DM-STD-PE-25 Control de Proyectos v0

DIVISION MINERA
CONTROL DE PROYECTOS UNIDADES DE

Doc: DM-STD-PE-25 Revisin: 0 OPERACIONES Y
Fecha de creacin: 29/03/2016 Pgina: 2 de 21 PROYECTOS
Proceso: Proyectos de Expansin Sub-Proceso: Desarrollo de proyectos
MARCO DE DESARROLLO DE PROYECTOS
TABLA DE CONTENIDOS
1 OBJETIVO .................................................................................................... 3
2 ALCANCE .................................................................................................... 3
3 RESPONSABLES ........................................................................................ 3
4 DOCUMENTOS DE REFERENCIA .............................................................. 3
4.1 Documentos internos ......................................................................... 3
4.2 Documentos externos ........................................................................ 3
5 DEFINICIONES Y ABREVIATURAS ............................................................ 4
5.1 Ahorro (Savings) ................................................................................ 4
5.2 Control. .............................................................................................. 4
5.3 Costo Real. (AC: Actual Cost) ............................................................ 4
5.4 Regla de valor ganado. ...................................................................... 4
5.4.1 Frmulas fijas. .................................................................................... 4
5.4.2 Porcentaje de avance......................................................................... 4
5.4.3 Hitos ponderados ............................................................................... 4
5.4.4 Esfuerzo proporcional ........................................................................ 4
5.4.5 Nivel de esfuerzo ............................................................................... 5
5.5 Presupuesto hasta la conclusin (BAC: Budget At Completion). ........ 6
5.6 Valor Planeado (PV Planned Value)................................................ 6
5.7 Valor Ganado (EV Earned Value). .................................................. 6
5.8 Variacin del cronograma (SV : Schedule Variance). ......................... 7
5.9 Variacin del costo (CV: Cost Variance). ........................................... 7
5.10 ndice de desempeo del cronograma (SPI). ..................................... 7
5.11 ndice de desempeo del costo (CPI)................................................. 7
5.12 Metodologa de Valor Ganado. (EVM: Earned Value Management) .. 7
5.13 Estimado a la conclusin. (EAC: Estimated At Completion) .............. 8
5.14 Estimado hasta la conclusin. (ETC : Estimated To Complete).......... 8
5.15 Monitoreo. .......................................................................................... 8
5.16 Rango de variacin aprobado ............................................................ 9
5.17 Regla del siete. .................................................................................. 9
6 ENFOQUE DE DESARROLLO .................................................................... 9
7 DESCRIPCIN DEL PROCESO ................................................................ 11
7.1 Planificar el control del proyecto....................................................... 11
7.2 Controlar el cronograma ................................................................... 12
7.3 Controlar el costo ............................................................................. 13
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7.4 Enviar Reporte Mensual y Flash Report ........................................... 15
8 FLUJOGRAMAS ........................................................................................ 17
Fecha: 29 Marzo 2016 Pg: 2 de 21 Rev. 0

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1 Objetivo
Establecer los lineamientos que deben ser considerados para un efectivo monitoreo y control de proyectos.
2 Alcance
El presente documento es una gua aplicable a todos los equipos de proyectos de cualquier tipo a ser
ejecutados por MINSUR. Los Gerentes de Proyecto, con su equipo de proyecto y los expertos que
consideren necesarios debern aplicar esta gua.
El proceso Control del Proyecto define el conjunto de lineamientos a realizar para medir y validar si la
ejecucin de las actividades planificadas del proyecto es efectiva y eficiente. El control debe brindar
informacin sobre el progreso del proyecto de modo que permita tomar las acciones correctivas o acciones
preventivas apropiadas cuando se encuentren variaciones respecto al plan del proyecto en sus diferentes
fases, que podran afectar los objetivos del proyecto.
3 Responsables
El Encargado de Control de Proyectos es el responsable de desarrollar el plan de control de proyectos e
implementarlo en cada fase del proyecto.
En caso de proyectos menores, el Encargado de Control de Proyectos reporta directamente al Gerente de

Proyectos. En proyectos mayores, el Encargado de Control de Proyectos reporta directamente al Gerente de
Servicios de Proyectos y mantiene informado de manera permanente y directa al Gerente de Proyectos.
4 Documentos de referencia
Se cuenta con los siguientes documentos de referencia:
4.1 Documentos internos

