Administracion de La Cadena de Suministro Estrat

CHOPRA
MEINDL
Administracin de la cadena de suministro
La primera edicin en espaol de este excelente libro tiene como objetivo
Estrategia, Planeacin y Operacin
Estrategia, Planeacin y Operacin

acercar al mundo hispano la obra que ha sido, en su versin original en Tercera Edicin
ingls, referencia obligada para acadmicos y profesionales en logstica y
cadena de suministro.
El libro cubre aspectos tericos y prcticos mostrando los problemas ms
frecuentes que presentan el diseo y la operacin de una cadena de sumi-
nistro, sin dejar de lado las herramientas analticas necesarias para resol-
verlos.
La teora y la prctica se integran magistralmente a travs de estudios de
caso as como con un buen nmero de ejercicios que pueden resolverse
mediante el uso de Excel.
Algunos aportes novedosos de esta edicin:
el nfasis en la importancia y el valor que agrega el uso de las
tecnologas de informacin en la operacin de la cadena de sumi-
nistro.
la introduccin de mtricas para analizar el desempeo de las
actividades de la cadena de suministro, a las que se hace referen-
cia en los diferentes captulos.
las consideraciones respecto de la necesidad de contemplar y
administrar adecuadamente el riesgo en el diseo y operacin de
la cadena de suministro.
una visin integrada de los conceptos ms relevantes de la
Para mayor informacin visite la pgina www.pearsoneducacion.net/chopra
donde podr encontrar material adicional de gran utilidad para maestros,
estudiantes y profesionales interesados en el tema.
Tercera
Edicin
ISBN 978-970-26-1192-9
SUNIL CHOPRA
Vistenos en:
www.pearsoneducacion.net PETER MEINDL
T E R C E R A E D I C I N
A D M I N I S T R AC I N D E L A
C A D E NA D E S U M I N I S T R O
Estrategia, planeacin y operacin

Sunil Chopra
Escuela de Administracin
de Kellogg
Peter Meindl
Universidad de Stanford
TRADUCCIN
Alberto Santiago Fernndez Molina Pilar Carril Villarreal
REVISIN TCNICA
Cristina Gigola Paglialunga

Profesora de Ingeniera Industrial y Operaciones
Instituto Tecnolgico Autnomo de Mxico
Margarita Hurtado Hernndez

Escuela de Ingeniera
Universidad Panamericana
Eric Porras Musalem

Divisin de Ingeniera
Instituto Tecnolgico y de
Estudios Superiores de Monterrey,
Campus Santa Fe
Datos de catalogacin bibliogrfica
CHOPRA, SUNIL y MEINDL, PETER

Administracin de la cadena de suministro.
Estrategia, planeacin y operacin.
Tercera edicin
PEARSON EDUCACIN, Mxico, 2008
ISBN: 978-970-26-1192-9
Formato: 20 25.5 cm Pginas: 552
Authorized translation from the English language edition, entitled Supply chain management 3rd edition by Sunil Chopra and Peter
Meindl, published by Pearson Education, Inc., publishing as Prentice Hall, Copyright 2007. All rights reserved.
ISBN 0-13-173042-8
Traduccin autorizada de la edicin en idioma ingls Administracin de la cadena de suministro 3a edicin por Sunil Chopra y Peter
Meindl, publicada por Pearson Education, Inc., publicada como Prentice Hall, Copyright 2007. Todos los derechos reservados.
Esta edicin en espaol es la nica autorizada.
Edicin en espaol
Editor: Luis Miguel Cruz Castillo
e-mail: luis.cruz@pearsoned.com
Editor de desarrollo: Claudia Celia Martnez Amign
Supervisor de produccin: Gustavo Rivas Romero
Edicin en ingls
AVP/Executive Editor: Mark Pfaltzgraff
Editorial Director: Jeff Shelstad
Senior Project Manager: Alana Bradley
Editorial Assistant: Barbara Witmer
Media Product Development Manager: Nancy Welcher
AVP/Executive Marketing Manager: Debbie Clare
Marketing Assistant: Joanna Sabella
Senior Managing Editor (Production): Cynthia Regan
Production Editor: Melissa Feimer
Permissions Supervisor: Charles Morris
Manufacturing Buyer: Michelle Klein
Manager, Print Production: Christy Mahon
Composition/Full-Service Project Management: Karen Ettinger, TechBooks, Inc.
Printer/Binder: Hamilton Printing Company Inc.
Typeface: 10/12 Times Ten Roman
TERCERA EDICIN, 2008
D.R. 2008 por Pearson Educacin de Mxico, S.A. de C.V.
Atlacomulco 500 5o piso
Col. Industrial Atoto
53519, Naucalpan de Jurez, Estado de Mxico
Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana Reg. Nm. 1031.
Prentice Hall es una marca registrada de Pearson Educacin de Mxico, S.A. de C.V.
Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicacin pueden reproducirse, registrarse o transmitirse, por un
sistema de recuperacin de informacin, en ninguna forma ni por ningn medio, sea electrnico, mecnico, fotoqumico, magntico
o electroptico, por fotocopia, grabacin o cualquier otro, sin permiso previo por escrito del editor.
El prstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesin de uso de este ejemplar requerir tambin la autorizacin del editor o de sus
representantes.
ISBN: 978-970-26-1192-9
Impreso en Mxico. Printed in Mexico.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 - 11 10 09 08
D E D I C AT O R I A
Quiero agradecer a mis colegas de la Kellogg School of Management por todo lo que he
aprendido de ellos acerca de logstica y administracin de cadenas de suministro.
Estoy muy agradecido por el amor y el aliento que mis padres, Krishan y Pushpa,
y mis hermanas, Sudha y Swati, siempre me han brindado en todo lo que he emprendido
en mi vida. Agradezco a mis hijos, Ravi y Rajiv, la alegra que me han dado.
Por ltimo, nada de esto habra sido posible sin el constante amor, inters y apoyo
de mi esposa, Maria Cristina.
Sunil Chopra
Quiero expresar mi agradecimiento a tres mentores, Sunil Chopra, Hau Lee y Gerry
Lieberman, de quienes he aprendido tanto. Tambin agradezco a mis padres y hermanas
por su amor, y a mis hijos, Jamie y Eric, por hacerme sonrer y ensearme el verdadero
significado de la vida. Ms importante an es mi agradecimiento hacia mi esposa,
Sarah, quien hace que la vida sea maravillosa y a quien amo con todo mi corazn.
Peter Meindl
SEMBLANZA DE LOS AUTORES
SUNIL CHOPRA
Sunil Chopra es Profesor Distinguido IBM de Administracin de Operaciones

y Sistemas de Informacin en la Kellogg School of Management. Es tambin
codirector del programa de maestra en Administracin y Manufactura, un
programa doble de posgrado que ofrecen conjuntamente la Kellogg School of
Management y la McCormick School of Engineering de Northwestern Univer-
sity. Tiene un doctorado en Investigacin de Operaciones por la SUNY en
Stony Brook. Antes de incorporarse al cuerpo docente de Kellogg, imparti
clases en la New York University y pas un ao trabajando en IBM Research.
Los intereses de investigacin y enseanza del profesor Chopra se centran
en la administracin de logstica y cadena de suministro, la administracin de
operaciones y el diseo de redes de telecomunicaciones. Se ha hecho acreedor a varios premios
a la enseanza en los programas de MBA y ejecutivos de Kellogg. Es autor de ms de 35 artcu-
los y dos libros.
Ha sido editor del departamento de Management Science y editor asociado de las publica-
ciones Manufacturing & Service Operations Management, Operations Research, y Decision
Sciences Journal. Su investigacin reciente se ha enfocado en el riesgo de la cadena de suminis-
tro para entender las causas de riesgo e idear estrategias de mitigacin que lo amortigen de
manera eficaz y a bajo costo. Tambin ha sido consultor de varias empresas en el rea de admi-
nistracin de cadenas de suministro y operaciones.
PETER MEINDL
Peter Meindl es candidato al doctorado en Finanzas y Economa por el Depar-

tamento de Ciencias Administrativas e Ingeniera en la Stanford University. Su
investigacin se enfoca en la optimizacin de portafolios y en la cobertura
cambiaria dinmica empleando programacin estocstica, el criterio de actua-
lizacin de plazos (o RHC por sus siglas en ingls, Receding Horizon Control)
y simulacin Monte Carlo. Anteriormente fue consultor de estrategia en el
Boston Consulting Group y director de estrategia corporativa de la compaa
de software i2 Technologies. Tiene una maestra en administracin de empresas
(MBA) por la Kellogg School de la Northwestern University y tres grados aca-
dmicos por la Stanford University.
La primera edicin de este libro gan el prestigiado premio del Libro del Ao en 2001 que
otorga el Institute of Industrial Engineers.
CONTENIDO BREVE
Prefacio xiii
PARTE I CONSTRUCCIN DE UN MARCO ESTRATGICO

PARA ANALIZAR LA CADENA DE SUMINISTRO 1
Captulo 1 Entender qu es la cadena de suministro 3
Captulo 2 Desempeo de la cadena de suministro: lograr el ajuste y el alcance
estratgicos 22
Captulo 3 Directrices y mtricas de la cadena de suministro 44
PARTE II DISEO DE LA RED DE LA CADENA DE SUMINISTRO 73
Captulo 4 Diseo de redes de distribucin y aplicaciones de comercio electrnico 75
Captulo 5 Diseo de redes en la cadena de suministro 114
Captulo 6 Diseo de redes en un ambiente de incertidumbre 152
PARTE III PLANEACIN DE LA DEMANDA Y LA OFERTA
EN UNA CADENA DE SUMINISTRO 185
Captulo 7 Pronstico de la demanda en una cadena de suministro 187
Captulo 8 Planeacin agregada en una cadena de suministro 218
Captulo 9 Planeacin de la oferta y la demanda en una cadena de suministro:
administracin de la variabilidad predecible 241
PARTE IV PLANEACIN Y ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS
Captulo 10 Administracin de economas de escala en una cadena de suministro:
inventario en el ciclo 261
Captulo 11 Administracin de la incertidumbre en una cadena de suministro:
inventario de seguridad 304
Captulo 12 Determinacin del nivel ptimo de disponibilidad del producto 346
PARTE V DISEO Y PLANEACIN DE REDES DE TRANSPORTE 383
Captulo 13 Transporte en una cadena de suministro 385
PARTE VI ADMINISTRACIN DE LAS DIRECTRICES INTERFUNCIONALES
Captulo 14 Decisiones de aprovisionamiento en una cadena de suministro 417
Captulo 15 Fijacin de precios y administracin de ingresos en una cadena de suministro 459
Captulo 16 Tecnologa de la informacin en la cadena de suministro 482
Captulo 17 Coordinacin en una cadena de suministro 497
ndice de nombres 528
ndice de temas 530
v
CONTENIDO
Prefacio xiii
PARTE I CONSTRUCCIN DE UN MARCO ESTRATGICO

PARA ANALIZAR LA CADENA DE SUMINISTRO 1
CAPTULO 1 Entender qu es la cadena de suministro 3
1.1 Qu es una cadena de suministro? 3
1.2 El objetivo de una cadena de suministro 5
1.3 La importancia de las decisiones en una cadena de suministro 6
1.4 Fases de decisin en una cadena de suministro 9
1.5 Enfoque de los procesos de una cadena de suministro 10
1.6 Ejemplos de cadenas de suministro 16
1.7 Resumen de los objetivos de aprendizaje 20
Preguntas de discusin 20
Bibliografa 21
CAPTULO 2 Desempeo de la cadena de suministro: lograr el ajuste

y el alcance estratgicos 22
2.1 Estrategias competitiva y de cadenas de suministro 22
2.2 Lograr un ajuste estratgico 24
2.3 Expansin del alcance estratgico 38
Bibliografa 43
CAPTULO 3 Directrices y mtricas de la cadena de suministro 44

3.1 Desempeo de las directrices de una cadena de suministro 44
3.2 Marco para estructurar las directrices 46
3.3 Instalaciones 48
3.4 Inventario 50
3.5 Transportacin 53
3.6 Informacin 55
3.7 Aprovisionamiento 58
3.8 Fijacin de precios 60
3.9 Obstculos para el logro del ajuste estratgico 62
vii
viii Contenido
Bibliografa 65
Estudio de caso: Seven Eleven Japan Co. 66
PARTE II DISEO DE LA RED DE LA CADENA DE SUMINISTRO 73

CAPTULO 4 Diseo de redes de distribucin y aplicaciones de comercio electrnico 75
4.1 El papel de la distribucin en la cadena de suministro 75
4.2 Factores que influyen en el diseo de una red de distribucin 76
4.3 Opciones de diseo para una red de distribucin 80
4.4 Comercio electrnico y las redes de distribucin 94
4.5 Redes de distribucin en la prctica 110
Bibliografa 113
CAPTULO 5 Diseo de redes en la cadena de suministro 114

5.1 El papel del diseo de una red en la cadena de suministro 114
5.2 Factores que influyen en las decisiones sobre el diseo de la red 115
5.3 Marco para las decisiones de diseo de la red 121
5.4 Modelos para la ubicacin de las instalaciones y la asignacin de capacidad 124
5.5 El papel de la TI en el diseo de la red 140
5.6 La toma de decisiones del diseo de la red en la prctica 141
Ejercicios 143
Bibliografa 149
Estudio de caso: Administracin del crecimiento en sportstuff.com 150
CAPTULO 6 Diseo de redes en un ambiente de incertidumbre 152

6.1 Impacto de la incertidumbre en el diseo de la red 152
6.2 Anlisis del flujo de efectivo descontado 153
6.3 Representaciones de la incertidumbre 154
6.4 Evaluacin de las decisiones del diseo de la red utilizando rboles de decisin 156
6.5 AM Tires: evaluacin de las decisiones de diseo de una cadena
de suministros bajo incertidumbre 164
6.6 Administracin de riesgos y diseo de redes 175
6.7 Toma de decisiones de diseo de la cadena de suministro bajo incertidumbre
en la prctica 177
Ejercicios 179
Bibliografa 181
Estudio de caso: BioPharma, Inc. 182
Contenido ix
PARTE III PLANEACIN DE LA DEMANDA Y LA OFERTA

CAPTULO 7 Pronstico de la demanda en una cadena de suministro 187
7.1 El papel del pronstico en una cadena de suministro 187
7.2 Caractersticas de los pronsticos 188
7.3 Componentes de un pronstico y mtodos para pronosticar 189
7.4 Mtodo bsico para pronosticar la demanda 191
7.5 Mtodos para pronosticar por series de tiempo 193
7.6 Medidas del error del pronstico 203
7.7 Pronstico de la demanda en Tahoe Salt 204
7.8 El papel de la TI en el pronstico 210
7.9 Administracin de riesgos en el pronstico 211
7.10 El pronstico en la prctica 212
Ejercicios 214
Bibliografa 215
Estudio de caso: Specialty Packaging Corporation, parte A 216
CAPTULO 8 Planeacin agregada en una cadena de suministro 218

8.1 El papel de la planeacin agregada en una cadena de suministro 218
8.2 El problema de la planeacin agregada 220
8.3 Estrategias de la planeacin agregada 221
8.4 Planeacin agregada empleando programacin lineal 222
8.5 Planeacin agregada en Excel 230
8.6 El papel de la TI en la planeacin agregada 232
8.7 Implementacin de la planeacin agregada en la prctica 233
Ejercicios 235
Estudio de caso: Specialty Packaging Corporation, parte B 238
CAPTULO 9 Planeacin de la oferta y la demanda en una cadena de suministro:

administracin de la variabilidad predecible 241
9.1 Respuesta a la variabilidad predecible en la cadena de suministro 241
9.2 Administracin de la oferta 242
9.3 Administracin de la demanda 244
9.4 Implementacin de soluciones para la variabilidad predecible en la prctica 252
Ejercicios 253
Bibliografa 256
Estudio de caso: Mintendo Game Girl 257
x Contenido
PARTE IV PLANEACIN Y ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS

CAPTULO 10 Administracin de economas de escala en una cadena de suministro:
inventario de ciclo 261
10.1 Papel del inventario de ciclo en una cadena de suministro 261
10.2 Economas de escala para explotar los costos fijos 264
10.3 Economas de escala para explotar los descuentos por cantidad 275
10.4 Descuentos a corto plazo: promociones comerciales 285
10.5 Administracin del inventario de ciclo multiescaln 290
10.6 Estimacin de los costos relacionados con el inventario de ciclo en la prctica 294
Ejercicios 297
Bibliografa 300
Estudio de caso: Estrategia de entrega en MoonChem 301
Apndice 10A: Cantidad econmica de pedido 303
CAPTULO 11 Administracin de la incertidumbre en una cadena de suministro:

inventario de seguridad 304
11.1 Papel del inventario de seguridad en la cadena de suministro 304
11.2 Determinacin del nivel adecuado del inventario de seguridad 306
11.3 Impacto de la incertidumbre de la oferta en el inventario de seguridad 316
11.4 Impacto de la agregacin en el inventario de seguridad 318
11.5 Impacto de las polticas de resurtido en el inventario de seguridad 329
11.6 Administracin del inventario de seguridad en una cadena de suministro multiescaln 332
11.7 Papel de la TI en la administracin del inventario 333
11.8 Estimacin y administracin del inventario de seguridad en la prctica 334
Ejercicios 336
Bibliografa 340
Estudio de caso: Administracin de inventarios en ALKO Inc. 341
Apndice 11A: La distribucin normal 343
Apndice 11B: La distribucin normal en Excel 344
Apndice 11C: Costo del desabasto esperado por ciclo 345
CAPTULO 12 Determinacin del nivel ptimo de disponibilidad del producto 346

12.1 Importancia del nivel de disponibilidad del producto 346
12.2 Factores que afectan el nivel ptimo de disponibilidad del producto 347
12.3 Palancas administrativas para mejorar la rentabilidad de la cadena de suministro 356
12.4 Establecimiento de la disponibilidad de mltiples productos con restricciones
de capacidad 367
12.5 Establecimiento de los niveles ptimos de disponibilidad del producto en la prctica 370
Ejercicios 371
Contenido xi
Bibliografa 375
Apndice 12A: Nivel ptimo de disponibilidad del producto 376
Apndice 12B: Una evaluacin intermedia 377
Apndice 12C: Utilidad esperada a partir de una orden 378
Apndice 12D: Excedentes esperados de un pedido 379
Apndice 12E: Faltantes esperados de un pedido 380
Apndice 12F: Simulacin empleando hojas de clculo 381
PARTE V DISEO Y PLANEACIN DE REDES DE TRANSPORTE 383

CAPTULO 13 Transporte en una cadena de suministro 385
13.1 Papel del transporte en la cadena de suministro 385
13.2 Medios de transporte y sus caractersticas de desempeo 387
13.3 Infraestructura y polticas de transporte 392
13.4 Opciones de diseo para una red de transporte 395
13.5 Equilibrios en el diseo de transporte 399
13.6 Transporte a la medida 406
13.7 El papel de la TI en el transporte 408
13.8 Administracin de riesgos en el transporte 409
13.9 Toma de decisiones de transporte en la prctica 410
Ejercicios 412
Bibliografa 413
PARTE VI ADMINISTRACIN DE LAS DIRECTRICES INTERFUNCIONALES

CAPTULO 14 Decisiones de aprovisionamiento en una cadena de suministro 417
14.1 Papel del aprovisionamiento en una cadena de suministro 417
14.2 Actividad interna o subcontratacin 419
14.3 Terceros y cuartos proveedores de logstica 426
14.4 Puntuacin y evaluacin del proveedor 428
14.5 Seleccin de proveedores, subastas y negociaciones 432
14.6 Contratos y desempeo en una cadena de suministro 436
14.7 Colaboracin en el diseo 447
14.8 El proceso de aprovisionamiento 448
14.9 Planeacin y anlisis del aprovisionamiento 451
14.10 El papel de la TI en el aprovisionamiento 452
14.11 Administracin de riesgos en el aprovisionamiento 453
14.12 Toma de decisiones sobre aprovisionamiento en la prctica 454
Ejercicios 456
Bibliografa 458
xii Contenido
CAPTULO 15 Fijacin de precios y administracin de ingresos en una cadena de suministro 459

15.1 El papel de la fijacin de precios y la administracin de ingresos en una
cadena de suministro 459
15.2 Fijacin de precios y administracin de ingresos en mltiples segmentos
de clientes 461
15.3 Fijacin de precios y administracin de ingresos para activos perecederos 468
15.4 Fijacin de precios y administracin de ingresos para demanda estacional 473
15.5 Fijacin de precios y administracin de ingresos para contratos al mayoreo
y al detalle 474
15.6 El papel de la TI en la fijacin de precios y la administracin de ingresos 476
15.7 Uso de la fijacin de precios y la administracin de ingresos en la prctica 477
Ejercicios 479
Bibliografa 481
CAPTULO 16 Tecnologa de la informacin en la cadena de suministro 482
16.1 El papel de la TI en la cadena de suministro 482
16.2 El marco de TI para la cadena de suministro 485
16.3 Administracin de las relaciones con los clientes 488
16.4 Administracin de la cadena de suministro interna 489
16.5 Administracin de las relaciones con los proveedores 491
16.6 El fundamento de administracin de las transacciones 492
16.7 El futuro de la TI en la cadena de suministro 492
16.8 Administracin de riesgos en la TI 493
16.9 TI de la cadena de suministro en la prctica 494
Bibliografa 496
CAPTULO 17 Coordinacin en una cadena de suministro 497
17.1 Falta de coordinacin en la cadena de suministro y el efecto ltigo 497
17.2 El efecto de la falta de coordinacin en el desempeo 499
17.3 Obstculos para la coordinacin en una cadena de suministro 501
17.4 Palancas administrativas para lograr la coordinacin 506
17.5 Formacin de asociaciones estratgicas y de creacin de confianza
dentro de una cadena de suministro 511
17.6 Reabastecimiento continuo e inventarios administrados por el proveedor 518
17.7 Planeacin, pronstico y reabastecimiento colaborativo (CPFR) 519
17.8 El papel de la TI en la coordinacin 523
17.9 Logro de la coordinacin en la prctica 523
Bibliografa 526
ndice de temas 530
P R E FA C I O
Este libro est dirigido a un pblico tanto acadmico como profesional. Por el lado acadmico,
es apropiado para estudiantes de las maestras en administracin de empresas (MBA), maes-
tras en ingeniera y para los alumnos de los ltimos cursos de licenciatura que estn interesa-
dos en la administracin de la cadena de suministro y la logstica. Tambin sirve como referencia
tanto de conceptos como de metodologas para los profesionales que trabajan en el rea de
consultora y en la industria.
Este libro tom forma a partir de un curso de administracin de la cadena de suministro
impartido a estudiantes de segundo ao de la maestra en administracin de empresas (MBA),
en la Kellogg School of Management de la Northwestern University. La meta de esta materia
era cubrir no slo las estrategias y los conceptos de una cadena de suministro de alto nivel, sino
tambin fomentar en los estudiantes un entendimiento slido de las herramientas analticas
necesarias para resolver problemas de este tipo. Con la meta del curso en mente, nuestro obje-
tivo fue crear un libro que desarrollara una comprensin de las siguientes reas clave y sus
interrelaciones:
El papel estratgico de una cadena de suministro

Las directrices estratgicas clave del desempeo de la cadena de suministro
Las metodologas analticas para el anlisis de la cadena de suministro
Nuestro primer objetivo en el libro es que el lector aprenda la importancia estratgica de un

buen diseo, planeacin y operacin de la cadena de suministro para toda organizacin. El
lector entender por qu una buena administracin puede otorgar una ventaja competitiva,
mientras que las debilidades merman el desempeo de la empresa. Empleamos muchos
ejemplos para ilustrar esta idea y desarrollar un marco para la estrategia de la cadena de
suministro.
Dentro del marco estratgico, identificamos las instalaciones, el inventario, el transporte, la
informacin, el aprovisionamiento y la fijacin de precios (pricing) como directrices clave del
desempeo de la cadena de suministro. Nuestra segunda meta es transmitir cmo estas directri-
ces pueden emplearse en un nivel conceptual y prctico durante el diseo, planeacin y ope-
racin de una cadena de suministro para mejorar su desempeo. Hemos incluido el caso de
Seven-Eleven Japn para ilustrar cmo la compaa emplea varias directrices para mejorar el
desempeo de la cadena de suministro. Por cada directriz, nuestra meta es proporcionar a los
lectores algunas palancas administrativas prcticas y conceptos que se puedan utilizar para
mejorar el desempeo de la cadena de suministro.
La utilizacin de estas palancas administrativas requiere el conocimiento de metodologas
analticas para el anlisis de la cadena de suministro. Nuestra tercera meta es dar al lector un
entendimiento de estas metodologas. Todas las discusiones metodolgicas se ilustran con su
aplicacin en Excel. En esta exposicin, tambin ponemos nfasis en el contexto administrati-
vo dentro del cual se emplean y en las palancas administrativas para el mejoramiento que estas
metodologas apoyan.
Los marcos estratgicos y conceptos que se discuten en el libro se interrelacionan a travs
de una variedad de ejemplos que muestran la necesidad de una combinacin de conceptos
para lograr incrementos significativos en el desempeo.
xiii
xiv Prefacio
CAMBIOS EN LA TERCERA EDICIN
La tercera edicin tiene varios cambios que creemos que mejoran significativamente el libro.
Despus de mucho pensar en cmo la administracin de la cadena de suministro ha
cambiado y se ha expandido en los ltimos aos, hemos incrementado el conjunto de
directrices de la cadena de suministro de cuatro a seis, siendo las nuevas adiciones
las directrices interfuncionales del aprovisionamiento y la fijacin de precios (pricing).
Ambas se cubrieron en ediciones anteriores, pero pensamos que el marco sera ms
completo si las cubramos cada una por separado. Las directrices de la cadena de suministro
son una estructura que aparece a lo largo del libro, por lo que creemos que este cambio, y
por tanto la consiguiente modificacin de gran parte de la estructura del libro, constituyen
una mejora muy importante. La administracin de la cadena de suministro tiene que ver
cada vez ms con relaciones entre las diferentes compaas que la conforman y por eso
creemos que es natural incluir estas dos nuevas directrices que abarcan numerosos proce-
sos de los socios de la cadena de suministro, tanto corriente arriba como corriente abajo.
Junto con la ampliacin de las directrices de la cadena de suministro viene todo un estu-
dio detallado de las dos nuevas directrices: aprovisionamiento y fijacin de precios
(pricing). Los captulos sobre estos temas ahora son ms profundos; se pone nfasis
particular en el mejoramiento y la expansin del captulo sobre aprovisionamiento. En
esta expansin se incluyen nuevas discusiones sobre temas importantes, por ejemplo,
cmo determinar si se deben llevar a cabo las funciones internamente o subcontratarlas,
como tambin una discusin sobre los servicios ofrecidos por varios tipos de proveedores
de logstica. Esto agrega una gran riqueza a la discusin de nuestras nuevas directrices, la
cual creemos que es necesaria dada su importancia en la cadena de suministro.
Las mtricas de la cadena de suministro son cruciales para monitorear y mejorar su de-
sempeo.
Con este fin, hemos agregado una seccin importante en el captulo 3 sobre mtricas de la
cadena de suministro. Sin stas, es muy difcil implementar cambios de manera efectiva.
Con este nuevo material, esperamos que los lectores lleguen a entender lo que debe
medirse y la importancia de hacerlo. Estas mtricas aparecen en los siguientes captulos
conforme analizamos cada directriz, de manera que el lector pueda entender la importan-
cia de utilizar la mtrica y como sta puede mejorarse.
En las ediciones anteriores combinamos prcticamente todas nuestras discusiones sobre el
uso de la tecnologa de la informacin, TI, dentro de un captulo con un enfoque especfico.
Todava tenemos un captulo sobre TI en esta edicin; sin embargo, hicimos un cambio
significativo al agregar secciones enfocadas en la TI dentro de los captulos, que abordan
temas especficos del campo en el que se centra ese captulo en concreto. Creemos que
esta visin ms integrada de la TI muestra mejor la importancia de sta y su predominio
en todas las funciones de la cadena de suministro.
De manera similar a las secciones sobre TI dentro de muchos de los captulos, tambin
hemos agregado secciones que se centran en el riesgo en la cadena de suministro. En el
pasado, lo mencionamos en varias discusiones, pero creemos que es un tema muy impor-
tante que merece ms atencin de la que ha recibido. Cada seccin est enfocada en los
factores de riesgo del tema del que se trata el captulo, lo que proporciona a los lectores
una visin ms integrada de todos los factores que afectan las decisiones dentro del rea
de estudio del captulo.
Tambin pasamos el contenido del captulo de comercio electrnico a otros, sobre todo al
captulo 4, que trata sobre redes de distribucin. Como antes, creemos que esto presenta
una visin ms integrada de los aspectos de la cadena de suministro con los que hay que
lidiar, por lo que es conveniente el cambio.
Prefacio xv
Por ltimo, hemos agregado dos casos de estudio para que se utilicen en la discusin del
marco estratgico como tambin en el diseo de la red de la cadena de suministro.
PARA LOS PROFESORES

Para aquellos que adopten esta edicin hemos preparado el siguiente material:
Un manual de soluciones para el profesor, en formato de Word, con soluciones en hojas
de clculo de Excel. Cada uno de los problemas que aparecen al final de los captulos ha
sido cuidadosamente resuelto por Srinivas Talluri, de la Michigan State University. En los
casos aplicables, se proporcionan las soluciones en Excel y Word. Estos archivos (en
ingls) pueden descargarse de: www.pearsoneducacion.net/chopra.
Un manual para el profesor, que contiene ejemplos de temarios y notas sobre el captulo,
est disponible en Word (en ingls) y puede bajarse de: www.pearsoneducacion.net/chopra.
Tambin estn disponibles archivos de presentaciones en PowerPoint para cada captulo
del texto, y pueden obtenerse en: www.pearsoneducacion.net/chopra.
Es indispensable registrarse antes de descargar los archivos.
AGRADECIMIENTOS
Hay muchas personas a las que quisiramos agradecer por habernos ayudado a lo largo de este
proceso. Agradecemos a los revisores cuyas sugerencias mejoraron sensiblemente el libro; en-
tre ellos, Daniel Marrone, de la SUNY Farmingdale; Jatinder (Jeet) Gupta, de la University of
Alabama, Huntsville; Srinagesh Gavirneni, de la Cornell University; Iqbal Ali, de la University
of Massachusetts, Amherst; Ming Ling Chuang, de la Western Connecticut State University;
Subroto Roy, de la University of New Haven; Mehdi Kaighobadi, de la Florida Atlantic Univer-
sity; Sime Curkovic, de la Western Michigan University; Alireza Lari, de la Fayetteville State
University; Bryan Lee, de la Missouri Western State College; Richard Germain, de la University
of Louisville; Frenck Waage, de la University of Massachusetts, Boston; James Noble, de la
University of Missouri en Columbia; Effie Stavrulaki, de la Pennsylvania State University; y
James K. Higginson, de la University of Waterloo (Ontario).
Manifestamos nuestro agradecimiento a los estudiantes de la Kellogg School of Manage-
ment que sufrieron con los borradores plagados de errores de las primeras versiones de este
libro. En especial, agradecemos a Christoph Roettelle y Vikas Vats por revisar de manera cui-
dadosa varios captulos y resolver los problemas que aparecen al final de los captulos en las
ediciones anteriores. Agradecemos a Srinivas Talluri, de la Michigan State University, su enor-
me ayuda en la preparacin del manual del profesor, el manual de soluciones para el profesor y
los archivos de PowerPoint para la edicin actual. Tambin queremos agradecer a nuestros edi-
tores, Mark Pfaltzgraff y Alana Bradley, as como al personal de Prentice Hall, en especial a
Melissa Feimer, editora de produccin, Debbie Clare, gerente ejecutiva de marketing, y Barbara
Witmer, asistente editorial, por todo su trabajo con el libro. Por ltimo, queremos agradecer
a ustedes, nuestros lectores, por leer y utilizar este libro. Esperamos que contribuya a todos sus
esfuerzos por mejorar el desempeo de las compaas y las cadenas de suministro en todo el
mundo.
Estaremos encantados de recibir sus comentarios y sugerencias para ediciones futuras de
este texto.
Sunil Chopra
Kellogg School of Management
Northwestern University
Peter Meindl
Stanford University
P A R T E I

C O N S T RU C C I N
D E U N M A R C O E S T R AT G I C O
PA R A A NA L I Z A R L A C A D E NA
DE SUMINISTRO
CAPTULO 1
E N T E N D E R Q U E S L A C A D E NA
DE SUMINISTRO

CAPTULO 2
D E S E M P E O D E L A C A D E NA
DE SUMINISTRO: LOGRAR EL AJUSTE
Y E L A L C A N C E E S T R AT G I C O S

CAPTULO 3
D I R E C T R I C E S Y M T R I C A S D E L A C A D E NA
DE SUMINISTRO
L a finalidad de los tres captulos que conforman la parte I es proporcionar un marco

estratgico para analizar las decisiones de diseo, planeacin y operacin dentro de la
cadena de suministro. Dicho marco ayudar a clarificar los objetivos de la cadena de suminis-
tro y a identificar las acciones que mejoran su desempeo en trminos de las metas deseadas.
El captulo 1 define qu es una cadena de suministro y establece el impacto que tienen
las decisiones relacionadas con sta en el desempeo de la compaa. Se presenta una gran
variedad de ejemplos para ilustrar tales decisiones, su influencia en el desempeo y su papel
en la estrategia competitiva de la empresa. El captulo 2 describe la relacin entre la estrate-
gia de la cadena de suministro y la estrategia competitiva de la compaa y enfatiza la impor-
tancia de asegurar que exista un ajuste estratgico entre ambas. Tambin se analiza de qu
manera la expansin del ajuste estratgico mejora el desempeo a lo largo de todas las fun-
ciones y etapas dentro de la cadena de suministro. El captulo 3 describe las principales
directrices del desempeo de la cadena de suministro: instalaciones, inventario, transporte,
informacin, aprovisionamiento y fijacin de precios. Las decisiones clave y las mtricas re-
lacionadas con cada directriz estn identificadas y vinculadas con la habilidad de la compa-
a para apoyar su estrategia competitiva.
CAPTULO 1
ENTENDER QU ES LA

Objetivos de aprendizaje
Despus de leer este captulo ser capaz de:
1. Discutir la meta de una cadena de suministro y explicar el impacto de las decisiones acerca de sta en
el xito de la compaa.
2. Identificar las tres fases clave de decisin en la cadena de suministro y explicar el significado de cada
una.
3. Describir el enfoque de ciclo y el enfoque de empuje/tirn (push-pull) de una cadena de suministro.
4. Clasificar los procesos macro de la cadena de suministro en una compaa.
E n este captulo presentamos una exposicin conceptual de lo que es una cadena de sumi-
nistro y de los diversos aspectos que necesitan tomarse en consideracin al disearla, pla-
nearla u operarla. Hablamos de la importancia de las decisiones y del desempeo de una cadena
de suministro en el xito de una firma. Tambin damos diversos ejemplos de diferentes indus-
trias para enfatizar la variedad de temas relacionados con una cadena de suministro que las
compaas necesitan considerar en los niveles estratgicos, de planeacin y de operacin.
1.1 QU ES UNA CADENA DE SUMINISTRO?
Una cadena de suministro est formada por todas aquellas partes involucradas de manera di-
recta o indirecta en la satisfaccin de una solicitud de un cliente. La cadena de suministro incluye
no solamente al fabricante y al proveedor, sino tambin a los transportistas, almacenistas, ven-
dedores al detalle (o menudeo) e incluso a los mismos clientes. Dentro de cada organizacin,
como la del fabricante, abarca todas las funciones que participan en la recepcin y el cumpli-
miento de una peticin del cliente. Estas funciones incluyen, pero no estn limitadas al desarrollo
de nuevos productos, la mercadotecnia, las operaciones, la distribucin, las finanzas y el servicio
al cliente.
Considere al cliente que entra a una tienda Wal-Mart para comprar un detergente. La ca-
dena de suministro empieza con el cliente y su necesidad por el detergente. La siguiente etapa
es la tienda Wal-Mart que l visita. Wal-Mart llena sus estantes con inventarios que pudieron
haber sido suministrados desde un almacn de productos terminados o por un distribuidor que
emplea vehculos proporcionados por terceros. El distribuidor a su vez es abastecido por el fa-
bricante (digamos, Procter & Gamble [P&G] en este caso). La planta de P&G recibe la materia
prima de varios proveedores, quienes a su vez pudieron ser abastecidos por proveedores de ni-
veles ms bajos. Por ejemplo, el material de empaque pudiera provenir de Empaques Tenneco,
mientras que ste recibe de otros proveedores la materia prima para fabricar el empaque. Esta
cadena de suministro se ilustra en la figura 1-1, donde las flechas indican la direccin del flujo
del producto fsico.
4 PARTE I Construccin de un marco estratgico
FIGURA 1-1 Etapas de la cadena de suministro de un detergente
Compaa Fabricante Empaques

maderera de papel Tenneco
Wal-Mart
P&G y otros o un CD Tienda Cliente
fabricantes de un tercero Wal-Mart
Fabricante Productor
de qumico de plstico
Una cadena de suministro es dinmica e implica un flujo constante de informacin, pro-

ductos y fondos entre las diferentes etapas. En nuestro ejemplo, Wal-Mart proporciona al cliente
el producto, como tambin el precio y la informacin de disponibilidad del producto. El cliente
transfiere los fondos a Wal-Mart, que despus transmite la informacin del punto de venta co-
mo tambin las rdenes de reabastecimiento al almacn o al distribuidor, quien a su vez trans-
fiere el pedido de reabastecimiento de regreso a la tienda va camiones. Wal-Mart transfiere los
fondos al distribuidor despus de que se ha llevado a cabo el reabastecimiento. El distribuidor
proporciona informacin sobre los precios y enva programas de entrega a Wal-Mart. La tienda
podra enviar de regreso el material de empaque para que sea reciclado. Flujos similares de in-
formacin, material y fondos toman lugar a lo largo de toda la cadena de suministro.
En otro ejemplo, cuando un cliente realiza una compra en lnea en Dell Computer, la cade-
na de suministro incluye, entre otros, al cliente, el sitio Web, la planta de ensamble y todos los
proveedores de Dell y los proveedores de estos ltimos. El sitio Web proporciona al cliente la
informacin relativa al precio, la variedad de productos y la disponibilidad de los mismos. Una
vez que hace su eleccin, el cliente introduce la informacin del pedido y paga el producto. Ms
tarde puede regresar al sitio Web para verificar el estado del pedido. Las etapas posteriores de
la cadena de suministro emplean la informacin del pedido del cliente para surtirlo. Este proce-
so involucra un flujo adicional de informacin, producto y fondos entre varias etapas de la mis-
ma cadena.
Estos ejemplos ilustran que el cliente es parte integral de las cadenas de suministro. De he-
cho, el propsito principal de stas es satisfacer las necesidades del cliente y, en el proceso, ge-
nerar una ganancia. El trmino cadena de suministro evoca la imagen de un producto o sumi-
nistro que se mueve a lo largo de la misma, de proveedores a fabricantes a distribuidores a
detallistas. En efecto, esto es parte de la cadena de suministro, pero tambin es importante vi-
sualizar los flujos de informacin, fondos y productos en ambas direcciones de ella. El trmino
cadena de suministro tambin puede implicar que slo un participante interviene en cada eta-
pa. En realidad, el fabricante puede recibir material de varios proveedores y luego abastecer a
varios distribuidores. Por lo tanto, la mayora de las cadenas de suministro son, en realidad, re-
des. Podra ser ms preciso usar el trmino red de suministro para describir la estructura de la
mayora de las cadenas de suministro, como se observa en la figura 1-2.
Una cadena de suministro tpica puede abarcar varias etapas que incluyen:
Clientes
Detallistas
FIGURA 1-2 Etapas de la cadena de suministro
Proveedor Fabricante Distribuidor Detallista Cliente
Mayoristas/distribuidores
Fabricantes
Proveedores de componentes y materias primas
Cada etapa en la cadena de suministro se conecta a travs del flujo de productos, informacin y
fondos. Estos flujos ocurren con frecuencia en ambas direcciones y pueden ser administrados
por una de las etapas o un intermediario. No es necesario que cada etapa en la figura 1-2 est
presente en la cadena de suministro. El diseo apropiado de sta depende tanto de las necesi-
dades del cliente como de las funciones que desempean las etapas que abarca. En algunos ca-
sos, como en Dell, el fabricante puede surtir directamente los pedidos de los clientes. Dell fabrica
por orden, es decir, sobre pedido; esto es, la solicitud de un cliente inicia la fabricacin. Dell no
tiene tiendas al detalle ni mayoristas ni un distribuidor en su cadena de suministro. En algunos
casos, como en la compaa de ventas por catlogo L.L. Bean, los fabricantes no responden a
los pedidos del cliente de manera directa. L.L. Bean, por ejemplo, mantiene un inventario del
producto para surtirlos. En comparacin con la cadena de suministro de Dell, la de L.L. Bean
incluye una etapa extra (el detallista, el mismo L.L. Bean) entre el cliente y el fabricante. En el
caso de otras tiendas al detalle, la cadena de suministro puede tambin incluir un mayorista o
un distribuidor entre la tienda y el fabricante.
1.2 EL OBJETIVO DE UNA CADENA DE SUMINISTRO
El objetivo de una cadena de suministro debe ser maximizar el valor total generado. El valor
que una cadena de suministro genera es la diferencia entre lo que vale el producto final para el
cliente y los costos en que la cadena incurre para cumplir la peticin de ste. Para la mayora de
las cadenas de suministro, el valor estar estrechamente correlacionado con la rentabilidad de la
cadena de suministro (tambin conocida como supervit de la cadena de suministro), que es
la diferencia entre los ingresos generados por el cliente y el costo total de la cadena de suminis-
tro. Por ejemplo, el cliente que compra un router inalmbrico en Best Buy paga 60 dlares, lo
cual representa el ingreso que la cadena de suministro recibe. Best Buy y otras etapas de la ca-
dena de suministro incurren en costos para transmitir la informacin, producir componentes,
almacenarlos, transportarlos, transferir fondos y as sucesivamente. La diferencia entre los
60 dlares que pag el cliente y la suma de todos los costos incurridos por la cadena para pro-
ducir y distribuir el router representa la rentabilidad o el supervit de la cadena de suministro,
esto es, la utilidad total que se repartir entre todas las etapas e intermediarios de la cadena.
Mientras ms alta sea la rentabilidad de la cadena de suministro, ms exitosa ser sta. Dicho
xito debe medirse en trminos de la rentabilidad y no en funcin de la ganancia de cada etapa.
(En los captulos subsiguientes veremos que un enfoque en la rentabilidad en etapas individua-
les puede llevar a una reduccin en las ganancias de toda la cadena de suministro).
Habiendo definido el xito de una cadena de suministro en trminos de su rentabilidad, el
siguiente paso lgico es buscar las fuentes de ingresos y costos. Para cualquier cadena de sumi-
nistro, existe una sola fuente de ingresos: el cliente. En Wal-Mart, el cliente que compra el de-
tergente es el nico que proporciona un flujo de caja positivo a la cadena de suministro. Todos
los dems flujos de efectivo son simplemente intercambios de fondos que ocurren dentro de la
cadena, dado que las diferentes etapas tienen diferentes dueos. Cuando Wal-Mart paga a su
proveedor, toma una porcin de los fondos que el cliente proporciona y ese dinero pasa al pro-
veedor. Todos los flujos de informacin, productos o fondos generan costos dentro de la misma
cadena. Por lo tanto, la administracin adecuada de estos flujos es una de las claves del xito de
la cadena de suministro. Una eficaz administracin de la cadena de suministro comprende la ad-
ministracin de los activos y de los flujos de productos, informacin y fondos de la cadena para
maximizar la rentabilidad total de la misma.
En este libro tendremos un fuerte enfoque en el anlisis de todas las decisiones acerca de
la cadena en trminos del impacto que producen en su supervit. Dichas decisiones y su impacto
pueden variar debido a una amplia variedad de razones. Por ejemplo, considere la diferencia en
la estructura de la cadena de suministro para bienes de consumo de movimiento rpido obser-
vada en Estados Unidos e India. Los distribuidores estadounidenses juegan un papel menor en
su cadena de suministro en comparacin con sus homlogos de la India. Nuestro argumento es
que la diferencia en la estructura de la cadena de suministro se explica por el impacto que un
distribuidor tiene en el supervit de la cadena de suministro en los dos pases.
La venta al detalle en Estados Unidos est muy consolidada, con grandes cadenas que
compran bienes de consumo de la mayora de los fabricantes. Esta consolidacin da a los deta-
llistas la suficiente escala para que la introduccin de un intermediario, como un distribuidor,
no contribuya a reducir los costos y, de hecho, los incremente debido a la transaccin adicional.
En contraste, en India hay millones de pequeas tiendas minoristas. Esto limita la cantidad de
inventario que pueden mantener; por lo tanto, requieren de un reabastecimiento constante: un
pedido puede compararse con la compra semanal del supermercado de una familia en Estados
Unidos. La nica manera de que un fabricante mantenga bajos los costos de transporte es traer
los camiones llenos de producto al mercado y luego distribuir de manera local en recorridos
rutinarios con vehculos ms pequeos. La presencia de un intermediario que pueda recibir un
embarque completo, dividir el volumen y luego hacer pequeas entregas a los minoristas es
crucial cuando los costos de transportacin deben mantenerse bajos. La mayora de los distri-
buidores de India son tiendas del tipo todo bajo el mismo techo, que almacenan desde aceite
para cocinar hasta sopas y detergentes fabricados por una variedad de fabricantes. Adems de la
comodidad que proporciona este tipo de tiendas, los distribuidores en India son capaces de re-
ducir los costos de transportacin en la entrega al detallista al agregar productos de mltiples
fabricantes durante las entregas. Los distribuidores de India tambin manejan la cobranza, ya
que su costo es significativamente ms bajo que si el fabricante cobrara por cuenta propia a sus
minoristas. Por lo tanto, la importante funcin que desempean los distribuidores en India se
explica por el crecimiento del supervit de la cadena de suministro que produce su presencia.
Este argumento implica que conforme la venta al detalle se consolide en India, el papel de los
distribuidores empezar a disminuir.
1.3 LA IMPORTANCIA DE LAS DECISIONES

EN UNA CADENA DE SUMINISTRO
Existe una estrecha conexin entre el diseo y la administracin de los flujos de una cadena de
suministro (productos, informacin y fondos) y el xito de sta. Wal-Mart, Dell Computer y
Seven-Eleven Japn son ejemplos de compaas que han construido su xito sobre un diseo,
planeacin y operacin superiores de su cadena de suministro. En contraste, el fracaso de mu-
chas empresas electrnicas (e-business), como Webvan, puede atribuirse a la debilidad del diseo
y la planeacin de su cadena. De igual modo, la adquisicin de Snapple que realiz Quaker
Oats en 1994 es un ejemplo de cmo la poca habilidad para disear o administrar los flujos de
la cadena de suministro con eficacia lleva al fracaso. Analizaremos estos ejemplos ms adelante,
en esta misma seccin.
Wal-Mart ha sido el lder en el diseo, la planeacin y la operacin de una cadena de sumi-
nistro dirigida al xito. Desde sus inicios, la compaa ha invertido fuertemente en infraestruc-
tura de transporte e informacin para facilitar el flujo eficaz de bienes e informacin. Wal-Mart
dise su cadena de suministro con grupos de tiendas alrededor de centros de distribucin, con
el objeto de facilitar el reabastecimiento frecuente de sus tiendas de manera rentable. Esto
permite a las tiendas igualar la oferta y la demanda con mayor eficacia que la competencia.
Wal-Mart ha sido el lder en compartir la informacin con los proveedores y en colaborar con
ellos para disminuir los costos y mejorar la disponibilidad de los productos. Los resultados son
impresionantes. En su informe anual de 2004, la compaa declar un ingreso neto de ms de
9 mil millones de dlares por ventas de cerca de 250 mil millones de dlares. Estos resultados
son espectaculares para una compaa que en 1980 alcanzaba ventas anuales de slo un mil mi-
llones de dlares. El incremento en ventas representa una tasa de crecimiento anual de 26%.
Dell se ha convertido, en un periodo relativamente breve, en el fabricante ms grande de
computadoras personales. En 2004 tuvo un ingreso neto de ms de 2.6 mil millones de dlares
sobre ventas de un poco ms de 41 mil millones de dlares. La compaa ha atribuido una parte
significativa de su xito a la manera en que maneja los flujos (productos, informacin y fondos),
dentro de su cadena de suministro.
Dell elimina a los distribuidores y minoristas y vende directamente a sus clientes. Un estre-
cho contacto con sus clientes y un entendimiento de las necesidades de stos le permiten for-
mular mejores pronsticos. Para mejorar an ms la correspondencia entre la oferta y la de-
manda, Dell hace un esfuerzo activo para guiar a sus clientes en tiempo real, por telfono o va
Internet, en la configuracin de la PC que puede construirse con los componentes disponibles.
Por el lado de las operaciones, Dell centraliza la fabricacin y los inventarios en unas pocas
localidades y pospone el ensamblaje final hasta que llega el pedido. Como resultado, es capaz
de ofrecer una gran variedad de configuraciones de PC y, al mismo tiempo, mantiene niveles
muy bajos de inventario. En 2004, Dell tena inventarios suficientes para cinco das; en contras-
te, la competencia, que vende a travs de minoristas, mantena inventarios para varias semanas.
Si Intel lanza un nuevo chip, el bajo nivel de inventario le permite a Dell entrar al mercado con
una PC que contenga ese chip ms rpido que la competencia. Si los precios caen de manera
imprevista, como por lo general sucede, Dell tiene menos inventario que pierde valor que sus
competidores. Para algunos productos, como los monitores fabricados por Sony, Dell no tiene
inventario. La compaa de transporte simplemente recoge el nmero apropiado de computado-
ras de la planta de Dell en Austin, Texas, y monitores de la fbrica de Sony en Mxico, empaca
los equipos de conformidad con el pedido del cliente y los entrega directamente a los consumi-
dores finales. Este procedimiento le permite ahorrar el tiempo y el dinero asociados con el ma-
nejo extra de los monitores.
El xito de la cadena de suministro de Dell se facilita por un sistema altamente desarrollado
de intercambio de informacin. Dell proporciona datos en tiempo real a sus proveedores acer-
ca del estado que guarda actualmente la demanda. Los proveedores pueden tener acceso a los
niveles de inventario de sus componentes que hay en las fbricas, as como a las necesidades de
produccin diarias. Dell ha creado pginas Web personalizadas para sus principales proveedores
en las que stos pueden consultar los pronsticos de la demanda y otra informacin relaciona-
da con los clientes. De este modo, los proveedores pueden darse una mejor idea de la demanda de
los clientes y ajustar sus programas de produccin para que coincidan con el de Dell.
Los bajos niveles de inventario de Dell tambin ayudan a asegurar que no se introduzcan
defectos en una gran cantidad de productos. Cuando se lanza un producto nuevo, los ingenieros
del proveedor se instalan en la planta misma. Si un cliente llama con un problema, la produc-
cin se detiene y la falla se arregla en tiempo real. Como no hay producto terminado en inven-
tario, la cantidad de mercanca defectuosa producida se minimiza.
Dell tambin administra sus flujos de efectivo en forma muy eficaz. Gracias a que administra
los inventarios, las cuentas por cobrar y las cuentas por pagar de manera rigurosa, en 2004
manej un ciclo negativo de conversin de efectivo de 36 das. En otras palabras, Dell manej
su negocio con el dinero de otras personas!
Como es evidente, el diseo de la cadena de suministro de Dell y su administracin de los
flujos de productos, informacin y efectivo desempean una funcin esencial en el xito de
la compaa. Sin embargo, en el mercado cambiante, el diseo de la cadena de suministro de la
compaa le presenta nuevos retos. Si bien tiene una cadena que resulta muy apropiada para
proporcionar un alto grado de personalizacin a bajo costo, no est claro si la personalizacin
del hardware seguir siendo un factor importante en el mercado de las PC y otros productos
que vende Dell. En el futuro, probablemente tendr que repensar el diseo de su cadena de su-
ministro para mantener el xito.
El fracaso de muchas compaas de comercio electrnico como Webvan y Kozmo se atri-
buye a su falta de habilidad para disear una cadena de suministro adecuada o para manejar de
manera eficaz los flujos de sta. Webvan dise una cadena de suministro con grandes almace-
nes en varias ciudades grandes en Estados Unidos, desde los cuales se enviaban los comestibles
a las casas de los clientes. Este tipo de cadena de suministro no pudo competir con las tradicio-
nales de los supermercados en trminos de costo, las cuales llevan el producto a un supermer-
cado cercano al consumidor empleando camiones llenos, lo que implica costos de transporte
muy bajos. Mueven su inventario con relativa rapidez y dejan que el cliente lleve a cabo la ma-
yor parte de la actividad de surtido en la tienda. En contraste, Webvan mova marginalmente
ms rpido su inventario que los supermercados, pero incurra en costos de transportacin ms
altos por entrega a domicilio y en costos de mano de obra para surtir las rdenes del cliente. El
resultado fue una compaa que quebr en 2001 a menos de dos aos de una oferta pblica ini-
cial muy exitosa.
Quaker Oats, con su adquisicin de Snapple, constituye otro ejemplo de cmo las fallas en el
diseo y la administracin de los flujos de la cadena de suministro llevaron al fracaso financiero.
En diciembre de 1994, Quaker Oats compr a Snapple, un productor de bebidas naturales embo-
telladas, como t, a un costo de 1,700 millones de dlares. Gatorade, la marca de mayor venta en
el segmento de bebidas deportivas, fue la bebida ms exitosa de Quaker Oats. Era muy fuerte en el
sur y en el suroeste de Estados Unidos, mientras que Snapple lo era en el norte y en la costa oeste.
Quaker Oats anunci que la mayor motivacin de la fusin fue la posible sinergia entre los
dos sistemas de distribucin de Snapple y Gatorade; sin embargo, no fue capaz de aprovecharla.
Los problemas provinieron de causas como instalaciones de fabricacin distintas y diferentes
tipos de clientes. Gatorade era fabricado en plantas propiedad de Quaker Oats, mientras que
Snapple era producido bajo contrato en plantas externas. Gatorade se venda en cantidades sig-
nificativas a travs de supermercados y tiendas de comestibles, mientras que Snapple se venda
principalmente en restaurantes y tiendas minoristas independientes. En los dos aos posterio-
res a la adquisicin de Snapple, Quaker Oats fue incapaz de generar mucha sinergia entre los
dos sistemas de distribucin en sus intentos para fusionarlos. Despus de 28 meses, Quaker
Oats vendi Snapple a Triarc Companies en cerca de 300 millones de dlares, alrededor de 20%
del precio de compra. La falta de habilidad para lograr sinergia entre las dos cadenas de sumi-
nistro fue una razn importante del fracaso de Snapple en Quaker Oats.
PUNTO CLAVE Las decisiones sobre el diseo, planeacin y operacin de la cadena de sumi-
nistro desempean un papel importante en el xito o el fracaso de una compaa.
En la siguiente seccin, clasificaremos las fases de decisin de una cadena de suministro

con base en la frecuencia con la que se toman y el periodo que comprenden.
1.4 FASES DE DECISIN EN UNA CADENA DE SUMINISTRO
La administracin exitosa de la cadena de suministro requiere tomar muchas decisiones rela-

cionadas con el flujo de informacin, productos y fondos. Cada una de ellas debe tomarse para
incrementar el supervit de la cadena de suministro. Estas decisiones se clasifican en tres cate-
goras o fases, dependiendo de la frecuencia de cada decisin y el periodo durante el cual tiene
impacto una fase de decisin. Como resultado, cada categora de decisiones debe considerar la
incertidumbre en el horizonte de decisin.
1. Estrategia o diseo de la cadena de suministro: Durante esta fase, dados los planes de fija-
cin de precios y de marketing para un producto, la compaa decide cmo estructurar la cade-
na de suministro durante los siguientes aos. Decide cmo ser la configuracin de la cadena,
cmo sern distribuidos los recursos y qu procesos se llevarn a cabo en cada etapa. Las deci-
siones estratgicas tomadas por las compaas incluyen ya sea subcontratar o realizar las fun-
ciones de la cadena de suministro internamente, la ubicacin y las capacidades de produccin e
instalaciones de almacenaje, los productos que se fabricarn o almacenarn en varias ubicacio-
nes, los medios de transporte disponibles a lo largo de las diferentes rutas de envo y el tipo de
sistema de informacin que se utilizar. Una compaa debe asegurarse de que la configuracin
de la cadena de suministro apoye sus objetivos estratgicos e incremente el supervit de la mis-
ma durante esta fase. Las decisiones de Cisco respecto a su eleccin de fuentes de suministro
para componentes, los fabricantes por contrato para la produccin, as como la ubicacin y la
capacidad de sus almacenes son decisiones estratgicas o de diseo de la cadena de suministro.
Por lo general, stas se toman a largo plazo (aos) y resulta muy caro modificarlas a corto plazo.
En consecuencia, cuando las compaas toman estas decisiones, deben tener en consideracin
la incertidumbre en las condiciones previstas de mercado durante los siguientes aos.
2. Planeacin de la cadena de suministro: Para las decisiones que se toman en esta fase, el pe-
riodo que se considera es de un trimestre a un ao. Por lo tanto, la configuracin determinada
para la cadena de suministro en esta fase estratgica es fija. Esta configuracin establece las
restricciones dentro de las cuales debe hacerse la planeacin. La meta es maximizar el super-
vit de la cadena de suministro que se puede generar durante el horizonte de planeacin, dadas
las restricciones que se establecieron durante la fase estratgica o de diseo. Las compaas co-
mienzan la fase de planeacin con un pronstico para el siguiente ao (o un periodo compara-
ble) de la demanda en diferentes mercados. La planeacin incluye tomar decisiones respecto a
cules mercados sern abastecidos y desde qu ubicaciones, la subcontratacin de fabricacin,
las polticas de inventario que se seguirn y la oportunidad y magnitud de las promociones de
marketing y precio. Las decisiones de Dell con respecto a los mercados abastecidos por una ins-
talacin de produccin y las cantidades de produccin meta estn clasificadas como decisiones
de planeacin. Esta ltima establece los parmetros dentro de los cuales la cadena de suminis-
tro deber funcionar por un periodo especfico. En la fase de planeacin, las compaas deben
incluir en sus decisiones la incertidumbre en la demanda, las tasas de cambio de divisas y la
competencia durante este horizonte de tiempo. Dados un periodo ms corto y mejores prons-
ticos que en la fase de diseo, las compaas en la fase de planeacin tratan de incorporar la fle-
xibilidad integrada a la cadena de suministro en la fase de diseo y explotarla para optimizar el
desempeo. Como resultado de la fase de planeacin, las compaas definen un grupo de pol-
ticas de operacin que gobiernan las operaciones a corto plazo.
3. Operacin de la cadena de suministro: Aqu, el horizonte de tiempo es semanal o diario, y
durante esta fase las compaas toman decisiones respecto a los pedidos de cada cliente. Al
nivel de la operacin, la configuracin de la cadena de suministro se considera fija y las polti-
cas de planeacin ya se han definido. La meta de las operaciones de la cadena de suministro es
manejar los pedidos entrantes de los clientes de la mejor manera posible. Durante esta fase, las
compaas distribuyen el inventario o la produccin entre cada uno de los pedidos, establecen
una fecha en que debe completarse el pedido, generan listas de surtido en el almacn, asignan un
pedido a un modo particular de transporte y envo, establecen los itinerarios de entrega de los
camiones y colocan rdenes de reabastecimiento. Debido a que las decisiones de operacin se

toman a corto plazo (minutos, horas, das) hay menos incertidumbre acerca de la informacin
de la demanda. Dadas las restricciones establecidas por la configuracin y las polticas de pla-
neacin, la meta durante esta fase es explotar la reduccin de la incertidumbre y optimizar el
desempeo.
El diseo, la planeacin y la operacin de una cadena de suministro tienen un fuerte im-
pacto en la rentabilidad y en el xito. Es justo decir que gran parte del xito de las compaas
como Wal-Mart y Dell es atribuible al diseo, planeacin y operacin eficaces de sus cadenas
de suministro.
En captulos posteriores desarrollaremos los conceptos y presentaremos las metodologas
que pueden utilizarse en cada una de las fases descritas con anterioridad. La mayor parte de
nuestra discusin se enfoca en las fases de planeacin y diseo de la cadena de suministro.
PUNTO CLAVE Las fases de decisin de una cadena de suministro pueden clasificarse como
diseo, planeacin y operacin, dependiendo del periodo en el cual apliquen las decisiones que
se tomen.
1.5 ENFOQUE DE LOS PROCESOS DE UNA CADENA

DE SUMINISTRO
Una cadena de suministro es una secuencia de procesos y flujos que tienen lugar dentro y entre
diferentes etapas y se combinan para satisfacer la necesidad que tiene el cliente de un producto.
Existen dos diferentes formas de ver los procesos realizados en una cadena de suministro.
1. Enfoque de ciclo: Los procesos se dividen en series de ciclos, cada uno realizado en la inter-
fase entre dos etapas sucesivas de una cadena de suministro.
2. Enfoque de empuje/tirn: Los procesos se dividen en dos categoras dependiendo de si son
ejecutados en respuesta a un pedido del cliente o en anticipacin a ste. Los procesos de tirn
se inician con el pedido del cliente, mientras que los de empuje comienzan y se realizan en anti-
cipacin a los pedidos del cliente.
ENFOQUE DE CICLO DE LOS PROCESOS DE UNA CADENA DE SUMINISTRO
Con base en las cinco etapas de una cadena de suministro que se muestran en la figura 1-2, to-
dos los procesos de sta se pueden dividir en los cuatro ciclos de proceso siguientes, como se
aprecia en la figura 1-3:
Ciclo del pedido del cliente
Ciclo de reabastecimiento
Ciclo de fabricacin
Ciclo de abasto
Cada ciclo ocurre en la interfase entre dos etapas sucesivas de la cadena de suministro. Las
cinco etapas dan por resultado cuatro ciclos de proceso en la cadena de suministro. No todas
las cadenas de suministro tendrn claramente separados los cuatro ciclos. Por ejemplo, la de un
supermercado en la cual el detallista almacena inventarios de producto terminado y coloca rdenes
de reabastecimiento con un distribuidor es probable que tenga separados los cuatro ciclos. Dell,
por el contrario, vende directamente a los clientes, por ende se salta al minorista y al distribuidor.
Cada ciclo consta de seis subprocesos como se muestra en la figura 1-4. Inicia con la comer-
cializacin del producto entre los consumidores. Entonces un comprador coloca un pedido que
recibe el proveedor. ste surte el pedido, el cual recibe el comprador. Quiz el comprador re-
grese algo del producto u otro material de reciclado al proveedor o a una tercera persona. El ci-
clo de actividades empieza de nuevo.
Cliente
Ciclo del pedido del cliente
Minorista
Ciclo de reabastecimiento
Distribuidor
Ciclo de fabricacin
Fabricante
Ciclo de abasto
FIGURA 1-3 Ciclos de los procesos

Proveedor de una cadena de suministro
Dependiendo de la transaccin en cuestin, los subprocesos de la figura 1-4 pueden aplicarse

al ciclo apropiado. Cuando los clientes compran en lnea en Amazon, son parte del ciclo del pe-
dido del cliente, con el cliente como comprador y Amazon como proveedor. En contraste, cuando
Amazon pide libros a sus distribuidores para reabastecer su inventario, es parte del ciclo de
reabastecimiento, con Amazon como el comprador y el distribuidor como el proveedor.
Dentro de cada ciclo, la meta del comprador es asegurar la disponibilidad del producto y
lograr economas de escala con el pedido. El proveedor trata de pronosticar los pedidos del
cliente y reducir el costo de recibirlos. Luego el proveedor trabaja para surtir el pedido a tiem-
po y mejorar la eficiencia y la precisin del proceso de surtido de pedidos. El comprador traba-
ja entonces para reducir el costo del proceso de recepcin. Los flujos inversos se manejan para
reducir el costo y cumplir con los objetivos ambientales.
Etapa en que el Flujos en reversa

proveedor vende del comprador al
su producto proveedor o a un tercero
Etapa en que el Etapa en que el

comprador coloca comprador recibe
la orden el suministro
FIGURA 1-4
Subprocesos en cada uno
Etapa en que el Etapa en que el de los ciclos de los
proveedor recibe proveedor abastece procesos de una cadena
la orden la orden de suministro
Aun cuando cada uno de los ciclos tiene los mismos subprocesos bsicos, existen algunas
diferencias importantes ente ellos. En el ciclo del pedido del cliente, la demanda es externa a la
cadena de suministro y, por lo tanto, incierta. En todos los otros ciclos, la colocacin del pedido
es incierta pero puede proyectarse con base en las polticas que se siguen en una etapa particu-
lar de la cadena de suministro. Por ejemplo, en el ciclo de abasto, un proveedor de llantas de un
fabricante automotriz puede predecir la demanda con precisin una vez que se conoce el pro-
grama de produccin del fabricante. La segunda diferencia entre los ciclos se relaciona con la
escala de un pedido. Mientras que un cliente compra slo un auto, el concesionario pide al fa-
bricante muchos autos a la vez, y ste, a su vez, pide una cantidad an mayor de llantas al pro-
veedor. Conforme nos movemos del cliente al proveedor, el nmero de pedidos individuales
desciende y el tamao de cada pedido se incrementa. Por tanto, el compartir la informacin y
las polticas de operacin a lo largo de las etapas de la cadena de suministro se vuelve ms im-
portante conforme nos alejamos del cliente final.
El enfoque de ciclo de la cadena de suministro es muy til cuando se consideran las deci-
siones de operacin, ya que especifica con claridad la funcin de cada miembro de la cadena
de suministro. La descripcin detallada del proceso de una cadena de suministro en el enfoque de
ciclo obliga al diseador de la cadena de suministro a considerar la infraestructura requerida
para apoyar estos procesos. Es til, por ejemplo, cuando se establecen los sistemas de informa-
cin para apoyar las operaciones de la cadena de suministro.
PUNTO CLAVE El enfoque de ciclo de una cadena de suministro define con claridad los pro-
cesos que comprende y los propietarios de cada proceso. Este enfoque es muy til cuando se
consideran las decisiones operacionales, ya que especifica las funciones y responsabilidades
de cada miembro de la cadena de suministro, as como el resultado deseado de cada proceso.
ENFOQUE DE EMPUJE / T IRN DE LOS PROCESOS

DE UNA CADENA DE SUMINISTRO
Todos los procesos de una cadena de suministro se clasifican dentro de una de dos categoras,
dependiendo del momento de su ejecucin en relacin con la demanda del consumidor final.
Con los procesos de tirn, la ejecucin se inicia en respuesta a un pedido del cliente. Con los
procesos de empuje, la ejecucin se inicia en anticipacin a los pedidos de los clientes. Por tanto,
en el momento de la ejecucin de un proceso de tirn, se conoce con certidumbre la demanda
del cliente, mientras que en el momento de ejecucin de un proceso de empuje, la demanda no
se conoce y se debe pronosticar. Los procesos de tirn pueden llamarse procesos reactivos, pues
reaccionan a la demanda del cliente. Los procesos de empuje pueden denominarse especulati-
vos, ya que responden a la demanda especulada (o pronosticada) en lugar de la real. El lmite
empuje/tirn en una cadena de suministro separa los procesos de empuje de los de tirn, como
se muestra en la figura 1-5. Los procesos de empuje operan en un ambiente de incertidumbre
ya que la demanda del cliente no se conoce todava. Los procesos de tirn operan en un am-
biente en el cual la demanda del cliente se conoce. Sin embargo, con frecuencia estn restringi-
dos por las decisiones sobre el inventario y la capacidad que se tomaron en la fase de empuje.
Comparemos un ambiente de fabricacin para inventario (make-to-stock), como el de
L.L. Bean, con un ambiente de fabricacin sobre pedido o por encargo (build-to-order), como
el de Dell, para hacer un parangn entre el enfoque empuje/tirn y el enfoque de ciclo.
L.L. Bean ejecuta todos los procesos en el ciclo del pedido del cliente despus de que ste
llega. Todos los procesos que son parte de este ciclo son, por tanto, procesos de tirn. Los pedi-
dos se surten con productos tomados del inventario que se cre en previsin de los pedidos de
los clientes. La meta del ciclo de reabastecimiento es asegurar la disponibilidad del producto
para cuando llegue el pedido del cliente. Todos los procesos en el ciclo de reabastecimiento se
desarrollan con anticipacin a la demanda y por tanto son procesos de empuje. Lo mismo se apli-
ca a los procesos en los ciclos de fabricacin y de abasto. De hecho, la materia prima, como la
FIGURA 1-5 Enfoque de empuje/tirn de la cadena de suministro
Lmites empuje/tirn
Procesos de empuje Procesos de tirn
Proceso Proceso Proceso Proceso Proceso Proceso Proceso

1 2 3 k k1 N1 N
Llega el
pedido del
cliente
tela, se compra con frecuencia seis o nueve meses antes de la llegada de la demanda del cliente. La
fabricacin en s misma inicia seis meses antes del punto de venta. Los procesos de la cadena de
suministro de L.L. Bean se dividen en procesos de tirn y empuje, como se muestra en la figura 1-6.
La situacin es diferente para un fabricante de computadoras que fabrica sobre pedido,
como Dell, puesto que no vende a travs de un minorista o distribuidor sino directamente al
cliente. La demanda no se satisface a partir de un inventario de producto terminado, sino de la
produccin. La llegada del pedido del cliente activa la fabricacin del producto. El ciclo de
FIGURA 1-6 Procesos de empuje/tirn de la cadena de suministro L.L. Bean
Cliente
Ciclo del PROCESOS

pedido del DE TIRN Ciclo del pedido del cliente
cliente
Llega
el pedido L.L. Bean
del cliente
Ciclos de reabastecimiento
y fabricacin
Ciclos PROCESOS
de abasto, DE EMPUJE Fabricante
fabricacin,
reabastecimiento
Ciclo de abasto
Proveedor
FIGURA 1-7 Procesos de empuje/tirn de la cadena de suministro de Dell
Pedido del PROCESOS

cliente y DE TIRN
ciclo de
fabricacin
Pedido del cliente y
ciclo de fabricacin
Llega
el pedido
del cliente
Ciclo de Ciclo de
PROCESOS
abasto abasto
DE EMPUJE
manufactura es, por tanto, parte del proceso de surtido del pedido del cliente en el ciclo de la
misma. Efectivamente, existen slo dos ciclos en la cadena de suministro de Dell: (1) ciclo del
pedido del cliente y fabricacin y (2) ciclo de abasto, como se muestra en la figura 1-7.
Todos los procesos del ciclo del pedido del cliente y fabricacin de Dell se clasifican como
procesos de tirn, ya que se inician con la llegada del cliente. Sin embargo, Dell no coloca rdenes
de componentes en respuesta al pedido del cliente. El inventario se reabastece en anticipacin
a la demanda de aqul. Todos los procesos en el ciclo de abasto de Dell se clasifican como pro-
cesos de empuje, ya que responden a un pronstico. Los procesos de la cadena de suministro de
Dell se dividen en procesos de tirn y de empuje como se muestra en la figura 1-7.
El enfoque empuje/tirn de la cadena de suministro es muy til cuando se consideran las
decisiones estratgicas relacionadas con el diseo de la cadena de suministro. La meta es iden-
tificar un lmite empuje/tirn apropiado de modo que pueda igualar la oferta y la demanda de
manera eficaz.
La industria de la pintura ofrece otro ejemplo de las ganancias que se obtienen cuando se
ajusta en forma adecuada el lmite empuje/tirn. La fabricacin de pintura requiere la produc-
cin de la base, la mezcla de los colores y el empaque. Hasta la dcada de 1980, todos estos pro-
cesos se realizaban en grandes fbricas y las latas de pintura se enviaban a las tiendas. stos ca-
lificaban como procesos de empuje, ya que se llevaban a cabo a partir de un pronstico en
anticipacin a la demanda del cliente. Debido a la incertidumbre en la demanda, la cadena de
suministro de pintura tena mucha dificultad para igualar la oferta y la demanda. En la dcada
de 1990, las cadenas de suministro de pintura se reestructuraron de manera que la mezcla de los
colores se haca en la tienda del minorista despus de que los clientes hacan su pedido. En
otras palabras, la mezcla de color pas de la fase de empuje a la de tirn en la cadena de sumi-
nistro aun cuando la preparacin de la base y el empaque de las latas seguan realizndose en
la fase de empuje. El resultado es que los clientes siempre pueden conseguir el color de su elec-
cin, mientras que los inventarios de pintura descendieron en toda la cadena de suministro.
PUNTO CLAVE El enfoque empuje/tirn de la cadena de suministro clasifica los procesos con
base en si se inician en respuesta al pedido del cliente (tirn) o si se anticipan a ella (empuje). Este
enfoque es muy til cuando se consideran las decisiones estratgicas relacionadas con el dise-
o de la cadena de suministro.
PROCESOS MACRO DE UNA CADENA DE SUMINISTRO EN UNA COMPAA
Todos los procesos de la cadena de suministro que se han discutido en los dos enfoques de pro-
cesos y a lo largo de este libro se clasifican en los siguientes tres procesos macro, como se muestra
en la figura 1-8.
1. Administracin de la relacin con el cliente (ARC): Todos los procesos que se centran en
la interaccin de la compaa con sus clientes.
2. Administracin de la cadena de suministro interna (ACSI): Todos los procesos internos
de la empresa.
3. Administracin de la relacin con el proveedor (ARP): Todos los procesos que se cen-
tran en la interaccin de la compaa con sus proveedores.
Los tres procesos macro administran el flujo de informacin, productos y fondos requeridos
para generar, recibir y cumplir la peticin del cliente. El proceso macro ARC apunta a generar
demanda por parte del cliente y a facilitar la colocacin y el seguimiento de los pedidos. Inclu-
ye procesos como los de marketing, fijacin de precios, ventas, administracin de pedidos y ad-
ministracin del centro de atencin telefnica. En un distribuidor industrial como W.W.
Grainger, los procesos ARC incluyen los de preparacin de catlogos y otros materiales de
marketing, administracin del sitio Web y administracin del centro de atencin telefnica
donde se toman los pedidos y se proporciona servicio. El proceso macro ACSI apunta a satisfa-
cer la demanda generada por el proceso ARC de manera oportuna y al menor costo posible. El
proceso macro ACSI incluye la planeacin de la capacidad interna de produccin y almacena-
miento, la preparacin de los planes de demanda y oferta y el surtido de los pedidos reales. En
W.W. Grainger, el proceso ACSI incluye la planeacin de la localizacin y tamao de los alma-
cenes; decidir cules productos transportar a cada almacn; preparar las polticas de adminis-
tracin del inventario; recoger, empacar y enviar los pedidos reales. El proceso macro ARP
apunta a conseguir y administrar las fuentes de suministro de varios bienes y servicios. Incluye
la evaluacin y la seleccin de proveedores, negociacin de los trminos del suministro y la co-
municacin respecto a nuevos productos y rdenes para los proveedores. En W.W. Grainger,
los procesos ARP incluyen la seleccin de proveedores de varios productos, negociacin de los
precios y los trminos de la entrega con los proveedores, el compartir los planes de la demanda
y oferta con los proveedores y la colocacin de rdenes de reabastecimiento.
Los tres procesos macro de la cadena de suministro y sus procesos componentes se mues-
tran en la figura 1-8.
Observe que todos los procesos macro apuntan a servir al mismo cliente. Para que una ca-
dena de suministro sea exitosa, es crucial que los tres procesos macro estn bien integrados. La
importancia de esta integracin se discute en los captulos 16 y 17. La estructura organizacional
de la compaa tiene una fuerte influencia en el xito o fracaso del esfuerzo de integracin. En
muchas compaas, el departamento de marketing est a cargo de los procesos ARC; el de fa-
bricacin maneja los procesos macro ACSI y el de compras supervisa los procesos macro ARP,
FIGURA 1-8 Procesos macro de la cadena de suministro
Proveedor Compaa Cliente
ARP ACSI ARC
Fuente Planeacin estratgica Mercado

Negociacin Planeacin de la demanda Precio
Compra Planeacin del suministro Venta
Colaboracin para el diseo Cumplimiento Centro de llamadas
Colaboracin para el suminstro Servicio de campo Administracin de los pedidos
con muy poca comunicacin entre ellos. No es raro que marketing y fabricacin tengan dos
pronsticos diferentes al hacer sus planes. Esta carencia de integracin perjudica la habilidad
de la cadena de suministro de igualar la oferta y la demanda de manera eficaz, lo que provoca
clientes insatisfechos y costos elevados. Por tanto, las compaas deben estructurar una organi-
zacin de la cadena de suministro que refleje los procesos macro y asegurar una buena comu-
nicacin y coordinacin entre los propietarios de los procesos que interactan entre s.
PUNTO CLAVE Dentro de una empresa, todas las actividades de la cadena de suministro per-
tenecen a uno de los tres procesos macro: ARC, ACSI, ARP. La integracin entre los tres proce-
sos macro es crucial para el xito de la administracin de la cadena de suministro.
1.6 EJEMPLOS DE CADENAS DE SUMINISTRO
En esta seccin consideramos varias cadenas de suministro y planteamos preguntas que deben
ser contestadas durante las fases de diseo, planeacin y operacin de las mismas. En captulos
posteriores, discutimos los conceptos y presentamos metodologas para responder esas preguntas.
GATEWAY: FABRICANTE DE VENTAS DIRECTAS
Gateway es un fabricante de PC fundado en 1985 y que inici como fabricante de ventas direc-
tas, sin espacio en tiendas minoristas. En 1996, Gateway fue uno de los primeros fabricantes de
computadoras que empezaron a vender PC en lnea. Con el paso de los aos, Gateway expan-
di sus operaciones en todo el mundo, con presencia en ventas y fabricacin en Europa y en la
regin Asia-Pacfico. En 1999, la compaa tena tres plantas en Estados Unidos, una en Irlanda
y una en Malasia.
A finales de la dcada de 1990, Gateway introdujo una estrategia dinmica de inaugura-
cin de tiendas al detalle Gateway en todo Estados Unidos. Para enero de 2002, Gateway tena
cerca de 280 tiendas al detalle en ese pas. La estrategia era evitar tener inventarios de produc-
to terminado en las tiendas y simplemente utilizarlas para que los clientes probaran las PC y
obtuvieran ayuda para decidir sobre la configuracin adecuada de compra. Cuando los clientes
colocaban su pedido, las PC se fabricaban sobre pedido y se enviaban desde una de las plantas
de ensamblaje.
Inicialmente, los inversionistas premiaron a Gateway por esta estrategia y elevaron el precio
de las acciones a ms de 80 dlares por accin en 1999. Sin embargo, este xito no dur mucho.
Para noviembre de 2002, las acciones cayeron a menos de 4 dlares y Gateway perdi una im-
portante cantidad de dinero. Las plantas de Salt Lake City, Irlanda y Malasia se cerraron. Para
abril de 2004, Gateway haba cerrado todas sus tiendas y reducido el nmero de configuraciones
ofrecidas a los clientes. La compaa trataba de vender sus PC a travs de minoristas dedicados
a la electrnica como Best Buy y Circuit City. Como puede imaginar, sta fue una considerable
transicin para la compaa.
Las siguientes preguntas resaltan las decisiones de la cadena de suministro que tienen rela-
cin con el desempeo de Gateway:
1. Por qu Gateway tena varias instalaciones de produccin en Estados Unidos? En
los ltimos aos Dell tambin ha incrementado el nmero de instalaciones en ese
mismo pas a cuatro. Qu ventajas o desventajas ofrece incrementar el nmero de
fbricas? Cmo decide Gateway qu fbrica producir y enviar el pedido del
cliente?
2. Qu factores consider Gateway cuando decidi qu plantas cerrar?
3. Por qu Gateway decidi no tener inventarios de productos terminados en sus tien-

das minoristas?
4. Debe una compaa que ha invertido en tiendas minoristas tener inventarios de
bienes terminados? Cules son las caractersticas de los productos que son ms ade-
cuados para formar parte del inventario de bienes terminados? Qu caracteriza a
los productos que es mejor fabricarlos sobre pedido o por encargo?
5. El modelo de Dell de vender de manera directa sin tiendas minoristas es siempre
menos costoso que una cadena de suministro con tiendas minoristas?
6. Cules son las implicaciones para la cadena de suministro de la decisin de Gateway
de ofrecer pocas configuraciones?
ZARA: FABRICANTE Y VENDEDOR DE ROPA
Zara es una cadena de tiendas de moda propiedad de Inditex, el fabricante y vendedor de ropa
ms grande de Espaa. En 2004, Inditex registr ventas por 13 mil millones de euros en ms de
2,200 tiendas en 56 pases. La compaa inauguraba una nueva tienda cada da en ese mismo
ao. En una industria en la cual la demanda del cliente es inconstante, Zara creci rpidamente
con una estrategia de ser altamente sensible a las tendencias cambiantes con precios accesibles.
Mientras que los tiempos del ciclo diseo-ventas en la industria de la ropa ha promediado ms
de seis meses, Zara ha logrado tiempos de cinco a seis semanas. Esta velocidad le permite lan-
zar nuevos diseos cada semana y cambiar 75% de sus aparadores cada tres o cuatro semanas.
Sus productos en el aparador se ajustan ms a las preferencias de la clientela que los de la com-
petencia. El resultado es que vende la mayor parte de sus productos sin descuento y tiene cer-
ca de la mitad de rebajas en sus tiendas en comparacin con sus competidores.
Zara fabrica su ropa empleando una combinacin de fuentes flexibles y rpidas en Europa
(la mayor parte en Portugal y Espaa) y de fuentes de bajo costo en Asia. Esto contrasta con
la mayor parte de los fabricantes de ropa, que han trasladado la mayor parte de su manufactura
a Asia. Cerca de 40% de la capacidad de manufactura es propiedad de Inditex y el resto se sub-
contrata. Los productos con una demanda altamente incierta provienen de Europa, mientras
que los que son ms predecibles provienen de Asia. Ms de 40% de sus compras de productos
terminados y la mayor parte de su produccin interna ocurre despus de que inicia la tempora-
da de rebajas. Esto contrasta con la competencia, que produce menos de 20% despus de que
la temporada inicia. Su capacidad de respuesta y posponer las decisiones hasta despus de
que se conocen las tendencias permiten a Zara reducir sus inventarios y los errores en sus pro-
nsticos. Zara tambin ha invertido sobremanera en tecnologa informtica para asegurarse de
que la informacin ms reciente de las ventas est disponible para basar en ella las decisiones
de reabastecimiento y produccin.
Hasta 2002, Zara centraliz toda su distribucin europea y parte de su distribucin global a
travs de un centro de distribucin nico (CD) en Espaa. Tambin tena algunos pequeos
CD satlites en pases latinoamericanos. Se realizaban envos desde los CD a las tiendas dos ve-
ces por semana. Esto permita que el inventario en tienda se ajustara a la demanda del cliente.
Conforme Zara ha crecido, ha construido otro centro de distribucin en Espaa.
Las siguientes preguntas plantean aspectos de la cadena de suministro que son centrales
para la estrategia y el xito de Zara:
1. Cul es la ventaja de Zara frente a la competencia al tener una cadena de suminis-
tro con una gran capacidad de respuesta?
2. Por qu Inditex decidi tener tanto fabricacin interna como subcontratada? Por
qu Inditex ha mantenido la capacidad de manufactura en Europa, aun cuando la
manufactura en Asia es ms barata?
3. Por qu Zara se provee de productos cuya demanda es incierta con fabricantes lo-
cales y de productos cuya demanda es predecible con fabricantes asiticos?
4. Por qu Zara construye un nuevo centro de distribucin a medida que sus ventas
aumentan? Es mejor tener el nuevo centro de distribucin cerca de uno existente o
en una ubicacin completamente diferente?
5. Qu ventaja obtiene Zara de reabastecer sus tiendas dos veces por semana en com-
paracin con un programa de menor frecuencia? De qu manera la frecuencia de
reabastecimiento afecta el diseo de su sistema de distribucin?
6. Qu infraestructura de informacin necesita Zara a fin de operar de manera eficaz
su red de produccin, distribucin y ventas al detalle?
W.W. GRAINGER Y McMASTER-CARR: PROVEEDORES DE PRODUCTOS

DE MANTENIMIENTO, REPARACIN Y OPERACIONES (MRO)
W.W. Grainger y McMaster-Carr venden productos de mantenimiento, reparacin y operacio-

nes (MRO). Ambas compaas tienen catlogos as como pginas Web a travs de las cuales se
colocan los pedidos. W.W. Grainger cuenta tambin con varios cientos de tiendas en Estados
Unidos. Los clientes pueden entrar a la tienda, colocar un pedido o colocarlo a travs de la
Web. Los pedidos de W. W. Grainger son enviados al cliente o ste puede recogerlos en alguna de
las tiendas. Por otro lado, McMaster-Carr enva casi todas sus pedidos (algunos clientes que
estn cerca de sus CD recogen sus propios pedidos). W.W. Grainger tiene nueve centros de distri-
bucin que reabastecen las tiendas y surten los pedidos de los clientes. McMaster tiene centros
de distribucin desde los cuales surte todos los pedidos. Ninguna de estas empresas fabrica pro-
ducto alguno. Sirven primordialmente como distribuidores o como minoristas. Su xito se debe
a su habilidad para administrar su cadena de suministro.
Ambas ofrecen a sus clientes varios cientos de miles de productos. Cada una almacena ms
de 100,000 productos y el resto lo obtiene del proveedor conforme se necesita. Ambas compa-
as enfrentan los siguientes problemas estratgicos y de operacin.
1. Cuntos CD deberan construir y dnde deberan ubicarlos?
2. Cmo debera manejarse el producto almacenando en los CD? Deberan todos los
CD tener todos los productos?
3. Qu productos deberan tenerse en inventario y cules deberan dejarse al proveedor?
4. Qu productos debera tener W.W. Grainger en las tiendas?
5. Cmo deberan asignarse los mercados a los CD en trminos de surtido de los pe-
didos? Qu debera hacerse si no es posible surtir un pedido por completo en un
CD? Debera haber ubicaciones especificadas de respaldo? Cmo deberan se-
leccionarse?
6. Cmo debera manejarse el reabastecimiento del inventario en las diversas ubica-
ciones de almacenaje?
7. Cmo deberan manejarse los pedidos provenientes de la Web en relacin con el
negocio existente? Es mejor integrar los negocios Web con los negocios existentes o
establecer una distribucin separada?
8. Qu medios de transporte deberan emplearse para surtir los pedidos y reabastecer
el inventario?
TOYOTA: UN FABRICANTE DE AUTOS GLOBAL
Toyota Motor Corporation es el principal fabricante japons de automviles que ha experi-

mentado un crecimiento significativo en las ventas globales en las ltimas dos dcadas. Un pro-
blema clave que enfrenta es el diseo de su red global de produccin y distribucin. Parte de su
estrategia es abrir fbricas en todos los mercados que atiende. Toyota debe decidir cul ser la
capacidad de produccin de cada una de las fbricas, puesto que esto tiene un impacto signifi-
cativo en el sistema de distribucin deseado. En un extremo, cada planta deber equiparse slo
con produccin local. En el otro, cada planta ser capaz de proveer a todos los mercados. Antes
de 1996, Toyota recurra a sus fbricas locales especializadas en cada mercado. Despus de la
crisis financiera asitica de 1996-1997, Toyota redise sus plantas de manera que pudiera tam-
bin exportar a mercados que permanecan fuertes cuando se debilitaba el mercado local, es-
trategia que recibi el nombre de complemento global.
Tambin es tema de debate si las plantas de partes de Toyota deben ser globales o locales.
Deberan disearse stas para consumo local o debera haber algunas cuantas globales que su-
ministraran a mltiples plantas de ensamblaje? Cualquier fabricante global como Toyota debe
contestar las siguientes preguntas respecto a la configuracin y la capacidad de la cadena de su-
ministro:
1. Dnde deberan estar ubicadas las plantas y qu grado de flexibilidad debera tener
cada una de ellas? Qu capacidad debera tener cada planta?
2. Deberan ser capaces de producir para todos los mercados o slo para mercados de
contingencia especficos?
3. Cmo deberan asignarse los mercados a las plantas y con qu frecuencia debera
revisarse esta asignacin?
4. Qu grado de flexibilidad debera incorporarse en el sistema de distribucin?
5. Cmo debera valorarse esta inversin en flexibilidad?
6. Qu acciones deben tomarse durante el diseo del producto para facilitar esta fle-
xibilidad?
AMAZON.COM: UNA EMPRESA ELECTRNICA
Amazon.com vende libros, msica y otros artculos por Internet, siendo una de las pioneras en
comercio electrnico. Amazon, con sede en Seattle, comenz surtiendo todos los pedidos con li-
bros que compraba a un distribuidor en respuesta a los pedidos de los clientes. Esta prctica di-
fiere de la librera tradicional, la cual compra directamente a la editorial y almacena los libros
con anticipacin a los pedidos de los clientes. En la actualidad, Amazon tiene seis almacenes
donde mantiene sus inventarios. Almacena los libros de mejor venta, aunque obtiene otros ttu-
los de distribuidores o editoriales. Emplea el servicio postal de Estados Unidos y otros servicios
de mensajera, como UPS y FedEx, para enviar los libros a los clientes.
Amazon ha continuado expandiendo el grupo de productos que vende en lnea. Adems de
libros y msica, Amazon agreg muchas categoras de productos, como juguetes, ropa, aparatos
electrnicos, joyera y zapatos. Despus de varios aos de prdidas, Amazon ha sido rentable
desde 2003.
Varios jugadores tradicionales, que incluyen las libreras como Borders y Barnes & Noble,
tambin han empezado a vender por el canal de Internet. Barnes & Noble ha establecido
Barnes&Noble.com como otra compaa, mientras que Borders emplea a Amazon para surtir
sus pedidos en lnea despus de haber tratado de operar un negocio en Internet. En el caso de
Barnes & Noble, las cadenas de suministro de la tienda minorista y de la tienda en lnea com-
parten el almacenaje y la transportacin en cierta medida. sta es una desviacin de la estra-
tegia original de la compaa, cuando Barnes&Noble.com no era visible en ninguna librera de
Barnes & Noble.
Varias preguntas surgen respecto a cmo Amazon se estructura y cmo las libreras tradi-
cionales han respondido:
1. Por qu conforme crece Amazon construye ms almacenes? Cuntos almacenes
debera tener y dnde deberan estar ubicados?
2. Qu ventajas proporciona vender libros va Internet sobre la librera tradicional?
Existe alguna desventaja en hacerlo as?
3. Debera Amazon tener existencias de todos los libros que vende?
4. Qu ventaja pueden obtener los jugadores tradicionales de establecer un canal en
lnea? Cmo deberan emplear los dos canales para obtener la mxima ventaja?
5. Deberan las libreras tradicionales como Barnes & Noble integrar el comercio
electrnico a su cadena de suministro actual o manejarlo por separado?
6. Para qu productos el canal del comercio electrnico ofrece una gran ventaja?
Qu caracteriza a estos productos?
1.7 RESUMEN DE LOS OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
1. Explicar la meta de una cadena de suministro y explicar el impacto de las decisiones acerca de sta en
el xito de la compaa.
La meta de una cadena de suministro debe ser maximizar su rentabilidad total. sta es la diferen-
cia entre los ingresos generados por el cliente y la suma de los costos incurridos en todas las etapas de
la cadena de suministro. Las decisiones acerca de sta tienen un gran impacto en el xito o el fracaso
de cada firma, ya que influyen de manera significativa tanto en los ingresos generados como en el cos-
to incurrido. Las cadenas de suministro exitosas administran los flujos de productos, informacin y
fondos para proporcionar un alto nivel de disponibilidad del producto al cliente mientras que se man-
tienen bajos los costos.
2. Identificar las tres fases de decisin clave de la cadena de suministro y explicar el significado de ca-
da una.
Las decisiones acerca de la cadena de suministro se pueden caracterizar como estratgicas (dise-
o), de planeacin u operacin, dependiendo del periodo durante el cual apliquen. Las decisiones es-
tratgicas se relacionan con la configuracin de la cadena de suministro. Estas decisiones tienen un
impacto a largo plazo, que dura varios aos. Las decisiones de planeacin cubren un periodo de unos
cuantos meses a un ao e incluyen decisiones como planes de produccin, subcontratacin y promo-
ciones durante ese periodo. Las decisiones de operacin abarcan desde unos minutos a varios das e
incluyen secuenciacin de la produccin y surtir pedidos especficos. Las decisiones estratgicas defi-
nen las restricciones de las decisiones de planeacin, y stas definen las restricciones de las decisiones
de operacin.
3. Describir el enfoque de ciclo y el enfoque empuje/tirn de una cadena de suministro.
El enfoque de ciclo de la cadena de suministro divide los procesos en ciclos, que cada uno se eje-
cuta en la interfase entre dos etapas sucesivas de la cadena de suministro. Cada ciclo inicia con la co-
locacin de un pedido en una etapa de la cadena de suministro y termina cuando se recibe el pedido
de la etapa del proveedor. Un enfoque empuje/tirn de la cadena de suministro caracteriza los proce-
sos con base en el tiempo, en relacin con el pedido del cliente. Los procesos de tirn se realizan en
respuesta al pedido del cliente, mientras que los procesos de empuje se llevan a cabo con anticipacin
a sta.
4. Clasificar los procesos macro de una cadena de suministro en una compaa.
Todos los procesos de una cadena de suministro se clasifican en tres procesos macro depen-
diendo de si estn en la interfase con el cliente o el proveedor o son internos en la compaa. Los
procesos macro ARC se componen de todos los procesos que se encuentran en la interfase entre la
compaa y el cliente y que funcionan para generar, recibir y dar seguimiento a los pedidos de los
clientes. El proceso macro ACSI consiste en todos los procesos de la cadena de suministro que son
internos a la compaa y trabajan para planear y surtir los pedidos de los clientes. El proceso macro
ARP est constituido por todos los procesos de la cadena de suministro en la interfase entre la firma
y sus proveedores que funcionan para evaluarlos y seleccionarlos para que les suministren bienes y
servicios.
Preguntas de discusin
1. Considere la compra de una lata de refresco en una tienda pequea. Describa las diversas etapas de la
cadena de suministro y los diferentes flujos que intervienen.
2. Por qu una empresa como Dell debe tomar en consideracin la rentabilidad total de la cadena de
suministro al tomar decisiones?
3. Cules son las decisiones estratgicas, de planeacin y operacin que debe tomar un vendedor de ro-
pa como The Gap?
4. Considere la cadena de suministro involucrada cuando el cliente compra un libro en una librera.
Identifique los ciclos en sta y la ubicacin de los lmites empuje/tirn.
5. Considere la cadena de suministro involucrada cuando un cliente pide un libro de Amazon. Identifi-
que los lmites empuje/tirn y dos procesos tanto en la fase de empuje como en la de tirn.
6. De qu manera los flujos de la cadena de suministro afectan el xito o el fracaso de una compaa
como Amazon? Enumere dos decisiones de la cadena de suministro que han tenido un impacto signi-
ficativo en la rentabilidad de la misma.
Bibliografa
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CAPTULO 2
D E S E M P E O D E L A C A D E NA
DE SUMINISTRO: LOGRAR
EL AJUSTE Y EL ALCANCE
E S T R AT G I C O S

1. Explicar por qu lograr un ajuste estratgico es crucial para el xito de la compaa.
2. Describir cmo una compaa logra el ajuste estratgico entre su estrategia de la cadena de suministro
y su estrategia competitiva.
3. Analizar la importancia de expandir el alcance del ajuste estratgico a toda la cadena de suministro.
E n el captulo 1 hablamos de lo que es una cadena de suministro y la importancia del dise-

o, planeacin y operacin de la misma para el xito de la compaa. En este captulo,
definimos la estrategia de la cadena de suministro y explicamos de qu manera la creacin de
un ajuste estratgico entre la estrategia competitiva y la estrategia de cadena de suministro
afecta el desempeo. Tambin hablamos de la importancia de extender el alcance del ajuste
estratgico de una operacin dentro de una compaa a todas las etapas de la cadena de su-
ministro.
2.1 ESTRATEGIAS COMPETITIVA Y DE CADENAS DE SUMINISTRO
La estrategia competitiva de una compaa define, en relacin con sus competidores, el grupo de
necesidades del cliente que sta busca satisfacer con sus productos y servicios. Por ejemplo, el
objetivo de Wal-Mart es proporcionar una alta disponibilidad de una variedad de productos de
calidad razonable a bajos precios. La mayora de los productos que se venden ah son cosas
comunes (todo, desde lnea blanca hasta ropa) que pueden comprarse en todos lados. Lo que
Wal-Mart ofrece es un precio bajo y disponibilidad del producto. McMaster-Carr vende pro-
ductos de mantenimiento, reparacin y operaciones. Ofrece ms de 400,000 productos diferen-
tes a travs de su catlogo y un sitio Web. Su estrategia competitiva se basa en proporcionar al
cliente comodidad, disponibilidad y respuesta oportuna. Con este enfoque en la respuesta
oportuna, McMaster no compite con base en un precio bajo. Evidentemente, la estrategia com-
petitiva de Wal-Mart es diferente de la de McMaster.
Tambin podemos contrastar a Dell, con su modelo de fabricacin sobre pedido, con una
compaa como Gateway, que vende computadoras personales a travs de minoristas. Dell ha
enfatizado la personalizacin y la variedad a un costo razonable, con clientes que deben espe-
rar cerca de una semana para tener su producto. En contraste, un cliente puede entrar a una
tienda minorista, ser asesorado por un vendedor e irse el mismo da con una computadora. La
variedad y la personalizacin que ofrece el minorista son limitadas. En cada caso, la estrategia
competitiva se define con base en cmo el cliente da prioridad al costo del producto, tiempo de
entrega, variedad y calidad. Un cliente de McMaster/Carr pone mayor nfasis en la variedad
de los productos y en el tiempo de respuesta que en el costo. Por el contrario, el de Wal-Mart
pone mayor nfasis en el costo. Un cliente de Dell, que compra en lnea, concede mayor impor-
CAPTULO 2 Desempeo de la cadena de suministro 23
FIGURA 2-1 La cadena de valor en una compaa
Finanzas, contabilidad, tecnologa de la informacin, recursos humanos
Desarrollo Marketing
de nuevos y ventas Operaciones Distribucin Servicio
productos
tancia a la variedad del producto y a la personalizacin. Un cliente que compra una PC en una
tienda minorista est ms interesado en el precio, una respuesta rpida y en la ayuda en la se-
leccin del producto. Por tanto, la estrategia competitiva se definir con base en las prioridades
de los clientes. Asimismo, se dirigir a uno o ms segmentos de clientes y a proporcionar pro-
ductos y servicios que satisfacen estas necesidades del consumidor.
Para ver la relacin entre las estrategias competitivas y las de la cadena de suministro,
comenzaremos con la cadena de valor de una organizacin tpica, como se muestra en la fi-
gura 2-1.
La cadena de valor empieza con el desarrollo de un nuevo producto, que crea especificacio-
nes para el producto. Marketing y ventas generan la demanda al promocionar las prioridades
del cliente que los productos y servicios satisfarn. Marketing tambin recaba informacin para
el desarrollo del nuevo producto. Usando las especificaciones de ste, Operaciones transforma
los insumos en produccin para la creacin del mismo. Distribucin lleva el producto al cliente
o viceversa. Servicio responde a las peticiones del cliente durante o despus de la venta. Los an-
teriores son los procesos o funciones principales que deben llevarse a cabo para una venta exi-
tosa. Finanzas, contabilidad, tecnologa de la informacin y recursos humanos apoyan y facilitan
el funcionamiento de la cadena de valor.
Para ejecutar la estrategia competitiva de la compaa, todas estas funciones desempean
un papel, y cada una debe desarrollar su propia estrategia. Aqu, la estrategia se refiere a lo que
cada proceso o funcin tratar de hacer particularmente bien.
La estrategia de desarrollo de productos especifica el portafolio de nuevos productos que
la compaa tratar de desarrollar. Tambin, determina si el esfuerzo de desarrollo se llevar a
cabo internamente o se subcontratar. Una estrategia de marketing y ventas especifica cmo se
segmentar el mercado y cmo se posicionar, se le fijar precio y se promocionar el producto.
Una estrategia de cadena de suministro determina la naturaleza de la obtencin de las materias
primas, el transporte de los materiales desde y hacia la compaa, la fabricacin del producto u
operacin para proporcionar el servicio y la distribucin del producto al cliente, junto con cual-
quier servicio de seguimiento y una especificacin que indique si estos procesos se llevarn a
cabo de manera interna o se subcontratarn. Dado que las compaas rara vez estn completa-
mente integradas de manera vertical, es importante reconocer que la estrategia de cadena de
suministro define tanto los procesos que se realizarn bien dentro de la empresa, como la fun-
cin que desempear cada entidad de la cadena de suministro. Por ejemplo, la estrategia de
cadena de suministro de Cisco exige que la mayor parte de la fabricacin y ensamblaje de los
componentes se subcontraten. En este caso, la estrategia de cadena de suministro de Cisco
identifica no slo lo que Cisco debe hacer bien, sino tambin la funcin de los terceros a quie-
nes se subcontrat para la realizacin de las tareas. Esta estrategia especifica qu funciones de
operacin, distribucin y servicio, ya sea que se lleven a cabo de manera interna o se subcontra-
ten, deben hacerse especialmente bien. Debido a que nuestro polo de atencin es la estrategia
de cadena de suministro, la definimos con ms detalle. sta incluye una especificacin sobre la
estructura general de la cadena y lo que muchos llaman estrategia del proveedor, estrategia
de operaciones o estrategia de logstica. Por ejemplo, la decisin de Dell de vender de manera
directa, la de Gateway de comenzar a vender computadoras personales a travs de minoristas y
la de Cisco de emplear fabricacin por contrato definen la estructura general de sus cadenas de
suministro, y son parte de sus estrategias. La estrategia de cadena de suministro tambin inclu-
ye decisiones de diseo respecto al inventario, transporte, instalaciones de operacin y flujos de
informacin. Por ejemplo, la decisin de Amazon de construir bodegas para almacenar algunos
productos y seguir usando distribuidores como fuente de otros productos es parte de su estra-
tegia de cadena de suministro. De igual manera, la decisin de Toyota de tener instalaciones
de produccin en cada uno de sus principles mercados forma parte de su estrategia de cadena de
suministro.
La cadena de valor enfatiza la estrecha relacin entre las estrategias funcionales dentro de
la compaa. Cada funcin es crucial para que la compaa satisfaga las necesidades del cliente
de manera rentable. Por tanto, las diversas estrategias funcionales no pueden formularse en for-
ma aislada, ya que estn estrechamente entrelazadas y deben ajustarse y apoyarse la una a la
otra para que la compaa tenga xito.
Por ejemplo, el xito de Seven-Eleven Japn se relaciona con el excelente ajuste de sus es-
trategias funcionales. Su marketing ha enfatizado la conveniencia en la forma de un acceso f-
cil a las tiendas y la disponibilidad de una amplia gama de productos y servicios. El desarrollo
de nuevos productos constantemente agrega bienes y servicios, como el pago de servicios, que
atrae a los clientes y explota la excelente infraestructura de informacin y el hecho de que los
clientes visiten la tienda. La operacin y la distribucin se han enfocado en tener una alta den-
sidad de tiendas, una alta capacidad de respuesta y proporcionar una excelente infraestructura
de informacin. El resultado es un ciclo virtuoso en el cual la infraestructura de la cadena de
suministro se explota para ofrecer nuevos productos y servicios que incrementan la demanda, y
sta, a su vez, facilita las operaciones para mejorar la densidad de las tiendas, la capacidad de
respuesta en el reabastecimiento y la infraestructura de la informacin.
En la siguiente seccin trabajaremos en el concepto de ajuste y trataremos de responder
esta pregunta: dada la estrategia competitiva, qu debe tratar de hacer particularmente bien la
cadena de suministro de una empresa?
2.2 LOGRAR UN AJUSTE ESTRATGICO
Este captulo se basa en la idea de que para que cualquier compaa sea exitosa, tanto su es-
trategia de cadena de suministro como su estrategia competitiva deben sincronizarse. El ajuste
estratgico significa que ambas estrategias deben tener alineadas sus metas. Se refiere a la con-
gruencia entre las prioridades del cliente que la estrategia competitiva espera satisfacer y las
capacidades de la cadena de suministro que la estrategia de la misma desea construir. El tema
de lograr un ajuste estratgico es la consideracin clave durante la estrategia o fase de dise-
o de la cadena de suministro de la que se trat en el captulo 1.
Todos los procesos y funciones que son parte de la cadena de valor de una compaa con-
tribuyen al xito o al fracaso de la misma, y no operan de manera aislada; ninguno puede ase-
gurar el xito de la cadena. Sin embargo, el fracaso de cualquiera de ellos, puede llevar al mismo
destino a toda la cadena. Tanto el xito como el fracaso de una compaa estn estrechamente
unidos a las siguientes claves:
1. La estrategia competitiva y todas las estrategias funcionales deben ajustarse para formar
una estrategia total coordinada. Cada estrategia funcional debe apoyar a otras y contribuir
a que la compaa alcance la meta de su estrategia competitiva.
2. Las diferentes funciones de una compaa deben estructurar en forma apropiada sus pro-
cesos y recursos para que sean capaces de ejecutar estas estrategias de manera exitosa.
3. Tanto el diseo de toda la cadena de suministro como la funcin que cumplir cada etapa
deben estar alineados para apoyar la estrategia de la cadena.
Una compaa puede fracasar debido a la carencia de un ajuste estratgico o porque el

diseo, los procesos y los recursos de toda la cadena de suministro no proporcionan las capa-
cidades para apoyar el ajuste deseado. Al pensar en las mayores tareas del presidente de una
organizacin (CEO, Chief executive officer), hay pocas cosas ms importantes que el trabajo
de alinear el diseo de la cadena de suministro y todas las estrategias funcionales esenciales
con la estrategia competitiva total para lograr el ajuste estratgico. Si no se logra la alinea-
cin, surgen conflictos entre las diferentes metas funcionales dentro de la compaa, o entre
las metas de diferentes etapas de la cadena de suministro. Tales conflictos dan como resul-
tado que las diferentes reas funcionales dentro de la compaa y las distintas etapas de la
cadena de suministro traten de atender diferentes prioridades del cliente. Este conflicto dentro
de la compaa o a lo largo de la cadena de suministro produce conflictos durante la opera-
cin de sta.
Considere, por ejemplo, una situacin en la cual marketing est promocionando la capacidad
de la compaa para proporcionar una gran variedad de productos con rapidez; simultnea-
mente, el departamento de distribucin busca los medios de transporte de ms bajo costo. En
esta situacin, es muy probable que el rea de distribucin retrase los pedidos para poder obtener
mejores economas de transporte agrupndolos o que emplee mtodos de transporte baratos
pero lentos. Esta accin entra en conflicto con la meta de marketing de proporcionar variedad
y rapidez. De igual manera, considere un escenario donde el detallista ha decidido proporcio-
nar un alto nivel de variedad con bajos niveles de inventario, pero que ha seleccionado provee-
dores y transportistas con base en su bajo precio y no en su respuesta oportuna. En este caso, es
probable que el detallista termine con clientes insatisfechos debido a la poca disponibilidad del
producto.
Para explicar con mayor detalle el ajuste estratgico, regresemos al ejemplo de Dell
Computer del captulo 1. La estrategia competitiva de esta compaa es proporcionar una gran
variedad de productos personalizados a un precio razonable. Sus clientes pueden seleccionar
entre miles de configuraciones posibles de computadoras personales. En trminos de la estrate-
gia de cadena de suministro, un fabricante de computadoras dispone de varias opciones. En un
extremo, la compaa puede tener una cadena de suministro eficiente centrada en la habilidad
de producir computadoras personales de bajo costo si limita la variedad y explota las econo-
mas de escala. En el otro extremo, la compaa puede tener una cadena de suministro muy fle-
xible y con respuesta oportuna que sea muy buena para producir una gran variedad de produc-
tos. En el ltimo caso, los costos sern ms altos que en una cadena eficiente. Ambas estrategias
son viables por s mismas, pero no necesariamente se ajustan a la estrategia competitiva de
Dell. Una estrategia que enfatice la flexibilidad y la capacidad de respuesta tiene un mejor ajus-
te estratgico con la estrategia competitiva de Dell de ofrecer una gran variedad de productos
personalizados.
Este concepto de ajuste tambin se extiende a otras estrategias funcionales de Dell. Por
ejemplo, su estrategia de desarrollo de nuevos productos debe hacer hincapi en el diseo de
productos que sean fcilmente personalizables, lo que podra incluir el diseo de plataformas
comunes a varios productos y el uso de componentes comunes. Los productos de Dell emplean
componentes comunes y se disean para ensamblarse con rapidez. Esta caracterstica le permi-
te armar PC personalizadas con ms rapidez en respuesta al pedido del cliente. El diseo de
nuevos productos apoya la capacidad de la cadena de suministro para ensamblar computadoras
personalizadas en respuesta a los pedidos de los clientes. Esta capacidad, a su vez, apoya la me-
ta estratgica de Dell de ofrecer personalizacin a sus clientes. Dell ha logrado un claro ajuste
estratgico entre sus diferentes estrategias funcionales y su estrategia competitiva. La idea de
ajuste tambin se extiende a otras etapas de la cadena de suministro de Dell. Dado que propor-
ciona un alto grado de personalizacin al tiempo que opera con bajos niveles de inventario, es
crucial que los proveedores y los transportistas tengan buena respuesta. Por ejemplo, la habilidad
de los transportistas de combinar una PC de Dell con un monitor de Sony le permite al prime-
ro no tener inventario alguno de monitores Sony. Dell ha tratado de lograr esta alineacin de
capacidades en toda su cadena de suministro.
CMO SE LOGRA EL AJUSTE ESTRATGICO?
Qu necesita hacer una compaa para lograr ese ajuste estratgico de importancia funda-
mental entre la cadena de suministro y las estrategias competitivas? Una estrategia competiti-
va deber especificar, ya sea de manera explcita o implcita, uno o ms segmentos de clientes
que la compaa desea satisfacer. Para lograr el ajuste estratgico, la compaa debe asegurarse
de que las capacidades de su cadena de suministro apoyen esta habilidad a fin de satisfacer los
segmentos de clientes que desea captar.
Existen tres pasos bsicos para lograr este ajuste estratgico, los cuales resumimos en este
punto para analizarlos despus con ms detalle:
1. Entender al cliente y la incertidumbre de la cadena de suministro: Primero, una compaa
debe entender las necesidades del cliente de cada segmento que trata de captar y la incertidum-
bre que enfrenta la cadena de suministro al satisfacerlas. Estas necesidades ayudan a la empre-
sa a definir el costo deseado y los requerimientos de servicio. La incertidumbre de la cadena de
suministro tambin le es de utilidad para identificar el grado de imprevisibilidad de la deman-
da, as como los trastornos y retrasos para los cuales debe estar preparada.
2. Entender las capacidades de la cadena de suministro: Existen muchos tipos de cadenas de
suministro, cada una de las cuales se dise para realizar bien diferentes tareas. La compaa
debe entender lo que su cadena de suministro se dise para hacer bien.
3. Lograr un ajuste estratgico: Si hay un desajuste entre lo que la cadena de suministro hace
particularmente bien y las necesidades deseadas del cliente, la compaa tendr que reestructu-
rar la cadena de suministro para apoyar la estrategia competitiva o modificar esta ltima.
Paso 1: Entender al cliente y la incertidumbre de la cadena de suministro

Para entender al cliente, una compaa debe identificar las necesidades del segmento de clien-
tes que se estn satisfaciendo. Comparemos Seven-Eleven Japn y una tienda de descuento co-
mo Sams Club (que es parte de Wal-Mart). Cuando los clientes van a Seven-Eleven a comprar
detergente, lo hacen por la conveniencia de una tienda cercana y no necesariamente estn bus-
cando el precio ms bajo. En contraste, el precio bajo es muy importante para el cliente de
Sams Club, que est dispuesto a tolerar menos variedad e incluso comprar paquetes de gran ta-
mao con tal de que el precio sea bajo. Aun cuando los clientes compran detergente en ambos
lugares, la demanda vara junto con ciertos atributos. En el caso de Seven-Eleven, los clientes
tienen prisa y quieren la conveniencia. En el caso de Sams Club, quieren un precio bajo y estn
dispuestos a invertir tiempo en conseguirlo. En general, la demanda del cliente de segmentos
diferentes vara a lo largo de diversos atributos de la manera siguiente.
La cantidad del producto necesario para cada lote: Un pedido de emergencia de material
necesario para reparar una lnea de produccin es probable que sea pequeo. Un pedido
de material para construir una nueva lnea de produccin probablemente sea muy grande.
El tiempo de respuesta que los clientes estn dispuestos a tolerar: El tiempo de respues-
ta tolerable para un pedido de emergencia es probablemente corto, mientras que aqul
para el pedido de una construccin sin duda ser muy largo.
La variedad de los productos necesarios: Un cliente puede conceder suma importancia a
la disponibilidad de todas las partes de una orden de reparacin de emergencia de un solo
proveedor. ste pudiera no ser el caso en un pedido para una construccin.
El nivel de servicio requerido: El cliente que coloca un pedido de emergencia espera un
alto nivel de disponibilidad del producto. Probablemente vaya a otro sitio si todas las par-
tes que necesita no estn disponibles de manera inmediata. Esto tal vez no ocurra en el
caso de un pedido de construccin, para la cual el tiempo de espera quiz sea muy largo.
El precio del producto: El cliente que coloca un pedido de emergencia quiz sea mucho
menos sensible al precio que el que coloca una de construccin.
La tasa deseada de innovacin en el producto: Los clientes de una tienda departamental
cara esperan una mayor innovacin y nuevos diseos en la ropa de la tienda. Los de Wal-
Mart quiz sean menos sensibles a la innovacin de nuevos productos.
Los clientes de un segmento en particular tienden a tener necesidades similares, mientras
que los de otro segmento pueden tener necesidades muy diferentes.
Aunque hemos descrito muchos de los atributos que varan con la demanda del cliente,
nuestra meta es identificar una medida clave para combinarlos todos. Esta nica medicin ayu-
da a definir lo que debe hacer particularmente bien esta cadena de suministro.
Incertidumbre implcita de la demanda. A primera vista, podra parecer que cada una de
las categoras de necesidades del cliente debera ser vista de manera diferente, pero en un sentido
muy fundamental, la necesidad de cada cliente puede traducirse en una medida de la incertidum-
bre implcita de la demanda. sta se refiere a la incertidumbre de la demanda debida a la porcin
de la demanda a la que la cadena de suministro se est orientando, no a toda la demanda.
La distincin que hacemos entre la incertidumbre de la demanda y la incertidumbre impl-
cita de la demanda es que la primera refleja la falta de certeza de la demanda del cliente por un
producto. La segunda, por el contrario, es la incertidumbre resultante de slo la porcin de la
demanda que la cadena de suministro planea satisfacer y los atributos que el cliente desea. Por
ejemplo, una empresa que atiende slo pedidos de emergencia de un producto enfrentar una
incertidumbre implcita la demanda ms alta que otra que suministra el mismo producto con
un tiempo de entrega muy largo, porque la segunda tiene la oportunidad de surtir los pedidos
de manera uniforme durante un tiempo de entrega muy largo.
Otra ilustracin de la necesidad de esta distincin es el impacto del nivel de servicio. Con-
forme la cadena de suministro eleva su nivel de servicio, debe ser capaz de satisfacer un nivel
cada vez ms alto de la demanda real, lo que la obliga a prepararse para atender aumentos re-
pentinos espordicos de la demanda. Por tanto, elevar el nivel de servicio incrementa la incerti-
dumbre implcita de la demanda aun cuando la incertidumbre subyacente de la demanda del
producto no cambie.
Tanto la incertidumbre de la demanda del producto como las diversas necesidades del
cliente que la cadena de suministro trata de satisfacer influyen en la incertidumbre implcita de
la demanda. La tabla 2-1 ilustra cmo sta se ve afectada por diversas necesidades del cliente.
En virtud de que cada una de las necesidades del cliente contribuye a la incertidumbre im-
plcita de la demanda, podemos usar dicha incertidumbre como una mtrica comn con la cual
distinguir los diferentes tipos de demanda.
TABLA 2-1 Impacto de las necesidades del cliente sobre la incertidumbre

implcita de la demanda
Necesidad del cliente Causa que la incertidumbre implcita de la demanda...
Incremento en el rango de la cantidad Aumente debido a que un rango ms amplio de la cantidad
requerida requerida implica una varianza mayor en la demanda
Disminucin del tiempo de suministro Aumente debido a que existe menos tiempo para reaccionar
a los pedidos
Incremento en la variedad de productos Aumente debido a que la demanda del producto se vuelve ms
requerida desagregada
Incremento del nmero de canales a travs Aumente debido a que la demanda total de los clientes est
de los cuales puede ser adquirido el producto desagregada entre muchos canales
Incremento en la tasa de innovacin Aumente debido a que los nuevos productos tienden a tener
una demanda ms incierta
Incremento en el nivel de servicio requerido Aumente debido a que la compaa ahora tiene que manejar
incrementos inusuales en la demanda
TABLA 2-2 Correlacin entre la incertidumbre implcita de la demanda

y otros atributos
Incertidumbre implcita baja Incertidumbre implcita alta
Margen del producto Baja Alta
Error promedio de pronstico 10% 40% a 100%
Tasa promedio de desabasto 1% a 2% 10% a 40%
Rebaja forzada promedio de fin 0% 10% a 25%
de temporada
Fuente: Adaptado de Marshall L. Fisher, What Is the Right Supply Chain for Your Product?, Harvard Business Re-
view, marzo-abril de 1997, pp. 83-93.
Fisher (1997) seal que la incertidumbre implcita de la demanda a menudo se correlacio-

na con otras caractersticas de la demanda, como se muestra en la tabla 2-2. A continuacin, la
explicacin.
1. Los productos con demanda incierta suelen ser menos maduros y tienen menos competen-
cia directa. Como resultado, los mrgenes tienden a ser altos.
2. El pronstico es ms preciso cuando la demanda es menos incierta.
3. Un aumento en la incertidumbre implcita de la demanda incrementa la dificultad en igua-
lar la oferta con la demanda. Para un producto dado, esta dinmica puede llevar a una si-
tuacin de desabasto o de excedentes de inventario. Esto nos conduce tanto a una tasa alta
de excedentes como de faltantes.
4. Las rebajas son mayores para productos con una alta incertidumbre implcita de la deman-
da ya que provocan un exceso de oferta.
Primero, tomemos un ejemplo de un producto con una baja incertidumbre implcita de la
demanda, como la sal de mesa. sta tiene un margen muy bajo, pronsticos de la demanda pre-
cisos, tasas de desabasto bajas y prcticamente carece de rebajas. Estas caractersticas corres-
ponden a las de la tabla de Fisher para productos con alta certidumbre en la demanda.
En el otro lado del espectro, una nueva computadora palmtop tiene una incertidumbre
implcita de la demanda alta. Probablemente tendr un margen alto, pronsticos imprecisos de
la demanda, altas tasas de desabasto (si es exitosa) y grandes rebajas (si fracasa). Esto tambin
se acopla bien con la tabla 2-2.
Otro ejemplo es el proveedor de tarjetas de circuitos entre cuyos clientes estn dos tipos
diferentes de fabricantes de PC. Uno de ellos es un fabricante de PC que produce por pedido,
como Dell, y que requiere tiempos de entrega del mismo da. En este caso, el proveedor tal vez
necesite acumular inventario o tener una manufactura muy flexible para estar preparado para
la demanda que Dell tenga ese da. Su error de pronstico y sus inventarios seran altos; debido
a estos factores, es probable que los mrgenes sean ms altos. El otro cliente del proveedor
construye una pequea variedad de PC y especifica por adelantado el nmero y el tipo de las
computadoras que fabricar. Esta informacin le da al proveedor un tiempo de entrega ms
largo y reduce los errores de pronstico y de inventario. Por tanto, es probable que el provee-
dor obtenga mrgenes ms reducidos de este ltimo fabricante de computadoras. Estos ejem-
plos demuestran que incluso con el mismo producto, dados los distintos requerimientos de
servicio, los diferentes segmentos de clientes pueden tener una incertidumbre implcita de la
demanda distinta.
Lee (2002) seal que, al igual que la incertidumbre de la demanda, es importante considerar
la incertidumbre resultante de la capacidad de la cadena de suministro. Por ejemplo, cuando se
introduce un nuevo componente a la industria de las computadoras personales, el rendimiento
de la calidad de los procesos de produccin tiende a ser bajo y las descomposturas son frecuen-
tes. De este modo, las compaas tienen dificultad para entregar de acuerdo con un programa
bien definido, lo que da como resultado una alta incertidumbre de la oferta para los fabricantes
de computadoras personales. Conforme la tecnologa de produccin madura y el rendimiento
TABLA 2-3 Impacto de la capacidad de la fuente de suministro

sobre la incertidumbre de la oferta
Capacidad de la fuente de suministro Causa que la incertidumbre de la oferta
Descomposturas frecuentes Aumente
Rendimientos impredecibles y bajos Aumente
Calidad deficiente Aumente
Capacidad de oferta limitada Aumente
Capacidad de oferta inflexible Aumente
Procesos de produccin en evolucin Aumente
Fuente: Adaptado de Hau L. Lee, Aligning Supply Chain Strategies with Product Uncer-
tainties, California Management Review, primavera de 2002, pp. 105-119.
mejora, las compaas son capaces de seguir un programa de entregas fijo, lo que propicia una
baja incertidumbre de la oferta. La tabla 2-3 ilustra cmo diversas caractersticas de las fuentes
de suministro afectan la incertidumbre de la oferta.
Tambin, la incertidumbre de la oferta se ve afectada sobremanera por la posicin del ciclo
de vida del producto. Los nuevos productos que se introducen tienen mayor incertidumbre de
la oferta ya que los procesos de diseo y produccin estn evolucionando todava. En contraste,
los productos maduros tienen menos incertidumbre de la oferta.
Podemos crear un espectro de incertidumbre que combine la incertidumbre de la demanda
y de la oferta. Este espectro se muestra en la figura 2-2.
Una compaa que introduce una nueva marca de telfono mvil usando slo componen-
tes y tecnologa nuevos enfrenta una alta incertidumbre implcita de la demanda y una alta in-
certidumbre de la oferta. Como resultado, la incertidumbre implcita que enfrenta la cadena de
suministro es muy alta. En contraste, un supermercado que vende sal enfrenta una incertidumbre
implcita de la demanda muy baja y bajos niveles de incertidumbre de la oferta, lo que produce
baja incertidumbre implcita. Muchos productos agrcolas como el caf son ejemplos donde las
cadenas de suministro enfrentan bajos niveles de incertidumbre implcita de la demanda, pero
una alta incertidumbre de la oferta debido al clima. Por tanto, la cadena de suministro tiene que
enfrentar un nivel intermedio de incertidumbre implcita.
Diversos factores contribuyen al riesgo en varias partes de la cadena de suministro y, por
tanto, aumentan la incertidumbre. A lo largo de este libro observaremos los riesgos particulares
y discutiremos algunas formas de mitigarlos.
PUNTO CLAVE El primer paso para lograr el ajuste estratgico entre la estrategia competitiva
y la de cadena de suministro es entender a los clientes y la incertidumbre de la cadena de sumi-
nistro. La incertidumbre proveniente de los clientes y la cadena pueden combinarse y ubicarse
en el espectro de la incertidumbre.
FIGURA 2-2 El espectro de la incertidumbre implcita (demanda y oferta)
Demanda Oferta predecible y demanda Demanda y

y oferta incierta u oferta incierta y demanda oferta altamente
predecibles predecible u oferta y demanda inciertas
impredecibles en cierta medida
Sal en un Un modelo de Un nuevo

supermercado automvil dispositivo de
existente comunicacin
Paso 2: Entender las capacidades de la cadena de suministro

Despus de entender la incertidumbre que enfrenta la compaa, la siguiente pregunta es: de
qu manera la empresa satisface mejor la demanda en un ambiente de incertidumbre? La crea-
cin del ajuste estratgico consiste en formular la estrategia de cadena de suministro que cubra
mejor la demanda que una compaa ha proyectado, dada la incertidumbre que enfrenta.
Ahora consideraremos las caractersticas de la cadena de suministro y las clasificaremos.
De igual manera que hemos colocado la demanda en un espectro unidimensional (el espectro
de la incertidumbre implcita), tambin pondremos cada cadena en un espectro. Al igual que las
necesidades del cliente, las cadenas de suministro poseen muchas caractersticas diferentes que
influyen en su capacidad de respuesta y en la eficiencia.
Primero proporcionaremos algunas definiciones. La capacidad de respuesta (responsive-
ness) de la cadena de suministro incluye su habilidad de hacer lo siguiente:
Responder a amplios rangos de cantidades demandadas
Cumplir con cortos periodos de entrega
Manejar una gran variedad de productos
Construir productos altamente innovadores
Cumplir con alto nivel de servicio
Manejar la incertidumbre de la oferta
Estas capacidades son similares a muchas de las caractersticas de la demanda y la oferta
que llevan a una incertidumbre implcita alta. Mientras ms capacidades tenga la cadena de su-
ministro, tanto ms capaz de responder ser.
La capacidad de respuesta, sin embargo, trae consigo un costo. Por ejemplo, para responder
a un rango ms amplio de cantidades demandadas, debe aumentarse la capacidad, la cual eleva
los costos. Este incremento lleva a una segunda definicin: la eficiencia de la cadena de suminis-
tro es inversa al costo de fabricar y entregar un producto al cliente. El incremento en los costos
disminuye la eficiencia. Por cada opcin estratgica seleccionada para aumentar la capacidad
de respuesta, hay costos adicionales que disminuyen la eficiencia.
La frontera eficiente costo-capacidad de respuesta est dada por la curva de la figura 2-3 que
muestra el menor costo posible para un nivel dado de capacidad de respuesta. El costo ms ba-
jo se define con base en la tecnologa existente; no todas las compaas son capaces de operar
en la frontera eficiente. sta representa el desempeo costo-capacidad de respuesta de las me-
jores cadenas de suministro. Una compaa que no est en la frontera eficiente puede mejorar
Capacidad de respuesta
Alta
Baja
FIGURA 2-3
Alto Frontera eficiente costo-capacidad
Bajo
de respuesta
Costo
FIGURA 2-4 El espectro de la capacidad de respuesta
Alta Un poco Un poco de capacidad Alta capacidad

eficiencia eficiente de respuesta de respuesta
Fbricas integradas Ropa Hanes: un La mayora de Seven-Eleven Japn:

de acero: produccin fabricante tradicional que la produccin cambios en la mezcla
programada con semanas produce para mantener automotriz: entrega de productos por
o meses de anticipacin, en inventario (make- de una gran diversidad establecimiento
con poca variedad to-stock) con tiempos de productos en un y hora del da
o flexibilidad de entrega de produccin par de semanas
de varias semanas
tanto su capacidad de respuesta como el desempeo de su costo al moverse hacia la frontera

eficiente. En comparacin, una que est sobre ella puede mejorar su capacidad de respuesta s-
lo mediante el incremento del costo y volvindose menos eficiente. Tal compaa debe estable-
cer un equilibrio entre la eficiencia y la capacidad de respuesta. Por supuesto, las empresas que
estn sobre la frontera eficiente mejoran continuamente sus procesos y cambian la tecnologa
para modificar la propia frontera. Establecido el equilibrio entre el costo y la capacidad de res-
puesta, la decisin estratgica clave para cualquier cadena de suministro es el nivel de capacidad
de respuesta que busca proporcionar.
Las cadenas de suministro varan desde aquellas que se enfocan slo en ser capaces de res-
ponder hasta aquellas que centran su atencin en la meta de producir y suministrar al menor
costo posible. La figura 2-4 muestra el espectro de la capacidad de respuesta y el lugar donde se
clasifican algunas cadenas de suministro.
Mientras ms capacidades constitutivas de la capacidad de respuesta tenga una cadena de
suministro, ms sensible para responder ser. Seven-Eleven Japn reabastece sus tiendas por la
maana con artculos para desayunar, a medio da para almorzar y en la noche para cenar. Como
resultado, la variedad de productos disponibles cambia con el devenir del da. Seven-Eleven
responde con mucha rapidez a los pedidos; sus gerentes de tienda colocan rdenes de reabaste-
cimiento con menos de 12 horas de anticipacin. Esta prctica la hace una cadena de suministro
con una alta capacidad para responder. La cadena de suministro de Dell le permite al cliente
personalizar cualquiera de los miles de configuraciones de computadoras personales. Luego, se
le entrega al cliente la PC apropiada en cuestin de das. Esta cadena tambin se considera muy
sensible para responder. Otro ejemplo de este tipo de cadena es la de W.W. Grainger. La com-
paa enfrenta incertidumbre tanto de la demanda como de la oferta; por tanto, la cadena de su-
ministro se ha diseado para manejar ambas de manera eficaz. En contraste, una cadena de su-
ministro eficiente disminuye el costo al eliminar algunas de sus capacidades de respuesta. Por
ejemplo, Sams Club vende una variedad limitada de productos en paquetes de gran tamao. La
cadena de suministro es capaz de bajar los costos, y su enfoque es, sin lugar a dudas, la eficiencia.
PUNTO CLAVE El segundo paso para lograr el ajuste estratgico entre la estrategia competi-
tiva y la de la cadena de suministro es entender la cadena y ubicarla en el espectro de la capa-
cidad de respuesta.
Paso 3: Lograr el ajuste estratgico

Despus de trazar el nivel de la incertidumbre implcita y entender la posicin de la cadena de
suministro en el espectro de la capacidad de respuesta, el tercer y ltimo paso es asegurar que
el grado de sta corresponda a la incertidumbre implcita. La meta es apuntar a una alta capa-
cidad de respuesta para una cadena de suministro que enfrenta una alta incertidumbre implci-
ta y a la eficiencia para una que enfrenta baja incertidumbre implcita.
Por ejemplo, la estrategia competitiva de Dell se dirige a los clientes que conceden un alto
valor al hecho de recibir sus computadoras personalizadas en pocos das. Dados la gran variedad
de PC, el alto nivel de innovacin y la entrega rpida, la demanda de sus clientes se caracteriza
por una incertidumbre alta de la demanda. Existe cierta incertidumbre de la oferta, en especial
para componentes de introduccin reciente. Dell tiene la opcin de disear una cadena de su-
ministro eficiente o con capacidad de respuesta. Una cadena de suministro eficiente puede usar
medios de transporte lentos y baratos, y economas de escala en la produccin. Si Dell tomara
estas opciones, sera difcil responder al deseo de los clientes de una entrega rpida y una am-
plia variedad de productos personalizados. Construir una cadena de suministro con capacidad
de respuesta, sin embargo, permitir a Dell satisfacer las necesidades de los compradores. Por
tanto, una estrategia de la cadena de suministro con capacidad de respuesta le es ms apropia-
da para satisfacer las necesidades de sus clientes objetivo.
Ahora, consideremos un fabricante de pastas como Barilla. La pasta es un producto con
una demanda del cliente relativamente estable, lo que le da una baja incertidumbre implcita de
la demanda. La oferta tambin es bastante predecible. Barilla podra disear una cadena de su-
ministro con una alta capacidad de respuesta en la cual la pasta fuera hecha a la medida en lotes
pequeos en respuesta a los pedidos del cliente y enviada por un medio de transporte rpido
como FedEx. Es obvio que esta opcin hara prohibitivamente costosa la pasta, con lo cual per-
dera clientes. Barilla, por tanto, estara en una mejor posicin si diseara una cadena de sumi-
nistro ms eficiente con un enfoque en la reduccin de costos.
Del anlisis anterior se desprende que cuando existe una mayor incertidumbre implcita de los
clientes y fuentes de suministro, el mejor camino para atenderla consiste en incrementar la capaci-
dad de respuesta de la cadena de suministro. Esta relacin se representa mediante la zona de ajus-
te estratgico que se ilustra en la figura 2-5. Para un nivel alto de desempeo, las compaas debe-
rn mover su estrategia competitiva (y la incertidumbre implcita resultante) y la estrategia de la
cadena de suministro (y la capacidad de respuesta resultante) hacia la zona de ajuste estratgico.
El primer paso para lograr el ajuste estratgico es asignar papeles a las diferentes etapas de
la cadena de suministro que aseguren un nivel apropiado de capacidad de respuesta. Es impor-
tante entender que el nivel que se requiere a lo largo de la cadena se logra al asignar diferentes
niveles de capacidad de respuesta y eficiencia en cada una de sus etapas, como se ilustra en los
siguientes ejemplos.
IKEA es un vendedor sueco de muebles con grandes tiendas en ms de 20 pases. Se ha en-
focado en los clientes que desean muebles estilizados a precios razonables. La compaa limita
la variedad de los estilos que vende. La gran escala de cada tienda y la variedad limitada reduce
la incertidumbre implcita que enfrenta la cadena de suministro. IKEA mantiene un inventario
de todos los estilos con el que satisface a sus clientes. Por tanto, lo emplea para absorber toda la
incertidumbre que la cadena debe enfrentar. La presencia de inventario en las tiendas IKEA
Cadena de suministro
con capacidad
de respuesta
ste
a ju o
Espectro de la e ic
capacidad n a d atg
de respuesta Zo estr
Cadena de
suministro
eficiente Demanda Espectro de la Demanda FIGURA 2-5
segura incertidumbre incierta Encontrar la zona de ajuste
estratgico
implcita
permite que las rdenes de reabastecimiento a sus fabricantes sean ms estables y predecibles.
Como resultado, IKEA traslada a sus fabricantes muy poca incertidumbre, los cuales tienden a
estar ubicados en pases de bajo costo y a enfocarse en la eficiencia. Asimismo, IKEA propor-
ciona capacidad de respuesta en la cadena de suministro al permitir que las tiendas absorban la
mayor parte de la incertidumbre y sean sensibles para responder, mientras que los proveedores
absorben muy poca incertidumbre y son eficientes.
En contraste, otro enfoque de la capacidad de respuesta podra implicar que el vendedor
mantuviera poco inventario. En este caso, el vendedor no contribuye en forma significativa a la
capacidad de respuesta de la cadena de suministro, de modo que la incertidumbre implcita se
traslada, en su mayor parte, al fabricante. ste necesita ahora ser flexible y tener bajos tiempos
de respuesta, a fin de que la cadena sea capaz de responder. Un ejemplo de este enfoque es En-
gland, Inc., un fabricante de muebles ubicado en Tennessee. Cada semana, la compaa fabrica
varios miles de sofs y sillones sobre pedido y los entrega a tiendas de muebles a lo largo de
Estados Unidos en menos de tres semanas. Los vendedores de England permiten a los clientes
seleccionar entre una amplia variedad de estilos y les prometen una entrega relativamente
rpida. Esto impone un alto nivel de incertidumbre implcita en la cadena de suministro. Sin
embargo, los vendedores no tienen mucho inventario y trasladan la mayor parte de la incerti-
dumbre a England, Inc. As, pueden ser eficientes debido a que England, Inc. absorbe la mayor
parte de la incertidumbre implcita, con sus procesos de manufactura flexible. La propia com-
paa England, Inc. puede decidir el nivel de incertidumbre implcita que transfiere a sus pro-
veedores. Al mantener ms inventarios de materia prima, les permite enfocarse en la eficiencia.
Si los disminuye, aqullos deben volverse ms sensibles para responder.
El anlisis anterior ilustra que la cadena de suministro puede lograr un nivel de capacidad
de respuesta dado mediante el ajuste de los papeles de cada una de sus etapas. Hacer una eta-
pa con ms capacidad de respuesta permite a las otras enfocarse en ser ms eficientes. La mejor
combinacin de los papeles depende de la eficiencia y flexibilidad disponibles en cada etapa.
La nocin de lograr un nivel dado de capacidad de respuesta al asignar diferentes papeles y ni-
veles de incertidumbre a diferentes etapas de la cadena de suministro se ilustra en la figura 2-6.
sta muestra dos cadenas de suministro que enfrentan la misma incertidumbre implcita, pero
FIGURA 2-6 Diferentes papeles y asignaciones de la incertidumbre implcita

para un nivel dado de capacidad de respuesta de la cadena de
suministro
El proveedor absorbe El fabricante El detallista absorbe la

la menor incertidumbre absorbe menos mayor parte de la
implcita y debe incertidumbre incertidumbre implcita
ser muy eficiente. implcita y debe y debe ser muy sensible
ser algo eficiente. para responder.
Detallista o
Proveedor Fabricante Cadena de suministro I
minorista
Grado de incertidumbre implcita para la cadena de suministro
Detallista o
Proveedor Fabricante Cadena de suministro II
minorista
El proveedor absorbe El fabricante El detallista absorbe la
menos incertidumbre absorbe la mayor menor incertidumbre
implcita y debe parte de la incertidumbre implcita y debe
ser algo eficiente. implcita y debe ser muy ser muy eficiente.
sensible para responder.
FIGURA 2-7 Ajuste entre las estrategias competitiva y funcional
Estrategia competitiva
Estrategia de cadena de suministro

Estrategia de Fabricacin Estrategia
desarrollo Inventario de marketing
de productos Tiempo de entrega y ventas
Compras
Transporte
Estrategia de tecnologa
de la informacin
Estrategia financiera
Estrategia de recursos
humanos
logran el nivel deseado de capacidad de respuesta con diferentes asignaciones de incertidumbre

y capacidad de respuesta a lo largo de la cadena de suministro. La cadena de suministro I tiene
un minorista muy sensible para responder que absorbe la mayor parte de la incertidumbre, per-
mitiendo (en realidad requiriendo) que el fabricante y el proveedor sean eficientes. La cadena
de suministro II, en contraste, tiene un fabricante muy sensible para responder que absorbe la
mayor parte de la incertidumbre, permitiendo que las otras etapas se enfoquen en la eficiencia.
Para lograr un ajuste estratgico completo, la compaa debe asegurarse de que todas sus
funciones mantengan estrategias consistentes que apoyen la estrategia competitiva, como se
muestra en la figura 2-7.Todas deben apoyar las metas de la estrategia competitiva.Tambin, todas
las subestrategias dentro de la cadena de suministro, como fabricacin, inventario y compras, deben
ser tambin consistentes con el nivel de capacidad de respuesta de la cadena de suministro.
De este modo, las compaas con diferentes ubicaciones a lo largo del espectro de la capa-
cidad de respuesta deben tener diferentes diseos de cadena de suministro y distintas estrate-
gias funcionales que apoyen su capacidad de respuesta. En el captulo 4 analizamos el impacto
del diseo de la cadena de suministro sobre el nivel de capacidad de respuesta. La tabla 2-4
enumera algunas de estas grandes diferencias en la estrategia funcional entre las cadenas de su-
ministro que son eficientes y aquellas que son capaces de responder.
PUNTO CLAVE El paso final para lograr un ajuste estratgico es correlacionar la capacidad de
respuesta de la cadena de suministro con la incertidumbre implcita de la oferta y la demanda. El
diseo de la cadena y todas las estrategias funcionales dentro de la compaa deben tambin
apoyar el nivel de capacidad de respuesta de la cadena de suministro.
Cambiar las estrategias para lograr el ajuste estratgico podra parecer muy fcil,
pero en realidad es algo bastante difcil. En los captulos posteriores, hablaremos de los
TABLA 2-4 Comparacin entre las cadenas de suministro eficientes y con capacidad
para responder
Cadenas de suministro con capacidad
Cadenas de suministro eficientes para responder
Meta principal Demanda del suministro a bajo costo Responder rpidamente a la demanda
Estrategia de diseo Maximizar el desempeo a un costo Crear modularidad para permitir el
de productos mnimo de producto aplazamiento de la diferenciacin
de los productos
Estrategia de Mrgenes bajos debido a que el precio Mrgenes altos debido a que el precio
asignacin de precios es la directriz principal del cliente no es la directriz primaria del cliente
Estrategia de Costos bajos a travs de una utilizacin Mantener flexible la capacidad para
manufactura alta amortiguar la incertidumbre de la
demanda/oferta
Estrategia de Minimizar inventario para reducir el costo Mantener inventario de reserva para
inventario hacer frente a la incertidumbre de la
demanda y la oferta
Estrategia de tiempo Reducir, pero no a expensas de los costos Reducir dinmicamente, incluso si los
de entrega costos son significativos
Estrategia del Seleccionar con base en el costo y la calidad Seleccionar con base en la velocidad,
proveedor flexibilidad, confiabilidad y calidad
Fuente: Adaptado de Marshall L. Fischer, What Is the Right Supply Chain for Your Product?, Harvard Business
Review, marzo-abril de 1997, pp. 83-93.
muchos obstculos para lograrlo. Por ahora, los puntos importantes a recordar son los
siguientes.
1. No hay una estrategia de cadena de suministro que sea siempre la correcta.
2. Para una estrategia competitiva establecida existe una estrategia de cadena de suministro
correcta.
La direccin del ajuste estratgico debe provenir de los niveles superiores de la organizacin.
En muchas compaas, los diversos grupos formulan las estrategias competitivas y funcionales.
Sin una comunicacin adecuada entre los grupos y la coordinacin por parte de la administra-
cin de alto nivel, como el CEO, estas estrategias probablemente no logren el ajuste estratgico.
Para muchas compaas, no lograrlo es la razn clave de su incapacidad de tener xito.
OTROS TEMAS QUE AFECTAN EL AJUSTE ESTRATGICO
Nuestra discusin anterior se enfoc en lograr el ajuste estratgico cuando una compaa atien-
de a un segmento de mercado en particular, y el resultado es una posicin estratgica bien de-
finida. Ahora consideramos de qu manera mltiples productos, mltiples segmentos de clientes
y el ciclo de vida del producto afectan el ajuste estratgico.
Mltiples productos y segmentos de clientes
La mayora de las compaas producen y venden diversos productos a mltiples segmentos de
clientes, cada uno con caractersticas diferentes. Una tienda departamental puede vender produc-
tos de temporada con una alta incertidumbre implcita de la demanda, como abrigos de esquiar,
junto con productos de baja incertidumbre implcita de la demanda, como calcetines negros. La
demanda en cada caso se ubica en una parte diferente del espectro de la incertidumbre. W.W.
Grainger vende productos de MRO (mantenimiento, reparacin y operacin) tanto a compaas
como Ford y Boeing como a pequeos fabricantes y contratistas. Las necesidades del cliente en
los dos casos son muy diferentes. Las compaas grandes se preocupan por el precio, dados los
grandes volmenes que le generan a W.W. Grainger, mientras que las pequeas recurren a sta
porque tiene capacidad de respuesta. Los dos segmentos atendidos se ubican en diferentes po-
siciones a lo largo del espectro de la incertidumbre implcita. Otro ejemplo es Levi Strauss,
quien lo mismo vende jeans fabricados a la medida como de medidas estndares. La demanda
de estos ltimos tiene una incertidumbre de la demanda ms baja que la de los primeros.
En cada uno de los ejemplos mencionados, los productos vendidos y el segmento de clien-
tes atendido tienen diferentes incertidumbres implcitas de la demanda. Cuando se concibe la
estrategia de una cadena de suministro de este tipo, el punto clave para la compaa es disear
una cadena que equilibre la eficiencia y la capacidad de respuesta, dado su portafolio de pro-
ductos, los segmentos de clientes y las fuentes de suministro.
Existen diversas rutas posibles que una compaa puede tomar para lograr este equilibrio.
Una es establecer cadenas de suministro independientes para cada diferente producto o segmento
de clientes. Esta estrategia es viable si cada segmento es lo suficientemente grande para apoyar
una cadena dedicada. Sin embargo, no sirve para aprovechar las economas de alcance que con
frecuencia existen entre los diferentes productos de la compaa. Por tanto, una estrategia prefe-
rible es adaptar la cadena para satisfacer mejor las necesidades de la demanda de cada producto.
Personalizar la cadena de suministro requiere compartir algunos de sus vnculos con algunos
productos, mientras que separa las operaciones de otros. Los vnculos se comparten para lograr
la mxima eficiencia posible al tiempo que se proporciona el nivel adecuado de capacidad de
respuesta a cada segmento. Por ejemplo, todos los productos pueden fabricarse en la misma lnea
de la planta, pero aquellos que requieran una alta capacidad de respuesta podrn ser embarcados
utilizando un medio de transporte rpido como FedEx. Los productos que no tienen necesidad
de una alta capacidad de respuesta pueden ser enviados por medios ms lentos y baratos como
camin, tren o incluso barco. En otros casos, los que demanden una alta capacidad de respuesta
pueden ser fabricados utilizando un proceso muy flexible, mientas que aquellos que requieran
menos capacidad de respuesta pueden ser fabricados utilizando un proceso menos sensible para
responder pero ms eficiente. Sin embargo, el mtodo de transportacin que se emplea en ambos
casos pudiera ser el mismo. En otros casos, algunos productos podran resguardarse en almacenes
regionales cercanos al cliente mientras que otros podran mantenerse en un almacn centrali-
zado lejos del cliente. W.W. Grainger mantiene artculos de rpida rotacin en sus almacenes
descentralizados, cerca del cliente. En cambio, mantiene los artculos que tienen poco movi-
miento y alta incertidumbre implcita de la demanda en un almacn centralizado. Personalizar
de forma apropiada la cadena de suministro ayuda a una compaa a lograr diversos niveles de
capacidad de respuesta para un costo total bajo. El nivel de capacidad de respuesta se adapta a
cada producto o segmento del cliente. La adaptacin (personalizacin) de la cadena de sumi-
nistro es un concepto importante que desarrollaremos en captulos subsecuentes.
Ciclo de vida del producto

Conforme los productos pasan a travs de su ciclo de vida, las caractersticas de la demanda y
las necesidades de los segmentos de clientes que atiende cambiarn. Las caractersticas de la
oferta tambin se modifican conforme el producto y las tecnologas de produccin maduran.
Los productos de alta tecnologa son particularmente propensos a estos cambios en el ciclo de
vida en un corto tiempo. Un producto pasa por la fase introductoria de su ciclo de vida cuando
slo los clientes vanguardistas estn interesados y la oferta es incierta, hasta el punto en el que se
vuelve un producto de consumo, el mercado se satura y la oferta es predecible. Por lo tanto, si
una compaa va a mantener un ajuste estratgico, su estrategia de la cadena de suministro de-
be evolucionar conforme los productos entran en las diferentes fases.
Consideremos los cambios en las caractersticas de la demanda y la oferta en el ciclo de vi-
da de un producto. Hacia las etapas iniciales del ciclo de vida del producto:
1. La demanda es muy incierta y la oferta puede ser impredecible.
2. Los mrgenes suelen ser muy altos y el tiempo es crucial para lograr ventas.
3. La disponibilidad del producto es decisiva para captar el mercado.
4. El costo con frecuencia es una consideracin secundaria.
Considere una compaa farmacutica que introduce un nuevo medicamento. La demanda
inicial de ste es altamente incierta, los mrgenes son tpicamente muy altos y la disponibilidad
del producto es clave para captar la participacin de mercado. La fase introductoria del ciclo de
vida de un producto corresponde a una alta incertidumbre implcita dadas la alta incertidumbre
de la demanda y la necesidad de un alto nivel de disponibilidad de producto. En tal situacin, la
capacidad de respuesta es la caracterstica ms importante de la cadena de suministro.
Conforme el producto se vuelve un bien de consumo, ms adelante en su ciclo de vida,
cambian las caractersticas de la oferta y la demanda. En esta etapa, se da el caso de que:
1. La demanda se vuelve ms segura y la oferta ms predecible.
2. Los mrgenes son ms bajos debido a un incremento en la presin competitiva.
3. El precio se vuelve un factor significativo en la eleccin del cliente.
En el caso de una compaa farmacutica, estos cambios ocurren cuando la patente del me-
dicamento expira y se introducen los genricos. En esta etapa, la demanda del medicamento se
estabiliza y los mrgenes se reducen. Los clientes hacen sus selecciones a partir de varias opcio-
nes con base en el precio. Las tecnologas de produccin estn bien desarrolladas y la oferta es
predecible. Esta etapa corresponde a un bajo nivel en la incertidumbre implcita. Como resultado,
la cadena de suministro necesita cambiar y la eficiencia es su caracterstica ms importante.
Este anlisis ilustra que a medida que los productos maduran, la estrategia correspondiente
de la cadena de suministro debe pasar, en general, de ser capaz de responder a ser eficiente,
como se puede ver en la figura 2-8.
Para ilustrar estas ideas, considere el ejemplo de Intel Corporation. Cada vez que Intel in-
troduce un nuevo procesador para computadora, existe una gran incertidumbre respecto a la
demanda de ste, a medida que depende de las ventas de nuevas computadoras. En general,
existe una alta incertidumbre respecto a cmo el mercado recibir estas PC y cul ser su
demanda. La oferta es impredecible ya que el rendimiento es bajo y variable. En esta etapa, la
cadena de suministro de Intel debe ser muy sensible para responder de manera que pueda
reaccionar, si la demanda es muy alta.
A medida que el procesador de Intel se vuelve ms dominante, la demanda empieza a esta-
bilizarse, y el rendimiento del proceso de produccin es ms alto y predecible. En este punto,
la demanda y la oferta muestran una incertidumbre implcita baja y el precio se vuelve un ma-
yor determinante de las ventas. Ahora es importante para Intel tener una cadena de suministro
eficiente que funcione para producir los procesadores.
Todos los fabricantes de computadoras personales estn sujetos al ciclo de vida descrito
previamente. Cuando un nuevo modelo se introduce, los mrgenes son altos, pero la demanda
es altamente incierta. En tal situacin, la cadena de suministro con capacidad de respuesta
Con capacidad
de respuesta
ste
aju o
Espectro de e ic
na d atg
capacidad
Zo estr
de respuesta
Eficiente FIGURA 2-8

Cambios en la estrategia
Madurez Espectro de la Introduccin de la cadena de
del producto incertidumbre del producto suministro en el ciclo de
implcita vida de un producto
sirve mejor al fabricante. Conforme el modelo madura, la demanda se estabiliza y los mrgenes
se reducen. En esta etapa, es muy importante que el fabricante tenga una cadena eficiente.
Apple Computer es un ejemplo de una compaa que ha tenido dificultades durante la intro-
duccin del producto. Cuando introdujo la G4 en 1999, la demanda de sta super en mucho la
oferta de procesadores disponibles, lo que dio como resultado una prdida significativa de ven-
tas. En este caso, la cadena de suministro no mostr suficiente capacidad de respuesta durante
la fase introductoria del producto.
El punto clave aqu es que las caractersticas de la demanda y la oferta cambian a lo largo
del ciclo de vida del producto, por lo que la cadena debe cambiar tambin si la compaa pre-
tende lograr un ajuste estratgico.
Globalizacin y cambios competitivos a travs del tiempo

Una ltima dimensin a considerar cuando se ajusta la cadena de suministro y la estrategia
competitiva es el cambio en el comportamiento del competidor como resultado de los cambios
en el mercado o de una globalizacin cada vez mayor. As como en los ciclos de vida de los
productos, los competidores cambian el panorama, de modo que requieran un cambio en la
estrategia competitiva de la compaa. Un ejemplo es el crecimiento de la personalizacin ma-
siva en varias industrias en la ltima dcada del siglo XX. En la medida en que los competidores
inundan el mercado con una variedad de productos, los clientes se van acostumbrando a tener
satisfechas sus necesidades individuales. De esta manera, el enfoque competitivo en la actualidad
est en producir suficiente variedad a precio razonable. Conforme ms compaas incrementan
el nivel de variedad ofrecido, las cadenas de suministro se han visto forzadas a desarrollar la ha-
bilidad de apoyar una variedad ms amplia de productos. Otro gran cambio es el incremento en
el aprovisionamiento global de productos. La disponibilidad de un silln reclinable de piel
fabricado en China que se vende en Wal-Mart a 199 dlares ha puesto presin en los fabrican-
tes de Estados Unidos para volverse ms sensibles para responder de lo que fueron en el pasa-
do. Los fabricantes exitosos de muebles en ese pas han respondido ofreciendo una suficiente
variedad para hacer de la opcin una ventaja, al tiempo que acortan el periodo de respuesta y
mantienen bajos los precios. Presiones similares de la globalizacin se estn sintiendo en el sector
de la ropa con el fin de las cuotas, y las compaas locales en pases desarrollados se han visto
forzadas a responder. En la medida que el panorama competitivo cambia, las empresas se ven
obligadas a modificar su estrategia competitiva. Con este cambio, las compaas deben tambin
cambiar la estrategia de la cadena de suministro para mantener el ajuste estratgico.
PUNTO CLAVE Para lograr el ajuste estratgico, la firma debe adaptar su cadena de suminis-
tro a fin de satisfacer mejor las necesidades de los diferentes segmentos de clientes. Para man-
tener su ajuste estratgico, la estrategia de la cadena debe ajustarse durante el ciclo de vida de
un producto y conforme cambia el panorama competitivo.
En la siguiente seccin describimos cmo el alcance de la cadena de suministro se expande

cuando logra el ajuste estratgico. Tambin analizamos por qu expandir el alcance del ajuste
estratgico es crtico para el xito de la cadena de suministro.
2.3 EXPANSIN DEL ALCANCE ESTRATGICO
Un tema clave relacionado con el ajuste estratgico es el alcance, en trminos de las etapas de
la cadena de suministro, a travs de las cuales se aplica el ajuste estratgico. El alcance del ajuste
estrattico se refiere a las funciones dentro de la compaa y a las etapas a lo largo de la cadena
que crean una estrategia integrada con un objetivo compartido. En un extremo, toda operacin
dentro de cada rea funcional concibe su propia estrategia independiente, con el objetivo de
optimizar su desempeo individual. En este caso el alcance del ajuste estratgico est restringi-
do a una operacin en un rea funcional dentro de una etapa de la cadena. En el extremo
opuesto, todas las reas funcionales de todas las etapas de la cadena de suministro idean una es-
trategia conjunta con el objetivo comn de maximizar las utilidades de la misma. En este caso
el alcance del ajuste estratgico se extiende a toda la cadena de suministro.
En esta seccin analizamos cmo la expansin del alcance del ajuste estratgico mejora el
desempeo de la cadena de suministro. Tal alcance lo representamos en una cuadrcula bidi-
mensional. Horizontalmente, el alcance del ajuste estratgico se considera a travs de diferen-
tes etapas de la cadena, comenzando con los proveedores, movindose a lo largo de la cadena
hasta el cliente. Verticalmente, el alcance se aplica al ajuste alcanzado a travs de diferentes es-
trategias funcionales, tales como competencia, desarrollo de productos, cadena de suministro y
marketing.
ALCANCE INTRAOPERACIN INTRACOMPAA: EL ENFOQUE

DE MINIMIZAR EL COSTO LOCAL
El alcance ms limitado sobre el cual se considera el ajuste estratgico es una operacin dentro
de un rea funcional en el interior de una compaa. A esto se le denomina alcance intraopera-
cion intracompaa. Aqu, cada operacin dentro de cada etapa de la cadena de suministro idea
una estrategia de manera independiente. En tal entorno, el conjunto resultante de estrategias
no se acercar a maximizar la utilidad de la cadena, ya que las diferentes funciones y operacio-
nes tendrn objetivos locales en conflicto. Este alcance limitado fue la prctica dominante du-
rante la dcada de los cincuenta y sesenta del siglo XX, cuando cada operacin dentro de cada
una de las etapas de la cadena trataba de minimizar sus propios costos. Considere el ejemplo
de una compaa de distribucin en la cual una operacin de transporte se evala con base en
el costo unitario promedio de envo. Enviar el producto de manera individual cuesta 5 dlares/ar-
tculo. Enviarlo en cargas completas cuesta 1 dlar/artculo. Para minimizar el costo, el grupo de
transporte enva el producto en camiones llenos porque esta prctica produce el menor costo
unitario de envo. Esta decisin, aunque minimiza el costo de transporte por unidad, incrementa
el tiempo de respuesta y puede minar la estrategia competitiva que se basa en la capacidad de
respuesta. El punto clave aqu es que la decisin de transporte fue tomada de manera indepen-
diente de las otras funciones dentro de la compaa y del resto de la cadena de suministro. En
este caso, el alcance del ajuste estratgico est restringido a una porcin (transporte) de la etapa
del distribuidor dentro de la cadena de suministro. En este ejemplo, la elipse menor de la figu-
ra 2-9 representa el alcance del ajuste estratgico en el distribuidor.
FIGURA 2-9 Los diferentes alcances del ajuste estratgico a lo largo

de la cadena de suministro
Estrategia
competitiva
Estrategia Intercompaa Intracompaa
de desarrollo e interfuncional e intrafuncional
de productos en el distribuidor
Estrategia Intracompaa Intracompaa
de la cadena e interfuncional e intraoperacin
de suministro en el distribuidor en el distribuidor
Estrategia
de marketing
ALCANCE INTRAFUNCIONAL E INTRACOMPAA: EL ENFOQUE

DE MINIMIZAR EL COSTO FUNCIONAL
Dado que muchas operaciones juntas forman una funcin dentro de la compaa, los gerentes
reconocen la debilidad del alcance intraoperacin e intracompaa. Las operaciones de la cade-
na de suministro incluyen fabricacin, almacenaje y transportacin, entre otras. Con el alcance
intrafuncional e intracompaa, el ajuste estratgico se expande para abarcar todas las opera-
ciones dentro de una funcin. En este caso, el gerente de almacn ya no minimiza sus costos,
mientras que el gerente de transporte minimiza de manera independiente los costos de trans-
portacin. Al trabajar juntos y desarrollar una estrategia conjunta, los dos minimizan el costo
funcional total.
Para continuar con el ejemplo de distribucin, al aplicar el alcance intrafuncional e intra-
compaa, los gerentes ahora no slo toman en cuenta los costos de transporte, sino tambin los
de almacenamiento y otros relacionados con la cadena de suministro. Aunque la compaa
ahorra 4 dlares/artculo con la transportacin por carga completa, le cuesta 8 dlares/artculo
adicionales debido al incremento de los costos de inventario y almacenamiento. Por lo tanto, le
cuesta menos a la compaa enviar cada artculo individualmente ya que los 4 dlares extra por
transportacin ahorran a la compaa 8 dlares en costos relacionados con el inventario.
En este caso, el alcance del ajuste estratgico se expande a toda una funcin dentro de la
etapa de la cadena de suministro. La figura 2-9 muestra el alcance intrafuncional e intracompa-
a conforme se aplica a la estrategia de la cadena de suministro en el distribuidor.
ALCANCE INTERFUNCIONAL E INTRACOMPAA: EL ENFOQUE

DE MAXIMIZAR LAS UTILIDADES DE LA COMPAA
La debilidad clave del enfoque intrafuncional e intracompaa es que las diferentes funciones
pueden tener objetivos en conflicto. Con el paso del tiempo, las compaas cobraron conciencia
de esta debilidad porque se dieron cuenta de que, por ejemplo, marketing y ventas se enfoca-
ban en la generacin de ingresos, y manufactura y distribucin se concentraban en la reduccin
de costos. Las medidas que las dos funciones adoptaban a menudo entraban en conflicto, y mer-
maban el desempeo general de la compaa. Las empresas entendieron la importancia de ex-
pandir el alcance del ajuste estratgico a lo largo de todas las funciones dentro de ellas. Con el
alcance interfuncional e intracompaa, la meta es maximizar las utilidades de la compaa.
Para lograrlo, todas las estrategias funcionales se desarrollan para apoyarse entre s y a la estra-
tegia competitiva.
Cmo se manifiesta este cambio? Regresemos a nuestro ejemplo. En lugar de ver slo los
costos de la cadena de suministro, la compaa deber observar tambin los ingresos. Aunque
ya ha decidido enviar unidades separadas para disminuir los costos de inventario, marketing
quiere incrementar el inventario a fin de que aqulla pueda tomar ventaja de mayores ventas
como resultado de niveles de servicio ms altos. Si los ingresos y los mrgenes logrados de te-
ner ms inventario superan los costos adicionales, la compaa debe proceder a incrementar el
inventario. El meollo es que las decisiones tanto de operacin como de marketing tienen im-
pacto en el ingreso y en el costo. Por tanto, deben coordinarse. El alcance interfuncional e intra-
compaa del ajuste estratgico como se aplica al distribuidor se muestra en la figura 2-9.
ALCANCE INTERFUNCIONAL E INTERCOMPAA: EL ENFOQUE

DE MAXIMIZAR EL SUPERVIT DE LA CADENA DE SUMINISTRO
El alcance interfuncional e intracompaa del ajuste estratgico tiene dos grandes debilidades.
Primero, lleva a que cada etapa de la cadena de suministro trate de maximizar sus propias ga-
nancias, las cuales no necesariamente producen la maximizacin del supervit de la misma, ya
que esto slo ocurre cuando todas las etapas coordinan la estrategia en conjunto. Esto tiene
lugar con el alcance interfuncional e intercompaa, en el cual todas las etapas de la cadena
coordinan la estrategia a travs de todas las funciones, asegurando que juntas cumplan mejor
las necesidades del cliente y maximicen el supervit de la cadena de suministro.
La segunda mayor debilidad del alcance intracompaa se observ en la dcada de los no-
venta, cuando la velocidad se volvi una directriz clave del xito de la cadena de suministro. En
la actualidad, ms y ms compaas tienen xito no porque cuenten con el producto de precio
ms bajo, ni porque su calidad sea ms alta o el producto sea de ms alto desempeo, sino
porque son capaces de responder con rapidez a las necesidades del mercado y llevar el producto
adecuado al cliente indicado en el momento preciso. Las compaas como Zara, la tienda de
ropa espaola, ha empleado la velocidad como su ventaja competitiva principal para tener xito
en el mercado.
Este cambio hacia la velocidad ha forzado a las compaas a preguntar qu es lo que crea
el nivel de velocidad que los clientes estn demandando. Cuando se examina esta pregunta, la
respuesta para la mayor parte de las compaas yace en gran medida fuera de sus fronteras. Los
retrasos ms significativos se crean en la interfase entre las fronteras de las diferentes etapas de
una cadena. Por tanto, la administracin de stas se vuelve clave para proporcionar una res-
puesta rpida a los clientes. El alcance intracompaa restringe la atencin estratgica dentro
de cada etapa de la cadena, orillando a que sean descuidadas las interfases. El alcance inter-
compaa fuerza a cada etapa de la cadena de suministro a mirar a lo largo de ella y a evaluar
el impacto de sus acciones en otras etapas como tambin en las interfases. Asimismo, le permite
elevar su supervit e incrementar el tamao del pastel que todas las etapas tienen que compar-
tir entre ellas mismas.
El alcance interfuncional e intercompaa del ajuste estratgico se muestra en la figura 2-9.
PUNTO CLAVE El alcance intercompaa del ajuste estratgico es esencial en la actualidad

debido a que el campo de juego competitivo ha pasado de ser de compaa frente a compaa
a cadena de suministro frente a cadena de suministro. Los socios de la cadena de suministro de
una compaa bien pueden determinar el xito de sta, ya que la compaa se encuentra ntima-
mente ligada a su cadena de suministro.
Para adoptar este punto de vista se requiere que cada compaa evalu sus acciones en el
contexto de toda la cadena de suministro. Esto significa tratar las etapas de la cadena de sumi-
nistro que la compaa no posee como pertenecientes a ella. Por ejemplo, un tema que ha reci-
bido gran atencin de la prensa en los aos recientes es la reduccin del inventario. Muchas
compaas se encuentran inmersas en esta lucha, ya que suponen que tener menos inventario
es mejor. Esta suposicin ha llevado a cambios imprudentes en la propiedad del inventario de
etapa a etapa en la cadena, sin necesariamente lograr alguna reduccin real del mismo. Los fa-
bricantes sienten que si fuerzan a sus proveedores a que hagan suyas partes del inventario, no
tendrn que financiarlo y, por tanto, sus costos bajarn. En muchos casos, sin embargo, los pro-
veedores simplemente tomarn la propiedad de partes del inventario sin hacer cambio alguno
en la manera de manejarlo. Debido a que mantener este inventario incrementa los costos de los
proveedores, stos se ven obligados a incrementar sus precios al fabricante o a disminuir sus
mrgenes. Al final, no existe un incremento real en el supervit de la cadena, ya que sta tan s-
lo mueve los costos de ac para all entre sus vnculos.
El alcance interfuncional e intercompaa propone un enfoque diferente. En lugar de slo
forzar el inventario en el proveedor, quien luego incrementa el precio, fabricante y proveedor
deben trabajar juntos para reducir en realidad la cantidad de inventario que se requiere. Por
ejemplo, al compartir la informacin de la demanda con el proveedor, el fabricante disminuye
la cantidad de inventario necesario en la cadena, por tanto reduce el costo total y, con ello, in-
crementa el supervit de la cadena y hace ms competitivas a las compaas.
Este resultado permitir que la cadena de suministro incremente sus utilidades al compar-
tir el supervit extra o reducir el precio transfiriendo parte de este supervit al cliente. En suma,
la cadena de suministro ser ms competitiva si puede lograr el alcance intercompaa del ajus-
te estratgico.
PUNTO CLAVE El alcance intercompaa del ajuste estratgico requiere que la empresa eva-
le cada accin en el contexto de toda la cadena de suministro. Este amplio alcance incremen-
ta el tamao del supervit que se compartir entre todas las etapas de la cadena.
ALCANCE INTERFUNCIONAL INTERCOMPAA GIL
Hasta este punto, hemos discutido el ajuste estratgico en un contexto esttico; esto es, los par-
ticipantes o jugadores de una cadena de suministro y las necesidades de los clientes no cambian
con el tiempo. En realidad, la situacin es mucho ms dinmica. Los ciclos de vida del producto
se estn haciendo cada vez ms cortos y las compaas deben satisfacer las necesidades cam-
biantes de los clientes individuales. Una compaa debe establecer sociedades con muchas
otras compaas, dependiendo del producto que produzca y a qu clientes atienda. La estrategia
y las operaciones de las compaas deben ser suficientemente giles para mantener el ajuste en
un ambiente cambiante.
El alcance intercompaa gil se refiere a la habilidad de la empresa para lograr un ajuste
estratgico cuando entra en sociedad con etapas de la cadena de suministro que cambian con el
tiempo. Las compaas deben pensar en trminos de cadenas de suministro que estn constitui-
das por muchos participantes en cada etapa. Por ejemplo, un fabricante puede tener contacto
con un conjunto diferente de proveedores y distribuidores, dependiendo del producto que se
est produciendo y el cliente que se est atendiendo. Adems, conforme las necesidades los
clientes varan con el tiempo, las compaas deben tener la habilidad de volverse parte de nue-
vas cadenas de suministro, al tiempo que aseguran el ajuste estratgico. Este nivel de agilidad se
vuelve ms importante conforme el ambiente competitivo se vuelve ms dinmico.
1. Explicar por qu lograr un ajuste estratgico es crucial para el xito de la compaa.

La carencia de ajuste estratgico entre la estrategia competitiva y la cadena de suministro puede
dar como resultado que sta lleve a cabo acciones que no sean compatibles con las necesidades del
cliente, lo que dara lugar a una reduccin en el supervit de la cadena y a una disminucin en la ren-
tabilidad. El ajuste estratgico requiere que todas las funciones dentro de la compaa y etapas en la
cadena de suministro apunten a la misma meta, una que sea consistente con las necesidades del cliente.
2. Describir cmo una compaa logra el ajuste estratgico entre su estrategia de la cadena de suminis-
tro y su estrategia competitiva.
Para lograr el ajuste estratgico, la compaa debe entender primero las necesidades del cliente
que est atendiendo, entender la incertidumbre de la cadena de suministro e identificar la incertidumbre
implcita. En segundo lugar, debe entender las capacidades de la cadena de suministro en trminos
de eficiencia y capacidad de respuesta. La clave de un ajuste estratgico es asegurar que la capacidad de
respuesta de la cadena de suministro sea congruente con las necesidades del cliente, las capacidades
de suministro y la incertidumbre implcita resultante.
3. Analizar la importancia de expandir el alcance del ajuste estratgico a lo largo de la cadena de suministro.
El alcance del ajuste estratgico se refiere a las funciones y etapas dentro de la cadena de sumi-
nistro que coordinan la estrategia y apuntan a una meta comn. Cuando el alcance es limitado, las
funciones individuales tratan de optimizar su desempeo con base en sus propias metas. Esta prctica
con frecuencia da por resultado acciones contradictorias que reducen el supervit de la cadena. Con-
forme el alcance del ajuste estratgico se agranda para incluir a toda la cadena de suministro, las ac-
ciones se evalan con base en el impacto que producen en el desempeo general de la misma, lo cual
ayuda a incrementar su supervit.
1. Cmo podra caracterizar la estrategia competitiva en una cadena de tiendas departamentales de lu-
jo como Nordstrom? Cules son las necesidades clave del cliente que Nordstrom busca llenar?
2. Dnde colocara la demanda que enfrenta Nordstrom en el espectro de la incertidumbre de la de-
manda implcita? Por qu?
3. Cul es el nivel de capacidad de respuesta que sera ms apropiado para la cadena de suministro de
Nordstrom? Qu debera hacer particularmente bien?
4. Cmo puede Nordstrom expandir el alcance del ajuste estratgico a lo largo de la cadena de su-
ministro?
5. Reconsidere las preguntas anteriores para otras compaas como Amazon, una cadena de supermer-
cados, un fabricante de autos y una tienda de descuento como Wal-Mart.
6. D argumentos que apoyen la afirmacin de que Wal-Mart ha logrado un muy buen ajuste estratgi-
co entre sus estrategias competitivas y de la cadena de suministro.
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CAPTULO 3
DIRECTRICES Y MTRICAS
D E L A C A D E NA D E S U M I N I S T R O

1. Identificar las mayores directrices del desempeo de la cadena de suministro.
2. Analizar la funcin que cada directriz desempea en la creacin del ajuste estratgico entre la
estrategia de la cadena de suministro y la estrategia competitiva.
3. Definir las mtricas clave que dan seguimiento al desempeo de la cadena de suministro en trminos
de cada directriz.
4. Describir los mayores obstculos que se deben superar para administrar con xito una cadena de
suministro.
E n este captulo introducimos tres directrices lgicas: instalaciones, inventario y transporta-

cin, y tres directrices interfuncionales: informacin, abastecimiento y fijacin de precios,
que determinan el desempeo de cualquier cadena de suministro. Analizamos cmo se em-
plean estas directrices para disear, planear y operar la cadena de suministro y definimos varias
mtricas que se emplean para evaluar el desempeo de cada directriz. Tambin introducimos
muchos de los obstculos que enfrentan los gerentes de las cadenas de suministro.
3.1 DESEMPEO DE LAS DIRECTRICES

DE UNA CADENA DE SUMINISTRO
El ajuste estratgico que se analiz en el captulo 2 requiere que la cadena de suministro de la
compaa alcance el equilibrio entre la capacidad de respuesta y la eficiencia que mejor satisfa-
ga las necesidades de la estrategia competitiva de la compaa. Para entender cmo una com-
paa puede mejorar el desempeo de la cadena en trminos de capacidad de respuesta y
eficiencia, debemos examinar las directrices lgicas e interfuncionales del comportamiento de
la misma: instalaciones, inventario, transportacin, informacin, aprovisionamiento y fijacin
de precios. Estas directrices interactan para determinar el desempeo en trminos de capaci-
dad de respuesta y eficiencia. Como resultado, la estructura de estos conductores determina
cmo se logra el ajuste estratgico en toda la cadena de suministro.
Primero definimos cada una de las directrices y analizamos su impacto en el desempeo de
1. Las instalaciones son las ubicaciones fsicas reales en la red de la cadena de suministro don-
de el producto se almacena, ensambla o fabrica. Los dos grandes tipos de instalaciones son los
sitios de produccin y los de almacenamiento. Las decisiones respecto al papel, ubicacin, capa-
cidad y flexibilidad de las instalaciones tienen un impacto significativo en el desempeo de la
cadena. Por ejemplo, un distribuidor de autopartes que se esfuerza por la capacidad de respues-
ta podra tener muchas instalaciones de almacenamiento ubicadas cerca de los clientes aun
cuando esta prctica redujera la eficiencia. De manera similar, un distribuidor muy eficiente
podra tener pocos almacenes para incrementar la eficiencia a pesar del hecho de que esta prc-
tica reducira la capacidad de respuesta.
2. El inventario abarca toda la materia prima, el trabajo en proceso y los bienes terminados
dentro de la cadena de suministro. Cambiar las polticas de inventario puede alterar drstica-
mente su eficiencia y capacidad de respuesta. Por ejemplo, un minorista de ropa puede volverse
tener mayor capacidad de respuesta mediante la acumulacin de grandes cantidades de inven-
tario y satisfacer la demanda del cliente a partir del inventario. Sin embargo, un inventario
grande incrementa su costo y, por tanto, merma su eficiencia. Reducir el inventario lo hace ms
eficiente pero afecta su capacidad de respuesta.
3. La transportacin supone mover el inventario de un punto a otro en la cadena de suminis-
tro. Puede tomar la forma de muchas combinaciones de modos y rutas, cada una con sus pro-
pias caractersticas de desempeo. Las opciones de transportacin tienen un gran impacto en la
capacidad de respuesta y eficiencia de la cadena. Por ejemplo, una compaa de ventas por ca-
tlogo puede utilizar un mtodo rpido de transporte como FedEx para enviar sus productos,
haciendo que su cadena tenga mayor capacidad de respuesta y, a su vez, sea menos eficiente
dados los altos costos asociados. O la compaa podra emplear un mtodo de transporte por
tierra ms barato pero lento, aunque esto la hara eficiente, limitara su capacidad de respuesta.
4. La informacin consiste en datos y anlisis concernientes a las instalaciones, inventario,
transportacin, costos, precios y clientes a lo largo de la cadena de suministro. Es potencialmen-
te la mayor directriz del desempeo en la cadena ya que afecta de manera directa a cada una de
las dems directrices. La informacin da a la administracin la oportunidad de hacer que las ca-
denas tengan mayor capacidad de respuesta y sean ms eficientes. Por ejemplo, con informa-
cin sobre los patrones de demanda del consumidor, una compaa farmacutica produce y
almacena medicamentos con anticipacin a la demanda del cliente, lo cual hace que la cadena
tenga una alta capacidad de respuesta, pues los consumidores encontrarn los medicamentos
cuando los necesiten. Esta informacin acerca de la demanda tambin puede hacerla ms efi-
ciente ya que la compaa farmacutica est mejor preparada para pronosticar la demanda y
producir slo la cantidad requerida. Tambin la hace ms eficiente al proporcionar a los geren-
tes opciones de envo, por ejemplo, les permite escoger la alternativa de menor costo mientras
cumplen los requerimientos necesarios del servicio.
5. El aprovisionamiento es la decisin sobre quin desempear una actividad especfica de la
cadena de suministro como produccin, almacenamiento, transportacin o administracin de
la informacin. A nivel estratgico, estas decisiones determinan qu funciones llevar a cabo la
compaa y cules otras subcontratar. Las decisiones de aprovisionamiento afectan tanto
la capacidad de respuesta como la eficiencia de la cadena. Despus de que Motorola subcontrat
gran parte de su produccin con fabricantes chinos, vio que su eficiencia mejoraba; sin embar-
go, su capacidad de respuesta se vea afectada debido a las largas distancias. Para compensar esto,
Motorola comenz a enviar por avin algunos de sus telfonos celulares desde China aun cuando
esta decisin incrementaba el costo de transportacin. Flextronics, un fabricante de aparatos
electrnicos por contrato, espera ofrecer opciones de aprovisionamiento tanto con capacidad
de respuesta como eficientes a sus clientes. Para ello trata de hacer que sus instalaciones de
produccin en Estados Unidos tengan una alta capacidad de respuesta al mismo tiempo que
mantiene eficientes sus instalaciones en pases de bajo costo. Flextronics espera volverse un
proveedor efectivo para todos sus clientes mediante esta combinacin de instalaciones.
6. La fijacin de precios determina cunto cobrar una compaa por los bienes y servicios
que pone a disposicin en la cadena de suministro. Afecta el comportamiento del comprador,
por lo que influye en el desempeo de la cadena. Por ejemplo, si una compaa de transporte
vara sus cargos con base en el tiempo de entrega proporcionado por los clientes, es muy posible
que los que valoran la eficiencia harn su pedido con anticipacin, y los que valoran la capaci-
dad de respuesta estarn dispuestos a esperar y harn su pedido justo antes de que necesiten
que se transporte el producto. Es probable que los pedidos anticipados sean menos si los pre-
cios no varan con el tiempo de entrega.
Nuestra definicin de estas directrices trata de delinear la logstica y la administracin de la
cadena de suministro. Esta ltima incluye el uso de las directrices logsticas e interfuncionales
para incrementar su supervit. En aos recientes, las directrices interfuncionales se han vuelto
cada vez ms importantes en el incremento del supervit de las cadenas. Aunque la logstica
contina siendo una parte importante, la gerencia de la cadena de suministro se enfoca cada vez
ms en las tres directrices interfuncionales.
Es importante reconocer que dichas directrices no actan de manera independiente sino
que, por el contrario, interactan entre s para determinar el desempeo de toda la cadena. El
buen diseo y operacin de sta reconoce tal interaccin y establece los equilibrios necesarios
para entregar el nivel deseado de capacidad de respuesta. Consideremos, por ejemplo, la indus-
tria del mueble en Estados Unidos. Los muebles de bajo costo abastecidos desde Asia se ven-
den en muchas tiendas minoristas de descuento. La meta principal de esta cadena de suministro
es ofrecer precios bajos y calidad aceptable. La variedad es por lo comn limitada y los minoris-
tas como Wal-Mart almacenan inventarios de bienes terminados. La poca variedad y las rde-
nes de reabastecimiento estables permiten a los fabricantes de muebles en Asia enfocarse en la
eficiencia. Dado el inventario disponible, se emplean las formas de transportacin de bajo cos-
to desde Asia. En este ejemplo, el inventario de bajo costo en el minorista permite a la cadena
de suministro volverse ms eficiente al reducir los costos de transportacin y produccin. En
contraste, algunos fabricantes de muebles han decidido enfocarse en ofrecer variedad. Dados la
alta variedad y los altos precios, mantener todas las variantes en el inventario del minorista
sera muy costoso. En este caso, la cadena de suministro se disea de manera que el detallista
tenga muy poco inventario. Los clientes colocan sus pedidos al ver una variante del mueble y
seleccionan entre varias opciones. La capacidad de respuesta de la cadena se logra empleando
la tecnologa de la informacin para transmitir los datos del pedido de manera eficaz, estructu-
rando en forma flexible las instalaciones de fabricacin para producir lotes pequeos y em-
pleando transportacin con capacidad de respuesta para entregar el mueble al cliente. En este
caso, las instalaciones, transportacin e informacin con capacidad de respuesta se emplean para
reducir los costos de inventario. Como el siguiente captulo ilustrar, la clave para lograr el
ajuste estratgico a lo largo de la cadena de suministro es estructurar las directrices de manera
apropiada para proporcionar el nivel deseado de capacidad de respuesta.
Antes de discutir cada una de las siguientes directrices en detalle, las pondremos dentro de
un marco que ayude a clarificar el papel de cada una de ellas en la mejora del desempeo de la
3.2 MARCO PARA ESTRUCTURAR LAS DIRECTRICES
Como se analiz en el captulo 2, la meta de la estrategia de la cadena de suministro es el equi-

librio entre la capacidad de respuesta y la eficiencia que mejor se ajusta a la estrategia compe-
titiva. Para alcanzar esta meta, la compaa debe estructurar la combinacin adecuada de las
tres directrices logsticas y las tres directrices interfuncionales discutidas con anterioridad. Para
cada uno de ellas, los gerentes de la cadena deben buscar el balance entre la eficiencia y la ca-
pacidad de respuesta con base en la interaccin con las otras directrices. El impacto combinado
de estas directrices determina la capacidad de respuesta y las utilidades de toda la cadena.
En la figura 3-1, ilustramos un marco visual para la toma de decisiones de la cadena de su-
ministro. Muchas compaas empiezan con la estrategia competitiva y luego deciden cual debe-
r ser la estrategia de su cadena. sta determina cmo deber desempearse respecto a la efi-
ciencia y la capacidad de respuesta. Asimismo, debe utilizar las tres directrices logsticas e
interfuncionales para alcanzar el nivel de desempeo que la estrategia de la cadena exige y ma-
ximizar las utilidades. Aunque este marco se ve de arriba abajo, en muchos ejemplos, un estudio
de las seis directrices quiz indique la necesidad de cambiar la cadena de suministro, e incluso
la estrategia competitiva.
Considere este marco tomando a Wal-Mart como ejemplo. Su estrategia competitiva es ser
un minorista confiable, de bajo costo para una gran mayora de bienes de consumo masivo. Es-
ta estrategia dicta que la cadena de suministro ideal enfatizar la eficiencia pero mantendr un
FIGURA 3-1 Marco de toma de decisiones de la cadena de suministro
Estrategia competitiva
Estrategia de la cadena
de suministro
Eficiencia Capacidad de
Estructura de la cadena de suministro respuesta
Directrices logsticas
Instalaciones Inventario Transportacin
Fijacin
Informacin Aprovisionamiento
de precios
Directrices interfuncionales
nivel adecuado de capacidad de respuesta. Wal-Mart emplea de manera efectiva las tres direc-
trices logsticas y las tres interfuncionales para lograr este tipo de desempeo en la cadena. Con
la directriz de inventario, Wal-Mart conserva una cadena eficiente al mantener niveles bajos de
inventario. Por ejemplo, Wal-Mart fue pionero en el cruce de andn (cross-docking), un sistema
en el cual el inventario no se guarda en un almacn, sino que se enva a las tiendas desde el fa-
bricante. Los embarques realizan paradas breves en los centros de distribucin (CD), donde los
productos se transfieren a camiones que hacen las entregas en las tiendas. Esto disminuye sig-
nificativamente el inventario, ya que los productos se almacenan slo en las tiendas, no en las
tiendas y en los almacenes. Respecto al inventario, Wal-Mart prefiere la eficiencia a la capaci-
dad de respuesta. Por el lado de la transportacin, Wal-Mart tiene su propia flotilla, para man-
tener la capacidad de respuesta alta. Esto incrementa el costo de transportacin, pero los bene-
ficios en trminos de reduccin de inventario y una mejor disponibilidad de los productos
justifican el costo en el caso de Wal-Mart. En el caso de las instalaciones, Wal-Mart emplea CD
(centros de distribucin) ubicados centralmente dentro de su red de tiendas para disminuir el
nmero de instalaciones e incrementar la eficiencia en cada uno. Wal-Mart construye tiendas
slo donde la demanda es suficiente para justificar tener varias de ellas apoyadas por un CD y,
por tanto, incrementa la eficiencia de sus activos de transporte. Para emplear la informacin en
la cadena de suministro, Wal-Mart ha invertido significativamente ms en tecnologa de la in-
formacin (TI) que sus competidores y, como resultado, es lder en el uso de la directriz de la
informacin para mejorar la capacidad de respuesta y disminuir la inversin en inventario.
Wal-Mart alimenta la informacin de la demanda a lo largo de la cadena de suministro a sus
proveedores, quienes fabrican slo lo que se demanda. La habilidad de la cadena de suministro
para compartir la informacin de la demanda ha requerido grandes inversiones, pero el resultado
es una cadena mejorada en trminos de capacidad de respuesta y eficiencia. Respecto a la di-

rectriz del aprovisionamiento, Wal-Mart identifica las fuentes eficientes para cada producto
que vende. Las alimenta con grandes rdenes, permitindoles ser eficientes al explotar economas
de escala. Por ltimo, para la directriz de fijacin de precios, Wal-Mart practica precios bajos
todos los das (EDLP, por sus siglas en ingls) para sus productos. Esto asegura que la deman-
da del consumidor permanezca estable y no flucte por variaciones de precio. Toda la cadena de
suministro se enfoca en cumplir esta demanda de manera eficiente. Wal-Mart utiliza todos las
directrices de la cadena de suministro para lograr el equilibrio adecuado entre la capacidad de
respuesta y la eficiencia de manera que la estrategia competitiva y la estrategia de la cadena estn
en armona.
Dedicamos las siguientes seis secciones a un anlisis detallado de cada una de las tres direc-
trices logsticas y las tres interfuncionales y la funcin que desempean en la cadena de sumi-
nistro.
3.3 INSTALACIONES
En esta seccin analizamos el papel que las instalaciones desempean en la cadena de suminis-
tro as como las decisiones crticas que los gerentes necesitan tomar en relacin con ellas.
PAPEL EN LA CADENA DE SUMINISTRO
Si pensamos en el inventario como qu se pasa a lo largo de la cadena de suministro y en la

transportacin como el cmo se pasa, entonces las instalaciones son el dnde de la cadena.
stas son ubicaciones desde o hacia las cuales se transporta el inventario. En una instalacin el
inventario es transformado en otro estado (manufactura) o es almacenado (almacenamiento).
PAPEL EN LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
Las instalaciones son una directriz clave del desempeo de la cadena de suministro en trminos
de capacidad de respuesta y eficiencia. Por ejemplo, las compaas pueden obtener economas de
escala cuando un producto se fabrica o almacena en una sola ubicacin; esta centralizacin in-
crementa la eficiencia. La reduccin en costos, sin embargo, llega a expensas de la capacidad de
respuesta, porque muchos de los clientes se localizan lejos de la instalacin de produccin.
Tambin, lo opuesto es verdad, porque ubicar las instalaciones cerca de los clientes incrementa
su nmero y, en consecuencia, reduce la eficiencia. Si el cliente lo demanda y est dispuesto a
pagar por la capacidad de respuesta que agrega el tener muchas instalaciones, la decisin de
contar con ellas ayuda a cumplir las metas estratgicas competitivas de la compaa.
Ejemplo 3-1: Toyota y Honda
Tanto Toyota como Honda toman decisiones sobre instalaciones para tener mayor capacidad de
respuesta con sus clientes. Estas compaas tienen la meta ltima de abrir instalaciones de fabrica-
cin en todo gran mercado en el que incursionan. A pesar de que existen otros beneficios de
abrirlas, como la proteccin contra la fluctuacin en el tipo de cambio de las divisas y las barreras
de entrada, el incremento de la capacidad de respuesta desempea una funcin importante en
la decisin de Toyota y Honda de colocar instalaciones en mercados locales.
COMPONENTES DE LAS DECISIONES SOBRE INSTALACIONES
Las decisiones respecto a las instalaciones son una parte crucial del diseo de una cadena de su-
ministro, por lo que ahora identificaremos sus componentes, mismos que las compaas de-
ben analizar.
Funcin
Para las instalaciones de produccin, las compaas deben decidir si sern flexibles, dedicadas o
una combinacin de ambas. La capacidad flexible se utiliza para muchos tipos de produccin
pero con frecuencia es menos eficiente, mientras que la capacidad dedicada se emplea slo pa-
ra un nmero limitado de productos, aunque es ms eficiente. Tambin, deben decidir si disear
una instalacin con un enfoque de producto o con uno funcional. Una instalacin del primer ti-
po realiza muchas funciones diferentes (por ejemplo, fabricacin y ensamblado) para producir
un solo tipo de producto. Una instalacin del segundo tipo lleva a cabo pocas funciones (por
ejemplo, slo fabricacin o slo ensamblado) en muchos productos. Un enfoque de producto
da como resultado una mayor pericia en un tipo de producto en particular a expensas de la ex-
periencia funcional que resulta de una metodologa funcional.
En el caso de almacenes y centros de distribucin, las empresas deben decidir si sern, prin-
cipalmente, instalaciones de cruce de andn o de almacenamiento. En las instalaciones de cruce
de andn, los camiones que llegan de las fbricas de los proveedores se descargan y los produc-
tos se reparten en lotes pequeos que se cargan con rapidez en camiones que salen rumbo a las
tiendas. Cada camin que va a las tiendas lleva una variedad de productos, algunos de cada ca-
min entrante. Para las instalaciones de almacenamiento, las empresas deben decidir qu pro-
ductos se almacenarn en cada instalacin.
Ubicacin
Decidir dnde ubicar las instalaciones de una compaa constituye una gran parte del diseo
de una cadena de suministro. Una decisin bsica para alcanzar el equilibrio aqu es si centrali-
zar a fin de obtener economas de escala o descentralizar para tener mayor capacidad de res-
puesta al estar ms cerca del cliente. Las compaas deben tambin considerar muchos temas
relacionados con varias caractersticas del rea local en la cual se situarn las instalaciones.
stas incluyen factores macroeconmicos, calidad y costo de los trabajadores, costo de la insta-
lacin, disponibilidad de la infraestructura, proximidad a los clientes, la ubicacin de otras ins-
talaciones de la empresa, efectos tributarios y otros factores estratgicos.
Capacidad
Las compaas tambin deben determinar la capacidad de la instalacin para llevar a cabo la fun-
cin o funciones para las cuales se crearon. La capacidad en exceso permite a la instalacin ser
muy flexible y responder a cambios drsticos en las demandas que tiene que cubrir. La capacidad
en exceso, sin embargo, cuesta dinero y, por tanto, reduce la eficiencia. Una instalacin con poca
capacidad excedente probablemente sea ms eficiente por unidad de producto fabricada que otra
con mucha capacidad sin utilizar. Sin embargo, la instalacin con una alta utilizacin tendr di-
ficultades para responder a las fluctuaciones de la demanda. Por tanto, la compaa tendr que
buscar un equilibrio para determinar la capacidad que deber tener cada una de sus instalaciones.
Mtricas relacionadas con las instalaciones

Un gerente deber dar seguimiento a estas mtricas relacionadas con las instalaciones que in-
fluyen en el desempeo de la cadena de suministro.
La capacidad mide la cantidad mxima que la instalacin puede procesar.
La utilizacin mide la fraccin de la capacidad que se utiliza en realidad. La utilizacin afecta
tanto el costo unitario de procesamiento como a los retrasos asociados. Los costos unitarios
tienden a disminuir y los retrasos a aumentar a medida que se incrementa la utilizacin.
El tiempo de flujo/de ciclo terico de produccin mide el tiempo requerido para
procesar una unidad si no hay ningn retraso en ninguna etapa.
El flujo/tiempo de ciclo promedio real mide el tiempo promedio real que toma procesar
todas las unidades en un periodo especfico, como una semana o un mes. El tiempo de
flujo/de ciclo real incluye el tiempo terico y los retrasos que se hayan presentado.
La eficiencia del tiempo de flujo es la razn del tiempo de flujo terico y el tiempo de
flujo promedio real.
La variedad del producto mide el nmero de productos o familias de productos que se
procesan en una instalacin. Los costos de procesamiento y tiempos de flujo quiz se
incrementen con la variedad de productos.
La contribucin al volumen de 20% superior de SKU y clientes mide la fraccin del

volumen total procesado por una instalacin que proviene de 20% superior de SKU
(unidad de almacenamiento de inventario o cdigo de barras) o clientes. Un resultado
de 80/20, en el cual el 20% superior contribuye con 80% del volumen, indica los probables
beneficios de enfocar la instalacin donde se emplean procesos separados para procesar
el 20% superior y el restante 80%.
El tiempo de proceso/preparacin/descompostura/inactividad mide la fraccin de tiempo
en que la instalacin proces las unidades, fue preparada para procesarlas, no estuvo
disponible debido a descomposturas, o inactiva por no tener unidades para procesar.
El tamao del lote de produccin promedio mide la cantidad promedio producida en
cada lote de produccin. Los lotes de tamao grande disminuyen el costo de produccin
pero incrementan los inventarios en la cadena de suministro.
Nivel de servicio de produccin mide la fraccin de las rdenes de produccin terminadas
a tiempo y completas.
EQUILIBRIO TOTAL: CAPACIDAD DE RESPUESTA FRENTE A EFICIENCIA
El reto fundamental que los gerentes tienen que establecer cuando toman decisiones sobre las
instalaciones est en decidir entre el costo del nmero, ubicacin y tipo de instalaciones (efi-
ciencia) y el nivel de capacidad de respuesta que stas proporcionan a los clientes. Aumentar el
nmero de instalaciones incrementa los costos de las instalaciones e inventario pero disminuye
los de transportacin y reduce el tiempo de respuesta. Incrementar la flexibilidad de una insta-
lacin eleva sus costos pero disminuye los de inventario y el tiempo de respuesta.
3.4 INVENTARIO
En esta seccin discutimos el papel que desempea el inventario en la cadena de suministro y

cmo los gerentes lo utilizan para impulsar el desempeo de la cadena.
El inventario existe en la cadena de suministro debido al desajuste entre la oferta y la deman-

da. Este desajuste es intencional en un fabricante de acero, donde es econmico fabricar grandes
lotes que luego son almacenados para ventas futuras. Es tambin intencional en una tienda mi-
norista donde el inventario se mantiene en previsin de la demanda. Un papel importante que
desempea el inventario en la cadena de suministro es incrementar la cantidad de demanda
que puede satisfacerse si se tiene el producto listo y disponible para cuando el cliente lo quiera.
Otro papel significativo es reducir el costo mediante la explotacin de las economas de escala
que pudieran existir durante la produccin y la distribucin.
El inventario se mantiene a lo largo de la cadena de suministro en la forma de materias pri-
mas, trabajo en proceso y bienes terminados; es una de las principales fuentes de costos en la
cadena y tiene un gran impacto en la capacidad de respuesta. Si pensamos en el espectro de
la capacidad de respuesta que se analiz en el captulo 2, la ubicacin y la cantidad de inventa-
rio puede mover la cadena de suministro de un extremo del espectro al otro. Por ejemplo, una
cadena de ropa con niveles altos de inventario en la etapa del detallista tiene una gran capaci-
dad de respuesta, ya que un cliente puede entrar a la tienda y salir con la camisa que estaba bus-
cando. En comparacin, otra cadena de suministro de ropa con poco inventario podra ser muy
eficiente pero hara esperar a los clientes semanas e incluso meses para que tuvieran su ropa.
El inventario tiene tambin un impacto significativo en el tiempo de flujo de materiales en
la cadena de suministro. ste es el tiempo que pasa entre el momento en el cual el material
entra a la cadena de suministro y el momento en el que sale. Para una cadena, el rendimiento
(throughput) es la tasa a la cual ocurre la venta. Si el inventario est representado por I, el tiem-
po de flujo por T y el rendimiento por D, los tres se relacionan empleando la ley de Little como
sigue:
I DT (3.1)
Por ejemplo, si el tiempo de flujo del proceso de ensamblado de un auto es de 10 horas y el
rendimiento es de 60 unidades por hora, la ley de Little nos dice que el inventario es 60 10 600
unidades. Si furamos capaces de reducir el inventario a 300 unidades manteniendo constante
el rendimiento, reduciramos nuestro tiempo de flujo a cinco horas (300/60). Observemos que
en esta relacin, el inventario y el rendimiento deben tener unidades consistentes.
La conclusin lgica aqu es que el inventario y el tiempo de flujo son sinnimos en una
cadena de suministro ya que el rendimiento queda determinado con frecuencia por la demanda
del cliente. Los gerentes debern tomar acciones que disminuyan la cantidad de inventario ne-
cesario sin incrementar el costo o reducir la capacidad de respuesta, ya que un tiempo de flujo
reducido puede ser una ventaja significativa en la cadena.
El inventario tiene un papel significativo en la habilidad de la cadena de suministro para apo-

yar la estrategia competitiva de la compaa. Si sta requiere de un alto nivel de capacidad de
respuesta, la lograr mediante la localizacin de grandes cantidades de inventario cerca del
cliente. A la inversa, tambin puede emplear el inventario para volverse ms eficiente al redu-
cirlo a travs del almacenamiento centralizado. Esta ltima estrategia apoyara una estrategia
competitiva de ser un productor de bajo costo. El equilibrio implcito en la directriz del inven-
tario est entre la capacidad de respuesta, resultado de ms inventario, y la eficiencia, resultado
de menos inventario.
Ejemplo 3-2: Nordstrom

La estrategia competitiva de Nordstrom se dirige a clientes de ingreso alto con necesidades de
gran capacidad de respuesta, que estn dispuestos a pagar una cantidad extra por tener los pro-
ductos que quieren cuando los quieren. Para apoyar esta estrategia, Nordstrom se sirve del inven-
tario; la compaa almacena una gran variedad y cantidad de productos para asegurar un alto nivel
de disponibilidad. De hecho, Nordstrom almacena una cantidad significativamente mayor de inven-
tario que otras tiendas departamentales. Incurre en altos costos debido a ello, pero gana un margen
extra de sus clientes, quienes estn dispuestos a pagar por el nivel de servicio que el inventario ha-
ce posible.
COMPONENTES DE LAS DECISIONES SOBRE EL INVENTARIO
Ahora identificamos las principales decisiones relacionadas con el inventario que los gerentes
de la cadena de suministro deben tomar para crear con eficacia cadenas con mayor capacidad de
respuesta y ms eficientes.
Inventario de ciclo
El inventario de ciclo es la cantidad de inventario promedio que se emplea para satisfacer la de-
manda entre los recibos de embarques del proveedor. El tamao es resultado de la produccin,
transportacin o compra de material en grandes lotes. Las compaas producen o compran en
grandes lotes para explotar las economas de escala en los procesos de produccin, transporte y
compras. Sin embargo, los aumentos en el tamao del lote conllevan incrementos en los costos
de manejo. Como ejemplo de una decisin del inventario de ciclo, consideremos un minoris-
ta de libros en lnea que vende en promedio al mes cerca de 10 camiones completos de libros.
Las decisiones sobre el inventario de ciclo que el minorista debe tomar se refieren a cunto
ordenar para reabastecerse y a la frecuencia con que debe colocar sus pedidos. Podra ordenar
10 camiones una vez cada mes o un camin cada tres das. El balance bsico que los gerentes de
la cadena deben considerar es entre el costo de mantener grandes lotes de inventario (cuando
el inventario de ciclo es alto) y el costo de ordenar productos con mayor frecuencia (cuando el
inventario de ciclo es bajo).
Inventario de seguridad
El inventario de seguridad es aquel que se mantiene en caso de que la demanda supere lo espe-
rado, con el propsito de disminuir la incertidumbre. Si el mundo fuera perfectamente predeci-
ble, slo el inventario de ciclo sera necesario. Debido a que la demanda es incierta y que puede
superar las expectativas, las compaas mantienen un inventario de seguridad para satisfacer la
alta demanda inesperada. Los gerentes enfrentan una decisin clave cuando determinan cun-
to inventario de seguridad mantener. Por ejemplo, un minorista de juguetes como Toys R Us
debe calcularlo para las compras de las fiestas decembrinas. Si tiene mucho, los juguetes no se
vendern y tendrn que rebajarse despus de las fiestas. Sin embargo, si tiene muy poco, perder
ventas y, con ello, el margen de utilidad que habran producido dichas ventas. En conclusin,
para decidir el inventario de seguridad se necesita buscar un equilibrio entre los costos de tener
mucho inventario y los de perder ventas debido a la insuficiencia del mismo.
Inventario estacional
El inventario estacional se constituye para contrarrestar la variabilidad predecible de la demanda.
Las compaas que utilizan este tipo de inventario lo consolidan en periodos de baja deman-
da y lo almacenan para periodos de alta demanda cuando no tendrn la capacidad de producir
todo lo que se requiere. Los gerentes enfrentan decisiones clave al determinar si se debe con-
formar un inventario estacional y, de ser as, decidir cunto. Si una compaa puede cambiar
con rapidez la tasa de su sistema de produccin a muy bajo costo, entonces no necesita un in-
ventario de este tipo, ya que el sistema puede ajustarse a un periodo de alta demanda sin incu-
rrir en grandes costos. Sin embargo, si cambiar la tasa de produccin es costoso (por ejemplo,
cuando hay que contratar o despedir trabajadores), entonces sera prudente establecer una tasa
de produccin estable y acumular inventarios durante los periodos de baja demanda. Por eso, el
balance bsico que los gerentes de la cadena de suministro buscan establecer para determinar
cunto inventario estacional conformar es entre el costo de mantener el inventario estacional
adicional y el costo de tener una tasa de produccin ms flexible.
Nivel de disponibilidad del producto
El nivel de la disponibilidad del producto es la fraccin de la demanda que se satisface a tiempo
a partir del producto que se mantiene en inventario. Un alto nivel de disponibilidad proporcio-
na una gran capacidad de respuesta pero incrementa el costo, ya que se mantiene cierta canti-
dad de inventario que rara vez se emplea. En comparacin, un nivel bajo de disponibilidad del
producto disminuye el costo del inventario mantenido pero da como resultado una fraccin
ms alta de clientes que no se atienden a tiempo. El balance bsico al determinar el nivel de dis-
ponibilidad de producto est entre el costo del inventario por incrementar la disponibilidad y la
prdida que implica no atender a los clientes a tiempo.
Mtricas relacionadas con el inventario
El gerente debe dar seguimiento a estas medidas relacionadas con el inventario que influyen en
el desempeo de la cadena de suministro.
El inventario promedio mide la cantidad promedio de inventario que se tiene y puede
medirse en unidades, en das de demanda y en valor financiero.
Los productos con ms de un nmero especfico de das en inventario se identifican con
aquellos para los cuales la firma mantiene un alto nivel de inventario. Esta mtrica puede
usarse para identificar los productos que estn sobreinventariados o para detectar las
razones que justifican un alto inventario, como descuentos de precio o ser un producto
de poco movimiento.
El tamao promedio del lote de reabastecimiento mide la cantidad promedio en cada
pedido de resurtido. El tamao del lote deber ser medido por SKU en trminos de unidades
y das de demanda. Se puede calcular promediando en el tiempo la diferencia entre el

inventario mximo y el mnimo (medidos en cada ciclo de reabastecimiento) disponibles.
El inventario de seguridad promedio mide la cantidad promedio de inventario disponible
cuando llega un pedido de reabastecimiento. Debe medirse por SKU, tanto en unidades
como en das de demanda. Se calcula promediando en el tiempo el inventario mnimo
disponible en cada ciclo de reabastecimiento.
El inventario estacional mide la cantidad tanto del inventario de ciclo como el de seguri-
dad que se compra solamente por cambios estacionales en la demanda.
La tasa de surtido mide la fraccin de pedidos/demanda que se atendi a tiempo (satisfe-
chas) a partir del producto en inventario. Esta tasa no debe promediarse en el tiempo sino
con base en un nmero especfico de unidades de demanda (digamos, cada mil, cada
milln, etctera).
La fraccin de tiempo sin inventario mide la fraccin de tiempo que una SKU particular
tuvo cero inventario. Esta fraccin se emplea para estimar la demanda durante un perio-
do de desabasto.
Balance total: capacidad de respuesta frente a eficiencia

El balance fundamental que los gerentes deben establecer cuando toman decisiones sobre el
inventario est entre la capacidad de respuesta y la eficiencia. En general, incrementar el inven-
tario hace que la cadena tenga mayor capacidad de respuesta a la necesidad del cliente. Un ni-
vel alto de inventario tambin facilita una reduccin en los costos de produccin y transporte
debido a las mayores economas de escala en ambas funciones. Sin embargo, esta opcin incre-
menta el costo de mantener el inventario.
3.5 TRANSPORTACIN
En esta seccin analizaremos el papel que desempea la transportacin en la cadena de suminis-
tro, as como las decisiones clave que deben tomar los gerentes en relacin con el transporte.
Por medio de la transportacin, los productos se mueven a lo largo de las diferentes etapas de la
cadena de suministro. As como otras directrices de sta, el transporte ha tenido un gran impac-
to tanto en la capacidad de respuesta como en la eficiencia. La transportacin rpida permite
que la cadena tenga mayor capacidad de respuesta pero reduce su eficiencia. Asimismo, el tipo
de transporte que se utiliza afecta el inventario y la ubicacin de las instalaciones. Dell, por
ejemplo, enva por avin algunos de sus componentes desde Asia ya que le permite disminuir el
nivel de inventario que mantiene. Est claro que tal prctica tambin incrementa la capacidad
de respuesta pero disminuye la eficiencia en la transportacin, ya que es ms costosa que trans-
portar las partes por barco.
El papel de la transportacin en la estrategia competitiva de la compaa figura prominente-

mente en la consideracin de las necesidades del cliente objetivo. Si la estrategia competitiva se
enfoca en un cliente que demanda una gran capacidad de respuesta y que est dispuesto a pa-
gar por ella, entonces la compaa puede emplear la transportacin como una directriz para dar
mayor capacidad de respuesta a la cadena de suministro. Lo opuesto tambin resulta cierto. Si
la estrategia competitiva de la compaa se enfoca en clientes cuyo primer criterio de decisin
es el precio, entonces puede emplear el transporte para disminuir el costo del producto a expensas
de la capacidad de respuesta. Debido a que la compaa puede emplear tanto el inventario como
la transportacin para incrementar la capacidad de respuesta o la eficiencia, la decisin ptima
para la compaa con frecuencia significa encontrar el equilibrio adecuado entre ambas.
Ejemplo 3-3: Laura Ashley

Laura Ashley vende ropa y otros artculos para el hogar a travs de ventas por catlogo, donde el
transporte es parte de su estrategia competitiva. Sus clientes estn dispuestos a pagar un sobre-
precio por una gran capacidad de respuesta. Para cumplir con esto, la compaa ubic su principal
almacn en Memphis, Tennessee, cerca del centro de recoleccin de FedEx, para aprovechar mejor
la capacidad de respuesta que FedEx ofrece. Cuando se coloca un pedido, los bienes se envan de
manera fcil y rpida desde el almacn de Laura Ashley hacia el centro de recoleccin de FedEx
desde donde son enviados al cliente durante la noche. Esta poltica permite a los clientes de Laura
Ashley ordenar los productos mucho ms tarde que en otras compaas y, no obstante, recibir su
producto al da siguiente.
COMPONENTES DE LAS DECISIONES DE TRANSPORTACIN
Ahora identificamos los componentes clave de la transportacin que las compaas deben ana-
lizar al disear y operar una cadena de suministro.
Diseo de una red de transporte

La red de transporte es un conjunto de modos de transporte, ubicaciones y rutas que se usan
para enviar un producto. Una compaa debe decidir si el transporte desde la fuente de sumi-
nistro ser directo al punto de demanda o pasar por puntos de consolidacin intermedios.
Las decisiones de diseo tambin incluyen si una sola corrida abarcar o no varios puntos de
oferta y demanda. Por ltimo, se debe decidir sobre el conjunto de modos de transporte que se
emplear.
Eleccin de modos de transporte

El modo de transporte es la forma en que el producto se mueve de un sitio a otro en la red de
la cadena de suministro. Las compaas pueden escoger entre aire, camin, tren, barco y tube-
ras como medios de transporte de sus productos. En la actualidad, los bienes de informacin
tambin se envan va Internet. Cada uno de ellos tiene caractersticas diferentes respecto a la
velocidad, tamao de los embarques (paquetes individuales, pals, camiones completos o barcos
enteros), costo del envo y flexibilidad que lleva a las compaas a escoger un medio en particu-
lar sobre las dems.
Mtricas relacionadas con la transportacin

Un gerente debe dar seguimiento a estas mtricas relacionadas con el transporte y que influyen
en el desempeo de la cadena de suministro.
El costo promedio del transporte entrante tpicamente mide el costo de traer el producto
a la instalacin y se expresa como un porcentaje de las ventas o del costo de los bienes
vendidos (CBV). Idealmente, este costo debe medirse por unidad trada, pero puede ser
difcil. El costo de transporte entrante se incluye por lo general en el costo de los bienes
vendidos (CBV). Es til separar este costo por proveedor.
El tamao promedio del embarque entrante mide el nmero promedio de unidades o
dinero en cada embarque que entra a la instalacin.
El costo promedio del transporte entrante por embarque mide el costo promedio de trans-
porte de cada entrega que entra. Junto con el tamao del embarque entrante, esta medida
identifica oportunidades para mayores economas de escala en el transporte entrante.
El costo promedio del transporte saliente mide el costo de enviar un producto de la
instalacin al cliente. Idealmente, este costo debe ser medido en unidades enviadas, pero
con frecuencia se mide como un porcentaje de las ventas. Resulta de utilidad separar esta
mtrica por cliente.
El tamao promedio del embarque saliente mide el nmero promedio de unidades o
dinero en cada envo que sale de la instalacin.
El costo promedio del transporte saliente por embarque mide el costo promedio del
transporte de cada entrega saliente. Junto con el tamao del embarque saliente, esta medi-
da identifica las oportunidades de mayores economas de escala en el transporte saliente.
La fraccin trasportada por medio mide la fraccin de transporte (en unidades o dla-
res) empleando cada modo de transporte. Esta medida se emplea para estimar si ciertos
medios se utilizaron en exceso o se subutilizaron.

