W1LLIAM OUCH

T EOR A Z
CMO PUEDEN
LAS EMPRESAS
HACER hRENT;
AL DESAFO JAPO"

EDICIONES ORBIS, ,
Ttulo original: T H E O R Y 7, HO W AMERICA N BUSINESS
CAN MEE T TH E JAPANES E CHALLENG E
Traduccin de Cristina Corts y Patricia Arguelles
Revisin de esta edicin: Vctor Pon Sarradel!

RECONOCIMIENTOS

Un 1 9 7 3 , cuando empece a estudiar las prcticas directivas de las

compaas japonesas, me enfrasqu en una serie de anlisis tan minu
ciosos que no despertaron mayo r inters. Las bases principales de mis
estudios provenan de ia Comisin Nacional de Productividad, orga
nism o ya desaparecido. A medida que avanzaba en mi investigacin,
ei tema de la calidad y productividad japonesas estaba cada vez ms a
la orden del da y, a menudo , me llamaban las compaa s norteameri
canas para que compartiera con ellas los resultados de mi investiga
cin . A travs de las discusiones que sostuve co n mucho s de los
directivos, empec a entender ms cabalmente qu cambio s podran
realizarse en dichas empresas tornando co m o modelo, pero nunca
parodiando, el xit o japones. La investigacin inicial la Heve a cabo en
colaboraci n con Richard Pasale. I laber llegado a comprende r el
mecanism o de la compaa japonesa, se lo deb o a muchos ejecutivos
que me dedicaron parte de su tiempo , pero entre todo s ellos quier o
mencionar a dos cuya importancia fue decisiva: Akio Morita , cofunda-
dor de Sony Corporation y amigo mo desde much o tiempo atrs, me
hizo partcipe de sus vastos conocimiento s co m o hombr e de negocios;
1982 por rundo Educativo luid-americano S.A.
< Por la presente edicin, Edicin es O ibis, S.A. en una palabra, me trasmiti todos los secretos que empleaba para
dirigir a su compaa; y Joji Arai, dei Centr o de Productividad japo
ISBN: 8-1-7530-564 4 ns en Washington, D.C. , fue de gran ayuda en el plan de entrevistas
[ ) I - B : 15162-1984 que sostuve en el japn.

t.f>mpuCMO, impreso y encuadernado por Para ese entonces , ya haba ido yo ms all de! simple hech o de
f , n l r industria grfica s.a. Provcnza, >8 estudiar a las empresas japonesas, y empezaba a preguntarme lo mis
Harcelona bant Vicnv JeU Horts mo que todos los dems: es posible que los mtodo s de direccin de
empresas japoneses se empleen con xito en los Estados Unidos? I-'-i
"iiwd fi Spain

7
mayor parte de los hombres de empresa dudaban que as fuera, y casi l
i les de los negocios F
todos los estudiosos estaban seguros, y muchos todava lo estn, de que i
n
llevar esto a la prctica era una utopa. Para un especialista en la cultura japoneses. As pues, el
y sociedad japonesas, las diferencias entre el Jap n y los Estados Unidos objetivo era deslindar los
son ran profundas que les parece im[wsiblc que pueda adoptarse entre principios propios de la
ellos esa organizacin social. Sin embargo, para un hombre que estudia cultura de los que podan
la organizacin de las empresas, la similitud fundamental de las activida aplicarse umversalmen
des que se presenta entre las compaas japonesas y las norteamericanas
sugiere que es muy posible trasferir algunas de las caractersticas esencia
Picrso n quien, co n gran q
habilidad, arregl, corrigi y prepar el text o f
final para su publicacin. u Puesto que emprend m
t Pero , sobr e un estudio sistemtico
todo, este libro e
e reconoc e que de las compaa s tipo
a las aceras o las
u compa
n
a
o
r
g
a
n
i
z
a
c
i

n
e
c
o
n

m
i
c
a
.
as que se dedican a la
Fu e aqu donde me venta de pantalones lejanos
enfrente a la mayor de mod a , al
dificultad al tratar de igual que lo s hospitales y
las oficinas de correo s
burocrticas, son
sustentar m i tesis. E l
entes sociales. Po r lo
director d e Alco a
Foundation, Charles Gris - tanto, este libro versa sobr
wold , fue la nica persona e l a confianza , i a
que vio alentadoras delicadez a y l a intimidad .
promesas en mi inves Sin ellas, ningn ser
human o puede tener
tigacin y que me apoy
econmicamente . En parte, xito. Alien I lackett, mi
esto se lo deb o a primer pastor, me ense
lo que era la
Arjay Miller, decan o de
la Escuela de rnnfianza al permitir .qu e
cada individuo de su
Administracin de congregacin,s e desa
Empresa s
p,ara Graduados de la
Universidad de Stanford, rrollar a co m o tal, porqu e
ten a f e e n J- De mi
donde yo formaba madre, de mi hermana
parte del profesorado. El
y mu y especialmente de mi
decano Miller entendi y padre aprend la virtud de
apoy mis esfuer ja deljc,adgzji,
zos co n una constancia
tal que jams podre de la sutilidad , puest o q ue
s ie mp r j Bc ^
recompensarle la ayuda u iaro n, jjjjL tpon rs e rn
.Y
 ;

nic a form a p osible de que perdure n y aja s de editores,

Z con objeto de probar res , tale s c o m o l a literalmente, me pidieron a
la tesis de que el confianz a y | a prudencia , e s que escribiera un libro al
enfoque japons podra n
a trav s d e u n estreche respecto. No obstante, en A
encontra r cabida entr e
cnnracln . mi opinin, todo s ellos g
algunas compaas
deseaban un text o
norteamericanas, sostuve Est e libro analiza la
utilidad de aplicar un universitario, o bien una
conversacione s con
enfoque de direccin ck publicacin en forma de
muchos hombre s d e
revista elaborada a la
negocios . Un o d e los
ligera. En consecuencia,
que ms me ayudaron fue
ninguna de las dos
Joh n Doy le, de I fculett-
alternativas me
Packard, quien siempre se
empresas japons al entusiasmaba y, por ello',
mosteaba cscpiico ante mbito norteamericano ,
ha influencia que h no e mpec' a escribir este
las soluciones sencillas y
trataba de entender la recibido de la prctica de
naturaleza interior, de los negocio s provien e de
suyo profunda, de la muchas fuentes
organizacin y de su
administracin. Mcl l.an c Conoc los retos
personales, las presiones y
y su herman o Bill , de los placeres de la vid:
Lae Publishing
Company, me permitieron empresarial a travs de una
perfeccionar mis tcnica s larga y muy especial
de investigacin amistad co n Charle:
al poner en prctica mis W. Joiner , J r . , quien era, a
teoras co n el personal de la sazn, un o de los
ejecutivos de ChrysIei
Sunset Magazine and
Corporation. De Jame s
Books , una filial suya, Farlc y y de sus socios en
de tal mod o que pudiese Booz , Alten a;u
observar una
empresa que, segn me Hamilton , la firma de
consultores de empresas
pareca, se asemejaba a la ms importante en lo:
tipo 7., y determinar
si poda evaluar sus Estado s Unidos , aprend
caractersticas claves. En c m o estructurar grandes
organizaciones; i
este libro no aparecen las
de Olive r Williamson, un
estadsticas ni las economist a cuyas ideas
evaluaciones, pero la teora estn revolucionan
esencial aportada po r
es c trabajo de do los enfoques sobr e
diseo de las
investigacin resulta del organizaciones tambin
tod o vlida, en mi tom<
opinin.
valiosos conceptos . La
En ese momento , cj investigacin que realic
desafo japons se supuso ciemo s di
encontrab a en plen o entrevistas y miles de
auge v horas dedicadas a
recopilar cuestionarios y
los norteamericanos ser la respuesta de lo's
deseaban saber cul iba a Estado s Unidos. Docena
Rockwel l International y Hli Lilly el permiso para reproducir los
enunciados de su filosofa corporativa. Est a actitud abierta y de franca
cooperaci n nos beneficiar a todos.
Fl ltimo esfuerzo, el fie reunir todas las ideas y plasmarlas en
pape), empez despus de haber llegado a U.C.L.A . El decano Clay
La For c ha hech o posible que se desarrolle all una atmsfera de
creatividad y apoyo que se convirti en una fuerza motriz que siempre
m e impuls. Mis colegas y alumnos m e ayudaron a'aclara r mis co n
cepto s y a ver nuevas perspectivas. A todos ellos, vaya mi ms sincero
agradecimiento. Sin embargo , quiero expresar las ms sentidas gracias
a mi esposa Carol y a nuestros hijos Sarah, Jennife r y Andrew . Ello s
fueron la razn fundamental que me respaldaba y me compromet a a
no defraudarlos. Si no me hubiesen alentado com o lo hicieron, me
habra sido imposible dar feliz trmin o a las etapas que, paulatinamen
te, fueron conformand o esta obra . PRIMERA PAR T E

W LLI A M G . OUCH I
Santa Mnica , California L O QU E S E PUED E
APRENDE R DE L JAPN

i
 INTRODUCCI N

POR QU E S NECESARIO APRENDE R

No hace much o tiempo, organic .una comid a con dos de mis

alumnos del doctorad o y el vicepresidente de una de las firmas ms
grandes y prestigiosas de los Estado s Unidos: una compaa que
aparece con regularidad en las lisias que incluyen a las "diez empresas
mejor dirigidas". La comida brind, a estos futuros maestros, la opor
tunidad de formular a nuestro invitado una serie de preguntas aprove
chand o la perspectiva nica que su posicin y experiencia le haban
conferido. Tra s una larga discusin que abarc mucho s ternas diferen
tes, los estudiantes resumieron sus intereses en una sola pregunta:
"Cul es, en su opinin, el problem a fundamental que tendrn cjue
enfrentar las compaas norteamericanas en la prxim a dcada?" Res
pondi: "E l problema ms serio no ser la te-cnoloi/ia ni la inversin
a i tampo c o las disposiciones gubernamentales ni h inflacin l a .cues
ti n clav e ser l a form a co m o respondamo s ant e u n hecho : los iapone -
s_cs sabe n dirigi r mejo r qu e los norteamericanos . "
Un ejemplo: Un equipo de ingenieros y directivos de la Divisin
Duick de la General Motor s Corp. visitaron recientement e a su distri
buidor en Toki o , quien se encarga de importar automviles Buick y
de venderlos a los japoneses. Com o el negoci o pareca ser un enorme
taller de reparaciones, le preguntaron corn o haba hecho para instalar
una empresa de servicio de tales dimensiones. El explic , con cierta
confusin, que lo que estaban viendo no era, de ningn modo , un

13 .
 taller de reparaciones, sino una planta de reensamblaje donde los programa s de investigacin y desarrollo. La solucin llegara" cuand o
automviles recin entregados se desmantelaban y reconstruan de aprendamos a dirigir a las personas de tal maner a que puedan trabajar
acuerdo co n las normas japonesas. Si bien existen muchos japoneses juntas m s eficazmente. I-a Teor a Z ofrece algunos modo s de hacerlo.
que admiran los coche s norteamericanos , no s explic , nunc a acepta Lo s trabajadores norteamericanos s e esfuerzan tanto co m o los japone
ran !a baja calidad co n que so n ensamblados. ses. Lo s directivos en los Estado s Unido s desean obtene r un buen 1
Historias como stas abundan. Sabemo s que la productividad en el rendimient o al igual que sus colegas en el Japn . E l incremen t o e n l a
Jap n se ha incrementado un 4 0 0 2 sobr e la tasa correspondiente a productivida d n o provendr " d e u n mayQr_.gmpen o e n e l trabajo.
los Estado s Unidos durante lo s aos de posguerra. Y lo que es ms , La mayor a de los empleados ponen tod o lo que est de su parte,
somo s conscientes de que la productividad en los Estado s Unidos est y mucho s se empean, quiz demasiado, por tratar de mejorar su
mejorando en la actualidad a un ritm o ms lento qu e el de cualquier posi ci n dentr o de la empresa. Laj ^roducjjda d . considero , es un
nacin europea, incluyendo el tan vilipendiado Rein o Unido. Aun proble m a d e organizaci n socia l o , e n trmino s d e negocios ,
cuand o so n muchas las personas que se han maravillado ante el xit o dj^ rgamz aci n de l a direcci n d e l a em presa. La productivida d e s u n
logrado por los japoneses, la mayora ha llegado a la conclusi n de problem a qu e pued e resolvers e c o ordinand o Los CsucZfl
qu e el Jap n es un pas del cual Norteamrica no puede aprender gran indivirlualgsdg un a man e r a provecho s a y motivan d o a lo s
cosa. Consideran que las tcnicas japonesas simplemente no se pueden empleado s a hacer l o a trav e s l e un a actitud d e cooperaci n contin u a
aplicar a la situacin norteamericana. e n todo s lo s nive les.
Per o la historia norteamericana tiene un desenlace diferente. I-os L a prime r a lecci n d e l a Teor a Z e s l a confianza . P o r muy extra
ingenieros y gerentes de la Buic k no supusieron que lo qvie tan bue n o que parezca, la productivida d y i a con fian^a_v.an--de.Ja..^mano. Para
resultado diera en el Japn , tambin poda funcionar en Flint, Michi comprende r esta aseveracin, observemo s el desarrollo de la econo
gan; as pues, emprendieron la tarea de inventar su propia versin m a britnica durante este siglo. E s upa historia d e desconfianza mu
del model o japons. Tomar o n la Planta de Ensamblaje Buick, cuyos tua entr e sindicatos, gobiern o y directivos , desconfianza que ha parali
niveles de eficienci a v calida d haban descendido notablement e dentr o zado la econom a y ha reducido, en forma alarmante, el nivel de vida
de la corporacin, y, con la cooperaci n de los trabajadores y de los ingleses. Kar l Marx previo esta actitud recelosa y la interpret
su sindicato, disearo n la organizacin de la planta, de ral mod o que co m o el product o inevitable del capitalismo y co m o la fuerza que, en
sus nuevas tcnicas de direccin se parecieran a las japonesas. En un su opinin , precipitara el fracaso definitivo del capitalismo.
lapso de do s aos, la planta mencionad a hab a ascendido hasta ocupar
el prime r lugar, entre todas las ensambladuras de la General Motors , No obstante, capitalismo y confianza no tienen por qu ser mutua
en calidad y eficiencia. Las ideas, que dieron nueva forma a la proble ment e excluyentes. Thom a s Lifson, un joven acadmico de la Escuela
mtica planta de la-General Motors , constituyen los fundamentos de de Direcci n de Empresa s de Harvard, ha estudiado detalladamente a
l o qu e y o Hamo e l enfoqu e d e l a Teor a Z . sobr e direcci n d e empre ciertas empresas comerciale s japonesas, tales co m o Mitsui, Mitsubishi
sas Sencillamente , sugier e qu e l a clav e d e un a mayo r productivida d y Sumitomo , qu e poseen oficinas en tod o el mund o y que tradicional-
exnl en implicar 2 los trabajadore s en e l proc^sp . ment c han operado com o la fuerza de ventas de las mercancas japo
nesas. Sin lugar a dudas, estas compaas han desempeado un papel
Com o pas, los Estado s Unidos ha n desarrollad o un a noci n del decisivo en el xit o alcanzado por las estrategias de exportacin de la
Valor qu e tien e la tecnolog a y su enfoque cientfico, prrn se. fra industria japonesa. Tiene n la capacidad de penetrar, co n gran celeri
QJyJdadfl dfl yalor que pospp c\ <cr hiirnaqp E l gobiern o destina dad, nuevos mercados, de cerrar negocios donde ninguna empresa
cientos de millones de dlares a ia investigacin de nuevas tcnica s en norteamerican a ha sido capaz de hacerl o y de coordina r operaciones a
los campos de la ingeniera elctrica, de la fsica y de la astronoma; y nivel mundial. D e acuerdo co n Lifson, la caracterstic a r^pnrja] d e la
apoya el desarrollo de complejas ideas econmicas . Si n embargo , casi empresa comercia l es un sistema de direcci n qu e p r o p ' jjfl sent;
no se asignan fondos que ayuden a comprende r mejor c m o se debe mient o de confian?a entre cLpCISQaa] ^ la compaa . L o s empleados
tratar y organizar a los individuos en el trabajo; y est o es, precisamen japoneses, al igual que los norteamericanos , buscan siempre prosperar;
te, lo que hay que aprender estudiando a los japoneses. El problem a desean hacer negocios que beneficien tanto a sus departamentos com o t
de la productividad en los Estado s Unido s no se resolver ni a travs a ellos mismos ; se desenvuelven en un medi o donde priva una tre
de polticas monetarias ni mediant e inversiones m cuantiosas en mend a incertidumbre, dond e se compr a y se vende mineral de cobre ,
petrleo crudo, trigo y televisores. En un da tpico, la oficina central
14
t5
 de una de las empresas comerciales ms importantes puede llegar a tamente , y cualquier regla burocrtic a ir en contr a de su naturaleza.
recibir 3 5 . 0 0 0 mensajes a travs del tlex, cada un o co n una oferta S i e l supervisor s e v e obligado, y a sea po r una administracin buro
distinta para vender o comprar. A menudo , el ndice global de renta crtic a o po r un contrat o sindical igualmente inflexible, a designar lo
bilidad de la compa a alcanzar un nivel mximo , aun cuand o una de s equipos de trabajo estrictament e c o n bas e en la antigedad, esa
las oficinas incurra en una perdida, ya que sta se compensar co n sutile za se pierde y la productividad disminuye.
crece s en otr o lugar y ia organizacin saldr finalmente beneficiada. Considrese l a labo r d e u n operari o que maneja una maquinaria e n
E l xit o d e una empresa d e esta naturaleza depende fundamentalmen una fbrica d e papel higinico d e Procte r & Gamble . L a fbrica
te de que los empleados y las oficinas adopten una actitud favorable const a principalmente de enorme s mquinas, que hacen pasar la mate
hacia este tipo de sacrificios. Est a buena voluntad existe porque las ria prima a travs de un a serie de procesos , los cuales dan, co m o
compaas comerciales japonesas emplean prcticas administrativas product o final, los rollos de papel. Un erro r cualquiera en las secuen
que promueve n la confianza, en el entendimiento de que estos sacrifi cias del proces o puede aparecer hasta tres pasos ms adelante, m o
cios siempre sern recompensados en el futuro. Saben que, al final, ment o en el cual tod o un lote estar ya arruinado: prdida de produc
todos recibirn su just o pago. tividad. Tradicionalmente , los operarios de estas mquinas eran super
Una empres a norteamerican a que tiene un indudable sello personal, visados, c o m o se hac e prcticament e en todas las industrias de los
per o cuyo estilo de direccin se asemeja, al mism o tiempo, al japons, Estado s Unidos , po r una perso n a encargad a d e dirigi r su s esfuerzos .y
es la Hewlett-Packard, que se destaca en el camp o de las computado eyaluar sus resultados,. Inclus o co n 'el ms sagaz de los supervisores y
co n los operarios ms dispuestos, el sistema daba lugar a muy poca
ras, los instrumentos de precisin y los componente s electrnico s / Un
sutileza. Cada operario tena su propia forma de evaluar el desempe
experto en personal de I- P describi un trabajo especial que le fue
o : tiem p o trascurrid o lejo s de l puest o d e trab.aja . pr dida d e de sej
asignado po r un vicepresidente de la compaa. En l se le peda que
chos _elc _S j un o de los trabajadores sospechaba que un pequeo ajuste
desarrollara un nuev o procedimiento, el cual se utilizara en toda la J J

organizacin. Aqu se le brindaba la oportunidad de proyectar una en su puesto podra producir un mejo r flujo dos etapas ms adelante,
no se senta motivad o a ir a hablar co n el otr o empleado interesado
buen a imagen, de que su labo r trascendiera, y de lograr un reconoci
en saberlo. Saba que su hoja de trabajo retlejara el tiemp o que haba
mient o personal. Despu s de una seman a de trabajar en el proyecto ,
estado ausente de su puesto y que sera sancionado por ello. Ningn
descubri que, en una oficina totalment e inadvertida, ya se hab a
supervisor, po r capaz que sea, puede considerar simultneamente to
diseado un mtod o muy similar del cual no se tena noticia. Com o
dos los intrincados detalles que se requieren para equilibrar, de un
cualquiera de nosotros , tuvo un moment o de vacilacin, en el cual se
mod o adecuado, este complej o proces o de produccin . Y si se agrega
pregunt si aparecera ante los dems com o el invento r de un nuevo
ra otr o supervisor, surgira el problem a de coordina r a ambos. Com o
procedimient o basado en aquel que ya exista. Finalmente , decidi ir
respuesta a esta situacin, Procte r & Gambl e ha creado, en un gran
co n el directivo pata informarle que el problem a ya lo haba resuelto
nmer o de sus plantas, grupos de trabajo setn i autnomos , que se
otra persona y que el plan precisaba tan sl o unas pequeas modifica
asemejan much o a lo s que se podran encontra r en las compaas
cione s para que pudiera satisfacer las necesidades de la corporacin .
japonesas , e n las cuale s lo s empleado s supervisa n s u prop ia labor. AI
El saba que podra confiar en que su superior recompensara su

{
honestidad encontrndol e otr o proyect o que implicara un nuev o ret o
realiza r s u tarea , u n grup o d e sto s to m a e n cuent a todas las
e n s u carrer a y , l o qu e e s m s importante , saha~qpe-podf a confia r e n
variables que se requieren para obtene r considerables incremento s en
que sus compaeros. yr f m j f fl i a j r o m c j a h i c r t o s v honestos c o n l e n
el nivel de productividad.
el futuro. Es o es productividad.
L a productividad, la confianza v la capjK',l?d. pa distinguir Us
IL 01 Ta leccin importanl r que la Teora Z tom a d e j a p rctica sutileza s n o so n elemento s aislados . La confianza y la sutileza no slo
tannnpsa v traduce ei rstiln n n r i r ^ ^ r i r a n n r ] , , ^ - , 0 La s relacio
S
pueden lograr que el ndice de productividad se eleve a travs de una
nes humanas son si em pre_j ^plej a ^vo Iu _bfe s . U n supervisor que coordinaci n ms efectiva, sino que estn inextricablemente vincula
conozc a bie n a sus subordinados puede describir los rasgos de sus das entr e s. Mientras un departamento capaz de distinguir las sutile
taiiferen tes personalidades, decidir quin se acopla bien co n quin y zas tiene la gran ventaja de poder utilizar informacin importante,
organizar, de este modo , equipos de trabajo que funcionen co n un aunque no explcita, se enfrenta, po r lo mismo , a. la gran desventaja
mxim o de efectividad. Esta s sutilezas nunc a pueden captarse explci de no poder someterse a revisiones o auditoras externas. Un a deci-

16 17
sin tomad a po r razones sutiles es una decisin que no puede resistir -Desde hac e tiempo , lo s socilogo s sostiene n qu e la. intimida d es ur.
el crud o escrutinio de una persona ajena que no est enterada de ingredient e esencia l d e una socieda d sana. Una vez que la intimidad en
mucho s detalles. Di c h o individuo puede ser u n alt o directiv o que una sociedad comienza a desintegrarse, el proceso contina alimentndo
desconfe del supervisor o de su grup o de trabajo; o bien puede ser se de s mismo. Lo s individuos que no han desarrollado un sentimiento
un sindicato o una agencia gubernamental que no confe en la compa de responsabilidad comunitaria dentro de un medio determinado, perde
a. En cualquier caso, el recelo que pudiera existir entre las partes, rn de vista el significado general del trmino comunidad. Una sociedad
terminara po r desechar esas sutilezas, ya que las decisiones y las que pierde en una sola generacin su capacidad de entablar relaciones
accione s tienen que ser clarament e justificadas. ms estrechas, puede procrear hijos que poseern por siempre un concep
"/Hay tambi n un lado humano. Q u sient e e n s u cas a un a persona , to sumamente devaluado de lo que es una comunidad. En un futuro,
homb re o mujer , qu e e s tratad a c o n desconfianz a e n e l trabajo? 1 terminarn siendo un triste montn de individuos sin conexin alguna,
Po r otr a parte, ees una coincidenci a que el Jap n no slo sea un tal corn o l o h a dich o e l socilog o Georg e Homans' .
xit o econmi c o sin o que sus ndices de alcoholismo , drogadiccin Parece ser que, de acuerdo co n la mentalidad norteamerican a con
y sui cidi o sean los ms bajos entre las nacione s industriales? E tempornea , la intimidad sl o debe darse en cierto s lugares. La reli
s sim ple suerte que una mujer pueda caminar sola po r el centr o gin, la famiba y otras instituciones tradicionales son las nicas fuen
de la ciudad de Toki o , a medianoche , sin teme r que le suceda tes legtimas de intimidad. Se rechaza la idea de que pueda o deba
algo? O ser quiz que una sociedad de personas, que estn unidas haber una estrecha familiaridad co n los compaero s de trabajo. "Lxs_
por mu cho s lazos de afinidad, puede llegar a desarrollar un sentimient os personale s n o tiene n cabid a e n e l trabajo ", es el sentir
sentimiento de confianza mutua, a apreciar las sutilezas que se dan general. N o obstante , nos enfrentamo s co n una anomala. E n e l ejem
en sus relacio nes inrerpersonales y a llevar, de este modo , vidas plo japons se encuentra una sociedad industrial sumament e prspera,
productivas y equilibradas? en la cual la intimidad se presenta tant o en el lugar de trabajo c o m o
en otro s ambientes. 1.a experiencia japonesa obliga a reconsiderar las
4.E1 com n denominado r ' d e l a vid a japones a e s l a nrimidy i . El
creencias tan arraigadas que tienen los norteamericano s acerc a de las
j nter s p o r lo s dem s , e l apoyo , l a generosida d disciplinada , elemento s
que hace n posibl e l a existencia , se traducen en relaciones sociales ms fuentes adecuadas de intimidad en la sociedad.
estrechas. El aislamiento caracterstic o de la vida modern a preocupa a Es posible que los norteamericano s posean un criteri o muy limita
mucho s observadores de la sociedad. En la vida norteamericana, la do para interpretar la vida social y eco n mi c a La idea de que la
intimidad se ha encontrad o tradicionalment e en la familia, el club, el productividad pueda depender de la confianza, de las sutilezas y de la
barrio, la amistad duradera y la religin. Sin embargo, todas estas fuentes intimidad, por ejemplo, probablement e parecer extraa a la mayora
tradicionales de intimidad, o de contacto primario con los dems, se de las personas. Quiz puedan ellos abri r sus mente s hacia perspecti
ven amenazadas por la vida industrial que ahora prevalece. De los vas ms amplias y nuevas alternativas al considerar ciertos modelo s
norteamerican o s que nacieron en 1 90 0 , un 122 se ha divorciado. En nicos de organizacin. Entr e stos, el primero es el model o japons.
comparacin , las estimaciones de los nacidos entre 1 9 4 0 y 1 9 4 5 indi Un a vez que lo hayan comprendido , estarn en posici n de entablar
can que un 40 2 terminar po r divorciarse, y respecto de los que una comparaci n entr e ste y sus propias formas de organizacin y
contraen segundas nupcias, un 4 0 1 acabar por divorciarse otr a ve2 . podrn determinar de qu carecen en su medio . En segundo trmino ,
En cuant o a los norteamericano s m s jvenes , la tasa parec e estar examinaremo s algunas compaas norteamericanas |>oco convenciona
incrementndose . Prcticamente, lo mism o puede decirse de vecinda les que guardan muchas analogas co n tas empresas japonesas, a fin de
rios, clubes , confesione s religiosas y amistades, vctimas todos de describir un panoram a en el cual verdaderamente se pueda aprender
nuestra forma de vida. Recientemente , dirig una investigacin entre de los japoneses. Finalment e se deb e reconoce r que el estilo de direc
diversos ejecutivos de la industria electrnica. Les pregunt si tenan ci n y la forma de organizacin so n un simple aspect o de ese gran
algn amig o ntimo , pero la mitad respondi negativamente. Entr e mecanism o que es la estructura de una sociedad. El objetivo ltimo
tos que dijeron tener amigos ntimos, casi todo s admitieron que man ser entende r en qu forma se pueden coordina r la estructura de la
tenan una sola relacin de este tipo. Tambi n les pregunt si cono
sociedad y la direccin de las organizaciones.
can a alguno de sus vecino s ntimamente ; otr a vez, la mitad acept
que no conoc a a ningun o de sus vecino s muy bien.

IB
 CAPTUL O 1

L O Q U E S E PUE D E APRENDE R D E
LAS ORGANIZACIONES JAPONESAS

Hac e unos aos, cuand o me encontrab a en el Japn realizando una

investigacin, visit una planta que era propiedad de una compaa
norteamericana y que era gestionada por los mismo s propietarios. A
diferencia de otras plantas japonesas que tambin tenan sus sindica
tos, sta haba pasado recientemente por una huelga. El gerente de la
planta, un norteamericano , me describi la situacin que haban vivi
do : "No s previnieron aproximadamente seis semanas antes. El da
designado para la huelga, un grup o de hombre s co n pancartas nos
obligaron a cerrar durante ese da. Pero , cuan grande fue mi sorpresa
cuando, al mirar por la ventana a las cinc o de la tarde, no slo haban
desaparecido las pancartas y los volantes de propaganda, sin o que los
trabajadores estaban recogiendo todas las tazas de caf y las colillas de
los cigarros dejando el rea impecablemente limpia! Al da siguiente
compensaro n la producci n que se haba perdido el da anterior sin
incurrir en tiemp o extra! Com o no entenda lo que estaba pasando, le
ped a un o de ellos que me lo explicara."

r "Tenamo s algunas quejas contr a la direccin" , respondi el

trabaja dor. " L a nica forma de hacerles saber la seriedad de nuestra
situacin iera suspender el trabajo. Pero esta es tambin nuestra
compa a y no [queremos que ustedes piensen que somos desleales.'

21
 C m o podemo s explicar una relacin as entre compaa y emplea anteriores: sin embargo , ninguna es totalment e satisfactoria. No pode
dos ? Cm o puede existir algo tan radicalmente distinto de lo que mo s educar a los trabajadores de acuerdo co n los valores que tuvieron
prevalece en occidente ? Acas o el xit o econmi c o de las empresas les validez e n otra s pocas , n o s e desea ocupa r e l segund o lugar e n l
lia permitid o compra r la lealtad de su personal? Ser sencillamente a carrera tecnolgic a para tener que recurrir a otros , y no
< que el orient e es ef orient e y el occident e es" el occidente ? Ser quiz podemos cambia r los valore s nacionales d e u n mo d o drstic o aun
que esta planta es un cas o inusitado que no puede repetirse en ningu cuand o nece siten una actualizacin. Esta s justificaciones tampoc o
na otr a parte? Esto s interrogantes me dejaron lo suficientemente per explican las di versas formas de organizacin y administracin que
plejo com o para querer encontra r las respuestas. presentan las compaa s e n lo s do s pases. Esta s diferencias merece n
E n realidad, m i investigacin haba comenzad o unos 1 3 aos un a considera cin especial. La sola descripcin de la empresa
antes de que realizara ese viaje al Japn , aquel da que me sent a toma r japonesa es ya de por s interesante, debido al gran xit o que ha tenido
una clase de econom a elemental en el Williams College. El profesor su econom a y a la importancia , cada vez mayor , que reviste el
sea laba que, desde la Segunda Guerr a Mundial, la productividad comerci o de esta nacin co n los Estado s Unidos . Sin embargo , ms
en c! Jap n se haba incrementad o do s o tres vece s ms rpidamente significativo an es el impresionant e contraste que existe entre el
que en los Estado s Unidos . Es t e milagr o d e l a posguerr a s e hab a estilo de direcci n japons
produc.id p a trav s d e l a construcci n d e planta s y rguipas, f ficantes , y el norteamericano .
mientr as lo s norteamerican o s soportaba n | rarg a <r nnr n c q i M p o s E n una ocasin , u n visitant e d e l a Academia Naciona l d e Ciencia
ineficace s y obsoleto s. sta fue, en realidad, la explicacin bsica del s d e Poloni a m e pidi, co m o especialista e n organizaciones , que
xit o econ mi c o del j a p n durante mucho s aos. l e describiera los aspectos singulares del estilo tpic o de direcci n de
los Estado s Unidos. La pregunta dio lugar a una situacin po r
M s recientemente , la productividad de aquel pas sigue creciendo a
dems embarazosa para m . Me percat de que no tena un criteri o
un ritm o ms acelerado cada ao , mientra s que la de los Estado s
formado a este respecto; si no tena idea sobr e lo que distingua a la
Unidos apenas aumenta levemente y, durante algunos trimestres fisca
empresa tpica, much o meno s conoc a los factores clave del xit o
les, llega, incluso , . reducirse. En los ltimos aos, los Estado s Uni
de una compa a e n lo s Estado s Unidos . L a verdad e s que y o
dos han conocid o unas mejoras en el nivel de productividad inferiores
supona que las organizaciones responden a principios universales en
a las de Francia , Inglaterra o cualquiera otr a de las economa s euro
cualquier lugar. L a mayo r parte d e los socilogo s norteamericano s
peas ms importantes. El argumento del viejo equipo y las antiguas
consideran que cualquier teor a que pretenda definir el fenmeno ,
plantas ha perdido cierta fuer-za, puesto que los bienes de equipo
diferir considera blement e por razones culturales. st a es una
japoneses han envejecido desde aquel ritm o inversor tan acelerado de
reaccin a un perodo previo, en el cual ciertos eruditos argumentaban
los tiempos de la reconstrucci n de la posguerra, mientras que las
simplemente que las diferencias eran culturales y, por consiguiente , no
norteamericana s Irn continuado-reemplazand o sus fbricas ms anti
susceptibles de un anlisis cientfico , co m o si las culturas fueran
guas. La distancia que separaba a ambo s pases, en cuant o a la moder
peculiares, en tal forma que no permitieran que el anlisis cientfico
nizacin de plantas y equipo, se ha reducido, en tant o que la que
fuera transmitido genti camente . E n esta reaccin contr a e l
existe en el nivel de productividad sigue incrementndose. Las expli
pensamient o n o cientfico, quizs los norteamericano s hayan ido
cacione s tendentes a justificar ese hech o han comenzado a ser muy
demasiado lejos a! cree r que no existen diferencias importante s entr e
diversas. El Jap n contin a atrayendo a mucho s trabajadores del cam
los pases.
po, que aportan su tica rural de trabajo a las fbricas. Estn dispues
tos a trabajar largas horas po r una remuneracin baja. Resulta much o Probablement e , los humano s responden de una maner a similar
ms fcil para los japoneses lograr aumento s en la productividad cuand o se enfrentan a las misma s situaciones, pero cada cultura ofrece
porque pueden importa r la tecnolog a norteamerican a en tant o que los a su gent e circunstancias diamctralment e diferentes. A s pues, si bien
norteamericano s deben inventarla. E l Jap n h a logrado, d e alguna es posible que los mismo s principios de conduct a sean vlidos
manera , mantene r una tic a labora l m ientra s que lo s norrfrimfnermo s
e*1 todas las culturas, los patrone s de comportamient o y las
sg-han vuelt o bl andos , indolentes , y sienten que tienen derecho a la
estructuras sociales resultantes, que evolucionan co m o consecuenci a de
buen a vda sin ganarla.
las con cione s locales, pueden variar bastante.
Es posible que haya algo de cierto en cada una de las explicaciones El objetiv o que me propuse entonce s fue utilizar la compara
entre e l Jap n y los Estado s Unidos , tant o para identificar los 'a S
22
^ ^ bsicos que se aplican en ambas culturas c o m o para co mp " e n
er
 cas de direcci n de empresas y de formacin empresarial resulta parti
diferencias que haban surgido en cuant o al patrn de conducta . Mi
cularment e desconcertante. Ser, acaso , que el estilo japones es , en
ltimo propsit o era, desde luego, entende r los patrone s norteameri
cierto s aspectos, m s universal que e l norteamericano ?
cano s de organizacin y administracin. El ejemplo japons sirve para
E s t o no quiere decir que todas las empresas norteamericanas hayan
realzar las caractersticas nicas de organizaciones norteamericanas y
fracasado e n e l Japn . E s obvi o que algunas s e han destacado e n
las fuerzas que las conforma n dentr o de su sociedad.
form a mu y importante. S e destacan do s ejemplos. Much o s e h a escrito
Un colega, Richar d T. Pascale, y yo diseamos un estudio de dos
acerc a del xit o que McDonald's , cadena d e pequeos restaurantes
fases para compara r el estilo de direccin norteamerican o y el japo
dedicada a proporciona r un servicio rpido e informal a sus clientes,
ns . En la primera, que se realiz durante 1 9 7 3 y 1 9 7 4 , Pascale y yo
ha alcanzado en el Japn . Dich a empresa tiene, en la actualidad, ms
visitamos ms de 20 compaas en el Jap n y los Estado s Unidos ,
de 1 0 0 establecimientos en es c pas, incluyendo el res aura rite que
cada una de las cuales tena una plant a o una oficina en ambo s pases.
vend e el volume n ms grande de la cadena (e n la Ginza) . Las opera
La segunda, fase, que implicaba una serie de datos ms detallados, fue
cione s de McDonald' s en el jap n las dirige un empresario japons
realizada posteriorment e po r Pascale y otros , y po r ello no se describ e
co n un personal y enfoque directivo totalment e japoneses, aun cuand o
en este libro. Un a vez que la primer a etapa de este estudio lleg a su
sus locales se adaptan a las norma s alimentarias y de servicio que
trmino , m e concentr e n las compaa s d e l a Teor a Z ,
estipulan las oficinas centrales e n los Estado s Unidos . E l arreglo
nicament e norteamericanas , que so n el meoll o de este anlisis.
concertad o co n la casa matriz es que los norteamericano s pueden
De las entrevistas de la primera parte de la investigacin surgi una envia r personal directivo para que inspeccion e las operacione s en
imagen clar a de las caractersticas fundamentales de ambas empresas, cualquier momento , per o ste puede permanece r solamente u n mxi
norteamericana s y japonesas. No obstante , una diferencia insospecha m o d e do s semanas. McDonald' s e n territori o japons, tocio u n xito
da prob ser de vital importancia. La tpica compa a japonesa esta , se manej a enterament e al estilo japons".
blecida en los Estado s Unido s emple a un enfoque de direccin radi
calment e distinto de la tpica firma norteamericana. En lugar de hace r Quizs u n ejemplo m s conocido,,sea l a I B M del Japn . Aqu , a l
una rplica de la form a desarrollada en su nativo Japn , las empresas igual que en cualquier otr a parte del extranjero, la I B M dirige dos
modificaron su estilo de administracin para que se adaptara a las organizaciones po r separado. L a comparta principal, llamada I B M del
necesidades d e los Estado s Unidos. N o obstante , han retenido muc h o Japn , incluye las funciones de fabricacin, distribucin, servicio y
del sello japons .y siguen siendo mu y diferentes de la mayor/ a de las asesora d e una empresa bsicamente completa. L a I B M del Japn ,
compaa s norteamericanas . La mayora de las firmas japonesas han dirigida ntegrament e po r japoneses, desde el porter o hasta el presi
alcanzado u n gran xit o e n los Estado s Unidos . Independientemente dente, tiene un o que otr o visitante norteamerican o simplemente oca
de su triunfo en los aspectos financiero y operativo , tambin se han sional. En otr a parte de Toki o , en un piso de un edificio de ot i cias,
destacado desde l punt o de vista de los empleados. Tod o s los em s e encuentr a otr a compaa , l a I B M Wor l d Trade-Japan, que e s e l
pleados norteamericanos , desde los ms modesto s trabajadores y ofici sitio dond e estn los norteamericanos . Cuando visit este lugar, tenan
nistas hasta los directivos ms encumbrados , decan: "s t e es el mejor un total de 21 empleados, incluyendo secretarias y oficinistas. Si bien
lugar en donde yo haya trabajado. Sabe n mu y bie n l o qu e est n los norteamericano s estn relacionados co n l a I B M del Japn , hacen,
haciend o s e preocupan po r l a calida d ^ m e hace n senti r pqrlr: rin u n si acas o llegan a hacerlo , dbiles intentos po r manejar directamente la
j gran familia." empresa. E n realidad, un o d e los directivos norteamericano s ms
felices que conoc en el j ap n era el ejecutivo de enlace en el rea de
Po r otr o lado, unas cuantas empresas e n los Estado s Unido s s e han producci n del Wor l d Trade . Acabab a de convence r a su superior en
atrevido a trasplantar su enfoque directivo , genuinament c norteameri los Estado s Unido s de que eliminara su puesto, y se dispona a regre
cano , al Japn . Sin excepci n alguna, todo s los intentos han sido un sar a casa. " E n lo que se refiere a fabricacin, aqu estn haciendo las
rotund o fracaso. Qu es lo que pasa? Po r qu las firmas norteameri cosas tan bien co m o all y, en algunos casos, mejor 1 ' , me
canas n o logran transportar co n bueno s resultados sus enfoques e n explicaba. "Pero , aun cuando estuvieran pasando po r problemas muy
aquel lejano pas, mientras que las compaas japonesas son capaces de serios, yo no podra ayudarlos. No acabo de entende r c m o trabajan,
pone r e n prctica, con tod o xito, s u estilo d e direcci n e n los Esta y ellos, a
dos Unidos ? As pues, la posicin de los Estado s Unido s co m o s u vez, n o comprende n cm o trabajamos nosotros : e s muy
lder mundial e n e l camp o industrial, c o m o principal exportado r d e diferente." Ningun a otr a compa a h a superado e l xit o alcanzado
tcni -
24 25
 po r l a I B M

24 25
y la McDonald's . Quizs no exista empresa mejor dirigida que stas. ci n d e ofrece r u n trabajo vitalicio. E s posibl e que u n 35% d e l
Mucho s estudiosos y directivos se han dedicado a analizar cuidadosa a fuerza labora l del Jap n trabaje bajo este acuerd o en las grandes
ment e estas dos corporacione s a fin de averiguar cul es la frmula compaas y agencias gubernamentales . Y son precisament e estas
que las ha llevado a consegui r tan inusitado xito. Esta s empresas, grandes organizaciones las que constituyen el enfoqu e de nuestra aten
c o n sus respectivos y singulares enfoques administrativos, no hacen
cin .
ningn intento po r aplicar dichas tcnicas en el Japn . P o r qu?
Empl e o d e po r vida significa que una empres a important e u orga
Qu es lo que han aprendido de las condicione s que privan en aquel
nism o gubernamenta l contrat a una vez al ao , en la primavera , cuan
pas que los ha llevado a la conclusi n de que sus logros en el Jap n
do los jvene s se gradan de secundaria, preparatoria y la universidad.
no dependen de y quizs aun excluyen la aplicacin de su sistema
Un a firma grande que ocup a sol o "novatos " contrata , a la vez, una
de direcci n en esa nacin ?
larga lista d e empleados nuevos , aun cuand o n o teng a trabajo para
El problem a de la asimetra al exportar estilos o sistemas de direc todos ellos de inmediato. La s promocione s so n nicament e internas y
ci n se explicara normalment e a travs de la estructura formal de las una person a que tenga uno , cinc o o veint e ao s e n una compa a n o
organizaciones; empero , este enfoque result infructuoso en este caso . ser empleada, ni siquiera considerada, po r otra . Un a ve z dentro , el
Tan t o en el Jap n c o m o en los Estado s Unidos las firmas extranjeras nuev o empleado conserv a su trabajo hast a que llegue su retir o obliga
emplean la mism a estructura formal. La tpica empres a norteamerica tori o a los 55 ao s de edad. Ningun o de sto s ser despedido a no ser
na en el Jap n asignar los altos puestos directivos a su gent e y los de que incurr a e n algn delito importante . U n a destitucin e s una dura
nivel medi o e inferior a personal japons. Po r la mism a razn, la sancin , pues e l individuo que h a sido relevado d e s u puest o n o tien
tpica compa a japonesa en los Estado s Unidos pondr a sus propios
e esperanza de encontra r emple o en ningun a empres a ci la mis m
elemento s en las altas esferas directivas, mientra s que en los niveles
a categora , y debe , po r lo tanto , recurri r ya sea a una compa a
medi o e inferior colocar personal norteamericano . A s pues, ningn
ms pequea, que pague salarios m s bajos y que ofrezca poc a
anlisis de estructura formal servira en este caso . Otro s estudios han
seguridad, o bie n opta r po r regresar a su puebl o natal.
confirmad o este resultado, mostrand o que la relacin entre el tama o
A l cumpli r los 5 5 ao s d e edad, todo s los empleados, except o los
de una compa a y su centralizacin, nmer o de divisiones e ndice de
lneas de personal es idntica entr e las fumas del Jap n y las de los poco s altos directivo s d e l a firma, deben retirarse. L a compa a l
Estado s Unidos. e paga a cada un o de ellos un a jugosa sum a que normalment e asciende
a cinc o o seis ao s el valo r de su salario. Sin embargo , no hay
Obviamente , para descubrir lo que podemo s aprender del Jap n es pensin n i seguro social. E l Japn , a l igual que otra s nacione s
preciso examinar ms detenidamente las complejidades y sutilezas de industrializadas, ha tenido , en las ltimas dcadas, considerable s
su forma de administracin, que no han salido a la luz en intento s adelantos en el camp o de la nutricin , la higiene y el cuidado de la
anteriores. Po r l o j a n t o , la siguiente tarea ser investigar, po r un lado,
salud, de tal suerte que
las propiedades fundamentales de la organizacin japonesa y, po r el
l a expectativa d e vida h a ido subiendo uniformemente . P o r consi
otro , formular una gua al establecer la comparaci n co n las empresas

occidentales.
guiente, la gent e se retira a los 55 aos de edad, co n salario para
5 ms , per o co n la expectativa de vivir otro s 15 20 aos ms
en medi o de una elevada inflacin. Evidentemente , existe un agujero
E M P L EO D E P O R V I D A en las finanzas personales y llenarlo constituye un punto important e
que debe considerarse dentr o de la organizacin de las empresas y
La caracterstica ms importante de la organizacin japonesa es que de la sociedad.
el trabajador cuent a con un empleo de po r vida: ms que una poltica A fin de comprende r cabalment e el funcionamient o de este sistema,
nica, resulta un precepto bajo el cual se integran un gran nmer o de es necesario conoce r algo de la estructura industrial en el Japn . En
facetas de la vida y el trabajo en el Japn. ' la poc a de la Segunda Guerr a Mundial, las empresas principales del
Aunque el emple o de po r vida es el ideal de los trabajadores y el J.^pn fstaha n org anizadas e n u p reducid o n me r o d e grupo s llama
objetivo de los empresarios, no es algo universal en el Japn. No todas do s Zaibatsu. Cada un o d e sto s estab a integrad o p o r 2 0 3 0 d e
las empresas pueden crear la estabilidad necesaria para estar en posi- las comparta s m s destacadas , agrupad as e n tor n o d e u n ban c o
poderoso . Esta s firmas representaban cada un o de lo s sectore s
26 27
 industriales m s importantes de la economa ; de este mo d o un
grupo inclua normal-

26 27
ment e una compa a naviera, una siderrgica, una aseguradora, una prometidas. As pues, las relaciones se desarrollan manteniendo siem
empresa comercial , etc. pre una prudente distancia.
} Alrededo r de cada una de estas grandes firmas se reuna, a su vez, / E n form a similar, el presidente de una importante planta ensambla
un conjunto de compaa s satlites, las cuales, en cierto s casos , llega dura de automviles de los Estado s Unidos conservar varias alterna
ban a sumar 10 0 o m s / Esta s empresas satlites eran pequeas orga tivas en lo que a proveedores se refiere. Del mism o modo , cada una
nizaciones que empleaban desde una familia hasta 10 0 personas y que, de los ciento s de empresas que proveen materiales a las plantas ms
po r lo general, fabricaban subgrupos o prestaban servicios que ven importantes en los Estado s Unidos intentar vender sus productos a
dan solamente a su cliente principal. Las satlites no se consideraban varios compradores. Tan t o los proveedores co m o los compradores
parte del grupo y no disfrutaban de las proteccione s financieras ni de desconfan uno s de otro s y no desean expresamente depender de una
los otro s tipos de respaldos que se facilitaban a las firmas ms impor sola fuente de suministro o de un nic o clientcJN o obstante , en una
tantes. planta automotriz japonesa la relacin que se da entre la poderosa
/ L a relacin entr e satlites y grandes empresas en el Jap n consti ensambladura y sus proveedores satlites es de una total cooperacin.
tuye un monopoli o bilateral, en el cual las primeras tienen solamente Ta n estrecha es la relacin de trabajo, que el proveedor liega a entre
un cliente para su producto y las segundas un nico proveedo r para gar su mercanc a en las mismas estaciones de trabajo justamente en la
cada uno de sus consumo s o aprovisionamientos/Dic h a relacin pue lnea de ensamblaje y, en ocasiones , surte gustoso pequeas cantidades
de degenerar fcilmente en una desconfianza mutua y en serios alter del material, aunque slo sea lo suficiente para tres hora s de produc
cados, en donde cada una de las partes acusa a la otra de aprovecharse cin. As pues, una planta ensamblador.! no tiene que mantene r un
de la situacin y exige la protecci n que le puede brindar una amplia extens o inventario de piezas, lo cual le permite ahorrarse un espacio
especificidad contractual y una meticulosa auditora del desempeo sumamente valioso.
del trabajo. Las empresas norteamericanas rara vez confan lo sufi Lo s monopolio s bilaterales se traducen en una mayo r productivi
ciente las unas en las otras co m o para entablar una relacin de esta dad, ya que, con el tiempo, cada una. d e las partes aprende a coordi
naturaleza. Po r ejemplo, en la industria de los semiconductore s de lo s narse armoniosament e con la otra. Aunqu e los Zaibatsu fueron disuel
Estado s Unidos , un comprado r important e de un nuev o producto to s legalmente despus de la guerra, las relaciones persisten. Est a
comnment e requiere que exista un segundo proveedor. situacin se debe principalmente al hech o de que codas las compaas
En la actualidad, los instrumentos semiconductore s (tales com o los que forman una estrecha red dependen de los banco s aliados para
R A M , P R O M y microprocesadores ) s e encuentran entre los produc obtene r su financiamicnto. Estas instituciones procuran que ninguna
tos ms avanzados desde el punto de vista tecnolgico . Las compaas de las empresas se aproveche de su soci o comercial, preservndose as
que fabrican estos dispositivos se ven en la necesidad de inventar el espritu del Zaibatsu.
constantement e nuevas tecnologas y de abrir paso continuament e a la El Zaibatsu y el sistema de empleo de por vida estn vinculados
investigacin cientfica. Po r lo general, cuando una empresa inventa ntimamente. Tome mo s , por ejemplo, el caso de Kagawa , un destaca
una nueva pieza del semiconductor, nadie podr duplicar su diseo y do directivo de nivel medio en una importante aseguradora del Japn .
manufacturarlo durante quiz dos aos. Un dispositivo nuevo puede Kagaw a tiene, en la actualidad, 55 aos de edad y, com o no pertenece
llegar a ser tan superior a todo lo que existe en su campo, que los a los altos niveles directivos, debe i curarse. Su patrn le paga una
fabricantes de computadoras queran incorporar al instante este nuev o elevada suma que asciende a 1 20 .0 0 0 dlares, seis veces su sueldo
element o a sus productos . En este caso , la compa a de las computa anua! de 2 0 . 0 0 0 dlares, co m o compensacin. Per o es o no es todo: la
doras dice a la de semiconductores: "Compraremo s sus nuevos dispo compaa no se limita a decirle "gracias y adis", sino que lo enva a
sitivos co n la condicin de que ustedes den su diseo a un competi la firma satlite que se encarga de imprimir sus formas, y all presta
dor, quien se convertir en nuestra segunda fuente de suministro." sus servicios, en un empleo de medio tiempo, durante los 10 anos
nicament e con la proteccin que le brinda esta competencia , el siguientes. Combinand o sus ahorros y su actual trabajo, Kagawa pue
comprado r har planes para adquirir el nuevo aparato. De lo contra de vivir cmodamente , aun cuando haya dejado su lugar en la empre
rio , estas empresas temen que la nica fuente de abastecimient o pueda sa grande a los jvenes que vienen detrs. No obstante , la seguridad
aprovecharse injustamente de esta posicin de monopoli o para elevar que puede ofrecerle esta situacin no es tan firme co m o la que poda
sus precios , reducir la calidad o no respetar las fechas de entrega disfrutar en su antiguo emple o con la empresa ms importante. En

2S 29
 vez de pagar impuestos a un sistema de seguridad social, las em te, las universidades ya no so n imperiales porque el jap n no es un
presas japonesas y sus empleados financian su propi o sistema de imperio , pero comnment e se las conoc e de esa manera. ) El simple
seguridad social, en el cual no hay una participacin directa del ingreso en una Universidad Imperial prcticamente asegura la entrada a
gobierno . un a de las empresas o en departamentos gubernamentale s m s im
/Es t e mism o patrn se aplica a todas las grandes firmas que mantie portantes, as de estrechos son los lazos que unen a estas instituciones.
ne n relaciones estrechas co n sus proveedores, y el movimient o de Normalmente , cada departamento de una Universidad Imperial asig
personal ayuda, p o r un lado, a cimenta r lo s lazos entr e las compaas, na, a las grandes compaas y a los organismo s del gobierno , un
y po r el otro , a propiciar un trabajo armni c o entr e los satlites y cada ciert o nmer o d e graduados basndose e n s u propi o criterio . Tan t o
una de las corporaciones . El banco , en el centr o de cada grupo, goza los empleadores co m o los estudiantes dependen del buen juicio de las
de un gran poder para coloca r a los empleados que se retiran en autoridades universitarias correspondientes. Aunqu e el sistema tiene
cualquiera de las grandes compaas o sus satlites. Po r consiguiente, la desventaja de impedir una elecci n libre, permite a un intermedia
hace r carrer a dentro d e u n ba nc o important e e s una met a muy rio, que conoc e muy bien tanto a los alumnos com o a los empresarios,
apre ciad a Per o quizs el objetivo ms codiciad o sea labrarse una tomar decisiones acertadas. Aquellos empresarios que no cumplen su
trayecto ria en el Ministeri o internac ion a l d e Industri a y CY imrrrin promes a de ofrece r oportunidad o desarrollo so n sancionados en el
(MTTQ, el cual regula todos los negocio s en el Japn , Sl o el futuro; y los estudiantes, por su parte, no pueden disfrazar su talento
MII C puede coloca r a jubilados en un banco comercial. ant e un presunt o patrn. Nuevamente , todo.est basado jsn la confian
Alguien que comienz a una carrer a e n un a compa a satlite s za que se deposita en.-cl skfgm-a y en la capacidad d e la s persona s
e enfrenta a una perspectiva meno s prometedora . Un ejecutivo encargadas dr armonizar graduados y empresas.
joven con aspiraciones, que empieza en una empresa de este tipo, " La admisin a las Universidades Imperiales y a las mejores
encontrar que los puestos ms altos estn siempre ocupado s por institu cione s privadas no slo es difcil sino que depende bsicament e
jubilados que han dejado una gran firma y que han llegado de "visita" de los resultados que los alumnos obtengan en un examen nacional
inesperada mente. Y lo que es ms significativo an, el emplead o de que aplica cada universidad po r separado. Dad o que los estudiantes
una empresa satlite no tiene a dnde ir cuand o cumpla los 55 aos de de secundaria y preparatoria no toman , por lo general, cursos optativos
edad. Tod o lo que queda por hace r es toma r el dinero de su retir , todo s los certificados registran los mismo s cursos, los cuales se impar
y abrir su propi o negoci o de comid a rpida o irse a vivir co n la te n a travs de libros de text o muy similares publicados por una de
familia de su hijo mayor. las tres casas que editan materia! de est e tipo. De este modo , las
universidades tendran muy poc o en qu basar su seleccin si no
Est e sistema ha llevado a una clara estratificacin de las compaa s
realizaran dicho exame n de admisin. Adems , las Universidades Im
en el Japn . 1.a mayora de ta gent e sabe cules so n los grupos y las
periales son gratuitas y estn subvencionadas por el gobierno ; as
compaas ideales para trabajar. En comparacin , en los Estados Uni
pues, ricos y pobres tiene n que competi r po r igual. P o r l o tanto , tod a
dos no existe un consens o general, entr e la fuerza laboral, respecto de
la presin recae sobr e la enseanza preparatoria. Exist e una feroz
cules son las firmas ms codiciadas. En el Japn, un empleado sim
competenci a para ingresar en las mejores instituciones que imparten
plement e desea trabajar dond e pueda tene r ms opcione s llegado e l
est e nivel , y a que los estudiantes quieren obtene r l a preparacin m s
moment o de su jubilacin.
estricta a fin de poder someters e a los exmene s de admisin universi
L a estratificacin entr e las compaas s e h a vist o acompaada d tarios. Es t o se traduce en una angustia apremiante que lleva a las
e una estratificacin similar entr e las instituciones educativas. familias a tratar de inscribir a sus hijos en las escuelas primarias m s
Hasta hace poco , uno de los banco s ms asediados contrataba a su destacadas, para aumentar sus probabilidades de ingresar en las escue
nuev o personal directiv o exclusivament e entr e lo s graduados d e l a las secundarias y preparatorias ms prestigiosas.
Universi dad de Toki o , la primera institucin de enseanza superior.
Hoy en da, este banc o ha dado mayo r flexibilidad a su poltica y E l resultado fina l m e fue descrito p o r u n viej o amig o japons
emplea un nmero limitado de los graduados en otras instituciones, durante una de sus visitas. Es a noch e se vea un tanto alictelo, y le
si bien su principal fuente continua siendo la Universidad de Tokio . pregunt el moti v o de su preocupacin. "Bueno" , me dijo, "hoy es el
Este sistema ha originado una tremenda presin para obtener el da en que mi hijo de cuatr o aos , que se encuentra en Toki o , est
certificado de admi sin en las Universidades Imperiales, com o la de haciendo su examen de admisin en un jardn de infancia especial.
Tokio . (Oficialrnen-
30 31
 "E st o y seguro que n o lograr entrar. " " E s o e s ridculo", l e contest cinc o o seis meses de sueldo y, puesto que todo s reciben la mism a
. "Conozc o a tus hijos, so n mu y brillantes, y t tienes un fraccin de su salario, la cantidad no depende del resultado individual
empleo estupendo; po r supuesto que entrar." "No", respondi m i sino nicament e del rendimient o de la empresa. Est e mtod o de
amig o "n o entiendes. En" este jardn de infancia, hay slo 30 lugares remuneracin traslada, en parte, los riesgos empresariales del negoci o
disponibles para ms d e 5 0 0 solicitantes. D e esto s 5 0 0 , ms . d e l a al trasferiros de los accionistas a los empleados, quienes sufren en las
mitad han estado asistiendo a un curs o intensivo de verano , quC no pocas malas y prosperan en los tiempos de bonanza , en contrast e co n
hac e sin o entrenar a esos nios , durante och o hora s diarias, seis das a lo que sucede en los Estado s Unidos , donde el personal puede disfru
la sema na, para que puedan aproba r el exame n de admisin de ese tar de incremento s en sus. salarios aunque la compa a ve a disminui
jardn de infancia. An cuand o gan o un buen sueldo, n es das sus ganancias. La s bonificacione s da n al trabajado r un incenti v o
suficiente para pode r pagar una d e esas escuelas especiales, porque par a qu e s e sient a part e integran t e df Jba_firma-y los moti v a a pone r
cobra n 1.00 0 d lares po r semana". Claro que esto s cursos de c:u:ru labo r tod o l o que est d e s u-parT c El sistema de empico de por
capacitacin que tie ne n lugat durante el veran o y despus de las vida permite a un a empresa pagar una peque a bonificaci n en un
hora s normale s de clase, no finalizan ah sin o que contina n a mal a o o, incluso , diferir el pago del total de la mism a a un ao
travs de la escuela primaria, secundaria y preparatoria, tod o co n posterior. D e este modo , una firma puede recorta r s u nmin a quizs
miras a maximizar las posibilidades de logra r un a alta calificacin en hasta en un 30 2 sin tene r que despedir a nadie. Y para cuand o se
el exame n definitivo para ingresar en la universidad. normalic e la situacin, una fuerza de trabajo leal y experimentada
estar lista para seguir adelante. E n " u n bue n ao , los empleados
Si bie n puede parecer un tant o extrao , los norteamericano s pue
reciben una gratificacin mayo r a la esperada y tienden a ahorrar gran
den entender que una familia jap^n^sa d- recursos n<~> p-iftdn hacer
parte de sta. Est a medida, combinad a co n incentivo s fiscales al aho
me) or inve rsin para e l futuro d csusJai j o s qnp facilitar l a " i ? b n r m
rro , ha dado al Jap n "n ritmo de ahorros_y.d e formacin-de . capital
-educacjcin durante sus primero s aos . Aunqu e el dinero no asegura la
aproximadament e cuatro vece s superior a l d e los Estado s Unidos . D
entrada en una universidad subvencionada po r el gobierno , cuand o el
e esta manera , los negocio s japoneses pueden expansionarse o
ni o tiene capacidad, s puede compra r el desarrollo m s ntegr o de
desarro llarse rpidamente durante las poca s de prosperidad.
ese talento. Un a intensa educacin tempran a determinar l a entrada
en la universidad, la elecci n de emple o y la vida que este chic o pueda E n segund o trmino , tod a compa a important e e n e l Jap n
llevar despus de su jubilacin. El pequeo que comienz a en condicio tiene una amplia categora de empleados temporales, mujeres en su
nes meno s ventajosas puede contempla r la posibilidad de acceder a mayo ra. Inclus o ho y en da es rar o que una empresa japonesa
una universidad d e meno r categora, d e obtene r u n puesto e n un grande contrat e mujeres para puestos directivo s o profesionales. La
a empresa satlite, y la alternativa de abrir su negoci o de comida mujer de la clase trabajadora comienz a generalment e a prestar sus
s rpidas o irse a. vivir co n sus hijos. servicios en e! rea administrativa o en la de producci n una vez que
La s presiones a que se ve n sometidos los nio s de cort a edad termina n su instrucci n secundaria. Se espera que trabajen durante
constituyen un motiv o de preocupacin para el gobierno , que est cinc o o seis aos, se casen, dejen de trabajar y se dediquen a educar
tratand o de reformar las polticas de admisin a las universidades una familia. Cuand o lo s nio s entran e n l a escuela por tiemp o
pblicas o estatales; pero este cambi o se est gestando mu y lentamen completo , co n frecuencia las amas de casa regresan a su empresa de
te . Aunqu e e l sistema n o sea totalment e justo, po r l o meno s e s origen. Aun cuando pueden trabajar durante 2 0 ao s ms , s e
ms igualitario que aquel que permite que las universidades emplee n considera que las mujere s so n empicada s temporale s y . p o r l o mismo ,
crite rio s no acadmicos para admitir estudiantes cuyas familias s e les despide d e inmediato ua po r a mala . Po r otr o lado, las
puedan realizar grandes donaciones. empresas japonesas han demostrado una gran flexibilidad al programa r
las hora s de traha- jo de acuerdo co n las necesidades de las madres que
E l empic o d e po r vida e s factible slo cuand o e s product o d e un
tiene n nios que cuidar.
a estructura econmic a y social nica, que no se ha dado en los Estado
s Unidos . Considrense tres factores principales: en prime r lugar, tod E n las plantas d e l a Sony , po r ejemplo, los turno s regulares d
a firma important e en el Jap n paga a todo s sus empicados un a e producci n comienza n a las 8 de la maana , per o otro s funcionan
gran parte de su remuneracin a travs de una bonificacin que de las 10 de la maan a a las 6 de la tarde y de las 10 de la maan a a
normal ment e s e d a cada seis meses . Est a bonificacin asciende, las
cada ao, a 3 de la tarde, a fin de da r facilidades a las mujeres que tienen otra s
32 33
responsabilidades. No obstante , el hech o fundamental persiste: las del
mujeres sirven de "amortiguador " para proteger la estabilidad del
trabajo de los hombres .
Tercero , considrese por u n moment o e l problem a que confron
tan las compaas satlites. Bsicamente , estn sujetas a la volunta d
y arbitri o de las grandes compaas y tienen pocas esperanzas de co n
vertirs e e n competidores importantes. Dad o que u n nmer o
reducido de corporacione s controla n las principales industrias y en vist
a de que el gobiern o japons estimula la creacin de grandes
empresas y Zai - batsus estrechamente vinculados entr e s, las compaa
s pequeas slo han podido crece r e n mercado s nuevos , tales co m o e !
d e l a electrnic a d e consumo . Usualmente , las firma s pequeas n o
pueden obtene r lo s permisos necesarios para importa r la materi a
prim a que las grandes organizaciones utilizan en sus proceso s de
fabricacin y, po r ello, funcionan c o m o proveedora s d e estas
ltimas. La s firma s importantes les ceden los contrato s de lo s
servicios m s susceptibles a fluctuacio nes y, co m o resultado, durante
un perodo de recesin estas pequeas empresas se reducirn
notablement e o dejarn' de dedicarse a ese negocio .

L a co mbinaci n d e bonificacion e s , empleo s temporale s y empresa s

satlites , miti g a lo s efe ctos. ,.de l a incertidumbr y y permite que los
empleados varones de las corporacione s m s importantes puedan dis
frutar d e l a estabilidad que ofrece u n emple o d e po r vida. Est a estruc
tura distribuye los costo s sociales en una forma mu y distinta de la
de los Estado s Unido s y , hast a ciert o punto , e n formas que seran
inacep tables para los norteamericanos . Po r esta razn, se deben
adoptar slo aquellos aspectos del estil de direccin de empresas
japons que convenga n a las necesidades norteamericanas. Sin
embargo , las otras facetas del emple o de po r vida tales com o la
confianza, la lealtad a la finna y la entreg a del individuo a su trabajo
despus de trascurridos gran parte de sus aos productivos so n los
fundamentos de la Teo ra Z , tal com o l o veremo s ms adelante.

E VA L U A C I N Y P R O M O C I N

Part e de la complejidad de las caractersticas de la organizacin

japonesa radica e n los enfoques adoptados ante los proceso s d e eva
luacin y promocin . Imagnes e el cas o de un jove n llamado
Sugao, licenciado po r l a Universidad d e Toki o , quien h a aceptado u n
puesto en un o de los principales banco s que llamaremos Mitsubeni.
Durant e
10 aos, Sugao recibir los mismo s aumento s salariales y ascensos que
los otro s 1 5 jvenes que entraron junt o co n l. Sl o despus d
e trascurridos 10 aos, alguna person a har una evaluacin forma l
34 35
d e s e m p e o d e Suga o o d e sus compaeros ; n o ser sino hasta enton punto, las secretarias y derrus personal de una oficina en el Jap n se
c e s c u a n d o u n o d e ellos recibir u n a promoci n m s importante que l
a d e lo s dems.
L a m i s m a lentitud d e este proces o d e evaluacin n o estimula l a
ejecuci n d e ciertos juegos corporativo s a c o r t o plazo, s i bie n n o
eli mi n a del tod o dicho comportamiento . Suga o n o s e siente motivad o
g emprende r prn y rPfC " m a ejercer pre&irupara qu e se.rnme.n .dfrisio -
n^t ryir p .i >ra n p o r T ^ acertadas a m i t o plazo,_peiL_quc_S_aflioja.-
f

ra n i n aceptable s a l a larga . Tampn r n tiene raz n algun a para hacer

a,yanZ3r S U rarrer p n ***p'""<^<; dr I a dg-iatira - Suga o sabe que
no ser evaluado hasta tiempo despus, y es conscient e de que
cualquiera que sea injustamente tratado seguir en el banco , debido a la
poltica de emple o de po r vida. Aunqu e este proces o a vece s parece
demasiado lento a los ambicioso s ejecutivos jvenes , pj^ptda A

erL.C'Ambio,..una actitu d mu y ahierta haci a la rn(ip(-r^r4Ao -el-

r

reQdim.ie.nr(^ y la evalua- rirtp y ? q n f f 1 i i Q rr -m .aX -i^aKe ct-^LAj-^ i i

incdidar4a-posibilida4-de-que ti n iv e l re^l Ar renHini?
jurx^al^a^fiQalaajate--a^la luz.

