UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA

FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

DESCRIPCIN BREVE
IMPLEMENTACION DE UN PLAN
MAESTRO DE PRODUCCIN PARA
MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD EN EL
REA DE CONTROL DE LA
PRODUCCIN DE LA COMPAA
GOODYEAR EL PER.

PROFESORA:
ING. LAU CARRILLO, CARMEN IVONNE

PROYECTODE ASESOR:
DR. ING. ACUA PINAUD, LEONCIO LUIS

ALUMNOS:

TESIS II -
-
HERRERA SANTOS, CESAR
AGUILAR VASQUEZ, NEISER

2016-I
Contenido
INDICE DE GRFICOS ................................................................................................... 4

INDICE DE TABLAS ....................................................................................................... 4

RESUMEN ........................................................................................................................ 5

INTRODUCCIN ............................................................................................................. 5

CAPITULO I: SITUACIN ACTUAL .............................................................................. 6

1.1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA ............................................................. 6

1.1.1. IDENTIFICACIN Y DESCRIPCIN DE LA EMPRESA ......................... 6

1.1.2. MISIN ....................................................................................................... 7

1.1.3. VISIN ........................................................................................................ 7

1.1.4. VALORES ................................................................................................... 7

1.1.5. OBJETIVOS................................................................................................. 7

1.1.6. ESTRUCTURA ORGNICA ....................................................................... 8

1.2. DIAGNSTICO FUNCIONAL ........................................................................... 8

1.2.1. PROCESOS GENERALES .......................................................................... 8

1.2.2. CADENA DE VALOR ............................................................................... 11

1.2.3. PROCESO PRODUCTIVO ........................................................................ 12

1.3. DIAGNSTICO ESTRATGICO ..................................................................... 13

1.3.1. ANLISIS EXTERNO ............................................................................... 13

1.3.2. ANALISIS INTERNO ................................................................................ 26

CAPITULO II: MARCO TERICO ................................................................................ 32

2.1. PLAN MAESTRO DE PRODUCCIN ................................................................ 32

2.1.1. DEFINICIN ................................................................................................. 32

2.1.2. LA ESTRUCTURA DEL PRODUCTO O LISTA DE MATERIALES........... 33

2.1.3 INVENTARIOS .............................................................................................. 35

 2.2. PRODUCTIVIDAD .............................................................................................. 36

2.2.1. DEFINICIN ................................................................................................. 36

2.2.2. Cmo mejorar la productividad? ................................................................... 36

CAPITULO III: PROTOCOLO DE INVESTIGACIN .................................................. 37

3.1. FORMULACIN DEL PROBLEMA ................................................................... 37

3.2. JUSTIFICACIN DEL PROBLEMA ................................................................... 37

3.3. HIPTESIS........................................................................................................... 38

3.4. METODOLOGA ................................................................................................. 38

3.4.1. DISEO ......................................................................................................... 38

3.4.2. TCNICAS E INSTRUMENTOS .................................................................. 38

3.5. INDICADORES .................................................................................................... 38

CAPITULO IV: ANLISIS Y PROPUESTAS DE LA SOLUCIN ............................... 38

4.1. IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA Y SUS CAUSAS .................................... 38

4.2. PLANTEAMIENTO DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIN .............................. 44

BIBLIOGRAFA ......................................................................................................... 45
INDICE DE GRFICOS
Grfico 1: Organigrama General ........................................................................................ 8
Grfico 2: Proceso de Produccin ...................................................................................... 9
Grfico 3: Proceso de ventas ............................................................................................ 10
Grfico 4: Cadena de Valor .............................................................................................. 11
Grfico 5: Proceso general de Manufactura ...................................................................... 13
Grfico 6: Crecimiento del PBI ........................................................................................ 18
Grfico 7: Crecimiento de la delincuencia ........................................................................ 21
Grfico 8: Ventajas competitivas ...................................................................................... 24
Grfico 9: Cdula de construccin.................................................................................... 39
Grfico 10: Formato de salida de la produccin programada ............................................ 39
Grfico 11: Formato de produccin de Mesa Alta ............................................................ 40
Grfico 12: Formato de produccin de Entubadora........................................................... 41
Grfico 13: Formato de Produccin de pestaas ............................................................... 42
Grfico 14: Medidas de llantas a cambiar por da ............................................................. 43

INDICE DE TABLAS
Tabla 1: Matriz EFE ......................................................................................................... 26
Tabla 2: Matriz EFI .......................................................................................................... 31
Tabla 3: Matriz FODA ..................................................................................................... 32
RESUMEN

INTRODUCCIN
En el Per son pocas las empresas industriales, las cuales cuentan con programas de
planeamiento de la produccin eficientes, incluso existen algunas empresas que no cuentan
con un rea de planeamiento y control de la produccin, es decir solo cuentan con un rea de
control de la produccin. Tal es el caso de la COMPAA GOODYEAR DEL PER, que
solamente cuenta con el rea de control de la produccin, lo cual hace que no cuente con un
plan de produccin para cada da.
Es por ello que con este trabajo de investigacin se pretende dar solucin a los constantes
problemas que se presentan para la empresa, lo cual genera grandes prdidas econmicas.
Es as que el objetivo de la investigacin es determinar en qu medida la implementacin de
un PLAN MAESTRO DE PRODUCCIN mejorar la productividad en el rea de control
de la produccin para la Compaa Goodyear del Per. Para ello se desarrollar e
implementar dicho modelo.
CAPITULO I: SITUACIN ACTUAL
1.1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA
1.1.1. IDENTIFICACIN Y DESCRIPCIN DE LA EMPRESA

GOODYEAR inici sus actividades en el Per el 23 de julio de 1943, con el firme propsito
de constituirse como la marca lder en la produccin de llantas en el pas. El principal
promotor de este proyecto fue Eduardo Dibs Dammert, hombre de gran visin que tuvo la
iniciativa de establecer una planta para la fabricacin de llantas cuando la crisis provocada
por la segunda guerra mundial impeda la llegada de productos importados.
Uno de los principales logros de la marca en el Per ha sido el paso a la produccin de llantas
radiales para el mercado local, iniciado en el 2004; que represent la implementacin de
muchas mejoras en la planta del Callao, ponindola dentro de las fbricas ms modernas de
la marca en Amrica Latina. Entre los diferentes diseos que destacan en esta nueva etapa de
produccin, encontramos a la Eagle Ventura, una llanta de altas prestaciones que brinda un
excepcional desempeo en cualquier condicin climtica.
Adems, Goodyear del Per ha asumido un gran compromiso con el medio ambiente, la
seguridad y la salud ocupacional, lo que se ve reflejado en todos sus procesos, productos y
servicios. Esto ha sido posible gracias al innovador sistema de gestin integrado con el que
se maneja la planta.
Actualmente, Goodyear ofrece un portafolio de productos de calidad inigualable y servicios
de valor aadido que estn siendo implementados en todo el mundo, gracias a The Goodyear
Tire & Rubber Company, lder mundial en la produccin y comercializacin de neumticos.
Estos productos satisfacen ampliamente las necesidades del parque automotor nacional y
adems son exportados a otros mercados donde la marca est presente, confirmando as su
alto estndar internacional.
El ltimo lanzamiento de la marca ha estado dirigido a satisfacer al exigente pblico que
conforman las flotas de buses y camiones, presentando la nueva Serie 600, una gama de
neumticos de larga duracin que ofrece muchos beneficios para estos vehculos dedicados
especialmente al transporte de alto impacto.
Goodyear del Per asume y seguir asumiendo los retos que ofrece el mercado peruano con
el fin de brindar productos y servicios de la ms alta calidad para beneficio de todos sus
usuarios.
1.1.2. MISIN
Entregar un portafolio de Productos y Servicios en segmentos estratgicos de mercado,
excediendo las necesidades dinmicas de todas las partes interesadas.
1.1.3. VISIN
Ser la eleccin preferencial de los clientes en el negocio de llantas.
1.1.4. VALORES
Los valores definen el compromiso sobre la forma en que trabajamos, como personas, con
todos. El comportamiento que se espera de nosotros y de los dems.
Goodyear est comprometida con:
Entregar la ms alta calidad, en todo lo que hacemos.
Actuar con honestidad, integridad y respeto.
Promover el bienestar y la seguridad, tanto en el trabajo como fuera del mismo.
Cuidar el medio ambiente y nuestras comunidades.
Apoyar una cultura basada en equipos con aprendizaje continuo.
Debatir abiertamente los problemas y resolverlos como equipo