El balance fundamental que se debe establecer en el transporte est entre el costo de transpor-
tar un producto dado (eficiencia) y la velocidad con la que ese producto se transporta (capaci-
dad de respuesta). Emplear modos rpidos de transporte incrementa la capacidad de respuesta
y el costo de transporte pero disminuye el costo de mantener el inventario.
3.6 INFORMACIN
En esta seccin analizamos el papel que desempea la informacin en la cadena de suministro,

as como las decisiones clave relacionadas con la informacin que los gerentes de la cadena de
suministro deben tomar.
La informacin afecta profundamente cada parte de la cadena de suministro. Su impacto se

subestima con facilidad, ya que la informacin afecta la cadena de suministro en muchos senti-
dos. Consideremos lo siguiente:
1. La informacin sirve como conexin entre las diversas etapas de la cadena de suministro,
permitindoles coordinar y maximizar la rentabilidad total de la misma.
2. La informacin tambin es crucial para la operacin diaria de cada etapa de la cadena de
suministro. Por ejemplo, un sistema de programacin de la produccin emplea la informa-
cin sobre la demanda para crear un programa que permita a la fbrica producir los pro-
ductos adecuados de manera eficiente. El sistema de administracin de un almacn la utiliza
para crear visibilidad del inventario mantenido ah. La compaa usa despus esta infoma-
cin para determinar si puede surtir nuevos pedidos.
La informacin es una directriz importante que las compaas han empleado para volverse ms
eficientes y con mayor capacidad de respuesta. El formidable crecimiento de la importancia de
la tecnologa informtica es un testimonio del impacto que la informacin tiene sobre el mejo-
ramiento de la compaa. Sin embargo, como las otras directrices, incluso con informacin, las
compaas llegan a un punto donde deben establecer un equilibrio entre la eficiencia y la capa-
cidad de respuesta.
Otra decisin clave se relaciona con la informacin que es ms valiosa para reducir los cos-
tos y mejorar la capacidad de respuesta dentro de la cadena. Esta decisin variar dependiendo
de la estructura y el segmento de mercado atendido. Algunas compaas, por ejemplo, atienden
clientes que requieren productos personalizados que conllevan un sobreprecio. stas podran
descubrir que las inversiones en informacin les permitiran responder de manera ms rpida a
sus clientes. Los siguientes ejemplos ilustran este tipo de inversin.
Ejemplo 3-4: Andersen Windows
Andersen Windows, un fabricante de ventanas residenciales de madera localizado en Bayport,
Minnesota, invirti en un sistema de informacin que permite llevar con rapidez los productos
personalizados al mercado. Este sistema, llamado Ventana del conocimiento, permite a los distri-
buidores y clientes disear ventanas que se ajusten a sus necesidades. Los usuarios pueden
seleccionar de una biblioteca de ms de 50,000 componentes que pueden combinarse en cualquier

nmero de configuraciones. El sistema da de inmediato una cotizacin al cliente y automticamente
enva el pedido a la fbrica, si el cliente decide comprar. Este sistema no slo da al consumidor una
variedad mucho ms amplia de productos sino que tambin le permite a Andersen tener mayor
capacidad de respuesta con el cliente porque el pedido se enva a la fbrica en cuanto el cliente
lo coloca.
Ejemplo 3-5: Dell

Dell toma rdenes directamente de los clientes a travs del telfono o va Internet. La construccin
de este canal directo requiri una inversin debido a las funciones agregadas que Dell debe realizar.
Una gran parte del costo puede atribuirse a la informacin. Sin embargo, con este tipo de canal,
Dell es capaz de ver la demanda real de los clientes mucho antes que la mayor parte de los fabri-
cantes de computadoras. Por tanto, la compaa puede responder con ms rapidez a los cambios
en las necesidades del cliente y modificar sus ofertas de producto para cumplir estas necesidades.
Dell no es un proveedor de bajo costo. Sin embargo, la compaa es, para su nivel de capacidad de
respuesta, la ms barata, lo cual se debe al flujo de informacin entre Dell y sus clientes y entre Dell
y sus proveedores, que es posible gracias a su inversin en informacin.
COMPONENTES DE LAS DECISIONES SOBRE INFORMACIN
Ahora consideramos los elementos clave de la informacin que la compaa debe analizar pa-
ra incrementar su eficiencia y su capacidad de respuesta dentro de la cadena de suministro.
Empuje frente a tirn

Cuando se disean los procesos de una cadena de suministro, los gerentes deben determinar si
son parte de la fase de empuje o de la fase de tirn. Analizamos esta distincin en el captulo 1,
pero lo mencionamos otra vez debido a que los diferentes tipos de sistema requieren distintos
tipos de informacin. En general, los sistemas de empuje requieren informacin en la forma de
elaborados sistemas de planeacin de necesidades de materiales elaborados (MRP, por sus si-
glas en ingls) para tomar el programa maestro de produccin y desglosarlo, creando progra-
mas para los proveedores con tipos de partes, cantidades y fechas de entrega. Los sistemas de
tirn requieren informacin sobre la demanda real para transmitirla con suma rapidez a travs
de toda la cadena, de manera que la produccin y distribucin de los productos puedan reflejar
la demanda real con precisin.
Compartir la coordinacin e informacin

La coordinacin de la cadena de suministro ocurre cuando todas sus etapas trabajan para alcan-
zar el objetivo de maximizar la rentabilidad total con base en la informacin compartida. La ca-
rencia de coordinacin tiene como resultado una prdida significativa de la rentabilidad. La
coordinacin entre las diferentes etapas de la cadena requiere que cada etapa comparta la in-
formacin apropiada con las dems. Por ejemplo, para que un proveedor produzca las partes
adecuadas de manera oportuna para un fabricante en un sistema de tirn, este ltimo debe
compartir informacin de la demanda y produccin con el primero. Por tanto, compartir la in-
formacin es crucial para el xito de la cadena de suministro.
Pronstico y planeacin agregada

El pronstico es el arte y la ciencia de hacer proyecciones acerca de cules sern la demanda y
las condiciones futuras. Para obtener con frecuencia informacin de los pronsticos se necesi-
tan tcnicas complejas para estimar las ventas o condiciones de mercado en el futuro. Los ge-
rentes deben decidir cmo llevar a cabo los pronsticos y en qu medida se apoyarn en stos
para tomar sus decisiones. Con frecuencia, los pronsticos se emplean tanto en el nivel tcti-
co, para programar la produccin, como en el nivel estratgico, para determinar si se construyen
nuevas plantas o incluso si se entra a un nuevo mercado.
Una vez que se crea el pronstico, la compaa necesita un plan para actuar en funcin de
l. La planeacin agregada transforma los pronsticos en planes de actividad para satisfacer la
demanda proyectada. Una decisin clave que los gerentes enfrentan es acerca de cmo colaborar
con la planeacin agregada a lo largo de toda la cadena. Este plan agregado se convierte en una
pieza crtica de informacin que va a ser compartida a lo largo de la cadena de suministro, ya
que afecta tanto a la demanda sobre los proveedores como a la oferta hacia sus clientes.
Tecnologas adecuadas
Existen muchas tecnologas para compartir y analizar la informacin en la cadena de suministro.
Los gerentes deben decidir cules usar y cmo integrarlas tanto en sus compaas como en las
de sus socios. Las consecuencias de estas decisiones se vuelven cada vez ms y ms importantes
conforme crecen las capacidades de estas tecnologas. Algunas tecnologas con las siguientes.
1. El intercambio electrnico de datos (EDI, por sus siglas en ingls) permite a las compaas
colocar pedidos instantneos y sin papel con los proveedores. No slo es eficiente, sino
tambin disminuye el tiempo necesario para que los productos les lleguen a los clientes, ya
que las transacciones son ms rpidas y precisas que cuando se hacan con papel. Aunque
este sistema est un poco obsoleto y sus capacidades sean limitadas, todava ofrece ganan-
cias en eficiencia y capacidad de respuesta para algunas compaas.
2. Internet tiene ventajas crticas sobre el EDI respecto a compartir la informacin, ya que
transmite mucha ms informacin y por tanto ofrece mucha mayor visibilidad. Esto mejo-
ra las decisiones a lo largo de la cadena. La comunicacin por Internet entre las etapas de
la cadena es tambin mucho ms fcil debido a que la infraestructura estndar (la World
Wide Web) ya existe. Gracias a Internet, el comercio electrnico se ha vuelto una fuerza
importante en la cadena de suministro.
3. Los sistemas de planeacin de recursos empresariales (ERP, por sus siglas en ingls) pro-
porcionan el seguimiento de las transacciones y la visibilidad global de la informacin des-
de dentro de la compaa y a lo largo de la cadena. Esta informacin en tiempo real ayuda
a la cadena a mejorar la calidad de sus decisiones operativas. Los sistemas ERP mantienen
un seguimiento de la informacin, mientras que Internet proporciona un mtodo que per-
mite verla. En el captulo 17 analizamos con ms detalle los sistemas ERP.
4. El software de administracin de la cadena de suministro (SCM, por sus siglas en ingls)
emplea la informacin de los sistemas ERP para proporcionar un apoyo analtico a las de-
cisiones, adems de la visibilidad de la informacin. Los sistemas ERP muestran qu es lo
que est haciendo la compaa, mientras que los SCM ayudan a decidir qu hacer. En el ca-
ptulo 17 analizaremos con ms detalle los sistemas SCM.
5. La identificacin por radiofrecuencia (RFID) consiste en una etiqueta de radiofrecuencia,
que puede ser activa o pasiva, en el producto al cual se dar seguimiento, y de un lector
emisor de radiofrecuencia. La etiqueta pasiva toma energa del lector, mientras que la acti-
va tiene su propia pila y de ah obtiene su energa. Wal-Mart ha ordenado el uso de tecno-
loga de RFID a 100 de sus proveedores principales al nivel de cajas. La RFID tiene muchos
posibles usos. Este recurso tecnolgico se emplea en la manufactura para verificar la dispo-
nibilidad de inventario de todos los componentes de la carta de materiales. Tambin, la re-
cepcin de un camin se hace mucho ms rpida y barata. La implementacin de la RFID
podra eliminar la necesidad del conteo manual y el escaneo del cdigo de barras en la pla-
taforma de recepcin. Tambin se emplea para obtener el conteo exacto de los artculos en-
trantes y de los artculos en almacn. Sin embargo, esta tecnologa no ha logrado 100% de
precisin y su costo por unidad es todava alto para lograr su aceptacin global, incluso al
nivel de cajas.
Mtricas relacionadas con la informacin

Un gerente debe dar seguimiento a estas mtricas relacionadas con la informacin que influyen
en el desempeo de la cadena de suministro.
El horizonte de pronstico identifica con cunta anticipacin al suceso real se realizar el
pronstico. El horizonte de pronstico debe ser igual al tiempo de espera de la decisin
que se tome a partir del pronstico.
La frecuencia de actualizacin identifica con qu frecuencia se actualiza cada pronstico.

ste debe actualizarse con un poco ms de frecuencia que con la que se revisa la decisin,
de manera que los grandes cambios puedan ser marcados y tomar acciones correctivas.
El error de pronstico mide la diferencia entre la demanda pronosticada y la real. Es una
medida de la incertidumbre e impulsa todas las respuestas a la incertidumbre, como el
inventario de seguridad y el exceso de capacidad.
Los factores estacionales miden el grado hasta el cual la demanda promedio en una
temporada est por encima o por debajo del promedio en el ao.
La varianza del plan identifica la diferencia entre los inventarios o la produccin planeados
y los valores reales. Puede emplearse para sealizar e identificar faltantes y excedentes.
El cociente entre la variabilidad de la demanda y la variabilidad de los pedidos mide
la desviacin estndar de la demanda entrante y de las rdenes de suministro colocadas.
Una razn de menos de uno indica la existencia de un efecto de ltigo.

La buena informacin ayuda a la compaa a mejorar su capacidad de respuesta y su eficien-
cia. La directriz de la informacin se emplea para mejorar el desempeo de las dems y el uso
de la informacin se basa en la posicin estratgica de otras directrices. La informacin precisa
ayuda a la empresa a mejorar la eficiencia porque reduce el inventario y los costos de transporte.
Cuanto ms precisa, ms til ser para mejorar la capacidad de respuesta, pues ayuda a la cadena
de suministro a sincronizar mejor la oferta y la demanda.
3.7 APROVISIONAMIENTO
En esta seccin analizamos el papel que el aprovisionamiento desempea en la cadena de su-

ministro y las decisiones clave relacionadas que los gerentes deben tomar.
El aprovisionamiento es un conjunto de procesos que se requieren para comprar bienes y servi-

cios. Los gerentes deben decidir primero cules tareas debern ser subcontratadas y cules se
realizarn en la compaa. Para cada una de las tareas subcontratadas, el gerente debe decidir
si abastecerse de un solo proveedor o de un portafolio de ellos. Si se toma la segunda opcin, el
papel de cada proveedor debe ser aclarado. El siguiente paso es identificar el conjunto de crite-
rios que se emplearn para seleccionar a los proveedores y medir su desempeo. Una vez reali-
zado esto, hay que negociar los contratos. stos definen el papel de cada una de las fuentes de
suministro por lo que deben estructurarse a fin de mejorar el desempeo de la cadena y mini-
mizar la distorsin de la informacin de una etapa a la otra. Una vez que se tiene a los provee-
dores y los contratos, los procesos de abastecimiento que facilitan la colocacin y entrega de los
pedidos juegan un papel mucho mayor.
Las decisiones de aprovisionamiento son cruciales ya que afectan el nivel de eficiencia y capa-
cidad de respuesta que puede lograr la cadena de suministro. Por ejemplo, las compaas sub-
contratan con terceros con capacidad de respuesta si les resulta muy caro desarrollar la capacidad
de respuesta por ellas mismas. Un ejemplo es la subcontratacin de empresas de mensajera
para la entrega al da siguiente de pocos paquetes, ya que es muy caro para una compaa desa-
rrollar ella misma esta capacidad. En otros casos, las firmas han conservado el control al man-
tener en casa el proceso de capacidad de respuesta. ste es el caso de Benetton, que contina
tiendo las prendas tejidas en sus instalaciones para poder responder con rapidez a los pedidos
que llegan. Las compaas tambin subcontratan por motivos de eficiencia, si un tercero puede
lograr economas de escala significativas o tiene un costo de estructura bajo por otras razones.
Respecto a la subcontratacin, las decisiones deben responder al deseo de crecimiento en la
rentabilidad total de la cadena.
Ejemplo 3-6: Cisco

Cisco ha subcontratado casi toda su manufactura. Sin embargo, tiene una estrategia de aprovisio-
namiento que vara segn el tipo de producto. Para productos de bajo costo, como los enrutadores
(routers) para redes caseras, Cisco prefiere la eficiencia, ya que estos dispositivos se producen y
empacan en China y se envan en volumen para su venta en Estados Unidos. Cisco selecciona las
ubicaciones de fabricacin de menor costo y las economas de escala en la transportacin, ya que
el segmento de mercado objetivo valora el bajo costo. Para los productos caros, subcontrata fabri-
cantes en Estados Unidos que, aunque no son baratos, tienen capacidad de respuesta y atienden
las necesidades de rpida evolucin del mercado de costo elevado.
COMPONENTES DE LAS DECISIONES DE APROVISIONAMIENTO
Ahora consideraremos las decisiones clave que se toman dentro de la compaa.
Propio o con subcontrato

La decisin ms significativa del aprovisionamiento para una compaa es si debe realizar la
tarea internamente, es decir, en sus instalaciones, o subcontratarla a terceros. Dicha eleccin
deber basarse en parte en el impacto que tendr en la rentabilidad total de la cadena. Es me-
jor subcontratar si el crecimiento de la utilidad total es significativo con poco riesgo adicional.
Dentro de una tarea como la transportacin, los gerentes deben decidir si subcontratarla com-
pletamente o slo el componente de capacidad de respuesta, o bien, slo el componente efi-
ciente. Una vez ms, la decisin deber estar basada en parte con base en el crecimiento de la
rentabilidad total.
Seleccin de proveedor
Los gerentes deben decidir acerca del nmero de proveedores que tendrn para una actividad
en particular. Luego deben identificar los criterios con los cuales los evaluarn y seleccionarn.
Para el proceso de seleccin, deben decidir si ser a travs de negociaciones directas o a travs
de una subasta. Esta ltima requiere estructurarse para asegurar el resultado deseado.
Abastecimiento
El abastecimiento es un proceso en el cual el proveedor enva el producto en respuesta a los
pedidos del cliente. De nuevo, los gerentes deben decidir sobre la estructura de abasto de
los materiales directos e indirectos, as como de los materiales estratgicos y generales. En cada
caso, es importante identificar el mecanismo crtico para incrementar la rentabilidad de la ca-
dena. Por ejemplo, la firma debe establecer el abasto de los materiales directos para asegurar
una buena coordinacin entre el proveedor y el comprador. En contraste, la adquisicin de
productos de MRO deber estar estructurada para asegurar que los costos de la transaccin
sean bajos.
Mtricas relacionadas con el aprovisionamiento

Un gerente debe dar seguimiento a estas mtricas relacionadas con el aprovisionamiento que
influyen en el desempeo de la cadena.
Das pendientes por pagar mide el nmero de das entre que el proveedor realiza la tarea
y recibe su pago.
Precio promedio de compra mide el precio promedio al cual se compr el bien o servicio
durante el ao. Deber ser ponderado por la cantidad comprada a cada precio.
El rango de precios de compra mide la fluctuacin en el precio de compra durante un
periodo especfico. La meta es identificar si la cantidad que se compra se correlaciona con
el precio.
La cantidad promedio de compra mide la cantidad promedio que se compra por pedido.
La meta es identificar si se logra un nivel suficiente de agregacin a lo largo de las ubica-
ciones cuando se coloca un pedido.
La fraccin de las entregas a tiempo mide la fraccin de las entregas del proveedor que
se efectuaron a tiempo.
La calidad del suministro mide la calidad del producto suministrado.
El tiempo de entrega del suministro mide el tiempo promedio entre la colocacin del
pedido y la llegada del producto.
Balance total: incremento en las ganancias de la cadena de suministro
Las decisiones de abastecimiento deben tomarse para incrementar la magnitud de las utilida-
des totales que se compartirn por toda la cadena. Las utilidades totales se ven afectadas por el
impacto del aprovisionamiento en las ventas, servicio, costos de produccin, costos de inventa-
rio, costos de transporte y costos de informacin. La subcontratacin de terceros tiene sentido
si stos incrementan las ganancias de la cadena de suministro mucho ms de lo que la compa-
a puede hacerlo por s sola. En contraste, la firma deber realizar internamente una funcin
de la cadena de suministro si los terceros no pueden incrementar las utilidades o si el riesgo
asociado con la subcontratacin es significativo.
3.8 FIJACIN DE PRECIOS

En esta seccin analizamos el papel que juega la fijacin de precios en la cadena de suministro.
La fijacin de precios es un proceso mediante el cual la compaa decide cunto cobrar a los
clientes por los bienes y servicios que produce. Afecta a los segmentos de consumidores que de-
ciden comprar el producto, como tambin a las expectativas que tienen de l y, de manera directa,
a la cadena de suministro en trminos del nivel de capacidad de respuesta requerido como tam-
bin del perfil de la demanda que la cadena trata de satisfacer. La fijacin de precios es tambin
una palanca que se emplea para igualar la oferta y la demanda. Los descuentos de corto plazo se
utilizan para eliminar los excedentes de oferta o disminuir los picos de la demanda estacional
moviendo algo de la demanda hacia delante. En resumen, la fijacin de precios es uno de los fac-
tores ms significativos que afecta el nivel y el tipo de la demanda que enfrentar la cadena.
La fijacin de precios es un atributo significativo a travs del cual una compaa ejecuta su es-
trategia competitiva. Por ejemplo, Costco, un mayorista que slo vende a socios de la cadena en
Estados Unidos, tiene la poltica de mantener los precios estables pero bajos. Los clientes esperan
precios bajos y se sienten a gusto con un bajo nivel de disponibilidad del producto. Los precios
constantes tambin aseguran que la demanda se mantenga estable. Costco atiende un segmen-
to bien definido y, por tanto, puede disear una cadena de suministro adecuada. La cadena de
suministro de Costco busca ser muy eficiente, a expensas de cierta capacidad de respuesta. En
contraste, algunas empresas de manufactura y transporte usan precios que varan dependiendo
del tiempo de respuesta que desea el cliente. A travs de la fijacin de precios, estas firmas tra-
tan de captar un conjunto ms amplio de clientes, algunos de los cuales necesitan capacidad de
respuesta, mientras que otros necesitan eficiencia. En este caso, se vuelve importante para estas
compaas estructurar una cadena que pueda satisfacer las dos necesidades divergentes.
Ejemplo 3-7: Amazon
Amazon ofrece a sus clientes un gran men de precios para sus productos. Por ejemplo, en no-
viembre de 2005, una persona que compr dos libros con valor de 30 dlares podra utilizar el envo
estndar (envos de 3 a 5 das hbiles) a un costo de 4.98 dlares; envo de dos das (envos de 2
das hbiles) a un costo de 11.47 dlares; envo de un da (un da hbil) a un costo de 20.47 dlares,
o emplear envo gratis (envo de 7 a 14 das hbiles). El men de precios permite a Amazon atraer a
los clientes con varios niveles de capacidad de respuesta deseada. Mientras que los clientes que
pagan por entregas el mismo da imponen un alto grado de incertidumbre, los clientes que optan
por el envo gratis se utilizan para estabilizar la carga de trabajo en el almacn. Amazon puede
emplear este tipo de fijacin de precios para ofrecer capacidad de respuesta a aquellos que la
valoran mientras que aquellos que quieren un precio bajo ayudan a mejorar la eficiencia. Tambin,
utiliza el precio de manera efectiva para mover algo del pico de navidad a noviembre, al ofrecer un
descuento por el envo. Esto hace que el descuento mueva la demanda de diciembre hacia delante,
permitindole mejorar su eficiencia sin descuidar la capacidad de respuesta para aquellos clientes
que no les gusta ordenar con tiempo anticipado.
COMPONENTES DE LAS DECISIONES DE FIJACIN DE PRECIOS
Ahora describimos los componentes clave de las decisiones de fijacin de precios que afectan
el desempeo de la cadena de suministro.
La fijacin de precios y las economas de escala
La mayora de las cadenas muestran economas de escala. Los cambios que requieren las m-
quinas hacen que las pequeas corridas de produccin resulten ms costosas por unidad de
producto que las grandes corridas. Los costos de carga y descarga hacen ms barato entregar en
un lugar un camin completo en una ubicacin que cuatro. En cada caso, el proveedor de la ac-
tividad de la cadena debe decidir cmo fijar el precio de manera apropiada para que refleje estas
economas de escala. Un mtodo comnmente utilizado es ofrecer descuentos por cantidad.
Debemos tener cuidado de asegurarnos que stos sean consistentes con las economas de escala
en el proceso esencial. De otra manera, existe el peligro de que la motivacin principal de los
pedidos de los clientes sean los descuentos por cantidad, incluso cuando el proceso esencial no
tenga economas de escala significativas.
Precios bajos todos los das frente a precios altos y bajos
Una compaa como Costco practica precios bajos todos los das en sus tiendas que tambin
hacen las veces de almacenes, manteniendo los precios estables. Costco llega incluso al extremo
de no ofrecer descuento alguno sobre libros daados para asegurar su estrategia. En contraste,
la mayora de los supermercados practican precios altos y bajos y ofrecen grandes descuentos
sobre un subgrupo de sus productos todas las semanas. La estrategia de Costco da como resul-
tado una demanda relativamente estable; la estrategia de precios altos y bajos provoca un pico
durante la semana de descuento, seguido con frecuencia de una cada pronunciada durante las
siguientes semanas. Las dos estrategias producen perfiles de demanda muy diferentes que la ca-
dena debe atender.
Precios fijos frente a men de precios
Una compaa debe decidir si cobrar un precio fijo por las actividades de la cadena o tendr
un men de precios que varan dependiendo de algn otro atributo, como el tiempo de respues-
ta o el lugar de entrega. Si los costos marginales de la cadena o el valor para el cliente varan de
manera significativa con algunos atributos, es eficaz tener un men de precios. Ya hemos anali-
zado a Amazon como ejemplo de una compaa que ofrece un men que es de alguna manera
consistente con el costo de proporcionar el servicio particular de la cadena. Un ejemplo donde
el men de precios es un poco inconsistente se ve en muchos proveedores de MRO, ya que es
frecuente que unas veces les enven el producto a sus clientes y que otras stos lo recojan per-
sonalmente. El cliente paga una tarifa adicional por entrega a domicilio pero no paga nada si
lo recoge l mismo. El costo de recoger, empacar y entregar en el almacn, sin embargo, es ms
alto en el caso de que el comprador recoja el producto en comparacin a la entrega en el domi-
cilio. La poltica de precios, por tanto, puede llevar a un comportamiento del cliente que tal vez
tenga un impacto negativo en las utilidades.
Mtricas relacionadas con el precio
Un gerente debe dar seguimiento a estas mtricas relacionadas con el precio. Con el men de
precios, deber dar seguimiento a cada una de las mtricas por separado, por cada segmento del
men.
El margen de utilidad mide la ganancia como porcentaje de los ingresos. Una compaa
examina una amplia variedad de medidas del margen de utilidad para optimizar su polti-
ca de precios, incluyendo dimensiones tales como tipo de margen (bruto, neto, etc.), alcan-
ce (SKU, lnea de productos, divisin, compaa), tipo de cliente y otras.
Los das de ventas pendientes se refieren al tiempo promedio que transcurre entre la ven-
ta realizada y el cobro.
El costo fijo incremental por pedido mide los costos incrementales que son independientes
del tamao del pedido. stos incluyen los costos de conversin en la planta manufacturera
o los de procesamiento del pedido o transporte en los que se incurre independientemente
del tamao del envo en una compaa de ventas por correo.
El costo variable incremental por unidad mide los costos incrementales que varan
dependiendo del tamao de pedido. Entre ellos se encuentran los costos de surtido del
pedido en una compaa de ventas por correo o los costos variables de produccin en una
planta manufacturera.
El precio promedio de venta mide el precio promedio al cual se lleva a cabo una actividad
de la cadena en un periodo dado. El promedio debe ser obtenido al ponderar el precio
con la cantidad vendida a ese precio.
El tamao promedio de pedido mide la cantidad promedio por pedido. El precio prome-
dio de venta, tamao del pedido, costo fijo incremental por pedido y el costo variable
incremental por unidad ayudan a estimar la contribucin de realizar la actividad de la cadena.
El rango del precio de ventas mide el precio de venta mximo y mnimo por unidad
durante un horizonte de tiempo especfico.
El rango de ventas peridicas mide la cantidad vendida mxima y mnima por periodo
(da/semana/mes) durante un horizonte de tiempo especfico. La meta es entender la
correlacin entre las ventas y el precio y cualquier oportunidad potencial de producir un
cambio en las ventas si se cambia el precio con el tiempo.
Balance total: incrementar las utilidades de la compaa

Todas las decisiones sobre precios debern tomarse con el objetivo de incrementar las utilida-
des. Esto requiere entender la estructura de costos que tiene realizar una actividad en la cadena
y el valor que esta actividad aporta a la cadena. Las estrategias como precios bajos todos los
das pueden alentar la demanda estable que permite la eficiencia en la cadena de suministro.
Otras estrategias de precios podran disminuir los costos, defender la participacin de mercado,
o incluso robarla. Los precios diferenciales se emplean para atraer a clientes con diversas nece-
sidades, siempre que la estrategia ayude, ya sea a incrementar los ingresos o a disminuir los cos-
tos, de preferencia ambas cosas.
En la siguiente seccin analizamos los principales obstculos que enfrentan las compaas
cuando luchan por lograr el ajuste estratgico.
3.9 OBSTCULOS PARA EL LOGRO DEL AJUSTE

ESTRATGICO
La clave para lograr el ajuste estratgico es la habilidad de la compaa para encontrar el equi-
librio entre la capacidad de respuesta y la eficiencia que mejor corresponda a las necesidades
de su cliente objetivo. Al decidir dnde debe localizarse el equilibrio en el espectro de capacidad
de respuesta, la compaa enfrenta muchos obstculos. En esta seccin discutimos algunos de
ellos y tambin proporcionamos una percepcin de cmo el ambiente de la cadena ha cambiado
con los aos. Por un lado, estos obstculos han dificultado a las compaas crear el equilibrio
ideal. Por el otro, les han proporcionado mayores oportunidades para mejorar la administra-
cin de la cadena. Los gerentes necesitan entender cabalmente el impacto de estos obstculos,
ya que son crticos para que la compaa pueda obtener la rentabilidad mxima de su cadena
de suministro.
INCREMENTO EN LA VARIEDAD DE PRODUCTOS
En la actualidad la proliferacin de productos no tiene freno. Con clientes que demandan cada
vez ms productos personalizados, los fabricantes han respondido con la personalizacin masi-
va e incluso con segmentos de mercado de uno (compaas que ven a cada cliente como un seg-
mento de mercado independiente). Los productos que anteriormente eran genricos ahora se
fabrican a la medida para un cliente en especfico. Por ejemplo, el nmero de estilos de tenis
para correr que se venden en Estados Unidos pas de cinco a principios de la dcada de los se-
tenta a 300 para finales de los noventa. El incremento en la variedad de productos complica la
cadena porque dificulta mucho ms los pronsticos. Tiende a incrementar la incertidumbre,
lo que daa tanto a la eficiencia como a la capacidad de respuesta dentro de la cadena.
CICLOS DECRECIENTES DE VIDA DE LOS PRODUCTOS
Adems del incremento en la variedad de los tipos de productos, el ciclo de vida de stos se ha
venido reduciendo. En la actualidad, existen productos cuyos ciclos de vida pueden medirse en
meses, en comparacin con el antiguo estndar de aos. No obstante, no se trata slo de nichos
de productos. Las computadoras personales ahora tienen un ciclo de vida de varios meses, e in-
cluso algunos fabricantes de autos han disminuido el ciclo de vida de sus productos de un poco
ms de cinco aos a tres aos. Esta reduccin en los ciclos de vida de los productos dificulta el
trabajo de lograr el ajuste estratgico, porque la cadena debe adaptarse constantemente para
fabricar y entregar nuevos productos, adems de enfrentar la incertidumbre de la demanda de
los productos. Los ciclos de vida ms cortos incrementan la incertidumbre al tiempo que redu-
cen la ventana de oportunidad dentro de la cual la cadena de suministro puede lograr el ajuste
estratgico. Una mayor incertidumbre combinada con una ventana de oportunidad ms peque-
a ha puesto presin adicional sobre la cadena para coordinar y crear un buen ajuste entre la
oferta y la demanda.
CLIENTES CADA VEZ MS EXIGENTES
Los clientes exigen sin cesar mejoras en los tiempos de entrega, costos y desempeo del pro-
ducto. Si no reciben lo que desean, simplemente se van con otro proveedor. Muchas compaas
tenan la prctica de incrementar peridicamente los precios, no por incrementos en la deman-
da o algn otro factor sino tan slo porque esa era la manera de trabajar. Ahora, uno ve una y
otra vez que las compaas no pueden forzar cualquier incremento de precio sin perder partici-
pacin de mercado. En la actualidad, los clientes exigen surtido ms rpido, mejor calidad y me-
jores productos por el mismo precio que solan pagar hace unos aos. Este enorme crecimiento
en las demandas del cliente (no necesariamente demanda) significa que la cadena de suministro
debe proporcionar ms slo para mantenerse en el negocio.
FRAGMENTACIN DE LA PROPIEDAD DE LA CADENA DE SUMINISTRO
En las ltimas dcadas, la mayora de las compaas se han integrado de manera ms horizon-
tal. Conforme se han desprendido de funciones no centrales, han sido capaces de tomar ventaja
de las competencias del proveedor y del cliente que ellas mismas no tenan. Sin embargo, esta
nueva estructura de propiedad ha hecho ms difcil el manejo de la cadena. Al dividir la cadena
en muchos propietarios, cada uno con sus propias polticas e intereses, sta es ms difcil de
coordinar. En potencia, este problema podra provocar que cada etapa de la cadena trabaje s-
lo para sus objetivos en lugar de para toda la cadena, lo que da como resultado una reduccin
de la rentabilidad total.
GLOBALIZACIN
Quiz las cadenas de suministro son actualmente ms globales que nunca. Establecer una cade-
na global crea muchos beneficios, as como la habilidad de aprovisionarse de una base global de
proveedores, quienes podran ofrecer mejores productos o ms baratos que los que estuvieran
disponibles en el pas de origen. Sin embargo, la globalizacin agrega estrs a la cadena, ya que
sus instalaciones internas estn separadas, lo que hace mucho ms difcil la coordinacin.
La globalizacin tambin ha incrementado la competencia, a medida que los jugadores
nacionales, alguna vez protegidos, deben competir con compaas de todo el mundo. En el pa-
sado, habiendo pocas compaas que satisfacan las necesidades del mercado, los clientes estaban
dispuestos a tolerar tiempos de respuesta ms largos. Sin embargo, ahora, en la mayora de las
industrias existen muchas compaas ms que persiguen agresivamente los negocios de sus
competidores. Esta situacin competitiva hace que el desempeo de la cadena de suministro
sea una clave para mantener y aumentar las ventas, aunque tambin agrega ms estrs a las ca-
denas de suministro, lo que las fuerza a escoger sus balances incluso con ms precisin.
DIFICULTAD PARA EJECUTAR NUEVAS ESTRATEGIAS
Crear una estrategia exitosa para una cadena de suministro no es fcil. Sin embargo, cuando se
formula una buena estrategia, la ejecucin puede ser mucho ms difcil. Por ejemplo, el sistema
de produccin de Toyota, que es una estrategia de cadena de suministro, ha sido ampliamente
conocido y entendido. Sin embargo, ha representado una ventaja competitiva sostenida para la
compaa durante ms de dos dcadas. Es tan brillante su estrategia que a nadie se le ha ocu-
rrido? La verdad es que es brillante y a muchos se les ha ocurrido; sin embargo, la dificultad ha
estribado en ejecutarla. Se requieren muchos empleados altamente talentosos en todos los ni-
veles de la organizacin para hacer exitosa una cadena. Aunque en este libro tratamos princi-
palmente sobre la formulacin de la estrategia, se debe tener en mente que su ejecucin hbil
es tan importante como la estrategia misma.
Todos los obstculos analizados con anterioridad estn dificultando a las compaas lograr
el ajuste estratgico en la cadena de suministro. Estos obstculos representan tambin una
enorme oportunidad en trminos de mejoras sin explotar dentro de la cadena. El impacto cada
vez mayor de estos obstculos ha provocado que la administracin de la cadena de suministro
se convierta en uno de los principales factores del xito o fracaso de las compaas.
PUNTO CLAVE Muchos obstculos, como la creciente variedad de productos y ciclos de vida
ms cortos, han hecho cada vez ms difcil que las cadenas de suministro logren su ajuste es-
tratgico. Superarlos representa una enorme oportunidad para que las compaas empleen la
administracin de la cadena para lograr una ventaja competitiva.
1. Identificar los principales impulsores del desempeo de la cadena de suministro.

Los principales impulsores del desempeo de la cadena de suministro son las instalaciones, el in-
ventario, la transportacin, la informacin, el aprovisionamiento y la fijacin de precios.
2. Analizar el papel que cada directriz desempea en la creacin del ajuste estratgico entre la estrate-
gia de la cadena de suministro y la estrategia competitiva.
Una compaa que logra el ajuste estratgico ha encontrado el equilibrio adecuado entre la capa-
cidad de respuesta y la eficiencia. Cada directriz afecta este equilibrio. En general, tener ms instalacio-
nes provee de mayor capacidad de respuesta a la cadena de suministro, mientras que pocas instalaciones
centralizadas crean una alta eficiencia. Mantener altos niveles de inventarios incrementa la capacidad
de respuesta de una cadena de suministro, mientras que conservar bajos niveles incrementa la eficien-
cia. Usar medios de transporte rpidos aumenta la capacidad de respuesta de la cadena mientras que
emplear mtodos lentos incrementa la eficiencia. Tambin invertir en informacin puede mejorar por
mucho el desempeo en ambas dimensiones. Sin embargo, debe realizarse con base en la posicin
estratgica apoyada por las otras directrices. Las decisiones sobre el aprovisionamiento adecuado ele-
van las utilidades de la cadena al asignar las funciones de sta a la parte correcta, quien aporta gran-
des economas de escala o un alto nivel de agregacin de la incertidumbre. La fijacin de precios se
emplea para captar al segmento de clientes adecuado. Los precios diferenciados se utilizan para
atraer clientes que valoran la capacidad de respuesta como tambin consumidores que quieren efi-
ciencia. La cadena puede, entonces, ser estructurada para proporcionar capacidad de respuesta a algu-
nos clientes mientras mejora la eficiencia total.
3. Definir las medidas clave para dar seguimiento al desempeo de la cadena de suministro en trminos
de cada directriz.
Las mtricas relacionadas con las instalaciones son: capacidad, utilizacin, tiempo de flujo/ciclo
real, eficiencia del tiempo de flujo, variedad de producto, contribucin al volumen de 20% superior de
SKU o de clientes, tiempo de procesamiento/preparacin/descompostura/inactividad, tamao promedio
del lote de produccin. Las medidas relacionadas con el inventario son: inventario promedio, produc-
tos con ms de un nmero especfico de das en inventario, tamao promedio del lote de reabasteci-
miento, inventario de seguridad promedio, inventario estacional, tasa de surtido y fraccin de tiempo
de desabasto. Las medidas relacionadas con la transportacin son: costo promedio del transporte en-
trante, tamao promedio del embarque entrante, costo promedio del transporte entrante por embar-
que, costo promedio del transporte saliente, tamao promedio del embarque saliente, costo promedio
del transporte saliente por embarque y fraccin transportada por modo. Las medidas relacionadas
con la informacin son horizonte de pronstico, frecuencia de actualizacin, error de pronstico, fac-
tores estacionales, varianza del plan, cociente de la variabilidad de la demanda y la variabilidad de los
pedidos. Las medidas relacionadas con el aprovisionamiento son das pendientes por pagar, precio
promedio de compra, rango de precios de compra, cantidad promedio de compra, fraccin de las en-
tregas a tiempo, calidad del suministro, tiempo de espera del suministro. Las medidas relacionadas
con la fijacin de precios son: margen de utilidad, das de venta pendientes, costo fijo incremental por
pedido, costo variable incremental por unidad, precio promedio de venta, tamao promedio del pedi-
do, rango del precio de venta, rango de ventas peridicas.
4. Describir los mayores obstculos que se deben superar para administrar con xito una cadena de suministro.
La variedad cada vez mayor de productos, ciclos decrecientes de la vida de los productos, clientes
cada vez ms exigentes y la competencia global, en conjunto, hacen ms difcil la creacin de estrategias
para la cadena de suministro, pues pueden obstaculizar su desempeo. El incremento en la globalizacin
y la fragmentacin de la propiedad de la cadena tambin dificultan la ejecucin de tales estrategias.
1. Cmo podra una tienda de comestibles usar el inventario para incrementar la capacidad de respues-
ta de la cadena de suministro de la compaa?
2. Cmo podra un fabricante de automviles utilizar la transportacin para aumentar la eficiencia de su
cadena?
3. Cmo podra un fabricante de bicicletas emplear sus instalaciones para incrementar la capacidad de
respuesta?
4. Cmo podra un distribuidor de suministros industriales emplear la informacin para aumentar su
capacidad de respuesta?
5. Motorola ha pasado de fabricar internamente todos sus telfonos mviles a subcontratar prctica-
mente toda su fabricacin. Cules son las ventajas y desventajas de estos dos mtodos?
6. Cmo podra una compaa de entrega a domicilio como Peapod utilizar la poltica de precios en sus
servicios para mejorar la rentabilidad?
7. De qu manera la globalizacin ha hecho que el ajuste estratgico sea ms importante en el xito de
la compaa?
8. Cules son las industrias en las cuales los productos han proliferado y los ciclos de vida se han acor-
tado? Cmo se han adoptado las cadenas de suministro en estas industrias?
9. Cmo pueden ser empleados un conjunto completo de directrices logsticas e interfuncionales para
crear un ajuste estratgico para un fabricante de PC enfocado tanto en clientes sensibles al tiempo co-
mo conscientes del precio?
Bibliografa
Hofman, Debra, The Hierarchy of Supply Chain Marien, Edward J., The Four Supply Chain Enablers,
Metrics, Supply Chain Management Review, septiem- Supply Chain Management Review, marzo-abril de
bre de 2004, pp. 28-37. 2000, pp. 60-68.
ESTUDIO DE CASO

SEVEN-ELEVEN JAPAN CO.
Fundada en 1973, Seven-Eleven Japn estableci su primera Despus de un viaje a Estados Unidos en 1961, Ito se con-
tienda en Kotu-ku, Tokio, en mayo de 1974. La compaa em- venci de que las grandes tiendas eran la onda del futuro. En
pez a cotizar en la Bolsa de Valores de Tokio en octubre de esa poca, Japn todava segua dominado por las tiendas
1979. En 2004 fue adquirida por el grupo Ito-Yokado, que populares. La cadena de supertiendas de Ito en el rea de To-
tambin administraba una cadena de supermercados y tena kio se volvi popular y pronto constituy el centro de sus
una participacin mayoritaria de Southland, la compaa operaciones.
que administraba Seven-Eleven en Estados Unidos. Entre En 1972, Ito se acerc a Southland Corporation para
los aos de 1985 y 2003, Seven-Eleven Japn tuvo un periodo hablar sobre la posibilidad de abrir tiendas de conveniencia
de sorprendente crecimiento. Increment el nmero de tiendas Seven-Eleven en Japn. Despus de rechazar su peticin ini-
de 2,299 a 10,303; sus ventas anuales aumentaron de 386 mil cial, Southland accedi en 1973 a celebrar un contrato de li-
millones a 2,343,000 millones de yenes; y obtuvo un ingreso cencia. A cambio de 0.6% de las ventas totales, Soutland le
neto de 9 mil millones a 91,500 millones de yenes. Adicional- dio a Ito los derechos exclusivos en todo Japn. En mayo de
mente, el rendimiento del valor lquido promedi cerca de 1974, se abri la primera tienda Seven-Eleven en Tokio.
14% entre 2000 y 2004. En este ltimo ao, Seven-Eleven Ja- Este nuevo concepto fue un xito inmediato y la cadena
pn fue el minorista ms grande de Japn en trminos de in- experiment un rpido crecimiento. Para 1979 existan ya
greso de operacin y nmero de tiendas. Las visitas de los 591 tiendas Seven-Eleven; para 1984 eran 2,001. El rpido
clientes totalizaron 3,600 millones ese ao, promediando casi crecimiento continu (vase la tabla 3-1), lo que dio como
30 visitas a un Seven-Eleven por ao para cada persona en resultado que para 2004 hubiera 10,356 tiendas.
Japn. El 24 de octubre de 1990, Southland Corporation se
acogi al captulo de quiebra de Estados Unidos. Southland
HISTORIA DE LA COMPAA Y PERFIL pidi la ayuda de Ito-Yokado. El 5 de marzo de 1991 se cons-
Masatoshi Ito fund tanto Ito-Yokado como Seven-Eleven tituy IYG Holding con Seven-Eleven Japn (48%) e Ito-
Japn, quien empez su imperio de tiendas despus de la Se- Yokado (52%). IYG adquiri 70% de las acciones comunes
gunda Guerra Mundial, al unirse a su madre y a su hermano de Southland por un precio de 430 millones de dlares.
mayor para trabajar en una pequea tienda de ropa en Tokio. En 2004, las operaciones de Seven-Eleven Japn y Se-
Para 1960, l tena el control exclusivo y la pequea tienda se ven-Eleven Inc. en Estados Unidos contribuyeron con
haba convertido en una compaa de 3 millones de dlares. 48.2% del total de los ingresos y 90.2% del total consolidado
TABLA 3-1 Tiendas y ventas anuales de Seven-Eleven Japn

Ventas anuales Ventas anuales
Nmero de (mil millones Nmero de (mil millones
Ao tiendas de yenes) Ao tiendas de yenes)
1974 15 0.7 1989 3,954 780.3
1975 69 4.8 1990 4,270 931.9
1976 199 17.4 1991 4,629 1,081.8
1977 375 39.8 1992 5,058 1,194.9
1978 591 72.5 1993 5,475 1,281.9
1979 801 109.8 1994 5,905 1,392.3
1980 1,040 153.6 1995 6,373 1,477.1
1981 1,306 202.1 1996 6,875 1,609.0
1982 1,643 256.5 1997 7,314 1,740.9
1983 2,001 319.0 1998 7,732 1,848.1
1984 2,299 386.7 1999 8,153 1,963.9
1985 2,651 453.6 2000 8,602 2,046.6
1986 2,964 521.9 2001 9,060 2,114.0
1987 3,304 599.1 2002 9,690 2,213.2
1988 3,653 686.3 2003 10,303 2,343.2
66
de ingresos de operacin del grupo Ito Yokado. Seven-Eleven das por un centro de distribucin. Tales grupos le dieron una
Japn contribuy con 87.6% del ingreso total recibido de las presencia de mercado de densidad alta y le permitieron ope-
tiendas por Ito Yokado. Efectivamente, Seven-Eleven Japn rar un sistema de distribucin eficiente. En su informe anual
se ha convertido en la parte dominante del grupo de Yokado. de 1994, mostr las siguientes seis ventajas de la estrategia de
dominacin del mercado:
LA INDUSTRIA DE LAS TIENDAS DE
CONVENIENCIA Y SEVEN-ELEVEN Aument la eficiencia en la distribucin
EN JAPN Mejor la conciencia de la marca
Increment la eficiencia del sistema
En Japn, el sector de las tiendas de conveniencia fue una de Mejor la eficiencia de los servicios de apoyo a fran-
las pocas reas de negocios que continuaron creciendo du- quicias
rante la dcada de crisis de los noventa. De 1991 a 2002, el Mejor la efectividad de la publicidad
nmero de tiendas se increment de 19,603 a 42,000. Como Impidi la entrada de competidores al rea dominante
porcentaje de todas las tiendas minoristas en Japn, esto re-
present un incremento de 1.2 a 3.2%. Durante ese periodo, Con apego a su estrategia de dominacin, abri la ma-
las ventas anuales de las tiendas de conveniencia se duplica- yora de sus tiendas en reas con grupos de tiendas existen-
ron, de poco ms de 3 billones a 6.7 billones de yenes. Como tes. Por ejemplo, la prefectura Aichi, donde empez a abrir
porcentaje de todas las ventas al menudeo, esto represent tiendas en 2002 vio un gran incremento en 2004 con 108 nue-
un incremento de 2.2% a 5.0%. vas tiendas. Esto represent ms de 15% de nuevas tiendas
Este sector se consolid gradualmente, con grandes juga- abiertas en Japn ese ao.
dores que crecan y pequeos operadores que cerraban. En Geogrficamente, Seven-Eleven tiene presencia limita-
2004, las 10 principales cadenas de tiendas de conveniencia re- da en Japn. En 2004 la compaa tena tiendas en cerca de
presentaban cerca de 90% de todas las tiendas de convenien- 70% (32 de 47) de las prefecturas dentro de Japn. Sin em-
cia en Japn. Conforme las tiendas mejoraban sus estructuras bargo, dentro de las prefecturas donde tena presencia, las
de operacin y aprovechaban mejor sus economas de escala, tiendas tendan a ser densas. En el informe anual de 2004 se-
los pequeos operadores tuvieron dificultades para competir. al que llenar todo el mapa de Japn no es nuestra priori-
Seven-Eleven Japn increment su participacin de dad. En lugar de ello, buscamos la demanda donde ya existen
mercado desde que abri. En 2002, era el operador lder del tiendas Seven-Eleven, con base en nuestra estrategia funda-
mercado de las tiendas de conveniencia, contabilizando mental de rea dominante para concentrar las tiendas en
21.7% de todas las tiendas y 31.5 de todas las ventas. Era reas especficas.
muy eficaz en trminos de ventas de la misma tienda. En Con franquicias altamente codiciadas, menos de 1 por
2004, el promedio de ventas diarias de las cuatro cadenas cada 100 solicitantes reciba una franquicia (un testamento
principales sin Seven-Eleven totalizaron 484,000 yenes. Por de rentabilidad de la tienda). Al propietario de la franquicia
el contrario, Seven-Eleven tena ventas diarias por 647,000 se le peda que pagara por adelantado una cantidad significa-
yenes, 30% ms alto que toda la competencia junta. En 2004, tiva de dinero. La mitad se empleaba para preparar la tienda
el ingreso operativo de 165,700 millones de yenes la posicio- y capacitar al propietario. El resto se destinaba a comprar el
n como lder no slo del sector de su industria, sino de toda inventario inicial. En 1994, 45% de las ganancias brutas tota-
la industria minorista. En trminos de crecimiento, su desem- les de la tienda fueron para Seven-Eleven Japn y el resto
peo fue incluso ms impresionante. En ese mismo ao, con- fue para el propietario. Las responsabilidades de las dos par-
tabiliz 60% del incremento neto total en el nmero de tien- tes fueron como se describe a continuacin.
das entre las 10 cadenas principales de tiendas de
conveniencia de Japn. Este incremento se haba planeado Responsabilidades de Seven-Eleven Japn
cuidadosamente, explotando las fortalezas principales que Desarrollar suministro y mercancas
Seven-Eleven Japn haba desarrollado en las reas de siste- Proporcionar el sistema de rdenes
mas de informacin y distribucin. Pagar la operacin del sistema
Proveer servicios de contabilidad
EL SISTEMA DE FRANQUICIAS Proporcionar publicidad
Seven-Eleven Japn desarroll una red enorme de franqui- Instalar y remodelar instalaciones
cias y desempe un papel clave en las operaciones diarias Pagar 80% de los costos de los servicios pblicos
de esta red. La red inclua tanto las tiendas propiedad de la
compaa y las franquicias de terceros. En 2004, las comisio- Responsabilidades del franquiciante
nes de las franquicias contabilizaron cerca de 68% del ingre- Operar y administrar la tienda
so de operacin. Para asegurar su eficiencia, bas su poltica Contratar y pagar personal
principal de expansin de red en la estrategia de dominacin Ordenar suministros
del mercado. La entrada a cualquier nuevo mercado era Mantener la apariencia de la tienda
construida alrededor de un grupo de 50 a 60 tiendas apoya- Impidi la entrada de competidores al rea dominante
TABLA 3-2 Estadsticas financieras de Seven-Eleven Japn (2000-2004)

Para los ejercicios fiscales anuales
que terminaron el 28/29 de febrero 2000 2001 2002 2003 2004
Ventas netas (miles de millones de yenes) 1,964.0 2,046.6 2,114.0 2,213.3 2,343.2
Ingresos (miles de millones de yenes) 327.0 346.9 365.9 400.7 445.4
Ingreso ordinario (miles de millones de yenes) 140.2 147.2 153.8 159.6 168.9
Ingreso neto (miles de millones de yenes) 68.2 78.4 83.2 86.5 91.5
Nmero de tiendas 8,153 8,602 9,060 9,690 10,303
INFORMACIN Y CONTENIDO DE LAS tabilizaba aproximadamente 52% de las ventas totales de la

TIENDAS tienda. La compaa se enfoc en incrementar el porcentaje
Seven-Eleven tena 10,303 tiendas en Japn y Hawai en 2003 a 60% en el mediano y largo plazo.
(vase la tabla 3-2). En 2004, Seven-Eleven Japn cambi el
tamao estndar de las nuevas tiendas de 125 m2 a 150 m2, SERVICIOS DE LAS TIENDAS
todava significativamente ms pequeas que el tamao de la Adems de los productos, Seven-Eleven Japn gradualmen-
mayora de las tiendas en Estados Unidos. Las ventas diarias te agreg una variedad de servicios que los clientes podan
en la tienda promediaban 647,000 yenes (cerca de 6,100 d- obtener en sus tiendas. En octubre de 1987, fue el pago de las
lares), lo cual era casi el doble del promedio de la tienda es- facturas de Tokio Electric Power. Ms adelante extendi los
tadounidense. servicios por los cuales los clientes podan pagar sus facturas
Seven-Eleven Japn ofreca a sus tiendas la oportuni- incluyendo gas, primas de seguros y telfono. Con ms horas
dad de elegir entre un conjunto de 5,000 SKU. Cada tienda de operacin y ubicaciones que los bancos y otras institucio-
venda en promedio cerca de 3,000 SKU dependiendo de la nes financieras, el servicio de pago de facturas atrajo a millo-
demanda de los clientes locales. Seven-Eleven enfatizaba las nes de clientes adicionales cada ao. En abril de 1994 empe-
mercancas regionales para satisfacer con ms precisin las z a aceptar pagos en abonos a nombre de compaas de
preferencias locales. Cada tienda venda productos alimenti- crdito y en noviembre comenz a vender pases para el te-
cios, bebidas, revistas y artculos de consumo como jabones y lesqu. En 1995 aceptaba ya el pago de compras por correo.
detergentes. Las ventas por categoras de productos de 2002 Esto se expandi en noviembre de 1999, para incluir pagos
a 2004 se muestran en la tabla 3.3. por compras realizadas en Internet. En agosto de 2000, se es-
Los productos alimenticios se clasificaban en cuatro ca- tableci una compaa de servicio de entrega de comida a
tegoras generales: (1) artculos fros incluyendo sndwiches, domicilio, Seven-Meal Service Co. Ltd., para atender a la po-
productos delicatessen y leche; (2) artculos calientes, inclu- blacin de edad avanzada. En 2001, se estableci el IYBank
yendo cajas de almuerzos, bolas de arroz y pan recin hor- Co. a travs de una inversin conjunta con Ito Yokado. Para
neado; (3) artculos congelados como helados, comida conge- abril de 2004 se haban instalado cajeros automticos (ATM)
lada y cubos de hielo; (4) artculos a temperatura ambiente, en 75% de toda la red de tiendas en Japn, con la meta de
por ejemplo, comida enlatada, sopas instantneas y sazona- llegar al 100%.
dores. La comida procesada y los artculos de comida rpida Otros servicios que se ofrecen es el de fotocopiado, ven-
fueron los grandes vendedores de las tiendas, slo en 2004 ta de boletos mediante copiadoras multifuncionales y el de
contribuyeron con alrededor de 60% del total de las ventas ser un punto de recoleccin para las empresas de mensajera
de cada tienda. Ms de 1 mil millones de bolas de arroz se que por lo general no dejan el paquete fuera si el cliente no
vendieron; cantidad equivalente a que cada ciudadano japo- est en casa. El mayor impulso para ofrecer estos servicios
ns comiera cerca de ocho bolas de Seven-Eleven cada ao. fue convertir a la cadena de tiendas en lugares ms conve-
Los productos de mayor venta en la categora de comida r- nientes para comprar. Varios de estos servicios explotan el
pida fueron las cajas de almuerzo, las bolas de arroz, los pro- sistema de Informacin Total Existente (vase el siguiente
ductos a base de pan y las pastas. En febrero de ese mismo texto) en la tienda.
ao, Seven-Eleven tena 290 plantas manufactureras que En febrero de 2000, Seven-Eleven Japn fund una
producan solo comida rpida para sus tiendas. compaa de comercio electrnico llamada 7dream.com. La
Otros productos vendidos en las tiendas fueron las be- meta fue explotar el sistema de distribucin existente y el he-
bidas gaseosas, bebidas nutricionales, bebidas alcohlicas co- cho de que las tiendas eran fcilmente accesibles para la ma-
mo cerveza y vino, juegos para computadora, CD de msica yora de los japoneses. Las tiendas servan como puntos de
y revistas. entrega y recoleccin para los clientes japoneses. Una en-
En 2004, Seven-Eleven se enfoc en incrementar el n- cuesta realizada por eSBook (una empresa conjunta entre
mero de artculos originales que estuvieran disponibles slo Softbank, Seven-Eleven Japn, Yahoo!Japn y la editorial
en sus tiendas. En esa poca, este tipo de artculos slo con- Tohan) descubri que 92% de sus clientes preferan recoger
TABLA 3-3 Ventas por categoras de productos entre 2002 y 2004
2002 2003 2004
Porcentaje de Porcentaje de Porcentaje de

Porcentaje incremento Porcentaje incremento Porcentaje incremento
Ventas (mil Margen de las respecto Ventas (mil Margen de las respecto Ventas (mil Margen de las respecto
millones bruto ventas al ao millones bruto ventas al ao millones bruto ventas al ao
de yenes) (porcentaje) totales anterior de yenes) (porcentaje) totales anterior de yenes) (porcentaje) totales anterior
Alimentos
procesados 681.5 34.4 32.0 5.3 696.0 34.9 31.2 2.1 725.4 36.0 30.8 4.2
Comida rpida 642.2 32.3 30.2 3.1 674.7 32.4 30.3 5.1 704.4 32.2 29.9 4.4
Alimentos frescos 264.9 30.5 12.4 3.3 284.0 30.9 12.7 7.2 305.0 31.1 12.9 7.4
Productos
no alimenticios 540.2 22.9 25.4 1.7 573.6 22.6 25.8 6.2 624.0 22.1 26.4 8.8
Total 2,128.7 30.4 100.0 3.5 2,228.2 30.5 100.0 4.7 2,358.8 30.6 100.0 5.9
69
sus compras realizadas en lnea en la tienda de la esquina, en pleaba esta informacin para colocar su pedido, el cual
lugar de que se las entregaran en su casa. Esto era entendible se introduca directamente en la terminal. Una vez que
dada la frecuencia con que los clientes japoneses visitaban la se colocaban los pedidos, la terminal se conectaba a su
tienda. 7dream esperaba construir sobre esta preferencia base, momento en el cual las rdenes se transmitan a
junto con el sistema de distribucin existente. travs de la computadora tanto al vendedor apropiado
como al centro de distribucin de Seven-Eleven.
EL SISTEMA DE INFORMACIN Terminal de escner: Estos escneres lean cdigos de
INTEGRADA DE TIENDAS barra y registraban el inventario. Se empleaban para
Desde el comienzo, Seven-Eleven Japn busc simplificar recibir productos que provenan de los centros de dis-
sus operaciones empleando tecnologa de la informacin tribucin. Esto se verificaba de manera automtica
avanzada. Ha atribuido una parte significativa de su xito al contra el pedido colocado previamente, para conciliar-
Sistema de Informacin Total que instal en cada tienda y los. Antes de que las terminales de escner se introdu-
que vincul a sus oficinas generales, proveedores y los cen- jeran, los conductores de los camiones esperaban en la
tros de distribucin. La primera red en lnea de este tipo se tienda hasta que la entrega fuera verificada. Una vez
estableci en 1979, sin embargo, no recolect informacin de que se introdujeron, el conductor simplemente dejaba
sus puntos de venta (POS). En 1982, Seven-Eleven se volvi la carga en la tienda y el gerente la reciba en un mo-
la primera cadena en Japn en introducir un sistema POS mento adecuado cuando hubiera pocos clientes. Tam-
que incluyera las cajas registradoras de los POS y el equipo bin se usaron para examinar el inventario en la tienda.
de control de la terminal. En 1985 desarroll, en unin con Computadora de tienda: sta se una a la red ISDN, a
NEC, computadoras personales empleando grficas a color la registradora del POS, a la terminal grfica y al esc-
que se instalaron en cada tienda y se conectaron a las cajas ner. Comunicaba entre las diversas fuentes de entrada,
registradoras de los POS. Estas computadoras tambin unan daba seguimiento al inventario y a las ventas, colocaba
en red a la tienda con la oficina central y tambin con los pedidos, proporcionaba un anlisis detallado de la in-
vendedores. Hasta julio de 1991, la oficina central, las tien- formacin de los POS y mantena y regulaba el equipo
das, los centros de distribucin y los proveedores estaban de la tienda.
unidos slo por una red analgica tradicional. En ese tiempo, Registro de POS: Para entender mejor el funciona-
se instal una red digital de servicios integrados (ISDN, por miento de esta red de informacin, es necesario consi-
sus siglas en ingls), uniendo ms de 5,000 tiendas y volvin- derar una muestra de las operaciones diarias. Tan pron-
dose uno de los sistemas ISDN ms grandes de ese momento. to como un cliente compraba un artculo y lo pagaba
La capacidad de comunicacin en lnea de alta veloci- en la registradora del POS, la informacin del artculo se
dad y de dos vas del ISDN permiti a Seven-Eleven Japn sacaba de la computadora de la tienda y la hora de la
recolectar, procesar y alimentar la informacin de los POS venta se registraba de manera automtica. Para hacer
con mucha rapidez. Se recolectaba la informacin sobre las esto, el cajero empleaba cinco claves de registro para
ventas de cada tienda hasta las 11 de la noche, se procesaba y las categoras: menos de13, 13-19, 20-29, 30-49 y ms de
se pona a disposicin para su anlisis a la maana siguiente. 50. Esta informacin se transmita en lnea automtica-
En 1997 introdujo su quinta generacin del Sistema de Infor- mente a un servidor anfitrin. Toda la informacin sobre
macin Total, el cual todava estaba en uso en 2004. las ventas recolectada antes de las 11 de la noche se or-
En 1994, el sistema inclua lo siguiente: ganizaba y se pona a disposicin para su anlisis a la
Terminal grfica de pedidos: ste fue un dispositivo maana siguiente para que fuera evaluada por compa-
porttil con una gran pantalla grfica, empleado por el a, distrito y tienda.
propietario de la tienda o el gerente para colocar pedidos. La informacin analizada y actualizada luego se enviaba
Los artculos eran almacenados y sacados en el orden de regreso a las tiendas a travs de la red. Cada computadora
en los cuales eran colocados en los estantes. El gerente actualizaba automticamente su archivo maestro de productos
caminaba por los pasillos y colocaba los pedidos por para analizar sus ventas recientes y movimientos de inventa-
artculo. Al colocar un pedido, el gerente tena acceso rio. El objetivo principal del anlisis era mejorar el proceso
(desde la computadora de la tienda) a un anlisis deta- de ordenar. Toda esta informacin estaba disponible en la
llado de la informacin de los POS relacionada con el terminal grfica de pedidos para emplearla en la colocacin
artculo en particular. ste inclua un anlisis de las de pedidos.
ventas por categora del producto y SKU a lo largo del El sistema de informacin permiti a las tiendas sincro-
tiempo, anlisis de desperdicio, tendencias de los lti- nizar mejor la oferta y la demanda. El personal de la tienda
mos 10 das por SKU, tendencias de nuevos productos, poda ajustar la mezcla de la mercanca en los estantes de
anlisis de venta por da y hora, lista de los artculos de acuerdo con los patrones de consumo a lo largo del da. Por
movimiento lento, anlisis de ventas y nmero de clien- ejemplo, los artculos populares para desayunar se abaste-
tes a lo largo del tiempo, contribucin del producto a las can temprano durante el da, mientras que los de la cena, en
secciones en los aparadores de la tienda y el crecimiento la tarde. La identificacin de artculos lentos o sin movimien-
de las ventas por categora de producto. El gerente em- to permiti a la tienda convertir stos en espacio de anaquel
e introducir nuevos productos. Ms de 50% de los artculos nal escaneaba la entrega, con lo que se redujo el tiempo de
que se vendieron en las tiendas cambiaron en el curso de un entrega en cada una de las tiendas.
ao. Esto se debi en parte a la demanda estacional y parcial- Este sistema de distribucin permiti a Seven-Eleven re-
mente a nuevos productos. Cuando se introduca un nuevo ducir el nmero de vehculos requeridos para el servicio de en-
producto, la decisin de continuar abastecindolo se tomaba trega diaria a cada tienda, aun cuando la frecuencia de entrega
dentro de las tres primeras semanas. Cada artculo del anaquel de cada artculo era algo alta. En 1974, 70 vehculos visitaron
contribua a las ventas y al margen y no se desperdiciaba es- cada tienda todos los das. En 1994, solo 11 fueron necesarios.
pacio valioso. Esto redujo drsticamente los costos de entrega y permiti una
entrega rpida de una variedad de productos frescos.
SISTEMA DE DISTRIBUCIN Para febrero de 2004, Seven-Eleven Japn tena un total
DE SEVEN-ELEVEN de 290 plantas de manufactura dedicadas en todo el pas que
El sistema de distribucin de Seven-Eleven estaba estrecha- producan slo comida rpida para sus tiendas. Estos artcu-
mente vinculado a la cadena de suministro en todas las cate- los se distribuan a travs de 293 centros de distribucin de-
goras de productos. Los centros de distribucin y la red de dicados (CD) que aseguraba una entrega rpida y confiable.
informacin desempeaban un papel clave a este respecto. Ninguno de estos CD mantena inventario; simplemente
El mayor objetivo era dar seguimiento a las ventas con sumo transferan el inventario del camin del proveedor a camiones
cuidado y ofrecer ciclos de tiempo de reabastecimiento cor- de distribucin de Seven-Eleven. La transportacin era pro-
tos. Esto permiti al gerente de la tienda pronosticar con porcionada por Trasnsfleet Ltd., una compaa establecida por
precisin las ventas correspondientes a cada pedido. Mitsui and Co. para el uso exclusivo de Seven-Eleven Japn.
Desde marzo de 1987, ofreci entregas a la tienda tres
veces al da de todos los platos de arroz (los cuales constituan 7-ELEVEN EN ESTADOS UNIDOS
la mayora de los artculos de comida rpida que se vendan Seven-Eleven se ha expandido rpidamente alrededor del
en las tiendas). El pan y otros alimentos frescos se entregaban mundo (vase la tabla 3-4). El mayor crecimiento se dio en
dos veces al da. El sistema de distribucin era suficiente- Asia, aunque Estados Unidos continu siendo el segundo
mente flexible para alterar los programas de entrega depen- mercado ms grande. Una vez que Seven-Eleven Japn ad-
diendo de la demanda del cliente. Por ejemplo, los helados quiri Southland Corporation, se propuso mejorar las opera-
eran entregados diariamente durante el verano pero slo ciones en Estados Unidos. En los primeros aos, varias tiendas
tres veces a la semana en otras estaciones. El tiempo del ciclo se cerraron, pero para 1998 su nmero empez a crecer.
de abastecimiento para artculos frescos y artculos de comida Histricamente, la estructura de distribucin en ese pas era
rpida se haban acortado a menos de 12 horas. Un pedido
de bolas de arroz hecho a las 10 de la maana se entregaba
antes de la hora pico. TABLA 3-4 Distribucin global de
Como se analiz antes, el gerente de la tienda utilizaba tiendas de Seven-Eleven
una terminal grfica para colocar los pedidos. A todas las en 2004
tiendas se les fijaban horas lmite para rdenes de desayuno,
Pas Tiendas
almuerzo y cena. Cuando se colocaba un pedido, se transmi-
ta de manera inmediata al proveedor como tambin al cen- Japn 10,615
tro de distribucin. El proveedor reciba las rdenes de todas Estados Unidos 5,798
las tiendas y comenzaba la produccin para surtirlas, luego Taiwan 3,680
las enviaba por camin a los centros de distribucin. Cada Tailandia 2,861
pedido de la tienda era separado a fin de que el centro de Corea del Sur 1,179
distribucin pudiera asignarlo con facilidad al camin ade- China 808
cuado de la tienda empleando la informacin del pedido que Mxico 491
ya se tena. La clave para la entrega en la tienda era lo que Canad 488
Seven-Eleven llamaba el sistema de entrega combinado. En Malasia 460
los centros de distribucin, la entrega de productos de dife- Australia 345
rentes proveedores (por ejemplo, leche y sndwiches) se en-
Singapur 261
viaba a un camin con temperatura controlada. Haba cuatro
Filipinas 257
categoras para los camiones de temperatura controlada: co-
Noruega 78
mida congelada, comida fra, comida procesada y comida ca-
Suecia 74
liente. Cada camin haca entregas a mltiples tiendas y el
Turqua 65
nmero de tiendas por camin dependa del volumen de las
ventas. Todas las entregas se realizaban durante las horas no Dinamarca 46
pico y se reciban empleando terminales de escner. El siste- Puerto Rico 12
ma funcionaba con base en la confianza y no requera que la Guam 8
persona que entregaba estuviera presente cuando el perso- Total 27,526
por completo diferente a la de Japn. Las tiendas eran rea- PREGUNTAS DE ESTUDIO
bastecidas mediante la entrega directa en tienda (EDT) por
1. Una cadena de tiendas de conveniencia trata de ofrecer
algunos fabricantes y el resto de los productos eran entrega-
capacidad de respuesta y proporcionar a los clientes lo
dos por mayoristas. Las EDT representaban cerca de la mi-
que necesitan, cuando lo necesitan, donde lo necesitan.
tad del volumen total y el resto provena de mayoristas.
De qu otras maneras pueden ser tener capacidad de
En 2000, con el objetivo de introducir productos fres-
respuesta las tiendas de este tipo? Cules son los ries-
cos, Seven-Eleven introdujo el concepto de centros de
gos en cada caso?
distribucin combinada (CDC). Para 2003, tena 23 CDC
2. La estrategia de cadena de suministro de Seven-Eleven
ubicados en todo Estados Unidos que apoyaban a cerca de
en Japn se describe como un intento de equiparar a es-
80% de la red de tiendas. Los CDC entregaban artculos
cala micro la oferta y la demanda empleando el reabas-
frescos como sndwiches, productos de repostera, pan y
tecimiento rpido. Cules son algunos riesgos asociados
otros artculos perecederos del mismo da. Una variedad de
con esta decisin?
proveedores de comida fresca enviaban el producto al CDC
3. Qu ha hecho Seven-Eleven en su seleccin de la ubi-
a lo largo del da, donde era clasificado para entregarlo en las
cacin de instalaciones, administracin del inventario,
tiendas por la noche. Las peticiones de los gerentes de tienda
transportacin, e infraestructura de la informacin para
se enviaban al CDC ms cercano, y para las 10 de la noche
desarrollar las capacidades que soportan la estrategia
los productos estaban en ruta hacia las tiendas. Las ventas de de su cadena de suministro en Japn?
productos frescos en Estados Unidos rebasaron los 450 mi- 4. Seven-Eleven no permite la entrega directa en tienda
llones de dlares en 2003. Durante ese periodo, la EDT por en Japn pero todos los productos fluyen a travs de su
los fabricantes y los mayoristas tambin continu. centro de distribucin. Qu beneficios obtiene de esta
ste fue un periodo en el que 7-Eleven trabaj ardua- poltica? Cundo es ms apropiada la entrega directa
mente para introducir los artculos de comida frescos con el en tienda?
objetivo de competir de manera ms directa con los similares 5. Qu piensa acerca del concepto 7dream para Seven-
de Starbucks que con las tiendas tradicionales de las estacio- Eleven Japn? Desde una perspectiva de la cadena de
nes de servicio. En Estados Unidos, ms de 68% de sus ventas suministro, es posible ser ms exitoso en Japn o en
provenan de productos no relacionados con el combustible Estados Unidos? Por qu?
en comparacin con el resto de la industria, para la cual este 6. Seven-Eleven est tratando de duplicar en Estados
nmero estaba ms cercano a 35%. La meta fue continuar Unidos la estructura de la cadena de suministro que ha
incrementando las ventas en las categoras de comida fresca tenido xito en Japn con la introduccin de los CDC.
y comida rpida. Cules son las ventajas y desventajas de este mtodo?
En 2003, los ingresos en Estados Unidos y Canad Tenga en mente que las tiendas tambin son reabasteci-
totalizaron 10,900 millones de dlares, con cerca de 69% das por mayoristas y fabricantes que usan EDT.
proveniente de mercanca y el resto de la venta de gasolina. 7. Estados Unidos tiene distribuidores de servicios alimen-
La tasa de rotacin de inventario en Estados Unidos en tarios que tambin reabastecen las tiendas de conve-
2004 fue de 19%, en comparacin al 50% en Japn. Sin em- niencia. Cules son las ventajas y desventajas de tener
bargo, este desempeo represent una mejora significativa un distribuidor que reabastezca las tiendas de convenien-
en ese pas, donde la rotacin de inventario en 1992 era al- cia en comparacin con una compaa como Seven-Eleven
rededor de 12%. que administra su propia funcin de distribucin?
P A R T E I I

DISEO DE LA RED
D E L A C A D E NA D E
SUMINISTRO
CAPTULO 4
DISEO DE REDES DE DISTRIBUCIN
Y A P L I C AC I O N E S D E C O M E R C I O
ELECTRNICO

CAPTULO 5
D I S E O D E R E D E S E N L A C A D E NA
DE SUMINISTRO

CAPTULO 6
DISEO DE REDES EN UN AMBIENTE
D E I N C E RT I D U M B R E
E l objetivo de los captulos de la parte II es analizar el conjunto de marcos y herramientas

empleados para disear redes de cadenas de suministro. Las decisiones sobre el diseo de
tales redes se encuentran entre las ms importantes de la cadena, puesto que sus implicaciones
son significativas y de larga duracin. En el diseo de una cadena de suministro, debemos
considerar cmo todas las directrices instalaciones, transporte, inventario, informacin, apro-
visionamiento y costos deben usarse en conjunto para apoyar la estrategia competitiva de la
empresa y maximizar los objetivos de la misma.
El captulo 4 explora cmo disear una red de distribucin. Se presentan varios modelos de
redes, junto con un anlisis de las ventajas y desventajas de cada modelo. Este captulo incluye
un anlisis profundo del diseo de redes de distribucin en el contexto del comercio electrni-
co (e-business). El captulo 5 considera las decisiones relacionadas con las instalaciones que la
compaa debe tomar al disear su red de cadena de suministro. Se desarrolla un marco para
las decisiones acerca de las instalaciones y se describen las metodologas para ubicarlas y distri-
buir su capacidad y los mercados de cada una. El captulo 6 resalta cmo las incertidumbres
en la demanda y los factores financieros tales como los precios, tipos de cambio e inflacin deben
tenerse en cuenta en la toma de decisiones. Asimismo, se analizan las metodologas para eva-
luar el diseo de redes bajo incertidumbre y luego la manera en que stas se emplean para
evaluar varias decisiones de diseo.
CAPTULO 4
DISEO DE REDES DE
D I S T R I B U C I N Y A P L I C AC I O N E S
DE COMERCIO ELECTRNICO

1. Identificar los factores clave a considerar al disear una red de distribucin.
2. Discutir las fortalezas y debilidades de varias opciones de distribucin.
3. Entender cmo el comercio electrnico ha afectado el diseo de las redes de distribucin en las dife-
rentes industrias.
E n este captulo analizamos el papel de la distribucin dentro de una cadena de suministro

e identificamos los factores que deben considerarse al disear la red de distribucin. Iden-
tificamos varios diseos potenciales y evaluamos las fortalezas y debilidades de cada opcin.
Aplicamos estas ideas al anlisis de la evolucin de las redes de distribucin de varias indus-
trias desde el surgimiento del comercio electrnico (e-business). Nuestra meta es proporcionar
a los gerentes un marco lgico para seleccionar la red de distribucin apropiada dados produc-
to, competencia y caractersticas del mercado.
4.1 EL PAPEL DE LA DISTRIBUCIN EN LA CADENA

DE SUMINISTRO
La distribucin se refiere a los pasos a seguir para mover y almacenar un producto desde la eta-
pa del proveedor hasta la del cliente en la cadena de suministro y ocurre entre cada par de
etapas. Las materias primas y los componentes se mueven de proveedores a fabricantes, mientras
que los productos terminados se mueven del fabricante al consumidor final. La distribucin es
una directriz clave de la rentabilidad total de la compaa, debido a que afecta de manera direc-
ta tanto los costos de la cadena como la experiencia del cliente. Los costos relacionados consti-
tuyen cerca de 10.5% de la economa de Estados Unidos y aproximadamente 20% del costo de
fabricacin. Para las materias primas, la distribucin constituye una fraccin an ms alta del
costo del producto. En la India, el costo de la distribucin saliente del cemento es alrededor
de 30% del costo de producirlo y venderlo.
No sera exagerado afirmar que dos de las compaas ms rentables del mundo, Wal-Mart
y Seven-Eleven Japn, han forjado el xito de todo su negocio alrededor de un diseo de distri-
bucin y operacin sobresaliente. En el caso de Wal-Mart, la distribucin le permite propor-
cionar altos niveles de disponibilidad de productos relativamente comunes a muy bajo costo.
Mientras que Seven-Eleven Japn proporciona una gran capacidad de respuesta al cliente a un
costo razonable.
La red de distribucin adecuada se emplea para lograr una variedad de objetivos de la ca-
dena de suministro que van desde un bajo costo hasta una gran capacidad de respuesta. Como
resultado, las compaas de la misma industria con frecuencia seleccionan redes muy diferentes.
76 PARTE II Diseo de la red de la cadena de suministro
A continuacin analizamos ejemplos de la industria que resaltan la variedad de opciones en re-

des y los temas que surgen al seleccionar entre dichas opciones.
Dell distribuye sus computadoras personales (PC) directamente a los consumidores fina-
les, en tanto compaas como HP distribuyen a travs de minoristas. Los clientes de la primera
esperan varios das para recibir su PC, en tanto que los segundos se la llevan de inmediato. Gate-
way abri tiendas donde los clientes podan examinar los productos y recibir ayuda de los
vendedores para configurar sus PC de modo que satisficieran sus necesidades. Sin embargo,
Gateway decidi no vender sus productos ah, ya que todas las PC se enviaban desde la fbrica
al cliente. En 2001 cerr varias de estas tiendas debido a su pobre desempeo financiero. Apple
Computer, por el contrario, ha abierto muchas tiendas minoristas para vender sus computado-
ras. Como podemos observar, estas compaas han seleccionado diferentes modelos de distri-
bucin. Cmo podemos evaluar esta amplia gama de opciones de distribucin? Cul sirve
mejor a las compaas y a los clientes?
P&G se decidi por distribuir directamente a las grandes cadenas de supermercados, al
tiempo que obliga a los pequeos comercios a comprar sus productos a los distribuidores. Los
productos se mueven directamente desde P&G a las grandes cadenas, pero pasan por una
etapa adicional cuando van a pequeos supermercados. Texas Instruments, que una vez sola
vender directamente, ahora vende cerca de 30% de su volumen a 98% de los clientes a travs
de distribuidores, mientras que atiende el 2% restante con 70% de su volumen de manera di-
recta.1 Qu valor proporcionan estos distribuidores? Cundo debera incluir una red una eta-
pa adicional tal como un distribuidor? Los partidarios del comercio electrnico han predicho la
desaparicin de los intermediarios tales como los distribuidores. Por qu se han equivocado
en muchas industrias? Los distribuidores desempean un papel ms significativo para la distri-
bucin de bienes de consumo en un pas como la India en comparacin con Estados Unidos.
Por qu podra ser ste el caso?
W.W. Grainger almacena cerca de 100,000 SKU que puede enviar a los clientes un da des-
pus de colocar el pedido. Los productos de bajo movimiento restantes no se almacenan, sino
que el fabricante los enva de manera directa cuando el cliente coloca el pedido. ste tarda va-
rios das en recibir el producto en este caso. Son estas opciones apropiadas? Cmo pueden
justificarse?
Como ilustran los ejemplos anteriores, las compaas seleccionan muchas opciones dife-
rentes al disear su red de distribucin. Una red deficiente puede daar el nivel de servicio que
los clientes quieren recibir e incrementar el costo. Una red inapropiada puede tener un efecto
negativo considerable en la rentabilidad de la compaa, como es evidente en el fracaso de mu-
chas compaas de empresa a consumidor (B2C) como Webvan. La opcin adecuada de la red
de distribucin es la que satisface las necesidades del cliente al menor costo posible.
En la siguiente seccin identificamos las medidas del desempeo que necesitan considerarse
al disear la red de distribucin.
4.2 FACTORES QUE INFLUYEN EN EL DISEO

DE UNA RED DE DISTRIBUCIN
Al nivel ms alto, el desempeo de una red de distribucin debe ser evaluado en dos di-
mensiones.
1. Las necesidades del cliente que se satisfacen
2. El costo de satisfacer las necesidades del cliente
1
A Tale of Two Electronic Component Distributors, Ananth Raman y Bharat P. Rao, Harvard Business School,
Caso 9-697-064, 1997.
CAPTULO 4 Diseo de redes de distribucin 77
De esta manera, la compaa debe evaluar el impacto sobre el servicio al cliente y el costo
mientras compara las diferentes opciones de redes. Las necesidades del cliente que se satisfacen
influyen en los ingresos que, junto con el costo, deciden la rentabilidad de la red de entregas.
Aunque el servicio al cliente consta de muchos componentes, nos enfocamos en aquellas
medidas que influyen en la estructura de la red de distribucin. stas son:
Tiempo de respuesta
Variedad de producto
Disponibilidad del producto
Experiencia del cliente
Tiempo para llegar al mercado (time to market)
Visibilidad del pedido
Retornabilidad
El tiempo de respuesta es la cantidad de tiempo que tarda un cliente en recibir un pedido.
La variedad de producto se refiere al nmero de productos/configuraciones diferentes que
ofrece la red de distribucin. La disponibilidad del producto es la probabilidad de tener el pro-
ducto en inventario cuando el cliente coloque el pedido. La experiencia del cliente incluye la
facilidad con que los clientes pueden colocar y recibir los pedidos, as como el grado hasta el cual
esta experiencia es personalizada. Tambin incluye aspectos puramente de la experiencia, como
la posibilidad de conseguir una taza de caf y el valor que el personal de ventas proporciona. El
tiempo para llegar al mercado (time to market) es el lapso que transcurre para llevar un nuevo
producto al mercado. Visibilidad del pedido es la capacidad de los clientes de dar seguimiento
a sus pedidos desde la colocacin hasta la entrega. Retornabilidad es la facilidad con la cual un
cliente puede regresar la mercanca que no le satisface y la habilidad de la red para manejar las
devoluciones.
A primera vista pudiera parecer que el cliente siempre quiere el nivel ms alto de desem-
peo a lo largo de todas estas dimensiones. En la prctica, sin embargo, no es el caso. Los clientes
que ordenan un libro de Amazon.com estn dispuestos a esperar ms tiempo que aquellos que
conducen hasta la tienda Borders ms cercana para tener el mismo libro. En contraste, los
clientes pueden encontrar ms variedad de libros en Amazon que en Borders. Por esto, quienes
compran en Amazon compensan el tiempo de respuesta con altos niveles de variedad.
Las compaas que se enfocan en clientes que toleran un tiempo de respuesta ms largo
necesitan pocas instalaciones que pueden estar lejos de los clientes. De esta manera pueden en-
focarse en incrementar la capacidad de cada ubicacin. En contraste, las compaas que se
enfocan en clientes que valoran un tiempo de respuesta corto necesitan muchas instalaciones
cercanas a ellos y de baja capacidad. De manera que una disminucin en el tiempo de respues-
ta incrementa el nmero de instalaciones necesarias en la red, como se muestra en la figura 4-1.
Costos de
instalaciones
FIGURA 4-1
Relacin entre el tiempo
de respuesta deseado y el
nmero de instalaciones
FIGURA 4-2 Relacin entre el nmero de instalaciones y los

costos de inventario
Costos de
inventario
Nmero de instalaciones
Por ejemplo, Borders suministra los libros a sus clientes el mismo da, pero necesita 400 tiendas
para lograr esta meta en Estados Unidos. Por el contrario, Amazon tarda una semana en entre-
gar un libro, pero slo tiene seis instalaciones para almacenar los ejemplares.
Cambiar el diseo de la red de distribucin afecta los siguientes costos de la cadena de
suministro (observe que se trata de cuatro de las seis directrices de la cadena que analizamos
previamente):
Inventarios
Transporte
Instalaciones y manejo
Informacin
Las otras dos directrices, aprovisionamiento y fijacin de precios, tambin afectan la elec-
cin del sistema de distribucin; el vnculo lo analizaremos cuando sea pertinente. Conforme el
nmero de instalaciones de una cadena aumenta, el inventario y los costos resultantes tambin
se incrementan (vase el captulo 11), como se muestra en la figura 4-2.
Para disminuir los costos de inventario, las compaas tratan de consolidar y limitar el n-
mero de instalaciones en la red de su cadena. Por ejemplo, con pocas instalaciones, Amazon es
capaz de rotar su inventario cerca de 12 veces al ao, mientras que Borders, con 400 instalacio-
nes, logra hacerlo slo dos veces al ao.
Los costos de transporte entrante son aquellos en los que se incurre al traer material a la
instalacin. Los costos de transporte saliente son los que devienen por el envo de material
fuera de la instalacin. Los segundos tienden a ser ms altos por unidad, ya que el tamao de
los lotes entrantes generalmente es mayor. Por ejemplo, el almacn de Amazon recibe camio-
nes completos de libros por el lado de las entradas, pero enva pequeos paquetes con pocos
libros por cliente por el lado de las salidas. Al incrementar el nmero de ubicaciones de alma-
cenes, disminuye el promedio de distancia hacia el cliente hacindola una fraccin ms pe-
quea del total de la distancia que viaja el producto. Por tanto, mientras las economas de
escala del transporte entrante se mantengan, incrementar el nmero de instalaciones dismi-
nuir el costo total de transporte, como se observa en la figura 4-3. Si el nmero de las insta-
laciones se incrementa hasta un punto donde el tamao de los lotes entrantes tambin es
muy pequeo y resulta en una prdida significativa de las economas de escala en el transpor-
Costo de
transporte
FIGURA 4-3
Relacin entre el nmero
de instalaciones y el
Nmero de instalaciones costo de transporte
te entrante, aumentar el nmero de instalaciones incrementa el costo total de transporte, co-

mo se ilustra en la figura 4-3.
Los costos de las instalaciones disminuyen conforme el nmero se va reduciendo, como se
observa en la figura 4-4, debido a que su consolidacin permite a la compaa explotar las eco-
nomas de escala.
Los costos totales de logstica son la suma de los costos de inventario, transporte e ins-
talaciones de la red de la cadena de suministro. Conforme el nmero de instalaciones se in-
crementa, el costo total de logstica primero disminuye y luego aumenta, como se observa en la
figura 4-5. Cada compaa deber tener cuando menos el nmero de instalaciones que minimi-
ce los costos totales de logstica. Por ejemplo, Amazon tiene ms de un almacn primeramente
FIGURA 4-4 Relacin entre el nmero de instalaciones

y los costos de las instalaciones
Costos de
instalaciones
Nmero de instalaciones
Tiempo de respuesta
Costo total de logstica
FIGURA 4-5
Variacin en el costo de
logstica y el tiempo de
respuesta con el nmero
Nmero de instalaciones de instalaciones
para reducir sus costos de logstica (y mejorar el tiempo de respuesta). Una compaa que quie-
re reducir el tiempo de respuesta an ms, tendr que incrementar el nmero de instalaciones
ms all del punto que minimiza los costos de logstica. Una compaa deber agregar instala-
ciones ms all del punto de minimizar el costo slo si los gerentes tienen la certeza de que el
incremento en los ingresos debido a una mejor capacidad de respuesta es mayor que el incre-
mento de los costos debido a las instalaciones adicionales.
El servicio al cliente y los componentes del costo enumerados con anterioridad son las m-
tricas primordiales que se emplean para evaluar los diferentes diseos de redes de entrega. En
general, ninguna red de distribucin funciona mejor que otras en todas las dimensiones. Por
tanto, es importante asegurar que las fortalezas de la red de distribucin se ajusten a la posicin
estratgica de la compaa.
En la siguiente seccin analizamos varias redes de distribucin y sus fortalezas y debilida-
des relativas.
4.3 OPCIONES DE DISEO PARA UNA RED DE DISTRIBUCIN
En esta seccin analizamos las opciones de la red de distribucin, desde el fabricante hasta el
consumidor final. Cuando se considera la distribucin entre cualquier par de etapas, como la
del proveedor al fabricante, o incluso una compaa de servicio que atiende a sus clientes a tra-
vs de una red de distribucin, muchas de las opciones aplican todava. Los gerentes deben
tomar dos decisiones clave al disear una red de distribucin:
1. El producto se entregar en la ubicacin del cliente o ser surtido en un sitio predeter-
minado?
2. El producto ir a travs de un intermediario (o ubicacin intermedia)?
Con base en la industria a la que pertenece la compaa y las respuestas a estas preguntas,
se puede emplear uno de los seis diseos de distribucin para llevar los productos de una fbri-
ca al cliente, los cuales clasificamos como sigue:
1. Almacenaje con el fabricante con envo directo
2. Almacenaje con el fabricante con envo directo y consolidacin en trnsito
3. Almacenaje con el distribuidor con entrega por mensajera
4. Almacenaje con el distribuidor con entrega a domicilio

5. Almacenaje con el fabricante/distribuidor con recoleccin por parte del cliente
6. Almacenaje con el vendedor con recoleccin por parte del cliente
A continuacin describimos cada opcin de distribucin y analizamos las fortalezas y debi-
lidades.
ALMACENAJE CON EL FABRICANTE CON ENVO DIRECTO
En esta opcin, el producto se enva en forma directa del fabricante al consumidor final, evitan-
do al minorista (quien toma el pedido e inicia la peticin de entrega). Esta opcin tambin se
conoce como remesa directa (drop-shipping). El minorista, si es independiente del fabricante,
no mantiene inventarios. La informacin fluye del cliente, va el minorista, al fabricante, y el
producto se enva directamente de ste a los clientes como se muestra en la figura 4-6. Los mi-
noristas en lnea, como eBags y Nordstrom, emplean el envo directo para entregar sus bienes
al consumidor final. eBags mantiene poco inventario. Nordstrom tiene algunos productos en in-
ventario y utiliza el modelo del envo directo con el calzado, que es un artculo de baja rotacin.
W.W. Grainger tambin lo utiliza para entregar artculos de baja rotacin.
La gran ventaja de la entrega directa es la habilidad de centralizar los inventarios con el
fabricante. ste puede agregar demanda a lo largo de los minoristas que provee. Como resul-
tado, la cadena de suministro es capaz de proporcionar un alto nivel de disponibilidad de
producto con bajos niveles de inventario. Un tema clave respecto al envo directo es la estruc-
tura de propiedad del inventario en el fabricante. Si se distribuyen porciones especficas del
inventario del fabricante a los minoristas en forma individual, hay muy poco beneficio de la
agregacin, aun cuando el inventario est fsicamente agregado. El beneficio de la agrega-
cin se logra slo si el fabricante logra distribuir cuando menos una porcin del inventario dis-
ponible a travs de los minoristas conforme se vaya necesitando. Son muchsimos los beneficios
de la centralizacin para artculos de valor alto con demanda baja e impredecible. La decisin
de Nordstrom de que los zapatos de demanda baja se enven de manera directa satisface este
criterio. De igual manera, las bolsas que vende eBags tienden a tener un valor alto y una de-
manda relativamente baja por SKU. Los beneficios de la agregacin en el inventario son pe-
queos para artculos con demanda predecible y valor bajo. Por tanto, el envo directo no
ofrece una ventaja significativa en lo que se refiere a los inventarios a una tienda en lnea que
vende un artculo bsico como detergente. Para los artculos de poco movimiento, la rotacin
se incrementa por un factor de 6 o ms si se emplea el envo directo en lugar de almacenar en
las tiendas minoristas.
El envo directo tambin ofrece al fabricante la oportunidad de posponer la personali-
zacin hasta despus de que el cliente coloca el pedido. Si se implementa el aplazamiento
FIGURA 4-6 Almacenaje con el fabricante con envo directo
Fabricante
Minorista
Clientes
Flujo del producto

Flujo de la informacin
disminuir ms los inventarios, por medio de la agregacin, al nivel de componentes. Las

compaas que fabrican sobre pedido como Dell mantienen inventarios de componentes co-
munes y posponen la personalizacin del producto, por tanto reducen el nivel de inventario
que tienen.
Aunque en general los costos de inventario son bajos con el envo directo, los costos de
transporte son altos, ya que la distancia promedio de salida al consumidor es grande y se em-
plean servicios de mensajera para enviar el producto. Estos ltimos tienen altos costos de
envo por unidad en comparacin con los transportistas que envan camiones llenos o casi
llenos. Con el envo directo, el pedido de un cliente que incluye artculos de varios fabricantes
implica mltiples envos al comprador, lo que hace que se pierda la agregacin del transporte
saliente e incrementa el costo.
Las cadenas de suministro ahorran en el costo fijo de las instalaciones al utilizar el envo di-
recto, ya que los inventarios se centralizan con el fabricante. Esto elimina la necesidad de otros
almacenes en la cadena de suministro. Asimismo, puede haber algunos ahorros en los costos de
manejo, debido a que no ocurre la transferencia del fabricante al minorista. Los ahorros en el
costo deben evaluarse con mucho cuidado, pues ahora se requiere que el fabricante transfiera
los artculos al almacn de la fbrica en contenedores completos y luego sacarlos del almacn
en unidades individuales. La incapacidad de enviar una sola unidad puede tener un efecto ne-
gativo en el costo de manejo y en el tiempo de respuesta. Los costos de manejo se reducen en
forma significativa si el fabricante tiene la capacidad de enviar directamente los pedidos desde
la lnea de produccin.
Se necesita de una buena infraestructura de informacin entre los minoristas y el fabrican-
te con el fin de que aqullos proporcionen informacin sobre la disponibilidad del producto al
cliente, aun cuando el inventario est ubicado con el fabricante. Adems, el cliente debe tener
visibilidad de los pedidos en proceso ubicados con el fabricante, aun cuando el pedido est co-
locado con el minorista. En general, el envo directo requiere una inversin significativa en la
infraestructura de la informacin. El requerimiento de sta es un poco ms sencillo para los
vendedores directos, como Dell, puesto que dos etapas (minorista y fabricante) no necesitan es-
tar integradas.
Los tiempos de respuesta tienden a ser largos cuando se utiliza el envo directo, ya que el
pedido tiene que transmitirse del minorista al fabricante y las distancias de envo son en gene-
ral ms largas desde el sitio centralizado del fabricante. eBags, por ejemplo, establece que el
proceso del pedido puede tomar de uno a cinco das y el transporte terrestre despus de eso
puede tardar entre tres y 11 das hbiles. Esto implica que el tiempo de respuesta del cliente de
eBags es de cuatro a 16 das si se utiliza el transporte terrestre y el envo directo.
Otra cuestin es que el tiempo de respuesta de cada fabricante que interviene en el pedido
de un cliente no necesariamente es el mismo. Cuando un pedido incluye productos de varios fa-
bricantes, el cliente recibe varios envos parciales en diferentes momentos, lo que complica la
recepcin para el cliente.
El almacenaje con el fabricante permite que un alto nivel de variedad de producto est dis-
ponible para el cliente. Con el modelo del envo directo, cada producto que tenga el fabricante
puede estar disponible para el consumidor sin los lmites impuestos por el espacio de anaquel.
W.W. Grainger es capaz de ofrecer cientos de miles de artculos de movimiento bajo de miles de
fabricantes empleando este sistema. Esto sera imposible si W.W. Grainger tuviera que almace-
nar cada producto. El envo directo permite a los nuevos productos estar en el mercado desde
el da que se produce la primera unidad.
El envo directo proporciona una buena experiencia al cliente al hacerle la entrega en su
ubicacin. Sin embargo, la experiencia deja de ser tan buena cuando se entrega por partes un
solo pedido que incluye productos de varios fabricantes.
La visibilidad del pedido es muy importante en el contexto del almacenaje del fabricante,
debido a que en cada pedido del cliente intervienen dos etapas de la cadena. Puede que la
imposibilidad de proporcionarla tenga un efecto negativo significativo en la satisfaccin del
cliente. Sin embargo, el seguimiento del pedido se vuelve ms difcil de implementar en un sis-
tema de envo directo, ya que requiere la integracin completa de los sistemas de informacin
tanto del minorista como del fabricante. Para los vendedores directos como Dell, es ms fcil
proporcionar visibilidad del pedido.
Una red de almacenaje con el fabricante es probable que tenga dificultades para manejar
las devoluciones, lo que afecta la satisfaccin del cliente. El manejo de las devoluciones es ms
caro bajo el sistema de envo directo, puesto que cada pedido puede involucrar envos de ms
de un fabricante. Existen dos formas de manejar las devoluciones. Una es que el cliente regrese
el producto directamente al fabricante, donde los costos de transporte y coordinacin son altos.
La segunda es que el vendedor establezca una instalacin por separado (para todos los fabri-
cantes), por lo que requerira de inversin para construirla a fin de manejar las devoluciones.
Las caractersticas de desempeo del envo directo, respecto a varias dimensiones, se resu-
men en la tabla 4-1.
Dadas sus caractersticas de desempeo, el almacenaje con el fabricante con envo directo
se adecua mejor a una gran variedad de artculos de baja demanda y alto valor, para los cuales
los clientes estn dispuestos a esperar por la entrega y a aceptar varios envos parciales. Tam-
bin es conveniente si permite que el fabricante posponga la personalizacin, reduciendo as
los inventarios. Para que sea efectivo el envo directo, deber haber pocas ubicaciones de apro-
visionamiento por pedido. Es ideal para los vendedores directos que son capaces de construir
bajo pedido. Ser difcil de implementar si hay ms de 20 o 30 ubicaciones que tengan que en-
viar directamente de manera regular a los clientes. Para productos con muy poca demanda, el
envo directo puede ser la nica opcin.
TABLA 4-1 Caractersticas del desempeo de la red de almacenaje con el fabricante

con envo directo
Factor del costo Desempeo
Inventario Costos bajos debido a la agregacin. Los beneficios son altos para artculos
de baja demanda y alto valor. Sern ms altos si la personalizacin del pro-
ducto puede posponerse con el fabricante.
Transporte Altos costos de transporte debido al incremento en la distancia y el envo no
agregado.
Instalaciones y manejo Costos bajos de instalaciones debido a la agregacin. Algo de ahorro en los
costos de manejo si el fabricante puede manejar pequeos embarques o en-
viar desde la lnea de produccin.
Informacin Inversin significativa en la infraestructura de la informacin para integrar al
fabricante y al vendedor.
Factor del servicio Desempeo
Tiempo de respuesta Tiempo de respuesta largo de una a dos semanas debido a la distancia y a las
dos etapas para el procesamiento del pedido. El tiempo de respuesta puede
variar por producto, por tanto, complica la recepcin.
Variedad del producto Fcil de proporcionar un alto nivel de variedad.
Disponibilidad del producto Fcil de proporcionar un alto nivel de disponibilidad del producto debido a
la agregacin con el fabricante.
Experiencia del cliente Bien en trminos de entrega a domicilio, pero puede sufrir si el pedido de va-
rios fabricantes se enva como envos parciales.
Tiempo para llegar al mercado Rpido, con disponibilidad del producto tan pronto como se produce la pri-
mera unidad.
Visibilidad del pedido Ms difcil pero tambin ms importante desde la perspectiva del servicio al
cliente.
Retornabilidad Cara y difcil de implementar.
ALMACENAJE CON EL FABRICANTE CON ENVO DIRECTO

Y CONSOLIDACIN EN TRNSITO
A diferencia del envo directo bajo el cual cada producto del pedido se embarca de manera
directa desde su fabricante al cliente final, la consolidacin en trnsito combina piezas que
provienen de diferentes ubicaciones, de manera que el cliente obtiene una sola entrega. La in-
formacin y el producto fluyen por la red de consolidacin en trnsito como se muestra en la fi-
gura 4-7. Los vendedores directos, como Dell, la han empleado, as como tambin compaas
que implementan el envo directo. Cuando un cliente ordena una computadora personal a Dell
junto con un monitor Sony, el transportista recoge la PC de la fbrica de Dell y el monitor de
la de Sony; luego combina los dos artculos en un centro de distribucin antes de hacer una
sola entrega al cliente.
As como sucede con el envo directo, la habilidad de agregar inventarios y posponer la
personalizacin es una ventaja significativa de la consolidacin en trnsito. Esta ltima permite
a Dell y Sony mantener sus inventarios en la fbrica. Este mtodo tiene grandes beneficios pa-
ra los productos con alto valor cuya demanda es difcil de pronosticar, en particular si la perso-
nalizacin puede posponerse.
En la mayora de los casos, los costos de transporte son menores que los del envo directo,
debido a que la consolidacin tiene lugar en el centro del transportista antes de entregar al
cliente, aunque se requiere de una mayor coordinacin. Un pedido que contiene productos de
tres fabricantes requiere slo de una entrega al cliente en comparacin con las que seran re-
queridas con el envo directo. Pocas entregas ahorran costos de transporte y simplifican la
recepcin.
Los costos de instalaciones y procesamiento tanto para el fabricante como para el minoris-
ta son similares a los del envo directo. El grupo que lleva a cabo la consolidacin en trnsito
tiene costos mayores de instalacin debido a la capacidad requerida. Por otro lado, los costos de
recepcin con el cliente son ms bajos debido a que slo se requiere una sola entrega. El costo
total de la instalacin y el manejo de la cadena de suministro es un poco ms alo que con el en-
vo directo.
Se necesita de una infraestructura muy compleja de informacin para permitir la conso-
lidacin en trnsito. Adems de la informacin, las operaciones que se llevan a cabo entre el
minorista, los fabricantes y los transportistas deben estar coordinadas. La inversin en la in-
fraestructura de informacin es ms alta que con el envo directo.
Los tiempos de respuesta, la variedad de producto, la disponibilidad y el tiempo para llegar
al mercado son similares al envo directo. Los tiempos de respuesta pueden ser marginalmente
ms altos debido a la necesidad de realizar la consolidacin. Es probable que el cliente tenga
una mejor experiencia que con el envo directo, puesto que recibe todo el pedido en una sola
FIGURA 4-7 Red de consolidacin en trnsito
Fbricas
Consolidacin en trnsito
Minorista
por el transportista
Clientes
Flujo del producto
TABLA 4-2 Caractersticas del desempeo de la consolidacin en trnsito
Factor del costo Desempeo

Inventario Similar al envo directo.
Transporte Costos de transporte en cierta medida menores que los del envo directo.
Instalaciones y manejo Costos de manejo ms altos que los del envo directo con el transportista;
costos de recepcin menores con el cliente.
Informacin Inversin un poco ms alta que el envo directo.
Factor de servicio Desempeo

Tiempo de respuesta Similar al envo directo; es probable que sea marginalmente ms alto.
Variedad de producto Similar al envo directo.
Disponibilidad de producto Similar al envo directo.
Experiencia del cliente Mejor que el envo directo, ya que tiene que recibirse una sola entrega.
Tiempo para llegar al mercado Similar al envo directo.
Visibilidad del pedido Similar al envo directo.
Retornabilidad Similar al envo directo.
entrega, en lugar de muchas parciales. La visibilidad del pedido es un requerimiento muy

importante. Aunque la instalacin inicial es difcil debido a que requiere la integracin del fa-
bricante, el transportista y el minorista, el seguimiento en s mismo se vuelve ms fcil, dado
que la consolidacin ocurre en el centro del transportista. Hasta el punto de la consolidacin, el
pedido de cada fabricante se sigue por separado; despus de lo cual, se puede seguir como una
sola unidad.
La retornabilidad es similar a la del envo directo. Los problemas relacionados con el ma-
nejo de las devoluciones son similares, y la cadena de suministro inversa continuar siendo
cara y difcil de implementar, como en el envo directo.
El desempeo del almacenaje en la fbrica con consolidacin en trnsito se compara con el
del envo directo en la tabla 4-2. Las principales ventajas del primero sobre el segundo son
el costo de transporte menor y una mejor experiencia del cliente. La mayor desventaja es el
esfuerzo adicional durante la consolidacin misma. Dadas las caractersticas del desempeo,
el almacenaje con el fabricante con consolidacin en trnsito es ms adecuado para artculos de
demanda baja a media y de alto valor que el minorista adquiere de un nmero limitado de fa-
bricantes. En comparacin, con el envo directo, la consolidacin en trnsito requiere de una
alta demanda de cada fabricante (no necesariamente de cada producto) a fin de que sea efecti-
va. Cuando existen demasiadas fuentes, puede ser muy difcil de coordinar e implementar. Se
implementa mejor si existen ms de cuatro o cinco ubicaciones. La consolidacin en trnsito de
una computadora personal Dell con un monitor Sony es apropiada, puesto que la variedad del
producto es muy alta aunque existen pocas localidades de aprovisionamiento con una deman-
da total relativamente grande en cada una de ellas.
ALMACENAJE CON EL DISTRIBUIDOR CON ENTREGA

POR MENSAJERA
Bajo esta opcin, no se mantiene inventario en las instalaciones del fabricante, sino que lo tie-
nen los distribuidores/minoristas en almacenes intermedios y, para transportar los productos
desde la ubicacin intermedia hasta el cliente final, se emplean servicios de mensajera. Ama-
zon, al igual que distribuidores industriales como W.W. Grainger y McMaster-Carr, utilizan es-
te mtodo en combinacin con el envo directo desde el fabricante (o distribuidor). La informa-
cin y el producto fluyen al emplear el almacenaje con el distribuidor con entrega por
mensajera como se muestra en la figura 4-8.
FIGURA 4-8 Almacenaje con el distribuidor con entrega

del transportista
Fbricas
Almacenamiento con el
distribuidor/minorista
Clientes
Flujo del producto

A diferencia del almacenaje con el fabricante, el almacenamiento con el distribuidor re-

quiere un nivel ms alto de inventario, puesto que el almacenamiento con el distribuidor/mino-
rista en general agrega incertidumbre a la demanda en un nivel ms bajo del que el fabricante
es capaz de agregar demanda a lo largo de todos los distribuidores/minoristas. Desde la pers-
pectiva del inventario, el almacenamiento con el distribuidor conviene para productos con
demanda alta. Esto se ve en las operaciones de Amazon y de W.W. Grainger. Estas empresas
almacenan en sus instalaciones slo artculos de rotacin media a rpida, en tanto que los de
baja rotacin se almacenan ms arriba en la cadena. En algunos casos, el almacenamiento con
el distribuidor permite posponer parte de la produccin, aunque requiere que el almacn desa-
rrolle cierta capacidad de ensamblaje. Sin embargo, el almacenamiento con el distribuidor
requiere mucho menos inventario que el de una red de minoristas. Amazon logra cerca de 12 ro-
taciones de inventario por ao empleando el centro de almacenamiento, mientras que Borders
logra cerca de dos rotaciones utilizando las tiendas minoristas.
Los costos de transporte son un poco ms bajos para el almacenamiento con el distribuidor
en comparacin con el almacenaje con los fabricantes, debido a que pueden emplearse medios
de transporte econmicos (por ejemplo, camiones) para envos que llegan al almacn, el cual
est ms cerca del cliente. A diferencia del almacenaje con el fabricante, donde tal vez sea ne-
cesario hacer mltiples envos para surtir el pedido de un solo cliente que incluye varios artcu-
los, el almacenamiento con el distribuidor permite unir en un solo embarque los pedidos que se
van a enviar al cliente, reduciendo an ms el costo de transporte. El almacenamiento con el
distribuidor proporciona ahorros en el transporte de artculos de alta rotacin en relacin con
el almacenaje con el fabricante.
En comparacin con el almacenaje con el fabricante, los costos de instalaciones (de alma-
cenaje) son en cierta medida ms altos con el almacenaje con el distribuidor, debido a la prdida
de agregacin. Los costos de procesamiento y almacenaje son comparables con el almacenaje
con el fabricante a menos que el fabricante sea capaz de enviar directamente al consumidor fi-
nal desde la lnea de produccin. En ese caso, el almacenaje con el distribuidor tiene costos de
procesamiento ms altos. Desde la perspectiva del costo de las instalaciones, el almacenaje con
el distribuidor no es apropiado para artculos que tienen rotacin sumamente baja.
La infraestructura de informacin que se necesita con el almacenaje con el distribuidor es
significativamente menos compleja que la necesaria con el almacenaje con el fabricante. El alma-
cenaje con el distribuidor sirve como un amortiguador entre el cliente y el fabricante, y disminuye
la necesidad de coordinar los dos en su totalidad. Es necesario que exista visibilidad en tiempo
real entre los clientes y el almacn, mientras que no es indispensable que exista entre el cliente
y el fabricante. La visibilidad entre el almacenamiento del distribuidor y el fabricante se logra a
un costo mucho menor que la visibilidad en tiempo real entre el cliente y el fabricante.
El tiempo de respuesta bajo el almacenaje con el distribuidor es menor que en el almace-
naje con el fabricante, ya que los almacenes del primero estn, en general, ms cerca de los
TABLA 4-3 Caractersticas del desempeo del almacenaje con el distribuidor

con entrega por medio del transportista
Factor de costo Desempeo

Inventario Ms alto que el almacenaje con el fabricante. La diferencia no es grande
para artculos de alta rotacin.
Transporte Ms bajo que el almacenaje con el fabricante. La reduccin es ms alta
para artculos de alta rotacin.
Instalaciones y manejo Un poco ms alto que el almacenaje con el fabricante. La diferencia
puede ser grande en artculos de muy baja rotacin.
Informacin Infraestructura ms sencilla en comparacin con el almacenaje con el
fabricante.

Tiempo de respuesta Ms rpido que el almacenaje con el fabricante.
Variedad de producto Ms baja que el almacenaje con el fabricante.
Disponibilidad de producto Costo ms alto para proporcionar el mismo nivel de disponibilidad como
el almacenaje con el fabricante.
Experiencia del cliente Mejor que el almacenaje con el fabricante con envo directo.
Tiempo para llegar al mercado Ms alto que el almacenaje con el fabricante.
Visibilidad del pedido Ms fcil que con almacenaje con el fabricante.
Retornabilidad Ms fcil que con almacenaje con el fabricante.
clientes y el pedido completo se surte en el almacn antes de que se enve. Por ejemplo,
Amazon procesa la mayora de los artculos que mantiene en el almacn en menos de un da y
luego le toma de tres a siete das hbiles por transporte terrestre que el pedido le llegue al
cliente. W.W. Grainger procesa los pedidos de los clientes el mismo da y tiene suficientes alma-
cenes para entregar los pedidos al da siguiente empleando transporte terrestre. El almacena-
miento limita en cierto grado la variedad de los productos que pueden ser ofrecidos. W.W.
Grainger no almacena artculos de muy baja demanda, por lo que se apoya en los fabricantes
para que los enven de manera directa al consumidor. La conveniencia para el cliente es alta
con el almacenaje con el distribuidor, puesto que un solo envo le llega en respuesta a un pedido.
El tiempo requerido para llegar al mercado bajo el almacenaje con el distribuidor es en cierto
modo ms alto que bajo el almacenaje con del fabricante debido a la necesidad de almacenar
en otra etapa de la cadena. La visibilidad del pedido se vuelve ms fcil que con el almacenaje
con el fabricante, debido a que existe un solo envo desde el almacn al cliente y solamente una
etapa de la cadena se involucra en forma directa para cumplir con el pedido del cliente. La re-
tornabilidad es mejor que con el almacenaje con el fabricante, ya que todas las devoluciones se
procesan en el mismo almacn. Tambin, el cliente slo tiene que devolver un solo paquete, in-
cluso si los artculos son de varios fabricantes.
El desempeo del almacenaje con el distribuidor con entrega por el transportista se resume
en la tabla 4-3. Este tipo de distribucin es bastante adecuado para artculos que tienen rota-
cin media a alta. Tambin conviene cuando los clientes quieren una entrega ms rpida de la
que ofrece el almacenaje con el fabricante pero no la necesitan de manera inmediata. El alma-
cenaje con el distribuidor puede manejar una variedad ligeramente menor que el almacenaje
con el fabricante pero maneja un nivel mucho ms alto de variedad que una cadena de tiendas
minoristas.
ALMACENAJE CON EL DISTRIBUIDOR CON ENTREGA A DOMICILIO
La entrega a domicilio se refiere a la entrega del producto por parte del distribuidor/minorista
en el hogar del cliente en lugar de usar un transportista de paquetera. Webvan, Peapod y
Albertsons han empleado la entrega a domicilio en la industria de los comestibles. Compaas
como Kozmo y Urbanfetch trataron de establecer redes de entrega a domicilio para una variedad
FIGURA 4-9 Almacenaje con el distribuidor con entrega

a domicilio
Fbricas
Almacn del distribuidor/minorista
Clientes
Flujo del producto
de productos pero no sobrevivieron. A diferencia de la entrega mediante un transportista de

paquetera, la entrega a domicilio requiere que el almacn del distribuidor est mucho ms cer-
ca del cliente. Dado el radio limitado que puede ser atendido, se requieren ms almacenes en
comparacin con cuando se emplea entrega de paquetera. La red de almacenamiento con en-
trega a domicilio se muestra en la figura 4-9.
El almacenaje con el distribuidor con entrega a domicilio requiere mayores niveles de in-
ventario que las otras opciones (excepto para las tiendas minoristas) debido a que tiene un bajo
nivel de agregacin. Desde la perspectiva del inventario, el almacenaje con entrega a domicilio
es adecuado para artculos de alta rotacin para los cuales la desagregacin no lleva a un in-
cremento significativo del inventario. Los artculos de primera necesidad de la industria de los
comestibles se ajustan a la descripcin.
Entre todas las redes de distribucin, la entrega a domicilio tiene los costos ms altos. Esto
se debe a que los transportistas de paquetera consolidan entregas de muchos minoristas y son
capaces de obtener mejores economas de escala de las que estn disponibles para el distribui-
dor/minorista que trata de entregar a domicilio. Los costos de entrega (incluidos los de trans-
porte y procesamiento) pueden ser de 30 a 40 dlares por entrega a domicilio en la industria de
los productos de consumo. La entrega a domicilio puede ser un poco menos cara en ciudades
grandes y densas. Tambin, los costos de transporte son justificables para productos volumi-
nosos por los cuales el cliente est dispuesto a pagar por recibir el producto solicitado en su
casa. La entrega a domicilio de agua y bolsas grandes de arroz ha tenido mucho xito en China,
donde la alta densidad de poblacin ha ayudado a disminuir los costos de entrega.
Los costos de instalaciones y procesamiento son muy altos cuando se utiliza esta opcin, da-
do que se requiere una gran cantidad de instalaciones. Los costos de instalaciones son ms bajos
que los de una red de tiendas minoristas pero mucho ms altos que los del almacenaje con el fa-
bricante o los del almacenaje con el distribuidor con entrega por transportista de paquetera. Sin
embargo, los costos de procesamiento son mucho ms altos que para los dos anteriores debido
a que se elimina toda participacin del cliente. Una tienda que emplea la entrega a domicilio
realiza todo el proceso hasta que se entrega el producto en el domicilio del cliente, a diferen-
cia del supermercado tradicional, donde hay una mayor participacin del comprador.
La infraestructura de informacin con la entrega a domicilio es similar a la del almacena-
miento con el distribuidor con entrega por transportista de paquetera. Sin embargo, requiere
capacidades adicionales de programacin de entregas.
Los tiempos de respuesta son ms rpidos que cuando se utilizan transportistas de paque-
tera. Kozmo y Urbanfetch trataron de ofrecer entregas del mismo da, mientras que los super-
mercados en lnea tratan de proporcionar entregas del da siguiente. La variedad de producto
es en general ms baja que para el almacenaje con el distribuidor con entrega por transportis-
ta. El costo de proporcionar disponibilidad del producto es ms alto que para cualquier otra
opcin que no sean las tiendas minoristas. La experiencia del cliente puede ser muy buena si se
TABLA 4-4 Caractersticas del desempeo del almacenamiento con el distribuidor

con entrega a domicilio
Inventario Ms alto que el almacenaje con el distribuidor con entrega con trans-
portista de paquetera.
Transporte Costo muy alto, dadas las mnimas economas de escala. Ms alto que
cualquier otra opcin de distribucin.
Instalaciones y manejo Costos de instalaciones ms altos que el almacenaje con fabricante o dis-
tribuidor con entrega con transportista de paquetera, pero menores que el
de una cadena de tiendas minoristas.
Informacin Similar al almacenaje con el distribuidor con entrega con transportista de
paquetera.
Tiempo de respuesta Muy rpido. Entregas del mismo da o al da siguiente.
Variedad de producto Un poco menor que el almacenaje con el distribuidor con entrega con
transportista de paquetera pero mayor que el de las tiendas minoristas.
Disponibilidad de producto Costo para proporcionar disponibilidad ms alto que cualquier otra opcin
excepto las tiendas minoristas.
Experiencia del cliente Muy bueno, particularmente para artculos voluminosos.
Tiempo para llegar al mercado Ligeramente ms alto que para el almacenaje con el distribuidor con
entrega con transportista de paquetera.
Seguimiento del pedido Menos problemas y ms fcil de implementar que para el almacenaje con el
fabricante o almacenaje con el distribuidor con entrega con transportista de
paquetera.
Retornabilidad Ms fcil de implementar que otras opciones. Ms difcil y ms cara que
una red de minoristas.
utiliza esta opcin, particularmente para artculos voluminosos, difciles de llevar. El tiempo pa-
ra llegar al mercado es incluso ms alto para el almacenaje con el distribuidor con entrega con
transportista de paquetera, debido a que el nuevo producto tiene que penetrar an ms antes
de que est disponible para el cliente. La visibilidad del pedido es un asunto menor dado que
las entregas son realizadas dentro de las 24 horas siguientes al pedido. La caracterstica del se-
guimiento del pedido se vuelve importante para manejar excepciones en caso de pedidos in-
completos o no entregados. De todas las opciones consideradas, la retornabilidad es la mejor
con la entrega a domicilio, ya que los camiones que hacen las entregas tambin pueden recoger
las devoluciones de los clientes. Las devoluciones son todava ms caras de manejar que en una
tienda minorista, cuando un cliente puede llevar de regreso el producto.
Las caractersticas de desempeo del almacenaje con el distribuidor con entrega a domicilio
se resumen en la tabla 4-4. En reas con costos de mano de obra altos, es muy difcil justificarlo
sobre la base de la eficiencia o de mejorar el margen. Slo puede justificarse si existe un seg-
mento de consumidores suficientemente grande dispuesto a pagar por esta conveniencia. En
ese caso, deber hacerse un esfuerzo para unir la entrega a domicilio con la red de distribucin
existente y explotar las economas de escala y mejorar la utilizacin. Un ejemplo es el uso de las
instalaciones de una tienda por parte de Albertsons y el trabajo para proporcionar la entrega a
domicilio. Una parte de la tienda sirve como centro de surtido para los pedidos que se colocan
en lnea; otra parte funciona tambin como centro de reabastecimiento para la tienda misma.
Esto ayuda a mejorar la utilizacin y a disminuir el costo de proporcionar el servicio. La entrega
a domicilio se justifica si los pedidos de los clientes son suficientemente grandes para generar
algunas economas de escala. Peapod ha cambiado sus polticas de precio para reflejar esta
idea. El tamao del pedido mnimo es de 50 dlares (con un cargo por entrega de 9.95 dlares)
y ya no ofrece entrega gratis en pedidos de ningn tamao. Tambin ofrece descuentos en en-
tregas durante los periodos de poca actividad con base en lo que se observa en el programa.
Para ser rentables, las compaas de entrega a domicilio casi han tenido que eliminar la entrega
gratis por completo.
ALMACENAJE CON EL FABRICANTE/DISTRIBUIDOR

CON RECOLECCIN POR PARTE DEL CLIENTE
En este enfoque, el inventario se almacena en el almacn del fabricante o distribuidor y los
clientes colocan sus pedidos en lnea o por telfono y luego viajan a los puntos designados para
surtir su mercanca. Los pedidos se envan desde el almacn a los puntos de surtido. Como
ejemplos tenemos a 7dream.com, que es operado por Seven-Eleven Japn, que permite a los
clientes recoger los pedidos que colocaron en lnea en una tienda designada. Un ejemplo de
empresa a empresa (business-to-business, B2B) es W.W. Grainger, cuyos clientes pueden recoger
sus pedidos en uno de sus puntos de venta. En el caso de 7dream.com, el pedido se entrega desde
un almacn del fabricante o distribuidor hasta el punto de surtido. En el caso de W.W. Grainger,
algunos artculos se almacenan en el punto donde se surten, mientras que otros pueden llegar
de la ubicacin central. El flujo de la informacin y producto en la red de Seven-Eleven Japn
se muestra en la figura 4-10.
Seven-Eleven tiene centros de distribucin donde los productos que envan los fabricantes
pasan por el cruce de andn (se clasifican, cambian de camin) y se envan a los puntos de ven-
ta diariamente. Un minorista que entrega un pedido colocado en lnea puede ser tratado como
uno de los fabricantes, ya que pasa por el mismo proceso de cruce de andn de los productos,
que despus se envan al punto de venta apropiado de Seven-Eleven. Servir como punto de
venta para los pedidos que se colocan en lnea le permite mejorar la utilizacin de sus activos
logsticos existentes.
Si se utiliza este mtodo, los costos de inventario pueden mantenerse bajos, ya sea con alma-
cenaje con el fabricante o con el distribuidor para explotar la agregacin.W.W. Grainger mantiene
su inventario de artculos de alta rotacin en los puntos de surtido, mientras que los de baja rota-
cin se mantienen en existencia en un almacn central, o en algunos casos, con el fabricante.
El costo de transporte es ms bajo que con cualquier otra solucin que emplee servicios de
envo de paquetera, puesto que es posible una agregacin significativa cuando se entregan los
pedidos en un sitio de surtido. Esto permite el uso de camiones para transportar los pedidos
hasta el sitio de surtido. Para una compaa como Seven-Eleven Japan, el incremento marginal
en el costo de transporte es pequeo, debido a que los camiones ya estn haciendo entregas a
las tiendas y su utilizacin puede mejorar si se incluyen los pedidos colocados en lnea.
Los costos de las instalaciones son altos si tienen que construirse los nuevos sitios de surtido.
Una solucin para disminuir los costos adicionales es utilizar sitios existentes. ste es el caso de
7dream.com y W.W. Grainger, para los cuales ya existen las tiendas. Los costos de procesamiento
con el fabricante o en el almacn se comparan con los de otras soluciones. Los costos de proce-
samiento en el sitio de surtido son altos, ya que cada pedido debe ser cotejado con un cliente
FIGURA 4-10 Almacenaje con el fabricante o distribuidor con

recoleccin por parte del cliente
Fbricas
Minorista CD/Cruce de andn (cross-dock)
Sitios de surtido
Clientes
Flujo de clientes
Flujo del producto
especfico cuando llega. Crear esta capacidad incrementa los costos significativamente si no se
proporcionan el almacenaje y los sistemas de informacin apropiados. El incremento en el cos-
to de procesamiento en el sitio de surtido es el mayor obstculo para el xito de este mtodo.
Se necesita una considerable infraestructura de informacin para proporcionar visibilidad
del pedido hasta que el cliente la recoja, as como una buena coordinacin entre el minorista, la
ubicacin de almacenaje y el sitio de surtido.
En este caso, se puede lograr un tiempo de respuesta comparable al que se obtiene cuando se
emplean transportistas. Se puede proporcionar variedad y disponibilidad comparables con
cualquier opcin de almacenaje con el fabricante o distribuidor. Existe algo de prdida en la expe-
riencia del cliente, porque a diferencia de las otras opciones analizadas, los clientes deben ir a reco-
ger sus propios pedidos. Por otro lado, los clientes que no quieren pagar en lnea pueden pagar en
efectivo empleando esta opcin. En pases como Japn, donde Seven-Eleven tiene ms de 10,000
puntos de venta, se puede decir que la prdida de la conveniencia del cliente es pequea, puesto
que la mayora de los clientes estn cerca del sitio de surtido y pueden recoger sus pedidos cuando
les convenga. En algunos casos, esta opcin se considera ms conveniente, ya que no requiere que
el cliente est en casa en el momento de la entrega. El tiempo para llegar al mercado que los nue-
vos productos requieren puede ser tan corto como con el almacenaje con el fabricante.
La visibilidad del pedido es sumamente importante para las recolecciones del cliente. Es
necesario informar al cliente que su pedido ha llegado y ste debe poder identificarse con faci-
lidad cuando el cliente llega a recogerlo. Dicho sistema es difcil de implementar, puesto que re-
quiere la integracin de varias etapas de la cadena de suministro. En potencia, las devoluciones
pueden manejarse en el sitio de surtido. El problema con algunos sitios existentes, como las
tiendas Seven-Eleven, es que no estn equipados para aceptar y procesar devoluciones de pro-
ductos que no se venden ah. Sin embargo, desde la perspectiva del transporte, los flujos de las
devoluciones se pueden manejar empleando los camiones de entrega. Para los clientes, devol-
ver un producto es ms fcil, debido a que tienen una ubicacin fsica para hacerlo. En resu-
men, la retornabilidad es bastante buena empleando esta opcin.
Las caractersticas de desempeo del almacenamiento con el fabricante o distribuidor
con sitios de surtido en los que el cliente recoge su mercanca se resumen en la tabla 4-5. Las
TABLA 4-5 Caractersticas del desempeo de la red con sitios con recoleccin
por parte del cliente
Inventario Puede igualar cualquier otra opcin, dependiendo de la ubicacin del
inventario.
Transporte Menor que el uso de transportistas de paquetera, especialmente si se usa
una red de entregas existente.
Instalaciones y manejo Costos de instalaciones pueden ser muy altos si hay que construir nuevas
instalaciones. Son ms bajos si se emplean instalaciones existentes. El
incremento en el costo de manejo en el sitio de surtido puede ser signi-
ficativo.
Informacin Inversin significativa en la infraestructura requerida.
Tiempo de respuesta Similar a la entrega de transportista de paquetera con almacenaje con el
fabricante o distribuidor. Posible entrega el mismo da para artculos
almacenados localmente en el sitio de surtido.
Variedad de producto Similar a otras opciones de almacenaje con el fabricante o distribuidor.
Disponibilidad de producto Similar a otras opciones de almacenaje con el fabricante o distribuidor.
Experiencia del cliente Menor que otras opciones debido a la carencia de entrega a domicilio. En
reas con alta densidad de poblacin, puede ser pequea la prdida de
conveniencia.
Tiempo para llegar al mercado Similar a las opciones de almacenaje con el fabricante.
Visibilidad del pedido Difcil pero esencial.
Retornabilidad Un poco ms fcil dado que las instalaciones de surtido pueden manejar
devoluciones.
principales ventajas de la red con sitios de surtido por parte del cliente es que se puede dismi-
nuir el costo de entrega y expandir el conjunto de productos vendidos as como los clientes
atendidos en lnea. El mayor obstculo es el incremento en el costo de manejo en el sitio de
surtido. Esta red quiz sea ms efectiva si se emplean como sitios de surtido lugares como cafe-
teras, tiendas de conveniencia o pequeos supermercados, ya que este tipo de red mejora las
economas a partir de la infraestructura existente. Desafortunadamente, dichos sitios son dise-
ados en general para permitir que el cliente realice el surtido y necesitan desarrollar la capa-
cidad de surtir un pedido especfico del cliente.
ALMACENAJE CON EL VENDEDOR CON SURTIDO POR PARTE DEL CLIENTE
En esta opcin, vista con frecuencia como la cadena de suministro ms tradicional, el inventa-
rio se almacena en las tiendas. Los clientes entran al lugar o colocan un pedido en lnea o por
telfono y lo recogen ah. Como ejemplos de compaas que ofrecen opciones mltiples de co-
locacin de pedidos estn Albertsons, quien emplea parte de la instalacin como tienda y parte
como centro de surtido de los pedidos en lnea. Los clientes pueden entrar a la tienda u ordenar
en lnea. Un ejemplo de empresa a empresa (B2B) es W.W. Grainger: los clientes ordenan en l-
nea, por telfono o en persona y recogen su pedido en una de las tiendas. Albertsons mantiene
su inventario en el mismo sitio de surtido. W.W. Grainger almacena algunos de los artculos en
los sitios de surtido y otros pueden provenir de una ubicacin central.
El almacenaje local incrementa los costos de inventario debido a la falta de agregacin.
En el caso de artculos de alta rotacin, existe un incremento marginal en el inventario incluso
con el almacenaje local. Albertsons emplea el almacenaje local, puesto que la mayora de sus
productos tienen rotacin relativamente alta y, en todo caso, se almacenan en el supermerca-
do. De igual manera, W.W. Grainger mantiene su inventario de artculos de alta rotacin en
los sitios de surtido, mientras que los de baja rotacin se mantienen en existencia en un alma-
cn central.
El costo de transporte es mucho menor que con otras soluciones debido a los medios de
transporte baratos que pueden emplearse para reabastecer el producto en la tienda. Los costos
de las instalaciones son altos, puesto que se requieren muchas instalaciones locales, y se necesi-
ta una infraestructura mnima de informacin si los clientes entran a una tienda y colocan pedi-
dos. Para los pedidos que se reciben en lnea, se necesita una infraestructura de informacin
significativa para proporcionar visibilidad del pedido hasta que el cliente lo recoja.
Se pueden lograr buenos tiempos de respuesta con este sistema debido al almacenaje local.
Por ejemplo, tanto Albertsons como W.W. Grainger ofrecen surtido el mismo da en sus tiendas.
La variedad de productos almacenada localmente es menor que bajo otras opciones. Resulta
ms caro que con otras opciones proporcionar un alto nivel de disponibilidad del producto. La
experiencia del cliente depende de si le gusta comprar o no de esta manera. El tiempo para llegar
al mercado es el ms alto con esta opcin, ya que el nuevo producto tiene que atravesar toda la
cadena de suministro antes de que est disponible para los clientes. La visibilidad del pedido es
en extremo importante para que el cliente pueda darle seguimiento y recogerlo cuando los pe-
didos se colocan en lnea o se hacen por telfono. Las devoluciones se pueden manejar en el si-
tio de surtido. En suma, la retornabilidad es buena si se emplea esta opcin.
Las caractersticas del desempeo de una red con sitios de surtido para los clientes y alma-
cenamiento local (como tiendas) se resumen en la tabla 4-6. La principal ventaja de esta red es
que disminuye los costos de entrega y proporciona una respuesta ms rpida que las otras. La
mayor desventaja es el incremento en los costos de inventario e instalaciones. Dicha red es ms
apropiada para artculos de alta rotacin o para los cuales el cliente valora una respuesta rpida.
SELECCIN DEL DISEO DE UNA RED DE DISTRIBUCIN
El diseador de una red necesita considerar las caractersticas del producto as como los re-
querimientos de la misma para decidir sobre la red de entrega apropiada. Las diversas redes
TABLA 4-6 Caractersticas del desempeo de almacenamiento local con

sitios de recoleccin por parte del cliente.
Inventario Ms alto que todas las otras opciones.
Transporte Ms bajo que todas las otras opciones.
Instalaciones y manejo Ms alto que las otras opciones. El incremento en los costos de manejo
en el sitio de surtido puede ser significativo para pedidos en lnea y por
telfono.
Informacin Se requiere cierta inversin en infraestructura para los pedidos en lnea y
por telfono.
Tiempo de respuesta Posible recoleccin el mismo da (inmediata) para artculos almacenados
localmente en el sito de surtido.
Variedad de producto Menor que las otras opciones.
Disponibilidad de producto Proporcionarla es ms costoso que en todas las otras opciones.
Experiencia del cliente Relacionada con si la compra se ve como una experiencia positiva o nega-
tiva para el cliente.
Tiempo para llegar al mercado El ms alto entre las opciones de distribucin.
Visibilidad del pedido Trivial para pedidos en la tienda. Difcil, pero esencial para pedidos en
lnea y por telfono.
Retornabilidad Ms fcil que otras opciones dado que el sitio de surtido puede manejar
tambin las devoluciones.
consideradas con anterioridad tienen diferentes fortalezas y debilidades. En la tabla 4-7, las dis-
tintas redes de entrega se clasifican en relacin con ellas mismas en varias dimensiones de de-
sempeo. Una clasificacin de 1 indica el mejor desempeo en la dimensin dada; conforme el
desempeo relativo empeora, el nmero se incrementa.
Slo las compaas de nicho terminan utilizando una sola red de distribucin. La mayora de
las compaas se comportan mejor mediante una combinacin de ellas. La combinacin depen-
de de las caractersticas del producto as como de la posicin estratgica que la compaa desee
TABLA 4-7 Desempeo comparativo de los diseos de redes de entrega

Almacenaje con Almacenaje Almacenaje con Almacenaje con
el vendedor con el Almacenaje con el distribuidor Almacenaje con el fabricante
con recoleccin fabricante el fabricante con con entrega por el distribuidor con recoleccin
por parte con envo consolidacin transportista con entrega por parte
del cliente directo en trnsito de paquetera a domicilio del cliente
Tiempo de respuesta 1 4 4 3 2 4
Variedad de producto 4 1 1 2 3 1
Disponibilidad del
producto 4 1 1 2 3 1
Experiencia del Vara del 4 3 2 1 5
cliente 1 al 5
Tiempo para llegar
al mercado 4 1 1 2 3 1
Visibilidad del pedido 1 5 4 3 2 6
Retornabilidad 1 5 5 4 3 2
Inventario 4 1 1 2 3 1
Transporte 1 4 3 2 5 1
Instalaciones y manejo 6 1 2 3 4 5
Informacin 1 4 4 3 2 5
Clave: 1 corresponde al desempeo ms fuerte y 6 al ms dbil.
TABLA 4-8 Desempeo de las redes de entrega para diferentes caractersticas Producto/Cliente
Almacenaje con Almacenaje Almacenaje con Almacenaje con
el vendedor con el Almacenaje con el distribuidor Almacenaje con el fabricante
con recoleccin fabricante fabricante con con entrega por el distribuidor con recoleccin
por parte con envo consolidacin transportista con entrega por parte
del cliente directo en trnsito de paquetera a domicilio del cliente
Producto de demanda alta 2 2 1 0 1 1

Producto de demanda media 1 1 0 1 0 0
Producto de demanda baja 1 1 0 1 1 1
Producto de muy baja demanda 2 2 1 0 2 1
Muchas fuentes de producto 1 1 1 2 1 0
Valor alto del producto 1 2 1 1 0 12
Respuesta rpida deseada 2 2 2 1 1 2
Alta variedad del producto 1 2 0 1 0 2
Esfuerzo bajo del cliente 2 1 2 2 2 1
Clave: 2 muy adecuado; 1 algo adecuado; 0 neutral; 1 algo no adecuado; 2 No adecuado.
alcanzar. La adaptabilidad de los diferentes tipos de entrega (desde la perspectiva de la cadena

de suministro) en varias situaciones se muestra en la tabla 4-8.
Un ejemplo excelente de una red hbrida es la de W.W. Grainger, que combina todas las op-
ciones mencionadas con anterioridad en su red de distribucin. Sin embargo, se ha diseado para
ajustar las caractersticas del producto a las necesidades del cliente. Los artculos de alta rotacin
y de emergencia se almacenan localmente y los clientes pueden ya sea ir a recogerlos o hacer
que se los enven, dependiendo de la urgencia. Los artculos de baja rotacin se almacenan en
un CD nacional y se envan al cliente dentro de uno o dos das. Los artculos de muy baja rota-
cin se envan de manera directa desde el fabricante con un tiempo mayor de espera. Otra red
hbrida es la de Amazon, que desposita algunos artculos en sus almacenes. Los distribuidores o
editores pueden enviar directamente otros productos de baja rotacin.
Ahora podemos reconsiderar los ejemplos de la industria de la computacin analizados al
principio del captulo. La decisin de Gateway de crear una red de tiendas minoristas sin explotar
ninguna de las ventajas de la cadena de suministro que ofrece dicha red fue un fracaso. Para ex-
plotar por completo los beneficios de la red de tiendas, Gateway debi haber almacenado sus
configuraciones estndar (quiz las de mayor demanda) en las tiendas, y enviar directamente
las otras configuraciones desde la fbrica (quiz con surtido local en las tiendas, en caso de que
fuera econmico). En su lugar, enviaba de manera directa todas las configuraciones desde la f-
brica. Apple ha abierto algunas tiendas y vende productos ah. Esto tiene sentido dado el bajo
nivel de personalizacin en la mayora de sus productos y la alta demanda de algunos otros co-
mo el iPod. De hecho, Apple ha visto un crecimiento constante en las ventas y las ganancias en
sus puntos de venta.
4.4 COMERCIO ELECTRNICO Y LAS REDES DE DISTRIBUCIN
En esta seccin empleamos algunas ideas analizadas en el captulo para ver cmo el adveni-
miento del comercio electrnico a finales de la dcada de los noventa afect la estructura y
el desempeo de varias redes de distribucin. La meta es entender qu impuls la exitosa
introduccin del comercio electrnico en algunas redes y no en otras, y cmo debieron evo-
lucionar stas.
De manera similar a nuestra consideracin con las redes de distribucin, elaboramos una
tarjeta de puntuacin con base en cmo el comercio electrnico afecta la capacidad de la cade-
na para satisfacer las necesidades del cliente y el costo de satisfacerlas. Ahora detallamos los
contenidos de cada categora de la tarjeta.
IMPACTO DEL COMERCIO ELECTRNICO EN EL SERVICIO AL CLIENTE
Como en las redes de distribucin consideradas anteriormente, empezamos estudiando de qu

manera el comercio electrnico afecta los elementos del servicio al cliente, tales como el tiem-
po de respuesta, la variedad de productos, la disponibilidad, la experiencia del cliente, el tiempo
para llegar al mercado, la visibilidad y la retornabilidad. Tambin examinamos factores como
ventas directas y la habilidad de ofrecer precios flexibles que ayudan al comercio electrnico.
Tiempo de respuesta a los clientes

Al vender productos fsicos que no pueden ser transferidos por la red, al comercio electrnico
sin un punto de venta fsico le toma ms tiempo cumplir la peticin del cliente que a una tienda
debido al lapso que tarda el envo. Por tanto, los clientes que requieren un tiempo de respuesta
corto pueden no recurrir a Internet para ordenar el producto. Sin embargo, no existe tal retra-
so para productos que pueden ser transferidos. La venta en lnea puede ofrecer una ventaja de
tiempo en muchos casos. Por ejemplo, un prospecto de una sociedad de inversin o msica pue-
den bajarse desde la Web. El correo directo de estos productos o incluso ir a la tienda de msica
puede tomar ms tiempo.
A un negocio electrnico le es ms fcil ofrecer una gran seleccin de productos que a una tien-
da fsica. Por ejemplo, Amazon ofrece una seleccin mucho mayor de libros que una librera
tradicional. Ofrecer la misma seleccin requerira de una gran instalacin con el correspon-
diente inventario.
Disponibilidad del producto

Un negocio electrnico puede incrementar en gran medida la velocidad con la cual la informa-
cin sobre la demanda del cliente se disemina a travs de la cadena de suministro, dando opor-
tunidad a realizar pronsticos ms precisos. stos y una visin ms precisa de la demanda del
cliente llevan a una mejor coordinacin entre la oferta y la demanda. Del lado del inventario,
esto se traduce en tener ms de aquello que demanda el cliente y menos de lo que no requiere.
Tambin permite la agregacin del inventario que mejora la disponibilidad del producto.

Un negocio electrnico afecta la experiencia del cliente en trminos de acceso, personalizacin
y conveniencia. A diferencia de las tiendas que estn abiertas slo durante las horas hbiles, un
negocio electrnico permite el acceso a los clientes que no pueden hacer pedidos durante las
horas normales. Por ejemplo, un cliente puede colocar un pedido en Grainger.com aun cuando
la tienda W.W. Grainger donde recoger su mercanca est cerrada. De hecho, W.W. Grainger
ha observado un marcado aumento en los pedidos en lnea despus de que cierra su tienda f-
sica. El negocio electrnico tambin permite a la compaa tener acceso a clientes que estn
geogrficamente distantes. Por ejemplo, una tienda pequea especializada, ubicada cerca de
Chicago, puede alcanzar a clientes de todo Estados Unidos, o incluso del mundo. Sin el negocio
electrnico, slo los clientes ubicados cerca de la tienda podran comprar ah. El acceso al nego-
cio electrnico slo est limitado por el acceso de los clientes a Internet.
Internet ofrece una oportunidad para crear una experiencia de compra personalizada para
cada cliente. Por ejemplo, Amazon muestra productos que estn relacionados con lo que el
cliente recientemente ha comprado o buscado. Las compaas que se enfocan en la personali-
zacin en masa emplean Internet para ayudar a los clientes a seleccionar un producto que se
adapte a sus necesidades. Por ejemplo, Dell permite a los clientes personalizar sus computadoras
mediante el uso de opciones disponibles en su sitio Web.
El comercio electrnico puede incrementar la facilidad con la cual se hacen negocios, tanto
para los clientes como para las compaas. Por ejemplo, brinda a los compradores la comodidad
de no tener que salir de casa o de la oficina para hacer una compra. Asimismo, puede ayudar
a automatizar el proceso de compra, incrementando la velocidad para realizar negocios y
disminuyendo el costo de colocar pedidos. Por ejemplo, muchos comercios electrnicos utilizan
la informacin de compras pasadas para acelerar la actual.
Menor tiempo para llegar al mercado

Una compaa de comercio electrnico puede introducir nuevos productos ms rpido que una
que usa canales fsicos. Una firma que vende computadoras personales a travs de los canales
fsicos debe producir suficientes unidades para llenar los anaqueles de sus distribuidores y mi-
noristas antes de que empiece a ver ingresos por el nuevo producto. En contraste, el negocio
electrnico introduce un nuevo producto ponindolo a disposicin del cliente en el sitio Web y
no existe demora en la distribucin para llenar los canales fsicos. El nuevo producto est dispo-
nible tan pronto como la primera unidad est lista para ser producida. Esto es evidente en la in-
dustria de las computadoras, en la cual Dell con frecuencia introduce nuevos productos antes
que los competidores que utilizan los canales tradicionales.

