Administracion de Proyectos Six Sigma

DE
PROYECTOS
DE .
:ft~
~li PANORAMA
El autor
Jeffrey N. Lowenthal, es presidente y
director de operaciones de Vision-IBS,
Ltd., que es una firma de consultora
estratgica y de operaciones que se
especializa en proporcionar soluciones
innovadoras de negocios. Lowenthal ha
coordinado ms de 26 proyectos Six
Sigma y ha dirigido nueve oleadas de
capacitacin de cinturones negros.
Administracin
de proyectos
de Six Sigma
POR LA SUPERACIN DEL SER HUMANO y SUS INSTITUCIONES

Jeffrey N. Lowenthal
Administracin
de proyectos
de Six Sigma
~~
11ii} PANORAMA EDITORIAL
Respete el derecho de autor.
No fotocopie esta obra.
--
rpAtlPrn
ADMINISTRACION DE PROYECTOS DE SIX SIGMA
Ttulo original en ingls:

SIX SIGMA PROJECT MANAGEMENT
Derechos Reservados
Copyright 2003 by ASO
Publicado por ASO Ouality Press, P.O. Box 3005,
Milwaukee, WI 53201-3005
Traducido al espaol por:

Juan Carlos Jolly
Primera edicin en espaol: 2003

Primera reimpresin: 2005
Panorama Editorial, S.A. de C.V.
Manuel Ma. Contreras 45-6
Col. San Rafael 06470 - Mxico, D.F.
Tels.: 55-35-93-48 55-92-20-19

Fax: 55-35-92-02 55-35-12-17
e-mail: panorama@iserve.net.mx
http://www.panoramaed.com.mx
Printed in Mexico
Impreso en Mxico
ISBN 968-38-1207-4
Prohibida la reproduccin parcial

o total por cualquier medio sin autorizacin
por escrito del editor.
A Erika Gerri y Gabrielle Nomi,
mis hijas ms jvenes, por su
incondicional amor, alegrfa, abrazos
y besos cuando ms los necesito.
ndice
Prefacio 11
SECCIN I - ESTABLECER UNA BASE

Las organizaciones y la necesidad de cambio 17
Que' es una organlzaclon
. .'? .. 17
Factores que influyen en las organizaciones 19
Comprender el cambio 24
Una necesidad de cambio: la mejora continua 28
Calidad, eonfiabilidad y Seis Sigma 31

Qu es calidad? 31
Qu es confiabilidad? 34
La voz del cliente , 36
Seis Sigma y la confiabilidad 38
SECCIN II - DOS RECURSOS FUNDAMENTALES

PARA PROYECTOS SEIS SIGMA
El Cinturn Negro de Seis Sigma 45
Conjuntos de habilidades como Cinturn Negro 46
Las tareas del Cinturn Negro 48
Caractersticas del Cinturn Negro 49
El Campen de Seis Sigma ..a 51

Caractersticas del Campen 51
Tareas fundamentales del Campen de Seis Sigma 52
Resumen 54
SECCIN III - LOS SEIS CRTICOS

Una metodologa Seis Sigma ms amplia 57
Los Seis Crticos 58
7
ndice
Paso 1: Identificar el sntoma o problema 63

Paso 1.1: Identificar y seleccionar cuestiones o
problemas potenciales 67
Paso 1.2: Seleccionar al Cinturn Negro 72
Paso 1.3: Conducir un anlisis preliminar de
la situacin 72
Paso 1.4: Determinar elalcance del proyecto 81
Paso 1.5: Seleccionar a los miembros del equipo 87
Paso 2: Establecer una base .,. 89

Paso 2.1: Orientar al equipo 89
Paso 2.2: Identifkar los procesos fundamentales 91
Paso 2.3: Realizar la investigacin 91
Paso 2.4: Determinar las causas raz potenciales 104
Paso 2.5: Desarrollar paquetes de hechos 105
Paso 3: Mutuamente Excluyente y Colectivamente

Exhaustivo (MECE) 107
Paso 3.1: Revisar los paquetes de hechos 107
Paso 3.2: Determinar las hiptesis iniciales 109
Paso 3.3: Identificar a los impulsores estratgicos 109
Paso 3.4: Desarrollar un rbol de cuestiones 110
Pasos 3.5 y 3.6: Mutuamente Excluyente y
Colectivamente Exhaustivo (MECE) 111
Paso 3.7: Determinar la hiptesis de estudio 112
Paso 3.8: Definir los componentes delestudio ,. 113
Paso 4: Vender la solucin a fa direccin 119

Paso 4.1: Crear la lgica de la presentacin 119
Paso 4.2: Crear grficas de apoyo 121
Paso 4.3: Hacer una presentacin previa 121
Paso 4.4: Presentar los descubrimientos a
los interesados 122
8
ndice
Paso 5: Disear el proyecto Seis Sigma 123

Fase Uno: Disear el estudio 124
Fase Dos: Verificacin 127
Fase Tres: Instrumentacin 130
Paso 6: Cierre del estudio u 135

Pasos 6.1 Y6.2: Crear la lgica de la presentacin y
el material ilustrativo 135
Paso 6.3: Realice una presentacin previa 137
Paso 6.4: Presentar los descubrimientos a
todos los participantes 137
Paso 6.5: Agradecer a los miembros 137
Resumen 138
Cmo se desarroll esta metodologa 139

,
Indice analtico 141
9
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Prefacio
H
oyen da, cambiar la forma de hacer las cosas para
satisfacer las demandas de los clientes y aumentar
la rentabilidad de la empresa se ha convertido en
uno de los temas de negocios ms importantes. En el pasa-
do, el cambio en muchas organizaciones se presentaba con
relativa lentitud. Con frecuencia, las empresas podan sobre-
vivir y hasta prosperar con el solo hecho de mantener esta-
bles sus procesos. No obstante, hoy en da la competencia en
los negocios es ms fuerte que nunca, y todos se la pasan
pisndose los talones unos a otros. Hoy en da es mucho ms
peligroso suponer que esa manera continua de hacer las co-
sas en la forma en que se hicieron en el pasado llevar al
xito.
Como resultado, tanto la necesidad como la velocidad
del cambio en las empresas, grandes y pequefias, est cre-
ciendo. Cada vez son ms las organizaciones que sienten la
necesidad de mejorar sus operaciones en la medida de 10 po-
sible. Ms ejecutivos se dan cuenta que, para vencer a la com-
petencia, es preciso hacer mejor las cosas en forma constante.
y tienen razn. El cambio, si se gua y planea bien, puede
tener como consecuencia nuevas oportunidades, crecimien..
to y un aumento en la rentabilidad. Esto se ha vuelto abun-
11
Prefacio
dantemente claro ya que empresas como General Electric,

Motorola y AlliedSignal han logrado extraordinarias ganan-
cias al emplear una iniciativa de cambio conocida como Seis
Sigma.
Pero qu es Seis Sigma?
Para comenzar se trata de sentido comn organizado que
puede llevar a logros bastante fuera de lo comn. En su nivel
ms general Seis Sigma se enfoca en dos cosas: los requeri-
mientos del cliente y los procesos necesarios para satisfacer-
los. Estos dos factores representan dos voces: la del cliente y
la del proceso. Seis Sigma es una iniciativa para poner en
armona esas dos voces.
Por supuesto eso requiere trabajo. El objetivo de esta gua
de bolsillo es 10 que hay que hacer para llevar a cabo ese
trabajo.
El ncleo de la gua es la tercera seccin principal, en
donde se presenta la metodologa de seis pasos de Seis Sigma.
sta es un diagrama para el cambio un modelo secuencial
que puede seguirse cuando se despliega una iniciativa sigma
en casi cualquier empresa. Lo llevar a usted paso a paso
desde el punto en el que es evidente que existen algunos pro-
blemas que es preciso arreglar mediante el extremo formal
del esfuerzo sigma. En medio se encuentra la seleccin de un
lder de proyecto yun equipo Seis Sigma la identificacin
gradual de uno o ms procesos bsicos y de una hiptesis de
estudio, la venta de una direccin sigma especfica a la geren-
cia el propio estudio sigma y la instrum.entacin de los re-
sultados del estudio.
La primera seccin de la gua sirve como preparacin a
la metodologa de seis pasos. Esta seccin abarca varios con-
ceptos fundamentales para Seis Sigma: organizaciones, di-
nmica organizacional, calidad y confiabilidad. La segunda
seccin analiza los dos recursos humanos primarios que se
12
Prefacio
requieren en un esfuerzo sigma: el Cinturn Negro y el cam-

pen.
La seccin final describe la forma en que se desarroll la
metodologa del proyecto. En pocas palabras, se bas en un
meta-anlisis de ms de doscientos proyectos que se lleva-
rana cabo.
Esta no es una gua para el terico, aunque la teora se
aborda de manera breve, segn se necesita. Es un libro prc-
tico, para las personas que trabajan con el tema, a quienes se
asign la responsabilidad de satisfacer las necesidades del
cliente con mayor confiabilidad y eficiencia y, por lo tanto,
aumentar las utilidades. Si se toma en conjunto, esta gua
proporciona un conocimiento bsico de Seis Sigma y de las
herramientas y gua necesarias para instrumentar en la orga-
nizacin.
Cuando comenc a escribir esta gua, Kathy, mi esposa,
maestra de msica en una escuela elemental, me dio el si-
guiente consejo: "mantenlo sencillo y fcil de seguir. Hazlo
sistemtico, y los lectores lo entendern y seguirn tus pa-
sos". Eso es lo que trat de hacer. Despus de todo, paso a
paso es la nica manera de llegar adonde necesitamos ir.
]EFFREY N. LOWENTHAL, PH. D.

WEST BLOOMFIELD, MICHIGAN
13
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Seccin I
ESTABLECER UNA BASE

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Las organizaciones
y la necesidad de cambio
D
e manera intuitiva, todos parecemos saber a lo que
nos referimos cuando hablamos de una l/organiza-
cin". Pero con frecuencia la palabra no es tan clara
como pudiramos pensar. Si pedimos que definan la palabra
a un gerente de lnea, a un alto ejecutivo y a un obrero, es
muy probable que obtengamos tres respuestas distintas. Uno
de los dos propsitos principales de esta seccin es brindar
una definicin funcional del concepto organizacin. La otra
es explorar los factores que afectan a stas y pedirles que cam-
bien.
QU ES UNA ORGANIZACiN?
Desde un punto de vista interno, las organizaciones son con-

juntos de personas. Pero no cualquier conjunto. Son conjun-
tos de personas cuyas actividades se coordinan. Por ejem-
plo, una escuela es ms que maestros en aulas, con libros y
artculos de trabajo. En una escuela, es preciso que estn re-
17
Administracin de proyectos de Six Sigma
guIadas y armonizadas las acciones de los estudiantes y los

maestros, y debe haber coordinacin en el uso de las instala-
ciones, insumos, transporte y tiempo. Sin esa coordinacin,
el producto principal de la escuela, la educacin, no puede
crearse. Eso nos lleva al punto de vista externo. Las organiza-
ciones existen dentro de un entorno mayor, del cual reciben
sus entradas. Asimismo, de manera crtica producen resulta-
dos para el mundo mayor, ya que por lo general existen para
satisfacer las necesidades de la sociedad, fungiendo como ele-
mento intermediario entre tales deseos de la sociedad y la sa-
tisfaccin de los mismos. Necesitamos organizaciones que
hagan esto por nosotros debido a nuestras limitaciones como
personas. Sin importar lo inteligente, imaginativa o capaz que
sea una persona, le es imposible trabajar totalmente solo, pro-
porcionar poco ms que las necesidades bsicas de s misma.
Innumerables objetos y tareas requieren la asociacin llena
de propsito de las personas, para permitirles la creacin o
el logro.
Por lo tanto, es caracterstica de las organizaciones crear
un producto que se desee y consuma por alguna parte de la
sociedad ms all de la propia organizacin. Ese producto
puede ser un objeto concreto, como un juguete, o bien un
servicio especfico, como la atencin mdica. Tambin pue-
de ser algo menos tangible, como la educacin de nuestros
hijos, generada en una escuela elemental o la regulacin de
la conducta de negocios que desarrolla la Comisin de Valo-
res e Intercambio (SEC, por sus siglas en ingls: Securities
and Exchange Commission).
Para complicar las cosas, los productos primarios de al-
gunas organizaciones no se consumen en el mundo externo.
Un ejemplo de este tipo de organizacin es la Asociacin de
Envos Masivos por Correo (VMA, por sus siglas en ingls:
Volurne Mailers Association), un grupo de propietarios de
18
Establecer una base
tiendas de ventas por correo que se renen con regularidad

para analizar tendencias y la nueva tecnologa existente para
ese ramo. Los principales productos de la organizacin son
reuniones, seminarios y un boletn peridico para sus miem-
bros. El consumidor de estos productos es la propia VMA.
No obstante, las acciones de la organizacin no estn total-
mente separadas del mundo ms all de sus fronteras, pues
la sociedad tiene inters en conocer el funcionamiento de la
organizacin. Por ejemplo, las leyes federales estadouniden-
ses exigen que no haya colaboracin para los propsitos de
imposicin de precios en esas organizaciones, de modo que
los miembros de VMA pueden discutir entre ellos los nue-
vos mtodos para operar la empresa, pero no el precio de los
servicios.
No obstante, tales organizaciones son la excepcin, de
modo que, al combinar los puntos de vista interno y externo,
es posible establecer la siguiente como una definicin razo-
nable de una organizacin:
Conjunto de personas cuyas actividades se coordinan para

producir bienes y servicios que la sociedad o partes de ella
desean, y que de otra manera no podran obtener de mane-
ra sencilla.
FACTORES QUE INFLUYEN EN LAS

ORGANIZACIONES
Los factores que influyen en las organizaciones se manifies-

tan de manera interna y externa. Los factores internos que
afectan las organizaciones de negocios incluyen artculos
como el rango de productos, la centralizacin o descentrali-
zacin de operaciones, y la compra y venta de otras empre-
19
sas. Los factores externos incluyen el aumento en la compe-

tencia, los reglamentos del gobierno y las variaciones en las
condiciones econmicas. Hablando en trminos generales,
todos los factores, ya sean internos o externos, son interde-
pendientes. En las secciones siguientes se analizarn con
mayor detalle los factores internos y externos.
Factores internos: anticipar el cambio

Todas las organizaciones tienen dos categoras generales
de influencia interna: las presiones hacia abajo que se origi-
nan dentro de la administracin, y las ascendentes, que sur-
gen de las necesidades y demandas de los miembros de la
organizacin. Las presiones descendentes se derivan del nue-
vo pensamiento respecto a las relaciones en el lugar de tra-
bajo y las oportunidades de negocios. Entre los ejemplos de
presin descendente se incluyen las directivas ejecutivas para
centralizar o la reestructuracin de un lugar de trabajo y el
impacto de un nuevo artculo sobre la lnea de produccin
existente. Las presiones ascendentes incluyen las demandas
de ms dinero y mejores condiciones de trabajo por parte de
los sindicatos o los empleados y la puesta en vigor interna
de las leyes laborales y de empleo, tanto federales como es-
tatales.
Los factores internos del cambio organizacional suponen
una paradoja. Si bien la necesidad del cambio puede
generarse en cualquier nivel de la organizacin, la responsa-
bilidad de iniciar ste radica de manera primordial en la di-
reccin. Pero al mismo tiempo, con frecuencia la direccin es
guardin de las prcticas establecidas y enemiga del cambio,
ya que ste puede entrar en conflicto con las prerrogativas
ejecutivas.
La funcin de los gerentes como iniciadores del cambio
es menos paradjica de lo que parece. Slo los gerentes estn
20
Establecer una base
equipados para asumir la responsabilidad del cambio, y de-

ben tomarla por las siguientes razones:
1. Los altos ejecutivos se basan en dos niveles de cono-

cimiento:
Perciben a la empresa como un todo, y dentro de
su entorno.
Tienen una amplia variedad de modelos posibles
para el cambio, as como acceso a recursos exper-
tos dentro y fuera de la empresa, que podran ayu-
darles.
2. Los gerentes tienen el poder de reunir los recursos y
aplicarlos a lo que creen que beneficiar a la empresa.
3. La funcin del gerente consiste en tomar decisiones
capaces de asegurar el bienestar de la empresa.
4. Si los cambios en el entorno social y poltico de la
empresa traen consigo implicaciones para la organi-
zacin, es funcin de la direccin identificarlas y, de
ser posible, anticipar los cambios.
Los gerentes deben aprender a explorar de manera cons-

ciente el entorno interno, en busca de factores indicativos
del cambio. Los factores internos no son tan fcilmente visi-
bles como los externos, sobre todo porque no se manifiestan
de manera estructurada. Por ejemplo, tal vez no sea evidente
a simple vista el que hubiera habido un cambio en el nivel
educacional de los trabajadores, o que exista una insatisfac-
cin generalizada entre los empleados del departamento en
algunos procesos estratgicos. Es por ello que los gerentes
deben aprender una habilidad especial para tratar con otros
factores internos de cambio: explorar de manera consciente
y plena de propsito el entorno interno, en busca de los ele-
mentos de cambio que pueden ser importantes para la orga-
nizacin.
21
Factores externos
Los factores externos que influyen en organizaciones se cen-
tran en la funcin de la organizacin en la sociedad. Por lo
general, los factores internos son ms intensos y visibles que
los externos y reciben una respuesta ms inmediata de la di-
reccin. En este caso, asimismo, los gereJl.tes debern explo-
rar de manera consciente el entorno externo en busca de
indicadores del cambio.
Las organizaciones responden a los factores externos para
mantener la estabilidad interna. Existen dos categoras ge-
nerales de factores externos: el gobierno y el consumismo.
Por lo general, las presiones gubernamentales son una
fuente de angustia menor para las empresas que la perspec-
tiva de las presiones de los consumidores. Normalmente, los
factores de gobierno son fijos, o por lo menos predecibles.
Muchas veces, la estabilidad es resultado de la estrecha rela-
cin que la industria crea con el gobierno. La historia de las
relaciones entre el gobierno y la industria est marcada por
una secuencia de acciones que han hecho del gobierno un
participante importante en la toma de decisiones de la cor-
poracin. Leyes y reglamentos, como las leyes en contra del
monopolio, de alimentos y empaque, de seguridad en los
medicamentos, del ambiente, y las normas de seguridad en
los automviles representan restricciones sobre la libertad de
accin de la industria. Tambin marcan puntos en que la in-
dustria privada fue creada para responder a las necesidades
de la sociedad. El proceso de integrar el gobierno y la indus-
tria continuar en la medida que crezca la conciencia de la
sociedad.
Por otra parte, con frecuencia el consumismo es antago-
nista del negocio y representa una fuente mayor de incerti-
dumbre. Las acciones directas, por parte de grupos de acti-
vistas, para cambiar los aspectos de la poltica corporativa,
22
Establecer una base
proporcionan una importante presin nueva para el cambio

en el interior de las organizaciones. Tales presiones repre-
sentan una forma nica de hacer que las empresas sean res-
ponsables de las consecuencias sociales de sus acciones. El
resultadi:> ha sido, y seguir siendo, una mayor sensibili~ad
corporativa hacia las preocupaciones del pblico. Por ejem-
plo, el mundo corporativo estadounidense ha aumentado su
sensibilidad hacia ciertas cuestiones de visibilidad alta y con
frecuencia con base poltica, como la participacin de las
empresas en los sectores de la defensa. An ms importante
es el desarrollo de grupos activistas de los consumidores (por
ejemplo, vigilantes ciudadanos, organizaciones comunitarias
y asociaciones de vecinos) que juzgan a las empresas en reas
tradicionales de toma de decisiones interna. Los ejemplos del
escrutinio corporativo incluyen el diseo de producto y la
"seguridad, as como la ubicacin y operacin de plantas, que
en ambos casos fueron prerrogativas sagradas del sector. El
consumismo hace que las organizaciones respondan mejor a
las influencias de los consumidores, 10 que modifica el papel
de las organizaciones en la sociedad.
Independientemente de qu factores estn impulsando
el cambio, la responsabilidad de identificar la necesidad de
ste y dirigir a la organizacin a travs de l recae en la direc-
cin. Es sta, en especial la de alto nivel, la que debe ser sen-
sible a las 'manifestaciones de las condiciones cambiantes
dentro de la organizacin y que tambin deben explorar el
entorno externo en busca de indicadores de la necesidad del
cambio. La direccin debe interpretar correctamente los
indicadores y comprender hacia dnde pueden llevar. Lue-
go, debern estar listos para dirigir a la organizacin a travs
de cualesquiera cambios que se juzguen necesarios.
23
COMPRENDER EL CAMBIO
Desde el punto de vista histrico, el cambio ha sido un pro-