1.1.5. OBJETIVOS
Goodyear ser la nmero uno en la industria global de llantas, por su capacidad de
Atraer, desarrollar, motivar y retener a los mejores equipos de asociados;
Ganar y construir relaciones para el largo plazo con clientes, consumidores y socios
de negocios superando sus expectativas;
Impulsar el desarrollo de una organizacin eficiente, alineada y efectiva;
Crear un modelo de negocios sostenible, capaz de entregar de manera consistente un
slido retorno sobre la inversin.
 1.1.6. ESTRUCTURA ORGNICA

Grfico 1: Organigrama General

1.2. DIAGNSTICO FUNCIONAL

1.2.1. PROCESOS GENERALES
La planta de Goodyear Per se divide en 2 secciones, divisin A y B, en la divisin A se
prepara la goma de caucho, y en la divisin B se ensambla la llanta. Es decir la empresa se
encarga de realizar todos los procesos, desde la recepcin de la materia prima, fabricacin de
las llantas hasta la comercializacin tanto con los clientes internos y externos.
A continuacin vamos a mostrar los dos procesos ms importantes con los que cuenta la
empresa:
PROCESOS DE PRODUCCIN
Es en la realizacin de este proceso donde existen los mayores problemas para la
organizacin, debido a que no cuenta un rea de planeamiento de la produccin, lo cual lleva
consigo un mal manejo de los materiales, deficientes manejos de inventarios.

Grfico 2: Proceso de Produccin

Fuente: Elaboracin Propia

 PROCESOS DE VENTAS
En este proceso no existen mayores complicaciones, debido a que existe una correcta
realizacin de las actividades que realizan para la correcta comercializacin de las llantas.
Solamente existe un pequeo problema, el cul es que no existe una adecuada comunicacin
con el rea de produccin.

Grfico 3: Proceso de ventas

 1.2.2. CADENA DE VALOR

Grfico 4: Cadena de Valor

REA DE PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIN

La empresa GOODYEAR DEL PERU, no cuenta con un rea de planeamiento y control de
la produccin, es decir solo cuenta con una pequea rea de control de la produccin. Por
este motivo las operaciones que se realizan en esta rea son realizadas simplemente por la
experiencia de su cedulador (Programador de la produccin), quien simplemente ordena la
produccin, con la ayuda de un programa (Visual); pero todo esto lo realiza de acuerdo a su
criterio, por lo que es necesario la ayuda de coordinadores de flujos (produccin). Por esta
manera es que el inicio del proceso productivo no se efecta de una manera eficiente.
1.2.3. PROCESO PRODUCTIVO
Para la elaboracin final de una llanta, se tiene que pasar por tres subprocesos. De los
cuales tenemos como primer subprocesos la elaboracin de componentes, los cuales luego
sirven como materia prima para la construccin de una llanta, que vendra a ser el segundo
subprocesos (este subproceso se realiza con mano de obra y equipos especializados) y por
ltimo el subprocesos final se llama vulcanizacin, el cual se realiza de manera
automatizada por prensas, las cuales le dan el acabado final a la llanta. A continuacin
vamos a mostrar el proceso general de manufactura que se realiza.
 PROCESO GENERAL DE MANUFACTURA

Grfico 5: Proceso general de Manufactura

1.3. DIAGNSTICO ESTRATGICO

1.3.1. ANLISIS EXTERNO
Anlisis PESTEL
a. Anlisis Poltico
Incremento Salarial Mnimo
El economista Jorge Gonzlez Izquierdo explica que el aumento del sueldo mnimo
en S/100 est alineado con los criterios de inflacin (transcurrida desde el periodo del
ltimo aumento) y de productividad (que segn sus clculos avanz tmidamente un
1,5%), por lo que los efectos negativos que podra traer un ascenso del sueldo mnimo
en la economa local se minimizan.

"Sin embargo, considero que no es el momento oportuno de aumentar el sueldo

mnimo, porque la economa peruana an no da muestras de una recuperacin slida.
Esta es una movida de aprovechamiento poltico. El gobierno est a tres meses de irse
y no les corresponda subir el sueldo mnimo, que era una tarea del prximo
mandatario. Ahora, una nueva subida se podra considerar por lo menos en dos a tres
aos, mientras la inflacin sea baja", apunta.

Y a cuntos beneficiar? El economista Juan Mendoza, quien al contrario de

Gonzlez Izquierdo estim que el aumento del sueldo mnimo empujar a ms
empresas y trabajadores hacia la informalidad, dijo a RPP Noticias que la medida
tendr un beneficio limitado, que solo alcanzar a menos de 200.000 trabajadores.
Mientras, Gonzlez Izquierdo y Hugo Perea, gerente de Estudios Econmicos del
BBVA, prevn un alcance cercano a las 300.000 personas.

Sin embargo, el Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo (MTPE) ya anunci

que, segn sus proyecciones, el aumento del sueldo mnimo alcanzar a 650 mil
trabajadores.

"Segn rangos de ingresos, el 12,6% (416.896) de los trabajadores formales ganan

una remuneracin mnima vital (S/750). Asimismo, el 7,3% del total de trabajadores
perciben ingresos de S/750 a S/850 mensuales. Adems, un gran porcentaje (68,5%)
obtienen ingresos de S/. 850 a ms. As tambin, el 11,6% equivalente a 384.318
trabajadores obtienen ingresos menores de la remuneracin mnima vital", divulg.

PROBLEMAS SINDICALES?
 Elevar el sueldo mnimo tendr efectos en los derechos laborales? Para Juan
Mendoza, s. "Hoy da apenas el 2% de los trabajadores son parte de la negociacin
colectiva. [...] Como van a ver ms informales, los sindicatos van a representar menos
personas y como efecto de la medida sern menos importantes los sindicatos y con
eso, la negociacin colectiva. En el fondo se quita derechos a las personas", mencion
al medio.
Esto es refutado por Gonzlez Izquierdo. "Creer que los sindicados perdern peso
porque se aumenta el sueldo mnimo es una conclusin muy forzada. El sindicalismo
depende de muchas cosas", seal. 1
Estabilidad Poltica
La situacin poltica actual est muy marcada por movimientos hechos considerando
sus efectos sobre las elecciones presidenciales de 2016, lo que explica en parte su
virulencia, ms propia de contextos electorales. La dinmica de acusaciones,
denuncias y descalificaciones mutuas termina desacreditando al conjunto de actores
polticos, lo que abre nuevamente el espacio para la irrupcin de figuras alternativas,
que se presentan como no polticas, outsiders de distinto tipo. Esto por supuesto
ahonda la sensacin de incertidumbre y precariedad institucional; algunos llegan al
extremo de hablar de la posibilidad de una interrupcin del rgimen democrtico. Al
respecto cabe mencionar que, en una investigacin en curso, el politlogo
estadounidense Michael Coppedge encontraba que Per es uno de los pases con
mayor inestabilidad institucional del mundo a lo largo del siglo XX, marcado por
constantes cambios de rgimen (paso de democracia a dictadura y de dictadura a
democracia), junto a Argentina y Tailandia.