Marco de Trabajo de Desarrollo de Proyectos de MINSUR (DM-STD-PE-05)
Project Charter Acta de constitucin del proyecto (DM-STD-PE-10)
Estndar de proyectos de Definiciones de Clasificacin para Estimados (DM-STD-PE-24)
Estndar de proyectos de Gestin del Cambio (DM-STD-PE-26)
Estndar de proyectos de Gestin de la Informacin (DM-STD-PE-33)
Procedimiento de gestin de cambios (DM-PRC-PE-01)
4.2 Documentos externos

Gua de conocimientos para la direccin de proyectos o Gua del PMBOK. Quinta Edicin.
Project Management Institute Practice Standard for Earn Value Management. Second Edition.
Estndar AACE
Estndares y normativa relacionadas con el proyecto.
Contratos y documentacin de garanta. Page 3 of 19

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5 Definiciones y abreviaturas
5.1 Ahorro (Savings)

Es el monto resultado de la diferencia a favor producida cuando el costo de una partida de control incurrida
es menor al costo planificado aprobado. Todo ahorro debe ser reportado y registrado, es por ello que la
declaracin de los ahorros debe ser muy cuidadosa y con la aprobacin del Gerente de Proyecto. Los
ahorros no deben ser transferidos a la contingencia.
5.2 Control.
Proceso de medir y tomar accin para mantenerse dentro del rango de variacin aprobada.
5.3 Costo Real. (AC: Actual Cost)

Es el costo efectivo y realmente incurrido por el trabajo realizado en un actividad o por cumplir con el
trabajo que ha medido el Valor Ganado EV, durante un perodo especfico de tiempo.
5.4 Regla de valor ganado.

Mtrica definida para determinar el avance de los entregables. Entre las reglas de valor ganado ms
comunes se tiene:
5.4.1 Frmulasfijas.
Esta regla define el avance del entregable en dos partes. Le asigna un valor al inicio del entregable, sin
que necesariamente haya tenido un avance y el otro valor se lo considera cuando lo ha terminado. Por
ejemplo: La regla 50/50 indica que una vez que el entregable se inicie se asume que tiene un 50% de
avance, sin importar cuanto trabajo realmente se haya iniciado, y una vez que se culmine se le asigna el
otro 50%. Este tipo de reglas es recomendada en por ejemplo en documentos o productos que requieren
corta duracin para ser elaborados.
5.4.2 Porcentajedeavance
Como su nombre lo indica esta regla considera el avance fsico del entregable en trminos de porcentaje.
Avance de obra, de cableado, etc. Es la ms conocida o usada, adems de ser simple. Sin embargo,
debe evitarse la subjetividad en la medicin, la cual debe estar respaldada por una frmula objetiva que
mida el avance para que sea acertada y til. Para una efectiva medicin del porcentaje de avance fsico
en concreto, estructuras, tuberas, etc., durante la etapa de construccin se recomienda el empleo de
controladores de cantidades o metradores (quantity surveyors).
5.4.3 Hitosponderados
Esta regla establece que el trabajo debe ser dividido en partes y a cada una de las partes se debe asignar
un valor ponderado en funcin a algn criterio definido, puede ser por costo del trabajo a realizar,
importancia de cada parte con respecto al entregable total u otro que el proyecto considere. El valor se
asigna al entregable una vez que cada parte ha sido completada. Por ejemplo si se est trabajando un
estudio que tiene cuatro partes, se puede definir la regla como: 10-30-50-20. Es decir, 10% a la entrega
de la primera parte, 30% a la entrega de la segunda y as sucesivamente.
5.4.4 Esfuerzoproporcional
Esta regla se aplica cuando un entregable tiene una relacin con otro. En esos casos se Page
puede 4calcular
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el valor de entregable considerando cunto significa con respecto al entregable con el cual se relaciona.
Por ejemplo al elaborar un producto se requiere hacer un control de calidad, se puede establecer que
dicho control va a costar 5% del costo total del producto (al que se va a hacer control).