ceso lento y con frecuencia doloroso. En el pasado, poblacio-
nes enteras que conocan ciertos inventos y sus aplicaciones,
los ignoraron durante aos o dcadas, incluso siglos~ Tres
ejemplos lo ilustran: la plvora y el desarrollo de los rifles, la
imprenta y la mquina de facsmiles (mejor conocida como
fax).
Pasaron quinientos aos entre el primer uso conocido de
la plvora y el desarrollo de los primeros rifles en Europa.
De hecho, durante los trescientos aos siguientes, el progre-
so en el desarrollo de los rifles fue tan escaso, que Benjamn
Fran1<lin sugiri al Congreso Continental que el nuevo ejr-
cito de Estados Unidos fuera equipado con arcos largos, por-
que los rifles eran muy imprecisos y era muy difcil conse-
guir plvora ("no disparen hasta que vean el blanco de sus
ojos" era la regla, para asegurar que no se desperdiciara la
plvora y que cada disparo de mosquete produjera una muer-
te). Franklin no habra tenido que recomendar esto si la tran-
sicin del descubrimiento a la aplicacin en el caso de la pl-
vora no hubiera sido tan lenta.
El segundo ejemplo histrico es la imprenta. Si bien los ra-
bes conocan la tecnologa de impresin, con base en los libros
de acadmicos judos y de otras comunidades religiosas bajo
dominio rabe, no utilizaron la imprenta sino hasta tres si-
glos despus del invento de Gutenberg. De manera ms re-
ciente, el telefax, hoy en da tan indispensable en la mayora
de las organizaciones, es otro ejemplo de un invento cuya
aplicacin generalizada ocurri con gran lentitud. Si bien los
primeros aparatos se inventaron en la dcada de 1950, no fue
sino hasta la de 1980 que lograron la aceptacin general.
24
Establecer una base
En el pasado, el cambio ocurri de manera ocasional e irre-

gular. Podra ocurrir respecto de alguna actividad en ciertos
escasos lugares en tanto que otros lugares quedan intactos
durante varios lapsos. El cambio podra afectar a algunas per-
sonas en varios lugares, o bien a grandes cantidades de perso-
nas en un solo lugar, pero nunca a todos y en todas partes.
Adems, muchas veces los cambios eran tan lentos que se vol-
van casi imperceptibles. Cuando el cambio ocurra a un rit-
mo ms rpido, por lo general se deba a trastornos sociales
masivos, como invasiones extranjeras o la deposicin de un
rgimen.
Este patrn se vio profundamente alterado con el adve-
nimiento de la Revolucin Industrial. La velocidad del cam-
bio se aceler en los pases que se industrializaron y, a medi-
da que eltiempo pasaba, cada vez fueron ms los pases que
lo hicieron. En los Estados Unidos de hoy en da, al. igual
que en gran parte del mundo, el antiguo paso lento del cam-
bio se ha acelerado hasta el punto en el que, en los negocios,
pueden ocurrir cambios significativos en los productos yen
la forma en que se llevan a cabo las transacciones, en un lap-
so de pocos aos o aun meses.
Muchos cambios se deben a la rpida aplicacin de in-
ventos tan recientes como las comunicaciones globales, el
microprocesador, nuevos plsticos y otros materiales sintti-
cos. La palabra de las tecnologas y productos nuevos viaja
con rapidez a travs de reuniones profesionales, la prolifera-
cin de publicaciones cientficas, o bien mediante el alcance
mundial de la televisin, todos ellos aceleradores de la velo-
cidad del cambio. Cada vez estamos ms cerca del da en el
que tendremos la capacidad de comunicamos de manera si-
multnea con casi todos los habitantes del planeta Tierra, y
mientras tanto, la velocidad del cambio contina acelern-
dose.
25
Cambio estructural
El cambio estructural es una transformacin fundamental de
una actividad o institucin, con base en un estado previo.
Luego del cambio estructural, el nuevo estado es considera-
blemente distinto (ya sea mejor o peor, en algn sentido, que
el estado previo). El cambio estructural es irreversible, y exi-
ge ajustes permanentes.
Con frecuencia, el cambio estructural supone una trans-
formacin radical. Por ejemplo, la velocidad de las comuni-
caciones se aceler slo de manera ligera cuando los mensa-
jeros a caballo reemplazaron a los corredores humanos. Sin
embargo, el telgrafo y el telfono provocaron un cambio
dramtico en la velocidad de las comunicaciones. Hoy en da,
tenemos comunicacin instantnea. En el futuro, las comu-
nicaciones continuarn cambiando, tanto en velocidad como
en cantidady formato.
Una vez ms, el cambio estructural es irreversible. La cosa
que cambia pasa por una transformacin permanente y al-
canza un nuevo estado. Tal vez haya estabilidad en el nuevo
estado, o bien quiz haya una evolucin continua para al-
canzar el siguiente estado. Pero no es posible regresar al es-
tado anterior.
El descubrimiento de nuevos conocimientos y la creacin
de nueva tecnologa y equipo, hacen obsoletos los antiguos
conocimientos. Se necesitan ajustes permanentes: si una or-
ganizacin no puede responder, se rezagar y ser barrida
por los competidores.
Tal vez el cambio estructural requiera desmantelar anti-
guas instituciones, relaciones y procedimientos, y reempla-
zarlos con otros nuevos. El que esto deba ocurrir es compren-
sible, ya que es difcil avanzar con xito al futuro cargado
con el equipaje del pasado.
26
Establecer una base
Cambio cclico
Por otra parte, el cambio cclico es la transformacin tempo-
ral de algo, de un nivelo estado al que es probable que regre-
se ms tarde. Con el paso del tiempo, el cambio cclico tiende
a seguir un patrn fluctuante discernible al volver de mane-
ra regular a un estado previo. Es posible encontrar un ejem-
plo de cambio cclico en el sector de ventas al detalle. Cada
ao, comenzando a fines de agosto, los detallistas contratan
a personal adicional para que los apoye durante la tempora-
da de las fiestas de fin de ao. Por lo general, este aumento
en la contratacin requiere de cambios en la poltica corres-
pondiente, capacitacin y otras tareas administrativas. Sin
embargo, una vez que termina la temporada, la cantidad de
empleados en la nmina regresa a los niveles anteriores a la
temporada.
Por lo general, los cambios cclicos no provocan altera-
ciones irreversibles en la estructura de las instituciones o en
las actividades en las que ocurren. Por lo tanto, los cambios
cclicos son repetitivos, no estructurales y limitados; y los ajus-
tes necesarios son temporales.
Si bien el propio cambio es cada vez creciente, llegando a
ser ilimitado e infinito, cada tipo de cambio tiene su propio
patrn, con una direccin, cantidad, paso y duracin dis-
cernibles.
27
UNA NECESIDAD DE CAMBIO: LA

MEJORA CONTINUA
La fsica ensea que, para que un trozo de madera arda, se le

debe calentar hasta la temperatura a la que se enciende, y
luego se quema solo. El calentamiento inicial requiere ener-
ga, pero una vez que la madera se enciende, la flama se sus-
tenta a s misma y proporciona mucha ms energa de la que
se requiri para iniciar el fuego.
Es posible obtener un fuego ms intenso que el de un
trozo de madera ardiendo si se enciende una mezcla de pol-
vo de aluminio y xido metlico. Sola, esta mezcla es fra y
sin vida; pero cuando se le calienta a la temperatura de igni-
cin, se convierte en una fuente autosustentable de luz bri-
llante y calor intenso que no es posible apagar por medios
ordinarios. La mezcla arder aun bajo el agua o en cualquier
otro entorno que extinguira a una flama ordinaria. El fuego
es autnomo y no depende de su entorno para sostenerse.
Por desgracia, las organizaciones no funcionan como uno
de los ejemplos del mundo fsico, ya que no son totalmente
autnomas, sino que, por el contrario, para tener xito, de-
ben depender de factores internos y externos. En particular,
el xito a largo plazo de las organizaciones de negocios de-
pende de lo bien que satisfagan las cambiantes necesidades
de sus clientes. Pero debido a que ninguna organizacin de
negocios es autnoma, algunas empresas pueden encender
una flama ms similar a la del polvo de aluminio y xidos
metlicos: es decir, con una flama ms brillante e intensa, si
se dedicaran al ideal de Seis Sigma.
La iniciativa Seis Sigma se basa en dos factores
interconectados: satisfaccin total de los clientes y procesos
internos eficientes y eficaces. El xito de una empresa depen-
de de su capacidad para satisfacer las necesidades de los clien-
28
Establecer una base
tes, y de lo bien que los procesos internos trabajan para satis-

facer esa demanda externa. Por lo tanto, la organizacin tie-
ne xito de adentro hacia fuera. Competir desde dentro ha-
cia fuera significa no slo manejar a los empleados para que
se sientan ms cmodos dentro de la empresa, sino hacerlo
en formas que construyan la capacidad de competencia de la
empresa en el mercado. El compromiso y dedicacin de los
empleados para satisfacer las necesidades de los clientes se
convierte en la flama que hace perpetuo el xito.
La capacidad de una organizacin de ser flexible y cambiar
cuando es necesario no es consecuencia de arreglos rpidos,
programas sencillos o discursos de los ejecutivos. Comien-
za al identificar las competencias centrales de la organiza-
cin, que a su vez guan la conducta de la direccin. Esto
incluye tomar conciencia sobre todo que existe un fuerte en-
lace entre la competitividad, los procesos centrales, los pro-
cedimientos internos y la eficaz administracin de personas.
Esta conducta guiada de los ejecutivos afecta despus las
actitudes y valores de los lderes y los empleados.
El proceso Seis Sigma es slo un mtodo para lograr una
ventaja competitiva. Sus componentes no son nuevos ni
innovadores: todos tienen muchos aos, si no dcadas, de
existencia. Lo que hace tan poderoso el proceso Seis Sigma
es la mezcla de varios componentes en un todo sinrgico.
Luego de pasar algn tiempo en la seccin siguiente sobre
los conceptos de calidad y confiabilidad, usted estar en mejor
posicin para comprender estos dos conceptos y la forma en
que se aplican a Seis Sigma.
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Calidad, confiabilidad y
Seis Sigma
A
l hablar con muchos profesionales que aplicaron la
metodologa Seis Sigma en sus procesos de nego-
cios, se ha vuelto claro que un propsito para utili-
zar Seis Sigma es mejorar la calidad de su producto o servi-
cio. Algunos otros han informado que emplean Seis Sigma
para hacer que sus procesos sean ms confiables. Cul de
stas, si es que alguna de ellas, es una descripcin precisa de sus
metas? Esta seccin analiza estas preguntas y ubica los dos con-
ceptos fundamentales de calidad y confiabilidad, en relacin
con la iniciativa Seis Sigma.
QU ES CALIDAD?
Una definicin estndar de calidad podra ser que es lo que

hace que algo sea lo que es; su elemento caracterstico; natu-
raleza bsica, especie; el grado de excelencia de una cosa;
superioridad. Pero qu significa? Con el paso de los aos,
31
han surgido otras definiciones, que pueden dividirse en va-

rias clasificaciones: trascendente, con base en el producto, en
los usuarios, en el fabricante y en el valor.
Definicin trascendente
"La calidad no es mental ni material, sino una tercera
entidad independiente de estas dos... aunque no es
posible definir la calidad, se sabe lo que es" (R.M. Pirsig,
Zen and the Art of Motorcycle Maintenance).
Definicin basada en el producto

"La totalidad de rasgos y caractersticas de un produc-
to o servicio se basa en su capacidad de satisfacer las
necesidades" (Sociedad Estadounidense de la Cali-
dad/ANSI).
Definiciones basadas en el usuario

"La calidad es el grado hasta el que un producto espe-
cfico satisface los deseos de un cliente especfico" (H.L.
Gilmore, Quality Progress, junio de 1974).
"En el anlisis final del mercado, la calidad de un pro-
ducto depende de 10 bien que encaja en los patrones
de preferencia del cliente" (Kuehn y Day, Harvard Bu-
siness Review, 1962),
"Calidad es aptitud para el uso" (J.M. Juran).
Definiciones basadas en la manufactura

"Calidad significa conformidad a los requerimientos"
(Phil Crosby, Quality is Free).
"Calidad es el grado con el que un producto especfico
se ajusta al diseo o especificacin" (H.L. Gilmore,
Quality Progress, junio de 1974).
32
Establecer una base
Definiciones basadas en el valor

"Calidad es el grado de excelencia a un precio acepta-
ble y el control de variabilidad a un costo aceptable"
(H. Broh, Managing Quality, 1982).
"Calidad significa lo mejor para ciertas condiciones del
cliente. Estas condiciones son:
(a) El uso real
(b) El precio de venta del producto"
(A. Feigenbaum, Total Quality Control).
Estas definiciones de la calidad son impresionantes por

su variedad. No obstante, ese hecho sugiere un tema consis-
tente, es decir, que todas ellas son subjetivas. Despus de todo,
quin determina si algo satisface ciertas necesidades, o su
aptitud para el uso, o bien si satisfacen ciertas especificacio-
nes?
Suponga que recibi un pedido de ventas para producir
un cubo de cinco centmetros de lado, que se usar como
pisapapeles. Las especificaciones son las siguientes:
Tolerancia: 0.001
Color: azul process
Materiales: acero que se ajuste a la especificacin"A4"
Entrega: viernes 9 de noviembre de 2000, entre 1:00 y
2:00 PM, tiempo del Este
Usted trabaja duro para producir un artculo que cumpla

o supere las especificaciones. Pero el da de la entrega, a las
1:32 de la tarde, el cliente le informa que el producto no es
aceptable. Usted tiene las "pruebas" de haber cumplido con
todos los requerimientos. Su producto es de calidad? Segn
la mayor parte de las definiciones anteriores, la respuesta es
negativa. Si bien cumpli con los requerimientos, al final s-
33
tos resultaron no ser los del cliente. Como resultado, no sa-

tisfizo sus necesidades.
Todo esto seala hacia cierta conclusin: la calidad es una
percepcin. Y es el cliente o el usuario final quien define lo
que es. El cliente es quien percibe o no la calidad en un pro-
ducto, y dicha calidad cambia de una persona a otra. Por ejem-
plo, en un reciente curso de capacitacin, una alumna seal
que el caf de cierta tienda especfica era de la mayor cali-
dad, cuando se le comparaba con el de otras tiendas del rea.
Siempre que iba a la tienda, se le garantizaba el mismo "pro-
ducto de calidad". El director del curso no estuvo de acuer-
do y afirm que el caf de la tienda que le gustaba ms no era
mejor que ningn otro del rea. En la discusin siguiente, se
descubri que el instructor no beba caf, y por 10 tanto no
poda considerar que ningn caf fuera de alta calidad.
La calidad es una percepcin. Es una marca establecida
por un cliente (a veces de manera consciente, a veces incons-
ciente) por un producto o servicio. Un producto que cumpla
con la marca, y por lo tanto que se le considere de calidad, es
una de las razones ms importantes por las que una persona
hace una primera compra. Sin embargo, para que un cliente
compre de modo repetido a la misma empresa, se requiere
ms que calidad. Tal vez la calidad permita cerrar la primera
compra, pero la confiabilidad hace que regrese. Despus de
la calidad, es lo ms importante para un cliente.
QU ES CONFIABILIDAD?
Si piensa en el uso de la palabra confiable en el lenguaje coti-

diano, tendr una idea bastante acertada del significado de
ella. Por ejemplo, con frecuencia se dice que una mquina es
"confiable": "tengo un automvil muy confiable", o bien "esa
34
Establecer una base
es la marca ms confiable de podadora de csped". Los pe-

riodistas hablan de "fuentes casi siempre confiables". En
ambos casos, por lo general la palabra confiable significa que
es posible depender de algo o que es digno de confianza. Asimis-
mo, en los procesos de negocios, con frecuencia el trmino
confiable se emplea en el sentido de que es posible fiarse de
l. Pero qu significa fiable en este sentido?
Cuando algo es fiable, existe algn sentido en el que hace
algo de manera repetida durante cierto lapso. Una batera
fiable ser aqulla que, de manera consistente, aporta la
energa necesaria para arrancar un automvil. Una fuente
confiable de noticias ser la que dice la verdad en todos los
casos. Alcanzar cierta marca en forma repetida y consistente
es la idea fundamental detrs del concepto de fiabilidad. Y
nos referimos precisamente a eso cuando llamamos confiable
a algo.
Por ejemplo, nuestra amiga, que se mencion antes, con-
sidera que su fuente de caf es confiable porque cada vez
que compra all, el caf es bueno. ste no slo alcanza la
marca, sino que lo hace de manera consistente. Ypor esa ra-
zn compra su caf all: porque se trata de una fuente
confiable.
La repetibilidad y la consistencia son tambin a lo que
nos referimos cuando hablamos de la confiabilidad de un
proceso de'medicin. Un instrumento de medicin o un pro-
ceso confiables sern aqullos que proporcionan resultados
consistentes una y otra vez (suponiendo que la cosa o proce-
so que se mide no cambia). Un reloj es un instrumento de
.medicin, y un reloj confiable ser aqul que tiene poca va-
riabilidad en sus mediciones. Ahora bien, hay que recordar
que eso no significa que el reloj necesariamente dar la hora
correcta! La precisin es algo diferente. Un reloj que da la
hora correcta una y otra vez es confiable. Pero si no se le pone
35
a tiempo en octubre, cuando termina el horario de verano,

dejar de ser preciso. Comenzar a dar la hora con sesenta
minutos de retraso con respecto de la hora real. Y seguira
siendo confiable. De manera consistente y repetida, es decir,
fiable, dar el tiempo una hora ms tarde.
Por 10 tanto, en las mediciones, la precisin es una cosa y
la confiabilidad otra. En las mediciones, la precisin es an-
loga a la calidad para la dama del caf. Ella regresa a la mis-
ma tienda, una y otra vez, porque el caf que compra all
alcanza la marca que ella estableci en forma repetida. La
precisin es as: es como alcanzar la marca adecuada. Un re-
loj debe ser confiable, pero tambin debe alcanzar la marca
correcta.
LA VOZ DEL CLIENTE
Recin vimos que un producto de calidad es aqul que el

cliente percibe como poseedor de calidad. Es posible que
los clientes no siempre sean capaces de expresar con claridad
10 que quieren en un producto o servicio, pero por lo general
saben cuando no lo reciben. En el caso de cada producto, cada
cliente tiene un nivel que quiere que alcance o supere en una
o ms caractersticas. Si el producto alcanza el nivel deseado,
el cliente lo considera un producto de calidad. Si no 10 hace,
es probable que busque en otra parte.
Asimismo, otros factores son relevantes. Los clientes quie-
ren productos a precios que puedan pagar, y quieren que es-
tn disponibles cuando ellos los quieren. Tal vezJohn piense
que los productos de la empresa B tienen mayor calidad que
los de la empresa A, pero si no puede pagarlos, o si no estn
disponibles cuando l los quiere, entonces es probable que
se conforme con los productos de A. Por supuesto, los clien-
tes quieren sobre todas las cosas productos que logren las
36
Establecer una base
tres cosas: cumplir las especificaciones, venderse a buen pre-

cio y estar disponibles cuando se les solicita. La empresa que
pueda proporcionar mejor las tres caractersticas ser aquella
a la que los clientes querrn comprar con mayor frecuencia.
Los clientes quieren productos que encajen en su idea de
calidad no slo de vez en cuando, sino en forma consistente.
Recuerda la fuente confiable de noticias de la que hablamos
antes? Tal fuente se considera confiable si se considera que dice
la verdad. Pero si se descubre que ha mentido, aunque sea
una sola vez, entonces se convierte en no confiable y nunca
ms se podr confiar en ella. Lo mismo es vlido para los
productos. Si la tienda cuyo caf elogia nuestra amiga falla
una sola vez, sta no volver a confiar plenamente en ella. Y
tan pronto como lo haga, es muy probable que la dama bus~
que una nueva fuente ms confiable de caf, que cumpla con
sus normas.
De hecho, el deseo de calidad del cliente en un producto
representa las especificaciones del mismo. stas no pueden
dibujarse en un conjunto de planos o en una solicitud for-
mal. Tal vez el cliente ni siquiera piense en ellas con claridad.
Pero de cualquier modo son especificaciones. El deseo de
confiabilidad del cliente no es ms que la demanda que tales
especificaciones sean cumplidas de manera consistente; es el
resultado final para el cliente. La frase resultado final se em-
plea para describir los beneficios financieros. Es apropiado
sealar aqu este caso, porque la demanda del cliente de que
se cumpla de manera consistente con las especificaciones se
relaciona directamente con la rentabilidad financiera.
Muchas empresas no se dan plena cuenta de esto. Pare-
cen creer que agradar a los clientes y hacerlo de manera con-
sistente tiene una correlacin directa con la rentabilidad. No
obstante, muchas veces sus acciones demuestran que no son
muy daros a este respecto. Si bien prestan atencin ante sus
37
clientes, no lo hacen de manera particularmente buena. No

escuchan bien lo que los clientes les dicen, an cuando stos
no mantienen en secreto lo que quieren. En pocas palabras, no
escuchan bien la voz del cliente.
La voz del cliente tiene cuatro aspectos. El cliente:
Exige que el producto cumpla con ciertas especifica-

ciones (calidad)
Exige que estas especificaciones se satisfagan de ma-
nera consistente (confiabilidad)
Exige un precio razonable (tan bajo como sea posible)
Exige que el producto est disponible cuando el clien-
te est listo para comprarlo
Es posible utilizar numerosos mecanismos de retroali-

mentacin para determinar lo que los clientes quieren y lo
bien que estas demandas se satisfacen.
SEIS SIGMA Y LA CONFIABILIDAD
La voz del cliente es una parte importante de la metodologa

