2012 - Matus, Ed. - Desarrollo de Un Modelo de Gestión de Calidad para Programas Sociales (Volumen 4) PDF

Vol.
4::
ANLISIS DEL MODELO DE

GESTIN DE CALIDAD PARA
PROGRAMAS SOCIALES
Serie Avanzar en Calidad FONDEF D07I1143
TERESA MATUS EDITORA
DIRECTORA PROYECTO FONDEF
Serie Avanzar en Calidad FONDEF D07I1143
ISBN 978-956-14-1238-5
Volumen 4: Anlisis del Modelo de Gestin de Calidad para Programas

Sociales.
ISBN 978-956-14-1242-2
Editorial Librosdementira Ltda.

Santa Isabel 0151, Providencia, Santiago de Chile
contacto@librosdementira.org
Composicin y Diseo por Librosdementira
Primera edicin, Santiago de Chile, 2012.

Vol. 4:
ANLISIS DEL MODELO DE

GESTIN DE CALIDAD PARA
PROGRAMAS SOCIALES
Serie Avanzar en Calidad FONDEF D07l1143
Teresa Matus Editora
Directora Proyecto Fondef
ndice
Introduccin 9
Captulo I.
Los Desafios de la Innovacion Social
Teresa Matus 15
Captulo II.
Fundamentos conceptuales de las policies en el siglo XXI
Aldo Mascareo 57
Captulo III.
El lugar de la eficacia, eficiencia y evaluacin en el
Modelo de Gestin de Calidad CEES-UC
Alicia Razeto 77
Captulo IV.
Avanzando en Calidad, Evaluacin del Proceso
de Certificacin en los Programas Sociales Qu cambi?
M. ngeles Bilbao R. 107
Captulo V.
Capacidad Organizacional y Calidad de
los Programas Sociales
Ren Ros F. 161
Captulo VI.
La experiencia de la consultora.
Ren Ros, Karin Roa, Regina Funk 205
Captulo VII.
Algunas reflexiones sobre el modelo de certificacin
y los procesos de auditora.
Milagros Nehgme, Andrs Echeverra 221
Captulo VIII.
La experiencia de un auditor: Historia de Ida y Vuelta
Vctor Orellana 231
Captulo IX.
La competitividad, el piso desde donde miramos la calidad
Sebastin Cantuarias B. 235
Captulo X.
La Agencia de Certificacion de Calidad de Programas
Sociales.Lecciones aprendidas
Regina Funk, Lilian Canales 245
Sobre los Autores 259

Introduccin
Al efectuar este anlisis al trmino de los tres aos de proyecto

Fondef, queremos agradecer a Conicyt y al programa Fondef por dar-
nos la posibilidad de llevar a cabo este I+D. Agradecer especialmente
al Comit de Manufacturas y a nuestro ingeniero de proyecto Khaled
Awad por apostar por nosotros y creer que as como es posible mejo-
rar otros procesos productivos (salmones, uvas, medicamentos) era
posible mejorar programas sociales. A travs de las reuniones sosteni-
das con el Comit fue posible ajustar, modificar, realzar aspectos del
proyecto; acortar otros procesos focalizando mejor. Gracias por sus
contribuciones a un resultado ms afinado y preciso.
Asimismo, agradecer a Banco Estado por su aporte como con-
traparte y Empresa Socia, que posibilt el desarrollo del modelo de
calidad para programas sociales y el modelo de inversin sostenible y
efectiva a nivel de las empresas.
A las instituciones pblicas y privadas que nos respaldaron y
aportaron su experticia al evaluar los diversos avances del proyecto:
Sename, Senama, Fosis, Chile Calidad, Unicef.
9
Analisis del Modelo de Gestin de Calidad para Programas Sociales
Tambin quisiramos agradecer a la Vicerrectoria de Investiga-

cin y Posgrado de la Universidad Catlica, por su constante apoyo;
a la Facultad de Ciencias Sociales y en especial a su decano Pedro
Morand por todas sus sugerencias y su respaldo a la concrecin del
proyecto y de la Agencia de Calidad Social UC.
A los once programas sociales que nos acompaaron desde el pri-
mer da y con quienes hemos ido construyendo participativamente
cada una de las etapas del modelo, desde sus concepciones a sus varia-
bles y protocolos de indicadores: Amrica Solidaria, Hogar de Cristo,
Proyecto Propio, Crearte, Yo Voluntario, Hermanas del Buen Pastor,
Fundacin chilena de la Adopcin, Mara Ayuda, El Encuentro, Tele-
tn, Protectora de la Infancia. Sin ellos no hubiera sido posible llevar
a cabo este modelo de auto observacin crtico. Con ellos hicimos 26
modificaciones a los contenidos de las mediciones sociales en bs-
queda de un resultado ms satisfactorio y que respondiese mejor a las
mltiples realidades sociales en que ellos trabajan.
Dar gracias a todos los integrantes del diplomado que hoy forman
parte de nuestro equipo como consultores y auditores, por sus pre-
guntas, sus cuestionamientos, sus aportes y su gran compromiso con
la tarea de la auditoria de los programas.
Al Consejo de la Agencia de Calidad Social UC: profesor Gui-
llermo Marshall Prorrector de la Universidad Catlica, Ignacio
Irarrzabal Director del Centro de Polticas Pblicas UC, Pedro
Morand Decano de la Facultad de Ciencias Sociales, Arturo del Rio
de la Facultad de Administracin y Marianne Krause de la Escuela de
Psicologa; por aceptar comprometerse con este proyecto y la tarea de
la certificacin de programas sociales.
Al Comit tcnico de la Agencia de Calidad Social UC profe-
sores: Patricio Miranda y Fabiola Cortez-Monroy de la Escuela de
Trabajo Social; Guillermo Wormald, Soledad Ortuzar y Luz Cere-
ceda del Instituto de Sociologia, Carmen Silva y Marcela Aracena
de la Escuela de Psicologia, quienes durante tres meses de reuniones
10
Introduccin
fueron evaluando y ponderando cada tem de los informes realizados

por los programas y por sus respectivos auditores. Gracias por su acu-
siosidad, sus contribuciones a la generacin de los correspondientes
protocolos y su rigor acadmico que es un gran fundamento en el
nivel de confiabilidad de todo el proceso.
A nuestros consultores internacionales, el profesor Guy Bajoit de
la Universidad de Lovaina y al profesor Jorge Delva de la Universidad
de Michigan; quienes participaron en nuestros seminarios de inicio
y de finalizacin, dando orientaciones en relacin con las formas de
coordinacin Estado/Programas Sociales, con el trabajo del concepto
de evidencias y tambin generando anlisis comparado y caminos
de desarrollo para la extensin internacional del modelo. Al profesor
Aldo Mascareo por la provocacin conceptual de sus comentarios
que nos hace volver a replantear las dimensiones del proyecto.
Quisiramos finalmente agradecer y dedicar, in memoriam, toda
la serie de estos textos a nuestra compaera de trabajo y creadora del
CEES profesora Ana Maria Haz de la Escuela de Psicologia, por su
visin, su corazn generoso y su impulso sustantivo a la realizacin
de este proyecto.
En este libro, el cuarto de la serie Avanzar en Calidad hay diez
captulos que se proponen analizar y comentar los resultados de este
proyecto Fondef:
El texto parte con los desafios de la innovacion social, colo-
cando el proyecto y sus resultados en el horizonte de desarrollo del
pas y analizando la paradoja en relacin a la presencia/ausencia de
este concepto en los procesos de investigacin en Chile. Si el 2013 ser
un ao dedicado a la innovacin, se vuelve urgente ampliar su propio
concepto ms all de un contexto de produccin de bienes y servicios
en un rea determinada y reconocer la plausibilidad y la oportunidad
existente para poder consolidar, tal como ya se ha logrado en otros
pases, el mbito de la innovacin social como un motor impulsor del
desarrollo y de la produccin avanzada de conocimientos.
11
En los fundamentos conceptuales de las policies en el siglo XXI,

el profesor Aldo Mascareo realiza sus Comentarios al Proyecto Fon-
def mediante el anlisis de la idea de crisis como diagnstico, la de
riesgo como problema y la de calidad como tratamiento. Luego efec-
ta una evaluacin metafrica del modo en que la complejidad social
ha intentado ser domesticada especialmente en el siglo XX y con-
cluye con una reintegracin de los conceptos de crisis, riesgo, calidad
y complejidad en el objeto que producen: el modelo de gestin de
calidad para programas sociales .
En el tercer captulo, Alicia Razeto analiza el lugar de la eficacia,
eficiencia y evaluacin en el Modelo de Gestin de Calidad CEES-UC
mostrando evidencias en cada uno de los componentes del modelo
que exponen la presencia de eficiencia y eficacia y su importancia para
producir una gestin de calidad de los programas que diversas organi-
zaciones, pblicas y privadas. Proponer formas de evaluacin en este
sentido, son muy relevantes para las polticas sociales en Chile, dado
el estado de medicin y el instrumental existente en ellas.
En el captulo IV, Maria de los Angeles Bilbao realiza una evalua-
cin del Proceso de Certificacin en los Programas Sociales pregun-
tndose Qu cambi en ellos? Este fue un proceso sustantivo para
evaluar la lnea base de todos los programas, incluidos los de control,
pudiendo observar las caractersticas iniciales de los que fueron inter-
venidos con el proceso de certificacin y, posteriormente, poder estu-
diar los cambios generados por el Modelo a travs de la comparacin
de los resultados con los programas no participantes. El diseo pro-
puesto en este proyecto Fondef requera este tipo de evaluacin para
conocer en qu medida el proceso de mejoramiento de los programas
sociales haban impactado en las variables de inters relevantes del
modelo mismo, as como en otros aspectos concomitantes como lo
es la percepcin de satisfaccin laboral de los trabajadores de los pro-
gramas y sus niveles de desgaste laboral. De este modo, el argumento
recorre los principales ejes de resultados.
12
Introduccin
En el siguiente captulo, el profesor Rene Rios, analiza la Capaci-

dad Organizacional y Calidad de los Programas Sociales mostrando
modos de convergencia entre los aspectos de la interaccin con las
personas atendidas y las definiciones organizacionales de calidad bajo
los cnones organizacionales. Argumentando desde algunas capaci-
dades organizacionales de tipo procesual propone usar la propia ten-
sin existente en los mbitos de intervencin y organizacional para
ponerla como mecanismo de activacin y desarrollo de estndares de
calidad.
En el sexto captulo, Ren Ros, Karin Roa y Regina Funk; ana-
lizan la experiencia de consultora ya que El Modelo de Gestin de
Calidad de Programas Sociales se elabor en un largo proceso de
interaccin e intercambios con los programas sociales socios en este
proyecto. En la fase de auto reflexin por parte de ellos, fueron acom-
paados en varias sesiones de consultora realizadas por integrantes
del equipo de investigacin. Esto gener muchas experiencias y varia-
das formas de abordar los procesos y de resolver las diferencias de
interpretacin. Este captulo, extrae algunas de ellas y las enmarca en
un contexto conceptual de anlisis que posibilita una observacin de
segundo orden en relacin al desarrollo de la estrategia de consultora.
En los captulos siguientes se exponen tres reflexiones de auditores
del modelo de certificacin de calidad para programas sociales: Mila-
gros Nehgme, Andrs Echeverra y Vctor Orellana; que enfatizan las
ventajas y particularidades del modelo as como narran su experiencia
como auditores. Esto es muy relevante para el proyecto, ya que en
todo el transcurso del Fondef se ha realizado una apuesta por la par-
ticipacin sustantiva tanto de los programas sociales como por la for-
macin de consultores y auditores. Por tanto, sus ideas y conclusiones
nos permiten analizar los resultados desde un ngulo clave.
En esta misma lnea de trabajo, Sebastin Cantuarias, director de
Proyecto Propio, uno de los programas socios del proyecto analiza los
fundamentos de la competitividad y su relacin con los procesos que
13
buscan impulsar calidad. Propone que al establecer la calidad como

un horizonte, la competitividad puede ser entendida como un piso
mnimo, ya que sin competencia no habra innovacin ni incentivos
a mejorar y eso podra ocasionar un retroceder en calidad. As la
calidad de los programas sociales aparece como un core bussines a
desarrollar.
Finalmente Regina Funk y Lilian Canales, analizan algunas lec-
ciones aprendidas en la creacin y puesta en marcha de la agencia
de certificacion de calidad de programas sociales, dando
cuenta de sus componentes, de los requisitos de programas sociales
que busquen certificarse, de los diversos niveles de certificacin y de
algunos resultados ya obtenidos.
De esta forma, se completa un ciclo de investigacin y desarro-
llo de esta serie denominada avanzar en calidad. Esperamos que
sea un incentivo concreto a los programas, organizaciones y polticas
pblicas para impulsar un proceso de mejora contnuo que lleve a dar
respuestas ms efectivas a los fenmenos sociales extremos. Sin duda,
entregar lo mejor, aumentar calidad en los sectores ms golpeados por
las desigualdades, es una forma de entender que en esos vrtices se
juega el talante de la sociedad en su conjunto, ya que ellos nos devuel-
ven como en un espejo el rostro de Chile.
Teresa Matus
Directora Proyecto Fondef
14
Captulo I.
Los Desafios de la Innovacion Social
Teresa Matus1
Innovar es encontrar nuevas lgicas en estos tiempos de crisis para

abrir otras posibilidades de mundo
(Walter Benjamin)
El captulo busca mostrar los principales resultados del proyecto,

sus avances y los desafos de innovar en lo social que constituyen una
hoja de ruta para aportar al desarrollo del pas. Cambiar las cosas,
mejorarlas, hacerlas 2.0 avanzar en calidad, surgen como grandes
focos a seguir, para contribuir a la agenda social de Chile. De all que
la exposicin contenga cuatro aspectos a trabajar: qu significa inno-
var en tiempos de crisis, cmo las polticas pblicas deben auto obser-
varse como instituciones que seleccionan riesgos, cules fueron los
principales resultados del proyecto en trminos de generar un modelo
de medicin de calidad social y, por ltimo, destacar la relevancia de
encontrar formas mltiples para evaluar los programas sociales.
1
Teresa Matus es doctora en Sociologa IUPERJ, Brasil. Actualmente es
acadmica investigadora de la Escuela de Trabajo Social de la UC e investigadora
del centro de Estudios de emprendimientos solidarios CEES-UC de la Facultad de
Ciencias Sociales. Miembro fundador de la Sociedad Chilena de Polticas Pblicas
y directora del proyecto Fondef Avanzar en Calidad: modelo de gestin de calidad
para programas sociales. Email: tmatus@uc.cl
15
1. Innovar en tiempos de crisis
Lo confuso e incluso perplejo de la actual situacin de crisis mun-

dial de proteccin social consiste en que las ideas rectoras normativas
de las dcadas pasadas siguen teniendo una vigencia performativa,
pero de manera subliminal parecen haber perdido o transformado su
significado emancipador, ya que en muchas partes se han convertido
en conceptos meramente legitimadores de un nuevo nivel de expan-
sin capitalista (Hartmann y Honneth, 2009)
Esta crisis global golpea no slo a pases clsicamente denomi-
nados como tercer mundo sino que se instala en medio de calles y
plazas de Europa. Ya a finales del 2000 se sostena que en el viejo
continente haban ms de 50 millones de pobres (Atkinson, 2001).
Incluso los datos actuales plantean que existen ms de un 15% de
cesantes, 19% entre los jvenes y mujeres. Que 45% de los inmigran-
tes vive en condiciones de pobreza y que el piso de proteccin social
se ha restringido para el 65% de los ciudadanos de la Unin Europea
(Eurostat, 2011)
Lo que se busca exponer es que esta forma de modernizacin
global del capitalismo, cambiada y difcil de comprender, se abre si
se cambia el viejo esquema de contradiccin por el de la evolucin
paradjica; sta no es opuesta a la contradiccin, sino que funciona
como una estructura de contradiccin especfica. Muchas de las expe-
riencias que en la actualidad pueden describirse como contradictorias
tienen su origen en la realizacin prctica de propsitos normativos.
Una contradiccin es paradjica cuando precisamente con la reali-
zacin que se intenta de tal propsito, se reduce la probabilidad de
realizarlo (Honneth, 2010).
Este escenario de desproteccin plantea, sin duda, muchas ame-
nazas, pero paradojalmente tambin oportunidades para el dilogo
norte sur y para conversaciones y debates entre Amrica Latina y los
dems continentes en general. Por qu? Porque en Latinoamrica
nunca existi una consolidacin del Estado de Bienestar o de polticas
inclusivas de proteccin social.
16
Capitulo I
Es ms, nos hemos constituido en un caso anti-ejemplar. Como se

afirm en la asamblea general de la OEA resulta paradjico que un
hemisferio tan rico en posibilidades y recursos haya dejado a millones
de sus hijos desamparados, atrapados en las garras de la miseria2.
Regin Amrica frica del Norte y Sur de Asia Eu rop a

Latina Medio Oriente Oriental
Quintil 1 4,52 6,9 8,76 8,83
Quintil 5 52,94 45,35 39,91 37,80
Fuente: Deininger y Squire. Measuring Income Inequality. A new data base.

World Bank. Economic Review, 1996-2008.
Ahora bien, esta tendencia que, Gini mediante, nos coloca en el

ltimo sitio, ha sido el escenario donde las lgicas dicotmicas nos
han pasado la cuenta, como la falsa alternativa de escoger entre creci-
miento o redistribucin social. Porque el primero no nos llevar a la
segunda. Las ltimas dcadas nos muestran que existe crecimiento y
desigualdad3. De esta forma, se precisa de enfoques que ayuden a
sacar de la invisibilidad algunas marcas importantes, algunas apues-
tas contingentes asumidas en su momento y que hoy nos configuran
parte de este complejo panorama. Ignorar la inequidad en pos del
desarrollo es arriesgado. Concentrarse exclusivamente en el creci-
miento econmico y en la generacin de ingresos como estrategia de
desarrollo es ineficaz, pues conduce a la acumulacin de riquezas en
manos de unos pocos y profundiza la pobreza en manos de muchos
(ONU, 2010)
2
Carpio, Jorge e Novacovsky, Irene.De Igual a Igual Fondo de Cultura
Econmica. Buenos Aires, 2009
3
Kliksberg, Bernardo. Inequidad y crecimiento. Nuevos hallazgos de
investigacin. En: De igual a igual. El desafo del Estado ante los nuevos problemas
sociales. FCE-Siempro-FLACSO. Buenos Aires, 1999 Pg. 30
17
A travs del hemisferio la descentralizacin y el establecimiento de

gobiernos subnacionales autnomos se destacan como instrumentos
para promover el desarrollo econmico y social, mejorar los servi-
cios pblicos y afianzar la gobernabilidad democrtica. La creciente
importancia de la administracin descentralizada es reconocida en las
esferas polticas ms altas, en particular por las Cumbres Interameri-
canas. Ya los compromisos de las Cumbres celebradas en Santiago de
Chile (1998) y en la Ciudad de Qubec (2001) sealan la necesidad
de fortalecer las administraciones de servicios sociales, potenciando
su capacidad de gestin y promoviendo la participacin ciudadana
en polticas pblicas. En el 2001 los Estados miembros de la OEA
establecieron la Red Interamericana de Alto Nivel sobre Descen-
tralizacin, Gobierno Local y Participacin Ciudadana (RIAD)4
como ente de cooperacin gubernamental para contribuir al cumpli-
miento de los compromisos de las Cumbres en estos mbitos. A travs
del programa tcnico que apoya los objetivos de la RIAD, la OPD
contina identificando alternativas de capacitacin en los campos de
anlisis y accin de la RIAD.
Sin embargo, los lmites de la descentralizacin estn lejos de ser
alcanzados5. Esto queda en evidencia al comparar los indicadores de
gasto pblico local en los pases desarrollados con los de las naciones
latinoamericanas. Mientras que en los primeros el gasto municipal,
como porcentaje del gasto pblico total supera en promedio el 35%,
en Amrica Latina esta proporcin se sita alrededor del 13% (ver
el cuadro adjunto). Desde el punto de vista de la transferencia de
funciones y recursos pblicos, hay todava un amplio margen para
descentralizar.
4
www.ddpa.oas.org/opd/riad
5
www.municipium.cl
18
Capitulo I
Cuadro: Relacin entre Gasto Municipal y Gasto Pblico Total
E uropa A mr ic a L atina
S ueci a 62.3 C olombi a 21.9
F inl a ndi a 57.4 B oli v i a 18.3
H ol a nda 39.8 B r a sil 17.5
A lem a ni a 29.7 C hile 16.8
Ita li a 27.7 E cua dor 11.7
R eino U nido 24.0 P er 9.8
E spa a 19.6 A rgentina 8.6
F r a nci a 19.6 C osta R ic a 3.0
P romedio 35.0 13.5
Fuente: Unin Europea, Banco Mundial, BID, Proyecto Descentralizacin Fiscal ,

CEPAL/GTZ. 2010
Para seguir avanzando en el desarrollo de las polticas de descen-

tralizacin, es necesario una sintona fina en el diseo de las pol-
ticas de fortalecimiento. Particularmente: i) decidir cules servicios
pueden ser descentralizados; ii) de qu manera se les va a administrar;
iii) asegurar su financiamiento estable; iv) implementar una fuerte
asistencia tcnica en la transicin; y, v) desarrollar sistemas perma-
nentes de capacitacin, incluida la educacin cvica ciudadana, para
ayudar a funcionarios y ciudadanos a adaptarse a las nuevas moda-
lidades que exigen mayor involucramiento y responsabilidad. Todo
lo anterior es loable, pero para ponerlo en marcha se requieren otras
lgicas. Segn la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo
Econmico OCDE, la innovacin consiste en la implementacin de
19
un nuevo o significativamente mejorado producto o servicio, proceso,

mtodo organizacional, que agregue valor6.
Frente a la actual crisis econmica, uno de los caminos de opor-
tunidades es la innovacin en los modelos de gestin, para proponer
opciones de polticas pblicas que incrementen la calidad de sus servi-
cios sociales con soluciones de bajo costo. Para ello se requiere trabajar
en una perspectiva de innovacin. Pero no de cualquier innovacin.
Lo que se plantea es que en la agenda social de Chile hace falta una
innovacin cataltica. Que enfrente los dilemas de la coordinacin
funcional entre sistemas pblicos y privados, encontrando soluciones
de colaboracin y de mejoras en sus estndares de atencin a las per-
sonas. Sin embargo, para tener mejores resultados hay que cambiar de
lgica y ste es uno de los mecanismos de operacin que muchas veces
se pasa por alto. Por tanto, no es extrao observar que se reiteran
frmulas gastadas, ya poco apropiadas para leer y cambiar la gestin
existente.
2. La bsqueda de otras lgicas: polticas publicas que

observan sus riesgos
Lo anterior est en sintona con los desafos sociales de Chile y

coloca sobre la mesa una serie de paradojas en lo social que ineludi-
blemente se relacionan con las experiencias subjetivas: a la vez que ha
existido un crecimiento econmico sostenido en las ltimas dcadas,
se ha acentuado la brecha entre los sectores de la poblacin, cren-
dose mltiples desafos en torno al logro de una mayor equidad social
(PNUD, 1998 y PNUD 2012) (Klisberg: 2001). A pesar de la reduc-
cin de los ndices de pobreza, existe un ncleo duro, con ciclos lentos
de recuperacin y un enorme movimiento de heterogeneizacin de la
pobreza que constituye un dilema para las formas de medicin, eva-
6
Cesar Alvarez. Innovacin, Competitividad y nuevos modelos de nego-
cio,2010
20
Capitulo I
luacin e intervencin social (Hardy: 2004). En consecuencia, ms

all del 1% de conflicto en la medicin de los resultados de la ltima
encuesta CASEN 2012, lo ms relevante es entender que precisa-
mente por haber llegado a niveles de disminucin de las cifras, seguir
bajando en ellas constituye un desafo mayor, ya que hay que cambiar
las formas de hacer gestin y evaluarlas para tener xito en derribar
ese ncleo duro de pobreza extrema.
Asimismo, el nuevo escenario de flexibilizacin del trabajo repre-
senta tanto una oportunidad de desarrollo como un riesgo de exclu-
sin social, lo que tiene implicaciones para el desarrollo humano, el
fortalecimiento de la ciudadana y el bienestar subjetivo (Baumann:
2000). Por otra parte pero con una ambigedad semejante, las llama-
das nuevas formas de identidades colectivas marcadas por procesos
de diferenciacin creciente, no siempre apuntan a un mayor reconoci-
miento de las diferencias legtimas. Es decir, la visibilizacin de movi-
mientos vinculados a distintos grupos sociales, ha significado tanto
una apertura al dilogo acerca de la diversidad cultural e individual
como un recrudecimiento de formas esencializadas de construccin
de identidad (Karz: 2004).Al escenario descrito hay que agregarle
dos elementos sustantivos: primero que l nos habla de una parti-
cular forma de desigualdad. Que sta no se remite simplemente a la
narracin de diferencias socioeconmicas, entre quintiles extremos
de la poblacin, sino a procesos existentes en los ms diversos mbi-
tos, como el propio desigual desarrollo de la ciencia al interior de sus
distintas reas. Segundo, que es justamente la desigualdad uno de
los grandes actuales desafos de Chile y en los dilemas del Desarrollo
Humano y Social.
Temas como poner fin a la fbrica de ghettos a propsito de
barrios deteriorados, enfrentar temas como educacin municipal de
calidad, asumir una lnea integrada de servicios sociales, desarro-
llar los mecanismos de mejoras proyectadas desde el programa Chile
Solidario, son algunas de las dimensiones contenidas cuando se habla
21
de cambiar el rostro de la gestin pblica. Si en 1978 se requirieron

aproximadamente 400 millones de dlares para traspasar la parte
de la educacin pblica a los municipios, ahora segn estimaciones
oficiales, se requieren 1.450 millones de dlares para desmunicipa-
lizarla. En este mismo sentido, el nuevo subsidio del Ministerio de
vivienda para que familias que viven en barrios inhabitables puedan
cambiarse, viene a corregir mediante un gran pero pertinente gasto,
la construccin pblica de esos mismos barrios dcadas anteriores: de
las casas Copeva, al Volcn I al Volcn II, a Bajos de Mena Una
poltica pblica que no se observa gasta ms y gasta mal.
Pero cmo cambiar la forma de operar en esa gestin pblica?
Alli surgen antecedentes claves en materia social: tenemos un pre-
supuesto social importante pero no sabemos observar su eficiencia.
Existen asimetras de informacin en el mercado de las donaciones.
Ac se da una verdadera paradoja del lucro : como en programas
sociales desarrollados por el Estado as como en las fundaciones y
ONGs dedicadas a estas reas no hay lucro se da por sentado que lo
que se hace es bueno. La calidad se supone. De esta forma, Gobierno
fundaciones y empresas no cuentan con informacin oportuna para
orientar la toma de decisiones. An no se sabe qu programa garan-
tiza una mayor rentabilidad social de los dineros aportados.
En este escenario es un foco clave entender la denominada cri-
sis de las fundaciones sociales en Chile . En el ltimo ao cay en
52% el monto promedio donado por persona. Asimismo, bajaron los
aportes de grandes empresas. Entre sus causas se conjugan episodios
coyunturales de desastres como el terremoto del 2010, con variables
de ms largo alcance como el contexto de la crisis econmica inter-
nacional. Todo ello ha conllevado la disminucin de donaciones de
empresas y personas. Los altos costos de atender ciertos fenmenos
sociales extremos, dejan en una situacin muy difcil e incluso en un
horizonte de trmino a programas sociales que trabajan con lo que se
ha denominado usuarios de alto costo como los ancianos, las per-
22
Capitulo I
sonas discapacitadas mentalmente, las denominadas familias multi-

problemticas para los cules la actual poltica pblica, a pesar de sus
avances y esfuerzos, se ha vuelto con los aos claramente insuficiente.
El actual presidente de Amrica Solidaria, Benito Baranda, sos-
tiene que este es el momento ms complejo de la historia del Hogar
de Cristo, ya que es muy doloroso pensar que obras para nios y
adultos mayores van a cerrar. Slo en esta organizacin se cerrarn
31 centros de acogida (La Tercera, 1 Octubre 2011) Segn diver-
sos estudios (Barros 2005,2008; Villaltoro 2007, Arnold, 2009;
Segunda encuesta Nacional Calidad de Vida en la Vejez 2010, Minis-
terio Desarrollo Social 2011) en Chile existen segn cifras oficiales
550.000 adultos mayores en el 20% ms pobre de la poblacin, de los
cuales 66.000 presentan alguna situacin de dependencia severa. Sin
embargo, la oferta residencial para ellos es slo de 22.000 cupos y de
stos ms de la mitad son entregados por diversas ONGs. De all que
esta crisis afecta a quienes se encuentran en una situacin grave de
(des)proteccin social.
Las pensiones bsicas solidarias de vejez llegan a $122.500, pero
en una residencia se gasta en promedio $360.000, sin considerar los
gastos derivados de las enfermedades crnicas ni distinguir los niveles
de auto valencia. Ms an, lo que est en juego en sta y otras orga-
nizaciones sociales son los destinos de grupos de personas extrema-
damente impactadas por estos contextos de desigualdad. Se podra
perfectamente hacer un mapa de fenmenos sociales extremos: la
violencia domstica, las situaciones de extrema negatividad de inmi-
grantes, cesantes crnicos, personas en situacin de calle, mujeres con
amplias brechas de empleabilidad. En nuestro pas experimentamos
la paradoja de crecer en tasas de 6% y, a la vez, tener niveles de des-
igualdad de 27 veces entre deciles extremos (Informe OCDE 2011).
Si se adicionan los principales nudos crticos propuestos por auto-
res claves tenemos que, una y otra vez se enfatizan las siguientes
dimensiones:
23
Desconfianza
Politicas publicas
Capacidades locales
que no se auto
y de programas
observan
sociales
Escasez recursos
Mentalidad
Demora toma de
Centralista
decisiones Problemas de
situaciones
sociales extremas
Asimetras en Escasa voluntad

mercados sociales clase poltica
Mecanismos Irregular
homogneos participacin
de monitoreo y Ciudadana y de la
evaluacion Sociedad Civil
Frente a lo anterior, se posicionan diversas estrategias de inclusin

llevadas a cabo parcialmente en otros pases como Espaa (ventana
integrada de servicios), Brasil (sistema diferenciado por niveles de
complejidad), Canad (sistema descentralizado de atencin). Esto da
cuenta de los procesos en niveles diferenciados de gestin, intentando
sustentarse desde las nociones de organizaciones inteligentes, cdigos
de distincin, calidad integral de servicios. Son pases que en materias
sociales han sabido innovar. En Chile en cambio, tenemos ad portas
en el 2013 un ao dedicado a la innovacin donde las innovaciones
sociales apenas son contempladas a este nivel. Sin embargo, ellas son
claves para el desarrollo del pas.
24
Capitulo I
Para que las polticas sociales se proyecten como una estrate-

gia que cree valor, que responda con calidad a sus demandas, se
requiere de una matriz de medicin que le permita un sistema de
observacin de segundo orden, mediante el cual se propongan
ajustes y respuestas efectivas en su accin.
Por qu hoy en especial?
Porque precisamente por haber avanzado emergen en cada rea
social sus fenmenos ms extremos que no slo estn interrelacio-
nados sino que golpean con especial fuerza a las regiones, espacios
locales, comunidades, grupos de poblacin que presentan mayores
dificultades para elevar su calidad de vida. La complejidad social en
ellas proviene de ciclos largos, de mltiples intentos fallidos de inser-
tar sistemas que enfrenten los desafos de fondo. Este, por tanto, es un
mapa crucial para Chile en las circunstancias actuales y que demanda
mejores sistemas de gestin tanto por sus fundamentos ticos (entre-
gar mejores soluciones justamente a las personas que de peor forma
han sido impactadas por la dialctica de la modernizacin) y tambin
por razones econmicas (si hay intrasparencia en la efectividad del
gasto social, no se sabe qu programa social hace mejor las cosas o
cmo se podran mejorar los sistemas de gestin social).
25
Situaciones sociales extremas
Educacin
Salud Violencia
Drogo-
Trabajo
dependiencia
Pobreza Vivienda
Migracin
Familias Individuos Comunidades
Del mismo modo, interesa conocer los mecanismos de coordi-

nacin existente para saber quienes fueron la fuente de realizacin
de iniciativas exitosas de inclusin, si se realiz a partir de polti-
cas pblicas, de gestiones de municipios locales, de fundaciones o de
ONGs, o incluso de los propios afectados, ya sean ellos comunidades,
familias o individuos. Esas combinaciones virtuosas son las que inte-
resa conocer con detalle. Porque como ya lo planteaba el PNUD si se
sabe cmo se hacen las cosas, entonces tendremos un observatorio
26
Capitulo I
privilegiado parainvolucradas
Instituciones aprender y mejorar.
en trayectorias de exclusin/inclusin
Polticas Pblicas
Las propias Parlamento

familias
Las propias Polticas

comunidades Sociales
Especficas /
Transferencias
de renta
Otras Gestin de
Fundaciones Municipios
y ONGs
Empresas
Familias Individuos Comunidades
Si pudisemos contar con esos estudios, podramos compararlos

y analizar las trayectorias de inclusin segn la nocin de umbral
mnimo funcional. Es decir, conocer cual es el grado de aporte por
arriba de una situacin de exclusin. Por tanto, podramos obtener
una matriz de anlisis con dos variables claves: niveles de compleji-
dad / nivel de gestin de calidad alcanzado. El que toda organizacin
depende de sus equilibrios funcionales, est descrito desde distintos
enfoques (Fitoussi y Rosanvalon: 1997, Lyotard: 1987, Baumann:
27
1999, Castel: 2004, Habermas: 1986, Luhmann: 1990, Bell: 1977,

Sen, 1998). Que la organizacin sea definida por sus redes de comu-
nicacin, no significa homegeneidad de la comunicacin ni en un
sentido espacial ni en un sentido territorial. En el proceso evolutivo
de la formacin de las organizaciones modernas, la comunicacin se
diferencia y va constituyendo sistemas funcionales orientados a resol-
ver problemas especficos de esas organizaciones que emergen de su
mismo proceso evolutivo. (Luhmann 2002).
Territorialmente tampoco la comunicacin es la misma para todos
los espacios y hablantes. Sus arreglos institucionales pueden ser for-
malmente equivalentes entre regiones (parlamento, tribunales, mer-
cado, iglesia, universidades, centros de investigacin, municipalida-
des), pero los modos en que operativamente se acoplan y sus vas de
expresin pueden variar (Luhmann 1997). Se podra hablar, en este
sentido, de trayectorias de la diferenciacin funcional caracterizadas
por los diversos modos de instalacin, por su reaccin diferenciada
frente a los procesos emergentes que en ella tienen lugar y por la
forma en que la modernizacin ha afectado los espacios comunicacio-
nales regionales (Chernilo/Mascareo 2005). Ahora bien, sin lugar a
dudas, la forma de considerar el concepto y sentido de la comunica-
cin variar segn los enfoques usados y, por tanto, se podrn visibi-
lizar diversos modos ms prescriptivos o procedimentales en que se
afecten los espacios especficos (Matus, 2004)
Conocimiento de dicha complejidad es sentido cognitivo estili-
zado (Luhmann 1992:138). Esto no significa que no exista produc-
cin de conocimiento en espacios no cientficos; pero s significa en
cambio que el conocimiento que no se produce en la ciencia no es
cientfico. Slo de ese modo un conocimiento desarrollado en una
tipologa de organizaciones puede ser probado, evaluado, rechazado o
aceptado como premisa para nuevas investigaciones en otro espacio, y
esto slo puede hacerse nuevamente a condicin del empleo de teoras
y mtodos cientficamente aceptados. Para la aceptacin o rechazo
28
Capitulo I
de una comunicacin cientfica al interior de la ciencia, no sirve la

introspeccin, la oposicin poltica o la indignacin moral. Quien
se vea irritado poltica o moralmente por un conocimiento cientfico
debe estar en condiciones de oponerse a l cientficamente o de acep-
tar que su comunicacin poltica o moral slo tenga consecuencias en
esos niveles, pero no en la posibilidad de entender como fue cientfi-
camente comprobado lo que ha sido formulado por medio de teoras
y mtodos de investigacin.
Uno de los requisitos indispensables para la conservacin y mejo-
ramiento de los sistemas es la reduccin de complejidad del entorno
(Luhmann, 2001). De hecho, la organizacin que no pueda redu-
cir complejidad si sobrevive lo har sin calidad (Luhmann, 2002) Se
trata, entonces de formular como nocin la de equilibrio funcional
mnimo.
Por tanto, un estudio no responde de la misma forma ni con el
mismo nivel de exigencia en sus distintos indicadores. Por otra parte,
las situaciones extremas en pases diversos presentan entornos de
mayor o menor nivel de complejidad segn subsistemas de accin.
Tal vez, el aporte ms importante de lo anterior sea su contribucin
a la mensuracin de la calidad de la gestin. De hecho esta ltima es
una relacin. Lo que se propone es que, consecuentemente se tome en
cuenta el nexo entre complejidad y calidad de inclusin, para innovar
en otra tipologa de crecimiento inclusivo. De este modo, se trata
de abordar el otro lado de la distincin exclusin/inclusin, dando
cuenta de la situacin social que conlleva pero poniendo el nfasis en
las soluciones inclusivas alcanzadas.
Por eso, observar la complejidad significa generar una matriz que
ya no sea calculada en base a promedios, sino que distinga niveles cre-
cientes de situaciones complejas de usuarios en clusters que permitan
conocer con ms detalle no slo los recursos requeridos en cada caso,
sino cul seran los estndares mnimos y las condiciones para una
gestin de calidad. De este modo, al generar estos sistemas de clculo
29
se podrn estimar mejor los tiempos, el tipo de equipos de trabajo,

los indicadores de una buena intervencin social, sus formas de moni-
toreo y evaluacin. Ahora bien, para ello una cuestin es clave: que
las polticas pblicas no se piensen siempre como la solucin, sino al
mismo tiempo como parte del problema. De esta forma, es posible
generar reflexin sobre sus formas de accin y seleccin, su manera de
asumir los riesgos.
En consecuencia, las politicas publicas presentan una tarea pen-
diente, que desde Luhmann se puede exponer como un deficit de
observacion y desde Habermas como un deficit de enunciacion. Esto
forma parte de una hipotesis mayor: el que los analisis de politicas
publicas han prescindido de las teorias generales de la sociedad y,
por tanto, se encuentran en una paradoja: querer aportar a la agenda
social, sin sistemas logicos adecuados para pensar la sociedad en que
vivimos. Esta suerte de olvido sociologico, sera la clave a recorrer. Se
busca mostrar como desafio irrecusable a las politicas, la observacion
de la complejidad.
Esto permitira:
Observar mejor la oferta
Adentrarse en la gestin de coordinacin de elementos organi-
zacionales y de la intervencin social
Enfrentar asimetras: evidenciar que hay calidad en programas
sociales de cualquier tamao
En consecuencia, si las polticas pblicas se auto observan como
sistema tienen tambin exigencias: el observador debe seleccionar y
para ello debe distinguir. Pero, claro, entendiendo que: la distincion
que constituye a la complejidad tiene la forma de una paradoja: la
complejidad es una unidad en una multiplicidad (Luhmann, 2007,
pag 102). Entender que las cosas ocurren, a la vez, ya nos pone en
camino. Nos saca al menos de falsas disyuntivas que han tomado
decadas, como esa eleccion radical entre crecimiento o redistribucion
30
Capitulo I
social. De ese clasico o que critica Beck para inventar lo politico

o Donzelot para inventar lo social. Nos interpela la teoria de base
acerca del Estado de Bienestar Social (Luhmann, 1997, pags. 12 y ss).
Observar la complejidad y ser capaz de reducirla se transforma en la
actualidad, en un punto de Arquimedes para las politicas publicas.
Ahora bien, cuando se habla de reduccion de complejidad, de
ninguna manera se puede pensar en una suerte de eliminacion. Se
trata tan solo de un operar en el contexto de la complejidad, es decir
de un traslado continuo de lo actual y lo potencial (Luhmann, 2007,
pag,107). Con todas las diferencias, lo anterior se inscribe en un sen-
tido amplio en esa venerable tradicion de Heraclito a Benjamin de
hacer ruina los puntos de vista hegemonicos, no por destruir, sino
porque solo en la ruina se observan caminos por doquier (Benjamin,
2001). Esta forma de entender la complejidad nos abre, asi, nuevos
horizontes.
Consecuentemente, la complejidad quiza sea el punto de vista que
mejor exprese las experiencias de problemas de la nueva investigacion
sistemica 7. De alli surge un concepto de complejidad entendido
como un conjunto interrelacionado de elementos cuando ya no es
posible que cada elemento se relacione en cualquier momento con
todos los demas, debido a limitaciones inmanentes a la capacidad de
interconectarlos8.
Lo anterior muestra que el concepto de limitacion inmanente
remite a la complejidad interior no disponible para el sistema. Asi
se abren dos conceptos interrelacionados de complejidad: una com-
plejidad externa, la infinita complejidad del mundo, donde los sis-
temas son islotes de complejidad reducida. Su accion reductiva se
da paralelamente en dos planos, uno por medio de la estructuracion
o reduccion de complejidad interna y a traves de la selectividad o
7
Luhmann, Niklas. Sociedad y sistema. La ambicion de la teoria. Paidos.
Barcelona, 1990. Pag. 67
8
Luhmann, Niklas. Sociedad y sistema. La ambicion de la teoria. Paidos.
Barcelona, 1990. Pag. 69
31
reduccion de la complejidad externa9. De este modo, la compleji-

dad interna de los sistemas sociales es abordada por los procesos de
diferenciacion social y la externa a traves de la especializacion y clau-
sura autopoietica frente al ambiente. Lo crucial de enfatizar aca es que
estos procesos se dan simultaneamente. Por tanto, al sistema le cabe
siempre las tareas de reducir complejidad a traves de selecciones con
las cuales termina caracterizandose10.
Luego, todo sistema se constituye mediante una operacion de
distincion, donde se juega una y otra vez su relacion con el entorno,
siendo este ultimo una pieza constitutiva del mecanismo. Asi, todo lo
que aparece puede ser, a la vez, perteneciente a uno o varios sistemas
y perteneciente al entorno de otros sistemas11. Consecuentemente,
introducir este concepto de complejidad para las politicas publicas
significa direccionarlas a la tarea insoslayable de la seleccion, la que
a su vez nos devuelve a la contingencia. Esto es clave, porque lo que
no se puede dejar de observar y debe emerger con fuerza en el ambito
del analisis de politicas son las preguntas por las otras posibilidades,
ante las cuales se destaca la posibilidad actualizada12
La falta de memoria en las politicas y el no tener presente el mapa
de preferencias desde el cual se selecciono, hace que permanezcan
mucho mas rigidas y homogeneas de lo que debieran, con ritmos
demasiado lentos de ajustes y con oportunidades perdidas incluso no
observadas. Lo anterior es importante ya que el sistema deja fuera
mas posibilidades que la complejidad del entorno13. Por tanto, es un
9
Rodriguez, Dario y Arnold, Marcelo. Editorial Universitaria. Chile,
1990. Pag. 134-135.
10
1990. Pag. 134
11
1990. Pag. 100
12
1990. Pag. 100
13
Luhmann, Niklas. Ilustracion Sociologica y otros ensayos. Ediciones Sur.
Buenos Aires, 1973. Pag. 127
32
Capitulo I
metodo constructivo que procede por establecimiento de diferencias

y que configura una forma de reflexividad. Asi, esta relacion sistema/
entorno ya no puede ser vista como una relacion parte/todo sino
como un proceso reflexivo de establecimiento de limites y seleccion de
posibilidades en un horizonte abierto y cambiante. Visto asi, la com-
plejidad puede entenderse como el numero de posibilidades hechas
posibles mediante la construccion de un sistema14. Entonces, cuando
se habla de complejidad se hace referencia tanto a las relaciones posi-
bilitadas estructuralmente como a la selectividad derivada de esta
misma posibilitacion. Es asi como la construccion del sistema es al
mismo tiempo aumento de complejidad y de capacidad selectiva1511.
Luego, el concepto de complejidad remite a una relacion donde
existe una posibilidad de influencia mutua entre sistema y mundo.
Ello involucra quebrar la nocion de complejidad solo unida a un
numero, a un atributo de cantidad de relaciones y desplegarlo en
relacion con el atributo de grados y fineza de selectividad. Asi, solo
tiene sentido hablar de sistema/mundo donde existe entre ellos una
relacion tal de implicancia que de ella se derivan posibilidades mutuas.
Metaforicamente seria una especie de Dasein sistema/mundo. Un sis-
tema social, por ende, solo puede referirse a un determinado mundo
y la complejidad de ese mundo depende de su propia complejidad
y de su capacidad de distincion, del grado de calidad de su selecti-
vidad. Consecuentemente, un sistema depende de su capacidad de
autoreferencia. Es asi como se instala para las politicas publicas la
importancia de su autoobservacion, como mecanismo que muestre su
capacidad autoreferencial de efectuar distinciones.
14
Luhmann, Niklas. Ilustracion Sociologica y otros ensayos. Ediciones Sur.
Buenos Aires, 1973. Pag. 129
15
1990. Pag. 101
33
El enfoque de la propuesta: para medir calidad hay que considerar los

distintos niveles de complejidad a los que se enfrentan los progrmas sociales
Complejidad Condiciones para la

sistema/entorno efectividad de la Gestin
Entorno Entorno
Programas Programas
Sociales Sociales
Existencia de condiciones que incluyen:

s/e 1: Poltica Pblica: Contexto Condiciones de efectividad con que
Organizacional, mbito, Localitacin cuentan los programas en su oferta para
s/e 2: Distincin usuarios, presupuestos, enfrentar estas demandas
tiempos, estrategias, estndares, equipos
De esta forma, es posible mejorar la intervencin social y sus for-

mas de coordinacin. Trabajar de este modo, es trabajar para la gente.
Mejorar los sistemas de observacin involucra mejorar resultados, ya
lo sostena Aristteles: quien se equivoca de diagnstico, se equivoca
de solucin.
34
Capitulo I
3. Los principales resultados y proyecciones del Modelo de

gestin de calidad para programas sociales.
Los principales aciertos del proyecto consisten en:

Haber construido un modelo que articul 4 componentes
(Gestin Organizacional, Gestin de la Intervencin Social, Ges-
tin de los Equipos, Gestin de la Informacin) , esto permiti la
configuracin de un sistema sinrgico que soluciona las pticas
parciales de otros modelos. En este sentido, no existe otro modelo
anlogo en Chile o Amrica Latina, por lo que los productos desa-
rrollados contienen una gran potencialidad de aportes tanto a
nivel nacional como internacional.
Modelo de Evaluacin de Gestin de Calidad Social-UC
0. Reducir complejidad = calidad 6.1 Resultados

de Calidad de
5. Usuarios
prestacin de
1. Gestin 2. Gestin de 3. Gestin de y stake
servicios del
capacidad I nt e r v e nc in equipos de holders con Programa
Organizacional Social trabajo informacin 6.2
sobre Resultados
estndares en calidad de
gestin del
4. Gestin de Informacin para la toma de decisiones proceso
7. Sistema de Auto observacin/ Asumir riesgos de seleccin
Un segundo acierto de este modelo es haberse focalizado en la

evaluacin de la oferta. Con esto se consigue que el propio pro-
grama social y la poltica pblica que muchas veces lo sustenta se
vuelva un foco interesante de observacin y anlisis, es relevante
destacar que esta apuesta realizada por el proyecto en el 2007 sea
un enfoque resaltado en las actuales reformas del Ministerio de
Desarrollo Social, donde por primera vez se focaliza tambin en
una evaluacin de la oferta.
35
La medicin se hace en base a la oferta y pone en la mira la

Eficiencia del Gasto Social
Programa XX
Unidad R esponsable
Fuente: Ministerio de Desarrollo Social