La distribucin de los espacios de la tpica oficina japonesa respalda

esta acritud haci a la evaluacin del rendimiento. Considrese el diseo
de la divisin de marketing de una de las principales plantas automo
trice s de l Japn . El rea de trabajo est instalada dentr o de un saln
gigantesco , sin muro s n i cancel e s divisorio s d e ning n tipo . Hileras
de largas mesas, llenan la enorm e oficina; el personal de ventas de
Amric a del Sur ocup a una de ellas, el de Europa , otra, etc. El jefe de
la secci n se sienta a la cabecer a de cada una de las mesas y el direcio-
general de divisin tiene un escritorio al frente del saln, prctica
ment e co m o un maestro de escuela. Alrededor de cada mes a se sien
tan, lado a lado, los empleados y sus secretarias; los.telfono s y los
libro s de pedidos se encuentran apilados en el centr o de la mesa. A
veces , en un ton o solemn e y, en otras, en un o festivo, po r todos lados
se escuch a un constant e murmull o de voce s que permit e dars e cuen ta
lasqu e t o d a s hacen y son rapace s d e hace r.
Imagnes e po r un moment o la sil nacin del seor Fujioka, el direc
to r de divisin, quien de hech o pasa tod o su tiemp o en este lugar con
su personal. A ningun o de sus jefes de seccin se le ocurr e molestarse
presentando una revisin especial anual o trimestral, para impresio
narl o co n el rendimiento de su grupo. "Todos esr-in -rerHo * * r
gne pasa ah . .Cada, uno sabe .qu opinione s so n rc almfn 'fr bienvenida s v
cule s so n ignorada s
" E s t a form a d e vida tan pblica puede resultar intolerable para
cualquiera que posea otr o tipo de valores y objetivos, e incluso puede
llegar a ser opresiva para los mismo s japoneses. A las 5 de la tarde en

34 35
 disponen a salir en seguida rumb o a sus casas. Usualmente, los direc las responsabilidades; sin embargo , el paso irreversible de la promo
tivos permanece n en su sitio, quiz con algn libro de pedidos abierto cin solamente llega cuando stos ya han probado ms profundamen
y una novel a oculta en el interior, pero sin pretender engaar a su jefe te lo que son capaces de hacer. Po r otr o lado, los que ms
o compaeros . Exist e demasiada intimidad co m o para que puedan hayan contribuido al xito en el pasado tienen asegurado el ttulo y un
hacerlo y, de hecho , rara vez alguien lo intenta. Alrededo r de las 6, el mejor sueldo, a pesar de la amenaza que significa alguien ms joven.
dii-ft-ror harr. un recorrid o final y mand a al rest o del persona l a sus Est e hecho, observad o po r todos, hace que los empleados estn ms
dis puestos a esperar su turno.
rasa1* Sin embargo , la mayor/a se dirige a una librera, o quizs a
un saln de hachiflfco, donde pasan una hor a ms hojeando libros, o Pero , ees posible que un joven acepte de buena gana ms responsa
vien do c m o la pelota de acero hace el sonido que da su nombr e al bilidad y ms presin sin esperar una remuneracin proporcionada?
juego: pa-pa-pa-ebin-ebin-ko. Aproximadament e a las 7,3 0 se La respuesta tiene que ver con su participacin en los grupos de
encaminan a la estacin de ferrocarril. Com o la tierra es muy cara trabajo. Todo s los empleados, desde los niveles ms altos hasta los
en el Japn , la gente tiende a vivir lejos de sus centros de trabajo; as ms bajos, pueden llegar a pertenecer a 12 grupos de trabajo a la vez.
pues, un gran nmer o de personas llegan a sus casas a las 9 de la noche. r-aHs nnn rnn una labor diferente. Exist e un sentimiento de arraigada
Lo s vecino s se percatan de la hora, suponen que ese hombr e debe ser solidaridad entre estos grupos y, aun cuando algunos miembro s van y
un element o sumamente valioso en su trabajo para tener que otro s vienen, todos saben que a lo largo de su carrer a siempre conti
permanece r hasta tan tarde y, de este modo , el hono r de su familia nuarn funcionando en mucho s de estos grupos. Las
est a salvo en el barrio. " investigaciones ms recientes, que se han venido haciendo en los
Estado s Unidos en
Un estudiante japons , que tuve en algn curso , me cont la histo el camp o de las ciencia s sociales , han demostrado, en forma po r
ria de un buen amig o suyo que prestaba sus servicios en un banco dems contundente, qu e p ertenece r a u n grup o tien e m s influencia
. Pista persona haba estado trabajando, durante varios meses, hasta sobr e nuestra s actitudes , motivacione s y . conduct a que cualquie r ot r o
muy tarde para terminar un importante proyecto. Un a vez que ste .fenmen o scjl. L o que m s trascende ncia enc_s.Qbj:e_uaapexpna
lleg a su fin, el jefe de la seccin despach tempran o a su personal ^ Ir. qnp tii* r-oiT|pafjf ros pirnsrn df~ pJH .Un individuo que forma
durante una semana. Despus de dos das de llegar por la tarde a su parfp Ar un grupo , cuyo s miembr o s est n unido s po r ..un g enuino
casa, la madre del joven , con quien viva, le dijo: "Po r favor, ve a un sentimiento fraterno,' est sujeto a una influencia muy poderosa. Si la
bar, o a jugar al pachinko, pero no regreses tan temprano. Los vecino s persona no se adhiere a las norma s de sus compaeros , puede perder
me detienen en la calle para preguntarme si tienes problemas en tu el apoyo y la aprobacin que stos le brindaban y, en casos extremos ,
trabajo, y es embarazoso tener que explicarles a todos lo que sucede." el ofensor puede ser marginado de dicho grupo. Para alguien que se
Lo s norteamericano s saben que no es un sistema que les gustara siente totabient e integrado dentro de una fraternidad, por pequea que
emular, pero sque desearan entende r y del cual pueden aprender. sea, esto constituye una severa sancin. M s que e l salario los asma-
J^a lentitud de los.proceso s fonnale s de evaluacin y de promoci n sos o el ron trpl jp.rrqniro, es formar parte de un grupo, l cual
se antoja totalmente inadmisible para mucho s norteamericanos , no repercut e sobr e nuestr o com p ortamiento . A diario tenemos ejemplos
slo porque stos desean una realimentacin y progreso rpidos, sino del tremend o poder que un grupo puede ejercer sobre un individuo,
tambin porque el sistema parece impedir que los puestos importantes, poder que puede llegar al extrem o de transformar radicalmente sus
sean asignados, desde un principio, a los individuos ms capaces. creencias religiosas, sus actitudes frente al trabajo e, incluso, la imagen
Adems, un gran nmero de norteamericanos, que han hech o nego que tiene de s mismo . Muchas de las tcnicas que ms xito han
ciaciones en el japn , han sealado que, con frecuencia, los ttulos renido en la rehabilitacin de alcohlicos, de drogadictos y de perso
formales y las responsabilidades reales parecen no concorda r en las nas con problemas de sobrepeso se basan en la integracin del sujeto
compaa s japonesas. De hecho , a menud o se da el caso de que, aun dentro del grupo, que facilita el tratamiento po r tene r una enorm e
cuand o es un alto ejecutivo el que ostent a el ttulo de directo r de influencia sobr e el individuo.
departamento, gran parte de la responsabilidad recae sobre un subor
dinado. Es esta, incongruencia entre ttulos formales y obligacione s La organizaci n japones a ar r pt l flkamcoJtx g^nte oaen que inda-
reales la que inhibe un peligro potencial dentro del lento proces o de -Via se encuentr a en una etap a forrn atiya de su vida , l os hace implicar
evaluacin y promocin . Lo s ms aptos reciben fcil y rpidamente se .en mltip les grupo s y. de e ste piodo . le s inculca.e e sentimiento de
solidarida d y camaradera que puede observarse entre los Infantes de

i6 37
Marin a de los Estado s Unidos . No son las evaluaciones externa s o las 38
recompensa s l o important e dentr o d e u n ambient e d e esta
naturaleza; lo verdaderament e trascendental es esa compleja, surt e
nfima impre-
_Lrin me el individuo deja e n su s compaero s : gen t e a la. cual .n o ,
pued e engaar . E s t e hec h o fundamenta l e s l a piedr a angula r de l xi t o
de infinidad de. organizaciones , n o sl o e n e l Jap n sin o e n cualquie r
otra-parre.

CAM INO S P R O F E S I O N A L E S N O E S P E C I A L I ZA D O S

U n a caracterstica mu y importante, aunque c o n frecuencia soslaya

da, de las empresa s japonesas es que logran desarrollar carreras indivi
duales. Recurdes e a Sugao , el jove n graduado universitario que acaba
d e ingresar para quedarse d e po r vid a e n e l Ban c o Mitsubeni. Su
ga o ocupar un puesto de capacitacin directiva; le llevar
quizs un a o conoce r a la gent e y familiarizarse co n su form a de
trabajo mientras realiza varias tareas. Posteriormente , se le enviar
a un a sucursal a aprender las operacione s bancarias, incluyendo la
supervi sin de lo s cajeros, el manej o del flujo de informacin , del
papeleo y del personal. De aqu, ser llevado nuevament e a las oficinas
centrales para que se le instruya en lo que es la banc a comercial , en los
aspectos relacionados co n los prstamo s importante s a las grandes
compaas co n las cuales e l banc o mantien e relaciones. Ms.tarde ,
ser..asignado otr a sucursal donde estar en el departament o de
t

prstamo s para automviles y prstamos menore s a clientes . De aqu

es posibl e que regrese nuevament e a la casa matriz, ocupand o en
esta ocasi n un puesto en la seccin de personal, un a actividad
esencial e importante co n la cual deb e familiarizarse. Para
entonces , ya habrn pasado
10 aos , y Sugao obtendr su primer a gran promocin , probable
ment e el nombramient o de jefe de divisin. Co n este carcter, ser
trasladado a otra sucursal a cargo , quizs, de nuevos proyectos, posi
cin en la cual visitar agresivamente a lo s clientes potenciales e in
tentar obtene r sus cuentas. Despus , es probabl e que vuelva a las
oficinas centrales, esta vez a la divisin internacional, donde ayudar
a coordina r las necesidades bancarias de las compaas japonesas que
tienen operaciones en Franci a o en los Estado s Unidos.
. Cuando alcance el punto culminant e de su carrera, Sugao ser un
expert o en relaciona r armnicamen t e cad a funcin , especialida d y
oficina del Ban c o Mitsubeni. Comprese esto co n un anuncio que hizo
publicar, n o hac e mucho , uno d e los principales banco s d e los Esta
dos Unidos, anunci o que prcticament e podra haber representado
a cualquiera de estas instituciones en ese pas. Ocupab a una
pgina
complet a del Wall Street Journal y, en enorme s caracteres, deca: " U T I
39
L I C E N U E S T R O S S E R VI C I O S , P O R Q U ? E X P E R I E N C I A . "
Debaj o de esta frase, aparecan las foto s de tre s altos funcionarios del |
banco . "Conozc a a Fred" , deca. "Durant e 3 0 aos, s e h a dedicado
a l prstamo s comerciale s a las compaas de productos forestales en
el j j Pacifi c Northwest. E s tod o u n experto. "
E l tpic o ba nc o japons n o contar co n una person a que
posea conocimiento s tan detallados acerca de las necesidades, lo s
recursos humano s y los problema s d e una industria, co m o los d e
Fred . E n est e sentido , el sistema japons de rotaci n de puestos
durante tod a la vida del empleado tiene una debilidad. N o obstante ,
cuand o llega e l m o me n t o d e coordina r todas las funcione s para
poder, po r ejemplo, acorta r la brech a existent e entre las operacione
s y los prstamo s c o merciales , a fin de computarizar algunos
datos sobr e dicho s prsta mo s , entonce s el estilo japons ofrec e
grandes ventajas. Adems , si po r alguna razn se llegaran a reducir
drsticament e los negocio s del banc o co n la industria de producto s
forestales del Pacific Northwest , Fre d y su gente se quedaran sin
trabajo, ya que su tip o especfico de capacitacin les permitira hace r
muy pocas cosas m s en el banco . Al ser conscient e de esta situacin,
Fre d tendr cuidado de conserva r sus contacto s co n otro s banco s
co m o una proteccin , po r s i llegara a presentarse ese da y, po r
consiguiente , el compromi s o que lo un e a su empres a es much o
men o s fuerte que lo que habr a podid o ser.
F.n el ras o japons, prcticament e todo s los departamentos.-
conta- tn ro n alguien que. c0.a0ZCa.a Jas personas.,.Jos,
problemas,,y.J o s pmrpHimj unto s d e t-iy-dqnier otra rra dentr o de
la organizacin. Cuand o la coordinaci n se hac e necesaria, ambas
partes sern capaces de comprende r y coopera r entr e s. Quizs
m s important e sea el hech o d e que tod o empleado sabe que
continuar recorriendo funcio nes, oficinas y localizaciones
geogrficas. La persona de otr o departa men t o que est pidiendo ,
ayud a hoy , pued e lle gar a se r su co m paer o A P t-rahajn, o inclus o
s.u superior , e l dja de maan a. De este modo , no s lo exist e capacid ad
sino tambin incentivos para adoptar una pers pect i va ampli a
respect o d e l o qu e e s l a organizaci n y l a cooperaci n co n los
dem s.
U n o d e los principales banco s japoneses e n California h a desarrolla
d o u n interesante procedimient o para tratar co n los banco s
norteame ricanos. Cuando estn trabajando en un proyect o conjunt
o y tienen alguna peticin o pregunta, su form a de proceder es
la siguiente: "Hacemo s un a llamada telefnica al banc o
norteamericano . Si no obtenemo s respuesta, escribimo s una carta al
presidente de la institu cin explicndole nuestras necesidades y
pidindole que nuestra carta sea remitida a la persona que
corresponda. Uos banco s norteamerica-
 nos esi-iin t a n e s pe ri a ! i z a d o s que si se llama a una person a equivocad a cual no han considerado la posibilidad de otr o tipo de cambi o que no
sea promocional . Ya que no s enfrentamo s a la perspectiva de una
economa , que se caracterizar por un crecimient o relativamente lento
ocasiones , hemo s pasado tod o un da al telfono sin obtene r ning n
en las prximas dcadas, podemos encontra r alternativas sumamente
resultado."
valiosas en el ejemplo japons.
Compres e la trayectoria de una carrera en el Jap n con la que se
Un joven directivo de una importante compaa manufacturera del
desarrolla en la tpica organizacin occidental. En esta ltima, Fred
jap n m e cont una historia muy reveladora. "Nuestra firma estable
invertir toda su vida en el rea de produccin, Mary slo lograr
ci una empresa conjunta co n una organizacin norteamericana", c o
ascender dentro de la divisin de ventas, Ott o estar siempre en el
menz diciendo, "y me enviaron a los Estado s Unido s c o m o ejecutivo
departamento de ingeniera, y Bo b ser, de por vida, contador . Jean -
d e enlac e po r u n perod o d e do s aos. L a experiencia m e
Loui s Bouchet , investigador francs y ex alumn o mo , ha estudiado la
result sumament e satisfactoria y los directivo s de ese pas me
trayectoria que han seguido los altos directivos de 50 de las empresas
parecieron
norteamericanas ms importantes a travs de un perodo de 30 aos.
Al realizar esta investigacin, Bouche t pretenda descubrir cuntas muy capaces. N o obstante, haba alg o que m e llamaba much o l a j
funciones haba desarrollado cada uno de ellos a lo largo de toda su atencin: sus fiestas. Casi todos los ejecutivos norteamericano s dicen j
vida profesional. Si recordamos que estos individuos se encontraba n que odian estas reuniones sociales. Te la pasas bebiend o durante horas 5
en la cspide tant o de su compa a co m o de su carrera personal y que y hablando co n personas co n quienes no quieres hablar, dicen. Sim- '
haban acumulado ya la experiencia ms amplia que una person a plemente, no poda entende r por qu" iban a esas fiestas si las detesta
puede reunir, resulta interesante menciona r que Bouche t encont r ban tanto . Despus entend e l porqu. Lo s norteamericano s nunca
que, en promedio , dichos directivos haban desempeado meno s de saben cund o necesitarn encontra r un nuev o empleo. J
dos funciones diferentes. Si haban estado a carg o del departamento "S e podra presentar, por ejemplo, una reduccin en la demanda del
de finanzas o del de personal, generalment e no haban trabajado en servici o especfico que prestan sus compaas , en cuy o caso tendran
ninguna otra rea. Cuando los individuo s dedica n tod a s u vid a a una que dejar la empresa. Com o resultado-de esta situacin, deben mante
sola especialidad, tienden a establecer sus objetivo s relacionndolo s ner al da todos sus contactos . Tiene n -que sostener relaciones co n
..con su camp o especfico y olvidand o las necesidade s d e l a firm a en personas de otras organizaciones que trabajen en su mism o campo ,
.ge neral. Adems , no poseen informacin sobre el resto del personal gente que puede ayudarles a consegui r otr o empleo si lo llegaran a
i sobr e sus problemas , de suerte que se ve n imposibilitados de ayu necesitar. En el Japn , sabemo s que no tenemo s que ir po r ah bus
dar eficazmente a otro s especialistas dentr o de su propia organizacin. cand o un nuev o trabajo, as que no precisamos de ese tipo de reunio
nes. "
Est e proces o de rotacin permanent e de puestos se aplica a todo s
E.n lns Estados Unido s se. labra una carrera en div.srs.as organizad o ^
los empleados en-un gran
. dentr o d e un a mis m a
nmer o de empresas n especialidad . E n el Japn , la
japonesas. Un ingenie r gente lo
e
,
p
p
r
n
ro electricista puede ir del M. I. T. , de la Universidad de
diseo de circuitos al rea Colum - bi a y de otra s
de producci n y
instituciones, sugieren, de
ensamblaje, un tcnic o
mod o contundente , que los
puede llegar a trabajar en
trabajadores de cualquier
una mquina o divisin
nivel , qu e c o n frecuenci a
diferentes frecuentemente y
tiene n qu e enfren tars e a
lo s directivos recorrern
n uevos empleos, se siente n
todas las reas del negocio .
m s lleno s d e vid a v
Investigaciones recientes
entusiasmo . son ms
dirigidas por profeso res de
productivos y est n m s
direccin de empresas del
satisfecho s c o n s u trabaj o
 que aque llos que har en diversas
permanecen en un sol o especialidades , per o dentr o
puesto , au n cuand o )os d e U1U. mism a orgailiza.-
cambio s n o impliquen una P " st a es una diferencia
prornoejn sin o u n fundamental en cuanto a la
movimien t o simplemente ' forma com o las dos naciones
lateral . E n lo s ltimos 3 0 se han enfrentado al
aos , l a econom a d e los problem a de la
Estado s Unidos s e h a industrializacin. En lo s
desarrollado a un ritm o tan Estado s Unidos , las
acelerado que las empresas compaa s especializan sus
han descubier to que su puestos y los individuos sus
expansin ha propiciado la carreras. Com o resultado,
proliferacin de ascensos, un expert o en semiconduc
po r lo tores , un gerent e de cartera
o un jefe de personal
40 pueden ser trasferi- dos de la
compa a A a la B y, en un
lapso de cinc o das, pueden
estar trabajando
eficientemente. La
productividad total tom a
ms tiempo , pero las
contribucione s comienzan
en seguida. En el jap n es
difcil sacar a un trabajador
de una empresa, trasladarlo
a otra compaa y esperar
que sea completament e
productivo. L.Qs.japQ.s.trS
no se espe cializan
snlamentf; e n u n ca m p o
tcnico ; se especializan en
una organi zacin, e.n
aprende r cor ri s e deb e hac e
r para qu e u n n e goci o nic
o y especifico funcione lo
mejor posible.

41
 organizacio -
" U n o d e lo s efectos d e l a rotacin permanent e d e puestos e s
l a motivaci n que sient e el empresario, que lo lleva a propiciar el
42
desa rroll o personal de sus empleados y el compromis o que sto s
han contrad o ant e s u trabajo. E n lo s Estado s Unidos , los patrone
s se
^muestran renuentes a invertir en la capacitaci n tcnic a de su perso
nal, y a que u n expert o puede encontra r fcilment e emple o e n otr
a compaa , e n cuy o cas o s e llevara consig o tod a l a inversin. E n
las industrias aeroespaciales y de los semiconductores , algunas
empresas "se apropian" los supervisores e ingenieros ms capaces de la
compe tencia. Si bie n es necesari o paga r un sueldo m s elevado para
trae r a un a persona sumament e calificada, e l cost o e s men o r que l a
inversin que requerira una capacitacin interna, puesto que esto s
programa s implican un a gran cantidad de tiemp o y dinero . P o r
consiguiente , las compaa s e n lo s Estado s Unido s planean meno s
cursos d e capacita ci n que los que podran, y la que sufre es la
econom a en general.
Un a organizaci n japonesa, comprometid a c o n las polticas que
dictan el empleo de po r vida, har tod o lo que est a su alcanc e po r
inculcar en su personal un sentimient o de lealtad, cerciorndos e de
qu e sus empleados reciban u n trato human o y justo. E n comparacin ,
e n los Estado s Unido s u n emplead o descontent o puede ser despedido
cuand o el negoci o pasa po r un ma l moment o , y as slo representar
una carga a cort o plazo para la empresa. El problem a es simplement e
cuestin de incentivos . T o s individuo s qu e s e ha n compromet i do , a
man t en er una relaci n recproc a a larg o plazo , s e esfuerza n po r co m
portars e en una forro a .justa.y. responsable fmnfr a la nrra persona.
E n todas las compaa s japonesas daba po r terminad a m i
visita entrevistand o a un o o m s de los altos directivo s de la firma
Siempr e les preguntaba: "Dgame , po r favor, quin entr e los altos
ejecutivos, es el que ms ascendient e tiene,sobr e los dems? "
Invariablemente , la respuesta era alg o as: "Nosotro s funcionamo s
c o m o grupo ; somo s iguales." "Entiendo" , responda yo , "pero ,
alguno d e ustedes tiene ms poder que os dems? " E n todo s los
caso s l a respuesta fina l m e sorprenda: "Buen o , p o r l o general , e l
directi v o ms , res petad o e s e l qu e e.sr a carg o Hel personal " La
situacin no podra ser ms distinta en las organizaciones
norteamericanas . El departament o de personal rara vez constituy e
una funcin important e en un a de estas empresas y , co n frecuencia,
s e encuentr a entr e las que meno s pode r tienen . L a diferencia no
radica simplement e en el compromis o que han adoptado los japoneses
ant e l a administracin d e los recursos humanos . L a razn va
much o ms all.
Lo s japoneses comprende n que, inclus o e l mejo r intencionad o d
e los directivos , no puede sin o trabajar en pos de los objetivos que
le parecen justos y adecuados. Lo s dirigentes de las grandes
 nes no pueden evitar el establecer "objetivos locales " que promuevan
la ejecucin de las operacione s de su rea especfica, pero que pueden
alejarlos de los intereses de la firma en general. Cuand o se seleccionan
lo s candidatos para promocione s y trasferencia de puestos, el proble
ma de los objetivos locales se cristaliza. Normalmente , la decisin que
determina si un ingeniero o un ejecutivo joven debe ser ascendido, o
no , a ot r o escalafn depende bsicament e de un acuerdo entre el
candidato y su superior inmediato. El jove n aspirante ha estado de
senvolvindos e bien y se le considera capaz de enfrentarse a un nuev o
reto. Co n frecuencia se le da un puesto muy similar en el mism o
departament o o divisin. Despus de todo , se necesita el talent o de
esta person a para el funcionamiento adecuado de ese departamento.
Un ascens o y un aument o de sueldo reconoce n y recompensa n un
bue n rendimiento. Est e ineludible razonamiento "local " conduc e inva
riablement e a una limitada especializacin del talento. Tod a esta situa
ci n resulta de un proces o de gent e razonable y bie n intencionada,
que hace lo que considera correcto . A! percatarse lo s japoneses del
pode r de los objetivos locales, han quitado a los directivo s la facultad
de asignar trabajos, delegando estas decisiones al departament o de
personal. Par a pone r e n prctica objetivos corporativo s ms amplios ,
haciendo frente a las objecione s locales, el personal se conviert e en la
fuerza m s poderos a dentr o de la organizacin , capaz de ganarle la
partida inclus o a un jefe de divisin que desea conserva r los mejores
elemento s justo donde estn. E n estas circunstancias, aparentement e
se hac e caso omis o de la "libre eleccin" , ya que ni el candidato ni su
jefe pueden hace r valer su primera decisin. Sin embargo , en ocasio
ne s se crea un ambient e de plena libertad, sin considera r que los que
toman las decisiones no son totalmente consciente s de las implicacio
nes que sus resolucione s pueden tene r a largo plazo. U n a solucin
estructural seala estas preocupaciones de tipo general. Obviamente ,
un sistema de esta naturaleza debe abarcar severas medidas de protec
ci n contr a el abuso de un poder centralizado de esta ndole; de lo
contrario , la organizacin puede llegar a resquebrajarse y sus emplea
dos sufrir las consecuencias.

L o s enfoques adaptados tant o po r norteamericano s co m o po r

japo neses , frente a la trayectoria que debe seguir una carrera, han
disfruta do de enorm e xito . Cada un o tiene su lado fuerte y su
lado dbil, ambos muy peculiares. E l aspecto ms sobresaliente del
enfoque no r teamerican o se puede observa r en la capacidad que tiene
para organi zar a sus experto s en una fuerza laboral coordinada.
Cada trabajador es capaz de desarrollar una especialidad en cualquier
ambient e laboral y puede, de este modo , ir de una ciudad a otr a y
de una empres a a otr a co n suma facilidad. Es t a innovacin , un o d e
los grandes milagros
 de la organizacin occidental , hizo posibl e la diseminacin de la pro mtodo s de organizacin heterodoxo s para resolver trabajos particu
ducci n industrial, que solament e puede dar bueno s resultados si se larmente complejos. La industrializacin puede llevar inexorablement e
logra armonizar, de una maner a coordinada, un grup o de experto s a pugnar po r una integracin ms genuina, a enfrentar desafos ms
tcnicos . En una sociedad que ho y en da se trasforma a pasos agigan difciles e inciertos ; y de aqu la necesidad de que empresas singulares,
tados, la producci n nunc a avanzara a un ritm o acelerado si las co m o la N A S A y la I B M , se convierta n en modelos . Sin embargo , no
compaas nicament e emplearan un determinado tipo de habilidades se puede esperar que todo s los proyectos sean tan emocionante s y
y una clase diferente de trabajador. Cada empresa invertira tant o gratificadores co m o lanzar un astronauta al espacio, ni que todo s los
tiemp o enseand o sus mtodo s que e nivel d e productividad sera trabajadores renuncien a la seguridad que les proporcion a la movili
deplorable. No obstante, dadas la especializactn y la profesionaliza- dad de puestos, producto de la especializacin, nada ms porque
cin , lo s empleados pueden ser nmadas , entregados plenament e a su determinada tarca reviste much a importancia. Po r el contrario , la
trabajo, per o sin tene r que guardar lealtad a una sola empresa. Quizs industria norteamerican a tendr que descubrir la forma de ofrecer a
a la larga, este sistema pueda proba r su superioridad sobr e el japons, los empleados los incentivo s adecuados para que desarrollen habilida
per o hay, po r l o meno s , una buen a razn para dudarlo. des nicas sin tene r que sancionarlos reduciendo dicha movilidad.
Probablement e las intencione s no sean adoptar ntegrament e el mode
E l lado vulnerable del model o empresarial norteamerican o e s l
lo trazado po r las trayectorias profesionales en el Japn . No obstante,
a faJta_d..integracin pro f nnda ^.i^<LJns ..rr a b ajadores . I".a uni n dp
si en los Estado s Unido s se pudiera dar un gir o importante en cuant o
sn.s esfuerzos n o tiene cohesin a l g u n a ; s n ronrdi n a c i n P S pnsihl p
a l a orientaci n d e la s carreras , encaminndola s m s hacia el trabajo
co m pre que I1Q se les pida algo que vaya ms all dp s u i - a m p n
en equip o qu e haci a e l desarroll o de.expert o s f anm r,mplr.ndns.xarnp
Pspprtfjr n d f arrila S i las especialidades pueden armarse
empresa s s e bencflr-iara n g randemente,.:-
correctamente , c o m o las piezas de un rompecabezas, la estructura podr
funcionar; mas si el proces o d e producci n requiere que cada expert o El empleo de po r vida, la evaluacin de rendimient o y la trayecto
modifique sus meta s y sus conocimiento s o que desarrolle una serie de ria de una carrer a son slo algunas de las condicione s laborales que
habilidades determi nadas, nuestr o prefabricado enfoque sobr e las animan a los empleados japoneses a lograr un nivel increble de
organizaciones ser infructuoso. Cuand o e l proces o bsico d e productividad. No meno s importante s que estas, las funciones directi
producci n exige una germi na integracin de los esfuerzos para vas de cada organizacin -des d e el proces e de tom a de decisiones
realizar una labor delicada y suma mente especial, se debe pedir a los hasta las actitudes y los valore s - preparan c) escenario que se necesita
empleados que dejen de lado sus limitadas metas y su estrecho criteri o para realizar operaciones eficaces. El funcionamiento de la corpora
profesional y que adopten, en cambio , una actitud de apertura haci a ci n japonesa ser el tem a del siguiente captulo.
conocimiento s y objetivos nue vos . Est e tipo d e organizacin h a
funcionado e n unas cuantas ocasio nes cuand o la trascendencia del
proyect o ha logrado que los emplea do s renuncie n voluntariamente a
sus objetivos individuales co n miras a una verdadera integracin. El
Proyect o Apolo , que llev al homb r e a la Luna, ha sido, quizs, uno
de los ejemplos ms notables; pero otro tipo de empresas, com o la
construccin del primer avin y el surgimiento de la computadora,
generan tambin estos esfuerzos conjuntos.

Con frecuencia s e dic e que l a N A S A , l a I B M y l a Boein g

podran estructurar organizaciones nicas en las cuales la gente
conformar a la trayectoria de sus carreras, de acuerdo co n las
necesidades de la compaa . Quiz la emoci n y el ret o implcitos
en dicha tarea po dran inducir a los trabajadores co n talento a dejar
de lado la protecci n norma l que les brind a su especia.Uzac.ion y
profesinalizacin . Lo im portante es destacar que dichas formas de
organizacin pueden tene r xit o en los Estado s Unido s y que quiz
sea necesario recurri r a

44
 CAPTUL O 2

E L FUNCIONAMIHNTO
D E UNA CORPORACIN JAPONESA

Lo s mecanismo s bsicos d e contro l d e direcci n que emplea

una compaa japonesa son tan intrnsecos y sutiles que una persona
ajena difcilmente se percata de ellos. Est a conclusi n es del todo
errnea. Si bien es cierto gi jf esto s mecanismo s s e caracteriza n po r s u
minuci o sidad, exigenci a y frre a disciplina, ramliii'n PS verrl-iH qn f
snn tu m men te flexibles . Su esencia no podra diferir ms de los
mtodos de contro l de direccin que aplican las organizaciones
occidentales.
La visita que realic a las oficinas centrales de un o de los principa
les bancos japoneses en los Estado s Unidos me hizo reflexionar sobre
varias cuestiones muy interesantes. Tal com o podra esperarse, los
altos funcionarios eran japoneses radicados en los Estados Unidos, los
directivos de nivel medi o y otro s empleados eran nativos de este pas
(mucho s eran norteamericanos d e origen japons). N o obstante , e
n este caso el banc o tena dos vicepresidentes netamente
norteamerica nos, los cuales provenan de otras instituciones
bancarias. Estudiando esta peculiaridad me resultaron claros
importantes aspectos del siste ma de control de direccin de una
compa a japonesa. En este am bient e hbrido, entraban en conflicto
las diferencias bsicas que. exis tan entr e ambo s enfoques, japons y
norteamericano , sacando a file esas caractersticas ms profundas que
no pueden apreciarse fcilmen te en las empresas japonesas
establecidas en el japn .

47
 E n una entrevista que sostuve con los dos vicepresidentes nortea para nosotros ; nuestra forma de sentir respecto al trato que se debe
mericanos , les pregunt c m o se sentan trabajando para este banc o dar a nuestros clientes y empicados; cul debe ser nuestra relacin con
japons. "No s tratan bien, no s permiten tomar parte en el proces o de las comunidades locales a las cuales servimos; cm o debemos tratar a
tom a de decisiones y disfrutamos de un buen sueldo. Estamo s satisfe nuestros competidores y cul debe ser nuestro papel frente al mund o
chos. " "Son mu y afortunados", agregu, "pero, dganme, si hubiera en general. Si pudieran llegar a asimilar estas cosas, seran capaces de
algo que pudieran cambia r en este banco , qu sera?" La respuesta no determinar, por s mismos , el objetivo apropiado en cualquier situa
se hizo esperar ya que era evidente que haban estado dndole vueltas cin , independientemente de lo nueva e inslita que resultara, y yo no j
a este asunto desde tiemp o atrs: "Est o s japoneses simplemente no endr fa qu e decirle s nada gnr- Harlrs ninguna mr.ca."
comprenden )o que son los objetivos y es o nos vuelv e locos! " Est e ejemplo ilustra que el mecanism o bsic o de contro l de las
Posteriorment e entrevist al presidente del jane o , un japons que empresas japonesas est englobad o en una filosofa de direccin. Est
haba sido asignado temporalment e po r la casa matriz de Tok i o para filosofa, teora intrnseca de la firma, describe los objetivos y los
que dirigiera las operacione s en los Estados Unidos , y le ped su procedimientos encaminados a su consecucin . Dicho s objetivos re
opini n sobr e los do s vicepresidentes norteamericanos. "Trabajan co n presentan los valores de los dueos, los empleados, los clientes y las
empeo , son leales y profesionales. Consideramos que son estupendos autoridades gubernamentales. Las medidas que se toman en p o del
elementos" , contest . Cuando le pregunt si le gustara que cambiaran objetivo estn determinadas por una serie de creencias sobre el tipo
e n algn sentido, e l presidente respondi: "Esto s norteamericano s n de soluciones que tienden a dar bueno s resultados en la industria o en
o parecen ser capaces de entender los objetivos. " la empresa; dichas creencias se relacionan, por ejemplo, con la perso
Al ver que cada una de las partes acusaba a la otr a de incurrir en na que debe tomar una decisin referente a los nuevos productos que
la mism a falta, me pude percatar de que haba necesidad de una nueva la compaa debe considerar.
entrevista a fin de dejar el asunto mejor aclarado. La segunda serie de Aquellos que logran captar la esencia de esta filosofa de valores y
entrevistas sirvi para sondear ms esta cuestin. Primer o fueron los creencias (o fines y medios) pueden:inferir de su concepci n general
vicepresidentes: "Estamo s librando una lucha sin cuartel co n el presi un nmer o casi ilimitado de reglas o metas especficas que se adapten
dente. No hay forma de hace r que sea ms especfico respecto a lo s a las condicione s cambiantes. Ms an, estas reglas o metas especficas
objetivos relativos al rendimient o que espera de nosotros . Contamo s sern consistentes entr e los individuos. D o s personas que compren
co n todas las cifras e informes que pudieran necesitarse, per o no den la teora bsica llegarn al mis m o procedimient o para enfrentar
podemos lograr que nos d metas concretas . Nunc a nos dir qu una situacin particular. De este modo , la teora permite, por un lado,
increment o espera en el volume n de prstamos o qu reduccin desea controla r las reacciones de) individuo ante diversos problemas y, por
obtene r en los costo s de operacin para el prxim o mes , trimestre o el otro , coordina r dichas respuestas de tal suerte que las soluciones se
ao. Cm o podemos saber si vamos por buen camin o si no tenemo s armonicen entre s. Est a teora, que ms que ideas claras y expresas
metas especficas q u e c o s l o indiquen?" Est a posici n resulta muy abarca concepto s tcitos y sobrentendidos, no puede dejarse asentada
lgica ya que todas las agencias gubernamentales y compaas nortea en unas cuantas frases. Ms bien, estas ideas se transmiten a travs de
mericanas ms importante s dedican gran parte de su tiemp o a estable una cultura com n compartida por los directivos ms importantes y,
ce r objetivos especficos destinados a evaluar el rendimient o que los hasta ciert o punto, por todo s los empleados.
individuos tienen en el trabajo. Todas las escuelas de administracin
La cultura de la organizacin const a de una serie de smbolos ,
en los Estado s Unido s ensean a sus estudiantes a concreta r un
"ceremonias y mito s que comunica n al personal de la empresa los
objetivo general y ambigu o a fin de que sirva para evaluar la actuacin
I valores y las creencias ms arraigadas dentr o de la organizacin. Esto s
del personal. La direcci n po r objetivos, la evaluacin y planifica
{ritu ale s concretan lo que seran ideas vagas y abstractas, haciendo que
cin de programas y el anlisis de coste-beneficio son algunas de las
J c o b r e n vida y significado para que un nuev o empleado pueda percibir I
herramientas bsicas de contro l con que cuenta la modern a direccin
su influencia. Po r ejemplo, decir al personal que la compaa se ha
de empresas en los Estado s Unidos.
c o mp ro meti d o a cooperar, de un mod o armnic o y desinteresado,
Cuando volv a hacerle una nueva entrevista al presidente japons, * u e n a bien; empero , la sinceridad que pueda existir en el compromis o
me explic: "Si tan slo pudiera lograr que estos norteamericano s de los dems produce un cierto escepticismo indetjcndicntcmente del
comprendiera n nuestra filosofa bancaria; lo que el negoci o significa ambiente de ambigedad c incertidumbre que se crea al ignorarse

48 49
 de la compa a considera n que la responsabilidad les toc a a ellos
c m o ^ | H _ d r a aplicar un principio a una situacin especfica. Cuan
do, p o m a parte, el valo r de la cooperaci n se expresa a travs del nicamente , que ellos solos deben asumir esa responsabilidad que
implica toma r decisiones. Recientemente , algunas organizaciones han
r i t u a l d tSigt u n prncesn colectiv o d e to m a d e
adoptado modelo s que propician una mayo r participacin en el proce
decisione s e n e l cu al un.documen t o pasa d e directi v o e n directiv o a
so a fin de que todo s los miembro s de un departament o se pongan de
fi n d e obten e r s u s ellp oficia l d e aprobacin , el nefito experiment a
acuerdo sobr e la decisin ms acertada en una situacin dada. La
la filosofa de coopera ci n de un mo d o muy concreto . Poc o a poc o
tom a d e decisiones po r consens o h a sido moti v o d e exhaustivas inves
las preferencias indivi duales dan paso a un consens o general. Est a
tigaciones en Europ a y los Listados Unido s en los ltimo s 20 aos , y
evidencia tan tangibl e revela un compromi s o genuin o en
contraposici n co n lo que habra sido un valo r abstract o e ignorado. la evidencia sugiere de un mo d o contundent e que un enfoque multila
teral da lugar a decisiones ms creativas y resultados ms positivos
La s investigaciones recientes del profeso r Alan Wilkins , de la Uni
que una posici n unilateral. 1
versidad d e Brigha m Youn g , sealan que algunas organizaciones nor
teamericanas tiene n infinidad de historias y ancdotas que se transmi Ho y po r hoy , e l estilo d e participacin occidenta l e s u n proces
ten, una y otr a vez, d e generacin e n generacin. D e acuerdo co o totalment e estandarizado. Generalmente , u n peque o grupo , que n
n esto s estudios, un valo r que forma parte de una historia o comprend e m s de 8 10 personas, se rene en torn o de una mes
especfica ser siempr e mejor recordad o y ms digno de crdito que si a para discutir el problem a y sugerir soluciones. Durant e este proceso
se expresa e n trmino s ms abstractos. Esta s historias, que forman , es necesario conta r co n un o o dos lderes que tengan experiencia en
una memo ria corporativa y que pueden estar basadas en sucesos la direccin de relaciones interpersonales y que sean capaces de ayu
reales o par cialment e reales, so n parte integrante de la cultura de dar a resolve r constructivament e las desavenencias importantes que
una organi zacin. pudieran presentarse. El consens o surge en el moment o en que se
La cultura de la organizacin se desarrolla cuand o los empleados opt a po r una sola de las alternativas, y cada un o de los miembro s del
tiene n una amplia gama de experiencias comune s c o m o si fueran grup o puede decir co n tod a sinceridad a los dems:
piedras de toque a travs de las cuales pudieran comunica r infinidad
de sutilezas. Ya que los directivos de las compaa s japonesas han f\. Consider o que ustedes comprende n mi punt o de vista.
pasado repetidas veces po r las mismas funciones, pueden referirse a
un sinnmer o de experiencias compartidas, conta r historias y ancdo 1 2. Consider o que yo entiend o sus puntos de vista.
tas y rememora r sucesos simblico s que les recuerden a cada un o de
ellos el compromi s o .que han contrad o ant e ciertos valores y creen [3. Independientemente de que me inclin e o no po r est a determina
cias. M s an, est e denominado r com n les proporcion a una form a cin , yo la respaldar porqu e fue acordada de maner a abierta y
abreviada de comunicacin . En vist a de que la posici n terica, que justa.
sustenta el comportamien t o del individuo, est integrada po r una serie
de concepto s que ste tiene en com n co n los dems, es posible A l men o s uno s poco s directivo s aplican instintivamente este enfo
suponer ciertas respuestas o acuerdos sin tener que inverti r tiemp o que en cada compaa , agencia gubernamenta l y asociacin religiosa,
negocindolos. D e este mod o , l a cultura com n crea u n ambiente d
per o una gran mayora n o l o hace . Alguna s empresas han instituido
e coordinaci n que facilita considerablement e el proces o de tom a
oficialmente esta poltica de participacin en todo s los niveles, dado
de decisiones y la planificacin de asuntos especficos.
que, en un gran nmer o de casos. ha dado mejores resultados que las
decisiones tomadas individualmente. N o obstante , l o que est ocu
rriendo en las organizaciones japonesas es much o ms sutil y trascen
E L PROCES O D E TOM A D E DECISIONE S dental que e l tip o d e cooperaci n que s e present a e n los Estado
s Unidos .
Quizs la caracterstica ms conocid a de las organizaciones japone Cuand o s e necesita toma r una resolucin important e e n una empre
sas sea la importanci a que-dan a la participacin dentro del proceso' ' sa japonesa, todo s aquellos que de algn mo d o pudieran vers e afecta
de tom a de decisiones. Po r lo general, en la tpica empresa norteame dos po r sus consecuencia s entran e n e l proceso . E n e l caso d e
rican a el jefe de departamento, el directo r de divisin y el presidente u n asunto muy delicado, c o m o el lugar idne o para ubica r una planta
o
50
Vi
 la posibilidad de modificar un sistema de produccin, habr que con incluirse en la propuesta. Au n cuando los errores consuma n tiempo ,
siderar que entre 60 y 80 personas estarn directamente implicadas en diner o y esfuerzo, lo cierto es que mucho s de ellos generarn buenas
la determinacin. Un equipo integrado por tres individuos se encarga ideas. Permitir que un joven comet a un erro r vale ms que cien clases
r de hablar con todas ellas y de comunicarles cualquier cambi o destinadas a su preparacin com o directivo y trabajador.
importante. Dic h o equipo estar en contact o con esta gente hasta que Po r ltimo, la propuesta formal se pone por escrito y se enva a
se haya logrado un verdadero consenso . Para poder toma r una deci todo s los niveles, desde los inferiores hasta los ms altos. En cada
sin siguiendo este procedimient o se. necesita much o tiempo , per o etapa, el directiv o en cuestin expres a su conformida d sellando el
una vez acordada, habr mayores posibilidades de que todos los afec documento . Al trmin o de este proces o ringt, la propuesta est literal
tados la apoyen plenamente. La comprensi n y el respaldo pueden ment e cubierta po r todos los sellos de aprobacin de decenas de
anular el verdadero contenid o de la resolucin, ya que es factible que personas.
las cinc o o seis alternativas restantes sean igualmente acertadas o A los dirigentes norteamericano s les gusta hace r este tipo de crti
incorrectas. \x> importante en este caso no es la determinacin en si' cas a los japoneses: "Si vas al Jap n a realizar una venta o cerrar un
sino el inters que demuestre la gente y la informacin que posea a negoci o pensando que la operacin te llevar dos das, debes darte un
este respecto. En ocasiones , las "mejores" decisiones pueden fallar y margen de dos semanas y puedes considerarte afortunado si al final te
las "peores " pueden funcionar bien. responden quizs, l-os japoneses se toman todo el tiempo del mundo
Un amigo , que prestaba sus servicios en un o de los principales para decidir algo." Por otr a parte, tambin es cierto que los hombres de
banco s japoneses, me describi el procedimient o que se segua en su negocio s japoneses, que tratan asunlos en los Estado s Unidos , dirn
institucin. "Cuando se va a toma r una decisin importante, se redac co n frecuencia: "Lo s norteamericano s son rpidos para finna r un
ta una propuesta en la cual se describe una de las mejores alternati contrat o o llegar a una determinacin. Pero , tardan una eternidad
vas a fin de que pueda ser sometida a la consideracin del personal. en ponerla en prctica!"
La responsabilidad de elaborar esta propuesta recae en el miemb r o Es preciso recordar que este proces o de tom a de decisiones, apa
ms joven y en el que haya ingresado ms recientement e en el depar- rentement e tan molest o y complicado , se desarrolla dentro del marc o
tamento interesado en definir alguna situacin. Desd e luego, el presi erigido por una filosofa, unas creencias y unos valores armnicamen
dente o el vicepresidente saben cules so n las alternativas ms viables te compartidos. Est e hech o da lugar a una serie de premisas comunes
y el joven se esfuerza al mximo para tratar de averiguar cules pueden que justifican la inclusin de un gran nmer o de individuos en cada
ser. Habla con todo el mundo, pide opiniones y dedica especial decisin. Si cada unas de los 60 personas tuviera, tal com o sucede en
atencin a los comentari o s de aquellas persona s que conoce n mejo r a algunas organizaciones occidentales, una perspectiva radicalmente dis
los altos funcionarios. La finalidad de tod o est o es buscar un denomi cinta en cuant o a objetivos y procedimientos, el enfoque de participa
nador comn. Afortunadamente, este sistema de encuestas no puede cin estara predestinado a fracasar. Com o los japoneses solamente
proporcionarle al j o ve nj o d a la informacin que su jefe desea obtener ; discuten la idoneidad de una alternativa particular frente a valores
as pues, se ve en la necesidad de aadir sus propias consideraciones. previamente acordados, el proceso puede fomentar una participacin
De este modo , las compaas japonesas logran incorporar elementos plena y ser, al mism o tiempo, muy eficaz. Sin embargo, cuando las
muy variados en su proces o de toma de decisiones. La empresa se empresas occidentales desean llegar a un consens o frecuentemente
esfuerza tanto po r inculcar a todo su personal los mismo s valores y tienen que definir, en primer trmino , los valores y las creencias
las creencias que probablement e todos los empleados ms experimen esenciales y, para facilitar esta labor, hacen que los equipos encargados
tarlos aportaran ideas muy similares. Demasiada homogeneidad aca de la tom a de decisiones sean deliberadamente pequeos.
bara co n la vitalidad y echara po r tierra el proces o de cambio ; po
Otr a caracterstica clave de los procedimientos japoneses es la ambi
r este motivo , la tarea se encomiend a a la persona de men o r edad."
gedad intencionada que existe en cuant o a la definicin de responsa
Segn mi amigo, es muy posible que el joven empleado incurra en bilidades en el rea de las decisiones. En los Estado s Unidos hay
varios errores al realizar esta labor. Sugerir cosas que son tcnica negociaciones entre los empleados para dejar claramente establecidos
ment e imposibles o inaceptables desde un punto de vista poltico, y lo los lmites de su autoridad. Un norteamericano esperar que otra
ms seguro es que omitir mucho s detalles. No obstante, los directi persona se comport e del mism o modo que l. As, encontramo s inh-
vos que cuentan co n ms experiencia nunca le dicen lo que debera nidad de abogados u hombte s de negocios que regresan, frustrados e
 insatisfechos, del Jap n co n est a queja: "S i tan sl o me dijeran quin m s de lo habitual durante seis meses o quizs un a o y que es posible
est realmente a carg o d e este asunto, podramo s adelantar algo. " L a que necesite n recurrir a Masao , quien, antes de ser trasferido a la
queja que expresan revela que no comprende n que en el Jap n nadie secci n d e computadoras, sola trabajar e n e l departament o d e com
tien e la responsabilidad individual de un rea en particular, sino que pras. Est e flujo de personal puede ser un a realidad sl o si Mitsu o
un grup o o equipo de empleados asumen la responsabilidad conjunta y Yoshi t o confan en que la organizacin tien e buen a memori a y que
d e una serie d e tareas. Au n cuand o pudiera parecemo s que ignora r e n los esfuerzos adicionales que realizan en la actualidad sern
quin recae determinada responsabilidad es una actitud mu y cmoda , recompensa dos en el futuro. Saben que, a la larga, siempre habra
la verdad es que ellos saben perfectament e bie n que, en una labo r igualdad y justicia. A s mismo , esto depende de la prctica de rotaci n
conjunta c o m o l a suya, cada un o e s totalment e responsable d e todo de puestos para que las necesidades de man o de obr a a cort o plazo
s los trabajos. Obviamente , habr cosas que fallarn en ocasiones , puedan ser satisfechas internament e sin tene r que contrata r y
ya que todo s piensan que ios dems tienen una tarea bajo su control . despedir gente se gn lo requiera el moment o que viv a la empresa.
Sin embargo , cuand o este enfoque funciona bien , la participacin .en
Al igual que todas las otras caractersticas del sistema administrativo
los proceso s de resolucin de problema s y tom a de decisiones
japons , el proces o de tom a de decisiones forma parte de una
resulta totalment e natural. Sin embargo , hay otr a razn important e que
complejidad de elemento s que dependen de la confianza y la sutileza
justi fica una asignacin colectiv a de la responsabilidad.
que se desarrollan en un ambient e de intimidad.
Mucho s norteamericano s objetan e l sistema d e emple o d e po r
vida porqu e piensan que conserva r a un trabajador inepto sera
contrapro ducent e para la empres a N o sera lgic o que se crearan VAL O R E S C O L E C T I V O S
"cuellos de botella " y problema s d e ineficiencia? E s clar o que los
japoneses han resuelto de algn mo d o este dilema, o no podran haber Quizs e l aspecto que resulta m s incomprensibl e para l a ment e
alcanzado su gran xit o econmico . E n parte, l a respuesta radica e n occidenta l es la marcada orientaci n de los japoneses hacia valores
l a asignacin colectiv a de la responsabilidad implcita en las colectivos , particularmente el sentido colectiv o de responsabilidad. A
decisiones. En un a tpic a empresa norteamericana , solament e Ji m fin de ilustrar estos conceptos , permtaseme narrar la visita que realic
se encargar de las compra s del material de oficina, Ma r y de la a una nueva fbrica en el Japn , propiedad de una compa a electr
contrataci n del servi ci o d e mantenimient o y Fre d d e l a nic a norteamericana, la cual tambin se encargaba de su gestin. Est a
adquisicin d e l a maquinaria d e oficina. empresa, especialmente creativa, constantement e llama la atencin
Si Fre d llegara a tene r dificultades serias de ndole personal , o si po r sus enfoques nuevo s de planificacin, dise o de la organiza
enfermara, o si se enfrentara a alguna otr a situacin grav e que impi ci n y sistemas d e direccin. Co m o consecuenci a d e este estilo corpo
diera el desenvolvimient o que normalment e tiene en el trabajo, se rativo , la casa matriz decidi hace r un estudio sumament e minucios o
originara un "cuello de: botella". Probablement e se presentara alguna sobr e ios trabajadores japoneses co n objet o de disear una planta que
complicaci n , o la obstrucci n total del procesamient o de los pedidos combinar a lo mejor del orient e y del occidente . A travs de su investi
de las mquinas para oficina. Aunqu e tod a la compa a sufriera po r gacin, descubrieron que las firmas japonesas prcticamente no hacen
ello, tendran que concederl e un permiso a Fred . us o de incentivo s individuales, c o m o seran, po r ejemplo, el trabajo a
destajo o las evaluaciones de rendimient o relacionadas co n lo s aumen
E n contraste , e n una compa a japonesa, Mitsuo , Yoshi r o y o r
to s de salarios. Llegaro n a la conclusi n de que siempre es buen o
i formarn un equipo que ser colectivament e responsable de la
recompensa r los logros y la capacidad individuales.
adqui sicin del material de oficina y de la contrataci n de los
servicios de mantenimiento . Cada un o de ellos tom a parte en todas las En el rea de ensamblaje final de su nueva planta, se encontraba n
determina cione s importantes relativas a la compr a de cualquiera de largas filas de jvenes japonesas conectand o co n alambr e producto s
esos bienes o servicios. Si o r i no puede presentarse a trabajar, es electrnico s dentr o de un sistema de trabajo a destajo: mientras ms
perfectamente natural y factible que Mitsu o y Yoshi t o asuman la parte piezas alambraran, mayo r pago reciban. Aproximadament e dos mese s
que le corres pond e en las obligacione s del grupo. Cuando Nor i despus de la iniciacin de la tarea, las superviso ras se dirigieron a!
se reincorpor e a sus actividades puede volve r a desempear sus directo r de la planta. "Honorabl e gerente", le dijeron humildement e
deberes. Est o signi fica que Mitsu o y Yoshi t o probablement e mientras inclinaban la cabeza, "nos apena venir a importunarlo, per o
tendrn que esforzarse
55
S-1
 tenemos que decirte que todas las chicas han amenazado con dejar el colectivos sea un anacronism o incongruent e co n los modernos con
trabajo el viernes". (Desd e luego que esto habra constituido un gran ceptos del industrialismo, pero, a pesar de ese colectivismo , es innega
desastre para todas las partes implicadas.) "Desea n sabe r por qu ble que engendra el xit o econmic o . El colectivism o parece ser
nuestra planta no puede tener el mism o sistema de compensacione s opuesto al tipo de creatividad disidente ejemplificada en Benjamin
que las otras compaas japonesas. Cuando ustedes contratan a una Franklin, Thoma s Ediso n y Joh n D . Rockcfeller. N o parece propor
empleada nueva, deberan fijarle su sueldo inicial de acuerdo co n su ciona r el incentivo individual que lleva a ocupar una posicin destaca
edad. Un a muchach a de 18 aos debera ganar ms que una de 16. da y que ha dado sonados triunfos a las organizaciones norteamerica
Cada ao, debera recibir un aument o el da de su cumpleaos. La nas. Independientemente de sus efectos econmicos , el colectivism o
idea de que alguna de nosotras pudiese ser ms productiva que las implica una prdida de la individualidad, de la libertad de ser diferen
dems debe ser errnea, porque ninguna podra hacer nada en la te, de comulgar co n valores diametralmente distintos de los de otros
seccin de ensamblaje final a meno s que el resto del personal hubiera individuos.
hech o primero un buen trabajo. Deci r que una empleada es ms La segunda interpretacin de los ejemplos es que el colectivism o
productiva es falso y, en lo personal, humillante para nosotras. " La japons es eficaz desde un punto de vista econmico . Hac e que las
compaa desech su sistema de compensacione s y adopt el model o personas trabajen en armon a y se motive n entre s para esforzarse
japons. ms. La vida industrial requiere una interdependencia de los indivi
Otr a empresa norteamerican a en el Jap n haba instalado un mto duos. N o obstante, este colectivism o japons tiene otr a implicacin,
do de sugerencias mu y parecido al existente en los Estado s Unidos. meno s obvi a quizs pero de mayo r trascendencia desde el punt o de
Se inst a los trabajadores a depositar en cajas especiales las recomen vista del rendimiento econmico .
dacione s que juzgaran pertinentes para mejorar la productividad. Po r Para la mentalidad japonesa, el colectivism o no es ni un objetiv o
cada idea que se aceptara, la persona recibira un porcentaje del ahorro individual por el cual se tenga que luchar ni una met a corporativa que
que su sugerencia significara para el nivel de productividad. Tra s un se tenga que alcanzar; tampoc o es . un lema que merezca respeto y
perodo de seis meses no se haba presentado ninguna recomendacin. devocin. Ms bien es un proceso natural que hace que no ocurra
Lo s directivos norteamericano s se mostraro n sumamente sorprendi nada significativo co m o resultado del esfuerzo individual. Cualquier
dos. Haban od o infinidad de historias acerca de la inventiva, dedica suceso importante en la vida se deriva de un esfuerzo colectiv o o del
cin y lealtad del, trabajador japons; no obstante, las sugerencias trabajo en equipo. Po r lo tanto, tratar de justificar cualquier conse
brillaban por su ausencia. cuencia a travs de un mrit o o de un fallo individuales carece de
tod o fundamento. Un profesor japons de contabilidad, notabl e ex
Los directivos se acercaron a algunos de los empleados y les pre
perto de la Universidad Carncgic-Mellon , quien en la actualidad ense
guntaron por qu no haban hech o uso del mencionad o sistema. Su
a en Toki o , hizo nota r que los sistemas contables aplicados en la
respuesta fue: "A nadie se le puede ocurri r individualmente una idea
industria japonesa son primitivos en comparacin con los de los
para mejorar el trabajo. Colaboramo s juntos, y cualquier idea que
Estados Unidos. Lo s centro s de beneficios, los precios de trasferen-
pudiera surgir en la ment e de alguno de nosotro s sera el producto de
cias y los sistemas computerizados de informacin apenas se conocen ,
las observaciones hechas durante el trabajo y de las conversaciones soste
incluso en las compaas japonesas ms grandes, mientras que en las
nidas con los compaeros. Si se responsabilizara a uno de nosotros por
organizaciones an ms pequeas de los Estados Unidos son la cosa
cualquiera de estas sugerencias, el resto nos sentiramos muy incmo
ms nonnal . La diferencia en los sistemas contables no me sorprendi
dos." La compaa modific su sistema y propuso, en su lugar, uno
del todo, ya que no estaba completament e seguro de que los mtodos
en el cual los trabajadores presentaran sus ideas de un mod o colecti
japoneses fuesen primitivos. De hecho , presenta que su sistema er a
vo. Las bonificaciones se pagaran po r grupos, que guardaran el
much o tnejor que el norteamericano.
diner o hasta fin de a o para celebrar una fiesta en un restaurante o,
si la cantidad lo permita, pasar vacaciones juntos co n las familias. Las La mayora de las compaas norteamericanas cuentan bsicamente
sugerencias llegaron po r montone s y las mejoras en el nivel de pro con dos sistemas de contabilidad. Un o de ellos, que no reviste mayor
ductividad no se hicieron esperar. inters para nuestros fines, resume el estado financiero global para
Podemo s interpretar estos ejemplos de dos formas muy diferentes. informar a los accionistas, banqueros y otras personas ajenas a la
Quizs el compromis o adoptado por los japoneses ante los valores empresa. El otro , llamado sistema administrativo o de contabilidad de

5 57
6
 costos , tiene una finalidad completament e distinta. Eval a e n detalle 58
todo s los aspectos de las transaccione s realizadas entr e departamentos,
divisiones e individuas claves en la organizacin, co n e objet o de
aclarar las interdependencias que se dan en las personas. Cuando, po r
ejemplo , dos departamento s comparte n u n mism o cami n para
las entregas, el sistema de contabilidad de costo s carga, a cada
departa mento , parte del cost o implcit o en el mantenimient o del
cami n y del conductor , para que, al final del ao , sea posibl e
evaluar individual ment e el rendimient o de cada departament o y dar
un mayo r aument o al directiv o que haya demostrad o ser el mejor.
Claro est que el procesad o d e tod a esta informaci n cuesta diner o
y , l o que e s ms , puede suscitar disputas entr e los departamento s
po r e l temo r d e que los costo s hayan sido injustamente aplicados a
alguno de ellos.
Un a compa a japonesa no aspira a tener una evaluacin del rendi
mient o individual a cort o plazo y se ahorr a as los fuertes gastos
relacionado s con la recolecci n y el procesad o de tod a esa infor
macin . La s empresas todav a llevan u n registr o d e l a frecuencia con
que un departament o utiliza un cami n y co n qu propsito , per o
individuos co n criterio s afines pueden interpretar para s unas cuantas
cifras mu y sencillas y toma r las medidas que juzguen pertinentes
segn las circunstancias. Aquellas persona s que insisten en un a cuanti-
ficacin clara y precisa co n el objet o de favorece r a intereses indivi
duales, necesitan dispone r de un sistema de informaci n elaborado.
Sin embargo , la vida industrial est bsicament e integrada y es esen
cialment e interdependiente. Nadi e fabrica sol o un automvil, nadie
realiza sol o una transacci n bancada . E n ciert o sentido, e l valo r que
el japons atribuye al colectivism o encaja, de un mod o natural, en un
medi o industrial, en tant o que el individualismo occidenta l es terren o
propici o para constante s conflictos . La imagen que vien e a la me m o
ria es la de aquella pelcula de""Charles Chaplin, Tiempos modernos,
dond e e l "insignificante" hroe , caracterizado po r e l mism o
Chaplin, sale victorios o de la lucha que emprend e contr a la insensible
maquina ria industrial. La vida de la industria modern a puede ser
exasperante, incluso hoscil, o natural: tod o depende de la concordanci
a o discor dancia que exista entre nuestra cultura y nuestra tecnologa
.

IN TE R S " NT EGRALIST A " PO R E L IND IV IDU O

E l antroplog o Tiloma s Roble n h a descrit o e n detalle e l proces o

d e incorporaci n de los jvenes a los banco s japoneses. 2 La
etapa de formacin culmin a co n una ceremoni a formal que s e
celebr a e n el auditorio de la institucin. El presidente del banc o se
halla en el
podi o y, a su lado, el director del program a de adiestramiento. Lo s
jvene s se sientan en las filas de adelante y sus padres y hermano s
detrs de ellos. El presidente da la bienvenida a los nuevo s miembro s
que ingresan en la comunida d bancaria y los insta a hace r el mayo r
esfuerzo a fin de no defraudar la confianza que sus maestro s y orienta
dore s han depositado en ellos. Ms tarde, se dirige a los padres y les
habla del reto que para la institucin significa proporciona r a sus hijos
no slo un trabajo honrad o sin o tambi n un desarrollo ntegr o desde
el punt o de vista fsico, intelect-.ial y moral . Un representante de los
progenitore s tom a despus la palabra y agradece al banc o la oportuni
dad concedid a a sus hijos, y recuerda a los jvene s la lealtad que
deben a su nueva familia. P o r ltimo, un o de los jvenes , en represen
taci n de los recin ingresados, se pon e de pie y agradece a sus padres
y a la institucin tod o el apoyo brindado , y se compromet e a trabajar
co n denuedo para dar tod o lo que se espera de ellos.

La mayora de las organizaciones occidentale s adoptan una actitud

de "inclusin parcial", un acuerdo entre empleados y patrono , en el
cual se establece que la relacin que los unir se refiere exclusivamen
te a las actividades vinculadas directamente co n la ejecucin de un
trabajo especfico. Mucho s socilogo s occidentales han argumentado
que la inclusin parcial propicia la salud emociona l en el individuo.
Esta r incluido parcialmente en diversas organizaciones facilita ir de
un terren o social a otro , y, de este mod o , las tensiones que se han
acumulado en un ambiente pueden ser liberadas en el otro . En con
traste, la empres a japonesa form a relaciones inclusivas. Un a serie de
mecanismo s proporciona n el respaldo social y el desfogue necesario
para lograr un equilibrio emocional . Lino de estos mecanismo s es la
capacidad que tienen los miembro s del grupo para intercambiar pape
les y alterar la naturaleza de sus relaciones durante un brev e perodo a
fin de dar cabida a este desahogo y equilibrio social. Considrese un
ejemplo: en una planta.norteamericana en el Japn , ir a jugar al golf con
el director dos veces al ao se haba convertido en una tradicin. El
viaje en tren de cuatro hora s de ida y cuatro horas de vuelta, ms el
juego de gol f se llevaban tod o el da. El directo r de la planta, que era
norteamericano , decidi programar el paseo, e hizo una lista de pun
to s crtico s de estrategia y administracin que, segn l, estaban en la
ment e de sus subordinados. Cuando el grupo se acerc al punto de
partida, mostr su lista y dio a conoce r la agenda para los siguientes
18 hoyos. Est a actitud desanim y desilusion a sus subordinados, y
el da transcurri sin pena ni gloria.

Un directivo japons me interpret es ra historia. L'-O una compa a

japonesa, seal, reina un ambiente de bastante formalidad que, en
ocasiones, llega a ser hasta autoritario. Rara vez el empleado mostrar

59
 estar en franco desacuerdo con un superior, o expresar sus motivo s domsticas propias de una joven espos a En estas circunstancias, no
d e queja. Cuand o s e prev tod a una vida d e trabajo e n comn , n o s era posible que se diera la inclusin parcial ni tampoc o una unin
e puede permitir el lujo de dejar que surjan desavenencias serias. De esta dbil o tentativa; ms bien se tena que entablar una relacin ntima
forma, se desarrolla un model o de interaccin que se apega a las y plena entre empleado y patrono. '
reglas de un estilo determinado. Las situaciones de conflicto y rechazo Algunos expertos japoneses argumentan que los patrones sociales
perturbaran la armon a que deb e sostener la relacin de trabajo. Po r bsicos , desarrollados bajo el feudalismo, prepararon el terren o para
otr o lado, ninguna compa a puede conservarse sana con discrepan que los japoneses establecieran una relacin dependiente de la fuerza
cias y resentimientos reprimidos. Un cambi o simblic o de papeles en paternalista a fin de satisfacer sus necesidades a cambi o de una lealtad
que se aceptan diferentes patrones de comportamiento , permite un incondicional. De haber existido una actitud de esta ndole, segura
desfogue. En el ejemplo de la partida de golf, la implicacin era que ment e habra apoyado la relacin "integralista" de trabajo.
el jefe y ios subordinados estaban compitiend o co m o iguales. Cuando Cuando la vida social y econmic a estn integradas en un todo
el ambiente fsico se iocaliza lejos del lugar del trabajo, los patrones nico , la relacin entre los individuos se vuelv e ntima. En lugar de
aceptables de conduct a tambin se alejan de la norm a diari a En estas que la solidaridad se presente exclusivamente en el trabajo, los lazos d
circunstancias, los subordinados s e pueden sentir e n libertad d e hace r e afinidad s e vueiven mltiples. Est a relacin tan estrecha n o permi
preguntas y objeciones que se han reprimido en la oficina y esperar te escapar de las tensiones y frustraciones huyendo a otr o ambient e
que el jefe responda de un mo d o positivo. De igual manera, las fiestas totalmente diferente. Un a intimidad de esta naturaleza no da cabida a
organizadas por los miembro s del personal, donde abundan la comida actitudes egostas o actos deshonestos "dentro del grupo, ya que no es
y toda clas e de bebidas alcohlicas, constituyen una oportunidad nica posibl e apartar lo s sentimiento s heridos. 1.a gent e que compart e un
para que los empicados aparenten un estado eufrico y desinhibido dormitori o de la compaa , que juega en el equipo de bisbo l de la
que les permite "regaar" al jefe y hacer comentario s que seran tema empresa, que trabaja en cinc o diferentes comit s y que es conscient e
prohibido en condicione s normales. De esta manera, la organizacin de que esta situacin continuar po r el resto de sus vidas, desarrollar
proporcion a al grupo la oportunidad de un cambi o de papeles que una relacin nica. Lo s valores y las creencia s se vuelven compatibles
puede ser necesario para que se desarrollen unas relaciones sociales en una amplia variedad de aspectos, estn o no vinculados co n el
saludables. trabajo. El verdadero nivel de esfuerzo y rendimient o de cada persona
La orientacin "integralista" de la organizacin japonesa es producto sale a la luz y la estrecha relacin agudiza en los individuos esa
de un accidente histnco y de fuerzas sociales y culturales muy podero sutileza que les permite comprende r mejor las necesidades de los
sas. De acuerdo con un criterio generalmente aceptado, el accidente dems. Est a mezcla de apoyo y limitacin favorece una confianza
histrico es el industrialismo que materialmente se volco sobre el Japn mutua porque la afinidad de metas y la posicin de apertura total
despus de que un sistema poltico feudal le haba impedido la desechan el temo r de una decepcin o el dese o de defraudar es a
entrada durante dcadas. Se oblig a las compaa s a construi r plantas confianza. As, vemo s que la intimidad, la confianza y la comptensi n
cerca de las poblacione s donde pudieran reelutar trabajadores. En se cultivan en un ambient e en que los individuos estn unidos por
contraste con el largo y gradual proces o de urbanizacin que caracte mltiples vnculo s dentro de una relacin "integralista".
riz a Europa , el Jap n se encontr , de pronto , co n una poblacin Lo s observadore s sociales, desde tiemp o atrs, han destacado que
rural desigualmente distribuida que se enfrentaba a la embestid a de la las relaciones "integralistas" se desarrollan en "instituciones totales";
industrializacin. La s plantas enviaban gente a los hogares pidindoles no obstante , han considerado que stas son situaciones anmalas cir-,'
a los padres que enviaran a sus hijos a trabajar a la fbrica, la cual se cunscritas a prisiones, manicomios , rdene s religiosas y unidades mili
encontrab a a 30 40 kilmetro s de distancia. Lo s jefes de familia que tares. Amita i Etzioni , de la Universidad de Columbia, asegura que
amaban a sus hijos no se decidan a dejarlos ir a vivir y trabajar en un una red "integralista" constituye un medi o eficaz de contro l social,
lugar extrao . La s compaas se vean en la necesidad de construir medi o en el cual los individuos pueden ser libres per o tambin capa
dormitorios , ofrecer una dieta sana y asegurarles a los padres que sus
hijos recibiran una educacin fsica, intelectual y moral , adems de ces de coexistir pacficamente. 4 Sin embargo , Etzioni , al igual
una capacitacin tcnic a que los preparara para enfrentarse a la vida. que otros , h a sostenido que esta forma d e contro l social e s
En el cas o de las mujeres, la empresa las instrua en las labores bsicamente incompatible con la modern a sociedad industrial, ya que
el industria lismo inevitablemente conduce a un alto grado de especia!
izacin en la
60
ol
man o de obra, a cambios frecuentes en los niveles directivos y, po r
consiguiente , a una inclusin parcial dentro del grupo. Lo s japoneses
son un claro ejemplo de que el "integraltsmo" es posible en la vida
industrial. nicament e queda por establecer si el "integralismo " y la
intimidad son deseables en dicho mbito . En la posibilidad de com
prender cabalment e en que se diferencian realmente los norteamerica
nos de los japoneses, est la clave de lo que podemos aprender de
ellos.