Seis Sigma. Aqullos que emprenden una iniciativa Seis
Sigma entienden que la voz del cliente es muy importante.
La voz del proceso es la segunda rea de importancia en una
iniciativa Seis Sigma.
Los productos que los clientes adquieren vienen de los
procesos que las empresas siguen durante la produccin. Si
el producto consiste en satisfacer las demandas de los clien-
tes por calidad y confiabilidad, lo que ocurre en los procesos
debe reflej;1r la voz del cliente. Cmo se encuentra este pro-
ceso con la voz del cliente? Primero y ms importante, el pro-
ceso habla por medio del propio producto. Si ocurren defec-
38
Establecer una base
tos, es signo de que existen errores en el proceso. Es posible

hacer otros tipos de mediciones para determinar con cunta
eficiencia funciona un proceso. Todas estas mediciones dan
voz al proceso.
Las empresas Seis Sigma son organizaciones que com-
prenden que las dos voces, la del cliente y la del proceso,
deben estar en armona. Y cmo se logra la armona? Al es-
cuchar muy bien ambas y trabajar para cambiar el proceso,
de modo que fabrique de modo ms confiable los productos
que el cliente exige.
La confiabilidad es la clave. Cuando los clientes reciben
productos que no cumplen con sus especificaciones, se van a
otra parte. An los clientes que, en el pasado, estaban satis-
fechos con los productos de una organizacin, si un da com-
pran un artculo defectuoso de la empresa, en el futuro esta-
rn alerta acerca de los productos de esa empresa. Y muy
bien podrn publicar su decepcin y sus recelos con sus
homlogos.
De qu manera una empresa eleva la confiabilidad?
Cmo reduce las tasas de defectos? La respuesta general es
que debe reducir la variacin en los procesos fundamentales
que forman parte de la fabricacin de productos. A su vez,
esto requiere conocer los procesos, determinar cmo pueden
mejorar e instrumentar los cambios.
Esto es un resumen de Seis Sigma. Una organizacin que
emprenda la iniciativa Seis Sigma en un rea seleccionada
har el compromiso de comprender a fondo los procesos in-
dustriales y de negocios en dicha rea, de modo que reduzca
la variacin en los procesos, disminuya los niveles de defec-
tos, y de manera confiable satisfacer las especificaciones de
producto de los clientes.
Seis Sigma utiliza una medicin que normalmente se co-
noce como TDU: Total de Defectos por Unidad, que es la suma
de todas las partes defectuosas por milln de unidades en
39
los pasos bsicos del proceso. Al reducir los defectos totales

por unidad a un nivel insignificante desde el punto de vista
estadstico, la empresa puede fabricar artculos que satisfa-
cen las demandas del cliente de manera ms confiable. El
resultado son no slo clientes satisfechos, sino tambin me-
nores costos generales.
Por supuesto, al fabricar un artculo, siempre habr cier-
ta variacin contra las especificaciones originales del produc-
to. La distribucin de estas mediciones de variacin caer en
10 que por lo general se conoce como curva normal, o de cam-
pana (que se analiza en la seccin tercera de esta gua). Ade-
ms del hecho de que siempre habr variaciones contra las
especificaciones de diseo dentro de, por decir, un lote, tam-
bin habr siempre variaciones de un lote a otro. Esto se debe
a que ningn proceso est perfectamente centrado. Esta va-
riacin se mide por un ndice de capacidad, el Cpk, y por lo
general cae en tomo a 1.5 sigma. Asimismo, este factor pro-
voca un aumento en los defectos totales por unidad al alejar
stas del valor inicial del diseo, obligando a los rendimien-
tos a disminuir. Es por esta razn que la literatura afirma
que un proceso Seis Sigma representa slo 3.4 errores por
milln de unidades. Si usted tuviera un proceso perfectamen-
te centrado, en el nivel Seis Sigma, el rendimiento de defec-
tos sera de dos partes por mil millones de unidades, en com-
paracin con el proceso modificado, que produce un Total
de Defectos por Unidad de 3.4 parte por milln.
Los productos que pueden fabricarse con el mnimo de
defectos y en el lapso ms breve producirn las mayores
utilidades. Un diseo de proceso Seis Sigma es capaz de lo-
grar estos resultados. Muchas personas an temen que la
metodologa Seis Sigma sea cara en exceso. La experiencia
demuestra que, cuando una empresa tiene el deseo de fabri-
car con un proceso Seis Sigma, y planea en consecuencia des-
de el principio, los costos pueden mantenerse a un mnimo.
40
Establecer una base
Como resultado, empresas en todo el mundo han ahorrado

millones de dlares utilizando el diseo Seis Sigma.
Hasta ahora, el nfasis ha sido en Seis Sigma con relacin
con la reduccin de variacin en procesos que fabrican artcu-
los de consumo. Es importante sealar que los esfuerzos de
Seis Sigma tambin suponen reducir no slo la variacin, sino
tambin el tiempo de ciclo. Los proyectos Seis Sigma pueden
abarcar asimismo un proceso que no produzca bienes para
la venta. Por ejemplo, un esfuerzo Seis Sigma podra llevar a
hacer ms eficientes los procesos internos, como facturacin
(aunque tal caso abarcara productos en un sentido ms am-
plio del trmino, as como los clientes de tales productos en
un sentido ms amplio del trmino consumidor).
En esencia, Seis Sigma supone:
Comprender las especificaciones del cliente para un

producto, as como su deseo de confiabilidad.
Comprender plenamente los procesos que participan
en la fabricacin de un artculo.
Reducir la variacin en tales procesos para aumentar
la confiabilidad.
La Seccin Tres presenta en detalle la metodologa de los

seis pasos.
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Seccin 11
DOS RECURSOS
FUNDAMENTALES PARA
PROYECTOS SEIS
SIGMA
En cualquier proyecto Seis Sigma, existen dos par-
ticipantes. El campen organizacional es el principal
patrocinador del proyecto, y tiene la responsabili-
dad ltima de la culminacin exitosa, a tiempo y
dentro del presupuesto. El Cinturn Negro es ell-
der del proyecto y dirige todas las actividades den-
tro del mismo. En esta seccin, describir breve-
mente estas dos fundamentales y analizar con
mayor profundidad el tema de la administracin
de proyectos de Seis Sigma.
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El Cinturn Negro
de Seis Sigma
U
n Cinturn Negro puede venir de cualquier especia-
lidad. Cuando se les capacita de manera adecuada y
se les da apoyo tcnico, los cinturones negros se con-
vierten en facilitadores del cambio a gran escala en la orga-
nizacin. Fomentan el pensamiento ejecutivo al proponer
nuevas formas de hacer las cosas, cuestionar la sabidura
convencional al demostr\r la aplicacin exitosa de las nue-
vas tecnologas, buscar y ser pionero en las herramientas nue-
vas, crear estrategias innovadoras y desarrollar a otros para
que sigan sus pasos. Los cinturones negros pueden hablar el
idioma de la direccin (por ejemplo, tiempo, dinero y din-
mica organizaciona1), as como el idioma de los contribuyen-
tes individuales (por ejemplo, herramientas de calidad, tc-
nicas estadsticas y mtodos para la resolucin de problemas).
Son personas capaces de realizar un dominio sinrgico entre
su especialidad y las herramientas, tcticas y herramientas
de Seis Sigma.
Primero que nada, un cinturn negro exitoso debe ser un
gerente competente. Segn el Instituto de Administracin de
proyectos, con sede en Houston, Texas, para ser un lder de pro-
45
yectos exitoso, debe coordinar y balancear nueve reas de

competencia:
Limitacin de costos
Administracin del tiempo
Definicin del alcance del proyecto
Calidad de los productos del trabajo
Comunicaciones internas y externas
Recursos humanos
Contratos
Administracin de oficina e insumos
Administracin del riesgo
CONJUNTOS DE HABILIDADES COMO

CINTURN NEGRO
Direccin y liderazgo
Los cinturones negros deben dominar la responsabilidad y
la autoridad de guiar proyectos de gran escala. La adminis-
tracin de proyectos y el liderazgo van de la mano. Los par-
ticipantes y miembros del equipo esperan que el cinturn
negro sea hbil en el uso de los mtodos y tcnicas de admi-
nistracin de proyectos.
Toma de decisiones
En los modelos sigma, es preciso tomar innumerables deci-
siones. Para tomar decisiones slidas y oportunas, el cintu-
rn negro ha de tener un dominio firme de todos los aspec-
tos del proyecto en todos los momentos. Debe ser capaz de
equilibrar costos, tiempo y resultados: evitar las desviacio-
nes del presupuesto y las infiltraciones en el alcance, y de
46
Dos recursos fundamentales para proyectos Seis Sigma
manera apropiada asignar recursos si el proyecto se retrasa

contra el programa.
Comunicacin
Mantener informados a los dems de las actividades y resul-
tados puede representar la diferencia entre el xito y el fraca-
so percibidos del proyecto. Las siguientes son reas impor-
tantes en las que se requieren habilidades de comunicacin
por parte del cinturn negro:
Guiar los esfuerzos del equipo en cada etapa del pro-

ceso sigma
Crear y mantener programas de trabajo
Organizar y dirigir reuniones del equipo del proyecto
Comunicar los xitos y resultados del proyecto a la alta
direccin, el campen del proyecto y otros participan-
tes estratgicos
Desarrollo de equipos y negociacin

De manera continua, los cinturones negros deben desarro-
llar relaciones entre los diversos participantes: direccin,
clientes, miembros del equipo, el campen y los proveedo-
res. El poder slo se otorga a un cinturn negro que constru-
ye con base en estas relaciones. Un cinturn negro eficaz debe
negociar de manera continua para hacer que el proyecto avan-
ce. Esa autoridad depende de manera exclusiva de su capa-
cidad de construir un equipo fuerte entre los participantes
internos y externos.
Planear, programar y actuar

La administracin de un proyecto sigma consiste de los mis-
mos elementos que los dems proyectos. stos incluyen es-
47
tablecer objetivos, dividir puestos de trabajo en tareas bien

definidas, diagramacin de secuencias de trabajo, programar,
presupuestar, coordinar un equipo y las comunicaciones del
mismo. Por lo tanto, el cinturn negro deber ser experto en
planear y actuar con eficacia. Para el xito del proyecto es
crtico equilibrar las interrelaciones entre planear y progra-
mar.
Enfoque
Los proyectos Seis Sigma podrn incluir varias actividades
importantes sobre las que diversas personas trabajan al mis-
mo tiempo. Es fcil que el lder del proyecto se pierda en los
detalles cotidianos de las tareas especficas y pierdan de vis-
ta la imagen global. Los cinturones negros exitosos van y vie-
nen entre todas las facetas de las tareas identificadas de pro-
yecto.
Interaccin interpersonal
Para ser percibido como lder, el cinturn negro debe ser con-
siderado como alguien honesto, capaz, confiable y atractivo.
Para el cinturn negro, es importante construir una relacin
positiva con el campen del proyecto y otros participantes es-
tratgicos. Es preciso tener habilidades eficaces de relaciones
interpersonales, para crear un equipo unificado con perso-
nas que provienen de varios antecedentes.
LAS TAREAS DEL CINTURN NEGRO
Los cinturones negros dirigen y disfrutan de un alto nivel de

respeto entre sus compaeros. Deben asumir una responsa-
bilidad considerable en la administracin del riesgo, estable-
48
cer direcciones y guiar el camino a los desarrollos trascen-

dentales. Entre las tareas del cinturn negro se encuentran
las siguientes:
Dirigir: proporcionar liderazgo tcnico y ejecutivo a

los miembros del equipo sigma
Planear: determinar qu hacer en cada etapa, incluyen-
do el desarrollo de un plan interfuncional de desplie-
gue
Ser mentor: cultivar una red de expertos en la empresa
Ensear: proporcionar al personal capacitacin formal
en las nuevas estrategias y herramientas
Asesorar: proporcionar apoyo personalizado al personal
Transferir: transmitir nuevas estrategias y herramien-
tas en forma de capacitacin, talleres, casos de estu-
dio, simposios locales, y otras modalidades y foros de
comunicacin
Descubrir: encontrar oportunidades de aplicacin para
las estrategias y herramientas, tanto internas como ex-
ternas (por ejemplo, proveedores y clientes),
Identificar: hacer que surjan oportunidades de nego-
cios por medio de alianzas con otras organizaciones
Influir: convencer a la organizacin del ascenso de la
integracin y las herramientas de apoyo a toda la em-
presa
CARACTERSTICAS DEL CINTURN

NEGRO
Adems de dominar varias tareas y ser'competente en di-

versos conjuntos de habilidades, el cinturn negro, en tan-
49
to gerente del proyecto, debe poseer varias caractersticas

bsicas.
Apego a las prioridades de la organizacin

An cuando los proyectos Seis Sigma se enfocan en procesos
especficos, un cinturn negro eficaz debe estar ms atento a
las prioridades y enfoque de la organizacin. La realidad de
la mayora, si no es que de todos, los proyectos organiza-
cionales estratgicos, es que deben ganar dinero. Mantener
enfocadas las principales metas organizacionales y de utili-
dades es una clave para el xito actual y futuro. An si el
proyecto no supone una meta especfica de utilidades, el cin-
turn negro debe controlar el costo, tiempo y limitaciones de
calidad del proyecto.
Capacidad de adaptacin
En el transcurso de cualquier proyecto Seis Sigma, habr cam-
bios. Surgirn problemas; ser necesario realizar ajustes. El
cinturn negro debe ser flexible y adaptable.
Entusiasmo por el proyecto

Los proyectos Seis Sigma pueden tomar entre dos semanas y
cinco meses, y el proceso puede ser muy difcil. Es crucial
que el cinturn negro permanezca enfocado y mantenga el
entusiasmo en alto. La constante exhibicin de entusiasmo
enfocado que lleve a cabo el cinturn negro ayudar a infun-
dir la misma actitud firme y positiva hacia el proyecto en los
miembros del equipo y dems participantes.
50
El Campen de Seis Sigma
P
ara tener xito, una iniciativa sigma deber tener el
apoyo de los niveles ms altos de la empresa. El cam-
pen es el punto focal de este apoyo organizacional.
CARACTERSTICAS DEL CAMPEN
Por lo general, el campen es miembro de la direccin y con

frecuencia es el principal participante en el rea en la que se
centra el esfuerzo sigma. El campen es la persona ms ca-
paz de mejorar el proceso especfico y es quien tiene ms por
ganar si el proceso mejora y quien sufre ms si fracasa.
El campen deber poseer varias cualidades importan-
tes. Debe tener experiencia en el cambio organizacional y
bases slidas en el proceso sigma. Asimismo, deber tener
autoridad suficiente para tomar decisiones ejecutivas impor-
tantes a medida que avanza el esfuerzo sigma y, sobre todo
cuando el equipo del proyecto enfrenta problemas. El cam-
pen deber tener un firme compromiso con la mejora del
proceso y el xito del esfuerzo de Seis Sigma.
51
TAREAS FUNDAMENTALES DEL

CAMPEN DE SEIS SIGMA
Proporcionar visin
Existen muchas trayectorias entre las cuales elegir el desplie-
gue de un esfuerzo Seis Sigma. La principal tarea del cam-
pen consiste en proporcionar la visin del cambio y la di-
reccin inicial del esfuerzo Seis Sigma.
Desarrollar un plan estratgico del proyecto

Un esfuerzo Seis Sigma puede consistir de varios proyectos -
ms pequeos, y es responsabilidad del campen identifi-
carlos y darles prioridades. Muchas iniciativas Seis Sigma
trascienden los lmites organizacionales y requieren que el
campen tome decisiones estratgicas.
Asignar los recursos apropiados y

proporcionar apoyo
Es responsabilidad del campen ver que el equipo sigma re-
ciba los recursos que necesita para llevar a cabo sus funcio-
nes. Tambin es esencial que el campen proporcione apoyo
tanto al lder del proyecto como al equipo. Los equipos de
proyecto Seis Sigma necesitan lderes y miembros capaces
de dedicarse al proyecto. El campen deber reclutar al cin-
turn negro y relevarlo de sus actividades cotidianas para
que disponga del tiempo necesario para el proyecto. El cam-
pen deber ayudar al cinturn negro en el reclutamiento de
los lderes de equipo, y proporcionarle el tiempo y los recur-
sos que necesiten todos los integrantes del equipo, para que
el proyecto tenga xito.
52
Eliminar barreras
Los equipos de proyectos sigma pueden esperar encontrar
barreras. Cualquier nmero de obstculos: de tipo geogrfi-
co, poltico, financiero o de personal, pueden poner en riesgo
un proyecto sigma. Aligerar estos problemas para permitir
al equipo enfocarse en el trabajo es una de las obligaciones
ms importantes del campen.
53
Resumen
P
or supuesto, todos los participantes: desde los niveles
ms elevados de la organizacin hasta los miembros
del equipo de proyecto, tienen una funcin importan-
te en el esfuerzo sigma. El cinturn negro y el campen, cada
cual en su propio mbito, son los lderes. El resto del proyec-
to tomar su rumbo de estas dos funciones.
54
Seccin ///
LOS SEIS CRTICOS

La metodologa Seis Sigma de seis pasos es un mo-
delo que todas las empresas pueden usar para dar
origen a cambios en los procesos industriales y co-
merciales, medidos y con base en la evidencia. Tales
cambios se orientan a aumentar la satisfaccin del
cliente, reducir los costos y crear utilidades. Los seis
principales pasos son un enfoque integral a la iden-
tificacin de aspectos cruciales del rediseo de pro-
cesos: que lo llevan del punto de identificar un pro-
blema a la conclusin del proceso de cambio.
En esta seccin, se describe un enfoque paso a paso
de la metodologa Seis Sigma.
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Una metodologa Seis
Sigma ms amplia
E
l modelo de seis pasos abarca ms terreno que cual-
quier otra metodologa Seis Sigma que actualmente
se encuentre en el mercado. Primero, esta metodolo-
ga comienza por identificar un problema o cuestin: un paso
crucial en cualquier proceso razonado de cambio. Hay mu.,.
chas formas de identificar un problema, pero no todas ellas
servirn asimismo para sealar hacia una solucin. Por ejem-
plo, reconocer que las utilidades descendieron es una forma
de identificar el problema. Establecerlo de manera tan gene-
ral no sugiere una direccin para resolver la cuestin. Lo que
se requiere ~s una definicin ms fina de la situacin, que su-
giera una forma productiva de abordar el problema. Duran-
te este primer paso, la metodologa de seis pasos se enfoca
en identificar el problema o aspecto de tal manera que los
pasos de la solucin se hacen evidentes.
Un segundo aspecto nico de esta metodologa se encuen-
tra en el paso 4, convencer a la direccin de una solucin
propuesta. Si bien se supone que la alta direccin apoyar la
exploracin del proyecto sigma desde el principio, es proba-
ble que ese apoyo ocurra antes de haber definido el proble-
57
ma o punto de cambio tan bien como para permitir que se

recomiende un curso especfico de accin... y por lo tanto
antes de que la alta direccin conozca el costo del cambio.
Una vez que el problema o tema de cambio se ha especifica-
do con mayor claridad y el equipo sigma ha diseado un
conjunto de recomendaciones especficas para abordarlo, se
debe convencer de nuevo a la alta direccin del proyecto. De
manera especfica, se les debe volver a convencer del valor
de la solucin especfica que propuso el equipo.
LOS SEIS CRTICOS
Paso 1: Identificacin
Al identificar el problema o tema a estudiar, trate de mante-
ner manejable el enfoque. Determine si el tema puede abor-
darse con eficacia en un lapso de dos semanas a cinco meses
Paso 2: Establecer una base

El primer paso para establecer la base consiste en determi-
nar dnde se requieren revisiones y aprobaciones internas.
Adems, el paso 2 establece una base de investigacin que
servir para comenzar a describir la direccin para el cam-
bio. Asimismo, este paso proporciona mtodos para identifi-
car, evaluar y hacer un diagrama de los procesos especfico's
de negocios y ofrece el marco necesario para proporcionar
percepciones del proceso que se explora, y convertirlas en
acciones que lleven al rediseo y refinamiento de los proce-
sos. Una vez ms, la metodologa de seis pasos es distinta de
otros mtodos Seis Sigma en la medida que el paso 2 emplea
dos enfoques de diagramas complementarios: los flujogramas
y los diagramas integrados de,flujo; as como un servicio de
58
Los seis crticos
las consideraciones culturales. Al final del paso 2 deber ser

capaz de desarrollar la hiptesis inicial.
Paso 3: MECE
MECE significa mutuamente excluyente, colectivamente exhaus-
tivo. Se trata de un trmino muy til que ha sido usado en la
literatura sobre administracin. Sus ancestros se remontan a
la lgica ya la teora de conjuntos.
La aplicacin disciplinada del principio MECE determi-
nar los puntos que rodean a un problema y proporciona
claves cruciales para disear una solucin. MECE ayuda a
refinar la hiptesis inicial que gener el paso 2 y a asegurar
que se cubren todos los temas de relevancia, y se cubren slo
una vez. Una vez que este paso se complete, el equipo de
proyecto puede tener la confianza de que habr aprovecha-
do todos los aspectos importantes del tema o problema, y
que puede identificar y desarrollar los componentes asocia-
dos de estudio
Paso 4: Convencer a la direccin de la solucin

