Importancias de La Gestion de Los Recursos Humanos PDF

CAPTULO 1
LA CRECIENTE
I M P O R TA N C I A D E L A
GESTIN DE LOS
RECURSOS HUMANOS
Hoy resulta difcil encontrar a responsables de la gestin de organizaciones, cualesquiera que sean los obje-
tivos de stas, que no afirmen el papel relevante que tienen las personas en el desarrollo y xito de las mis-
mas. Los factores de competitividad organizativa son, en gran medida, factores vinculados a los recursos
humanos, a sus habilidades, destrezas, competencias, etc. Todo ello ha hecho que el inters por la gestin
de los recursos humanos haya crecido y que cada vez se demanden autnticos especialistas en este rea. El
voluntarismo ha dado paso a una profesionalizacin y especializacin funcional.
En este primer Captulo nos vamos a plantear aspectos generales e introductorios que nos siten en la ma-
teria objeto de estudio. Analizaremos cul es el principal contenido de la gestin de los recursos humanos;
cules son los condicionantes o factores principales que inciden en ella; qu objetivos se persiguen; por qu
es importante la gestin de los recursos humanos; y, por ltimo, se har referencia a las competencias asig-
nadas a los Departamentos de Recursos Humanos as como al perfil que se le demanda a su responsable.
1.1. FUNCIONES Y ACTIVIDADES EN LA GESTIN

DE LOS RECURSOS HUMANOS
El libro, que trata de analizar la gestin de los recursos hu- los recursos humanos se ajustan, en cada momento, a dichas
manos en las organizaciones, est estructurado en torno a los necesidades. Se configura como uno de los procesos bsicos
principales procesos que se desarrollan en los departamentos para la gestin de los recursos humanos, ya que la informa-
de recursos humanos, es decir (Recuadro 1.1): cin que suministra sirve de punto de partida para la puesta en
La planificacin de los recursos humanos. marcha de otras actividades. As, por ejemplo, sirve para indi-
El anlisis de puestos de trabajo. car: a) cuntos empleados y de qu clase se necesitan; b) c-
La cobertura de las necesidades de recursos humanos de la mo se conseguirn los empleados (mediante reclutamiento
organizacin. externo o mediante traslado y promocin interna); y c) las ne-
El aumento del potencial y desarrollo del individuo. cesidades de formacin que tendr la organizacin. Si bien
La evaluacin de la actuacin de los empleados. esta actividad (la planificacin de recursos humanos) es muy
La retribucin de los empleados. importante, no ha sido sino hasta hace relativamente poco
La gestin de la salud e higiene en el trabajo, y tiempo cuando la mayora de las organizaciones la han incor-
La gestin estratgica e internacional de los recursos humanos. porado como parte de la gestin de los recursos humanos. Son
muchos los trabajos que han venido sealando la importancia
Si bien cada una de las funciones y actividades sealadas
de la planificacin de los recursos humanos y la necesidad de
dan contenido a los siguientes captulos del libro, parece
su conexin con la estrategia de la empresa.
oportuno, a efectos de introduccin, hacer una breve descrip-
cin de cada una de ellas.
EL ANLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO
Recuadro 1.1 Mediante el anlisis de los puestos de trabajo se trata de co-
Funciones y actividades en la gestin de los recursos humanos nocer tanto su contenido (qu se hace, cmo se hace y por
qu se hace) como los requerimientos ms importantes para
su correcta ejecucin. Este proceso de gestin de los recursos
humanos, segundo proceso bsico, est directamente relacio-
LA GESTIN ESTRATGICA DE LOS nado, como estudiaremos en el Captulo 3, con el recluta-
RECURSOS HUMANOS miento, seleccin, formacin, carreras, valoracin de puestos
y retribucin.
COBERTURA DE LAS NECESIDADES

DE RECURSOS HUMANOS DE LA ORGANIZACIN
ANLISIS DE PUESTOS EVALUACIN Y
PLANIFICACIN RRHH COMPENSACIN Una vez que se han determinado las necesidades de recursos
RECLUTAMIENTO FORMACIN humanos de la organizacin y sus vnculos con la estrategia
SELECCIN Y CARRERA general de la empresa, deben cubrirse los puestos de trabajo.
La dotacin de personal consiste en reclutar a los aspirantes a
un puesto de trabajo (candidatos), seleccionar los candidatos
PLANIFICACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS ms adecuados y orientarlos y asignarlos a los distintos pues-
tos. Estas actividades de dotacin de personal valen tanto
La planificacin de los recursos humanos trata de determinar, para los candidatos externos (aquellos que no trabajan para la
por una parte, las necesidades, tanto cuantitativas como cuali- organizacin) como para los internos (aquellos que ya perte-
tativas, de personal partiendo de los objetivos y la estrategia necen a la organizacin). El reclutamiento es una funcin de
que tiene establecida la organizacin para un determinado ho- recursos humanos extremadamente importante, ya que cuan-
rizonte temporal y, por otra, conocer si las disponibilidades de to mayor sea el nmero de solicitudes de candidatos poten-
3
4 CAPTULO 1 La creciente importancia de la gestin de los recursos humanos
cialmente cualificados para desempear los puestos de traba- RETRIBUCIN Y MOTIVACIN

jo, ms selectiva podr ser la organizacin a la hora de con- DE LOS EMPLEADOS
tratar los empleados. Una vez conseguidos los candidatos es
cuando puede iniciarse el proceso de seleccin. Entre los Una vez que los empleados estn en el puesto de trabajo y se
procedimientos de seleccin ms habituales se encuentran conoce su nivel de rendimiento es cuando puede determinar-
los formularios de solicitud, el curriculum vitae, la entre- se la retribucin. La retribucin del personal se efecta en
vista y la realizacin de pruebas y ejercicios. Todos ellos, que funcin del valor del puesto de trabajo, de sus contribuciones
deben cumplir la normativa existente, permitirn tomar una personales y de su rendimiento. Si bien las recompensas ba-
decisin final en relacin al puesto de trabajo. Dicho de otro sadas en el rendimiento pueden aumentar la motivacin del
modo, los procedimientos de seleccin deben dar como re- empleado por el trabajo, existen otras compensaciones que se
sultado el ajuste entre la capacidad del candidato y las capa- ofrecen simplemente por formar parte de la organizacin. El
cidades que requiere el puesto de trabajo para su desempeo. sistema de retribucin de las organizaciones tiene un impor-
tante impacto tanto en la capacidad de atraccin de personas
como en el de su retencin. Cul es la forma de retribucin
AUMENTO DEL POTENCIAL HUMANO
ms justa? Cul es la ms efectiva para la organizacin?
Y DESARROLLO DEL INDIVIDUO
De qu forma pueden evaluarse los puestos de trabajo con
Dos reas por las que ha aumentado el inters de la gestin imparcialidad para determinar su valor? Las respuestas a es-
de los recursos humanos en los ltimos aos son la forma- tas cuestiones son las que dan contenido al proceso de retri-
cin y perfeccionamiento y la gestin y planificacin de la bucin, el cual incluye desde el diseo del sistema de com-
carrera profesional. Decidir, disear y poner en marcha pro- pensaciones (directas e indirectas) hasta la administracin de
gramas de formacin y perfeccionamiento de los empleados los salarios
con objeto de mejorar sus capacidades as como aumentar su
rendimiento y hacerlos crecer, son cuestiones por las que LA GESTIN DE LA SALUD E HIGIENE
cada vez hay una mayor preocupacin. Adems, debido a los EN EL TRABAJO
impresionantes costes que supone la rotacin de personal,
muchas organizaciones han elaborado polticas y creado tra- Las empresas estn preocupadas por la salud del empleado y
yectorias profesionales cuyo propsito es ayudar a los em- su seguridad debido a los beneficios que supone tener una
pleados a desarrollar sus carreras dentro de la organizacin. fuerza laboral saludable. Aunque el inters actual est princi-
No obstante, la evolucin experimentada por las empresas en palmente centrado en los efectos de los accidentes laborales
la dcada de los noventa, en trminos de sus efectivos (re- y las enfermedades (ambos aspectos del ambiente fsico),
ducciones) y estructuras organizativas (aplanamiento), est tambin empiezan a verse seales de inters por los factores
introduciendo importantes cambios en los conceptos tradi- de riesgo social y psicolgico. Los departamentos de RRHH
cionales de la gestin de las carreras. Muchas empresas utili- pueden escoger involucrarse en programas que afronten es-
zan las actividades de formacin y perfeccionamiento como tos factores de riesgo fsico y psico-social. Programas efica-
una de las estrategias ms importantes para seguir siendo ces dirigidos a paliar ambos entornos pueden mejorar signifi-
competitivas. Los cambios rpidos que se producen en las cativamente la salud del empleado y la efectividad de la
tecnologas, y la necesidad de disponer de una fuerza laboral organizacin
que sea continuamente capaz de llevar a cabo nuevas tareas,
suponen un importante reto al que tienen que hacer frente los LA GESTIN ESTRATGICA
departamentos de recursos humanos. DE LOS RECURSOS HUMANOS
EVALUACIN DE LA ACTUACIN La consideracin del componente humano como uno de los

DE LOS EMPLEADOS factores determinantes de la competitividad de las empresas
ha conducido a la incorporacin de dicho recurso al proceso
A pesar de que hay personas que no desean que se midan sus de anlisis estratgico. Las estrategias formuladas por las
niveles de rendimiento, la evaluacin tiene una importancia empresas deben ser congruentes y estar soportadas por los
crtica para conocer y hacer un seguimiento de la contribu- componentes humanos que posee. Por tanto, la empresa ne-
cin de los empleados. A partir de dichas evaluaciones, se to- cesita conocer cules son las fuerzas y debilidades en trmi-
man decisiones relativas a ascensos, traslados, formacin y nos de su componente humano, para en base a dicha infor-
retribucin (reconocimiento de las diferencias individuales). macin decidir los cursos de accin que son posibles.
1.2. CONDICIONANTES EXTERNOS E INTERNOS

A LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Ms que considerar la gestin de los recursos humanos como del libro se describe brevemente, en un epgrafe, las relacio-
un conjunto de funciones y actividades independientes, lo nes ms importantes de cada actividad. El ajuste y congruen-
adecuado es examinar las relaciones sistmicas que existen cia entre las orientaciones dadas a cada uno de los procesos
entre ellas. Debido a esta interdependencia, en cada captulo de gestin de los recursos humanos hace que se deriven re-
CAPTULO 1 La creciente importancia de la gestin de los recursos humanos 5
sultados superiores a cuando se consideran y formulan stos mino utilizado para designar a la unidad responsable: departa-
de manera individualizada. El enfoque denominado confi- mento de personal vs. departamento de recursos humanos.
guracional supone una aportacin muy importante para el El apoyo de la direccin a la gestin de los recursos hu-
estudio de la gestin de los recursos humanos. Adems, es manos se aprecia fundamentalmente en el estatus dado a sus
necesario tomar en consideracin que todas las funciones y responsables funcionales y por el peso que el componente
actividades relativas a los recursos humanos se llevan a cabo humano tiene en las decisiones de la organizacin, por ejem-
dentro de un contexto interno, la organizacin, y externo, el plo, participando en los comits estratgicos.
entorno. As pues, los procesos de gestin deben verse como
una unidad y sujetos a mltiples fuerzas y acontecimientos Estrategia. Las organizaciones cada vez estn vinculando
que contribuyen a dar forma a las polticas de recursos huma- ms la gestin de sus recursos humanos a su estrategia insti-
nos de la organizacin. Es decir, no slo se requiere una con- tucional. La estrategia determina las caractersticas generales
gruencia interna en el sistema de recursos humanos, sino que la organizacin precisa de sus empleados. As, por ejem-
tambin de ste con su entorno, en cualquiera de sus dos ni- plo, la estrategia informar a los empleados sobre cuestiones
veles, el ms inmediato, la organizacin o el ambiente de sta relativas a la organizacin, tales como si deben centrarse en
(Recuadro 1.2). los resultados a corto o a largo plazo, en la calidad o en la
cantidad, en el alto o en el bajo riesgo, en la flexibilidad o en
la rigidez, si se potencia la independencia o dependencia de
Recuadro 1.2 actuacin, entre otras1. Estas caractersticas, si bien estn
Condicionantes externos e internos a la gestin parcialmente limitadas por la tecnologa y la estructura de la
de los recursos humanos organizacin, influyen sobre las habilidades, conocimientos
y capacidades concretas que precisan los empleados para
SITUACIN NIVEL DE
ECONMICA COMPETITIVIDAD
desempear sus trabajos. Este planteamiento, que es el que
ESTRATEGIA se ha venido sealando como deseable, sin embargo hoy
ha dado paso a una orientacin distinta. La teora de recursos
ALTA y capacidades nos invita tambin a considerar que son las ca-
CULTURA
DIRECCIN
pacidades, competencias, habilidades y conocimientos que
GESTIN
DE
se poseen los individuos de la organizacin o se pueden
RECURSOS adquirir (a corto, medio y largo plazo), mediante actuaciones
HUMANOS internas o en el mercado, las que deben incorporarse al pro-
TECNOLOGA TAMAO ceso de anlisis y formulacin de las estrategias empresaria-
les. Por tanto, la estrategia es un condicionante de suma im-
portancia para la gestin de los recursos humanos y stos a
VALORES ESTRUCTURA su vez para los posicionamientos estratgicos de las empre-
SOCIALES Y MERCADO sas. Los vnculos entre estrategia y gestin de los recursos
LEGISLACIN DE TRABAJO
humanos sern estudiados en un captulo posterior.
Cultura. La cultura institucional representa el sistema de va-

INFLUENCIAS INTERNAS lores de la organizacin. Influida en gran medida por la alta
gerencia, a travs de sta se determinan los valores y supues-
Entre los aspectos de la organizacin que influyen sobre las tos de la gente sobre la voluntad de trabajo, su tica y la for-
actividades de recursos humanos, pueden destacarse: la alta ma en que debieran ser tratados2. A menudo, la cultura se re-
gerencia, la estrategia de la organizacin, la cultura, la tecno- fleja en las prcticas de recursos humanos de la empresa.
loga, la estructura y el tamao. La idea clave es comprender Juega un papel muy importante en el comportamiento de las
cmo y por qu cada uno de estos factores del entorno inter- personas y tiene gran incidencia en cmo se gestionan. La
no influye sobre las prcticas de recursos humanos. cultura representa un intangible difcil de medir pero que ex-
plica el grado de discrecionalidad o libertad que se da a las
Apoyo de la alta direccin. La alta gerencia es la que determi- personas en la toma de decisiones (empowerment), los crite-
na la importancia que tendr la gestin de los recursos humanos rios de promocin o desarrollo establecidos, los sistemas y
en la organizacin. Si la alta direccin minimiza el papel que orientacin dada a la retribucin, preocupacin por las condi-
tiene la gente, en trminos de sus contribuciones al xito gene-
ral de la organizacin, los responsables de lnea actuarn del
mismo modo. Las competencias asignadas a los departamentos 1
En R. S. Schuler, Personal and Human Resource Management, 3. ed.,
de recursos humanos sern poco importantes o de escaso im- ed. R. S. Schuler, S. A. Youngblood y V. Huber (St. Paul, Minn.: West
pacto y, en consecuencia, se llevarn a cabo solamente las acti- Publishing Co., 1988). Especialmente en el Recuadro 1.2 puede encontrarse
un anlisis interesante sobre las caractersticas generales de los empleados
vidades ms rutinarias. Una de las probables consecuencias de que complementan la estrategia de una organizacin.
esta perspectiva ser que las funciones relacionadas con los re- 2
La cultura empresarial y la tica en el trabajo se han convertido en un
cursos humanos se planteen de forma reactiva, en lugar de tema tan esencial para los investigadores y profesionales de todo el mundo,
proactiva. Sin embargo, el cambio general que se ha produci- que en 1986 se fund la Sociedad Internacional para el Estudio de los Valo-
do, a lo largo de los aos, en la concepcin de la gestin de los res del Trabajo y de la Organizacin (International Society for the Study of
Work and Organizational Values, ISSWOV). Esta Sociedad organiza confe-
negocios ha llevado tambin a nuevos planteamientos y posi- rencias internacionales y publica un boletn con el fin de intercambiar pun-
cionamientos de los equipos directivos respecto a los recursos tos de vista e ideas entre estudiosos internacionales de la tica en el trabajo y
humanos, siendo un reflejo de ello la propia evolucin del tr- la cultura de las organizaciones.
ciones de trabajo, etc. La cultura condiciona los procesos de Tamao. El tamao de la organizacin es igualmente un fac-
gestin de los recursos humanos y a su vez se puede ver re- tor importante para las actividades relacionadas con los re-
forzada por ellos. Lo que debe cualquier organizacin evitar cursos humanos. Con algunas excepciones, cuanto ms gran-
es la contradiccin entre los valores que se tratan de resaltar de sea la organizacin, ms desarrollado estar su mercado
y lo que realmente se est recompensando. Todos conocemos interno de trabajo, y menos depender del mercado de traba-
empresas que se diferencian por su forma de gestionar los re- jo externo, dotndola de una mayor libertad a la hora de esta-
cursos humanos. En Espaa, una de las ms conocidas es El blecer diferentes polticas de recursos humanos. As, por
Corte Ingls, y a nivel internacional, McDonalds. ejemplo, las decisiones relativas a la forma de pagar a los
empleados, cmo evaluarlos, cmo clasificar los puestos de
trabajo y cmo establecer las diferentes trayectorias profe-
Tecnologa y estructura. Por lo general, mediante el trmino sionales estarn menos sujetas a condicionantes externos.
tecnologa se suele hacer referencia a los equipos y conoci- Cuanto mayor es el tamao de la organizacin, hay una cre-
mientos utilizados para producir bienes y prestar servicios. Es ciente tendencia a la formalizacin en la definicin de los
bien conocido que la tecnologa dominante en la fabricacin procesos de gestin en general y de los recursos humanos en
de automviles es la lnea de montaje, la cual influye en la for- particular, y por tanto a una prdida de flexibilidad. Un rasgo
ma de disear los puestos de trabajo y en el tipo de em- importante de las pequeas o medianas empresas es que en
pleados que se contratan y forman, los sistemas de retribu- muchas de ellas no existen departamentos de recursos huma-
cin, etc. Las situaciones de crisis econmica y la relevancia nos ni rganos especializados para su gestin.
de aspectos como la calidad y productividad han puesto en du-
da la pertinencia de las tecnologas tradicionales y todo el con-
INFLUENCIAS EXTERNAS
junto de actividades de recursos humanos relacionadas con
ellas. De hecho, el concepto del denominado imperativo tec- Entre los principales elementos del ambiente externo a la or-
nolgico se est cuestionando en su totalidad. Si bien hubo ganizacin que influyen en las funciones y actividades de re-
un momento en el que se crey que la lnea de montaje era la cursos humanos estn la economa, los competidores nacio-
forma ms eficiente de producir coches, esta creencia est nales e internacionales, la demografa de la poblacin activa,
cambiando con rapidez. La tecnologa de lnea de montaje los valores sociales y la legislacin.
ha dado paso a formas nuevas, como la tecnologa en lotes o
La economa. Las economas nacional, regional y local pue-
la artesanal y, en general, a sistemas de produccin mucho den tener una influencia significativa sobre las actividades de
ms flexibles. Una consecuencia de los nuevos sistemas de recursos humanos. Una economa fuerte tiende a tener bajos
produccin son los cambios en las estructuras organizativas. ndices de desempleo, niveles salariales relativamente altos,
La estructura de las organizaciones cada vez est menos jerar- a hacer que la bsqueda (reclutamiento) de personas cualifi-
quizada: la organizacin del trabajo se efecta por procesos y cadas resulte ms importante, a retener los empleados clave,
mediante grupos. Gracias a la tecnologa moderna y a los sis- a aumentar la deseabilidad de la formacin y a preparar a los
temas informticos, la supervisin estrecha resulta innecesa- agentes de contratacin para negociar con empleados ms
ria y las responsabilidades del control tienden a transferirse al reivindicativos y con sindicatos ms fuertes. Por el contrario,
individuo que realiza la tarea, por lo que ciertos niveles de su- en una economa dbil el nivel del desempleo es alto, se re-
pervisin desaparecen y se produce el aplanamiento jerrqui- ducen las exigencias salariales, el reclutamiento es menos
co, alcanzndose con ello una mejora en la calidad y una re- importante y disminuye la necesidad de desarrollo y perfec-
duccin de los costes. Pero estas nuevas formas organizativas cionamiento de los empleados. La gestin de los recursos hu-
tambin repercuten en la poltica de promociones o gestin de manos desempea un papel primordial en ambos tipos de
las carreras, los criterios de evaluacin (individual vs. grupo), economa, si bien las prioridades y la naturaleza de sus acti-
la orientacin en la formacin (especfica vs. polivalente), sis- vidades y funciones respectivas cambiarn. Resulta fcil de
temas de retribucin (individual vs. grupo), etc. Por tanto, tec- comprender lo que sealamos cuando nos fijamos en econo-
nologa y estructura son dos importantes condicionante de la mas como la norteamericana o la europea frente a las de
gestin de los recursos humanos. centro y sudamericana o las africanas.
Sabas que:
Cada vez se tiende ms a la idea de que las personas han dejado de ser bienes perecederos para pasar a con-
vertirse en bienes a desarrollar, en los que adems hay que invertir, aunque a muchas empresas les cueste y se
planteen efectivamente cul es el retorno de la inversin.
Segn estudios realizados por la consultora Watson Wyatt, una adecuada gestin del capital humano puede
repercutir positivamente en el valor de la empresa, es decir, en el valor para el accionista, en un 26%. Vale la
pena nombrar las cinco dimensiones de recursos humanos que agrupan a las 19 prcticas de mayor impacto, tal
y como demuestra dicho estudio, realizado entre ms de 200 empresas europeas: 1) Gestin de recursos.
2) Prcticas de liderazgo integradas. 3) Remuneracin. 4) Enfoque en el empleado. 5) Cultura paternalista.
FUENTE: http://www.watsonwyatt.com
Competencia internacional. La gestin de los recursos sos humanos con objeto de hacer stos ms productivos.
humanos se ve afectada no slo por el entorno externo in- La globalizacin de los mercados ha incrementado la ne-
mediato, sino tambin por la economa internacional, los cesidad de la mejora en competitividad y ha puesto de ma-
acuerdos de libre comercio celebrados entre pases como nifiesto en muchos casos que los mercados locales son
Canad, EE.UU. y Mxico, la unidad econmica que re- insuficientes para el desarrollo de las empresas. Esta inter-
presenta la Unin Europea o la influencia de los pases nacionalizacin de la actividad econmica ha llevado al de-
asiticos. Todo ello obliga a que las empresas que se mue- sarrollo, en el mbito de la gestin de los recursos humanos,
ven en mercados globales deban ser ms competitivas, fle- de lo que se conoce como Gestin Internacional de los re-
xibles y deban revisar las polticas de gestin de sus recur- cursos humanos.
1.3. OBJETIVOS DE LA GESTIN