Sin embargo, creo que lo que debera llamarnos la atencin no es tanto la

confirmacin de nuestra inestabilidad, sino nuestra sorprendente, y no siempre
percibida, estabilidad y continuidad poltica de los ltimos aos. Si miramos la
poltica ms all de la volatilidad electoral y de la debilidad de los partidos,
encontramos continuidad en las lgicas y preferencias de los electores (estabilidad
por el lado de la demanda, no de la oferta poltica): se quiere renovacin y se critica

1
Saavedra, Marcela.2016, Es oportuno incrementar el salario mnimo vital? , Lima: El Comercio.
 a la elite poltica, se demanda ms reconocimiento y cercana, pero no se est a la
bsqueda de un modelo poltico alternativo propiamente dicho.
Pero sobre todo, hay una importante continuidad en la manera en la que se toman las
decisiones gubernamentales ms importantes. Ellas estn marcadas por lgicas
tecnocrticas, impulsadas por redes de expertos locales, ONG y organismos
internacionales, con diferentes sesgos ideolgicos, que expresan ciertos consensos
globales sobre las mejores prcticas en diferentes campos y que han florecido en
diferentes nichos o islas de eficiencia dentro del Estado. El peso de estas redes ayuda
a entender nuestra dinmica de crecimiento econmico dentro de los lmites de
nuestra precariedad institucional. La debilidad de nuestros partidos hace que estos no
interfieran en las grandes decisiones, a menos que perciban altos costos en trminos
de imagen, con lo que la poltica partidaria queda reducida a transacciones e
intercambios de poca monta. Por ello, la precariedad de nuestra representacin no
afecta el crecimiento econmico, al menos hasta ahora.

Esto es bueno y es malo. Es bueno porque nos ha dado la estabilidad y el crecimiento,

es malo porque la mejor tecnocracia nunca reemplazar la necesidad de hacer poltica,
lo que explica que algunas reformas imprescindibles en reas del Estado
fundamentales nunca se acometan, o que terminen naufragando. Habr cambios en
estos trminos pensando en 2016?2
b. Anlisis Econmico
Crecimiento del PBI
La economa peruana avanzar en 3.6% este ao y en 4.3% el 2017 ante la mayor
produccin cuprfera y el desarrollo de proyectos de infraestructura que contribuirn
en dos puntos porcentuales al aumento del PBI el 2016 y algo ms el 2017, proyect
BBVA Research.
Ambos factores sern los motores del crecimiento de la economa peruana. Por el
lado del gasto, esto favorecer que se mantenga el fuerte dinamismo de las
exportaciones (tradicionales de bienes) y que el desempeo de la inversin pblica y
privada mejore explic Hugo Perea, economista jefe de BBVA Research.

2
Tanaka, Martn. 2016, Sobre la inestabilidad Poltica, Lima: La Repblica.
Agreg que las previsiones son consistentes con un gasto fiscal que implica mantener
un dficit estructural equivalente a 2% del PBI potencial el que considerado a lo largo
del horizonte de proyeccin, implica que el crecimiento en trminos reales del gasto
pblico ser en promedio de 3.7% por ao en el perodo 2017 2019.
De aqu se desprende que la deuda pblica bruta seguir una tendencia creciente en
adelante y llegar a ubicarse hacia el 2020 en 27.5% del PBI. No hay mucho espacio
para hacer una expansin fiscal, ya sea mediante incremento del gasto o reduccin de
impuestos. Este escenario es retador, considerando las reformas estructurales que
necesita el pas, explic Perea.
Ante lo cual consider que el nuevo gobierno tendr que buscar incrementar la
recaudacin de manera estructural. Aqu ser esencial reducir la informalidad,
remarc.
Tipo de cambio
Respecto al tipo de cambio, prev que seguir una tendencia al alza en los prximos
meses.
A pesar de que la moneda local se apreci considerablemente en las ltimas semanas
por factores externos y locales, estimamos que no habr mayor recorrido adicional en
ese sentido, apunt. En ese escenario proyect que el precio del dlar se ubicar
entre S/ 3.45 y S/ 3.50 al cierre del ao y ms cerca de S/ 3.65 a fines del siguiente.
Inflacin
Hugo Perea, economista jefe del BBVA Research, indic tambin que la inflacin
interanual se ha mantenido alta y por encima del rango meta establecida por el Banco
Central de Reserva (BCR) desde hace varios meses.
No obstante, apuntal que est a empezado a ceder y su tendencia en los prximos
meses ser a la baja.
La inflacin ha llegado a su pico durante el primer trimestre y en adelante se
moderar. Dos elementos le dan soporte a esta previsin: las anomalas climatolgicas
que ha generado el fenmeno El Nio se disiparn, lo que favorecer que el avance
de los precios de los alimentos est ms contenido, y el ritmo de depreciacin
interanual de la moneda local ser menor en los prximos meses. Como resultado, la
 inflacin volver al rango meta hacia fines de ao, cerrando el 2016 alrededor de
2.9%, remarc.
Tasa de referencia
Perea explic que con el descenso de la inflacin de los ltimos meses, las
expectativas inflacionarias han empezado a seguir un comportamiento similar.
En ese escenario y luego de haber incrementado el BCR su tasa de inters de
referencia en 100pb desde setiembre, el ente emisor se ha inclinado por ubicarla en
4.25% desde febrero. Por lo que estima que en los prximos meses se mantendr en
ese nivel. 3

c. Anlisis Sociocultural

Grfico 6: Crecimiento del PBI

Aumento de la delincuencia en los ltimo aos

En los ltimos dos o tres aos, la delincuencia ha aumentado de manera alarmante en
el Per. Este hecho se refleja en las recientes encuestas sobre lo que ms teme la
ciudadana. Sus porcentajes evidencian que, para los peruanos, la inseguridad
ciudadana es el principal problema que enfrentamos, seguido de la corrupcin, el
desempleo, la drogadiccin y la pobreza extrema.

3
Perea, Hugo. 05 mayo de 2016, Economa peruana crecer en 3.6% este ao y 4.3% el 2017, Lima:
Gestin.
En aos anteriores, la ciudadana tema sobre todo al terrorismo, que comenz en
1980 y se prolong hasta el 2000, en que fue capturado Abimael Guzmn. Hoy las
cosas han cambiado. La poblacin se siente insegura no solo cuando sale a la calle,
sino cuando est en sus viviendas. Nadie puede sentirse libre frente a los actos
delincuenciales, ni siquiera los bancos, que manejan un conjunto de medidas de
seguridad coordinadas con la polica para eliminar riesgos que atenten contra la
seguridad de sus clientes, patrimonio e instalaciones. Estos tambin son vctimas de
bandas criminales organizadas, al igual que restaurantes, casinos, hoteles, centros
comerciales, etc. La delincuencia no existe solo en Lima, sino tambin en todo el pas.

Hay un hecho curioso que vale la pena mencionar. Algunas bandas delictivas usan
granadas de guerra, explosivos, fusiles de asalto y armas automticas que no estn
autorizadas para el uso de civiles, ni muchos menos para comercializarse. Ciertas
informaciones periodsticas han dado a conocer que malos servidores policiales
alquilan dichas armas a los malhechores. Esto, como es lgico, incrementa la alarma.