Nada se hace hasta convencer a quienes toman las decisio-
nes. En este caso, de lo que se debe convencer a la alta direc-
cin es del plan sigma (la solucin). Para que el proyecto
avance de manera exitosa, es preciso convencer plenamente
a la direccin.
Paso 5: Diseo, Verificacin e Instrumentacin del

Estudio Seis Sigma
El paso 5 emplea los datos que se recolectaron para desarro-
llar e instrumentar el estudio. Para definir la metodologa
del proyecto, se utilizan tres etapas: diseo, verificacin e
instrumentacin; son usadas para definir la metodologa del
59
proyecto, verificar el avance de ste contra la hiptesis e

instrumentar plenamente el plan de mejora.
Paso 6: Cierre del proyecto

Los descubrimientos del estudio se comunican a todos aqu-
llos que tienen el mximo inters en su xito y resultados: es
decir, los participantes estratgicos. Lo que hace importante
al paso 6 es que, si bien puede constituir el cie~re de un pro-
yecto, debe llevar a un esfuerzo ms amplio dentro de la
empresa a fin de instrumentar los descubrimientos del estu-
dio.
Como puede ver en la grfica de la Figura 1, el modelo
incluye puntos de decisin y revisar los pasos previos. El re-
finamiento constante del estudio hace nico el modelo de
seis pasos.
60
Los seis crticos
Alta direc cin Uder Miembros

del proyecto del equipo
Paso 1
Plan Identificar el
sfntoma, tema
o problema
Paso
Establecer
la base
Medir o
analizar
..
I
I
I
I
I
I
I
I
I
Venderla
I
r - - - - - - - 1 solucin a la ....
I
Vender direccin I
I
I
I
Paso 4 :
NO.~''.No j
Si
Instrumentar Paso 5 Diseo e
y/o controlar ...........=--.... instrumentacin
de la solucin
Mejora
continua
Figura 1. Metodologfa de alto nivel.
61
I
j
j
j
j
j
j
j
j
j
j
j
j
j
j
j
j
j
j
j
j
j
j
j
J
Paso 1:
Identificar el sntoma o
problema
E
l primer paso de la metodologa de seis etapas es la
fase de preparacin. El paso 1 consiste de cinco etapas
secundarias, que comienzan con la eleccin de un tema
o problema a abordar por medio de una iniciativa sigma, y
termina con la eleccian de los miembros del equipo (ver la
Figura 2). Entre estos dos extremos, se identifica al lder del
proyecto, se realiza un anlisis de situacin preliminar y se
determina el alcance del proyecto.
Primero, considere las condiciones previas para que ocurra
cualquier esfuerzo. Seis Sigma ofrece herramientas podero-
sas que pueden representar un cambio significativo en una
organizacin. La alta direccin debe establecer el escenario
antes de que una iniciativa de cambio pueda arraigar en la
organizacin. Esto requiere la convergencia de varios facto-
res. Primero, las personas ms importantes en la alta direc-
cin deben convencerse de que el cambio es necesario en la
organizacin. Segundo, esas mismas personas deben creer
que iniciar un proceso ,sigma para identificar e investigar
63
Alta direccin Uder del proyecto Miembros del equipo
Paso 1.1
Identificar el tema
o problema
potencial
Paso 1.2 ~ Paso 1.3

-..Identificar y Efectuar anlisis
seleccionar al
Ifder del proyecto
preliminares de
situacin
Paso 1.,\
Determinar el
alcance del
proyecto
Paso 1.5
Identificar y
seleccionar a los
miembros del
equipo
Figura 2. Paso 1: Identificar el sfntoma o tema.
64
Los seis crticos
posibles direcciones para elcambio que vale la pena llevar a

cabo. Esto, a su vez, requiere que se hagan conscientes de los
diversos pasos del proceso Seis Sigma y del impacto poten-
cial de dichos procesos en la estnlctura, la cultura y los re-
cursos de la organizacin. El tercer factor es que estas mis-
mas personas deben actuar con base en sus creencias
Gran parte del trabajo de establecer el escenario se reali-
zar por parte del Comit de Direccin de Seis Sigma, que
deber establecerse desde el principio del proceso. El Comi-
t es un grupo ejecutivo de alto nivel cuya fundacin y enfo-
que son guiar la direccin del proceso de cambio. El propsito
del comit es garantizar que los proyectos Seis Sigma reciban
la atencin, el enfoque concentrado y la participacin de los
niveles ejecutivos ms altos de la organizacin. El campen
formar parte de este grupo.
De manera especfica, el Comit de Direccin de Seis
Sigma tiene las responsabilidades siguientes:
1. Guiar y dirigir los pasos iniciales del proceso Seis Sigma

2. Asegurar que a los proyectos Seis Sigma se les asignen
los recursos apropiados y que cuenten con apoyo .
3. Mantener el enfoque de los esfuerzos Seis Sigma con
base en las competencias fundamentales de la empre-
sa y para cumplir o superar los requerimientos del
cliente. Nota: un enfoque apropiado no debe encon-
trarse en una utilidad per se, ya que las ganancias flui-
rn de manera natural de detectar formas de servir
mejor a los clientes haciendo, de manera eficiente y
eficaz, las cosas que la organizacin hace mejor
4. Establecer lineamientos para resolver los problemas
entre departamentos. El Comit de Direccin de Seis
Sigma deber buscar prever la posibilidad de conflic-
tos entre divisiones o departamentos que surgen como
65
resultado de instrumentar una iniciativa de cambio, y

deber disear y comunicar los lineamientos que ayu-
darn a asegurar que todos los que toman parte traba-
jan hacia las mismas metas.
Al satisfacer estas responsabilidades, el Comit de Di-

reccin de Seis Sigma necesitar enfocarse en varios temas
en las diversas etapas de la iniciativa de cambio Seis Sigma.
El Comit interviene en las siguientes tareas:
Desarrollo y mantenimiento de la carta organizacional del

Comit de Direccin de Seis Sigma. Esta carta deber es-
tar definida con claridad. Ayudar a guiar el trabajo
propio del comit y proporcionar direccin para todo
el proceso sigma.
Identificar cualesquiera limitaciones organizacionales, cues-
II
tiones quemantes" y oportunidades clave. Este es el inicio

del proceso continuo de definir con claridad los temas .
que ofrecen oportunidades de cambio organizacional.
Educar a la organizacin en Seis Sigma y por qu se em-
prende la iniciativa. Todos los integrantes de la organi-
zacin a quienes afectarn los cambios necesitan saber
qu esperar de la iniciativa, as como los programas
aproximados.
Disear y comunicar las recompensas y beneficios de Seis
Sigma. Por supuesto, esto es una de las claves impor-
tantes para dirigir al personal para que aborden ple-
namente la iniciativa Seis Sigma.
Coordinar la metodologa Seis Sigma en toda la organiza-
cin. Lo que se hace en primero, segundo y tercer lu-
gar deber coordinarse entre todo el personal y los
departamentos involucrados si es que Seis Sigma ha
de ponerse en prctica con el mximo de eficiencia.
66
Los seis crticos
Determinar las mediciones de las ganancias que se logran a

travs del proceso Seis Sigma.
Recolectar, analizar y distribuir los resultados del proyecto
en toda la organizacin. Esta es otra de las funciones cen-
trales de comunicaciones que supervisar el Comit
de Direccin de Seis Sigma para asegurar que se infor-
ma de lo que ocurre a todas las personas involucradas.
Adaptar los resultados del proyecto Seis Sigma a la
planeacin estratgica y operacional continua. El Comit
de Direccin de Seis Sigma tendr la responsabili-
dad de cerciorarse que se logra esta cuestin tan im-
portante de seguimiento.
El comit de direccin es integral con el xito de la inicia-

tiva Seis Sigma, desde la identificacin del problema, a tra-
vs de la instrumentacin y hasta llegar al cierre.
PASO 1.1: IDENTIFICAR Y SELECCIONAR

CUESTIONES O PROBLEMAS
POTENCIALES
La principal funcin del Comit de Direccin de Seis Sigma

es identificar asuntos o problemas potenciales. Es posible
utilizar numerosas fuentes de informacin a identificar pro-
yectos de Seis Sigma.
Retroalimentacin del cliente

El trmino cliente se emplea en su sentido ms amplio, ha-
ciendo referencia a la persona que es usuaria del producto o
servicio que se genera por seguir un proceso. El cliente de lln
automvil o revista terminados es la persona que compra el
67
artculo. Hay dientes externos al proceso. Tambin hay clien-

tes internos. Por ejemplo, en cierto momento de la lnea de
ensamble, el usuario, y por 10 tanto cliente, del espejo retro-
visor de un automvil es la persona que debe instalarlo en la
carrocera del auto. El cliente de un montn de pginas en
la encuadernadora de una revista es la persona que las orde-
na o que las empareja antes de colocarlas en la mquina
cosedora; el cliente de un formato que llenan los empleados
de los departamentos de servicios en varias ubicaciones de
la tienda puede ser el personal que trabaja en las instalacio-
nes de registro de datos en un lugar central, desde el punto
de vista geogrfico. El receptor de cada uno de los puntos de
un proceso es un diente. De hecho, en la mayora de los pro-
cesos de negocios, es posible identificar una cantidad de clien-
tes internos, tpicamente uno O ms en cada paso principal
del proceso.
Tanto los dientes internos como externos pueden carac-
terizarse por sus necesidades. Entre los clientes internos es
preciso incluir la terminacin adecuada del paso previo en el
proceso. Ese paso previo deber fabricar un artculo: ya sea
el espejo lateral de un automvil, un fajo de pginas de una
revista, un formato lleno; que permiten al cliente interno rea-
lizar su trabajo de manera correcta.
La retroalimentacin negativa persistente del diente acer-
ca de un producto, ya sea de los clientes internos o externos,
es una importante fuente de informacin acerca de la
funcionalidad de un proceso. Las quejas de los consumido-
res u otros clientes externos marcan un problema en algn
punto del proceso de desarrollo, manufactura y embarque
del producto hacia el usuario. En los casos en los que el pro-
ducto y la necesidad son internos, la retroalimentacin nega-
tiva es seal para examinar esa parte del proceso precedente
ai punto de la queja. Las oportunidades para la mejora sur-
68
Los seis crticos
gen en la medida que se comprenden ms las necesidades de

los clientes internos y externos y lo bien que stas se satisfa-
cen. El cinturn negro deber revisar los mecanismos actua-
les que se usan para evaluar los requerimientos del cliente,
incluyendo la forma en que la informacin se retroalimenta
al Comit de Direccin de Seis Sigma para su resolucin.
Sufrimiento interno
La mayora de las personas desean enorgullecerse de su tra-
bajo. Ya sea que participen en la fabricacin de un autom-
vil, de una pelota de golf o de un informe, quiere considerar
como que ayuda a crear un producto de calidad en una for-
ma eficiente. Cuando eso no ocurre, con frecuencia los em-
pleados se vuelven resentidos, sarcsticos o simplemente in-
felices a secas. Por lo general, las personas que participan en
un proceso son aqullas que saben mejor si ste est funcio-
nando bien. Si las personas no estn contentas por la forma
en que se hacen las cosas, esa cuestin deber anotarse e
investigarse. Hablar con las personas que participan de ma-
nera ltima del proceso y que toman en serio la retroalimen-
tacin puede proporcionar informacin crucial acerca de los
problemas que es preciso abordar.
Oportunidades externas
Hacer un benchmarking de los datos podr permitir a la di-
reccin comparar y contrastar diferentes oportunidades que
no se consideraron antes. Tal informacin podr sugerir nue-
vos mercados para productos antiguos, nuevos o incluso
nuevas lleas de negocios.
69
Una posicin estratgica objetiva

Aqullos que participan de manera directa en un proceso
pueden ser los mejores para determinar si el proceso est
funcionando bien. Pero tambin es verdad que, en muchos
casos, una posicin estratgica objetiva puede ofrecer nue-
vas percepciones en la forma en que un proceso o rea 10
hace, debera hacerlo, y pudiera funcionar. Un gerente, o al-
gn otro empleado, puede ser capaz de sealar problemas al
tomar una descripcin objetiva y genrica de la cuestin.
Esa percepcin puede proporcionar una razn para reco-
nocer una oportunidad para el rediseo de procesos. Pero
una vez que se reconoce tal oportunidad, la direccin necesi-
tar hacer, y tratar de responder, a las preguntas pertinentes
relativas al proceso y a la oportunidad:
1. Cmo, y por qu, surgi el inters en la mejora?

2. Cules son las principales reas de preocupacin?
3. Qu bienes o servicios produce el proceso?
4. Quin es el cliente del proceso (el consumidor, el si-
guiente departamento, alguna otra empresa, etctera)?
5. Cules son las necesidades del cliente?
6. Qu forma de retroalimentacin est disponible acer-
ca de la satisfaccin del cliente, y qu indica tal retroa-
limentacin? .
7. Es necesario mejorar el proceso debido a metas y ob-
jetivos que se establecieron hace poco?
8. El proceso es interfuncional? De ser as, habr nece-
sidad de formar equipos interfuncionales para resol-
verlo?
9. Hay algo contra 10 cual comparar el proceso, y sobre
lo cual modelarlo despus? Es posible comparar el
proceso contra otros dentro o fuera de la organizacin?
70
Los seis crticos
Tales preguntas ayudan a identificar reas, temas o pun-

tos de inters, y sugerir oportunidades de mejora. Qu cues-
tin deber tener el enfoque primario? Ser posible trabajar
en ms de uno a la vez? Cul proporcionar el mximo be-
neficio? Estas preguntas deben contestarse desde el primer
momento. Para ayudar a disear soluciones es necesario asig-
nar prioridades a cada oportunidad. Hacerlo determinar qu
oportunidades sern de mayor beneficio y cules son las pa-
rejas naturales que es posible abordar al mismo tiempo. Se
podrn emplear varios criterios como guas en el proceso de
asignacin de prioridades:
Problemas recurrentes. Laexist~cia de problemas recurren-

tes que surgen de un proceso especfico, constituyen
una razn para considerar como prioridad el rediseo
de ese proceso
Nivel de desempeo. Comparar el desempeo actual con-
tra un parmetro, o benchmark, podr proporcionar
para hacer de la mejora de un proceso la prioridad
Los objetivos o metas de la empresa. Es posible asignar
prioridad a los procesos que afectan el logro de pla-
nes de negocios presentes o futuros
Impacto sobre los recursos de la empresa. Los recursos
que no se emplean con eficacia, o las cargas de traba-
jo que carecen de equilibrio, pueden constituir una
razn suficiente para hacer que el rediseo del proce-
so sea prioritario
Mediante el uso de estos criterios, u otros que sean inter-

nos de la empresa, el Comit de Direccin de Seis Sigma debe
elegir entre las cuestiones que se presentaron. Los primeros
proyectos deben ser esfuerzos pequeos y manejables en los
que es posible aplicar con xito la metodologa. Los esfuer-
71
zos de mayor tamao se abordarn toda vez que los partici-

pantes se sientan cmodos con los seis pasos y las tareas aso-
ciadas para la culminacin de un proyecto.
Una vez que se determin el enfoque de la iniciativa
sigma, el siguiente paso es elegir al cinturn negro. Si para
una iniciativa sigma se eligi ms de un proyecto, acaso sea
necesario seleccionar a un cinturn negro para cada uno de
ellos. Esto depender de lo estrecha que sea la relacin de los
temas, y del alcance y grado de dificultad de los proyectos
identificados.
PASO 1.2: SELECCIONAR AL CINTURN

NEGRO
El Comit de Direccin de Seis Sigma, o el campen sigma,

necesita seleccionar al cinturn negro. Esta decisin se basa
en las habilidades interpersonales y la experiencia previa que
llevan a la mejora continua o a iniciativas de cambio.
Una vez que se selecciona, se informa al cinturn negro
sobre el tema o problema, y se le entera de la direccin gene-
ral del proyecto sigma. A partir de ese momento, es respon-
sabilidad del cinturn negro determinar la direccin espec-
fica del proyecto.
PASO 1.3: CONDUCIR UN ANLISIS

PRELIMINAR DE LA SITUACiN
El cinturn negro lleva a cabo este paso y consiste de varias

etapas (ver la Figura 3). El nfasis es sobre el anlisis prelimi-
nar. No es sino hasta el paso 3.7, determinacin de la hipte-
72
Los seis crticos
Lfder del proyecto
Paso 1.3.1 Paso 1.3.2

Determinar Completar la hoja
el proceso I--I~I de trabajo del
crrtico mapa de proceso
Definir el estado
Paso 1.3.3 histrico de la 1+----.......,
situacin
-----_I!-------
Paso 1.3.4
Definir la
...- oportunidad
preliminar
No
Evaluar el
Seguir
valor de la adelante?
oportunidad
sr
'-"';~::~:~-'-F"-"--'-"'-
Establecer el
alcance del
\ proyecto
Figura 3. Realizar n anlisis preliminar de la situacin.
73
sis que el equipo sigma recibe un enfoque claro sobre el pro-

ceso, incluyendo las variables relevantes. El Paso 3.1 es el
primer esfuerzo para crear un mapa de la direccin que pu-
diera tomar el proyecto en general.
Paso 1.3.1: Determinar los procesos crticos

Determinar los procesos crticos es la actividad ms impor-
tante del paso 1. Cuando eligi un proyecto para Seis Sigma,
el Comit de Direccin debi identificar, en un' sentido am-
plio, uno o ms procesos de alto nivel que se considera que
forman parte central de este proceso. El cinturn negro refina
los procesos que forman parte del de la cuestin o problema.
En este momento se hace una nueva declaracin de la
forma en que los procesos pueden cumplir las necesidades y
demandas de los clientes con mayor eficacia. Revise las res-
puestas a las preguntas que se abordaron en el paso 1.1. Ade-
ms, formule las siguientes:
Qu bienes y servicios genera el proceso?

Quin es el cliente?
Qu forma de retroalimentacin est disponible para
medir la satisfaccin del cliente?
En este pnto, slo es posible esperar respuestas prelimi-

nares a las preguntas. Cuando se forma el equipo Seis Sigma,
las preguntas podrn responderse en profundidad.
Paso 1.3.2: Completar una hoja de trabajo de

mapa de proceso para cada uno de los procesos
crticos
Esta hoja de trabajo proporciona una sntesis ejecutiva del
proceso, en un formato consolidado. Al completar la hoja, se
74
Los seis crticos
pide al cinturn negro que se enfoque en el propio proceso y

en la forma en que se relaciona con lo que es crtico para el
cliente. El formato se llena de manera secuencial, utilizando
todo el material que se haya recolectado hasta este punto.
Tal vez no sea posible, en esta etapa de la iniciativa, propor-
cionar ms que informacin simblica para algunas de las
secciones. Una vez terminado, el documento deber comu-
nicarse y discutirse con los miembros del Comit de Direc-
cin de Seis Sigma. La siguiente es una sntesis de las seccio-
nes de la hoja de trabajo.
Seccin A: Entradas al proceso

Las entradas al proceso son el equipo, los materiales, mto-
dos y entorno necesarios para fabricar los bienes y servicios.
Seccin B: Resultados del proceso

Los resultados del proceso son los bienes o servicios que se
produjeron.
Seccin C: Metas especficas del proceso

Esta seccin define los objetivos, metas y fines que la organi-
zacin considera aceptables para el proceso.
Seccin D: Voz del proceso

La voz del proceso es el mecanismo de retroalimentacin por
medio del cual se mide la calidad del proceso y se examina
contra metas o mediciones especficas. Consta de medicio-
nes de los resultados del proceso que se toman a intervalos
de tiempo y se comparan contra los objetivos, indicando de
esa manera los niveles reales de desempeo del proceso.
La voz del proceso deber reflejar la voz del cliente. A fin
de identificar y comprender de manera adecuada la voz del
75
proceso, es preciso responder las siete preguntas siguientes,

tan bien como sea posible en esta etapa:
1. Cules son las caractersticas crticas del proceso que

es posible mejorar, de modo los bienes y servicios cum- .
plan o superen las necesidades y expectativas del clien-
te?
2. Qu objetivos (mejoras) debers establecerse de ma-
nera que las caractersticas crticas satisfagan o supe-
ren las necesidades y expectativas de los clientes?
3. Qu informacin adicional se requiere para definir
esos objetivos?
4. Qu deber medirse dentro de, o durante, el proceso?
5. Existe un sistema para recolectar informacin sobre
el desempeo del proceso?
6. Las mediciones que se utilizan para evaluar la voz
del proceso reflejan la del cliente?
7. El proceso est cumpliendo con las metas estableci- .
das para las caractersticas crticas del proceso?
Seccin E: Evento catalizador

El evento catalizador es aqul que seala el inicio del proce-
so, y por lo tanto forma su lmite inicial. El evento cataliza-
dor podra ser algo tan sencillo como la colocacin de un
pedido o un evento que aparece en el calendario.
Seccin F: El cliente
Los clientes son los usuarios de los productos o servicios que
genera el proceso, y son los jueces finales de la calidad de los
resultados del proceso. En este punto, es preciso identificar
al cliente primario. El cliente primario es el ms importante
para el producto o servicio especfico, la principal razn de
existir del proceso, y el lmite final del mismo.
76
Los seis crticos
Seccin G: Necesidades y expectativas del cliente

Esta seccin ilustra los atributos de los productos y servicios
que los clientes requieren. El material para esta seccin pue-
de conseguirse con los patrocinadores o participantes del
proceso.
Seccin H: Metas especficas de los clientes

Las metas especficas de los clientes convierten las necesida-
des y expectativas de los clientes en atributos cuantificables
y especficos que pueden utilizarse para evaluar la cantidad
del producto o servicio.
Seccin 1: Voz del cliente

La voz del cliente es el mecanismo de retroalimentacin por
el cual se mide y examina la satisfaccin de los clientes con el
producto o servicio. A fin de identificar de manera adecuada
y comprender la voz del cliente, el cinturn negro deber
responder a las tres preguntas siguientes:
1. Qu tan bien satisface el proceso a los clientes?