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5.4.5 Niveldeesfuerzo
Cuando los proyectos tienen entregables que no pueden ser medidos de manera objetiva, como la
gestin de proyectos por ejemplo, se suele asignar una medida basada en cuanto trabajo se estima que
pueda tomar el realizar un entregable en particular o una actividad especfica.
Por ejemplo, calcular cunto tiempo demora especficamente el equipo de gestin de proyecto a cada uno
de los entregables del proyecto es complejo, por ello se le asigna un nivel de esfuerzo que debe entregar
al proyecto como nmero de horas por da. As un gerente de proyecto se medir por un nivel de
esfuerzo (o LOE por siglas en ingls, Level Of Effort) de ocho horas al da.
Esta regla se recomienda usar cuando efectivamente no se pueda aplicar alguna herramienta de
medicin efectiva y directa sobre el trabajo a realizar.
Un resumen sobre la aplicacin de las Reglas de Valor Ganado se muestra en la siguiente tabla.
REGLAS DE VALOR GANADO
Duracin del esfuerzo

Tipo de
entregable
1-2 perodos de tiempo* > 2 perodos de tiempo
Porcentaje de avance
Tangible Frmulas fijas
Hitos ponderados
Esfuerzo proporcional
Intangible
Nivel de esfuerzo
Tabla 1
Fuente: Project Management Institute. Practice Standard for Earned Value Management. 2005. Pgina 10
Traduccin: Propia
* Se consideran como periodos de tiempo: meses o trimestres.
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Ejemplos: Para un perodo de tiempo definido en meses.
REGLAS DE VALOR GANADO
Duracin del esfuerzo

Tipo de
entregable
Entre 1 y 2 meses Mayor a dos meses
Porcentaje de avance
Porcentaje de avance fsico de la

Frmulas fijas
instalacin de una tubera. Por
ejemplo 25% en el mes tres.
Estudio Trade Off
Tangible Se puede aplicar la regla 20-80 Hitos ponderados

(Se asigna 20% como avance al
inicio de la elaboracin del Estudio Un Estudio de Ingeniera puede
Trade Off y el restante 80% medirse su avance segn:
cuando se acepta el estudio) Revisin A, 70% de avance;
Revisin B, 80% de avance;
Revisin 0, 100% de avance
Esfuerzo proporcional
Un estudio geotcnico tiene dos entregables: La ejecucin de la
investigacin en campo y la elaboracin del reporte tcnico final. La
elaboracin del reporte tcnico final se estima en 20% del valor de la
investigacin de campo.
Intangible
Nivel de esfuerzo
Horas por da por nmero de das necesarios para completar el
entregable
Tabla 2
5.5 Presupuesto hasta la conclusin (BAC: Budget At Completion).

Es el presupuesto aprobado para completar el proyecto. Es equivalente al presupuesto original (AFE) ms
todos los cambios aprobados durante el desarrollo del proyecto (AFE suplementarios).
5.6 Valor Planeado (PV Planned Value).

Presupuesto autorizado asignado a un trabajo programado para realizar una actividad o un componente de
la EDT, sin incluir la reserva de contingencia (contingency) ni la reserva de gestin (management reserve).
El PV total del proyecto es denominado Presupuesto al Cumplimiento (Budget At Completion BAC)
5.7 Valor Ganado (EV Earned Value).

Es una medida del valor del avance del trabajo realizado, alineado con el avance del cronograma,
comparados con la lnea base de costo y cronograma. Es una medida puntual del desempeo del proyecto
en el punto de control. Page 6 of 19

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5.8 Variacin del cronograma (SV: Schedule Variance).

Determina si un proyecto est adelantado o retrasado segn al cronograma. Se calcula con la resta del
Valor Ganado (EV) menos el Valor Planeado (PV).
SV = EV PV
Un valor positivo indica que el avance del proyecto en trminos de tiempo (o cronograma) es favorable y
uno negativo que es desfavorable (retraso).
5.9 Variacin del costo (CV: Cost Variance).

La variacin del costo muestra si el proyecto est bajo o encima del presupuesto. Se calcula con la resta,
Valor Ganado (EV) menos el Costo Real (AC).
CV = EV AC
Un valor positivo indica que el presupuesto del proyecto est bajo lo estimado o sobre lo estimado.
5.10 ndice de desempeo del cronograma (SPI).