Ministro Felipe Kast
Otro logro del proyecto es la innovacin en la nocin de cali-

dad, ya que emerge de una relacin de interaccin entre el an-
lisis del grado de complejidad social que el programa enfrenta y
las condiciones de una respuesta efectiva, en consecuencia no se
puede evaluar calidad sin efectuar una anlisis de la complejidad.
Asimismo, un aporte del modelo es la reduccin de las asime-

tras de informacin. La apuesta realizada en el 2007 que sostena
que la calidad era independiente del tamao del programa fue en
esta investigacin ampliamente demostrada. De all la importan-
cia de abrir un proceso de certificacin de calidad con indepen-
dencia del tamao del programa, ya que de este modo los progra-
mas pequeos con menor con menor capital reputacional pueden
conseguir un nivel de impacto en la esfera pblica. En consecuen-
cia un acierto del proyecto es certificar programas y no organiza-
36
Capitulo I
ciones, ya que esta segunda opcin resulta altamente beneficiadora

de organizaciones grandes y establecidas. Apostar por la calidad
no es por tanto apostar por el tamao ni por el centralismo.
Un logro clave dice relacin con el proceso metodolgico usado

en la construccin del modelo, donde en vez de seguir los caminos
habituales de separacin donde el grupo de expertos piensa teri-
camente y lo que se presenta a los participantes son sus resultados
para que ellos lo apliquen; nuestro proyecto opt por un proceso
transversalmente participativo, es decir los 11 programas socia-
les con los que trabajamos estuvieron incluidos desde el primer
momento en la generacin de dimensiones variables e indicadores,
en el proceso de anlisis de estos resultados, en su aplicacin y
absolutamente involucrados en las modificaciones de la formula-
cin de preguntas y de la valoracin de ellas. Esta retroalimenta-
cin fluida dio como resultado un modelo que fue parcialmente
modificado 17 veces, hasta llegar a la versin actual. Este proceso
constituy una real instancia pedaggica en trmino de hacer de
los equipos de trabajo una comunidad de aprendizajes y da claras
pistas para introducir un sistema de cambios continuos en trmi-
nos del mejoramiento de calidad de los programas.
Los principales nudos crticos enfrentados en el desarrollo del
modelo fueron los siguientes:
Un factor importante en el proceso de certificacin de calidad
de los programas sociales consiste en el grado de alineacin y
apoyo que la organizacin tenga en relacin con el programa espe-
cfico, ya que una fuente importante de dificultades radica en el
desacoplamiento y los cambios bruscos de lnea generados a nivel
de la organizacin y que impactan directamente en el programa.
Lo anterior pone de relieve los niveles precarios de autonoma en
que todava se encuentran muchos programas sociales. Conside-
rando lo anterior, una evidencia la constituye el trmino de dos
37
programas, uno por cierre de la lnea programtica de residencia

de nios a nivel del pas y el otro debido a discrepancias entre la
organizacin donante, la organizacin beneficiaria y el programa.
Otro nudo crtico se refiere a la constatacin de una lgica

invertida en la poltica pblica donde los programas que trabajan
en fenmenos sociales ms extremos cuentan con menos recursos
que otros que atienden un sector de demanda con menor comple-
jidad. De este modo donde ms se requiere no hay, o lo que existe
es, a todas luces insuficiente. Una evidencia clara de lo anterior
es la brecha de oferta salarial para profesionales y tcnicos espe-
cializados que trabajan con fenmenos extremos. Esto constituye
una fuente de desgaste no slo a nivel individual o de equipos
sino un factor clave a considerar en un proceso de mejoramiento
continuo de la calidad de un programa social. En este sentido pen-
samos que se podra implementar dentro de las polticas sociales
un mecanismo de incentivos por ir a trabajar en una zona o en un
programa de complejidad extrema.
Otra dificultad consiste en la falta y la inadecuacin de los sis-

temas de medicin de calidad en la intervencin social. La eviden-
cia muestra que las polticas pblicas todava presentan formas de
medicin demasiado homogneas, centradas en el cumplimiento
de las actividades. Como consecuencia hay una tendencia cre-
ciente en los programas sociales, sobre todo en los incorporados
en los sistemas de licitacin pblica o en los mecanismo de eva-
luacin a nivel gubernamental, de llegar en todas sus dimensiones
casi a la meta mxima del 100% de cumplimiento en todos sus
tems. Esto habla de una banalizacin de la medicin y guarda
silencio acerca de la medicin de los niveles efectivos de calidad.
Por otra parte, en el proceso de esta investigacin se observ

una dificultad a nivel de los programas sociales consistente en la
precariedad de la apropiacin del sentido de la certificacin de
38
Capitulo I
calidad. Es decir, en muchos de ellos an existe la idea que la

intervencin se reduce al trabajo directo con personas y el anlisis
y la observacin de la oferta es un aspecto indirecto o secundario.
A esto se suma que los esfuerzos por mejorar la calidad sean vis-
tos como una tarea ms, de las muchas que el equipo realiza.
Frente a esos equvocos se yergue el desafo de modelar un pro-
ceso pedaggico que genere un camino pausado pero continuo de
mejoramiento de la calidad y que lleve a considerarla una mec-
nica rutinizada y fundamental en el anlisis del programa y sus
resultados. Slo enfrentando el desafo de un cambio de lgica
cultural en los programas el proceso de certificacin de calidad
ser sustantivo y no meramente formal.
Por todo lo anterior, se requiere con urgencia seguir profundi-
zando en nuevas formas de evaluacin de la calidad social.
4. Diversificar las formas de evaluar calidad social
Como ya planteaba Fernando Rojas, Consultor de la Unidad de

Gestin Pblica para Amrica Latina del Banco Mundial, los mode-
los de evaluacin son demasiado lineales
Evaluacin Desicin de Formulacin Implementacin Evaluacin

de Polticas Polticas de Programas de Programas de Programas
Han existido diversos esfuerzos gubernamentales para incremen-

tar calidad en los programas sociales y sus sistemas de evaluacin,
la actualizacin de los PMG (Programas de Mejoramiento de la
calidad) la extensin del SENA-INFO sistema de datos integrados
del Servicio Nacional de Menores. Los ltimos antecedentes en este
sentido lo constituye la reforma del Ministerio de Desarrollo Social.
Sin embargo, estos datos se recogen en los programas y sus anlisis y
consolidados quedan en el Ministerio correspondiente. Por tanto, no
39
permiten que el propio programa mejore sus niveles de auto observa-

cin, ni se adscriba a una cultura de mejoramiento continuo.
Asimismo, se han realizado evaluaciones de impacto en progra-
mas sociales, pero en los ltimos 20 aos slo en menos del 10% del
total existente en Chile. Este camino correcto es, por tanto, largo,
costoso y minoritario.
Para mejorar calidad en programas sociales se requiere de un sis-
tema ms fcil, con alcance masivo y ms barato, Que sea confiable
y riguroso en sus sistemas tcnicos de validez. Este es el aporte del
actual proyecto de generacin de un Modelo de gestin de calidad
para programas sociales. El es un sistema auto observable por progra-
mas y polticas sociales, tambin mediante el uso de pginas web por
los propios ciudadanos. De esta forma permite un anlisis transpa-
rente de las principales apuestas organizacionales, de intervencin y
de los equipos del programa.
Al ser realizado exdure, va a lo sustantivo. Dicho de manera sim-
ple: si el programa no cumple con precondiciones bsicas en su ges-
tion organizacional, de intervencin y de equipos tcnicos; no tiene
sentido evaluar desarrollando un largo anlisis de gestin de impacto.
Es perfectamente posible de anticipar que sus resultados no sern
buenos. Mirando la oferta, es posible efectuar ese sueo de sntesis
kantiano: saber apriori sus principales resultados.
De all que este modelo sea un fast track, un atajo sencillo, ms
barato, ms masivo y que le sirve como condicin de posibilidad a
una evaluacin de impacto.
A su vez, el modelo generado aporta para poner el foco en otro
aspecto central de las evaluaciones: el grado de satisfaccin de los
usuarios. No se trata slo de conocer su percepcin sino que ella tiene
que tener a la base un conocimiento de los estndares de la oferta.
Slo as el usuario puede de forma informada opinar con consistencia
del grado de compromiso cumplido de la oferta.
Todo lo anterior, nos devuelve al horizonte amplio de la innova-
cin social, ya que los desafos en que este esfuerzo de avanzar en
40
Capitulo I
calidad se inserta requiere la proyeccin en otras lneas de investiga-

cin y desarrollo para sumar esfuerzos.
En todo el mundo, las naciones, instituciones e individuos ricos
financian generosamente servicios sociales que no responden plena-
mente a las expectativas. A qu se deben estos malos resultados? No
a una falta de soluciones, sino ms bien a inversiones mal dirigidas.
Una porcin demasiado grande del dinero disponible para enfren-
tar necesidades sociales se usa para mantener el statu quo, porque se
entrega a organizaciones que estn casadas con sus soluciones, mode-
los de entrega y beneficiarios actuales. Muchas proporcionan servicios
relativamente especficos, a veces sofisticados, a un rango reducido de
personas. Si bien podran estar haciendo un buen e importante tra-
bajo al atender a esas personas, y aunque sus servicios podran mejo-
rar constantemente, es improbable que estas organizaciones alguna
vez lleguen a las poblaciones mucho ms amplias que estn necesi-
tadas, y que quedaran satisfechas con servicios ms simples si stos
estuviesen disponibles.
Lo que se requiere es un apoyo ampliado para organizaciones que
estn abordando los problemas del sector social de una forma fun-
damentalmente nueva y creando soluciones escalables, sustentables y
transformadoras de sistemas. Su mtodo, que llamamos innovacin
cataltica, comparte sus principales caractersticas con el modelo de
innovacin disruptiva de Clayton Christensen. Al igual que las inno-
vaciones disruptivas, que desafan a los actores establecidos de una
industria ofreciendo alternativas simples y suficientes a un grupo de
clientes subatendidos, las innovaciones catalticas pueden trascender
el statu quo entregando soluciones suficientes a problemas sociales
inadecuadamente abordados. Las innovaciones catalticas son un
subconjunto de las innovaciones disruptivas, distinguidas por su
foco primario en el cambio social, a menudo a escala nacional. Para
comprender este argumento, es til revisar el modelo de innovacin
disruptiva planteado por primera vez en el artculo de Christensen y
41
Joseph L. Bower para HBR, Disruptive Technologies: Catching the

Wave (January - February 1995). Los autores dividen las innova-
ciones en dos categoras: sustentadoras y disruptivas. La mayora de
las innovaciones de productos y servicios son sustentadoras. Proveen
mejor calidad o funcionalidad adicional a los clientes ms exigentes
de una organizacin. Algunas innovaciones sustentadoras son mejoras
incrementales; otras son productos o servicios ms revolucionarios.
En contraste, las innovaciones disruptivas, en un sentido tra-
dicional, no satisfacen las necesidades de los clientes existentes tan
bien como los productos o servicios actualmente disponibles. Pueden
carecer de ciertas funciones o capacidades de los productos estableci-
dos. Sin embargo, son normalmente ms simples, ms convenientes
y menos caras, por lo que atraen a clientes nuevos o menos exigentes.
Las computadoras personales fueron una innovacin disruptiva de
producto, porque, si bien eran menos poderosas que las computa-
doras mainframe, rpidamente encontraron un enorme mercado no
atendido para sus asequibles, aunque limitadas capacidades.
Los cambios sociales causados por las innovaciones disruptivas
son en su gran mayora no intencionales; son simplemente el subpro-
ducto de perseguir una oportunidad de negocios. En el caso de las
innovaciones catalticas, sin embargo, el cambio social es el objetivo
principal. Los actores establecidos en cualquier sector poseen recur-
sos, procesos, socios y modelos de negocios diseados para respaldar
el statu quo. Esto hace que sea difcil y poco atractivo para ellos desa-
fiar la forma habitual de hacer las cosas. Las organizaciones estn
diseadas para apoyar sus actuales modelos de negocios. Debido a
que implementar un producto o servicio ms simple, menos caro
o ms asequible podra sabotear sus ofrecimientos actuales, es casi
imposible que se perturben a s mismas. Por consiguiente, las innova-
ciones catalticas que provean nuevos beneficios a la mayor cantidad
de personas probablemente provendrn desde fuera de las filas de los
actores establecidos.
42
Capitulo I
Es bastante fcil comprender el modelo de innovacin disruptiva

cuando se aplica a productos y servicios comerciales. Pero cmo
funciona exactamente el modelo en el sector social? Los innovadores
catalticos comparten cinco cualidades:
1) Generan cambios sociales sistmicos mediante el
escalamiento y la replicacin.
2) Satisfacen una necesidad que est siendo desatendida o
atendida en exceso (porque la solucin existente es ms compleja
de lo que mucha gente requiere)
3) Ofrecen productos y servicios que son ms simples y
menos costosos que las alternativas existentes, y que podran
ser percibidos como de menor desempeo, pero que los usuarios
consideran suficientemente buenos.
4) Generan recursos de maneras que inicialmente son poco
atractivas para los competidores establecidos.
5) Son a menudo ignorados o incluso alentados por actores
establecidos para quienes el modelo de negocios no es rentable
ni atractivo, y que por tanto evitan o se retiran del segmento de
mercado.
Adems, incluso los partidarios de una interpretacin que pone el
acento sobre los cambios radicales o alcance sistmico suelen ilustrar
sus argumentos con dos ejemplos que, en muchos aspectos, pueden
parecer graduales o de alcance limitado, como se puede apreciar en la
siguiente figura:
43
Innovacin social: el cambio sistmico y perturbador

v/s contextual y adaptativos
C a mbio
sistmico
Cuando ellos describen el con-

cepto y lo promueven, un buen
nmero de autores insisten sobre
C a mbio cambios radicales (perturbadores,
gr a dua l o sistmicos )
a da ptati vo
C a mbio
pero numerosos ejemplos que discontinuo
ellos citan, parecen ms bien

modestos y ligados a contextos
bien precisos (a menudo locales)
C a mbio
conte xtua l
En qu la innovacin es social?
Ms all de las caractersticas que la convierten en una innova-
cin, lo que da sentido a una innovacin en su dimensin social
tampoco es unnime. En particular, depende de los intervinientes
sociales (organizaciones la comunidad o las redes informales, empre-
sas, gobiernos, etc.) que participan en la innovacin social, y de qu
manera:
Algunas definiciones de la innovacin social por ejemplo, las
nuevas ideas que funcionan o [Cambios aportados en] los hbi-
tos, a la circulacin de los recursos y poderes, o an a las creencias,
en el seno de un sistema social son tan amplias que engloban al
mismo tiempo conceptos familiares de innovacin comercial o
econmica (e incluso todo cambio de actividad en el seno de un
aparato gubernamental), ya que estos intervinientes-, as como los
del sector comunitario, a menudo el punto de atencin de analis-
44
Capitulo I
tas y gestores de la innovacin social - estn plenamente integra-

dos a las estructuras y a las redes sociales.
Innovacin social
(definicin muy amplia)
Innovacin
econmica
o comercial
Otros autores -que creen, por ejemplo, que [la innovacin] emana
a la vez de los sectores comunitario, comercial y gubernamental
reconocen un carcter social en las innovaciones cuando stas son el
resultado de los esfuerzos realizados por organizaciones de la comu-
nidad con las empresas (y gobiernos) para encontrar nuevas formas de
satisfacer necesidades emergentes o an no satisfechas.
Innovacin
Innovacin Innovacin
econmica
social
o comercial
Otras definiciones - por ejemplo, [las innovaciones que son] para

la mayora concebidas e implementadas a travs de agencias, cuya
misin es ante todo y primer lugar social - giran en torno a una
45
visin ms precisa basada en una distincin muy clara entre las inno-
vaciones econmicas y sociales, siendo estas ltimas el dominio
exclusivo de los intervinientes comunitarios, cuyos objetivos sonfun-
damentalmente diferentes de los de las empresas (o, implcitamente,
por los gobiernos.)
Innovacin
Innovacin
Innovacin
social
econmica
(definicin
o comercial
restringida)
Otras definiciones - por ejemplo, [las innovaciones] que benefi-

cian a la sociedad en su conjunto en lugar de algunos individuos
distinguen (inevitablemente de manera no muy ntida) entre aquellas
que tienen beneficios sobre todo privados y aquellas que conllevan
beneficios sobre todo colectivos (pblicos o sociales). En otras pala-
bras, se interesan no en quien participa en el proceso de innovacin
(incluso si puede tener un papel esencial para del sector comunitario),
sino en sus resultados.
Innovacin Especialmente
econmica beneficios privados
o comercial
Innovacin
Especialmente
beneficios pblicos
y sociales
46
Capitulo I
En cualquiera de estas preferencias, la innovacin social designa

una nueva manera de hacer las cosas (new ways of doing things) en el
objetivo explcito de responder a necesidades sociales, por ejemplo la
pobreza o la delincuencia (Taylor, 1970: 70).
4.1 Innovar la Innovacin
Actualmente Chile presenta un escenario ms bien reducido para

gestar Innovacin Social, donde a diferencia de pases como Brasil,
Canad o Estados Unidos, el rea de Ciencias Sociales no se encuen-
tra considerada. De all que una premisa para desarrollarla consiste
en innovar y expandir los lmites en los que se ha considerado hasta
ahora los I + D en nuestro pas, abriendo caminos ms amplios para
la Innovacin Social. Una cuestin central en trminos de profundi-
zar en Chile en investigacin I + D se refiere a presupuestos, como lo
podemos observar en el grfico siguiente, nuestro pas invierte menos
del 1% del PIB en esta forma de investigacin.
Gasto en Investigacin + Desarrollo como % del PGB

F uente : C onic y t
3.5
3.0
2.5
2.0
1.5
1.0
0.5
0
Argentina Brasil Chile Mxico E.E.U.U. Finlandia Nueva OECD
Zelanda
47
Por otra parte, dentro de los proyectos Fondef, no existe como tal
un rea de Ciencias Sociales. Proyectos de esta lnea se postulan en
la dimensin de educacin, de salud o de manufacturas. En cuanto a
fondos CORFO, ellos se dirigen hacia un rea de innovacin econ-
mica en la cual incluso en el mbito de los bienes pblicos, la innova-
cin social no ha sido incluida.
Ac existe una especie de incongruencia: a pesar que transver-
salmente se declara la importancia del mbito social, hay escaso
presupuesto destinado a producir innovaciones en l y los mayores
desajustes e inequidades sociales, su ncleo duro se han vuelto casi
estructurales desde hace ya varias dcadas. Del universo de 0,6 del
PGB en I+D, en las Ciencias Sociales en general (presentadas desde
otros mbitos) se invierte algo as como 0,07. Metafricamente, por
ms agente secreto que se le asocie, se trata ms bien de una misin
imposible. Se requiere, por tanto, un cambio en el punto de vista. Lo
social se ha confundido y homologado al hacer. En cambio si la inno-
vacin es saber ms (Drucker,2008) se requiere saber ms de lo social
para lograr cambiar su rumbo. Esta suerte de inspiracin funcional
precisa ser colocada como un foco gravitante en esta materia. Para
que existan cambios conceptuales en ella, la propia percepcin de lo
social y sus formas de trabajo deben ser revisadas.
Esta es una agenda pendiente que se torna acuciante si se quiere,
como plantea la OECD llevarle ventaja al maana y enfrentar los
apremiantes problemas mundiales y sociales (OECD, 2010). Invertir
en activos intangibles, guiarse por la innovacin para enfrentar desa-
fos y crisis sociales es una regla poderosa de crecimiento (OECD,
2010). Se est ante una oportunidad de innovacin disruptiva: inno-
var lo social es anlogo a pensar que una mquina elctrica puede
funcionar bajo el agua. Este proceso inpensado asociado a una cadena
de suministros donde cada eslabn puede beneficiarse, es un activo
potencial que no debera ser ignorado. A diferencia de las primeras
ondas de innovacin no se puede slo invertir en lo seguro y lo que
48
Capitulo I
ya se considera dentro de los productos empresariales clsicos. Hoy

existe disponible una tercera concepcin de innovacin basada en
una red de colaboradores externos que enva o captan ideas innova-
doras para un mbito especfico y que abren nuevos mercados. Colo-
car estndares de calidad en materia social, pensar de otro modo las
formas de evaluacin de programas sociales encontrando fast tracks,
enfocando la oferta y construyendo bateras de instrumentos men-
surables especficos a ser usados masivamente al mejorar canales de
distribucin, podra ser una innovacin de este tipo en un contexto
abierto (Chesbrough, H. 2006). Esto es crucial ya que no se trata
de una innovacin cerrada sino un sistema permeable a la conexin
sistema/entorno. Modificar procesos (Maccormack et al, 2007),
innovar las formas de ver la dimensin social, se vuelven cruciales
sobretodo al pensar de nuevo en aquellos mecanismos persistentes
que acompaan a los fenmenos sociales extremos.
Crear innovacin disponible y generar innovadores en aquellos
sectores ms golpeados por el propio proceso modernizador se vuelve
un ADN para cambiar el rostro de la pobreza ms dura en pases
como el nuestro. Para ello el camino a seguir es cambiar el orden
de prioridad en las polticas para la innovacin (OECD, 2010).
Ampliarlas para promover una amplia gama de investigaciones y de
inversiones en activos intangibles y de participantes para habilitar a
la gente en todos los sectores de la sociedad para ser creativa y benefi-
ciarse de sus resultados.
En este sentido, la innovacin social no puede ser simplemente
definida en tanto que objeto (Cloutier, 2003) sino reconocida en razn
de sus consecuencias e impactos sociales positivos y que quiebren ten-
dencias produciendo resultados mejores en territorios o encontrando
nuevas formas de enfrentar y/o prevenir problemas sociales (Dedijer,
1984; Henderson, 1993; Sabel, 1996). Como ya planteara Conger en
1984: esto involucra la modificacin de las formas de monitorear y
hacer reportes sociales, incoporando la dimensin de la cultura en las
49
estrategias de modificacin social (Conger, 1984). En consecuencia,

se trata de considerar la innovacin social como los cambios de los
servicios sociales relativos a las personas (OECD, 2005). No se trata
de una simple sustitucin o ampliacin de servicios sino de saltos
cualitativos en las formas lgicas en que se piensan y se formulan
operativamente (OECD,2005, Pag.68).
4.2 La innovacin social presente en el Fondef Avanzar en

Calidad
Por la forma de abordar el proyectos, sus objetivos y sus resultados,

es posible sostener que el Fondef Avanzar en Calidad, se configura
como una innovacin social. Las evidencias de ello se encuentran en
sus productos especficos:
Desarrollar un Modelo de Gestin de Calidad, que permite
una auto evaluacin de los programas sociales y que como bien
pblico, se encuentra disponible en forma gratuita en las pginas
del CEES-UC y de la Agencia de Calidad Social UC.
Construir un Modelo de Inversin Social Sostenible y efectiva

para empresas, que sienta las bases de una nueva lnea de respon-
sabilidad social empresarial.
Generar dos lneas de formacin permanente a travs de una

oferta de diplomados UC para formar equipos de programas
sociales as como formar consultores y auditores en el modelo de
gestin de Calidad Social UC.
Crear el primer organismo privado para evaluar la calidad de

los programas en su dimensin social: Agencia Calidad Social
UC, que certifica programas sociales, entregando un sello UC a
la Calidad Social.
50
Capitulo I
Configurar una plataforma Web tanto en el CEES como en

la Agencia de Calidad Social UC donde es posible encontrar los
cuatro libros generados por el proyecto: desde sus fundamentos
conceptuales al protocolo de su aplicacin.
Con todo lo anterior hemos querido acercar herramientas de eva-
luacin de calidad a los programas sociales, a las polticas pblicas
y tambin a las personas, en el sentido de aportar a impulsar meca-
nismos de accountability ciudadano. Ahora que est construido el
modelo general, se abren dos tipos de desafos: expandir nacional e
internacionalmente y al mismo tiempo ir hacia lneas especificas de
investigacin y desarrollo, mediante un proceso de transferencia y
escalamiento:
Generar una batera mesurable apoyando a programas sociales
con un sistema cuantitativo de anlisis de datos : lnea de base,
medicin complejidad/calidad, monitoreo de la intervencin. De
este modo ser posible que un programa, con independencia de su
tamao pueda auto observarse con un sistema analtico multiva-
riado de ltima generacin.
Desarrollar mediciones de programas sociales con niveles de

complejidad extrema para focalizar sistemas de atencin y visuali-
zar la brecha y los caminos de avance. Es un sueo en el que ya nos
hemos puesto en marcha: dotar a Chile en el mediano plazo de
mapas de complejidad extrema en sus principales mbitos sociales.
Esto sera un aporte clave para saber cmo mejorar la oferta.
Analizar relacin directorios/programas, ya que es posible

mejorar en forma sustantiva sus sistemas de coordinacin y toma
de decisiones
Consolidar los procesos de certificacin social. Rutinizar en el

mbito social las exigencias de diversos sistemas de certificacin
es, sin duda, una contribucin relevante para colocar definitiva-
51
mente el horizonte de mejoramiento continuo en los programas y

polticas sociales. Este es el aporte de la Agencia de Calidad Social
UC.
Desarrollar procesos formativos, ya que en la medida que los

diversos equipos sociales tengan una formacin especializada y
conjunta, podrn llevar a cabo mejores anlisis de su gestin y
encontrar sus propios caminos de innovacin.
Generar redes de internacionalizacin del modelo de gestin

calidad. Ya existen posibles socios en Amrica Latina y Estados
Unidos y se espera poder gestar sistemas formales de colaboracin
y estudio conjunto.
Por ltimo, este proyecto busc ser un aporte de la Universidad
Catlica al servicio de las personas. Poner la produccin cientfica de
conocimientos al servicio de ellas, y en especial de todos aquellos gru-
pos sociales que se encuentran en desventaja, es uno de los desafos
inscritos en el corazn de la agenda de esta Universidad, una expre-
sin de esa pasin por Chile que tiene en el padre Alberto Hurtado
una tradicin ejemplar y que nos compromete en los caminos incon-
clusos de su herencia.
52
Capitulo I
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54
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55
Captulo II.
Fundamentos conceptuales de las policies
en el siglo XXI
Comentarios a Proyecto Fondef Innovar en Calidad,

de Teresa Matus y Colaboradores
Aldo Mascareo16
Quiero partir por indicar algo simple: que el modelo de gestin y

certificacin de calidad para programas sociales diseado por Teresa
Matus y sus colaboradores, se basa en tres pilares conceptuales: la idea
de crisis como diagnstico, la de riesgo como problema y la de cali-
dad como tratamiento. La pretensin de este modelo es el manejo de
la alta complejidad involucrada en las relaciones pblico-privadas en
materia de polticas contra la pobreza. Por ello, lo que busco en este
texto es observar ms detenidamente estos conceptos para ver si ellos
nos dicen algo distinto, o al menos ms preciso de lo que tenemos
frente a los ojos. Para esto, parto por el concepto de crisis (1), sigo con
el de riesgo (2), para luego abordar el de calidad (3) y el de compleji-
dad (4). Continuo con una evaluacin metafrica del modo en que la
complejidad social ha intentado ser domesticada especialmente en el
siglo XX (5), y concluyo con una breve reintegracin de los conceptos
de crisis, riesgo, calidad y complejidad en el objeto que producen: el
modelo de gestin de calidad para programas sociales (6).
16
PhD en Sociologa de la Universidad de Bielefeld, Alemania. Magister en Socio-
loga de la Universidad Catlica de Chile. Licenciado en Antropologa Social de la
Universidad Austral de Chile. Actualmente es profesor-investigador de la Escuela de
Gobierno de la Universidad Adolfo Ibez.
57
1. Crisis
Teresa Matus nos dice que estamos en tiempos de crisis. Si uno

quisiera ser cnico debiera decir: y cundo no! Sin embargo, solo
basta mirar por la ventana para saber que el siglo XXI no se ve como
el ms optimista de los siglos y que el diagnstico es acertado: hoy
existe una expansin sistmica sin igual en la historia de la humani-
dad, y por tanto, la cantidad de conflictos, de colisiones, de fricciones
no tiene correlacin con otros tiempos. Antes se poda identificar la
fuente de esos conflictos y de algn modo siempre se pudo reaccio-
nar ante ella: luchas por recursos entre tribus segmentarias, sacrificios
a los dioses en las sociedades centro-perifricas, guerra contra con-
quistadores y colonizadores en la sociedad estratificada, guerra con-
tra naciones imperiales en la modernidad. Hoy el enemigo no se ve.
No hablo con esto del terrorismo que en las redes tecnolgicas es
ms visible que nunca pues el terrorismo sigue siendo una especie
de batalla clsica del siglo XX, batalla de amigos y enemigos. Los
conflictos del siglo XXI son entre vecinos funcionales; se pierden en
eternas cadenas de causalidad sistmica y se producen regularmente
sin pretensin explcita de generar problemas: como la crisis finan-
ciera ltima que fragmentaba y fragmentaba los riesgos para que los
que nunca podran haber accedido a la casa propia pudieran hacerlo;
como el estado de bienestar que para alcanzar sus fines distributi-
vos debe producir y producir burocracia y termina redistribuyendo
recursos a la burocracia ms que a los pblicos; como los programas
sociales que desean resolver eficazmente estos problemas complejos y
los reducen a causas y efectos que omiten el 90% del problema, como
por ejemplo cuando se propone con la desfachatez del ms terrible
simplificador que solo ms inversin es la clave para una educacin
de calidad.
En el uso griego del concepto de crisis, este significaba separa-
cin, disociacin, pero precisamente porque se trataba de eso, quien
se encontraba en crisis tena que decidir. Se haba alcanzado un punto
58
Capitulo II
crucial que exiga una decisin, un juicio, un veredicto que resolviera

lo irresoluble: de qu lado de la disociacin se est. La resonancia
mdica de la crisis es clara: la crisis refiere al extraamiento que pro-
duce la enfermedad, pero tambin al juicio que se debe tener acerca
del curso de la misma (Koselleck 1973, 2006). Con su introduccin al
latn, el concepto adquiri un sentido metafrico poltico y social. La
crisis se transform entonces en una fase transicional de pocas. Esto
es, por ejemplo, lo que expresaba Rousseau en el Emilio (2000: 251):
Nos vamos acercando al estado de crisis y al siglo de las revolucio-
nes Se diagnostica una disociacin (alienacin dir Marx posterior-
mente), frente a la cual haba que tomar partido: o se apoya el antiguo
orden o se opta por la nueva poca. Esto se ha reproducido histrica-
mente en varias oportunidades. Si uno lo observa secuencialmente,
el despliegue en el transcurso de la modernidad hasta hoy adquiere
la siguiente caracterizacin: en el origen de la modernidad se debe
distinguir entre monarqua/burguesa; una vez que la burguesa pasa
a ser el valor desde el cual se observa, la distincin se transforma en
burguesa/proletariado; cuando triunfa el proletariado se reflexiona
acerca de si ese estado no constituye una dictadura, entonces la dis-
tincin es: proletariado/dictadura, que se opone en otras regiones del
mundo a la forma dictadura/democracia; y finalmente, en la actua-
lidad, la pregunta por las condiciones democrticas de la democra-
cia lleva a transformar esta distincin en la diferencia democracia/
populismo. En cualquiera de estos casos, mientras ms se postergue
esa decisin, ms durar la crisis. Esta imposicin de elecciones entre
alternativas fuertes abre tambin la posibilidad de ampliar la familia
semntica a la crtica. Crisis y crtica se orientan entonces a cubrir
linealmente el espectro temporal. Mientras la crisis pone nfasis en
que el pasado ya no se condice con el presente, la crtica pone nfasis
en que el presente ya no se condice con el futuro, y por eso, el pre-
sente debe ser transformado. En ambos casos se exige de una decisin
pronta.
59
La crisis actual est en que los modelos polticos de control del

pasado como el intervencionismo estatal, la identidad cultural, el
romanticismo nacionalista, o la religiosidad fundacional ya no son
tiles para la descentralizacin, multivariabilidad y complejidad del
presente. Frente a esto lo que el modelo de Matus et al. propone es
procesar la crisis descentralmente. Son los propios programas sociales
los que se evalan a s mismos en cuatro componentes: organizativo,
interventivo, equipos de trabajo e informativo. A esto Matus (2000)
en otro lugar, le ha llamado intervencin polifnica. Aqu queda claro
dnde est la polifona: es la polifona de una diferenciacin moderna
que no puede ser controlada tonalmente, pues si algo as se intenta,
la crisis solo se agudiza, pues cada parte toca su propia meloda en su
propio ritmo. La intervencin polifnica debe vivir con ese riesgo.
2. Riesgo
El concepto de riesgo no es claramente rastreable sino hasta los

siglos XV-XVI. El contexto de su aparicin es el del comercio mar-
timo y los contratos de lex mercatoria que regulaban quien deba
hacerse cargo de los costos en caso de daos (Luhmann 1992). Esto,
sin embargo, configura ya una tendencia. Mientras la religin promo-
va la prudencia y la discrecin, un naciente sistema econmico supra-
nacional promova optar por lo desconocido. Sin embargo, optar por
lo desconocido supone una acentuacin de la orientacin hacia el
futuro, y por tanto una incertidumbre que deba ser reducida ante
los eventuales daos. El concepto de riesgo queda as asociado a la
ocurrencia de eventuales daos futuros que pueden acontecer cuando
no se sigue el curso normal (prudente) de las cosas.
Son mltiples los sistemas sociales que hacia fines de la Edad
Media comienzan a trabajar con esta orientacin hacia el futuro. La
economa en el comercio por lo pronto: se compra en la perspectiva
de vender o consumir; en cualquiera de los casos, el foco siempre se
60
Capitulo II
sita en el futuro. Lo mismo sucede en las finanzas con el crdito

como promesa de pago futuro; en la ciencia a travs del razonamiento
hipottico, que solo puede constatarse o rechazarse en un punto inde-
terminado del futuro; o la poltica por medio de la planificacin, que
transfiere la indeterminabilidad del futuro al presente mediante una
procedimentalizacin del tiempo. En cada uno de estos casos se tra-
taba de tomar decisiones inciertas (imprudentes) que podran provo-
car eventuales daos futuros, para los cuales, el clculo, el resguardo
jurdico, el procedimiento, la tcnica, constituyeron mecanismos de
manejo de la imprudencia y, por tanto, de tratar con el riesgo de esos
eventuales daos.
El problema es que hoy esos riesgos se multiplican por doquier y
conducen a crisis ms o menos extendidas y recurrentes de comple-
jidad. Las soluciones de un programa social constituyen eventuales
daos futuros, es decir riesgos, para otras reas. De otro modo uno
no se explica que alguien pueda estar en contra de aumentar el sala-
rio mnimo, de aumentar la cobertura AUGE, o de una educacin
de calidad. Pero hay gente as. Y ciertamente no se trata de malas
personas (podra pensar uno), sino slo de marionetas irreflexivas,
presas de la racionalidad sistmica en la que se inscriben y en la que ni
siquiera, muchas veces, decidieron estar, o ni siquiera saben que estn.
Frente a esto la propuesta de Matus et al. es preocuparse menos de
las marionetas y ms de la complejidad de la racionalidad sistmica.
Al sistema, o a la constelacin de sistemas que produce problemas,
se opone tambin un sistema (de certificacin de calidad) que no eli-
mina (pues eso es imposible), pero s reduce la probabilidad de ocu-
rrencia de los eventuales daos futuros. El sistema de certificacin
de calidad es un mecanismo de procesamiento de riesgos, que no
impide a las organizaciones hacer lo que hacen, pero que en funcin
de la previsibilidad del futuro, s las conmina a hacerlo con criterios
de calidad.
61
3. Qualitas
No nos debiera sorprender que el concepto de calidad provenga de

las arenas de la retrica incluso de una especie de pariente pobre
de la oratoria en el Imperio Romano tardo, como es la declamacin,
es decir, el entrenamiento para hablar como un abogado, aunque no
para serlo. Qualitas es el neologismo latino empleado por Cicero para
referir al griego poiotes (de Platn), que hoy traduciramos por cuali-
dad. En la retrica de la declamacin jurdica, la qualitas constituye
la tercera dimensin de la stasis esto es, de aquello que el caso
(jurdico) trata. La primera dimensin, la conjetura, interroga si el
caso existi; la segunda, la definicin, inquiere acerca de si el evento
cae dentro de su definicin jurdica; y la tercera es la qualis o qualitas,
que consiste en la determinacin de las motivaciones, posibles justifi-
caciones o las circunstancias mitigantes del acto admitido (Bloomer
2007). El concepto impona establecer una relacin entre las razones
propias y las exigencias del entorno para determinar a qu categora
o dicho en espaol antiguo: a cul categora el caso poda ser
adscrito. En este sentido, la qualitas es distinta a la sustancia. Mien-
tras esta ltima permanece, la qualitas vara y tiene un efecto de valo-
racin y comparacin de las cosas. Frente al quantus, que pone el
acento en la propiedad poseda, la qualis es un identificador de la
manifestacin de propiedades (Company 2009).
A causa de su capacidad relacional y su exigencia comparativa,
el concepto gana en importancia especialmente en la Edad Media,
donde el quantus en el sentido de posesin de una propiedad y la
qualis, como valoracin de esa propiedad, llegan a identificarse. Hay
personas cuyas propiedades o cualidades son de mayor o menor cali-
dad. Este es el uso que Cervantes estableci en El Quijote:
No conoce vuestra merced, seor oidor, a este caballero que
es el hijo de su vecino, el cual se ha ausentado de la casa de
su padre en el hbito tan idecente a su calidad como vuestra
merced puede ver?
62
Capitulo II
Mirole entonces el oidor ms atentamente y conocile, y, abrazn-

dole, dijo:
Qu nieras son stas, seor Don Luis, o qu causas tan podero-
sas, que os hayan movido a venir de esta manera, y en este traje, que
dice tan mal con la calidad vuestra? (Cervantes 2004: 460)
Calidad es rango social, es un derivado de la propiedad del ser,
o ms bien, del pertenecer a un estrato. Dicho en otros trminos, la
calidad se sobreincluye en el rango social: al interior del rango tienen
todos la misma calidad; observadas desde el rango superior, todas las
dems calidades son inferiores. El concepto permite ahora una com-
paracin estratificatoria.
La modernidad disuelve esta comparabilidad estratificatoria
aunque lo hace solo en relacin a personas por medio de una remo-
ralizacin generalizada que entendi a cada persona bajo una igual
calidad, como ciudadano o como miembro de la especie humana; la
clasificacin de calidades se mantiene para procesos y resultados. En
el sistema econmico, por ejemplo, se comienza a hablar de niveles
de bienestar y rentabilidad, en la educacin se establecen ranking de
calificaciones, en la salud se formulan criterios de riesgo epidemio-
lgico, en el sistema financiero se desarrollan medidas para clasifi-
car la calidad de los paquetes accionarios, y en el plano de las poli-
cies se comienzan a establecer medidas de evaluacin social que dan
cuenta de la calidad interventiva de los programas. Dicho en trminos
modernos, en cada esfera comienza a importar cmo se llega al resul-
tado. La calidad permite hacer observable este devenir.
4. Complejidad
Un antecedente semntico del concepto de complejidad, se

encuentra en la idea platnica de symplok como forma del com-
binacin en el nivel de las formas y en de los nombres, y que Platn
examina en Sofistas como combinacin en el discurso de nombres
63
y verbos (Martnez 2007). Esta idea de symplok se sostiene como

alternativa al monismo, como unidad de relacin de todo con todo
y que deriva en misticismo, y al pluralismo radical, que presupone la
no-relacin entre las cosas, y que concluye en escepticismo (Marcos
de Pinotti 1995). Symplok implica una forma de entrelazamiento
que mantiene la autonoma de lo entrelazado; es, de esta forma, una
modalidad dual que enfatiza al mismo tiempo la autonoma e inter-
dependencia; una unidad de diferencias en el sentido moderno del
concepto de complejidad (Luhmann 1971a, 1971b).
Producto de esta dualidad de autonoma e interdependencia que la
complejidad presupone, el concepto comienza a adquirir una mayor
presencia en el desarrollo de la matemtica y de la tcnica, especial-
mente en el Renacimiento, bajo el desarrollo de los nmeros comple-
jos (Fink 2007). La mquina y el organismo son, posteriormente, en
los siglos XVIII y XIX, el reflejo metafrico de la complejidad, hasta
que precisamente estas metforas se extienden a la observacin de lo
social en esos mismos siglos en forma de mecanicismo y organicidad
de lo social, como en Marx y Durkheim respectivamente (Mascareo
2005). La creciente interrelacionabilidad del mundo, sin embargo,
tanto en trminos fsicos (colonialismo) como comunicativos (medios
de comunicacin), hizo que pronto estas metforas quedasen dema-
siado estrechas para captar la radicalidad de la symplok moderna.
Ello permiti, en la segunda mitad del siglo XX, un reposiciona-
miento del concepto de complejidad como concepto de mundo, espe-
cialmente bajo la nocin de sistema.
En este marco, la complejidad adviene cuando cada elemento no
puede ser relacionado en cada momento con cada elemento conocido
o imaginado, sea en nuestra propia conciencia, en la interaccin con
otros, en las organizaciones en las que nos movemos da a da, en la
sociedad mundial en que hoy vivimos. Conocemos la complejidad
de la sociedad slo por experiencia negativa, por la experiencia de
que hay algo que no podemos aprehender, algo que sin ser trascen-
64
Capitulo II
dente, nos supera, pero a la vez nos afecta en cada oportunidad en

que salimos de la seguridad ontolgica de al menos saber que estamos
vivos. La complejidad es una red infinita, por tanto sin extensin, de
vivencias y de acciones de cada uno de nosotros (Luhmann 1971a).
Est en las relaciones en que nos movemos, en las relaciones entre
relaciones, en los elementos obvios que se aparecen ante nuestra vista
y en las estructuras latentes que no vemos pero que son condicin de
posibilidad de un mundo del que creemos estar seguros. Compleji-
dad es la suma de lo que se ve y lo que no se ve, de conocimiento e
ignorancia, de decisiones conocidas y afectados indeterminados, de
certezas e inseguridades. La complejidad tiene el doble rostro de Jano,
del que slo sabemos que hay otro lado por lo que anuncia el que
podemos ver.
Esta negatividad de la complejidad, esto es, el hecho que consista
de ignorancias, inobservables e indeterminabilidades es, especial-
mente, lo que hace ftil cualquier intento por domesticarla, pero a la
vez, es lo que otorga las claves para poder lidiar con ella.
5. Metaforologa de la domesticacin de la complejidad
En la historia de la humanidad, hay tres figuras que intentaron

domesticar la complejidad. Una es ficticia (a); la otra tambin, aunque
sagrada, segn dicen los creyentes (b); la tercera fctica, como podra
aventurar que no hay duda (c).
a) Me declaro incompetente para decidir si las ficciones de Jorge
Luis Borges efectivamente son eso: ficciones, o si se trata de historias
reales de un mundo que comienza a transformarse en postmoderno
al menos habra que decir, creo, que se trata de ficciones reales.
Funes el Memorioso es uno de los tres personajes en la historia
humana que tuvo la experiencia total de la complejidad e intent
domesticarla. Ireneo Funes poda recordar las formas de las nubes
australes del atardecer del 30 de abril de 1882 y compararlas con
65
las vetas de un libro en pasta que haba mirado slo una vez y con
las lneas de espuma que un remo levant en el Ro Negro (Borges
2002: 120-121). Ireneo reconstrua das enteros y por cierto para
hacerlo tomaba otro da entero. Segn el memorioso Funes ms
recuerdos tengo yo solo que los que habran tenido todos los hombres
desde que el mundo es mundo (Borges 2002: 121). Si la complejidad
es la inalcanzabilidad de todos los elementos, todas las relaciones
entre elementos y todas relaciones entre relaciones, entonces Funes
despus de su accidente que lo dej en cama tullido pero con la
memoria de la humanidad es el correlato carnal de la complejidad.
En l se condensa la infinitud del mundo; es la parte del todo en
la que el todo refleja su inaprensibilidad. Funes el memorioso no es
un smbolo visible de la complejidad, es la complejidad misma hecha
hombre.
Paradjico sera advertir ahora que Funes el memorioso no tena
memoria. Pero efectivamente. Memoria no es simple capacidad de
recordar, sino ms bien capacidad de distinguir entre recuerdo y
olvido. Ireneo Funes poda extenderse a la complejidad del mundo
por su incapacidad de seleccionar qu recordar y qu olvidar. Para
l todos los recuerdos eran del mismo rango y cuando es as, vale lo
mismo recordar el horscopo del 11 de septiembre de 1973 que los
asesinatos polticos de ese mismo da, slo por poner un ejemplo.
Cuando todo se recuerda no hay capacidad de abstraccin, no hay
concepto: cada cosa es un particular, no hay especie, clase ni subclase.
A Funes el memorioso lo agobiaba la complejidad porque l
mismo era la complejidad; l mismo era infinito. Por eso tampoco
poda procesarla ni domesticarla. Si cada uno de nosotros fuese como
l, la coordinacin de la sociedad moderna descentralizada no sera
problemtica: todos conoceramos cada maana al despertarnos las
rutinas de cada otro y podramos adecuarnos mutuamente a los pasos
de los dems: no habran colas en los paraderos, informes atrasados
o expectativas de polticas pblicas decepcionadas. No habra riesgo
66
Capitulo II
en esa complejidad pues todo estara previamente calculado. Pero los

seres humanos normales olvidamos para recordar, es decir, seleccio-
namos. Para vivir en un mundo complejo hay necesariamente que
seleccionar; seleccionar implica decidir para evitar las crisis, y deci-
sin supone una cuota alta de riesgo. Ireneo no distingua nada; para
l todo era igual de importante, por ello no poda decidir; su vida era
por tanto una crisis eterna, y por ello su riesgo se multiplicaba en cada
indecisin, o lo que es lo mismo, se multiplicaba en cada decisin de
no decidir.
En el mundo chileno de las policies, anda mucho Funes dando
vuelta; no tanto en el sentido de lo memoriosos, sino en cuanto a la
funesta incapacidad de decidir, de provocar crisis y en la externaliza-
cin de los riesgos que ellos deberan asumir. Quin paga los riesgos
del actual sistema de transporte pblico?, los usuarios; quin paga
los riesgos de la negacin histrica de una problemtica indgena?, los
indgenas; quin va a pagar los riesgos de la doctrina no hay asuntos
pendientes con Per y Bolivia?, seguro todos lo haremos. Cuando se
trata de programas sociales y de polticas pblicas, hay que tener en
cuenta la complejidad del mundo, hay que seleccionar un modo de
intervenir en l que se haga cargo de esa complejidad, y hay que asu-
mir los riesgos de las decisiones de intervencin que se toman. Solo de
ese modo se evitan o manejan las crisis.
Creo que este es el pathos fundamental de la propuesta de Teresa
Matus en torno a la calidad de los programas sociales: intervencin
en la complejidad social con medios complejos y responsabilidad.
Con medios complejos significa dejar de pensar que las personas
son mquinas triviales las que, cual citrola de los aos setenta, se las
arreglaba con un alambrito. Los actores, organizaciones y sistemas
sociales actuales crean y recrean constantemente sus elementos, los
relacionan de modos inesperados y reaccionan alrgicamente a cual-
quier intento de manipularlos heternomamente.
Por ello los nuevos desarrollos de polticas hablan de policy-net-
works, de sistemas de negociacin, mesas de deliberacin, interven-
67
cin contextual, poltica de opciones. Es decir, mecanismos descen-

trales para intervenir en una sociedad de problemas complejos en
la que no se asume que el interventor (una mala expresin) tiene la
ltima palabra del problema que aborda, sino que ms bien es un
buen terapeuta que mueve a los intervenidos a la coordinacin y a la
autorregulacin. Vuelvo sobre ello hacia el final. La intervencin poli-
fnica supone alta responsabilidad con los riesgos de las decisiones
que inevitablemente se deben tomar. Todo programa social se define
por un intento de absorber riesgos que para los afectados son inma-
nejables. Es por tanto una paradoja sin nombre el que los riesgos que
derivan de esos programas se externalicen a los afectados, como en los
tiempos de viaje del transporte pblico, en los apretones en el metro,
en los programas brujos de fin de ao para gastar el presupuesto,
en las clausuras de zonas residenciales por la construccin de carre-
teras, en la expansin urbanstica hacia zonas sin espacios comercia-
les, escuelas u hospitales. Responsabilidad significa, en este sentido,
mxima absorcin de los riesgos y peligros que las polticas producen
para los afectados. Es cierto que no todos los riesgos se pueden absor-
ber, precisamente porque la complejidad de la sociedad genera din-
micas no lineales e imprevisibles para diseadores y polticos, pero
tambin es cierto que saber que la sociedad es una mquina compleja
y no una mquina trivial, tendra que cambiar el enfoque hacia la
calidad de los programas sociales, aunque probablemente para ello
haya que cambiar a varios diseadores y a muchos ms polticos: a
los de derecha por ejemplo, que creen que con ms carabineros en las
calles habr ms seguridad; a los de izquierda, que piensan que con
ms educacin habr menos pobreza, y a los de centro que piensan
menos que los otros.
b) La segunda figura de la historia humana que se intern en la
complejidad y quiso domesticarla es sagrada. Por supuesto se trata de
la idea de Dios, la Providencia segn Kant, el Espritu Absoluto segn
Hegel. Dios represent la unidad de la diferencia de la sociedad, fue
68
Capitulo II
la condensacin completa de la complejidad de la sociedad, tanto

hacia el pasado, en el presente, como hacia el futuro. Por su infinitud,
adems de carecer de extensin, Dios carece de temporalidad. Es
todo y uno a la vez. Un hiperser sin entorno y eterno, que por su
omnicomprensividad integra a todos los seres humanos individuales.
Sin embargo, cuando la sociedad comenz a diferenciarse, primero
en estratos y luego en sistemas funcionales, la totalidad de sentido
perfecta contenida en la idea de Dios comenz a tambalear. Para
ello la teologa prctica invent al demonio para justificar por qu en
la Tierra los iguales ante Dios eran tan distintos entre los hombres.
De ah surgen la Gran Cadena del Ser de la Edad Media, las nueve
esferas de Dante y la consoladora doctrina de la inversin en el Ms
All. La teologa tecnocrtica en tanto, tambin llamada escolstica,
dise el concepto de contingencia para indicar que el plan divino
era incomprensible para los seres humanos y que por ello, a pesar de
la unidad sagrada fundamental, el mundo se nos aparece altamente
diferenciado e impredecible. La sociedad comenz a entenderse
entonces como un espacio diablico y contingente, cuya unidad estaba
en el smbolo Dios, en un mundo ms all del mundo. Mientras Dios
simboliza, une en la trascendencia, el demonio diaboliza, separa en
la inmanencia.
La sociedad compleja moderna es el correlato de estas figuras
teolgicas; es un juego altamente contingente de diferenciaciones y
unidades, de efectos diablicos y simblicos, de separaciones y reu-
niones. Casi sin excepcin las policies han presupuesto a la sociedad
como una unidad en un doble sentido: unidad en las formas de orga-
nizacin y expectativas de los afectados, de modo tal que cualquier
desviacin es considerada una anomala respecto del plan divino, y
unidad en los tipos de carencias que se atribuyen a la poblacin. En el
primer caso, por ejemplo, no se requeriran hoy polticas para inmi-
grantes porque se les entiende como subversin momentnea de un
mundo de vida apriorstico de la connacionalidad, tampoco legisla-
69
cin para familias homosexuales porque escapan a la normalidad; y