2. Qu medios estn instalados para descubrir si se cum-
ple con las necesidades y expectativas de los clientes?
3. Las mediciones que se utilizan de manera adecuada
evalan la voz del cliente?
Existen varias tcnicas para evaluar la voz del cliente:
Encuestas. Es una forma bsica de extraer retroalimenta-

cin de los clientes mediante preguntas que se rela-
cionan de manera directa con el producto o servicio
Entrevistas. Las entrevistas son ms eficaces que las en-
cuestas para recolectar respuestas detalladas a las pre-
77
guntas. Las entrevistas emplean preguntas abiertas y

permiten a los entrevistados responder con mayor
detalle.
Benchmarking. Este mtodo para determinar la satisfac-
cin del cliente requiere que el producto o servicio de
la empresa se compare conel producto o servicio com-
petidor "mejor de su clase". Al medir la satisfaccin
de los clientes contra el producto del cliente, se pue-
de calificar en consecuencia el producto propio.
Al medir la satisfaccin del cliente, es importante crear

un mecanismo de retroalimentacin (encuesta, entrevista,
etctera) que pueda utilizarse de manera repetida. Esto brin-
da consistencia respecto del paso del tiempo,lo cual es impor-
tante para validar la mejora continua en el proceso. Existe un
desfase en el tiempo en la recoleccin de la voz del cliente.
Para ayudar a compensar este problema, la voz del proceso,
que es la del cliente, deber medirse de manera continua a lo
largo de todo el esfuerzo Seis Sigma.
Paso 1.3.3: Definir el estado histrico de la

situacin
En este momento, los participantes en el proceso habrn sido
identificados y tal vez hasta entrevistados, a fin de obtener
su perspectiva e informacin sobre el proyecto propuesto.
Es importante comprender cualquier historia detrs del tema.
Cunto tiempo lleva de existir el asunto o problema?
78
Los seis crticos
Paso 1.3.4: Evaluar la oportunidad potencial y el

rendimiento sobre la inversin
Una vez que se identific el proceso crtico, es fundamental
decidir si existe una oportunidad. Es posible que sta no exista
por las razones siguientes:
Incapacidad de convenir en la voz del cliente.

Falta de la participacin necesaria de los patrocinadores
del proceso (ver el siguiente encabezado para una de-
finicin del trmino).
Expectativas de tiempo poco razonables.
Incapacidad de resolver cuestiones importantes relati-
vas al proceso.
Conflictos de intereses debido a la existencia de varios
patrocinadores.
Bajo rendimiento sobre la inversin o poco valor agre-
gado a la empresa.
Si existe alguno de estos obstculos, se puede suponer

que el esfuerzo Seis Sigma est encaminado hacia las dificul-
tades. En este momento quiz sea necesario redefinir la opor-
tunidad o el objetivo final del proyecto.
Orientar 'al patrocinador del proceso

El patrocinador del proceso es la persona que es propietaria
del mismo, o bien responsable de su funcionamiento exito-
so. De manera tpica, es el enlace entre el equipo sigma y los
participantes en el proceso. Si est dispuesto a abordar la
oportunidad deber conocerse el razonamiento para iniciar
el esfuerzo Seis Sigma. Esto ayudar a determinar las metas
que el patrocinador considera que es preciso alcanzar para
garantizar el xito del proyecto. Adems, el patrocinador
79
deber expresar el problema percibido y el efecto que el es-

fuerzo Seis Sigma tendr sobre la satisfaccin de los clientes.
Esto desarrolla la titularidad del esfuerzo de diseo y au-
menta el xito y durabilidad de cualquier mejora de proceso.
Definir la oportunidad preliminar

A continuacin, es importante lograr que el patrocina-
dor del proyecto y el cinturn negro se pongan. de acuerdo
en varias cuestiones:
Quines son los clientes del proceso? Existe un cliente

primario, O bien varios clientes tienen una participa-
cin similar en el proceso?
Cul es el resultado del proceso en trminos de pro-
ductos y lo servicios? Qu tipo, o tipos, de transfor-
macin (fsica, de ubicacin o de transacciones) ocurren
dentro del proceso?
Cul es el nivel actual de satisfaccin de los clientes
con los resultados del proceso? Existe algo que preo-
cupe a los clientes de manera especfica, como la cali-
dad de los resultados o el precio? Cmo se mide la
satisfaccin de los clientes?
Existen datos del desempeo que puedan ayudar en
la evaluacin actual del mismo?
Cules son las limitaciones que se perciben en el pro-
ceso?
Por ltimo, de qu manera se compara el proceso con
algunos similares en otros procesos, tanto internos
como externos?
Evale la posibilidad de seguir adelante con el proyecto

Seis Sigma al revisar las respuestas con el Comit de Direc-
cin de Seis Sigma y el patrocinador del proyecto.
80
Los seis crticos
Evale el valor de la oportunidad

Una vez que se determin que existe una oportunidad, el
Comit de Direccin de Seis Sigma deber decidir si los be-
neficios superan a los costos del cambio. El Comit evaluar
si los aumentos en eficiencia, eficacia y adaptabilidad supe-
ran el costo de los recursos que requerir el esfuerzo Seis
Sigma. Abordar las preguntas siguientes permitir evaluar
el valor de la oportunidad.
1. Quin obtendr el mayor beneficio de la mejora de

este proceso?
2. Qu personas tienen inters en el desempeo del pro-
ceso?
3. Reconoceran esas personas el valor y la prioridad del
esfuerzo?
4. Las mejoras al proceso mejorarn la competitividad
(en cuanto a aumento en la participacin en el merca-
do, velocidad de proceso, calidad o rentabilidad) de la
organizacin?
La cuarta pregunta es la ms importante para determi-

nar si se deber emprender el esfuerzo Seis Sigma. Si no se
materializa un beneficio significativo a partir del esfuerzo, el
proceso no deber emprenderse en ese momento.
PASO 1.4: DETERMINAR EL ALCANCE

DEL PROYECTO
El enfoque de este paso consiste en establecer los lmites del
proceso sigma y adarar las metas del proyecto. Tanto los l-
mites como las metas se basan en las suposiciones actuales
respecto del proceso existente y estn sujetos a cambio cuan-
do se obtengan ms entradas, anlisis, retroalimentacin so-
bre el proceso y puntos de vista.
81
Esta etapa consiste de cinco pasos (ver la Figura 4). El

primero consiste en identificar e incorporar a los participan-
tes en el proceso. Esto es esencial para determinar de manera
precisa el alcance del proyecto. Las tareas adicionales que ser
preciso alcanzar durante este paso incluyen las siguientes:
Crear suposiciones vlidas acerca del proceso, y co-

municarlas a todos los dems participantes en el pro-
yecto, a fin de asegurar la aceptacin y'el apoyo.
Disear un equipo de trabajo para el proyecto.
Desarrollar estrategias tentativas acerca de la manera
de llevar a cabo el trabajo, permitiendo espacio para
las modificaciones en tanto el tiempo avanza.
Describir un acuerdo entre los participantes y promo-
tores de la iniciativa de cambio del proceso.
Paso 1.4.1: Identificar a los participantes

Los participantes en el proceso son las personas ms capaces
y con mejor disposicin para mejorar el proceso. De manera
tpica, los miembros de la direccin son los que tienen ms
qu ganar si se mejora el proceso, y tendrn mayores proble-
mas si no 10 hacen. Tal vez incluyan personas provenientes
de la organizacin yde fuera de sta. Por ejemplo, el conjun-
to de participantes podr incluir a un representante de un
proveedor externo de insumos al proceso, o bien de una or-
ganizacin externa que consuma los bienes que genera el
proceso. En este punto, se identificar a los principales parti-
cipantes, que debern incorporarse al esfuerzo Seis Sigma.
Una vez identificados los participantes, el cinturn ne-
gro los involucrar corno ayuda para determinar los supues-
tos iniciales del proyecto. El cinWrn negro y el campen
debern discutir y entender bien los supuestos y retransmi-
tirlos a los participantes a fin de que stos presenten sus co-
82
Los seis crticos
Alta direccin Lder del proyecto
Paso 1.4.1
Identificar a los
participantes
Paso
1.4.2 Paso 1.4.3
Establecer la Estructurar
, .. misin y metas ~--tl~..1asignaciones
del proyecto
Desarrollar el
Paso 1.4.4 plan del
proyecto
No
Paso 1.4.5
Aprobacin
..... Presentacin
para seguir :>"il..l'f"'----------f al campen
adelante?
Identificar y
seleccionar a los Paso 1.5
1-------+--++1 miembros del
equipo
Figura 4. Paso 1.4: determinar el alcance del proyecto.
83
mentarios. A fin de aclarar los supuestos del proyecto, se

debern abordar las siguientes preguntas:
Qu recursos estn disponibles para realizar la mejo-

ra del proceso?
Cules son los beneficios e inconvenientes de un pro-
yecto corno ste?
Por qu se introduce Seis Sigma, y es el momento
adecuado para llevar a cabo el proyecto?
Se ha considerado todo, incluyendo los planes futu-
ros?
Se tiene la disponibilidad y los participantes estn lis-
tos para realizar el proyecto?
Paso 1.4.2: Establecer la misin y las metas del

proyecto
El cinturn negro deber definir la misin del proyecto y es-
tablecer metas alcanzables. Asimismo, se debern determi-
nar los lmites iniciales del proyecto sigma. Una revisin de
todos los datos recolectados con antelacin, incluyendo las
respuestas a las preguntas que ya se formularon, proporcio-
nar un marco para utilizar y refinar la misin y las metas. A
fin de refinar la misin y las metas del proyecto, el cinturn
negro deber saber 10 siguiente:
Quin es el cliente principal y cules son los produc-

tos o servicios que el proceso fabrica?
Cules son las entradas al proceso (por ejemplo, per-
sonas, mtodos, materiales, equipo y entorno)?
Cules son los lmites que se perciben en el proceso?
Qu organizaciones se encuentran dentro de los lmi-
tes?
84
Los seis crticos
El proyecto es manejable, dados estos lmites?

Existen problemas o retos potenciales para el uso de
estos lmites?
Una vez que se identificaron los lmites, el cinturn ne-

gro desarrollar una declaracin de la misin y los objetivos
del proyecto. El propsito de la declaracin de misin es for-
malizar la direccin y propsito del mismo. Una declaracin
clara de las metas del proyecto dar a los participantes y
miembros del equipo una ruta clara para lograr el proyecto.
Paso 1.4.3: Estructurar las asignaciones

A continuacin, el cinturn negro describe las asignaciones
potenciales para los futuros miembros del equipo. stos no
habrn sido seleccionados para este punto. El cinturn ne-
gro decidir los tipos de habilidades que se requerirn en-
tre los miembros, as como el tamao probable del propio
equipo.
Paso 1.4.4: Desarrollar un plan de proyecto

En este paso, el cinturn negro desarrolla un plan inicial de
accin para la presentacin ante el Comit de Direccin de Seis
Sigma. El plan incluir:
Las tareas a realizar durante el esfuerzo sigma.

Los conjuntos de habilidades y cantidades de perso-
nas que sern responsables de dichas tareas.
Las personas que ayudarn o apoyarn.
El tiempo estimado para llevar a cabo las tareas.
85
Paso 1.4.5: Presentar el plan del proyecto al

campen y celebrar un contrato formal
El plan del proyecto deber presentarse al campen. En caso
que no se reciba la aprobacin para seguir adelante, el lder
del proyecto regresar al paso 1.4.2 para reflexionar y resta-
blecer las limitaciones y las metas del proyecto, o bien co-
menzar de nuevo desde cero y refinar el plan del proyecto.
Una vez que el campen acepta el plan de~ proyecto, se
deber preparar un contrato formal, que contenga las firmas
del cinturn negro, del participante o participantes y del pa-
trocinador o patrocinadores del proceso. El contrato reflejar
. el acuerdo entre las partes firmantes e incluir lo siguiente:
Supuestos y metas del proyecto.

Divisiones del trabajo, incluyendo tareas yasignacio-
nes como recoleccin y anlisis de datos, y prepara-
cin de reuniones.
El proceso de revisin por parte de la alta direccin.
Consideraciones logsticas, incluyendo la frecuencia de
las reuniones, duracin del proceso, requerimientos
de los miembros del equipo y puntos de revisin por
parte de los participantes.
Reconocimiento formal de los esfuerzos de los miem-
bros del equipo (por ejemplo, integracin de los obje-
tivos de desempeo, anlisis en las reuniones de revi-
sin de operaciones).
86
Los seis crticos
PASO 1.5: SELECCIONAR A LOS

MIEMBROS DEL EQUIPO
Elegir a las personas adecuadas para formar un equipo efi-

caz es crtico para el xito del proyecto. El equipo deber in-
cluir a miembros que conozcan todos los puntos del proceso.
Entre los miembros deber haber representantes de cada uno
de los siguientes:
Los clientes que reciben actividades dentro del proce-

so, tanto internos como externos.
Las reas que realizan actividades dentro del proceso.
El proveedor o proveedores que proporcionan entra-
das al proceso.
Se asignan miembros al equipo,. de acuerdo con la habili-

dad y funcin en la organizacin. Si bien un participante
puede iniciar la inclusin de una persona en el equipo, la
participacin de los miembros requiere pleno apoyo de la di-
reccin. Sin apoyo, es probable que los conflictos de priori-
dades afecten de manera adversa el progreso del equipo.
Se debern considerar los criterios siguientes al seleccio-
nar los miembros del equipo:
Conocimiento del proceso.

Inters en la mejora del proceso.
Creatividad y capacidad para la resolucin de
problemas.
Conocimiento de las herramientas de calidad.
Capacidad de liderazgo.
La capacidad de liderazgo es importante para todos los

miembros, porque cada uno de ellos no slo estar trabajan-
87
do con el resto del equipo, sino tambin dentro de la organi-

zacin. Para ser eficaces, los miembros del equipo debern
poseer otras varias cualidades, incluyendo las siguientes:
Recoleccin y anlisis de datos.

Documentacin, incluyendo la redaccin, los requeri-
mientos y las mediciones de los procedimientos.
Comunicacin y persuasin, incluyendo la resolucin
de conflictos, presentaciones escritas y orales, y habili-
dades para facilitar reuniones.
Herramientas de mejora y medicin de la calidad, in-
cluyendo resolucin de problemas, herramientas bsi-
cas de calidad y tcnicas estadsticas.
Con la seleccin del equipo sigma, se habr concluido el

primer paso del proceso Seis Sigma.
88
Paso 2:
Establecer una base
E
l campen y el cinturn negro han establecido unabase
para el proyecto, y ya se seleccion a los miembros
fundamentales del equipo. El segundo paso consiste
en el establecimiento de las bases para el proyecto.
Los miembros del equipo trabajarn de manera indepen-
diente o en grupos pequeos, de dos o tres personas. Traba-
jar en forma independiente aumenta al mximo la cobertura
y asegura que se analizan todos los dems aspectos del tema
en cuestin. Cualquier rea que se pase por alto se har evi-
dente cuando se establezca una base.
En el segundo paso de la metodologa de seis, habr que
realizar cinco etapas (ver Figura 5). Las etapas establecen las
bases para el esfuerzo sigma al proporcionar la investigacin
bsica que guiar las etapas posteriores del proceso.
PASO 2.1: ORIENTAR AL EQUIPO
En la orientacin del equipo, que es una reunin que puede

esperarse que dure de una a tres horas, todos los datos re-
89
Uder del proyecto Miembros del equipo
Paso 2.1 Paso 2.2
Orientar a los
miembros del Identificar los
equipo hacia el procesos
tema o problema fundamentales
Paso 2.3 Paso 2.4

Determinar
Efectuar la
causas raz
investigacin
potenciales
Paso 2.5
Desarrollar
paquetes de
hechos
Figura 5. Paso 2: Establecer una base.
90
Los seis crticos
unidos en el paso 1 se comunican a los miembros del equipo.

A stos se les deber proporcionar el material antes de la re-
unin, a fin de que tengan tiempo para desarrollar pregun-
tas y comentarios.
PASO 2.2: IDENTIFICAR LOS PROCESOS

FUNDAMENTALES
Los miembros del equipo examinarn el material del paso

1.3, realizando un anlisis de situacin, y determinarn los
procesos fundamentales que supone cada rea de inters.
Luego, se asignan los procesos a personas o grupos distin-
tos. Cada miembro de equipo es responsable de realizar in-
vestigaciones relevantes al proceso asignado.
PASO 2.3: REALIZAR LA INVESTIGACiN
Este paso abarca cuatro actividades: desarrollo de diagramas

de flujo, diagramas integrados de flujo, anlisis de limitacio-
nes del proceso y anlisis de factores culturales (vase Figu-
ra 6). Estas cuatro herramientas permiten a los miembros del
equipo observar un proceso desde cuatro puntos de vista dis-
tintos: puntos de decisin, trayectorias de comunicacin, obs-
tculos y cuestiones personales.
Paso 2.3.1: Hacer un flujograma de cada proceso

Es importante que todo el equipo comprenda la estructura
bsica de cada proceso. Cuando existe un conocimiento co-
mn de lo que supone el proceso, el equipo podr convenir
con los participantes en dnde es posible realizar mejoras.
91
Uder del proyecto y miembros del equipo.
Paso 1.4.4
Desarrollar un
plan de proyecto
Paso 2.3.1 Paso 2.3.2
Hacer un Diagrama de
f1ujograma flujo integrado
Paso 1.3.2 del proceso .del proceso
Completar la
hoja de trabajo
del mapa del H-
1
proceso 1

1
1 Paso 2.3.3
Completar el
anlisis de
4 limitantes del
.-
proceso
Completar el
Paso 2.3.4 anlisis de
factores ~
culturales
I
t
Paso 2.3.5
Desarrollar Completar la
Paso 2.5 paquetes de revisin de la ~
hechos literatura
Figura 6. Paso 2.3: Realizar la investigacin.
92
Los seis crticos
Una de las mejores maneras de generar este conocimiento

comn es crear un flujograma que represente de manera gr-
fica la secuencia de actividades en el proceso. Por lo general,
es posible entender con mayor rapidez una descripcin gr-
fica que un procedimiento escrito, porque representa una gran
cantidad de informacin con relativamente pocos smbolos.
Se deber crear un diagrama de control del proceso para
brindar una visin general del flujo del mismo, incluyendo
entradas, resultados y clientes. El diagrama mostrar qu
organizaciones (por ejemplo, departamentos, proveedores y
clientes) entran en el proceso y cmo se enlazan entre s, y
ayudar a sealar en qu puntos del proceso surgen los pro-
blemas. Al crear la descripcin general, el equipo podr con-
firmar o cambiar el alcance del proyecto (paso 1.4) y los lmi-
tes que se determinaron. .
Habr que llenar flujogramas para por 10 menos dos, y
quiz tres, niveles del proceso. Los diagramas de primer ni-
vel definen las actividades fundamentales del mismo y refle-
jan las principales transformaciones entre grupos. En este
nivel, se incluyen varias actividades en un solo cuadro y no
habr detalles suficientes para identificar oportunidades para
mejorar los procesos.
Un flujograma de segundo nivel muestra las actividades
en el siguiente nivel de detalle, utilizando como gua el
diagrama de primer nivel. No obstante, en este punto, el equi-
po debe ser capaz de distinguir entre una actividad y una
tarea. Una tarea es la unidad ms bsica en la jerarqua de
procesos, en tanto que una actividad consta de varias tareas
unidas entre s. Un flujograma de segundo nivel mostrar el
proceso con detalle suficiente para sealar las oportunida-
des especficas.
Un flujograma de tercer nivel muestra el proceso nica-
mente al nivel de las tareas. Quiz sea necesario cuando el
93
diagrama de segundo nivel no se preste al anlisis, pero por

lo general stos son suficientes para identificar oportunida-
des especficas. Una vez que queda completo el flujograma de
segundo nivel, es posible hacer mapas de las tareas en el ni-
vel de tareas, si es necesario.
Paso 2.3.2: Crear un diagrama de flujo integrado

para cada proceso
Un diagrama de flujo integrado es una representacin grfi-
ca de los patrones fsicos y de comunicacin de un proceso.
Un diagrama de flujo integrado se compone de cuatro ele-
mentos bsicos: tuberas, actividades, archivos y entidades
externas (ver la Figura 7).
Los smbolos y mtodos que se utilizan para completar
un diagrama de flujo integrado se adaptaron de la tcnica
del anlisis de sistemas llamada diagrama de flujo de datos.
Existen dos estilos para describir los flujos de datos: Yourdon-
DeMarco, y Gane y Sarson. Las principales diferencias entre
los diagramas de flujo integrado y de flujo de datos abarcan
su aplicacin y alcance. Por ejemplo, los diagramas de flujo
Actividad
o Archivo
Conducto Entidad externa

------{>
Figura 7. Los cuatro elementos de un diagrama de flujo integrado.
94
Los seis crticos
de datos fueron diseados para aplicaciones de proceso de

datos, en tanto que el diagrama de flujo integrado puede uti-
lizarse para cualquier proceso de negocios. Si bien ambos
diagramas muestran flujos de informacin, los de flujo inte-
grado tambin indican el camino que sigue el flujo de los
productos fsicos a lo largo del proceso.
Tuberas
Una tubera mueve un solo paquete de informacin o mate-
riales entre las actividades, archivos y entidades externas que
aparecen en el diagrama de flujo integrado. Se simboliza por
el vector o flecha identificado que muestra la interrelacin.
El siguiente es un conjunto til de convenciones para el ma-
nejo de tuberas:
No puede haber dos tuberas con el mismo nombre.