Internet hace posible proporcionar visibilidad del estado del pedido. Desde la perspectiva del
cliente, es crucial proporcionarla, puesto que un pedido en lnea no tiene equivalente fsico a la
compra de un artculo que un cliente hace en la tienda.
Retornabilidad
La retornabilidad es ms difcil con los pedidos colocados en lnea, los cuales llegan de una ubi-
cacin centralizada. Es mucho ms fcil devolver un producto comprado en una tienda tradi-
cional. Tambin es probable que la proporcin de devoluciones sea mucho ms alta para los
pedidos en lnea, debido a que los clientes no pueden tocar ni sentir el producto antes de la
compra. Por tanto, operar en lnea incrementa el costo de los flujos inversos.
Ventas directas a los clientes

El comercio electrnico permite que los fabricantes y otros miembros de la cadena que no tie-
nen contacto directo con los clientes en los canales tradicionales incrementen sus ventas al evi-
tar a los intermediarios y venderles directamente a los consumidores finales. Por ejemplo, Dell
vende computadoras personales en lnea directamente a los clientes. Como resultado, Dell es
capaz de incrementar los ingresos y aumentar los mrgenes debido a que no comparte ninguna
porcin de los ingresos con un distribuidor o minorista. En contraste, HP, que vende a travs de
minoristas, debe compartir algunos de sus ingresos con el distribuidor y el minorista, lo que
da como resultado menores ingresos y mrgenes para HP.
Precios flexibles, portafolio de productos y promociones

El comercio electrnico modifica con facilidad los precios al cambiar una entrada en la base de
datos unida a su sitio Web. Esta habilidad le permite maximizar los ingresos al establecer pre-
cios con base en el inventario y demanda actuales. Las aerolneas proporcionan un buen ejem-
plo de esta habilidad: hacen disponibles tarifas de bajo costo de ltimo minuto en la Web en las
rutas con asientos no vendidos. Dell tambin cambia con regularidad los precios de diferentes
configuraciones de PC con base en la demanda y la disponibilidad de los componentes. Las
compaas pueden cambiar sus precios en el comercio electrnico con ms facilidad que la ma-
yora de los canales tradicionales. Si Dell o L.L. Bean utilizaran catlogos en papel para trans-
mitir un descuento de precios, tendran que imprimir nuevos catlogos y enviarlos por correo a
los clientes potenciales. Sin embargo, con el comercio electrnico slo tienen que actualizar el
precio en su sitio Web. De igual manera, pueden cambiar su portafolio de productos que ofre-
cen como tambin las promociones del momento.
Transferencia eficiente de fondos
El comercio electrnico incrementa los ingresos al acelerar la cobranza. Un excelente ejemplo
muestra cmo afecta reas incluso fuera del mundo de los negocios. En las 48 horas posteriores
a la victoria obtenida en las elecciones primarias presidenciales de 2000 en New Hampshire, la
campaa del senador John McCain recolect un milln de dlares a travs de su sitio Web. En
contraste, le habra tomado ms tiempo y esfuerzo procesar todos los pagos si el equipo de
campaa hubiera recibido cheques por correo.
IMPACTO DEL COMERCIO ELECTRNICO EN EL COSTO
Por el lado de los costos, el comercio electrnico afecta los costos del inventario, instalaciones,
transporte e informacin. Es importante observar que el impacto en cada caso no es necesaria-
mente positivo.
Inventario
Un negocio electrnico puede disminuir los niveles y costos de los inventarios al mejorar la
coordinacin de la cadena de suministro y crear una mejor coordinacin entre la oferta y la de-
manda. Adems, permite a la compaa la agregacin de inventarios lejos de los clientes si la
mayora de ellos estn dispuestos a esperar la entrega de los productos que pidieron en lnea.
Como resultado de la agregacin geogrfica, un negocio electrnico requiere menos inventa-
rio. Por ejemplo, Amazon.com es capaz de agregar su inventario de libros y msica en pocos
almacenes. En contraste Borders y Barnes&Noble necesitan ms inventario, ya que deben te-
ner una porcin significativa de sus existencias en las tiendas. Un punto clave que debe obser-
varse es que el beneficio relativo de la agregacin es pequeo para artculos de demanda alta y
poca variabilidad, pero grande para artculos de demanda baja y alta variabilidad.
Un negocio electrnico puede disminuir significativamente sus inventarios si logra pospo-
ner la introduccin de opciones distintas hasta despus que se recibe el pedido del cliente. La
demora que hay entre el momento de la colocacin del pedido por parte del cliente y el mo-
mento en que espera la entrega ofrece una ventana de oportunidad para implementar la pospo-
sicin. Por ejemplo, Dell mantiene componentes en inventario y ensambla las PC despus de
recibir el pedido del cliente. La cantidad de inventario de componentes requerida es mucho
ms baja de lo que sera si Dell mantuviera sus inventarios en la forma de PC ensambladas. Su
negocio electrnico permite a Dell mantener menos inventario que una compaa que lleva su
inventario a las tiendas en forma de productos terminados.
Instalaciones
Dos tipos bsicos de costos de instalaciones deben ser incluidos en el anlisis: costos relaciona-
dos con el nmero y ubicacin de instalaciones en una red y los costos asociados con las opera-
ciones que tienen lugar en esas instalaciones. El comercio electrnico reduce los costos de la
red de instalaciones al centralizar las operaciones, porque disminuye el nmero de instalaciones
requeridas. Por ejemplo, Amazon.com es capaz de satisfacer la demanda desde pocos almace-
nes, en tanto que Borders y Barnes&Noble deben incurrir en costos de instalaciones para todos
los puntos de venta que operan.
Respecto a los costos de operacin en curso, la participacin del cliente en la seleccin y
colocacin del pedido permite al comercio electrnico disminuir sus costos de recursos. Por
ejemplo, cuando un cliente va al sitio Web de Lands End, hace el esfuerzo por verificar la dis-
ponibilidad del producto y luego coloca su pedido. Cuando el mismo cliente llama para hacer
un pedido, la compaa incurre en el costo adicional de que sus empleados verifiquen la dispo-
nibilidad del producto y coloquen el pedido. Un negocio electrnico disminuye sus costos de
surtido de los pedidos, debido a que no tienen que satisfacerlos tan pronto como llegan. Una
tienda minorista o supermercado debe proporcionar empleados en sus mostradores de ventas,
de manera que haya ms cajeros disponibles cuando los clientes estn comprando. Como resul-
tado, estas tiendas requieren mucho personal durante los fines de semana y en los momentos
cuando la gente no est trabajando. En el comercio electrnico, si se mantiene un grupo razo-
nable de pedidos no atendidos, la tasa de surtido de pedidos puede ser significativamente ms
uniforme que la tasa a la cual llegan los pedidos, lo cual disminuye la carga pico para el surtido
de pedidos y, por tanto, reduce las necesidades y el costo de los recursos.
Adems, los costos de operacin disminuyen para el fabricante que vende directamente a
los clientes, puesto que pocas etapas de la cadena tocan el producto conforme llega al cliente,
por lo tanto se reducen los costos de manejo.
Sin embargo, para algunos productos, como alimentos de primera necesidad, el comercio
electrnico tiene que desempear las tareas que actualmente desempea el cliente en los super-
mercados lo que afecta tanto los costos de manejo como los de transporte. En tales situaciones,
el comercio electrnico incurrir en mayores costos de manejo y entrega que el supermercado.
Por ejemplo, mientras que un cliente escoge los artculos requeridos en la tienda, el comercio
electrnico como Peapod incurre en altos costos de manejo debido a que sus empleados deben
surtir el pedido del cliente de los anaqueles del almacn y entregarlos en el domicilio del mismo.
Transporte
Si una compaa puede poner su producto en una forma que pueda ser descargada, Internet le per-
mitir ahorrar en costo y tiempo de entrega. Por ejemplo, la msica y el software que se bajan de
Internet ofrecen una oportunidad para eliminar todos los costos asociados con transportar los dis-
cos compactos. Para los productos no digitales, la agregacin de inventarios incrementa el costo del
transporte saliente en relacin con el entrante. En comparacin con un negocio con muchos pun-
tos de venta, el comercio electrnico con inventarios agregados tiende a tener altos costos de trans-
porte (a lo largo de la cadena de suministro) por unidad, debido a los costos externos ms altos.
Informacin
El comercio electrnico comparte la informacin de la demanda a lo largo de su cadena de su-
ministro para mejorar la visibilidad. Internet tambin puede emplearse para compartir la pla-
neacin y los pronsticos dentro de la cadena, mejorando an ms la coordinacin. Esto ayuda
a reducir los costos de la cadena y a sincronizar mejor la oferta con la demanda. Aqu vemos
que la informacin es un habilitador de muchos de los beneficios del comercio electrnico ana-
lizados hasta ahora.
Sin embargo, el comercio electrnico incurre en costos de informacin adicionales. El costo
del software y el hardware para establecer el comercio electrnico es con frecuencia significati-
vo. Los costos necesitan ser ponderados en funcin de los beneficios que se obtendrn. Tenga
en mente que mucha de la infraestructura de la tecnologa informtica (TI) para el comercio
electrnico puede ya estar lista para operar en un negocio establecido. Esto reduce en gran me-
dida el costo creciente necesario para el comercio electrnico.
La tarjeta de puntuacin en blanco del comercio electrnico empresa a cliente (B2C), que
se muestra en la tabla 4-9, la utiliza la compaa para resumir el impacto de cada una de las
reas identificadas con anterioridad.
El valor de establecer el comercio electrnico no es el mismo en toda la industria. Mientras
que Dell ha visto incrementar sus ganancias despus de establecerse en lnea, Webvan y mu-
TABLA 4-9 Tarjeta de puntuacin del comercio electrnico

rea Impacto
Tiempo de respuesta
Disponibilidad de producto
Tiempo para llegar al mercado
Ventas directas
Precios flexibles, portafolio de productos y promociones
Transferencia eficiente de los fondos
Inventario
Instalaciones
Transporte
Informacin
Clave: 2 muy positivo; 1 positivo; 0 neutral; 1 negativo; 2 = muy
negativo.
Cliente Cliente
Tirar (pull) Tirar (pull)
Dell Tienda minorista
Fabricante de PC
FIGURA 4-11
Cadenas de suministro de
Proveedor Proveedor Dell y un fabricante
Cadena de suministro de Dell Cadena de suministro tradicional de PC tradicional de PC
chas otras tiendas han quebrado. La tarjeta de puntuacin de la tabla 4-9 se emplea para enten-
der cmo el comercio electrnico afecta el desempeo de las diferentes redes de cadenas de su-
ministro. En la siguiente seccin aplicamos la tarjeta a varios ejemplos.
USO DEL COMERCIO ELECTRNICO PARA VENDER COMPUTADORAS

PERSONALES: DELL
La industria de las computadoras personales en general, y Dell en particular, han utilizado de

manera efectiva el comercio electrnico para mejorar el desempeo de las redes de la cadena
de suministro. Como se observa en la figura 4-11, Dell vende PC directamente a los clientes,
tanto a compaas como a consumidores, e inicia el ensamblaje despus de recibir el pedido de
un cliente (por el hecho de que Dell est por encima de la frontera empuje/tirn). En compara-
cin, los fabricantes tradicionales ensamblan la PC en la fase de empuje de la cadena, ya que
deben tener productos disponibles ensamblados para su compra en la tienda.
Impacto del comercio electrnico en el servicio al cliente en la industria
de las computadoras personales
La principal desventaja para Dell de vender computadoras personales por Internet es que no
puede atraer a clientes que no estn dispuestos a esperar entre cinco y 10 das para recibir su
pedido. Sin embargo, la compra de una PC por lo general se planea; la mayora de la gente est
dispuesta a esperar la entrega. Adems, Dell no atrae a los clientes que necesitan ayuda para se-
leccionar su computadora. Sin embargo, el segmento de compradores a los que no les incomo-
da seleccionar su propia PC y que estn dispuestos a esperar la entrega es bastante grande y si-
gue creciendo. Por lo tanto, Dell como otros fabricantes de computadoras que venden por
Internet se enfocan en este grupo de consumidores.
Dell es capaz de explotar la mayora de sus oportunidades para mejorar la capacidad de
respuesta ofrecida por el comercio electrnico. La compaa utiliza Internet para ofrecer una
gran variedad de configuraciones diferentes de PC. A los clientes se les permite seleccionar
configuraciones de PC recomendadas o personalizarlas para tener el procesador, memoria,
disco duro y otros componentes deseados. La personalizacin permite a Dell satisfacer a los
clientes dndoles un producto que es cercano a sus requerimientos especficos. Las opciones de
personalizacin son muy fciles de mostrar en Internet, permitindole atraer clientes que valo-
ran esta opcin. Dell tambin utiliza pginas Web personalizadas para permitir a los clientes
grandes colocar pedidos.
Internet permite a Dell llevar nuevos productos al mercado mucho ms rpido que los com-
petidores que venden en tiendas minoristas. Esto es particularmente importante, puesto que los
productos en la industria de las computadoras personales tienen ciclos de vida cortos de pocos
meses. Las compaas competidoras que venden a travs de distribuidores y minoristas necesi-
tan llenar los anaqueles de stos antes de que el producto llegue al cliente. Por el contrario, Dell
introduce un nuevo producto para los clientes en Internet tan pronto como est listo para su en-
samblaje. Como resultado, puede ofrecer nuevos componentes en sus productos en cuanto estn
disponibles. A los competidores les toma ms tiempo llevar nuevos componentes al mercado.
Aunque la compaa no puede competir con el minorista en trminos de tiempo de res-

puesta cuando se trata de una PC que la tienda tiene en inventario, Dell es uno de los ms r-
pidos en proporcionar a los clientes computadoras personales personalizadas. La compaa ha
diseado sus productos y procesos de ensamblaje para armar las PC personalizadas despus de
que el cliente coloca el pedido. Sin la interaccin directa entre el cliente y Dell que el comercio
electrnico permite, la reaccin de Dell sera ms lenta y la compaa no podra tener una gran
capacidad de respuesta con productos personalizados. Reducir el tiempo de respuesta unos po-
cos das permite a Dell atraer ms clientes que no desean esperar a recibir sus computadoras.
Dell tambin emplea la flexibilidad en el precio que Internet ofrece para incrementar sus
ingresos. El personal de ventas de Dell cambia los precios y el tiempo de entrega diariamente,
con base en la demanda y la oferta de los componentes, a fin de maximizar el ingreso que pue-
den generar los recursos disponibles. Para estimular las ventas, la compaa reduce sus precios
en configuraciones que contienen componentes con exceso de inventario.
Usando Internet como medio para vender sus PC directamente a los clientes, Dell ha sido
capaz de eliminar los mrgenes del distribuidor y del minorista e incrementar su propio mar-
gen. Internet permite a sus clientes colocar pedidos en cualquier momento del da. En relacin
con otros canales, Internet hace mucho ms barato proporcionar el acceso, ya que disminuye la
fuerza laboral requerida. A las tiendas de computadoras, por ejemplo, les resultara muy caro
permanecer abiertas todo el tiempo.
El tener un negocio electrnico permite a Dell cobrar los pagos de sus computadoras per-
sonales en cuestin de das despus de venderlas. Sin embargo, a sus proveedores les paga de
acuerdo con programas de liquidacin ms tradicionales en los cuales el pago vence en sema-
nas (por ejemplo, 30 das). Dados sus bajos niveles de inventario, Dell es capaz de operar su ne-
gocio con capital de trabajo negativo puesto que recibe el pago de sus PC alrededor de 30 das
antes de que pague a sus proveedores por los componentes. Una cadena de suministro de PC
que incluye distribuidores y minoristas no puede lograr estos resultados.
Impacto del comercio electrnico en el costo de la industria
de las computadoras personales
Costos de inventario. El comercio electrnico ofrece a Dell la capacidad de reducir sus
inventarios al agregarlos en pocas ubicaciones geogrficas, mientras que una cadena de tiendas
minoristas que vende computadoras debe mantener inventarios en cada tienda. Dell reduce
an ms los inventarios al explotar el tiempo que transcurre desde el momento en el cual llega
el pedido en lnea hasta el punto en el cual debe ser enviado el artculo. Los productos y lneas
de ensamblaje estn diseados para que todos los componentes sobre los cuales ofrece la per-
sonalizacin se ensamblen en un lapso corto. Esto permite a Dell posponer el ensamblado has-
ta despus de que el cliente ha colocado el pedido. Como resultado, Dell mantiene todos los in-
ventarios en la forma de componentes que son comunes a mltiples productos terminados. El
aplazamiento, aunado a los componentes comunes, permite a Dell reducir los inventarios signi-
ficativamente.
A un fabricante de PC que vende a travs de distribuidores y minoristas le resulta difcil im-
plementar el aplazamiento. Como resultado, los fabricantes tradicionales de PC con frecuencia
se quedan con configuraciones que no se venden y, al mismo tiempo, se les agotan las configuracio-
nes que tienen mucha demanda. En contraste, Dell es ms capaz de ajustar la oferta a la demanda.
Costos de instalaciones. El comercio electrnico permite a la cadena de suministro de
Dell disminuir los costos de sus instalaciones, debido a que no tiene distribucin fsica o puntos
de venta. Dell incurre slo en el costo de las instalaciones de la fbrica y del espacio de almace-
namiento para los componentes. Una cadena de suministro de PC que vende a travs de mino-
ristas debe pagar por los almacenes de distribucin y de tiendas minoristas.
El comercio electrnico tambin ha permitido a Dell aprovechar la participacin del cliente
en la colocacin del pedido y, por tanto, disminuir los costos de procesamiento en sus instalacio-
nes. Dell ahorra en el costo de representantes de centros de atencin telefnica, ya que los
clientes hacen todo el trabajo cuando colocan el pedido en lnea.
Costos de transporte. Como resultado del comercio electrnico, los costos de transporte
totales en la cadena de suministro de Dell son ms altos que en una cadena que vende compu-
tadoras personales a travs de distribuidores y minoristas. Dell enva PC individualmente a sus
clientes desde las fbricas, mientras que un fabricante que vende a travs de distribuidores y
minoristas enva grandes embarques en camiones a los almacenes y a los minoristas. La cadena
de Dell tiene, por tanto, costos de transporte saliente muy altos. En relacin con el precio de
una PC de alto costo, el costo de transporte es bajo (en general 2 a 3%) y, por tanto, no tiene
mayor impacto en el costo total.
Costos de informacin. Aunque Dell ha hecho una inversin significativa en tecnologa
informtica para implementar su modelo de fabricacin bajo pedido, estos costos se compen-
san con creces con los beneficios analizados con anterioridad. Adems, sin importar el estado
del comercio electrnico de Dell, la compaa incurrir en la mayora de estos costos de TI. Por
tanto, el comercio electrnico incrementa los costos de informacin de Dell, aunque no es un
factor significativo, considerando los beneficios.
Impacto del comercio electrnico en el desempeo de Dell

Como se resume en la tarjeta de puntuacin de comercio electrnico que se presenta en la ta-
bla 4-10, ste permite a Dell mejorar significativamente su desempeo en trminos tanto de
capacidad de respuesta como de costo. Como resultado, los clientes estn satisfechos en tanto
que Dell es capaz de reducir los costos. Dell, para agrado de los accionistas, ha explotado cada
ventaja que Internet ofrece para mejorar su rendimiento.
Una red de cadenas de suministro de PC que emplea tiendas minoristas

e Internet
A primera vista pudiera parecer que todos los fabricantes de computadoras personales debe-
ran estructurar sus redes como lo hace Dell. Un cuidadoso estudio, sin embargo, indica que un
fabricante tradicional de PC, que vende a travs de distribuidores y minoristas, puede obtener
mucho si incorpora Internet a su red existente. Este tema cobra mayor importancia conforme el
hardware se vuelve ms un artculo de primera necesidad. El fabricante debe emplear el co-
mercio electrnico para vender nuevos productos o configuraciones personalizadas de compu-
tadoras cuya demanda es difcil de pronosticar, y dejar que el canal de minoristas venda con-
figuraciones estndares cuya demanda es fcil de pronosticar. Adems, debe lanzar nuevos
TABLA 4-10 Impacto del comercio electrnico en el

desempeo de Dell
rea Impacto
Tiempo de respuesta 1
Variedad de producto 2
Disponibilidad de producto 1
Experiencia del cliente 2
Tiempo para llegar al mercado 2
Visibilidad del pedido 1
Ventas directas 2
Precios flexibles, portafolio de productos y promociones 2
Transferencia eficiente de los fondos 2
Inventario 2
Instalaciones 2
Transporte 1
Informacin 0
Clave: 2 muy positivo; 1 positivo; 0 neutral; 1 negativo; 2 muy
negativo.
modelos por Internet, y conforme crezca la demanda de algunos de los modelos, stos deberan
agregarse al canal del minorista. Otra opcin es introducir configuraciones recomendadas de
nuevos modelos en las tiendas minoristas, mientras que se venden todas las configuraciones
personalizadas en Internet. El fabricante es capaz de disminuir los inventarios al agregar pro-
duccin de alta variabilidad y satisfacer la demanda en lnea. Estos modelos deberan fabricar-
se bajo pedido usando tantos componentes comunes como sea posible. Los modelos estndar
pueden producirse aplicando un mtodo de bajo costo incluso si esto supone un tiempo de
espera mayor. Su venta a travs de distribuidores y minoristas permite a la cadena ahorrar en
costos de transporte, lo cual es posible que sea ms significativo para estas configuraciones de
bajo costo. Se les puede permitir a los minoristas participar en el comercio electrnico poniendo
kioscos donde los clientes puedan configurar los modelos de su eleccin u ordenar modelos
estandarizados que no hay en inventario. Es importante que los fabricantes tradicionales de PC
den a los minoristas la oportunidad de participar en el comercio electrnico para evitar daar
las relaciones existentes con el canal.
Un fabricante tradicional utiliza una estrategia doble, resumida previamente, para aprove-
char tanto las fortalezas del comercio electrnico como las de los canales de distribucin o tien-
das minoristas tradicionales. Gateway fracas en su esfuerzo con las tiendas minoristas, puesto
que no us ninguna de las fortalezas de la cadena. En lugar de limitarse a ayudar a la gente con
la configuracin, pudo haber atendido mejor a sus clientes teniendo tambin configuraciones
recomendadas en sus tiendas. Esto hubiera satisfecho de inmediato a los clientes que las quisie-
ran y, al tiempo, le hubiera permitido a Gateway producir con ms eficiencia configuraciones
personalizadas.
EMPLEO DEL COMERCIO ELECTRNICO PARA VENDER LIBROS: AMAZON
En julio de 1995, las cadenas de suministro de los libros experimentaron una transformacin
con el advenimiento del comercio electrnico y el lanzamiento de Amazon.com. Desde ese
ao, Amazon.com ha agregado msica, juguetes, electrnica, software, y equipo para mejorar el
hogar a su oferta de productos. Es justo decir que el crecimiento de la utilidad que Internet ha
trado a la industria del libro ha sido menor que el de la industria de las computadoras personales.
Impacto del comercio electrnico en el servicio al cliente de la industria del libro

Por varias razones, el comercio electrnico no ha ayudado a las utilidades en la industria del
libro en el mismo grado que la industria de las computadoras personales. A diferencia de esta
ltima, en la cual facilita las ventas directas entre los fabricantes, en la industria del libro no ha
acortado la cadena de suministro.
Como en el caso de Dell, los clientes que quieren un libro rpidamente no pueden comprar
en Amazon.com. Por lo tanto, el comercio electrnico slo puede atraer a clientes que estn
dispuestos a esperar unos das para recibir su libro. Tampoco puede atraer clientes que valoran
la posibilidad de hojear los libros. La compaa trata de contrarrestar este problema proporcio-
nando reseas y otro tipo de informacin sobre los libros que permita a los clientes apreciar el
libro que se vende en lnea.
Para contrarrestar estas desventajas, Amazon.com ha explotado varias oportunidades en
Internet para atraer clientes e incrementar los ingresos. Para atraerlos ofrece una enorme
variedad de millones de libros. Los clientes pueden buscar libros difciles de encontrar o aque-
llos de inters especial. Una librera grande, por el contrario, puede tener, si acaso, cien mil ttu-
los. Amazon.com tambin emplea Internet para recomendar libros a clientes con base en su
historial de compras.A los clientes se les envan correos con informacin de los nuevos ttulos que
concuerdan con sus intereses. Tambin, se les proporcionan reseas y comentarios de otros
clientes sobre las obras disponibles. Se introducen con rapidez nuevos ttulos y ponen a la dis-
posicin en lnea, mientras que en una cadena de libreras fsicas no los tendran almacenados.
Amazon.com emplea Internet para permitir a los clientes ordenar un libro a cualquier
hora desde la comodidad de su hogar. Si los clientes saben qu libros quieren, pueden colocar
el pedido en lnea y los libros les sern enviados hasta su puerta. No hay necesidad de salir de
casa y pasar una hora o dos en trayecto para llegar a la librera fsica. Este hecho permite a
Amazon atraer clientes que valoran la conveniencia y que estn dispuestos a esperar la entrega.
Impacto del costo del comercio electrnico en la industria del libro

Amazon.com emplea tambin el comercio electrnico para disminuir su inventario y algunos
de sus costos de instalaciones. Sin embargo, los costos de transporte se incrementan como resul-
tado de la venta de libros en lnea.
Costos de inventario. Amazon.com es capaz de disminuir sus costos de inventario me-
diante la agregacin de inventarios en pocas ubicaciones geogrficas. Una cadena de libreras,
en contraste, tiene inventarios ms altos puesto que los ttulos se llevan a cada tienda. La reduc-
cin de los inventarios que se debe a la agregacin es ms significativa para los libros de de-
manda baja con una alta incertidumbre en la demanda. El beneficio es menos significativo para
los xitos editoriales cuya demanda es ms predecible. Amazon.com tiene ttulos de demanda
alta en su inventario, pero compra los ttulos de baja demanda a un distribuidor en respuesta a
los pedidos que colocan los clientes. Esto permite que la cadena de Amazon.com reduzca an
ms los inventarios de los ttulos de demanda baja, debido a que los distribuidores pueden
agregarla a travs de otros vendedores de libros, adems de Amazon.
Costos de instalaciones. El comercio electrnico permite a Amazon.com disminuir sus
costos de instalaciones, ya que no necesita la infraestructura de un minorista como la que deben
tener Borders o Barnes&Noble. Inicialmente, Amazon.com no tena un almacn y compraba
los libros a los distribuidores. Cuando los volmenes de la demanda eran bajos, el distribuidor
era la mejor ubicacin para llevar los inventarios, debido a que agregaba la demanda de otros
vendedores de libros, adems de Amazon.com. Conforme la demanda creci, Amazon.com
tuvo que abrir sus propios almacenes para los libros de ms demanda. Ahora compra los libros
de demanda alta directamente en las editoriales y recurre a los distribuidores para comprar los
libros de demanda baja. Debido a lo anterior, los costos de las instalaciones en Amazon.com es-
tn creciendo; sin embargo, son todava menores que los costos de una cadena de libreras, ya
que no tiene tiendas minoristas.
Costos de transporte. La cadena de suministro de Amazon.com incurre en costos ms al-
tos que los de una librera que vende a travs de tiendas minoristas. Las libreras locales no tienen
el costo de hacer llegar los libros de manera individual a los clientes. Amazon.com, por el con-
trario, incurre en el costo de enviar los libros a sus clientes desde sus almacenes. El costo del en-
vo representa una fraccin significativa del costo de un libro (puede ser incluso ms alto que el
100% para un libro barato). Conforme la demanda ha crecido, Amazon.com ha abierto varios
almacenes en un esfuerzo de acercarse al cliente, disminuir los costos de transporte y mejorar el
tiempo de respuesta.
Costos de informacin. Como en el caso de Dell, establecer el comercio electrnico re-
quiere cierta inversin adicional en TI, pero esto no es incrementalmente significativo en com-
paracin con la TI que se requiere para operar un negocio tradicional. Por tanto, los costos de
TI para un comercio electrnico son un poco ms altos, pero no son prohibitivos.
Impacto del comercio electrnico en el desempeo de Amazon

La tarjeta de puntuacin para el comercio electrnico de Amazon se resume en la tabla 4-11.
En comparacin con la tabla 4-10, aqulla muestra que el comercio electrnico ofrece muchas
ms ventajas cuando se venden computadoras personales que cuando se venden libros. Algu-
nas diferencias clave entre los dos productos son que: (1) la diferenciacin de productos en
las computadoras personales puede ser pospuesta hasta que el cliente coloca un pedido, mien-
tras que los libros se publican con bastante antelacin a la venta, y (2) los costos de transporte
representan una porcin mucho mayor de los costos de los libros y una pequea porcin en
relacin con las PC. Si los libros se pudieran descargar por Internet, Amazon.com sera capaz

desempeo de Amazon.com
rea Impacto
Ventas directas 0
Inventario 1
Instalaciones 1
Transporte 2
Informacin 1
negativo.
de explotar todas las ventajas que Dell aprovecha en la actualidad, y tambin podra enviar sus
productos por Internet. Como resultado, muchas de las actuales desventajas de Amazon desapa-
receran.
Otros productos que se pueden descargar y que Amazon vende en la actualidad son
software y msica. En ambos casos, Amazon.com puede incrementar el beneficio del comercio
electrnico ya sea si crea discos compactos en respuesta al pedido del cliente o si le permite
descargar los productos. Para otros artculos, como juguetes y herramientas de mano, existen
posibilidades limitadas para aplazar su diferenciacin. Las ventajas del comercio electrnico
para Amazon.com en aquellas categoras de productos continuarn siendo pequeas en compa-
racin con los puntos de venta fsicos.
Una red de cadena de suministro para libros que utiliza

tiendas e Internet
El desempeo de la cadena de suministro de una librera tradicional mejora significativamente
mediante la combinacin de fortalezas de los canales de comercio minorista y en lnea. Es im-
portante que nos demos cuenta de que los beneficios de la agregacin son ms significativos
para libros de demanda baja y difcil de pronosticar. Las cadenas de suministro de libros deben
ser estructuradas de manera que los puntos de venta tengan muchos ejemplares de los libros de
mayor venta para que los compre el cliente, y un ejemplar de los libros de demanda baja para
alentar a los clientes a buscar y hacer compras por impulso. Deben proporcionarse terminales o
kioscos de Internet para que los clientes que quieran ordenar libros de demanda baja puedan
colocar sus pedidos en lnea. La presencia de kioscos incrementa la variedad de libros que la
tienda puede ofrecer. Este mtodo permite a la cadena reducir inventarios mediante la agregacin
de libros de demanda baja vendidos en lnea, mientras que mantiene los costos de transporte
bajos para los xitos editoriales que se venden en las tiendas minoristas.
USO DEL COMERCIO ELECTRNICO PARA VENDER COMESTIBLES: PEAPOD
En 1998 y 1999 surgieron muchos negocios electrnicos en la industria de los productos de

consumo, aunque prcticamente todas estas empresas han cerrado. Peapod, una de las tiendas
de comestibles en lnea ms antiguas, es una de las pocas que quedan. En virtud de los malos
antecedentes en esta industria, se podra conjeturar que no es apropiada para el comercio elec-
trnico. Echemos un vistazo con nuestra tarjeta de puntuacin para ver si ste es el caso.
Peapod empez por atender pedidos recurriendo a los empleados de las tiendas de
comestibles para surtirlos y entregarlos. La compaa ahora atiende los pedidos desde centros
de surtido centralizados y tambin desde algunos grandes supermercados. Cada centro es
mucho ms grande que un supermercado, por lo que se le compara con un almacn. Peapod y
las cadenas de los supermercados son comparables, salvo porque para un supermercado
algunos de los productos vienen de un almacn mientras que el resto viene directamente de los
proveedores.
Impacto del comercio electrnico en el servicio al cliente en la industria

de los productos de consumo
Peapod y otras tiendas de supermercados en lnea han tratado de vender la conveniencia y los
ahorros de tiempo que ofrecen a sus clientes. Para mucha gente, la compra de comestibles es
una tarea que consume tiempo y que rara vez se disfruta. Peapod permite a los clientes colo-
car pedidos en cualquier momento para entrega a domicilio, eliminando el viaje al supermer-
cado. Esto puede ser una conveniencia significativa, en especial en las reas urbanas, donde los
clientes tienen que caminar hasta el supermercado y llevar todos sus comestibles a casa. En las
reas suburbanas, el beneficio es menor, ya que la gente conduce a los supermercados con re-
lativa facilidad. Sin embargo, la conveniencia de ahorrar tiempo sigue siendo algo valioso.
El factor de la conveniencia relacionado con el acceso es incluso ms significativo si un
proveedor de comida especializado comienza a operar por Internet. Por ejemplo, las tiendas de
comida tnica no son tan accesibles como los supermercados y la gente con frecuencia conduce
grandes distancias para llegar a ellas. Ofrecer comida tnica por Internet proporciona fcil
acceso a los clientes y ahorra un largo viaje manejando. Ethnicgrocer.com es un comercio elec-
trnico que se especializa, como el nombre lo indica, en comestibles y productos tnicos.
Peapod, sin embargo, no ofrece mucha mayor variedad que la que ofrece un supermercado
tpico. Casi todos los grandes supermercados ofrecen una amplia variedad para cubrir las nece-
sidades de la mayora de los hogares.
Peapod es capaz de incrementar los ingresos mediante la creacin de una experiencia de
compras personalizada para los clientes y la entrega de publicidad y promociones personalizadas.
Esto se lleva a cabo empleando perfiles del socio que Peapod crea con base en el comporta-
miento de compras en lnea, historial de compras y encuestas. A diferencia de un supermercado,
donde la tienda no conoce lo que ha seleccionado el cliente hasta que ste paga, Peapod puede
guiar en lnea a los clientes con base en lo que compran. Por ejemplo, si un cliente compra pas-
ta, le puede sugerir un tipo de salsa o algn queso parmesano. Durante largos periodos, puede
recolectar los patrones de compra y sugerir productos que se ajustan a las preferencias del
cliente. Tales sugerencias mejoran los ingresos al incrementar las compras por impulso.
Peapod tambin incrementa sus ingresos dando a las compaas de bienes de consumo un
foro para publicidad interactiva dirigida y cupones electrnicos. Para incrementar sus ingre-
sos, vende informacin sobre las preferencias de los clientes a fabricantes de productos. Esta in-
formacin es ms valiosa que la de un escner de un supermercado, ya que esta ltima slo
revela las compras finales del cliente. Una compaa de comestibles en lnea puede almacenar
los patrones de sustitucin del cliente para artculos agotados. Mientras que con la informacin
del escner no se puede registrar las sustituciones, puesto que no hay manera de saber si el
cliente busc algo que estaba agotado.
Impacto del comercio electrnico en los costos de la industria

de los productos de consumo
Peapod y otros supermercados en lnea utilizan el comercio electrnico para disminuir algunos
costos de sus instalaciones y, hasta cierto punto, los costos de inventario. Los costos de seleccin
de artculos para preparar un pedido y los de transporte, sin embargo, son mucho ms altos que
para los supermercados tradicionales.
Costos de inventario. En comparacin con una cadena de supermercados, una tienda en
lnea como Peapod disminuye los inventarios al agregar el inventario en unos cuantos centros
grandes de reabastecimiento. El grado de agregacin, sin embargo, es menor que el que logra
Amazon.com o Dell, debido a que Peapod necesita centros de surtido en cada rea urbana que
atiende para entregar los alimentos a sus clientes en condiciones aceptables.
Los beneficios de la agregacin se ven disminuidos an ms por el hecho de que la mayo-
ra de los productos vendidos en los supermercados son artculos de primera necesidad con una
demanda uniforme. Por tanto, la agregacin proporciona un beneficio marginal en trminos de
una mejor precisin en el pronstico e inventarios reducidos (vase el captulo 11). Los bene-
ficios de la agregacin son ms altos para artculos especiales, cuya demanda es baja y muy
incierta. Estos productos constituyen una pequea fraccin de todas las ventas en el supermer-
cado. Por tanto, la agregacin permite que los supermercados electrnicos (e-grocers) disminuyan
sus costos de inventario slo de manera marginal en comparacin con un supermercado tpico.
Si los supermercados en lnea se enfocan principalmente en artculos especiales como comida
tnica, los beneficios del inventario de la agregacin seran ms grandes.
Costos de instalaciones. El comercio electrnico de Peapod le permite disminuir los
costos de instalaciones, puesto que slo necesita almacenes, de modo que ahorra en el costo de
los puntos de venta como supermercados. Sin embargo, los costos de procesamiento para surtir
un pedido son significativamente ms altos que los de los supermercados, y superan con creces
los ahorros que genera el hecho de necesitar pocas instalaciones. Peapod ahorra en cajeros, en
comparacin con un supermercado, pero debe preparar los pedidos de los clientes, una tarea
que stos realizan en un supermercado y que consume mucho ms tiempo que el de la caja. De
esta manera el comercio electrnico tiene como resultado una prdida de la participacin del
cliente (en comparacin con un supermercado) y eleva los costos totales de la instalacin.
Transporte. Un supermercado en lnea como Peapod tiene costos de transporte significati-
vamente ms altos que un supermercado tradicional. Este ltimo tiene la ventaja de absorber
slo los costos de transporte de los productos entrantes, pues los clientes son quienes propor-
cionan el transporte del supermercado a sus hogares. Los costos de transporte entrante tienden
a ser bajos debido a que los supermercados tradicionales tienen grandes entregas que les per-
miten explotar las economas de escala en el transporte. Peapod, en contraste, tiene que cubrir
todos los costos de transporte entrante a sus centros de surtido y tambin los de la entrega ex-
terna desde los centros de surtido hasta los domicilios de los clientes. Los costos de transporte
saliente son altos, ya que los pedidos deben entregarse en el domicilio de cada uno de los clien-
tes. La tarea se vuelve todava ms problemtica, dados los diferentes requerimientos de tem-
peratura para diferentes tipos de comida.
En comparacin con las computadoras e incluso con los libros, los artculos de consumo
bsico tienen una razn baja de valor a peso/volumen. Por ejemplo, las toallas de papel y el papel
higinico tienen un valor muy bajo pero ocupan mucho espacio en el camin. Por tanto, los cos-
tos de transporte son una fraccin significativa de los costos en los que se incurre por las provi-
siones en lnea. Esto hace muy difcil para un supermercado en lnea competir en precios con
uno tradicional.
Costos de informacin. Otra vez, la infraestructura de TI requerida para el comercio elec-
trnico incrementa los costos. En el caso de un supermercado electrnico, esto es de alguna ma-
nera ms significativo que para otros negocios que hemos analizado, ya que este tipo de mercado
asume un rango ms amplio de funciones que los compradores hacen por s mismos en el comer-
cio tradicional. Por tanto, los costos de TI son ms altos para este tipo de supermercado. Como en
los otros ejemplos, los costos de TI no son un factor para terminar con este tipo de negocio.
Impacto del comercio electrnico en el desempeo de Peapod
El comercio electrnico ofrece algunas oportunidades de mejorar los ingresos en la industria
del supermercado. Los costos, sin embargo, son significativamente ms altos para un supermer-
cado en lnea que para uno tradicional, como se ve en la tabla 4-12. Una comparacin de las
tablas 4-10, 4-11 y 4-12 muestra que el comercio electrnico ofrece pocos beneficios en la venta
de comestibles en comparacin con los libros y las PC. Los supermercados son lo suficiente-

desempeo de Peapod
rea Impacto
Ventas directas 0
Inventario 0
Instalaciones 1
Transporte 2
Informacin 1
negativo.
mente grandes para disfrutar de la mayora de los beneficios del inventario que ofrece la agrega-
cin, sin tener el costo de la entrega adicional en el que incurre un supermercado en lnea. Estos
supermercados no pueden competir con los tradicionales en precio y slo pueden tener xito si
hay suficiente gente dispuesta a pagar una prima o un sobreprecio por la conveniencia de la en-
trega a domicilio. Los supermercados en lnea, sin embargo, pueden proporcionar alguna ventaja
en el costo cuando se venden comestibles especiales cuya demanda tiende a ser baja e incierta.
Valor del negocio electrnico para una cadena de supermercado tradicional
Las cadenas tradicionales de supermercados se benefician al utilizar el comercio electrnico
para complementar las fortalezas de su red existente. Al emplearlo se ofrece comodidad a los
clientes que estn dispuestos a pagar por ella. Los supermercados pueden emplearse cuando se
tiene como objetivo captar clientes que valoran los precios bajos.
Una cadena de supermercados con un comercio electrnico tiene la oportunidad de ofrecer
toda una gama de servicios a diferentes precios con base en la cantidad de trabajo que realiza
el cliente. El servicio ms barato supone que los clientes entren a la tienda y compren los pro-
ductos que desean. En este caso, el cliente surte su pedido en los estantes y proporciona el
transporte saliente. Por un cargo adicional, un supermercado podra permitir que los clientes
colocaran los pedidos en lnea para recogerlos ms tarde. El personal del supermercado surtira
el pedido de los estantes y el cliente proporcionara el transporte saliente. El servicio ms caro
es cuando el cliente coloca un pedido en lnea para entrega a domicilio. En este caso, la cadena es
responsable tanto de surtir el pedido desde los anaqueles como de entregarlo a domicilio. Los
diversos servicios y precios permitirn al supermercado satisfacer en forma eficiente las necesi-
dades de una variedad de clientes.
Entre las cadenas de supermercados, Albertsons ha asumido el liderazgo al combinar el co-
mercio electrnico con los mercados fsicos. Ha renombrado algunas de sus tiendas como Al-
bertsons.com. La mitad de la tienda sigue siendo un supermercado tradicional y la otra se
emplea para satisfacer los pedidos en lnea. Esto permite a la compaa explotar las economas
de escala del transporte entrante mientras que en el saliente mantiene cortas distancias de en-
trega a los clientes. Los clientes tienen la opcin de recoger sus pedidos en la tienda o recibirlos
en su domicilio. Con base en nuestro anlisis, es probable que el modelo de Albertsons sea el
mtodo ms eficaz para combinar el comercio electrnico con los supermercados tradicionales
en la industria de los productos de consumo, mientras que los totalmente electrnicos proba-
blemente sean menos efectivos.
Como mencionamos con anterioridad, el canal en lnea es mucho ms efectivo para tiendas
especializadas. De hecho, Amazon.com ha instalado una de estas tiendas en su sitio Web para
atender este mercado.
USO DEL COMERCIO ELECTRNICO PARA VENDER

SUMINISTROS DE MRO: GRAINGER.COM
W.W. Grainger es un distribuidor de empresa a empresa (B2B o Business to Business) de su-

ministros de MRO (mantenimiento, reparacin y operacin), que vende ms de 200,000 pro-
ductos diferentes que van desde consumibles como lubricantes de maquinaria hasta ferretera
como tornillos y tuercas. Tradicionalmente venda utilizando un catlogo impreso. Los clientes
colocaban los pedidos por telfono o caminaban para tal efecto hasta una de las 400 sucursa-
les (similares a las tiendas minoristas) en Estados Unidos. El comprador recoga los pedidos
telefnicos en la sucursal o un servicio de envo por paquetera las entregaba al consumidor fi-
nal. En 1995, la compaa estableci un negocio electrnico, Grainger.com, que permiti a los
clientes colocar sus pedidos en lnea. Este negocio ha crecido rpidamente en la industria de
los suministros de MRO, con competidores como McMaster-Carr, que ha construido el suyo
propio.
Impacto del comercio electrnico en el servicio al cliente de W.W. Grainger
W.W. Grainger est en posicin de explotar varias oportunidades que ofrece Internet. Grain-
ger.com le da acceso al cliente a los 220,000 productos, mientras que el catlogo impreso ofrece
slo cerca de 80,000. En comparacin con el catlogo, la bsqueda de un producto es ms
simple por Internet gracias a los motores de bsqueda que ha desarrollado. El incremento de la
variedad le permite atraer ms clientes y satisfacer ms necesidades de los existentes. Internet
le permite incrementar los ingresos al introducir nuevos productos tan pronto como estn dis-
ponibles. Con las campaas de marketing y publicidad directa tendra que esperar a que se en-
viara un nuevo catlogo para que los clientes estuvieran informados de los nuevos productos.
El comercio electrnico tambin le permite ofrecer promociones y cambiar los precios con
facilidad sin tener que enviar nuevos catlogos.
Grainger.com permite a los clientes colocar pedidos y verificar el estatus en cualquier mo-
mento. Esto constituye un beneficio significativo para los compradores, quienes pueden apro-
vechar esta capacidad para mejorar sus procesos de compra. Por ejemplo, el personal del turno
de la noche puede emplear Internet para colocar y verificar los pedidos que necesita. Ya no
tiene que esperar a la gente del turno de la maana para colocarlos. Esto mejora la precisin de
los pedidos y reduce el tiempo necesario para procesarlos. Un estudio realizado por Aberdeen
Group indica que las compras en lnea disminuyen la duracin y el tiempo de surtido del pedido
de un promedio de 7.3 das a un promedio de 2. La disminucin en el tiempo permite atraer
ms pedidos a travs del negocio electrnico. Otro estudio realizado por W.W. Grainger Con-
sulting estima que los distribuidores de MRO podran ver ganancias incrementales en las ventas
de 10 a 20% al vender en lnea.
Sin embargo, los mrgenes de producto quiz caern como resultado del comercio electr-
nico en la industria de suministros de MRO. Tambin el comercio electrnico ha puesto presin
en las compaas dedicadas a lo mismo para que reduzcan precios, debido a que los clientes
pueden comparar los precios con ms facilidad a travs de Internet.
Impacto del comercio electrnico en los costos de W.W. Grainger
W.W. Grainger emplea el comercio electrnico para disminuir sus costos de procesamiento y,
en cierto grado, los de sus instalaciones. Es notable que sus clientes tambin vean una significa-
tiva reduccin en los costos de procesamiento del pedido como resultado de su uso.
Costos de inventario. Con el incremento en los pedidos por Internet que se entregan por
medio de servicios de paquetera, W.W. Grainger es capaz de agregar ms sus inventarios, lo
que da como resultado la reduccin de los mismos y, aun ms, si las ventas en lnea crecen lo su-
ficiente permitira a la compaa cerrar algunas de sus sucursales. Sin embargo, los beneficios
quiz sern pequeos, puesto que la red existente de la cadena de suministro est bien adapta-
da para las ventas en lnea. Los clientes tambin ahorran en costos de inventario como resultado
del comercio electrnico, ya que los tiempos de entrega del reabastecimiento en Internet son
ms bajos que con los mtodos tradicionales.
Costos de instalaciones. Los costos de instalaciones de W.W. Grainger se reducirn en
algn grado si se envan ms ventas por Internet empleando transportistas de paquetera y si se
cierran algunas sucursales. Los clientes que hacen pedidos por Internet realizan todas las acti-
vidades de colocacin. Esto permite disminuir el nmero de representantes de servicio al cliente
en todos sus centros de atencin telefnica (call centers).
Los clientes tambin ahorran en los costos de procesamiento de sus pedidos como resultado
del comercio electrnico, puesto que es una manera conveniente en que la corporacin coloca
catlogos de amplio contenido en las manos de los usuarios finales de MRO. Como resultado,
las compaas ya no requieren de personal para procesar los pedidos. Asimismo, para muchas
empresas, el comercio electrnico representa una oportunidad rpida y conveniente de desha-
cerse de los ineficientes mtodos manuales de abastecimiento. El grupo Aberdeen estima que
la compra en lnea de suministros de MRO ahorra cerca de 30 dlares por pedido en costos ad-
ministrativos.
Costos de transporte. Lo ms probable es que los costos de transporte en la cadena de
suministro de W.W. Grainger no cambien significativamente como resultado del comercio elec-
trnico. Aqullos se incrementarn si ms pedidos por Internet se envan mediante el uso de
transportistas de paquetera, en lugar de que sean surtidos en las sucursales. Sin embargo, es
probable que el costo total permanezca sin cambio, en tanto este mtodo de ordenar no tenga
un gran impacto en cmo un cliente quiere que se le entreguen los pedidos.
Costos de informacin. Los costos de informacin se incrementan para financiar la crea-
cin del escaparate de Grainger.com, pero ms all de eso, el costo adicional es menor.
Impacto del comercio electrnico en el desempeo de W.W. Grainger. Los dis-
tribuidores de MRO como W.W. Grainger quiz encuentren en el comercio electrnico una
propuesta atractiva, como se resume en la tabla 4-13. La mayora de las ganancias provienen de
la disminucin en la toma de pedidos y en los costos de procesamiento. Algunas ganancias se

desempeo de W.W. Grainger
rea Impacto
Ventas directas 0
Inventario 0
Instalaciones 1
Transporte 0
Informacin 1
negativo.
logran por la habilidad de mostrar una variedad muy amplia de productos y una mayor conve-
niencia del cliente en la bsqueda del producto. No obstante, la estructura de la cadena de su-
ministro de MRO no es significativamente diferente de los pedidos en lnea, en comparacin
con los pedidos telefnicos. Por tanto, las ganancias de una estructura mejorada de la cadena
son mnimas.
4.5 REDES DE DISTRIBUCIN EN LA PRCTICA
1. La estructura de propiedad de la red de distribucin puede tener un impacto tan grande

como el tipo de la red de distribucin. La mayor parte de este captulo se ocupa de los di-
ferentes tipos de redes fsicas y subsecuentes flujos para distribuir los productos de manera
exitosa. Sin embargo, igualmente importante es quin posee cada etapa de la red de distribu-
cin. Las redes de distribucin que poseen el mismo flujo fsico pero que tienen diferentes es-
tructuras de propiedad pueden mostrar desempeos enormemente diferentes. Por ejemplo,
el fabricante que tiene su red de distribucin puede controlar las acciones de sta. Sin embar-
go, si ese no es el caso, que es lo ms comn, es necesario que se tomen en consideracin varios
asuntos para optimizarlos a travs de la red. Obviamente, en general, un distribuidor inde-
pendiente quiere optimizar su empresa, no toda la cadena. Tratar de optimizar una red de dis-
tribucin con mltiples empresas requiere de una gran habilidad para coordinar los incentivos
de cada uno de los jugadores y crear las relaciones adecuadas. Hay que asegurarse de consi-
derar el impacto tanto de los flujos fsicos como de la estructura de la propiedad, al disear
una red de distribucin.
2. La eleccin de una red de distribucin tiene consecuencias de largo plazo. La estructura
de una red de distribucin es una de las decisiones ms difciles de cambiar. El impacto con fre-
cuencia dura dcadas, lo que amplifica su importancia. Por ejemplo, en Estados Unidos los fa-
bricantes de automviles venden casi todos sus vehculos a travs de una red independiente de
distribuidores que se cre hace dcadas. Debido a que son una interfase entre el consumidor y
la cadena de suministro automotriz, los fabricantes estn muy interesados en influirlos para
asegurar que aqulla sea una relacin positiva. Sin embargo, como son independientes, tienen
objetivos que no necesariamente concuerdan con los de los fabricantes. Para complicarlo ms,
est el hecho de que los distribuidores tienen relaciones con ms de un fabricante y que han
alentado de manera exitosa la legislacin para que les sea difcil a los fabricantes utilizar cual-
quier otro canal. Aunque los fabricantes han tratado de implementar canales alternativos du-
rante varios aos, los distribuidores mantienen a los fabricantes cautivos, quedndose como el
nico canal a travs del cual se venden los autos.
Otro ejemplo de consecuencias de largo plazo se ve dentro de la industria de las compu-
tadoras personales. En sus inicios, los fabricantes vendan a travs de distribuidores indepen-
dientes y minoristas. El surgimiento de Dell fue un claro ejemplo de cmo el modelo directo
era superior al modelo tradicional. Otros fabricantes, como HP, hicieron incursiones para ven-
der sus computadoras de manera directa. Sin embargo, sus canales de distribucin reaccionaron
en forma negativa a esto, como podra esperarse, ya que canibalizara su negocio. Debido a que
los fabricantes estaban vacilantes en promover sus esfuerzos directos de manera agresiva por
el temor de represalias por parte de sus distribuidores, como la promocin de productos de la
competencia, terminaron con un mnimo negocio de venta directa. Los fabricantes estaban
constreidos por su red de distribucin. La nica manera de hacerlo era empezar de cero, un
movimiento que era demasiado costoso dado que sus distribuidores eran propietarios de la re-
lacin con sus clientes. Estos ejemplos ilustran las implicaciones de largo plazo de escoger la
red de distribucin adecuada.
3. Considerar si es ventajosa una estrategia de distribucin exclusiva. Otra decisin im-

portante es si distribuir exclusivamente o no. Por ejemplo, un fabricante de productos electr-
nicos de consumo como Sony podra escoger tener una relacin con muchos distribuidores
como Best Buy, Circuit City y Wal-Mart. En este caso estara interesado en incrementar la dis-
ponibilidad de sus productos para sus clientes y, de hecho, no le importara si los distribuido-
res tuvieran que competir entre s para vender sus productos. Una alternativa, que es ms
plausible para el fabricante de equipo de sonido de alto precio, es crear una relacin exclusiva
con el distribuidor. En este caso, los clientes pueden comprar los productos de esta marca
slo con un vendedor al detalle. El minorista puede cosechar altos mrgenes, puesto que no
tiene que luchar por el precio con una tienda cercana. Pero qu obtiene el fabricante? ste
suele incrementar sus ventas significativamente, ya que el distribuidor exclusivo estar ms in-
teresado en mercadear los bienes del fabricante, puesto que hay un margen ms alto y menos
competencia.
4. El precio del producto, la transformacin del producto en un artculo indiferenciado y el
carcter crtico afectan el tipo de sistema de distribucin preferido por los clientes. Las inte-
racciones entre el comprador y el vendedor toman tiempo y recursos. A muchos compradores
les gustara establecer una relacin con una sola compaa que pudiera entregar una lnea
completa de productos, lo cual se puede hacer con un fabricante que tiene una amplia lnea de
bienes. Sin embargo, lo mismo se logra con ms efectividad con un distribuidor que tiene pro-
ductos de muchos fabricantes. El deseo del cliente de contar con una tienda en la que pueda
realizar todas sus compras depende no slo de la conveniencia de la relacin, sino tambin del
tipo de producto que est comprando. Mientras ms diferenciado sea el artculo, ms probable
es que el cliente est dispuesto a tener una nica relacin alrededor de l.
Por ejemplo, tal vez el cliente est contento con comprar una computadora personal di-
rectamente a un fabricante. Sin embargo, pocos estarn dispuestos a comprar plumas directa-
mente a un fabricante de plumas, papel a un fabricante de papel y grapas directamente de un
fabricante de grapas. La mayora de los clientes prefieren una sola tienda que tenga una amplia
variedad de diferentes productos. Incluso si un fabricante de plumas pudiera entregarlas de
manera econmica e individual a los domicilios de los clientes, seran muchos los problemas
con los que el cliente tendra que lidiar y muchas entidades diferentes para cada tipo de pro-
ducto de oficina.
5. Integrar Internet con la red fsica existente. Para sacarle el mximo beneficio al comercio
electrnico, las compaas deben integrarlo a sus redes de cadenas de suministro existentes. El
mantenerlos separados con frecuencia resulta en ineficiencias dentro de la cadena. Este acopla-
miento ha recibido el nombre de clicks-and-mortar.*
El uso de los activos fsicos de Albertsons para satisfacer tanto los pedidos en lnea como a
la gente que est dispuesta a comprar en un supermercado es un ejemplo de integracin efectiva
de su comercio electrnico dentro de una red de cadena de suministro. Otro ejemplo de esta
estrategia es la de The Gap, que permite a los clientes colocar pedidos en lnea a travs de com-
putadoras colocadas en las tiendas y tambin devolver los artculos comprados en lnea en las
tiendas minoristas. Internet se emplea para expandir la variedad disponible para los clientes de
Gap. Tambin almacena artculos populares, mientras que los compradores ordenan en lnea
los colores o tamaos que pueden no estar disponibles en la tienda. Esto le permite centralizar
los artculos de demanda baja mientras que incrementa la variedad disponible para los clientes
y obtener el mximo beneficio de integrar su negocio electrnico con su red fsica.
N. de R.T.:
Se trata de un juego de palabras para indicar un sistema que integra viejos esquemas con esquemas nuevos:
bricks-and-mortar (ladrillos y cementos), en el que se cambia bricks por clicks para relacionarlo con Internet.
1. Identificar los factores clave a considerar al disear una red de distribucin.

Al disear la red de distribucin el gerente debe considerar las necesidades a satisfacer del
cliente y el costo de cumplirlas. Algunas necesidades clave son el tiempo de respuesta, la variedad/dis-
ponibilidad del producto, la conveniencia, la visibilidad del pedido y la retornabilidad. Otros costos
importantes que deben considerarse son los de inventarios, transporte, instalaciones, manejo e infor-
macin. Al incrementar el nmero de instalaciones, disminuye el tiempo de respuesta y los costos de
transporte pero se incrementan los del inventario y los de las instalaciones.
2. Discutir las fortalezas y debilidades de varias opciones de distribucin.
Las redes de distribucin que hacen envos directos al cliente son ms apropiadas para una gran
variedad de productos de alto valor que tienen demanda baja e incierta. Estas redes implican bajos
niveles de inventario pero incurren en altos costos de transporte y tienen un tiempo de respuesta lar-
go. Las redes de distribucin que mantienen inventario local son adecuadas para productos con alta
demanda, especialmente si el transporte representa una parte importante del costo total. Este tipo de
redes incurre en altos costos de inventario, bajos costos de transporte y su tiempo de respuesta es corto.
3. Entender cmo el comercio electrnico ha afectado el diseo de las redes de distribucin en las dife-
rentes industrias.
El incremento del comercio electrnico ha afectado tanto el servicio al cliente como los costos en
la cadena de suministro. El comercio electrnico permite a la compaa ofrecer una gran variedad de
productos y mejorar la disponibilidad del producto al centralizar los inventarios. Esto es especialmente
benfico para productos de volumen bajo y variedad alta. Un negocio electrnico mejora la expe-
riencia del cliente al proporcionar 24 horas de acceso y permitiendo una experiencia ms personaliza-
da. Vender un producto en lnea, sin embargo, incrementa el tiempo de respuesta en relacin con una
tienda minorista. El comercio electrnico reduce los costos de las instalaciones si no hay una prdida
significativa de la participacin del cliente. Sin embargo, los costos de transporte se incrementan y es-
to es particularmente significativo para productos de valor bajo con demanda predecible. El comercio
electrnico ha sido ms efectivo para productos de valor alto con demanda incierta, cuando los clien-
tes estn dispuestos a esperar cierto tiempo para la entrega.
1. Qu diferencias en el mbito minorista pueden justificar el hecho de que la cadena de suministro de

bienes de consumo de alta rotacin en la India tenga ms distribuidores que en Estados Unidos?
2. Una compaa qumica especializada est considerando expandir sus operaciones en Brasil, donde
cinco compaas dominan el consumo de qumicos especializados. Qu clase de red de distribucin
debe utilizar?
3. Un distribuidor se ha enterado de que uno de los mayores fabricantes a quien le compra est conside-
rando vender directamente al consumidor. Qu puede hacer el distribuidor respecto a esto? Qu
ventajas puede ofrecer al fabricante que ste probablemente no pueda reproducir?
4. Qu tipos de redes de distribucin son ms apropiadas para las materias primas?
5. Qu tipo de redes son ms apropiadas para productos diferenciados?
6. En el futuro, considera que el valor agregado de los distribuidores disminuir, se incrementar o no
tendr movimiento?
7. Por qu el comercio electrnico ha tenido ms xito en la industria de las computadoras personales
que en la de los comestibles? En el futuro, qu valor tendr probablemente el comercio electrnico
en la industria de las computadoras personales?
8. En qu parte del ciclo de vida del producto probablemente sea ms benfico el comercio electrni-
co? En la parte inicial o en la parte madura? Por qu?
9. Considere la venta de productos para el mejoramiento del hogar en Home Depot o una cadena de
ferretera como Tru-Value. Quin puede obtener un mayor beneficio de establecerse en lnea?
Por qu?
10. Amazon.com vende en lnea libros, msica, electrnica, software, juguetes y productos para el mejo-
ramiento de la casa. En qu categora de productos ofrece el comercio electrnico la mayor ventaja
en comparacin con una cadena de tiendas minoristas? En qu categora de productos ofrece la menor
ventaja (o un costo potencial desventajoso) en comparacin con una cadena de tiendas minoristas?
Por qu?
11. Por qu debe un negocio electrnico como Amazon.com construir ms almacenes conforme se in-
crementa el volumen de ventas?
Bibliografa
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CAPTULO 5
DISEO DE REDES
E N L A C A D E NA
DE SUMINISTRO

1. Entender el papel del diseo de la red en una cadena de suministro.
2. Identificar los factores que influyen en las decisiones de diseo de la red de la cadena de suministro.
3. Desarrollar un marco para tomar decisiones sobre el diseo de la red.
4. Emplear la optimizacin en las decisiones de ubicacin de instalaciones y asignacin de la capacidad.
E n este captulo comenzamos con el diseo general de una cadena de suministro que se
analiz en el captulo 4 y proporcionamos un entendimiento del papel del diseo de la red
dentro de una cadena. Despus de asignar la funcin de cada instalacin como se analiza en el
captulo anterior y al inicio del presente, nos enfocamos en las cuestiones fundamentales de
ubicacin de las instalaciones y la asignacin de la capacidad y el mercado dentro de la red de la
cadena de suministro. Identificamos y analizamos los distintos factores que influyen en las de-
cisiones de la ubicacin de las instalaciones y la asignacin de la capacidad y el mercado. Luego
establecemos un marco general y explicamos las diversas metodologas de solucin para las
decisiones de diseo de una red en una cadena de suministro.
5.1 EL PAPEL DEL DISEO DE UNA RED EN LA CADENA

DE SUMINISTRO
Entre las decisiones relativas al diseo de la red de una cadena de suministro estn la asigna-
cin del papel de las instalaciones, la ubicacin de las instalaciones de fabricacin, almacenaje
o relacionadas con la transportacin y la asignacin de la capacidad y mercados a cada instala-
cin. Las decisiones de diseo se clasifican de la siguiente manera:
1. Papel de las instalaciones: Qu funcin debe desempear cada una? Qu procesos se
realizan en cada instalacin?
2. Ubicacin de las instalaciones: Dnde deben estar ubicadas?
3. Asignacin de la capacidad: Cunta capacidad debe asignarse a cada instalacin?
4. Asignacin del mercado y la oferta: Qu mercados debe atender cada instalacin? Qu
fuentes de suministro deben alimentar a cada una?
Las decisiones del diseo de la red tienen un impacto significativo en el desempeo, ya que
determinan la configuracin de la cadena de suministro y establecen las restricciones dentro de
las cuales las otras directrices de la cadena se emplean para disminuir el costo de la cadena o in-
crementar la capacidad de respuesta. Todas las decisiones de diseo de la red se afectan mutua-
mente y deben tomarse teniendo en consideracin este hecho. Las decisiones concernientes al
papel de cada instalacin son significativas porque determinan la cantidad de flexibilidad que
la cadena tiene para cambiar la manera en que satisface la demanda. Por ejemplo, Toyota tiene
plantas ubicadas en todo el mundo en cada uno de los mercados que atiende. Antes de 1997,
cada planta era capaz de atender slo su mercado local. Esto perjudic a Toyota cuando la eco-
noma asitica entr en recesin a finales de la dcada de los noventa. Las plantas locales en
Asia tenan capacidad ociosa que no poda utilizarse para atender otros mercados que tenan
exceso de demanda. Ahora ha agregado flexibilidad a cada planta para que sean capaces de
atender a otros mercados aparte del local, lo que la ha ayudado a hacer frente con mayor efica-
cia a las condiciones cambiantes del mercado global.
Las decisiones de ubicacin de las instalaciones tienen impacto a largo plazo en el de-
sempeo de la cadena de suministro, pues es muy costoso cerrarlas o trasladarlas a otro lugar.
Una buena decisin ayuda a aumentar la capacidad de respuesta, al tiempo que mantiene los
costos en niveles bajos. Toyota, por ejemplo, construy su primera planta de ensamblaje es-
tadounidense en Lexington, Kentucky, en 1988, y desde entonces ha estado operando. Esta
planta result ser muy rentable cuando el yen se fortaleci y los automviles producidos en
Japn eran muy costosos para competir con los producidos en Estados Unidos. Esta planta
permiti a Toyota tener capacidad de respuesta en el mercado estadounidense y mantener
los costos bajos.
En contraste, una planta mal ubicada impide a la cadena de suministro desempearse cerca
de la frontera eficiente. Por ejemplo, a Amazon.com le result muy difcil suministrar libros
rentablemente en todo Estados Unidos cuando tena un solo almacn en Seattle. Como conse-
cuencia, la compaa abri ms almacenes en otras partes del pas.
Las decisiones sobre la asignacin de capacidad tambin tienen un impacto significativo
en el desempeo. Aunque la asignacin de capacidad puede modificarse con mayor facilidad
que la ubicacin, las decisiones sobre la capacidad tienden a mantenerse vigentes varios aos.
Asignar mucha capacidad a una ubicacin da como resultado una utilizacin deficiente y, en
consecuencia, costos elevados. Asignar muy poca capacidad propicia una capacidad de res-
puesta pobre, si la demanda no se satisface, o altos costos, si la demanda se cubre desde una
instalacin distante.
La asignacin de las fuentes de suministro y mercados a las instalaciones tiene un impacto
significativo en el desempeo, ya que afecta los costos totales de produccin, inventario y trans-
porte en que incurre la cadena para satisfacer la demanda del cliente. Esta decisin debe ser
reconsiderada con regularidad para poder modificar la asignacin segn vayan cambiando las
capacidades de la planta o las condiciones del mercado. Por supuesto, la asignacin de merca-
dos y fuentes de suministro slo se puede cambiar si las instalaciones son lo bastante flexibles
para atender diferentes mercados y recibir los suministros de diferentes fuentes. Como men-
cionamos con anterioridad, Amazon.com ha construido nuevos almacenes y ha cambiado los
mercados atendidos por cada uno de ellos conforme ha crecido su base de clientes. Como resul-
tado, los costos han disminuido y la capacidad de respuesta ha mejorado.
Las decisiones sobre el diseo de la red deben ser revisadas conforme la compaa crece o
cuando dos compaas se fusionan. Debido a las redundancias y diferencias en los mercados
atendidos por separado por cualquiera de las dos compaas, la consolidacin de algunas insta-
laciones y el cambio en la ubicacin y el papel de otras con frecuencia pueden ayudar a reducir
el costo y mejorar la capacidad de respuesta.
Nos enfocamos en desarrollar tanto un marco como una metodologa que pueda ser em-
pleada para disear una red en una cadena de suministro. En la siguiente seccin identificare-
mos varios factores que influyen en las decisiones sobre el diseo de la red.
5.2 FACTORES QUE INFLUYEN EN LAS DECISIONES

SOBRE EL DISEO DE LA RED
En esta seccin examinamos una amplia variedad de factores que influyen en las decisiones re-
lativas al diseo de la red en la cadena de suministro.
FACTORES ESTRATGICOS
La estrategia competitiva tiene un impacto significativo en las decisiones acerca del diseo de
la red dentro de la cadena de suministro. Las compaas que se enfocan en el liderazgo de cos-
tos tienden a encontrar la ubicacin de menor costo para sus instalaciones de fabricacin, inclu-
so si eso significa ubicarse muy lejos de los mercados que atienden. Por ejemplo, a principios de
la dcada de los ochenta, muchos fabricantes de ropa mudaron toda su manufactura de Estados
Unidos a pases en los que la mano de obra era ms barata, con la esperanza de disminuir sus
costos. Con la cada de las cuotas de ropa en 2005, la mayora de la manufactura se est movien-
do ahora a pases que ofrecen mano de obra a bajo costo, como China.
Las compaas que se enfocan en la capacidad de respuesta tienden a ubicar sus instalacio-
nes cerca del mercado, por lo que pueden seleccionar una ubicacin de costo alto si les permite
reaccionar con rapidez a las necesidades cambiantes del mercado. Zara, el fabricante de ropa
espaol, tiene una gran parte de su capacidad de produccin en Portugal y Espaa a pesar de su
alto costo. Esto le permite responder con rapidez a las tendencias cambiantes de la moda en
Europa. Su capacidad de respuesta a los cambios en dichas tendencias ha permitido a Zara con-
vertirse en uno de los minoristas de ropa de ms rpido crecimiento en el mundo.
El objetivo de las cadenas de tiendas de conveniencia es proporcionar fcil acceso a los
clientes como parte de su estrategia competitiva. Estas cadenas incluyen muchas tiendas, relati-
vamente pequeas, que abarcan una sola rea. En contraste, las tiendas de descuento como
Sams Club emplean una estrategia competitiva que se centra en ofrecer precios bajos. De esta
manera, sus redes tienen grandes tiendas y los clientes tienen que viajar con frecuencia varios
kilmetros para llegar a una. El rea geogrfica que cubre una tienda de Sams Club puede in-
cluir docenas de tiendas de conveniencia.
Las redes de cadenas de suministro globales ahora pueden apoyar mejor sus objetivos es-
tratgicos con instalaciones en distintos pases que desempean diferentes funciones. Por ejem-
plo, Nike tiene instalaciones de produccin en muchos pases asiticos. Sus instalaciones en
China e Indonesia se enfocan en el costo y producen zapatos de bajo precio para el mercado
masivo. En contraste, las instalaciones en Corea y Taiwn se centran en la capacidad de res-
puesta y producen nuevos diseos de alto precio. Esta diferenciacin le permite satisfacer una
amplia variedad de demandas de la manera ms rentable.
Es importante para una compaa identificar la misin o el papel estratgico de cada insta-
lacin al disear su red global. Kasra Ferdows (1997) propone la siguiente clasificacin de los
posibles papeles estratgicos de varias instalaciones en una red de cadena de suministro global.
1. Instalacin en el exterior (offshore): instalacin de bajo costo para produccin de expor-
tacin. Una instalacin en el exterior desempea el papel de ser una fuente de suministro de
bajo costo para mercados ubicados fuera del pas donde se encuentra ubicada. La ubicacin se-
leccionada para las instalaciones en el exterior debe ofrecer costos bajos tanto en mano de obra
como de otro tipo para facilitar la produccin de bajo costo. Dado que muchos pases asiticos
en vas de desarrollo no cobran aranceles de importacin si se exporta toda la produccin de la
fbrica, son los sitios preferidos para la ubicacin de estas instalaciones.
2. Instalacin de origen: instalacin de bajo costo para produccin global. La instalacin de
abasto tambin tiene como objetivo principal un costo bajo, pero su papel estratgico es ms
amplio que el de una instalacin en el exterior. La instalacin de origen es, con frecuencia, la
fuente principal del producto para toda la red global. Estas instalaciones tienden a estar ubica-
das en lugares donde los costos de produccin son relativamente bajos, la infraestructura est
bien desarrollada y se puede conseguir mano de obra calificada. Las buenas instalaciones en el
exterior tienden a convertirse, con el tiempo, en instalaciones de origen. Muchos fabricantes
chinos e indios estn tratando de transformarse en instalaciones de origen desde la cada de las
cuotas de ropa en 2005.
3. Instalacin servidora: instalacin de produccin regional. El objetivo de una instalacin
servidora es abastecer el mercado donde est situada. Se construye debido a los incentivos
fiscales, la necesidad de contenido local, las barreras arancelarias o los altos costos logsticos de
abastecer a la regin desde otro lugar. A finales de la dcada de los setenta, Suzuki se asoci
con el gobierno indio para establecer Maruti Udyog. Inicialmente, Maruti se constituy como
una instalacin servidora para producir autos en exclusiva para el mercado de la India, lo que
permiti a Suzuki superar los elevados aranceles que pagan los autos importados.
4. Instalacin contribuidora: instalacin de produccin regional con habilidades de desarro-
llo. Una instalacin contribuidora atiende el mercado donde est ubicada, pero tambin asu-
me la responsabilidad por la personalizacin del producto, las mejoras del proceso, las modifi-
caciones al producto o el desarrollo del mismo. Las instalaciones servidoras bien administradas
se convierten en instalaciones contribuidoras con el tiempo. La instalacin Maruti de la India
desarrolla hoy en da muchos nuevos productos, tanto para el mercado indio como para los de
otros pases, y se ha convertido en una instalacin contribuidora en la red de Suzuki.
5. Instalacin de avanzada: instalacin de produccin regional que se construye para obtener
habilidades locales. Una instalacin de avanzada se ubica sobre todo para obtener acceso al
conocimiento o habilidades que puedan existir dentro de cierta regin. Dada su ubicacin, tam-
bin desempea el papel de instalacin servidora. El principal objetivo sigue siendo constituir la
fuente de conocimiento y habilidades para toda la red. Muchas compaas globales han estable-
cido instalaciones de produccin de este tipo en Japn a pesar de los altos costos de operacin.
6. Instalacin lder: instalacin que est a la cabeza en las tecnologas de desarrollo y proceso.
Una instalacin lder crea nuevos productos, procesos y tecnologas para toda la red. En gene-
ral, se ubican en reas con buen acceso a mano de obra calificada y a los recursos tecnolgicos.
FACTORES TECNOLGICOS
Las caractersticas de las tecnologas de produccin disponibles tienen un impacto significativo

en las decisiones sobre el diseo de la red. Si la tecnologa de produccin muestra economas de
escala significativas, lo ms eficaz es contar con pocas instalaciones de alta capacidad. Esto es lo
que ocurre con la manufactura de los chips de computadora, para los cuales las fbricas requie-
ren de una gran inversin. Como resultado, la mayora de las compaas fabricantes de semi-
conductores construyen pocas instalaciones de alta capacidad.
En comparacin, si las instalaciones tienen costos fijos bajos, se prefiere tener muchas ins-
talaciones locales, ya que esto ayuda a disminuir los costos de transportacin. Por ejemplo, las
plantas embotelladoras de Coca-Cola no tienen un costo fijo elevado, ya que para reducir
los costos de transporte, Coca-Cola establece muchas plantas embotelladoras en todo el mundo
y cada una atiende su mercado local.
La flexibilidad de la tecnologa de produccin afecta el grado de consolidacin que se pue-
de lograr en la red. Si la tecnologa de produccin es muy inflexible y los requerimientos del
producto varan de un pas a otro, la compaa tiene que establecer instalaciones locales para
atender el mercado de cada pas. Por el contrario, si la tecnologa es flexible, se vuelve ms fcil
consolidar la manufactura en pocas instalaciones grandes.
FACTORES MACROECONMICOS
Los factores macroeconmicos incluyen impuestos, aranceles, tipos de cambio de divisas y otros
factores econmicos que no dependen del control interno de cada compaa. Como el comercio
global se ha incrementado, los factores econmicos han tenido una influencia significativa en el
xito o fracaso de las redes de la cadena de suministro. Por ello, es imperativo que la compaa
tenga en consideracin estos factores cuando tome las decisiones sobre el diseo de la red.
Aranceles e incentivos fiscales

Los aranceles son derechos que deben pagarse cuando los productos o equipo pasan a travs de
fronteras internacionales, estatales o municipales. Tienen una fuerte influencia en las decisiones
sobre la ubicacin de las instalaciones dentro de la cadena de suministro. Si un pas tiene aranceles
muy altos, las compaas tienen dos opciones: no atender el mercado local o establecer plantas
de manufactura dentro del pas para ahorrar en derechos. Los aranceles elevados provocan que
haya ms ubicaciones de produccin dentro de la red de la cadena, cada una de ellas con menor
capacidad asignada. En virtud de que se han ido eliminando los aranceles gracias a la Organi-
zacin Mundial de Comercio (WTO, por sus siglas en ingls), los acuerdos regionales como el
Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (NAFTA, por sus siglas en ingls), la Unin
Europea (EU, por sus siglas en ingls) y el Mercado Comn del Sur (MERCOSUR) en Amrica
del Sur, las compaas ahora pueden abastecer el mercado de un pas desde una planta ubicada
fuera de l sin incurrir en derechos muy altos. Como resultado, han empezado a consolidar su
produccin global y las instalaciones de distribucin. Para las compaas globales, la disminu-
cin en los aranceles ha producido una reduccin en el nmero de sus instalaciones de fabricacin
y un incremento en la capacidad de cada una.
Los incentivos fiscales son una reduccin de los aranceles o impuestos que los pases, estados y
municipios ofrecen con frecuencia para alentar a las compaas a ubicar sus instalaciones en reas
especficas. En muchos pases, los incentivos varan de ciudad a ciudad para estimular las inversio-
nes en reas de desarrollo econmico bajo. Con frecuencia, tales incentivos son un factor clave en
la decisin final sobre la ubicacin de muchas plantas. General Motors construy la fbrica de Saturn
en Tennessee, principalmente por los incentivos fiscales que ofreci el estado. De igual manera y
por la misma razn, BMW construy su fbrica estadounidense en Spartanburg, Carolina del Sur.
Los pases en desarrollo con frecuencia crean zonas de libre comercio en las cuales los de-
rechos y aranceles se relajan siempre que la produccin se emplee de manera esencial para ex-
portar. Esto crea un fuerte incentivo para que las compaas globales construyan plantas en
esos pases que les permiten explotar sus bajos costos de mano de obra. En China, por ejemplo,
el establecimiento de una zona de libre comercio cerca de GuangZhou hizo que muchas com-
paas globales ubicaran sus instalaciones ah en la dcada de los noventa.
Un gran nmero de pases en desarrollo tambin proporcionan incentivos fiscales adicio-
nales con base en la capacitacin, comidas, transportacin y otras prestaciones que se ofrecen a
la fuerza laboral. Los aranceles tambin pueden basarse en el nivel de tecnologa del producto.
China, por ejemplo, condona por completo el pago de aranceles en productos de alta tecnologa,
en un esfuerzo por alentar a las compaas a que se establezcan ah y lleven tecnologa de van-
guardia. Motorola construy una gran planta de manufactura de chips en China para aprovechar
los aranceles reducidos y otros incentivos que se ofrecen a los productos de alta tecnologa.
Asimismo, muchos pases ponen requerimientos mnimos de contenido local y lmites sobre
las importaciones. Tales polticas llevaron a las compaas a establecer muchas instalaciones y
aprovisionarse de proveedores locales. Por ejemplo, hasta 2004, en Estados Unidos se limitaba
la importacin de ropa de varios pases. Como resultado, las compaas consiguieron proveedo-
res de muchos pases para evitar alcanzar el lmite de un solo pas. El fin de las cuotas en 2005
ha llevado a la consolidacin de la fabricacin de ropa en China, India y algunos otros pases.
Tipo de cambio y riesgo de la demanda

Las fluctuaciones de los tipos de cambio son comunes y tienen un impacto significativo en las
utilidades de cualquier cadena de suministro que atienda a los mercados globales. Por ejemplo,
el dlar fluctu entre 102 y 132 yenes en tres aos, de 2002 a 2004. Una compaa que vende sus
productos en Estados Unidos y que los produce en Japn est expuesta al riesgo de la aprecia-
cin del yen. El costo de produccin se incurre en yenes, mientras que los ingresos se obtienen
en dlares. De esta manera, un incremento en el valor del yen aumenta los costos de produc-
cin en dlares, lo que disminuye las utilidades. En la dcada de los ochenta, muchos fabricantes
japoneses enfrentaron este problema cuando se apreci el yen debido a que la mayor parte de
la capacidad de produccin se encontraba en Japn. La apreciacin del yen disminuy sus in-
gresos (en trminos de yenes) provenientes de grandes mercados externos y vieron disminuir
sus utilidades. La mayora de los fabricantes japoneses han respondido a esto construyendo ins-
talaciones de produccin en todo el mundo.
El riesgo de los tipos de cambio se maneja con el uso de instrumentos financieros que limi-
tan, o cubren, contra las prdidas debidas a la fluctuacin. Sin embargo, las redes diseadas de for-
ma correcta ofrecen la oportunidad de aprovechar las fluctuaciones de los tipos de cambio para in-
crementar las utilidades. Una manera efectiva de hacer esto es construyendo algo de sobrecapa-
cidad en la red y hacerla flexible de manera que pueda usarse para abastecer diferentes mercados.
Esta flexibilidad permite a la compaa reaccionar a las fluctuaciones del tipo de cambio mediante
la alteracin de los flujos de produccin dentro de la cadena para maximizar las utilidades.
Las compaas tambin deben tomar en consideracin las fluctuaciones de la demanda
causadas por los cambios en las economas de los diferentes pases. Por ejemplo, las compaas
con poca flexibilidad en su produccin experimentaron una capacidad no utilizada en sus plan-
tas de Asia, cuando las economas de estos pases se desaceleraron entre 1996 y 1998. Por el
contrario, las compaas con mayor flexibilidad en sus instalaciones de manufactura usaron la
capacidad extra de sus plantas asiticas para satisfacer las necesidades de otros pases donde
la demanda era alta. Como se mencion previamente en este captulo, en 1997 Toyota tena
plantas de ensamblaje en Asia que producan solamente para el mercado local. La crisis finan-
ciera asitica motiv a Toyota a dar mayor flexibilidad a las plantas para que pudieran abastecer
la demanda de otros pases.
Al disear las redes de las cadenas de suministro, las compaas deben incorporar la flexi-
bilidad apropiada para ayudarlas a contrarrestar las fluctuaciones en los tipos de cambio y de-
manda en los diferentes pases.
FACTORES POLTICOS
La estabilidad poltica del pas en consideracin desempea un papel significativo en la elec-

cin de la ubicacin. Las compaas prefieren ubicar las instalaciones en pases polticamente
estables donde las reglas del comercio y la propiedad estn bien definidas. Los pases con siste-
mas jurdicos independientes y claros permiten a las compaas sentir que pueden recurrir a los
tribunales si lo necesitan, lo que les facilita invertir en instalaciones ah. Como con cualquier
otro factor difcil de cuantificar, la compaa hace una evaluacin subjetiva del mismo al dise-
ar la red de la cadena.
FACTORES DE INFRAESTRUCTURA
La disponibilidad de una buena infraestructura es un prerrequisito importantsimo para ubicar

una instalacin en un rea especfica. Una infraestructura deficiente se agrega al costo de hacer
negocios desde una ubicacin dada. Las compaas globales han ubicado sus fbricas en China,
cerca de Shanghai, Tianjin o GuangZhou, aun cuando estas ubicaciones no tienen los costos de
mano de obra y terreno ms baratos, ya que ah existe una buena infraestructura. Los elementos
fundamentales de infraestructura que se deben considerar durante el diseo de una red incluyen
la disponibilidad de los sitios y mano de obra, la proximidad a las terminales de transporte,
servicio ferroviario, proximidad a los aeropuertos y puertos martimos, acceso a las autopistas,
congestionamiento y servicios pblicos.
FACTORES COMPETITIVOS
Las compaas deben considerar la estrategia, tamao y ubicacin de los competidores al dise-
ar la red de su cadena de suministro. Una decisin fundamental que deben tomar es si ubicar
sus instalaciones cerca de los competidores o lejos de ellos. La forma de la competencia y los
factores como la disponibilidad de materias primas y mano de obra influyen en la decisin.
Externalidades positivas entre las compaas
Las externalidades positivas son casos donde la colocacin de mltiples compaas beneficia a
todas ellas. Llevan a los competidores a ubicarse cerca unos de otros. Por ejemplo, las gasoline-
ras y tiendas minoristas tienden a ubicarse cerca unas de otras porque esto incrementa la de-
manda total y beneficia a ambas partes. Al ubicarse juntas en un centro comercial, las tiendas
minoristas competidoras brindan ms comodidad a sus clientes, quienes slo necesitan ir a un
solo lugar para encontrar todo lo que buscan. Esto incrementa el nmero total de clientes que
visita el centro comercial, lo que aumenta la demanda de todas las tiendas ah ubicadas.
a 1b FIGURA 5-1 Dos

compaas ubicadas en
una lnea
0 1
Otro ejemplo de externalidad positiva es cuando la presencia de un competidor da lugar al

desarrollo de la infraestructura apropiada en un rea en desarrollo. En la India, por ejemplo,
Suzuki fue el primer fabricante extranjero de autos que construy una planta manufacturera, e
hizo un considerable esfuerzo para crear una red de proveedores locales. En virtud de que Su-
zuki tena ya una base de proveedores bien establecida, sus competidores empezaron tambin
a construir plantas de ensamblaje ah, ya que descubrieron que era ms rentable fabricar autos
en la India que importarlos al pas.
Ubicar para dividir el mercado
Cuando no existen externalidades positivas, las compaas se ubican para poder captar la ma-
yor parte posible del mercado. Un modelo simple propuesto por Hotelling explica los aspectos
detrs de esta decisin.1
Cuando las compaas no controlan el precio, pero compiten en distancia del cliente,
pueden maximizar la participacin de mercado si se ubican cerca unas de otras y se dividen el
mercado. Considere una situacin en la cual los clientes estn uniformemente ubicados a lo
largo del segmento de lnea entre 0 y 1 y dos compaas compiten con base en la distancia del
cliente, como se observa en la figura 5-1. El cliente va a la compaa ms cercana y los clientes
que estn equidistantes de las dos compaas se dividen proporcionalmente entre ellas.
Si la demanda total es 1, la compaa 1 se ubica en el punto a, y la compaa 2 se ubica en
el punto 1 b, entonces la demanda de las dos, d1 y d2, estar dada por
1 - b - a 1 + b - a
d1 = a + y d2 =
2 2
Ambas compaas maximizan su participacin de mercado si se acercan la una a la otra y se
ubican en a = b = 1/2.
Observe que cuando ambas compaas se ubican a la mitad de la lnea, la distancia prome-
dio que los clientes tienen que recorrer es de 1/4. Si una de las compaas se ubica en 1/4 y la
otra en 3/4, la distancia promedio que los clientes tienen que recorrer se reduce a 1/8. Sin em-
bargo, este conjunto de ubicaciones no est en equilibrio ya que les da el incentivo a ambas para
tratar de incrementar la participacin de mercado movindose a la mitad. El resultado de la
competencia es que las dos se ubiquen lo ms cerca, aun cuando al hacerlo incrementen la dis-
tancia promedio del cliente.
Si las compaas compiten en precio e incurren en costos de transportacin hacia el cliente,
lo ptimo para las dos puede ser ubicarse los ms lejos posible,2 con la compaa 1 ubicada en
el punto 0 y la compaa 2 en el punto 1. Hacerlo minimiza la competencia en precio y ayuda a
ambas a dividirse el mercado y maximizar las ganancias.
TIEMPO DE RESPUESTA AL CLIENTE Y PRESENCIA LOCAL
Las compaas que se enfocan en clientes que valoran un tiempo de respuesta corto deben ubi-
carse cerca de ellos. Por ejemplo, es poco probable que los clientes vayan a una tienda de con-
veniencia si tienen que recorrer una gran distancia para llegar. De esta manera, lo mejor para
una cadena de tiendas de conveniencia es tener muchas sucursales distribuidas en un rea, de
manera que la gente cuente con una tienda cercana a ellos. En contraste, los clientes compran
grandes cantidades de bienes en los supermercados y estn dispuestos a recorrer distancias ms
1
Jean Tirole, The Theory of Industrial Organization, Cambridge, MA, The MIT Press, 1997, p. 279.
2
Ibid.
grandes para llegar a uno. De este modo, las cadenas de supermercados tienden a tener estable-
cimientos que son ms grandes que las tiendas de conveniencia y no estn densamente distri-
buidos. En la mayora de las ciudades hay menos supermercados que tiendas de conveniencia.
Las tiendas de descuento como Sams Club tratan de captar clientes que incluso son menos
sensibles al tiempo. Estas tiendas son ms grandes que los supermercados y hay pocas de ellas
en un rea determinada. W.W. Grainger tiene cerca de 350 instalaciones en todo Estados Unidos
para proporcionar entregas el mismo da de suministros de mantenimiento y reparacin a mu-
chos de sus clientes. McMaster-Carr, un competidor, capta clientes que estn dispuestos a esperar
un da por su pedido. Tiene slo seis instalaciones a lo largo de Estados Unidos y es capaz de
proporcionar entregas al da siguiente a un gran nmero de clientes.
Si una compaa entrega su producto a los clientes, emplea medios de transporte rpidos
que le permitan construir pocas instalaciones y proporcionar todava un tiempo de respuesta
corto. Sin embargo, esta opcin incrementa los costos de transportacin. Adems, existen mu-
chas situaciones en las cuales la presencia de una instalacin cercana al cliente es importante.
Por ejemplo, es probable que una cafetera atraiga clientes que viven o trabajan cerca. Ningn
medio de transporte por ms rpido que sea puede servir como sustituto y usarse para atraer
clientes que viven lejos de la cafetera.
COSTOS DE LOGSTICA E INSTALACIONES
Los costos de logstica e instalaciones en los que se incurre dentro de la cadena de suministro
cambian conforme cambia el nmero de instalaciones, su ubicacin y la asignacin de su capa-
cidad. Las compaas deben considerar los costos del inventario, el transporte, y las instalacio-
nes al disear la red de su cadena.
Los costos de inventario e instalaciones se incrementan conforme aumenta el nmero de
stas en la cadena. Los costos del transporte disminuyen conforme el nmero de instalaciones
se incrementa. Si ste aumenta hasta el punto donde se pierden las economas de escala internas,
los costos del transporte se incrementan. Por ejemplo, con pocas instalaciones, Amazon.com
tiene menos costos de inventario e instalaciones que Borders, que tiene cerca de 450 tiendas.
Sin embargo, esta ltima tiene menores costos de transportacin.
En el diseo de la red de la cadena de suministro tambin influye la transformacin que
ocurre en cada instalacin. Cuando hay una reduccin significativa en el peso o volumen del
material como resultado de su procesamiento, puede ser mejor ubicar las instalaciones cerca de
la fuente de aprovisionamiento en lugar de cerca del cliente. Por ejemplo, cuando el mineral fe-
rroso se procesa para producir acero, la cantidad de produccin es una fraccin de la cantidad
de mineral. Ubicar la fbrica cerca de la fuente de aprovisionamiento es preferible, ya que
reduce la distancia que tiene que viajar la gran cantidad de mineral.
Los costos de logstica totales son la suma de los costos de inventario, transportacin e
instalaciones. Las instalaciones de una red de suministro deben ser cuando menos iguales al n-
mero que minimice el costo total de logstica. La compaa puede incrementar el nmero de
instalaciones ms all de este punto para mejorar el tiempo de respuesta a sus clientes. La deci-
sin se justifica si el incremento en los ingresos que produce la respuesta mejorada supera el in-
cremento en el costo de las instalaciones adicionales.
En la siguiente seccin analizaremos un modelo para tomar las decisiones relacionadas con
el diseo de redes.
5.3 MARCO PARA LAS DECISIONES DE DISEO DE LA RED
La meta al disear la red de la cadena de suministro es maximizar las utilidades de la compaa

al mismo tiempo que se satisfacen las necesidades del cliente en trminos de la demanda y la
capacidad de respuesta. Para disear una red eficaz, el gerente debe considerar todos los factores
descritos en la seccin 5.2, como tambin aquellos analizados en el captulo 4. Las decisiones de
FIGURA 5-2 Modelo para las decisiones sobre diseo de redes
ESTRATEGIA COMPETITIVA
FASE I
Estrategia COMPETENCIA GLOBAL
RESTRICCIONES INTERNAS de la cadena
Capital, estrategia de suministro
de crecimiento, red existente
TECNOLOGAS DE ARANCELES E INCENTIVOS

PRODUCCIN FISCALES
Costo, impacto de escala/alcance,
DEMANDA REGIONAL
apoyo requerido, flexibilidad
FASE II Tamao, crecimiento,
Configuracin homogeneidad,
AMBIENTE regional de especificaciones locales
COMPETITIVO instalaciones
RIESGO POLTICO,
COSTOS AGREGADOS DE DE TIPO DE CAMBIO
FACTORES Y LOGSTICA Y DE LA DEMANDA
MTODOS DE PRODUCCIN FASE III INFRAESTRUCTURA

Habilidades necesarias, tiempo Sitios deseados DISPONIBLE
de respuesta
COSTOS DE FACTORES COSTOS DE LOGSTICA

Mano de obra, materiales, Transportacin, inventario,
especficos del sitio FASE IV coordinacin
Opciones
de ubicacin
diseo sobre la red global se toman en cuatro pasos como se muestra en la figura 5-2. A conti-
nuacin describimos cada fase a detalle.
FASE I: DEFINIR LA ESTRATEGIA Y DISEO DE LA CADENA DE SUMINISTRO
El objetivo de esta primera fase del diseo de la red es definir de manera general el diseo de
la cadena de suministro de la compaa. Esto incluye determinar las etapas en la cadena de sumi-
nistro, y si cada funcin de la cadena ser desarrollada de manera interna o ser subcontratada
(vase el captulo 4).
Esta primera fase inicia con una clara definicin de la estrategia competitiva de la compa-
a como el conjunto de necesidades del cliente que la cadena busca satisfacer. Por tanto, la es-
trategia de la cadena de suministro especifica las capacidades que debe tener la cadena para
apoyar la estrategia competitiva (vase el captulo 2). A continuacin, los gerentes deben pro-
nosticar la evolucin probable de la competencia global y si los competidores de cada mercado
sern participantes locales o globales. Tambin, deben identificar las restricciones sobre el capital
disponible y si se lograr el crecimiento mediante la adquisicin de instalaciones existentes, la
construccin de nuevas o participacin en sociedades.
Los gerentes deben determinar el diseo de la cadena de suministro de la compaa con

base en la estrategia competitiva de la compaa, la estrategia resultante de la cadena, su anli-
sis de la competencia, cualquier economa de escala o alcance o cualquier restriccin.
FASE II: DEFINIR LA CONFIGURACIN REGIONAL DE LAS INSTALACIONES
El objetivo de la segunda fase del diseo de la red es identificar las regiones donde se ubicarn
las instalaciones, sus posibles funciones y su capacidad aproximada.
El anlisis de la fase II comienza con un pronstico de la demanda por pas. Tal pronstico
debe incluir una medicin del tamao de la demanda as como una determinacin de si los re-
querimientos del cliente son homogneos o varan a travs de los pases. Los primeros favorecen
la construccin de instalaciones grandes consolidadas, mientras que los heterogneos favore-
cen las instalaciones pequeas y focalizadas.
El siguiente paso es que los gerentes identifiquen si las economas de escala o alcance pueden
desempear un papel significativo en la reduccin de costos, dadas las tecnologas de produc-
cin disponibles. Si las economas son significativas, puede ser mejor tener pocas instalaciones
que atiendan muchos mercados. Por ejemplo, los fabricantes de semiconductores como Advan-
ced Micro Devices tienen pocas plantas para sus mercados globales, dadas las economas de es-
cala en la produccin. Si las economas de escala o alcance no son significativas, sera mejor que
cada mercado tuviera su propia instalacin.
A continuacin, los gerentes deben identificar los riesgos de la demanda y el tipo de cam-
bio y el riesgo poltico asociado con cada mercado regional. Tambin, deben identificar los
aranceles regionales, cualquier requerimiento de produccin local, incentivos fiscales y cual-
quier restriccin a la exportacin o importacin de cada mercado. La informacin sobre los im-
puestos y aranceles se emplea para identificar la mejor ubicacin que permite obtener la mayor
participacin de utilidades. En general, es mejor obtener dicha participacin de utilidades en el
lugar que tenga la menor tasa impositiva.
Es importante, tambin, que se identifiquen los competidores de cada regin y plantear el
caso de si una instalacin necesita ser ubicada cerca o lejos de las instalaciones de un competi-
dor, as como determinar el tiempo de respuesta deseado para cada mercado y los costos de lo-
gstica a un nivel agregado en cada regin.
Con base en toda esta informacin, los gerentes deben identificar la configuracin regional
de las instalaciones para la red de la cadena de suministro empleando los modelos de diseo
analizados en la siguiente seccin. La configuracin regional define el nmero aproximado de
instalaciones en la red, las regiones donde las instalaciones sern construidas, y si la instalacin
producir todos los productos para un mercado determinado o pocos productos para todos los
mercados en la red.
FASE III: SELECCIONAR UN GRUPO DE SITIOS

POTENCIALMENTE DESEABLES
El objetivo de la fase III es seleccionar un grupo de sitios potencialmente deseables dentro de

cada regin para ubicar las instalaciones con base en un anlisis de disponibilidad de infraes-
tructura para apoyar las metodologas de produccin deseadas. Los requerimientos de in-
fraestructura dura incluyen la disponibilidad de los proveedores, los servicios de transporte, la
comunicacin, los servicios y la infraestructura de almacenaje. Por su parte, los requerimientos
de infraestructura suave son la disponibilidad de mano de obra especializada, la rotacin de ma-
no de obra y la receptividad de la comunidad al negocio y la industria.
FASE IV: OPCIONES DE UBICACIN
El objetivo de la fase IV es seleccionar la ubicacin y la asignacin de capacidad precisas para

cada instalacin. La atencin se limita a los sitios potencialmente deseables seleccionados en la
fase III. La red se disea para maximizar las utilidades totales tomando en consideracin el
margen esperado y la demanda en cada mercado, los diversos costos de logstica e instalacin y
los impuestos y aranceles en cada instalacin.
En la siguiente seccin analizamos las metodologas para tomar las decisiones respecto a la
ubicacin de las instalaciones y la asignacin de la capacidad durante las fases II a la IV.
5.4 MODELOS PARA LA UBICACIN DE LAS INSTALACIONES

Y LA ASIGNACIN DE CAPACIDAD
La meta del gerente al ubicar las instalaciones y asignar la capacidad debe ser maximizar la ren-
tabilidad total de la red de la cadena de suministro resultante y, al mismo tiempo, proporcionar
a los clientes la capacidad de respuesta apropiada. Los ingresos provienen de la venta de pro-
ductos, mientras que los costos proceden de las instalaciones, mano de obra, transporte, mate-
riales e inventarios. Las utilidades de la compaa tambin se ven afectadas por los impuestos y
aranceles. Idealmente, las utilidades despus de los impuestos y aranceles deben maximizarse al
disear la red de la cadena de suministro.
Tambin hay que tomar en consideracin los equilibrios que deben buscarse al disear la
red. Por ejemplo, si se construyen muchas instalaciones para atender los mercados locales,
se reducen los costos de transporte y mejora el tiempo de respuesta, pero aumentan los costos
de inventario e instalacin.
Los gerentes usan los modelos de diseo de la red en dos situaciones diferentes. Primero,
estos modelos se emplean para decidir los sitios donde se establecern las instalaciones y la
capacidad que se le asignar a cada una. Al tomar esta decisin, es necesario considerar un ho-
rizonte de tiempo durante el cual no se modificar ni la ubicacin ni la capacidad (en general,
aos). Segundo, estos modelos se emplean para asignar la demanda actual a las instalaciones
disponibles e identificar las rutas de transporte del producto. Es necesario considerar esta deci-
sin por lo menos anualmente, conforme cambian la demanda, los precios, los tipos de cambio
y los aranceles. En ambos casos, la meta es maximizar las utilidades sin dejar de satisfacer las
necesidades del cliente. Idealmente, la siguiente informacin debe estar disponible al tomar la
decisin sobre el diseo:
Ubicacin de las fuentes de abastecimiento y mercados
Ubicacin de los sitios de las posibles instalaciones
Pronstico de la demanda por mercado
Costos de instalacin, mano de obra y material por sitio
Costos de transporte entre cada par de sitios
Costos de inventario por sitio y como una funcin de la cantidad
Precio de venta del producto en diferentes regiones
Impuestos y aranceles
Tiempo de respuesta deseado y otros factores de servicio
Dada esta informacin, se pueden emplear los modelos de gravedad o los modelos de opti-
mizacin de redes para disear la red. Nosotros organizamos los modelos de acuerdo con la
fase del marco del diseo de la red en la que es probable que cada modelo sea til.
FASE II: MODELOS DE OPTIMIZACIN DE REDES
Durante la fase II del marco del diseo de la red (vase la figura 5-2), el gerente considera la
demanda regional, aranceles, economas de escala y los costos agregados de los factores para
decidir las regiones en las cuales se ubicarn las instalaciones. Como ejemplo, consideremos
a SunOil, fabricante de productos petroqumicos con ventas en todo el mundo. El vicepresiden-
te de la cadena de suministro puede considerar varias opciones para satisfacer la demanda. Una
posibilidad es construir una instalacin en cada regin. La ventaja de tal mtodo es que dismi-
nuye los costos de transporte y ayuda a evitar los aranceles que pueden ser impuestos si el pro-
ducto es importado de otras regiones. La desventaja de este mtodo es que las dimensiones de
las plantas se determinan para satisfacer la demanda local y pueden no explotar del todo las
economas de escala. Un mtodo alternativo es consolidar las plantas en algunas regiones. Esto
mejora las economas de escala pero incrementa los costos de transporte y los impuestos. Du-
FIGURA 5-3 Datos de los costos y la demanda de SunOil
Entradas Costos, Capacidades, Demandas

Regin de demanda
Costo de produccin y transporte por cada 1,000,000 de unidades Costo Capacidad Costo Capacidad
Regin de oferta Amrica del N Amrica del S Europa Asia frica fijo ($) baja fijo ($) alta
Amrica del Norte
Amrica del Sur
Europa
Asia
frica
Demanda
rante la fase II, el gerente debe considerar estos balances cuantificables junto con los factores
no cuantificables, como el ambiente competitivo y el riesgo poltico.
Los modelos de optimizacin de redes son tiles para los gerentes que consideran las con-
figuraciones regionales durante la fase II. El primer paso es recolectar la informacin en una
forma tal que pueda utilizarse en un modelo cuantitativo. Para SunOil, el vicepresidente de la
cadena de suministro decide ver la demanda mundial en trminos de cinco regiones: Amrica
del Norte, Amrica del Sur, Europa, frica y Asia. Los datos recopilados se presentan en la fi-
gura 5-3.
La demanda anual en cada una de las regiones se muestra en las celdas B9:F9. Las celdas
B4:F8 contienen los costos variables de produccin, inventario y transporte (incluyendo aran-
celes y derechos) de producir en una regin para satisfacer la demanda en cada regin indivi-
dual. Por ejemplo, como se observa en la celda C4, cuesta 92,000 dlares (incluyendo derechos)
producir un milln de unidades en Amrica del Norte y venderlas en Amrica del Sur. Observe
que la informacin recopilada en esta etapa est a un nivel agregado.
Hay costos fijos y variables asociados con las instalaciones, transporte e inventarios en ca-
da instalacin. Los costos fijos son aquellos en los que siempre se incurre sin importar cunto se
ha producido o enviado desde la instalacin. Los costos variables son aquellos en los que
se incurre en proporcin a la cantidad de lo producido o enviado. Los costos de instalacin,
transporte e inventario en general muestran economas de escala y el costo marginal disminu-
ye conforme la cantidad producida se incrementa. Sin embargo, en los modelos consideramos
que todos los costos variables crecen linealmente con la cantidad producida o enviada.
SunOil considera dos tamaos diferentes de plantas en cada ubicacin. Las plantas de ca-
pacidad baja pueden producir 10 millones de unidades por ao, mientras que las de capacidad
alta pueden producir 20 millones de unidades por ao, como se muestra en las celdas H4:H8 y
J4:J8, respectivamente. Las plantas de capacidad alta muestran algunas economas de escala
y tienen costos fijos que son menos del doble de los de una planta de capacidad baja, como se
observa en las celdas I4:I8. Todos los costos fijos son anualizados. El vicepresidente quiere sa-
ber cul sera la red de mejor costo. Para responder esta pregunta, necesitamos analizar el mo-
delo de localizacin de planta con capacidad limitada, que puede usarse en esta situacin.
Modelo de localizacin de planta con capacidad limitada
El modelo de optimizacin de redes de localizacin de planta con capacidad limitada requiere
los siguientes datos:
n nmero de posibles localizaciones y capacidades de la planta (cada nivel de ca-
pacidad contar como una ubicacin separada)
m nmero de mercados o puntos de demanda
Dj demanda anual del mercado j
Ki capacidad potencial de la planta i
fi costo fijo anualizado de mantener la fbrica i abierta
cij costo de producir y enviar una unidad desde la fabrica i al mercado j (el costo
incluye produccin, inventario, transporte y aranceles)
El objetivo del equipo de la cadena de suministro es decidir cul es el diseo de la red que
maximiza las utilidades despus de impuestos. Sin embargo, para efectos de simplicidad, supo-
nemos que toda la demanda debe satisfacerse y se pasan por alto los impuestos sobre las utili-
dades. De esta manera, el modelo se enfoca en minimizar el costo de satisfacer la demanda
global. Sin embargo, puede modificarse para incluir las utilidades e impuestos. Definamos las
siguientes variables de decisin:
yi 1 si la planta i est abierta, 0 si est cerrada
xij cantidad enviada desde la planta i al mercado j
El problema se formula como el modelo entero siguiente:
n n m
Min a fi yi + a a cij xij
i=1 i=1 j=1
donde
n
a xij = Dj para j = 1, , m (5.1)
i=1
m
a xij Ki yi para i = 1, , n (5.2)
j=1
yi {0, 1} para i = 1, , n, xij 0 (5.3)
La funcin objetivo minimiza el costo total (fijo variable) de construir y operar la red. La
restriccin en la ecuacin 5.1 requiere que la demanda de cada mercado regional sea satisfecha.
La restriccin de la ecuacin 5.2 establece que ninguna planta puede producir ms de lo que
permite su capacidad. (Como es lgico, la capacidad es 0 si la planta est cerrada, y Ki si est
abierta. El producto de los trminos Kiyi, capta este efecto.) La restriccin de la ecuacin 5.3 im-
plica que cada planta est abierta (yi 1) o cerrada (yi 0). La solucin identifica las plantas que
se mantendrn abiertas, su capacidad y la asignacin de la demanda regional a estas plantas.
El modelo se resuelve utilizando la herramienta Solver de Excel. Dada la informacin, el
siguiente paso en Excel es identificar las celdas correspondientes a cada variable de decisin
como se muestra en la figura 5-4. Las celdas B14:F18 corresponden a las variables de deci-
FIGURA 5-4 rea de la hoja de clculo para las variables de decisin de SunOil

Regin de demanda
Amrica del Norte
Amrica del Sur
Europa
Asia
frica
Demanda
Variables de decisin
Regin de demanda Asignacin de la produccin (1000 unidades) Plantas Plantas
Regin de oferta Amrica del N Amrica del S Europa Asia frica (1=abierta) (1=abierta)
Amrica del Norte
Amrica del Sur
Europa
Asia
frica
sin xij que determinan la cantidad producida en una regin de oferta y enviada a la regin de
demanda. Las celdas G14:G18 incluyen las variables de decisin yi que corresponden a las
plantas de capacidad baja; las celdas H14:H18 contienen las variables de decisin yi que co-
rresponden a las plantas de capacidad alta. Inicialmente, todas las variables de decisin se es-
tablecen en 0.
El siguiente paso es construir las celdas para las restricciones de las ecuaciones 5.1 y 5.2 y
la funcin objetivo. Las celdas de las restricciones y la funcin objetivo se muestran en la figu-
ra 5-5. Las celdas B22:B26 incluyen las restricciones de capacidad de la ecuacin 5.2 y las
B28:F28 contienen las restricciones de demanda de la ecuacin 5.1. La funcin objetivo se
muestra en la celda B31, la cual mide el costo fijo total ms el costo variable de operacin de
la red.
FIGURA 5-5 rea de la hoja de clculo para las restricciones y funcin objetivo
de SunOil

Regin de demanda
Amrica del Norte
Amrica del Sur
Europa
Asia
frica
Demanda
Amrica del Norte
Amrica del Sur
Europa
Asia
frica
Restricciones
Regin de oferta Exceso de capacidad
Amrica del Norte
Amrica del Sur
Europa
Asia
frica
Demanda no Amrica del N Amrica del S Europa Asia frica
satisfecha
Funcin objetivo
Costo =
Celda Frmula de la celda Ecuacin Copiada a

B28 =B9 - SUM(B14:B18) 5.1 B28:F28
B22 =G14*H4 + H14*J4 - SUM(B14:F14) 5.2 B22:B26
B31 =SUMPRODUCT(B14:F18,B4:F8) + Funcin
SUMPRODUCT(G14:G18,G4:G8) + objetivo
SUMPRODUCT(H14:H18,I4:I8)
FIGURA 5-6 Empleo de Solver para establecer la configuracin regional

de SunOil

Regin de demanda
Amrica del Norte
Amrica del Sur
Europa
Asia
frica
Demanda
Amrica del Norte
Amrica del Sur
Europa
Asia
frica
Restricciones
Regin de oferta Exceso de capaci
Amrica del Norte
Amrica del Sur
Europa
Asia
frica
Demanda no Amrica del N Amric
satisfecha
Funcin objetivo
Costo =
El siguiente paso es emplear Tools | Solver como se muestra en la figura 5-6. Dentro de
Solver, el objetivo es minimizar el costo total en la celda B31. Las variables estn en las celdas
B14:H18. Las restricciones son las siguientes:
B14:H18 0 {Todas las variables de decisin son no negativas}
m
B22:B26 0 e Kiyi - a xij 0 para i = 1, , 5 f
j=1
n
B28:F28 = 0 e Dj - a xij = 0 para j = 1, , 5 f
i=1
G14:H18 binario {Las variables de ubicacin yi son binarias; esto es, 0 o 1}

Dentro del cuadro de dilogo de Solver parameters, haga clic en Solver para obtener la
solucin ptima, como se muestra en la figura 5-7. A partir de sta, el equipo de la cadena de su-
ministro concluye que la red de menor costo tendr instalaciones ubicadas en Amrica del Sur,
Asia y frica. Incluso una planta de capacidad alta deber ser planeada en cada regin. La
planta en Amrica del Sur satisface la demanda de Amrica del Norte, mientras que las plantas
de Asia y frica satisfacen la de Europa.
El modelo analizado con anterioridad puede modificarse para contabilizar los imperativos
estratgicos que requiere localizar una planta en alguna regin. Por ejemplo, si SunOil decide
ubicar la planta en Europa por razones estratgicas, podemos modificar el modelo agregando
una restriccin que requiere que una planta se localice en Europa. En esta etapa, debern ser
FIGURA 5-7 Configuracin regional ptima de la red de SunOil

Regin de demanda
Amrica del Norte
Amrica del Sur
Europa
Asia
frica
Demanda
Amrica del Norte
Amrica del Sur
Europa
Asia
frica
Restricciones
Regin de oferta Exceso de capacidad
Amrica del Norte
Amrica del Sur
Europa
Asia
frica
Demanda no Amrica del N Amrica del S Europa Asia frica
satisfecha
Funcin objetivo
Costo =
evaluados los costos asociados con la variedad de opciones que incorporan diferentes combina-
ciones de intereses estratgicos, como por ejemplo, la presencia local. Entonces se selecciona
una configuracin regional deseable.
A continuacin consideramos un modelo que puede ser til durante la fase III.
FASE III: MODELOS DE GRAVEDAD EN LOCALIZACIN
Durante la fase III (vase la figura 5-2), el gerente identifica las ubicaciones potenciales en cada
regin donde la compaa ha decidido establecer una planta. Como paso preliminar, es necesario
que el gerente identifique la localizacin geogrfica de los posibles sitios considerados, em-
pleando este modelo. El modelo se emplea para encontrar los sitios que minimizan los costos
de transportar las materias primas de los proveedores y los bienes terminados a los merca-
dos atendidos. A continuacin, analizaremos un escenario tpico en el cual se emplean los
modelos de gravedad.
Consideremos, por ejemplo, a Steel Appliances (SA), un fabricante de refrigeradores y
estufas de alta calidad. SA tiene una fbrica de ensamblaje cerca de Denver, desde la cual abaste-
ce a todo Estados Unidos. La demanda ha crecido con rapidez, por lo que el CEO ha decidido
construir otra fbrica para atender los mercados de la costa este y, para ello, ha pedido al
gerente de la cadena de suministro encontrar una ubicacin adecuada para la nueva fbrica.
Existen tres plantas localizadas en Buffalo, Memphis y Saint Louis que proveern partes a la
nueva fbrica, la cual atender los mercados de Atlanta, Boston, Jacksonville, Filadelfia y Nue-
va York. Las coordenadas de localizacin, la demanda de cada mercado, el suministro de partes
requerido de cada planta y el costo de envo para cada fuente de abastecimiento o mercado se
muestran en la tabla 5-1.
TABLA 5-1 Localizaciones de las fuentes de suministro y mercados

de Steel Appliances
Costo de transporte Cantidad en Coordenadas

Fuentes/Mercados $/Ton Milla (Fn) toneladas (Dn) xn yn
Fuentes de suministro
Buffalo 0.90 500 700 1,200
Memphis 0.95 300 250 600
Saint Louis 0.85 700 225 825
Mercados
Atlanta 1.50 225 600 500
Boston 1.50 150 1,050 1,200
Jacksonville 1.50 250 800 300
Filadelfia 1.50 175 925 975
Nueva York 1.50 300 1,000 1,080
Los modelos de gravedad suponen que tanto los mercados como las fuentes de suministro
pueden ubicarse como puntos sobre un plano. Todas las distancias se calculan como la distancia
geomtrica entre dos puntos en el plano. Tambin suponen que los costos de transporte crecen
linealmente con la cantidad embarcada. Analizamos un modelo de gravedad para localizar una
instalacin que recibe materias primas de las fuentes de suministro y enva productos termina-
dos a los mercados. Los datos bsicos del modelo son los siguientes:
xn, yn: coordenadas de la localizacin de un mercado o una fuente de suministro n
Fn: costo de enviar una unidad por milla entre la instalacin y el mercado o la
fuente de suministro n
Dn: cantidad que se enviar entre la instalacin y el mercado o la fuente de sumi-
nistro n
Si (x, y) es la localizacin seleccionada para la instalacin, la distancia dn, entre la instala-
cin en esa localizacin (x, y) y la fuente de suministro o mercado n est dada por
dn = 2(x - xn)2 + (y - yn)2 (5.4)
el costo total de transporte (TC) est dado por
k
TC = a dnDnFn (5.5)
n=1
La ubicacin ptima es la que minimiza el TC total de la ecuacin 5.5. La solucin pti-
ma para SA se obtiene empleando la herramienta Solver de Excel como se muestra en la fi-
gura 5-8. El primer paso es introducir los datos del problema, como se muestra en las celdas
B5:G12. A continuacin, establecemos las variables de decisin (x, y) correspondientes a la
localizacin de la nueva instalacin en las celdas B16 y B17, respectivamente. En las celdas
G5:G12, introducimos la distancia dn desde la localizacin de la instalacin (x, y) a cada fuente
o mercado empleando la ecuacin 5.4. En la celda B19 se calcula el TC total empleando la
ecuacin 5.5.
El siguiente paso es emplear Tools | Solver para invocar Solver. Dentro del cuadro de
dilogo de Solver parameters (vase la figura 5-8), introducimos la siguiente informacin para
representar el problema.
Establecer la celda de destino: B19
Igual a: seleccionar Min
Cambiando las celdas: B16:B17
Hacer clic en el botn Solver. La solucin ptima aparece en las celdas B16 y B17.
FIGURA 5-8 Empleo de Solver para optimizar la localizacin de Steel Appliances
Fuentes/ $/Ton Tone- Coordenadas

por milla ladas
Mercados xn yn dn
Fn Dn
Fuentes
Mercados
Localizacin de la instalacin
Costo

G5 =SQRT(($B$16-E5)^2+($B$17-F5)^2) 5.1 G5:G12
B19 =SUMPRODUCT(G5:G12,D5:D12,C5: 5.2
C12)
De esta manera, el gerente identifica las coordenadas (x, y) (681, 882) como la localiza-
cin de la fbrica que minimiza el costo total TC. En un mapa, se observa que estas coordena-
das estn cercanas a la frontera de Carolina del Norte y Virginia. Las coordenadas precisas pro-
porcionadas por el modelo de gravedad pueden no corresponder a una localizacin factible,
por lo que el gerente deber buscar sitios cercanos a las coordenadas ptimas que tengan la in-
fraestructura requerida, as como la mano de obra calificada.
El modelo tambin puede resolverse empleando el siguiente procedimiento iterativo.
1. Para cada fuente de suministro o mercado n, evaluar dn como se defini en la ecuacin 5.4.
2. Obtener la nueva localizacin (x, y) de la instalacin, donde
k DnFnxn k DnFnyn
a d a dn
n=1 n n=1
x = k
y y = k D F
DnFn n n
a d a d
n=1 n n=1 n
3. Si la nueva localizacin (x, y) es casi la misma que (x, y) detngase. De otra manera, esta-
blezca (x, y) (x, y) y vaya al paso 1.
FASE IV: MODELOS DE OPTIMIZACIN DE RED
Durante la fase IV (vase la figura 5-2), el gerente decide sobre la ubicacin y asignacin de la
capacidad de cada instalacin. Adems de esto, debe decidir sobre cmo asignar los mercados
a las instalaciones. Esta asignacin debe tomar en cuenta las restricciones de servicio al cliente
en trminos del tiempo de respuesta. Las decisiones sobre asignacin de la demanda pueden
modificarse con regularidad, conforme los costos cambian y los mercados evolucionan.Al disear
la red, tanto las decisiones de ubicacin como asignacin deben de tomarse de manera conjunta.
Ilustramos los modelos de optimizacin de la red relevantes utilizando el ejemplo de dos
fabricantes de equipo de telecomunicaciones de fibra ptica. Tanto TelecomOne como High
Optic son fabricantes de la ltima generacin de este tipo de equipo. TelecomOne se ha enfoca-
do en la mitad este de Estados Unidos. Tiene plantas de manufactura ubicadas en Baltimore,
Memphis y Wichita para atender los mercados de Atlanta, Boston y Chicago. HighOptic se ha
enfocado en la mitad oeste del pas para atender los mercados de Denver, Omaha y Portland
con plantas en Cheyenne y Salt Lake City.
Las capacidades de las plantas, la demanda del mercado, el costo variable de produccin y
transporte por millares de unidades enviadas y los costos fijos mensuales de cada planta se
Asignacin de la demanda a las instalaciones de produccin
Con base en la tabla 5-2, calculamos que TelecomOne tiene una capacidad de produccin total
de 71,000 unidades por mes y una demanda total de 30,000 unidades por mes, mientras que
HighOptic tiene una capacidad de produccin de 51,000 unidades por mes y una demanda de
24,000 por mes. Cada ao, los gerentes de ambas compaas deciden cmo asignar la demanda a
sus instalaciones de produccin conforme cambian la demanda y los costos.
El problema de asignar la demanda se resuelve empleando el modelo de asignacin de la
demanda, el cual requiere de los siguientes datos:
n nmero de ubicaciones fabriles
Dj demanda anual del mercado j
Ki capacidad de la fbrica i
cij costo de producir y enviar una unidad de la fabrica i al mercado j (el costo in-
cluye produccin, inventario y transporte)
El objetivo es asignar la demanda de diferentes mercados a varias plantas para minimizar
el costo total de las instalaciones, el transporte y el inventario. A continuacin definimos las va-
riables de decisin:
xij cantidad enviada desde la fbrica i al mercado j
TABLA 5-2 Datos de capacidad, demanda y costos de TelecomOne y HighOptic

Costo de produccin y transporte
por millar de unidades a la Capacidad Costo
ciudad de demanda (miles de $) mensual fijo mensual
(miles de (miles de
Ciudad de oferta Atlanta Boston Chicago Denver Omaha Portland unidades) Ki $) fi
Baltimore 1,675 400 685 1,630 1,160 2,800 18 7,650

Cheyenne 1,460 1,940 970 100 495 1,200 24 3,500
Salt Lake City 1,925 2,400 1,425 500 950 800 27 5,000
Memphis 380 1,355 543 1,045 665 2,321 22 4,100
Wichita 922 1,646 700 508 311 1,797 31 2,200
Demanda mensual
(miles de unidades) Dj 10 8 14 6 7 11
TABLA 5-3 Asignacin de la demanda ptima para TelecomOne y HighOptic

Atlanta Boston Chicago Denver Omaha Portland
TelecomOne Baltimore 0 8 2
Memphis 10 0 12
Wichita 0 0 0
HighOptic Salt Lake 0 0 11
Cheyenne 6 7 0
El problema se formula como el siguiente modelo de programacin lineal:

n m
Min a a Cij xij
i=1 j=1
sujeto a
n
a xij = Dj para j = 1, , m (5.6)
i=1
m
a xij Ki para i = 1, , n (5.7)
j=1
Las restricciones de la ecuacin 5.6 aseguran que toda la demanda del mercado se satisfa-
ga y las de la ecuacin 5.7 aseguran que ninguna fbrica produzca ms de su capacidad.
Tanto para TelecomOne como para HighOptic, el problema de la asignacin de la deman-
da se resuelve empleando la herramienta Solver de Excel. La asignacin de la demanda ptima
se presenta en la tabla 5-3. Observemos que lo ptima para TelecomOne es no producir en la
instalacin de Wichita aun cuando se encuentre en operacin y se incurra en el costo fijo. Con la
asignacin de la demanda que se muestra en la misma tabla, TelecomOne incurre en un costo
variable mensual de 14,886,000 dlares y un costo fijo de 13,950,000 dlares cuya suma total
mensual es de 28,836,000 dlares. HighOptic incurre en un costo variable de 12,865,000 dlares
y un costo fijo de 8,500,000 dlares para un costo total mensual de 21,365,000 dlares.
Localizacin de las plantas: el modelo de localizacin de planta
con capacidad limitada
Tanto la administracin de TelecomOne como de HighOptic han decidido fusionarse para for-
mar una sola compaa denominada TelecomOptic, ya que consideran que se obtendrn bene-
ficios significativos si se fusionan las redes de manera apropiada. TelecomOptic tendr cinco
fbricas con las cuales atender seis mercados. La administracin est pensando en si son nece-
sarias todas las fbricas, por lo que ha asignado a un equipo de la cadena de suministro para es-
tudiar la red de la compaa e identificar las plantas que debern cerrarse.
El problema de seleccionar la ubicacin ptima y la asignacin de la capacidad es muy si-
milar al problema de la configuracin regional que estudiamos en la fase II. La nica diferencia
es que en lugar de emplear los costos y aranceles que aplican en una regin, ahora emplearemos
los de una ubicacin especfica. El equipo decide emplear el modelo de localizacin de planta
con capacidad limitada analizado con anterioridad para resolver el problema en la fase IV.
De modo ideal, el problema debera formularse para maximizar las utilidades totales
tomando en consideracin los costos, impuestos y aranceles por ubicacin. Puesto que los im-
puestos y los aranceles no varan entre lugares, el equipo decide ubicar las fbricas y luego dis-
tribuir la demanda entre las fbricas que seguirn abiertas para minimizar el costo total de las
instalaciones, transporte e inventario, y define las siguientes variables de decisin:
yi 1 si la fbrica i est abierta, 0 si est cerrada
xij la cantidad enviada de la fbrica i al mercado j
FIGURA 5-9 rea de la hoja de clculo para las variables de decisin de

TelecomOptic
Datos Costos, capacidades, demanda (para TelecomOptic)

Ciudad de demanda
Costo de produccin y transporte por 1,000 unidades Costo
Ciudad de oferta Atlanta Boston Chicago Denver Omaha Portland fijo ($) Capacidad
Baltimore
Cheyenne
Salt Lake
Memphis
Wichita
Demand
Ciudad de demanda Asignacin de la produccin (1,000 unidades) Plantas
Ciudad de oferta Atlanta Boston Chicago Denver Omaha Portland (1=abierta)
Baltimore
Cheyenne
Salt Lake
Memphis
Wichita
Recordemos que el problema se formula como el siguiente programa:

n n m
Min a fi yi + a a cij xij
i=1 i=1 j=1
Sujeto a que x y y satisfagan las restricciones de las ecuaciones 5.1, 5.2 y 5.3.
La informacin de la capacidad y la demanda junto con los costos de produccin, transpor-
te e inventario en diferentes fbricas de la empresa fusionada TelecomOptic se muestran en la
tabla 5-2. El equipo de la cadena decide resolver el modelo de localizacin de la planta em-
pleando la herramienta Solver de Excel.
El primer paso para la construccin del modelo de Solver es introducir la informacin so-
bre el costo, la demanda y la capacidad como se muestra en la figura 5-9. Los costos fijos fi de
las cinco plantas se introducen en las celdas H4 a H8. Las capacidades Ki se introducen en las
celdas I4 a I8. Los costos variables de cada planta a ciudad de demanda, cij, se introducen en
las celdas B4 a G8. Las demandas Dj de los seis mercados se introducen en las celdas B9 a G9.
A continuacin, las variables de decisin xij, y yi, correspondientes a las celdas B14 a G18 y H14
a H18, respectivamente, se asignan como se muestra en la figura 5-9. De manera inicial, todas
las variables se fijan en 0.
El siguiente paso es construir las celdas para cada una de las restricciones de las ecuaciones
5.1 y 5.2. Estas celdas se muestran en la figura 5-10. Las celdas B22 a B26 contienen las restric-
ciones de capacidad de la ecuacin 5.7, mientras que las celdas B29 a G29 contienen las restriccio-
nes de la demanda de la ecuacin 5.6. La restriccin de la celda B22 corresponde a la restriccin
de la capacidad para la fbrica en Baltimore. La celda B29 corresponde a la restriccin de la de-
manda para el mercado de Atlanta. Las restricciones de capacidad requieren que el valor de la
celda sea mayor o igual () a 0, mientras que las restricciones de la demanda requieren que el
valor de la celda sea igual a 0.
La funcin objetivo mide el costo total fijo y variable de la red de la cadena y se evala en
la celda B32. El siguiente paso es emplear Tools | Solver para llamar a Solver como se muestra
en la figura 5-11.
Dentro de Solver, el objetivo es minimizar el costo total en la celda B32. Las variables es-
tn en las celdas B14:H18. Las restricciones son las siguientes:
B14:G18 0 {Todas las variables de decisin son no negativas}
m
B22:B26 0 e Kiyi - a xij 0 para i = 1, , 5 f
j=1
FIGURA 5-10 rea de la hoja de clculo para las restricciones de TelecomOptic
Datos Costos, capacidades, demanda (para TelecomOptic)

Ciudad de demanda
Costo de produccin y transporte por cada 1,000 unidades Costo
Baltimore
Cheyenne
Salt Lake
Memphis
Wichita
Demand
Baltimore
Cheyenne
Salt Lake
Memphis
Wichita
Restricciones
Ciudad de oferta Exceso de capacidad
Baltimore Capacidad disponible total
Cheyenne Vase la
Salt Lake formulacin de la
Solver programacin
Memphis
Wichita lineal
Demanda no Atlanta Boston Chicago Denver Omaha Portland

satisfecha
Funcin objetivo
Costo
Celda Frmula Ecuacin Copiada a

B22 = I4*H14 - SUM(B14:G14) 5.6 B22:B26
B29 = B9 - SUM(B14:B18) 5.5 B29:G29
B32 = SUMPRODUCT(B4:G8, B14:G18) + Funcin
SUMPRODUCT(H4:H8, H14:H18) objetivo
n
B29:G29 = 0 e Dj - a xij = 0 para j = 1, , 6 f
i=1
H14:H18 binary {Las variables de localizacin yi son binarias; esto es, 0 o 1}
Dentro del cuadro de dilogo Solver parameters, hacer clic en Solver para obtener la solu-
cin ptima, como se observa en la figura 5-12. A partir de esta figura, el equipo concluye que lo
ptimo para TelecomOptic es cerrar las plantas de Salt Lake City y Wichita y mantener abiertas
las plantas de Baltimore, Cheyenne y Memphis. El costo total mensual de esta red y operacin es
de 47,401,000 dlares. Este costo representa ahorros de cerca de 3 millones de dlares mensuales
en comparacin con la situacin en la cual TelecomOne y HighOptic operaban por separado
sus redes.
Localizacin de las plantas: el modelo de localizacin
de planta con capacidad limitada con fuente nica
En algunos casos, las compaas quieren disear la red de la cadena de suministro para atender
un mercado desde una sola fbrica, denominada fuente nica. Las compaas pueden imponer
FIGURA 5-11 Cuadro de dilogo Solver para TelecomOptic
Entradas Costos, capacidades, demanda (para TelecomOptic)

Ciudad de demanda
Baltimore
Cheyenne
Salt Lake
Memphis
Wichita
Demanda
Baltimore
Cheyenne
Salt Lake
Memphis
Wichita
Restricciones
Baltimore
Cheyenne
Salt Lake Solver
Memphis
Wichita
satisfecha
Funcin objetivo
Costo
esta restriccin, ya que disminuye la complejidad de la coordinacin de la red y requiere menos

flexibilidad de cada instalacin. El modelo analizado de manera previa necesita algunas modi-
ficaciones para satisfacer esta restriccin. Las variables de decisin se redefinen como sigue:
yi 1 si la fbrica est ubicada en el sitio i, 0 si no es as
xij 1 si el mercado j es abastecido por la fbrica i, 0 en caso contrario
El problema se formula como el siguiente programa:
n n m
Min a fi yi + a a Djcij xij
i=1 i=1 j=1
Sujeto a
n
a xij = 1 para j = 1, , m (5.8)
i=1
m
a Dj xij Ki yi para i = 1, , n (5.9)
j=1
xij, yi {0,1} (5.10)

FIGURA 5-12 Diseo de la red ptima para TelecomOptic
Entradas Costos, capacidades, demanda (para TelecomOptic)

Ciudad de demanda
Baltimore
Cheyenne
Salt Lake
Memphis
Wichita
Demanda
Baltimore
Cheyenne
Salt Lake
Memphis
Wichita
Restricciones
Baltimore
Cheyenne Vase la
Salt Lake Solver formulacin de la
Memphis programacin
Wichita lineal
satisfecha
Funcin objetivo
Costo
Las restricciones de las ecuaciones 5.8 y 5.10 aseguran que cada mercado se abastezca
exactamente de una fbrica.
No describiremos la solucin del modelo en Excel, ya que es muy similar al modelo previa-
mente analizado. La red ptima con fuente nica para TelecomOptic se muestra en la tabla 5-4.
Si se requiere de una fuente nica, lo ptimo para TelecomOptic es cerrar las fbricas de
Baltimore y Cheyenne. Esto es diferente del resultado de la figura 5-12, en el cual se cerraron
las fbricas de Salt Lake City y Wichita. El costo mensual de operar la red es de 49,717,000 dla-
res (tabla 5-4). Este costo es aproximadamente 2.3 millones de dlares ms alto que el de operar
la red de la figura 5-12, en la cual no se requiri de una fuente nica. As, el equipo de la cadena
de suministro concluye que la fuente nica agrega alrededor de 2.3 millones de dlares por mes
al costo de la red, pero facilita la coordinacin y requiere menos flexibilidad de las plantas.
TABLA 5-4 Configuracin de la red ptima de TelecomOptic

con una fuente nica
Abierto/Cerrado Atlanta Boston Chicago Denver Omaha Portland
Baltimore Cerrado 0 0 0 0 0 0
Cheyenne Cerrado 0 0 0 0 0 0
Salt Lake Abierto 0 0 0 6 0 11
Memphis Abierto 10 8 0 0 0 0
Wichita Abierto 0 0 14 0 7 0
FIGURA 5-13 Etapas en la red de suministro
Proveedores Plantas Almacenes Mercados
Localizacin simultnea de plantas y almacenes

Se necesita considerar una forma ms general del modelo de localizacin de planta si se va a di-
sear la red entera desde el proveedor al consumidor. Consideramos una cadena de suministro
en la cual los proveedores envan materiales a las fbricas que proveen a los almacenes que a su
vez abastecen los mercados, como se observa en la figura 5-13. Las decisiones sobre la localiza-
cin y la asignacin de la capacidad tienen que tomarse tanto para las fbricas como para los al-
macenes. Se pueden emplear muchos almacenes para satisfacer la demanda de un mercado y
tambin se pueden utilizar muchas fbricas para abastecer a los almacenes. Tambin se supone
que todas las unidades se han ajustado de manera apropiada para que una unidad de insumo de
una fuente de suministro produzca una unidad de producto terminado. El modelo requiere los
siguientes datos:
n nmero de posibles localizaciones de fbricas
l nmero de proveedores
t nmero de posibles localizaciones de almacenes
Dj demanda anual del cliente j
Ki Capacidad potencial de la fbrica en el sitio i
Sh capacidad de suministro del proveedor h
We capacidad potencial del almacn en el sitio e
Fi costo fijo de localizar la planta en el sitio i
fe costo fijo de localizar el almacn en el sitio e
chi costo de enviar una unidad de la fuente de suministro h a la fbrica i
cie costo de producir y enviar una unidad de la fbrica i al almacn e
cej costo de enviar una unidad del almacn e al cliente j
El objetivo es identificar las localizaciones de las plantas y los almacenes como tambin las
cantidades enviadas entre los diversos puntos que minimizan los costos totales fijos y variables.
Definir las siguientes variables de decisin:
yi 1 si la fbrica se localiza en el sitio i, 0 en caso contrario
ye 1 si el almacn se localiza en el sitio e, 0 en caso contrario
xej cantidad enviada del almacn e al mercado j
xie cantidad enviada de la fbrica en el sitio i al almacn e
xhi cantidad enviada del proveedor h a la fbrica en el sitio i
El problema se formula como el siguiente programa entero:
n t l n n t t m
Min a Fi yi + a fe ye + a a chi xhi + a a cie xie + a a cej xej
i=1 e=1 h=1i=1 i=1e=1 e=1j=1
La funcin objetivo minimiza los costos totales fijos y variables de la red de la cadena de
suministro sujeto a las siguientes restricciones:
n
a xhi Sh para h = 1, , l (5.11)
i=1
La restriccin de la ecuacin 5.11 especifica que la cantidad total enviada desde un proveedor
no puede exceder la capacidad de ste.
l t
a xhi - a xie 0 para i = 1, , n (5.12)
h=1 e=1
La restriccin de la ecuacin 5.12 establece que la cantidad enviada fuera de la fbrica no pue-
de exceder la cantidad de la materia prima recibida.
t
a xie Kiyi para i = 1, , n (5.13)
e=1
La restriccin de la ecuacin 5.13 asegura que la cantidad producida en la fbrica no rebase su

capacidad.
n m
a xie - a xej 0 para e = 1, , t (5.14)
i=1 j=1
La restriccin de la ecuacin 5.14 especifica que la cantidad enviada fuera del almacn no pue-
de rebasar la cantidad recibida de otras fbricas.
m
a xej Weye para e = 1, , t (5.15)
j=1
La restriccin de la ecuacin 5.15 especifica que la cantidad enviada a travs de un almacn no

puede rebasar su capacidad.
t
a xej = Dj para j = 1, , m (5.16)
e=1
La restriccin de la ecuacin 5.16 especifica que la cantidad enviada a un cliente debe cubrir la
demanda.
yi, ye {0, 1}, xej, xie, xhi 0 (5.17)
La restriccin de la ecuacin 5.17 obliga a que cada fbrica o almacn est abierto o cerrado.
El modelo analizado con anterioridad puede modificarse para permitir envos directos en-
tre las fbricas y mercados. Todos los modelos estudiados tambin pueden modificarse para
acomodar las economas de escala en los costos de produccin, transporte e inventario. Sin em-
bargo, estos requerimientos hacen que los modelos sean difciles de resolver.
TOMAR EN CONSIDERACIN LOS IMPUESTOS,

ARANCELES Y REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE
Los modelos de diseo de la red deben estructurarse de manera que la cadena resultante maxi-
mice las utilidades despus de aranceles e impuestos al tiempo que satisface las necesidades de
servicio al cliente. Los modelos previamente analizados pueden modificarse fcilmente para
maximizar las utilidades tomando en consideracin los impuestos, incluso cuando los ingresos
son en monedas diferentes. Si rj es el ingreso por vender una unidad en el mercado j, la funcin
objetivo del modelo de localizacin de planta con capacidad limitada puede modificarse as:
m n n n m
Max a rj a xij - a Fi yi - a a cij xij
j=1 i=1 i=1 i=1 j=1
Esta funcin objetivo maximiza las utilidades de la compaa. Al utilizar una funcin objeti-
vo que maximiza las utilidades, el gerente debe modificar la restriccin de la ecuacin 5.1 para
que quede as:
n
a xij Dj para j = 1, , m (5.18)
i=1
La restriccin de la ecuacin 5.18 es ms apropiada que la restriccin de la ecuacin 5.1, ya
que permite a quien disea la red identificar la demanda que puede satisfacerse rentablemente
y la demanda que se satisface con prdidas para la compaa. El modelo de localizacin de la
planta con la ecuacin 5.18 en lugar de la ecuacin 5.1 y una funcin objetivo que maximice las
utilidades servir nicamente para la porcin de la demanda que es rentable atender. Esto pue-
de resultar en algunos mercados en los que se abandona una parte de la demanda, a menos que
la restriccin indique lo contrario, ya que no puede atenderse de manera rentable.
Las preferencias y requerimientos del consumidor pueden ser en trminos del tiempo de
respuesta deseado y la eleccin del modo o el proveedor del transporte. Por ejemplo, considere
dos modos de transportacin disponibles entre la localizacin de la planta i y el mercado j. El
modo 1 puede ser por mar y el modo 2 por aire. El modelo se modifica al definir dos variables
de decisin distintas x1ij y x2ij correspondientes a la cantidad enviada desde la localizacin i al
mercado j empleando los modos 1 y 2 de manera respectiva. El tiempo de respuesta deseado
empleando cada una de las formas de transporte se considera al permitir envos slo cuando el
tiempo necesario es menor que el tiempo de respuesta deseado. Por ejemplo, si el tiempo desde
la localizacin i al mercado j empleando el modo 1 (mar) es mucho mayor que lo que es acep-
table para el cliente, simplemente debemos eliminar la variable de decisin x1ij del modelo de
localizacin de la planta. La opcin entre varios proveedores de transporte puede ser modelada
de manera similar.
5.5 EL PAPEL DE LA TI EN EL DISEO DE LA RED
Aun cuando pudiera parecer a primera vista que la naturaleza estratgica del problema del di-
seo de la red hace menos valiosos a los sistemas de tecnologa de la informacin, stos pueden
mejorar de manera significativa la capacidad del diseador de la red. En este captulo analiza-
mos diversas metodologas en Excel que se utilizan para solucionar problemas de diseo de la
red. Aunque los modelos centrales son los mismos, los problemas en la prctica tienden a ser
mucho ms amplios que los considerados en el captulo. Para ellos, existen cuatro maneras en
que el sistema de TI ayuda con el diseo de la red en relacin con el uso de una herramienta de
propsito general como Excel.
1. Un buen diseo del sistema de TI para la red hace que el modelaje de los problemas de di-
seo de la red sea ms fcil que con una herramienta de propsito general como Excel. Estas
aplicaciones tienen muchas herramientas incorporadas que facilitan una descripcin precisa de
una gran red de suministro e incorporan caractersticas realistas que pueden tomar tiempo y
ser difciles de construir en Excel.
2. Un sistema de TI incluye tecnologas para la optimizacin del alto desempeo, que presentan
una solucin de alta calidad para grandes problemas en un tiempo razonable. Aunque la herra-
mienta Solver de Excel puede mejorarse, existen muchos casos en los cuales la magnitud y la
complejidad de la optimizacin requieren un sistema ms avanzado del que puede proporcio-
nar una aplicacin para diseo de redes.
3. Una buena aplicacin para diseo de redes tambin permite el anlisis de varios escenarios
condicionales. Dada la incertidumbre asociada con los pronsticos, la capacidad de evaluar los
diseos de la red en una diversidad de escenarios es una potente herramienta para el disea-
dor. A ste puede parecerle mucho ms apropiado seleccionar un diseo que d muy buenos
costos en muchos escenarios probables en lugar de uno que sea ptimo en un solo escenario y
muy deficiente en otro. La facilidad del modelaje y la rapidez de la solucin permiten a una
aplicacin de diseo facilitar el anlisis condicional mucho ms que una herramienta de prop-
sito general como Excel.
4. Por ltimo, las aplicaciones para diseo de redes estn estructuradas para interactuar de ma-
nera fcil con el software de planeacin y operacin empleado por las compaas, el cual contiene
mucha de la informacin real requerida para el diseo de la red. La facilidad para interaccionar
con la fuente de datos acelera la creacin y solucin de un modelo para el diseo de la red.
Las aplicaciones para diseo de redes con frecuencia son baratas en relacin con los otros
usos que analizaremos de la TI. A veces llamadas mdulos de la estrategia de cadena de suminis-
tro, con frecuencia se ofrecen gratis con los carsimos mdulos de planeacin y ejecucin. De
hecho, muchas compaas tienen los derechos de estos productos sin darse cuenta de ello, como
resultado de compras previas de software.
Sin embargo, existen algunas advertencias para emplear los sistemas de TI al disear la red.
Las decisiones son estratgicas y abarcan muchos factores que son difciles de cuantificar. Al
emplear una herramienta de diseo, es fcil caer en la trampa de permitir que la aplicacin tome
la decisin slo con base en los aspectos que son cuantificables. Los factores importantes como la
cultura, los aspectos de la calidad de vida y el costo de la coordinacin que son difciles de ma-
nejar con la TI pueden ser significativos para tomar la decisin sobre el diseo de la red. Por lo
tanto, los factores relevantes no cuantificables deben incluirse con la produccin de los siste-
mas de TI al tomar las decisiones sobre la red.
Las compaas que producen software para el diseo de redes provienen de tres grupos
(vase el captulo 17 para ms detalles). El primero lo constituyen grandes jugadores de pla-
neacin de recursos empresariales (ERP, por sus siglas en ingls), que ahora dominan el espacio
del software de cadena de suministro. Dos gigantes de este grupo son SAP y Oracle. Tambin
existen varios vendedores de cadenas de suministro que se han mantenido a pesar de las ganan-
cias en aos recientes de los vendedores de ERP. Estas compaas incluyen a i2 Technologies y
Manugistics. Por ltimo, existe un grupo de pequeas compaas como Optiant y SmartOps que
se enfocan en exclusiva al diseo de redes o en la estrategia de cadena de suministro. En gene-
ral, son ms consultoras que una casa de software.
En resumen, aunque el diseo de la red es un rea que no est tan unida a la TI como mu-
chas otras reas de la cadena de suministro que aqu se tratan, puede beneficiarse del poder de
la TI a un costo relativamente pequeo.
5.6 LA TOMA DE DECISIONES DEL DISEO DE LA RED

EN LA PRCTICA
Los gerentes deben tener presentes los siguientes aspectos al tomar las decisiones sobre el dise-
o de la red de una cadena de suministro.
No subestimar el tiempo de vida de las instalaciones. Es importante pensar en todas las con-
secuencias a largo plazo de las decisiones sobre las instalaciones ya que stas duran mucho
tiempo y tienen un impacto duradero en el desempeo de la compaa. Los gerentes deben
considerar no slo la demanda y los costos futuros sino tambin los escenarios en los cuales la
tecnologa puede cambiar. De otra manera, las instalaciones se vuelven inservibles al cabo de unos
pocos aos. Por ejemplo, una compaa de seguros mud a sus empleados de oficina de una ubi-
cacin citadina a una suburbana para reducir los costos. Con la automatizacin creciente, la ne-
cesidad de empleados administrativa desminuy de manera significativa y a los pocos aos la
instalacin ya no era necesaria. A la compaa le fue muy difcil vender la instalacin, debido a
la distancia de las reas residenciales y aeropuertos.3 Dentro de la mayora de las cadenas de
suministro, las instalaciones de produccin son ms difciles de cambiar que las de almacena-
miento. Los diseadores deben considerar que cualquier fbrica que construyan estar ah por
un periodo largo ya sea de una dcada o ms. Los almacenes o instalaciones de almacenaje, en
particular aquellas que no son propiedad de la compaa, pueden cambiarse a menos de un ao
de haber tomado la decisin.
No restar importancia a las implicaciones culturales. Las decisiones de la red acerca de la
localizacin y el papel de las instalaciones tienen impacto significativo en la cultura de cada ins-
talacin y de la empresa. La cultura en la instalacin estar influida por otras instalaciones en
las inmediaciones, por lo que los diseadores pueden aprovechar este hecho para influir en el
papel de la nueva instalacin y en el enfoque de la gente que trabaja ah. Por ejemplo, cuando
Ford Motor Company introdujo el modelo Lincoln Mark VIII, la administracin enfrent un
dilema. En esa poca, el Mark VIII comparta la plataforma con el Mercury Cougar. Sin embar-
go, el Mark VIII es parte de la divisin Lincoln de automviles de lujo Ford. Ubicar la lnea del
Mark VIII con el Cougar hubiera tenido ventajas operacionales debido a las partes y procesos
compartidos. Sin embargo, Ford decidi ubicar la lnea del Mark VIII en la planta de Wixom,
Michigan, donde se producan otros autos Lincoln. La principal razn para hacer esto era ase-
gurar que el enfoque de la calidad del Mark VIII fuera congruente con la de los otros autos de
lujo Ford que se construan en Wixom.
La localizacin de las instalaciones tiene un impacto significativo en el grado y forma de la
comunicacin que se desarrolla en la red de la cadena. Ubicar la instalacin lejos de las oficinas
centrales probablemente le dar una cultura de autonoma. Esto puede ser beneficioso si
la compaa est iniciando una nueva divisin que necesita funcionar de manera diferente al
resto de la compaa. En contraste, ubicar dos instalaciones cerca una de la otra es probable
que aliente las comunicaciones entre ellas. La comunicacin abundante puede ser muy til si
las decisiones tomadas en una instalacin tienen un fuerte impacto en el desempeo de otra.
No pasar por alto los aspectos de calidad de vida. La calidad de vida en la localizacin de la
instalacin tiene un impacto significativo en el desempeo debido a que influye en la fuerza la-
boral disponible y su moral. En muchos casos, la compaa puede estar mejor si selecciona una
localizacin de alto costo que ofrece una mejor calidad de vida. El no hacerlo puede tener
graves consecuencias. Por ejemplo, un proveedor de la industria aeroespacial decidi reubicar
toda una divisin a una nueva rea con un estndar de vida menor a fin de reducir los costos.
Sin embargo, la mayora del equipo de marketing se rehus a trasladarse. Como resultado, las
relaciones con los clientes se deterioraron y la compaa tuvo una transicin muy difcil. El es-
fuerzo por ahorrar costos da a la compaa y redujo de manera efectiva la posicin de la
compaa como uno de los participantes ms importantes en su mercado.4
Enfocarse en los aranceles e incentivos fiscales al ubicar las instalaciones. Los gerentes que
toman las decisiones sobre la localizacin de las instalaciones deben considerar los aranceles e
incentivos fiscales con sumo cuidado. Al considerar las ubicaciones internacionales, resulta sor-
prendente la frecuencia con que los incentivos fiscales determinan la eleccin de la localiza-
cin, superando a menudo todos los otros factores de costo combinados. Por ejemplo, Irlanda
ha desarrollado una gran industria de alta tecnologa al atraer a las compaas con impuestos
bajos. Incluso dentro de las naciones, los gobiernos locales pueden ofrecer paquetes genero-
sos de impuestos bajos o exenciones y terrenos sin costo cuando las compaas deciden locali-
zar sus instalaciones en su jurisdiccin. Toyota, BMW y Mercedes han escogido las ubicaciones
de sus instalaciones en Estados Unidos debido en gran parte a los incentivos fiscales ofrecidos
por los diferentes estados.
3
Charles F. Hading, Quantifying Abstract Factors in Facility-Location Decisions, Industrial Development, mayo-ju-
nio de 1988, p. 24
4
Idem.
1. Entender el papel del diseo de la red en una cadena de suministro.

Las decisiones de diseo de la red incluyen identificar los papeles de las instalaciones, ubicacio-
nes y capacidades como tambin asignar los mercados que debern atender. Estas decisiones definen
las restricciones fsicas dentro de las cuales la red debe operar conforme cambien las condiciones del
mercado. Las buenas decisiones incrementan las utilidades de la cadena de suministro, mientras que
las malas las daan.
2. Identificar los factores que influyen en las decisiones de diseo de la red de la cadena de suministro.
Hablando en trminos generales, las decisiones de diseo de la red se ven influidas por los factores
estratgicos, tecnolgicos, macroeconmicos, polticos, de infraestructura, competitivos y operacionales.
3. Desarrollar un marco para tomar decisiones sobre el diseo de la red.
La meta del diseo de una red es maximizar la rentabilidad a largo plazo de la cadena de sumi-
nistro. El proceso inicia por la definicin de la estrategia de la cadena, la cual debe alinearse con la es-
trategia competitiva de la compaa. La estrategia de la cadena, la demanda regional, los costos, la in-
fraestructura y el ambiente competitivo se emplean para definir la configuracin regional de las
instalaciones. Para las regiones donde se localizarn las instalaciones, los sitios potencialmente atrac-
tivos se seleccionan con base en la infraestructura disponible. La configuracin ptima se determina a
partir de los sitios potenciales empleando la demanda, el costo de logstica, los costos de los factores y
los mrgenes de los diferentes mercados.
4. Emplear la optimizacin para las decisiones de localizacin de las instalaciones y asignacin de la ca-
pacidad.
Los modelos de gravedad en localizacin identifican la localizacin que minimiza los costos de
transporte entrantes y salientes. Es sencillo implementarlos, pero no toman en consideracin otros
costos importantes. Los modelos de optimizacin en redes pueden incluir costos por mrgenes de con-
tribucin, impuestos, aranceles, produccin, transporte e inventario para utilizarlos en la maximiza-
cin de la rentabilidad. Estos modelos son tiles para determinar la localizacin de las instalaciones
y asignar la capacidad y los mercados a las instalaciones.
1. Cmo afectan la localizacin y el tamao de los almacenes el desempeo de una compaa como
Amazon.com? Qu factores debe tomar en consideracin Amazon.com al tomar esta decisin?
2. Cmo afectan los impuestos y los tipos de cambio la decisin sobre la localizacin en la cadena de
suministro?
3. Cules son los papeles que desempean las instalaciones de produccin dentro de la red global?
4. Amazon.com ha construido nuevos almacenes conforme ha crecido. Cmo afecta este cambio los di-
versos costos y tiempos de respuesta de su cadena de suministro?
5. McMaster-Carr vende equipo de mantenimiento, reparacin y operacin desde cinco almacenes en
Estados Unidos. W.W. Grainger vende los productos desde ms de 350 puntos de venta, apoyados por
varios almacenes. En ambos casos, los clientes colocan los pedidos por medio de la Web o del telfo-
no. Analice las ventajas y desventajas de las dos estrategias.
6. Considere una compaa como Dell, con pocas instalaciones de produccin en el mundo. Enumere las
ventajas y desventajas de este mtodo y por qu podra ser adecuado o no para la industria de la
computacin.
7. Considere una compaa como Ford, con ms de 150 instalaciones en el mundo. Enumere las ventajas y
desventajas de tener muchas instalaciones y por qu esta estrategia podra ser adecuada o no para la
industria automotriz.
Ejercicios
1. SC Consulting, una compaa de consultora de cadena de suministro, debe decidir dnde localizar
sus oficinas centrales. Sus clientes se ubican principalmente en los 16 estados que se enumeran en la
tabla 5-5. Existen cuatro sitios potenciales para sus oficinas: Los ngeles, Tulsa, Denver y Seattle. El
costo fijo anual de ubicar una oficina en Los ngeles es 165,428 dlares, en Tulsa es de 131,230 dla-
res, en Denver es de 140,000 dlares y en Seattle es de 145,000 dlares. El nmero esperado de viajes
a cada estado y los costos de cada sitio potencial se muestran en la tabla 5-5.
TABLA 5-5 Costos de viaje y nmero de viajes para SC Consulting
Costos de viaje ($)

Estado Los ngeles Tulsa Denver Seattle Nmero de viajes
Washington 150 250 200 25 40

Oregon 150 250 200 75 35
California 75 200 150 125 100
Idaho 150 200 125 125 25
Nevada 100 200 125 150 40
Montana 175 175 125 125 25
Wyoming 150 175 100 150 50
Utah 150 150 100 200 30
Arizona 75 200 100 250 50
Colorado 150 125 25 250 65
Nuevo Mxico 125 125 75 300 40
Dakota del Norte 300 200 150 200 30
Dakota del Sur 300 175 125 200 20
Nebraska 250 100 125 250 30
Kansas 250 75 75 300 40
Oklahoma 250 25 125 300 55
Se espera que cada consultor viaje cuando mucho 25 veces al ao.

(a) Si no hay restricciones sobre el nmero de consultores en un sitio y el objetivo es minimizar
los costos, dnde deberan estar ubicadas las oficinas centrales y cuntos consultores debe-
ran estar asignados a cada oficina? Cul es el costo anual en trminos de la instalacin y del
viaje?
(b) Si, cuando mucho, se asignan 10 consultores a la oficina central, dnde deberan establecerse
las oficinas? Cuntos consultores se deben asignar a cada oficina? Cul es el costo anual de
esta red?
(c) Qu piensa acerca de una poltica por la cual todos los proyectos de consultora de un esta-
do deben asignarse a las oficinas centrales? Cunto agregar esta poltica al costo en compa-
racin con permitir que mltiples oficinas manejen un solo estado?
2. DryIce, Inc. es un fabricante de aparatos de aire acondicionado que est viendo crecer su demanda de
manera significativa. La compaa prev que la demanda para el ao 2008 ser de 180,000 unidades
en el sur, 120,000 en el medio oeste, 110,000 en el este y 100,000 en el oeste. Los gerentes de Dry-Ice
estn diseando una red de manufactura y han seleccionado cuatro sitios potenciales: Nueva York,
Atlanta, Chicago y San Diego. Las plantas pueden tener una capacidad de 200,000 o 400,000 unidades.
Los costos fijos anuales de las cuatro ubicaciones se muestran en la tabla 5-6, junto con el costo de
TABLA 5-6 Costos de produccin y transporte de DryIce, Inc.
Nueva York Atlanta Chicago San Diego
Costo fijo anual de la

planta de 200,000 $6 millones $5.5 millones $5.6 millones $6.1 millones
Costo fijo anual de la
planta de 400,000 $10 millones $9.2 millones $9.3 millones $10.2 millones
Este $211 $232 $238 $299
Sur $232 $212 $230 $280
Medio oeste $240 $230 $215 $270
Oeste $300 $280 $270 $225
TABLA 5-7 Capacidad, demanda y costos de produccin y transporte de Sunchem
Amrica Amrica Capacidad Produccin

del Norte del Sur Europa Japn Asia Tons/ao Costo/Ton
Estados Unidos 600 1,200 1,300 2,000 1,700 185 $10,000

Alemania 1,300 1,400 600 1,400 1,300 475 15,000 marcos
Japn 2,000 2,100 1,400 300 900 50 1,800,000 yenes
Brasil 1,200 800 1,400 2,100 2,100 200 13,000 reales
India 2,200 2,300 1,300 1,000 800 80 400,000 rupias
Demanda
(tons/ao) 270 190 200 120 100
TABLA 5-8 Tipos de cambio previstos para 2008

US$ Marco Yen Real Rupia
US$ 1.000 1.993 107.7 1.78 43.55

Marco 0.502 1 54.07 0.89 21.83
Yen 0.0093 0.0185 1 0.016 0.405
Real 0.562 1.124 60.65 1 24.52
Rupia 0.023 0.046 2.47 0.041 1
producir y enviar un equipo de aire acondicionado a cada uno de los cuatro mercados. Dnde debe
construir DryIce sus fbricas y qu tan grandes deben ser?
3. Sunchem, un fabricante de tintas para impresin, tiene cinco plantas manufactureras en todo el mun-
do. Sus ubicaciones y capacidades se muestran en la tabla 5-7 junto con el costo de producir 1 tonela-
da de tinta en cada una. Los costos de produccin estn en la moneda local del pas donde se localiza
la planta. Los principales mercados de las tintas son Amrica del Norte, Amrica del Sur, Europa, Ja-
pn y el resto de Asia. La demanda de cada mercado se muestra en la tabla 5-7. Tambin, se muestran
ah los costos de transporte de cada planta a cada mercado en dlares estadounidenses. La adminis-
tracin debe trazar un plan de produccin para 2008.
(a) Si se esperan tipos de cambio como los que se muestran en la tabla 5-8 y ninguna planta pue-
de funcionar por debajo de 50% de su capacidad, cunto debe producir cada planta y cules
mercados deber atender cada una?
(b) Si no existen lmites sobre la cantidad producida en una planta, cundo deber producir ca-
da una?
(c) Si se agregan 10 toneladas de capacidad a cualquiera de las plantas, podran reducirse los
costos?
(d) Debe Sunchem tomar en cuenta el hecho de que los tipos de cambio fluctan con el tiempo?
4. Sleekfon y Sturdyfon son dos importantes fabricantes de telfonos mviles que en fecha reciente se
fusionaron. Los tamaos de sus mercados actuales se muestran en la tabla 5-9. Toda la demanda es en
millones de unidades.
TABLA 5-9 Demanda global e impuestos de Sleekfon y Sturdyfon

Resto de
Amrica Amrica Europa Europa Asia/
Mercado de Norte del Sur (UE) (No UE) Japn Australia frica
Demanda de Sleekfon 10 4 20 3 2 2 1
Demanda de Sturdyfon 12 1 4 8 7 3 1
Derechos de importacin 3 20 4 15 4 22 25
TABLA 5-10 Capacidades y costos de las plantas de Sleekfon y Sturdyfon
Capacidad Costo fijo/ao Costo variable/unidad
Sleekfon Europa (UE) 20 100 6.0

Amrica del Norte 20 100 5.5
Amrica del Sur 10 60 5.3
Sturdyfon Europa (UE) 20 100 6.0
Amrica del Norte 20 100 5.5
Resto de Asia 10 50 5.0
Sleekfon tiene tres instalaciones de produccin en Europa (UE), Amrica del Norte y Amri-
ca del Sur. Sturdyfon tambin tiene tres instalaciones de produccin en Europa (UE), Amrica del
Norte y el resto de Asia. La capacidad (en millones de unidades), el costo fijo anual (en millones
de dlares) y los costos variables de produccin ($ por unidad) de cada planta se muestran en la
tabla 5-10.
Los costos de transporte entre las regiones se presentan en la tabla 5-11. Todos los costos se
muestran en $ dlares/por unidad.
Los impuestos se aplican a cada unidad con base en el costo fijo por capacidad unitaria, costo va-
riable por unidad y costo de transporte. Por tanto, una unidad enviada en la actualidad desde Amri-
ca del Norte hasta frica tiene un costo fijo por unidad de capacidad de 5.00 dlares, un costo varia-
ble de produccin de 5.50 dlares y un costo de transporte de 2.20 dlares. Un impuesto de
importacin de 25% se aplica sobre 12.70 dlares (5.00 + 5.50 + 2.20) para dar un costo total de im-
portacin de 15.90 dlares. En las preguntas siguientes, suponga que la demanda del mercado es la
que se muestra en la tabla 5-9.
La compaa fusionada ha estimado que reducir una planta de 20 millones de unidades a 10 mi-
llones ahorra 30% en costos fijos. Los costos variables permanecen constantes. Cerrar una planta (ya
sea de 10 millones o 20 millones de unidades) ahorra 80% en costos fijos. stos se recuperan de ma-
nera parcial debido a la indemnizacin por despido y a otros costos asociados con el cierre.
(a) Cul es el menor costo posible de la red de produccin y distribucin antes de la fusin?
Qu plantas atienden qu mercados?
(b) Cul es el menor costo posible de la red de produccin y distribucin despus de la fusin si
no se cierra ninguna de las plantas? Qu plantas atienden qu mercados?
(c) Cul es el menor costo posible de la red de produccin y distribucin despus de la fusin si
se pueden recortar o cerrar plantas en tandas de 10 millones de unidades de capacidad?
Qu plantas atienden qu mercados?
TABLA 5-11 Costos de transporte entre las regiones ($ por unidad)
Resto de
Amrica Amrica Europa Europa Asia/
de Norte del Sur (UE) (No UE) Japn Australia frica
Amrica del Norte 1.00 1.50 1.50 1.80 1.70 2.00 2.20
Amrica del Sur 1.50 1.00 1.70 2.00 1.90 2.20 2.20
Europa (UE) 1.50 1.70 1.00 1.20 1.80 1.70 1.40
Europa (No UE) 1.80 2.00 1.20 1.00 1.80 1.60 1.50
Japn 1.70 1.90 1.80 1.80 1.00 1.20 1.90
Resto de Asia/
Australia 2.00 2.20 1.70 1.60 1.20 1.00 1.80
frica 2.20 2.20 1.40 1.50 1.90 1.80 1.00
(d) Cmo se ve afectada la configuracin de la red ptima si todos los impuestos se reducen a 0?
(e) Cmo debe configurarse la red fusionada?
5. Regrese a los datos de Sleekfon y Sturdyfon del ejercicio 4. La administracin ha estimado que es
probable que la demanda de los mercados globales crezca. Amrica del Norte, Japn y Europa (UE)
estn relativamente saturadas y no se espera que crezcan. Los mercados de Amrica del Sur, frica
y Europa (no UE) probablemente crezcan 20%. El resto de Asia/Australia se espera que crezca
200%.
(a) Cmo debe configurar la compaa fusionada su red para atender el crecimiento previsto?
Cul es el costo anual de operar la red?
(b) Existe una opcin para agregar capacidad a la planta en el Resto de Asia/Australia. Agregar
10 millones de unidades de capacidad incurre en un costo fijo adicional de 40 millones de
dlares por ao. Agregar 20 millones de unidades incurre en un costo fijo adicional de 70 mi-
llones de dlares por ao. Si los costos de cierre e impuestos son como en el ejercicio 4, c-
mo debe configurar su red la compaa para atender el crecimiento previsto? Cul es el cos-
to anual de operar la nueva red?
(c) Si todos los impuestos se reducen a 0, cmo cambiara su respuesta al ejercicio 5(b)?
(d) Cmo debe configurarse la red fusionada, dada la opcin de agregar capacidad a la planta
del resto de Asia/Australia?
6. StayFresh, un fabricante de refrigeradores en la India, tiene dos plantas, una en Mumbai y la otra en
Chennai. Cada planta tiene una capacidad de 300,000 unidades. Las dos plantas atienden a todo el
pas, el cual se divide en cuatro mercados regionales: el norte, con una demanda de 100,000 unidades;
el oeste, con una demanda de 150,000 unidades; el sur, con una demanda de 150,000 unidades; y el es-
te, con una demanda de 50,000 unidades. Otros dos posibles sitios para construir plantas son Delhi y
Kolkata. Los costos variables de produccin y transporte (en miles de rupias; 1 dlar vale cerca de
45 rupias) por refrigerador desde cada sitio de produccin potencial a cada mercado se muestran en
la tabla 5-12.
StayFresh prev un crecimiento compuesto de la demanda de 20% anual en los siguientes
cinco aos y planea sus decisiones de inversin en la red. Se espera que la demanda se estabilice
despus de cinco aos de crecimiento. La capacidad puede agregarse en incrementos de 150,000 o
300,000 unidades. Agregar 150,000 unidades de capacidad incurre en un costo nico de 2 mil millo-
nes de rupias, mientras que agregar 300,000 unidades de capacidad incurre en un costo nico de
3,400 millones de rupias. Suponga que StayFresh planea satisfacer toda la demanda (los precios son
suficientemente altos) y que la capacidad para cada ao debe estar lista al principio del ao. Tam-
bin suponga que el costo para el quinto ao continuar por los siguientes 10 aos, esto es, los aos
6 al 15. El problema ahora puede ser resuelto mediante diferentes factores de descuento. Para em-
pezar, suponga un factor de descuento de 0.2, esto es, 1 rupia gastada el siguiente ao vale 1 0.2
0.8 rupias este ao.
(a) Cmo debe evolucionar la red de produccin de la compaa durante los siguientes cinco
aos?
(b) Cmo cambiara su respuesta si el crecimiento previsto fuera de 15%? 25%?
(c) Cmo cambiara su decisin con un factor de descuento de 0.25? 0.15?
(d) Qu estrategia de inversin recomendara a la compaa?
7. Blue Computers, un fabricante de computadoras en Estados Unidos, en la actualidad tiene plantas en
Kentucky y Pennsylvania. La primera tiene una capacidad de 1 milln de unidades al ao y la segun-
da tiene una capacidad de 1.5 millones de unidades por ao. La empresa divide a Estados Unidos en
TABLA 5-12 Costos de produccin y transporte (miles de rupias) por refrigerador

Norte Este Oeste Sur
Chennai 20 19 17 15
Delhi 15 18 17 20
Kolkata 18 15 20 19
Mumbai 17 20 15 17
TABLA 5-13 Costos variables de produccin y envo para Blue Computers
Costos variables de produccin y envo ($/unidad)

Costo fijo anual
Noreste Sureste Medio oeste Sur Oeste (millones $)
Kentucky 185 180 175 175 200 150
Pennsylvania 170 190 180 200 220 200
Carolina del Norte 180 180 185 185 215 150
California 220 220 195 195 175 150
Demanda
(miles de unidades/mes) 700 400 400 300 600
cinco mercados: noreste, sureste, medio oeste, sur y oeste. Cada computadora personal se vende en
1,000 dlares. La compaa espera un crecimiento de 50% en la demanda (en cada regin) este ao
(despus del cual la demanda se estabilizar) y quiere construir una planta con capacidad de 1.5 mi-
llones de unidades por ao para adaptarse al crecimiento. Los posibles sitios que se estn considerando
son Carolina del Norte y California. En la actualidad, la compaa paga impuestos federales, estatales
y locales sobre el ingreso de cada planta. Los impuestos federales son 20% del ingreso y los impues-
tos estatales y locales son 7% del ingreso en cada estado. El estado de Carolina del Norte ha ofrecido
reducir los impuestos en los siguientes 10 aos de 7 a 2%. A Blue Computers le gustara considerar la
reduccin fiscal al planear su red. Considere en el anlisis el ingreso de los siguientes 10 aos. Supon-
ga que todos los costos permanecern constantes durante los 10 aos. Emplee un factor de descuento
de 0.1 en el anlisis. Los costos fijos anuales, los costos de produccin y envo por unidad y la deman-
da regional actual (antes de 50% de crecimiento) se muestran en la tabla 5-13.
(a) Si Blue Computers establece el objetivo de minimizar los costos fijos y variables totales,
dnde debe construir la nueva planta? Cmo debe estructurarse la red?
(b) Si Blue Computers establece el objetivo de maximizar las utilidades despus de impuestos,
dnde debe construir la nueva planta? Cmo debe estructurarse la red?
8. Hot&Cold y CaldoFreddo son dos fabricantes europeos de aparatos electrodomsticos que se han fu-
sionado. El primero tiene plantas en Francia, Alemania y Finlandia, mientras que el segundo las tiene
en el Reino Unido e Italia. El mercado europeo se divide en cuatro regiones: Norte, Este, Oeste y Sur.
Las capacidades de la planta (millones de unidades por ao), los costos fijos anuales (millones de
euros por ao), la demanda regional (millones de unidades) y los costos variables de produccin y
transporte (euros por unidad) se muestran en la tabla 5-14.
Cada aparato se vende en promedio en 300 euros. Todas las plantas son tratadas en la actualidad
como centros de utilidades y la compaa paga impuestos de manera separada por cada una. Las tasas
impositivas en los diversos pases son las siguientes: Francia, 0.25; Alemania, 0.25; Finlandia, 0.3;
Reino Unido, 0.2; Italia, 0.35.
TABLA 5-14 Capacidad, costo y demanda de Hot&Cold y CaldoFreddo
Costos variables de produccin y envo

Costo
Norte Este Sur Oeste Capacidad fijo anual
Hot&Cold Francia 100 110 105 100 50 1,000

Alemania 95 105 110 105 50 1,000
Finlandia 90 100 115 110 40 850
Demanda 30 20 20 35
CaldoFreddo Reino Unido 105 120 110 90 50 1,000
Italia 110 105 90 115 60 1,150
Demanda 15 20 30 20
(a) Antes de la fusin, cul es la red ptima de cada una de las compaas, si su meta es minimi-
zar los costos? Cul es la red ptima si la meta es maximizar las utilidades despus de im-
puestos?
(b) Despus de la fusin, cul es la configuracin de costo mnimo, si ninguna de las plantas se
cierra? Cul es la configuracin que maximiza las utilidades despus de impuestos, si ningu-
na de las plantas se cierra?
(c) Despus de la fusin, cul es la configuracin de costo mnimo si las plantas pueden cerrarse
(suponga que el cierre ahorra 100% del costo anual fijo de la planta)? Cul es la configura-
cin que maximiza las utilidades despus de impuestos?
Bibliografa
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Korpela, Jukka, Antti Lehmusvaara y Markku
Tuominen, Customer Service Based Design of the
ESTUDIO DE CASO

ADMINISTRACIN DEL CRECIMIENTO
EN SPORTSTUFF.COM
En diciembre de 2000, Sanjay Gupta y su equipo administrativo de productos que venda. Los proveedores enviaban su pro-
estaban ocupados evaluando el desempeo del ao anterior de ducto al almacn. Los pedidos de los clientes se empacaban y
SportStuff.com. La demanda haba crecido 80%; sin embargo, se enviaban por mensajera exprs mediante UPS desde ah.
esto tena sus ventajas y desventajas. Los accionistas estaban Conforme la demanda creci, SportStuff.com arrend ms
muy complacidos con el crecimiento de las ventas y el resul- espacio dentro del almacn. Para 1999, SportStuff.com
tante incremento en los ingresos. Sanjay y su equipo, sin arrend todo el almacn y los pedidos se enviaban a clientes
embargo, podan ver con claridad que los costos se incremen- en todo Estados Unidos. La administracin dividi al pas en
taran con mayor rapidez que los ingresos, si la demanda con- seis zonas para efectos de planeacin. La demanda de cada
tinuaba creciendo y no se rediseaba la red de la cadena de zona en 1999 se muestra en la tabla 5-15. Sanjay estim que
suministro. Por ello, decidieron analizar el desempeo de la red en los siguientes tres aos vera una tasa de crecimiento de
actual para ver cmo podra redisearse para enfrentar mejor cerca de 80% por ao, despus de lo cual se nivelara.
el rpido crecimiento previsto para los siguientes tres aos.
LAS OPCIONES DE LA RED
SPORTSTUFF.COM Sanjay y su equipo administrativo comprendan que necesi-
Sanjay Gupta fund SportStuff.com en 1996 con la misin de taban ms espacio de almacenaje para enfrentar el creci-
ofrecer a los padres el equipo deportivo ms asequible para miento previsto. Una opcin era arrendar ms espacio en la
sus hijos. Los paps se quejaban de que tenan que desechar misma ciudad de Saint Louis. Otras opciones incluan arren-
los costosos patines, esqus, chalecos y zapatos debido a que ya dar almacenes en todo el pas, lo que implicaba costos fijos
no les quedaban a los nios porque stos crecan rpidamente. basados en el tamao del almacn y costos variables que de-
El plan inicial de Sanjay era que la compaa comprara el pendan de la cantidad enviada a travs del almacn. Se iden-
equipo y los chalecos usados a las familias as como los exce- tificaron cuatro posibles localizaciones de los almacenes en
dentes de equipo de los fabricantes y minoristas, y venderlos Denver, Seattle, Atlanta y Filadelfia. Los almacenes podran
por Internet. La idea fue muy bien recibida en el mercado, la ser pequeos (cerca de 9,290 m2) o grandes (18,580 m2). Los
demanda creci rpidamente y para el final de 1996, la compa- almacenes pequeos podran manejar un flujo de hasta 2 mi-
a tena ventas por 0.8 millones. Para ese momento la com- llones de unidades por ao, mientras que los almacenes gran-
paa venda una variedad de productos nuevos y usados y des podran manejar un flujo de hasta 4 millones de unidades
recibi apoyo significativo de capital de riesgo. por ao. El almacn actual es pequeo. Los costos fijos y va-
En junio de 1996, Sanjay arrend parte de un almacn riables de los almacenes pequeos y grandes en las diferen-
en las afueras de Saint Louis para manejar la gran cantidad tes ciudades se muestran en la tabla 5-16.
TABLA 5-15 Demanda regional de SportStuff.com para 1999

Zona Demanda en 1999 Zona Demanda en 1999
Noreste 320,000 Medio oeste inferior 220,000
Sureste 200,000 Noreste 350,000
Medio oeste superior 160,000 Sureste 175,000
TABLA 5-16 Costos fijos y variables de los posibles almacenes

Almacn pequeo Almacn grande
Costo fijo Costo variable Costo fijo Costo variable

Localizacin ($/ao) ($/unidad) ($/ao) ($/unidad)
Seattle 300,000 0.20 500,000 0.2
Denver 250,000 0.20 420,000 0.2
St. Louis 220,000 0.20 375,000 0.2
Atlanta 220,000 0.20 375,000 0.2
Filadelfia 240,000 0.20 400,000 0.2
TABLA 5-17 Costo de UPS por envo (cuatro unidades)

Noroeste Suroeste Medio oeste superior Medio oeste inferior Noreste Sureste
Seattle $2.00 $2.50 $3.50 $4.00 $5.00 $5.50
Denver $2.50 $2.50 $2.50 $3.00 $4.00 $4.50
St. Louis $3.50 $3.50 $2.50 $2.50 $3.00 $3.50
Atlanta $4.00 $4.00 $3.00 $2.50 $3.00 $2.50
Filadelfia $4.50 $5.00 $3.00 $3.50 $2.50 $4.00
Sanjay estim que los costos de mantener el inventario Si puede manejar un solo costo de inventario lineal, deber
en el almacn (excluyendo los gastos del almacn) eran de emplear 475,000 dlares + 0.165F.
cerca de 600 dlares 2F, donde F es el nmero de unida- SportStuff.com cobraba una tarifa fija de 3 dlares por
des que fluyen a travs del almacn por ao. Por tanto, un al- embarque enviado al cliente. El pedido promedio del cliente
macn que maneja 1,000,000 unidades por ao incurre en un contena cuatro unidades. SportStuff contrat el servicio de
costo de mantenimiento del inventario de 600,000 dlares en mensajera exprs de UPS para manejar todos sus envos.
el transcurso de un ao. Si su versin de Excel tiene proble- Los cargos se basaban tanto en el origen como en el destino
mas para resolver funciones objetivas no lineales, utilice los del envo y se muestran en la tabla 5-17. La administracin
siguientes costos de inventario: estim que era probable que los costos de transporte entrante
de los envos realizados por los proveedores permanecieran
Rango de F Costo del inventario
sin cambio, sin importar la configuracin de almacn que se
0-2 millones $250,000 + 0.310F
seleccionara.
2-4 millones $530,000 + 0.170F
4-6 millones $678,000 + 0.133F
Ms de 6 millones $798,000 + 0.113F
PREGUNTAS
1. Cul es el costo en el que incurre SportStuff.com, si 2. Cul es la configuracin de la cadena de suministro
todos los almacenes se arriendan en Saint Louis? que le recomendara a SportStuff.com?
CAPTULO 6
DISEO DE REDES
EN UN AMBIENTE
D E I N C E RT I D U M B R E

1. Identificar las incertidumbres que influyen en el desempeo de la cadena de suministro y en el diseo
de la red.
2. Entender las metodologas empleadas para evaluar las decisiones sobre el diseo de la cadena de su-
ministro bajo incertidumbre.
3. Analizar las decisiones de diseo de una red en un ambiente de incertidumbre.
E n los captulos anteriores hemos recalcado que las decisiones sobre el diseo de la red tie-
nen impacto a largo plazo sobre el desempeo de la cadena de suministro. Como resultado,
los gerentes deben considerar las incertidumbres de la demanda, macroeconmicas y financieras
a largo plazo al disear la cadena. En este captulo analizamos las metodologas que se emplean
para evaluar las decisiones de diseo de la red bajo incertidumbre y cmo mejorarlas.
6.1 IMPACTO DE LA INCERTIDUMBRE EN EL DISEO

DE LA RED
Las decisiones sobre el diseo de la cadena de suministro, como el nmero y el tamao de las
plantas a construir, el tamao y el alcance del sistema de distribucin y si comprar o arrendar
las instalaciones a utilizar, suponen una inversin significativa. Estas decisiones, una vez que se
toman, no pueden alterarse en el corto plazo, permanecen en vigor varios aos y definen las
restricciones dentro de las cuales la cadena deber competir. Por tanto, es importante que sean
evaluadas con suma precisin.
Durante la vida de una cadena, la compaa experimenta fluctuaciones en la demanda, los
precios, los tipos de cambio y el ambiente competitivo. Una decisin que parece acertada en el
ambiente actual podra no serlo en otro. Por ejemplo, los contratos a largo plazo para almacenar
son ms atractivos si la demanda y el precio del almacn no cambian en el futuro o si sube el
precio de los almacenes. En contraste, el contrato a corto plazo es ms atractivo si la demanda
o el precio del almacn cae en el futuro. El grado de incertidumbre de la demanda y el precio
tienen una influencia significativa en el portafolio apropiado de espacio de almacenamiento a
largo y a corto plazo que la compaa debe tener.
La incertidumbre de la demanda y el precio influye en el valor de construir una capacidad
de produccin flexible en la planta. Si el precio y la demanda varan con el tiempo en la red glo-
bal, la capacidad de produccin flexible puede reconfigurarse para maximizar las utilidades en
el nuevo ambiente. A finales de la dcada de los noventa, Toyota flexibiliz sus plantas de
ensamblaje para que cada una pudiera abastecer mltiples mercados. Uno de los principales
beneficios de la flexibilidad es que le permiti reaccionar a las fluctuaciones en la demanda, los
tipos de cambio y los precios locales al modificar la produccin para maximizar las utilidades.
Una compaa puede decidir construir una cadena de suministro global flexible incluso en
presencia de poca incertidumbre en la demanda o la oferta, si existe incertidumbre en los tipos
de cambio o los precios. As, la incertidumbre de la oferta, la demanda y financiera deben ser
consideradas al tomar decisiones sobre el diseo de la cadena.
En la siguiente seccin analizamos una metodologa para evaluar cualquier decisin sobre
la cadena que estar en vigor un largo tiempo.
6.2 ANLISIS DEL FLUJO DE EFECTIVO DESCONTADO
Las decisiones sobre el diseo de la cadena deben ser evaluadas como una secuencia de flujos
de efectivo durante el tiempo que estarn en vigor. El valor presente de una serie de flujos de
efectivo es lo que vale el flujo en dlares actuales. El anlisis del flujo de efectivo descontado
(FED) evala el valor presente de cualquier flujo de efectivo futuro y permite a la administra-
cin comparar dos flujos de efectivo en trminos de su valor financiero. El anlisis del FED se
basa en la premisa fundamental de que un dlar hoy vale ms que un dlar maana, ya que
puede ser invertido y ganar un rendimiento adicional. Esta premisa proporciona la herramien-
ta bsica para comparar el valor relativo de los flujos de efectivo futuros que llegarn durante
diferentes periodos.
El valor presente de un flujo de efectivo futuro se calcula empleando un factor de descuento.
Si se invierte un dlar hoy y se gana una tasa de rendimiento k durante el siguiente periodo,
la inversin de $1 hoy generar 1 k dlares en el siguiente periodo. Por tanto a un inversio-
nista le resultar indiferente obtener $1 en el siguiente periodo o $1/(1 k) en el periodo
actual. Por tanto, $1 en el siguiente periodo ser descontado por el
1
Factor de descuento = (6.1)
1 + k
para obtener su valor presente.

A la tasa de rendimiento k se le conoce tambin como la tasa de descuento, tasa mnima o
costo de oportunidad del capital. Dada una secuencia de flujos C0, C1, , CT durante los si-
guientes T periodos y una tasa de rendimiento k, el valor presente neto (VPN) de esta secuencia
de flujos de efectivo estar dado por
r t
VPN = C0 + a a b Ct
1
(6.2)
t=1 1 + k
Cuando se tomen decisiones sobre la cadena, deber compararse el VPN de diferentes

opciones. Un valor negativo del VPN de alguna opcin indica que se perder dinero. La deci-
sin a favor del VPN ms alto proporciona a la cadena el rendimiento financiero ms alto.
Considere el caso de Trips Logistics, una compaa de terceros logsticos que proporciona
almacenaje y otros servicios de logstica. El gerente general debe decidir la cantidad de espacio
que debe arrendar para el prximo periodo de tres aos. Ha pronosticado que la compaa
necesitar manejar una demanda de 100,000 unidades en cada uno de los tres aos. Histrica-
mente, Trips Logistics ha requerido de 1,000 pies2 (93 m2) de espacio de almacenamiento por
cada 1,000 unidades de demanda. Para los propsitos de este anlisis, el nico costo que se con-
siderar es el de almacenaje.
Trips Logistics recibe ingresos de 1.22 dlares por cada unidad de demanda. El gerente
debe decidir si firmar un contrato de arrendamiento por tres aos o conseguir espacio en el
mercado spot cada ao. El primero cuesta 1 dlar/pie2 al ao y la tasa del mercado spot se
espera que sea de 1.2 dlares/pie2 por ao en cada uno de los tres aos. Trips Logistics tiene una
tasa de descuento de k 0.1.
El gerente decide comparar el VPN de firmar un contrato de arrendamiento de un almacn
de 100,000 pies2 por tres aos con la obtencin del espacio en el mercado spot cada ao.
Si obtuviera espacio de almacenamiento cada ao en el mercado spot, Trips Logistics gana-
ra 1.22 dlares por cada unidad y pagara 1.20 dlares/pies2 de espacio de almacenamiento
requerido. La utilidad anual esperada en este caso se determina de esta manera:
Utilidad anual esperada si el espacio de almacenamiento se obtiene en el mercado spot
= 100,000 * $1.22 - 100,000 * $1.20 = $2,000
Obtener el espacio de almacenamiento en el mercado spot proporciona a Trips Logistics un
flujo de efectivo positivo de 2,000 dlares en cada uno de los tres aos. El VPN se evala de la
siguiente manera:
C1 C2 2,000 2,000
VPN(no arrendar) = C0 + + 2
= 2,000 + + = $5,471
1 + k (1 + k) 1.1 1.12
Si el gerente decide arrendar los 100,000 pies2 de espacio de almacenamiento durante los si-
guientes tres aos, la compaa pagara 1 dlar/pie2 de espacio cada ao. La utilidad anual en
este caso est dada de la siguiente manera:
Utilidad anual esperada por los tres aos del arrendamiento
= 100,000 * $1.22 - 100,000 * $1.00 = $22,000
Firmar un arrendamiento por tres aos proporcionara a la compaa un flujo de efectivo de
22,000 dlares en cada uno de los tres aos. El valor presente neto se evala con la siguiente
frmula:
C1 C2 22,000 22,000
VPN(arrendar) = C0 + + 2
= 22,000 + + = $60,182
1 + k (1 + k) 1.1 1.12
El VPN de firmar el arrendamiento es de $60,182 $5,471 $54,711 ms alto que obtener
espacio de almacenamiento en el mercado spot. Con base en este sencillo anlisis, el gerente
puede optar por firmar el arrendamiento. Sin embargo, esta historia no se termina aqu, puesto
que no hemos valorado la gran flexibilidad de ajustarse a la incertidumbre que nos da el mer-
cado spot. Ms adelante en el captulo analizaremos cmo la inclusin de la incertidumbre en
la demanda futura y costos puede hacer que el gerente reconsidere la decisin.
6.3 REPRESENTACIONES DE LA INCERTIDUMBRE
El gerente de Trips Logistics considera que tanto la demanda futura como los precios del mer-
cado spot son predecibles. En realidad, la demanda y los precios son altamente inciertos y es
probable que flucten durante la vida de cualquier decisin sobre la cadena. Para una cadena
de suministro global, los tipos de cambio y la inflacin probablemente tambin varen con el
tiempo en diferentes lugares. Los gerentes de la cadena deben incorporar estas incertidumbres
en el momento de tomar las decisiones acerca de la red. A continuacin, analizaremos algunos
modelos que se pueden emplear para representar la incertidumbre en factores como la deman-
da, el precio y el tipo de cambio.
REPRESENTACIN BINOMIAL DE LA INCERTIDUMBRE
La representacin binomial de la incertidumbre se basa en la suposicin de que al pasar de un

periodo al siguiente, el valor del factor subyacente (como la demanda o el precio) tiene slo dos
FIGURA 6-1 El rbol binomial multiplicativo
Pu5
Pu4
Pu3 Pu4d
Pu2 Pu3d
Probabilidad
Pu Pu2d Pu3d2
P Pud Pu2d2
Pd Pud2 Pu2d3
Pd2 Pud3
Pd3 Pud4
Pd4
Pd5
Tiempo
posibles resultados: sube o baja. En la representacin binomial multiplicativa comnmente uti-

lizada se supone que el factor subyacente aumenta por un factor u 1 con la probabilidad p, o
disminuye por un factor d 1 con una probabilidad 1 p. Dado un precio P en el periodo 0,
los posibles resultados en los periodos futuros son los siguientes:
Periodo 1: Pu, Pd
Periodo 2: Pu2, Pud, Pd2
Periodo 3: Pu3, Pu2d, Pud2, Pd3
Periodo 4: Pu4, Pu3d, Pu2d2, Pud3, Pd4
En general, el periodo T tiene todos los resultados posibles Putd(Tt) para t 0, 1, ,T. Desde
una etapa Puad(Ta) en el periodo t, el precio puede moverse ya sea Pua1d(Ta) con una pro-
babilidad p o Puad(Ta)1 con una probabilidad (1 p) en el periodo t 1. Esto se representa
con el rbol binomial que se muestra en la figura 6.1.
En el rbol binomial aditivo, se supone que el factor subyacente se incrementa por u en un
periodo dado con una probabilidad p y disminuye por d con una probabilidad de 1 p. El
rbol binomial aditivo tiene las siguientes etapas en un periodo dado:
Periodo 1: P u, P d
Periodo 2: P 2u, P u d, P 2d
Periodo 3: P 3u, P 2u d, P u 2d, P 3d
Periodo 4: P 4u, P 3u d, P 2u 2d, P u 3d, P 4d
En general, el periodo T tiene todos los resultados posibles P tu (T t)d, para t 0, 1,
, T.
El rbol binomial multiplicativo no puede contener valores negativos y se puede usar para
factores como la demanda, el precio y los tipos de cambio, que no pueden volverse negativos.
Tambin tiene la ventaja de que el crecimiento o decremento de un factor dado es proporcional
al valor actual del factor. Por ejemplo, un producto cuyo precio unitario es de 10 dlares es me-
nos probable que tenga una fluctuacin de 5 dlares en el precio que uno cuyo precio unitario
sea de 100 dlares. Este hecho se capta mejor con el rbol binomial multiplicativo.
Una objecin lgica a ambos rboles binomiales es el hecho de que el factor subyacente to-
ma slo uno de los dos posibles valores al final de cada periodo. Es cierto que el precio puede
cambiar a ms de slo dos valores, pero cuando el periodo es suficientemente corto, la suposi-
cin puede estar justificada. El lapso seleccionado depende del factor bajo consideracin y de
la frecuencia con la cual ocurre la toma de decisin. Por ejemplo, si la decisin se toma cada
mes, el periodo no debe ser mayor a un mes. El periodo que es menor a un mes puede justificarse
para permitir ms de dos resultados al final de cada mes.
Conforme el nmero de periodos se incrementa, la distribucin de probabilidades entre los
estados finales del rbol binomial multiplicativo se hace ms suave y empieza a parecerse a la
distribucin normal. Observemos que conforme nos vamos adentrando en el futuro, el rango de
posibles resultados se incrementa. sta es una propiedad comn de toda la distribucin bino-
mial y es una suposicin razonable para muchos factores como la demanda, el precio o los tipos
de cambio.
OTRAS REPRESENTACIONES DE LA INCERTIDUMBRE
En la valuacin de las opciones, suele permitirse que el precio del activo subyacente vare
continuamente con el tiempo. Un proceso empleado de manera ordinaria para describir la evo-
lucin del precio del activo es el proceso de difusin log-normal. Una caracterstica clave de
este proceso es que el precio nunca cae por debajo de cero. Otra caracterstica que es similar a
la distribucin binomial es que la varianza del precio del activo crece con el tiempo. De hecho,
crece proporcionalmente a la extensin del horizonte de tiempo.
Otra representacin comn de la evolucin de un factor financiero es el proceso de re-
versin medio. La idea aqu es que el factor flucta alrededor de una media y experimenta
sacudidas. Cuando el factor se desva, con el tiempo se le obliga a volver a acercarse a la media.
Mientras ms lejos de la media se desve el factor, ms fuertemente se le regresa hacia ella.
6.4 EVALUACIN DE LAS DECISIONES DEL DISEO

DE LA RED UTILIZANDO RBOLES DE DECISIN
Cuando un gerente disea una red de cadenas de suministro, toma varias decisiones. Por
ejemplo:
Debe la compaa firmar un contrato a largo plazo para el espacio de almacenaje

u obtenerlo en el mercado spot como se vaya necesitando?
Cul debe ser la mezcla a largo y a corto plazo en el portafolio de la capacidad de
transporte?
Cunta capacidad deben tener varias instalaciones? Qu fraccin de sta debe ser
flexible?
Si se pasa por alto la incertidumbre, un gerente siempre firmar contratos a largo plazo (ya
que por lo general son ms baratos) y evitar toda flexibilidad de la capacidad (debido a que es
ms cara). Sin embargo, tales decisiones pueden perjudicar a la compaa si la demanda o los
precios futuros no estn pronosticados al momento de tomar la decisin.
Por ejemplo, hasta alrededor de 1990, toda la capacidad de produccin en la industria far-
macutica era dedicada, puesto que era ms barata que la capacidad flexible, aunque tena la
desventaja de que slo poda ser empleada con el medicamento para el cual se dise. Sin em-
bargo, a las compaas farmacuticas les ha sido muy difcil pronosticar la demanda y el precio
de los medicamentos en el mercado. Por lo tanto, una gran fraccin de la capacidad dedicada
puede quedarse sin utilizar si la demanda pronosticada no se concreta. En la actualidad, todas

las compaas farmacuticas tienen la estrategia de llevar un portafolio de capacidad dedicada
y flexible. La mayora de los productos se introducen mediante una instalacin flexible y luego
se trasladan a una dedicada slo cuando se dispone de un pronstico razonablemente preciso
de la demanda futura.
Durante el diseo de la red, los gerentes necesitan una metodologa que les permita esti-
mar la incertidumbre en su pronstico de la demanda y el precio y luego incorporarla al proce-
so de toma de decisiones. Tal metodologa es muy importante en las decisiones relacionadas
con el diseo de la red, ya que stas son difciles de cambiar en el corto plazo. En esta seccin
describimos dicha metodologa y mostramos que tomar en consideracin la incertidumbre puede
tener impacto significativo en el valor de las decisiones sobre el diseo de la red.
El rbol de decisin es un dispositivo grfico que se emplea para evaluar las decisiones ba-
jo incertidumbre. Los rboles con flujo de efectivo descontados se emplean para evaluar las de-
cisiones de diseo de la cadena de suministro dada la incertidumbre en precios, demanda, tipos
de cambio e inflacin.
El primer paso para establecer un rbol de decisin es identificar el nmero de periodos
que sern considerados en el futuro para tomar la decisin. El encargado de tomar la decisin
tambin deber identificar la duracin del periodo, el cual podra ser de un da, un mes, un tri-
mestre o cualquier otro lapso. La duracin deber ser el periodo mnimo en el cual los factores
que afectan las decisiones podran cambiar en grado significativo. Significativo es difcil de
definir, pero en la mayora de los casos es apropiado emplear la duracin en la cual un plan
agregado se mantiene como un periodo. Si la planeacin se realiza de manera mensual, estable-
cemos la duracin del periodo en un mes. En el siguiente anlisis, T representar el nmero de
periodos sobre los cuales la decisin de la cadena es evaluada.
El siguiente paso es identificar los factores que afectarn el valor de la decisin y que
probablemente flucten en los siguientes T periodos. Estos factores incluyen la demanda, el
precio, el tipo de cambio y la inflacin entre otros. Habiendo detectado los factores clave, es
necesario identificar las distribuciones de probabilidad que definen la fluctuacin de cada fac-
tor de un periodo al otro. Si, por ejemplo, la demanda y el precio se identifican como los dos
factores clave que afectan la decisin, la probabilidad de moverse de un valor dado de la de-
manda y precio en un periodo a otro valor de la demanda y precio en el siguiente periodo se
debe definir.
A continuacin se identifica una tasa de descuento peridica k con el fin de aplicarla a los
flujos de efectivo futuros. No es esencial que la misma tasa aplique a cada periodo o incluso en
cada nodo del periodo. La tasa de descuento debe tomar en consideracin el riesgo inherente
asociado con la inversin. En general, una tasa de descuento ms alta debe aplicarse a las inver-
siones de mayor riesgo.
Ahora se evala la decisin recurriendo a un rbol de decisin, el cual incluye los T perio-
dos presentes y futuros. Dentro de cada periodo se debe de definir un nodo para toda combina-
cin posible de los valores de los factores (digamos, la demanda y el precio) que se pueden
alcanzar. Se dibujan flechas desde el origen de los nodos en el periodo i hasta el periodo i 1.
La probabilidad sobre la flecha se refiere a la probabilidad de transicin, que es la probabilidad
de pasar del nodo de origen en el periodo i al nodo final en el periodo i 1.
El rbol de decisin se evala comenzando desde los nodos del periodo T hacia atrs has-
ta el periodo 0. Para cada nodo, la decisin se optimiza tomando en consideracin los valores
actuales y futuros de varios factores. El anlisis se basa en el principio de Bellman, el cual esta-
blece que para cualquier opcin de estrategia en un estado dado, la estrategia ptima en el si-
guiente periodo es aquella que se selecciona si se supone que todo el anlisis empieza en el
siguiente periodo. Este principio permite que la estrategia ptima se resuelva hacia atrs co-
menzando con el ltimo periodo. Los flujos de efectivo futuros se descuentan hacia atrs y se
incluyen en la decisin actualmente bajo consideracin. El valor del nodo en el periodo 0 da el
valor de la inversin, as como las decisiones tomadas durante cada periodo. Existen herra-
mientas como Treeplan que estn disponibles para ayudar a resolver los rboles de decisin en
las hojas de clculo.
La metodologa para el anlisis de rboles de decisin se resume as:
1. Identificar la duracin de cada periodo (mes, trimestre, etc.) y el nmero de periodos T
sobre los cuales debe ser evaluada la decisin.
2. Identificar los factores como la demanda, el precio y el tipo de cambio cuya fluctuacin
ser considerada durante los siguientes T periodos.
3. Identificar las representaciones de la incertidumbre para cada factor; esto es, determinar
qu distribucin emplear para modelar la incertidumbre.
4. Identificar la tasa de descuento peridica k para cada periodo.
5. Representar el rbol de decisin con estados definidos en cada periodo as como las proba-
bilidades de transicin entre las etapas de los periodos sucesivos.
6. Comenzar en el periodo T, y regresar hasta el periodo 0 identificando la decisin ptima y
los flujos de efectivo esperados en cada paso. Los flujos de efectivo esperados en cada etapa
en un periodo dado debern ser descontados hacia atrs cuando se incluyan en el periodo
anterior.
Nosotros ilustramos la metodologa del anlisis del rbol de decisin valindonos de la
decisin de arrendar que enfrenta el gerente de Trips Logistics, que tiene que decidir si arren-
dar el espacio de almacenamiento por los siguientes tres aos y la cantidad que necesita. El
arrendamiento a largo plazo es actualmente ms barato que la tasa para el espacio de almace-
naje en el mercado spot. El gerente prev incertidumbre en la demanda y los precios spot para
el espacio de almacenamiento durante los siguientes tres aos. El arrendamiento a largo plazo
es ms barato, pero podra no utilizarse del todo si la demanda es menor que la prevista. Ade-
ms, puede terminar siendo ms caro si los precios del mercado spot bajan en el futuro. En con-
traste, las tasas del mercado spot son ms altas y el espacio de almacenamiento en este mercado
ser muy caro si la demanda futura es alta. El gerente tiene en consideracin tres opciones:
1. Obtener todo el espacio de almacenamiento en el mercado spot conforme se necesite.
2. Firmar un contrato de arrendamiento por tres aos por una cantidad fija de espacio de
almacenamiento y conseguir el espacio adicional que necesite en el mercado spot.
3. Firmar un contrato de arrendamiento flexible con un cargo mnimo que permita el uso
variable del espacio de almacenamiento hasta un lmite, con requerimiento adicional del
mercado spot.
Ahora analizaremos cmo el gerente debe tomar la decisin apropiada, tomando en consi-
deracin la incertidumbre.
Se necesitan 1,000 pies2 (92.9 m2) de espacio de almacenamiento por cada 1,000 unidades
de demanda, y la actual para Trips Logistics es de 100,000 unidades por ao. El gerente decide
emplear la representacin binomial multiplicativa de la incertidumbre tanto para la demanda
como para el precio. De un ao al siguiente, la demanda puede subir 20% con una probabilidad
de 0.5 o bajar 20% con una probabilidad de 0.5. Las probabilidades de los dos resultados per-
manecen constantes de un ao al siguiente.
El gerente puede firmar un contrato de arrendamiento de tres aos a un precio de 1 dlar
por pie2 por ao. El espacio de almacenamiento se encuentra disponible actualmente en el
mercado spot por 1.20 dlares por pie2 por ao. De un ao al siguiente, los precios spot del es-
pacio de almacenamiento pueden subir 10% con una probabilidad de 0.5 o bajar 10% con una
probabilidad de 0.5 de acuerdo con un proceso binomial. Las probabilidades de los dos resulta-
dos no cambian de un ao al otro.
El gerente cree que los precios del espacio de almacenamiento y la demanda del producto
fluctan de manera independiente. Cada unidad que Trips Logistics maneja produce un ingre-
so de 1.22 dlares, por lo que la compaa se ha comprometido a manejar toda la demanda que
surja. Trips Logistics emplea una tasa de descuento k 0.1 para cada uno de los tres aos.
FIGURA 6-2 rbol de decisin para Trips Logistics considerando la

fluctuacin de la demanda y el precio
Periodo 0 Periodo 1 Periodo 2
D=144
p=$1.45
0.25
D=144
0.25 p=$1.19
D=120
p=$1.32 0.25
0.25 D=96
p=$1.45
D=100 0.25 0.25
p=$1.2 D=120
p=$1.08 D=144
p=$0.97
0.25
D=96
D=80 p=$1.19
0.25 p=$1.32
D=96
p=$0.97
D=80
p=$1.08
D=64
p=$1.45
D=64
p=$1.19
D=64
p=$0.97
El gerente supone que se incurre en todos los costos al inicio de cada ao, por tanto cons-
truye un rbol de decisin con T 2. El rbol de decisin se muestra en la figura 6-2, con cada
nodo representando la demanda (D) en miles de unidades y el precio (p) en dlares. La
probabilidad de cada transicin es de 0.25, ya que el precio y la demanda fluctan de manera
independiente.
El gerente analiza primero la opcin de no firmar el arrendamiento y obtener todo el espa-
cio en el mercado spot. Inicia con el periodo 2 y evala la utilidad para Trips Logistics en cada
nodo. En el nodo D 144, p 1.45 dlares, Trips Logistics debe satisfacer la demanda de
144,000 con un precio spot de 1.45 dlares/pie2 para el espacio de almacenamiento en el perio-
do 2. El costo en el que Trips Logistics incurre en este periodo en el nodo D 144, p 1.45
dlares est representado por C(D 144, p 1.45, 2) y est dado por
C(D = 144, p = 1.45, 2) = 144,000 * 1.45 = $208,800

TABLA 6-1 Clculos del periodo 2 para la opcin del mercado spot
Costo Utilidad
Ingresos C(D , p , 2) P(D , p , 2)
D 144, p 1.45 144,000 1.22 144,000 1.45 $33,120
D 144, p 1.19 144,000 1.22 144,000 1.19 $4,320
D 144, p 0.97 144,000 1.22 144,000 0.97 $36,000
D 96, p 1.45 96,000 1.22 96,000 1.45 $22,080
D 96, p 1.19 96,000 1.22 96,000 1.19 $2,880
D 96, p 0.97 96,000 1.22 96,000 0.97 $24,000
D 64, p 1.45 64,000 1.22 64,000 1.45 $14,720
D 64, p 1.19 64,000 1.22 64,000 1.19 $1,920
D 64, p 0.97 64,000 1.22 64,000 0.97 $16,000
La utilidad para Trips Logistics en el periodo 2, en el nodo D 144, p 1.45 dlares est repre-
sentada por P(D 144, p 1.45, 2) y est dada por
P(D = 144, p = 1.45, 2) = 144,000 * 1.22 - C(D = 144, p = 1.45, 2)
= 175,680 - 208,800 = - $33,120
La utilidad para Trips Logistics en cada uno de los nodos en el periodo 2 se evala de ma-
nera similar, como se muestra en la tabla 6.1.
A continuacin, el gerente evala la utilidad esperada en cada nodo del periodo 1, que ser la
utilidad del periodo 1 ms el valor presente (en el periodo 1) de la utilidad esperada en el perio-
do 2. La utilidad esperada EP(D , p , 1) en un nodo es la utilidad esperada en los cuatro nodos
en el periodo 2 que puede resultar de este nodo. PVEP(D , p , 1) representa el valor presente
de esta utilidad esperada y P(D , p , 1), la utilidad esperada total, es la suma de la utilidad del
periodo 1 y el valor presente de la utilidad esperada en el periodo 2. A partir del nodo D 120,
p 1.32 dlares en el periodo 1, existen cuatro estados posibles en el periodo 2. Por tanto el
gerente evala que la utilidad esperada en el periodo 2 a travs de los cuatro estados posibles a
partir del nodo D 120, p 1.32 dlares en el periodo 1 ser EP (D 120, p 1.32, 1), donde
EP(D = 120, p = 1.32, 1) = 0.25 * [P(D = 144, p = 1.45, 2) + P(D = 144,
p = 1.19, 2) + P(D = 96, p = 1.45, 2) + P(D = 96, p = 1.19, 2)]
= 0.25 * [-33,120 + 4,320 - 22,080 + 2,880] = - $12,000
El valor presente del valor esperado en el periodo 1 est dado por
PVEP(D = 120, p = 1.32, 1) = EP(D = 120, p = 1.32, 1)>(1 + k)
= - 12,000>1.1 = - $10,909
El gerente obtiene la utilidad esperada total P(D 120, p 1.32. 1) en el nodo D 120, p 1.32
en el periodo 1, que es la suma de la utilidad en el periodo 1 en este nodo y el valor presente de
las utilidades esperadas futuras.
P(D = 120, p = 1.32, 1) = 120,000 * 1.22 - 120,000 * 1.32 + PVEP(D = 120,
p = 1.32, 1) = - $12,000 - $10,909 = - $22,909
La utilidad esperada total para todos los dems nodos en el periodo 1 se evala como se mues-
tra en la tabla 6-2.
Para el periodo 0, la utilidad total P(D 100, p 1.20, 0) es la suma de la utilidad en el
periodo 0 y el valor presente de la utilidad esperada de los cuatro nodos en el periodo 1.
EP(D = 100, p = 1.20, 0) = 0.25 * [P(D = 120, p = 1.32, 1) + P(D = 120,
p = 1.08, 1) + P(D = 96, p = 1.32, 1) + P(D = 96, p = 1.08, 1)]
= 0.25 * [-22,909 + 32,073 - 15,273 + 21,382] = $3,818
TABLA 6-2 Clculos del periodo 1 para la opcin del mercado spot
P(D , p , 1) D 1.22 D p
Nodo EP(D , p , 1) EP(D , p , 1)/(1 k)
D 120, p 1.32 $12,000 $22,909
D 120, p 1.08 $16,800 $32,073
D 80, p 1.32 $8,000 $15,273
D 80, p 1.08 $11,200 $21,382
PVEP(D = 100, p = 1.20, 1) = EP(D = 100, p = 1.20, 0)>

(1 + k) = 3,818>1.1 = $3,471
P(D = 100, p = 1.20, 0) = 100,000 * 1.22 - 100,000 * 1.20 + PVEP(D = 100,
p = 1.20, 0) = $2,000 + $3,471 = $5,471
De esta manera, el VPN esperado de no firmar el contrato de arrendamiento y obtener espacio
de almacenamiento en el mercado spot est dado por
VPN (mercado spot) 5,471 dlares
A continuacin, el gerente evala la alternativa de firmar el arrendamiento de 100,000 pies2 de
espacio de almacenamiento. Este procedimiento es muy similar al caso anterior, pero cambia el
resultado en trminos de la utilidad. Por ejemplo, en el nodo D 144, p 1.45, el gerente re-
querir 44,000 pies2 de espacio del mercado spot a $1.45/pie2, ya que slo 100,000 pies2 se han
arrendado a $1/pie2. Si ocurre que la demanda sea menor a 100,000 unidades, Trips Logistics
tendr que pagar de todos modos por todo el espacio arrendado. Para el periodo 2 el gerente
obtiene una utilidad en cada uno de los nueve nodos, como se muestra en la tabla 6-3.
El gerente evala la utilidad esperada total para cada nodo en el periodo 1. Nuevamente, la
utilidad esperada EP(D , p , 1) en un nodo es la utilidad esperada de los cuatros nodos en el
periodo 2 que puede resultar de este nodo (vase la figura 6-2), y P(D , p , 1) es la utilidad
total esperada tanto del periodo 1 como del 2. Por tanto, obtiene los resultados en la tabla 6-4.
Para el periodo 0, la utilidad esperada EP(D 100, p 120, 0) en los cuatro nodos del pe-
riodo 1 est dada por
EP(D = 100, p = 1.20, 0) = 0.25 * [P(D = 120, p = 1.32, 1) + P(D = 120,
p = 1.08, 1) + P(D = 96, p = 1.32, 1) + P(D = 96, p = 1.08, 1)]
= 0.25 * [35,782 + 45,382 - 4,582 - 4,582] = $18,000
TABLA 6-3 Clculos de las utilidades del periodo 2 en la opcin de arrendamiento

de Trips Logistics
Espacio de almacenamiento Utilidad P(D , p , 2)

Nodo Espacio arrendado a precio spot D 1.22 (100,000 1 S p)
D 144, p 1.45 100,000 pies2 44,000 pies2 $11,880
D 144, p 1.19 100,000 pies2 44,000 pies2 $23,320
D 144, p 0.97 100,000 pies2 44,000 pies2 $33,000
D 96, p 1.45 100,000 pies2 0 pie2 $17,120
D 96, p 1.19 100,000 pies2 0 pie2 $17,120
D 96, p 0.97 100,000 pies2 0 pie2 $17,120
D 64, p 1.45 100,000 pies2 0 pie2 $21,920
D 64, p 1.19 100,000 pies2 0 pie2 $21,920
D 64, p 0.97 100,000 pies2 0 pie2 $21,920
TABLA 6-4 Clculos de las utilidades del periodo 1 en la opcin de arrendamiento

de Trips Logistics
P(D , p , 1) D 1.22
Espacio de almacenamiento (100,000 1 S p)
Nodo EP(D , p , 1) a precio spot (S) EP(D , p , 1)/(1 k)
D 120, 0.25 [P(D 144, p 1.45, 2) P(D 144, 20,000 $35,782
p 1.32 p 1.19, 2) P(D 96, p 1.45, 2)
P(D 96, p 1.19, 2)] 0.25 (11,880
23,320 17,120 17,120) $17,360
D 120, 0.25 (23,320 33,000 17,120 20,000 $45,382
p 1.08 17,120) $22,640
D 80, 0.25 (17,120 17,120 21,920 0 $4,582
p 1.32 21,920) $2,400
D 80, 0.25 (17,120 17,120 21,920 0 $4,582
p 1.08 21,920) $2,400
El valor presente de la utilidad esperada en el periodo 0 est dado por

PVEP(D = 100, p = 1.20, 0) = EP(D = 100, p = 1.20, 0)>(1 + k)
= 18,000>1.1 = $16,364
La utilidad esperada total se obtiene de la suma de la utilidad en el periodo 0 y el valor presen-
te de la utilidad esperada en todos los cuatro nodos del periodo 1. Lo cual se expresa de esta
manera:
P(D = 100, p = 1.20, 0) = 100,000 * 1.22 - 100,000 * 1 + PVEP(D = 100,
p = 1.20, 0) = $22,000 + $16,364 = $38,364
El VPN de firmar un contrato de arrendamiento a tres aos por 100,000 pies2 de espacio de al-
macenamiento es
VPN(arrendar) 38,364 dlares
Observe que el VPN de la opcin de arrendar bajo incertidumbre es considerablemente menor
que cuando se ignora la incertidumbre ($60,182). Esto se debe a que el arrendamiento es una
decisin fija y Trips Logistics no podr reaccionar a las condiciones del mercado arrendando
menos espacio si la demanda es menor. Los contratos rgidos son menos atractivos en presencia
de incertidumbre.
La presencia de incertidumbre en la demanda y el precio reduce el valor del arrendamien-
to pero no afecta el valor de la opcin del mercado spot, por lo que el gerente sigue prefiriendo
firmar el arrendamiento a tres aos de 100,000 pies2, ya que esta opcin tiene una utilidad espe-
rada ms alta.
PUNTO CLAVE La incertidumbre en la demanda y en los factores econmicos debe incluirse

en la evaluacin financiera de las decisiones de diseo de la cadena de suministro. La inclusin de
la incertidumbre puede tener impacto significativo en esta evaluacin.
EVALUACIN DE LA FLEXIBILIDAD MEDIANTE RBOLES DE DECISIN
La metodologa de anlisis del rbol de decisin es muy til para evaluar la flexibilidad dentro
de la cadena de suministro. Ahora consideraremos la evaluacin de la flexibilidad con rbo-
les de decisin en el contexto de las opciones de almacenamiento de Trips Logistics.
Se le ofreci un contrato al gerente de esta compaa en el cual, por un pago por adelantado
de 10,000 dlares, tendr la flexibilidad de emplear entre 60,000 pies2 y 100,000 pies2 de espacio
de almacenamiento a un precio de $1/pie2 por ao. Trips Logistics debe pagar 60,000 dlares
TABLA 6-5 Clculos de las utilidades de Trips Logistics en el periodo 2 con un contrato
de arrendamiento flexible
Espacio de Espacio de
almacenamiento almacenamiento Utilidad P(D , p , 2)
Nodo a $1 (W) a precio spot de (S) D 1.22 (W 1 S p)
D 144, p 1.45 100,000 pies2 44,000 pies2 $11,880
D 144, p 1.19 100,000 pies2 44,000 pies2 $23,320
D 144, p 0.97 100,000 pies2 44,000 pies2 $34,200
D 96, p 1.45 96,000 pies2 0 pie2 $21,120
D 96, p 1.19 96,000 pies2 0 pie2 $21,120
D 96, p 0.97 96,000 pies2 0 pie2 $22,200
D 64, p 1.45 64,000 pies2 0 pie2 $14,080
D 64, p 1.19 64,000 pies2 0 pie2 $14,080
D 64, p 0.97 64,000 pies2 0 pie2 $14,200
por ao por los 60,000 pies2 y puede emplear los otros 40,000 pies2 dependiendo de la deman-
da a $1/pie2, por lo que el gerente decide emplear el rbol de decisin para evaluar si este con-
trato flexible es preferible al contrato fijo por los 100,000 pies2.
El rbol de decisin subyacente para evaluar el contrato flexible es igual al de la figura 6-2.
La utilidad en cada nodo, sin embargo, cambia debido a la flexibilidad. Si la demanda es ma-
yor que las 100,000 unidades, Trips Logistics utilizar todos los 100,000 pies2 de espacio de al-
macenamiento, incluso bajo el contrato flexible. Si la demanda es de entre 60,000 y 100,000
unidades, Trips Logistics pagar slo la cantidad exacta de espacio empleado en lugar de todos
los 100,000 pies2 bajo el contrato sin flexibilidad. La utilidad en todos los nodos donde la de-
manda es de 100,000 o mayor permanece igual que en la tabla 6-3. La utilidad en el periodo 2
en todos los nodos donde la demanda es menor que 100,000 se incrementa como se muestra
en la tabla 6-5.
El gerente general evala la utilidad esperada EP(D , p , 1) del periodo 2 y la utilidad
esperada total en cada nodo del periodo 1, como se analiz anteriormente. Los resultados se
La utilidad esperada total en el periodo 0 es la suma de la utilidad en el periodo 0 y el va-
lor presente de la utilidad esperada en el periodo 1. Por tanto, el gerente obtiene
EP(D = 100, p = 1.20, 0) = 0.25 * [P(D = 120, p = 1.32, 1) + P(D = 120,

p = 1.08, 1) + P(D = 96, p = 1.32, 1) + P(D = 96, p = 1.08, 1)]
= 0.25 * [37,600 + 47,718 + 33,600 + 33,873] = $38,198
TABLA 6-6 Clculos de las utilidades de Trips Logistics en el periodo 1 con un contrato
de arrendamiento flexible
Espacio de Espacio de P(D , p , 1) D 1.22

almacenamiento almacenamiento (W 1 S p)
Nodo EP(D , p , 1) a $1 (W) a precio spot (S) EP(D , p , 1)/(1 k)
D 120, p 1.32 0.25 (11,880 23,320 100,000 20,000 $37,600
21,120 21,120) $19,360
D 120, p 1.08 0.25 (23,320 34,200 100,000 20,000 $47,718
21,120 22,200) $25,210
D 80, p 1.32 0.25 (21,120 21,120 80,000 0 $33,600
14,080 14,080) $17,600
D 80, p 1.08 0.25 (21,120 22,200 80,000 0 $33,873
14,080 14,200) $17,900
TABLA 6-7 Comparacin de las diferentes opciones de arrendamiento

de Trips Logistics
Opcin Valor
Todo el espacio de almacenamiento del mercado spot $5,471
Arrendar 100,000 pies2 por tres aos $38,364
Arrendamiento flexible para utilizar entre 60,000 y 100,000 pies2 $46,725
PVEP(D = 100, p = 1.20, 1) = EP(D = 100, p = 1.20, 0)>(1 + k)

= 38,198>1.1 = $34,725
P(D = 100, p = 1.20, 0) = 100,000 * 1.22 - 100,000 * 1 + PVEP(D = 100,
p = 1.20, 0) = $22,000 + $34,725 = $56,725
Con el pago por adelantado de 10,000 dlares, la utilidad neta bajo el arrendamiento flexible
es de 46,725 dlares. El valor de la flexibilidad se obtiene como la diferencia entre los valores
presentes esperados de los dos contratos. Al tomar en cuenta la incertidumbre, el gerente valo-
ra las tres opciones como se muestra en la tabla 6-7.
Entonces el contrato flexible es beneficioso para Trips Logistics, pues es 8,361 dlares ms
valioso que el contrato rgido a tres aos.
PUNTO CLAVE La flexibilidad debe valorarse teniendo en consideracin la incertidumbre en la

demanda y los factores econmicos. En general, el valor de la flexibilidad aumenta con el incre-
mento de la incertidumbre.
6.5 AM TIRES: EVALUACIN DE LAS DECISIONES

DE DISEO DE UNA CADENA DE SUMINISTROS
BAJO INCERTIDUMBRE
En esta seccin analizamos la decisin del diseo de la cadena de suministro en AM Tires, un

fabricante de llantas, para ilustrar el poder de la metodologa de anlisis del rbol de decisin
en la toma de decisiones bajo incertidumbre. AM Tires enfrenta la decisin sobre la ubicacin
de una planta en la red global con tipos de cambio fluctuantes e incertidumbre en la demanda.
AM Tires vende sus productos tanto en Mxico como en Estados Unidos. La demanda en
el primero es de 50,000 llantas por ao y en el segundo de 100,000 por ao. De un ao al otro, la
demanda en cualquiera de los dos pases puede incrementarse 20% con una probabilidad de
0.5 o disminuir 20% con una probabilidad de 0.5. Las fluctuaciones de la demanda en los dos
pases son independientes.
Realizaremos el anlisis bajo el siguiente supuesto: una llanta se vende en 30 dlares en Es-
tados Unidos y 240 pesos en Mxico. El tipo de cambio actual de 1 USD por 9 pesos. Se espera
que el tipo de cambio flucte de acuerdo con la distribucin binomial. De un ao al siguiente,
el peso puede subir 25% o bajar 25%, cada suceso tiene una probabilidad de 0.5. Las fluctua-
ciones en el tipo de cambio son independientes de la fluctuacin en la demanda.
AM Tires est diseando su red de manufactura, la cual estar lista en dos aos. Est
planeando construir una planta de 100,000 unidades en Estados Unidos y otra de 50,000 en
Mxico. Las plantas pueden ser dedicadas o flexibles; en el primer caso, slo podrn atender el
mercado local; en el segundo caso, podrn abastecer cualquier mercado. Los costos fijos y va-
riables de cada opcin se muestran en la tabla 6-8.
Observe que los costos fijos estn dados por ao en lugar de anticipados con valor de res-
cate. Los costos de transporte entre Estados Unidos y Mxico son de 1 dlar por llanta de ida o
TABLA 6-8 Costos de produccin fijos y variables de AM Tires

Planta dedicada Planta flexible
Planta Costo fijo Costo variable Costo fijo Costo variable
Estados Unidos 100,000 $1 millones/ao $15/llanta $1.1 millones/ao $15/llanta
Mxico 50,000 4 millones de pesos/ao 110 pesos/llanta 4.2 millones de pesos/ao 110 pesos/llanta
regreso. La decisin sobre las plantas estar vigente en los siguientes dos aos y la tasa de des-
cuento empleada es k 0.1. El vicepresidente de operaciones trabaja con el CEO para decidir
el tipo de instalacin a construir en cada pas. La compaa est obligada por contratos (con ca-
da uno de los gobiernos locales) a construir una planta en cada pas.
El vicepresidente construye un rbol de decisin que se muestra en la figura 6-3. Cada no-
do en un periodo dado lleva a ocho nodos posibles en el siguiente, ya que la demanda en cada
pas y el tipo de cambio pueden subir o bajar. Los vnculos detallados en el periodo 2 corres-
pondientes a un nodo en el periodo 1 se muestran en la figura 6-3. La probabilidad de transicin
FIGURA 6-3 rbol de decisin parcial para AM Tires
Periodo 0 Periodo 1 Periodo 2

DU=144
DM=72
E=14.06
DU=120 DU=144
DM=60 DM=72
E=11.25 E=8.44
DU=120 DU=144
DM=60 DM=48
E=6.75 E=14.06
DU=120 DU=144
DM=40 DM=48
E=11.25 E=8.44
DU=100 DU=120 DU=96

DM=50 DM=40 DM=72
E=9 E=6.75 E=14.06
DU=80
DM=60 DU=96
E=11.25 DM=72
E=8.44
DU=80
DM=60 DU=96
E=6.75 DM=48
E=14.06
DU=80
DM=40 DU=96
E=11.25 DM=48
E=8.44
DU=80
DM=40
E=6.75
entre cada par de nodos vinculados es de 0.5 0.5 0.5 0.125, debido a que la demanda y las
fluctuaciones en el tipo de cambio son independientes y tienen lugar con una probabilidad de
0.5 cada una. La demanda est en miles y est representada por DU para Estados Unidos y DM
para Mxico. El tipo de cambio est representado por E, que es el nmero de pesos por 1 USD.
Existen cuatro posibles combinaciones de capacidad y flexibilidad entre las plantas de
Mxico y Estados Unidos. El vicepresidente de AM Tires evala primero el caso en el cual se
instala capacidad dedicada de 100,000 en Estados Unidos y de 50,000 en Mxico.
CAPACIDAD DEDICADA DE 100,000 EN ESTADOS UNIDOS

Y DE 50,000 EN MXICO
El vicepresidente empieza por evaluar las utilidades en cada nodo en el periodo 2. Cada nodo
est representado por el valor correspondiente de DU, DM y E. En cada nodo, dados la de-
manda en cada mercado, el tipo de cambio existente y el grado de flexibilidad, la demanda se
asigna entre las plantas para maximizar las utilidades (vase el captulo 5).
Evaluacin del periodo 2
El anlisis detallado del nodo DU 144, DM 72, E 14.06 es el siguiente. Todas las 100,000
unidades de capacidad en Estados Unidos y todas las 50,000 unidades en Mxico se emplean
para los mercados locales, ya que la capacidad es dedicada y la demanda rebasa la capacidad en
ambos mercados. Los ingresos y los costos se evalan de la siguiente manera.
1. Ingresos por DU 144, DM 72, E 14.06. Los ingresos en Estados Unidos y Mxico
se evalan as:
Ingresos de Estados Unidos por la fabricacin y venta de 100,000 llantas
100,000 $30 $3,000,000
Ingresos de Mxico por la fabricacin y venta de 50,000 llantas 50,000 240
12,000,000 pesos $12,000,000> E 12,000,000/14.06 $853,485
Ingreso total $3,853,485
2. Costo por DU 144, DM 72, E 14.06. Los costos en Estados Unidos y Mxico se
evalan a partir de la informacin de la tabla 6-8, y son:
Costo fijo de la planta estadounidense $1,000,000
Costo variable de produccin en la planta estadounidense
100,000 15 $1,500,000
Costo fijo de la planta mexicana 4,000,000 pesos $4,000,000/E
4,000,000> 14.06 $284,495
El costo variable de produccin en la planta de Mxico
50,000 110 5,500,000 pesos $5,500,000> E
5,500,000> 14.06 $ 391,181
Costo total 1,000,000 1,500,000 284,495 391,181 $3,175,676
La utilidad total para AM Tires en el nodo DU 144, DM 72, E 14.06, est dado por
P(DU = 144, DM = 72, E = 14.06, 2) = 3,853,485 - 3,175,676 = $677,809
Empleando el mismo mtodo, el vicepresidente evala la utilidad en cada una de los 27 estados
en el periodo 2 como se muestra en la tabla 6-9. Cada estado en el periodo 2 se representa por
el valor correspondiente de DU, DM y E. La cantidad producida en cada planta es la mnima de
la capacidad de la planta y la demanda local ya que se supone que ambas plantas son dedicadas.
TABLA 6-9 Utilidades del periodo 2 para la capacidad dedicada tanto en Estados Unidos
como en Mxico
Estados Unidos Mxico
Ingresos Costo variable Ingresos Costo variable Utilidades

DU DM E Produccin ($) ($) Produccin (pesos) (pesos) ($)
144 72 14.06 100,000 3,000,000 1,500,000 50,000 12,000,000 5,500,000 677,809
144 72 8.44 100,000 3,000,000 1,500,000 50,000 12,000,000 5,500,000 796,209
144 72 5.06 100,000 3,000,000 1,500,000 50,000 12,000,000 5,500,000 994,071
144 48 14.06 100,000 3,000,000 1,500,000 48,000 11,520,000 5,280,000 659,317
144 48 8.44 100,000 3,000,000 1,500,000 48,000 11,520,000 5,280,000 765,403
144 48 5.06 100,000 3,000,000 1,500,000 48,000 11,520,000 5,280,000 942,688
144 32 14.06 100,000 3,000,000 1,500,000 32,000 7,680,000 3,520,000 511,380
144 32 8.44 100,000 3,000,000 1,500,000 32,000 7,680,000 3,520,000 518,957
144 32 5.06 100,000 3,000,000 1,500,000 32,000 7,680,000 3,520,000 531,621
96 72 14.06 96,000 2,880,000 1,440,000 50,000 12,000,000 5,500,000 617,809
96 72 8.44 96,000 2,880,000 1,440,000 50,000 12,000,000 5,500,000 736,209
96 72 5.06 96,000 2,880,000 1,440,000 50,000 12,000,000 5,500,000 934,071
96 48 14.06 96,000 2,880,000 1,440,000 48,000 11,520,000 5,280,000 599,317
96 48 8.44 96,000 2,880,000 1,440,000 48,000 11,520,000 5,280,000 705,403
96 48 5.06 96,000 2,880,000 1,440,000 48,000 11,520,000 5,280,000 882,688
96 32 14.06 96,000 2,880,000 1,440,000 32,000 7,680,000 3,520,000 451,380
96 32 8.44 96,000 2,880,000 1,440,000 32,000 7,680,000 3,520,000 458,957
96 32 5.06 96,000 2,880,000 1,440,000 32,000 7,680,000 3,520,000 471,621
64 72 14.06 64,000 1,920,000 960,000 50,000 12,000,000 5,500,000 137,809
64 72 8.44 64,000 1,920,000 960,000 50,000 12,000,000 5,500,000 256,209
64 72 5.06 64,000 1,920,000 960,000 50,000 12,000,000 5,500,000 454,071
64 48 14.06 64,000 1,920,000 960,000 48,000 11,520,000 5,280,000 119,317
64 48 8.44 64,000 1,920,000 960,000 48,000 11,520,000 5,280,000 225,403
64 48 5.06 64,000 1,920,000 960,000 48,000 11,520,000 5,280,000 402,688
64 32 14.06 64,000 1,920,000 960,000 32,000 7,680,000 3,520,000 (28,620)
64 32 8.44 64,000 1,920,000 960,000 32,000 7,680,000 3,520,000 (21,043)
64 32 5.06 64,000 1,920,000 960,000 32,000 7,680,000 3,520,000 (8,379)

En el periodo 1 existen ocho nodos de resultados que debern ser analizados. A continuacin,
se presenta un anlisis detallado de uno de los nodos DU 120, DM 60, E 11.25. Adems
del ingreso y el costo en este nodo, tambin necesitamos considerar el valor presente de la uti-
lidad esperada en el periodo 2 de los ocho nodos resultantes. La probabilidad de transicin en
cada uno de los ocho nodos es de 0.125. La utilidad esperada en el periodo 2 del nodo DU
120, DM 60, E 11.25 est dada por
EP(DU = 120, DM = 60, E = 11.25, 1) = 0.125 * [P(DU = 144, DM = 72,

E = 14.06, 2) + P(DU = 144, DM = 72, E = 8.44, 2) + P(DU = 144, DM = 48,
E = 14.06, 2) + P(DU = 144, DM = 48, E = 8.44, 2) + P(DU = 96, DM = 72,
E = 14.06, 2) + P(DU = 96, DM = 72, E = 8.44, 2) + P(DU = 96, DM = 48,
E = 14.06, 2) + P(DU = 96, DM = 48, E = 8.44, 2)]
De la tabla 6.9 podemos obtener
EP(DU = 120, DM = 60, E = 11.25, 1) = 0.125 * [677,809 + 796,209

+ 659,317 + 765,403 + 617,809 + 736,209 + 599,317 + 705,403] = $694,685
El valor presente de la utilidad esperada en el periodo 2 descontado al periodo 1 est dada por
PVEP(DU = 120, DM = 60, E = 11.25, 1) = EP(DU = 120,

DM = 60, E = 11.25, 1)>(1 + k) = 694,685>1.1 = $631,531
1. Ingresos por DU 120, DM 60, E 11.25. Dado que las dos plantas son dedicadas, la
planta de Estados Unidos producir 100,000 llantas para el mercado estadounidense y
la de Mxico producir 50,000 llantas para su mercado local. Los ingresos en Estados Uni-
dos y Mxico se evalan as:

100,000 $30 $3,000,000 de dlares
Ingresos de Mxico por la fabricacin y venta de 50,000 llantas
50,000 240 12,000,000 pesos
$12,000,000> E 12,000,000> 11.25 $1,066,667
2. Costo por DU 120, DM 60, E 11.25. Los costos en Estados Unidos y Mxico se
evalan a partir de la informacin de la tabla 6-8 como sigue:

Costo variable de produccin en la planta estadounidense 100,000 15
$1,500,000
Costo fijo de la planta mexicana 4,000,000 pesos $4,000,000> E
4,000,000/11.25 $355,556
Costo variable de produccin variable en la planta de Mxico 50,000 110
5,500,000 pesos $5,500,000> E 5,500,000/11.25 $488,889
Costo total 1,000,000 1,500,000 355,556 488,889 $3,344,445
La utilidad esperada de AM Tires en el nodo DU 120, DM 60, E 11.25, est dada por
P(DU = 120, DM = 60, E = 11.25, 1) = 4,066,667 - 3,344,445 + PVEP(DU
= 120, DM = 60, E = 11.25, 1) = 686,667 + 597,057 = $1,353,754
La utilidad esperada de todos los nodos en el periodo 1 se muestra en la tabla 6-10.