Indica cuan eficiente es el proyecto usando su tiempo. Se calcula dividiendo el Valor Ganado (EV) sobre el
Valor Planeado (PV).
SPI = EV / PV
Por ejemplo, si el SPI de un proyecto es 0.73, quiere decir que de 8 horas programadas en promedio por
da, se ha trabajado de manera efectiva 5 horas con 50 minutos aproximadamente, es decir la cantidad de
trabajo realizado es menor a la programada. El trabajo se est realizando con un 73% de eficiencia.
Las mximas desviaciones aceptadas al final de la fase para el SPI, considerando la lnea base aprobada
vigente.
Fase de Estudio: 0.95 y 1.10
Fase de Ejecucin: 0.95 y 1.05
5.11 ndice de desempeo del costo (CPI).

Se usa para calcular el desempeo del costo de un proyecto. Mide como el equipo de proyecto est
haciendo uso de sus recursos. Se calcula dividiendo el Valor Ganado entre el Costo Real.
CPI = EV / AC
Por ejemplo, si el CPI de un proyecto es 0.92, quiere decir que por cada sol que se ha pagado el
rendimiento de dicho dinero ha sido del 92%.
Las mximas desviaciones aceptadas al final de la fase para el CPI, considerando la lnea base aprobada
vigente.
Fase de Estudio: 0.95 y 1.10
Fase de Ejecucin: 0.95 y 1.05
5.12 Metodologa de Valor Ganado. (EVM: Earned Value Management)

Mtodo que combina alcance, cronograma y medicin de recursos. Consolida las lneas de base del
alcance, tiempo y costos formando una lnea de base integrada que permite al equipo del proyecto evaluar
el desempeo y avance del proyecto durante su ejecucin
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Figura 1
5.13 Estimado a la conclusin. (EAC: Estimated At Completion)

Es el estimado del costo total al finalizar el proyecto (forecast), si es que el desempeo del proyecto
mantiene la misma tendencia. Se cuenta con tres frmulas para el clculo del EAC:
EAC = AC+ BAC EV, se recomienda cuando se estima que el estimado a la conclusion (ETC) se
ejecutar segn lo esperado.
EAC = BAC / CPI, se recomienda cuando se estima que se va a mantener el CPI en lo que resta del
proyecto.
EAC = AC + [ (BAC EV) / (CPIxSPI) ], se recomienda cuando el CPI y el SPI influyen de manera
significativa sobre la ETC
El Encargado de Control de Proyecto deber establecer cul de las tres frmulas ser aplicable a su
proyecto, la cual ser aprobada por el Gerente de Proyecto.
5.14 Estimado hasta la conclusin. (ETC: Estimated To Complete)

El costo previsto para ejecutar todo el trabajo que falta para culminar del proyecto.
ETC = EAC AC
Este ndice es generalmente usado para verificar que el nivel de contingencia remanente es adecuado
(entre 5 y 10% calculado respecto al ETC) para la fase actual del proyecto.
5.15 Monitoreo.
Proceso sistemtico de recolectar, analizar y utilizar informacin para medir las desviaciones entre el
desempeo real y el desempeo planeado de la fase actual del proyecto. Ayuda a hacer Page 8 of 19al
seguimiento
progreso y desempeo de un proyecto para cumplir sus objetivos, y para guiar las decisiones de gestin
que se deban tomar. El monitoreo procura responder la pregunta cmo estamos respecto al plan?

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5.16 Rango de variacin aprobado

Son los lmites de control que se establecen para determinar si el resultado obtenido respecto al valor
establecido en el plan de ejecucin del proyecto es considerado vlido o aceptable. Este rango es
propuesto por el Encargado de Proyecto. Dado que los resultados del proyecto, por su propia naturaleza,
de estar desarrollando un producto nico, no van a ser exactos. Se requiere definir un rango de valores
que permita establecer si los resultados del proyecto indican que se van a cumplir los objetivos del
proyecto. El rango de variacin aplica a las lneas base y se mide en cada punto de control. Para SPI y
CPI ver 5.10 y 5.11. de ste documento.
5.17 Regla del siete.