Los nombres se eligen para representar no slo el pa-
quete que se mueve por la tubera, sino tambin lo que
se conoce acerca del paquete.
Las tuberas que entran y salen de archivos no requie-
ren nombres; el del archivo ser suficiente para des-
cribir a la tubera. Todas las dems deber tener un
nombre.
Es posible utilizar las lneas delgadas, gruesas y de pun-

. tos para distinguir entre tipos de tuberas, pero el creador
del diagrama de flujo integrado podr aplicarles varias con-
venciones. Muchas veces, el vector de lnea gruesa represen-
ta un flujo de materiales fsicos de un punto a otro, como el
movimiento de una cinta de una instalacin de almacenaje a
un depsito de cinta. Con frecuencia, el vector de lnea del-
gada se emplea para representar el flujo de informacin, como
informes o llamadas por telfono, entre actividades. Algu-
95
nos creadores de diagramas de flujo integrado emplean l-

neas gruesas para mostrar el flujo principal, o tuberas prin-
cipales de manufactura, al tiempo que emplean las lneas
delgadas para representar las tuberas de apoyo (por ejem-
plo, programacin y control de produccin).
Vale la pena anotar dos puntos aqu. Primero, es preciso
tener cuidado de no tratar de representar los puntos de con-
trol de la tubera en el diagrama de flujo integrado, ya que
debern representarse en el flujograma. Segundo, si no es
posible asignar con facilidad un nombre a una tubera, tal
vez no est definida de manera adecuada. Varios paquetes
se transmiten a lo largo de la tubera, o bien se est transmi-
tiendo un paquete incompleto.
Actividades
Las actividades representan cierta cantidad de trabajo que se
realiza en forma de paquete. Una convencin comn consis-
te en representar las actividades en forma de crculos en el
diagrama de flujo integrado, aunque a veces se emplean va-
los. De cualquier modo, cercirese de dar a la actividad repre-
sentada un nombre que la describa con claridad y precisin.
Cada actividad deber tener un nmero, y la convencin de
stos depende de la interrelacin entre los diversos diagramas.
Archivos
Un archivo es una coleccin de informacin o material, o bien-
un espacio en el que se almacena dicha informacin o mate-
rial. En el caso de un diagrama de flujo integrado, un archivo
es un depsito temporal de informacin o material. Los ejem-
plos de archivos para informacin son las cintas o un rea
especfica en un disco duro en una computadora, un conjun-
to de tarjetas de datos, un archivo de ndice, o bien un libro
96
Los seis crticos
de direcciones. Los archivos para el material incluyen, por

ejemplo, muelles de carga, bodegas, estantes en las bodegas
y aun cestos de basura (tambin conocidos como archivos
circulares). Con frecuencia, una lnea recta doble representa
un archivo, con el nombre del mismo anotado muy cerca.
Debido a que el diagrama de flujo integrado debe tener sig-
nificado para los usuarios, los nombres de los archivos tam-
bin debern ser claros y llenos de sentido. Evite el uso de
nombres en cdigo o abreviaturas en los archivos, yasegre-
se de no dar el mismo nombre a dos archivos en un solo
diagrama de flujo integrado.
Entidades externas
Cualquier proceso puede ser descrito en un diagrama de flu-
jo integrado por medio de tuberas, actividades y archivos.
El diagrama de flujo integrado se esclarece y se hace ms til
cuando el proceso se ilustra en el contexto mayor de las enti-
dades externas. Una entidad externa es una persona u orga-
nizacin que se encuentra fuera de los lmites del proceso
que es un emisor o receptor neto del proceso que se diagra-
ma. En este caso, el calificador fundamental es la frase "fuera
de los lmites del proceso". Este tipo de personas u organiza-
ciones se caracteriza por una actividad dentro del diagrama
de flujo integrado.
Por convencin, las entidades externas se representan por
cuadros con nombre, con tuberas que fluyen al interior y/ o
exterior de un solo cuadro. Los cuadros debern usarse con
cuentagotas en el diagrama de flujo integrado, y no repre-
sentarn los problemas ms importantes. Los cuadros de
entidades externas existen slo para proporcionar comenta-
rios respecto de la conexin del proceso con el mundo exter-
no. Si un cuadro representa una cuestin importante en un
97
diagrama de flujo integrado, es probable que el proceso no

est definido de manera correcta.
En la Figura 8 aparece un ejemplo de diagrama de flujo
integrado.
y x A
l

~"""
". ..... -. B -.. ~-
F
Figura 8. Un diagrama de flujo integrado.
Paso 2.3.3: Completar el anlisis de limitaciones

de proceso para cada uno de ellos
Un anlisis de limitaciones de proceso es un breve exa-
men de los obstculos que impiden que un proceso satisfaga
al cliente, o que funcione con eficacia y eficiencia. Es posible
utilizar una hoja de trabajo del anlisis de limitaciones de
proceso para organizar los descubrimientos.
Para comenzar el anlisis, el equipo deber identificar
todos los obstculos que impidan que los empleados que for-
man parte del proceso realicen su trabajo de manera adecua-
98
Los seis crticos
da. La mejor fuente de informacin son los propios emplea-

dos. Simplemente pregunte"qu les impide, si es que hay algo
que lo haga, hacer su trabajo de manera correcta. Luego de
escuchar las respuestas, el equipo necesitar identificar, de ma-
nera tan precisa como sea posible, en dnde y de qu manera
ocurren las limitaciones.
El equipo sigma deber decidir si una limitacin espec-
fica es real, o bien si alguien se la impuso a s mismo. Muchas
veces, una limitacin verdadera es de carcter fsico y supe-
rarla requiere mejoras sustanciales, como por ejemplo el ta-
mao de una habitacin o edificio, o bien una pieza necesa-
ria para un equipo nuevo. No obstante, otras limitaciones
verdaderas no son fsicas. Por ejemplo, una ley o disposicin
legal que exige que la organizacin realice o deje de realizar
cierto tipo de actividad, es una verdadera limitacin. Por
contraste, una limitacin auto-impuesta es aqulla que la
organizacin se impone a s misma, y que por lo general es
posible remover sin realizar grandes erogaciones de capital.
Entre los ejemplos se incluyen los cdigos de vestimenta de
los empleados, las firmas de aprobacin, y las reglas y polti-
cas internas. Asimismo, la estructura organizacional y/o de
funciones o departamentos puede representar limitaciones
auto-impuestas. El equipo no puede superar una limitacin
de proceso sin saber el lugar y el motivo de su existencia,
sino slo se.aIar que la limitacin puede requerir pensamien-
to crtico, ya que tal vez su presencia no sea evidente.
Paso 2.3.4: Complete el anlisis de factores

culturales
Hasta este momento, el equipo habr realizado avances para
entender la mecnica de los procesos. Los factores cultura-
les, es decir aqullos que involucran a las personas, pueden
afectar a un proceso y tambin es preciso comprender. Por
99
Administracin de proyectos de. Six Sigma
ejemplo, si las personas que forman parte del proceso sien-

ten que tienen poco o ningn control sobre su entamo de
trabajo, es probable que eso sea fuente de problemas. Por
otra parte, un exceso de control tambin puede llevar a difi-
cultades. Los sentimientos de control, o de falta del mismo,
surgen de la cultura de una organizacin. Sin un anlisis de
factores culturales, el equipo sigma podr descubrir, con el
tiempo, que el rediseo del proceso reduce los factores cul-
turales positivos, o bien introduce otros negativos, ambos
casos son capaces de generar nuevos problemas y poner en
riesgo el xito del esfuerzo sigma.
En la dcada de 1950, Fred Emery y Eric Trist definieron
seis factores comunes a todos los estudios de cultura y moti-
vacin de los empleados. Estos factores guardan una corre-
lacin directa con el compromiso, la alta productividad y un
menor ausentismo y rotacin de personal. Caen en dos gru-
pos: factores ptimos y mximos.
Factores ptimos
Segn Emery y Trist, los primeros tres factores: cesin de
autoridad, variedad de tareas, y retroalimentacin y apren-
dizaje; ocurren a un nivel especfico ptimo en las organiza-
ciones (es decir, un proceso que pudiera tener mucho o muy
poco de este factor especfico).
Cesin de autoridad
Las personas tienen autoridad en el grado en el que pueden
tomar decisiones que afectan su entamo de trabajo. Entre ellas
se incluye el control del tiempo, programas, materiales y rit-
mo de trabajo. Si los empleados tienen poco sentido de auto-
ridad, se sentirn controlados o que se les imponen las cosas.
y si se cede demasiada autoridad al empleado, el resultado
100
Los seis crticos
podr ser caos y confusin. Por ejemplo, sin darse cuenta del
impacto que tienen, los empleados con exceso de autoridad
podrn tomar decisiones precipitadas que afectarn a otros
departamentos u organizaciones ajenos. Si bien los emplea-
dos deben tener cierto grado de autoridad, es preciso que
haya ciertos lmites.
Variedad de tareas
La variedad de tareas incluye la cuestin de la especializa-
cin. sta ha llevado a muchas empresas estadounidenses
por un camino que quiz pareca tranquilo y rentable duran-
te un tiempo, pero que a la larga se llen de problemas. Al
reducir cada actividad a muchas tareas redundantes (es de-
cir, la base de la manufactura' tradicional) y por tanto crea
una falta de variedad para los empleados que realizan esas
tareas, una empresa corre el riesgo de crear aburrimiento y
reducir la motivacin en el trabajo, que en ambos casos se
aumentarn los errores. Por otra parte, un exceso de varie-
dad puede llevar a confusin y parlisis de los empleados.
Al igual que con la cesin de autoridad, busque un equili-
brio. Cada uno de los empleados deber tener suficiente va-
riedad en sus tareas para promover el inters, pero tambin
se requiere un lmite en esta variedad para eliminar la an-
gustia y la confusin.
Retroalimentacin y aprendizaje
El factor de retroalimentacin y aprendizaje abarca tanto la
oportunidad como la cantidad de datos acerca del logro de
metas que un empleado recibe de la direccin. Un exceso
de retroalimentacin y una supervisin estrecha (quedarse a
mirar por encima del empleado) pueden provocar sobrecar-
ga y una baja en la moral. Sin embargo, si la retroalimenta-
101
cin es escasa, har que el empleado falle de manera repeti-

da. Una vez ms, busque el justo medio: dar retroalimenta-
cin suficiente para proporcionar el auto-control y el apren-
dizaje, per.o no tanta como para abrumar al empleado. En la
medida de lo posible, tal retroalimentacin deber integrar-
se en la tarea.
Factores mximos
Los factores mximos son aqullos de los que las organiza-
ciones pueden tener muy poco, pero nunca demasiado.
Apoyo y respeto mutuos

Crear un entorno de apoyo y ,respeto lJ1..utuos entre la direc-
cin y los empleados es crtico para el xito del proceso. En
donde el apoyo y respeto que otorga la direccin son eleva-
dos, los empleados se sienten valorados y perciben pocas o
ninguna barrera respecto de los niveles, status yoportunida-
des. Pero cuando el apoyo y el respeto son bajos, el emplea-
do tiende a sentirse subordinado y humillado, con el resulta-
do de que descendern la moral y el desempeo.
La imagen global
Los empleados quieren y necesitan conocer la forma en que
su trabajo contribuye al todo: quieren ver la imagen global.
Aqullos que no conocen el impacto de sus acciones sobre el
proceso, en las etapas siguientes del mismo, tienen menos
probabilidades de preocuparse por quienes lo hacen. Educar
a los empleados respecto del lugar en que sus acciones enca-
jan dentro de la imagen global tiende a brindarles un sentido
de oportunidad ms completo y un mayor orgullo conocien-
do la importancia de su trabajo.
102
Los seis crticos
Planeacin de carrera
Todos los empleados necesitan saber que existe oportunidad
de crecimiento dentro de la organizacin. Cada empleado
deber seguir aprendiendo y tener la oportunidad de avan-
zar a otros empleos, departamentos y divisiones. Si una ruta
profesional no est disponible, el empleado podr abando-
nar la organizacin o bien "retirarse hacia dentro". Un em-
pleado que se ha retirado hacia dentro hace slo lo necesario
para salir del paso. Los empleados que carecen de motiva-
cin y satisfaccin en el trabajo son un obstculo para el xi-
to del proceso, por no mencionar a la empresa.
Paso 2.3.5: Terminar una revisin de la literatura

para cada proceso
Hasta ahora, la investigacin ha sido sobre uno o ms proce-
sos intemos. Al realizar una revisin de la literatura, los miem-
bros del equipo se apartan de los procesos. La propia revi-
sin de la literatura puede considerarse tanto un proceso
como un producto. En el primer caso, representa el acto de
investigar toda la informacin relevante relativa a un tema
especfico. Como producto, es un informe escrito que sinteti-
za la informacin dentro del contexto de un estudio de in-
vestigacin.
Una revisin amplia y eficaz de la literatura cubrir la
investigacin previa relevante al proceso y servir para esti-
mular las nuevas ideas entre los miembros del equipo. Exis-
ten cinco tipos de revisin:
1. Las revisiones de contexto que colocan un proyecto

especfico en la imagen global.
2. Revisiones histricas que siguen el desarrollo de un
artculo a travs del tiempo.
103
3. RevisIones tericas que comparan el modo en que las

distintas teoras abordan lID tema
4. Revisiones meteorolgicas que sealan la manera en
que la meteorologa vara en cada estudio
5. Revisiones de integracin que resumen lo que se co-
noce en un momento especfico
PASO 2.4: DETERMINAR LAS CAUSAS

RAz POTENCIALES
Utilizando los datos que se recabaron durante las anteriores
etapas, en este paso los miembros del equipo debern tratar
de determinar las causas raz potenciales del problema o tema
bajo investigacin. Un procedimiento til de revisar la deter-
minacin de las causas raz consiste en preguntar los tres ni-
veles de por qu. Por ejemplo, suponer que se pregunta, al
principio, "Por qu ocurre X?" Quizla respuesta sea, "Por-
, que A". En ese caso, la siguiente pregunta debera ser, 11 Y
por qu ocurre A?" Si la respuesta a esa pregunta es IIDebido
a B", entonces se deber preguntar, en el tercer nivel,"Ypor
qu ocurre B?" En la prctica, el procedimiento no siempre
es tan sencillo como aqu se expone, pero normalmente es
una excelente forma de que los investigadores se encuentren
enfocados con rapidez en los puntos ms crticos de un pro-
ceso, que sali mal y que necesita entenderse con tanta clari-
dad como sea posible.
Deber hacerse nfasis en el hecho de que el equipo est
an en una de las primeras etapas del anlisis, de modo que
cualquier respuesta a la pregunta"cul es la causa raz?" es
preliminar. No ser sino hasta la etapa siguiente que ocurri-
r un anlisis ms estrecho del proceso. An es importante
tratar de responder a la pregunta de manera tan completa
como sea posible en este momento, ya que las respuestas que
104
Los seis crticos
aqu se dan son una importante preparacin para el tercer

paso, MECE.
PASO 2.5: DESARROLLAR PAQUETES

DE HECHOS
Se ha recolectado Una importante cantidad de informacin
sobre el proceso, o procesos, que interesan. Se elaboraron
mapas de los procesos usando diferentes herramientas. Se
recab informacin de fondo. Se dirigi un anlisis de facto-
res culturales y se revis la literatura relacionada. Ahora cada
unidad de negocios trata con un proceso particular: un miem-
bro del equipo o un grupo pequeo, deber revisar todos los
datos que se hubieran obtenido acerca del proceso, se les or-
dena en una secuencia lgica y se prepara un "paquete de
hechos": por lo general en la forma de un informe, que deta-
lla lo que se descubri.
Estos paquetes de hechos son la culminacin de todas las
investigaciones que se realizaron en el paso 2, establecer una
base. Una vez concluidos todos los pasos, el equipo est listo
para pasar al paso 3, MECE.
105
I
j
j
j
j
j
j
j
j
j
j
j
j
j
j
j
j
j
j
j
j
j
j
j
J
Paso 3: Mutuamente
Excluyente y Colectivamente
Exhaustivo (MECE)
L
a investigacin fundamental del problema o terna ha
sido llevada a cabo y el equipo sigma est listo para
avanzar en el proyecto. El trabajo es destilar la infor-
macin recolectada y clasificar el material, de modo que se
vuelva MECE: mutuamente excluyente y colectivamente ex-
haustivo. Una vez que el cinturn negro y el equipo tienen la
confianza de que todos los aspectos se revisaron de manera
minuciosa, el siguiente paso consiste en disear el estudio
para mejorar el proceso bajo investigacin (ver la Figura 9).
PASO 3.1: REVISAR LOS PAQUETES DE

HECHOS
Cada miembro del equipo deber revisar todos los paquetes
de hechos que se prepararon en la conclusin de la ltima
etapa. La informacin contenida en los paquetes de hechos
ser crucial para completar los dos pasos siguientes: deter-
107
Uder del proyecto y miembros del equipo
Paso 2.5 Paso 3.1

Desarrollar Revisar
paquetes de 1------..... paquetes de
hechos hechos
Paso 3.2 Paso 3.3

Definir la Identificar
,..... hiptesis impulsores
inicial estratgicos

!
Paso 3.4
i
!
Desarrollar
rbol de
cuestiones
. . . . . . . 141 . . . . . No ...... ..4111 No .
Paso 3.8
Definir los
componentes
del estudio No .. ... No ..........
Paso 3.7
Definir la
-----4 hiptesis de +- sr
estudio
Figura 9. Paso 3: MECE.
108
Los seis crticos
minar la hiptesis inicial e identicar a los impulsores estra-

tgicos.
PASO 3.2: DETERMINAR LAS HIPTESIS

INICIALES
Debido a que es probable que los paquetes de hechos con-
tengan una gran cantidad de infonnacin, tal vez los miem-
bros del equipo sientan que el tema o problema que confron-
tan es complejo en extremo, o incluso insoluble. En tanto el
equipo se rene, discute y digiere la infonnacin, y revisa la
causa raz del problema (paso 2.4), los factores fundamenta-
les que afectan el tema se colocarn en primer plano. Como
resultado, el equipo podr desarrollar un conjunto de hip-
tesis relacionadas con la resolucin o aminoramiento del pro-
blema.
En este punto, es posible que el grupo, en conjunto, se
decante por una sola hiptesis. Es ms probable que el equi-
po genere ideas distintas acerca de cules son los factores
ms importantes para atender. Cada hiptesis propuesta ser
un mapa de solucin de problemas, con base en la investiga-
cin que se realiz en el paso 2.
PASO 3.3: IDENTIFICAR A LOS

IMPULSORES ESTRATGICOS
Al tiempo que se desarrolla una hiptesis, los miembros del
equipo debern identificar a los que consideran como
impulsores estratgicos. stos son los factores que tienen el
mayor impacto sobre el problema o tema. Muchos elemen-
tos pueden afectar un proceso hasta el punto en el que reside
el problema. La identificacin de los impulsores estratgicos
109
requiere explorar el ncleo del problema; enfocarse en los

pocos y selectos factores que tienen mayor impacto, e igno-
rar el resto.
Determinar los impulsores estratgicos va de la mano con
el desarrollo de hiptesis iniciales, ya que es probable que
haya una o ms hiptesis iniciales para cada impulsor estra-
tgico.
PASO 3.4: DESARROLLAR UN RBOL