Los delincuentes, en la mayora de los casos, no actan individualmente, sino en

bandas que incluso se auto-titulan con nombres como los indeseables del zanjn,
los capuchas negras, los intocables del norte, etc.

Los delitos varan en menor y mayor cuanta. Por ejemplo, los llamados marcas
escogen sus vctimas entre la gente que realiza operaciones bancarias. Los
extorsionadores hacen lo propio y tambin actan contra los sindicatos de
trabajadores. Los elementos ms peligrosos son los sicarios, quienes asesinan por
encargo, motivados por el afn de lucro y, generalmente, la cantidad que reciben a
veces es hasta irrisoria. Incluso muchos menores de edad han sido utilizados como
sicarios. Esto hace que los dueos de los ms diversos negocios inviertan grandes
sumas de dinero en seguridad para no ser vctimas de los delincuentes.
De acuerdo con cifras del PNUD (Programa de las Naciones Unidas para el
Desarrollo), el Per ha logrado un crecimiento econmico sostenido que lo ha
convertido en uno de los pases de Amrica Latina que ms avanz hacia el logro de
los objetivos de desarrollo del milenio. Sin embargo, destac que, a pesar de esos
avances, es un pas que mantiene una alta desigualdad econmica, factor que influye
en el aumento de la violencia y la delincuencia.

Qu debe hacerse para luchar contra esta plaga que azota a todo el pas? Menciono
algunas de las frmulas que se han sugerido para enfrentarla: mejorar la remuneracin
de los policas, aumentar su nmero, proporcionarles entrenamiento especial que les
permita enfrentar la delincuencia con mayor xito. Asimismo, agilizar y modificar la
administracin de justicia, luchando contra la corrupcin en el Poder Judicial, elevar
el nivel de la educacin y aumentar empleo de la poblacin.

Otras personas e instituciones sugieren invitar a asesores policiales colombianos,

porque en ese pas lograron disminuir la delincuencia y la violencia de una manera
espectacular. Cabe recordar que, para obtener estos resultados, tanto el Estado
Colombiano como la ayuda norteamericana les permitieron contar con ingentes sumas
de dinero y tecnologa de punta.

Es doloroso contemplar que en el Per se haya producido este alarmante aumento de

la delincuencia, cosa que tambin ocurre en otros pases de Iberoamrica. Estamos,
pues, ante una problemtica que se entrelaza con fenmenos de dimensin universal,
como el narcotrfico, el terrorismo ideolgico, la trata de personas, etc.
 La delincuencia siempre ha existido en el mundo, pero sera triste consuelo aferrarnos
a esta idea para no hacer todo lo posible por eliminarla de nuestro pas. 4

Grfico 7: Crecimiento de la delincuencia

d. Anlisis Tecnolgico
Crecimiento de las TICs
Per se mantiene en el puesto 90 en el ranking de la XIV edicin del Informe Global
de Tecnologa de la Informacin 2015, reporte que evala el impacto de las TICs en
el proceso de desarrollo y competitividad de 143 economas del mundo, inform la
Sociedad Nacional de Industrias (SNI) a travs del Centro de Desarrollo Industrial
(CDI).
Bajo el lema TICs para el crecimiento inclusivo, el Foro Econmico Mundial
(WEF) public hoy este reporte que muestra el aumento de la brecha digital entre

4
Mir, Francisco. La delincuencia en el Per, 14 noviembre del 2105, Lima: El comercio.
 naciones y lo cual debe ser motivo de gran preocupacin, dado el ritmo implacable
del desarrollo tecnolgico. Las naciones menos desarrolladas corren el riesgo de
quedar ms atrasadas y se necesitan urgentes acciones concretas para abordarlo,
seal.
Segn el WEF, el desarrollo de Per se ve limitado por barreras tales como el sistema
educativo de baja calidad (Puesto 133), baja calidad de la educacin en matemticas
y ciencias (138) que dificultan la preparacin del pas para hacer un buen uso de las
Tecnologas de la informacin, as como la falta de eficacia de los rganos legislativos
(140), que retrasan el entorno regulatorio para las TIC.
El reporte sostiene que el impacto de las TICs, se extiende mucho ms de las
ganancias de productividad actuando como vector de desarrollo social y
transformacin mediante la mejora de los accesos a los servicios bsicos, mejora de
conectividad y creacin de oportunidades de empleo, afirm el WEF.
Bajo el tema TIC para el Crecimiento Inclusivo, la publicacin presenta evidencias
de estudios realizados en Tanzania, Per y Ecuador, en los cuales se muestran las
mejoras de ingresos promedios y un importante avance en hogares que tuvieron
acceso a telfono e internet lo cual demuestra que el acceso a las TICs tiene
importancia relevante para la inclusin social. 5

e. Anlisis Ecolgico y Ambiental

Regulacin Ambiental
Preocupante. As es para el ministro del Ambiente, Manuel Pulgar Vidal, la situacin
actual de la industria manufacturera respecto a su regulacin ambiental.
De acuerdo con el funcionario, si bien en 1997 se dict un reglamento ambiental para
la industria, esta contempl que al ser muy difcil que todos los subsectores de esta se
rijan por una sola legislacin, tocara a los ministerios competentes elaborar
reglamentos especficos para cada actividad.
Lamentablemente, han pasado varios gobiernos y hasta la fecha no se ha hecho nada
por actualizar las normas ambientales y crear las que faltan, dijo a Gestin.

5
Sociedad nacional de Industrias. 15 diciembre del 2105, Per mantiene posicin 90 en ranking global de
tecnologa 2015, Lima: SIN.
 En ese sentido, estim que ms del 50% de la industria manufacturera no cuenta con
regulacin ambiental propia.
De los casi 40 subsectores existentes en la manufactura, los regulados son solo las
industrias de cemento, cerveza, papel, curtiembre y pinturas (plomo), detall.
Acciones ya
En este escenario, el ministro adelant que su portafolio ya se encuentra en
coordinacin con el Ministerio de la Produccin para atacar el problema de fondo.
Record que a inicios de este ao, el Minam dict la resolucin ministerial N018-
2012-Minam, la cual impulsa a las autoridades ambientales sectoriales a completar
sus reglamentos de proteccin ambiental.
Este es un proceso que probablemente tome tiempo porque no se puede hacer una
regulacin nica ya que cada uno de los subsectores tiene sus particularidades que
deben tomarse en cuenta, manifest.
Al respecto, indic que lo que se requiere es que Produce culmine con este proceso y
siga priorizando aquellos sectores de la industria que an no son regulados.
Posibles impactos. Para el titular del sector, la creacin de esta normativa permitir
implementar regmenes de promocin y/o sancin. Ahora no tenemos el marco legal
para hacerlo, por lo que simplemente no podemos fiscalizar donde no hay
obligaciones, subray.
Asimismo, aadi que muy aparte de la asistencia tcnica que dar el Minam a los
ministerios, se contar con un informe de desempeo ambiental sectorial.
Nuevas fuentes para fiscalizacin
El viceministro de Gestin Ambiental, Mariano Castro, plante la necesidad de crear
nuevas fuentes de financiamiento orientadas a realizar una adecuada supervisin y
fiscalizacin ambiental. Una de ellas es crear una tasa que permita cubrir los costos
que fueran necesarios para la realizacin de estas acciones, as como de los anlisis
de muestras en laboratorios, entre otros, sostuvo. Esta propuesta permitir al OEFA
trasladar a las empresas las diferencias o saldos y as cubrir los costos totales que estas
acciones de supervisin y fiscalizacin hubieran generado. 6