menos para la regulacin del aborto porque es antinatural. Hace falta
la memoria de Funes para recordar que hace poco ms de un siglo
la esclavitud tambin era natural y que hace menos las mujeres no
tenan derecho a voto. En el segundo caso, se generalizan carencias a
una poblacin indeterminada que las vivencia y las acta de maneras
diferenciadas. De este modo, se piensa que la pobreza urbana sera
idntica a la pobreza indgena, ambos requeriran el mismo puente
entre los ciudadanos y sus derechos. O que el proceso de la creacin
artstica se podra descomponer en objetivos y plan de trabajo, como
lo pide el Fondart, lo mismo que una investigacin sociolgica o una
de fsica terica.
Desde que Dios decidi quedarse en las alturas despus que cru-
cificamos a su hijo, el demonio de la diferencia comenz a apoderarse
de los mortales. Una sociedad compleja es una sociedad en la que
la unidad se ha descompuesto en fragmentos (Lyotard), en sistemas
(Luhmann), en campos (Bourdieu), en diffrance (Derrida), en agru-
paciones de espumas (Sloterdijk). Producto de esta diferenciacin hay
ms elementos, ms relaciones y ms relaciones entre relaciones, es
decir, la sociedad es crecientemente ms compleja. Ha tomado mucha
mayor conciencia de la autonoma de los espacios que ella misma se
ha creado, tanto institucionalmente como grupal e individualmente.
Basta ver las reacciones de estudiantes secundarios y universitarios
ante los problemas educativos, las de deudores habitacionales, las de
agrupaciones gay, ecologistas o indgenas frente a las decisiones de
instancias centrales, para darse cuenta que la diablica contingencia
de la complejidad social no acepta clusulas imperativas acerca de
cmo los diversos espacios deben comportarse ni entender unitaria-
mente el mundo. Ninguna poltica pblica de calidad puede dejar
de tener en cuenta esta autonoma de los afectados, pues si lo hace
chocar permanentemente con los sistemas de inmunizacin de cada
grupo y de cada organizacin, como lo hicieron los griegos con los
70
Capitulo II
troyanos por 10 aos, o los espaoles con los mapuche por 500. Y si
tienen xito en su poltica de entrar a la fuerza, esos programas logra-
rn algn cambio slo mientras la intervencin dure, pues cuando
los extraos se van, los pobladores regresan a vivir al lado del ro, el
marido sigue maltratando a su esposa y los jvenes en rehabilitacin
vuelven al destierro de la pasta base. No hay xito ni calidad en los
programas sociales sin atencin a la autonoma de los afectados.
c) La poltica de entrar a la fuerza fue la que caracteriz a la tercera
figura de la historia humana que quiso domesticar la complejidad: la
figura del estado. No por nada Hobbes la identific con el Leviatn, el
monstruo fro que domina el poder malvado del egosmo individual
conducente a la guerra de todos contra todos. Para mantener unidos
a individuos vidos de posesiones, la intensidad del estado debe ser
ms poderosa que la arrogancia individual. El descentramiento de
la sociedad estamental de la Edad Media constituy un pluralismo
articulado sobre violencia: complejidad social en su estado ms
salvaje. El contrato con el Leviatn pretendi domesticar esa
complejidad: supuso entregar la violencia al estado, legitimarla
en forma de absolutismo constitucional, organizarla en trminos
de sociedad estratificada y darle a todo ello el ttulo honorfico de
bien comn y luego de razn. Cunta barbarie ha fluido desde las
fuentes legitimatorias del bien comn y la razn? Por medio de ellas,
el estado se permiti entrar a la fuerza en todas partes: de manera
represiva en tiempos del estado absoluto, restitutivamente en el estado
liberal y con politizacin generalizada en el estado intervencionista
y de bienestar. Sus polticas siempre entendieron que la nica forma
de domesticar la complejidad de la sociedad era imponiendo los
propios trminos a las expectativas y lgicas de funcionamiento de los
involucrados. Despus de ver el cinismo de la vieja y nueva guardia
poltica al negarse a modificar el actual sistema electoral porque este
no sera un problema de la gente, nadie podra decir que esta poca
ha quedado atrs.
71
Pero los continuos fracasos de Funes, Dios y el estado en la domes-

ticacin de la complejidad social, han hecho pensar a algunos que las
polticas pblicas tendran que plantearse de otro modo ante el demo-
nio de la contingencia. Autonoma, reglas de autorregulacin y coor-
dinacin parecen ser las claves cuando se trata de pensar en polticas
pblicas para un mundo estructural y normativamente diferenciado.
Sobre esta base se puede hablar de formas de coordinacin descen-
tralizada que reconocen tal autonoma pero que a la vez suponen un
mnimo de visin de mundo que permita criterios orientadores de la
complejidad social por medio de polticas pblicas (Mascareo 2010).
Entre estos modelos estn la perspectiva neoinstitucional, las policy
networks, los sistemas de deliberacin, la intervencin contextual y la
options policy.
La perspectiva neoinstitucional pretende conectar el carcter for-
mal de las policies, con los acontecimientos de entorno relevantes. En
tal sentido se puede hablar de un espacio de poltica institucionali-
zada, donde valores, normas, smbolos y rutinas de los involucrados
juegan un rol central en la implementacin de polticas. El enfoque de
las policy networks, en tanto, enfatiza la coordinacin horizontal de
espacios diferenciados. Es signo de un estado dbil dice Mayntz
(1993) pero indica a la vez la sensibilidad por una elevada comple-
jidad de la dominacin poltica. Los sistemas de deliberacin consti-
tuyen especialmente una forma positiva de coordinacin. Puesto que
cada actor colectivo o corporativo representa intereses particulares,
los sistemas de deliberacin implementan mesas de negociacin pro-
cedimentalizadas para el diseo, implementacin y seguimiento de
polticas pblicas. No buscan consenso moral (o unidad) en torno
a las materias que tratan, sino acuerdos pragmticos que permitan
operar. La intervencin contextual en tanto seala Willke (1995:
112) exige una autolimitacin del actor interviniente en lo que a
la direccin y cualidad de la intervencin se refiere, as como tambin
una comprensin del modo de operacin del sistema intervenido
72
Capitulo II
a fin de que la intervencin sea realizada de forma tal que para el

sistema intervenido se haga accesible. Finalmente, una poltica de
opciones desconfa de los mecanismos clsicos de sancin, persua-
sin, presin moral, contrato. Ninguno de ellos es suficientemente
reflexivo, no dejan espacios a la contingencia. En su lugar se pro-
pone disminuir el poder del derecho en ciertos dominios y hacer
abandono de sus pretensiones de una regulacin comprensiva. En vez
de ello, slo producira una regulacin opcional que los interesados
podran usar o no, como ellos lo encuentren ms adecuado (Teubner
1993: 94). A esto tambin se la ha denominado derecho reflexivo o
programa jurdico relacional.
6. Conclusin
Parece altamente plausible que los fundamentos conceptuales de

las policies en la poca actual sea captado por la triloga crisis-riesgo-
calidad si ellas se entienden en el marco general de la creciente com-
plejidad de la sociedad moderna y su indomabilidad. En el perodo de
formacin de los estados nacionales en el siglo XIX, esta triloga pudo
ser crisis-orden-progreso civilizatorio: el diagnstico de la crisis supo-
na como problema una situacin de caos que deba ser solucionada
mediante el tratamiento del continuo progreso. En la primera mitad
del siglo XX, la triloga es crisis-tradicin-modernizacin: la crisis se
entenda como un problema quiebre con la tradicin que solo poda
ser tratado por ms modernizacin. En tanto, en la segunda mitad
del siglo XX, la triloga se entendi como crisis-politizacin-desarro-
llo capitalista privado: la crisis es exceso de estado, politizacin de la
sociedad, frente a la cual el nfasis en el desarrollo privado se entendi
como tratamiento. En cada uno de estos casos, las policies siempre
se vieron como la resolucin de la crisis; no como un conjunto de
decisiones que en s misma era riesgosa y que requera reflexivizacin.
Con el trabajo de Matus y sus colaboradores, las policies pueden
comenzar a formar esa conciencia de riesgo, y a verse a s mismas
73
como parte del problema que no dejar de ser complejo. La calidad

y el mejoramiento continuo generado por auto-observacin sirven a
este fin. Por ello, una certificacin de calidad como la propuesta en
este proyecto, no es la solucin del problema, sino que es el modo
en que se le llama la atencin a los programas sociales para que ellos
mismos se pongan a tono con la trinidad crisis-riesgo-calidad de las
policies actuales. En una poca de alta complejidad, la incapacidad de
decisin a lo Funes, la subvaloracin de la autonoma de los afectados
por una poltica sacra de la unidad en un mundo ms bien diablico,
as como la poltica de entrar a la fuerza representada en intervencio-
nes centralistas, lineales y autoritativas, estn condenadas al fracaso.
Solo aquellas que seducen contextualmente al auto-incremento de la
propia reflexividad pueden alcanzar buenos resultados. Seguramente
este ser el caso del Modelo de Gestin de Calidad, pues con un
diseo hecho con las herramientas ms sofisticadas de teora social
contempornea siempre es ms fcil enfrentar la complejidad y con-
tingencia del futuro.
74
Capitulo II
Referencias
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Mass.: Blackwell Publishers.
Willke, H. (1995): Systemtheorie III: Steuerungstheorie.
Stuttgart: Gustav Fischer.
76
Captulo III.
El lugar de la eficacia, eficiencia y evaluacin
en el Modelo de Gestin de Calidad CEES-
UC
Alicia Razeto17
La eficacia y eficiencia son trminos que parecen todava estar lejos

de acompaar la gestin de las polticas sociales en Amrica Latina.
Chile no es ajeno a esta realidad, ya que a pesar de mostrar avances
sustantivos en la calidad de las polticas y programas, la preocupacin
por la eficacia y eficiencia en materia de lo social, se ha instalado de
manera an incipiente. En este contexto, el Modelo de Gestin de
Calidad CEES-UC postula que la presencia de eficiencia y eficacia
son necesarias para producir una gestin de calidad de los progra-
mas que diversas organizaciones, pblicas y privadas, se encuentran
implementando. La capacidad de gestionar con calidad los programas
sociales se manifiesta en cuatro dimensiones de alta relevancia en la
operacin de dichos programas (Figura 1):
a) La organizacin en la cual opera el programa,
17
Trabajadora social UC y Magister en Gestin y Polticas Pblicas del
Departamento de Ingeniera Industrial de la Universidad de Chile. Profesora asis-
tente de la Escuela de Trabajo Social de la Facultad de Ciencias Sociales de la Uni-
versidad Catlica de Chile. Sus reas de investigacin son el desarrollo local, inter-
vencin social y educacin.
77
b) La intervencin social que se lleva a cabo con los usuarios,

c) Los equipos de trabajo que impulsan la intervencin social y,
d) Los sistemas de tecnologa e informacin que utiliza el
programa para registrar, analizar y retroalimentar sus prcticas.
Estas cuatro dimensiones, adquieren la condicin de componentes
infaltables del Modelo, ya que una buena gestin de ellas -orientada
hacia la eficacia y la eficiencia-genera las posibilidades para acercar al
programa a la calidad de la gestin. Estos componentes se encuentran
estrechamente relacionados entre s, afectndose los unos a los otros.
Pero adems, tienen alcances y dimensiones distintas, siendo la orga-
nizacin aquella ms amplia, que aglutina a las otras, determinando
en una proporcin relevante, los valores, formas, lmites y posibili-
dades que adquieren las dems. Por su parte, la intervencin social
contiene la gestin de los bienes y servicios que se prestan de forma
directa a los usuarios, siendo el equipo que la gestiona, un actor de
suma relevancia en la bsqueda de la calidad. Los sistemas de tecno-
loga e informacin se presentan como una herramienta necesaria y
til para la eficiente gestin de la intervencin social, siendo tarea de
los equipos de trabajo incorporarla y ocuparla a favor de la calidad de
las acciones y tareas que se ejecutan.
Figura 1: Componentes de la calidad de la gestin

y el lugar de la eficacia y eficiencia
Calidad en la Calidad en la Calidad de

Calidad en Calidad en
gestion de la gestion de los la gestion del
la gestion la gestion de
intervencion equipos de programa
organizacional informacion
social trabajo social
G estin efic a z G estin eficiente
78
Capitulo III
Definiendo eficacia y eficiencia en la gestin de los programas

sociales
La gestin de un programa social es un proceso permanente e
integral que comprende la planificacin, la ejecucin y la evaluacin
de las acciones de ese programa, destinadas a generar resultados efi-
caces, eficientes y de calidad que transformen las condiciones de vida
de la poblacin beneficiaria18. Por gestin social se entiende la for-
mulacin, implementacin, evaluacin y monitoreo de los programas
y proyectos sociales, en conjunto con la generacin de condiciones
institucionales y organizacionales necesarias para obtener resultados
adecuados19. La gestin debe orientarse a lograr resultados, ya que
la finalidad de un programa social es solucionar o transformar, con
eficiencia y calidad, los problemas especficos de las poblaciones del
pas. La gestin es el proceso operativo que permite identificar, viabi-
lizar, concretar y evaluar los resultados que resuelvan efectivamente
esos problemas.
De las definiciones revisadas se extrae como elemento comn, que
las acciones contenidas en un programa se encuentran orientadas a
producir resultados. Sin embargo, para que las acciones produzcan un
resultado de calidad, se requiere de una gestin orientada a maximi-
zar los logros del programa. En consecuencia, la eficacia y eficiencia
con la cual se gestionan dichos programas, contribuirn a generar
calidad.
Los conceptos de eficacia y eficiencia han sido trabajados en el
rea de la administracin y la economa. De forma creciente, se les ha
transportado al mbito de lo social, en un esfuerzo por visibilizar la
necesidad de producir resultados en la gestin de las polticas sociales.
18
Siempro y Unesco. Gestin integral de programas sociales. Manual
metodolgico para la planificacin y evaluacin de programas sociales. (Buenos
Aires: Fondo de Cultura Econmica, 1999) p. 10.
19
Cohen y Franco. Gestin Social: cmo lograr eficiencia e impacto en las
polticas sociales. (Mxico: Siglo XXI y Cepal, 2005).
79
Operacionalmente, se entiende la eficacia como el grado en el que se

alcanzan los objetivos y metas del proyecto en la poblacin beneficia-
ria, en un perodo determinado, independientemente de los costos
que ella implique20. La eficacia es un concepto orientado al logro de
los objetivos, a la produccin de resultados e impactos esperados21.
Implica asumir la idea que el proyecto o programa desea producir
un cambio en alguna parcela de la realidad, solucionar un problema
social, o prestar un servicio a un subconjunto poblacional determi-
nado.
Kathy Mokate concuerda con esta definicin, postulando que
la eficacia de una poltica o programa se refiere al grado en que se
alcanzan los objetivos propuestos. Un programa es eficaz si logra los
objetivos para el que fue diseado. Adems, un programa es eficaz no
slo si cumple los objetivos, sino que tambin si lo hace en el tiempo
previsto y con la calidad esperada 22.
Considerando la revisin de los conceptos de eficacia, el Modelo
de Gestin entender por gestin eficaz de un programa social aquella
que:
Se encuentra orientada al alcance de los objetivos y al logro de
los resultados.
Se encarga continuamente de satisfacer las necesidades de los
usuarios del programa, ofreciendo bienes y/o servicios de excelen-
cia que permitan resolver los problemas sociales que gatillaron la
asistencia del usuario al programa
20
Cohen E y Franco R. Evaluacin de Proyectos Sociales (Mxico: Siglo
XXI editores , 2006) p. 102
21
Schick, Allen. El Estado que rinde: reflexiones sobre una idea a la que
le ha llegado la hora, pero cuya implantacin an est pendiente. Revista del Clad.
Reforma y Democracia. N 30 (Octubre de 2004):1-23 http://www.clad.org/por-
tal/publicaciones-del-clad/revista-clad-reforma-democracia/articulos/030-octu-
bre-2004/0050801 , Caracas (acceso diciembre 15, 2009).
22
Mokate K Eficacia, eficiencia, equidad y sostenibilidad: Qu queremos
decir? en Serie de Documentos de Trabajo (Banco Interamericano de Desarrollo,
2001) p. 1-24.
80
Capitulo III
Se preocupa de cumplir con las demandas y exigencias que

otros actores vinculados al programa le realizan, por ejemplo, sus
financistas23
No slo la eficacia es uno de los aspectos centrales de la implemen-
tacin y evaluacin de los programas, sino que tambin la preocu-
pacin por la eficiencia ha sido un foco de atencin para los progra-
mas sociales, aunque ms reciente y visiblemente importada desde el
campo de la administracin y el estudio de las organizaciones: en
comportamiento organizacional, el concepto de anlisis de eficien-
cia ha sido largamente popular. Fue formalmente introducido por
Taylor (1961/1987) y puede ser referido como una forma temprana
de anlisis de costo beneficio. Taylor mostr que una organizacin
puede ser efectiva pero no necesariamente eficiente, especialmente si
el costo de unidad de produccin es demasiado alto o si los objetivos
de produccin no puede ser encontrados dentro de un perodo de
tiempo especificado24. En una visin econmica, se entiende que la
eficiencia describe la relacin entre dos magnitudes: la produccin
fsica de un producto (bien o servicio) y los insumos o recursos que
se utilizan para alcanzar ese nivel de produccin. En otros trminos,
se refiere a la ejecucin de las acciones, beneficios o prestaciones de
un programa utilizando el mnimo de recursos posibles25. Otro con-
cepto ms amplio26 incluir en la eficiencia los tiempos de respuesta y
nmero de errores, la accesibilidad de los servicios, cortesa con la que
se proveen y la satisfaccin de los usuarios.
23
Ministry of Labour and Social Affairs Czech Republic Standards for
Quality in Social Services, 2003, en http://www.mpsv.cz/files/clanky/2057/stan-
dards.pdf (acceso diciembre 22, 2009)
24
Chatterjee P y Vadapalli D The impact of social policy en The Hand-
book of social policy, James Midgley y Michelle Livermore (editores) Second edi-
tion (USA: Sage, 2009) p. 91.
25
DIPRES Notas Tcnicas. Divisin de Control de Gestin. Ministerio
de Hacienda, Chile, 2008, p. 20.
26
Schick, Allen. El Estado que rinde.
81
Mokate seala que la eficiencia es el grado en que se cumplen los

objetivos de una iniciativa al menor costo posible. En sus palabras,
el no cumplir cabalmente los objetivos y/o el desperdicio de recursos
o insumos hacen que la iniciativa resulta ineficiente (o menos efi-
ciente). Lo interesante de la concepcin de eficiencia de esta autora
es que no todo costo corresponde directamente a una expresin en
unidades monetarias. Un costo representa el desgaste o el sacrificio
de un recurso, tangible o intangible. Por tanto, podra referirse al uso
(sacrificio) de tiempo, al desgaste o deterioro de un recurso ambiental
(aunque ste no sea transable) o al deterioro o sacrificio de otro bien
no tangible como el capital social, la solidaridad ciudadana o la con-
fianza, entre otros27 .
Cabe destacar, que la gestin eficiente de un programa social cola-
bora con la equidad, al liberar recursos que pueden ser destinados a
favorecer a los grupos desaventajados28. En consecuencia, la eficiencia
en la gestin se fundamenta no slo desde una perspectiva econ-
mica-administrativa, sino que tambin, desde una perspectiva tica.
El mal uso de los recursos por parte de un programa social, resta
oportunidades para que otros grupos sociales puedan ser atendidos.
En definitiva, la eficiencia y la eficacia en la gestin de los programas
sociales, son un desafo vigente para el pas, en tanto en su contexto
social, subsiste la pobreza y la necesidad de optimizar los recursos
asignados a resolver las problemticas sociales.
Considerando el concepto de eficiencia, el Modelo de Gestin
entender por gestin eficiente de un programa social aquella que:
Logra optimizar el uso de los recursos de un programa social
para producir bienes y servicios de alta calidad
Logra minimizar los costos econmicos y no econmicos en la
produccin de las prestaciones sociales
27
decir?
28
Cohen y Franco. Gestin Social: cmo lograr eficiencia e impacto en las
polticas sociales. (Mxico: Siglo XXI y Cepal, 2005)
82
Capitulo III
Volcar la mirada hacia la eficacia y la eficiencia no significa redu-

cir la atencin hacia los valores del gerencialismo, sino que se trata
de considerarlos en el contexto de los programas sociales, donde los
valores de la tica, la dignidad y el derecho de las personas, y el incre-
mento de las capacidades democrticas de las personas29 se presentan
como principios ineludibles de este tipo de prestaciones.
En esta misma lnea, es preciso reconocer que en el mbito de lo
social, existen barreras y obstculos para la consecucin y medicin
de la calidad, debido a la naturaleza de las prestaciones y a la situacin
heterognea en la que se encuentran los usuarios de los servicios: la
intangibilidad de los servicios sociales y el papel de coproductor que
tienen el usuario agregan complejidad, ambigedad y subjetividad a
la evaluacin de la calidad de los servicios30.
Es importante sealar que el Modelo de Gestin de Calidad, al
estar orientado hacia la oferta de las prestaciones, se focaliza en la
eficacia y eficiencia de la gestin de los programas sociales, lo que se
traduce en observar el proceso de prestacin del servicio y no en una
evaluacin directa de los resultados o impactos que ste genera. Esto,
debido a que los resultados que el programa genera se encuentran
condicionados a la complejidad de las situaciones de los usuarios y al
contexto en el cual se desarrolla el servicio. No obstante, una gestin
eficaz y eficiente del programa maximizar las posibilidades de lograr
buenos resultados con los usuarios. De esta forma, la eficacia y la
eficiencia en la gestin del programa social, implica observar cmo se
presta los servicios a los usuarios, y si este proceso acerca al programa
las posibilidades de conseguir el logro de sus objetivos.
29
Parsons W, Polticas pblicas: una introduccin a la teora y la prctica
del anlisis de las polticas pblicas. (Flacso: Buenos Aires, 2007).
30
Cortzar J, Entre el diseo y la evaluacin. El papel crucial de la imple-
mentacin de los programas sociales (New York: BID, 2007) p. 49.
83
Algunas notas sobre la eficacia y la eficiencia en los

componentes del Modelo de Gestin
La organizacin es un componente de especial relevancia en la
generacin de las condiciones de efectividad y eficiencia en la gestin
de un programa social. Una organizacin est compuesta por un con-
junto de individuos o grupos, reunidos para conseguir ciertos objeti-
vos y metas, a travs de funciones diferenciadas entre los individuos,
y racionalmente coordinadas y dirigidas, con una continuidad en el
tiempo31. La relacin entre medios y fines, la divisin del trabajo, el
poder y la comunicacin son caractersticos de toda organizacin32.
Estas caractersticas se configuran en base a la bsqueda de mayor
eficiencia en la coordinacin de las actividades para el logro de los
objetivos de la organizacin.
La efectividad de una organizacin es un tema de gran inters
para las ciencias organizacionales y de administracin33. Se trata
de un constructo que refiere a un juicio realizado por observadores
acerca de lo interesante de los resultados del desempeo organizacio-
nal desde el lugar estratgico de los variados pblicos, directa o indi-
rectamente afectados por la organizacin34. De este modo, referirse a
la efectividad de una organizacin implica formular juicios de valor
acerca de ella y sus resultados. Dichos juicios podran ser realizados
por los clientes de la organizacin (usuarios, para las organizaciones
de naturaleza social), por los individuos que la integran, como tam-
bin por otras organizaciones externas. En este sentido, contar con
31
Porter, L.W., Lawler, E.E. y Hackman, R. Behavior in Organizations.
(New York: McGrawHill, 1975).
32
Rodrguez, D Gestin organizacional: elementos para su estudio.
(Mxico : Plaza y Valds, 2001)
33
Zammuto R, Assessing Organizational Effectiveness. (USA: State Uni-
versity New York Press, 1982).
34
Zammuto R A Comparison of Multiple Constituency Models of Orga-
nizational Effectiveness in The Academy of Management Review, Vol. 9, No. 4
(Oct., 1984), pp. 606-616.
84
Capitulo III
indicadores que aporten respecto a cmo entender una gestin orga-

nizacional eficaz y eficiente, puede contribuir a establecer estndares
bsicos para las organizaciones cuya misin se encuentre en el mbito
social y enmarcada en la bsqueda de calidad.
De acuerdo a Hannan y Freeman la eficacia de una organizacin
se refiere al grado de congruencia entre los objetivos organizaciona-
les y los resultados observables35. Una organizacin eficaz es flexible,
productiva, satisface a sus miembros, es rentable, adquiere recur-
sos, minimiza la tensin, examina y maneja el entorno, es eficiente,
retiene a los empleados, crece, est integrada, mantiene las comunica-
ciones abiertas y sobrevive36. En el mbito de las polticas y programas
sociales, una organizacin eficaz cumple cabalmente su misin. Un
programa es eficaz si logra los objetivos que le dieron razn de ser37.
Al interior de las organizaciones, los equipos de trabajo asumen
un papel muy importante en los programas sociales, ya que en ellos
recae la principal responsabilidad de brindar los servicios y gestionar
las prestaciones comprometidas por el programa para los usuarios. En
los programas sociales, los equipos de trabajo suelen estar conforma-
dos no slo por profesionales del rea social, sino que tambin del rea
de la administracin, la educacin y las comunicaciones. Adems,
en cierto tipo de programas sociales los equipo pueden estar con-
formados por personas con formacin tcnica o de otra naturaleza.
Considerando esta diversidad de los individuos que forman parte de
los equipos de trabajo adems de la naturaleza de las prestaciones
sociales y la alta complejidad del contexto social en el que se desarro-
llan- los programas sociales requieren contar con equipos de trabajos
eficaces y competentes. Esto se presenta como un imperativo para
avanzar hacia la calidad de los programas sociales.
35
Hannan, M. y Freeman, J. The Population Ecology of Organizations
in American Journal of Sociology, vol. 82, n 5, 1977. .
36
Seashore, Stanley Evaluation de la qualit de la vie de travail: lexprience
des Etats-Unis en Travail et Socit, abril 1976.
37
decir?.
85
No todo grupo de personas conforman un equipo de trabajo38.

Segn McHale y Crawley39, los equipos de trabajo estn compuestos
por personas que comparten un mismo propsito, individuos que se
reconocen como interdependientes y que comprenden que requie-
ren de eficacia para alcanzar los objetivos del trabajo. Un equipo de
trabajo genera una sinergia positiva a travs del esfuerzo coordinado
entre los miembros, en el que el desempeo total es mayor que la
suma de contribuciones individuales40.
El trabajo en equipo reporta beneficios y ventajas a las organizacio-
nes, por cuanto genera mayores niveles de productividad, eficiencia y
eficacia en la gestin de las organizaciones41. Aplicado al contexto de
los programas sociales, el Modelo de Gestin postula que los equipos
de trabajos eficaces y competentes tienen mayores probabilidades de
generar los resultados y alcanzar los objetivos esperados.
Son tres los elementos indispensables de la eficacia de un equipo
de trabajo42. Primero, la tarea, entendida como el cometido que debe
cumplir el equipo, referido a lo que debe hacer y los resultados que
debe generar. Segundo, los sistemas de trabajo, entendidos como
los mecanismos, procesos, normas, procedimientos y estmulos que
utilizar el equipo para alcanzar su cometido. Y tercero, las relacio-
nes interpersonales que se producen entre los miembros del equipo.
West43 coincidir en identificar a la tarea, en conjunto con los elemen-
38
Robbins, S. Comportamiento organizacional. Octava edicin (Prentice
Hall: Mxico, 1999). Mapcal. Gestin eficaz del trabajo en equipo. (Editorial Daz
de Santos: Madrid, 1998).
39
McHale, J y Crawley J. Trabajo en equipo: gua del instructor. (Daz de
Santos: Espaa, 1998).
40
Robbins, S. Comportamiento organizacional.
41
Robbins, S. Comportamiento organizacional. Mapcal. Gestin eficaz del
trabajo en equipo. West, Michael. El trabajo eficaz en equipo: 1+1=3. (Paidos plural:
Barcelona, 2003). Maginn Michael. Effective teamwork. (Mc Graw Hill: Estados
Unidos, 1994).
42
Mapcal. Gestin eficaz del trabajo en equipo.
43
West, Michael. El trabajo eficaz en equipo: 1+1=3.
86
Capitulo III
tos sociales, como las dos dimensiones ms relevantes de un equipo

de trabajo.
Un equipo eficaz rene las siguientes condiciones44:
El equipo acepta, comprende y conoce la tarea que debe rea-
lizar.
El equipo posee las habilidades necesarias para hacer frente
con eficacia a la tarea que se le ha encomendado.
Los objetivos han sido discutidos y definidos con precisin y
claridad
Las actividades del equipo han sido debidamente planificadas
y organizadas
Los miembros del equipo muestran un compromiso real por
el xito del equipo
En el proceso de trabajo se produce una interaccin positiva
entre los miembros del equipo
Todos los asuntos son tratados por el equipo de firma sistem-
tica y objetiva
El equipo trabaja con una alta participacin de todos sus
miembros
Los miembros del equipo se encuentran activamente interesa-
dos en el trabajo del equipo
Se genera una escucha activa y atenta de las opiniones de todos
los miembros del equipo de trabajo
Se evita juzgar de forma prematura las opiniones y propuestas
de cada miembro del equipo
El equipo no evita los conflictos, sino que se buscan sus causas
y soluciones
44
Mapcal. Gestin eficaz del trabajo en equipo.
87
Las decisiones se toman por consensos y no se imponen auto-

ritariamente
La crtica es frecuente, franca y constructiva
Por su parte, Robbins45 plantea ciertas caractersticas de los equi-
pos de trabajo eficaces:
El tamao de los equipos de trabajo, siendo que los mejores
tienden a ser los ms pequeos (menos de 12 miembros)
Habilidades de los miembros: experiencia tcnica, habilidades
de solucin de problemas y toma de decisiones, habilidades inter-
personales.
Distribucin de papeles y promocin de la diversidad
El compromiso con un propsito comn y significativo
Establecimiento de metas especficas, mensurables y realistas
Liderazgo y estructura para proporciona el enfoque y la direc-
cin
Responsabilidad individual y colectiva y evitacin de la hol-
gazanera social
Evaluacin de desempeo y sistemas de recompensa
Desarrollo de una gran confianza mutua entre los miembros
Es importante destacar la relevancia que tiene la presencia de una
direccin eficaz del equipo de trabajo46. Los lderes de los equipos tie-
nen que desarrollar la capacidad para dirigir los equipos claramente,
otorgar retroalimentacin y apoyo adecuado a los miembros del
equipo. Quien dirige un equipo debe ser capaz de gestionarlo, esta-
bleciendo objetivos, roles, estructuras, monitoreo y feedback acerca
del rendimiento. Debe ser capaz de ejercer labores de coaching en los
45
Robbins, S. Comportamiento organizacional.
46
88
Capitulo III
equipos, facilitando y gestionando los procesos cotidianos del equipo

de trabajo. Finalmente, debe ser capaz de liderar al equipo, moti-
vando y dirigiendo al equipo en el logro de las metas47.
Por otra parte, es preciso considerar que en los programas socia-
les, los equipos de trabajo suelen experimentar sntomas de burnout,
debido a la complejidad de las problemticas con las cuales se trabaja
y al compromiso emocional que ello puede generar en quienes inter-
vienen con los usuarios. Este indicador es tomado con fuerza por el
Modelo de Gestin de Calidad.
Los equipos de trabajo se crean al alero de una organizacin, por
lo tanto, se encuentran en constante interaccin y comunicacin con
las organizaciones. La eficacia de un equipo de trabajo tambin se
relaciona a las estrategias que utiliza para gestionar su entorno orga-
nizativo48:
Actividades diplomticas: a travs de las cuales el equipo se
comunica con los directivos de la organizacin para fomentar el
perfil del equipo y para que los directivos se formen una imagen
positiva del equipo de trabajo. Este tipo de actividades sirve para
conseguir recursos de la organizacin y proteger al equipo de una
excesiva interferencia. Habitualmente, este tipo de actividades son
efectuadas por los profesionales encargados del equipo.
Actividades de coordinacin de tareas: que se realizan con
departamento y equipos del mismo nivel organizacional. A dife-
rencia de las actividades diplomticas, que son de sentido vertical,
estas asumen un sentido horizontal. Tienen la finalidad de ges-
tionar coordinadamente las actividades de trabajo para conseguir
mayor eficacia.
Actividades de exploracin: se realizan en el entorno externo
del equipo de trabajo, con el fin de tomar en cuenta los cambios
47
48
89
acaecidos y la necesidad de actualizacin del equipo en torno a

las nuevas necesidades y exigencias. En el Modelo de Gestin se
engloba a este tipo de actividades como parte de un proceso de
monitoreo de la organizacin.
Segn Ancona y Caldwel, los equipos que usaban las tres estrate-
gias eran los que lograban mayor rendimiento, mientras que los que
se aislaban de su organizacin eran los de rendimiento ms deficiente.
Todas estas caractersticas y condiciones de los equipos de trabajo
producen mayores niveles de eficacia y competencia, generando mejo-
res resultados y avanzando hacia el logro de los objetivos. El Modelo
de Gestin de Calidad de los programas sociales asume a los equipo
de trabajo como un actor de suma relevancia en la gestin de calidad
los programas sociales, incorporando la gestin eficaz y eficiente de
los equipos como uno de los componentes del programa.
Son los miembros de los equipos de trabajo los que se encargan
de llevar a cabo la intervencin social. Por ella se entiende la accin
organizada de un conjunto de individuos frente a problemticas
sociales no resueltas en la sociedad a partir de la dinmica de base
de la misma49. La dinmica de base est compuesta por un sistema
capitalista que determina la produccin de bienes y servicios y por el
derecho pblico y privado que regula la produccin y la distribucin
de dichos bienes y servicios.
Poco se ha investigado acerca de las propiedades que tiene una
intervencin social eficaz y eficiente. Ms bien se ha discutido en
torno a los desafos de eficacia en los programas y polticas sociales.
No obstante, es posible postular algunas caractersticas de interven-
cin sociales que responden a esos requisitos. Comenzando por una
intervencin social que se encuentre orientada a generar resultados y
resolver los problemas de los usuarios y satisfacer sus necesidades. Que
49
Corvaln, J (1996) Los paradigmas de lo social y las concepciones de
intervencin en la sociedad(acceso enero 3, 2009) en http://www.rau.edu.uy/fcs/
dts/Mip1/corvalan.pdf p. 4
90
Capitulo III
este proceso se logre a travs de la gestin en cada uno de los momen-

tos de la intervencin: la planificacin, la ejecucin o implementacin
y la evaluacin, utilizando las mejores tcnicas y herramientas para
producir los cambios deseados en los usuarios. El momento de la eva-
luacin de resultados se convierte en una etapa de especial relevancia
a la hora de plantear la eficacia de una intervencin, ya que permite
medir los efectos e impactos que tuvo en los usuarios. La participa-
cin que los usuarios del programa tienen en la gestin del programa,
tambin es un aspecto importante, ya que trasluce la concepcin que
de ellos se tiene: considerndolos slo como receptores de beneficios,
o ms bien, como cogestores del proceso de intervencin.
Finalmente, la gestin de la informacin que se genera desde la
intervencin social es un proceso de alta relevancia, en tanto puede
contribuir a acumular conocimiento sobre las problemticas sociales
y buenas prcticas de intervencin. A su vez, el uso de herramientas
tecnolgicas, como bases de datos y software, se vuelve cada vez ms
un imperativo en el mundo actual. Su buen uso promueve la eficien-
cia y la eficacia de las organizaciones y de los programas sociales, al
permitir una mejor comunicacin y procesamiento de la informacin
generada.
Modelo de Gestin de Calidad: Cmo se mide la eficacia y

eficiencia en la gestin de los programas sociales?
La medicin de la eficacia y eficiencia en la gestin de los progra-
mas sociales se realiza en base a los componentes del modelo: gestin
de la capacidad organizacional, gestin de los equipos de trabajo, ges-
tin de la intervencin social y gestin de la informacin. A travs de
la determinacin de dimensiones y variables para cada componente,
se elaboraron un conjunto de preguntas orientadas a conocer la cali-
dad de la gestin efectuada por parte del equipo de trabajo. Como
consecuencia de la centralidad que asumen la eficacia y la eficiencia
en la calidad de la gestin de los programas sociales, las preguntas
91
contenidas en los instrumentos de medicin, persiguen como prop-

sito generar informacin acerca de la eficacia y eficiencia en la gestin
de los programas sociales.
Componente 1: Gestin de la Capacidad Organizacional
D imensiones Va r i a bles R el acin con efic aci a y

eficienci a
Gestin financiera Planificacin, control y Eficiencia

y de recursos supervisin financiera La identificacin de las necesidades de
materiales y recursos financieros del programa, el
tecnolgicos seguimiento y ajustes al presupuesto,
la elaboracin de los flujos de caja y la
auditora financiera a la que es sometida
el programa revelan la eficiencia de su
gestin, al velar por el uso eficiente de los
recursos.
Planificacin de Eficiencia y eficacia

recursos materiales e La verificacin del estado de los
infraestructura recursos materiales, equipamiento e
infraestructura, la gestin de la tecnologa
y su adecuacin a las funciones del
programa, le permiten a este realizar
una gestin ms eficiencia y eficaz, en la
medida que son insumos necesarios para
producir los resultados del programa.
Gestin Planificacin Estratgica Eficacia

Estratgica La calidad de la planificacin estratgica
permitir conducir al programa hacia el
cumplimiento de sus objetivos y misin,
ms an si en ella se incorporan las
necesidades y expectativas de los usuarios
y usuarias del programa.
Liderazgo Estratgico Eficacia

El liderazgo estratgico presente al interior
de una organizacin o programa es clave
para dirigir al programa a la consecucin
de sus objetivos. La evaluacin que quienes
92
Capitulo III
son lderes hacen del cumplimiento de

metas, y el grado de incorporacin que los
empleados tienen de los valores, misin
y visin de una organizacin favorecern
una gestin eficaz del programa.
Gestin y Planificacin de personas Eficacia

administracin de La gestin y administracin que se
Personas Dotacin de personas hace de las personas que trabajan en un
programa social, afecta directamente su
Desarrollo de desempeo y productividad. Las personas
personas son portadoras del factor ms relevante
para la produccin de servicios sociales.
Administracin del De all que la planificacin, dotacin,
personas administracin, y por sobretodo, el
desarrollo, evaluacin y reconocimiento
Evaluacin de los de los recursos humanos sean aspectos de
recursos humanos y la gestin tan relevantes para la gestin
recompensas eficaz de la organizacin.
Gestin de Redes Enfoque de redes Eficacia y eficiencia

Las redes institucionales con las que
Mantencin de redes cuenta un programa son fundamentales
en la medida que los problemas sociales
Efectividad de los que presentan los usuarios son complejos
vnculos y a menudo requieren de intervenciones en
distintos mbitos que superan el quehacer
de slo una organizacin. Por este motivo,
contar con redes efectivas refleja una
gestin eficaz en la medida que permite
que el programa, pero por sobretodo los
usuarios, puedan lograr sus objetivos.
Tambin se relaciona a la eficiencia debido
que si el programa cuenta con un enfoque
de redes y vnculos activos, puede realizar
economas de escala con la intervencin de
otras organizaciones, evitando duplicidad
de funciones y gastos innecesarios.
93
Componente 2: Gestin de los Equipos de Trabajo

eficienci a
R e q u e r i m i e nt o s Competencias tcnicas Eficacia y eficiencia

tcnicos de los miembros el Las competencias tcnicas de las que
equipo dispone un equipo de trabajo para realizar
Comunicacin de sus actividades y tareas son de suma
competencias tcnicas importancia para alcanzar los resultados
de las intervenciones sociales que se
Conocimientos para
llevan a cabo en el programa. Al mismo
manejar el sistema de
tiempo, la coordinacin que hay entre
informacin
los roles asumidos y los desempeo de
Uso del sistema de infor- los profesionales, una buena gestin del
macin por los miembros tiempo al interior de la jornada, as como
del equipo tambin el nivel de autonoma para la toma
Coordinacin entre roles de decisiones, son elementos centrales
y desempeos de los que reflejan una gestin eficaz y eficiente
profesionales de los equipos, que ayuda a alcanzar sus
Identificacin de requeri- objetivos.
mientos materiales Cabe sealar, que los recursos humanos
representan el principal costo en el que
Gestin de la jornada
incurren los programas. En consecuencia,
laboral
la competencia de los equipos es
Nivel de autonoma del fundamental para la justificacin de este
equipo costo.
R e q u e r i m i e nt o s Constitucin de equipos Eficacia

relacionales de trabajo
Comunicacin al inte- Las relaciones interpersonales que se
rior del equipo desarrollan al interior de un equipo
influyen notoriamente en la capacidad
Comunicacin del
de toma de decisiones en todo tipo
equipo con la organiza-
de situaciones, pero en especial, en
cin
situaciones difciles, en las que hay
Participacin de miem- presiones y demandas. Si consideramos
bros de equipo que las intervenciones sociales producen
Dinmica/cohesin de escenarios complejos para los equipos, la
equipo calidad de las relaciones interpersonales
Evaluacin de dinmica afectar el desempeo del equipo.
de equipo
Identificacin y anlisis
94
Capitulo III
de conflictos
Manejo de conflictos
Apoyo social dentro del
equipo
R e q u e r i m i e nt o s Reconocimiento de Eficacia
emocionales involucramiento de
emociones en el trabajo Los profesionales y administrativos que
se desempean en el rea de lo social, son
Identificacin de
vulnerables a sufrir desgaste emocional
demanda emocional
debido al tipo de problemas sociales y
asociada al programa
usuarios con los que trabajan.
Manejo de demanda
emocional El bienestar emocional de los miembros
Anlisis de fuentes de que forman parte del equipo es un
desgaste requisito indiscutible para lograr los
Manejo de fuentes de objetivos y metas del programa. Por eso
desgaste en el equipo es que un buen manejo y la gestin de
estrategias de autocuidado revelan una
Manejo de conse-
gestin eficaz en este componente.
cuencias del desgaste
emocional
Sentido del trabajo Explicitacin de valores Eficacia

del programa
Coherencia entre valores Que los profesionales de un equipo sean
del programa y la accin capaces de descubrir el sentido de su
del equipo trabajo, permite potenciar la motivacin,
compromiso y satisfaccin con el trabajo.
Coherencia entre valores
De esta manera, una gestin que se oriente
del programa y su rela-
a fomentar el sentido del trabajo, afectar
cin con trabajadores
positivamente la eficacia de los equipo en la
Percepcin de equidad medida que incidir en su productividad.
Identificacin del signifi-
cado del trabajo para los
miembros del equipo
Incorporacin de
significado del trabajo
en la operacin del
programa
Sentido de pertenencia
del equipo
95
Componente 3: Gestin de la Intervencin Social

eficienci a
Enfoque de la Delimitacin del Eficacia

intervencin social problema o situacin Contar con un enfoque para la intervencin
social especfica social, le permitir al programa delimitar
Identificacin de la el problema social, usuarios, contexto
poblacin usuaria y tipo de prestaciones que ofrecer.
Dicho enfoque asienta sus bases en
Tipo de prestaciones
teoras y conceptos que sustentarn
segn grupos de
tanto el contenido como al forma de la
usuarios
intervencin. En este sentido, el hecho
Anlisis del contexto y que un programa cuenta con un enfoque
sus consecuencias para el revela una gestin eficaz en la medida
programa que permite focalizar y fundamentar la
Conceptos claves del intervencin que se lleva a cabo.
programa y teoras que
sustentan la Intervencin
que se lleva a cabo
Proceso de Diagnstico acerca de Eficacia y eficiencia

intervencin social los usuarios El proceso de intervencin social forma
Relacin diagnstico/ parte intrnseca de la intervencin social,
diseo de la por lo que sin l, no existira intervencin
intervencin social. Un buen proceso de intervencin
social, que contenga todas las etapas
Diseo de la
y aspectos indicados en las variables,
intervencin social
permitir que el programa tenga mayores
que llevar a cabo el
posibilidades de alcanzar los objetivos
programa
asociados a la intervencin.
Evaluacin ex ante en la De esta manera, los diagnsticos, el
intervencin social monitoreo y todas las formas de evaluacin
Monitoreo de la son componentes que reflejan, por un lado,
implementacin de la la eficacia de la gestin de la intervencin,
intervencin que llevar y por otro, la eficiencia en la generacin de
a cabo el programa los resultados asociados.
Ajuste entre los
requerimientos de
la intervencin y el
presupuesto
96
Capitulo III
Existencia de
condiciones
estructurales de la
intervencin que lleva a
cabo el programa
Pertinencia de la
metodologa de la
intervencin
Redes y sistemas
de articulacin y/o
derivacin de los
usuarios del programa
Sistema de seguimiento
e identificacin de
factores crticos de la
intervencin
Gestin del tiempo
en el proceso de
intervencin
Formas y requisitos de
egreso de los usuarios
del programa
Sistema de evaluacin
ex dure del programa
Sistema de evaluacin
de resultados del
programa
Sistema de evaluacin de
impacto del programa
Relacin con los Grado de conocimiento Eficacia y eficiencia

usuarios del usuario de las ofertas Los usuarios son la razn de ser de
de prestaciones del los programas sociales. Sin ellos no
programa sera posible pensar ni llevar a cabo
Formas especficas intervenciones sociales. Desde una
de participacin del perspectiva de derechos, los usuarios
usuario en el proceso de deben ser el centro de todo programa
intervencin social. En consecuencia, la participacin
de los usuarios se constituye como uno
Sistema de medicin del
de sus principios ms relevantes. Por eso
nivel de satisfaccin del
es que un programa social que tiene como
usuario
ncleo central a sus usuarios, ser un
97
programa con una gestin ms eficaz y

eficiente en la medida que est orientado
a satisfacer las necesidades y problemticas
que presentan.
Procedimientos Procedimientos para la Eficacia

asumidos en toma de decisiones sobre Durante el proceso de intervencin
la toma de intervencin social, los profesionales tienen que tomar
decisiones Protocolo de acciones decisiones acerca del curso y progreso de
frente a situaciones los usuarios, y acerca de las contingencias
claves de emergencia en que la van afectando. Contar con
el programa procedimientos y protocolos para la toma
de decisiones permitir que las decisiones
Procedimientos de
no sean discrecionales y adems,
comunicacin y registro
permitir que estas sean comunicadas a
de las decisiones respecto
todo el equipo. Esto afectar la eficacia
de la intervencin social
de la gestin del programa en la medida
Grado de respaldo de la que los miembros podrn compartir la
organizacin (pblica informacin y explicitar sus acuerdos o
o privada) al programa controversias.
en la gestin de su
intervencin
Grado de oportunidad
(timing) en la toma de
decisiones
98
Capitulo III
Componente 4: Gestin de la Informacin

eficienci a
Sistema de Procedimientos de Eficacia y eficiencia

informacin registro La intervencin social requiere
informacin para poder operar, y al
Procedimientos para mismo tiempo, produce informacin.
actualizacin Los requerimientos y la produccin de
informacin puede tratar sobre diversos
Almacenamiento y temas, sin embargo, aquellos relacionados
acceso al cumplimiento de sus objetivos son los
que renen la informacin ms relevante
Reportes para la operacin del programa.
Que el programa cuente con formas de
registro, actualizacin, almacenamiento
de in formacin permite una gestin ms
eficaz en la medida que facilitar la toma
de decisiones.
Actualizacin Rutinizacin del registro Eficacia

Si la informacin que el programa
Significacin requiere no est actualizada, es posible
que toma decisiones equivocadas o
tardas. Al mismo tiempo, el registro de
la informacin que el programa produce
tiene que estar incorporada a la rutina del
programa, siendo una tarea significativa.
Infraestructura y Tecnologa Eficacia y eficiencia

recursos El registro de la informacin del programa
Actualizacin presenta ms potencialidad en trminos de
su funcionalidad si se realiza en base al uso
de las tecnologa.
Sustento de toma Uso de informacin en Eficacia

de decisin decisiones: oportunidad La oportunidad de la informacin es un
aspectos fundamental para poder analizar
Anlisis a tiempo y tomar las decisiones correcta en
lo relativo al funcionamiento del programa
y logro de los objetivos con los usuarios.
99
En cada uno de los cuadros descritos a continuacin, se destacan

las dimensiones, variables, preguntas, adems de una breve argumen-
tacin de la relacin entre las preguntas y la eficacia y eficiencia50.
Finalmente, es preciso sealar que el Modelo de Gestin no slo se
conforma con medir la calidad de la gestin de los programas socia-
les, sino que tambin propicia oportunidades para que el programa
pueda mejorar su gestin, integrando mayores grados de eficacia y
eficiencia. El instrumento que hace posible dicho avance es el Plan
de Mejoras51. En dicho Plan el programa se compromete a mejorar
la gestin de parte de los componentes y algunas de sus dimensiones
y variables. La puesta en marcha del Plan de Mejoras constituye una
forma de avanzar hacia la eficacia y eficiencia en la gestin de los
programas sociales.
El lugar de la evaluacin en el Modelo de Gestin de Calidad