Con el fin de comprender los objetivos de la gestin de los rela perspectiva estratgica es la que se considera de mxima rele-
cursos humanos en las organizaciones del nuevo siglo, debemos vancia. La influencia en la competitividad de las empresas del
conocer la evolucin que este rea de la empresa ha experimen- factor humano as lo pone de manifiesto.
tado. Esta evolucin puede ser descrita, de forma muy sinttica, En su origen, los departamentos de RRHH fueron concebi-
en base a tres aspectos: 1) su orientacin administrativa y preo- dos con un rol meramente burocrtico y administrativo, siendo
cupacin por el control (el departamento recibe el nombre de su preocupacin fundamental el manejo de las nminas y el
departamento de personal); 2) su nfasis en las relaciones de control de las personas. Sin embargo, conforme la complejidad
trabajo, y 3) su enfoque estratgico. Cada uno de estos tres esta- de las organizaciones creci, sus responsabilidades fueron in-
dos de la gestin de los recursos humanos se diferencian en el crementndose adquiriendo protagonismo en la empresa. Las
grado de implantacin y desarrollo de las diferentes prcticas de organizaciones se dan cuenta de que su desarrollo depende del
gestin as como por el valor que la propia funcin y departa- de los individuos y por tanto ste adquiere una posicin deter-
mento tienen asignado en la empresa (Recuadro 1.3). minante para el futuro de la organizacin. Junto a esta evolu-
Normalmente estos tres enfoques no son excluyentes entre cin de la funcin del Departamento de Recursos Humanos
s, sino que representan una evolucin natural en cuanto a la mi- tambin se produce la del perfil de su mximo responsable. En
sin, contenidos y funciones de los departamentos de RRHH. la medida en que se entiende que debe estar presente en los co-
No obstante, hoy, por la contribucin que realiza a la empresa, mits de direccin y participar en los planteamientos estratgi-
Recuadro 1.3
Evolucin de la funcin de personal
FUNCIONES CONOCIMIENTOS
Administrativo Burocrtico Sujecin del trabajador

a reglas establecidas
Composicin del conflicto

Relaciones Laborales Socio-Jurdico mediante la negociacin
de condiciones de trabajo
Bsqueda de relaciones laborales equi-

tativas, flexibles e integradas para:
- Aumentar productividad
- Mejorar eficacia Integracin de las personas
Recursos Humanos - Crear cultura de empresa en la organizacin
- Asegurar compromiso total en el
cumplimiento de objetivos sociales y
empresariales dentro del cambiante
marco laboral
FUENTE: Ral Priz Snchez, Nuevas vas para la organizacin de la funcin de recursos humanos, rrhhMagazine.com, 2001
(http://www.gestiondelconocimiento.com/documentos2/raul/new.htm).
cos, se le pide que hable y entienda el lenguaje de la empresa: el que la gestin de los recursos humanos se plantea. Estos fi-
econmico. nes u objetivos se pueden clasificar en tres categoras: expl-
Cada una de las funciones y actividades vinculadas a la citos, implcitos y a largo plazo o de balance final. Estas tres
gestin de los recursos humanos son importantes por el efec- categoras, que de ningn modo deben considerarse mutua-
to e incidencia que tienen en la consecucin de los objetivos mente excluyentes, se ilustran en los Recuadros 1.4 y 1.5.
Recuadro 1.4
Funciones, actividades y objetivos de la gestin de los recursos humanos
PLANIFICACIN
Planificacin estratgica
ENTORNO EXTERNO OBJETIVOS EXPLCITOS
Planificacin de RRHH
CONTRATACIN
Reclutamiento
Seleccin y orientacin
AUMENTO DEL POTENCIAL

DE LOS RRHH
Formacin y perfeccionamiento
ANLISIS DEL PUESTO
Gestin y planificacin de la carrera OBJETIVOS IMPLCITOS
DE TRABAJO
profesional
EVALUACIN Y RETRIBUCIN
Evaluacin del rendimiento
Retribucin
MEJORA
Formas de gestionar a la gente
La salud e higiene
ENTORNO INTERNO OBJETIVOS A LARGO PLAZO
GLOBALIZACIN
OBJETIVOS EXPLCITOS rrollo para el individuo. Esto mismo sucede con cualquiera
de las dems funciones y actividades de recursos humanos:
Existen cuatro objetivos explcitos fundamentales a alcanzar para llevar a cabo una de ellas eficientemente es preciso te-
mediante la gestin eficiente de los recursos humanos: ner en cuenta las dems. Debido a la importancia y al predo-
Atraer candidatos potencialmente cualificados y capaces de minio de este tipo de relaciones sistmicas entre las funcio-
desarrollar o adquirir las competencias necesarias por la or- nes y actividades de recursos humanos, se dedicar un
ganizacin. epgrafe en cada captulo a la descripcin de las relaciones
Retener a los empleados deseables. ms pertinentes.
Motivar a los empleados para que stos adquieran un com- Las funciones y actividades relacionadas con los recursos
promiso con la organizacin y se impliquen en ella. humanos son importantes debido, en gran medida, a que sirven
Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse dentro de la para atraer, retener y motivar a los empleados y, en general, se
organizacin. acepta que cuando se logran estos objetivos explcitos, ello
Para atraer candidatos potencialmente cualificados no es afecta positivamente los resultados de la organizacin. Por el
suficiente con disponer de un programa de reclutamiento contrario, la seleccin deficiente de empleados, o el diseo de-
muy minucioso. Puede que tambin sea preciso contar con fectuoso de un programa para mantener la motivacin, dar lu-
programas atractivos de retribuciones y de formacin y desa- gar al descontento y el rendimiento sufrir las consecuencias.
Recuadro 1.5
Objetivos de la gestin de recursos humanos
OBJETIVOS EXPLCITOS OBJETIVOS IMPLCITOS OBJETIVOS A LARGO PLAZO

GESTIN DE LOS Atraer Retener Productividad Competitividad
RECURSOS HUMANOS Motivar Desarrollo Calidad de vida en el trabajo Resultados de la organizacin
Cumplimiento de la normativa Adaptabilidad
OBJETIVOS IMPLCITOS Calidad de vida en el trabajo. Ya no se discute la naturale-

za ingrata de muchos trabajos. Hoy la tendencia es buscar
Existen tres objetivos implcitos relacionados con los recur- que los empleados incrementen su nivel de compromiso con
sos humanos: mejora de la productividad, mejora de la cali- su actividad y facilitar que ello tenga lugar. Son muchos los
dad de vida en el trabajo y el cumplimiento de la legislacin. que desean poder ejercer un control personal sobre su trabajo
y tener la oportunidad de realizar mayores contribuciones a
Productividad. Para cualquier organizacin, la productivi- la organizacin. Existe un nmero cada vez creciente de em-
dad constituye un objetivo importante. A travs de la gestin presas que estn convencidas de que el hecho de dar oportu-
de los recursos humanos puede articularse un conjunto de ac- nidades a los empleados para cubrir estas nuevas aspiracio-
ciones que conduzcan a un incremento de la productividad nes har que stos se sientan ms satisfechos y, por tanto,
de las personas. De hecho, las empresas ms productivas se mejorar su calidad de vida en el trabajo. Hay programas y
diferencian de las menos productivas, entre otras cosas, por enfoques cuyo propsito es mejorar la calidad de vida en el
el tratamiento y orientacin que dan a la gestin del recurso trabajo y en los cuales el departamento de recursos humanos
humano. La mejora en la productividad no es slo conse- desempea un papel importante a la hora de su implantacin
cuencia de la decisin individual de desplegar un mayor es- (interviniendo sobre el diseo del trabajo, diseando siste-
fuerzo en el trabajo y por tanto de instaurar estmulos econ- mas de carreras y de formacin, sistemas retributivos equita-
micos, sino que en muchos casos depender de la capacidad tivos, trabajos ms ergonmicos, etc.).
y conocimientos posedos por la persona. Por tanto, mientras
que en el primer caso el diseo de incentivos podra ser im-
portante, en el segundo adquiere relevancia la calidad del Cumplimiento de la normativa. En lo que respecta a la ges-
proceso de seleccin y el diseo adecuado de los procesos de tin de los empleados, las organizaciones deben acatar leyes,
formacin. Hay dos reas bsicas en las que los directores de normas, arbitrajes y decisiones de los tribunales. Esta legisla-
recursos humanos pueden hacer contribuciones importantes cin afecta prcticamente a todas las funciones y actividades
respecto del aumento de la productividad: la organizacin en las que est implicada la gestin de los recursos humanos.
del trabajo y su diseo. Las investigaciones ponen de mani- El director de recursos humanos de hoy en da debe conocer
fiesto que el trabajo tradicional, altamente estructurado, don- o al menos disponer del personal especializado que le aseso-
de los cometidos y las tareas de los empleados se describen re en las leyes y normativas que afectan a las decisiones so-
con todo detalle, impiden la creatividad, limitan la capacidad bre seleccin, retribuciones, higiene y seguridad en el trabajo
de contribuir y aadir valor y afectan a la productividad. y relaciones laborales, por nombrar slo algunas. El marco
Son muchas las organizaciones donde el diseo tradicio- normativo debe ser escrupulosamente respetado y marcar los
nal del puesto de trabajo ha dado paso a un concepto ms lmites de actuacin por parte de la organizacin.
amplio. Por ejemplo, mientras que el cometido de un opera-
rio de fbrica poda consistir en observar indicadores y con- OBJETIVOS A LARGO PLAZO
trolar el flujo del proceso, este trabajo ha cambiado para
incorporar, como una competencia del trabajador, la progra- Los objetivos a largo plazo, o de balance final, se refieren a
macin del trabajo (incluidos los descansos y las horas extra- la rentabilidad y competitividad, al incremento de valor de la
ordinarias) y, ocasionalmente, la evaluacin del rendimiento empresa y en definitiva a una mejora de la eficiencia y
de los compaeros de trabajo. eficacia de la organizacin. La gestin de los recursos
Hoy en da, la gestin de los recursos humanos disfruta de humanos tiene repercusiones importantes en los resultados
una ocasin nica y oportuna para mejorar la productividad. finales de la organizacin, a travs de sus contribuciones al
Sin embargo, cada vez ms, esto significa mejorar los resul- logro tanto de los objetivos explcitos como implcitos. El
tados con una calidad superior a la que nunca haya existido. centrarse en el balance final y orientarse hacia los resultados
Este nuevo inters por combinar la cantidad con la calidad es es el camino mediante el cual la gestin de los recursos
una de las muchas fuerzas que impulsan la necesidad de una humanos puede ganarse el reconocimiento y el respeto en las
gestin eficiente de los recursos humanos. organizaciones.
1.4. LA CRECIENTE IMPOR TANCIA DE LA GESTIN