CAPTULO 3

LAS COMPAAS JAPONESAS

COMPARADAS CON LAS
NORTEAMERICANAS

Un model o es una abstraccin de la realidad. Es un vago intent o

por definir los rasgos ms importantes y distintivos de una cosa con
el objeto de poder captar fcilmente su singularidad. I.os captulos
precedentes describen un model o de organizacin japonesa que expli
ca sus caractersticas nicas. Au n cuand o este enfoque nos permite
describir un fenmen o complejo , tiene la desventaja de su extrema
simplicidad, has organizaciones reales en el Jap n reflejan estas pecu
liaridades de diferente modo . Ninguna empresa incluir iodos y cada
uno de los rasgos mencionados. Po r otra parte, prcticamente rodos
los directivos de las grandes compaas en el Japn hacen lo posible
por lograr estas caractersticas esenciales.
El objetivo que pretenda al describir el model o japons de organi
zacin era estructurar un marc o de referencia que nos sirviera para
compara r y comprende r ms ntegramente el patrn norteamericano.
Resulta, pues, que terminaremos con dos abstracciones de la realidad
que describen una serie de tendencias fundamentales, las cuales captan
la esencia de una forma de la organizacin, esencia que en ocasiones no
logra salir a la superficie. Al hacer esto, descubrirnos que el modelo

63
norteamerican o s e contrapon e a l japons e n todo s los aspectos impor angustia e histerism o entr e los ejecutivos, quienes sienten que han
fracasado s i despus d e tres ao s n o han obtenid o u n ascenso. Recien
tantes. temente , la enorm e afluencia de gente , co n el ttulo de Mster
en direcci n de empresas, a la industria ha alimentado la histeria.
En
E L CONTRAST E 1 9 8 0 , aproximadament e 4 5 . 0 0 0 profesionales poseedores d e u n ttulo
de Master ingresaron en la industria norteamerican a en comparaci n
c o n los 4 . 0 0 0 que entraro n hac e 2 0 aos. Lo s graduados d e
las
Organizacio Proces o Organizaciones norteamericanas
nes colectiv
japonesas o de Empl e o a cort o plazo
tom a Proces o rpido de
Empl e o d e *~. de evaluacin y promoci n
po r vida decisione
Carreras especializadas
Proces o s
Mecanismo s explcitos
lento de ^"Respon
sabilidad - de contro l
evaluaci
colectiv a Proces o individual d e tom a
n y
promoci 3fiteres, d e decisiones
n "integrali Responsabilidad individual
sta" ntere s segmentad o
Carreras n
o ?
especializa
das
Me
c
a
n
is
m
o
s
i
m
p
l
ci
t
o
s
d
e
c
o
nt
r
o
l
escuelas de norteam hecho , los estudios realiza promocin . La constante decisiones y los
direccin ericana. do s po r algunas escuelas necesidad de reemplazar acontecimiento s cotidianos.
de La de administracin de directivos coloc a en Si estos ambicioso s jve
empresas impacie empresas revelan que los puestos muy importantes a nes trabajan en una
suelen creer ncia de alumnos que obtuviero n el empleados nuevo s que compa a cuy o proces o de
que todos estos grado de Master , todava no captan los evaluacin y promo ci n
los que individu usualmente trabajan en tre s aspectos sutiles de la est en funcin de un
estn en su os les empresas diferentes organizacin. Est e conocimien t o profundo de
posicin, lleva a durante los diez ao s acelerado pro ces o de la capacidad de los
en virtud cambia r posteriores a la obtenci n evaluacin y promoci n empleados, se
de su mayo de de su ttulo. a menud o suscita una impacientarn ant e la
r capacidad emple o especie de lentitud de las polticas de
L a velocidad co n que s la empresa. Co n frecuencia,
y si no
e muev e l a gente nos buscarn una organizacin
preparacin son 64
plantea una interesante que identifique y reconozc a
, subi rn promoci
paradoja. El joven en seguida el talento y que
ms onado s
ejecutivo con aspiraciones realice promocione s
rpidamente e n u n
quiere ascender rpido a indepen dientement e de la
a la cim a plazo
escalafones superiores edad y antigedad en el
de la corto .
donde pueda tener mayo r puesto. Pront o descubren lo
industria D e
participacin en las que Einstei n saba desde
rotacin del 2 5 ? anual, tiemp o atrs: que el
N o slo e s precis o
lo cual significa que el movimient o es relati vo.
considera r los elemento s
grupo de directivos, que Au n cuando este jove n
del model o norteameri can
o sin o tambi n las deb e coordina r todas las sigue recibiendo ascensos
diversas formas en las operacione s de la una vez al ao , sus dems
cuales engranan dichos compaa, est compaero s tambin ; as
elemento s para estructurar modificndose pues, la desesperacin po r
un sistema de trabajo. Po r constantemente . Lo s que darse estancado y no
lo general, las compaas estudios dirigidos po r e l movers e m s rpido que
norteamericana s ofrecen pro fesor Rober t Col , d los o t r o s - vuelve a
empleos a cort o plazo. En e l a Universidad d e apoderarse de l. Si n
el rea administrativa y de Michigan, ha n demostrad o embargo , en este caso
produccin, c o n frecuencia que los porcentajes de existe el peligro de otr a
las empresas tienen un rotaci n de las empresas desilusin. Un a vez que ha
ndice anual de rotaci n del norteamericanas so n de ascendido a niveles
5 0 ? y, en ocasiones , dich cuatro a och o veces ms superiores, el directivo
o ndice alcanza hasta un
elevados que en todas las espera ahor a poder tene r
90? . Una organizacin
organizaciones japonesas y, influencia sobr e las
puede invertir quinc e das
lo que es m s significativo decisiones, per o no tarda
e n l a capacitacin de lo s
an, las renuncias y los e n descubrir que est o e s
empleados nuevos ,
despi dos son asuntos que imposible. E n una
despus lo s pon e a compa a que tiene una
prcticamente no aparecen
trabajar durante un perodo elevada rotaci n y
en las grandes firmas
que puede comprende r de oportunidades rpidas de
japonesas.
dos a seis meses antes que progreso, la gent e apren
dejen la compaa. Inclus o Un a rpida rotacin de de a funcionar sin
en niveles ejecutivos, llega personal requiere un proces depender ni tene r que
a presentar se una o gil de evalua cin y
 consultar a otros . Nadie un o debe atenerse a las
parece conoce r o cosas que pueda hace r solo.
interesarse en sus E n estas circunstancias, n
problema s y nadie parece o e s posible tene r u n gran
estar cerc a el tiemp o impact o sobr e las
suficiente para sacar situaciones. Po r lo tanto ,
adelante una el directivo ve frustradas
responsabilidad conjunta. sus ambicione s una vez
La gente y los ms. Algunos optan po r
departamentos se aislan de seguir la carrera co n
los dems. Par a llevar a
cab o cualquier tarea, cada
65
miras a encontra r u n ambiente ms prometedor. L a historia, clar de una maner a estndar a los problemas. Se espera que un ingenier o
o est, no tiene un feliz desenlace. electricista de grad o superior afronte las dificultades de la misma
Un a firma norteamerican a ha ideado un mtod o mu y singular y forma que lo hiciera su predecesor. Si estn seguros de esto , los
realment e eficaz para hace r frente a este problema . L a Jewe l T e a directivo s pueden hace r planes que incluyan a dich o ingeniero sin
Company , de Chicago, es una cadena de tiendas de comestibles , fr teme r que ste reaccion e de algn mo d o inesperado e incompatibl e
maco s y otro s tipos de comerci o al detall. Un a de mi s alumnas ingre co n e l proyecto. D e esta manera , l a uniformidad e n las
s en esta corporaci n despus de habe r obtenid o su ttulo de Master. reacciones reemplaza a la intimidad co m o mecanism o de
Volvi a visitarnos seis mese s m s tarde, y no s relat la siguiente coordinacin . Para el ingeniero , el objetivo es volvers e un expert o en
historia: su camp o y lograr un reconocimient o a nivel nacional. Co m o es
"IDurante las vacacione s de Navidad, todo s mi s ex compaero s de conscient e de que su em pleo actual no puede durarle tod a la vida y
clase, que trabajaban en el re a de Chicago , no s reunamo s a intercam co m o desea mantene r viva la posibilidad de entra r en otras
biar impresione s sobr e nuestr o prime r trabajo. Tod o s hacan alarde d compaas , se ve en la necesidad de conserva r un alto nivel de
e la importanci a y complejidad de sus respectivas labores. Un especalizacin que le permita tener cabid a en cualquier empresa.
colega nos dijo que estaba diseando un a red de computaci n a nivel Una person a que satisface los requeri miento s de una sola
mun dial para una corporaci n archimillonaria, otr o describi cm o organizacin corr e el riesgo de quedarse sin empleo. La s empresas
co m prab a y venda millone s de dlares en obligacione s cada da. norteamericana s coordinan , e n general, los es fuerzos de los
Cuando lleg m i turno , m e preguntaron qu estaba haciend o para expertos armonizand o las diferentes especialidades. Co m o
Jewel . L a pregunt a m e inco mod u n poco , pues c m o poda consecuencia , poco s empleados son capaces d e lograr s u inte graci
explicar que, des pus d e cuatr o meses d e trabajar e n u n almacn n y coordinacin .
d e Os e o Dru g e n Chicago , slo haba lograd o ascender a asistente
D e esta forma , no s enfrentamos a una serie d e individuos que
encargada de anima les de peluche. C m o les iba a decir: 1 Fjense que
posee n diversas habilidades, aptitudes y objetivos , persona s que so n
superviso un estante de juguetes que tiene 1,6 0 metro s de largo y 1,60
extraas entre s. El directo r de divisin, que ascendi a travs del
metro s de alto!" Sin embargo , a esta chica se le ha asignado, al mis m
rea de produccin , no comprend e las sutilezas del departament o de
o tiempo , un "padri no'.', un important e ejecutivo que co m e co n ella
personal ni entiend e nada de aspectos contables , y no puede, po r
co n ciert a regularidad, le pregunta sobr e su situacin en-el trabajo y le
consiguiente , dirigir ni evaluar co n conocimient o de causa el desem
dice que, aun cuand o est aprendiendo tod o el funcionamient o de
pe o d e dichas funciones. Puest o que e l director d e almacenes n
la empresa desde los niveles inferiores hacia arriba, en las altas
o entiende la naturaleza del trabajo cjue realizan los programadore s
esferas se le tien e en alta estima.
de computacin , entr e ambo s nicament e puede existir u s a relacin
No obstante , un caso ms tpico sera el de las firmas norteamerica dis tant e y formal. Nada se puede dejar a la imaginacin o a un
nas que responden a la rotacin co n un proces o rpido de evaluacin acuerdo tcito , ya que siempre habr discrepancias. As pues, los
y promocin . Ms an,--en estas empresas los empleados posee n co n o mecanismo s de contro l se vuelven formales y explcitos, perdiendo tod
cimiento s sumament e especializados. A niveles operativos, un a em a esa sutile za y complejidad que puede existir en la vida cooperativa .
presa co n un ndice de rotacin del 5 0 2 deb e capacitar a la mitad de Una vez, tuv e la oportunidad de colabora r con una gran empresa
su fuerza laboral cada ao . A fin de lograr semejante hazaa, el trabajo norteamerican a que fabrica y vend e producto s electrnicos . Dicho s
se divide en tareas lo suficientemente sencillas c o m o para que puedan artculos son "independientes" en el sentido de que cada uno vien e en
se r aprendidas en uno s cuantos das. una caja, no requiere aditamentos y son distribuidos, generalmente ,
Desd e luego, la simplicidad de las tareas las vuelv e insoportable po r un vendedo r que trabaja po r su cuenta. La compaa , que goz
ment e tediosas, po r lo cual el trabajador dejar su emple o a la primera de una gran prosperidad durante mucho s aos, se enorgulleca de la
oportunidad que s e l e presente. D e este modo , s e produce u n crcul agresividad y el espritu emprendedo r que caracterizaba a sus vende
o vicioso . dores. A medida que iba pasando el tiempo , la naturaleza del negoci o
En los niveles directivo s y profesionales, la especializacidn es an evolucion hacia los sistemas de productos. I.o usual era que un
mayor. Lo s directivos que n o s e conoce n entr e s client e no comprar a un product o "independiente" sin o un sistema de
personalmente dependen de otro s para se r "profesionales", es decir, .productos que formab a u n tod o integrado. E n cuant o a nivel tecnol
para responder gico , cada parte difera considerablement e de las dems, y nadie

66 67
 1

pod a comprende r todo s los elemento s del sistema; consecuentemen tism o y el favoritismo: los vnculo s sociales eran tan numerosos e
te , los vendedores de todas las divisiones de producto s tenan ntimo s que el proces o de tom a de decisiones tar a vez resultaba
que trabajar en form a conjunta a fin de realizar una venta . Po r este impersonal o "racional". E n estas circunstancias, Web e r propuso que
moti vo , era imprescindibl e que los vendedores integraran sus el tipo ideal de organizacin alejarfa a las personas , obligndolas a
esfuerzos para ofrecer al cliente un mtod o unificado. especializarse desde un punt o de vista tcnic o y a recibir una direc
Desgraciadamente , el sistema d e contro l an propiciaba que cada ci n y evaluacin formales para poder mantene r una actitud imperso
vendedo r permanecier a independiente. Debid o a la elevada rotaci n nal en las relaciones humanas. Para Weber , la organizacin necesitaba
que exista entr e los ejercer presin sobr e las fuerzas no racionales de la intimidad social y
directivos y los vendedores, los primero s no podan basarse en juicios i equilibrar el trabajo productiv o co n un trato justo basado en la habili
subjetivos para evaluar el rendimient o a largo plazo de lo s vendedores ' dad y eficiencia m s que en la poltica o la amistad.
sin o que tenan que depender de cuantificaciones explcitas del volu - i Desd e la poc a de Webe r , las organizaciones occidentales y particu
me n de ventas si deseaban determinar aumento s y bonificaciones . L o s ) larment e las empresas norteamericanas ha n conservad o la forma buro
gerentes d e ventas, po c o familiarizados c o n los vendedore s y c o n crtica c o m o u n sello distintivo. Per o e l context o social s e h a trans
todo s los aspectos de un sistema, no se decidan a depender de evala- ; formado. En lugar de tener una sociedad estrechamente
cione s po c o objetivas para definir las contribuciones , y preferan b a - * unida, integrada po r personas que s e conoce n bien y que casi n o
sarsc e n cuantificaciones del voiume n individual d e ventas. Cuand o pueden vers e objetivamente , contemplamos , e n l a actualidad,
los vendedores se percataron de que su nivel de rendimient o dependa , organizaciones burocrtica s en un ambient e en que ios individuos
en realidad del nmer o de producto s vendidos, no- les importab a apenas si se co n o ce n o s e preocupan po r lo s dems. E n ve z d e
mayo r cos a dar instrucciones o coordinars e c o n los dems. Compren - lograr u n equilibrio entre intimidad y objetividad, tenemo s una
dan perfectament e que dich o comportamient o en el fond o era auto - sociedad alejada de la subjetividad per o prxim a a la automatizacin,
destructivo , per o el intrincad o sistema de contro l no les permita : caractersticas que se aplican tambi n a las organizaciones de trabajo.
adoptar una actitud de mayo r cooperacin . Co n esta nueva poltica, la i El equilibrio de fuer zas se ha visto reemplazado po r un impulso
compa a pas po r una poc a de gran desorganizacin e incurri en bastante asimtrico hacia
numerosa s prdidas. ; l a formalidad, e l automatism o y e l individualismo. E l nic o mo d o d
De un m o d o similar, todas las caractersticas de la form a norteame e que las organizaciones puedan ser satisiactorias, desde un punt o
rican a de organizacin se entremezclan y se apoyan entr e s. La s i de vista econmi c o y emocional , es mantene r un equilibrio entr e
partes integran ur sistema que muc h o se asemeja a aquello que el socilog intimi dad po r un lado y objetividad y claridad po r el otro.
o Ma x Web c r describi c o m o organizacin burocrtica. ' E l I trmin o El context o histrico y social que rodea a las organizaciones desde
burocracia ha llegado a tene r un sentido peyorativo; sin embar- ., sus comienzo s es un factor decisivo en su condicionamient o y da
go , originalment e pretenda describir un mtod o de organizacin que lugar a otr a diferencia importante entr e as organizaciones norteameri
er a sumamente eficaz. Po r qu vrtualmente todos los acadmicos j cana s y las japonesas sus orgenes tan diamctralmente opuestos.
. contemporneo s consideran que ei estilo burocrtic o es deficiente?
Po r qu todos los que no s enfrentamos a las burocracias las vemo s 1
inflexibles, insensibles y estriles? UN A TRADICI N D I F E R E N T E
La respuesta puede estar relacionada co n el context o social de las
organizaciones. Webe r vivi y trabaj hac e 7 5 aos e n Europ a Cen El sbinkansen o "tren bala " cruza rpidamente la campia japonesa y
tral, en lo que entonce s era Prusia. En es a poca, las compaa s en su recorrido va dejando atrs conjunt o tras conjunt o de alqueras
y agencias gubernamentales rara vez empleaban ms de uno s siempre rodeadas po r arrozales. Es t e panorama tan peculiar no fue
cuantos ciento s de individuos. P o r lo general, las ciudades tenan product o de la casualidad sin o una consecuenci a de la tecnolog a del
apenas arroz, product o bsic o de la dieta del japons. El cultiv o del arroz
algunos miles de habitantes. Mucho s miembro s de la mism a familia requiere un sistema de irrigacin que slo es posible a travs del
trabajaban juntos en un negoci o o en una oficina de gobierno . L o s " arduo trabajo de mucho s campesinos. Adems , se necesita la coopera
unan lazos de familia, de amistad o religin, o bie n la relacin de cin de po r lo menos 20 personas para sembrar y cosechar este produc
trabajo era l a que permita una identificacin. D e hecho , Webe r obser to . E l trabajo de una sola familia no puede producirle ni
siquie-
v que la causa principal de la deficiencia administrativa era el nepo -
68 69
r ra el arroz indispensable para

sobrevivir, per o si se unen los esfuerzos

lado. Es t e conflicto , siempre latente
e n e l sen o d e una sociedad co m
de.
familia
s
puede
lograr
un
excede
t2

se
s
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sufre n Meiji los pueblo,
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desastres seores an las co n
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tiemp o desplazar caracte de sus
atrs, las an de un rsticas, vivien
viviendas poblado tendre das y
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de que reuni r de una permit
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desploma agriculto habitan japone
ran debido res que tes ses
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de la an homog uni r
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a, no grandes d en esfuerz
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libertad alguna
de pensar en que se
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de! daba la
da por granja
homb r e libertad; en
norteame ningn aislada,
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moment o ,
Per o e l 7 po r verdes
la Iglesia
argument campos .
0 o el Estad
A
principio s hubiera Nuestro s industrial
del siglo X podido adelantos en general
X , e n e l soar. N o tecnolgic se adaptan
estado d e obstante , o s mejo r a
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hab a trampa en o actitud de
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E l vecin o A fin de y a co n n que
m s cercan o capitalizar nuestra de
s e esta enorm estructura individual
encontrab a e riqueza, social: en ismo, tal
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kilmetro s o human a sentido, el practicam
de distancia; necesitaba japon s os en l
los invierno grandes est mejo r a
s era n largos complejo s preparado actualidad
y la nieve llamados para hace r . L a
profunda. L o fbricas, que frente al solucin
s valores abarcaban industrialis n o
sociales m s cientos , mo estriba e
importante s inclus o moderno . n
eran, mile s de Si bie n los renunciar
inevitableme trabajadores norteameri a nuestro
nte , l a con , reunidos ca no s individual
fianza en en un sol o todava ismo sin
s mi s m o y sitio. Ms defienden o en
la an, la su form a lograr un
independenc ubicacin de conocimi
ia. s a era de varias individuali ent o m s
la realidad plantas en smo un ntegr o
del lugar y un lugar tant o de la
del moment cntric o extrema, estrech a
o que los permiti los relacin
nio s tenan que la japoneses que exist
que generaci n mantiene n e entr e
aprender a de energ a reprimido sociedade
valorar. fuera ms este s y
La clave eficaz. Casi sentimient estructura
de la de la noch e o , s de
Revolucin a la acentuand trabajo.
industrial fue maana , el o , e n Lo s
descubrir mund o cambio , u nuevo s
que las occidenta l n diseos
formas no sufri una acendrado de
humana s de transicin, cooperativ organizac
energa pues de un ismo. in
podran pas De reflejan
incrementa r agrcola se hecho , la este
la riqueza transform producci criterio.
de una en un n modern
71
naci n much Estad o a y la vida
o m s d e l urban o e
o que nadie industrial.
 D i c h o concept o ecolgic o est mu y e n bog a entr e ios socilogo 72
s que realizan estudios e n este campo . Es t e punt o d e vista
ecolgico , tomad o del model o biolgico , sugiere que tant o i a form a
intern a d e una organizacin c o m o la textura delicada de una rosa o ia
burda piel de un elefante no so n m s que el resultado de un proces o
de adapta ci n a u n ambient e ecolgic o e n particular. 2 El
argument o seala que e l model o japons (Tip o J ) implica avenirse
a las condicione s d e homogeneidad , estabilidad y colectivism o una
forma en que se amal gaman los diferentes comportamiento s
individuales. En contraste , el estilo norteamerican o (Tip o A)
constituye una adaptacin natural a las condicione s de heterogeneidad,
movilidad e individualismo -e st il o en qu e l a gent e s e relacion a
dbilment e entr e s y rara vez logr a un a intimidad
U n us o estrict o del model o ecolgic o supon e una lenta evoluci n
d e toda un a especie m s que d e u n organism o individual. Po r
ejem plo , un elefante no puede desarrollar una quinta pata aun
cuand o la necesitara. O la especie se adapta y sobrevive , o termin a
po r extin guirse. E l proces o d e adaptacin favorec e a los
organismo s que s e transforman par a amoldarse a las condicione s
ambientales. La s nuevas caractersticas de los sobreviviente s se
vuelven estndares. Si la socie dad occidenta l se ha estado
pronunciand o sistemticament e en favo r d e organizaciones tipo A ,
tal c o m o Web e r sostena, entonce s c m o podramo s explicar el xit o
lograd o po r las empresas japonesas en los Estado s Unidos ? C m o
estas organizaciones tipo J , siendo una modi ficacin del genuin o
estilo japons , han logrado conserva r gran parte de su sello japons"
dentr o de un ambient e que ha dado origen al tip o A co m o estil o
dominante ?
L a complejidad del problem a n o termin a aqu. E n una ocasin
, cuand o iba e n l a mita d d e m i investigacin, m e encontrab a
descri biend o los resultados preliminares a un grup o de ejecutivos
de la I B M . U n o d e los directivo s coment : "S e d a usted cuent a que
cuan do describe este estilo japons parece que est hablando de la
I B M ? Permtanm e aclarar que la I B M ha desarrollado este estilo a su
manera, no hemo s copiado el japons." Si bien la opinin de este
individuo puede n o ser compartid a e n absoluto po r otro s empleados d
e l a I B M , m e sorprendi e l hech o d e que l a form a d e organizacin
que, e n m i concepto , ten a races culturales, e l tip o j , podra, d e
hecho , n o tene r ningun a bas e de esta naturaleza. L o s tipo s A y J
pueden se r tipo s generales , capaces de sobrevivi r en una variedad
de medios , aun cuand o el A se adapte mejo r a las condicione s que
co n frecuencia prevalecen en los Estado s Unido s y Europ a Occidenta
l y el tip o J a las que normalment e privan en el Japn . Quizs exist e
ciert a diversi dad en las condicione s sociales que reinan en el
occidente , o es
probabl e que stas estn pasando po r una poc a d e transicin. Podr a
se r que una variante d e l a organizacin tip o J , n o idntica pero
similar al genuin o estilo japons , posea atributos que vayan acordes
c o n la situacin norteamericana.

L A S C O M PAR A C I O N E S

A fin de corrobora r esta posibilidad, concert una serie de entrevis

tas co n directivos de diversas industrias. A cada un o de estos ejecuti
vo s se le entreg una lisia de las siete caractersticas que presenta el
tip o japons, pero sin que hubier a ningn indicio que delatara su
origen. Se les pidi que enumeraran las firmas norteamericana s que,
e n s u concepto , presentaran dichas particularidades. E n prime r
lugar, me interesaba identificar una o dos compaa s que, segn
ellos, se adecuaran a este tip o co n objet o de-someterlas a un
minucios o estu dio. Par a sorpresa ma , los ejecutivos nombraro n
una y otr a vez las misma s empresas: I B M , Procte r & Gamble ,
Hewlett-Packard, East ma n Kodak , e l ejrcito d e los
Estados..Unidos. Esta s organizaciones, comnment e consideradas entr
e las mejo r administradas del mundo , resultaron tener , en opini n de
nuestros entrevistados, las caracters ticas similares a las de as
compaa s japonesas!
En la mism a poca , haba invitado a colabora r en una de mis clases
a un soci o de una firma de consultore s en direcci n de empresas
dedicado a la bsqueda de ejecutivos, es decir, que en representacin
de una importante compaa , trata de encontra r y contratar gent e que
satisfaga las necesidades especiales de un determinado nivel ejecutivo.
Explic a mi s alumnos que las fuentes principales de las cuales provie
ne n los ejecutivos mejo r calificados son, e n u n gran nmer o d e casos ,
unas cuantas compaa s "alimcntadoras" que en la industria se les
conoc e po r su capacidad para transformar una gran cantidad de sus
empleados jvenes en directivos capaces y de gran xito . P o r lo
general, si la empresa, que anda en busc a de un ejecutivo, puede
inducir a alguno de lo s directivos de un a de estas "alimentadoras" a
dejar su emple o ser porque satisface los requerimientos pretendidos.
En otra s palabras, lo ideal para el jove n que comienz a a labrarse un
porveni r sera colocars e en una de estas organizaciones que de algn
mod o se las arreglan para desarrollar el talento. Mis alumnos espera
ban co n ansias ia sesin de preguntas y respuestas, y la primera que
se formul fue: "Dgano s los nombre s de estas compaas alimentado-
ras." L a lista que proporcion inclua a IB M , Hewlett-Packard, East
ma n Kodak Company, Procte r & Gamb l e y tres o cuatr o ms.

Nunc a olvidar ese momento . Obviamenl c , l a form a d e oreaniza-

73
ci n japonesa era d e ndole genera l y n o s e circunscrib a nicament
e a ! territori o japons. L a diferencia entre lo s tipos n o era
simplement e trivial, ya que implicaba el desarrollo de una habilidad
para manejar los aspecto s sutiles d e l a administracin. E l problem a
era descubri r l a form a c o m o estas empresas llevaban a cab o est a
tarea, aprender po r qu han tenid o tant o xit o en los Estado s Unido
s y comprende r las similitudes y desemejanzas que haba en relacin
co n el tipo japons.
Estas compaas , que se han desarrollado espontneamente, en los
Estado s Unido s per o que tiene n mucha s caractersticas similares a las
firmas japonesas, las h e denominad o organizaciones tip o Z . Escog
este nombr e intencionadament e para hace r referencia a la distinci n
mencionad a anteriorment e entr e l a "Teor a X " y l a "Teor a Y " d
e Dougla s McGrego r , y m i argument o guarda una relacin afn. 3 CAPTULO 4
Dougla s Mc G re g o r fue, durante mucho s aos, u n distinguido pro
fesor de la f.scuela de Administraci n Industrial Alfred P. Sloa n del
Instituto Tecnolgi c o d e Massachusetts ( M . I. T.) . Sosten a que mucho s
de los factores que so n claves en el xit o de un directiv o pueden
entenders e al conoce r la concepci n que st e tiene de la naturaleza LA ORGANIZACIN Z
humana. McGrego r considerab a que estas suposiciones s e clasificaban
bsicament e e n do s categoras que denomin Teor a X y Teor a Y .
Un directiv o de la Teora X asume que el individuo es esencialment e Cada una de las compaa s tipo Z tiene su propi o sello distintivo: el
perezos o e irresponsable y que, por lo mismo , necesita una estrecha ejrcito de los Estado s Unido s tiene caractersticas peculiares muy
supervisin. Un ejecutivo de la Teor a Y supone que las personas so n diferentes de las de la I B M o de la Eastma n Kodak. No obstante,
fundamentalmente trabajadoras y responsables que tan sl o requieren todas exhibe n rasgos que recuerdan much o a las Firmas japonesas. Al
respaldo e incentivos. igual que estas ltimas, las compaas tipo 7. tienden a ofrecer em
E l esquema que estructur considera que las organizaciones occi pleos po r perodos largos, frecuentemente de por vida, aun cuando
dentales son, bsicamente , de los tipo s A y Z (e l tip o J es el trmin o esta poltica no est formalment e establecida. A menudo , la relacin a
reservado para las que s e encuentran e n e l Japn) . As co m o n o e largo plazo surge de la intrincada naturaleza del negocio ; comnment e
s posibl e decir que un a person a ,es totalment e del tipo X o del se requiere much a practica y un largo proces o de aprendizaje. Po r lo
Y, tampoc o se. puede determina r si una organizacin pertenec e mismo , las empresas desean retener a sus empicados ana vez que han
ntegra ment e a la clase A o a la Z No obstante , puede se r de invertido en programa s de capacitacin destinados a familiarizarlos
utilidad comprende r los tipos A y Z co n el objet o de determinar las con las condicione s particulares que privan dentr o de su organizacin.
tendencias bsicas de las organizaciones. Un a ve z que se haya El personal desea conserva r su puesto, ya que mucho s de sus conoci
establecido la diferencia entre los tipos, m e propong o averiguar po r miento s slo se aplican en este mbit o especfico y no s les seria lcil
qu las compa as Z que prevalecen en la actualidad, han encontra r un trabajo tan interesante y tan bien remunerad o en otr a
alcanzado un xit o tan singular. _ parte. Esta s caractersticas, que propician el empic o de por vida,
hacen que los momento s de evaluacin y promoci n lleguen co n
mayo r dilacin. Aqu observamo s una adaptacin importan ce de! tipo
japons. La s compaas tipo Z no esperan diez aos para ponderar
e! rendimient o de un individuo y recompensarlo a travs de un as
censor ninguna empresa occidental que se adhiriera : esta poltica
retendra a mucho s d e sus elemento s ms valiosos. Po r consiguiente, 76
estas compaa s no subestiman la importancia de las entrevistas desti
nadas a evaluar la actuacin dei personal, y las incluyen entr e sus
actividades rutinarias. Sin embargo , los ascensos llegan m s lentamen
t e que e n las compaa s tipo A .
Un a carrera que se hace en una empresa tip o Z tiene much o de ese
"peregrinar"' caracterstic o de las firmas japonesas, que lleva a un
individuo a recorre r funciones y departamentos. Es t a prctic a permi
te , de un mo d o eficaz, que las habilidades se orienten haci a las necesi
dades especficas de la compaa , logrndose as una coordinaci n
m s estrech a entr e las diversas etapas del diseo, fabricacin y distri
buci n de un producto. Un empleado que fomenta esta clase de
desarrollo "n o profesional" corr e e l riesgo d e obtene r un a preparacin
que, a l corre r d e los aos , n o sea "comercial " para otra s
compaas. Po r l o tanto , permanece r e n u n puesto durante much o
tiemp o condi cion a el futuro de una carrer a de una maner a crtica.
P o r lo general, las compaa s tipo Z cuenta n c o n los datos ms
actualizados, los ltimos sistemas contables , los ms moderno s mto
do s formales de planificacin y direcci n po r objetivos y todo s los
otro s mecanismo s explcito s d e contro l distintivos del tip o A . N
o obstante , en las empresas Z dichos mecanismo s se emplean
para efectos de informacin , per o rara vez so n determinantes en las
deci siones importantes. E n contraste , los directivo s d e las grandes
organi zaciones, hospitales y agencias gubernamentales se quejan,
co n fre cuencia, de que se sienten incapaces de utilizar su criterio
frente a los anlisis cuantitativos, los modelo s computerizados y las
interminables listas de cifras. La administracin occidenta l parece
reflejar, casi inva riablemente, un carcte r distintivo que podra
expresarse, as: lo racio nal, lo objetiv o se4 acerca m s a lo
racional que a lo subjetivo, lo cuantitativ o e s ms objetivo que l o n
o cuantitativo y , po r consiguien te , el anlisis cuantitativo es
preferible a los juicio s basados en la cordura , los conocimiento s , la
experiencia y los aspectos sutiles. Algu no s observadores , com o el
profeso r Harold Leavitt, de la Universidad de Stanford, han
manifestado que la inclinacin po r lo explcito y cuantficable ha
trascendido los lmites razonables, y_ que lo aconseja bl e sen a
regresar a lo sutil y subjetivo. 1

E n una compa a tipo Z , l o explcit o y l o implcito parecen coexis

tir en estado de equilibrio. Aun cuando las decisiones implican un
exhaustiv o anlisis de los hechos , tambi n toma n en consideracin si
la alternativa es adecuada y si convien e a tos intereses de la compaa.
U n a empresa que incluye tantas subespeciaidades prcticamente n o e s
capaz de logta r una comprensi n tan plena. Quiz la razn fundamen
tal sea la diversidad de departamentos que se ve n imposibilitados para
establecer una comunicaci n eficaz entre s dentr o d e l a compaa.
S e hablan a trav s del vag o e impreciso lenguaje de los nmeros , 77
porqu e el idioma de las cifras es el nic o que todo s pueden entender
razona blement e bien . Consideremo s un ejempio.

UN A C U E S T I N D E E S T I L O S C O R P O R ATI V O S

Un a de las industrias ms difciles de sacar adelante durante la

dcada de 1 9 7 0 fue la de los relojes digitales. En sus comienzos , el
reloj digital o electrnic o constitua un misteri o para tod o aquel
que se desenvolva en ese medio. La s compaa s relojeras ms
antiguas y prestigiosas, c om o la Tim c x y la Bulova , se mostraba n
recelosas de la nuev a tecnolog a de los semiconductores , que vena
a reemplazar al diapasn y al resorte principal. La s fbricas de
semiconductores , que conoca n esta tecnologa , surtan piezas a otra
s compaa s y no esta ba n familiarizadas co n l a distribucin a l
consumido r individual. Tuv e ocasin de observa r la reaccin de do
s de estas compaas ant e la oportunidad d e emprende r u n nuev o
negocio : previamente identifica mo s a una de ellas co m o un claro
ejemplo del tipo A y a la otr a c o m o un ejemplo relativamente claro
del tipo Z. Me encontrab a estudiando estas dos organizaciones po r
causas muy^ ajenas a la industria relojera, cuand o pude atestiguar el
desarrollo de un interesante caso.
Desd e el principio, pareci abrirse tod o un futuro de posibilidades
ant e el negoci o de los relojes digitales, que prometa convertirs e en
una gigantesca industria. Est e nuev o producto , que era ms preciso,
fiable y barat o que el convencional , propon a la alternativa de
reem plazar a casi todo s los relojes del mund o occidental. La
compa a A realiz un cuidadoso anlisis de su. mercad o potencial,
estimando el nmer o de piezas que podran venders e a diferentes
precios , el cost o de fabricacin y distribucin a las relojeras y el
potencial de benefi cio s para l a empresa. L a compa a A , que
desde much o tiemp o atrs surta importantes componente s
electrnicos , posea la capacidad tec nolgic a necesaria. Lo s
ejecutivos de la organizacin saban que el negoci o d e los artculos
d e consum o n o era desconocido , pero sentan que podan desarrollar
los conocimient o s que el proyect o requera. Despu s de haber
analizado la situacin, decidieron compra r una empresa que
fabricara cajas de reloj, otr a que hiciera pulseras de reloj, y en uas
cuantas semanas, se encontraba n de lleno en el mercad o de lo s
relojes. A pesar de haber comenzad o de cero , la compa a A
rpidamente obtuv o una important e participacin d e mercad o y
,
18 meses despus, desempeaba ya un papel decisivo en la
nueva industria, obteniend o pinges beneficios en los relojes
digitales.
 Lo s ejecutivos de la organizacin Z tambi n se percataro n de las Quiero aclarar que con esto no pretendo decir que la organizacin Z
oportunidades que ofreca est e negocio ; tambi n fabricaban el comp o no se interesa po r la rentabilidad de un negocio. Las cifras no dejan lugar
nent e electrnico , que es el coraz n de la mquin a L o s anlisis de a dudas. La empresa Z se encuentr a entr e las firmas norteameri
mercad o que llevaron acabo prometa n elevadas retribuciones en este canas m s rentables y d e mayo r expansin. Tod o directiv o e s cons
terreno . N o obstante, e n una compa a Z , las cifras n o son las cient e d e que los proyectos sobrevive n mientra s produzcan ganancia s
que dicen la ltima palabra. Lo s altos ejecutivos de la firma much o m s que otra s compaas. N o obstante , e n l a organizacin
preguntaron si el proyect o se adaptaba realmente a su "estilo". Z los beneficios n o s e consideran u n fin e n s mismo s n i
Examinaro n la previsin de beneficios, pero, a la vez, se constituyen una form a d e "llevar e l marcador " e n e l proces o
preguntaron si la nueva empresa sera un xit o fugaz o s, transcurrido competitivo . Ms bien, los beneficio s son la recompens a que obtien e
un tiempo , continuara siend o una innovaci n o estando a la la firma po r conti nuar proporcionand o a sus clientes un valo r genuino
vanguardia del mercad o de los relojes. Y lo que es ms significativo an, , po r favorece r el desarrollo personal de sus empleados y po r
pareca ser que entrar en este campo se contrapona a la filosofa de comportars e co m o un ent e corporativ o responsable. Mucho s d e
la compaa En la compa a Z se considera que hablar de la nosotro s y a hemo s escucha do antes estas palabras, y ese tip o de
ideologa de la empresa no es ni un desacato ni el ideal que se pretend imagen pblic a que frecuente ment e ocult a una realidad intern a much
e alcanzar. Ms bien, la organiza ci n est integrada po r una serie, o meno s fascinante, despierta un a gran suspicacia. U n o d e lo s rasgos
de directivos que se dan perfecta cuent a d e que una cooperaci n distintivos d e l a compa a Z e s que estos valores n o son un a
estrecha entr e ellos depende d e u n consens o en cuant o a ciertas impostur a n i un a trivialidad sin o que
polticas y objetivos bsicos. Est e acuer do da origen a la filosofa de constituyen el fundamento sobr e el cual se sustentan toda s las decisio
la empresa, una concepci n muy amplia que contempl a una relacin nes . Cab e destacar, sin embargo , que el proces o no es infalible. Algu
armnic a entr e el negoci o y sus emplea dos, dueos, clientes y no s directivos de la firma se muestra n escptico s ant e la idoneidad de
public o e n general. Est a noci n deb e tene r cabida en cualquier esto s valores y.e l supuesto compromi s o que l a empresa h a adoptado
situacin especfica y es, po r consiguiente, de vital importancia que los frente a ellos, pero , en trminos, generales, la cultura permanec e intac
directivos estn lo suficientemente familiarizados co n la cultura de la ta y rinde valiosos frutos.
compa a para que puedan interpretar la filosofa de un mo d o tal que
propici e la cooperaci n y no el surgimiento de conflictos . Un Po r qu una filosofa de direccin , si se supon e que las organiza
element o de estos" concepto s ideolgicos se refiere a los tipos de cione s que s e encuentran dentr o d e una econom a d e libre empresa
producto s que la compa a deb e fabricar y, en esta ocasin , tod o deben tene r tan slo u n afn d e lucro ? E n una compa a grande, e
pareca exclui r "al reloj digital. Aparentemente , y de acuerdo co n s imposibl e determinar en uno s cuantos mese s si una secci n del nego
este razonamiento , la filosofa pesaba ms que el anlisis financiero y, ci o resulta productiva o no . Vamo s a supone r que usted llega a
po r 1 tanto , el proyect o del reloj deba darse po r termi nado. ser el director de una nuev a divisin creada para entra r en el merca
do de los relojes digitales. Uste d compr a la electrnic a a otr a divisin,
Per o no fue as. Un segundo element o important e de la ideologa compart e e l personal d e venta s co n otro s departamentos, recu
de est a corporaci n era el respeto a la libertad del personal, que le rre a un equipo central de ingenieros para que se encargue del dise o
permita trazarse los objetivos que.considerara valiosos. E n particular, y mantenimien t o de su product o y su proces o de fabricacin ; us
la facultad que tien e un directo r de divisin para establecer meta s y te d depende, en sumo grado, del buen nombr e de la compaa para
esforzarse po r alcanzarlas es un derech o que se tiene en mu y alta la promoci n de su mercanc a y asigna a sus nuevas operacione s
estim a E n este caso, u n jove n e important e directivo , co n una un grup o de directivos y tcnico s calificados, quienes so n el resulta
brillan te trayectoria en su haber, era el interesado en que la do de los programa s de capacitacin de la empresa. Cunt o se le
compa a entrara en el negoci o de los relojes. L o s altos ejecutivos de deb e cobra r a usted po r utilizar todo s estos servicios ? Nadi e pue
la empresa no comulgaba n co n su idea, pero , aun as, no estaban d e decirlo co n precisin. Inevitablemente , alguien calcular unas ci
dispuestos a sacrificar la libertad del di r e a l vo. Do s valores esenciales fras que, e n unas ocasiones , s e conoce n com o "precio s d e transferen
entraba n en conflict o poniendo a l a direcci n ant e una difcil cia " y en otras c o m o "nmero s mgicos" , los cuales servirn para
disyuntiva. o sor prendent e e n este cas o era que do s valores, n o calcular sus costo s a fin de restarlos de sus ingresos po r concept o de
beneficios n i participa ci n de mercado , se encontraba n en pugn a venta s para poder cuan tfica r, de este modo , el mon t o de los bencfi
dentr o de la compaa Z. cios . N o obstante , todo s saben que este tip o d e estimaciones dan una

78 7y
idea muy inexacta del ndice real de beneficios, que es imposible de tante diferente. Tra s un tremend o auge en sus ventas y beneficios, la
definir co n precisin. compa a A haba tenido que hace r frente a una cerrada competenci a
Supongamo s que s u compaa s e rige, d e hecho , po r criterio s es provenient e de otra s firmas que gozaban de una mayo r experiencia en
tricto s de rentabilidad. Si se le est cobrand o meno s por los este campo. Diecioch o mese s despus de su xit o inicial haban incu
servicios del departamento de diseo, tender a emplear todos los rrido en severas perdidas y vendido el negoci o de relojes a un compe
que pueda eliminando la posibilidad de que otro s hagan uso de ellos tidor. De este modo , volvieron a encontrars e com o en un principio.
dentro de la empres a Si otr o director de divisin le pide prestados a La compa a Z tambin empez teniendo excelentes resultados aun
tres de sus empleados ms experimentados, puede negarse o bien cuand o su pequeo negoci o ofreca mayores limitaciones y, tras el
envia r tres individuos que no posean tant a experiencia, ya que el perodo inicial de bonanza, experimentaron, del mism o mod o , una
xito de otr a persona no se refleja en sus beneficios. En mucho s fuerte competenci a y un descenso en los beneficios. Si n embargo , en
sentidos, una apreciacin inexact a del valo r se traducir en un lugar de liquidar la empresa decidieron dedicarle meno s atencin ,
mecanism o formal y explcito que d co m o resultado una continua r dando servici o a los relojes que ya haban vendido y mante
coordinacin deficiente, una productividad baja y un alto nivel de ner la estructura y el patrn de la frustrada empresa, quiz com o un
frustracin. valioso ejemplo del cual podran aprender los futuros directivos.
La vida de ias organizaciones es interdependencia, es fe en el ser
humano. Es , as mismo , una vida de ambigedad. Arme n Aichian y
Harold Demsetz , dos distinguidos economistas de la Universidad de U N A C U E S T I N D E E S E N C I A C O R P O R A TI V A
Lo s ngeles, han afirmado que cuando se habla de un trabajo en
equipo, la evaluacin del rendimient o individual tendr que ser, forzo E n las organizaciones tip o Z , tal c o m o hemo s podido apreciar, e l
samente, un tant o ambigua. Sabiend o esto y comprendiend o la extre proces o de tom a de decisiones implica, por lo general, el consens o y
ma complejidad de la interdependencia en su negocio , la direccin la participacin de los empleados. -Los socilogos han calificado al
general de la organizacin Z ha determinado que las evaluaciones proces o de democrtic o (e n contraposici n a otro s que son apticos y
explcitas no sean el factor decisivo en la tom a de decisiones. Conside autocrticos), ya que son muchos los criterios que intervienen en la
ra que si la mayora de los altos ejecutivos conviene n en lo que la elaboraci n de las decisiones importantes. Est e mtod o de participa
empresa debe hacer y en el procedimient o general que debe seguir, cin es un o de los mecanismo s que permiten una extensa difusin de
entonce s podrn depender de una confianza y buena voluntad mutuas la informacin y de los valores a travs de toda la organizacin, y
que lo s llevarn a toma r decisiones much o ms acertadas que con seala, tambin, de un mod o simblic o e inequvoco , los intentos de
cualquier ot r o sistema d e contro l formal. cooperaci n de la firma. Mucho s de los valores esenciales para la
Adems, son consciente s de que los mecanismo s de control explci cultura de la empresa son difciles de observar o constatar, pues
to s e informales no son capaces de dar buenos resultados por s algunos de ellos no salen a la luz ms que una vez cada determinado
misinos. nicament e pueden desarrollarse en ciertas condiciones, ta nmer o de aos en el moment o en que se presenta una crisis (po r
les com o empleo estable, proces o lento de evaluacin y promoci n y ejemplo, el compromis o de sostener un empleo po r varios aos , que
una carrera no muy especializada. Sin embargo , en una organizacin sl o puede ser advertido en un perod o de recesin) , mientras que
de productos , tecnologas y pases mltiples, donde no es posible otros , co m o e l compromis o frente a u m conduct a desinteresada, son
llegar a un consens o total en cuant o a valores y creencias, lo sutil y difciles de palpar. Esto s valores y creencias deben expresarse de un
lo implcito debe recibir, incluso en dichas circunstancias favorables, mo d o muy concret o si lo que se pretende es que los empleados
el respaldo de un anlisis y control formales. nuevos los comprenda n y depositen su fe en ellos, especialmente si los
recin llegados traen la idea de que todas las compaas son bsica
Al final, la compa a Z autoriz al director general a entrar en un
ment e iguales, ya que no son dignas ni de su confianza ni de su
segment o relativamente pequeo y especializado del mercad o de relo
credulidad. U n proces o d e tom a d e decisiones por consens o permite
jes digitales. Se le presentaba la oportunidad de "cultivar" un nuev o
que se comparta n los valores y la informacin y, al mism o tiempo ,
proyect o si llegaba a tener xito ; no obstante, la empresa inicial era
evidencia, de un mod o manifiesto, el respeto que la organizacin
pequea para que, en cas o de llegar a fracasar, no daara la condici n
siente ante dichos valores. Cuando ias personas se renen para discu-
genera l de la organizacin. Despu s de transcurridos tres aos desde
que ambas compaas tomaro n sus decisiones, el panorama era bas -
1
80
 ti r un problema o toma r alguna decisin, es fcil nota r e incluso de Una concepci n "integralista", es decir, si un directivo ve . a un
habla r d e una entreg a evident e a un a labo r d e equipo. Normalmente subordinado co m o ral en vez de un ser human o completo , estos
, las organizaciones tipo Z dedican muchas energas al desarrollo de vnculo s tan deshumanizados adoptan, fcilmente, un cariz de autori
habilidades interpersonales necesarias para que un grupo tom e una tarismo . Lo s sentimientos de supcMoridad e inferioridad prevalecen
decisin acertada, y quizs est o se deb a en parte a dich a razn simb en las situaciones que se circunscribe n a "mis " obligacione s co m o jefe
lica. de departament o y a "tus" deberes c o m o trabajador. Est a actitud,
fuera de lugar en una sociedad democrtica, implica una distincin de
En las compaas tipo Z, se puede dar un proces o colectiv o de clases. El subordinado se sentir alejado irremediablement e tant o del
tom a de decisiones, pero la responsabilidad ltima sigue recayendo en superior que asume esta postura com o de la compa a que representa.
un sol o individuo. Es dudos o que las organizaciones occidentale s Co n frecuencia, el jefe se siente aliviado, en pane , de la tensin y las
pudieran llegar a tolerar el compromis o colectiv o que caracteriza a las ansiedades que conlleva el tener que responder a las necesidades de
organizaciones japonesas. Conservar, un acendrado sentido de respon otros , independientemente de que stos sean directores, empleados o
sabilidad individual contin a siend o un factor crtic o para la sociedad colegas. La mayora de nosotro s no podemos hace r case* omis o de las
occidental ; sin embargo , tambin crea mucha tensin en la empresa peticiones o quejas de superiores y compaeros , pero si nos volvemo s
tip o Z. Cuand o un grup o se adentra en un proces o po r consenso , se impersonales y formales y, po r consiguiente, ajenos a las necesidades
pide a los participantes que realment e depositen parte de su confianza de los subordinados, esta posicin nos permite desechar un motiv o
en los dems. Se enfrentan, entonces , no a un destino com n sin o a ms d e preocupacin. Ciertamente , reconocemo s que dichos senti
una fusin de destinos individuales. Cada sujeto saldr de la reunin miento s son indebidos, injustos y estriles; empero , las presiones a
con !a responsabilidad personal de alcanzar meta s acordadas colectiva cort o plazo obligan, co n frecuencia, a toma r ese rumbo .
ment e po r e l grupo. E l procedimien t o po r consenso , tal co m o l
o define ei profeso r Edga r Schein , del M. I. T. , es aquel en que se Una organizacin que mantien e una orientaci n "integralista" y
puede pedir a los miembro s del grupo que acepten la responsabilidad obliga a los empleados de cualquier nivel a tratar a sus semejantes
de una decisin que, e n s u opinin , puede n o se r l a ideal, per o que co m o verdaderos seres humanos, da orige n a un entorn o en e! cual
h a sido convenida po r el grupo en una discusin franca y no Cs posibl e la despersonalizacin, la autocraci a es po c o factible y la
exhaustiva. 2 Est a combinaci n de tom a de decisiones colectiv a co n comunicacin , la confianza y la rrntrega son cosas normales. En una
un tipo de responsa bilidad individual requiere u n ambient e d e compa a tipo 7. co n la cual estoy familiarizado, cada vina de las
confianza. L a nic a form a d e que u n empicado s e compromet a plantas de la empresa celebra una reunin mensual, al trmin o de un
personalmente ante una decisin acordada po r un grupo y trabaj" con da de trabajo, en donde se consume n con moderacin cervezas y
ahinco para ponerla en prctica, refrigerios y frecuentement e se organizan juegos infonnales y repre
e s que est convencid o d e que todo s comparte n ohjetivos sentaciones humorsticas. Si un directivo no participa con regularidad
compatibles y que nadie est procurand o su beneficio propio . en estas convivencias , difcilmente alcanzar el xit o y todos los as
censos que espera. Ser ste un ejemplo de "poltica en el trabajo", de
La orientacin "integralista" de las compaas tipo Z es, en mucho s "l o important e es a"quin conoces , no lo que sabes"? Ser simplemen
modos , similar al estilo japons co n algunas variantes importantes. La te un legado del pasado?
similitud tiene que ver co n la orientacin del superior hacia sus subor listas tertulias, ral co m o yo las entiendo, se parecen a los momen
dinados y de los empleados de cualquier nivel hacia sus compaeros . tos de esparcimiento compartido s po r jefes y subordinados despus
Est e tipo de empresas muestran, por lo general, una fuerte preocupa del trabaje) e n e l Japn . E n ambo s casos, tenemo s a l mis m o grup o d
cin po r el bienestar de los empleados c o m o una parte natural de las e gentes que laboran juntas pero desempeando ahora un papel
situaciones de trabajo. La s relaciones humanas tienden a ser informa diferen te. La jerarqua de la organizacin, que pierde en estas
les y hacen hincapi en que un ser human o ntegro alterna con todo s circunstancias parte de su rigidez, brinda al individuo la oportunidad
aquellos que se encuentran a su alrededor, y no que los dirigentes de alternar en una posicin de igualdad o, cuand o meno s , sin la
traten solamente con los trabajadores y lo s oficinistas co n el persona l necesidad de asumir las funciones jerrquicas tradicionales. J,os
de manienimiento . Est e enfoque "integralista", rasgo fundamental de tcnieo s pueden mostra r
la organizacin , conserv a inexorablement e una marcada atmsfera
igualitaria que e s caracterstica d e toda s las compaa s tip o Z . disposicin favorable
te cumu n
Si las relaciones una
al ver a los supervisores
humanas asumen un c o m o gen
enfoque fragmentado en y corriente , apartando la
vez idea de que el superior es
alguien de quien
82
 se deb e recelar. Lo s directivos les manifiestan a sus subordinados que 4
los aceptan co m o iguales, c o m o seres humano s que son. E n esta
compa a en particular, los dirigentes deben estar dispuestos a partici
pa r en los juegos frivolos y las representaciones humorsticas que se
organizan en las reuniones informales, donde su evidente falta de
talento y el sentimient o de mortificacin que los cohib e los conviert e
en seres de carn e y hueso ante sus propios ojos y los de sus subordi
nados .
Muy pocas personas son realmente superiores a sus empleados en
todo s lo s aspectos. Mientras no s aferremos a nuestros papeles de
organizacin, podremo s mantene r el sueo utpic o de que verdadera
ment e somo s superiores en todos los sentidos. No obstante, si hace
mo s que estos individuos alternen en el terreno social, la falacia se
desvanece. La fuerza natural de la jerarqua de organizacin favorece
un enfoque segmentado y una actitud clasista. Un a relacin "integra-
lista" permite encontra r el equilibrio que propicia una situacin de
mayo r igualdad.
El igualitarismo es una caracterstica esencial de las organizaciones
tipo Z. Pista postura ideolgica implica que cada individuo puede
actuar conform e a su propi o arbitri o y que es capaz de trabajar de un
mod o autnom o sin necesidad de una supervisin estrecha porque es
digno de confianza. Nuevamente, la confianza es la base que sustenta
la creencia de que existe una congruencia entre los objetivos, que
ninguna' person a pretend e lesionar los intereses de las dems. Es t a
peculiaridad, ms que ninguna otra, explica la profunda entrega, la
lealtad incondicional y los altos niveles de productividad de las firmas
japonesas y de las organizaciones tipo Z.
Volvamo s a citar brevement e ios concepto s sobr e la naturaleza
human a encerrados,-en l a "Teor a X " y l a "Teor a Y " d e Dougla s
McGrego r . La obra de McGrego r se vio influida, en forma decisiva,
por la de Chris Argyris, alumno licenciado por la Universidad de
Harvard. 5 Argyris sostena que el nivel mxim o de
motivaci n se alcanza cuand o cada empleado persigue objetivos
individuales y expe rimenta una independencia y un crecimient o
psicolgicos . U n a super visin exagerada disminuye el incentivo ,
retarda el desarrollo psicol gic o c inhibe la libertad e
independencia personales. No obstante , dicha supervisin slo servir,
co m o un respaldo en la "Teor a Y " , cuand o el superior conf e en
que el bue n juicio de sus subordinados los llevar a actuar de un
mo d o consistent e con los objetivos de la organizacin. As, se origin
a la correspondenci a entr e un estilo iguali tario de administracin y la
fe mutua.
La trascendencia de la confianza sale a la luz en el estudio que
Rosabeth Moss Kante r realiz sobr e las sociedades utpicas / L a sefio-

8
 ra Kant e r describi al grupo Aman a (refrigeradores), al Oneida (vaji
llas y servicio de mesa ) y otra s comunidades utpicas que se destaca
ron co m o empresas comerciales. En ellas, un o de los valores centrales
era el igualitarismo igualdad de influencia y poder. Fieles a este
valor , renunciaron a toda forma explcita de supervisin. El proble
ma, entonces, era el mod o de asegurar una disciplina frrea y un
arduo trabajo sin una supervisin jerrquica y un contro l de la pro
duccin . El riesgo principal era la posibilidad de cae r en la satisfac
cin de los intereses personales a travs de una actitud indolente,
egosta y esquiva ante el cumplimient o de las obligaciones. Com o este
comportamient o n o poda corregirs e fcilmente sin una jerarqua, s e
tena que encontra r otra maner a de limitar estas tendencias. La solu
ci n fue unificar los objetivos particulares de los miembro s co n los de
su comunidad para que un individuo autnom o buscara , de un mod o
espontne o y natural, esforzarse en el trabajo y coopera r en bien de la
colectividad. A fin de lograr esta ntegra socializacin, las comunida
des utpicas se implicaron en una serie de prcticas que tenan la
finalidad de desarrollar objetivos comunes . Entr e stos, los ms drs
ticos , una sexualidad abierta o un celibato total, han distinguido a
todos los grupos de esta ndol e que han tenido xit o en lo s Estado s
Unidos. Desd e el punto de vista de- la seora Kanter , ambas meta s
logran la misma finalidad: cada una de ellas evita que surja una lealtad
hacia un individuo determinado, preservndose as la fidelidad de
todo s hacia l a comunidad. L a sexualidad abierta n o permite elegir
libremente al compaero , ya que los hombre s de ms edad son asigna
do s a las mujeres m s jvenes y las mujeres de ms edad a los
hombre s ms jvenes . Ta n pront o c om o la pareja muestra algn tipo
de preferencia recproca en este sistema, se repite el proces o de asig
nacin. El ejemplo ilustra lo difcil que es lograr una integracin toral
en una sociedad occidental, as c o m o la importancia que revisten los
objetivos altruistas en las organizaciones no jerrquicas.

La s organizaciones tipo Z, a diferencia de las comunidades utpi

cas , emplean instrumento s jerrquicos d e contro l y , por l o mismo , n
o dependen enteramente de la congruenci a de objetivos entre los
em pleados parai mp on e r el orden. Sin embargo , s se basan,
definitiva mente , en medios simblico s para promove r una actitud
de igualita rismo y confianza mutua, y en parte lo logran, estimulando una
relacin "integralista" entr e el personal. La autodireccin reemplaza,
en gran medida, a la direccin jerrquica, lo cual intensifica el
compromiso , la.lealtad y la motivaci n del empleado.
Argyris inst a los directivos a integrar a los individuos en organi
zaciones y a no hace r del lugar de trabajo un sitio burocrtico ,
imper sonal, hostil y enajenante. En un sentido real, la organizacin
tipo Z

85
se acerc a muc h o a la consecuci n de ese ideal. Es una cultura de en mayores gastos al aumentar el personal de relaciones industriales y
condescendenci a , un a sociedad d e iguales que coopera n entr e s tod o el mund o sufre las consecuencia s al conta r co n una cooperaci n
para alcanzar objetivos comunes . N o s e basa exclusivamente e n l a menor , un nivel ms bajo de productividad y meno s ganancias que
jerarqua y en los mtodo s de supervisin y contro l para dirigir el compartir . As,' vemo s que el xit o de una jerarqua, o burocracia ,
comporta miento , se fundamenta adems en la confianza y la entreg a puede resultar sumamente costoso . Per o cualquiera que sea el cost o
al trabajo. financiero, estos mecanismo s de protecci n actan cuand o la nica
maner a de evaluar equitativamente la contribuci n individual es me
diante una supervisin burocrtic a ms perspicaz.
QU HA Y DETR S D E L A TEOR A En comparacin , los clanes funcionan cuand o el trabajo de equipo
D E L A ORGANIZACI N Z ? y los cambio s hacen que el desempe o individual sea casi totalment e
ambiguo . Y si se desea alcanzar un equilibrio equitativo es preciso
L a diferencia entre un a jerarqua - o burocracia - y e l tipo Z e s l conta r co n un compromi s o a largo plazo, respaldado po r un consens o
a gra n consistenci a que ha alcanzado la cultura intern a de estas organi en cuanto a objetivos y mtodo s de operacin . Puest o que la actua
zaciones. El tnnin o clan es el que mejo r se adapta a su descripcin, ci n y la retribucin del empleado slo pueden juzgarse imparcialmen
ya que son asociacione s ntima s de personas comprometida s en una te despus de transcurridos vario s aos, las relaciones debern ser
duraderas y desarrollarse en un ambient e de confianza plena.
actividad econmic a per o unidas po r infinidad de lazos. 5 Lo s
clanes son distintos de las jerarquas y de los mercados, que so n los otro En realidad, el mercado le pide a cada individuo que procure su
s dos mecanismo s sociales fundamentales que permite n regular las beneficio personal. Y com o en este medio existe un mecanismo que
transac cione s que realizan los individuos. E n u n mercado , tant o los determina con exactitud la forma com o una persona contribuye al bie
servicio s de un ingenier o c o m o las canastas de un artesano tiene n nestar comn, cada una puede ser recompensada de acuerdo con sus
que entra r en una competenci a de ofertas. Cada un o de ellos conocer aportaciones individuales. Si alguien decide no colaborar en definitiva, no
el valo r real de sus productos de acuerd o con lo s trmino s que recibe retribucin alguna y, de este modo, se logra la equidad.
estipule el mercado . N o obstante , e n una burocraci a los trabajadores En un clan, el individuo tambin goza de una libertad que le
desconoce n el sentido real del valo r de sus servicios. Po r ejemplo, permite actuar conform e a sus deseos. Sin embargo , co m o en este
ningn tip o de concurs o fija el sueldo anual de un directo r del cas o se ha logrado que todo s los esfuerzos se dirijan a un objetivo
departamento de diseo. En vista de que cada puest o es nic o en com n y que la capacidad del sistema para evaluar las sutilezas de las
su gnero , las compaas dependen de ia jerarqua para evaluar el contribucione s a largo plazo sea tan precisa, todos los miembro s
rendimient o y estima r e l sueldo que debe ganar e l empleado. A s buscarn espontneamente.hace r aquello que repercutir en bien de la
c o m o e l mercad o tiene xit o porqu e le concedemo s legitimidad, la colectividad. De este, modo , el monje, el marin o o el trabajador japo
jerarqua funcionar mientra s confiemos- e n que puede impartir ns que trabaja en una industria automotriz, gente que parece habe r
justicia. E n tant o e l vice presidente considere que el presidente es asumido una actitud netamente altruista, est, de hecho , persiguiendo
un hombr e justo y bie n informado, que evaluar en una forma objetivos que les benefician personalmente. Al no inhibir el comporta
imparcial su comportamiento , permitir que la jerarqua oper e sin miento , ambo s mecanismo s permiten desarrollar al mxim o el poten
obstrucciones . No obstante , la desconfianza traer co m o consecuenci a cial y la libertad del ser humano .
una serie d e proteccione s con tractuales similares a aquellas que se
Sl o el mecanism o burocrtic o dice explcitamente al individuo:
estipulan cuand o se vende un servicio a una firma externa. La
"N o haga usted lo que quiera sino lo que le decimos , para eso le
elaboracin y aplicacin de este contrat o elevar considerablement e pagamos." P o r s solo, dicho mecanism o engendra enajenacin, des
los costo s implcitos en la supervi sin d e dicho directivo. truccin de las estructuras sociales y un quebrantado sentido de auto
noma. Est o explica po r qu los empleados de las compaas Z refle
Un ejemplo ms com n es el del empleado que trabaja po r horas y jan un sentimiento ms marcad o de autonoma y de libertad indivi
que aprende, co n el tiempo , a desconfiar de la justicia que puede dual que los que trabajan en las compaas tipo A. Al experimentar
ofrecer la jerarqua corporativa, situacin que lo lleva a pugnar po r estas sensaciones, el personal de las empresas japonesas se siente
una representacin sindical y po r la estipulacin de sus derechos much o ms motivad o que el de las firmas occidentales.
dentr o de un contrato . El trabajador paga costo s adicionales a travs
de las cuotas sindicales, la compa a se ve en la necesidad de incurrir
87
86
 88
La s organizaciones Z se asemejan m s a un cia n que a un mercad o
o a una burocraci a y, en este sentido, fomentan una relacin estrech a
entr e el trabajo y la vida social. Considres e este ejemplo: las cifras
que reflejan la importanci a de los empresario s chino-norteamericano s
son ms elevadas de lo que podra pensarse, debido a la fraccin que
representa con relacin a la poblaci n total. Durant e mucho s aos , la
explicaci n ofrecida po r los socilogo s fue que a lo s norteamericano s
negros se les negaba sistemticament e el acces o a los banco s y a otra s
fuentes de capital necesarias para emprender un pequeo negocio, mien
tras que a los asidco-norteamericanos se les brindaban mayores oportu
nidades para entrar en estos mercados. No obstante, tal com o lo
han demostrad o mucho s estudios, tant o los negro s c o m o lo s asiticos
se enfrentan a las misma s dificultades para reuni r el capital que re
quieren a fin de pone r en march a diversos proyectos. 6 Sin
embargo , lo s asitico-norteamericanos trajeron consig o de su tierr a
natal la tradicin de las sociedades informales de crditos rotatorios ,
el Tano mosbi para lo s japoneses-norteamericano s y el Hui para lo s
chino - norteamericanos . Un Tanomoshi o Hui normalment e est
constituid o po r un a docen a d e individuos interesados e n posee r s u
propi a esta ci n d e servicio , u n cami n d e carga o algn otr o
negoci o pequeo. Un a vez a l mes , e l grup o s e rene par a cena r e n l a
casa d e alguno d e los miembro s y cada person a lleva un a suma de
diner o previament e acordada, po r ejemplo 1.00 0 dlares. E l anfitrin
d e es a noc h e guarda tod o e l dinero , digamos uno s 1 2 . 0 0 0 dlares, e l
cual destina a c o m pra r ot r o c a mi n , o a abri r s u estacin d e
servicio. E l grup o sigue reunindose as durante doc e mese s
consecutivo s hasta que todo s hayan puesto y sacado la mism a
cantidad, en est e cas o 1 2 . 0 0 0 dlares. D e este modo , l a gent e que
hubiera tenid o grandes problemas para ahorrar dicha suma es capaz
de reunir n capital.

S i examinamo s est e .proceso co n mayo r minuciosidad encontrare

mo s que tiene propiedades singulares. Lo s primero s que recibe n e
l diner o realment e pagan una tasa meno r de inters que los ltimo
s beneficiarios. El prime r anfitrin puede disponer, durante un me s
y sin intereses, d e los 11. 0 0 0 dlares aportados po r las otras
personas; m s tarde, contar co n 1 0 . 0 0 0 dlares (ya que tiene que
dar 1.00 0 dlares en la segunda reunin) , y as sucesivamente. Po r
otra parte, el ltim o anfitrin tiene que pone r 11. 0 0 0 dlares, cantidad
que, deposi tada en un banco , le habra producid o intereses antes que
le tocara su turno . N o dudamos que ste pueda ser u n proces o
injusto; n o obstan te, persiste. La segunda caracterstica interesante
es que no hay co n tratos que firmar ni garantas que ofrecer, aun
cuando los ltimos prestatarios estn dispuestos a ceder a otro s
elevadas sumas sin la seguridad de que stas les sern restituidas. No
hay ni siquiera eviden-
cia de un. prstam o que pudiera discutirse en un tribunal en caso de
que se incurriera en un incumplimient o de pago.
El ingreso en una sociedad japonesa-norteamericana, co m o la Ta
nomoshi, est limitada estrictamente po r la regin geogrfica del Jap n
en donde se haya nacid o y po r el lugar de origen , en el Japn , de los
antepasados de una persona. Entr e los chinos-norteamericanos, la en
trada en el Hu est restringida a aquellos que estn unidos por lazos de
consanguinidad. As pues, se puede nacer en un Tanomoshi o en un Hui
y nunc a pode r escapar de los vnculos familiares, comunales , sociales,
religiosos y econmico s que mantiene n unidos a estos grupos. Si un
miembr o llegara a faltar a alguna de sus obligaciones , seguramente sus
familiares asumiran la responsabilidad o tendran que resignarse a ve r
a todas las ramas de la familia marginadas de la red econmic a y
social d e l a comunidad. A s e s c o m o esto s grupos, vinculados desde
un punt o de vist a tnico , evitan la necesidad de contrato s o garantas
que respalden un prstamo. Pero , ti y la injusticia implcita en las tasas
de inters pagadas po r los primeros y los ltimos prestatarios? Pode
m o s entende r este fenmen o d e do s mod o s distintos. Primer o , obser
vamo s que est a falta de equidad a c or t o plazo se compens a en
el futuro, o r n o los adultos d e estas comunidades tnicas normalment
e participan en mucho s Hus o Tanomoshis durante tod a su vida, y com
o llegan a pertenece r simultneamente dos o ms , surgen infinidad
de oportunidades para saldar esas antiguas" deudas al toma r una de
las ltimas posicione s de la cadena. Adems , si se adeuda una
cantidad a alguien es posibl e que se le pague al hijo o al herman o
de dicha persona, quien, a su vez, tiene la capacidad de retribuir al
acreedor
inicial a travs de un sinnmer o de favores. Lo fundamental es que
existe una memori a comunal , parecida a la memori a corporativa de la
Teor a Z, y que el grupo tenga una cantidad estable de miembros . Lo s
efectos de este mecanism o de memori a son de gran alcance. Depen
diend o de la conduct a que observ e co m o prestamista o prestatario, un
individuo puede ser o no invitado a participar en otro s grupos y
puede ser incluido o excluid o de actividades religiosas y sociales que
pudieran influir sobr e el posible cnyuge de sus hijos, el futuro econ
mic o d e s u negocio , etc. D e hecho , mientra s m s valiosa sea s
u participacin en el Tanomosbi, mayo r ser el preci o que puede
exigir. Con frecuencia, ste puede significar su ingreso en otras
asociaciones ms codiciadas. Au n cuand o los individuos de un Hui o
Tanomosbi no comparte n totalmente, las misma s metas , estn
simultneamente com prometidos ante u n conjunt o congruent e d e
objetivos relacionados co n el mantenimient o de la estructura social
de la comunidad y estn tambin sujetos a una evaluacin a largo
plazo de un mercad o unido po r lazos tnicos.

8':)
 E l trabajo d e esto s clanes est cimentado , as mismo , e n l a confian resulta opresiva. Obviamente , lo que sucede en este caso es que
za. Marce l Mauss, un antroplog o francs, ha hech o nota r que dicho s cientficos se alejan realment e de la cultura bsica, desarrollan
estar dispuesto a deber algo a otr a person a es una muestr a important mucha s ideas diferentes y acaban po r descubrir que los ejecutivos de
l a cas a matriz , encargados de! proces o d e tom a d e decisiones, recha
e de confianza. 7 Po r ejemplo, en la mayor a de las sociedades se
zan sus ideas po r considerarlas excesivament e heterodoxas .
consider a ofensiv o tratar de pagar inmediatament e un favo r que se
E n una organizacin tipo Z , e s imposibl e modifica r l a conduct a
acaba de recibir de un vecino . Hacerl o significa que se desconfa de l
del individuo a travs de un cambi o en los mtodo s de evaluacin
y que se tem e que pueda aprovechars e de la situacin solicitando a del rendimient o o del clcul o de beneficios: la nica form a de
cambi o algo que el prestatario consider e particularment e difcil o influir sobr e e l comportamient o e s tiasformand o l a cultura. Una
desagradable. A s pues, cuand o la gente permit e que existan mucho s cultura evolucion a lentamente , porque sus valores estn muy
favores de po r medio , est dando muestra s de una confianza arraigados y se integran formand o una fusin de creencias que tiende
recproca , confianza que, a su vez, facilitar las relacione s sociales a mantene r el statu quo. P o r consiguiente , una organizacin tipo 7. corr
futuras. e el riesgo de convertirs e en un dinosaurio industrial incapaz de
L o important e aqu e s destacar que las empresas so n organismo reacciona r lo sufi cientemen t e rpido ant e una variacin important e
s sociales y que, c o m o cualquier otr a entidad de est a naturaleza, del medio . Cuand o se trata de cambio s operativos , las organizacione s
estn profundamente condicionada s po r e l medi o e n que s e tipo Z tienden a ser increblement e adaptables. Result a ms sencillo
desenvuelven. Ta l c o m o podremo s apreciar posteriormente , la adoptar un nuev o
organizacin tip o Z slo pued e tener xit o e n condicione s sociales mtod o para ejecutar una tarea sin tene r que reformar un cdig o que. .
que favorezcan e l em pleo de po r vida. El Hu y el Tanomoshi han especifique las obligacione s del trabajo y sin preocuparse po r los
logrado descollar en los Estado s Unido s porqu e los inmigrantes chino s posible s efectos negativos que dich o cambi o tendra sobr e la form a de
y japoneses vive n jun tos e n barrios habitados po r minora s tnicas . evaluar el rendimiento . st a es una de las caractersticas que conticre n
mayo r fuerza a las firmas japonesas. La s compaa s japonesas en los
Estado s Unido s estn cobrand o fama po r la rapidez c o n que adoptan
D I F I C U L TA D E S E N L O S P R O C E S O S D E A D A P TA C I N cambio s en el procedimient o sin que tod a la maquinaria burocrtic a
constituya un obstculo . No obstante , la coordinaci n del sistema se
A pesar de sus extraordinarias caractersticas, la estructura que logra a travs de un apego a los valores fundamentales arraigados, que
posee el clan en la industria presenta ciertas peculiaridades que po son celosament e respetados. Si la adaptacin requiriera una trasfonna -
dran ocasionarle algunos conflictos. Un clan tiende siempre a desarro
ci n de esto s valores, las organizaciones tipo Z estaran en seria
llar un a xenofobi a o te mo r a. los extranjeros. En las palabras del
presidente d e una d e las principales compaas Z : "Simplemente , n
desventaja. Considrese un ejemplo.
o podemo s traer a un extra o a ocupa r un puesto en los niveles Tuv e oportunidad d e trabajar co n una enorm e empresa minorist a
altos. L o hemo s intentado, per o lo s dems n o l o aceptan. Consider o que durante mucho s aos haba obtenid o jugosos dividendos de una
que se es uno de nuestros problemas ms serios." En otro s sentidos, serie de tiendas de regular tama o ubicadas en pequeas poblaciones.
tambin, la empresa tipo Z se opon e a cualquier situacin que pudiera L a empres a s e haba esforzado po r cultivar u n valor esencial entre
apartarla de sus principios. Dad o que la cohesi n del grupo se los directores de cada almacn. Le s haba inculcado la idea de que
fundamenta en una comuni n de creencias m s que en la aplicacin de eran empresarios independientes que no reciban rdenes de nadie,
una jerarqua, la organizacin tiende a rechazar indiscriminadamente in cluyendo al presidente de la compaa. Se fomentaba en ellos
cualquier in consistencia. E l problem a radica e n que e s difcil, una actitud agresiva de "yo puedo" hacia su negoci o individual y su
quizs imposible, diferenciar de anteman o entr e una idea remu neracin se basaba ntregrament en la rentabilidad de su tienda.
incongruent e que puede se r til y adaptable y otra que simplemente Cada directo r comprab a sus mercanca s a proveedores locales y
resulta absurda e inmoral. Compaas co m o l a I B M , l a Genera l manejaba su negoci o co n bastante xito . Un da la compa a decidi
Motor s y l a X e r o x , dond e l a innovaci n es un facto r crtico , optan que el creci mient o futuro no debera circunscribirse a los pueblos
po r separar a sus investigadores y a aquellas personas que dan origen pequeos sino qu e tendra que trascender a las reas metropolitana s
a nuevas ideas de producto s envindolos , en ocasiones , al sitio m s ms importan tes. Consideraban que esa disciplina y ese afn
distante de las oficinas centra les co n objeto de resguardarlos de la emprendedo r que los distingua dara en Bosto n los mismo s bueno s
cultura corporativ a que a veces resultados que en Lly ,

91
90
 92
Minnesota . L a diferencia estribaba e n que, para pode r sobresalir e
n lo s mercado s metropolitano s altamente competitivos, l a
compaa tena que desarrollar sus propias redes de distribucin de
almacenes, conta r c o n sus propio s camione s d e reparto y , e n
algunos casos , contrui r sus plantas propias de producci n a fin de
pode r rebajar costo s y pode r pasar este ahorr o a ios clientes
potenciales. En estas circunstancias , cada directo r tena que asumir ant
e tod o una actitud de cooperaci n para poder coordina r este
intrincad o sistema co n los otro s directores , ya que de ello
dependa su xit o personal. Tod o s vean clarament e la necesidad del
cambio , pero nadie era capaz de ponerl o en prctica. Esto s
directivo s llevaron consig o a la nueva empresa es a vieja postura
independiente, tan hondament e albergada y tan fuertemente respaldada
po r los sistemas de salarios, mtodo s de capacitacin, estructuras
corporativas y dems valores. La compa a h a perdido diner o
continuament e e n estos mercado s metropolitanos , si bien contin a
teniend o xit o en los pequeos pueblos, preservndo se as la antigu a
cultur a de la organizacin.