CEES-UC
El Modelo de Gestin postula que es fundamental que los progra-
mas sociales realicen evaluacin de sus resultados, ya que contribuye
a identificar los cambios que experimenta la situacin social de los
usuarios, producto de los efectos e impactos de la intervencin impul-
sada por el programa. La evaluacin de la intervencin social, permite
conocer los grados de eficacia y eficiencia de la gestin del programa.
Adems, conduce a vislumbrar la legitimidad y necesidad que tiene el
programa en el marco de la organizacin en la que opera y en relacin
al contexto social de los usuarios que participan de l52. De all que es
altamente deseable que los programas y las polticas sociales realicen
evaluacin.
50
Para ver la definicin de las dimensiones y variables, as como la totalidad
de preguntas se sugiere revisar el libro volumen 2 que contiene los Protocolos del
Modelo de Gestin.
51
Se sugiere revisar el libro volumen 2 que contiene los Protocolos del
Modelo de Gestin para conocer su estructura y propsito.
52
Kraft y Furlong. Public Policy: Politics, Analysis and Alternatives. (Wash-
ington DC: CQ Press, 2004)
100
Capitulo III
La evaluacin tiene funciones53 de alto valor para avanzar hacia la

calidad del programa, en tanto:
I. Provee informacin confiable y vlida acerca del desem-
peo del programa o poltica
II. Contribuye a la clarificacin y crtica de los valores que
subyacen a la seleccin de metas y objetivos, cuestionando si
stas son apropiadas al problema que se est enfrentando.
III. Aporta a reestructurar la forma en la que se identifican
y abordan los problemas sociales.
Es importante aclarar que el Modelo de Gestin en ningn caso
se har responsable de efectuar la evaluacin de resultados de la inter-
vencin social de los programas sociales, pues as se evita asumir res-
ponsabilidades que corresponden al propio programa, promoviendo
en cambio su empoderamiento y responsabilizacin.
Considerando lo anterior, la relacin del Modelo de Gestin con
la evaluacin de los programas sociales se traduce en tres planos:
Impulsa la autoevaluacin: para que el Modelo de Gestin
funcione se requiere -como puerta de entrada- que el programa
efecte un proceso de autoevaluacin de su gestin en los cuatro
componentes del modelo. Esta evaluacin es orientada por espe-
cialistas del equipo que forma parte del Modelo y es guiada por
una serie de instrumentos y herramientas de trabajo que facilitan
la reflexin participativa del equipo del programa acerca de sus
principales fortalezas y debilidades.
Valoriza la realizacin de evaluacin de los programas sociales:
el Modelo de Gestin considera -como parte de la medicin de
calidad de la gestin de los programas- la realizacin de evalua-
cin de resultados y del impacto del programa. La valorizacin de
la realizacin de evaluacin de los resultados, no slo se limita a
una valoracin simblica, sino que tambin se extiende a valorizar
53
Dunn W. Public Policy Analysis, an Introduction. (Englewood. Cliff, NJ:
Prentice-Hall, 2004).
101
la evaluacin en trminos del puntaje que el programa obtenga en

el Modelo. Es decir, un programa que no realiza una evaluacin
de los resultados de la intervencin social, no obtendr el mismo
puntaje que un programa que s la realiza.
Desafa a que los programas sociales efecten evaluacin de
sus resultados: la participacin del programa social en el Modelo
de Gestin los enmarca y conduce a un camino de preocupacin
constante y permanente por la calidad, la eficacia y eficiencia, de
la gestin del programa. Ello los ubica y enfrenta al desafo pre-
sente y futuro de la realizacin de evaluacin de los resultados de
la intervencin social.
102
Capitulo III
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105
Captulo IV.
Avanzando en Calidad, Evaluacin del
Proceso de Certificacin en los Programas
Sociales Qu cambi?
M. ngeles Bilbao R.54
En este captulo se presenta la evaluacin de los principales resul-

tados encontrados tras la participacin en el proyecto Avanzar en
Calidad: Desarrollo y Transferencia de un Modelo de Certificacin de
Calidad para Programas Sociales (FONDEF D07I1143). Se realiz
una evaluacin de impacto a travs de un diseo cuasi-experimental,
evaluando a los programas participantes antes y despus del proceso
de certificacin y comparndolos con un grupo control. A continua-
cin, se presentan los principales cambios observados en los programas
participantes luego del proceso de certificacin y se comparan con los
resultados del grupo control. Los anlisis de los niveles iniciales en
las variables de inters muestran que los programas participantes no
son estadsticamente diferentes a los de control. Los resultados de la
evaluacin ex post muestran que el proceso de certificacin si tuvo
impacto en los programas, encontrndose una relacin entre el nivel
de certificacin obtenido y el grado de cambio desde el momento ini-
cial. Finalmente, se buscan las variables ms relevantes que estaran
explicando estos resultados. Al concluir, se reflexiona sobre las impli-
cancias que estos resultados tienen para la implementacin futura en
programas sociales del Modelo de Certificacin de Calidad.
54
Escuela de Psicologa, Pontificia Universidad Catlica de Valparaso. Co
investigadora Fondef Avanzar en Calidad.
107
Antecedentes
El Modelo de Certificacin de Calidad para Programas Socia-
les busc aportar a resolver el problema que en Chile no existieran
sistemas regulares de aseguramiento de la calidad de los programas
sociales, como se seala en otros captulos. Es sabido que en ellos
se invierten- en trminos generales- alrededor de un 20% del PIB,
sin que se cuente con un anlisis sistemtico sobre la rentabilidad
social de stos. Por otro lado, no se evala la eficiencia de las estra-
tegias de intervencin social, ni se cuenta con sistemas de mejora-
miento continuo de los programas sociales. Todo esto lleva a que, ni
el Gobierno ni las Empresas que entregan recursos, cuenten con un
sistema de medicin de calidad de programas sociales que les sirva
para orientar sus decisiones sobre stos. Dado lo anterior, se propuso
el diseo, implementacin y evaluacin de un modelo con esas carac-
tersticas, que permitiera observar de manera sistemtica los procesos
de la implementacin de los programas sociales, que fuera mesurable
y auto aplicable. Adems, con el propsito de observar y registrar
los posibles cambios que genera la experiencia de auto observacin
reflexiva que compone la base del modelo de gestin de calidad, se
realiz la medicin de una lnea base en los programas sociales que
permitiera monitorear esos cambios.
El modelo enfatiza la observacin de las brechas de la implemen-
tacin, apostando a que la diferencia slo se puede hacer mirando el
cmo se hacen las cosas55, ya que los programas sociales no siempre
son parte de la solucin sino que incluso pueden constituirse en parte
del problema56. Por este motivo, el modelo es de carcter procedi-
mental y no prescriptivo, en cuanto propone una serie de criterios
que no establecen contenidos. La auto observacin de los programas,
55
Cortina, A. (2002). Hasta un pueblo de demonios. Editorial Tecnos.
Madrid.
56
Matus, T. Observar la complejidad: Un desafo a las polticas pblicas.
Pag.9. Disponible en: http://www.personasenmovimiento.cl/
108
Capitulo IV
a partir de sus propias definiciones y prcticas, es la que debera per-

mitir generar la reformulacin de sus operaciones. Se plante para
esto realizar un estudio exploratorio, con dos dimensiones investiga-
tivas, una cualitativa y otra cuantitativa, que posibilitara responder
al principio de la complementariedad. Los instrumentos elaborados
deban permitir su uso en una amplia gama de programas sociales.
Es decir, la eleccin no fue por rea temtica, sino que privilegi el
foco de la observacin que configura un dispositivo de observacin
de segundo orden. La unidad de anlisis fueron programas, no orga-
nizaciones. Ahora bien, para realizar el proceso de certificacin, el
compromiso de la organizacin con su programa y el proceso era un
requisito necesario de cumplir, de modo tal que el plan de mejoras
construido por el programa resultara viable, dando as factibilidad a
las modificaciones requeridas para la certificacin. Por otro lado, el
Modelo busca mensurar la oferta y no la demanda, lo que coincide
con cambios de enfoque que ha propuesto el Ministerio de Desarrollo
Social recientemente. Este cambio procura lograr mayor consistencia
con un enfoque de derechos, que requiere, para poder ser observado
en su avance, la operacionalizacin de sus componentes y variables
de modo de poder volverlo un principio activo y mensurable en los
programas sociales.
En este marco de referencia, las hiptesis del proyecto postulaban
que la creacin de un modelo de gestin de calidad para programas
sociales permitira: (a) Contar con un dispositivo de observacin
mensurable; (b) Construir una lnea de base en los programas sociales,
y (c) poder evaluar el cambio producido entre la lnea base y el proceso
de autoevaluacin y el plan de mejoras.
Dado el carcter exploratorio de la investigacin, era fundamental
construir una evaluacin inicial en los programas sociales, que entre-
gara una adecuada descripcin de los procesos de inters incluidos en
el Modelo, as como de variables instrumentales y de resultado que el
proceso de certificacin pudiera impactar. Con la participacin cola-
109
borativa de los 11 programas asociados al proyecto, se construy un

instrumento que sirvi para tener una medicin de lnea base general
de todas estas variables. Este instrumento fue elaborado en concor-
dancia con el sistema de observacin del Modelo, el cual contempla
un plan de mejoras a implementar para la certificacin. El nfasis del
Modelo de Certificacin est puesto en la posibilidad de instalar en
los programas un sistema de mejoramiento continuo, sin importar
qu nivel inicial tenga el programa.
Teniendo esto en mente, junto a los socios del programa y los
investigadores del CEES-UC, el Modelo busc encontrar un grupo
pequeo pero relevante de indicadores. Estos se basaron en una
seleccin de variables agrupadas en los componentes del modelo (La
gestin de la capacidad organizacional, la gestin de la intervencin
social, la gestin de los equipos y la gestin de la informacin). En
este captulo se presentan los anlisis realizados a la lnea base, obser-
vada a travs del instrumento creado para este fin, y posteriormente,
los realizados en una evaluacin ex post del Modelo.
La evaluacin
La evaluacin es fundamental para medir el impacto que ha tenido
una intervencin y, en el marco de este proyecto, busca poder diluci-
dar elementos claves que contribuyan a mejorar el modelo propuesto
y as, aportar al desarrollo de los programas sociales que lo utilicen.
Este proyecto tuvo un diseo de investigacin cuasi experimental,
con tcnica de pareo para controlar el sesgo de seleccin. Se solicit
a las organizaciones colaboradoras que facilitaran la participacin de
dos programas similares, siendo uno de ellos para grupo control. Sin
embargo, solo cinco de las 11 organizaciones contaban con ms de
un programa. Dada esta realidad, el diseo no cumpli estrictamente
con los requisitos necesarios, pero se mantuvo la idea inicial de reali-
zar una evaluacin de lnea base de todos los programas, incluidos los
de control, para poder observar las caractersticas iniciales de los que
110
Capitulo IV
seran intervenidos con el proceso de certificacin y, posteriormente,

poder estudiar los cambios generados por el Modelo a travs de la
comparacin de los resultados con los programas no participantes.
El diseo propuesto en este proyecto FONDEF requera este tipo
de evaluacin para conocer en qu medida el proceso de mejora-
miento de los programas sociales haban impactado en las variables
de inters relevantes del modelo mismo, as como en otros aspectos
concomitantes como lo es la percepcin de satisfaccin laboral de los
trabajadores de los programas y sus niveles de desgaste laboral.
Con este propsito, se elabor el ao 2010 una encuesta que eva-
lu la situacin inicial con que llegaban los programas sociales a este
proceso de certificacin de la calidad. Esta encuesta indag sobre
todas las variables consideradas como relevantes en funcin de los
componentes del Modelo, pero no la misma presente en las pautas de
auto observacin de las guas, ya que una evaluacin no sustituye la
necesidad de realizar un diagnstico propio mediante auto observa-
cin. Adems de obtener informacin para conocer a los programas
participantes, como se seal, se realiz tambin una medicin con
programas que no participaran en el proceso de certificacin, los
cuales conformaron un grupo de control. Estos programas permitie-
ron evaluar si haba caractersticas particulares de los programas del
grupo experimental que destacaran por sobre o bajo lo esperado para
cualquier programa social, lo que podra tener implicancias a la hora
de interpretar los resultados del proyecto en trmino de su alcance
generalizable a otros programas a futuro que quisieran llevar a cabo el
proceso de certificacin. Luego del proceso de autoevaluacin, desa-
rrollo del plan de mejoras, consultora, auditora y, finalmente, certifi-
cacin de los programas, se procedi a aplicar nuevamente la encuesta
inicial a ambos grupos de programas. A continuacin se presentan
las caractersticas de la evaluacin y luego los resultados encontrados.
111
Metodologa
El estudio evaluativo del efecto del Modelo de Certificacin en las
dinmicas de los programas sociales, se realiz principalmente con
una metodologa cuantitativa a travs de un diseo cuasi-experimen-
tal con grupo control pre-post, como ya se seal anteriormente. En
una primera etapa, se construy y realiz un anlisis de validacin del
instrumento elaborado ad-hoc para medir las variables de inters rela-
cionadas con el Modelo de Certificacin, el cual const de: pilotaje,
anlisis de consistencia interna (mediante el clculo del coeficiente
Alpha de Cronbach), variadas correlaciones, anlisis discriminantes y
anlisis factorial exploratorio (extraccin con Mxima Verosimilitud,
rotacin Varimax). Con los resultados de esta aplicacin se realiz el
anlisis de lnea base de los programas. Para la realizacin de los an-
lisis se utiliz el software Statistical Package for the Social Sciences
(SPSS, v.15).
Luego del proceso de certificacin, se aplic este instrumento nue-
vamente a los programas participantes y a dos programas de control,
uno de los cuales no haba sido evaluado en la lnea base. Esta orga-
nizacin fue escogida especialmente por ser reconocida en su rea de
experticia por sus programas, la cual se preocupa de estar en perma-
nente desarrollo de mejoras a travs de capacitacin de su personal,
espacios de reflexin colectiva y renovacin de los aspectos materiales.
De esta manera, la comparacin con los programas que realizaron la
certificacin contempla la evaluacin del cambio antes-despus, as
como la comparacin con programas promedio en lnea base y un
programa de alto desempeo post-intervencin.
Organizaciones y programas participantes

A cada organizacin se les solicit parear al programa participante
con otro similar que sirviera de grupo control. De los once programas
socios, seis no tuvieron programa de control pues la organizacin slo
desempea un programa, el incorporado al proyecto. Los programas
112
Capitulo IV
del grupo control eran equivalentes en sus caractersticas generales a

los grupos experimentales. Una observacin relevante de ser conside-
rada es que, si bien se envi la invitacin a todos los operadores socia-
les de los programas, al analizar los resultados obtenidos luego de la
aplicacin del cuestionario se puedo observar que varios participantes
de los programas del grupo control no contestaron, por lo que este
grupo qued subrepresentado. Finalmente, participaron 18 progra-
mas de las 11 instituciones, es decir, cinco organizaciones tienen al
menos un programa de control.
Participantes
Respondieron a la medicin de lnea base un total de 111 opera-
dores sociales, de un total de 16 programas. Las encuestas incomple-
tas en una proporcin considerable de tems o sin respuestas fueron
eliminadas, por lo que el nmero final de encuestas tiles fue 101
(20% grupo control y 80% grupo experimental). La distribucin de
los programas en grupos experimentales y de control se muestra en la
tabla 1. Los participantes de la evaluacin final fueron nicamente 58
personas, de 8 programas certificados (ya que uno no particip) y dos
como grupos control (Ver tabla 1).
Tabla 1. Porcentaje y nmero de participantes por grupo
N P rogr a m a s Pa rticipa ntes P orcentaje

L ne a B a se
Programa experimental 11 81 80,2

Programa de control 5 20 19,8
Total 16 101 100,0
L ne a B a se
Programa experimental 8 34 58,6
Programa de control 2 24 41,4
Total 10 58 100,0
113
Procedimiento
El instrumento fue desarrollado por el equipo del CEES para ser
contestado on-line, siendo piloteado antes de su aplicacin general
para asegurar una adecuada comprensin de los tems. La encuesta
se aplic va Web, por lo que los encuestados respondieron desde sus
lugares de trabajo. La encuesta se aloj en el servidor del Instituto de
Sociologa de la PUC. La base de datos se recogi en formato SPSS
y mediante una sintaxis generada por el programa de encuestas, se
incorporaron a la base las etiquetas de las variables y de las categoras
de respuestas. Luego de limpiar la base de datos (eliminacin casos
con datos perdidos, correccin tipeo, etc.), se procedi al anlisis de
las caractersticas psicomtricas del instrumento y luego a los anlisis
descriptivos. El mismo procedimiento se utiliz en la medicin ex
post, incluyendo en sta la aplicacin de encuestas de papel y lpiz a
una organizacin del grupo control.
Instrumento
La encuestase elabor en base a los componentes del Modelo con
diferentes secciones, diferencindose un Cuestionario al personal, un
Cuestionario a profesionales y directivos del programa y un Cues-
tionario aplicado a los equipos de trabajo. Este instrumento qued
compuesto por 185 tems que indagan sobre temticas relevantes
relacionadas con el Modelo de Calidad en sus cuatro componentes
y su injerencia en cambios a nivel individual, del programa y de la
organizacin. La encuesta aplicada incorpor reactivos creados tanto
para evaluar aspectos especficos de los componentes como escalas ya
validadas en Chile para medir aspectos que el modelo intenta impac-
tar indirectamente, como el bienestar subjetivo de los operadores
sociales, su autoeficacia, el ausentismo laboral y el desgaste laboral.
Las variables incluidas no replican necesariamente aquellas que son
parte de las guas de auto observacin, sino que rene tambin a otras
que pueden ser afectadas por la reflexin de los equipos y los cambios
114
Capitulo IV
generados por los planes de mejora. Adems de stos, se pregunt

por caractersticas sociodemogrficas tales como sexo, edad, tipo de
contrato, ocupacin en el programa, etc. A continuacin se describen
brevemente las dimensiones del instrumento y sus caracterstica psi-
comtricas. La tabla 2 presenta el resumen de los datos descriptivos de
cada dimensin del instrumento.
Aspectos sobre la Capacidad Organizacional

A continuacin se presentan las dimensiones e ndices creados
para medir la capacidad organizacional de los programas. En todas
ellas, el rango de respuesta en escalas tipo Likert fue de 1 a 5, siendo
en este aspecto los puntajes altos indicadores de una baja capacidad
organizacional y en cada una de las dimensiones que se est evaluando
respectivamente.
a) Gestin del trabajo (GT). Consta de seis tems, los cuales
indagan sobre diversos aspectos como las expectativas del jefe
sobre la realizacin del trabajo, el manejo del tiempo de trabajo y el
ajuste de las tareas requeridas con las competencias profesionales,
entre otras. Al realizar un anlisis factorial exploratorio57, dos
factores claramente definidos se configuran explicando el 48%
de la varianza. Estos factores son: a) rol de la jefatura en la
gestin del trabajo (4 tems), b) distribucin de la carga y tipo
de trabajo en relacin al cargo (2 tems). Considerando ambos
aspectos como pertenecientes a un mismo constructo, el anlisis
de confiabilidad con alfa de Cronbach es .65. En base a estos
resultados, se procedi a construir un ndice con el promedio de
los puntajes brutos de los 6 tems.
b) Gestin de redes (GR). Consta de cuatro tems, los cuales
indagan sobre las diversas redes de contacto con las que cuenta y
57
KMO=.640, Prueba de Bartlett significativa.
115
utiliza el programa. Al realizar un anlisis factorial exploratorio58,

se configura un solo factor explicando el 66% de la varianza. El
anlisis de confiabilidad con alfa de Cronbach fue de .88. En
base a estos resultados, se procedi a construir un ndice con el
promedio de los puntajes de los 4 tems.
c) Planificacin de recursos materiales e infraestructura
(PRM). Consta de seis tems, los cuales indagan sobre diversos
aspectos de estas temticas. Al realizar un anlisis factorial
exploratorio59, se configura un solo factor que explica el 42% de la
varianza. Este conjunto de tems presentan una confiabilidad con
alfa de Cronbach de .80. En base a estos resultados, se procedi
a construir un ndice con el promedio de los puntajes brutos de
los 6 tems.
d) Planificacin estratgica (PE). Consta de ocho tems,
los cuales indagan sobre diversos aspectos relacionados con la
planificacin del programa en sus distintas facetas, la utilizacin
de indicadores para el monitoreo de sta, la informacin utilizada,
entre otros aspectos de la planificacin en el programa. Al realizar
un anlisis factorial exploratorio60, se configura un solo factor que
explica el 49% de la varianza. Este conjunto de tems presentan
una adecuada confiabilidad, con un .88. En base a estos
resultados, se procedi a construir un ndice promedio de los 8
tems.
e) Liderazgo estratgico (LE). Consta de cinco tems, los
cuales indagan sobre diversos aspectos de relacionados con la
direccin del programa y los procesos de toma de decisiones. Al
realizar un anlisis factorial exploratorio61, se configura un solo
58
59
60
61
116
Capitulo IV
factor que explica el 56% de la varianza. Este conjunto de tems

presentan una confiabilidad de .85. En base a estos resultados,
se construy un ndice con el promedio de los puntajes brutos de
los 5 tems.
f) Gestin de las personas (GP). Esta dimensin contempla
la evaluacin de tres temticas: la planificacin (2 tems), la
dotacin (3 tems) y el desarrollo de personas (2 tems). Con estos
7 tems se realiz un anlisis factorial exploratorio62, el cual arroj
un factor que explica el 43% de la varianza. La confiabilidad del
factor es adecuada, con alfa de Cronbach de .78. En base a estos
resultados, se procedi a construir un ndice con el promedio de
los puntajes brutos de los 7 items.
g) ndice global de variables organizacionales (IGVO). Se
creo un ndice con los puntajes promedios de todos los tems,
ya mencionados en GR, GT, PRM, PE, LE y GP, sobre aspectos
organizacionales. Su confiabilidad fue de .94.
Aspectos sobre la Intervencin Social

para medir las variables del componente de intervencin social. En
todas ellas, el rango de respuesta fue similar al descrito en el anterior
de 5 puntos, pero aqu los puntajes altos sealan buenos niveles en
estas variables.
Las tres dimensiones que se describen a continuacin (EP, PIS y
RU) fueron preguntas que solo tuvieron que contestar los directivos,
jefes y profesionales del programa, ya que no eran pertinentes para los
otros operadores sociales (por ejemplo, los administrativos).
h) Enfoque del programa (EP). Consta de cinco tems
acerca del enfoque que tiene el programa. Indaga sobre aspectos
relacionados con las perspectivas que orientan la intervencin del
62
117
programa y que se manifiestan en la oferta de servicios y en el tipo

de prestaciones hacia el usuario. Al realizar un anlisis factorial
exploratorio63, se configur un factor explicando el 47,4% de la
varianza. El anlisis de confiabilidad present una moderada
fiabilidad con un .43. Dada la pertinencia terica de los tems,
se procedi a construir un ndice con el promedio de los 5 tems.
i) Proceso de intervencin social (PIS). Consta de 21 tems,
los cuales indagan acerca del proceso de intervencin social que
realiza el programa. El proceso de intervencin social es entendido
como un flujo coordinado de acciones consistente con el enfoque
asumido y llevado a cabo por el equipo de trabajo del programa,
que se orienta a producir un cambio especfico en la situacin
social abordada. Este incluye un diagnstico del contexto en el
que se desarrolla el programa; un diseo de la intervencin acorde
a la situacin que presentan los usuarios, una implementacin
de este diseo y los criterios usados para monitorear; un
seguimiento y una evaluacin de sus resultados. Al realizar un
anlisis factorial exploratorio64, se configuraron siete factores, los
cuales efectivamente muestran los distintos aspectos del proceso
de intervencin evaluados, y explican el 62% de la varianza. El
anlisis de confiabilidad para todos los tems en su conjunto,
report una alta fiabilidad con .82. En base a estos resultados,
se procedi a construir un ndice con el promedio de los puntajes
brutos de los 21 tems.
j) Relacin con los usuarios (RU). Consta de 11 tems, los
cuales indagan sobre los distintos aspectos de la relacin que
establece el programa con los usuarios y el rol en la participacin
que ellos tienen dentro del mismo. Al realizar un anlisis factorial
exploratorio65, se configuraron tres factores: la participacin del
63
64
65
118
Capitulo IV
usuario, la adecuacin de la oferta a las necesidades del usuario

y el conocimiento del usuario sobre la oferta de servicios del
programa. Estos factores explican el 52.4% de la varianza.
El anlisis de confiabilidad present un .61. En base a estos
resultados, se construy un ndice con el promedio de los 11
tems.
k) ndice general variables de Intervencin Social (IGIS).
Se calcul un ndice integrado con los promedios de puntajes
de todas las preguntas de estos aspectos (EP, PIS, VU). Su
confiabilidad, medida con alfa de Cronbach, fue de .89.
l) Todos los operadores sociales de los programas tambin
tuvieron que contestar a las preguntas siguientes.
m) ndice Global de la Percepcin del Programa (IGPP).
Esta escala se desarroll para evaluar la percepcin de los
operadores sociales sobre los aspectos claves de un programa de
intervencin social de calidad, como son el rol del usuario, las
distintas etapas de monitoreo del mismo, la conexin con redes,
los aspectos ticos, entre otros. Esta escala cuenta con 27 tems.
Al realizar un anlisis factorial exploratorio66, se configuraron
cinco factores no tan claramente definidos, explicando el 65%
de la varianza. Se realiz el anlisis de confiabilidad con alfa de
Cronbach, presentando un alto ndice de fiabilidad de .95. En
base a estos resultados, se procedi a construir un ndice general
con el promedio con los 27 tems.
Aspectos sobre los Equipos de Trabajo

para medir las variables del componente de gestin de los equipos.
En todas ellas, el rango de respuesta fue como los anteriores, en un
66
119
rango de 1 a 5, siendo los puntajes altos seal de niveles positivos en

estas variables.
n) ndice de Cuidado y Fortalecimiento de los Equipos
(ICFE). Esta escala se desarrollo para evaluar distintos aspectos
relacionados con la temtica, y cuenta con 19 tems. Dentro de
los aspectos indagados estn: Gestin de la jornada y demandas
tcnicas (7 items); Demandas relacionales (2 tems); Demandas
emocionales (4 tems); y Sentido y valores del programa (6 tems).
Al realizar un anlisis factorial exploratorio67, se configuraron
cuatro factores claramente definidos en las temticas evaluadas,
explicando el 60.8% de la varianza. El anlisis de confiabilidad
con alfa de Cronbach fue alto, presentando un .90. En base a
estos resultados, se procedi a construir un ndice con el promedio
de los puntajes brutos de los 19 tems.
o) Percepcin de temas laborales (PTL). Esta escala se
desarroll para evaluar la percepcin de los operadores sociales
sobre aspectos que tienen directa injerencia en la satisfaccin
con el trabajo, como son el sentirse motivado, el acceso
oportuno a informacin relevante, y la retroalimentacin sobre
su desempeo. Esta escala cuenta con 15 tems. Al realizar un
anlisis factorial exploratorio68, se configuraron tres factores en
las temticas evaluadas, explicando el 66% de la varianza. Se
realiz el anlisis de confiabilidad con alfa de Cronbach de todos
los tems, presentando un .94. Con estos resultados, se procedi
a construir un ndice promedio de los 15 tems.
p) ndice de trabajo en equipo (ITE). Esta escala se desarroll
para evaluar distintos aspectos relacionados con la formacin
y el trabajo en equipo, y cuenta con 8 tems. Al realizar un
67
68
120
Capitulo IV
anlisis factorial exploratorio69, se configuraron dos factores de

las temticas evaluadas: comunicacin para la coordinacin y
relaciones afectivas, explicando el 54% de la varianza. Se realiz
el anlisis de confiabilidad con alfa de Cronbach, presentando un
.89. En base a estos resultados, se construy un ndice con el
promedio de los puntajes brutos de los 8 tems.
q) Satisfaccin con el trabajo (ST). Escala creada para valorar
la satisfaccin laboral, que consta de 6 tems sobre: salario,
oportunidades de desarrollo, promocin, participacin, higiene
y supervisin. El anlisis de la matriz de correlaciones y de
confiabilidad mostraron que el tem sobre higiene no funcionaba
bien con la escala, por lo que se elimin. Al realizar un anlisis
factorial exploratorio70 se configur un factor claramente
definido en las temticas evaluadas, explicando el 40% de la
varianza. La confiabilidad mostr un adecuado .74. En base a
estos resultados, se construy un ndice con el promedio de los
puntajes brutos de los 5 tems.
r) Trabajo emocional (TE). Se construyeron cuatro preguntas
sobre las demandas emocionales presente en el trabajo diario de
los programas sociales. Una de ellas es una pregunta abierta que
indaga sobre cuales son las emociones ms tpicas que vivencia
en su trabajo. Los otros tres tems preguntan sobre el manejo de
las emociones, el espacio apropiado dentro del programa para
su reconocimiento y sobre cun cmodo se siente para hablar
de estas emociones con compaeros de trabajo. El anlisis
factorial exploratorio, as como la matriz de correlaciones y el de
confiabilidad, indican que no se configuran estas preguntas como
un todo coherente, por lo que se analizan por separado.
69
70
121
s) Autoeficacia (AE). Se evalu mediante cinco tems

modificados de la escala de Autoeficacia general de Bbler y
Schwarzer71. Al realizar un anlisis factorial exploratorio72, se
configur un factor claramente definido, explicando el 61.6%
Cronbach, presentando un .88. En base a estos resultados, se
procedi a construir un ndice con el promedio de los 5 tems.
t) Satisfaccin con la vida laboral (SVL). Basados en la escala
de Satisfaccin con la vida de Diener73, se adaptaron los cinco
tems originales agregando a stos vida laboral, y se incorpor
un sexto tem sobre realizacin personal a travs del trabajo. La
satisfaccin con la vida laboral sera una variable resultado de
nivel individual, en la que se espera el proceso de certificacin
tenga injerencia. Al realizar un anlisis factorial exploratorio74,
se configura un factor claramente definido, explicando el 68.4%
Cronbach, presentando un .91. En base a estos resultados, se
construy un ndice promedio con los 6 tems.
Otros aspectos indagados
u) Cuestionario para la Evaluacin del Sndrome de Quemarse

por el Trabajo (SQT). El CESQT75 es un instrumento de
autoinforme compuesto por 20 tems que evala el sndrome de
71
Bbler y Schwarzer, 1996. Evaluacin de la autoeficacia: adaptacin espa-
ola de la escala de autoeficacia general. Revista Ansiedad y Estrs, 1, 1-8. (Tambin
citada como Baessler y Schwarzer, 1996.)
72
73
Escala de Satisfaccin con la Vida - SWLS (Diener, E., Emmons, R.,
Larsen, R.J., y Griffin, S. (1985). The Satisfaction With Life Scale. Journal of Perso-
nality Assessment, 49, 71-75).
74
75
Gil-Monte, P. R. (2005). El sndrome de quemarse por el trabajo (bur-
nout). Una enfermedad laboral en la sociedad del bienestar. Madrid: Pirmide.
122
Capitulo IV
quemarse por el trabajo (SQT) o burnout, entendido como una

respuesta al estrs laboral crnico en los profesionales dedicados
a los servicios (profesionales de la salud, educacin, programas
sociales, etc.). Se compone de cuatro escalas, con un rango de
respuesta que va de 0 (nunca me ocurre) a 4 (todos los das). Las
escalas son: Ilusin por el trabajo estos puntajes se invierten en
el ndice global para sealar prdida de la ilusin por el trabajo- (5
tems), Desgaste psquico (4 tems), Indolencia (6 tems) y Culpa
(5 tems). Las tres primeras permiten generar una puntuacin
global y fueron las utilizadas para este estudio. Este Sndrome
es uno de los efectos negativos ms importantes que se han
observado en los operadores sociales asociado al descuido por
parte de las organizaciones en el trato hacia sus trabajadores,
por lo que es una variable resultado muy relevante de ser medida
en nuestro proyecto y en la que se espera influir positivamente,
bajando la probabilidad de ocurrencia al aumentar la calidad de
los programas. Al realizar un anlisis factorial exploratorio76, se
configuraron los cuatro factores tericos claramente definidos,
explicando el 53% de la varianza. Se realiz el anlisis de
confiabilidad con alfa de Cronbach, presentando un .90. En
base a estos resultados, se construy un ndice con el promedio
de los tres factores correspondientes, de 15 tems. Adems, se
construy un ndice para cada dimensin: Ilusin por el trabajo
( .84), Desgaste psquico ( .89), Indolencia ( .75). Puntajes
altos son indicativos de mayores niveles de desgaste.
v) Ausentismo. Se evalu el absentismo subjetivo mediante dos
tems en los que se pregunta abiertamente cunto han faltado en
los 12 ltimos meses, y cuntos de esos das creen que fueron por
problemas derivados del trabajo.
w) Tendencia al abandono. Dos tems independientes sobre
la intencin de abandonar la organizacin y sobre abandonar la
76
123
profesin, en el plazo de un ao. El rango de respuesta va de

1 (completamente seguro de permanecer) a 7 (completamente
seguro de dejarlo).
Tabla 2. Descriptivos instrumento medicin lnea base

A lfa de
D imension N items
C ronbach R a ngo M edi a D.T.
Aspectos sobre capacidad organizacional

GT 6 .65 1 5 2,21 .73
GR 4 .88 1 5 2,26 1.08
PRM 6 .80 1 5 2,73 .91
PE 8 .88 1 5 2,26 .95
LE 5 .85 1 5 2,06 .90
GP 7 .78 1 5 2,87 .90
IGVO 36 .94 1 5 2,39 .70
Aspectos sobre la intervencin social
EP 5 .43 1 5 3,24 .65

PIS 21 .82 1 5 3,63 .58
RU 11 .61 1 5 3,66 .72
IGIS 37 .89 1 5 3,58 .54
IGPP 27 .95 1 5 3,49 .72
Aspectos sobre los equipos de trabajo
ICFE 19 .90 1 5 3,62 .74

PTL 15 .94 1 5 3,56 .86
ITE 8 .89 1 5 3,85 .64
AE 5 .88 1 5 4,18 .66
SVL 6 .91 1 5 3,69 .97
124
Capitulo IV
A lfa de
D imension N items
C ronbach R a ngo M edi a D.T.
Otros aspectos indagados

CESQT 15 .90 0 4 1,00 .55
(Des)Ilusin por trabajo 5 .84 0 4 0,96 .79
Desgaste psquico 5 .89 0 4 1,59 .98
Indolencia 5 .75 0 4 0,63 .56
Ausentismo
Considerando cualquier 0 190 8,56 23.22
causa posible Cuntos
das en los ltimos 12
meses ha faltado al
trabajo?
De esos das, cuntos 0 190 6,82 22.41
das considera que han
sido por problemas
derivados del trabajo?
Tendencia al abandono en
un ao
Dejar la organizacin, 1 7 3,07 2.07
mismo trabajo
Dejar la profesin 1 7 2,43 2.06
125
Validez del constructo

Se estudiaron las correlaciones internas entre las diferentes dimen-
siones indagadas por el instrumento, para ver si sealaban en la misma
direccin que la propuesta desde el modelo terico desarrollado por
el proyecto.
La tabla 3 muestra un resumen de las correlaciones entre los dis-
tintos aspectos estudiados del modelo con algunas variables de resul-
tado relacionadas con el desgaste laboral. Particularmente, se utilizan
las dimensiones del instrumento CESQT y su puntaje global, adems
de dos preguntas claves sobre el deseo de abandonar la organizacin y
el deseo de abandonar la profesin en este periodo. Estos indicadores
han mostrado en la literatura, sistemticamente, verse afectados por
los componentes que rene el Modelo de Certificacin para Progra-
mas Sociales desarrollado por el CEES-UC77.
Como se puede observar en la tabla 3, hay una relacin signifi-
cativa entre casi todas las dimensiones indagadas y el desgaste labo-
ral. En el puntaje global se observa una fuerte correlacin entre altos
niveles de desgaste y baja capacidad organizacional, en sus distintas
dimensiones. Destacan la gestin del trabajo (r =.60) y el liderazgo
estratgico (r =.52) asociados a altos niveles de desgaste. En lo relacio-
nado con la intervencin social, tambin se presentan correlaciones
significativas con el desgaste, destacndose las existentes entre stos y
la relacin con los usuarios(r = -.49), lo que indicara que un enfoque
que releva el rol de los usuarios en la intervencin se asocia a niveles
mas bajos de desgaste laboral. En lo relativo a las variables de los
equipos, como era de esperar desde el punto de vista terico, todas las
reas indagadas muestran correlaciones significativas con el desgaste
laboral. Llama la atencin que la autoeficacia present una correla-
77
Maslach, C. (2003). Job burnout: New directions in research and inter-
vention. Current Directions in Psychological Science, 12, 189-192.
Gil-Monte,
P (2005). El sndrome de quemarse por el trabajo: Una enfermedad labo-
ral en la sociedad del bienestar. Madrid: Ediciones Pirmide.
126
Capitulo IV
cin moderada con los niveles de desgaste (r = -.22), lo que puede

estar explicado por la baja dispersin y alto puntaje medio observado
(4,18 de 5 puntos. Ver tabla 2).
Las dimensiones ms fuertemente correlacionadas con el desgaste
laboral son los relacionados con temas de la vida laboral (r = -.61), el
trabajo en equipo (r = -.55) y con la insatisfaccin laboral (SVL r =
-.59 y ST r = -.53). De las tres dimensiones que evala el CESQT,
se ha sealado la Indolencia como la ms grave, ya que est relacio-
nada con la desconexin del otro, deshumanizando el trato con los
usuarios. Coherentemente, niveles altos de desgaste en esta dimen-
sin muestran correlaciones altas con las dimensiones de liderazgo
estratgico(r =.37)- en lo organizacional-, en la intervencin social
lo referido a la relacin con los usuarios (r = -.44) y el ndice general
(IGIS r = -.44), mientras que el trabajo en equipo es lo central de este
componente (r = -.49).
Por otro lado, el deseo de cambiar de organizacin o programa,
pero realizar el mismo tipo de trabajo, sorprendentemente no est
correlacionado de manera significativa con variables de la capacidad
organizacional. S aparecen las dimensiones de la intervencin social
correlacionando con el deseo de cambiar. Particularmente, en todas
las dimensiones que conforman el ndice global de intervencin social
(r = -.32). El bajo nivel de trabajo en equipo tambin correlaciona
significativamente con este deseo de cambio. Finalmente, no son altas
las correlaciones que tienen las dimensiones del instrumento con el
deseo de dejar de ejercer la profesin en el plazo de un ao. Estaran
destacando las correlaciones con planificacin de recursos materiales
e infraestructura (r = -.30) y la percepcin global del programa (r
=.21), ambas en sentido contrario a lo esperado.
127
Tabla 3. Correlaciones con r de Pearson entre las dimensiones

evaluadas e indicadores de desgaste laboral
SQT D eja r D eja r

SQT SQT CESQT
D e sg a ste O rg . en profe sion
I lusion I ndol enci a Tota l
P squ ico u n a o en u n a o
GT ,47** ,37** ,29** ,52** ,09 ,07

GR ,26** ,46** ,16 ,41** - ,08 - ,19
PRM - ,01 ,29** - ,10 ,09 - ,14 - ,30**
PE ,26** ,32** ,29** ,39** - ,02 - ,12
LE ,43** ,53** ,37** ,60** ,10 - ,06
GP ,39** ,45** ,16 ,46** ,02 - ,11
IGVO ,37** ,50** ,25** ,51** - ,01 - ,16
EP - ,15 ,10 - ,26 * - ,11 - ,28** - ,19
PIS - ,25* - ,20 - ,37** - ,35** - ,24* - ,07
RU - ,38** - ,30** - ,44** - ,49** - ,35** - ,02
IGIS - ,32** - ,22* - ,44** - ,42** - ,32** - ,08
IGPP - ,34** - ,37** - ,25** - ,44** ,04 ,21 *
ICFE - ,40** - ,25** - ,36** - ,45** - ,13 - ,06
PTL - ,56** - ,41** - ,38** - ,61** - ,03 ,12
ITE - ,49** - ,42** - ,25** - ,53** - ,17 - ,01
AE - ,19 - ,05 - ,26** - ,22** ,11 ,14
SVL - ,62** - ,37** - ,28** - ,59** - ,21* - ,10
Nota 1. Datos en negrita sealan correlacin significativa al nivel **p<.01; a nivel

*p<.05.
Nota 2. Las dimensiones EP, PIS, RU y IVIS las cuales solo respondan los profesiona-
les y directivos- para todas ellas los valores de N=58; para todas las dems dimensiones, los
valores se encuentran entre N=95 y N=98
128
Capitulo IV
Estos resultados de la Tabla 3, muestran de manera inicial la vali-

dez de la estructura interna propuesta por el modelo. Los estudios
de las matrices de correlaciones entre las dimensiones refuerzan esta
conclusin. Las variables consideradas dentro del modelo parecen ser
relevantes para los operadores sociales, tanto en relacin a su satisfac-
cin laboral como a su salud mental.
Situacin inicial de los programas sociales

La principal caracterstica del modelo de certificacin de calidad,
en lo que concierne a sus posibles efectos sobre la organizacin, equi-
pos de trabajo y programas, es que instala un proceso de reflexin
mediante la auto observacin por los miembros, auxiliadas y facilita-
das por consultores del CEES y orientadas por protocolos de obser-
vacin. Ya en las primeras fases de la consultora, como en la fase
de habilitacin mediante sesiones colectivas sobre el modelo y sus
componentes, se pudo observar que varios programas haban entrado
en un proceso reflexivo que los llev a cuestionarse varios aspectos
centrales de su estructura, su intervencin e incluso respecto de la
definicin de sus usuarios. As, por ejemplo, uno redefini a los usua-
rios del programa, otros cambiaron sus objetivos establecidos por la
organizacin. Otros casos implicaron la observacin de la estructura,
mediante el organigrama, percatndose los integrantes que no tenan
completa claridad y consenso respecto a ella. Estos eventos fueron
indicativos de que los programas experimentaran diversas transfor-
maciones debido a esta caracterstica del modelo. A continuacin se
presentan los resultados de la evaluacin de lnea base.
Quines son los operadores sociales que participaron?

Los participantes fueron principalmente mujeres (78%), lo cual es
comn en los programas sociales, sin que se encontraran diferencias
significativas entre los grupos de control y experimental (2(1)=1,171;
129
p=.279). La edad promedio fue de 38 aos (DT 10,5), similar en

ambos grupos (t(92)= -.432; p=.666).
Los operadores sociales que participaron fueron principalmente
profesionales y educadores o auxiliares de trato directo. Como se
observa en la tabla 4, de los programas del grupo control destaca
una participacin relativamente ms alta de estos ltimos y jefes de
programa, mientras en el grupo experimental destaca la participacin
de trabajadores que son, a la vez, Jefe o Directivo del programa y
Directivo de la organizacin.
Los contratos de trabajo de los operadores sociales participan-
tes del estudio, en su mayora tenan contrato indefinido (79%) o a
honorarios (12%), con un grupo menor contratado a plazo fijo (6,4%)
o sin contrato (2,6%), sin encontrarse diferencias significativas entre
los programas (2(3)= ,896; p=.827).
Tabla 4. Porcentaje de participantes segn
ocupacin en el programa
E x per i -
O cupacin en el P rogr a m a C ontrol Tota l
menta l
Jefe o Directivo de programa y 0% 9,9% 7,9%

organizacin
Directivo de la organizacin 5% 6,2% 5,9%
Directivo del programa 5% 3,7% 4,0%

Jefe de programa 10% 3,7% 5,0%
Profesional 40% 43,2% 42,6%
Tcnico 5% 8,6% 7,9%
Educador o auxiliar de trato 25% 13,6% 15,8%
directo
Administrativo 5% 3,7% 4,0%
Voluntario y Otro 5% 7,4% 6,9%
Total 20% 80% 100%
N 20 81 101
130
Capitulo IV
Son inicialmente iguales los programas en las reas del

Modelo?
Se estudiaron posibles diferencias a nivel basal entre los programas
que participaron de la certificacin (experimentales) y los programas
no participantes (controles), con el objetivo de conocer si los seleccio-
nados para participar tenan caractersticas iniciales similares a las de
cualquier otro programa social. Si bien los casos de los controles fue-
ron muy pocos (20% de la muestra), era necesario conocer sus carac-
tersticas iniciales para luego ver en qu aspectos la implementacin
del Modelo de Certificacin tuvo impacto, ms all de los cambios
comunes provocados por aspectos atribuibles a la organizacin o al
tiempo, entre otros. A continuacin se presentan los resultados gene-
rales de esta evaluacin.
El grafico 1 muestra los valores promedio en los indicadores glo-
bales ms importantes de la lnea base, en cuanto a los componentes
del modelo. Se puede observar que los niveles generales ms bajos
estn en las variables que miden la capacidad organizacional (IGVO),
con valores medios de 2.4 puntos. Esto debe interpretarse de forma
inversa, es decir, los programas en general muestran buenos niveles
en su capacidad organizacional o bajos niveles de conflictos en estas
temticas.
Los niveles de las variables relacionadas con la intervencin social
(IGIS), la percepcin del programa en general (IGPP) y con el cuidado
y fortalecimiento de los equipos (ICFE) se encuentran algo sobre la
media (con valores alrededor de 3.6 puntos de un mximo de 5), lo
que sealara niveles intermedios en el desarrollo de estas capacidades
en los programas. Los niveles ms altos se obtienen en la percepcin
que tienen los programas de su trabajo en equipo (ITE), con valores
medios de 3.8, lo que estara mostrando que efectivamente para los
programas sociales la formacin de equipos, ms all de que cada uno
haga bien sus tareas, cumple un rol central en el desarrollo del trabajo
que realizan y en cmo se implementa el programa. En relacin al
131
manejo de las emociones, en ninguna de las tres preguntas realizadas

presentaron valores promedio (todas en un rango de 0 a 4 puntos), en
reconocimiento de la necesidad de manejar las emociones M =2.24
(DT 1.1), en relacin a tener espacios para elaborar las emociones M
=1.88 (DT 1.3) y sobre la comodidad para conversar sobre las emocio-
nes vividas en el trabajo con los colegas M =2.29 (DT 1.1). Las prue-
bas estadsticas no mostraron diferencias significativas en ninguna de
las variables entre los grupos experimental y control78, a pesar de leves
diferencias en el grfico 1, por lo que se puede afirmar que estas son
caractersticas comunes a todos los programas sociales.
Sin embargo, se encontraron diferencias significativas entre los
programas del grupo control y experimental en la dimensin de Satis-
faccin con el Trabajo (ST), presentando los programas del grupo
experimental niveles mayores a los programas control79. Con valo-
res tendencialmente superiores, tambin estn las dimensiones de
Autoeficacia (AE), levemente mayor en el grupo control, y Planifi-
cacin de Recursos Materiales (PRM), levemente mayor en el grupo
experimental. En base a estos resultados, se podra pensar que dentro
de los programas escogidos para participar del proceso de certifica-
cin se encuentran los trabajadores ms satisfechos con las condicio-
nes laborales, posiblemente con condiciones mejores que los que no
participan, aunque en trminos generales, la percepcin en las distin-
tas reas indagadas son muy similares entre ambos grupos.
Siendo stas las nicas diferencias estadsticamente significativas
encontradas al evaluar todas las dimensiones de la lnea base entre
78
IGVO Mexp=2.3 (DT= .63), Mcont=2.6 (DT= .90), t= -1.224; p=.233.
IGIS Mexp=3.6 (DT= .50), Mcont=3.6 (DT= .75), t= .148; p=.883. IGPP Mexp=3.5
(DT= .64), Mcont=3.4 (DT= .97), t= .614; p=.545. ITE Mexp=3.9 (DT= .60),
Mcont=3.7 (DT= .78), t= .741; p=.465. ICFE Mexp=3.6 (DT= .71), Mcont=3.6
(DT= .84), t= -.331; p=.741. Trabajo Emocional (Rango 0-4) TE 1 Mexp=2.2
(DT= 1.0), Mcont=2.6 (DT= 1.2), t= -1.684; p=.100; TE2 Mexp=1.9 (DT= 1.2),
Mcont=1.86 (DT= 1.5), t= .399; p=.691; TE 3 Mexp=2.3 (DT= 1.0), Mcont=2.4
(DT= 1.4), t= .663; p=.514.
79
ST M exp.= 3.4; DT .70; y M control = 2.8; DT .64; t =3.507, p<.001).
132
Capitulo IV
los programas del grupo experimental y del control, se puede aseve-

rar que en trminos generales los programas que fueron elegidos por
las organizaciones para participar del proyecto de certificacin de la
calidad del programa social, no tienen caractersticas distintivas que
pudieran invalidar la medicin del efecto del Modelo. Por lo tanto,
es de esperar que en general los programas sociales presenten estos
niveles de desarrollo en las variables de inters para el Modelo.
IGVO
5 IGIS
IGPP
ITE
ICFE
4
Media
Experimental Control
Grafico 1. Niveles promedio en indicadores de lnea base por

grupo experimental-control.
133
Adems de estudiar las diferencias entre los programas en estos

indicadores, fue importante revisar que los niveles de desgaste laboral
fueran tambin similares en todos ellos. Utilizando las dimensiones
y la escala total del CESQT (SQT), se hicieron anlisis de varianza
que, si bien no mostraron diferencias estadsticamente significativas
entre los grupos experimental y control80, ni entre las distintas cate-
goras de ocupacin dentro del programa81, si muestra tendencias en
estos ltimos que son interesantes.
Como se puede observar en el grfico 2, los directivos o jefes tanto
de la organizacin como del programa tienen niveles muy bajos de
desgaste general, mientras los niveles mas altos se manifiestan en
los educadores de trato directo, los profesionales y tcnicos, es decir,
los operadores sociales que trabajan directamente con los usuarios.
Observando las dimensiones del desgaste, los profesionales presen-
tan los niveles ms altos en Desgaste Psquico, con una media de 1,9
(DT 1.1), mientras los educadores/tcnicos de trato directo presentan
niveles altos en (Des)Ilusin, con una media de 1.2 (DT .85); todos
los operadores sociales muestran niveles bajo 1 en la dimensin de
Indolencia.
80
SQT Ilusin F(1,85)= .002; p= .967; SQT Des. Psic. F(1,85)= .014; p=
.905; SQT Indolencia F(1,85)= .053; p= .818; SQT tot F(1,85)= .003; p= .956. Los
valores de la escala van de 0=nunca me ocurre a 4= todos los das.
81
SQT Ilusin F(4,82)=1,099; p= .363; SQT Des. Psic. F(4,82)=1,648; p=
.170; SQT Indolencia F(4,82)=1,934; p= .113; SQT tot F(4,82)=1,322; p= .269
134
Capitulo IV
Grfico 2. Niveles medios de desgaste laboral

por categora ocupacional
1,10
M edi a E sc a l a SQT
1,00
0,90
0,80
0,70
Directivos Jefe programa Profesional Educador trato Tcnico
progr/org directo
C at. O cupaciona l
Estos niveles pueden estar relacionados con las diferencias encon-

tradas entre ellos en algunos de los indicadores estudiados. Coheren-
temente, los educadores de trato directo presentan niveles significati-
vamente ms bajos en la satisfaccin con el trabajo (ST), as como en
trabajo de equipo (ITE) y en los temas laborales (PTL), comparados
con los directivos y jefes de los programas. As mismo, los profesiona-
les muestran bajos niveles de percepcin de logro en temas laborales
(PTL), comparados con estos mismos. Sin embargo, los profesionales
muestran niveles mayores que sus jefes en las variables referidas a la
capacidad organizacional82. Ambos tipos de trabajadores que trabajan
ST M t.directo =2.9 (.85), M prof =3.2 (.63), M jefes =3.4 (.53), M dir
82
=3.7 (.58), F(3,81) =3.271, p=.025. ITE M t.directo =3.5 (.76), M prof =3.8 (.61),
M jefes =4.2 (.36), M dir =4.1 (.54), F(3,81) =2.985, p=.036. PTL M t.directo =3.5
(1.0), M prof =3.4 (.88), M jefes =4.1 (.62), M dir =3.8 (.52), F(3,85) =2.331, p=.080.
IGVO M t.directo =2.3 (.63), M prof =2.6 (.77), M jefes =2.0 (.43), M dir =2.3 (.60),
F(3,83) =2.822, p=.044.
135
directamente con los usuarios son tambin los que sealan requerir
un mayor manejo de sus emociones, sealando los trabajadores de
trato directo que no les gusta en general hablar con sus compaeros
de trabajo sobre estas demandas emocionales, mientras en los profe-
sionales destacan no contar con los espacios adecuados para recono-
cer y elaborar stas. Todo lo anterior redundara en mayores niveles
de desgaste laboral.
Efectos de la intervencin un ao despus