En el periodo 0 la demanda y el tipo de cambio estn dados por DU 100, DM 50, E 9.
Adems del ingreso y el costo en este nodo, tambin necesitamos considerar la utilidad espera-
da de los ocho nodos del periodo 1. La utilidad esperada est dada por
EP(DU = 100, DM = 50, E = 9, 0) = 0.125 * [P(DU = 120, DM = 60, E = 11.25, 1)
+ P(DU = 120, DM = 60, E = 6.75, 1) + P(DU = 120, DM = 40, E = 11.25, 1)
+ P(DU = 120, DM = 40, E = 6.75, 1) + P(DU = 80, DM = 60, E = 11.25, 1)
+ P(DU = 80, DM = 60, E = 6.75, 1) + P(DU = 80, DM = 40, E = 11.25, 1)
+ P(DU = 80, DM = 40, E = 6.75, 1)]
De la tabla 6-10 podemos obtener
EP(DU = 100, DM = 50, E = 9, 0) = 0.125 * (1,353,754 + 1,683,182
+ 1,137,361 + 1,277,475 + 808,299 + 1,092,728 + 591,907 + 732,021) = $1,078,966
TABLA 6-10 Utilidades del periodo 1 para la capacidad dedicada tanto en Estados Unidos
como en Mxico
Utilidades Mxico
Estados Unidos
esperadas Costo
en el Ingresos Costo variable Ingresos variable Utilidades
DU DM E periodo 2 Produccin ($) ($) Produccin (pesos) (pesos) ($)
120 60 11.25 656763 100,000 3,000,000 1,500,000 50,000 12,000,000 5,500,000 1,353,754
120 60 6.75 781370 100,000 3,000,000 1,500,000 50,000 12,000,000 5,500,000 1,638,182
120 40 11.25 545843 100,000 3,000,000 1,500,000 40,000 9,600,000 4,400,000 1,137,361
120 40 6.75 596445 100,000 3,000,000 1,500,000 40,000 9,600,000 4,400,000 1,277,475
80 60 11.25 386763 80,000 2,400,000 1,200,000 50,000 12,000,000 5,500,000 808,299
80 60 6.75 511370 80,000 2,400,000 1,200,000 50,000 12,000,000 5,500,000 1,092,728
80 40 11.25 275843 80,000 2,400,000 1,200,000 40,000 9,600,000 4,400,000 591,907
80 40 6.75 326445 80,000 2,400,000 1,200,000 40,000 9,600,000 4,400,000 732,021
El valor presente de la utilidad en el periodo 1 descontado al periodo 0 est dada por

PVEP(DU = 100, DM = 50, E = 9, 0) = EP(DU = 100,
DM = 50, E = 9, 0)>(1 + k) = 1,078,966>1.1 = $980,878
1. Ingresos por DU 100, DM 50, E 9. Dado que las dos plantas son dedicadas, la plan-
ta de Estados Unidos producir 100,000 llantas para el mercado de ese pas y la de Mxico
producir 50,000 llantas para su mercado local. Los ingresos en el periodo 0 estn dados por:
100,000 $30 $3,000,000
Ingresos de Mxico por la fabricacin y venta de 50,000 llantas
50,000 240 12,000,000 pesos $12,000,000> E
12,000,000> 9 $1,333,333
2. Costo por DU 100, DM 50, E 9. Los costos en el periodo 0 estn dados por
Costo variable de produccin en la planta estadounidense 100,000 15
$1,500,000
Costo fijo de la planta mexicana 4,000,000 pesos
$4,000,000/E 4,000,000/9 $444,444
Costo variable de produccin en la planta de Mxico 50,000 110
5,500,000 pesos $5,500,000/E 5,500,000/9 $611,111
Costo total 1,000,000 1,500,000 444,444 611,111 $3,555,555
La utilidad esperada de AM Tires por instalar 100,000 unidades de capacidad dedicada en Es-
tados Unidos y 50 000 en Mxico est dada por
P(DU = 100, DM = 50, E = 9, 0) = 4,333,333 - 3,555,555 + 895,985 = $1,758,656
El vicepresidente de AM Tires obtiene el
VPN(100,000 unidades de capacidad dedicada en Estados Unidos y 50,000 unidades
en Mxico) $1,758,656
CAPACIDAD FLEXIBLE DE 100,000 EN ESTADOS UNIDOS

Y 50,000 EN MXICO
A continuacin, el vicepresidente evala el VPN de instalar capacidad flexible tanto en Estados

Unidos como en Mxico. Esta capacidad puede utilizarse para producir llantas para cualquier
pas, dependiendo de la utilidad generada al hacerlo. El rbol de decisin en este caso es como
el de la figura 6-3, pero cambia la utilidad en cada nodo. Primero evala la utilidad en cada no-
do en el periodo 2.
El anlisis detallado del nodo DU 144, DM 72, E 14.06 para el periodo 2 es el siguiente. El
vicepresidente primero evala el margen de contribucin de producir una llanta en un lugar
y venderla en cada uno de los dos mercados como se muestra en la tabla 6-11.
A partir de la tabla 6-11 es claro que, bajo las condiciones dadas, la produccin tanto de
Estados Unidos como de Mxico debe destinarse primero para satisfacer la demanda esta-
dounidense de 144,000. Las 6,000 llantas restantes seran vendidas en el mercado mexicano ya
que esta accin maximiza las utilidades de AM Tires. El ejemplo considerado aqu es suficien-
temente simple para obtener la asignacin de la demanda ptima por observacin. En general,
el modelo de asignacin de la demanda (vase el captulo 5) debe resolverse en cada uno de los
nodos del rbol de decisin.
1. Contribucin de la produccin de Estados Unidos para DU 144, DM 72, E 14.06.
Dada la demanda en Estados Unidos de 144,000 unidades, todas las 100,000 unidades de la
produccin estadounidense se envan al mercado local. Dado el margen de 15 dlares por
unidad, el vicepresidente obtiene
Margen de contribucin de la produccin estadounidense 100 $15 $1,500,000
Costo fijo de la planta en Estados Unidos $1,100,000
Utilidad de la produccin estadounidense $400,000
2. Contribucin de la produccin de Mxico para DU 144, DM 72, E 14.06. Dado
que existe un margen mayor de 21.2 dlares por llanta por vender llantas mexicanas en el
mercado de Estados Unidos, 44,000 llantas de Mxico se envan a Estados Unidos. Las 6,000
restantes se venden en el mercado local, cada una contribuyendo con 9.20 dlares. Por tanto,
Margen de contribucin de la produccin mexicana
44,000 $21.2 6,000 9.2 $988,000
Costo fijo de la planta en Mxico $4,200,000 pesos $298,720
Utilidad de la produccin mexicana $689,280
La utilidad total de AM Tires es la suma de la utilidad de la produccin estadounidense y mexi-
cana y est dada por
P(DU = 144, DM = 72, E = 14.06, 2) = $400,000 + $675,055 = $1,089,280
Compare la utilidad de este nodo con y sin flexibilidad. La capacidad flexible da una utilidad de
1,089,280 dlares, mientras que la capacidad dedicada tiene como resultado una utilidad
de 677,809 dlares. La flexibilidad de la produccin permite a AM Tires explotar las fluctuaciones
TABLA 6-11 Mrgenes de origen/destino para DU 144, DM 72, E 14.06

Origen Destino Costo variable Costo de envo E Precio de venta Margen ($)
Estados Unidos Estados Unidos $15 0 14.06 $30 $15
Estados Unidos Mxico $15 $1 14.06 240 pesos $1.1
Mxico Estados Unidos 110 pesos $1 14.06 $30 $21.2
Mxico Mxico 110 pesos 0 14.06 240 pesos $9.2
TABLA 6-12 Utilidades del periodo 2 con capacidad flexible tanto en Estados Unidos
como en Mxico
Margen de contribucin Produccin de Produccin

($/unidad) Estados Unidos de Mxico
Utilidad Utilidad Utilidad
EU/ EU/ Mx./ Mx./ Para Para en Estados Para Para en Mxico Total
DU DM E EU Mx. EU Mx. EU Mx. Unidos ($) EU Mx. ($) ($)
144 72 14.06 15 1.1 21.2 9.2 100,000 400,000 44,000 6,000 689,280 1,089,280
144 72 8.44 15 12.4 16.0 15.4 100,000 400,000 44,000 6,000 297,327 697,327
144 72 5.06 15 31.4 7.3 25.7 78,000 22,000 761,478 50,000 454,545 1,216,024
144 48 14.06 15 1.1 21.2 9.2 100,000 400,000 48,000 145,092 545,092
144 48 8.44 15 12.4 16.0 15.4 100,000 400,000 48,000 241,706 641,706
144 48 5.06 15 31.4 7.3 25.7 100,000 400,000 2,000 48,000 417,684 817,684
144 32 14.06 15 1.1 21.2 9.2 100,000 400,000 44,000 6,000 688,518 1,088,518
144 32 8.44 15 12.4 16.0 15.4 100,000 400,000 44,000 6,000 297,327 697,327
144 32 5.06 15 31.4 7.3 25.7 100,000 400,000 18,000 32,000 122,791 522,791
96 72 14.06 15 1.1 21.2 9.2 96,000 4,000 344,279 50,000 163,585 507,863
96 72 8.44 15 12.4 16.0 15.4 96,000 4,000 389,744 50,000 272,512 662,256
96 72 5.06 15 31.4 7.3 25.7 96,000 4,000 465,723 50,000 454,545 920,269
96 48 14.06 15 1.1 21.2 9.2 96,000 340,000 48,000 145,092 485,092
96 48 8.44 15 12.4 16.0 15.4 96,000 340,000 48,000 241,706 581,706
96 48 5.06 15 31.4 7.3 25.7 96,000 340,000 48,000 403,162 743,162
96 32 14.06 15 1.1 21.2 9.2 96,000 340,000 32,000 (2,845) 337,155
96 32 8.44 15 12.4 16.0 15.4 96,000 340,000 32,000 (4,739) 335,261
96 32 5.06 15 31.4 7.3 25.7 96,000 340,000 32,000 (7,905) 332,095
64 72 14.06 15 1.1 21.2 9.2 64,000 22,000 (116,467) 50,000 163,585 47,118
64 72 8.44 15 12.4 16.0 15.4 64,000 22,000 133,592 50,000 272,512 406,104
64 72 5.06 15 31.4 7.3 25.7 64,000 36,000 991,510 36,000 94,862 1,086,372
64 48 14.06 15 1.1 21.2 9.2 64,000 (140,000) 48,000 145,092 5,092
64 48 8.44 15 12.4 16.0 15.4 64,000 (140,000) 48,000 241,706 101,706
64 48 5.06 15 31.4 7.3 25.7 64,000 36,000 991,510 12,000 (521,736) 469,771
64 32 14.06 15 1.1 21.2 9.2 64,000 (140,000) 32,000 (2,845) (142,845)
64 32 8.44 15 12.4 16.0 15.4 64,000 (140,000) 32,000 (4,739) (144,739)
64 32 5.06 15 31.4 7.3 25.7 64,000 32,000 865,787 (830,040) 35,747
en el tipo de cambio e incrementar la utilidad ajustando los mercados que son atendidos por ca-
da planta.
El vicepresidente de operaciones repite el anlisis descrito anteriormente en cada uno de
los 27 nodos del periodo 2. Los resultados se muestran en la tabla 6-12.
En el periodo 1 existen ocho nodos que necesitan ser analizados. El anlisis detallado del nodo
DU 120, DM 60, E 11.25 se muestra a continuacin. En adicin al ingreso y al costo de
este nodo, necesitamos tambin considerar el valor presente de la utilidad esperada de los ocho
nodos en el periodo 2 que puede resultar de este nodo. La probabilidad de transicin de cada
uno de los ocho nodos es de 0.125. La utilidad esperada est dada por
EP(DU = 120, DM = 60, E = 11.25, 1) = 0.125 * [P(DU = 144, DM = 72, E = 14.06, 2)
+ P(DU = 144, DM = 72, E = 8.44, 2) + P(DU = 144,
DM = 48, E = 14.06, 2) + P(DU = 144, DM = 48, E = 8.44, 2)
+ P(DU = 96, DM = 72, E = 14.06, 2) + P(DU = 96, DM = 72, E = 8.44, 2)
+ P(DU = 96, DM = 48, E = 14.06, 2) + P(DU = 96, DM = 48, E = 8.44, 2)]
TABLA 6-13 Mrgenes de origen/destino para DU 120, DM 60, E 11.25

Estados Unidos Estados Unidos $15 0 11.25 $30 $15
Estados Unidos Mxico $15 $1 11.25 240 pesos $5.3
Mxico Estados Unidos 110 pesos $1 11.25 $30 $19.2
Mxico Mxico 110 pesos 0 11.25 240 pesos $11.6
A partir de la tabla 6.12 el vicepresidente obtiene

EP(DU = 120, DM = 60, E = 11.25, 1) = 0.125 * [1,089,280 + 697,327
+ 545,092 + 641,706 + 507,863 + 662,256 + 485,092 + 581,706] = $651,290
El valor presente de la utilidad esperada descontado al periodo 1 est dada por
PVEP(DU = 120, DM = 60, E = 11.25, 1) = EP(DU = 120,
DM = 60, E = 11.25, 1)>(1 + k) = 651,290>1.1 = $592,082
El siguiente paso es evaluar el margen de contribucin de producir una llanta en un lugar y
venderla en cada uno de los dos mercados con un tipo de cambio de E 11.25. Los detalles se
incluyen en la tabla 6-13.
El siguiente paso es evaluar la contribucin a la utilidad de cada planta mediante la solu-
cin del problema de asignacin de la demanda. Dado este ejemplo sencillo, la evaluacin se
realiza directamente en este caso.
1. Contribucin de la produccin de Estados Unidos para DU 120, DM 60, E 11.25.
Dado que existe un margen ms alto al vender la produccin de Estados Unidos en el mer-
cado de Estados Unidos, todas las 100,000 unidades estadounidenses se envan al mercado
local. Por lo tanto
2. Contribucin de la produccin de Mxico para DU 120, DM 60, E 11.25. Dado
que existe un margen mayor al vender la produccin mexicana en Estados Unidos, 20,000
llantas de Mxico se envan a Estados Unidos, mientras que 30,000 se venden en el merca-
do mexicano. Dados los mrgenes de la tabla 6-13, el vicepresidente obtiene
Margen de contribucin de la produccin mexicana 20,000 $19.2
30,000 11.6 $732,000
Costo fijo de la planta en Mxico $4,200,000 pesos $373,333
La utilidad esperada total de AM Tires para DU 120, DM 60, E 11.25 en el periodo 1 es-
t dada por
P(DU = 120, DM = 60, E = 11.25, 1) = $400,000 + $358,667 + PVEP(DU
= 120, DM = 60, E = 11.25, 1) = $400,000 + $358,667 + $574,845 = $1,350,749
La utilidad esperada en todos los dems nodos del periodo 1 se calcula como se indic anterior-
mente y se muestra en la tabla 6.14.

En el periodo 0 la demanda y el tipo de cambio estn dados por DU 100, DM 50, E 9.
Adems del ingreso y el costo en este nodo, necesitamos tambin considerar el valor presente
TABLA 6-14 Utilidades del periodo 1 con capacidad flexible tanto en Estados Unidos como en Mxico
Utilidad Margen de contribucin Produccin de Produccin

esperada en el ($/unidad) Estados Unidos Utilidad en de Mxico Utilidad Utilidad
periodo 1 EU/ EU/ Mx./ Mx./ Para Para Estados Para Para en Mxico Total
DU DM E EP ($) EU Mx. EU Mx. EU Mxico Unidos ($) EU Mxico ($) ($)
120 60 11.25 632,330 15 5.3 19.2 11.6 100,000 400,000 20,000 30,000 358,667 1,350,749
120 60 6.75 753,405 15 19.6 12.7 19.3 90,000 10,000 446,000 50,000 342,778 1,502,429
120 40 11.25 570,022 15 5.3 19.2 11.6 90,000 250,000 30,000 20,000 434,667 1,220,105
120 40 6.75 552,355 15 19.6 12.7 19.3 100,000 400,000 10,000 40,000 276,778 1,207,656
80 60 11.25 330,657 15 5.3 19.2 11.6 80,000 100,000 20,000 30,000 358,667 776,500
80 60 6.75 589,807 15 19.6 12.7 19.3 90,000 10,000 446,000 50,000 342,778 1,353,703
80 40 11.25 175,843 15 5.3 19.2 11.6 60,000 (200,000) 20,000 30,000 358,667 335,761
80 40 6.75 275,227 15 19.6 12.7 19.3 80,000 20,000 492,000 20,000 (236,222) 534,722
173
de la utilidad esperada de todos los nodos en el periodo 1. Dada la probabilidad de transicin de

0.125 para cada nodo, la utilidad esperada del periodo 1 est dada por
EP(DU = 100, DM = 50, E = 9, 0) = 0.125 * [P(DU = 120, DM = 60, E

= 11.25, 1) + P(DU = 120, DM = 60, E = 6.75, 1) + P(DU
= 120, DM = 40, E = 11.25, 1) + P(DU = 120, DM = 40, E
= 6.75, 1) + P(DU = 80, DM = 60, E = 11.25, 1) + P(DU = 80, DM
= 60, E = 6.75, 1) + P(DU = 80, DM = 40, E = 11.25, 1) + P(DU
= 80, DM = 40, E = 6.75, 1)]
De la tabla 6-14 el vicepresidente obtiene
EP(DU = 100, DM = 50, E = 9, 0) = 0.125 * (1,350,749 + 1,502,429 + 1,220,105

+ 1,207,656 + 776,500 + 1,353,703 + 335,761 + 534,722) = $1,035,203
El valor presente de la utilidad esperada en el periodo 1 descontado al periodo 0 est dada por
PVEP(DU = 100, DM = 50, E = 9, 0) = EP(DU = 100, DM

= 50, E = 9, 0)>(1 + k) = 1,035,203>1.1 = $941,094
El siguiente paso es evaluar el margen de contribucin de producir una llanta en un lugar y

venderla en cada uno de los dos mercados en el periodo 0. Los detalles se incluyen en la ta-
bla 6-15.
El vicepresidente evala a continuacin la contribucin a la utilidad de cada planta.
1. Contribucin de la produccin de Estados Unidos para DU 100, DM 50, E 9. To-

das las 100,000 unidades producidas en Estados Unidos se venden de manera local ya que
ese mercado proporciona un margen mayor. Por tanto,
2. Contribucin de la produccin de Mxico para DU 100, DM 50, E 9. Toda la

capacidad mexicana se emplea para satisfacer la demanda mexicana ya que no existe de-
manda sin satisfacer en Estados Unidos. Por tanto, las 50,000 llantas se venden en Mxico.
Margen de contribucin de la produccin mexicana 50,000 $14.4 $720,000
Costo fijo de la planta en Mxico 4,200,000 pesos $466,667
La utilidad total esperada de AM Tires en el periodo 0 est dada por
P(DU = 100, DM = 50, E = 9, 0) = $400,000 + $253,333 + PVEP(DU
= 100, DM = 50, E = 9, 0) = $400,000 + $253,333 + $941,094 = $1,594,427
TABLA 6-15 Mrgenes de origen/destino para DU 100, DM 50, E 9

Estados Unidos Estados Unidos $15 0 9 $30 $15
Estados Unidos Mxico $15 $1 9 240 pesos $10.7
Mxico Estados Unidos 110 pesos $1 9 $30 $16.8
Mxico Mxico 110 pesos 0 9 240 pesos $14.4
TABLA 6-16 VPN de diversas configuraciones de planta

para AM Tires
Configuracin de la planta
Estados Unidos Mxico VPN
Dedicada Dedicada $1,758,656
Flexible Dedicada $1,514,322
Dedicada Flexible $1,787,115
Flexible Flexible $1,594,427
El vicepresidente obtiene el siguiente resultado:

VPN(Capacidad flexible de 100,000 unidades en Estados Unidos y 50,000 en Mxico)
$1,594,427
La opcin de que ambas plantas sean flexibles da un menor VPN esperado en comparacin con
que ambas sean dedicadas. Esto se debe a que el costo de construir la flexibilidad es ms alto que
el valor que sta proporciona considerando los distintos posibles resultados del tipo de cambio
y la demanda. Un anlisis similar se emplea para evaluar los casos en los cuales una de las dos
plantas es flexible. Los resultados de las cuatro opciones se muestran en la tabla 6-16.
Los resultados de la tabla 6-16 indican que aunque la flexibilidad en Mxico es benfica, en
Estados Unidos termina por costar dinero. El CEO de AM Tires decide construir una planta
dedicada en Estados Unidos y una flexible en Mxico, ya que esta configuracin ofrece las uti-
lidades esperadas ms altas.
Cuando los rboles de decisin subyacentes son muy complejos y las soluciones explcitas
de stos son difciles de obtener, las compaas deben emplear la simulacin para evaluar
las decisiones (vase el captulo 12). En un rbol de decisin complejo, miles o incluso millones
de posibles caminos surgen desde el primer periodo hasta el ltimo. Las posibilidades de tran-
sicin se emplean para generar caminos aleatorios de probabilidad ponderada dentro del rbol
de decisin. Para cada camino, se debe evaluar la decisin estado por estado, como tambin el
valor presente del resultado. Los caminos se generan de tal manera que la probabilidad de que
un camino que se genera durante la simulacin sea la misma que la probabilidad del camino en
el rbol de decisin. Despus de generar muchos caminos y evaluar los resultados en cada caso,
los que se obtienen durante la simulacin se emplean como una representacin de los resultados
que se obtendran con el rbol de decisin. Por lo que el resultado esperado se obtiene prome-
diando los resultados obtenidos en la simulacin.
Los mtodos de simulacin son muy buenos para evaluar las decisiones cuando el camino
no depende de la decisin; en otras palabras, cuando las probabilidades de transicin de un pe-
riodo a otro no dependen de la decisin que se tome durante un periodo. Tambin pueden to-
mar en consideracin las restricciones del mundo real como tambin las reglas complejas de
decisin. Adems, pueden fcilmente manejar las diferentes formas de incertidumbre, incluso
en casos en los que la incertidumbre entre los diferentes factores est correlacionada.
Los modelos de simulacin requieren un alto costo de instalacin para empezar y operar
en comparacin con los rboles de decisin. Sin embargo, la principal ventaja es que pueden
proporcionar evaluaciones de alta calidad de situaciones complejas.
6.6 ADMINISTRACIN DE RIESGOS Y DISEO DE REDES
La red de una cadena de suministro global se expone a una variedad de riesgos, entre otros,
interrupciones, retrasos del suministro y fluctuaciones en la demanda, el precio y el tipo de
cambio. Si no se ponen en funcionamiento los planes apropiados de mitigacin, estos riesgos
afectarn negativamente el desempeo de la cadena. Por ejemplo, la contaminacin en uno de
TABLA 6-17 Riesgos a considerar en la cadena de suministro durante

el diseo de la red
Categora Directrices del riesgo
Interrupciones Desastre natural, guerra, terrorismo
Disputas laborales
Quiebra del proveedor
Retrasos Alta utilizacin de la capacidad de la fuente de suministro
Inflexibilidad de la fuente de suministro
Mala calidad o rendimiento en la fuente de suministro
Riesgo de los sistemas Descompostura de la infraestructura de informacin
Integracin de sistemas o grado hasta el cual los sistemas estn conectados
en red
Riesgo de pronstico Pronsticos imprecisos debido a largos tiempos de espera, estacionalidad,
variedad de productos, ciclos de vida cortos, base pequea de clientes
Efecto ltigo o distorsin de la informacin
Riesgo de propiedad intelectual Integracin vertical de la cadena de suministro
Outsourcing y mercados globales
Riesgo de adquisicin Riesgo del tipo de cambio
Fraccin adquirida de una sola fuente
Utilizacin de la capacidad de la industria
Riesgo de cuentas por cobrar Nmero de clientes
Solidez financiera de los clientes
Riesgo de inventario Tasa de obsolescencia del producto
Costo de mantener el inventario
Valor del producto
Incertidumbre de la oferta y la demanda
Riesgo de capacidad Costo de la capacidad
Flexibilidad de la capacidad
Fuente: Adaptado de Managing Risk to Avoid Supply Chain Breakdown, Sunil Chopra y Manmohan S. Sodhi,
Sloan Management Review, otoo de 2004, pp. 53-61.
los dos proveedores de vacuna para la gripe en Estados Unidos produjo una grave escasez al
principio de la temporada de gripe en 2004. Esta escasez llev al racionamiento en muchos es-
tados y a un incremento severo en el precio en algunos casos. De igual manera, el fortalecimiento
significativo del euro ha daado a las compaas cuyas fuentes de suministro se localizan en su
mayora en Europa Occidental. La tabla 6-17 incluye una clasificacin de los riesgos de la cadena
de suministro y sus directrices que deben ser considerados durante el diseo de la red.
El buen diseo de la red puede asumir un papel significativo en la mitigacin del riesgo de
la cadena de suministro. Por ejemplo, tener mltiples proveedores mitiga el riesgo de interrup-
cin de cualquier fuente de suministro. Un excelente ejemplo es la diferencia en el impacto so-
bre Nokia y Ericsson, cuando una planta propiedad de Royal Phillips Electronics ubicada en
Albuquerque, Nuevo Mxico, se incendi en marzo de 2000. Nokia se adapt a esta interrup-
cin rpidamente utilizando otras plantas de su red. En contraste, Ericcson no tena una fuente
de respaldo en su red y le fue imposible reaccionar. Como resultado de ello, estim prdidas en
ingresos por 400 millones de dlares. De igual manera, tener una capacidad flexible mitiga los
riesgos de las fluctuaciones en la demanda global, precio y tipos de cambio. Por ejemplo, Hino
Trucks utiliza capacidad flexible en sus plantas para modificar los niveles de produccin de di-
ferentes productos mediante el cambio de la fuerza laboral entre las lneas. Como resultado, la
compaa mantiene una fuerza laboral constante en la planta, incluso cuando la produccin de
cada lnea vara, para igualar de la mejor manera la oferta y la demanda. Como lo ilustraron
estos ejemplos, el diseo de las estrategias de mitigacin en la red mejora significativamente la
capacidad de la cadena para manejar el riesgo.
Sin embargo, toda estrategia de mitigacin tiene un precio y puede incrementar otros ries-
gos. Por ejemplo, aumentar el inventario mitiga el riesgo de sufrir retrasos pero incrementa el
TABLA 6-18 Estrategias de mitigacin del riesgo adaptadas durante el diseo

de la red
Estrategia de mitigacin del riesgo Estrategias adaptadas
Incremento de la capacidad Enfoque en el costo bajo, capacidad descentralizada para la demanda predecible.
Construir capacidad centralizada para la demanda impredecible.
Incrementar la descentralizacin conforme disminuye el costo de la capacidad.
Obtener proveedores Ms suministro redundante para los productos de alto volumen, menos
redundantes redundancia para productos de bajo volumen. Redundancia centralizada en
unos cuantos proveedores flexibles para productos de bajo volumen.
Incremento de la Preferir costo a capacidad de respuesta en el caso de productos bsicos. Preferir
capacidad de respuesta capacidad de respuesta a costo para productos que tienen ciclo de vida corto.
Incremento en el Descentralizar el inventario de productos predecibles de menor valor.
inventario Centralizar el inventario de productos menos predecibles de mayor valor.
Incremento en la flexibilidad Preferir costo a flexibilidad para productos predecibles de alto volumen.
Preferir flexibilidad para productos impredecibles de bajo volumen.
Centralizar la flexibilidad en algunas ubicaciones, si es costosa.
Agrupar o agregar la Incrementar la agregacin a medida que aumente el grado de imprevisibilidad.
demanda
Incremento de la Preferir capacidad a costo para producto de alto valor, alto riesgo.
capacidad de Preferir costo a capacidad para productos bsicos de valor bajo.
abastecimiento Centralizar la capacidad alta en fuentes flexibles, si es posible.
Fuente: Adaptado de Managing Risk to Avoid Supply Chain Breakdown, Sunil Chopra y Manmohan S. Sodhi,
Sloan Management Review, otoo de 2004, pp. 53-61.
riesgo de obsolescencia. Mantener mltiples proveedores mitiga el riesgo de sufrir interrupcio-

nes pero incrementa los costos, ya que cada proveedor puede tener dificultades para lograr eco-
nomas de escala. Por tanto, es muy importante formular estrategias de mitigacin adaptadas
durante el diseo de la red para lograr un buen equilibrio entre la cantidad de riesgo mitigado
y el incremento en el costo. Algunas estrategias de mitigacin a la medida se enumeran en la ta-
bla 6-18. La mayora de stas se analizan con mayor detalle ms adelante en el libro.
6.7 TOMA DE DECISIONES DE DISEO DE LA CADENA DE

SUMINISTRO BAJO INCERTIDUMBRE EN LA PRCTICA
Los gerentes deben considerar las siguientes ideas para ayudarse a tomar mejores decisiones
de diseo de redes bajo incertidumbre.
1. Combinar la planeacin estratgica y la planeacin financiera durante el diseo de la red.
En la mayora de las organizaciones, la planeacin financiera y la planeacin estratgica se
realizan de manera independiente. La planeacin estratgica trata de preparar para las incerti-
dumbres futuras pero con frecuencia sin un anlisis cuantitativo riguroso, mientras que la
planeacin financiera realiza un anlisis cuantitativo, pero supone un futuro predecible o bien
definido. Este captulo presenta varias metodologas que permiten la integracin de la planea-
cin financiera y la estratgica. Los encargados de tomar las decisiones deben disear las redes
de las cadenas de suministro considerando un portafolio de opciones estratgicas: la opcin de
esperar, construir capacidad en exceso, construir capacidad flexible, firmar contratos a largo
plazo, comprar en el mercado spot, etc. Las diversas opciones deben ser evaluadas en el contexto
de la incertidumbre futura.
2. Utilizar mltiples mtricas para evaluar las redes de la cadena de suministro. Como una
mtrica slo puede mostrar una parte del panorama, es benfico examinar las decisiones sobre
el diseo de la red empleando mltiples mtricas, como las utilidades de la compaa, utilidades
de la cadena de suministro, niveles de servicio al cliente y tiempos de respuesta. Las buenas de-
cisiones se desempean bien respecto a las mtricas ms relevantes.
3. Usar el anlisis financiero como informacin inicial para la toma de decisiones, no como
el proceso de toma de decisiones. El anlisis financiero es una gran herramienta para el proce-
so de tomar decisiones, puesto que produce una respuesta y una abundante informacin que la
respalda. Sin embargo, las metodologas financieras por s solas no proporcionan un panorama
completo de las alternativas y de otros factores no cuantificables que tambin deben ser consi-
derados.
4. Usar los estimados junto con el anlisis de sensibilidad. Es difcil, si no imposible, obtener
con precisin muchos de los datos que se introducen en el anlisis financiero. Esto puede cau-
sar que el anlisis financiero sea un proceso largo y extenso. Una de las mejores maneras de
acelerar el proceso y llegar a una buena decisin es utilizar los estimados de la informacin
cuando parezca que encontrar informacin precisa tomara una gran cantidad de tiempo.
Como consideramos en algunas de las secciones orientadas a la prctica, est bien utilizar los
estimados cuando estn soportados por un anlisis de sensibilidad. Siempre es ms fcil llegar
a algo con un rango de datos que llegar con uno solo. Al realizar un anlisis de sensibilidad del
rango de informacin, con frecuencia los gerentes pueden mostrar que sin importar dnde se
encuentre la verdadera informacin dentro del rango, la decisin permanece constante. Cuan-
do ste no es el caso, han resaltado una variable clave para tomar la decisin y probablemente
merezca ms atencin para llegar a una respuesta ms precisa. En resumen, para tomar decisiones
eficaces acerca del diseo de la cadena de suministro, los gerentes necesitan hacer estimacio-
nes de los datos y luego probar todas las recomendaciones con el anlisis de sensibilidad.
1. Identificar las incertidumbres que influyen en el desempeo de la cadena de suministro y en el diseo

de la red.
La principal medida financiera para evaluar las alternativas de la cadena de suministro es el va-
lor presente de la secuencia de flujos de efectivo generada por cada alternativa. Estas secuencias se
ven afectadas por la incertidumbre de la demanda, precio, tipos de cambio y otros factores econmi-
cos. Estas incertidumbres y la flexibilidad en la red de la cadena deben tomarse en consideracin al
valorar los flujos de efectivo.
2. Entender las metodologas empleadas para evaluar las decisiones sobre el diseo de la cadena de su-
ministro bajo incertidumbre.
Al valorar las secuencias de flujos de efectivo, los rboles de decisin son un mtodo bsico para
valorar las alternativas bajo incertidumbre. La incorporacin de la representacin binomial de la in-
certidumbre permite al rbol de decisin valorar las alternativas dada la incertidumbre. Cuando los
rboles se vuelven muy complejos para resolverlos de manera razonable, se puede emplear la simula-
cin para llevar a cabo las evaluaciones financieras sobre las alternativas de decisin.
3. Analizar las decisiones de diseo de una red en un ambiente de incertidumbre.
Los pasos bsicos para analizar las decisiones sobre el diseo de la red comprenden reunir datos
financieros sobre las alternativas, determinar qu tipo de incertidumbre afecta la decisin, cuantificar
los flujos de efectivo para cada alternativa en cada periodo, cuantificar el impacto de los tipos de in-
certidumbre en los flujos de efectivo y utilizar las metodologas para calcular los valores financieros
de las diferentes alternativas.
1. Por qu es importante considerar la incertidumbre al evaluar las decisiones sobre la cadena de su-
ministro?
2. Cules son las mayores fuentes de incertidumbre que pueden afectar el valor de las decisiones de la
cadena?
3. Describa el principio bsico de los FED y cmo se pueden utilizar para comparar las diferentes
secuencias de flujos de efectivo.
4. Cmo se relaciona la representacin binomial con la distribucin normal?

5. Resuma los pasos bsicos de la metodologa de anlisis del rbol de decisin.
6. Cules son las mayores incertidumbres financieras que enfrenta un fabricante de componentes elec-
trnicos al decidir sobre la construccin de una planta en Tailandia o en Estados Unidos?
7. Cules son algunos de los principales tipos de incertidumbre no financiera que la compaa debe
considerar al tomar decisiones sobre dnde aprovisionarse de producto?
Ejercicios
1. Moon Micro es un pequeo fabricante de servidores que en la actualidad construye todos sus produc-
tos en Santa Clara, California. Como el mercado que atiende ha crecido drsticamente, la planta ha
alcanzado la capacidad de 10,000 servidores por ao. Moon est considerando dos opciones para
incrementar su capacidad. La primera es agregar 10,000 unidades de capacidad a la planta de Santa
Clara a un costo fijo anualizado de 10,000,000 de dlares ms 500 dlares de mano de obra por servi-
dor. La segunda es que Molectron, un fabricante independiente, fabrique los servidores para Moon a
un costo de 2,000 dlares por cada uno (excluyendo el costo de la materia prima). La materia prima
cuesta 8,000 dlares por servidor y Moon vende cada servidor en 15,000 dlares.
Moon debe tomar esta decisin considerando un horizonte de dos aos. Durante cada ao, la
demanda de servidores de Moon tiene 80% de posibilidades de que se incremente 50% respecto al
ao anterior y 20% de permanecer igual que el ao anterior. Los precios de Molectron tambin pue-
den cambiar. Son fijos para el primer ao, pero tienen 50% de probabilidades de incrementarse 20%
en el segundo ao y 50% de probabilidad de permanecer como estn.
Utilice un rbol de decisin para determinar si Moon debe agregar capacidad a la planta de San-
ta Clara o si debe subcontratar a Molectron. Qu otros factores que no hemos analizado podran
afectar esta decisin?
2. Unipart, un fabricante de autopartes, est considerando dos diferentes mercados B2B para comprar
suministros de MRO. Ambos mercados ofrecen una lnea completa de suministros a precios muy simi-
lares para los productos y el envo. Ambos proporcionan niveles de servicio y tiempos de espera muy
semejantes.
Sin embargo, sus estructuras de comisiones son un poco diferentes. El primer mercado, Parts4u.com,
vende todos sus productos con 5% de comisin agregada al precio del producto (no incluye envo). El
precio de AllMRO.com se basa en una cuota de suscripcin de 10 millones de dlares que se debe
pagar por adelantado para un periodo de dos aos y una comisin de 1% del precio del producto por
cada una de las transacciones.
Unipart gasta cerca de 150 millones de dlares en suministros de MRO cada ao, aunque esto va-
ra con la utilizacin. El siguiente ao es probable que sea un ao fuerte, en el cual una utilizacin alta
mantendr el gasto en MRO de 150 millones de dlares. Sin embargo, existen probabilidades de 25%
de que el gasto caiga 10%. El segundo ao, existe 50% de probabilidades de que el nivel de gasto per-
manezca donde estaba el primer ao y 50% de probabilidades de que caiga otro 10%. Unipart emplea
una tasa de descuento de 20%. Suponga que se incurre en todos los costos al inicio de cada ao (de
manera que ahora se incurre en los costos del Ao 1 y dentro de un ao en los del Ao 2).
A qu mercado B2B debe comprar sus partes Unipart?
3. Alphacap, un fabricante de componentes electrnicos, est tratando de seleccionar un proveedor
nico de materias primas para su principal producto, el condensador de doble capa. Se trata de un
nuevo condensador que los fabricantes de telfonos celulares utilizan para proteger los micropro-
cesadores contra las variaciones de corriente. Dos compaas pueden proporcionar los materiales
necesarios, MultiChem y Mixemat.
MultiChem goza de una slida reputacin por sus productos y cobra un alto precio por su confia-
bilidad en el suministro y entrega. MultiChem dedica capacidad de la planta a cada uno de los clientes,
y por tanto, el suministro est garantizado. Esto permite a MultiChem cobrar 1.20 dlares por las
materias primas empleadas en cada uno de los condensadores de doble capa.
Mixemat es un pequeo proveedor de materias primas que cuenta con capacidad limitada pero
que cobra slo 0.90 dlares por unidad de materia prima. Sin embargo, se cuestiona su confiabilidad
en el suministro. Mixemat no tiene la suficiente capacidad para proveer a todos sus clientes todo el
tiempo. Esto significa que las rdenes de Mixemat no estn garantizadas. En un ao de alta demanda
de materias primas, Mixemat tendr 90,000 unidades disponibles para Alphacap. En aos de baja de-
manda, todo el producto ser entregado.
Si Alphacap no obtiene sus materias primas de los proveedores, necesita comprarlas en el merca-
do spot para proveer a sus clientes. Uno de los principales fabricantes de telfonos celulares compra
la mayor parte de la produccin de Alphacap. Cualquier falla en la entrega puede hacerle perder este
contrato, lo que en esencia pondra en riesgo a la compaa. Por tanto, Alphacap comprar su materia
prima en el mercado spot para compensar cualquier dficit. Los precios spot para compras de un solo
lote (como el que Alphacap necesitara) son de 2.00 dlares, cuando la demanda de materias primas
es baja, y de 4.00 dlares cuando es alta.
La probabilidad de que la demanda en el mercado de materias primas sea alta es de 75%, en
cada uno de los siguientes dos aos. Alphacap vendi 100,000 condensadores de doble capa el ao
pasado y espera vender 110,000 este ao. Sin embargo, existe 25% de probabilidades de que venda so-
lamente 100,000. El siguiente ao, la demanda tiene 75% de probabilidades de incrementarse 20%
durante ese ao y 25% de probabilidades de caer 10%. Alphacap emplea una tasa de descuento de
20%. Suponga que se incurre en todos los costos al inicio de cada ao (ahora se incurre en los costos
del Ao 1 y, dentro de un ao, en los del Ao 2) y que Alphacap debe tomar una decisin con un ho-
rizonte de dos aos. Solamente puede escoger un proveedor, ya que los dos proveedores se niegan a
abastecer a alguien que trabaja con su competencia.
Qu proveedor debe escoger Alphacap? Qu otra informacin le gustara tener para tomar es-
ta decisin?
4. Bell Computer se enfrenta a una encrucijada. Este fabricante de computadoras personales ha estado
creciendo a una tasa rpida, lo que est causando problemas en sus operaciones conforme trata de
mantenerse a la par de la creciente demanda. Sus ejecutivos pueden ver con claridad que dentro del
siguiente medio ao, los sistemas utilizados para coordinar su cadena van a fallar, ya que no sern ca-
paces de manejar el volumen de los proyectos que Bell tendr.
Para resolver este problema, Bell ha recurrido a dos compaas de software de cadenas de sumi-
nistro para que le hagan propuestas sobre los sistemas que podran cubrir el volumen y la complejidad
de las tareas que Bell necesita manejar. Sin embargo, las dos estn ofreciendo dos tipos muy diferen-
tes de productos.
La primera compaa, SCSoftware, propone un sistema para el cual Bell tendr que comprar una
licencia. Esto le permitir utilizar el software por el tiempo que quiera. Sin embargo, ser responsa-
bilidad de Bell mantenerlo, lo cual requerir recursos significativos.
La segunda compaa, SC-ASP, propone que Bell pague una cuota de suscripcin mensual para
que SC-ASP sea el host de las aplicaciones de la cadena de suministro de Bell en mquinas de SC-ASP.
Para esto, los empleados de Bell tendrn acceso a la informacin y anlisis a travs de un explorador
de Internet. La informacin se transmitir automticamente de los servidores de ASP a los de Bell
siempre que sea necesario. Bell continuar pagando la cuota mensual por el software pero todo el man-
tenimiento ser realizado por SC-ASP.
Cul debera ser la decisin de Bell respecto a qu compaa de software escoger? Cules son
las piezas especficas de informacin que Bell necesita tener (tanto del software como de las condi-
ciones futuras que experimentar), a fin de tomar una decisin? Cules son algunos de los aspectos
cualitativos en que Bell debe pensar cuando tome esta decisin?
5. Reliable es un fabricante de telfonos celulares que atiende los mercados de Asia y Amrica del Nor-
te. La demanda anual actual de su producto en el primer mercado es de 2,000,000, mientras que en el
segundo es de 4,000,000. Durante los dos aos siguientes, la demanda en Asia se espera que suba 50%
con una probabilidad de 0.7, o que suba 20% con una probabilidad de 0.3. Durante el mismo periodo,
la demanda en Amrica del Norte se espera que suba 10% con una probabilidad de 0.5, o que baje
10% con una probabilidad de 0.5. Reliable actualmente tiene una instalacin de produccin en Asia
con una capacidad de 2,400,000 unidades por ao y una instalacin en Amrica del Norte con una ca-
pacidad de 4,200,000 por ao. El costo variable de produccin por telfono en Asia es de 15 dlares y
en Amrica del Norte es de 17 dlares. Enviar un telfono de un mercado al otro cuesta 3 dlares.
Cada telfono se vende en 40 dlares en ambos mercados.
Reliable debe decidir si agrega 2,000,000 o 1,500,000 unidades de capacidad a la planta en Asia.
El incremento ms grande de la planta tendra un costo de 18,000,000 de dlares, mientras que el
menor tendra un costo de 15,000,000 de dlares. Qu recomienda? Suponga que Reliable emplea
un factor de descuento de 10%.
6. Un fabricante europeo de ropa tiene instalaciones de produccin en Italia y China para atender su
mercado europeo, donde la demanda anual es de 1.9 millones de unidades. Se espera que la demanda
permanezca en el mismo nivel en el futuro cercano. Cada instalacin tiene una capacidad de 1 milln
de unidades por ao. Con el tipo de cambio actual, el costo de produccin y distribucin desde Italia
es de 10 euros por unidad, mientras que desde China es de 7 euros. Durante cada uno de los siguien-
tes tres aos, la moneda china se revaluar 15% respecto al euro con una probabilidad de 0.5, o caer
5% con una probabilidad de 0.5. Una opcin que est siendo considerada es reducir la capacidad en
Italia 0.5 millones de unidades y pasarla a China a un costo nico de 2 millones de euros. Recomen-
dara esta opcin? Suponga que el factor de descuento durante los tres aos es 10%.
7. Un fabricante de productos qumicos est estableciendo la capacidad en Europa y Amrica del Norte
para los siguientes tres aos. La demanda anual en cada mercado es de 2 millones de kilogramos (kg)
y es probable que permanezca en ese nivel. Las dos opciones que se estn considerando son si cons-
truir 4 millones de unidades de capacidad en Amrica del Norte o 2 millones en cada una de las ubi-
caciones. Construir dos plantas costar 2 millones de dlares. El costo variable de produccin en
Amrica del Norte (ya sea para una planta pequea o una grande) es de 10 dlares/kg, mientras que
el costo en Europa es de 9 euros/kg. El tipo de cambio actual es de 1 euro por US 1.33. Durante cada
uno de los siguientes tres aos, se espera que el dlar se fortalezca 10% con una probabilidad de 0.5%
y se debilite 5% con una probabilidad de 0.5. Qu debe hacer el fabricante? Suponga un factor de
descuento de 10%. A qu diferencial inicial en costos que implique construir las dos plantas ser in-
diferente el fabricante entre las dos opciones?
Bibliografa
Amram, Martha y Nalin Kulatilaka, Real Options, Luehrman, Timothy A., Investment Opportunities as
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ESTUDIO DE CASO

BIOPHARMA, INC.1
En 2005, Phillip (Phil) Landgraf enfrent varios problemas en millones de kilogramos de produccin, puede ser asignada
en el desempeo financiero de su compaa, BioPharma Inc. a cualquiera de los qumicos siempre que la planta sea capaz
La compaa haba experimentado un descenso pronunciado de producir ambos. BioPharma ha pronosticado que es pro-
en las utilidades y muy altos costos en sus plantas de Alema- bable que sus ventas de los dos qumicos permanezcan esta-
nia y Japn. Landgraf, presidente de las operaciones globales bles en todo el mundo, excepto en Asia sin Japn, donde se
de la compaa, saba que la demanda de los productos de la espera que las ventas crezcan 10% anual durante cada uno
compaa era estable en todo el mundo. Como resultado, de los cinco aos siguientes antes de que se estabilice.
la capacidad excedente de su red de produccin global pare- La planta japonesa es lder en tecnologa dentro de la
ca un lujo que no poda darse ms. red de BioPharma, en trminos de su capacidad para mane-
Cualquier mejora en el desempeo financiero dependa jar asuntos regulatorios y ambientales. Algunos desarrollos
de tener en operacin la red ms eficiente, ya que los ingre- de la planta japonesa han sido transferidos a otras plantas de
sos probablemente no creceran. Por tanto, reducir los costos la red. La planta alemana es lder en trminos de capacidad
era la principal prioridad para el ao siguiente. Para ayudar a de produccin. La planta rutinariamente ha tenido los rendi-
disear una red ms rentable, Landgraf asign una fuerza de mientos ms altos dentro de la red global. Las plantas de
tarea para que recomendara un curso de accin. Brasil, la India y Mxico tienen tecnologa obsoleta y necesi-
tan ser actualizadas.
ANTECEDENTES
COSTOS ACTUALES DE LAS PLANTAS
BioPharma Inc. es un fabricante global de productos qumi-
DE BIOPHARMA
cos por volumen que se utilizan en la industria farmacutica.
La compaa tiene las patentes de dos qumicos conocidos Despus de un considerable debate, la fuerza de tarea identi-
internamente como Highcal y Relax, y que la divisin farma- fic la estructura de costos de cada una de las plantas en
cutica de la compaa los utiliza y se venden a otros fabri- 2005, que se muestra en la tabla 6-20. Cada una de las plantas
cantes de medicamentos. Existen diversas distinciones en las incurre en un costo fijo anual que es independiente del nivel
especificaciones precisas de los qumicos que deben cumplir- de produccin de la planta. El costo fijo incluye deprecia-
se en las diferentes partes del mundo. Sin embargo, en la accin, servicios pblicos y los salarios y prestaciones de los
tualidad, todas las plantas son capaces de producir ambos empleados que trabajan en la administracin general, pro-
qumicos para cualquier parte del mundo. gramacin, expedicin, contabilidad, mantenimiento, etc.
Las ventas de cada uno de los productos por regin as Cada planta que es capaz de producir Highcal o Relax incu-
como la produccin y la capacidad de cada planta en 2005 se rre tambin en un costo fijo relacionado con el producto que
muestran en la tabla 6-19. La capacidad de la planta, medida es independiente de la cantidad de cada uno de los qumicos
TABLA 6-19 Ventas por regin y produccin/capacidad por planta de

Highcal y Relax en millones de kilogramos
Highcal Relax
2005 2005 2005 2005
Regin Planta Capacidad Ventas Produccin Ventas Produccin
Amrica Latina Brasil 18.0 7.0 11.0 7.0 7.0
Europa Alemania 45.0 15.0 15.0 12.0 0.0
Asia sin Japn India 18.0 5.0 10.0 3.0 8.0
Japn Japn 10.0 7.0 2.0 8.0 0.0
Mxico Mxico 30.0 3.0 12.0 3.0 18.0
Estados Unidos Estados Unidos 22.0 18.0 5.0 17.0 17.0
1
Este caso se inspir en Applichem (A), Harvard Business School, Caso 9-685-051, 1985.
182
TABLA 6-20 Costos de produccin fijos y variables en cada una de las plantas de BioPharma
en 2005 (US$)
Highcal Relax
Costo fijo Costo fijo Costo fijo Materia Costo de Materia Costo de
de la planta de Highcal de Relax prima produccin prima produccin
Planta (millones $) (millones $) (millones $) ($/kg) ($/kg) ($/kg) ($/kg)
Brasil 20.0 5.0 5.0 3.6 5.1 4.6 6.6
Alemania 45.0 13.0 14.0 3.9 7.0 5.0 8.5
India 18.0 4.0 4.0 3.6 4.5 4.5 6.0
Japn 17.0 6.0 6.0 3.9 7.5 5.1 9.0
Mxico 30.0 6.0 6.0 3.6 5.0 4.6 6.5
U.S. 21.0 5.0 5.0 3.6 5.0 4.5 6.5
producidos. El costo fijo relacionado con el producto incluye BioPharma transporta los qumicos en contenedores es-
depreciacin de equipo especfico del qumico y otros costos pecializados por mar y en camiones especiales por tierra. Los
fijos mencionados que tambin son especficos. Si una planta costos de transporte entre las plantas y los mercados se
mantiene la capacidad de producir un qumico en particular, muestran en la tabla 6-21. Los tipos de cambio histricos
incurre en el costo fijo correspondiente al producto relacio- se muestran en la tabla 6-22 y los derechos de importacin
nado, incluso si el qumico no se produce en la planta. regionales aparecen en la tabla 6-23. Dadas las alianzas de
El costo de produccin variable de cada qumico est comercio regionales, los derechos de importacin en reali-
formado por dos componentes: materias primas y costos de dad varan con base en el origen del qumico. Por simplicidad,
produccin. Se incurre en el costo variable de produccin sin embargo, la fuerza de tarea ha supuesto que los derechos
en proporcin a la cantidad del qumico producido e incluye solo aplican en el destino. Se supone que la produccin local
mano de obra directa y desperdicio. Las plantas manejan va- dentro de cada regin no genera derechos de importacin.
rios niveles de produccin. De hecho, tambin pueden estar Por tanto, la produccin de Brasil, Alemania e India se pue-
ociosas un ao, en cuyo caso slo incurrirn en los costos fi- de enviar a Amrica Latina, Europa y el resto de Asia exclu-
jos y en ninguno variable. yendo a Japn, respectivamente, sin incurrir en el pago de
TABLA 6-21 Costos de transporte de las plantas a los mercados (US $/kg)
Amrica Asia sin Estados
De/a Latina Europa Japn Japn Mxico Unidos
Brasil 0.20 0.45 0.50 0.50 0.40 0.45
Alemania 0.45 0.20 0.35 0.40 0.30 0.30
India 0.50 0.35 0.20 0.30 0.50 0.45
Japn 0.50 0.40 0.30 0.10 0.45 0.45
Mxico 0.40 0.30 0.50 0.45 0.20 0.25
Estados Unidos 0.45 0.30 0.45 0.45 0.25 0.20
TABLA 6-22 Historial de los tipos de cambio en moneda/US $1 (al inicio de

cada ao)
Real Rupia Yen Peso Dlar
(Brasil) Euro (UE) (India) (Japn) (Mxico) (Estados Unidos)
2005 2.70 0.74 43.47 103.11 11.21 1.00
2004 2.90 0.80 45.60 107.00 11.22 1.00
2003 3.50 0.96 48.00 119.25 10.38 1.00
2002 2.30 1.11 48.27 131.76 9.12 1.00
2001 1.95 1.06 46.75 114.73 9.72 1.00
2000 1.81 0.99 43.55 102.33 9.48 1.00
TABLA 6-23 Aranceles de importacin (porcentaje del valor del producto importado,
incluyendo transporte)
Amrica Latina Europa Asia sin Japn Japn Mxico Estados Unidos
30% 3% 27% 6% 35% 4%
derechos de importacin. Los derechos aplican slo a los PREGUNTAS

costos de las materias primas, produccin y transporte, y no
1. Cmo debe utilizar BioPharma su red de produccin
en el componente de costo fijo. Por tanto, un producto que
en 2005? Debera haber estado parada alguna de las
entra a Amrica Latina con un costo de materia prima, pro-
plantas? Cul es el costo anual de su propuesta, inclu-
duccin y transporte de 10 dlares incurre en derechos de
yendo los derechos de importacin?
importacin de 3 dlares.
2. Cmo debe estructurar Phil su red de produccin glo-
bal? Suponga que el pasado es un indicador razonable
OPCIONES DE LA RED BAJO
del futuro en trminos de los tipos de cambio.
CONSIDERACIN
3. Existe alguna planta en la cual valdra la pena agregar
El equipo de trabajo considera una variedad de opciones pa- un milln de kilogramos de capacidad adicional a un
ra su anlisis. Una opcin es mantener la red global con su costo fijo de 3 millones de dlares por ao?
estructura y capacidad actual. Otras opciones incluyen cerrar 4. Cmo se ven afectadas sus recomendaciones por la re-
algunas plantas o limitar la capacidad de algunas plantas pa- duccin de los impuestos?
ra producir slo un qumico. Cerrar una planta elimina todos 5. El anlisis ha supuesto que cada planta tiene un rendi-
los costos variables y ahorra 80% de los costos fijos anuales miento de 100% (porcentaje de produccin de calidad
(el 20% restante considera los costos en que se incurre en re- aceptable). Cmo modificara su anlisis para tener en
lacin con el cierre de la planta). De igual manera, si una consideracin las diferencias en rendimiento a travs de
planta est limitada a producir slo un qumico, la planta las plantas?
ahorra 80% del costo fijo asociado con ese qumico en parti- 6. Qu otro factor debe tomar en consideracin para ha-
cular. Las dos opciones que se consideran con seriedad son el cer sus recomendaciones?
cierre de la planta en Japn y la limitacin de la planta ale-
mana a un solo qumico.
P A R T E I I I

P L A N E AC I N D E L A
D E M A N DA Y L A O F E RTA
E N U NA C A D E NA
DE SUMINISTRO
CAPTULO 7
P R O N S T I C O D E L A D E M A N DA
E N U NA C A D E NA D E S U M I N I S T R O

CAPTULO 8
P L A N E AC I N AG R E G A DA

CAPTULO 9
P L A N E AC I N D E L A O F E RTA Y L A D E M A N DA
E N U NA C A D E NA D E S U M I N I S T R O : A D M I N I S T R AC I N
D E L A VA R I A B I L I DA D P R E D E C I B L E
E l objetivo de los tres captulos de la parte III es explicar el significado de la planeacin de

la demanda y la oferta en una cadena de suministro, identificar las decisiones que forman
parte del proceso de planeacin y analizar las herramientas que emplean los gerentes de la ca-
dena para planear. La planeacin permite al gerente ser proactivo y administrar la demanda y la
oferta para asegurar que se maximicen las utilidades.
Debido a que la mayora de las decisiones sobre la cadena de suministro se basan en un
estimado de la futura demanda, el captulo 7 describe las metodologas que pueden emplearse
para pronosticar aqulla con base en la informacin histrica de la demanda. Dado un prons-
tico de demanda, el captulo 8 describe la metodologa de la planeacin agregada que el gerente
de la cadena de suministro puede usar para planear la produccin, distribucin y asignacin de
los recursos para el futuro cercano (en general, un trimestre o un ao) estableciendo los equili-
brios que correspondan entre capacidad, inventario y pedidos aplazados (backlog) a lo largo de
la cadena. El captulo 9 analiza cmo el gerente de la cadena puede planear los precios y las
promociones para administrar la demanda del cliente en coordinacin con la planeacin de
la produccin y la distribucin a lo largo de la cadena de suministro para maximizar las utilidades.
CAPTULO 7
PRONSTICO DE LA
D E M A N DA E N U NA

1. Entender el papel del pronstico tanto para la empresa como para la cadena de suministro.
2. Identificar los componentes del pronstico de la demanda.
3. Pronosticar la demanda de una cadena de suministro dada la informacin histrica de la demanda
empleando metodologas de series de tiempo.
4. Analizar los pronsticos de la demanda para estimar el error de pronstico.
L os pronsticos de la demanda futura son esenciales para tomar decisiones sobre la cadena
de suministro. En este captulo explicamos de qu manera la informacin histrica de la
demanda se puede emplear para pronosticar la demanda futura y cmo los pronsticos afec-
tan a la cadena de suministro. Describimos varios mtodos para pronosticar la demanda y
estimar la precisin del pronstico. Luego analizamos cmo se implementan estos mtodos
utilizando Excel.
7.1 EL PAPEL DEL PRONSTICO EN UNA CADENA

DE SUMINISTRO
Los pronsticos de la demanda forman la base de toda la planeacin de la cadena de suminis-

tro. Considere el enfoque de empuje/tirn de la cadena, que se analiz en el captulo 1. Todos
los procesos de empuje en la cadena se realizan con anticipacin a la demanda del cliente,
mientras que todos los procesos de tirn se realizan en respuesta a la demanda del cliente. Para
los procesos de empuje, el gerente debe planear el nivel de actividad, ya sea en la produccin,
el transporte o en cualquier otra actividad planeada. Para los procesos de tirn, el gerente debe
planear el nivel de capacidad disponible y el inventario, pero no la cantidad real que ser ejecu-
tada. En ambos ejemplos, el primer paso que el gerente debe tomar es pronosticar cul ser la
demanda del cliente.
Por ejemplo, Dell ordena componentes de computadoras personales con anticipacin a los
pedidos de los clientes, pero arma las computadoras en respuesta a stos. Dell utiliza el prons-
tico de la demanda futura para determinar la cantidad de componentes que debe tener a mano
(un proceso de empuje) y para determinar la capacidad necesaria en sus plantas (para una pro-
duccin de tirn). Ms arriba en la cadena de suministro, Intel tambin necesita pronsticos
para determinar sus propios niveles de produccin e inventario. Tambin, sus proveedores
necesitan los pronsticos por la misma razn. Cuando cada etapa de la cadena de suministro
realiza sus pronsticos por separado, por lo regular son muy diferentes. El resultado es un desa-
juste entre la oferta y la demanda. Cuando todas las etapas trabajan juntas para producir un
pronstico colaborativo, ste tiende a ser ms preciso. Esta precisin permite a las cadenas de
suministro tener mayor capacidad de respuesta y ser ms eficientes para atender a sus clientes.
188 PARTE III Planeacin de la demanda y la oferta en una cadena de suministro
Los lderes de muchas cadenas, desde los fabricantes de computadoras personales hasta los mi-
noristas que venden bienes empacados, han mejorado su habilidad para igualar la oferta con la
demanda cuando realizan pronsticos colaborativos.
Por ejemplo, considere el valor del pronstico colaborativo para Coca-Cola y sus embote-
lladores. Coca-Cola decide el momento de lanzar varias promociones con base en el pronstico
de la demanda durante el siguiente trimestre. Las decisiones relacionadas con la promocin son
entonces incorporadas dentro de un pronstico de la demanda actualizado, el cual es esencial
para que los embotelladores planeen sus decisiones sobre la capacidad y la produccin. Es im-
probable que un embotellador que opera sin un pronstico actualizado con base en la promo-
cin tenga el suficiente suministro disponible para Coca-Cola, lo que va en detrimento de las
utilidades de la cadena.
Los productos maduros con demanda estable, como la leche o las toallas de papel, son fci-
les de pronosticar. Tanto el pronstico como las decisiones gerenciales que lo acompaan son
en extremo difciles cuando es altamente impredecible la oferta de la materia prima (commodity)
o la demanda de los bienes terminados. Los bienes de moda y muchos de los productos de alta
tecnologa son ejemplos de artculos que son difciles de pronosticar. Un buen pronstico es
muy importante en estos casos, ya que la ventana de tiempo para las ventas es muy corta. Si una
compaa produce demasiado o muy poco, tiene escasas oportunidades para recuperarse. En
contraste, para un producto con demanda estable, el impacto de un error en el pronstico es
menos significativo.
Antes de que empecemos un anlisis a profundidad de los componentes de los pronsticos
y los mtodos para pronosticar en la cadena de suministro, enumeramos brevemente las carac-
tersticas de los pronsticos que el gerente debe entender para disear y administrar de manera
eficaz su cadena de suministro.
7.2 CARACTERSTICAS DE LOS PRONSTICOS
Las compaas y los gerentes de las cadenas de suministro deben estar conscientes de las si-
guientes caractersticas de los pronsticos.
1. Los pronsticos siempre estn equivocados y, por tanto, deben incluir tanto el valor espera-
do del pronstico como una medida de error del mismo. Para entender la importancia de un
error de pronstico, considere a dos distribuidores de autos. Uno espera que las ventas flucten
entre 100 y 1,900 unidades, mientras que el otro espera que sean entre 900 y 1,100 unidades.
Aun cuando ambos distribuidores prevn un promedio de ventas de 1,000, las polticas de ad-
quisicin de cada uno deben ser muy diferentes, dada la diferencia en la precisin del pronsti-
co. As, el error de pronstico (o incertidumbre de la demanda) debe ser una informacin clave
en la mayora de las decisiones de la cadena de suministro. Desafortunadamente, la mayora de
las compaas no mantienen ningn estimado del error de pronstico.
2. Los pronsticos a largo plazo son menos precisos que los de corto plazo; ello se debe a que
los primeros tienen una desviacin estndar mayor con relacin a la media que los segundos.
Seven-Eleven Japn ha explotado esta propiedad fundamental para mejorar su desempeo. La
compaa ha instituido un proceso de reabastecimiento que le permite surtir un pedido en un
par de horas. Por ejemplo, si el gerente de la tienda coloca un pedido a las 10 A.M., ste es
entregado a las 7 P.M. del mismo da. Por tanto, el gerente slo tiene que pronosticar lo que
vender esa noche, menos de 12 horas antes de la venta real. El tiempo de espera corto permite
al gerente tomar en consideracin la informacin actual, como el clima, lo cual podra afectar
las ventas del producto. Es probable que este pronstico sea ms preciso que si el gerente tuviera
que pronosticar la demanda con una semana de anticipacin.
3. Los pronsticos agregados en general son ms precisos que los desagregados, ya que tienden
a tener una desviacin estndar menor del error con relacin a la media. Por ejemplo, es fcil
de pronosticar el Producto Interno Bruto (PIB) de Estados Unidos para un cierto ao con un
error menor a 2%. Sin embargo, es mucho ms difcil pronosticar el ingreso anual de una com-
paa con ese error y an ms difcil pronosticar el ingreso de un producto dado con el mismo
grado de precisin. La diferencia clave entre los tres pronsticos es el grado de agregacin. El
PIB es una agregacin de muchas compaas y los ingresos de una compaa son agregaciones
de diversas lneas de productos. Mientras ms grande sea la agregacin, ms preciso ser el
pronstico.
4. En general, mientras ms arriba en la cadena est una compaa (o ms lejos del consumi-
dor), mayor ser la distorsin de la informacin que recibe. Un ejemplo clsico de esto es el
efecto ltigo (vase el captulo 17), en el cual la variacin del pedido se amplifica conforme los
pedidos se alejan del cliente final. Como resultado, mientras ms arriba en la cadena se en-
cuentre una compaa, ms grande ser el error de pronstico. El pronstico colaborativo
con base en las ventas al cliente ayuda a las compaas corriente arriba a reducir el error de
pronstico.
En la siguiente seccin analizaremos los componentes bsicos del pronstico, explicando
las cuatro clasificaciones dentro de las cuales caen los mtodos de pronstico, e introduciremos
el concepto de error de pronstico.
7.3 COMPONENTES DE UN PRONSTICO

Y MTODOS PARA PRONOSTICAR
Yogi Berra, el ex catcher de los Yankees de Nueva York, famoso por dislates, una vez afirm:
Las predicciones son difciles en general, especialmente acerca del futuro. Uno puede sentir-
se tentado a tratar el pronstico de la demanda como magia o arte y dejar todo al azar. Lo que
una compaa sabe acerca del comportamiento pasado de sus clientes arroja luz sobre su com-
portamiento futuro. La demanda no surge de la nada. Ms bien, la demanda del cliente se ve in-
fluida por una serie de factores y puede ser pronosticada, al menos con cierta probabilidad, si la
compaa puede determinar la relacin entre estos factores y la demanda futura. Para pro-
nosticar la demanda, las compaas deben identificar primero los factores que influyen en la
demanda futura y luego establecer la relacin entre sta y dichos factores.
Las compaas deben equilibrar los factores objetivos y subjetivos al pronosticar la deman-
da. Aunque en este captulo nos enfocamos en los mtodos de pronstico cuantitativos, las com-
paas deben incluir el aspecto humano al hacer su pronstico final. Seven-Eleven Japn ilustra
este punto.
Seven-Eleven Japn proporciona a sus gerentes de tienda un sistema muy avanzado de
apoyo a las decisiones, que realiza un pronstico de la demanda y proporciona un pedido reco-
mendado. Sin embargo, el gerente es responsable de tomar la decisin final y colocar el pedido,
ya que tiene acceso a informacin sobre las condiciones del mercado que no est disponible en
la informacin de la demanda histrica. Por ejemplo, si el gerente sabe que es probable que el
clima sea lluvioso y fro al da siguiente, quiz reduzca el tamao del pedido de helados que va
a solicitar al proveedor, incluso si la demanda hubiera sido alta durante los das anteriores,
cuando el clima era clido. En este ejemplo, un cambio en las condiciones del mercado (el cli-
ma) no hubiera podido pronosticarse recurriendo a la informacin de la demanda histrica. La
cadena de suministro puede obtener beneficios sustanciales al mejorar el pronstico de su de-
manda a travs de informacin cualitativa proporcionada por seres humanos.
La compaa debe tener conocimiento de numerosos factores que estn relacionados con
el pronstico de la demanda. Algunos de estos factores se enumeran a continuacin.
Demanda pasada
Tiempo de entrega del producto
Publicidad planeada o campaas de marketing
Estado de la economa
Descuentos de precio planeados
Acciones que los competidores han tomado
La compaa debe entender tales factores para poder seleccionar una metodologa de pro-
nstico adecuada. Por ejemplo, histricamente la compaa ha experimentado demanda baja
de sopa de pollo con tallarines en el mes de julio y demanda alta en diciembre y enero. Si la em-
presa decide bajar el precio del producto en julio, la situacin probablemente se modifique, y
parte de la demanda futura pasar al mes de julio. La compaa debe hacer su pronstico toman-
do en consideracin este factor.
Los mtodos de pronstico se clasifican de acuerdo con lo siguiente.
1. Cualitativos: Los mtodos cualitativos son principalmente subjetivos y se apoyan en el juicio
humano. Son apropiados sobre todo cuando la informacin histrica no est disponible o exis-
ten muy pocos datos; o bien, cuando los expertos cuentan con resultados de investigacin del
mercado (market intelligence) que pueden afectar el pronstico. Tales mtodos pueden tambin
ser necesarios para pronosticar la demanda a varios aos en el futuro de una nueva industria.
2. Series de tiempo: Los mtodos de pronstico de series de tiempo utilizan la demanda hist-
rica para hacer pronsticos. Se basan en la suposicin de que la historia de la demanda pasada
es un buen indicador de la demanda futura. Estos mtodos son ms apropiados cuando el pa-
trn de la demanda bsica no vara significativamente de un ao al siguiente. Son los mtodos
ms simples de implementar y pueden servir como un buen punto de inicio para el pronstico
de la demanda.
3. Causal: Los mtodos de pronstico causales suponen que el pronstico de la demanda est
altamente correlacionado con ciertos factores en el ambiente (el estado de la economa, las
tasas de inters, etc.). Los mtodos de pronstico causales encuentran esta correlacin entre la
demanda y los factores ambientales y recurren a estimados de lo que sern los factores ambien-
tales para pronosticar la demanda futura. Por ejemplo, la fijacin de precios de los productos
est fuertemente relacionada con la demanda. Las compaas emplean los mtodos causales
para determinar el impacto de las promociones de precio en la demanda.
4. Simulacin: Los mtodos de pronstico por simulacin imitan las elecciones del cliente que
dan origen a la demanda para llegar a un pronstico. Al emplear la simulacin, la compaa
puede combinar los mtodos de series de tiempo y causales para responder muchas preguntas
como: cul sera el impacto de una promocin en precio? Cul sera el impacto de la apertu-
ra de una tienda competidora cercana? Las aerolneas simulan el comportamiento de compra
del cliente para pronosticar la demanda de asientos de tarifa alta, cuando no hay asientos dis-
ponibles de tarifa baja.
A la compaa le puede ser difcil decidir cul mtodo es el ms apropiado para pronosti-
car. De hecho, varios estudios han indicado que emplear mltiples mtodos de pronstico para
crear un pronstico combinado es ms efectivo que emplear cualquier otro solo.
En este captulo nos ocuparemos principalmente de los mtodos de series de tiempo, los
cuales son ms apropiados cuando la demanda futura est relacionada con la demanda histrica,
los patrones de crecimiento y los patrones estacionales. Con cualquier mtodo de pronstico
existe siempre el elemento aleatorio que no puede ser explicado con los patrones de la deman-
da histrica. Por tanto, cualquier demanda observada puede dividirse en un componente siste-
mtico y otro aleatorio:
Demanda observada (O) componente sistemtico (S) componente aleatorio (R)
El componente sistemtico mide el valor esperado de la demanda y consiste en lo que lla-
mamos nivel, la demanda desestacionalizada actual; tendencia, la tasa de crecimiento o descenso
en la demanda para el periodo siguiente; y la estacionalidad, las fluctuaciones estacionales pre-
decibles en la demanda.
El componente aleatorio es la parte del pronstico que se desva de la parte sistmica. Una
compaa no puede (y no debe) pronosticar la direccin del componente aleatorio. Todo lo que
la compaa puede pronosticar es el tamao y la variabilidad del componente aleatorio, lo cual
proporciona una medida del error de pronstico. En promedio, un buen mtodo de pronstico
tiene un error cuyo tamao es comparable al componente aleatorio de la demanda. El gerente
debe ser escptico ante un mtodo de pronstico del que se afirme que no tiene error de pro-
nstico en la demanda histrica. En este caso, el mtodo ha fusionado el componente aleatorio
histrico con el componente sistemtico. Como resultado, es probable que el mtodo de pro-
nstico produzca un desempeo deficiente. El objetivo del pronstico es filtrar y eliminar el
componente aleatorio (ruido) y estimar el componente sistemtico. El error de pronstico mide
la diferencia entre la demanda pronosticada y la actual.
7.4 MTODO BSICO PARA PRONOSTICAR LA DEMANDA
El siguiente mtodo de seis pasos ayuda a la organizacin a llevar a cabo un pronstico efectivo.
1. Entender el objetivo del pronstico.
2. Integrar la planeacin y el pronstico de la demanda en la cadena de suministro.
3. Entender e identificar los segmentos de clientes.
4. Identificar los principales factores que influyen en el pronstico de la demanda.
5. Determinar la tcnica apropiada de pronstico.
6. Establecer medidas de desempeo y error para el pronstico.
ENTENDER EL OBJETIVO DEL PRONSTICO
Todo pronstico respalda las decisiones que se basan en l, de manera que un primer paso im-
portante es identificar con claridad estas decisiones. Los ejemplos de tales decisiones incluyen
qu cantidad producir de un producto en particular, cunto inventario tener y qu tanto pedir.
Todas las partes que intervienen en las decisiones de una cadena de suministro deben estar
conscientes del vnculo entre la decisin y el pronstico. Por ejemplo, los planes de Wal-Mart de
asignar un descuento al precio del detergente durante el mes de julio se deben compartir con el
fabricante, el transportista y otros que participan en satisfacer la demanda, pues todos ellos de-
ben tomar decisiones que se ven afectadas por el pronstico de la demanda. Todas las partes
deben llegar con un pronstico comn para la promocin y un plan de accin compartido con
base en el pronstico. El no tomar estas decisiones de manera conjunta puede dar como resul-
tado el exceso o la escasez del producto en varias etapas de la cadena de suministro.
INTEGRAR LA PLANEACIN Y EL PRONSTICO DE LA DEMANDA

EN LA CADENA DE SUMINISTRO
La compaa debe vincular su pronstico a todas las actividades de la cadena de suministro. s-

tas incluyen la planeacin de la capacidad, la planeacin de la produccin, la planeacin de las
promociones y las compras, entre otras. Este vnculo debe existir tanto en el sistema de infor-
macin como en el nivel de la administracin de los recursos humanos. Debido a que diversas
funciones se ven afectadas por los resultados de los procesos de planeacin, es importante que
todas ellas se integren al proceso de elaboracin de pronsticos. En un escenario desafortuna-
damente comn, el minorista formula pronsticos con base en las actividades promocionales,
mientras que el fabricante, ignorante de estas promociones, considera un pronstico diferente
para su planeacin de la produccin con base en los pedidos histricos. Esto lleva a un desajus-
te entre la oferta y la demanda, lo que da como resultado un servicio deficiente al cliente.
Para lograr la integracin referida, es buena idea que la compaa tenga un equipo inter-
funcional, con miembros de cada funcin responsable afectada para pronosticar la demanda, e
incluso una mejor idea es tener a miembros de varias compaas de la cadena de suministro tra-
bajando juntos para crear un pronstico.
ENTENDER E IDENTIFICAR LOS SEGMENTOS DE CLIENTES
La compaa debe identificar los segmentos de clientes que la cadena atiende. Los clientes pueden
agruparse por similitudes en los requerimientos de servicio, volmenes de demanda, frecuencia
de los pedidos, volatilidad de la demanda, estacionalidad, etc. En general, las compaas pueden
valerse de distintos mtodos de pronstico para diferentes segmentos. Un entendimiento claro
de los segmentos de clientes facilita un mtodo preciso y simplificado para pronosticar.
IDENTIFICAR LOS PRINCIPALES FACTORES QUE INFLUYEN

EN EL PRONSTICO DE LA DEMANDA
A continuacin, la compaa debe identificar la demanda, la oferta y los fenmenos relaciona-

dos con el producto que influyen en el pronstico de la demanda. En lo que a sta concierne, la
compaa debe asegurar si est creciendo, est disminuyendo o si tiene un patrn estacional. Estos
estimados deben basarse en la demanda, no en la informacin de las ventas. Por ejemplo, un su-
permercado promocion cierta marca de cereal en julio de 2007. Como resultado, la demanda de
este cereal fue alta mientras que la de los otros fue baja. Por esta razn, el supermercado no debe
emplear la informacin de las ventas de 2007 para estimar que la demanda de ese cereal ser alta
en julio de 2008, ya que esto ocurrir slo si la misma marca se vuelve a promocionar en julio de
2008 y las otras marcas responden como lo hicieron el ao anterior. Al realizar el pronstico
de la demanda, el supermercado debe entender cul habra sido la demanda en ausencia de la
actividad de promocin y cmo se ve afectada la demanda por las promociones y acciones de
la competencia. Una combinacin de estos tipos de informacin permitir al supermercado pro-
nosticar la demanda para julio de 2008, dada la actividad de promocin planeada para ese ao.
En lo que concierne a la oferta, la compaa debe considerar las fuentes de abastecimiento
disponibles para decidir sobre la precisin del pronstico deseado. Si las fuentes de suminis-
tro alternativas con tiempos de espera cortos estn disponibles, puede que no sea especialmente
importante un pronstico muy preciso. Sin embargo, si slo est disponible un proveedor con
cierto tiempo de espera, cobrar gran valor un pronstico preciso.
En lo que se refiere al producto, la firma debe conocer el nmero de variantes de ste que
estn a la venta y si dichas variantes se sustituyen o se complementan entre s. Si la demanda de
un producto influye o es influenciada por la demanda de otro producto, los dos pronsticos son
mejores en conjunto. Por ejemplo, cuando una compaa introduce una versin mejorada del
producto existente, es probable que la demanda de ste disminuya debido a que nuevos clien-
tes comprarn la versin mejorada. Aunque el descenso en la demanda del producto original
no se indica en la informacin histrica, la demanda histrica sigue siendo til porque permite
a la compaa estimar la demanda total combinada de las dos versiones. Por supuesto, la de-
manda de los dos productos debe pronosticarse de manera conjunta.
DETERMINAR LA TCNICA APROPIADA DE PRONSTICO
Al seleccionar una tcnica de pronstico apropiada, la compaa debe primero entender las
dimensiones que son relevantes para el pronstico. Entre stas estn el rea geogrfica, los
grupos de productos y los grupos de clientes. La compaa debe entender las diferencias en la
demanda respecto a cada una de las dimensiones, y probablemente necesite diferentes prons-
ticos y tcnicas para cada dimensin. En esta etapa, la compaa selecciona el mtodo de pro-
nstico adecuado entre los cuatro mtodos analizados con anterioridad: cualitativo, series de
tiempo, causal o simulacin. Como mencionamos previamente, es ms eficaz utilizar una com-
binacin de estos mtodos.
ESTABLECER MEDIDAS DE DESEMPEO Y ERROR

PARA EL PRONSTICO
Las compaas deben establecer medidas claras de desempeo para evaluar la precisin y la
oportunidad del pronstico. Estas medidas deben correlacionarse estrechamente con los obje-
tivos de las decisiones del negocio que se basan en estos pronsticos. Por ejemplo, considere
una compaa de ventas por catlogo que se vale de un pronstico para colocar pedidos con sus
proveedores en la cadena de suministro. Los proveedores tardan dos meses en enviar los pedi-
dos; por esta razn, la compaa debe asegurarse de que el pronstico sea realizado dos meses
antes de iniciar la temporada de ventas. Al trmino de sta, la compaa debe comparar la de-
manda real con la pronosticada para estimar la precisin del pronstico y poner en prctica
planes para reducir los futuros errores de pronstico o responder a los observados.
En la siguiente seccin analizamos las tcnicas de pronstico por series de tiempo estticas
y adaptativas.
7.5 MTODOS PARA PRONOSTICAR POR SERIES DE TIEMPO
La meta de cualquier mtodo de pronstico es predecir el componente sistemtico de la de-

manda y estimar el componente aleatorio. En su forma ms general, el componente sistemtico
de la informacin de la demanda contiene un nivel, una tendencia y un factor estacional. La
ecuacin para calcular el componente sistemtico puede adoptar una variedad de formas como
se muestra a continuacin.
Multiplicativo: componente sistemtico nivel tendencia factor estacional

Aditivo: componente sistemtico nivel tendencia factor estacional
Mixto: componente sistemtico (nivel tendencia) factor estacional
La forma especfica del componente sistemtico aplicable a un pronstico dado depende

de la naturaleza de la demanda. Las compaas pueden desarrollar tanto el mtodo de prons-
tico esttico como adaptativo para cada forma. Ahora describiremos ambos mtodos.
MTODOS ESTTICOS
Un mtodo esttico supone que los estimados del nivel, tendencia y estacionalidad dentro del
componente sistemtico no varan conforme se observa la nueva demanda. En este caso, esti-
mamos cada uno de estos parmetros con base en la informacin histrica y luego utilizamos
los mismos valores para todos los pronsticos futuros. En esta seccin analizamos el mtodo de
pronstico esttico para emplearlo cuando la demanda tiene una tendencia y un componente
estacional. Suponemos que el componente sistemtico de la demanda es mixto, esto es,
Componente sistemtico (nivel tendencia) factor estacional
Un mtodo similar puede aplicarse a todas las dems formas. Empezamos con algunas de-
finiciones bsicas:
L estimado del nivel a t 0 (el estimado de la demanda desestacionalizada du-

rante el periodo t 0)
T estimado de la tendencia (incremento o decremento en la demanda por periodo)
St estimado del factor estacional para el periodo t
Dt demanda real observada en el periodo t
Ft pronstico de la demanda para el periodo t
En el modelo de pronstico esttico, el pronstico en el periodo t para la demanda en el pe-

riodo t l est dado por
Ft + l = [L + 1t + l2T]St + l (7.1)
Ahora describimos un mtodo para estimar los tres parmetros L, T, y S. Como ejemplo,
consideremos la demanda de la sal de grano empleada para derretir nieve. Esta sal es producida
TABLA 7-1 Demanda trimestral de Tahoe Salt

Demanda,
Ao Trimestre Periodo, t Dt
1 2 1 8,000
1 3 2 13,000
1 4 3 23,000
2 1 4 34,000
2 2 5 10,000
2 3 6 18,000
2 4 7 23,000
3 1 8 38,000
3 2 9 12,000
3 3 10 13,000
3 4 11 32,000
4 1 12 41,000
por una compaa llamada Tahoe Salt, la cual vende la sal a travs de varios minoristas indepen-
dientes alrededor del rea de Lake Tahoe en las montaas de la Sierra Nevada. En el pasado,
Tahoe Salt se ha apoyado en los estimados de la demanda de una muestra de sus minoristas, pero
la compaa ha observado que stos siempre sobreestiman sus compras, dejando a la compaa
(e incluso a algunos minoristas) con un exceso de inventario. Despus de una junta con sus ven-
dedores minoristas, Tahoe ha decidido producir un pronstico colaborativo. Tahoe quiere tra-
bajar con los minoristas para crear un pronstico ms preciso con base en las ventas reales de
sal en los comercios minoristas. La informacin de la demanda por trimestre durante los tres
aos pasados se muestra en la tabla 7-1 y se grafica en la figura 7-1.
En la figura 7-1 observamos que la demanda de sal es estacional, y que se incrementa desde
el segundo trimestre de cualquier ao hasta el primer trimestre del ao siguiente. El segundo
trimestre de cada ao tiene la demanda ms baja. Cada ciclo dura cuatro trimestres, y el patrn
de la demanda se repite cada ao. Existe tambin una tendencia en el crecimiento de la demanda,
con incrementos en las ventas durante los tres ltimos aos. La compaa estima que el creci-
miento continuar en el ao que viene a tasas histricas. Ahora describimos cmo cada uno de
los tres parmetros, nivel, tendencia y factores estacionales, pueden ser estimados. Los siguien-
tes dos pasos son necesarios para hacer esta estimacin:
1. Desestacionalizar la demanda y ejecutar regresiones lineales para estimar el nivel y la ten-
dencia.
2. Estimar los factores estacionales.
FIGURA 7-1 Demanda trimestral de Tahoe Salt
50,000
40,000
30,000
20,000
10,000
0
1, 2 1, 3 1, 4 2, 1 2, 2 2, 3 2, 4 3, 1 3, 2 3, 3 3, 4 4, 1
Estimacin del nivel y la tendencia

El objetivo de este paso es estimar el nivel en el periodo 0 y la tendencia. Comenzamos por
desestacionalizar los datos de la demanda. La demanda desestacionalizada representa aquella
que se habra observado en ausencia de fluctuaciones estacionales. La periodicidad p es el n-
mero de periodos despus de los cuales el ciclo estacional se repite. Para la demanda de Tahoe
Salt, el patrn se repite cada ao. Dado que estamos midiendo la demanda con una base trimes-
tral, la periodicidad de la demanda en la tabla 7-1 es p 4.
Para asegurar que a cada estacin se le d un peso igual cuando se desestacionaliza la de-
manda, tomamos el promedio de p periodos consecutivos de la demanda. El promedio de la
demanda del periodo l 1 al periodo l p proporciona la demanda desestacionalizada para el
periodo l (p 1)>2. Si p es impar, este mtodo proporciona la demanda desestacionalizada
para un periodo existente. Si p es par, proporciona la demanda desestacionalizada en un punto
entre el periodo l (p>2) y l 1 (p>2). Al tomar el promedio de la demanda desestacionali-
zada proporcionado por los periodos l 1 a l p y l 2 a l p 1, obtenemos la demanda
desestacionalizada para el periodo l 1 (p>2). El procedimiento para obtener la demanda de-
sestacionalizada, Dt, para el periodo t se formula de la siguiente manera:
t-1+( p>2) (7.2)

cDt-( p>2) + Dt + ( p>2) + a 2Di d n 2 p para p par
Dt =
i = t+1-( p>2)
t + ( p>2)
a Di >p para p impar
i = t-(p>2)
En nuestro ejemplo, p 4 es par. Para t 3, obtenemos la demanda desestacionalizada

empleando la ecuacin 7.2 como sigue:
t - 1 + 1p>22 4
D3 = cDt - 1p>22 + Dt + 1p>22 + a 2Di d n2p = cD1 + D5 + a 2Di d n8
i = t + 1 - 1p>22 i=2
Con este procedimiento podemos obtener la demanda desestacionalizada entre los perio-
dos 3 y 10 como se muestra en las figuras 7-2 y 7-3.
FIGURA 7-2 Hoja de clculo de Excel con demanda

desestacionalizada para Tahoe Salt
Periodo Demanda Demanda

t Dt desestacionalizada

C4 =(B2+B6+2*SUM(B3:B5))/8 7.2 C5:C11
FIGURA 7-3 Demanda desestacionalizada para Tahoe Salt
50,000
40,000 Demanda real Demanda

desestacionalizada
30,000
20,000
10,000
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
La siguiente relacin lineal existe entre la demanda desestacionalizada, Dt, y el tiempo t,

con base en el cambio de la demanda con el tiempo.
Dt = L + Tt (7.3)
Observe que la ecuacin 7.3, Dt representa la demanda desestacionalizada y no la deman-
da real en el periodo t, L representa el nivel o demanda desestacionalizada en el periodo 0, y T
representa la tasa de crecimiento de la demanda desestacionalizada o tendencia. Podemos estimar
los valores de L y T para la demanda desestacionalizada utilizando la regresin lineal con la de-
manda desestacionalizada (en la figura 7-2) como la variable dependiente y el tiempo como la
variable independiente. Tal regresin puede ser calculada empleando Microsoft Excel (Herra-
mientas | Anlisis de datos | Regresin [Tools | Data Analysis | Regression]). Esta secuencia de
comandos abre el cuadro de dilogo Regresin en Excel. Para la hoja de clculo de Tahoe Salt
en la figura 7-2, en el cuadro de dilogo resultante introducimos
Rango de entrada Y C4:C11
Rango de entrada X A4:A11
y hacemos clic en el botn Aceptar, lo cual abrir una nueva hoja con los resultados de la re-
gresin. Esta nueva hoja contiene los estimados tanto para el nivel inicial L y la tendencia T.
El nivel inicial, L, se obtiene como el coeficiente del intercepto y la tendencia T se obtiene como
el coeficiente variable X (o la pendiente) de la hoja que contiene los resultados de la regresin.
Para el ejemplo de Tahoe Salt, obtenemos L 18,439 y T 524. Para este ejemplo, la deman-
da desestacionalizada Dt, para cualquier periodo t est dada por
Dt = 18,439 + 524t (7.4)
Observe que no es apropiado calcular una regresin lineal entre la informacin de la de-
manda original y el tiempo para estimar el nivel y la tendencia, ya que la informacin de la
demanda original no es lineal y la regresin lineal resultante no ser precisa. La demanda debe
desestacionalizarse antes de calcular la regresin.
Estimacin de los factores estacionales
Podemos ahora obtener la demanda desestacionalizada para cada periodo empleando la ecua-
cin 7-4. El factor estacional St, para el periodo t es la razn de la demanda real Dt a la deman-
da desestacionalizada Dt y est dada por
Di
St = (7.5)
Dt
Para el ejemplo de Tahoe Salt, la demanda desestacionalizada estimada empleando la
ecuacin 7.4 y los factores estacionales estimados utilizando la ecuacin 7. 5 se muestran en
la figura 7-4.
FIGURA 7-4 Demanda desestacionalizada y los factores

estacionales para Tahoe Salt
Demanda Factor
Periodo Demanda desestacionali- estacional
t Dt zada (Ecua. 7.4) Dt (Ecua. 7.5) St

C2 =18439+A2*524 7.4 C3:C13
D2 =B2/C2 7.5 D3:D13
Dada la periodicidad, p, obtenemos el factor estacional de un periodo dado mediante el

promedio de los factores estacionales que corresponden a periodos similares. Por ejemplo, si te-
nemos una periodicidad p 4, los periodos 1, 5 y 9 tendrn factores estacionales similares. El
factor estacional para estos periodos se obtiene como el promedio de estos tres factores esta-
cionales. Dados r ciclos estacionales en los datos, para todos los periodos de la forma pt i, 1 i
p obtenemos el factor estacional como
r-1
a j = 0 Sjp + i
Si = (7.6)
r
Para el ejemplo de Tahoe Salt, un total de 12 periodos, y una periodicidad de p 4 implica
que existen r 3 ciclos estacionales en la informacin. Obtenemos los ciclos estacionales utili-
zando la ecuacin 7.6 como
S1 = 1S1 + S5 + S9)>3 = 10.42 + 0.47 + 0.522>3 = 0.47
S2 = 1S2 + S6 + S102>3 = 10.67 + 0.83 + 0.552>3 = 0.68
S3 = 1S3 + S7 + S112>3 = 11.15 + 1.04 + 1.322>3 = 1.17
S4 = 1S4 + S8 + S122>3 = 11.66 + 1.68 + 1.662>3 = 1.67
En esta etapa, hemos estimado el nivel, la tendencia y todos los factores estacionales. Podemos
ahora obtener el pronstico para los siguientes cuatro trimestres por medio de la ecuacin 7.1. En
el ejemplo, el pronstico para los siguientes cuatro periodos empleando el mtodo de pronsti-
co esttico est dado por
F13 = 1L + 13T2S13 = 118,439 + 13 * 52420.47 = 11,868
F14 = 1L + 14T2S14 = 118,439 + 14 * 52420.68 = 17,527
F15 = 1L + 15T2S15 = 118,439 + 15 * 52421.17 = 30,770
F16 = 1L + 16T2S16 = 118,439 + 16 * 52421.67 = 44,794
Tahoe Salt y sus minoristas ahora tienen un pronstico ms preciso de la demanda. Si no se
compartiese la informacin de venta directa al cliente (sell-through) entre los minoristas y el
fabricante, la cadena tendra un pronstico menos preciso y resultara una variedad de inefi-
ciencias en la produccin y el inventario.
PRONSTICO ADAPTATIVO
En el pronstico adaptativo, los estimados del nivel, la tendencia y la estacionalidad se actuali-

zan despus de cada observacin de la demanda. Ahora analizamos un marco bsico y varios
mtodos que se pueden emplear para este tipo de pronstico. El marco es proporcionado en su
configuracin ms general, cuando el componente sistemtico de los datos de la demanda con-
tiene un nivel, una tendencia y un factor estacional. El marco que presentamos es para el caso
en el cual el componente sistemtico tiene una forma mixta. Sin embargo, puede ser fcilmente
modificado para los otros dos casos. El marco puede ser tambin especializado para el caso en
el cual el componente sistemtico no tiene estacionalidad o tendencia. Suponemos que tene-
mos un conjunto de datos histricos para n periodos y que la demanda es estacional con perio-
dicidad p. Dado que los datos son trimestrales, donde el patrn se repite cada ao, tenemos una
periodicidad de p 4.
Empezamos por definir los trminos:
Lt estimado del nivel al final del periodo t
Tt estimado de la tendencia al final del periodo t
St estimado del factor estacional para el periodo t
Ft pronstico de la demanda para el periodo t (realizado en el periodo t 1 o antes)
Dt demanda real observada en el periodo t
Et error de pronstico en el periodo t
En los mtodos adaptativos, el pronstico para el periodo t l en el periodo t est dado por
Ft + l = 1Lt + lTt2St + l (7.7)
Los cuatro pasos en el marco del pronstico adaptativo son los siguientes.
1. Inicializar: Calcular los estimados iniciales del nivel (L0), tendencia (T0) y factores esta-
cionales (S1,, Sp) a partir de los datos dados. Esto se lleva a cabo exactamente como en el
mtodo de pronstico esttico analizado con anterioridad en el captulo.
2. Pronstico: Dados los estimados en el periodo t, se pronostica la demanda para el periodo
t 1 empleando la ecuacin 7.7. Nuestro primer pronstico es para el periodo 1 y se reali-
za con los estimados del nivel, tendencia y factor estacional en el periodo 0.
3. Error estimado: Registra la demanda real Dt 1 para el periodo t 1 y calcula el error Et 1
en el pronstico para el periodo t 1 como la diferencia entre la demanda pronosticada y
real. El error para el periodo t 1 se define as
Et + 1 = Ft + 1 - Dt + 1 (7.8)
4. Modificar los estimados: Modificar los estimados del nivel (Lt 1), tendencia (Tt 1) y
factores estacionales (St p 1), dado el error Et 1 en el pronstico. Es deseable que la
modificacin sea tal que si la demanda es ms baja que el pronstico, los estimados se revi-
sen hacia abajo mientras que si es ms alta que la pronosticada, los estimados se revisen ha-
cia arriba.
Los estimados revisados en el periodo t 1 se emplean para construir un pronstico para
el periodo t 2 y los pasos 2, 3 y 4 se repiten hasta que todos los datos histricos hasta el perio-
do n se hayan cubierto. Los estimados del periodo n se emplean entonces para pronosticar la
demanda futura.
Ahora podemos analizar varios mtodos de pronstico adaptativos. El mtodo ms apro-
piado depende de la caracterstica de la demanda y de la composicin del componente sistem-
tico de la demanda. En cada uno de los casos, suponemos que el periodo bajo consideracin es t.
Promedio mvil
El mtodo del promedio mvil se emplea cuando la demanda no tiene tendencia o estacionali-
dad observables. En este caso,
Componente sistemtico de la demanda nivel
En este mtodo, el nivel en el periodo t se estima como la demanda promedio durante los
periodos N ms recientes. Esto representa un promedio mvil de periodos N y se evala de la
manera siguiente:
Lt = (Dt + Dt - 1 + . . . + Dt - N + 1)>N (7.9)
El pronstico actual para todos los periodos futuros es el mismo y se basa en el estimado
actual del nivel. El pronstico es formulado como
Ft + 1 = Lt y Ft + n = Lt (7.10)
Despus de observar la demanda para el periodo t 1, revisamos los estimados como sigue:
Lt + 1 = 1Dt + 1 + Dt + . . . + Dt - N + 2)>N, Ft + 2 = Lt + 1
Para calcular el nuevo promedio mvil, simplemente agregamos la ltima observacin y
quitamos la ms antigua. El promedio mvil revisado sirve en el siguiente pronstico. El pro-
medio mvil corresponde a dar igual peso a los ltimos periodos N de informacin al pronosticar
e ignorar toda la informacin anterior a este nuevo promedio mvil. Conforme incrementamos
N, el promedio mvil es menos sensible a la demanda observada ms recientemente. Ilustramos
el uso del promedio mvil en el ejemplo 7-1.
Ejemplo 7-1 Un supermercado ha experimentado una demanda semanal de leche de 120, 127,
114 y 122 galones durante las ltimas cuatro semanas. Pronostiquemos la demanda para el perio-
do 5 empleando un promedio mvil de cuatro periodos. Cul es el error de pronstico si la de-
manda en el periodo 5 resulta ser 125 galones?
Anlisis: Realizamos el pronstico para el periodo 5 al final del periodo 4. Por tanto, suponemos
que el periodo actual es t 4. Nuestro primer objetivo es estimar el nivel en el periodo 4. Emplean-
do la ecuacin 7.9 con N 4, obtenemos
L4 = (D4 + D3 + D2 + D1)>4 = (120 + 127 + 114 + 122)>4 = 120.75
El pronstico de la demanda para el periodo 5, empleando la ecuacin 7.10, se expresa como
F5 = L4 = 120.75 galones
Como la demanda en el periodo 5, D5, es de 125 galones, tenemos un error de pronstico para
el periodo 5 de
E5 = F5 - D5 = 125 - 120.75 = 4.25
Despus de observar la demanda en el periodo 5, el estimado revisado del nivel para el perio-
do 5 est dado por
L5 = 1D5 + D4 + D3 + D22>4 = 1127 + 114 + 122 + 1252>4 = 122
Suavizamiento exponencial simple

El mtodo de suavizamiento exponencial simple es el ms apropiado cuando la demanda no
tiene una tendencia o estacionalidad observable. En este caso,
Componente sistemtico de la demanda nivel
Se toma el estimado inicial del nivel, L0, para que sea el promedio de los datos histricos,
ya que se ha supuesto que la demanda no tiene una tendencia o estacionalidad observable. Da-
dos los datos de la demanda para los periodos 1 al n, tenemos lo siguiente:
1 n
n ia
L0 = Di (7.11)
=1
El pronstico actual para todos los periodos futuros es igual al estimado actual del nivel y
est dado por
Ft + 1 = Lt y Ft + n = Lt (7.12)
Despus de observar la demanda Dt1 para el periodo t 1, revisamos el estimado del ni-
vel como sigue:
Lt + 1 = Dt + 1 + (1 - )Lt (7.13)
donde es una constante de suavizamiento para el nivel, 0 1. El valor revisado del ni-
vel es un promedio ponderado del valor observado del nivel (Dt1) en el periodo t 1 y anti-
guo estimado del nivel (Lt) en el periodo t. Empleando la ecuacin 7.13, podemos expresar el
nivel de un periodo dado como una funcin de la demanda actual y el nivel en el periodo ante-
rior. Por tanto podemos reescribir la ecuacin 7.13 como
t-1
Lt + 1 = a 11 - 2nDt + 1 - n + 11 - 2tD1
n=0
El estimado actual del nivel es un promedio ponderado de todas las observaciones pasadas
de la demanda, con ponderaciones ms altas para las observaciones recientes que para las anti-
guas. Un valor ms alto de corresponde a un pronstico ms sensible a las observaciones re-
cientes, mientras que un valor inferior de representa un pronstico ms estable menos sensi-
ble a las observaciones recientes. Ilustramos el uso del suavizamiento exponencial en el
ejemplo 7-2.
Ejemplo 7-2 Consideremos el supermercado del ejemplo 7-1, donde la demanda de leche ha si-
do de 120, 127, 114 y 122 galones en las ltimas cuatro semanas. Pronosticar la demanda para el
periodo 1 empleando el suavizamiento exponencial simple con = 0.1.
Anlisis: En este caso tenemos los datos de la demanda para n 4 periodos. Empleando la
ecuacin 7.11, el estimado inicial del nivel est expresado por
4
L0 = a Di = 120.75
i=1
El pronstico para el periodo 1 (empleando la ecuacin 7.1) est dado por
F1 = L0 = 120.75
La demanda observada para el periodo 1 es D1 120. El error de pronstico para el periodo 1
est dado por
E1 = F1 - D1 = 120.75 - 120 = 0.75
Con = 0.1, el estimado revisado del nivel para el periodo 1 empleando la ecuacin 7.13 est
dado por
L1 = D1 + (1 - )L0 = 0.1 * 120 + 0.9 * 120.75 = 120.68
Observe que el estimado del nivel para el periodo 1 es menor que para el periodo 0, ya que la de-
manda en el periodo 1 es menor que el pronstico para el periodo 1. Al continuar de esta manera, ob-
tenemos F3 121.31, F4 120.58 y F5 120.72. Por tanto, el pronstico para el periodo 5 es 120.72.
Suavizamiento exponencial con correccin por tendencia (modelo de Holt)

El mtodo del suavizamiento exponencial con correccin por tendencia (modelo de Holt) es
adecuado cuando se supone que la demanda tiene un nivel y una tendencia en el componente
sistemtico pero no estacionalidad. En este caso, tenemos
Componente sistemtico de la demanda nivel tendencia
Obtenemos el estimado inicial del nivel y la tendencia al calcular la regresin lineal entre la
demanda Dt y el periodo t de la forma
Dt = at + b
En este caso, realizar una regresin lineal entre la demanda y los periodos es adecuado, ya
que supusimos que la demanda tiene tendencia pero no estacionalidad. La relacin subyacente
entre la demanda y el tiempo es lineal. La constante b mide el estimado de la demanda en el pe-
riodo t 0 y es nuestro estimado del nivel inicial L0. La pendiente a mide la tasa de cambio en
la demanda por periodo y es nuestra estimacin inicial de la tendencia T0.
En el periodo t, dados los estimados del nivel Lt y la tendencia Tt, el pronstico para los pe-
riodos futuros se expresa como
Ft + 1 = Lt + Tt y Ft + n = Lt + nTt (7.14)
Despus de observar la demanda para el periodo t, revisamos los estimados para el nivel y
la tendencia de la siguiente manera:
Lt + 1 = Dt + 1 + 11 - 2(Lt + Tt2 (7.15)
Tt + 1 = 1Lt + 1 - Lt2 + 11 - 2Tt (7.16)
donde es una constante de suavizamiento para el nivel, 0 1, y es una constante de
suavizamiento para la tendencia, 0 1. Observe que en cada una de las dos actualizacio-
nes, el estimado revisado (del nivel o la tendencia) es un promedio ponderado del valor obser-
vado y del estimado anterior. Ilustramos el uso del modelo de Holt en el ejemplo 7-3.
Ejemplo 7-3 Un fabricante de aparatos electrnicos ha notado que la demanda de su reciente
reproductor de MP3 se increment en los ltimos seis meses. La demanda observada (en miles) ha
sido de 8,415, 8,732, 9,014, 9,808, 10,413 y 11,961. Pronosticar la demanda para el periodo 7 em-
pleando el suavizamiento exponencial con correccin por tendencia con = 0.1, = 0.2.
Anlisis: El primer paso es obtener los estimados iniciales del nivel y la tendencia empleando la
regresin lineal. Primero realizamos una regresin lineal (valindonos de la herramienta Regresin
de Excel, Herramientas | Anlisis de datos | Regresin) entre la demanda y los periodos. El estimado
del nivel L0 inicial se obtiene como el coeficiente del intercepto y la tendencia T0 se obtiene como
el coeficiente variable X (o la pendiente). Para los datos del reproductor MP3, tenemos
L 0 = 7,367 y T0 = 673
El pronstico para el periodo 1 (empleando la ecuacin 7.14) est dado por
F1 = L0 + T0 = 7,367 + 673 = 8,040
La demanda observada para el periodo 1 es D1 8,415. El error para el periodo 1 est dado por
E1 = F1 - D1 = 8,040 - 8,415 = - 375
Con = 0.1, = 0.2, el estimado revisado del nivel y la tendencia para el periodo 1 emplean-
do las ecuaciones 7.15 y 7.16 est dado por
L1 = D1 + 11 - 21L0 + T02 = 0.1 * 8,415 + 0.9 * 8,040 = 8,078
T1 = 1L1 - L02 + 11 - 2T0 = 0.2 * 18,078 - 7,3672 + 0.8 * 673 = 681
Observe que el estimado inicial para la demanda en el periodo 1 es muy alto. Como resultado,
nuestras actualizaciones han incrementado el estimado del nivel para el periodo 1 de 8,040 a 8,078
y el estimado de la tendencia de 673 a 681. Utilizando la ecuacin 7.14, obtenemos el siguiente
pronstico para el periodo 2:
F2 = L1 + T1 = 8,078 + 681 = 8,759
Continuando de esta manera, obtenemos L2 = 8,755, T2 = 680, L3 = 9,393, T3 = 672,
L4 = 10,039, T4 = 666, L5 = 10,676, T5 = 661, L6 = 11,399, T6 = 673. Esto nos da un pronstico
para el periodo 7 de
F7 = L6 + T6 = 11,399 + 673 = 12,072
Suavizamiento exponencial con correccin por tendencia

y estacionalidad (modelo de Winter)
Este mtodo es adecuado cuando el componente sistemtico de la demanda tiene un nivel, una
tendencia y un factor estacional. En este caso tenemos
Componente sistemtico de la demanda (nivel tendencia) factor estacional
Supongamos que la periodicidad de la demanda es p. Para empezar, necesitamos los esti-

mados iniciales del nivel (L0), tendencia (T0) y los factores estacionales (S1,,Sp). Obtenemos
estos estimados empleando el procedimiento para el pronstico esttico descrito previamente
en el captulo.
En el periodo t, dados los estimados del nivel, Lt, tendencia, Tt y los factores estacionales,
St,...Stp1, el pronstico para los periodos futuros est dado por
Ft + 1 = 1Lt + Tt2St + 1 y Ft + l = 1Lt + lTt2St + l (7.17)
Al observar la demanda para el periodo t 1 revisamos los estimados para el nivel, la ten-
dencia y los factores estacionales de la siguiente manera:
Lt + 1 = 1Dt + 1>St + 12 + 11 - 21Lt + Tt2 (7.18)
Tt + 1 = 1Lt + 1 - Lt2 + 11 - 2Tt (7.19)
St + p + 1 = 1Dt + 1>Lt + 12 + 11 - 2St + 1 (7.20)
donde es una constante de suavizamiento para el nivel, 0 1; es una constante de sua-
vizamiento para la tendencia, 0 1; y es una constante de suavizamiento para el factor
estacional, 0 1. Observe que en cada una de las actualizaciones (nivel, tendencia o factor
estacional), el estimado revisado es un promedio ponderado del valor observado y del estima-
do anterior. Ilustramos el uso del modelo de Winter en el ejemplo 7.4.
Ejemplo 7-4 Consideremos los datos de la demanda para Tahoe Salt de la tabla 7-1. Pronosti-
quemos la demanda para el periodo 1 valindonos del modelo de suavizamiento exponencial con
correccin por tendencia y estacionalidad con = 0.1, = 0.2, = 0.1.
Anlisis: Podemos obtener los estimados iniciales del nivel, tendencia y factores estacionales
exactamente como en el caso esttico. stos se expresan de la siguiente manera:
L0 = 18,439 T0 = 524 S1 = 0.47 S2 = 0.68 S3 = 1.17 S4 = 1.67
El pronstico para el periodo 1 (usando la ecuacin 7.17) est dado por
F1 = 1L0 + T02S1 = 118,439 + 52420.47 = 8,913
La demanda observada para el periodo 1 es D1 8,000. El error de pronstico para el periodo 1
est dado por
E1 = F1 - D1 = 8,913 - 8,000 = 913
Con = 0.1, = 0.2, = 0.1, el estimado revisado del nivel y la tendencia para el periodo 1 y
el factor estacional para el periodo 5, empleando las ecuaciones 7.18, 7.19 y 7.20, est dado por
L1 = 1D1>S12 + 11 - 21L0 + T02
0.1 * 18,000>0.472 + 0.9 * 118,439 + 5242 = 18,769
1L1 - L02 + 11 - 2T0 = 0.2 * 118,769 - 18,4392 + 0.8 * 524 = 485
=
T1 =
S5 = 1D1>L12 + 11 - 2S1 = 0.118,000>18,7692 + 0.9 * 0.47 = 0.47
El pronstico de la demanda para el periodo 2 (utilizando la ecuacin 7.17) est dado por
F2 = 1L1 + T12S2 = 118,769 + 48520.68 = 13,093
Los mtodos de pronstico que hemos analizado, junto con las situaciones en las cuales son
aplicables, son los siguientes:
Mtodo de pronstico Aplicable a
Promedio mvil Sin tendencia o estacionalidad
Suavizamiento exponencial simple Sin tendencia o estacionalidad
Modelo de Holt Con tendencia sin estacionalidad
Modelo de Winter Con tendencia y estacionalidad
Si Tahoe Salt emplea un mtodo de pronstico adaptativo para los datos de venta directa al
cliente (sell-through) de sus minoristas, el modelo de Winter es la mejor opcin, ya que su de-
manda esperada experimenta tanto tendencia como estacionalidad.
Si no sabemos de qu manera Tahoe Salt experimenta tanto la tendencia como la estacio-

nalidad, cmo vamos a averiguarlo? El error de pronstico ayuda a identificar los ejemplos en
los cuales el mtodo de pronstico utilizado es inapropiado. En la siguiente seccin describi-
mos cmo el gerente puede estimar y emplear el error de pronstico.
7.6 MEDIDAS DEL ERROR DEL PRONSTICO
Como se mencion previamente, cada caso de demanda tiene un componente aleatorio. Un

buen mtodo de pronstico debe captar el componente sistemtico de la demanda pero no el
aleatorio. Este ltimo se manifiesta en s mismo en la forma de un error de pronstico, el cual
contiene informacin valiosa que debe analizarse con sumo cuidado por dos razones:
1. Los gerentes utilizan el anlisis de error para determinar si el mtodo de pronstico actual
predice con precisin el componente sistemtico de la demanda. Por ejemplo, si el pronstico
produce de manera consistente un error positivo, el pronstico est sobrestimando el compo-
nente sistemtico por lo que deber corregirse.
2. Todos los planes de contingencia deben considerar el error de pronstico. Por ejemplo, con-
sideremos una compaa de ventas por catlogo con dos proveedores. El primero est en el Le-
jano Oriente y tiene un tiempo de espera de dos meses. El segundo es local y puede surtir los
pedidos con una semana de anticipacin. El segundo es ms caro que el primero. La compaa
quiere contratar cierta cantidad de capacidad de contingencia con el proveedor local para utili-
zarla en caso de que la demanda supere la cantidad que el proveedor del Lejano Oriente sumi-
nistra. La decisin respecto a la cantidad de la capacidad local que deber contratarse est es-
trechamente unida al tamao del error del pronstico.
En tanto los errores observados estn dentro de los estimados histricos, las compaas
pueden continuar utilizando su mtodo de pronstico actual. Encontrar un error que est ms
all de los estimados histricos puede indicar que el mtodo de pronstico que se emplea ya
no es apropiado. Si todos los pronsticos de la compaa tienden consistentemente a subes-
timar o a sobrestimar la demanda, puede ser seal de que es tiempo de cambiar el mtodo de
pronstico.
Como se defini con anterioridad, el error de pronstico para el periodo t est dado por Et,
donde se sostiene lo siguiente:
Et = Ft - Dt
Esto es, el error en el periodo t es la diferencia entre el pronstico para el periodo t y la de-
manda real en el mismo periodo. Es importante que el gerente estime el error de un pronstico
realizado por lo menos con la misma antelacin que el tiempo de espera requerido, para que el
gerente pueda emprender cualquier accin para la cual se usar el pronstico. Por ejemplo, si
el pronstico se emplear para determinar el tamao de un pedido y el tiempo de espera del
proveedor es de seis meses, el gerente debe estimar el error para un pronstico realizado seis
meses antes de que surja la demanda. En una situacin en la que hay seis meses de espera, no
tiene sentido estimar los errores para un pronstico realizado con un mes de anticipacin.
Una medida del pronstico de error es el error cuadrtico medio (MSE, por sus siglas en in-
gls), donde se sostiene lo siguiente:
1 n 2
n ta
MSEn = Et (7.21)
=1
El MSE se relaciona con la varianza del error de pronstico. En efecto, estimamos que el
componente aleatorio de la demanda tiene una media de 0 y una varianza de MSE.
La definicin de desviacin absoluta en el periodo t, At, es el valor absoluto del error en el

periodo t; esto es,
At = Et
La definicin de desviacin absoluta media (MAD, por sus siglas en ingls) es el promedio
de la desviacin absoluta durante todos los periodos, esto es,
1 n
n ta
MADn = At (7.22)
=1
Esta frmula se utiliza para estimar la desviacin estndar del componente aleatorio supo-
niendo que ste se encuentra distribuido normalmente. En este caso la desviacin estndar del
componente aleatorio es

= 1.25 MAD (7.23)
Luego estimamos que la media del componente aleatorio es 0 y que la desviacin estndar
del componente aleatorio de la demanda es
.
El error medio absoluto porcentual (MAPE, por sus siglas en ingls) es el error absoluto
promedio, expresado como porcentaje de la demanda y est dado por

n Et
a D 100
t=1 t
MAPEn = (7.24)
n
Para determinar si el mtodo de pronstico constantemente sobrestima o subestima la de-
manda, podemos utilizar la suma de los errores de pronstico para evaluar la tendencia, donde
se sostiene lo siguiente:
n
Biasn = a Et (7.25)
t=1
El sesgo fluctuar alrededor de 0 si el error es en verdad aleatorio y no se sesga hacia un
lado o el otro. Idealmente, si graficamos todos los errores, la pendiente de una lnea recta que
pase por ellos deber ser 0.
La seal de rastreo (TS, por sus siglas en ingls) es el cociente entre el sesgo y la MAD y est
dada por
biast
TSt = (7.26)
MADt
Si la TS en algn periodo est fuera del rango de 6, esto es una seal de que el pronstico
tiene sesgo y est subpronosticando (TS 6) o sobrepronosticando (TS 6). En este caso,
la compaa debe optar por elegir un nuevo mtodo de pronstico. Un caso en el cual resultar
una gran TS negativa es cuando la demanda tiene una tendencia de crecimiento y el gerente es-
t empleando un mtodo de pronstico como el promedio mvil. Debido a que la tendencia no
est incluida, el promedio histrico de la demanda es siempre menor que la demanda futura.
La TS negativa detecta que el mtodo de pronstico consistentemente subestima la demanda y
alerta al gerente.
7.7 PRONSTICO DE LA DEMANDA EN TAHOE SALT

Recordemos el ejemplo de Tahoe Salt, con los datos histricos de la demanda de los clientes de
sus minoristas, que se muestra en la tabla 7-1. Los datos de la demanda tambin se muestran en
la columna B de la figura 7-5. Tahoe Salt est negociando en la actualidad los contratos con los
proveedores para los cuatro trimestres entre el segundo trimestre del ao 4 y el primer trimes-
tre del ao 5. Un dato importante en esta negociacin es el pronstico de la demanda que Tahoe
Salt y sus minoristas estn construyendo de manera colaborativa. Han asignado a un equipo
FIGURA 7-5 Pronstico de Tahoe Salt utilizando el promedio mvil de cuatro

periodos
Error Error
Periodo Demanda Nivel Pronstico Error absoluto cuadrtico Error
t Dt Lt Ft Et At MSEt MADt % MAPEt TSt

C6 =Average(B3:B6) 7.9 C7:C13
D6 =C5 7.10 D7:D13
E6 =D6-B6 7.8 E7:E13
F6 =Abs(E6) F7:F13
G6 =Sumsq($E$6:E6)/(A6-4) 7.21 G7:G13

H6 =Sum($F$6:F6)/(A6-4) 7.22 H7:H13
I6 =100*(F6/B6) I7:I13
J6 =Average($I$6:I6) 7.24 J7:J13

K6 =Sum($E$6:E6)/ H6 7.26 K7:K13
que consta de dos gerentes de ventas de los minoristas y el vicepresidente de operaciones de

Tahoe Salt para llegar a este pronstico. El equipo decide aplicar a los datos histricos cada uno
de los mtodos de pronstico adaptativos analizados en el captulo. Su meta es seleccionar el
mtodo ms adecuado y usarlo para pronosticar la demanda de los prximos cuatro trimestres.
El equipo decide seleccionar el mtodo de pronstico con base en los errores que resultan
cuando cada mtodo se emplea en los 12 trimestres de los datos de la demanda histrica.
La demanda en este caso claramente tiene una tendencia y una estacionalidad en el com-
ponente sistemtico. Por tanto, el equipo espera que el modelo de Winter produzca el mejor
pronstico.
PROMEDIO MVIL
El equipo de pronstico decide primero probar el promedio mvil de cuatro periodos para el
pronstico. Todos los clculos se muestran en la figura 7-5 y se analizan en la seccin sobre
el mtodo del promedio mvil de este captulo. El equipo utiliza la ecuacin 7.3 para estimar el
nivel y la ecuacin 7.4 para pronosticar la demanda.
Como se indic en la columna K de la figura 7-5, la TS est bien dentro del rango 6, lo
cual indica que el pronstico que utiliza el promedio mvil de cuatro periodos no contiene ningn
sesgo significativo. Sin embargo, tiene una MAD de 9,719 y un MAPE de 49%. De la figura 7-5
observamos que
L12 = 24,500
Por tanto, al usar el promedio mvil de cuatro periodos, el pronstico para los periodos 13
a 16 (ecuacin 7.10) est dado por
F13 = F14 = F15 = F16 = L12 = 24,500
Dado que la MAD es 9,719, el estimado de la desviacin estndar del error de pronstico,
empleando el promedio mvil para cuatro periodos, es 1.25 9,719 12,148. En este caso, la des-
viacin estndar del error de pronstico es grande en comparacin con el tamao del pronstico.
SUAVIZAMIENTO EXPONENCIAL SIMPLE
El equipo de pronstico a continuacin utiliza el mtodo de suavizamiento exponencial simple

con 0.1 para pronosticar la demanda. Este mtodo tambin se prueba en los 12 trimestres
de los datos histricos. Empleando la ecuacin 7.11, el equipo estima que el nivel inicial para el
periodo 0 ser la demanda promedio de los periodos 1 al 12. El nivel inicial es el promedio de
los datos de la demanda en las celdas B2 a B14 de la figura 7.6 y resulta en
L0 = 22,083
El equipo luego utiliza la ecuacin 7.12 para pronosticar la demanda para el siguiente
periodo. El estimado del nivel es actualizado en cada periodo utilizando la ecuacin 7.13. Los
resultados se muestran en la figura 7-6.
Como indica la TS, que oscila entre 1.38 y 2.25, el pronstico que se obtiene utilizando el sua-
vizamiento exponencial simple con 0.1 no indica ningn sesgo significativo. Sin embargo, tiene
una MAD relativamente grande de 10,208 y un MAPE de 59%. De la figura 7-6 observamos que
L12 = 23,490
Por tanto, el pronstico para los siguientes cuatro trimestres (utilizando la ecuacin 7.12)
est dado por
F13 = F14 = F15 = F16 = L12 = 23,490
En este caso, MAD12 es 10,208 y MAPE12 es 59%. Por tanto, la desviacin estndar estima-
da del error de pronstico recurriendo al suavizamiento exponencial simple es 1.25 10,208
12,761. En este caso, la desviacin estndar del error de pronstico es bastante grande en
comparacin con el tamao del pronstico.
SUAVIZAMIENTO EXPONENCIAL CON CORRECCIN POR TENDENCIA

(MODELO DE HOLT)
A continuacin, el equipo investiga el uso del modelo de Holt. En este caso, el componente sis-
temtico de la demanda est dado por
Componente sistemtico de la demanda nivel tendencia
El equipo aplica la metodologa analizada anteriormente. Como primer paso, estiman el ni-
vel en el periodo 0 y la tendencia inicial. Como se describi en el ejemplo 7-3, este estimado se
obtiene al calcular la regresin lineal entre la demanda, Dt y el tiempo, periodo t. A partir de la
regresin de los datos disponibles, el equipo obtiene lo siguiente:
L0 = 12,015 y T0 = 1,549
Ahora el equipo aplica el modelo de Holt con 0.1 y 0.2 para obtener los pronsticos
para cada uno de los 12 trimestres para los cuales hay datos disponibles de la demanda. El pro-
nstico se realiza utilizando la ecuacin 7.14, se actualiza el nivel utilizando la ecuacin 7.15 y se
actualiza la tendencia utilizando la ecuacin 7.16. Los resultados se muestran en la figura 7-7.
FIGURA 7-6 Pronsticos de Tahoe Salt empleando el suavizamiento exponencial simple
Periodo Demanda Nivel Pronstico Error Error abso- Error cuadrtico Error
t Dt Lt Ft Et luto At medio MCEt MADt % MAPEt TSt

C3 =0.1*B3+(1- 7.11 C4:C14
0.1)*C2
D3 =C2 7.12 D4:D14
E3 =D3-B3 7.8 E4:E14
F3 =Abs(E3) F4:F14
G3 =Sumsq($E$3:E3)/ 7.21 G4:G14

A3
H3 =Sum($F$3:F3)/A3 7.22 H4:H14
I3 =100*(F3/B3) I4:I14
J3 =Average($I$3:I3) 7.24 J4:J14

K3 =Sum($E$3:E3)/H3 7.26 K4:K14
Como se indica por TS que vara entre 1.90 y 2.00, el suavizamiento exponencial con co-
rreccin por tendencia con 0.1 y 0.2 no parece que sobrepronostique o subpronostique
de manera significativa. Sin embargo, el pronstico tiene una MAD bastante grande de 8,836 y
un MAPE de 52%. De la figura 7-7, observemos que
L12 = 30,443 y T12 = 1,541
Por tanto, utilizando el modelo de Holt (ecuacin 7.14), el pronstico de los siguientes cua-
tro periodos est dado as:1
F13 = L12 + T12 = 30,443 + 1,541 = 31,984
F14 = L12 + 2T12 = 30,443 + 2 * 1,541 = 33,525
F15 = L12 + 3T12 = 30,443 + 3 * 1,541 = 35,066
F16 = L12 + 4T12 = 30,443 + 4 * 1,541 = 36,607
1
Como resultado del redondeo, los clculos realizados con slo dgitos significativos mostrados en el texto pudieran
dar un resultado diferente. Esto ocurre a lo largo del libro.
FIGURA 7-7 Suavizamiento exponencial con correccin por tendencia
Periodo Demanda Nivel Tenden- Pronstico Error Error abso- Error cuadrtico Error
t Dt Lt cia Tt Ft Et luto At medio MCEt MADt % MAPEt TSt

C3 =0.1*B3+(1-0.1)*(C2+D2) 7.15 C4:C14
D3 =0.2(C3-C2)+(1-0.2)D2 7.16 D4:D14
E3 =C2+D2 7.14 E4:E14
F3 =E3-B3 7.8 F4:F14
G3 =Abs(F3) G4:G14
H3 =Sumsq($F$3:F3)/A3 7.21 H4:H14

I3 =Sum($F$3:F3)/A3 7.22 I4:I14
J3 =100*(G3/B3) J4:J14
K3 =Average($J$3:J3) 7.24 K4:K14

L3 =Sum($G$3:G3)/I3 7.26 L4:L14
En este caso, MAD 8,836. Por tanto, el estimado de la desviacin estndar del error de
pronstico empleando el modelo de Holt con 0.1 y 0.2 es 1.25 8,836 11,045. En
este caso, la desviacin estndar del error de pronstico relativo al tamao del pronstico es
ligeramente ms pequea de lo que fue con los dos mtodos previos. Sin embargo, todava sigue
siendo grande.
SUAVIZAMIENTO EXPONENCIAL CON CORRECCIN

POR TENDENCIA Y ESTACIONALIDAD (MODELO DE WINTER)
A continuacin, el equipo investiga el uso del modelo de Winter para realizar el pronstico.
Como primer paso, estima el nivel y la tendencia para el periodo 0, y los factores estacionales
para los periodos 1 a p 4. Para comenzar, desestacionaliza la demanda. Luego, estima el nivel
inicial y la tendencia al realizar una regresin entre la demanda desestacionalizada y el tiempo.
FIGURA 7-8 Suavizamiento exponencial con correccin por tendencia y estacionalidad
Periodo Demanda Nivel Tenden- Factor Pronstico Error Error Error cuadrtico Error
t Dt Lt cia Tt estacional St Ft Et absoluto At medio MCEt MADt % MAPEt TSt

C3 =0.05*(B3/E3)+(1-0.05)*(C2+D2) 7.18 C4:C14
D3 =0.1*(C3-C2)+(1-0.1)*D2 7.19 D4:D14
E7 =0.1*(B3/C3)+(1-0.1)*E3 7.20 E4:E18
F3 =(C2+D2)*E3 7.17 F4:F18
G3 =F3-B3 7.8 G4:G14
H3 =Abs(G3) H4:H14
I3 =Sumsq($G$3:G3)/A3 7.21 I4:I14

J3 =Sum($H$3:H3)/A3 7.22 J4:J14
K3 =100*(H3/B3) K4:K14
L3 =Average($K$3:K3) 7.24 L4:L14

M3 =Sum($G$3:G3)/J3 7.26 M4:M14
Esta informacin se utiliza para estimar los factores estacionales. Para los datos de la demanda
de la figura 7-2, como se analiz en el ejemplo 7-4, el equipo obtiene lo siguiente:
L0 = 18,439 T0 = 524 S1 = 0.47 S2 = 0.68 S3 = 1.17 S4 = 1.67
Luego aplica el modelo de Winter con 0.05, 0.1, 0.1 para obtener los pronsti-
cos. Todos los clculos se muestran en la figura 7-8. El equipo realiza los pronsticos emplean-
do la ecuacin 7.17, actualiza el nivel empleando la ecuacin 7.18, actualiza la tendencia utili-
zando la ecuacin 7.19 y actualiza los factores estacionales usando la ecuacin 7.20.
En este caso, la MAD de 1,469 y el MAPE de 8% son significativamente ms pequeos que
en cualquier otro de los mtodos. De la figura 7-8 observamos que
L12 = 24,791 T12 = 532 S13 = 0.47 S14 = 0.68
S15 = 1.17 S16 = 1.67
TABLA 7-2 Estimados de error para el pronstico de Tahoe Salt

Mtodo de pronstico MAD MAPE (%) Rango de TS
Promedio mvil de cuatro periodos 9,719 49 1.52 a 2.21
Suavizamiento exponencial simple 10,208 59 1.38 a 2.25
Modelo de Holt 8,836 52 2.15 a 1.85
Modelo de Winter 1,469 8 2.74 a 4.00
Empleando el modelo de Winter (ecuacin 7.17), el pronstico para los siguientes cuatro
periodos es
F13 = 1L12 + T122S13 = 124,791 + 5322 * 0.47 = 11,940
F14 = 1L12 + 2T122S14 = 124,791 + 2 * 5322 * 0.68 = 17,579
F15 = 1L12 + 3T122S15 = 124,791 + 3 * 5322 * 1.17 = 30,930
F16 = 1L12 + 4T122S16 = 124,791 + 4 * 5322 * 1.67 = 44,928
En este caso, MAD 1,469. Por tanto, el estimado de la desviacin estndar del error de
pronstico empleando el modelo de Winter con 0.05, 0.1 y 0.1 es 1.25 1,469
1,836. En este caso, la desviacin estndar del error de pronstico relativo al pronstico de la
demanda es mucho ms pequea que con los otros mtodos.
El equipo compila los estimados de error de los cuatro mtodos de pronstico como se
muestra en la tabla 7-2.
Con base en la informacin del error de la tabla 7-2, el equipo decide emplear el modelo de
Winter. No es de sorprender que el modelo de Winter produzca el pronstico ms preciso, ya
que los datos de la demanda tiene tanto una tendencia de crecimiento como estacionalidad. Al
emplear el modelo de Winter, el equipo pronostica la siguiente demanda para los siguientes
cuatro trimestres:
Segundo trimestre, ao 4: 11,940
Tercer trimestre, ao 4: 17,579
Cuarto trimestre, ao 4: 30,930
Quinto trimestre, ao 5: 44,928
La desviacin estndar del error de pronstico es 1,836.
7.8 EL PAPEL DE LA TI EN EL PRONSTICO
Existe un papel para la TI en el pronstico, en virtud de la gran cantidad de datos que se utili-
za, la frecuencia con la cual se lleva a cabo el pronstico y la importancia de obtener los resul-
tados de la ms alta calidad posible. El mdulo de pronstico dentro del sistema de TI de la
cadena de suministro, con frecuencia llamado mdulo de planeacin de la demanda, es el
producto de software central de la cadena. Existen varias ventajas importantes para utilizar las
capacidades de TI en el pronstico.
Los mdulos comerciales de planeacin de la demanda vienen con una variedad de algoritmos
para el pronstico, que pueden ser muy avanzados y a veces son patentados. Estas metodolo-
gas con frecuencia dan un pronstico ms preciso que lo que se hubiera producido a travs del
uso de un paquete general como Excel. La mayora de las aplicaciones de planeacin de la de-
manda facilitan probar varios de los algoritmos de pronstico con informacin histrica para
determinar el que se ajusta mejor a los patrones de demanda observados. La disponibilidad de
una variedad de opciones es importante debido a que los diferentes algoritmos de pronstico
proporcionan distintos niveles de calidad, dependiendo de los patrones de la demanda real. El
sistema de TI puede, por tanto, ser empleado para determinar mejor los mtodos de pronstico
no slo para toda la compaa, sino tambin para las categoras de producto y mercados.
Un buen paquete de pronstico proporciona pronsticos a travs de una amplia variedad de

productos que son actualizados en tiempo real al incorporar cualquier nueva informacin sobre
la demanda. Esto ayuda a las compaas a responder con ms rapidez a los cambios en el mercado
y a evitar los costos de una reaccin tarda. Los buenos mdulos de planeacin de la demanda
vinculan no slo los pedidos de los clientes sino que tambin suelen vincular directamente la in-
formacin de ventas a los clientes, incorporando as el dato ms actual al pronstico de la deman-
da. Mucho del progreso en reas como la planeacin colaborativa se debe a las innovaciones en TI
que permiten el intercambio y la incorporacin de los pronsticos entre las compaas.
Por ltimo, como el nombre planeacin de la demanda indica, estos mdulos facilitan la de-
terminacin de la demanda. Los buenos mdulos de planeacin de la demanda incluyen herra-
mientas para realizar anlisis condicionales respecto al impacto de los cambios potenciales de
los precios sobre la demanda. Estas herramientas ayudan a analizar el impacto de las promo-
ciones sobre la demanda y pueden emplearse para determinar la extensin y el momento opor-
tuno de la promocin.
Mantengamos en mente que ninguna de estas herramientas es infalible. Prcticamente todos
los pronsticos estn siempre equivocados. Un buen sistema de TI debe ayudar a dar segui-
miento a los errores de pronstico histricos de manera que puedan ser incorporados en las deci-
siones futuras. Un pronstico bien estructurado, junto con una medida del error, puede mejorar
de manera significativa la toma de decisiones. Incluso con todas estas herramientas complejas,
a veces es mejor apoyarse en la intuicin humana al realizar el pronstico. Uno de los escollos
de estas herramientas es el apoyarse demasiado en ellas, lo cual elimina el elemento humano
en el pronstico. Use los pronsticos y el valor que proporciona, pero recuerde que stos no
pueden tomar en cuenta algunos de los aspectos ms cualitativos de la demanda futura que us-
ted debera ser capaz de hacer por su propia cuenta.
Los mdulos de pronstico estn disponibles en la mayora de las compaas de software
de cadena de suministro, incluyendo las compaas ERP como SAP y Oracle, as como en los
mejores participantes del mercado, como i2 Technologies y Manugistics. Existen tambin diver-
sas compaas de software para anlisis estadstico, como SAS, cuyos programas se emplean pa-
ra pronosticar. Por ltimo, algunas de las compaas enfocadas en CRM tienen elementos de
pronstico en sus productos, dado su enfoque en los procesos que enfrenta el cliente.
Los pronsticos y la TI tienen una larga historia. El mdulo de pronstico es uno de los tres
productos principales alrededor de los cuales creci toda la industria del software de cadena de
suministro. El paquete clsico de TI sobre cadena de suministro tiene un mdulo de pronstico
que transmite los pronsticos a un mdulo de planeacin. Este ltimo establece la programa-
cin y los niveles de inventario, los cuales se transmiten a su vez a un sistema de ejecucin que
en realidad ejecuta estos planes. Por tanto, los pronsticos son parte central de la TI en la cadena
de suministro.
7.9 ADMINISTRACIN DE RIESGOS EN EL PRONSTICO
Deben considerarse los riesgos asociados con el error de pronstico al planear para el futuro. Los
errores en el pronstico pueden causar una mala asignacin de los recursos en inventario, instala-
ciones, transporte, abastecimiento, precios e incluso en la administracin de la informacin. Los
errores de pronstico durante el diseo de la red pueden causar que se construyan muchas insta-
laciones o muy pocas o inapropiadas. A nivel de planeacin, los planes se determinan a partir de
los pronsticos, de manera que los planes reales de inventario, produccin, transporte, abasteci-
miento y precio que la compaa produce y sigue dependen de un pronstico preciso. Incluso a
nivel operacional, el pronstico juega un papel en las actividades diarias que se ejecutan dentro
de la compaa. Como uno de los procesos iniciales en cada una de estas fases que afectan mu-
chos de los dems procesos, el pronstico incluye una cantidad significativa de riesgo inherente.
Una amplia variedad de factores pueden provocar que un pronstico est equivocado, pero
algunos ocurren con tanta frecuencia que merecen mencin especfica. Los largos tiempos de
espera requieren que los pronsticos se realicen con mucha anticipacin, lo que disminuye la
confiabilidad de los mismos. La estacionalidad tambin tiende a incrementar el error de pro-
nstico. Los errores de pronstico aumentan cuando los ciclos de vida del producto son cortos,
ya que existe poca informacin histrica sobre la cual construir para producir el pronstico. Las
compaas con pocos clientes tienen con frecuencia demanda muy irregular, que es ms difcil
de pronosticar que la demanda de muchos clientes pequeos, la cual tiende a ser ms uniforme.
La calidad del pronstico se afecta ms cuando se basa en pedidos colocados por los interme-
diarios de la cadena en lugar de la demanda de los clientes finales. Esto fue particularmente
evidente en el sector de las telecomunicaciones en 2001, cuando los pronsticos de los fabrican-
tes superaron la demanda de los clientes por una gran cantidad. Sin la visin de la demanda del
cliente final, la compaa tiene siempre dificultad para producir pronsticos confiables.
Dos estrategias empleadas para mitigar el riesgo del pronstico son incrementar la capaci-
dad de respuesta de la cadena de suministro y aprovechar las oportunidades para agregar la de-
manda. W.W. Grainger ha trabajado con los proveedores para disminuir los tiempos de espera
de ocho semanas a menos de tres. Una mayor capacidad de respuesta permite a la compaa
reducir los errores de pronstico y por tanto disminuir el riesgo asociado. La agregacin
(pooling) que analizamos en el captulo 11, trata de suavizar la demanda irregular al reunir
mltiples fuentes de demanda. As, Amazon tiene un error de pronstico ms bajo que Borders,
ya que agrega la demanda geogrfica en sus almacenes.
Una mejor capacidad de respuesta y la agregacin con frecuencia tienen un costo. Una ve-
locidad mayor puede requerir inversin en capacidad, mientras que la agregacin tiende a in-
crementar los costos de transporte. Para lograr el equilibrio correcto entre la mitigacin del
riesgo y el costo, es importante adecuar las estrategias de mitigacin. Por ejemplo, al tratar con
materias primas (commodities) cuyos dficit pueden compensarse fcilmente con compras en
el mercado spot, no se justifica gastar grandes cantidades para incrementar la capacidad de res-
puesta de la cadena. En contraste, para un producto cuyo ciclo de vida es corto, invertir en la
capacidad de respuesta puede valer la pena. De igual manera, es probable que el beneficio de
agregar sea grande slo cuando el error de pronstico subyacente es alto. Una inversin en
esfuerzos de agregacin puede no estar justificada para productos con errores de pronstico
pequeos.
7.10 EL PRONSTICO EN LA PRCTICA
Colaboracin en la construccin de pronsticos. La colaboracin con los socios de su cadena de

suministro con frecuencia crea un pronstico mucho ms preciso. Se necesita una inversin
de tiempo y esfuerzo para construir la relacin con sus socios para comenzar a compartir la in-
formacin y crear pronsticos colaborativos. No obstante, los beneficios de la colaboracin en
la cadena de suministro suelen ser de una magnitud ms grande que los costos. Sin embargo, la
realidad hoy en da, es que la mayora de los pronsticos no toman en cuenta toda la informa-
cin disponible a lo largo de las distintas funciones de la compaa. Se necesita hacer esfuerzos
antes de que toda la informacin de la cadena sea tomada en cuenta y utilizada.
Compartir slo la informacin que realmente aporte valor. El valor de la informacin de-
pende de donde uno se localice en la cadena de suministro. Por ejemplo, un minorista descubre
que la informacin del punto de venta es algo valioso para medir el desempeo de sus tiendas.
Sin embargo, un fabricante que vende a un distribuidor que a su vez vende a minoristas no ne-
cesita todo el detalle del punto de venta. El fabricante descubre que los datos de la demanda
agregada son bastante valiosos, con un valor marginal adicional que proviene de la informa-
cin detallada del punto de venta. Limitar la informacin que se comparte a lo que verdadera-
mente se necesita disminuye la inversin en TI y mejora las oportunidades de una colaboracin
exitosa.
Asegurarse de distinguir entre la demanda y las ventas. Con frecuencia, las compaas co-
meten el error de mirar las ventas histricas y suponer que son la demanda histrica. Con el fin
de obtener una verdadera demanda, es necesario hacer ajustes a la demanda no satisfecha de-
bido al desabasto, acciones de la competencia, precios y promociones. Si no se hacen, se tendr
como resultado que los pronsticos no representan la realidad actual.
1. Entender el papel del pronstico tanto para la empresa como para la cadena de suministro.
El pronstico es una directriz clave de toda decisin de diseo y planeacin que se toma tanto en
la empresa como en la cadena de suministro. Las empresas siempre han pronosticado la demanda y
han utilizado estos pronsticos para tomar decisiones. Sin embargo, un fenmeno reciente es crear
pronsticos colaborativos para toda la cadena y emplearlos como base de las decisiones. El pronsti-
co colaborativo incrementa en gran medida la precisin de los pronsticos y permite a la cadena de
suministro maximizar su desempeo. Sin colaboracin, las etapas de la cadena ms alejadas de la
demanda probablemente tendrn pronsticos malos que producirn ineficiencias en la cadena y falta de
capacidad de respuesta.
2. Identificar los componentes del pronstico de la demanda.
La demanda consta de un componente sistemtico y uno aleatorio. El componente sistemtico
mide el valor esperado de la demanda. El componente aleatorio mide las fluctuaciones en la demanda
a partir del valor esperado. El componente sistemtico se conforma de nivel, tendencia y estacionali-
dad. El nivel mide la demanda desestacionalizada actual. La tendencia mide la tasa de crecimiento
actual o el descenso en la demanda. La estacionalidad indica las fluctuaciones estacionales predecibles
en la demanda.
3. Pronosticar la demanda de una cadena de suministro dada la informacin histrica de la demanda
empleando metodologas de series de tiempo.
Los mtodos de series de tiempo para pronosticar se clasifican como estticos o adaptativos. En
los primeros, los estimados de los parmetros y los patrones de la demanda no se actualizan conforme
se observa una nueva demanda. Tambin incluyen la regresin. En los mtodos adaptativos, los estima-
dos se actualizan cada vez que se observa una nueva demanda. Estos mtodos incluyen los promedios
mviles, el suavizamiento exponencial simple, el modelo de Holt y el modelo de Winter. Los prome-
dios mviles y el suavizamiento exponencial simple se utilizan mejor cuando la demanda no muestra
tendencia o estacionalidad. El modelo de Holt se utiliza mejor cuando la demanda muestra tendencia
pero no estacionalidad. El modelo de Winter es apropiado para cuando la demanda muestra tanto
tendencia como estacionalidad.
4. Analizar los pronsticos de la demanda para estimar el error de pronstico.
El error de pronstico mide el componente aleatorio de la demanda. Esta medida es importante,
ya que revela el grado de imprecisin que probablemente tendr el pronstico y las contingencias pa-
ra las que la compaa debe hacer planes. La MAD y el MAPE se emplean para estimar el tamao del
error de pronstico. El sesgo y la TS se usan para estimar si el pronstico consistentemente sobrepro-
nostica o subpronostica.
1. Qu papel desempea el pronstico en la cadena de suministro de un fabricante que produce bajo
pedido como Dell?
2. Cmo podra Dell emplear el pronstico colaborativo con sus proveedores para mejorar la cadena
de suministro?
3. Qu papel desempea el pronstico en la cadena de suministro de una compaa de ventas por co-
rreo como L.L. Bean?
4. Qu componentes sistemtico y aleatorio esperara en la demanda de chocolates?
5. Por qu debe mostrarse suspicaz un gerente cuando alguien afirma que puede pronosticar la deman-
da histrica sin error alguno de pronstico?
6. D ejemplos de productos que muestran estacionalidad en la demanda.
7. Cul es el problema de que el gerente emplee los datos de las ventas del ao anterior, en lugar de la
demanda del ao anterior, para pronosticar la demanda para el ao siguiente?
8. En qu difieren los mtodos de pronstico esttico y adaptativo?
TABLA 7-3 Demanda mensual de ABC Corporation

Ventas Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5
Enero 2,000 3,000 2,000 5,000 5,000
Febrero 3,000 4,000 5,000 4,000 2,000
Marzo 3,000 3,000 5,000 4,000 3,000
Abril 3,000 5,000 3,000 2,000 2,000
Mayo 4,000 5,000 4,000 5,000 7,000
Junio 6,000 8,000 6,000 7,000 6,000
Julio 7,000 3,000 7,000 10,000 8,000
Agosto 6,000 8,000 10,000 14,000 10,000
Septiembre 10,000 12,000 15,000 16,000 20,000
Octubre 12,000 12,000 15,000 16,000 20,000
Noviembre 14,000 16,000 18,000 20,000 22,000
Diciembre 8,000 10,000 8,000 12,000 8,000
Total 78,000 89,000 98,000 115,000 113,000
9. Qu informacin proporciona la MAD y el MAPE al gerente? Cmo puede el gerente emplear es-
ta informacin?
10. Qu informacin proporcionan el sesgo y la TS al gerente? Cmo puede el gerente utilizar esta in-
formacin?
Ejercicios
1. Considere la demanda mensual de ABC Corporation que se muestra en la tabla 7-3. Pronostique la
demanda mensual para el ao 6 empleando el mtodo esttico. Evale el sesgo, TS, MAD, MAPE y
MSE. Evalu la calidad del pronstico.
2. Las ventas semanales de Hot Pizza son las siguientes:
Semana Demanda ($) Semana Demanda ($) Semana Demanda ($)

1 108 5 96 9 112
2 116 6 119 10 102
3 118 7 96 11 92
4 124 8 102 12 91
Estime la demanda para las cuatro siguientes semanas empleando el promedio mvil de cuatro se-
manas como tambin el suavizamiento exponencial simple con 0.1. Evale MAD, MAPE, MSE,
sesgo y TS en cada caso. Cul de los dos mtodos prefiere? Por qu?
3. Las ventas trimestrales de las flores con un mayorista son las siguientes:
Ventas Ventas
Ao Trimestre (000 $) Ao Trimestre (000 $)
1 I 98 3 I 138
II 106 II 130
III 109 III 147
IV 133 IV 141
2 I 130 4 I 144
II 116 II 142
III 133 III 165
IV 116 IV 173
Pronostique las ventas trimestrales para el ao 5 utilizando el suavizamiento exponencial simple con
0.1, as como con el modelo de Holt con 0.1 y 0.1. Cul de los dos mtodos prefiere?
Por qu?
4. Considere la demanda mensual de ABC Corporation que se muestra en la tabla 7-3. Pronostique la
demanda mensual para el ao 6 empleando el promedio mvil, el suavizamiento exponencial simple,
el modelo de Holt y el modelo de Winter. En cada caso, evalu el sesgo, TS, MAD, MAPE y MSE.
Qu mtodo de pronstico prefiere? Por qu?
Bibliografa
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ESTUDIO DE CASO

SPECIALTY PACKAGING CORPORATION,
PARTE A
Julie Williams tena mucho en qu pensar cuando sali de la blecer un pronstico colaborativo empleando la informacin
sala de juntas de Specialty Packaging Corporation (SPC). tanto de SPC como de los clientes. Este pronstico servira
Su gerente de divisin le haba informado que sera asignada como base para mejorar el desempeo de la compaa, ya
a un equipo que estaba formado por el vicepresidente de que los gerentes podran utilizarlo para planear la produc-
marketing de SPC y miembros del personal de sus principa- cin. Los pronsticos mejorados permitiran a SPC mejorar
les clientes. La meta de este equipo era mejorar el desempe- su desempeo de entrega.
o de la cadena de suministro, ya que SPC haba sido incapaz
de satisfacer la demanda de manera efectiva en los aos an- SPC
teriores. Esto con frecuencia dejaba a los clientes en el de- SPC convierte la resina de poliestireno en envases desecha-
sorden, tratando de cumplir las demandas de los nuevos bles>reciclables para la industria alimenticia. El poliestireno
clientes. Julie tena poco contacto con los clientes de SPC y se compra como materia prima en la forma de pelotillas de
se preguntaba cmo agregara valor a este proceso. Su gerente resina. Luego se descarga de los contenedores de ferrocarril
de divisin le dijo que la primera tarea del equipo era esta- o camiones remolque en silos de almacenamiento, para luego
Paso 1 Paso 2
Alma- Alma- Prensa de FIGURA 7-9

Extrusor
cenamien- cenaje termoformado Procesos de
to de resina del rollo fabricacin en SPC
TABLA 7-4 Demanda histrica trimestral de envases de plstico transparentes

y oscuros
Demanda de plstico oscuro Demanda de plstico claro
Ao Trimestre (000 lb) (000 lb)
2002 I 2,250 3,200
II 1,737 7,658
III 2,412 4,420
IV 7,269 2,384
2003 I 3,514 3,654
II 2,143 8,680
III 3,459 5,695
IV 7,056 1,953
2004 I 4,120 4,742
II 2,766 13,673
III 2,556 6,640
IV 8,253 2,737
2005 I 5,491 3,486
II 4,382 13,186
III 4,315 5,448
IV 12,035 3,485
2006 I 5,648 7,728
II 3,696 16,591
III 4,843 8,236
IV 13,097 3,316
216
FIGURA 7-10 Grfico de la demanda trimestral de envases

de plstico transparentes y oscuros
18,000
16,000 Demanda de
plstico oscuro
14,000
12,000
Demanda
10,000
8,000
6,000
4,000
2,000 Demanda de
plstico claro
0
2002 2003 2004 2005 2006 2007
Ao
fabricar los envases de comida en un proceso de dos pasos. do, la planta es forzada a almacenar inventario de cada tipo
Primero, la resina se transporta a un extrusor, el cual la de hoja con anticipacin a la demanda futura. La tabla 7-4 y
convierte en una hoja de poliestireno que se enrolla. El pls- la figura 7-10 muestran la demanda trimestral histrica de
tico viene en dos formas, claro y oscuro. Los rollos se usan cada uno de los envases (claros y oscuros). El equipo ha mo-
inmediatamente para fabricar los envases o se almacenan. dificado los datos de las ventas de SPC al tomar en cuenta las
Segundo, los rollos se cargan en las prensas termoformado- ventas perdidas para obtener la demanda verdadera. Sin la
ras, las cuales dan a la hoja la forma de envases, los cuales se participacin de los clientes en este equipo, SPC nunca cono-
cortan y se separan de la hoja. Los dos pasos de fabricacin cera esta informacin, puesto que la compaa no hace un
se muestran en la figura 7-9. seguimiento de los pedidos perdidos.
En los ltimos cinco aos, el negocio del envasado en
plstico ha crecido de manera sostenida. La demanda de en- PRONSTICO
vases de plstico claro viene de las tiendas minoristas, paste- Como primer paso en la toma de decisiones del equipo, ste
leras y restaurantes. Las tiendas de comida y supermercados quiere pronosticar la demanda trimestral de cada uno de los
emplean los contenedores oscuros como bandejas para em- dos tipos de contenedores para los aos 2007 a 2009. Con
pacar y servir. La demanda de envases de plstico transpa- base en las tendencias histricas, se espera que la demanda
rente se incrementa en los meses del verano, mientras que la contine creciendo hasta 2009, despus del cual se espera
demanda de envases de plstico oscuro se incrementa en el que se estabilice. Julie debe seleccionar el mtodo apropiado
otoo. La capacidad de los extrusores no es suficiente para de pronstico y estimar el probable error de pronstico.
cubrir la demanda durante las estaciones pico. Como resulta- Qu mtodo debe escoger?
CAPTULO 8
P L A N E AC I N
AG R E G A DA E N U NA

1. Identificar las decisiones que se solucionan mejor mediante la planeacin agregada.
2. Entender la importancia de la planeacin agregada como una actividad de la cadena.
3. Describir la informacin necesaria para producir un plan agregado.
4. Explicar los equilibrios bsicos que deben considerarse para crear un plan agregado.
5. Formular y resolver problemas bsicos de planeacin agregada empleando Microsoft Excel.
E n este captulo analizamos de qu manera se utiliza la metodologa de la planeacin agre-

gada para tomar decisiones acerca de la produccin, outsourcing (subcontratacin), inven-
tario y demanda aplazada (backlog) en la cadena de suministro. Identificamos la informacin
requerida para producir un plan agregado y enumeramos los equilibrios bsicos que deben
establecerse a fin de crear un plan agregado ptimo. Tambin, describimos cmo formular y
resolver un problema de planeacin agregada valindonos de Microsoft Excel.
8.1 EL PAPEL DE LA PLANEACIN AGREGADA

Imagine un mundo en el cual la manufactura, la transportacin, el almacenaje e incluso la capa-
cidad de la informacin fueran ilimitados y gratuitos. Imagine tiempos de espera igual a cero, lo
que permitira que los bienes fueran producidos y entregados de manera instantnea. En este
mundo, no habra necesidad de planear la demanda, ya que cualquier cliente que solicitara un
producto sera atendido de manera instantnea. En este mundo, la planeacin agregada no de-
sempea ningn papel.
Sin embargo, en el mundo real la capacidad tiene un costo, y los tiempos de espera con fre-
cuencia son largos. Por tanto, las compaas deben tomar decisiones respecto a los niveles de
capacidad, de produccin, outsourcing y promociones mucho antes de que se conozca la de-
manda. Una compaa debe prever la demanda y determinar, por adelantado, cmo satisfacer-
la. Debera la compaa invertir en una planta con una gran capacidad, de manera que pu-
diera producir lo suficiente para satisfacer la demanda incluso en los meses ms ocupados? O
debera construir una planta pequea pero incurrir en los costos de mantener un inventario du-
rante los periodos lentos en anticipacin a la demanda de los meses posteriores? Para respon-
der preguntas como las anteriores, es til recurrir a la planeacin agregada.
La planeacin agregada es un proceso por medio del cual la compaa determina los nive-
les ideales de capacidad, produccin, subcontratacin, inventario, desabasto e incluso precio en
un horizonte especfico de tiempo. La meta de la planeacin agregada es satisfacer la demanda
y al mismo tiempo maximizar las utilidades. La planeacin agregada, como su nombre lo indica,
resuelve los problemas que se relacionan con decisiones agregadas en lugar de decisiones a nivel
de unidades (stock-keeping units, SKU). Por ejemplo, la planeacin agregada determina el ni-
vel de la produccin total en la planta para un mes dado, pero lo hace sin determinar la canti-
dad de cada SKU que ser producida. Este nivel de detalle convierte a la planeacin agregada
en una til herramienta para pensar sobre las decisiones con un marco de tiempo intermedio de
entre 3 y 18 meses. En este marco temporal, es muy pronto para determinar los niveles de produc-
cin por SKU, pero tambin suele ser muy tarde para conseguir capacidad adicional. Por tanto,
la planeacin agregada responde a la pregunta: cmo debe la compaa utilizar mejor las ins-
talaciones que actualmente tiene?
Tradicionalmente, gran parte de la planeacin agregada se enfoca en el interior de la com-
paa y no siempre se le ve como parte de la administracin de la cadena. Sin embargo, es un
aspecto importante de la cadena. Para que la planeacin sea efectiva, requiere de datos de toda
la cadena de suministro, y sus resultados tienen un impacto tremendo en el desempeo de la
cadena. Como vimos en el captulo anterior, los pronsticos colaborativos son creados por mltiples
compaas de la cadena y son importantes para la planeacin agregada. Los buenos pronsticos
exigen la colaboracin de los socios de la cadena. Adems, muchas de las restricciones de la pla-
neacin agregada provienen de los socios externos a la compaa. Estas restricciones son clave
para la planeacin agregada, principalmente para los socios de la parte superior de la cadena.
Sin esta informacin tanto de arriba como de abajo de la cadena, la planeacin agregada no
puede realizar todo su potencial para crear valor. El resultado de la planeacin agregada tam-
bin tiene valor tanto para los socios de arriba como para los de abajo de la cadena. Los planes
de produccin de una compaa definen la demanda para los proveedores y establecen restriccio-
nes de suministro a los clientes. Este captulo tiene el propsito de crear una base para utilizar
la planeacin agregada, tanto dentro de la empresa como a lo largo de la cadena de suministro.
Las implicaciones para la cadena de la planeacin agregada sern ms claras en el captulo 9,
una vez que se hayan colocado las bases de la planeacin agregada.
Como ejemplo, considere cmo una cadena de suministro de papel fino emplea la planea-
cin agregada para maximizar las utilidades. Muchos tipos de fbricas de papel enfrentan una
demanda estacional que va desde los clientes a los impresores a los distribuidores y finalmente
a los fabricantes. Muchos tipos de papel fino tienen picos de demanda en la primavera, cuando
se imprimen los informes anuales, y en el otoo, cuando se lanzan los catlogos de los autos
nuevos. Construir una fbrica con la capacidad para satisfacer la demanda en primavera y en
otoo segn sea necesario es muy costoso, debido al alto costo de la capacidad de la fbrica.
Del otro lado de la cadena de suministro, el papel fino requiere aditivos y recubrimientos espe-
ciales que pueden escasear. Por ello, el fabricante de papel debe manejar estas restricciones y
maximizar las utilidades alrededor de ellas. Para tratar estos problemas potenciales, las fbricas
emplean la planeacin agregada para determinar los niveles de produccin e inventario que deben
construir en los meses lentos para la venta en primavera y otoo cuando la demanda es mayor
que la capacidad de la fbrica. Al tomar en consideracin la informacin de toda la cadena, la
planeacin agregada permite a la fbrica y a la cadena de suministro maximizar las utilidades.
El principal objetivo del planificador es identificar los siguientes parmetros operacionales
durante un horizonte especfico de tiempo:
Tasa de produccin: nmero de unidades terminadas por unidad de tiempo (ya sea
por semana o por mes)
Fuerza de trabajo: nmero de trabajadores/unidades de capacidad necesarias para
la produccin
Tiempo extra: cantidad de tiempo extra de produccin planeada
Nivel de capacidad de mquina: nmero de unidades de capacidad de mquina
necesarias para la produccin
Subcontratacin: capacidad subcontratada requerida durante el horizonte de planeacin
Backlog: demanda no satisfecha en el periodo en el cual se presenta pero que se
transfiere a periodos futuros
Inventario disponible (on hand): aqul que se planea y es transferido a varios
periodos en el horizonte de planeacin
El plan agregado sirve como un plano general para las operaciones y establece los parmetros
dentro de los cuales se toman las decisiones a corto plazo de produccin y distribucin. Permi-
te a la cadena de suministro alterar las distribuciones de la capacidad y cambiar los contratos de
suministro. Como se mencion en los captulos anteriores, toda la cadena de suministro debe
coordinarse con el proceso de planeacin. Si el fabricante ha planeado un incremento en la
produccin durante un lapso determinado, el proveedor, el transportista y el almacenista deben
estar enterados de este plan e incorporar el incremento en sus propios planes. En trminos
ideales, todas las etapas de la cadena deben trabajar en conjunto sobre un plan agregado que
optimice el desempeo de la cadena. Si cada etapa formula de manera independiente su propio
plan agregado, es sumamente improbable que todos los planes engranen de manera coordina-
da. La carencia de coordinacin da como resultado escasez o exceso de existencias en la ca-
dena de suministro. Por tanto, es importante ejecutar los planes agregados en un mbito muy
amplio de la cadena.
En la siguiente seccin definimos de manera formal el problema de la planeacin agregada.
Especificamos la informacin necesaria para ella y analizamos los resultados de las decisiones
que la misma proporciona.
8.2 EL PROBLEMA DE LA PLANEACIN AGREGADA
El objetivo de la planeacin agregada es satisfacer la demanda de una manera que maximice

las utilidades de la compaa. Podemos definir el problema de la planeacin agregada de la si-
guiente manera:
Dado el pronstico de la demanda para cada uno de los periodos en el horizonte de
planeacin, determinar los niveles de produccin, inventario y capacidad (interna y
externa) para cada periodo, que maximicen las utilidades de la compaa durante el
horizonte de planeacin.
Para crear un plan agregado, la compaa debe especificar el horizonte de planeacin para el
plan. El horizonte de planeacin es el tiempo durante el cual la planeacin agregada va a produ-
cir una solucin, en general de 3 a 18 meses. La compaa debe especificar tambin la duracin
de cada periodo dentro del horizonte de planeacin (por ejemplo, semanas, meses o trimestres).
En general, la planeacin agregada tiene lugar durante meses o trimestres. A continuacin, la
compaa especifica la informacin clave requerida para producir un plan agregado y tomar las
decisiones mediante las cuales el plan agregado desarrollar las recomendaciones. Esta infor-
macin y las recomendaciones se especifican para un problema genrico de planeacin agregada.
El modelo que proponemos en la siguiente seccin es lo suficientemente flexible para acomodar
requerimientos especficos de cada situacin.
Un planificador requiere la siguiente informacin:
Pronstico de la demanda Ft para cada periodo t en un horizonte de planeacin que se ex-
tiendo a lo largo de T periodos
Costos de produccin
Costos de mano de obra, tiempo regular ($/hora) y costos de tiempo extra ($/hora)
Costo de subcontratar la produccin ($/unidad o $/hora)
Costo de cambiar la capacidad; especficamente, costo de contratar/despedir trabajado-
res ($/trabajador) y el costo de agregar o reducir capacidad de mquina ($/mquina)
Horas mano de obra/mquina requeridas por unidad
Costo de mantener inventario ($/unidad/periodo)
Costo de desabasto o backlog ($/unidad/periodo)
Restricciones
Lmites sobre el tiempo extra
Lmites sobre despidos
Lmites sobre capital disponible

Lmites sobre desabasto y backlog
Restricciones de los proveedores a la compaa
El uso de esta informacin permite a la compaa tomar las siguientes determinaciones por
medio de la planeacin agregada:
Cantidad de produccin en tiempo regular, tiempo extra y tiempo subcontratado:
se utiliza para determinar el nmero de trabajadores y los niveles de compra de
proveedores
Inventario mantenido: se emplea para determinar el espacio de almacn y el capital
de trabajo requeridos
Cantidad de backlog/desabasto: se usa para determinar los niveles de servicio al
cliente
Fuerza de trabajo contratada/despedida: se usa para determinar los posibles pro-
blemas laborales que se presentarn
Incremento/decremento de la capacidad de mquina: se utiliza para determinar si un
nuevo equipo de produccin debe ser comprado o mantenerse fuera de operacin
La calidad del plan agregado tiene un impacto significativo en la rentabilidad de la compaa.
Un plan deficiente puede dar como resultado la prdida de ventas y utilidades si el inventario y
la capacidad disponibles no pueden satisfacer la demanda. Asimismo, un plan agregado defi-
ciente puede tambin propiciar un exceso de inventario y capacidad, y, por tanto, incrementar
los costos. De esta manera, la planeacin agregada es una herramienta muy importante para
contribuir a maximizar la rentabilidad de la cadena.
8.3 ESTRATEGIAS DE LA PLANEACIN AGREGADA
El planificador debe establecer equilibrios entre los costos de la capacidad, inventario y bac-
klog. Un plan agregado que incrementa uno de estos costos produce, por lo general, la reduc-
cin de los otros dos. En este sentido, los costos representan un equilibrio: para reducir el costo
del inventario, el planificador debe incrementar el costo de la capacidad o demorar la entrega
al cliente. As, el planificador intercambia el costo del inventario por el de la capacidad o el de
backlog. Llegar a la combinacin ms rentable de equilibrios es la meta de la planeacin agre-
gada. Dado que la demanda vara con el tiempo, el nivel relativo de los tres costos lleva a uno de
ellos a ser la palanca clave que el planificador utiliza para maximizar las utilidades. Si el costo
de variar la capacidad es bajo, la compaa puede no necesitar acumular inventario ni tener
backlog. Si el costo de variar la capacidad es alto, la compaa puede compensarlo acumulando
cierto inventario o transfiriendo los backlogs de los periodos pico de demanda a los periodos
de menor demanda.
En general, la compaa trata de utilizar una combinacin de los tres costos para satisfacer
mejor la demanda. Por tanto, los equilibrios fundamentales disponibles para un planificador es-
tn entre:
Capacidad (tiempo regular, tiempo extra, subcontratacin)
Inventario
Backlog/ventas perdidas a causa del retraso
En esencia, existen tres estrategias de planeacin agregada para lograr un balance entre es-
tos costos. Estas estrategias suponen equilibrios entre la inversin de capital, el tamao de la
fuerza de trabajo, las horas de trabajo, el inventario y el backlog/ventas perdidas. La mayora de
las estrategias que en realidad utiliza un planificador son una combinacin de estas tres; se les
conoce como estrategias a la medida y son las siguientes.
1. Estrategia de persecucin, emplear la capacidad como la palanca: con esta estrategia, la tasa
de produccin est sincronizada con la tasa de la demanda mediante la variacin de la capacidad
de mquina o la contratacin o el despido de empleados conforme la tasa de la demanda vare.

En la prctica, lograr esta sincronizacin puede ser muy problemtico debido a la dificultad de
variar la capacidad y la fuerza laboral en corto tiempo. Esta estrategia puede ser muy cara si el
costo de variar la capacidad de mquina o mano de obra con el tiempo es muy alto. Tambin
tiene un considerable impacto negativo en el estado de nimo de la fuerza de trabajo. Esta es-
trategia da por resultado bajos niveles de inventario en la cadena de suministro y altos niveles
de cambio en la capacidad y la fuerza de trabajo. Debe recurrirse a ella cuando el costo de ma-
nejo de inventario es muy alto y los costos de cambiar los niveles de capacidad de mquina y
mano de obra son muy bajos.
2. Estrategia de flexibilidad de tiempo de la fuerza de trabajo o la capacidad, emplear la uti-
lizacin como la palanca: esta estrategia puede emplearse si existe un exceso en la capacidad
de mquina (por ejemplo, si las mquinas no se utilizan las 24 horas del da, siete das por sema-
na). En este caso la fuerza de trabajo (capacidad) se mantiene estable pero el nmero de horas
trabajadas vara con el tiempo en un esfuerzo por sincronizar la produccin con la demanda. El
planificador puede emplear cantidades variables de tiempo extra o un horario flexible para lograr
esta sincronizacin. Aunque esta estrategia requiere que la fuerza de trabajo sea flexible, evita
algunos de los problemas asociados con la estrategia de persecucin, en particular, cambiar el
tamao de la fuerza de trabajo. Esta estrategia genera bajos niveles de inventario pero con una
utilizacin promedio de mquina ms baja. Debe utilizarse cuando los costos de manejo de in-
ventario sean relativamente altos y la capacidad de mquina sea relativamente barata.
3. Estrategia de nivel, emplear el inventario como la palanca: con esta estrategia, la capaci-
dad estable de mquina y de la fuerza de trabajo son mantenidas a una tasa de produccin
constante. La escasez y los excedentes dan por resultado una fluctuacin en los niveles de in-
ventario con el tiempo. En este caso, la produccin no est en sincrona con la demanda, por lo
que los inventarios se acumulan en previsin de la demanda futura o los backlogs son transfe-
ridos de los periodos de demanda alta a los de demanda baja. Los empleados se benefician de
las condiciones estables de trabajo. Una desventaja asociada con esta estrategia es que se pueden
acumular grandes inventarios y que se retrasen los pedidos de los clientes. Esta estrategia man-
tiene la capacidad y los costos de cambiar la capacidad relativamente bajos. Debe emplearse
cuando los costos de manejo de inventario y backlog son relativamente bajos.
En la siguiente seccin analizamos la metodologa que se emplea para la planeacin agregada.
8.4 PLANEACIN AGREGADA EMPLEANDO

PROGRAMACIN LINEAL
Como explicamos con anterioridad, la meta de la planeacin agregada es maximizar las utili-
dades y, al mismo tiempo, satisfacer la demanda. Toda compaa, en su esfuerzo por satisfacer la
demanda del cliente, enfrenta ciertas restricciones, como la capacidad de sus instalaciones o
la capacidad de un proveedor de entregar un componente. Una herramienta altamente efectiva
para que la utilice la compaa cuando trata de maximizar las utilidades y al mismo tiempo su-
jetarse a una serie de restricciones es la programacin lineal. sta encuentra la solucin que
crea la utilidad ms alta mientras satisface las restricciones que enfrenta la compaa.
Ilustramos la programacin lineal mediante el anlisis de Red Tomato Tools, un pequeo
fabricante de equipo de jardinera con instalaciones de fabricacin en Mxico. Sus productos se
venden a travs de detallistas en Estados Unidos. Sus operaciones consisten en el ensamblaje
de partes compradas en una sola herramienta de jardinera multipropsito. Debido a lo limi-
tado del equipo y el espacio requerido para sus operaciones, la capacidad de Red Tomato est
determinada principalmente por el tamao de su fuerza de trabajo.
Por ejemplo, utilizamos un periodo de seis meses, ya que es un horizonte de tiempo sufi-
cientemente grande para ilustrar muchos de los principales puntos de la planeacin agregada.
TABLA 8-1 Pronstico de la demanda

en Red Tomato Tools
Mes Pronstico de la demanda
Enero 1,600
Febrero 3,000
Marzo 3,200
Abril 3,800
Mayo 2,200
Junio 2,200
RED TOMATO TOOLS
La demanda de las herramientas de jardinera de Red Tomato por parte de los consumidores es
altamente estacional; tiene su pico en la primavera, cuando la gente arregla sus jardines. Esta
demanda estacional afecta la cadena de suministro desde el detallista hasta Red Tomato, el
fabricante. Red Tomato ha decidido utilizar la planeacin agregada para superar el obstculo de
la demanda estacional y maximizar las utilidades. Las opciones que tiene para manejar la esta-
cionalidad son agregar trabajadores durante la temporada pico, subcontratar algo del trabajo,
acumular inventario durante los meses lentos, o acumular un backlog de pedidos que sern en-
tregados tarde a los clientes. Para determinar cmo utilizar mejor estas opciones por medio de
un plan agregado, el vicepresidente de la cadena de suministro comienza la primera tarea, que
es construir un pronstico de la demanda. Aunque Red Tomato podra tratar de pronosticar esta
demanda por s mismo, un pronstico ms preciso viene de un proceso colaborativo empleado
tanto por Red Tomato como por sus detallistas para producir el pronstico de la tabla 8-1.
Red Tomato vende cada una de las herramientas a los detallistas en 40 dlares. La compa-
a tiene un inventario inicial en enero de 1,000 herramientas. Al principio de enero la compaa
tiene una fuerza de trabajo de 80 empleados. La planta tiene un total de 20 das hbiles cada
mes y cada empleado gana 4 dlares por hora en tiempo regular. Cada empleado trabaja ocho
horas por da en tiempo corrido y el resto en tiempo extra. Como se analiz con anterioridad,
la capacidad de la operacin de produccin est determinada principalmente por el total de
horas laborables trabajadas. Por lo tanto, la capacidad de mquina no limita la capacidad de la
operacin de produccin. Debido a las leyes laborales, ningn empleado trabaja ms de 10 horas
de tiempo extra por mes. Los diversos costos se muestran en la tabla 8-2.
En la actualidad, Red Tomato no tiene lmites en la subcontratacin, inventarios y desabas-
to/backlog. Todos los casos de desabasto se ponen en backlog y se surten con la produccin de
los siguientes meses. Se incurre en los costos de inventario al final de ste, en el mes. La meta del
TABLA 8-2 Costos para Red Tomato

Artculo Costo
Costo de material $10/unidad
Costo de mantener inventario $2/unidad/mes
Costo marginal de desabasto/backlog $5/unidad/mes
Costos de contratacin y capacitacin $300/trabajador
Costo de despidos $500/trabajador
Horas de mano de obra requeridas 4/unidad
Costo de tiempo regular $4/hora
Costo de tiempo extra $6/hora
Costo de subcontratar $30/unidad
gerente de la cadena es obtener un plan agregado ptimo que permita a Red Tomato terminar
en junio con cuando menos 500 unidades (por ejemplo, sin desabasto al final de junio y cuando
menos 500 unidades en inventario).
El plan agregado ptimo es el que produce la utilidad ms alta durante el horizonte de pla-
neacin de seis meses. Por ahora, dado el deseo de Red Tomato de ofrecer un muy alto nivel de
servicio al cliente, suponemos que toda la demanda va a ser satisfecha, aunque pudiera satisfa-
cerse tarde. Por tanto, los ingresos obtenidos durante el horizonte de planeacin son fijos. Como
resultado, minimizar los costos durante el horizonte de planeacin es igual que maximizar las
utilidades. En muchos momentos, la compaa tiene la opcin de no satisfacer cierta demanda,
o el mismo precio pudiera ser una variable que la compaa tiene que determinar con base en
el plan agregado. En tal escenario, la minimizacin del costo no es equivalente a maximizar las
utilidades.
VARIABLES DE DECISIN
El primer paso para construir un modelo de planeacin agregada es identificar el conjunto de

variables de decisin cuyos valores estn determinados como parte del plan agregado. Para
Red Tomato, las siguientes variables de decisin se definen mediante el modelo de la planea-
cin agregada:
Wt tamao de la fuerza de trabajo para el mes t, t = 1,, 6
Ht nmero de empleados contratados al inicio del mes t, t 1,, 6
Lt nmero de empleados despedidos al inicio del mes t, t 1,, 6
Pt nmero de unidades producidas en el mes t, t 1,, 6
It inventario al final del mes t, t 1,, 6
St nmero de unidades en desabasto/backlog al final del mes t, t 1,, 6
Ct nmero de unidades subcontratadas para el mes t, t 1,, 6
Ot nmero de horas de tiempo extra trabajadas durante en el mes t, t 1,, 6
El siguiente paso en la construccin del modelo de planeacin agregada es definir la funcin
objetivo.
FUNCIN OBJETIVO
Denotemos como Dt la demanda en el periodo t. En la tabla 8-1, los valores de Dt estn especi-
ficados por el pronstico de la demanda. La funcin objetivo es minimizar el costo total (lo que
equivale a maximizar la utilidad total mientras se satisface toda la demanda) en que se ha incu-
rrido durante el horizonte de planeacin. El costo incurrido tiene los siguientes componentes:
Costo de mano de obra en tiempo regular
Costo de mano de obra en tiempo extra
Costo de contratacin y despido
Costo de mantener inventario
Costo de desabasto
Costo de subcontratar
Costo de material
Estos costos se evalan de la siguiente manera:
1. Costo de mano de obra en tiempo regular. Recuerde que a los trabajadores se les paga un
salario por tiempo regular de 640 dlares ($4/hora 8 horas/da 20 das/mes) por mes. Debi-
do a que Wt es el nmero de trabajadores en el periodo t, el costo de mano de obra en tiempo
regular durante el horizonte de planeacin se determina as:
6
Costo de mano de obra en tiempo regular = a 640Wt
t=1
2. Costo de mano de obra en tiempo extra. Como el costo de mano de obra en tiempo extra es
de 6 dlares por hora (vase la tabla 8-2) y Ot representa el nmero de horas de tiempo extra
trabajadas en el periodo t, el costo por tiempo extra durante el horizonte de planeacin es
6
Costo de mano de obra en tiempo extra = a 6Ot
t=1
3. Costo de contratacin y despido. El costo de contratar un trabajador es de 300 dlares y el
de despedirlo es de 500 dlares (vase la tabla 8-2). Ht y Lt representan el nmero de contrata-
dos y el nmero de despedidos, respectivamente, en el periodo t. Por tanto, el costo de contratacin
y despido est dado por
6 6
Costo de contratacin y despido = a 300Ht + a 500Lt
t=1 t=1
4. Costo de inventario y desabasto. El costo de manejar inventario es de 2 dlares por unidad
por mes, y el costo de desabasto es de 5 dlares por unidad por mes (vase la tabla 8-2). It y St
representan las unidades en inventario y las unidades en desabasto, respectivamente, en el pe-
riodo t. Por tanto, el costo de mantener inventario y desabasto est dado por
6 6
Costo de mantener inventario y desabasto = a 2It + a 5St
t=1 t=1
5. Costo de materiales y subcontratacin. El costo de materiales es de 10 dlares por unidad
y el costo de subcontratar es de 30 dlares/unidad (vase la tabla 8-2). Pt representa la cantidad
producida y Ct representa la cantidad subcontratada en el periodo t. Por tanto, el costo de ma-
teriales y subcontratacin es
6 6
Costo de materiales y subcontratacin = a 10Pt + a 30Ct
t=1 t=1
El costo total incurrido durante el horizonte de planeacin es la suma de los costos antes men-
cionados y est dado por
6 6 6 6 6
a 640Wt + a 6Ot + a 300Ht + a 500Lt + a 2It
t=1 t=1 t=1 t=1 t=1
6 6 6
(8.1)
+ a 5St + a 10Pt + a 30Ct
t=1 t=1 t=1
El objetivo de Red Tomato es encontrar un plan agregado que minimice el costo total (va-
se la ecuacin 8.1) en el que incurrir durante el horizonte de planeacin.
Los valores de las variables de decisin en la funcin objetivo no pueden establecerse de
manera arbitraria, pues estn sujetas a diversas restricciones. El siguiente paso en el estableci-
miento del modelo de planeacin agregada es definir con claridad las restricciones que unen las
variables de decisin.
RESTRICCIONES
Ahora, el vicepresidente de Red Tomato debe especificar las restricciones que las variables de
decisin no deben infringir. stas son:
1. Restricciones de fuerza de trabajo, contratacin y despido. El tamao de la fuerza de traba-
jo Wt en el periodo t se obtiene al sumar el nmero de contrataciones Ht en el periodo t al tamao
de la fuerza de trabajo Wt1 en el periodo t 1, y restar el nmero de despidos Lt en el periodo
t, como se muestra en seguida:
Wt = Wt - 1 + Ht - Lt para t = 1, . . ., 6 (8.2)
La fuerza de trabajo inicial est dada por W0 80.
2. Restricciones de capacidad. En cada periodo, la cantidad producida no puede ser superior

a la capacidad disponible. Este conjunto de restricciones limita la produccin total mediante la
capacidad disponible interna total (la cual se determina con base en las horas laborables dispo-
nibles, regulares o extras). La produccin subcontratada no se incluye en esta restriccin debido
a que est limitada a la produccin dentro de la planta. Como cada trabajador puede producir
40 unidades por mes en tiempo regular (cuatro horas por unidad, como se especifica en la ta-
bla 8-2) y una unidad por cada cuatro horas de tiempo extra, tenemos lo siguiente:
Ot
Pt 40Wt + para t = 1, . . ., 6 (8.3)
4
3. Restricciones de balance de inventario. El tercer conjunto de restricciones balancea el in-
ventario al final de cada periodo. La demanda para el periodo t se obtiene haciendo la suma de
la demanda actual Dt y el backlog previo St-1. Esta demanda se satisface con la produccin
actual (produccin interna Pt o produccin subcontratada Ct) y el inventario anterior It-1 (en
cuyo caso puede sobrar parte del inventario It) o parte de l se pone en backlog St. Esta rela-
cin se expresa en la siguiente ecuacin:
It - 1 + Pt + Ct = Dt + St - 1 + It - St para t = 1, . . . , 6 (8.4)
El inventario inicial est dado por I0 1,000, el inventario final debe ser cuando menos de
500 unidades (por ejemplo, I6 500), e inicialmente no hay backlog (por ejemplo, S0 0).
4. Restricciones sobre el lmite de tiempo extra. El cuarto grupo de restricciones requiere que
ningn empleado trabaje ms de 10 horas de tiempo extra cada mes. Este requerimiento limita
la cantidad total de tiempo extra disponible de la siguiente manera:
Ot 10Wt para t = 1, . . . , 6 (8.5)
Adems, cada variable debe ser no negativa y por tanto no debe haber backlog al final del
periodo 6 (por ejemplo, S6 0).
Cuando se implementa el modelo en Microsoft Excel, el cual analizaremos ms adelante,
es ms fcil si todas las restricciones se escriben de manera que el lado derecho para cada res-
triccin sea 0. De este modo, la restriccin del lmite de tiempo extra (ecuacin 8.5) se escribe
como
Ot - 10Wt 0 para t = 1, . . . , 6
Observe que es fcil agregar restricciones que limitan la cantidad que cada mes se compra a los
subcontratistas o el nmero mximo de empleados que se contratarn o despedirn. Puede
acomodarse cualquier otra restriccin que limite el backlog o los inventarios. Idealmente, el n-
mero de empleados debe ser una variable entera. Sin embargo, podemos obtener una buena
aproximacin permitiendo que el nmero de empleados tenga valores fraccionarios. Este cam-
bio reduce en forma significativa el tiempo necesario para solucionar el problema. El programa
lineal puede resolverse utilizando la herramienta Solver de Excel.
Si suponemos que el inventario promedio en el periodo t es el promedio de los inventarios
inicial y final, esto es, 1It - 1 + It2>2, el inventario promedio durante el horizonte de planeacin es
1I0 + IT2>2 + a a t = 1 It b
T-1
Inventario promedio =
T
El tiempo promedio que las unidades permanecen en inventario durante el horizonte de
planeacin se obtiene mediante la ley de Little (tiempo de flujo promedio inventario prome-
dio/rendimiento). El tiempo promedio en inventario est dado por
TABLA 8-3 Plan agregado para Red Tomato

Nm. de Nm. de Tamao de la Tiempo Sub- Produccin
Periodo, contratados, despedidos fuerza de extra, Inventario, Desabasto, contratacin, total,
t Ht Lt trabajo, Wt Ot It St Ct Pt
0 0 0 80 0 1,000 0 0
1 0 15 65 0 1,983 0 0 2,583
2 0 0 65 0 1,567 0 0 2,583
3 0 0 65 0 950 0 0 2,583
4 0 0 65 0 0 267 0 2,583
5 0 0 65 0 117 0 0 2,583
6 0 0 65 0 500 0 0 2,583
(I0 + IT)>2 + a a t = 1 It b a Db
T-1 T
at=1 t
Tiempo promedio en inventario = J K J K (8.6)
T T
Al optimizar la funcin objetivo (minimizacin del costo en la ecuacin 8.1) sujeta a las
restricciones enumeradas (ecuaciones 8.2 a 8.5), el vicepresidente obtiene el plan agregado de
la tabla 8-3 (ms adelante en el captulo analizaremos cmo realizar esta optimizacin utilizan-
do Excel).
Para este plan agregado tenemos lo siguiente:
Costo total durante el horizonte de planeacin = 422,275 dlares
Red Tomato despide a un total de 15 empleados a principios de enero. Despus, la compa-

a mantiene la fuerza de trabajo y el nivel de produccin. No utiliza subcontratistas durante
todo el horizonte de planeacin. Mantiene un backlog slo durante abril y mayo. En todos los
dems meses, planean no tener desabasto. De hecho, Red Tomato mantiene inventario todos
los dems periodos. Describimos este inventario como estacional, ya que se maneja en previ-
sin de un futuro incremento en la demanda. Dado el precio de venta de 40 dlares por unidad
y las ventas totales de 16,000, el ingreso durante el horizonte de planeacin est dado por
Ingresos durante el horizonte de planeacin 40 16,000 640,000 dlares
El inventario estacional promedio durante el horizonte de planeacin se obtiene de la siguien-

te manera:
(I0 + I6) n a2 + a t = 1It b

5
5,367
Inventario estacional promedio = = = 895
T 6
El tiempo de flujo promedio para este plan agregado durante el horizonte de planeacin (utili-
zando la ecuacin 8.6) se calcula mediante esta expresin:
895
Tiempo de flujo promedio = = 0.34 = 0.34 meses
2,667
Si crece la fluctuacin estacional de la demanda, se hace ms difcil la sincronizacin de la ofer-

ta y la demanda, lo que da como resultado un incremento en el inventario o en el backlog as
TABLA 8-4 Pronstico de la demanda

con alta fluctuacin estacional
Enero 1,000
Febrero 3,000
Marzo 3,800
Abril 4,800
Mayo 2,000
Junio 1,400
como un incremento en el costo total para la cadena de suministro. Esto se ilustra en el ejem-
plo 8-1, en el cual el pronstico de la demanda es ms variable.
Ejemplo 8-1 Toda la informacin es exactamente la misma que en nuestro anlisis previo de
Red Tomato, excepto por el pronstico de la demanda. Suponga que la misma demanda total
(16,000 unidades) se distribuye a lo largo de seis meses de manera tal que la fluctuacin estacional
de la demanda es mayor, como se muestra en la tabla 8-4. Obtener el plan agregado ptimo en es-
te caso.
Anlisis: En este caso, el plan agregado ptimo (utilizando los mismos costos que antes) se
muestra en la tabla 8-5).
Observe que, aunque la produccin mensual permanece constante, tanto los inventarios como
el desabasto (backlog) crecen en comparacin con el plan agregado de la tabla 8-3 para el perfil de
la demanda en la tabla 8-1. El costo de satisfacer el nuevo perfil de la demanda de la tabla 8-4 es
ms alto en 432,858 dlares (comparado con 422,275 dlares para el perfil de la demanda anterior
de la tabla 8-1).
El inventario estacional durante el horizonte de planeacin se determina de la siguiente manera:
[(I0 + IT)>2] + a Tt =-11 It 6,450

Inventario estacional = = = 1,075
T 6
El tiempo de flujo promedio para este plan agregado durante el horizonte de planeacin (emplean-
do la ecuacin 8.6) est dado por
1,075
Tiempo de flujo promedio = = 0.40 meses
2,667
Del ejemplo 8-1, podemos ver que el incremento en la variabilidad de la demanda en el deta-
llista tiene un impacto arriba en la cadena de suministro desde el punto de vista del programa de
produccin del fabricante como tambin en la cantidad de espacio requerido para el inventario.
Utilizando el ejemplo de Red Tomato, tambin podemos ver que el equilibrio ptimo cam-
bia conforme cambian los costos. Esto se ilustra en el ejemplo 8-2, donde demostramos que
TABLA 8-5 Plan agregado ptimo para la demanda en la tabla 8-4
Nm. de Nm. de Tamao de la Tiempo Sub- Produccin

0 0 0 80 0 1,000 0 0
1 0 15 65 0 2,583 0 0 2,583
2 0 0 65 0 2,167 0 0 2,583
3 0 0 65 0 950 0 0 2,583
4 0 0 65 0 0 1,267 0 2,583
5 0 0 65 0 0 683 0 2,583
6 0 0 65 0 500 0 0 2,583
TABLA 8-6 Plan agregado ptimo para un costo de mantener inventario de 6 dlares/unidad/mes
Nm. de- Nm. de Tamao de la Tiempo Sub- Produccin

0 0 0 80 0 1,000 0 0
1 0 23 57 0 1,667 0 0 2,267
2 0 0 57 0 933 0 0 2,267
3 0 0 57 0 0 0 0 2,267
4 0 0 57 0 0 67 1,467 2,267
5 0 0 57 0 0 0 0 2,267
6 0 0 57 0 500 0 433 2,267
conforme se incrementa el costo de mantener inventario, es mejor tener menos inventario y re-
currir al exceso de capacidad, al backlog o a la subcontratacin.
Ejemplo 8-2 Suponga que la demanda en Red Tomato es la que se muestra en la figura 8-1,
que toda informacin restante es la misma a excepcin de que el costo de inventario por
unidad se incrementa de 2 dlares por unidad por mes a 6 dlares por unidad por mes. Evale el
costo total correspondiente al plan agregado en la tabla 8-3. Sugiera un plan agregado ptimo para
la nueva estructura de costo.
Anlisis: Si el costo de mantener inventario se incrementa de 2 a 6 dlares por unidad por mes,
el costo correspondiente al plan agregado en la tabla 8-3 se incrementa de 422,275 a 442,742
dlares. Tomando este nuevo costo en consideracin y determinando el nuevo plan agregado pti-
mo, se obtiene como resultado el plan mostrado en la tabla 8-6.
Como se esperaba, el inventario se reduce (debido a que el costo de mantener el inventario se
ha incrementado) comparado con el plan agregado de la tabla 8-3. El plan se compensa mediante
el incremento de la cantidad subcontratada. El costo total del plan agregado en la tabla 8-6 es
441,200 dlares, comparado con 442,742 dlares (para el plan agregado de la tabla 8-3), si el costo
de inventario es de 6 dlares por unidad por mes.
El inventario estacional durante el horizonte de planeacin est dado por
[(I0 + IT)>2] + a Tt =-11It 3,350

Inventario estacional = = = 558
T 6
El tiempo de flujo promedio para este plan agregado durante el horizonte de planeacin (utilizando
la ecuacin 8.6) est dado por
558
2,667
Del ejemplo 8-2, observamos que el incremento en el costo de una variable no slo incre-
menta el costo total sino que mueve el balance fuera de esa variable. Un incremento en los cos-
tos de inventario en el fabricante lleva a un incremento en la produccin subcontratada con el
subcontratista.
ERROR DE PRONSTICO EN LOS PLANES AGREGADOS
La metodologa de planeacin agregada que hemos analizado en este captulo no toma en con-
sideracin el error de pronstico. Sin embargo, sabemos que todos los pronsticos tienen erro-
res, por lo que para mejorar la calidad de estos planes agregados es necesario tomar en cuenta
los errores de pronstico. stos deben manejarse utilizando el inventario de seguridad, definido
como el inventario mantenido para satisfacer la demanda que es ms alta que la pronosticada
(se analiza a profundidad en el captulo 11), o la capacidad de seguridad, entendida como la ca-
pacidad empleada para satisfacer la demanda que es ms alta que la pronosticada. La compaa
puede crear un amortiguador para el error de pronstico utilizando el inventario de seguridad

y la capacidad de seguridad de diversas maneras, algunas de las cuales mencionamos a conti-
nuacin.
Emplear el tiempo extra como una forma de capacidad de seguridad.

