esto es por que los costos iniciales de implementacin son altos y
los beneficios solo se empiezan a ver despus del sexto mes.
Cuadro 12. Costos con proyecto Vs sin proyecto ao 2
Considerando
inflacin del
5% ao 1 $ 17.993.739.960,00 $ 16.144.192.908,90 $ 19.373.467.908,90
Beneficio 6%
13 $ 1.499.478.330,00 $ 79.500.000,00 $ 1.269.197.555,73 $ 1.348.697.555,73 mensual
14 $ 1.499.478.330,00 $ 79.500.000,00 $ 1.197.356.184,65 $ 1.276.856.184,65
15 $ 1.499.478.330,00 $ 79.500.000,00 $ 1.129.581.306,28 $ 1.209.081.306,28
16 $ 1.499.478.330,00 $ 79.500.000,00 $ 1.065.642.741,77 $ 1.145.142.741,77
17 $ 1.499.478.330,00 $ 79.500.000,00 $ 1.005.323.341,29 $ 1.084.823.341,29
Ao 2
18 $ 1.499.478.330,00 $ 79.500.000,00 $ 948.418.246,50 $ 1.027.918.246,50

Beneficio 5%
19 $ 1.499.478.330,00 $ 79.500.000,00 $ 903.255.472,86 $ 982.755.472,86 mensual
20 $ 1.499.478.330,00 $ 79.500.000,00 $ 860.243.307,48 $ 939.743.307,48
21 $ 1.499.478.330,00 $ 79.500.000,00 $ 819.279.340,46 $ 898.779.340,46
22 $ 1.499.478.330,00 $ 79.500.000,00 $ 780.266.038,53 $ 859.766.038,53
23 $ 1.499.478.330,00 $ 79.500.000,00 $ 743.110.512,89 $ 822.610.512,89
24 $ 1.499.478.330,00 $ 79.500.000,00 $ 707.724.297,99 $ 787.224.297,99
Costo ao 2 $ 17.993.739.960,00 $ 954.000.000,00 $ 11.429.398.346,44 $ 12.383.398.346,44
VPN 12% $ 9.288.329.918,98 $ 492.452.750,92 $ 6.317.903.263,36 $ 6.810.356.014,29
El cuadro anterior muestra los costos de mantenimiento con la implementacin de
MOGADISEL y sin MOGADISEL para el ao dos del proyecto. Se tiene que en el
mes trece y en el mes dieciocho se obtienen beneficios de 6% y el 5%
respectivamente en la reduccin de los costos mensuales de mantenimiento
gracias a la capacitacin de directivos y operarios, concientizacin hacia el
cambio, implementacin de nuevas tecnologas y softwares, reduccin de tiempos
y movimientos; llegando a obtener una reduccin del 27.74% e n los costos de
mantenimiento del ao 0 al ao 3.
Tabla 10. Ahorro conseguido
Presupuesto mantenimiento Ao 0 $ 17.136.895.200,00
Presupuesto mantenimiento Ao 3 $ 12.383.398.346,44
% de ahorro al finalizar el proyecto 27,74%
Ahorro conseguido $ 4.753.496.853,56
Como estos son costos de inversin entonces se escoge el proyecto que

representa el menor VPN con el tiempo y que a su vez cubre los gastos de
implementar el proyecto en el tiempo estimado y llega a las metas propuestas.
Finalmente como se observa en las tablas anteriores la relacin del VPN con
proyecto y sin proyecto se nota que al terminar el ao 2 se comprueba que el
proyecto es realmente viable, ya que se obtiene una reduccin del 27,74% en los
costos anuales de mantenimiento y a su vez el costo de implementacin de
$3.901.500.000 es deducido del mismo ahorro obtenido.
112
5. CONCLUSIONES
Se efecto un reconocimiento de las mejores prcticas para el gerenciamiento

de activos, mantenimiento de clase mundial, enfoque kantiano, planeacin
estratgica, LCC y tcticas modernas tales como TPM y RCM. De este estudio se
tomaron los conceptos fundamentales para el diseo del modelo de gestin de
Mantenimiento MOGADISEL.
Se dise un modelo moderno de gestin de mantenimiento para el

gerenciamiento de los activos a cargo del Direccin de Servicios Electromecnica,
denominado MOGADISEL, el cual incluye las mejores prcticas de la Industria
para Operaciones y Mantenimiento.
Se dise la estrategia de implementacin de MOGADISEL, la cual tiene una

duracin de dos aos y se estimaron los recursos internos y externos requeridos.
Se efectu la justificacin econmica del proyecto de implementacin, donde

se concluye que el proyecto es viable para la Empresa.
113
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116