Toda s las empresas tip o Z que conozc o experimenta n una prdida

d e profesionalidad. 8 Y a s e trat e d e u n analista financiero,
d e u n ingeniero, de un vendedo r o de un expert o en gesti n de
personal, la compa a tipo Z manifiesta un nivel bajo de
profesionalidad. Sistem ticament e entrevist a todo s los ejecutivos
a nivel de subdireccin y direcci n en do s compaa s de alta
tecnolog a : una de ellas, un claro ejemplo del tipo A, y otra , un claro
ejemplo del tipo Z (o lo ms clar o posible) . Entrevist , as mismo , a
un grupo de empleados selecciona do s a l azar e n cada empresa. E
n l a compa a A , m e presentaban orgullos ament a todas las
persona s c o m o "...el directivo m s promi nent e en el camp o de
relaciones pblicas del sector" , o c o m o "el ingeniero electricista
ms innovador, poseedor d e 2 0 patentes e n dise o de circuitos" ,
o c o m o "el directo r de personal que marc a las pautas.e n temas d e
evaluacin d e rendimientos e n e l sector". E n comparacin , en una
compa a Z el nfasis se centrab a en el equipo de trabajo que haba
lograd o armonizar el personal, y el trmino , especializacin apenas
surgi en las conversaciones , aun cuand o se hiz o much o hincapi en
que la empresa slo contratab a a los jvene s ms capaces y de m s
talento para despus dedicarse a perfeccionar los. Las oficinas de los
directivos de la compa a A estaban general men t e repletas de
estantes de libro s y revistas y, co n frecuencia, la gente m e mostrab
a algn artculo que haba escrit o dentr o d e s u especialidad. En la
compa a Z las personas lean men o s publicacio nes, escriban meno s
artculos y asistan a meno s reuniones profesio nales. En una posicin
extrema , las compaas tipo Z adoptarn esta postura: "Aqu sabernos
lo que hacemos ; tod a nuestra gente es experta
en su campo , para qu recurrir a otra persona? " Obviamente ,
el problem a surge si la compa a entr a en un mal perodo. Sus
directi vo s y empleados no lo sabrn, ya que no tienen un punt o
extern o de comparacin .
En relacin c o n la discriminacin sexual y racial, las compaas
tip o Z tienden a adoptar una actitud drstica en este sentido. Aqu
no s encontramo s ant e otr a paradoja, pues si bie n las empresas tipo Z
normalment e se esfuerzan po r ofrecer las misma s oportunidades a las
minoras, en cierto sentido se enfrentan a mayores obstculos que las
organizaciones tipo A. Cuando visit a los directivos de la compaa tipo
A, me impresion la diversidad tnica que exista entre las altas
esferas directivas: hispano-norteamericanos, asitico-norteamericanos,
hngaro-norteamericanos y anglosajones-norteamericanos. En esta em
presa, a oportunidad de ascender simplement e se brinda a la person a
ms productiva e n los ltimos tiempos. E l hech o d e que e l gerente
sea un element o negativo o extrao , que su promoci n este basada
en abusos a los empleados o en actitudes, de motivaci n y estmulo,
no reviste mayo r importancia. L o nic o que cuent a e s s u contribuci
n a l nivel d e productividad d e l a empresa y , po r consiguiente , u n
grup o mu y heterogne o de personas . logra - llegar a los altos
niveles. El entendimient o y la armon a que esto s individuos puedan
alcanzar en su trabajo una vez han alcanzado los puesto s ms altos, es
otr a cues tin.
En la compaa Z exist e tal homogeneida d entre el grupo de altos
directivo s que un miemb r o de mi equipo de investigacin denomin a l
a cultura dominant e "B o y Scou t Macho" . Co n est o pretenda decir
que el cuerp o ejecutivo estaba constituid o po r personas disciplinadas,
sanas, honesta s y esforzadas pero que, a la vez, estaba ntegrament e
formado po r hombre s blanco s d e clase media. L a empresa Z h
a colocad o en un lugar prioritario los objetivos y programas de motiva
ci n al personal y destina gran parte de su tiemp o y dinero a contra
tar, capacitar y desarrollar mujeres y minora s tnicas. P o r qu
se habla, entonces , d e u n tpico "B o y Scou t Macho" ? Imagnese po r
u n momen t o que usted e s u n alto directivo e n l a compa a Z . E
n s u divisin hay una vacant e para un nuev o directo r que se haga cargo
del rea de marketing. Hay do s personas sumament e calificadas que
mere ce n el ascenso: un ingenier o netament e norteamerican o y una
mujer norteamericana de origen mexicano . La diferencia entre ambo s
es la experiencia adquirida en el pasado. A lo largo de su carrera
le ha tocad o a usted evaluar a 40 50 ingenieros anglosajones, ha
trabaja do co n ellos da tras da durante 20 ano s y sabe c m o
manejarlos, c m o interpretar la sutileza de sus impulsos," valoces y
creencias. Tien e la certeza absoluta de que el ingeniero rene todas las
cualida-

93
 que se abrira la posibilidad de una interpretacin discriminatoria. De
des necesarias para desempear el puesto de director de marketing. Pero, este modo , las norma s burocrticas no son nicamente explcitas e
qu hay de la muchacha de origen mexicano? Co n cuantas de estas inflexibles, sino restrictivas e impersonales tambin. Est a
personas ha trabajado? A cua'ntas ha tenido oportunidad de evaluar a burocratizacin tan minucio sa se basa en la suposicin de que no
este nivel? Probablemente sea la primera. No puede estar seguro de que se puede confiar en que los burcrata s lleguen a compartir los
lo que usted considera iniciativa lo sea verdaderamente, ni que lo que objetivos de igualdad de la sociedad y a respaldar una organizacin
usted juzga com o ambicin, madurez o integridad concuerden con la igualitaria Po r consiguiente, se les proporcion a una serie de reglas,
realidad. Lleva tiempo y experiencia aprender a intuir las sutilezas de la para que no usen su criteri o ni acten de acuerdo con su arbitrio. Si
personalidad de un individuo cuyos lazos culturales lo hacen totalmente para nosotro s la igualdad dentr o de nuestras instituciones pblicas es
diferente. Y com o estos aspeao s sutiles lo son todo en una organizacin un valor inapreciable, estaremos dispuestos a pagar cualquier preci o
tipo Z y com o no puede tener la seguridad de haberse formado la para preservar en ellos la demo cracia.
impresin correcta del candidato, la mujer se encuentra en marcada
desventaja, ya que nadie que se precie de estar en su sano juicio elegira Desde luego, dicho precio se traduce en ineficiencia, inflexibilidad,
la incertidumbre sobre la certidumbre. indolencia e impersonalidad. A menudo , las oficinas federales no
usarn la lgica porque el sentido com n no se aviene a las reglas.
Quiz ninguna otr a forma de organizacin sea ms sexista o racista Po r lo regular, los burcratas, programados para no permitir que los
que la corporaci n japonesa. No es su intencin margina r a los que valores personales se inmiscuyan en sus decisiones, nos trataran a
son diferentes ni considerar que los varones japoneses son superiores. nosotros , sus clientes, en una forma indiferente. Co n demasiada Ire-
Simplemente sus organizaciones funcionan co m o sistemas sociales cuencia, la maquinaria gubernamental responder lenta e ineficazmen
culturalmente homogneo s cuy o control jerrquico o explcito es su te y la coordinacin entre sus dependencias ser deficiente, porque
mament e dbil y no puede, po r ello, tolerar ningn tipo de diversidad han aprendido a no confiar entre s, a no depender de las sutilezas y
cultural, fin tant o las mujeres o las minoras tnicas (caucsicas o a no entablar intimidad.
coreanas , por ejemplo) sean culturalmente distintas, no podrn sobre
salir en el ja p n . La firma japonesa en los Estados Unido s tiene una Las organizaciones sociales so n incompatibles co n la formalidad, la
tolerancia considerablement e mayor frente a la heterogeneidad y pue distancia y los contratos . La nica manera de que se desarrollen
de, por lo tanto , funcionar con tod o xit o co n mujeres y blanco s en armnicament e es propiciando un ambient e de intimidad, sutileza y
puestos altos, pero la tendencia hacia la homogeneida d sigue latente. confianza. Sin embargo, estas condiciones slo surgen a travs de un
La empresa tipo Z adopta una actitud todava ms abierta hacia la largo periodo de homogenetzacin cultural durante el cual los habitantes
diversidad, pero necesita tambin una buena dosis de uniformidad. de un pas aprenden a coexistir y llegan a abrazar un acervo comn de
Quizs el otr o extremo , la organizacin que culturalmente se opondra valores y creencias. En una nacin tan joven y heterognea com o los
a la firma japonesa establecida en el Japn , sera la burocraci a federal Estado s Unidos, ese nivel de acuerdo cultural no est todava en el
de los Estados Unidos. horizonte. Estado s Unidos no es Japn . Lo s norteamericano s no son
un conjunto homogne o de personas; sus instituciones no pueden
En cierto sentido. da burocraci a federal es un microcosmo s de funcionar de un mo d o totalmente sincronizado. Po r otr a parte, no
nuestra sociedad. Aqu se cristalizan los valore s del individuo que lo pueden permitir que dichas instituciones se vuelvan tan insensibles c
llevan a busca r una igualdad de oportunidades para todos aun cuando irreflexivas hasta el punt o de hacer intolerables para ellos las relacio
este ideal no siempre llega a ser una realidad. Lo mism o resulta vlido ne s sociales y la vida de trabajo. Debe n encontra r esas innovacione s
en el caso de las administraciones locales y estatales, per o considere de organizacin que permitan equilibrar libertad e integracin, inno
mos , por un momento , el cas o de los organismo s federales. La igual vaciones que van ms all de su actual interpretacin del individua
dad de trato y oportunidades se tom a c o n much a ms seriedad en los lismo.
departamento s federales que en cualquiera de las organizaciones del
sector privado. Est o significa que el gobiern o debe promulgar una
serie de disposiciones burocrticas tendentes a evitar, en lo humana
mente posible, la aplicacin de disposiciones injustas o caprichosas
que pudieran perjudicar a las mujeres y minoras tnicas. Po r desgra
cia, estos preceptos burocrtico s deben estar estructurados en tal for-

94
! rha que no den \uga r a ningun a ambigedad entre las
disposiciones, que nada se deje al criterio de un directivo , ya
 SEGUNDA PART E

LA TEOR A Z EN LA PRCTICA
 CAPTULO 5

D E LA A A LA Z:
LOS PASOS D E L DESARROLL O

Tod a empresa, desde la ms imponent e de las corporacione s h.isra

el ms modest o de los comercios , sabe que edificar una organizacin
no es lo mis m o que edificar una casa. Rsr a tarea podra comparars e
m s bien a las etapas de maduracin de un matrimonio . Una organiza
cin que se encuentra en un proces o de constante desarrollo se ven
dr abajo si no se le presta la debida atencin. Si, por el contrario , lo
nico que mantiene unida a la compaa es una gran dosis de entu
siasmo, lo ms probable es que esa atmsfera ideal y fantstica se
desvanezca en poc o tiemp o para dar paso a un resquebrajamiento de
la institucin. El proceso de evoluci n es lento, normalment e se
necesitan mucho s aos para que llegue el moment o de la transicin.
No obstante, s es posible advertir otro s pequeos per o importantes
progresos que el individuo va realizando y que son fciles de observar
en su actitud y entrega al trabajo. Lo s pasos que aqu se describen servi
rn para guiar a cualquier persona, empresario o empicado, director
ejecutivo o jefe de oficina, que desee iniciar un cambi o hacia la Teor a Z.
La s etapas resumen mis experiencias personales al aplicar l.i Teor a Z en
diversas compaa s incluidas en la lista de las 5 0 0 de la revista fortune.
En todas tilas , el proceso , tal co m o aqu se describe, tiene co m o finali
dad desarrollar la capacidad de la organizacin para coordina r sus recur-

09
 so s humanos , n o tecnolgicos , con e l objeto d e incrementa r s u nivel 0
d e productividad. E n ciert o sentido, est o implica cultivar e l talent o
del individuo, pero abarca tambi n la creacin de estructuras, incentivo
s y concepto s filosficos de la direccin totalmente nuevos.
Hasta ahora, n o teng o una teora complet a del proces o d e cambio
. No puedo asegurar al lecto r que esta secuencia de pasos lo llevar a
estructurar una organizacin eficaz. E l managemen t tiene muc h o d e
arte y mu y poc o de cienci a y no puede, po r consiguiente, someterse a
los rigurosos mtodo s d e cualquier descripcin. N o obstante, hay algo
de lgica en el ordenamient o de estos pasos. La base que fundamenta
estos razonamientos es mu y simple: ETob ieti v o e s logra r qu e lo s
empleado s s e compromet a n a adoptar,un a actitu d men o s egost a y d e
mayo r cooperaci n en su trabajo- Para que un individuo pueda llegar
a asumir un compromiso , debe entender primer o la situacin que
tiene ante s. Est a comprensi n e s posible cuand o s e permit e una libre
expresin del escepticismo a travs de un proces o de anlisis y debate.
Se debe propiciar un ambient e de confianza y sinceridad para que las
personas puedan comunicars e abiertamente co n sus compaeros , sub
ordinados y superiores, para que sean capaces de expresar viejas
creencia s y formular pregunta s difciles que siempre estuvieron en sus
mentes . No obstante.4M coop eracu/Vnjps un factor clave para que tod o
esto sea una realidad.
A lo largo del proces o de cambio , es necesario tene r mu y presente
que ninguna de estas etapas seguir una secuencia de 1-2-3. Mucha s
se solaparn entre s, poiqu e la transicin a la Teor a Z, com o la
mism a Teor a Z , es integralista. M i intencin e s proporciona r una
lista de todos los factores que integran el cambi o y ayudar a predecir
situaciones futuras. As mismo , debemo s tene r muy en cuenta que la
transformacin na atae al individuo en particular, sino a toda la
empresa.
Nadie intentara larJifica r to d a l a organizaci n a l mis m o tiemp o
, especialmente si esto abarca, de acuerdo co n los concepto s de
la
'Icor a Z, no sl o a la corporaci n sino tambin a sus clientes, pro
veedores y comunidad a la cual sirve. Au n cuando el directo r ejecuti
vo sea quien respalde el cambio , comenzar necesariamente po r una
parte de la compaa. En otro s casos , los directivos encargados de
una sola divisin o departamento pueden ser los que tome n la iniciati
va. En una ocasin , el proces o de ir de la A a la Z fue promovid o po r
un jefe de departamento cuand o vi o que el xito de su rea dependa,
en gran medida, de un cambi o en el resto de la organizacin. Con
much a paciencia y perseverancia expuso , ante mucho s otro s directivos
de su mism o nivel, la necesidad inminent e de una renovacin . Final
mente , esta unificacin de criterios llam la atencin de! presidente de

10
la compaa , quien ofreci decididamente su apoyo a este escptic o se le pide que abandone sus anti-
esfuerzo conjunt o que trascenda a todos lo s rincone s d e l a
corporacin . E n otr o caso , u n alto ejecutivo d e una destacada 101
compa a electrnic a advirti las seales de alerta que, en su
opinin , eran un indicio de que los beneficios n o coincidiran con l a
pensin d e cinc o aos atrs. st a era una razn ms que poderosa
para motivarl o a introducir una modificacin emesevmQmento.
j ^ " E s a pequea^chispa^que incit a a l cambi o proviene , generalmente, d
e j m a person a c i a v gq u c s e interes a l o suficiente po r l a
organizacin com o para dedicarle su tiemp o y energa,
independientemente del riesgo que significa tornar la iniciativa y
asumir la responsabilidad del proceso . Un directivo que decide llevar
a su departamento, divisin o compa a po r u n rumb o diferente
puede crea r una atmsfera d e con fianza y motivaci n que se
prolongu e po r algn tiempo, quiz hast a un ao . Si durante este
perodq los subordinados captan algn tip o de progreso, el proces o
de cambi o comienz a una etapa de autososteni- miento .
Normalmente , tod o comienz a del mod o siguiente;

P R IM E R PAS O : . C O M PR E N D E R L A OR GA NI ZAC I N
Z Y E L PAP E L Q U E U S T E D D E S E M P E A

Para empezar, pida a cada un o de los directivos implicados que lean

un- poc o y se familiaricen co n las ideas de la Teor a Z que aqu se
exponen. L a bibligra f o que se encuentr a al final del libro
sugerir otra-s^feteotes de informacin. Algunas de estas personas se
mostrarn scpticasjmt e estos conceptos , mientras que otras
comulgarn co n elto-Duran t e esta etapa y otras subsecuentes es
important e presentar la lectura y las ideas en forma tal que inviten al
individuo a manifestar abiertament e su escepticismo. Pro po n g a la
disrusid n d e las i d c a s . No jnterpre te e l recel o y l a incre dulidad
com o ..falta de cooperaci n o actitudes deliberadament e renuente s: si
lo hace , lo s scpticos se re servarn sus dudas y nunc a conocer
sus inquietudes. Y dado que en
l a m a yo r a j J e J s _ c 3m p a i ^ que
los
confiados, es preciso discutir ampliamente los motivo s que
originan suspicacias para que se presente el cambio .
Un a gcgiinil ^ ra?iin mrfs sjg nifirat iva que justifica la manifestacin
del escepticismo r,<ftrf relac ionada ro n |a crpf'C'rin d e u n
ambiente propic io pura la ro n fian 7a, st a se fundamenta en la
premisa de que d/is seres compartan objetivofirfsrnrialmente
compatible s en el futuro y _rjfnrn , as, unji ran s a vlirla para,
drpnsirar una f< rerfproca. Duran te el proces o dlcarnb i o de
organizacin, la naturaleza de estas metas se vuelve ambigua. Si al
guos objetivos directivos cuand o no tiene la certeza de que sus propsi aquellos que han logrado recorre r co n xit o e l cami n a que v a d e
tos puedan compaginars e c o n las nuevas ideas, no ser capaz de desa la A la Z sea su integridad. Cuand o digo integridad no me.refiero..a.
rrollar una forma especfica de confianza, sino que optar po r una ms d ar sermon e s d e moralid a d a otro s ; habl o d e reacciona r d e u n mo d
generalizada. No s referimos a aquella que surge cuand o dos indivi o ntegr o y consistent e ant e las dificultades, los cliente s y empleados
duos saben que ambos desean tene r una relacin de trabajo armnic a , lo s superiore s y subordinados , los problema s financiero s y de
y que ningun o pretende lesionar los intereses del otro . Per o "cmo pro duccin . U n a p erso n a ntegr a trat a co n igual respeto a
establece r una base fidedigna d e confianza? D e acuerdo con m i expe secretarias y ejecutivo s y s e dirig e a lo s subordinado s comparte ndo_xciiL-
riencia, I-4 huena voluntad se expres a propiciand o la autenticida d y Clos.Jos conrepr os y valore s qu e caracteriza n a su s relacio nes
la sinceridad en las relaciones . Puedo estar seguro de que una person familiares. Es de esperar que un individuo c o n est a cualidad se
a que n o pretende ocultarm e nada, n o tiene intencione s d e comport e del mis m o mo d o aun cuand o se modifiquen las
perjudicar me . Cul es la mejo r forma de lograr esto ? circunstancia s de la empresa . Un a person a as e s digna d e nuestr a
De todas las maneras en que se puede fomenta r la franqueza, la confianz a y e s posee dor a de cualidades nica s que pueden
nica realmente im p o rtan t e e s predica r c o n e l ejempl o. E l beneficia r a otro s durant e el proces o d e cambio .
lder, que abiertamen t e disient e d e los dem s y que s e sale d e l o
estableci do , para provo ca r una atmsfer a qu e acog e co n agrad o
tod a clas e d e opiniones , ser capa z d e engendra r u n cambi o . S E G U N D O PAS O :
Desd e luego , est e proces o conduci r a u n aspect o clav e e n todo s A N A L I Z A R L A F U . O SO F A D E S U C O M PA A
esto s esfuerzos: l a evalu aci n de l rendimient o . E l trmi n o
<inrrrida H n n ir^ p tj p hostilida d n i t a mpo c o dulzura; consider a
r El enunciado de los objetivos de su empresa su filosofa confiere al
tan sl o una apreciaci n realist a d e do s problema s y do s tarea s individuo fij sentid o d e los valores con los cuales debe trabajar y confor-
realizadas. L o s empleado s exigir n finalment e una evaluaci n d e ^gie. a ios cuale s deb e viv ir . Sugiere una fonn a de comportarse en la
s u rendimien t o ante s d e hace r a un lado esa actitu d de a ut o organizacin y el mod o com o sta debe responder a su gente, clientes y
protecci n y da r lugar a una ma yo r cooperaci n . Cuand o u n jef e comunidad a la cual sirve. Una filosofa puede proporcionar una respues
pretend e habla r c o n franqueza, l o que m s interes a a los ta a interrogantes co m o "E s sta la manera correcta de llevar a cabo una
subordinado s e s d iscuti r sinrodeo s s u re ndimient o, s u negociacin?" , o "Hag o est o porqu e los beneficios so n trascendenta
remuneraci n y sus perspectiva s futuras. Est e tipo de sinceridad es el les para la empres a o porqu e lo s ideales de la compa a so n much o
que se busca co n mayor afn. m s importantes? " Si le parece inslito que una organizacin dependa,
fin esta etapa inicial de lectura y discusin, la esencia de las ideas po r encim a de todo , de una filosofa, reconsidres e esto: nnrt fi los ofa
de la organizacin tipo Z es importante; no obstante , el proceso me ^expres a claramen t e e l esprit u qu e mpdya._a_Ja.Qtgan.2-i''in ptirt rpy
diante el cual se desarrolla la dinfusin es igualmente significativo, ya tod os su s miembr o s as l o comprend a n . Direct a o indirectamente
qu - de he reflejar el igualitarismo."'1 ^ franquez a v l a participacin , qu e
f
, dicha filosofa determin a la forma corn o propios y exrraos
so n lo s objetivo s ltimo s de l cambi o . El lder, que forma parte de evalan, confan y aprecian a la empresa y sus productos.
una compa a bsicament e tipo A, se habr habituado de tal maner a a Aunqu e en el captulo 6 describ o detalladamente el mo d o corn o las
una relacin autoritaria que lo ms probabl e es que no sea organizaciones construyen esta filosofa, quisiera describi r ahora el
plenament e conscient e de ello . Si bien es posible que consider e que se mo men t o e n que debe presentarse este paso dentr o del proces o que
est compor tand o de un niodo abierto e igualitario, las no s lleva de la A a la Z. Au n cuand o es de importanci a extrema ,
investigaciones prueban, en un gran nmer o de casos , que sus usualmente llega en el segundo lugar. Su grup o de directivo s debe
subordinados no ven la mism a actitud positiva en l. Si va usted a hace r un anlisis de cul es la filosofa que realmente prevalece en ese
desempear el papel de lder, est preparado para recibir una crtica
. moment o dentr o de su organizacin. Hgase usted mism o esta pre
franca cuando adopte una postura autcrata. Ms importante qu e l a
gunta: cul es nuestra estrategia empresarial, nuestros objetivos de
mis m a crti c a e s s u respuesta . Si sta es invariablemente sincera e
mercad o y el valo r que le damo s al ser humano ? Lo fundamental aqu
igualitaria, estar favoreciendo un clim a d e confianza po r doquier.
n o e s defini r J o qu e debera se r s u emp resa, si n o l o qu e es. La s
Una ltima advertencia a todos los que intentan dirigir.un proces o razones que justifican este anlisis so n muchas.
tle cambi o en la organizacin. Quiz la cualidad ms notabl e de todo s
10 3
10 2
 ' ' E n prime r trmino , n o es, posibl e estructura r un a filosof a bordari - Existe n muchas tcnicas diferentes para llevar a cab o este anlisis.
rjp r n F I y^r^n E s necesario comprende r antes la cultura de su e m p r e Quizs una firma opte po r contratar los servicios de un consultor
sa examinando las cuatro o cinc o decisiones claves que ha tomado la externo y otr a se incline por designar, entr e su propio personal, un
compaa en el pasado. Cules resultaron acertadas y cules errneas? equipo especial que se encargue de discutir el asunto. Tambin es
Dnd e estn las omisione s c inconsistencias? Celbrese una serie de posible realizar entrevistas personales, o bien pasar un cuestionario
reuniones destinadas a identificar dichas decisiones y descubrir los muy sencillo entr e los directivos solicitando su opinin sobre diferen
principios que se aplicaron repetidamente a lo largo de estas discusio tes temas. Cada un o de estos enfoques es viable, tod o depender de
nes. A partir de tod o esto, comenzarn a surgir las bases de la las circunstancias.
filosofa deseada. El captulo 6 examina ms detalladamente cm o se llegan a identifi
p El segundo motiv o que justifica la importancia de una filosofa es car los enunciados presentes y futuros de la filosofa. Normalmente ,
la discordanci a que exist e ent r e l o qu e lo s alto s directivo s declara n este paso debera seguirse apenas iniciado el proceso de cambio , qui
oficialmen t e aconsejable y o qu e realment e lleva n a ca b o a trav s del zs en el primer mes, pero inmediatamente despus que se haya
IDOPi) . D j r h a s i n r o n s i s r e n r i a s e n t r e h e r h n s y p a l a h r - j s .sadrn a la luz tomado una decisin provisional para continuar con el anlisis de la
e n e l anlisis v la sinceridad v apertura r o n qu e , s e d i s r n r a n s e H n n n a organizacin.
j e a l importante del ambient e d e franqueauquf : se. propiciar M
e atrevera a afirmar que mucho s de los problemas ms significativos
tendrn que ve r co n las promocione s y la contratacin de p e r s o n a l T E R C E R PAS O : D E F I N I R L A F I L O S O F A D E D I R E C C I N
Una decisin que define un ascenso es normalment e tan compleja que D E S E A D A E I N V O L U C R A R A L L D E R D E L A C O M PA A
alguien que vea las cosa s desde fuera podr explicarla en las formas
ms diversas. Una discusin abierta de las razones especficas que Una vez que hayan quedado totalmente aclaradas las prcticas que
determinaron los ascensos en el pasado, ayudar a esclarecer las bases prevalecen en la empresa, por lo general sale a la luz cul de las
sobre las cuales se evala el rendimiento individual, estimular una r rr r -or j as iirl-ii ales P< inadecuada, cules e.StO^mlidas^QJljAt^^^
actitud franca y crear un ambiente de confianza. ca s y dnd e s e encuentra n las o m isiones . Precisamente en esta
(>)En tercer lugar, el examen revelara l a relacin qu e exist e entr e un a etapa se vuelve decisivo el papel que desempea c! lder formal o el
estrategi a empresaria l y una filosofa d e direccin . Toda compaa tiene director general.
algn tipo_de_estrategia.de.jiegocios_quai:on_Erc.cucncia se refiere simple- E n ltimo trmino , u n proces o d e cambi o d e organizacin n o
mejrcte a. o.bieti yos_Snanderos^tal^CQm o _ participaci n de mercado, in puede tene r xit o sin el respaldo directivo y personal dei individuo
cremento de ventas y evaluacione s de. ccjsJxis_Q_rentabi^dad. n otras que ocup a el puesto m s destacado de la jerarqua. 1 No se puede
ocasiones , la estrategia se ocupa del desarrollo_tecnoL.gicQ _CQmp.eten- t esperar que este alto dirigente brind e su apoyo a una definicin de
cia directiv a y otra s meta s m s generale s. N o obstante, rara vez s e filosofa empresarial que, e n s u opinin, deja muc h o que desear. E n
considera que pueda haber alguna conexi n explcita entre la forma de u n a com paa, la discusin de la Teor a Z haba hech o que se
enunciar los objetivos y la necesidad de comprende r la naturaleza de despertara un profundo inters en torn o a la importancia de la
la organizacin. Pero la relacin es fundamental c ntima. participacin igualita ria. Despus de esto, habra resultado absurdo
En una ocasin se present una total discrepancia. Recurdese el caso que ej director general expresara su disconformidad con ciertos
del joven y brillante directivo que deseaba entrar en el camp o de los elementos claves de la dclmi- cin cuando otro s haban llegado ya a un
relojes digitales. Se suscit un conflict o entr e la orgullosa filosofa de consens o a e s e respecto. En ocasiones, est o sucede cuando se espera
incentivos de la compaa , "hag a l o que desee" , y el enunciado de sus que un grupo de directivos disienta abiertament e de la opinin del
objetivos: " N o n o s expandiremo s e n rea s e n las cuale s n o director general. Si un grupo de stos, incitado po r su lder, adopta
tengamos una experienci a previa. " st e es un clar o ejemplo de que un enfoque de participacin al examinar algn problema, estarn
una organi zacin no puede preve r todo . Al percatarse de que comenzand o a practicar una rcla- ci n igualitaria nueva para ellos.
haba un clar o antagonism o entr e ambas situaciones, los altos El lder puede temer f r u s t r a r dicha iniciativa si se enfrasca en una
directivos meditaron cuidadosamente l o que deban hacer y decidieron discusin y opt a por reservarse su opinin personal sobre asuntos
que era m s impor tante permiti r al directivo pone r en prctica sus claves. Po r consiguiente, el grupo que analiza el problem a llega co n
ideas. frecuencia a un consens o suponiendo

10 4
que cuenta co n el consentimient o tcito de su lder. Po r desgracia, eT labo r de conjunt o podra encajar en esta descripcin. El problem a
resultado ser un co mpro mi s o pblic o que no es respaldado indivi c o n el que se enfrenta uno de estos grupos es enorm e dentro de su
dualment e y que se traducir en un dbil intent o de cambi o que, en complejidad y la velocidad co n que surgen los problema s es grande.
definitiva, ser infructuoso. No obstante , un buen equipo resuelve esras dificultades sin tener que
Po r otr a parte, pongamo s po r cas o que l a person a d e mxim recurri r a ning n sistem a forma l d e tip o jerrquic o y c o n un mnim o
a responsabilidad desea comparti r todas las decisiones co n sus de especiaiizacn en cuanto a posiciones y tareas. Cada jugador corrA
subordi nados. L o s lderes pueden teme r que una participacin parcial prende tan bien su labo r y la relacin que sta guarda c o n la de susl
origine u n comportamient o inconsistent e que sera interpretado compaeros , que la coordinaci n se sobrentiende. Si n embargo , en un |
co m o u n compromi s o dudos o ant e el igualitarismo, situacin que equipo meno s cooperativo , los jugadores intentan acaparar el baln, J
hara fracasar todos los esfuerzos. Uno s cuanto s expertos consideran tratan de encesta r al mxim o posible y, al hacerl o frecuentemente,
que a los sub ordinado s n o les import a comparri r sl o ciertas abandonan sus puestos defensivos. Ant e est a debilidad humana, el
decisiones , puesto qu e este tipo de participacin co n frecuencia entrenado r reacciona ejerciendo su derech o a controla r estrechamente
significa un gran adelan to para ellos. La impresin de inconsistenci a cada jugador, obligndolos a seguir sus in micci n es, a no objetar su
a puede ser evitada si la person a ms important e de todas las autoridad y a ejecutar jugadas y movimiento s previament e descritos.
implicadas en el proces o expresa abiertament e y de anteman o sus Un equipo co n estas caractersticas nunc a podr llegar a tener la
intencione s en ese sentido. Ciertas resolucione s sern sometidas a un cordialidad, las satisfacciones y el rendimient o de ot r o que funciona
proces o total de tom a de decisiones po r consenso , otra s a un mtod o c o m o clan.
parcial en que se buscarn daros o sugerencias y en que la direcci n No obstante , la mayora de las organizaciones necesitan una estruc
se reservar la decisin final. Po r ltimo, otra s determinacione s se tura que las gue hacia la cooperacin , la sutileza y hacia una perspec
tomar n en privado y posteriormen te se informar a los dems de tiva a largo plazo cuand o se presentan situaciones confusas. No es una
los resultados. desgracia para ningn directivo , cuy o sueldo anual asciende a ms de
Desd e luego, mientra s ms confe e l superior e n que otro s 7 0 . 0 0 0 dlares, admitir sus debilidades y establecer comit s formales,
respal dan este punto de vista y mientra s ms se procur e el relaciones de tip o jerrquico, grupos de personas y tareas que apoyen
beneficio de todos, mayo r ser e l nmero,d e decisiones que podr sus deseos de aprender a trabajar co n otro s individuos de un mod o
comparti r co n ellos. Mientra s ms resoluciones se compartan , armnico .
mayores frutos se obtendr n de la cooperaci n del equipo directivo .
As pues, el direc to r general se siente motivad o desarrollar, co n
el tiempo , una rela ci n de confianza que pone al alcance de sus Q U I N T O PAS O : D E S A R R O L L A R H A B I L I D A D E S
subordinados la autori dad que l tiene para toma r decisiones. No PAR A L A S R E L A C I O N E S HUMANA S
obstante , nadie espera que esto suceda desde el principio, y reconoc e
r abiertamente este he ch o permitir al jefe mxim g interveni r en una La habilida d qu e s e requier e par a trata r a lo s c l i e n t e , c incluso a la
form a inocua en el estable cimient o del enunciad o futuro de la fami])a, es lo que la gente debe aprender pata apocarl a a coleg as y
filosofa. Orpaero s de trabajo. Est e talento para las relaciones humanas es
vital en las empresas tipo Z, ya que trabajar cooperand o y tomand o
en consideracin a los dems no es tan sl o un mod o de halagar el
C U A R T O PAS O : P O N E R E N P R C T I C A eg o del individuo o de obtene r o que se desea. Fjirra n en juego
L A FILOSOF A C R E A N D O TAN T O mucho s otro s factores rns importantes . Permtasem e mostra r l o que
E S T R U C T U R A S COM O INCENTIVO S quier o decir.
E n ciert o sentido, una Organizacin t j j oZ tien e xi t o p o r l a flexibi
r En ciert o sentido, el sistema formal, que determin a quin lidad qu e p n w . para modifica r s u estil o cu a nd o as se requiera.
debe rendir cuentas a quin, sirve para cubri r los errores ocasionales Al igual que el equipo de baloncest o puede variar rpidamente de
en informacin y cooperacin . De acuerdo co n mi ideal, una tina formaci n a otra, una compa a Z es capaz de satisfacer las
organiza cron eficaz y perfectament e integrad a e s aquell a qu e n o necesida des carrtbiantes de los clientes y la tecnologa. En una
tien e or g ani - OTarnfi divisin?"; ni n i n g n ti pA i l p fti nutllTJL aparan te empresa Z no
las ta ciert o punt o y a orra e s c a l a d o equipo de baloncest o que
10 0 / . . % ^
desarrolla una buen a 107
 se ha determinad o formalment e quin deb e rendir cuentas a quin, 10 8
hech o que origin a una gran diversidad d e respuestas. A menudo , n
o se han definido co n precisin ni la asignacin de responsabilidades,
ni la autoridad que se tiene sobr e las personas o las situaciones, ni lo
que separa un departamento de otro . Pero , debido a la claridad
de la filosofa empresarial, las ^ n g o f > i r n r n
T 7 tienen acceso a 1
sm j j y a
,ln rr>mpjfjfi En estas circunstancias, el nmer o de galones en la
mang a del directo r no dice necesariamente quin tiene autoridad.
Cuand o se rene un comit especial al estilo Z para que resuelva un
problema , se incluir a cuatro personas del mism o nivel jerrquico,
tres subordinados que estn ms familiarizados co n el problem a y tres
cuya autoridad y escalafn no han sido precisados y que pueden ser
superiores, iguales o subordinados, nadie lo sabe co n exactitud. En la
mayora de los casos, cuand o se especifica clarament e la categora de
las personas, todos caen en patrones de interaccin bien conocidos .
Tod o s saben cund o disentir, cund o asentir y c m o hacer frente a las
discrepancias. Desd e luego, en una situacin as, la person a que sabe
ms es ignorada en cuant o a su posicin jerrquica; no obstante, se
logr a ocultar el conflict o y ia relacin social se desarrolla armnica
mente . E n una compa a Z sucede tod o l o contrario .

Co n frecuencia, el lder ms capaz se dedica a escuchar la mayo

r parte del tiempo. Lo m s important e es la habilidad para observa r
el patrn de interacci n que se da dentr o dei grupo y saber
cundo intervenir. Un cas o que me vien e a la ment e es el de aquel
directivo que utiliz inteligentemente su silencio. En lugar de llenar
todos los espacios co n palabras, haca pausas de vez en cuando, lo
cual permita sacar a la luz aspectos bsicos que comnment e se
encontraban bajo la superficie. Co n demasiada frecuencia, los
directivos inexpertos de las empresas Z datan vueltas, una y otr a
vez, al mism o asunto slo po r el hech o de llenar esos intervalos
tan desagradables, i..a base es:
'P ermi ti r qu e e l silenci o rein e hast a qu e s e vuelv a ta n ap remiant e
qu e djrie que r.l conflu.tP o t:l puntO-Jrripart an t e salga a flote", expres
en una ocasi n un alto ejecutivo.
La habilidad para pode r interrogar directamente a los compaero s
no es suficiente. No tiene mayor sentido pedir a los empleados que
aprendan a toma r decisiones y enfrentar conflictos dentr o de grupos
que no tienen jerarqua ni estructura si los problemas ms importantes
no se pueden resolver. Sin embargo , una vez que se han seguido los
primero s paso s para su resolucin, se deber comenza r su capacita
ci n formal en la toma de decisiones por participacin. Exist e un gran
nlimer o de consultores , profesores y asesores competente s que poseen
una vasta experiencia en este campo . La s habilidades que deben ense
arse so n bsicamente de dos tipos.
 La primera que deb e aprenderse es la habilidad para reconocer continua r trabajando simultneamente en su departan-ento v en el
patro nes de interaccin en los grupos encargados de la resolucin de comit , este ltimo organism o poseer enton ces la informacin, la
proble mas y tom a de decisiones. As co m o en una escuela de influencia y la energa paja sacar adelante una accin conjunta.
medicina se jnse a a interpretar los rayos X que resultan Ciertamente , el comit podra degenerar tambin en
incomprensibles para el
/ o j o inexperto , d e l a mism a maner a s e puede aprender a "ver IU9
" la
/ interacci n de un grup o de un mo d o especial, diferente al que
podra
* lograr u n lego e n l a materi a Pode r
cap tju^.X MujJcjj m_^ rjjp^o p U r^pirUmenf p
snliinn.cfihuyend Q enfrentarse
pnr
co n eLyexdadcro pro blem a, ser
1^3
capaz_.de. _oh&ei3caL J a J o j r m j i j:p.mo_.ciertos. miembro s
iflterfieren con. l a sinceridad d e l a pol m ica.de . un_m
odo._sutiL.poder nptar cun d o l a discu sin TQrpa un rumb o
diferente, todas stas son habilidades adquiridas. Un mtod o que
ayuda a desarrollarlas se basa en.rep rescnrarion f. q n r sirn .ilk"
tino r p u n i r i n f o r m a ) Tod o lo que OS participantes tienen que hacer
es intercambia r papeles: los subordina dos hacen de supervisores,
y viceversa, a fin de poder juzgar lo que otro s sienten cuando se
encuentrance n una situacin diferente. Otr a posibilidad es ej,
ejercici o d e l a nTccra- .Ll n grupo, ob serv a e l c omporta m ien to d e
sus compaero s , to m a not a s y realimenta a los que estn tomand
o parte de la discusin, informndoles quin, en su opinin,
contribuy poco , etc . Esto s comentario s proporciona n una clara
idea de quin tiene que aportar tns, o quin, en algunos casos ,
tien e que intervenir meno s a fin de lograr un .equilibrio dentr
o del grupo. Durante'un a reunin, se puede lograr el mism o
resultado si se pide a los participantes que hagan una pausa cada
45 minuto s o cada hor a y tome n un descanso de 5 minuto s para
discutir el proceso que se est realizando en la sesin ms que la
esencia de la misma.

Un a vez que s e h a aprendido a reconoce r l o s modelo s d e

interac ci n dentro del grupo, se proced e lgicamente a ensear
esa habilidad que permite dirigir a un grupo ayudndole a
identificar rpidamente los factores esenciales, llegar al meoll o de
los conflictos y a soluciones creativas que cuenten co n el respaldo
de todos. Est a capacidad tam bin puede ser adquirida a bas e de
prctica.
Si el objetivo de estas variaciones estructurales es lograr un ambien
te de cooperacin , se debe obligar entonce s a los individuos a trabajar
untos para que comparta n informacin, recursos y planes. Una
de estas estructuras tpicas es el comit integrado por siete u och o
indivi duos que representan a ios diversos departamentos
implicados, po r ejemplo, en la planificacin de un nuev o
producto. Si cada uno de estos individuos es un miemb r o
respetado y sumamente influyente en su propia secci n y puede
una serie de altercados; no obstante , el resultado depender de la y sus compaero s necesitan, per o posiblement e lo nic o que sirva de
atmdsfera que reine dentr o de la empres a Si dicho s comit s se presen acicate al director de ventas sea llevar al mxim o sus ventas de ese
tan c o m o parte d e u n intent o ms general para propiciar l a coopera da. Es t o puede significar el tene r que exigir cambio s frecuentes en la
cin , y si al mism o tiemp o se estn suscitando cambio s en lo s producci n para agilizar los pedidos de un nuev o cliente , lo cual
progra ma s de incentivos, mtodo s de evaluacin y trayectorias indirectamente ocasionara una elevacin de los costo s de fabricacin y
profesionales, esto s apoyos estructurales sern de much a utilidad. un deterioro en el nivel de productividad. El directo r de produc
Cuand o el comit o el crcul o de contro l de calidad es un propsit o cin , po r el contrario , puede sentir que lo nic o que lo motiv a a! xito
aislado de coopera cin , puede convertirs e en escenari o de es reducir al mnim o los costo s unitarios. Es t o se traducira en una
mltiples e intiles contien das. lucha contr a todas las peticiones que pretendieran modificar los pro
gramas de producci n aun cuand o ello significara ganar un cliente
Un segundo respaldo estructural, que, aunque ms reciente, se est
importante. Y qu piensa e l director del departamento d e investiga
generalizando c o n gran rapidez, es la f o r m a /-Ir- /irgqpi-7-ar-i^n morfin a)
cin , el capataz, las secretarias y los oficinistas? En cada un o de los
Normalment e se emple a cuand o dos departamentos, que estn al mis
pasos, se debern evaluar sistemticamente los incentivos reales que, e
m o nivel, per o que tienen ciertas fricciones, debe n coopera r para sacar
n u n moment o dado, tienen todo s los empleados.
adelante un proyecto . En lugar de nombra r un comit , se pidi al
directiv o que estaba a carg o de la tarea ms delicada, que simultnea No obstante , slo los errore s ms importantes pueden corregirs e en
mente sometiera sus informes a la consideracin de los do s jefes del esta etapa temprana. Cuando los incentivo s de los altos ejecutivos no
departamento que estaban e n pugna. Un a d e estas matrices hacia que son, evidentemente, los apropiados, se debe buscar una solucin in
los directores de planta y los ingeniero s corporativo s trabajaran jun mediata que les permita seguir cooperand o entr e s para pone r en
tos , asignando a los ingenieros destinados a cada planta la ejecucin prctica los ltimos pasos del proces o de cambio . Sin embargo , las
de otro s trabajos en diferentes lugares, segn se fuera necesitando. cosa s son muy diferentes en los niveles inferiores: para que los incen
Tan t o e l director d e planta c o m o e l departamento central d e tivos en lugar de ser a cort o plazo sean a largo plazo y para que su
ingenie ra deseaban tene r el contro l exclusiv o de los ingenieros. La enfoque individualista se trasfonn e en cooperacin , es precis o que
solucin matricial haba determinad o que lo s ingeniero s de cada suceda algo ms. Una forma popular d e incentivos s e conoc e co m o
planta infor maran al mism o tiemp o al directo r de la planta y al plan Scanlon.
jefe de la divi sin de ingeniera. Ambo s tendran que. estar de
E n u n pla n Seanlon ^ l a compa a establece , ante s d e proced er a
acuerdo en la asignacin de las tareas, en la evaluacin anual
cualquie r cambi o , un a frmu l a qu e especificargu e s i los benefici os s e _
del rendimiento individual y en todas las recomendacione s para los
Elevan po r encima de. ciert a cantida d definid a c o n anterioridad, una
ascensos de cada ingeniero. Cada un o de los jefes se encontrab a
fracci n dete rm inad a d e eso s beneficio s ser pagada a ]os empleados y
en una matriz del sistema de dependencias. Desd e luego , una matriz
{ j u ma restant e riv hda a los accionistas. 1.a cantidad entregada a los
puede dar lugar a la ms feroz de las batallas o a la ms armnic a de
empleados puede ascender a l 2 0 , 5 0 70 2 d e esta ganancia adicional.
las relaciones; tod o depende, una vez ms , del clima de organizacin
Obviament e , no es posible fijar una distribucin "justa " de una mane
que impere en ese momento . Finalmente , en el cas o de los
r a objetiva. L a cuestin que e n definitiva queda po r resolve r e s
ingenieros, este soporte es tructural desarroll un ambient e de
cunto debe pagar la compa a para contrata r y conserva r a los
cooperaci n a medida que la compa a se encaminaba hacia un tip
empleados cuy o dinamism o y tenacidad ayudan a asegurar el xit o de
o Z m s definido. Desd e enton ces , la matriz, com o apoyo
la empresa. Per o el salario pagado a dichos elementos no deber ser
estructural, ha sido copiada po r numerosas compaas del sector.
demasiado alto , ya que los accionistas se sentiran defraudados y
podran decidir vende r su s acciones . Nadie ms deseara comprarla s a
Adems de las influencias culturales tan sutiles, es necesario desig
su preci o ante rio r y la compa a se vera imposibilitada para reunir el
na r los incentivos que se dan explcitamente a cada persona. Lo s
capital necesa ri o a fin de construi r plantas nuevas, 'lod o s esto s
incentivos hacen que directivos y empleados sean lo que son dentr o
factores deben ser considerados al estructurar dichos incentivo s para
de una organizacin. Qu es lo que usted personalment e tiene que
satisfacer las necesi dades tant o d e patrones com o d e empleados.
hacer, en funcin de la filosofa actual, para ser un individuo de xito ?
Qu e s l o que debe hace r e l director d e pieduccin ? E l director d Y no todo s los incentivo s tienen que ser econmicos . La_natuxakar-.
e ventas? Quiz los incentivos a cort o plazo sean el estmulo que
dejM-ilSa^ia ^asigriJidQr ^ "' a n
usted
a
UO
11 i
un a persona y el tiemp o que los alto s directivos dedican a los miem
bro s de su persona l pueden se r ms valiosos que cualquier aument o
ofrecido po r otr a compa a (si los salarios Z so n justos, probablemen
t e dicho aument o n o significar u n salario much o ms elevado) .
Las compaa s Z. estn singularmente dotadas para ofrecer incentivo s
que n o sean d e tip o econmico .

S E X T O PAS O : E V A L U A R S U P R O P I O R E N D I M I E N T O
Y L O S R E S U L TA D O S D E L S I S T E M A

Siempre me ha parecido difcil convence r a los directivo s de la

utilidad del mtod o cientfico. Cuand o p Q " e e n prctic a un a inn o
vacin dr organizacin, df-her-in realiagrce-alguna s prueba s par a c o
- rxobora r si tuv o los efedros, esperado s. Di ch o exame n no tiene que
ser complicad o ni tampoc o terriblement e costoso , per o debe ayudar
a persuadir a los escpticos de que sus dudas eran infundadas. Po r otr
a pacte, la comprobaci n puede servi r para enfriar el entusiasm o de
un creyent e fiel que n o v e l o dbiles que son lo s intentos d e
cambio . Ante s que los altos directivos ponga n e n prctica los concepto
s direc tivos de la Teor a Z en los niveles inferiores, deben evaluar, en
prime r trmino , su actuacin persona l a fin de determinar hasta qu
punt o han sido positivo s los resultados de la filosofa.
L a nica maner a d e verificar s i st a tuv o u n impact o negativ o e
n un principio t a trav s He un anlisi s del rendimient o qu e se ha
tenido inri.ividualmf,atf.JJn dirigente que s e h a esforzado po r
coopera r m s intensament e y po r propicia r en mayo r grad o la
participacin de sus subordinados, que inclus o ha llegado a abrazar
intelectualment c un nuev o enfoque, es difcil que sea el propi o juez de
su progres o perso nal. La etapa inicial de, verificacin podra
abarcar un cuestionario brev e que cada directiv o enviara a sus
subordinados inmediato s pi dindoles que lo evaluaran a l c o m o
jefe en cuant o al nivel de participacin que permite , su actitud
frente ai igualitarismo y otro s cambio s relacionados po r su capacidad
directiva o co n las polticas y las estructuras. Desd e luego, una
evaluacin de este tip o ser de utilidad sl o si se basa en juicios
sinceros . Un consulto r extern o o un sistema intern o de
cuestionarios, cuya distribucin y recolecci n ofrezcan plen a
seguridad, proteger el anonimat o de los interrogado s y garantizar Ja
veracidad de las respuestas.
Otr a form a de realizar el exame n es invitando a una person a no
implicada en el cambi o a visitar las operaciones , entrevista r a algunos
directivos y subordinados y escribi r sus impresiones sobr e la organiza
cin . D e preferencia, est e "au ditor" n o deber estar informado sobr e

112
el alcanc e o naturaleza del proces o hasta que haya escrit o el intorme
. Sabe r el objetiv o de la evaluacin dar colo r necesariamente a i 13
sus observaciones .
Posteriormente, y adems de estas pruebas relativamente formales,
cada directivo puede realizar una comprobaci n personal que, en
mi opinin, resulta bastante fidedigna. Cuando tiene lugar la
transicin a la organizacin Z, lps dirigente s debe n sentirs e meno s
host ilizados y m e n os satisfechos,. Meno s hostilizados , .porqu e lo s
subordinado s neces i- tarn meno s ayuda para resolver sus
problemas, porque la falta de informacin ya no constituir un
obstcul o para enfrentarse co n los proyectos nuevos, porque habr
meno s presiones para hacerlos elaborar una poltica o unas reglas
especficas para toma r una decisin sobre una situacin dada. En suma,
los .directivos acaban teniend o m s tie mpo para planificar, p ^ a t y,
reflcxjpn.ar, Ya no pasan sus trabajos totalmen te a subordinados, que
estn cada vez ms atareados, sino que parte de las horas, que antes se
invertan en arreglar una coordinaci n deficiente y en solucionar
conflictos, se destinan ahora a comits y reuniones. El resto del
tiempo est disponible para ir ms all de una direccin correctiva
y construir una estructura ms eficaz.
L a labo r d e lo s directivo s n o s e simp lifica. A l lograr convertirs e
e n una organizacin tipo Z , n o sl o s-sentirn meno s hostilizados
sino tambi n meno s satisfechos en ciert o sentido. D u dar n .de_.su
rtenl o djrectJVQ . pondr n p " tel a d e jiiiri o l a habilidad d e su s
subordinado s par a coordin a r y s e sentir n inse guros en si-posici n
de. alto s ejecuti v o s . Un directivo de una compa a autocrt ica tiene
rns satisfaccio nes a cort o plazo. Nadie.que.se.jencueiitre debajo de
usted duda de su p al ab r^jodo s^p re gu n ^ ^
capaz y podero
so. A largo plazo, todo s los empleados siguen sometiendo , co n la
mism a seguridad, sus asuntos a la consideracin de un jefe que cada
vez se siente ms impotente , y la coordinaci n de la empresa
deja much o que desear. Si n embargo , en una organizacin Z los
subordi- nadp.'ypnr 1<J genera l reta n v. en ocas iones, incluamid i
nili^ a n a yi .s Supe rio re s - Cualquiera que piense que esto e s
divertido e s porqu e n o lo ha vivido, al meno s no desde el punt o de
vista directivo. Si est o le est ocurriend o co n cierta regularidad,
siga adelante co n confianza. Imagine la respuesta que sus recin
subordinados tendrn cuand o sus subordinados los traten del mism o
modo . Definitivamente, la organi zacin tipo Z tiene xit o en la
medida en que los trabajadores del rea de produccin escuchen la
realimentacin de sus clietites y siempre que todos los miembro s de
la organizacin participen realmente de un
clim a d e integracin e igualdad. Est e ambiente exige ms d e l o
V dirigentes y quizs esto explique po r qu los japoneses no sonren
con demasiada frecuencia.
 S P T I M O PAS O : I N V O L U C R A R A L S I N D I C A T O mtod o proporcion a sistemas apoyados en la influencia del personal a
travs de los planes Scanlon o de organizaciones tipo Z, tal com o se
E n algn moment o , d e preferencia antes que s e discutan cambio describe m s adelante en la etapa final (Pas o 13) . No obstante, un
s significativos e n las condicione s d e trabajo, po r ejemplo c m o hace terce r mtod o cre a centros distribuidos de poder mediante la forma
r que e l emple o s e vuelva ms estable (Pas o 8 ) o introduci r u n ci n de sindicatos. S - m reptan los, principios de igualitarism o v
proces o lent o de evaluacin y promoci n (Pas o 9 ) , la nuev a compa equidad , entonc e s deber aceptarse , as mism o , e l principi o qu e apoy a
a tipo Z tendr que inclui r al sindicato en sus planes. Cualquier & l os sindicato s.
empresa que tenga a algunos o a todo s sus empleados representados po Si n embargo , en muchas compaas una direccin irrespousable e
r un contra to colectiv o de trabajo, o po r un sindicato, dedicar mayo injusta ha obligad o al sindicato a desem[sear el papel de adversario.
r atenci n a este tip o d e movimientos . Trata r co n u n sindicato e Al no tene r confianza alguna en la compaa , ha tenido que recurrir
s un o d e los elemento s qu e ms conmoci n causan dentr o del
a los extremo s de la burocracia. l.;,l sindicat o insist e e n u n r eglamento
proces o d e desarro ll o d e organizacin. " E l sindicato " h a llegado a
labora l detallad o qu e especifique....qu.e-r.ipP d e trabajadores deben llevar
ser entre los directivos sinnim o de mal a calidad, baja productividad,
trabajadores apticos, absentismo , paros laborales e inclus o de hurto s la s mquinas , qui n dfiK r^p - "" 4 '^ ,
po r parte de emplea dos. En ocasiones , al o r hablar a los altos etc_sj.Qji.exie.nsos...cd.igp^riro- tgggn a jojucmplejidas df las
ejecutivos parecera que los sindicatos hubiesen inventad o esto s injustas exigencias.d e los dirigentes,.. La conseoicnc i a invQluntaria...de.
problemas . Co n frecuencia, estos dirigentes han fundido en una sola St.a..prctica_cs una. prdida de flexibili
queja la existencia del sindicato y sus frustraciones po r n o pode r dad. Es com o si se le dijera a los jugadores de un equipo de baloncesW
comunicars e adecuadamente co n e l personal. Sl o si la direcci n to que un o de ellos se encargar exclusivamente de ios tiros a distan-*
llega a comprende r clarament e la dife renci a que existe entr e estas cia, que otr o se dedicar nicamente a ocupar puestos defensivos y
do s realidades y a formular una filosofa sistemtica de las relaciones que otro s dos se ocuparn siempre de los rebotes. Aun cuando la
humanas en la empresa, podr sacar adelante su trabajo conviviend o distribucin real de las tareas prcticamente no puede equipararse a
co n un sindicato. est e tipo de especializacin en un equipo de baloncest o , el efecto
sobr e la productividad sera desastroso si al atacante rio se le permitie
El profesor Richar d W aitn, de la Universidad de Harvard, ha ra recoger lo s rebotes , aunque stos le llegaran just o a las manos . La
hech o que estos importantes concepto s tome n una form a definida: los forma de sindicalismo norteamerican o ha ocasionad o fuertes costo s en
sindicatos no necesariament e so n "un smbol o de relaciones trabajador- el nivel de productividad. Par a contrarresta r esta situacin, mucha s
empresa deficientes. Mucho s movimiento s sindicales e n los Estado s compaa s japonesas , antes de abrir plantas manufactureras en los
Unido s surgieron de un intent o po r protege r los intereses de los Estado s Unidos , se aseguran primer o conta r c o n los servicios de tos
empleados que sufran constantes atropellos po r parte de la direccin, abogados ms prestigiosos en asuntos laborales. Las organizaciones
situacin que h a desarrollado un a relacin contencios a c o n l a japonesas que se encuentran operand o ya en los Estado s Unidos
direc cin . Si n embargo , las compaa s japonesas conoce n l a invariablemente advierten a otras empresas que lo que puede arruinar
sindicacin sin que s e aprecie ningn efect o adverso e n l a relacin, su nivel de productividad es un contrat o sindical inflexible. Si asi
s i bie n dichos movimiento s luchan continuament e contr a posibles estn las cosas , es fcil comprende r por qu las empresas norteameri
infiltraciones del partido comunista . La s investigaciones recientes del canas , que en su mayora tienen que luchar contr a estos convenio s
profesor James Medoff, de Harvard, y Kathry n Abraham , del M. I. T. , laborales tan restrictivos, encuentran sumamente difcil competi r co n
indican que, en general, las compaas con sindicacin en los Estado los japoneses.
s Unido s han reflejado una mayor productividad que las no afiliadas a
un movimient o sindical. 1 Todo s estn en contr a de los bajos Cuando los objetivos de la direccin se enl rentan co n la hostilidad
niveles de productividad y de las relaciones humanas negativas dentr o de un sindicato, la compa a puede reaccionar debilitndolo. Un in
de la empresa, per o no es precis o que tod o el mund o est en contr a de crement o en las prestaciones de! personal puede funcionar. La direc
lo s sindicatos. cin , incluso, puede intentar desconoce r a las plantas afiliadas, echan
do fuera al sindicato. Pero , a la larga, estas medidas estn destinadas
Recurdese que el xito de la organizacin tipo Z depende, en gran al fracaso.
medida, de tina distribuci n igualitari a de l poder . Un a form a de lograr
Una compa a que cambi a de. uii estilo de direcci n autocrtic o a
est o es a travs de la creacin de agrupaciones de trabajadores, tal co m o se hace en Alemani a un o democrtic o
Occidental , Franci a y 11 4 se ganar - rL

Suecia. Un segundo
 confianza de sus l5
empleados, quienes
 tendrn meno s necesidad de la protecci n que brindan estos gremios. podra destinar una sesin de. medio da para eslablecer el programa
E n lugar de sabotea r este movimiento , urja d 'rerrjf n papir-nt * - r i w n i . de las conversacione s futuras. En una convivenci a que abarcara tres o
brir que el sindicat o lleg a a reconoc e r finalment e l a necesida d d e una cuatro das y que se celebrara en un sitio neutral, ios individuos
mayor flexibilidad en . J Q S reglamcmo s laho.rale.s...paxa incrementar podran reunirse de un mod o ms "integralista", comenzand o a reem
la productividad y ofrece r mav o r segurida d e n e l emp leo. De hecho , plazar los estereotipos co n imgenes ms reales de la gente. La com
en un ambient e sano el sindicato acta fflT""' conduc t o a trav s paa necesita darse cuenta de que los miembro s del sindicato son sus
del cual la.empresa puet k i^nmiinicarsp ro n .lns empleados, organizados empleados y que la estructura del mism o puede contribui r al xito de
y explicarlei,.las..p.lanes df bcnrf~ir.ins a la, vrr que rs,capaz de integrar la empresa. Desd e este punto de vista, la direccin sera capaz de
actividades educativas , sociale s v recreativas . Conquistar el apoyo del justificar una concesi n financiera al sindicato, que podra ser emplea
personal y del sindicato es un factor esencial, ya que en una compaa da para realizar los trabajos y seminarios de los propios afiliados. A
tipo A, donde lo s empleados que trabajan po r hor a desconfan de la no se r que los miembro s del sindicato puedan analizar internamente
direccin , cualquier intent o para sacar al sindicato sera considerad o todos estos aspectos en detalle, expresar su escepticismo y desarrollar
co m o una seal de mal a voluntad. Si la empresa cre e en una mayor habilidades para las relaciones humanas, ninguna medida que tom e la
participacin del trabajador, lo s empicados se preguntarn por qu no direccin podr resolver el conflicto . La s discusiones continuarn
participar a travs de un sindicato. Ser acas o que quieren erradi
durante dos o tres aos cuand o meno s antes que ambas partes estn
carl o para aprovecharse de nosotro s en el futuro? 1 Po r otr a listas para seguir los pasos que se-describe n en la etapa final. E)
parte, la compaa , evocand o abusos pasados, recuerda a los lderes proces o debe comenza r tan pront o co m o sea posible, una vez que la
sindicales de cada planta que se han especializado en provocar , direccin haya cumplido su responsabilidad de definir y desarrollar los
combati r e incluso humillar a la direccin siempre que fue posible. principios y las estrategias bsicas.
En ciert o sentido, estos lderes sindicales co n conocimiento s
especializados y escasa motivacin , .representan tod o lo opuesto a
una compa a tip o Z . E n vista d e estos veterano s d e guerras O C T A V O PAS O : C M O H A C E R Q U E E L E M P L E O
pasadas, argumenta l a empresa, son muy pocas las esperanzas de crea r S E V U E L V A M S E S TAB L E
un nuev o vncul o con los empleados. Co n todo , cualquier intent o que
haga la direccin po r sacar al sindicato es interpretado po r los
La estabilidad del emple o e s en parre, un o de los resultados direc
empleados corn o un acto de mala fe.
r

to s de la poltica. Cuand o a los empicados que tienen mejores alterna

tivas se les ofrece una atrrylsfpra labora l e n l a cua l puede n encont r a r
Para que una situacin pueda funcionar co n el sindicato o cualquier
i g^ ld ad , r r t n s atrartivns y tambin les es posible participar en las
especialista en relaciones industriales, tant o el personal corn o el cuer
r l f j - j s i n n es qu e afecta n s u trabajl e s fci l hac erle s desisti r d e res cindir
p o directivo deben* estar convencido s del valo r que tienen otr o tip o r n ' T- E n el Japn ,
de incentivo s que
, i
i
m

n n t M l donde el bajo
s u

van^ms all de una

simple actitud de defensa
nt" t ndice de
'H' r'
y
agresin, incentivos que lectores, cualesquiera que
sustenten una relacin de sean sus convicciones ,
trabajo productiva. Despu s estn completament e de
de todo , los sindicatos y acuerdo conmigo . La
las compaas que no relacin entr e el sindicato y
colabora n en estos cambio s la direccin, cuya
reducen la productividad y complejidad llega a ser hast
tienen que dirigirse de a confusa, es difcil de
algn mod o al fracaso. clasificar, ya que el asunto
Es muy posible que tiene muchas implicacione s
estos argumento s tan emocionales. Se necesitarn
controvertido s levanten numerosa s discusiones den
mucha s polmicas. No tr o de la compaa , dentro
espero que todos los del sindicato y entr e ambas
instituciones. desempleo dificulta
Un a form a d e abrir seriamente encontra r
trabajadores, las empresas
lneas d e co municaci n e s
han adoptado la prctica
celebra r semin aras entre
com n de utilizar
lo s directivo s d e lne a d e i
empicados eventuales. Po r
a compa a y I ns i e r e s
ejemplo, la planta Sony en
sindicales. S e
Ichinomiya , en las afueras
de Tokio , mane ja turno s
1
1 de cuatro , seis y och o
horas co n tiemp o de
6 entrada variable que se
adapta a los horarios de las
mujeres que desean trabajar
mien tras sus hijos
pequeos van a la escuela.
Esto s turnos implican
algu no s costo s d e
programacin , pero stos
pueden compensars e co n
u n grup o de empleados
experimentados y
dedicados que permanezcan
en l a empresa durante 3 0
4 0 aos.
La rescisin
involuntaria, los despidos
en masa y especficos de
los empleados son asuntos
que interesan a la
poltica de la compaa .
Algunas empresas
sostendrn que se ven
obligadas a destituir a su
personal cuand o la
econom a se debilita y las
ventas declinan. Para

i 17
una compa a n o competitiv a que abandona e l camp o d e los negocios N O V E N O PAS O : T O M A R S U S D E C I S I O N E S E M P L E A N D O
, despedir al personal es un procedimient o habitual cuand o la econom U N P R O C E S O L E N T O D f i E VAL U A C I N Y P R O M O C I N
a sufre una baja. Sin embargo , es posibl e que una empresa o una econo
m a que se enfrenta a un altibajo important e a cort o plazo no haga El movimiento_ s relativo . L a s j ve n e $ generacione s son impacien
un par o forzoso s i compart e s u infortunio co n todo s los miembro s tes. Aunqu e esto s do s aforismos se mantiene n constantes , es de vital
que l a integran. L o s accionistas pueden participar aceptando meno s importancia aminora r el proces o de evaluacin y promoci n co n el
bene ficios o incluso prdidas moderada s durante un ao. A camb i objet o de que los empleados tome n conscienci a de la importancia que
o de esto , un grupo de empleados mu y experimentado s y sumament e tien e el rendimient o a largo plazo. De esta forma, se olvidaran. d e lo s
dedi cados los recompensar e n lo s ao s futuros co n cuantiosas resultados inmediatos y bsicament e harn tod o lo.qu e sea congruent e
ganancias. D e igual manera , los empleados d e todo s ios niveles y teng a sentido co n los objetivos a cort o o largo plazo.
pueden ayudar co n la carg a al aceptar semanas ms largas de trabajo y Est e enfoque pone de manifiesto que son los mejores individuos los
remuneracio nes de meno r cuanta , olvidndose de las gratificaciones que siempr e se inclinan po r alternativas extrema s y que son los jvenes
y realizando, impacientes los que, en un moment o dado, pueden dejar, guiados por
durante algn tiempo , tareas que les disgusten. E n los ltimos aos , un impulso irreflexivo, una carrera ms prometedora en una compaa
I lewlctt-Packar d ha adoptado la prctica de hacer quincenas de nueve tipo Z para unirse a una tipo A. La solucin al problem a es muy
das, de. congela r nuevas contratacione s y de congela r viajes y prerro sencilla: promoverlo s rpidamente tal co m o lo hace la competencia , de
gativas. Mientras que en otra s compaa s se proceda a despedir al mod o que no abandonen la empresa, per o ascenderlos lentamente en
personal, esta medid a le permiti a H-P conserva r el suyo. El resulta relacin co n sus compaero s para que puedan tene r perspectivas a
d o fue que est a empres a tuv o e l ndic e d e rotaci n voluntari a largo plazo. Po r supuesto, aqu no s en fren i amo s co n una dualidad, ista
ms bajo, la fuerza de trabajo industrial m s experimentada y un a de soluci n exige': que se promuev a rpidamente a un grupo enter o de
las tasas de crecimient o y rentabilidad m s elevadas. nuevos banqueros , directivos , etc. , que entraro n ai mism o Ftcmpo (ms
o meno s durante los mismo s seis meses, generalment e durante el pri
En esencia, el destino de la mayo r parte de las compaas se vincula
me r trimestr e del ao) . No hay nada que motiv e a los mejores indivi
a la seguridad de conservar el empleo. Una compaa que se adentra con
duo s a dejar la compaa , puesto que a todo s se les mejora a la misma
frecuencia en tecnologas que le son desconocidas, arriesga, a sabiendas,
velocidad.. Ahor a bien, si todo s van a ser ascendidos, es innecesario
las inversiones que haya hech o en los renglones de investigacin, planta y
hacerles una evaluacin salvo que quiera un o hacerl o po r simple diver
equipo. Sin embargo, supone tambin una mayo r propensin al fracaso
sin. A la larga, sern los mejores los que se destaquen y ocupe n los
que casi nunca se reconoce. Al entrar en un nuevo campo , lo que
puestos de mayo r responsabilidad mientras que, al mism o tiempo , con
usualmente hace la compaa es move r a los antiguos empleados para
forman valores slidos, duraderos y actitudes en las cuales reflejen su
colocarlos en los nuevos puestos y contratar a personal ajeno a la empre
deseo de cooperacin . Est a es una ventaja tan grande que tal vez valga
sa co n el objeto de que gente experimentada se haga cargo de estas reas.
la pena gastar un poc o ms y pagar los sueldos de aquellos individuos
Si ios esfuerzos para que,.todo llegue a feliz trmino se frustran, entonces
qu e tienen un rendimient o bajo durante los primero s aos . Un a modifi
a todos los empleados a quienes se les pidi que se arriesgaran en esta
caci n genera!, quiz mejor, de este proces o es promove r a tod o el
empresa, salvo unos cuantos afortunados, se les echar a la calle. Para la
grup o rns rpidamente de lo que merecer a una person a promedio ,
firma, el cost o de este cese se traduce en una mayo r dificultad para
per o n o tan aceleradamente co m o ocurrira co n los ms valiosos. E n
contratar empleados valiosos en el futuro, en un costo mayor de rotacin
este caso , meno s individuos estaran bien pagados durante los primeros
voluntaria y en un deseo meno s vehemente de participar que despliegan
aos , per o algunos recibiran un salario meno r del que les correspond e
visiblemente los empleados que an permanecen en la empresa. Si se
y, por lo tanto , se iran en busca de mejores alternativas. Es posible que
sumaran los costos reales que todo esto implica, pocas compaas se
el resultado final sea preferible.
atreveran a hacerles frente. En cas o de ocurri r un gir o de esta naturale
za, no sera la tasa de iunovaci n la que disminuira, sin o que los nuevos
negocios slo seran emprendidos por aquellas compaas que tienen ya No cab e la meno r duda de que quien trabaja arduamente y no es
objet o de un reconoc t ni en to , con tod a razn se sentir frustrado y
conocimiento s sobr e ellos. i abandonar !a empresa. Per o un rendimiento ptim o no tiene por qu
premiarse co n un ni ayo r salario durante los primero s ao s de! ejerc-
Un tacto r decisivo para hace r que el emple o sea ms esrabie consis
te en un lento proces o de evaluacin y promocin .
11 8
i 19
 0
c i de la profesin. Lo s individuos de 21 aos, que saben que su
capacidad es superior al promedio , generalment e pasan por un pero
do largo de privaciones econmica s co n el objeto de llegar a ser
me'dicos. Evidentanent e , debe usted pensar que estos hombre s consi
deran esos aos difciles com o una inversin en sus ingresos futuros
que compensar con creces las prdidas de las cuales fueron objeto.
Per o he de aclarar que, en el j apn , esto tambin es vlido para los
abogados, contables y ejecutivos. Lo que s es trascendental es que
estos jvenes se percaten de que su rendimiento, superior por muchas
causas, ser reconocido y bien recompensado en el futuro. Co n el fin
de inducir a estas generacione s bisoas a aceptar un proces o ms
lent o de evaluacin y promoci n formales, es menester conta r con un
sistema de evaluacin no econmic o , como , por ejemplo, un o en el
cual se les permita participar en form a ms estrecha en los proyectos
de los cuales se encarga n los superiores y en el cual se incluya una
asesora y una instruccin ms estrechas. Est e sistema no dar origen
a incentivo s a cort o plazo, pero s les transmitir la idea de que, en el
futuro, recibirn un mejor sueldo. En un proceso de organizacin en
que revise en forma exhaustiva cul ha sido el rendimiento del perso
nal, ser posible que no slo uno sino varios de los jefes rcalimenten a
sus empicados sobre la eficiencia que hayan demostrado durante los
ltimos 6 12 meses.