El proceso de certificacin, como se describe anteriormente en este
libro, implic a los programas un trabajo intenso de auto reflexin y
conversaciones al interior del programa, as como con la direccin de
la organizacin. La movilizacin de diversos recursos (e.g., materiales,
profesionales, programticos) era necesario para implementar el plan
de mejoras desarrollado y conseguir la certificacin del programa, es
decir, participar en este proceso implicaba generar cambios al interior
del programa y, probablemente, de la organizacin.
La evaluacin ex post busc estudiar el impacto del proceso de
certificacin en las variables de inters para el Modelo, a travs de
instrumentos vlidos. En este proyecto, se utiliz el instrumento vali-
dado de lnea base y tambin, los puntajes de certificacin obtenidos
por los programas, los cuales son asignados por auditores entrenados
en el modelo y, luego, revisin por un panel de expertos de las Cien-
cias Sociales y corroborados por el Consejo de Certificacin de la
PUC.
Luego de un ao de trabajo con los programas en sus procesos de
certificacin de calidad, a un mes de haber terminado, se les aplic
nuevamente el instrumento creado para la evaluacin ex antes de lnea
base. De los once programas que iniciaron el proceso, solo 9 lo termi-
naron. Adems, existi rotacin de personal en varios de los progra-
mas participantes, haciendo inviable la evaluacin del cambio a nivel
individual, por lo que se analiz el impacto de la intervencin a travs
136
Capitulo IV
de los datos agregados a nivel de programas, as como las caractersti-

cas finales de los programas participantes. Por otro lado, de los cinco
programas que haban aportado como grupo control, solo fue posible
contactar a uno. Dado esto, se busc otra organizacin que realiza
programas sociales de alta complejidad, para hacer de grupo control.
En sta solo fue posible acceder a los jefes de programas y directi-
vos, por lo que no tenan las mismas caractersticas de los grupos
de control iniciales, haciendo necesario tener en consideracin estas
caractersticas. Por lo tanto, se analizaron sus resultados en todos los
ndices comparados con las caractersticas de los directivos o jefes de
programas de la lnea base83, sin que se encontraran diferencias esta-
dsticamente significativas con el grupo control inicial en ninguno
de los ndices estudiados. Dado lo anterior, se asumi la equivalencia
entre ste y el grupo control que s tena medicin de lnea base.
Situacin de los programas certificados

Los participantes de la evaluacin ex post fueron 58 operadores
sociales, siendo tambin principalmente mujeres (84,5%), aunque en
un porcentaje mayor al de los programas sociales que participaron en
la lnea base, sin que se encontraran diferencias significativas entre los
grupos de control y experimental (2(1)=1,612; p=.204).
La edad promedio fue significativamente diferente entre los grupos
(t(56)= 2,102; p<.05), presentando el grupo control una media ms
alta que el experimental, con 42.2 (DT 14.9) y 35.5 (DT 9.4),respec-
tivamente. Lo anterior, probablemente est influido por las caracte-
rsticas de los datos obtenidos de la organizacin solo con evaluacin
final, dado que todos corresponden nicamente a jefes o directivos de
programas sociales.
83
Anlisis para diseo experimental multigrupo (tipo Solomon), en el que
se debe evaluar la equivalencia entre el grupo experimental y control en sus niveles
basales con los del grupo control que solo tiene medida ex post. (Balluerka y Ver-
gara, 2002. Diseos de investigacin experimental en psicologa. Pearson Educa-
cin: Madrid).
137
Los operadores sociales que participaron fueron principalmente

profesionales, al igual que en la primera medicin, sin embargo la dis-
tribucin de las otras categoras ocupacionales es bastante diferente,
como se puede apreciar en la tabla 5. Esto tambin se debe a las carac-
tersticas de la organizacin mencionada, ya que no se encuest a los
profesionales o tcnicos del equipo de un programa en particular. Por
lo tanto, hay diferencias significativas entre los programas certificados
y los de control en casi todas las categoras.
Como se observa en la tabla 5, de los programas del grupo experi-
mental aumentaron el porcentaje de profesionales y directivos, dismi-
nuyendo en educadores o auxiliares de trato directo y en voluntarios
u otros. Esto podra deberse a la regularizacin de contratos dentro de
los programas, como efecto del proceso de certificacin. Sin embargo,
la baja participacin de los operadores sociales en esta medicin no
nos permite sacar conclusiones precisas al respecto.
Tabla 5. Porcentaje de participantes segn

ocupacin en el programa
O cupacin en el
C ontrol Experimental Tota l
P rogr a m a
Jefe o Directivo de 0,0% 8,8% 5,2%

programa y organizacin
Directivo de la 0,0% 14,7% 8,6%
organizacin
Directivo del programa 50,0% 8,8% 25,9%
Jefe de programa 29,2% 5,9% 15,5%
Profesional 4,2% 50,0% 31,0%
Educador o auxiliar de 12,5% 2,9% 6,9%
trato directo
Tcnico 0,0% 5,9% 3,4%
Administrativo 0,0% 2,9% 1,7%
Voluntario y Otro 4,2% 0,0% 1,7%
Total 41,4% 58,6% 100,0%
N 24 34 58
138
Capitulo IV
Cambio en las dimensiones

En trminos generales se pueden observar cambios en distintas
dimensiones evaluadas (Ver tabla 6). Sin embargo, no se logr pes-
quisar diferencias estadsticamente significativas entre los grupos
analizados en la mayora de las dimensiones, como puede esperarse
luego de observar el grfico 3.
El grafico 3 muestra los valores promedio en los indicadores globa-
les ms importantes evaluados que miden componentes del modelo.
Se puede observar comparativamente que los niveles de la capacidad
organizacional (IGVO) son algo mejores que en la lnea base, con
valores medios de 2.07 (DT .57). Los niveles de las variables relacio-
nadas con la intervencin social (IGIS) con valores medios de 3.81
(DT .46), la percepcin del programa en general (IGPP) con valores
medios de 3.70 (DT .54), y con el cuidado y fortalecimiento de los
equipos (ICFE) con valores medios de 3.88 (DT .47), todos ellos algo
superior a los valores de lnea base. Los niveles ms bajos en relacin
a la lnea base son los de la percepcin que tienen los programas de
su trabajo en equipo (ITE), con valores medios de 3.52 (DT .33)84.
Las pruebas estadsticas no mostraron diferencias significativas entre
los grupos experimental y control, salvo en unas pocas dimensiones.
Utilizando prueba t para muestras independientes, se encontraron
diferencias significativas entre los programa control y los certificados
en cuatro aspectos: la dimensin de la capacidad organizacional de
Planificacin de Recursos Materiales, en los temas de la intervencin
social se observan diferencias tendenciales a favor del grupo control
en Enfoque del Programa y en el ndice Global de la Percepcin del
Programa, finalmente, en lo referente a equipos de trabajo, se obser-
84
Valores del lnea base: IGVO gral. M=2.39 (DT= .90), Mexp=2.3
(DT= .63), Mcont=2.6 (DT= .90). IGIS gral. M=3.58 (DT= .54), Mexp=3.6 (DT=
.50), Mcont=3.6 (DT= .75). IGPP gral. M=3.49 (DT= .72), Mexp=3.5 (DT=
.64), Mcont=3.4 (DT= .97). ITE gral. M=3.85 (DT= .64), Mexp=3.9 (DT= .60),
Mcont=3.7 (DT= .78). ICFE gral. M=3.62 (DT= .74), Mexp=3.6 (DT= .71),
Mcont=3.6 (DT= .84).
139
van diferencias en la Percepcin de Temas Laborales85. En los temas

de resultados, se observan diferencias significativas en el tema de
abandonar la organizacin y la profesin, en ambos casos es mayor el
deseo en los programas certificados86.
Grafico 1. Niveles promedio en indicadores de lnea
base por grupo experimental-control
IGVO post
5 IGIS post
IGPP post
ITE post
ICFE post
4
Media
Experimental Control
85
PRM Mexp=2.59 (DT=.89), Mcont=1.97 (DT=.56), t (56)= -3.042; p
=.004; EP Mexp=2.99 (DT=.33), Mcont= 3.27 (DT=.68), t (55)= 1.782; p =.08;
IGPP Mexp=3.6 (DT=.54), Mcont=3.86 (DT=.52), t(44,736)=1.956; p =.057; PTL
Mexp=3.77 (DT=.51), Mcont=4.12 (DT=.60).
86
Dejar org. Mexp=2.79 (DT=1.63), Mcont=1.74 (DT=1.01), t(54,676)=
-3.016; p = .004, Dejar profesin Mexp=1.76 (DT=1.3), Mcont=1.17 (DT=.58),
t(47,139)= -2.278; p = .027.
140
Capitulo IV
Se presenta una situacin paradjica en estos anlisis, ya que los

valores medios del grupo control presentan en su mayora mejores
resultados que la de los programas certificados. Esto podra deberse al
proceso de auto observacin, que agudiz la mirada en estos aspectos.
Otra explicacin plausible es que se deba a la composicin del grupo
control nuevo, el cul no tiene evaluados a sus operarios profesionales
ni de trato directo. Por esto, se realizaron anlisis de varianza incor-
porando la clasificacin ocupacional. Como se observa en el grfico
2, as como ocurre en los resultados del desgaste laboral, los encar-
gados de las organizaciones o programas (directivos y jefes) tienen
apreciaciones sobre distintos temas estudiados que son ms positivas
que las de los trabajadores de trato directo y profesionales, quienes
son los que implementan finalmente con los usuarios el programa de
intervencin planificado. Los anlisis realizados mostraron que efec-
tivamente es la ocupacin o puesto de trabajo dentro del programa
lo que explica las diferencia de medias en varios temas, por sobre el
haber participado o no en el proceso de certificacin.
Particularmente, se encontraron diferencias significativas en el
tema de las capacidades organizacionales, en las que los profesionales
y educadores de trato directo presentaban una peor percepcin que
los jefes de los programas en las dimensiones GT, PE, LE y GP, con
un Indice Global de Variables Organizacionales significativamente
ms alto que sus jefaturas87. En lo que respecta a las variables de ges-
tin de equipo, los profesionales presentan una percepcin significati-
vamente ms baja que los jefes y directivos en los temas del cuidado y
fortalecimiento del equipo, en los temas laborales y en la satisfaccin
con el trabajo88. De igual forma, los profesionales tienen una percep-
87
IGVO M t.directo = 2.42 (.72), M prof = 2.40 (.62), M jefes = 1.62 (.19),
M dir = 1.88 (.43), F(3,51) =5.132, p=.002. Valores mayores indican peor percep-
cin de las variables organizacionales.
88
ICFE M t.directo =3.8 (.62), M prof =3.6 (.35), M jefes =4.2 (.23), M dir
=4.1 (.32), F(3,47) =3.569, p=.013. PTL M t.directo =3.9 (.48), M prof =3.5 (.50), M
jefes =4.3 (.32), M dir =4.1 (.43), F(3,47) =5.649, p=.001. ST M t.directo =3.5 (.63),
141
cin ms negativa que sus jefes en lo referido a aspectos claves de un

programa de intervencin social de calidad89. Esta mirada ms favo-
rable a las caractersticas del programa que muestran los jefes podra
estar influida por la deseabilidad social de querer mostrar lo mejor del
programa y no considerar mayormente las falencias que ste pueda
tener. Sin embargo, ms all de esta posible explicacin, llama la aten-
cin la diferente percepcin que tienen los distintos integrantes de los
programas, algo en lo que el proceso de certificacin parece haber
incidido a travs de aumentar la reflexin sobre estos temas al interior
de los equipos.
La tabla 6 presenta en detalle los valores medios de cada dimen-
sin, destacando las dimensiones que presentan diferencias signifi-
cativas entre los grupos de programas certificados y los de control,
adems de presentar todos los valores promedio general.
M prof =3.1 (.61), M jefes =3.4 (.72), M dir =4.0 (.47), F(3,47) =3.355, p=.016.
89
IGPP M t.directo =3.8 (.75), M prof =3.4 (.58), M jefes =4.2 (.23), M dir
=3.9 (.45), F(3,47) =3.628, p=.011.
142
Capitulo IV
Tabla 6. Descriptivos de las dimensiones por grupo

en la evaluacin ex post.
P rogr a m a P rogr a m a
D imension P romedio Tota l
C ontrol C ertific a do
M edi a D.T. M edi a D.T. M edi a D.T.
Capacidad
organizacional
GT 1,99 0,51 2,02 0,62 2,01 0,57
GR 2,16 0,69 1,95 0,84 2,03 0,79
PRM** 1,97 0,56 2,59 0,89 2,33 0,83
PE 2,08 0,71 2,08 0,84 2,08 0,78
LE 1,54 0,77 1,80 0,63 1,69 0,7
GP 2,07 0,83 2,32 0,87 2,21 0,86
IGVO 1,98 0,55 2,14 0,58 2,07 0,57
Intervencin social
EP+ 3,27 0,33 2,99 0,68 3,1 0,58
PIS 3,88 0,38 3,93 0,62 3,91 0,54
RU 4,11 0,51 3,85 0,58 3,95 0,56
IGIS 3,87 0,37 3,78 0,51 3,81 0,46
IGPP+ 3,86 0,52 3,60 0,54 3,70 0,54
Equipos de trabajo
ICFE 3,97 0,60 3,83 0,39 3,88 0,47
PTL** 4,12 0,36 3,77 0,51 3,91 0,48
ITE 3,57 0,39 3,48 0,28 3,52 0,33
AE 4,13 0,33 4,28 0,54 4,22 0,46
SVL 4,16 0,65 3,99 0,65 4,06 0,65
Desgaste laboral 0,81 0,46 0,98 0,42 1,00 0,73
SQT
(Des)Ilusin por 0,83 0,65 1,12 0,77 1,00 0,73
trabajo
Desgaste psquico+ 1,24 0,82 1,62 0,84 1,46 0,85
Indolencia 0,47 0,54 0,45 0,35 0,45 0,43
143
P rogr a m a P rogr a m a
D imension P romedio Tota l
C ontrol C ertific a do
M edi a D.T. M edi a D.T. M edi a D.T.
Ausentismo
Considerando 23,33 77,71 3,06 5,09 11,45 50,53
cualquier causa
posible Cuntos
das en los ltimos
12 meses ha faltado
al trabajo?
De esos das, 6,38 24,46 1,53 3,07 3,53 15,90
cuntos das
considera que han
sido por problemas
derivados del
trabajo?
Tendencia al
abandono en un ao
Dejar la org., mismo 1,74 1,01 2,79 1,63 2,37 1,5
trabajo **
Dejar la profesin * 1,17 0,58 1,76 1,30 1,52 1,1
Nota. Diferencias estadsticas con prueba t, entre programas control y certificados,

a nivel *p < .05; **p < .01, y tendencial a nivel +p<.10; las no sealadas, no presentan
diferencias significativas.
Cabe destacar un cambio significativo en relacin al reconoci-

miento de las demandas emocionales del trabajo en todos los miem-
bros de los programas certificados. En relacin a la pregunta sobre el
reconocimiento de necesitar manejar sus emociones, la media general
subi de 1.96 (DT .51) a 3.57 (DT .70), es decir, luego de la certifi-
cacin los operadores sociales reportan que frecuente a muy frecuen-
temente reconocen esta necesidad. Al preguntarle por cmo son los
espacios disponibles para elaborar emociones, subi de 2.11 (DT .91)
a 3.02 (DT .96), es decir, de una percepcin de espacios inadecua-
dos cambi a suficientes pero mejorables. Finalmente, respecto a la
144
Capitulo IV
comodidad para compartir stas con los compaeros, la media gene-

ral subi de 2.29 (DT .59) a 3.8 (DT .63), es decir, los operadores de
los programas certificados aumentaron su confianza interpersonal en
los equipos para compartir frecuentemente sobre las demandas emo-
cionales que viven en el trabajo90.
Cambio al interior de los programas certificados
La evaluacin de la intervencin generada por el proceso de certi-
ficacin bajo el Modelo de Calidad de Programas Sociales propuesto
por este proyecto FONDEF result de una mayor complejidad a la
esperada, lo que se refleja en los resultados estadsticos que hemos
descritos. Sin embargo, el principal objetivo era estudiar los cambios
que los programas participantes haban experimentado a raz de su
participacin en este proceso.
Con el fin de analizar en detalle este cambio, se estim el delta
entre los puntajes de la evaluacin ex post y la de lnea base para cada
programa. El grfico 4 muestra el promedio de cambio para cada
uno, en las dimensiones que ya se han presentado, ordenados segn
el grado de desarrollo alcanzado en el Modelo luego del proceso de
certificacin.
Los primeros dos programas obtuvieron un nivel de certificacin
bsico avanzado, alcanzando en promedio cerca de un 30% de desa-
rrollo en los componentes del Modelo. Como se puede apreciar, los
indicadores en las distintas reas muestran que estos programas tuvie-
ron muy poco o nada de cambio desde el comienzo a la fecha de
evaluacin final, destacando un retroceso en distintos ndices (por ej.,
programa 8, en las temticas relacionadas con la intervencin social).
Los programas que alcanzaron un nivel de certificacin medio, pre-
sentan un patrn distinto. Obviando el hecho de que la gran mayora
retrocedi en la percepcin del trabajo en equipo del programa (ITE),
vemos que la mayora de ellos presenta avances en todas las reas91,
90
TE 1 t(7)= 7.028; p< .001; TE 2 t(7)= 3.448; p= .011; TE 3 t(7)= 8.298; p< .001.
91
Con excepcin del programa 5, el cul estaba viviendo una situacin
145
dando cuenta de los movimientos que gener internamente el pro-

ceso de certificacin. Finalmente, los ltimos dos programas obtuvie-
ron un nivel de certificacin medio avanzado. Destaca en su cambio
interno el programa 1, el cual evidencia mejora en todas las reas de
los componentes del modelo. En l se puede apreciar que el proceso
de certificacin moviliz de manera significativa las temticas relacio-
nadas con la intervencin social (IGPP cambi 1.14 pts. y IGIS en .97
pt.), as como en lo referente a su capacidad organizacional (1.02 pts.)
y en el cuidado y fortalecimiento de los equipos de trabajo (1.0 pts.).
interna muy compleja al momento de la evaluacin ex post, por la desarticulacin

del equipo de operadores sociales miembros del programa certificado, lo que podra
explicar sus bajos niveles generales en todos los mbitos.
146
Capitulo IV
Grfico 4. Cambio promedio en variables principales por

programa segn el porcentaje de desarrollo alcanzado en el
Modelo de Certificacin
IGPP
IGIS
ITE
ICFE
8 (27%)
IGVO
7 (32%)
certific a dos
6 (48%)
5 (53%)
P rogr a m a s
4 (54%)
3 (57%)
2 (61%)
1 (61%)
-1,0 -0,5 0,0 0,5 1,0
C a mbio P romedio
147
Una explicacin posible a la baja puntuacin en lo referente al tra-

bajo en equipo puede deberse al aumento de la reflexin sobre el tema
al interior de los programas. En un inicio, esta dimensin tena valo-
res muy superiores a la media, indicando que los programas conside-
raban que estaban haciendo un buen trabajo en el rea. Es posible que
esta percepcin haya cambiado luego de la revisin de sus prcticas, a
travs de preguntas claves contenidas en la gua de auto observacin.
Las pruebas estadsticas a las diferencias experimentadas en estas
reas por los programas certificados, muestra resultados significativos
entre los niveles iniciales y los finales en las reas de la capacidad
organizacional y el cuidado y fortalecimiento de los equipos92. Si bien
los programas vivenciaron cambios, stos no fueron estadsticamente
significativos en esta muestra.
Finalmente, se sugiri que este proceso causara un alto desgaste
laboral en los equipos de los programas por la gran dedicacin a la
reflexin y para desarrollar los cambios del plan de mejora que ten-
dran que llevar a cabo. Al analizar los indicadores de Sndrome de
Desgaste Laboral93, sin embargo, no se encontraron niveles altos en
las dimensiones ni en el SQT general. Solo un caso de todos los pro-
gramas participantes present indicios de SQT alto, la misma per-
sona que present niveles altos en Indolencia. Destaca la Ilusin por el
trabajo de los operadores sociales, que sigui siendo alta en todos los
trabajadores. El rea donde se evidencia mayores puntajes es en el des-
gaste psquico, encontrando dos programas con indicadores altos. Sin
embargo, la mejora en el trabajo de la demanda emocional por parte
de la mayora de los programas ayudara a amortiguar este desgaste.
92
Prueba de Wilcoxon de los rangos con signos de muestras relacionadas.
IGCO diferencia pre-post, nivel p<.05; ICFE p<.05; ITE p<.05 sentido inverso, ya
que los valores mayores estn en lnea base.
93
Siguiendo las indicaciones propuestas por Marucco, Gil-Monte y Fla-
menco (2008), se estableci un nivel de corte en la puntuacin promedio de 2
algunas veces al mes (rango 0 a 4) para indicar sintomatologa de (Des) ilusin,
Desgaste Psquico, Indolencia e indicador de Sndrome de Quemarse por el Trabajo.
148
Capitulo IV
Esto parece ser consistente con participar en el proceso de certifica-

cin, ya que los programas de control presentaron todos al menos un
caso con indicadores altos en todas las dimensiones y SQT. Esto, sin
ser concluyente, muestra una tendencia que permite pensar que los
procesos de mejoramiento de la calidad propuesto por el modelo de
certificacin CEES-UC aportan a desarrollar factores protectores del
desgaste laboral.
Niveles de desarrollo alcanzados en el Modelo

Complementando los resultados encontrados en la evaluacin pre-
post, se presentan los niveles alcanzados por los programas en los
distintos componentes del modelo. Los grficos 5 al 8 muestran los
porcentajes de desarrollo en cada componente por programa, ordena-
dos segn el nivel de certificacin alcanzado comenzando por el pro-
grama 1, el cual obtuvo certificacin media avanzada. A la vez, cada
programa tiene una barra que seala el porcentaje promedio total
alcanzado, considerando todos los componentes94.
En la Gestin de la Capacidad Organizacional se observa que el
programa 2 alcanz el nivel ms alto, superior a su media total; esta
situacin tambin se aprecia en los programas 5 al 7. Estos resultados
son coherentes con los resultados de cambio presentados en el gr-
fico 4, donde se aprecia que la mayor parte de los programas muestra
cambios en IGVO, salvo los dos programas con el menor nivel de
desarrollo en el modelo.
Al mirar los dems grficos, queda en evidencia que este compo-
nente fue trabajado por la mayora de los programas de forma priori-
taria, ya que destaca por sobre los niveles alcanzados en Gestin de la
Intervencin Social y la Gestin de Equipo.
94
Estos grficos muestran los resultados de los 9 programas certificados,
uno de los cuales no particip de la evaluacin ex post presentada a lo largo del
captulo, por lo que tampoco aparece en el grfico 4.
149
Grfico 5. Gestin de la Capacidad Organizacional
D esa rrollo a lc a na zdo por c a da progr a m a en gestin de l a c a pacida d

org a niz aciona l
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9
G. Cap. Organizacional % Total
150
Capitulo IV
Grfico 6. Gestin de Equipo
D esa rrollo a lc a na zdo por c a da progr a m a en gestin de E quipo
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9
G. Equipo % Total
151
Grfico 7. Gestin la Intervencin Social
D esa rrollo a lc a na zdo por c a da progr a m a en gestin de l a

I nterv encin S oci a l
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9
G. Equipo % Total
152
Capitulo IV
Conclusiones
Los avances nacionales experimentados durante las ltimas dca-
das en el mbito de la proteccin social, han sido destacados a nivel
internacional y son tambin una fuente de satisfaccin nacional95. Sin
embargo, estamos lejos de tener un adecuado aseguramiento de la
calidad de la ejecucin de las polticas de proteccin social, aspecto
tico central si se considera que las personas en situacin de vulnera-
bilidad social por lo general no tiene opcin de elegir los servicios que
reciben o las intervenciones a las que estn sujetos.
El modelo de certificacin desarrollado por el proyecto FONDEF
busc entregar a los programas sociales una herramienta de gestin
global vlida y replicable. A lo largo de este captulo se presentaron los
resultados del proceso de evaluacin ex antes/ex post de las variables
ms relevantes de este modelo, que permitieron analizar las hiptesis
del proyecto sobre la utilidad de contar con un dispositivo de obser-
vacin mensurable, de contar con una lnea de base en los programas
sociales, y de evaluar el cambio producido entre la lnea base y luego
del proceso de certificacin. Esta evaluacin sirvi para confirmar
la propuesta del modelo, al estar todas sus dimensiones relacionadas
significativamente entre ellas y con indicadores de desgaste laboral,
como el CESQT y el de deseo de abandono. A la vez, el cambio expe-
rimentado por los programas efectivamente se relacion con el grado
de desarrollo alcanzado en la certificacin.
En trminos generales, el instrumento elaborado sirvi de manera
vlida y confiable para medir los distintos niveles de las variables estu-
diadas. En este sentido, el proyecto FONDEF entrega a los programas
sociales instrumentos vlidos y confiables para monitorear su desarro-
llo, lo que a la vez servir para las organizaciones y otros actores que
participan de la implementacin de stos. Contar con esta informa-
cin, no disponible en Chile hasta antes de este proyecto, permitir
95
Larraaga y Contreras (eds.). Las nuevas polticas de proteccin social en
Chile. Uqbar Editores PNUD. Stgo. Chile. 2010.
153
conocer en mayor profundidad la realidad del funcionamiento y vida

de stos, ayudando en los procesos de toma de decisiones.
Por lo tanto, se puede decir que las hiptesis desde las cuales
comenz este estudio se confirmaron. Con todo, una de las limitacio-
nes que tuvo esta evaluacin fue la extensin del instrumento creado,
el cual no es til para que los programas mismos vayan monitoreando
sus distintos niveles. Ser importante a futuro desarrollar una versin
ms breve de ste, que complemente las guas de auto observacin,
entregando indicadores de tipo multinivel.
Los programas participantes, si bien no mostraron diferencias sig-
nificativas a los del grupo control en sus caractersticas iniciales, no se
puede asegurar que stas sean generalizables a otros programas socia-
les. Esto debido a varias caractersticas iniciales que fueron exigidas
para poder ingresar al proyecto FONDEF, que gener un sesgo de
seleccin. Este sesgo queda en evidencia, por ejemplo, en el hecho de
que la mayora de los trabajadores contaban con contrato indefinido.
Es bien sabido que actualmente uno de los problemas importantes en
los programas sociales es la precariedad de la situacin laboral de los
operadores sociales, sujetos a los tiempos que duran las licitaciones
de sus programas, entre otras cosas. Esta precariedad laboral genera
malestar por la incertidumbre en el futuro laboral, a la vez que difi-
culta el desarrollo y mejoras en la implementacin de los programas
sociales al no poder generar una adecuada acumulacin de conoci-
miento prctico y experticias en temticas especficas96, requeridas
para abordar exitosamente problemticas de alta complejidad como
las que abordan los programas sociales.
Por otro lado, hay que recordar que dos de los programas que ini-
ciaron el proceso no llegaron a terminarlo, uno por cierre de esa lnea
de programas a nivel de la organizacin, el segundo por no cumplir
los requisitos para poder certificarse. Esto implica que solo conocemos
96
Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD). Desarro-
llo Humano en Chile 2009. Santiago de Chile, enero 2009.
154
Capitulo IV
la realidad de los programas que a la base tiene suficiente capacidad

organizacional como para someterse a un proceso de reflexin como
ste, es decir, ya comienzan en un nivel de solidez mayor al de muchas
organizaciones y programas sociales existentes en nuestro pas. En ese
sentido, la generalizacin de los resultados descritos de la evaluacin
ex antes/es post debe hacerse cautelando que sta sea a otros progra-
mas sociales con caractersticas similares a los aqu descritos.
Sin embargo, dada la diversidad de programas que participaron
del Modelo de Certificacin, queda en evidencia que ste es til y
aplicable a cualquier tipo de programa social (en relacin al tipo de
usuario, tamao de la organizacin, nmero de trabajadores, tem-
tica, etc.).
En relacin a los resultados presentados, stos demostraron lo
relevante que resulta para los programas la posibilidad de desarrollar
espacios de reflexin a su interior en temticas como las propuestas
por el Modelo. Esto queda en evidencia dado que en todos los aspec-
tos de los componentes medidos en la lnea base se aprecia variacio-
nes, aunque no fueran todas ellas estadsticamente significativas. Al
interior de los programas, los resultados muestran cambios en todos
los componentes del Modelo, en los procesos organizacionales, de la
intervencin social y del trabajo en equipo.
Los procesos reflexivos, por otro lado, parecen haber generado un
cambio en las percepciones de los operadores sociales, mostrando un
incremento en sus exigencias en relacin a los estndares de calidad
del programa. Lo anterior se evidencia, por ejemplo, en el cambio
negativo de la percepcin de los programas participantes en relacin
al trabajo en equipo, dimensin que en un comienzo mostraba altos
niveles de satisfaccin, pero luego en la evaluacin ex post result
con cambios significativos hacia niveles ms bajos en la escala. Esto
es coherente con que el trabajo en equipo pareciera tener un rol cen-
tral en cmo se implementa los programas sociales, confirmando los
supuestos propuestos por el Modelo de Certificacin.
155
Los espacios de reflexin generados por el proceso de auto obser-

vacin agudizaron la mirada y propiciaron movimientos dentro de
los programas, probablemente presentes en los planes de mejora ela-
borados, pero otros tantos es posible que aun no sean conscientes en
ellos. Entre otros, los referidos a los aspectos complejos de mejora del
componente de intervencin social y del trabajo en equipo, ambos en
niveles de desarrollo luego de la certificacin para la gran mayora de
los programas aun requiriendo bastante trabajo (ningn programa
alcanz el 70% en intervencin social, ni supera el 60% en gestin
de equipo). Esto no es de extraar ya que estos aspectos estn siendo
constantemente invisibilizados por la forma en que se desarrolla la
implementacin de las polticas pblicas en el rea, las cuales se cen-
tran en indicadores como cobertura y economa de recursos econ-
micos, principalmente centrados en gestin administrativa u organi-
zacional, por sobre indicadores basados en evidencia de calidad de la
intervencin o los equipos que las ejecutan.
Se evidenci que los operadores sociales en quienes tratan ms
directamente con los usuarios (profesionales, tcnicos y educadores
de trato directo), tienen una mirada ms crtica de los distintos aspec-
tos del programa. Por lo tanto, se podra hipotetizar que los procesos
de mejora impactaron de manera ms profunda a stos. En este sen-
tido, la apuesta del Modelo por desarrollar la calidad desde las bases
y no desde estndares externos a los mismos programas, evidencia ser
valida y relevante para generar cambios significativos en su calidad.
Estos cambios experimentados por los programas generan efectos
positivos en relacin a aumentar el sentido del trabajo (disminuyendo
el deseo de abandonarlo, por ejemplo), as como su bienestar subjetivo
(en trminos de alta satisfaccin y bajo desgaste laboral).
Cabe sealar, por otro lado, las diferencias significativas encontra-
das en la percepcin de varios aspectos entre estos operadores sociales
que estn directamente trabajando con los usuarios y los directivos o
jefes de los programas. Particularmente, los profesionales y los edu-
156
Capitulo IV
cadores de trato directo, en general, aparecen evaluando a sus pro-

gramas como con menos capacidad en las variables organizaciona-
les, mayores dificultades en las variables que evalan la intervencin
social, percibiendo mayores dificultades en temas laborales y estando
mas insatisfechos en lo relacionado con el cuidado y fortalecimiento
de los equipos, y, adems, presentan niveles mas bajos de satisfaccin
laboral. Esto muestra que, si bien el proceso de certificacin mejor
significativamente los niveles de comunicacin y coordinacin al
interior de los programas sociales, no ayud a generar una mirada
ms compartida sobre stos.
Un elemento relevante de destacar en los resultados de esta evalua-
cin es el impacto que tuvo el proceso de certificacin en los procesos
emocionales de los equipos, muy probablemente generados a partir
de los procesos de auto observacin. Todos los programas certifica-
dos muestran cambios significativos en relacin al reconocimiento
y trabajo de las emociones que les genera su trabajo fuente central
del desgaste psicolgico y del sndrome de burnout-. Adems, repor-
tan haber mejorado los espacios dentro del programa para abordar
estos temas, aunque en este sentido todava queda mucho por hacer.
Finalmente, los resultados muestran un aumento en el tejido social al
interior de los programas, al sealar un aumento en la confianza para
conversar sobre las emociones con los compaeros de trabajo. Este es
un muy buen comienzo para consolidar los cambios generados por el
proceso de certificacin en los otros mbitos de los programas.
Es necesario considerar que una restriccin de esta evaluacin se
encuentra en el cambio en las expectativas de los participantes en el
proceso de certificacin. Al aumentar los niveles de reflexin sobre
distintos aspectos propuestos por el modelo, los operadores sociales se
vuelven ms exigentes- tanto con ellos, como con la organizacin y el
programa mismo-. Por lo tanto, solo por la experiencia reflexiva gene-
rada en el proceso de certificacin, se puede hipotetizar que habr
poco movimiento desde los valores de inicio, dado que stos pro-
157
bablemente se encontraran sobredimensionados por los operadores

sociales en un inicio (por ej., la percepcin de enfoque del programa
disminuy 3 decimas, y el indice de trabajo en equipo disminuy en
9 decimas).
Sin embargo, es interesante la relacin que se observ entre el cam-
bio promedio de los programas certificados en las variables estudiadas
y sus niveles de desarrollo general en los componentes del Modelo de
certificacin. Salvo lo ya sealado en relacin al trabajo en equipo y la
percepcin sobre el enfoque del programa, que probablemente se deba
a un ajuste luego de desarrollar una comprensin ms profunda de
lo que implicaban estos temas, los programas certificados evidencian
en estos cambios el trabajo realizado en cada rea por parte de los
miembros del programa. Al ser ambos indicadores independientes,
esta relacin viene a aportar una evidencia ms de la validez externa
del modelo de certificacin propuesto por este proyecto.
En relacin a los aspectos evaluados, destaca el que todos los
aspectos de la capacidad organizacional se movieron en el sentido
esperado, a pesar de que no haya sido posible encontrar diferencias
estadsticamente significativas en muchas de ellas. Este cambio se ve
reflejado en los niveles de desarrollo alcanzados por los programas
certificados en su evaluacin final, siendo el componente con mayores
desarrollo en seis de los nueve programas participantes.
Los resultados presentados en este captulo, en conclusin, dan
cuenta de la utilidad del proceso de certificacin para mejorar la cali-
dad de los programas sociales. Sin embargo, esta evaluacin es solo
el comienzo de un camino que recin comienza en relacin al cono-
cimiento del funcionamiento de los programas sociales. Es necesario
continuar esta lnea, de manera tal que podamos dar mejores res-
puestas a sus necesidades en relacin a mejorar la calidad de la oferta
programtica que entregan. Por otro lado, conocerlos mejor ser fun-
damental para mejorar la implementacin de las polticas pblicas,
a travs de mejores lineamientos tcnicos, perfiles de cargo ms ade-
158
Capitulo IV
cuados a las tareas y exigencias reales que estos tienen, destinacin de

recursos que permitan finalmente abordar con calidad la complejidad
con la que trabajan.
159
Captulo V.
Capacidad Organizacional y Calidad de los
Programas Sociales.
Ren Ros F.97
Propsito y objetivos.
Uno de los problemas centrales para establecer criterios y estnda-
res de calidad en las organizaciones de emprendimientos solidarios,
como las fundaciones, corporaciones y organizaciones no guberna-
mentales o privadas, radica en que la calidad de la intervencin social
siempre est definida por las caractersticas de la interaccin presen-
cial entre los integrantes de la organizacin y las personas atendidas.
El problema consiste en que se deben acoplar y hacer consistentes
entre s dos lgicas que, desde el punto de vista de la teora de sistemas
sociales (Luhmann, 1991), son completamente distintas o incluso,
inconmensurablemente distantes. En efecto, la lgica de un sistema
social de interaccin presencial se centra en sostener la comunicacin
entre los presentes, de modo que se vaya procesando informacin y
expresando expectativas cuya satisfaccin depende enteramente de la
97
Socilogo y Licenciado en Sociologa U. de Concepcin. Master of Sci-
ence (Sociology) U. of Wisconsin-Madison. Profesor Asociado del Instituto de Soci-
ologa de la UC y Director del CEES-UC. Su docencia actual es Sociologa de las
Organizaciones y Anlisis de Redes Sociales. Proyectos de investigacin en Estudios
Organizacionales y Redes Sociales.
161
calidad del encuentro, de la significacin y sentido que para ellos tiene

la presencialidad (Cousio y Valenzuela, 2011); de que se sientan
cmodos, acogidos, reconocidos, aceptados o respetados. La capaci-
dad de estos sistemas de interaccin para procesar y reducir compleji-
dad es limitada por la propia dinmica de la interaccin, que impide
incorporar informacin ms complicada en la conversacin. Pinsese
en lo difcil que es explicar un grfico sin poder recurrir al dibujo, o
dar cuenta de una situacin altamente compleja y en poco tiempo.
Por otra parte, la organizacin tiene una enorme capacidad para
procesar complejidad y reducirla mediante el establecimiento de ope-
raciones que la mayora de las veces se constituyen como rutinas y
programas que no requieren de mucha reflexin para llevarlos a cabo.
La calidad desde la perspectiva de la organizacin consiste en estable-
cer estndares e indicadores de actividades y de resultados de dichas
rutinas. Su documentacin permite que se desempeen complejas
operaciones y procesos sin necesidad de recurrir a interacciones pre-
senciales, salvo aquellas estrictamente necesarias para coordinar las
actividades, tales como reuniones o conversaciones en las que se busca
el ajuste mutuo (Lindblom, 1965). La rutinizacin reduce el asom-
bro con que la organizacin debe observar sus propias operaciones, y
cuando aparece es porque se han verificado desviaciones significativas
que debe corregir. Esa capacidad para normalizar incluso situaciones
extremadamente complejas se lleva a cabo procesando la informacin
de modo que se puede simplificar operativamente para tomar deci-
siones pre establecidas sin gran complicacin (Stinchcombe, 1990).
La simplificacin de la informacin avanza hasta alcanzar niveles
binarios que permiten tomar decisiones rpidas, consistentes y que se
pueden revisar recurriendo a fuentes de informacin de fcil acceso
y comprensin.
El principal escollo a superar para establecer criterios de calidad
de las intervenciones sociales consiste en encontrar criterios que per-
mitan vincular coherentemente ambos tipos de sistemas: de interac-
162
Capitulo V
cin presencial y organizacin. En otros trminos, que al establecer

criterios de calidad, la organizacin no slo considere aquellos que
ella puede observar, registrar y monitorear, sino tambin aquellos que
se aplican en la interaccin presencial entre el personal de la organi-
zacin y las personas atendidas por sta. La calidad de los procesos
desempeados por la organizacin no es necesariamente la misma
que la que se debe verificar en la interaccin.
El propsito de este texto es indagar en las modalidades que per-
mitan hacer converger los aspectos de la interaccin con las personas
atendidas, con las definiciones organizacionales de calidad y de su
desempeo bajo los estndares que ha definido la organizacin. Para
ello ser necesario avanzar, ms que en resolver, en usar la energa de
la paradoja de la calidad en la intervencin social, en las organizacio-
nes de emprendimientos solidarios, y avanzar en buscar los elementos
que permitan construir en conjunto con las organizaciones solidarias
una o varias soluciones que permita plantearse el tema de la calidad
de las intervenciones sociales. Se especifican algunas capacidades
organizacionales de tipo procesual (ms que estructural o de diseo)
que hacen plausible avanzar en la obtencin de la energa que produce
la tensin que surge de la paradoja de la calidad para usarla en avanzar
en el establecimiento de estndares de calidad.
La Paradoja de la Calidad en la Intervencin social.

La paradoja del trabajo en intervenciones sociales radica en que la
calidad siempre es entendida como calidad de la interaccin entre los
miembros de la organizacin y las personas atendidas, mientras que
los estndares de calidad del desempeo de sus procesos y de desplie-
gue de sus capacidades es siempre organizacional. La Cour y Hojlund
(la Cour y Hojlund, 2008) han hecho una contribucin muy signi-
ficativa para comprender esta paradoja. Si bien su anlisis se centra
en el trabajo voluntario, es perfectamente expandible al trabajo que
realiza la organizacin aunque sea remunerado y realizado por los
163
miembros contractualmente vinculados al emprendimiento, puesto

que comparte con el que caracteriza el voluntariado el hecho de ser un
trabajo que proporciona cuidados a otros de manera solidaria.
La paradoja consiste en que el trabajo voluntario, adems de no ser
remunerado es un esfuerzo dirigido a otro, desconocido y no familiar
o amigo; ese esfuerzo consiste en proveer algn tipo de cuidado a la
persona especfica y, por lo tanto, es un trabajo con una clara orien-
tacin hacia otros. En la realidad observable el trabajo voluntario que
se desempea en determinadas circunstancias podra no responder al
ideal basado en la solidaridad, la reciprocidad, sino ser efectuado ruti-
naria, despersonalizada y sin compromiso. Por otra parte, tambin se
puede observar esfuerzos originales, adaptativos, personalizados y con
mucho compromiso por parte de personal remunerado que trabaja
con personas bajo su cuidado. De modo que las definiciones ideales
del trabajo voluntario no necesariamente corresponden con lo que se
podra observar en la operacin misma del trabajo y sus maneras de
efectuarse. Esto indica que se requiere de una metodologa analtica
que permita realizar las observaciones ms adecuadas y pertinentes,
que eviten confusiones conceptuales. Para la Cour y Hojlund, la teo-
ra de sistemas sociales de Luhmann provee dicho marco analtico.
La distincin entre los distintos sistemas sociales que se sustentan
en diferentes modalidades de estabilizacin de expectativas permite
distinguir la interaccin de la organizacin y la sociedad. La interac-
cin es siempre presencial, vale decir, alter y ego se perciben recproca-
mente y constituyen el sistema mediante la distincin entre nosotros
y el resto del mundo. La comunicacin se desenvuelve en torno a los
temas que la dada o triada considera apropiados, la duracin que los
participantes establecen, as como la seleccin de quienes participan
en ella. Este tipo de sistema tiene una muy limitada capacidad de
reducir complejidad puesto que la carga se pone sobre los partici-
pantes, quienes no pueden realizar observaciones recurrentes, ya que
participan de la dinmica conversacional, que copa su atencin. La
164
Capitulo V
estabilizacin de expectativas es ms dbil, puesto que cualquier cosa

puede pasar, una interrupcin en el entorno, la llegada de otra per-
sona y su inclusin en el sistema, que a su vez propone otros temas o
proporciona otras informaciones.
Cuando el sistema alcanza su frontera o bordes, es posible que
se haga presente un enmarcamiento provisto por la organizacin (o
alternativamente por las profesiones que participan). Dicho marco
consiste de reglas, procedimientos, y otros dispositivos que estabili-
zan las expectativas y con ello, la propia comunicacin. Una diferen-
cia sustancial que esto provoca es que la interaccin es mucho ms
adaptativa que la organizacin, que slo puede adecuar sus patrones
de estabilizacin cuando son consistentes y compatibles con los que
ya emplea. Esto se debe a que la organizacin formaliza y explicita
muchas de las expectativas a sus miembros (por ejemplo en la des-
cripcin de cargos o roles), de modo que la comunicacin es menos
libre y ms ceida a las conductas, temas, conversaciones, maneras
de comunicar que la propia organizacin considera y prescribe como
apropiados.
En el trabajo voluntario y tambin, de manera general, en el de
cuidado de personas, la interaccin es intrnseca a la intervencin o
actividad comunicacional de los involucrados98. Como el trabajo es
organizado, la organizacin se hace presente enmarcando la interac-
cin y estableciendo sus lmites ms relevantes. Sin embargo, como
toda interaccin, se puede desenvolver alejndose de dichos bordes
hacia otro tipo de enmarcamiento, por ejemplo los provistos por otra
organizacin con la que los participantes, sea el cuidador o el receptor,
han tenido experiencias. O, ms usualmente, se puede dirigir hacia la
propia historia de la interaccin o incorporar nuevas temticas como
98
La excepcin a esto lo constituye el sistema del cuidado de los enfermos,
que muchas veces opera sin que el paciente est en comunicacin con, por ejemplo,
el cirujano que lo opera, al respecto ver Luhmann, Niklas. 1990. Der Medizinis-
che Code. (El Cdigo de la Medicina). Soziologishe Aufklrung 5. Traducido por
Daro Rodrguez, ISUC.
165
resultado de la propia interaccin. En este sentido es fcil observar

que la organizacin no puede controlar si la interaccin se dio en los
trminos prescritos por su formalidad.
De manera ms general, se puede plantear que el tema radica en
la interfaz entre los sistemas sociales de interaccin presencial y orga-
nizacin. Tambin la organizacin carece de todas las capacidades
de control sobre las interacciones en que se involucran sus propios
miembros. No todas las conversaciones que ocurren en una organi-
zacin estn en su propio marco o dentro de sus fronteras de sentido:
los trabajadores conversan de temas no organizacionales. Esta interfaz
parece ser de altsima complejidad y difcil de administrar de manera
intencional. Slo en determinados espacios, por ejemplo durante
reuniones, la organizacin puede ejercer control y canalizacin de
las interacciones, pero en muchos otros, simplemente no puede. La
estabilizacin de las expectativas no se debe slo a la dinmica de la
interaccin, sino que la organizacin provee mucho de ella, poniendo
a disposicin de los presentes enmarcamientos dentro de los cuales la
comunicacin presencial es ms probable.
Cuando se trata del cuidado de personas, la organizacin puede
disponer de procedimientos y programas para realizar su intervencin
social a travs de la interaccin. Adems del problema de control,
surge otro problema que se debe a que estn operando simultnea-
mente dos sistemas con lgicas distintas. Este tipo de acoplamiento
entre sistemas genera tensiones en los procesos comunicacionales que
deben responder a conjuntos de expectativas que pueden no ser con-
vergentes, ya sea en los temas, en lo que se considera apropiado, en
la duracin del encuentro y un sinfn de otros aspectos. La operacin
simultnea de dos lgicas, una que surge de la situacin y otra de la
organizacin, genera lmites para ambos sistemas. La organizacin no
puede prescindir de interacciones para funcionar, la situacin presen-
cial reciben marcos y lmites desde la organizacin, que reducen la
improbabilidad de la comunicacin.
166
Capitulo V
Para la Cour y Hojlund esta tensin se convierte en paradoja

cuando se trata de la calidad de la intervencin, o del trabajo volun-
tario. Lo plantean as:
El trabajo voluntario emerge como paradoja porque est atado
a un esfuerzo que vincula ambos lados de la distincin entre
interaccin y organizacin. Esto significa que el esfuerzo se des-
pliega para cumplir las premisas para la interaccin, lo que a
su vez significa que se basa en las condiciones de la presencia.
Al mismo tiempo, sin embargo, este esfuerzo tiene que corres-
ponder con las decisiones organizacionales sobre su contenido y
calidad. As el esfuerzo social orientado al usuario emerge como
paradoja porque es imposible decidir si los esfuerzos funcionan
bajo las condiciones de la presencia o, al revs, representa la
lgica organizacional, que refieren las acciones de vuelta a las
decisiones de la organizacin. La paradoja crea confusin por-
que es imposible para un mismo esfuerzo, referir simultnea-
mente a ambas lgicas. Para complicar las cosas an ms, no
es posible decidir de antemano como resolver la confusin. Si
uno trata anticipadamente de decidir cul de las lgicas va
a definir el esfuerzo voluntario, uno inmediatamente produce
polucin del espritu voluntario con una lgica decisional y
relega el esfuerzo al lado organizacional de la distincin. La
lgica opuesta tambin se sostiene, es decir, si uno trata de man-
tener el trabajo voluntario libre de decisiones previas se le ha
relegado al otro lado de la distincin. La paradoja es imposible
de resolver y el esfuerzo se hace imposible de ser estabilizado de
antemano. (op.cit.: 49)
Al abordar el tema de la calidad de la intervencin social la para-
doja se expresa con toda su nitidez: lo que es significativo, adecuado,
pertinente y deseable en la interaccin no lo es para la organizacin. Lo
que es calidad para sta puede no serlo para la interaccin presencial.
Lo que en lo formal es adecuado, no lo es en lo informal. La forma de
167
estabilizar expectativas en la organizacin no se puede aplicar en el

mbito de la presencia. Qu es entonces una intervencin social de
calidad? Lo que la situacin interaccional acepta como tal, o lo que
prescribe mediante reglas, procedimientos y estndares explicitados la
organizacin? Cmo resolver la paradoja? Es plausible una instancia
de interaccin que da sentido a la situacin, pero que responde efec-
tivamente a lineamientos y marcos de la organizacin? Para la Cour
y Hojlund la paradoja no tiene solucin, o se responde a una lgica o
a la otra, pero no puede se puede a ambas simultneamente. Incluso
van ms all y plantean si no es esta misma paradoja la que en efecto
define el trabajo voluntario, con un pie en la situacin y con el otro
en la organizacin. De ah que proponen usar la energa que surge de
esta tensin, ya que el trabajo voluntario o de cuidado de otros repre-
senta la unidad de lo formal con lo informal, o ms exactamente, las
expectativas estructuradas organizacional e interaccionalmente. Esta
forma de cuidado no puede ser reducida a si es provista por medio de
cuidados formalmente organizados, basados en decisiones de la orga-
nizacin; o si refiere al cuidado informal, que se basa exclusivamente
en la creacin arbitraria de sentido en la interaccin. Tiene que refe-
rir siempre a ambas, lo que complica los temas incluidos en asuntos
como las posibilidades de regulacin, control, autonoma, integracin
y las oportunidades de cooperacin con los dems (dem. pg. 52),
todos los cuales suponen que la interaccin requiere ser observada por
la organizacin, lo que a menudo no es posible.
En efecto, dado que las organizaciones producen estandarizacio-
nes de actividades, bajo la forma de procedimientos, aplicacin de
normas, establecimiento de objetivos, metas, formas de emplear el
presupuesto y un sinnmero de otros aspectos, cabe la cuestin de si
tambin se podra estandarizar la calidez en el trato, el buen trato, el
respeto a la dignidad, el desarrollo de la autonoma o la dignificacin
de la mujer. Por otra parte, la organizacin requiere absorber algo de
la incertidumbre acerca de cmo se est dando la interaccin presen-
168
Capitulo V
cial que est en la base de su propio esfuerzo por intervenir. En tr-

minos ms directos: cmo se puede asegurar de que la interaccin se
est dando en la situacin del modo como es requerido para producir
una intervencin de buena calidad?
Una respuesta a este tipo de incertidumbres consiste en proveer a
los miembros de capacitacin, mediante la cual se estandarizan com-
portamientos. Este tipo de solucin es observable en muchos comer-
cios con una fuerte orientacin a la calidad de la atencin del cliente.
Mediante capacitaciones y entrenamientos reiterados y profusos se
logra que los vendedores manejen un repertorio de conductas, for-
mas de interaccin, vocabulario y modales, que se asocian a un buen
servicio. Sociolgicamente esas conductas son similares a las de la
clase media. Como muchos de los vendedores no son originalmente
de ese estrato, el aprendizaje consiste tambin en una socializacin en
modales apropiados. El entrenamiento funciona hasta que se llega al
lmite de la capacidad de resolucin del dependiente, que requerido
una y otra vez por una solucin al no poder hallarla, vuelve a hablar
como le es natural, usando frases y modismos, as como formas de
pronunciar que no corresponden al entrenamiento recibido. Se pro-
duce la paradoja del buen servicio aprendido, pero que no ha sido
generado espontneamente, y que consiste en que se percibe una fr-
mula de buena atencin, como la de las telefonistas, pero que suena
falsa, precisamente porque es aprendida. Tambin porque siempre se
manifiesta bajo la misma frmula (buenas tardes, habla fulanita, en
qu le puedo ayudar?), que no revela ni espontaneidad, ni autentici-
dad. Este tipo de observacin deja de manifiesto que se puede estan-
darizar la interaccin presencial, pero a costa de su autenticidad y
espontaneidad, lo que hace que se perciba como falsa o fingida.
Si la interaccin aparece o es percibida como falsa o fingida, no
puede ser de calidad. La paradoja en estas situaciones se manifiesta
claramente: no se puede programar y estandarizar la interaccin pre-
sencial si con ello se le quita autenticidad. Ante esta situacin cabe
169
preguntarse acerca de qu puede hacer la organizacin para lograr

una mejor calidad en sus intervenciones sociales.
Cmo se aborda el problema de manera no reflexionada.