6
Barja, Roco. 29 mayo del 2105, Ms del 50% de la industria no cuenta con regulacin ambiental, Lima:
Gestin.
 5 Fuerzas de Porter

Grfico 8: Ventajas competitivas

a. Amenaza de Nuevos competidores

Actualmente la Empresa GOODYEAR es lder en el mercado. Cuenta con absoluta primaca
en el mercado nacional. Pro actualmente tambin existen algunos competidores que tienen la
estrategia de penetrarse ms en el mercado nacional, como por ejemplo tenemos a:
MICHELIN, LIMA CAUCHOS, etc. Evidencia de ello, a continuacin vamos a mostrar una
entrevista que se e hizo a Antonio Barboza, CEO de Michelin en Per:
La misin y pasin de Michelin es la movilidad. Debido a eso, Antonio Barbosa, su CEO
para el Per y Ecuador, no demora en comentar que, por ejemplo, la ambicionada Gua Roja,
que ao a ao entrega Estrellas Michelin a los mejores restaurantes del mundo, es una
muestra de esa pasin: Queremos que la gente se mueva a probar la mejor comida y, para
eso, favorecemos su conocimiento, explica.
Sin embargo, el fuerte de la empresa francesa son los neumticos y es en esa lnea de negocio
que, en el Per, Michelin logr un crecimiento del 8% durante el 2014, cuando cerr el ao
con US$ 120 millones. Resultados que, para el CEO, solo marca el inicio de una serie de
medidas.
Barbosa se ha trazado metas ambiciosas para el corto plazo. Cada accin de este plan
estratgico responde al aumento en 16% de su volumen de llantas con el que pretenden
abordar en la oferta nacional, mientras el mercado crece a un tmido 2%.
En el 2014, con la nueva industria para llantas de auto en Ro de Janeiro, producimos ms
de tres millones de llantas para la regin y, este 2015, fabricaremos 4.5 millones. Ganaremos
ms participacin en el Per, asevera.
El segmento de minera es el rubro que lidera Michelin, con ms del 50% de participacin;
sin embargo, Barbosa vio importante liderar una nueva frmula de alquiler-venta de llantas
de camin con el que espera aumentar su share.
Nuestros clientes transportistas ya no van a comprar una llanta Michelin, sino que van a pagar
por kilometraje rodado cada mes. Esto har que la llanta siga perteneciendo a Michelin, pero
es una oportunidad para aquellos que buscan una manera distinta de obtener una llanta,
explica Barbosa, y detalla que ese modelo es usado en su lnea para aviones.
Barbosa se proyecta abrir cinco puntos de distribucin en el interior del Per, adems de estar
con el olfato listo para nuevos modelos de venta, como en supermercados, por ejemplo.
Este ao, la llanta LTX Force, desarrollada en Amrica Latina e inspirada en el Dakar, ser
el caballo de batalla. Su principal virtud es su performance frente a nuestro principal
competidor, y detalla: 35% ms de durabilidad, 66% ms control en aquaplanning y una
frenada de dos metros antes. Con este producto, Barbosa tambin espera un crecimiento del
15% en el mercado nacional.
Lo que hacemos bien, queremos hacerlo mejor y todo esto se logra porque somos una
empresa que invierte 600 millones anuales en I+D, finaliza el ejecutivo. 7

b. Poder de negociacin de los clientes.

La empresa GOODYEAR cuenta con distribuidores en todo el Per, los cuales con los que
se encargan de la venta de la neumticos. La empresa ya tiene un precio establecido, lo cual
est relacionado con la calidad del producto. Es decir los clientes no tienen poder de
negociacin, lo nico que ellos obtienen por ser clientes son algunos beneficios.

7
Barbosa, Antonio. Julio del 2015, "Ganaremos ms participacin en el Per", Lima: Gestin.
 c. Poder de Negociacin de los proveedores
Para la fabricacin de neumticos, la empresa GOODYEAR cuenta con proveedores para
materia prima de nacionalidad Australiana. Australia es un pas donde estn las ms
grandes empresas distribuidoras de caucho, ya sea sinttico o natural. Por lo que el poder de
negociacin de los proveedores es moderado.

d. Amenaza de productos sustitutos

La amenaza de productos sustitutos es mnima, por no decir cero, en la industria de los
neumticos, debido a que no existe un producto sustituto para estos productos, los cuales
son esenciales para el funcionamiento de los autos, camiones, camionetas, etc.

Matriz de Evaluacin de Factores Externos

4 = Responde muy bien
3 = Responde bien
2 = Responde dentro del promedio
1 = Responde mal.

Tabla 1: Matriz EFE

1.3.2. ANALISIS INTERNO

Cadena de Valor de Porter
a. Actividades primarias
 Logstica de Entrada
Para GOODYEAR es importante evaluar los materiales que sern utilizados en el
proceso productivo, porque estos dependen de las caractersticas con las que salen los
productos finales.
Actividades:
o Recepcin de materiales
o Evaluacin cualitativa y cuantitativa
o Almacenamiento de materia prima
Operaciones
La empresa GOODYEAR considera esta parte de su cadena de valor como la
principal de todas, es aqu en donde se tiene que buscar la mejor manera de hacer los
procesos. A continuacin vamos a indicar todas las actividades que se realizan en este
proceso.
1. Mezclado
El proceso de mezclado se realiza en un equipo llamado Banbury, que es un
mezclador cerrado en el cual se adicionan los polmeros, caucho natural y
sintticos con otros componentes industriales entre ellos, el negro de humo,
plastificantes y pigmentos qumicos.
2. Entubado
En los molinos de entubadora, el compuesto mezclado se precalienta,
homogeniza y alimenta mediante fajas hacia los molinos en serie; los cuales
calientan la goma para dar mejor viscosidad previo al proceso de entubado;
una vez la goma lista es enviada mediante rieles al cabezal de matrices para
poder producir los diferentes tipos de componentes que son necesarios para la
produccin de neumticos como son rodados, costados, apex. Los costados y
apex son enrollados y almacenados en carretes metlicos y los rodados son
colocados en carros especialmente fabricados (carros libros), para luego ser
almacenados en el rea respectiva.
3. Calandrado (rollos de tratamiento)
La tela nylon y polister que se encuentran enrolladas en bobinas, se alimenta
a un tren de calandria que tiene como objetivo recubrir de goma las telas nylon
y polyester, tanto en la parte inferior como la parte superior de las telas,
dependiendo del tipo de calibre requerido por los componentes
4. Cortadoras de pliegos
Para la operacin se emplean desenrolladores que permiten que los rollos de
tratamiento sean alimentados a la mquina cortadora de pliegos, fijndose el
ngulo de corte; una vez cortado el tratamiento se une mediante empalmes de
las telas manualmente y se enrolla, en este punto el material es denominado
rollo de pliegos.
5. Cortadora de Overlay.
Es una mquina la cual corta los pliegos enviados por calandria, para poder
ser enviados a construccin y ser utilizados para brindar un reforzamiento
adicional despus de colocar los cinturones metlicos, esto depende de cada
medida radial.
6. Alambrado (Steelastic)
El compuesto de goma es alimentado a una extrusora la cual permite cubrir de
goma (compuesto) a los alambres de acero; de este proceso sale un tratamiento
de acero el cual es cortado y enrollado en carretes que pasan luego a una
mquina de construccin de absorbedores. Dado que una medida consta de
dos tipos de absorbedores, un absorbedor puede o no llevar un recubrimiento
adicional, la cual es conocida como tira borde, esto depende del tipo de medida
radial.
Estos absorbedores (Breaker) metlicos son construidos en 2 mquinas
extrusoras conocidas como steelastic, los cuales son enviados a
conformadoras de absorbedores para su posterior ensamblado.
7. Conformadora de Absorbedores
En esta mquina se producen cinturones de absorbedores de acuerdo a
especificacin, con material proveniente de Steelastic. Los absorbedores son
colocados en mquinas similares a tambores, los cuales dan las dimensiones
de dimetro de cinturn para cada tipo de medida requerida, la cual ensamblan
dos tipos de absorbedores en un solo cinturn.
 8. Construccin de Pestaas
El compuesto de goma es alimentado a una extrusora la cual aplica goma al
alambre de acero. Una vez forrado el alambre se pasa a un aro; con
caractersticas como dimetro, nmero de vueltas y nmeros de hilos; lo que
se conoce con el nombre de pestaas
9. Construccin de llantas
Los materiales como: pliegos, bandas, costados, rodados, pestaas, cinturones
metlicos, overlay se van colocando en mquinas con tambor rotatorio. El
tipo de mquina, tambor y la cantidad de materiales son variables dependiendo
del modelo de llanta, por lo general los productos son modelos: pasajero
(radial), camioneta, camin y tractor. En el proceso de construccin los
productos obtenidos se denominan llantas verdes, las cuales son almacenadas
en carros planos o racks.
10. Pintado de llantas Verdes
En esta fase del proceso se aplican soluciones lubricantes a las llantas verdes,
estas soluciones impiden que la llanta cruda se pegue a los bladders en el
proceso de vulcanizacin.
11. Vulcanizacin
Las llantas verdes ya pintadas, se alimentan a las prensas de vulcanizacin, en
la prensa se va conformando la llanta a medida que se va cerrando la prensa,
la llanta permanece en la prensa hasta que termine el ciclo de vulcanizacin.
El proceso de vulcanizacin de una llanta se realiza en relacin directa con la
presin, temperatura y tiempo especificados, dependiendo del tipo de medida
a vulcanizar.
Actualmente se cuentan con dos lneas de vulcanizacin, lnea A y lnea B; la
lnea A cuenta con un total de 34 prensas y la lnea B con un total de 42 prensas
de vulcanizacin.
12. Rayos X
Este es un proceso de apoyo para los neumticos radiales, los cuales son
revisados mediante escner para verificar que no tengan ningn tipo de
 defecto interno en la zona de absorbedores (breaker) o pestaas que el
inspector no pueda haber detectado.
13. Almacenamiento
Todas las llantas inspeccionadas son colocadas en parihuelas de donde se
transportan por medio de montacargas al almacn de productos terminados,
una vez ingresados en el sistema estn listos para ser despachados.