Con toda seguridad, la dcada de los aos noventa ha marca- trabajadores en el mbito de la Unin Europea, el equili-
do, en todo el mundo, el preludio de un torbellino de cambios brio entre la vida laboral y la vida familiar, la insistencia so-
en la gestin de los recursos humanos y en sus departamentos. bre la calidad de los productos y servicios a precios competiti-
Esta dcada ha sido testigo de ciertas tendencias que tendrn vos, son algunas de las cuestiones que se han traducido en
repercusiones en las empresas. La gran competitividad y fluc- requerimientos crticos al departamento de recursos humanos.
tuaciones del entorno econmico actual, el acortamiento de Para que las organizaciones no slo se limiten a sobrevivir,
los ciclos de vida de los productos, la incorporacin de las sino que tengan xito durante la prxima dcada, los departa-
tecnologas de la comunicacin, la rpida evolucin de la mentos de recursos humanos tendrn que ser capaces de hacer
mano de obra, la mayor diversidad de la fuerza laboral con frente a esta difcil tarea con empuje y dinamismo. En este
el aumento de la presencia de mujeres y la libre circulacin de momento parece aceptarse que algunas de las funciones y de
las actividades tradicionales en las que se hacan ms hincapi Con vista a bosquejar los acontecimientos principales que han
en el pasado ya no sern importantes en el futuro; en lugar de influido en la creciente importancia de la gestin de los recur-
ello, cobrarn ms vigencia otras funciones y actividades. sos humanos, se han seleccionado seis aspectos claves: 1) au-
Por consiguiente, la creciente importancia de los recursos mento de la competencia y, por tanto, de la necesidad de ser
humanos se debe al nuevo papel que se le asigna dentro de la competitivo; 2) los costes y ventajas relacionados con el uso
organizacin para dar respuesta a los cambios experimenta- de los recursos humanos; 3) la crisis de productividad; 4) el
dos en la sociedad en general y del mundo laboral en particu- aumento del ritmo y complejidad de los cambios sociales,
lar (Recuadro 1.6). A esto se aade el reconocimiento de que culturales, normativos, demogrficos y educacionales; 5) los
a travs de la gestin de los recursos humanos se puede influir sntomas de las alteraciones en el funcionamiento de los luga-
de manera determinante en los objetivos de la organizacin. res de trabajo, y 6) las tendencias para la prxima dcada.
Recuadro 1.6
Nuevos papeles para los recursos humanos
80%
Seleccionando alternativa de papeles
70% Estratgico (vs. Operacional)
60% Proactivo (vs. Reactivo)
50% Aconsejar a todos los gerentes

(vs. Asumir responsabilidad plena)
40%
Enfoque de equipo
30% (vs. El enfoque individual)
20%
Enfoque en sociedad
(vs. Enfoque interior)
10%
0%
1990 2003++
FUENTE: Schuler, Puerto de Santa Mara, 1997.
AUMENTO DE LA COMPETENCIA COSTE DE LOS RECURSOS HUMANOS

La caracterstica ms importante del entorno empresarial En la actualidad, los costes salariales, dependiendo de la acti-
actual y, por tanto, el patrn por el que deben medirse las vidad de las empresas, pueden suponer entre un 30 y un 80
tcnicas de gestin es la nueva competencia3. El mundo por ciento del total de los costes totales. Por tanto, no parece
est convirtindose en un mercado nico y, en consecuencia, extrao que una preocupacin por parte de las empresas sea la
la competencia est hacindose cada vez ms intensa. de la contencin de dichos costes. Para ello los departamentos
Estamos en presencia del fenmeno que se ha denominado de recursos humanos tienden a disear sistemas retributivos
GLOBALIZACIN. en los que la parte variable va adquiriendo cada vez un mayor
La capacidad para competir se basa cada vez menos en las peso. Pero las compensaciones no es la nica variable a travs
herramientas tradicionales, ya que se muestran ineficaces ante de la cual se puede incidir en los costes. Los departamentos
las nuevas situaciones. En su lugar, la fuerza competitiva est de recursos humanos pueden actuar tambin sobre los costes
supeditada al uso de nuevos planteamientos y nuevas herra- mediante la reduccin de los accidentes laborales, reduciendo
mientas, una de las cuales es la gestin de los recursos huma- el absentismo laboral, la tasa de errores, etc. En definitiva,
nos. La empresa victoriosa del futuro ser aquella que mejor una correcta gestin de los recursos humanos de las organiza-
pueda atraer, retener y motivar a los empleados con talento, ciones tiene efectos positivos sobre los costes de la empresa y
potenciando el desarrollo de capacidades y habilidades4. por tanto en los resultados de la misma.
CRISIS DE LA PRODUCTIVIDAD
3
El tema de la competitividad ha sido ampliamente tratado por M. Por- Si bien son muchos los factores que inciden en la productivi-
ter, como por ejemplo en su libro Competitive Advantage; Creating And dad (tecnologa, estructura organizativa, diseo del trabajo),
Sustaining Superior Performance, 1998, The Free Press.
4
Un libro interesante donde se desarrolla ampliamente esta filosofia es
la gestin de los recursos humanos surge como uno de los
el escrito por Rosabeth Moss Kanter, On the Frontiers of Management, Har- instrumentos de las empresas mediante los cuales incidir en
vard Business Review Book Series, 1997. la eficiencia de las actividades. La eficiencia en el trabajo no
es slo fruto del mayor o menor empeo/esfuerzo del indivi- presas mejor dirigidas eran aquellas que hacan hincapi en la
duo, sino tambin de sus capacidades, habilidades, sistemas gestin de la gente: los procesos y estructuras a travs de los
de retribucin, etc. La competitividad de las empresas se ve cuales los gerentes se relacionaban entre s, con sus subordina-
fuertemente afectada por sus niveles de productividad. A lo dos, sus clientes y con otras personas de su entorno . Los direc-
largo de este libro se podr ir descubriendo cmo cada uno tivos de recursos humanos se han visto empujados a ser el cen-
de los procesos de gestin de los recursos humanos que se tro de atencin en las reuniones de las comisiones ejecutivas y
estudian incide, directa o indirectamente, sobre la eficiencia a tener que responder a preguntas difciles como stas: Cmo
de la organizacin y sus niveles de productividad. podemos cambiar la cultura de la empresa? o Qu podemos
hacer para que se comprometan ms los trabajadores?.
RITMO Y COMPLEJIDAD DEL CAMBIO
TENDENCIAS PARA EL SIGLO XXI6
Los cambios que se han producido y estn producindose en
los mbitos cultural y educativo, as como en la estructura Debido a todos los acontecimientos que acabamos de mencio-
social, han resaltado la importancia de la gestin de los re- nar, las funciones y actividades relacionadas con la gestin de
cursos humanos. Por ejemplo, hemos asistido a un creci- los recursos humanos han cambiado y cambiarn probablemen-
miento importante de la poblacin activa como consecuencia te en el futuro. A pesar de que no puede predecirse con exacti-
de la incorporacin de la mujer al mundo del trabajo. Los tud cules sern la naturaleza y el alcance de dichos cambios,
problemas del desempleo se agravan como consecuencia de en los estudios realizados con altos directivos de recursos hu-
su incidencia en los ms jvenes y en los de mayor edad. La manos aparecen varias tendencias. El denominador comn de
fuerza laboral actual cada vez tiene ms conocimientos y est estos trabajos es que la gestin de los recursos humanos desem-
mejor informada, incrementndose el nmero de los que po- pear un papel mucho ms importante en las organizaciones.
seen titulacin superior. A medida que la sociedad est ms
informada, tiende a volverse ms crtica y acepta menos cier- Gestionando las reducciones de empleados, las fusiones y las
tas pautas de comportamiento centradas en la autoridad. adquisiciones. Las reducciones de personal, las fusiones y las
En definitiva, la gestin eficiente de los recursos humanos adquisiciones se han convertido en un fenmeno generalizado en
requiere no slo saber cmo gestionar y canalizar las habili- los aos noventa y continan incidiendo en las personas, las
dades y conocimientos de los trabajadores, sino tambin empresas y la economa en general. En los Estados Unidos se
unos nuevos valores sociales, debiendo adaptarse a las situa- han destruido, en la ltima dcada, ms de 4,6 millones de
ciones que se presentan. puestos de trabajo, llegando a ser el ao 1998 el de mayores
niveles de reducciones7. Los ajustes de empleo en Europa
presentan la caracterstica, frente a los Estados Unidos, de ser
RRHH en Internet ms caros, ya que la legislacin establece que en caso de despido
el trabajador tiene derecho a indemnizaciones que oscilan entre
RR.HH.net La red de recursos humanos los 6 y 24 meses de salario para aquellos empleados que han
http://www.rrhh.net/ trabajado 10 o ms aos en una organizacin. A pesar de estas
Muy interesantes para el profesional de los RRHH barreras econmicas, las empresas de muchos pases europeos
continan haciendo ajustes de personal.
La literatura seala claramente que los profesionales de re-
SNTOMAS EN EL LUGAR DE TRABAJO cursos humanos tienen un papel muy importante en este pro-
ceso, clarificando los riesgos y los beneficios que estas prcti-
El rpido cambio social ha ido acompaado de una evolucin cas ocasionan. Pueden existir razones que expliquen una
en las relaciones del trabajador con el trabajo. Algunos de los decisin de ajuste. Sin embargo, las empresas que permanen-
trminos que se emplean para describir lo que est sucediendo temente recurren al despido y a la contratacin deberan pen-
en los lugares de trabajo son estrs, alienacin del trabajador, sar los efectos de estas acciones sobre la estrategia8. Resulta-
aburrimiento y descontento en el puesto de trabajo. Estos snto- dos de recientes estudios empricos ponen de manifiesto la
mas se asocian a menudo con el descenso de la motivacin, el necesidad de desarrollar prcticas de gestin que reduzcan los
aumento de comportamientos disfuncionales y con las mayores efectos negativos que los procesos de reduccin tienen sobre
exigencias por parte de los trabajadores. No obstante, donde las personas que permanecen o sobreviven a dichas acciones9.
existen, parece que pueden eliminarse o al menos paliarse a tra-
vs de programas de recursos humanos diseados para que los
trabajadores participen en mayor medida en las decisiones rela- 6
Este epgrafe se basa en la informacin hallada en los siguientes estu-
tivas al trabajo. dios e informes: 1) Libros escritos por D. Ulrich y sus colaboradores: Hu-
En una serie de artculos del Financial Post se informaba de man Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delive-
las conclusiones de un estudio realizado sobre las principales ring Results, Ed. Harvard Business School, 1997; Delivering Results: A New
empresas canadienses, donde se hacan eco de las conclusiones Mandate for Human Resource Professionals, Harvard Business Review
Book Series, 1998. 2) Jennifer J. Laabs, Eyeing Future HR Concerns, Per-
de Peters y Waterman en On Search of Excellence... (En bus- sonnel Journal, January 1996, Vol. 75, Nm. 1, pgs. 28-37.
ca de la excelencia)5. Fundamentalmente, hallaron que las em- 7
Laabs, J. (1999, April) Has downsizing missed its mark?,
Workforce, 78, 30-38.
8
Nelson B., & Burke, R. (1998), Lessons learned. Canadian Journal
5
T. J. Peters y R. H. Waterman, Jr., On Search of Excellence: lessons of Administrative Sciences, 15, 339-354.
9
from Americas Best-run Companies, in the Financial Post (6, 13, 20 y 27 de Dolan S. L., Belout A., Balkin D. (2000), Downsizing without down-
junio de 1988). Este estudio fue realizado por la oficina de McKinsey en Cana- grading: learning how firms manage their survivors, International Journal
d, firma asesora para la que trabajaban (en ese momento) Peters y Waterman. of Manpower, 21 (1): 34-46.
En el da-da
(Extracto de la prensa espaola)