Este problema est recin siendo planteado y no hay soluciones
disponibles. En general, se observa que las organizaciones tratan de
resolverlo estableciendo requerimientos a sus miembros, que son un
conjunto bastante extenso de cualidades que se hacen deseables que
tengan para poder trabajar en la organizacin. Cuando se exponen,
son listas largusimas de cualidades. A continuacin se muestra un
ejemplo tomado de una organizacin, la Congregacin El Buen Pas-
tor, que atiende a nias vulneradas en sus derechos. Lo importante
es que esto no es una solucin exclusiva de esta organizacin, sino
que es observable en la mayora99. La organizacin se planteaba lograr
resultados como los que siguen:
Aqu no se trata que las nias pasen por el Buen Pastor, sino
que el Buen Pastor pase por la vida de nuestras nias y deje en
ellas huellas profundas para que las apliquen con sus futuras
familias siendo buenas pastoras con sus hijos.
Las habilidades requeridas para este tipo de trabajo no solo

incluyen las conocimientos especficos de cada profesional o tra-
bajador, va mas all del perfeccionamiento, ttulos, post gra-
dos, etctera... requiere de una vocacin y sensibilidad especial
de amor al prjimo, de entrega, de paciencia y tolerancia para
trabajar con nias vulneradas.
Cierto grado de experiencia en trabajo con nias vulneradas es

importante para el manejo conductual de las nias e interven-
ciones en crisis.
99
Las citas son textuales y elaboradas por los miembros en un taller de
anlisis.
170
Capitulo V
Que puedan desenvolverse con cierto grado de autonoma y res-

ponsabilidad personal, como el respeto por s misma, su dignifi-
cacin como persona y mujer, y su derecho a reintegrarse a una
sociedad, que tiene la responsabilidad de brindarle espacios y
oportunidades para ello.
Cmo se hace:
De acuerdo a estas etapas y actividades en general de cada
una de ellas, se lleva a cabo un proceso permanente de apoyo,
que tiene como eje central la nia, en sus necesidades de orden
psicosocial y espiritual, reconocindola como persona, digna de
respeto, afecto y estmulo, con derecho a tener un cambio en su
historia de vida, a definir su proyecto personal, acompaadas o
no de su familia, promoviendo su autocuidado.
Problemas identificados que obstaculizan el logro de estos resul-
tados:
Existe en la actualidad una brecha entre las problemticas
emergentes que presentan las nias y adolescentes que se derivan
desde los Tribunales de familia a los programas Residenciales,
donde se debe enfrentar situaciones de alta complejidad como:
infraccin a la ley,
consumo problemtico de drogas, y
alto nmero de nias con problemas psiquitricos,
que en justicia deberan ser ingresadas en programas especia-

lizados, que cuente con los recursos humanos para manejar y
enfrentar estas situaciones,
171
y que tienen una intervencin y estrategias diferentes a las

situaciones de maltrato y vulneracin de las Residencias de
proteccin para lo cual, a pesar de los programas existentes y
de la flexibilidad en la mirada, no son respuesta a la realidad
actual, y slo se desencadena intervenciones en crisis, que des-
gastan y frustran al resto de las nias, y al personal que trabaja
en la Residencia. Esto tiene relacin con las polticas y quien
deriva los Tribunales de familia.
El peso de la solucin recae en las capacidades personales:
Personas con capacidad de ponerse en el lugar de la oveja y del
Pastor,
De buenas relaciones humanas,
Que formen parte de un equipo comprometido,
Competente para la gestin, los desafos y las controversias que

se generan con algunas redes,
Con capacidad para resolver dificultades de la contingencia,
Cohesin, solidaridad, capacidad de anlisis, de saber priori-

zar y
Dar respuestas oportunas, capacidad para tomar decisiones

permanentemente,
Capacidad de escucha, tolerancia a la frustracin, complemen-

tariedad,
Suficiente? No, hay ms:
Respeto, empata, especializacin en los profesionales, creati-
vidad, proactividad, compromiso y motivacin, tica, lide-
razgo, capacidad de autoevaluarse e implementar estrategias
alternativas, comunicacin efectiva, asertividad, capacidad de
172
Capitulo V
trabajar bajo presin, orientacin a las metas propuestas en el

trabajo, innovacin y capacidad de unificar criterios.
Como se puede apreciar de este ejemplo, se requiere poco menos
que ser santa y sper mujer y profesional para poder hacer una inter-
vencin efectiva. Si se observan las descripciones de otras institucio-
nes sobre el personal de trato directo la tendencia es similar: y nadie
podra cumplir un porcentaje significativo de ellas. Este tipo de des-
cripcin de los requerimientos del personal, revela que la organiza-
cin no se ha podido hacer cargo de la paradoja de la calidad de la
intervencin social. Tambin que genera una exigencia irreal, por lo
desmedida e idealista, sobre los atributos, habilidades y competencias
requeridas para desempearse en ellas. Esto la lleva a tener una acti-
tud de resignacin, puesto que, al fin y al cabo, muy pocas personas
pueden cumplir tan elevados y exigentes estndares. Por lo que la
organizacin debe desempearse con personal constituido por seres
humanos normales y corrientes.
Sin embargo, la organizacin debe proveerse de la capacidad para
emplear la energa que emana de la tensin que provoca la paradoja
de la calidad. Si no lo hace corre al menos tres riesgos fundamentales:
Riesgo de que la rotacin del personal altere profundamente la
intervencin as como las posibilidades de dar cumplimiento de la
Misin. Las exigencias y auto exigencias son tan altas que lo nico
predecible es un desgaste enorme en las personas.
Riesgo de que caractersticas individuales alteren la intervencin
y su efectividad. Como la calidad de la interaccin se hace recaer
en rasgos personales, el cambio de personas hace que la efectividad
quede expuesta a caractersticas personales pero tambin a la voluntad
individual. La precariedad de esta situacin es manifiesta.
Riesgo de que la atribucin de calidad y efectividad se remita a
cuestiones exclusivamente personales y no a la efectividad de la orga-
nizacin. Esta excesiva personalizacin implica que la organizacin
173
no ha sido capaz de establecer modalidades de enmarcamiento de

la interaccin que le den alguna seguridad de que se est haciendo
lo mnimamente requerido y que se est haciendo con un estndar
bsico y controlable por ella. Al dejar todo a cargo de las personas no
puede controlar. Esto genera un grave problema adicional: cuando
hay fallas manifiestas, todo se reduce a las personas y sus cualidades o
defectos, y no pueden hacerse correcciones ms que prescindiendo de
las personas involucradas en la falla. Con ello la organizacin pierde
la oportunidad de aprender de sus propios errores y de los de sus
miembros.
Este tipo de problemas que las organizaciones enfrentan cotidia-
namente tienen diversas formas de manifestarse, una de las cuales
consiste en recargar la demanda por liderazgo. Como la operacin
genera tantas incertidumbres que no se reducen mediante procedi-
mientos y rutinas establecidas por la operacin, los miembros buscan
su reduccin mediante el liderazgo. Como es fcil inferir del ejem-
plo anterior sobre los requisitos para ser miembro, se entender que
cuando se trata del liderazgo, los requerimientos se disparan ms all
de la santidad.
Por su parte, para la organizacin, el problema se tematiza como
de motivaciones de los miembros, por lo que se reduce la incertidum-
bre referida a la interaccin tratando de contar con personas suficien-
temente auto motivadas y con un sentido de apostolado suficiente
como para mantener su desempeo a pesar de los efectos desmoti-
vantes de las remuneraciones y condiciones de trabajo. El resultado
final es rotacin, desgaste, estrs y diversos grados de deterioro de las
relaciones laborales.
Que puede hacer la organizacin.

La organizacin no puede resolver la paradoja de la calidad, pero
si puede establecer modalidades de operacin que le permitan usar
174
Capitulo V
la energa de las tensiones que genera, para proveer buen servicio y

disponer de oportunidades de mejora.
La modalidad general es de estandarizacin de procedimientos
y formas de relacin. En este sentido, la pseudo solucin consiste en
una normalizacin de la conducta de los que realizan la intervencin
social. Desde otro ngulo, tambin es una normalizacin de la con-
ducta de la persona intervenida, pero esto es una cuestin ms com-
pleja que no abordamos aqu para no confundir al lector.
La normalizacin consiste en que la conducta se oriente en referen-
cia a determinadas normas que la rigen. Como las normas son aplica-
bles a todos lo que participan en la intervencin, inevitablemente se
produce algn grado de despersonalizacin. Sin embargo, no
hay que ver esto como un hecho negativo (para la efectividad de la
intervencin), puesto que lo que se gana es mucho ms que lo que se
pierde. En efecto, cuando la organizacin logra establecer un marco
para la interaccin, deja de depender de circunstancias personales y
hace explcita las expectativas de conducta esperadas. Ello facilita el
trabajo de los equipos de trato directo, por cuanto tienen ms clari-
dad respecto de cules son las conductas apropiadas y cules las ina-
propiadas en el trato con los beneficiarios. Dichos enmarcamientos
consisten en la distincin entre lo que es realistamente deseable, en
aspectos tales como el trato, la manera de dirigirse al otro, los temas
apropiados de conversacin, las formas lingsticas aceptables (uso
de lenguaje coloquial o no, aceptabilidad de garabatos segn la situa-
cin y similares), la distancia corporal de la interaccin, qu contactos
fsicos son aceptables y cules no. Estas modalidades de comporta-
miento se pueden entrenar y se deben explicitar a los miembros.
Otro aspecto esencial y relevante es el contenido de las conversa-
ciones, para las que se deben explicitar los principales mensajes que
deben ofrecerse as como las modalidades de verificar su comprensin
por el oyente. En la intervencin, la organizacin debe especificar
qu quiere que escuchen las personas atendidas, y en qu tono, por
175
supuesto. Esa especificacin aclara lo que es imprescindible que se

diga y repita en las interacciones presenciales, lo que es ineludible de
decir cada vez que se interacta con la persona atendida.
Hay una caracterstica fundamental de la intervencin social y
es que siempre consiste en proveer cuidados a otros. El cuidar a las
personas es una actividad de alta complejidad y de muchas complica-
ciones. Facilita mucho a los equipos disponer de guas que establecen
en qu consiste el cuidado que se va a proveer. Estas guas son para
todos los involucrados, y muchas veces, regulan ms la actividad de
los cuidadores que de los atendidos. Incluyen no slo aspectos de la
interaccin, sino tambin cuestiones referidas a la organizacin de
los espacios fsicas, y regulacin de su uso (cuando se puede salir al
patio); procedimientos para acceder a determinados servicios (hacer
fila para dispensar alimentos o entrar a los dormitorios), tomar turnos
(en juegos o para usar el bao); y muchos otros que las organizaciones
dan a menudo como conocidos. Aqu hay dos temas involucrados:
una reflexin acerca de su significacin por parte de la organizacin
y sus miembros, que d cuenta de por qu se ha regulado la conducta
mediante ese tipo de ordenamientos y para qu se estn empleando, o
qu objetivo facilitan lograr en relacin a la (re)socializacin o apren-
dizaje o reforzamiento de conductas deseadas. Muchas veces esos dis-
positivos existen slo para facilitar el trabajo del personal de trato
directo pero no tienen una incidencia positiva en la conducta de las
personas atendidas. El segundo aspecto es si los miembros los cono-
cen y si han recibido o no un mnimo entrenamiento (que debera
incluir la comprensin de la razn de ser de ellos) que asegure su
cumplimiento.
En suma, la organizacin puede hacer mucho para evitar efectos
no deseados de la paradoja sobre las personas, que consisten en regu-
lar las expectativas hacindolas ms realistas. De ese modo se instalan
modalidades de funcionamiento que previenen el excesivo desgaste y
distress en el personal. El enmarcamiento, mediante la explicitacin y
176
Capitulo V
explicacin de las expectativas que la organizacin hace acerca de lo

que debe ocurrir en la interaccin presencial, es necesario y debe ser
generado por la propia organizacin. Esto ocurre de manera espon-
tnea y demasiado frecuentemente, de manera no reflexiva. Un paso
hacia el establecimiento de estndares de calidad en la intervencin
social consiste en reflexionar acerca de dicho marco, de sus principales
componentes y de las expectativas que los constituyen. Explicitarlas
y dar cuenta de ellas a los miembros es un gran salto hacia la calidad.
Buscando una solucin.

No se trata de buscar una solucin a la paradoja, que no la tiene
pues inevitablemente entre la interaccin presencial y la organizacin
hay incompatibilidades de sus respectivas lgicas. Lo que se puede
hacer es buscar maneras de convivir con la paradoja, aceptndola
como algo inevitable en la intervencin social y procurando usar la
tensin que produce para mejorar la calidad.
Es necesario entonces indicar que la (pseudo) solucin no puede
existir para ese problema, pero s para canalizar la energa que pro-
duce la tensin en la interfaz entre la interaccin presencial y el sis-
tema organizacional. La solucin buscada no es a la paradoja, sino a
cmo usarla para mejorar la calidad.
Debemos cuestionarnos por qu es necesaria una solucin al pro-
blema de la calidad de la intervencin social. En primer trmino,
porque hay un crecimiento y desarrollo de expectativas sobre la efec-
tividad de las intervenciones. Las fuentes de financiamiento y los
donantes requieren disponer de informacin acerca del uso y efectos
de los recursos que han puesto a disposicin de las organizaciones. Si
bien no es algo sobre lo que hay consenso, se podra esperar que a los
organismos pblicos, por ejemplo Tribunales o el SENAME, genera-
ran expectativas de calidad mayor o ms complejas que las que son
perceptibles en la actualidad.
177
Hay otra tendencia observable en las organizaciones que es su cre-

ciente profesionalizacin, que al nivel ms bsico consiste en incor-
porar profesionales (habitualmente psiclogas y trabajadoras sociales)
en la ejecucin de sus intervenciones. En niveles menos bsicos, la
profesionalizacin tambin se observa en las instancias de gestin
o gerenciamiento, que habitualmente no estn exentas de tensin y
conflicto con los equipos de trato directo.
De manera similar a lo que se observa en los pases desarrolla-
dos, el pas avanza hacia mayores exigencias de rendicin de cuentas
y responsabilidades, en el aseguramiento del buen uso de recursos
pblicos y en procurar disminuir los costos sociales que implican las
diversas formas de exclusin que existen.
Finalmente pero ms importante que todo lo anterior: porque los
usuarios no tienen opciones entre las cuales escoger qu servicios se
les proporciona: no disponen de alternativas que les permitan elegir.
Por ello, la calidad es un imperativo tico que debe abordarse activa-
mente y que no puede ser eludido.
Avanzando hacia la calidad.

Una parte de la solucin radica en procesos que aseguren la cali-
dad de las intervenciones. Esto se puede lograr mediante la certifica-
cin de programas sociales. Otro mbito, distinto, es el de acredita-
cin de las instituciones, que evite la defraudacin de la fe pblica y
los fraudes a personas generosas que hacen donaciones que despus
se sabe por denuncias que no han sido utilizados en los propsitos
expuestos al solicitarlas.
Otro aspecto significativo es que la mayora de las personas opi-
nan que las organizaciones de emprendimientos solidarios son ms
efectivas que los organismos del Estado en proveer cuidados adecua-
dos a las personas que estn vulneradas, o en riesgo o que requieren de
ellos por cualquier razn100. Si se entiende que esto es una expectativa
100
Estudio Nacional de Voluntariado. Fundacin Trascender, agosto 2008.
178
Capitulo V
sobre el desempeo de los emprendimientos solidarios, queda claro

que de no cumplirse, se afectar el apoyo y consideracin pblica
sobre ellas, as como las donaciones y soporte que la poblacin les
provee.
El ltimo aspecto que parece relevante dice relacin con el sentido
de la caridad, de la solidaridad y la efectividad de las intervenciones.
Se observa que ya no es suficiente hacer algo ante las miserias huma-
nas, sino que se ha instalado la demanda de que se haga con efecti-
vidad. Si el tercer sector quiere seguir atrayendo profesionales para
que se desempeen y hagan su carrera en estas organizaciones, debe
proveerle espacios de ejercicio profesional que, respetando el prop-
sito organizacional, signifiquen suficientes desafos y aprendizajes o
desarrollo de expertismos, puesto que la lgica profesional se orienta
hacia estos temas de manera preferente.
Para muchos, an la caridad puede ser una forma de satisfacer
su conciencia individual, pero tambin es observable que las orga-
nizaciones deben responder o intentar elaborar respuestas a la inc-
moda pregunta acerca del cese de su intervencin. La pregunta es
incmoda porque hace que la organizacin se cuestione lo que hace y
la pone ante la exigencia de hacer muchos esfuerzos para aclarar sus
propsitos, establecer metas u objetivos e indicadores que los midan.
Cundo dejar de intervenir y dar de alta de su cuidado al benefi-
ciario? no es una pregunta trivial, pues implica especificar cuestiones
del tipo: cundo la persona est integrada y que su integracin est
mnimamente asegurada; o de cundo ces la exclusin o cundo se
termin con la vulnerabilidad o se redujeron los riesgos. En la semn-
tica actual de la intervencin se hace mucha cuestin de propsitos
como el empoderamiento, la inclusin, la autonoma, el no asisten-
cialismo y paternalismo y la no generacin de dependencias. Pero no
Un 70% de las personas que realizan voluntariado cree que las organizaciones socia-
les son ms efectivas que el Estado en la lucha por la superacin de la pobreza, versus
un 53% de la poblacin general.
179
se observa muy frecuentemente una reflexin consecuente con dichos

propsitos y menos una incorporacin de procedimientos y rutinas
organizacionales que los hagan posible tanto como verificables.
Las razones expuestas refieren a aspectos que estn en el entorno
de las organizaciones. Hay tambin razones que refieren a su propia
constitucin o a los aspectos internos. En primer trmino est el sen-
tido de la intervencin social. Si bien la elaboracin del argumento que
sigue requiere ms especificaciones y detalles y, consecuentemente,
ms espacio, se puede formular brevemente aunque de manera no
tan completa. El argumento propone que la pobreza es una abstrac-
cin, que consiste de un estado o situacin que se puede caracterizar
mediante el recurso a indicadores tales como los ingresos autnomos
y su relacin con una lnea de pobreza. Estas son cuestiones abstrac-
tas. Los efectos de la pobreza se manifiestan siempre en personas con-
cretas, para las cuales las soluciones o paliativos son siempre especfi-
cos y particulares. El Estado puede lidiar con abstracciones generales
y abordarlas mediante polticas pblicas que se basan en promedios
(ya sea de una poblacin o de segmentos de ellas). Pero el Estado
no puede hacerse cargo del cuidado personal de los afectados por la
pobreza. Ese cuidado slo puede ser provisto por personas en una
interaccin personal y presencial. Algo similar ocurre con la integra-
cin de los individuos a la sociedad, siempre ocurre mediante lazos o
vnculos sociales especficos con determinadas personas, aunque stas
operen como integrantes de instituciones. Esta realidad resalta la
importancia de la interaccin presencial y de los vnculos sociales rea-
les, que constituyen el ncleo de toda intervencin social que apunte
a reducir la exclusin, el riesgo o la vulnerabilidad sociales. Tomando
esto en cuenta la organizacin no puede pretender suplantar con su
accin organizada la interaccin presencial, con lo que la paradoja de
la calidad vuelve a aparecer en primer plano.
La bsqueda de una solucin implica visibilizar la organizacin,
sus procedimientos, rutinas y los marcos que provee para la interac-
180
Capitulo V
cin. Tambin su estructura decisional, los valores, programas y ope-

raciones, as como sus capacidades y su desarrollo. Por eso el ejerci-
cio de reflexin en torno a cmo usar la energa de la paradoja de la
calidad es muy beneficioso para las organizaciones, puesto que les
permite observarse a s mismas bajo otro enfoque y bajo otra luz.
Tambin permite visibilizar la interaccin presencial, ms all de
la espontaneidad y de su notable capacidad para adaptarse a distintas
y cambiantes situaciones concretas. Pero la reflexin sobre la solucin
permite visibilizar sus supuestos y sus propsitos, sus lmites y poten-
ciales, sus posibilidades y sus imposibilidades. La reflexin permite
poner en el foco de la atencin la calidad de la intervencin a travs no
slo de la especificacin de los requerimientos para la organizacin,
sino tambin para quienes participan en la interaccin presencial.
Para la organizacin, la visibilizacin de la interaccin supone
muchos desafos, puesto que surge el tema de la observacin de la inte-
raccin, de la fijacin de criterios y distinciones que operan durante
su existencia, as como la aparicin de acuerdos y desacuerdos acerca
de cmo se debe desempear el que cuida en la intervencin. Por
otra parte, esa visibilizacin genera inevitablemente oportunidades de
desarrollo profesional y laboral, as como demandas por capacitacin
y entrenamientos que requieren que las premisas organizacionales
bajo las que se desarrollan se hayan elaborados y explicitado.
Finalmente, pero no menos importante, es que la reflexin que
hace posible la visibilizacin de la organizacin y de la interaccin
ofrece oportunidades inigualables para el aprendizaje de modo que la
rotacin y cambio de personal, no signifique inevitables prdidas de
experiencia. No menos significativo es que si bien las organizaciones
son capaces de captar experiencias desde sus miembros, demasiado
a menudo estas se obtienen de muestras con sesgos no conocidos,
puesto que muchas experiencias se pierden al rotar el personal.
181
Condiciones de solucin.
Antes de abordar la solucin es necesario establecer algunas condi-
ciones mnimas que debera cumplir, para ser aceptada como tal. En
primer trmino la solucin debe hacer sentido tanto para la interac-
cin como para la organizacin. Como estos son sistemas sociales con
lgicas distintas son difciles de compatibilizar. En ltimo anlisis el
sentido debe estar en la situacin concreta, que es definida tanto y
simultneamente por la presencia como por la organizacin (como
premisa de la interaccin). La solucin no pasa por la supresin de
alguna de las lgicas o expectativas, sino por disear formas de esta-
bilizacin de las expectativas de ambos sistemas. Esos dispositivos
estabilizadores requieren que la interaccin se realice bajo las premi-
sas organizacionales, puesto que no habra interaccin si no existiera
la organizacin. Este hecho es fundamental y tan obvio que se tiende
a omitir: si la organizacin no existiera, no habra oportunidad de que
existiera una situacin que se genera no slo por la interaccin sino
tambin y de manera ms definitiva y determinante por la organiza-
cin misma. Esto es as porque es ella la que recluta al beneficiario
y lo pone a disposicin ya sea de los profesionales o del personal de
trato directo. De manera espontnea o natural no existen interaccio-
nes fuera de la organizacin. Por eso es ella quien debe establecer las
premisas bajo las cuales se llevar a cabo la interaccin.
Lo anterior implica que la solucin puede usar la tensin entre la
interaccin y la organizacin para vitalizar la intervencin, pues la
organizacin regula el comportamiento y la interaccin al establecer
su marco, sus lmites y fronteras. Esos lmites siempre sern presio-
nados por las necesidades de la interaccin, por las posibilidades no
previstas por la organizacin, por la propia dinmica bajo la cual evo-
luciona la interaccin. Algunas de esas presiones sern rechazadas por
la organizacin (que el cuidador se enamore o coteje a la intervenida,
por ejemplo); otras sern aceptadas bajo determinadas condiciones de
excepcionalidad (que ambos puedan pasear), y otras sern incorpora-
182
Capitulo V
das como parte de la intervencin (que los tiempos de conversacin se

alarguen). Se puede apreciar que si hay observacin de la interaccin
por la organizacin (el cuidador es en gran medida ese observador
por parte de la organizacin), ella dispone de mecanismos de con-
trol y de regulacin del comportamiento de ambos involucrados en
la interaccin. Por cierto que la organizacin debe procurar que no se
reduzca por dichas regulaciones la espontaneidad ni la adaptabilidad
y flexibilidad de la intervencin mediante la interaccin. Pero la inte-
gracin entre las reglas organizacionales y la presencia no deben darse
por sentada, como existente de la forma esperada, sino que debe ser
constantemente observada, regulada evaluada y corregida.
Principales fuentes para la solucin.

En la bsqueda de fuentes para la solucin, el primer paso debe ser
utilizar el impulso de la propia organizacin. Estas son organizacio-
nes con fuertes compromisos y dedicacin que emanan de un sentido
de propsito y de servicio a los dems que es el principal recurso para
desarrollar las soluciones. Estos impulsos radican en lo que se pro-
pone hacer y lograr, en los estilos que tiene la organizacin respecto al
trato e interaccin, en la vivencia de sus miembros en actividades de
pastoreo, acompaamiento y cuidado. Tambin, si est bien formu-
lada y hace suficiente sentido, est en la misin y en el compromiso
con ella.
La otra fuente de solucin radica en la capacidad reflexiva
de los miembros de la organizacin la que, para ejercerse,
supone que sta le ha provisto de tiempos que se pueden
emplear para ello. A menudo esto no ocurre y por ello, las acti-
vidades de capacitacin, as como los talleres, seminarios y
otro tipo de encuentros deberan proveer dichos tiempos en la
mayor medida posible.
Finalmente no es menor el aporte que observadores exter-
nos, como consultores, profesores, relatores y asesores pue-
den hacer a la capacidad reflexiva de la organizacin.
183
Componentes de la solucin
La solucin se compone en primer trmino de la propia vivencia
de los miembros, esto quiere decir que debe hacer sentido a los inte-
grantes, pues de no hacerlo, es poco probable que se incorpore en
su propio trabajo. Para ello es recomendable que se haga con la ms
amplia participacin posible, pero disponiendo de guas ya elaboradas
por la organizacin.
Un elemento central de la solucin lo constituyen las regulacio-
nes de la conducta de los miembros de la organizacin cuando se
encuentran en interaccin con los atendidos. Esta regulacin debe
incluir cules son las conductas apropiadas, la forma de interaccin,
el lenguaje y vocabulario, distancias, modales, etctera. Tambin se
debe especificar cmo se regulan las desviaciones de ellas, es decir si
hay sanciones o reconvenciones involucradas y qu tipo de disciplina
se emplear para corregir las desviaciones.
El ejercicio que se deber hacer consiste en una explicitacin de
expectativas que incluye qu se espera que los miembros hagan y
cmo la organizacin los prepara para ello. Tambin cmo corrige el
incumplimiento de expectativas.
Si bien estas temticas no se agotan ni se contienen en las reglas
de la organizacin, parte de stas y los reglamentos internos debe-
ran incluirlas. Estos proveen los marcos que regulan las interacciones
entre los miembros, as como con las personas atendidas en la inter-
vencin. .
Otro aspecto es especificar las modalidades de realizar la inter-
vencin. En este aspecto es preciso que la organizacin distinga si
hace solo una intervencin o si est realizando ms de una. Ocurre a
menudo que lo que se percibe como una sola intervencin, en realidad
consiste de ms de una, por ejemplo, cuando se atiende a nias vul-
neradas, la organizacin tambin realiza acciones dirigidas a resolver
problemas en la familia. Hasta qu punto esas acciones conforman
otra intervencin se debe resolver observando los distintos reque-
184
Capitulo V
rimientos y condiciones, as como los recursos y la especializacin

interna de la propia organizacin, que proveen pistas para dilucidar
esta cuestin.
La ejecucin de tareas que componen una intervencin
estn a menudo dispersas y asignadas a distintos puestos de
trabajo; ello redunda en que se hace difcil observar los pro-
cesos que desempea la organizacin. La coordinacin entre
actividades y resultados aparece habitualmente como proble-
mas de agenda entre personas, pero rara vez se observa que es
ms productivo para instalar instancias de mejoramiento de
la calidad de las intervenciones, observarlas como coordina-
cin entre actividades que componen procesos. Al organizar
las actividades en procesos quedan ms ntidamente estable-
cidas cules son las instancias de coordinacin necesarias. Un
primer paso consiste en especificar cules seran necesarias
que existieran y, si no estn presentes, instituirlas. El segundo
paso necesario consiste en que se deben especificar los resul-
tados (o productos) de las actividades y cmo se pasan desde
una instancia a la siguiente para continuar desenvolviendo el
proceso.
Las fallas de coordinacin son de tres tipos (Peters, 1998):
redundancias, que consisten en que distintas instancias rea-
lizan la misma tarea hacia la persona atendida; lagunas, que
consisten en que ninguna instancia realiza algo necesario que
se haya hecho, por lo que nadie aparece a cargo de las tareas o
actividades y hay eventos que no ocurren; incoherencias, que
ocurren cuando ante el mismo usuario, las distintas instan-
cias que intervienen tienen objetivos y requerimientos distin-
tos e incompatibles entre s.
Cuando se han resuelto estas fallas se logra la coordina-
cin, que consideradas desde otro ngulo consiste en la ade-
cuada referencia de una decisin a las decisiones anteriores y
185
a una regulacin de las expectativas que se forman respecto

a la conducta (o decisiones) de otros. Por cierto que esto ocu-
rren en un horizonte de temporalidad, en el que la sincrona es
fundamental.
Las principales modalidades de coordinacin en las organi-
zaciones de emprendimientos solidarios son el ajuste mutuo,
en el que los participantes van ajustando sus decisiones
tomando en cuenta las que otros han tomado. La forma habi-
tual consiste de reuniones en que se abordan los problemas o
tareas y se distribuyen las actividades, se asignan los recursos
y se establecen los indicadores de logro as como los plazos. O
al menos, esto debera ocurrir.
Otra modalidad de coordinacin est constituida por la
presupuestacin y ejecucin del presupuesto, mediante el cual
se han asignado recursos a diversas actividades, y cuya eje-
cucin permite ir ajustando las actividades. Esta modalidad
aparece como dbil, pues, en primer trmino, se entiende el
presupuesto slo como la asignacin de recursos y no como
una instancia o modalidad de coordinacin; por otra parte no
se percibe que su ejecucin requiere que se analice conside-
rando las relaciones entre las actividades que gatilla o hacen
necesarias sucesivas acciones. Como ellas consumen recursos
se observa slo este tipo de evento y no el hecho de que provee
un marco de coordinacin general entre las distintas activi-
dades.
Desde an otro ngulo, la coordinacin aparece como estanda-
rizacin (Mintzberg, 1992). Mintzberg distingue adems del ajuste
mutuo, la estandarizacin de productos, de procedimientos y la pro-
fesionalizacin como sus principales modalidades. Cuando se estan-
dariza un producto se especifican sus cualidades y atributos y se rea-
liza un control de calidad enfocado hacia la deteccin de desviaciones
respecto de los estndares. Otra forma es la estandarizacin de pro-
186
Capitulo V
cedimientos, cuyo cumplimiento aseguran que los resultados sern

previsiblemente los que se especificaron como objetivos o metas. As
la regulacin de la conducta mediante el seguir los pasos de los proce-
dimientos establece condiciones para la coordinacin entre las parte
que estn involucradas. Finalmente est la profesionalizacin, que es
la estandarizacin que se logra mediante el entrenamiento y el cono-
cimiento del que disponen los participantes. Ese conocimiento esta-
blece qu se debe hacer, cmo y usando qu instrumentos, etctera La
profesionalizacin es una modalidad de coordinacin, que presenta
grandes desafos a las organizaciones, puesto que no consiste tan slo
en la incorporacin de profesionales a sus labores sino que sobre todo
a la especificacin de qu competencias, habilidades, conocimientos
se deben disponer para realizar adecuadamente el desempeo de los
procesos en la organizacin.
Los temas de coordinacin en la organizacin son fundamentales,
puesto que lo que se procura alcanzar es la cooperacin entre personas
que tienen funciones y roles distintos y cuya agregacin e integracin
se cristaliza en un sistema cooperativo, en que las diversas operaciones
quedan ensambladas de maneras pertinentes y efectivas. La reflexivi-
dad de la organizacin sobre la observacin de estas modalidades es
crucial para comprender los procesos y para establecer los estndares
de calidad que se espera alcanzar.
El proceso de profesionalizacin de las intervenciones sociales es
uno de los ms importantes para el anlisis. Por una parte se observa
la creciente y sostenida incorporacin de profesionales formados en
las universidades, particularmente trabajadoras sociales y psiclogas,
a las organizaciones de emprendimientos solidarios. Por otra, no son
menores los desafos que implica esa incorporacin as como las ade-
cuaciones que las organizaciones deben hacer para su incorporacin
efectiva.
El principal cambio que aparece en las organizaciones cuando
incorporan profesionales tiene que ver con la distincin entre opera-
187
ciones rutinarias y el trabajo que se enmarca en mbitos en los que es

necesario realizar decisiones discrecionales. Lo que caracteriza el tra-
bajo profesional es precisamente la existencia de un mbito de deci-
siones discrecionales, basadas en el anlisis de cada caso o situacin,
en la aplicacin del conocimiento adquirido, mediante el ejercicio del
juicio y el criterio (Freidson, 1973; Freidson, 1984; Freidson, 2001).
La incorporacin de profesionales a las organizaciones es un cambio
social fundamental que ocurri durante el siglo XX y que tiene vastas
consecuencias para las organizaciones. A medida que ms puestos de
trabajo se encargan a profesionales, ms autonoma decisional debe
tolerar la organizacin. De este modo, su jerarqua de autoridad deci-
sional se ve transformadas porque los expertos saben ms de su tema
que los jefes investidos de autoridad para decidir (Waters, 1989). Si
bien puede haber confusiones conceptuales respecto a cules situacio-
nes se aplica la nocin de autonoma,- si a la forma de contratar los
servicios profesionales, especialmente cuando son asalariados, o si se
refiere al mbito de decisiones -, es una distincin que debe tenerse en
cuenta siempre, pues su confusin en la prctica lleva a que por efecto
de una (el vnculo salarial) se reduzcan las condiciones del ejercicio
profesional en su autonoma decisional. En otros trminos que la con-
dicin contractual conlleve una reduccin de la autonoma decisional
constituye una distorsin del trabajo profesional, que para la mayora
de ellos se hace intolerable. En consecuencia, al incorporar profesio-
nales, las organizaciones deben hacer el trabajo analtico y gerencial
de especificar los mbitos de decisin discrecional y comprometerse
a no invadirlos.
Lo anterior no significa que la organizacin deje hacer lo que los
profesionales quieran. De hecho, eso no es muy deseable incluso para
ellos mismos. Es su funcin establecer el marco orientador para el tra-
bajo profesional, que consiste en establecer los objetivos o resultados
esperados del trabajo. Pero ya hemos visto que este ejercicio redunda
en las preguntas incmodas acerca del trmino de la intervencin. Por
188
Capitulo V
otra parte, hay definiciones incluso valricas que la organizacin tiene

y que establecen lmites a las elecciones disponibles a los profesiona-
les, que habitualmente no se contradicen con los principios existentes
en las ticas profesionales y que son compatibles entre s. Pero se pue-
den dar casos de incompatibilidad entre los estilos de tratamiento,
por ejemplo, con ciertos valores organizacionales.
El marco que provee la organizacin establece entonces los resul-
tados esperados, as como la forma de utilizar los recursos, que por lo
general son horas de trabajo profesional disponibles. Al especificar los
resultados se logra tambin definir los criterios fundamentales para la
evaluacin del trabajo profesional. Lo que se observa en las organi-
zaciones, desgraciadamente, es que se contenta con establecer el des-
empeo reducido a actividades, por ejemplo, tal nmero de sesiones
de terapia, o tantas visitas domiciliarias o cosas por el estilo. Esta
forma de comprender el trabajo profesional no apunta a los resultados
de los tratamientos, sino slo a la contencin de costos, impidiendo
tanto a la organizacin como a los profesionales acumular conoci-
mientos relevantes acerca de qu funciona en las intervenciones y qu
no. Se pierde la posibilidad de hacer una reflexin relevante acerca de
la propia intervencin, sus componentes y fases y las relaciones entre
ellos. Se reduce a una especie de ritualismo burocrtico que se mani-
fiesta en el llenado de formularios que reportan actividades pero no
resultados. De nuevo esto parece ser producto de la incomodidad que
genera la cuestin del trmino de la intervencin y la creencia de que
es suficiente hacer lo que se pueda, aunque no signifique una solucin
ms o menos estabilizada al problema que se enfrenta.
El anlisis del trabajo profesional en las organizaciones provee de
una instancia que es crucial para el anlisis de la calidad de las inter-
venciones sociales, puesto que vuelve a remitir a la paradoja de la
calidad. El trabajo profesional, particularmente el teraputico, repa-
ratorio, educativo o pedaggico ocurre en la interaccin presencial
que, como hemos visto, presenta una lgica radicalmente distinta a
189
la que posee la organizacin. Inevitablemente la organizacin provee

el enmarcamiento para esta interaccin pero no puede especificarla
completamente. En la siguiente seccin procuramos avanzar en dicho
enmarcamiento.
El marco organizacional para la interaccin.

Se propone conceptualizar la relacin entre el sistema de interac-
cin presencial con la organizacin como una interfaz crtica que con-
siste en reglas de involucramiento que la organizacin establece como
primer elemento del marco. Esas reglas generan la situacin, que es
provista por la misma organizacin. Esto en el sentido de que es alta-
mente improbable que, de no mediar la organizacin, se pudiera veri-
ficar una interaccin entre el personal que provee cuidados y los aten-
didos. La funcin ejercida por la organizacin es proveer atendidos a
los que atienden. Este hecho no por obvio debe descuidarse, pues al
proveer atendidos, est estableciendo los propsitos de la atencin, as
como algunos requisitos mnimos a cumplir durante su ejecucin. La
especificacin de propsitos u objetivos no siempre est desarrollada
completamente y si bien esto deja mbitos de autonoma y discrecio-
nalidad al personal de trato directo y a los profesionales, no siempre
su no explicitacin es deseable, puesto que puede tener efectos devas-
tadores sobre el personal.
Un ejemplo servir para ilustrar este problema. El Pequeo Cotto-
lengo es una institucin que cuida a personas con serios daos neuro-
lgicos. Recurri al CEES-UC para procurarse soluciones al problema
de la sexualidad de los internos, que respondi a la observacin de un
incremento de actividades ertico sexuales y a que el personal de trato
directo no saba qu hacer frente a sus diversas manifestaciones. La
organizacin denomina a los internos como nios, sin embargo el
promedio de edad de la poblacin atendida era de 36 aos, con muy
escasos nios (menores de 14 aos) efectivamente atendidos. Por una
disposicin del Ministerio de Educacin, se limit que los progra-
190
Capitulo V
mas de educacin diferencial y especial quedaran limitados a la edad

lmite de 27 aos, con la que muchos nios que asistan a la escuela
dejaron de hacerlo. La organizacin no dispuso de un programa de
actividades alternativas, y los ahora no alumnos, quedaron en una
situacin de ocio, que increment las actividades ertico sexuales. El
personal de trato de directo (auxiliares) no saban cmo enfrentar esas
manifestaciones y reciban instrucciones contradictorias de los direc-
tivos. En este caso la organizacin no haba logrado establecer un
enmarcamiento de la interaccin que permitiera contener, canalizar o
hacerse cargo de las manifestaciones de la sexualidad de los internos.
El distress, la tensin y el desgaste en el personal se haban incremen-
tado a niveles intolerables. Desde esos efectos de la falta de un marco,
se puede observar que la carencia del marco organizacional para regu-
lar la interaccin entre las auxiliares de trato directo con los nios
tena efectos devastadores sobre su salud mental y bienestar laboral.
De este caso se puede aprender que la falta del marco y el des-
acoplamiento entre los sistemas sociales (de interaccin y organiza-
cin) tiene efectos sobre el personal, la efectividad de la intervencin
y la coordinacin entre actividades, puesto que la disposicin del
MINEDUC gener una laguna enorme en la intervencin que no
fue llenada con actividades alternativas. Esta experiencia seala que
cuando se observan manifestaciones de estrs, burnout, desencanto,
ritualizacin del trabajo y prdida de sentido, es sintomtico de que la
organizacin no est proveyendo un enmarcamiento adecuado para
las interacciones presenciales.
Al especificar las condiciones mnimas de involucramiento en la
interaccin y proveer al personal con pautas de conducta que guan
su comportamiento se les provee de seguridad y certezas acerca de que
estn haciendo lo apropiado y en beneficio de los atendidos, con lo
que disminuye la tensin innecesaria en el trabajo. Esas pautas fueron
transmitidas mediante actividades de capacitacin y refrendadas en
alguna medida por disposiciones organizacionales, o reglas y pautas
de contencin.
191
Otro ejemplo, menos dramtico pero ilustrativo fue observado por

otra asesora del CEES-UC a una pequea organizacin que atiende
nios derivados de Tribunales va SENAME para el tratamiento
bsico de daos producidos por violencia o vulneracin de derechos.
La intervencin consista en atender psicolgicamente a los nios y en
intervenciones sociales dirigidas hacia la familia. El equipo profesio-
nal tena problemas con la adhesin y concurrencia a las atenciones,
puesto que un 30% de las familias no concurra a las sesiones. Toda la
intervencin social estaba diseada bajo el supuesto de la voluntarie-
dad de las familias y nios de acudir al tratamiento. Lo que no haban
observado era que la concurrencia no era voluntaria, sino requerida
obligatoriamente por un tribunal. La interaccin se basaba en dicho
supuesto y estableca una dinmica de involucramiento distinta a la
que se genera cuando la persona concurre obligada por una instancia
judicial. En este caso la organizacin provea el marco, pero el equivo-
cado: no eran voluntarios, sino obligados a concurrir al tratamiento.
Los esfuerzos motivacionales y para conseguir adherencia a los trata-
mientos son radicalmente distintos cuando se trata de voluntarios que
de obligados, por lo que las estrategias de intervencin debieron ser
drsticamente rediseadas.
En ambos ejemplos se puede observar que la capacidad reflexiva o
de auto observacin de la organizacin estaba poco desarrollada. Lo
que para un observador externo era evidente casi a primera vista, para
la organizacin era un hallazgo trascendente. Estas diferencias de
perspectivas se nutren recprocamente generando instancias de inter-
cambio, dilogo y colaboracin sumamente ricos y valiosos. Tam-
bin informan acerca de un rasgo que presentan las organizaciones
que ocupadas y dedicadas a la actividad, tienen pocas instancias de
reflexin instituidas, que afectan su desempeo.
Cuando se auto observan es habitual que caigan en dos situacio-
nes no recomendables. Por una parte una auto complacencia basada
en que su actividad es relevante e imprescindible, que aunque tenga
192
Capitulo V
altos costos para el personal, se responde a un llamado vocacional

de servicio que es ineludible e inaplazable. Alternativamente y no de
manera excluyente, tambin se puede manifestar como auto compa-
sin que sirve para aumentar o preservar la necesaria cohesin interna
del grupo pero que no permite observar las limitaciones que no son
tan evidentes a su propia observacin. En ambos casos se manifiestan
tambin crticas y auto crticas pero que habitualmente no pasan ms
a fondo que temas ms bien anecdticos y que quedan constreidos
a lo que est a disposicin de los involucrados como observable, esto
es a rasgos de la personalidad de las personas involucradas. La orga-
nizacin se oculta de sus integrantes y no se visibiliza suficientemente
para encontrar en sus formas de relacin, coordinacin y operacin
las fallas que hacen que las personas carguen con los costos emocio-
nales del trabajo.
La organizacin debe establecer instancias de reflexin, en lo posi-
ble con facilitadores (observadores) externos que le sealen las distin-
ciones que hace y aquellas que estn ausentes pero que son necesarias.
Esas instancias son de dos tipos: seminarios o talleres en los que se
abordan temas de manera ocasional y actividades permanentes que
con mayor frecuencia permiten a la organizacin mantener un moni-
toreo constante de s misma. En todos los casos es recomendable que
las organizaciones establezcan modalidades y procedimientos, por
ejemplo, en base a ponencias escritas que propongan reflexiones y
tambin con protocolos de reflexin que aseguren que se toquen los
temas relevantes.
Estndares de calidad.
Aun cuando la paradoja de la calidad no pueda ser resuelta de
manera definitiva, las organizaciones de emprendimientos solidarios
estn cada da ms demandadas por generar sus propios estndares de
calidad. En esta seccin discutiremos algunos elementos importantes
acerca de ellos.
193
Cuando sostenemos que es la propia organizacin la que debe

establecer sus estndares, an con ayuda de consultores externos, lo
hacemos bajo la conviccin de que lo que se debe asegurar es que
hagan sentido a sus miembros. Lo peor que podra ocurrir, para la
calidad de las intervenciones sociales, sera que algunos miembros
de la gerencia o la alta direccin establecieran estndares y los impu-
sieran desde arriba al resto de la organizacin. Esto debido a que por
esa modalidad no se tiene seguridad de que van a ser acogidos como
portadores de sentido del trabajo y de los procesos por los integran-
tes. Por otra parte, esa forma de proceder pierde los aportes que los
miembros pueden hacer puesto que son ellos los que ms involucra-
dos estn y son ms afectados por las disposiciones organizacionales.
Ellos pueden, en base a su experiencia, prever los efectos inesperados
e incluso contraproducentes que podran generar. Finalmente y no
menos importante, la participacin ms amplia posible asegura que
se adopten como criterios de trabajo cotidiano y se evita el riesgo de
que la calidad quede reducida a una preocupacin de la direccin
superior.
Los estndares son expectativas respecto a resultados y procesos
que se desempean en la organizacin. Aqu someramente describi-
mos algunos componentes que parecen esenciales e imprescindibles.
En primer trmino es necesario que la organizacin establezca con la
mxima claridad la razn por la cual busca establecer estndares, as
como los compromisos ineludibles que su existencia implican para la
direccin o gerencia. Sin dicho compromiso, que debe ser exigible en
todo momento, la instalacin de los estndares se debilita o quedan
radicados en alguna instancia con poca capacidad de resolucin o
decisin. En segundo trmino, los estndares refieren a expectativas
sobre la calidad de la intervencin social. Estndares del tipo ISO, de
rendicin de cuentas de fondos y recursos y de su uso, son valiosos,
pero no penetran en el meollo de la actividad de la organizacin que
194
Capitulo V
es la intervencin. Como esta habitualmente toma la forma de pro-

gramas, se trata de establecer los estndares para dichos programas.
La formulacin de los estndares de calidad parte por la identifi-
cacin de los aspectos de la intervencin que deben ser observables y
comparables con los estndares. A primera vista esto puede aparecer
como no muy difcil, pero en realidad, y de manera general, presenta
la dificultad de operacionalizar y hacer visible una serie de aspectos,
dimensiones, variables conductuales y efectos de la interaccin pre-
sencial. Por ello, la tarea es dificultosa, pero abordable. De manera
general, la actividad consiste en un visibilizacin de las interacciones,
de las maneras de establecerlas, de sus efectos esperados, as como
de una tipificacin de las formas y dinmicas con que se manifiesta
su existencia en situaciones tpicas. Esa visibilizacin conduce a una
explicitacin de las modalidades de interaccin y de las pautas que
definen (por parte de la organizacin) lo que es la conducta apropiada
y las formas de relacin con los atendidos.
En este proceso de reflexin, metafricamente hablando, se deben
incorporar voces y miradas de distintos actores: el personal de trato
directo, los profesionales quienes habitualmente van a generar los
marcos y condiciones mnimas para las relaciones de ese personal con
los atendidos, la propia organizacin corporeizada en sus directivos.
La organizacin debe tomar una decisin no trivial referida a la incor-
poracin de voces y miradas externas que pueden aportar expectativas
e insumos distintos. Finalmente, estn las personas atendidas, que
habitualmente no tienen voz y no pueden establecer alternativas a la
intervencin pues precisamente su situacin inicial es que carecen de
opciones en la vida, y es por esa carencia que son intervenidas. Con
estas salvedades es recomendable que se genere algn tipo de instan-
cia que permita escuchar y recoger lo que los atendidos requieren o
necesitan. En esta forma de participacin, sin embargo, no se debe
caer en una especie de populismo, puesto que la prescripcin de los
expertos, an con toda la relativizacin que se quiera incorporar, no
195
puede ser ignorada. El problema del paternalismo y la relacin con

expertos no debe confundirse y degradar el saber profesional a ser un
mero seguidor de las expectativas de los atendidos.
Una segunda fase del proceso consiste en establecer reglas y proto-
colos que incorporen esas voces y miradas y las formulen de manera
profesionalmente fundada. Esas reglas se traducen en procedimientos
que deben expresar normas de conducta vinculantes para los miem-
bros, esto es que no son discrecionalmente aceptables, sino que se
deben aceptar como dadas; en casos extremos, se deben imponer. La
fase siguiente consiste en incorporar dichos procedimientos en los
procesos de trabajo (que consisten fundamentalmente en interaccio-
nes presenciales) de los puestos de trabajo. Esto conlleva la explici-
tacin de expectativas respecto a los roles desempeados, las formas
de hacerlo y en establecer qu es una interaccin de calidad. Aqu se
debe evitar la apelacin a formas inalcanzables (a tener santos en vez
de trabajadores) y se debe ser en extremo realista respecto a los reque-
rimientos para los cargos. .
Un componente de mucha complicacin es cmo esas guas son
observables por otros. Suele ocurrir que, por ejemplo, los profesionales
no tengan instancias u oportunidades de observacin de la conducta
del personal de trato directo. Esto puede ser remplazado en una parte,
que consideramos mnima, mediante un sistema de reportes, pero
esos no resuelven el problema. Desarrollar capacidades de auto obser-
vacin en la interaccin es sumamente difcil, pero es un camino por
medio del cual el propio personal de trato directo puede auto corregir
sus propias conductas. Esto requiere desarrollo de aspectos como la
auto estima y vala, pensamiento crtico y seguridad en el personal.
Como la observacin es difcil, la verificacin tambin lo es y, en
general slo puede recaer sobre los resultados de la intervencin. Esto
supone tener claros los resultados posibles y disponer de una tipifica-
cin de estos. A su vez, estos requieren que se tenga a disposicin, de
manera abierta y conocida, los fundamentos de la intervencin, que
196
Capitulo V
por lo general, son alguna versin de teoras sobre el cambio social y/o
personal, que se han traducido en operaciones en los programas. Por
cierto que los resultados pueden deberse a otras fuerzas distintas a la
interaccin, pero la organizacin puede permitirse mientras no se
disponga de instrumentos ms adecuados de observacin y verifica-
cin relajar una serie de supuestos de causalidad y funcionalidad,
mientras sirvan a este propsito.
En lo que refiere a la organizacin, hemos simplificado la comple-
jidad de sta y la operacin que realiza como intervencin en la gene-
racin de un enmarcamiento para la interaccin. La actividad central,
de explicitacin, la hace visibilizar la interaccin tambin a s misma.
La cuestin central es cunto facilitan sus propios procedimientos
o cunto entorpecen interacciones de calidad en la interaccin pre-
sencial y cmo asegura la provisin de los recursos, espacios, apoyos,
servicios, etctera, necesarios para que dicha interaccin se produzca
en las mejores condiciones posibles.
Como ltimo elemento la organizacin debe procurar generar un
consenso acerca de la finalizacin de la intervencin, especificando
qu conductas observables en los atendidos deben verificarse para
cesar la intervencin. Esta especificacin ayuda enormemente a com-
prender la propia intervencin y los componentes que se ponen en
juego durante su ejecucin. Por ello, es un dispositivo que produce
mucha retroalimentacin sobre la intervencin misma, sus objetivos
y propsitos y el sentido que tiene.
Es la propia organizacin la que debe establecer sus propios estn-
dares de calidad, por supuesto que la consultora externa es impres-
cindible puesto que aporta los conocimientos y experiencias reflexio-
nadas acerca de en qu aspectos se deben establecer estndares y en
cules no. Por otra parte, y esto es crucial, la organizacin slo puede
abordar realsticamente aquellas exigencias que son compatibles con
su propia capacidad organizacional, por lo que el anlisis de esa capa-
cidad es fundamental para iniciar las decisiones sobre estndares.
197
Los estndares de calidad son valores, que deben ser compatibles

con los valores fundacionales y operativos de la organizacin. No se
pueden establecer, menos cumplir, estndares que contravienen las
creencias ms fundamentales de la organizacin y sus miembros. La
observancia y la observacin de conductas regidas por esos valores
son parte de la complicacin de la observacin de las conductas de
los integrantes y no se resuelven slo estableciendo procedimientos y
reglas derivados de ellos, sino que tambin requieren de acciones de
adoctrinamiento y formacin de modo que estn internalizados por
los miembros. Aqu se esperara ms un auto control autnomo, que
un control heternomo. En todo caso, ineludiblemente los valores
configuran una tica fiduciaria, es decir, orientada a lograr el mximo
bienestar de un tercero (el atendido) an a costa de los intereses de los
que prodigan los cuidados. Esto no es un llamado al auto sacrificio,
sino el establecimiento de que la tica que gua las intervenciones es a
favor de la persona atendida y que eso es irrenunciable.
El desempeo orientado siempre al cumplimiento de los estn-
dares de calidad implica modificaciones, a veces sustanciales, en las
modalidades de supervisin. A medida que se verifica mayor profe-
sionalizacin y socializacin en las normas y valores, ms el control
radica en cada persona y menos necesaria es la supervisin externa.
Sin embargo, esto no significa que deje de haber supervisin. Como
ella est muy limitada en su capacidad de observacin de lo que ocu-
rre en la interaccin presencial, debe orientar su observacin hacia
los sntomas o manifestaciones que sean indicativas de la calidad de
la interaccin. En este aspecto la psicologa ofrece una variedad de
estrategias que sirven a este propsito.
Implementacin de la calidad en los programas sociales.