Es una evaluacin de control de calidad aplicada a los grficos de control. Indica que si un punto de control
se encuentra de manera consecutiva siete veces por encima o por debajo de la media, el proceso est
fuera de control. En este caso si se aplica a los proyectos, se establece como grfico de control los
relacionados con el CPI y SPI y se define como la media el valor de uno (01) que es el ideal para dichos
ndices.
6 Enfoque de desarrollo
El Control de Proyecto se realizar tomando en cuenta la Metodologa de Valor Ganado promovida por el
Project Management Institute PMI. Se realiza a lo largo de todo el proyecto.
El control consiste en recopilar, medir y distribuir la informacin relativa al desempeo del proyecto, evaluar
las mediciones, identificar las tendencias y determinar causas de los resultados, para efectuar mejoras al
proyecto, identificar posibles reas que requieren una atencin especial y proponer acciones correctivas o
preventivas.
Permite tambin, proponer o realizar cambios en los planes establecidos, con el seguimiento respectivo
para determinar si dichos cambios permitieron resolver los problemas de desempeo.
El esquema de control de proyecto se muestra en el siguiente grfico:
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Figura 2
El proceso de Control del Proyecto considera:

Comparar el desempeo real con el establecido en el Plan de Ejecucin del Proyecto, a travs del Plan
de Control para evaluarlo e identificar acciones preventivas o correctivas, recomendando aquellas que
se considere necesarias.
Realizar el seguimiento a la implementacin de los cambios aprobados.
Identificar nuevos riesgos, analizarlos preparar respuestas a los mismos, asegurar que se implementen
adecuadamente las respuestas anteriormente establecidas y, evaluar su efectos sobre el proyecto.
Mantener una base de informacin precisa y oportuna sobre los entregables y la documentacin del
mismo.
Brindar informacin oportuna y lo ms certera posible sobre el estado del proyecto, sobre el avance del
proyecto y como afecta a sus objetivos y el propsito para la empresa.
Aplicar a un PDN, para solicitar consumir los das de impacto despus de analizar las actividades que
impacten la ruta crtica del proyecto como parte del seguimiento mensual.
Asignar fondos de la contingencia para cubrir los requerimientos segn lo que haya sido establecido en
el PDN aprobado.
Presentar pronsticos que permitan actualizar informacin sobre el presupuesto y cronograma.
Aplicar el estndar DM-STD-PE-24 Clase II para la elaboracin del cronograma de la Fase de Estudio
con excepcin que la contingencia se har de forma determinstica. El cronograma incluido en el Plan
de Ejecucin del Proyecto es equivalente al Programa Maestro para la fase de ejecucin
Tener en cuenta que para el Cronograma Maestro, la contingencia depende de la clasificacin del
estimado de cronograma y del estimado de costos, de acuerdo al estndar MINSUR N DM-STD-PE-24.
Considerar como Lnea de Base para los cronogramas incluir una contingencia basada en anlisis
probabilstico al P50 (Incluye contingencia a completar el proyecto), para su control y reporte. En caso
de las etapas donde se requiere incluir contingencia determinstica deben ser tomadas del estndar
MINSUR N DM-STD-PE-24 y el valor ser definido por el Gerente del Proyecto.
Calcular la liberacin o devolucin de contingencia hacia el proyecto, restando en el EAC (forecast) de
la contingencia el monto que se quiere liberar. Es necesario que esta accin sea evaluada y endosada
por el Gerente de Proyecto a travs de un PDN.
Gestionar la contingencia. A medida que un proyecto avanza, la incertidumbre va disminuyendo o hay
algunos riesgos que desaparecen, por lo cual el monto de contingencia debera disminuir.
Reflejar el estado de la contingencia de un proyecto, llevando el siguiente grafico de control:
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7 Descripcin del proceso

Controlar el proyecto se basa en realizar las acciones necesarias para dar seguimiento, revisar e informar sobre su avance para cumplir con los objetivos
de desempeo. Este esfuerzo permite a los interesados entender el resultado del proyecto en un momento determinado y revisar las medidas adoptadas,
as como las proyecciones sobre el cumplimiento de los objetivos del proyecto. Dicho esfuerzo quedar registrado en dos tipos de informe: El Reporte
Mensual y el Flash Report, los cuales servirn para realizar una evaluacin del desempeo del trabajo por parte de los interesados principales. El Control
de Proyectos requiere cuatro procesos: Planificar el Control del Proyecto, Controlar el Cronograma, Controlar los Costos y Enviar el Reporte Mensual y el
Flash Report.
7.1 Planificar el control del proyecto