Para mejorar la rentabilidad o bien dar la apariencia de que se iba a mejorar, muchos ejecutivos se apuntaron,
en la ltima dcada, a un camino fcil y rpido: despedir empleados cuando la economa entraba en ciclos depre-
sivos y volver a contratar cuando la economa mejoraba. Despus de aos de estudios, la mayora de investiga-
dores han concluido que la filosofa del downsizing o right sizing es una solucin a corto plazo, con conse-
cuencias negativas ulteriores sobre la imagen, el valor econmico de la empresa y el comportamiento de los
empleados; entonces la epidemia de la anorexia corporativa no es la respuesta sostenible a la pregunta de
cmo ser competitivos y potenciar la rentabilidad empresarial.
La funcin de Recursos Humanos tiene un papel clave en la creacin de valor para la empresa, ayudando a los
ejecutivos a aprender y actualizar su capacidad de motivar y satisfacer las necesidades profesionales de sus
colaboradores.
FUENTE: Retos de la gestin: la anorexia corporativa, Cinco Das, 1 de marzo 2002.
Aumento de la participacin estratgica. Tradicional- Aumento de las relaciones con los directores de lnea.
mente, la participacin de los departamentos de recursos Son muchas las opiniones que ponen de relieve la necesi-
humanos en los asuntos generales y en los objetivos de la dad de modificar las relaciones entre los responsables de
organizacin era relativamente limitada. Esto parece que los recursos humanos y los de lnea. Tradicionalmente, el
est cambiando ahora. Todos los estudios muestran un au- papel del responsable de recursos humanos frente a la ge-
mento de las aportaciones de los directivos de recursos hu- rencia de lnea ha sido el de agencia o subordinacin, ha-
manos a la creacin de las estrategias empresariales, al in- ciendo funciones de control. Cada vez en ms organizacio-
tegrarse como miembros en los comits estratgicos de la nes, la funcin de control de recursos humanos se delega
empresa y en las comisiones de planificacin tanto opera- en los gerentes de lnea, especialmente en las organizacio-
cional como econmica. La mayor parte de los responsa- nes grandes, donde los directivos de recursos humanos
bles de recursos humanos dependen jerrquicamente del asumen el papel de consultor interno, ofreciendo sus cono-
presidente o director general de la compaa. Por tanto, se cimientos y experiencia a los directores de lnea para ayu-
espera que en el futuro los lazos con quienes toman las de- darlos a solucionar los problemas de funcionamiento. La
cisiones sern ms estrechos, y que se establecern polti- percepcin por parte de los responsables de lnea del direc-
cas, prcticas y programas de recursos humanos que ayu- tor de recursos humanos como alguien que interfiere en sus
den a la empresa a lograr sus objetivos estratgicos y, en actividades debe desaparecer, pero para ello es necesario
general, a confirmar su presencia a travs de un mayor que se sea capaz de mostrar la utilidad del servicio que se
compromiso con otros aspectos del negocio. Estos cambios presta. El departamento de recursos humanos debe ser vis-
estn motivados por tres creencias: 1) el rendimiento de to no como un solucionador de problemas sino como al-
los empleados depende en gran medida de las actividades guien que contribuye a la creacin de valor de la empresa
de recursos humanos, 2) la calidad de las decisiones estra- diseando acciones que evitan la aparicin de dichos pro-
tgicas que toma la alta gerencia est ligada a la calidad de blemas.
los datos relativos a los recursos humanos que se empleen
durante el proceso de toma de decisiones, y 3) la implanta- Nuevas prioridades en las funciones y actividades de la
cin adecuada de los objetivos y metas estratgicas est gestin de los recursos humanos. Adems de mostrar una
supeditada a cmo se lleven a cabo las actividades de re- mayor orientacin hacia temas estratgicos, todos los estu-
cursos humanos: la seleccin, la evaluacin del rendimien- dios indican el aumento de la importancia de las cuestio-
to, la formacin y perfeccionamiento, y la retribucin10. nes relacionadas con la eficiencia del trabajo y el desarro-
Adems, todos los estudios indican que se espera que los llo de capacidades y competencias. Se trata de disear
departamentos de recursos humanos, a travs de sus direc- actividades y programas que conduzcan a una mejora de la
tivos, sean ms proactivos que reactivos. Esto significa calidad sin detrimento de la cantidad. Por ello, parece lgi-
que tendrn que crear herramientas para llevar al mximo co que la formacin y el perfeccionamiento no slo segui-
la flexibilidad organizativa e individual, as como realizar rn manteniendo su importancia, sino que se vern reforza-
importantes contribuciones para la solucin de conflictos dos. Asimismo, ser necesario desarrollar una mayor
dentro y fuera de la organizacin. sensibilidad hacia las necesidades de los empleados, detec-
tando dichas necesidades a travs de una mayor comunica-
cin, el estudio de las actitudes y el asesoramiento perso-
nal. En definitiva, la flexibilidad en la gestin de los
10
recursos humanos y la articulacin de procesos que incre-
Charles J. Fombrun, Noel M. Tichy, Mary Anne Devanna y Charles menten la innovacin y capacidad competitiva de las em-
J. Frombrun, Strategic Human Resource Management, J. Wiley, 1984; Chris
Mabey, Graeme Salaman y John Storey, Strategic Human Resource
presas aparecen como un imperativo de las empresas en el
Management: A Reader. Sage, 1998. siglo XXI.
1.5. ORGANIZACIN DEL DEPAR TAMENTO

DE RECURSOS HUMANOS
A partir de lo que hemos dicho hasta el momento, es eviden- partamento de recursos humanos del personal adecuado, de
te que para que el departamento de recursos humanos sea efi- profesionales capaces de asumir las diferentes funciones que
ciente, debe no slo comprometerse con la organizacin, le son propias.
sino tambin disponer de una estructura interna adecuada. Si La posicin asignada a los departamentos de recursos hu-
bien no existen reglas fijas respecto a su diseo interno, s manos vara de una organizacin a otra. En algunas los en-
pueden sealarse algunos criterios para guiar su estructura- contramos como una unidad staff mientras que en otros casos
cin. es una unidad de lnea. Lo realmente importante, en cual-
quiera de los dos casos, es que sea considerada por el direc-
LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS tor general y los directores funcionales como la unidad espe-
EN LA ORGANIZACIN cializada en todos los temas relacionados con los recursos
humanos. Cada vez ms los departamentos de recursos hu-
Debiera quedar claro que la orientacin que debe adoptar el manos son vistos tambin como centros de costes realizando
departamento de recursos humanos de cualquier organiza- aportaciones claras a la consecucin de los beneficios de la
cin debe ser proactiva. Esto es, intentar anticiparse a las si- empresa11. Es fundamental que en la organizacin se perciba
tuaciones y ser los primeros en plantear acciones que permi- el valor aportado por el componente humano.
tan responder a las amenazas y aprovechar antes que
nuestros competidores las oportunidades. Pero para poder COMPETENCIAS Y PAPELES DE LOS
desempear ese importante papel es necesario: DEPARTAMENTOS DE RECURSOS HUMANOS
Dotar a los directores de recursos humanos de las compe-
tencias necesarias (prximo epgrafe). Son variables organizativas las que determinan en cada mo-
Tener integrada la direccin de recursos humanos en la ges- mento el tipo de respuesta que se exige o espera de los res-
tin general de la organizacin, participando en las decisio- ponsables de la gestin de los recursos humanos (tamao, ni-
nes, cualquiera que sea el nivel de las mismas. vel tecnolgico, posicin de la direccin, etc.). Se puede
Aplicar unas polticas de recursos humanos para el conjun- decir que los roles de los directores de recursos humanos son
to de la organizacin. contingentes de las caractersticas de la organizacin y que
Que el departamento de recursos humanos tenga el poder y stas son las que explican las competencias asignadas.
la autoridad suficientes como para que se garantice la apli- En trminos generales nos encontramos con que la ampli-
cacin de sus polticas sin discriminacin y de acuerdo a la tud de las competencias del rgano de personal vara desde
legalidad. posicionamientos restrictivos a otros ms amplios o globales.
Hasta los aos sesenta los departamentos de recursos huma-
Los cuatro puntos sealados son los que a priori deben
nos venan desarrollando tareas subalternas y rutinarias, cen-
determinar la estructura del departamento de recursos huma-
tradas en la contratacin, despido y control. Sin embargo,
nos. No obstante, como ya se ha sealado, el peso del depar-
como consecuencia de las evoluciones que tienen lugar en el
tamento de Recursos Humanos estar fuertemente condicio-
entorno de las organizaciones y de las aportaciones tericas
nado tambin por la percepcin y valor que la alta direccin
en el campo de la gestin de los recursos humanos, se produ-
otorga a las actividades de recursos humanos. Un reflejo de
ce un importante cambio en los objetivos y competencias
la importancia dada al departamento ser el de su estatus
marcados al rgano responsable (departamento de recursos
dentro de la organizacin, el cual, a su vez, explica los pape-
humanos). Las competencias del rgano de recursos huma-
les asignados.
nos sufren una ampliacin en un doble sentido: 1) en su m-
bito de aplicacin, y 2) en su horizonte temporal.
La gestin de los recursos humanos en la jerarqua. Para
El mbito de aplicacin de las prcticas de gestin de re-
desarrollar plenamente los diferentes papeles que debe asu-
cursos humanos ya no recae slo en los trabajadores de los
mir el departamento de recursos humanos, su mximo res-
niveles inferiores, sino que sta se extiende tambin a man-
ponsable debe estar en la cspide de la jerarqua de la organi-
dos intermedios y directivos, contribuyendo ello a que pase a
zacin. De hecho, los estudios ponen de manifiesto que, en
ocupar una posicin ms relevante dentro de la estructura or-
las grandes compaas, los departamentos de recursos huma-
ganizativa. Por otra parte, la incorporacin de nuevas tcni-
nos dependen directamente de la alta direccin, con el mismo
cas permite emprender acciones o agregar nuevos procesos a
nivel que los responsables de finanzas, marketing o produc-
los ya clsicos, pasndose del corto plazo a un horizonte
cin.
temporal mayor, al medio y largo plazo, impulsndose la
El estar en lo ms alto permite al director de recursos hu-
gestin de previsin y la planificacin como herramientas de
manos disear polticas de recursos humanos que afecten al
gestin y adoptndose una perspectiva estratgica y no slo
conjunto de la organizacin, integrndolas en la gestin glo-
operacional.
bal de la empresa y disponiendo del poder necesario para
aplicarlas. Cuando la gestin de los recursos humanos tiene
este protagonismo, es muy probable que lleve a cabo activi- 11
Steffy, B. D., y Maurer, S. D., Conceptualizing and measuring the
dades tanto operativas como de gestin y estratgicas. Ade- economic effectiveness of human resource activities. Academy of
ms de estas consideraciones, es imprescindible dotar al de- Management Review, Vol. 13, n. 2 1988, pp. 271-286.
Sabias que:
Antonio Linares, Director General de Hewitt Associates, ha identificado los siguientes diez grandes desafos de
los recursos humanos para esta dcada:
11. Vincular mejor al empleado accionista con la creacin de valor.
12. Fomentar el acceso de la mujer a puestos de direccin.
13. Gestionar las implicaciones del envejecimiento de la poblacin.
14. Transformar la funcin de recursos humanos mediante Internet.
15. Integrar compensacin de directivos y liderazgo.
16. Mantener la competitividad en un contexto de reduccin del tiempo de trabajo.
17. Solidificar una marca y notoriedad que mejore la atraccin, motivacin y retencin.
18. Reforzar los cdigos y conductas de tica.
19. Conseguir la igualdad de oportunidades para los inmigrantes.
10. Diversificar las competencias de los profesionales de recursos humanos.
FUENTE: http://www.rrhh.net/art10326.htm o www.hewitt.com.
Junto a la ampliacin de las competencias tambin se ha la corporacin en este rea, sirviendo como marco de referen-
producido un cambio importante en cuanto a los papeles cia a los distintos responsables de las divisiones o unidades de
asignados al departamento de recursos humanos y, por tanto, negocio, pudiendo ellos adaptarlas a la situacin particular de
a su responsable. Hoy los roles que se entiende debe desarro- su organizacin. A medida que las distintas divisiones y unida-
llar son: des organizativas van creciendo en complejidad, stas se van
1. Colaborador estratgico, en tanto que ayuda a crear valor y dotando de especialistas de recursos humanos.
a mejorar la competitividad de la empresa. En general, hay cinco factores principales que influyen en
2. Vendedor de la gestin de los recursos humanos, realizan- la organizacin a la hora de decidir centralizar o descentrali-
do una labor de marketing de la funcin social. Debe saber zar el departamento: a) tipo de estructura de la empresa, b) ca-
vender a sus clientes internos la importancia de los progra- ractersticas de la actividad del negocio, c) grado de flexibili-
mas de recursos humanos. dad deseado en la gestin de los recursos humanos, d) papel
3. Lder de la funcin de recursos humanos. Ello implica asignado a los responsables de los departamentos de recursos
marcar la direccin hacia donde debe dirigirse el compo- humanos y, e) estrategia de la empresa. En el Recuadro 1.7 se
nente humano. presenta un esquema con algunas de las opciones y razones
4. Consultor estratgico, asesorando a la alta direccin y po- para decidir la estructura interna ptima del departamento de
niendo de manifiesto su poder experto. recursos humanos. La clave de este cuadro es que la estructu-
5. Agente de cambio. Debe promover acciones innovadoras ra debe respaldar la estrategia empresarial elegida.
que permitan anticiparse a las nuevas situaciones de la or-
ganizacin. QUIN ES EL RESPONSABLE DE LA GESTIN
6. Gestor de la cultura organizativa. Esta tarea implica no DE LOS RECURSOS HUMANOS?
slo el diagnosticar y conocer la cultura existente en la or-
ganizacin, sino el diseminarla a travs de las orientacio- Uno de los principios ms aceptados en la actualidad es que
nes dadas a las prcticas de gestin de los recursos humanos. la responsabilidad de una eficiente gestin de los recursos
humanos es compartida. Los directores de recursos humanos
CENTRALIZACIN FRENTE disean las estrategias, polticas y prcticas de gestin y los
A DESCENTRALIZACIN responsables funcionales, que son los que tienen una relacin
directa con el personal de la organizacin, son los encarga-
El concepto organizativo de centralizacin frente a descen- dos de su implantacin. Esta distribucin de responsabilida-
tralizacin se relaciona con el lugar en el que se toman las des no debe interpretarse como dejacin de las mismas. La
decisiones. Bajo un sistema centralizado, las decisiones tie- direccin de recursos humanos es la que posee los conoci-
nen lugar en un mismo sitio, en la cspide de la organiza- mientos, capacidades y habilidades para articular el modo
cin, mientras que en un sistema descentralizado las decisio- ms eficaz de gestin sirviendo como apoyo al resto de la or-
nes se toman en las distintas divisiones o departamentos. ganizacin.
La tendencia de las organizaciones es buscar un equilibrio Los directores y supervisores deben ser vistos como per-
entre ambas posiciones. Por un lado, desde la cspide se sonas que tienen capacidad para tomar decisiones que inci-
transmiten las lneas bsicas que deben inspirar la gestin de den en el comportamiento de aquellos que estn bajo su res-
los recursos humanos, pero cada vez es mayor la tendencia a ponsabilidad. Son, por tanto, los que manejan los criterios
ir dotando de mbitos de libertad a los distintos responsables que posteriormente determinan una promocin o una recom-
jerrquicos en cuanto a la gestin de las polticas marcadas. pensa monetaria.
Cuando las organizaciones disponen de divisiones, en la En la actualidad los propios empleados tienen cada vez un
sede central suele existir un departamento de recursos huma- papel ms activo en la gestin que de ellos se realiza. Por
nos que se encarga de marcar las grandes lneas estratgicas de ejemplo, se les puede pedir que evalen su propio rendimien-
Recuadro 1.7
Cuestiones a tener en cuenta en el diseo de la estructura del departamento de recursos humanos
TOTALMENTE ALGUNAS FUNCIONES MXIMA