En esta etapa, algunas otra s de las innovacione s puestas en prc

tic a po r el tip o Z contribuir n a aminora r el ritm o de las pr o m o
ciones . Po r un lado, a medid a que la rotaci n disminuy e y todo s
lo s ejecutivos , sin import a r s u edad, adquieren m s responsabilida
des, ser posible que cada jove n empleado se rodee de un crcul
o ma yo r d e gent e experimentad a . Algun o s llegarn a tene r e n form
a espontnea una especie de mento r que les dar la realimentacin
especfica necesaria en, la cual habrn de creer . Est a atmsfera de
cooperaci n les brind a mucha s oportunidade s a los nuevo s emplea
do s d e participa r e n tareas importante s que implica n u n reto , e
n dond e pueden, adems , ver c m o s e desenvuelve n los ejecutivo s
d e ma yo r antigedad . E s t e tip o d e desaf o slo s e present a a l
se r pro movi d o dentr o d e una compa a tip o A . Despu s d e unos
cuan tos aos , la mayor a de los veteran o s de la organizaci n
pedirn especficament e que sean los jvene s quienes les ayuden en
un o u otr o proyecto , del cual sean responsabl e s vario s
departamento s ; y estas peticione s respaldarn la confianz a que se
tien e en el he ch o d e que las recompens a s futuras s e convertir
n en realidad. E n verdad, en una organizacin tipo Z, ios
empleados no reciben me no s informacin sobr e el rendimient o y
las expectativas; por el con trario, reciben ms. Sin embargo , al
mism o tiemp o saben que

12
ascender dentro de la escala jerrquica y obtene r un mejor sueldo
dependen del rendimiento que se manifieste a largo plazo.

D C I M O PAS O : A M P L I A R L O S H O R I Z O N T E S
PROFESIONALE S

En los ltimos aos, a medida que se ha vuelto cada vez ms y ms

evidente que la econom a de los Estados Unidos ha entrado en una
etapa de recesin, la investigacin se ha centrado en el ejecutivo o
profesional de mediano nivel, de edad madura, que tiene pocas posibi
lidades de seguir progresando. L o s resultados actuales sugieren que
los individuo s a quiene s s e le s permit e ocupa r diverso s pues tos deniro
de la rompqna,_rnnsr;i~va n sn cnnwiasm n y su eficie ncia y se sienten
casi tan satisfecho s co m o esa s "estrellas " qu e contin a n
ascendiendo. Po r el contrario , aquellos que se quedan en el mism o
puesto y no pueden movers e vertical ni horizontalmente, pierden
rpidamente su inters, su entusiasmo y su dedicacin. Po r
consiguiente, y com o resultado de esta investigacin, varias compaas
norteamericanas han empezado a desarrollar programa s sistemtico s
para que todo su per sonal, ya^pextenezca a l cuerpo_ administrativo
o se trate d e .simples oficinistas , pueda te ne r acces o a diverso s pue stos.
En las escuelas de administracin de empresas de la Universidad de
Columbia, en el M.I.T . y en la Universidad del Sur de California fue
donde se realiza ron la mayo r parte de estos estudios.

El enfoque sobre c m o ensanchar los horizontes de las carreras no

especializadas estar determinado por cada sector y, hasta cierto pun
to, por cada empres a En las compaas de seguro o en el mercad o de
as ventas al detall, la naturaleza de lo s empleos no cambia radical
ment e de un a o a otro . Esto s sectores pueden desarrollar un proceso
sistemtico en el cual les hagan publicidad a los distintos puestos y
alienten a los empleados a asumir cargos afines que les permitan
aprender algo nuevo. En las empresas que crece n a pasos acelerados,
este proces o se presenta espontneamente: a medida que se abren
nuevas tiendas, oficinas o fbricas, los puestos vacantes deben ser
ocupados por individuos que comprendan a la compaa, y el mejor
candidato ser el que provenga de un puesto similar, aunque no
idntico.
Co n el objeto de que este sistema tenga xito, corresixjnd e a
las altas esferas directivas dar el ejemplo. Si los altos directivos
cambiaran de funciones cada tres o cinc o aos, de tal suerte que el
subdirector de personal se hiciera cargo del departamento de exportacin,
y ste, recprocamente, se encargara del rea de fabricacin interna,
entonces ,

121
c o n e l transcurso del tiempo, cada un o d e esto s altos ejecutivos podra ci n tip o Z se relaciona entr e s. En forma aislada, ningun o podr
trasmitirle al nivel inferior los conocimiento s y habilidades necesarios. logra r nada a fondo. Es en conjunt o c o m o constituyen un sistema de
A su vez, los integrantes de esto s niveles haran sus propias aportacio cooperacin .
nes, y est e proces o se repetira una y otr a vez espontneament e a lo
larg o de toda la organizacin.
L o ms difcil d e este proceso , especialmente s i s e trat a d e D C I M O P R I M E R PAS O : P R E P A R A R S E P A R A A P L I C A R
una empres a que ha apoyado durante much o tiemp o la especializacin, L A TEOR A E N E L PRIME R NIVE L
es empezar. Ser normal escucha r las quejas de la gent e del
departament o de informtica en estos trminos : "Pueden traer ustedes Hasta ahora, todas las etapas para pone r en prctica el sistema se
a un progra mado r de la planta, y al c ab o de un da tod o el han centrado, en los empicados profesionales y directivos. Muchas
sistema se habr derrumbado. Apenas si pueden sumar, meno s an sugerencias instarn a los directivos a tratar con los jefes de prime r
entende r nuestro sistema de computacin. " A su vez, la gent e del nivel y co n los empleados de oficina, producci n o que trabajan por
departament o de marketing dir: "S i deja usted que un o de eso s hora s co n unas manera s nuevas, pero el grupo que ha sido nuestr o
tipos se acerque a cualquiera de nuestros clientes , estaremo s fuera objetiv o hasta este momen t o est constituid o por lo s empleados d e
del mercad o en un ao. " L o nic o que puedo decir e s que , d e nive l medi o y superior. Tradiciona l mente , la mayo r parte de las com
acuerdo co n m i experien cia, las compaa s tiende n a sobrestima r el paas norteamericana s han hech o cambio s en la parte ms baja, de la
valo r de la especializacin en mucho s casos y a subestimar la jerarqua. La Teor a Z est en pro de) enfoque opuest o emprendido
importanci a de tene r gente en cada departament o que entienda a las po r las firmas japonesas y por algunas de las empresas norteamerica
dems divisiones. Cuando, hast a ciert o punto , se han establecido nas, tales co m o Genera l Motors .
algunas condicione s de cooperaci n y es factible pone r en prctic a un
cambi o de esta naturaleza, el ambiente que se haya creado conducir La s razones para empezar en !a cim a se reducen a un aspecto
a un resultado ptimo . L o s nuevo s productos que se introduzcan bsico : un empleado de bajo nivel no puede participar a meno s que
estarn listos a tiemp o y sin ningn fallo, porqu e se habr n los que se encuentran po r encim a de l lo inviten a hacerlo . Si una
coordinad o mejo r lo s aspectos de diseo, fabricacin y marketing. organizacin empieza co n un a jerarqua sumament e rgida, la evolu
Cuand o las plantas entienden los sistemas, y viceversa, es ms fcil, ci n deb e empezar en la parte superior de esa jerarqua. El nic o
rpido y "eficaz introduci r nuevos sistemas de informacin. Despu s cambi o que puede producirse en la parte inferior de una organizacin
de todo , para los programadores de la planta una maner a d e imprimi de est e gner o es una revolucin , y fue sta la solucin que trajo
r infofmatizada n o e s nada nuevo . N o sola ment e no es necesario c o m o consecuenci a el movimient o sindical laboral de los Estado s
que se le capacite en computacin ; a fin de cuentas, han estado en Unido s en su forma antagnica actual.
el otro,_ extrem o de la mquina tecnolgic a durante aos - y s e han Usual mente , llevar a cab o las etapas antes mencionada s requiere de
estado "quejando d e sus fallos- . A s pues, estarn en posibilidad de un o a do s aos, y sus resultados se manifestarn co n tod a claridad.
hace r sugerencias sobr e c m o mejora r los impresos para los otro s U n a mejo r integracin de esfuerzos y de anuencia para coopera r se
programadore s -sugerencia s sobr e cosas que los especialistas e n traducirn en mayo r eficiencia y productividad. Cada vez co n meno r
computacin n o entienden- . Promove r una mezcla mejor de expertos frecuencia, los ejecutivos se vern obligado s a dar respuesta a los
en campos afines ser de gran beneficio para todos. objetivo s a cort o plazo y a interrumpi r las actividades de las plantas y
oficinas. Lo s jefes de prime r nivel ya no tendrn que liarse en luchas
Si se desea que el program a de movimient o de puestos tenga xito , de pode r ni tendrn que competi r co n los directivo s de nivel medi o
deber contars e co n u n grup o d e directivo s que conozca n po r los mismo s recursos. Est e ambiente ms saludable repercutir e n
plenamente el acerv o cultural y las habilidades del resto de las todo s los empleados, desde el vendedor y el maquinista basta en los
divisiones y no slo de la suya propia. Al trabajar en conjunto , pueden directivos . Unicament despus que estos resultados empiece n a vis
establece r compro miso s que no beneficien nicament e a su- lumbrarse, podr pensarse en pone r en prctica esta teor a co n el
departamento, sin o a todos los dems que deben coordinar . Al ubicar personal de primer nivel.
correctamen t e as caracte rsticas de la organizacin tipo Z, est a
En la mayora de las organizaciones, el empleado que trabaja po r
informacin se distribuir po r todos lados y surgir el incentiv o que
hora s y el jefe de prime r nivel vi veri en un mund o aparte fie los
permitir que se desarrolle un ambient e de cooperacin . Cada un o de
los elemento s de la organiza-

12 2
profesionales y de los ejecutivos. Un enfermer o se encuentr a tan lejos 12 4
de un cirujano c o m o un cajero de banc o de un responsable de crdi
tos. E n u n vast o nmer o d e compaas norteamericanas, lo s
emplea dos que determinan la productividad y calidad bsicas de los
produc to s y servicios saben muy poc o acerc a de lo s planes
futuros o del rendimient o actual de la organizacin. Rara vez se les
pide su opinin . Recibe n poca s prerrogativas, s e les paga po r hora s e n
vez d e po r me s y n o e s d e extraar que n o permanezcan durante
much o tiemp o e n l a empresa. Co m o consecuencia , esto s empleados
saben poc o acerc a d e la compaa , tienen poc a confianza en la
direcci n y poc a tolerancia para aceptar un intent o atolondrado co n el
cual se pretende modificar de lleno el estilo de direccin .
P o r mucho s motivos , e l jefe d e primer nivel tiene l a tarea m
s difcil de todas. De b e soporta r a lo s empleados inexperto s que
todava no tienen much a confianza; debe conta r co n la dedicacin
necesaria para cumpli r co n sus cuotas de producci n y hacer,
simultneamente, que sus superiores crean en l para que pueda influir
a favor de los empleados cuand o sea necesario. Lo s obrero s y los
directivos esperan que el supervisor sea el representante de sus
intereses y ambo s tiene n sospechas de que pueda aliarse co n la otr a
parte. Mientra s la direcci n y los obrero s se encuentren en los
extremos , el jefe se encontrar entr e dos fuegos. Sl o cuand o la
direcci n confe en su propia habili dad para hace r que los dems
coopere n co n ella, podr verificarse un. cambi o de esta magnitud en la
planta y en la.oficina.
Si los empleados que se encuentran en la parte inferior de la pirmi
de corporativ a desean que se les incluya en una relacin de coopera
cin y confianza que surge de la posicin actual que ocupan, tendrn
que superar e l m s profundo d e los escepticismos. L a nica form a d
e llevar esto a cabe* es po r medi o de grandes esfuerzos y recibiend
o seales claras y consistente s de la parte superior. Lo s obrero s de
la planta y d e camp o n o s e codea n co n quienes toma n las decisiones,
n o los ven de frente. Percibe n sus verdaderas intencione s
veladamentc, a travs de las resoluciones y de las polticas co n las
cuales se les dirige a distancia. Aunqu e un enfoque m s directo de
comunicaci n sera una ayuda, simplement e jams habr un nmer o
suficiente de altos ejecutivos que les proporcione n a todo s los
trabajadores evidencia de primera man o de que se trata de un cambi o
bien intencionado. Po r el contrario , las polticas y decisiones que
afecten al empleado que traba ja po r hor a deben expresar en forma
constant e la sinceridad, la co n fianza y las miras a largo plazo
sobr e las cuales se hace hincapi. Conozc o una compa a en dond e
un grup o de obrero s y directivo s decidieron, a la luz de un enfoque
de verdadera participacin, modifi car la disposicin de las mquinas
para que, a la larga, el flujo de
materiales fuese mejo r y ms productivo. Cuando se anunci el plan
oficialmente, c o n tod a razn los trabajadores se sintieron orgullosos y
deseosos de empezar co n el nuev o sistema. Sin embargo , inmediata
ment e despus, un sinnmer o de rdenes inesperadas pospuso el
cambio . Seis meses despus, el plan casi se haba olvidado por com
pleto ; a decir verdad, jams se efectuaron las modificaciones previstas
y los trabajadores no volviero n a confiar en los esfuerzos subsiguien
tes que se realizaron po r instituir la Teor a Z en el primer nivel. De
hecho , se haba destruido po r complet o la fe que tenan en todo el
sistema. De all en adelante fue imposible pone r en prctica los mto
dos de la Teor a Z. Deb e lucharse para que exista una congruencia.
Per o solamente cuand o los ejecutivos de nivel alto y medi o y os
profesionales desarrollen ntegrament e las etapas anteriores, dicha
congruenci a ser posible. Sl o entonces , empezarn a desaparecer las
fronteras entre ambas partes, se liberar al supervisor de esa postur a
precaria y se le dar un nuev o enfoque a la direccin .
As pues, lo que en realidad implica"esta etapa e s un a dosi s genero-
sa dejaacienc.ia. En vez de precipitarse en corregi r viejos errore s al
implantar una direccin po r participacin en las plantas y almacenes,
las compaas Z que han alcanzado el xit o se han tomado la tarea de
que. los altos niveles de las organizaciones comprenda n primer o qu
es lo que van a hacer y se comprometa n a ello. En est a forma, es
plausible iniciar un programa duradero de cambi o en las plantas y en
lo s almacenes, donde se determinan la calidad y la productividad.
Introduzca usted este cambi o co n hechos , n o co n palabras. Haga que
todo s participen y cercires e de reconocer , de inmediato, los resulta
dos de cualquier esfuerzo. T a ! c o m o expuso ant e su jefe un obrer o
descontento : "S u actitu d v a ta n e n cont r a de lo qu e predic a, que
me nieg o a segui r s u eiemplo ."

D E C I M O S E G U N D O PAS O : B U S C A R L U G A R E S P R E C I S O S
D O N D E P O N E R E N P R C T I C A L A PAR T I C I PAC I N

Si ha sido posible lograr que haya recompensas equitativas, estabili

dad del emple o y coordinaci n interdivisional, entonce s el compromi
so y la productividad de los empleados po r hora s ya habrn
empezado a ser mayores. Aunqu e no conozc o ninguna form a
sistemtica para verificar la proposicin, supongo que una gran parte
de la productivi dad deficiente que les atribuyen los dirigentes a los
obreros , en reali dad es el resultado de informacin no recibida,
de maquinaria no reparada y d proyecto s cuya coordinacin , puesta
en mano s de direc tivos apticos que compite n entre, s, deja
much o que desear. No

12 5
 obstante , compaas tales c o m o Procte r & Gamble , Henna n Miller y cin . Cualquier organizacin que tenga la fortuna de conta r co n una
Genera l Motor s han lograd o incrementa r su productividad de forma atmsfera de esta naturaleza no podr mantenerla en secreto.
significativa a travs de la aplicacin de enfoques de participacin a Ser imposible dar origen a una relacin "integralista", pero una
nivel del rea de produccin . Solicteles a los obrero s sus sugerencias vez que los cambio s Z estn en proces o de desarrollo habr oportuni
co m o grupo, en vez de ve r qu han depositado uno s cuanto s en forma dad de que sta florezca. La s sesiones regulares de preguntas y res
annim a en lo s buzones puestos para ese fin. Y no tem a ponerlas en puestas que se mantengan entre los empleados que trabajan por horas
prctic a En una oficina, los pedidos que se les tomaba n a los clientes servirn a estos propsitos. Cambi e impresiones con sus subordinados
se pasaban a la zon a de distribucin de la compaa. Si n embargo , acerc a de cm o funciona la compa a en relacin con los competid o
esto s clientes siempre llamaban en el mo men t o en que ms ocupado s res y sobre sus triunfos y problemas. Preprese no slo a hacer, sin o
estaban los trabajadores durante el da. La actitud tradicional de la responder tambin algunas preguntas difciles. Esto s aspectos que se
direcci n haba consisti d o siempr e en hace r un alarde de tolerancia , relacionan co n las actividades laborales so n la clave de las relaciones
aunque ell o implicara reprimi r l o que realment e sentan. Per o co n e "integralistas" y 'as alejan de la actitud paternalista que suele desarro
l enfoque tip o Z , los empleados decidieron poners e e n contact o co llarse en algunas compaas.
n esos clientes , explicarles el problem a y tratar de entende r cules
eran sus necesidades. S e cre u n sistema mediant e e l cual s e
super e l "cuello de botella " ocasionad o po r las visitas y tod o est o CONCLUSIONE S
se debi a las ideas de los empleados, no de la direccin .
Se pretend e que las etapas aqu mencionada s se utilicen tan sl o
Esta s innovacione s en particular son completament e congruente
co m o una gua y co m o un tem a de discusin; jams se ha intentado
s co n lo s principios d e l a Teor a Z , aunque cada una d e ellas
convertirlas en un libro mgic o de recetas que solucione tod o lo
empez hace varios aos, muc h o antes d e conceb i r las ideas d e este
referente al desarrollo de la direccin. Exist e una secuencia lgica
libro. D e estas experiencias que culminaro n co n el triunfo, algunas de
com n a todas ellas independientemente de que, al ir de la A a la Z,
las cuales se describen en el captulo 7, han surgido nuevos
se presenta un solape. Po r ejemplo, puede decirse que, en general, los
enfoques para distribuir a los trabajadores en equipos semiautnomo s
cambio s que han tenido xit o al converti r a una organizacin burocr
y para proyec tar a las plantas y oficinas c o m o sistemas socotcnico s
tic a en otr a en donde reine la participacin, han ocurrid o en la parte
que reflejen las consideraciones humanas y mecnicas.
superior de la jerarqua y han. descendido paulatinamente hasta llegar a
la base. Per o el ordenamient o preciso de los pasos no tiene que
presentarse en forma exactament e igual a la descrita aqu. El proceso
lleva tiempo. J a n slo c o m o una indicacin, bast e decir que debe
D E U M O T E R C E R PAS O : P E R M I T I R E L D E S A R R O L L O
haber un perodo de marge n de dos ao s aproximados a partir de la
D E R E L A C I O N E S , " 1 N T E G R A I. IS TAS "
iniciacin del proces o para que este pueda filtrarse a todo s los niveles
directivos. Solament e entonces , la mayora de los ejecutivos habrn
La s relaciones "integralistas" son ms una consecuenci a que una llegado a comprender , en parte, c m o funciona una organizacin de
causa de la integracin de organizacin. En parte, ayudan a conserva r tip o Z y habrn observad o algunos indicios visibles de que la alta
la naturaleza igualitaria de la organizacin ai hace r a jefes y subordina direcci n se encuentra completament e compenetrad a co n este proce
do s temporalment e iguales y demostrar, as, que la disrancia que existe so . Un a coordinaci n ms homognea , reacciones ms rpidas y una
entr e ellos no es inconmensurabl e ni infranqueable. Sin embargo , planificacin ms eficaz son algunos de los aspectos que deneran
sera un erro r que la organizacin esperara obtene r los beneficios de empezar a hacerse evidentes. Sin embargo , no todo s los ejecutivos
la productividad y de Ja integracin social simplement e po r hace r entendern el proceso , tal vez apenas la mitad refleje su dedicacin, el
Nevar uniformes a sus empleados, comisionand o a algunos para que haberse compenetrado , y est o ser tan slo el principio. Ir de la A a
escribieran el himn o de ta compa a y promoviend o competicione s de la Z y empapar de ello a cada uno de los trabajadores de todas las
bowling y picnics. stas son formas de expresin de solidaridad y de plantas y oficinas tal vez requiera entre 10 y 15 aos . I .os sistemas a
adhesin que emergen de un grup o de empleados a quienes les gusta gran escala que han triunfado en la actualidad son la n reducidos "<i
trabajar juntos y disfrutan al comparti r sus sentimienros de integra-

12
6
 nmero, que no es posibl e hacer una evaluacin fiable de estas cifras
Un a vez iniciado el proces o de direcci n participad va, podr susten
tarse po r s mism a porque hace una llamada a los valores fundamenta
les de todo s los empicados. Y, de hecho , al propiciar una meior
coordinacin , permite que haya mayo r productividad y eficacia Siem
pre sera fructfera, a meno s que la alta direccin o algn sindicato
que se vea amenazado o se sienta desalentado, lo frene intencionada-
mente .

CAPTULO 6

D E LA A A.LA Z:
PLAN DE ACCIN
A PARTIR DE UNA FILOSOFA

El fundamento de cualquier compaa Z es su filosofa. La idea de

combina r los asuntos prcticos de una empresa con intereses idealistas
puede parecer extraa; a pesar de las creencias populares en contra ,
filosofa y negocio s son compaero s perfectamente compatibles . En la
medida en que las decisiones pragmticas de una organizacin proven
gan de un conjunto integrado de ideales consistentes, habr ms posi
bilidades de que tengan xit o a largo plazo. Una filosofa puede ayu
dar a que una empresa manteng a su sentido de unicidad estipulando
explcitamente aquello que es o no importante. A s mismo , logra que
la planificacin y la coordinaci n entr e los individuos que comparte n
esta cultura en com n sean adecuadas. Sin embargo , la filosofa, ms
que una vaga noci n de lo buen o y de lo mal o de una compaa , debe
constituir un credo cuidadosamente meditado, al que sera convenien
te que los empleados tuvieran acceso en forma de una publicacin.
Algunas empresas co m o Hewlett-Packard, Dayton-Hudson , Roc k
well , Ei i Lilly e Intel, entre otras, ya han adoptado este criterio.
Para la compaa Z es de vital importancia conta r con una filosofa.
Puest o que este tip o de empresas dependen de una visin a largo
plazo, las decisiones tienen que sopesarse cuidadosamente. Dado que

129
 la tom a de decisiones se basa comnmen t e en la colaboraci n y partici dos han sufrido cambio s o modificaciones com o resultado de las
pacin , todos los empleados deben ser consciente s de cules so n las experiencias de la compaa . Otro s son tan slo provisionales y se
refinarn co n el tiempo . No obstante , cada un o de ellos describe una
metas aceptables. Permtasem e explicarlo d e otr a forma. U n a orga
personalidad corporativa caracterstica y, en conjunto, todo s ayudarn
nizacin grand e es similar a nosotro s mismos . Al igual que tenemo s
a cualquier organizacin, grand e o pequea, de carcte r social o eco
creencias , actitudes, objetivos y hbito s que no s hace n nicos , la
nmico , que desee aclarar sus creencias y valores trascendentales.
organizacin desarrolla co n el tiemp o una personalidad caracterstica,
a la cual he denominad o la cultura de su organizacin. Mientra s
algunos individuos tienen una personalidad bien definida e integrada,
otro s luchan contr a sus conflicto s internos . Alguno s son estables, LO S K L E M E N T O S D E UN A F ILOSOF A
otro s errticos. L a mayora d e las personas tiene n e n com n creencias
ampliamente aceptadas, en tant o que a otras no les ocurr e lo mismo .
En las organizaciones se observ a una variedad similar de culturas o El proces o mediante el cual una filosofa y cultura se hacen explci
tas , en cas o de que no exista un enunciado de las mismas, puede
personalidades corporativas.
cobra r diferentes fomvas. Un mtod o muy popular utiliza el enfoque
Inclus o las organizacione s que han alcanzado un nive l mxim o de
de la encuesta alimentacin, en el cual una o do s personas entrevistan
integracin, no llegan a definirse tan cabalment e co m o sucede co n el
individualmente a los directivos claves y despus hace n una "alimenta
ser humano . Puest o que estn formadas po r sujetos nicos en su
cin" , presentando ante tod o el grupo un resumen de los puntos de
gnero , sus culturas deben da r cabida a un a vasta serie de diferencias
vista que cada un o tiene sobr e la filosofa. A esta etapa inicial, segui
individuales. N o obstante , algunas tienen que toma r conscienci a po r s
ran una serie de disensiones sobr e los puntos bsicos de la estrategia y
mismas de los valores y creencia s fundamentales que representan. A direccin y del estilo y forma. Po r lo general, est o llevar a un
travs d e u n proces o tan explcit o c o m o ste, s u filosofa puede con consen s o sobr e los elemento s de la filosofa que deben coexistir para
vertirs e en el element o ms poderos o para vincular las actividades de que los diversos componente s de una empresa se conforme n en una
los empleados mediant e un consens o de las metas y los valores. La nica estructura lgica. De este mod o , si se permite que otro s emplea
filosofa constituye un patrn de respuestas frente a los problemas , do s discutan este enunciad o preliminar para elaborar un model o acoli
explica po r qu cierros comportamiento s obtendr n una recompens a y tad o po r la mayora, la filosofa resultante puede convertirs e en el
da orige n a la imagen de la compaa , que inclus o puede afectar la ncle o del sistema de direccin .
imagen que el individuo tiene de s- mismo . Aplica r los principios
expresados en la filosofa a las tareas laborales diarias para que evolu Otr o enfoque ms adecuado a las organizaciones que cuentan con
cionen los patrones culturales de comportamient o e interaccin, es tan un o o dos lderes o fundadores, alienta a los individuos claves a
establece r los principios que, en su concepto , han llevado a la empresa
importante c m o d a creaci n mism a d e l a compa a Z . Ms an, e
a alcanzar su xito . Po r consiguiente, si se desea que tal enunciado
l desarrollo de la cultura de una organizacin puede reemplazar parcial
funcione eficazmente c o m o base del sistema de contro l y de tom a de
ment e a los mtodo s burocrtico s autoritarios y a la supervisin es
decisiones, deb e discutrsele ampliamente y aceptrsele en todo s los
tricta de que son objeto los trabajadores, propicindose, as, un incre
niveles de la organizacin. Obviamente , otra s compaas pueden desa
ment o de la productividad y creando condiciones favorables de trabajo.
rrollar tambi n sus propias formas de iniciar el proces o que definir
E n ste captulo s e incluyen algunos ejemplos d e los enunciados d
la filosofa y cultura de organizacin.
e las filosofas corporativas ; e n e l Apndic e aparece l a descripci n
co m pleta d e otras . Po r supuesto, s i stas n o s e pone n e n prctica U n a filosofa corporativ a debe incluir 1) los objetivos de la organi
decidi damente , carecern de tod o significado. Po r lo tanto , el zacin, 2) los procedimientos operativos dt: la organizacin y 3) las
restriccione s que tiene la organizacin co m o institucin situada en un
desarrollo d e una filosofa d e organizaci n definida s e iniciar co n e l
entorn o socioeconmi c o determinado. As pues, especifica n o slo
conjunt o d e valores y creencias fundamentales que so n homognea s
los fines sino tambi n los medios. En la mayora de los casos, estos
entr e s desde el punto de vista intern o y congruentes co n las
enunciados estarn incompletos. En algunas reas, los fines no estn
realidades externas del mercad o y del medi o social. En los siguientes
totalment e especificados, y en otra s los medio s estn parcialmente
ejemplos se pon e de manifiesto la consistenci a de estas
definidos. Esto s defectos pueden encontra r su orige n en el desarrollo
caractersticas y las discrepancias qu e existen en cuant o a su
evolucin . Alguno s enunciados ya depura-
1.3 !
1.30
de nuevas tareas, o bien pueden surgir de la ambigedad po c o usual 2
en algunas de sus operaciones . Sin embargo , se elaborar un enuncia
do complet o de la filosofa que sirva, en trminos generales, a tod o
empleado y directivo com o una gua, tal com o indica, por ejemplo, el.
siguiente enunciado de fines:

OBJETIVO: Obtener una rentabilidad suficiente para financiar el creci

miento de nuestra compaa y obtener los recursos necesarios para alcanzpr los
dems objetivos corporativos.

E n nuestro sistema econ mico , los beneficios que generan nues

tras operacione s son la fuente primaria de los fondos que se requie
ren para prosperar y crecer. Constituyen el indicador esencial del
comportamien t o corporativ o a largo plazo. Sl o si continuamo s
cumpliend o co n nuestro objetiv o de rentabilidad, ser posible al
canzar las otra s rutas.
Desd e hac e much o tiempo , nuestra poltica ha sido re invertir la
mayo r parte de nuestros beneficios y depender de esta reinversin,
de los fondos obtenido s al vende r accione s a los empleados y de
otro s renglones de.flujo d e efectivo, para financiar nuestro creci
miento . E s t o se puede lograr si nuestro rendimient o sobr e el valo r
net o es aproximadamente igual a la tasa de crecimient o de ventas.
A o tras ao , deberemo s esforzarnos po r alcanzar esta meta, sin
que est o redunde en detrimento de los dems objetivos.

H E W L E T T-PAC K A R D

El enunciado de los objetivos debe incluir no slo aquellos de

carcter fin andero 1 5 co m o la Casa de crecimient o y rentabilidad,
sino tambin algunos menos^tangibles co m o la velocidad del avance
tecno lgic o y la calidad del servicio a clientes. Co n frecuencia, las
compa as no especifican estas ltimas reas, argumentand o que su
progres o no puede medirse de forma fiable, y que, po r esta razn,
es injusto compromete r a los directivos a cumplir con esta clase de
objetivos. Si n embargo, .en la empresa Z, estos objetivos
aparentemente ambi guos pueden ser comprendido s po r todos de
un mod o complejo y sutil, y los directivos ms experimentado s
pueden emitir juicios certe ro s sobr e el progres o observado . Para
ello, es necesario desglosarlos en sus aspectos financiero, tcnico , de
desarrollo y otro s ms vtales para el xit o de la organizacin, sin
importar cuan ambiguos parezcan ser. Si el enunciado de objetivos no
incluye las reas confusas, los directivos dirigirn sus esfuerzos a
aquellos que pueden evaluarse m s claramente y que se hayan
determinado de form a oficial; po r otr o

13
lado, los fines tcitos , tales co m o el avance tecnolgic o o el servicio
a clientes, tendern a perder fuerza y no se concretarn. Po r lo
general, estos objetivos que no se han definido expresamente slo
podrn evaluarse a largo plazo, mientras que los de ndole financiera
se calificarn mensual, e incluso semanal mente . As pues, un enuncia
do complet o de objetivos nicamente se presentar en una compaa
que tenga capacidad para lograr la confianza de sus empicados, que
pueda comprende r las sutilezas y que sea capaz de desarrollar relacio
nes estrechas.
Despu s de precisar los propsitos o principios operativos, la se
gund a parte de la filosofa debe estipular cules son los medio s de la
organizacin. En t mi i nos generales, prescribir cm o compartirn el
pode r los directivos y los trabajadores, c m o se tomarn las decisio
nes, cules sern las relaciones que se mantendrn con las comunida
des locales, etc .
Est e enunciad o de medios rige l*,.. decisiones y acciones de los
empleados y directivos cuando, debid o a las presiones y falta de
tiempo, podran toma r otr o rumbo . Po r ejemplo, la filosofa de Day -
ton-Hudson incluye una secci n en que'-describe las reas de autono
m a de las compaas en operacin , c o m o una form a de protegerse de
la tendencia natural que adopta la alta"direccin mediante la cual hac e
objet o a las subunidades de una direccin errnea e incluso mal
asesorada. Adems, el enunciado complet o describe las prcticas por
seguir al desarrollar y tratar a los empleados, especialment e a quienes
se encuentran en los niveles inferiores, para que, cuand o menos ,
puedan defenderse de los abusos de sus superiores. A continuacin ,
se presenta otr o extract o de la seccin "Nuestra gente " de
Hewlett- Packard.

NU ES TR A G E N T E

ORJETR^O: Ayudar a que las personas de H-P compartan el xito de

la empresa, que ellos mismos han hecho posible; ofrecerles la seguridad de
un empleo de acuerdo con su rendimiento; reconocer sus logros
individuales y asegurar la satisfaccin personal que se deriva de un
sentimiento de realiza cin en el trabajo.

Estamo s orgullosos de la gent e que trabaja en nuestra

organiza cin, de su rendimiento y de la actitud que tienen had a su
trabajo y haci a la compaa. La empresa se ha estructurado en
torn o al individuo, a su dignidad persona! y al reconocimient o de
los logros personales.

13 3
 Consideramo s que las polticas generales y la actitud de los direc P R O P S I T O S C O R P O R A TI V O S
tivos hacia sus subordinados son ms importante s que los detalles
especficos del program a d e personal. La s relaciones que s e desarro L a corporaci n tien e propsitos especficos para servir a cada un o
llen entr e los miembro s de la empresa sern buenas solament e de sus cuatr o componentes . Esto s propsitos y objetivos primordiales
cuand o todo s confen en las razones y en la integridad de sus jefes y so n lo s siguientes:
de la comparta. De lo contrario , dejarn muc h o que desear.
La oportunidad de comparti r el xit o de la empresa se ve refleja A . Actua r co m o agente d e compra s d e los consumidore s a l
da en el nivel de sueldos y salarios superior al promedio , en nues satisfacer sus necesidades y expectativas en cuant o a mercanca s y
tro s planes de reparto de beneficios y compr a de accione s y en servicios.
otra s prestaciones que existen en la compaa. B. Contribui r al desarrollo personal y profesional de nuestro s emplea
Es m s fcil que haya ms oportunidades de desarrollo en una dos .
compa a en crecimiento , que personas calificadas para ocupa r los C. Ofrece r un rendimient o financiero atractivo a nuestros accionistas.
puestos vacantes . st e es un aforismo consumad o en Hewlett- D . Servi r a l a comunida d e n l a cual operamos .
Packard ; exist e un gran nmer o de oportunidades y toc a al indivi
duo, a travs del desarrollo y de la superacin personal, decidir D e l o anterio r s e desprenden detalles especficos sobr e e l
c m o habr d e aprovecharas. servicio que la compa a puede dar a cada element o situado en la
Queremo s que la gente disfrute de su trabajo en H-P, y que est seccin de las comunidades , en las que la compa a opera , que van
orgullos a de sus logros. Est o significa que debemo s cercioram o s de desde la decisi n de "observa r los ms altos precepto s legales, tico s
que cada persona recibir el reconocimient o que necesit a y merece . y mora les " hasta el compromis o de "contribui r anualmente co n un
A fin de cuentas, so n los individuos en todo s los niveles quienes 5 1 del ingres o fiscalmente gravable " para el mejoramient o de las
detennina n las caractersticas y la estabilidad de nuestra empresa. comunida des a las cuales la compai a pertenece .
Est a aseveracin sobr e el papel que desempe a la firma en un uni
I lEWLETT-PACKARD vers o ms amplio, podra parecer pertinente , pero , d e hecho , define
lo s principio s fundamentales de lo s cuales se derivan las otra s partes
Al elaborar el apartado de medio s de una filosofa, hay que identifi d e l a filosofa . E s precisament e est a apreciaci n bsica de! concept
ca r las situaciones en que un directivo estara propens o a alcanzar un o de organizacin , de su funcin dentr o de la sociedad y de la econom
objetivo de mayores ventas o ms rpida produccin , adoptando m a l a que n o cambia . Meta s clarament e articuladas, c o m o l o son
todo s en los cuales abusara de sus empleados o hiciera caso omis o al stas, dan a la alta direcci n el mejo r punt o de referencia para
desarrollo tecnolgico . Esto s mtodo s no pueden identificarse en un determinar si , en el futuro, se debe n modificar de algn mo d o lo s
lapso breve , pero finalmente causarn un gran dao al bienestar de la objetivos y los medios. P o r l o tanto , una definicin complet a
organizacin. Si se hace una detenn i nacin y supervisin enrgicas de constituy e ms que una simpl e normativ a orientad a a los beneficios
los objetivos , pero no as de los principios de operacin o medios , los y a la importancia que
directivos pueden tender a adoptar cualquier mtod o que los lleve a sto s revisten para l a compaa . Independientement e d e esto , s e en
alcanzar sus fines. Po r lo tanto, es esencial que la filosofa especifique cuentr a el significado que estos beneficio s tiene n para todos .
no slo los objetivos , sin o tambi n los medio s que se utilizarn para Hewlett- Packar d consider a que stos so n l a maner a c o m o e l pblic o e
su consecucin . Para que el enunciad o de la filosofa sea complet o n general retribuye los esfuerzos de la empresa a cambi o de que le
debe incluir tant o !o sutil c o m o lo complejo, de tal maner a que los ofrezca algo verdaderamente valioso. U n ejecutivo tien e que
empleados y ejecutivos, tengan presentes estos elementos. demostra r que l a introducci n de un nuev o product o supondr
mejoras reales e impor tante s para lo s clientes, y que no se trata
Por ltimo, la filosofa tiene que relacionar a k organizacin c o n nicament e de un artculo que s e vende.
tod o el medio que la rodea. En las empresas 7, la filosofa describe la
relacin idnea que debe existir entre la compaa y sus propietarios, Ta l c o m o no s explica l a filosof a d e Hewlett-Packard , los
empleados, clientes y pblic o en general, tal co m o se muestr a clara directivos no pueden intenta r dar algo de valo r al cliente y
ment e cti el caso de Dayton-Hudso n que aparece a continuacin : considerar los beneficios co m o indicador d e s u xito . P o r otr o
lado, e l enunciad o tambi n pon e nfasis e n que s i l a empresa n o e
13 s rentable , n o podr seguir subsistiendo. Co n base a est a idea, la
4 direcci n se percata de
que no puede emprender nuevos proyectos, por muy interesantes y Apndice , se iniciaron precisament e co n un largo perodo de ges
atractivos que le parezcan, si no est implcito un beneficio. As, el taci n de este tipo , es decir , existieron en alguna forma durante
enunciado de la filosofa orienta al directivo a buscar aquellos fines 40 aos , mientras que otro s se desarrollaron y estructuraron apenas
que tengan un valor real para el cliente, y que sea lo suficientemente muy recientemente .
alto para producir dividendos a la empresa. El objetivo especfico de La s empresas norteamericanas tienden a apoyar la filosofa con una
Hewlett-Packard es "proporcionar productos y servicios de ptima cali mezcla de programa s formales de capacitacin y co n una tradicin
dad a nuestros clientes, obteniendo y conservando su respeto y lealtad". oral , co n objet o de trasmitirles a los nuevos empleados sus valores y
prcticas inherentes . Cuand o estos mtodo s comunica n consistente
La tarca de desarrollar un enunciad o filosfico bien definido y
ment e los elemento s de la filosofa a los nuevos empleados, es posible
complet o desde el punt o de vista interno , puede ser extremadament e
elabora r un criteri o ms amplio, profundo y complejo . Si n embargo ,
difcil. Hacerl o de la nada podr a ser imposibl e desde el punt o de vist a
la desventaja principal de este sistema es que da cabida a una mayo r
intelectual. Sin embargo , est o es m s sencillo cuand o se parte de los
inconsistenci a y menospreci a a los ideales que, al no haberse escrito ,
conocimient o s emprico s d e lo s individuos que han aplicado consis
parecen no haberse reflexionado cuidadosamente. Si se redacta y dis
tentement e su criter o de la justicia para resolve r los problema s de
tribuye un enunciad o bien definido y extens o de la filosofa de la
la empresa y quienes han basado su trabajo en las implicaciones
empresa , todo s lo s empleados podr n referirse a l si se presenta
prcticas de sus creencias .
alguna situacin ambigua. E n este caso , las decisiones n o sl o refleja
rn la rentabilidad inmediata sin o tambin otro s elemento s a largo
plazo. Permtasem e dar un ejemplo de est a aplicacin.
A P L IC A C I N D E L A F I L O S O F A
Hac e poc o tiempo , e n un a entrevista^ que mantuve co n u n directo r
Normalmente , estas filosofas tiene n una mayo r difusin e n e l J a de marketing, le pregunt si el enunciad o filosfico de su empresa
pn que e n los Estado s Unidos . E n oriente , c i directo r genera tena realmente un impact o sobr e su:trabajo diario, o si nicamente se
l usualment e escrib e u n libr o que describ e s u interpretaci n trataba. de un a interpretaci n utpica. M e contest que, co n frecuen
persona l de la filosofa de la empresa. s t e incluye una explicaci n cia , abra el cajn superior de su escritori o para consultar este postula
de cul es la mejo r forma para que la compa a y sus empleados presten do . Haca algn tiemp o que haba tenid o la necesidad de determinar
el mejor servicio a la econom a y al pas a travs de la el preci o de. un nuev o product o que la compa a estaba por introducir
productividad de sus esfuerzos. Adems , se describ e la obligacin que en el mercado . Da d o que no haba nada que se le pareciera, no
tienen los directivos de propiciar una mayo r eficiencia en los contab a co n u n punt o d e comparaci n para saber qu preci o deb a
empleados y ofrecerles un futuro. asignarle. Al principio , nicament e iban a poder fabricar un nmer o
muy reducido de estas nuevas mquinas, po r lo cual su cost o sera
E n comparaci n , est e tipo d e interpretacione s s e observ a mu bastant e alto , asegurando, as, una rentabilidad inmediata. Si el pro
y poca s veces en los Estado s Unidos . Quizs la excepci n ms notabl ducto ten a una buen a aceptacin y la empresa lograba acaparar casi
e sea el libro My Years with General' MotorJ ' de A]fred P. Sloan , junt o c o tod o el mercado , el increment o de producci n hara que los costo s se
n THJNK d e William Rogers , una biografa d e los Watso n e I B M . E redujesen rpidamente. La teora estratgica que prevalece en la indus
n lo s Estado s Unido s es ms com n escribir la historia de la tria sostiene que primer o debera cobrars e un bajo precio , aunque la
compaa . Algunas d e estas narraciones , c o m o l a d e l a 3 M Compan compa a perdiera diner o en cada unidad vendida. Sin embargo , a ese.
y e n s u 7 5 . " aniversario, Our Story so Far, presentan, elemento s tant o preci o la competenci a tampoc o podra obtene r beneficio , de tal mane
de la cultura c o m o de la evolucin de la empresa. Po r lo general, ra que al incrementarse las ventas y reducirse los costos , la casa matriz
estos escrito s se centra n en las innovacione s de importante s producto s obtendr a un alto rendimient o gracias a su posicin dominant e en el
y en lo s resulta do s financieros, ms que en descripciones de las mercado . Est a teor a implica que l a primera compa a que obtuvier a
metas y en las pres cripcione s para lograrlas. grandes volmenes de producci n podra rebajar los costo s de fabrica
Aunqu e en los Estado s Unido s la mayora de las empresas no ci n y mantene r permanentement e una ventaja sobr e sus rivales. En
cuenta co n u n enunciado complet o d e s u filosof a corporativa , mu tal situacin, los beneficios a los cuales se renunci a cort o plazo, se
chas tiene n en ment e (per o no po r escrito ) gran parte de ella. Alguno compensara n co n crece s a la larga.
s de los ejemplos aqu mencionado s y que se han reproducido en
el
137
13 6
 En consecuencia , la primera inclinacin de est e directiv o era dar un accione s directivas de acuerdo co n un patrn com n y presentar sus
precio , a pesar d e tene r prdidas. N o obstante , senta que algo n o iba quejas al departament o de personal o ante otr o nivel administrativo.
de acuerdo c o n esta lgica; as pues, consult su ejemplar de la filoso Gracia s a que se compart e una filosofa, todo s hablan el mism o idio
fa corporativa. E st a le record dos cosas : primero , que el objeti ma. Mientra s mejor comprenda n todo s la cultura corporativa , mejor
v o d e l a compa a era produci r nuevas tecnologas ; y , segundo, ser la comunicaci n en todo s los sentidos.
que la rentabilidad es una recompens a qu e lo s clientes dan a la Cada vez es mayor el nmer o de trabajadores Z que utilizan las
empresa a ca mbi o d e algo que les sea verdaderamente valioso. A l filosofas de la compa a en sus tareas laborales diarias. Esto s docu
revisar estos conceptos , pud o aclarar su decisin: haba llegado el mento s no so n una recopilacin de concepto s obsoleto s y olvidados,
m om en t o de que e l precio produjera u n beneficio. S i e l nuev o no sl o se distribuye a los empleados y despus se desechan; son
product o n o ofreca realmente alg o de valo r para el cliente, si no le documento s que tienen vida. E n cualquier caso , l a empresa pon e
era til, la compa a n o debera fabricarlo. Po r otr o lado, s i era mu y nfasis en el significado de este enunciad o en sus programa s de for
valioso para e l c o m prador, entonce s ste estara dispuesto a pagar maci n para el nuev o personal: operarios, oficinistas y profesionales.
un rendimient o a la empresa al adquirirlo. Y lo que es aun m s Es muy rar o que una person a ocup e un puesto directiv o si no ha
importante,- dedujo que pone r precio s demasiados bajos alienta l a estado algn tiemp o en la empresa. 1.a alta direccin , al evaluar a los
creaci n d e productos masi v o s en los cuales los beneficios sern candidatos c o n e l objet o d e ascenderlos, por l o general considera
para el intermediario, en vez de busca r nuevas tecnologa s que quiz n explcitamente hasta qu punt o van teniend o en cuent a la filosofa
o fuesen productivas sin o hasta diez ao s despus. Pens que esta corporativ a en su trabajo.
estrategia hara que la empresa decidiera fabrica r producto s para
igualar los de la competencia , dedi cand o sus esfuerzos a increment a Lo s enunciados que se comentar n son lo suficientemente generales
r lo s volmene s de produccin , tal c o m o ocurr e co n los fabricantes para que puedan aplicarse a todas las actividades de una empresa.
d e automvile s e n los Estado s Uni do s en vez de anticiparse a Comprende n cada una de las actividades de la compaa , sean estas
preve r el futur o en un intent o po r com prender cules seran las investigacin, fabricacin, ventas e inclus o el servici o de expedicio
necesidades a larg o plazo de sus clientes , empleados y propietarios. nes . En consecuencia , algunas veces las divisiones y los departamen
to s deben interpretar la filosofa en una situacin determinada. Casi
Lo important e aqu no es cuan errne a o acertada fue la decisin siempre, cada una de estas unidades hace su propi o enunciad o explci
del director de marketing. La s persona s inteligentes no llegaran a un to de lo que est a filosofa ms general significa para su circunstanci a
acuerdo sobr e cste'punto . Ms bien , en. vista d e que l a compa a particular. Par a ello , es necesario que haya un dilogo entr e jefes y
tena un enunciad o explcit o de su filosofa, el directiv o pud o subordinados a fin de logra r un cabal entendimiento . Quier o hacer
seguir un proces o analtico complej o y profundo, a travs del cual sopes hincapi en la seriedad que se les da a estas interpretaciones dentr o de
mucho s elemento s y argumento s antes de toma r la decisin final. la organizacin. Sl o dentro de un ambiente de cooperacin , confian
Adems , saba que el directo r de producci n y el director general de za y sinceridad ser posible que un escrit o cobr e vida. Aunque forman
su divisin tambi n estaban comprometido s c o n est a filosofa y que le parte integral de una cultura corporativa , y co n frecuencia son el
haran las mismas preguntas c o n respect o a s u estrategia d e precios . primer paso de una organizacin que est en etapa de evolucin , en
Tod o s lo s niveles directivos que hablan el mism o idiom a y comparte ltima instancia slo constituyen parte de ese cambio .
n lo s mis m o s valores, podran explora r concepto s que n o s e De acuerdo co n mi experiencia, he visto que las empresas Z tien
circunscribiera n a volmenes de produccin , costo s y beneficio s a den a ser modestas en sus logros y realistas en su actitud. A muchas
cor t o plazo. les apenara que las pusieran com o un ejemplo para seguir. En efec
E l hech o d e que los enunciados filosficos estn amplia y claramen to , los enunciados a los cuales se ha hech o referencia tal vez no sean
t e difundidos po r tod a l a empresa constituy e para los empleados n los ms claro s y completo s que existan. Sin embargo , dentr o de
o directivo s u n medi o d e proteccin . Tod o s comprender n l a sus escenarios corporativo s desempean un papel importante. A pe
filosof a de la compaa , que vers a sobr e sus derecho s y su sar de no ser ejemplos de perfeccin, pueden estimular la iniciativa
participacin en el proces o d e tom a d e decisiones. As , u n capataz y creatividad d e 'o t r a s empresas para que desarrollen sus propias
qu e abuse d e esto s derecho s o que n o t om e e n consideraci n las filosofas y diseen las caractersticas que acompaa n a la organiza
opiniones d e los subor dinados, no podr argumentar que sas fueron ci n Z.
sus rdenes ni que sa es la prctica com n de la empresa. L o s
empleados podrn evaluar las 13 9

13 8
 DEPURACI N D E L DOCUMENT O VIVIENT E personales sobre el negoci o se hicieron evidentes para s mism o y para
lo s dems. Fu e este comportamiento , ms que sus palabras, lo que
EL enunciad o filosfico de Hewlett-Packard es un o de los ms defini este patrn inicial.
completo s y mejor definidos. Cada perodo determinado se le hacen Ta l vez, dado que eran ingenieros, Hewlett y Packard se vean
correccione s con el objetivo de darle una perspectiva contemporne a atrados por lo abstracto y analtico. As , al describir el patrn de
que abarque nuevos temas y actividades de la empresa. Est e enuncia decisiones que haban creado, no lo hicieron mediante acciones y
do, al cual todo s los empleados de esta compa a conoce n muy bien, problemas especficos, sin o a travs de los principios y valores funda
aunque no cuenta co n una adhesin universal, dirige y ejerce influen mentales que dieron lugar a una cultura corporativ a bien estructurada.
cia sobr e las decisiones operativas que se llevan a cab o en la compa Un o de ellos fue la determinacin de no convertirs e en una compaa
a. Al analizar la historia de este proceso , se logra comprende r c m o que contratar a y despidiera empleados co n toda facilidad. Saban cul
surgi su gua de operaciones . era el cost o de mantene r este principio. Apegarse a esta poltica
En 1 9 5 7 , la Hewlett-Packard, una compa a pequea pero prspe implicaba que tendran que rechazar numeroso s contrato s guberna
ra, tena 20 aos de vida, habiendo iniciado sus operaciones do s mentales lucrativos, ya que aceptarlos significaba contratar muchos
hombre s fabricando osciloscopio s en el garaje de su casa. Sobr e estas empleados durante un o o dos aos para despus despedirlos cuando el
bases rudimentarias, la empresa haba crecido hasta convertirs e en un contrat o expirara. El compromis o adquirido por la empresa frente a
pequeo fabricante de instrumento s electrnicos. A travs de los sus empleados la ha llevado a desarrollar sus actividades actuales, que
aos, los administradores-propietarios , Bill Hewlett y Dav e Packard, habran sido muy diferentes si no tuvieran valores que procuraran la
le dieron un enfoque especial a la direccin , gracias al cual los jvene s estabilidad del empleo. Hewlett y Packard expresaron estos concepto s
ingenieros se desarrollaban, los empleados eran productivos , la rota en una seccin especial de Nuestra Gente, en el cual tambin se mani
ci n disminua y la compa a prosperaba. C o m o consecuenci a de un
fest que:
model o continu o de rpido crecimiento , un nmer o cada vez mayo r
de nuevo s empleados se contratab a a o tras ao . Bil l y Dav e pensa
Nuestra poltica de evitar altibajos en los programas de produc
ron que tenan que transmitir sus principios bsicos de direccin , en
cin, que implicara contratar personal durante perodos coito s para
forma clara y sistemtica, a estos empleados recin llegados. Cuand o
despedirlo despus, es un ejemplo de c m o se puede lograr que
el negoci o lleg a tene r 2 0 0 empleados, cada un o saba el nombr e de
nuestros empleados se sientan seguros de conserva r su puesto.
los dems y con frecuencia conversab a con los trabajadores de la
Estamo s interesados en que todo s nuc.-.tros subordinados rindan su
planta; as mismo , podan dar su opinin personal sobr e el trabajo, y mximo esfuerzo y tengan deseos de permanecer y desarrollarse en
esto se traduca en un enfoque consistent e para la toma de decisiones la compaa. Est o no significa que queramos poseerlos en forma
y en las acciones que se emprenderan. Sin embargo , a medida que la absoluta ni que reconozcamo s prioridades, excepto cuando otro s
empresa creci , ya no j : r a posible depender de este programa de factores sean razonablemente comparables-
enseanza para transmitir toda la cultura corporativa. As pues, se
dedicaron a poner po r escrit o los principios fundamentales que haban
La filosofa de H-P representa una cultura empresarial madura. En
sentado sus norma s de conduct a y que haban hech o que alcanzaran el
1 97 7 , cuando esta empresa alcanz la cifra de ms de 4 0 . 0 0 0 emplea
xito .
dos. Bill Hewlett explic la importancia de la filosofa de su compa
Por lo tanto, esta filosofa corporativa no fue creada en el vaco. a. En dicha declaracin reconoc e que el negoci o es nico en muchos
Refleja, ms bien, el patrn de decisiones que prevaleci durante un sentidos:
perodo de casi 20 aos. Hewlett y Packard nicamente estaban res Cualquier grupo de personas que hayan trabajado juntas en algu
pondiendo a los problemas inmediatos, utilizando su propio sentido na poca, cualquier organizacin que tenga un largo perodo de
de lo que era correct o al establecer estos patrones durante los aos de actividades y, de hecho , cualquier Estado u organismo nacional
formacin. Cada conflicto que surga, requera una solucin inmedia desarrollan, co n el dempo, una filosofa y una serie de tradiciones y
ta. Es notable que su forma de responder a las dificultades siempre costumbres. Toda s ellas son nicas en conjunto y definen a fondo a
fuese consistente, de ral manera que, con el paso de los aos, evolu la organizacin, diferencindola de otras similares, ya sea para bien
cionara un patrn bien definido. A travs de este proceso , sus valores o para mal.

14 0 11 1
 14 2
Un a filosofa bien definida desde el punt o de vista interno , que est
en armon a c o n lo s valores ms profundos de nuestra sociedad y
economa , n o tiene po r qu se r n i larga n i compleja. L a gran
ventaja d e l a filosofa d e H-P radica e n una serie d e principios que
so n tan claro s y sencillos y tan "naturales" para la mayor a de las
personas, que se pueden aplicar c o n much a facilidad a tod a clase de
situaciones.
K l enunciad o d e H-P cuent a co n los tres elemento s qu e s e
requie ren en tod a filosofa que se diga completa . La relacin bsic a
entre la compa a y su medi o socioeconmic o se detalla en las
seccione s sobr e "Clientes " y "Ciudadana". Lo s fines y objetivos
bsicos de la empresa aparecen bajo la rbric a de "Beneficios" , "rea s
de Inters " y "Creci miento" . Lo s mtodo s o procedimiento s d e
operaci n ms importan tes se enuncian en las seccione s "Nuestra
gente " y "Administracin" . Si n embargo , todas ellas se solapan entr
e s, pues cada aspecto se integra estrechament e para forma r un
espritu o cultura fundamental. Po r l o tanto , e n e l enunciado sobr e
beneficios n o slo s e expresa una mer a sin o tambi n l a comprensi n
d e l a relacin que tiene l a empresa co n s u entorn o econmi c o y
social. E l postulado sobr e e l crecimient o estipula no sl o una met a sin
o la idea de que el desarrollo est y deb e estar limitado po r la
habilidad de la compa a para forma r directivos capaces que puedan
llevar a feliz trmin o los objetivos propuestos.
Bsicamente , esto s fines toma n forma a travs de un comporta
mient o consistent e de lo s directivos y los empleados. Cuand o la em
presa abre una nueva planta, l e proporcion a n o sl o directivos capaci
tados sin o tambi n un personal experimentad o en todo s los niveles.
Est a poltica hace que la conduct a re lo s empleados que viven la
filosofa del negocio , se conviert a en un patrn que puede servir de
modele a los de nuev o ingreso . Es muy probabl e que cualquier perso
n a que viol e gravement e esto s concepto s filosficos sea severament e
sancionada. Po r ejemplo, un directiv o que se aprovech e de un peque
o proveedor de la empresa, recibir una estricta reprimenda de la al
ta direccin. Adems de este tipo de aprendizaje, la empresa aprovecha
las oportunidades que se le presentan para hacer que los altos dirigen
tes se comuniquen co n los nuevos empleados y para que durante las
reuniones se propicie la discusin y comprensin de la filosofa.
No existe, ninguna compa a que pong a en prctica a la perfeccin
todo s sus punto s de vista, y Hewlett-Packard no es la excepci n a la
regla. La s personas tienen su propi o mod o de interpretar la filosofa y
esto , a veces , lleva a conclusione s opuestas. Alguno s empleados estn
e n desacuerdo co n cieno s elemento s filosficos . Otro s n i siquiera lo
s entienden bien. Sin embargo , todo s reciben s u influencia. E l
enuncia do filosfico de Hewlet-Packard es ran contundent e que
casi nadie podra argumentar en su contra , ya que rene valores
vitales para
nuestra sociedad. Si todo s los empleados pudieran celebra r una gran
sesin co n objeto d e considerar esto s valores comunes , ningun o
di sentira. L a filosofa, d e H- P n o restringe n i circunscribe , n i
requiere tampoc o un proces o mstic o mediante el cual se les lave el
cerebr o a un grup o de nefitos para que adopten una cultura extraa.
En lugar de ello , representa los principio s fundamentales inherentes a
cualquier sociedad human a estable, los cuales, a meno s que se presenten
explci tamente , pueden desaparecer en el futuro inmediato dentr o
del mun d o burocrtic o d e los negocios .

CM O SOLUCIONA R E L R O MPE C A BE ZA S

A diferencia de Hewlett-Packard, Dayton-Hudso n es una empresa

de venta s al po r meno r formada po r las divisiones de Dayton , Hud-
son , Target , Mervy n y B . D a 1 ton Bookseller , ademas d e otras
ms. Aunqu e sus actividades so n muy diferentes de las de H-P , el
enuncia do de su filosofa no es meno s important e ni se
encuentra meno s completo . Dad o que Dayton-Hudso n (un o d e
los minoristas ms respetables y productivo s en los Estado s Unidos
) ha basado parte de su crecimient o en la adquisicin de otra s
compaas , se ha vist o en la necesidad de ser ms explcito acerca de
cules so n los valores que cada divisin debe observar. U n a
compa a que crec e a l adquirir nuevo s negocios , asume la direcci
n de otras divisiones que tienen su cultura y filosofa propias , que han
desarrollado a lo largo de lo s aos . En tal caso , deben ser 1)
consciente s de la naturaleza de cada una de las subculturas y 2) estar
de acuerdo co n el enunciad o de la filosofa que especifica las
relaciones entr e ellas. Sin est o ltimo , puede ser que cada divisin
trate de seguir objetivos incompatibles c o n lo s de las otras,
produciendo , as, una falta de coordinacin .

E s notable l a claridad co n que Dayton-Hudso n explica s u filosof

a d e merchandisin g (vase e l Apndice) . E n l a seccin titulada
"Dom i nio" , sugiere que una tienda n o toque todas tas lneas d e
mercanc a sin o que ofrezca en sus producto s ms colores , estilos y
clases que cualquiera d e sus competidores . E n l a seccin d e
"Calidad" s e comen ta que la empresa pagar sus errores , aceptar
las devolucione s del client e sin discutir, invertir en la capacitacin
de los empleados y competir a travs de un mejor servicio y no de
precios ms bajos, si po r precio s ms bajos se entiende rebajar lo s
costo s a un extrem o tal en que el servici o se vea afectado. La secci n
de "Moda " estipula que la empresa desea que se le conozc a po r tene
r mercanca s de ltima mod a y no artculos ordinarios c o m o
camisetas o atuendos deporti vos . En el apartado referente, ai "Valo r
" se mencion a que las visitas

14 3
que el client e haga a las tiendas se tomar n co m o una inversin de empresa. El personal asignado a est a tarea analiz una y otr a vez
ste en tiemp o y dinero . Dich a inversin debe retribursele al ofrecer todo s los casos , estudiando qu los haba llevado al xit o y archivando
le instalaciones cmodas , suficientes existencias, precio s bajos y otras esta informacin en su mente . Se reunan y discutan estas caractersti
ventajas ms que paguen con crece s su tiemp o y su dinero. cas , algunas veces acaloradamente, hasta que sus dirigentes estuvieran
Lo s enunciados referentes a la misin estratgica, propsitos corpo de acuerdo sobr e aquellos puntos que constituiran su filosofa.
rativos y objetivos corporativo s coinciden con esta filosofa esencial En el grupo de operaciones automotrices de Rockwell Internatio
de merchandsing. Mucho s minoristas le dan un enfoque mstico , y nal, la filosofa se desarroll de form a muy diferente. Rockwel l es una
piensan que los grandes distribuidores nacen, no se hacen. Para estos empres a grande, madura, sin dos personas com o Hewlett o Packrd
individuos, crear una organizacin y una administracin es much o que le hayan dedicado toda su vida. Rockwel l tuv o que reunir a
meno s importante que seleccionar a aquellos distribuidores que ten muchas personas para identificar cules eran los factores claves de su
gan el "toque" mgico y prescindir de os que no lo tengan. En xito. Con el objeto de desarrollar su filosofa, era necesario conta r
Dayton-Hudson , la atmsfera no podra ser ms distinta. Su enuncia co n un instrument o nic o llamado "perfil de la cultura". En ciert o
do refleja a una compa a que sigue un enfoque de direccin explcito, sentido, a maner a de un grfico de estaturas, pesos y crecimiento ,
cuidadosamente pensado , que valora la colaboraci n entr e directivo s y evala (en trmino s casi igualmente especficos) el conjunt o de ideales
empleados. de una empresa y, lo que es ms important e an, basta qu punt o so n
realistas.
C o m o e n e l cas o d e Hewlett-Packard, Dayton-Hudso n no s ofrec
e un enfoque sencill o y profundo de lo que es una empresa. Su En otras palabras, el perfil de una cultura resume las caractersticas
propsi to corporativ o es "Actua r c o m o el agente de compras del ms importantes, desde el intercambi o de informacin hasta las pers
cliente...". Trat a de servir a la econom a y a la sociedad, ofreciendo pectivas individuales y el empleo a largo plazo, de acuerdo con la
a la gente algo verdaderamente valioso. Para lograrlo, deben situacin real e ideal de la alta direccin. El perfil de Rockwel l no est
comprende r qu es lo que desean los compradores , cm o adquirir relacionado con toda la corporacin , sino que abarca tan slo una
estos productos a un preci o bajo y c m o facilitarle al cliente sus mitad que incluye una serie de plantas y divisiones que, en conjunto ,
compras . Quizs ste sea tambin el objetivo de todo s los minoristas, podran clasificarse dentr o de las 5 0 0 empresas industriales ms im
pero poco s lo saben expre sar tan claramente. En una empresa portantes de los Estado s Unidos , de acuerdo con la revista Fortune. El
minorista que no reconozc a explcitamente estos propsitos perfil de Rockwel l tambin tiene una naturaleza dinmica: muestra la
fundamentales, el intenso movimient o mercanti l puede confundir a posicin del grupo hace 5 aos, evala el progreso logrado desde
los vendedores y hacer que cometa n errores . Con frecuencia, se da el entonces y determina las direcciones futuras de desarrollo. Co m o
caso de que nadie forma a los nuevo s empleados, que no se lleva la etapa intermedia de un enunciado completo , el perfil de la cultura
cuenta exacta de lo que se tiene en existencias y que nadie vuelve sirve de base para estructurar una filosofa.
a coloca r los artculos que el cliente deja fuera de su lugar. As, las
posibilidades de que exista un mayor desorden aumentan, el client e Conforma r el perfil no puede ser un proces o totalmente desapasio
nado, objetiv o y tranquilo. El cuerpo directivo de Rockwel l haba
dejar de ir a la tienda y el negoci o se vendr abajo. Un a filosofa
intentado hacer justamente lo que hicieron Hewlett y Packard, es
co m o la de D-H trata de evitar que es o suceda, no slo
decir, revisar las decisiones principales y las acciones que haban
cuantificando las ventas , las utilidades y el margen bruto sino
emprendido en pocas pasadas para descubrir cules fueron los princi
ofreciendo tambin una teora especfica de cm o dirigir una tienda
pios esenciales que los guiaron con xito . Estaban decididos a ser
de ventas ai por menor . Si los direciivos aplicaran sistem ticamente
completamente sinceros, a admitir sus errores y a identiticar cules
este enfoque de la filosofa, a la larga maximizarlan los beneficios.
eran sus propsitos fundamentales, sin tener en cuenta cuan desagra
dables hubieran sido. Despus que un pequeo grupo desarroll el
perfil inicial, le present su trabajo a un crcul o ms amplio de ejecu
L A AUTOCRTIC A tivos.
El perfil suscit el rechazo y la crtica del grupo. Sin embargo ,
Las filosofas de H-P y de D- H se desarrollan lentamente, tras despus de una larga discusin, todos admitieron que la descripcin
largas y profundas reflexiones acerca de toda la experiencia de la era exacta y admiraron la forma co m o el perfil les haba aclarado las

14 4
 .-2
ideas. Aunque un anlisis de esta naturaleza siempre es doloros o en
algunos aspectos, tambin puede constituir una importante fuente de
aliento e inspiracin. Un grup o de directivos que ha decidido exponer a 6 *
s-a S E '-- o 3 cE 11
ante los dems sus debilidades ms ntimas, se encuentra preparado ti Jj o c
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para seguir adelante. I
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mism o de llegar a una ^ E O

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descripcin de la cultura 9 1
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directiva, en la cual todo B.6
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s estuvieran de acuerdo, S| D -
fue, en s, parte central o
del desarrollo de la w S i
filosofa. Lo s ejecutivos e
podan discutir a fondo
lo que, en su criterio,
ocurra, lo que debera
suceder y lo que deberan
hacer para modificar las
cosas.
En cualquier compaa ,
es sencillo identificar los
hbitos que deben

alterarse. La dificultad u i ' S

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estriba en poner en 5 iX. s 5
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vigor el cambio , ya 1 v
que cualquier medida 0 So
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directivas, podremo s P g.-
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descu brir las causas 3 g
bsicas que dan origen 3

al cambio.:''
^
En la siguiente tabla, =u
1 8
el "Entorno " se clasifica x r,
*
a-
bajo el epgrafe de 2
^
Categora de la cultura.

En la siguiente columna, 5
Rockwell sintetiza este
valor y su fonna de
aplicarlo hace cinco aos.
Despus viene el ttulo
Lo que hemos hecho
decisiones son caractersticas, hoy en da, en la organizacin. Esta colum la cultura es una filosofa co n riesgos significativos y grandes recom
na tiende a ser autocrtica, quiz ms de lo que una persona ajena pensas.
considerara adecuado. Est a autocrtica se origina en un deseo de identifi Ahor a bien, qu sucede si su empresa tiene la suerte de ser much o
car reas donde se pueda mejorar. Lo s directivos, al estar dispuestos a ms innovadora , estar ms densamente poblada por individualistas y
exponer las debilidades y fallos, muestran su deseo de confiar entre s y conta r co n un mayor xit o econmic o que las dems.-' Es t e es el caso
colaborar en el futuro. La ltima columna de la derecha resume los pasos de Intel , empresa fabricante de semiconductores , productos electrni
que la direccin piensa que deben seguirse posteriormente para conseguir cos de extraordinario avance tecnolgico . Las ventas y los beneficios
los medios y fines deseados. Estos puntos deben discutirse despus en las de Intei se han incrementado en ms de un 6 0 ? anual. Po r lo tanto ,
esferas ms bajas de la organizacin, en aquellos casos en los cuales los necesita o no una filosofa? De. hecho , los ejecutivos de la corpora
directivos de nivel medio sugieran medidas concretas que puedan tomar cin deseaban identificar aquellos valores y prpcticas que, en su opi
se en sus departamentos para que se presenten estos cambios. nin, haban contribuid o a su xito . Se ha iniciado ya el proces o de
A travs de este anlisis filosfico, la alta direccin de Rockwel l presentacin y discusin de estos objetivos y prcticas co n los directi
permiti el acces o de ideas nuevas. Hizo posible que los administra vos de toda la compaa . E s t o no s indica que el desarrollo de una
dores y empleados de todo s los niveles presentaran sugerencias para cultura corporativa uniforme tiene una estrecha relacin co n el de la
una mejor coordinacin , hech o nunc a antes visto por temo r a que sus autonoma , creatividad y responsabilidad individuales.
reflexiones s e tomara n c o m o crtic a indeseable. Lo s directivos han El enunciado de Inte l de una "Cultura informal" es el resultado
empezado a identificar sistemticamente los puntos claves, tales co m o de un anlisis similar al del grupo Rockwel l International. En este
la distribucin de la informacin y las metas individuales que debe caso , el estudio inclua un proces o de encuesta-alimentacin. Despus
coordina r la organizacin. Han reconocid o qu incentivos y qu m de terminar las encuestas, el cuerpo directiv o form una fuerza de
todos de evolucin sobr e el rendimiento son los que inhiben actual trabajo integrada por voluntarios para redactar un enunciado ms
mente la cooperacin . Su xit o sirvi com o inspiracin a los directi amplio. El anteproyecto que presentaron, discutido por un grupo de
vos de niveles inferiores, quienes ejecutaron un anlisis similar. los ms o meno s doce ejecutivos de ms alto nivel, dio lugar, despus
Es t e tipo de estudio, por lo general, no puede presentarse en una de algunas semanas, a una exposicin ms cabal.
compa a dbil o inconsistente . Sl o un equipo directivo de xit o Quizs esto explique po r qu el enunciado de Intel, a diferencia de
podr soportar la crtica requerida y llevar a cab o el cambio . Un a otras filosofas, pon e mayor nfasis en la descripcin de su cultura
empresa que se enfrente co n dificultades muy serias podr causar ms actual que en sus posibilidades futuras. Intel , una empresa joven , est
dao s que beneficios al ejecutar este proceso. Si el perfil de una clasificada entre las 5 0 0 de Fortune y es una de las compaas que
cultura esconde los problemas reales, el resultado servir nicamente disfrutan de mayor xit o y rentabilidad en los Estados Unidos-. El
para demostrar a todos que es imposible alcanzar una sinceridad deseo de preservar los elementos que haban sido decisivos en su
autentica y una actitud de apertura a la renovacin. Si da lugar a triunfo llev a la compa a a pone r po r escrit o sus concepto s filosfi
conflictos que produzcan un comportamient o defensivo y autoprotec- cos . Al duplicar la alta direccin su personal cada dos o tres aos , se
tor , tan sl o exacerbar los problemas. Sin embargo , en un grupo vi o en la necesidad inmediata de transmitir sus objetivos y valores y
directivo consolidado este enfoque puede llevar a una discusin abier hacer que fuesen consistentes en toda la empresa. Sin embargo, quiz
ta que fomentar la confianza y posiblemente mejorar la capacidad de lo que es todava ms caracterstico del enunciado de Intel es que
los directivos para tratar complejidades y sutilezas en el futuro. destaca ms los medios que los fines en las formas adecuadas de
Lo mejor de todo es que el perfil de la cultura pondr nfasis en accin y comportamiento . A continuacin , se expone su filosofa:
el intento de la direccin por mejorar a colaboracin. Este perfil har
que los empleados de todos los niveles estn a la expectativa de los
cambios que se aproximan. Un a vez que sus perspectivas se satisfagan, TIC A D E L TRA B A | Q / A M B I E N T E
la organizacin utilizar toda su capacidad com o la entidad productiva l i n o de los objetivos generales de Intel es armonizar las tareas
y satisfactoria que es. Sin embargo , si la direccin pierde inters en el individuales de trabajo con los objetivos profesionales. Ms an,
proceso, todos los subordinados se sentirn traicionados, y la organi tratamos de crear un ambiente que permita a! empleado disfrutar
zacin tendr que enfrentarse con problema s ms serios. Un perfil de
de su trabajo mientras alcanza sus objetivos.