Logstica de Salida
Para el proceso de salida GOODYEAR cuenta con distribuidores, los cuales se
encargan de hacer llegar los neumticos hasta los consumidores finales. A
continuacin se muestra a algunos de ellos.
o Servisa
o G &N Rojas S.A
o Casoli.

Marketing y Ventas
Estas reas son las encargadas de la parte de imagen, marca de la empresa y hacer los
estudios necesarios a cerca de la demanda existente para cada mes de produccin. A
continuacin algunas acciones que adopta la empresa:

o Descuentos para los asociados

o Promociones
o Publicidad
o Planificacin de la demanda

Servicio Postventa
GOODYEAR pone al servicio del cliente, telfonos, pgina web, redes sociales, etc.
Como los medios de atencin a sus clientes, ya sea para pedir informacin acerca de
los productos, informe de precios, o como tambin como medio de reclamo. Y las
actividades que se realizan principalmente son:
o Atencin al reclamos
 o Conformidades
o Brindar informes a los clientes.
Infraestructura
Con respecto a la infraestructura que cuenta GOODYEAR, es una planta donde funciona
tanto las actividades operativas de produccin como las oficinas comerciales. Es decir en su
planta que est ubicada en: Av. Argentina Nro. 6037 Z.I. Industrial (a 3 cuadras de la Av.
Universitaria), distrito de Carmen de la Legua en el Callao. En esta planta estn ubicadas
tanto el rea productiva como las oficinas administrativas, equipadas con la ms alta
tecnologa.

Matriz de Evaluacin de Factores Internos (EFI)

Tabla 2: Matriz EFI

 MATRIZ FODA

Tabla 3: Matriz FODA

CAPITULO II: MARCO TERICO

2.1. PLAN MAESTRO DE PRODUCCIN
2.1.1. DEFINICIN
De manera muy esquemtica, un plan maestro de produccin (MPS: Master Plan Scheduling)
no es nada ms que la definicin de las cantidades y las fechas en que han de estar disponibles
para la distribucin los productos de demanda externa de la empresa, es decir, aquellos
productos finales que se entregan a los clientes, entendiendo el trmino producto final en un
sentido amplio, ya que los clientes pueden ser tanto el consumidor ltimo como otra empresa
que utilice nuestro producto como componente dentro de su sistema de fabricacin.
En general, el plan maestro adopta una forma similar a la de la tabla siguiente, donde se
indica, para cada uno de los productos finales que se fabrican (en este caso silla grande, silla
pequea, mesa o armario) las cantidades que hay que producir durante cada uno de los
periodos siguientes (en este caso, durante las prximas doce semanas).
Normalmente, el plan maestro de produccin abarca un horizonte de entre 4 y 6 meses y se
renueva semanal o quincenalmente. Se realiza a partir de la planificacin a largo plazo de la
empresa (plan director), sobre la base de las previsiones de ventas y de los pedidos (en firme
y pendientes de confirmar) de los clientes. 8

2.1.2. LA ESTRUCTURA DEL PRODUCTO O LISTA DE MATERIALES

La lista de materiales enumera todos los componentes que se emplean para el ensamblaje de
un producto, mostrando no slo las relaciones entre ellos (es decir, qu componentes se
utilizan para cul ensamblaje), sino tambin las cantidades que se requieren de cada uno.9
Podemos iniciar con un ejemplo bastante simple: una patineta. La lista de materiales de una
patineta es bastante simple, sobre todo si suponemos que las ruedas se adquirirn listas para
ser montadas en los ejes (vea la figura 2.1).
Esta lista de materiales se clasific utilizando tres niveles de profundidad.
El primer nivel, designado por el producto final, suele denominarse nivel cero. El siguiente
nivel, en donde se enumeran la tabla y el ensamblaje de las ruedas se denomina nivel uno, y
el nivel en donde aparecen el eje y las ruedas es el nivel dos.

8
Prez-Mira, Domingo, Gestin de Operaciones, Octubre 2007,eoi (escuela de negocios), pag.9-10
9
Chapman, Stephen, Planificacin y control de la produccin, Pearson-Prentice Hall, 2006, Mexico, pag.
73.
Hemos empleado un diagrama para mostrar de manera grfica la relacin entre los
componentes, pero en casi todos los sistemas la informacin se almacena en forma de lista,
indicando los distintos niveles mediante sangras (en lo que se conoce como lista esquemtica
de materiales).