El arduo trabajo que implica desarrollar estndares de calidad para
las intervenciones (o programas sociales) implica necesariamente que,
como parte de ellos, se debe disponer de la verificacin de su com-
198
Capitulo V
prensin por parte del personal, especialmente del de trato directo.

Sin esta condicin, la operacin de la organizacin puede llevarse a
cabo de espaldas e ignorando dichos estndares. El entrenamiento
requerido puede ser de duracin e intensidad variables segn las par-
ticularidades de la organizacin y del personal, pero es una actividad
que forma parte del proceso de formulacin de estndares.
Los estndares tambin facilitan la elaboracin de los perfiles ocu-
pacionales requeridos para el reclutamiento y seleccin del personal,
ya que especifican las conductas, habilidades y capacidades mnimas
que deben reunir antes de ingresar a la organizacin. Tambin permi-
ten especificar las necesidades de capacitacin y desarrollo para dejar-
los aptos para un desempeo de excelencia.
El proceso de presupuestacin tambin se mejora con la especifi-
cacin de estndares puesto que los planes de mejora necesarios para
alcanzarlos, as como los aspectos ms esenciales de la intervencin,
hacen que el establecimiento de prioridades sean ms ntidos y de
mayor consenso. Los estndares y los procesos a los que se aplican
definen lo que es importante para la organizacin y, en consecuencia,
lo que tiene prioridad en su presupuesto.
Finalmente, los estndares facilitan la evaluacin del desempeo
organizacional y de la intervencin, puesto que para establecerlos se
ha debido explicitar un conjunto de actividades, procedimientos,
reglas y conductas, cuyos efectos esperados sern observables al moni-
torear la calidad de la intervencin. Esto abre amplias posibilidades a
la evaluacin del impacto o de los resultados de las intervenciones que
permiten corregir, consolidar y desarrollar las intervenciones hacia
modalidades ms efectivas y eficientes.
Estndares de calidad y sus requisitos.

Una vez que la organizacin ha sido habilitada para involucrarse
en un desafo de establecer estndares de calidad para sus programas
de intervencin, los siguientes pasos que debe abordar consisten en
199
llevar lo que en la organizacin est en un estado latente a uno expl-

cito. Esto significa explicitar expectativas, reglas, modalidades de
relacin, valores y procedimientos, as como visibilizar el marco que la
organizacin provee a la interaccin presencial. En segundo trmino
implica desarrollar lo que se ha logrado hacer explcito, ajustndolo,
mejorndolo y desarrollando en la medida de lo posible indicadores
- que hacen observable con relativa facilidad y a bajo costo,- los pro-
cesos y sus resultados. Mediante ellos podr generar datos relevantes
y significativos que le permitirn incrementar su capacidad reflexiva y
de auto observacin y corregir las desviaciones respecto de las expec-
tativas que se han cristalizado en estndares de calidad.
Estos pasos se llevan a cabo mediante documentaciones,
o traduccin en documentos y formularios de los componen-
tes de la intervencin. Dicha documentacin debe reunir dos
condiciones bsicas: Que se dice lo que se hace, que constituye
la explicitacin. Que se hace lo que se dice, que constituye la
verificabilidad. La documentacin debe guiarse por la simpli-
cidad y la operatividad de las maneras ms rutinarias posi-
bles, puesto que de no ser as, se est generando una fuente
de atrasos y de reportes incompletos. Su actualizacin debe
tambin ser lo ms simple y fcil posible y no debera generar
costos ingentes para la organizacin, aunque inevitablemente
deber destinar tiempos de trabajo para su confeccin.
Conclusin
Los procesos y experiencias de habilitacin en la certificacin de
calidad que se han llevado a cabo durante la ejecucin del proyecto
Avanzar en Calidad, hacen que estas ideas tengan un carcter pro-
visorio y algo tentativo. Sin embargo, ello no es un obstculo a que
se puedan presentar algunas conclusiones para cerrar el tema por un
momento.
200
Capitulo V
La primera conclusin es que la calidad de los programas de inter-

vencin social se basa en la obtencin de la energa que produce la
paradoja de la intervencin. Esa energa aparece, al menos a este nivel
del anlisis, como esfuerzos por hacer visibles la organizacin y la
interaccin as como sus relaciones recprocas que hemos identificado
como la interfaz crtica.
En segundo lugar, la calidad no se lograr suprimiendo la lgica
de la organizacin o la de la interaccin presencial. Es en la bsqueda
de la energa que genera la tensin entre ellas que podemos situar los
desafos que conlleva hacer intervenciones de la mxima calidad posi-
bles, de acuerdo a las capacidades de cada organizacin.
Finalmente, y porque se incorpora como eje definitorio la capa-
cidad organizacional, es que los estndares de calidad son propios
de cada organizacin, de cada programa y de cada intervencin. Por
cierto que habr elementos y caractersticas comunes entre muchas
de ellas, que permiten el intercambio de experiencias entre organiza-
ciones y que posibilitan hacer generalizaciones y elaborar distinciones
tericas aplicables a diversos casos. El ajuste entre los estndares de
calidad y la capacidad organizacional aparece como una variable cr-
tica de los proyectos de desarrollo de la calidad de las intervenciones
sociales.
201
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y moneratizacin en Amrica Latina. Santiago: Instituto de
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Capitulo V
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of Sociology 94:945-972.
203
Captulo VI.
La experiencia de la consultora.
Ren Ros 101
Karin Roa 102
Regina Funk 103
Introduccin.
El Modelo de Gestin de Calidad de Programas Sociales se ela-
bor en un largo proceso de interaccin e intercambios con los pro-
gramas sociales socios en este proyecto. En la fase de auto reflexin
por parte de ellos, fueron acompaados en varias sesiones de con-
sultora realizadas por integrantes del equipo de investigacin. Esto
gener muchas experiencias y variadas formas de abordar los procesos
y de resolver las diferencias de interpretacin, las incomunicaciones,
las ambigedades e indefiniciones. Este captulo extrae algunas de
ellas y las enmarca en un contexto terico que permite dar cuenta con
mayor rendimiento en la comprensin de este proceso.
101
Socilogo y Licenciado en Sociologa U. de Concepcin. Master of
Science (Sociology) U. of Wisconsin-Madison. Profesor Asociado del Instituto de
Sociologa de la UC y Director del CEES-UC.
102
Psicloga de la Universidad Catlica de Chile, Master en Gobierno de la
Universidad de Navarra, Magister en Psicologa, UC. Miembro asociado del CEES
UC.
103
Psicloga, Universidad de Chile. Pos ttulo en Psicoterapia de orientacin
Humanista Existencial, Doctora en Psicologa, Universidad de Chile. 2009 a 2011,
Subdirectora de Pregrado Escuela de Psicologa UC. Directora Ejecutiva Centro de
Estudios de Emprendimientos Solidarios, CEES-UC
205
El modelo del CEES-UC surgi sin habrselo propuesto los inves-

tigadores principales, bajo un consenso respecto a la aproximacin
terica con que se abord. Esta es la teora de sistemas sociales de
Luhmann. Fue en alguna de las reuniones en que se formul expl-
citamente qu modelo de anlisis se estaba utilizando de manera no
declarada. El sacar de lo implcito las categoras con que se estaba
operando permiti avanzar con mayor rapidez y rigurosidad, puesto
que el proyecto se desplegaba en un marco terico conocido y, ahora
si, decidido.
La consultora como tercer sistema.

Esta teora postula que las organizaciones son sistemas que se
constituyen en la diferencia con su entorno, que son sistemas auto-
poiticos compuestos por comunicaciones que toman la forma de
decisiones que operan recurrentemente en una clausura operativa que
sostiene la existencia de la organizacin. Esa clausura va acompaada
de apertura cognitiva e interactiva hacia el entorno y hacia si misma,
como observacin y reflexin. Los sistemas sociales se caracterizan
por su operacin distintiva que es la comunicacin. Como las opera-
ciones del sistema slo pueden reproducir lo que ste admite porque
le da sentido, no es posible intervenirlos desde fuera. Si fuese posible
seran heteropoiticos. Haran sus operaciones con elementos exge-
nos y (no) tomaran decisiones en base a decisiones ajenas. En suma
una situacin absurda. Lo que es informacin para una organizacin
no es la misma para otra porque adquiere otro sentido. Por esto cada
organizacin otorga o genera sentido en sus propias operaciones y
cuando toma actos comunicativos desde su entorno, los integra a su
propio sentido. La informacin no ingresa como datos crudos, sino
adaptados a las propias operaciones de la organizacin.
En aos recientes se ha tratado de superar la reflexin acerca de
los procesos de consultora que no eran adecuadamente teorizados.
De estos esfuerzos diversas perspectivas han surgido que conceptua-
206
Capitulo VI
lizan la diferencia o brecha entre consultores y clientes de distintas

maneras: como distintos roles, propsitos o prcticas. La mayora de
ellas postula que la brecha entre consultor y cliente es un problema y
proponen diversos mecanismos para establecer puentes que la supe-
ren. Dependiendo el enfoque son ajustes de roles, medidas de gober-
nancia, vnculos sociales, rituales de transicin o de participacin.
(Mohe y Seidl, 2011)
La consultora consiste en una interaccin ms o menos estruc-
turada por una organizacin (en este caso el CEES-UC) con otra
organizacin (la que cobija al programa social), que se estructura
como un tercer sistema, distinto a los anteriores. Ambos tienen sus
propias lgicas de sentido y en la interaccin surge este tercer sistema
comunicacional que establece su propia lgica o autopoiesis de sus
comunicaciones propias. El tema de la brecha se hace patente, pero
no porque haya distintos roles o intereses, lo que es obvio, sino por-
que se genera un proceso de produccin de sentido que es propio a la
consultora (como sistema). Al generarse el tercer sistema (la consul-
tora) las interacciones, los intercambios de informacin, en suma la
comunicacin que se genera, slo se conecta con las comunicaciones
del mismo sistema, de lo contrario no se constituira como sistema, y
el proceso comunicacional se torna idiosincrtico a l: le provee una
identidad y una lgica propia para generar sentido en esas comunica-
ciones. Esas comunicaciones son vlidas (es decir tienen sentido) en
este tercer sistema pero no necesariamente en la organizacin cliente
o consultora. Por ello, la aceptacin de la informacin que genera, en
particular para la cliente, no es algo garantizado. Para aceptarla, la
debe procesar en sus propios trminos, en su propia lgica de sentido
e incorporarla a su decidir. (Kieser y Wellstein, 2008; Mohe y Seidl,
2007; Mohe y Seidl, 2011).
La consultora no puede sustituir a la organizacin en sus pro-
pias decisiones, pero puede influirlas ((Rodrguez, 1999) Kieser y
Wellstein, op. cit.). La capacidad de influir por parte de la consultora
207
depende fundamentalmente de que lo que propone le haga sentido

a la organizacin cliente. Para que ello ocurra, las comunicaciones
deben estar dirigidas o intencionadas hacia sus procesos de decisin
y ser plausibles de integrarse a su decidir. Esto es posible de lograr
cuando la interaccin se ha podido establecer en un enmarcamiento
de colaboracin y confianza, que bsicamente establece una relacin
fiduciaria con la clienta. Esto significa que opera orientada hacia el
cumplimiento de las expectativas y a su receptividad porque es benefi-
cioso para ella. Tambin para el rol de consultor se requiere explicitar
y aclarar sus propias expectativas ya que habitualmente estn orien-
tadas a la necesidad de inducir el cambio. Sin embargo esta expecta-
tiva es una falacia, pues la organizacin no puede ser cambiada, es la
organizacin la que cambia. (Rodrguez, 1999) Rodriguez, 2002) y
el cambio surge necesariamente desde un proceso autorreflexivo, el
cual est determinado por los esquemas o premisas decisionales y las
categoras de distincin perceptual y valrica que se encuentran en su
sistema de clasificacin de los eventos104 (Ahrne y Brunsson, 2008;
Hendry, 1999).
La experiencia en la fase de consultora.

La experiencia de consultora recogida en la implementacin de
este proyecto seala, sin embargo, que dichas expectativas no siempre
requieren ser cumplidas, pues no necesariamente son las pertinentes
o apropiadas. En particular, observamos, en algunos programas, una
relacin que procuraba vincularse de un modo paternalista (Goodell,
Myron, Austin, Cadelia, Emmerson, Hansen, Loizos, Mandal, Pet-
tigrew, Riesebrodt, Sinha, Thuen, Berghe y Wiseman, 1985). Este
tipo de vnculo consiste en dejar al otro, a los consultores, la responsa-
104
Organizations not only coordinate interaction, they are also powerful
instruments of distinction. They construct identities and classifications. Las orga-
nizaciones no slo coordinan las interacciones, son tambin poderosos instrumen-
tos de distincin. Construyen identidades y clasificaciones. Ahrne y Brunsson, op.
cit. pg. 49.
208
Capitulo VI
bilidad por la toma de decisiones que ataen al programa. Las causas

a esta tendencia son mltiples: evita desafiar las dilaciones en materias
que se considera mejor mantener indecididas; evita correr riesgos; no
hay costumbre o hay temor de tomar decisiones que impliquen algn
tipo de transformacin o porque se funda en la pasividad que deja a
otro la iniciativa de la que el propio fenmeno del paternalismo tiene
su paternidad (Rodrguez, Ros, Solminihac y Rosene, 2005; Rodr-
guez y Ros, 2007; Rodrguez y Ros, 2009). De modo que el puente
no se estableca, no porque no haya influencia, sino porque el pro-
grama era renuente a crear, o una vez creadas, a incluir en su decidir
los elementos nuevos que la consultora propona. Y su renuencia no
se deba slo a la novedad, sino a que iba acompaada por un mayor
esfuerzo de reflexividad que no era fcil de abordar. Tambin porque
crear procesos o formas de tomar decisiones all donde no existen,
es ms difcil que solicitar que alguien externo tome la decisin y la
comunique como la mejor alternativa. Se mantiene as la organiza-
cin sin cambios que desafen el estatus quo y contando con el res-
paldo de un consultor externo.
La decisin de no decidir, en todo caso, es ilusoria. Cuando los
programas disponen desplazar o descartar una decisin, lo hacen una
vez que se ha analizado o problematizado la gestin o estado actual.
En el momento de desarrollar el diagnstico, y pese a que no se
implementen cambios, ya muchas cosas van cambiando. De all que
la decisin que debe ser tomada con mayor cautela es la de comenzar
un proceso de este tipo.
Principalmente porque la consultora se ofrece como espacio para
observar el funcionamiento y fundamentos de la gestin cotidiana
del programa con la ayuda de un tercero (el consultor), que muchas
veces permite visibilizar desperfectos, desafos o incoherencias que en
cuanto observadas modifican el modo en que se evaluarn o incluso
cmo se efectuarn en adelante por parte de los miembros de la orga-
nizacin. Por ejemplo, en cuanto indecididas ahora se visualizan
209
como dilaciones de las gerencias o de quien corresponda y ya no como

un estado de cosas que sera deseable analizar en algn momento
futuro. Pero el anlisis ya ocurri y no se puede eludir la decisin
acerca de decidir o no sobre lo recientemente hecho visible. Aunque
se mantengan esas esferas indecididas, tanto para el alivio de algunos
como para la insatisfaccin o la perplejidad de otros, esas comunica-
ciones del diagnstico ya pasan a constituir la organizacin, por lo
que en cuanto los miembros del equipo decidan darles validez como
alternativas de interpretacin, ya su existencia no puede ser ignorada.
Una dificultad que se observ consista en que el equipo directivo
del programa al asumir con mucha responsabilidad y dedicacin se
vea al interior de l, como exclusivo responsable y el resto del equipo
se desentenda de realizar la reflexin y auto-observacin y anlisis.
Esto revela que los equipos no estn acostumbrados a participar en
reflexiones sobre su propio decidir y sobre su actividad y cmo se
organiza. Tambin puede deberse a que estos programas sociales
constituyen un sector donde se trabaja con mucha responsabilidad,
sobrecarga y escasez de recursos humanos y materiales, por lo que
abrir nuevos flancos o procesos puede ser visto como una amenaza de
ms trabajo por venir. En ocasiones se contrae la reflexividad como
medio de proteccin frente a una incertidumbre que puede volverse
en su contra. Se escabulle as la reflexin y se delega hacia arriba.
Finalmente, y dado una situacin en que se promueve poco la partici-
pacin en la gestin regular de estos programas, de los profesionales y
menos an de los tcnicos, aparece la actitud de muchos trabajadores
de no cuestionar o criticar procesos que fueron decididos en la cum-
bre de la organizacin por jefaturas que en ocasiones se encuentran en
ese mismo espacio de consultora. Es, nuevamente, introducir incerti-
dumbre en espacios donde el estatus quo ha solventado menor riesgo
en las relaciones sociales y jerrquicas.
En otros equipos, al contrario, su motivacin para realizar aportes
a veces sobrepasaba la capacidad de las direcciones de los programas
210
Capitulo VI
de absorberlas y procesarlas para que quedaran incorporadas a los

procesos internos. En particular se observ en algunos programas que
su organizacin no era receptiva a la ampliacin de opciones que le
presentaba. En esos casos el rol de la consultora, o sus productos for-
man de todos modos parte del tercer sistema y pueden quedar como
premisas para procesos de toma de decisiones posteriores, pasando
a formar parte del sentido disponible, de lo que tendr sentido en el
futuro si se decide actualizar.
Esto es habitual en la consultora pues es un conjunto de activida-
des que ayudan al cliente (organizacin) a percibir, a comprender y a
actuar sobre los procesos que ocurren en su entorno (Schein, 1969).
En trminos de la teora de sistemas sociales: le permite al cliente
ser irritado por las comunicaciones que ingresan como ruido y que
son seleccionadas porque hacen alguna diferencia para agregarlas a
su propio decidir (Luhmann, 1991). En este proyecto la consultora
permiti a los programas reflexionar sobre sus propios procesos y las
premisas sobre las que se basaban esto es, las opciones por las que
haban optado, lo que les facilit la auto evaluacin y posteriormente
la realizacin del plan de mejoras al disponer de alternativas para
decidir acerca de cmo modificar sus actividades o agregar nuevas
prcticas. Al ocurrir esto se produca un acoplamiento estructural de
mutua irritacin entre consultor y cliente.
Las soluciones fueron tambin incorporadas al proceso de con-
sultora y sirvieron para profundizar en algunos aspectos relativos a
la relacin entre las direcciones y los equipos, y entre ellos y los con-
sultores del CEES-UC. Todos los programas superaron en distintos
grados esta dificultad, pero no siempre lograron superar la expectativa
paternalista.
La consultora presenta dos tipos generales: el de tipo experto y el
de procesos. El primero consiste en que el consultor, como experto,
genera soluciones que el cliente adopta con base en la legitimidad que
tendra su conocimiento o experiencia en consultora. En esta moda-
211
lidad el experto puede ser visualizado en su rol como un consejero,

que formula alternativas y jerarquiza para y por el programa cul sera
ms adecuada segn criterios que expone.
La otra modalidad es la del experto docente, que ensea o mues-
tra a los participantes de la consultora lo que se hace en otras orga-
nizaciones, lo que se considera vlido segn el mundo acadmico o
por parte del aparato gubernamental, pero se concibe que en el pro-
ceso de consultora deban ser tomadas decisiones. Se ha invitado al
consultor/a para que aporte conocimiento, pero no se concibe que,
con su ayuda, la organizacin deba modificar algo. Es este modelo
el que se encuentra detrs de las parodias que aluden a que tras los
consultores no se producen mejoras o cambios concretos.
El segundo modelo, basado en procesos, consiste en que conjun-
tamente ambas partes elaboran el diagnstico y van en el dilogo
co-creando nuevos planteamientos a las situaciones o soluciones a los
problemas. La expectativa subyacente en los programas fue, mayori-
tariamente, que la consultora se desempease de modo experto, pero
el modelo terico y la concepcin de la consultora que el modelo
de calidad sustenta establece que sea de proceso, con intercambios
intensos y en una modalidad de co-construccin de las soluciones
para superar obstculos, para ampliar en conjunto las nuevas opcio-
nes a contemplar en el ejercicio de auto-observacin del programa. La
regulacin de estas expectativas y su adecuada orientacin no siempre
se logr y gener ciertos grados de frustracin en algunos programas
e insatisfaccin con el proceso.
Desde el punto de vista de los consultores se aprendi que no se
debe partir el proceso sin una explicitacin de expectativas de parte
del cliente respecto de qu es una consultora; sin una explicacin
pormenorizada de sus objetivos y componentes; y, finalmente, de las
responsabilidades y roles de cada una de los participantes. La orien-
tacin terica y la comprensin de la opacidad de las comunicaciones
de cada parte para su propia organizacin, permite superar mejor los
212
Capitulo VI
obstculos puesto que permite orientarla hacia las decisiones de la

organizacin cliente, respetando su identidad y facilitando su propia
elaboracin de las consecuencias de sus observaciones sobre s misma.
Qu ofrece la consultora: la ampliacin de opciones.

La consultora produce trastornos o irritaciones en la organizacin
y el programa puesto que le exhibe sus carencias, le permite definir
nuevos desafos y le provee de algunas herramientas para abordarlos.
Tambin le permite observar sus propios lmites y cuestionar muchas
definiciones dadas por sentadas. Esas van desde modificar la defini-
cin de sus usuarios, cambiar aspectos sustanciales de la intervencin
que llevan a cabo o cambiar premisas para sus decisiones posterio-
res. Este reconocimiento no es siempre fcil y no siempre es grata su
constatacin. Se superaron por la motivacin y el compromiso con
el propsito de la organizacin y del programa y el involucramiento
en el proyecto de generar un sistema de gestin de la calidad de los
programas.
La mayor dificultad que genera rechazo a las novedades de la
comunicacin que propone la consultora radica en precisamente lo
que hace: ofrecer ms opciones para el decidir.
Esta afirmacin se deriva de la conceptualizacin de las capaci-
dades organizacionales, Segn Winter (Winter, 2000)105 la capaci-
dad organizacional es una rutina de nivel superior (o coleccin de
rutinas) que junto con implementar flujos de insumos, confiere a la
direccin de la organizacin un conjunto de opciones entre las cuales
decidir para producir resultados significativos de un tipo particular.
Esta definicin incluye el aprendizaje, la experiencia, los recursos y
las rutinas como insumo de las capacidades (Felin, Foss, Heimeriks
105
An organizational capability is a high-level routine (or collection
of routines) that, together with its implementing input flows, confers upon an
organizations management a set of decision options for producing significant out-
puts of a particular type, pg. 983.
213
y Madsen, 2012 (por aparecer)). La decisin tiene premisas, que esta-

blecen acerca de qu se requiere decidir, quin debe hacerlo y cundo
((Luhmann, 2009 (por aparecer)), es decir, sobre qu es decidible.
Las capacidades remiten a esas premisas, puesto que la temtica de la
decisin viene establecida desde el propsito organizacional. Este es
la primera premisa, ya que de ese propsito se obtiene la definicin de
qu es lo que produce y esto establece el primer marco de posibilida-
des: excluye opciones que no son pertinentes al propsito.
Al generar ms opciones (u oportunidades en otros contextos),
modifica las premisas de las decisiones y produce una ruptura en
la memoria organizacional y con su propia historia o visto de otra
manera, aporta a la ampliacin de lo que tiene sentido ahora en la
organizacin. Esto siempre representa algn grado de incomodidad.
Lo que se ha hecho de determinada manera ahora no slo se podra
hacer de otro modo, sino que lo que se hace podra dejar de hacerse
y hacer otra cosa. Esto es lo que significa que el usuario que se tena
en vista de los objetivos, haya cambiado. Si ya no son, por ejemplo,
los voluntarios, sino las organizaciones o programas que los reciben,
la concepcin del quehacer ha sido modificada: las premisas con que
se tomaban decisiones fueron cambiadas como producto o efecto del
ejercicio de auto-observacin que se facilit mediante la consultora.
De este anlisis se deriva que una buena consultora se puede defi-
nir como aquella que es ms capaz de generar opciones o alternativas
para que la organizacin decida. Cuando ella no dispone ms que de
la opcin que ya est siendo implementada y est obstruida la genera-
cin de nuevas alternativas, se est en una situacin de estancamiento
que le impide lograr las adaptaciones a los cambios que han ocurrido
en sus entornos, tanto externos como internos.
De este anlisis se deriva que una buena consultora se puede defi-
nir como aquella que es ms capaz de generar opciones o alternati-
vas co-construidas para que la organizacin decida. Cuando ella no
dispone ms que de la opcin que ya est siendo implementada y se
214
Capitulo VI
obstruye la generacin de nuevas alternativas, se est en una situacin

de estancamiento que le impide lograr las adaptaciones que han ocu-
rrido en sus entornos, tanto externos como internos. No sabe hacer
ms que lo que sabe hacer o ha llegado a saber, asume este estado
como status quo, y como restriccin desde el cual se buscan limita-
damente nuevas posibilidades y se impide la visualizacin de otras
nuevas opciones. Si la consultora es pertinente, lo es porque permite
ampliar los grados de libertad para la decisin y desnaturalizar lo que
se hace actualmente como nica posibilidad disponible. Esto ocurre
porque hay opciones entre las cuales decidir.
El proceso de ampliar y restringir opciones est en el sustrato que
hace posible la existencia de la institucin del decidir (Brunsson, 2007;
Hodgkinson y Starbuck, 2008)Gerard P.</author><author>Starbuck,
William H. (editores. Es el proceso que est en el supuesto del decidir:
que hay opciones entre las cuales optar. El tema, por lo tanto, al que
remite la consultora es a la oferta de otras opciones y a influir para
que el programa o la organizacin efectivamente pueda verlas, junto a
las alternativas que han escogido antes, y las incorporen a sus propias
premisas decisionales, disponibles en adelante para el decidir organi-
zacional. Para que esto sea posible es necesario que sean compatibles
con sus propsitos (o su Misin) y que tenga capacidad para decidir
entre las alternativas, para lo cual es necesario que le hagan sentido.
Si no es as, no podr decidir y su propio sentido las convertir en no
opciones o, ms precisamente, en opciones excluidas de la decisin.
El desafo de la reflexin.
La consultora genera una oferta de mayor variedad requerida
(Ashby, 1958), de la cual la organizacin debe seleccionar y una vez
escogida la opcin debe estabilizarla en sus propias operaciones y ruti-
nas. Estas tres instancias describen la evolucin social que ha alcan-
zado (sin direccin, ni necesidad, o sea, no obedeciendo a alguna
ley de la evolucin que lo determine as) la sociedad contempornea:
215
consiste en la diferenciacin funcional. La diferenciacin bajo esta

forma de desigualdad, hace que cada subsistema se reduzca a una fun-
cin especial y, por ello, nuevas formas de autonoma pueden surgir.
Esas formas resultan del hecho de que cada subsistema puede orien-
tar de manera selectiva sus operaciones hacia tres referencias: la fun-
cin, cuando remite al sistema social; el desempeo cuando remite
a las prestaciones que realiza para otros subsistemas; y a la reflexin
cuando remite hacia s mismo (Luhmann, 1977).
Las funciones de los emprendimientos solidarios refieren a la inclu-
sin social, o a su contrario, la superacin de la exclusin social que
es un problema de toda la sociedad (Fantova, 2002; Fantova, 2003;
Rodrguez y Ros, 2002). Las prestaciones son mltiples y diversifi-
cadas y toman forma en el establecimiento de distintos programas de
gran variedad. Se puede argir que an presentan deficiencias, fallas
o insuficiencias, pero su contribucin a la sociedad es indisputable. Lo
que s se requiere de ellas es incrementar su reflexividad, la remisin
hacia s mismos. Estos emprendimientos son parte del incremento de
complejidad de la sociedad actual y son, a su vez, una forma eficaz
para reducirla. Sin embargo, al hacerlo adquieren mayor complejidad
propia, en sus propias operaciones decisiones y en la creciente
exigencia y necesidad de coordinacin de ellas mismas.
Sin reflexin no pueden alcanzar mayores capacidades para
enfrentar estos desafos, ni ampliar sus opciones y alternativas para
continuar sus operaciones y alcanzar umbrales de sostenibilidad y
sustento que les permitan continuar realizando sus aportes que cre-
cientemente la sociedad valora, pero que tambin exige se lleven a
cabo bajo modalidades de desempeo ms eficaces y eficientes, en
particular para quienes no pueden exigirlo: los usuarios de los pro-
gramas.
Es para esto que el CEES-UC ha generado el modelo de certifica-
cin de calidad de los programas sociales y sus distintos componen-
tes, entre los cuales est la consultora.
216
Capitulo VI
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219
Captulo VII.
Algunas reflexiones sobre el modelo de
certificacin y los procesos de auditora.
Milagros Nehgme, Subdirectora de Corporacin OPCION
Andrs Echeverra, Psiclogo, Director de Eureka
Introduccin
El desafo de escribir un texto a varias voces no resulta fcil. Las
trayectorias laborales, los marcos conceptuales desde donde argumen-
tamos, nuestra posicin institucional actual, o simplemente nuestros
deseos sobre qu decir y cmo decirlo alimentar la discusin. Nos
hacen remar, movernos, pero tambin derivar, desorientarnos. Enton-
ces nos surge una primera tentacin, la de gritar organicmonos!
para remar para un mismo lado.
Desde ya avisamos que el texto renuncia en gran medida a dicha
tentacin. Ms bien y debemos reconocer que principalmente por
una cuestin de tiempo, aunque no slo por eso- intenta poner en
juego las distintas voces, como posibilidades de pensar y de decir
inacabadas, incluso contradictoras (entre s y hasta dentro de s).
Tanto en la renuncia como en la posibilidad de contradiccin no hay
nada de flojera; ms bien, lo que se hace es acoger como el mismo
modelo de certificacin del CEES-UC propone- la posibilidad de
disentir, de no estar de acuerdo, y asumir que nuestras posiciones no
son slo lugares, sino tambin momentos.
221
Haciendo esta aclaracin, el texto que a continuacin se presenta

se estructura en dos partes: la primera intenta rescatar la relevancia y
aportes del modelo de certificacin de calidad de programas sociales
para otorgar una mejor respuesta a sus usuarios y usuarias, y desafiar
la responsabilidad tcnica y tica que como organizaciones y equipos
de intervencin tenemos hacia ellos. La abordamos desde nuestras
experiencias y posiciones laborales, as como desde nuestro acerca-
miento a dicho modelo como integrantes del Diplomado en Gestin
de Calidad para Programas Sociales y como auditores certificados
para este modelo.
La segunda parte del texto, en tanto, plantea algunas reflexiones
sobre el modelo de certificacin desde la experiencia de la auditora,
en especial respecto de la aparente paradoja de un modelo evaluativo
no prescriptivo.
Primera Parte: Sobre la necesidad de un modelo de calidad

para programas sociales
La calidad ha impregnado fuertemente la gestin de las organiza-
ciones, en un principio las de carcter privado, posteriormente aque-
llas de carcter pblico y aquellas que dedican su quehacer a tareas de
orden social. Parece ser que en stas ltimas, el nfasis de la calidad
est puesto en la posibilidad de que los usuarios de los programas
sociales participen y puedan expresar su percepcin acerca del servi-
cio que las instituciones prestan. El abrir la posibilidad de evaluacin
de los programas sociales a diversos actores institucionales, usuarios,
trabajadores, organizaciones con las que se interacta y otros, pare-
ciera hacerse ms posible a travs de la aplicacin de los modelos de
calidad, que contienen en sus marcos guas de accin la promesa de
poder instaurar principios, prcticas, mtodos de control de gestin
que permitiran mejorar la calidad incluso en los programas sociales.
Un nmero mayoritario de las organizaciones que sostienen e
implementan programas sociales han definido como eje transversal a
222
Capitulo VII
todo su quehacer el Enfoque de Derechos Humanos. Este ltimo se

entiende de manera general como un marco conceptual orientado a
la promocin y la proteccin de estos derechos. Lo anterior se traduce
de manera especfica en un trabajo orientado a generar polticas y
programas en los que se realicen y garanticen los Derechos Huma-
nos, buscando siempre identificar a los titulares de los derechos y a
los correspondientes titulares de deberes, quienes tienen la obligato-
riedad de garantizar el cumplimiento de ellos, y reconocindose al
mismo tiempo la organizacin y los propios proyectos como garantes
de los mismos.
Si bien se cuenta con este principio de accin base, para el Enfo-
que de Derechos Humanos, ha sido un desafo constante mantener
la coherencia con la prctica de los programas. A travs de los aos
de ejecucin de programas y la experiencia que ello ha brindado, se
ha llegado a la conviccin de que basar el quehacer en el Enfoque de
Derechos, se enriquece y mejora cuando los programas son ejecutados
con estndares de calidad y excelencia. Ello porque independiente
del enfoque base (por ejemplo, el enfoque de derechos) el contar con
instrumentos de gestin de la calidad permite pensar los procesos de
las organizaciones y programas sociales basndose siempre en el prin-
cipio de que es posible mejorar y acceder a mejores formas de llevar a
cabo los procesos que se ejecutan.
Por qu el modelo CEES?

Ante la necesidad ya mencionada de ejecutar programas basados
en el Enfoque de Derechos con un principio de calidad y excelencia,
algunas organizaciones han avanzado en definir indicadores de medi-
cin de los programas que se ejecutan, recorriendo con ello diferen-
tes modelos de calidad, la mayora de ellos de largo uso en el sector
privado. La aplicacin de estos modelos ha trado ciertos resultados,
principalmente porque hicieron posible objetivar procesos, al generar
instrumentos de medicin. Sin embargo, stos no han cumplido las
223
expectativas contenidas al inicio de su aplicacin. Ests expectativas

tenan relacin principalmente con encontrar un modelo que hiciera
un real sentido con la prctica social que se ejecuta y con el principio
base de ser tutelares de los derechos humanos.
El acercamiento al modelo CEES resulta optimista, en base a dos
o tres ideas que este modelo supone, y que pueden resultar particula-
res para el desafo de la calidad de los programas sociales.
La primera idea presente en el modelo en cuestin, es que se plan-
tea como un modelo que busca comprender a las organizaciones en su
singularidad, desde sus propias dinmicas y caractersticas, compren-
diendo que son ellas las que se conocen y son gestoras de su propio
cambio. La idea de un modelo que no es prescriptivo, que se adapta a
las diferentes problemticas tratadas, a los actores involucrados y dis-
tintos escenarios en los que se desarrollan los temas abordados, resulta
desde un principio llamativo.
Otro de los aspectos a relevar es su nfasis en la consideracin de la
complejidad. En general para los programas sociales el tener la capaci-
dad de hacerse cargo de su realidad interna y su entorno, detectando
reas por superar, dficits y obstculos, permite relevar un principio
que a nuestro parecer es fundamental: reducir la complejidad permite
avanzar en el mejoramiento de la calidad.
La complejidad est presente cada da en el quehacer de los pro-
gramas sociales; las tensiones en torno a la mantencin de la consis-
tencia entre el enfoque de derechos y la prctica de los programas
sociales, se hace an ms fuerte al considerar que tras las situaciones
de vulnerabilidad que abordan los programas sociales, se encuentra
una multiplicidad de factores desde lo intrapsquico a lo macrosist-
mico o estructural, considerando adems aspectos transgeneraciona-
les y culturales- que dificultan la tarea, tanto tcnica como tica, de
reducir, a aquellos de los que el proyecto podr hacerse cargo.
Este entendimiento y relevancia que se da a la complejidad, ha
permitido tener la certeza de que ella tiene que ser analizada desde el
224
Capitulo VII
interior de cada programa, ya que en ellos se dan una multiplicidad

de diferenciaciones y relaciones e interacciones que hay que tener pre-
sentes; en esta interaccin se pone en juego la calidad influyendo en
las distintas reas de servicios que presta el programa.
En la misma lnea anterior ha hecho sentido que un programa
social de calidad es el que puede seleccionar y priorizar, del anlisis
de la complejidad, aqullos aspectos de que se puede hacer cargo,
tomando en consideracin la consistencia que sea atingente y cohe-
rente con la misin de la organizacin.
El modelo permite a las organizaciones y programas sociales
nutrirse de los componentes o dimensiones de anlisis, lo que facilita
un proceso permanente de observacin sistemtica realizada por los
propios actores integrantes de los programas sociales. Este proceso
permite identificar reas crticas de cada programa, de una manera
particular y diferenciada, para definir las alternativas de mejora de
acuerdo a sus proyecciones y posibilidades.
De aqu se desprende una tercera particularidad. El modelo no
supone un nfasis en productos ni resultados por s solos, sino que plantea
que lo relevante es la gestin de stos, es decir lo que interesa es cmo
se llegan a los resultados y como se favorece la identificacin de los
procesos internos que existen en la organizacin que dan cuenta de
ellos. Por lo anterior la evidencia por s sola no da calidad, son los
procesos que se efectan, para llegar a esa evidencia, los que hay que
tener en cuenta.
Ahora bien, el desarrollo de estos procesos requiere de la convic-
cin desde las propias organizaciones responsables del desarrollo o
ejecucin de programas sociales, de que los cambios o mejoras pasan,
no necesariamente por la incidencia o imposicin de un actor externo,
sino como producto de un proceso de reflexin interno de los propios
programas y con su organizacin. Ello conlleva su capacidad para
lograr distinguir, entender y tomar decisiones sobre los procesos e,
incluso antes que esto, la capacidad y voluntad por generar procesos
225
internos de los que puedan emerger contenidos o conclusiones poco

gratas, pero de las que resultar igualmente necesario hacerse cargo.
En especial, cuando entra en juego una figura nueva la auditora-
que de manera externa establece un juicio de valor sobre el programa.
La tensin del levantamiento de juicios de valor en un modelo

no prescriptivo.
El modelo de certificacin se levanta sobre una premisa tica y
metodolgica interesante, cual es la de ser un modelo no prescriptivo.
Qu es esto? De manera sencilla, nos lo podemos explicar como
un modelo que asume como premisa no indicar explcitamente una
direccin bajo la forma, por ejemplo, de estndares respecto de cmo
un programa social debiese operar, sino ms bien destacando la exis-
tencia y coherencia de procedimientos que orienten su quehacer.
Incluso, ms all de visualizarse como premisa, podra hasta pensarse
como un supuesto: an si quisisemos prescribir a un equipo o pro-
yecto ciertos modos de operar y nuestras acciones de asesora, de
auditora- se orientaran a ello, el resultado sera igualmente imprevi-
sible o improbable, por la sola cuestin que un sistema en este caso,
el programa- no responde a una prescripcin sino slo a sus posibili-
dades de respuesta.
Desde aqu, la funcin del proceso de asesora est en acompaar
y favorecer procesos reflexivos que lleven a que quienes participan de
los programas sociales sus equipos- puedan observar crticamente
sus procesos y generar planes de mejora de acuerdo a sus propios an-
lisis y posibilidades.
La renuncia a una postura normativa sin duda resulta atractiva: los
procedimientos no pueden ser exigibles en trminos de sus conteni-
dos; no obstante, resulta difcil imaginar un modelo no prescriptivo,
cuando al mismo tiempo consiste en un proceso de evaluacin de
ciertas condiciones o caractersticas de los procedimientos que deben
cumplirse para la obtencin de una certificacin.
226
Capitulo VII
Es posible la neutralidad o la no prescripcin cuando, por una

parte, sta se orienta a abrir un conjunto de posibilidades de respuesta
y no otras y, adems, se enmarca en un proceso en el que no slo hay
un inters de quienes participan de la conversacin, sino tambin un
instrumento un conjunto de protocolos y guas- que predefine, orga-
niza y otorga valor a un conjunto de alternativas de respuesta?
Claramente, se entiende que el modelo no busca generar las res-
puestas por la organizacin, pero s instala expectativas de logro en
sta: por ejemplo, procedimientos ordenados y coherentes tanto en la
gestin financiera como de la intervencin del programa, un marco
conceptual, generacin de evidencia de sus procesos y resultados. Sin
duda uno puede pensar es lo mnimo que se puede pedir, es mejor
tener evidencia que no tenerla, o generar procedimientos de evalua-
cin de resultados o de impacto que no hacerlo. Pero dicho acto s
podra entenderse como prescriptivo, an cuando no se asuma un rol
activo en la definicin de cmo dichas acciones van a ser realizadas, o
en su realizacin misma.
Tal vez lo que se genera aqu es el aparente choque entre un modelo
ms pragmtico de acercamiento a las organizaciones, sus dinmicas
y comunicacin como sistemas sociales, con una perspectiva de corte
ms normativo para acercarse a la posibilidad de evaluar. As, mien-
tras el proceso de asesora parece instalarse en el polo de la pregunta
-como accin que invita a la apertura de posibilidades-, el proceso de
auditora se instala en el polo de la respuesta y el cierre de las posibi-
lidades. Sealamos cierre de posibilidades porque en el proceso de
auditora lo que se realiza finalmente es explicitar un juicio de valor
sobre los resultados de un proceso, en base a un conjunto de criterios
normativos.
Ello parece inevitable. No creemos que sea posible realizar una
evaluacin sin una definicin clara de la expectativa de un deber ser.
227
Consultora, auditora y evidencia