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DISEO DEL MODELO DE GESTIN DE MANTENIMIENTO PARA EL

GERENCIAMIENTO DE ACTIVOS A CARGO DE LA DIRECCIN DE

HERNN OSWALDO GMEZ ORTIZ

UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER

HERNN OSWALDO GMEZ ORTIZ

Monografa de grado presentada como requisito para optar al ttulo de

UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER

A mi esposa e hija por su

Los autores expresan sus agradecimientos a:

La empresa de Acueducto Agua y Alcantarillado de Bogot., por el apoyo brindado

Ingeniero Roosvelt Apache Cruz, Director de Servicios Electromecnica.

Ingeniero Carlos Ramn Gonzlez, Coordinador de la Especializacin en Gerencia

Al cuerpo docente de la Especializacin en Gerencia de Mantenimiento, por lo

Todos los compaeros de la especializacin por permitirnos crecer como personas

1. EMPRESA DE ACUEDUCTO AGUA Y ALCANTARILLADO DE BOGOTA 2

1.1 EMPRESA DE TODOS, CON AGUA PARA SIEMPRE 2

1.2 CARACTERIZACIN DE LA INSTITUCIN 4

1.2.1 Infraestructura administrativa 4

1.2.2 Infraestructura tcnica 5

1.3 RESEA HISTRICA DE LA EMPRESA DE ACUEDUCTO AGUA Y

1.7 GESTIN CON CALIDAD 12

1.8 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 14

1.9 ORGANIZACIN DE MANTENIMIENTO DIRECCIN DE SERVICIOS

1.9.1 Aspectos administrativos 16

1.9.2 Aspectos organizativos 16

1.9.2.1 Ejecucin de mantenimiento 16

1.9.2.2 Planeacin de presupuestos. 20

1.9.3.1 Planta fsica 22

1.9.4 Recursos humanos 24

1.9.5 Aspectos econmicos 26

1.9.5.1 Costos de ejecucin de mantenimiento 26

1.6 DIAGNSTICO DE LA ORGANIZACIN DE MANTENIMIENTO MATRIZ

1.6.3 Resultado del anlisis DOFA 31

2. ESTADO DEL ARTE EN LA GESTIN DE MANTENIMIENTO DE CLASE

2.1 ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO 32

2.1.1 Mantenimiento Clase Mundial (M.C.M.) 32

2.1.2 Diez mejores prcticas que sustentan el mantenimiento clase mundial 33

2.1.3 Criterios para seleccionar y aplicar estrategias y metodologas de

2.1.4 Proceso de gestin de confiabilidad clase mundial 40

2.1.5 Enfoque hacia la gestin de activos 43

2.2 SISTEMA KANTIANO DE MANTENIMIENTO 51

2.2.1 Categorizacin del mantenimiento 52

3.1 MODELO DE GESTIN DE MANTENIMIENTO PARA EL

3.1.1 Parmetros de diseo del modelo 61

3.1.2 Enfoque Kantiano de la organizacin de mantenimiento 61

3.1.3 Enfoque Gerenciamiento de activos 62

3.2 ESQUEMA DE MOGADISEL 62

3.2.1 Objetivos de MOGADISEL 64

3.2.3 Evaluacin de MOGADISEL 65

3.2.4 Indicadores clave de desempeo 65

3.3 VISIN DE MOGADISEL 66

3.4 MISIN DE MOGADISEL 66

3.5 DESCRIPCIN DE LOS NIVELES QUE CONFORMAN LA ESTRUCTURA

3.5.1 Nivel estratgico 67

3.5.2 Nivel tctico 82

3.5.3 Nivel operativo 90

3.5.4 Nivel instrumental 92