En nuestro ejemplo, la lista esquemtica se vera as:

Al producto o sub-ensamblaje que utiliza un componente dado suele llamrsele padre. En

este ejemplo, el ensamblaje de las ruedas es padre de las ruedas y el eje. La patineta es padre
de la tabla y de los dos ensamblajes de ruedas. Observe tambin que existe una relacin
multiplicativa: la patineta terminada consta de cuatro ruedas; la lista de materiales enumera
dos ruedas para cada ensamblaje, y dos ensamblajes para cada patineta terminada, dando un
total de cuatro ruedas.
Figura 2.1. Ejemplo de Lista de Materiales

2.1.3 INVENTARIOS
El plan maestro define la cantidad de productos de demanda externa que queremos fabricar
en los diferentes perodos de tiempo en que hemos descompuesto el horizonte. El sistema de
gestin de la produccin deber tomar una serie de decisiones respecto a la obtencin de
estos productos y por extensin tambin de sus componentes: si disponemos de la cantidad
requerida en stock es posible que no haga falta fabricarlos o que se tengan que fabricar en
una cantidad menor que la definida por el plan maestro.
En todo caso, parece bastante evidente que para saber qu hemos de producir hay que conocer
las disponibilidades de los productos, es decir, el estado de los inventarios. Este conocimiento
no consiste nicamente en saber qu es lo que hay en el almacn (parte del stock puede estar
comprometido para la realizacin de otros productos, rdenes que se lanzaron en periodos
anteriores pueden estar pendientes de recepcin, etc.). En general se deber disponer de
informacin sobre:
1) Existencias al principio de cada periodo, que corresponder a las existencias reales que
hay en el almacn en el caso del primer periodo y de las existencias programadas segn el
programa de fabricacin y aprovisionamiento para los siguientes. Se debe tener en cuenta,
adems, que parte de estas existencias pueden no estar disponibles para ser usadas: productos
en cuarentena, pendientes de pasar un control de calidad, pendiente de anlisis, rechazado,
productos caducados, etc. Debemos saber, adems de las existencias fsicas, las que estn
disponibles para el sistema productivo.
2) Cantidades pendientes de recibir, procedentes de rdenes de produccin o
aprovisionamiento que han sido lanzadas en periodos de tiempos anteriores, pero que an no
han sido recibidas.
3) Cantidades comprometidas para otras rdenes de produccin.
4) Stocks de seguridad, definidos en previsin de las posibles oscilaciones de los
requerimientos de los productos sujetos a una demanda externa que en la mayora de los
casos est prevista, pero que no est del todo determinada, sino que tiene un componente
aleatorio que se intenta cubrir con este stock de seguridad.10

2.2. PRODUCTIVIDAD
2.2.1. DEFINICIN
La productividad es la relacin entre la produccin obtenida por un sistema de produccin o
servicios y los recursos utilizados para obtenerla. As pues, la productividad se define como
el uso eficiente de recursos trabajo, capital, tierra, materiales, energa, informacin en
la produccin de diversos bienes y servicios. Una productividad mayor significa la obtencin
de ms con la misma cantidad de recursos, o el logro de una mayor produccin en volumen
y calidad con el mismo insumo. Esto se suele representar con la frmula: PE2dH2 =
Productividad. Insumo La productividad tambin puede definirse como la relacin entre los
resultados y el tiempo que lleva conseguirlos. El tiempo es a menudo un buen denominador,
puesto que es una medida universal y est fuera del control humano. Cuanto menor tiempo
lleve lograr el resultado deseado, ms productivo es el sistema. 11

2.2.2. Cmo mejorar la productividad?

a) Estrategia General:

Hacer de la productividad un objetivo del Estado. Facilitar el acceso a los recursos

productivos a todos los tipos de empresas. Buscar cmo aumentar la productividad dentro de

10
Prez-Mira, Domingo, Gestin de Operaciones, Octubre 2007,eoi (escuela de negocios), pag.9-10
11
Prokopenko, Joseph, La Gestin de la productividad1989, Ginebra, Organizacin Internacional del
Trabajo, pag. 3
las empresas y entre ellas, facilitando el movimiento de recursos de las empresas menos
productivas a las ms productivas. Apoyar el xito, no el fracaso; apoyar lo que tenga
potencial de crecimiento, no lo que est estancado sin perspectivas de salir adelante. Evaluar
el impacto de las polticas pblicas en la productividad y divulgar ampliamente los
resultados. Disear mecanismos contra la captacin de programas e instituciones que asignan
crditos, subsidios, autorizaciones, concesiones o dan apoyo de cualquier tipo. 12

CAPITULO III: PROTOCOLO DE INVESTIGACIN

3.1. FORMULACIN DEL PROBLEMA

En qu medida el plan maestro de produccin mejorar la productividad en el rea de control

de produccin de la compaa GOODYEAR DEL PER?

En GOODYEAR DEL PER se tiene una planificacin agregada de las ventas, con un
estudio de la demanda potencial de llantas adecuado. Sin embargo no se cuenta con una
planificacin agregada de la produccin en relacin a los materiales y recursos necesarios
para abastecer esta demanda. Se trabaja en base a una programacin directa basada en la
experiencia que cuenta esta empresa en la fabricacin de llantas. Esto, origina que se den
problemas como escasez de recursos, dado que el inventario que se debe mantener es muy
delicado, debido al tiempo de vida til que cuentan estos elementos. Implementando un plan
maestro de produccin se podra realizar una medicin de la productividad en el rea de
control de produccin y ver su efecto en la compaa.

3.2. JUSTIFICACIN DEL PROBLEMA

Como bien se ha determinado en el acapic anterior, se cuenta con la falta de planificacin
agregada en la empresa Goodyear. Entonces, el hecho de implementar un plan maestro de
produccin ayudar a entender sobre las implicancias de realizar esta accin y generar una
posible solucin al problema que viene arrastrando esta empresa. Asimismo, se podr

12
Pags, Carmen, La era de la productividad, Banco Interamericano de Desarrollo, 210, pag. 23
generar un modelo y su respectivo sistema para la aplicacin de la implementacin de esta
herramienta para poder facilitar su entendimiento y agilizarla.

3.3. HIPTESIS
A travs de la implementacin de un plan maestro de produccin y de sus respectivos
sistemas para la aplicacin se mejorar la productividad del rea de control de la
produccin.

3.4. METODOLOGA
3.4.1. DISEO

3.4.2. TCNICAS E INSTRUMENTOS

3.5. INDICADORES

CAPITULO IV: ANLISIS Y PROPUESTAS DE LA SOLUCIN

4.1. IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA Y SUS CAUSAS
El problema general que presenta la compaa Goodyear del Per, es que no cuenta con un
rea de planeamiento de la produccin. Esto causa que no se tenga un control eficiente en los
inventarios de los materiales que se va utilizando, as como tambin de los materiales en
proceso que se va produciendo.
Si bien la empresa cuenta con un programa el cual se maneja el control de la produccin, el
cual es usado solamente por una persona, quien es el encargado de mandar a producir basado
nicamente en su experiencia. A continuacin mostramos cmo es que se controla la
produccin actualmente.

Cdula de Construccin
Una cdula de construccin es un formato que el programa llamado Cedulacin 81
(Visual), exporta en una tabla Excel, la cual en base a los inventarios ingresados y a la
capacidad de las mquinas y eficiencia de los operarios (todo estimado de acuerdo a la
experiencia) tiende a generar la programacin de cada da para los tres turnos, el cual
solamente se hace en el primer turno y para los dos turnos siguientes se toma como la
proyeccin, que el mismo programa exporta por defecto.
 Grfico 9: Cdula de construccin

Grfico 10: Formato de salida de la produccin programada

 Formato de produccin de meza alta
Igualmente que una cdula de construccin, existe la cdula de mesa alta, que es generada
por el mismo programa, que igualmente en base a los inventarios ingresados de materiales
que se procesan en esta mquina, el rendimiento de las mquinas y eficiencia de los
trabajadores, se programa la produccin diaria.
Los materiales en proceso que se elaboran en esta mquina son: los rollos de goma que, los
cuales sirven como materia prima para la realizacin de otros procesos.