Proveedor
(Supplier) Entradas (Input) Proceso Salida (Output) Cliente (Client)
Minsur Way Acta de constitucin del 1. El Encargado de Control de Proyecto, revisa y Plan de control (ver Gerente del
(Documentacin) proyecto (DM-STD-PE-10) consolida toda la informacin sobre control del estructura mnima en el Proyecto
Marco de Trabajo de proyecto y elabora el Plan de Control del Proyecto Apndice A) Gerente de
Desarrollo de Proyectos el cual enva al Gerente de Servicios si es un Servicios
de MINSUR (DM-STD-PE- Proyecto Mayor o al Gerente de Proyectos si es un
05) proyecto menor para su aprobacin.
Estndar de proyectos 2. El Gerente de Servicios o el Gerente de Proyecto,
para Gestionar la segn sea el tamao del proyecto, revisan el Plan
Informacin (DM-STD-PE- de Control del Proyecto, si no encuentran
33). observaciones lo aprueban y remiten al Encargado
Proyecto Plan de Ejecucin del de Control de Proyecto.
Proyecto 3. El Encargado de Control de Proyectos levanta las
Estrategia de Ejecucin observaciones que haya recibido o, registra el Plan
del proyecto de Control de Proyectos en caso haya sido
aprobado.
Lneas base del proyecto
Informacin Gua del PMBOK (Versin
externa vigente)
Proceso inicia cuando Proceso termina cuando

Se aprueba el Enunciado del Alcance del Proyecto. Se aprueba el Plan de Control del Proyecto

DIVISION MINERA
Procesos relacionados
Controlar el cronograma
Controlar el costo
Enviar Reporte Mensual y Flash Report
7.2 Controlar el cronograma

Proveedor
Minsur Way Acta de constitucin del 1. El Encargado de Control del cronograma del Informacin sobre el Encargado de
(Documentacin) proyecto (DM-STD-PE-10) proyecto, consolida la informacin sobre los desempeo del Control del
Marco de Trabajo de resultados del proyecto relacionados con las fechas cronograma Proyecto
Desarrollo de Proyectos recogidas durante la ejecucin del proyecto en el Cronograma
de MINSUR (DM-STD-PE- perodo de control del tiempo y lo actualiza. actualizado
05) 2. El Encargado de Control del cronograma, identifica Plan de Recuperacin
Estndar de proyectos las desviaciones con la lnea de base y evala el PDN
para Gestionar la efecto sobre los hitos y objetivos del proyecto.
Informacin (DM-STD-PE- 3. El impacto evaluado se analiza, cuantifica y se
33). registra, en caso no se afecte la configuracin del
proyecto se implementan medidas correctivas y/o
Proyecto Plan de Ejecucin del correctivas establecidas en un plan de
Proyecto recuperacin.
Estrategia de Ejecucin 4. En caso el impacto afecte la configuracin del
del proyecto proyecto se prepara un PDN y se aplica el proceso
Log de PDN de Gestin de Cambios (DM-STD-PE-26).
PDN aceptados 5. El Encargado de Control del cronograma, actualiza
Informacin sobre la documentacin del cronograma y la remite al
desempeo del proyecto Encargado de Control de Proyecto para la
Flash Report del perodo elaboracin del Reporte Mensual y el Flash Report.
anterior
Reporte mensual del
perodo anterior
Lnea de base del

DIVISION MINERA
cronograma

externa vigente)
Indicadores de seguridad
Informacin de los
contratistas(reportes y
valorizaciones)
Se llega al ltimo da til del mes. Se enva la informacin sobre el desempeo del cronograma
Planificar el control del proyecto
Controlar el costo
Enviar Reporte Mensual y Reporte Flash Report
7.3 Controlar el costo

Proveedor
Minsur Way Acta de constitucin del 1. El Encargado de Control de Costos del proyecto Informe de costos Encargado de
(Documentacin) proyecto (DM-STD-PE-10) descarga los costos (compromisos y actuales) del PDN Control del
Marco de Trabajo de sistema ERP (SAP) en la fecha de cierre definido Registros en el Proyecto
Desarrollo de Proyectos por rea contable. Sistema ERP (SAP) rea de
de MINSUR (DM-STD-PE- 2. El Encargado de Control de Costos verifica las Presupuesto contabilidad
05) valorizaciones an no ingresadas al sistema y otros actualizado
Estndar de proyectos costos incurridos del mes con sustento para
para Gestionar la elaborar provisiones y enviar a contabilidad.
Informacin (DM-STD-PE- 3. El Encargado de Control de Costos descarga
33). nuevamente los costos del sistema ERP (SAP) y
verifica que todas las provisiones (Accrual) hayan
Proyecto Plan de Ejecucin del sido ingresadas correctamente
Proyecto 4. El Encargado de Control de Costos actualiza la
Estrategia de Ejecucin documentacin ingresando en la base de datos de
del proyecto
DIVISION MINERA
Log de PDN control de proyectos:

PDN aceptados costos actuales,
Informacin sobre compromisos del mes,
desempeo del ahorros
cronograma saldo del monto de contingencia
Informacin sobre Log de PDN y,
desempeo del costo otras provisiones que no hayan sido enviadas al
Flash Report del perodo rea de Contabilidad.
anterior 5. El Encargado de Control de Costos, realiza una
Reporte mensual del evaluacin de los costos por medio de:
perodo anterior Relacionar costos de SAP con la EDT de
Informacin Gua del PMBOK (Versin proyecto
externa vigente) Calcular los ndices de la metodologa de valor
ANSI 748 ganado (EVM)
Informacin del ERP Verificar compromisos y costos del mes,
(SAP) comparar contra pronsticos (forecast)
Indicadores de seguridad Explicar desviaciones, hacer proyecciones de
Informacin de los costos (Ej. EAC, ETC) con el cronograma
contratistas(reportes y actualizado.
valorizaciones) Evaluar la contingencia en funcin de la
Informacin del sistema incertidumbre y los riesgos del trabajo restante
(SAP) por ejecutar. Considerando adems que los
niveles de Contingencia son:
o Mximo: Estudios 15% del ETC
o Mximo: Ejecucin 10% del ETC
Declarar los ahorros y gestionar su uso o
liberacin.
6. Elaborar Informe de Control de Costos y lo enva al
Encargado de Control de Proyectos y al rea de
contabilidad
Se llega al ltimo da til del mes. Se emite el Informe de costos y se actualiza la documentacin del proyecto.

DIVISION MINERA
Enviar Reporte Mensual y Flash Report
7.4 Enviar Reporte Mensual y Flash Report

Proveedor
Minsur Way Acta de constitucin del 1. El Encargado de Control del Proyecto, recopila la Flash Report (ver Gerente del
(Documentacin) proyecto (DM-STD-PE-10) informacin de los costos del SAP, adems Apndice B) proyecto
Marco de Trabajo de actualiza el cronograma, plan de riesgos e Reporte Mensual (ver Interesados
Desarrollo de Proyectos indicadores del HSEC con informacin provenientes Apndice C) definidos en la
de MINSUR (DM-STD-PE- de los lderes funcionales del proyecto y elabora la Matriz de
05) informacin sobre el desempeo del proyecto Comunicaciones
Estndar de proyectos 2. El Encargado de Control del Proyecto, valida la
para Gestionar la informacin sobre el desempeo del proyecto con el
Informacin (DM-STD-PE- Gerente de Proyectos, una vez validado se elabora
33). el Reporte Mensual o el Flash Report. Se enva al
Director de Proyectos y Gerentes Corporativos del
Proyecto Plan de Ejecucin del rea de proyectos para su revisin y comentarios.
Proyecto 3. El Encargado de Control del Proyecto consolida los
Estrategia de Ejecucin comentarios y observaciones.
del proyecto 4. El Gerente de Control de Proyectos Corporativo
Log de PDN valida la informacin del Reporte Mensual o del
PDN aceptados Flash Report.
Informacin sobre 5. El Encargado de Control del Proyecto, enva el
desempeo del proyecto Flash Report y Reporte Mensual acorde a la Matriz
Flash Report del perodo de Comunicaciones (DM-STD-PE-33) el quinto da
anterior hbil de cada mes.
Reporte mensual del
perodo anterior
externa vigente)
ANSI 748
Informacin del ERP

DIVISION MINERA
(SAP)
Indicadores de seguridad
Informacin de los
contratistas(reportes y
valorizaciones)
Se llega al ltimo da til del mes. Se emite el Flash Report y el Reporte Mensual a los interesados definidos en la
Matriz de Comunicaciones (a ms tardar el quinto da hbil de cada mes)
Planificar el control del proyecto
Controlar el costo

DIVISION MINERA
Fecha de creacin: 29/03/2016 Page: 17 de 21 PROYECTOS
8 Flujogramas
Figura 3
Figura 4
Page 17 of 19

DIVISION MINERA
Figura 5
Figura 6
Page 18 of 19

DIVISION MINERA
APNDICE A
Estructura Mnima del Plan de Control de Proyecto.