Contar permanentemente con fuerza de trabajo extra como una forma de capacidad de se-
guridad.
Utilizar subcontratistas como una forma de capacidad de seguridad.
Construir y tener inventarios extras como una forma de inventario de seguridad.
Comprar capacidad o producto en un mercado abierto o spot como una forma de capaci-
dad de seguridad.
Las acciones que toma la compaa dependen del costo relativo de las opciones. Por supues-
to, si en la prctica la empresa puede variar la capacidad en poco tiempo contratando personal
extra, esto siempre ser la opcin. El problema con esta opcin se relaciona con el costo (tanto
monetario como moral) de despedir despus a dicho personal.
En la siguiente seccin explicamos cmo implementar la metodologa de programacin li-
neal para la planeacin agregada utilizando Excel.
8.5 PLANEACIN AGREGADA EN EXCEL
A continuacin, analizamos cmo generar el plan agregado para Red Tomato en la tabla 8-3,
utilizando Excel. Para acceder a las capacidades de programacin lineal de Excel utilizamos
Solver (Herramientas | Solver o Tools | Solver). Para empezar, necesitamos crear una tabla, la
cual ilustramos en la figura 8-1, que incluye las siguientes variables de decisin:
Wt tamao de la fuerza laboral para el mes t, t 1,, 6

Ht nmero de empleados contratados al inicio del mes t, t 1,, 6
Lt nmero de empleados despedidos al inicio del mes t, t 1,, 6
Pt nmero de unidades producidas en el mes t, t 1,, 6
It inventario al final del mes t, t 1,, 6
St nmero de unidades en desabasto/backlog al final del mes t, t 1,, 6
Ct nmero de unidades subcontratadas para el mes t, t 1,, 6
Ot nmero de horas de tiempo extra trabajadas durante en el mes t, t 1,, 6
El primer paso es construir una tabla que incluya cada variable de decisin. La figura 8-1 ilustra
cmo se debe ver. Las variables de decisin estn contenidas en las celdas B5 a I10, con cada
celda correspondiente a una decisin variable. Por ejemplo, la celda D7 corresponde al tamao
de la fuerza de trabajo en el periodo 3. Empecemos por establecer todas las variables de deci-
sin en 0 como se muestra en la figura 8-1.
FIGURA 8-1 rea de la hoja de clculo para las variables de decisin
Variables de decisin para el plan agregado

Ht Lt Wt Ot Pt
Nm. de Nm. de Fuerza de Tiempo It St Ct Produccin
Periodo Contratados Despedidos trabajo extra Inventario Desabasto Subcontratacin total Demanda
FIGURA 8-2 rea de la hoja de clculo para las restricciones
Restricciones
Fuerza de trabajo Produccin Inventario Tiempo extra
Celda Frmula en la celda Ecuacin Copiada a

M5 =D5 - D4 - B5 + C5 8.2 M6:M10
N5 =40*D5 + E5/4 -I5 8.3 N6:N10
O5 =F4-G4+I5+H5-J5-F5+G5 8.4 O6:O10
P5 =-E5 + 10*D5 8.5 P6:P10
Tambin observe que la columna J contiene la demanda real. Se incluye la informacin de

la demanda debido a que es necesaria para calcular el plan agregado.
El segundo paso es construir una tabla para las restricciones en las ecuaciones 8.2 y 8.5. La
tabla de restricciones puede construirse como se muestra en la figura 8-2.
En la columna M se encuentran las restricciones de la fuerza de trabajo (ecuacin 8.2); la
columna N contiene las restricciones de capacidad (ecuacin 8.3); la columna O contiene las
restricciones de balance de inventario (ecuacin 8.4), y en la columna P se hallan las restricciones
de tiempo extra (ecuacin 8.5). Estas restricciones se aplican a cada uno de los seis periodos.
Cada restriccin ir escribindose en el Solver como
Valor de la celda { , =, o } 0
En nuestro caso tenemos las restricciones
M5 = 0, N5 0, O5 = 0, P5 0
El tercer paso es crear una celda que contenga la funcin objetivo, la cual es la manera en que
se juzga cada solucin. Esta celda no necesita contener toda la frmula sino que puede escribirse
como una frmula empleando las celdas con clculos intermedios del costo. Para el ejemplo de
Red Tomato, todos los clculos del costo se muestran en la figura 8-3. Por ejemplo, la celda B15
contiene los costos de contratacin en los que se incurri en el periodo 1. La frmula en la
FIGURA 8-3 rea de la hoja de clculo para los clculos del costo
Costos del plan agregado
Periodo Despidos Contratacin Tiempo regular Tiempo extra Inventario Desabasto Subcontratacin Material
Costo total =
FIGURA 8-4 Cuadro de dilogo de los parmetros de Solver
celda B15 es el producto de la celda B5 y la celda que contiene el costo de contratacin por tra-
bajador, y se obtiene de la tabla 8-2. Las otras celdas se llenan de manera similar. La celda C22
contiene la suma de las celdas B15 a I20, que representa el costo total.
El cuarto paso es emplear Herramientas | Solver para llamar a Solver. Dentro del cuadro
de dilogo de los parmetros de Solver, hay que introducir la siguiente informacin para repre-
sentar el modelo de programacin lineal:
Celda de destino: C22
Igual a: seleccionar Min
Mediante el cambio de celdas: B5:I10
Sujeto a las restricciones:
B5:I10 0 {todas las variables de decisin no negativas}
F10 500 {Inventario al final del periodo 6 es al menos 500}
G10 = 0 {Desabasto al final del periodo 6 igual a 0}
M5:M10 = 0 5Wt - Wt - 1 - Ht + Lt = 0 para t = 1, . . . , 66
N5:N10 0 540Wt + Ot>4 - Pt 0 para t = 1, . . . , 66
O5:O10 = 0 5It - 1 - St - 1 + Pt + Ct - Dt - It + St = 0 para t = 1, . . . , 66
P5:P10 0 510Wt - Ot 0 para t = 1, . . . , 66
El cuadro de dilogo de los parmetros Solver se muestra en la figura 8-4. Dentro del cuadro,
haga clic en Opciones y luego seleccione Asume Linear Model (esto acelerar significativa-
mente el tiempo de solucin). Seleccionar esta opcin permite que Solver reconozca un proble-
ma de programacin lineal y utilice algoritmos ms rpidos que no funcionan con problemas
no lineales. Regrese al cuadro de dilogo y haga clic en Solve. La solucin ptima deber apa-
recer. Si Solver no devuelve la solucin ptima, resuelva el problema de nuevo despus de
guardar la solucin que Solver ha devuelto. (En algunos casos, se pueden necesitar muchas
repeticiones de este paso, esto debido a algunos errores que vienen con la versin de Solver de
Excel. Existen complementos a un costo relativamente bajo que no tienen estos problemas.) La
solucin ptima resulta ser la que se muestra en la tabla 8-3.
8.6 EL PAPEL DE LA TI EN LA PLANEACIN AGREGADA
Puede decirse que la planeacin agregada es el rea de la cadena de suministro en la cual la

tecnologa de la informacin se ha utilizado ms. Los primeros productos de TI para cadenas
de suministro fueron los mdulos de planeacin agregada, con frecuencia llamados planea-
cin de fbrica, produccin o fabricacin. Algunos de estos mdulos se enfocan slo en la
obtencin de un plan de produccin viable sujeto a las restricciones que surgen de la demanda
y la capacidad disponible. Los mdulos posteriores proporcionaron las herramientas que esco-
gen la solucin ptima entre los planes de produccin factibles, con base en objetivos tales como
incremento en la produccin o disminucin del costo.
Estas soluciones clsicas formularon el problema de la planeacin agregada como un pro-
grama lineal (PL) para conseguir un programa de produccin de productos que se haga en cada
periodo. En la actualidad, algunos mdulos de planeacin incorporan la optimizacin no lineal
para tomar en cuenta el hecho de que no todas las restricciones o funciones objetivo razonables
son funciones lineales. Sin embargo, dada la gran cantidad de informacin considerada en la
produccin de planes agregados, la cual puede producir problemas no lineales prohibitivos en
trminos computacionales, y la capacidad de crear aproximaciones lineales de funciones no li-
neales, la programacin lineal con frecuencia es la mejor manera de solucionar estos problemas.
En la actualidad, los mdulos de planeacin de la cadena de suministro combinan tanto la
planeacin de la produccin como la planeacin del inventario. El mdulo de planeacin utiliza
el resultado del mdulo de pronstico como una restriccin al configurar el programa de pro-
duccin y los niveles de inventario. Estos dos ltimos se emplean por el sistema de ejecucin
para la produccin real de los bienes y el establecimiento de niveles de inventario a lo largo de
la cadena de suministro. Dada la complejidad del problema, los mdulos de planeacin agregada
pueden agregar un valor significativo, incluso a las compaas pequeas.
Existen numerosas dimensiones junto con la TI que agregan valor al dominio de la planea-
cin agregada:
La capacidad de manejar grandes problemas
La capacidad de manejar problemas complejos (a travs de optimizacin no lineal o apro-
ximaciones lineales)
La capacidad de interactuar con otros sistemas centrales de TI tales como administracin
del inventario y abastecimiento
Debido a que los problemas de planeacin agregada son muy complejos, con frecuencia no
hay otra manera de llegar a una solucin factible que a travs de la TI.
Los grandes fabricantes de software en esta rea incluyen las compaas de software ERP
(SAP y Oracle) y a los mejores jugadores (como i2 Technologies y Manugistics). Algunas de las
compaas tambin especializan su software de planeacin por industria. Por ejemplo, los pro-
blemas de planeacin de la produccin de una compaa petrolera se estructuran de manera di-
ferente de aquellos de un fabricante de aviones. Estas diferencias permiten a las compaas de
TI incrementar el valor de su producto al enfocarse en industrias particulares.
8.7 IMPLEMENTACIN DE LA PLANEACIN

AGREGADA EN LA PRCTICA
1. Pensar ms all de la compaa a lo largo de toda la cadena de suministro. En la actuali-

dad la mayor parte de la planeacin agregada limita su rea nicamente a la compaa. Sin em-
bargo, muchos factores externos a la firma a lo largo de la cadena afectan el plan agregado p-
timo de manera drstica. Por tanto, al planear, evite caer en la trampa de pensar slo en la
compaa. Trabaje con los socios cadena abajo para producir los pronsticos y cadena arriba
para determinar las restricciones y con cualquier otra entidad de la cadena que pueda mejorar
la calidad de la informacin dentro del plan agregado. El plan es tan bueno como la calidad
de la informacin. De manera que utilizar la cadena para incrementar la calidad de los datos
mejorar en gran medida la calidad del plan agregado. Asegrese de comunicar el plan a todos
los socios de la cadena que se vern afectados por l.
2. Haga planes flexibles, ya que los pronsticos siempre estn equivocados. Los planes
agregados se basan en los pronsticos de la demanda futura. Dado que stos siempre estn
equivocados en cierto grado, para que la planeacin agregada sea til necesita tener un poco de
flexibilidad. As, cuando la demanda futura cambie o se susciten otros cambios (como incremen-
tos en los costos), el plan puede ajustarse de manera apropiada para manejar la situacin.
Cmo creamos esta flexibilidad? Adems de las sugerencias previas en el captulo, reco-
mendamos que el gerente realice un anlisis de sensibilidad sobre los datos dentro del plan
agregado. Por ejemplo, si el plan recomienda expandir la capacidad costosa al mismo tiempo
que enfrenta incertidumbre de la demanda, examine el resultado de un nuevo plan agregado
cuando la demanda es ms alta y cuando es ms baja de lo esperado. Si el examen revela un
pequeo ahorro con la expansin de la capacidad cuando la demanda es alta pero un gran in-
cremento en el costo cuando la demanda es ms baja de lo esperado, una opcin potencialmente
atractiva es posponer la inversin. Utilizar el anlisis de sensibilidad sobre los datos dentro del
plan agregado permite al planificador escoger la mejor solucin para un rango de posibilidades
que pudieran ocurrir.
3. Actualice el plan agregado cada vez que surjan nuevos datos. Como hemos mencionado,
los planes agregados proporcionan un mapa para los siguientes tres a 18 meses. Esto no signifi-
ca que la compaa deba ejecutar los planes agregados slo una vez cada 3 a 18 meses. Confor-
me cambian los datos, como el pronstico de la demanda, los gerentes deben utilizar los ltimos
valores y ejecutar nuevamente el plan agregado. Al utilizar los ltimos datos, el plan evitar la
suboptimizacin con base en la vieja informacin y producir una mejor solucin.
4. Utilice la planeacin agregada conforme se incremente la capacidad de utilizacin. Es de
sorprender que muchas compaas no creen planes agregados y que en su lugar se apoyen so-
lamente en los pedidos de sus distribuidores o almacenes para determinar los programas de
produccin. Estos pedidos se determinan de acuerdo con la demanda actual o mediante algorit-
mos de administracin del inventario. Si la compaa no tiene problemas para satisfacer la
demanda de esta manera, entonces es posible que la carencia de la planeacin agregada no dae
a la compaa de manera significativa. Sin embargo, cuando la utilizacin se vuelve alta y la
capacidad es un tema a considerar, apoyarse en los pedidos para establecer el programa de pro-
duccin puede llevar a problemas en la capacidad. Cuando la utilizacin es alta, la probabilidad
de producir en funcin de todos los pedidos conforme van llegando es muy baja. La planeacin
necesita llevarse a cabo para utilizar mejor la capacidad a fin de cumplir la demanda pronosti-
cada. Por tanto, conforme se incrementa la utilizacin de la capacidad, se vuelve ms importante
realizar una planeacin agregada.
1. Identificar las decisiones que se solucionan mejor mediante la planeacin agregada.

La planeacin agregada se emplea para determinar mejor las decisiones sobre capacidad, pro-
duccin e inventario para cada periodo durante un periodo de tres a 18 meses. Es muy importante
realizar una planeacin agregada cuando la capacidad es limitada y los tiempos de espera son largos.
2. Entender la importancia de la planeacin agregada como una actividad de la cadena.
La planeacin agregada tiene impacto significativo en el desempeo de la cadena de suministro
y debe ser vista como una actividad que involucra a todos los socios de la cadena. Un plan agregado
preparado por una compaa en aislamiento no es muy til ya que no toma en consideracin todos los
requerimientos del cliente y las restricciones del proveedor. La planeacin agregada localizada no
sirve para igualar la oferta y la demanda. La buena planeacin agregada se realiza en colaboracin
tanto de los clientes como de los proveedores, ya que se requieren datos precisos de ambas partes. La
calidad de los datos, en trminos del pronstico de la demanda a satisfacer y de las restricciones que
deben cumplirse, determina la calidad del plan agregado. Los resultados de ste deben ser comparti-
dos tambin a lo largo de la cadena, ya que influyen en las actividades tanto de los clientes como de
los proveedores. Para los segundos, el plan agregado determina los pedidos previstos; mientras que
para los clientes, determina el suministro planeado.
3. Describir la informacin necesaria para producir un plan agregado.
Para crear un plan agregado, el planificador necesita el pronstico de la demanda, la informacin
sobre los costos y la produccin y cualquier restriccin del suministro. El pronstico de la demanda
consiste en un estimado de la demanda para cada lapso en el horizonte de planeacin. Los datos sobre
la produccin y el costo consisten en los niveles de capacidad y los costos para incrementarlos
o disminuirlos, los costos de produccin, los costos de almacenar el producto, los costos de desabasto
del producto y cualquier restriccin que limite estos factores. Las restricciones del suministro deter-
minan los lmites sobre el outsourcing, el tiempo extra o los materiales.
4. Explicar los equilibrios bsicos que deben considerarse cuando se crea un plan agregado.
Los equilibrios bsicos implican balancear el costo de la capacidad, el costo del inventario y el
costo de desabasto para maximizar la rentabilidad. Incrementar cualquiera de estos tres permite al
planificador disminuir los otros dos.
5. Formular y resolver problemas bsicos de planificacin agregada empleando Microsoft Excel.
Los problemas de planeacin agregada pueden resolverse con Excel estableciendo celdas para la
funcin objetivo y las restricciones y recurriendo a Solver para producir una solucin.
1. Cules son algunas industrias en las que la planeacin agregada sera particularmente importante?
2. Cules son las caractersticas de estas industrias que las hacen buenas candidatas para la planeacin
agregada?
3. Cules son las principales diferencias entre las estrategias de la planeacin agregada?
4. Qu tipos de industrias o situaciones estn mejor adaptadas para la estrategia de persecucin? La
estrategia de flexibilidad? La estrategia de nivel?
5. Cules son las principales categoras de costo necesarias como datos para la planeacin agregada?
6. Cmo afecta la disponibilidad de la subcontratacin al problema de la planeacin agregada?
7. Si una compaa emplea en la actualidad una estrategia de persecucin y el costo de capacitacin se incre-
menta drsticamente, cmo puede esto cambiar la estrategia de la planeacin agregada de la compaa?
8. Cmo puede emplearse la planeacin agregada en un ambiente de alta incertidumbre en la demanda?
Ejercicios
1. Skycell, uno de los principales fabricantes europeos de telfonos celulares, est preparando los planes
de produccin para el siguiente ao. Skycell ha trabajado con sus clientes (los proveedores del servi-
cio) para obtener pronsticos de los requerimientos mensuales (en miles de telfonos) como se mues-
tra en la tabla 8-7.
La manufactura es principalmente una operacin de ensamblaje y la capacidad se rige por el n-
mero de personas en la lnea de produccin. La planta opera 20 das por mes, ocho horas al da. Una
persona puede ensamblar un telfono cada 10 minutos. Los trabajadores reciben un salario de 20 euros
por hora y una prima de 50% por tiempo extra. La planta emplea actualmente 1,250 trabajadores. El
costo de los componentes de cada telfono totaliza 20 euros. Dado el rpido descenso en los precios
de los componentes y de los productos terminados, mantener inventario de un mes al siguiente incu-
rre en un costo de 3 euros por telfono por mes. Skycell actualmente no tiene en prctica una poltica
de despidos. El tiempo extra est limitado a un mximo de 20 horas por mes por empleado. Suponga
que Skycell tiene un inventario inicial de 50,000 unidades y que quiere terminar el ao con el mismo
nivel.
(a) Suponiendo que no hay backlogs, subcontratacin y nuevas contrataciones de empleados,
cul es el programa de produccin ptimo? Cul es el costo anual de este programa?
TABLA 8-7 Demanda mensual de telfonos

celulares, en miles
Mes Demanda Mes Demanda
Enero 1,000 Julio 1,600
Febrero 1,100 Agosto 900
Marzo 1,000 Septiembre 1,100
Abril 1,200 Octubre 800
Mayo 1,500 Noviembre 1,400
Junio 1,600 Diciembre 1,700
(b) Existe algn valor con que la administracin pueda negociar un incremento del tiempo ex-
tra permitido por empleado por mes de 20 a 40 horas?
(c) Reconsidere las partes (a) y (b) si Skycell inicia con slo 1,200 empleados. Reconsidere las
partes (a) y (b) si Skycell inicia con 1,300 empleados. Qu ocurre con el valor del tiempo ex-
tra adicional conforme la fuerza de trabajo disminuye?
(d) Considere la parte a) para el caso en el cual Skycell apunta a un programa de produccin de
nivel en el que la cantidad producida cada mes no exceda la demanda promedio de los si-
guientes 12 meses (1,241,667) por 50,000 unidades. La produccin mensual incluyendo el
tiempo extra no es ms de 1,291,667. Cul sera el costo de un programa de produccin de
nivel? Cul es el valor de la flexibilidad del tiempo extra?
2. Reconsidere los datos del ejercicio 1. Suponga que la planta tiene 1,250 empleados y una poltica de
no despidos. El tiempo extra est limitado a 20 horas por empleado por mes. Un tercero ha ofrecido
producir los telfonos celulares a un costo de 26 dlares por unidad (esto incluye los costos de los
componentes de 20 dlares por unidad).
(a) Cul es el promedio por unidad de la produccin interna (incluyendo los costos de manteni-
miento de inventarios y tiempo extra), si no se emplea al tercero?
(b) Cmo debe emplear Skycell al tercero? Cmo cambia su respuesta si el tercero ofrece un
precio de 25 dlares por unidad?
(c) Debe Skycell utilizar al tercero, si el costo por unidad es de 28 dlares?
(d) Por qu utiliza Skycell a un tercero incluso cuando el costo por unidad de este tercero es
ms alto que el costo por unidad promedio (incluyendo mantenimiento de inventario y tiem-
po extra) de la produccin interna?
3. Reconsidere los datos de Skycell del ejercicio 1. Suponga que la planta tiene 1,250 empleados y una
poltica de no despidos. El tiempo extra est limitado cuando mucho a 20 horas por empleado por
mes. Tambin suponga que no hay opcin de subcontratacin. Skycell tiene un equipo de 50 personas
que estn dispuestas a trabajar como empleados temporales. El costo de traerlos es de 800 euros por
empleado y el costo por despido es de 1,200 euros por empleado.
(a) Cul es el programa ptimo de produccin, contratacin y despido?
(b) Cmo cambia el programa ptimo si la agregacin estacional crece de 50 a 100?
(c) En relacin con tener 1,250 empleados permanentes y 50 estacionales, ganara significativa-
mente Skycell si slo tuviese 1,100 empleados permanentes y 200 estacionales?
(d) Considere el caso en el cual Skycell tiene 1,250 empleados permanentes y 50 estacionales.
Qu dira acerca de la poltica de no despidos para los empleados permanentes? Suponga
que los empleados permanentes pueden ser contratados o despedidos al mismo costo de los
empleados estacionales.
4. FlexMan, un fabricante por contrato de electrnica, utiliza su instalacin en Topeka, Kansas, para
producir dos categoras de productos: enrutadores e interruptores. La consulta con los clientes ha
indicado que el pronstico de la demanda para cada categora durante los siguientes 12 meses (en mi-
les de unidades) es como se muestra en la tabla 8-8.
La fabricacin es principalmente una operacin de ensamblaje, y la capacidad se rige por el n-
mero de personas en la lnea de produccin. La planta opera 20 das por mes, ocho horas por da. La
produccin de un enrutador tarda 20 minutos y la de un interruptor requiere 10 minutos del tiempo
de un trabajador. Cada trabajador recibe 10 dlares por hora ms 50% como prima por tiempo extra.
La planta tiene actualmente 6,300 empleados. El tiempo extra est limitado a 20 horas por empleados
por mes. La planta mantiene actualmente 100,000 enrutadores y 50,000 interruptores en inventario. El
costo de mantener un enrutador en inventario es de 2 dlares por mes y de 1 dlar por mes el de un
interruptor. El costo de mantenimiento se incrementa debido a que los productos los paga el cliente a
las tarifas de mercado existentes al momento de comprarlos. Por tanto, si FlexMan produce con anti-
cipacin y mantiene un inventario, la compaa recupera menos, a causa de la cada rpida de los pre-
cios de los componentes.
(a) Suponiendo que no hay backlog, subcontratacin, despidos ni nuevas contrataciones, cul
es el programa de produccin ptima para FlexMan? Cul es el costo anual de este progra-
ma? Qu inventarios construye la programacin de la ptima produccin? Esto parece
razonable?
TABLA 8-8 Pronstico de la demanda para FlexMan

Demanda de Demanda de Demanda de Demanda de
Mes enrutadores interruptores Mes enrutadores interruptores
Enero 1,800 1,600 Julio 1,200 700
Febrero 1,600 1,400 Agosto 1,400 800
Marzo 2,600 1,500 Septiembre 2,500 1,400
Abril 2,500 2,000 Octubre 2,800 1,700
Mayo 800 1,500 Noviembre 1,000 800
Junio 1,800 900 Diciembre 1,000 900
(b) Hay algn valor con el cual la administracin pueda negociar un incremento en el tiempo
extra permitido por empleado por mes de 20 a 40 horas? Qu variables se ven afectadas por
este cambio?
(c) Reconsidere las partes (a) y (b) si FlexMan comienza slo con 5,900 empleados. Reconsidere
las partes (a) y (b) si FlexMan empieza con 6,700 empleados. Qu ocurre con el valor del
tiempo extra adicional conforme la fuerza de trabajo desciende?
5. Reconsidere la informacin de FlexMan del ejercicio 4. La compaa est considerando la opcin de
cambiar el tamao de la fuerza de trabajo con la demanda. El costo de contratar un nuevo empleado
es 700 dlares y el costo de un despido es de 1,000 dlares. El empleado tarda dos meses en alcanzar
su capacidad completa de produccin. Durante esos dos meses, un nuevo empleado proporciona slo
50% de productividad. Anticipndose a un patrn similar de la demanda el prximo ao, FlexMan
apunta a terminar el ao con 6,300 empleados.
(a) Cul es el programa ptimo de produccin, contratacin y despidos? Cul es el costo de di-
cho programa?
(b) Si FlexMan pudiera mejorar la capacitacin de manera que los nuevos empleados lograran
una productividad completa inmediatamente, qu mejora se observara en el costo anual de
la compaa? Cmo es afectada la poltica de contratacin y despidos durante el ao por es-
te cambio?
6. FlexMan ha identificado a un tercero que est dispuesto a producir enrutadores e interruptores segn
se necesiten y que cobrar 6 dlares por enrutador y 4 dlares por interruptor. Suponga que toda la
dems informacin es igual a la del ejercicio 4, excepto que s se permite la contratacin y los despi-
dos, como en el ejercicio 5.
(a) Cmo debe utilizar FlexMan a este tercero si los nuevos empleados proporcionan slo 50%
de productividad en los primeros dos meses?
(b) Cmo debe utilizar FlexMan al tercero si los nuevos empleados son capaces de lograr una
completa productividad inmediatamente?
(c) Por qu el uso de un tercero cambia con la productividad de los nuevos empleados?
7. Regrese a la informacin de FlexMan del ejercicio 4. La compaa ha firmado un acuerdo de nivel de
servicio con sus clientes y se ha comprometido a llevar un inventario de seguridad de un mes al
siguiente que iguale al menos 15% de la demanda del siguiente mes. Por tanto, FlexMan est compro-
metido a llevar cuando menos 0.15 1,800,000 270,000 enrutadores y 0.15 1,600,000 240,000
en inventario desde diciembre a enero.
(a) Suponiendo que no hay backlog, ni subcontratacin, ni despidos ni nuevas contrataciones,
cul es el programa de produccin ptima para FlexMan? Cul es el costo anual de este
programa?
(b) Cunto incrementa los costos para FlexMan el contrato de servicio que ordena inventarios
mnimos?
(c) Cul sera el incremento en el costo si FlexMan accediera a un mnimo de 15% para inte-
rruptores pero slo un mnimo de 5% para enrutadores? Cul sera el incremento en el cos-
to si FlexMan accediera a un mnimo de 5% para interruptores pero un mnimo de 15% para
enrutadores? Cul de los dos es mejor para Flex Man?
ESTUDIO DE CASO

SPECIALTY PACKAGING CORPORATION,
PARTE B
Julie Williams, gerente de planeacin de produccin de la miento efectiva de un extrusor es de 2,850 libras por hora.
planta de Specialty Packaging Corporation (SPC), concluy Cada uno requiere de seis trabajadores. SPC paga a cada traba-
la reunin con el equipo de pronstico colaborativo en que jador 15 dlares por hora, incluyendo prestaciones. El tiempo
establecieron los pronsticos y estimados de error para los extra se paga a 150% del salario de tiempo regular. Se limita
siguientes tres aos. Ahora necesita determinar cmo satisfa- a los trabajadores a 60 horas de tiempo extra por trimestre.
cer esta demanda. Ya que a veces SPC subcontrata el almace- Los extrusores son bastante caros, y para agregar uno
naje a sus socios en la cadena de suministro, una decisin que de ellos, es necesario contratar seis personas ms. Cada nue-
Julie tuvo que tomar fue la de usar almacenaje pblico o pri- vo extrusor incurre en un costo fijo de 80,000 dlares por tri-
vado. Tambin tuvo que decidir cunto espacio de almacena- mestre. Cualquier personal contratado necesita capacitarse,
miento deba arrendar o construir si es que escoga el uso de cuyo costo es de 3,000 dlares por persona. Como resultado,
almacenaje privado. SPC ha decidido no comprar nuevos extrusores durante el
horizonte de planeacin. En cualquier trimestre, los extruso-
SPC res disponibles pueden estar inactivos si no son utilizados. El
Del anlisis de este caso en el captulo 7, recuerde que SPC nico ahorro aqu es el salario asociado a los trabajadores. El
procesa resina de poliestireno y la transforma en envases de- despido de cualquiera de ellos, sin embargo, cuesta 2,500
sechables/reciclables para la industria alimenticia. El poliesti- dlares. Si los extrusores son llevados en lnea, SPC incurre
reno se compra como materia prima en forma de pelotillas. en un costo de capacitacin de 3,000 dlares por trabajador.
Luego se descarga de los contenedores de ferrocarril o ca-
miones remolque en silos de almacenamiento para despus PRENSAS TERMOFORMADORAS
fabricar los envases de comida en un proceso de dos pasos. La planta actualmente tiene 25 prensas de termoformado.
Primero, la resina se transporta a un extrusor, el cual la con- Cada una requiere de un operador y produce envases a una
vierte en una hoja de poliestireno que se enrolla. El plstico tasa de 2,000 libras por hora. SPC paga a cada operador 15
viene en dos formas, claro y oscuro. Los rollos se usan inme- dlares por hora incluyendo prestaciones. El tiempo extra se
diatamente para fabricar los envases o se almacenan. Segundo, paga a 150% del salario de tiempo regular. Los trabajadores
los rollos se cargan en las prensas termoformadoras, las cuales estn limitados a 60 horas de tiempo extra por trimestre. Las
dan a la hoja la forma de envases, los cuales se cortan y se sepa- prensas pueden estar paradas durante el trimestre si es que
ran de la hoja. Los dos pasos de fabricacin se muestran en la no van a utilizarse. El despido de un operador de termofor-
figura 7-1. SPC opera en la actualidad durante 63 das hbiles mado cuesta 2,500 dlares y la capacitacin de uno nuevo
cada trimestre. Cada da consta de ocho horas de tiempo regu- 3,000 dlares.
lar y cualquier cantidad de tiempo extra programado.
SUBCONTRATACIN
PRONSTICO DE LA DEMANDA SPC tiene la opcin de subcontratar la produccin de hojas
PARA LOS SIGUIENTES TRES AOS de plstico a uno de sus socios de la cadena de suministro;
El equipo de pronstico colaborativo utiliz los datos de la hay suficiente capacidad disponible en el mercado abierto.
demanda histrica de la tabla 7-4 suplementada con los da- SPC gasta 60 dlares por 1,000 libras de hoja de plstico pro-
tos de desabasto para desarrollar un pronstico de la deman- ducida por el subcontratista.
da trimestral tanto para los envases claros como oscuros. El
pronstico de la demanda entre 2007 y 2009 se muestra en la PRCTICAS DE ADMINISTRACIN
tabla 8-9. DE MATERIALES
La resina comprada se almacena en silos. Como no hay esca-
EXTRUSORES sez en el mercado, puede comprarse con facilidad a 10 dlares
El proceso de extrusin es de capital intensivo, como lo es la por 1,000 libras cuando se necesite. Como resultado, la prc-
inversin en instalaciones. Para tal efecto, la planta tiene en tica de SPC ha sido comprar la resina de manera trimestral
la actualidad 14 extrusores, cada uno con una capacidad de para ajustarse a la produccin planeada.
procesamiento de 3,000 libras por hora. Se requiere de una Conforme los extrusores producen los rollos de las ho-
conversin de extrusor siempre que hay un cambio de hojas jas de plstico, la cantidad requerida se alimenta a las pren-
claras a oscuras. SPC estima que se pierde 5% de la capaci- sas de termoformado, el resto es conducido va triler a uno
dad debido a las conversiones. La capacidad de procesa- de los dos almacenes. La transportacin es nuevamente re-
238
TABLA 8-9 Pronstico de la demanda de envases

de plstico claros y oscuros
Pronstico de plstico Pronstico de plstico
Ao Trimestre oscuro (000 lb) claro (000 lb)
2007 I 6,650 7,462
II 4,576 18,250
III 6,293 8,894
IV 13,777 4,064
2008 I 7,509 8,349
II 5,149 20,355
III 7,056 9,891
IV 15,399 4,507
2009 I 8,367 9,235
II 5,721 22,461
III 7,819 10,889
IV 17,021 4,950
MAD 608 MAD 786
querida para traer las hojas de regreso del almacn cuando ubicacin. En promedio, se requiere un pie cuadrado por ca-
se necesitan para alimentar las prensas de termoformado. El da 1,000 libras de almacenamiento.
costo total de transportacin para SPC es de 2 dlares por El almacenamiento privado tiene impacto en los costos
1,000 libras de hoja de plstico. Cada trimestre, SPC sigue operativos, tanto variables como fijos, y est disponible con
una poltica de primero utilizar las hojas almacenadas para el un proveedor de logstica que est de acuerdo en cobrar a
termoformado y luego utilizar las hojas recin producidas. SPC un costo variable operativo de 4 dlares por cada 1,000
Cualquier hoja sobrante al final del trimestre se lleva al al- libras de hoja de plstico almacenada por trimestre. Para ob-
macn. Esta poltica se sigue para asegurar que las hojas no se tener esta tarifa, SPC debe firmar un arrendamiento por tres
deterioran debido al tiempo en almacenaje. aos. Como resultado, SPC pagar por el espacio cada tri-
mestre aun cuando no sea utilizado. SPC debe tomar este
ALMACENAJE PBLICO costo en consideracin al tomar la decisin.
El almacenaje pblico cobra a los clientes tanto por el manejo SPC debe considerar varias variables al determinar la
de material como por el almacenaje. La planta de SPC tiene cantidad de espacio de almacenamiento que requiere. El es-
contratos con los almacenes locales para almacenar material pacio de almacenamiento utilizable es la fraccin de almacena-
sobre la base de mil libras. Los cargos por manejo van de los miento que puede ser empleado en realidad para almacenar
4 dlares a los 6 dlares por 1,000 libras descargadas en el al- inventario. Se realizaron consideraciones para el espacio de
macn. Los cargos por almacenaje van de los 10 dlares a los pasillo, espacio de plataforma para envos y recepcin, espa-
12 dlares por cada 1,000 libras en almacenaje al final del tri- cio de oficinas administrativas y altura de techos. La densi-
mestre. La planta de SPC negocia cada ao con los almacenes dad del almacenaje es otra de las consideraciones. SPC debe
locales para establecer las tarifas para cada elemento del costo. tomar en consideracin la velocidad y los tiempos de movi-
miento de los materiales ya que el nivel de personal requerido
ALMACENAJE PRIVADO y las configuraciones de almacenamiento dependen de las
Operar un almacn privado requiere una inversin de capi- dos primeras. Por ejemplo, si los materiales deben ser trados
tal, ya sea para construir la instalacin o para rentar la exis- con rapidez, el diseo del almacn debe incluir una propor-
tente. Las tarifas de arrendamiento en cualquier ubicacin cin mayor de pasillo y de espacio de plataforma al espacio
estn determinadas por las economas asociadas con los cos- de almacenamiento real.
tos de construccin en esa ubicacin y el valor de la opcin
de un arrendamiento en comparacin con un compromiso de LAS ACCIONES Y LAS DECISIONES
capital de largo plazo. Los arrendamientos son, en general, Julie y su grupo deben llevar a cabo dos acciones. La prime-
forzosos por tres aos, pero el lapso puede ser ms corto dera, dado el pronstico de tres aos como el que se muestra en
pendiendo de las fortalezas de negociacin de la compaa. la tabla 8-7, es trazar un plan de produccin agregado. La se-
Varias opciones de arrendamiento viables existen para la gunda es escoger alguna de las siguientes tres opciones:
planta de SPC, todas ms favorables que la opcin de cons-
truir una nueva instalacin. Las tarifas de arrendamiento 1. Continuar con la estrategia de almacenar los materia-
promedian 4 dlares por pie cuadrado por trimestre en cada les en un almacn pblico.
2. Arrendar y dirigir un almacn privado para manejar de tres aos. Idealmente, las dos decisiones deberan tomarse
el inventario fuera de la planta. de manera conjunta, puesto que se afectan entre s.
3. Utilizar una combinacin de almacenamiento pblico Qu factores piensa que influyen en las acciones y de-
y privado. cisiones? Por ejemplo, considera que el precio que cobra el
subcontratista tiene alguna relacin con la cantidad de espa-
En el caso del almacenamiento privado, Julie debe tomar
cio de almacenamiento privado que va a ser arrendado?
una decisin respecto a los pies cuadrados que deben arren-
Julie tambin tiene que decidir cmo manejar cualquier
darse. Esta decisin aplicar durante el periodo de 2007 a
error potencial en el pronstico de la demanda. Cmo reco-
2009. Resulta claro que la decisin debe tomarse en conjun- mendara que manejara estos errores?
cin con la preparacin de un plan agregado para un periodo
CAPTULO 9
P L A N E AC I N D E L A O F E RTA
Y L A D E M A N DA E N U NA
C A D E NA D E S U M I N I S T R O :
A D M I N I S T R AC I N D E L A
VA R I A B I L I DA D P R E D E C I B L E

1. Administrar la oferta para mejorar la sincronizacin en la cadena de suministro ante la variabilidad
predecible.
2. Administrar la demanda para mejorar la sincronizacin en la cadena de suministro ante la variabili-
dad predecible.
3. Emplear la planeacin agregada para maximizar la rentabilidad ante la variabilidad predecible en la
E n el captulo 8 analizamos el modo en que las compaas administran la oferta mediante el

uso de la planeacin agregada para establecer equilibrios ptimos que tienen como finali-
dad maximizar las utilidades. En este captulo, partimos de ese conocimiento y continuamos
expandiendo nuestro alcance ms all de la empresa hasta la cadena de suministro mientras en-
frentamos la variabilidad predecible de la demanda. Asimismo, estudiamos la forma en que la
demanda puede administrarse para contrarrestar la variabilidad predecible por medio del uso de
los precios y las promociones. La administracin de la oferta y la demanda permite a los gerentes
maximizar la rentabilidad total de la cadena de suministro.
9.1 RESPUESTA A LA VARIABILIDAD PREDECIBLE

En el captulo 8 explicamos la manera en que las compaas utilizan la planeacin agregada pa-
ra planear la oferta y maximizar las utilidades. Para los productos con demanda estable, idear
un plan agregado es relativamente sencillo. En tales casos, la compaa establece arreglos para
tener capacidad suficiente que iguale la demanda esperada y, luego, produce una cantidad que
iguale esa demanda. Los productos se producen poco antes de ser vendidos. Por tanto, la cade-
na de suministro incluye poco inventario.
No obstante, la demanda de muchos productos se modifica de un periodo a otro, con fre-
cuencia, debido a una influencia predecible, la cual incluye factores estacionales que afectan al
producto (por ejemplo, las podadoras de pasto y las chaquetas para esquiar), as como factores
no estacionales (por ejemplo, promociones o tarifas de adopcin del producto) que pueden
ocasionar alzas y bajas considerables y predecibles en las ventas.
La variabilidad predecible es un cambio en la demanda que puede pronosticarse. Los pro-
ductos que experimentan este tipo de cambio en la demanda generan numerosos problemas en
la cadena de suministro, que van desde altos niveles de desabasto durante los periodos de de-
manda pico hasta altos niveles de exceso de inventario durante los periodos de demanda baja.
Tales problemas aumentan los costos y disminuyen la capacidad de respuesta de la cadena de
suministro. La administracin de la oferta y la demanda tiene impacto significativo cuando se

aplica a productos cuya variabilidad puede predecirse.
Ante la variabilidad predecible, la meta de la compaa es responder de modo tal que se
maximicen las utilidades. La compaa debe elegir entre dos opciones generales para manejar
la variabilidad predecible:
1. Administrar la oferta utilizando la capacidad, inventarios, subcontratacin y backlog.
2. Administrar la demanda mediante la aplicacin de descuentos a corto plazo en los precios
y promociones.
El uso de estas herramientas permite a la cadena incrementar la rentabilidad, pues la ofer-
ta y la demanda se igualan de una forma ms coordinada.
Para ilustrar algunos de los temas involucrados, consideremos al fabricante de equipo de
jardinera del captulo 8, Red Tomato Tools. La demanda de herramientas de jardinera es esta-
cional y las ventas se concentran en la primavera. Red Tomato debe planear cmo satisfacer la
demanda para maximizar las utilidades. Una estrategia requiere que Red Tomato cuente con
suficiente capacidad de fabricacin para satisfacer la demanda con su produccin en cualquier
periodo. La ventaja de este mtodo es que Red Tomato incurre en costos de inventario muy bajos,
ya que no se transfiere inventario de un periodo al otro. Sin embargo, la desventaja es que no se
usa mucha de la capacidad costosa durante la mayora de los meses, cuando la demanda es baja.
Otro mtodo para satisfacer la demanda es acumular inventario fuera de la temporada para
mantener la produccin estable durante todo el ao. La ventaja de este procedimiento estriba
en el hecho de que Red Tomato puede sobrevivir con una fbrica de menor capacidad y menos
onerosa. No obstante, los costos de mantener inventario encarecen esta alternativa. Un tercer
mtodo es trabajar con sus socios detallistas de la cadena para ofrecer una promocin de precios
antes de los meses de primavera, durante los periodos de demanda baja. Esta promocin desplaza
parte de la demanda de primavera a un periodo de demanda baja; por tanto, la distribuye en
forma ms uniforme a lo largo del ao y reduce su aumento repentino. Tal patrn de la deman-
da resulta menos costoso de abastecer. Red Tomato debe decidir qu alternativa maximiza su
rentabilidad.
A menudo, las compaas dividen la tarea de la administracin de la oferta y la demanda
en funciones diferentes. Por lo general, marketing administra la demanda; mientras que opera-
ciones, la oferta. A un nivel superior, las cadenas de suministro sufren tambin por este fenme-
no, ya que los detallistas y los fabricantes administran la demanda en forma independiente y los
fabricantes administran la oferta por su cuenta. La carencia de coordinacin vulnera las utilida-
des de la cadena de suministro cuando las decisiones sobre la administracin de la oferta y la
demanda se consideran por separado. Por tanto, los socios de la cadena deben trabajar juntos
para coordinar estas decisiones y maximizar la rentabilidad. Ilustramos la trascendencia de
esta coordinacin por medio de un anlisis ms profundo de Red Tomato.
Primero, nos enfocamos en las acciones que puede tomar la cadena de suministro para me-
jorar la rentabilidad al administrar la oferta.
9.2 ADMINISTRACIN DE LA OFERTA
La compaa puede variar la oferta de un producto al controlar una combinacin de los si-
guientes dos factores.
1. Capacidad de produccin
2. Inventario
El objetivo es maximizar la utilidad, la cual, para nuestro anlisis, es la diferencia entre los
ingresos generados por las ventas y el costo total asociado con el material, capacidad e inventario.
Por lo comn, las compaas utilizan una combinacin de diferentes capacidades e inventarios pa-
ra administrar la oferta. A continuacin, enumeramos algunos mtodos especficos para admi-
nistrar la capacidad y el inventario asociado con el objetivo de maximizar las utilidades.
CAPTULO 9 Planeacin de la oferta y la demanda en una cadena de suministro 243
ADMINISTRACIN DE LA CAPACIDAD
Con el objetivo de regular la capacidad para hacer frente a la variabilidad predecible, las com-
paas emplean una combinacin de los siguientes mtodos.
Flexibilidad de tiempo de la fuerza de trabajo: Con este mtodo, la compaa utiliza horarios
de trabajo flexibles de los empleados para administrar la capacidad y satisfacer mejor la deman-
da. En muchos casos, las plantas no operan de modo continuo y permanecen inactivas durante
parte del da o la semana. As, la capacidad excedente de la planta existe en forma de horas
cuando la planta no funciona. Por ejemplo, muchas plantas no cuentan con tres turnos, por lo
que la fuerza de trabajo existente podra trabajar tiempo extra durante los periodos pico para
producir ms y satisfacer la demanda. Se vara el tiempo extra para igualar la fluctuacin en la
demanda. Este sistema permite que la produccin de una planta se ajuste mejor a la demanda
de los clientes. Si la demanda flucta por da de la semana o por semana del mes y la fuerza de
trabajo est dispuesta a ser flexible, la compaa puede programar la fuerza de trabajo para que
la capacidad disponible iguale mejor la demanda. En tales casos, el uso de una fuerza de traba-
jo de tiempo parcial puede incrementar an ms la flexibilidad de la planta al permitir a la com-
paa poner ms gente a trabajar durante los periodos pico. Los centros de Telemarketing y los
bancos emplean de manera generalizada trabajadores de tiempo parcial con el fin de ajustar
mejor la oferta a la demanda.
Uso de fuerza de trabajo temporal: Con este mtodo, la compaa maneja una fuerza de tra-
bajo durante la temporada pico para aumentar la capacidad e igualar la demanda. Con frecuen-
cia, la industria del turismo recurre a trabajadores temporales. Existe una base de empleados de
tiempo completo y slo se contratan ms para la temporada pico. Por lo regular, Toyota utiliza
fuerza de trabajo temporal en Japn para nivelar mejor la oferta y la demanda. Sin embargo, es-
te mtodo es difcil de sostener si el mercado de trabajo es limitado.
Uso de subcontratacin: En esta estrategia, la compaa subcontrata la produccin pico de
modo que la produccin interna permanece nivelada y se lleva a cabo de manera asequible.
Con el subcontratista al control de los picos, la compaa es capaz de construir una instalacin
relativamente inflexible, pero de bajo costo, en la que las tasas de produccin se mantienen re-
lativamente constantes (aparte de las variaciones por el uso de tiempo extra). Los picos son
subcontratados fuera, en instalaciones que son ms flexibles. Un factor fundamental es la dis-
ponibilidad de la capacidad relativamente flexible del subcontratista. ste a menudo puede
proporcionar la flexibilidad a bajo costo al reunir las fluctuaciones de la demanda de diversos
fabricantes. Por tanto, la capacidad flexible del subcontratista debe tener tanto volumen (fluctua-
cin de la demanda de un fabricante) como flexibilidad variable (demanda de varios fabricantes)
para que sea sostenible. Por ejemplo, la mayora de las compaas de electricidad no tienen la
capacidad de proveer a sus clientes con toda la electricidad demandada en los das pico. En vez
de ello, se apoyan en comprarla a proveedores y subcontratistas que tienen exceso de ella. Esto
permite a las compaas mantener un nivel de oferta y, en consecuencia, un menor costo.
Uso de instalaciones duales, especializadas y flexibles: En este procedimiento, la compaa
construye instalaciones especializadas y flexibles. Las primeras generan una produccin relati-
vamente estable en el tiempo, de una forma muy eficiente. Las segundas producen un volumen
muy variable y una variedad de productos, pero a un costo por unidad ms alto. Por ejemplo, un
fabricante de componentes de computadoras personales puede tener instalaciones especializa-
das para cada tipo de tablero de circuitos y tambin una instalacin flexible que pueda fabricar
todos los tipos de tableros de circuitos. Cada instalacin especializada puede producir a una ta-
sa relativamente estable, con fluctuaciones que se absorben por la instalacin flexible.
Diseo de flexibilidad del producto dentro de los procesos de produccin: Con esta tcnica,
la compaa tiene lneas de produccin flexibles cuya tasa de produccin puede variar con faci-
lidad. La produccin vara para igualar la demanda. Hino Trucks en Japn cuenta con diversas l-
neas de produccin para diferentes familias de productos. Las lneas de produccin se disean
de manera que al cambiar el nmero de trabajadores en una lnea se modifica la tasa de produc-
cin. En tanto la variacin de la demanda a lo largo de las distintas lneas de productos sea com-
plementaria (por ejemplo, cuando una sube, las otras tienden a bajar), la capacidad de cada lnea
puede alterarse moviendo la fuerza de trabajo de una lnea a la otra. Por supuesto que esto im-
plica que la fuerza laboral tenga habilidades mltiples y se adapte con facilidad a ser movida de
una lnea a otra. La flexibilidad de la produccin tambin se logra si la maquinaria es flexible y
puede pasarse fcilmente de producir un solo producto a generar otro. Este mtodo es efectivo
slo si la demanda total a lo largo de todos los productos es relativamente constante. Muchas
compaas que producen productos con demanda estacional tratan de explotar este mtodo al
tener un portafolio de productos que tienen estaciones de demanda pico distribuidas durante el
ao. Un ejemplo comn es el del fabricante de la podadora de pasto que, adems, elabora sopla-
dores de nieve con el propsito de conservar una demanda constante en su fbrica a lo largo del
ao. En el campo de los servicios, un ejemplo proviene de las compaas de consultora estrat-
gica, las cuales ofrecen un portafolio de productos balanceado, con estrategias de crecimiento
cuando los tiempos son ptimos y proyectos de reduccin de costo cuando son adversos.
ADMINISTRACIN DEL INVENTARIO
Al administrar el inventario para hacer frente a la variabilidad predecible, las compaas utili-
zan una combinacin de los siguientes mtodos.
Emplear componentes comunes en mltiples productos: En este mtodo, la compaa disea
componentes comunes para que se utilicen en distintos productos. La demanda total de estos
componentes casi es estable, aun cuando cada producto muestra una variabilidad predecible.
Por ejemplo, el uso de un motor comn tanto para podadoras de pasto como para las sopladoras
de nieve permite que la demanda del motor sea relativamente estable, a pesar de que las de-
mandas de ambas mquinas flucten durante el ao. As, la parte de la cadena de suministro
que produce componentes puede sincronizar con facilidad la oferta con la demanda, provocan-
do que el inventario acumulado de partes sea relativamente bajo. De igual forma, en una com-
paa de consultora muchos de los consultores promueven estrategias de crecimiento cuando
stas estn en demanda y de reduccin de costo cuando no lo estn.
Acumulacin de inventario de productos con demanda alta o predecible: Cuando la mayora
de los productos que la compaa produce tienen la misma estacin de demanda pico, el mtodo
anterior no es til. En tal ambiente, es mejor para la compaa fabricar productos que tengan
una demanda ms predecible durante la temporada baja, ya que al esperar, hay que aprender
acerca de la poca demanda. La produccin de artculos ms inciertos debe tener lugar cerca de
la temporada de venta, cuando la demanda es ms predecible. Como ejemplo, consideremos al
fabricante de chalecos de invierno que produce tanto chalecos para venta al detalle como para
el departamento de polica y bomberos de Boston. La demanda de chalecos para los bomberos
y polica de Boston es ms predecible, y estos chalecos pueden fabricarse fuera de temporada y
acumularlos en inventario hasta el invierno. Sin embargo, la demanda de chalecos para venta al
detalle se conoce mejor al acercarse el momento de venderlos, ya que las tendencias en la moda
cambian con rapidez. De ese modo, el fabricante deber producir los chalecos para venta al de-
talle cerca de la temporada alta, cuando la demanda es ms fcil de predecir. Esta estrategia
ayuda a la cadena de suministro a sincronizar mejor la oferta y la demanda.
A continuacin, consideraremos las medidas que pueden adoptarse en la cadena de sumi-
nistro para mejorar la rentabilidad mediante la administracin de la demanda.
9.3 ADMINISTRACIN DE LA DEMANDA

Las cadenas de suministro influyen en la demanda al utilizar el precio y otras formas de promo-
cin. Las decisiones de promocin las toman los detallistas sin considerar el efecto en el resto
de la cadena. En esta seccin, nuestra meta es mostrar cmo los miembros de la cadena de su-
ministro pueden colaborar en las decisiones sobre el establecimiento de precios y en la planea-
cin agregada (tanto de la administracin de la demanda como de la oferta) con la finalidad de
maximizar la rentabilidad de la cadena de suministro.
Regresemos a Red Tomato Tools, el fabricante de equipo de jardinera. Green Thumb Gar-
dens es una gran cadena de ventas al detalle que firm un contrato de exclusividad para vender
todos los productos fabricados por Red Tomato Tools. La demanda de las herramientas de jar-
dinera tiene su pico en la primavera, en los meses de marzo y abril mientras los jardineros se
preparan para empezar a plantar. Al planear, la meta de ambas compaas debe ser optimizar
las utilidades de la cadena de suministro ya que este resultado les deja ms ingresos. Para que la
maximizacin de las utilidades se d, Red Tomato y Green Thumb deben idear una manera de
colaborar e, igual de importante, determinar una forma de dividir las utilidades de la cadena,
pues hacerlo es clave para la colaboracin exitosa.
Red Tomato y Green Thumb estn explorando cmo afecta la rentabilidad el momento
de las promociones al detalle. Estn en mejor posicin si ofrecen la promocin en precio
durante el periodo pico de la demanda o durante el periodo de demanda baja? El vicepresi-
dente de ventas de Green Thumb favorece la promocin durante el periodo pico ya que in-
crementa por mucho los ingresos. En contraste, el vicepresidente de Red Tomato est en
contra de tal movimiento porque aumenta los costos de fabricacin y est en favor de una
promocin durante la estacin de demanda baja debido a que equilibra la demanda y dismi-
nuye los costos de produccin.
Red Tomato y Green Thumb deben comenzar a considerar el pronstico de la demanda
de la tabla 9-1 y el plan agregado ptimo resultante (esto es lo mismo que se analiz en el cap-
tulo 8).
Cada herramienta tiene un precio al detalle de 40 dlares. Red Tomato enva las herra-
mientas ensambladas a Green Thumb, donde se mantiene todo el inventario. Green Thumb
cuenta con un inventario inicial en enero de 1,000 herramientas. Al inicio de este mes, Red
Tomato posee una fuerza de trabajo de 80 empleados en su fbrica ubicada en Mxico. Hay en
total 20 das laborables en cada mes y sus trabajadores ganan el equivalente a 4 dlares por hora.
Cada empleado trabaja ocho horas de tiempo regular y el resto de tiempo extra. Debido a que
la operacin de Red Tomato consiste, sobre todo, en ensamblaje a mano, la capacidad de la
operacin de produccin est determinada principalmente por las horas totales de trabajo
laboradas (es decir, no est limitada por la capacidad de mquina). Ningn empleado trabaja
ms de 10 horas de tiempo extra por mes. Los diversos costos se muestran en la tabla 9-2.
No existen lmites en la subcontratacin, inventarios y desabasto. Todo el desabasto se po-
ne en backlog y los pedidos se surten con la produccin del mes siguiente. Los costos de inven-
tario se aplican sobre el inventario final de cada mes. La meta de la compaa es lograr un plan
agregado que deje cuando menos 500 unidades de inventario al final de junio (esto es, sin desa-
basto al final de junio y, cuando menos, 500 unidades en inventario).
El plan agregado ptimo para Red Tomato y Green Thumb se presenta en la tabla 9-3.
TABLA 9-1 Demanda de Red

Tomato Tools

Enero 1,600
Febrero 3,000
Marzo 3,200
Abril 3,800
Mayo 2,200
Junio 2,200
TABLA 9-2 Costos para Red Tomato

y Green Thumb
Concepto Costo
Costo de material $10/unidad
Costo de mantenimiento de inventario $2/unidad/mes
Costo marginal de desabasto $5/unidad/mes
Costos de contratacin y capacitacin $300/trabajador
Costo de despidos $500/trabajador
Horas de mano de obra requeridas 4/unidad
Costo de tiempo regular $4/hora
Costo de tiempo extra $6/hora
Costo de subcontratar $30/unidad
Para este plan agregado, la cadena de suministro obtiene los siguientes costos e ingresos:
Costo total durante el horizonte de planeacin 422,275 dlares
Dado el precio de venta de 40 dlares/unidad y las ventas totales de 16,000 unidades, el in-
greso durante el horizonte de planeacin est dado por
Ingreso durante el horizonte de planeacin 40 16,000 640,000 dlares
Utilidad durante el horizonte de planeacin 217,725 dlares
El inventario estacional promedio durante el horizonte de planeacin est dado por
5
[(I0 + I6)>2] + a t = 1 It 5,367
Inventario estacional promedio = = = 895
T 6
El tiempo de flujo promedio para este plan agregado durante el horizonte de planeacin es
inventario promedio 895
ventas promedio 2,667
Estos resultados corresponden a la situacin en la cual no hay promocin. Ahora, las com-
paas quieren explorar si y cundo ofrecer una promocin. Cuatro factores clave influyen en
el lanzamiento de una promocin:
Impacto de la promocin en la demanda
Mrgenes de producto
TABLA 9-3 Plan agregado para Red Tomato y Green Thumb
Tamao
Nm. de Nm. de de la fuerza Tiempo Sub- Produccin
Periodo, contratados, despedidos, de trabajo, extra, Inventario, Desabasto, contratacin, total,
t Ht Lt Wt Ot It St Ct Pt
0 0 0 80 0 1,000 0 0
1 0 15 65 0 1,983 0 0 2,583
2 0 0 65 0 1,567 0 0 2,583
3 0 0 65 0 950 0 0 2,583
4 0 0 65 0 0 267 0 2,583
5 0 0 65 0 117 0 0 2,583
6 0 0 65 0 500 0 0 2,583
Costo de mantenimiento de inventario

Costo de cambiar el nivel de la capacidad
La administracin de ambas compaas desea identificar si cada uno de los factores favore-
ce el lanzamiento de una promocin durante los periodos de demanda alta o baja. Parten de
considerar el impacto de la promocin sobre la demanda. Cuando una promocin se ofrece
durante un periodo, la demanda de ste tiende a subir. Esto incrementa los resultados en la
demanda a partir de una combinacin de los siguientes factores:
1. Crecimiento del mercado: Un aumento en el consumo del producto ya sea por clientes nue-
vos o existentes. Por ejemplo, cuando Toyota ofrece un precio de promocin sobre el Camry,
puede atraer compradores que estaban evaluando la compra de un modelo ms econmico. Por
tanto, la promocin incrementa el tamao de todo el segmento de la familia sedn y, tambin,
las ventas de Toyota.
2. Participacin de mercado: Los clientes sustituyen el producto de un competidor por el de
la compaa. Cuando Toyota ofrece una promocin sobre el Camry, los compradores que pen-
saban comprar un Accord de Honda pueden ahora adquirir un Camry. Por tanto, la promocin
aumenta las ventas de Toyota al tiempo que mantiene igual el tamao de todo el mercado de la
familia sedn.
3. Compra adelantada: Los clientes anticipan compras futuras (como se analiza en el captu-
lo 10). Una promocin puede atraer consumidores que pudieran haber comprado un Camry
unos meses ms adelante. La promocin no ampla el tamao de las ventas de Toyota en el
largo plazo y deja igual el de todo el mercado de la familia sedn.
Los dos primeros factores aumentan la demanda total por Toyota, mientras que el terce-
ro slo trae la demanda futura al presente. Es importante entender el impacto relativo desde
los tres factores como resultado de una promocin antes de tomar una decisin respecto al
momento adecuado de la promocin. En general, conforme la fraccin de la demanda incre-
mentada proveniente de la compra adelantada crece, ofrecer la promocin durante el periodo
de la demanda pico resulta menos atractivo. Respaldar una promocin durante un periodo pico
que tiene una compra adelantada significativa crear una demanda ms variable que antes de
la promocin. El producto que una vez fue demandado en el periodo lento ahora es deman-
dado en el periodo pico, lo que ocasiona que este patrn de la demanda sea ms costoso de
satisfacer.
Green Thumb estima que rebajar una herramienta de Red Tomato de 40 dlares a 39 dla-
res (1 dlar de rebaja) da como resultado un incremento de 10% en la demanda del periodo
debido al consumo incrementado o a la sustitucin. En forma adicional, 20% de la demanda de
los dos meses siguientes se mover hacia adelante. A la administracin le gustara determinar si
es ms efectivo ofrecer un descuento en enero o abril.
El equipo considera en primer trmino el impacto de establecer el descuento en enero. Si el
descuento se ofrece en ese mes, el pronstico de la demanda sera como se ilustra en la tabla 9-4.
TABLA 9-4 Demanda cuando

el precio se rebaja en
enero a 39 dlares

Enero 3,000
Febrero 2,400
Marzo 2,560
Abril 3,800
Mayo 2,200
Junio 2,200
TABLA 9-5 Plan agregado ptimo para la demanda de la tabla 9-4
Tamao
0 0 0 80 0 1,000 0 0
1 0 15 65 0 610 0 0 2,610
2 0 0 65 0 820 0 0 2,610
3 0 0 65 0 870 0 0 2,610
4 0 0 65 0 0 320 0 2,610
5 0 0 65 0 90 0 0 2,610
6 0 0 65 0 500 0 0 2,610
TABLA 9-6 Perfil de la demanda

cuando el precio se
rebaja en abril a 39 dlares

Enero 1,600
Febrero 3,000
Marzo 3,200
Abril 5,060
Mayo 1,760
Junio 1,760
El plan agregado ptimo se muestra en la tabla 9-5. Con un descuento en enero la cadena de
suministro obtiene:
Costo total durante el horizonte de planeacin $421,915
Ingreso durante el horizonte de planeacin $643,400
Utilidad durante el horizonte de planeacin $221,485
A continuacin, evaluarn el impacto de brindar el descuento en abril. Si Green Thumb
ofrece el descuento en abril, el pronstico de la demanda es como se presenta en la tabla 9-6. El
plan agregado ptimo se expone en la tabla 9-7. Con un descuento en abril tenemos:
Tamao
0 0 0 80 1,000 0 0
1 0 14 66 0 2,047 0 0 2,647
2 0 0 66 0 1,693 0 0 2,647
3 0 0 66 0 1,140 0 0 2,647
4 0 0 66 0 0 1,273 0 2,647
5 0 0 66 0 0 387 0 2,647
6 0 0 66 0 500 0 0 2,647
TABLA 9-8 Perfil de la demanda cuando

el precio se rebaja en enero
a 39 dlares, con un gran
aumento en la demanda
Enero 4,440
Febrero 2,400
Marzo 2,560
Abril 3,800
Mayo 2,200
Junio 2,200
Observe que la fluctuacin en la demanda se ha incrementado en relacin al perfil de la ta-

bla 9-1 ya que el descuento se ofreci en el mes de demanda alta. El plan agregado ptimo
para este patrn de la demanda se muestra en la tabla 9-7.
Note que una promocin en el precio en enero da como resultado una utilidad ms alta en
la cadena de suministro, mientras que una promocin en abril resulta en una utilidad ms baja
en la cadena, si se compara con no realizar promocin alguna. En consecuencia, Red Tomato y
Green Thumb deciden ofrecer el descuento en el mes de enero durante la temporada baja. Aun
cuando los ingresos son ms altos cuando se otorga el descuento en abril, el aumento en los cos-
tos operativos la convierte en la opcin menos rentable. Una promocin en enero permite a
Red Tomato y a Green Thumb incrementar la ganancia que pueden compartir.
Advierta que este anlisis es posible porque colaboraron el detallista y el fabricante durante
la fase de planeacin. Esta conclusin apoya nuestra afirmacin previa de que no es apropiado
para la cadena de suministro dejar las decisiones de precio nicamente en el dominio de los de-
tallistas y la planeacin agregada slo en el dominio de los fabricantes, con cada uno haciendo
sus propios pronsticos. Es esencial que los pronsticos, el precio y la planeacin agregada es-
tn coordinados en la cadena de suministro.
La importancia de la colaboracin se recalca todava ms por el hecho de que la accin
ptima es diferente si la mayor parte del incremento de la demanda proviene del crecimiento
del mercado o de tomar ms participacin de mercado en lugar de la compra adelantada. Re-
considere la situacin en la cual descontar una unidad de 40 dlares a 39 dlares resulta en que
la demanda del periodo aumenta en 100% debido a un incremento en el consumo o a la susti-
tucin. An se mover hacia adelante. El equipo de la cadena de suministro quiere determinar
si es preferible ofrecer el descuento en enero o en abril.
Brindar el descuento en enero resulta en el pronstico de la demanda que se muestra en la
tabla 9-8.
El plan agregado ptimo en este caso se ilustra en la tabla 9-9.
Tamao
0 0 0 80 1,000 0 0
1 0 0 80 0 0 240 0 3,200
2 0 11 69 0 140 0 0 2,780
3 0 0 69 0 360 0 0 2,780
4 0 0 69 0 0 660 0 2,780
5 0 0 69 0 0 80 0 2,780
6 0 0 69 0 500 0 0 2,780
TABLA 9-10 Perfil de la demanda cuando

el precio se rebaja en abril
a 39 dlares con un gran
aumento en la demanda

Enero 1,600
Febrero 3,000
Marzo 3,200
Abril 8,480
Mayo 1,760
Junio 1,760
Con un descuento en enero el equipo obtiene:

Si el descuento es ofrecido en abril, el pronstico de la demanda es el que se presenta en la
tabla 9-10.
El plan agregado ptimo para este caso se muestra en la tabla 9-11.
Con un descuento en abril el equipo consigue:
Cuando la compra adelantada constituye una pequea parte del aumento de la demanda a
partir del descuento, la cadena obtiene mejores resultados si otorga el descuento en abril, el
mes de la demanda pico.
Como se discuti con anterioridad, el plan agregado ptimo y la rentabilidad pueden tam-
bin determinarse para el caso en el cual el precio unitario es de 31 dlares y el precio de des-
cuento de 30 dlares. Los resultados de varios casos se resumen en la tabla 9-12.
A partir de los resultados de dicha tabla, podemos inferir las siguientes conclusiones res-
pecto al impacto de las promociones.
1. Como se observa en la tabla 9-12, el inventario promedio aumenta si se lleva a cabo una promo-
cin durante el periodo pico, y disminuye, si la promocin se efecta durante el periodo no pico.
2. Promover durante el mes de la demanda pico puede disminuir la rentabilidad total si una
fraccin considerable de la demanda aumenta como resultado de una compra adelantada. En la

Tamao
0 0 0 80 1,000 0 0
1 0 0 80 0 2,600 0 0 3,200
2 0 0 80 0 2,800 0 0 3,200
3 0 0 80 0 2,800 0 0 3,200
4 0 0 80 0 0 2,380 100 3,200
5 0 0 80 0 0 940 0 3,200
6 0 0 80 0 500 0 0 3,200
TABLE 9-12 Desempeo de la cadena de suministro en diferentes escenarios

Porcentaje de Porcentaje
Precio Precio de Periodo de incremento en la de compra Inventario
regular promocin promocin demanda adelantada Utilidad promedio
$40 $40 NA NA NA $217,725 895
$40 $39 Enero 10% 20% $221,485 523
$40 $39 Abril 10% 20% $211,283 938
$40 $39 Enero 100% 20% $242,810 208
$40 $39 Abril 100% 20% $247,320 1,492
$31 $31 NA NA NA $73,725 895
$31 $30 Enero 100% 20% $84,410 208
$31 $30 Abril 100% 20% $69,120 1,492
tabla 9-12, observe que realizar una promocin en abril disminuye la rentabilidad cuando la
compra adelantada es de 20%, la demanda se expande a partir del incremento del consumo y
la sustitucin es de 10%.
3. A medida que la compra adelantada constituye una fraccin cada vez ms pequea del au-
mento en la demanda debido a una promocin, es ms rentable promover durante el periodo
pico. En la tabla 9-12, para un precio de venta de 40 dlares, es ptimo promover en el mes no
pico de enero, cuando la compra adelantada es de 20% y el incremento en el consumo es de
10%. Sin embargo, cuando la compra adelantada es de 20% y el incremento en el consumo es
de 100%, es conveniente promover en el mes pico de abril.
4. Conforme declina el margen del producto, la promocin durante el periodo de la demanda
pico se vuelve menos rentable. En la tabla 9-12, note que para un precio unitario de 40 dlares
resulta positivo promover en el mes pico de abril cuando la compra adelantada es de 20% y el
aumento del consumo es de 100%. En contraste, si el precio unitario es de 31 dlares, es reco-
mendable promover en el mes no pico de enero.
Asimismo, otros factores como el costo de mantenimiento y el costo de cambiar la capaci-
dad afectan el momento ideal de la promocin. Otros factores y sus impactos se resumen en la
tabla 9-13.
Un aspecto clave de los ejemplos de la cadena de Red Tomato que hemos considerado en
este captulo es que cuando la compaa se enfrenta a una demanda estacional, debe emplear
una combinacin de precios (para administrar la demanda) y de produccin e inventarios (pa-
ra administrar la oferta) con el fin de mejorar la rentabilidad. El uso preciso de cada elemento
vara con la situacin. Esto vuelve fundamental que las compaas que estn en una cadena
coordinen tanto sus esfuerzos de pronstico como los de planeacin. Slo as se maximizan las
utilidades.
TABLA 9-13 Resumen del impacto en el momento de la promocin

Factor Impacto en el momento de la promocin
Alta compra adelantada Favorece la promocin durante los periodos de demanda baja
Alta habilidad para tomar participacin
de mercado Favorece la promocin durante los periodos de demanda pico
Alta habilidad para incrementar el mercado
total Favorece la promocin durante los periodos de demanda pico
Alto margen Favorece la promocin durante los periodos de demanda pico
Bajo margen Favorece la promocin durante los periodos de demanda baja
Altos costos de mantenimiento Favorece la promocin durante los periodos de demanda baja
Altos costos de cambiar capacidad Favorece la promocin durante los periodos de demanda baja
9.4 IMPLEMENTACIN DE SOLUCIONES PARA LA

VARIABILIDAD PREDECIBLE EN LA PRCTICA
1. Coordinar la planeacin dentro de las compaas que forman la cadena de suministro.

Para que la cadena de suministro administre de manera exitosa la variabilidad predecible,
toda la cadena debe trabajar para alcanzar la meta de maximizar la rentabilidad. Cada
miembro de ella pudiera estar de acuerdo con esto; no obstante, es muy difcil que as sea.
Incluso, las compaas han tenido problemas en lograr que las funciones dentro de las mismas
planeen de manera colaborativa. Los incentivos desempean un papel trascendente en ello.
Dentro de la cadena de suministro, las diferentes compaas son evaluadas por su propia
rentabilidad, no necesariamente por la rentabilidad de toda la cadena. A partir de los ejem-
plos considerados con anterioridad, es claro que sin un enfoque en conseguir que las compa-
as trabajen juntas, la cadena producir utilidades subptimas. La colaboracin debe ocurrir
a travs de la formacin de equipos conjuntos. Los incentivos de los miembros de la cadena
deben estar alineados. Es necesario un apoyo de alto nivel dentro de la organizacin ya que
con frecuencia la coordinacin requiere que los grupos acten en contra de sus procedimien-
tos tradicionales de operacin. Aunque esta colaboracin es difcil, las recompensas son sig-
nificativas.
2. Considerar la variabilidad predecible al tomar decisiones estratgicas. La variabilidad
predecible tiene un gran impacto en las operaciones de la compaa, por lo que sta debe con-
siderarla al tomar las decisiones estratgicas. Sin embargo, la variabilidad predecible no siempre
se toma en cuenta cuando se trazan los planes estratgicos, como el tipo de productos que se ofre-
cern, si se debe construir o no nuevas instalaciones y la clase de estructura de precios con la
que se debe contar. Como se indic en este captulo, el nivel de rentabilidad se ve afectado por
la variabilidad predecible y, por tanto, el xito o el fracaso de las decisiones estratgicas estar
determinado por ella.
3. Prevenir, no slo reaccionar a la variabilidad predecible. A menudo, las compaas
tienen la tendencia a enfocarse en cmo reaccionar de modo efectivo a la variabilidad prede-
cible. Esta responsabilidad recae casi siempre en operaciones, que trata de administrar la
oferta para manejar mejor la variabilidad. Como se explic anteriormente en este captulo,
la administracin de la oferta y la demanda ofrece la mejor respuesta a la variabilidad prede-
cible. Acciones como la fijacin de precios y las promociones, que administran la demanda,
son preventivas por lo comn y entran en el dominio de marketing. Es indispensable tanto
para marketing como para operaciones coordinar sus esfuerzos y planear en forma conjunta
la variabilidad predecible mucho antes de que se observe la demanda pico. Tal coordinacin
permite a la compaa prevenir la variabilidad predecible y dar una respuesta que maximice
las ganancias.
1. Administrar la oferta para mejorar la sincronizacin de la cadena de suministro ante la variabilidad

predecible.
Para administrar la oferta con el objetivo de maximizar las utilidades, las compaas deben admi-
nistrar su capacidad a travs del uso de la flexibilidad de la fuerza de trabajo, la subcontratacin, las
instalaciones duales y la flexibilidad del producto. Adems, deben regular la oferta a travs del uso del
inventario al destacar las partes comunes y construir y mantener productos con una demanda prede-
cible con anticipacin. Estas metodologas, en combinacin con la planeacin agregada, permiten a
las empresas equilibrar de manera efectiva la oferta.
2. Administrar la demanda para mejorar la sincronizacin de la cadena de suministro ante la variabili-

dad predecible.
Para administrar la demanda con el objetivo de maximizar las utilidades, las compaas deben
considerar las decisiones de fijacin de precios y promocin. El momento de las promociones pue-
de tener un gran impacto en la demanda. Por tanto, utilizar el precio para moldear la demanda puede
favorecer la sincronizacin de la cadena de suministro.
3. Emplear la planeacin agregada para maximizar la rentabilidad ante la variabilidad predecible en la
Para manejar la variabilidad predecible y maximizar las utilidades, la cadena debe coordinar
la administracin tanto de la oferta como de la demanda. Ello implica una planeacin coordinada a
lo largo de todas las etapas de la cadena de suministro con la finalidad de seleccionar los planes agre-
gados que maximicen las utilidades de la cadena.
1. Cules son algunos obstculos para crear una fuerza de trabajo flexible? Cules son los beneficios?
2. Analice por qu los subcontratistas con frecuencia ofrecen los productos y servicios a una compaa
de manera ms econmica que si la compaa los hubiera producido por su cuenta.
3. En qu industrias podra ver instalaciones duales (algunas enfocndose slo en un tipo de producto
y otras, siendo capaces de producir una amplia variedad)? En qu industrias sera esto relativamen-
te raro? Por qu?
4. Estudie cmo podra construir un mecanismo de colaboracin para las compaas dentro de una ca-
dena de suministro.
5. Cules son algunas lneas de productos que emplean partes comunes en muchos productos? Cules
son las ventajas de hacer esto?
6. Examine cmo la compaa puede lograr que marketing y operaciones trabajen en forma conjunta
con la meta comn de coordinar la oferta y la demanda para maximizar la rentabilidad.
7. Cmo puede utilizar los precios la compaa para cambiar los patrones de demanda?
8. Por qu querra la compaa ofrecer promociones en precio en los periodos de la demanda pico?
9. Por qu querra la compaa presentar promociones en precio durante los periodos de demanda baja?
Ejercicios
1. Lavare, ubicada en los suburbios de Chicago, es un importante fabricante de fregaderos de acero ino-
xidable. En este momento se encuentra en la mitad del ejercicio de planeacin de la demanda y la
oferta para el ao siguiente. La demanda mensual prevista de los distribuidores durante 12 meses se
muestra en la tabla 9-14.
La capacidad est determinada por el nmero de operadores de mquina que contrata. La em-
presa trabaja 20 das al mes, con un turno regular de operacin de ocho horas por da. Cualquier tiempo
ms all de esto se considera tiempo extra. El salario por tiempo regular es de 15 dlares por emplea-
do y el tiempo extra es de 22 dlares por hora. El tiempo extra est limitado a 20 horas por mes por
empleado. En la actualidad, la planta tiene 250 empleados. Cada fregadero requiere de dos horas de
trabajo y cuesta 3 dlares tenerlo en inventario. El costo de material por fregadero es de 40 dlares
Los fregaderos se venden a los distribuidores a un precio de 125 dlares cada uno. Suponemos que no
se permite desabasto.
TABLA 9-14 Demanda mensual prevista en Lavare
Febrero 11,000 Agosto 29,000
Abril 18,000 Octubre 18,000
La investigacin de mercado ha indicado que una promocin de reduccin de precios de 1% en

un mes dado incrementar las ventas en ese mes en 20% y adelantar la demanda 10% de cada uno
de los siguientes dos meses. Por tanto, una cada de 1% en el precio en marzo aumenta las ventas en
marzo en 3,000 ( 0.2 15,000) y transfiere 1,800 ( 0.1 18,000) unidades de la demanda de abril
y 2,500 ( 0.1 25,000) unidades de mayo a marzo.
(a) Cul es el plan de produccin ptima para el ao si suponemos que no hay promociones?
Qu utilidades anuales genera este plan? Cul es el costo de este plan?
(b) Es mejor promover en abril o en julio? Cunto incremento en las utilidades se puede con-
seguir como resultado?
(c) Si los fregaderos se venden en 250 dlares en lugar de 125 dlares, cambia la decisin sobre
el momento de la promocin? Por qu?
2. Considere la informacin para Lavare del ejercicio 1. Ahora, suponemos que Lavare puede cambiar
el tamao de la fuerza de trabajo al despedir o contratar empleados. Contratar un nuevo trabajador
cuesta 1,000 dlares, mientras que despedirlo cuesta 2,000 dlares.
(a) Cul es el plan de produccin ptimo para el ao si suponemos que no hay promociones?
Qu utilidades anuales genera este plan? Cul es el costo de este plan?
(b) Es mejor promover en abril o en julio? Qu tanto incremento en las utilidades se puede lo-
grar como resultado?
(c) Si el costo de mantener los fregaderos aumenta de 3 dlares por mes a 5 dlares por mes,
cambiar la decisin sobre el momento de la promocin? Por qu?
3. Retome la informacin de Lavare del ejercicio 1. Ahora, suponga que un tercer grupo ha ofrecido
producir los fregaderos a 74 dlares por unidad. Cmo afecta este cambio al plan de produccin p-
tima sin promocin? Cmo influye este cambio en el momento ptimo de la promocin? Explique
tales cambios.
4. Jumbo fabrica bicicletas para todas las edades. El pronstico de la demanda para el siguiente ao se
presenta en la tabla 9-15.
La capacidad de Jumbo se halla limitada por el nmero de empleados que contrata. stos reci-
ben un salario de 10 dlares por hora por tiempo regular y 15 dlares por hora por tiempo extra. Cada
bicicleta requiere de dos horas de trabajo de un empleado. La planta trabaja 20 das por mes y ocho
horas por da de tiempo regular. El tiempo extra est restringido a un mximo de 20 horas por em-
pleado por mes. En la actualidad, Jumbo cuenta con 250 empleados y prefiere no modificar ese nmero.
Cada bicicleta utiliza 35 dlares de material. Tener una bicicleta en inventario de un mes al si-
guiente cuesta 4 dlares. Jumbo inicia con 4,000 bicicletas en inventario y pretende terminar el ao
con 4,000 bicicletas en inventario. Las bicicletas hoy se venden a 80 dlares cada una. El mercado
est repartido entre Jumbo y su competidor, Shrimpy.
Jumbo se encuentra en el proceso de tomar sus decisiones de planeacin y promocin. Jumbo
desea considerar slo los planes sin desabasto alguno. Una opcin es bajar el precio de venta en
3 dlares de 80 dlares a 77 dlares para un mes en el ao. El resultado de esta accin de Jumbo est
influida por la accin tomada por Shrimpy. Si ninguna de las compaas promueve, el pronstico de la
demanda para Jumbo se ilustra en la tabla 9-15. Si Jumbo promueve en algn mes, pero Shrimpy no,
Jumbo ve el consumo incrementarse (ste no incluye la compra adelantada) en ese mes en 40% y la
TABLA 9-15 Demanda mensual prevista en Jumbo

Febrero 11,000 Agosto 20,000
Abril 20,000 Octubre 10,000
compra adelantada en 10% para cada uno de los siguientes dos meses. Si Shrimpy promueve en un
mes dado, pero Jumbo, no, Jumbo ve caer el consumo en 40% sin cambio en los meses siguientes. Si
ambos promueven en un mes dado, ninguno ve un incremento en el consumo, pero ambos ven una
compra adelantada de 15% para cada uno de los siguientes dos meses. El debate dentro de Jumbo
consiste en decidir si promueve y, de ser as, si hacerlo en abril o junio. Para las siguientes preguntas,
suponga que Shrimpy y Jumbo poseen una demanda similar.
(a) Cul es el mejor plan de produccin para Jumbo si se estima que no hay promocin por par-
te de Jumbo o Shrimpy? Cules son las ganancias para Jumbo?
(b) Cules son las ganancias para Jumbo si Shrimpy promueve en abril, pero Jumbo no lo hace
a lo largo del ao (siguen precios bajos todos los das)? Cules son las ganancias para Jum-
bo si promueve en abril, pero Shrimpy no lo hace a lo largo del ao? Comente sobre la venta-
ja de promover en comparacin con la prdida de no hacerlo si el competidor promueve.
(c) Cul es el plan de produccin ptima si ambos promueven en abril? Si ambos promueven
en junio? Si Jumbo promueve en abril, pero Shrimpy en junio? Si Jumbo promueve en ju-
nio, pero Shrimpy en abril?
(d) Cul es la mejor decisin para Jumbo si puede coordinar sus decisiones con Shrimpy?
(e) Cul es la mejor decisin para Jumbo si quiere maximizar sus utilidades mnimas, sin impor-
tar lo que haga Shrimpy?
5. Ahora, reconsideremos el tema de los competidores y las promociones en el contexto de una mer-
canca como detergente, para el cual la demanda es relativamente estable durante el ao. Q&H es el
mayor fabricante de detergente con un pronstico de la demanda para el siguiente ao que se muestra
en la tabla 9-16 (en toneladas).
La capacidad de Q&H est determinada por el nmero de horas en operacin de la lnea, la cual
requiere un equipo de 100 empleados. stos reciben un salario de 10 dlares por hora en tiempo re-
gular y de 15 dlares por hora en tiempo extra. Cada tonelada de detergente necesita de una hora de
operacin de la lnea. La planta trabaja 20 das al mes, dos turnos al da, 8 horas por turno en tiempo
regular. El tiempo extra est restringido a un mximo de 20 horas por empleado por mes.
Cada tonelada de detergente usa 1,000 dlares de material. Mantener una tonelada de detergen-
te en inventario de un mes al otro tiene un costo de 100 dlares. Q&H inicia con un inventario de 150
toneladas y desea concluir con el mismo nivel. Durante los meses intermedios, Q&H quiere, cuando
menos, 100 toneladas de inventario. En la actualidad, el detergente se vende a los detallistas a 2,600
dlares por tonelada. El mercado del detergente se comparte entre Q&H y su competidor, Unilock.
Q&H se encuentra en el proceso de tomar sus decisiones sobre planeacin de la produccin y
promocin y desea considerar slo los planes sin desabasto. Una opcin es disminuir el precio de ven-
ta en 260 dlares por tonelada (de 2,600 dlares a 2,340 dlares) para un mes en el ao. El resultado
de esta accin de Q&H est influida por la accin que ha tomado Unilock. Si ninguna de las compa-
as promueve, la demanda pronosticada para Q&H es la que se presenta en la tabla 9-15. Si Q&H
promueve en un mes dado, pero Unilock no, Q&H ve el consumo (no incluye la compra adelantada)
en ese mes incrementarse 50% y la compra adelantada 20% para cada uno de los siguientes dos me-
ses. Si Unilock promueve en un mes dado y Q&H no, este ltimo ve caer el consumo en ese mes en
50%. Si ambos promueven en un mes dado, ninguno ve un incremento en el consumo y ambos ven una
TABLA 9-16 Demanda mensual prevista en Q&H

Enero 280 Julio 291
Febrero 301 Agosto 277
Marzo 277 Septiembre 304
Abril 302 Octubre 291
Mayo 285 Noviembre 302
Junio 278 Diciembre 297
compra adelantada de 25% para cada uno de los dos meses siguientes. La inquietud dentro de Q&H
es si promover y, de hacerlo, si en abril o junio. Para las siguientes preguntas, suponga que la demanda
para Unilock es como la de Q&H.
(a) Cul es el plan de produccin ptima para Q&H, suponiendo que no hay promocin ni por
parte de Q&H como de Unilock? A cunto ascienden las utilidades de Q&H?
(b) Cules son las utilidades para Q&H si Unilock promueve en abril y Q&H no lo hace en
todo el ao (manejan precios bajos todos los das)? Cules son las utilidades para Q&H si
promueve en abril, pero Unilock no lo hace en todo el ao? Comente acerca de la ventaja
de promover en comparacin con la prdida de no hacerlo si el competidor promueve.
(c) Cul es el plan ptimo de produccin y las utilidades si ambas compaas promueven en
abril? Si ambas promueven en junio? Si Q&H promueve en abril y Unilock en junio?
Si Q&H promueve en junio y Unilock en abril?
(d) Cul es la mejor decisin para Q&H si puede coordinar su decisin con Unilock?
(e) Cul es la mejor decisin para Q&H si quiere maximizar sus utilidades mnimas sin impor-
tar lo que haga Unilock?
6. Retome la informacin del ejercicio 5. Suponga que Q&H tiene un tercer grupo dispuesto a fabricar
el detergente tanto como sea necesario a 2,300 dlares por tonelada. Repita el anlisis para todas las
preguntas del inciso (a) al (e).
Bibliografa
Geary, Steve, Paul Childerhouse y Denis Towill, Sodhi, Mohan, Getting the Most from Planning
Uncertainty and the Seamless Supply Chain, Supply Technologies, Supply Chain Management Review,
Chain Management Review, julio-agosto de 2002, Special Global Supplement, invierno de 2000,
pp. 52-61. pp. 19-23.
Martin, Andr J., Capacity Planning: The Antidote to
Supply Chain Constraints, Supply Chain
Management Review, noviembre-diciembre de 2001,
pp. 62-67.
ESTUDIO DE CASO

MINTENDO GAME GIRL
A finales de junio, Sandra, jefa de operaciones de Mintendo, TABLA 9-18 Costos para Mintendo/
y Bill, jefe de ventas de We R Toys, estn a punto de reunirse We R Toys
para analizar los planes de produccin y marketing para los
Concepto Costo
siguientes seis meses. Mintendo es el fabricante del popular
juego electrnico Game Girl que se vende exclusivamente a Costo de material $12/unidad
travs de las tiendas detallistas We R Toys. La segunda mi- Costo de mantenimiento de inventario $4/ unidad/mes
tad del ao es crtica para el xito de Game Girl ya que la Costo marginal de desabasto $10/ unidad/mes
mayora de sus ventas ocurren durante el periodo de com- Costos de contratacin y capacitacin $3,000/trabajador
pras de vacaciones. Costo de despido $5,000/trabajador
Sandra est preocupada por el impacto que el alza en la Horas de mano de obra requeridas 0.25/unidad
demanda de la prxima temporada decembrina tendr en su Costo de tiempo regular $15/hora
lnea de produccin. Los costos de subcontratar el suben- Costo de tiempo extra $22.50/hora
samblaje del Game Girl se espera que se incrementen, y ella Costo de subcontratar $18/unidad
ha estado tratando de mantener los costos bajos dado que su
gratificacin depende del nivel de los costos de produccin.
Bill est preocupado porque las tiendas de juguetes
competidoras logren una mayor participacin durante la Sandra, preocupada por controlar los costos en los pe-
temporada de compras de Navidad. l ha visto a muchas riodos de demanda elevada durante las vacaciones, propone a
compaas perder su participacin al no poder conservar los Bill que el precio disminuya 5 dlares durante el mes de sep-
precios en lnea con el desempeo de sus productos. A l le tiembre. Esto incrementara la demanda de septiembre en
gustara maximizar la participacin de mercado de Game 50% ya que los nuevos clientes seran atrados por Game
Girl. Girl. De manera adicional, 30% de cada uno de los siguien-
Tanto el equipo de Sandra como el de Bill producen un tes dos meses de la demanda ocurrira en septiembre como
pronstico conjunto de la demanda durante los siguientes compras adelantadas. Ella considera que esta nivelacin de
seis meses tal y como se muestra en la tabla 9-17. la demanda favorecer a la compaa.
We R Toys vende los juegos Game Girl a 50 dlares la Bill rebate con la idea de ofrecer la misma promocin
pieza. Al final del mes de junio, la compaa tiene un inven- en noviembre, durante la temporada alta de compras. En es-
tario de 50,000 juegos. La capacidad de la instalacin de pro- te caso, la promocin aumenta la demanda de noviembre en
duccin est determinada por el nmero de trabajadores que 50% debido a que nuevos clientes son atrados por Game
ensamblan el juego. A finales del mes de junio, la compaa Girl. Adems, 30% de la demanda de diciembre se mover a
tiene una fuerza laboral de 300 empleados, cada uno de los noviembre como compra adelantada. Bill pretende aumen-
cuales trabaja ocho horas de tiempo regular a 15 dlares/ho- tar los ingresos y no halla mejor modo de hacerlo que el de
ra durante 20 das al mes. Las reglas de trabajo requieren que presentar una promocin durante la temporada pico.
ningn trabajador labore ms de 40 horas de tiempo extra
por mes. Los costos se ilustran en la tabla 9-18. PREGUNTAS
1. Qu opcin da como resultado la maximizacin de las
utilidades para la cadena de suministro: el plan de San-
TABLA 9-17 Demanda de Game Girl dra, el plan de Bill o ningn plan de promocin?
Mes Pronstico de la demanda 2. Cmo cambia la respuesta si se debe dar un descuento
de $10 para alcanzar el mismo nivel de impacto que el
Julio 100,000
recibido por los $5?
Agosto 110,000
3. Suponga que los temores de Sandra acerca de un incre-
Septiembre 130,000 mento a los costos de outsourcing lleguen a fructificar y
Octubre 180,000 que el costo se incremente a 22 dlares/unidad para la
Noviembre 250,000 subcontratacin. Esto modifica la decisin cuando el
Diciembre 300,000 descuento es de 5 dlares?
257
P A R T E I V

P L A N E AC I N
Y A D M I N I S T R AC I N
D E I N V E N TA R I O S E N U NA
CAPTULO 10
A D M I N I S T R AC I N D E E C O N O M A S
D E E S C A L A E N U NA C A D E NA D E S U M I N I S T R O :
I N V E N TA R I O D E C I C L O

CAPTULO 11
A D M I N I S T R AC I N D E L A I N C E RT I D U M B R E
E N U NA C A D E NA D E S U M I N I S T R O :
I N V E N TA R I O D E S E G U R I DA D

CAPTULO 12
D E T E R M I NAC I N D E L N I V E L P T I M O
D E D I S P O N I B I L I DA D D E L P R O D U C T O
E l propsito de los tres captulos de la parte IV es describir el papel que el inventario desem-
pea en la cadena de suministro y analizar las medidas que los gerentes pueden adoptar
para disminuir los inventarios sin incrementar el costo o afectar el nivel de disponibilidad del
producto.
El captulo 10 analiza los factores que afectan el nivel del inventario de ciclo dentro de la
cadena de suministro. Se describen diversas acciones administrativas que permiten al gerente
de la cadena disminuir el nivel del inventario de ciclo sin aumentar los costos. El captulo 11 se
centra en la creacin de un inventario de seguridad para contrarrestar la incertidumbre de la
oferta o la demanda. Aqu, se estudian varios factores que influyen en el nivel del inventario de
seguridad. Con base en ellos, se explican distintas herramientas administrativas que pueden
emplearse para reducir la cantidad de inventario de seguridad requerido sin afectar el nivel de
disponibilidad del producto. El captulo 12 examina los factores que influyen en el nivel apro-
piado de disponibilidad del producto dentro de la cadena de suministro. Se describen diferen-
tes herramientas administrativas que se utilizan con el objetivo de acrecentar la rentabilidad
total en la cadena de suministro, como la respuesta rpida y el aplazamiento.
CAPTULO 10
A D M I N I S T R AC I N D E
ECONOMAS DE ESCALA
I N V E N TA R I O D E C I C L O

1. Balancear los costos apropiados para elegir la cantidad ptima del inventario de ciclo en la cadena de
suministro.
2. Comprender el impacto de los descuentos por cantidad en el tamao de lote y el inventario de ciclo.
3. Idear esquemas apropiados de descuento para la cadena de suministro.
4. Entender el impacto de las promociones comerciales en el tamao de lote y el inventario de ciclo.
5. Identificar las herramientas administrativas que reducen el tamao de lote y el inventario de ciclo en
la cadena de suministro sin incrementar el costo.
E l inventario de ciclo existe debido a que producir o comprar en grandes lotes permite ex-
plotar las economas de escala y, por tanto, disminuir los costos en las distintas etapas de la
cadena de suministro. La presencia de costos fijos asociados con los pedidos y el transporte,
descuentos por cantidad en el precio de los productos y descuentos a corto plazo o promocio-
nes comerciales estimulan a las diferentes etapas de la cadena a explotar las economas de
escala y ordenar en grandes lotes. En este captulo estudiamos cmo cada uno de tales factores
afecta el tamao de lote y los inventarios de ciclo dentro de la cadena. Nuestra finalidad es iden-
tificar las herramientas administrativas que reducen el inventario de ciclo en la cadena sin
incrementar el costo.
10.1 PAPEL DEL INVENTARIO DE CICLO EN UNA CADENA

DE SUMINISTRO
El tamao de lote o tanda es la cantidad que una etapa de la cadena de suministro produce o
compra en un momento dado. Considere, por ejemplo, una tienda de computadoras que vende
en promedio cuatro impresoras por da. Sin embargo, el gerente de la tienda ordena 80 impre-
soras al fabricante cada vez que coloca un pedido. El tamao del lote o tanda en este caso es de
80 impresoras. Dadas las ventas diarias de las cuatro impresoras, se necesita un promedio de 20
das para que la tienda venda todo el lote y adquiera un lote de reabastecimiento. La tienda de
computadoras mantiene un inventario de impresoras porque el gerente compra un lote ms
grande que las ventas diarias de la tienda. El inventario de ciclo es el inventario promedio en
una cadena debido a la produccin o compras en lotes de tamao ms grande que aquellos que
el cliente demanda.
En lo que resta de este captulo empleamos la siguiente notacin:
Q: Cantidad en el tamao del lote o tanda
D: Demanda por unidad de tiempo
262 PARTE IV Planeacin y administracin de inventarios en una cadena de suministro
Inventario
FIGURA 10-1
Perfil del inventario de
pantalones vaqueros en
Tiempo t Jean-Mart
En este captulo pasamos por alto el impacto de la variabilidad de la demanda y supone-

mos que la demanda es estable. En el captulo 11 introducimos la variabilidad de la demanda y
su impacto en el inventario de seguridad.
Consideremos el inventario de ciclo de pantalones vaqueros en Jean-Mart, una tienda de-
partamental. La demanda de pantalones vaqueros es relativamente estable en D 100 pares
de pantalones vaqueros al da. El gerente de la tienda actualmente compra en lotes de Q 1,000
pares. El perfil del inventario de pantalones vaqueros se grafica mostrando el nivel del inventa-
rio a travs del tiempo, como se muestra en la figura 10-1.
Como las compras se realizan en lotes de Q 1,000 unidades, mientras que la demanda es
de slo D 100 unidades por da, se requieren 10 das para que se venda todo el lote. Durante
estos 10 das, el inventario de pantalones vaqueros en Jean-Mart disminuye en forma continua
de 1,000 unidades (cuando llega el lote) a 0 (cuando se vende el ltimo par). La secuencia de
llegada de un lote y la demanda reduciendo el inventario hasta que otro lote llega se repite ca-
da 10 das como se ilustra en el perfil del inventario de la figura 10-1.
Cuando la demanda es constante, el inventario de ciclo y el tamao del lote se relacionan
de la manera siguiente:
tamao del lote Q
Inventario de ciclo = = (10.1)
2 2
Para un tamao de lote de 1,000 unidades, Jean-Mart mantiene un inventario de ciclo de
Q/2 500 pares de pantalones vaqueros. De la ecuacin 10.1, deducimos que el inventario
de ciclo es proporcional al tamao del lote. Una cadena de suministro en la cual los diferentes
niveles o etapas producen o compran en lotes grandes tiene ms inventario de ciclo que una
cadena de suministro en la que las etapas compran en lotes pequeos. Por ejemplo, si una tienda
departamental competidora con la misma demanda compra un tamao de lote de 200 pares de
pantalones vaqueros tendr un inventario de ciclo de slo 100 pares de pantalones.
Asimismo, los tamaos de lote y el inventario de ciclo influyen en el tiempo de flujo del
material dentro de la cadena. Recordemos de la ley de Little (ecuacin 3.1) que
inventario promedio
Tiempo de flujo promedio =
tasa de flujo promedio
Para cualquier cadena de suministro, la tasa de flujo promedio es igual a la demanda. Por
tanto, tenemos que
inventario de ciclo Q
Tiempo de flujo promedio resultante del inventario de ciclo = =
demanda 2D
Para un tamao de lote de 1,000 pares de pantalones vaqueros y la demanda diaria de 100
pares, tenemos
Q 1,000
Tiempo de flujo promedio resultante del inventario de ciclo = = = 5 das
2D 200
CAPTULO 10 Administracin de economas de escala 263
El inventario de ciclo en la tienda Jean-Mart agrega cinco das a la cantidad promedio de

tiempo que los pantalones vaqueros pasan en la cadena de suministro. Mientras ms grande sea
el inventario de ciclo, ms largo ser el tiempo que transcurre entre la produccin del producto
y la venta del mismo. Siempre es deseable un nivel ms bajo de inventario de ciclo, ya que los
intervalos de tiempo largos dejan a la compaa vulnerable a cambios en la demanda del mer-
cado. Adems, un inventario de ciclo bajo disminuye las necesidades de capital de trabajo. Por
ejemplo, Toyota mantiene un inventario de ciclo de solo pocas horas de produccin entre la f-
brica y la mayora de los proveedores. Como resultado, la empresa nunca se queda con partes
innecesarias y sus necesidades de capital de trabajo son menores que las de sus competidores.
Toyota tambin asigna muy poco espacio al inventario en la fbrica.
Antes de proponer acciones que el gerente puede emprender para reducir el inventario de
ciclo, es importante comprender por qu las etapas de una cadena de suministro producen o com-
pran en grandes lotes y cmo la reduccin en el tamao del lote afecta el desempeo de la cadena.
El inventario de ciclo se mantiene para aprovechar las economas de escala y reducir el
costo dentro de la cadena. Para entender cmo logra la cadena estas economas de escala, pri-
mero necesitamos identificar los costos de la misma que se ven influidos por el tamao del lote.
El precio promedio pagado por unidad comprada es un costo clave en la decisin del tamao
del lote. El comprador puede incrementar el tamao del lote si esta accin resulta en una re-
duccin en el precio pagado por unidad comprada. Por ejemplo, si el fabricante de los pantalones
vaqueros cobra 20 dlares por par en pedidos de menos de 500 pares y 18 dlares por par en
pedidos mayores, el gerente de la tienda de Jean-Mart obtiene un menor precio al ordenar en lo-
tes de cuando menos 500 pares. El precio pagado por unidad se denomina costo de material y se
denota con C. Se mide en $/unidad. En muchas situaciones prcticas, el costo de material mues-
tra economas de escala y un tamao de lote mayor disminuye el costo de material.
El costo fijo de ordenar incluye todos los costos que no varan con el tamao del pedido,
pero que se incurren cada vez que se coloca un pedido. Por ejemplo, puede haber un costo
administrativo fijo por colocar el pedido, un costo de camin por transportarlo y un costo labo-
ral por recibirlo. Jean-Mart, por ejemplo, incurre en un costo de 400 dlares por el camin, sin
importar el nmero de pares de pantalones vaqueros enviados. Si el camin puede transportar
hasta 2,000 pares de pantalones vaqueros, el tamao de lote de 100 pares resulta en un costo de
transporte de 4 dlares/par, mientras que un tamao de lote de 1,000 pares tiene un costo de trans-
porte de 0.40 dlares/par. Dado el costo fijo de transporte por lote, el gerente puede reducir el
costo de transporte por unidad incrementando el tamao del lote. El costo fijo de ordenar por
lote o tanda se denota con la letra S (por lo comn, se considera como un costo de preparacin)
y se mide en $/lote. El costo de ordenar presenta economas de escala, e incrementar el tamao
del lote disminuye el costo fijo de ordenar por unidad comprada.
El costo de mantener inventario es el costo de tener una unidad de inventario durante un
periodo especfico, en general, un ao. Es una combinacin del costo del capital, el costo de al-
macenar fsicamente el inventario y el que es resultado de que el producto se vuelva obsoleto.
Este costo se representa con H y se mide en $/unidad/ao. Tambin puede obtenerse como una
fraccin, h, del costo unitario del producto. Dado un costo unitario de C, el costo de mantener
inventario H est dado por
H = hC (10.2)
El costo total de mantener inventario aumenta con un incremento en el tamao del lote y el in-
ventario de ciclo.
Para resumir, los costos que deben considerarse en cualquier decisin sobre el tamao de
lote son:
Precio promedio por unidad comprada, $C/unidad
Costo fijo de ordenar en que se incurre por lote, $S/lote
Costo de mantener inventario en que se incurre por unidad por ao, $H/unidad/ao hC
Ms adelante en el captulo, analizamos cmo los costos diversos se calculan en la prctica.
Sin embargo, para el propsito de este anlisis, suponemos que ya se conocen.
La funcin principal del inventario de ciclo consiste en permitir que en las diferentes eta-
pas de la cadena de suministro se compren productos en tamaos de lote que minimicen la suma
de los costos de material, ordenar y mantener inventario. Si el gerente considera slo el costo de
mantener inventario, reducir el tamao del lote y el inventario de ciclo. No obstante, las
economas de escala en las compras y pedidos, lo motivan a incrementar el tamao del lote y el
inventario de ciclo. El gerente debe establecer un equilibrio que minimice el costo total al to-
mar las decisiones sobre el tamao del lote.
Idealmente, las decisiones acerca del inventario de ciclo deben tomarse considerando el
costo total de toda la cadena de suministro. Sin embargo, en la prctica, sucede que cada etapa
toma sus decisiones sobre el inventario de ciclo de manera independiente. Como lo analizamos
ms adelante en el captulo, dicha prctica incrementa el nivel del inventario de ciclo as como
el costo total en la cadena de suministro.
PUNTO CLAVE El inventario de ciclo existe en la cadena de suministro porque las diferentes
etapas explotan las economas de escala para disminuir el costo total. Los costos considerados
incluyen el costo de material, el costo fijo de ordenar y el costo de mantener inventario.
Cualquier etapa de la cadena aprovecha economas de escala en sus decisiones de reabas-

tecimiento en las siguientes tres situaciones caractersticas:
1. Se incurre en un costo fijo cada vez que se coloca o produce un pedido.
2. El proveedor ofrece descuentos de precio con base en la cantidad comprada por lote.
3. El proveedor ofrece descuentos de precio a corto plazo u ofrece promociones comerciales.
En las siguientes secciones, revisamos cmo los gerentes de compras sacan provecho de es-
tas situaciones.
10.2 ECONOMAS DE ESCALA PARA EXPLOTAR

LOS COSTOS FIJOS
Para entender mejor los equilibrios analizados en esta seccin, considere una situacin que con
frecuencia se presenta en la vida diaria: la compra de comestibles y otros productos para el hogar.
stos pueden adquirirse en la tienda de la esquina o en Sams Club (un gran almacn mayorista
que vende bienes de consumo), el cual se localiza, a menudo, mucho ms lejos. El costo fijo de
ir de compras es el tiempo que toma ir al lugar, el cual es mucho ms bajo para la tienda de la
esquina; no obstante, los precios son ms altos ah. Tomando el costo fijo en consideracin, ten-
demos a adaptar el tamao del lote de acuerdo con la decisin. Cuando necesitamos slo una
pequea cantidad, vamos a la tienda de la esquina, ya que el beneficio de un costo fijo bajo pe-
sa ms que el costo de los precios ms altos de la tienda. Sin embargo, cuando queremos com-
prar una gran cantidad, vamos a Sams Club, donde los precios bajos que se pagan por la mayor
cantidad comprada compensan con creces el aumento en el costo fijo.
En esta seccin nos enfocamos en una situacin en la que se incurre en costos fijos de co-
locacin, recepcin y transporte del pedido cada vez que se coloca un pedido. El gerente de
compras quiere minimizar el costo total de satisfacer la demanda y, por tanto, debe establecer el
equilibrio apropiado entre los costos cuando toma decisiones sobre el tamao del lote. Noso-
tros comenzamos por considerar la decisin sobre el tamao del lote para un solo producto.
TAMAO DEL LOTE PARA UN SOLO PRODUCTO

(CANTIDAD ECONMICA DE PEDIDO)
Como Best Buy vende su inventario actual de computadoras HP, el gerente de compras coloca
un pedido de reabastecimiento de un nuevo lote de Q computadoras. Incluido el costo de trans-
porte, Best Buy incurre en un costo fijo de $S por pedido. El gerente de compras debe decidir
el nmero de computadoras que va a ordenar a HP en un lote. Para esta decisin, suponemos

D Demanda anual del producto
S Costo fijo incurrido por pedido
C Costo por unidad
h Costo de mantener inventario por ao como fraccin del costo del producto
Suponga que HP no ofrece descuento alguno y que cada unidad cuesta $C sin importar la mag-
nitud del pedido. El costo de mantener inventario est dado por H hC (utilizando la ecua-
cin 10.2).
El gerente toma la decisin del tamao del lote para minimizar el costo total en que la tienda
incurre, para lo cual considera tres costos:
Costo anual del material
Costo anual de ordenar
Costo anual de mantener inventario
Debido a que el precio de compra es independiente del tamao del lote, tenemos
Costo anual del material CD
El nmero de pedidos debe ser suficiente para satisfacer la demanda anual D. Dado el tamao
de lote de Q. Tenemos
D
Nmero de pedidos por ao = (10.3)
Q
Debido a que se incurre en el costo de ordenar S por cada pedido colocado, inferimos que
Costo anual de ordenar = a bS

D
(10.4)
Q
Dado un tamao de lote Q, tenemos un inventario promedio de Q/2. El costo anual de mante-
ner inventario es, por tanto, el costo de mantener Q/2 unidades en un ao y est dado por
Costo anual de mantener = a bH = a bhC

Q Q
2 2
El costo total anual, TC, es la suma de los tres costos y est proporcionado por
Costo total anual, TC = CD + a bS + a bhC

D Q
Q 2
La figura 10-2 muestra la variacin en los distintos costos conforme se modifica el tamao
del lote. Observe que el costo anual de mantener inventario crece cuando aumenta el tama-
o del lote. En contraste, el costo anual de ordenar desciende cuando aumenta el tamao del
lote. El costo de material es independiente del tamao del lote, ya que hemos supuesto que
el precio es fijo. As, el costo total anual disminuye primero y despus aumenta con un incre-
mento en el tamao del lote.
Desde la perspectiva del gerente de Best Buy, el tamao ptimo del lote es el que minimi-
za el costo total de la empresa. Se obtiene al tomar la primera derivada del costo total respecto
a Q y hacindola igual a 0 (vase el apndice 10A). Al tamao ptimo del lote se conoce como
cantidad econmica de pedido (EOQ, del ingls economic order quantity), se denota como Q* y
est dado por la siguiente ecuacin:
2DS
Tamao ptimo del lote, Q* = (10.5)
A hC
Observe que, en esta frmula, es indispensable utilizar las mismas unidades de tiempo para
el costo de mantener inventario h y la demanda D. Con cada lote o tanda de tamao Q*, el
Costo
Costo total
Costo de
mantener
inventario
Costo de ordenar
Costo de
material
FIGURA 10-2 Efecto

del tamao del lote en los
costos de Best Buy
Tamao del lote
inventario de ciclo en el sistema est dado por Q*/2. El tiempo de flujo que pasa cada unidad
en el sistema se da por Q*/(2D). Conforme aumenta el tamao ptimo de lote, tambin lo hace
el inventario de ciclo y el tiempo de flujo. La frecuencia ptima de ordenar se representa con
n*, donde
D DhC
n* = * = (10.6)
Q A 2S
En el ejemplo 10-1 ilustramos la frmula de EOQ y el procedimiento para tomar las deci-
siones sobre el tamao del lote.
Ejemplo 10-1: Cantidad econmica de pedido
La demanda de computadoras Deskpro en Best Buy es de 1,000 unidades por mes. Best Buy incu-
rre en costos fijos de colocacin del pedido, transporte y recepcin de 4,000 dlares cada vez que
se coloca un pedido. Cada computadora le cuesta 500 dlares y el minorista tiene un costo de
mantener inventario de 20%. Evale el nmero de computadoras que el gerente de la tienda debe
ordenar en cada lote de reabastecimiento.
Anlisis: En este caso, el gerente de la tienda cuenta con los siguientes datos:
Demanda anual, D = 1,000 * 12 = 12,000 unidades

Costo de ordenar por lote, S 4,000 dlares
Costo unitario por computadora, C 500 dlares
Costo de mantener inventario por ao como una fraccin del valor del inventario, h 0.2
Empleando la frmula de EOQ (ecuacin 10.5), el tamao ptimo del lote es
2 * 12,000 * 4,000
Tamao ptimo del pedido = Q* = = 980
A 0.2 * 500
Para minimizar el costo total de Best Buy, el gerente ordena un tamao de lote de 980 computado-
ras en cada pedido de reabastecimiento. El inventario de ciclo es el inventario promedio resultante
y (usando la ecuacin 10.1) est dado por
Q* 980
Inventario de ciclo = = = 490
2 2
Para un tamao de lote Q* 980, el gerente evala
D 12,000
Nmero de pedido por ao = *
= = 12.24
Q 980
Q*
S + a b hC = 97,980 dlares
D
Costo anual de mantener inventario y ordenar = *
Q 2
Q* 490
Tiempo de flujo promedio = = = 0.041 ao = 0.49 meses
2D 12,000
As, cada computadora pasa 0.49 mes, en promedio, en Best Buy antes de que se venda, ya que
fue comprada en una tanda de 980.
A partir del ejemplo 10-1 podemos obtener algunos conceptos fundamentales. Empleando
un tamao de lote de 1,100 (en lugar de 980) el costo anual se incrementa a 98,636 dlares (des-
de 97,980 dlares). Aun cuando el tamao del pedido es ms de 10% mayor que el tamao p-
timo del pedido Q*, el costo total se incrementa en slo 0.6%. Este aspecto es relevante en la
prctica. Por ejemplo, Best Buy puede considerar que la cantidad econmica de pedido para
disquetes de computadora es de 6.5 cajas. El fabricante puede mostrarse reticente a enviar la
mitad de una caja y quiz pretenda cobrar extra por este servicio. Nuestro estudio confirma que
a Best Buy le conviene tamaos de lote de seis o siete cajas, ya que este cambio tiene un impac-
to muy pequeo en sus costos relacionados con el inventario y puede ahorrarse cualquier cuo-
ta que el fabricante cobre por enviar la mitad de una caja.
PUNTO CLAVE Los costos totales de ordenar y mantener inventario son relativamente esta-
bles alrededor de la cantidad econmica de pedido. A la compaa le conviene ms ordenar un
tamao de lote prctico, cercano a la cantidad econmica de pedido, en lugar del valor exacto
de la EOQ.
Si la demanda en Best Buy aumenta a 4,000 computadoras al mes (la demanda se ha incre-
mentado por un factor de 4), la frmula de EOQ muestra que el tamao ptimo del lote se
duplica y ocurre lo mismo con el nmero de pedidos colocados por ao. En contraste, el tiempo
de flujo promedio disminuye por un factor de 2. En otras palabras, a medida que la demanda
aumenta, el inventario de ciclo, medido en funcin de das (o meses) de la demanda, debe redu-
cirse si la decisin sobre el tamao del lote se toma de manera ptima. Esta observacin puede
establecerse del modo siguiente:
PUNTO CLAVE Si la demanda se incrementa por un factor de k, el tamao ptimo del lote au-
menta por un factor de 1k . El nmero de pedidos colocados por ao tambin debe incremen-
tarse por un factor de 1k . El tiempo de flujo atribuido al inventario de ciclo debe disminuir por
un factor de 1k .
Regresemos a la situacin donde la demanda mensual del modelo Deskpro es de 1,000

computadoras. Ahora, supongamos que al gerente le gustara reducir el tamao del lote a Q
200 unidades para reducir el tiempo de flujo. Si este tamao de lote disminuye sin ningn otro
cambio, tenemos
Costos anuales relacionados con el inventario = a bS + a bhC = 250,000 dlares

D Q
Q 2
stos son significativamente ms altos que el costo total de 97,980 dlares en que Best Buy
incurri al ordenar en lotes de 980 unidades como en el ejemplo 10-1. Por tanto, existen razones
financieras evidentes del porqu el gerente de la tienda debe estar poco dispuesto a reducir el ta-
mao del lote a 200. Para hacer posible la reduccin del tamao del lote, el gerente debe traba-
jar para disminuir el costo fijo de ordenar. Por ejemplo, si el costo fijo asociado con cada lote se
reduce a 1,000 dlares (respecto al valor actual de 4,000 dlares), el tamao ptimo del lote dis-
minuye a 490 (a partir del valor actual de 980). Ilustramos la relacin entre el tamao del lote
deseado y el costo de ordenar en el ejemplo 10-2.
Ejemplo 10-2: Relacin entre el tamao del lote deseado y el costo de ordenar
El gerente de la tienda de Best Buy quisiera reducir el tamao ptimo del lote de 980 a 200. Para
que esta disminucin en el tamao del lote sea ptima, el gerente de la tienda necesita evaluar
cunto debe reducirse el costo de ordenar por lote.
Anlisis: En este caso tenemos
Tamao del lote deseado, Q* 200
Demanda anual, D 1,000 12 12,000 unidades
Costo unitario por computadora, C 500 dlares
Costo de mantener inventario por ao como una fraccin del valor del inventario, h 0.2
Empleando la frmula de EOQ (ecuacin 10.5), el costo de ordenar deseado es

hC AQ* B 2 0.2 * 500 * 2002
S = = = 166.7
2D 2 * 12,000
As, el gerente de la tienda de Best Buy tendra que reducir el costo de ordenar por lote de 4,000
dlares a 166.7 dlares para que un tamao de lote de 200 sea ptimo.
La observacin en el ejemplo 10-2 puede enunciarse como sigue:
PUNTO CLAVE Para reducir el tamao ptimo del lote por un factor de k, el costo fijo de orde-
nar S debe reducirse por un factor de k 2.
AGREGACIN DE MLTIPLES PRODUCTOS EN UN SOLO PEDIDO
Para reducir de manera efectiva el tamao del lote, el gerente de la tienda debe analizar las
causas del costo fijo. Como lo sealamos, una importante fuente de costos fijos es el transporte.
En varias compaas, la gama de productos vendidos se divide en familias o grupos, donde cada
grupo es administrado de manera independiente por un gerente de producto distinto. Esto re-
sulta en pedidos y entregas separados para cada familia de productos, de modo que todo el in-
ventario de ciclo se incrementa. La agregacin de pedidos y entregas de familias de productos
es un mecanismo eficaz para disminuir el inventario de ciclo.
Considere la informacin del ejemplo 10-1. Suponga que la demanda de cada uno de los
cuatro modelos es de 1,000 unidades por mes. En este caso, si cada gerente de producto ordena
por separado, se ordenara un tamao de lote de 980 unidades. En los cuatro modelos, el inven-
tario de ciclo total sera de 1,960 unidades.
Ahora, considere el caso donde el gerente de la tienda de Best Buy se percata de que todos
los embarques se originaron de la misma fuente, por lo que solicita a los gerentes de producto
que coordinen sus compras para asegurar que los cuatro productos lleguen en el mismo ca-
min. En este caso, el tamao ptimo del lote combinado de los cuatro modelos resulta ser de
1,960 unidades. Esto es equivalente a 490 unidades de cada modelo. Como resultado de la agre-
gacin de los pedidos y de distribuir el costo fijo de transporte entre mltiples productos que se
originan del mismo proveedor, se vuelve financieramente ptimo para el gerente de la tienda
de Best Buy reducir el tamao del lote de cada producto individual. Esta accin reduce en for-
ma significativa el inventario de ciclo y el costo para Best Buy.
Otra manera de conseguir este resultado es tener una sola entrega proveniente de mltiples
proveedores (permitiendo que el costo fijo de transporte se reparta entre varios minoristas).
Esta observacin puede enunciarse como sigue:
PUNTO CLAVE El reabastecimiento agregado de productos, minoristas o proveedores en

un solo pedido permite una reduccin en el tamao del lote de productos individuales, ya que
los costos fijos de ordenar y de transporte se reparten entre varios productos, minoristas o
proveedores.
Wal-Mart y otros minoristas han facilitado la agregacin en mltiples puntos de suministro

y entrega sin almacenar inventarios intermedios mediante el uso del cruce de andn (cross-
docking). Cada proveedor enva camiones completos al centro de distribucin (CD), los cuales
contienen entrega agregada destinada a mltiples tiendas minoristas. En el CD, cada camin
entrante es descargado, el producto es cruzado en el andn (cross-docked), y los camiones
salientes, cargados. Cada camin saliente ahora contiene productos agregados de distintos
proveedores para una sola tienda minorista.
Al considerar los costos fijos, uno no puede pasar por alto los costos de recepcin o car-
ga. Conforme se incluyen ms productos en un solo pedido, se incrementa la variedad de pro-
ductos en un camin. El almacn receptor ahora debe actualizar sus registros de inventario
para ms artculos por camin. Adems, la tarea de poner el inventario dentro del almacn se
vuelve ms costosa, ya que cada artculo diferente debe almacenarse en una ubicacin sepa-
rada. De este modo, al tratar de reducir el tamao de los lotes, es importante centrarse en
reducir tambin estos costos. Los avisos anticipados de embarque (ASN, del ingls advanced
shipping notices) son archivos enviados de manera electrnica por el proveedor al cliente y
contienen los registros precisos del contenido del camin. Estos avisos electrnicos facilitan
la actualizacin de los registros del inventario y la decisin respecto a las ubicaciones de
almacenaje, ayudando a reducir el costo fijo asociado con la recepcin. Asimismo, la tecnolo-
ga de RFID (identificacin por radiofrecuencia) contribuye a reducir los costos fijos relacio-
nados con la variedad de productos que se reciben. El costo fijo reducido de recepcin lo
vuelve ptimo para reducir el tamao del lote ordenado, por lo que acorta el inventario de
ciclo. A continuacin analizamos cmo los tamaos ptimos de lote pueden determinarse en
tal configuracin.
TAMAO DEL LOTE CON MLTIPLES PRODUCTOS O CLIENTES
En general, los costos de colocacin, transportacin y recepcin de pedidos crecen con la diver-
sidad de los productos o los puntos de surtido. Por ejemplo, es ms econmico para Wal-Mart
recibir un camin que contiene un solo producto que recibir un camin con muchos productos
diferentes, ya que el esfuerzo de actualizacin y reabastecimiento del inventario es mucho me-
nor para un solo producto. Una porcin del costo fijo de un pedido puede estar relacionada con
el transporte (esto depende slo de la carga y es independiente de la variedad del producto
en el camin). Una porcin del costo fijo se relaciona con la carga y la recepcin (este costo
aumenta con la variedad en el camin). Ahora, estudiaremos de qu modo el tamao ptimo
del lote puede establecerse en esa situacin.
Nuestro objetivo es llegar a los tamaos de lote y poltica de ordenar que minimicen el cos-
to total. Suponemos los siguientes datos:
Di: Demanda anual del producto i.
S: Costo de ordenar en que se incurre cada vez que se coloca un pedido,
independiente de la variedad de productos incluidos en el pedido.
si: Costo adicional de ordenar en que se incurre si el producto i se incluye en el pedido.
En el caso de Best Buy y mltiples modelos, el gerente de la tienda puede considerar tres
mtodos para la decisin del tamao del lote:
1. Cada gerente de producto ordena su modelo de manera independiente.
2. Los gerentes de producto ordenan en forma conjunta todos los productos en cada lote.
3. Los gerentes de producto ordenan de modo conjunto, pero no todos los pedidos contienen
todos los productos; esto es, cada lote abarca un subconjunto de productos.
El primer mtodo no utiliza la agregacin, lo que da como resultado un alto costo. El se-
gundo, agrega todos los productos en cada pedido. Su debilidad radica en que los productos de
demanda baja se agregan con los de demanda alta en cada pedido. Esta agregacin completa da
como consecuencia altos costos si el costo especfico de ordenar productos de demanda baja es
muy elevado. En tal situacin, es preferible ordenar productos de demanda baja con menos
frecuencia que los de demanda alta. Esta prctica provoca una reduccin del costo especfico
de ordenar un producto de demanda baja. Como repercusin, es probable que el tercer mtodo d
lugar al costo menor. Sin embargo, es ms complejo de coordinar.
Consideramos el ejemplo de la compra de computadoras para Best Buy e ilustramos el
efecto de cada uno de los tres mtodos en los costos de la cadena de suministro.
Los lotes de cada producto se ordenan y entregan de manera independiente

En este mtodo, cada producto se ordena de manera independiente de los dems. Este esce-
nario es equivalente a aplicar la frmula de EOQ a cada producto al evaluar el tamao de los
lotes, como se ilustra en el ejemplo 10-3.
Ejemplo 10-3: Mltiples productos con lotes ordenados y entregados de modo independiente
Best Buy vende tres modelos de computadoras, la Litepro, la Medpro y la Heavypro. Las demandas
anuales de los tres productos son DL 12,000 unidades para el primero, DM 1,200 unidades
para el segundo y DH 120 unidades para el tercero. Cada modelo le cuesta a Best Buy 500
dlares. Se incurre en un costo fijo de transporte de 4,000 dlares cada vez que se entrega un
pedido. Por cada modelo ordenado y entregado en el mismo camin, se incurre en un costo fijo
adicional de 1,000 dlares por recepcin y almacenamiento. Adems, Best Buy incurre en un costo
de mantener inventario de 20%. Evale los tamaos de los lotes que el gerente de Best Buy deber
ordenar si los lotes
de cada producto son ordenados y entregados en forma independiente. Tambin evale el costo
anual de tal poltica.
Anlisis: En el ejemplo tenemos la siguiente informacin:
Demanda, DL 12,000/ao, DM 1,200/ao, DH 120/ao
Costo comn de ordenar, S 4,000 dlares
Costo especfico de ordenar cada producto, sL 1,000 dlares, sM 1,000 dlares,
sH 1,000 dlares
Costo de mantener inventario, h 0.2
Costo unitario, CL 500 dlares, CM 500 dlares, CH 500 dlares
Debido a que cada modelo es ordenado y entregado de manera independiente, un camin distinto
entrega cada modelo. As, se incurre en un costo fijo de ordenar de 5,000 dlares (4,000 dlares
1,000 dlares) por entregar cada producto. Las polticas ptimas de pedido y los costos resultantes
para los tres productos (cuando los tres productos se ordenan de modo independiente) se evalan
empleando la frmula de EOQ (ecuacin 10.5) y se muestran en la tabla 10-1.
El modelo Litepro se ordena 11 veces por ao, el Medpro se ordena 3.5 veces por ao y el
Heavypro 1.1 veces por ao. Los costos de ordenar y mantener inventario en que incurre Best Buy
si los tres modelos se ordenan en forma independiente ascienden a 155,140 dlares.
Ordenar de manera independiente pasa por alto la oportunidad de agregar pedidos. Por
tanto, los gerentes de producto de Best Buy podran disminuir sustancialmente los costos si
combinaran los pedidos en un solo camin. A continuacin, consideramos el escenario en el
cual los tres productos se ordenan y se entregan cada vez que se coloca un pedido.
Los lotes de los tres modelos se ordenan y entregan conjuntamente

Aqu, los tres modelos se incluyen cada vez que se coloca un pedido. En este caso, el costo fijo
de ordenar combinado por pedido est dado por
S* = S + sL + sM + sH
TABLA 10-1 Tamaos de lote y costos por pedido independiente

Litepro Medpro Heavypro
Demanda por ao 12,000 1,200 120
Costo fijo/pedido $5,000 $5,000 $5,000
Tamao ptimo del pedido 1,095 346 110
Inventario de ciclo 548 173 55
Costo anual de mantener inventario $54,772 $17,321 $5,477
Frecuencia del pedido 11.0/ao 3.5/ao 1.1/ao
Costo anual de ordenar $54,772 $17,321 $5,477
Tiempo de flujo promedio 2.4 semanas 7.5 semanas 23.7 semanas
Costo anual $109,544 $34,642 $10,954
Nota: Aunque estas cifras son correctas, algunas pueden diferir debido al redondeo en los
clculos.
El siguiente paso es identificar la frecuencia ptima del pedido. Sea n el nmero de pedidos
colocados por ao. Entonces tenemos que
Costo anual de ordenar = S*n
DLhCL DMhCM DHhCH
Costo anual de mantener inventario = + +
2n 2n 2n
El costo total anual est dado por
DLhCL DMhCM DHhCH
Costo total anual = + + + S*n
2n 2n 2n
La frecuencia ptima del pedido minimiza el costo total anual y se obtiene al tomar la pri-
mera derivada del costo total respecto a n e igualndola a 0. Esto produce la frecuencia pti-
ma del pedido n*, donde
DLhCL + DMhCM + DHhCH
n* = (10.7)
A 2S*
La ecuacin 10.7 puede generalizarse en el caso donde existen k artculos consolidados en
un solo pedido de la manera siguiente:
k
* a i = 1DihCi
n =
5 2S*
(10.8)
La capacidad del camin tambin se incluye en esta configuracin al comparar la carga to-
tal para n* ptima con la capacidad del camin. Si la carga ptima rebasa la capacidad del ca-
min, n* se incrementa hasta que la carga iguala la capacidad del camin. Al aplicar la ecuacin
10.8 a diferentes valores de k, tambin podemos encontrar el nmero ptimo de artculos o
proveedores que sern agregados a una sola entrega.
En el ejemplo 10-4, consideramos el caso en el cual los gerentes de producto de Best Buy
ordenan los tres modelos cada vez que colocan un pedido.
Ejemplo 10-4: Productos ordenados y entregados de manera conjunta
Considere la informacin de Best Buy del ejemplo 10-3. Estos tres gerentes de producto han deci-
dido agregar y ordenar los tres modelos cada vez que colocan un pedido. Evale el tamao ptimo
de lote para cada modelo.
Anlisis: Debido a que los tres modelos se incluyen en cada pedido, el costo combinado de orde-
nar es:
S* = S + sA + sB + sC = 7,000 dlares por pedido
La frecuencia ptima del pedido se obtiene con la ecuacin 10.7 y est dada por
12,000 * 100 + 1,200 * 100 + 120 * 100
n* = = 9.75
A 2 * 7,000
De este modo, si cada modelo va a incluirse en cada pedido y entrega, los gerentes de producto de
Best Buy deben colocar 9.75 pedidos por ao. En este caso, las polticas y costos de ordenar se
Debido a que se colocan 9.75 pedidos por ao y cada pedido cuesta un total de 7,000 dlares, te-
nemos
Costo anual de ordenar = 9.75 * 7,000 = 68,250 dlares
El costo anual de ordenar y mantener inventario, entre los tres modelos, de la poltica mencionada
con anterioridad se da por
Costo anual de ordenar y mantener inventario = $61,512 + $6,151 + $615 + $68,250 = $136,528
Observe que los gerentes de producto de Best Buy disminuyeron el costo anual de 155,140 dlares a
136,528 dlares al ordenar de manera conjunta todos los productos. Esto representa una disminucin
de 13%.
TABLA 10-2 Tamaos de lotes y costos con pedidos conjuntos en Best Buy
Demanda por ao (D) 12,000 1,200 120
Frecuencia del pedido (n*) 9.75/ao 9.75/ao 9.75/ao
Tamao ptimo del pedido (D/n*) 1,230 123 12.3
Inventario de ciclo 615 61.5 6.15
Costo anual de mantener inventario $61,512 $6,151 $615
En el ejemplo 10-5 consideramos la agregacin ptima de los pedidos o entregas en pre-

sencia de restricciones de capacidad.
Ejemplo 10-5: Agregacin con restricciones de capacidad
W.W. Grainger se abastece de cientos de proveedores; en este momento, est considerando la
agregacin de los envos entrantes para disminuir los costos. El envo cuesta 500 dlares por
camin, junto con 100 dlares por surtido. La demanda promedio anual de cada proveedor es de
10,000 unidades. Cada unidad cuesta 50 dlares y Grainger incurre en un costo de mantener
inventario de 20%. Cules son la frecuencia y el tamao ptimos del pedido si Grainger decide
agregar cuatro proveedores por camin? Cules son la frecuencia y el tamao ptimos del pedido
si cada camin tiene una capacidad de 2,500 unidades?
Anlisis: En este caso, W.W. Grainger cuenta con los datos siguientes:
Demanda por producto, Di 10,000

Costo de mantener inventario, h 0.2
Costo unitario por producto, Ci 50 dlares
Costo comn de ordenar, S 500 dlares
Costo de ordenar especfico de cada proveedor, si 100 dlares
El costo de ordenar combinado de los cuatro proveedores est dado por
S* = S + s1 + s2 + s3 + s4 = 900 dlares por pedido
De la ecuacin 10.8, la frecuencia ptima del pedido es
k
n* = a i = 1Di hCi = 4 * 10,000 * 0.2 * 50 = 14.91
A A 2 * 900
2S*
As, resulta recomendable para Grainger ordenar 14.91 veces por ao. El costo anual de ordenar
por proveedor es
900
Costo anual de ordenar = 14.91 * = 3,354 dlares
4
La cantidad ordenada a cada proveedor es de Q 10,000/14.91 671 unidades por pedido. El
costo anual de mantener inventario por proveedor es de
hCi Q 671
Costo anual de mantener inventario por proveedor = = 0.2 * 50 * = 3,355 dlares
2 2
Sin embargo, esta poltica requiere una capacidad total por camin de 4 671 2,684 unidades.
Dada una capacidad del camin de 2,500 unidades, la frecuencia del pedido debe incrementarse
con el propsito de asegurar que la cantidad de pedido de cada proveedor sea de 2,500/4 625.
Por tanto, W.W. Grainger debe aumentar la frecuencia del pedido a 10,000/625 16. Esta accin
incrementar el costo anual de ordenar a 3,600 dlares y disminuir el costo anual de mantener
inventario por proveedor a 3,125 dlares.
La principal ventaja de ordenar todos los productos de manera conjunta es la facilidad de
la administracin y la implementacin. La desventaja es que este mtodo no es suficientemen-
te selectivo para combinar modelos particulares que deben ser ordenados en forma conjunta.
Si los costos de ordenar un producto especfico son altos, el ordenar conjuntamente todos los
productos es muy costoso. En nuestro ejemplo, los costos de ordenar un producto especfico
(1,000 dlares) se incurren en los tres modelos en cada pedido. Los costos totales se reducen si
los modelos de demanda baja son ordenados con menor frecuencia. A continuacin, considere-
mos una poltica en la cual los gerentes de producto no necesariamente ordenan todos los mo-
delos cada vez que se coloca un pedido, pero coordinan sus pedidos.
Los lotes de un subconjunto seleccionado de productos
se ordenan y entregan conjuntamente
Ahora, analizaremos un procedimiento que es ms selectivo para combinar los productos que
van a ordenarse en forma conjunta. El procedimiento que estudiaremos no necesariamente
proporciona la solucin ptima. No obstante, produce una poltica de ordenar cuyo costo es
cercano al ptimo.
El primer paso es identificar el producto que va a ser ordenado con mayor frecuencia. Para
cada producto sucesivo, identificamos los pedidos en los que se incluye. En general, no es ptimo
que un producto en particular se incluya a intervalos regulares (por ejemplo, podra incluirse
en cada segundo o tercer pedido). Sin embargo, en nuestro procedimiento supondremos que
cada producto se incluye en el pedido a intervalos regulares. Una vez que hemos identificado el
modelo ordenado con ms asiduidad, para cada producto i sucesivo identificamos la frecuencia
mi, donde el modelo i se ordena cada mi entregas.
Primero, describimos el procedimiento en general y, luego, lo aplicamos a un ejemplo espe-
cfico. Consideremos que los productos estn indexados por i, donde i vara de 1 a n (suponiendo
un total de n productos). Cada producto i tiene una demanda anual Di, un costo unitario Ci y un
costo especfico de ordenar cada producto. El costo comn de ordenar es S.
Paso 1: Como primer paso, identificamos el producto ordenado con mayor frecuencia, supo-
niendo que cada producto es ordenado de manera independiente. En este caso, se asigna a cada
producto un costo fijo de S + si. Para cada producto i (empleando la ecuacin 10.6), evaluamos
la frecuencia del pedido:
hCiDi
ni =
A 2AS + si B
sta es la frecuencia con que el producto i sera ordenado si slo fuera un producto el or-
denado (en cuyo caso se incurrira en un costo fijo de S + si por pedido). Sea n la frecuencia del
producto ordenado con ms insistencia; esto es, n es el mximo entre todos los n. El producto
ordenado con ms regularidad se incluye cada vez que se coloca un pedido.
Paso 2: Identificar la frecuencia con la que otros productos son incluidos con el producto orde-
nado ms a menudo; esto es, calcular la frecuencia del pedido de cada producto como un mlti-
plo de la frecuencia del pedido del producto que ms se ordena. El producto que se ordena con
mayor frecuencia se ordena en cada ocasin y se le asigna todo el costo fijo S. Para cada uno de
los dems productos i, tenemos slo el componente del costo fijo del producto especfico si. La
frecuencia del pedido de todos los dems productos se calcula empleando solamente el costo
fijo del producto especfico en la ecuacin 10.6. Para cada producto i (exceptuando el producto
ordenado con mayor frecuencia), evaluamos la frecuencia del pedido:
hCiDi
ni =
A 2si
Evaluamos la frecuencia del producto i en relacin con el producto ordenado con ms rei-
teracin para que sea mi, donde
mi = n>ni
En general, mi contendr un componente fraccionario. Para cada producto i (distinto del
producto ordenado con mayor frecuencia), definimos la frecuencia mi con que se incluye con
el producto ordenado con ms frecuencia, donde
mi = < mi =
En este caso < = es la operacin que redondea la frecuencia al entero ms cercano.

Paso 3: Una vez decidida la frecuencia del pedido de cada producto, se recalcula la frecuencia
del pedido del producto ordenado con ms frecuencia n, donde
n = a hCimiDi (10.9)
2 A S + a si>mi B
A
El calculo inicial de ni no es vlido debido a que el costo fijo asignado a cada pedido fue
S + si, donde i es el producto ordenado con ms frecuencia. La ecuacin 10.9 refleja el hecho de
que cada producto se ordena con la frecuencia mi.
Paso 4: Para cada producto, evaluamos la frecuencia del pedido de ni n/mi y el costo total de
tal poltica de ordenar.
El procedimiento descrito resulta en una agregacin hecha a la medida, en la que los pro-
ductos de demanda alta se ordenan con ms frecuencia y los de demanda baja se ordenan con
menos frecuencia. El ejemplo 10-6 retoma la agregacin hecha a la medida para la decisin de
ordenar de Best Buy en el ejemplo 10-3.
Ejemplo 10-6: Tamaos de lote ordenados y entregados de manera conjunta de un subcon-
junto seleccionado que vara por pedido
Consideremos la informacin de Best Buy del ejemplo 10-3. Los gerentes de producto han decidi-
do ordenar en forma conjunta y ser selectivos respecto a los modelos que incluirn en cada pedido.
Evale la poltica y los costos de ordenar empleando el procedimiento explicado con anterioridad.
Anlisis: Recordemos que S 4,000 dlares, sL 1,000 dlares, sM 1,000 dlares, sH
1,000 dlares. Aplicando el paso 1, tenemos
hCLDL
nL = = 11.0, nM = 3.5 y nH = 1.1
A 2A S + sL B
Como es evidente, Litepro es el modelo ordenado con ms frecuencia. Por tanto, establecemos
que n = 11.0.
Ahora, aplicamos el paso 2 para evaluar la frecuencia con la cual Medpro y Heavypro se inclu-
yen con Litepro en el pedido. Primero obtenemos
hCMDM
nM = = 7.7 y nH = 2.4
A 2sM
A continuacin, evaluamos
n 11.0
mM = = = 1.4 y mH = 4.5
nM 7.7
Despus, evaluamos
mM = < 1.4 = = 2 y mH = < 4.5 = = 5
As, Medpro se incluye en uno de cada dos pedidos y Heavypro, en uno de cada cinco pedidos
(Litepro, el modelo ordenado con ms regularidad, se incluye en todos los pedidos). Ahora que
hemos decidido la frecuencia del pedido de cada modelo, apliquemos el paso 3 (ecuacin 10.9)
para recalcular la frecuencia del pedido del modelo ordenado con ms frecuencia como
n 11.47
De este modo, Litepro se ordena 11.47 veces al ao. A continuacin, aplicamos el paso 4 para
alcanzar una frecuencia de pedido de cada producto:
nL 11.47>ao, nM 5.74>ao y nH 11.47>5 2.29 ao
Las polticas y los costos resultantes de ordenar los tres productos se muestran en la tabla 10-3.
El costo anual de mantener inventario que produce esta estrategia es de 65,383.5 dlares. El
costo anual de ordenar est dado por
ns + nL sL + nM sM + nH sH = 65,383.5 dlares
TABLA 10-3 Tamaos de lote y costos para la poltica de ordenar

con el uso de heurstica
Demanda por ao (D) 12,000 1,200 120
Frecuencia del pedido (n) 11.47/ao 5.74/ao 2.29/ao
Tamao ptimo del pedido (D/n) 1,046 209 52
Inventario de ciclo 523 104.5 26
Costo anual de mantener inventario $52,307 $10,461 $2,615
El costo total anual es igual a 130,767 dlares. La agregacin hecha a la medida produce una re-
duccin en el costo de 5,761 dlares (cerca de 4%) en comparacin con el pedido conjunto de to-
dos los modelos. La reduccin en el costo se presenta porque no se incurre en el costo fijo de
1,000 dlares especfico de cada modelo, en todos los pedidos.
A partir de los ejemplos de Best Buy, se deduce que la agregacin puede generar ahorros
significativos en el costo y una reduccin en el inventario de ciclo de la cadena de suministro.
La agregacin simple de todos los productos dentro de cada pedido es muy eficaz si los costos
especficos de ordenar cada producto son bajos. Sin embargo, la agregacin hecha a la medida
redunda en un costo incluso ms bajo, ya que explota la diferencia entre los productos de volu-
men bajo y alto y ajusta la frecuencia de los pedidos en consecuencia. En general, la agregacin
completa debe utilizarse cuando los costos especficos de ordenar cada producto son reducidos
y la agregacin hecha a la medida, cuando stos son elevados.
Hemos analizado los costos fijos de ordenar y su impacto en el inventario y los costos de
una cadena de suministro. Lo ms relevante de esta exposicin es que la clave para reducir el
tamao de los lotes es enfocarse en la reduccin de los costos fijos asociados con cada lote or-
denado. Tales costos y los procesos que los provocan deben entenderse cabalmente para poder
tomar las medidas que correspondan.
PUNTO CLAVE Una clave para reducir el inventario de ciclo es la reduccin del tamao del lo-
te. Una clave para reducirlo sin incrementar los costos es disminuir el costo fijo relacionado con
cada lote. Esto se logra al reducir el costo fijo mismo o al agregar lotes de mltiples productos,
clientes o proveedores. Al hacerlo, la agregacin hecha a la medida resulta mejor, en especial si
los costos de ordenar productos especficos son considerables.
A continuacin, tomamos en cuenta los tamaos del lote cuando el costo de material mues-
tra economas de escala.
10.3 ECONOMAS DE ESCALA PARA EXPLOTAR

LOS DESCUENTOS POR CANTIDAD
Existen muchos casos en los que la programacin de precios presenta economas de escala
cuando stos disminuyen conforme aumenta el tamao de los lotes. Esta forma de establecer el
precio es muy comn en las transacciones de empresa a empresa (B2B). El descuento se basa
en el tamao del lote si la programacin de precios ofrece descuentos con base en la cantidad
ordenada en un solo lote. El descuento se basa en el volumen si se apoya en la cantidad total
comprada durante un cierto periodo, independientemente del nmero de lotes comprados en
ese periodo. Dos esquemas de descuento con base en el tamao del lote que por lo comn se
usan son
Descuentos por cantidad sobre todas las unidades
Descuentos por cantidad sobre el costo marginal unitario o tarifas multibloque
En esta seccin investigamos el impacto de esos descuentos por cantidad en la cadena de

suministro y respondemos las siguientes preguntas bsicas en este contexto:
1. Dado un programa de precios con descuentos por cantidad, cul es la decisin de compra
ptima para un comprador que pretende maximizar las utilidades? Cmo afecta esta de-
cisin a la cadena en funcin de tamao de lote, inventario de ciclo y flujos de tiempo?
2. En qu condiciones un proveedor debe ofrecer descuentos por cantidad? Cules son los
programas de precios adecuados que debe ofrecer un proveedor que busca maximizar las
utilidades?
Iniciaremos estudiando la respuesta ptima de un minorista (comprador) ante cualquiera
de los dos esquemas de descuento basados en el tamao del lote que ofrece un fabricante (el
proveedor). El objetivo del minorista es seleccionar los tamaos de lote que minimicen el costo
total anual de material, de ordenar y de mantener inventario. A continuacin, evaluamos el ta-
mao ptimo de lote en el caso de descuentos por cantidad sobre todas las unidades.
DESCUENTOS POR CANTIDAD SOBRE TODAS LAS UNIDADES
En los descuentos por cantidad sobre todas las unidades, el programa de precios incluye puntos
de equilibrio especficos q0, q1,, qr, donde q0 0. Si un pedido colocado es al menos tan
grande como qi, pero ms pequeo que qi1, cada unidad se obtiene a un costo de Ci. En gene-
ral, el costo unitario disminuye conforme la cantidad ordenada se incrementa; esto es,
C0 C1 Cr. El objetivo del minorista es decidir qu tamaos de lote maximizan las
utilidades o, de manera equivalente, minimizar la suma de los costos de material, ordenar y
mantener inventario.
En los descuentos sobre todas las unidades, el costo unitario promedio vara de acuerdo
con la cantidad ordenada, como se observa en la figura 10-3. Observe que, con este esquema de
descuento, ordenar q1 + 1 unidades puede ser menos costoso (en cuanto a costo de material)
que ordenar q1 1 unidades.
El procedimiento de solucin evala el tamao ptimo de lote para cada precio C1 (esto
obliga a que el tamao de lote se ubique entre qi y qi+1) y, luego, establece un tamao de lote
que minimiza todo el costo. Para cada valor de i, 0 i r, evaluar lo siguiente:
2DS
Qi = (10.10)
A hCi
Existen tres casos posibles para Qi:
1. qi Qi 6 qi + 1
2. Qi 6 qi
3. Qi qi + 1
Costo promedio por unidad comprada
C0
C1
C2
FIGURA 10-3 Costo

unitario promedio con
descuentos por cantidad
sobre todas las unidades
0 q1 q2 q3 Cantidad comprada
El caso 3 puede ignorarse para Qi, puesto que se considera para Qi+1. Por tanto, debemos con-
siderar slo los dos primeros casos.
Caso 1
Si qi Qi 6 qi + 1, entonces el tamao de lote de Qi unidades resultar en un precio descon-
tado de Ci por unidad. En este caso, el costo total anual de ordenar Qi (esto incluye el costo de
ordenar, mantener inventario y de material) est dado como sigue:
Costo total anual, TCi = a bS +

D Qi
hCi + DCi (10.11)
Qi 2
Caso 2
Si Qi 6 qi, entonces el tamao de lote de Qi no produce un descuento. Incrementar el tamao
del lote a qi unidades da como resultado un descuento en el precio de Ci por unidad. Ordenar
ms de qi unidades incrementa los costos de ordenar y mantener inventario sin reducir el costo
del material. En este caso, es aconsejable ordenar un tamao de lote de qi unidades para lograr
un precio unitario de Ci. El costo anual se da por
Costo total anual, TCi = a bS + hCi + DCi

D qi
(10.12)
qi 2
Para cada precio Ci aplicamos el caso apropiado y evaluamos el costo total TCi y el tamao
de lote correspondiente. La solucin es ordenar el tamao de lote que minimice el costo total
anual en todos los precios del programa. Goyal (1995) ha demostrado que el procedimiento an-
terior puede acortarse an ms al identificar un precio limite C* por encima del cual la solucin
ptima no puede ocurrir. Recuerde que Cr es el costo unitario ms bajo por encima del lmite
de cantidad qr. El lmite se consigue de la siguiente forma:
aDCr + + qrCr - 12hDSCr b

1 DS h
C* =
D qr 2
En el ejemplo 10-7 evaluamos el tamao ptimo del lote dado un descuento por cantidad
sobre todas las unidades.
Ejemplo 10-7: Descuento por cantidad sobre todas las unidades
Drugs Online (DO) es un minorista en lnea que surte medicamentos y suplementos para la salud.
Las vitaminas representan un porcentaje considerable de las ventas. La demanda de vitaminas es
de 10,000 frascos por mes. DO incurre en costos fijos de colocacin de pedidos, transporte y
recepcin de 100 dlares cada vez que se coloca un pedido de vitaminas con el fabricante. DO
incurre en un costo de mantener inventario de 20%. El precio cargado por el fabricante sigue el
programa de precios de descuento sobre todas las unidades, como se muestra a continuacin.
Evale el nmero de frascos que el gerente de DO debe ordenar en cada lote.
Cantidad a ordenar Precio unitario

0-5,000 3.00 dlares
5,000-10,000 2.96 dlares
10,000 o ms 2.92 dlares
Anlisis: En este caso, el gerente tiene los siguientes datos:
q0 0, q1 5,000, q2 10,000
C0 3.00 dlares, C1 2.96 dlares, C2 2.92 dlares
D 120,000/ao S 100 dlares/lote, h 0.2
Para i 0, evaluamos Q0 (empleando la ecuacin 10.10) como
2DS
Q0 = = 6,324
A hC0
Dado que 6,324 7 q1 = 5,000, nos desplazamos al caso i 1. Para i 1, usando la ecuacin
10.10, tenemos Q1 6,367 unidades. Ya que 5,000 6 6,367 6 10,000, establecemos el tamao
del lote en Q1 6,367 unidades y evaluamos el costo de ordenar 6,637 unidades utilizando la
ecuacin 10.11 como sigue:
TC1 = a bS + a bhC1 + DC1 = 358,969 dlares

D Q1
Q1 2
Para i 2, usando la ecuacin 10.10, obtenemos Q2 6,410 unidades. Debido a que
6,410 6 q2 = 10,000, determinamos el tamao del lote en q2 10,000 unidades y evaluamos el
costo de ordenar 10,000 unidades empleando la ecuacin 10.12 como
TC2 = a bS + a b hC2 + DC2 = 354,520 dlares

D q2
q2 2
Observe que el menor costo total es para i 2. As, es recomendable para DO ordenar q2 10,000
frascos por lote y obtener un precio de descuento de 2.92 dlares por frasco.
Si el fabricante del ejemplo 10-7 vende todos los frascos a 3 dlares, sera provechoso para
DO ordenar en lotes de 6,324 frascos. El descuento por cantidad es un incentivo para que DO
ordene en lotes mayores de 10,000 frascos, incrementando tanto el inventario de ciclo como el
tiempo de flujo. El impacto del descuento es an mayor si DO trabaja para reducir su costo fijo
de ordenar a S 4 dlares. El tamao ptimo del lote en ausencia de un descuento es de 1,265
frascos. En presencia de un descuento por cantidad sobre todas las unidades, el tamao ptimo
del lote contina siendo de 10,000 frascos. En este caso, la presencia de descuentos por cantidad
lleva a un incremento de ocho veces en el inventario promedio y en el tiempo de flujo en DO.
Los programas de precio con descuentos por cantidad sobre todas las unidades alientan a
los minoristas a ordenar en lotes mayores para aprovechar los descuentos de precio. Esto se
agrega al inventario promedio y tiempo de flujo de la cadena. Tal aumento en el inventario
plantea dudas acerca del valor que los descuentos por cantidad sobre todas las unidades ofre-
cen a la cadena de suministro. Antes de considerar esta pregunta, analicemos los descuentos
por cantidad sobre el costo marginal unitario.
DESCUENTO POR CANTIDAD SOBRE EL COSTO MARGINAL UNITARIO
Los descuentos por cantidad sobre el costo marginal unitario tambin se conocen como tarifas
multibloque. En este caso, el programa de precios incluye puntos de equilibrio especficos q0,
q1,..., qr. No es el costo promedio de una unidad, sino el costo marginal de una unidad el que
disminuye en el punto de equilibrio (en contraste con el esquema de descuento sobre todas las
unidades). Si se coloca un pedido de tamao q, las primeras unidades q1 q0 tienen un precio de
C0, las siguientes unidades q2 q1 tienen un precio de C1 y as en forma sucesiva. El costo marginal
por unidad vara dependiendo de la cantidad comprada, como se muestra en la figura 10-4.
Costo marginal por unidad comprada
C0
C1
C2
FIGURA 10-4 Costo

marginal unitario con
descuento por cantidad sobre
0 q1 q2 Cantidad comprada el costo marginal unitario
Ante un programa de precios de este tipo, el objetivo del minorista es decidir el tamao de
lote que maximiza las utilidades o, en su defecto, minimiza los costos de material, ordenar y
mantener inventario.
El procedimiento de solucin evala el tamao ptimo de lote para cada precio marginal
Ci (esto obliga a que el tamao de lote se ubique entre qi y qi+1) y, despus, establece el tamao
de lote que minimiza el costo total.
Para cada valor de i, 0 i r, sea Vi el costo de ordenar qi unidades. Definamos V0 0 y
Vi para 0 i r como sigue:
Vi = C01q1 - q02 + C11q2 - q12 + + Ci - 11qi - qi - 12 (10.13)
Para cada valor de i, 0 i r - 1, considere un pedido de tamao Q en el rango de qi a
qi+1 unidades; esto es qi + 1 Q qi. El costo de material de cada pedido de tamao Q est
dado por Vi + 1Q - qi2Ci. Los costos diversos que se relacionan con este pedido son los si-
guientes:
Costo anual de ordenar = a bS

D
Q
Costo anual de mantener inventario = 3Vi + 1Q - qi2Ci4h>2
Costo anual de material = 3Vi + 1Q - qi2Ci4

D
Q
El costo total anual es la suma de los tres costos y se da por
Costo total anual = a bS + 3Vi + 1Q - qi2Ci4h>2 + 3Vi + 1Q - qi2Ci4

D D
Q Q
El tamao ptimo de lote para este rango de precios se obtiene al tomar la primera derivada
del costo total respecto al tamao del lote y hacerla igual a 0. Esto da como resultado un tama-
o ptimo de lote para este rango de precios de
2D1S + Vi - qiCi2
Tamao ptimo de lote para el precio, Ci, es Qi = (10.14)
A hCi
Note que el tamao ptimo de lote se consigue empleando una frmula muy parecida a la
frmula de EOQ (ecuacin 10.5), excepto que la presencia del descuento por cantidad tiene el
efecto de incrementar el costo fijo por pedido en Vi qiCi (de S a S + Vi qiCi). stos son los
tres casos posibles para Qi:
1. qi Qi qi + 1
2. Qi 6 qi
3. Qi 7 qi + 1
Caso 1
Si qi Qi qi + 1, entonces el tamao de lote Qi dar como resultado el precio descontado en
este rango. En este caso, el tamao ptimo de lote en este rango de precios es ordenar Qi uni-
dades. El costo total anual de esta poltica est dado por
TCi = a bS + CVi + 1Qi - qi2Ci Dh>2 + 3V + 1Qi - qi2Ci4

D D
Qi Qi i
Casos 2 y 3
Si Qi 6 qi o Qi 7 qi + 1, el tamao de lote en este rango es qi o qi+1, dependiendo de cul tiene
el costo total menor. Evaluamos el costo total anual:
TCi = Min ca bS + V d
D Vih D D Vi + 1h D
+ Vi, S + +
qi 2 qi qi + 1 2 qi + 1 i + 1
Entonces, el tamao de lote para este rango corresponde al punto de equilibrio dado el cos-
to total mnimo. Observe que, para cada rango, el tamao ptimo de lote es la cantidad defini-
da por la ecuacin 10.14, si es factible, o uno de los puntos de equilibrio si no lo es.
Para cada i, evaluamos el tamao ptimo de lote y el costo total. La solucin es establecer
el tamao de lote que minimice el costo total anual de todos los rangos i.
En el ejemplo 10-8 evaluamos el tamao ptimo de lote dado un descuento por cantidad
sobre el costo marginal unitario.
Ejemplo 10-8: Descuento por cantidad sobre el costo marginal unitario

Regresemos a DO del ejemplo 10-7. Supongamos que el fabricante emplea el siguiente programa
de precios de descuento sobre el costo marginal unitario:
Cantidad del pedido Precio unitario marginal

0-5,000 3.00 dlares
5,000-10,000 2.96 dlares
Ms de 10,000 2.92 dlares
Esto implica que si se coloca un pedido de 7,000 frascos, los primeras 5,000 tendrn un costo
unitario de 3.00 dlares, con las restantes 2,000 a un costo unitario de 2.96 dlares. Evaluamos
el nmero de frascos que DO debe ordenar en cada lote.
Anlisis: En este caso, tenemos
q0 = 0, q1 = 5,000, q2 = 10,000
C0 = 3.00 dlares, C1 = 2.96 dlares, C2 = 2.92 dlares
V0 = 0; V1 = 315,000 - 02 = 15,000 dlares
V2 = 315,000 - 02 + 2.96110,000 - 5,0002 = 29,800 dlares
D = 120,000/ao, S = 100 dlares/lote, h = 0.2
Para i 0, evaluamos Q0 (empleando la ecuacin 10.14) como se muestra:
2D(S + V0 - q0C0 ) = 6,324

Q0 =
A hC0
Debido a que 6,324 7 q1 = 5,000, evaluamos el costo de ordenar lotes de q1 5,000 (no conside-
ramos lotes de 0). El costo total anual de ordenar 5,000 frascos por lote es como sigue (Q 5,000
e i 1):
TC0 = a b S + CVi + 1Q - qi2Ci D h>2 + 3Vi + 1Q - qi2Ci4 = 363,900 dlares

D D
Q Q
Para i 1, evaluamos Q1 utilizando la ecuacin 10.14 como sigue:
Q1 = 2D(S + V1 - q1C1) = 11,028

A hC1
Debido a que 11,028 7 q2 = 10,000, evaluamos el costo de ordenar lotes de q2 10,000 (el costo
de ordenar lotes de 5,000 ya ha sido evaluado). El costo total anual de ordenar 10,000 frascos por
lote es el siguiente (Q 10,000 e i 2):
TC1 = a b S + CVi + 1Q - qi2Ci Dh>2 + 3Vi + 1Q - qi2Ci4 = 361,780 dlares

D D
Q Q
Puesto que 361,780 dlares 6 363,900 dlares, es menos costoso ordenar en lotes de 10,000 que
en lotes de 5,000. Si el tamao del lote es de 10,000 unidades o menos, conviene ms ordenar
10,000 por lote. Ahora, investiguemos el costo de ordenar en lotes mayores a 10,000; esto es,
i 2. Para i 2, evaluamos Q2 usando la ecuacin 10.14 como sigue:
Q2 = 2D(S + V2 - q2C2 ) = 16,961

A hC2
El costo total anual de ordenar 16,961 frascos por lote es como sigue (Q 16,961 e i 2):
TC2 = a b S + CVi + 1Q - qi2Ci Dh>2 + 3Vi + 1Q - qi2Ci4 = 360,365 dlares

D D
Q Q
DO minimiza su costo total si ordena en lotes de 16,961 frascos. Esto es, una cantidad mucho mayor
que el tamao ptimo de lote de 6,324 en el caso donde el fabricante no ofrece algn descuento.
Si el costo fijo de ordenar es de 4 dlares, el tamao ptimo de lote para DO es de 15,755
con el descuento, en comparacin con el tamao de lote de 1,265 sin el descuento. Este an-
lisis demuestra que puede haber tamaos considerables de pedido y, por tanto, inventario de
ciclo en ausencia de cualquier costo fijo formal de ordenar siempre que se ofrecen des-
cuentos por cantidad. Por tanto, los descuentos por cantidad producen una acumulacin
considerable del inventario de ciclo en la cadena de suministro. En muchas cadenas, los
descuentos por cantidad contribuyen ms al inventario de ciclo que los costos fijos de orde-
nar. Esto nos obliga, de nuevo, a cuestionar el valor de los descuentos por cantidad en la ca-
dena de suministro.
POR QU DESCUENTOS POR CANTIDAD?
En esta seccin desarrollamos los argumentos que apoyan la presencia de descuentos por can-
tidad en una cadena de suministro. Los descuentos por cantidad son valiosos en la cadena por
las siguientes dos razones:
1. Mejor coordinacin para incrementar las utilidades totales de la cadena de suministro.

2. Extraccin de un excedente por medio de la discriminacin de precios.
Coordinacin para incrementar las utilidades totales de la cadena

de suministro
Una cadena de suministro est coordinada si las decisiones del minorista y del proveedor maxi-
mizan las utilidades totales de la misma. En realidad, cada etapa de la cadena puede tener un
propietario por separado e intentar maximizar sus propias utilidades. El resultado de esta toma
de decisiones independiente puede ser la falta de coordinacin en la cadena, ya que las accio-
nes que maximizan las utilidades del minorista pueden no maximizar las de la cadena. En esta
seccin estudiamos cmo el fabricante puede emplear los descuentos por cantidad de manera
apropiada para asegurar que las utilidades de toda la cadena se maximicen incluso si el mino-
rista est actuando para maximizar las suyas propias.
Descuentos por cantidad para materias primas (commodities). Los economistas

sostienen que para las materias primas (commodities) como la leche, existe un mercado com-
petitivo que hace bajar los costos hasta el costo marginal de los productos. En este caso, el
mercado establece el precio y el objetivo de la empresa es disminuirlos. Consideremos, por
ejemplo, el minorista en lnea DO analizado previamente. Se puede decir que vende un producto
bsico (commodity). Cuando se colocan los pedidos con el fabricante, DO toma sus decisiones
sobre el tamao del lote con base en los costos que enfrenta.
La demanda de vitaminas es de 10,000 frascos al mes. DO incurre en un costo fijo de coloca-
cin del pedido, transporte y recepcin de 100 dlares cada vez que surte un pedido de vitaminas
con el fabricante.Adems, incurre en un costo de mantener inventario de 20%. El fabricante cobra
3 dlares por cada frasco de vitaminas comprado. Empleando la frmula de EOQ (ecuacin 10.5),
DO evala el tamao ptimo de lote para que sea Q 6,324 frascos. Como resultado, los costos
anuales de ordenar y mantener inventario en los que incurre DO son de 3,795 dlares.
Cada vez que DO coloca un pedido, el fabricante debe procesarlo, empacarlo y enviarlo.
Tiene una lnea de envasado de frascos a una tasa constante que iguala la demanda. Asimismo,
incurre en un costo fijo de 250 dlares por surtir el pedido, un costo de produccin de 2 dlares
por frasco y un costo de mantener inventario de 20%. Dado que DO ordena en lotes de tamao
de 6,324 frascos, los costos anuales de ordenar y mantener inventario para el fabricante son los
siguientes:
Costo anual de ordenar del fabricante = 1120,000/6,3242 * 250 = 4,744 dlares
Costo anual de mantener inventario del fabricante = 16,324/22 * 2 * 0.2 = 1,265 dlares
Costos totales de ordenar y mantener del fabricante 6,009 dlares
El fabricante incurre en un costo anual de 6,009 dlares como resultado de que DO ordene en
lotes de 6,324. El costo total, a lo largo de la cadena de suministro, como consecuencia de que
DO ordene en lotes de 6,324 es, por tanto, de 6,009 dlares + 3,795 dlares 9,804 dlares.
Si se puede convencer a DO de ordenar en lotes de 9,165 unidades, el costo total en la ca-
dena diminuye a 9,165 dlares. As, existe una oportunidad de que la cadena ahorre 638 dla-
res. Observemos que ordenar en lotes de 9,165 frascos incrementa el costo para DO en
238 dlares por ao a 4,059 dlares (aun cuando reduce los costos totales de la cadena). En
contraste, los costos del fabricante disminuyen de 902 dlares a 5,106 dlares por ao. El fabri-
cante debe ofrecer a DO un incentivo adecuado para que DO aumente el tamao de sus lotes.
Un descuento por cantidad basado en el tamao del lote es un incentivo apropiado en este
caso. Si el fabricante pusiera precio a las vitaminas de manera que cada frasco costara 3 dlares
en todos los pedidos con tamaos de lote menores de 9,165 y 2.9978 dlares en todos los pedidos
con lotes de 9,165 o ms, DO tiene el incentivo de ordenar en lotes de 9,165 frascos. El descuen-
to por cantidad reduce el costo de material para DO slo lo suficiente para compensar el incre-
mento en el costo de ordenar y mantener inventario. El fabricante devuelve 264 dlares a DO
como reduccin en el costo de material (en la forma de descuento por cantidad) para que le sea
conveniente a DO ordenar en lotes de 9,165 frascos. Las utilidades del fabricante y de toda
la cadena se incrementan en 638 dlares en este caso. En la prctica, es posible que el fabrican-
te tenga que compartir parte de los 638 dlares con DO. La divisin precisa del incremento en
las utilidades de la cadena de suministro depende del poder de negociacin relativo de las dife-
rentes etapas en la cadena de suministro.
Notemos que, en este caso, ofrecer un descuento con base en el tamao del lote disminuye
el costo total de la cadena. Sin embargo, esto incrementa el tamao del lote que compra el mi-
norista y, por tanto, aumenta el inventario de ciclo en la cadena de suministro.
PUNTO CLAVE Para productos de consumo cuyo precio se establece en el mercado, los fa-
bricantes que tienen grandes costos fijos por lote pueden utilizar los descuentos por cantidad
con base en el tamao del lote para maximizar las utilidades totales de la cadena. No obstante,
los descuentos basados en el tamao del lote aumentan el inventario de ciclo en la cadena de
suministro.
Nuestro anlisis acerca de la coordinacin de productos de consumo resalta el importante

vnculo entre el descuento por cantidad con base en el tamao del lote ofrecido y los costos
de ordenar incurridos por el fabricante. Conforme el fabricante trabaja para disminuir el costo de
ordenar o de preparacin, el descuento que ofrece a los minoristas debe cambiar. Para un cos-
to suficientemente bajo de preparacin o de ordenar, el fabricante obtiene muy poco al utilizar
un descuento por cantidad con base en el tamao del lote. En el ejemplo de DO, si el fabricante
disminuye su costo fijo por pedido de 250 dlares a 100 dlares, los costos totales de la cadena
se acercarn al mnimo sin descuentos por cantidad, incluso si DO trata de minimizar su costo.
De este modo, si sus costos fijos de ordenar disminuyen a 100 dlares, al fabricante le conviene
eliminar los descuentos por cantidad. A pesar de ello, en la mayora de las compaas, marke-
ting y ventas disean los descuentos por cantidad mientras que operaciones trabaja en reducir
el costo de preparacin o de ordenar. Como resultado, los cambios de precio no siempre se pro-
ducen en respuesta a una reduccin en el costo de preparacin en la manufactura. Es muy im-
portante que las dos funciones coordinen estas actividades.
Descuentos por cantidad para productos en los que la compaa tiene poder
de mercado. Ahora, consideremos el escenario en el cual el fabricante invent una nueva
pldora de vitaminas, vitaherb, que se deriva de ingredientes herbales y posee otras propiedades
altamente valiosas en el mercado. Pocos competidores cuentan con un producto similar, de
manera que puede decirse que el precio al que DO vende vitaherb influye en la demanda. Su-
pongamos que la demanda anual que enfrenta DO est dada por la curva de demanda 360,000
60,000p donde p es el precio al cual DO vende vitaherb. El fabricante incurre en un costo de
produccin de CS 2 dlares por frasco de vitaherb vendido. Adems, debe decidir sobre el
precio que va a cobrar a DO y ste, a su vez, debe establecer el precio que cobrar al cliente.
Cuando los dos toman sus decisiones en forma independiente, es recomendable para DO co-
brar un precio de p 5 dlares por frasco y para el fabricante cobrar a DO un precio de CR
4 dlares por frasco. La demanda total del mercado en este caso es de 360,000 60,000p
60,000 frascos de vitaherb. Como resultado de esta poltica, la utilidad de DO se da por
UtiR = p1360,000 - 60,000p2 - 1360,000 - 60,000p2CR = 60,000 dlares
La utilidad en el fabricante est dada por
UtiM = CR1180,000 - 30,000CR2 - CS1180,000 - 30,000CR2 = 120,000 dlares
Si las dos etapas coordinan el precio y DO fija el precio en p 4 dlares, la demanda del
mercado es de 120,000 frascos. La utilidad total de la cadena, si las dos etapas se coordinan, es
de 120,000 ($4 $2) $240,000. Como consecuencia de que cada etapa establece su pre-
cio de manera independiente, la cadena de suministro pierde 60,000 dlares en utilidades. Este
fenmeno recibe el nombre de marginalizacin doble. La marginalizacin doble lleva a una
perdida en las utilidades, ya que el margen de la cadena se divide entre dos etapas, pero cada
una toma su decisin considerando slo su margen local.
PUNTO CLAVE La utilidad de la cadena es ms baja si cada etapa de la cadena de suministro

toma sus decisiones sobre el precio de manera independiente, con el objetivo de maximizar su
propia utilidad. Una solucin coordinada da como resultado una utilidad ms alta.
El fabricante puede emplear dos esquemas de establecimiento de precios para conseguir la

solucin coordinada y maximizar las utilidades de la cadena aun cuando DO acte de una for-
ma que maximiza su propia utilidad.
1. Tarifa de ambas partes: En este caso, el fabricante cobra toda su utilidad como una cuota
de franquicia por adelantado y, luego, vende al minorista al costo. Por tanto, es recomendable
para el minorista ponerle precio como si las dos etapas estuvieran coordinadas. En el caso de
DO, recuerde que la utilidad total de la cadena de suministro cuando las dos etapas estn coor-
dinadas es de 240,000 dlares con DO cobrando al cliente 4 dlares por frasco de vitaherb. La
utilidad de DO cuando las dos etapas no estn coordinadas es de 60,000 dlares. Una opcin
disponible para el fabricante es presentar una tarifa de ambas partes por medio de la cual se le
cobra a DO una cuota de 180,000 dlares y el costo de material de CR 2 dlares por frasco.
DO maximiza su utilidad si le pone un precio a las vitaminas de p 4 dlares por frasco. Tiene
ventas anuales de 360,000 60,000p 120,000 y utilidades de 60,000 dlares. El fabricante
obtiene una utilidad de 180,000 dlares dado su costo de material de 2 dlares por frasco.
2. Descuento por cantidad con base en el volumen: Observe que la tarifa de ambas partes
constituye un descuento por cantidad con base en el volumen. El costo promedio de material
para DO desciende conforme se incrementa la cantidad que compra por ao. Esta observacin
puede hacerse explcita al disear un esquema de descuento con base en el volumen que tam-
bin logre la coordinacin. El objetivo aqu es fijar el precio de tal manera que el minorista
compre el volumen total vendido cuando las dos etapas coordinan el precio. En el caso de DO,
recuerde que 120,000 frascos se venden por ao cuando se encuentra coordinada la cadena.
El fabricante debe ofrecer a DO un descuento por volumen para alentar a DO a comprar esa
cantidad. As, el fabricante ofrece un precio de CR 4 dlares por frasco si la cantidad que DO
adquiere por ao es menor a 120,000. Si el volumen total en el ao es de 120,000 o ms alto,
DO debe pagar slo CR 3.50 dlares. Por tanto, es conveniente para DO ordenar 120,000 uni-
dades y determinar un precio de p 4 dlares por frasco para los clientes. La utilidad total
alcanzada por DO es de (360,000 60,000 p) (p CR) 60,000 dlares. La utilidad to-
tal obtenida por el fabricante es de 120,000 (CR 2 dlares) 180,000 dlares. La utilidad
total de la cadena de suministro es de 240,000 dlares.
PUNTO CLAVE Para productos en los cuales la compaa tiene poder de mercado, las tarifas
de ambas partes o los descuentos por cantidad con base en el volumen pueden emplearse pa-
ra lograr la coordinacin en la cadena de suministro y maximizar las utilidades de la misma.
En esta etapa, hemos visto que, incluso en ausencia de costos relacionados con el inventa-
rio, los descuentos por cantidad desempean un papel en la coordinacin de la cadena de su-
ministro y en el mejoramiento de las utilidades de la cadena. Sin embargo, los esquemas de
descuento que son ptimos se basan en el volumen y no en el tamao del lote. En nuestro an-
lisis no suponemos costos relacionados con el inventario, de modo que podra pensarse que, en
presencia de costos de inventario, los descuentos con base en el tamao del lote pueden ser
ptimos. Sin embargo, se puede demostrar que, incluso en presencia de costos de inventario (de
ordenar y mantener inventario), una tarifa de ambas partes o un descuento con base en el volu-
men, con el fabricante trasladando algunos de los costos fijos al minorista, coordina en forma
conveniente la cadena de suministro y maximiza las utilidades dada la suposicin de que la de-
manda del cliente disminuye cuando el minorista incrementa el precio.
PUNTO CLAVE Para productos en los que la compaa tiene poder de mercado, los descuen-
tos con base en el tamao del lote no son aconsejables para la cadena, aun en presencia de
costos de inventario. En tal caso, se requiere una tarifa de ambas partes o un descuento con ba-
se en el volumen, con el proveedor transfiriendo algunos de sus costos fijos al minorista, para
que la cadena sea coordinada y maximizar las ganancias.
Una distincin esencial entre los descuentos con base en el tamao del lote y por volumen
es que los primeros se basan en la cantidad comprada por lote, no en la tasa de compra. Por el
contrario, los descuentos por volumen se basan en la tasa de compra o el volumen comprado en
promedio durante un periodo especfico (digamos, un mes, un trimestre o un ao). Los descuentos
con base en el tamao de lote tienden a elevar el inventario de ciclo en la cadena al alentar a los
minoristas a aumentar el tamao de cada lote. En cambio, los descuentos con base en el volu-
men son compatibles con los lotes pequeos que reducen el inventario de ciclo. Los descuentos
con base en el tamao del lote slo convienen cuando el fabricante incurre en un costo fijo alto
por pedido. En todos los dems casos, es mejor tener descuentos con base en el volumen.
Incluso, se podra sealar que, con los descuentos con base en el volumen, los minoristas
tendern a incrementar el tamao del lote hacia el final del periodo de evaluacin. Por ejemplo,
el fabricante ofrece a DO 2% de descuento si el nmero de frascos de vitaherb comprados
durante un trimestre excede de 40,000. Esta poltica no afectar el tamao de los lotes que DO
ordena al principio durante el trimestre y DO ordenar en pequeos lotes para igualar la can-
tidad ordenada con la demanda. Sin embargo, consideremos una situacin en la cual DO ha
vendido slo 30,000 frascos una semana antes del final del trimestre. Para conseguir el descuento
por cantidad, DO debe ordenar 10,000 frascos durante la ltima semana, aunque espere vender
slo 3,000. En este caso, el inventario de ciclo en la cadena aumenta a pesar del hecho de que
no existe un descuento por cantidad con base en el tamao del lote. Al caso en el que los pedidos
se incrementan hacia el final del horizonte financiero se le conoce como el fenmeno del bastn
de hockey ya que la demanda aumenta en forma drstica hacia el final del periodo, de manera
similar a como el bastn de hockey se dobla hacia arriba al final del palo. Se ha observado en
muchas industrias. Una posible solucin a este fenmeno es fundar los descuentos en el volu-
men sobre un horizonte que se actualiza peridicamente. Por ejemplo, cada semana el fabricante
puede ofrecer a DO un descuento por volumen con base en las ventas de las ltimas 12 sema-
nas. Dicho horizonte inhibe el fenmeno del bastn de hockey porque hace que cada semana
sea la ltima de un horizonte de 12 semanas.
Hasta aqu, slo hemos estudiado el escenario en el que la cadena tiene un solo minorista.
Uno podra preguntarse si nuestro conocimiento es suficiente y tambin aplica si la cadena
tiene muchos minoristas, cada uno con diferentes curvas de demanda, todas aprovisionadas
por un solo fabricante. Como uno esperara, la forma del esquema de descuento a ofrecer se
vuelve ms complicada en esas situaciones (en general, en lugar de tener slo un punto de
equilibrio en el cual se ofrece el descuento con base en el volumen, existen muchos puntos
de equilibrio). No obstante, la forma bsica del esquema ptimo de precios no cambia. El des-
cuento ptimo contina basndose en el volumen, con un precio promedio cobrado a los
minoristas que disminuye conforme la tasa de compra (volumen comprado por unidad de
tiempo) se incrementa.
Discriminacin de precios para maximizar las utilidades del proveedor

La discriminacin de precios es una prctica donde la compaa cobra precios diferenciales pa-
ra maximizar las utilidades. Un ejemplo de esto se da en las aerolneas: los pasajeros que viajan
en el mismo avin pagan distintos precios por sus asientos.
Como se analiza en el captulo 15, establecer un precio fijo para todas las unidades no ma-
ximiza las utilidades del fabricante. En principio, el fabricante puede obtener toda el rea bajo
la curva de la demanda por encima de su costo marginal al ponerle precio de modo diferente a
cada unidad con base en la evaluacin marginal de los clientes en cada cantidad. Los descuen-
tos por cantidad son uno de los mecanismos de la discriminacin de precios ya que los clientes
pagan diferentes precios con base en la cantidad adquirida.
PUNTO CLAVE La discriminacin de precios para maximizar las utilidades del fabricante pue-
de ser tambin una razn para otorgar descuentos por cantidad dentro de la cadena de suministro.
A continuacin se analizarn las promociones comerciales y su efecto en los tamaos de lo-

te y el inventario de ciclo en la cadena de suministro.
10.4 DESCUENTOS A CORTO PLAZO:

PROMOCIONES COMERCIALES
Los fabricantes utilizan promociones comerciales para ofrecer un precio de descuento y un pe-
riodo durante el cual el descuento es efectivo. Por ejemplo, el fabricante de sopa enlatada puede
ofrecer un descuento de 10% sobre el precio para el periodo de embarque del 15 de diciembre
al 25 de enero. Para todas las compras dentro del horizonte de tiempo especificado, los minoris-
tas consiguen 10% de descuento. En algunos casos, el fabricante puede requerir acciones espe-
cficas del minorista, como exhibidores, publicidad, promocin, entre otras, para tener derecho
a disfrutar de la promocin comercial. Las promociones comerciales son comunes en la indus-
tria de bienes de consumo empacados, con fabricantes que promocionan diversos productos en
distintos momentos del ao.
La meta de las promociones comerciales es influir en los minoristas para que acten de ma-
nera que ayude al fabricante a lograr sus objetivos. Unas pocas metas clave (desde la perspecti-
va del fabricante) de la promocin comercial son las siguientes:1
1. Inducir a los minoristas a utilizar los descuentos de precio, exhibidores o publicidad para
estimular las ventas.
2. Transferir el inventario del fabricante al minorista y, finalmente, al cliente.
3. Defender una marca contra la competencia.
Aunque stos pueden ser los objetivos del fabricante, no siempre se logran como resultado
de una promocin comercial. Nuestro objetivo en esta seccin es investigar el impacto de la
promocin comercial sobre el comportamiento del minorista y el desempeo de toda la cade-
na. La clave para comprender este impacto es enfocarse en cmo el minorista reacciona a las
promociones comerciales que ofrece el fabricante. En respuesta a la promocin comercial, el
minorista tiene las siguientes opciones:
1. Trasladar algunas o todas las promociones a los clientes para estimular las ventas.
2. Trasladar muy pocas de las promociones a los clientes, pero comprar en gran cantidad du-
rante el periodo de promocin para explotar la reduccin temporal del precio.
La primera accin disminuye el precio del producto para el cliente final, lo que lleva al incremento
de las compras y, por tanto, al aumento en las ventas para toda la cadena. La segunda, no incre-
menta las compras por parte del cliente, pero s la cantidad de inventario mantenido en el mino-
rista. Como resultado, el inventario de ciclo y el tiempo de flujo dentro de la cadena aumentan.
Una compra adelantada ocurre cuando el minorista compra en el periodo promocional para
vender los productos en periodos futuros. Tambin contribuye a reducir el costo futuro de los
bienes en que incurre el minorista respecto al producto vendido despus de que termina la pro-
mocin. Aunque con frecuencia la compra adelantada es la respuesta adecuada del minorista a
una promocin de precio, por lo regular incrementa la variabilidad de la demanda con un incre-
mento en el inventario y en el tiempo de flujo dentro de la cadena y puede disminuir las utili-
dades de la misma.
Nuestro propsito en esta seccin es hallar la respuesta ptima cuando uno se enfrenta con
la promocin comercial. Identificamos los factores que afectan la compra adelantada y cuanti-
ficamos el tamao de una compra adelantada por parte del minorista. Adems, identificamos
los factores que influyen en la cantidad de promocin que el minorista transfiere al cliente.
Primero, ilustremos el impacto de la promocin comercial en el comportamiento de compra
adelantada de un minorista. Consideremos al supermercado Cub Foods que vende sopa de pollo
con tallarines fabricada por Campbell Soup Company. La demanda del cliente de la sopa es de D
latas por ao. El precio que cobra Campbell es $C por lata. Cub Foods incurre en un costo de
mantener inventario de h (por dlar de inventario mantenido por ao). Empleando la frmula
de EOQ (ecuacin 10.5), Cub Foods ordena normalmente en los tamaos de lote siguientes:
2DS
Q* =
A hC
Campbell anuncia que est ofreciendo un descuento de $d por lata para el siguiente periodo de
cuatro semanas. Cub Foods debe decidir cunto ordenar al precio de descuento para un tama-
o de lote de Q* que habitualmente ordena. Siendo Qd el tamao del lote ordenado a un precio
de descuento.
Los costos que el minorista debe considerar al tomar esta decisin son el costo de material,
el costo de mantener inventario y el costo de ordenar. Incrementar el tamao del lote Qd dismi-
nuye el costo de material para Cub Foods ya que compra ms latas (para venta ahora y en el
futuro) a un precio de descuento. Aumentar el tamao del lote Qd incrementa el costo de
mantener inventario, ya que los inventarios se incrementan. Incrementar el tamao del lote Qd
1
Para ms detalles, vase Blattberg y Neslin (1990).
I(t)
Qd
FIGURA 10-5
Q* Q* Q* Q* Q*
Perfil del inventario para
compra adelantada
t
disminuye el costo de ordenar para Cub Foods ya que algunos pedidos que de otra manera hu-
bieran sido colocados ahora ya no son necesarios. La meta de Cub Foods es establecer un equi-
librio que minimice el costo total.
El patrn del inventario cuando el tamao de lote Qd es seguido por tamaos de lote Q* se
muestra en la figura 10-5. El objetivo es identificar el Qd que minimiza el costo total (costo de
material costo de ordenar costo de mantener inventario) en el intervalo de tiempo durante
el cual la cantidad Qd (ordenada durante el periodo de promocin) es consumida.
El anlisis preciso en este caso es complejo, por lo que presentamos un resultado que se
sostiene con algunas restricciones.2 La primera suposicin clave es que el descuento es ofrecido
una vez, sin descuentos futuros. La segunda, es que el minorista no toma accin (como transfe-
rir parte de la promocin comercial) para influir en la demanda del cliente, por lo que perma-
nece sin cambio. El tercer supuesto es que analizamos un periodo durante el que la demanda es
un mltiple entero de Q*. Con estas suposiciones, la cantidad ptima de pedido a un precio de
descuento est dada por
dD CQ*
Qd =
1C - d2h
+ (10.15)
C - d
En la prctica, los minoristas con frecuencia estn conscientes del momento de la siguiente
promocin. Si la demanda hasta la siguiente promocin comercial prevista es de Q1, es reco-
mendable que el minorista ordene min {Qd, Q1}. Observe que la cantidad Qd ordenada como
resultado de la promocin es ms grande que la cantidad de pedido normal Q*. En este caso, la
compra adelantada se da por
Compra adelantada Qd Q*
Incluso para descuentos relativamente pequeos, el tamao del pedido se incrementa en una
gran cantidad, como se ilustra en el ejemplo 10-9.
Ejemplo 10-9: Impacto de las promociones comerciales en los tamaos de lote
DO es un minorista que vende vitaherb, un popular suplemento diettico vitamnico. La demanda
de vitaherb es de 120,000 frascos por ao. El fabricante cobra en la actualidad 3 dlares por cada
frasco y DO incurre en un costo de mantener inventario de 20%. DO, adems, ordena en lotes de
Q* 6,324 frascos. El fabricante ha ofrecido un descuento de 0.15 dlares sobre todos los frascos
comprados por los minoristas durante el siguiente mes. Cuntos frascos de vitaherb debe ordenar
DO dada la promocin?
2
Para un anlisis ms detallado, vase Silver, Pyke y Petersen (1998).
Anlisis: En ausencia de cualquier promocin, DO ordena en tamaos de lote Q* 6,324 fras-

cos. Dada la demanda mensual de 10,000 frascos, DO ordena por lo comn cada 0.6324 meses.
En ausencia de la promocin comercial tenemos lo siguiente:
Inventario de ciclo en DO = Q*/2 = 6,324/2 = 3,162 frascos
Tiempo de flujo promedio = Q*/2R = 6,324/12R2 = 0.3162 meses
El tamao de lote ptimo durante la promocin se obtiene utilizando la ecuacin 10.15 y est dado por
dR CQ* 0.15 * 120,000 3 * 6,324
Qd =
1C - d2h 13.00 - 0.152 * 0.20
+ = + = 38,236
C - d 3.00 - 0.15
Durante la promocin, DO debe colocar un pedido para un tamao de lote de 38,236. En otras pa-
labras, DO coloca un pedido por cada 3.8236 meses de demanda. En presencia de la promocin
comercial tenemos
Inventario de ciclo en DO = Qd/2 = 38,236/2 = 19,118 frascos
Tiempo de flujo promedio = Q*/2R = 38,236/12R2 = 1.9118 meses
En este caso, la compra adelantada se da por
Compra adelantada Qd Q* 38,236 6,324 31,912 frascos
Como resultado de esta compra adelantada, DO no colocar ningn pedido en los siguientes
3.8236 meses (sin una compra adelantada, DO habra colocado 31,912/6,324 5.05 pedidos de
6,324 frascos cada uno durante este periodo). Observe que 5% de descuento causa que el tamao
del lote se incremente en ms de 500%.
Como ilustra este ejemplo, la compra adelantada como consecuencia de las promociones
comerciales conduce a un incremento significativo en la cantidad ordenada por el minorista. El
pedido grande es seguido, entonces, por un periodo de pedidos pequeos para compensar el in-
ventario acumulado con el minorista. La fluctuacin en los pedidos como secuela de las promo-
ciones comerciales es uno de los principales factores que contribuyen al efecto ltigo que se
analiza en el captulo 17. El minorista puede justificar la compra adelantada durante una pro-
mocin comercial porque sta disminuye el costo total. En contraste, el fabricante puede justi-
ficar esta accin slo si ha acumulado sin querer un exceso de inventario o la compra adelantada
le permite atenuar la demanda al moverla de los periodos de demanda alta a baja. En la prctica,
los fabricantes a menudo acumulan inventario en previsin de las promociones planeadas.
Durante la promocin comercial, este inventario se mueve al minorista, principalmente como
compra adelantada. Si la compra adelantada durante las promociones comerciales representa
una fraccin considerable de las ventas totales, los fabricantes terminan reduciendo los ingre-
sos que obtienen de las ventas, ya que la mayor parte del producto se vende con descuento. El
incremento del inventario y la disminucin de los ingresos casi siempre conducen a una reduc-
cin en las utilidades totales del fabricante y de la cadena de suministro como resultado de las
promociones comerciales.3
PUNTO CLAVE Las promociones comerciales llevan a un incremento significativo en el tama-

o de lote y el inventario de ciclo debido a la compra adelantada por parte del minorista. Esto
tiene como consecuencia que se reduzcan las utilidades de la cadena, a no ser que la promo-
cin comercial disminuya las fluctuaciones de la demanda.
Consideremos ahora el grado hasta el cual el minorista puede encontrar conveniente trans-
ferir parte del descuento al cliente final con el propsito de estimular las ventas. Como se expone
en el ejemplo 10-10, no es aconsejable para el minorista transferir todo el descuento al cliente.
En otras palabras, al minorista le conviene reservarse parte de la promocin y transmitir slo
algo de ella al cliente.
3
Para ms detalles, vase Blattberg y Neslin (1990).
Ejemplo 10-10 Suponga que DO enfrenta una curva de demanda para vitaherb de 300,000
60,000p. El precio normal que cobra el fabricante al minorista es CR 3 dlares por frasco.
Pasando por alto todos los costos relacionados con el inventario, evaluar la respuesta ptima de
DO a un descuento de 0.15 dlares por unidad.
Anlisis: Las utilidades para DO, el minorista, son las siguientes:
UtiR = 1300,000 - 60,000p2p - 1300,000 - 60,000p2CR

El precio ptimo para maximizar las utilidades del minorista se logra al establecer la primera deriva-
da de las utilidades respecto a p igual a 0. Esto implica que
300,000 - 120,000p + 60,000CR = 0
o
p = 1300,000 + 60,000CR2/120,000 (10.16)
Sustituyendo CR 3 dlares en la ecuacin 10.16, obtenemos un precio al detalle de p 4 dlares.
Como resultado, la demanda del cliente con el minorista en ausencia de promocin es
DR = 300,000 - 60,000p = 60,000
Durante la promocin, el fabricante otorga un descuento de 0.15 dlares, lo que causa un precio para
el minorista de CR 2.85 dlares. Sustituyendo en la ecuacin 10.16, el precio ptimo establecido
para DO es
p = 1300,000 + 60,000 * 2.852/120,000 = 3.925
Observe que la respuesta ptima del minorista es transferir slo 0.075 dlares de los 0.15 dlares
de descuento al cliente, no todo. Al precio de descuento, DO experimenta una demanda de
DR = 300,000 - 60,000p = 64,500
Esto representa un incremento de 7.5% en la demanda. En este caso, es recomendable para DO
pasar la mitad del descuento de la promocin comercial a los clientes. Esta accin trae como con-
secuencia un incremento de 7.5% en la demanda del cliente.
De los ejemplos 10-9 y 10-10, observamos que el aumento en la demanda del cliente que re-
sulta de la promocin comercial (7.5% de la demanda del ejemplo 10-10) es insignificante en
relacin con el incremento en la compra por parte del minorista debido a la compra adelantada
(500%, del ejemplo 10-9). El impacto del incremento en la demanda del cliente puede dismi-
nuirse an ms por el comportamiento del cliente. Para muchos productos, como el detergente
y la pasta de dientes, la mayor parte del aumento en las compras del cliente es una compra ade-
lantada por parte del mismo; no es muy probable que los clientes comiencen a cepillarse los
dientes con ms frecuencia slo porque han comprado mucha pasta de dientes; para tales pro-
ductos, en realidad una promocin comercial no aumenta la demanda.
PUNTO CLAVE Es recomendable que los minoristas transfieran slo una fraccin del des-
cuento al cliente, cuando se enfrentan con un descuento a corto plazo, manteniendo el resto
para ellos mismos. De manera semejante, es aconsejable para los minoristas incrementar el ta-
mao del lote de compra y la compra adelantada para periodos futuros. Por tanto, con frecuencia
las promociones comerciales llevan a un aumento en el inventario de ciclo de la cadena de su-
ministro sin un incremento significativo en la demanda del cliente.
Los fabricantes siempre han luchado con el hecho de que los minoristas pasan al cliente
slo una pequea fraccin del descuento comercial. Casi un cuarto de todos los inventarios
del distribuidor de una cadena de comestibles en 1990 poda ser atribuido a la compra ade-
lantada.4
4
Vase Kurt Salmon Associates (1993).
Nuestro anlisis anterior respalda la afirmacin de que, en general, las promociones incre-
mentan el inventario de ciclo en la cadena de suministro y vulneran su desempeo. Este hecho
ha llevado a muchas compaas, incluyendo al ms grande minorista del mundo, Wal-Mart, y a
varios fabricantes como Procter & Gamble, a optar por ofrecer Precios bajos todos los das
(EDLP, por sus siglas en ingls). Aqu, el precio es fijo a travs del tiempo y no se ofrecen des-
cuentos a corto plazo. Esto elimina cualquier incentivo para la compra adelantada. Como resul-
tado, todas las etapas de la cadena compran en cantidades que coinciden con la demanda.
En general, el descuento que el minorista transfiere al cliente se ve influido por la elasticidad
de la transaccin del minorista, que es el incremento en las ventas al detalle por unidad de des-
cuento en el precio. Mientras ms grande sea la elasticidad, ms probable ser que el minorista
transfiera una mayor parte del descuento al consumidor. De este modo, las promociones co-
merciales del fabricante tienen sentido para los productos con una alta elasticidad de transac-
cin que asegura una alta transferencia del minorista y altos costos de mantener en inventario
que garantizan un bajo nivel de compra adelantada. Blattberg y Neslin (1990) identifican los ar-
tculos de papel como productos que tienen altos niveles de elasticidad de transaccin y de costos
de mantener en inventario. Asimismo, reconocen que las promociones comerciales son ms efi-
caces con marcas fuertes en comparacin con marcas dbiles.
Las promociones comerciales tambin se justifican como respuesta competitiva. En una cate-
gora como la de los refrescos de cola, algunos clientes son leales a su marca mientras que otros de-
penden de la marca que se ofrece al menor precio. Considere una situacin en la que uno de los
competidores, digamos Pepsi, ofrece a los minoristas una promocin comercial. Los minoristas in-
crementan sus compras de Pepsi y pasan algo del descuento al cliente. Los clientes sensibles al pre-
cio aumentan su compra de Pepsi. Si un competidor como Coca-Cola no responde, pierde parte de
su participacin de mercado en la forma de clientes sensibles al precio. Se puede argumentar que
una promocin comercial se justifica en una situacin de este tipo como respuesta competitiva. Ob-
serve que cuando ambos competidores ofrecen promociones comerciales, no existe un incremento
real en la demanda para ninguno de ellos, a menos que aumente el consumo de los clientes. Sin em-
bargo, el inventario en la cadena de suministro se acrecienta para ambas marcas. sta es, pues, una
situacin en la que las promociones comerciales son una necesidad competitiva, pero incrementan
el inventario de la cadena y provocan una disminucin de las utilidades de todos los competidores.
Las promociones comerciales deben ser diseadas para que los minoristas limiten sus com-
pras adelantadas y transfieran una mayor parte del descuento a los clientes finales. El objetivo
del fabricante es incrementar la participacin de mercado y las ventas sin permitir al minorista
realizar cantidades significativas de compras adelantadas. Este resultado se logra al ofrecer des-
cuentos que se basan en las ventas reales a los clientes en lugar de en la cantidad comprada por
el minorista. El descuento en el precio aplica a artculos que se venden a los clientes (sell-
through) durante la promocin, no a la cantidad comprada por el minorista (sell-in). Esto elimi-
na todos los incentivos para la compra adelantada.
Dada la tecnologa informtica que existe en la actualidad, muchos fabricantes ofrecen
algunas promociones basadas en lecturas de escner, mediante las cuales el minorista recibe
crdito para el descuento promocional por cada unidad vendida. Otra opcin es limitar la asig-
nacin a un minorista con base en las ventas anteriores. ste es tambin un esfuerzo por limitar
la cantidad que el minorista puede comprar por adelantado. Es muy poco probable que los mi-
noristas acepten tales esquemas para marcas dbiles.
10.5 ADMINISTRACIN DEL INVENTARIO

DE CICLO MULTIESCALN
Una cadena de suministro multiescaln tiene mltiples etapas y quiz numerosos participantes
en cada una de ellas. La carencia de coordinacin en las decisiones sobre el tamao de lote a lo
largo de la cadena da como resultado altos costos y un inventario de ciclo mayor del que se re-
quiere. La meta de un sistema multiescaln es disminuir los costos totales mediante la coordi-
nacin de los pedidos a lo largo de la cadena.
FIGURA 10-6 Perfil del inventario en el minorista y el fabricante

sin sincronizacin
Inventario
del fabricante
Se enva el lote del minorista
Llega el lote del fabricante
Q
Tiempo
Inventario
del minorista
Tiempo
Considere un sistema multiescaln simple con un fabricante que suministra a un minorista.