Si la consultora aparece como el espacio de apertura de posibili-
dades el espacio de la pregunta- y la auditora es la instancia de emi-
sin de juicios de valor sobre las respuestas, la posibilidad de tensin
entre ambos procesos se torna evidente. Podra equipararse a una ten-
sin entre procesos y resultados, porque qu asegura que el proceso
desarrollado pueda traducirse en un resultado deseado, en especial
cuando dicho resultado es un juicio de valor sobre nuestro quehacer
como programa?
Desde aqu emergen, por tanto, algunas cuestiones que pueden
ser relevantes. Lo primero, que el encuadre de la consultora en caso
de realizarse - no apunta a desarrollar mejores respuestas en un pro-
ceso de auto-observacin en el sentido de una mejor valoracin de la
gestin general de un proyecto, sino en el sentido de un mayor ajuste
entre lo que el programa observa, lo que responde, el respaldo de su
respuesta, y el juicio de valor sobre los resultados del proceso de auto-
observacin.
Si bien esta cuestin podra parecer evidente en un nivel expli-
cativo, podra distar mucho de serlo en un nivel ms experiencial,
desde el lugar de los equipos y de las organizaciones que los sostienen.
La posibilidad de vivir un proceso altamente exigente para obtener
un resultado una evaluacin- poco satisfactorio, an cuando ste
estuviese previsto, puede ser una dura experiencia. Ms an cuando
dicho resultado es pblico. Desde aqu, parecera necesario prescribir
la posibilidad del malestar, y acompaar en la posibilidad de salida de
l, a lo largo de todo el proceso de certificacin.
Lo anterior nos lleva a pensar la auditora como parte de un pro-
ceso interventivo y con un fuerte componente formativo. Implica
asumir al auditor/a como un agente relevante en un momento de
hetero-observacin posterior al proceso de auto-observacin de un
proyecto social. Un agente que renuncia a su pretensin de neutra-
lidad, no en cuanto a los resultados y conclusiones de la auditora
228
Capitulo VII
misma, sino en tanto actor que se encuentra con el programa en la

apuesta por brindar un mejor servicio a los y las usuarios/as y un
mayor cuidado a su equipo.
229
Captulo VIII.
La experiencia de un auditor: Historia de
Ida y Vuelta.
Vctor Orellana
La Ida
A medida que me acercaba al lugar donde estaba el programa que
tena que auditar, repasaba mentalmente la forma, los conceptos, los
pasos a seguir aprendidos o, al menos, enseados. En fin, un cmulo
de conocimientos, tericos y prcticos, adquiridos en la interaccin con
nuestros maestros y mis compaeros de estudio.
No obstante ello, no pude dejar de recordar mis experiencias pasadas,
no como auditor, si no como auditado. Por muchos aos en la adminis-
tracin pblica estuve expuesto a distintas auditoras. Internas, gene-
ralmente del Departamento de Auditora Interna, obvio. O del Depar-
tamento de Calidad (a secas). Otras de algn Ministerio que auditaba
la entrega de recursos para PMGs o Incentivos Colectivos. Y, no en pocas
ocasiones de la mismsima Contralora General de la Repblica.
A pesar de las diferentes proveniencias de estas auditoras, siempre
hubo auditores que tenan caractersticas muy parecidas. Bsicamente
en la forma. Porque en el fondo todos eran muy parecidos. Algunos un
poco ms amables y corteses, pero todos de muy poco hablar. Lo justo y
necesario para entenderles que lo que queran eran evidencias. Pero, no
cualquier evidencia. Slo aquella que era explcitamente solicitada en los
protocolos, Circulares, Normas y Modelos.
231
Daba la impresin, a m por lo menos, que en realidad lo que espera-

ban era que no estuviese esa evidencia y en algunas ocasiones se anotaban
No Conformidades, menores y mayores, que requeran despus, de un
extenso plan para subsanar dichas faltas. En otros casos siempre haban
observaciones, lase llamados de atencin. Aunque, claro, tambin haba
bastantes conformidades, que compensaban un poco el haber vivido una
auditora.
A todo esto, se debe agregar la tensin agregada de la jefatura que
interpretaban las no conformidades y observaciones como faltas en su
gestin.
Ya cerca de la direccin, a la que deba llegar para cumplir mi rol
de auditor, segua repasando estos recuerdos y los cruzabas con aquellos
otros, terico prcticos, recibidos en las clases, que tambin se sustentan
en un Modelo. Un Modelo de Gestin de la Calidad. Ahora estara al
otro lado. Sera el auditor.
La Vuelta
Pasaron dos das completos de auditora.
Mientras me alejo de lugar de la auditora al programa y con las
imgenes an vivas de estos das, trato de construir una secuencia desde
mi llegada.
Apenas traspaso la puerta de entrada y despus de un buenos das,
quien diriga el programa me saluda con un lo estamos esperando. Lo
sent algo as como estamos preparados para su auditora seor!. Sent
la cortesa del saludo de todos, mezclada con un cierto aire de incerti-
dumbre y nerviosismo, corroborado por un lo que necesite slo nos lo
pide y ojal todo salga bien. Esto, despus de habernos puesto de acuerdo
en todos los aspectos protocolares, tal como lo dicta lo aprendido en el
CEES.
De pronto esa mesa vaca, que me recibi a la llegada, estaba llena de
archivadores, carpetas, fotos y CDs que llegaron all como una avalancha
de evidencias.
232
Capitulo VIII
Lo que vino despus se enmarcaba dentro de lo esperado, de acuerdo

al Modelo de Gestin de Calidad para Programas Sociales del CEES:
Guas, Componentes, Dimensiones, Variables, Informe de Auto Obser-
vacin, Plan de Mejoras, prueba de la blancura incluida.
En la medida que se produca un dilogo con los integrantes del pro-
grama, para aclarar una evidencia, tambin me enriqueca con los rela-
tos y las visiones de cada uno de ellos, respecto del origen del programa,
de cmo han crecido en integrantes y en usuarios, de las cosas difciles que
le han tocado vivir y de los logros que les han dado satisfaccin. En defi-
nitiva, de cmo han crecido y progresado. Y del Modelo del CEES-UC y
de las consultoras y los consultores.
Pero, no haba ido a recoger historias, sino evidencias. Tal vez, mi
antiguo rol de auditado me estaba jugando una mala pasada.
En lo observado encontr muchas evidencias en lo que ellos haban
observado. Haba bastante de ellas que pasaron sin problemas el test
de la blancura. Y haba bastante evidencia que no era evidencia. Y al
observar lo no observado, tambin encontr evidencias.
Este esmero por encontrar evidencias, no va contra lo establecido por
el Modelo. Creo. Es por ser justos. Al fin y al cabo, estamos en un proceso
de aprendizaje mutuo y continuo. De mejora continua. De compararse
consigo mismo y desde ah mejorar, siempre mejorar.
Al final, con toda la informacin recogida, elaborar mi informe y
pronto el programa supo cul es el sello que ha obtenido. El que sea, ser,
sin dudas, un desafo para seguir mejorando.
233
Captulo IX.
La competitividad, el piso desde donde
miramos la calidad.
Sebastin Cantuarias B.
Director Social
Fundacin Proyecto Propio
Mis agradecimientos profundos a Javiera Roa, Victoria Ribera,

Paulina Miranda, Constanza Cifuentes y Angel Marroqun, los tra-
bajadores sociales de nuestra fundacin, quienes desde una fuerte
inspiracin profesional siempre empujaron y promovieron lo que muy
bien el CEES denomino avanzar en calidad.
1. Advertencias iniciales
Para partir este texto me gustara explicitar algunas advertencias

iniciales, decimos en la fundacin que ms importante que los resul-
tados son las expectativas y en este sentido estas palabras buscan ajus-
tar estas ltimas.
Primero quiero explicitar que este texto est escrito en primera
persona, para distanciar las opciones, juicios, crticas y errores que
tiene de la lnea editorial de la Fundacin Proyecto Propio, de cual
soy uno de los tres fundadores y actualmente su director social. Esta
distancia, que implica escribirles en primera persona, cosa de por si
incomoda, tiene que ver con muchas de las ideas que inspiran los casi
8 aos que llevamos empujando a Proyecto Propio hacia la calidad,
235
pero tambin est teida e inspirada por mis 4 aos de trabajo en la

Fundacin Un Techo Para Chile, donde me forme y encontr la voca-
cin que hoy vivo, mi paso por el Infocap y su programa de Bibliotecas
en Campamentos, la Fundacin Rostros Nuevos, y las relaciones de
amistad institucional profunda que mantengo la Fundacin AVINA,
Fundacin para la Superacin de la Pobreza, la comunidad de orga-
nizaciones solidarias, entre otras y la potente admiracin y agrade-
cimiento que tengo con el Hogar de Cristo, por habernos apoyado
econmicamente cuando partimos, haber credo en nosotros y desde
ah ser parte tambin de los tres aos de acreditacin que nos entrega
la UC producto de este largo y eriquecedor proceso de certificacin.
La segunda advertencia; se refiere a que este no es un artculo
acadmico estricto, ya que no me he dedicado a estudiar en profun-
didad las cifras, citas, visiones de otros autores, bibliogrfica entre
otros recursos que pudieran tecnificar y ordenar las ideas que ac se
presentan. Este artculo se basa fundamentalmente en la experien-
cia voluntaria, profesional y vocacional de ms de 10 aos que me
he dedicado a trabajar en fundaciones y programas sociales. En este
sentido ac van desglosadas algunas intuiciones iniciales ms que una
posicin tcnica.
La ltima advertencia, es necesariamente una mezcla de las dos
anteriores, busca poner sobre la mesa las intenciones, que pueden ser
juzgadas libremente, de las ideas de por si polemicas e incomodas que
pudieran suscitar en el texto que sigue. Todas las ideas que se expre-
san en este texto estan profundamente arraigadas en una vocacin
de servicio pblico que descubr a eso de mis 20 aos, en mi pri-
mera experiencia de construccin de mediaguas como voluntario del
techo y que han inspirado todo el sacrificio profesional y personal
que ha implicado estar por ms de una dcada trabajando en esto. No
hay dobles lecturas, los ejemplos y casos que expongo a continuacin
son de por s, un aprendizaje y buscan seguir sindolo, inspirados en
lo que convoca este libro y todo el esfuerzo de hacer real la idea de
avanzar en calidad.
236
Capitulo IX
2. La idea de la industria social
Cuando hablamos de industria, nos referimos a la suma de las

empresas que tienen un mismo rol negocio u operacin, as la indus-
tria minera es la suma de las empresas que se dedican a ese rubro,
es decir son homogenias desde el punto de vista de su core bussi-
nes. Dentro de esta industria en particular, existe la gran minera, la
mediana y la pequea, todas con sus distinciones, complejidades y
diferencias. Tambin existe la industria farmacutica, donde est el
gremio de las grandes cadenas de farmacias, muy cuestionadas por
los casos de colusin e incentivos perversos para la venta de uno u
otro medicamente en particular. La industria del retail o venta al
detalle, donde estan las grandes cadenas de supermercados, los peque-
os almaceneros, los feriantes entre otros comerciantes. Asi muchas
industrias que coexisten en nuestra sociedad y que cumplan el rol de
agregar valor a sus accionistas y a la sociedad en general. Las indus-
trias por lo tanto son claves para el desarrollo y el bienestar social de
todos y por lo mismo cclicamente aparecen celebradas o cuestiona-
das en la esfera pblica.
Tomando en cuenta lo anterior, no es razonable pensar que la
suma de organizaciones sin fin de lucro, como fundaciones y corpo-
raciones son una industria en si misma? En la prctica la diferencia
entre un Hogar de Cristo o Techo, con una empresa normal, solo esta
dado por el animo de lucro que las inspira, diferencia sustantiva por
cierto, pero no en sus tareas, como definir una estrategia de comuni-
caciones, polticas de recursos humanos, operaciones, logstica, admi-
nistracin, entre otras acciones propias de una empresa, tenga esta
fines de lucro o no. Asi es que surge la intuicin de la INDUSTRIA
SOCIAL, siendo esta la suma de las fundaciones y corporaciones, o
empresas sin fin de lucro, que administran un fin social.
Escuch una vez a Leonardo Moreno, director ejecutivo de la
Fundacin para la Superacin de la Pobreza y uno de mis maestros,
hablar del mercado de la filantropa, definicin bastante acertada a
237
la idea que me he ido construyendo en estos 10 aos, pero corta en

el reconocimiento de la diversidad y heterogeneidad de la industria,
ya que la idea de filantropa no es tan explcita y poderosa en la
industria como para ser el apellido del gremio, habemos muchos que
no solo no nos identificamos con ese apellido, si que adems estamos
en desacuerdo con lo que los modelos filantrpicos de intervencin
generan. As me quedo con la idea de lo social como el apellido,
ya que pudiera representar las mltiples misiones, intereses, acciones,
focos y estrategias que la industria tiene. Si bien me parece claro que
la industria abarca a las empresas sin fin de lucro o con fines socia-
les, no es claro el core bussines de la misma y ac surge un elemento
clave que encontramos en todo el proceso de certificacin de calidad
empujado por la UC.
Cul es el core bussines de la industria social en Chile?
3. La industria social y su competencia
Quiz lo ms resistido del concepto de la industria social en los

espacios donde lo hemos planteado, es la idea de la competitividad
subyacente a la idea de ser una industria. Suena extrao entonces
hablar de competencia cuando el fin de todos tiene que ver con lo
social. pero es lo social un bien o un servicio estandarizable, defi-
nido, concreto, mensurable o claro como para definir que dentro de
la industria no existe competencia? Cundo hablamos de lo social
estamos todos hablando de lo mismo? Tenemos en este sentido como
industria un core bussines claro sobre lo social? es comparable la
industria social con el comodity de la industria minera?
Segn mi experiencia, nuestra industria social, tiene tantas for-
mas de ver lo social como emprendimientos sociales existen, y desde
ah surge con mucha mas fuerza la importancia de que se compite,
por supuesto que sanamente, como en cualquier industria. La lec-
tura simplista es que competimos por los recursos econmicos para
238
Capitulo IX
financiar el negocio de cada uno; donaciones, fondos concursables,

licitaciones, aportes del estado, etc son un foco de competencia de la
industria, crucial, pero a mi juicio no el mas importante. Competi-
mos tambin por la gestin del talento profesional, el despliegue terri-
torial, por espacios de presentacin en seminarios, por voluntarios,
espacios en medios, entre otras. Estas formas de entender la compe-
tencia de la industria por supuesto que son incmodas y no nos hacen
del todo sentido, ya que si bien creo que efectivamente competimos,
aca no est nuestro core bussines, por lo tanto es una competencia
tangencial.
La industria social, compite por lo que su nombre lo dice, por lo
social, Qu significa esto? Que competimos por posicionar nuestra
idea de lo social, muchas veces expresada en lo que hacemos. Asi el
Techo, compiti por aos con el Hogar de Cristo por su posicin en
los medios, los primeros poniendo sobre la mesa la urgencia de erra-
dicar los campamentos y los segndos las misma idea pero sobre las
personas que viven en condiciones ms marginales; los pobres entre
los pobres.
Me quedo corto con los ejemplos anteriores ya que son muchas las
fundaciones y corporaciones miembros de la industria que proponen
temas y acciones en lo social, asi la industria termina compitiendo
por una forma de hacer las cosas, que necesariamente esta inspirada
en una forma de ver los social, es decir detrs de cada propuesta de
forma de hacer, hay una idea de sociedad, en el fondo una propuesta
poltica.
Si me conceden la idea de que detrs de la industria social, hay una
competencia por lo que denominamos lo social, desde el punto de
vista de posicionarlo como un tema relevante y clave en el que hacer
de la sociedad, no es menor preguntarnos cuan competitiva es nuestra
industria, es decir cuan simtrica o asimtrica es la capacidad que
tiene una fundacin como la Teleton, para posicionar su urgencia
por sobre la capacidad que tiene la Fundacin Las Rosas de posicionar
239
la suya. As cada organizacin miembro de la industria tiene cierta

capacidad de posicionar su propia idea y desde esa idea construir una
realidad social.
Ahora bien, que pasa si nuestra industria se vuelve una industria
monoplica?, es decir donde hay un solo actor, lo que implica un solo
discurso, una sola propuesta y una sola accin sobre lo social, o al
revs que pasa si nuestra industria tiene sufientes competidores en
posiciones simetricas entre si, con una diversidad grande sobre lo
social. Cada alternativa genera aportes y resultados distintos de la
industria.
En que situacin estamos?, a mi juicio en Chile la industria social
tiene al interior posiciones bastante asimtricas, parecindose mucho
a la industria del retail, donde hay tres grandes cadenas que dominan
la industria y una seria de almaceneros y feriantes que intentan desa-
rrollar su negocio, es decir su propio sentido de lo social. Existen
tres o cuatro grandes operadores, que tienen fuerte presencia medi-
tica y acceso a las campaas de recaudacin de fondo.
Un ejemplo de esto, es lo que sucedi en la campaa chile ayuda
a chile liderada por la Teleton, donde tambin participaron Hogar
de Cristo, Fundacin Superacin de la Pobreza y Un Techo para
Chile, donde se dividieron entre cuatro actores las acciones a realizar,
sin incorporar a los almaceneros y feriantes de la industria. Un ejem-
plo es que el techo se quedo con el monopolio de las construccin
de 60.000 mediaguas para las familias afectadas por el terremo en
febrero de 2010.
Cual es el problema de esto?, que imper una visin de lo social
por sobre las otras y las familias y usuarios solo tuvieron acceso a un
tipo de solucin, es decir un tipo de mediagua, un tipo de material,
un tipo de proceso de construccin, un tipo de voluntariado, un tipo
de participacin, muy parecido a los monopolios de los que escapa-
mos en el resto de las industrias. En el fondo accedimos solo a una
visin de lo social, es decir se monopolizo la forma de ver el problema
y la manera de abordarlo.
240
Capitulo IX
Qu hubiera pasado si las 60.000 mediaguas hubieran sido cons-

truidas por distas fundaciones y corporaciones con un sentido ms
diverso de lo social?, quiz podramos haber descubierto diseos
distintos al de la mediagua tradicional, una nueva forma de construc-
cin de las mismas, un proceso productivo distinto y un sin nmero
de otras alternativas a la unidireccional que ofreci Techo, inspirada
en su modelo de construccin de mediaguas pensado en la dcada de
los 90, ahora aplicado en el 2010.
Podemos pensar que hubiera sido razonable haber hecho partici-
par a las ONGs chicas de las regiones afectadas por el terremoto, qu
podran haber aportado los feriantes y almaceneros de cada locali-
dad a la construccin de viviendas de emergencia en cada una de sus
comunidades, incorporando otras lgicas de relacin, otros tipos de
voluntariado, otros tipos de participacin. No habra sido razonable,
dada la urgencia que tenamos en el pas, haber dado espacio a la
innovacin y el surgimiento de nuevas propuestas. Al parecer no nos
dimos cuenta de esto y optamos por monopolizar una sola visin de
lo social y restringimos la oferta, dejndola en mano de uno de los
grandes operadores de la industria, los recursos que juntamos entre
todos los chilenos en este chile ayuda a chile.
Este odioso ejemplo, que como advert al principio solo fue usado
para mostrar el tema central, nos expone la poca competitividad del
industria y los costos que esto trae para el propio sentido de esta. No
les parece a ustedes que por las complejidades de lo social que estamos
viviendo en estos momentos y por los desafos de equidad que Chile
tiene hoy, llama a gritos una industria mas diversa, con ms y mejores
propuestas.
En este sentido construir una industria ms competitiva, con un
sentido de lo social lo mas diverso posible, nos permitir tener una
visin ms amplia de los temas pas, podramos ponerlos en juego
todos sobre la mesa y competir de forma mas simtrica, con espacios
reales a la innovacin social, la integracin y gestin de recursos, que
241
podran redundar en una cosa que en este proceso junto al CEES

atesoramos con mucha energa: avanzar en calidad.
Hoy tenemos la responsabilidad como industria de darle compe-
titividad a la misma, para generar un espacio lo ms realista posible a
la diversidad social de nuestro pas y generar tierra frtil para el sur-
gimiento de programas sociales nuevos, como Junto al barrio y Pro-
yecto Propio, que le aportan un grado de distincin y le meten pre-
sin a la industria por mejorar la calidad de sus programas e impactos.
IV. Avanzar en calidad, el potencial core bussines de la

industria
Durante los tres aos trabajando con el CEES buscando la certifi-
cacin de calidad, cosechamos haber entendido la idea de calidad no
como un cuestin concreta y mensurable o como una meta definida;
entendimos que la calidad, tiene que ver con un horizonte, por eso
nos hizo tanta fuerza y eco la frase de avanzar en calidad.
Asi al final del texto, cuestiono mi misma idea de darle ms com-
petitividad a la industria, cuando lo realmente importante es dar ms
calidad a los programas sociales, porque finalmente la calidad de
nuestro trabajo, juega el rol mas protagnico en la competen-
cia por promover la visin de lo social que cada organizacin
tiene. En la medida en que lo que busquemos sea avanzar en
calidad, la competitividad ser un piso mnimo, ya que sin
competencia no hay innovacin ni incentivos a mejorar y eso
puede ocasionar un retroceder en calidad.
As la calidad de los programas sociales, desde la esfera de
lo social que cada miembro de la industria proponga, se me
aparece como el core bussines del gremio y el horizonte hacia
donde podemos apuntar, para esto el piso es la competitividad.
Por ltimo cabe destacar que este es el gran desafo que tiene la
agencia de calidad UC, de cual tenemos sendas expectativas, ya que
la idea de avanzar en calidad, identificadas en este artculo como el
242
Capitulo IX
core bussines de la industria social, se transforma en un elemento clave

para promover la competitividad y es aca donde la agencia tiene que
tomar postura. Cuales sern los programas que se certificaran?Qu
rol vamos a jugar los almaceneros y los feriantes en este nuevo camino
que se inicia? que acceso tendrn los emprendimientos solidarios
mas pequeas, las pymes de la industria por sobre los grandes actores,
para competir simtricamente por el desafo comuna de AVANZAR
EN CALIDAD?
Dejo la pregunta sobre la mesa, sin expectativas de tener una res-
puesta, pero atento a las reacciones de quienes quieran seguir en esta
idea de avanzar en calidad
243
Captulo X.
La Agencia de Certificacion de Calidad de
Programas Sociales. Lecciones aprendidas
Regina Funk106
Lilian Canales107
Tomando en consideracin el inters de la Pontificia Universidad

Catlica de Chile en que los programas sociales que atienden a per-
sonas en diversas condiciones de exclusin y vulnerabilidad social, se
desempeen con la mayor calidad posible, resguardando la dignidad
inherente de dichas personas, centrndose especialmente en la ade-
cuada consideracin de los usuarios y sus necesidades.
Que las organizaciones solidarias, a travs de sus programas, tra-
bajan con personas que viven la exclusin social y que no tie-
nen oportunidad de elegir quien, donde, ni menos cmo ha
de recibir lo que compone la intervencin social. Es por tanto
un imperativo social y tico que estos usuarios que no tie-
nen opciones, reciban servicios de excelencia, pues habiendo
vivido situaciones de exclusin y vulneracin no pueden ser re
victimizados y estigmatizados por una mala calidad de los ser-
106
Psicloga, Universidad de Chile. Pos ttulo en Psicoterapia de orientacin
Humanista Existencial, Doctora en Psicologa, Universidad de Chile. 2009 a 2011,
Subdirectora de Pregrado Escuela de Psicologa UC. Directora Ejecutiva Centro de
Estudios de Emprendimientos Solidarios, CEES-UC
107
Psicloga UC. Magster en Psicologa Social-Comunaitaria UC. Bachi-
ller en Ciencias Sociales y Humanidades. Certificado Acadmico en Problemas y
Polticas sociales. Diplomada en Intervencin en Crisis.
245
vicios recibidos, pensando que porque tienen muchas caren-

cias, cualquier cosa que se pueda hacer por y con ellos ya es
suficiente. Al contrario, porque estn en tales situaciones, es
imperativo hacer cambios en la calidad de como se hacen las
cosas en el mbito solidario (Haz, 2007).
El Centro de Estudios de Emprendimientos Solidarios (CEES-
UC) en el contexto del compromiso adquirido por el proyecto FON-
DEF DO7 I 1143 Avanzar en calidad: Desarrollo y transferencia de
un modelo de gestin de calidad para programas sociales y consis-
tente con la misin del CEES-UC, la cual es contribuir al desarrollo
de las organizaciones de accin solidaria y de las intervenciones que
stas llevan a cabo, mediante los aportes de las Ciencias Sociales a la
reflexin, investigacin y educacin continua y de sus objetivos, entre
los cuales se encuentran; contribuir a mejorar y potenciar los diversos
emprendimientos sociales, desarrollando modelos de accin integra-
les. Es en ese contexto que se crea una Agencia de Certificacin de
Calidad de programas sociales. La Agencia es una instancia que se
hace responsable del proceso de certificacin, desde la provisin de
auditores y auditoras, la revisin de estos procesos y la asignacin de
los sellos de calidad a los programas que postulan a la certificacin.
La Agencia se basa en un modelo de gestin de calidad que ha
sido elaborado para responder a los principales aspectos de la gestin
de programas sociales. Ellos representan la posibilidad de ofrecer un
servicio de calidad para usuarios que en su mayora encaran situacio-
nes y contextos de alta complejidad, que carecen de opciones reales
de eleccin y para quienes, por tanto, la calidad de los servicios que
reciben de los programas tiene una significacin central en sus vidas.
El concepto de calidad, es especficamente adaptado a la gestin
de programas sociales. Similar a otros modelos de gestin de calidad,
se fundamenta en velar por las caractersticas que tienen los proce-
sos que componen el servicio, con orientacin a un cierto resultado.
Centra su atencin en los procesos y no en los resultados de manera
246
Capitulo X
directa, sino que asume que stos son consecuencia del modo en que
se gestiona la organizacin. No est basado en normas que prescriben
de manera obligatoria lo que cada programa debe hacer o de las capa-
cidades que debe disponer, establece en qu aspectos fundamentales
deben observarse estndares definidos por la propia organizacin, con
el fin de ingresar y mantenerse en un camino de mejoras constantes
en pos de la calidad como horizonte, preservando y reforzando su
identidad propia.
El modelo est compuesto por cuatro componentes centrales, que
a su vez contienen cuatro dimensiones cada uno, las que se operacio-
nalizan en 100 variables.
C omponentes (4) D imensiones (16)
Gestin de la Capacidad Gestin financiera y de recursos

Organizacional materiales y tecnolgicos
Gestin Estratgica
Gestin y administracin de Personas
Gestin de Redes
Gestin de la Intervencin Social Enfoque de Intervencin Social

Proceso de Intervencin
Relacin con los Usuarios
Procedimientos asumidos en la toma
de decisiones
Gestin de Equipos Requerimientos Tcnicos

Requerimientos Relacionales
Requerimientos Emocionales
Sentido del Trabajo
Gestin de la Informacin Sistema de informacin

Actualizacin
Infraestructura y recursos
Sustento de toma de decisin
247
El proceso de certificacin, es aplicable a programas sociales de

tres tipos: por una parte, de carcter privado, del estado o mixtos,
realizados por organizaciones con o sin fines de lucro como fundacio-
nes, corporaciones o sociedades profesionales, que son apoyadas por
esfuerzos privados. Tambin hay programas ejecutados por privados,
con apoyo parcial de entidades pblicas. Y, finalmente, hay progra-
mas pblicos. Para todos ellos los procesos de certificacin son rele-
vantes pues se entiende la calidad como un imperativo para quienes se
dedican a ayudar a todos aquellos que buscan inclusin. La certifica-
cin parte de la premisa de que su misin, carisma o intencin deben
ser respetados y reforzados por ella.
Este sistema de certificacin de calidad excluye dos temticas:
salud y educacin, por cuanto en estos mbitos existen otras instan-
cias de acreditacin y certificacin.
El proceso de certificacin comienza con la solicitud de postular al
Sello de Calidad Social UC por parte de la organizacin que contiene
al programa que aspira a certificarse, por medio de la firma de un
compromiso con la alta direccin de la organizacin para resguardar
su apoyo a la continuidad del programa y al proceso de certificacin.
Para incorporarse al sistema de certificacin el programa (no la orga-
nizacin que lo contiene), debe tener al menos dos aos de existencia
continua de una operacin verificable que ha sido realizada.
Posteriormente el programa realiza una auto observacin apli-
cando los protocolos de observacin que la Agencia le provee, en base
a las cuatro dimensiones mencionadas. Lo ms relevante de este pro-
ceso es que el Programa debe generar su evidencia que sustenta la
apreciacin del grado de logro en sus distintas variables.
Con el fin de establecer el grado de calidad que ha alcanzado un
programa considerando los cuatro mbitos de procesos de su gestin,
as como permitir la comparacin con momentos posteriores en la
misma organizacin, se ha diseado un sistema para asignar valor al
248
Capitulo X
grado de avance en un continuo de la calidad, que aunque no tiene un

puntaje numrico, permite ubicar al programa en un rango de logro.
En esta primera instancia de auto observacin, cada programa
se hace una serie de preguntas planteadas en los protocolos de auto
observacin, los miembros de cada equipo reflexionan con las pre-
guntas y registran una respuesta que da cuenta del nivel en que el
programa se encuentra en cada una de los mbitos abordados. Para
verificar el nivel de desarrollo de cada aspecto consultado el programa
debe aportar evidencias A partir de esta etapa se genera el Informe de
auto observacin del programa.
Una siguiente etapa, contempla la accin de los auditores asig-
nados por la Agencia de Calidad. Ellos revisan el Informe de auto
observacin emitido por el programa y con ello preparan y realizan la
visita al programa con el objetivo de auditarlo, este proceso de audi-
tora consiste en la revisin de la existencia y calidad de la evidencia
presentada. A travs de este proceso, los auditores asignan puntaje a
cada tem contemplado en el modelo.
Los valores por componente se obtienen de la evaluacin de los
tems de auto observacin correspondientes a las variables de cada
dimensin. El puntaje total obtenido, corresponde a la suma de pun-
tajes de todos los tems que el componente incorpora.
C omponentes P u ntajes tota les
Gestin de la intervencin social 300 puntos

Gestin de la capacidad organizacional 300 puntos
Gestin de los equipos 300 puntos
Gestin de informacin 100 puntos
Total 1000 puntos
249
La unidad bsica del modelo de anlisis de la gestin de los pro-

gramas sociales son los tems que se refieren a los cuatro componentes
del modelo. Cada tem, expresado como pregunta, seala un tipo de
proceso o una parte de un proceso que las organizaciones suelen lle-
var a cabo en torno a la provisin de servicios sociales. Cada organi-
zacin define el modo particular en que se lleva a cabo esa operacin,
ese modo particular debera estar ajustado a las caractersticas de la
intervencin en relacin a los usuarios que como organizacin han
decidido atender, y ese ajuste es el que se busca relevar a travs de la
auto-observacin.
La asignacin de un puntaje de los tems es resultado de un an-
lisis que llevan a cabo los auditores e indican el nivel de satisfaccin
de expectativas acerca de la manera en que se lleva a cabo ese proceso.
Esta asignacin de puntaje, sin embargo, no es arbitraria sino que
se basa en el examen de evidencias disponibles que sustentan esta
decisin en referencia a las orientaciones y descripciones de nivel de
avance que ofrecen los protocolos.
El proceso de certificacin bajo el modelo de gestin de calidad de
programas sociales est orientado a la obtencin de un Sello de Cali-
dad social UC. Ese sello, que representa el respaldo de la Pontificia
Universidad Catlica de Chile al proceso de certificacin, tiene cinco
niveles que se refieren a niveles de calidad diferenciada. Cada uno de
los Sellos se asocia a un rango de puntaje y tiene una duracin deter-
minada. Si un programa desea mantener vigente su sello, o postular
a un sello mayor, deber realizar un nuevo proceso de certificacin
(auditora, revisin del Comit Tcnico y resolucin del Consejo de
Certificacin).
250
Capitulo X
N ombr e del S ello P u ntaje H a sta D ur acin
Bsico 100 203 1 ao

Bsico Avanzado 204 354 2 aos
Medio 356 570 3 aos
Medio Avanzado 571 880 4 aos
Superior 881 1000 5 aos
Se pueden incorporar al sistema todos los programas sociales, pri-

vados o pblicos, que tienen como propsito ofrecer servicios sociales
o prestaciones a grupos desfavorecidos, en situacin de diversos tipos
de exclusin, discriminaciones, vulnerabilidades de derechos, caren-
cias de oportunidades o de pobreza.
Para todos los programas hay cinco situaciones que el modelo de
certificacin de calidad CEES-UC considera condiciones de exclu-
sin para que se incorporen al sistema de certificacin, o para man-
tenerse en alguna de sus fases, si ya se han incorporado al proceso de
certificacin: Falta de compromiso de la Organizacin, es decir, la
sustentabilidad del programa que no est garantizada. Vulneraciones
graves a los derechos de usuarios o trabajadores del programa. Irre-
gularidades financieras. Cambios de personal en la organizacin que
alteran el proceso de autoevaluacin y/o modifican sustancialmente
su misin o que puedan implicar que la continuidad del programa
est en riesgo.
La Agencia para otorgar el Sello de Calidad Social UC, se articula
con diversos actores. La instancia superior es el Consejo de Certi-
ficacin para la Gestin de Calidad de la PUC, que administra el
Sello de Calidad UC para programas sociales y otorga los diversos
niveles y plazos de certificacin a los programas. Este Consejo est
conformado por altas autoridades de la PUC. Tambin lo conforma el
Comit Tcnico de la Facultad de Ciencias Sociales, est conformada
251
por seis reconocidos acadmicos de la Facultad de Ciencias Sociales,

de la Pontificia Universidad Catlica de Chile. Los miembros de este
Comit de expertos son los responsables de la revisin del informe
emanado por el auditor en terreno, adems de ser quienes presentan
por escrito los resultados de ese informe frente al Consejo de Certi-
ficacin con la respectiva recomendacin respecto del nivel de cer-
tificado al cual la organizacin puede aspirar. Auditores formados
mediante el Diploma en Gestin de Calidad de Programas Sociales
del CEES-UC, cuya labor es administrada como personal externo
de la Facultad de Ciencias Sociales, asignados a los programas que
se incorporan al proceso de certificacin por el CEES-UC. La Agen-
cia asigna un auditor para evaluar la evidencia, la que se expone en
un informe de auditora que proporciona una apreciacin del nivel
de calidad del programa as como le asigna los puntajes a todas las
variables. El informe es revisado por el Comit Tcnico, cuya labor
culmina con un reporte y una propuesta de certificacin al Consejo.
El CEES UC, administra y orienta las consultoras y aprueba los
Planes de Mejora elaborados por los programas mediante la aplica-
cin de las Guas que incluye el modelo de certificacin de calidad
de la gestin, forma y asigna a los Auditores y el Director Ejecutivo
del CEES funge como Secretario Ejecutivo del Comit Tcnico y del
Consejo, sin derecho a voto.
La Agencia de Calidad Social UC, comenz su funcionamiento
en diciembre del ao 2011 con los procesos de Auditora y poste-
riormente con las evaluaciones del Comit Tcnico y finalmente del
Consejo de Certificacin, concluyendo en mayo del ao 2012, con el
otorgamiento de del sello de calidad social UC, a los nueve progra-
mas quienes durante tres aos participaron en la co -construccin del
modelo de calidad y en especial de los protocolos de auto observacin.
El proceso de otorgamiento de los sellos en sus diferentes etapas fue
un proceso de aprendizaje para el equipo de investigadores del pro-
yecto FONDEF DO7 I 1143, para los miembros del Comit Tcnico
252
Capitulo X
y del Consejo. Por una parte, signific un proceso de entrenamiento

en el modelo, de los protocolos y del proceso completo desde las bases
tericas del mismo. En esta etapa los acadmicos y las autoridades
de la Universidad realizaron preguntas y requirieron aclaraciones que
fueron un desafo para los investigadores, pues demand realizar nue-
vos ajustes a los protocolos, los puntajes asignados y profundizar en
temas que para los distintos actores no eran tan obvios. El hecho que
participaran acadmicos que no se encuentran vinculados al CEES,
fue un aporte desde una mirada distinta de las Ciencias Sociales.
Cada uno con su experiencia y mbito de investigacin permitieron
que los procesos de la certificacin tambin fueran ajustados.
El primer proceso de certificacin, denominado piloto, se desa-
rrollo en el contexto del proyecto FONDEF y se inici con once
programas. Todos ellos fueron convocados a una primera etapa lec-
tiva en que conocieron las bases tericas del modelo en desarrollo y
la propuesta de componentes y variables, a partir de este momento
los miembros de sus equipos comenzaron a participar tambin de la
construccin del modelo, analizando las propuestas, haciendo suge-
rencias y reflexiones.
Los programas continuaron luego con la etapa de auto observa-
cin apoyados por los protocolos construidos por el equipo investiga-
dor y contando con un consultor o consultora, miembro del equipo
investigador quien acompa la reflexin y el anlisis del equipo res-
pecto al nivel de desarrollo del programa en cada rea preguntada.
Cabe sealar que cada uno de los cuatro componentes del modelo
cuenta con un protocolo de auto observacin, por lo cual responder a
todos contempl varias reuniones distribuidas en varios meses. Ade-
ms, el ser un proceso piloto implic el descubrimiento durante la
aplicacin de los protocolos de ajustes necesarios, lo que signific la
configuracin de varias versiones de los protocolos durante el piloto
de la auto observacin.
253
La etapa de consultora permiti que cada programa realizara una

reflexin acompaada y completara los protocolos de auto observa-
cin con un/a consultor/a cerca que poda contestar o aclarar dudas
acerca de los tems, variables, componentes, niveles, etc. Adems, los
programas que participaron en el piloto participaron tambin en la
construccin del modelo y sus insumos. Sin embargo, en la experien-
cia de la auditora y pre auditora, aun se presentaban dudas al res-
pecto, lo cual hace pensar que en el proceso en rgimen, aun cuando
no es obligatorio para los programas trabajar con un consultor, es un
rol recomendable, ya que puede contribuir enormemente al desarrollo
del proceso en cada programa.
Antes de terminar el periodo de auto observacin dos de los pro-
gramas socios se retiraron del proceso, lo que en ambos casos se debi
a condiciones y/o dinmicas organizacionales que no hicieron posible
su continuidad en el sistema.
Para finalizar la etapa de auto observacin y consultora, se propu-
sieron dos reuniones de cierre, las que permitieron hacer un anlisis
final de los hallazgos de cada programa al reflexionar sobre su pro-
pio funcionamiento, de la propuesta de plan de mejoras construida a
partir de dichos hallazgos y la construccin de los correspondientes
informes de auto observacin.
Posteriormente, los programas participantes en el piloto tuvie-
ron tiempo para implementar sus planes de mejora y prepararse para
sus futuras auditoras. Para aquello los programas contaron con un
tiempo aproximado de entre cuatro y seis meses.
Antes de que cada programa fuera auditado, por tratarse de un
proceso piloto, se realiz una pre auditora para lo cual se designa-
ron duplas de auditores en formacin, acompaados por uno de los
investigadores del proyecto. Los auditores en formacin revisaron los
informes de auto observacin de cada programa, analizaron su evi-
dencia y visitaron el programa transmitiendo a los equipos los prin-
cipales problemas que presentan en miras de su inminente auditora.
254
Capitulo X
Se podra decir que la pre auditora fue como un ensayo general o

simulacro.
Aproximadamente un mes despus de la pre auditora, se realiz
la auditora. La agencia design a un/a consultor/a o una dupla para
llevarla a cabo en cada programa. Esta vez se analizaron los informes
finales de auto observacin de cada programa y se les visit, revi-
sando exhaustivamente los diversos tipos de evidencia presentada.
Entre ellas se cuentan documentos, infraestructura, recursos y tam-
bin evidencia testimonial, la cual exigi la realizacin de entrevis-
tas y reuniones para su confirmacin. Los auditores contaron con un
manual diseado para por el equipo investigador, que permiti tener
un protocolo estndar para las auditoras. Los auditores realizaron
fundamentalmente dos actividades durante la auditora, la revisin
de documentos y la reunin con personas relevantes para el funciona-
miento del programa, entre ellos, su director/a, diferentes miembros
de su equipo, parte de su directorio, representantes de la direccin de
la organizacin.
Las auditoras se programaron para un da y medio de duracin,
es decir aproximadamente doce horas de trabajo en el programa.
Tiempo que result relativamente adecuado, considerando que la
mayor parte de los auditores pudo concluir su tarea en el tiempo esti-
pulado, excepto dos programas en que requirieron de ms horas y uno
en que concluyeron el proceso en menos tiempo. Sin embargo, desde
la perspectiva de los auditores, en general el tiempo les result exiguo
y les exigi dedicar bastantes horas a la preparacin y diseo de la
auditora ms all de las horas de visita al programa.
En esta instancia una de las dificultades a las cuales se enfrentaron
los auditores fue la disponibilidad y calidad de las evidencias ofreci-
das por los programas. Ello de algn modo da cuenta que muchos
procesos al interior de los programas se llevan a cabo sin que quede
un registros o sin contar con un sistema para verificar qu y cmo se
hacen las cosas. Este es un aspecto en que es imperativo focalizar en
255
los prximos programas que se incorporen al sistema de certificacin

y todos aquellos que quieran mejorar la calidad de sus procesos.
Con los resultados de la auditora, que incluyen los puntajes asig-
nados por los/as auditores, fueron construidos los Informes de Audi-
tora, stos contienen el detalle de puntajes por tem, dimensin y
componente, un anlisis cualitativo por componente y un puntaje
final que sugiere un nivel de certificacin para cada programa. Cabe
sealar que los auditores tambin evalan el plan de mejoras dise-
ado por cada programa, que es, sin embargo, una particularidad
del piloto, ya que no ser implementado en los siguientes procesos de
certificacin.
Los informes de auditora de los nueve programas fueron analiza-
dos posteriormente por el Comit Tcnico, ste se reuni alrededor de
siete veces para interiorizarse primero del Modelo de Certificacin y
luego evaluar cada uno de los informes de Auditora, los informes de
auto observacin, revisando cada uno de los puntajes, llegando a su
propia propuesta de puntajes y nivel de certificacin. A travs de esta
instancia se acordaron las resoluciones del Comit Tcnico dirigidas
al Consejo de Certificacin.
El Consejo de Certificacin fue la ltima instancia en el proceso
de evaluacin de los nueve programas participantes que concluyeron
del proceso de Certificacin. El Consejo revis las resoluciones del
Comit Tcnico y tuvo a su disposicin los informes emitidos por los
programas y los auditores, as como todos los protocolos pertenecien-
tes al Modelo de Certificacin.
Finalmente, luego de su revisin, el Consejo otorg la Certifica-
cin a los nueve programas que participaron el proceso. Cabe sealar
que todos los programas que desarrollaron el proceso completo fue-
ron certificados, que ninguno de ellos obtuvo la certificacin en el
nivel bsico y que el nivel de las certificaciones fluctu entre el nivel
bsico avanzado y medio avanzado, lo que significa entre 2 y 4 aos
de vigencia del Sello de Calidad Social UC.
256
Capitulo X
Respecto a la percepcin de los involucrados en cada instancia

del proceso se destaca la motivacin, compromiso, flexibilidad y con-
tribucin tanto de los equipos de los programas participantes, los
auditores, los miembros del Comit Tcnico, del Consejo de Cer-
tificacin y por supuesto del equipo investigador, ya que este fue un
largo camino de ms de tres aos, lleno de desafos, de coordinacin,
trabajo y especialmente aprendizajes. La creacin de la Agencia de
Certificacin de Calidad Social UC, es un aporte orientado al mejo-
ramiento de la calidad de los servicios ofrecidos a los mas desposedos
y vulnerados en nuestra sociedad.
257
258
Sobre los Autores
Teresa Matus Seplveda - tmatus@uc.cl

Trabajadora Social Universidad de Concepcin, Magister en Socio-
loga UC, Doctora en Sociologa IUPERJ Rio de Janeiro. Profe-
sora asociada Escuela de Trabajo Social UC y Directora del CEES-
UC. Socia fundadora de la Sociedad Chilena de Polticas Pblicas.
Entre sus proyectos Fondecyt destacan: Nosotros los modernos? n
1930188 Al servicio de la gente? Indagacin sobre los aportes de
ONGs al fortalecimiento del capital social. n1020806. Trabajar la
pobreza con calidad n 1071034 Directora Proyecto Fondef Avanzar
en Calidad DO7I1143. Entre sus libros se encuentran: La reinvencin
de la memoria. Hacia una intervencin social polifnica. La reforma
Municipal en la mira.
Ren Ros Fernndez

Socilogo y Licenciado en Sociologa U. de Concepcin. Master of
Science (Sociology) U. of Wisconsin-Madison. Profesor Asociado del
Instituto de Sociologa de la UC y Director del CEES-UC. Su docen-
cia actual es Sociologa de las Organizaciones y Anlisis de Redes
Sociales. Proyectos de investigacin en Estudios Organizacionales y
Redes Sociales.
Regina Karin Funk Buntemeyer

Psicloga, Universidad de Chile. Pos ttulo en Psicoterapia
de orientacin Humanista Existencial, Doctora en Psicologa,
Universidad de Chile. 2009 a 2011, Subdirectora de Pregrado
Escuela de Psicologa UC. Directora Ejecutiva Centro de Estudios
de Emprendimientos Solidarios, CEES-UC Desde el ao 2004
es Docente del rea de Psicologa Laboral-Organizacional y de
Magster Escuela de Psicologa UC, experiencia en consultora de
organizaciones productivas, de servicios y solidarias.
259
Alicia Razeto Pavez

Trabajadora social UC y Magister en Gestin y Polticas Pblicas
del Departamento de Ingeniera Industrial de la Universidad de Chile.
Profesora asistente de la Escuela de Trabajo Social de la Facultad de
Ciencias Sociales de la Universidad Catlica de Chile. Sus reas de
investigacin son el desarrollo local, intervencin social y educacin.
Lilian Canales Aravena

Psicloga UC. Magster en Psicologa Social-Comunaitaria UC.
Bachiller en Ciencias Sociales y Humanidades. Certificado Acad-
mico en Problemas y Polticas sociales. Diplomada en Intervencin
en Crisis. Con experiencia en docencia de pre y post grado y en tra-
bajo con organizaciones sociales, especialmente en temas de cuidado
de equipos de trabajo e infancia en situacin de exclusin y alta com-
plejidad.
Mara de los ngeles Bilbao Ramrez

Psicloga U. de Chile, Doctora en Psicologa U. del Pas Vasco.
Acadmica de la Escuela de Psicologa de la Pontificia Universidad
Catlica de Valparaso. Miembro asociado al CEES-UC. Especia-
lista en el estudio del bienestar subjetivo y la promocin de la salud.
Dentro de sus trabajos destacan la capacitacin en inteligencia socio
emocional, manejo del estrs laboral e intervenciones psicosociales
desde la Psicologa Positiva.
Karin Roa Tampe

Psicloga de la Universidad Catlica de Chile, Master en Gobierno
de la Universidad de Navarra, Magister en Psicologa, UC. Miembro
asociado del CEES UC. Ha desarrollado investigacin y docencia en
el rea de la calidad y otras caractersticas de prestacin de servicios
sociales, como profesionalizacin y racionalizacin en organizaciones
sin fines de lucro y de capacidades organizacionales para instituciones
gubernamentales del rea proteccin social. Docente en la UC de los
cursos Proyectos Pblicos y Evaluacin de polticas pblicas.
260
Aldo Mascareo
Phd en Sociologa de la Universidad de Bielefeld, Alemania. Mags-
ter en Sociologa de la Universidad Catlica de Chile. Licenciado en
Antropologa Social de la Universidad Austral de Chile. Actualmente
es profesor-investigador de la Escuela de Gobierno de la Universi-
dad Adolfo Ibez. Sus principales temas de investigacin son teoras
sociolgicas y teoras del derecho, con especial nfasis en sociologa
contempornea y teora de sistemas, teoras del derecho global, pol-
ticas pblicas, teoras de la cultura y sociologa de Amrica Latina.
Ha sido investigador visitante en el Centro de Investigacin de
Karlsruhe, Alemania, Punto de Contacto Nacional en el 7 Programa
Marco de la Unin Europea, Director del Departamento de Sociolo-
ga de la Universidad Alberto Hurtado, e investigador responsable y
coinvestigador en diversos proyectos Fondecyt.
261
264

2012 - Matus, Ed. - Desarrollo de Un Modelo de Gestión de Calidad para Programas Sociales (Volumen 4) PDF

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Vol.

ANLISIS DEL MODELO DE

Volumen 4: Anlisis del Modelo de Gestin de Calidad para Programas

Editorial Librosdementira Ltda.

Composicin y Diseo por Librosdementira

Primera edicin, Santiago de Chile, 2012.

ANLISIS DEL MODELO DE

Sobre los Autores 259

Al efectuar este anlisis al trmino de los tres aos de proyecto

Tambin quisiramos agradecer a la Vicerrectoria de Investiga-

fueron evaluando y ponderando cada tem de los informes realizados

En los fundamentos conceptuales de las policies en el siglo XXI,

En el siguiente captulo, el profesor Rene Rios, analiza la Capaci-

buscan impulsar calidad. Propone que al establecer la calidad como

Innovar es encontrar nuevas lgicas en estos tiempos de crisis para

El captulo busca mostrar los principales resultados del proyecto,

1. Innovar en tiempos de crisis

Lo confuso e incluso perplejo de la actual situacin de crisis mun-

Es ms, nos hemos constituido en un caso anti-ejemplar. Como se

Regin Amrica frica del Norte y Sur de Asia Eu rop a

Quintil 1 4,52 6,9 8,76 8,83

Quintil 5 52,94 45,35 39,91 37,80

Fuente: Deininger y Squire. Measuring Income Inequality. A new data base.

Ahora bien, esta tendencia que, Gini mediante, nos coloca en el

A travs del hemisferio la descentralizacin y el establecimiento de

Cuadro: Relacin entre Gasto Municipal y Gasto Pblico Total

S ueci a 62.3 C olombi a 21.9

F inl a ndi a 57.4 B oli v i a 18.3

H ol a nda 39.8 B r a sil 17.5

A lem a ni a 29.7 C hile 16.8

Ita li a 27.7 E cua dor 11.7

R eino U nido 24.0 P er 9.8

E spa a 19.6 A rgentina 8.6

F r a nci a 19.6 C osta R ic a 3.0

P romedio 35.0 13.5

Fuente: Unin Europea, Banco Mundial, BID, Proyecto Descentralizacin Fiscal ,

Para seguir avanzando en el desarrollo de las polticas de descen-

un nuevo o significativamente mejorado producto o servicio, proceso,

2. La bsqueda de otras lgicas: polticas publicas que

Lo anterior est en sintona con los desafos sociales de Chile y

luacin e intervencin social (Hardy: 2004). En consecuencia, ms

de cambiar el rostro de la gestin pblica. Si en 1978 se requirieron

sonas discapacitadas mentalmente, las denominadas familias multi-

Asimetras en Escasa voluntad

Frente a lo anterior, se posicionan diversas estrategias de inclusin

Para que las polticas sociales se proyecten como una estrate-

Situaciones sociales extremas

Familias Individuos Comunidades

Del mismo modo, interesa conocer los mecanismos de coordi-

Las propias Parlamento

Las propias Polticas

Familias Individuos Comunidades

Si pudisemos contar con esos estudios, podramos compararlos

1999, Castel: 2004, Habermas: 1986, Luhmann: 1990, Bell: 1977,

de una comunicacin cientfica al interior de la ciencia, no sirve la

se podrn estimar mejor los tiempos, el tipo de equipos de trabajo,

social. De ese clasico o que critica Beck para inventar lo politico

reduccion de la complejidad externa9. De este modo, la compleji-

metodo constructivo que procede por establecimiento de diferencias