FACTOR
CENTRALIZADO DESCENTRALIZADAS DESCENTRALIZACIN
Producto nico Funcional, si bien Muchos productos (o una

Tipo y estructura de la Estructura funcional comienzan a formarse perspectiva nica para un
empresa en su totalidad Ubicacin nica (o mltiples algunas unidades nico negocio)
localizaciones, pero muy Localizacin mltiple Centros de beneficios
uniformes) Gran autonoma de las divi-
siones
Global
Realidad de la empresa Economa de escala Igual que los totalmente cen- El xito en el negocio depen-
Mrgenes reducidos tralizados, pero hay nue- de de una respuesta rpida,
Centrada en la productividad vas preocupaciones de flexible y local
En algunos casos, sector ma- RRHH que precisan una
duro respuesta estructural (v.g.,
trabajo en grupos)
Grado de flexibilidad Orientacin al servicio Todava orientacin al servi- Diseadores y asesores para
de los RRHH que se Grandes esfuerzos de im- cio, cambiando hacia una los gerentes de lnea
requiere plantacin orientacin hacia objetivos Proactivo en programas nue-
RRHH se ve como los de- (los servicios centrales son vos para toda la empresa
fensores de la mayor parte muy rentables) Amplia dotacin de personal
de las preocupaciones de Los gerentes de lnea asu- al rea de RRHH
los empleados men ms responsabilidad
Escasa dotacin de personas de GRH
al departamento de RRHH
Estrategia de cambio Se mantiene la centraliza- Seleccin y reestructuracin Se considera que la cultura
en la organizacin cin de la toma de decisio- cuidadosas de diversos sis- organizativa local es un te-
nes clave temas de RRHH para ma estratgico que debe
Ms descendente que ascen- abordar necesidades esen- explotarse
dente ciales Los gerentes de lnea son to-
talmente responsables de
la buena gestin de los
RRHH
FUENTE: R. Dods, director de William M. Mercier, Ltd. Reproducido en Conference Board of Canada, Report 41-89, 1989.
Reproducido con la autorizacin de Robert A. Dods.
to o el de sus compaeros o que ayuden a determinar sus pro- suele ser el director general o alguno de los directores fun-
pios criterios y objetivos. Ya no resulta extrao que sea el cionales el que se ocupa de la gestin del personal, estable-
empleado quien redacte la descripcin de su puesto de traba- ciendo las polticas a seguir, mientras que la parte correspon-
jo. Pueden disear o, al menos, incidir en la gestin de sus diente a las nminas, seguros sociales, etc., recae en el
carreras profesionales en funcin de sus necesidades y valo- departamento de administracin.
res. No obstante, los departamentos de recursos humanos de- Sin embargo, a medida que la organizacin va creciendo, el
ben ayudar a guiar este proceso, a fin de asegurarse de que director se ve obligado a ir delegando las responsabilidades,
los planes individuales sean coherentes con los objetivos de transfiriendo las relativas a los recursos humanos a otra perso-
la organizacin. na que se encarga de forma exclusiva de dichos temas. En es-
tos momentos es cuando se inicia el proceso de creacin de los
TAMAO Y PRESUPUESTO DE LA FUNCIN departamentos de recursos humanos. En otros casos, es el pro-
DE RECURSOS HUMANOS pio volumen de trabajo que genera el rea de recursos huma-
nos lo que invita a la creacin de un departamento especfico.
La existencia de departamentos de recursos humanos, nor- Si bien no existen pautas definidas para determinar cundo
malmente, est ligada al tamao de la organizacin, la com- crear el departamento de recursos humanos, a menudo se utili-
plejidad de la misma y la importancia que la direccin otor- zan indicadores que reflejan tendencias o comportamientos de
gue al componente humano. En las pequeas organizaciones un sector determinado. Se pueden utilizar ndices (ndice nor-
mal) para sealar el nmero de empleados del departamento especialistas empleados en el rea de los recursos humanos (se
de recursos humanos en relacin al nmero total de empleados excluyen los que realizan tareas de administracin) en relacin
de la empresa o (ndice ajustado) el nmero de profesionales o al nmero total de empleados de la organizacin.
1.6. CARACTERISTICAS DEL PERSONAL