Suponga que la produccin es instantnea, de manera que el fabricante puede producir un lote
siempre que se necesita. Si las dos etapas no estn sincronizadas, el fabricante puede producir
un nuevo lote de tamao Q inmediatamente despus de enviar un lote de tamao Q al minoris-
ta. El inventario en las dos etapas se ilustra en la figura 10-6. En este caso, el minorista tiene un
inventario promedio de Q/2 y el fabricante un inventario de Q.
Todo el inventario de la cadena se puede disminuir si el fabricante sincroniza su produccin
para que est lista justo a tiempo para ser enviada al minorista. En este caso, el fabricante no
lleva inventario y el minorista mantiene un inventario promedio de Q/2. Aqu, la sincronizacin
de la produccin y el reabastecimiento permite a la cadena disminuir el inventario de ciclo de
3Q/2 a Q/2.
Para una cadena multiescaln simple con un solo participante en cada etapa, se ha demos-
trado que las polticas para ordenar en las que el tamao de lote en cada etapa es un mltiplo
entero del tamao de lote en el cliente inmediato es lo que ms se acerca a lo ptimo. Cuando
los tamaos de lote son mltiplos enteros, la coordinacin de los pedidos en todas las etapas
permite que una porcin de la entrega a una etapa pase por el cruce de andn (cross-docking)
y contine hacia la siguiente. La extensin del cruce de andn depende de la razn del costo
fijo de ordenar S y del costo de mantener inventario H en cada etapa. Mientras ms cerca est
la razn entre las dos etapas, ms alto ser el porcentaje ptimo del producto que ha pasado
por el cruce de andn.
Si una parte (distribuidor) de la cadena abastece a mltiples partes (minoristas) en la si-
guiente etapa es importante distinguir a los minoristas con una demanda alta de aquellos con
una demanda baja. En este escenario, Roundy (1985) demostr que una poltica cercana a lo
ptimo da resultado si los minoristas se agrupan de tal manera que todos los minoristas que
pertenecen a un grupo ordenan en forma conjunta y, para cualquier minorista, ya sea que la fre-
cuencia de pedido sea un mltiplo entero de la frecuencia de pedido en el distribuidor o la
frecuencia de pedido en el distribuidor sea un mltiplo entero de la frecuencia en el minorista.
FIGURA 10-7 Ejemplo de una poltica de reabastecimiento entero
Llega el pedido de reabastecimiento del distribuidor
El distribuidor se reabastece
cada dos semanas
El envo del minorista pasa por el cruce de andn
El minorista se reabastece
cada semana
El envo del minorista es del inventario
cada dos semanas
cada cuatro semanas
En una poltica de reabastecimiento entero, todos los participantes ordenan peridicamente, y

la duracin del intervalo de reorden de cada integrante es un mltiplo entero de algn periodo
base. Un ejemplo de tal poltica se muestra en la figura 10-7. Con esta estrategia, el distribuidor
coloca un pedido de reabastecimiento cada dos semanas. Algunos minoristas colocan pedidos
de reabastecimiento cada semana y otros, cada dos o cuatro semanas. Observe que para los mi-
noristas que ordenan con ms frecuencia que el distribuidor, la frecuencia de pedido del mino-
rista es un mltiplo entero de la frecuencia del distribuidor. Para los minoristas que ordenan
con menor frecuencia que el distribuidor, la frecuencia de pedido de ste es un mltiplo entero
de la frecuencia del minorista.
Si la poltica de reabastecimiento entero se sincroniza a lo largo de las dos etapas, el distri-
buidor puede hacer un cruce de andn de una parte de su suministro a la siguiente etapa. Todos
los envos a los minoristas que ordenan con una frecuencia menor que el distribuidor (cada dos
o cuatro semanas) pasan por el cruce de andn, como se muestra en la figura 10-8. Para mino-
ristas que ordenan con ms frecuencia (cada semana) que el distribuidor, la mitad de los pedi-
dos pasan por el cruce de andn, y la otra mitad se enva desde el inventario como se ilustra en
la figura 10-8.
Las polticas de reabastecimiento entero para una cadena de suministro se muestran en la
figura 10-8 y se resumen de la siguiente forma:
Dividir en grupos todas las partes dentro de una etapa, de modo que todas las partes
dentro de un grupo coloquen sus pedidos con el mismo proveedor y tengan el mismo
intervalo de reorden.
FIGURA 10-8 Una cadena de suministro con distribucin multiescaln
Etapa Etapa Etapa Etapa Etapa

1 2 3 4 5
Grupo de
clientes
Establecer intervalos de reorden a lo largo de las etapas de manera que la recepcin de

un pedido de reabastecimiento en cualquier etapa est sincronizada con el envo de un
pedido de reabastecimiento a cuando menos uno de sus clientes. La porcin sincronizada
puede pasar por un cruce de andn.
Para los clientes con intervalos de reorden ms largos que el del proveedor, el intervalo
de reorden debe ser un mltiplo entero del intervalo del proveedor y hay que sincronizar
el reabastecimiento en las dos etapas para facilitar el cruce de andn. En otras palabras, el
proveedor debe hacer un cruce de andn con todos los pedidos de los clientes que reorde-
nan con menor frecuencia que el mismo proveedor.
Para los clientes con intervalos de reorden ms cortos que el del proveedor, el intervalo
de reorden del proveedor debe ser un mltiplo entero del intervalo del cliente y hay que
sincronizar el reabastecimiento en las dos etapas para facilitar el cruce de andn. Es decir,
el proveedor debe hacer un cruce de andn con uno de cada k envos al cliente que orde-
na con ms frecuencia que l mismo, donde k es un entero.
La frecuencia relativa de reorden depende del costo de preparacin, el costo de mantener
inventario y la demanda de diferentes grupos.
PUNTO CLAVE Las polticas de reabastecimiento entero pueden sincronizarse en cadenas de

suministro multiescaln con la finalidad de mantener en un nivel bajo el inventario de ciclo y los
costos de ordenar. Con tales polticas, el intervalo de reorden en cualquier etapa es un mltiplo
entero de un intervalo base de reorden. Las polticas de reabastecimiento entero sincronizadas
facilitan un alto nivel de cruce de andn a lo largo de la cadena de suministro.
Aunque las polticas de nmero entero estudiadas previamente sincronizan el reabasteci-

miento dentro de la cadena de suministro y disminuyen el inventario de ciclo, incrementan los
inventarios de seguridad, como se analiza en el captulo 11, debido a la falta de flexibilidad en
el momento elegido para reordenar. Por tanto, dichas polticas son muy convenientes para ca-
denas de suministro en las cuales el inventario de ciclo es grande y la demanda es relativamente
predecible.
10.6 ESTIMACIN DE LOS COSTOS RELACIONADOS

CON EL INVENTARIO DE CICLO EN LA PRCTICA
Al establecer los niveles del inventario de ciclo en la prctica, un obstculo comn es la estima-
cin de los costos de ordenar y mantener inventario. Dada la robustez de los modelos de inven-
tario de ciclo, es mejor lograr una buena aproximacin rpidamente que pasar mucho tiempo
intentando estimar los costos con exactitud.
Nuestra meta es identificar los costos incrementales que cambian con la decisin del tama-
o de lote. Podemos pasar por alto los costos que no varan con una modificacin en el tamao
de lote. Por ejemplo, si una fbrica opera al 50% de su capacidad y toda la mano de obra es de
tiempo completo y no recibe pago de tiempo extra, se puede decir que el costo incremental
de preparacin respecto a la mano de obra es de cero. En este caso, si se reduce el tamao del lo-
te, no tendr impacto alguno en el costo de preparacin hasta que la mano de obra sea utiliza-
da por completo (y reciba pago por trabajar tiempo extra) o las mquinas sean utilizadas por
completo (con una prdida resultante en la capacidad de produccin).
COSTO DE MANTENER INVENTARIO

El costo de mantener inventario se calcula como un porcentaje del costo de un producto y es la
suma de los siguientes componentes principales.
Costo del capital: ste es el componente dominante del costo de mantener inventario de
productos que no se vuelven obsoletos con rapidez. El mtodo apropiado es evaluar el
costo promedio ponderado del capital (WACC, del ingls weighted-average cost of capi-
tal),5 el cual toma en consideracin la tasa requerida de rendimiento del capital de la
compaa y el costo de su deuda. stos son ponderados por la cantidad de capital y deuda
que tiene la compaa. La frmula es la siguiente:
1R + * MRP2 + R 11 - t2
E D
WACC =
D + E f D + E b
donde
E cantidad de capital
D cantidad de deuda
Rf tasa de rendimiento libre de riesgo (que, por lo comn, es de un dgito)
beta de la compaa
MRP prima de riesgo del mercado (que es de un dgito)
Rb la tasa a la que la compaa pide dinero prestado (relacionada con su califica-
cin de deuda)
t tasa impositiva
El WACC se ajusta para usarse en una configuracin antes de impuestos de la siguiente
manera:
WACC antes de impuestos WACC despus de impuestos/(1 t)
El WACC antes de impuestos es apropiado para una compaa que puede incrementar su
negocio usando fondos que libera gracias a la reduccin de los inventarios, ya que los
clculos del inventario se realizan antes de impuestos. La mayora de estas cifras se en-
cuentran en el informe anual de la compaa y en cualquier informe de investigacin de
capital sobre la misma. La tasa de prstamo proviene de las tablas que contienen las tasas
que se cobran por bonos de compaas con las mismas calificaciones de crdito. La ta-
sa libre de riesgo es el rendimiento de los certificados de gobierno (por ejemplo, los cer-
tificados de depsito del gobierno estadounidense) y la prima de riesgo de mercado es el
rendimiento del mercado por encima de la tasa libre de riesgo. Si el acceso a la estructura
financiera de la compaa no es posible, una buena aproximacin se logra al emplear las
cifras de compaas pblicas de la misma industria y de tamao similar.
5
Vase Brealey y Myers (2000).
Costo de obsolescencia (o deterioro): El costo de obsolescencia estima la tasa a la que el

valor del producto almacenado disminuye debido a que su valor de mercado o calidad ba-
jan. Este costo puede variar drsticamente, desde tasas de muchos miles por ciento hasta
casi cero, dependiendo del tipo de producto. Los productos perecederos tienen tasas de
obsolescencia altas. Incluso los productos no perecederos pueden tener tasas altas de ob-
solescencia si su ciclo de vida es breve. Un producto con un ciclo de vida de seis meses
tiene un costo de obsolescencia efectivo de 200%. Por otro lado, estn los productos
como el petrleo crudo a los que les toma mucho tiempo volverse obsoletos o deteriorarse.
Para tales productos, puede aplicarse una tasa muy baja de obsolescencia.
Costo de manejo de inventario: El costo de manejo de inventario debe incluir slo los
costos incrementales de recepcin y almacenaje que varan con la cantidad de producto
recibida. Los costos de manejo independientes de la cantidad que varan con el nmero
de pedidos deben incluirse en el costo de ordenar. A menudo, el costo de manejo depen-
diente de la cantidad no cambia si la cantidad vara dentro de un rango. Si la cantidad se
halla dentro de este rango (por ejemplo, el rango de inventario que un grupo de cuatro
personas puede descargar por periodo), el costo de manejo de inventario incremental que
se suma al costo de mantener inventario es cero. Si la cantidad manejada requiere ms
personas, se agrega un costo de manejo incremental al costo de mantener inventario.
Costo de ocupacin: El costo de ocupacin refleja el cambio incremental en el costo de
espacio debido a un cambio en el inventario de ciclo. Si se le cobra a la compaa con base
en el nmero real de unidades mantenidas en almacenamiento, tenemos el costo directo
de ocupacin. Por lo regular, las compaas rentan o compran una cantidad fija de espa-
cio. En tanto que un cambio marginal en el inventario de ciclo no modifique los requeri-
mientos de espacio, el costo incremental de ocupacin ser de cero. Los costos de ocupacin
casi siempre toman la forma de una funcin escalonada, con un incremento repentino en el
costo cuando la capacidad se utiliza a plenitud y debe adquirirse nuevo espacio.
Costos varios: El componente final de los costos de mantener inventario se relaciona con
una serie de otros costos relativamente pequeos. stos incluyen robos, seguridad, daos,
impuestos y cargos adicionales de seguro en que se incurre. Una vez ms, es importante
estimar el cambio incremental en tales costos cuando el inventario de ciclo cambia.
COSTO DE ORDENAR
El costo de ordenar incluye todos los costos incrementales asociados con colocar o recibir un
pedido extra en los que se incurre sin importar el tamao del pedido. Los componentes del cos-
to de ordenar incluyen:
Tiempo del comprador: El tiempo del comprador es el tiempo incremental del com-
prador que coloca el pedido extra. Este costo debe incluirse slo si se utiliza en su totali-
dad al comprador. El costo incremental de que un comprador inactivo coloque un pedido
es de cero y no se agrega al costo de ordenar. Los pedidos electrnicos reducen de
modo significativo el tiempo que tarda un comprador en colocar un pedido.
Costos de transporte: Con frecuencia, se incurre en un costo fijo de transporte sin impor-
tar el tamao del pedido. Por ejemplo, si se enva un camin a entregar cada pedido, cues-
ta la misma cantidad enviar un camin semivaco que uno lleno. El precio por una carga
que no utiliza toda la capacidad del camin tambin incluye un componente fijo que es
independiente de la cantidad enviada y un componente variable que se incrementa con la
cantidad enviada. El componente fijo debe incluirse en el costo de ordenar.
Costos de recepcin: Se incurre en algunos costos de recepcin sin importar el tamao
del pedido. stos incluyen cualquier trabajo de administracin, como el cotejo de las
rdenes de compra y cualquier esfuerzo asociado con actualizar los registros de inventa-
rio. Los costos de recepcin que dependen de la cantidad no deben incluirse aqu.
Otros costos: Cada situacin puede tener costos nicos que deben considerarse si es que
se incurre en ellos en cada pedido sin importar la cantidad del mismo.
El costo de ordenar se estima como la suma de todos sus costos componentes. Es importan-
te que el costo de ordenar incluya slo el cambio incremental en el costo real que produce un
pedido adicional. Por lo general, el costo de ordenar es una funcin escalonada que es cero
cuando el recurso no es completamente utilizado, pero que tiene un valor muy alto cuando el
recurso se emplea en su totalidad. En ese momento, el costo de ordenar es el costo del recurso
adicional requerido.
1. Balancear los costos apropiados para escoger la cantidad ptima del inventario de ciclo en la cadena
de suministro.
El inventario de ciclo generalmente es igual a la mitad del tamao del lote. As, conforme el
tamao del lote crece, ocurre lo mismo con el inventario de ciclo. Al decidir la cantidad idnea del
inventario de ciclo, la meta de la cadena de suministro es minimizar el costo total: el costo de ordenar,
el costo de mantener inventario y el costo de material. Conforme crece el inventario de ciclo, tambin
aumenta el costo de mantener inventario. Sin embargo, el costo de ordenar y, en algunos casos, el
costo de material disminuyen con el aumento en el tamao del lote y el inventario de ciclo. La EOQ
balancea los tres costos para obtener el tamao de lote ptimo. Mientras ms grande sea el costo de
ordenar y de transporte, mayores sern el tamao de lote y el inventario de ciclo.
2. Comprender el impacto de los descuentos por cantidad en el tamao de lote y el inventario de ciclo.
Los descuentos por cantidad basados en el tamao de lote incrementan el tamao de lote y el in-
ventario de ciclo dentro de la cadena de suministro, ya que alientan a los compradores a comprar en
grandes cantidades para aprovechar las rebajas de precio.
3. Idear esquemas apropiados de descuento para la cadena de suministro.
Los descuentos por cantidad se justifican para incrementar las utilidades de la cadena de sumi-
nistro. Los descuentos basados en el volumen son ms eficaces que los descuentos basados en el tamao
del lote para acrecentar las utilidades de la cadena sin aumentar el tamao de lote y el inventario de
ciclo.
4. Entender el impacto de las promociones comerciales en el tamao de lote y el inventario de ciclo.
Las promociones comerciales incrementan el inventario y los costos totales de la cadena de sumi-
nistro a travs de la compra adelantada, la cual mueve la demanda futura al presente y crea un pico
seguido de un valle. La mayor variabilidad agranda los inventarios y los costos.
5. Identificar las herramientas administrativas que reducen el tamao de lote y el inventario de ciclo en
la cadena de suministro sin aumentar el costo.
Las herramientas administrativas clave para reducir el tamao de lote y, por tanto, el inventario de ci-
clo en la cadena sin incrementar el costo son las siguientes:
Reducir los costos fijos de ordenar y transporte en los que se incurre por pedido.
Implementar esquemas de descuento con base en el volumen en lugar de esquemas de descuento ba-
sados en el tamao de cada lote.
Eliminar o reducir las promociones comerciales y alentar los precios bajos todos los das. Basar las
promociones comerciales en la cantidad que se vende al cliente (sell-through) en lugar de en la canti-
dad comprada por el minorista (sell-in).
1. Considere un supermercado que est decidiendo sobre el tamao de su pedido de reabastecimiento

de Procter & Gamble. Qu costos debe tomar en consideracin al tomar la decisin?
2. Explique cmo los diversos costos del supermercado varan conforme disminuye el tamao del lote
ordenado a Procter & Gamble.
3. Conforme crece la demanda de la cadena de supermercados, cmo podra esperar que cambiara el
inventario de ciclo medido en das de inventario? Explique.
4. El gerente del supermercado pretende disminuir el tamao del lote sin incrementar los costos en que
incurrir. Qu acciones puede tomar para lograr este objetivo?
5. Cundo se justifican los descuentos por cantidad en una cadena de suministro?
6. Cul es la diferencia entre los descuentos por cantidad basados en el tamao del lote y los basados
en el volumen?
7. Por qu los fabricantes como Kraft y Sara Lee ofrecen promociones comerciales? Qu impacto
tienen estas promociones en la cadena de suministro? Cmo debe estructurarse las promociones co-
merciales para maximizar su impacto mientras que se minimiza el costo adicional que imponen a la
cadena de suministro?
8. Por qu es apropiado incluir slo el costo incremental al estimar el costo de ordenar y mantener
inventario para la compaa?
Ejercicios
1. Harley Davidson tiene su planta de ensamblaje de motores en Milwaukee y su planta de motocicletas
en Pennsylvania. Los motores se transportan en camiones de una planta a la otra y cada viaje cuesta
1,000 dlares. La planta de motocicletas ensambla y vende 300 por da. Cada motor cuesta 500 dlares
y Harley incurre en un costo de mantener inventario de 20% por ao. Cuntos motores debe cargar
Harley en cada camin? Cul es el inventario de ciclo de los motores en Harley?
2. Como parte de su iniciativa para implementar la manufactura justo a tiempo (JIT, por sus siglas en in-
gls) en su planta de ensamblaje de motocicletas, Harley ha reducido el nmero de motores que se
cargan en cada camin a 100. Si cada viaje cuesta 1,000 dlares, cmo impacta esta decisin en los
costos de inventario anuales? Qu costo debe tener cada camin si una carga de 100 motores es la
ptima para Harley?
3. Harley compra los componentes a tres proveedores. Los comprados al proveedor A tienen un precio
de 5 dlares cada uno y se usan a una tasa de 20,000 unidades por mes. Los comprados al proveedor
B tienen un precio de 4 dlares cada uno y se utilizan a una tasa de 2,500 unidades por mes. Por lti-
mo, los del proveedor C tienen un precio de 5 dlares cada uno y se emplean a una tasa de 900 por
mes. En la actualidad, Harley compra un camin por separado a cada proveedor. Como parte de su
poltica JIT, Harley ha decidido agregar las compras de los tres proveedores. La compaa transportista
cobra un costo fijo de 400 dlares por camin con un cobro adicional de 100 dlares por cada parada.
Entonces, si Harley pide que recoja mercanca de un solo proveedor, la compaa cobra 500 dlares;
de dos proveedores, 600 dlares; y de tres proveedores, 700 dlares. Proponga la estrategia de reabas-
tecimiento para Harley que minimice el costo anual. Compare el costo de su estrategia con la actual
de Harley de ordenar por separado a cada proveedor. Cul es el inventario de ciclo de cada compo-
nente en Harley?
4. Prefab, un fabricante de muebles, emplea 20,000 pies cuadrados de madera contrachapada por mes.
Su compaa transportista le cobra 400 dlares por envo, independientemente de la cantidad adqui-
rida. El fabricante ofrece un descuento por cantidad sobre todas las unidades con precio de 1 dlar
por pie cuadrado para pedidos menores a 20,000, 0.98 dlares por pie cuadrado para pedidos entre
20,000 y 40,000 y 0.96 dlares por pie cuadrado para pedidos mayores de 40,000 pies cuadrados.
Prefab incurre en un costo de mantener inventario de 20%. Cul es el tamao de lote ptimo pa-
ra Prefab? Cul es el costo anual de tal poltica? Cul es el inventario de ciclo de la madera contra-
chapada? Cmo se compara con el inventario de ciclo si el fabricante no ofrece un descuento por
cantidad sino que vende todo el contrachapado a 0.96 dlares por pie2?
5. Reconsidere el ejercicio 4 sobre Prefab, pero ahora el fabricante ofrece un descuento por cantidad so-
bre el costo marginal unitario de la madera contrachapada. Los primeros 20,000 pies cuadrados de
cualquier pedido se venden a 1 dlar por pie cuadrado, los siguientes 20,000 pies cuadrados se venden
a 0.98 dlares por pie cuadrado y cualquier cantidad mayor a 40,000 pies cuadrados se vende a 0.96
dlares por pie cuadrado. Cul es el tamao ptimo del lote de Prefab dada esta estructura de pre-
cios? Cunto inventario de ciclo de madera contrachapada tendr Prefab dada la poltica de ordenar?
6. La cadena de supermercados Dominicks vende Nut Flakes, un cereal popular fabricado por la com-
paa de cereales Tastee. La demanda de Nut Flakes es de 1,000 cajas por semana. Dominicks tiene
un costo de mantener inventario de 25% e incurre en un costo fijo de transporte de 200 dlares por
cada pedido de reabastecimiento que coloca con Tastee. Dado que Tastee cobra 2 dlares por caja de
Nut Flakes, cunto debe ordenar Dominicks en cada lote de reabastecimiento? Tastee dirige una
promocin comercial, disminuyendo el precio de Nut Flakes a 1.80 dlares por mes. Cunto debe
ordenar Dominicks, dada la reduccin temporal de precio?
7. Flanger es un distribuidor industrial que se abastece de cientos de proveedores. Los dos modos de
transporte disponibles para los envos entrantes son LTL (menos de un camin completo) y TL (ca-
min completo). El primero cuesta 1 dlar por unidad, mientras que TL cuesta 400 dlares por
camin. Cada camin puede transportar hasta 1,000 unidades. Flanger quiere establecer una regla para
asignar los productos al modo de transporte (TL o LTL) con base en la demanda anual. Cada unidad
cuesta 50 dlares y Flanger tiene un costo de mantener de 20%. Adems, Flanger incurre en un costo
fijo de 100 dlares por cada pedido colocado con el proveedor.
(a) Determine un lmite para la demanda anual por encima del cual TL se prefiera y por debajo
del cual LTL se prefiera.
(b) Cmo cambia el lmite [relativo a la parte (a)] si el costo unitario es de 100 dlares (en lugar
de 50 dlares) con todo lo dems constante? Qu modo se vuelve preferible conforme crece
el costo unitario?
(c) Cmo cambia el limite [relativo a la parte (a)] si el costo de LTL se reduce a 0.8 dlares por
unidad (en lugar de 1 dlar por unidad)?
8. SuperPart, un distribuidor de autopartes, tiene un gran almacn en Chicago y quiere decidir una pol-
tica para el uso de transporte TL o LTL para envos entrantes. LTL cuesta 1 dlar por unidad. El en-
vo TL cuesta 800 dlares por camin ms 100 dlares por recoleccin. Por tanto, un camin emplea-
do para recoger mercanca de tres proveedores cuesta 800 3 100 1,100 dlares. Un camin
puede transportar hasta 2,000 unidades. SuperPart incurre en un costo fijo de 100 dlares por cada pe-
dido colocado con un proveedor. As, un pedido con tres distintos proveedores incurre en un costo de
ordenar de 300 dlares. Cada unidad cuesta 50 dlares y SuperPart emplea un costo de mantener
inventario de 20%. Suponga que el producto de cada proveedor tiene una demanda anual de 3,000
unidades.
(a) Cul es el tamao ptimo del pedido y el costo anual si se emplea un mtodo de envo LTL?
Qu tiempo transcurre entre un pedido y otro?
(b) Cul es el tamao ptimo del pedido y el costo anual si se emplea un mtodo de envo TL
con un camin por separado para cada proveedor? Qu tiempo transcurre entre un pedido
y otro?
(c) Cul es el tamao ptimo del pedido y el costo anual por producto si se usa el mtodo de
envo TL, pero dos de los proveedores estn agrupados por camin?
(d) Cul es el nmero ptimo de proveedores que deben agruparse? Cul es el tamao ptimo
del pedido y el costo anual por producto en este caso? Qu tiempo transcurre entre un pedi-
do y otro?
(e) Cul es la poltica de envo que recomendara si cada producto tiene una demanda anual de
3,000? Cul es la poltica de envo que recomendara para productos con una demanda
anual de 1,500? Cul es la poltica de envo que aconsejara para productos con una deman-
da anual de 18,000?
9. PlasFib es un fabricante de fibras sintticas utilizadas para tapizar muebles. PlasFib fabrica la fibra en
50 colores distintos en una lnea. Al cambiar de un color al siguiente, parte de la lnea debe limpiarse,
lo que produce prdida de material. Cada cambio cuesta 200 dlares en material perdido y mano de
obra para el cambio. Suponga que cada cambio requiere que se detenga la lnea durante 0.5 horas.
Cuando est operando, la lnea produce fibra a una tasa de 100 libras por hora.
Las fibras vendidas por PlasFib se dividen en tres categoras. Existen 5 colores de rotacin alta
que promedian ventas de 30,000 libras por color por ao. Existen 10 colores de rotacin media que
promedian ventas de 12,000 libras por color por ao. Los restantes son productos de rotacin baja y
promedian ventas de 2,400 libras por ao cada una. Cada libra de fibra cuesta 5 dlares y PlasFib tie-
ne un costo de mantener inventario de 20%.
(a) Cul es el tamao del lote que PlasFib debe producir de cada color de rotacin alta, media y
baja? A cuntos das de demanda se traduce esto?
(b) Cul es el costo anual de preparacin y mantenimiento de inventario de las polticas que
propuso en la parte (a)?
(c) Cuntas horas de operacin de planta requerir en un ao el programa mencionado ante-
riormente (incluyendo media hora de preparacin por tanda)?
10. TopOil, una refinera de Indiana, atiende tres clientes cerca de Nashville, Tennessee, y mantiene in-
ventario en consignacin (propiedad de TopOil) en cada ubicacin. Actualmente, TopOil emplea
transporte TL para entregar por separado a cada cliente. Cada camin cuesta 800 dlares ms 250
dlares por parada. Por tanto, entregar a cada cliente por separado cuesta 1,050 dlares por camin.
TopOil est considerando agregar las entregas a Nashville en un solo camin. La demanda del cliente
ms grande es de 60 toneladas por ao, la demanda del siguiente cliente es de 24 toneladas por ao
y la demanda del tercero es de 8 toneladas por ao. El costo de producir para TopOil es de 10,000 d-
lares por tonelada y tiene un costo de mantener inventario de 25%. La capacidad del camin es de
12 toneladas.
(a) Cul es el costo anual de transporte y de mantener inventario si TopOil enva un camin
completo cada vez que un cliente se queda sin inventario? Cuntos das de inventario se
mantienen en cada cliente con esta poltica?
(b) Cul es la poltica apropiada de entrega a cada cliente si TopOil enva de manera separada a
cada uno de ellos? Cul es el costo anual de transporte y de mantener inventario? Cuntos
das de inventario se mantienen en cada cliente con esta poltica?
(c) Cul es la poltica de entrega ptima para cada cliente si TopOil agrega los envos de cada
uno de los tres clientes en cada camin que va a Nashville? Cul es el costo anual de trans-
porte y de mantener inventario? Cuntos das de inventario se mantienen en cada cliente
con esta poltica?
(d) Puede proponer una poltica hecha a la medida que tenga costos menores que las polticas
en (b) o (c)? Cules son los costos e inventarios de la poltica que propone?
11. Crunchy, un fabricante de cereales, tiene una planta dedicada para una de las cadenas minoristas ms
grandes. Las ventas de la cadena promedian cerca de 20,000 cajas al mes y la produccin en la planta
mantiene el paso con esta demanda promedio. Cada caja de cereal cuesta 3 dlares a Crunchy y se le
vende al minorista a un precio al mayoreo de 5 dlares. Tanto Crunchy como el minorista emplean un
costo de mantener inventario de 20%. Por cada pedido colocado, el minorista incurre en un costo de
ordenar de 200 dlares por pedido colocado. Crunchy incurre en costos de transporte y carga que
ascienden en total a 1,000 dlar es por pedido enviado.
(a) Dado que est tratando de minimizar su costo de ordenar y mantener inventario, qu tama-
o de lote ordenar el minorista en cada pedido? Cul es el costo anual de ordenar y mante-
ner inventario para el minorista como resultado de esta poltica? Cul es el costo anual de
ordenar y mantener inventario para Crunchy como resultado de esta poltica? Cul es el
costo total de inventario de ambas partes como resultado de esta poltica?
(b) Qu tamao de lote minimiza los costos de inventario (ordenar, entregar y mantener) tanto
de Crunchy como del minorista? Qu reduccin en costos se obtiene de esta poltica respec-
to a (a)?
(c) Disee un descuento por cantidad sobre todas las unidades que d como resultado que el
minorista ordene la cantidad en (b)
(d) Cunto del costo de entrega de 1,000 dlares debe transferir Crunchy al minorista en cada
lote con el fin de que el minorista ordene la cantidad en (b)?
12. La compaa Orange ha introducido un nuevo aparato de msica llamado J-Pod. Este aparato se ven-
de a travs de Good Buy, un importante minorista de electrnica. Good Buy ha estimado que la de-
manda de J-Pod depender del precio final de venta al pblico p de acuerdo con la curva de demanda
Demanda D = 2,000,000 - 2,000p
El costo de produccin para Orange es de 100 dlares por J-Pod.
(a) Cul es el precio al mayoreo que debe cobrar Orange por el J-Pod? A este precio, qu
precio de venta al pblico debe establecer Good Buy? Cules son las utilidades de Orange y
Good Buy en equilibrio?
(b) Si Orange decide descontar el precio al mayoreo en 40 dlares, cunto descuento debe ofre-
cer Good Buy a sus clientes si pretende maximizar sus propias utilidades? Qu fraccin del
descuento ofrecido por Orange transfiere Good Buy al cliente final?
13. La compaa Orange fija un precio de 550 dlares por unidad de J-Pod. Good Buy vende los J-Pod a
775 dlares. La demanda anual a este precio de venta al pblico resulta ser de 450,000 unidades. Good
Buy incurre en costos de ordenar, recepcin y transporte de 10,000 dlares por cada lote de J-Pod
ordenados. El costo de mantener inventario para el minorista es de 20%.
(a) Cul es el tamao de lote ptimo que Good Buy debe ordenar?
(b) La compaa Orange ha descontado en 40 dlares los J-Pod por un plazo corto (cerca de dos
semanas). Good Buy ha decidido no cambiar el precio de venta al pblico, pero puede cam-
biar el tamao del lote colocado con Orange. Cmo debe ajustar el tamao de lote dado
este descuento? Cunto aumenta el tamao del lote por este descuento?
Bibliografa
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pp. 584-585. Boston, Irwin McGraw-Hill, 2000.
ESTUDIO DE CASO

ESTRATEGIA DE ENTREGA EN MOONCHEM
John Kresge, vicepresidente de la cadena de suministro, estaba esto, dividi el estado en grupos de cdigos postales conti-
muy preocupado cuando sali de la reunin en MoonChem, guos, como se muestra en la figura 10-9. Centr la atencin
un fabricante de especialidades qumicas. En la reunin de fi- dentro de la regin de Peoria, que estaba clasificada con el
nal del ao se evalu el desempeo financiero y se analiz el cdigo postal 615. Un estudio cuidadoso de la regin revel
hecho de que la compaa estaba logrando slo dos rotacio- dos grandes clientes, seis medianos y 12 pequeos. El consu-
nes de inventario por ao. Un anlisis ms cuidadoso revel mo anual de cada tipo de cliente era el que se presenta en la
que ms de la mitad del inventario propiedad de MoonChem tabla 10-4. Golden cobraba 400 dlares por cada envo de
estaba a consignacin con sus clientes. Esto era sorprenden- Chicago a Peoria, siendo la poltica de MoonChem enviar ca-
te, dado que slo 20% de sus clientes tenan inventario en miones llenos a cada cliente segn fuera necesario.
consignacin. John era responsable de los costos de inventa- John habl con Golden para saber qu se requerira
rio y de transporte. Por ello, decidi analizar con ms detalle para incluir los envos de mltiples clientes en una sola car-
el inventario en consignacin de la administracin y formu- ga. Golden le inform que ellos continuaran cobrando 350
lar un plan apropiado. dlares por camino y luego agregaran 50 dlares por cada
entrega que fuera responsabilidad de Golden. Por tanto, si
Golden despachaba un camin que tuviera que hacer una
OPERACIONES DE MOONCHEM
entrega, el costo total sera de 400 dlares. Sin embargo, si el
MoonChem, fabricante de especialidades qumicas, tena camin tena que hacer cuatro entregas, el cobro total sera
ocho plantas de manufactura y 40 centros de distribucin. de 550 dlares.
Las plantas fabricaban los qumicos base y los centros de dis- Cada libra de qumico en consignacin cuesta a
tribucin los mezclaban para producir cientos de productos MoonChem 1 dlar, y MoonChem tena un costo de mantener
terminados que se ajustaban a las especificaciones del cliente. inventario de 25%. John quera analizar diferentes opciones
En el mercado de especialidades qumicas, MoonChem decide distribucin disponibles en la regin de Peoria para deci-
di diferenciarse en la regin del medio oeste de Estados dir cul sera la poltica de distribucin ptima. El estudio
Unidos ofreciendo inventario en consignacin a sus clientes. detallado de Peoria proporcionara un plano para la estrate-
La compaa quera llevar esta estrategia a escala nacional si gia de distribucin que MoonChem planeaba llevar a cabo a
resultaba ser efectiva. MoonChem mantena los qumicos re- nivel nacional.
queridos por cada cliente en la regin del medio oeste a con-
signacin en las plantas de los clientes. Los clientes utilizaban
los qumicos segn los iban necesitando y MoonChem admi- PREGUNTAS
nistraba el reabastecimiento para asegurar la disponibilidad. 1. Cul es el costo anual de la estrategia de MoonChem
En la mayora de los casos, el consumo de los qumicos por de enviar camiones completos a cada cliente en la re-
parte de los clientes era muy estable. MoonChem era el gin de Peoria para reabastecer el inventario a consig-
propietario del inventario en consignacin y reciba el pago nacin?
por los qumicos a medida que stos se usaban. 2. Considere diferentes opciones de entrega y evale el
costo de cada una. Qu opcin de entrega recomenda-
DISTRIBUCIN EN MOONCHEM ra usted a MoonChem?
3. Cmo impacta su recomendacin el inventario en con-
MoonChem empleaba a la compaa de camiones Golden,
signacin de MoonChem?
un transportista de carga completa, para todos sus envos.
Cada camin tiene una capacidad de 40,000 libras y cobra
una tarifa fija dado el origen y destino, sin importar la canti-
dad enviada en el camin. MoonChem enviaba camiones TABLA 10-4 Perfil del cliente de
completos a cada cliente para reabastecer sus inventarios en MoonChem en la regin
consignacin. de Peoria
Tipo de Nmero de Consumo
cliente clientes (libras por mes)
EL ESTUDIO PILOTO DE ILLINOIS
John decidi estudiar con detenimiento sus operaciones de Pequeo 12 1,000
distribucin. Se enfoc en el estado de Illinois, el cual era Mediano 6 5,000
abastecido desde el centro de distribucin de Chicago. Para Grande 2 12,000
301
FIGURA 10-9 Mapa de los cdigos postales de Illinois
PALATINE
ROCKFORD 600 CAROL
610 602 STREAM
611 601
(LA OFFICES)
527 603
528 FOX VALLEY
CHICAGO
ROCK 605 607
ISLAND LA SALLE
612 606
613
SOUTH
GALESBURG SUBURBAN
614 KANKAKEE
604
615 609
(MO OFFICES) PEORIA
634 616 BLOOMINGTON
635
617
623
QUINCY
SPRINGFIELD CHAMPAIGN
625 618
626 619
627
EFFINGHAM
624
(NORTH)
620
ST. LOUIS, MO
631 628
(SOUTH) CENTRALIA
622
CARBONDALE
629
APNDICE 10A

CANTIDAD ECONMICA DE PEDIDO
Objetivo: Derivar la frmula de la cantidad econmica de d1TC2 DS hC

pedido (EOQ, del ingls economic order quantity). = - +
dQ Q2 2
Anlisis: Dada una demanda anual D, costo de ordenar S, Al establecer la primera derivada en cero, la EOQ se da
costo unitario C y costo de mantener inventario h, nuestra por
meta es estimar el tamao de lote Q que minimice el costo
total anual. Para un tamao de lote Q, el costo total anual es- 2DS 2DS
Q2 = o Q =
t dado por hC A hC
Costo total anual, TC = 1D/Q2S + 1Q/22hC + CD
Para minimizar el costo total, tomamos la primera de-
rivada respecto al tamao de lote Q y la igualamos a cero.
Tomando la primera derivada respecto a Q, tenemos que
303
CAPTULO 11
A D M I N I S T R AC I N
D E L A I N C E RT I D U M B R E
I N V E N TA R I O D E S E G U R I DA D

1. Entender el papel del inventario de seguridad en la cadena de suministro.
2. Identificar los factores que influyen en el nivel requerido de inventario de seguridad.
3. Describir las diferentes medidas de la disponibilidad del producto.
4. Utilizar las herramientas administrativas disponibles para disminuir el inventario de seguridad y me-
jorar la disponibilidad del producto.
E n este captulo analizamos cmo el inventario de seguridad puede ayudar a la cadena de

suministro a mejorar la disponibilidad del producto en presencia de variabilidad de la oferta
y la demanda. Analizamos varias medidas de la disponibilidad del producto y cmo los geren-
tes pueden establecer niveles para el inventario de seguridad y proporcionar la disponibilidad
deseada del producto. Tambin exploramos lo que los gerentes pueden hacer para reducir la
cantidad requerida de inventario de seguridad mientras se mantiene e, incluso, mejora la dispo-
nibilidad del producto.
11.1 PAPEL DEL INVENTARIO DE SEGURIDAD

El inventario de seguridad es aquel que se mantiene para satisfacer la demanda que excede la
cantidad pronosticada para un periodo dado. El inventario de seguridad se mantiene debido a
que la demanda es incierta y el producto puede escasear si la demanda real excede a la pronos-
ticada. Por ejemplo, consideremos la tienda departamental de lujo Bloomingdale. sta vende
bolsas compradas a Gucci, un fabricante italiano. Dado el alto costo de transporte desde Italia,
el gerente de la tienda ordena en lotes de 600 bolsas. La demanda de bolsas en Bloomingdale
promedia 100 por semana. Gucci necesita tres semanas para entregar las bolsas despus de re-
cibir el pedido. Si no hubiese incertidumbre en la demanda y se vendieran exactamente 100 bol-
sas por semana, el gerente de la tienda podra colocar un pedido cuando quedaran 300 bolsas
en la tienda. En ausencia de incertidumbre en la demanda, tal poltica asegura que el nuevo lo-
te llegue justo cuando se venda la ltima bolsa en la tienda.
Sin embargo, dadas las fluctuaciones de la demanda y los errores de pronstico, la deman-
da real durante las tres semanas puede ser ms alta o baja que las 300 bolsas pronosticadas. Si
la demanda real en Bloomingdale es ms alta que las 300 bolsas, algunos clientes no podrn
comprarlas, lo que da como resultado una prdida potencial del margen para Bloomingdale.
Por tanto, el gerente de la tienda decide colocar un pedido con Gucci cuando la tienda todava
tiene 400 bolsas. Esta poltica mejora la disponibilidad del producto, ya que ahora la tienda slo
CAPTULO 11 Administracin de la incertidumbre en una cadena de suministro 305
Inventario
Inventario
Inventario de ciclo
promedio Inventario FIGURA 11-1 Perfil del
de seguridad inventario con inventario de
seguridad
Tiempo
se quedar sin bolsas si la demanda durante las tres semanas es de ms de 400 bolsas. Dado un
promedio semanal de 100 bolsas, la tienda tendr un promedio de 100 bolsas restantes cuando
llegue el resurtido. El inventario de seguridad es el remanente promedio al llegar el resurtido.
As, Bloomingdale mantiene un inventario de seguridad de 100 bolsas.
Dado el tamao de lote de Q 600 bolsas, el inventario de ciclo, retomando el captulo an-
terior, es Q/2 300 bolsas. El perfil del inventario de Bloomingdale en presencia del inventario
de seguridad se muestra en la figura 11-1, donde el inventario promedio en Bloomingdale es la
suma del inventario de ciclo y el inventario de seguridad.
Este ejemplo ilustra el equilibrio que el gerente debe considerar al planear el inventario de
seguridad. Por una parte, incrementar el nivel del inventario de seguridad aumenta la disponi-
bilidad del producto y, por tanto, el margen capturado de las compras del cliente. Por la otra,
ampliar el inventario de seguridad acrecienta los costos de mantener inventario. Este tema es
particularmente significativo en industrias en las cuales los ciclos de vida del producto son bre-
ves y la demanda, muy voltil. Mantener un inventario en exceso puede contrarrestar la volati-
lidad de la demanda, pero tambin puede ser muy perjudicial si nuevos productos llegan al
mercado y deja de haber demanda del producto en inventario. En ese caso, el inventario dispo-
nible se vuelve obsoleto.
En el ambiente de los negocios actuales, se ha vuelto ms fcil para los clientes buscar en-
tre las tiendas la disponibilidad de un producto. Al comprar libros en lnea, si Amazon.com no
tiene un ttulo, el cliente puede fcilmente buscar si BarnesandNoble.com lo tiene. La facilidad
cada vez mayor para buscar aade presin en las compaas para mejorar la disponibilidad del
producto. De manera simultnea, la variedad de los productos se ha incrementado con una
personalizacin cada vez mayor. Como resultado, los mercados se han vuelto cada vez ms
heterogneos y la demanda de productos individuales, muy inestable y difcil de pronosticar.
Tanto la variedad cada vez ms amplia como la mayor presin para ofrecer disponibilidad
obligan a las compaas a aumentar el nivel del inventario de seguridad. Dadas la variedad de
productos y una alta incertidumbre de la demanda en la mayora de las cadenas de alta tecno-
loga, una fraccin considerable del inventario mantenido es de seguridad.
Sin embargo, a medida que aumenta la variedad de productos, los ciclos de vida de stos se
han ido reduciendo. As, es ms probable que un producto que hoy en da es muy popular sea ob-
soleto maana, lo que aumenta el costo para las empresas de mantener demasiado inventario. Por
tanto, una de las claves del xito de toda cadena de suministro es idear maneras de disminuir el ni-
vel del inventario de seguridad mantenido sin afectar el nivel de disponibilidad de los productos.
La importancia de un inventario de seguridad reducido se destaca en la experiencia de Dell
y Compaq a principios de 1998, cuando los precios cayeron. Compaq mantena 100 das de in-
ventario en comparacin con Dell, que mantena slo 10 das de inventario. La baja en los pre-
cios perjudic mucho ms a Compaq, dado el inventario extra que conservaba. De hecho, esta
situacin provoc que Compaq no tuviera ganancia alguna en el primer trimestre de ese ao.
Una clave del xito de Dell ha sido su habilidad para proporcionar un alto nivel de dispo-
nibilidad del producto a los clientes mientras que mantiene niveles muy bajos de inventario de
seguridad en su cadena. Este hecho ha desempeado un papel importante en el xito de Wal-Mart

y Seven-Eleven Japn.
Para cualquier cadena, existen dos preguntas clave que se deben considerar al planear el
inventario de seguridad:
1. Cul es el nivel apropiado de inventario de seguridad que se debe mantener?
2. Qu acciones pueden tomarse para mejorar la disponibilidad del producto al tiempo que
se reduce el inventario de seguridad?
El resto del captulo se centra en responder estas preguntas. A continuacin, consideramos
los factores que influyen en el nivel apropiado del inventario de seguridad.
11.2 DETERMINACIN DEL NIVEL ADECUADO

DEL INVENTARIO DE SEGURIDAD
El nivel apropiado del inventario de seguridad se determina por los dos factores siguientes:
Incertidumbre tanto de la demanda como de la oferta
El nivel deseado de disponibilidad del producto
Conforme crece la incertidumbre de la oferta o la demanda, el nivel requerido del inventa-
rio de seguridad se incrementa. Considere la venta de los asistentes digitales personales Palm
(PDA) en B&M Office Supplies. Cuando se introduce un nuevo modelo Palm, la demanda es
altamente incierta. As, B&M mantiene un nivel mucho ms alto de inventario de seguridad en
relacin con la demanda. En tanto se hace ms clara la reaccin del mercado respecto al nuevo
modelo, la incertidumbre se reduce y la demanda es ms fcil de predecir. En ese momento,
B&M puede mantener un nivel ms bajo de inventario de seguridad en relacin con la demanda.
Conforme aumenta el nivel deseado de disponibilidad del producto, el nivel requerido de
inventario de seguridad tambin aumenta. Si B&M se fija como objetivo alcanzar un nivel ms
alto de disponibilidad del producto del nuevo modelo Palm, deber mantener un nivel ms alto
de inventario de seguridad de ese modelo.
A continuacin presentamos algunas medidas de la incertibumbre de la demanda.
MEDIDA DE LA INCERTIDUMBRE DE LA DEMANDA
Como se analiz en el captulo 7, la demanda tiene un componente sistemtico y otro aleatorio.

La meta del pronstico es predecir el primero y estimar el segundo. Por lo regular, el compo-
nente aleatorio se estima como la desviacin estndar del error de pronstico. Suponemos los
siguientes datos para la demanda:
D: Demanda promedio por periodo
D: Desviacin estndar de la demanda (error de pronstico) por periodo
Por ahora, suponemos que la demanda semanal de Palms en B&M est distribuida en forma
normal, con una media D y una desviacin estndar sD.
El tiempo de espera es el tiempo que transcurre entre el momento en que el cliente coloca
el pedido y el momento en que lo recibe. En nuestra discusin, denotamos el tiempo de espera
con L. En el ejemplo de B&M, L es el tiempo que pasa entre que B&M ordena las Palms y
cundo se entregan. En este caso, B&M se expone a la incertidumbre de la demanda durante el
tiempo de espera. El que B&M sea capaz de satisfacer toda la demanda con el inventario que
mantiene depende de la demanda de Palms que se experimente durante el tiempo de espera y
el inventario que tenga B&M cuando coloque el pedido de resurtido. De este modo, B&M debe
estimar la incertidumbre de la demanda durante el tiempo de espera, no slo de un periodo.
Ahora, podemos calcular la distribucin de la demanda a travs de k periodos, dada la distribu-
cin de la demanda durante cada periodo.
Supongamos que la demanda para cada periodo i, i 1,..., L est distribuida de manera
normal con una media Di y una desviacin estndar si. Sea ij el coeficiente de correlacin de la
demanda entre periodos i y j. En este caso, la demanda total durante los periodos L est distribuida
normalmente con una media de P y una desviacin estndar de , donde se sostiene lo siguiente:
L k
P = DL = a Di 2i + 2 a ij i j
B ia
= (11.1)
i=1 =1 i7j
La demanda en dos periodos est perfectamente correlacionada positivamente si ij 1. La

demanda en dos periodos est perfectamente correlacionada negativamente si ij 1. La de-
manda en dos periodos es independiente si ij 0. Suponga que la demanda durante cada uno
de los L periodos es independiente y distribuida normalmente con una media de D y una desvia-
cin estndar de sD. A partir de la ecuacin 11.1 encontramos que la demanda total durante L
periodos est distribuida de manera normal con una media DL y una desviacin estndar de
sL, donde se afirma lo siguiente:
DL = LD L = 1LD (11.2)
Otra medida importante de la incertidumbre es el coeficiente de variacin (cv), el cual es la
razn entre la desviacin estndar a la media. Dada una demanda con una media de m y una
desviacin estndar de s, tenemos
cv = >
El coeficiente de variacin mide el tamao de la incertidumbre en relacin con la deman-
da. Capta el hecho de que un producto con una demanda media de 100 y una desviacin estn-
dar de 100 tiene una incertidumbre mayor de la demanda que un producto con una demanda
media de 1,000 y una desviacin estndar de 100. Esta diferencia no se puede captar si slo se
considera la desviacin estndar.
A continuacin analizamos algunas medidas de la disponibilidad del producto.
MEDIDA DE LA DISPONIBILIDAD DEL PRODUCTO
La disponibilidad del producto refleja la capacidad de la compaa para surtir el pedido del
cliente con el inventario. Hay desabasto si el pedido del cliente llega cuando el producto no es-
t disponible. Existen diversas formas para medir la disponibilidad del producto, algunas de las
ms importantes se mencionan a continuacin.
1. Tasa de surtido del producto (fr, del ingls product fill rate) es la fraccin de la demanda del
producto que se satisface con el inventario del producto. La tasa de surtido debe medirse sobre
cantidades especficas de demanda en lugar de tiempo. Por tanto, es ms apropiado medir la tasa
de surtido en cada milln de unidades de demanda en lugar de cada mes. Esta tasa es equiva-
lente a la probabilidad de que la demanda del producto se satisfaga con el inventario disponi-
ble. Supongamos que B&M surte Palms del inventario a 90% de sus clientes y el 10% restante
se va con el competidor ms cercano debido a la falta de inventario disponible. En este caso,
B&M registra una tasa de surtido de 90%.
2. Tasa de surtido de pedidos (order fill rate) es la fraccin de pedidos que se satisfacen con el
inventario disponible. La tasa de surtido de pedidos tambin debe medirse sobre un nmero es-
pecfico de pedidos y no con base en el tiempo. En un escenario de mltiples productos, un pe-
dido se surte con el inventario slo si todos los productos que comprende el pedido pueden
suministrarse con las existencias en inventario. En el caso de B&M, el cliente puede ordenar
una Palm junto con una calculadora. El pedido se satisface con el inventario slo si ambas, Palm
y calculadora, estn disponibles en la tienda. Las tasas de surtido de pedidos tienden a ser ms
bajas que las tasas de surtido del producto ya que todos los productos tienen que estar en in-
ventario para surtir el pedido.
3. Nivel de servicio de ciclo (CSL, del ingls cycle service level) es la fraccin de ciclos de resur-
tido que terminan satisfaciendo toda la demanda del cliente. Un ciclo de resurtido es el intervalo
entre dos entregas sucesivas de resurtido. El CSL es igual a la probabilidad de no tener desa-
basto en un ciclo de resurtido. El CSL debe medirse sobre un nmero especfico de ciclos de re-
surtido. Si B&M ordena lotes de resurtido de 600 Palms, el intervalo entre la llegada de dos lotes
de resurtido sucesivos es un ciclo de resurtido. Si el gerente de B&M administra el inventario de
modo que la tienda no se quede sin ste en 6 de cada 10 ciclos de resurtido, la tienda logra un
CSL de 60%. Observe que un CSL de 60% da como resultado una tasa de surtido (fill rate) ms
alta. En 60% de los ciclos en los que B&M no se queda sin inventario, se satisface toda la de-
manda del cliente con el inventario disponible. En 40% de los ciclos en los que ocurre el desa-
basto, la mayor parte de la demanda del cliente se satisface con el inventario. Slo una pequea
fraccin se pierde hacia el final del ciclo que llega despus de que B&M se queda sin inventa-
rio. Como resultado, la tasa de surtido es mucho ms alta que 60%.
La distincin entre la tasa de surtido del producto y la de surtido de pedidos no es signifi-
cativa en una situacin de producto nico. Sin embargo, cuando una compaa vende mltiples
productos, tal diferencia puede ser considerable. Por ejemplo, si la mayora de los pedidos inclu-
yen 10 o ms productos diferentes que deben enviarse y no se cuenta con uno de estos produc-
tos en inventario, el resultado es que el pedido no puede satisfacerse con el inventario. En este
caso, la compaa puede tener una mala tasa de surtido de pedidos, aun cuando tenga buenas
tasas de surtido del producto. Es importante dar seguimiento a las tasas de surtido de pedidos
cuando los clientes conceden un gran valor al hecho de que todo el pedido se surta de manera
simultnea.
A continuacin describimos dos estrategias de resurtido que con frecuencia se usan en la
prctica.
POLTICAS DE RESURTIDO
Una poltica de resurtido entraa decisiones respecto a cundo y cunto reordenar. Estas deci-
siones determinan los inventarios de ciclo y de seguridad junto con la fr y el CSL. Las polticas
pueden tomar diversas formas. Restringimos la atencin a dos tipos:
1. Revisin continua: el inventario se supervisa continuamente y el pedido de un tamao de
lote Q se coloca cuando el inventario desciende hasta el punto de reorden (ROP, del ingls
reorder point). Como ejemplo, consideremos al gerente de la tienda de B&M quien de modo
constante da seguimiento al inventario de Palm. l ordena 600 Palms cuando el inventario cae
por debajo de 400 unidades. En este caso, el tamao del pedido no cambia de un pedido al si-
guiente. El tiempo entre los pedidos puede fluctuar dada la demanda variable.
2. Revisin peridica: el estatus del inventario es verificado a intervalos regulares peridicos y
el pedido se coloca para incrementar el nivel del inventario a un lmite especfico. Como ejem-
plo, consideremos la compra de pelcula en B&M. El gerente no da seguimiento al inventario
de pelcula de manera continua. Cada sbado, los empleados verifican el inventario de pelcula
y el gerente ordena la cantidad suficiente para que el inventario disponible y el tamao del pe-
dido total sean iguales a 1,000 pelculas. En este caso, el tiempo entre los pedidos es fijo. No
obstante, el tamao de cada pedido puede fluctuar dada la demanda variable.
Estas polticas de inventario no son exhaustivas, pero bastan para ilustrar los temas admi-
nistrativos clave que se relacionan con los inventarios de seguridad.
CLCULO DEL NIVEL DE SERVICIO DE CICLO Y LA TASA DE SURTIDO

DADA UNA POLTICA DE RESURTIDO
Ahora analizamos los procedimientos para calcular el CSL y la fr dada una poltica de resurti-
do. En esta seccin restringimos la atencin a la poltica de revisin continua, la cual se estudia
con detalle en la seccin 11.5. Esta poltica consta de un tamao de lote Q ordenado cuando el
inventario disponible al ROP. Supongamos que la demanda semanal est distribuida de manera
normal con una media D y una desviacin estndar sD. Estimemos un tiempo de espera de re-
surtido de L semanas.
Clculo del inventario de seguridad dada una poltica de resurtido
En el caso de B&M, el inventario de seguridad corresponde al nmero promedio de Palms dis-
ponibles cuando llega el pedido de resurtido. Dado el tiempo de espera de L semanas y una
media semanal de la demanda D, utilizando la ecuacin 11.2, tenemos
Demanda esperada durante el tiempo de espera DL
Dado que el gerente de la tienda coloca un pedido de resurtido cuando el nmero de Palms lle-
ga al ROP, tenemos
Inventario de seguridad, ss ROP DL (11.3)
Esto se debe a que, en promedio, se vendern DL Palms durante el periodo que abarca desde
cuando se coloca el pedido hasta cuando llega el lote. Por tanto, el inventario promedio cuando
llega el lote de resurtido ser ROP DL.
Ejemplo 11-1: Clculo del inventario de seguridad dada una poltica de inventario
Supongamos que la demanda semanal de Palms en B&M Computer World se distribuye de manera
normal, con una media de 2,500 y una desviacin estndar de 500. El fabricante tarda dos sema-
nas en surtir un pedido colocado por el gerente de B&M. El gerente de la tienda ordena 10,000
Palms cuando el inventario disponible cae a 6,000. Calcular el inventario de seguridad mantenido
por B&M y el inventario promedio as como el tiempo promedio que pasa una Palm en B&M.
Anlisis: Con esta poltica de resurtido, tenemos
Demanda promedio por semana, D 2,500

Desviacin estndar de la demanda semanal, D = 500
Tiempo de espera promedio para el resurtido, L 2 semanas
Punto de reorden, ROP 6,000
Tamao promedio del lote, Q 10,000
Empleando la ecuacin 11.3, tenemos, por tanto
Inventario de seguridad, ss = ROP - DL = 6,000 - 5,000 = 1,000

B&M mantiene un inventario de seguridad de 1,000 Palms. Del captulo 10, recordemos que
Inventario de ciclo = Q>2 = 10,000>2 = 5,000
As,
Inventario promedio = inventario de ciclo + inventario de seguridad = 5,000 + 1,000 = 6,000
B&M mantiene en promedio 6,000 Palms en inventario. Utilizando la ley de Little (ecuacin 3.1),
tenemos
Tiempo de flujo promedio = inventario promedio>rendimiento = 6,000/2,500 = 2.4 semanas

Cada Palm pasa en promedio 2.4 semanas en B&M.
A continuacin analizamos cmo calcular el CSL dada una poltica de resurtido.
Clculo del nivel de servicio de ciclo dada una poltica de resurtido

Dada una poltica de resurtido, nuestra meta es calcular el CSL, la probabilidad de que no haya
desabasto en un ciclo de resurtido. Regresemos a la poltica de resurtido de revisin continua
de B&M que consiste en ordenar Q unidades cuando el inventario disponible cae hasta el ROP.
El tiempo de espera es L semanas y la demanda semanal est distribuida de manera normal,
con una media de D y una desviacin estndar de sD. Observe que el desabasto ocurre en un
ciclo si la demanda durante el tiempo de espera es mayor que el ROP. Por tanto, tenemos
CSL Prob(demanda durante el tiempo de espera de L semanas ROP)
Para calcular esta probabilidad, necesitamos obtener la distribucin de la demanda duran-

te el tiempo de espera. A partir de la ecuacin 11.2, sabemos que la demanda durante el tiempo
de espera est distribuida normalmente, con una media de DL y una desviacin estndar de sL.
Usando la notacin para la distribucin normal del apndice 11A, el CSL es
CSL = F(ROP, DL, L) (11.4)
A continuacin ilustramos este clculo con el ejemplo 11-2.
Ejemplo 11-2: Clculo del nivel de servicio de ciclo dada una poltica de resurtido
La demanda semanal de Palms en B&M est distribuida de manera normal, con una media de
2,500 y una desviacin estndar de 500. El tiempo de espera de reaprovisionamiento es de dos
semanas. Supongamos que la demanda es independiente de una semana a la otra. Calcular al CSL
resultante de una poltica de ordenar 10,000 Palms cuando hay 6,000 en inventario.
Q = 10,000, ROP = 6,000, L = 2 semanas

D = 2,500/semanas, D = 500
Observemos que B&M corre el riesgo de sufrir desabasto durante las dos semanas que transcurren
entre el momento en que se coloca el pedido y el momento en que llega el resurtido. Por tanto, el
hecho de que haya desabasto o no depende de la demanda durante el tiempo de espera de dos
semanas.
Debido a que la demanda a travs del tiempo es independiente, empleamos la ecuacin 11.2
para obtener demanda durante el tiempo de espera que est distribuida normalmente, con una
media de DL y una desviacin estndar de L, donde
DL = DL = 2 * 2,500 = 5,000 L = 1LD = 12 * 500 = 707
Utilizando la ecuacin 11.4, el CSL es evaluado como
CSL = probabilidad de no sufrir desabasto en un ciclo = F(ROP, DL, L) = F(6,000, 5,000, 707)
Usando la ecuacin 11.19 del apndice 11B, el CSL se evala empleando la funcin de Excel
NORMDIST como sigue
CSL = F(ROP, DL, L) = NORMDIST(ROP, DL, L, 1)
= NORMDIST(6,000, 5,000, 707, 1) = 0.92
Un CSL de 0.92 implica que en 92% de los ciclos de resurtido, B&M satisface toda la demanda con
el inventario disponible. En 8% restante de los ciclos, se presenta desabasto y parte de la demanda
no se satisface debido a la falta de inventario.
A continuacin estudiamos el clculo de la tasa de surtido dada una poltica de resurtido.
Clculo de la tasa de surtido dada una poltica de resurtido
Recordemos que la tasa de surtido mide la proporcin de la demanda que se satisface con el in-
ventario disponible. Esta tasa en general es una medida ms relevante que el nivel de servicio
de ciclo ya que permite al detallista estimar la fraccin de la demanda que es convertida en ven-
tas. Las dos medidas estn estrechamente relacionadas, puesto que cuando se eleva el nivel de
servicio de ciclo tambin se incrementa la tasa de surtido de la compaa. Nuestro anlisis se
enfoca en calcular la tasa de surtido para una poltica de revisin continua bajo la cual se orde-
nan Q unidades cuando la cantidad disponible cae hasta el ROP.
Para calcular la tasa de surtido es importante entender el proceso por el cual ocurre el de-
sabasto durante el ciclo de resurtido. ste se produce si la demanda durante el tiempo de espera
excede al ROP. Por tanto, debemos calcular la cantidad promedio de demanda que rebasa el
ROP en cada ciclo de resurtido.
El desabasto esperado en el ciclo de reabastecimiento (ESC, del ingls expected shortage per
replenishment cycle) es el promedio de unidades de demanda que no se satisfacen con el inventa-
rio almacenado por ciclo de resurtido. Dado un tamao de lote Q (el cual es tambin la demanda
promedio en un ciclo de reabastecimiento), la fraccin de la demanda perdida es ESC/Q. La tasa
de surtido fr est dada por
fr = 1 - ESC>Q = (Q - ESC)>Q (11.5)
El desabasto se presenta en un ciclo de reabastecimiento slo si la demanda durante el

tiempo de espera excede el ROP. Sea f (x) la funcin de densidad de la distribucin de la de-
manda durante el tiempo de espera. El ESC est dada por
q
ESC = (x - ROP) f (x) dx (11.6)

3
x = ROP
En el caso donde la demanda durante el tiempo de espera est distribuida de modo normal
con una media DL y una desviacin estndar sL, dado un inventario de seguridad ss, la ecua-
cin 11.6 puede ser simplificada a
ESC = - ss c1 - Fs a b d + L fs a b
ss ss
(11.7)
L L
donde Fs es la funcin de distribucin normal estndar acumulada y fs es la funcin de densidad
normal estndar. Una descripcin de la distribucin normal se proporciona en el apndice 11A.
Los detalles de la simplificacin de la ecuacin 11.7 se describen en el apndice 11C. Utilizan-
do las funciones de Excel (ecuaciones 11.22 y 11.23) analizadas en el apndice 11B, ESC puede
ser evaluada (empleando la ecuacin 11.7) como
ESC = - ss[1 - NORMDIST(ss>L, 0, 1, 1)]
(11.8)
+ L NORMDIST(ss/L, 0, 1, 0)
Dado el ESC, podemos emplear la ecuacin 11.5 para calcular la tasa de surtido fr.
A continuacin ilustramos este clculo en el ejemplo 11-3.
Ejemplo 11-3: Clculo de la tasa de surtido dada una poltica de resurtido
Del ejemplo 11-2, recordemos que la demanda semanal de Palms en B&M se distribuye de manera
normal, con una media de 2,500 y una desviacin estndar de 500. El tiempo de espera de resurti-
do es de dos semanas. Supongamos que la demanda es independiente de una semana a la otra.
Calcular la tasa de surtido resultante de la poltica de ordenar 10,000 Palms cuando hay 6,000 en
inventario.
Anlisis: A partir del anlisis del ejemplo 11-2, tenemos
Tamao del lote, Q 10,000

Demanda promedio durante el tiempo de espera, DL 5,000
Desviacin estndar de la demanda durante el tiempo de espera, L = 707
Empleando la ecuacin 11.3, tenemos
Inventario de seguridad, ss = ROP - DL = 6,000 - 5,000 = 1,000
De la ecuacin 11. 8, tenemos que
ESC = - 1,000[1 - NORMDIST(1,000/707, 0, 1, 1)]
+ 707 NORMDIST(1,000/707, 0, 1, 0) = 25
Por tanto, en promedio, en cada ciclo de reabastecimiento, los clientes demandan 25 Palms que no
hay en inventario. Si se usa la ecuacin 11.5, obtenemos la siguiente tasa de surtido:
fr = (Q - ESC)>Q = (10,000 - 25)>10,000 = 0.9975
En otras palabras, 99.75 de la demanda se satisface con el inventario almacenado. Este porcentaje
es mucho ms alto que el CSL de 92% que result en el ejemplo 11-2 para la misma poltica de
resurtido.
Todos los clculos del ejemplo 11-3 pueden ser realizados con facilidad en Excel, como se
muestra en la figura 11-2.
Antes de continuar, debemos hacer algunas observaciones esenciales. Primero, observemos
que la tasa de surtido (0.9975) del ejemplo 11-3 es significativamente ms alta que el CSL (0.92)
del ejemplo 11-2 para la misma poltica de resurtido. A continuacin, al realizar de nuevo los
ejemplos con un tamao de lote diferente, podemos observar el impacto de los cambios en el
tamao del lote sobre el nivel de servicio. Incrementar el tamao del lote de las Palms de 10,000 a
Datos
Distribucin de la demanda durante el tiempo de espera
Nivel de servicio de ciclo y tasa de surtido
Celda Frmula en la celda Ecuacin

A6 =B3*D3 11.2
B6 =SQRT(D3)*C3 11.2
A9 =NORMDIST(A6+E3, A6, B6, 1) 11.4
B9 =-E3*(1-NORMDIST(E3/B6, 0, 1, 11.8
1)) + B6*NORMDIST(E3/B6, 0, 1,
0) FIGURA 11-2 Solucin en
C9 =(A3-B9)/A3 11.5 Excel del ejemplo 11-3
20,000 no tiene efecto en el CSL (el cual permanece en 0.92). La tasa de surtido, sin embargo,
ahora se incrementa a 0.9987. Esto se debe a que el incremento en el tamao del lote da como
resultado pocos ciclos de reabastecimiento. En el caso de B&M, un incremento en el tamao
del lote de 10,000 a 20,000 provoca que el resurtido ocurra una vez cada ocho semanas en lu-
gar de una vez cada cuatro. Con un CSL de 92%, el tamao de lote de 10,000 produce, en prome-
dio, un ciclo con un desabasto por ao. Con un tamao de lote de 20,000, tenemos, en promedio,
un desabasto cada dos aos. As, la tasa de surtido es ms alta.
PUNTO CLAVE Tanto la tasa de surtido como el nivel de servicio de ciclo se incrementan con-
forme el inventario de seguridad lo hace. Para el mismo inventario de seguridad, un incremento
en el tamao del lote aumenta la tasa de surtido, pero no el nivel de servicio de ciclo.
Ahora, analicemos cmo se puede obtener el nivel apropiado del inventario de seguridad
dado un CSL o tasa de surtido deseada.
CLCULO DEL INVENTARIO DE SEGURIDAD DADO UN NIVEL

DE SERVICIO DE CICLO O TASA DE SURTIDO DESEADOS
En muchas configuraciones prcticas, las compaas tienen un nivel deseado de disponibilidad

del producto y quieren disear polticas de resurtido que logren tal nivel. Por ejemplo, Wal-Mart
tiene un nivel deseado de disponibilidad de todos los productos que vende en la tienda. El
gerente de la tienda debe disear una poltica de resurtido con el nivel apropiado de inventario
de seguridad para cumplir con esta meta. El nivel deseado de disponibilidad del producto
puede determinarse estableciendo un equilibrio entre el costo de mantener inventario con el
costo del desabasto. Este equilibrio se analiza con detalle en el captulo 12. En otros casos, el ni-
vel deseado de disponibilidad del producto (en trminos de CSL o tasa de surtido) se establece
en forma explcita en los contratos, por lo que la administracin debe disear las polticas de re-
surtido que logren la meta deseada.
Clculo del inventario de seguridad requerido dado el nivel
de servicio de ciclo deseado
Nuestra meta es obtener el nivel apropiado del inventario de seguridad dado el CSL deseado.
Suponemos que se sigue una poltica de reabastecimiento de revisin continua. Consideremos
al gerente de la tienda Wal-Mart que es responsable del diseo de las polticas de resurtido de
todos los productos de la tienda. l ha establecido un CSL para la caja de bloques de construc-
cin de Lego. Dado un tiempo de espera L, el gerente de la tienda quiere identificar un ROP
adecuado y un inventario de seguridad que logre el nivel de servicio deseado. Supongamos que
la demanda de Lego en Wal-Mart est distribuida normalmente y es independiente de una se-
mana a la siguiente. Suponemos los siguientes datos:
Nivel de servicio de ciclo deseado CSL
Demanda media durante el tiempo de espera DL
Desviacin estndar de la demanda durante el tiempo de espera sL
A partir de la ecuacin 11.3, recordemos que ROP DL ss. El gerente de la tienda necesita
identificar el inventario de seguridad ss de manera que lo siguiente sea verdadero:
Probabilidad (demanda durante el tiempo de espera DL ss) CSL
Dado que la demanda est distribuida normalmente (empleando la ecuacin 11.4), el ge-
rente de la tienda debe identificar el inventario de seguridad ss de modo que lo siguiente sea
verdadero:
F(DL + ss, DL, L) = CSL
Dada la definicin de la normal inversa del apndice 11A, tenemos
DL + ss = F -1(CSL, DL, L) o ss = F -1(CSL, DL, L) - DL
Empleando la definicin de la distribucin normal estndar y su inversa del apndice 11A,
se puede demostrar que lo siguiente es verdadero:
ss = FS-1 (CSL) * L (11.9)
En el ejemplo 11-4 ilustramos el clculo del inventario de seguridad dado un CSL deseado.
Ejemplo 11-4: Clculo del inventario de seguridad dado un nivel de servicio de ciclo deseado
La demanda semanal de Lego en Wal-Mart est distribuida normalmente, con una media de 2,500
cajas y una desviacin estndar de 500. El tiempo de espera de resurtido es de dos semanas. Su-
poniendo una poltica de resurtido de revisin continua, calcular el inventario de seguridad que la
tienda debe mantener para lograr un CSL de 90%.
Q 10,000, CSL 0.9, L 2 semanas
D 2,500>semanas, D = 500
Debido a que la demanda a travs del tiempo es independiente, utilizamos la ecuacin 11.2 para
encontrar la demanda durante el tiempo de espera que est distribuida normalmente con una
media de DL y una desviacin estndar de L, donde
DL = DL = 2 * 2,500 = 5,000 L = 1LD = 12 * 500 = 707
Con las ecuaciones 11.9 y 11.24 del apndice 11B, tenemos
ss = Fs-1 (CSL) * L = NORMSINV(CSL) * L = NORMSINV(0.90) * 707 = 906
Por tanto, el inventario de seguridad requerido para lograr un CSL de 90% es 906 cajas.
Clculo del inventario de seguridad requerido dada una tasa

de surtido deseada
A continuacin evaluamos el inventario de seguridad requerido dada una tasa de surtido de-
seada fr y el hecho de que se sigue una poltica de resurtido de revisin continua. Considere al
gerente de la tienda Wal-Mart que busca una tasa de surtido fr para los bloques de construccin
Lego. El tamao del lote de resurtido actual es Q. El primer paso es obtener el ESC utilizando
la ecuacin 11.5. El desabasto esperado en el ciclo de reabastecimiento es
ESC = (1 - fr)Q
El siguiente paso es obtener un inventario de seguridad ss que resuelva la ecuacin 11.7 (y su

equivalente en Excel, ecuacin 11.8) dado el ESC evaluado anteriormente. No es posible dar
una frmula que proporcione la respuesta. El inventario de seguridad apropiado que resuelve
la ecuacin 11.8 se obtiene con facilidad utilizando Excel y probando con diferentes valores de
ss. En Excel, el inventario de seguridad puede conseguirse de modo directo si se emplea la he-
rramienta Buscar objetivo (GOALSEEK), como se ilustra en el ejemplo 11-5.
Ejemplo 11-5: Clculo del inventario de seguridad dada una tasa de surtido deseada
cajas y una desviacin estndar de 500. El tiempo de espera de resurtido es de dos semanas. En la
actualidad, el gerente ordena lotes de resurtido de 10,000 cajas. Suponiendo una poltica de resurti-
do de revisin continua, calcular el inventario de seguridad que la tienda debe mantener para lograr
una tasa de surtido de 97.5 por ciento.
Tasa de surtido deseada, fr 0.975
Tamao de lote, Q 10,000 cajas
Desviacin estndar de la demanda durante el tiempo de espera, L = 707
De la ecuacin 11.5, obtenemos el ESC como
ESC = (1 - fr) Q = (1 - 0.975)10,000 = 250
Ahora, debemos resolver la ecuacin 11.7 para el inventario de seguridad ss, donde
ESC = 250 = - ssc 1 - Fs a b d + Lfs a b = - ssc1 - Fs a b d + 707 fs a b

ss ss ss ss
L L 707 707
Utilizando la ecuacin 11.8, puede reescribirse con las funciones de Excel de la siguiente manera:
250 = - ss[1 - NORMSDIST (ss>707)] + 707NORMDIST(ss>707) (11.10)
La ecuacin 11.10 puede ser resuelta en Excel usando diferentes valores de ss hasta que la ecua-
cin sea satisfecha. Un mtodo ms refinado para resolver la ecuacin 11.10 es utilizar la herra-
mienta de Excel Buscar objetivo (GOALSEEK) de la siguiente forma.
Primero, se prepara la hoja de clculo como se muestra en la figura 11-3, donde la celda D3
puede tener cualquier valor para el inventario de seguridad ss.
Llame Buscar objetivo (GOALSEEK) utilizando el men Herramientas | Buscar objetivo (Tools |
Goal Seek). En el cuadro de dilogo Buscar objetivo, introduzca los datos como se ilustra en la figu-
ra 11-3 y haga clic en el botn Aceptar. En este caso, la celda D3 se cambia hasta que el valor de la
frmula en la celda A6 sea igual a 250.
FIGURA 11-3 Hoja de clculo para obtener el valor de ss

utilizando Buscar objetivo
Datos Variable
Frmula
Celda Frmula en la celda Ecuacin

A6 -D3*(1-NORMSDIST(D3/B3)) + B3*NORMDIST(D3/B3, 0, 1, 0) 11.10
TABLA 11-1 Inventario de seguridad

requerido para diferentes
valores de la tasa de surtido
Tasa de surtido Inventario de seguridad
97.5% 67
98.0% 183
98.5% 321
99.0% 499
99.5% 767
Empleando Buscar objetivo (GOALSEEK), tenemos un inventario de seguridad ss 67 cajas

como se muestra en la figura 11-3. Por tanto, el gerente de la tienda Wal-Mart debe manejar un
inventario de seguridad de 67 cajas para lograr la tasa de surtido deseada de 97.5%.
A continuacin, identificamos los factores que afectan el nivel requerido del inventario de
seguridad.
IMPACTO DE LA DISPONIBILIDAD DESEADA DEL PRODUCTO

Y LA INCERTIDUMBRE SOBRE EL INVENTARIO DE SEGURIDAD
Dos factores clave que afectan el nivel requerido de inventario de seguridad son el nivel desea-
do de disponibilidad del producto y la incertidumbre. Ahora, analizamos el impacto de cada
factor sobre el inventario de seguridad.
Conforme la disponibilidad deseada del producto se incrementa, el inventario de seguridad
requerido tambin lo hace debido a que la cadena debe ser capaz de dar cabida a la demanda
excepcionalmente alta o a la oferta excepcionalmente baja. Para la situacin de Wal-Mart del
ejemplo 11-5, evaluamos el inventario de seguridad requerido para diversos niveles de tasa de
surtido como se muestra en la tabla 11-1.
Observe que para aumentar la tasa de surtido de 97.5% a 98% se requieren 116 unidades
adicionales de inventario de seguridad, mientras que para aumentar la tasa de surtido de 99.0%
a 99.5% se necesitan 268 unidades adicionales de inventario de seguridad. Por tanto, el incre-
mento marginal en el inventario de seguridad crece conforme aumenta la disponibilidad del
producto. Este fenmeno resalta la importancia de seleccionar niveles adecuados de disponibi-
lidad del producto. Es muy importante para el gerente estar consciente de los productos que re-
quieren un alto nivel de disponibilidad y mantener inventarios de seguridad altos slo para estos
productos. No es apropiado seleccionar un nivel muy alto de disponibilidad del producto y re-
querirlo de manera arbitraria para todos los productos.
PUNTO CLAVE El inventario de seguridad requerido crece rpidamente con un incremento en

la disponibilidad deseada del producto.
De la ecuacin 11.9, vemos que el inventario de seguridad requerido ss se ve influido por la

desviacin estndar de la demanda durante el tiempo de espera, sL. La desviacin estndar de
la demanda durante el tiempo de espera se ve influida por la duracin del tiempo de espera L,
como tambin por la desviacin estndar de la demanda peridica sD, como se presenta en la
ecuacin 11.2. Tal relacin entre el inventario de seguridad y sD es lineal ya que un incremento
en 10% en la sD ocasiona un incremento de 10% en el inventario de seguridad. El inventario
de seguridad tambin se incrementa con un aumento en el tiempo de espera L. Sin embargo, el
inventario de seguridad es proporcional a la raz cuadrada del tiempo de espera (si la demanda
es independiente a travs del tiempo) y, por tanto, crece ms lentamente que el tiempo de espe-
ra mismo.
PUNTO CLAVE El inventario de seguridad requerido se incrementa con un aumento en el

tiempo de espera y la desviacin estndar de la demanda peridica.
Una de las metas de cualquier gerente es reducir el inventario de seguridad requerido de

una manera que no afecte en forma adversa la disponibilidad del producto. El anlisis anterior
resalta dos herramientas administrativas clave que se utilizan para lograr dicha meta.
1. Reduccin del tiempo de espera L del proveedor: Si el tiempo de espera disminuye por un
factor de k, el inventario de seguridad requerido disminuye por un factor de 1k. Aqu, la ni-
ca advertencia es que la reduccin del tiempo de espera del proveedor requiere un esfuerzo
significativo por parte de ste, en tanto que la reduccin del inventario de seguridad ocurre con
el detallista. Por tanto, es importante para el detallista compartir algo de los beneficios resul-
tantes, como se analiza en el captulo 14. Wal-Mart, Seven-Eleven Japn, y muchos otros deta-
llistas ejercen gran presin en sus proveedores con el fin de reducir el tiempo de espera de
reabastecimiento. Los fabricantes como Dell tambin requieren que los proveedores reduzcan
sus tiempos de espera. En cada caso, el beneficio se ha manifestado en la forma de un inventa-
rio de seguridad reducido.
2. Reducir la incertidumbre subyacente de la demanda (representada por D): Si D se redu-
ce en un factor de k, el inventario de seguridad requerido tambin disminuye por un factor de
k. Una reduccin en D se logra mediante una mejor inteligencia del mercado (market intelli-
gence) y el uso de mtodos de pronstico ms complejos. Seven-Eleven Japn proporciona a sus
gerentes de tienda datos detallados acerca de la demanda anterior junto con informes del tiempo
y otros factores que influyen en la demanda. Esta inteligencia del mercado permite a los geren-
tes realizar mejores pronsticos y reducir la incertidumbre. No obstante, en la mayora de las
cadenas, la clave para reducir la incertidumbre subyacente del pronstico es vincular todos los
pronsticos a lo largo de la cadena de suministro con los datos sobre la demanda del cliente.
Mucha de la incertidumbre de la demanda existe slo porque cada etapa de la cadena planea y
pronostica de modo independiente. Esto distorsiona la demanda a lo largo de la cadena de sumi-
nistro y aumenta la incertidumbre. Una coordinacin mejorada, como se analiza en el captulo 17,
puede, con frecuencia, reducir la incertidumbre de la demanda en forma considerable. Tanto
Dell como Seven-Eleven Japn comparten la informacin de la demanda con sus proveedores,
reduciendo la incertidumbre y, por tanto, el inventario de seguridad dentro de la cadena.
11.3 IMPACTO DE LA INCERTIDUMBRE DE LA OFERTA

EN EL INVENTARIO DE SEGURIDAD
Hasta el momento, en nuestro anlisis nos hemos centrado en situaciones con incertidumbre de
la demanda en la forma de error de pronstico. En muchas situaciones prcticas, la incerti-
dumbre de la oferta tambin desempea un papel significativo. Considere el caso de la planta
de ensamblaje de Dell en Austin, Texas. Dell ensambla sus computadoras por pedido del cliente.
Cuando planea el nivel de inventario de componentes, es evidente que debe considerar la in-
certidumbre de la demanda. Sin embargo, los proveedores pueden no ser capaces de entregar a
tiempo los componentes requeridos por diversas razones. Asimismo, Dell debe tomar en cuenta
esta incertidumbre en la oferta para planear su inventario de seguridad.
En nuestro anlisis anterior consideramos que el tiempo de espera de resurtido era fijo. En
esta seccin reflexionamos en el caso en el cual el tiempo de espera es incierto e identificamos
el impacto en la incertidumbre del tiempo de espera sobre los inventarios de seguridad. Supo-
nemos que la demanda por periodo del cliente para las computadoras Dell y el tiempo de espera
de resurtido se distribuyen normalmente. Tenemos los siguientes datos:
D: Desviacin estndar de la demanda por periodo
L: Tiempo de espera promedio de resurtido
sL: Desviacin estndar del tiempo de espera
Consideramos los requerimientos del inventario de seguridad dado que Dell sigue una poltica
de revisin continua para administrar el inventario de componentes. Dell experimenta desabas-
to de componentes si la demanda durante el tiempo de espera excede el ROP; esto es, la canti-
dad disponible cuando Dell coloca un pedido de resurtido. Por tanto, necesitamos identificar la
distribucin de la demanda del cliente durante el tiempo de espera. Dado que tanto el tiempo de
espera como la demanda peridica son inciertas, la demanda durante el tiempo de espera est
distribuida normalmente con una media de DL y una desviacin estndar L, donde
DL = DL L = 2LD
2
+ D2sL2 (11.11)
Dada la distribucin de la demanda durante el periodo de espera en la ecuacin 11.11 y el
CSL deseado, Dell puede obtener el inventario de seguridad requerido empleando la ecuacin
11.9. Si la disponibilidad del producto se especifica como tasa de surtido, Dell puede conseguir
el inventario de seguridad requerido usando el procedimiento descrito en el ejemplo 11-5. En el
ejemplo 11-6, ilustramos el impacto de la incertidumbre del tiempo de espera sobre el nivel
requerido de inventario de seguridad.
Ejemplo 11-6: Impacto de la incertidumbre del tiempo de espera en el inventario de seguridad
La demanda diaria de computadoras personales de Dell est distribuida normalmente, con una me-
dia de 2,500 y una desviacin estndar de 500. Un componente fundamental en el ensamblaje de la
PC es el disco duro. Su proveedor tarda en promedio L 7 das en reabastecer el inventario de
Dell. El objetivo de Dell es un CSL de 90% (que proporciona una tasa de surtido cercana a 100%)
para su inventario de disco duro. Calcular el inventario de seguridad de los discos duros que Dell
debe tener si la desviacin estndar del tiempo de espera es de siete das. Dell est trabajando con
un proveedor para reducir la desviacin estndar a cero. Calcular la reduccin en el inventario de
seguridad que Dell puede esperar como resultado de esta iniciativa.
Demanda promedio por periodo, D 2,500
Desviacin estndar de la demanda por periodo, D = 500
Tiempo de espera promedio para el resurtido, L 7 das
Desviacin estndar del tiempo de espera, sL 7 das
Primero, evaluamos la distribucin de la demanda durante el tiempo de espera. Utilizando la ecua-
cin 11.11, tenemos
Demanda media durante el tiempo de espera, DL = DL = 2,500 * 7 = 17,500
Desviacin estndar de la demanda durante el tiempo de espera L = 2LD2 + D2sL2
= 27 * 5002 + 2,5002 * 72 = 17,550
El inventario de seguridad requerido se obtiene con las ecuaciones 11.9 y 11.24 como sigue:
ss = FS-1 (CSL) * L = NORMSINV(CSL) * L = NORMSINV(0.90) * 17,550
= 22,491 discos duros
Si la desviacin estndar del tiempo de espera es siete das, Dell debe mantener un inventario de
seguridad de 22,491 discos. Observemos que esto es equivalente a cerca de nueve das de de-
manda de discos duros.
En la tabla 11-2 proporcionamos el inventario de seguridad requerido en tanto Dell trabaja
con el proveedor para reducir la desviacin estndar del tiempo de espera a cero. A partir de la
tabla 11-2, observamos que la reduccin en la incertidumbre del tiempo de espera permite a Dell
reducir su inventario de seguridad de discos duros en forma significativa. Como la desviacin
estndar del tiempo de espera se reduce de siete a cero, la cantidad de inventario de seguridad
disminuye de nueve das de demanda a menos de un da de demanda.
El ejemplo anterior destaca el impacto de la variabilidad del tiempo de espera sobre los re-
querimientos de inventario de seguridad (y, por tanto, el tiempo de flujo de los materiales) y los
posibles grandes beneficios de reducir la variabilidad del tiempo de espera o mejorar las entregas
a tiempo. Con frecuencia, los clculos del inventario no incluyen en la prctica ninguna medida
de la incertidumbre de la oferta, lo que provoca niveles que pueden ser ms bajos de lo reque-
rido. Esto afecta la disponibilidad del producto.
TABLA 11-2 Inventario de seguridad requerido

como funcin de la incertidumbre
del tiempo de espera
R L ss (unidades) ss (das)
6 15,058 19,298 7.72
5 12,570 16,109 6.44
4 10,087 12,927 5.17
3 7,616 9,760 3.90
2 5,172 6,628 2.65
1 2,828 3,625 1.45
0 1,323 1,695 0.68
PUNTO CLAVE Una reduccin en la incertidumbre de la oferta puede ayudar a disminuir de mane-
ra drstica la incertidumbre del inventario de seguridad sin vulnerar la disponibilidad del producto.
En la prctica, la variabilidad del tiempo de espera de la oferta se debe a prcticas tanto del
proveedor como de la parte que recibe el pedido. En ocasiones, los proveedores cuentan con
herramientas deficientes de planeacin que no les permiten programar la produccin de modo
que pueda ser ejecutada. En la actualidad, la mayor parte del software de planeacin de cade-
nas de suministro dispone de valiosas herramientas de planeacin de la produccin que permi-
ten a los proveedores prometer tiempos de espera que puedan cumplirse. Esto ayuda a reducir
la variabilidad del tiempo de espera. En otros casos, el comportamiento de la parte que coloca
el pedido con frecuencia incrementa la variabilidad del tiempo de espera. En un caso, el distri-
buidor colocaba pedidos con todos los proveedores el mismo da de la semana. Como resultado,
todas las entregas llegaban el mismo da de la semana. El aumento repentino en las entregas
haca imposible que todas fueran registradas en el inventario el da que llegaban. Esto produca
la percepcin de que los tiempos de espera de la oferta eran largos y variables. Al nivelar los
pedidos durante la semana, el tiempo de espera y la variabilidad del mismo se redujeron en
gran medida, permitiendo al distribuidor reducir el inventario de seguridad.
A continuacin analizamos cmo la agregacin ayuda a reducir la cantidad del inventario
de seguridad en la cadena.
11.4 IMPACTO DE LA AGREGACIN EN EL INVENTARIO

DE SEGURIDAD
En la prctica, las cadenas de suministro tienen varios grados de agregacin de inventario. Por
ejemplo, HP vende computadoras a travs de tiendas detallistas como Best Buy con inventarios
distribuidos en todo Estados Unidos. Por el contrario, Dell tiene pocas instalaciones centralizadas
desde las cuales se envan todos los pedidos de los clientes. Borders y Barnes & Noble venden
libros y msica en tiendas detallistas con inventarios distribuidos geogrficamente a lo largo
del pas. En cambio, Amazon.com enva todos sus libros y msica desde pocas instalaciones. Se-
ven-Eleven Japn tiene muchas tiendas de conveniencia distribuidas densamente a lo largo de
Japn. En contraste, los supermercados tienden a ser mucho ms grandes, con pocas tiendas
que no estn densamente distribuidas.
Nuestro objetivo es entender de qu modo la agregacin en cada uno de los casos mencio-
nados afecta la precisin del pronstico y los inventarios de seguridad. Considere k regiones,
con una demanda en cada regin distribuida de manera normal con las siguientes caractersticas:
Di: Demanda semanal media en la regin i, i 1, . . . , k
i: Desviacin estndar de la demanda semanal en la regin i, i 1, . . . , k
ij: Correlacin de la demanda semanal para las regiones i, j, 1 i Z j k
Existen dos formas de atender la demanda en k regiones. Una es tener inventarios locales en
cada regin y la otra es agregar todos los inventarios en una instalacin centralizada. El pro-
psito es comparar los inventarios de seguridad en los dos casos. Con un tiempo de espera de
resurtido L y un nivel de servicio de ciclo CSL, el inventario de seguridad total en el caso des-
centralizado es (empleando la ecuacin 11.9):
k
Inventario de seguridad total en la opcin descentralizada = a F S- 1(CSL) * 1L * i (11.12)
i=1
Si todos los inventarios se agregan en la ubicacin centralizada, debemos calcular la distri-
bucin de la demanda agregada. sta se encuentra distribuida normalmente, con una media de
DC, una desviacin estndar de C C
D, y una varianza (D ) como sigue:
k
k
DC = a i = 1Di var(DC) = a 2i + 2 a ijij C
D = 2var(D )
C
(11.13)
i=1 i7j
Si todas las k regiones tienen una demanda que es independiente (ij = 0) y estn distribuidas
en forma idntica, con una media D y una desviacin estndar , la ecuacin 11.3 puede simpli-
ficarse como
DC = kD CD = 1k (11.14)
El inventario de seguridad requerido en la ubicacin centralizada est dado como
Inventario de seguridad requerido con la agregacin = FS-1(CSL) * 1L * C
D (11.15)
Los ahorros en el costo de mantener inventario que produce la agregacin por unidad vendida
se obtienen al dividir los ahorros en el costo de mantener inventario entre la demanda total kD.
Si H es el costo de mantener por unidad, utilizando las ecuaciones 11.13 y 11.15 los ahorros por
unidad son
Ahorros en el costo de mantener inventario que produce la agregacin por unidad vendida
FS-1(CSL) * 1L * H k
= * a a i - D b
C
(11.16)
DC i=1
De la ecuacin 11.13 se desprende que la diferencia ( ki = 1i - C

D) se ve influida por los
coeficientes de correlacin ij. Esta diferencia es grande cuando los coeficientes de correlacin
son cercanos a 1 (correlacin negativa) y disminuye conforme se aproximan a 1 (correla-
cin positiva). Los ahorros en inventario debidos a la agregacin siempre son positivos con tal
que los coeficientes de correlacin sean menores que 1. A partir de la ecuacin 11.16, llegamos
a las siguientes conclusiones respecto al valor de la agregacin.
Los ahorros en el inventario de seguridad que produce la agregacin aumentan con el nivel
deseado de servicio de ciclo CSL.
Los ahorros en el inventario de seguridad que produce la agregacin aumentan con el
tiempo de espera de resurtido L.
Los ahorros en el inventario de seguridad que produce la agregacin aumentan con el cos-
to de mantener H.
Los ahorros en el inventario de seguridad que produce la agregacin disminuyen conforme
los coeficientes de correlacin se incrementan.
En el ejemplo 11-7 ilustramos los ahorros en el inventario que produce la agregacin y el
impacto del coeficiente de correlacin en estos ahorros.
Ejemplo 11-7: Impacto de la correlacin en el valor de la agregacin
Un distribuidor de automviles BMW tiene cuatro tiendas que atienden toda el rea de Chicago
(opcin desagregada). La demanda semanal de cada punto de venta est distribuida normalmente,
con una media de D 25 autos y una desviacin estndar D 5. El tiempo de espera de reabas-
tecimiento del fabricante es L 2 semanas. Cada punto de venta cubre un rea geogrfica separada
y la correlacin de la demanda entre cualquier par de reas es . El distribuidor est considerando
la posibilidad de reemplazar los cuatro puntos de venta con uno solo muy grande (opcin agregada).
TABLA 11-3 Inventario de seguridad en las

opciones agregada y desagregada
Inventario de seguridad Inventario de seguridad
desagregado agregado
0 36.24 18.12
0.2 36.24 22.92
0.4 36.24 26.88
0.6 36.24 30.32
0.8 36.24 33.41
1.0 36.24 36.24
Suponga que la demanda del punto de venta centralizado es la suma de la demanda de las cuatro
reas. El distribuidor desea obtener un CSL de 0.90. Compare el nivel del inventario de seguridad
necesario en las dos opciones conforme el coeficiente de correlacin varia entre 0 y 1.
Anlisis: Proporcionamos un anlisis detallado para el caso donde la demanda en cada rea es
independiente (por ejemplo, 0). Para cada punto de venta tenemos
Desviacin estndar de la demanda semanal,, D = 5.

Tiempo de espera del resurtido, L 2 semanas
Empleando la ecuacin 11.12 con ij 0, el inventario de seguridad requerido en la opcin descen-
tralizada para CSL 0.90 es
Inventario de seguridad total requerido, ss = k * Fs-1(CSL) * 1L * D

= 4 * Fs-1(0.9) * 12 * 5 = 36.24 automviles
Ahora, consideremos la opcin agregada. Debido a que la demanda en las cuatro reas es inde-
pendiente, 0. Utilizando la ecuacin 11.14, la desviacin estndar de la demanda semanal
agregada es
Desviacin estndar de la demanda semanal del punto de venta central, C
D = 14 * 5 = 10
Para un CSL de 0.90, el inventario de seguridad requerido para la opcin agregada (empleando la
ecuacin 11.15) est dado como
ss = Fs-1(0.90) * 1L * C
D = NORMSINV(0.90) * 12 * 10 = 18.12
Si se usan las ecuaciones 11.12-11.15, el nivel requerido del inventario de seguridad para la opcin
desagregada como agregada puede obtenerse para diferentes valores de , como se muestra en la
tabla 11-3. Observe que el inventario de seguridad para la opcin desagregada es ms alto que pa-
ra la opcin agregada excepto cuando las demandas estn correlacionadas de manera positiva. El
beneficio de la agregacin disminuye conforme la demanda de diferentes reas se correlaciona en
forma ms positiva.
El ejemplo 11-7 y el anlisis anterior demuestran que la agregacin reduce la incertidum-
bre de la demanda y, por tanto, el inventario de seguridad requerido, siempre que la demanda
que se est agregando no est perfectamente correlacionada de modo positivo. La demanda de
la mayora de los productos no revela una correlacin positiva perfecta entre las distintas regiones
geogrficas. Los productos como el aceite combustible muy probablemente tienen una demanda
que se correlaciona de manera positiva entre las regiones cercanas. En contraste, los productos
como la leche y el azcar quiz tengan una demanda mucho ms independiente entre las regio-
nes. Si la demanda de diversas regiones geogrficas es del mismo tamao e independiente, la
agregacin reduce el inventario de seguridad en una cantidad equivalente a la raz cuadrada
del nmero de reas agregadas. En otras palabras, si el nmero de ubicaciones independientes
de almacenamiento disminuye por un factor de n, se espera que el inventario de seguridad pro-
medio lo haga por un factor de 1n. Este principio recibe el nombre de ley de la raz cuadrada,
la cual se ilustra en la figura 11-4.
La mayora de las compaas de comercio electrnico explotan los beneficios de la agregacin
en trminos de inventarios reducidos. El mejor ejemplo conocido al respecto es Amazon.com,
Inventario de
seguridad total
FIGURA 11-4
Nmero de ubicaciones de
Ley de la raz cuadrada
almacenaje independientes
que ha agregado sus inventarios de libros y msica en pocas ubicaciones. Como resultado, tie-
ne niveles ms bajos de inventarios de libros y msica que las cadenas de libreras como
Borders y Barnes & Noble, que deben mantener inventarios en cada tienda detallista.
A pesar de ello, existen situaciones en las que la agregacin fsica de inventarios en una
ubicacin puede no ser ptima. Hay dos grandes desventajas de la agregacin de todos los in-
ventarios en una ubicacin:
1. Incremento en el tiempo de respuesta al pedido del cliente
2. Aumento en el costo de transporte al cliente
Ambas desventajas se deben a que la distancia promedio entre el inventario y el cliente au-
menta con la agregacin. Con esta situacin, el cliente debe viajar ms para llegar al producto o
el producto tiene que ser enviado a travs de mayores distancias para llegar al cliente. Por ejem-
plo, una cadena como The Gap tiene la opcin de construir muchos puntos de venta al detalle o
pocos muy grandes. The Gap tiende a contar con muchos puntos de venta pequeos distribuidos
de manera uniforme en las regiones ya que esta estrategia reduce la distancia que los clientes
tienen que recorrer para llegar a la tienda. Si The Gap tuviera un punto de venta centralizado
grande, la distancia promedio que los clientes necesitaran viajar se incrementara y tambin el
tiempo de respuesta. El deseo de disminuir el tiempo de respuesta al cliente es, as, el mpetu que
tiene la compaa por tener puntos de venta mltiples. Otro ejemplo es McMaster-Carr, un dis-
tribuidor de artculos de MRO que emplea a UPS para enviar productos a los clientes. Debido a
que los costos de envo se basan en la distancia, tener un almacn centralizado aumenta tanto el
costo de envo promedio como el tiempo de respuesta al cliente; razn por la que McMaster-
Carr tiene seis almacenes que le permiten proporcionar entregas del da siguiente a una gran
parte de Estados Unidos. Las entregas del da siguiente por parte de UPS no seran posibles a un
costo razonable si McMaster-Carr tuviera slo un almacn. Incluso Amazon.com, que comenz
con un almacn en Seattle, ha agregado ms almacenes en otras partes del pas en un esfuerzo
por mejorar el tiempo de respuesta y reducir el costo de transporte al cliente.
Estos ejemplos resaltan los casos en los cuales la agregacin fsica del inventario en una sola
ubicacin puede no ser ptima. No obstante, existen beneficios evidentes de agregar el inventa-
rio de seguridad. Ahora, podemos analizar varios mtodos mediante los cuales la cadena puede
extraer los beneficios de la agregacin sin tener que centralizar fsicamente todos los inventa-
rios en una ubicacin.
CENTRALIZACIN DE LA INFORMACIN
McMaster-Carr utiliza la centralizacin de la informacin para agregar casi todos sus inventa-
rios a pesar de tener seis ubicaciones de almacenamiento. La compaa ha establecido un sistema
de informacin que le permite acceder a los registros del inventario actual desde cada almacn.
Por ejemplo, consideremos a un cliente en Chicago que ordena un motor y una bomba. Cuando
llega el pedido del cliente, McMaster-Carr realiza una verificacin inicial para ver si el almacn
de Chicago puede surtir todo el pedido. Si es as, ste se enva desde ah para minimizar el tiem-
po de respuesta y el costo de transporte.
Si el almacn de Chicago tiene motores, pero no bombas, McMaster-Carr consigue la bomba
en el almacn ms cercano que tenga la bomba en inventario. La bomba se enva del almacn a
Chicago, donde se combina con el motor en un solo envo y se remite al cliente. Entonces, el in-
ventario en todas las ubicaciones est disponible para todos los pedidos, sin importar dnde se
originen. La centralizacin de la informacin permite a McMaster-Carr reducir el nivel de in-
ventarios requeridos mientras proporciona un alto nivel de disponibilidad de los productos al
agregar virtualmente todos los inventarios.
El beneficio de la centralizacin de la informacin se deriva del hecho de que la mayora
de los pedidos se satisfacen desde el almacn ms cercano al cliente, conservando bajos los cos-
tos de transporte. En caso de desabasto, otros almacenes satisfacen el pedido, mejorando la dis-
ponibilidad del producto. Como resultado, McMaster-Carr puede mejorar la disponibilidad del
producto sin incrementar su inventario de seguridad mientras que mantiene los costos de envo
relativamente bajos.
Los detallistas como The Gap tambin emplean la centralizacin de la informacin de ma-
nera muy eficaz. Si una tienda no cuenta con la talla o color que el cliente solicita, los empleados
de la tienda usan el sistema de informacin para comunicar al cliente cul es la tienda ms cer-
cana que cuenta con el producto en inventario. Los clientes pueden acudir a la tienda o pedir
que el producto se les entregue en su domicilio. The Gap emplea la centralizacin de la infor-
macin para agregar virtualmente el inventario de todas las tiendas detallistas aun cuando el
inventario se encuentre fsicamente separado. Esto le permite reducir la cantidad de inventario
de seguridad que mantiene y ofrecer un alto nivel de disponibilidad del producto.
Wal-Mart tiene un sistema de informacin que permite a los gerentes de la tienda localizar
en otras tiendas el exceso de artculos que ms se venden en sus tiendas. La empresa proporcio-
na la transportacin que posibilita el intercambio de los productos de manera que lleguen a las
tiendas donde tienen una demanda alta. En este caso, Wal-Mart utiliza la informacin centrali-
zada con un sistema de transporte que tiene una gran capacidad de respuesta para reducir la
cantidad del inventario de seguridad que mantiene y ofrecer un alto nivel de disponibilidad de
los productos.
ESPECIALIZACIN
La mayora de las cadenas de suministro proporcionan una variedad de productos a sus clien-
tes. Cuando se mantiene un inventario en ubicaciones mltiples, una decisin fundamental del
gerente de la cadena es si todos los productos deben almacenarse en cada ubicacin. Es evidente
que un producto que no se vende en una regin geogrfica no debe mantenerse en inventario
en el almacn o la tienda detallista ubicada ah. Por ejemplo, no tiene sentido que una tienda de
Sears del sur de Florida mantenga en inventario una gran variedad de botas para la nieve.
Otro factor importante que debe considerarse al tomar las decisiones sobre almacena-
miento es la reduccin en el inventario de seguridad que resulta de la agregacin. Si sta lo
reduce en gran cantidad, es mejor mantener el producto en una ubicacin central. Si la agre-
gacin reduce muy poco el inventario de seguridad, es preferible mantener el producto en
mltiples ubicaciones descentralizadas para reducir el tiempo de respuesta y el costo de
transporte.
La reduccin en el inventario de seguridad debida a la agregacin est muy influida por el
coeficiente de variacin de la demanda. Para un producto con un coeficiente muy bajo de varia-
bilidad, la demanda desagregada puede ser pronosticada con precisin. Como resultado, el
beneficio de la agregacin es mnimo. Para un producto con un alto coeficiente de variacin de
la demanda, la demanda desagregada es muy difcil de pronosticar. En este caso, la agregacin
mejora la precisin del pronstico de modo importante, proporcionando grandes beneficios.

Ilustramos esta idea en el ejemplo 11-8.
Ejemplo 11-8: Impacto del coeficiente de variacin en el valor de la agregacin
Suponga que W.W. Grainger, un proveedor de productos de MRO, tiene 1,600 tiendas distribuidas a
lo largo de Estados Unidos. Consideremos dos productos: motores elctricos grandes y limpiadores
industriales. Los primeros son artculos de alto valor con demanda baja, mientras que los segundos
son artculos de bajo valor con demanda alta. Cada motor cuesta 500 dlares y cada lata de limpia-
dor, 30 dlares. La demanda semanal de motores en cada tienda se distribuye en forma normal,
con una media de 20 y una desviacin estndar de 40. La demanda semanal de los limpiadores en
cada tienda est distribuida de manera normal con una media de 1,000 y una desviacin estndar
de 100. La demanda experimentada por cada tienda es independiente y el tiempo de espera del
suministro tanto de motores como de limpiadores es de cuatro semanas. W.W. Grainger tiene un
costo de mantener inventario de 25%. Para cada uno de los dos productos, calcular la reduccin
en los inventarios de seguridad que resultar si son eliminados de las tiendas y se mantienen slo en
un CD centralizado. Suponga un CSL de 0.95.
Anlisis: El clculo de inventarios de seguridad y el valor de la agregacin para cada uno de los
dos productos se muestra en la tabla 11-4. Todos los clculos utilizan el mtodo analizado previa-
mente e ilustrado en el ejemplo 11-7. Como la tabla 11-4 presenta, el beneficio de centralizar los
motores es mucho ms grande que el de centralizar el limpiador. A partir de este anlisis, W.W.
Grainger debe almacenar el limpiador en las tiendas y los motores en un CD. Dado que el limpiador
es un artculo de demanda alta, los clientes podrn recogerlo el mismo da en la tienda. Puesto que
los motores son artculos de demanda baja, los clientes pueden estar dispuestos a esperar el da
extra que tarda el envo desde el CD.
PUNTO CLAVE Mientras ms alto sea el coeficiente de variacin de un artculo, ms grande

ser la reduccin en los inventarios de seguridad como resultado de la centralizacin.
A los artculos con demanda muy baja se les conoce como artculos de baja rotacin y, por
lo comn, poseen un alto coeficiente de variacin, mientras que a los artculos de demanda alta
se les conoce como artculos de alta rotacin y, por lo general, tienen un bajo coeficiente de va-
riacin. Para muchas cadenas de suministro, especializar la red de distribucin con artculos de
TABLA 11-4 Valor de la agregacin en W.W. Grainger

Motores Limpiadores
Inventario almacenado en cada tienda

Demanda media semanal por tienda 20 1,000
Desviacin estndar 40 100
Coeficiente de variacin 2.0 0.1
Inventario de seguridad por tienda 132 329
Inventario de seguridad total 211,200 526,400
Valor del inventario de seguridad $105,600,000 $15,792,000
Inventario agregado en el CD
Demanda agregada media semanal 32,000 1,600,000
Desviacin estndar de la demanda agregada 1,600 4,000
Coeficiente de variacin 0.05 0.0025
Inventario de seguridad agregado 5,264 13,159
Valor del inventario de seguridad $2,632,000 $394,770
Ahorros
Ahorro total en inventario que produce la agregacin $102,968,000 $15,397,230
Ahorro total en el costo de mantener inventario que produce
la agregacin $25,742,000 $3,849,308
Ahorro en el costo de mantener por unidad vendida $15.47 $0.046
Ahorros como porcentaje del costo del producto 3.09% 0.15%
alta rotacin almacenados en lugares descentralizadas cercanos al cliente y artculos de baja ro-
tacin almacenados en un lugar centralizado puede reducir significativamente el inventario de
seguridad sin afectar el tiempo de respuesta al cliente ni aumentar el costo de transporte. As,
la ubicacin centralizada se especializa en los artculos de baja rotacin.
Por supuesto, es necesario considerar otros factores al decidir la asignacin de los produc-
tos que se almacenarn en cada lugar. Por ejemplo, un artculo que se considera de emergencia
debido a que el cliente lo necesita con urgencia puede almacenarse en las tiendas aunque
tenga un alto coeficiente de variacin. Asimismo, se debe considerar el costo del artculo. Los
artculos de alto valor proporcionan un mayor beneficio con la centralizacin que los artculos
de bajo valor.
Es importante para las compaas que tienen tiendas tradicionales tomar en consideracin
la idea de la especializacin al disear sus estrategias de comercio electrnico. Pensemos, por
ejemplo, en una cadena de libreras como Barnes & Noble que es capaz de mantener alrededor
de cien mil ttulos en cada librera. Los ttulos que vende se dividen en dos categoras generales:
los best-sllers que tienen demanda alta y otros libros que tienen demanda mucho ms baja.
Barnes & Noble puede disear una estrategia de comercio electrnico segn la cual, las libre-
ras tradicionales mantienen en inventario los principales best-sllers. Adems, mantienen uno
o, cuando mucho, dos ejemplares de cada uno de los dems ttulos, para que los clientes los
hojeen. Los clientes pueden acceder a todos los ttulos que no encuentren en la librera por
medio de kioscos electrnicos en la tienda, los cuales proporcionan acceso al inventario de bar-
nesandnoble.com. Esta estrategia permite a los clientes acceder a una variedad mayor de libros
que la que hay en las libreras de Barnes & Noble, lo que posibilita colocar pedidos de libros de
bajo volumen en barnesandnoble.com y comprar los ttulos de alto volumen en la propia libre-
ra. Esta estrategia de especializacin permite a Barnes & Noble agregar todos los artculos de
baja rotacin para que se vendan en el canal en lnea. Todos los best-sllers se descentralizan y
se llevan cerca del cliente. De este modo, la cadena reduce los costos de inventario para los ar-
tculos de baja rotacin a expensas de costos de transporte un poco ms altos. Para los artculos
de alta rotacin, la cadena proporciona un costo de transporte ms bajo y mejor tiempo de res-
puesta al mantener artculos en sus tiendas detallistas cerca del cliente.
The Gap sigue una estrategia similar e integra su canal en lnea con sus tiendas detallistas.
Hay terminales en todas las tiendas para colocar pedidos en lnea. Las tiendas mantienen
artculos de alta rotacin y el cliente puede ordenar colores o tallas de baja rotacin en lnea.
Por lo tanto, The Gap es capaz de incrementar la variedad de los productos disponibles para los
clientes al tiempo que mantiene bajos los inventarios de la cadena. Walmart.com ha empleado
una estrategia de vender artculos de baja rotacin en lnea.
SUSTITUCIN DE PRODUCTOS
La sustitucin se refiere al uso de un producto para satisfacer la demanda de otro. Existen dos
casos donde esto se presenta:
1. Sustitucin impulsada por el fabricante: En este caso, el fabricante o proveedor toma la
decisin de sustituir. En general, el fabricante sustituye un producto de bajo valor que no
hay en inventario por uno de alto valor. Por ejemplo, Dell puede instalar un disco duro de
120 gigabytes en un pedido que requiere un disco duro de 100, si no tiene este ltimo en in-
ventario.
2. Sustitucin impulsada por el cliente: En este caso, los clientes toman la decisin de la sus-
titucin. Por ejemplo, un cliente que entra a la tienda de Wal-Mart para comprar un galn
de detergente puede comprar slo medio galn si no encuentra el tamao deseado. En es-
te caso, el cliente sustituye el envase de un galn por uno de medio galn.
En ambos casos, explotar la sustitucin permite a la cadena satisfacer la demanda emplean-
do inventarios agregados, lo cual reduce el inventario de seguridad sin afectar la disponibilidad
del producto. En general, dados dos productos o componentes, la sustitucin puede ser unidi-
reccional (es decir, slo uno de los productos [componentes] sustituye al otro) o bidireccional
(es decir, cualquiera de los productos [componentes] sustituye al otro). Brevemente analizamos
la sustitucin unidireccional en el contexto de la sustitucin impulsada por el fabricante y la
sustitucin bidireccional en el contexto de la sustitucin impulsada por el cliente.
Sustitucin unidireccional impulsada por el fabricante

Considere al fabricante de computadoras personales que vende de manera directa a los clien-
tes y ofrece dispositivos que varan en tamao entre 10 y 100 gigabytes. Los clientes pagan un
precio de acuerdo al tamao del dispositivo que seleccionaron, siendo ms costosos los discos
de mayor tamao. Si el cliente ordena una unidad de 40 gigabytes y el fabricante no tiene dis-
cos de ese tamao, existen dos opciones posibles: 1) retrasar o rechazar el pedido del cliente
o 2) sustituir el dispositivo que no hay en inventario por uno de mayor tamao (digamos, uno
de 60 gigabytes) y satisfacer el pedido del cliente a tiempo. En el primer caso, existe la prdida
potencial de ventas futuras debido a que el cliente experimenta un retraso en la entrega. En el
segundo, el fabricante instala un componente de mayor costo, lo que reduce el margen de utili-
dad de la compaa. Estos factores, junto con el hecho de que los dispositivos pequeos se pueden
sustituir con los ms grandes, deben considerarse al tomar las decisiones acerca del inventario
de cada tamao de disco.
La sustitucin facilita al fabricante agregar la demanda de componentes, reduciendo los in-
ventarios de seguridad requeridos. El valor de la sustitucin se incrementa conforme la incerti-
dumbre de la demanda lo hace. As, el fabricante de computadoras personales debe considerar
la sustitucin para los componentes que muestran una muy alta incertidumbre a la demanda.
El grado deseado de sustitucin est influido por el diferencial en costo entre los compo-
nentes de alto y bajo valor. Si el diferencial es muy pequeo, el fabricante debe agregar la mayor
parte de la demanda y conservar la mayor parte de su inventario en la forma de componentes
de alto valor. En la medida en que aumenta el diferencial en costo, el beneficio de la sustitucin
disminuye. En este caso, al fabricante de computadoras le ser ms rentable mantener inventa-
rios de cada uno de los dos componentes y disminuir la cantidad de sustitucin.
Asimismo, el nivel deseado de sustitucin se ve influido por la correlacin de la demanda
de los productos. Si la demanda entre dos componentes est fuertemente correlacionada de
manera positiva, existe poco valor en la sustitucin. Conforme la demanda de los dos compo-
nentes se correlaciona de manera menos positiva, el beneficio de la sustitucin aumenta.
PUNTO CLAVE La sustitucin impulsada por el fabricante incrementa la rentabilidad total para
ste al permitir algo de agregacin de la demanda, lo cual reduce los requerimientos de inventa-
rio para el mismo nivel de disponibilidad.
Sustitucin bidireccional impulsada por el cliente

Consideremos que W.W. Grainger vende dos marcas de motores, GE y SE, que tienen caracters-
ticas de desempeo similares. Los clientes estn dispuestos a comprar cualquiera de las marcas,
dependiendo de la disponibilidad del producto. Si los gerentes de W.W. Grainger no reconocen
la sustitucin del cliente, no la alentarn. Para un nivel dado de disponibilidad de producto de-
ben mantener altos niveles de inventario de seguridad de cada marca. Si los gerentes reconocen
y alientan la sustitucin del cliente, pueden agregar el inventario de seguridad de las dos mar-
cas y, por tanto, mejorar la disponibilidad del producto.
W.W. Grainger sabe reconocer muy bien las sustituciones que realizan los clientes. Cuando
un cliente llama o se pone en lnea para hacer un pedido y el producto que solicita no est dis-
ponible, se le informa de inmediato la disponibilidad de todos los productos equivalentes que
puede utilizar. La mayora de los clientes compran finalmente un producto sustituto; en este
caso, W.W. Grainger explota tal sustitucin al administrar conjuntamente el inventario de segu-
ridad de todos los productos sustituibles. El reconocimiento y la explotacin de la sustitucin
del cliente permite a W.W. Grainger ofrecer un alto nivel de disponibilidad del producto con
niveles bajos de inventario de seguridad.
En el comercio detallista es muy importante entender bien la sustitucin impulsada por el
cliente. Debe explotarse al acomodar la mercanca para asegurar que los productos sustitutos
se coloquen cerca unos de otros, permitiendo al cliente comprar uno si el otro est agotado. En
el canal de Internet, la sustitucin exige que el detallista presente la disponibilidad de productos
sustitutos si el que desea el cliente se encuentra agotado. As, la cadena de suministro es capaz
de reducir el nivel de inventario de seguridad mientras que proporciona un alto nivel de dispo-
nibilidad del producto.
PUNTO CLAVE El reconocimiento de la sustitucin impulsada por el cliente y la administra-

cin conjunta de inventarios de productos sustituibles permite a la cadena reducir el inventario
de seguridad requerido al tiempo que asegura un alto nivel de disponibilidad del producto.
La incertidumbre de la demanda y la correlacin de sta entre los productos sustituibles in-

fluyen en el beneficio que recibe el detallista de la explotacin de la sustitucin. Mientras ms
grande sea la incertidumbre de la demanda, mayor ser el beneficio de la sustitucin. Mientras
ms baja sea la correlacin de la demanda entre productos sustituibles, mayor ser el beneficio
que se obtenga de explotar la sustitucin.
COMPONENTE COMN
En cualquier cadena de suministro, una cantidad significativa de inventario se mantiene en la

forma de componentes. Un solo producto, como una PC, contiene cientos de componentes.
Cuando la cadena produce una gran variedad de productos, los inventarios de los componen-
tes pueden volverse fcilmente muy grandes. El uso de los componentes comunes en una gran
variedad de productos es una estrategia eficaz de la cadena de suministro para explotar la agre-
gacin y reducir los inventarios de los componentes.
Dell vende miles de configuraciones diferentes de PC a los clientes. Una opcin extrema
para Dell es disear componentes diversos que sean adaptados al desempeo de una configu-
racin en particular. En este caso, Dell usar distintos componentes de memoria, disco duro,
mdems y otros para cada uno de los productos terminados. La otra opcin es disear produc-
tos tales que las diferentes combinaciones de los componentes den como resultado productos
terminados heterogneos.
Sin los componentes comunes, la incertidumbre de la demanda de cualquier componente
es la misma que la de la demanda del producto terminado en que se utiliza. Dada la gran cantidad
de componentes en cada producto terminado, la incertidumbre de la demanda ser muy alta, lo
que da como resultado altos niveles de inventario de seguridad. Cuando se disean productos
con componentes comunes, la demanda de cada componente es una agregacin de la demanda de
todos los productos terminados de los cuales forma parte el componente. De este modo, la
demanda del componente es ms predecible que la de cualquier producto terminado. Este he-
cho reduce los inventarios mantenidos de los componentes en la cadena. Tal concepto ha sido
un factor clave para el xito en la industria de las computadoras y tambin ha incursionado con
igual suerte en la industria del automvil. Al incrementar la variedad del producto, el uso de
componentes comunes es el factor esencial para reducir los inventarios de la cadena sin perju-
dicar la disponibilidad del producto. Ilustramos la idea bsica en la que se basa el uso comn de
componentes en el ejemplo 11-9.
Ejemplo 11-9: Valor del uso de componentes comunes
Suponga que Dell est fabricando 27 computadoras diferentes con tres componentes distintos:
procesador, memoria y disco duro. Con la opcin desagregada, Dell disea componentes especfi-
cos para cada computadora, lo que da como resultado 3 27 81 componentes distintos.
Con la opcin de componentes comunes, Dell disea las computadoras de manera tal que tres
procesadores diferentes, tres unidades de memoria distintas y tres discos duros diversos pueden
combinarse para crear 27 computadoras. Cada componente se usa as en nueve computadoras di-
ferentes. La demanda mensual de cada una de ellas difiere y est distribuida normalmente, con una
media de 5,000 y una desviacin estndar de 3,000. El tiempo de espera de reabastecimiento de
cada componente es de un mes. El objetivo de Dell es un CSL de 95% para el inventario de los
componentes. Calcular los requerimientos de inventario de seguridad con y sin el uso de compo-
nentes comunes. Asimismo, calcular el cambio en los requerimientos del inventario de seguridad
conforme el nmero de productos terminados de los cuales forma parte el componente vara de
uno a nueve.
Anlisis: Primero evaluamos la opcin desagregada, en la cual los componentes son especficos
para una computadora. Para cada componente tenemos
Desviacin estndar de la demanda mensual 3,000
Dado un tiempo de espera de un mes y un total de 81 componentes entre 27 computadoras dife-
rentes, utilizamos la ecuacin 11.12 para obtener
Inventario de seguridad total requerido = 81 * NORMSINV(0.95)
* 11 * 3,000 399,699 unidades
En el caso de componentes comunes, cada uno termina en nueve productos terminados distintos.
De este modo, la demanda a nivel de componente es la suma de la demanda de los nueve produc-
tos diferentes. Usando las ecuaciones 11.14 y 11.15, el inventario de seguridad requerido para ca-
da componente es
Inventario de seguridad por componente comn = NORMSINV(0.95)
* 11 * 19 * 3,000 14,804 unidades
Con el uso de componentes comunes existe un total de nueve componentes diferentes. El inventa-
rio de seguridad total de los nueve componentes es
Inventario de seguridad total requerido 9 14,804 133,236
Por tanto, teniendo cada componente comn en nueve productos diferentes se consigue una re-
duccin en el inventario de seguridad de Dell de 399,735 a 133,236 unidades.
En la tabla 11-5 evaluamos el beneficio marginal en trminos de la reduccin del inventario de
seguridad como resultado de un incremento en el uso de componentes comunes. Iniciando con el
inventario de seguridad requerido cuando cada componente es empleado en un solo producto ter-
minado, evaluamos el inventario de seguridad a medida que el nmero de productos en que se usa
un componente aumenta a nueve. Observamos que el uso de componentes comunes disminuye el
inventario de seguridad que Dell requiere. Sin embargo, el beneficio marginal del uso comn dismi-
nuye conforme un componente se usa en cada vez ms productos terminados.
En la medida en que el componente se emplea en ms productos terminados, necesita ser
ms flexible. Como resultado, el costo de produccin del componente tpicamente aumenta con
el mayor uso en comn. Dado que el beneficio marginal del uso de componentes comunes dis-
minuye conforme se usan ms de ellos, debemos establecer un equilibrio entre el incremento
en el costo del componente y la disminucin en el inventario de seguridad al decidir el nivel
apropiado del uso en comn del componente.
TABLA 11-5 Beneficio marginal del uso de componentes comunes

Nmero de productos Inventario de Reduccin marginal en el Reduccin total en el
terminados por componente seguridad inventario de seguridad inventario de seguridad
1 399,699
2 282,630 117,069 117,069
3 230,766 51,864 168,933
4 199,849 30,917 199,850
5 178,751 21,098 220,948
6 163,176 15,575 236,523
7 151,072 12,104 248,627
8 141,315 9,757 258,384
9 133,233 8,082 266,466
PUNTO CLAVE El uso de componentes comunes disminuye el inventario de seguridad reque-

rido. No obstante, el beneficio marginal se reduce con el creciente uso en comn.
APLAZAMIENTO (POSTPONEMENT)
El aplazamiento es la capacidad de la cadena de suministro para retrasar la diferenciacin del

producto o personalizacin hasta que se acerca el momento de vender el producto. La meta es
tener componentes comunes en la cadena de suministro durante la mayor parte de la fase de
empuje y mover la diferenciacin del producto tan cerca como sea posible de la fase de tirn
de la cadena de suministro. Por ejemplo, Dell mantiene todo el inventario en la forma de com-
ponentes que son comunes para muchas configuraciones de computadoras personales. Una
computadora se ensambla en la fase de tirn de la cadena despus de que llega el pedido del
cliente. De este modo, Dell produce variaciones del producto slo cuando se conoce con certi-
dumbre la demanda. El aplazamiento, combinado con el uso de componentes comunes, permite
a Dell mantener inventarios de seguridad muy bajos en comparacin con los de HP que vende a
travs de detallistas. Dado que HP debe acumular el inventario terminado con el detallista,
ensambla para almacenar. Por tanto, HP debe pronosticar la demanda de cada configuracin
individual al ensamblar. El modelo de ventas directas de ensamblado por pedido de Dell se
apoya en inventarios agregados en la forma de componentes, mientras que el modelo de vender
a los clientes (sell-through) y ensamblar para almacenar se fundamenta en inventarios desagre-
gados para cada configuracin de computadora personal.
Otro ejemplo clsico de aplazamiento es el proceso de produccin de Benetton para fabri-
car prendas tejidas de color. El proceso original requera hasta seis meses y consista en teir el
hilo, tejerlo y luego ensamblar las prendas. Debido a que el color de la prenda final era fijado al
momento en que el hilo se tea, la demanda de cada color tena que pronosticarse con mucha
anticipacin (hasta seis meses). Razn por la que Benetton desarroll una tecnologa de manu-
factura que le permita teir la prenda con el color apropiado. Ahora, el hilo crudo (trmino
empleado para el hilo que no ha sido teido) se compra, se teje y se ensambla para formar las
prendas antes de ser teido. El teido de las prendas se realiza mucho ms cerca de la tempora-
da de ventas. De hecho, parte del teido se lleva a cabo despus de que comienza la temporada
de ventas, cuando se conoce la demanda con gran precisin. En este caso, Benetton ha pospuesto
la personalizacin del color de las prendas tejidas. Cuando se compra el hilo, slo la demanda
agregada de todos los colores debe pronosticarse. Dado que esta decisin se toma con mucha
antelacin, cuando es menos probable que los pronsticos sean precisos, existe una gran venta-
ja en esta agregacin. Sin embargo, conforme Benetton se acerca a la temporada de venta, se
reduce la incertidumbre del pronstico. En el momento en que Benetton tie las prendas, la
demanda se conoce con un alto grado de precisin. As, el aplazamiento permite a la empresa
explotar la agregacin y reducir en gran medida el nivel de inventario mantenido. En la figu-
ra 11-5 se ilustra el flujo de la cadena con y sin aplazamiento.
Sin componentes comunes y aplazamiento, la diferenciacin del producto ocurre casi al
principio en la cadena y la mayor parte del inventario es desagregada. El aplazamiento per-
mite a la cadena retrasar la diferenciacin del producto. Como resultado, la mayora de los
inventarios de la cadena son agregados. As, el aplazamiento permite a la cadena explotar la
agregacin para reducir los inventarios de seguridad sin perjudicar la disponibilidad del
producto.
El aplazamiento es un concepto poderoso para el canal del comercio electrnico. Al orde-
nar por Internet, los clientes implcitamente estn dispuestos a esperar un poco ms para que
llegue su pedido. Este retraso ofrece a la cadena la oportunidad de reducir los inventarios al
aplazar la diferenciacin del producto hasta despus de que el cliente coloca el pedido. Es im-
portante que el proceso de manufactura sea diseado de modo que permita que el ensamblaje
sea terminado con rapidez. Todos los fabricantes de computadoras personales estn aplazando
Flujo de la cadena sin aplazamiento
FIGURA 11-5 Flujo

Flujo de la cadena sin componentes con y sin aplazamiento
comunes y aplazamiento
el ensamblaje de sus pedidos en lnea. Varios fabricantes de muebles y ventanas tambin han
aplazado una parte de los procesos de ensamblaje de sus pedidos.
11.5 IMPACTO DE LAS POLTICAS DE RESURTIDO

EN EL INVENTARIO DE SEGURIDAD
En esta seccin describimos el clculo de los inventarios de seguridad para las polticas de re-
surtido de revisin continua y peridica. Resaltamos el hecho de que la revisin peridica
requiere mucho ms inventario de seguridad que la revisin continua para proporcionar el
mismo nivel de disponibilidad del producto. Para simplificar la discusin, nos enfocamos en
el CSL como la medida de la disponibilidad del producto. Las implicaciones administrativas
son las mismas que si utilizramos la tasa de surtido (fill rate); sin embargo, el anlisis es ms
complejo.
POLTICAS DE REVISIN CONTINUA
Dado que las polticas de revisin continua se discutieron con detalle en la seccin 11.2, sola-
mente reiteraremos los puntos principales. Al utilizar este tipo de poltica, el gerente ordena Q
unidades cuando el inventario cae hasta el ROP. Claramente, una poltica de revisin conti-
nua requiere tecnologa para supervisar el nivel del inventario disponible. ste es el caso de
muchas compaas como Wal-Mart y Dell, cuyos inventarios son vigilados continuamente.
Dado un CSL deseado, nuestra meta es identificar el inventario de seguridad requerido ss
y el ROP. Suponemos que la demanda est distribuida de manera normal, con los siguientes
datos:
L: Tiempo de espera promedio para el resurtido
ROP representa el inventario disponible para satisfacer la demanda durante el tiempo de
espera L. El desabasto ocurre si la demanda durante el tiempo de espera es ms grande que el
ROP. Si la demanda entre periodos es independiente, la demanda durante el tiempo de espera
est distribuida normalmente con la siguiente:
Demanda media durante el tiempo de espera, DL DL
Desviacin estndar de la demanda durante el tiempo de espera, L = 1LD
Dado el CSL deseado, el inventario de seguridad (ss) dado por la ecuacin 11.9 y el ROP
obtenido con la ecuacin 11.3, se tiene
ss = FS-1(CSL) * L = NORMSINV(CSL) * L, ROP = DL + ss
El gerente que utiliza una poltica de revisin continua slo debe tomar en cuenta la incer-
tidumbre de la demanda durante el tiempo de espera. Esto se debe a que la vigilancia continua
del inventario permite al gerente ajustar el momento de colocar el pedido de resurtido, depen-
diendo de la demanda experimentada. Si la demanda es muy alta, el inventario alcanza el ROP
con ms rapidez, lo que ocasiona que se coloque muy pronto un pedido de resurtido. Si la de-
manda es muy baja, el inventario cae muy lentamente hasta el ROP, lo que provoca un retraso
del pedido de resurtido. Sin embargo, el gerente no tiene otro recurso durante el tiempo de es-
pera una vez que se ha colocado el pedido de resurtido. Por tanto, el inventario de seguridad
disponible debe cubrir la incertidumbre de la demanda durante este periodo.
En general, en las polticas de revisin continua el tamao del lote ordenado se mantiene
fijo entre los ciclos de resurtido. El tamao del lote ptimo se puede calcular usando la frmula
de EOQ analizada en el captulo 10.
POLTICAS DE REVISIN PERIDICA
En las polticas de revisin peridica, los niveles de inventario se revisan despus de un periodo
fijo de tiempo T y el pedido se coloca de manera que el nivel del inventario actual ms el tama-
o del lote de resurtido sea igual al nivel preespecificado llamado nivel de referencia (OUL, del
ingls order-up-to level). El intervalo de revisin es el tiempo T entre pedidos sucesivos. Observe
que el tamao de cada pedido puede variar, dependiendo de la demanda experimentada entre
pedidos sucesivos y el inventario resultante al momento de ordenar. Las polticas de revisin pe-
ridica son fciles de implementar para los detallistas ya que no requieren que stos tengan la
capacidad de supervisar el inventario de manera continua. Los proveedores tambin optan por
esta poltica ya que el resultado es la colocacin de pedidos de resurtido a intervalos regulares.
Consideremos al gerente de la tienda Wal-Mart que es responsable del diseo de una poltica
de resurtido para los bloques de construccin Lego. l desea analizar el impacto en el inventa-
rio de seguridad si decide utilizar una poltica de revisin peridica. La demanda de juegos Lego
est distribuida normalmente y es independiente de una semana a la otra. Suponemos los si-
guientes datos:
L: Tiempo de espera promedio del resurtido
T: Intervalo de revisin
CSL: Nivel de servicio de ciclo deseado
Con el fin de comprender el requerimiento del inventario de seguridad, damos seguimiento
a la secuencia de acontecimientos a travs del tiempo conforme el gerente de la tienda coloca
los pedidos. El primero lo coloca en el tiempo 0 de manera que el tamao del lote ordenado y
el inventario disponible suman el nivel de referencia, OUL. Una vez que coloca el pedido, el
lote de resurtido llega despus del tiempo de espera L. El siguiente periodo de revisin es
el tiempo T, cuando el gerente coloca el siguiente pedido, el cual llega en el tiempo T L. El
OUL representa el inventario disponible para satisfacer toda la demanda que surge entre los
periodos 0 y T L. La tienda Wal-Mart experimentar desabasto si la demanda durante el in-
tervalo de tiempo entre 0 y T L excede el OUL. De esta forma, el gerente de la tienda debe
identificar el OUL para que lo siguiente sea verdadero:
Probabilidad (demanda durante L T OUL) CSL
El siguiente paso es calcular la distribucin de la demanda durante el intervalo de tiempo
T L. Utilizando la ecuacin 11.2, la demanda durante el intervalo de tiempo T L, est dis-
tribuida normalmente, con
Demanda media durante T + L periodos, DT + L = (T + L)D
Desviacin estndar de la demanda durante T + L periodos, T + L = 1T + LD
El inventario de seguridad en este caso es la cantidad en exceso de DT L mantenida por

Wal-Mart durante el intervalo de tiempo T L. El OUL y el inventario de seguridad ss estn
relacionados como sigue:
OUL = DT + L + ss (11.15)
Dado el CSL deseado, el inventario de seguridad (ss) requerido est dado por
ss = FS-1(CSL) * T + L = NORMSINV(CSL) * T + L (11.16)
El tamao del lote promedio es igual al promedio de la demanda durante el periodo de revisin
T y est dado como
Tamao del lote promedio, Q = DT = DT (11.17)
Ilustramos la poltica de revisin peridica de Wal-Mart en el ejemplo 11-10.
Ejemplo 11-10: Clculo del inventario de seguridad para una poltica de revisin peridica
cajas y una desviacin estndar de 500. El tiempo de espera del resurtido es de dos semanas y el
gerente ha decidido revisar el inventario cada cuatro semanas. Suponiendo una poltica de resurti-
do de revisin peridica, calcular el inventario de seguridad que la tienda debe mantener para pro-
porcionar un CSL de 90%. Calcular el OUL para tal poltica.
Demanda promedio por periodo, D 2,500
Desviacin estndar de la demanda por periodo, D = 500
Tiempo de espera promedio para el resurtido, L 2 semanas
Intervalo de revisin, T 4 semanas
Primero obtenemos la distribucin de la demanda durante el intervalo de tiempo T L. Empleando
la ecuacin 11.2, la demanda durante el intervalo de tiempo T L est distribuida normalmente, con
Demanda media durante T + L periodos, DT + L = ( T + L)D = (2 + 4)2,500 = 15,000
Desviacin estndar de la demanda durante T + L periodos, T + L = 1T + LD
= 500( 14 + 2) = 1,225
A partir de la ecuacin 11.6 (evaluada empleando la ecuacin 11.24 del apndice 11B), el inventario
de seguridad requerido para un CSL 0.90 est dado como
ss = FS-1(CSL) * T + L = NORMSINV(CSL) * T + L
= NORMSINV(0.90) * 1,225 = 1,570 cajas
Utilizando la ecuacin 11.15, el OUL est dado por
OUL = D T + L + ss = 15,000 + 1,570 = 16,570
El gerente de la tienda ordena la diferencia entre 16,570 y el inventario actual cada cuatro semanas.
Ahora, podemos comparar el inventario de seguridad requerido cuando se aplican polti-
cas de revisin continua y peridica. Con la poltica de revisin continua, el inventario de segu-
ridad se utiliza para cubrir la incertidumbre de la demanda durante el tiempo de espera L. Con
una poltica de revisin peridica, el inventario de seguridad se emplea para cubrir la incerti-
dumbre de la demanda durante el tiempo de espera y el intervalo de revisin L T. Dado que
la alta incertidumbre debe ser tomada en cuenta, las polticas de revisin peridica requieren
un mayor nivel de inventario de seguridad. Este argumento puede verificarse al comparar los
resultados en los ejemplos 11-4 y 11-10. Para un CSL de 90%, el gerente de la tienda requiere
un inventario de seguridad de 906 cajas al utilizar la revisin continua y un inventario de segu-
ridad de 1,570 cajas al emplear la revisin peridica.
PUNTO CLAVE Las polticas de resurtido de revisin peridica requieren ms inventario de

seguridad que las polticas de revisin continua para el mismo tiempo de espera y nivel de dis-
ponibilidad de producto.
Por supuesto, las polticas de revisin peridica son un poco ms fciles de implementar ya
que no requieren un seguimiento continuo del inventario. Dado el amplio uso de los cdigos de
barra, los sistemas de punto de venta y la aparicin de la tecnologa de RFID, el seguimiento
continuo de los inventarios es ms comn en la actualidad de lo que era en dcadas pasadas. En
algunos casos, las compaas dividen sus productos con base en su valor. Los productos de alto
valor se administran utilizando polticas de revisin continua y los de bajo valor se administran
con polticas de revisin peridica. Esto tiene sentido si el costo del seguimiento perpetuo del
inventario es mayor que los ahorros en inventario de seguridad que resultan de cambiar todos
los productos a una poltica de revisin continua.
11.6 ADMINISTRACIN DEL INVENTARIO DE SEGURIDAD

EN UNA CADENA DE SUMINISTRO MULTIESCALN
En nuestro anlisis, hemos supuesto que cada etapa de la cadena tiene una distribucin bien
definida de la demanda y la oferta que se utiliza para establecer los niveles de inventario de se-
guridad. En la prctica, esto no ocurre as en una cadena multiescaln. Considere una cadena
de suministro multiescaln con un proveedor que abastece a un detallista que vende al cliente
final. El detallista necesita conocer la incertidumbre de la demanda y la oferta para establecer
los niveles del inventario de seguridad. No obstante, la incertidumbre de la oferta se ve afectada
por el nivel del inventario de seguridad que el proveedor elija mantener. Si el pedido del deta-
llista llega cuando el proveedor tiene suficiente inventario, el tiempo de espera de la oferta es
breve. En contraste, si el pedido del detallista llega cuando el proveedor sufre desabasto, el
tiempo de espera de resurtido para el detallista se incrementa. De esta manera, si el proveedor
incrementa su inventario de seguridad, el detallista puede reducir el inventario de seguridad
que mantiene. Esto implica que el nivel del inventario de seguridad en todas las etapas de la ca-
dena multiescaln debe estar relacionado.
Todo el inventario entre una etapa y el cliente final recibe el nombre de inventario de
escaln, el cual, a nivel del detallista, es slo el inventario del detallista o en el canal que va
al detallista. Sin embargo, el inventario de escaln en el distribuidor incluye el inventario
del distribuidor y de todos los detallistas que ste atiende. En una configuracin multiesca-
ln, los puntos de reorden y los niveles de referencia de cualquier etapa deben basarse en
el inventario de escaln y no en el inventario local. Por tanto, un distribuidor debe decidir
los niveles del inventario de seguridad con base en el nivel del inventario de seguridad
mantenido por todos los detallistas que se surten de l. Mientras ms inventario de segu-
ridad mantengan los detallistas, menos inventario de seguridad necesita mantener el dis-
tribuidor. Conforme los detallistas disminuyen el nivel de seguridad del inventario que
mantienen, el distribuidor tendr que incrementar el suyo para asegurar un resurtido regular
a los detallistas.
Si todas las etapas de la cadena tratan de administrar su inventario de escaln, se volver
importante el tema de cmo dividir el inventario entre las diversas etapas. Mantener un inven-
tario corriente arriba en la cadena permite ms agregacin y, por tanto, una reduccin de la
cantidad del inventario requerido. Sin embargo, mantener inventarios corriente arriba aumen-
ta la probabilidad de que el consumidor final tenga que esperar debido a que el producto no
est disponible en una etapa cercana a l. As, en una cadena de suministro multiescaln debe
tomarse una decisin respecto al nivel del inventario de seguridad mantenido en las diferentes
etapas. Si el inventario es muy costoso de mantener y los clientes estn dispuestos a tolerar el
retraso, es mejor incrementar la cantidad del inventario de seguridad mantenido corriente arri-
ba, lejos del cliente final, para explotar los beneficios de la agregacin. Si es econmico mante-
ner el inventario y los clientes son muy sensibles al tiempo, es mejor mantener ms inventario
de seguridad corriente abajo, cerca del cliente final.
11.7 PAPEL DE LA TI EN LA ADMINISTRACIN

DEL INVENTARIO
No es exageracin decir que el uso de los sistemas de TI para mejorar la administracin del in-
ventario ha contribuido mucho a los ahorros en costo logrados hasta ahora en la mayora de las
cadenas de suministro. Hasta la dcada de los ochenta, el inventario se administraba por lo ge-
neral mediante reglas generales, como mantener inventarios para tres meses de demanda en el
almacn. Estos niveles con frecuencia (aunque no siempre) estaban lejos de ser apropiados, lo
que daba como resultado muchos artculos que no se necesitaban y muy pocos de los que s se
requeran. A menudo, los errores eran muy grandes cuando los productos tenan una alta varia-
bilidad de la demanda o diversos niveles crticos. Un segundo factor del exceso de inventarios
era el hecho de que cada ubicacin administraba sus inventarios en forma independiente, pa-
sando por alto los inventarios de otras instalaciones. El resultado final era un sistema de inven-
tarios abultado con niveles de servicio relativamente malos.
La primera contribucin de los sistemas de TI fue pasar la administracin del inventario de
las reglas generales al establecimiento de inventarios con base en la demanda histrica y el ni-
vel de servicio deseado. Tales sistemas permitieron este anlisis para millones de SKU y para
que los niveles de inventario fueran recalculados conforme la demanda cambiaba. Esta capaci-
dad de analizar y modificar los inventarios en respuesta a los cambios en la demanda a menudo
produce una disminucin significativa de los inventarios y mejores niveles de servicio al mismo
tiempo. Con el tiempo, los sistemas informticos de administracin de inventarios evolucionaron
para incorporar tcnicas ms avanzadas para administrar el inventario. stas incluyen diferentes
tipos de distribuciones de la demanda, aparte de la distribucin normal, para mejorar el mode-
lo de la demanda.
Uno de los mayores avances desde mediados de la dcada de los noventa ha sido la incor-
poracin de modelos multiescaln que permiten el anlisis de inventarios a lo largo de la red de
la cadena de suministro en lugar de en cada ubicacin por separado. Por lo comn, los anlisis
locales llevan a la duplicacin de los inventarios ya que cada uno establece sus niveles de in-
ventario de manera independiente. El anlisis multiescaln, por el contrario, trata de reducir
los inventarios totales de la red mediante el posicionamiento adecuado de los inventarios. Las
compaas ms avanzadas han vinculado sus sistemas de inventario a los de sus proveedores y
clientes. Esto es importante, puesto que la cantidad de inventario que uno necesita mantener
depende de cunto mantiene el cliente y cunto tienen los proveedores o de lo que estn pro-
duciendo. Adems, los sistemas de TI permiten que las aplicaciones de administracin del inven-
tario se relacionen con la planeacin de la produccin de modo que las decisiones sobre el
inventario se tomen en conjunto con las de produccin.
Con el aumento en la variedad de productos, la reduccin de los ciclos de vida de stos y las
rpidas fluctuaciones de la demanda, es casi imposible administrar inventarios en la actualidad
sin el uso de sistemas informticos. stos mejoran la administracin de los inventarios gracias a
su capacidad de actuar sobre un gran nmero de productos, a que pueden actualizarse con fre-
cuencia y, por ltimo, a que se coordinan con otros sistemas de planeacin de la oferta y la de-
manda tanto dentro de la empresa como a lo largo de la cadena de suministro.
No obstante, hay muchas oportunidades para mejorar los sistemas de administracin de in-
ventarios. Un rea de mejoramiento es el modelaje de la demanda en diferentes circunstancias.
El uso de distribuciones de demanda excesivamente simplificadas con frecuencia es impreciso
y puede llevar a niveles de inventario que son peores que los que se obtienen con la aplicacin
de reglas generales. Como ejemplo, considere el almacenamiento de la demanda de partes de
repuesto en una instalacin de produccin. La demanda promedio de una parte podra ser muy
baja, pero cuando se necesita, no slo es fundamental, sino que quiz tambin se necesite un
conjunto especfico de otras partes. El modelaje de la demanda de todas las partes como nor-
mal e independiente es probable que produzca un resultado deficiente.
Otra rea para mejorar los sistemas de administracin de inventarios es la integracin con
otros sistemas de TI a lo largo de la cadena. El inventario amortigua la variacin de la demanda y
la oferta dentro de la cadena.As, si los sistemas de administracin de inventarios no se comunican

a la perfeccin con otros sistemas de planeacin y ejecucin, los niveles no sern los ptimos. En
particular, es esencial que los sistemas de administracin de inventarios se comuniquen con los de
planeacin de la demanda para incorporar el impacto de la estacionalidad y las promociones. La
inhabilidad de los sistemas de administracin de inventarios para proporcionar visibilidad y comu-
nicarse eficazmente con otros sistemas casi siempre constituye el gran obstculo para su xito.
Dada la importancia de los inventarios, los vendedores de sistemas de administracin son
los proveedores principales de software de la cadena. Estas compaas incluyen a los vendedo-
res de ERP SAP y Oracle y los proveedores de los mejores productos de software para cadena
de suministro, i2 Technologies y Manugistics. Asimismo, existen numerosas compaas que se
enfocan en varias industrias como la detallista, la de alta tecnologa y la de manufactura indus-
trial, que tienen un importante componente de administracin de inventarios.
En resumen, los sistemas de administracin de inventarios han desempeado un papel cen-
tral en el mejoramiento de la cadena de suministro. Es probable que la importancia de la TI
crezca en el futuro a medida que ms socios de la cadena empiecen a establecer sus niveles de
inventario con base en el inventario y capacidad de los socios.
11.8 ESTIMACIN Y ADMINISTRACIN DEL INVENTARIO

DE SEGURIDAD EN LA PRCTICA
1. Tomar en cuenta el hecho de que la demanda de la cadena es irregular. En la prctica, el

fabricante o distribuidor no ordena una unidad a la vez, sino que ordena un lote grande. Por
tanto, la demanda observada en las diferentes etapas de la cadena tiende a ser irregular. La irre-
gularidad se suma a la variabilidad de la demanda. ste no es un problema significativo cuando
se aplican polticas de revisin peridica. Sin embargo, cuando se siguen polticas de revisin
continua, la irregularidad puede llevar a una cada del inventario ms all del ROP antes de
que se coloque el pedido de resurtido. En promedio, el inventario caer por debajo del ROP
por ms de la mitad del promedio del tamao de un pedido. La irregularidad puede ser tomada
en cuenta en la prctica al elevar el inventario de seguridad propuesto en los modelos analiza-
dos previamente en la mitad del tamao promedio del pedido.
2. Ajustar las polticas de inventario si la demanda es estacional. En la prctica, la demanda
es estacional, con la media y la desviacin estndar de la demanda variando con la poca del
ao. De este modo, un punto de reorden dado o nivel de referencia puede corresponder a diez
das de demanda durante la temporada de demanda baja y slo a dos das de demanda durante
la estacin de la demanda pico. Si el tiempo de espera es de una semana, los desabastos ocurri-
rn con certeza durante la estacin pico. En presencia de estacionalidad, no es apropiado selec-
cionar una demanda promedio o desviacin estndar durante el ao para calcular puntos de
reorden y niveles de referencia fijos. Tanto la media como la desviacin estndar de la demanda
deben ajustarse al momento del ao para reflejar el cambio de la demanda. Los ajustes corres-
pondientes en los puntos de reorden, niveles de referencia e inventarios de seguridad deben ha-
cerse durante el ao. Los ajustes por los cambios en la demanda media durante el ao son ms
relevantes que los ajustes por los cambios en la variabilidad.
3. Usar la simulacin para probar las polticas de inventario. Dado que es probable que la
demanda no est distribuida normalmente y que sea estacional, es una buena idea probar y
ajustar las polticas de inventario con una simulacin por computadora antes de que sean imple-
mentadas. La simulacin debe utilizar un patrn de demanda que en verdad refleje la demanda
real, incluyendo cualquier irregularidad y estacionalidad. Las polticas de inventario obtenidas
empleando los modelos analizados en el captulo pueden probarse y ajustarse si se necesita pa-
ra obtener los niveles de servicio deseados. Simulaciones eficaces pueden construirse si se usa
Excel, como analizamos en el captulo 12. La identificacin de los problemas en una simulacin
puede ahorrar mucho tiempo y dinero en comparacin con enfrentar estos problemas una vez
que est en uso la poltica sobre el inventario.
4. Comenzar con un piloto. Incluso una simulacin no puede identificar todos los problemas
que pueden surgir al utilizar una poltica de inventario. Una vez que una poltica de inventario
ha sido seleccionada y probada empleando la simulacin, es una buena sugerencia comenzar
con la implementacin de un programa piloto de productos que son representativos de toda la
gama de productos en inventario. Al iniciar con un piloto, muchos de los problemas (en las pol-
ticas de inventario mismas y en el proceso de aplicar las polticas) se solucionan. Resolver tales
conflictos antes de aplicar la poltica a todos los productos puede ahorrar mucho tiempo y dinero.
5. Vigilar los niveles de servicio. Una vez que se ha implementado la poltica es importante
que su desempeo tenga un seguimiento y que sea vigilado. Esto es crucial ya que permite a la
cadena identificar cundo la poltica no funciona bien y hacer los ajustes antes de que el desem-
peo se vea afectado de manera considerable. El monitoreo requiere no slo dar seguimiento a
los niveles de inventario, sino a cualquier desabasto que pudiera ocurrir. Histricamente, las
compaas no han dado seguimiento adecuado a los desabastos, en parte porque son difciles de
seguir y porque existe la percepcin de que los desabastos afectan al cliente y no a la compaa.
Por otro lado, los desabastos son difciles de medir en una situacin como la de un supermerca-
do, donde el cliente no compra el producto cuando no lo ve en el anaquel. Sin embargo, existen
maneras sencillas de estimar los desabastos. En el supermercado, la fraccin de tiempo que el
anaquel no tiene un producto puede ser empleada para estimar la tasa de surtido. De hecho, los
desabastos son ms fciles de estimar en lnea, puesto que se mide el nmero de clics de un pro-
ducto agotado. Dada la fraccin de clics que se convierten en pedidos y el tamao promedio de
un pedido, se puede estimar la demanda durante un desabasto.
6. Enfocarse en la reduccin de inventarios de seguridad. Dado que a menudo el inventario
de seguridad constituye una gran fraccin de todo el inventario en la cadena, la capacidad de
reducir el inventario de seguridad sin perjudicar la disponibilidad del producto puede incre-
mentar considerablemente la rentabilidad de la cadena. Esto es particularmente importante en
la industria de alta tecnologa, donde los ciclos de vida de los productos son breves. En este cap-
tulo, analizamos una gran variedad de herramientas administrativas que pueden ayudar a redu-
cir el inventario de seguridad sin perjudicar la disponibilidad. Los gerentes de la cadena deben
enfocarse en reducir los inventarios de seguridad sin perjudicar la disponibilidad. Los gerentes
de la cadena de suministro tienen que centrarse continuamente en utilizar estas herramientas
para reducir los inventarios de seguridad.
1. Entender el papel del inventario de seguridad en la cadena de suministro.

Los inventarios de seguridad ayudan a la cadena de suministro a ofrecer un alto nivel de disponi-
bilidad del producto a los clientes a pesar de la variabilidad de la oferta y la demanda. Se mantiene
slo en caso de que la demanda exceda la cantidad pronosticada o el suministro llegue despus de lo
esperado.
2. Identificar los factores que influyen en el nivel requerido del inventario de seguridad.
El inventario de seguridad se ve influido por la incertidumbre de la demanda, los tiempos de es-
pera de resurtido, la variabilidad del tiempo de espera y la disponibilidad deseada del producto. En
tanto uno de ellos se incremente, el inventario de seguridad lo har tambin; adems, el inventario de
seguridad requerido tambin se ve influido por la poltica implementada. Las polticas de revisin
continua requieren menos inventario de seguridad que las de revisin peridica.
3. Describir las diferentes medidas de la disponibilidad del producto.
Las tres medidas bsicas de la disponibilidad del producto son: la tasa de surtido del producto, la
tasa de surtido del pedido y el nivel de servicio de ciclo. La primera es la fraccin de la demanda de un
producto que puede surtirse. La segunda es la fraccin de pedidos que se surten por completo. La ter-
cera es la fraccin de los ciclos de resurtido en los cuales no ocurren desabastos.
4. Utilizar las herramientas administrativas disponibles para disminuir el inventario de seguridad y me-
jorar la disponibilidad del producto.
El nivel requerido del inventario de seguridad puede reducirse y la disponibilidad del producto
puede mejorarse si la cadena de suministro logra disminuir la variabilidad de la demanda, los tiempos
de espera de resurtido y la variabilidad de los tiempos de espera. Un cambio del monitoreo peridico
al continuo puede ayudar a reducir los inventarios. Otra estrategia administrativa clave para reducir
los inventarios de seguridad requeridos es explotar la agregacin. Esto puede lograrse por medio de
la agregacin fsica de los inventarios, la agregacin virtual de los inventarios mediante la centraliza-
cin de la informacin, la especializacin de los inventarios con base en el volumen de la demanda, la
explotacin de la sustitucin, el uso de componentes comunes y el aplazamiento de la diferenciacin
del producto.
1. Cul es el papel del inventario de seguridad en la cadena de suministro?
2. Explique cmo una reduccin en el tiempo de espera puede ayudar a la cadena de suministro a redu-
cir el inventario de seguridad sin perjudicar la disponibilidad del producto.
3. Cules son las ventajas y desventajas de las diversas medidas de la disponibilidad del producto?
4. Describa los dos tipos de polticas para ordenar y el impacto que cada una tiene en el inventario de se-
guridad.
5. Cul es el impacto de la incertidumbre de la oferta en el inventario de seguridad?
6. Por qu Home Depot, que tiene pocas tiendas grandes, puede ofrecer un alto nivel de disponibilidad
de los productos con menos inventarios que una cadena de ferreteras como Tru-Value, que tiene mu-
chas tiendas pequeas?
7. Por qu Amazon.com puede ofrecer una gran variedad de libros y msica con menos inventario de
seguridad que una cadena de libreras que vende a travs de tiendas detallistas?
8. En la dcada de los ochenta, la pintura era vendida por color y tamao en las tiendas de pintura. En
la actualidad, la pintura se mezcla de acuerdo con el color requerido. Analice el impacto, si lo hay, que
tiene este cambio en los inventarios de seguridad en la cadena de suministro.
9. Una nueva tecnologa permite imprimir libros en diez minutos. Borders ha decidido comprar estas
mquinas para cada tienda. Debe decidir cules libros mantener en inventario y cules imprimir de
acuerdo con la demanda empleando esta tecnologa. La recomendara para los best-sllers o para los
dems libros? Por qu?
Ejercicios
1. La demanda semanal de los telfonos celulares Motorola en Best Buy est distribuida de manera nor-
mal, con una media de 300 y una desviacin estndar de 200. Motorola tarda dos semanas en surtir un
pedido de Best Buy, que tiene una meta de CSL de 95% y monitorea su inventario en forma continua.
Cunto inventario de seguridad de telfonos celulares debe mantener Best Buy? Cul debe ser su
ROP?
2. Reconsidere la tienda Best Buy del ejercicio 1. La gerente de la tienda ha decidido seguir una poltica
de revisin peridica para administrar el inventario de telfonos celulares. Ella planea ordenar cada
tres semanas. Dado un CSL deseado de 95%, cunto inventario de seguridad debe mantener la tien-
da? Cul debe ser su OUL?
3. Suponga que la tienda Best Buy del ejercicio 1 tiene la poltica de ordenar telfonos celulares en lotes
de 500. La demanda semanal de los telfonos celulares Motorola en la tienda est distribuida normal-
mente, con una media de 300 y una desviacin estndar de 200. Motorola necesita dos semanas para
surtir un pedido. Si la gerente tiene como objetivo una tasa de surtido de 99%, cunto inventario de
seguridad debe mantener la tienda? Cul debe ser su ROP?
4. La demanda semanal de impresoras HP en la tienda Sams Club est distribuida normalmente, con
una media de 250 y una desviacin estndar de 150. El gerente de la tienda monitorea continuamen-
te el inventario y en la actualidad ordena 1,000 impresoras cada vez que el inventario cae a 600. A HP
le toma dos semanas surtir un pedido. Cunto inventario de seguridad debe mantener la tienda?
Qu CSL logra Sams Club como resultado de esta poltica? Qu tasa de surtido logra la tienda?
5. Con la tienda Sams Club del ejercicio 4, suponga que el tiempo de espera del suministro de HP est
normalmente distribuido, con una media de 2 semanas y una desviacin estndar de 1.5 semanas.
Cunto inventario de seguridad debe mantener Sams Club si pretende ofrecer un CSL de 95%?
Cmo cambia el inventario de seguridad requerido conforme la desviacin estndar del tiempo de
espera se reduce de 1.5 semanas a cero en intervalos de 0.5 semanas?
6. The Gap ha empezado a vender a travs de su canal en lnea junto con sus tiendas detallistas. La
administracin tiene que decidir qu productos mantener en las tiendas y qu otros mantener en el
almacn central para que se vendan va el canal en lnea. The Gap actualmente tiene 900 tiendas de-
tallistas en Estados Unidos. La demanda semanal de pantalones caqui, talla grande, en cada tienda
est distribuida normalmente, con una media de 800 y una desviacin estndar de 100. Cada par cues-
ta 30 dlares. La demanda semanal de suteres de cachemira, de color morado, en cada tienda est
distribuida normalmente, con una media de 50 y una desviacin estndar de 50. Cada suter cuesta
100 dlares. The Gap tiene un costo de mantener inventario de 25%. The Gap maneja todos los in-
ventarios utilizando una poltica de revisin continua y el tiempo de espera del suministro de ambos
productos es de cuatro semanas. El CSL objetivo es 95%. Cunta reduccin en el costo de mante-
ner por unidad vendida puede esperar The Gap si transfiere cada uno de los dos productos de las
tiendas al canal en lnea? Cul de los dos productos debe mantener The Gap en las tiendas y cul
debe mantener en su almacn central para el canal en lnea? Por qu? Suponga que la demanda de
una semana a la otra es independiente.
7. Epson produce impresoras en su fbrica de Taiwn para venta en Europa. Las impresoras vendidas en
distintos pases difieren en trminos de la fuente de poder y el idioma de los manuales. En la actua-
lidad, Epson ensambla y empaca impresoras para venta en cada pas. La distribucin de la demanda
semanal de los diferentes pases est distribuida normalmente, con las medias y las desviaciones es-
tndar de la tabla 11-6.
Suponga que la demanda en los diversos pases es independiente. Dado que el tiempo de espera
de la fbrica de Taiwn es de ocho semanas, cunto inventario de seguridad requiere Epson en Eu-
ropa si su objetivo es un CSL de 95%?
Epson decide construir un CD central en Europa. Embarcar las impresoras base (sin fuente de
poder) al CD. Cuando se reciba el pedido, el CD ensamblar las fuentes de poder, agregar los ma-
nuales y enviar las impresoras al pas indicado. Las impresoras base seguirn fabricndose en Taiwn
con un tiempo de espera de ocho semanas. Cunto inventario de seguridad espera ahorrar Epson co-
mo resultado?
8. Retome el ejercicio 7 sobre Epson. Cada impresora cuesta 200 dlares, y el costo de mantener inven-
tario es de 25%. Qu ahorro en el costo de mantener inventario puede esperar Epson como resulta-
do de construir el CD europeo? Si el ensamblaje final agrega 5 dlares al costo de produccin de cada
impresora, recomendara la medida? Suponga que Epson es capaz de disminuir el tiempo de espera
y entrega de su fbrica de Taiwn a cuatro semanas usando un buen sistema de informacin. Cunto
ahorro en el costo de mantener puede esperar Epson sin el CD europeo? Cunto ahorro en el costo
de mantener puede esperar con el CD europeo?
9. Regrese al ejercicio 7 sobre Epson. Estime que la demanda en pases diferentes no es independien-
te. La demanda en un par cualquiera de pases se correlaciona con un coeficiente de correlacin de
. Calcule los ahorros en el costo de mantener inventario que Epson obtiene como resultado de cons-
truir el CD europeo conforme se incrementa desde 0 (demanda independiente) a 1 (demanda
perfectamente correlacionada positiva) en intervalos de 0.2.
10. Motorola obtiene los telfonos celulares de su fabricante por contrato ubicado en China para atender
el mercado estadounidense, el cual abastece desde un almacn ubicado en Memphis, Tennessee. La
TABLA 11-6 Demanda semanal de impresoras Epson

en Europa
Pas Demanda media Desviacin estndar
Francia 3,000 2,000
Alemania 4,000 2,200
Espaa 2,000 1,400
Italia 2,500 1,600
Portugal 1,000 800
Reino unido 4,000 2,400
demanda diaria del almacn de Memphis est distribuida normalmente, con una media de 5,000 y
una desviacin estndar de 4,000. El almacn busca un CSL de 99%. La compaa est debatiendo si
utilizar transporte martimo o areo desde China. El transporte martimo tiene un tiempo de espera
de 36 das y cuesta 0.50 dlares por telfono. El costo por aire tiene un tiempo de espera de 4 das y
cuesta 1.50 dlares por telfono. Cada telfono cuesta 100 dlares y el costo de mantener inventario
para Motorola es de 20%. Dado el tamao de lote mnimo, Motorola ordenara 100,000 telfonos
por vez (en promedio, una vez cada 20 das) si es por mar y 5,000 telfonos por vez (en promedio,
diariamente) si utilizara el transporte areo. Para empezar, suponga que Motorola asume la propie-
dad del inventario en cuanto se le entrega.
(a) Pensando que Motorola sigue una poltica de revisin continua, qu punto de reorden e
inventario de seguridad debe buscar el almacn al emplear el transporte martimo o areo?
Cuntos das de inventario de seguridad y ciclo deber mantener Motorola con cada
poltica?
(b) Cuntos das de inventario de ciclo debe mantener Motorola con cada poltica?
(c) Con una poltica de revisin continua, recomendara el transporte martimo o areo si Mo-
torola no es propietario del inventario mientras ste se encuentra en trnsito? Su respuesta
cambiara si Motorola tuviera la propiedad del inventario mientras est en trnsito?
11. Retome la informacin del ejercicio 10. Suponga que Motorola sigue una poltica de revisin peridi-
ca. Dados los tamaos de lote por mar y por aire, Motorola tendra que colocar un pedido cada 20 das
utilizando el transporte martimo, pero podra ordenar todos los das si usa el transporte areo.
(a) Suponga que Motorola sigue una poltica de revisin peridica. Qu nivel de referencia e
inventario de seguridad debe buscar el almacn si utiliza transporte martimo o areo?
Cuntos das de inventario de seguridad deber tener Motorola con cada poltica?
(b) Cuntos das de inventario de ciclo debe mantener Motorola con cada poltica?
(c) Con la poltica de revisin peridica, recomendara el transporte martimo o areo?
Cambia su respuesta si Motorola tiene la propiedad del inventario mientras est en trnsito?
12. DoorRed Pharmacy reabastece uno de los medicamentos que ms venden con una poltica de re-
visin continua. La demanda diaria est distribuida normalmente, con una media de 300 y una desvia-
cin estndar de 100. El distribuidor puede procesar una peticin de resurtido en dos das. La poltica
de resurtido actual es ordenar 1,500 unidades cuando hay 750 unidades disponibles.
(a) Cul es el nivel de servicio de ciclo que DoorRed logra con esta poltica?
(b) Cul es la tasa de surtido que consigue con esta poltica?
(c) Qu cambio en la tasa de surtido lograra DoorRed si incrementara su punto de reorden de
750 a 800?
13. Regrese al ejercicio 12 de DoorRed Pharmacy. Para la medicina en cuestin, DoorRed quiere ajustar
su punto de reorden de 750 para lograr una tasa de surtido de 99.9%. Qu punto de reorden debe
utilizar?
14. DoorRed Pharmacy tiene 25 puntos de venta al detalle en la regin de Chicago. La poltica actual es
mantener todos los medicamentos en cada punto de venta. Adems, est estudiando la posibilidad de
centralizar algunas medicinas en una sola ubicacin. El costo de la entrega incrementara en 0.02
dlares por unidad si la medicina es centralizada. El incremento en el cargo por entrega viene del cos-
to adicional de operar el servicio de enlace de la ubicacin central a cada una de las otras ubicaciones.
En cada punto de venta, DoorRed tiene un resurtido semanal (se coloca un pedido de resurtido una
vez cada siete das) y los pedidos de resurtido con los proveedores deben colocarse tres das antes de
la entrega. DoorRed planea apegarse a reordenar una vez por semana incluso si la medicina est
centralizada. DoorRed emplea costo de mantener inventario de 20% y pretende un nivel de servicio
de ciclo de 90%. Suponga que la demanda es independiente en todas las tiendas.
(a) Considere una medicina con una demanda diaria que est distribuida normalmente, con una
media de 300 y una desviacin estndar de 50. La medicina cuesta 10 dlares por unidad.
Cul es el costo anual de mantener inventario en las tiendas detallistas? Si la medicina se
centralizara en una ubicacin, cul sera el costo anual de mantener inventario de seguridad
en la ubicacin central? Cul sera el incremento anual en el cargo por la entrega? Reco-
mendara la centralizacin?
TABLA 11-7 Demanda en distribuidoras de automviles

Variante popular Variante no comn
Media Desviacin estndar Media Desviacin estndar
Distribuidor grande 50 15 8 5
Distribuidor pequeo 10 5 2 2
(b) Ahora, considere una medicina con una demanda diaria que est distribuida normalmente,
con una media de 5 y una desviacin estndar de 4. La medicina cuesta 10 dlares por uni-
dad. Cul es el costo anual de mantener inventario de seguridad en todos los puntos de ven-
ta? Si la medicina se centralizara en una ubicacin, cul sera el costo anual de mantener in-
ventario de seguridad en la ubicacin centralizada? Cul sera el incremento anual en el
cargo por entrega? Recomendara la centralizacin?
(c) Cambia su respuesta respecto a (a) y (b) si la demanda a lo largo de los puntos de venta tie-
ne un coeficiente de correlacin de 0.5?
15. Toyota ha decidido establecer almacenes regionales donde algunas variantes del Scion sern perso-
nalizadas y embarcadas a los distribuidores previa solicitud. Personalizar y embarcar bajo pedido
incrementar los costos de produccin y transportacin por auto en 100 dlares. Cada auto cuesta
20,000 dlares y Toyota tiene un costo de mantener inventario de 20%. Los autos en el distribuidor
son propiedad de Toyota los primeros 90 das. De esta manera, para todos los efectos prcticos, Toyota
es propietaria de todo el inventario, ya sea en las distribuidoras o en el almacn regional. Considere
una regin con cinco grandes distribuidores y 30 pequeos. Toyota ha dividido las variantes en dos
grupos: variantes populares y variantes no comunes. La demanda semanal de las dos variantes en los
dos tipos de distribuidores se muestra en la tabla 11-7. La meta es proporcionar un nivel de servicio de
ciclo de 95% empleando una poltica de revisin continua. Los tiempos de espera de reaprovisiona-
miento para los distribuidores y los almacenes regionales son de cuatro semanas. La personalizacin
y el embarque desde un almacn regional hasta un distribuidor pueden realizarse en un da y este
tiempo puede pasarse por alto. Suponga que la demanda es independiente entre los distribuidores.
(a) Cunto inventario de seguridad de una variante popular necesita un distribuidor pequeo o
uno grande?
(b) Cul es el inventario de seguridad requerido si para la variante popular (tanto para los dis-
tribuidores grandes como pequeos) se centraliza en el almacn regional de Toyota?
(c) Cul es el inventario de seguridad requerido si la variante popular en los distribuidores pe-
queos se centraliza en el almacn regional pero para los grandes distribuidores se descen-
traliza?
(d) Dado el costo adicional de personalizacin y transporte, qu estructura recomendara para
la variante popular?
(e) Repita las partes (a) a (d) para la variante no comn.
(f) Cmo debe Toyota estructurar los inventarios en virtud de sus almacenes regionales?
16. Orion es una compaa global que vende copiadoras. Actualmente vende 10 variedades de copiado-
ras, con todo el inventario mantenido en la forma de producto terminado. El principal componente
que diferencia las copiadoras es el subensamblaje de impresin. Una idea que se est analizando es
introducir componentes comunes en el subensamblaje de impresin, de modo que el ensamblaje final
pueda posponerse y sea posible mantener inventarios de componentes. Hoy da, cada copiadora cuesta
1,000 dlares en trminos de componentes. Introducir el uso de componentes comunes en el suben-
samblaje de impresin incrementar los costos de los componentes a 1,025 dlares. Una de las 10 varian-
tes representa 80% de la demanda total. La demanda semanal de esta variante est distribuida nor-
malmente, con una media de 1,000 y una desviacin estndar de 200. Cada una de las nueve
variedades restantes tiene una demanda semanal de 28 con una desviacin estndar de 20. Orion desea
ofrecer 95% del nivel de servicio. El tiempo de espera de reabastecimiento de los componentes es de
cuatro semanas. El ensamblaje de la copiadora puede ser terminado en cuestin de horas. Orion
administra todos los inventarios con una poltica de revisin continua y tiene un costo de mantener
inventario de 20%.
(a) Cunto inventario de seguridad de cada variante debe mantener Orion sin el uso de compo-
nentes comunes? Cul es el costo anual de mantener inventario?
(b) Cunto inventario de seguridad se debe mantener en la forma de componentes si Orion uti-
liza componentes comunes en todas las variantes? Cul es el costo anual de mantener in-
ventario? Cul es el incremento en el costo de los componentes si stos se usan en comn?
Est justificado el uso de componentes comunes en todas las variantes?
(c) A qu costo se justificara el uso de componentes comunes en todas las variedades?
(d) Ahora, considere el caso en el cual Orion usa componentes comunes slo en las nueve va-
riantes de demanda baja. Qu reduccin en el inventario de seguridad logra Orion en este
caso? Cules son los ahorros en cuanto al costo anual de mantener inventario? Se justifica
esta forma ms restringida de uso de componentes comunes?
(e) A qu costo se justificara el uso de componentes comunes en todas las variantes de volu-
men bajo?
Bibliografa
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Packard Gains Control of Inventory and Service
ESTUDIO DE CASO

ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS
EN ALKO INC.
ALKO empez en 1943 en un taller instalado por John Wi- dentro de la compaa era que una vez que uno fabricaba un
lliams en la cochera de su casa en Cleveland. A John siempre buen producto, el resto se solucionaba por s mismo. Fisher
le haba gustado arreglar aparatos elctricos y en febrero de estableci un grupo de trabajo para revisar el sistema de distri-
1948 obtuvo una patente para uno de sus diseos de acceso- bucin actual con el fin de que hiciera sus recomendaciones.
rios de iluminacin. Decidi producirlo en su taller e intent
venderlo en el rea de Cleveland. El producto se vendi EL SISTEMA DE DISTRIBUCIN ACTUAL
bien, y para 1957, ALKO haba crecido y se haba convertido El grupo de trabajo observ que ALKO tena 100 productos
en una compaa de 3 millones de dlares. Sus accesorios de en su lnea de 1999. Toda la produccin se realizaba en tres
iluminacin eran famosos por su excelente calidad. Para en- instalaciones ubicadas en el rea de Cleveland. Para propsi-
tonces, venda un total de cinco productos. tos de venta, Estados Unidos estaba dividido en cinco regio-
En 1963, la compaa de John empez a cotizar en la nes, como se muestra en la figura 11-6. Un CD propiedad de
bolsa de valores. Desde entonces, ha sido muy exitosa y ha ALKO operaba en cada una de estas regiones. Los clientes co-
comenzado a distribuir sus productos en todo Estados Uni- locaban los pedidos en los CD, los cuales trataban de surtirlos
dos. Conforme se increment la competencia en la dcada de con producto en inventario. Conforme el inventario de cual-
los ochenta, ALKO introdujo muchos diseos nuevos. Sin quier producto disminua, el CD lo ordenaba a las plantas. Las
embargo, la rentabilidad de la empresa empez a deteriorarse plantas programaban la produccin con base en los pedidos
a pesar del hecho de que se haba asegurado de que la calidad de los CD. Los pedidos eran transportados desde las plantas
del producto no sufriera. El problema era que los mrgenes hasta los CD en cantidades de remolque completo (TL, por
haban empezado a reducirse conforme la competencia en el sus siglas en ingls) de carga puesto que los tamaos de los pe-
mercado se intensificaba. En ese momento, el consejo de ad- didos tendan a ser grandes. Por otro lado, los envos desde el
ministracin decidi que era necesaria una reorganizacin CD al cliente se realizaban en cargas consolidadas (LTL, por
completa, iniciando en los niveles ms altos. Se contrat a sus siglas en ingls). ALKO empleaba a otra compaa de ca-
Gary Fisher para reorganizar y reestructurar la compaa. miones para ambos transportes. En 1999, los costos de TL de
Cuando Fisher lleg en 1999, encontr una compaa las plantas a los CD promediaban 0.09 dlares por unidad. Los
tambalendose. Pas los primeros meses tratando de entender costos de los embarques de LTL a los CD promediaban 0.10
el negocio de la compaa y la manera en que estaba estruc- dlares por unidad. En promedio, se requeran cinco das en-
turada. Fisher se dio cuenta de que la clave estaba en el de- tre el momento en que el CD colocaba un pedido con la planta
sempeo de la operacin. Aunque la compaa siempre haba y el tiempo en que el pedido era entregado desde la planta.
sobresalido en el desarrollo y fabricacin de nuevos productos, La poltica en 1999 era almacenar cada artculo en todos
haba dejado a un lado su sistema de distribucin. El sentir los CD. Un estudio detallado de la lnea de productos haba
FIGURA 11-6 Regiones de ventas de ALKO
Regin 2
Regin Regin 5
1
Regin 3 Regin 4
341
TABLA 11-8 Distribucin de la demanda diaria en ALKO

Regin 1 Regin 2 Regin 3 Regin 4 Regin 5
Parte 1 M* 35.48 22.61 17.66 11.81 3.36
Parte 1 SD 6.98 6.48 5.26 3.48 4.49
Parte 3 M* 2.48 4.15 6.15 6.16 7.49
Parte 3 SD 3.16 6.20 6.39 6.76 3.56
Parte 7 M* 0.48 0.73 0.80 1.94 2.54
Parte 7 SD 1.98 1.42 2.39 3.76 3.98
* M Demanda media
SD Desviacin estndar
demostrado que existan tres categoras bsicas de productos Dado que Chicago est cerca de Cleveland, el costo del
en trminos del volumen de ventas. stos se clasificaron co- transporte entrante de las plantas al NDC caera a 0.05 dla-
mo tipos Alto, Mediano y Bajo. Los datos de la demanda de res por unidad. El tiempo de espera de resurtido para el
un producto representativo de cada categora se ilustran en NDC de Chicago continuara siendo de cinco das (cuatro
la tabla 11-8. Los productos 1, 3 y 7 son representativos de los das para produccin un da de trnsito). No obstante, da-
productos Alto, Medio y Bajo, respectivamente. De los 100 pro- do que se increment la distancia promedio, el costo del
ductos que ALKO vendi, 10 eran del tipo Alto, 20 del tipo transporte saliente a los clientes desde el NDC aumentara a
Medio y 70 del tipo Bajo. Cada una de sus demandas era 0.24 dlares por unidad.
idntica a la de sus productos representativos 1, 3, y 7 respec- Otras posibilidades que el grupo de trabajo consider
tivamente. fueron la construccin de un centro de distribucin nacional al
El grupo de trabajo identific que las capacidades de la tiempo que se mantenan los CD regionales abiertos. En este
planta permitan la produccin de cualquier pedido razona- caso, algunos productos seran almacenados en los CD regio-
ble en cuatro das. Por tanto, la planta enviaba el pedido cuatro nales, mientras que los dems seran almacenados en el NDC.
das despus de recibirlo. Despus de un da en trnsito, el
pedido llegaba al CD. Los CD ordenaban con una poltica de LA DECISIN DE FISHER
revisin peridica en un intervalo de reorden de seis das. El Gary Fisher ponder el informe del grupo de trabajo. No
costo de mantener inventario en que incurran era de 0.15 haban detallado ninguna de las cifras en las que basaron su
dlares por unidad por da ya fuera que la unidad estuviera decisin, por lo que decidi calcularlas antes de tomar la suya.
en trnsito o en almacn. Todos los CD mantenan inventa-
rios de seguridad para asegurar un CSL de 95%. PREGUNTAS
1. Cul es el costo anual de inventario y distribucin del
SISTEMAS ALTERNATIVOS sistema de distribucin actual?
DE DISTRIBUCIN 2. Cules son los ahorros que resultaran si se implemen-
El grupo de trabajo recomend que ALKO construyera un tara la recomendacin del grupo de trabajo y se estable-
centro de distribucin nacional (NDC, por sus siglas en in- ciera un NDC? Calcule los ahorros cuando el coeficiente
gls) a las afueras de Chicago. El grupo recomend que ALKO de correlacin de la demanda en cualquier par de re-
cerrara sus cinco CD y trasladara todo su inventario al NDC. giones vara de 0 a 0.5 a 1.0. Recomendara establecer
La capacidad del almacn se midi en trminos del nmero un NDC?
total de unidades manejadas por ao (es decir, la capacidad 3. Proponga otras opciones que Fisher debe tomar en
del almacn estaba dada en trminos de la demanda que sa- consideracin. Evale cada opcin y recomiende un sis-
tisfaca el almacn). El costo de construir un almacn se tema de distribucin que sea el ms rentable para
muestra en la figura 11-7. Sin embargo, ALKO esperaba re- ALKO. Qu tan dependiente es su recomendacin del
cuperar 50,000 dlares por cada almacn que cerraba. El coeficiente de correlacin de la demanda en las distin-
CSL del NDC continuara siendo 95%. tas regiones?
1,400,000
1,200,000
Dlares
1,000,000
800,000
600,000
400,000
200,000
0 FIGURA 11-7
0 200 400 600 800 1000 1200 Costos de construccin
para NDC
Miles de unidades
APNDICE 11A

LA DISTRIBUCIN NORMAL
Una variable aleatoria continua X tiene una distribu- A una distribucin normal con una media 0 y una
cin normal con una media y una desviacin estndar 0 desviacin estndar 1 se le conoce como distribucin
si la funcin de densidad de probabilidad (x, , ) de la va- normal estndar. La funcin de densidad normal estndar se
riable aleatoria est dada por denota con fS(x) y la funcin de distribucin normal estndar
acumulada se denota por FS(x). Por tanto
(x - )2
exp c d
1
f(x, , ) = (11.18) fS(x) = f(x, 0, 1) y FS(x) = F(x, 0, 1)
12
22
La funcin de densidad normal es la que se muestra en
Dada la probabilidad p, la normal inversa F -1( p, , )
la figura 11-8.
es el valor de x tal que p es la probabilidad de que la variable
La funcin de distribucin normal acumulada se denota
aleatoria normal tome un valor de x o menos. Por tanto, si
por F(x, , ) y es la probabilidad de que una variable aleato-
F(x, , ) = p entonces x = F -1( p, , ). El inverso de la
ria distribuida normalmente con una media y una desvia-
distribucin normal estndar se denota con FS-1(p) . Por
cin estndar tome un valor menor que o igual a x. La funcin
tanto
de distribucin normal acumulada y la funcin de densidad
estn relacionadas de la manera siguiente: FS-1(p) = F -1( p, 0, 1).
x
F(x, , ) = f(X, , )dX