Datos del proyecto
Objetivos (del Control del Proyecto)
Alcance
Responsabilidades (quines participan en el proceso de control y cul es su rol en el proceso)
Metodologa a emplear (tcnicas, herramientas, metodologas, formatos, etc. que sern usados
para el control del proyecto)
Entregables (productos que entregar el control de proyecto. Como mnimo debe considerar:
Reporte Mensual y el Flash Report)
Cronograma del Plan de Control. Fechas de presentacin de los entregables de control
Presupuesto / Recursos. Aquellos requeridos para las actividades de control incorporadas al
proyecto.
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DIVISION MINERA
APNDICE B
Estructura recomendada para el Flash Report.

Datos del proyecto
Perodo de medicin
Actividades principales del perodo
Actividades principales del siguiente perodo
Hitos crticos
Resumen de Costos
Curva S de costos y progreso
Desviaciones al cronograma y costo
Problemas y preocupaciones del negocio
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DIVISION MINERA
APNDICE C
Estructura recomendada para el Reporte Mensual.

Datos del proyecto
Perodo de medicin
Puntos Destacados y Temas Clave
Hitos Clave de la Etapa
Indicadores y Curvas de Progreso y Costos
Gestin de Cambios de Control de Proyectos
Gestin de Riesgos de la Etapa
Gestin de Contratos (Top 10)
Actividades para el Siguiente Periodo
Principales Problemas y Preocupaciones del Negocio
Indicadores de Seguridad y Salud / Exposicin
Cronograma Indicativo del Proyecto Nivel 1
Resumen de AFEs aprobados a la fecha
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DM-STD-PE-25 Control de Proyectos v0

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DIVISION MINERA

CONTROL DE PROYECTOS UNIDADES DE

Fecha: 29 Marzo 2016 Pg: 2 de 21 Rev. 0

En caso de proyectos menores, el Encargado de Control de Proyectos reporta directamente al Gerente de

4.1 Documentos internos

4.2 Documentos externos

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5.1 Ahorro (Savings)

5.3 Costo Real. (AC: Actual Cost)

5.4 Regla de valor ganado.

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REGLAS DE VALOR GANADO

Duracin del esfuerzo

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Ejemplos: Para un perodo de tiempo definido en meses.

REGLAS DE VALOR GANADO

Duracin del esfuerzo

Porcentaje de avance fsico de la

Tangible Se puede aplicar la regla 20-80 Hitos ponderados

5.5 Presupuesto hasta la conclusin (BAC: Budget At Completion).

5.6 Valor Planeado (PV Planned Value).

5.7 Valor Ganado (EV Earned Value).

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5.8 Variacin del cronograma (SV: Schedule Variance).

5.9 Variacin del costo (CV: Cost Variance).

5.10 ndice de desempeo del cronograma (SPI).

5.11 ndice de desempeo del costo (CPI).

5.12 Metodologa de Valor Ganado. (EVM: Earned Value Management)

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5.13 Estimado a la conclusin. (EAC: Estimated At Completion)

5.14 Estimado hasta la conclusin. (ETC: Estimated To Complete)

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5.16 Rango de variacin aprobado

5.17 Regla del siete.

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El proceso de Control del Proyecto considera:

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7 Descripcin del proceso

7.1 Planificar el control del proyecto

Proceso inicia cuando Proceso termina cuando

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7.2 Controlar el cronograma

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Informacin Gua del PMBOK (Versin

7.3 Controlar el costo

Log de PDN control de proyectos:

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7.4 Enviar Reporte Mensual y Flash Report

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Fecha: 29 Marzo 2016 Pg: 16 de 21 Rev. 0

Fecha: 29 Marzo 2016 Pg: 17 de 21 Rev. 0

Fecha: 29 Marzo 2016 Pg: 18 de 21 Rev. 0

Estructura Mnima del Plan de Control de Proyecto.

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Estructura recomendada para el Flash Report.

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Estructura recomendada para el Reporte Mensual.

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