DEL DEPAR TAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
La eficacia y eficiencia con que se gestionen los recursos hu- ner a personas con los conocimientos y habilidades que la or-
manos en una organizacin depende, en gran parte, de la ca- ganizacin necesita y obtener unos niveles de rendimiento
lificacin de las personas que componen el departamento. satisfactorios.
Considerando los cambios que estn producindose en el en-
torno laboral y los nuevos cometidos que estn asumiendo Mayor capacidad analtica. Debido a las nuevas funciones
los profesionales de los recursos humanos, un director de que las empresas desean que asuman los directores de recur-
este rea debera tener las caractersticas que esbozamos a sos humanos, cada vez se les pide con ms frecuencia que
continuacin12. gestionen procesos, en lugar de actividades, y que presten
ayuda en los aspectos relacionados con los conflictos y acti-
CUALIDADES DEL DIRECTOR Y DEL PERSONAL tudes de frenado que se generan, en determinados grupos,
DE RECURSOS HUMANOS ante los cambios. Por tanto, los directores de recursos huma-
nos tienen que desarrollar unas buenas capacidades analticas
Un mayor conocimiento de la gestin de empresas. Si los que les permitan el diagnstico y la elaboracin de propues-
directores de recursos humanos desean realmente formar tas de soluciones ante los problemas planteados.
parte del equipo directivo y realizar contribuciones a travs
de la participacin en las decisiones de la organizacin, es Liderazgo competente. La posicin en la jerarqua puede
necesario que cambien algunos de los componentes del perfil ser una condicin necesaria pero nunca suficiente para ejer-
que tradicionalmente ha dominado a las personas que se ocu- cer una funcin de liderazgo en la empresa. El xito de la
paban de este rea. As, deber tener una visin holstica de gestin de los recursos humanos y la capacidad de liderar las
la organizacin de forma que le permita comprender los ob- acciones correspondientes dependern de la credibilidad per-
jetivos de la empresa y los medios que debern emplearse sonal de su director, de sus conocimientos, poder de convic-
para lograr dichos objetivos; tener una formacin slida en cin o influencia. Saber cmo influir sobre quienes toman las
planificacin estratgica, comprender los balances financie- decisiones, sin tener siempre la autoridad, y ser capaz de
ros, conocer el mercado de la empresa, las tecnologas de vender y defender su posicin, no es tarea fcil, pero s uno
produccin que se utilizan y saber cmo utilizar las herra- de los cometidos de los directores de recursos humanos
mientas modernas de gestin, tales como los sistemas de pro-
cesamiento de datos y los de gestin de la informacin. A Mayor inclinacin a la accin. Para formar parte del equipo
menudo los directores generales se lamentan de los escasos de toma de decisiones, los directores de recursos humanos
conocimientos en materia de gestin de los directores de re- deben estar preparados para adoptar un enfoque proactivo.
cursos humanos. Esto afecta fuertemente a su credibilidad, En lugar de esperar a que los otros se acerquen con proble-
incluso en su propio campo. mas, deben tener la previsin de acercarse a la gente antes de
que sucedan las cosas. Los directores de recursos humanos
Una comprensin ms profunda de los fenmenos econ- no pueden seguir aislados en su propio territorio; en lugar de
micos. La globalizacin de los mercados, la internacionaliza- ello, deben actuar en el de sus colegas sin ser, no obstante,
cin de las empresas y la siempre creciente insistencia en la una amenaza para ellos. Dicho de otro modo, los directores
calidad exigen a los profesionales de recursos humanos un de recursos humanos no pueden ser eficientes replegndose
mayor conocimiento de las cuestiones econmicas, ya que se en una poltica que ha funcionado bien en el pasado, es decir,
les pedir que asesoren, tanto a los empleados como a los no haciendo olas; se vern forzados a actuar en el centro
responsables de lnea, en temas relacionados con la producti- del escenario, donde se toman las decisiones y se encuentran
vidad. Entre los factores econmicos que inciden directa- los riesgos para la empresa, y donde pueden fracasar rotun-
mente en los cometidos del director de recursos humanos damente si dan consejos equivocados.
est, por ejemplo, el diseo de un sistema retributivo que
manteniendo la equidad interna sea competitivo en trminos Mayor habilidad como desarrollador. Debido a que la
del mercado de referencia. Es decir, nos permita atraer y rete- supervivencia cada vez depende ms de la adaptacin, el di-
rector de recursos humanos debe estar ntimamente compro-
metido con los tumultuosos cambios estructurales de la orga-
12
nizacin. El profesional de este rea debe colaborar en la
Basado en Membership Relations Committee Report, At the Dawn creacin de planes y estrategias, con el propsito de equipar
of the 21st Century: Human Resource ManagementAn overview of
Changes awaiting the profession. (Informe presentado en una reunin de la la empresa con el personal necesario, tanto en calidad como
Asociacin de profesionales de los recursos humanos de la provincia de en cantidad, ayudar a motivar y retener a los empleados y
Quebec, Montreal, 16 de mayo de 1989.) gestionar los movimientos internos en la empresa.
Sabas que:
Segn un artculo en la revista Mercado laboral (Job Pilot), las caractersticas ms importantes del director de
los recursos humanos son:
Edad: 35-40 aos.
Experiencia: 5 aos.
Caractersticas personales: Espritu de equipo e iniciativa. Alto nivel de responsabilidad, facilidad para estable-
cer buenas relaciones interpersonales.
Caractersticas profesionales: Alto nivel de representatividad y capacidad de gestin en las altas esferas. Gran
capacidad de organizacin y planificacin.
FUENTE: http://www.jobpilot.es/content/jobmagazine/mercado/mer-buendirectivo2001.html.
Aumento de la conciencia poltica. Los directores de recur- partamento de recursos humanos pueda cumplir su funcin
sos humanos deben desarrollar habilidades polticas, no en el de servicio con mayor eficacia. Los generalistas de los recur-
sentido de los juegos polticos que tienen lugar en el escena- sos humanos deberan poseer muchas de las cualidades de
rio de la organizacin, sino en el de integrar todos los recur- los especialistas, si bien diferirn en el grado de dominio y
sos y cohesionarlos en torno a los objetivos y valores funda- conocimiento de herramientas tcnicas.
mentales de la empresa. El cambio de la cultura de la
organizacin requiere una gran habilidad poltica. Especialistas de los recursos humanos. Los especialistas de
Hasta el momento hemos descrito las caractersticas ge- personal deberan contar con las habilidades relacionadas
nerales de los altos directivos de recursos humanos. Pero con su materia y ser conscientes no slo de las relaciones
cules son las cualidades que necesita el resto del personal existentes entre sus competencias y el resto de actividades
de recursos humanos y dnde entran en juego? Para respon- del rea social, sino tambin con las que desarrollan otras
der a estas preguntas puede que sea preciso distinguir entre el unidades organizativas. La complejidad de la funcin de re-
generalista y el especialista de los recursos humanos. cursos humanos hace necesario que hoy ms que nunca se
disponga de personas preparadas para abordar en profundi-
DIFERENCIAS ENTRE GENERALISTAS dad, los mltiples temas que les plantea la empresa. La nece-
Y ESPECIALISTAS DE LOS RECURSOS HUMANOS sidad de especializacin en el rea de los recursos humanos
queda reflejado en la mltiple oferta de cursos que existe en
Generalistas de los recursos humanos. Los puestos de l- el mercado y las solicitudes que de los mismos se hace. La
nea son una fuente importante de personal para recursos hu- conviccin de que es posible aplicar tcnicas y herramientas
manos. Si colocamos durante un tiempo a un supervisor de de gestin antes reservadas para otras reas funcionales al
lnea en un puesto de personal, ste podr transmitir al depar- campo de los recursos humanos es lo que hace que la deman-
tamento los conocimientos, lenguaje, necesidades y exigen- da de este tipo de personas se haya visto incrementada en los
cias de las actividades de lnea, contribuyendo a que el de- ltimos aos.
1.7. LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

COMO CARRERA PROFESIONAL
Como rea de empleo, la gestin de los recursos humanos se Si bien en un principio las personas ms demandadas eran
ha vuelto muy atractiva, ofreciendo la posibilidad de ocupar aquellas con capacidad de mando, dado que las actividades
y desarrollar actividades muy diversas y sueldos que, si bien principales a desarrollar eran las de control y vigilancia, el
varan en funcin del tamao, competencias asignadas, sector posterior desarrollo de la legislacin social hizo volver la
y ubicacin geogrfica de la empresa, son competitivos. vista hacia los especialistas en derecho, y ms concretamente
en derecho del trabajo. La incorporacin de nuevas tcnicas
y herramientas de gestin y su papel estratgico dentro de la
PERFIL DEL DIRECTIVO DE RECURSOS empresa hacen que hoy, fundamentalmente, se reclamen per-
HUMANOS sonas que sean capaces de utilizar y entender el lenguaje de
la empresa, es decir, el lenguaje econmico. El hombre de re-
Las distintas orientaciones por las que ha pasado la gestin cursos humanos debe tener la formacin suficiente para com-
de los recursos humanos, as como la incorporacin de nue- prender las evoluciones econmicas, tecnolgicas y sociales
vas competencias, hacen que los perfiles de estas personas que se producen en el entorno de la empresa, sus repercusio-
hayan experimentado importantes transformaciones. nes, as como una visin ntida de su propia organizacin.
PROFESIONALIDAD EN LA GESTIN 2. En la prctica diaria, el profesional debe conocer a fon-

DE LOS RECURSOS HUMANOS do los problemas que se le asignen y emprender los es-
tudios e investigaciones necesarios para asegurarse de
Si la gestin de los recursos humanos es o no una profe- que mantiene su competencia y se esmera profesional-
sin puede que todava para algunos sea discutible, al me- mente lo ms posible.
nos lo ha sido hasta no hace muchos aos. Si bien los pro- 3. El profesional debe poseer unos elevados principios de
fesionales, profesores universitarios y asociaciones de honestidad profesional y de integridad en cada momento
recursos humanos estn convencidos de ello, todava en al- de su prctica diaria.
gunos pases de nuestro contexto cultural no ha alcanzado 4. El profesional debe prestar especial atencin al inters
la posicin de otros responsables funcionales (director fi- personal, el bienestar y la dignidad de todos los emplea-
nanciero, marketing o produccin). En estas profesiones se dos que puedan verse afectados por sus soluciones, re-
exige un mnimo de formacin y una acreditacin para comendaciones y actuaciones.
ejercerlas, con el objeto de proteger al pblico o al cliente
5. Los profesionales deben asegurarse de que las organiza-
y garantizar un mnimo de conducta profesional. Los di-
ciones que les representan mantienen una gran conside-
rectores de recursos humanos y sus respectivas asociacio-
racin y respeto hacia el inters pblico, y que nunca
nes profesionales tambin han adoptado otros criterios me-
pasarn por alto la importancia de los intereses persona-
diante los cuales identificar al verdadero profesional en
les y dignidad de los empleados13.
este rea:
En EE.UU., la Sociedad para la Gestin de los Recursos
1. El director de recursos humanos debe considerar ms Humanos (Society for Human Resource Management; an-
importante la obligacin de llevar a la prctica objetivos teriormente American Society for Personnel Administra-
pblicos y de proteger el inters general que la ciega le- tion, ASPA) ha adoptado hace poco tiempo un cdigo que
altad a las preferencias de la empresa. podra servir de ejemplo (vase el Recuadro 1.8).
13
S. L. Dolan y C. Cannings, Professional and Organizational Values
in Human Resource Management, International Journal of Management,
1995, Vol. 12(4): 520-529
Recuadro 1.8
Sociedad para la gestin de los recursos humanos
CDIGO TICO
Como miembro de la Asociacin para la Gestin de los Recursos Humanos, me comprometo a:
Mantener los principios ms elevados de conducta profesional y personal.

Esforzarme por el crecimiento personal en el rea de recursos humanos.
Apoyar las metas y objetivos de la Asociacin para el desarrollo de la profesin de gestin de los recursos
humanos.
Alentar a mi empresa a que haga del trato justo e igualitario a los empleados un tema central de inters.
Esforzarme en que mi empresa sea rentable, tanto en lo econmico como a travs del apoyo y el fomento de prc-
ticas eficientes de recursos humanos.
Inculcar en los empleados y en el pblico en general una sensacin de confianza respecto de las conductas e
intenciones de mi empresa.
Mantener lealtad a mi empresa y trabajar por sus objetivos de forma coherente con el inters pblico.
Respetar y defender las leyes y normativas relativas a las actividades de mi empresa.
Abstenerme de utilizar mi cargo oficial para asegurarme privilegios especiales, beneficios o ventajas.
Mantener la confidencialidad de la informacin privilegiada.
Mejorar la comprensin pblica del papel de la gestin de los recursos humanos.
Este cdigo tico de los miembros de la Asociacin para la Gestin de los Recursos Humanos se ha adoptado
para fomentar y mantener los principios ms elevados de conducta personal y los principios profesionales de sus
socios. Es obligatoria la observancia de este cdigo para ser miembro de la Asociacin y sirve para asegurar el secre-
to pblico de la integridad y el servicio de los profesionales de la gestin de los recursos humanos.
FUENTE: Society for Human Resource Management, Code of Ethics. Reproducido con la autorizacin de la SHRM, 606 N. Washis-
ton St., Alexandria, VA 22314, EE. UU.
1.8. PLAN DEL LIBRO
PROPSITO nocimiento, el lector podr decidir la forma de hacer que estas