DE CUESTIONES
Una vez desarrolladas las hiptesis iniciales e identificados

los impulsores estratgicos, el equipo deber crear un rbol
de temas. Dicho en trminos sencillos, esto se lleva a cabo
estableciendo cada uno de los impulsores estratgicos que se
identificaron en el paso 3.3 como una rama principal que
surge del tema. Luego, en las ramas del rbol se especifican
los factores que se relacionan con cada impulsor estratgico,
como ramas que surgen de las principales. Este proceso con-
tina por tres o ms niveles.
La Figura 10 ilustra el rbol que podra construirse para
un problema de aumento de material en proceso en una em-
presa. Se ilustran tres ramas principales: reduccin de des-
perdicio, diseo de producto y aumento de las ventas. Estos
son los impulsores principales, es decir, los factores que el
equipo identific como poseedores del mximo impacto en
el material en proceso. A su vez, cada una de las ramas prin-
cipales tiene dos o tres ramas secundarias que representan
los factores que afectan los impulsores principales, con rami-
ficaciones ulteriores en cada una de ellas. Este proceso conti-
na hasta que se determinan los factores crticos que afectan
al punto, para cada impulsor estratgico.
110
Los seis crticos
Compra de nuevo equipo
Mantenimiento del equipo

Reducir el
desperdicio'~- Materias primas
Subcontratacin
Aumento de la
produccin en rr-_ _ Diseo d~ Empaque
producto
proceso Diseo
<
Estrategia de promocin
Aumento
de ventas
Organizacin de la fuerza
de ventas
Figura 10. Un rbol de cuestiones.
PASOS 3.5 Y 3.6: MUTUAMENTE

EXCLUYENTE Y COLECTIVAMENTE
EXHAUSTIVO (MECE)
MECE es una frmula que pretende dar estructura con la
mxima claridad a la forma de pensar del equipo. Si bien las
partes "ME" y "CE" se enumeran como dos pasos separa-
dos, en la prctica se completan al mismo tiempo.
Para aplicar MECE, el equipo necesita mirar de cerca el
rbol de temas y formular dos preguntas. Primero, los fac-
tores o temas que se enumeran son distintos entre s, o bien
se superponen? Si la respuesta es que cada uno de ellos es
independiente de los dems que aparecen en el rbol, enton-
ces los temas pueden considerarse como mutuamente
excluyentes.
111
El equipo deber preguntar si cada aspecto del problema

cubre uno, y slo uno, de los puntos que se presentan. El
equipo deber preguntarse si lo abarcaron todo. Si la respues-
ta a esa pregunta es afirmativa, entonces las ramas del rbol
podrn considerarse como colectivamente exhaustivas. Y si
la respuesta es negativa, entonces el equipo deber regresar
a los pasos 3.2 y 3.3, para determinar cualesquiera impulsores
estratgicos y desarrollar an ms las hiptesis iniciales. El
equipo deber revisar el rbol de temas segn se requiera
hasta que se hayan identificado todos los impulsores estrat-
gicos, asegurndose de que todos los temas y factores que
aparecen en el rbol revisado permanecen mutuamente
excluyentes.
No es posible exagerar la importancia de asegurarse del
rbol de temas. Pensar con claridad para resolver los proble-
mas en los negocios es igual a hacerlo para resolver los pro-
blemas en la ciencia. Ambos empiezan como una. clasifica-
cin exhaustiva del tema en cuestin. Y es de lo que trata
MECE: clasificar los temas de manera distintiva, de modo
que puedan verse con claridad.
PASO 3.7: DETERMINAR LA HIPTESIS

DE ESTUDIO
La anatoma del problema y los efectos de los diversos pun-

tos sobre el mismo se presentaron en la forma de rbol de
cuestiones. Ese problema fue examinado y reexaminado, para
asegurarse que es MECE: es decir, que todas las partes estn
all y que cada una de ellas est en su lugar adecuado. Du-
rante este proceso, se obtuvieron nuevas percepciones sobre
el tema; tal vez se alter o rechaz una o ms de las hiptesis
originales, y acaso una o ms hiptesis nuevas se agregaron.
112
Los seis crticos
Al final de este proceso, tal vez el equipo se convenza de

que hay varios procesos que afectan el problema o tema. El
equipo podr creer que se pueden presentar varias hiptesis
convincentes y realizar estudios importantes, cuyos resulta-
dos pudieran ser importantes para enfrentar el punto. Sin
embargo, en este momento es preciso reducir las posibilida-
des a una o, en algunos casos, a unas pocas hiptesis de estu-
dio. Si bien las consideraciones de tiempo y costo pudieran
entrar en juego al-elegir las hiptesis de estudio, lo esencial
es que el equipo elija una hiptesis que tenga dos caracters-
ticas:
1. Dada la evidencia que se recolect y el anlisis que se

realiz hasta ahora, es probable que la hiptesis sea
verdad.
2. Si el estudio corrobora la hiptesis, es muy posible que
como resultado se presente una mejora significativa
del proceso. .
La hiptesis de estudio abordar un proceso especfico

que el equipo identific como que desempea una funcin
clave en el tema o problema. En el paso siguiente, este proce-
so se dividir en sus factores esenciales.
PASO 3.8: DEFINIR LOS COMPONENTES

DEL ESTUDIO
Una vez elegida la hiptesis de estudio, ser preciso deter-

minar los componentes del mismo. Este proceso consiste de
dos pasos secundarios: definicin de variables y especifica-
cin del sistema de medicin y vehculos de datos (ver la
Figura 11).
113
Llder del proyecto y miembros del equipo
Paso 3.8.1 Paso 3.8.2 Paso 3.8.3
Definir Definir Definir

variables variables variables de
dependientes independientes control
,
Identificar el
Paso 3.8.4 sistema de
medicin
Identificar el
Paso 3.8.5 vehfculo de
datos
Figura 11. Paso 3.8: Definir los componentes del estudio.
114
Los seis crticos
Paso 3.8.1: Definicin de las variables

Una variable es una cantidad que puede tomar cualquier
valor dentro de cierto rango. Ejemplos cotidianos de varia-
bles son la temperatura, el precio del litro de leche, y el tiem-
po necesario de manejo del trabajo al hogar. Las variables se
contrastan con las constantes que, como lo indica su nombre,
son cantidades que permanecen iguales cuando transcurre
el tiempo, o bien varan en una proporcin tan pequea que
su variacin se considera como carente de consecuencias. Si
bien el tiempo que usted requiere para manejar de su hogar
al lugar de trabajo es una variable, la distancia entre ambos
puntos es constante.
El valor de una variable depender del valor de las de-
ms variables. Por ejemplo, el tiempo que usted requerir
para ir al trabajo cada maana depender (entre otras cosas)
de las condiciones del camino. Y debido a que el tiempo de
manejo depende de las condiciones del camino, en este con-
texto puede ser considerada una variable dependiente.
Si nos apegamos al ejemplo, podemos verlo con claridad:
la condicin del camino no depende del tiempo de manejo
(la relacin es a la inversa). Al ser independiente del tiempo
de manejo, la condicin del camino podr considerarse como
una variable independiente en relacin con el tiempo de mane-
jo. Por supuesto, esto no significa que las condiciones del
camino sean independientes de otras variables. Como de-
pende del estado del tiempo, la condicin del camino es una
variable" dependiente con respecto del clima.
En el proceso que se investiga, el equipo Seis Sigma de-
ber identificar las variables dependientes. stas sern aqu-
llas que representan los efectos que se presumen de las de-
ms variables (independientes). Por lo tanto, sern aqullas
que es posible predecir conociendo los valores de todas las
dems variables. Se deber desarrollar un diagrama de rela-
115
ciones que identifique las variables dependientes, y que ayu-

de a especificarlas de la manera ms clara y completa que
sea posible. Una vez definidas, se analizar cada variable
dependiente para determinar sus propiedades nicas, as
como sus caractersticas limitantes y deseables.
Asimismo, debern identificarse las variables indepen-
dientes: es decir, aqullas que determinan los valores de las
dependientes. A fin de hacerlo, es til construir un diagra-
ma de causa y efecto que muestre qu factores afectan los
valores de las variables dependientes. Una vez identifica-
dos, esos factores constituirn el conjunto de variables in-
dependientes.
Luego de identificar las variables dependientes e inde-
pendientes, el equipo Seis Sigma habr avanzado dos terceras
partes del camino hacia la determinacin de los componen-
tes crticos del proceso. Lo nico que queda es determinar
las variables de control.
Las variables de control son variables independientes que
se decide controlar en el estudio Seis Sigma. Se seleccionan
para el control, para determinar con mayor claridad de qu
forma afectan el proceso y/o qu valores habr que asignar-
les para aumentar al mximo la eficiencia del proceso. Al ele-
gir las variables de control es importante que el equipo ase-
gure que los objetivos de control se definen con claridad.
Paso 3.8.2: Identificar el sistema de medicin y los

vehculos de los datos
Teniendo identificadas las variables fundamentales, se de-
bern formular escalas y mtodos de medicin para cada
variable. Ambos, las escalas y los mtodos, debern definirse
para asegurar que losdatos que se recolectan son precisos. Si
las mediciones se efectan sobre una escala demasiado
aproximada, se perder mucha informacin valiosa.
116
Los seis crticos
Tambin es preciso tomar otras decisiones relativas a las

mediciones. Con cunta frecuencia y quin deber realizar
la medicin, y qu herramientas se utilizarn? Cmo se re-
gistrarn, transmitirn y almacenarn para anlisis futuro los
datos recolectados? Son preguntas importantes que merecen
respuestas bien pensadas. El xito del esfuerzo sigma de-
pende de la confiabilidad de los procedimientos de recolec-
cin de datos.
Una vez que quedan completos el sistema de medicin y
los vehculos de datos, se concluye el paso 3. Guiado por los
resultados de investigacin del paso 2, el equipo sigma ha-
br analizado la cuestin hasta el punto de haber elegido una
hiptesis especfica de estudio y la direccin para el estudio
propuesto.
En este punto, slo es un estudio propuesto. El cinturn
negro y el equipo debern convencer a la alta direccin de
conceder la autorizacin para instrumentar el estudio.
117
I
j
j
j
j
j
j
j
j
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j
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j
j
J
Paso 4: Vender la solucin
a la direccin
E
ste paso es el punto cru.cial de decisin para el proce-
so Seis Sigma. La mayora de los costos, o todos ellos,
se han expresado en dlares "suaves", es decir, traba-
jo y tiempo. El paso 4 posee una gran cantidad de actividad
y puede tener un gran impactO sobre la organizacin, inclu-
yendo un importante costo en tiempo y materiales.
El propsito de este paso es obtener la aprobacin de la
alta direccin pata seguir adelante con el proyecto. Para con-
seguir dicha aprobacin, el equipo deber preparar y reali-
zar una presentacin formal a todos los interesados. Este pro-
ceso puede, dividirse en cuatro partes: Crear la lgica de la
presentacin, Crear grficas de apoyo, Hacer una presenta-
cin previa y Llevar a cabo la presentacin (ver Figura 12).
PASO 4.1: CREAR LA LGICA DE LA

PRESENTACiN
En los pasos 2 y 3, el eqUipo cubri con bastante detalle una
buena cantidad de terreno. Al prepararse para la presenta-
cin, es importante no perderse en esos detalles.
119
Alta direccin Lider del proyecto Miembros del equipo
Paso 4.1
Crear la lgica
:..... de la
: presentacin
S
Paso 4.3 Paso 4.2

-_...&.._--,
Modificar? >....H---1 Presentacin 1++-_-tC_tear grficas

previa de apoyo
No
Paso 4.4
I Presentar descubrimientos
a los participantes
I Fin del )
proyecto
t
No
Seguir
adelante
sr Paso 5.0
I Disear e
instrumentar
la solucin
Figura 12. Paso 4: Vender la solucin a la direccin.
120
Los seis crticos
Si el equipo ha hecho bien su trabajo, podr ofrecer razo-

nes convincentes en apoyo de su decisin de elegir la direc-
cin del estudio, y siempre que haya razones fuertes, stas
podrn establecerse en una estructura clara y lgica. Es lo
que el equipo deber esforzarse por alcanzar en la presenta-
cin: una estructura lgica que sea evidente para los intere-
sados. Es bueno llevar un cierto grado de habilidad de ven-
tas, pero si el razonamiento que el equipo utiliz para llegar
a sus conclusiones es slido, y si se presenta de manera lci-
da y sencilla, hablar por s solo.
PASO 4.2: CREAR GRFICAS DE APOYO
Las grficas y dems material de apoyo ayudarn a hacer

una presentacin animada y pueden dar ms fuerza y clari-
dad a las ideas. Pero un exceso de detalles en la forma de
grficas puede estorbar el flujo claro de ideas. El equipo de-
ber ser claro en el propsito especfico de todos los materia-
les de apoyo y\de la forma en que ayudarn a transmitir las
ideas cruciales ~l pblico.
PASO 4.3: HACER UNA PRESENTACiN

PREVIA
Hacer una presentacin previa slo significa proporcionar la

informacin crucial a los asistentes antes de que se realice
la reunin formal. Una buena presentacin no deber conte-
ner nada nuevo para los presentes. As, de antemano, el cin-
turn negro deber guiar por la presentacin a cada uno de
los interesados. La consecuencia de hacerlo no slo es un
mximo de eficacia en la presentacin, sino tambin equiva-
121
le a una revisin previa de la presentacin. Los j.nteresados

durante el curso de los recorridos podrn ofrecer percepcio-
nes adicionales acerca del proceso. En ese caso, el equipo
deber realizar las conexiones apropiadas antes de la pre-
sentacin formal.
PASO 4.4: PRESENTAR LOS

DESCUBRIMIENTOS A LOS INTERESADOS
Este paso deber ser muy sencillo si los anteriores se realiza-

ron con toda conciencia. De manera tpica, el cinturn negro
ser quien realice la presentacin, aunque los dems miem-
bros presentes del equipo podrn apoyarlo. Todos los miem-
bros del equipo debern estar preprados para responder de
manera sencilla y directa a cualesquiera preguntas que sur-
gieran durante la presentacin, y tomar parte en cualquier
discusin que pudiera surgir.
Con la aprobacin para seguir adelante, el equipo Seis
Sigma avanza al siguiente paso importante: disear e
instrumentar el estudio.
122
Paso 5: Disear el proyecto
Seis Sigma
E
l equipo recibi la aprobacin para seguir adelante.
Se asign una partida de presupuesto. Es tiempo de
realizar y evaluar el estudio que mostrar o rechazar
la hiptesis que fue la culminacin de los esfuerzos del equi-
po en elpaso 4. Este esfuerzo consistir de tres fases: diseo,
verificacin e instrumentacin.
La fase de diseo, de suprema importancia, incluye defi-
nir y establecer especificaciones para las caractersticas crti-
cas para el proceso y determinar los procedimientos de veri-
ficacin, medicin y control. Tambin es en este momento
donde se determinan los mtodos para comunicar los resul-
tados del estudio.
La fase de verificacin es el punto, de hecho, en el que el
estudio se realiza. Se recolectan y analizan los datos para de-
terminar si se satisfacen los indicadores-objetivo de mejora
del proceso que surgieron de la fase de diseo. De lo contra-
rio, entonces el diseo podr necesitar modificacin y reha-
cer el estudio hasta que se logren los objetivos.
En la fase final, la instrumentacin, los resultados del es-
tudio se transfieren a un contexto ms grande. Esto incluye
123
Administracin de proyectos de Six.Sigma
la capacitacin de los empleados en las nuevas habilidades,

segn se requiera, instalar un sistema de medicin y vigilar
los resultados.
FASE UNO: DISEAR EL ESTUDIO
Paso 5.1: Determinar y establecer especificaciones

para las caractersticas crticas para el proceso
Haga referencia a la figura 13 para un diagrama de los pasos
5.1 a 5.6. Las caractersticas crticas para el proceso son aque-
llos factores, fuera de las variables de control del estudio,
que pudieran tener un impacto significativo sobre el propio
proceso o sobre la validez del estudio, y que es preciso con-
trolar de modo que caigan dentro de ciertos parmetros. Por
ejemplo, el equipo podra determinar que slo la lnea de
ensamble A se utilizar para el estudio, ya que la lnea B est
parada con demasiada frecuencia. Una vez que se determi-
nan las caractersticas crticas para el proceso, se debern es-
tablecer las especificaciones.
Paso 5.2: Crear un plan de verificacin

El plan de verificacin identificar indicadores especficos y
mensurables de la mejora del proceso. Es mediante la medi-
cin de tales indicadores que el proceso encontrar su voz
durante el estudio. Una vez ms el equipo deber abordar, y
dar respuestas detalladas a las preguntas de lo que deber
medirse durante el estudio. Incluyendo el cmo, cundo y
por quin.
Al responder a estas preguntas, se identificarn los as-
pectos del proceso que actan como sustituto para las de-
mandas de los clientes. Durante los pasos previos, se debi
124
Los seis crticos
Diseo
Paso 5.1a Paso 5.1b
Determinar las Establecer Hmites de

caracterfsticas crfticas 1--t~1 especificacin para
para el proceso caracterfsticas crrticas
para el proceso
I
Paso 5.2 , ~ Paso 5.3
Crear un plan Diseo del plan

de prueba y de medicin y
verificacin control
Paso 5.4
Crear un anlisis
'"--1-~ de modalidad y 1'-
efectos del fracaso
en el diseo
I
Paso 5.5 Paso 5.6
Crear una
Crear un plan
metodologfa de
de accin
comunicaciones
Figura 13. Paso 5: Disear el estudio - Fase 1.
125
tener cuidado de determinar la voz del cliente. Con frecuen-

cia, stos hacen slo demandas generales, y es en este punto
que las generalidades se traducen en las cuestiones especfi-
cas de los resultados del proceso que es posible vigilar du-
rante la prueba piloto. Estas mediciones especficas abarca-
rn la voz actual del proceso.
Al definir las mediciones, es crucial que el equipo tenga
claros sus objetivos. Debern establecerse utilizando defini-
ciones de opera~in. Esto ayudar a asegurar un conocimien-
to completo del propsito del estudio. El objetivo general
deber abordar la pregunta, qu trata de lograr el equi-
11
po?" la respuesta deber concordar con la oportunidad de

mejora que se identific en el paso 1.
Paso 5.3: Disear un plan de control

Al mismo tiempo que se lleva a cabo el plan de verificacin,
el equipo deber estar creando asimismo un plan de control
para el estudio. El plan de control es un documento que pro-
porciona un resumen escrito, paso a paso, de las acciones
que se requieren en cada etapa del estudio. El plan de con-
trol sirve como gua para determinar la secuencia de las acti-
vidades.
Paso 5.4: Crear un anlisis de modalidades de

fallas y efectos en el diseo
Un anlisis de modalidades de fallas y efectos en el disefio es
una tcnica analtica que asegura, en la medida de lo posible,
que se consideraron y abordaron las modalidades de falla
potencial, sus causas y mecanismos asociados. La informa-
cin sobre el anlisis de modalidades de fallas y efectos en el
disefio se obtiene sobre todo del contenido del plan de con-
126
Los seis crticos
tro1, si bien tal vez tambin sean pertinentes algunas partes

del plan de verificacin...
Paso 5.5: Crear una metodologa de

comunicaciones
El estudio mejor diseado y conducido carecer de utilidad
si 10 que descubri no se comunica a los dems de manera
adecuada. Este paso requiere que el equipo establezca un plan
para la forma y momento en que se comunicar la informa-
cin de la instrumentacin, as como las personas con quie-
nes se compartir la informacin. Se debern considerar
mtodos mltiples de comunicacin: boletines de noticias,
reuniones comunitarias, vdeo... cualesquiera mtodos que
difundan la informacin de manera ms minuciosa y precisa.
Paso 5.6: Crear un plan de accin

En este paso, se asignan tareas a personas especficas. Las
funciones y responsabilidades de quienes participan se es-
pecifican en el plan de accin, junto con el calendario de cada
tarea.
FASE DOS: VERIFICACiN
Paso 5.7: Realizar el estudio piloto

Haga referencia a la Figura 14 para un diagrama de los pa-
sos 5.7 a 5.10. El estudio piloto se realizar como una versin
reducida de los procesos de negocios en los que el equipo
decidi concentrarse. El objetivo general consiste en deter-
minar si las variaciones en ciertos factores de proceso (las
variables de control) tendr como resultado una mejora en el
127
Fase dos: verificacin Fase tres: i"nstrumentacin
Paso 5.7
Estudio
piloto
..
Paso 5.9
Diseo del plan
detallado de
instrumentacin
Paso5.8 Paso5.10a
Analizar el Capacitar a los
desempeo
contra las
- empleados en el
nuevo mtodo ~
especificaciones y/o habilidades
de diseo
Paso5.10b
Modificar el
diseo Instalar el
r--- sistema de ~
medicin
Lo Cumple los
objetivos?
No
I Vigilar los
I sr resultados
Documentar el
aprendizaje
~
Figura 14. Paso 5: Disear el estudio: fases dos y tres.
128
Los seis crticos
desempeo global de los procesos, medido por las variables

dependientes.
Al realizar el estudio piloto, las condiciones (distintas a
las de las variables de control) debern desviarse tan poco
como sea posible de las condiciones ordinarias del proceso.
Si el estudio difiere en algn aspecto de las condiciones rea-
les, esa variacin deber tomarse en cuenta, de modo que los
resultados del estudio no se pongan en peligro.
Paso 5.8: Evaluar los resultados del estudio