14 14 9
 No s esforzamos en proporciona r una oportunidad para que haya un ment e durante el curs o de las operacione s normales. Es slo a
desarrollo rpido. Para que est o suceda, es necesario un gran esfuerzo travs del esfuerzo de esto s equipos invisibles co m o Intel logra
en formacin , cumpli r c o n sus ambicioso s objetivos.
O Intel es una compa a cuyo objetivo son los resultados. El foc o de O I.as finalidades de los equipos tienen prioridad sobr e los objetivos indivi
atenci n es la sustancia frente a la forma, la calidad frente a la duales. El principio se aplica a las operacione s cotidianas y es
cantidad. fundamental. Si es necesari o modificar la maner a corn o se han
O Creemo s que el principi o de que a un trabajo arduo corresponde asignado las tareas, o bien la estructura de organizacin , csro se
una alta productividad es un motiv o de orgullo . D e b e esperarse y lleva a cab o de mod o tal que se optimicen los resultados de lo s
admi tirse un alt o grad o de disciplina. equipos, en vez de mantene r tan sl o una trayectoria individual
O Se acepta el concep t o de la responsabilidad asumida. (S i es nece profesional para que sea un nic o individuo el que destaque.
sario hace r una tarea, asuma usted !a responsabilidad de llevar O Se hac e much o hincapi en el "manejo del enlace de operaciones". No s
la a cabo. ) desenvolvemo s en el mund o de la direccin matricial y "jefes
O Los compromisos son a largo plazo; si en un moment o dado surgen mltiples". En mucho s casos , las tareas no estn bien definidas y
problemas , una mejor alternativa ser cambia r de funcin al indivi es perentori o aplicar el principio de la responsabilidad asumida. La
duo eh vez de despedirlo. alternativa consist e e n estructurar operacione s importante s d e co s
O Deseamo s que todos los empleados tomen parte y se sientan compenetrados tos fijos, redobland o los esfuerzos en esta rea, de maner a que se
dentr o d e l a relacin que sostienen co n Intel . Queremo s que nuestro sa tisfagan las necesidades del manejo de dich o enlace.
personal se interese po r su compaa . A fin de ayudar al cumpli
mient o d e est e objetivo , hacemo s hincapi e n que deb e habe r un Ta l co m o s e aclara e n los prrafos anteriores, l a compleja empres a
a comunicaci n adecuada e intentamo s organizar a la empres a Intel abarca diversos departamento s y tecnologa s que deben estable
en grupos de tama o reducido , de tal maner a que se produzca ce r u n tip o d e cooperaci n que, mucha s veces , resulta complicado
un sentimient o de identidad y cercana. . Est a colaboracin slo se presenta cuando hay un sentido de responsabi
lidad colectiva acompaado de una tom a de decisiones por consenso.
O Se espera en tod o momen t o un comportamien t o tic o po r parte de
Tod o el enunciado subraya la necesidad de dar prioridad a los objetivos
los empleados.
colectivos, po r encima de los individuales, y evitar la competencia cerra
da entre las personas. De hecho, el mayor pecado sera asumir un
comportamiento "poltico" con el objetivo de alcanzar los intereses pro
EQU IP O S I N T E L pios, a costa de todo lo dems. A cambio de este tipo de dedicacin, la
empresa ofrece un empleo estable, en particular entre directivos y profe
O L o s equipos forman parte integrante de la preocupacin de Inte l sionales que hayan trabajado arduamente en un proyecto que result ser
tica/ambiente . Su rendimient o es de vital importanci a para la un callejn sin salida. Sin embargo, independientemente de cuan profun
consecuci n d e lo s objetivos d e Intel. dos sean los conceptos de Intel sobre la cooperacin del personal, no por
O E n Intel, los equipos adoptan una diversidad d e caractersticas. E es o ignor a la rentabilidad y el estilo de direccin. Olvidndonos , po r un
n mucha s de las organizaciones existen (bsicamente ) grupos momento , de la filosofa antes expuesta sobr e grupos y tica de trabajo,
que tienen una definicin formal (po r ejemplo, e! de la fuerza de existen otras observaciones sobr e estos asuntos ms "mundanos".
ventas d e campo , Fab . I V , etc.) . Alguno s d e ellos s e crean para
resolver problema s importantes , mucho s de lo s cuales tienen una La primera seccin de la filosofa de Inte l estipula los objetivos
naturaleza interdivistonal. Frecuentemente , llamamo s a esta clase bsicos de rentabilidad y superioridad tecnolgic a (vase el Apndice) .
de equipos una "fuerza de trabajo". Siempr e debe tratar de lograrse un delicado equilibrio entr e ambo s
Aunque lo s equipos qu e acabamo s d e menciona r son importantes . factores. N o basta co n contempla r los beneficios, porqu e n
, tal vez mayo r trascendencia tengan an los grupos "invisibles", puede decirse cules de lo s nuevos proyecto s sern lucrativos. Po r lo
que n o cuentan co n una definicin formal, que n o s e crea n d e u n tanto , deb e haber un mayor nfasis en las innovacione s y adelantos
mo d o especial, que surgen e n e l mo men t o e n qu e s e les tecnol gicos . Po r otr o lado, lo s cientficos n o deben olvidar lo s
beneficios y la necesidad de cumpli r co n los programa s de entrega,
necesit a para resolve r problema s de los equipos y que se
po r lo cual
presentan constante -

15 0
tambi n hay que reiterar estas metas. En s, esta aseveracin hace muy dimiento comn . Po r l o tanto , Inte l estipula explcitamente sus princi
clara la importancia conjunta de ambas. pios de operacin . Est e enfoque sustituye al control que de otr a forma
La seccin de "Esti l o de direccin " de Tntel surge de una empresa se derivara de un elaborad o sistema burocrtic o de los estndares,
que lucha diariamente co n problemas que ninguna otra ha tenido. presupuestos y objetivos de produccin . Aunque estos necanism o s
Con el fin de poder hacer frente a cada nueva situacin, todos deben burocrtico s tambin existen en Intel, todos saben que las situaciones
tener una actitud abierta. Est o significa que los directivos han de cambian demasiado rpidamente co m o para que los presupuestos que
sondear los asuntos de los dems para identificar las situaciones que se hicieron co n 10 meses de anticipacin sigan teniendo algn signifi
necesiten remediarse. Intel no es una compa a que fabrique produc cado, o para que las tcnicas estndares de producci n sean realistas
tos estndares con caractersticas ampliamente conocidas y dificulta para los productos que jams se haban fabricado anteriormente. En
des que todos comprendan. En la carrera del avance tecnolgico , Intel lugar de estos dispositivos burocrticos , cada persona se refiere a una
es una industria que, de acuerdo co n el sentir general, se volver la descripcin d e lo s mtodo s y ptopsito s bsicos adoptados co m o
nmer o un o en los Estado s Unido s dentr o de una o dos dcadas. norma s de conduct a y medios de control . En consecuencia , los em
Nadie sabe qu nuev o dilema pueda aparecer, y ningn formulismo pleados no se sienten presionados por la necesidad de cumplir co n
resolver ni siquiera un problema ya identificado. Po r lo tanto , todo s norma s y preceptos antiguos y absurdos. En lugar de ello , actan
los empleados deben estar abiertos a un constant e escrutinio que conform e a la lgica y el sentido comn . Al trabajar en estas condicio
busque en tod o mbit o posible problemas y oportunidades. nes, todo s experimenta n el grato placer del proceso , del logro , del
En el postulado de Intel se enuncian co n tod o detalle las prcticas trabajo mutuo , en una palabra, de ser parte de un equipo. La defi
de direccin quiz co n muchas ms especificaciones de las que seran nicin de la filosofa ayuda en much o a mantener esta atmsfera po
necesarias para otras empresas. Estas referencias constituyen una gua sitiva.
para la formacin y el desarrollo a fin de preservar una cultura
corporativa que debe enfrentarse con un vertiginos o ritmo de creci
C O M E N TA R I O S F I N A L E S S O B R E L A F I L O S O F A
mient o y cambio s tecnolgicos .
C O R P O R A TI V A
Ms recientemente , Intel ha empezado a descender su cultura cor
porativa sistemticamente hacia los diferentes escalafones de los em
pleados de produccin. Un a tom a de decisiones por participacin y La filosofa corporativa estipula las metas y prcticas que una co
una responsabilidad colectiv a llevan a desarrollar crculos de contro l munidad de empicados trata de establecer. Est a filosofa nos lleva,
de calidad a nivel de la planta. U n o de ios mucho s cambio s que se con el tiempo, a desarrollar un gran nmer o de prcticas y patrone s
estn observand o es el reparto de beneficios a travs de los planes de de conduct a especficos que constituyen una cultura corporativa. Du
bonificacin a empicados. De ocurrir en forma consisient e en toda la rante los primeros aos de una nueva empresa, es muy posible que los
corporacin , esto s cambio s reflejan una comprensi n absoluta de la elemento s de la filosofa se encuentre n en los valores y las fuerzas que
filosofa que motiva esfas transformaciones. motivan a su fundador, sea o no conscient e de ellos. A medida que
los problema s se descubren y solucionan , que se adoptan o no disposi
En Intel exist e un gran respeto hacia la filosofa de empresa. Lo s
cione s y que se superan las crisis, estas filosofas toman forma a travs
profesionales y directivo s tienen una idea clara de cul es su misin y
de las decisiones. En este sentido, los concepto s de organizacin
de la necesidad de llevarla a cabo . Piensan que estn comprometido s
constituyen la base de la filosofa moral de uno o varios individuos
conjuntamente en el desarrollo de una de ias ms mpottantes fronte
que han dado forma a una empresa por medio de sus acciones. Su
ras: la electrnica. Sus esfuerzos pueden llevarlos a cambio s en nues
concept o de lo correct o c incorrecto , articulado en un entorn o socio
tra sociedad que rivalicen con los de la Revoluci n industrial. Ya
econmic o especfico, surge visiblemente, co n el paso de los aos,
existe el sentimient o de un propsito com n y de un deseo de colabo
co m o una cultura o filosofa.
racin , de tal manera que la filosofa corporativa se dirige hacia el
logro de un entendimiento de los medios que todo s utilizarn para Cada una de las filosofas que aparecen en este captulo (y co n ms
alcanzar sus fines. Debid o al rpido crecimient o y a la gran disparidad detalle en el Apndice Uno ) so n nicas en algn sentido. Sin embar
de localizaciones geogrficas y especialidades tcnicas dentr o de la com go , todas comparte n ciertos elementos . Reflejan una comprensi n
paa, no puede permitrsele al azar definir la existencia de un enten- de la funcin o propsit o esencial de la empresa , y destacan la
importan-
15 2
15 3
ca d e t a necesidad d e colabora r para lograr dich o propsito . E
n ltim o trmino , la razn de se r de la organizacin es permitir que
los individuos colabore n e n una actividad integrada. Po r l o tanto ,
cual quiera de los enunciados de la cultura de organizacin debe
subrayar el medi o a travs del cual se va a lograr esta cooperacin . Si
se desea qu e las polticas de la filosofa corporativ a tengan un
desarrollo con sistente a lo largo de todas las actividades de la
empresa, este enuncia do deber especificar tres cosas: 1) la relacin
de la compa a co n su entorn o socioeconmico , 2 ) sus fines u
objetivos bsicos , y 3 ) los medio s esenciales utilizados para lograr
esos fines. Cualquier grup o de directivo s y trabajadores que comparta
n estos principios , tendr la capacidad de pone r en prctica ese sentido
comn , a veces tan escaso en la vida de las organizaciones modernas .

CAPTULO 7

QUIN ALCANZA E L XITO ?

DESCRIPCIN D E
ALGUNOS CASOS Z

Sabemo s ya po r qu algunas compaas Z alcanzan el xito , pero

an nos queda por averiguar la razn po r la cual determinadas empre
sas de este tipo son las que obtienen resultados positivos. En otras
palabras, cm o han puesto en prctica algunas firmas los pasos o las
etapas descritos en los captulos anteriores? En vez de dar una res
puesta nica, presentar breves descripciones de cuatro organizacio
nes co n las cuales he trabajado, cuando decidieron hacer la transicin
a la Teor a Z. Toda s ellas pertenecen a la lista de las 5 0 0 mayores
empresas de los Estados Unido s (Fortune 5 0 0 ) , per o su identidad se
mantendr en secreto. En cada caso , se prestar atencin especial al
motiv o que las impuls a decidirse po r el cambio , los aspectos nicos
de su transicin y los resultados de esta tentativa en la medida en que
se conocen . Aunque durante varios aos se han experimentado diver
so s enfoques para obtene r una mayor participacin a nivel de la planta
en Mead Paper, T R W , y Genera l Foods , po r ejemplo, no se ha
tratado de desarrollos que afectaran al conjunto de la organizacin.
Modificar una planta es radicalmente distinto de revisar la cultura de
toda una organizacin. Esto s cambio s de mayor envergadura, que
literalmente van de la A a la /. , se han emprendido en fecha reciente y

155
existen tan sl o uno s cuanto s ejemplos de intentos bie n pensados en 6
cuant o al ca mbi o se refiere. Adem s de ilustrar aspectos de esto s
cuatr o ambicioso s intentos , presentar el enfoque que se ha puesto en
march a en la Genera l Motors , sobr e el cual existen numeroso s docu
mento s y al cual la empresa respalda ampliamente. Evidentemente ,
esto s caso s n o constituyen, d e maner a alguna, una prueba cientfica d e
las virtudes de la Teor a Z. Lo que se pretend e es proporcion a r una
idea de la diversidad de enfoques que existen para adoptar el cambio ,
as co m o una visin del proces o de cambio .

C A S O N M E R O UN O : C A M B I O D E S D E A R R I B A

E n este cas o s e tratar d e una gran divisin que formab a parte d

e una gran empresa. E st a divisin distribu/a bienes industriales y
de consum o y contab a co n almacenes y sucursales en tod o el
territori o de Estado s Unido s y en mucho s pases extranjeros. Po r ser
una uni dad relativamente autnom a co n respect o a las dems que
integraban la empresa, se le haba permitido funcionar de forma
independiente. En una ocasin , el directo r de la divisin me llam a
su oficio a. Se trataba de una de esas jvene s "estrellas" que haba
sido promovid o a este puesto seis meses atrs. Haba ocupad o una
diversidad de cargo s en la compaa , pero era nuev o dentr o de la
divisin.

E L E S T M U L O PAR A E L C A M B I O

El nuevo director haba seguido un "seminario" mensual sobre temas

de alta administracin, que un ao antes haba iniciado su predecesor. En
el marco de este seminario, los 8 altos directivos de la divisin se reunan
una vez al mes para discutir algn tema relacionado co n la marcha de sus
operaciones. No se tocaba ningn aspecto a cort o plazo. El grupo se
reuna en un hotel cercano a la oficina central, cambiaba impresiones,
cenaba y despus de la cena continuaba charlando. Paulatinamente, se
percataron de que sus problemas directivos tenan varias cosas en co
mn. El nuevo director general, a quien le gustaba much o leer, acababa
de terminar un artculo que yo haba escrito para una revista empresarial,
y pensaba que el enfoque de la Teor a Z haba captado la esencia de sus
discusiones. Est e individuo deseaba mejorar la coordinacin de su divi
si n y elevar el margen de beneficios, que era ya, de po r s, bastante
bueno . N o haba ning n problem a especfico que resolver, ningun a
urgencia especial, sino ms bien el sentimient o general de que podran
trabajar en forma ms adecuada si le diesen un enfoque sistemtico a
la organizacin y a la direccin.

15
L A ACCI N
15 7
Empezamo s c o n una serie d e conversacione s con e l grup o d e
ms alto nivel, durante las cuales la Teor a Z se explor
ntegramente. C o m o resultado de estas conversaciones , el grupo elabor
un informe acerca de cul era su filosofa de direccin , que tena
c o m o eje centra l "un proces o abierto de comunicaci n y de tom a de
decisiones basado en la participacin colectiva , que se fundamentaba
en la confianza y respeto mutuos". M e pareci que e l directo r general
s e sinti compla cid o al dar orige n al problem a intelectual y
analtico que implicaba definir cul era la filosofa que prevaleca.
L o s dems directivos del grup o participaron activament e en las
discusiones, per o sin el mi suso entusiasmo ; as pues, obviamente , el
esfuerzo dependa del apoyo que brindara el nuev o director.
El siguiente paso consista en celebra r un seminario de 5 das para
presentar estas ideas ant e todo s los directivos de la divisin. El semi
nario inclua una discusin de la Teor a Z, un estudio de las prcticas
de la organizacin en general y un anlisis sobr e el concept o y la
ejecucin d e u n proces o d e tom a d e decisiones participanvo. E l
semi nario , la primera actividad de esta naturaleza que emprenda la
divi sin, despert much o inters. Se saba que. po r tradicin la
divisin funcionab a d e acuerdo co n u n marcad o estilo A . Lo s
jefes d e almacn esperaban llamadas telefnicas cada 7 das de la casa
central , preguntando po r qu el nmer o 23 del ndice en la pgina
4 del informe semanal d e operacione s hab a bajado. L o s capataces
estaban acostumbrado s a enfrentarse co n nuevos sistemas
informticos, dise ados y colocado s para controla r su flujo de
trabajo sin que tuvieran que participar en ello . Tod o s suponan que su
actividad, competitiv a y compleja, necesitaba u n estrech o contro l
centralizado po r desagrada bl e que est o fuese. Todo s , excepci n
hech a dei nuev o director que siempre preguntaba: "P o r qu l o
hacemo s e n esta forma? " "Tien e sentido? " y "P o r qu no lo
modificamos? " l estaba acostumbrad o a tratar sistemticamente cada
problem a y tratab a de darle la solucin, ms sensata, para proceder,
ms tarde, a adentrarse en los estratos de la burocraci a y de la
tradicin y, po r consiguiente , permitir que preva leciera e l sentido
comn .

Cuando empez e l prime r seminario, mucho s rumore s haban cir

culado ya entr e los directivos. Esperaba n que durante el curs o
de
5 das se les reiterara con porfa un nuevo programa. El ambiente que
se desarroll fue muy tenso y de una total hostilidad. Un o de los
directi vo s de nivel medi o pregunt bruscamente por qu
pensbamos que funcionara este mtod o y por qu habramos de
imponrselo. Al final del seminario, se haba producido un cambi o
de actitud. L o s altos
directivos d e l a divisin n o sl o haban asistido, sin o que tambi pero continuaron trabajando realmente c o n el enfoque anterior. Sin em
n haban participado c o m o instructores e n e l seminario. Po r bargo,, nadie fue despedido ni obligado a cambiar. No obstante, pue
primera vez haban tratado a los jefes de sucursal co n respeto e de decirse que el cambio ya estaba mu y difundido al final de) segun
inclus o co n deferencia. Un a vez ms, las noticias se esparcieron tan do ao, y que ha continuado desarrollndose durante los dos siguien
rpidamente que para el siguiente viernes los jefes de sucursal de tes, cuand o di po r terminada mi colaboracin activa en la consulta.
tod o Estado s Unido s haban od o ya la historia do s o tres veces .
Al repetir este curs o oc h o veces , fue posibl e expone r a todo s Sos
ejecutivos las mis mas ideas, de mo d o tal que pudiesen discutir esto s E L R E S U L TA D O
concepto s nuevos entr e s. Hasta este mo ment o no se le haba pedido
a ningn jefe de sucursal que modificara nada, sin o tan slo que Ante s de modificar su estructura, la divisin haba estado cum
considerase algunas ideas nuevas. pliendo objetivos en niveles de alrededor de! 88 l o 90 % en factores
Lo s seminarios concluyero n aproximadament e 1 8 meses despus d tales co m o calidad, fiabilidad y tiemp o de entrega. Despu s de dos
e mi primera reunin co n el grup o de directivo s de alto nivel. Durant ao s de trabajo experimental, los niveles de cumplimient o de objeti
e este perodo , la divisin inici un proces o de cambi o de puestos y, vo s fluctuaban entr e 96 y 9 8 ? . Antes del cambio , la divisin contri
en particular, se transfiri a los especialistas en informtica a trabajos bua anualmente co n cerc a de 15 millone s de dlares a los beneficios
de campo , y a los empleados de camp o a las operacione s del de la empresa. Durant e el terce r ao despus del cambio , aport
departamen to central de informtica porque, en este caso , el sistema- 6 0 millone s d e dlares sobr e e l mism o volume n d e
de informa ci n de la computado r a no sl o era masivo , sin o que ventas.
era un factor clav e del xit o de la divisin. Se invirti much o trabajo Sin embargo , inclus o antes que se empezara a hablar de cifras,
en el desarro llo de un seminario de do s das, en el cual se les pareca ser que el trabajo a nivel del desarrollo de la organizacin era
ense a los directivo s c m o real menta r a sus subalternos , cara a satisfactorio. E l grup o constituid o por los directivo s d e ms alto nivel
cara, sobr e su rendimiento . Depu s de asistir al seminario , cada empez a trabajar d e forma much o ms cooperativa . E n vez d e mo s
directivo dio a sus empleados evaluaciones sobr e su rendimiento , y trarse reservados, se volvieron abiertos y amistoso s y compartiero
ms tarde, en un cuestionari o annimo , los subalternos calificaron n sus desilusiones y aspiraciones. Finalmente , incluso ellos mismo s
la habilidad que te na el directiv o en cuant o a su capacidad para se sorprendieron cuand o distribuyeron el escas o y preciso tiemp o de
realimentar. Se le pidi a una compa a ajena a la empresa un estudio los programadores de informtica para que se ayudaran mutuamente ,
que elaborara y aplicara un cuestionari o sobr e la calidad de la vida de en vez de acapararlo tal co m o haba ocurrid o en pocas anteriores.
trabajo que, sistemtica mente , se les daba a todo s los empleados. Se Las secretarias, acostumbradas a resguardar melanclicament e a sus
iniciaron debates co n los lderes sindicales."Se crearon comit s co n el jefes de intrusos y competidores , empezaban ahora a sonrer. La s
objet o de evaluar a los candidatos merecedore s de ser promovidos , y nuevas reglas las instaban a salir y a aprender algo interesante cuand
co n ello se sustituy el antiguo procedimient o en que un jefe nic o o sus superiores se encontraba n fuera, en vez de sentarse
decida a solas quin ocupara un puesto mejor. Ces la vieja ocasionalment e frente a un despacho slo para contesta r las llamadas
prctica de cambia r a las "estrellas" jvene s a trabajos nuevo s cada telefnicas. La rotacin disminuy notablement e y el absentism o
8 14 meses y, po r el contrario, se opt por transferir a un ncleo declin. La organi zacin lleg a tene r una posicin ms slida y m s
extenso de directivos des pus de haber pennanecido tres aos en un saludable.
solo puesto. Se elabora ron procedimiento s explcitos para pronostica
r la carga de trabajo en cada planta y para que se desarrollaran actividades
en aquellas que no funcionaban en tod a su capacidad, co n el fin de
evitar paros forzosos. CAS O N M E R O DOS : TR AN S M I SI N D E L A C U LTU R A
EMPRESARIA L
A! cab o de dos aos, todo s los directivo s de la divisin ya desarro
llaban sus propios proyectos de Teor a Z, hicieron innovacione s en Un da me contact el presidente de una compaa de alta tecnologa.
sus departamento s y almacenes y pusieron en prctica nuevos enfo A decir verdad, la primera vez que me llam, acababa de ser ascend
ques. Per o no rodos apoyaban el cambio . Algunos se mostraban es - do a este puesto, aunque el cambi o todava no se haba hech o pblico.
cpticos . Uno s cuanto s se adhirieron formalment e al nuev o enfoque, Un veteran o de la compaa , un o de sus primero s empleados, era un
cientfico muy dinmico , en cuyas habilidades analticas se tena plen a
158
15 9
 16 0
confianza. L a mism a compa a haba conocid o u n crecimient o y
una rentabilidad superiores al promedio , y la competenci a de la alta
direc ci n d e l a empresa s e ten a e n gran estim a e n e l sector . P o r
mucha s razones , se consideraba , sin lugar a dudas, a est a compa a
c o m o lder del sector .

E L E S T M U L O PAR A E L C A M B I O

E l presidente s e haba entrevistado co n u n vasto nmer o d e

acad mico s y asesores, hab a ledo un gran variedad de obras y,
finalmente, haba llegado a la conclusi n que la compa a deba
especificar su filosofa bsic a d e direccin . Indudablemente, l a
empresa conoc a u n gran xito ; sin embargo , u n crecimient o tan
acelerado haba hech o que se crear a un vast o nmer o de directivos
que escasament e se conoca n entr e s. Debid o a este ritm o tan
vertiginoso , jams haba tiemp o para que se hicieran los contacto s y la
planificacin correspon dientes. E l presidente considerab a que e l
xit o anterior d e l a compa a proven a d e u n ncle o d e
directivos que tenan una perspectiva com n de su empresa, un
compromi s o a largo plazo entr e s y lo que l llamaba una visin
directiva comn . L a organizacin s e enorgulle ca n o sl o po r s u
tecnolog a sin o tambi n po r s u capacidad d e producir y entregar la
mercanc a a tiempo . Durant e eJ ltim o ao , do s demora s a clientes
importante s en el sistema de entrega haban afecta do a la compaa.
Pareca se r que el orige n del problem a era una mal a interpretacin de
la visin directiva comn .

L A ACCI N

E n nuestra primera^.reunin, e l presidente m e sorprendi c o n s

u energa, agresividad y agilidad de pensamiento. Ms tarde se supo
que a todo s les haba ocurrid o algo similar y que algunos jams se
haban recuperado. Coincidimo s en un proces o complet o de
entrevistas du rant e las cuales s e convers co n tod o detalle co n los
altos directivo s de la empresa y c o n algunos de los ingenieros.
Esta s entrevistas fueron una especie de auditora de su propi a
concepci n de la cultur a de la empresa.
Est a empresa difera radicalmente d e l a del cas o anterior. Aqu lo
s empleados tendan a ser jvenes , ostentaba n grado s de mste r o
de doctorado , y mostraba n una amplitud tal de criterio , que no
era necesario discutir una y otr a vez cada idea o planteamiento. El
am bient e estaba lleno d e emocin , d e descubrimientos , d e gent e
brillante que se afanaba por cruzar nuevas fronteras y ser creativa. El
presiden-
te, que una vez estuvo en medi o de esta masa de energa, haba empeza 161
do a retroceder, a ver las cosas co n una perspectiva ms amplia y
a pensar en la organizacin ms que en los productos y en la tecnolo
ga. Se daba cuent a de la necesidad de preservar la energa y la iniciati
va y, al mism o tiempo, de coordinar los esfuerzos de la gente. De lo
contrario , y al corre r apresuradamente en direcciones no coordinadas,
los directivos podran atropellarse entre s. Pero la solucin tena que
llevarse a cab o de tal maner a que no hubiese imposicin alguna que
los pusiera bajo el yugo burocrtico. Si as fuese, el encanto desapa
recera y mucho s individuos valiosos abandonaran la institucin.
Co m o d e costumbre , e l primer pas o fue elaborar l a definicin d e l
a filosof a d e direccin . E l grupo enfoc est a tare a e n forma muy
inte lectual y abstracta y prefiri discutir las teora s bsicas de
econom a y sociolog a qu e formaban l a esencia d e estas ideas. S e
sintieron muy complacido s al aportar su propia sntesis de lo s
concepto s y dieron orige n a un a teor a personal sobr e la .
organizacin. A travs de est o entendieron , e n form a abstracta, po r
qu les sera provechos o desa rrollar una filosofa clar a y
consistent e que pudiera utilizarse en su situacin especfica.
^
La compa a crec a tan rpidamente que a nadie le importab a la
siguiente promoci n o ascenso. Todo s contemplaban las v e n t a j a s a
larg o plazo que se distribuiran entr e el personal si la empresa conti
nuab a prosperando. L a preocupaci n bsica-consista e n coordina r los
esfuerzos l o suficiente para dirigir e l rpido crecimiento . L a reunin
inicial de tre s das, dond e se discutieron las ideas de la Teor a Z y se
presentaro n los resultados de la entrevista, fue seguida de una serie de
reuniones entre los subgrupos, incluyendo a todo s los miembro s del
grup o ejecutivo. Oc h o mese s despus d e m i primera visita, s e haba
llegado a un acuerdo sobr e cul era la filosofa a seguir y ios ejecuti
vo s se encontraba n mu y ocupado s presentando estas ideas a la consi
deracin de grupos de directivos, ingenieros y obrero s de produccin
a travs de tod a la compaa .
Al trabajar en form a independiente, algunos de los directivos insti
tuyero n nuevo s sistemas de remuneraci n en tod a la planta para
premiar a lo s grupo s de empleados de producci n que tuviesen un
rendimient o excepcional . Otro s m s empezaron a desarrollar crculos
de contro l de calidad en sus plantas, donde lo s empleados discutan,
durante las hora s de oficina, los problema s de produccin , y ofrecan
asesora y recomendacione s a sus supervisores.
S e volvi a evaluar u n program a important e que s e encontrab a e
n vas de ejecucin y que tenda a desarrollar un sistema de
precios unitarios; despus de este estudio se opt po r abandonarlo
debido al probabl e efecto que tendra sobr e las actitudes de
cooperacin . Si n
embargo , tal vez el paso ms important e inclua al grupo centra l de 16 2
ejecutivos, ningun o d e lo s cuales tena much a experiencia e n dirigir
una empresa grand e y compleja. sto s empleaban sus habilidades
intelectuales y de anlisis para desarrollar un concept o de la empres a y
una teor a de la direccin . Llegaro n a pode r discutir conflicto s de la
organizacin empleand o u n lenguaje com n dentr o d e u n marc o d
e referencia analtica, d e l a mism a maner a que podan discutir proble
mas de tecnolog a empleando la jerga com n del lenguaje
cientfico. L o s directivo s discutan asuntos d e l a organizacin c o n lo
s fundado res , que tambi n eran hombre s de ciencia , quienes
asistan a los seminarios . E n vista d e que a algunos les interesaban
m s los enfo ques intuitivos sobr e el management , fue meneste r que
en este grup o se desarrollase una'perspectiv a explcitament e analtica.

E L R E S U L TA D O

Desd e e l punt o d e vista financiero , e l resultado n o modific

e l crecimiento , la rentabilidad ni la reputacin tecnolgic a y prestigi o
de la compaa . Est a empres a contin a a la cabeza de su secto r en
todas esas categoras. Es una de las poca s organizaciones nuevas y
promete doras que han crecid o lo suficiente para ser incluidas en la
lista de las primera s 5 0 0 empresas norteamericana s d e Fortun e
{Fortune 5 0 0 ) .
Habland o e n u n sentido ms personal , puede decirse que lo s cam
bios fueron numerosos . L o s ms v importante s tuviero n que ve r c o n
J a franqueza que se suscit entr e los miembro s del grup o ejecutivo.
Ta l vez a la larga habran podido resolver po r s mismo s los problemas
de la organizacin, pero no lo habran logrado tan rpida y eficazmente
si no se hubiesen sincerado entre s. El proces o de llevar a cab o
entrevis tas y de realimentar impresiones"sobre la concepci n
filosfica de la compaa sac a la luz varios errores, desacuerdos y
peculiaridades personales, de suyo embarazosos. Est e grupo de
cientficos no tena una form a sistemtica de pensar acerca del
comportamient o human o y, por lo tanto, se sentan incmodo s al
aludir a l. Sin embargo , dentr o de este marc o de referencia,
entendan la importancia que tena la confianza. L o s vicepresidentes
pudieron decirle al presidente: "Ta l vez no sea usted mu y conscient e
de ello, per o su agresividad me hac e senti r que n o conf a e n mi s
juicios. M e parece que insiste e n que los informes se le presenten dos
veces po r semana porque piensa que ser negligente, a menos que sepa
que me est supervisando. Me gustara
.que se dejara de esas cosas. " E st e tip o de sentimiento cambi de
la
categora de la "sagacidad y la sensiblera" a la de un fenmen o de la
organizacin, merecedo r de ser discutido y puesto en marcha.
 CAS O N M E R O T R E S : E L P R O B L E M A D E L A SUCESI N

En este tercer caso , la transici n a la Teor a Z no fue ms que una

parte minscul a d e u n gran proyecto . Est a discusin gira e n torn o
a un problem a c o n el que se enfrent el directo r general al preparar
el asunto de su jubilacin. En un momen t o determinado, la mayor
parte de las organizaciones tienen que hace r frente a este problema
. La empres a e n estudio, una compa a d e servicio s ms que
manufacture ra, tiene actividades en Estado s Unido s y en algunos
pases extranje ros . Despu s de algunos reveses, ha ganado la
reputacin de ser un lder en su campo .

E L E S T M U L O PAR A E L C A M B I O

Durant e un lapso de 5 aos haba trabajado con diversos ejecutivos

de esta compa a en una form a o en otra . El presidente y yo senta
m o s respeto y confianza el un o po r el otro . La empresa, despus de
un largo perodo a la cabeza de su sector , sufri una serie de infortu
nios, provocand o que mucho s directivos valiosos la abandonasen y
que la rentabilidad se fuese a pique. Ansios a po r superar la situacin,
extrajo a un directiv o relativamente expert o de la base, le no mb r
presidente y, finalmente, lo convirti en director ejecutivo. Durant e
este perodo transform y restaur totalment e la vitalidad, la rentabili
dad y el crecimient o de la organizacin, y el resultado fue que goz a de
un pode r personal e. individual rar o en cualquier compaa. Durant e
su liderazgo, en los ltimos 10 aos , el directiv o medi o ha vist o sus
ingresos multiplicados po r tres y ha gozado de un trabajo sumament e
interesante y satisfactorio. Poco s se atreveran a desafiar lo s juicios o
la autoridad de este individuo.
El presidente previ o su jubilacin, que lleg unos aos antes, y
empez a hacer planes para ello. Conscient e del xit o que haba tenido
la compa a durante el tiemp o que l la haba dirigido, deseaba prepa
rar a otr a person a que tuviese las mismas caractersticas de empuje
para que lo sucediera. Sin embargo , en una compaa dirigida po r un
lder excepcional, los candidatos para el puesto eran mu y pocos . En
una reunin general de los directivos de la compaa , di una imagen
de las particularidades de la empresa, a medida que stas haban
surgido. Llev a cab o una comparaci n de su naturaleza en relacin
co n una organizacin del tipo Z e hice hincapi en las diferencias que
existen entr e una y otr a en algunos puntos esenciales. A la siguiente
maana, el presidente me pidi que me reuniera co n l par a come r en
una prxim a visita y ahondar ms en mis comentario s generales.

16 3
L A ACCI N esto s cambios , creand o un grupo unificado de directivos en el siguien
te nivel de la jerarqua. A estos individuos les tocab a planificar con
Durant e mi reunin co n el presidente revis las numerosas notas juntamente, compartir puntos de vista y, evidentemente, contrastar de
que haba tomado . Mi anlisis me llev a una conclusi n evidente: forma colectiva las ideas expuestas por ambos directivos.
aparentemente, la compa a se haba asemejado en forma important e a Esta experiencia, ms que cualquier otra, me hizo recordar la im
una del tipo Z durante sus primero s aos. Despus de un perodo portancia de la integridad. La integridad del presidente jams se puso
perjudicial de nfasis sobr e objetivos a cort o plazo iniciado po r la alta en duda. Er a la ma la que yo pona en duda, l.os acadmicos rara vez
direccin, la empresa lleg a un perod o de decadencia. En fecha tienen oportunidad de ver que las ideas abstractas sean trasladadas a
reciente , haba estado trabajando arduamente para renovar sus carac la realidad. Es halagador que le pidan a uno consejo. Exist e una gran
tersticas de empresa tipo Z. Se habla consolidado a travs de un tendencia a polemizar sobre todo lo que existe, a luchar en pos del
extens o e ntegr o planteamiento de filosofa de direccin. Una de las cambio , slo para ver si el cambi o es posible y si el consej o ser
estrategias restaba importancia a la cuanta de las bonificaciones indi adoptado. Esta inclinacin es fundamentalmente deshonesta, puesto
viduales para promove r objetivos a largo plazo. Se vendieron algunas que slo se busca el poder, el ejercer influencia aun a cost a de los
de las operacione s pequeas que eran incompatibles con la cultura intereses superiores de la organizacin.
empresarial de la compaa . L o s directivos clave que se movan a A diferencia de otro s directivos, rara vez los directores generales
travs de las divisiones promoviero n la integracin y adoptaron mu tienen que hacer frente a cuestiones fciles. De suyo, los asuntos que
chas otra s decisiones e n este sentido. E n pocas palabras, los altos se les presentan son tan vagos e importantes que la gente sensata,
directivos podan trabajar ahora cooperativamente en un ambient e de despus de un anlisis exhaustivo, da recomendaciones contradicto
compaerismo . Suger que no necesitaban un lder fuerte. Sostuve rias, razn por la cual se les pide a los.ejecutivos toma r la decisin.
que, ms bien, requeran un dirigente cuyas habilidades fueran modes Tienen que aprender, antes que nada, a juzgar la intencin y la integri
tas, que tuviese xit o si lo apoyara un cuerp o colegiado de altos dad de quien asesora. Desarrollan habilidades muy sutiles que les
directivos que compartieran intereses colectivo s de acuerdo con-u n permitan descubrir la razn fundamental y la probidad de. sus conseje
consenso . Ciertamente , la empresa podra desenvolverse sin un direc ros. Claramente sent que mi anlisis no se pona en duda, pero que
to r ejecutivo. Per o una compaa del tipo Z, capaz de tener una mis intenciones se analizaban hasta en su parte ms recndita. En
direccin participad va, no necesita un guia individual sobresaliente. estas "lides" las decisiones son onerosas y los errores se pagan caro .
Ta l vez, sostuve, un lder no sobresaliente tendra xito si le apoyara No hay lugar para los indecisos ni para los displicentes y, sobre todo ,
un equipo colegiado de subordinados. no hay cabida para lo s egostas y deshonestos .
Me fue totalment e imposible convencerl e de mi argumento. A
instancias suyas, cen a solas co n su presidente para desarrollar nue
vo s conceptos , nuevas ideas. A l final, ambo s hombre s m e convencie E L R E S U L TA D O
ro n de que aun una empresa integrada totalment e co n las
caractersti cas del tipo Z necesita un lder de firmes decisiones. De La nueva estructura ejecutiva se encuentra ya en su lugar y empieza
hecho, una compa a de este tipo puede cerrarse demasiado al cambi o a funcionar. Es demasiado pront o para saber si este sistema llegar a
y al mundo externo en una visin propia. Con un director tener una estructura de direccin colegiada en la cima , pero los prime
sobresaliente que equi libre un equipo de direccin igualmente decidido, se ro s sntomas indican que as ser. Es notable la forma com o se han
pueden discutir, argumentar y considerar nuevas direcciones. abierto entre s los miembro s del grupo directivo de alto nivel y cabe
Esto s dos dirigentes estuvieron de acuerdo en que su grupo de alta aadir que al presidente y al director les gusta este cambio . Mi rela
direccin cooperara y tendra incentivos para adoptar un punt o de cin contin a con la compaa y la fecha de mi siguiente cena con el
vista corporativ o a largo plazo. Pro mov la creacin de un nuevo presidente ya est marcada en mi agenda.
consejo ejecutivo que les permitiera a las altas esferas practicar la idea
de trabajar en conjunto sobr e asuntos claves de poltica y desarrollar
un sentimient o de confianza mutu o a travs de una relacin ms
ntima. El presidente del consej o y el de la compaa instituyeron

16 4 16 5
 C A S O N M E R O C U ATR O : sus deberes. No se consideraba n c o m o parte integrante de un sistema
mayor , ni conoca n qu impulsaba y motivab a su vida de trabajo.
L A T E O R A Z f c i N L A O F IC I N A Y E N L A F B R I C A
E l nuev o directo r s e retir co n s u grup o d e directivo s d e planta
y empez a ensearles cules eran los elemento s que constituan
Est e ejemplo est compuest o po t una fbrica que pertenec e a una
la filosofa de la empresa, a explicarles la relacin que tena la planta co
empresa co n varias plantas de producci n y a su oficina correspon
n el rest o de la compaa , y a practicar las relaciones
diente. El proces o de la Teor a Z empez a mucho s niveles po r
interpersonales. Abandon el escepticismo para dar paso a una
encim a de la planta, y el cas o aqu descrit o ocurri tres ano s despus
sinceridad manifiesta, y est o dio orige n a una atmsfera de confianza.
de haberse iniciado la reforma a niveles ms altos. Lo s encargados , deso rientados sobr e el significado de la
participacin, preguntaro n si ya no deban disciplinar a lo s
trabajadores que fumaban marihuan a en horas de trabajo o a quienes
E L E S T M U L O PAR A E L C AM B I O trabajaban en estado de embriaguez. ciA quin se culpara si la plant a
perdiese su contro l o si no pudiese cumplir co n los requisitos y c o n la
Est a planta era una de las peore s en la compaa. Se haba vist o programacin ? Qu ocurrira si le prestaran do s trabajadores a otr o
asolada po r conflicto s laborales, po r un alto grado de absentism o y encargado para terminar una tarea de gran importanci a pero esto
rotacin , crnico s ya, a decir verdad, y po r la baja calidad y producti supusiera que el encargado cedente no pudiera cumpli r sus propios
vidad. Haba llegado un nuev o directo r de planta, un individuo que objetivos? Advirtiero n al nuev o directo r de plan t a que n o durara e
se haba empapado del desarrollo de la Teor a Z en compaas gran n s u puesto.
des. Su propsit o explcito en la planta era aplicar esta Teor a co n la
esperanza de mejora r las condicione s existentes. Ante s de su llega A medida que los capataces debatan cada punto , se daban cuenta
da, el director saliente haba anunciado que las operacione s incluiran d e qu e los nuevo s mtodo s n o echaban po r tierra los controle s
dos turnos en vez de u , de tal suerte que algunos de los em y sistemas d e evaluacin dejando u n vaco . M s bien, pareca que
pleados actuales, adems de los que ms tarde se contrataran, pron permi tan que todo s los sistemas actuales siguieran en su sitio ,
to tendran que ir a trabajar en el turn o de la noche . Est e anun pero al mis m o tiemp o los rodeaban c o n una nuev a actitud y les
ci o hizo que los empleados protestaran y que hubiese amenazas de daban un nuev o enfoqu e directivo . A su tiempo , los mtodo s antiguos
huelga. se volve ran obsoleto s y podran descartarse. Todav a poda
confrontars e a los trabajadores que necesitaban una reprimenda y
poda despedirse a aquellos que disminuyeran s u rendimiento . E l
meoll o d e l a participa ci n e s que cada obrero , cada directivo , debe
L A AC CI N responsabilizarse absolu tament e d e sus ocupaciones. E s obligaci n d
e todo s satisfacer a l clien t e produciend o artculos d e calidad.
El nuev o directo r de planta empez por explicar la situacin clara y
completament e en la primera reunin de todo s lo s empleados, que se E n cuant o a los objetivos diarios d e produccin , todo s lo s
llev a cab o en horas de oficina. Le s hizo comprende r la realidad al encarga do s s e reuniran e n conjunt o c o n s u directo r para fija r lo s
sealarles que exista la probabilidad de que sus competidore s los objetivos semanales y, a su vez, los jefes revisaran, en forma de
dejaran fuera del mercado . Revis un estudio en que apareca lo que grupo, el rendimient o global de cada encargado , tomand o en
los clientes necesitaban, e hizo hincapi en la necesidad de que la consideraci n la ayuda que cada un o le diera a otr a seccin . L o s
planta produjera beneficios para justificar la continuida d del emple o o encargados se rotaran en todo s lo s trabajos correspondientes de la
puestos de trabajo y justificar inversiones fuirs. C o m o de costum planta, a fin de familiari zarse co n las funciones y co n la gente. A
bre , se haba mantenid o a los empicados en un estado de ignorancia ; algunos directivo s se les pedira que asumieran funciones de
no eran consciente s de la realidad competitiv a que surga ant e ellos. supervisin en la oficina, co n el objet o de mejora r la coordinaci n
No entendan la jerarqua corporativa , ni el sistema contabl e que entr e la oficina y la planta. E r a de esperar que algunos miembro s del
evaluaba su rendimiento , ni el mtod o de informacin que regulaba personal d e oficina, e n quienes n o confiaban , realizaran trabajos en
su flujo de actividades. Evalua r y mejorar su propia eficiencia estaba la planta.
ms all de ellos , puesto que simplement e se dedicaban a cumplir co n E n cuant o a l cambi o d e turno , e l directo r d e planta convo c otr
a reuni n d e todo s los empleados, destinando para ell o 2 0
precioso s minuto s de un da lleno de tensiones y grande s presiones
16 6
para anun-
167
 16 8
ciar una serie de discusiones y resolver el conflicto . Obviamente ,
nadie deseaba trabajar d e noche , per o e l director , conscient e d e qu
e hab a que satisfacer las necesidades de los clientes, buscab a una
solu ci n conjunta co n sus obreros . E n estas reuniones, despus d
e las semanas que se sucedieron, los trabajadores acabaron po r
entende r el problem a y llegaron a una solucin creativa. En vez de
toma r do s turno s independientes de 8 horas cada uno , sugirieron
que hubiese un o de las 5 de la maan a a la 1 del medioda y otr o de
las 10 de la maan a a las 6 de la tarde. L o s do s turno s se
trasladaran desde las
10 de la maan a hasta la 1 del medioda, per o duplicar la man o de
obr a durante ese perodo dara bueno s resultados. E l horario s e pro
gramara de mo d o tal que el trabajo de ambo s turnos pudiera realizar
se sin que nadie permanecier a ocioso . L o s empleados aceptaron este
plan y lo pusieron en prctica co n entusiasmo.

E l , R E S U L TA D O

Al ca b o de un a o de la llegada del nuev o director , la planta

empez a funcionar co n mayo r eficacia que nunca. Se redujeron el
absentism o y la rotacin , i a eficiencia y la calidad mejoraro n y
el sistema de turnos se manten a en su sitio y en marcha. Si n
embargo , no a todo s los directivos, encargados u obrero s les gustaba
este nuev o estilo y no todos lo apoyaban. Un a organizacin no
tiene que ser perfecta para hacer que se produzcan mejoras significativas
en su funcionamiento.

* C A S O N M E R O C INC O :
UN A PLANT A D E L A G E N E R A L MOTOR S
N
T

De todas las compaa s norteamericanas, ninguna ha adoptado un

enfoqu e ms serio y complet o que la Genera l Motor s sobr e la partici
pacin a nivel de planta. Est a firma ha tenido un xit o espectacular.
La planta de ensamblaje final de Buick , que fuera la de peo r rendi
mient o en su gner o entr e todas las de la empresa, introdujo un estilo
d e direccin participativa. D o s aos ms tarde, esta planta ocupab a c !
primer lugar en calidad y en productividad entre todas las empresas
d e G M . Alguno s acontecimiento s e n Genera l Motors , detalladamente
comprobado s , dan una imagen ms complet a de la secuencia del
progres o logrado en la organizacin.
E n los ltimos aos, G M h a tenido que enfrentarse co n l a compe

tencia automovilstica japonesa, al igual que el resto del sector en
Estado s Unidos . Es t a competenci a l a afect sensiblemente, a pesar d 169
e ser el producto r de m s bajo cost o en este pas y eJ mayo r
producto r d e automvile s del mundo . Aunqu e y o n o ten a acces o a
l a informa ci n especial d e G M , podra imagina r c m o haba
llegado a l dilema actual. G M pon e e n prctic a muchas d e las
caractersticas d e una organizacin tip o Z . Alfred P . Sloa n h a dejado
tras d e s u n legado d e cooperacin , de promoci n a nivel intern o
y de sinceridad entr e el equipo directivo. Sin embargo , a travs d e
los ao s G M s e h a aislado, y est o ha hech o que la empresa se
vuelva relativamente inmun e al mund o exterior , tal c o m o ocurr e co
n algunas compaas del tipo Z . E l personal profesional y los
ingenieros a quienes contrat a G M pro vienen d e u n radio d e 1 5 0
kilmetro s alrededor d e Detroit . Hasta hace poco s aos, mucho s se
haban graduado en el Instituto Genera l Motors . A partir de aquel
entonces , la compa a ha reducido las dimensiones del Instituto y
ha buscado co n gran afn nuevos emplea do s en distintas partes; per o
la inmens a mayora de lo s directivos que ocupan puestos actuales tiene
n antecedentes homogneo s y casi todo s son empleados vitalicios d e
l a c omp a a

Otr a razn clav e explica po r qu, desde hace aos , los fabricantes
norteamericano s de autos no se han dedicado a fabricar automviles
pequeos. Po r tradicin, l a industria, automovilstica remunera mu y
bien a los altos ejecutivos. Hace 5 aos , cuand o debi haberse tomad o
la decisin de hace r vehculos pequeos, tualquier a de los subdirecto
res de una compa a automovilstica ganaba un sueldo bsic o de
1 0 0 . 0 0 0 dlares c o n bonificaciones d e hasta 3 0 0 . 0 0 0 dlares, d e
acuerdo con la rentabilidad de la empresa y de su divisin. Estas abun
dantes gratificaciones protegan supuestamente a los accionistas du
rante las poca s de depresin. Si la compa a no obten a beneficios,
entonce s estas sumas extras no se pagaban y, po r lo tanto , los ejecuti
vo s comparta n l a mala situacin. L a remuneracin total d e 4 0 0 . 0 0
0 dlares, aunque er a ciertament e alta, er a necesaria para impedir
que lo s altos directivos se fueran a otra s compaa s en las cuales
les ofrecan u n sueldo mayor . E l problem a n o ten a nada que ver co
n l a dimensi n total del paquete de remuneracin , sino , ms bien, co
n los incentivo s de prestacin. Considerand o que el sueldo base no
flucta much o a o po r ao , era la rentabilidad del ejercicio anterior
la que determinaba totalment e el importe de est a retribucin . Da d o
que las gratificaciones que se le pagan al ejecutivo se acumulan de
acuerdo co n los ao s que lleva en la empresa y no de un sol o golpe,
quien las recibe es perfectamente consciente de cunto dinero se paga
anualmente por este concepto. Ya que el consumidor norteamericano
deseaba un coche grande que consumiese mucha gasolina, los
fabricantes podan maximizar los beneficios a cort o plazo al invertir
10 millones de
dlares para ampliar la capacidad de la planta y fabricar ms coche s de cuidadosas investigaciones, Liker t y sus colegas han puest o de
grandes. Ahor a bien, si, po r el contrario , la compa a invirtiera ese manifiesto que ser rudo y agresivo no da bueno s resultados. Sus
diner o en crear y proba r vehculos pequeos, que tal ve 2 el pblico estudios revelaron que las compaa s que participan, o las correspon
no comprar a en tres o cinc o aos, entonce s los beneficios y prestacio dientes al "Sistem a I V " , al igual que las organizaciones del tipo Z,
ne s de este a o se veran menguadas. Consecuentement e , y en forma era n ms productivas y tenan empleados emocionalment e m s equili
sistemtica, las compaas les dieron a sus directivos un fuerte incenti brado s que las autocrtica s compaa s del "Sistem a I" . Descubri
v o para maximtzar los beneficios fabricando coche s grandes. Po r , adems, que muy pocas gentes optaban po r e l "Sistem a I " ,
supuesto que aumentar tas ganancias a cort o plazo ha conducid o a aunque mucha s empresas pertenecan a esta categora.
sufrir prdidas a largo plazo. Otr o de los asistentes a las cenas era Edwar d N. Col , presidente de
la Genera l Motors . Col se encontraba en la cspide de la firma indus
A pesar de este infortunio , el hech o de que la Genera ) Motor s
trial ms opulenta y ms grande de tod o el mundo . En vez de ordenar
conserv a mucha s de las caractersticas positivas de una organizacin
a esos ciento s de miles de directivos y trabajadores que ocupaban un
tip o Z es irrebatible , y lo que es ms important e an, la compa a no
lugar inferior a l en el escalafn, para que trabajaran arduamente y
s ha proporcionad o a nosotros , el pblico , un ejemplo clav e de
produjeran, Col saba que la nica forma posible de dirigirlos era si
una actitud productiv a y acertada para pone r en prctica los enfoques
ellos as lo deseaban. Pon a en tela de juicio la validez del axioma
de participacin a nivel de planta. Abordaremo s ahora este ejemplo
tradicional que dice que es al jefe a quien le toc a toma r las decisiones y
final.
dar las rdenes a los trabajadores, sospechando que, puesto que ningn
directivo conoc e todos los detalles de cada puesto de trabajo, son los
trabajadores quienes deben tener gran libertad de expresin en estas
E L E S T M U L O PAR A E L C A M B I O resoluciones. El dilema al cual se enfrentaba debe haber sido enorme .
E s e derroche de eficiencia que puso el automvil al alcance de cualquier
An n Arbor , Michigan , es la sede de la Universidad de Michigan. Al norteamericano , que haba sido el incentiv o del modus vivendi en los
igual que mucho s centro s universitarios, alberga no slo a estudiantes Estado s Unidos y que haba hech o de la industria automovilstica la
y profesores, sin o tambin a mucho s directivos de empresa que prefie piedra angular de la econom a de ese pas, se haba desvanecido tiempo
ren vivi r en una comunida d de esta naturaleza y no en los alrededores atrs. Lo s progresos continuos que se realizaban en el camp o de la
de un club campestre, ubicad o en un distrito que habitan ejecutivos. ingeniera, en el diseo de planta y en un equipo ms eficiente, ya no
L o s acadmico s y ejecutivos que . vive n en un sitio de este tipo se engendraban rebajas importante s en el precio de un automvil . Po r el
relacionarn social* e intelectual mente . En una ocasin , a mediados de contrario , cada vez que los mtodo s de fabricacin eran objet o de
la dcada de 1 9 6 0 , vario s socilogo s y ejecutivos de la industria mejoras, es o se traduca en beneficios ms y ms pequeos en la pro
automovilstica desarrollaron actividades de este tipo que culminaron ductividad. Col se dio cuenta de que la necesidad de hacer un cambi o
co n cena s mensuales, en que se saboreaban distintos platos, se disfru radical era imperiosa y que la revitalizacin de la industria automovils
taba de la compa a de otro s "y se intercambiaban opinione s po r tica norteamericana dependa de una nueva forma de entender a la
dems variadas e. interesantes. gent e y a la direccin co m o un proces o para organizar seres humanos.
Do s miembros del grupo denen una connotacin muy especial. Un o Est a industria se haba sumergido en un nivel tan bajo de cooperacin
era Rensis ikert , un socilogo disidente, fundador del isutut o de co n sus propios empleados que, co m o un mecanism o de autodefensa,
Investigacin Socia l y firme partidario de la idea de que la investiga los trabajadores haban creado poderosos sindicatos laborales que a su
cin en ciencias sociales carec e de toda validez a meno s que se aplique vez haban adoptado una posicin hostil y adversa hacia sus propios
a los problemas de las empresas y de la sociedad. Likert haba desarro directivos. Pareca ser bastante improbable que estos sindicatos estuvie
llado la idea de que las empresas se catalogan en cuatro clases diferen sen dispuestos a trabajar para crear una relacin de cooperacin o que
tes, que va n del "Sistem a I " u organizaciones que funcionan co n u esros directivos estuviesen dispuestos a confiar en sus obreros. Algunos
n enfoque unilateral e n e l proces o d e tom a d e decisiones, que ejecutivos sostenan que la nica solucin a largo plazo consista en
provien e de la cspide de la jerarqua empresarial en que los directivos automatizar la planta en forma tan radical que fuese posible disminuir
descon fan de los obrero s y viceversa, hasta las organizaciones del de manera importante el nmer o de obreros.
"Siste ma IV " , en las cuales los directivos y trabajadores confan
entr e s y coopera n en la forma de dirigir la empresa. A travs de
mucho s aos 171

17 0
 Alfred P. Sloan , el hombr e a quien se le adjudica el mrit o de haber Motors , le pidi a Likert que llevara a cab o algunos estudios de unas
llevado a l a Genera l Motor s po r e l sender o del xito , dej mucho s cuantas plantas automovilsticas. Col , aunque interesado per o incr
legados tras de s. Un o de stos, aceptado po r los directivos de todo s dulo, deseaba verificar s era ciert o o no que estas compaas ms
los niveles d e G M an ho y e n da, e s l a creenci a d e que l a productivas de veras tenan las caractersticas de participacin del
compa a deb e prepararse para busca r la renovacin . Ta l vez fue "Sistem a I V " que Liker t haba predicho y si las plantas meno s renta
esta disposi ci n a cambia r lo que produjo la reacci n qumica entr e bles pertenecan al autocrtico "Sistema I" . Esto s estudios primarios
Col y Likert . Col pas mucho s meses habland o co n Likert , leyendo confirmaro n las predicciones de Likert e intensificaron el inters de
sus estudios, considerand o la posibilidad de que la Genera l Motor s los altos directivos de G M , aunque todava existan muchas dudas e
tratara de cam bia r s u estilo d e direcci n unilateral d e tom a d e incluso hostilidad hacia estas nuevas ideas.
decisiones po r otr o e n e l que predominar a l a participacin. E n caso E n una reunin celebrada e n 1 9 7 0 co n Lande n y Stev e Fuller, e x
d e que l a compa a se decidiera po r un ca mbi o de esta naturaleza, profesor de la escuela de administracin de Harvard, que haba entra
se evaporara la disci plina ? Desaparecer a la coordinacin ? Se d o e n G M co n e l puesto d e directo r d e personal, s e to m l a
hara caso omis o de la rentabilidad? decisin de aumentar el pequeo equipo directiv o de especialistas en
organiza ci n co n objet o de investigar ms profundamente cules
eran las posibilidades. Landen, quien diriga a este grup o novato , se
L A ACCI N sali de los cnone s preestablecidos y contrat a individuos que haban
hech o brillantes doctorado s y que entendad a teora y el mtod o del
E l 1 3 d e agost o d e 1 9 8 0 , los miembro s d e l a Academ y o f cambi o y el desarrollo de las organizaciones. P o c o despus, siguiendo
Manage ment , un grup o de ms de dos mil profesores de escuelas de el crite rio anterior , persuadi a sus jvenes empleados de que era
direcci n de empresas de los Estado s Unidos , se reunieron en su necesario deshacerse de los atavismos de su profesin para qu e se les
convenci n anual e n Detroit . E l docto r Delma r Landen , e l aceptara co m o miembro s d e l a filosofa d e G M . Lande n les dijo que
"Holands", directo r de Desarrollo c Investigacin de Organizacin en la n o sera sin o hasta entonce s cuand o su influencia podra dejarse
General Motors , se dirigi al grupo de la siguiente manera: "L a sentir. En poca s palabras, representaban un punt o de vista ajeno
direccin participativa no es una amenaza para la compaa ; es que podra llegar a ocasionar problemas . Dad o que los ms
simplemente, sentido comn . Cuand o u n directo r d e planta m e conservadore s se opona n a la teora, tenan que demostra r
dic e que l a administracin po r participacin significa que tendr credibilidad, es decir, pone r de manifiesto que iban a prestar ayuda.
que renuncia r a sus propias prerro gativas directivas, nicament e l Est e equipo continu co n sus estudios dentro d e l a empresa para
e pregunt o cunt o importa n stas cuand o sus empleados desfilan determinar, hasta donde fuese posible, si los resultados primarios de
ant e la puerta principal en piquetes de huelga." las investigaciones de Liker t seran vlidos en otra s plantas. Durant e
A la sazn, el "Holands " Lande n diriga a un equipo staff de cerc a el proceso , mucho s directivos llegaron a estar en contact o co n las
d e 3 0 miembro s y a un o d e camp o d e casi 4 0 0 , quienes, e n nuevas ideas, tuvieron la oportunidad de expresar su entusiasmo o
conjunto, s e hallaban enfrascados e n l a tarea d e que G M siguiera escepticism o y procuraro n que estos mtodo s se pusieran a prueba. A
los camino s trazados po r Liker t y Col . Nad a de est o hubiese sido nadie en la planta se le pidi que llevara a cab o las nuevas formas,
posible sin la anuenci a armnic a de lo s dirigentes sindicales que sustentndose tan sl o en una fe ciega que hiciera pensar que el
deseaban busca r un nuev o tip o de relacin co n la direccin. Inclus o esfuerzo era l o nic o necesario para obtene r buenos resultados. Po r e l
hasta el da de hoy, mucho s lderes sindicales y directivos se muestran contrario , los principios de la direccin participativa se escudriaron
escpticos haci a el enfoque de participacin, y tal vez ello estrib e en la complet a y exhaustivamente.
violacin que hac e ste de valores probado s y desde siempr e Mientras tanto , los funcionarios de alto nivel de la compa a esta
apreciados. Si n embargo , tant o lo s directivos c m o los lderes blecieron nuevos lazos co n los dirigentes d e U A W . Lo s lderes sindi
sindicales reconoce n l a necesidad d e adoptar e l cambio , puest o que cales expresaron sus dudas acerca de la direcci n participativa, puest o
lo s nuevos mtodo s organizativos proporciona n mayo r seguridad e n que teman que si la compa a recuperaba de nuev o la lealtad de los
e l trabajo, una productividad ms elevada y mejores condicione s empleados, el sindicato, al verse debilitado, estara inerm e para defen
laborales. der a sus miembro s de abusos futuros. Otro s opinaro n simplemente
Per o antes que Col trajera a Lande n a la escena de la Genera l
17 3
17 2
que la direccin tena la obligacin de toma r las decisiones y respon
sabilizarse de ellas, mientras que a los miembro s sindicales slo les
tocab a hace r el trabajo. Po r ltimo, fueron los dirigentes del sindicato
quienes, al pensar que la antigua tradicin de enfrenramiento no sera
lo ms idneo para las dcadas futuras, consideraro n nuevas posibili
dades y se reservaron su opinin. De estas discusiones, en 1 9 7 3
surgi el Comit Nacional G M - U A W destinado a mejorar la calidad
del ambiente de trabajo. Est e comit concentr primero su atencin
en la creaci n de un ambient e de mutua confianza entre direcci n y
sindicato para consegui r entende r algunas de las sutilezas de la posi
ci n de la otra parte valindose de cierta intimidad social. Est e comit
nunca intent impedir el proces o de contrataci n colectiva ; todo s los
elemento s del antiguo sistema caracterizado por el antagonism o se
encontraban an en su lugar y funcionando. Mientras tanto , este
nuev o estilo empezaba a crear una relacin nueva de trabajo entre la
direccin y la man o de obra .

Cabe hacer notar que lo que GM perciba com o un asunto de

productividad, el comit lo expresaba no c om o un objetivo tendente
a incrementarla, sino ms bien c o m o un propsito para mejorar la
"calidad del ambiente de trabajo". Ta l co m o dijo un lder sindical al
recordarle al auditorio que lo s dirigentes de U A W eran elegidos po r
lo s miembros , "es denigrante hablar tan slo de una productividad
ms elevada". S i realmente l a mayo r productividad que buscab a G
M discrepaba radicalmente de la .mejor calidad del trabajo que U A W
se esforzaba por encontrar , entonces.e l esfuerzo habra fracasado. Per o
el xit o obtenid o pon e de relieve que los dos objetivos no so n
contradic torios entr e s. El pblico en general todava puede
pensar que los motivo s d e G M son completament e egostas y que
los d e U A W pretenden beneficiarse a s mismo . Desd e luego, estn
en lo cierto , puest o cjue su nica" preocupaci n es favorecer sus
propios intereses. Sin embargo , decir queseada una de las partes busca
su propi o benefi cio , no significa que tengan criterios cerrados ni
que sean incapaces de responder a las sutilezas. En este caso, mientras
el mund o extern o puede mostrarse cnic o ante e l desinters d e los
dems, G M y U A W estn descubriend o una y otr a vez que los
objetivos a largo plazo de ambas partes dependen del hech o de
aprender a confiar en el otro .

E l 1 2 d e abril d e 1 9 7 8 , G M celebr u n seminario mu y

interesante: La conferencia ejecutiva sobr e la calidad de la vida
profesional. Aun que el estudio de la direcci n participativa y la
forma de producir el cambi o ha estado ocurriend o durante 10 aos,
sta fue la primera tentativa en gran escala para trasmitirle al
cuerpo de directivos la nueva orientacin a seguir. Al inaugurar la
conferencia , el vicepresi dente de GM y el director general de la
divisin de motore s Pontia c

17
4
se refirieron a un seminario en que l y 15 ejecutivos ms, junto con
16 dirigentes de U A W , haban presentado puntos de vista personales
acerca de las caractersticas de las organizaciones que, a su juicio, eran
las mejores y peores que haban conocido . A menudo , las
descripcio nes del sindicato y de la direccin coincidan, tal com o lo
sintetiz el vicepresidente:

La s caractersticas de las mejores organizaciones tienden a

extrae r de cada individuo las cualidades ms refinadas que lleva
dentr o de s. Obsrves e que todos los atributos tienen que ver
co n las relaciones humanas. No se hac e menci n alguna de la
tecnologa , de las consideraciones econmica s ni del
producto. Tod o gira alrededor de la idiosincrasia del ser human o
- c m o y por qu la gente trabaja bien en conjunto.. . En
conclusin , el hombr e da lo mejo r de s mism o cuando es
miembr o esencial de una organizacin que desafa al espritu
humano , que estimula el crecimient o y el desarrollo personal,
que realiza actividades en el moment o preciso y que simboliza y
representa slo las norma s ms elevadas de la conduct a tica y
moral . st a es la esencia de la calidad de vida profesional. Es a
es la razn por la cual nos hemo s reunido aqu en el da de
hoy .

Parece n enigmticas estas palabras? N o debera ser as. Est e com

promiso , no una devoci n altruista al bienestar social, se basa en
el hech o d e comprende r ntegrament e l o que muchas vece s s e h a
corro borad o acerc a de los objetivos de obrero s y directivos, es
decir, que stos han de convergi r de tal maner a que uno pueda
apoyar al orr o sin temo r d e ser engaado. D e hecho , cuando l a
Genera l Motor s estudi las condicione s de trabajo no de los
miembro s sindicales sin o de los jefes de producci n en 23
ensambladoras, encontr que las plantas que obtenan la puntuacin
ms elevada en la "calidad de la vida de trabajo" tambin tenan la
calificacin ms alta en el ndice de calidad que controlab a la
compaa , en la satisfaccin que se daba a los clientes por concept o
de la man o de obr a de las carroceras y que eran, as mismo , los
que meno s quejas tenan (aparentemente , los capataces a quienes se
les permita participar tambin incluan a sus obreros) , men o s
absentism o y se situaban en la parte media alta co n respecto a la
eficiencia. 2

As pues, el cambi o de GM se inici en las altas esferas. Durant

e un perodo de 12 aos se desarroll un proces o en que hub o
pruebas, verificaciones, y se trat de hacer que un extens o grupo
de altos directivo s y luego de medio nivel comprendiera n lo que
estaba ocu rriendo. Hoy por hoy, tod o esto se ha extendido hasta
llegar al nivel de los encargados de las plantas.

17 5
 N O D E P E N D E R D E LA S V IEJA S TRADICIONE S taller contin a atrayendo la atencin mundial de la industria, de los
sindicatos, de los acadmicos y de la prensa misma . Bsicamente , los
E l tem a que surge una y otr a vez e n todo s los niveles d e G M y e principios que adoptaron dependen de la perspectiva a largo plazo, de l
n todas las compaa s tip o Z es la oposici n que existe entr e a nueva planta d e l a divisin Packar d d e G M e n Brookhavcn ,
beneficios y consideraci n del facto r humano . Tod o directivo que Missis- sippi. L o s elemento s que la conforma n so n los siguientes:
h a sido e l generador de un cambi o positiv o ha cread o una filosofa
personal a est e respecto. Ta l vez el element o clave de esta filosofa O Confianza en las relaciones. Si n confianza, cualquier relacin human a
consist e en trabar combat e co n e l aparente conflict o que existe entre degenerar inevitablemente en un conflicto . Tod o es posible si se
lo s objetivos humanitario s y comerciales . Independientemente de ello tiene confianza en los dems .
, los directo res de las compaa s norteamericanas , acostumbradas O Compromiso. La tom a de decisiones en su nivel m s bajo posible,
umversalmente a una perspectiva a c or t o plazo del rendimiento , se han
donde estn los hechos . Lo que la gente ayuda a crear, la gente lo
vist o forzados a contempla r a ios individuos y a los beneficios c o m o
respalda.
aspectos anta gnicos . A cort o plazo, una inversin para la formacin
de empleados mermar las ganancias; a cort o plazo, un nivel irreal de O Comunicacin. El individuo desea saber y conoce r tod o lo que se
presin sobr e el personal aumentar las sumas que se devenguen; y, relaciona co n su medi o de trabajo. La ignorancia lastima. Hiere su
po r supuesto, en una compa a cuyas miras sean inmediatas, un orgullo , es un insulto a su inteligencia, despierta temore s y se traduce
directiv o que fraca se en el cort o plazo, no estar presente para ver lo en resultados que va n en contr a de la productividad.
que ocurr a a largo plazo. O Mayores expectativas. Un sabio dijo una vez: "Fija objetivos que se
N o obstante , cuand o estos mismo s directivos empiezan a observa r encuentre n po r encim a del nivel ordinario, porque, co m o por arte d e
cuidadosamente sus propias organizacione s y los enfoques de que magia, entusiasmarn y harn esforzarse al ser humano. " El orgullo ,
disponen para manejar a su gente , comienzan a ver lo que se requiere: la satisfaccin, so n el producto de cumpli r co n estas tareas difciles,
inversin para forma r empicados , desarrollo a largo plazo de las que implican un reto para quien se propon e alcanzarlas.
relaciones de trabajo, ponderaci n de Jas necesidades sociales y emo
cionales y de la dignidad de los empleados y participacin del personal sta s podran ser simples palabras y nad a ms . A primera vista, los
en la tom a de decisiones. Y, sin embargo , resulta que lo que se le ha cuatr o principios bsico s parecen ser tan deseables y estn en tanto
inculcad o a ese mism o directivo para maximizar el cor t o plazo es desacuerdo co n la impresin genera! que tenemo s de eso s fabricantes
exactament e lo contrario . As pues, surge el otr o dilema: la oposicin de automviles de quienes pensamos lo peor, que no podemo s evitar
aparente entr e obtene r beneficios (l o que se define co m o un rendi un sentimiento de cinism o hacia su sinceridad y de sorpresa ante la
mient o a cort o plazo) e instar a los empleados a volverse rns pro manifestacin de estas creencias. Per o surge otra interpretacin cuan
ductivos (a largo plazo). Parec e que todas las compaas y los do no hacemo s cas o de las viejas suposiciones estereotipadas acerca de
directivos que emprenden un cambi o similar sufren el mism o proble c m o deben dirigirse las empresas. Esto s enunciados son el pensa
ma. Aquellos que tienen xito al emprender esta modificacin tam mient o entusiasta y apasionado de los directivos que se han liberado
bin culminan felizmente la tarea de crea r una posicin filosfica que de la duplicidad directiva y se han convertid o en seres humanos
justifique preocuparse po r el bienestar de los empleados en una em ntegros y cabales. Despus de todo , los directivos provienen de la
presa lucrativa. Para un directivo japons , que no se encuentr a abru misma sociedad y de la misma cultura, tan amplias y vastas que, en
mad o po r el peso de este enfoque a cor t o plazo, el dilema del directo r igual forma, albergan a obreros , socilogo s y ministros. Acogen los
norteamerican o le parece un rompecabezas. El oriental ve una rela mismo s valores importantes de igualdad, humanidad y bienestar pata
ci n natural y simbitic a entre el bienestar del empleado y los benefi todos . Par a un jove n idealista, puede ser una experienci a tortuos a
cio s de la empresa puesto que a ambo s se les contempl a desde una descubrir, despus de 15 aos de trabajar en trabajos directivos, que
perspectiva a larg o plazo. las creencias calvinistas no proporciona n solaz alguno. Co n mucha
frecuencia, los directivos ven que, a sabiendas, se toman malas deci
Gradualmente , las miras a largo plazo empezaron a apoderarse
siones co n el nic o objeto de cumpli r co n un propsit o a largo plazo.
d e G M . E n 1 9 7 8 , los ejecutivos d e esta compa a tenan algo ms
A menudo , los directivos tambin ven que otr o individuo de su
que informar: el nivel espectacular de participacin de los obrero s
del
177
17 6
 8
mis m o nivel se aprovech a injustamente de sus empleados, pues es
vctima de una presin extrema . Despu s de esto , debe ser un gran
alivio mora l unirse a un grup o de directivos que consideren que, a
pesar de todo , obra r bie n y obtene r beneficios so n meta s compatibles.
E s prodigios o ve r c m o una person a que h a tenid o una experiencia
de este tipo proclamar esta nueva verdad co n entusiasm o y sencillez
infantiles.