3
X=-q
f(x, m, s)
FIGURA 11-8
Funcin de densidad
x normal
m
343
APNDICE 11B

LA DISTRIBUCIN NORMAL EN EXCEL
Las siguientes funciones de Excel se pueden utilizar para cal- FS(x) = NORMDIST(x, 0, 1, 1) o
cular las diversas funciones de distribucin normal:
(11.22)
NORMSDIST(x)
F(x, , ) = NORMDIST(x, , , 1) (11.19) fS(x) = NORMDIST(x, 0, 1, 0) (11.23)
FS-1(p) = NORMSINV(p) (11.24)
f(x, , ) = NORMDIST(x, , , 0) (11.20)
F -1( p, , ) = NORMINV( p, , ) (11.21)
Las funciones de Excel para calcular las diversas funcio-
nes de distribucin normal estndar se enlistan a continuacin.
344
APNDICE 11C

COSTO DEL DESABASTO ESPERADO
POR CICLO
Objetivo: Establecer una frmula alternativa para el costo Recuerde que FS(.) es la funcin de distribucin acumu-
del desabasto esperado (ESC, por sus siglas en ingls) para lada y fS(.) es la funcin de densidad de probabilidad para la
que se evale usando Excel. distribucin normal estndar con una media de 0 y una des-
viacin estndar de 1. Usando la ecuacin 11.18 y la defini-
Anlisis: Dado un punto de reorden de ROP DL ss, el
cin de la distribucin normal estndar, tenemos,
ESC est dado por
q q
q
1 -z2>2
1 - FS(y) = fs(z)dz = e dz
ESC = (x - ROP) f (x)dx 3 3 12
3 z=y z=y
x = ROP
q
Sustituimos w z >2 en la expresin para ESC. Esto
2
= (x - DL - ss) f (x)dx implica que

3
x = DL + ss q
1 -w
Dado que la demanda durante el tiempo de espera est ESC = -ss [1 - FS (ss>L)] + L e dw
3 12
distribuida normalmente con una media DL y una desviacin w = ss >22L

2
estndar L, tenemos (utilizando la ecuacin 11.18)

o
q
ESC = - ss[1 - FS(ss>L)] + L fs(ss>L)
e-(x - DL) >2L
1 2 2
ESC = (x - DL - ss)
3 12
L Empleando la ecuacin 11.22 y 11.23, el ESC puede evaluar-
x = DL + ss
se utilizando Excel como sigue:
sustituyendo lo siguiente
ESC = - ss[1 - NORMDIST(ss>L, 0, 1, 1)]
(x - DL) + LNORMDIST(ss>L, 0, 1, 0)
z =
L
Esto implica que
dx = L dz
Por tanto, tenemos
q
1 -z 2>2
ESC = (zL - ss) e dz
3 12
z = ss>L
q
1 -z2>2
= - ss e dz
3 12
z = ss>L
q
1 -z2>2
+ L z e dz
3 12
z = ss>L
345
CAPTULO 12
D E T E R M I NAC I N D E L N I V E L
P T I M O D E D I S P O N I B I L I DA D
DEL PRODUCTO

1. Identificar los factores que afectan el nivel ptimo de disponibilidad del producto y evaluar el nivel
de servicio de ciclo ptimo.
2. Emplear las palancas administrativas que mejoran la rentabilidad de la cadena de suministro por me-
dio de niveles de servicio ptimos.
E n este captulo exploramos el proceso para determinar el nivel ptimo de disponibilidad

del producto que se ofrecer a los clientes. El captulo examina los componentes que se
emplean para calcular el nivel de servicio ptimo y las diversas maneras en que el clculo puede
llevarse a cabo. Analizamos y demostramos cmo se usan las distintas palancas administrativas
para mejorar la rentabilidad de la cadena al incrementar el nivel de disponibilidad del produc-
to al tiempo que se reducen los inventarios.
12.1 IMPORTANCIA DEL NIVEL DE DISPONIBILIDAD

DEL PRODUCTO
El nivel de disponibilidad del producto se mide usando el nivel de servicio de ciclo o la tasa de
surtido (fill rate), que son mtricas de la cantidad de demanda del cliente satisfecha con los in-
ventarios disponibles. El nivel de disponibilidad del producto, tambin conocido como nivel de
servicio al cliente, es una de las principales medidas de la capacidad de respuesta de la cadena
de suministro. sta puede utilizar un alto nivel de disponibilidad del producto para mejorar su
capacidad de respuesta y atraer clientes, incrementando as los ingresos de la cadena. Sin em-
bargo, un alto nivel de disponibilidad del producto requiere grandes inventarios, los cuales
aumentan los costos de la cadena. Por tanto, sta debe lograr un equilibrio entre el nivel de dis-
ponibilidad y el costo del inventario. El nivel ptimo de disponibilidad del producto es el que
maximiza la rentabilidad de la cadena de suministro.
El que el nivel ptimo de disponibilidad sea alto o bajo depende de dnde considera la
compaa que puede maximizar las utilidades. Por ejemplo, Nordstrom se ha enfocado en
proporcionar un alto nivel de disponibilidad del producto para lo que ha aprovechado su repu-
tacin de tener una gran capacidad de respuesta para convertirse en una cadena de tiendas de-
partamentales muy exitosa. No obstante, sus precios son mucho ms altos que los que ofrece
una tienda de descuento, donde el nivel de disponibilidad del producto es ms bajo. Las plantas
de energa aseguran que (casi) nunca se queden sin combustible ya que un apagn o cierre es
muy costoso, lo que da como consecuencia varios das de prdida de produccin. Algunas
plantas de energa tratan de mantener una reserva de combustible suficiente para varios meses
con el fin de evitar cualquier posibilidad de que se termine. En contraste, la mayora de los
supermercados mantienen slo unos pocos das de suministro de producto y las situaciones de
desabasto ocurren con cierta frecuencia.
Con el comercio electrnico, la naturaleza de bsqueda de la Web permite al cliente com-

prar con facilidad en otra tienda si una sufre de desabasto. El ambiente competitivo presiona a
los detallistas de la Web para incrementar su nivel de disponibilidad. De igual manera, la rei-
da competencia en el precio ha disminuido los precios en la Web. A los detallistas de la Web que
tienen exceso de inventario les es difcil ser rentables. Proporcionar un nivel ptimo de disponi-
bilidad de producto es, por tanto, fundamental para el xito en la Web.
En los ejemplos descritos con anterioridad, las compaas proporcionan diferentes niveles
de disponibilidad de producto. Todo gerente de la cadena de suministro debe utilizar factores
que influyan en el nivel ptimo de disponibilidad del producto para establecer el nivel ptimo
de disponibilidad del producto e identificar las palancas administrativas que incrementan el su-
pervit de la cadena. A continuacin, identificamos los factores que afectan el nivel ptimo de
disponibilidad del producto.
12.2 FACTORES QUE AFECTAN EL NIVEL PTIMO

DE DISPONIBILIDAD DEL PRODUCTO
Para entender los factores que influyen en el nivel ptimo de disponibilidad del producto,
consideremos a L.L. Bean, una gran compaa de ventas de ropa por catlogo. Uno de los pro-
ductos que vende es chalecos para esquiar, cuya temporada va de noviembre a febrero. En la
actualidad, el comprador de L.L. Bean adquiere todo el suministro de la temporada a un fabri-
cante antes de que comience la temporada de ventas. Proporcionar un alto nivel de disponibili-
dad de producto implica la compra de una gran cantidad de chalecos. Aunque tal nivel de
disponibilidad de producto es probable que satisfaga toda la demanda que surja, quiz traiga
como resultado una gran cantidad de chalecos no vendidos al final de la temporada, con lo que
L.L. Bean tendr prdidas. En contraste, un bajo nivel de disponibilidad de producto tal vez
ocasione que haya pocos chalecos no vendidos. Sin embargo, es probable que L.L. Bean deba
rechazar clientes que estn dispuestos a comprar chalecos puesto que ya se agotaron. En este
escenario, L.L. Bean pierde una posible utilidad al perder clientes. El comprador de L.L. Bean
debe equilibrar la prdida de tener muchos chalecos no vendidos (en el caso de que se ordenen
ms que la demanda) y la prdida de utilidad por rechazar clientes (en el caso de que la canti-
dad de los chalecos ordenados sea menor que la demanda) al decidir el nivel de disponibilidad
del producto.
El costo de excedentes se denota como Co y es la prdida que sufre una compaa por cada
unidad sin vender al final de la temporada de ventas. El costo de faltantes se denota con Cu y es
el margen que pierde una compaa por cada venta perdida debido a que no hay inventario dis-
ponible. El costo de faltantes debe incluir el margen perdido tanto de las ventas actuales como
futuras si el cliente no regresa. En resumen, los dos factores clave que influyen en el nivel pti-
mo de disponibilidad del producto son:
Costo de excedentes del producto
Costo de faltantes del producto
Ilustramos y desarrollamos esta relacin en el contexto de la decisin de compra en L.L. Bean.
El primer aspecto a observar es que la decisin sobre el nivel ptimo de disponibilidad del pro-
ducto tiene sentido slo en el contexto de incertidumbre de la demanda. Por tradicin, muchas
compaas pronostican un estimado consensual de la demanda sin medir la incertidumbre. En
este contexto, las compaas no toman la decisin respecto al nivel de disponibilidad; simple-
mente ordenan lo que indica el pronstico consensual. En la ltima dcada, las compaas han
aprendido a apreciar mejor la incertidumbre y han empezado a formular pronsticos que inclu-
yen una medida de la incertidumbre. Al incorporar la incertidumbre y decidir el nivel ptimo
de disponibilidad del producto pueden incrementar las utilidades en relacin con utilizar un
pronstico por consenso.
TABLA 12-1 Distribucin de la demanda de parkas en L.L. Bean
Demanda Di Probabilidad Probabilidad acumulada de que Probabilidad de que la

(en cientos) pi la demanda sea Di o menos (Pi) demanda sea mayor que Di
4 0.01 0.01 0.99
5 0.02 0.03 0.97
6 0.04 0.07 0.93
7 0.08 0.15 0.85
8 0.09 0.24 0.76
9 0.11 0.35 0.65
10 0.16 0.51 0.49
11 0.20 0.71 0.29
12 0.11 0.82 0.18
13 0.10 0.92 0.08
14 0.04 0.96 0.04
15 0.02 0.98 0.02
16 0.01 0.99 0.01
17 0.01 1.00 0.00
L.L. Bean tiene un comit de compras que decide acerca de la cantidad de cada uno de los
productos que se ordenarn. Con base en la demanda de aos anteriores, los compradores han
estimado la distribucin de la demanda de parkas de esquiar rojas (abrigos) para dama, que se
muestra en la tabla 12-1. sta es una desviacin de su prctica tradicional de emplear la deman-
da histrica promedio como pronstico por consenso. Para simplificar el anlisis, suponemos
que toda la demanda est en cientos de parkas. Asimismo, el fabricante requiere que L.L. Bean
coloque los pedidos en mltiplos de 100. En la tabla 12-1, pi es la probabilidad de que la deman-
da sea igual a Di, y Pi es la probabilidad de que la demanda sea menor o igual a Di. A partir de
la tabla 12-1, evaluamos la demanda esperada de parkas como
Demanda esperada = a Di pi = 1,026
Segn la antigua poltica de ordenar el valor esperado, los compradores hubieran ordenado
1,000 parkas. Sin embargo, la demanda es incierta y la tabla 12-1 refleja que existe una probabi-
lidad de 51% de que la demanda sea de 1,000 o menos. Por tanto, la poltica de ordenar 1,000
parkas da como resultado un nivel de servicio de ciclo de 51% en L.L. Bean. El comit de com-
pras debe decidir el tamao del pedido y el nivel de servicio de ciclo que maximizan las utilida-
des provenientes de la venta de parkas.
La prdida que sufre L.L. Bean por las parkas sin vender y la utilidad que L.L. Bean reali-
za con cada parka que vende influyen en la decisin de compra. A L.L. Bean cada parka le
cuesta c 45 dlares y se le fija un precio en el catlogo de p 100 dlares. Todas las parkas
que se quedan sin vender al final de la temporada se venden en tiendas de descuento (tiendas
outlet) a 50 dlares. Mantener las parkas en inventario y transportarlas a las tiendas de des-
cuento le cuesta 10 dlares. Por tanto, L.L. Bean recupera un valor de rescate de s 40 dlares
por cada parka sin vender al final de la temporada. L.L. Bean tiene una utilidad de p c 55
dlares en cada parka que se vende y sufre una prdida de c s 5 dlares en cada parka sin
vender que se enva a la tienda de descuento.
La utilidad esperada de ordenar 1,000 parkas est dada como
10
Utilidad esperada = a [Di (p - c) - (1,000 - Di)(c - s)] pi
i=4
17
+ a 1,000(p - c)pi = $49,900
i = 11
TABLA 12-2 Contribucin marginal esperada por cada 100 parkas adicionales
Centenas Beneficio marginal Costo marginal Contribucin marginal
adicionales esperado esperado esperada
11th 5,500 * 0.49 = 2,695 500 * 0.51 = 255 2,695 255 2,440
12th 5,500 * 0.29 = 1,595 500 * 0.71 = 355 1,595 355 1,240
13th 5,500 * 0.18 = 990 500 * 0.82 = 410 990 410 580
14th 5,500 * 0.08 = 440 500 * 0.92 = 460 440 460 20
15th 5,500 * 0.04 = 220 500 * 0.96 = 480 220 480 260
16th 5,500 * 0.02 = 110 500 * 0.98 = 490 110 490 380
17th 5,500 * 0.01 = 55 500 * 0.99 = 495 55 495 440
Para decidir si se ordenan 1,100 parkas, el comit de compras debe determinar primero el
impacto de comprar 100 unidades extra. Si se ordenan las 1,100 parkas, las 100 extra se venden
(por una utilidad de 5,500 dlares) si la demanda es de 1,100 o ms alta. De otra forma, las
100 unidades extra se envan a la tienda de descuento con una prdida de 500 dlares. En la ta-
bla 12-1, observamos que existe una probabilidad de 49% de que la demanda sea 1,100 o mayor
y 51% de que la demanda sea 1,000 o menor. As, deducimos lo siguiente:
Utilidad esperada de las 100 parkas extra = 5,500 * Prob(demanda 1,100)

- 500 * Prob(demanda 6 1,100) = $5,500 * 0.49 - $500 * 0.51 = $2,440
La utilidad esperada total de ordenar 1,100 parkas es, por lo tanto, de 52,340 dlares, lo cual
es 5% ms alto que la utilidad esperada de ordenar 1,000 parkas. Empleando el mismo mtodo,
evaluamos la contribucin marginal de cada 100 parkas adicionales como se ve en la tabla 12-2.
Observemos que la contribucin marginal esperada es positiva hasta las 1,300 parkas, y negati-
va a partir de ese punto. De ese modo, el tamao ptimo de pedido es de 1,300 parkas. A partir
de la tabla 12-2 tenemos
Utilidad esperada de ordenar 1,300 parkas = $49,900 + $2,440

+ $1,240 + $580 = $54,160
Esto es ms de 8% de incremento en la rentabilidad respecto a la poltica de ordenar el va-
lor esperado de 1,000 parkas.
El grfico de las utilidades esperadas totales comparadas con la cantidad de pedido se ilus-
tra en la figura 12-1. La cantidad ptima de pedido maximiza la utilidad esperada. Para L.L.
Bean, la cantidad ptima de pedido es de 1,300 parkas, lo cual proporciona un CSL de 92%.
Observe que con un CSL de 0.92, L.L. Bean tiene una tasa de surtido que es mucho ms alta. Si
la demanda es de 1,300 o menos, L.L. Bean logra una tasa de surtido de 100%, ya que se sa-
tisface toda la demanda. Si la demanda es mayor a 1,300 (digamos, D), parte de la demanda
Utilidad
esperada en
L.L. Bean
FIGURA 12-1 Utilidad

esperada como funcin de la
cantidad de pedido en L.L. Bean
R* Cantidad de pedido
(D 1,300) no se satisface. En este caso, se logra una tasa de surtido de 1,300/D. En suma, la ta-
sa de surtido que se consigue en L. L. Bean si se ordenan 1,300 parkas est dada por
fr = 1 * Prob(demanda 1,300) + a (1,300>Di)pi = 0.99

Di 7 1,300
Por tanto, con una poltica de ordenar 1,300 parkas, L.L. Bean satisface, en promedio, 99%
de su demanda con las parkas que mantiene en inventario.
En este ejemplo tenemos un costo de excedentes de Co c s 5 dlares y un costo de
faltantes de Cu p c 55 dlares. Conforme cambien estos costos, el nivel ptimo de dispo-
nibilidad del producto tambin lo har. En la siguiente seccin desarrollamos la relacin entre
el CSL deseado y el costo de excedentes y faltantes para los artculos de temporada.
NIVEL DE SERVICIO DE CICLO PTIMO PARA ARTCULOS

DE TEMPORADA CON UN SOLO PEDIDO EN LA TEMPORADA
En esta seccin enfocamos nuestra atencin en los productos de temporada, como los chalecos
para esquiar, de los cuales todos los artculos sobrantes deben ser desechados al final de la tem-
porada. La suposicin es que los artculos sobrantes de la temporada anterior no se utilizan para
satisfacer la demanda de la temporada actual. Suponemos un precio al detalle por unidad de p,
un costo de c, y un valor de rescate de s. Consideramos los siguientes datos:
Co: Costo de excedentes por unidad, Co c s
Cu: Costo de faltantes por unidad, Cu p c
CSL*: Nivel de servicio de ciclo ptimo
O*: Tamao ptimo de pedido correspondiente
CSL* es la probabilidad de que la demanda durante la temporada sea igual o menor a O*. En el
nivel de servicio de ciclo ptimo, CSL*, la contribucin marginal de comprar una unidad adicio-
nal es cero. Si la cantidad de pedido se incrementa de O* a O* + 1, la unidad adicional se vende
si la demanda es mayor que O*. Esto ocurre con una probabilidad de 1 CSL*, lo que resulta en
una contribucin de p c. As, tenemos
Beneficio esperado de comprar una unidad extra = (1 - CSL* )(p - c)
La unidad adicional se queda sin vender si la demanda es igual o menor a O*. Esto sucede
con la probabilidad de CSL*, lo que resulta en un costo de c s. Por tanto, tenemos
Costo esperado de comprar una unidad extra = CSL*(c - s)
Por ende, la contribucin marginal esperada de incrementar el tamao de pedido de O* a

*
O + 1 est dada por
(1 - CSL* )(p - c) - CSL*(c - s)
Debido a que la contribucin marginal esperada debe ser 0 en el nivel de servicio de ciclo
ptimo, tenemos que
p - c Cu 1
CSL* = Prob(Demanda O* ) =
1 + (Co>Cu)
= = (12.1)
p - s Cu + Co
Una derivacin ms rigurosa de la frmula previamente mencionada se presenta en el
apndice 12A. El CSL* ptimo tambin recibe el nombre de fractil crtico. La cantidad ptima
de pedido resultante maximiza la utilidad de la compaa. Si la demanda durante la temporada
est distribuida normalmente, con una media de y una desviacin estndar , la cantidad p-
tima de pedido est dada por
O* = F - 1(CSL*, , ) = NORMINV(CSL*, , ) (12.2)
Cuando la demanda est distribuida normalmente, con una media de y una desviacin
estndar , la utilidad esperada de ordenar O unidades est dada por
O - O -
Utilidad esperada = (p - s)Fs a b - (p - s)fs a b

-O(c - s)F(O, , ) + O(p - c)[1 - F(O, , )]
La derivacin de esta frmula se proporciona en los apndices 12B y 12C. Aqu, FS es la funcin
de distribucin normal acumulada estndar y S es la funcin de densidad normal estndar que
se analiza en el apndice 11A del captulo 11. La utilidad esperada de ordenar O unidades se
evala en Excel utilizando las ecuaciones 11.19, 11.22 y 11.23 como sigue:
Utilidades esperadas = (p - s) NORMDIST((O - )>, 0, 1, 1)
- (p - s) NORMDIST((O - )>, 0, 1, 0)
- O(c - s) NORMDIST(O, , , 1)
+ O (p - c) [1 - NORMDIST(O, , , 1)] (12.3)
El ejemplo 12-1 ilustra el uso de las ecuaciones 12.1 y 12.2 para obtener el nivel de servicio
de ciclo ptimo y la cantidad de pedido.
Ejemplo 12-1: Evaluacin del nivel de servicio ptimo para artculos de temporada.
El gerente de Sportmart, una tienda de artculos deportivos, tiene que decidir el nmero de esqus
que debe comprar para la temporada de invierno. Con base en los datos de la demanda anterior y
los pronsticos del clima para el ao, la administracin ha pronosticado que la demanda est distri-
buida normalmente, con una media de 350 y una desviacin estndar de 100. Cada par de
esqus cuesta c 100 dlares y se vende a p 250 dlares. Cualquier par sin vender al final de la
temporada se remata a 85 dlares. Supongamos que cuesta 5 dlares mantener un par de esqus
en inventario para la temporada. Cuntos esqus debe ordenar el gerente para maximizar las utili-
dades esperadas?
Valor de rescate s = $85 - $5 = $80
Costo de faltantes = Cu = p - c = $250 - $100 = $150
Costo de excedentes = Co = c - s = $100 - $80 = $20
Utilizando la ecuacin 12.1, deducimos que el CSL ptimo es
Cu 150
CSL* = Prob(Demanda O*) = = = 0.88
Cu + Co 150 + 20
Empleando la ecuacin 12.2, el tamao ptimo de pedido es
O* = NORMINV(CSL*, , ) = NORMINV(0.88, 350, 100) = 468
Por tanto, resulta ptimo para el gerente de Sportmart ordenar 468 pares de esqus aun cuan-
do el nmero esperado de ventas sea 350. En este caso, debido a que el costo de faltantes es mu-
cho ms alto que el costo de excedentes, la administracin ser ms eficiente si ordena ms del
valor esperado para cubrir la incertidumbre de la demanda.
Usando la ecuacin 12.3, las utilidades esperadas de ordenar O* unidades son
Utilidades esperadas = (p - s) NORMDIST((O* - )>, 0, 1, 1)
- ( p - s) NORMDIST((O* - )>, 0, 1, 0)
- O*(c - s) NORMDIST(O*, , , 1)
+ O*( p - c)[1 - NORMDIST(O*, , , 1)]
= 59,500 NORMDIST(1.18, 0, 1, 1) - 17,000 NORMDIST(1.18, 0, 1, 0)
- 9,360 NORMDIST(468, 350, 100, 1)
+ 70,200 [1 - NORMDIST(468, 350, 100, 1)] = $49,146
La utilidad esperada de ordenar 350 pares de esqus puede ser evaluada como 45,718 dlares.
Por consiguiente, ordenar 468 pares da como resultado una utilidad esperada que es casi 8% ms
alta que la utilidad obtenida por ordenar el valor esperado de 350 pares.
Cuando O unidades son ordenadas, la compaa se queda con mucho o con muy poco in-
ventario, dependiendo de la demanda. Cuando la demanda est distribuida normalmente, con
un valor esperado y una desviacin estndar , la cantidad excedente esperada al final de la

temporada est dada por
O - O -
Excedente esperado (O - )FS a b + fS a b

La derivacin de esta frmula se proporciona en el apndice 12D. La frmula puede ser
evaluada empleando Excel como sigue
Excedente esperado = (O - )NORMDIST((O - )>, 0, 1, 1)
+ NORMDIST((O - )>, 0, 1, 0) (12.4)
La cantidad faltante esperada al final de la temporada se da por
O - O -
Faltante esperado ( - O)c1 - FS a b d + fS a b

La derivacin de esta frmula se proporciona en el apndice 12E. La frmula puede ser
evaluada empleando Excel como sigue:
Faltante esperado = ( - O)[1 - NORMDIST((O - )>, 0, 1, 1)]
+ NORMDIST((O - )>, 0, 1, 0) (12.5)
El ejemplo 12-2 ilustra el empleo de las ecuaciones 12.4 y 12.5 para evaluar la cantidad es-
perada que ser excedente o faltante como producto de la poltica de ordenar.
Ejemplo 12-2: Evaluacin del faltante y excedente esperado

La demanda de esqus en Sportmart est distribuida normalmente con una media de 350 y una
desviacin estndar 100. El gerente ha decidido ordenar 450 pares de esqus para la tempora-
da que viene. Evaluar el faltante y el excedente esperado como resultado de esta poltica.
Anlisis: En este caso tenemos un tamao de pedido de O 450. Un excedente resulta si la de-
manda durante la temporada es menor a 450. El excedente esperado se obtiene utilizando la ecua-
cin 12.4 de la siguiente manera
Excedente esperado = (O - )NORMDIST((O - )>, 0, 1, 1)

+ NORMDIST((O - )>, 0, 1, 0)
= (450 - 350) = NORMDIST((450 - 350)>100, 0, 1, 1)
+ 100 NORMDIST((450 - 350)>100, 0, 1, 0) = 108
Por tanto, la poltica de ordenar 450 pares de esqus da como resultado un excedente espera-
do de 108 pares.
Un faltante ocurre si la demanda durante la temporada es ms alta de 450 pares. El faltante es-
perado puede evaluarse usando la ecuacin 12.5 de la siguiente forma:
Excedente esperado = ( - O)[1 - NORMDIST((O - )/, 0, 1, 1)]

+ NORMDIST ((O - )>, 0, 1, 0)
= (350 - 450)[1 - NORMDIST((450 - 350)>100, 0, 1, 1)]
+ 100NORMDIST((450 - 350)>100, 0, 1, 0) = 8
As, la poltica de ordenar 450 pares ocasiona un faltante esperado de 8 pares. Observemos
que hay un faltante y excedente esperado positivo en cada caso. Tal resultado pudiera parecer con-
trario a la intuicin, pero tiene sentido ya que algunos valores empleados para calcular el faltante o
excedente esperado son siempre mayores o iguales a cero. Por ejemplo, si la demanda es de 500 y
existen 450 chalecos en inventario, hay un faltante de 50 y un excedente de 0 (no 50). Esto garan-
tiza que el valor esperado sea mayor o igual a cero.
PEDIDOS NICOS EN PRESENCIA DE DESCUENTOS POR CANTIDAD
En esta seccin consideramos a un comprador que quiere colocar un solo pedido cuando el
vendedor ofrezca un descuento en el precio con base en la cantidad comprada. Tal situacin
puede surgir en el contexto de los artculos de temporada como ropa, para la cual el fabricante
ofrece un precio ms bajo por unidad si las cantidades de pedido rebasan un lmite dado. Di-
chas decisiones tambin surgen al final del ciclo de vida de un producto o partes de repuesto.
La demanda futura del producto o las partes de repuesto es incierta y el comprador tiene una
oportunidad nica para ordenar. El comprador debe tener en cuenta el descuento al seleccio-
nar el tamao del pedido.
Consideremos un detallista de partes de repuesto que tiene una ltima oportunidad de or-
denar partes antes que el fabricante detenga la produccin. La parte tiene un precio al detalle
por unidad de p, un costo para el detallista (sin el descuento) de c, y un valor de rescate de s. El
fabricante ha ofrecido un precio de descuento de cd si el detallista ordena cuando menos K uni-
dades. El detallista toma la decisin sobre el tamao del pedido siguiendo estos pasos:
1. Utilizando Co c s y Cu p c, evaluar el nivel de servicio de ciclo ptimo CSL* y el
tamao del pedido O* sin un descuento, con las ecuaciones 12.1 y 12.2, respectivamente.
Evaluar la utilidad esperada de ordenar O* con la ecuacin 12.3.
2. Usando Co cd s y Cu p cd, evaluar el nivel de servicio de ciclo ptimo CSLd* y el
tamao del pedido Od* con un descuento empleando las ecuaciones 12.1 y 12.2, respectiva-
mente. Si O*d K, evaluar la utilidad esperada de ordenar Od* unidades con la ecuacin 12.3.
Si O*d 6 K , evaluar la utilidad esperada de ordenar K unidades con la ecuacin 12.3.
3. Ordenar O* unidades si la utilidad en el paso 1 es ms alta. Si la utilidad en el paso 2 es ms
alta, ordenar Od* unidades si O*d K o K unidades si O*d 6 K .
Ilustramos el procedimiento en el ejemplo 12-3.
Ejemplo 12-3: Evaluar el nivel de servicio con los descuentos por cantidad
SparesRUs, un detallista de autopartes, debe decidir el tamao del pedido de un modelo de frenos
que tiene 20 aos de antigedad. El fabricante planea suspender la produccin de estos frenos
despus de esta ltima corrida de produccin. SparesRUs ha pronosticado que la demanda restan-
te de los frenos est distribuida normalmente, con una media de 150 y una desviacin estndar de
40. Los frenos tienen un precio al detalle de 200 dlares. Cualquier freno sin vender no tiene uso
alguno, por lo que no posee valor de rescate. As, el fabricante planea vender cada freno en
50 dlares si el pedido es menor a 200 frenos y 45 dlares si el pedido es de cuando menos
200 frenos. Cuntos frenos debe ordenar SparesRUs?
Anlisis: El primer paso es calcular la cantidad ptima de pedido si no se utiliza el descuento. En
este caso, tenemos
Con la ecuacin 12.1, deducimos que el CSL ptimo es
Cu 150
CSL* = Prob(Demanda R*) = = = 0.75
Cu + Co 150 + 50
Con la ecuacin 12.2, el tamao ptimo de pedido es
O* = NORMINV(CSL*, , ) = NORMINV(0.75, 150, 40) = 177
Si se emplea la ecuacin 12.3, si SparesRUs no aprovecha el descuento, la utilidad esperada es
Utilidad esperada de ordenar 177 unidades $19,958
A continuacin, consideramos el descuento y obtenemos
Costo de excedentes = Co = cd - s = $45 - $0 = $45
Con la ecuacin 12.1, deducimos que el CSL ptimo es
Cu 155
CSL*d = Prob(Demand R* ) = = = 0.775
Cu + Co 155 + 45
Utilizando la ecuacin 12.2, el tamao ptimo de pedido es
O*d = NORMINV(CSL*d, , ) = NORMINV(0.775, 150, 40) = 180
Dado que 180 6 200, el detallista debe ordenar cuando menos 200 frenos para beneficiarse
del descuento. Por tanto, calculamos la utilidad esperada de ordenar 200 unidades empleando la
ecuacin 12.3 de la siguiente forma:
Utilidades esperadas de ordenar 200 unidades a 45 dlares cada una 20,595 dlares
En consecuencia, es ptimo para SparesRUs ordenar 200 unidades con la finalidad de aprove-
char el descuento por cantidad. El excedente esperado puede calcularse con la ecuacin 12.4 y es
igual a 52.
NIVEL DE SERVICIO DE CICLO DESEADO PARA ARTCULOS

QUE SE ABASTECEN DE MANERA CONTINUA
En esta seccin nos centramos en productos como el detergente que son ordenados continua-
mente por una tienda minorista como Wal-Mart. En esta situacin, se emplea un inventario de
seguridad para incrementar el nivel de disponibilidad y disminuir la probabilidad de que se
produzca un desabasto entre entregas sucesivas. Si sobra detergente en el ciclo de resurtido,
puede venderse en el siguiente ciclo. No hay que deshacerse de l a un menor costo. Sin embar-
go, se incurre en un costo de mantener en inventario el producto de un ciclo al siguiente. El ge-
rente debe decidir el CSL objetivo.
Deben considerarse dos escenarios extremos:
1. Toda la demanda que surge cuando el producto est agotado se aplaza (backlog) y se surte
ms adelante, cuando se reabastecen los inventarios.
2. Se pierde toda la demanda que se presenta cuando no hay producto en inventario.
La realidad en la mayora de los casos es un punto intermedio, ya que parte de la demanda
se pierde y otros clientes regresan cuando el producto est en inventario. Aqu, consideramos
los casos extremos.
Suponemos que la demanda por unidad de tiempo est distribuida normalmente, junto con
Q: Tamao del lote de resurtido
S: Costo fijo asociado con cada pedido
ROP: Punto de reorden
D: Demanda promedio por unidad de tiempo
: Desviacin estndar de la demanda por unidad de tiempo
ss: Inventario de seguridad (recuerde que ss ROP DL)
CSL: Nivel de servicio de ciclo
C: Costo unitario
h: Costo de mantener inventario como fraccin del costo del producto por
unidad de tiempo
H: Costo de mantener una unidad en inventario por una unidad de tiempo.
H hC
La demanda se aplaza cuando hay desabasto (se pone en backlog)

Primero, consideramos el caso en el que toda la demanda surge cuando el producto se agota y tie-
ne que aplazarse. Debido a que no se perdi la demanda, minimizar los costos es equivalente a
maximizar las utilidades. Como ejemplo, considere una tienda Wal-Mart que vende detergente. El
gerente ofrece un descuento de Cu a cada cliente que quiere comprar detergente y ste est ago-
tado. Esto asegura que todos los clientes regresarn cuando se reabastezca el inventario.
Si el gerente de la tienda incrementa el nivel del inventario de seguridad, muchos pedidos
se satisfacen con el inventario, lo que provoca un nivel bajo de demanda aplazada (backlog).
Esto disminuye el costo del backlog. Sin embargo, el costo de mantener inventario aumenta, por
lo que el gerente debe elegir el nivel de inventario de seguridad que minimice los costos del
backlog y de mantener inventario. En este caso, el nivel de servicio de ciclo ptimo est dado por
HQ
CSL* = 1 - (12.6)
DCu
Dado el nivel de servicio de ciclo ptimo, el inventario de seguridad requerido puede eva-
luarse con la ecuacin 11.9 si la demanda est distribuida normalmente.
A partir de la ecuacin 12.6, observamos que el incremento en el tamao de lote Q permi-
te al gerente de la tienda Wal-Mart reducir el nivel de servicio de ciclo y, de esa forma, el inven-
tario de seguridad mantenido. Esto es porque al aumentar el tamao de lote se incrementa la
tasa de surtido y se reduce la cantidad que se pone en backlog. Sin embargo, hay que tener cui-
dado porque un aumento en el tamao de lote incrementa el inventario de ciclo. En general,
agrandar el tamao de lote no es una manera eficaz de que la compaa mejore la disponibilidad
del producto.
Si se conoce el costo de desabasto, se puede emplear la ecuacin 12.6 para obtener el nivel
de servicio de ciclo apropiado (y, por tanto, el nivel apropiado de inventario de seguridad). En
muchas situaciones prcticas, es difcil estimar el costo de desabasto. En esas circunstancias,
quiz el gerente necesite evaluar el costo de desabasto implcito en la poltica de inventario
actual. Cuando no se puede encontrar el costo preciso del desabasto, este costo de desabasto
implcito cuando menos da una idea de si se debe incrementar, disminuir o mantener igual el
inventario. En el ejemplo 12-4 mostramos cmo la ecuacin 12.6 puede utilizarse para imputar
un costo de desabasto dada una poltica de inventario.
Ejemplo 12-4: Imputacin del costo de desabasto a partir de la poltica de inventario
La demanda semanal de detergente en Wal-Mart est distribuida normalmente, con una media de
100 galones y una desviacin estndar 20. El tiempo de espera de reabastecimiento es
L 2 semanas. El gerente de la tienda Wal-Mart ordena 400 galones cuando el inventario disponi-
ble cae a 300 galones. Cada galn de detergente cuesta 3 dlares. El costo de mantener inventario
en que incurre Wal-Mart es de 20%. Si toda la demanda no satisfecha se pone en backlog y se
transfiere al siguiente ciclo, evaluar el costo de desabasto implcito en la poltica de resurtido actual.
Tamao de lote, Q 400 galones
Punto de reorden, ROP 300 galones
Demanda promedio por semana, D 100 galones
Demanda promedio por ao, Danual 100 52 5,200
Desviacin estndar de la demanda por semana, D 20
Costo unitario, C $3
Costo de mantener inventario como una fraccin del costo
del producto por ao, h 0.2
Costo de mantener una unidad en inventario por un ao, H hC $0.6
Tiempo de espera, L 2 semanas
Por tanto, tenemos
Demanda media durante el tiempo de espera, DL DL 200 galones
Desviacin estndar de la demanda durante el tiempo de espera, L L 1L = 20 12 = 28.3
Debido a que la demanda est distribuida normalmente, podemos utilizar la ecuacin 11.4 para
evaluar el CSL con la estrategia de inventario actual:
CSL = F(ROP, DL, L) = F(300, 200, 28.3)
Empleando la ecuacin 11.19 del apndice 11B, tenemos
CSL = NORMDIST(300, 200, 28.3, 1) = 0.9998
De ese modo, podemos deducir que el costo imputado de desabasto (con la ecuacin 12.6)
est dado por
HQ 0.6 * 400
Cu = = = $230.8 por galn
(1 - CSL)Dao 0.0002 * 5,200
La implicacin aqu es que cada faltante de un galn de detergente cuesta a Wal-Mart 230.8
dlares, el CSL actual de 0.9998 es ptimo. En este ejemplo en particular, se puede decir que el ge-
rente de la tienda mantiene demasiado inventario, ya que no es probable que el costo de desabasto
del detergente sea de 230.8 dlares por galn.
Un gerente puede utilizar el anlisis mencionado previamente para decidir si el costo
imputado de desabasto, y por tanto, la poltica de inventario, es razonable.
La demanda durante el desabasto se pierde

Para el caso en el cual se pierde la demanda no satisfecha durante el periodo de desabasto, el
nivel de servicio de ciclo CSL* est dado por
HQ
CSL* = 1 - (12.7)
HQ + DCu
En este caso, suponemos que Cu es el costo de perder una unidad de demanda durante el
periodo de desabasto. En el ejemplo 12-5, evaluamos el nivel de servicio de ciclo ptimo si la
demanda se pierde durante el periodo de desabasto.
Ejemplo 12-5: Evaluacin del nivel de servicio ptimo cuando la demanda no satisfecha
se pierde
Considere la situacin del ejemplo 12-4, pero suponga que se pierde toda la demanda durante un
desabasto. Estime que el costo de perder una unidad de demanda es de 2 dlares. Evaluar el nivel
de servicio de ciclo ptimo que el gerente de Wal-Mart debe conseguir.
Tamao de lote, Q 400 galones

Demanda promedio por ao, Dao = 100 * 52 = 5,200
Costo de mantener una unidad en inventario durante un ao, H $0.6
Costo de faltantes, Cu $2
Utilizando la ecuacin 12.7, el nivel de servicio de ciclo ptimo est dado como
HQ 0.6 * 400
CSL* = 1 - = 1 - = 0.98
HQ + DCu 0.6 * 400 + 2 * 5,200
En este caso, el gerente de la tienda debe buscar un nivel de servicio de ciclo de 98%.
En general, el nivel de servicio de ciclo ptimo es ms alto si las ventas se pierden que si las
ventas se aplazan (se ponen en backlog).
12.3 PALANCAS ADMINISTRATIVAS PARA MEJORAR

LA RENTABILIDAD DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Una vez identificados los factores que influyen en el nivel ptimo de disponibilidad del produc-
to, debemos concentrarnos en las medidas que el gerente puede aplicar para mejorar la renta-
bilidad de la cadena de suministro. En la seccin 12.2 mostramos que los costos de faltantes y
excedentes tienen impacto directo tanto en el nivel de servicio de ciclo ptimo como en la ren-
tabilidad. Dos herramientas administrativas que incrementan la rentabilidad son
1. Aumentar el valor de rescate de cada unidad acrecienta la rentabilidad (como tambin el
nivel de servicio de ciclo ptimo).
2. Disminuir el margen de utilidad perdido por un desabasto incrementa la rentabilidad (co-
mo tambin el nivel de servicio de ciclo ptimo).
Las estrategias para aumentar el valor de rescate incluyen la venta en tiendas de descuen-
to de manera que las unidades remanentes no sean simplemente desechadas. Algunas compa-
as, como Sport Obermeyer, la cual vende ropa de invierno en Estados Unidos, venden el
excedente en Amrica del Sur, donde el invierno corresponde al verano en Amrica del Norte.
El incremento en el valor de rescate del excedente permite proporcionar un nivel alto de dispo-
nibilidad del producto en Estados Unidos y ampliar las utilidades.
Las estrategias para disminuir el margen perdido durante un periodo de desabasto inclu-
yen el arreglo de una fuente de aprovisionamiento de reserva (lo cual puede ser ms costoso),
de manera que los clientes no se pierdan para siempre. La prctica de comprar un producto a
un competidor en el mercado abierto para satisfacer la demanda del cliente se observa y jus-
tifica con el razonamiento anterior. En la industria de suministros MRO, McMaster-Carr y
FIGURA 12-2 Impacto de cambiar Co/Cu en el nivel

de servicio de ciclo ptimo
CSL*
Co /Cu
W.W. Grainger, dos grandes competidores, tambin son grandes clientes uno del otro. Asimis-
mo, el costo de faltantes puede reducirse al proporcionar al cliente un producto sustituto.
El nivel de servicio de ciclo ptimo como funcin de la razn de costo de excedentes y el
costo de faltantes se muestra en la figura 12-2. Observe que conforme la razn se hace ms pe-
quea, la disponibilidad del producto se incrementa. El hecho explica la diferencia en el nivel
de disponibilidad del producto entre una tienda de primera clase como Nordstrom y una
tienda de descuento. Nordstrom tiene mrgenes ms altos y, por tanto, un costo de faltantes
ms alto. Debe proporcionar un nivel ms alto de disponibilidad del producto que una tienda
de descuento con mrgenes menores y, como resultado, un costo ms bajo de desabasto.
Otra herramienta administrativa para mejorar la rentabilidad de la cadena es la reduccin
de la incertidumbre de la demanda. Con esto, el gerente de la cadena de suministro puede ajus-
tar mejor la oferta a la demanda al reducir tanto los faltantes como los excedentes. El gerente
puede reducir la incertidumbre de la demanda mediante los siguientes mtodos:
1. Pronsticos mejorados: Emplear mejor la informacin del mercado y la colaboracin con
el fin de reducir la incertidumbre de la demanda.
2. Respuesta rpida: Disminuir el tiempo de espera de reabastecimiento de modo que pue-
dan colocarse mltiples pedidos en la temporada de ventas.
3. Aplazamiento: En un esquema de mltiples productos, aplazar la diferenciacin del pro-
ducto hasta que est cerca del punto de venta.
4. Aprovisionamiento a la medida: Usar un proveedor que ofrezca tiempo de espera corto,
pero que quiz sea ms costoso, como respaldo de un proveedor de bajo costo, pero que tal
vez ofrezca tiempo de espera largo.
A continuacin estudiamos el impacto de cada una de estas estrategias en el desempeo de
PRONSTICOS MEJORADOS: IMPACTO EN LAS UTILIDADES E INVENTARIOS
Las compaas han tratado de entender mejor a sus clientes y coordinar las acciones dentro
de la cadena para mejorar la precisin del pronstico. El uso de los sistemas de informacin
para planear la demanda tambin ha ayudado a este respecto. Demostramos que una mayor
precisin en el pronstico puede ayudar a la compaa a incrementar significativamente su
rentabilidad y a disminuir el exceso de inventario as como las ventas perdidas debido a faltan-
tes. Ilustramos el impacto de mejorar la precisin del pronstico en el ejemplo 12-6.
Ejemplo 12-6: Impacto de los pronsticos mejorados
Considere a un comprador en Bloomingdales que es responsable de comprar vajillas con decora-
cin navidea. Las vajillas se venden slo durante la temporada navidea y el comprador coloca un
pedido para entrega a principios de noviembre. Cada vajilla cuesta c 100 dlares y se vende a
un precio al detalle de p 250 dlares. Cualquier vajilla sin vender al final de la temporada se des-
cuenta fuertemente en las ventas despus de la temporada a un precio de rescate de s 80 dlares.
El comprador ha estimado que la demanda est distribuida normalmente, con una media de
350 dlares. Histricamente, los errores de pronstico han tenido una desviacin estndar de
150. El comprador ha decidido llevar a cabo una investigacin de mercado adicional para tener
un mejor pronstico. Evale el impacto de un pronstico ms preciso sobre la rentabilidad y los
inventarios al tiempo que el comprador reduce la de 150 a 0 en incrementos de 30.

Empleando la ecuacin 12.1, tenemos
150
CSL* = Prob(Demanda O*) = 0.88
150 + 20
El tamao ptimo del pedido se obtiene con la ecuacin 12.2 y la utilidad esperada con la
ecuacin 12.3. El tamao del pedido y la utilidad esperada conforme la precisin del pronstico
vara (medido por la desviacin estndar del error de pronstico) se presentan en la tabla 12-3.
El ejemplo 12-6 ilustra que conforme la compaa mejora la precisin de sus pronsticos, la
cantidad esperada de faltantes y excedentes disminuye y aumenta la utilidad esperada. Esta re-
lacin se observa en la figura 12-3.
PUNTO CLAVE Un incremento en la precisin del pronstico disminuye tanto la cantidad de

faltantes como de excedentes y aumenta las utilidades de la compaa.
RESPUESTA RPIDA: IMPACTO EN LAS UTILIDADES E INVENTARIOS
La respuesta rpida es un conjunto de medidas que se adoptan en la cadena de suministro para

reducir el tiempo de espera de reabastecimiento. Los gerentes pueden mejorar la precisin de
sus pronsticos conforme el tiempo de espera disminuye, lo cual les permite ajustar mejor la
oferta a la demanda e incrementar la rentabilidad de la cadena.
Para ilustrar el tema, consideremos el ejemplo de Saks Fifth Avenue, una tienda departa-
mental de primera clase, que compra chales de cachemira de la India y Nepal. La temporada de
ventas es de 14 semanas. Histricamente, los tiempos de espera de reabastecimiento han sido
TABLA 12-3 Utilidad esperada y tamao de pedido en Bloomingdales
Desviacin estndar del Tamao de Excedentes Faltantes Utilidad

error de pronstico pedido ptimo O* esperados esperados esperada
150 526 186.7 8.6 $47,469
120 491 149.3 6.9 $48,476
90 456 112.0 5.2 $49,482
60 420 74.7 3.5 $50,488
30 385 37.3 1.7 $51,494
0 350 0 0 $52,500
FIGURA 12-3 Variacin de la utilidad y los inventarios

con la precisin del pronstico
Excedentes
esperados
Utilidad
esperada
Faltantes
esperados
Desviacin estndar del error de pronstico
de alrededor de 25 a 30 semanas. Con un tiempo de espera de 30 semanas, el comprador de

Saks debe ordenar todo lo que la tienda espera vender mucho antes de que empiece la tempo-
rada de ventas. Es difcil para el comprador efectuar un pronstico preciso de la demanda con
esta anticipacin. Esto ocasiona una gran incertidumbre de la demanda, lo que lleva al compra-
dor a adquirir muchos o muy pocos chales cada ao. Si los fabricantes asiticos disminuyeran el
tiempo de espera de reabastecimiento a 15 semanas, el comprador podra colocar todo el pedi-
do antes de que empezara la temporada de ventas. Sin embargo, el pedido puede colocarse ms
cerca de la temporada de ventas, lo que resulta en un pronstico ms preciso. Como se analiz
antes en el captulo, tal reduccin en la incertidumbre disminuye las utilidades de Saks.
Por lo comn, los compradores pueden realizar pronsticos precisos una vez que han ob-
servado la demanda durante las primeras dos semanas de la temporada. Consideremos la situa-
cin en la cual los fabricantes son capaces de reducir el tiempo de espera de reabastecimiento a
seis semanas. Dicha reduccin permite al comprador dividir la compra de la temporada en dos
pedidos. El primero se coloca seis semanas antes de que comience la temporada de ventas. El
comprador ordena lo que la tienda espera vender durante las primeras siete semanas de la tem-
porada. Una vez que inician las ventas, el comprador observa la demanda durante la primera
semana y coloca el segundo pedido a la semana siguiente. El segundo pedido lleva el inventario
hasta el nivel en que el comprador quiere ordenar para toda la temporada. La posibilidad de
colocar el segundo pedido permite al comprador ajustar la oferta a la demanda de manera ms
efectiva, lo que resulta en utilidades ms altas.
Cuando se colocan mltiples pedidos en la temporada, no es posible proporcionar frmu-
las como las ecuaciones 12.1-12.5 que especifican la cantidad ptima de pedido y la utilidad,
excedentes y faltantes esperados. En su lugar, debemos emplear la simulacin (vase el apndi-
ce 12F) para identificar el impacto de las diferentes estrategias de ordenar. Ilustramos el impacto
de colocar mltiples pedidos en el ejemplo de Saks analizado previamente.
El comprador de Saks debe decidir la cantidad de chales de cachemira que debe ordenar
de la India y Nepal para la siguiente temporada de invierno. El costo unitario de cada chal es de
40 dlares y el precio de venta es de 150 dlares. Una tienda de descuento compra los chales so-
brantes al final de la temporada a 30 dlares cada uno. El costo de mostrar y mantener los
chales sin vender es de 2 dlares por semana en inventario. Despus de la temporada de ventas
de 14 semanas, los saldos se venden a la tienda de descuento.
Antes de iniciar la temporada de ventas, el comprador pronostica que la demanda semanal

va a distribuirse normalmente, con una media de 20 y una desviacin estndar de 15. Compare-
mos el impacto de las siguientes dos polticas de ordenar.
1. Un pedido nico debe colocarse al inicio de la temporada para cubrir toda la demanda de
la temporada.
2. Dos pedidos se colocan durante la temporada, uno al inicio de la temporada y el otro para
entregarse al inicio de la octava semana.
Supongamos dos escenarios: uno en el cual la precisin del pronstico del comprador no
mejora para el segundo pedido y otro en el que el pronstico mejora y el comprador logra re-
ducir la desviacin estndar del pronstico a 3 en lugar de 15.
El anlisis que compara las dos polticas se lleva a cabo mediante una simulacin. Compa-
ramos los niveles de inventario y la rentabilidad para las polticas de ordenar en los escenarios
de uno y dos pedidos que proporcionan el mismo nivel de servicio.
Al colocar un pedido nico, la poltica de ordenar consiste en ordenar una cantidad al prin-
cipio de la temporada. Cuando se colocan dos pedidos, la poltica de ordenar consiste en pedir
una cantidad inicial para las primeras siete semanas, seguida del nivel de referencia para las
siguientes siete semanas. El propsito es que la cantidad ordenada en la segunda ronda debe
tomar en cuenta las ventas durante las primeras siete semanas y el inventario remanente. Si se
vende muy poco durante las primeras siete semanas, el segundo pedido deber ser pequeo. Si
el lote se ha vendido durante las primeras siete semanas, el segundo pedido deber ser grande.
La cantidad ordenada en la segunda ronda es la diferencia entre el nivel de referencia y el
inventario remanente proyectado despus de las primeras siete semanas.
En la simulacin, suponemos que la demanda no satisfecha se pierde. En la tabla 12-4 pre-
sentamos los resultados para el caso en el cual no hay mejora en la precisin del pronstico
para el segundo pedido. Los resultados dados son un promedio de 500 simulaciones.
A partir de los resultados de la tabla 12-4, observamos tres consecuencias importantes de
poder colocar un segundo pedido en la temporada:
1. La cantidad ordenada total esperada durante la temporada con dos pedidos es menor que
la que se ordena con un solo pedido para el mismo nivel de servicio de ciclo. En otras pa-
labras, es posible proporcionar el mismo nivel de disponibilidad de producto al cliente con
menos inventario si se permite un segundo pedido de seguimiento en la temporada de
ventas.
2. El excedente promedio a ser desechado al final de la temporada de ventas es menor si se
permiten dos pedidos.
3. Las utilidades son ms altas cuando se permite un segundo pedido durante la temporada
de ventas.
TABLA 12-4 Utilidad y excedente esperados en Saks Fifth Avenue sin mejora en la precisin
del pronstico para el segundo pedido
Dos pedidos en la temporada

Pedido nico para la temporada
Nivel de referencia Pedido
Tamao Excedente Utilidad Pedido para el segundo total Excedente Utilidad
CSL de pedido promedio esperada inicial pedido promedio promedio esperada
0.96 378 97 $23,624 209 209 349 69 $26,590
0.94 367 86 $24,034 201 201 342 60 $27,085
0.91 355 73 $24,617 193 193 332 52 $27,154
0.87 343 66 $24,386 184 184 319 43 $26,944
0.81 329 55 $24,609 174 174 313 36 $27,413
0.75 317 41 $25,205 166 166 302 32 $26,915
FIGURA 12-4 Inventario sobrante en comparacin con el

nmero de ciclos de pedido por temporada
Inventario sin
vender al final
de la temporada
Nmero de ciclos de pedido por temporada
En otras palabras, conforme se divide la cantidad total para la temporada en mltiples pe-
didos pequeos, el comprador puede ajustar mejor la oferta a la demanda e incrementar la ren-
tabilidad para Saks. Estas relaciones se muestran en las figuras 12-4 y 12-5.
Ahora, consideramos el caso en el cual el comprador mejora la precisin de su pronstico
para el segundo pedido despus de observar parte de la demanda de la temporada. Como resul-
tado, la desviacin estndar del pronstico de demanda semanal cae de 15 a 3 para el segundo
periodo de 10 semanas. Para proporcionar el mismo nivel de servicio, el segundo nivel de refe-
rencia se ajusta como corresponde. El resultado de esta simulacin se presenta en la tabla 12-5.
A partir de la tabla 12-5, observamos que la reduccin en la incertidumbre de la demanda
que ocurre despus de las primeras siete semanas aumenta los beneficios de una respuesta
rpida y de colocar un segundo pedido. Las utilidades en Saks se incrementan y la cantidad ex-
cedente esperada disminuye.
FIGURA 12-5 Utilidad esperada en comparacin con el

nmero de ciclos de pedido por temporada
Utilidad
esperada
Nmero de ciclos de pedido por temporada

TABLA 12-5 Utilidad y excedente esperados en Saks suponiendo una mejora en la precisin
del pronstico para el segundo pedido
Dos pedidos en la temporada

Pedido nico para la temporada
Nivel de referencia Pedido
Tamao Excedente Utilidad Pedido para el segundo total Excedente Utilidad
CSL de pedido promedio esperada inicial pedido promedio promedio esperada
0.96 378 96 $23,707 209 153 292 19 $27,007

0.94 367 84 $24,303 201 152 293 18 $27,371
0.91 355 76 $24,154 193 150 288 17 $26,946
0.87 343 63 $24,807 184 148 288 14 $27,583
0.81 329 52 $24,998 174 146 283 14 $27,162
0.75 317 44 $24,887 166 145 282 14 $27,268
PUNTO CLAVE Si la respuesta rpida permite mltiples pedidos en la temporada, las utilida-
des se incrementan y la cantidad excedente disminuye.
A partir del anlisis anterior, la respuesta rpida es, evidentemente, ventajosa para el de-
tallista de la cadena de suministro, con una advertencia: conforme el fabricante reduce los
tiempos de espera de reabastecimiento, permitiendo un segundo pedido, observamos que el
tamao de pedido del detallista se reduce. En efecto, el fabricante vende menos al detallista.
Por tanto, una respuesta rpida origina que la utilidad del fabricante sea ms baja a corto pla-
zo, si no intervienen otros factores. ste es un punto importante a considerar, ya que disminuir
los tiempos de espera de reabastecimiento implica un gran esfuerzo por parte del fabricante;
no obstante, parece beneficiar al detallista a expensas del fabricante. Los beneficios que resultan
de una respuesta rpida deben ser compartidos de manera apropiada a lo largo de la cadena de
suministro.
APLAZAMIENTO: IMPACTO EN LAS UTILIDADES E INVENTARIO
Como se analiz en el captulo 11, el aplazamiento se refiere al retraso en la diferenciacin del

producto hasta que se acerca la venta del producto. Con el aplazamiento, todas las actividades
previas a la diferenciacin del producto requieren pronsticos agregados que son ms precisos
que los de los productos individuales. Los pronsticos individuales para cada producto se
requieren cuando se acerca el momento de la venta y la demanda se conoce con mayor precisin.
Como resultado, el aplazamiento permite a la cadena de suministro ajustar mejor la oferta a la
demanda. Asimismo, puede ser una poderosa herramienta administrativa para incrementar la
rentabilidad; en especial, en el comercio electrnico, debido a la demora que existe entre el mo-
mento en que los clientes colocan el pedido y el momento en que esperan la entrega. Si la cadena
puede aplazar la diferenciacin del producto hasta despus de recibir el pedido del cliente, se in-
crementarn las utilidades en forma considerable y se lograr una reduccin en los inventarios.
El mayor beneficio del aplazamiento se debe a que la oferta se ajusta mejor a la demanda.
Existe, sin embargo, un costo asociado con el aplazamiento, ya que el costo de produccin al
utilizar el aplazamiento es, en general, ms alto que el costo de producir sin l. Por ejemplo, el
proceso de produccin en Benetton, donde se tien las prendas despus de tejerlas, cuesta cerca
de 10% ms que si se tejiera el hilo teido. De igual manera, cuando Hewlett-Packard aplaza
algunos de los pasos de ensamblaje de sus impresoras europeas en el CD europeo, los costos de
fabricacin aumentan debido a que el empaque, desempaque y algunos otros pasos deben du-
plicarse. Dado el incremento en el costo de produccin por el aplazamiento, una compaa debe
cuantificar los beneficios y asegurar que sean ms grandes que los costos adicionales.
El aplazamiento es valioso para la compaa que vende una gran variedad de productos
con demanda que es independiente y comparable en tamao. Ilustramos esto empleando el
ejemplo de Benetton. Una gran porcin de sus ventas proviene de prendas tejidas en colores
lisos. Iniciando con el hilo, existen dos pasos para terminar la prenda: teir y tejer. Por tradicin,
el hilo era teido y, luego, se teja la prenda (opcin 1). Benetton ha desarrollado un procedi-
miento donde el teido es aplazado hasta despus de que se teje la prenda (opcin 2).
Benetton vende cada prenda tejida a un precio al detalle de p 50 dlares. La opcin 1
resulta en un costo de fabricacin de 20 dlares, mientras que la opcin 2 resulta en un costo
de fabricacin de 22 dlares por prenda. Benetton se deshace de las prendas sin vender al final
de la temporada en una venta de liquidacin por s 10 dlares cada una. El proceso de tejido
o fabricacin dura un total de 20 semanas. Para nuestros fines, supondremos que Benetton
vende las prendas en cuatro colores. Con veinte semanas de anticipacin, Benetton pronostica
que la demanda de cada color estar distribuida normalmente, con una media de 1,000 y
una desviacin estndar de 500. La demanda de cada color es independiente. Con la
opcin 1, Benetton toma la decisin de comprar para cada color 20 semanas antes del periodo de
ventas y mantiene inventarios separados de cada color. Con la opcin 2, Benetton pronostica
slo el hilo sin teir agregado que deber comprar 20 semanas por adelantado. El inventario
mantenido se basa en la demanda agregada de los cuatro colores. Benetton decide la cantidad
de cada color despus de que se conoce la demanda. A continuacin, cuantificamos el impacto
del aplazamiento en Benetton.
Con la opcin 1, Benetton debe decidir la cantidad de hilo teido que comprar de cada co-
lor. Para cada color tenemos
Precio al detalle, p $50

Costo de fabricacin, c $20
Valor de rescate, s $10
Con la ecuacin 12.1, obtenemos el nivel de servicio de ciclo ptimo para cada color como
p - c 30
CSL* = = = 0.75
p - s 40
Utilizando la ecuacin 12.2, la cantidad ptima de compra de hilo de cada color es
O* = NORMINV(CSL*, , ) = NORMINV(0.75, 1000, 500) = 1,337
Por tanto, es ptimo para Benetton producir 1,337 unidades de cada color. Con la ecuacin
12.3, la utilidad esperada de cada color es
Utilidades esperadas $23,644
Si se usan las ecuaciones 12.4 y 12.5, los faltantes y excedentes esperados de cada color son
Faltantes esperados 412
Excedentes esperados 75
Con la opcin 1, en todos los colores, Benetton produce 5,348 suteres. Esto da como resul-
tado una utilidad esperada de 94,576 dlares con un promedio de 1,648 suteres vendidos en
liquidacin al final de la temporada y el rechazo de 300 clientes por la carencia de los mismos.
Con la opcin 2, Benetton debe decidir el nmero total de suteres que producir en los
cuatro colores, ya que stos pueden teirse del color apropiado una vez que se conozca la de-
manda. En este caso tenemos
Precio al detalle, p $50
Costo de fabricacin, c $22
Valor de rescate, s $10
Utilizando la ecuacin 12.1, el nivel de servicio del ciclo para cada color es
p - c 28
CSL* = = = 0.70
p - s 40
Dado que la demanda de cada color es independiente, la demanda total de los cuatro colo-
res se evala con las ecuaciones 11.12 y 11.13 para que est distribuida normalmente, con una
media de A y una desviacin estndar de A, donde
A = 4 * 1,000 = 4,000 A = 14 * 500 = 1,000
Si se emplea la ecuacin 12.2, la cantidad de produccin agregada ptima para Benetton

est dada por OA* , donde
O*A = NORMINV(0.7, A, A) = NORMINV(0.7, 4000, 1000) = 4,524
Con la opcin 2, resulta conveniente para Benetton producir 4,524 suteres sin teir y ha-
cerlo conforme la demanda por color est disponible. La utilidad esperada se evala utilizando
la ecuacin 12.3
Utilidades esperadas $98,092
Con la ecuacin 12.4, el excedente esperado es de 715 y el faltante esperado es de 190. Por
tanto, el aplazamiento incrementa las utilidades esperadas de Benetton de 94,576 dlares a
98,092 dlares. El excedente esperado desciende de 1,648 a 715 y el faltante esperado descien-
de de 300 a 190. Claramente, el uso del aplazamiento y la produccin con la opcin 2 es una
buena decisin para Benetton en este caso.
PUNTO CLAVE El aplazamiento permite a la compaa incrementar las utilidades para ajustar
mejor la oferta a la demanda si la compaa produce una gran variedad de productos cuya de-
manda no est correlacionada de manera positiva y es aproximadamente del mismo tamao.
El aplazamiento no es muy efectivo si un solo producto representa una gran fraccin de la

demanda. Esto se debe a que, en este caso, el beneficio de la agregacin es pequeo mientras
que el incremento en el costo de produccin aplica a todos los artculos producidos. Ilustramos
este concepto una vez ms con Benetton como ejemplo.
Supongamos que la demanda de suteres rojos en Benetton se pronostica que est distri-
buida normalmente, con una media de rojo 3,100 y una desviacin estndar de rojo 800.
La demanda de los otros tres colores se pronostica que est distribuida normalmente, con una
media de 300 y una desviacin estndar de 200. Observe que los suteres rojos consti-
tuyen cerca de 80% de la demanda.
Con la opcin 1, el nivel de servicio de ciclo ptimo CSL* es 0.75, como se evalu previa-
mente. Utilizando la ecuacin 12.2, la produccin ptima de suteres rojos est dada por
O* = NORMINV(CSL*, rojo, rojo) = NORMINV(0.75, 3100, 800) = 3,640
Empleando la ecuacin 12.3, la utilidad esperada de los suteres rojos es de 82,831 dlares.
Con la ecuacin 12.4, el excedente esperado de suteres rojos es de 659; usando la ecuacin 12.5,
el faltante esperado de suteres rojos es de 119. Para cada uno de los otros colores, evaluamos
de modo similar la produccin adecuada para que sea de 435 suteres. Esto da como resultado
una utilidad esperada de 6,458 dlares, un excedente esperado de 165 y un faltante esperado de
30. En los cuatro colores, la opcin 1 da como resultado lo siguiente:
Produccin total 4,945
Utilidad esperada $102,205
Excedente esperado 1,154

Faltante esperado 209
Con la opcin 2, Benetton tiene que decidir slo la produccin total de los cuatro colores.
Dado que la demanda de cada color es independiente, la demanda total de los cuatro colores se
evala utilizando las ecuaciones 11.12 y 11.13 para que est distribuida normalmente, con una
media de A y una desviacin estndar de A, donde
A = 3,100 + 3 * 300 = 4,000 A = 872
Con la opcin 2, repetimos todos los clculos para obtener lo siguiente:
Produccin total 4,457
Utilidad esperada $99,872
Excedente esperado 623
Faltante esperado 166
En este caso, Benetton ve disminuir sus utilidades como resultado del aplazamiento. Esto se debe
a que una gran porcin de la demanda es de los suteres rojos, los cuales pueden pronosticarse
con una precisin razonable. El aplazamiento y la agregacin resultante hacen muy poco por
mejorar la precisin del pronstico de suteres rojos. Sin embargo, mejora la precisin del pro-
nstico para los otros tres colores, pero stos representan slo una pequea fraccin de la de-
manda. Mientras tanto, los costos de produccin se incrementan para todos los suteres. Como
resultado, el incremento en los costos de produccin sobrepasa los beneficios del aplazamiento.
PUNTO CLAVE El aplazamiento puede reducir las utilidades totales de la compaa si un solo
producto contribuye a la mayor parte de la demanda, ya que el incremento en el gasto de fabri-
cacin debido al aplazamiento sobrepasa el pequeo beneficio que proporciona la agregacin
en este caso.
En el aplazamiento a la medida, la compaa utiliza la produccin con aplazamiento para

satisfacer una parte de su demanda y el resto se satisface sin aplazamiento. El aplazamiento a la
medida produce ms utilidades que cuando no se usa o cuando todos los productos se fabrican
utilizando el aplazamiento. Con el aplazamiento a la medida, una compaa produce la cantidad
que muy probablemente vender con el mtodo de produccin de ms bajo costo sin aplaza-
miento. La compaa produce la porcin de la demanda que es incierta usando el aplazamiento.
En la porcin de la demanda que se conoce con certeza, el aplazamiento proporciona poco
valor en funcin de una mejor precisin en el pronstico. Por lo tanto, la compaa produce em-
pleando el mtodo de menor costo para disminuir el costo de fabricacin. En la porcin de la
demanda que es incierta, el aplazamiento mejora significativamente la precisin del pronstico.
As, la compaa est dispuesta a incurrir en un costo de produccin mayor para lograr el bene-
ficio de igualar mejor la oferta y la demanda. Ilustramos la idea de un aplazamiento a la medida
con el ejemplo de Benetton.
Considere el escenario en el cual Benetton vende cuatro colores y el pronstico de la de-
manda de cada color es que est distribuida normalmente, con una media de 1,000 y una
desviacin estndar de 500. Hemos observado anteriormente que el uso del aplazamiento
incrementa las utilidades de Benetton. Ahora, consideramos una situacin en la cual la empresa
aplica el aplazamiento a la medida y usa tanto la opcin 1 (teir el hilo y, luego, tejer la prenda)
como la opcin 2 (teir la prenda ya tejida) para producir. Para cada color, Benetton identifica
una cantidad Q1 que se fabricar utilizando la opcin 1 y una cantidad agregada QA que se
fabricar con la opcin 2, siendo asignados los colores para la cantidad agregada cuando la de-
manda se conoce. A continuacin, identificamos la poltica de aplazamiento a la medida apro-
piada y su impacto en las utilidades e inventarios. No hay frmula que pueda usarse para evaluar
la poltica ptima y las utilidades. De ese modo, recurrimos a la simulacin para estudiar el
TABLA 12-6 Promedio de 500 simulaciones para las polticas de aplazamiento

a la medida
Poltica de
fabricacin Utilidad Excedente Faltante
Q1 QA promedio esperado esperado
0 4,524 $97,847 510 210
1,337 0 $94,377 1,369 282
700 1,850 $102,730 308 168
800 1,550 $104,603 427 170
900 950 $101,326 607 266
900 1,050 $101,647 664 230
1,000 850 $100,312 815 195
1,000 950 $100,951 803 149
1,100 550 $99,180 1,026 211
1,100 650 $100,510 1,008 185
impacto de las diferentes estrategias. Los resultados de diversas simulaciones se muestran en la

tabla 12-6. Aqu, observamos que Benetton puede incrementar su utilidad esperada a 104,603
dlares al utilizar una poltica de aplazamiento a la medida con la cual se producen 800 unidades
de cada color con la opcin 1 y 1,550 unidades con la opcin 2. La utilidad resultante es ms
alta que si todas las unidades se produjesen por completo utilizando la opcin 1 o 2. Es muy
probable que la demanda de cada color sea 800 o ms alta. La poltica de aplazamiento a la me-
dida explota este hecho y produce estas unidades con la opcin 1, la cual tiene un bajo costo.
Las unidades restantes se producen con la opcin 2 para que la incertidumbre de la demanda
pueda reducirse mediante la agregacin.
PUNTO CLAVE El aplazamiento a la medida permite a la compaa incrementar la rentabilidad

al aplazar slo la parte incierta de la demanda y producir la parte predecible a un costo ms ba-
jo sin aplazamiento.
APROVISIONAMIENTO A LA MEDIDA: IMPACTO

EN LAS UTILIDADES E INVENTARIOS
En el aprovisionamiento a la medida, las compaas utilizan una combinacin de dos fuentes:

una que se enfoca en el costo, pero que es incapaz de manejar bien la incertidumbre y la otra
que se enfoca en la flexibilidad para manejar la incertidumbre, pero a un costo ms alto. Para que
el aprovisionamiento a la medida sea efectivo, no basta tener fuentes de suministro tales
que una acte como respaldo de la otra. Las dos fuentes se deben enfocar en diferentes capaci-
dades. La fuente de bajo costo debe centrarse en ser eficiente y debe ser requerida para pro-
veer la porcin predecible de la demanda. La fuente flexible debe orientarse en tener una buena
capacidad de respuesta y utilizarse para proveer la porcin incierta de la demanda. Como resul-
tado, el aprovisionamiento a la medida permite a la compaa incrementar sus utilidades y ajustar
mejor la oferta a la demanda. El valor del aprovisionamiento a la medida depende de la reduc-
cin en el costo que pueda lograrse como consecuencia de una fuente ante la ausencia de va-
riabilidad. Si este beneficio es pequeo, el aprovisionamiento a la medida pudiera no ser ideal
debido a la complejidad agregada de la implementacin. El aprovisionamiento a la medida
puede basarse en el volumen o en el producto, dependiendo de la fuente de incertidumbre.
En el aprovisionamiento a la medida basado en el volumen, la parte predecible de la de-
manda del producto se produce en una instalacin eficiente, mientras que la porcin incierta se
genera en un una instalacin flexible. Benetton es un ejemplo del aprovisionamiento a la medi-
da basado en el volumen. Benetton requiere que los detallistas enven alrededor de 65% de sus
pedidos siete meses antes de iniciar la temporada de ventas. Benetton subcontrata la produc-
cin de esta porcin sin incertidumbre con fuentes de bajo costo que tienen largos tiempos de
espera de varios meses. Para el 35% restante, Benetton permite a los detallistas colocar los pe-
didos cuando la temporada de ventas est ms cerca, o incluso despus de su inicio. Toda la in-
certidumbre se concentra en esta porcin del pedido. La compaa produce esta porcin del
pedido en una planta de su propiedad que es muy flexible y cuyo costo de produccin es ms alto
que el de producir con un subcontratista. No obstante, la planta puede producir con un tiempo
de espera de pocas semanas. Una combinacin de las dos fuentes facilita a Benetton reducir sus
inventarios al tiempo que incurre en un alto costo de produccin en slo una parte de su de-
manda. Esto le permite aumentar sus utilidades.
El aprovisionamiento a la medida basado en el volumen debe ser considerado por las com-
paas que han trasladado mucha de su produccin a otros pases para aprovechar los bajos
costos. stos tambin vienen acompaados de tiempos de espera ms largos. En tal situacin,
contar con una fuente local flexible con tiempos de espera cortos puede ser muy efectivo, a pesar
de que sea ms onerosa. Los tiempos de espera largos requieren grandes inventarios de seguri-
dad, y el desajuste resultante entre la oferta y la demanda afecta las utilidades. La presencia de
la fuente local permite a la compaa mantener inventarios de seguridad bajos y satisfacer la
demanda en exceso con la fuente local. La combinacin ms efectiva es que la fuente fuera del
pas se enfoque en reabastecer los inventarios de ciclo sin tomar en cuenta la incertidumbre. La
fuente local se maneja como un respaldo en cualquier momento que la demanda exceda el in-
ventario disponible.
En el aprovisionamiento a la medida basado en el producto, los productos de bajo volumen
con demanda incierta se obtienen de una fuente flexible mientras que los productos de volu-
men alto con menos incertidumbre de la demanda se consiguen de una fuente eficiente. Un
ejemplo de esto es Levi Strauss que vende jeans en tallas estndar y jeans que pueden ser per-
sonalizados para ajustarse a un individuo. Los primeros tienen una demanda relativamente
estable, mientras que la demanda de los segundos es impredecible. Los jeans a la medida se pro-
ducen en una instalacin flexible, mientras que los jeans estndar, en una instalacin eficiente.
En algunos casos, los nuevos productos tienen una demanda incierta mientras que los
productos bien establecidos tienen una demanda ms estable. El aprovisionamiento a la medida
con base en el producto puede ser implementado con una instalacin flexible que se centra en
nuevos productos e instalaciones flexibles que se enfocan en los productos bien establecidos.
12.4 ESTABLECIMIENTO DE LA DISPONIBILIDAD DE

MLTIPLES PRODUCTOS CON RESTRICCIONES
DE CAPACIDAD
Hasta el momento, en nuestro anlisis hemos supuesto que la compaa puede establecer el ni-
vel deseado de disponibilidad del producto y que no existen restricciones que interfieran con
esta decisin. Un panorama comn en el cual esta suposicin falla es cuando el nivel deseado
de disponibilidad del producto produce un tamao de pedido que rebasa la capacidad disponi-
ble en el proveedor. Al ordenar un producto nico, es recomendable para el comprador orde-
nar el mnimo de la capacidad disponible y la cantidad ptima de pedido. Sin embargo, al ordenar
mltiples productos el comprador necesita considerar el equilibrio entre ordenar ms de un
producto en comparacin con otro.
Considere una tienda departamental que planea ordenar dos estilos de suteres a un pro-
veedor italiano. La demanda del suter de primera calidad es pronosticada con una distribu-
cin normal, con una media de 1 1,000 y una desviacin estndar de 1 300. La demanda
del suter de mediana calidad tiene una distribucin normal, con una media de 2 2,000 y
una desviacin estndar de 2 400. El suter de primera calidad tiene un precio al detalle de
p1 150 dlares, un costo c1 50 dlares, y un valor de rescate de s1 35 dlares. El suter
de mediana calidad tiene un precio al detalle de p2 100 dlares, un costo c2 40 dlares y

un valor de rescate de s2 25 dlares. Empleando la ecuacin 12.1, el nivel ptimo de dispo-
nibilidad del producto para el suter de primera clase es de 0.87 y para el suter de mediana
clase es de 0.8. Por tanto, sin restricciones de capacidad, es aconsejable para la tienda depar-
tamental ordenar 1,337 unidades del suter de primera calidad y 2,337 unidades del suter de
mediana calidad. Si el proveedor tiene una restriccin de capacidad de 3,000 unidades, la polti-
ca de ordenar deseada no es posible y la tienda de departamentos debe disminuir el tamao de
su pedido a un total de cuando menos 674 unidades. De donde debe provenir tal reduccin?
Debe dividirse por igual entre los dos productos?
Primero, consideremos el mtodo simple de disminuir el tamao del pedido de cada pro-
ducto en 337 unidades para lograr un pedido de 1,000 suteres de primera calidad y 2,000 su-
teres de mediana calidad. Este tamao de pedido satisface la restriccin de capacidad y la utilidad
esperada es de 194,268 dlares (utilizando la ecuacin 12.3). Para verificar si este tamao de
pedido es ptimo, podemos pensar en funcin de cmo la capacidad se distribuye en los dos es-
tilos. Supongamos que hemos decidido asignar 1,000 unidades al suter de primera calidad y
1,999 unidades al suter de mediana calidad. Esto deja slo la ltima unidad para que sea asig-
nada. A qu tipo de suter debe ser asignada dicha unidad? Es sensato tomar esta decisin
con base en la contribucin marginal a las utilidades que se espera si esta unidad de capacidad
se asigna a cada uno de los dos estilos. La ltima unidad de capacidad debe ser asignada al su-
ter con la contribucin marginal esperada ms alta. Recordemos que Fi(Qi) es la probabili-
dad de que la demanda del producto i sea Qi o menos, y sea MCi(Qi) la contribucin marginal
de un suter de tipo i si se ordena la cantidad Qi. La contribucin marginal se evala en forma
similar a la tabla 12-2 y se obtiene lo siguiente:
Contribucin marginal esperada de un suter de primera calidad MC1(1,000)

= p1[1 - F1(1,000)] + s1 F1(1,000) - c1
= 150 * (1 - 0.5) + 35 * 0.5 - 50 = $42.50
Contribucin marginal esperada de un suter de mediana calidad MC2(1,999)
= p2[1 - F2(1,999)] + s2 F2(1,999) - c2
= 100 * (1 - 0.499) + 25 * 0.499 - 40 = $22.57
Es evidente que es mejor asignar la ltima unidad de capacidad al suter de primera cali-
dad en lugar de al de mediana calidad. De hecho, cambiar el tamao del pedido a 1,001 sute-
res de primera calidad y 1,999 suteres de mediana calidad incrementa la utilidad esperada en
casi 20 dlares. Uno puede ahora disminuir el tamao del pedido de suteres de mediana cali-
dad a 1,998 y preguntar cmo debe ser asignada la ltima unidad. Repetir el procedimiento
anterior indica que el tamao del pedido de suteres de primera calidad debe ser aumentado a
cuando menos 1,002. De hecho, el tamao del pedido de suteres de primera calidad debe ser
elevado hasta que la contribucin marginal esperada del suter de primera calidad sea igual
que la del suter de mediana calidad. En ese punto ya no tiene sentido modificar la capacidad
de un tipo de suter a otro. La asignacin ptima de la capacidad resulta ser de 1,089 suteres
de primera calidad y 1,911 de mediana calidad. Las utilidades esperadas de este tamao de pe-
dido son de 195,152 dlares. Observemos que en el nivel ptimo, al suter de primera calidad se
le asigna una participacin relativamente alta de la capacidad disponible. Ello se debe a que su
margen en relacin con costo de excedentes es mayor que el del suter de mediana calidad.
La idea de asignar la capacidad disponible al producto con la contribucin marginal espe-
rada ms alta puede convertirse en un procedimiento de solucin. Supongamos que cada pro-
ducto i tiene una demanda media de i y una desviacin estndar de i. El producto i tiene un
precio al detalle de pi, un costo de ci y un valor de rescate de si. Si la cantidad Qi se asigna al
producto i, la contribucin marginal esperada se obtiene como
MCi(Qi) = pi[1 - Fi(Qi)] + si Fi(Qi) - ci

TABLA 12-7 Aplicacin del procedimiento de solucin para obtener cantidades

de pedido con restricciones de capacidad
Contribucin marginal esperada Cantidad de pedido

Capacidad restante Primera calidad Mediana calidad Primera calidad Mediana calidad
3,000 99.95 60.00 0 0

2,900 99.84 60.00 100 0
2,100 57.51 60.00 900 0
2,000 57.51 60.00 900 100
800 57.51 57.00 900 1,300
780 54.59 57.00 920 1,300
300 42.50 43.00 1,000 1,700
200 42.50 36.86 1,000 1,800
180 39.44 36.86 1,020 1,800
40 31.89 30.63 1,070 1,890
30 30.41 30.63 1,080 1,890
10 29.67 29.54 1,085 1,905
1 29.23 29.10 1,088 1,911
0 29.09 29.10 1,089 1,911
El siguiente procedimiento asigna cada unidad de capacidad al producto con la mayor con-
tribucin marginal esperada. Sea B la capacidad disponible total.
1. Establecer la cantidad Qi 0 para todos los productos i.

2. Calcular la contribucin marginal esperada MCi(Qi) para cada producto i.
3. Si la contribucin marginal esperada no es positiva, parar. Si no, sea j el producto con la
mayor contribucin marginal esperada. Incrementar Qj en una unidad.
4. Si la cantidad total de todos los productos es menor que B, regresar al paso 2. Si no, la res-
triccin de la capacidad ha sido cumplida y las cantidades actuales son las ptimas.
Los resultados parciales de la aplicacin del procedimiento descrito previamente para la

tienda departamental se muestran en la tabla 12-7.
Las cantidades de pedido con restricciones de capacidad tambin pueden obtenerse resol-
viendo un problema de optimizacin. Sea i (Qi) la utilidad esperada obtenida empleando la
ecuacin 12.3 de ordenar Qi unidades de producto i. Las cantidades de pedido apropiadas pue-
den obtenerse resolviendo el siguiente problema de optimizacin.
n
Max a i(Qi)
i=1
sujeto a
n
a Qi B
i=1
Qi 0
PUNTO CLAVE Al ordenar mltiples productos con una capacidad de suministro limitada, la
asignacin de la capacidad a los productos debe basarse en su contribucin marginal esperada
a las utilidades. Este mtodo asigna una fraccin relativamente ms alta de capacidad a los pro-
ductos que tienen un margen alto en relacin con el costo de excedentes.
12.5 ESTABLECIMIENTO DE LOS NIVELES PTIMOS

DE DISPONIBILIDAD DEL PRODUCTO EN LA PRCTICA
1. Emplear los marcos analticos de este captulo para incrementar las utilidades. Muchas
compaas establecen niveles de inventario sin un anlisis que los fundamente. Los gerentes
proporcionan valor significativo a la compaa al cambiar esto mediante el uso de los conceptos
analizados en este captulo. Los conceptos no slo proporcionan un mtodo para que la compa-
a apunte al nivel ptimo de disponibilidad de producto, sino que tambin ayudan a identificar
las palancas administrativas que pueden emplearse para incrementar la rentabilidad.
2. Tener cuidado con los niveles preestablecidos de disponibilidad. Con frecuencia, las com-
paas tienen un objetivo preestablecido de disponibilidad del producto sin justificacin algu-
na. En tal situacin, los gerentes deben investigar las razones en las que se basa el nivel objetivo
de disponibilidad del producto. El gerente puede proporcionar valor significativo al ajustar el
nivel objetivo de disponibilidad del producto a uno que maximice las utilidades.
3. Utilizar costos aproximados ya que las soluciones que maximizan las utilidades son muy
robustas. Las compaas deben evitar hacer esfuerzos desmedidos para obtener estimados
precisos de varios costos usados para evaluar los niveles ptimos de disponibilidad del produc-
to. Los niveles de disponibilidad del producto cercanos a lo ptimo con frecuencia producen
utilidades que se acercan a lo ptimo. As, no es crucial que todos los costos se estimen con pre-
cisin. Una aproximacin razonable de los costos generalmente produce niveles objetivo de
disponibilidad del producto que se acercan a lo ptimo.
4. Estimar un rango para el costo de desabasto. Los esfuerzos de la compaa por establecer
los niveles de disponibilidad del producto a menudo se quedan empantanados en el debate so-
bre el costo de desabasto. El carcter, en ocasiones polmico, de este costo y sus componentes
difciles de cuantificar (como la prdida de la preferencia de los clientes) complica que el per-
sonal de las diferentes funciones se ponga de acuerdo en una cifra. Sin embargo, casi nunca es
necesario estimar el costo preciso de desabasto. El gerente puede identificar los niveles apro-
piados de disponibilidad y las utilidades asociadas empleando un rango del costo de desabasto.
Por lo general, las utilidades no cambian en forma considerable dentro del rango y, por tanto, se
elimina la necesidad de una estimacin ms precisa del costo de desabasto.
5. Asegurar que los niveles de disponibilidad del producto se ajusten a la estrategia. El ge-
rente debe utilizar el nivel de disponibilidad del producto que indique el anlisis, junto con los
objetivos estratgicos de la compaa, para establecer el nivel objetivo de disponibilidad del
producto. En algunos casos, la compaa puede considerar apropiado ofrecer un nivel de dis-
ponibilidad del producto para un artculo de volumen bajo que no es muy rentable, pero que
es requerido por clientes importantes. Una compaa que pretende proyectar una imagen de
disponibilidad del producto puede considerar apropiado ofrecer un alto nivel de disponibili-
dad de todos los productos, aun cuando los mrgenes de cada producto en lo individual no lo
justifiquen.
1. Identificar los factores que afectan el nivel ptimo de disponibilidad del producto y evaluar el nivel
de servicio de ciclo ptimo.
El costo de tener excedentes de una unidad y la prdida del margen actual y futuro provocada
por faltantes de una unidad son los dos factores principales que afectan el nivel ptimo de disponibi-
lidad del producto. El nivel ptimo de disponibilidad se logra al equilibrar los costos de excedentes y
faltantes. Conforme se incrementa el costo de excedentes, lo ptimo es disminuir el nivel objetivo de
disponibilidad del producto. En tanto aumenta el margen perdido a causa de los faltantes, lo ptimo
es acrecentar el nivel objetivo de disponibilidad del producto.
2. Emplear las palancas administrativas que mejoran la rentabilidad de la cadena de suministro median-
te niveles de servicio ptimos.
Un gerente puede incrementar la rentabilidad de la cadena (a) al incrementar el valor de rescate
de cada unidad excedente, (b) al disminuir el margen perdido a causa del desabasto, (c) utilizando un
pronstico mejorado para reducir la incertidumbre de la demanda, (d) usando una respuesta rpida
para reducir los tiempos de espera y permitir mltiples pedidos en una temporada, (e) empleando el
aplazamiento para retrasar la diferenciacin del producto y (f) utilizando un aprovisionamiento a la
medida con una fuente de suministro flexible con tiempo de espera corto que acte como respaldo de
una fuente de suministro de bajo costo.
1. Considere dos productos con el mismo costo, pero con mrgenes diferentes. Cul producto debe te-
ner un alto nivel de disponibilidad? Por qu?
2. Considere dos productos con el mismo margen que se venden en una tienda detallista. Las unidades
sobrantes de uno de los productos no tienen valor. Las unidades sobrantes del otro producto pueden
venderse en tiendas de descuento. Cul producto debe tener un nivel ms alto de disponibilidad?
Por qu?
3. Una compaa mejora la precisin de sus pronsticos empleando mejor la informacin del mercado.
Qu impacto tendr esto en los inventarios de la cadena de suministro y en la rentabilidad? Por qu?
4. Cmo puede el aplazamiento de la diferenciacin del producto ser empleado para mejorar la renta-
bilidad de la cadena de suministro?
5. Histricamente, Mattel ha permitido a sus detallistas de juguetes colocar dos pedidos para la tempo-
rada de compras navideas. Ahora, la compaa est considerando permitirles colocar slo un pedido.
Qu impacto tendr esto en los pedidos de los detallistas? Qu efecto tendr en las utilidades de la
cadena de suministro?
6. Analice por qu un proveedor caro que ofrece tiempos de espera cortos y se utiliza como respaldo de
un proveedor de bajo costo con tiempos de espera largos puede producir utilidades ms altas que si se
usa slo un proveedor de bajo costo.
Ejercicios
1. Green Thumb, un fabricante de equipo para el cuidado del jardn, ha introducido un nuevo producto.
Cada unidad tiene un costo de fabricacin de 150 dlares y el precio introductorio es de 200 dlares.
A este precio, la demanda prevista est distribuida normalmente, con una media de 100 y una des-
viacin estndar de 40. No es probable que las unidades que se queden sin vender al final de la
temporada tengan valor, por lo que sern desechadas en una venta de liquidacin por 50 dlares cada
una. Cuesta 20 dlares mantener una unidad en inventario durante toda la temporada. Cuntas uni-
dades debe fabricar Green Thumb para vender? Cul es la utilidad esperada de esta poltica? En
promedio, cuantos clientes espera rechazar Green Thumb debido al desabasto?
2. El gerente general de Green Thumb decide realizar un extenso estudio de mercado para su nuevo
producto. Al final del estudio de mercado, el gerente estima que la demanda estar distribuida nor-
malmente, con una media de 100 y una desviacin estndar de 15. Cmo debe Green
Thumb modificar sus planes de produccin del ejercicio 1 como resultado del estudio de mercado?
Qu aumento en las utilidades se observar probablemente? Cmo afecta el pronstico mejorado
la demanda perdida por Green Thumb debido a los faltantes? Use la informacin de costos y precios
del ejercicio 1.
3. El gerente de Goodstone Tires, un distribuidor de llantas en Illinois, maneja una poltica de revisin
continua para administrar el inventario. En la actualidad, el gerente ordena 10,000 llantas cuando el
inventario de llantas cae a 6,000. La demanda semanal de llantas est distribuida normalmente, con
una media de 2,000 y una desviacin estndar de 500. El tiempo de espera de reabastecimiento de
llantas es de dos semanas. Cada llanta cuesta a Goodstone 40 dlares y la compaa vende cada una
en 80 dlares. Goodstone incurre en un costo de mantener inventario de 25%. Cunto inventario de
seguridad mantiene en la actualidad Goodstone? A qu costo de faltantes se justifica la actual pol-
tica del inventario? Cunto inventario de seguridad debe mantener Goodstone si el costo de faltantes
es de 80 dlares por llanta en el margen perdido actual y futuro?
4. Champion fabrica chalecos de lana para vender en Estados Unidos durante el invierno. La demanda
de los chalecos durante la temporada est distribuida normalmente, con una media de 20,000 y una
desviacin estndar de 10,000. Cada chaleco se vende en 60 dlares y cuesta 30 dlares producirlo.
Cualquier chaleco sobrante al final de la temporada se vende en 25 dlares en una venta de liquida-
cin. Mantener los chalecos hasta la venta de final del ao agrega otros 5 dlares a su costo. Un em-
pleado ha propuesto enviar los chalecos sobrantes a Amrica del Sur para venderlos ah durante el in-
vierno en lugar de realizar una venta de liquidacin. Cada chaleco tendr un precio de 35 dlares en
Amrica del Sur donde es muy probable que se vendan todos. Los costos de envo agregan 5 dlares
al precio de cualquier chaleco vendido en Amrica del Sur. Recomendara la opcin de venderlos en
Amrica del Sur? Cmo afectar esta decisin las de produccin en Champion? Cmo afectar es-
to la rentabilidad de Champion? En promedio, cuntos chalecos enviar Champion a Amrica del
Sur cada temporada?
5. Snoblo, un fabricante de sopladores de nieve, vende cuatro modelos. El modelo bsico, Reguplo,
tiene una demanda que est distribuida de manera normal, con una media de 10,000 y una desvia-
cin estndar de 1,000. Los otros tres modelos tienen caractersticas adicionales y cada uno posee
una demanda que est distribuida de manera normal, con una media de 1,000 y una desviacin
estndar de 700. En la actualidad, los cuatro modelos se fabrican en la misma lnea a un costo de
100 dlares para Reguplo y de 110 dlares para los otros tres modelos. Reguplo se vende en 200 d-
lares, mientras que cada uno de los dems modelos se vende en 220 dlares. Cualquier soplador sin
vender se liquida al trmino de la temporada en 80 dlares. Snoblo est considerando emplear un
aprovisionamiento a la medida estableciendo dos lneas separadas: una para Reguplo y otra para
los otros tres. Dado que no se requerirn cambios en la lnea de Reguplo, el costo de produccin es-
perado se calcula que descienda a 90 dlares. Sin embargo, el costo de produccin de los otros tres
productos se incrementar a 120 dlares. Recomendara un aprovisionamiento a la medida para
Snoblo? Cmo afectar el aprovisionamiento a la medida la produccin y las utilidades? No tome
en cuenta los costos de mantener inventario de los sopladores de nieve.
6. AnyLogo provee a las compaas ropa con su logotipo que ser utilizada para propsitos de promo-
cin. Sus clientes principales son IBM,AT&T, HP y Cisco. Durante la temporada navidea, los logotipos
son adornados con motivos navideos. La demanda de cada compaa de ropa con motivos navideos
est distribuida en forma normal, como se muestra en la tabla 12-8.
En la actualidad, AnyLogo produce con anticipacin a la temporada navidea toda la ropa
incluyendo el bordado del logotipo en Sri Lanka. Cada unidad cuesta 15 dlares y se vende en 50 dlares.
Cualquier inventario sobrante al final de la temporada navidea no tiene valor y se dona a la caridad.
Mantener la ropa en inventario agrega 3 dlares al costo por unidad donada al inventario. Sin
embargo, la donacin permite a AnyLogo recuperar 6 dlares por unidad en ahorros impositivos.
Qu cantidades de produccin le recomendara a AnyLogo? Cul es la utilidad esperada de esta
poltica? En promedio, cunto espera donar AnyLogo a la caridad cada ao?
7. El gerente de AnyLogo est considerando la compra de mquinas de bordado de alta velocidad que
le permitirn bordar segn la demanda. En este caso, la ropa se fabricar en Sri Lanka sin logotipo
alguno; el bordado del logotipo se aplazar y se realizar en Estados Unidos de acuerdo con la de-
manda. Esto incrementar el costo por unidad a 18 dlares. No obstante, AnyLogo no tendr ropa
navidea o de alguna compaa especfica para rematar al final de la temporada. La ropa sin logotipo
se vende a 18 dlares por unidad a los detallistas. El costo de mantener inventario y envo agrega 4 dlares
al costo de cualquier sobrante de ropa despus de la temporada navidea. Con toda la dems infor-
macin como en el ejercicio 6, recomendara que el gerente implemente el aplazamiento? Cul se-
ra el impacto del aplazamiento en las utilidades y en el inventario?
TABLA 12-8 Distribucin de la demanda para

AnyLogo
IBM AT&T HP Cisco
Demanda media 5,000 7,000 4,000 4,000
Desviacin estndar 2,000 2,500 2,000 2,200
8. Una importante compaa de comida rpida est llevando a cabo una promocin de comidas para
nios en las cuales ofrece el juguete de Sharky. Se colocar un pedido nico para los juguetes. Cada
juguete cuesta 0.50 dlares y cualquier juguete sin vender tendr que ser destruido al final de la
promocin. El margen de cada comida (incluyendo el juguete) es de 1.00 dlar y es probable que los
nios se vayan a la competencia si la compaa de comida rpida se queda sin juguetes. La demanda
de comidas con juguetes se pronostica que estar distribuida de manera normal, con una media de
50,000 y una desviacin estndar de 15,000.
(a) Cuntos juguetes Sharky debern ordenarse con anticipacin a la promocin?
(b) Se ha empezado a cuestionar que los clientes que van con la competencia es probable que se
pierdan en el largo plazo. Se ha estimado que el costo de no tener juguetes en inventario es
de 5 dlares por desabasto debido a la prdida de ventas actuales y futuras. Cmo afecta
esta informacin al nmero de juguetes Sharky que sern ordenados?
9. Highland Company (THC) est planeando pedidos para su catlogo de invierno. Un pedido ser co-
locado al inicio de la temporada. El pronstico de la demanda para uno de sus chalecos es normal con
una media de 5,000 y una desviacin estndar de 2,000. Cada chaleco se compra en 100 dlares y cual-
quiera sin vender al final de la temporada se rematar en 75 dlares. A este precio, se espera vender
todos los chalecos. Cuesta 15 dlares adicionales almacenar un chaleco sin vender durante la tempo-
rada y llevarlo a la tienda de descuento. Existe un desacuerdo bsico dentro del comit de compras
sobre el efecto de quedarse sin inventario y el nmero de chalecos a ordenar. Uno de los miembros
considera que se deben ordenar 6,000 chalecos, mientras que otro opina que deben ser 8,000.
(a) A qu costo de desabasto estara justificado el tamao de pedido que propone cada
miembro?
(b) Si el precio de venta planeado es de 200 dlares, describa la situacin en la cual ordenar
6,000 chalecos tendra sentido. Describa otra situacin en la cual sera conveniente
ordenar 8,000.
10. Sport Obermeyer (SO) es un fabricante de equipo para esquiar. Un chaleco para esquiar se aprovisio-
na a un costo de 80 dlares y se vende en 125 dlares. Al inicio de la temporada, se coloca un pedido.
Actualmente, SO remata los chalecos sin vender al final de la temporada en tiendas de descuento al
precio de 70 dlares. Cuesta 10 dlares mantener un chaleco en inventario durante toda la temporada
y despus enviarlo a una tienda de descuento. La demanda de chalecos para esquiar se ha pronosticado
que estar distribuida normalmente, con una media de 4,000 y una desviacin estndar de 1,750.
(a) Cuntos chalecos debe ordenar SO para la temporada suponiendo un pedido nico?
(b) Cul es la utilidad esperada de esta poltica?
(c) Cual es el excedente esperado al final de la temporada que se enviar a las tiendas de des-
cuento?
(d) SO est considerando una alternativa con la cual enviara los chalecos excedentes al Hemis-
ferio Sur al final de la temporada de venta. Incluyendo todos los costos, SO espera que el
valor de rescate se incremente a 75 dlares con esta opcin. Cmo afectar este cambio la
cantidad ordenada, las utilidades esperadas y el excedente esperado que se enviar al Hemis-
ferio Sur? Recomendara esta opcin?
11. La demanda diaria de aspirina en DoorRed Pharmacy est distribuida normalmente, con una media
de 40 frascos y una desviacin estndar de 5. El tiempo de espera de reabastecimiento del proveedor
es de un da. La poltica de inventario actual en DoorRed es ordenar 200 frascos cuando la cantidad
disponible cae a menos de 45. Cada frasco cuesta a DoorRed 4 dlares y la farmacia emplea un costo
de mantener inventario de 25%.
(a) Si se supone que la demanda no satisfecha se pondr en backlog y se transferir al siguiente
ciclo, qu costo de faltantes justifica esta poltica?
(b) Si se supone que la demanda no satisfecha se perder, qu costo de desabasto justifica la po-
ltica actual?
(c) DoorRed considera que la demanda no satisfecha puede colocarse en backlog si se otorga a
los clientes un descuento de 1.50 dlares en su siguiente compra (lo que hace que el costo de
faltantes sea efectivamente de 1.50 dlares). Qu poltica de inventario recomendara a
DoorRed?
12. Lake Grove Confectionaries (LGC) vende chocolates para la temporada navidea en cajas diseadas
especialmente. La compaa vende cuatro diseos diferentes y actualmente el empaquetado se lleva a
cabo en la planta conforme se fabrican los chocolates. Toda la fabricacin y empaquetado para la tem-
porada navidea se termina antes de que sta inicie. El pronstico de la demanda de cada uno de los
cuatro diseos es normal, con una media de 20,000 y una desviacin estndar de 8,000. Cada caja
cuesta 10 dlares y se vende en 20 dlares. Las cajas que no se venden al final de la temporada se des-
cuentan a 8 dlares y se venden a este precio. El costo de mantener una caja en inventario durante
toda la temporada antes de venderla con descuento es de 1 dlar.
(a) Cuntas cajas de cada diseo debe fabricar LGC?
(b) Cul es la utilidad esperada con esta estrategia?
(c) Cuntas cajas espera vender LGC con descuento?
(d) Una opcin que est siendo considerada por LGC es separar la produccin de chocolates del
empaquetado. Los chocolates se producirn antes de que empiece la temporada y el empa-
que se realizar en una lnea rpida conforme lleguen los pedidos. La lnea rpida y la separa-
cin de los pasos agregan 2 dlares al costo de produccin. Cuntas cajas de chocolate debe
fabricar LGC si decide aplazar el empaque? Cul es la utilidad esperada? Cuntas cajas
vender LGC con descuento si emplea el aplazamiento?
(e) A qu costo adicional de aplazamiento (en lugar de 2 dlares actual) debe ser indiferente
LGC entre operar con y sin aplazamiento?
13. The Knitting Company (TKC) est planeando la produccin de sus cuatro estilos que son populares
durante navidad. stos tienen una demanda que est distribuida normalmente. El estilo que mejor se
vende tiene una demanda esperada de 30,000 y una desviacin estndar de 5,000. Cada uno de los
otros tres estilos tiene una demanda esperada de 10,000 con una desviacin estndar de 4,000. Hoy
da, todos los suteres se producen antes de que comience la temporada. El costo de produccin es de
20 dlares por suter y se venden a un precio de mayoreo de 35 dlares. Cualquier suter sin vender
al final de la temporada se descuenta a un precio de 15 dlares al cual se vende. Cuesta 2 dlares man-
tener el suter en inventario durante toda la temporada si no se vende.
(a) Cuntos suteres de cada tipo debe fabricar TKC?
(b) Cul es la utilidad esperada de esta poltica?
(c) Cuntos suteres espera vender TKC con descuento?
(d) TKC est considerando el aplazamiento del tejido y utilizar mquinas muy flexibles. Esto re-
querir que se fabriquen suteres bsicos con anticipacin (idnticos para cada uno de los
cuatro tipos) y que se tejan los diseos finales ms adelante. Lo anterior, incrementar el
costo de produccin por suter a 21.40 dlares. Cuntos suteres debe fabricar TKC con
aplazamiento? Cul es la utilidad esperada en esta estrategia?
(e) Otra opcin es producir un estilo popular sin aplazamiento y los otros tres con aplazamiento.
Cul es la utilidad esperada con esta poltica?
14. Un diseador est planeando los pedidos de sus adornos anuales de edicin limitada. La demanda se
pronostica que estar distribuida normalmente, con una media de 20,000 y una desviacin estndar
de 8,000. Cada adorno cuesta 30 dlares y se vende en 95 dlares. Todos los adornos sin vender se
destruyen al final de la temporada, para asegurar el valor de la edicin limitada.
(a) Cuntos adornos debe ordenar el diseador? Cul es la utilidad esperada?
(b) El fabricante ha ofrecido un precio de descuento de 28 dlares por adorno si se ordenan
cuando menos 25,000. Cmo debe responder el diseador?
15. Un editor est imprimiendo calendarios para el ao que viene. La demanda de calendarios est distri-
buida normalmente, con una media de 70,000 y una desviacin estndar de 25,000. El costo por calen-
dario es de 3 dlares y se vende en 10 dlares. Los calendarios sin vender se reciclan al final de enero.
(a) Cuntos calendarios debe mandar imprimir el editor? Cul es la utilidad esperada?
(b) El impresor ha ofrecido rebajar el costo de impresin a 2.75 dlares por calendario si el editor
ordena cuando menos 100,000. Qu debe hacer el editor?
16. Un fabricante de electrnica ha subcontratado la produccin de sus ltimos reproductores MP3 a un

fabricante en Asia. La demanda de los reproductores ha excedido todas las expectativas, mientras que
el fabricante por contrato tiene capacidad de produccin limitada. El fabricante de electrnica tiene
tres tipos de reproductores, uno de 40 GB, uno de 20 GB y uno de 6 GB. Para la demanda navidea si-
guiente, el pronstico de la demanda del reproductor de 40 GB est distribuida normalmente, con una
media de 20,000 y una desviacin estndar de 7,000; el pronstico de la demanda del reproductor de
20 GB tiene una media de 40,000 y una desviacin estndar de 11,000; el pronstico de la demanda
del reproductor de 6 GB tiene una media de 80,000 y una desviacin estndar de 16,000. El reproductor
de 40 GB tiene un precio de venta de 200 dlares, un costo de produccin de 100 dlares y un valor de
rescate de 80 dlares. El reproductor de 20 GB tiene un precio de venta de 150 dlares, un costo de pro-
duccin de 90 dlares y un valor de rescate de 70 dlares. El reproductor de 6 GB tiene un precio de
venta de 100 dlares, un costo de produccin de 70 dlares y un valor de rescate de 50 dlares.
(a) Cuntas unidades de cada tipo de reproductor debe ordenar el fabricante de electrnica si
no hay restricciones de capacidad?
(b) El fabricante por contrato tiene una capacidad de produccin disponible de slo 140,000 uni-
dades. Cul es la utilidad esperada si el fabricante de electrnica ordena 20,000 unidades del
reproductor de 40 GB, 40,000 unidades del reproductor de 20 GB y 80,000 unidades del re-
productor de 6 GB?
(c) Cuntas unidades de cada tipo de reproductor debe ordenar el fabricante de electrnica si
la capacidad disponible es de 140,000? Cul es la utilidad esperada?
Bibliografa
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Soups Continuous Product Replenishment Program: Making Money by Making Good, Sloan Management
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Nahmias, Steven, Production and Operations Analysis,
Burr Ridge, IL, Richard P. Irwin, 1997.
APNDICE 12A

NIVEL PTIMO DE DISPONIBILIDAD
DEL PRODUCTO
Objetivo: Evaluar el nivel de disponibilidad del producto Para determinar el valor de Q que maximiza la utilidad
que maximiza la utilidad. esperada P(Q), tenemos
Anlisis: En este anlisis suponemos que la demanda es una Q q

variable aleatoria no negativa continua con funcin de densi- dP(Q)
= - Co f (x)dx + Cu f (x)dx
dad (x) y funcin de distribucin acumulada F(x). Cu es el d(Q) 3 3
margen por unidad y, como resultado, el costo de faltantes 0 Q
por unidad. Co es el costo de excedentes por unidad. = Cu [1 - F (Q)] - CoF (Q) = 0
Suponga que se compran Q unidades y surge una de-
manda de x unidades. Si Q x, todas las unidades se venden Esto implica un tamao de pedido ptimo de Q*, donde
y se obtiene QCu. Por otra parte, s Q x, slo x unidades se
Cu
venden y se obtiene una utilidad de xCu - (Q - x)Co. La F (Q*) =
utilidad esperada P(Q) est dada por Cu + Co
Q q Es fcil verificar que la segunda derivada es negativa, lo
que implica que la utilidad esperada total se maximiza en Q*.
P(Q) = [xCu - (Q - x)Co] f (x)dx + QCu f (x)dx
3 3
0 Q
376
APNDICE 12B

UNA EVALUACIN INTERMEDIA
Objetivo: Dado que x est distribuida normalmente, con Dada la relacin entre la funcin de distribucin acu-
una media y una desviacin estndar , demostrar que mulada y la funcin de densidad de probabilidades, usamos
a la definicin de la distribucin normal estndar y la ecuacin
(a - )
xf (x)dx = FS c d
11.18 para obtener
A =
3 t t
e - z >2 dz
x= - q 1 2
(12.8) FS (t) = fS (z)dz =
(a - ) 3 3q 12
- fS c d
z= - q z= -
Sustituyendo A por w z >2 dentro de la expresin.
2
Esto implica que dw z dz. Por tanto,

Aqu, (x) es la funcin de densidad normal, S( ) es la fun-
cin de densidad normal estndar y FS( ) es la funcin de dis- (a - )2>22
(a - )
A = FS c d +
tribucin normal acumulada estndar. 1
e - w dw
3 12
Anlisis: Utilizando la ecuacin 11.18 tenemos w= q
a a o
e - (x - ) >2 dx
1 2 2
A = xf (x)dx = x (a - ) (a - )
3q 3 12 A = FS c d - fS c d
x= - q -
Sustituyendo z = (x - )>. Esto implica que dx =
dz. Por tanto, tenemos
(a - )>
e - z >2 dz
1 2
A = (z + )
3 12
z = -q
(a - )> (a - )>
e - z >2 dz + e - z >2 dz
1 2 1 2
= z
3 12 3q 12
z = -q z= -
377
APNDICE 12C

UTILIDAD ESPERADA A PARTIR
DE UNA ORDEN
Objetivo: Suponga que la demanda est distribuida normal- Con la ecuacin 12.8, tenemos
mente, con una media y una desviacin estndar . Cada O
(O - ) (O - )
xf (x)dx = FS c d - fS c d
unidad se vende por un precio $p y cuesta $c. Cualquier uni-
3
dad sin vender alcanza un valor de rescate de $s. Obtener
una expresin para la utilidad esperada si se ordenan O uni- x = -q
dades. Podemos evaluar las utilidades esperadas como
Anlisis: Si se ordenan O unidades y resulta que la demanda Utilidades esperadas
es x O, cada una de las x unidades vendidas contribuye a
p c, mientras que cada una de las (O x) unidades sin (O - ) (O - )
vender resulta en una prdida de c s. Si la demanda es ma- = (p - s)FS c d - (p - s) fS c d

yor que O, cada una de las O unidades vendidas contribuye a
p c. As, obtenemos - O (c - s) F (O, , ) + O (p - c)[1 - F(O, , )]
Utilidades esperadas
O
= [(p - c)x - (c - s)(O - x)] f (x)dx

3
x = -q
q O
+ O(p - c) f (x)dx = [(p - s)x

3 3
x=O x = -q
- O(c - s)] f (x)dx + O(p - c) f (x)dx

3
x=O
378
APNDICE 12D

EXCEDENTES ESPERADOS DE UN PEDIDO
Objetivo: Suponga que la demanda est distribuida normal- Utilizando la ecuacin 12.8, tenemos
mente, con una media y una desviacin estndar . Obtener
una expresin para los excedentes esperados si se ordenan O Excedentes esperados
unidades.
(O - ) (O - ) (O - )
= OFS c d - FS c d + fS c d
Anlisis: Si se ordenan O unidades, se producen excedentes
slo si la demanda es x O. Por tanto, tenemos
(O - ) (O - )
= (O - )FS c d + fS c d
O
Excedentes esperados = (O - x) f (x)dx
3
x = -q
O O
= Of (x)dx - xf (x)dx
3 3
x = -q x = -q
O
O -
= OFS c d - xf (x)dx
3
x = -q
379
APNDICE 12E

FALTANTES ESPERADOS DE UN PEDIDO
Objetivo: Supongamos que la demanda est distribuida nor- Con la ecuacin 12.8, tenemos
malmente, con una media y una desviacin estndar . Ob-
tener una expresin para los faltantes esperados si se ordenan (O - )
O unidades. Faltantes esperados = ( - O) + OFS c d

Anlisis: Si se ordenan O unidades, se producen faltantes (O - ) (O - )
slo si la demanda es x O. As, tenemos - FS c d + fS c d

(O - ) (O - )
q
Faltante esperado = (x - O) f (x)dx = ( - O) e 1 - FS c d f + fS c d

3
x=O
q q q
= xf (x)dx - Of (x)dx = xf (x)dx

3 3 3
x=O x=O x = -q
O
(O - )
- xf (x)dx - O e 1 - FS c d f = ( - O)
3
x = -q
O
(O - )
+ OFS c d - xf (x)dx
3
x= - q
380
APNDICE 12F

SIMULACIN EMPLEANDO HOJAS
DE CLCULO
Una simulacin es un modelo por computadora que re- te un 10% de probabilidad de que RAND( ) genere un n-
produce una situacin de la vida real, permitiendo al usuario mero entre 0 y 0.1, y un 50% de probabilidad de que genere
estimar el posible resultado que tendra cada conjunto de ac- un nmero aleatorio entre 0 y 0.5 y 90% de probabilidad de
ciones. La simulacin es una herramienta muy potente que que genere un nmero aleatorio entre 0 y 0.9. La funcin
ayuda a evaluar el impacto de las decisiones de la empresa RAND( ) puede emplearse para generar nmeros aleatorios
sobre el desempeo en un ambiente de incertidumbre. En de una variedad de distribuciones.
algunos casos, los escenarios futuros pueden modelarse ma- La funcin de Excel NORMINV(RAND( ), , ) genera
temticamente sin la simulacin y se pueden obtener frmulas un nmero aleatorio que est distribuido de manera normal,
para calcular el impacto de diferentes polticas sobre el desem- con una media y una desviacin estndar . La funcin
peo. En otros casos, las frmulas son difciles o imposibles de NORMSINV(RAND( )) genera un nmero aleatorio que es-
obtener y uno debe usar la simulacin. Las simulaciones son t distribuido de manera normal, con una media de 0 y una
muy eficaces ya que permiten cualquier nmero de compli- desviacin estndar de 1. El hecho de que tanto NORMINV
caciones. Con frecuencia, los problemas que son imposibles como NORMSINV puedan generar nmeros negativos con
de resolver de manera analtica pueden resolverse con relati- frecuencia ocasiona problemas cuando se emplean para
va facilidad con esta herramienta. Una buena simulacin es generar demanda. Una opcin es usar un mximo de 0 y
una manera muy barata de experimentar diversas acciones e NORMINV(RAND( ), , ) para generar demanda. Esto es
identificar la decisin ms efectiva dado un futuro incierto. correcto si el coeficiente de variacin, cv, es menor que 0.4.
Consideremos a Lands End, una compaa que vende Para coeficientes de variacin ms grandes es mejor emplear
ropa por catlogo. Lands End enfrenta incertidumbre de la una distribucin log-normal, ya que genera slo nmeros po-
demanda y tiene que tomar decisiones respecto al nmero de sitivos. La funcin de Excel LOGINV(RAND( ), , ) genera
catlogos a imprimir y enviar por correo, el nmero de uni- un nmero aleatorio X que sigue la distribucin log-normal,
dades de cada producto que debe ordenar y los contratos donde In(X) est distribuido normalmente, con una media
que celebrar con sus proveedores. El gerente general de y una desviacin estndar . Diversas distribuciones de la
Lands End quiere evaluar las distintas estrategias antes de im- demanda tambin pueden ser generadas usando otras fun-
plementarlas. La simulacin requiere que el gerente cree un ciones de Excel.
modelo por computadora que imite los pedidos colocados, el
Construccin de un modelo simulacin Lands End planea
inventario mantenido, la demanda del cliente y otros proce-
vender suteres de cachemira en su catlogo de invierno
sos que son parte de la cadena de suministro de Lands End.
a 150 dlares cada uno. El gerente espera que la demanda es-
Un caso de demanda se refiere a la demanda aleatoria
t distribuida de manera normal, con una media de 3,000
obtenida a partir de la distribucin de la demanda. Cada vez
y una desviacin estndar 1,000. Hacia el final de la tem-
que se genera demanda a partir de la distribucin, da como
porada de invierno, Lands End enva un catlogo de ventas
resultado un nuevo caso. Con base en los estimados de la dis-
con precios con descuento de los artculos que no se vendie-
tribucin de la demanda futura, los casos de demanda de dife-
ron. El precio de descuento determina la demanda en res-
rentes productos se generan en forma aleatoria. El impacto
puesta al catlogo de ventas. El gerente prev que el catlogo
de una poltica de ordenar se evala en cada caso de demanda
de ventas crear una demanda de suteres de cachemira con
generado. Con base en un gran nmero de casos de deman-
una media de 1,000 5p y una desviacin estndar de (1,000
da, el gerente puede evaluar la media y la variabilidad del
5p)/3, donde p es el precio con descuento que se cobra.
desempeo de una poltica, con lo cual pueden compararse di-
Cualquier suter sobrante despus del catlogo de ventas es
versas polticas.
donado a la caridad. Cada suter cuesta a Lands End 50 d-
Generacin de nmeros aleatorios utilizando Excel Un paso lares. Por tanto, la donacin a la caridad produce beneficios
fundamental en cualquier simulacin es la generacin de n- fiscales de 25 dlores. Lands End incurre en un costo de 5
meros aleatorios que correspondan a la distribucin que ha dlares por suter sin vender por almacenamiento y transpor-
sido estimada para la demanda futura o algn otro parmetro. te a la beneficencia, lo que resulta en un valor de rescate de
Por ejemplo, si Lands End ha estimado que la demanda de s 20 dlares por suter enviado a caridad. El gerente ha de-
suteres de cachemira del catlogo de invierno est distribui- cidido cobrar un precio de descuento de mx($25, $150 n/20),
da normalmente, con una media de 3,000 y una desviacin donde n es el nmero de suteres sobrantes del catlogo de in-
estndar de 1,000, el gerente necesita generar varios casos de vierno. El gerente necesita identificar el nmero de suteres
demanda a partir de esta distribucin. Existen varias funcio- que debe comprar al inicio de la temporada de invierno.
nes disponibles en Excel que generan nmeros aleatorios. El primer paso es construir un modelo de simulacin que
La funcin RAND( ) genera un nmero aleatorio que evale la utilidad neta para un caso de demanda durante la
se distribuye de manera uniforme entre 0 y 1. Por tanto, exis- temporada de invierno. El modelo se muestra en la figura 12-6.
381
FIGURA 12-6 Modelo de simulacin en Excel para Lands End
Pedidos y precios en Lands End
Costo de los suteres

Precio de venta en el catlogo de invierno
Demanda media del catlogo de invierno
Desviacin estndar de la demanda del catlogo de invierno
Demanda descontada media
Desviacin estndar de la demanda descontada
Cantidad ordenada inicial Ingresos de las ventas de descuento

Demanda del catlogo de invierno Beneficio neto de la donacin
Suteres que se vendern con descuento Utilidad neta
Precio de descuento, p Nmero promedio de suteres descontados
Demanda a precio descontado Nmero promedio donado a caridad
Nmero vendido con descuento
Nmero donado a caridad
Utilidad promedio Costo de los suteres ordenados

Desviacin estndar de la utilidad Ingresos de las ventas de invierno
Nm. Nm.
de celda Frmula de celda Frmula
D7 =1000-5*D13 D16 =D12-D15
D8 =D7/3 I10 =D3*D10
D11 =int(max(0,norminv(rand(),D5,D6)) I11 =min(D10,D11)*D4
D12 =max(0,D10-D11) I12 =D15*D13
D13 =max(25,150-D12/20) I13 =D16*20
D14 =int(max(0,norminv(rand(),D7,D8)) I14 =sum(I11:I13)-I10
D15 =min(D12,D14)
Utilizacin de la tabla de datos para crear muchos casos Ha- dilogo Tabla, sealar la celda A23 como la Column
biendo construido el modelo de simulacin, el siguiente paso input cell (celda de entrada de columna). Hacer clic
es crear muchos casos de demanda aleatoria y evaluar las en OK (aceptar).
utilidades promedio de ordenar 3,000 unidades. En Excel, las
La tabla de datos se crea en el rango A23:D522. Cada fi-
tablas de datos (Data Tables) se emplean para lograr repeti-
la de la tabla de datos da la utilidad, la cantidad descontada
ciones mltiples de la simulacin. La meta es evaluar la media
y la cantidad donada a caridad para un caso de demanda
y la desviacin estndar de las utilidades, el nmero promedio
aleatoria. Excel calcula de nuevo la simulacin con nuevos
de suteres descontados y el nmero promedio de suteres
nmeros aleatorios en cada fila de la tabla de datos. Ahora,
donados a caridad a travs de las repeticiones. La tabla de
podemos obtener la utilidad promedio, el nmero promedio
datos se construye en el rango A23:D522 para duplicar los
de suteres descontados y el nmero promedio de suteres
resultados de la simulacin de 500 casos de demanda de la si-
donados a caridad a partir de la tabla de datos. stos son cal-
guiente manera:
culados en las celdas C18, I18 e I19 respectivamente, en la fi-
1. Introducir frmula I14 en celda B23, D12 en cel- gura 12-6.
da C23 y D16 en celda D23. Como resultado, la uti- Cada vez que se presiona la tecla F9, se generan nuevos
lidad se copia a la celda B23, la cantidad descontada nmeros aleatorios y se recalculan todas las entradas. El ge-
se copia a la celda C23 y la cantidad dada para cari- rente de Lands End puede utilizar esta simulacin para eva-
dad se copia en la celda D23. luar el impacto que las diferentes polticas sobre el pedido
2. Seleccionar el rango A23:D522. En la barra de herra- inicial tienen en el desempeo.
mientas seleccionar Date | Table. En el cuadro de
382
P A R T E V

D I S E O Y P L A N E AC I N
DE REDES DE
T R A N S P O RT E
CAPTULO 13
T R A N S P O RT E E N U NA C A D E NA
DE SUMINISTRO
L a parte V se refiere a la directriz de transporte de la cadena de suministro, la ltima de

nuestras cuatro secciones sobre cada una de las tres directrices logsticas. En el captulo,
analizamos las fortalezas y debilidades de diversos medios de transporte y las diferentes opcio-
nes para disear las redes de transporte. Asimismo, estudiaremos los equilibrios entre el costo
de transporte, el costo del inventario y la capacidad de respuesta que deben considerarse al di-
sear una cadena de suministro.
CAPTULO 13
T R A N S P O RT E E N U NA C A D E NA
DE SUMINISTRO

1. Entender el papel del transporte en la cadena de suministro.
2. Evaluar las fortalezas y debilidades de diferentes medios de transporte.
3. Analizar el papel de la infraestructura y las polticas en el transporte.
4. Identificar las fortalezas y debilidades relativas de varias opciones de diseo de las redes de
transporte.
5. Identificar los equilibrios que los expedidores deben considerar al disear una red de transporte.
E n este captulo analizamos el papel del transporte en la cadena de suministro e identifica-

mos los equilibrios que se deben considerar al tomar las decisiones sobre el transporte.
Nuestro objetivo es habilitar a los gerentes para que tomen decisiones sobre la estrategia de
transporte y su diseo, planeacin y operacin entendiendo todas las ventajas y desventajas im-
portantes de sus decisiones.
13.1 PAPEL DEL TRANSPORTE EN LA CADENA

DE SUMINISTRO
El transporte se refiere al movimiento del producto de un lugar a otro en su recorrido desde el

principio de la cadena de suministro hasta el cliente. El transporte es una directriz importante
de la cadena, ya que los productos rara vez son producidos y consumidos en la misma ubica-
cin. Es un componente significativo de los costos en que incurren la mayora de las cadenas.
De hecho, la actividad de transporte represent en 2002 ms de 10% del PIB de Estados Uni-
dos.1 Slo tres sectores, vivienda, salud y alimentos, tuvieron una participacin mayor en el PIB.
Los trabajos relacionados con el transporte emplearon cerca de 20 millones de personas en
2002, lo que equivali a 16% del total del empleo de Estados Unidos.
El papel del transporte reviste mayor importancia en las cadenas de suministro globales.
En la actualidad, Dell tiene proveedores en todo el mundo y vende a los clientes de todo el or-
be con slo unas pocas plantas. El transporte permite que los productos se muevan a lo largo de
la cadena global de Dell. De igual manera, gracias al transporte global, Wal-Mart vende en Es-
tados Unidos productos manufacturados en todo el mundo.
El comercio internacional constituye una gran parte de la actividad econmica mundial.
Segn la Oficina de Estadsticas de Transporte (Bureau of Transportation Statistics) de Estados
Unidos, el total de la mercanca internacional comercializada desde y hacia Estados Unidos se
1
Freight Shipments in America, Bureau of Transportation Statistics, 2002.
386 PARTE V Diseo y planeacin de redes de transporte
increment a una tasa promedio anual de 9.3%, entre 1990 y 2001.2 El crecimiento del comer-
cio internacional de mercancas fue ms de tres veces el crecimiento de la economa estadouni-
dense durante el mismo periodo. Entre 1970 y 2001, el comercio internacional de mercancas
creci ms de 20 veces, mientras que la economa de Estados Unidos creci 10 veces durante el
mismo periodo. Con el rpido crecimiento del comercio internacional han cobrado mayor im-
portancia los buenos sistemas de transporte multimodal para mover la carga resultante.
El xito de la cadena est estrechamente vinculado con el uso apropiado del transporte.
IKEA, el detallista escandinavo de muebles para el hogar, ha construido una red global con
cerca de 180 tiendas en 23 pases, principalmente sobre la base de un transporte eficaz. Sus ven-
tas durante el ao que termin en agosto de 2004 alcanzaron los 12,800 millones de euros. Su
estrategia est construida alrededor de proporcionar productos de buena calidad a bajos
precios. Su meta es reducir los precios de 2 a 3% cada ao. Como resultado, IKEA trabaja
arduamente a fin de encontrar el abastecimiento global ms barato para cada uno de sus pro-
ductos. El diseo modular de sus muebles le permite transportar sus bienes en todo el mundo
de manera mucho ms rentable que el fabricante tradicional de muebles. El gran tamao de sus
tiendas y de sus embarques le permite transportar a bajo costo los muebles hasta la tienda. Gra-
cias al abastecimiento efectivo y al transporte barato, IKEA proporciona globalmente muebles
de alta calidad para el hogar a bajo precio.
Seven-Eleven Japn es otra compaa que se ha valido del transporte para lograr sus metas
estratgicas. La compaa tiene la meta de llevar los productos a sus tiendas para satisfacer las
necesidades de los clientes segn su ubicacin geogrfica o la hora del da. Para ayudar a lograr
esta meta, Seven-Eleven Japn utiliza un sistema de transporte con gran capacidad de respues-
ta que reabastece sus tiendas varias veces al da, a fin de que los productos disponibles se ajus-
ten a las necesidades de los clientes. Los productos de diferentes proveedores se cargan en un
mismo camin, respetando la temperatura requerida, con el objeto de hacer varias entregas fre-
cuentes a un costo razonable. Seven-Eleven Japn utiliza un sistema de transporte con capacidad
de respuesta en combinacin con la agregacin para reducir los costos de transporte y recibo al
tiempo que asegura que la disponibilidad del producto sea igual a la demanda del cliente.
Las cadenas de suministro tambin emplean transporte con capacidad de respuesta para
centralizar los inventarios y operar con pocas instalaciones. Por ejemplo, Amazon.com se apo-
ya en los transportistas de paquetera y en el sistema postal para entregar los pedidos de los
clientes desde almacenes centralizados. Dell fabrica en pocas localidades en Estados Unidos y
recurre a un sistema de transporte con gran capacidad de respuesta proporcionado por los
transportistas de paquetera, a fin de entregar a los clientes productos personalizados a un pre-
cio razonable.
El expedidor es la parte que requiere que se mueva el producto entre dos puntos de la ca-
dena de suministro. El transportista es la parte que mueve o transporta el producto. Por ejem-
plo, cuando Dell se vale de UPS para enviar sus computadoras de la fbrica al cliente, Dell es el
expedidor y UPS el transportista. Existen otras dos partes que tienen un impacto significativo
en el transporte. Por un lado estn los propietarios y operadores de la infraestructura de trans-
porte como caminos, puertos, canales y aeropuertos y, por el otro, los rganos que estable-
cen la poltica de transporte en todo el mundo. Las acciones de los cuatro participantes in-
fluyen en la eficacia del transporte.
Para entender el transporte en una cadena de suministro es importante considerar la pers-
pectiva de los cuatro participantes. El transportista toma decisiones de inversin respecto al
equipo de transporte (locomotoras, camiones, aviones, etc.) y, en algunos casos, a la infraestruc-
tura (rieles o vas) y luego toma las decisiones de operacin para tratar de maximizar el rendi-
miento de esos activos. Por el contrario, el expedidor utiliza el transporte para minimizar el costo
total (transporte, inventario, informacin, abastecimiento e instalaciones) al mismo tiempo que
proporciona un nivel apropiado de capacidad de respuesta al consumidor.
2
U.S. International Trade and Freight Transportation Trends, Bureau of Transportation Statistics, 2003.
Podemos pensar en la red de transporte como un conjunto de nodos y vnculos. El trans-

porte se origina y termina en los nodos y viaja por los vnculos. En la mayora de los medios de
transporte, la infraestructura, como los puertos, caminos, canales de navegacin y aeropuertos,
requiere tanto de nodos como de vnculos. La mayor parte de la infraestructura de transporte
es de propiedad pblica y se opera como un bien pblico en todo el mundo. Es muy importan-
te que la infraestructura sea administrada de tal manera que haya dinero disponible para el
mantenimiento y la inversin en el aumento de la capacidad tanto como sea necesario. La pol-
tica de transporte establece las normas que rigen la cantidad de recursos nacionales que se des-
tinarn a mejorar la infraestructura del transporte. Asimismo, se propone prevenir el abuso del
poder monoplico, promover la competencia justa y equilibrar los intereses ambientales, ener-
gticos y sociales en el transporte.
En las siguientes secciones analizamos los temas que son importantes desde la perspectiva
de los transportistas, los propietarios y operadores de la infraestructura, los encargados de
formular las polticas de transporte y los expedidores. En la seccin que sigue estudiamos los
diferentes medios de transporte, su costo y sus caractersticas de desempeo.
13.2 MEDIOS DE TRANSPORTE Y SUS CARACTERSTICAS

DE DESEMPEO
Las cadenas de suministro utilizan una combinacin de los siguientes medios de transporte:
Aire
Transportistas de paquetera
Camin
Ferrocarril
Agua
Ductos
Intermodal
En la tabla 13-1 se resume la actividad del transporte comercial de carga en Estados Unidos,
por medio, en 2002.
Antes de analizar los diversos medios, es importante resaltar un par de tendencias impor-
tantes en la economa de Estados Unidos. Entre 1970 y 2002, el PIB real de Estados Unidos,
medido en dlares del ao 2000, creci 176%. Durante el mismo periodo, el transporte de carga,
medido en toneladas-milla, creci slo 73%. En 1970, se necesitaron 2.1 toneladas-milla de
transporte de carga para producir 1 dlar del PIB. En 2002, se necesit slo 1.1 toneladas-milla
para producir 1 dlar del PIB. Esta tendencia refleja la reduccin de productos con la nueva
tecnologa y una mejor eficiencia del sistema de transporte de carga.
TABLA 13-1 Datos de transporte

Valor de la Cambio Toneladas Cambio Toneladas Cambio
carga (miles de porcentual de carga porcentual millas de carga porcentual
Medio millones de dlares) desde 1993 (miles de millones) desde 1993 (millones) desde 1993
Aire (incluye 777 96.7 10 45.9 15 63.2
camin y avin)
Camin 6,660 42.2 9,197 26.4 1,449 55.5
Ferrocarril 388 39.2 1,895 19.9 1,254 29.9
Agua 867 39.9 2,345 10.2 733 16.9
Ductos 285 8.7 1,656 3.8 753 27.0
Multimodal 1,111 67.0 213 7.5 226 36.7
Adaptado de Freight Shipments in America, Bureau of Transportation Statistics, 2002.

La eficacia de cualquier medio de transporte se ve afectada por las inversiones en equipo y

las decisiones de operacin del transportista, as como por la infraestructura disponible y las pol-
ticas de transporte. El principal objetivo del transportista es asegurar un buen uso de sus activos
al tiempo que proporciona a los clientes un nivel de servicio aceptable. Sus decisiones se ven afec-
tadas por el costo del equipo, el costo fijo de operacin, el costo variable de operacin, la capaci-
dad de respuesta que el transportista pretende proporcionar a su segmento meta y los precios que
el mercado pagar. Por ejemplo, FedEx dise una red de aviones de manera radial para trans-
portar paquetes y ofrecer tiempos de entrega rpidos y confiables. Por el contrario, UPS utiliza
una combinacin de aviones, ferrocarril y camiones para proporcionar un transporte ms barato
con tiempo de entrega ms largo. La diferencia entre las dos redes de transporte se refleja en los
precios. FedEx cobra por el tamao de los paquetes. UPS cobra tanto por el tamao como por el
destino de los paquetes. Desde la perspectiva de la cadena de suministro, una red de aviones
radial es ms apropiada cuando los precios son independientes del destino y cuando es importante
la entrega rpida, mientras que una red de camiones resulta ms conveniente cuando los precios
varan segn el destino y cuando se acepta un tiempo de entrega ms lento.
AIRE
Las principales aerolneas en Estados Unidos que transportan tanto pasajeros como carga son
American, United y Delta, las cuales tienen un alto costo fijo en la infraestructura y el equipo.
Los costos de combustible y mano de obra estn relacionados con la distancia del viaje y son in-
dependientes del nmero de pasajeros o la cantidad de carga que se lleva a bordo. La meta de
la aerolnea es maximizar el tiempo de vuelo diario del avin y los ingresos generados por viaje.
Debido a los costos fijos muy altos y a los costos variables relativamente bajos, la administra-
cin de los ingresos (revenue management, vase el captulo 15), en la cual las aerolneas varan
el precio de los asientos y asignan asientos a diferentes clases de precio, es un factor significativo
en el xito de las compaas de transporte areo de pasajeros. En la actualidad, las aerolneas
practican la administracin de los ingresos para los pasajeros pero no tanto para la carga.
Los transportistas areos ofrecen un medio de transporte rpido y caro. Los artculos peque-
os de alto valor o los embarques de emergencia, cuyo tiempo de entrega es muy importante, que
tienen que viajar largas distancias son ms apropiados para el transporte areo.Todas las aerolneas
por lo normal mueven carga por debajo de las 500 libras (226.80 Kg.), incluyendo productos de
alta tecnologa, de gran valor pero de peso ligero. Dado el avance en la alta tecnologa, el peso
de la carga transportada por aire ha disminuido en las ltimas dos dcadas, aun cuando el valor de
la carga se ha incrementado. En 2002, en Estados Unidos, los bienes transportados por aire se
valoraron en 75,000 dlares por tonelada, por mucho el costo ms alto entre todos los medios.
El valor del comercio internacional transportado por aire desde y hacia Estados Unidos
creci de manera significativa, de 10 mil millones de dlares en 1970 a 519 mil millones en 2001,
a una tasa anual promedio de 14%.3 Entre 1980 y 2001, los ingresos por operacin de transpor-
te para la carga internacional estadounidense se incrementaron de 1 mil millones a ms de 6 mil
millones de dlares. Sin embargo, desde 2001, el reto de la seguridad de la carga y el creciente
costo del combustible han tenido un impacto considerable en el desempeo financiero de los
transportistas areos. El impacto se exacerb por la capacidad agregada de la industria prove-
niente de la adquisicin de nuevos aviones.
Los temas fundamentales a los que los transportistas areos se enfrentan son la identifica-
cin de la ubicacin y el nmero de centros de operacin, la asignacin de aviones a las rutas, el
establecimiento de programas de mantenimiento para los aviones, la programacin de las tri-
pulaciones y la administracin de los precios as como la disponibilidad a diferentes precios.
TRANSPORTISTAS DE PAQUETERA
Los transportistas de paquetera son compaas como FedEx, UPS y U.S. Postal Service (Servicio
postal estadounidense), que transportan paquetes pequeos que van desde cartas hasta embar-
ques que pesan cerca de 150 libras (aproximadamente 68 kg). Transportan por aire, camin y fe-
rrocarril pequeos paquetes con una alta sensibilidad al tiempo. El transporte por este medio es
3
U.S. International Trade and Freight Transportation Trends, Bureau of Transportation Statistics, 2003.
caro y no puede competir en precio con transportistas de carga consolidada (LTL, Less-Than-
Truckload) para grandes embarques. El principal servicio que ofrecen a los expedidores es una
entrega rpida y confiable, por lo que stos recurren a transportistas de paquetera para embar-
ques pequeos y sensibles al tiempo. Asimismo, los transportistas de paquetera proporcionan
otros servicios con valor agregado que permiten a los expedidores acelerar el flujo de inventa-
rio y dar seguimiento al estatus de los pedidos. Con esto, los expedidores pueden informar de
manera proactiva a los clientes acerca de sus paquetes. Los transportistas de paquetera tam-
bin recogen el paquete desde el centro de abastecimiento y lo entregan a su sitio de destino.
Con el incremento en las entregas justo a tiempo (JIT, Just-In-Time) y el enfoque en la reduccin
de inventarios, la demanda de transportistas de paquetera se ha incrementado.
Los transportistas de paquetera son el medio preferido de transporte del comercio elec-
trnico, como Amazon.com y Dell, y de compaas como W.W. Grainger y McMaster-Carr, que
envan pequeos paquetes a sus clientes. Con el crecimiento del comercio electrnico, el uso de
transportistas de paquetera ha aumentado de manera considerable en los ltimos aos. Este tipo
de transportistas buscan embarques ms pequeos y sensibles al tiempo que los de carga area,
especialmente donde el seguimiento y otros servicios de valor agregado son importantes para
el expedidor. FedEx utiliza camiones para recoger los paquetes en su origen y entregarlos en su
destino final. Los transportistas de carga area no proporcionan este servicio combinado. Las
compaas de transporte areo se encargan de los grandes cargamentos mientras que los trans-
portistas de paquetera se ocupan de los embarques ms pequeos, cuyo tiempo de entrega es
muy importante. Por ejemplo, Dell utiliza el transporte areo para traer los componentes desde
Asia, pero recurre a los transportistas de paquetera para entregar las computadoras persona-
les a los clientes.
Dado el tamao pequeo de los paquetes y los diversos puntos de entrega, la consolidacin
de los embarques es un factor clave para incrementar la utilizacin y reducir los costos de los
transportistas de paquetera. stos tienen camiones para llevar a cabo las entregas locales y re-
coger los paquetes. Los paquetes se llevan a grandes centros de clasificacin desde donde se en-
van en camiones completos, ferrocarril o avin a los centros de clasificacin ms cercanos al
punto de entrega. Desde ah, los paquetes se envan a los clientes en camiones pequeos que
realizan recorridos rutinarios (milk runs) (analizados ms adelante en el captulo). Entre los
temas fundamentales de esta industria estn la ubicacin y la capacidad de los puntos de trans-
ferencia, adems de la capacidad de informacin para facilitar y dar seguimiento al flujo de pa-
quetes. En la entrega final al cliente, programar y trazar la ruta de los camiones de entrega
constituye una consideracin importante.
CAMIN
En 2002, los camiones transportaron 64% de la carga comercial de Estados Unidos por valor
y 58% por peso.4 La industria camionera consiste en dos grandes segmentos: carga completa y
carga consolidada (TL, Truck-Load, y LTL, Less-Than-Truckload). El transporte de carga en
camin es ms caro que el envo por ferrocarril pero ofrece la ventaja de una entrega a domici-
lio y en un tiempo ms corto. Tambin tiene la ventaja de que no se requiere transferencia alguna
entre el punto de origen y destino. Dentro de los mayores transportistas TL de Estados Unidos
estn Schneider National, JB Hunt, Ryder Integrated, Werner y Swift Transportation.
Las operaciones de TL tienen costos fijos relativamente bajos y, con frecuencia, basta tener
unos cuantos camiones para entrar en el negocio. Como resultado, existen muchos transportistas
TL en la industria. En 1996, Schneider National, el transportista ms grande de TL, tena slo
17% de la participacin de mercado, entre las 40 compaas ms grandes de Estados Unidos.
La meta de un transportista TL es programar los embarques para satisfacer las necesidades de
servicio y minimizar, al mismo tiempo, el tiempo que los camiones pasan inactivos o viajan vacos.
El precio de TL muestra economas de escala respecto a la distancia recorrida. Los remol-
ques tienen distintos tamaos y, por ende, el precio muestra economas de escala relacionadas
con el tamao del remolque utilizado. El embarque TL es ms adecuado para el transporte entre
las instalaciones de fabricacin y los almacenes o entre los proveedores y los fabricantes. Por
ejemplo, Procter & Gamble ofrece embarques TL a los almacenes del cliente.
4
Freight Shipments in America, Bureau of Transportation Statistics, 2002.
Las operaciones de LTL tienen un precio que alienta los embarques en lotes pequeos, por
lo regular de menos de un TL, puesto que TL tiende a ser ms barato para grandes embarques.
Los precios muestran algunas economas de escala con la cantidad enviada as como con la dis-
tancia recorrida. Este tipo de embarques tarda ms que los embarques TL, puesto que es nece-
sario recoger y entregar otras cargas. El embarque LTL est mejor adaptado a embarques que
son demasiado grandes como para ser enviados por correo en pequeos paquetes pero que no
llegan a cubrir la mitad de un TL.
Una clave para reducir los costos radica en el grado de consolidacin que los transportistas
puedan lograr de las cargas a trasladar. Los transportistas LTL emplean centros de consolida-
cin a donde los camiones llevan muchas cargas pequeas procedentes de un rea geogrfica y
salen con muchas cargas pequeas destinadas a la misma rea geogrfica. Esto permite a los
transportistas LTL mejorar el uso del camin, aunque se incrementa el tiempo de entrega. Las
grandes compaas disfrutan de una ventaja en la industria de LTL, dada la importancia de la
consolidacin y el costo fijo de construir centros de consolidacin. Han surgido compaas re-
gionales fuertes en la industria de LTL debido a la ventaja que representa la alta densidad de
los puntos de recoleccin y entrega en un rea geogrfica.
Entre los temas fundamentales para la industria de LTL figuran la ubicacin de los centros
de consolidacin, la asignacin de las cargas a los camiones as como la programacin y el tra-
zo de las rutas de recoleccin y entrega. La meta es minimizar los costos a travs de la consoli-
dacin sin afectar el tiempo de entrega y la confiabilidad.
FERROCARRIL
En 2002, los ferrocarriles transportaron cerca de 4% de los embarques en Estados Unidos por
valor, 12% por peso y ms de 25% del total de toneladas-milla. Estas cifras reflejan el uso del
ferrocarril para mover las materias primas (commodities) a travs de grandes distancias. Los
transportistas ferroviarios incurren en un costo fijo alto relacionado con las vas, las locomoto-
ras, los vagones y los patios de maniobras. Asimismo, existe un costo significativo de mano de
obra y combustible relacionado con cada viaje, que es independiente del nmero de vagones
(aunque los costos de combustible varan un poco dependiendo del nmero de vagones), pero
vara con la distancia recorrida y el tiempo realizado. Cualquier tiempo muerto, una vez que el
tren est en marcha, es muy costoso ya que se incurre en costos laborales y de combustible, aunque
el tren no est en movimiento. Los tiempos muertos ocurren cuando los trenes intercambian
vagones de distintos destinos. Tambin se suscitan cuando las vas estn congestionadas. Los
costos de mano de obra y combustible suman 60% del gasto del ferrocarril. Por lo tanto, desde
la perspectiva operacional, es importante que los ferrocarriles mantengan las locomotoras y la
tripulacin en activo.
La estructura de precios y la gran capacidad de carga hacen del ferrocarril un medio ideal
para transportar productos grandes, pesados o de alta densidad a lo largo de grandes distancias.
Sin embargo, el tiempo de transporte puede ser demasiado. Por lo tanto, el ferrocarril es ideal
para embarques muy pesados, de bajo valor y cuyo tiempo de entrega no sea de especial impor-
tancia. El carbn, por ejemplo, corresponde a la mayor parte de los embarques por ferrocarril.
Rara vez se utiliza el ferrocarril para los embarques pequeos, aquellos cuyo tiempo de entrega
reviste importancia y para distancias cortas o tiempos de espera cortos.
La meta principal de las compaas ferrocarrileras es mantener las mquinas y las tripula-
ciones en movimiento. Los grandes temas operacionales de los ferrocarriles son la progra-
macin de las mquinas y del personal, los retrasos en las vas y las terminales y el desempeo
deficiente en la puntualidad. El desempeo del ferrocarril se ve afectado por la gran cantidad de
tiempo que se utiliza en cada transicin. El tiempo de recorrido por lo regular es una pequea
fraccin del tiempo total que tarda un embarque por ferrocarril. Los retrasos se exageran debido
a que la mquina se pone en movimiento una vez que hay suficientes vagones para conformar
el tren, lo que agrega incertidumbre al tiempo de entrega para un expedidor. El ferrocarril puede
mejorar su desempeo de puntualidad al programar algunos de los trenes en lugar de ir confor-
mndolos. En tal esquema, resulta necesario instituir una estrategia de precios ms elaborada
que incluya la administracin de los ingresos (vase el captulo 15).
AGUA
Entre las principales compaas navieras estn Maersk Sealand, Evergreen Group, American
President Lines y Hanjin Shipping Co. El transporte por agua, por su naturaleza, est limitado
a ciertas reas. Dentro de Estados Unidos, el transporte por agua tiene lugar va el sistema de
canales internos de navegacin (los Grandes Lagos y los ros) o las aguas costeras. El transpor-
te por agua es adecuado para transportar cargas muy grandes a bajo costo. Dentro de Estados
Unidos, el transporte por agua se utiliza sobre todo para mover embarques muy grandes de ma-
terias primas y es el medio ms barato para ello. Sin embargo, es el ms lento de todos los medios,
y suelen presentarse retrasos importantes en los puertos y en las terminales. Esto hace que la
operacin del transporte por agua sea muy difcil para recorridos de corto alcance, aunque se
emplea de manera eficaz en Japn y en ciertas partes de Europa para recorridos de pocas millas.
Dentro de Estados Unidos, la promulgacin de la Ley de Reforma del Transporte Martimo
(Ocean Shipping Reform Act) de 1998 ha sido un suceso significativo para el transporte por
agua. Esta ley permite a los expedidores y transportistas celebrar contratos confidenciales, lo
que desregula en efecto la industria. La ley es similar a la desregulacin que ocurri en las in-
dustrias camionera y area hace dos dcadas, lo que muy probablemente tendr un impacto si-
milar en la industria del transporte martimo.
En el comercio global, el transporte por agua es el medio predominante para el embarque
de toda clase de productos (automviles, granos, ropa y otros productos son transportados por
mar). En 2001, el comercio de mercanca transportada entre Estados Unidos y puertos extranje-
ros se valu en ms de 718,000 millones de dlares. En 2002, el transporte martimo represent
el 78% de la mercanca internacional estadounidense transportada con base en su peso. Para las
cantidades enviadas y las distancias involucradas en el comercio internacional, el transporte por
agua es por mucho el medio de transporte ms barato. Una tendencia significativa en el comer-
cio martimo mundial ha sido el crecimiento de los contenedores. Esto ha producido una deman-
da de embarcaciones ms grandes, ms rpidas y ms especializadas para mejorar las economas
del transporte por contenedor. Los retrasos en los puertos, aduanas, seguridad y la administra-
cin de los contenedores utilizados son los temas ms importantes de los embarques globales. El
congestionamiento de los puertos en particular ha sido un gran problema en Estados Unidos.
DUCTOS
Los ductos se emplean principalmente para el transporte de petrleo crudo, productos refina-
dos de petrleo y gas natural. En 2002, en Estados Unidos, este medio de transporte equivali
a cerca de 17% del total de toneladas-milla. Se incurre en un costo fijo inicial significativo al
construir el ducto y la infraestructura relacionada, que no vara significativamente con el di-
metro del ducto. Las operaciones se optimizan en general a un 80-90% de la capacidad de la
misma. Dada la naturaleza de los costos, los ductos se adecuan mejor a los casos en que se re-
quieren flujos grandes y estables. Un ducto puede ser una forma eficaz de llevar petrleo crudo
a un puerto o refinera. Enviar gasolina a una estacin de servicio no justifica una inversin de
este tipo por lo que esta actividad se realiza por medio de camiones. El precio del ducto consta
por lo regular de dos componentes: uno fijo relacionado con la utilizacin pico del expedidor y
uno relacionado con la cantidad real transportada. Esta estructura de precios alienta al expedi-
dor a utilizar el ducto para el componente predecible de la demanda y recurrir a otros medios de
transporte para cubrir las fluctuaciones.
INTERMODAL
El transporte intermodal es el empleo de ms de un medio para llevar un embarque hasta su
destino. Diversas combinaciones intermodales son posibles, siendo la ms comn la de camin
y ferrocarril. CSX Intermodal, Pacer Stacktrain y Triple Crown son los principales proveedores
intermodales con ferrocarril. El trfico intermodal ha crecido de manera considerable tanto
con el incremento en el uso de contenedores para los embarques como del comercio global.
Los contenedores son fciles de transferir de un medio a otro y su empleo facilita el transporte
intermodal. El transporte de carga en contenedores con frecuencia utiliza la combinacin de
camin, barco y ferrocarril, particularmente para el transporte global. En el comercio
mundial, el transporte intermodal suele ser la nica opcin, debido a que las fbricas y los mer-
cados pueden no estar cerca de los puertos. Conforme la cantidad embarcada en contenedores
ha crecido, la combinacin intermodal de camin, barco y ferrocarril tambin ha aumentado.
En 1996, la actividad intermodal represent 16% de los ingresos de los ferrocarriles.5 En tierra, el
sistema intermodal de ferrocarril y camin ofrece el beneficio de costos ms bajos que el TL, con
mejores tiempos de entrega que los del ferrocarril; por lo que conjunta diferentes medios de
transporte para crear una oferta de precio y servicio que no puede ser igualada por ningn medio
por s slo. Tambin crea la conveniencia para los expedidores de tratar con una sola entidad que
representa a todos los transportistas que, en conjunto, proporcionan el servicio intermodal.
Los temas clave en la industria intermodal se refieren al intercambio de informacin para
facilitar las transferencias entre los diferentes medios, ya que es comn que dichas transferen-
cias impliquen retrasos considerables, lo que afecta el desempeo del tiempo de entrega.
13.3 INFRAESTRUCTURA Y POLTICAS DE TRANSPORTE

Los caminos, puertos martimos, aeropuertos, vas frreas y canales de navegacin son algunos
de los principales elementos de infraestructura que existen a lo largo de los nodos y vnculos de
una red de transporte. En casi todos los pases, el gobierno ha asumido toda la responsabilidad
o ha desempeado un papel significativo en la construccin y administracin de estos elementos
de infraestructura. Incluso en Estados Unidos, donde gran parte de la infraestructura ferroviaria
se construy con capital privado por concesin pblica, el costo se subsidi a travs del otorga-
miento de tierras por parte del gobierno. La infraestructura mejorada ha tenido un papel signi-
ficativo en el desarrollo del transporte y el crecimiento resultante del comercio. El papel de los
ferrocarriles y canales navegables en el desarrollo de la economa de Estados Unidos est bien
documentado. En fechas recientes, el impacto de la infraestructura mejorada de carreteras,
aeropuertos y puertos martimos y fluviales en el desarrollo de China es muy notorio.
Antes de considerar las cuestiones sobre poltica relacionadas con la infraestructura de
transporte, vale la pena echar una mirada a la historia de la infraestructura ferroviaria y de ca-
minos de Estados Unidos para ver algunos de los temas importantes. Resumimos parte del an-
lisis de Ellison (2002) sobre la historia de los ferrocarriles y la regulacin en la industria. La
construccin de vas frreas se llev a cabo rpidamente durante la dcada de 1850. Los ferro-
carriles eran privados, pero se construyeron con un subsidio significativo del gobierno, con
frecuencia en la forma de otorgamiento de tierras. Para la dcada de 1870, la red ferroviaria co-
nectaba la mayora de los estados. Cada ferrocarril era el proveedor exclusivo del transporte en
sus vas. Este monopolio permiti a los ferrocarriles determinar el precio que cobraban como
tambin el nivel de servicio que brindaban a sus clientes. La construccin inicial de nuevas vas
frreas dio origen a cierta competencia en los precios, por lo que las compaas respondieron
con acuerdos entre ellas que terminaron de manera eficaz con la competencia, lo que incre-
ment las tarifas. Las protestas de los agricultores y otros usuarios de los ferrocarriles llevaron
al establecimiento de la Comisin de Comercio Interestatal (ICC, Interstate Commerce Commis-
sion), la cual prohibi la poltica discriminatoria de precios, y requiri a las compaas ferroviarias
que registraran sus tarifas ante la ICC y las hicieran pblicas. Las compaas ferrocarrileras res-
pondieron con la formacin de carteles que restringan la oferta. Esta situacin llev, en 1890,
a la promulgacin de la Ley Antimonopolios Sherman (Sherman Antitrust Act). En 1940, en
respuesta a las dificultades financieras de los ferrocarriles, el gobierno les permiti cierta coor-
dinacin y las exent de las regulaciones antimonopolios. Con el crecimiento de otros medios
de transporte y la necesidad de revitalizar sus activos, los ferrocarriles se encontraban en mala
situacin financiera a principios de la dcada de 1970. La Ley Ferroviaria Staggers (Staggers
Rail Act) de 1980 desregul los ferrocarriles, permitindoles ciertas facultades para fijar sus
tarifas, facilit la entrada y la salida y tambin les retir la inmunidad antimonopolios. La des-
regulacin en Estados Unidos fue seguida de una oleada de reorganizacin y fusiones dentro
de la industria. En suma, la desregulacin ha dado como resultado un mejoramiento en el
5
Distribution, julio 1997.
desempeo de las finanzas de la industria ferrocarrilera y ha incrementado el uso de este me-

dio de transporte por parte de los expedidores.
Levinson (1998) ofrece un excelente anlisis de la historia de la construccin de caminos y
la fijacin de precios. A finales del siglo XVIII, se construyeron caminos de peaje en Virginia,
Maryland y Pennsylvania utilizando fondos pblicos, pero luego se entregaron a compaas pri-
vadas que cobraban las cuotas. Con el tiempo se construyeron otros caminos de peaje como re-
sultado de la competencia entre los pueblos para ganar el comercio. Aparte del otorgamiento
de terrenos federales, estos caminos se construyeron con el esfuerzo y el dinero locales. Las
cuotas en estos caminos se estructuraron por lo general para mantener gratis el transporte local
y hacer que la gente que viajaba por el rea pagara por este derecho. Con el crecimiento de los
ferrocarriles y canales, los caminos de peaje sufrieron financieramente a mediados del siglo XIX,
por lo que terminaron convirtindose en caminos pblicos. En el siglo XX, conforme cambiaban
los medios de transporte, surgi la necesidad de caminos de alta calidad. Se construy una red
nacional de autopistas libres de cuota, principalmente con fondos provenientes de los impues-
tos a la gasolina. Al mismo tiempo, se construyeron otras instalaciones de cuota como tneles y
puentes. En otros pases, como Francia y Espaa, se otorgaron concesiones a compaas priva-
das que reciban ingresos por cuotas. Recientemente se han construido caminos de peaje con fi-
nanciamiento privado en Malasia, Indonesia y Tailandia.
Considerando los ejemplos anteriores, resulta razonable que el gobierno tenga que ser el
propietario o regular un activo de infraestructura de transporte monoplica. Cuando este acti-
vo tiene competencia, ya sea dentro de un medio o en todos los medios, la propiedad privada, la
desregulacin y la competencia parecen funcionar bien. La desregulacin de esta industria en
Estados Unidos es un ejemplo de lo anterior. Sin embargo, hay que recordar que la mayora de
las carreteras, puertos y aeropuertos son pblicos, no privados. Esto se debe a la naturaleza mo-
noplica inherente de estos activos de infraestructura de transporte. En estas circunstancias, se
justifica la propiedad pblica de estos activos. Esto plantea la cuestin poltica de financiar la
construccin y mantenimiento de los activos de transporte de propiedad pblica. Las carrete-
ras deben financiarse con los impuestos a la gasolina o de alguna otra forma de financiamiento
como las cuotas?
Economistas como Vickrey han defendido la propiedad pblica de estos activos, pero con
el establecimiento de precios de cuasi-mercado para mejorar la eficiencia. Los precios de cuasi-
mercado necesitan tomar en consideracin la discrepancia entre los incentivos de un individuo
que utiliza la infraestructura del transporte y el pblico como un todo que es propietario de la
infraestructura. Esta discrepancia se ilustra en la figura 13-1, en el contexto del trnsito vehicular.
FIGURA 13-1 Impacto del costo promedio y marginal

en el flujo vehicular
Precio
del viaje
Costo marginal del
tiempo + operacin
Costo promedio del tiempo

+ operacin
P1 B
A
P0
Curva de demanda
Q1Q0
Tasa del flujo vehicular
El conductor de un vehculo basa su decisin de utilizar una autopista en el costo y el bene-

ficio que le representan. La figura 13-1 supone que cada persona valora de diferente manera ha-
cer el viaje y este valor est distribuido uniformemente a lo largo del intervalo. El nmero de
usuarios para los cuales el valor de un viaje excede un costo en particular se define mediante la
curva de demanda. Los costos en los que incurre un conductor incluyen el costo del tiempo que
pasa en la autopista y el costo de operar y mantener el vehculo. Es bien sabido que el tiempo se
incrementa de manera no lineal con el congestionamiento de la autopista. Por lo tanto, el costo
promedio de cada conductor se incrementa con el flujo del trnsito, como se muestra en la figu-
ra 13-1. Dado el valor que el viaje tiene para la gente, el nmero de conductores que utilizan la
carretera se determina por la interseccin de la curva de demanda con la curva del costo prome-
dio en el punto A. El resultado es un costo promedio para los conductores de P0 y un flujo de
trnsito de Q0. Sin embargo, desde la perspectiva del pblico, es ms apropiado considerar cmo
cada conductor adicional impacta en el costo total. Observemos que un conductor adicional in-
crementa el costo promedio en una cantidad pequea pero eleva el costo total de todos los con-
ductores en una cantidad mucho mayor. Esto se representa en la figura 13-1 mediante la curva
del costo marginal, la cual mide el incremento marginal en el costo total como resultado del flu-
jo de trnsito adicional. Observemos, adems, que la curva del costo marginal es ms alta que la
curva del costo promedio. En otras palabras, el impacto marginal de un conductor en el costo
total es mucho ms alto que su parte del impacto. Desde la perspectiva del costo marginal, los
conductores deben pagar una cuota de P1 P0, de manera que el costo que paguen sea el costo
verdadero que estn imponiendo al sistema de autopistas. Esta cuota disminuye la tasa del
flujo vehicular a Q1. En otras palabras, la ausencia de una cuota de congestionamiento da como
resultado una sobreutilizacin de la infraestructura de transporte y un costo de congestiona-
miento resultante en todos los usuarios. El problema se ilustra muy bien con un ejemplo simple
que da Vickrey (vase Button y Verhoef, 1998). Al salir a cenar en grupo, es probable que cada
miembro ordene un platillo costoso si el plan es dividirse la cuenta por partes iguales en lugar de
que cada persona pague su consumo. Por lo tanto, es justo decir que la cuenta en su conjunto es
ms alta si cada persona la comparte de igual manera que si cada persona paga su consumo. Lo
mismo aplica a la infraestructura de transporte si el precio no se vincula al congestionamiento.
Los precios de cuasi-mercado para la infraestructura de transporte resultan ser ms altos
en los puntos y horas pico y ms bajos en otras circunstancias. No es comn observar tal estruc-
tura de precios en la infraestructura de transporte, excepto en las carreteras de Singapur y en
algunas ciudades europeas. El congestionamiento es el factor principal en varios puertos y aero-
puertos. Por ejemplo, el puerto de Los ngeles en Long Beach, experiment congestionamiento
considerable en 2004. Varios factores lo afectaron, incluyendo los problemas de capacidad de
los trenes que se llevaban los contenedores, el desabasto de mano de obra y algunos problemas
tecnolgicos. Sin embargo, el congestionamiento tambin se vio afectado por el deseo de mu-
chos expedidores de traer embarques cada semana desde Asia, durante el fin de semana, con el
objeto de asegurar el suministro durante toda la semana. Esto cre un tiempo pico con mucho
congestionamiento. La carga pico de trabajo tambin se ha exagerado a medida que los barcos
que transportan los contenedores se hacen ms grandes. En tal situacin el uso de cuotas pico
para nivelar los arribos puede ser una poltica eficaz. En resumen, es importante tener presen-
te que la infraestructura de transporte enfrenta problemas relacionados con los congestiona-
mientos, a menos que los usuarios se vean obligados a internalizar el impacto marginal de sus
acciones en la sociedad. Pudiera ser ms efectivo cobrar una cuota de congestionamiento y uti-
lizar el dinero generado para mejorar la eficacia de la infraestructura de transporte.
PUNTO CLAVE La infraestructura de transporte con frecuencia requiere la propiedad o regula-

cin por parte del gobierno debido a su naturaleza monoplica inherente. En la ausencia de un
monopolio, la desregulacin y las fuerzas del mercado son un mecanismo efectivo. Cuando la
infraestructura es propiedad pblica, es importante fijar un precio de utilizacin a fin de reflejar el
impacto marginal en el costo que representa para la sociedad. Si esto no se lleva a cabo, se ob-
tendr como resultado la sobreutilizacin y el consecuente congestionamiento debido a que el
costo pagado por el usuario es menor que su impacto marginal en el costo total.
13.4 OPCIONES DE DISEO PARA UNA RED

DE TRANSPORTE
El diseo de una red de transporte afecta el desempeo de la cadena de suministro porque es-
tablece la infraestructura dentro de la cual se toman las decisiones operacionales de transporte
respecto al horario y las rutas. Una red bien diseada permite a la cadena alcanzar el grado de-
seado de capacidad de respuesta a bajo costo. Analizamos diversas opciones de diseo de las
redes de transporte y las fortalezas y debilidades de cada opcin en el contexto de un compra-
dor con mltiples ubicaciones que se abastecen de varios proveedores. Estas opciones pueden
implementarse entre dos etapas cualesquiera de la cadena.
RED DE EMBARQUE DIRECTO
Con la opcin del embarque directo, el comprador estructura su red de transporte de manera
que todos los embarques provenientes de cada proveedor lleguen directamente a cada ubica-
cin del comprador, como se ilustra en la figura 13-2. Asimismo, se especifica la ruta de cada
embarque, por lo que el gerente de la cadena slo necesita decidir la cantidad a embarcar y el
medio de transporte a utilizar. Esta decisin implica un equilibrio entre los costos de transpor-
te y de inventario, como lo analizaremos ms adelante.
La mayor ventaja de la red de transporte de embarque directo es la eliminacin de los al-
macenes intermedios y la simplicidad de su operacin y coordinacin. La decisin sobre el em-
barque es totalmente local y la decisin tomada para un embarque no afecta a los dems. El
tiempo de transporte de un proveedor a la ubicacin del comprador es corto, ya que cada em-
barque llega de manera directa.
Una red de este tipo se justifica si en la ubicacin del comprador la demanda es suficiente-
mente grande para que los tamaos del lote de resurtido ptimos sean cercanos a un TL desde
cada proveedor a cada ubicacin. Sin embargo, con ubicaciones de pequeos compradores, el
embarque directo tiende a tener costos altos. Si se emplea un transportista TL, el costo fijo de
cada camin da como resultado el movimiento de grandes lotes desde el proveedor a cada ubi-
cacin del comprador, lo que a su vez da como resultado altos inventarios en la cadena. Por
otro lado, si se emplea un transportista LTL, se incrementan el costo de transporte y el tiempo
de entrega, aunque disminuyen los inventarios. Si se emplean transportistas de paquetera, los
costos son demasiado altos. Con las entregas directas desde cada proveedor, los costos de re-
cepcin son altos debido a que cada proveedor debe realizar una entrega por separado.
FIGURA 13-2 Red de embarque directo
Proveedores Ubicaciones del comprador

FIGURA 13-3 Recorridos rutinarios desde mltiples proveedores o a mltiples ubicaciones del comprador
Proveedores Ubicaciones del comprador Proveedores Ubicaciones del comprador
EMBARQUE DIRECTO CON RECORRIDOS RUTINARIOS

Un recorrido rutinario (milk run) es una ruta en la que un camin entrega el producto de un so-
lo proveedor a mltiples detallistas o va de mltiples proveedores a una sola ubicacin del
comprador, como se muestra en la figura 13-3. En el embarque directo con recorridos rutina-
rios, el proveedor entrega directamente a mltiples ubicaciones del comprador con un camin
o un camin recoge las entregas de muchos proveedores destinadas a la misma ubicacin del
comprador. Al utilizar esta opcin, el gerente de la cadena tiene que decidir sobre la ruta de ca-
da recorrido rutinario.
El embarque directo proporciona el beneficio de eliminar los almacenes intermediarios,
mientras que los recorridos rutinarios reducen el costo de transporte al consolidar los embar-
ques a mltiples ubicaciones en un solo camin. Por ejemplo, el tamao del lote de resurtido
para cada ubicacin del comprador puede ser pequeo y requerir de un embarque LTL, si se
enva de manera directa. El uso de los recorridos rutinarios permite consolidar entregas a ml-
tiples ubicaciones en un solo camin, lo que da por resultado una mejor utilizacin del mismo y
cierta reduccin en los costos. Las compaas como Frito-Lay que llevan a cabo entregas direc-
tas a las tiendas utilizan los recorridos rutinarios para desminuir su costo de transporte. El uso
de los recorridos rutinarios reduce de manera significativa los costos de transporte, si frecuen-
temente se requiere realizar entregas pequeas y si un conjunto de proveedores o de detallistas
estn en cercana geogrfica. Por ejemplo, Toyota utiliza los recorridos rutinarios de los provee-
dores para apoyar su sistema de manufactura JIT, tanto en Japn como en Estados Unidos. En
Japn, Toyota tiene muchas plantas de ensamblaje cercanas entre s, por lo que lleva a cabo los
recorridos rutinarios de un solo proveedor a muchas plantas. Sin embargo, en Estados Unidos,
Toyota los utiliza de muchos proveedores a cada planta de ensamblaje.
TODOS LOS EMBARQUES VA UN CENTRO DE DISTRIBUCIN (CD) CENTRAL

En esta opcin, los proveedores no envan los embarques directamente a las ubicaciones del
comprador. El comprador divide las ubicaciones por regiones geogrficas y se construye un CD
para cada una. Los proveedores envan sus embarques al CD y ste los reenva como corres-
ponde a cada ubicacin del comprador, como se muestra en la figura 13-4.
El CD es una etapa extra entre los proveedores y las ubicaciones del comprador, que de-
sempea dos papeles diferentes. Uno es almacenar inventario y el otro es servir como ubicacin
de transferencia. En cualquier caso, la presencia de los CD puede ayudar a reducir los costos de
CD
FIGURA 13-4 Todos

los embarques va CD
la cadena cuando los proveedores estn lejos del comprador y los costos de transporte son al-
tos. La presencia de un CD permite a la cadena lograr economas de escala para el transporte
entrante hasta un punto cercano al destino final, debido a que cada proveedor enva al CD un
embarque grande que contiene producto para todas las ubicaciones que el CD atiende. Debido
a que los CD atienden ubicaciones situadas en las cercanas, el costo del transporte saliente no
es muy alto. Por ejemplo, W.W. Grainger pide a sus proveedores que le enven producto a uno de
los nueve CD, que a su vez abastecen a casi 400 sucursales.
Si las economas de transporte requieren grandes embarques del lado entrante, los CD
mantienen inventario y envan productos a las ubicaciones del comprador en lotes pequeos de
resurtido. Por ejemplo, cuando Wal-Mart se abastece de un proveedor extranjero, el producto
se mantiene en inventario en el CD, ya que el tamao del lote del lado entrante es mucho ms
grande que la suma de los tamaos de lote de las tiendas atendidas por el CD. Si los lotes de re-
surtido para las ubicaciones del comprador atendidas por un CD son suficientemente grandes
para lograr economas de escala en el transporte entrante, el CD no necesita mantener inventa-
rio. En este caso el CD puede realizar un cruce de andn (cross-docking) del producto que llega
de muchos proveedores en camiones entrantes y repartir cada embarque entrante en embarques
pequeos que son luego cargados en los camiones que van a cada ubicacin del comprador.
Cuando un CD realiza un cruce de andn del producto, cada camin entrante contiene producto
de un proveedor para varias ubicaciones del comprador, mientras que los camiones salientes
contienen producto de varios proveedores para una ubicacin del comprador. Un gran benefi-
cio del cruce de andn es que se necesita mantener muy poco inventario y el producto fluye
ms rpido en la cadena. El cruce de andn tambin ahorra costos de manejo ya que el producto
no tiene que entrar ni salir del almacn. Sin embargo, para que el cruce de andn sea exitoso, se
requiere un grado significativo de coordinacin y sincronizacin entre los embarques entrantes
y salientes.
El cruce de andn es apropiado para productos con demandas grandes y predecibles y re-
quiere que los CD se construyan de tal manera que logren economas de escala en el trans-
porte, tanto en el lado entrante como saliente. Wal-Mart lo ha utilizado de manera exitosa para
disminuir los inventarios de la cadena sin incurrir en costos de transporte excesivos. Wal-Mart
construye muchas tiendas grandes en un rea geogrfica apoyada por un CD. Como resultado,
el tamao total del lote de cada proveedor para todas las tiendas es tal que llena los ca-
miones del lado entrante para lograr economas de escala. Del lado saliente, la suma de los
tamaos de lote de todos lo proveedores a cada tienda llena los camiones para lograr economas
de escala.
EMBARQUE VA CD UTILIZANDO RECORRIDOS RUTINARIOS
Como se muestra en la figura 13-5, los recorridos rutinarios pueden utilizarse desde un CD, si
los tamaos de lote que se entregarn en cada ubicacin del comprador son pequeos. Tambin
reducen los costos del transporte saliente al consolidar embarques pequeos. Por ejemplo, Se-
ven-Eleven Japn realiza entregas con cruce de andn de sus proveedores de alimentos frescos
en sus CD y luego hace recorridos rutinarios de salida hacia sus tiendas detallistas, ya que el
embarque total de los proveedores a una tienda no llena un camin. El uso del cruce de andn
y los recorridos rutinarios permite a Seven-Eleven Japn disminuir su costo de transporte al
tiempo que enva pequeos lotes de resurtido a cada tienda. El uso del cruce de andn con re-
corridos rutinarios requiere un grado significativo de coordinacin y rutas y programas adecuados
para los recorridos rutinarios.
Peapod, la tienda de comestibles en lnea, utiliza los recorridos rutinarios desde los CD para
realizar entregas a sus clientes y reducir as los costos de transporte de los embarques pequeos
que se entregan a domicilio. OshKosh BGosh, un fabricante de ropa para nios, ha utilizado
esta idea para eliminar prcticamente todos los embarques LTL de su CD en Tennessee a las
tiendas detallistas.
RED A LA MEDIDA
La opcin de la red a la medida es una combinacin apropiada de las opciones anteriores que
reduce el costo y mejora la capacidad de respuesta de la cadena de suministro. Aqu, el trans-
porte utiliza una combinacin de cruce de andn, recorridos rutinarios y transportistas TL y
LTL, junto con transportistas de paquetera en algunos casos. La meta es utilizar la opcin ade-
cuada en cada situacin. Los productos de alta demanda pueden enviarse de manera directa a las
tiendas de alta demanda, mientras que los productos de baja demanda o los embarques a tien-
das de baja demanda pueden consolidarse desde y hacia el CD. La complejidad de administrar
esta red de transporte es muy alta debido a los diferentes procedimientos de embarque que se
utilizan para cada producto y punto de venta. Operar una red a la medida requiere una inver-
sin significativa en infraestructura de la informacin para facilitar la coordinacin. Tal red, sin
embargo, permite el uso selectivo del mtodo de embarque que minimice los costos de trans-
porte como tambin los de inventario.
La tabla 13-2 resume las ventajas y desventajas de varias opciones de red de transporte.
En la siguiente seccin analizamos los diferentes equilibrios que los gerentes de la cadena
de suministro necesitan considerar al disear y operar una red de transporte.
CD
FIGURA 13-5
Recorridos rutinarios
desde el CD
TABLA 13-2 Ventajas y desventajas de las diferentes redes de transporte

Estructura de la red Ventajas Desventajas
Embarque directo Sin almacn intermediario Inventarios altos (debido al gran tamao
del lote)
Fcil de coordinar Gasto de recepcin significativo
Embarque directo con recorridos Costos de transporte bajos para lotes pequeos Incremento en la complejidad de la
rutinarios Inventarios bajos coordinacin
Todos los embarques va un CD Costo bajo de transporte entrante gracias Incremento en el costo de inventario
central con almacenamiento a la consolidacin Incremento en el costo de manejo en el CD
de inventario
Todos los embarques va un CD Requerimiento de inventario muy bajo Incremento en la complejidad de la
central con cruce de andn Costo de transporte bajo gracias a la coordinacin
consolidacin
Embarques va CD utilizando Costo bajo de transporte saliente para lotes Incremento adicional en la complejidad
recorridos rutinarios pequeos de la coordinacin
Red a la medida La opcin de transporte que mejor se ajuste Alta complejidad en la coordinacin
a las necesidades individuales del producto
y la tienda
13.5 EQUILIBRIOS EN EL DISEO DEL TRANSPORTE
Todas las decisiones de transporte que toman los expedidores en la red de la cadena de sumi-
nistro deben tomar en consideracin su impacto en los costos de inventario, costos de instala-
cin y procesamiento, costo de coordinar las operaciones, como tambin el nivel de capacidad
de respuesta proporcionada a los clientes. Por ejemplo, el uso de transportistas de paqueteras
por parte de Dell para entregar las computadoras personales a los clientes incrementa el costo
de transporte aunque le permite centralizar sus instalaciones y reducir los costos de inventario.
Si Dell quiere reducir sus costos de transporte, la compaa debe sacrificar la capacidad de res-
puesta a los clientes o incrementar el nmero de instalaciones y los inventarios resultantes para
acercarse a los clientes.
El costo de coordinar las operaciones es difcil de cuantificar. Los expedidores deben eva-
luar las diferentes opciones de transporte en trminos de los diversos costos como tambin de
los ingresos, y clasificarlos segn la complejidad de la coordinacin. As, el gerente puede tomar
la decisin correcta sobre el transporte. Los gerentes deben considerar los siguientes equili-
brios al tomar las decisiones:
Equilibrio entre el costo de transporte y de inventario
Equilibrio entre el costo de transporte y la capacidad de respuesta al cliente
EQUILIBRIO ENTRE EL COSTO DE TRANSPORTE Y DE INVENTARIO
El equilibrio entre los costos de transporte y de inventario es significativo cuando se disea la

red de una cadena. Hay dos decisiones que son fundamentales para la cadena y se relacionan
con este equilibrio:
La seleccin del medio de transporte
La agregacin de inventarios
Seleccin del medio de transporte

Seleccionar un medio de transporte para la cadena de suministro es una decisin tanto de pla-
neacin como de operacin. La decisin respecto a los transportistas con los cuales contrata la
compaa es una decisin de planeacin, mientras que la decisin sobre el medio de transporte
que se utilizar para un embarque en particular es una decisin de operacin. En ambas decisio-
nes, el expedidor debe equilibrar los costos de transporte y de inventario. El medio de transporte
TABLA 13-3 Clasificacin de los medios de transporte en trminos del desempeo

Lote del Inventario de Costo en Tiempo de
Tamao inventario seguridad trnsito transporte Transporte
Ferrocarril 5 5 5 2 5
TL 4 4 4 3 3
LTL 3 3 3 4 4
Paquetera 1 1 1 6 1
Aire 2 2 2 5 2
Agua 6 6 6 1 6
que da como resultado el menor costo de transporte no necesariamente disminuye los costos
totales de la cadena. Los medios de transporte ms baratos tienen tiempos de espera ms largos
y mayores cantidades de embarques mnimos, los cuales dan por resultado niveles ms altos de
inventario en la cadena. Los medios que permiten el embarque en pequeas cantidades redu-
cen los niveles de inventario pero tienden a ser ms costosos. Dell, por ejemplo, enva por carga
area varios de sus componentes desde Asia. Esta opcin no se justifica con base en el costo de
transporte por s mismo, pero s la justifica el uso de un medio ms rpido de transporte para
enviar componentes valiosos que permiten a Dell mantener niveles bajos de inventario.
El impacto de utilizar distintos medios de transporte en los inventarios, tiempo de respuesta
y costos de la cadena se muestra en la tabla 13-3. Cada medio de transporte se clasifica de
acuerdo con varias dimensiones, siendo 1 el ms bajo y 6 el ms alto.
Los medios de transporte ms rpidos se prefieren para los productos con una razn alta
de valor a peso, para los cuales es importante reducir los inventarios, mientras que los medios
ms baratos se prefieren para los productos con una razn baja de valor a peso, para los cuales
es importante reducir el costo de transporte. La seleccin del medio de transporte debe tomar
en consideracin los costos de los inventarios de ciclo, seguridad y en trnsito, adems del costo
de transporte. Ignorar los costos de inventario al tomar las decisiones sobre el transporte da por
resultado opciones que empeoran el desempeo de la cadena, como se ilustra en el ejemplo 13-1.
Ejemplo 13-1: Equilibrios al seleccionar el medio de transporte
Eastern Electric (EE) es un importante fabricante de electrodomsticos que tiene una gran planta en
el rea de Chicago. EE le compra a Westview Motors (que se localiza cerca de Dallas) todos los
motores para sus aparatos. Actualmente, EE compra 120,000 motores cada ao a un precio de
120 dlares por motor. La demanda ha sido relativamente constante durante varios aos y se espe-
ra que contine as. Cada motor pesa en promedio 10 libras (4.54 Kg.) y EE tradicionalmente com-
pra en lotes de 3,000 motores. Westview embarca cada pedido de EE al da siguiente de recibirlo.
En su planta de ensamblaje, EE mantiene un inventario de seguridad igual a 50% del promedio de
la demanda de motores durante el tiempo de espera de la entrega.
El gerente de la planta de EE ha recibido varias propuestas para el transporte y debe decidir
cul aceptar. Los detalles de las propuestas se muestran en la tabla 13-4, donde un cwt es igual a
100 libras (45.4 Kg.).
El precio de Golden representa descuentos por cantidad sobre el costo marginal unitario
(vase el captulo 10). El representante de Golden ha propuesto disminuir la tasa marginal para la
TABLA 13-4 Propuestas de transporte para EE Electric

Transportista Rango de cantidad enviada (cwt) Costo de embarque ($/cwt)
AM Railroad 200 6.50
Northeast Trucking 100 7.50
Golden Freightways 50-150 8.00
Golden Freightways 150-250 6.00
Golden Freightways 250 4.00
cantidad que rebase 250 cwt en un embarque, de $4/cwt a $3/cwt y propuso que EE incrementara
el tamao de lote a 4,000 motores para aprovechar el menor costo de transporte. Qu debe hacer
el gerente?
Anlisis: La nueva propuesta de Golden dar como resultado costos de transporte muy bajos pa-
ra EE, si el gerente de la planta ordena lotes de 400 motores. Sin embargo, ste decide incluir los
costos de inventario en la decisin de transporte. El costo anual para EE de mantener inventario es
de 25%, lo cual implica un costo anual de mantener inventario de H $120 0.25 $30 por
motor. Los embarques por ferrocarril requieren cinco das en trnsito, mientras que los embarques
por camin requieren 3 das en trnsito. La decisin sobre el transporte afecta el inventario de ciclo,
el inventario de seguridad y el inventario en trnsito de EE. Por lo tanto, el gerente decide evaluar el
costo total de transporte e inventario para cada opcin de transporte.
La propuesta de AM Rail requiere un embarque mnimo de 20,000 libras (9,081.85 Kg.) o 2,000
motores. El tiempo de espera de resurtido en este caso es de L 5 1 6 das. Para un tamao
de lote de Q 2,000 motores, el gerente obtiene lo siguiente:
Inventario de ciclo = Q>2 = 2,000>2 = 1,000 motores

Inventario de seguridad = L>2 das de demanda = (6>2)(120,000>365)
= 986 motores
Inventario en trnsito = 120,000(5>365) = 1,644 motores
Inventario promedio total = 1,000 + 986 + 1,644 = 3,630 motores
Costo anual de mantener inventario utilizando AM Rail = 3,630 * $30 = $108,900
AM Rail cobra 6.50 dlares por cwt, lo que da por resultado un costo de transporte de
0.65 por motor, debido a que cada motor pesa 10 libras (4.5 Kg.). Por lo tanto,
Costo anual de transporte utilizando AM Rail = 120,000 * 0.65 = $78,000
El costo total anual de inventario y transporte utilizando a AM Rail es de 186,900 dlares.
El gerente de la planta evala luego el costo asociado con cada opcin de transporte, como se
muestra en la tabla 13-5. Con base en el anlisis de esta tabla, el gerente decide firmar un contrato
con Golden Freightways y ordenar motores en lotes de 500. Esta opcin tiene el costo de transpor-
te ms alto pero el costo total ms bajo. Si la seleccin se hubiera hecho tomando en cuenta slo
el costo de transporte en el que se incurre, la nueva propuesta de Golden que disminuye el precio
de grandes embarques hubiera parecido atractiva. En realidad, EE paga un alto costo global por
esta propuesta. Por lo tanto, la consideracin del equilibrio entre los costos de inventario y transporte
permite al gerente tomar la decisin del medio de transporte que minimiza el costo total de EE.
PUNTO CLAVE Al seleccionar un medio de transporte, los gerentes deben tomar en cuenta los
costos de los inventarios de ciclo, seguridad y en trnsito que resultan de utilizar cada uno de
los medios. Los medios con un costo de transporte alto se justifican si el resultado es una dis-
minucin significativa de los costos de inventario.
TABLA 13-5 Anlisis de las opciones de transporte para Eastern Electric

Tamao de lote Costo de Inventario Inventario de Inventario en Costo de
Alternativa (Motores) transporte de ciclo seguridad trnsito inventario Costo total
AM Rail 2,000 $78,000 1,000 986 1,644 $108,900 $186,900
1,000 $90,000 500 658 986 $64,320 $154,320
Golden 500 $96,000 250 658 986 $56,820 $152,820
Golden 1,500 $96,000 750 658 986 $71,820 $167,820
Golden 2,500 $86,400 1,250 658 986 $86,820 $173,220
Golden 3,000 $78,000 1,500 658 986 $94,320 $172,320
Golden (propuesta 4,000 $72,000 2,000 658 986 $109,320 $181,320
anterior
Golden (propuesta 4,000 $67,500 2,000 658 986 $109,320 $176,820
nueva
Agregacin de inventarios
Las compaas pueden reducir de manera significativa el inventario de seguridad que requie-
ren mediante la agregacin fsica de los inventarios en un solo lugar (vase el captulo 11). La
mayora de los negocios electrnicos emplean esta tcnica para obtener una ventaja sobre las
compaas que tienen instalaciones en muchos lugares. Por ejemplo,Amazon.com se ha enfocado
en disminuir sus costos de instalacin e inventario manteniendo inventarios en pocos almace-
nes, mientras que las libreras como Borders y Barnes & Noble tienen que mantener inventario
en muchas tiendas detallistas.
Sin embargo, el costo de transporte se incrementa cuando el inventario se agrega. Si los in-
ventarios estn altamente desagregados, cierta agregacin puede disminuir los costos de trans-
porte. No obstante, ms all de cierto punto, la agregacin de los inventarios eleva el costo total
de transporte. Consideremos una cadena de libreras como Borders. El costo de transporte entran-
te hacia Borders se debe al resurtido de las libreras con nuevos libros. No hay costo de trans-
porte saliente, pues los mismos clientes transportan sus libros a casa. Si Borders decide cerrar
todas sus libreras y vender slo en lnea, tendr que incurrir en costos de transporte entrante y
saliente. El costo de transporte entrante a los almacenes ser ms bajo que a todas las libreras.
Aunque por el otro lado, el costo de transporte saliente se incrementar significativamente debi-
do a que cada embarque saliente al cliente ser pequeo y requerir un medio caro como un
transportista de paquetera. El costo total de transporte se incrementar con la agregacin, ya
que cada libro viaja la misma distancia que cuando se venda en la librera, excepto que una gran
fraccin de la distancia est en el lado saliente que utiliza un medio de transporte caro. Confor-
me se incrementa el grado de agregacin de inventarios, el costo total de transporte tambin se
eleva. Por lo tanto, todas las compaas que planean la agregacin de inventarios deben conside-
rar, al tomar esta decisin, balancear los costos de transporte, inventario e instalaciones.
La agregacin de inventarios es una buena idea cuando los costos de inventario y de insta-
lacin constituyen una gran fraccin de los costos totales de la cadena. La agregacin de inven-
tarios es til para productos con una razn grande de valor a peso y para productos con una alta
incertidumbre de la demanda. Por ejemplo, la agregacin de inventarios es muy valiosa para los
nuevos productos de la industria de las computadoras, pues stas tienen una razn valor a peso
grande y la demanda de los nuevos productos es incierta. Tambin es una buena idea si los pe-
didos de los clientes son suficientemente grandes como para asegurar suficientes economas de
escala en el transporte saliente. Cuando los productos tienen una razn baja de valor a peso y
los pedidos de los clientes son pequeos, la agregacin de inventarios puede afectar el desempe-
o de la cadena debido a los altos costos de transporte. En comparacin con las computadoras,
el valor de la agregacin de inventarios es pequeo para los libros de mejor venta que tienen
una razn baja de valor a peso y una demanda ms predecible.
Ilustramos los equilibrios que deben tomarse en cuenta en la toma de decisiones de agre-
gacin en el ejemplo 13-2.
Ejemplo 13-2: Equilibrios al agregar inventario
HighMed, un fabricante de equipo mdico para procedimientos del corazn, se ubica en Madison,
Wisconsin, y sus productos son utilizados por cardilogos en Estados Unidos. El equipo mdico no
se vende a travs de agentes sino directamente a los doctores. Actualmente, HighMed divide a Es-
tados Unidos en 24 territorios, cada uno con su propio equipo de vendedores. Todos los inventarios
de productos se mantienen de manera local y se reabastecen desde Madison cada cuatro semanas
por medio de UPS. El tiempo de espera de reabastecimiento es de una semana. UPS cobra una ta-
rifa de $0.66 0.26x, donde x es la cantidad enviada en libras. Los productos vendidos se clasifi-
can en dos categoras, HighVal y LowVal. Los primeros pesan 0.1 libras a un costo de 200 dlares
cada uno y los segundos pesan 0.04 libras a un costo de 30 dlares cada uno.
La demanda semanal de los productos HighVal en cada territorio est distribuida de manera
normal, con una media de H 2 y una desviacin estndar H 5. La demanda semanal de los
productos LowVal en cada territorio est distribuida normalmente, con una media de L 20 y una
desviacin estndar L 5. HighMed mantiene inventarios de seguridad en cada territorio para
proporcionar un CSL de 0.997 para cada producto. El costo de mantener inventario es de 25%.
Adems del mtodo actual, el equipo de administracin de HighMed est considerando otras
dos opciones:
Opcin A. Mantener la estructura actual, pero reabastecer el inventario una vez a la semana, en
lugar de una vez cada cuatro semanas.
Opcin B. Eliminar los inventarios en los territorios, agregar todos los inventarios en un alma-
cn de productos terminados en Madison, y reabastecer el almacn una vez por semana.
Si los inventarios se agregan en Madison, los pedidos se enviarn utilizando a FedEx, que co-
bra $5.53 0.53x por embarque, donde x es la cantidad enviada en libras. La fbrica requiere un
tiempo de espera de una semana para resurtir los inventarios de productos terminados en el alma-
cn de Madison. El pedido promedio del cliente es de 1 unidad de HighVal y de 10 unidades de
LowVal. Qu debe hacer HighMed?
Anlisis: HighMed puede reducir el costo de transporte mediante la agregacin de la cantidad
que enva a la vez, ya que los precios de UPS como de FedEx muestran economas de escala. Al
comparar la opcin A con el sistema actual, el equipo administrativo debe establecer un equilibrio
entre los ahorros en el costo de transporte que se logran con un resurtido menos frecuente y los
ahorros en el costo de inventario que se logran con un resurtido ms frecuente. Al considerar la
opcin B, el equipo administrativo debe equilibrar el incremento en el costo de transporte que
produce la agregacin de los inventarios y el uso de un transportista ms rpido pero ms caro
(FedEx) con una disminucin en el costo del inventario.
El equipo administrativo debe analizar primero la situacin actual. Para cada territorio,
Tiempo de espera del resurtido, L 1 semanas
Intervalo de reorden, T 4 semanas
CSL 0.997
1. Costos de inventario de HighMed (escenario actual): Para HighVal en cada territorio, el equipo
administrativo obtiene lo siguiente:
Tamao de lote promedio, QH = demanda esperada durante T semanas
= TH = 4 * 2 = 8 unidades
Inventario de seguridad, ssH = F -11CSL2 * T + L = F -11CSL2 * 1T + L * H
= F -1(0.997) * 14 + 1 * 5 = 30.7 unidades (vase la ecuacin 11.16)
Inventario total de HighVal = QH >2 + ssH = (8>2) + 30.7 = 34.7 unidades
En los 24 territorios, HighMed mantiene un inventario de HighVal de 24 34.7 832.8 unidades.
Para LowVal en cada territorio, el equipo administrativo obtiene lo siguiente:
Tamao de lote promedio, QL demanda esperada durante T semanas TL 4 20 80 unidades
Inventario de seguridad, ssL = F -1(CSL) * T + L = F -1(CSL) * 1T + L * L
= F -1(0.997) * 14 + 1 * 5 = 30.7 unidades,
Inventario total de LowVal = QL>2 + ssL = (80>2) + 30.7 = 70.7 unidades
En los 24 territorios, HighMed mantiene un inventario de HighVal de 24 70.7 1696.8 unidades.
As, el equipo administrativo obtiene lo siguiente:
Costo anual de mantener inventario para HighMed (inventario promedio de HighVal $200
+ Inventario promedio de LowVal * $30) * 0.25
= (832.8 * $200 + 1696.8 * $30) * 0.25
= $54,366
2. Costo de transporte de HighMed (escenario actual): El pedido promedio de resurtido de cada
territorio consta de QH unidades HighVal y QL unidades de LowVal. Por tanto,
Peso promedio de cada pedido de resurtido
= 0.1QH + 0.04QL = 0.1 * 8 + 0.04 * 80 = 4 libras
Costo de embarque por pedido de resurtido
= $0.66 + 0.26 * 4 = $1.7
Cada territorio tiene 13 pedidos de resurtido por ao y existen 24 territorios. Por tanto,
Costo anual de transporte = $1.7 * 13 * 24 = $530
3. Costo total de HighMed (escenario actual): El costo anual de inventario y transporte de High-
Med costo de inventario costo de transporte $54,366 $530.4 $54,896.
TABLA 13-6 Costos de HighMed con diferentes opciones de red

Escenario actual Opcin A Opcin B
Nmero de ubicaciones de almacenaje 24 24 1
Intervalo de reorden 4 semanas 1 semana 1 semana
Inventario de ciclo de HighVal 96 unidades 24 unidades 24 unidades
Inventario de seguridad de HighVal 736.8 unidades 466 unidades 95.2 unidades
Inventario de HighVal 832.8 unidades 490 unidades 119.2 unidades
Inventario de ciclo de LowVal 960 unidades 240 unidades 240 unidades
Inventario de seguridad de LowVal 736.8 unidades 466 unidades 95.2 unidades
Inventario de LowVal 1,696.8 unidades 706 unidades 335.2 unidades
Costo anual de inventario $54,366 $29,795 $8,474
Tipo de embarque Resurtido Resurtido Pedido del cliente
Tamao del embarque 8 HighVal 80 2 HighVal 20 1 HighVal 10
LowVal LowVal LowVal
Peso del embarque 4 libras 1 libra 0.5 libras
Costo anual de transporte $530 $1,148 $14,464
Costo total anual $54,896 $30,943 $22,938
El equipo de administracin de HighMed evala los costos de la opcin A y la opcin B de ma-

nera similar y los resultados se resumen en la tabla 13-6.
En la tabla 13-6 observamos que incrementar la frecuencia de resurtido en la opcin A dismi-
nuye el costo total de HighMed. El incremento en los costos de transporte es mucho ms pequeo
que la disminucin en los costos de inventario que resulta de lotes pequeos. HighMed puede re-
ducir el costo total agregando todos los inventarios y utilizando a FedEx como transporte, ya que la
disminucin en los inventarios despus de la agregacin es ms grande que el incremento en los
costos de transporte.
Si los pedidos del cliente son de tamao pequeo, el incremento en el costo del transporte
despus de la agregacin puede ser significativo y la agregacin de inventarios puede incrementar
el costo total. Reconsidere el caso de HighMed, pero ahora cada pedido del cliente promedia 0.5
unidades de HighVal y 5 de LowVal (la mitad del tamao considerado anteriormente). Los costos de
la opcin actual as como los de la opcin A permanecen sin cambio debido a que HighMed no pa-
ga transporte saliente e incurre slo en el costo de transportar los pedidos de resurtido en ambas
opciones. Sin embargo, la opcin B se vuelve ms cara, ya que los costos de transporte saliente se
incrementan con una disminucin en el tamao del pedido del cliente. Con pedidos ms pequeos,
los costos de la opcin B son los siguientes:
Peso promedio de cada pedido del cliente 0.1 * 0.5 + 0.04 * 5 = 0.25 libras
Costo del embarque por pedido del cliente $5.53 + 0.53 * 0.25 = $5.66
Nmero de pedidos del cliente por territorio por semana 4
Total de pedidos de los clientes por ao 4 * 24 * 52 = 4,992
Costo anual de transporte 4,992 * $5.66 = $28,255
Costo total anual costo de inventario costo de transporte
= $8,474 + $28,255 = $36,729
Por tanto, con pedidos pequeos de los clientes, la agregacin de inventarios deja de ser la
opcin de menor costo para HighMed, debido al gran incremento en los costos de transporte. Es
mejor para la compaa mantener inventario en cada territorio y utilizar la opcin A, que tiene un
costo total menor.
PUNTO CLAVE Las decisiones sobre la agregacin de inventarios deben tomar en cuenta los
costos de inventario y transporte. La agregacin de inventarios reduce los costos de la cadena
si el producto tiene una razn alta de valor a peso, una incertidumbre de la demanda alta y los
pedidos de los clientes son grandes. Si un producto tiene una razn baja de valor a peso, una in-
certidumbre de la demanda baja o los pedidos de los clientes son pequeos, la agregacin pue-
de incrementar los costos de la cadena.
TABLA 13-7 Demanda diaria de Alloy Steel en un periodo de dos semanas

Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes Sbado Domingo
Semana 1 19,970 17,470 11,316 26,192 20,263 8,381 25,377
Semana 2 39,171 2,158 20,633 23,370 24,100 19,603 18,442
EQUILIBRIO ENTRE EL COSTO DE TRANSPORTE

Y LA CAPACIDAD DE RESPUESTA HACIA EL CLIENTE
El costo de transporte en que incurre una cadena est estrechamente vinculado con el grado de
capacidad de respuesta que la cadena busca proporcionar. Si una compaa tiene una gran ca-
pacidad de respuesta y enva todos los pedidos al da siguiente que los recibi de los clientes,
tendr embarques salientes pequeos, lo que dar por resultado un alto costo de transporte. Si
disminuye su capacidad de respuesta y agrega los pedidos durante un horizonte de tiempo ms
largo antes de enviarlos, podr explotar las economas de escala y tener un costo de transporte
ms bajo, debido a que los embarques sern ms grandes. La agregacin temporal es el proceso
de combinar los pedidos a travs del tiempo. Disminuye la capacidad de respuesta de la compa-
a debido al retraso del embarque, pero tambin disminuye los costos de transporte como
resultado de las economas de escala que producen los grandes embarques. Por lo tanto, una
compaa debe considerar el equilibrio entre la capacidad de respuesta y el costo de transpor-
te al disear su red de transporte, como se ilustra en el ejemplo 13-3.
Ejemplo 13-3: Equilibrio entre el costo de transporte y la capacidad de respuesta

Alloy Steel es un centro de servicio para el acero en el rea de Cleveland. Todos los pedidos se en-
van a los clientes utilizando un transportista LTL que cobra $100 0.1x, donde x es el nmero de
libras de acero enviado en el camin. En la actualidad, Alloy Steel enva los pedidos el da en que
se reciben. La poltica relativa a un periodo de trnsito de dos das hace que Alloy logre un tiempo
de respuesta de dos das. En la tabla 13-7, se muestra la demanda diaria de Alloy Steel durante un
periodo de dos semanas.
El gerente general considera que los clientes no valoran en realidad el tiempo de respuesta de
dos das y estaran satisfechos con un tiempo de respuesta de cuatro das. Cules son las venta-
jas en el costo de incrementar el tiempo de respuesta?
Anlisis: Conforme el tiempo de respuesta se incrementa, Alloy Steel tiene la oportunidad de
agregar la demanda durante varios das, antes de hacer los envos. En un tiempo de respuesta de tres
das, Alloy puede agregar la demanda durante dos das consecutivos, antes de realizar el embarque.
En un tiempo de respuesta de cuatro das, Alloy puede agregar la demanda durante tres das antes
de hacer el envo. El gerente evala la cantidad enviada y los costos de transporte para diferentes
tiempos de respuesta durante un periodo de dos semanas, como se muestra en la tabla 13-8.
Consulte la tabla 13-8 y observe que el costo de transporte para Alloy Steel disminuye confor-
me el tiempo de respuesta se incrementa. Sin embargo, el beneficio de la consolidacin temporal
disminuye rpidamente conforme se incrementa el tiempo de respuesta. A medida que ste pasa
de dos a tres das, el costo de transporte durante un periodo de dos semanas disminuye en 700
dlares. Aumentar el tiempo de respuesta de tres a cuatro das reduce el costo de transporte sola-
mente 200 dlares. Por tanto, es mejor para Alloy Steel ofrecer un tiempo de respuesta de tres das,
ya que es pequeo el beneficio marginal de incrementarlo un poco ms.
En general, una cantidad limitada de agregacin temporal puede ser muy eficaz para reducir
el costo de transporte en la cadena. Sin embargo, al escoger el tiempo de respuesta, las compa-
as deben establecer un equilibrio entre la disminucin en el costo del transporte que produce
la agregacin temporal y la prdida de ingresos debida a una menor capacidad de respuesta. La
consolidacin temporal tambin mejora el desempeo del transporte ya que da como resultado
embarques ms estables. Por ejemplo, en la tabla 13-7, cuando Alloy Steel enva embarques dia-
rios, el coeficiente de variacin es de 0.44, mientras que la agregacin temporal a lo largo de
tres das (que se logra con un tiempo de respuesta de 4 das) tiene un coeficiente de variacin
de slo 0.16. Embarques ms estables permiten que el expedidor y el transportista planeen mejor
las operaciones y mejoren la utilizacin de sus activos.
TABLA 13-8 Cantidad embarcada y costo de transporte como una funcin del tiempo de respuesta
Respuesta de dos das Respuesta de tres das Respuesta de cuatro das
Cantidad Cantidad Cantidad
Da Demanda enviada Costo ($) enviada Costo ($) enviada Costo ($)
1 19,970 19,970 299.7 0 0
2 17,470 17,470 274.70 37,440 474.40 0
3 11,316 11,316 213.16 0 48,756 587.56
4 26,192 26,192 361.92 37,508 475.08 0
5 20,263 20,263 302.63 0 0
6 8,381 8,381 183.81 28,644 386.44 54,836 648.36
7 25,377 25,377 353.77 0 0
8 39,171 39,171 491.71 64,548 745.48 0
9 2,158 2,158 121.58 0 66,706 767.06
10 20,633 20,633 306.33 22,791 327.91 0
11 23,370 23,370 333.70 0 0
12 24,100 24,100 341.00 47,470 574.70 68,103 781.03
13 19,603 19,603 296.03 0 0
14 18,442 18,442 284.42 38,045 480.45 38,045 480.45
$4,164.46 3,464.46 3,264.46
PUNTO CLAVE La agregacin temporal de la demanda da como resultado una reduccin en

el costo de transporte, ya que permite que los embarques sean ms grandes. Asimismo, reduce
la variacin del tamao de un embarque a otro. Sin embargo, afecta el tiempo de respuesta del
cliente. El beneficio marginal de la agregacin temporal disminuye conforme se incrementa
el periodo durante el cual se lleva a cabo la agregacin.
En la siguiente seccin analizamos la manera en que las redes de transporte pueden adap-
tarse a los clientes con diferentes necesidades.
13.6 TRANSPORTE A LA MEDIDA
El transporte a la medida es el uso de diferentes redes y medios de transporte con base en las
caractersticas del cliente y del producto. La mayora de las compaas venden una variedad de
productos y atienden a muchos segmentos diferentes. Por ejemplo, W.W. Grainger vende ms
de 200,000 productos de suministros MRO (mantenimiento, reparacin y operacin) tanto a
pequeos contratistas como a grandes compaas. Los productos varan en tamao y valor; los
clientes varan en la cantidad que compran, la capacidad de respuesta que requieren, la incerti-
dumbre de los pedidos y la distancia a la que se encuentran respecto a las sucursales y al CD de
W.W. Grainger. Dadas estas diferencias, una compaa como W.W. Grainger no debe disear
una red de transporte que considere todas las necesidades, ya que puede satisfacer las necesida-
des del cliente a un costo ms bajo utilizando un medio de transporte a la medida para propor-
cionar el medio apropiado, con base en las caractersticas del cliente y del producto. En las
siguientes secciones describimos diversas formas de transporte a la medida en la cadena de
suministro.
TRANSPORTE A LA MEDIDA POR DENSIDAD DE CLIENTES Y DISTANCIA
Las compaas deben considerar, cuando disean las redes de transporte, la densidad de clien-
tes y la distancia del almacn. Las opciones de transporte ideales con base en la densidad y la
distancia se muestran en la tabla 13-9.
TABLA 13-9 Opciones de transporte con base en la densidad de clientes y la distancia

Densidad alta Distancia media Distancia larga
Densidad media Flotilla privada con recorridos Cruce de andn con recorridos Cruce de andn con recorridos
rutinarios rutinarios rutinarios
Densidad baja Recorridos rutinarios por parte Transportista LTL Transportista LTL o de paquetera
de terceros
Distancia corta Recorridos rutinarios por parte Transportista LTL o de paquetera Transportista de paquetera
de terceros o transportista LTL
Cuando una compaa atiende una densidad alta de clientes cercanos al CD, suele ser con-
veniente que la empresa sea la propietaria de la flotilla de camiones que hacen los recorridos
rutinarios cuyo origen es el CD y su destino los clientes, ya que en esta situacin se hace un
buen uso de los vehculos. Si la densidad de clientes es alta, pero la distancia desde el almacn
es larga, no tiene sentido enviar recorridos frecuentes desde el almacn, debido a que los ca-
miones recorrern una gran distancia al regresar vacos. En tal situacin es mejor utilizar un
transportista pblico con camiones grandes para transportar los embarques a un centro de cruce
de andn cercano al rea del cliente, donde los embarques se carguen en camiones ms peque-
os que entregarn el producto a los clientes mediante recorridos rutinarios. En esta situacin,
puede no ser ideal que la empresa sea duea de la flotilla de camiones. Conforme la densidad
de clientes disminuye, recurrir a un transportista LTL o a un tercero para que haga los recorridos
rutinarios es ms econmico, ya que estos transportistas pueden agregar los embarques de mu-
chas compaas. Si la compaa quiere atender un rea con una densidad muy baja de clientes
lejos del almacn, incluso la opcin de los transportistas LTL podra no ser factible, por lo que
lo mejor sera acudir a los transportistas de paquetera. Boise Cascade Office Products, un dis-
tribuidor industrial de artculos para oficina, ha diseado una red de transporte congruente con
la sugerencia de la tabla 13-9.
La densidad de clientes y la distancia deben ser consideradas tambin cuando las compa-
as toman decisiones acerca del grado de agregacin temporal que utilizarn al atender a los
clientes. Las empresas deben atender con ms frecuencia las reas con alta densidad de clien-
tes, puesto que son stas las que probablemente proporcionen economas de escala suficientes
en el transporte, haciendo que la agregacin temporal sea menos valiosa. Para disminuir los
costos de transporte, las empresas deben utilizar un alto grado de agregacin temporal para
atender reas con una densidad de clientes baja.
TRANSPORTE A LA MEDIDA SEGN EL TAMAO DEL CLIENTE

Las compaas deben considerar el tamao y la ubicacin del cliente al disear las redes de
transporte. Se puede proveer a los grandes clientes utilizando un transportista TL, mientras que
los pequeos requerirn un transportista LTL o recorridos rutinarios. Al acudir a estos ltimos,
el expedidor incurre en dos tipos de costos:
El costo de transporte con base en la distancia total de la ruta
El costo de entrega con base en el nmero de entregas
El costo de transporte es el mismo para un cliente grande o para uno pequeo. Si la entrega se
va a hacer a un cliente grande, incluir otros pequeos en el mismo camin puede representar un
ahorro en los costos de transporte. Para cada cliente pequeo, sin embargo, el costo de entrega
por unidad es ms alto que para los grandes clientes. Por lo tanto, lo ptimo no es entregar a
clientes pequeos y grandes con la misma frecuencia al mismo precio. Una opcin que tienen
las compaas es cobrar un costo de entrega ms alto a los clientes pequeos. Otra opcin es
realizar recorridos rutinarios a la medida, de manera que puedan visitar a los clientes grandes
con una frecuencia ms alta que a los clientes pequeos. Las empresas pueden clasificar a los
clientes en grandes (L), medianos (M) y pequeos (S), con base en la demanda de cada uno. La
frecuencia ptima de las visitas puede evaluarse con base en los costos de transporte y entrega
TABLA 13-10 Estrategias de agregacin con base en el valor y la demanda

Tipo de producto Valor alto Valor bajo
Demanda alta Inventario de ciclo desagregado. Inventario de Desagregar todos los inventarios y utilizar
seguridad agregado. Medio de transporte barato para un medio de transporte barato para el
reabastecer el inventario de ciclo y medio rpido resurtido.
cuando se utiliza el inventario de seguridad.
Demanda baja Agregar todos los inventarios. Si es necesario, utilizar Agregar slo el inventario de seguridad.
un medio de transporte rpido para surtir los pedidos Utilizar un medio de transporte barato
del cliente. para reabastecer el inventario de ciclo.
(vase la seccin 10.2). Si los clientes grandes son visitados en todos los recorridos rutinarios,
los medianos en cada dos recorridos y los pequeos en cada tres recorridos, es posible disear
recorridos a la medida combinando los clientes en cada corrida. Los clientes medianos seran
divididos en dos subcategoras (M1, M2) y los clientes pequeos en tres (S1, S2, S3). La compa-
a puede secuenciar los siguientes seis recorridos rutinarios para asegurar que cada cliente sea
visitado con la frecuencia apropiada: (L, M1, S1), (L, M2, S2), (L, M1, S3), (L, M2, S1), (L, M1, S2),
(L, M2, S3). Esta secuencia a la medida tiene la ventaja de que cada camin transporta aproxi-
madamente la misma carga y los grandes clientes son surtidos con una entrega ms frecuente
que los clientes pequeos, de acuerdo con sus costos relativos de entrega.
TRANSPORTE A LA MEDIDA POR DEMANDA Y VALOR DEL PRODUCTO

El grado de agregacin de inventarios y los medios de transporte utilizados en la red de una ca-
dena de suministro deben variar con la demanda y el valor de un producto, como se muestra en
la tabla 13-10. El inventario de ciclo de productos de valor alto con una demanda alta se desa-
grega para ahorrar en costos de transporte, ya que esto permite que los pedidos de resurtido
sean transportados a bajo costo. Los inventarios de seguridad para tales productos pueden
agregarse a fin de reducir los inventarios (vase el captulo 11) y se puede utilizar un medio de
transporte ms rpido si el inventario de seguridad se requiere para satisfacer la demanda de los
clientes. Para productos de demanda alta con valor bajo, todos los inventarios deben desagre-
garse y mantenerse cerca del cliente para reducir los costos de transporte. Para los productos de
demanda baja y valor alto, todos los inventarios deben agregarse para ahorrar en costos de in-
ventario. Para los productos de demanda baja y valor bajo, los inventarios de ciclo pueden man-
tenerse cerca del cliente y los inventarios de seguridad deben agregarse con el propsito de
reducir los costos de transporte y aprovechar la agregacin. Los inventarios de ciclo son rea-
bastecidos utilizando un medio de transporte barato para ahorrar costos.
PUNTO CLAVE El transporte a la medida que se basa en la densidad de los clientes y la dis-
tancia, el tamao del cliente o la demanda y el valor del producto permite a la cadena lograr una
capacidad de respuesta apropiada y un costo bajo.
13.7 EL PAPEL DE LA TI EN EL TRANSPORTE
La complejidad y la escala del transporte lo convierten en una excelente rea dentro de la ca-
dena de suministro para utilizar los sistemas de TI. El uso del software para determinar las rutas
de transporte ha sido la aplicacin ms comn de la TI en el transporte. Este software utiliza la
ubicacin de los clientes, el tamao del embarque, los tiempos de entrega deseados, la informa-
cin sobre la infraestructura de transporte (como distancias entre los puntos) y la capacidad del
vehculo como datos. Estos datos se formulan dentro de un problema de optimizacin cuya so-
lucin es un conjunto de rutas y lista de paquetera para cada vehculo que minimiza los costos
al tiempo que cumple las restricciones de entrega.
Junto con las rutas, el software ayuda a mejorar la utilizacin de la flotilla. Al tomar en
cuenta el tamao del contenedor y el tamao y la secuencia de cada entrega, este software de-
sarrolla un plan para llenar el vehculo de manera eficiente y, al mismo tiempo, facilita la des-
carga y carga a lo largo de la ruta. La sincronizacin entre el software de llenado y rutas es im-
portante, ya que la cantidad que se carga en el camin afecta la ruta, la que, a su vez, afecta
aquello que se carga en el camin.
La TI tambin entra en juego con el uso de los sistemas de posicionamiento global (GPS,
por sus siglas en ingls) y la notificacin electrnica de los arribos inminentes. Los sistemas
GPS monitorean en tiempo real la ubicacin de los vehculos. Esta informacin mejora la res-
puesta de la empresa a las preguntas del cliente respecto a las entregas. Las notificaciones elec-
trnicas son tiles en una amplia variedad de situaciones, que van desde el manifiesto de un buque
que la aduana de Estados Unidos recibe das, o incluso semanas antes de que el barco atraque
en el puerto hasta la notificacin que hace un camin al departamento de recepcin del alma-
cn de que espera llegar 30 minutos antes. Las herramientas de notificacin permiten a aque-
llos que reciben los bienes estar preparados cuando el vehculo llega y, por lo tanto, llevar a cabo
las actividades de carga y descarga as como todo el trabajo administrativo de una manera ms
eficiente.
Los problemas ms comunes del uso de TI en el transporte se relacionan con la colaboracin
entre compaas y la estrecha visin que tienen algunos programas informticos de transporte. La
colaboracin entre compaas es crucial en el transporte, ya que sta es una funcin que con fre-
cuencia se subcontrata y no se relaciona de manera directa con el expedidor o con el cliente. Por
tanto, la colaboracin exitosa requiere que tres o ms compaas trabajen juntas, lo que dificulta
ms las cosas. Otros problemas tienen su origen en el hecho de que gran parte del software de
transporte se enfoca en las rutas eficientes y pasa por alto otros factores como el servicio al cliente
y los tiempos de entrega prometidos, los cuales deben constreir la ruta seleccionada.
Los jugadores en este espacio son casi todos los grandes vendedores de software de cadena
de suministro, incluyendo a las empresas ERP y las mejores compaas enfocadas en la cadena de
suministro. Tambin ha habido un gran desarrollo interno que se ha enfocado en los procesos
de administracin del transporte.
13.8 ADMINISTRACIN DE RIESGOS EN EL TRANSPORTE
Existen tres tipos de riesgo a considerar al transportar un embarque entre dos nodos en la red:
1. El riesgo de que se retrase el embarque
2. El riesgo de que el embarque no llegue a su destino, debido a que fuerzas externas altera-
ron los nodos o vnculos intermedios
3. El riesgo del material peligroso
En cada caso es importante identificar las causas del riesgo y sus consecuencias y planear estra-
tegias adecuadas de mitigacin.
El retraso surge como resultado de un congestionamiento a lo largo de los vnculos, como
los caminos, o en los nodos, como los puertos marinos y areos. Cuando el congestionamiento
es la causa del retraso, las estrategias de mitigacin para el expedidor incluyen el mover los
inventarios ms cerca del destino, utilizando lneas alternativas y la construccin de un amorti-
guador dentro del tiempo de espera. Los retrasos por congestionamiento pueden mitigarse
diseando la red con mltiples rutas hacia el destino y cambiando las rutas con base en los con-
gestionamientos. Tambin se pueden mitigar mediante la aplicacin de precios de congestiona-
miento por parte del propietario del nodo o vnculo del transporte. El retraso puede surgir
tambin por la disponibilidad limitada del transporte o la capacidad de infraestructura. Tales
retrasos son ms probables cuando los activos son propiedad de un tercero que atiende a ml-
tiples clientes. Estos retrasos pueden mitigare al tener la propiedad de parte de la capacidad de
transporte o mediante la firma de contratos a largo plazo relativos a la capacidad de transporte
con el tercero. Dado el alto costo de ser propietario de estos activos, es mejor hacerlo en las
partes de la red donde se utilizan mucho.
La interrupcin de los vnculos o nodos de transporte puede ocurrir a causa de fenmenos

naturales, como los huracanes, o acontecimientos provocados por el hombre, como los actos te-
rroristas. La mejor estrategia de mitigacin en este caso es disear rutas alternas dentro de la
red de transporte. Por ejemplo, el terremoto de 1994 en Kobe, Japn, interrumpi el flujo de to-
das las compaas que utilizaban el puerto. Algunas de ellas, como Toyota, fueron capaces de
recuperarse rpidamente pues incrementaron el flujo a travs de puertos alternos de su red. De
igual manera, durante la huelga de los estibadores de California en 2002, muchas compaas
buscaron puertos alternos para hacer llegar el producto a donde se requera.
Cuando consideramos tanto el riesgo de retraso como de interrupcin, es importante iden-
tificar las fuentes que probablemente estn correlacionadas en la red. Por ejemplo, los sucesos
del 11 de septiembre de 2001 causaron una interrupcin en el transporte areo en todo Estados
Unidos. En este caso, las rutas alternas fueron intiles como estrategias de mitigacin, ya que
no haba disponible ruta alguna. Para tales orgenes de riesgo correlacionado, la nica opcin es
reducir la probabilidad de que se presente dicha interrupcin.
El material peligroso puede ser nocivo cuando se le expone a la gente o al ambiente. La
meta de la mitigacin del riesgo aqu es minimizar la probabilidad de la exposicin, y en caso de
que ocurra la exposicin, minimizar el impacto. Las estrategias de mitigacin incluyen el uso
de contenedores modificados, medios de transporte de bajo riesgo, seleccin de rutas con pro-
babilidad baja de accidentes o poblacin y exposicin ambiental reducida o modificacin de las
propiedades fsicas o qumicas del material transportado para hacerlo menos peligroso.
13.9 TOMA DE DECISIONES DE TRANSPORTE

EN LA PRCTICA
1. Alinear la estrategia de transporte con la estrategia competitiva. Los gerentes deben ase-
gurarse de que la estrategia de transporte de una compaa soporte su estrategia competitiva.
Deben disear incentivos funcionales que ayuden a lograr esta meta. Histricamente, la fun-
cin de transporte dentro de las compaas ha sido evaluada con base en el grado en que puede
disminuir los costos de transporte. Tal enfoque conduce a decisiones que disminuyen los costos
de transporte pero que merman la capacidad de respuesta a los clientes e incrementan el costo
total de la compaa. Si el despachador de un CD es evaluado exclusivamente con base en el
grado con que los camiones son cargados, probablemente retrase los embarques y afecte la ca-
pacidad de respuesta al cliente para lograr una carga ms grande. Las compaas deben evaluar
la funcin de transporte considerando la combinacin del costo de transporte, el costo de in-
ventario y el nivel de capacidad de respuesta lograda con los clientes.
2. Considerar el transporte tanto interno como el subcontratado. Los gerentes deben consi-
derar una combinacin apropiada de los medios de transporte que son propiedad de la compaa
y el transporte subcontratado para cubrir sus necesidades. Esta decisin debe estar basada en
la habilidad de la compaa para manejar el transporte de manera rentable como tambin en la
importancia estratgica del transporte para el xito de la compaa. En general, la subcontrata-
cin es la mejor opcin cuando los embarques son pequeos, mientras que la propiedad de una
flotilla de transporte es la mejor opcin cuando los embarques son grandes y la capacidad de
respuesta es importante. Por ejemplo, Wal-Mart emplea un transporte con buena capacidad
de respuesta para reducir los inventarios de su cadena. Dada la importancia del transporte para
el xito de su estrategia, Wal-Mart es propietaria de la flotilla de transporte y la administra ella
misma. Esto es ms fcil debido al hecho de que logra usar bien sus activos de transporte, ya
que la mayora de los embarques son grandes. En contraste, las compaas como W.W. Grainger
y McMaster-Carr envan embarques pequeos a sus clientes; la administracin del inventario
en lugar del transporte es la clave de su xito. Otro transportista puede reducir los costos para
ellos al agregar sus embarques con los de otras compaas. Como resultado, ambas compaas
utilizan transporte de terceros.
3. Usar la tecnologa para mejorar el desempeo del transporte. Los gerentes deben utili-
zar la tecnologa de la informacin para reducir los costos y mejorar la capacidad de res-
puesta en sus redes de transporte. El software ayuda a los gerentes a realizar la planeacin
del transporte, la seleccin del medio y la construccin de rutas de entrega y programas. La
tecnologa disponible permite a los transportistas identificar la ubicacin precisa de cada
vehculo como tambin de los embarques que transporta el vehculo. Los sistemas de comuni-
cacin satelital hacen posible que los transportistas se comuniquen con cada vehculo de su
flotilla. Estas tecnologas les ayudan a disminuir los costos y tener una mejor capacidad de
respuesta ante los cambios.
4. Flexibilidad en el diseo de la red de transporte. Al disear las redes de transporte, los
gerentes deben tomar en consideracin la incertidumbre de la demanda como tambin la dis-
ponibilidad del transporte. Ignorar la incertidumbre alienta un mayor uso de los medios de
transporte de bajo costo e inflexibles que se desempean bien cuando todo marcha como se
plane. Sin embargo, tales redes tienen un desempeo deficiente cuando cambian los planes. Si
los gerentes toman en cuenta la incertidumbre, es probable que incluyan medios de transporte
flexibles, aunque costosos, dentro de su red. Aunque estos medios pueden ser ms caros para un
embarque en particular, incluirlos en las opciones de transporte permite a la compaa reducir
el costo total de proporcionar un alto nivel de capacidad de respuesta.
1. Entender el papel del transporte en la cadena de suministro.