Al evaluar el estudio, es importante para el equipo hacer com-
paraciones precisas y justas con el proceso antiguo. Tanto el
anlisis de los datos recolectados como la retroalimentacin
de los clientes debern utilizarse para determinar si el proce-
so alterado cumple con los objetivos establecidos. As, se de-
bern responder a las preguntas siguientes, para determinar
el xito del estudio:
Los datos apoyan una conclusin estadstica de que existe

mejora en el proceso? Si hay una mejora, es importante
demostrarla en forma estadstica, para asegurar que
no es el resultado de una variacin aleatoria.
Percibe el cliente una mejora en los bienes y/o seroicios? Si
bien es necesario enfocarse en los indicadores (la voz
del. proceso) no es suficiente para asegurar una alta
calidad. sta es la percepcin del cliente. Para asegu-
rar que los cambios que se hicieron al proceso durante
el estudio de hecho lograron aquello para lo que fue-
ron dise.ados, es crucial escuchar la voz del cliente.
El equipo necesita verificar los resultados durante un lap-

so lo bastante largo para asegurar que el proceso que cambi
es estable y qu cualesquiera beneficios continuarn en el
129
futuro. Tanto la voz del proceso como la del cliente debern

consultarse de manera continua durante toda la duracin del
estudio.
Si los resultados del estudio piloto muestran que los cam-
bios mejoraron el proceso tal como se predijo, entonces ser
preciso comunicar tales resultados a la organizacin, y po-
dr comenzar el paso siguiente, la instrumentacin. De 10
contrario, el equipo deber regresar a la fase de diseo, pen-
sar de nuevo en el diseo del estudio y modificar las varia-
bles del mismo segn sea necesario.
FASE TRES: INSTRUMENTACiN
Paso 5.9: Disear un plan de instrumentacin

Con el xito del estudio viene la oportunidad de que el equi-
po dis.ee un plan que permitir realizar cambios a gran es-
cala en el proceso. Este plan de instrumentacin abarcar a
todos los procesos que intervienen en la administracin y
operacin del proceso.
Para crear un conocimiento comn de 10 que deber ha-
cerse, el equipo deber comenzar por definir un conjunto de
objetivos de instrumentacin. stos debern ser extensiones
de los objetivos que se establecieron para el estudio, y abar-
car 10 que ocurre, por qu lo hace y cul ser el resultado.
Como el aspecto crucial de estos objetivos es su carcter es-
pecifico, las definiciones de operacin debern usarse du-
rante todo el tiempo.
En el caso de proyectos que abarquen a varias organiza-
ciones, el equipo deber hacer cada una de las tareas siguien-
tes durante el desarrollo del plan de instrumentacin:
130
Los seis crticos
Determinar a quin afectarn los cambios y de qu

manera.
Asegurarse que las personas que intervienen saben
cules son las metas del proyecto, qu habr de hacer-
se para lograr tales metas, y quin tiene la responsabi-
lidad de asegurar que todas las acciones necesarias para
alcanzar las metas se llevan a cabo a tiempo y con pre-
cisin.
Desarrollar un mecanismo que pueda utilizarse para
organizar la instrumentacin de los cambios y medir
el avance.
En un proyecto que abarque a varias organizaciones, el

equipo podr encontrar intereses en conflicto, en donde las
acciones de una organizacin afectan de manera negativa a
otra. Esto no siempre puede evitarse o ni siquiera corregirse
del todo. Expresar las metas compartidas de la organizacin
ayudar al equipo a tomar decisiones no sesgadas. Como
ayuda, el equipo podr utilizar una tcnica llamada objetivos
compartidos y planes de accin superpuestos. Esta tcnica, que es
muy til para cualquier nivel de conflicto, consiste de tres
pasos:
1. Establecer las metas que comparten todos los miem-

bros del equipo.
2. Determinar los objetivos individuales de cada organi-
zacin que est representada en el equipo y que parti-
cipen en el proyecto y asegurarse de que esos objeti-
vos apoyan la meta global.
3. Decidir qu tanto apoyo necesita cada organizacin
por parte de las dems, a fin de lograr sus propios
objetivos.
131
Una vez que el equipo decide el curs de accin, todas

las limitaciones de tiempo e interdependencias de tareas de-
bern integrarse al plan. Esto puede hacerse con el uso de un
sistema de administracin de proyectos, como el mtodo de
ruta crtica o la tcnica de evaluacin y revisin de progra-
mas (PERT, por sus siglas en ingls).
El aspecto final del desarrollo del plan de instrumenta-
cin es la creacin de un plan de control. ste especificar
formas de medir el proceso una vez que se hicieron los cam-
bios, a fin de asegurar que las mejoras al proceso se mantie-
nen con el correr del tiempo. Estas mediciones se tomarn
del plan de verificacin que se desarroll en el paso 5.2 y que
se us para el estudio, de modo que proporcionen informa-
cin actual a todos los que llevan a cabo el estudio.
Cuando d plan de instrumentacin queda completo, el
equipo debe revisarlo con el campen, los participantes y
dems personas que intervendrn en la instrumentacin. Esta
revisin deber incluir lo siguiente:
La forma en que la instrumentacin recorrer el siste-

ma de administracin de proyectos.
De qu forma el plan de control vigilar la instrumen-
tacin.
Qu cambios se necesitarn en el entorno y en el per-
sonal.
Dnde podrn surgir los problemas potenciales y las
medidas de precaucin que fueron diseadas para re-
solverlos.
132
Los seis crticos
PASO 5.10: EJECUTAR LOS CAMBIOS
La etapa final del paso 5 consiste en ejecutar el plan de ins-

trumentacin. El campen y los participantes son responsa-
bles de supervisar la instrumentacin.
Se hicieron compromisos, que deben mantenerse para
asegurar la instrumentacin eficaz y el flujo oportuno de ~os
puntos de accin. Ser inevitable que surjan problemas. Es-
tos quiz sean relativamente menores, como una necesidad
de capacitacin o equipo adicional, o bien tal vez requieran
cambios mayores. Siempre que los cambios sean necesarios,
habr que actualizar en consecuencia el plan de instrumen-
tacin.
Es importante que todos los participantes recuerden que
la meta primaria de instrumentar los cambios consiste en
mejorar la satisfaccin del cliente. Por lo tanto, los partici-
pantes, el campen, los miembros del equipo y el cinturn
negro debern continuar manteniendo las opiniones de los
clientes en primer lugar y estar preparados para hacer los ajus-
tes necesarios al proceso del cambio para una satisfaccin
continuada del cliente.
Al terminar este estudio e instrumentar sus resultados,
el proyecto sigma queda completo. El ltimo paso es el cierre
formal. Si el esfuerzo sigma tuvo xito, este ltimo paso de la
metodologa de seis pasos puede ser particularmente agra-
dable.
133
I
j
j
j
j
j
j
j
j
j
j
j
j
j
j
j
j
j
j
j
j
j
j
j
J
Paso 6: Cierre del estudio
~
cierre del pro.yecto sigma, deber realizarse una pre-
sentacin formal de los descubrimientos del equipo,
con los resultados del estudio y los detalles de la
instrumentacin que se presentan a todos los participantes.
El proceso podr dividirse en planes similares a los del paso
4, vender la solucin a la direccin (vase la Figura 15).
PASOS 6.1 Y 6.2: CREAR LA LGICA DE

LA PRESENTACiN Y EL MATERIAL
ILUSTRATIVO
Disear una presentacin clara supone descubrir el equili-

brio apropiado entre el detalle y los puntos bsicos. El cam-
pen y el cinturn negro podrn elegir entre limitarse a ex-
plicar los resultados del estudiq y la instrumentacin, as
como resaltar la forma en que el proceso Seis Sigma trabaj
desde el principio hasta el final. Mostrar la forma en que se
us la metodologa para provocar una conclusin exitosa
podr ayudar a construir apoyo para otros esfuerzos Seis
Sigma. El uso de grficas de apoyo y otros materiales de ilus-
135
Alta direccin Lider del proyecto Miembros del equipo
Paso 6.1
..................................
, ... Completar el
informe del
estudio
,,

sr
Paso 6.3 Paso6.2
~--l
Modificar? "> ..... Presentacin I+-+--I Crear grficas
previa de apoyo
No
Paso 6.4
Presentar descubrimientos
a todos los participantes
Paso6.5 ~
Agradecer al
equipo un trabajo
bien hecho
Figura 15. Paso 6: Cierre del estudio.
136
Los seis crticos
tracin deber seleccionarse para mejorar la presentacin, no.

para abromar a la audiencia.
PASO 6.3: REALICE UNA PRESENTACiN

PREVIA
Al igual que en el paso 4, vender la solucin a la direccin, el

cinturn negro deber dirigir a cada uno de los participantes
estratgicos por medio de la presentacin previa. Esto per-
mitir ventilar preguntas o cuestiones especficas en una at-
msfera casual y despus podr integrarse a la presentacin
cualquier retroalimentacin de los participantes en lo indivi-
dual.
PASO 6.4: PRESENTAR LOS

DESCUBRIMIENTOS A TODOS LOS
PARTICIPANTES
Si se emprendieron los pasos previos, no deber haber sor-

presas para nadie en la presentacin formal, y la pltica debe
ocurrir sin contratiempos. Si todos los presentes ya evalua-
ron las ideas que se presentaron y por lo tanto trabajan a par-
tir de una base de conocimiento compartido, es probable que
la discusin sea positiva y animada.
PASO 6.5: AGRADECER A LOS MIEMBROS
Tanto el campen como el cinturn negro debern agradecer

a cada uno de los miembros del equipo por su participacin.
137
Resumen
L
a metodologa de seis pasos comienza con un con-
junto de problemas que requieren atencin. Con fre-
. cuencia no es claro dnde deber colocarse el enfoque.
La metodologa lleva al cinturn negro a elegirun problema
especfico y a esclarecer los factores que afectan la cuestin.
El cinturn negro es capaz de dise.ar una hiptesis para me-
jorar un proceso estratgico que intervenga en el tema. La hi-
ptesis se pone a prueba en un estudio, se identifican mejoras
y se instrumenta la solucin. Con una demostracin de apre-
cio hacia el equipo, se cierra de manera formal el proceso sigma
(aunque, por supuesto, contina la instrumentacin).
Es fcil.
Pero por supuesto, todos sabemos que en la prctica no
es tan sencillo. Cada paso y etapa subsidiaria requiere tiem-
po, y surgen obstculos que es preciso superar.
No obstante, el camino es ms tranquilo si se tiene un
plan a la mano que d al cinturn negro una buena idea de lo
que debe hacerse en cada etapa. Si bien la direccin de un
esfuerzo Seis Sigma real no es tan sencilla como leer acerca
de la metodologa de seis pasos, poner en marcha esa meto-
dologa en la prctica deber hacer ms sencillo el esfuerzo...
y ms fructfero.
138
Cmo se desarroll esta
metodologa
D
urante los ltimos aos, la metodologa que se docu-
menta en esta gua de bolsillo ha sido presentada en
varias conferencias y grupos de especialistas. Con
frecuencia surge una pregunta fundamental: "cmo se de-
sarroll esta metodologa?"
La base se estableci por primera vez en septiembre de
1999. El autor recibi en principio el encargo de examinar los
planes de estudio de diversos programas de capacitacin Seis
Sigma disponibles en el mercado. El financiamiento fue apor-
tado por un fabricante de equipo automotriz original. Antes
del inicio ~el estudio, se recibi otro financiamiento de un
proveedor de seguros, un sistema de atencin a la salud y
una refinera de petrleo.
Con el dinero, se identific a cuarenta empresas que es-
taban "instrumentando" Seis Sigma. El propsito era exami-
nar Seis Sigma en operacin, el diseo para Seis Sigma, los
conjuntos de habilidades, iniciales y de operacin, de quie-
nes practican Seis Sigma, y las caractersticas de despliegue.
Dentro de estas 40 empresas, se identificaron 270 proyectos.
Se pidi al personal estratgico que identificara 10 que hizo
139
del proyecto un xito o un fracaso. Junto con el intento de

alcanzar un nivel Seis Sigma en cuanto a cantidad de defec-
tos, se identificaron como factores determinantes del xito o
el fracaso el cumplir o superar los objetivos delproyecto den-
tro del presupuesto y con un mnimo de conflicto organiza-
dona!.
El liderazgo estratgico identific aquellos proyectos que
consider exitosos o fracasos (con base en los criterios arriba
descritos). La documentacin de estos proyectos se revis y
se organizaron los datos. Adems, se entrevist aproxima-
damente a 195 personas dentro de estas empresas. Entre los
entrevistados se incluy al lder del proyecto (es decir, el cin-
turn negro o verde), miembros del equipo y clientes.
Una vez organizados los datos del proyecto y de las en-
trevistas' la informacin se analiz utilizando tres metodo-
logas: anlisis de frente (Ron Zemke) tecnologa de desem..
peo (Joe Harless) y diseo de sistemas de instruccin (Ron
Mager, Walter Dick y James Carrie). Cuando se concluyeron
esos anlisis, surgi una tecnologa general. Revisiones y
anlisis ulteriores por parte de varios profesionales (por ejem-
plo, calidad, negocios, finanzas, desarrollo organizacional y
administracin de operaciones) ayudaron a solidificar el en-
foque final que se describi en las secciones anteriores.
140
ndice analtico
Administracin, 46 Calidad, definiciones, 31-34

funcin de, 20-22 Cambio
Anlisis de factores comprender el, 24-27
culturales, 99-107 ejecucin del, 133
Anlisis de limitaciones del factores que afectan el,
proceso,98-100 20-22
Anlisis de modalidad y Cambio cclico, 27
efectos del fracaso en el Cambio estructural, 26-27
diseo, 126 Campen de Seis Sigma,
rbol de cuestiones, 110, 111 51-53
Caractersticas, de cinturn
Bases, paso 2, 58-59, 89-105 negro, 49
Benchmarking, 69, 78 Causas raz, 104-105
Cesin de autoridad, 100
Calidad, confiabilidad y Seis Cierre del estudio, paso 6,
Sigma, 17-41 60,135-137
definicin de Cinturn negro, 45-50, 72
confiabilidad, 34-36 caractersticas del, 49
definiciones de calidad, conjunto de habilidades,
31-34 46-48
seis Sigma y la tareas del, 48
confiabilidad, 38-41 Cliente, 76-78
voz del cliente, 36-38 satisfaccin, 28-29
141
ndice analtico
voz del, 36-38 alcance del proyecto,

Comit de direccin, 65- 67, 81-86
72 de problemas, 67-72
Competencia, 45-46 seleccin de los
Competencias miembros del equipo,
fundamentales, 28-29 87-88
Comunicacin, 47 ndice de capacitacin, 40
Confiabilidad, 34, 38 Interaccin interpersonal, 48
definicin de, 34-37 Investigacin, 91-95
Consistencia, 34
Consumismo, 23-24 Liderazgo, 46, 87
Crticas para el proceso,
caractersticas, 124 Mapa del proceso, 74-78
Mejora continua, 28-29
Desarrollo de equipos, 47 Metodologa de alto nivel, 61
Diagrama de flujo integrado, Metodologa Seis Sigma,
94-97 57-61
Diseo del proyecto, Paso 5, desarrollo de, 139-140
59-60, 123-133 seis pasos crticos, 58-60
Miembros del equipo,
Enfoque, 48 seleccin de, 87-88
Especificaciones, 37, 38 Mutuamente excluyente y
colectivamente
Factores, en las exhaustivo (MECE),
organizaciones, 19-24 Paso 3, 59, 107-117
Flujograma, 91-95 rbol de cuestiones, 110,
111
Gobierno, 22
Negociacin, 47
Identificacin de problemas,
67-72 Organizacin, definicin de,
Identificacin, paso 1, 58, 17-20
63-88
142
ndice analtico
Organizaciones, y cambio, Retroalimentacin, 74-76, 77,

17-29 101.:102
comprender el cambio, cliente, 67-70
23-28
definicin de la Seis Sigma, definicin, 12
organizacin, 17-20
factores que influyen en Tareas
las organizaciones, de los cinturonesnegros,
19-24 48
mejora continua, 28-29 del campen, 51-53
del comit de direccin,
Participantes, 82, 84 66-68
Patrocinador, 79 Toma de decisiones, 46-47
Percepcin, de la calidad, 34 Total de defectos por unidad
Planeacin, 47 (TDU), 40-41
Precisin, 34-36
Proceso de asignacin de Variables, 115-116
prioridades, criterios Vender la solucin, paso 4, 59
para, 71 Voz
Procesos internos, 28-29 del cliente, 36-38
del proceso, 38-40
Resultados financieros, 37
143
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por Panorama Editorial
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Qu es el six sigma esbelto?
Six Sigma desmistificado
Six Sigma simplificado
Gua para el instructor de six
sigma
El autor
Jeffrey N. Lowenthal, es presidente y
director de operaciones de Vision-IBS,
Ud., que es una firma de consultora
estratgica y de operaciones que se
especializa en proporcionar soluciones
innovadoras de negocios. Lowenthal ha
coordinado ms de 26 proyectos Six
Sigma y ha dirigido nueve oleadas de
capacitacin de cinturones negros.
~
,
ADMINISTRACION
DE PROYECTOS DE
SIX SIGMA
Administracin de proyectos de Six Sigma: proporcio-
na un enfoque paso a paso a la instrumentacin de un
proyecto Six Sigma en cualquier tipo de organizacin.
El autor ha escrito esta guia de uso sencillo con base en
casi dos aos de investigacin examinando las prcti-
cas ptimas en el entorno de Six Sigma. Basado en su
investigacin, casos de estudio y sus propias experien-
cias como cinturn negro maestro, Lowenthal ha lleva-
do el enfoque DMAMC (Definir, Medir, Analizar,
Mejorar y Controlar) y lo desarroll en una metodolo-
ga de seis pasos. Esta metodologa sirve como diagra-
ma para el cambio, un modelo secuencial que es posible
seguir cuando se despliega una iniciativa sigma dentro
de cualquier empresa. Esta obra contiene muchas grfi-
cas y flujo gramas, lo que hace que la informacin sea
- fcil de seguir y que el libro sea de uso muy sencillo.
l.r."::::~
~~ PANORAMA
11i EDITORIAL
La EdItoriai de la
Superacin y 1& Calidad
www.panoramaed.com.mx

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POR LA SUPERACIN DEL SER HUMANO y SUS INSTITUCIONES

ADMINISTRACION DE PROYECTOS DE SIX SIGMA

Ttulo original en ingls:

Traducido al espaol por:

Primera edicin en espaol: 2003

Tels.: 55-35-93-48 55-92-20-19

Prohibida la reproduccin parcial

SECCIN I - ESTABLECER UNA BASE

Calidad, eonfiabilidad y Seis Sigma 31

SECCIN II - DOS RECURSOS FUNDAMENTALES

El Campen de Seis Sigma ..a 51

SECCIN III - LOS SEIS CRTICOS

Paso 1: Identificar el sntoma o problema 63

Paso 2: Establecer una base .,. 89

Paso 3: Mutuamente Excluyente y Colectivamente

Paso 4: Vender la solucin a fa direccin 119

Paso 5: Disear el proyecto Seis Sigma 123

Paso 6: Cierre del estudio u 135

Cmo se desarroll esta metodologa 139

dantemente claro ya que empresas como General Electric,

requieren en un esfuerzo sigma: el Cinturn Negro y el cam-

]EFFREY N. LOWENTHAL, PH. D.

ESTABLECER UNA BASE

Desde un punto de vista interno, las organizaciones son con-

guIadas y armonizadas las acciones de los estudiantes y los

tiendas de ventas por correo que se renen con regularidad

Conjunto de personas cuyas actividades se coordinan para

FACTORES QUE INFLUYEN EN LAS

Los factores que influyen en las organizaciones se manifies-

sas. Los factores externos incluyen el aumento en la compe-

Factores internos: anticipar el cambio

equipados para asumir la responsabilidad del cambio, y de-

1. Los altos ejecutivos se basan en dos niveles de cono-

Los gerentes deben aprender a explorar de manera cons-

proporcionan una importante presin nueva para el cambio

Desde el punto de vista histrico, el cambio ha sido un pro-

En el pasado, el cambio ocurri de manera ocasional e irre-

UNA NECESIDAD DE CAMBIO: LA

La fsica ensea que, para que un trozo de madera arda, se le

tes, y de lo bien que los procesos internos trabajan para satis-

Una definicin estndar de calidad podra ser que es lo que

han surgido otras definiciones, que pueden dividirse en va-

Definicin basada en el producto

Definiciones basadas en el usuario

Definiciones basadas en la manufactura

Definiciones basadas en el valor

Estas definiciones de la calidad son impresionantes por

Usted trabaja duro para producir un artculo que cumpla

tos resultaron no ser los del cliente. Como resultado, no sa-

Si piensa en el uso de la palabra confiable en el lenguaje coti-

es la marca ms confiable de podadora de csped". Los pe-

a tiempo en octubre, cuando termina el horario de verano,

LA VOZ DEL CLIENTE

Recin vimos que un producto de calidad es aqul que el

tres cosas: cumplir las especificaciones, venderse a buen pre-

clientes, no lo hacen de manera particularmente buena. No

Exige que el producto cumpla con ciertas especifica-

Es posible utilizar numerosos mecanismos de retroali-

SEIS SIGMA Y LA CONFIABILIDAD