R E O R G A N IZ A R T O D O S LO S D E TAL L E S

La realidad que se deriv de la filosofa seguida en la divisin

Packard de Brookhaven , no era un jueg o de nios . Se trataba de un
ejempl o refinado de la aplicacin sistemtica de esto s principios en
una forma prcticament e ilimitada. E n agost o d e 1 9 7 5 , u n grupo d
e trabajo, sin restriccin alguna, se reuni para disear un sistema so
- ciotcnic o para la planta de Brookhaven . Se publica, a
continuacin , un extract o del inform e presentado por dich o conjunt o
de individuos:

El grupo de trabajo en cuestin analiz diversos estilos direc

tivos , visit otra s plantas y estudi el comportamient o human o
en diversas situaciones de trabajo. Co n estas bases, desarroll
una filosofa esencial acerc a de la gente y de los principios sobr e
los cuales podra estructurarse un estilo de direccin. Est a ideo
loga giraba en torn o de c m o mejorar la calidad de la vida y la
eficacia valindose d e l a compenetracin . E l grupo d e
trabajo pas cientos de horas detallando las etapas que deban
conside rarse al hace r un program a de trabajo. Nuestr o
anlisis no s permiti agrupar las tareas que se requeran para
transformar el program a en " una actividad, ya estructurada.
Actividades que pudiese realizar un grup o de gente ; que
tuviesen razn de ser; que implicaran un ciert o grado de
responsabilidad; que los miembro s del grupo s e compenetrase
n co n ellas. L a combina ci n de la filosofa y de la
estructura del grupo no s permiti elaborar un model o
sociotcnic o que inclua:

O Filosofa general
O Estructuraci n del equipo
O Responsabilidad del equipo
O Procedimiento s de seleccin
O Programa s de remuneraci n
O Distribuci n de la planta y proyect o de las instalaciones
O Dato s de planificacin iniciales

17
 El grupo de trabajo termin su labor. La decisin de emplear una
parte, todo s o ningun o de los resultados correspond a a la direccin
d e Brookhaven . E n Packard, u n grupo d e trabajo sl o hac e
recomen daciones ; es a la direccin de la planta a quien toc a decidir
y llevarlas a la prctica.

E n ener o d e 1 9 7 7 , e l nuev o equip o directiv o s e encontrab a e n

s u lugar, haba decidido aceptar la estructura sociotcnic a que se.
haba recomendad o y ya se haba contratad o a los primero s
empleados po r horas , a quienes recomendab a el servicio de emple o
del estado de Mississippi despus d e haber hech o una selecci n n o
sl o tcnic a sin o personal y de relacin co n los dems. A todo s
se les pidi que cumplieran co n un program a de capacitacin de
30 horas a nivel universitario , en el que se incluan materias
tcnicas , econmica s e interpersonales. L a planta estaba integrada po
r 4 7 4 individuos, d e los cuales 4 2 eran asalariados: e l 4 1 2 l o
constitua l a minora , e l 4 5 2 correspond a a l sex o femenino , m s d
e 5 0 eran veteranos militares d e lo s Estado s Unido s y 7 se encontraba
n seriamente tullidos. Sus edades oscilaban entr e 1 8 y 5 5 aos co n
una medi a d e 3 0 .
E l directo r d e planta describi l a organizacin d e l a siguiente ma
nera:

E l equipo e s e l grupo bsic o d e l a planta. E s l a piedra

angular de nuestra calidad de la vida de trabajo y de la
compenetraci n de los empleados. Lo s equipos incluyen entr e 8
y 20 personas . Cada un o es responsable de todas las actividades
que se relacio nan con su funcin, incluyendo el contro l de
calidad y el mante nimiento . E n u n principio , los equipos
tenan muy poc a partici pacin , casi tod o se concreta b a a
aprender la tarea que iban a desempear. E n seguida s e
describen algunas d e las actividades actuales que representan l
a forma c o m o lo s empleados toma n parte a diferencia de lo
que ocurr a co n lo s sistemas ms tradi cionales :

O Elecci n del lder de su equipo

O Asignacin del trabajo dentr o de los equipos

O Evaluaci n y contro l del rendimient o

O Contro l del absentismo

O Registr o de entradas, salidas y asistencias
O Clculos de eficiencia interna

179
 O Programaci n de los cambio s de produccin en el nmer o nivel se ha desarrollado en un ambient e tradicional. Cul es la calidad
de la pieza d e s u vida d e trabajo? L a encuesta formal Q W L * inform que
era bastante buena, ms del 90%. "
O Previsi n presupuestaria y contro l de las cuentas de la planta
L o s veteranos d e lo s movimiento s d e definicin d e tarcas,
O Contro l de chatarra humani zacin del trabajo y otro s esfuerzos que se han realizado
desde hace varias dcadas a fin de mejorar las condicione s laborales,
O Evaluaci n del trabajo co n el objeto de realizar aumentos reconocer n mucho s de lo s puntos mencionado s en la lista anterior.
salariales Durant e los ltimos aos, muchas compaa s han utilizado boletines
para emplea dos, reuniones en las cuales haya comunicacin , buzones
Vemo s que esta lista de participacin aumenta notablement e a' me de sugeren cias y otro s medio s destinados a hacerles sentir que ellos ,
dida que los individuos y lo s equipos se vuelven ms competente s y los emplea dos, so n gente valiosa. Si n embargo , l o nic o que e n
tienen una mayo r confianza. realidad hiciero n esos programas fue dar esa impresin. Fuer a del
context o organizati v o apropiado, estos concepto s n o so n ms que
Adem s de estos grupos, cada equipo seleccion a un representante ornato s falaces que pront o se abandonan po r considerarlos parte de un
para los comit s de la planta qu e trataban asuntos de inters para un "programa traicio nero " que n o pudo elevar l a productividad. Per o
mayo r nmer o de gente. U n o de estos temas se refera al desarrollo l o que ocurri e n Brookhave n fue mu y diferente.
de estndares para evaluar la capacidad de trabajo individual en con
traposicin co n los niveles superiores de especializad n, que incluan
aumentos de salario. U n o de los comit s de obrero s de la planta
elabor recomendacione s que fueron acogidas favorablemente por la E L R E S U L TA D O
direccin. Otro s puntos se referan a la modificacin de situaciones
que se presentaban a diario en el trabajo, tales como : "Con toda esta discusin acerca de la participacin, tambin debe
mo s menciona r el compromis o que tiene la planta para satisfacer las
demandas del negocio" , seal e l director . " E n l a primera mitad
O Evita r el us o de relojes registradores de entradas y salidas
del a o del model o 1 9 7 8 , algunos d e los resultados cuantitativos d e
O Impedir la reglamentacin en el rea de produccin los primeros 8 meses de 13 de operaci n fueron los siguientes:

O Ten e r amplias salas de reuniones

O Excelent e calidad y cost o de calidad ms baja po r dlar de man o
O Habilitar un estacionamiento , una sola entrada y servicio de come de obr a presupuestado en la divisin
do r
O Fiabilidad del 9 9 2 en las entregas sin carg o adicional po r concept o
O Minimizar los smbolo s de status d e transporte
O Celebrar reunione s semestrales de toda la planta O ptim o nive l de seguridad en la corporaci n en nuestro primer
perodo de informes
O Elabora r programas regulares de comunicaci n que se enven al
sitio de trabajo y a los hogares O Contro l sobr e hora s extra s inferior al 22 para empleados asalaria
dos y de cuotas
O Permiti r que asistan los empleados a las "reuniones de produccin "
O Absentism o eventual del 2, 8 *
O Ten e r libertad para convoca r reuniones cuand o exista necesidad de
ello O Ahorro s significativos de operaci n co n relaci n al presupuesto

O Ten e r expectativas de ser la mejor planta en la Genera l Motor s O ndic e d e mejoras e n l a programaci n d e ma n o d e obr a co n
rela
"Es t a atmsfera difiere de las plantas G M " , inform el director de ci n al presupuesto del 19 *
planta. "Sin embargo , la mayora de nuestro equipo directivo de alto * Sigla <que equivale a Qaa/i/y Working IJfe (Calidad de la vida de trabajo) (H
del T.)
18 0
18 1
O 1. 8 00.0 0 0 dlares en proyectos terminados, para rebajar los costos similitudes importantes. Primero , es caracterstico que un individuo
que disfruta de libertad de autoridad inicie los cambios. Est a persona
O Rendimient o de man o de obr a igual al 962 y mayor eficiencia puede ser un directivo nuev o que tenga un perodo de gracia tcito de
desde el me s de enero " los superiores y subordinados para ejercer un comportamient o absolu
tament e irrestricto, o bie n un directivo que ya teng a ms ao s en la
O A finales d e 1 9 8 0 , G M tena 1 6 0 proyectos aproximadamente simi
empresa y que se haya ganado el derech o de introducir ideas diferen
lares al de Brookhaven , que se encontraba n en proces o de elabora tes dentro de la organizacin. Segundo, habitualmente esta organiza
ci n y que modificaran a la organizacin. Casi todo s tenan la ci n se encuentr a en estado saludable cuand o empieza el cambio . El
participacin y el apoyo conjunto s de U A W e incluan empleados proces o de ir de la A a la Z representa una inversin que reportar
que representaban al sindicato. La acogida que hasta ahora ha rendimientos futuros. Generalmente , las compaas que se enfrentan a
hech o United Aut o Worker s (Sindicato de la industria automovils graves crisis financieras no tienen acces o a los recursos que pueden
tica) de este proyect o de cambio , es una de las caractersticas decisi ponerse a disposicin de las citadas inversiones a largo plazo. As
vas de esta reforma tan positiva. pues, la mayora de las que hacen esta transici n son organizaciones
productivas. Dicha s empresas tambin tienden a tener directivos que, a
consecuenci a del xit o corporativo , se sienten ms seguros c o m o
A LG UN O S C O M E N TAR I O S F IN A L E S individuos. Esto s individuos contribuir n a la introspecci n y estarn
m s dispuestos a comparti r el poder. Tercer o , a menud o el lder que
Para hablar co n franqueza, deb e decirse que el enfoque participati- inici a las reformas ve una advertencia remot a que seala la necesidad
vo de la direccin les exige a todo s los obrero s da r ms de s. No se de emprende r accione s inmediatas para evitar problemas futuros. Una
les pide que soporte n cargas ms pesadas ni qu e se esfuercen ms important e firma electrnic a acaba de comprometers e a realizar un
fsicamente. En productividad, las ganancias provienen de una mejor cambi o de gran envergadura en la organizacin. En la actualidad,
coordinacin , no de mayores esfuerzos corporales. Sin embargo , estos tiene un volume n important e de pedidos acumulados y altos benefi
progresos coordinado s slo' se presentan cuando todos los empleados cios, per o dos investigaciones actuales de mercad o indican que los
toman parte voluntariamente en los proceso s de anlisis, planificacin productos japoneses introducidos recientement e poseen caractersticas
y tom a de decisiones. Aunqu e estas responsabilidades desplazan otras y calidad superiores, pero se venden a un precio ms bajo. As i mismo ,
tareas, dado que los empleados le quitan tiemp o a la producci n para la tecnologa creada po r esta compaa japonesa es una que las firmas
asistir a reuniones, desde otr o punt o de vista estos nuevos papeles norteamericana s todava n o dominan. Aunque hoy po r hoy esas com
representan un increment o net o de contribuci n del empleado, un paas japonesas so n dueas de men o s del 12 del mercad o de lo s
mayo r compromis o y ms energa mental y emocional . Evidentemen Estado s Unidos , los estudios respectivos han desatado un esfuerzo
te , los empleados salen relativamente ms exhaustos de sus empleos al corporativ o complet o y esmeradament e cuidados o para mejorar
final del da, pero-m s satisfechos y contento s por lo qu e hacen. Al la productividad y la calidad.
haberles pedido a los empleados una mayo r participacin para lograr
el xit o de la empresa, sta, a su vez, debe estar dispuesta a una Finalmente , much o m e impact l o que slo puede describirse com o
reciprocidad co n el objet o de mantene r un equilibrio. En una de las el slido carcter moral de esto s dirigentes del cambio . Cada uno de
compaas que han adoptado el Scanlo n Plan, el pag o se da en form a ellos ha entendido profundamente y en toda su extensin , las obliga
directa, a maner a de sumas en efectivo adicionales. 3 En ciones que se tienen con la familia y con los accionistas, empleados y
Hewlett Packard, una firma del tipo Z, el pago, tambi n directo, se clientes. Cada un o tiene una idea clara de lo correct o y de lo errneo .
da co m o bon o a todos los empleados. En G M , el UAW.prefier e que Ta l vez otro s directivo s se percaten con la mism a lucidez de que la
no se den gratificaciones directas, y asumen la siguiente postura: necesidad de evoluciona r es imperiosa, per o no les sea posibl e obtene r
"Trabajemo s ms para hacer d e nuestra compa a una unidad ms apoyo. El proces o de ir de la A a la Z consist e en presentarles a los
competitiva . N o s e preocupen po r pagarnos l o suficiente. empleados una visin amplificada de la incertidumbr e y del nesg o
Obtendremo s l o nuestro e n la mesa de negociaciones. " personal. Exist e la posibilidad de que se presente una ineptitud para
hacer frente a las demandas de la participacin, .de que la nueva
A l considera r todo s esto s ejemplos globalmente , un o s e sorprend franqueza haga escuchar crticas dolorosas , de que los dems se apro-
e po r el enfoque tan diverso que tienen, per o tambin po r unas
cuantas 183

18 2
vechen de estas relaciones igualitarias. Ta l vez, tomand o en considera
cin estos peligros latentes, el empleado promedi o slo se adherir a
la propuesta cuando la person a que los inste a seguirla sea de una
integridad suficiente que lo caracterice c o m o un ser prob o y confiable.
Sin una idea de lo que les espera, los empleados acuden al individuo
que acta con seguridad en s mismo .
Pero , qu es lo que ocurr e con las dems compaas que fracasan
al implementar la Teor a Z? Cuando el extens o proces o de conversi n
falla, el estado de nimo queda tan perjudicado que el resultado inevi
table es una baja de productividad. De todas las compaas Z que
conozco , slo una desisti de pone r en prctica la Teora . Ten g o la
sospecha de que todos los enfoques Z que se han presentado en este
caso se sometieron a la consideracin de la direccin y de los obrero s
nicamente con el carcter de un experimento. Nadie crey que
pudiesen tener longevidad en la compaa. Tod o s acordaron hacer la CAPTULO 8 ,
prueba, de la mism a maner a que muchas otras reformas se pusieron
en prctica, aguardando a que se comprobar a que era un error , el
cual, finalmente, debera olvidarse. UNA CULTURA Z
He dicho "todos", per o el otr o problem a de esta situacin surgi
porque el cambi o no se inici en el nivel ms alto. L o s directores de
la empresa adoptaron una actitud pasiva de "espera a ver qu pasa", y La tradicin y el ambiente conforman la cultura de una compaa.
entonces , en lo que pareca ser una profeca que satisfara al individuo Es ms, este trmin o comprend e los valores de una empresa, tales
per se, asomaron cambio s incipientes. Independientemente de quien co m o agresividad, defensa o agudeza, valores todos que proporcionan
ponga en marcha los cambio s de la Teor a Z, es necesario que stos un model o para actividades, opiniones y acciones. Lo s gerentes les
se encuentren respaldados po r los altos ejecutivos de la estructura de inculcan a sus empleados ese model o con su ejemplo y lo transmiten a
direccin. De lo contrario , el fracaso es inevitable. las siguientes generaciones de trabajadores. La cultura de una Teo
ra Z tiene un conjunto diferente de valores, entre los cuales pueden
El precio del fracaso es inmenso , pero las ganancias del xito , al
citarse el emple o garantizado a largo plazo, la confianza y unas rela
adoptar l a Teor a Z , son much o mayores. Esta s prsperas compa
ciones personales estrechas. Ninguna faceta o aspecto de una compa
as Z y otras similares a ellas, han elaborado una respuesta al desafo
a Z puede sustraerse al influjo de esa filosofa, desde sus estrategias
japons. Han entendido que el reto real del Jap n no es vender y
hasta el personal que la integra; incluso sus mismo s productos estn
trabajar a meno r precio, ni hacer que volvamo s a automatizar nuestras
conformado s por esos valores. De todo s ellos, el ms importante es
plantas, ni levantar barreras comerciales. Tampoc o es saber si pode
el compromis o que existe por parte de la cultura Z hacia su gente. De
mo s imitar el arte de la direccin de empresas japons. El reto consis
hecho , los elementos humansticos de la cultura Z van ms all de los
te en entender y reconoce r que existe un punt o de vista nortea
lmites de la empresa. Est e captulo trata de una compa a Z, a la que
merican o diferente para enfocar la direccin de empresas, en ser
estudi cuidadosamente durante un perodo de tres aos , y de otra del
conscientes de que sta ha permanecid o en iguales circunstancias du
tipo A, que analic en igual perodo de tiempo .
rante 2 0 0 aos y en aplicar nuestro ingenio a la elaboracin de nuevas
soluciones directivas y organizativas. La cultura Z supone que la vida de cualquier trabajador es un todo ,
no una personalidad Jekyll-Hyde, mitad mquina de nueve a cinc o y
mita ser human o en las horas previas y posteriores. Est a teora sugiere
que las condicione s de trabajo humanizadas no sl o aumentan la
productividad y los beneficios de la compaa, sino tambin la
autoestimacin de los empleados. Hasta ahora, los directivos nortc -

185
americanos han supuesto que U tecnologa contribuye a una mayor a su existencia y obtener el apoyo necesario para luchar y confor
productividad. Per o lo que la Teor a Z dice, en su lugar, es que debe mar otros aspectos de su vida. Incluso, aunque algunas compaas
prestarse atencin a las relaciones humanas que existen en el mundo de tipo Z pueden volverse paternalistas y tratar de estar en todo para
ia empresa. subsanar cualquier problema, no todas caern en la tendencia. De
hecho, las instituciones sociales tradicionales pueden habe r llegado a
Considrese el viejo adagio que dice que un empleo es much o ms
ser tan subdesarrolladas que son incapaces de satisfacer nuestras nece
que eso Para la mayora de los ciudadanos de las naciones industria
sidades personales. Espera r que los lazos primario s familiares o amis
les, nuestro trabajo estructura la parte ms importante de nuestras
tosos, o ambos , no s basten c o m o seres humanos , no es una suposi
vidas. Determin a a qu destinamos las horas en las que permanece
cin del tod o real.
mo s despiertos, en qu lugar del mund o vivimos y en qu clase de
vecindario. Ejerce influencia sobr e nuestros intereses y pasatiempos y Considrese una explicacin actual del alto ndice de divorcio s que,
condicion a los tipos de enfermedades que padecemos. Evidentemente , hoy por hoy, prevalece en los Estado s Unidos . A travs de la historia
define c m o pasaremos ios aos de jubilacin, con qu comodidades de la relacin monogmi c a de un solo cnyuge , tod o hombr e y mujer
financieras y co n qu restricciones. disfrutaban, adems de un trato marital, de la amistad c o n gente de su
mism o sexo, en la que podan encontra r apoyo y co n la cual pudiesen
El socilog o Emil e Durkhei m seal que, en una sociedad verstil,
quejarse de los altibajos de la vida. No fue, sino hasta hac e unas
cambiante, lo nico que puede permanecer estable durante toda la
cuantas dcadas, y principalmente en occidente , cuando las situaciones
vida, incluso cuand o todo lo dems se modifique, es la profesin que cada
de aislamiento hiciero n necesario que las parejas jvene s satisficieran
individuo tiene. Si este empleo se desarrolla totalmente dentro de una
totalmente , y en forma recproca, las urgencias del otro , postura que,
organizacin (tal c om o ocurr e en las compaas Z ) , entonce s la espe
ranza de integrarse moraiment e con la jerarqua social de mayores a todas luces, es por dems irreal. Un nativ o de Chicag o y el otr o de
dimensiones y de solidarizarse co n la propia comunida d puede llevar Atlanta , viven ahora en un conjunt o de apartamentos en el nort e de
se a la prctica en form a cabal. Sin embargo , y paradjicamente, la Dallas que tiene n una rotaci n mensual del 2 0 2 . Cuenta con poco s
mayora de las burocracias responden a estos cambio s constante s no vecinos que de veras lo sean, no pertenecen a ningn club o Iglesia y
con la Teor a Z, sin o co n otra s soluciones totalment e antagnicas. A no tienen cerc a a familiares ni a amigos de la infancia. Al final de cada
medida que la movilidad aumenta, los individuos tienden a ve r a su da, l descarga sus tensiones y frustraciones sobr e ella, porque no
patrn de turn o a muy c or t o plazo, y esta persona asumir el carcte r tiene a nadie ms co n quien compartirlas. Ella, despus de una jorna
de un se r distante, indefinido en su posicin, hostil a menud o e da de trabajo, tambi n lo abruma co n todas las presiones de las cuales
incluso conlictivo . Cm o debe responderles una compa a a estos ha sido objeto. Com o un mecanism o social, jams se pretendi que
empleados? A menudo, las empresas crean trabajos especializados y el matrimoni o soportara esa carga tan pesada sin ayuda de ningn
formalizados en extrem o y condiciones laborales que se tornan ms gnero - y , de hecho, es imposible que pueda hacerlo- . La nica
inflexibles, ms apegadas a las clusulas contractuales y que, por lo solucin para el abuso que se comet e contr a este lazo primario es
tanto, son ms remotas para sus empleados. De esta forma, la organi cercenarlo , divorciarse. Esto , evidentemente, los deja en la ms abso
zacin burocrtica se adapta para protegerse a s misma de una socie luta soledad. Lo s ndices sorprendentement e elevados de alcoholis
dad cuyas estructuras se destruyen. ste es el milagr o de la burocra mo , drogadiccin, nios maltratados y suicidio revelan esta enaje
cia: puede acoger a miles de individuos, cada un o de los cuales es un nacin.
perfecto extra o que no tiene intencin de permanecer much o tiem
Casi invariablemente lo s individuos atribuyen el fracaso de un ma
po , pero en esa colecci n de individuos puede coordina r esfuerzos e
trimoni o a un erro r en uno de los cnyuges o a una inadaptacin
incluso dar co m o resulrado real un producto! Ahor a bien, el empleado
entr e ambos . Sin embargo , cen cunto s casos puede haber una armo
tiene toda la razn para desconfiar de la empresa, porque esta situa
na perfecta entre dos individuos? N o es capaz un matrimoni o
cin lo aliona y hace que se sienta sin apoyo moral, co m o un ent e
estable de dar lo que esta unin exige? Las personas que han tenido
aislado en la sociedad y en la vida.
otro s tipos de educacin pueden proporcionarle ms calor, ms apoyo
Es precisamente en un ambiente de esta naturaleza donde una a la relacin marital en vez de slo pretender recibir constantement e
de ella. La respuesta radica en la estructura social en que se
organizacin tipo Z tiene un gran xito, porque su cultura les ofrece a
desarrolla esta alianza.
los empleados una atmsfera social estable en la cual pueden dar sentido

18 18 7
6
 Lejos de ser una usurpadora de las relaciones sociales, la empres a
18 8
del tipo Z, basada en el clan industrial, puede ser una fuerza positiva
para fortalecer y permiti r que crezcan otro s vnculo s pertenecientes a
l a sociedad. Ta l c o m o o han demostrad o los estudios del tip o Z , l
a
gente que tien e un ambient e laboral integrad o que los respalda, tam
bin tiende a tene r ms xit o en las relaciones sociales externa s que
mantiene.
U n o podra imaginarse que e n e l Jap n lo s individuos
padeceran una especie d e "sobrecarg a primaria", co n vnculo s d e
prime r orde n en el trabajo y en la comunidad. No obstante , lo s
socilogo s especiali zados en el estudio de las estructuras familiares
han observad o que el ncleo familiar japons tiene caractersticas que
lo hacen nic o entr e las naciones industriales.' Ta n pront o co m o e l
hombr e empieza a estudiar en serio una carrera, abandon a i a mayo r
parte de sus lazos comunitario s y participa, casi exclusivamente , en
grupos afines a su trabajo. Mientra s tanto , las mujeres y los nios que
se conoce n desde hace aos, crean s u propia sociedad e n form a
bastant e independiente d e los hombres . N o e s po c o com n que u n
grup o d e mujeres co n sus hijos se vayan de vacaciones sin sus
esposos. E st a bifurcacin del ncle o familiar impide que se present e
la posibilidad real de una sobrecarg a primaria. Ta l vez esta
estratagema social llame poc o l a atencin d e los occidentales, per o
n o queremos condenarl a d e inme diato. Alguno s socilogo s sealan
que e l matrimoni o c o m o sociedad es un invento relativamente
reciente. En la historia de la sociedad ci vilizada, so n los
norteamericanos , m s que los japoneses, quienes han malinterpretado
el matrimonio .

Po r el contrario , una compa a Z puede equilibrar las relaciones

sociales co n productividad porque, d e todo s modos , las do s s e vincu
lan estrechamente: una sociedad y un a econom a representan do s
facetas de una nacin . Si el cuerp o social no puede funcionar adecua
damente, entonce s e l cuerp o econ mi c o sufrir las consecuencias
. Un a organizacin econmic a n o e s una creacin puramente
econmi ca; es un invent o social. Al igual que cualquier sistema
social, una organizacin laboral implica una forma sutil de coordinaci
n entre los individuos. No cab e duda de que cada person a y cada
grup o dentro de ella es c o m o un rgan o del cuerpo . Si se rompe n los
mecanismo s de coordinaci n que existen entre los ojo s y las manos ,
entonce s el trabajo ms arduo que un o de lo s do s realice no podr
mejora r su productividad conjunta. L a industria n o necesita
directivos u obrero s que trabajen ms intensamente . P o r el contrario ,
los mecanismo s de coordinaci n entr e ellos deben afinarse hasta
el punt o en que se comprendan todas las sutilezas de las
relaciones, que so n esenciales para una productividad mancomunada .
 U N T E R R E N O P R O P I C I O P A R A L A C R T I C A
Y L A SINCERID A D 18 9

E n una organizacin Z , cada divisin y departamento s e

rene cuand o meno s trimestralment e y celebr a una reunin genera!
una vez al ao . En muchas de stas se desarrolla una brev e
representacin escnic a cuand o concluy e el trabajo. Lo s actore s son
los altos directi vo s de la corporaci n y de la divisin. Co n el curs
o de los aos, se han cread o algunas norma s para dirigir estas
comedias . U n o o do s individuos escriben cada una de ellas;
generalment e no- lo hacen los altos directivos, pues ms bie n ellos
actan c o m o voluntarios en el moment o oportuno . La trampa gira
en torn o a algn aspecto de las acdvidades de la divisin, usualmente
un suceso positivo de gran impor tancia. Nadie que represente a un
personaje puede ver el guin de antemano. Se me dijo que el objeto de
todo esto-era "bajar los humos" a los individuos ms importantes,
poderosos y dc_ ms xito . El te ma puede producir cierta
mortificacin , pero co n una alusin sar- cstica real, suficiente para
demostrar que nadie es un dios c o m o para no poder pone r los pies en
la tierra, se pon e de relieve que, en fin de cuentas, todo s somo s
iguales. Esta s representaciones humorsticas so n asuntos sumament e
privados y , aunque haba sostenido conversacio nes inocente s c o n
l a mayor a d e los directivos , todava dudaron e n permitirm e ve r
cualquiera d e ellas.

Finalmente , lleg el moment o de converti r este hech o en

realidad. Tod o ocurri durante l a segunda jornad a d e una
reunin que s e verificaba fuera de la ciudad y que durara cuatr o
das en total. Des pus d e haber cenado , los 6 0 directivos
participantes s e encontraba n conversand o tranquilamente, cuand o
Rober t Levinson , un o d e lo s veteranos , subi al pequeo
escenario . Anunci el espectculo de la noch e y pidi a lo s actores
que se presentaran en cuant o escucharan s u nombre . Cada un o d e
los 1 5 directivo s recibi u n guin co n s u
parte clarament e marcada. M i nomb r e apareca e n l a lista. Pens
para mis adentros que nada era mejor para impulsar a la cienci a que
ser un par tici pante-obser vador.
La tram a versaba acerc a de la introducci n de un nuev o producto
, de algunas de las dificultades que se haban presentad o y de la
inepti tud de algunos directivos claves que supervisaban el
proceso . La s lneas exigan comentario s custicos de algunos de los
actores , que se encontraba n entre los miembro s ms poderoso s y de
alto nivel de la compaa. Cada observaci n aguda era recibida c o n
explosiones d e risa y grandes aplausos. En mucha s ocasiones , los
actores se refirieron en ton o amenazador a qu ocurrira cuando el
"Gra n Juan " llegara a desenmaraar las cosas. Sin lugar a dudas,
el "Gra n Juan " era un
 sobrenombr e alusivo al fundador de la empresa quien se encontrab a 0
sentado entre el auditorio. A medida que se desarrollaba la trama ,
poda verse que Ral haba cometid o u n erro r craso . Ral , vctima d e
acres crticas y pullas lanzadas por los otro s actores , fue advertido de
l a ira del "Gra n Juan" . Ra l era e l funcionario corporativ o d e m s
alto nivel que apareca en el escenario . E r a el hombr e del que
dependan todo s los dems individuos que se encontraba n en el saln
(excepci n hecha del "Gra n Jua n") , y era, adems, el directivo que
haba apoyado y propiciado, desde el principio , mi investigacin en la
compa a Z. De hecho , Ral me haba permitid o tener acces o a la
organizacin despus de mis tres tentativas previas para obtene r
entrada y las cuales haban frustrado los directivo s de la compaa .
Ciertamente , era much o lo que le deba.

Po r ltimo, se anunci la aparicin del "Gra n Juan " y, as, hice mi

entrada triunfa) entre risas y aplausos. E r a el ser meno s important e en
la sala, e irnicament e representaba al personaje central. Se me pre
sent en la stira co n tres mordace s ironas verbales , cada una de las
cuales cay por sorpresa. l a primera s e refera a u n fracaso reciente y
poc o conocid o e n m i carrer a que haba hech o sufrir muc h o tant o a m
c o m o a mi familia. La segunda fue un comentari o despectivo acerc
a d e m i casa e n L o s ngeles , que ten a que ve r co n los
"burrito s kosher " servidos co n salsa "teriyaki", y otra s cosas as po r el
estilo. La tercer a era una referencia incisiva sobr e el hech o de que,
aunque so y un acadmico , estoy metid o en el mund o del Consulting
organizativo; y esto implica que no slo estoy vendiendo, sin o
traicionand o el compromis o que contraje co n l a cienci a e n aras d
e l a codicia. E n medio de la hilaridad y el aplauso estaba
experimentand o una comple
j a mezcla d e emociones . Po r encim a d e todo , m e senta desnud
o frente a esta gente. No era^ un profesor, ni un consultor , ni
un acadmico. P o r el contrario , era un ser human o cuyas
aspiraciones, temore s y flaquezas se encontraba n al descubierto . Sin
embargo , a pesar de la desnudez, me sent seguro. Experiment en
ese saln, en las reacciones de la gente, el intento po r comprenderme ,
consolarm e y aceptarme incluso c o n todas mis profundas y obvia s
imperfecciones . Sl o puedo describir l a experiencia c o m o u n moment
o d e comunin , de un sentimient o de unidad y totalidad del tipo que
Rosebet h Kante r observ en las comunidades utpicas.

Con el carcte r del "Gra n Juan" , me tocab a a m despedir a Ral ,

mi amig o y defensor. Al echarlo , profer una serie de crticas sobr e su
rendimient o y facultades basadas en un pice de verdad per o acrecen
tadas hasia llegar a proporcione s irreales. Ral , quien haba participa
d o e n muchas stiras d e este tip o co n anterioridad, realmente s e vi
o afectado por esta representacin. Se sinti lastimado, molest o y
vulne-

19
rabie. Aunqu e tan slo po r un instante fugaz, el dolo r se reflej en su
rostro . S i bien sta era una comedia , lo s sarcasmos n o podan ser
tan irreales c o m o para no afectar al fuero intern o del individuo.
Cada acto r saba que sufrira una mortificaci n momentne a per o
verdade ra. Est a disposicin a someters e a esta experiencia personal
hizo pa tent e ante el auditorio y ante algunos subordinados un calo r
human o autntico , la aceptacin absoluta de un ideal igualitario.
Al final, el verdadero "Gra n Juan " se subi al escenari o y puso tod o
en su lugar. Me despidi, instaur de nuev o a Ra l en el puest o que
le correspond a e hizo gala de la imparcialidad y sabidura que todo s
esperaban y deseaban, co n el objet o de que la obr a tuviese un final
feliz. Hasta ciert o punto , e l "Gra n Juan " tambi n s e haba vist o some
tido a ciertas crticas, aunque lanzadas a distancia. La representacin
que hice de l haba exigido algunos acto s irrazonables que, po r
deduccin, eran muestras ele las cosa s po r las euales poda censurars e
al fundador. Sin embargo , evidentement e el verdader o "Gra n Juan "
tuv o un papel nico y especial durante el desarrollo de la trama .
Solament e l apareca c o m o u n ser sobrehumano , due o d e
cualida des , tales c o m o prudencia, justicia y perspicacia empresarial.
Hasta ciert o punto , e l verdadero "Gra n Juan " representaba l a
filosofa fun damental de la compaa , la personificacin de los
valores y creencia s hacia los cuales todo s los directivos apuntaban
en busc a de gua. Tod o s e n l a sala saban que e l "Gra n Juan " era u
n homb r e inmensa ment e rico , un hombr e cuya compa a buscaban
los rico s y poderoso s de tod o el mundo . Su sola presencia produjo
un gran impact o en el saln. E l que s e tomar a tiemp o para estar c o n
s u grup o d e directivos, para escuchar lo s planes y problemas qu e
tantas veces haba odo , el opta r po r s u compa a entr e muchas otras
alternativas, esto , tan slo , revelaba c o n tod a claridad la importanci a
que tenan los empleados para l y para la empresa. Adems , su
presenci a les recordab a en form a palpable que su propia
participacin co n los subordinados que se encontraba n mucho s
niveles po r debajo de ellos , tendra un signifi cad o similar. En una
organizacin tipo Z nadie se encuentr a po r encim a de las crticas.

Despus que concluy l a representacin escnica , todo s nos

pusi mo s a cantar. U n o de los dirigentes veterano s de la
empresa, un hombr e reci n jubilado, apreciado y conocid o po r
todos , se haba unido al grup o esa tarde. Subi al estrado co n su
guitarra y cant do s o tres canciones . Despu s invit a lo s directivo
s que representaban a cada pas extranjero, para que se le unieran y
entonara n un o de sus canto s nativos. Obviamente , se trataba de
voce s aficionadas y los actores se sintieron sumament e apurados,
pero a todo s se les recibi co n cordialidad y se les vitore
fuertemente. Cuand o en mi calidad de

19 1
 representante del "pas extranjero" d e L o s ngeles s e m e inst a
subir al estrado, fui recibido co n una ovaci n calurosa que resta toda 19 2
s las heridas que me produjo el papel que ejecut en la obra . J u n t o
a m estaba sentado un joven directo r que jams haba asistido a
una de estas reuniones y que m e mir c o n asombro . L e pregunt
cul er a s u reacci n y lo nic o que pud o hace r fue move r la cabez a
en seal de extraeza. Mucha s vece s hab a escuchado que una
compa a Z era nica, incluso haba vist o l a form a diferente co m o
funcionaba, per o est a experiencia estaba ms all de su imaginacin.
Sl o puedo descri birl a c o m o una comuni n secular, co m o u n
encuentr o y un a expre sin de unidad que le da a cada participante
una evidencia palpable de la compenetraci n que exist e en un a accin
cooperativ a e integrada. 2
E s a noch e rein u n ambient e d e confianza mutu a po r doquier. E
l autor del gui n trabaj en form a independiente sin que intervinieran
sus compaero s d e trabajo o superiores. E n l a mayora d e las compa
as, so n lo s directivos o el personal de nivel medi o quienes se
encar gan de elaborar una representacin humorstica , pero ciertament
e sta se ver sujeta a la aprobaci n general, y tal vez especfica, de los
altos directivos. N o puedo imagina r a a mayo r parte d e las
compaas soportando un a escena cmic a y morda z e n que s e hag a
burl a d e un o d e lo s ejecutivos ms importante s sin conta r co n l a
aprobacin d e los altos dirigentes, quienes habrn revisado el text o
palabra po r palabra. No es de extraarse que en una compa a Z
donde la alta direcci n conf a en la gerencia de nivel medi o para
llevar a cab o una tarea tan delicada, tambi n se confie en ellos para
toma r decisiones empresaria les diarias sin emplear un contro l y un
examen . Al mis m o tiempo ,
cunto s directivos, a quienes se les diera est a oportunidad, aceptaran
escribir un gui n de esta naturaleza? Cunto s confiaran que sus
superiores aceptaran acres crticas, se r objet o de burl a sin llevar a
cab o algn plan futuro de venganza ? En la compa a Z estas stiras
s e han realizado a l o larg o d e ms d e 2 0 aos.

E l tem a d e l a obr a era e l pobr e rendimient o y e l despido

subsi guiente d e los directivo s claves. D e hecho , se era e l espritu
malign o que debe exorcizarse en un a compa a Z; y la moraleja era
que cual quier directivo que tiene una perspectiva a cort o plazo del
rendimien to (tal co m o sucedi en mi papel) es el que est sujeto
a que lo despidan (d e l a mism a maner a que e l alto ejecutivo m e
despidi a l final de la diatriba). De be n apreciarse las sutilezas de
elaboraci n de l a obra. E n vez d e basarse tan sl o e n ios ejemplos
que seran ms conocidos , inclus o para e l ms nefito d e lo s
directivos , l a obr a vers sobr e tema s ingeniosos , dejndoles, de esta
forma , a los empleados ms nuevos la clar a impresin de que lleva
tiempo llegar a forma r parte ntegra d e este clan. Tambi n era un a
advertencia: e n las empre -
sas tipo Z no hay cabida para el egocentrism o ni para los
individuos demasiado sensibles. La s stiras y los chistes permiten que
esa egola tra se veng a abajo a base de sinceridad y agudeza mental.
La atmsfera inequvoc a de intimidad que prevaleci en la
larde pareci depender de la confianza que exista entr e los directivos
de ese grupo. La familiaridad implica el deseo de revelarles nuestras
flaque zas a lo s dems , o ms bien, una disposicin para mostrarno s
ntegra mente , de mod o tal que los otro s puedan descubrir
nuestros fallos. E s a noch e no s percatamo s d e que , inevitablemente
, todo s tenemo s desaciertos que saldrn a la luz, per o cada person a es
aceptada a pesar de ellos. Sabe r que nad a debe ocultars e da una
profunda sensacin de alivio y de sinceridad, as com o el deseo de
trabajar con ahnco, puesto que las aportaciones, al igual que los
errores , tambi n quedarn a l descubierto. E st a e s l a form a c o m o
funciona, parcialmente, una cultura Z .

L A CONF IANZA , L A A M I S T A D Y E L T R A B A J O E
N CONJUNTO'- "

Sin lugar a dudas, la gente Z tiene -formas nicas de trabajar en

equipo. La intimidad y la confianza so n las piedras angulares de esta
cultura dentr o y fuera del mbit o que circunda a la empresa. " Ten g o
algunas amistades co n las cuales he trabad o lazos muy arraigados en
l a empresa Z" , m e dijo u n directivo , "pero n o mucha s so n
simplemen te sociales. Aunque las actividades de este gner o que se
realizan c o n los cnyuges so n contadas, aproximadament e una vez
cada do s sema nas tenemo s a alguien de una organizacin Z que no
s visita en casa , per o se trata, ms bien, de alguien que vien e y
se va , no de una amistad profunda. Parec e ser que la adaptacin de
la empres a a un ambiente social es una tradicin. Mi espos a disfruta
de la gente Z y contempl a c o n gran jbilo l a relacin comunitari a
que sosteng o co n ellos, porqu e pasamos much o tiemp o juntos. Po r
otr o lado, nuestr o fundador dice: lo agradable de una organizaci n
Z es la oportunidad que no s brinda para logra r nuestros objetivos e n
compa a d e nuestros amigos. Es precisament e en este ambient e
informal, en el cual se combina n negocio s y esparcimiento, dond e
se disfruta de la presen ci a de los dems. Y est o le ocurr e a toda la
empresa. D o s vece s al ao , 2 0 3 0 d e lo s altos ejecutivos d e
nuestr o grup o alquilarn algunas casas cerc a del ma r para celebra r
una reunin de planifica cin . D e esta forma, s e entablan relaciones
personales co n lo s colegas . Tod o sucede dentr o d e una atmsfera que
dista much o d e ser formal: comer , jugar a voleibo , camina r po r la
playa co n alguien ms , asistir a

19 3
ms reuniones, tomarse unas copas, cena r y jugar al poker. Se trata de una pena retenerl o en ese puesto . Si tiene la capacidad para ser un
mezclar el buen humo r y el trabajo. Se promueven las relaciones y se buen directo r de divisin en un laboratorio , es lamentable dejarlo en
aprende a confiar en los dems, y este aprendizaje se realiza de una otr o po r e l solo hech o d e ampliar sus horizontes . D e l a form a co m
manera que no sera posible con una mesa de despacho de po r medio." o se toma n las decisiones, depende que el personal rot e y teng a acces o
Ot r o directivo coincidi : " E l nic o pecado e n una compa a Z e a otras seccione s d e l a empresa , per o puede aprenderse e n qu
s la falta de confianza. He despedido a dos individuos por violar las consist e la actividad de los dems sin ocupars e directament e de ella.
reglas del juego. Si algo es imperdonable, es incurrir en esta falta. Es Es all donde l a confianza desempea u n papel importante . N o
mu y grande la presin que se ejerce para evitar que un o asuma este existen secre to s d e trabajo n i rituales misterioso s e n e l
comportamiento . Un jefe que trata de hace r que su grupo consig a departament o X . E s t o s e deb e a la sinceridad que prevalece. La gent
resultados culpando a los dems, empleando maniobra s y argucias o e tiene que sabe r quines son los dems y darse a conocer ; as
negndose a coopera r para hace r que otr o conjunt o de individuos no pues, los individuos, que ya estn hecho s a ciertas normas , tiene n
triunfe, est cometiend o l a mayo r d e las ofensas." L e pregunt c m dificultad para logra r el xit o en estas organizaciones. De igual manera ,
o funciona este ideal desde el punt o de vista de la empresa. " L a si han trabajado en otra s partes tienden a volvers e manipuladores."
confian za que existe aqu nos permite pone r en prctica ms La confianza es la forma de trabajar conjuntament e en una cultu
fcilmente una decisin, porque otro s tienden a aceptar a idea de que ra Z un medi o de comunicarl e a los dems que tiene n importancia
la resoluci n fue tomada reniendo en ment e una razn justa, aunque co m o seres humano s ntegros , n o c o m o piezas aisladas H e vist o
sta puede no parecer muy evidente. Rar a vez se pone n en duda los que la fe en lo s dems es otr o aspecto del igualitarismo. Ta l co m o me
motivo s de una persona, pero no as la razn principal", me dijo. dijo u n directiv o Z : "Aqu e n l a compa a todo s trabajamos e n po s
" Y o mism o soy u n individuo mu y problemtico" , continu . "Asu d e ios mismo s objetivo s y no s esforzamos po r mantene r esta
mo la postura del abogad o del diablo. Si es o no echa por tierra filosofa en el extranjero. Crecemo s internament e aunque e n forma
un argumento , lo acepto. Aq u funciona tod o tipo de estilos paulatina. E mp e zamos sin un gran despegue, desde abajo. Dedicamo s
personales. Per o es o no quiere decir que falten los desacuerdos sobr e much o tiemp o a hace r que la gente nueva se adentre en la cultur a de
cuestiones concretas . Tard e o temprano , si se obr a de buena la compa a Z. S que est o puede parecer cursi , per o siento que l o qu
voluntad, se puede aprender de los dems y resolver el conflicto . e estoy habland o aqu e s e l fundamento d e nuestras creencias . P o r
Primero , es necesario ver las razones que motivan la discrepancia. ejemplo, e n Penang , Malasia, nuestra filosofa es nica. No
Puest o que la gente termina llegando a un acuerdo final, es rara la despedmos a nuestro s emplea do s durante una baja repentina de
necesidad de llegar a simples compromisos . M e fascina e l estil o fabricacin , puest o que considera mo s que so n nuestro recurs o ms
japons d e direccin . E l tipo Z se lleva al extremo , per o tiene importante . Consecuentemente , a menud o incurrimos e n costo s
similitudes sorprendentes co n nuestra organizacin. Po r ejemplo, exagerados po r tene r que mantene r u n excedente d e ma n o d e obra .
usual ment e tomamo s decisiones por unanimidad. Si no existe tina E n Malasia, nuestr o ndic e d e bajas po r enfermedad, retiros, etc. ,
soluci n aparente, pensamos: l debe saber algo que y o ignoro , d e oscila entr e 4 y 5 % mientra s que el de otra s compaas e s d e 2 0 a
l o contrari o n o seguiramos disin tiendo. Afortunadamente, el nivel 302. "
de frustracin en esta compa a es muy bajo. "
" E s divertido trabajar e n una compa a Z porqu e todo s laboramo
Independientemente de las decisiones cotidianas, la fe en los dems s e n conjunto . No s afanamos po r consegui r meta s y objetivo s
caracteriza el xit o de la compa a a largo plazo. Po r ejemplo, la gente comunes . Co n frecuencia oig o informes que dicen que lo s
debe aceptar comprometers e en un program a tendent e a ensanchar empleados d e una compa a Z siempre se ven contento s y que
los horizontes profesionales. Ta l co m o l o expres u n directiv o Z disfrutan de su trabajo.
: "Todo s los que se encuentran en los altos niveles empezaron co n "A. quienes escuchan esta aseveracin, les parece que tant a felicidad
trabajos tcnicos . Exist e una rotacin entre las funciones, per o no a es demasiado utpica, puesto que, aparentemente; lo s directivo s de
travs de un plan preconcebido . Exist e un programa bien estructura muchas otras compaas estn que muerden y se quejan de su trabajo.
do para que los jvenes experimenten reas diferentes durante pero Un concept o fundamental de la filosofa Z es que si un o disfruta
dos breves: por ejemplo, un ingeniero de dise o pasa al departament o haciend o l o que hace , hay mucha s posibilidades d e hace r u n bue
de produccin. Per o una vez que hace progresos en esta seccin , es n trabajo. Y est o es alg o sumament e halageo. Un alt o rendimient o
y la satisfaccin de la tarea cumplida siempr e va n de la man o , ya
194 que son ideas mu y compatible s entre s. "

19 5
 L A LABO R D E EQUIP O nes, que los participantes se encontraba n inmerso s en el ritual, cayen
d o , a menudo , en trance y emitiendo , en el moment o preciso , eso
Tambi n en los niveles no directivos estas relaciones de trabajo s sonidos ms all del entendimient o humano . Per o esta
interpersonal hacen que las empresas del tip o Z tengan xit o c o m o coparticipa cin , aunque era u n patrn intensament e preconcebid o
sistemas sociales humano s y sistemas de producci n econmicos . y n o daba cabida a las preferencias individuales, era, a todas luces, un
Puest o que es muy gratificador trabajar de manera conjunta y armo sentimien t o que cada un o d e ellos comparta. L a interpretaci n d e
niosa no es sorprendente que nuestra compa a tipo Z se caracteric e este notabl e estudio es la siguiente: la experiencia religiosa implica
po r tener mucho s grupos cohesivo s y semiautnomos , aunque rara una expresin tan profunda, tan compleja y sutil de pensamiento s y
vez una compa a Z emprend e cualquier tentativa explcita po r estruc emocione s que n o puede trasmitirse sl o c o n palabras. Incluso , cuand
tura r u n equipo. Po r e l contrario , primer o cre a una cultura que pro o existen stas, a menud o se opt a po r no emplearlas, puest o que
mueva la sutileza e intimidad, y estas condicione s alientan a los revelaran nuestro sentir, e n ocasione s embarazoso . L a intervenci n
gru pos que se han solidarizado en una causa comn . Lo s individuos e n una ceremoni a mstic a ritual libera a lo s individuos de los
que estn acostumbrado s a depender un o de otro , qu e tienen un comportamiento s persona les que pudiesen angustiarlos en alguna
compro mis o a largo plazo co n sus relaciones de trabajo y que forma. Est a actividad ceremo nial representaba simblicament e
trabajan bien en conjunto formarn agrupaciones ms expertas para aquellos pensamiento s y emocione s que no pueden explicarse co n
abordar lo s problemas a los cuales se enfrentan. Esto s grupos tienen palabras. Lejos. d e frena r la individuali dad, el ritual permita la
la mism a autonoma que cualquier individuo dentr o del clan industrial expresin absolut a de las inquietudes ms arraigadas en el fuero
integra do moralmente , lo que es much o si se compar a co n las interno .
organizaciones burocrticas. D e hecho , un o puede esperar encontra r
Comnmente , las organizaciones del tip o Z no hacen que sus ge
varios conjuntos "innecesarios" dentr o de un clan industrial,
rentes emitan sonidos incomprensibles , aunque parece ser que, a veces ,
asociaciones formadas po r individuos por el simple placer de tener
no s e s difcil comprenderlos . Sin embargo , s tienen medio s colec
vnculos humanos ; grupos a travs de los cuales los miembro s
tivos de expresin que surgen de su cohesi n fundamental. La
expresan su capacidad para coordi narse entr e s.
forma ci n de grupo s bien puede se r el resultado, y no la causa, de
En la mayora de las culturas se piensa que forma r parte de un la salud organizativa.
grupo es una actividad que coart a y se considera que transigir es una
perdida de la libertad personal y de la expresin individual. En una
reunin reciente de la Asociaci n de Sociolog a Norteamericana , una D I R E C C I N P O R PART I C I PAC I N D I R E C T A
jove n antroplog a de la Universidad de California expres un punt o
d e vista contradictorio . Est a mujer haba terminad o u n estudio sobr L a forma c o m o trabajan los directivo s y lo s equipos d e personal e
e el comportamient o de algunos grupos africanos rehgiosos, que emi s a travs de un sistema de direcci n po r participacin directa.
tan sonidos ininteligibles similares al lenguaje oral y que mucho s "A menudo , llevamos la mesa de despacho de un alto directiv o al
consideran c om o l a manifestacin d e una experiencia mstica profun centr o del rea del problem a para que se encuentr e en medi o de la
da. A cada grupo le toc desarrollar un tip o de ceremoni a sumament e accin" , dijo u n gerent e Z . "Durant e lo s perodo s d e orientaci n
apegada al patrn que especificaba el papel de cada individuo. La formal, los nuevo s empleados so n sometidos a la influencia de los
ceremoni a religiosa pas po r una serie de etapas que prcticamente objetivos de la compa a Z durante cinc o das aproximadamente , per
permanecan constante s a travs de lo s aos , y los movimiento s y la o las funciones y filosofas reales de la compa a se aprenden en el
participacin d e cada miembr o tambi n s e encontraba n prescritos d lugar dond e se desarrolla la actividad misma. A veces , la gent e nueva
e antemano. Durant e much o tiempo , los cientficos sociales norteameri no se adapta en forma idnea, per o s e les lleva e n l a direcci n
cano s haban pensado que esta comuni n sumament e estereotipada n correcta . E n algunos casos , e n las reuniones que s e celebra n n o
o poda producir una compenetraci n emociona l y que las partes que exist e armon a entr e l a form a de pensar del personal de venta s y
se circunscriban tan rgidamente n o permitan que hubiese una del de marketing. Po r ejemplo, una divisin tiene 2 6 lneas d e
interpre tacin individual autntica del significado. D e hecho , esta producto s co n 8 regione s geogrficas para un rea de ventas . En
investiga ci n demostr co n tod a claridad e n sus sorprendentes dich o caso , todo s se renen para negocia r sobr e las cuotas y el
videograbacio - territori o que se atacar. Un sistema de esta naturaleza se basa en
form a determinante en la con -
19 6
19 7
fianza, y esta, a su vez, depende de una colaboraci n duradera y de E n consecuencia , para nosotro s l o que cuent a e s e l precio , n o e l cost
una autntica informacin de costos . Per o ms important e an es e m s e l precio . E l client e l e paga po r l o qu e h a hecho . S i h a
trasferir a la gente a las diferentes divisiones para que tengan distintas obtenid o resultados sobresalientes, recibir grandes recompensas .
experiencias que les permitan a los directivos ir de un lugar a otr o y " M e parec e que otr a definicin distinta que utilizan algunas compa
estar en contact o con el medi o que les rodea. Co n frecuencia, se as es que los beneficio s so n la diferencia entr e el preci o y el costo .
asigna a un alto ejecutivo a un nivel aparentemente inferior c o n el Es t o significa que pueden hacers e dos cosas: elevar los precio s o bien
objet o d e que adquiera nuevas experiencias. E n est a forma , est e indi reducir lo s costes . Amba s equivalen a estafar a l cliente. E n l a compa
viduo capta rodas las sutilezas de tas distintas divisiones y sus proble a Z much a gent e consider a que la forma co m o enfocamo s a
mas nicos y caractersticos. Es humillante pone r en prctica los nues tro s beneficio s es muy moral ; de hecho , se apega a ella. Hasta
conocimiento s directivos e n una diversidad d e situaciones co n una ciert o punto, e l client e no s d a una propina po r l o que hacemos .
serie diferente de seres humanos. " Mientras mejo r l o hagamos, mayo r ser l a remuneracin. "
Dirigir por participacin directa trasmite la necesidad de que los D e acuerdo c o n otra s teoras , a l darle mayo r importanci a a l
ejecutivos entren de lleno en los problema s y no se concrete n tan slo valor, disminuye e l nfasis que s e pon e sobr e l a eficiencia. E n l a
a dar rdenes po r contro l remoto . Est e mtod o critic a e l us o tan compa a Z , n i siquiera l a habilidad para fabricar s e mid e
difundido que hace la compa a 7. de la direcci n po r objetivos y cuidadosamente. T a l com o m e dijeron: " E s o s e deb e a que n o
reproch a la creencia de que la nica fuente que proporcion a conoci tenemo s xit o po r se r eficientes, triunfamos cuand o sacamo s
miento s en este camp o est constituida po r quienes tiene n un ttulo artculos que la gente desea utilizar. Durant e lo s ltimos tres aos ,
d e Mste r e n Direcci n d e Empresas . "Nuestr o enfoque e s l a hemo s reducido e l preci o d e nuestr o nuev o product o po r haber
direc ci n po r participacin directa, n o l a administracin po r cread o una nueva tecnologa . S i usted est observand o cambio s d e
objetivos" , e s una asercin que se escuch a co n frecuencia. esa magnitud , n o s e preocupar po r una eficiencia del 3%."
Esto s directivos no s trasmiten la sensibilidad de la naturaleza, de la *
esencia que cobr a vida en una compa a tipo Z. A todas luces, la alta D e acuerdo co n las tradicione s Z , l a eficiencia significa ser
direccin no se dedica a "layarles el cerebro " a sus empleados, sin o a profe sional, n o escatimar e n e l costo . "Tenemo s tres mil producto s
fijar los objetivos que le permiten satisfacer a cada individuo sus diferen tes" , continu e l directivo . " E n algunas d e las reas d e
propios intereses y que, simultneamente, benefician los objetivos produccin , hace tan slo do s mese s que ni siquiera exista la mitad
ltimos de la empresa. Se afana po r buscar una estructura social de los artcu los! Jam s se present a ia oportunidad de refinar
integrada. realment e el proces o porqu e alguien siempre modifica la tecnolog a o
el product o mismo . No queremos economa s de escala que tiendan
hacia la eficacia y a nuestras lneas d e producci n tampoc o les
L O Q U E VAL E N LA S P E R S O N A S interesa esto . Recordemo s nuestras tradiciones y valores. Desd e u n
Q U E VAL O R A N S U S P R O D U C T O S punt o d e vista intern o so n compatibles y consistentes co n nuestro s
productos. "
Qu significa para la vida de una compaa, para su lnea de
productos, toda esta importancia que se otorg a a la individualidad del
ser humano ? En una cultura Z, insistir en el largo plazo exige que los cE L HUEV O O L A GALLINA ?
clientes contine n apreciando sus artculos y servicios durante mu
cho s aos. Y , e n algunos casos , inclus o l a eficiencia s e coloc a Cabe destacar que no todas las culturas Z so n el product o de un
aparen temente eti segundo lugar en lo que produce una compa a Z. proces o gradual c o m o e s e l cas o d e las compaa s Z . D e hecho ,
Ta i c o m o m e dijo u n director: " L a compa a Z contempl a lo las empresas de la Teor a Z de mayo r xiro han desarrollado
s beneficios c o m o el preci o que paga un cliente po r la parte que lentament e sus propias ideologas bajo la gua de un o o vario s
asume la empresa al resolverle sus problemas. Po r lo tant o es aqul directivos- propietarios de sus empresas. C o n respect o a la compa a
quien decide si se ha tenido xit o o no . Pued e usted hace r cosas tipo Z que estudi c o n gran minuciosidad, surgi el siguiente
muy ingeniosas sin que nadie se las compr e no se trata de un interrogante : ese haba desarrollado la cultura despus que la compa
donativo. a haba llegado a su nivel de madurez, o tena las misma s
caractersticas desde un principio? U n anlisis cuidadoso d e los
19 registros histrico s revel
8
19 9
muchas fuentes que se publicaron durante los primero s das de la 20 0
empresa. Ello s indicaban que se haba gestado una cultura caractersti
ca primaria que ms tarde prosper . Ten g o adems la impresin de
que las otras organizaciones de este gner o tambi n comenzaro n
co m o empresas tip o Z . S i bien puede ser que, co n e l tiempo ,
una compa a tip o A adopte este giro , la larga historia de singularidad
de las culturas corporativas sugiere un enlace sistemtico entre los
incen tivos y el estilo del propietario y el surgimiento de esta clase de
unin. Cuand o el que funda una empresa la control a adecuadamente,
no es necesario que esa person a justifique sus decisiones ante nadie. Si
algu nas de las resoluciones crticas a largo plazo son sutiles,
entonce s el propietario puede basar sus fallos en la "intuicin", o
bien en un sentimient o inherent e per o inexpresable de lo que ocurrir
en pocas futuras. Si , po r otr o lado, la firma pertenec e a un nmer
o important e de accionistas, cada un o de los cuales tiene una
participacin en muchas empresas, entonce s se produce una situacin
totalment e dife rente. E n dicho caso , ningun o d e los propietarios
s e encuentr a tan allegado a ella c o m o para tene r plena concienci a de
la complejidad de la organizacin. Al carece r de intimidad, lo s dueos
no pueden apre ciar la sutileza y, po r lo tanto , no tienen fundamento
para confiar en lo s juicios de sus directivos profesionales. L o s altos
ejecutivos, sabe dores de que la seguridad de su empleo y los
progreso s futuros que realicen se basarn en los resultados de las
decisiones c o n efectos a cort o plazo clarament e definidos, huyen
asustados de las insustancia les determinaciones a largo plazo. As ,
pues, una ciert a forma de concentraci n de propiedad y pode r puede
ser una condici n necesa ria para que se desarrollen las
organizaciones tipo Z.

U n a cultura empresarial singular slo crec e co n el paso del tiempo .

Ta l co m o m e dijo u n directiv o d e una compa a Z : "Casi tod a l a
gente que tenemo s trabaja co n la idea de que harn carrer a en la
organiza cin . Nuestras polticas son congruente s y la mayora de
los indivi duos se unen a ellas cuand o las comprende . Acabamo s
de darles un curs o intensivo a 2 0 0 directivos y estamos a punt o de
impartrselo a
9 0 0 ms. Tenemo s grandes deseos d e mostrarles cul e s nuestra pers
pectiva. Per o no slo lleva tiemp o y una diversidad de experiencias
transmitirles a los nuevos directivos las complejidades culturales; tam
bin es meneste r que exista el deseo de profundizar en estos aspectos.
Es ms probable que un nuev o empleado que prev una carrera de
por vida en la empresa est dispuesto a familiarizarse co n sus suti
lezas."
 20 1
E N T O R N O S PROPICIO S

Un a compa a Z puede exigir una forma especial de ambiente.

Aquellas pocas organizaciones de estas caractersticas que existen eh
la actualidad so n anmalas y, po r lo tanto , cada empresa tipo 7, de
ho y po r hoy , deb e haberse desarrollado e n u n mbit o nic o propici
o para albergar est a forma especfica de direcci n de empresas. Existe
n cuand o meno s tres entorno s en los cuales se han dado estos
atributos. Tenemo s , en prime r lugar, a las "ciudades-empresa" c o m o
Koda k y Procte r & Gamble . Esta s compaas ubican a la mayo r
parte de su fuerza de trabajo en localidades pequeas o medianas.
Naturalmente , los empleados dan orige n a un conjunt o de relaciones
"integralistas" en esto s alrededores. La red de lazos que exist e aqu une
a los colega s de trabajo en sus actividades religiosas, comunitarias y
cvicas. Sin embar go , tambin es un vncul o que puede ser abrumador,
ms an cuand o la jerarqua de la compaa se transmit%a la vida de
ta sociedad, de maner a tal que en vez de tene r condicione s que
se*'opongan a la vida d e los grupos gregarios, l o que dara c o m o
resultado u n ambient e corporativ o ms igualitario, tendremo s
exactament e lo contrari o una comunida d esclavizada po r el mism o
orde n de valores que es peculiar de la vida corporativa. Surg e
entonce s una organizaci n paternalista, autocrtjca, completament e
diferente de l,t ip o Z en que priva una atmsfera d e igualdad. N o
obstante , n o toda s las "ciudades-empresa" se desarrollarn de est a
forma; algunas se convertir n en organizacio nes tip o Z que respeten
la intimidad individual. En tal caso , es difcil decir si la cultura de la
firma se ha apoderado de la poblacin , o si la filosofa de la
localidad se ha adueado de la empresa ; pero , en cualquier caso ,
el resultado es el mismo : una organizacin cuyos empleados se
unen en una rica red de lazos primarios .