funciones y actividades sean ms adecuadas. Para ayudar en
El propsito de esta obra es ser de utilidad para el lector, ayu- este tarea, al final de la mayora de los captulos hay un epgra-
dndole a satisfacer varios fines concretos: fe sobre evaluacin, que contiene indicaciones sobre qu datos
Transmitir los conocimientos relativos a las funciones y acti- recabar para llevar a cabo las evaluaciones y, a su vez, realizar
vidades relacionadas con la gestin de los recursos humanos. mejoras en cada una de las actividades. Como sucede en otras
Ser un gerente de recursos humanos eficiente. profesiones, la gestin de los recursos humanos exige grandes
Presentar la complejidad creciente de las competencias asig- cantidades de informacin. La tecnologa de la informtica per-
nadas. mite a los profesionales de los recursos humanos mejorar sus
Infundir la preocupacin por la profesionalidad en la gestin procesos de toma de decisiones. Debido a esto, en los captulos
de los recursos humanos. se ha incluido tambin un pequeo epgrafe sobre aplicaciones
Proporcionar una carta y un marco de referencia a los informticas. Gran parte de la informacin de este epgrafe se
gerentes de lnea preocupados por los temas de recursos hu- ofrece con fines ilustrativos y no pretende ser exhaustiva.
manos.
Los dos planteamientos ms relevantes que subyacen en el A QUIN VA DIRIGIDO ESTE LIBRO?
desarrollo de este libro estn orientados hacia: 1) la forma ideal Conocer las funciones y actividades efectivas relativas a los re-
de gestionar los recursos humanos, lo cual supone teoras, mo- cursos humanos es vital para cualquiera que trabaje en una or-
delos y pruebas obtenidos a partir de investigaciones, y 2) la ganizacin, pero particularmente para los gerentes, y especial-
forma prctica de gestionar los recursos humanos, lo cual supo- mente para el personal de recursos humanos. Esto es cierto
ne aplicaciones y situaciones reales en las empresas. Cada uno tanto si la organizacin es pblica como privada, como si es
de ellos ilustra en s mismo la importancia de la gestin de los grande o pequea, o si tiene un crecimiento lento o rpido. Mu-
recursos humanos y demuestra de qu forma sta puede ayudar chos de los lectores de este libro sern estudiantes que entren en
a las organizaciones. contacto con los recursos humanos por primera vez. El material
del libro se ha elegido cuidadosamente para ofrecer al lector un
Modelos, teora e investigacin. Uno de los fines principales anticipo de este mbito, as como informacin concreta que le
de este libro es ofrecer informacin til relacionada con la ges- permita seguir una carrera profesional dentro de los recursos
tin de los recursos humanos. As pues, se apela con frecuencia humanos. Se han incorporado algunas referencias bibliogrfi-
a la investigacin, a las teoras actuales y a los principios de cas que deben considerarse una fuente complementaria de in-
gestin eficiente. La informacin que se ofrece trata de ser am- formacin. En general, se trata de establecer su primer conjunto
plia, lo que permite al lector elaborar un mtodo ideal de ges- de valores respecto de la gestin de los recursos humanos, lo
tin de los recursos humanos para su organizacin. Se hace una que resultar decisivo a la hora de seguir una carrera profesio-
descripcin de las funciones y actividades contemporneas re- nal en este rea.
lacionadas con la gestin de los recursos humanos, junto con Por ltimo, este libro podr servir al lector de refresco
una explicacin de por qu pueden o no ser tiles. Con este co- ms adelante en su carrera profesional.
RESUMEN
En este captulo se estudia la creciente importancia de las fun- entre otras razones, del papel que desempee en la organiza-
ciones y actividades relacionadas con la gestin de los recursos cin y de la talla de su lder, el responsable mximo de recursos
humanos, se define sta y se ofrece una lista de sus objetivos. humanos. Asimismo, se estudian las diferentes funciones que el
Debido al aumento de la complejidad de la gestin de los recur- departamento de recursos humanos cumple en la organizacin.
sos humanos, prcticamente todas las organizaciones disponen Las organizaciones ms preocupadas por la gestin eficiente de
de un departamento especializado en este rea. No obstante, no sus recursos humanos permiten a sus departamentos cumplir
todos ellos llevan a cabo las funciones y actividades de recursos todas ellas y, cuando esto sucede, la probabilidad de demostrar
humanos que se estudian en el captulo, ya que ello depender, su valor y contribucin a la organizacin se incrementa.
NOTA FINAL
Cada captulo tiene un epgrafe titulado Nota final, que apa- to de arena en forma de opiniones, predicciones, posturas
recer tras el resumen. Esta nota final no aade nada al cono- respecto de temas controvertidos, etc. Puede que el lector no
cimiento convencional de un tema o actividad que se hayan est de acuerdo con las ideas que se presenten, ni necesaria-
presentado; ms bien permite a los autores aportar su grani- mente tiene que estarlo. Sin embargo, algunos de los comen-
tarios pueden servir de estmulo intelectual. Asimismo, como cuestin de escoger con sumo cuidado lo que creamos
podr comprobarse, los contenidos de las notas finales no si- fuera pertinente para el contenido del captulo. Esperamos
guen ningn orden lgico. Se trataba simplemente de una que el lector lo interprete en este contexto.
CUESTIONES A EXAMINAR Y ANALIZAR

1. En el captulo se describe de qu forma afectan las in- 4. Estudie las principales consideraciones respecto de estruc-
fluencias internas y externas a las funciones y actividades turar el departamento de recursos humanos de forma cen-
de recursos humanos. Est usted de acuerdo con dichas tralizada frente a estructurarlo de forma descentralizada.
explicaciones? Qu otros factores aadira usted? 5. Explique con mayor detalle al menos tres funciones del di-
2. Los objetivos de los recursos humanos se han dividido en rector de recursos humanos.
tres niveles: explcitos, implcitos y a largo plazo. Se le 6. Cules son las nuevas cualidades que necesitan los direc-
ocurre a usted otra forma de describir los diferentes objeti- tivos de recursos humanos? Por qu?
vos de los recursos humanos? 7. Cul es la esencia del debate en torno a la profesionalidad
3. Elija al menos dos factores que contribuyan a la creciente de la gestin de los recursos humanos? Qu opina usted
importancia de los recursos humanos en las organizacio- al respecto?
nes actuales y explquelos con mayor detalle.
ESTUDIO DE CASO
Tener una perspectiva ms amplia permite aprovechar ms El plan de Pablo es convertirse en director general de
oportunidades: el camino para convertirse en el prximo Banfami, S. A., o de otra empresa, con un tamao similar o
director general mayor, en un plazo de cinco a siete aos. Cree que puede lo-
Pablo lvarez, vicepresidente responsable de recursos huma- grarlo si se queda en el rea de recursos humanos y desarro-
nos, por fin es capaz de hacer una pausa en la incesante e inten- lla un trabajo notable. Tendr que destacar en todos los senti-
sa actividad que viene llevando a cabo desde que lleg a Banfa- dos, tanto dentro como fuera de la empresa. A partir de las
mi, S. A., hace diez aos. Como muchos de sus colegas de otras entrevistas que ha mantenido durante los ltimos tres aos,
empresas, los conocimientos de gestin de los recursos huma- sabe que es preciso mover la gestin de los recursos huma-
nos de Pablo provienen, en gran medida, de la prctica. nos en una direccin estratgica, a la vez que se hace el me-
Su constante e intensa actividad le ha mantenido muy po- jor trabajo posible en las actividades ms prcticas.
larizado. Debido a la carga de trabajo que soportaba, en raras Durante un momento de reflexin, Pablo comienza a ga-
ocasiones lea revistas sobre recursos humanos o asista a se- rabatear algunas notas en su enorme cuaderno. En el centro
minarios profesionales. Sin embargo, desde hace poco las est Banfami. A la izquierda estn los proveedores y a la de-
cosas se han ido suavizando. Ha podido reclutar y formar a recha los clientes. En su mente estn presentes todas las prc-
casi todos los gerentes de divisin que se ocupan de los re- ticas de recursos humanos que le resultan tan conocidas. Tie-
cursos humanos. Ahora son ellos los que se responsabilizan ne el presentimiento de que debe haber una forma de utilizar
de la lucha en primera lnea. Naturalmente, Pablo no ha esta- los conocimientos y experiencias de la empresa en evalua-
do totalmente alejado del resto del mundo y han sido cons- cin del rendimiento y formacin para que Banfami sea ms
ciente de la creciente importancia de la planificacin de los eficiente. Banfami ha aprendido mucho durante los cinco
recursos humanos. Cuando empez a cubrir los puestos de aos de esfuerzos por mejorar la calidad, pero en el ltimo
directores de recursos humanos de las divisiones, se asegur sta se ha ralentizado. La empresa debe seguir mejorando su
que esto le sirviera de experiencia y aprendizaje. Siempre pe- calidad, si bien cada vez resulta ms difcil lograr aumentos
da a los candidatos que prepararan una charla de una hora de significativos a medida que asciende por la curva de aprendi-
duracin sobre el estado actual de la investigacin y la prcti- zaje. Pablo se pregunta cmo podr ayudar a que Banfami
ca en reas de la gestin de los recursos humanos, tales como viva de nuevo la emocin de ver grandes aumentos de cali-
la seleccin, la evaluacin, las retribuciones y la formacin. dad. Rodea con un crculo la lista de proveedores y empieza
Poda incluso invitar a candidatos con un MBA, sin experien- a elaborar un plan que mejorar sus posibilidades de conver-
cia de trabajo en personal, y pedirles que le contaran sus reas tirse en director general. Ahora pide al lector que le aconseje
de inters respecto de la gestin de los recursos humanos. qu hacer y cmo encarar el tema.
PREGUNTAS SOBRE EL CASO

1. Qu puede hacer Pablo con sus proveedores de forma que presa a mejorar por el hecho de trabajar a partir de los
le ayude a lograr una ventaja competitiva? proveedores?
2. Est siendo realista Pablo al pensar que la gestin de los 3. Podr Pablo convertirse en director general siendo efi-
recursos humanos puede ayudar verdaderamente a la em- ciente en recursos humanos?

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CAPTULO 1

1.1. FUNCIONES Y ACTIVIDADES EN LA GESTIN

COBERTURA DE LAS NECESIDADES

cialmente cualificados para desempear los puestos de traba- RETRIBUCIN Y MOTIVACIN

EVALUACIN DE LA ACTUACIN La consideracin del componente humano como uno de los

1.2. CONDICIONANTES EXTERNOS E INTERNOS

Cultura. La cultura institucional representa el sistema de va-

1.3. OBJETIVOS DE LA GESTIN

Administrativo Burocrtico Sujecin del trabajador

Composicin del conflicto

Bsqueda de relaciones laborales equi-

AUMENTO DEL POTENCIAL

OBJETIVOS EXPLCITOS OBJETIVOS IMPLCITOS OBJETIVOS A LARGO PLAZO

OBJETIVOS IMPLCITOS Calidad de vida en el trabajo. Ya no se discute la naturale-

1.4. LA CRECIENTE IMPOR TANCIA DE LA GESTIN

70% Estratgico (vs. Operacional)

60% Proactivo (vs. Reactivo)

50% Aconsejar a todos los gerentes

FUENTE: Schuler, Puerto de Santa Mara, 1997.

AUMENTO DE LA COMPETENCIA COSTE DE LOS RECURSOS HUMANOS

(Extracto de la prensa espaola)

FUENTE: Retos de la gestin: la anorexia corporativa, Cinco Das, 1 de marzo 2002.

1.5. ORGANIZACIN DEL DEPAR TAMENTO

FUENTE: http://www.rrhh.net/art10326.htm o www.hewitt.com.

TOTALMENTE ALGUNAS FUNCIONES MXIMA

Producto nico Funcional, si bien Muchos productos (o una

1.6. CARACTERISTICAS DEL PERSONAL

1.7. LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

PROFESIONALIDAD EN LA GESTIN 2. En la prctica diaria, el profesional debe conocer a fon-

Como miembro de la Asociacin para la Gestin de los Recursos Humanos, me comprometo a:

Mantener los principios ms elevados de conducta profesional y personal.

1.8. PLAN DEL LIBRO

PROPSITO nocimiento, el lector podr decidir la forma de hacer que estas

CUESTIONES A EXAMINAR Y ANALIZAR

PREGUNTAS SOBRE EL CASO

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