Grfico 11: Formato de produccin de Mesa Alta

Formato de produccin de Entubadora

Similarmente a la explicacin anteriormente realizada, esta programacin es exportada por
el mismo programa.
Los productos que se pueden obtener de esta mquina son: Rodados, Costados y Apex. Los
cuales son los elementos principales para la construccin de una llanta.
 Grfico 12: Formato de produccin de Entubadora

Cdula de Pestaas
Y finalmente tenemos la programacin de la produccin de pestaas, que vienen a ser unos
aros de alambre finos, los cuales son como el alma de cualquier llanta.
 Grfico 13: Formato de Produccin de pestaas

Finalmente se llega a la conclusin que la causa principal es la falta de un rea de

planeamiento de la produccin, que se encargue de coordinar tanto con produccin y ventas,
que es otro problema que afecta a la compaa Goodyear del Per, que muchas veces Ventas
presenta errores en sus proyecciones de demanda y cambia los pedidos de las llantas, sin ates
realizar una consulta previa con control de produccin que trabaja solamente en base a una
programacin que presentan.
Este cuadro lo mostramos a continuacin en el siguiente grfico, el cual simplemente muestra
las medidas de cada llanta para cada da y que el cedulador tiene que realizar los cambios de
medidas necesarios para que al final de cada mes se cumpla con la demanda para cada
medida.
 LAY-OUT PRENSAS LINEA A - COD-VERDE
08-may-16 P.S.C. 4.09.44 Rev. N 04

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

56656 \32979 \4540 56609 \32503 \4340 56366 \33489 \5520 56697 \33085 \5100 56648 \33381 \4390
A 01-02 56656 \32979 \4540 56609 \32503 \4340 56366 \33489 \5520 56697 \33085 \5100 56648 \33381 \4390
55913 \32947 \5190 56633 \33387 \4370 56625 \32787 \4310 A4108 \52290 \2290 56208 \32502 \5040
A 03-04 55913 \32947 \5190 56633 \33387 \4370 56625 \32787 \4310 A4108 \52290 \2290 56208 \32502 \5040

A 05-06
88654 \45563 \5563 \\ 62658 \33520 \5910 53522 \33386 \5020 56656 \32979 \4540 67386 \35366 \5070
A 07-08 88654 \45563 \5563 \\ 62658 \33520 \5910 53522 \33386 \5020 56656 \32979 \4540 67386 \35366 \5070
56495 \33484 \5080 55932 \33385 \5390 56495 \33484 \5080
A 09-10 93440 \49046 \9046 93440 \49046 \9046 93440 \49046 \9046
56361 \33497 \3550 A4157 \52499 \2499 A4106 \52103 \2103 67386 \35366 \5070
A 11-12
56361 \33497 \3550 A4157 \52499 \2499 A4106 \52103 \2103 67386 \35366 \5070
56300 \33512 \3940 \\ 56436 \32436 \3390
A 13-14
56300 \33512 \3940 \\ 56436 \32436 \3390
73615 \39361 \9361 56054 \32605 \3380 56434 \32621 \3400
A 15-16 73615 \39361 \9361 56054 \32605 \3380 56434 \32621 \3400
77267 \42426 \2426 77267 \42426
56059\2426
\32608 \3140 56127 \32659 \3250 49911 \32461 \3650 53257 \33382 \3690
A 17-18 77267 \42426 \2426 77267 \42426
56059\2426
\32608 \3140 56127 \32659 \3250 49911 \32461 \3650 53257 \33382 \3690
27745 \45209 \5209 97304 \50328 \0328 14737 \40845 \0845
A 19-20 27745 \45209 \5209 97304 \50328 \0328 14737 \40845 \0845
56253 \32654 \3070 56821 \32666 \3990 53118 \33473 \3040 56426 \32641 \3230 54440 \33161 \2060
A 21-22 56253 \32654 \3070 56253 \32654 \3070 53118 \33473 \3040 56426 \32641 \3230 54440 \33161 \2060
56253 \32654 \3070 56253 \32654 \3070 56818 \32730 \3670 56078 \32595 \3130 54440 \33161 \2060
A 23-24
56253 \32654 \3070 56253 \32654 \3070 56818 \32730 \3670 56079 \32959 \3110 54440 \33161 \2060
56737 \32627 \3410 56737 \32627 \3410 56737 \32627 \3410 73717 \39762 \9762
A 25-26
56737 \32627 \3410 56737 \32627 \3410 56207 \32665 \3300 73717 \39762 \9762
A5144 \53634 \3634 A5144 \53634 \3634
A 27-28
A5144 \53634 \3634 A5144 \53634 \3634
A5146 \53704 \3704 A5146 \53704 \3704
A 29-30 A5146 \53704 \3704 A5146 \53704 \3704
A6815 \54208 \4208 A6815 \54208 \4208
A 31-32
A6815 \54208 \4208 A6815 \54208 \4208
A2042 \51746 \1746 A2042 \51746 \1746 76221 \44931 \4004 A2042 \51746 \1746
A 33-34
A2042 \51746 \1746 A2042 \51746 \1746 76221 \44931 \4004 A2042 \51746 \1746

Protectores

Gte. de Produccin MBT Elaborado por : Ronald Mendoza Rosales

Gte. de Suply Chain Analista de PPCI Sr.
Control de Produccin MBT (22.5) y OTR
TBUS Ventas
Ing. de Calidad ULTR Y LTR aro15" LTR aro16" ULTR aro14"
Ing. de Serv. Tcnico
Gtes. de rea Pass Rad aro 13" Pass Rad aro 12"
Taller
C / Moldes Grfico 14:Rad
Pass Medidas de llantas a cambiar
aro 15" Pass por
Radda
aro 14" Pass, ULT y LT Bias
4.2. PLANTEAMIENTO DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIN
Lo que nosotros planteamos en primera instancia, es aplicar un plan estratgico al solamente
para el rea de produccin para de esta manera llegar a demostrar la falta que ocasiona la
falta de un rea de control de produccin, tener un mejor control de los materiales que se
utilizan, de los inventarios y de la misma produccin final en s.
Es as que despus de haber estudiado con detenimiento el caso explicado y de los problemas
que se presentan continuamente, que ya se han venido mencionando anteriormente. A
continuacin mostramos nuestras alternativas de solucin para mejorar el la productividad
del rea de produccin de la compaa Goodyear del Per.
Primeramente realizar un plan estratgico para el rea de Produccin
Creacin del rea de planeamiento y control de la produccin
Seleccionar al personal capacitado para que est a cargo de esta rea
Finalmente haciendo un trabajo de todos, elaborar un Plan Maestro de produccin,
el cual ser de mucha ayuda ya que debido a su facilidad de utilizacin, este puede
regir para todo el ao debido a que la produccin en esta empresa es constante y los
pasos que se realizan son repetitivos. Y con un buen manejo y control se puede
mejorar la productividad tanto del rea de control de produccin como de la misma
empresa.
Una vez creado el Plan maestro de produccin, se crearn indicadores de medicin
de la productividad y eficiencia de los procesos para ir evaluando y proponer mejoras
para esta herramienta.
BIBLIOGRAFA
1. Compaa Goodyear del Per, 2012. Informacin de la organizacin.
http://www.goodyear.com.pe/comp_info/. Callao: Relaciones Pblicas de la
compaa.

2. Economa Peruana, 05 mayo del 216. Gestin, Lima.

http://gestion.pe/economia/bbva-research-economia-peruana-crecera-36-este-ano-y-
43-2017-2160131

3. Indicadores de delincuencia, Diciembre del 2015. INEI, Lima.

https://www.inei.gob.pe/

https://www.inei.gob.pe/