E l segundo entorn o , compatibl e co n l a cultura Z , est representad

o de forma caracterstica po r el ejercito norteamerican o y po r
algunas grandes compaa s industriales. Esta s organizaciones cambia
n a sus empleados de un siti o a otr o tan frecuentemente, que esto s
individuos jams tiene n la oportunidad de establecerse y echa r
races en una comunidad. La s investigaciones realizadas al respect
o comprueba n que estas familias se "instalan" en un a comunidad
muc h o ms rpida ment e que las que no estn acostumbradas a
mudarse. Saben que su estancia ser brev e y responden
sumergindos e activamente en la sociedad y en las actividades
religiosas. No obstante , una reacci n de este tipo da, tan slo , una
solucin parcial, puesto que dichas familias no pueden sustituir
cabalment e el soport e social del cual otro s disfru tan. Con
frecuencia, se adaptan creand o una cultura homogne a den tr o del
trabajo de la organizacin. A s pues, la "esposa del coronel "
tiene un papel especfico dentr o de la estructura social de la organiza L A I M P O R TAN C I A D E V I V I R E N U N A C U L T U R A Z
ci n militar, que le sirve a maner a de tarjeta de presentaci n y le
proporcion a tranquilidad al trasladarse de un lugar a otro . U n a vez Mientras trabajaba con compaas que haban adoptado el enfo
ms, el preci o de esta soluci n es que la jerarqua de la organizaci n que Z en fecha reciente, trat de determinar si la gente que vive en una
puede invadir el resto de las esferas de la vida de un a forma relativa cultura Z es diferente de la que respira el aire del enfoqu e A. Dand o
men t e completa, colocando , as, a la propi a existencia social de cada po r sentado que existe n algunas diferencias, inclu e n los cuestionarios
un o dentro de un tod o inflexible de relaciones jerrquicas. s t e es el d e m i encuest a mecanismo s mu y cauto s que impidieran distorsiona
precio que s e debe pagar po r tene r u n medi o estable que impida que r lo s resultados. 3 N o obstante , casi toda s mi s hiptesis s e
seamo s vctimas de una ruptura del ritm o de vida y de la enajenacin corroboraron . L o s individuos de) tip o A y del tipo Z era n mu y
resultante de haber destruido lo s cimiento s que sostienen a la socie diferentes en mucho s aspectos.
dad. Com o resultado, se consolid un ambient e homogne o para que
la estructura militar, ya fuese en Alemani a Occidental, en Illinois P o r ejemplo, los empleados de la compa a Z han permanecid o all
o en Hawai i, tuviese la mism a imagen y el mism o sabo r que en po r ms tiemp o y esperan continua r e n ese mism o sitio durante
Ok l ahorna. mucho s ao s ms . N o sucede l o mism o c o n quienes forma n parte d e
las empresas A. Anualmente , stas sustituyen al 2 5 1 de sus directi
FJ tercer entorn o afn a la Teor a Z es el de Hewlett-Packard , o el de vos , y han hech o l o mis m o durante los ltimo s cuatr o lustros sin
Texa s Instruments, o bien el de las compaas que se encuentran en modificar e n nad a s u comportamiento . Si n emSargo , cada 1 2 meses l
reas e n desarrollo . E n California, a l igual que e n Texa s , parece a compa a Z reemplaza tan sl o al 42 de sus ejecutivos bsicament e
ser que todo s proviene n d e lugares diferentes. Poco s so n lo s que a travs d e jubilaciones. L o s empleados d e lo s niveles inferiores d e
tienen familia, conocido s o vnculo s sociales. E n lo s ltimos ao s l a compa a Z suponen que la organizacin no los despedir y, a
floreciero n en California grupos de ayuda emocional , asociacione s en menu do , n o renuncian po r s u propi o gusto, mientras que e n l a
las cuales se confortab a y se levantab a el nim o de lo s individuos y compa a A , e l empleado espera que l o despidan o piensa dejar s u
las agrupacio nes d e tod o tipo. Esto s grupo s tenan una caracterstic a puest o e n e l futuro inmediato.
comn : cada un o pareca ser u n lugar dond e podan hacerse nuevas
E n todo s los niveles d e l a compa a Z , s e h a promovid o
amistades. Y , sin embargo , muchas de estas organizaciones se
m s lentament e a lo s subordinados, quienes tambi n ha n ocupad o
extinguiero n debido a su artiicialidad, que no exista en las
una mayo r diversidad d e cargo s e n relacin c o n los d e l a compa a A
intencione s ni en la franqueza de sus participantes, sino que deb a
. L a gente de las organizaciones Z expres a su sentir de que su
atribuirse al hech o de que no era com n que formaran parte de "la vida
compa a tiene una filosofa nic a que emple a formas sutiles y tcitas
de un individuo. Para participar en ellas era meneste r pagar una sum a
de con trol, mientra s qu e quienes laboran bajo l a perspectiv a A , n
determinada y viajar a Carme l durante el fin de semana. La
o experi menta n dicha unicidad n i sutileza. Co n respect o a l a tom a d
inaccesibilidad relativa de estos entorno s les impidi convertirs e en la
e decisio nes, los altos ejecutivos de ambas empresas informa n que
piedra angular de la vid a social integrada. Si n embargo , dentr o del
tiene n un nivel superior d e participacin, per o lo s empleados d e l a
context o cotidian o d e las actividades labora les , naturalmente que e l
parte ms baja de la jerarqua de la compa a Z dicen que toma n
hombr e solitario que n o pertenec a a ningun a parte buscab a m s qu e
parte in tensament e en todo s lo s proceso s que se llevan a cabo ,
u n empleo . E n s u trabajo poda desarrollar u n sentimient o de
mientras que los funcionarios de la compa a A manifiestan tene r
arraigo, de estabilidad y vnculo s ms o meno s profun dos a l vers e
escasa cola boracin.
rodeado d e otro s seres humanos . L a mayor a d e las empresas d e
este entorn o promoviero n intensament e las actividades sociales y Y o haba esperado que lo s valores del colectivism o n o difirieran e
poco s fueron los que reconociero n que las organizacione s laborales n las compaas. Hab a vist o que el individualismo a cor t o plazo era
so n organismo s sociales que forma n parte del medi o que las circunda un valor cultural que se encontrab a muy arraigado y que tena la
y que no obstaculizan su desarrollo. mism a intensidad para todo s lo s norteamericanos . Per o co n gran
sorpresa m e cercior d e que l a informacin que daban lo s empleados
d e l a compa a Z pona d e relieve u n mayo r colectivism o e n
comparaci n co n los datos presentados e n l a empresa A . E s t e
resultado sugiere que tal vez la compa a Z es un lugar paternalista
que atrae a lo s individuos que

20 2 20 3
no desean controla r su propia existencia, que prefieren ser parte de un ron a una velocidad similar y se encuentran entre las mil empresas
tod o mayor que los cuidar y orientar. Si as / fuera, entonce s induda industriales ms importantes de tod o Estado s Unidos. Durante los
blemente el tipo Z sera un caso especial que ejercera un atractivo ltimos cinc o aos , la compaa Z ha tenid o much o ms xit o que la
limitado, y no algo que podra aplicarse profusamente dentr o de la compaa A, puesto que ha dado mayores fuentes de empico , ha
industria norteamericana. Pero cuando entrevist a los empleados que obtenid o ms beneficios y ha crecido a un ritm o ms acelerado. En
haban estado con las compaas Z durante 30 das o menos , descubr conclusin , cab e decir que desde el punto de vista social y econmico ,
que no diferan de los nuevos subordinados que se encontraba n en la compaa Z ha logrado ms triunfos que la organizacin A.
otras firmas en cuanto a individualismo o a otras caractersticas. De Adems de los resultados que acabamos de mencionar , la investiga
hecho, parece ser que las divergencias que existen entre los emplea ci n realizada puso de manifiesto divergencias inesperadas. stas se
dos Z y los de otras organizaciones se desarrollaron, en gran medida, relacionan con la forma co m o se llevaron a cab o esto s estudios en
despus de haber entrado en la organizacin y com o consecuenci a de cada caso. En la compaa Z, todos accedieron a ser interrogados. Las
estar en una o en otra cultura corporativa durante algn tiempo. En entrevistas empezaron a tiempo o no ms de diez minutos despus de
ambas compaas, los individuos poseen la mism a agresividad y la la hora sealada. En la compaa A, el presidente rehus ser entrevis
misma forma independiente de pensamiento; pero en la compa a Z, a tado; aunque no as el presidente del consej o y otro s directivos de la
diferencia de la compa a A, creen en la responsabilidad y en la empresa. No era raro que en la organizacin A las encuestas empeza
accin colectiva. ran, e n promedio , co n 3 0 minuto s dc*retrasor e inclus o hasta con 4
Qu sucede, por un lado, co n el "integralismo", con la relacin 5 despus del moment o fijado. Mientras que los entrevistados de
entre la vida de trabajo y la vida familiar y comunitaria, y por el otro , la compaa Z daban la impresin de estar tranquilos, organizados y
con la expansin de las relaciones entre los compaero s de trabajo? con tod o bajo control , los individuos de la empresa A demostraban
Bn lo tocante a la combinaci n de la vida personal y profesional, no tener prisa, se sentan molestos y conoca n tan slo superficialmente
haba diferencia entre uno y otr o enfoques. L o s empleados de ambas los asuntos a tratar.
organizaciones prefieren que su familia y sus actividades tengan rela Pero , tal vez, las diferencias ms importantes las hicieron nota r los
ciones independientes; en ningn cas o se sienten presionados a parti mismo s directivos de la empresa A. Obsrves e el siguiente ejemplo:
cipar intensamente en funciones sociales de la compaa, tales com o " Y o he despedido ms gente en esta industria que rodos los dems
cenas o fiestas. Sin embargo , desde el punto de vista del contacto , los juntos. Y sabe qu? Aquellos a quienes desped, me lo agradecen hoy
empleados tipo Z desarrollan un mayor y ms extens o gnero de en da. Er a gente que no tena cabida en la organizacin." O bien, tal
vnculos co n sus compaero s de trabajo, que los del tipo A. En la co m o dijo un directivo de otra compa a A hacindose ec o de ias
compa a Z, el personal se conoc e ms entre s, convers a sobre una voce s d e mucho s d e sus colegas: "N o existe l a meno r relacin entr e
gran variedad de temas y tom a parte en un nmer o mayo r de activi mi vida familiar y la de trabajo. He hech o el siguiente trato con mi
dades que los de la compaa A. esposa: de las 8 de la maan a del lunes a las 10 de la noch e del
En cuanto a los efectos de estas divergencias, los empleados de la viernes vivo para trabajar, y ella no me molesta. I.e digo que tenga mi
empresa Z expresan un mayor bienestar emocional que los de la A y ropa limpia, y que si acaso me ve, me d de comer , de lo contrario ,
tambin se sienten meno s alienados. Lo s cnyuges del personal de la que ni se preocupe. Lo s fines de semana se los dedico a mi familia.
compaa Z tienen una vida familiar y relaciones matrimoniales ms Puedo asistir a un acontecimient o social de la compa a una o dos
satisfactorias, aunque los empleados mismo s no alegan discrepancias veces al ano , pero no hacemo s vida social con la gent e que trabaja en
en este aspecto. Est e resultado sugiere que la gente que trabaja en una ella. Tenemo s nuestras propias actividades de este tipo fuera de la
organizacin Z tiene condiciones de trabajo ms saludables y, por empresa. Trabajo prcticamente todas las noches y destino much o
consiguiente, llega a casa con un estado mental ms positivo. Est a tiempo a ello. Cuando liega la hor a de entregar una tarea, no me
situacin anmica, que ha sido menospreciada por quien trabaja en una importa qu tengo que sacrificar. Mis actividades se encuentran llenas
compaa , tiene una repercusin preponderante sobr e la familia del de presiones que se presentan con una regularidad pasmosa. Siempr e
empleado. Adem s de todo s estos efectos sociales y emocionales , es me he opuesto a mezclar demasiado las relaciones laborales con las de
importante observar que la compaa Z y la compaa A entraron en amistad, porque muchas veces he vist o que una decisin se ha tomado
el camp o de los negocios ms o meno s por las mismas fechas, crecie - o dejado de toma r por razones que nada tenan que ver con lo s

24 20 5
intereses de la empresa. Es e es un o de los motivo s por los cuales no
deseo se r presidente de este lugar."
Abundand o ms an en este tema, este directivo tipo A tena otras
observacione s que comunicar : " L a dureza puede hace r que l a gent e
compit a entre s. Est o puedo palparlo constantemente . Cuand o ve o a
dos individuos que no pueden trabajar juntos les llamo y les digo: "S i
no pueden trabajar en armona, no necesito a ningun o de los dos. "
Generalmente , co n es o basta para soluciona r las cosas. L o que quier o
decir al hablar de entereza es que cuand o la mala suerte no s persigue
durante och o meses lo ms fcil es darse po r vencido , lo difcil es
sacar fuerzas de flaqueza. Hombr e s que no abandonan su puesto, es o
es tener decisin de carcter . Lo s individuos que triunfan jams deser
tan, siempre dan lo mejo r de s mismos . Tal vez sea st a una filosofa,
una postura ante la vida.
" E l papel que desempea un equqx } depende del que lo dirige, es CONCLUSIN
una actitud, la forma c o m o un o se comporta . Lo nic o que hay que
hacer es envia r seales claras; de lo contrario , los dems no jugarn el
mism o juego. Cuand o est o no ocurre, simplement e se irn y encontra L A SUPERVIVENCIA D E L A
rn otr o ira bajo.
"Bsicament e se valora a los directivos de divisin y a su personal
EMPRES A NORTEAMERICANA
segn lo que producen. Si tienen problemas porque el mercad o les fue
desfavorable, se les dar ayuda y comprensin ; o, cuand o menos , cre o
que as debera ser. Es formidable ser un director de divisin de xito ; L o que Genera l Motors , Ford , Chrysler , Hewlett-Packard , Genera l
se tiene n incentivo s salariales, opcione s para adquirir acciones , presti Electric , Westinghouse , TBM , Texa s Instruments , Intel , Tektroni x ,
gi o y se puede hace r tod o lo que.-uno desee. Es muy divertido. Pode r Pilsbury, Honeywell , Lockheed , E l i Lilly , Baxter-Traveno l , Syntex ,
controla r nuestro propi o destino dentr o d e l a compa a significa se Cmaras e Instrumento s Fairchild , Tor o , Internationa l Harvester ,
r important e dentr o de ella. Per o cuand o empieza un o a meters e Brunswick , y un grup o de seis rabino s en Lo s ngele s tiene n en
en problemas se no s acerca el personal para ayudarnos a toma r comn , es habe r estudiado el estilo japons de direcci n de empre
nuestras decisiones y, por lo tanto , hacerse carg o de la situacin. L o s sas. Durant e los ltimos ao s todo s se han esforzado, en mayo r
ejecuti vo s detestan que esto ocurra , es decir, que terceras partes se o meno r medida, po r cambia r de la A a la Z y crear sus propios
inmis cuyan en lo nuestro. Ms que nada, lo que hace que un clanes.
directo r de divisin obr e diligentemente es el deseo de que nadie se U n a organizacin- n o necesita ser mu y grande para tene r problema s
interfiera en sus asuntos." d e integraci n social. Po r ejemplo, lo s seis doctore s d e l a ley
judaica se dedican a dirigir una agencia de servicio s sociales, en
Tal vez la diferencia ms sorprendent e de todas sea sta. Tod o s los
la cual empican a vario s trabajadores sociales que no so n rabinos . A s
ejecutivos a quienes entrevist en la compa a Z se encuentran all,
pues, deben integrarse do s culturas diferentes. Su necesidad de rota r
excepci n hecha del directiv o que vena de fuera y que renunci desde
pues tos , de desarrollar una filosofa explcita y co mn men t e aceptada
un principio. Despus que se concluyero n las entrevistas, aproximada
y de hace r posibl e una tom a d e decisiones e n participacin, n o e s
ment e las do s terceras partes de los individuos sujetos al estudio
men o s important e que l a urgenci a que tienen po r trabajar junto s lo s
abandonaro n la organizacin. Un o de ellos decidi emprender solo su
grupo s de marketing y de fabricacin que se encuentra n en
propi o camino . No todas as compaas A sufren tanto al establecer
compaa s de miles de millones de dlares. O bien, considres e una
un parangn co n las empresas Z. Pero , casi siempre, las diferencias
pequea institu ci n financiera co n ciento s d e empleados que h a
saltan a la vista.
crecid o hasta u n punt o tal en que persona s ajenas a la familia se
encarga n de la direc -

20 7
cici del negocio . La filosofa de direccin que alguna vez se consider Brookhave n han descubiert o que la entrega y la participacin de lo
una perogrullada entre los miembro s de la familia, debe ahora hacerse s empleados son instrumento s ms poderoso s cuand o nos
explcita si la organizacin desea sobrevivir. Pensemos en un muse o encontramo s ante la disyuntiva de un reparto justo de los
de arte que debe coordinar al personal directivo y de mantenimiento , beneficios. En este rengln, las compaas Scanlo n Plan han logrado
o en un hospital en donde es necesario mantener congruencia entre aumentar los benefi cios al comparti r las ganancias adicionales que
quienes se encargan de las funciones mdicas y de administracin. tengan entre ambas partes.
Cada uno tiene una compleja red de relaciones tan sutiles e intrincadas El monarc a debe volve r a vestirse. Ta l vez hemo s sido vctimas de
que no es posible especificarlas de antemano a travs de procedimien un perod o demasiado largo de aprendizaje supersticioso, del cual
tos burocrticos . Al desarrollar una congruenci a de objetivos y con debemo s ahora olvidarnos. Durant e ms de 1 0 0 aos, la fuerza que
fianza, la organizacin puede funcionar co n xito. ha impulsado a los Estado s Unido s hacia delante ha sido la revolucin
La "ciencia normal " de la direcci n de empresas busca, desde hace industrial. Si pensamo s que el advenimient o de la producci n fabril,
mucho , un nuev o paradigma. Necesitamos exclamar: " E l Emperado r de! transporte y de la comunicaci n a bajo cost o y de algunas otras
est desnudo!" L o s norteamericano s consideran que las inversiones innovacione s ms producira, inevitablemente, un gran increment o de
masivas de capital son necesarias para la producci n eficaz de autom la riqueza de dicha nacin, entonce s habran quedado sentados lo s
viles y, sin embargo , los fabricantes japoneses de automviles elabo fundamentos sobr e los cuales descansaran las, supercheras. En esen
ran productos de bajo cost o y alta calidad en compaa s que hasta cia, una vez que estos adelantos bsicos^se encontraran en su lugar, su
hace unos cuantos aos eran tan sl o una fraccin de la dimensin de econom a estara destinada a crecer. 4 N o importa t u n
los fabricantes norteamericano s de meno s envergadura. Creemo s que acertadamente o cuan errneament e hayamos organizado y dirigido
las grandes fbricas promueve n la eficiencia, pero los japoneses quie nuestras empre sas comerciales ; independientemente de 4o que
ren plantas cuyo tama o sea el ms pequeo posible, de mod o tal que hayamos hech o o deja do de hacer, habr crecimiento , riqueza y xit o
puedan adaptar el diseo de las mismas e ir a la par con las nuevas de ndole econmica . En este entorno , cualesquiera creencias que se
tecnologas que surjan ao tras ao. Para nosotros , la alta calidad es desarrollen sobr e la direccin estn destinadas irremisiblement e a
sinnimo de pruebas constantes que erradicarn fallos y no de obrero s verse apoyadas por el xito. A l haber "aprendido" cm o dirigir
que produzcan una calidad superior; pero los japoneses consideran acertadamente, hemo s conti nuado perfeccionando este enfoque. Sl o
que una alta calidad slo puede lograrse al instar a los obrero s a ahora, cuando se han agota do casi todo s los beneficios de estas
refinar continuament e los proceso s de diseo y fabricacin. innovaciones , es cuand o nos vemo s forzados a ver que nuestro
paradigma directivo jams contri buy a ese triunfo.
Lo s norteamericano s consideran que la tom a de decisiones por
consens o producir camello s cuand o lo que necesitamos, en realidad, Afortunadamente, hay disidentes en cualquier poca . En el lenguaje
so n caballos; pero la planta Brookhav c n de la GM ha alcanzado ecolgico , los cismtico s son la fuente de modificacin que hacen
niveles superlativos de calidad y eficiencia a travs de la participacin. posible la adaptacin continu a y la supervivencia de la poblacin . En
Consideramo s que la especializacin conduc e a la productividad, pero este caso , nos atae el puebl o norteamericano , organizado desde el
la compaa Z es ms productiva que la compa a A, aunque en grado punt o de vista comercial . Durant e mucho s aos, el tipo A ha sido la
menor de especializacin. Afirmamo s que la creatividad provien e del forma d e organizacin predominante para estos individuos. N o obs
genio distinto del individuo, pero han sido las empresas de ms alta tante, s existieron los rebeldes del tipo Z. Ahora , debido a la imperio
tecnologa, ms innovadoras y emprendedoras, las primeras que han sa necesidad de cambio , muchas otras organizaciones de esa poblaci n
explorado las posibilidades de la organizacin tipo Z. Creemo s que los estn aprendiendo de esos desertores. Com o en cualquier medio natu
ndices caractersticos de rotacin anual del 26 2 y del 82 promedio ral competitivo , lo que proseguir ser un proces o de seleccin natu
de absentismo constituyen un mnim o irreducible; pero la rotacin ral. Si , efectivamente, el tip o Z cuenta co n caractersticas contendien
por ao entre las firmas europeas alcanza un promedio del 122 y tes superiores, entonce s captar a los mejores individuos, producir
entre las japonesas del 62 con tasas menores de absentismo. Sostene ptimos bienes y servicios a precios capaces de rivalizar co n los
mos que, fundamentalmente, slo a travs de mejores sueldos y rpi dems, y sobrevivir. La naturaleza se encargar de selecciona r al
das promocione s ser posible inculcarles a los ms valiosos una sensa resto de los individuos, y aquellos que no pasen la prueba, fracasarn.
ci n de autorrealizacin, de consecucin , aun cuand o la compaa Z y
Sin embargo , las organizaciones n o funcionan completament e co m o

20 8 20 9
organismo s biolgicos . Usualmcnte , las teoras ecolgicas le prestan
poc a atenci n a las propiedades microscpica s de lo s miembro s indi
viduales d e una poblacin , dado que esos seres, un a vez creados , n
o pueden alterar su forma. Solament e a travs del cambi o entr e
genera cione s es posible que un ncle o de organismo s modifique sus
caracte rsticas dominantes. Si n embargo , las organizaciones son, e n
s, con junto s d e unidades individuales d e mayo r trascendencia. E n
esta for ma , aun cuand o lo que nos atae aqu es la
supervivencia de la especie, tambi n hay que considera r que cada un
o de sus miembro s es, a su vez, una poblaci n de individuos. Sus
caractersticas funda mentale s no pueden alterarse en esencia.
Continuarn siendo egocn tricos. La s organizaciones no pueden
reformar al persona l que las constituye. Po r l o tanto , l o nic o que
les queda po r hace r e s transfor ma r su estructura social interna, de APNDICE UNO
mod o tal que st a satisfaga simul tneamente los requisitos
competitivo s valindose de un mtod o nue vo y mejo r integrado y las
necesidades propias del individuo que cada un o d e los empleados pon e
d e manifiesto. E s factible que l a organiza ci n tipo Z, el clan
L A FILOSOFA D E L A COMPAA Z
industrial, se aproxim e a esta nueva concepcin .
H E W L E T T-PAC K A R D Descripcin de
los objetivos de empresa

Lo s logros d e una organizacin so n e l resultado d e l a combinaci

n de esfuerzos, de cada individuo tendentes a alcanzar objetivo s co mu
nes dentr o de la organizacin. Est o s ideales debe n ser realistas,
refle jar la naturaleza y la personalidad bsica de la organizacin y
ser comprendido s clarament e po r todo s los que trabajan e n l a
empresa.
S i l a compa a s e propon e cumpli r sus objetivos , deber
esforzarse por satisfacer otro s requisitos fundamentales:

P R I M E R O , debe seleccionars e a lo s individuos ms capaces para

que realicen cada tarea dentr o de la organizacin. Ms an, est a gent e
debe tene r la oportunidad, a travs de programas continuo s de forma
ci n y educacin, de mejorar el talento innat o co n que cuenta. E s t o
es especialmente important e en las empresas tcnica s donde exist e un
rpido ndic e de progreso . La s tecnologa s que so n tiles en la actualir
dad, se volver n obsoletas en el futuro, y la gent e que se encuentr a en
toda la organizacin deb e busca r constantement e nuevas y mejores
formas de realizar su trabajo.
S E G U N D O , e l entusiasmo debe patentizarse e n todo s los niveles.
Lo s individuos que s e encuentran e n puesto s directivo s importantes
n o slo deben sentir entusiasmo po r s u trabajo, sin o que debe selec -

21 1
 donrsele s de acuerdo con la capacidad que tengan para transmitrse adems de hacer uso de los fondos que provienen de las acciones que
lo a los dems. Entr e los individuos que llevan sobre sus hombro s el compra n los empleados y de otros renglones de flujo de efectivo que
pes o de la responsabilidad directiva, no hay cabida para la indolencia nos permiten financiar nuestro desarrollo. Es t o puede lograrse si
> ni para la abulia. nuestra tasa de rendimiento sobre el activo net o equivale aproximada
mente a la del increment o de ventas. A o por ao , debemo s afanar
T E R C E R O , aunque una organizacin est constituida por indivi
nos por alcanzar este objetivo sin circunscribi r nuestros esfuerzos a la
duos que observan al pie ele la letra los do s primeros requisitos, todos
consecuci n del resto de nuestros objetivos.
* los niveles que deseen alcanzar, c o m o propsit o ltimo, la eficiencia y
tener resultados positivos, deben trabajar al unsono en pr o de las Lo s beneficios varan cada doc e mese s y reflejan la form a co m o se
finalidades comune s y evitar incongruencia s entre los objetivos. modifican las condicione s econmica s y las diversas demandas de
nuestros productos. Nuestras necesidades de capital tambi n se trans
En Hewlett-Packard nuestra poltica ha consistid o en no tene r una
forman y dependemos de crditos bancarios a cort o plazo para satisfa
estricta organizacin de tipo militar, sino en vez de ello, conta r con
cer esas necesidades cuando los beneficios u otras fuentes de efectivo
objetivos generales claramente definidos y acordados, y darle a la
son inadecuadas. Pero , los prstamo s so n costoso s y deben pagarse;
gente libertad para que escoja el procedimiento ms idne o que per
as pues, nuestro objetivo es confiar en los beneficios reinvertidos
mita llegar a ellos de acuerdo con sus propias reas de responsabi
co m o la fuente principal de capital de la cual disponemos.
lidad.
Alcanzar nuestro objetivo de lucro-- implica que estructuremo s y
Lo s objetivos de Hewlett-Packard se publicaron por primera vez en
desarrollemos todo s los producto s de tal maner a que , aunque su
195 7 . Desd e entonces , se han modificado ocasionalment e y reflejan
precio incluya una ganancia, nuestros clientes aprecien su valor. Con
as la naturaleza cambiant e de nuestra empresa y de su entorn o social.
servar nuestra competenci a en el mercad o tambi n supon e que lleve
Est e Apndice representa la actualizacin ms reciente que se ha
mo s a cab o nuestras funciones de mercado , marketing y administra
hech o de ellos. Esperamo s que le sean tiles y le aporten informacin
cin de maner a tan econmic a co m o sea posible.
al respecto.
Lo s beneficios no so n algo que pueda postergarse para maana; son
una finalidad inmediata. Per o esto implica que un sinnmer o de. acti
David Packard
vidades se realicen correct a y adecuadamente. El rendimient o cotidia
Presidente del Consejo
no de cada individuo aumenta o disminuye! nuestros beneficios. La
rentabilidad es responsabilidad de todos .
William Hewlett
Presidente y Director Ejecutivo

2 . CLIENTE S
1. B E N E F I C I O S
OBJETIVO: Darles a nuestros clientes productos y servicios de la mejor
calidad posible, para ganar y mantener, con ello, su respeto y lealtad.
OBJETIVO: Obtener los beneficios necesarios para financiar el creci
miento de la empresa y que proporcionen los recursos que necesitamos para
alcanzar el resto de nuestros objetivos de empresa. El xito y la prosperidad de nuestra compa a se asegurar sola
mente cuando les ofrezcamos a nuestros clientes productos superiores
que satisfagan las necesidades reales, que tengan un valo r duradero y
En nuestro sistema econmico , el beneficio que generamos de
que estn apoyados por una amplia variedad de servicios tiles, antes
nuestras operaciones es la fuente ltima de los fondos que necesita
y despus de la venta.
mos para prosperar y crecer. Es la nica referencia esencial absoluta a
largo plazo del rendimiento de la empres a nicamente si continua Nuestra responsabilidad co n el cliente empieza co n el desarrollo del
mos satisfaciendo nuestro objetivo de ganar dinero podremos alcanzar producto. Lo s artculos deben disearse para que su emple o sea largo,
los dems objetivos de empresa. durable y no le ocasione problemas al usuario. Al llegar a la etapa de
La poltica que ha prevalecido desde hace much o tiempo ha sido la produccin, estos artculos deben fabricarse a un cost o razonable y
de reinvertir la mayor parte de nuestros beneficios y depender de ello, con man o de obr a de ptima calidad.

21 3
21 2
 Un o de los objetivos primarios de nuestros departamentos de mar Para satisfacer este objetivo, continuament e debemos crear nuevas
keting es procura r que al product o terminado le respalde un servicio ideas que nos permitan tener mejores productos. Es imperativo que
inmediato y eficaz. Ms an, debe mantenerse un buen sistema de antes de toma r la decisin final de entrar en un nuev o medio , se
comunicaci n entr e el cliente y los diversos equipos de venta s de consideren ntegramente los problema s propios de fabricacin y mar
Hewlett-Packard. keting de-estos productos.
Debid o a nuestra extensa lnea de productos que se ampla constan
temente , muy a menud o mucho s grupos de ventas trabajarn co n un
solo cliente. Cada uno de ellos tiene vastos conocimient o s tecnolgi 4 . CRECIMIENT O
co s y habilidad para vender. Deb e existir una gran cooperaci n entre
estos equipos a fin de asegurar que los productos recomendado s satis OBJETIVO: Permitir que nuestro crecimiento se vea solamente limitado
fagan de form a ptima las necesidades globales a largo plazo del por nuestros beneficios j capacidad para desarrollar y elaborar productos
consumidor. tcnicos que satisfagan las necesidades reales del consumidor.
Lo s clientes d e Hewlett-Packar d debe n sentir que tratan c o n una
compa a que tiene polticas y servicios comune s y que nuestra em Hasta qu punt o debe crece r una compaa ? Alguno s individuos
presa est realmente interesada en darles soluciones adecuadas y efica consideran que cuand o se ha llegado a ciertas dimensiones , no hay
ce s a sus problemas. De b e evitarse que haya confusin y competenci a razn para permitirle expandirse ms. Otro s consideran que el tama o
entre ios equipos de ventas y, para ello, deben asignarse, con toda es un objetivo en s mismo . No creemo s que la magnitud sea impor
claridad, las responsabilidades correspondientes adems de los juicios tante co m o tal; sin embargo , por dos razones, cuando menos , el
sensatos a los cuales llega la fuerza de ventas co n respecto a las crecimient o constant e es esencial para lograr los dems objetivos que
necesidades y objetivos de los consumidores. nos hemos fijado.
En primer lugar, damo s servicio a un segmento de nuestra sociedad
tecnolgic a cuyo crecimient o y expansin marchan a pasos acelerados.
Permanece r esttic o equivaldra a perder terreno . Sin desarrollo no
3. ARKA S D E IN T E R
podemo s mantene r una postura slida, de liderazgo, en nuestro
S
campo .
OBJE'l 'IVO: Entrar en nuevas reas nicamente cuando las ideas que En segundo lugar, el crecimient o es importante co n el objeto de
tenemos aunadas a nuestras habilidades tcnicas, de fabricacin _y de atraer y retener personal de alto nivel. Esto s individuos slo unirn
marketing nos den la seguridad de que podemos hacer una aportacin su futuro a una compaa que les d grandes oportunidades de pro
necesaria y rentable en el rea de que se trate. greso personal. En una empresa en expansin, las posibilidades son
mayores y constituyen un reto fascinante.
Lo s producios Hawlett-Packard originales eran instrumentos de
medici n electrnica. En la actualidad, nuestra lnea de productos se
5 . NUESTR A G E N T E
ha ampliado hasta llegar a incluir, po r un lado, instrumentos para
anlisis y determinaciones biomdicas y qumicas, computadoras pa OBJETIVO: Permitirle a la gente de Hewlett-Packard compartir el
ra automatizar cuantificaciones y procesar la informacin; y, po r el xito de la compaa, puesto que son ellos quienes lo hacen posible;
otro , calculadoras electrnicas y sistemas completo s de computacin . proporcionarles la seguridad de conservar su puesto basada en el rendi
As pues, nuestro crecimient o nos ha conducido a expandir nuestras miento logrado; reconocer sus triunfos individuales; y asegurarse de que
reas de inters. En gran medida, la diversificacin ha surgido del existe ese sentimiento de satisfaccin personal que proviene del hecho de
hecho de aplicar nuestros recursos y aptitudes a mbitos que se haber cumplido con la labor asignada.
relacionan desde un punt o de vista tcnico con los concepto s tradi
cionales.
Nos sentimos orgullosos de la gente que tenemos en nuestra orga
La clave de la entrada prospectiva en las nuevas reas es la contribu nizacin, de su rendimiento y de la actitud que asume hacia su empleo
cin. Est o significa proporcionarles a los clientes algo nuevo y necesa y hacia la compaa. La empresa se ha estructurado en torn o al
rio , no slo otra marc a de un artculo que ya exista en el mercado .
21 5
21 4
individuo, a la dignidad de cada ser human o y al hech o de reconoce r obtene r la aprobacin de sus superiores, los empleados deben recibir
los logros personales. toda la libertad necesaria para trabajar dentro de las limitaciones
impuestas por estos planes y por nuestras polticas generales de em
Consideramos que las polticas generales y la actitud de los directi
presa. Finalmente , el rendimiento de cada persona debe juzgarse de
vo s hacia su gente so n ms importantes que les detalles especficos del
acuerdo con la forma co m o estas finalidades han llegado a su consecu
programa del personal. Las relaciones de los subordinados sern bue
cin desde un punt o de vista particular.
nas solamente cuand o la gente conf e en los motivo s que determinan
el comportamient o del ser human o y en la integridad de sus jefes y de El xito de la "direccin po r objetivos " presenta una dualidad. El
la compaa . De lo contrario , los vnculos que se desarrollen entre los cuerpo directivo debe cerciorars e de que cada emplead o comprend e
empleados sern muy pobres. los objetivos inmediatos, al igual que los objetivos y las polticas de la
empresa. As pues, una responsabilidad primordial de la direccin es
La oportunidad de toma r parte en el xit o de una empresa se pon e
la comunicaci n y la comprensi n mutuas. Po r el contrario , los em
de manifiesto con nuestros salarios superiores al promedio y co n el
pleados deben interesarse lo suficiente en su traba)o para que tengan
nivel de sueldos que ofrecemo s , con nuestros planes de compr a de ac
deseos de planificarlo, proponer nuevas soluciones a antiguos proble
ciones y reparto de beneficios y co n otras prestaciones que se otorgan.
mas y colabora r aun a nesg o de exponerse a un fracaso. .a "direccin
El objetivo de seguridad en la conservaci n del empleo se ilustra por objetivos" , en contraposici n a la autocrtica, ofrece la posibilidad
co n la poltica de evitar importantes altibajos en nuestros programas de tener libertad individual y de coopera r y tambin les impon e a
de produccin, lo cual requerira contrata r gente durante perodos todos la obligaci n de tener iniciativa y mostrars e entusiastas.
breves para despedirla despus. No s interesa que cada empleado rinda
al mxim o y est deseoso de permanecer y crece r en la compaa. En esta atmsfera, es especialmente important e que se manteng a
Est o no significa que establezcamos un compromis o indisoluble para presente el br o que debe tener la empresa y que la ayuda que se le
ejercer por siempre en el mism o cargo, ni que la antigedad sea un preste a los individuos y a las unidades de operaci n es de vital
aspecto prioritario, salvo que otros factores similares entren en juego. importanci a para lograr una expansiri'productiva.
Es importante que todos se percaten de que hay algunas polticas
En una compa a en desarrollo es ms factible que haya ms opor
que deben establecerse y aplicarse estrictamente, de acuerdo con una
tunidades para progresar, que gente calificada que ocup e estos pues
amplia visin de empresa. Recibimo s calurosament e todas tas reco
tos. Est o es lo que ocurre en Hewlett-Packard; hay un sinnmero de
mendaciones que se hagan a este respecto, per o esperamos que se
posibilidades y tod o depende de que el individuo, a travs de su
adhieran a ellas en tod o momento .
superacin personal, las aproveche.
Queremo s que la gente disfrute de lo que hace en Hewlett-Packard
y que se sienta complacida de sus logros. Est o implica que nos cercio
7 . CIUDADAN A
remos de que cada persona reciba el reconocimient o que necesita y
merece. En suma, los individuos de todos los niveles determinan la
OBJETIVO: Aceptar las obligaciones que tenemos para con la sociedad,
naturaleza y pujanza de nuestra compaa.
convirtindonos en elementos de ayuda econmica, intelectual y social para
cada nacin y comunidad en las cuales trabajemos.
6 . DIRECCI N
Tod o s nosotros deberamos de luchar denodadamente por mejorar
OBJETIVO: Promover la iniciativa j la creatividad dndole al indivi el medio en que vivimos. Puesto que somo s una compaa que se
encuentra en muchas comunidades a travs del orbe , debemo s cercio
duo amplia libertad de accin en la consecucin de objetivos bien definidos.
rarnos de que cada una de estas localidades est en mejores condicio
Al discutir las polticas operativas de Hewlett-Packard, a menud o nes de vida. Ell o supone construir plantas y oficinas que sean atracti
no s referimos al concept o de la "direccin por objetivos". Con est vas y armnicas con la comunidad; implica resolver y no contribui r a
o queremos decir que, en la medida de lo posible, cada un o de los problemas de trfico y contaminaci n y supone ayudar con tiempo
los individuos en cada nivel de la organizacin debera hacer sus y dinero a los proyectos comunitarios.
propios planes para lograr los fines y las metas de la compaa. Cada comunidad tiene un conjunto especfico de problemas socia-
Despus de
21 7
21 6
les. Nuestra empresa debe ayudar a subsanar esto s problemas . El EMPRES A DAYTON-HUDSO N
primer paso es que nos esforcemo s po r proporcionarl e a la gente , que Definicin de filosofa
nos llega co n formacione s bsicas diversas, valiosas oportunidades de
empleo . E nt r e otra s cosas, est o requiere que s e emprendan acciones
positivas para buscar y darle trabajo a los miembro s de grupos margi M IS I N Y D I R E C C I N E S T R A T G I C A S
nados; y propiciar y orienta r sus esfuerzos hacia una participacin
plena en todo s los niveles. La Compa a Dayton-Hudso n es una empresa minorist a diversifi
C o m o ciudadanos de su comunidad , hay much o que la gente de cada cuya actividad consiste en servir al consumido r norteamerican o a
travs de la distribucin al por meno r de producto s de calidad y de
Hewlett-Packard puede y deb e hace r para mejorarla ya sea trabajando
moda.
com o individuos o a travs de grupos, tales c o m o iglesias, escuelas,
organizaciones cvicas o de caridad- . A nivel nacional, es esencial que Darles un servicio constante a los clientes requiere empleados califi
cados y motivados, comunidades prsperas en las cuales puedan tra
la compa a sea un "buen ciudadano corporativo " en cada un o de lo s
bajar y beneficios mximo s a largo plazo. Estamo s comprometido s a
pases en que se encuentr a ubicada. M s an, debemo s alentar a
desarrollar de form a ntegra y significativa el potencial human o de
nuestros empleados, c o m o individuos, a contribui r co n su apoyo a la
nuestro personal, a cubri r necesidades comerciales , sociales y cultura
solucin de los problema s nacionales.
les de nuestras comunidades y a obtene r niveles de rentabilidad equi
Hacer que nuestra sociedad sea mejor , no es el deber de uno s
valentes a los de las empresas lderes.del sector . '
cuantos ; es una responsabilidad que deb e ser compartid a po r todos.
As pues, la Compa a Dayton-Hudso n presta servicios a cuatro
sectores importantes: consumidores , empleados, accionistas y comuni
dades. El denominado r com n al servir a estos grupos est integrado
por los benecios , es decir, esa recompens a que obtenemo s po r servi r
bien a la sociedad. As pues, nuestra prioridad nmer o un o es obtene r
beneficios a largo plazo, de maner a tal que podamo s continua r sir
viendo a estos sectore s en el futuro.

O B J E T I V O S C O R P O R ATI V O S

La compa a tiene objetivos especficos co n respecto a la forma de

satisfacer las necesidades de cada un o de estos grupos. Estas finalida
des y objetivos claves asociados a ellas son los siguientes:
A. Servir c o m o el agente de compra s de los consumidore s para satis
facer lo que necesitan y esperan de los artculos y los servicios.
1. Ofrecer surtidos extensos de productos de calidad y de moda.

2. Ofrecer a los consumidore s producto s realment e valiosos.

3. Apoya r actividades comerciale s co n niveles adecuados de servi
cio , co n una publicidad creativa, y a la vez informativa, y con
tiendas bien dotadas de artculos.
4. Ocupa r posiciones competitiva s preeminente s en cada mercado
al cual demo s servicio y dentr o de las lneas de productos que
distribuyamos.

21 9
 5. Mantener los niveles ms elevados de honradez, integridad y 2. Observa r las norma s legales, ticas y morales ms elevadas.
eficiencia al satisfacer las necesidades comerciales y de servicio
de nuestros clientes. 3. Trabajar en cooperaci n co n las agencias comerciales , cvicas y
gubernamentales para mejorar los ambientes en que funcionan.
B. Contribuir al desarrollo personal y profesional de nuestro s emplea 4. Contribui r co n el 51 anual de la renta tributable a nivel fede
dos. ral para mejorar la calidad de vida en las comunidades de las
cuales formamo s parte.
1. Darl e oportunidad a todo s lo s subordinados sin distincin de
edad, raza, color , sexo , religin o procedencia para que desa
rrollen tod o su potencial a travs de las experiencias educati
vas, de capacitacin y de trabaj. O B J E T I V O C O R P O R ATI V O

2. Brindarle al personal que ha demostrado merecerlo , la posibili

Nuestro objetiv o primario es ser los lderes en cualquier rea de
dad de mejorar de puesto y de tener mayores responsabilidades.
nuestro negocio . Aspiramo s a que se nos reconozc a c o m o los prime
3. Crear una atmsfera tal que facilite el desarrollo de la iniciativa ros en satisfacer las obligaciones que hemo s contrad o co n los cuatr o
y la colaboraci n del personal y en la cual se propicie un grupos -cliente s , empleados, accionistas y comunidades. Ms an,
ambiente de confianza, creatividad y seguridad econmica . nos empeamo s por ser innovadore s y estar a la cabeza de la industria
minorista durante su constant e evolucin .
4. Apoyar la idea de que a un mejor rendimiento le correspond e
Cumplir co n este objetiv o supon e estar en prime r plano en las
una mejo r remuneracin.
inversiones que se realizan en el camp o de las ventas al por menor . Si
C. Proporciona r a nuestros accionistas una tasa atractiva de rendi bien los beneficios son la recompensa-qu e obtenemo s po r darle un
mient o financiero. buen servicio a la sociedad, tambi n son un requisito para continua r
satisfaciendo sus necesidades. A s pues, la tarca consist e en adminis
1. Ser una inversin importante, en comparaci n co n las mejores , trar la corporacin de tal mo d o que se le reconozc a co m o principal en
en el sector minorista y en el mund o econmic o en general. e l mbit o minorista.
2. Facilitarles a los accionistas un increment o consistente en los
dividendos po r accin c o m o ingreso normal. .

3. Hacer que el valor po r acci n de los accionistas se increment e FILOSOF A D E V E N T A S

co n el tiempo, sea consistent e co n el aument o de los benefi
cios, ocup e un lugar preponderante en los grupos ms impor 1- objetivo de cada una de nuestras compaa s consiste en servir a
tantes del sector en funcin del mltiplo de la relacin Precio - los clientes mejo r que cualquier otr a organizacin de ventas al po r
/ Ben efi ci o , de la tasa de retorn o de la inversin y de la tasa de meno r que exista en el mercado . Cada una lucha po r canalizar sus
retorn o del capital. esfuerzos hacia la satisfaccin de las necesidades del consumido r y po r
tener una idea clara de lo que piensa el cliente de la mercanc a y del
4. Lograr los siguiente estndares de rendimient o financiero: servicio que ofrece. Cuatr o elemento s so n inherentes a esta filosofa:
Tas a de rendimiento sobr e el capital contable.
Increment o de beneficios por accin .

D. Servir a las comunidades en donde trabajamos. A . PREPONDERANCI A

1. Demostra r una ciudadana corporativ a ejemplar en la adminis Significa ocupa r un lugar dominant e en las lineas de productos y
tracin de nuestro negoci o y en la relacin que sostiene la tener preeminencia en el mercado . Concretamente , no s esforzamos
organizacin y sus empleados con todos los ncleos co n quie por ofrecer mercanc a que asegure a los consumidore s que nuestras
nes se relaciona. tiendas cuentan co n la mejo r seleccin de los artculos buscados. Ms

22 0 22 1
an , nos empeamos en ser la empresa minorista lder en aquellos de los bienes duraderos y el calor psquico y emocional del simple
mercado s y lincas de productos en los cuales decidimos competir . hech o de ir de compras.
Cuand o decidimos entrar e n u n mercado , reconocemo s
tcitamente que estamos contrayen d o un compromi s o financiero a
largo plazo pata lograr la preeminencia en ese mbito . FILOSOF A S O B R E LO S B IENE S I N M U E B L E S

La compa a reconoc e que el xito a largo plazo depende, en forma

B . CALID A D
decisiva, de una estrategia sensata que se aplique a los bienes inmue
bles y a los productos. El sello distintivo de la compa a es la combi
Es la esencia de todas nuestras operaciones . Bsicament e se eviden nacin acertada de ambas. Lo s concepto s de preponderancia, calidad y
ci a en los productos , aunque el concept o se aplica tambin al equipo moda no slo se aplican a la ubicacin y a las instalaciones, sin o
directiv o de la empresa, a sus instalaciones y a su ubicacin estratgi tambin a la mercanca. Po r consiguiente , tratamos de tener estableci
ca. Nuestros clientes deben vernos co m o una empresa de calidad, mientos de calidad que revelen un buen gusto y las tendencias de la
dirigida por gente capaz que vende productos ptimos y proporcion a moda. Buscamo s una localizacin excelente , dado que construimo s
excelentes servicios. nuestras tiendas e instalaciones para el futuro. "
s

C MOD A
FILOSOF A D E DIRECCI N

Es el corazn de nuestro negocio . La moda es cambi o cambio co n

un rumbo determinado. Sin embargo , la innovacin puede predecir La filosofa de direcci n de la Compa a Dayton-Hudso n consiste
se a travs de la tendencia comercial (Trend Merchandising). La meta de en establecer un equilibrio, por un lado, entre autonoma operativa y
cada compa a es ir a la vanguardia de la mod a de los mercados. flexibilidad y, por el otro , entre tod a la informacin que recibe la
Independientemente de la categora especfica de los productos, nues empresa y las polticas de direccin.
tras compaas dirigirn a los clientes hacia lo que es nuev o y excitan
te en este campo .
A TA L EFECTO :

A . L a empresa :
D . VAL O R
1. Establecer estndares para la tasa de retorn o de inversin y el
Es algo ms que el precio per se; es darle al cliente una tasa favora increment o de ganancias.
ble de rendimiento sobre la inversin,
2. Adoptar planes estretgicos.
Para la misma mercanca, el valor significa vender la calidad a un
precio determinado. Nuestras compaas buscan darles a los clientes 3. Distribuir el capital.
un beneficio mxim o a! actuar agresivamente co m o su agente de
compra s al adquirir productos de calidad y negociar, tratando de 4. Aprobar los objetivos.
obtener el mejor precio posible. Nuestras compaas buscan que los 5. Controlar, cuantificar y verificar resultados.
gastos de estructura y los gastos de operacin se mantengan bajos,
puesto que reconoce n que dichos costo s se reflejan inevitablemente en 6. Premiar el rendimiento.
los precios al consumidor. 7. Distribuir los recursos de direccin.
Ms an, percibimo s el significado tan difundido del trmin o valor:
tiemp o que el consumido r invierte, localizando productos o esperando B. A las compaa s que se encuentran funcionando se les otorgar
a que lo atiendan, energa que se consum e al ir de compras , utilidad libertad y responsabilidad para:

222 22 3
 2. Expansi n de nuestras compaas hacia mercado s prometedo
1. Dirigir sus propios negocios .
res y factibles.
2. Desarrolla r planes y objetivos estratgicos que optimizarn su
crecimiento . 3. Adquisicin de otras empresas minoristas que sean compati
bles, desde el punt o de vista estratgic o y financiero, co n Day -
3. Desarrolla r una organizacin que pueda asegurar la consisten ton-Hudson.
cia de sus resultados y una evolucin excelente.
4. Desarroll o interno de nuevas estrategias minoristas.
4. Dirigir la empresa de tal mod o que haya congruencia con la
definicin de la filosofa de la empresa. La colocaci n de capitales que se haga para financiar la expansin
de las compaas operativas se basar en la tasa de rendimient o sobr e
C. El personal corporativ o slo proporcionar aquellos servicios que: la inversin de cada compaa, de acuerdo co n la relacin que exista
entre ambas y en la consistencia del increment o deganancias . De igual
1. Sean esenciales para proteger a la compaa.
manera, se fundamentar en la capacidad de direcci n para tener un
2. Sean necesarios para el crecimient o de la misma. buen resultado, segn las expectativas de las necesidades de capital.
La expansin a travs de adquisiciones o la creaci n de nuevas
3. Sean deseados po r las compaas operativas y proporcione n
empresas se producir cuand o haya oportunidad de-logra r una tasa
una ventaja significativa en calidad o costo .
aceptable de desarrollo y rentabilidad a largo plazo, un grad o admisi
ble de riesgo y una compatibilidad con la estrategia a largo plazo de
D . L a compa a insistir en:
la corporacin.
1. Uniformizar las prcticas contable s de acuerdo con el tipo de
negocio .
P R IN C IP I O S l l C O S Y C O M P O R TA M I E N T O E M P R E S A R I A L
2. Da r a conoce r de inmediato los resultados de operacin.
3. Adoptar un enfoque sistemtico para formar y desarrollar a los La poltica de la corporaci n consiste en mantene r las norma s ms
individuos. estrictas de direcci n empresarial, tica y de responsabilidad social. Se
espera que los empleados demuestren un alto grado de integridad y
4. Adherirse a las norma s ms estrictas de direccin de negocio s y
objetividad, y que no se vean afectados por los intereses conflictivos
responsabilidad cvica, de acuerdo co n la definicin de la filo
que se presentan en todas las decisiones y acciones que repercuten en
sofa de. la corporacin .
la corporacin.
La s polticas de empresa que rigen el manejo del personal de la
empresa servirn co m o un estndar mnim o de rendimiento. Una
FILOSOF A D E CRECIMIENT O situacin ptima exige comportamiento s y actitudes ejemplares, es
decir, una conduct a digna de empleados excelentes.
La estabilidad y calidad del rendimiento financiero de la corporacin
se verificar a travs de una ejecucin productiva de los negocios ya
establecidos y de la adquisicin o desarrollo de otros ms. Atendiendo
a una jerarqua de valores, nuestras prioridades de crecimient o son las
siguientes:

1. Desarroll o de una preeminencia rentable de mercad o de las

compaas asentadas en los mercados existentes a travs de la
creacin de nuevas tiendas, o bien aplicando nuevas estrategias
en las ya establecidas.

22 4
 R O C K W E L L 1NTEKNATIONA L mercados, gobierno s y complejidades humanas que se transfor
Oper ac iones autom o vi lst i cas man a pasos acelerados, debemo s continua r modificando y desa
rrollando nuestra cultura.
Anlisis de la cultura
" I J J que fue, lo que es y lo que debera ser" Creencia s

Tradicione s
ANTECEDENTE S Valores

O Lo s mercados de transporte de las dcadas de los aos 80 y 90 Sistemas de direcci n

estn sufriendo cambio s vertiginosos.
O De mod o tal que se estructure un marc o de referencia general
Mayor complejidad para enfocar las dcadas de 1 9 8 0 y de 1 9 9 0 .
Una competenci a extranjera y nacional ms intensas El desarrollo, la implementacin y la transmisin de nuestra cul
Unos precio s ms agresivos y competitivo s tura proporcionar n un ingrediente clave ^l dar a conoce r un
ambiente que se caracterice por:
O Las disposiciones gubernamentales estn afectando de manera Innovacione s
creciente a nuestra flexibilidad comercial , directiva y de toma de
decisiones. Sensatez al corre r riesgos
Congruencia de valores
Rescai e industrial
Estilo s de direccin progresivo s
Supresin de regulaciones
EE O
Ahorr o de fuel

O E n todos lo s niveles d l a organizacin, nuestros empleados estn

sufriendo cambio s en cuant o a sus caractersticas y escala de
valores.

Mejor formacin
Dese o de tene r un emple o seguro
Necesidad de que sean objeto de una labor de convencimient o
en vez de que tan slo se les den rdenes.
Aument o de representantes del sex o femenin o y de los grupos
minoritarios.

Deseo de que se les escuche

Deseo s de propiedad
Tom a de decisiones compartida

O Con el objet o de incrementa r nuestra capacidad para manejar

226
 Perfi l d e l a cultur a
Dnde no s Dnde nos
03 encontrbamo s encontramo s
Trayectori a futura
a mediados de 1 i 5 7 10
Categora de L o qu e hemo s hecho X
la cultura la dcad a de 1970

B enfoque a corto plazo La organizacin An Es necesario que exista un

y los plazos de Mejorado el proceso de percibe muchas seales mejor equilibrio entre el corto y
Ambiente a corto plazo
planificacin del negocio planificacin estratgica confusas el largo plazo
Frente largo pazo
eran mensuales, Se contempla la Necesidad de que la alta
Contracado a individuo*;
trimestrales y anuales posibilidad de eliminar direccin haga hincapi en que
valiosos para el
departamento de parte del personal el enfoque a largo plazo es
planificacin futuro determinante para el
crecimiento individual y de h
Adquirido negocios mal Se ha reducido
empresa
fundamentados intensamente la
contratacin en ti estudio 'externo) es buen
Introducido revisiones universidades ejemplo. Muchos pensaron
ttimest rales que n saldramos adelante
Las revisiones
Promovido ejecutivos que trimestrales se Mejorar el enfoque sobre
no pertenecan a] atea de comparan investigacin y desarrollo
produccin minuciosamente con el Crear un autntico
Comprometido a examen de las depanamento de marketing ;
construir nuevas operaciones a corto contratar a la gente necesaria
instalaciones plazo
Propiciar un compromiso de
'Todava se considera que direccin que permita la
la funcin del inclusin de elementos nuevos
departamento de diserto en la organizacin,
es brindar apoyo imprescindibles para el
No existe ningn crecimiento futuro
movimiento visible que Hacer que la planificacin
tienda a crear una estratgica se convierta en un
organizacin real de proceso cotidiano. Las
marketing decisiones a corto plazo se
Se percibe poca respuesta tomarn teniendo siempre en
a los desafos mente el largo plazo
competitivos

Perfi l d e

D
Categor l L 1 T
la cultur a
X
r io a la r
re s o
S S i S
Comunic s n v
e e o e S e
acin s e
O e c c
la i n l E
p e
organiza b m u sc h
o r s o
cin p e u
g o i
l v c
r h d d d
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r s ce n o r
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may o
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 Perfi l d e l a cultur a

Dnde nos Dnde nos

Categora encontrbamo s L o que hemos hech o encontramo s Trayectori a futura
de la cultura a mediados de 1 3 S 7 10
la dcad a de 1970 X

Participar en !a La informacin se Reunido a los jefes de Falta de un enfoque Necesidad de crear bases de
informacin cada una ce las divisiones sistemtico para recopilar informacin y de daros cr/iicos
guardaba celosamente
con el objeto de discutir y compartir informacin
No se comparta entre las problemas mutuos entre las divisiones Hacer hincapi en que la
divisiones sinceridad y la confianza se
Celebrado reuniones Todava existe el temor de relacionan con las buenas y
A menudo, no se daba a mensuales de marketing revelarle a las altas esferas malas noticias
conocer en absoluto la informacin que poseen
La alta direccin los niveles inferiores Crear los fotos adecuados pata
Las malas noticias se manifest que deseaba compartir la informacin entre
mantenan en secreto con tener acceso directo a la A la veracidad en el los departamentos de lnea y los
la esperanza de darles una informacin confidencial desarrollo AOP todava le de staff
solucin idnea falta un largo trecho por
recorrer
Los atiborraban de
buenas noticias con el Se considera a las
afn de "dorarles la presentaciones como
pildora" mtodos de persuasin

i.

Perfi l d e l a cultu r a

Dnde nos Dnde nos

Categora encontrbamo s L o qu e hemo s hech encontramo s Trayectori a futura
de la cultura a mediados de o 1 3 S 7 10
l a dcad a d e 1970 X

Creado algunos sistemas Los objetivos y la Necesidad de promover el

Orientacin individual El desarrollo de las para tener una visin direccin general no se entendimiento, la comprensin
divisiones general comparten ni y la participacin en los
descentralizadas dio comprenden objetivos comunes en todos los
Planificacin del
origen a una actitud niveles de la organizacin
negocio
territorial El sistema de retribucin
Situacin de los esta dirigido hacia las Establecer sistemas y
Las decisiones a nivel individuos idneos en reas individuales del organizaciones para que se
de la planta o de la los puestos claves negocio desarrollen vnculos
divisin se tomaban sin importantes
que hubiera nada que Establecido foros a travs Esto tiene efectos
las sustentara de seminarios ejecutivos positivos y negativos Estraicgias claves del cliente
con el objeto de hacer que
Pobres relaciones de los directores generales Es necesario inculcar las Estrategias geogrficas
trabajo entre el inceracten entre s ideas que se generaron en
personal de lnea y de adoptando bases comunes los estudios (externos) Adoptar un enfoque sistemtico
staff que suponen una visin de las caractersticas mis
Los estudios (externos) completa dejas decisiones valiosas de los mtodos de
ponen de relieve de cada departamento revisin del personal de staff
claramente los aspectos
compartidos En muchos casos, la Eliminar o modificar el
"' opinin que tiene el proceso en el cual existe una
personal de lnea del de . falta evidente de
La postura ante las staff es negativa caractersticas valiosas
polticas de despido puso
de manifiesto que los
problemas se compartan
 Perfi l d e l a cultur a
Dnde nos Dnde nos
Ni encontrbamo s encontramo s
1 3 5 7 10 Trayectori a futura
Categora a mediados de
la dcad a de 1970 L o que hemos hecho X
de la cultura
La seguridad individual La escala de clasificaciones Necesidad de promover, a nivel
d conservar el empleo I-os despidos de de punto medio es el interno, la idea de que la
Seguridad de conservar el
no ha sido considerada asalariados se han hecho resultado del ambiente seguridad de conservar el
empleo
como un objetivo de la de acuerdo con bases sano de trabajo que trabajo es un asunto
compaa, especialmente: sistemticas, con el objeto prevaleci durante los fundamental que cada vez
de evitar favoritismos e ltimos diez aos adquiere mayor importancia
Con los empleados de para los empleados de todos los
implicaciones legales No es el resultado de
produccin niveles
una inquietud
Con los empicados administrativa interna Observar los sistemas de
asalariados que se planificacin de produccin
encuentran en niveles La direccin de las
administrativa que pueden
preponderantes, tales plantas presta poca
reducir los ciclos de despido a
como el director de atencin a la seguridad
largo plazo
planta que necesitan los
empleados para Propiciar actitudes en los
conservar su empleo empleados que les hagan sentir
que forman parte de la
Normalmente, a los complejidad organizativa con el
empleados asalariados objeto de:
que no se destacan en
un rea determinada no Obtener su ayuda para
se les da la oportunidad mejorar la productividad sin
de trabajar en un nivel temor a perder su empleo
inferior o diferente

La posibilidad inminente
de perder el empleo da
lugar a los aspectos
relacionados con el
reconocimiento
automtico

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Lo o
 ticas de la compaa , que estamos bien organizados y que contro O La direccin debe ser tica. Ante todo , las decisiones y las acciones
lamos totalmente todo s os aspectos que desempean un papel que se emprendan deben ajustarse a los principios ticos. La
importante al determinar las cifras. direcci n ha establecido una credibilidad tica y lo pone de mani
fiesto al ajustarse siempre a la verdad y dar un trato justo a sus
empleados.
11. E S T I L O D E D I R E C C I N
O Los altos niveles directivos deben tomar decisiones difciles, ya sean de
O Intel es una compa a de seres individuales, cada uno de los ndole comercia l (po r ejemplo Mcroma ) , organizativa o indivi
cuales tiene su propia personalidad y caractersticas. Y si bien dual.
esto es cierto al hablar del equipo de direccin , durante los lti
mo s diez aos, han surgido algunas caractersticas generales en la O La responsabilidad del desarrollo individual recae totalment e sobre
forma de dirigir que nos han permitido alcanzar nuestros objeti el directivo de lnea. Comportars e aqu en form a tica, significa
vos corporativos. que habr de destinar tiempo y esfuerzo al desarrollo profesional
de los subordinados.
O La direccin es autocrtica. Lo s directivos deben poder reconoce r y
aceptar los errores que comete n y aprender de ellos.
III . TIC A D E L T R A B A J O / A M B I E N T E
O En lodo s los niveles de la Compa a se promueve una confrontacin
constructiva abierta que se consider a c o m o un mtod o para resolver O U n o de los objetivos generales de Intel es armonizar las tareas
y solucionar problemas. No se admite la ocultacin de los conflic individuales de trabajo con los objetivos profesionales. Ms an,
tos. Es sumamente reprobable 'adoptar una actividad poltica tratamos de crear un ambiente que le permita al empleado disfru
subrepticia. tar de su trabajo mientras alcanza sus objetivos.

O l..a decisin por consenso es la regla. Un a vez que se tom a una O No s esforzamos po r proporciona r una oportunidad para que haya un
decisin, recibe tod o el apoyo necesario. El puesto que se ocupe desarrollo rpido. La necesidad de que esto ocurr a es un o de los
en la organizacin no es sinnim o de la calidad de las ideas. Se compromiso s de mayo r envergadura de la labor de formacin.
procur a que se llegue a un acuerdo sobr e las resoluciones al nivel
ms bajo posible de la organizacin. O Intel es una compaa cuyo objetivo son los resultados. El foc o de
atencin es la sustancia frente a la forma, la calidad frente a la
O Una direccin "abierta"/"sumamente comunicativa" forma parte del es cantidad.
tilo de la compaa. Se celebra un nmer o increble de reuniones
(a las que se define com o las sesiones de "enseanza dual"). Lo s O Creemos que el principio de que a un trabajo arduo corresponde una
problemas se discuten en una discusin abierta y las decisiones se alta productividad, es un motiv o de orgullo. Deb e esperarse y
toman en el mism o sitio. Lo s directivos de todos los niveles de admirarse un alto grado de disciplina.
la corporacin son fcilmente asequibles.
O Se acepta el concept o de la responsabilidad asumida. (Si es nece
O Es imperativo conta r un grado elevado de habilidades y disciplina sario hacer una tarea, asuma usted la responsabilidad de hacerla.)
organizativas. Se espera que la direccin tenga uno s enfoques bien
fundados que sean consistente s co n los objetivos del negocio; de O Los compromisos son a largo plazo; si en un moment o dado surgen
igual manera se requiere una planificacin muy cuidadosa. Exist e problemas profesionales, ser mejor alternativa cambiar de puesto
un contro l sumamente estrech o del rendimiento habido con res al individuo en vez de despedirlo.
pecto .1 los compromiso s adquiridos y se le considera un indica
dor clave de la actuacin global del individuo. O Deseamo s que todos los empleados tomen parte y se sientan compentra

23 4 l a
 dos con !a relacin que sostienen co n Intel. Queremo s que nuestro mltiples". En mucho s casos , las tareas no estn bien definidas y
personal se interese po r su compaa . A fin de ayudar al cumpli es perentori o aplicar el principio de la responsabilidad asumida.
miento de este objetivo , hacemo s hincapi en que debe habe r una La alternativa consiste en estructurar operacione s importantes de
comunicaci n adecuada e intentamos organizar a la empresa en costo s fijos, redoblando los esfuerzos en esta rea, de maner a que
grupos de tama o reducido, de tal manera que se produzca un se satisfagan las necesidades de la direccin de dicho enlace.
sentimient o de identidad y cercana.

O Se espera un comportamiento tico por parte de todos los empleados.

IV . E Q U IP O S I N T E L

O Lo s equipos forman parte integral del ambiente de trabajo/am

biente tico de Intel. Su rendimient o es de vital importancia para
la consecuci n de los objetivos de Intel.

O En Intel , los equipos adoptan una diversidad de caractersticas.

Existe n (bsicamente ) grupos que tienen una definicin formal en
muchas organizaciones de la compa a (por ejemplo, el de la
fuerza de ventas territorial, Fa b I V , etc.) . Algunos de ellos se
crean para resolver problemas importantes, mucho s de los cuales
ricnen una naturaleza interdivisional. Frecuentement e llamamos a
esta clase de equipo un "grupo de trabajo".
Aunque los equipos que acabamo s de menciona r son importan
tes, tal vez mayo r trascendencia tengan an los grupos "invisi
bles",'que no cuentan co n una definicin formal, que no se crean
de forma especial, que surgen en el moment o en que se les
necesita para resolver problemas de los equipos y que se presen
tan constantement e durante el curso de las operaciones normales.
Es slo a travs del esfuerzo de estos equipos invisibles com o
Intel logra cumplir co n sus ambiciosos objetivos.

O IMS finalidades de los equipos tienen prioridad sobre los objetivos indi
viduales. El principio se aplica a las operaciones cotidianas, y es
fundamental. Si es necesario modificar la forma co m o se han
asignado las tareas, o bien la estructura organizativa, est o se
lleva a cabo , de mod o tal que se optimicen los resultados de los
equipos, en vez de mantener, tan slo, la trayectoria indivi
dual de la profesin para que sea un nico individuo el que se
destaque.

O Se hace much o hincapi en la "direccin del enlace de operaciones".

No s desenvolvemo s en el mund o de la direccin matricial y "jefes

23 6
 EL I LILI-Y CO. 'd o r de lo s seres humano s para qu e pueda ayudar a un empleado
Polticas bsicas de personal desafortunado a superar su situacin y a que un subordinado se
desarrolle hasta que se sienta satisfecho, feliz y complacido . Realmen
te, vale la pena trabajar co n individuos c o m o stos.
Con el objeto de responder a las solicitudes que se me han hecho ,
presento, a continuacin, algunos de mis pensamientos referentes a
lo s principios fundamentales que deben seguirse al cuidar las polticas 2 . DESP IDO S
de personal de la compaa. sta s son ideas que, indudablemente, no
se encontrarn en ninguna publicacin que ya se haya impreso. So n el Co n io s aos, hemo s adoptado la filosofa de que a ninguna perso
product o de los ltimos 39 ao s de experiencia al trabajar co n seres na que tuviese responsabilidades de supervisin poda obligrsele a
tene r a alguien no deseado (sin importa r el motiv o ) bajo sus rdenes.
humanos ; consecuentemente , tal vez tengan mucho s fallos. N o ob s
Est o significa que un jefe de departamento puede indicar que no
tante , al ponerlas en prctica sabremos si pueden y si deben o no
quiere tener a un individuo en particular a su carg o y que ese indivi
soportar el embate del tiempo , o bie n si habra que sustituirlas po r
duo debe ser trasferido de esa divisin. Lo mism o ocurr e cuando se
otro s mtodo s ms moderno s de direccin de las personas.
trata de un directivo, director de departamentofvicepresident e o vice
Esto s concepto s no se han ordenad o en forma jerrquica ni de
presidente ejecutivo.
acuerdo con e l mod o c om o deben considerarse. Simplemente , debe
Lo s nicos individuos que pueden expulsar a una persona de la
tomrseles com o ideas al azar, que encontraro n cabida en mi mente , y
compaa son aquellos que se encuentran en el departamento de
que se me pidi que las reprodujera por escrito.
personal. Esto , me parece a m , es una filosofa fundamental y acerta
da porque, si la comprende n los empleados, entonte s saben que su
caso se considerar en forma ntegra 'y, complet a y que recibir un
1. J U S T I C I A
trato justo slo si se entiende perfectamente el concept o que Se men
cion a en el apartado n. 1.
E l empleado siempre debe , considerar a l a empresa c o m o u n orga
nism o justo. Aunque no consider e justos a su jefe o a su coleg a m s Est a filosofa sobr e despidos tambi n auxilia a la supervisin de
inmediato, debe hacerse todo lo que sea posible para que el subordina lnea en el sentido de que deben tener un motiv o justo y razonable
do conozca , por su propia experiencia y la de los dems, que la para recomenda r la destitucin de un individuo, y no slo debido a
compaa siempre obra con justicia con el personal que la compone . preferencias personales que no vayan de acuerdo con Bill Jon e s o con
Si es posibl e que este concept o quede perfectamente entendido, Sadie Smith. No po r ello pueden decir que se les aparte de la compa
entonce s los individuos que ejecutan las polticas personales de la a.
empresa tendrn una excelente reputacin, y esto ayudar a eliminar a
mucho s de los elemento s de quienes la supervisin de lnea desea
deshacerse. E l empirism o h a demostrado e n mucha s situaciones d 3 . CONDUCT A E X T E R N A
e este tipo que, si las personas interesadas tratan de entender
exacta ment e la situacin para ve r qu fue lo que produjo la Siempr e surge el tem a de la conduct a cuand o hay do s o ms
dificultad c o n sus colega s o jefes y se les brind a otra individuos que trabajan juntos. Hace mucho s aos , tratamos de desa
oportunidad, entonce s ellos mismo s renunciarn o demostrarn que rrollar una poltica que, a mi juicio, ha funcionado bastante bien: no
los cargos en su contr a fueron falsos. En cualquier caso , los nos atae en absolut o lo que un individuo haga cuand o se encuentr e
individuos del departamento de personal que manejan la situacin fuera de la empresa mientras sus accione s no interfieran con su traba
habrn hech o un buen trabajo porque los empleados sentirn que jo individual ni co n sus socios.
fueron objeto de una consideracin justa y equitativa. *. Tal vez podra parecer que se trata de un program a po r seguir,
Una persona que sea incapaz de entender a los dems puede despe bastante relajado, pero , despus de todo , es difcil encontra r a alguien
dir a cualquiera si tiene autoridad para ello, pero se necesita un en la organizacin que pueda decidir lo que est bien y lo que estuvo
individuo de confianz a , sumamente tolerante , considerado y conoce - mal para cada empleado individual. Yo jams pude hacerlo , y cre o que

23 8 239
 los subalterno", agradecen que
entendamo s y nos demos cuenta
de que, a veces, pueden salirse del 5
redil y que esto no implica que los .
censuremos. Si siguiramos este
plan, quin, dentro de la organiza C
cin, podra juzgar al ltimo hombre O
? N
O
C
E
4
DECISIONE R
S D E LO S
S UP E RVIS O A
RE S
T
Siempre que un millar de personas O
ocupe cargos de supervisin, unos D
cuantos toman decisiones errnea s O
que afectan a los empleados, de las
que algunos se benefician pero a otros S
les ocurr e lo contrario. Sin em
bargo, de ser jyDsible, toca a la Hay algo que cada vez se vuelve
compaa respaldar a ios super ms y ms difcil de hacer a medida
visores en lo tocante a las que las operaciones aumentan en
resoluciones. De lo contrario , la tamao y que se increment a el nmero
supervi sin perdera su postura y de empleados. Hubo un tiemp o en
los empleados tendran que corre r que era algo muy sencillo pata la gente
con fulano, zulano y mengan o para de personal de la organizacin conoce r
que los supervisores inmediatos a cada subordinado. Sin embargo , hoy
apro baran la decisin que hubiesen en da debe aplicarse el mism o princi
tomado. pio y deben desarrollarse los mismo s
planes para hacer que est o sea realidad.
Acatar una poltica de esta
naturaleza indica que deb e drsele a Parece ser que los altos directivos
lo s supervisores una capacitacin del departamento de personal deben
apropiada y que deben entende r la aparecer ant e los grupos de empleados
for ma co m o deben tratar a la tan a menud o c o m o sea
gente, pues de lo contrari o se ^posible, sacando provech o de las
producira una situacin sumament e oportunidades que ofrec e la escuela de
24 0 desfavorable. estudios preliminares, el curs o de 24 1
informacin, el instituto de
De vez en cuando, algn
supervisin, etc. No menos importantes
supervisor tomar una decisin que
son las actividades sociales de la
impli ca un gasto para la compaa ,
organizacin en los grupos de
pero debe haber una adhesin a un
actividades para empleados, pues as es
plan de este gnero. En esta forma,
posible trabar nuevos lazos de amistad.
el empleado jams tendr la
oportuni dad de decir que la
compaa se retract y, por
supuesto, la palabra de la compaa
es la palabra del superior.
 Si los subordinados, a No so n slo los empleados
travs del contact o de un o los que tienen en gran estima a
u otr o tipo , tienen la la familia Lilly, sino todos los
impresin de que el individuo ciudadanos de Indianpolis y otro
a la cabeza del departament o s indivi duos que han tenido la
de personal de la organizacin oportunidad de conocerla . En
es un "gran tipo", entonce s efecto, esto es muy til desde el
cre o que se sentirn ms a punt o de vista del personal.
gusto al ir co n ese individuo y Siempr e que se les ha otorgad
someter un asunto a su o una prerrogativa a los
consideracin que si no empleados, s e h a hech o e n
conociera n a la persona nombr e del presidente, pues
responsable del de partamento consideramo s que este hech o grab
de personal. a en su ment e que es una person a
En otras palabras, los excelent e que se interesa por su
bienestar.
empleados quieren tener un
amig o en el "tribunal", per o Po r el contrario , si es
quieren sabe r quin es y tod o necesario hacer algo de naturaleza
lo referente a l com o diferente, entonce s esta necesidad
debe darse a conoce r a travs de
individuo, pues sl o as
un boletn que ostentar la firma
podrn evaluar el servici o
del jefe de personal. Si este
que es capaz de prestarles. Si
individuo es muy conocid o en
esta evaluacin es
toda la organizacin y goza de
satisfactoria, entonce s tendr
la aceptacin de los empleados,
usted buenas relaciones co n el
entonce s la decisin se admitir
personal a travs de toda la sin reticencias, al conside rar que
organizacin. Ahora bien, si la si no fuese recta y justa, el
evaluacin no es satisfactoria, individuo encargad o de la
entonce s deber desti tuirse al direccin de personal no la habra
individuo porque, despus de firmado.
todo , es la apreciacin de los Me parec e que la aceptacin de
empleados del departamento los diversos puntos qu e les hemo
de personal lo que hace que s presentado a nuestros empleados
tenga xito o fracase el trabajo ha sido una de las mayores
de las personas en una satisfac ciones que hemos tenido.
compaa. Consider o que se basa en el
conocimient o certer o que los
empleados tienen y que les
6 , RESPONSABILIDA D asegura que todas las medidas
que se tome n sern por su bien
En esta organizacin o, de lo contrario , no se habran
hemos sido mu y afortunados, adoptado. Es formidable que
24 0 dado que los cuatr o nicos exista un sentimient o de esta 24 1
presidentes de la compa a naturaleza, y mientras coexista, no
pertenece n al apellido Lilly. cre o que nos enfrentemos a
dificul-
tades laborales de ningn tipo. Sin embargo , la situacin podra
cambiar sbitamente. Si slo po r una vez alguien en quien los emplea
dos confen los engaase o no fuera justo ni veraz con ellos, entonce s
toda la labor que se ha realizado durante los aos anteriores desapare
cera en un santiamn.
He elaborado la informacin anterior porque as me lo pidieron; en
consecuencia, si no es lo que ustedes esperaban, o si piensan que
carece de valor, pueden hacer caso omis o de ella segn convenga .

E . BEC K
19/2/5 3

A PND IC E DO S

EL CRCULO C-C
Un o de los aspectos ms fascinantes del arte de la direccin de
empresas japons -y un o de los que ms se acercan a la esencia de ia
Teor a Z - e s e l Crculo d e Contro l d e Calidad o Crculo C-C. D
e hecho , mucho s directivos norteamericano s que han visitado el jap
n se han sorprendido po r la eficacia de estos crculos y estn decididos
a pone r en prctica tcnicas similares en sus propias compaas en
su pas.
La razn por la cual son tan populares radica en su funcin nica.
Lo que hace n es comparti r c o n la direcci n la responsabilidad de
definir y resolver problemas de coordinaci n y productividad. En
otras palabras, los crculos se dan cuent a de tod o lo errne o que
ocurr e dentr o de una organizacin y dan la seal de alarma. Po r esta
razn, los crculos C-C, que se crearon en el Japn , son un mtod o
til al obtene r alta calidad, una productividad ms elevada y un mejor
estado de nim o en los empleados todo esto con un cost o relativa
ment e bajo. Ta n populares se han vuelto en este momento , que se
encuentran ya en peligro de convertirs e en el furor administrativo de
la dcada de 1 9 8 0 , reemplazando a otras tcnicas que estuvieron de
moda , tales co m o el "Presupuesto base cero " y la "Direcci n jx>r
objetivos". No obstante , independientemente de su popularidad,
el crculo C-C aspira a una mayo r longevidad: para aquellas com
paas que se tompromet e n a adoptar lo s principios m s impor
tantes del crcul b C-C - y n o slo sus ideales - este mtod o les ofre
ce la posibilidad de mejora r su organizacin en todos los niveles.

24 3