El transporte se refiere al movimiento de un producto de una ubicacin a otra dentro de la cade-
na de suministro. La importancia del transporte ha aumentado con la creciente globalizacin en las
cadenas de suministros, como tambin con el crecimiento del comercio electrnico, ya que ambas ten-
dencias incrementan las distancias que el producto recorre. Las decisiones de transporte impactan la
rentabilidad de la cadena e influyen en las decisiones relativas a los inventarios y las instalaciones
dentro de la cadena.
2. Evaluar las fortalezas y debilidades de diferentes medios de transporte.
Los medios de transporte incluyen agua, ferrocarril, intermodal, camin, aire, ductos y transpor-
tistas de paquetera. El agua es el medio menos caro pero tambin el ms lento, mientras que el
transporte por aire y los transportistas de paquetera son los ms costosos y rpidos. El ferrocarril y
el agua son ms adecuados para embarques grandes de bajo valor que no necesitan moverse con ra-
pidez. El aire y los transportistas de paquetera estn mejor adecuados para embarques pequeos, de
alto valor, de emergencia. Los transportistas intermodales y TL son ms rpidos que el ferrocarril y
el agua, pero son un poco ms caros. Los transportistas LTL estn mejor adecuados para pequeos
embarques que son demasiado grandes para los transportistas de paquetera pero muy pequeos
para un TL.
3. Analizar el papel de la infraestructura y las polticas en el transporte.
La infraestructura, como los puertos, caminos y aeropuertos, tiene un impacto significativo en el
transporte. Dada su naturaleza monoplica inherente, la mayor parte de la infraestructura de trans-
porte requiere la propiedad o regulacin pblica. En el caso de la primera, el precio que se basa en el
costo promedio favorece la sobreutilizacin y los congestionamientos. Es importante utilizar alguna
forma de precio que tome en cuenta el congestionamiento y que obligue a los usuarios a internalizar
el incremento en el costo de la red que ellos causan.
4. Identificar las fortalezas y debilidades relativas de varias opciones de diseo de las redes de transporte.
Las redes se disean para hacer envos directamente del origen al destino o para mover el pro-
ducto por medio de un punto de consolidacin. Los embarques directos son ms efectivos cuando se
mueven grandes cantidades. Cuando los embarques son pequeos, el uso de un almacn intermedio
o CD disminuye los costos de transporte mediante la agregacin de embarques pequeos aun cuando
tarda ms y es ms complejo. Tambin, los embarques pueden ser consolidados con un solo vehculo ya
sea recogiendo o entregando en mltiples ubicaciones.
5. Identificar los equilibrios que los expedidores deben considerar al disear una red de transporte.
Al disear las redes de transporte, los consignadores deben considerar los equilibrios entre el
costo de transporte, el costo de inventario, el costo de operacin y la capacidad de respuesta al clien-
te. La meta de la cadena de suministro es minimizar el costo total al tiempo que proporciona el nivel
deseado de respuesta a los clientes.
1. Qu medios de transporte son ms adecuados para grandes embarques de bajo valor? Por qu?
2. Por qu es importante tomar en cuenta el congestionamiento al fijar el precio de uso de la infraes-
tructura de transporte?
3. Wal-Mart disea sus redes de manera que el CD brinde apoyo a varias tiendas detallistas grandes.
Explique cmo la compaa puede utilizar tal red para reducir los costos de transporte mientras que
los inventarios se reabastecen con frecuencia.
4. Compare los costos de transporte de un negocio electrnico como Amazon.com y un detallista como
Home Depot cuando vende materiales para hacer mejoras en el hogar.
5. Qu retos de transporte enfrenta Peapod? Compare los costos de transporte de los supermercados
en lnea y las cadenas de supermercados.
6. Espera que la agregacin de inventarios en una ubicacin sea ms efectiva cuando una compaa co-
mo Dell vende computadoras o cuando una compaa como Amazon.com vende libros?
7. Analice las principales directrices que pueden utilizarse para adaptar el transporte a la medida. C-
mo ayuda esta adaptacin?
Ejercicios
1. Una planta elctrica en California utiliza carbn a una tasa de 100,000 libras por da. Tambin utiliza
material MRO a una tasa de 1,000 libras por da. El carbn llega de Wyoming y el material MRO
viene de Chicago. El carbn cuesta 0.01 dlares por libra, mientras que el material de MRO cuesta
10 dlares por libra, en promedio. Los costos de mantener inventario en la planta elctrica son de
25%. Las opciones de transporte disponibles son las siguientes:
Tren
Tiempo de espera 15 das
Cargamento (100,000 libras) a 400 dlares por carga
Tren completo (79 vagones) a 15,000 dlares por tren
Camin
Tiempo de espera 4 das
Costo mnimo 100 dlares
Hasta 10,000 libras a 0.08 dlares por libra
Entre 10,000 y 20,000 libras a 0.07 dlares por libra por carga completa
Entre 25,000 y 40,000 libras a 0.06 dlares por libra por carga completa
TL pequeo (40,000 libras) por 2,000 dlares
TL grande (60,000 libras) por 2,600 dlares
El inventario de seguridad de carbn y de materiales de MRO se mantiene al doble del consumo du-
rante el tiempo de espera de reabastecimiento. Qu medio de transporte recomendara para cada
uno de los dos productos? Por qu?
2. Books-On-Line, una librera en lnea, cobra a sus clientes un cargo por envo de 4 dlares por el pri-
mer libro y 1 dlar por cada libro adicional. El pedido promedio del cliente incluye cuatro libros. En
la actualidad, Books-On-Line divide a Estados Unidos en tres zonas: Oeste, Central y Este. El costo
en el que incurre Books-On-Line por pedido del cliente (promedio de cuatro libros) es de 2 dlares
dentro de la misma zona, 3 dlares entre zonas adyacentes y 4 dlares entre zonas no adyacentes.
La demanda semanal de cada zona es independiente y est distribuida normalmente, con una
media de 50,000 y una desviacin estndar de 25,000. Cada libro cuesta en promedio 10 dlares y el
costo de mantener inventario en que incurre Books-On-Line es de 25%. Tambin reabastece su in-
ventario cada semana y busca 99.7% de CSL. Suponga un tiempo de espera de reabastecimiento de
una semana.
Un almacn est diseado para mantener 50% ms que el pedido de reabastecimiento inven-
tario de seguridad. El costo fijo del almacn es de $200,000 x, donde x es la capacidad en libros. El
costo de operacin semanal del almacn es de $0.01y, donde y es el nmero de libros enviados. Books-
On-Line est planeando su estrategia para la red. En qu zonas debe haber almacenes? Detalle
todos los costos involucrados.
3. Un fabricante europeo de muebles industriales tiene una fbrica que se localiza en Munich y cuatro
almacenes en Europa Occidental. Los almacenes recolectan los pedidos de los clientes, los cuales se
envan desde la fbrica. Una vez recibidos, el almacn distribuye los pedidos de los clientes utilizando
camiones pequeos. La demanda diaria de los cuatro almacenes junto con la distancia desde Munich
es la que se muestra a continuacin:
Almacn Demanda diaria (Kg.) Distancia (km)

Miln 25,000 800
Pars 35,000 1,000
Copenhague 20,000 600
Madrid 20,000 1,300
Todos los embarques son por camin. Los camiones son de tres tamaos, con capacidad de 40,000 (pe-
queo), 60,000 (mediano) y 80,000 (grande). Los costos de transporte para los tres tipos de camiones
son:
Pequeo: 100 0.1x euros
Mediano: 125 0.1x euros
Grande: 150 0.1x euros
donde x es la distancia que se recorrer en kilmetros. La frecuencia de resurtido vara entre uno y
cuatro das para cada almacn, identifique la opcin ptima de transporte y el costo asociado. Qu
otros factores deben considerarse antes de decidir la frecuencia de resurtido?
Bibliografa
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P A R T E V I

A D M I N I S T R AC I N
DE LAS DIRECTRICES
I N T E R F U N C I O NA L E S E N U NA
CAPTULO 14
D E C I S I O N E S D E A P R OV I S I O NA M I E N T O

CAPTULO 15
F I JAC I N D E P R E C I O S Y A D M I N I S T R AC I N
D E L O S I N G R E S O S E N U NA C A D E NA D E S U M I N I S T R O

CAPTULO 16
T E C N O L O G A D E L A I N F O R M AC I N E N L A C A D E NA
DE SUMINISTRO

CAPTULO 17
C O O R D I NAC I N E N U NA C A D E NA D E S U M I N I S T R O
L a meta de los captulos de la parte VI es pasar del anlisis del impacto de las directrices lo-
gsticas tradicionales del desempeo de la cadena de suministro (instalaciones, inventario y
transporte) a los directrices interfuncionales del abastecimiento, precio e informacin. Estas di-
rectrices cobraron mayor importancia a lo largo de la dcada pasada y constituyen un punto de
diferenciacin entre la administracin de la cadena y la logstica.
El captulo 14 se enfoca en las estrategias de abastecimiento que una compaa puede
adoptar, empezando por cmo tomar la decisin de subcontratar (outsourcing) una actividad o
desarrollarla internamente. Se analiza un ciclo completo de acciones, desde el diseo del pro-
ducto hasta los procedimientos de abastecimiento estables. Adems, se presenta un marco de
referencia para calificar y seleccionar a los proveedores, contratarlos y abastecerse de ellos.
El captulo 15 analiza el papel de los precios y la administracin de los ingresos en la maximiza-
cin de la rentabilidad de los activos de la cadena de suministro. Se analizan las condiciones en que
es aplicable la administracin de los ingresos y, en cada caso, se identifican los equilibrios bsicos.
El captulo 16 analiza el impacto de la tecnologa de la informacin en el xito de la cadena
de suministro. Se presenta un marco de referencia para describir las generalidades del software
empresarial y el papel que desempea cada tipo de sistema al disear, planear y operar una ca-
dena de suministro.
El captulo 17 trata sobre la coordinacin de la cadena de suministro, que ms que una direc-
triz en s misma es algo que muchas directrices tratan de crear. La coordinacin ayuda a asegurar
que cada parte de la cadena de suministro lleve a cabo acciones que incrementen las utilidades
de la cadena y eviten las que mejoran las utilidades locales pero merman las utilidades totales.
Analizamos cmo la ausencia de coordinacin entre los diferentes miembros de la cadena puede
propiciar un mal desempeo, incluso cuando cada etapa est haciendo su mejor esfuerzo, dados
sus propios objetivos. Se describe el efecto de ltigo y se identifican las principales causas de este
fenmeno. Las ideas analizadas en los captulos anteriores se conjuntan para identificar las accio-
nes administrativas que pueden ayudar a amortiguar el efecto de ltigo y lograr la coordinacin.
CAPTULO 14
DECISIONES DE
A P R OV I S I O NA M I E N T O E N U NA

1. Entender el papel del aprovisionamiento en la cadena de suministro.
2. Analizar los factores que afectan la decisin de subcontratar (outsource) una funcin de la cadena.
3. Identificar las dimensiones del desempeo del proveedor que afectan el costo total.
4. Estructurar subastas y negociaciones exitosas.
5. Describir la funcin de los contratos de abastecimiento y su impacto en el desempeo del proveedor
y la distorsin de la informacin.
6. Catalogar los productos y servicios comprados e identificar el enfoque deseado del abastecimiento en
cada caso.
14.1 PAPEL DEL APROVISIONAMIENTO EN UNA CADENA

DE SUMINISTRO
Las compras, tambin llamadas abastecimiento, son el proceso mediante el cual las compaas
adquieren materias primas (commodities), componentes, productos, servicios u otros recursos
de los proveedores para ejecutar sus operaciones. El aprovisionamiento es todo un conjunto de
procesos empresariales requeridos para comprar bienes y servicios. Para cualquier funcin de la
cadena de suministro, la decisin ms significativa es si subcontratar la funcin o realizarla de
manera interna. La subcontratacin (outsourcing) da como resultado que la funcin de la cadena
sea llevada a cabo por un tercero. Es tambin uno de los temas ms importantes que enfrenta
la empresa, y las acciones al respecto tienden a variar segn la industria. Por ejemplo, W.W.
Grainger, un distribuidor de MRO, consistentemente ha sido propietario y administrador de
sus centros de distribucin. En contraste, el transporte saliente de los paquetes, de los centros
de distribucin a los clientes, ha sido subcontratado con un tercero. En el transporte saliente
LTL (Less-Than-Truckload, menos de un camin completo), Grainger est pasando de un esce-
nario en el cual todo se subcontrata con un tercero a un modelo hbrido en el cual Grainger es
dueo de algunos camiones. Qu factores explican las decisiones de Grainger? A Dell se le re-
conoce haber mejorado las utilidades al mantener la operacin detallista dentro de la empresa
y vender de manera directa a los clientes. Por el otro lado, Procter & Gamble (P&G) nunca ha
tratado de vender detergente directamente a los clientes y nadie pide que realice internamente
la operacin detallista. Qu hace que una integracin vertical en la venta al detalle sea buena
idea para Dell, pero mala para P&G? Motorola utiliza un distribuidor para la venta de sus tel-
fonos celulares en gran parte de Amrica Latina; sin embargo, en Estados Unidos no es as.
Por qu el outsourcing de la distribucin de Motorola es benfico en Amrica Latina y no as
en Estados Unidos?
Antes de continuar, es importante aclarar la distincin entre el outsourcing y el off-shoring.
El trmino off-shoring se usa cuando una compaa mantiene la propiedad de una funcin de
la cadena de suministro, pero traslada sus instalaciones de produccin al extranjero (offshore).
418 PARTE VI Administracin de las directrices interfuncionales
En contraste, en el outsourcing, una compaa subcontrata una empresa externa para realizar la
operacin en lugar de ejecutarla dentro de la compaa. En este captulo, hacemos hincapi en
el tema del outsourcing (subcontratacin) en lugar del off-shoring. Abordamos el outsourcing
de las actividades de la cadena de suministro con base en las siguientes dos preguntas:
1. Incrementar un tercero el supervit de la cadena en relacin con realizar la actividad in-
ternamente?
2. En qu medida aumentan los riesgos debido al outsourcing?
Recordemos que el supervit de la cadena de suministro es la diferencia entre el valor del
producto para el cliente y el costo total de las actividades de la cadena que intervienen para lle-
var el producto al cliente. El supervit es el tamao total del pastel que comparten todos los
participantes de la cadena (incluido el cliente). Nuestra premisa bsica es que el outsourcing
tiene sentido si incrementa el supervit de la cadena de suministro sin afectar significativamen-
te los riesgos. Profundizamos y sostenemos que un participante de la cadena puede sobrevivir
en el largo plazo slo si su presencia incrementa el supervit de la cadena. As pues, se puede
sostener que la utilidad de cada una de las partes que intervienen en la cadena est correlacio-
nada con la medida en la cual incrementa el supervit.
Una vez que se ha tomado la decisin de subcontratar, los procesos de aprovisionamiento
incluyen la seleccin de los proveedores, el diseo de los contratos de los proveedores, la colabo-
racin en el diseo del producto, el abastecimiento de materiales o servicios y la evaluacin del
desempeo de los proveedores, como se muestra en la figura 14-1.
Puntuacin y evaluacin del proveedor es el proceso empleado para calificar el desempeo
de los proveedores. Los proveedores deben compararse con base en su impacto en el supervit de
la cadena y el costo total. Desafortunadamente, las decisiones de aprovisionamiento suelen
tomarse solamente con base en el precio cobrado por un proveedor. Otras caractersticas del
proveedor, como el tiempo de espera, confiabilidad, calidad y capacidad de diseo, tambin
afectan el costo total de hacer negocios con l. Un buen proceso de puntuacin y evaluacin del
proveedor debe identificar y seguir el desempeo en todas las dimensiones que afectan el cos-
to total de utilizar un proveedor. En la seleccin del proveedor se utiliza el resultado de la pun-
tuacin y evaluacin para identificar al ms adecuado. Entonces, se negocia un contrato de
abastecimiento con ste. Un buen contrato debe tomar en cuenta todos los factores que afectan
el desempeo de la cadena y disearse para incrementar las utilidades de la cadena de una ma-
nera que beneficie tanto al proveedor como al comprador.
Dado que alrededor de 80% del costo de un producto se determina durante el diseo, es
crucial que los proveedores participen activamente en esta etapa. La colaboracin en el diseo
permite al proveedor y al fabricante trabajar juntos en el diseo de los componentes del pro-
ducto final. La colaboracin en el diseo asegura tambin que cualquier cambio en el diseo
sea comunicado de manera efectiva a todas las partes que intervienen en el diseo y fabricacin
del producto. Una vez que el producto ha sido diseado, sigue el abastecimiento, que es el pro-
ceso por el cual el proveedor enva el producto en respuesta a los pedidos colocados por el
comprador. La meta del abastecimiento es permitir que los pedidos se coloquen y entreguen
segn lo previsto al costo total ms bajo posible. Por ultimo, el papel de la planeacin y anlisis
del aprovisionamiento es analizar varios proveedores y categoras de componentes para identi-
ficar oportunidades para reducir el costo total.
FIGURA 14-1 Procesos clave relacionados con el aprovisionamiento
Seleccin de
Planeacin
Puntuacin proveedores
Colaboracin Abaste- y anlisis
y evaluacin y
en el diseo cimiento del abaste-
del proveedor negociacin
cimiento
del contrato
El costo de los bienes vendidos (COGS, por sus siglas en ingls) representa ms de 50% de
las ventas para la mayora de los fabricantes. Dentro del COGS, las partes compradas constitu-
yen una fraccin ms grande de la que representaban en dcadas pasadas. Este cambio se debe
a que las compaas han reducido la integracin vertical y subcontratan la fabricacin de muchos
de sus componentes. Las compaas como Cisco han ido ms lejos y tambin han subcontratado
una fraccin significativa de la capacidad de ensamblaje. Puesto que hay ms presin para que
las empresas logren costos ms bajos y la participacin de los proveedores en el COGS va en
aumento, las buenas decisiones de aprovisionamiento tienen un impacto mayor en el liderazgo
en costos y la ventaja competitiva que disfruta la empresa.
Los procesos efectivos de aprovisionamiento dentro de la compaa pueden mejorar tanto las
utilidades de la misma como el supervit total de la cadena de muchas maneras. Es importante que
las directrices de las utilidades mejoradas estn claramente identificadas al tomar las decisiones.
Algunos de los beneficios de las decisiones efectivos de aprovisionamiento son los siguientes:
Se pueden lograr mejores economas de escala si se agregan los pedidos dentro de la compaa.
Las transacciones de abastecimiento ms eficientes pueden reducir significativamente el
costo total de las compras. Esto es muy importante para artculos con los cuales se realiza
un gran nmero de transacciones de bajo valor.
La colaboracin en el diseo da por resultado productos que son ms fciles de fabricar y
distribuir, lo que redunda en costos ms bajos. Este factor es muy importante para los produc-
tos del proveedor que contribuyen de manera significativa al costo y valor del producto.
Los buenos procesos de abastecimiento facilitan la coordinacin con el proveedor y mejo-
ran el pronstico y la planeacin. Una mejor coordinacin disminuye los inventarios y
mejora el ajuste entre la oferta y la demanda.
Los contratos adecuados con el proveedor pueden permitir que se comparta el riesgo, lo
que propicia mayores utilidades tanto para el proveedor como para el comprador.
Las compaas pueden lograr un precio de compra ms bajo al incrementar la competen-
cia por medio de las subastas.
Al disear una estrategia de aprovisionamiento, es importante que la compaa tenga cla-
ro los factores que ms influyen en el desempeo y en el mejoramiento que se desea alcanzar
en esas reas. Por ejemplo, si la mayor parte del gasto se realiza en materiales con slo unas po-
cas transacciones de alto valor, mejorar la eficiencia de las transacciones de abastecimiento
proporcionar poco valor, mientras que mejorar la colaboracin en el diseo y la coordinacin
con el proveedor ofrecer un valor significativo. En contraste, cuando se adquieren artculos con
muchas transacciones de bajo valor, ser muy valioso aumentar la eficiencia de las transacciones
de abastecimiento.
En la siguiente seccin analizamos los factores que influyen en la decisin de subcontratar
(outsourcing).
14.2 ACTIVIDAD INTERNA O SUBCONTRATACIN
La decisin de subcontratar se basa en el crecimiento del supervit de la cadena de suministro

proporcionado por un tercero y el incremento en el riesgo que se corre al incorporar a un ter-
cero. La compaa debe considerar la subcontratacin si el crecimiento en el supervit es mayor
con un pequeo incremento en el riesgo. Desarrollar la funcin de manera interna es preferible
si el crecimiento del supervit es pequeo o el incremento en el riesgo es muy grande.
DE QU MANERA LOS TERCEROS INCREMENTAN

EL SUPERVIT DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Los terceros aumentan el supervit de la cadena de suministro ya sea incrementando el valor

para el cliente o disminuyendo el costo de la cadena de suministro en comparacin con que la
empresa lleve a cabo la tarea de manera interna. Los terceros pueden incrementar el supervit
de manera eficaz si son capaces de agregar los activos de la cadena o los flujos a un nivel ms
alto que la propia compaa. Analizamos varios mecanismos que los terceros pueden utilizar
para hacer crecer el supervit.
1. Agregacin de la capacidad. Un tercero puede incrementar el supervit de la cadena me-
diante la agregacin de la demanda de muchas compaas y logrando economas de escala en la
produccin que una sola compaa no lograra por cuenta propia. sta es la razn ms comn
por la que la produccin de la cadena se subcontrata. Una de las razones por las que Dell sub-
contrata el diseo y la produccin de los procesadores de sus computadoras personales a Intel
es que ste provee a muchos fabricantes de computadoras, logrando economas de escala que
no estaran disponibles para Dell si este ltimo diseara y produjera sus propios procesadores.
El crecimiento en el supervit generado por la subcontratacin es ms alto cuando las necesi-
dades de la compaa son significativamente menores que los volmenes requeridos para lograr
economas de escala. Un buen ejemplo en este contexto es Magna Steyr, un tercero que se ha
hecho cargo del ensamblaje de automviles de varios fabricantes. Magna Steyr ha desarrollado
capacidad y mano de obra muy flexibles que le permiten producir econmicamente automvi-
les que se venden en bajos volmenes. Produce el X3 para BMW, el clase G de Mercedes y el
Grand Cherokee de Chrysler. En cada caso, los modelos tienen un volumen de demanda relati-
vamente bajo. Cada compaa no sera capaz de obtener las suficientes economas de escala para
ensamblar su modelo. Existe un costo para esta flexibilidad que no puede justificarse con base en
un solo modelo, pero Magna Steyr lo logra atendiendo a muchas compaas automotrices. Es
improbable que un tercero incremente el supervit a travs de la agregacin de la capacidad, si
los requerimientos de volumen de una compaa son grandes y estables. Esto se corrobora por
el hecho de que ningn fabricante de automviles subcontrata la produccin de sus mejores au-
tos a un tercero.
2. Agregacin del inventario. Un tercero puede incrementar el supervit de la cadena me-
diante la agregacin de los inventarios de varios clientes. W.W. Grainger y McMaster-Carr son
proveedores de suministros MRO que proporcionan valor principalmente al agregar inventa-
rios para cientos de miles de clientes. La agregacin les permite disminuir significativamente
toda la incertidumbre y mejorar las economas de escala en las compras y el transporte. Como
resultado, estos distribuidores de MRO mantienen inventarios de ciclo y de seguridad conside-
rablemente menores que lo que se requerira si cada cliente decidiera llevar el inventario por
su propia cuenta. Otro ejemplo de agregacin de inventarios es Brightstar, un distribuidor que
facilita el aplazamiento de la diferenciacin de telfonos celulares. stos son fabricados en el
Lejano Oriente y son enviados al almacn de Brightstar en Miami, donde se les agrega software
y accesorios conforme llegan los pedidos de los clientes de Amrica del Sur. La alta variedad de
productos y muchos clientes pequeos permiten a Brightstar incrementar el supervit de la ca-
dena a travs de la agregacin de inventarios y el aplazamiento de la diferenciacin. El tercero
que lleva a cabo la agregacin de inventarios contribuye en mayor medida al supervit de la ca-
dena cuando la demanda de los clientes se encuentra fragmentada y es incierta. Cuando la
demanda es grande y predecible, un intermediario agrega poco al supervit al mantener inven-
tario. La consolidacin de la venta al detalle y la resultante escala y previsibilidad de la demanda
explican por qu los distribuidores desempean un papel ms pequeo en Estados Unidos en
comparacin con los pases en vas de desarrollo.
3. Agregacin del transporte por intermediarios de transporte. Un tercero puede incremen-
tar el supervit mediante la agregacin de la funcin de transporte en niveles superiores de lo
que podra hacer cualquier expedidor por cuenta propia. UPS, FedEx y una gran cantidad de
transportistas LTL son ejemplos de intermediarios de transporte que incrementan el supervit
de la cadena mediante la agregacin del transporte de una variedad de expedidores. El valor
proporcionado en cada caso depende de las economas de escala inherentes al transporte. Cada
expedidor quiere enviar menos de la capacidad del medio de transporte. El intermediario agrega
los embarques de mltiples expedidores y, por tanto, reduce el costo de cada embarque por debajo
de lo que podra lograr cada expedidor por s mismo. El intermediario incrementa el supervit
de la cadena cuando los expedidores envan paquetes o cantidades LTL a los clientes que estn
geogrficamente distribuidos. El intermediario de transporte tambin puede incrementar el su-
pervit de los embarques TL agregando los viajes de regreso con carga (backhauls) a un nivel
superior al que podra alcanzar el expedidor. Esto es particularmente cierto si los flujos de
transporte del expedidor se encuentran altamente desbalanceados, habiendo una gran diferen-
cia entre la cantidad que llega a la regin y la que sale de sta. Un excelente ejemplo de un in-
termediario de transporte que aumenta el supervit de la cadena es un programa piloto en el que
participan DaimlerChrysler y Ford. Exel, un tercero logstico (3PL), operaba una flotilla dedi-
cada a la distribucin de partes de repuesto de Chrysler. En pruebas en Michigan y Mxico, Ford
agreg sus propias partes para camin a fin de que fueran entregadas en la misma flotilla. Dada
la densidad relativamente baja de los distribuidores en el norte de Michigan y Mxico (fuera
de la ciudad de Mxico), la agregacin proporcionada por Exel fue benfica tanto para Ford
como para DaimlerChrysler. Probablemente el intermediario agregue lo mnimo al supervit de
la cadena en el caso de una compaa como Wal-Mart, cuyos embarques son de gran tamao,
adems de que logra la agregacin de todas sus tiendas detallistas. La nica posibilidad que
tendra un intermediario de transporte en tal esquema sera obtener mejores viajes de regre-
so con carga que Wal-Mart.
4. Agregacin del transporte por intermediarios de almacenamiento. Un tercero que almacena
tambin puede incrementar el supervit de la cadena mediante la agregacin del transporte en-
trante y saliente. Por ejemplo, los intermediarios de almacenamiento como W.W. Grainger y
McMaster-Carr almacenan productos de ms de mil fabricantes cada uno y venden a cientos de
miles de clientes. Del lado entrante, pueden agregar los embarques de varios fabricantes en un
solo camin. Esto da por resultado un costo de transporte menor del que cada fabricante po-
dra lograr de manera independiente. Del lado de la salida, agregan los paquetes para clientes
en un destino comn, lo que da como resultado un costo de transporte significativamente ms
bajo del que cada cliente podra lograr por separado. Por ejemplo, el centro de distribucin de
Chicago de Grainger surte camiones por separado con paquetes destinados a cada estado
adyacente. Tan pronto como se llena un camin destinado a Michigan (por ejemplo), se enva a
una instalacin de clasificacin de UPS en Michigan. Este nivel de agregacin no puede lo-
grarse por cuenta propia de los clientes. Por tanto, el almacenaje de los bienes de Grainger y
McMaster-Carr aumenta el supervit de la cadena al agregar el transporte entrante y saliente.
Un servicio similar es proporcionado por los distribuidores en pases como la India. Dado el ta-
mao pequeo de las tiendas detallistas, el distribuidor agrega las entregas de varios fabricantes,
reduciendo significativamente el costo del transporte saliente. Esta forma de agregacin es ms
efectiva si el intermediario almacena los productos de muchos proveedores y atiende a muchos
clientes que ordenan en pequeas cantidades. Esta forma de agregacin se vuelve menos efec-
tiva conforme crece la escala del embarque de un proveedor a un cliente. Esto se observa en la
disminucin del uso de distribuidores por parte de las cadenas de productos de consumo de Es-
tados Unidos. En general, los supermercados se entregan a s mismos camiones repletos, razn
por la cual no necesitan de un distribuidor que haga una agregacin adicional.
5. Agregacin de almacenaje. Un tercero puede incrementar el supervit de la cadena agre-
gando las necesidades de almacenaje de varios clientes. El incremento en el supervit se logra
disminuyendo tanto los costos de los bienes inmuebles como los costos de procesamiento dentro
del almacn. Los ahorros derivados de la agregacin del almacenaje surgen si las necesidades de
almacenaje de un proveedor son pequeas o si fluctan con el tiempo. En cualquier caso, el
intermediario con el almacn puede explotar las economas de escala con la construccin y
operacin de un almacn mediante la agregacin de mltiples clientes. Un ejemplo es Safex-
press, un proveedor logstico en la India. Safexpress tiene almacenes distribuidos a lo largo del
pas que pone a disposicin de muchos de sus clientes que no tienen grandes necesidades de
almacenaje como para tener un almacn propio en cada regin. La agregacin de almacenaje
por un intermediario aporta mucho al supervit de los proveedores pequeos y las compa-
as que inician operaciones en una ubicacin geogrfica. Es poco probable que la agrega-
cin de almacenaje aporte mucho al supervit a un gran proveedor o cliente cuyas necesidades
de almacenaje son relativamente estables a travs del tiempo. Por ejemplo, las necesidades de
almacenaje de Wal-Mart y Grainger son suficientemente grandes y estables para justificar
tener sus propios almacenes, de manera que es poco probable que un tercero incremente el
supervit.
6. Agregacin de abastecimiento. Un tercero incrementa el supervit de la cadena si agrega el
abastecimiento de muchos participantes pequeos y facilita las economas de escala en la pro-
duccin y transporte entrante. La agregacin de abastecimiento es ms efectiva entre muchos
pequeos compradores. Un buen ejemplo es FleetXchange, una compaa que ofrece precios
bajos a flotillas pequeas de camiones por equipo y servicios de camiones a travs de la compra
agregada. Es improbable que la agregacin del abastecimiento sea un factor importante en una
situacin con pocos clientes grandes. Por ejemplo, los fabricantes por contrato en la industria
electrnica no han convencido a sus grandes clientes, como HP y Motorola, de que subcontra-
ten la funcin de abastecimiento. Ambas empresas son tan grandes que obtendran muy poco
beneficio marginal de ms agregacin, en tanto que existe la desventaja potencial de que podran
ceder la relacin con el proveedor al fabricante por contrato si subcontratan el abastecimiento.
Sin embargo, para las compaas pequeas de electrnica, la agregacin de abastecimiento
ofrecida por un fabricante por contrato podra aumentar significativamente el supervit de la cade-
na de suministro.
7. Agregacin de la informacin. Un tercero puede incrementar el supervit mediante la
agregacin de la informacin a un nivel ms alto que el logrado por una compaa que lleva a
cabo la funcin de manera interna. Todos los detallistas agregan la informacin sobre los pro-
ductos de muchos fabricantes en una sola ubicacin. Esta agregacin de la informacin reduce
los costos de bsqueda para los clientes. eBags es un ejemplo de un detallista que proporciona
sobre todo agregacin de la informacin, y prcticamente nada ms. eBags mantiene muy poco
inventario, pero es un punto nico de exhibicin de la informacin sobre bolsas de muchos fa-
bricantes. Mediante la agregacin de la informacin de productos, eBags reduce significativa-
mente los costos de bsqueda para el cliente en lnea. En relacin con eBags, si cada fabricante
estableciera su propio sitio Web y tienda en lnea, los costos de bsqueda para el consumidor
seran muy altos y cada fabricante tendra que invertir en la infraestructura informtica. Por este
motivo, eBags incrementa el supervit de la cadena por medio de la agregacin de la informa-
cin haciendo la bsqueda ms barata y reduciendo la inversin en tecnologa de la informacin.
Otros dos ejemplos de agregacin de la informacin son W.W. Grainger y McMaster-Carr.
Ambos proporcionan un catlogo de productos y un sitio Web bien detallado. Esto simplifica la
bsqueda para el cliente y agrega informacin de productos de ms de mil fabricantes. Otro
ejemplo excelente de agregacin de la informacin lo proporcionan los diversos sitios en lnea,
como Americas Loads On-Line, que rene a los expedidores y transportistas que buscan viajes
de regreso con carga. La agregacin de la informacin reduce los costos de bsqueda y permi-
te ajustar mejor la oferta de los transportistas a la demanda de embarques. La agregacin de la
informacin incrementa el supervit si tanto los compradores como los vendedores estn frag-
mentados y realizan compras de manera espordica. Es poco probable que la agregacin de la
informacin sea un factor importante para un fabricante de autos que regularmente compra
acero a un solo proveedor.
8. Agregacin de cuentas por cobrar. Un tercero puede aumentar el supervit de la cadena si
puede agregar el riesgo de las cuentas por cobrar a un nivel ms alto que la compaa o si tiene
un costo de cobranza ms bajo que el de sta. Brightstar es un distribuidor de Motorola en la
mayora de los pases latinoamericanos, sin contar a Brasil. Los telfonos celulares en el rea se
venden a travs de pequeas tiendas detallistas independientes. La cobranza de las cuentas de
cada detallista es una proposicin muy costosa para el fabricante. Dado que el detallista compra
a muchos fabricantes, se reduce el poder que cada uno de ellos tiene para cobrar. Brightstar,
como distribuidor, puede agregar la cobranza de todos los fabricantes (que atiende), reduciendo
el costo de cobranza. Al agregar la cobranza en un grado mayor del que lo puede hacer cual-
quier fabricante, Brightstar tambin disminuye el riesgo de incumplimiento. La reduccin en el
costo de la cobranza y el riesgo permite a Brightstar incrementar el supervit de la cadena en

relacin con que los fabricantes lleven a cabo dicha actividad. Lo mismo aplica a los distribui-
dores en la India que suelen distribuir productos de un gran nmero de fabricantes a un mismo
detallista. Dada su capacidad de agregar muchos fabricantes y pequeos detallistas, los distri-
buidores en la India asumen la responsabilidad de administrar las cuentas por cobrar a los de-
tallistas. La agregacin de las cuentas por cobrar es probable que incremente el supervit de la
cadena, si los detallistas son pequeos y numerosos y cada tienda almacena productos de mu-
chos fabricantes que son atendidos por el mismo distribuidor. Tal escenario es ms probable en
los pases en vas de desarrollo, donde la venta al detalle est fragmentada. Es menos probable
en pases desarrollados como Estados Unidos y la mayor parte de Europa Occidental, donde la
venta al detalle est consolidada.
9. Agregacin de relaciones. Un intermediario puede incrementar el supervit de la cadena
de suministro al disminuir el nmero de relaciones necesarias entre mltiples compradores y
vendedores. Sin un intermediario que conecte a miles de vendedores con millones de compra-
dores es necesario tener mil millones de relaciones. La presencia de un intermediario disminuye
el nmero de relaciones necesarias a slo un milln. La mayora de los detallistas y distribuido-
res de MRO, como W.W. Grainger, mejoran el supervit de su cadena a travs de la agregacin
de relaciones. sta incrementa el supervit al aumentar el tamao de cada transaccin y dismi-
nuir su nmero. Adems, es ms efectiva cuando muchos compradores compran espordica-
mente cantidades pequeas en una sola vez, pero cada pedido suele incluir productos de mltiples
proveedores. Por tanto, Grainger puede incrementar el supervit agregando las relaciones para
los productos MRO. Sin embargo, un tercero no aumenta el supervit agregando las relaciones
entre pocos compradores y vendedores cuando las relaciones son fuertes y a largo plazo. Por
ejemplo, Covisint fall en su intento de volverse un agregador de las relaciones en la industria
automotriz, especialmente para materiales directos.
10. Costos ms bajos y calidad ms alta. Un tercero puede incrementar el supervit de la ca-
dena si proporciona un costo ms bajo o una calidad ms alta en relacin con la compaa. Si
estos beneficios vienen de la especializacin y el aprendizaje, es probable que sean sostenibles
durante un largo plazo. Es probable que un tercero especializado que est ms avanzado en la
curva de aprendizaje de alguna actividad de la cadena mantenga su ventaja durante un largo
plazo. Sin embargo, un escenario comn es cuando el tercero tiene una ubicacin de costo bajo
que la compaa no tiene. En tal situacin, los costos inferiores de mano de obra y generales
son razones temporales para la subcontratacin, ya que si el diferencial de los salarios es persis-
tente y el tercero no ofrece ninguna de las otras ventajas analizadas con anterioridad, es mejor
para la compaa mantener la propiedad y trasladar la produccin al extranjero (off-shore) a
una ubicacin de menor costo.
PUNTO CLAVE Un tercero puede ser capaz de proporcionar un crecimiento sostenible del su-
pervit mediante la agregacin a un nivel ms alto que la misma compaa. El crecimiento en el
supervit surge de agregar la capacidad, el inventario, el transporte entrante o saliente, el alma-
cenaje, el abastecimiento, la informacin, las cuentas por cobrar o las relaciones a un nivel que
la compaa no puede por cuenta propia. El aumento en el supervit tambin puede ocurrir si el
tercero tiene costos ms bajos o calidad superior debido a la especializacin o aprendizaje.
Tres factores importantes que afectan el incremento en el supervit que proporciona un

tercero son: escala, incertidumbre y especificidad de los activos. Si la escala es grande, es muy
probable que la propia compaa logre economas de escala internas suficientes. En este caso,
es muy poco probable que un tercero logre ir ms lejos con las economas de escala e incremen-
tar el supervit. Wal-Mart tiene una escala suficiente en trminos de sus necesidades de trans-
porte de manera que por s misma logra economas de escala realizando el transporte por su
cuenta. Acudir a un tercero no incrementara el supervit y dara por resultado cierta prdida
de control. En contraste, si las necesidades de una compaa no proporcionan suficientes
economas de escala, el tercero puede incrementar el supervit en gran medida. Los paquetes
salientes de Grainger, aun cuando la empresa tiene una gran cantidad de envos, estn distribui-
dos de manera geogrfica y Grainger no podra lograr economas de escala en las entregas
a domicilio. Un transportista de paquetera aumenta el supervit en este caso.
El segundo factor importante es la incertidumbre de las necesidades de la compaa. Si s-
tas son predecibles, el incremento en el supervit que produce un tercero es limitado, especial-
mente si la compaa tiene escala suficiente. Por el contrario, si las necesidades de la compaa
son altamente variables con el tiempo, el tercero puede incrementar el supervit a travs de la
agregacin con otros clientes. Por ejemplo, Grainger tiene necesidades predecibles en trminos
de espacio de almacenamiento requerido. Dada una escala suficiente, tiene y opera sus propios
centros de distribucin. Por el contrario, la mayora de las compaas tienen demanda muy
incierta de productos MRO, por lo que prefieren no mantener estos artculos en inventario
y utilizar a Grainger como intermediario.
Por ltimo, el crecimiento en el supervit esta influenciado por la especificidad de los activos
requeridos por un tercero. Si stos son especficos de la compaa y no pueden ser empleados
por otros, es muy poco probable que el tercero incremente el supervit ya que todo lo que ha-
ce es mover los activos de una compaa a otra. El tercero no tiene oportunidad de agregar a
todos los clientes. Por ejemplo, si el distribuidor mantiene inventario que es especfico de un
cliente, el distribuidor no puede agregarlo a un nivel ms alto que el cliente. La presencia del
distribuidor no incrementa el supervit en este caso. De igual manera, si un tercero logstico
administra un almacn exclusivamente para una compaa, tiene pocas oportunidades de aumen-
tar el supervit a menos que agregue el uso de los sistemas de administracin o informacin con
otros almacenes. En contraste, si los activos (inventario o almacenes de los ejemplos previos)
son menos especficos y pueden ser utilizados en muchas compaas, el tercero puede incre-
mentar el supervit al agregar la incertidumbre entre muchos clientes o mejorar las economas
de escala. La discusin anterior sobre cmo y cundo un tercero puede incrementar el supe-
rvit de la cadena se resume en la tabla 14-1.
PUNTO CLAVE Una compaa obtiene ms al subcontratar (outsourcing) a un tercero si sus

necesidades son pequeas, altamente inciertas y si las comparte con otras compaas que sub-
contratan al mismo tercero.
RIESGOS DE UTILIZAR UN TERCERO
Las compaas deben evaluar los siguientes riesgos al asignar cualquier funcin a un tercero.
1. El proceso tiene un defecto. Los mayores problemas surgen cuando la compaa subcontra-
ta las funciones de la cadena simplemente porque ha perdido el control del proceso. Tenga en
mente que introducir a un tercero dentro de un proceso defectuoso de la cadena slo lo empeora
TABLA 14-1 Crecimiento en el supervit que genera un tercero como funcin

de la escala, incertidumbre y especificidad
Especificidad de los activos relacionados con la funcin
Baja Alta
Escala de la compaa Baja Crecimiento alto en el supervit Crecimiento bajo-medio en el
supervit
Alta Crecimiento bajo en el supervit Sin crecimiento en el supervit
Incertidumbre de la demanda Baja Crecimiento bajo-medio en el Crecimiento bajo en el supervit
para la compaa supervit
Alta Crecimiento alto en el supervit Crecimiento bajo-medio en el
supervit
y lo hace ms difcil de controlar. El primer paso debe ser controlar el proceso, luego hacer un
anlisis costo-beneficio y entonces decidir sobre la subcontratacin (outsourcing).
2. Subestimar el costo de la coordinacin. Un error frecuente al subcontratar es subestimar el
esfuerzo necesario para coordinar las actividades entre mltiples entidades que llevan a cabo
tareas de la cadena. Esto es especialmente cierto si la compaa planea subcontratar funciones
especficas de la cadena a terceros diferentes. Subcontratar las funciones a muchos terceros es
factible (y puede ser muy efectivo) si la compaa considera que ser un coordinador es una de
sus fortalezas centrales. Un buen ejemplo de un coordinador fuerte es Cisco. Sin embargo, incluso
Cisco tuvo problemas a principios del siglo XXI, pues se qued con mucho inventario excedente
debido a problemas de coordinacin. Un ejemplo donde la coordinacin caus problemas fue
en 2000, entre Nike e i2 Technologies. El primero culpaba de la prdida de 100 millones de d-
lares a fallas en el sistema de administracin del inventario, mismas que atribua al software de
planeacin de la cadena de i2. i2, a su vez, culpaba de los problemas a la ejecucin del software
por parte de Nike. Es bastante claro que una coordinacin insuficiente de las dos compaas
desempe un papel importante en este desencuentro.
3. Contacto reducido cliente/proveedor. Una compaa puede perder el contacto cliente/pro-
veedor al introducir un intermediario. La prdida del contacto con el cliente es particularmente
significativa para las compaas que venden directamente a los consumidores pero que deciden
utilizar un tercero, ya sea para cobrar los pedidos entrantes o para entregar el producto. Un buen
ejemplo de esto es Boise Cascade, que subcontrat toda su distribucin a terceros. Esta decisin
condujo a una prdida significativa del contacto con el cliente. Boise Cascade decidi realizar de
manera interna la entrega de sus clientes ubicados cerca de sus centros de distribucin. Dada la
alta densidad de clientes alrededor de sus centros de distribucin, la ganancia adicional en el supe-
rvit que un tercero podra aportar era mnima, mientras que la ganancia de un mejor contacto
con el cliente era significativa. Boise Cascade no llev la distribucin ms all de este punto ya
que la ganancia en el supervit que aportaba un tercero era significativa.
4. Prdida de capacidad interna y crecimiento del poder del tercero. Una compaa puede
elegir mantener de manera interna una funcin de la cadena siempre que la subcontratacin
(outsourcing) incremente de manera significativa el poder de un tercero. Un ejemplo se en-
cuentra en la industria electrnica. Las compaas como HP y Motorola han trasladado la mayor
parte de su manufactura a otros fabricantes pero estn renuentes a mover el abastecimiento o
el diseo, aun cuando los fabricantes por contrato han desarrollado ambas capacidades. Dada
la cantidad de componentes comunes, se puede decir que el fabricante por contrato puede lo-
grar un nivel ms alto de agregacin en el abastecimiento como tambin en los activos de diseo.
Sin embargo, HP y Motorola estn renuentes a asignar el abastecimiento a otros fabricantes
debido a que la prdida potencial en poder es grande mientras que los beneficios de la agrega-
cin son pequeos, dado el tamao relativamente grande de ambas compaas. Mantener parte
de una funcin de la cadena de manera interna es tambin importante si una prdida completa de
la capacidad fortalece significativamente la posicin de negociacin del tercero. La capacidad
interna sirve entonces como una opcin a la que se puede recurrir cuando la necesidad lo recla-
me. La opcin limita tambin la cantidad del supervit de la cadena que puede retener el tercero
para s.
5. Fuga de datos e informacin confidencial. Utilizar un tercero requiere que la compaa
comparta informacin sobre la demanda y, en algunos casos, propiedad intelectual. Si el terce-
ro tambin atiende a la competencia, existe siempre el riesgo de que se produzca una fuga de
informacin. Las compaas con frecuencia insisten en la instalacin de firewalls dentro del ter-
cero, pero esto incrementa la especificidad de los activos, limitando el crecimiento del supervit
que el tercero puede proporcionar. Cuando la fuga de informacin es un problema, en especial
respecto a la propiedad intelectual, las compaas con frecuencia deciden mantener la funcin
de manera interna.
6. Contratos ineficaces. Los contratos con mtricas de desempeo que distorsionan los incenti-
vos de un tercero a menudo reducen los beneficios de la subcontratacin. Por ejemplo, cuando los
servicios de un tercero se pagan a costo ms un porcentaje de comisin, se originan problemas

de incentivos incluso si el tercero abre sus libros. Esta forma de fijacin de precios elimina los
incentivos para que el tercero siga innovando para reducir los costos. La responsabilidad del me-
joramiento recae en la compaa. Otro ejemplo es cuando las compaas requieren que los pro-
veedores o distribuidores mantengan cierto nmero de das de inventario como parte del contrato.
Tal contrato reduce el incentivo del tercero para adoptar medidas que reduzcan los inventarios.
En tal situacin, es mejor que la empresa contrate un nivel deseado de servicio y que deje con
ms libertad al tercero respecto a la cantidad de inventario. As, ste tendr un incentivo para
esforzarse por reducir el inventario a fin de proporcionar el nivel de servicio requerido.
14.3 TERCEROS Y CUARTOS PROVEEDORES DE LOGSTICA
Un proveedor logstico o tercero logstico (3PL) lleva a cabo una o ms de las actividades
relacionadas con el flujo de productos, informacin y fondos que podran ser llevados a cabo
por la misma compaa. Tradicionalmente, el 3PL se ha enfocado en funciones especficas, tales
como el transporte, almacenaje y tecnologa de la informacin dentro de la cadena. La gua
Armstrongs Guide to 3PLs & Global Logistics Services (Armstrong & Associates, Inc., 2001)
describe algunos de los servicios ofrecidos por los 3PL, como se observa en la tabla 14-2.
La mayora de los 3PL iniciaron enfocndose en una de las funciones de la cadena. Por
ejemplo, UPS inici como transportista de paquetes pequeos. Schneider inici como transpor-
tista de carga. Sin embargo, con los aos, conforme las funciones bsicas se fueron estandari-
zando los 3PL expandieron la variedad de servicios que ofrecan. Existen todava clientes que
los utilizan para llevar a cabo una funcin especfica. Por ejemplo, Grainger maneja por su
cuenta la mayor parte del ciclo de pedido a entrega, excepto por el transporte saliente, el cual
se subcontrata con UPS. Es evidente que UPS incrementa el supervit en este caso, dada la dis-
tribucin geogrfica de los clientes de Grainger y el tamao pequeo de los pedidos. UPS ahora
se ha expandido para incluir almacenaje, tecnologa de la informacin, entrega internacional y
una variedad de otros servicios y se propone realizar una gama ms amplia de funciones para
TABLA 14-2 Servicios proporcionados por 3PL

Categora del servicio Servicio bsico Algunos servicios especficos con valor agregado
Transporte Transporte entrante, saliente por Oferta, seguimiento, conversin de medio, expedicin,
barco, camin, ferrocarril, avin pago de fletes, administracin de contratos.
Almacenamiento Almacenamiento, administracin Cruce de andn, consolidacin en trnsito, distribucin
de instalaciones colectiva para varias compaas, recoger/empacar,
ensamblaje, control de inventario, etiquetado, surtido de
pedidos, entrega a domicilio de los pedidos de catlogo
Tecnologa de la Proporcionar y mantener sistemas Sistemas de administracin de transporte, administracin
informacin avanzados de informacin/ de almacenes, modelado de redes y seleccin de sitios,
computacin pago de facturas de fletes, interfase automatizada para
intermediarios (brokers), coordinacin integral,
pronstico, intercambio electrnico de datos (EDI),
seguimiento mundial y visibilidad global.
Logstica en reversa Manejar flujos inversos Reciclaje, venta de activos usados, devoluciones de
clientes, administracin de contenedores retornables,
reparaciones y renovaciones.
Otros servicios 3PL Intermediacin, expedicin de carga, administracin de
rdenes de compra, toma de pedidos, reclamaciones
por prdidas y daos, auditoras de facturas de carga,
consultora, entrega con fecha y hora garantizadas.
Internacional Intermediacin aduanal, servicios portuarios, embalaje
para exportacin, consolidacin.
Habilidades especiales/Manejo Materiales peligrosos, transporte con temperatura
controlada, entrega de paquetes, instalaciones y equipo
aprobados para el manejo de alimentos, carga a granel.
sus clientes. La amplia gama de servicios permiti a UPS firmar un contrato para administrar la
cadena de suministro global de National Semiconductor Corporation. UPS administra el traslado
de los chips de las plantas de National Semiconductor Corporation a un centro de distribucin
global y de ah a clientes de todo el mundo. De manera similar, Schneider Logistics ofrece una
amplia variedad de servicios aparte del transporte de carga en camiones. Para General Motors
Spare Parts Operations, GMSPO, Schneider proporciona servicios integrales de logstica, desde
la colocacin de pedidos hasta el pago final.
La tendencia a subcontratar una gama ms amplia de servicios de la cadena ha ido en au-
mento desde finales de la dcada de los noventa. Con una globalizacin cada vez mayor de las
cadenas, los clientes buscan empresas que pueden administrar prcticamente todos los aspectos
de su cadena. Esto ha llevado al concepto del cuarto logstico (4PL). El 4PL fue definido prime-
ramente por Andersen Consulting (ahora Accenture) como un integrador que rene los recur-
sos, capacidades y tecnologa de su propia organizacin y de otras organizaciones para disear,
construir y ejecutar soluciones integrales de la cadena de suministro.1 Mientras que el 3PL se
enfoca en una funcin, el 4PL se enfoca en la administracin de todo el proceso. Algunos han
descrito al 4PL como un contratista general que administra a otros 3PL, transportistas, despa-
chadores, agentes aduanales y otros, esencialmente hacindose responsable de todo el proceso
del cliente. Cuando se formul la idea por primera vez, Andersen concibi un 4PL neutral que
no era propietario de ningn activo logstico sino que administraba a varios proveedores de
logstica. La realidad ha sido un tanto diferente. Casi ningn 4PL neutral ha logrado establecerse.
Sin embargo, muchos 3PL han empezado a ofrecer servicios integrados, por lo que actan como
4PL y proveedor de logstica lder, cubriendo ellos mismos algunas de las funciones.
Un ejemplo de un proveedor de logstica lder es Menlo Logistics, que administra todos los
aspectos de la cadena de HomeLife, una cadena detallista nacional de muebles para el hogar.
Menlo disea la cadena y los sistemas de informacin e integra el transporte, almacenamiento,
entrega a domicilio, preparacin y reparacin del producto y logstica en reversa para HomeLife.
La solucin incluye algunos centros de distribucin que son operados por Menlo y otros centros
de distribucin cuya operacin est a cargo de terceros administrados por Menlo. Tambin
tiene un centro de mando centralizado para administrar y dar seguimiento a otras actividades
de la cadena. Menlo tambin ha provedo a HomeLife con sistemas de informacin para admi-
nistrar los pedidos, almacenes, transporte y entrega a domicilio. Otro ejemplo es Kuehne &
Nagel AG, un agente de transporte de carga suizo, que ha creado Kuehne & Nagel Lead Logis-
tics (K&N), la cual est posicionada como 4PL. En 2002, Nortel Networks contrat a K&N
para manejar su logstica saliente de las fbricas a los clientes. K&N administra ahora entre 35 y
40 expedidores, administradores de almacenes, transportistas y otros proveedores de logstica a
nivel mundial para Nortel. K&N por s misma proporciona algunos de estos servicios a Nortel.
Una pregunta fundamental es cmo un 4PL agrega valor en relacin con una compaa
que administra sus propios proveedores de logstica. Esto es particularmente relevante en el caso
de K&N y Nortel, ya que K&N contrat a cerca de 100 empleados de Nortel que administraban
la cadena de suministro. Una respuesta que se ha propuesto es que subcontratar a una empresa
como K&N permite a Nortel aplicar el capital limitado del que dispone a su negocio central.
Sin embargo, hay que tener en mente que subcontratar (outsourcing) una actividad que no es
central, como la logstica, no garantiza crecimiento alguno en el supervit de la cadena. La rela-
cin entre K&N y Nortel slo podr sobrevivir a largo plazo si K&N puede incrementar el
supervit de una manera en la cual Nortel no puede. La ventaja fundamental que un 4PL puede
proporcionar proviene de una mayor visibilidad y coordinacin en la cadena de la compaa y
una transferencia mejorada entre los proveedores de logstica. Una mayor visibilidad y una mejor
coordinacin requieren del uso de tecnologa de la informacin (TI) avanzada. Dado el alto
costo del desarrollo o compra de esta tecnologa, y los expertos necesarios para la implementa-
cin, un 4PL puede incrementar el supervit al repartir el costo entre mltiples clientes. Muchos
4PL han desarrollado sus propios paquetes de aplicaciones de TI, mientras que otros integran
1
Tomado de http://en.wikipedia.org/wiki/4PL el 29 de enero de 2006.
aplicaciones de TI de mltiples proveedores. Por ejemplo, Schneider Logistics tiene su propio

paquete llamado SUMIT, mientras que Exel plc Americas utiliza las aplicaciones de una varie-
dad de proveedores como i2 Technologies y CAPS. Un 4PL puede tambin incrementar el su-
pervit de la cadena al agregar de manera efectiva las demandas de los clientes y la capacidad
de los proveedores de logstica.
Un ejemplo excelente de una compaa que hace ambas cosas es Li & Fung, la cual ha
construido un negocio de 2,000 millones de dlares ayudando a compaas globales como
Reebok a administrar el aprovisionamiento y la produccin en muchas ubicaciones en el mundo
en vas de desarrollo. La compaa ha sido un intermediario entre los proveedores de los pa-
ses en vas de desarrollo y los compradores globales desde que se fund en 1906. Li & Fung
originalmente exportaba jade, porcelana y seda de China a Estados Unidos. A principios de la
dcada de los setenta la compaa expandi su red de proveedores y ahora es capaz de operar
con xito en pases donde existen organizaciones de comercio regional, como la Unin Europea
y el Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (TLCAN), aprovisionando de manera
apropiada. Li & Fung es un centro de informacin que enlaza ptimamente a miles de fbricas
en 32 pases con casi mil clientes. Li & Fung reserva entre 30 y 70% de la capacidad de los pro-
veedores. Estas fbricas estn acostumbradas al trabajo confiable que Li & Fung les enva cons-
tantemente y, por lo tanto, estn dispuestas a comprometer su capacidad. Adems, Li & Fung
mantiene informacin detallada sobre la capacidad de cada fbrica que utiliza para asignarla a
los pedidos correspondientes de los clientes en cuanto stos llegan. Para sus clientes, Li & Fung
facilita la produccin con tiempo de espera corto. Esto permite a los clientes observar las ten-
dencias de las ventas antes de colocar un pedido. Cuando ste llega, Li & Fung compra el hilo a
un proveedor, verifica el programa de produccin de las fbricas de tejidos y finalmente sub-
contrata la produccin de la prenda para asegurar el cumplimiento del programa de entregas.
Todo esto se lleva a cabo para minimizar el costo de produccin y cumplir los programas de entre-
ga. Como es evidente, Li & Fung es un integrador que aumenta el supervit de la cadena como
ningn otro cliente o proveedor puede hacerlo en lo individual. Esta compaa agrega la de-
manda de cientos de clientes, la capacidad de miles de proveedores y utiliza informacin deta-
llada sobre clientes y proveedores para ajustar la oferta a la demanda de manera rentable.
Conforme las cadenas se vuelvan ms globales, los 3PL que ofrecen una amplia gama de
servicios disfrutan de una ventaja en el mercado. Esto ha llevado a una serie de fusiones y los
grandes 3PL se han vuelto an ms grandes. Con el uso cada vez ms frecuente del aplaza-
miento de la diferenciacin, especialmente en la industria electrnica, se est pidiendo a los
intermediarios que se hagan cargo de una parte de las responsabilidades de fabricacin. Esto
ha provocado que la distincin entre los 3PL y los fabricantes por contrato se haga menos
clara. Los grandes 3PL estn tratando cada vez ms de ofrecer alguna forma de ensamblaje
final como parte de su servicio. A su vez, los fabricantes por contrato estn expandiendo sus
capacidades logsticas, ya sea comprando o formando sociedades con los proveedores de
logstica. Por ejemplo, Celestica, un fabricante por contrato, se asoci con Exel Logistics,
FedEx, Kuehne & Nagel y Panalpina para que fueran sus proveedores de logstica. Otro fa-
bricante por contrato, Flextronics, compr a unos proveedores de logstica a principios del
siglo XXI. En todo caso, la meta es proporcionar un servicio completo de produccin y distribu-
cin para el cliente.
14.4 PUNTUACIN Y EVALUACIN DEL PROVEEDOR
Al comparar a los proveedores, muchas compaas cometen el error de enfocarse slo en el

precio, pasando por alto el hecho de que los proveedores pueden diferir en otras dimensiones
importantes que afectan el costo total de utilizar al proveedor. Por ejemplo, los proveedores
tienen diferentes tiempos de espera de resurtido. Tiene su recompensa seleccionar un provee-
dor ms caro con un tiempo de espera ms corto? O considere a los proveedores que tienen un
desempeo diferente en cuanto a la puntualidad. Vale la pena pagar unos dlares extra por un
proveedor confiable?
En cada uno de los casos mencionados anteriormente, el precio cobrado por el proveedor
es slo uno de los muchos factores que afectan el supervit de la cadena. Al calificar y evaluar
a los proveedores, deben considerarse, adems del precio, los siguientes factores:
Tiempo de espera del resurtido
Desempeo en la puntualidad
Flexibilidad del suministro
Frecuencia de la entrega/tamao mnimo del lote
Calidad del suministro
Costo de transporte entrante
Trminos del precio
Capacidad de coordinacin de la informacin
Capacidad de colaboracin en el diseo
Tipos de cambio, impuestos y derechos
Viabilidad del proveedor
El desempeo del proveedor debe calificarse con base en cada uno de estos factores, ya
que todos afectan el costo de la cadena. A continuacin analizamos cada factor que afecta el
costo total de la cadena y cmo la calificacin del proveedor en un factor puede utilizarse para
inferir el costo total de emplearlo.
1. Tiempo de espera del resurtido. Conforme crece el tiempo de espera del resurtido, la canti-
dad de inventario de seguridad que necesita mantener el comprador tambin crece de manera
proporcional a la raz cuadrada del tiempo de espera del resurtido (vase el captulo 11). El
desempeo del tiempo de espera de un proveedor se traduce directamente en el inventario de
seguridad requerido utilizando la ecuacin 11.9. Calificar el desempeo de los proveedores en
trminos de este tiempo permite a la compaa evaluar el impacto que cada proveedor tiene
en el costo de mantener inventario de seguridad.
2. Desempeo en la puntualidad. El desempeo en la puntualidad afecta la variabilidad del
tiempo de espera. Un proveedor confiable tiene una variabilidad baja en el tiempo de espera,
mientras que uno no confiable tiene una variabilidad alta. Conforme crece la variabilidad del
tiempo de espera, el inventario de seguridad requerido en la compaa crece muy rpidamente
(vase el captulo 11). El desempeo en este rubro puede traducirse en variabilidad del tiempo
de espera, el cual puede convertirse en el inventario de seguridad requerido utilizando la ecua-
cin 11.11. La compaa puede utilizar el anlisis del captulo 11 para evaluar el impacto que el
desempeo deficiente del proveedor en cuanto al tiempo de espera tiene en el costo de mante-
ner inventario de seguridad.
3. Flexibilidad del suministro. La flexibilidad del suministro es el grado de variacin en la
cantidad de pedido que un proveedor puede tolerar, sin permitir que otros factores del desem-
peo se deterioren. Mientras menos flexible sea un proveedor, ms variabilidad en el tiempo de
espera mostrar conforme cambien las cantidades de pedido. La flexibilidad del suministro
afecta tambin el nivel del inventario de seguridad que la compaa tendr que mantener.
4. Frecuencia de la entrega/tamao mnimo del lote. La frecuencia de la entrega y el tamao
mnimo del lote ofrecido por un proveedor afectan el tamao de cada lote de resurtido ordenado
por la empresa. Conforme crece el tamao del lote de resurtido, crece el inventario de ciclo de la
empresa y, por lo tanto, se incrementa el costo de mantener inventario (vase el captulo 10). Utili-
zando la ecuacin 10.1, la frecuencia de la entrega se convierte en el inventario de ciclo. Para una
compaa que utiliza una poltica de revisin peridica, la frecuencia de la entrega tambin afecta
el inventario de seguridad requerido (vase la ecuacin 11.16). Por tanto, la frecuencia de la entrega
de un proveedor puede convertirse en el costo de mantener inventarios de ciclo y de seguridad.
5. Calidad del suministro. Un empeoramiento de la calidad del suministro incrementa la va-
riabilidad del suministro de los componentes disponibles para la compaa. La calidad afecta el
tiempo de espera que necesita el proveedor para terminar el pedido de resurtido y tambin la
variabilidad de este tiempo de espera, ya que a menudo es necesario surtir pedidos de segui-
miento para reponer los productos defectuosos. Como resultado, la compaa tiene que mantener
ms inventario de seguridad (vase el captulo 11) con un proveedor de baja calidad en compa-
racin con uno de alta calidad. Una vez que se establece una relacin entre la calidad del sumi-
nistro, el tiempo de espera y la variabilidad del tiempo de espera, el nivel de la calidad de cada
proveedor puede ser convertido al inventario de seguridad requerido y al costo asociado de
mantener inventario. La calidad de los componentes tambin afecta la satisfaccin del cliente y
el costo del producto debido al reproceso, la prdida de material y el costo de inspeccin.
6. Costo de transporte entrante. El costo total de utilizar un proveedor incluye el costo de
transporte entrante de traer material de un proveedor. El abastecimiento de un producto des-
de el extranjero puede tener un costo de producto ms bajo, pero en general se incurre en un
costo de transporte entrante ms alto, lo cual debe tomarse en consideracin al comparar a los
proveedores. La distancia, el medio de transporte y la frecuencia de la entrega afectan el costo
de transporte entrante asociado con cada proveedor.
7. Trminos del precio. Los trminos del precio incluyen el tiempo de retraso permitido antes
de que se tenga que realizar el pago y el descuento por cantidad ofrecido por el proveedor. El
tiempo de retraso permitido en el pago a los proveedores ahorra capital de trabajo al compra-
dor. Los ahorros en el costo de capital de trabajo pueden ser cuantificados. Los trminos del
precio tambin incluyen descuentos para compras por encima de ciertas cantidades. Los des-
cuentos por cantidad disminuyen el costo unitario pero tienden a incrementar el tamao de
lote necesario y, como resultado, el inventario de ciclo (vase el captulo 10). Como se analiz
en el captulo 10, el impacto de los descuentos por cantidad en el costo del material y en el costo
del inventario puede ser cuantificado para cada proveedor.
8. Capacidad de coordinacin de la informacin. La capacidad de coordinacin de la infor-
macin de un proveedor es ms difcil de cuantificar, pero afecta la capacidad de la empresa de
igualar la oferta y la demanda. Una buena coordinacin da como resultado una mejor planea-
cin del resurtido, por lo que reduce tanto el inventario mantenido como las ventas perdidas a
causa de la falta de disponibilidad. Una buena coordinacin de la informacin tambin dismi-
nuye el efecto de ltigo (vase el captulo 17) lo que da como resultado costos ms bajos de
produccin, inventario y transporte al tiempo que mejora la capacidad de respuesta al cliente.
El valor de una mejor coordinacin se relaciona con el grado de variabilidad introducida dentro
de la cadena como resultado del efecto ltigo.
9. Capacidad de colaboracin en el diseo. Dado que una gran parte del costo del producto
se fija en el diseo, la capacidad de colaboracin de un proveedor es importante. Una buena cola-
boracin en el diseo para la fabricacin y la cadena de suministro tambin puede disminuir los
inventarios necesarios y el costo de transporte. Conforme los fabricantes subcontratan cada vez
ms tanto el diseo como la fabricacin de los componentes, su habilidad de coordinar el diseo
entre muchos proveedores es crtica para el xito final del producto y la velocidad de la intro-
duccin. Como resultado, la capacidad de los proveedores de colaborar en el diseo se est vol-
viendo cada vez ms importante.
10. Tipos de cambio, impuestos y derechos. Aunque los tipos de cambio, impuestos y derechos
no dependen del proveedor, pueden ser significativos para una compaa que tiene una base de
fabricacin y suministro global. En muchos casos, las fluctuaciones de las divisas afectan el pre-
cio de los componentes ms que los dems factores en su conjunto. Pueden implementarse cober-
turas financieras para contrarrestar las fluctuaciones en los tipos de cambio. Es importante, sin
embargo, analizar varias opciones de suministro en una cadena de suministro global para te-
ner en cuenta la demanda y la variabilidad macroeconmica, como se analiz en el captulo 6.
De manera similar, el nivel de los impuestos y derechos puede influir enormemente en el costo
total, dependiendo de la ubicacin del proveedor.
11. Viabilidad del proveedor. Dado el impacto que los proveedores tienen en el desempeo
de una compaa, un factor importante al escoger un proveedor es la probabilidad de que pue-
da cumplir las promesas que hace. Esta consideracin puede ser especialmente importante si el
TABLA 14-3 Factores del desempeo del proveedor y su impacto en el costo total
Precio de Tiempo de
Inventario
compra del Costo de introduccin
componente Ciclo Seguridad transporte del producto
Tiempo de espera del resurtido X
Desempeo en la puntualidad X
Flexibilidad del suministro X
Frecuencia de la entrega/tamao mnimo del lote X X X
Calidad del suministro X X
Costo de transporte entrante X
Trminos del precio X X
Capacidad de coordinacin de la informacin X X
Capacidad de colaboracin en el diseo X X X X X
Tipos de cambio, impuestos y derechos X
Viabilidad del proveedor X X
proveedor proporciona productos crticos cuyo reemplazo sera difcil de encontrar. Observe-
mos que esto no es necesariamente un sesgo a favor de las compaas grandes, ya que muchas
pequeas empresas, e incluso aquellas que apenas inician, pueden proporcionar un nivel acep-
table de viabilidad.
Cada proveedor debe ser calificado en todas las dimensiones mencionadas previamente,
adems del precio que cobra por unidad. El impacto de cada factor en el costo total se resume
en la tabla 14-3. Los factores de la tabla 14-3 permiten a la compaa calificar y comparar a los
diversos proveedores con diferente desempeo en cada dimensin. Hemos analizado cmo el
desempeo relativo a la mayor parte de los factores puede ser cuantificado en trminos del im-
pacto en el costo. El desempeo total de cada proveedor puede ser caracterizado en trminos
del costo total y una calificacin de los factores no cuantificables.
PUNTO CLAVE El desempeo del proveedor debe compararse con base en el impacto en el
costo total. Adems del precio de compra, el costo total se ve influenciado por el tiempo de es-
pera del resurtido, el desempeo en cuanto a la puntualidad, la flexibilidad del suministro, la fre-
cuencia de la entrega, la calidad del suministro, el costo de transporte entrante, los trminos del
precio, la capacidad del proveedor de coordinar el pronstico y la planeacin, la capacidad de
colaboracin en el diseo del proveedor, los tipos de cambio y los impuestos y la viabilidad del
proveedor.
En el ejemplo 14-1 ilustramos la comparacin de dos proveedores con diferentes precios y

otras caractersticas de desempeo.
Ejemplo 14-1: Comparacin de proveedores con base en el costo total
Green Thumb, un fabricante de podadoras de csped y sopladoras de nieve, ha comprado histri-
camente un millar de cojinetes por semana a un proveedor local que cobra 1 dlar por cojinete.
El gerente de compras ha identificado otra posible fuente dispuesta a proveer los cojinetes a un
precio de 0.97 dlares por cojinete. Antes de tomar esta decisin, el gerente evala el desempeo
de los dos proveedores. El local tiene un tiempo de espera promedio de dos semanas y est de
acuerdo en entregar los cojinetes en tandas de 2,000. Con base en el desempeo pasado, el
gerente estima que el tiempo de espera tiene una desviacin estndar de una semana. La nueva
fuente tiene un tiempo de espera promedio de seis semanas con una desviacin estndar de cuatro
semanas. La nueva fuente requiere un tamao de tanda mnimo de 8,000 cojinetes. A qu provee-
dor debe comprarle el gerente? Green Thumb tiene un costo de mantener inventario de 25%. En la
actualidad, utiliza una poltica de revisin continua para administrar el inventario y quiere alcanzar
un nivel de servicio de ciclo de 95%. La demanda semanal tiene una media de 1,000 y una desvia-
cin estndar de 300.
Anlisis: El desempeo de los proveedores en cuanto al tiempo de espera y la variabilidad del

mismo afectan el inventario de seguridad que debe mantener Green Thumb, y el tamao mnimo
del lote requerido afecta el inventario de ciclo mantenido. Por tanto, el gerente de compras debe
evaluar el costo total de utilizar a cada proveedor. Primero consideremos el costo de utilizar al pro-
veedor local actual.
Costo anual del material 1,000 52 1 $52,000
Inventario de ciclo promedio (utilizando la ecuacin 10.1) 2,000/2 1,000
Costo anual de mantener el inventario de ciclo 1,000 1 0.25 $250
Desviacin estndar de la demanda durante el tiempo
de espera (utilizando la ecuacin 11.11) 22 * 3002 + 1,0002 * 12 = 1,086.28
Inventario de seguridad requerido con el proveedor
actual (utilizando la ecuacin 11.9) NORMSINV(0.95) 1,086.28 1,787
Costo anual de mantener inventario de seguridad 1,787 1 0.25 $446.75
Costo anual de utilizar el proveedor actual 52,000 250 446.75 $52,696.75
A continuacin consideramos el costo de emplear al nuevo proveedor:
Costo anual del material 1,000 52 0.97 $50,440
Inventario de ciclo promedio (utilizando la ecuacin 10.1) 8,000/2 4,000
Costo anual de mantener el inventario del ciclo 4,000 0.97 0.25 $970
Desviacin estndar de la demanda durante el tiempo
de espera (utilizando la ecuacin 11.11) 26 * 3002 + 1,0002 * 42 = 4,066.94
Inventario de seguridad requerido con el proveedor
actual (utilizando la ecuacin 11.9) NORMSINV(0.95) 4,066.94 6,690
Costo anual de mantener inventario de seguridad 6,690 0.97 0.25 $1,622
Costo anual de utilizar el proveedor actual 50,440 970 1,622 $53,032
Observemos que el nuevo proveedor tiene un costo anual de material ms bajo, pero un costo
total anual ms alto. Tomando en consideracin todas las caractersticas del desempeo, el gerente
de compras debe continuar con el proveedor actual.
14.5 SELECCIN DE PROVEEDORES, SUBASTAS

Y NEGOCIACIONES
Antes de seleccionar a los proveedores, la compaa debe decidir si utilizar slo uno o mltiples
proveedores. Uno solo garantiza al proveedor negocio suficiente cuando el proveedor tiene
que realizar una inversin significativa para atender a ese comprador especfico. La inversin
que se realiza para un comprador concreto puede tomar la forma de una planta o equipo dise-
ado para producir una parte que slo ese comprador necesita o puede tomar la forma de la
pericia que necesita ser desarrollada. Un proveedor nico tambin se utiliza en la industria au-
tomotriz para partes como los asientos que deben llegar en secuencia a la produccin. Coordinar
tal secuencia es imposible con mltiples proveedores. Como resultado, las compaas automo-
trices tienen un solo proveedor de asientos para cada planta pero mltiples proveedores de
asientos en su red de fabricacin. Tener mltiples proveedores asegura cierto grado de compe-
tencia y tambin la posibilidad de contar con un refuerzo en caso de que alguno de los provee-
dores llegue a fallar.
Una prueba de si la empresa tiene el nmero adecuado de proveedores es analizar el im-
pacto que tendr el suprimir o agregar un proveedor. A menos que cada proveedor cumpla una
funcin un tanto diferente, es muy probable que la base del suministro sea demasiado grande.
En contraste, a menos que agregar un proveedor con una capacidad nica y valiosa aumente
claramente el costo total, la base del suministro puede ser muy pequea.
La seleccin de los proveedores se lleva a cabo utilizando una variedad de mecanismos, in-
cluyendo licitaciones competitivas fuera de lnea, subastas inversas o negociaciones directas.
Sin importar el mecanismo que se utilice, la seleccin de los proveedores debe estar basada en
el costo total de utilizar un proveedor y no slo el precio de compra. A continuacin, analiza-
mos algunos mecanismos de subasta que con frecuencia se utilizan en la prctica y resaltamos
algunas de sus propiedades.
SUBASTAS EN LA CADENA DE SUMINISTRO

Al subcontratar a terceros, histricamente las compaas han obtenido licitaciones competitivas y,
en aos recientes, han utilizado las subastas inversas por Internet. Las licitaciones competitivas
son una forma de subasta en la cual las ofertas no se revelan a los otros licitadores. En el siguiente
anlisis las tratamos como subastas. Un excelente anlisis sobre las subastas se encuentra en
Krishna (2002) y Milgrom (2004). Gran parte del anlisis siguiente es un resumen de sus ideas.
En muchos esquemas de cadena de suministro, el comprador desea subcontratar una funcin
de la cadena, como la produccin o el transporte. Los posibles proveedores son primero califica-
dos y luego se les permite presentar una oferta de cunto cobraran por realizar la funcin. El
proceso de calificacin es importante ya que existen mltiples atributos del desempeo (como
se resume en la tabla 14-3) que le interesan al comprador. Al conducir una subasta con base en
el precio, es importante que el comprador especifique las expectativas del desempeo relativo a
todas las dems dimensiones aparte del precio. En realidad, sera ms conveniente para el com-
prador realizar subasta basada en mltiples atributos, pero en la mayor parte de los casos, los
comparadores terminan con especificaciones de diversos atributos y una subasta basada slo en
el precio. El proceso de calificacin se emplea para identificar a los proveedores que cumplen las
expectativas respecto a los atributos que no tienen que ver con el precio. Desde la perspectiva
del comprador, el propsito de la subasta es lograr que los licitadores revelen sus estructuras de
costos asociados de manera que el comprador pueda seleccionar al proveedor con los costos ms
bajos. Los mecanismos que se usan comnmente en estas subastas son los siguientes:
Las subastas de primer precio con ofertas selladas requieren que cada proveedor potencial
entregue una oferta sellada por el contrato antes de una fecha especfica. En la fecha
prevista, las ofertas se abren y el contrato se asigna a la de menor precio.
En las subastas inglesas, el subastador inicia con un precio y los proveedores pueden hacer
pujas en tanto que cada una de stas sea menor que la anterior. El proveedor que hace la
ltima oferta (la ms baja) obtiene el contrato. La diferencia en este caso es que todos los
proveedores saben cul es la oferta ms baja conforme se desarrolla la subasta.
En las subastas holandesas, el subastador inicia con un precio bajo y lo va incrementando
poco a poco hasta que uno de los proveedores est de acuerdo en contratar a ese precio.
En las subastas de segundo precio (Vickrey), cada posible proveedor entrega una oferta. El
contrato se asigna a la oferta ms baja, pero al precio cotizado en la segunda oferta ms baja.
Al identificar qu subasta usar, la compaa quiere minimizar el precio que paga. A la em-
presa tambin le importa terminar con el proveedor que tenga los costos asociados ms bajos,
ya que es ms probable que ste sea capaz de proveer al precio al cual se comprometi. Un tema
relacionado es si los proveedores tienen incentivos para presentar ofertas falsas que no con-
cuerdan con su estructura de costos. Tales ofertas pueden incrementar lo que la compaa paga
y tambin a otorgar el contrato a una compaa que no tiene los costos ms bajos.
Un tema importantsimo en las subastas de primer precio con ofertas selladas es lo que se
conoce como la maldicin del ganador. Una vez que es seleccionado con base en la oferta sella-
da, el ganador rpidamente se da cuenta de que pudo haber incrementado ligeramente su oferta
y ganar de todos modos porque los otros proveedores hicieron ofertas ms altas. En este sentido,
ganar la licitacin lleva al ganador a darse cuenta de que dej dinero en la mesa. As, los licita-
dores ajustan sus ofertas iniciales hacia arriba, tomando en consideracin este fenmeno. Este
problema no surge en una subasta abierta, donde los postores ven la mejor puja actual al pla-
near su siguiente oferta. Este problema tampoco surge en las subastas de segundo precio, ya
que el ganador logra el precio del segundo postor ms bajo y, por tanto, no tiene incentivo para
esconder su costo verdadero.
Los siguientes factores influyen en el desempeo de una subasta:
La estructura de costos del proveedor es particular (es decir, no se ve afectada por facto-
res que son comunes a otros licitadores)?
Los proveedores son simtricos o no, esto es, se espera de antemano que tengan estruc-
turas de costo similares?
Los proveedores cuentan con toda la informacin que necesitan para estimar su estruc-
tura de costos?
El comprador especifica el precio mximo que est dispuesto a pagar por la funcin de
la cadena de suministro?
Comencemos con las estructuras de costos de los proveedores. En la mayora de los casos
es razonable suponer que una parte de los costos del proveedor tiene su origen en la manera
como ste ha estructurado sus procesos y otra parte se debe a factores del mercado, como los
costos de materias primas y mano de obra, que son comunes a todos los proveedores. En otras
palabras, es probable que la estructura de costos del proveedor sea interdependiente y correlacio-
nada hasta cierto punto. Esta interdependencia y correlacin probablemente son mayores cuan-
do se trata de proveedores que tienen procesos semejantes localizados en mercados parecidos. Si
los proveedores son simtricos y tienen costos interdependientes y correlacionados, el precio
esperado que la empresa tendra que pagar en una subasta inglesa no es superior al que pagara
en una subasta de segundo precio, el cual, a su vez, no es mayor que el de una subasta de primer
precio con oferta sellada. En otras palabras, en estas circunstancias, es probable que la subasta in-
glesa alcance el menor precio para la empresa. Sin embargo, si los proveedores son asimtricos, es
posible que una subasta de segundo precio sea ms conveniente que la subasta inglesa.
Si la empresa del comprador tiene informacin que se relaciona directamente con los cos-
tos de los proveedores y stos saben que la empresa cuenta con dicha informacin, pero no la
conocen, lo que ms conviene a la empresa es darla a conocer. En todos los mecanismos de su-
basta (con licitadores simtricos), el comprador paga menos si revela toda la informacin que si
no lo hace. As, es mucho mejor que el comprador especifique con claridad sus necesidades y
revele toda la informacin que tiene en su poder en relacin con la tarea de la cadena de su-
ministro. Cuando esta informacin no se revela, los licitadores manipulan sus ofertas para
protegerse de la maldicin del ganador, lo que termina por aumentar el precio pagado por el
comprador. De este modo, al comprador le conviene no slo dar a conocer toda la informacin
pertinente antes de la licitacin, sino tambin convencer a los posibles proveedores de que se
ha revelado toda ella.
Un factor muy importante que debe tomarse en cuenta cuando se disea una licitacin es
que los licitadores se coludan. Las subastas de segundo precio son especialmente vulnerables a
la colusin entre los licitadores. Considere un acuerdo entre los oferentes segn el cual el que
tiene el menor costo accede a ofrecer su verdadero costo y todos los dems ofrecen una cifra
ms alta (por ejemplo, el costo del licitador ms caro o el precio de reserva del comprador). En
una subasta de segundo precio, el licitador con el menor costo es el que consigue el contrato pa-
ra realizar la funcin de la cadena de suministro, pero el comprador tiene que pagar un precio
ms alto que el costo del proveedor con el segundo costo ms bajo. Esta estrategia de colusin
es un equilibrio porque ninguno de los otros licitadores tiene nada que ganar si se aparta del
acuerdo de colusin. Observe que esta estrategia de colusin puede evitarse con una subasta de
primer precio, ya sea con oferta sellada o una subasta inglesa. De un modo u otro, un acuerdo
de colusin con un precio muy alto no puede sostenerse porque muchos licitadores se sentirn
tentados a participar en la licitacin si tienen un costo inferior. En ltima instancia, las subastas
de primer precio atraen algo ms que al licitador con el menor costo a la subasta.
La colusin provoca que los proveedores supriman el deseo de realizar la funcin de la
cadena de suministro y eleven sus ofertas respecto a lo que sera apropiado dado su costo. Esto
sucede a menudo en las subastas multiunitarias, en las que el comprador necesita que los pro-
veedores presenten ofertas sobre una cierta cantidad de la funcin de la cadena de suministro.
En las subastas holandesas multiunitarias, el comprador empieza anunciando un precio alto y
luego lo va reduciendo poco a poco hasta que un proveedor est dispuesto a proporcionar una
unidad de los bienes o servicios. El precio se reduce poco a poco hasta que los proveedores se
comprometen a abastecer todas las unidades de bienes o servicios deseadas por el comprador.
En esta subasta, cada unidad se abastece a un precio diferente. En una subasta inglesa multiuni-
taria, el comprador comienza con un precio alto y los licitadores anuncian la cantidad que estn
dispuestos a suministrar. Si la cantidad total que los proveedores estn dispuestos a suministrar
supera la cantidad deseada, el comprador reduce el precio hasta que la cantidad que ofrecen los
proveedores es igual a la cantidad deseada. Entonces, todos los proveedores abastecen a es-
te precio. Esta subasta tambin se conoce como subasta de precio uniforme. En estas subastas,
los proveedores pueden aumentar el precio final si se coluden y forman una red de oferta que
asigna un solo licitador para que participe en el proceso de la subasta en nombre de toda la red.
Despus de la subasta inicial, la red realiza otra subasta para repartir la cantidad asignada
entre los miembros de la red. Encontrar una excelente exposicin sobre la colusin en Por-
ter (2004).
PUNTO CLAVE Los compradores deben estructurar las subastas para minimizar su costo y
que el o los proveedores que tienen el menor costo ganen la licitacin. Las subastas abiertas,
como la subasta inglesa, tienen ms probabilidades de lograr este resultado. Las subastas de
primer precio con oferta sellada estn sujetas a la maldicin del ganador, porque ste se entera,
despus del hecho, de que podra haber presentado una oferta ms alta y ganar de todos modos.
Esto provoca que ajuste su oferta inicial a la alza. Los subastadores deben tener cuidado de evi-
tar la colusin entre los licitadores y hacer un esfuerzo por detectar si sta ha ocurrido.
PRINCIPIOS BSICOS DE NEGOCIACIN
En algunos casos, se ha identificado al tercero que realizar determinada funcin de la cadena

de suministro y la empresa inicia la negociacin para establecer los trminos del contrato. La
negociacin slo producir un resultado positivo si el valor que el comprador atribuye a sub-
contratar la funcin de la cadena de suministro con este proveedor es por lo menos igual al valor
que el proveedor atribuye a realizar la funcin para el comprador. El valor que el proveedor
atribuye a realizar una funcin est influido por su costo, as como por otras alternativas que es-
tn disponibles para su capacidad existente. Asimismo, el valor que el comprador atribuye est
influido por el costo de realizar la funcin internamente y el precio que ofrecen otros provee-
dores. La diferencia entre los valores del comprador y el vendedor se conoce como excedente de
negociacin. El objetivo de cada parte que interviene en la negociacin es captar la mayor can-
tidad posible del excedente de negociacin.
Encontrar una excelente exposicin sobre las negociaciones en Thompson (2005). Men-
cionamos algunos de los puntos ms destacados de esta exposicin. La primera recomendacin
es tener una idea clara del valor propio y el mejor estimado posible del valor del tercero. Un
buen clculo del excedente de negociacin mejora la oportunidad de obtener un resultado exi-
toso. Los proveedores de Toyota comentan con frecuencia que Toyota conoce nuestros costos
mejor que nosotros, lo que conduce a mejores negociaciones. La segunda recomendacin es
tratar de obtener un resultado justo basado en dividir equitativamente o por partes iguales el
excedente de negociacin o dividirlo con base en las necesidades. En este caso, equidad se re-
fiere a repartir el excedente en proporcin a la aportacin que realiza cada una de las partes.
Sin embargo, la clave de una negociacin exitosa es lograr un resultado que beneficie a todas
las partes. Es imposible obtenerlo si las partes negocian con base en una sola dimensin, como
el precio. En esta situacin, una parte slo puede ganar a expensas de la otra. Para crear una
negociacin en la que ambas partes salgan ganando, stas tienen que identificar ms de un as-
pecto que negociar. La identificacin de mltiples aspectos brinda la oportunidad de ampliar el
pastel si las dos partes tienen preferencias distintas. Esto suele ser ms fcil de lo que parece en
una situacin de cadena de suministro. En general, el comprador se interesa no slo en el precio
de ejecucin de la funcin de la cadena de suministro, sino tambin en la capacidad de respues-
ta y la calidad (dos de las dimensiones identificadas en la tabla 14-3). Si al proveedor le parece
difcil disminuir el precio, pero le resulta ms fcil reducir el tiempo de respuesta, hay una opor-
tunidad para una resolucin que favorezca a ambas partes, en la que el proveedor ofrece mejor
capacidad de respuesta sin modificar el precio. Thompson analiza muchos de los escollos que se
presentan en el proceso de negociacin y tambin propone estrategias eficaces.
14.6 CONTRATOS Y DESEMPEO EN UNA CADENA

DE SUMINISTRO
Un contrato de abastecimiento especifica los parmetros que regirn la relacin entre el com-
prador y el proveedor. Adems de hacer explcitos los trminos de esta relacin, los contratos
tienen un impacto considerable en el comportamiento y desempeo de todas las etapas de una
cadena de suministro. Los contratos deben redactarse de modo que faciliten los resultados de-
seables de la cadena de suministro y reduzcan al mnimo las acciones que afectan negativamente
el desempeo. El gerente debe plantearse las siguientes tres preguntas al formular un contrato
de la cadena de suministro:
1. Cmo afectar el contrato las utilidades de la empresa y las utilidades totales de la cade-
na de suministro?
2. Los incentivos que ofrece el contrato introducirn alguna distorsin de la informacin?
3. Cmo influir el contrato en el desempeo del proveedor respecto a las principales medi-
das de desempeo?
Idealmente, un contrato debe estructurarse para incrementar las utilidades de la empresa y
de la cadena de suministro, evitar la distorsin de la informacin y ofrecer incentivos al provee-
dor para que mejore su desempeo respecto a las dimensiones ms importantes. Muchas defi-
ciencias se presentan en el desempeo de la cadena de suministro porque el comprador y el
proveedor son dos entidades diferentes y cada una trata de optimizar sus utilidades.
CONTRATOS PARA DISPONIBILIDAD DEL PRODUCTO Y UTILIDADES

DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Las acciones que emprenden las dos partes de la cadena de suministro a menudo producen uti-
lidades menores que las que podran obtener si la cadena de suministro coordinara sus acciones
con el objetivo comn de maximizar las utilidades de sta. Considere un producto cuyo precio
de venta afecta significativamente la demanda. El comerciante detallista decide el precio (y, por
tanto, la cantidad de ventas) con base en su margen. El margen del detallista es slo una frac-
cin del margen de la cadena de suministro, lo que produce un precio de venta al pblico ms
alto que el ptimo y una cantidad de ventas menor que la que sera ptima en la cadena de su-
ministro. Este fenmeno se conoce como doble marginacin (vase el captulo 10). Como se
explic en el captulo 10, el proveedor puede aumentar las utilidades de la cadena de suministro
si ofrece un descuento por volumen, donde el detallista paga un precio ms bajo si la cantidad
total comprada rebasa cierto lmite.
Otro ejemplo de doble marginacin surge en presencia de incertidumbre de la demanda. Un
fabricante quiere que el detallista mantenga un inventario grande de su producto para garantizar
que se satisfaga cualquier aumento repentino en la demanda. El detallista, por otro lado, pierde
dinero si el inventario no se vende. Como resultado, el detallista prefiere mantener un nivel ms
bajo de inventario. Esta tensin produce un resultado subptimo en la cadena de suministro.
En un contrato en el que el proveedor especifica un precio fijo y el comprador decide qu
cantidad comprar, la causa ms comn de desempeo subptimo de la cadena de suministro es
la doble marginacin. El detallista toma su decisin de compra antes de que la demanda se rea-
lice y, por tanto, asume toda la carga de la incertidumbre de la demanda. Si sta es menor que el
inventario del detallista, ste tiene que liquidar con descuento el producto que no vendi. Da-
da la demanda incierta, el detallista decide qu cantidad comprar con base en su margen y el
costo de tener excedentes de inventario. Sin embargo, el margen del detallista es menor que
el margen de contribucin de toda la cadena de suministro, mientras que el costo de tener
excedentes de inventario es mayor que el de toda la cadena de suministro. Como resultado, el
detallista es conservador y prefiere tener un nivel ms bajo de disponibilidad del producto del que
sera ptimo para la cadena de suministro.
Considere una tienda de msica que vende discos compactos. El proveedor compra (o fa-
brica) discos compactos a 1 dlar por unidad y los vende a la tienda de msica a 5 dlares por
unidad. El detallista vende cada disco al consumidor final en 10 dlares. A este precio de venta
al pblico, la demanda del mercado est distribuida normalmente, con una media de 1,000 y
una desviacin estndar de 300. El detallista tiene un margen de 5 dlares por disco y, en poten-
cia, puede perder 5 dlares por cada disco que no venda. Usando la ecuacin 12.1, es ptimo
para el detallista tratar de alcanzar un nivel de servicio de 0.5 y ordenar 1,000 discos. Por la
ecuacin 12.3, las utilidades esperadas del detallista son de 3,803 dlares y el fabricante gana
4,000 dlares de la venta de 1,000 discos. Sin embargo, para la cadena de suministro, el provee-
dor y el detallista tienen en conjunto un margen de 9 dlares y pueden perder slo un mximo
de 1 dlar por disco que no se venda. Para la cadena de suministro en su totalidad, es ptimo
tener un nivel de servicio de 0.9 y abastecer 1,384 discos. La utilidad esperada de la cadena de
suministro en este caso es de 8,474 dlares. En consecuencia, la tienda de msica es conserva-
dora y ordena menos discos de la cantidad ptima para la cadena de suministro. Como resulta-
do, la cadena de suministro recibe 670 dlares menos que lo que se esperara si el detallista y el
proveedor trabajaran en conjunto.
Para mejorar las utilidades totales, el proveedor debe preparar un contrato que aliente al
comprador a comprar ms y aumentar el nivel de disponibilidad del producto. Esto requiere
que el proveedor comparta una parte de la incertidumbre de la demanda del comprador. A
continuacin, se mencionan los tres contratos que incrementan las utilidades totales y logran
que el proveedor comparta una parte de la incertidumbre de la demanda:
1. Contratos de devolucin (buy-back)
2. Contratos de reparto de ingresos
3. Contratos de cantidad flexible
Ilustramos cada uno de los tres contratos usando el ejemplo de la tienda de msica y anali-
zamos su desempeo en trminos de las tres preguntas planteadas con anterioridad.
Contratos de devolucin
Una clusula de devolucin (buy-back) en un contrato permite al detallista devolver el inven-
tario que no venda hasta una cantidad especificada, a un precio previamente acordado. En un
contrato de devolucin, el fabricante especifica un precio de mayoreo c junto con un precio de
devolucin b al que el detallista podr devolver todas las unidades que no haya vendido al fi-
nal de la temporada. El fabricante puede obtener un valor de rescate de $sM por las unidades
que el detallista devuelve.
La cantidad ptima de pedido O* para un detallista en respuesta a un contrato de devolu-
cin se evala usando las ecuaciones 12.1 y 12.2, donde el valor de rescate para el detallista es
s b. La utilidad esperada del detallista se evala con la ecuacin 12.3. La utilidad esperada del
fabricante depende del excedente de inventario del detallista (que se evala con la ecuacin 12.4)
que se devuelve. Obtenemos
Utilidad esperada del fabricante = O*(c - v) - (b - sM)
* inventario esperado del detallista
Por ejemplo, el proveedor de la tienda de msica puede acceder a recomprar los discos que
no se vendieron a 3 dlares por disco. Esto reduce la prdida para el detallista por cada disco
que no venda de 5 dlares a 2 dlares. El proveedor absorbe los 3 dlares por disco no vendido
como una reduccin en el margen. La presencia de la clusula de devolucin hace que lo pti-
mo para el detallista sea aumentar el tamao de pedido de 1,000 a 1,170, lo que produce una ma-
yor disponibilidad del producto y utilidades ms altas tanto para el detallista (4,286 dlares en lugar
de 3,803 dlares) como para el proveedor (4,009 dlares en lugar de 4,000 dlares). Los contratos
de devolucin son ms eficaces para los productos que tienen costo variable bajo. Por ejemplo,
msica, software, libros, revistas y peridicos.
La tabla 14-4 presenta el resultado de diferentes contratos de devolucin que el proveedor
ofrece a la tienda de msica. El precio de venta de los discos compactos en la tienda de msica
es de p 10 dlares y la demanda a este precio est distribuida normalmente, con una media
de 1,000 y una desviacin estndar de 300. En esta etapa suponemos que no hay costos
de transporte ni de ningn otro tipo asociados con las devoluciones.
TABLA 14-4 Tamao de los pedidos y utilidades en una cadena de suministro

de msica segn diferentes contratos de devolucin
Tamao ptimo Utilidad Utilidad
del pedido esperada Devoluciones Utilidad esperada
Precio de Precio de de la tienda de la tienda esperadas esperada de la cadena
mayoreo c devolucin b de msica de msica al proveedor del proveedor de suministro
$5 $0 1,000 $3,803 120 $4,000 $7,803
$5 $2 1,096 $4,090 174 $4,035 $8,125
$5 $3 1,170 $4,286 223 $4,009 $8,295
$6 $0 924 $2,841 86 $4,620 $7,461
$6 $2 1,000 $3,043 120 $4,761 $7,804
$6 $4 1,129 $3,346 195 $4,865 $8,211
$7 $0 843 $1,957 57 $5,056 $7,013
$7 $4 1,000 $2,282 120 $5,521 $7,803
$7 $6 1,202 $2,619 247 $5,732 $8,351
En la tabla 14-4 observamos que un contrato de devolucin permite tanto al proveedor como
al detallista aumentar sus utilidades. En la tabla 14-4, el uso de contratos de devolucin incre-
menta el total de las utilidades de la cadena de suministro en 20% cuando el precio de mayoreo
es de 7 dlares por disco. Observe que a medida que aumenta el precio de mayoreo, es ptimo
para el fabricante aumentar tambin el precio de devolucin. Para un precio de mayoreo fijo, a
medida que aumenta el precio de devolucin, el detallista ordena ms y tambin devuelve ms.
En nuestro anlisis de la tabla 14-4, no hemos considerado el costo asociado con una devolucin.
Conforme aumenta el costo asociado con una devolucin, los contratos de devolucin se vuel-
ven menos atractivos porque el costo de las devoluciones reduce las utilidades de la cadena de
suministro. Si los costos de devolucin son muy elevados, estos contratos reducen las utilidades
totales de la cadena de suministro mucho ms que lo que sucedera sin precio de devolucin.
Para un precio fijo de mayoreo, un aumento en el precio de devolucin siempre incrementa
las utilidades del detallista. En general, existe un precio de devolucin positivo, que es una frac-
cin del precio de mayoreo al que el fabricante obtiene una utilidad ms alta en comparacin
con no ofrecer precio de devolucin. Observe tambin que las devoluciones aumentan ms las
utilidades del fabricante a medida que el margen del fabricante aumenta. As, cuanto mayor sea
el margen del fabricante, tanto ms se beneficiar ste del uso de algn mecanismo como las
devoluciones.
En 1932, Viking Press fue la primera editorial en aceptar devoluciones. En la actualidad, los
contratos de devolucin son muy comunes en la industria editorial y las empresas editoriales
aceptan los libros que los detallistas no venden. Para minimizar el costo asociado con una devo-
lucin, los detallistas no tienen que devolver el libro, sino slo la cubierta. Esto constituye un
comprobante para la casa editorial de que el libro no se vendi y reduce el costo de la devolu-
cin. A travs de los aos, ha habido un debate considerable sobre el impacto de la poltica de
devoluciones de las casas editoriales en las utilidades de la industria. Nuestro anlisis propor-
ciona cierta justificacin del enfoque adoptado por los editores.
PUNTO CLAVE Los fabricantes pueden usar contratos de devolucin para incrementar sus
propias utilidades, as como las utilidades totales de la cadena de suministro. Las devoluciones
alientan a los detallistas a incrementar el nivel de disponibilidad del producto.
En algunos casos, los fabricantes emplean subsidios del costo de mantener inventario o
proteccin de los precios para alentar a los detallistas a ordenar ms. Con los subsidios del cos-
to de mantener inventario, los fabricantes pagan a los detallistas una cierta cantidad por cada
unidad que mantengan en inventario durante un periodo determinado. Los subsidios del costo de
mantener inventario predominan en las cadenas de suministro automotrices. En la industria
de alta tecnologa, en la que los productos pierden valor con rapidez, los fabricantes comparten
el riesgo de que el producto se vuelva obsoleto y ofrecen apoyo en los precios a los comerciantes
detallistas. Muchos fabricantes garantizan que, en caso de que bajen los precios, tambin bajarn
los precios de todos los inventarios que el detallista mantenga en ese momento. Como resulta-
do, el costo para el detallista de mantener excedentes se limita al costo de capital y almacena-
miento fsico y no incluye la obsolescencia, que puede ser de ms de 100% al ao en los productos
de alta tecnologa. El detallista aumenta as el nivel de disponibilidad del producto en presen-
cia del apoyo a los precios. Tanto los subsidios del costo de mantener inventario como el apoyo
a los precios son formas de devolucin.
Una de las desventajas de la clusula de devoluciones (o cualquier prctica equivalente,
como los subsidios del costo de mantener inventario o el apoyo a los precios) es que produce
excedentes de inventario que deben venderse a valor de rescate o eliminarse. La tarea de devol-
ver un producto que no se vende aumenta los costos de la cadena de suministro. El costo de las
devoluciones puede eliminarse si el fabricante otorga al detallista una provisin para rebajas y
le permite vender el producto con un descuento considerable. En general, las editoriales no so-
licitan actualmente a los detallistas que devuelvan los libros sin vender. En cambio, les otorgan
una provisin para rebajas por los libros no vendidos. Los detallistas los rebajan y los venden
con un descuento considerable.
Para un nivel dado de disponibilidad del producto en el detallista, la presencia de una clu-
sula de devolucin tambin afecta negativamente las ventas porque provoca que el detallista
realice menos esfuerzo por vender que si no hubiera devoluciones. El esfuerzo menor del deta-
llista en presencia de un contrato de devolucin ocurre debido a que la prdida generada por el
inventario sin vender es ms alta que cuando no hay devoluciones, lo que produce un mayor es-
fuerzo de ventas. El proveedor puede contrarrestar la disminucin del esfuerzo de ventas limi-
tando la cantidad de devoluciones permitidas.
La estructura de una clusula de devolucin conduce a que toda la cadena de suministro
reaccione al pedido colocado por el detallista y no a la demanda real de los clientes. Si un pro-
veedor vende a varios detallistas, produce con base en los pedidos que coloca cada uno de ellos.
Cada detallista basa su pedido en el costo de excedentes y faltantes (vase el captulo 12). Des-
pus de que se concretan las ventas, cada detallista devuelve al proveedor por separado el
inventario que no se vendi. La estructura de la clusula de devolucin aumenta la distorsin
de la informacin cuando el proveedor vende a mltiples detallistas. Sin embargo, al final de la
temporada de ventas, el proveedor obtiene la informacin sobre las ventas reales. La distorsin
de la informacin se produce sobre todo por el hecho de que el inventario est desagregado en
los detallistas. Si el inventario se centraliza en el proveedor y se enva slo segn las nece-
sidades de los detallistas, se puede reducir la distorsin de la informacin. Con el inventario
centralizado, el proveedor puede explotar la independencia de la demanda de todos los detallistas
para mantener un nivel menor de inventario. En la prctica, la mayora de los contratos de
devolucin han descentralizado el inventario en los detallistas. Como resultado, hay un alto nivel
de distorsin de la informacin.
PUNTO CLAVE Los contratos de devolucin conducen a un menor esfuerzo del detallista en
caso de que haya excedentes de inventario y mayor distorsin de la informacin dentro de la ca-
dena de suministro.
Contratos de reparto de ingresos

En los contratos de reparto de ingresos, el fabricante cobra al detallista un precio de mayoreo
bajo c, y comparte una fraccin f de los ingresos del detallista. Incluso si no se permiten devolu-
ciones, el precio de mayoreo ms bajo disminuye el costo para el detallista en caso de que se
produzcan excedentes. As, el detallista incrementa el nivel de disponibilidad del producto, lo
que resulta en utilidades ms altas tanto para el fabricante como para el detallista.
Suponga que el fabricante tiene un costo de produccin v; el detallista cobra un precio de
venta al pblico p y puede obtener un valor de rescate por las unidades sobrantes de sR. La
cantidad ptima de pedido O* ordenada por el detallista se evala usando las ecuaciones 12.1 y
12.2, donde el costo de faltantes es de Cu = (1 - f )p - c y el costo de excedentes es de
Cu = c - sR. As, obtenemos
Cu (1 - f )p - c
CSL* = probabilidad(demanda O* ) = =
Cu + Co (1 - f )p - sR
El fabricante obtiene el precio de mayoreo c por cada unidad comprada por el detallista y
comparte los ingresos por cada unidad vendida por el detallista. El excedente esperado en el de-
tallista se obtiene usando la ecuacin 12.4. Las utilidades del fabricante se evalan entonces como
Utilidades esperadas del fabricante = (c - v) O*

+ fp(O* - excedente esperado en el detallista)
El detallista paga un precio de mayoreo c por cada unidad comprada y obtiene un ingreso
de (1 f )p por cada unidad vendida y un ingreso de sR por cada unidad excedente. La utilidad
esperada del detallista se evala como
Utilidad esperada del detallista = (1 - f )p(O* - excedente esperado en el detallista)

+ sR * excedente esperado en el detallista - cO*
Volvemos al ejemplo de la tienda de msica. El proveedor accede a vender cada disco a la

tienda de msica a c $1, pero la tienda de msica accede a compartir 45% de los ingresos de
cada disco vendido. Si cada disco tiene un precio de 10 dlares, el proveedor recibe 4.5 dlares
por cada disco vendido y la tienda de msica conserva 5.5 dlares. sta se ha fijado como obje-
tivo un nivel de servicio de 81.8% (vase la ecuacin 12.1) y aumenta el nmero de discos orde-
nados de 1,000 (cuando el precio del proveedor es de 5 dlares, sin reparto de ingresos) a 1,273.
El incremento en el tamao del pedido ocurre porque el detallista pierde slo 1 dlar por disco
que no venda (en lugar de 5 dlares por disco, sin reparto de ingresos) y, adems, gana un mar-
gen de 4.5 dlares por cada disco que vende. Como resultado, las utilidades tanto del detallista
(4,064 dlares) como del fabricante (4,367 dlares) se incrementan.
La tabla 14-5 presenta el resultado de compartir diferentes fracciones de ingresos f cuando
la demanda de discos se distribuye normalmente, con una media de 1,000 y una desviacin
estndar de 300.
Por las tablas 14-4 y 14-5, observamos que el reparto de ingresos permite tanto al fabrican-
te como al detallista aumentar sus utilidades en ausencia de devoluciones en comparacin con
el caso donde el mayorista vende a un precio fijo de 5 dlares sin devoluciones. Cuando cobra el
precio al mayoreo de 5 dlares, el proveedor obtiene una utilidad de 4,000 dlares y la tienda de
msica obtiene una utilidad de 3,803 dlares (vase la tabla 14-4). Sin embargo, con un contra-
to de reparto de ingresos con el que comparte 45% de los ingresos (el proveedor obtiene in-
TABLA 14-5 Tamao de los pedidos y utilidades en una cadena de suministro

de msica segn diferentes contratos de reparto de ingresos
Fraccin f Utilidad
que se Tamao ptimo Excedente Utilidad Utilidad esperada
Precio de comparte del pedido esperado esperada del esperada del de la cadena
mayoreo c de los ingresos del detallista del detallista detallista proveedor de suministro
$1 0.30 1,320 342 $5,526 $2,934 $8,460
$1 0.45 1,273 302 $4,064 $4,367 $8,431
$1 0.60 1,202 247 $2,619 $5,732 $8,350
$2 0.30 1,170 223 $4,286 $4,009 $8,395
$2 0.45 1,105 179 $2,881 $5,269 $8,150
$2 0.60 1,000 120 $1,521 $6,282 $7,803
gresos de 4.5 dlares por disco vendido), el proveedor obtiene una utilidad de 4,064 dlares y el
detallista de 4,367 dlares. Como resultado de compartir los ingresos, el detallista aumenta la
cantidad ordenada de 1,000 a 1,273.
Los contratos de reparto de ingresos tambin provocan que el detallista haga un menor es-
fuerzo por vender en comparacin con el caso en que el detallista paga un precio al mayoreo
por adelantado y conserva todos los ingresos de las ventas. La reduccin en el esfuerzo se debe
a que el detallista slo recibe una fraccin de los ingresos provenientes de cada venta. Una
ventaja de los contratos de reparto de ingresos sobre los contratos de devolucin es que no es
necesario devolver ningn producto, con lo que se elimina el costo de las devoluciones. Los con-
tratos de reparto de ingresos son ms convenientes para productos que tienen costos variables
bajos y un costo elevado de devoluciones. Un buen ejemplo de los contratos de reparto de in-
gresos es el que tiene Blockbuster para el alquiler de videos con los estudios cinematogrficos.
El estudio vende cada casete a Blockbuster a un precio bajo y comparte los ingresos generados
por cada alquiler. Dado el precio bajo, Blockbuster compra muchas copias, lo que produce ms
alquileres y utilidades ms altas tanto para Blockbuster como para el estudio.
El contrato de reparto de ingresos requiere una infraestructura de informacin que permi-
ta al proveedor monitorear las ventas del detallista. La construccin de dicha infraestructura
puede ser costosa. Como resultado, es posible que los contratos de reparto de ingresos sean di-
fciles de administrar para un proveedor que vende a muchos compradores pequeos.
Como ocurre con los contratos de devolucin, los de reparto de ingresos tambin provocan
que la cadena de suministro produzca de acuerdo con los pedidos de los detallistas en lugar de
basarse en la demanda real de los consumidores. Esta distorsin de la informacin produce un
exceso de inventario en la cadena de suministro y un mayor desequilibrio entre la oferta y la
demanda. La distorsin de la informacin aumenta a medida que se incrementa el nmero de de-
tallistas a los cuales vende el proveedor. Como en los contratos de devolucin, la distorsin de la
informacin que provocan los contratos de reparto de ingresos puede reducirse si los detallistas
reservan capacidad de produccin o inventario con el proveedor en lugar de comprar los pro-
ductos y mantenerlos en inventario ellos mismos. Esto permite la agregacin de la variabilidad
de muchos detallistas y el proveedor tiene que mantener un nivel menor de capacidad o inven-
tario. En la prctica, sin embargo, la mayora de los contratos de reparto de ingresos se imple-
mentan de modo que el detallista compra y mantiene inventario.
PUNTO CLAVE Los contratos de reparto de ingresos contrarrestan la doble marginacin por-
que disminuyen el costo por unidad cargado al detallista, disminuyendo as efectivamente el
costo de los excedentes. Los contratos de reparto de ingresos aumentan la distorsin de la in-
formacin y provocan un menor esfuerzo del detallista en caso de que se produzcan exceden-
tes, como sucede con los contratos de devolucin.
Contratos de cantidad flexible

En los contratos de cantidad flexible, el fabricante permite al detallista cambiar la cantidad or-
denada despus de observar la demanda. Si un detallista ordena O unidades, el fabricante se
compromete a proporcionar Q (1 )O unidades, mientras que el detallista se compromete
a comprar por lo menos q (1 )O unidades. Tanto como tienen valores entre 0 y 1. El
detallista puede comprar hasta Q unidades, dependiendo de la demanda que observe. Estos
contratos se parecen a los de devolucin en el sentido de que el fabricante comparte ahora al-
go del riesgo de tener exceso de inventario. Debido a que no se requieren devoluciones, estos
contratos son ms eficaces que los de devolucin cuando el costo de las devoluciones es alto.
Los contratos de cantidad flexible aumentan la cantidad promedio que el detallista compra y
pueden incrementar las utilidades totales de la cadena de suministro.
Suponga que el fabricante incurre en un costo de produccin de $v por unidad y cobra un
precio de mayoreo de $c al detallista. El detallista, a su vez, vende a los clientes al precio de $p.
El detallista recibe un valor de rescate de sR por las unidades sobrantes. El fabricante recibe un
valor de rescate de sM por las unidades sobrantes. Si la demanda del detallista se distribuye
normalmente, con una media de y una desviacin estndar de , podemos evaluar el impacto
de un contrato de cantidad flexible. Si el detallista ordena O unidades, el fabricante se comprome-
te a suministrarle Q unidades. Como resultado, suponemos que el fabricante produce Q unidades.
El detallista compra q unidades si la demanda D es menor que q, D unidades si la demanda D se
ubica entre q y Q, y Q unidades si la demanda es mayor que Q. Tenga en cuenta que en las si-
guientes frmulas, FS es la funcin de distribucin normal acumulada estndar y fS es la funcin
de densidad normal estndar que se explic en el apndice 11A del captulo 11. As, obtenemos
Cantidad esperada comprada por el detallista, QR = qF(q) + Q[1 - F(Q)]
Q - q -
+ cFs a b - Fs a bd

Q - q -
- cfs a b - fs a bd

Cantidad esperada vendida por el detallista, DR = Q[1 - F(Q)]
Q - q -
+ Fs a b - fs a b

Excedente esperado del fabricante = QR - DR
Utilidad esperada del detallista = DR * p + (QR - DR)sR - QR * c
Utilidad esperada del fabricante = QR * c + (Q - QR)sM - Q * v
En nuestro ejemplo, la tienda de msica coloca un pedido inicial de, digamos, 1,000 discos.
Cuando se acerca la fecha de salida al mercado y la tienda tiene una mejor idea de cul es la de-
manda real, se le permite modificar su pedido a cualquier cantidad entre (por ejemplo) 950 y
1,050. En este contrato, el detallista modifica su pedido a medida que dispone de mejor infor-
macin sobre el mercado con el tiempo. A su vez, el proveedor slo enva la cantidad de pedi-
do modificada. La cantidad ordenada por el detallista es ms acorde con la demanda real y pro-
duce utilidades ms altas en la cadena de suministro. Para un proveedor, los contratos de
cantidad flexible son convenientes si tiene capacidad flexible que pueda usar para producir por
lo menos la parte incierta del pedido despus de que el detallista ha decidido modificarlo. Un
contrato de cantidad flexible tambin es eficaz si un proveedor vende a muchos detallistas con
demanda independiente.
En la tabla 14-6 mostramos el impacto de diferentes contratos de cantidad flexible en la
rentabilidad de la cadena de suministro de msica cuando la demanda est distribuida normal-
mente, con una media de = 1,000 y una desviacin estndar de = 300. Suponemos un precio
al mayoreo de c = $5 y un precio de venta al pblico de p = $10. En todos los contratos conside-
rados = .
En la tabla 14-6 observe que para precios al mayoreo de 6 y 7 dlares, los contratos de can-
tidad flexible permiten tanto al fabricante como al detallista incrementar sus utilidades. Observe
TABLA 14-6 Utilidades en una cadena de suministro de msica segn diferentes contratos
de cantidad flexible
Compra Utilidad Utilidad Utilidad esperada
Precio de Tamao de esperada del Venta esperada esperada esperada de la cadena
mayoreo c pedido O detallista del detallista del detallista del proveedor de suministro
0.00 0.00 $5 1,000 1,000 880 $3,803 $4,000 $7,803
0.20 0.20 $5 1,047 1,023 967 $4,558 $3,858 $8,416
0.40 0.40 $5 1,068 1,011 994 $4,884 $3,559 $8,443
0.00 0.00 $6 924 924 838 $2,841 $4,620 $7,461
0.20 0.20 $6 1,000 1,000 955 $3,547 $4,800 $8,347
0.30 0.30 $6 1,021 1,006 979 $3,752 $4,711 $8,463
0.00 0.00 $7 843 843 786 $1,957 $5,056 $7,013
0.20 0.20 $7 947 972 936 $2,560 $5,666 $8,226
0.40 0.40 $7 1,000 1,000 987 $2,873 $5,600 $8,473
que a medida que el fabricante aumenta el precio al mayoreo, es ptimo que ofrezca una mayor
flexibilidad en la cantidad al detallista.
Los contratos de cantidad flexible son comunes para componentes en la industria electr-
nica y de computacin. En el anlisis anterior, consideramos contratos de cantidad flexible re-
lativamente sencillos. Benetton ha usado con xito contratos de cantidad flexible muy complejos
con sus detallistas para aumentar las utilidades de la cadena de suministro. Describimos un con-
trato de este tipo en el contexto de las prendas tejidas de colores.2
Siete meses antes de la entrega, se requiere que los detallistas de Benetton coloquen sus
pedidos. Considere a un detallista que coloca un pedido de 100 suteres de cada color rojo, azul
y amarillo. Entre uno y tres meses antes de la entrega, los detallistas pueden modificar hasta
30% de la cantidad ordenada de cualquier color y asignarla a otro color. Sin embargo, el pedi-
do agregado no puede ajustarse en esta etapa. En potencia, el detallista puede cambiar el pedido
a 70 suteres rojos, 70 azules y 160 amarillos. Despus del inicio de la temporada de ventas, se
permite a los detallistas ordenar hasta 10% de su pedido anterior en cualquier color. Potencial-
mente, el detallista puede ordenar otros 30 suteres amarillos. En este contrato de cantidad fle-
xible, los detallistas de Benetton tienen una flexibilidad de hasta 10% del pedido agregado en
todos los colores y aproximadamente 40% en cada color individual. Los detallistas pueden in-
crementar la cantidad ordenada hasta en 10% y ajustar la cantidad de cualquier color individual
hasta en 40%. Esta flexibilidad concuerda con el hecho de que los pronsticos agregados son
ms precisos que los pronsticos para cada color en lo individual. Como resultado, los detallistas
pueden ajustar mejor la disponibilidad del producto a la demanda. Benetton fabrica la parte
garantizada del pedido usando un proceso de produccin barato, pero con un tiempo de espera
largo. La parte flexible del pedido (alrededor de 35%) se fabrica usando el aplazamiento de la
diferenciacin. El resultado es una mejor coincidencia de la oferta y la demanda a menor costo
que en ausencia de dicho contrato. El contrato de cantidad flexible que Benetton ofrece permi-
te tanto a los detallistas como a Benetton incrementar sus utilidades.
Si el proveedor tiene capacidad flexible, un contrato de cantidad flexible aumenta las utili-
dades de toda la cadena de suministro y tambin de cada parte en lo individual. El contrato de
cantidad flexible requiere que el proveedor tenga a disposicin inventario o exceso de capaci-
dad flexible. Si el proveedor vende a mltiples detallistas con demanda independiente, la agre-
gacin del inventario produce un excedente de inventario ms pequeo (vase el captulo 11)
con un contrato de cantidad flexible en comparacin con un contrato de devolucin o reparto
de ingresos. Los inventarios pueden reducirse todava ms si el proveedor tiene exceso de capa-
cidad flexible. Los contratos de cantidad flexible se prefieren para productos que tienen un costo
marginal alto o en aquellos casos en que est disponible un exceso de capacidad. Para ser efica-
ces, los contratos de cantidad flexible requieren que el detallista sea hbil para recopilar infor-
macin del mercado y mejorar sus pronsticos ms cerca de la fecha de venta.
En relacin con los contratos de devolucin y reparto de ingresos, los de cantidad flexible
tienen menos distorsin de la informacin. Considere el caso con mltiples detallistas. Con un
contrato de devolucin, la cadena de suministro debe producir con base en los pedidos de los
detallistas que se colocan mucho antes de que se presente la demanda real. Esto lleva a que el
inventario excedente se desagregue en cada detallista. Con un contrato de cantidad flexible, los
detallistas especifican solamente el rango dentro del cual comprarn, mucho antes de que surja
la demanda real. Si la demanda de varios detallistas es independiente, el proveedor no necesita
planear la produccin en el nivel superior del rango de pedido de cada detallista. Puede agregar
la incertidumbre de todos los detallistas y acumular un nivel inferior de excedentes de inventa-
rio del que se necesitara si el inventario estuviera desagregado en cada detallista. Entonces, los
detallistas ordenan cuando la fecha de venta est ms cercana y la demanda es ms visible y
menos incierta. La agregacin de la incertidumbre produce menos distorsin de la informacin
con un contrato de cantidad flexible.
2
Vase Heskett y Signorelli (1984).
Como los otros contratos analizados, los de cantidad flexible producen un menor esfuerzo
del detallista. En realidad, cualquier contrato que permita a los detallistas ofrecer un nivel ms
alto de disponibilidad del producto sin asignarles la responsabilidad total de los excedentes
producir un menor esfuerzo del detallista para vender un nivel dado de inventario.
PUNTO CLAVE Los contratos de cantidad flexible contrarrestan la doble marginacin porque
dan al detallista la posibilidad de modificar el pedido con base en los pronsticos mejorados
que se hacen cuando la fecha de venta est ms prxima. Estos contratos producen menos dis-
torsin de la informacin que los contratos de devolucin o reparto de ingresos cuando el pro-
veedor vende a mltiples compradores o tiene exceso de capacidad flexible.
CONTRATOS PARA COORDINAR LOS COSTOS DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Las diferencias en los costos del comprador y el proveedor tambin conducen a decisiones que
aumentan los costos totales de la cadena de suministro. Un ejemplo es la decisin sobre el ta-
mao del lote de reabastecimiento que tpicamente toma el comprador. ste decide el tamao
ptimo de lote con base en el costo fijo por lote y el costo de mantener inventario. El comprador
no toma en cuenta los costos del proveedor. Si ste tiene un costo fijo alto por lote, el tamao
de lote ptimo para el comprador aumenta el costo total del proveedor y de la cadena de sumi-
nistro. En esta situacin, el proveedor puede usar un contrato de cantidad mltiple para alentar
al comprador a ordenar en tamaos de lote que minimicen los costos totales (vase el captulo 10).
El objetivo de tal contrato es alentar al detallista a comprar en lotes de tamao ms grande que
reduzcan el costo para el proveedor y para toda la cadena de suministro.
Un contrato que prevea descuentos por cantidad reduce los costos totales, pero produce lo-
tes de tamao ms grande y, por tanto, niveles ms altos de inventario en la cadena de suministro.
En general, slo se justifica para productos bsicos (commodities) en los que el proveedor tiene
costos fijos altos por lote. Es importante modificar los trminos del contrato cuando el provee-
dor realice mejoras en su operacin que producen costos fijos menores por lote.
Los descuentos por cantidad aumentan la distorsin de la informacin en la cadena de su-
ministro porque dichos contratos aumentan la divisin de los pedidos en lotes. Los detallistas
ordenan con menor frecuencia y las variaciones de la demanda se exageran cuando se colocan
los pedidos. El proveedor recibe informacin con menor frecuencia y todas las variaciones se
incrementan debido a esta divisin en lotes. Esta distorsin de la informacin se analiza con
mayor detalle en el captulo 17.
PUNTO CLAVE Los descuentos por cantidad pueden coordinar los costos de la cadena de su-
ministro si el proveedor tiene costos fijos altos por lote. Sin embargo, los descuentos por cantidad
aumentan la distorsin de la informacin como resultado de la divisin de los pedidos en lotes.
CONTRATOS PARA AUMENTAR LOS ESFUERZOS DE LOS AGENTES
En muchas cadenas de suministro, los agentes actan en representacin de un mandante y los

esfuerzos de los agentes afectan la recompensa del mandante. Como ejemplo, considere a un
distribuidor de automviles (el agente) que vende autos de DaimlerChrysler (el mandante). El
distribuidor tambin vende otras marcas y autos usados. Cada mes, el distribuidor distribuye su
esfuerzo de ventas (publicidad, promociones, etc.) entre todas las marcas que vende y los autos
usados. Los ingresos de DaimlerChrysler se basan en las ventas de sus marcas, las que, a su vez,
se ven afectadas por el esfuerzo invertido por el distribuidor. Las ventas se pueden observar di-
rectamente, mientras que el esfuerzo es difcil de observar y medir. Dada la doble marginacin,
el distribuidor siempre invierte menos esfuerzo del que sera ptimo desde la perspectiva de
DaimlerChrysler y la cadena de suministro. Por tanto, DaimlerChrysler debe ofrecer un contra-
to de incentivos que estimule al distribuidor a incrementar el esfuerzo.
En teora, una tarifa en dos partes ofrece los incentivos adecuados para que el distribuidor
invierta la cantidad correcta de esfuerzo. En una tarifa en dos partes, DaimlerChrysler extrae
sus utilidades por adelantado al cobrar derechos de franquicia y despus vende automviles al
distribuidor al costo. El margen del distribuidor es el mismo que el de la cadena de suministro,
y el distribuidor invierte la cantidad correcta de esfuerzo.
Otro contrato que se observa con mayor frecuencia en la prctica aumenta el margen del
distribuidor a medida que las ventas traspasan ciertos umbrales. DaimlerChrysler ofreci un
contrato a los distribuidores en el primer trimestre de 2001, que estaba estructurado ms o me-
nos como sigue: los distribuidores conservaban el margen obtenido de los clientes si las ventas
del mes se ubicaban por debajo de 75% del objetivo acordado previamente. Sin embargo, si las
ventas rebasaban 75%, pero no llegaban a 100%, el distribuidor reciba 150 dlares adicionales
por automvil vendido. Si las ventas eran superiores a 100%, pero menos de 110%, el distribui-
dor reciba 250 dlares adicionales por automvil vendido. Si las ventas rebasaban 110% de la
meta, el distribuidor reciba 500 dlares adicionales por automvil vendido. DaimlerChrysler
esperaba que al aumentar el margen en umbrales ms altos, el distribuidor tendra un incentivo
para invertir un mayor esfuerzo en las ventas de automviles de DaimlerChrysler.
Aunque resulta evidente que los contratos umbral estimulan al distribuidor para que trate
de alcanzar umbrales ms altos, pueden aumentar considerablemente la distorsin de la infor-
macin porque alientan al agente a exacerbar la variabilidad de la demanda. El primer mes des-
pus de haber anunciado el nuevo contrato, las ventas bajaron en la industria automovilstica de
Estados Unidos. Sin embargo, DaimlerChrysler experiment una cada en las ventas equivalente
a dos veces el promedio de la industria. Hay dos posibles causas de este comportamiento. Prime-
ra, segn el contrato, el distribuidor gana ms dinero si vende 900 automviles un mes y 1,100 al
siguiente en comparacin con vender mil automviles cada mes. El distribuidor tiene incentivos
para transferir la demanda a travs del tiempo para lograr este resultado, con lo que aumenta la
distorsin de la informacin y la variacin observada de la demanda. La segunda causa es que
dentro de la primera semana del mes el distribuidor tiene idea del rango del umbral que proba-
blemente alcanzar. Por ejemplo, si el distribuidor cree que puede traspasar con facilidad el
umbral de 75%, pero tiene pocas oportunidades de cruzar el umbral de 100%, disminuir sus es-
fuerzos de este mes y los guardar para despus, porque el beneficio marginal de vender un auto-
mvil adicional es de slo 150 dlares. En contraste, si la demanda del mes es alta y el distribuidor
considera que puede cruzar con facilidad el umbral de 100%, es probable que invierta esfuerzo
adicional para alcanzar el umbral de 110% porque el beneficio marginal de alcanzar dicho um-
bral es muy alto. As, el contrato de incentivos de DaimlerChrysler promueve la variacin en el
esfuerzo del distribuidor y exagera todava ms la variacin que pueda haber en la demanda.
Tambin se observa distorsin de la informacin en los contratos de umbral que ofrecen las
compaas a su personal de ventas. Segn estos contratos, se ofrecen premios al personal por
traspasar umbrales de ventas durante un periodo especfico (por ejemplo, un trimestre). El pro-
blema observado es que el esfuerzo de ventas y los pedidos alcanzan su nivel ms alto en las
ltimas semanas del trimestre cuando los vendedores tratan de cruzar el umbral. Las ventas ob-
servadas son, pues, muy irregulares durante el trimestre. Esta distorsin de la informacin se
presenta porque el incentivo se ofrece a travs de un periodo fijo, que hace que las ltimas dos
semanas de cada trimestre se conviertan en un periodo de intensa actividad para todo el perso-
nal de ventas.
Dada la distorsin de la informacin que originan los contratos umbral, una pregunta cla-
ve es cmo la empresa puede reducir la distorsin de la informacin y mantener, al mismo
tiempo, el incentivo para que el agente realice un esfuerzo adicional. Un mtodo es ofrecer los
incentivos relacionados con los umbrales a travs de un horizonte mvil. Por ejemplo, si la em-
presa ofrece a su personal de ventas incentivos semanales basados en las ventas de las ltimas
13 semanas, cada semana se convierte en la ltima del periodo de 13 semanas. As, el esfuerzo
de ventas es mayor incluso que cuando se compara con el caso en que todo el personal de ven-
tas tiene la misma ltima semana para la evaluacin de su gratificacin. Dada la presencia de
sistemas ERP, la implementacin de un contrato con horizonte temporal mvil es mucho ms
sencilla que nunca en la actualidad.
PUNTO CLAVE Las tarifas en dos partes y los contratos umbral pueden usarse para contra-
rrestar la doble marginacin y aumentar los esfuerzos de los agentes en una cadena de sumi-
nistro. Los contratos umbral, sin embargo, aumentan la distorsin de la informacin y es mejor
implementarlos a travs de un horizonte mvil.
CONTRATOS PARA INDUCIR MEJORAS EN EL DESEMPEO
En muchos casos, el comprador quiere ver mejoras en el desempeo de un proveedor que tie-
ne pocos incentivos para mejorar. Un comprador con suficiente poder en la cadena de suminis-
tro puede obligar al proveedor a cumplir. Un comprador sin el poder suficiente requiere un
contrato apropiado para inducir al proveedor a mejorar el desempeo. Sin embargo, incluso
para un comprador poderoso, un contrato diseado apropiadamente para estimular la coopera-
cin del proveedor produce un mejor resultado.
Como ejemplo, considere un comprador que quiere que el proveedor mejore su desempeo
y reduzca el tiempo de espera de un artculo estacional. ste es un componente importante de
todas las iniciativas de respuesta rpida (QR, del ingls quick response) en una cadena de sumi-
nistro. Con un tiempo de espera ms corto, el comprador pretende tener pronsticos ms precisos
para poder ajustar mejor la oferta a la demanda. El proveedor debe realizar la mayora del tra-
bajo para reducir el tiempo de espera, mientras que el comprador recibe la mayor parte del
beneficio. De hecho, el proveedor pierde ventas porque el comprador mantiene un menor in-
ventario de seguridad debido a los tiempos de espera ms cortos y los pronsticos mejorados.
Para inducir al proveedor a que reduzca el tiempo de espera, el comprador puede usar un con-
trato de ahorros compartidos, en el que el proveedor recibe una parte de los ahorros que produce
acortar el tiempo de espera. Siempre que la parte de los ahorros que corresponda al proveedor
compense los esfuerzos que ste invierte, su incentivo estar alineado con el del comprador, lo
que producir un resultado beneficioso para ambas partes.
Una cuestin similar se presenta cuando un comprador quiere alentar al proveedor a que
mejore la calidad. El mejoramiento de la calidad de los suministros mejora los costos del com-
prador, pero requiere un esfuerzo adicional por parte del proveedor. Una vez ms, un contrato
de ahorros compartidos es una buena forma de alinear los incentivos entre el comprador y el
proveedor. El comprador puede compartir con el proveedor los ahorros generados por la cali-
dad mejorada. Esto alentar al proveedor a mejorar la calidad en un nivel ms alto del que ele-
gira en ausencia de los ahorros compartidos.
Otro ejemplo se presenta en el contexto de las sustancias qumicas txicas que puede utilizar
el fabricante. Al fabricante le gustara reducir el uso de dichas sustancias. En general, el proveedor
est mejor equipado para identificar las maneras de reducir la utilizacin de estas sustancias
qumicas porque ste es su negocio central. No tiene incentivos para trabajar con el comprador
a fin de reducir el uso de estas sustancias qumicas porque esto reducira las ventas del provee-
dor. Para alinear los incentivos entre el proveedor y el fabricante tambin puede usarse un con-
trato de ahorros compartidos. Si el fabricante comparte con el proveedor los ahorros que resultan
de una reduccin en el uso de sustancias qumicas txicas, ste har el esfuerzo de reducir el
uso de las sustancias qumicas siempre que la parte que le corresponda de los ahorros compense
la prdida de margen provocado por la disminucin de las ventas.
En general, los contratos de ahorros compartidos son eficaces para alinear los incentivos
del proveedor y el comprador cuando se requiere que el primero mejore su desempeo respec-
to a una dimensin en particular y el comprador disfruta de la mayora de los beneficios de la
mejora. Un comprador poderoso puede combinar los ahorros compartidos con penalizaciones
por falta de mejora, para estimular an ms al proveedor a mejorar el desempeo. Dichos con-
tratos aumentan las utilidades tanto para el comprador como para el proveedor y obtienen re-
sultados que son beneficiosos para la cadena de suministro.
PUNTO CLAVE Los contratos de ahorros compartidos pueden usarse para inducir mejoras en
el desempeo de un proveedor respecto a ciertas dimensiones, como el tiempo de espera, don-
de el beneficio de la mejora es sobre todo para el comprador, mientras que el esfuerzo por me-
jorar es principalmente del proveedor.
14.7 COLABORACIN EN EL DISEO
Dos estadsticas importantes resaltan la importancia de la colaboracin entre el fabricante y los

proveedores en el diseo del producto. En la actualidad, tpicamente entre 50 y 70% del gasto
de un fabricante se relaciona con el abastecimiento, en comparacin con slo alrededor de 20%
hace varias dcadas. En general, se acepta que aproximadamente 80% del costo de una parte
comprada se fija durante la etapa de diseo. Por tanto, es crucial que el fabricante colabore con
los proveedores durante la etapa de diseo a fin de mantener en un nivel bajo los costos del
producto. La colaboracin en el diseo puede reducir el costo del material comprado y tambin
los costos de logstica y fabricacin. La colaboracin en el diseo tambin es importante para
una compaa que trata de ofrecer mucha variedad y personalizacin, ya que el no hacerlo puede
elevar considerablemente el costo de la variedad.
Cuando se trabaja con los proveedores, se puede acelerar considerablemente el tiempo de
desarrollo de un producto. Esto es crucial en una poca en que los ciclos de vida de los produc-
tos se estn acortando y en que llevar un producto al mercado antes que la competencia ofrece
una ventaja competitiva importante. Por ltimo, la incorporacin del proveedor en la fase de di-
seo permite al fabricante centrarse en la integracin del sistema, lo que resulta en un producto
de mayor calidad a menor precio. Por ejemplo, cada vez ms los fabricantes de automviles de-
sempean la funcin de integradores del sistema en lugar de diseadores de componentes. Este
mtodo se ha usado exhaustivamente en la industria de alta tecnologa.
A medida que los proveedores asumen una funcin ms decisiva en el diseo, es importante
que los fabricantes tambin se conviertan en coordinadores de diseo en la cadena de suminis-
tro. Las descripciones de las partes comunes deben estar a disposicin de todas las partes que
intervienen en el diseo, y los cambios en ste que realice cualquiera de las partes deben comu-
nicarse a todos los proveedores afectados. Una buena base de datos de las partes y diseos exis-
tentes puede ahorrar cantidades considerables de tiempo y dinero. Por ejemplo, cuando Johnson
Controls encuentra un bastidor para el asiento de un automvil en su base de datos que satisface
las necesidades de un cliente, le ahorra a ste aproximadamente 20 millones de dlares en gas-
tos de diseo, desarrollo, fabricacin y prototipos.
Una encuesta realizada por el Procurement and Supply Chain Benchmarking Consortium
en la Universidad Estatal de Michigan demuestra de manera espectacular el impacto de la in-
tegracin exitosa de los proveedores al diseo del producto. Los esfuerzos de integracin ms
exitosos han logrado reducir los costos en 20%, mejorar la calidad en 30% y reducir el tiempo
para llegar al mercado en 50%.
Los principales temas que deben comunicarse a los proveedores cuando asumen mayor
responsabilidad por el diseo son el diseo para logstica y el diseo para fabricacin. En el pri-
mer caso, se trata de reducir los costos de transporte, manejo e inventario durante la distribu-
cin mediante la adopcin de las medidas apropiadas en el diseo. Para reducir los costos de
transporte y manejo, el fabricante debe comunicar al diseador el tamao de los pedidos espe-
rados de los detallistas y consumidores finales. Entonces, se pueden disear los empaques para
que los costos de transporte se reduzcan y los de manejo se minimicen. Para reducir el costo de
transporte, el empaque se mantiene lo ms compacto posible y tambin se disea para facilitar
la estiba. Para reducir los costos de manejo, el tamao de los empaques se disea de modo que
se minimice la necesidad de dividir un empaque para surtir un pedido.
Para reducir los costos de inventario, el mtodo principal consiste en disear el producto
de manera que permita aplazar su diferenciacin y facilite la personalizacin masiva (vase el
captulo 11). Las estrategias de aplazamiento aspiran a disear un producto y proceso de pro-
duccin de modo que las caractersticas que diferencian el producto final se introduzcan hacia
el final de la fase de fabricacin. Como se explic en el captulo 11, Dell disea sus computado-
ras personales de modo que todos los componentes que los clientes pueden elegir se ensamblen
despus de que se reciba el pedido del cliente. Esto permite a Dell disminuir los inventarios y
agregarlos como componentes. Las estrategias de personalizacin masiva emplean un mtodo
parecido y el producto se disea de modo que el inventario pueda mantenerse en una forma
que agregue mltiples productos finales. El objetivo es disear un producto para que la perso-
nalizacin ocurra de conformidad con una combinacin de las siguientes tres categoras de per-
sonalizacin: modular, ajustable y dimensional. Para proporcionar personalizacin modular, el
producto se disea como un ensamble de mdulos que se unen. Todo el inventario se mantiene
como mdulos que se ensamblan sobre pedido. Un buen ejemplo de personalizacin modular
es el ensamble de computadoras personales en Dell. Un ejemplo de personalizacin ajustable es
una lavadora diseada por Matsushita que puede seleccionar automticamente entre 600 ciclos
diferentes. Todo el inventario se mantiene como un solo producto y cada cliente usa la mquina
para satisfacer sus necesidades especficas. Joseph Pine (1999) presenta un ejemplo de persona-
lizacin dimensional de una mquina que fabrica a domicilio canalones personalizados para ca-
sas, los cuales pueden cortarse para adaptarlos a las dimensiones de cada casa. Otro ejemplo es
National Bicycle, que corta los tubos del cuadro de la bicicleta para adaptarlos al tamao de
cuerpo del cliente.
El diseo para fabricacin trata de disear los productos de modo que resulte fcil fabri-
carlos. Algunos de los principios esenciales empleados incluyen los componentes comunes, la
eliminacin de partes derechas e izquierdas, el diseo de partes simtricas, la combinacin de
partes, el uso de partes de catlogo en lugar de disear una nueva parte y el diseo de las par-
tes para proporcionar acceso a otras partes y herramientas.
PUNTO CLAVE La colaboracin de los proveedores en el diseo puede ayudar a una empre-
sa a reducir los costos, mejorar la calidad y reducir el tiempo para llegar al mercado. Cuando los
proveedores comparten la responsabilidad del diseo, es importante asegurar que se sigan los
principios de diseo para logstica y diseo para fabricacin. Para alcanzar el xito, los fabrican-
tes tienen que convertirse en coordinadores eficaces de diseo en la cadena de suministro.
Un buen ejemplo que permite apreciar los esfuerzos de colaboracin en el diseo se en-
cuentra en la industria automotriz. Los fabricantes de automviles de todo el mundo estn
pidiendo a sus proveedores que participen en todos los aspectos del desarrollo del producto,
desde el diseo conceptual hasta la fabricacin. Por ejemplo, Ford pidi a los proveedores del
modelo Thunderbird no slo que fabricaran los componentes y subsistemas, sino tambin
que se hicieran responsables del diseo. La integracin slida a travs de la cadena de sumi-
nistro permiti a Ford lanzar el nuevo modelo al mercado a los 36 meses de haber aprobado
el programa. Para garantizar la comunicacin eficaz, Ford requiri que todos sus proveedores
tuvieran la misma plataforma de software para el diseo. Tambin abri todas sus bases de
datos internas a sus proveedores y asign a muchos de sus proveedores un espacio propio
de oficinas. Los ingenieros de Ford estuvieron en comunicacin constante con los proveedores
y ayudaron a coordinar el diseo en general. El resultado fue una mejora significativa en costo,
tiempo y calidad.
14.8 EL PROCESO DE APROVISIONAMIENTO
Despus de seleccionar a los proveedores, celebrar los contratos correspondientes y disear el

producto, el comprador y los proveedores realizan transacciones de aprovisionamiento que
empiezan cuando el comprador coloca el pedido y terminan cuando recibe y paga el pedido. Al
disear el proceso de aprovisionamiento, es importante considerar los bienes para cuya compra
se usar el proceso. Hay dos categoras principales de bienes comprados: materiales directos e
indirectos. Los materiales directos son componentes empleados para fabricar productos termi-
nados. Por ejemplo, la memoria, los discos duros y las unidades de CD son materiales directos
para un fabricante de computadoras. Los materiales indirectos son bienes que se usan para apo-
yar las operaciones de una empresa. Las computadoras son ejemplos de materiales indirectos
para un fabricante de automviles. Todos los procesos de aprovisionamiento dentro de una
compaa se relacionan con la compra de materiales directos e indirectos. Las diferencias im-
portantes entre los materiales directos e indirectos que afectan el aprovisionamiento se mues-
tran en la tabla 14-7.
TABLA 14-7 Diferencias entre materiales directos e indirectos

Materiales directos Materiales indirectos
Uso Produccin Mantenimiento, reparacin
y operaciones de apoyo
Contabilidad Costo de los bienes vendidos Gastos de venta, generales y
administrativos
Impacto en la produccin Cualquier retraso demora Menos impacto directo
la produccin
Costo de procesamiento en relacin Bajo Alto
con el valor de la transaccin
Nmero de transacciones Bajo Alto
Dado el vnculo directo con la produccin, el proceso de aprovisionamiento de materiales

directos debe disearse para garantizar que haya componentes disponibles en el lugar adecua-
do, en la cantidad correcta y en el momento indicado. La meta principal del proceso de aprovi-
sionamiento de materiales directos es coordinar toda la cadena de suministro y asegurar que la
oferta se ajuste a la demanda. As pues, el proceso de aprovisionamiento debe disearse para
que los planes de produccin y los niveles actuales del inventario de componentes del fabricante
sean visibles para el proveedor. Esta visibilidad permite a los proveedores programar la pro-
duccin de componentes para ajustarla a las necesidades del fabricante. La capacidad disponible
de los proveedores debe hacerse visible para el fabricante, de modo que los pedidos de compo-
nentes puedan asignarse al proveedor adecuado para garantizar la entrega a tiempo. El proceso
de aprovisionamiento tambin debe tener alertas que adviertan tanto al comprador como al
proveedor de los posibles desequilibrios entre la oferta y la demanda.
Un buen ejemplo de un proceso de aprovisionamiento que se centra en estos objetivos es
la iniciativa eHub de Cisco. eHub se dise para proporcionar planeacin sincronizada y visibi-
lidad de la cadena de suministro de un extremo a otro. Finalmente, Cisco planea incluir ms de
2,000 de sus proveedores, distribuidores y fabricantes por contrato de componentes electrni-
cos en su red de comercio privada. Otro ejemplo es la relacin entre Johnson Controls y Daimler-
Chrysler para el Jeep Liberty 2002. Johnson Controls integr los componentes de 35 proveedores
y entreg la unidad ensamblada a Chrysler como un mdulo de cabina. En cuanto Chrysler le
informaba de un pedido de un Jeep, Johnson Controls dispona de 204 minutos para construir y
entregar el mdulo. Esto se realiz 900 veces todos los das con alrededor de 200 combinacio-
nes diferentes de colores e interiores. El enfoque del proceso de aprovisionamiento se centraba
en sincronizar por completo la produccin en DaimlerChrysler y Johnson Controls. El resulta-
do fue una reduccin considerable en los inventarios y un mejor ajuste de la oferta del produc-
to a la demanda del consumidor final.
Dado el enfoque en numerosas transacciones de bajo valor, el proceso de aprovisiona-
miento de materiales indirectos debe centrarse en reducir el costo de transaccin de cada pedido.
Los costos de transaccin de los materiales indirectos son altos debido a la dificultad de selec-
cionar los bienes (muchos catlogos, que a menudo son viejos y obsoletos), obtener aprobacin
y crear y enviar una orden de compra. El problema se exacerba a menudo porque las compaas
no tienen un sistema para los materiales indirectos. En cambio, usan varios procesos que no se
han racionalizado o integrado. Un buen proceso de aprovisionamiento electrnico que facilita
la bsqueda y automatiza la aprobacin y transmisin de la orden de compra puede ayudar a
reducir los costos de transaccin. El proceso de aprovisionamiento electrnico tambin debe
poner al da a otras partes interesadas, como las reas de cuentas por pagar y por cobrar. Como
es obvio, esto slo es posible con proveedores que implementan catlogos en lnea y automati-
zan todas las transacciones con el comprador. Los ejemplos exitosos de implementaciones de
aprovisionamiento electrnico incluyen a Johnson Controls y a Pfizer. Ambas empresas crea-
ron sus soluciones de aprovisionamiento electrnico integrando software existente. Johnson
Controls integr una solucin de Commerce One con el software de contabilidad de Oracle,
en tanto que Pfizer integr un sistema de Ariba con un programa de tarjetas corporativas de
compras de American Express. Las dos empresas aseguran que han ahorrado mucho como re-
sultado de esta integracin.
Otro requisito importante del proceso de aprovisionamiento tanto de materiales directos
como indirectos es tener la capacidad de agregar los pedidos por producto y por proveedor. Pa-
ra los materiales directos, la consolidacin de los pedidos mejora las economas de escala del
proveedor y durante el transporte, y permite a la empresa aprovechar los descuentos por canti-
dad que ofrezca el proveedor. Para los materiales indirectos, la consolidacin del gasto con un
proveedor a menudo permite a la empresa negociar mejores descuentos en sus compras.
PUNTO CLAVE El proceso de aprovisionamiento de materiales directos debe centrarse en

mejorar la coordinacin y visibilidad con el proveedor. El proceso de aprovisionamiento de ma-
teriales indirectos debe centrarse en reducir el costo de transaccin de cada pedido. El proceso
de aprovisionamiento en ambos casos debe consolidar los pedidos para aprovechar las econo-
mas de escala y los descuentos por cantidad.
Adems de la clasificacin de los materiales en directos e indirectos, todos los productos

comprados tambin pueden catalogarse como se muestra en la figura 14-2, con base en su valor
o costo y lo crticos que son.
La mayora de los materiales indirectos se incluyen en los artculos generales. La meta del
aprovisionamiento en este caso debe ser reducir el costo de adquisicin o el costo de transac-
cin. Los materiales directos se subdividen en: compras a granel, artculos crticos y artculos
estratgicos. En cuanto a la mayora de los artculos que se compran a granel, como los materia-
les de empaque y las sustancias qumicas a granel, los proveedores se inclinan a tener el mismo
precio de venta. Por lo tanto, es importante que antes de comprar se establezca una distincin
entre los proveedores con base en los servicios que ofrecen y su desempeo respecto a las
dimensiones que afectan el costo total de la propiedad. El uso de subastas bien diseadas pro-
bablemente es lo ms eficaz para comprar artculos a granel. Los artculos crticos incluyen
componentes con tiempos de espera largos y sustancias qumicas especializadas. El objetivo
clave del abastecimiento de artculos crticos no es el precio bajo, sino garantizar la disponibili-
dad. En este caso, Compras debe trabajar para mejorar la coordinacin de los planes de pro-
duccin tanto en el comprador como en el proveedor. La presencia de una fuente de suministro
con capacidad de respuesta, aunque sea de alto costo, como alternativa puede ser muy valiosa
Alto
Artculos Artculos
crticos estratgicos
Crtico
Artculos Artculos que se

generales compran a granel
FIGURA 14-2
Bajo Clasificacin de
Bajo Alto productos por valor
y carcter crtico
Valor/Costo
para artculos crticos. La ltima categora, los artculos estratgicos, incluye ejemplos como
componentes electrnicos para un fabricante de automviles. Para los artculos estratgicos, la
relacin entre comprador y proveedor es a largo plazo. En consecuencia, los proveedores de-
ben ser evaluados con base en el costo o valor vitalicio de la relacin. Compras debe buscar
proveedores que puedan colaborar en la fase de diseo y coordinar las actividades de diseo
y produccin con otros actores de la cadena de suministro.
14.9 PLANEACIN Y ANLISIS DEL APROVISIONAMIENTO
Peridicamente, cada empresa debe analizar su gasto de aprovisionamiento y el desempeo de

sus proveedores, y usar esta informacin para tomar decisiones de abastecimiento en el futuro.
Un anlisis importante es la agregacin del gasto entre y dentro de todas las categoras y pro-
veedores. La agregacin proporciona visibilidad respecto a lo que la compaa compra y a qui-
nes se compra los productos. Los gerentes pueden usar esta informacin para determinar las
cantidades econmicas de pedido, los descuentos por volumen y los descuentos por cantidad
proyectados sobre los volmenes futuros. Un paso sencillo consiste en consolidar el gasto y ase-
gurar que la cantidad econmica de pedido coincida con la cantidad econmica de produccin
del proveedor. As, los gerentes pueden realizar mejores economas de escala y utilizar los re-
cursos con mayor eficacia.
La segunda parte del anlisis se relaciona con el desempeo del proveedor. ste debe
medirse contra el plan en todas las dimensiones que afectan el costo total, como capacidad de
respuesta, tiempos de espera, entrega a tiempo, calidad y precisin de la entrega.
El anlisis del gasto y desempeo del proveedor debe usarse para decidir la cartera de pro-
veedores que se usar y la distribucin de la demanda entre los proveedores elegidos. Como se
explic en el captulo 12, la cartera, por lo general, no debe estar formada por proveedores
similares, sino que debe construirse de modo que una fuente de abastecimiento se desempee
muy bien en una dimensin, mientras que otra fuente lo haga de igual modo en otra dimensin
completamente diferente. Por ejemplo, una compaa puede abastecerse ms eficazmente
usando un proveedor de bajo costo con tiempos de espera ms largos junto con un proveedor de
alto costo, con tiempos de espera cortos, en comparacin con usar un solo tipo de proveedor.
Asimismo, no debe pasarse por alto una fuente que ofrezca calidad ligeramente inferior si es
mucho ms barata que otras fuentes. Adems, no es eficaz usar slo la fuente barata, pero de
calidad inferior. Puede ser muy eficaz usar la fuente ms barata, pero de calidad inferior junto
con una fuente de calidad superior, pero ms cara.
Una vez que se ha determinado la cartera de proveedores, la siguiente cuestin es la dis-
tribucin de la demanda entre los proveedores. La distribucin debe relacionarse con la
cantidad econmica de fabricacin de cada proveedor y su costo de suministro. El provee-
dor de bajo costo debe recibir pedidos grandes y constantes, independientes de la demanda,
mientras que el proveedor flexible debe recibir pedidos pequeos que fluctan con la de-
manda. El proveedor flexible tiene cantidades econmicas de pedido menores y puede
adaptarse mejor a las fluctuaciones. La combinacin de proveedores da como resultado un
mejor equilibrio entre la oferta y la demanda, a un costo menor que el de usar un solo tipo
de proveedor.
PUNTO CLAVE El gasto en aprovisionamiento debe analizarse por parte y proveedor para
asegurar las economas de escala que correspondan. El anlisis del desempeo de cada uno
debe usarse para crear una cartera que ofrezca cualidades complementarias. Los proveedores
ms baratos, pero con desempeo inferior, deben usarse para abastecer la demanda bsica,
mientras que los proveedores ms caros, pero con desempeo superior, deben usarse para pro-
tegerse contra variaciones en la demanda y la oferta de la otra fuente.
14.10 EL PAPEL DE LA TI EN EL APROVISIONAMIENTO

La TI relacionada con el aprovisionamiento ha tenido ms altibajos que ningn otro sector de
software de la cadena de suministro. El software de aprovisionamiento cre muchos mercados
electrnicos a finales de la dcada de 1990 que se esperaba que transformaran la compra de bienes
y servicios. Empresas como Chemdex y VerticaNet prometan ser la tienda de servicios completos
donde todos los miembros de una industria compraran y venderan sus productos. Por un tiempo,
pareci que las empresas que producan software de aprovisionamiento crearan las herramientas
de estos nuevos centros de comercio a travs de los cuales fluiran todas las transacciones.Vendan
los picos y palas de todas las minas de oro metafricas que iban a ser dichos mercados.
Desafortunadamente, el mercado electrnico, en la mayora de los casos, ha aparecido y de-
saparecido, y la gran mayora de estos mercados electrnicos han quedado inservibles. Eso no
significa que el uso de la TI en el aprovisionamiento haya aparecido y desaparecido. Hoy da
hay una amplia variedad de reas donde la TI se emplea en el aprovisionamiento. De hecho, hay
una mayor diversidad de productos informticos de aprovisionamiento que en la mayora de
las reas de TI de la cadena de suministro. Todos los procesos dentro del proceso de administra-
cin de las relaciones con los proveedores se manejan con software de TI. A continuacin se
presenta una exposicin de algunas de las principales reas de productos de TI dentro del rubro
de aprovisionamiento.
Colaboracin en el diseo. Este software est destinado a mejorar el diseo de los
productos mediante la colaboracin entre fabricantes y proveedores. El software
facilita la seleccin conjunta (con los proveedores) de los componentes que tienen
caractersticas positivas para la cadena de suministro, como facilidad de fabricacin
o uso de componentes comunes en varios productos finales. Otras actividades de
colaboracin en el diseo incluyen compartir las rdenes de cambios de ingeniera
entre el fabricante y sus proveedores. Esto elimina los costosos retrasos que ocurren
cuando varios proveedores disean componentes al mismo tiempo para el producto
del fabricante.
Aprovisionamiento. El software de aprovisionamiento brinda asistencia en la califica-
cin de los proveedores y ayuda en la seleccin de proveedores, administracin de
contratos y evaluacin de proveedores. Un objetivo importante es analizar la canti-
dad que una empresa gasta con cada proveedor, lo que a menudo revela tendencias
valiosas o reas para mejorar. Los proveedores son evaluados con base en varios
criterios esenciales, que incluyen el tiempo de espera, confiabilidad, calidad y precio.
Esta evaluacin ayuda a mejorar el desempeo de los proveedores y ayuda a selec-
cionarlos. La administracin de contratos es tambin una parte importante del apro-
visionamiento, ya que muchos contratos con proveedores tienen detalles complejos
a los que debe darse seguimiento (como las reducciones de precio relacionadas con
el volumen). El software exitoso en esta rea ayuda a analizar el desempeo de los
proveedores y a administrar los contratos.
Negociacin. Las negociaciones con los proveedores comprenden muchos pasos,
empezando con una solicitud de cotizacin (RFQ, del ingls request for quote). El
proceso de negociacin tambin puede incluir el diseo y la ejecucin de las subas-
tas. El objetivo de este proceso es negociar un contrato eficaz que especifique los
parmetros de precio y entrega de un proveedor que manera que se ajuste mejor
a las necesidades de la empresa. El software exitoso automatiza el proceso de
RFQ y la ejecucin de las subastas.
Compras. El software para compras ejecuta el aprovisionamiento real de material
de los proveedores. Esto incluye la creacin, administracin y aprobacin de las
rdenes de compra. El software exitoso en esta rea automatiza el proceso de
aprovisionamiento y ayuda a reducir el costo y tiempo de procesamiento.
Colaboracin en el suministro. Una vez que se establece un acuerdo de abastecimien-
to entre la empresa y el proveedor, el desempeo de la cadena de suministro puede
mejorar con la colaboracin en los pronsticos, planes de produccin y niveles de in-

ventario. La meta de la colaboracin es garantizar un plan comn para toda la cade-
na de suministro. El buen software en esta rea debe facilitar los pronsticos y la
planeacin colaborativa en la cadena de suministro.
El obstculo ms importante para el xito del software de aprovisionamiento es que los
empleados simplemente no quieren usarlo. Como el software de aprovisionamiento a menudo
limita lo que se puede comprar, a mucha gente le irrita la prdida de libertad para comprar lo
que cree que son los mejores artculos para su compaa. En muchos casos, la gente evade el sis-
tema y compra los productos que quiere incluso si el sistema no permite comprarlos. Otra difi-
cultad tpica se presenta cuando el uso exitoso del sistema de TI requiere colaboracin entre
varias empresas. Esto siempre es difcil de lograr, ya que todas las empresas tienen que estar
convencidas de los beneficios de usar el sistema y, a menudo, cada empresa sospecha de las
dems. Sin embargo, si la colaboracin es exitosa, los beneficios pueden ser significativos.
El espacio de administracin de las relaciones con los proveedores tiene tres grupos de
competidores. Dos de los mejores grupos se centran exclusivamente en el aprovisionamiento;
uno se enfoca en la colaboracin en el diseo y el otro en el aprovisionamiento. Las principales
empresas de colaboracin en el diseo incluyen a Agile y Matrix One, mientras que la empresa
lder en aprovisionamiento es Ariba. La tercera categora est formada, como siempre, por las
empresas de ERP, dentro las cuales, SAP y Oracle son las ms fuertes.
14.11 ADMINISTRACIN DE RIESGOS EN EL APROVISIONAMIENTO
Los riesgos del aprovisionamiento pueden provocar incapacidad para satisfacer la demanda a
tiempo, un aumento en los costos de aprovisionamiento o la prdida de la propiedad intelec-
tual. Es importante trazar estrategias de mitigacin que contribuyan a atenuar una parte consi-
derable del riesgo.
La incapacidad para satisfacer la demanda a tiempo se presenta debido a la interrupcin o
demora de la fuente de abastecimiento. El riesgo de interrupcin del suministro puede ser se-
rio, en especial cuando se cuenta con una o muy pocas fuentes. Esto se hizo particularmente
evidente cuando uno de los dos proveedores de la vacuna de la gripe en Estados Unidos no pu-
do abastecerla en 2004 debido a la contaminacin. Para mitigar el riesgo de interrupcin, se
pueden contratar mltiples fuentes de aprovisionamiento. Debido al alto costo de contratar
mltiples fuentes de aprovisionamiento y la prdida resultante de las economas de escala, es
mejor hacerlo cuando los productos tienen demanda relativamente alta, ya que es muy caro
con productos que tienen demanda baja. Para mitigar las demoras de una fuente de suministro
se puede mantener inventario o contar con una fuente de reserva que tenga mejor capacidad
de respuesta. Es mejor mantener inventario en el caso de los productos de valor bajo que no se
vuelven obsoletos con rapidez, mientras que se prefiere contar con una fuente de reserva con
buena capacidad de respuesta para productos de valor alto y cuyo ciclo de vida es corto.
El riesgo de que aumenten los costos de aprovisionamiento puede ser considerable cuando
la demanda del producto en toda la industria es superior a la oferta disponible, los tipos de
cambio son desfavorables o hay una sola fuente de abastecimiento. Por ejemplo, los precios del
acero y el petrleo crudo alcanzaron niveles muy altos en 2004 y 2005 debido a la alta deman-
da global ante la capacidad de oferta limitada. Una cartera de contratos a corto y largo plazos
puede ayudar a mitigar el riesgo de tener costos de aprovisionamiento ms altos. Por ejemplo,
un factor que contribuy de manera importante a las utilidades de Southwest Airlines en 2004
y 2005 fue los contratos a largo plazo que la empresa haba celebrado para la compra de com-
bustible. El riesgo del tipo de cambio puede mitigarse usando coberturas financieras o creando
una red de suministro global que sea suficientemente flexible para reconfigurarla con base en
las fluctuaciones del tipo de cambio. El riesgo de retraso debido a una sola fuente de abasteci-
miento puede contrarrestarse creando fuentes alternativas o desarrollando internamente parte
de la capacidad de abastecimiento.
El riesgo de la propiedad intelectual puede mitigarse si la produccin delicada se realiza o

mantiene dentro de la empresa. Incluso cuando la produccin se subcontrata, las empresas pue-
den mantener la propiedad de parte del equipo si se considera que ste tiene valor considerable
en cuanto a propiedad intelectual se refiere. sta es la razn por la que Motorola es propietaria
del equipo de pruebas que utilizan sus fabricantes por contrato.
14.12 TOMA DE DECISIONES SOBRE APROVISIONAMIENTO

EN LA PRCTICA
1. Usar equipos multifuncionales. Las estrategias eficaces de aprovisionamiento son resulta-
do de la colaboracin multifuncional dentro de la empresa. Es probable que una estrategia de
aprovisionamiento del grupo de compras sea relativamente limitada y se centre en el precio
de compra. Una estrategia formulada con la colaboracin de compras, fabricacin, ingeniera y
planeacin tiene muchas ms probabilidades de identificar las directrices correctas del costo
total. La colaboracin debe continuar despus de la formulacin de la estrategia en la fase de
abastecimiento, porque ah es donde fabricacin e ingeniera tienen ms probabilidades de rea-
lizar todos los beneficios de una buena estrategia de aprovisionamiento.
2. Asegurar la coordinacin apropiada entre regiones y unidades de negocios. La coordinacin
de las compras entre todas las regiones y unidades de negocios permite a una empresa maximizar
las economas de escala en las compras y tambin reducir los costos de transaccin. Sin embar-
go, otras oportunidades que se presentan con un mejor aprovisionamiento, como una mayor
coordinacin de la cadena de suministro y la colaboracin en el diseo, pueden requerir una
participacin decidida de las unidades de negocios para ser realmente eficaces. Exigir la coordi-
nacin global entre todas las unidades de negocios puede complicar estos esfuerzos. Los artculos
como los suministros de MRO, cuyos costos de transaccin y volumen total de compra tienen
impacto significativo en el costo total, se benefician ms de las compras coordinadas en zonas
geogrficas y unidades de negocios. Por otro lado, los artculos de los que se extrae ms valor de
una mejor colaboracin en el diseo y de los pronsticos coordinados en la cadena de suminis-
tro y el surtido se benefician ms del aprovisionamiento un tanto ms descentralizado.
3. Evaluar siempre el costo total de propiedad. Una estrategia eficaz de aprovisionamiento
no debe tener como objetivo exclusivo la reduccin de precios. Todos los factores que influyen
en el costo total de propiedad deben identificarse y usarse para seleccionar a los proveedores.
El desempeo de stos con respecto a todas las dimensiones pertinentes debe medirse, y es ne-
cesario cuantificar su impacto en el costo total. Centrarse en el costo total de propiedad tambin
permite al comprador identificar las oportunidades para una mejor colaboracin en el diseo,
planeacin y surtido.
4. Establecer relaciones a largo plazo con los principales proveedores. Un principio bsico
del buen aprovisionamiento es que un comprador y un proveedor que trabajan en conjunto
pueden generar ms oportunidades para ahorrar que las dos partes trabajando de manera inde-
pendiente. La cooperacin slida slo se logra cuando las dos partes tienen una relacin a lar-
go plazo y existe cierto grado de confianza. Una relacin a largo plazo alienta al proveedor a
invertir mayor esfuerzo en aspectos que son importantes para un comprador en particular. Esto
incluye la inversin en tecnologa especfica para dicho comprador y la colaboracin en el diseo
de sus productos. Una relacin a largo plazo tambin mejora la comunicacin y coordinacin
entre las dos partes. Estas capacidades son muy importantes cuando se trata de abastecerse de
materiales directos. De este modo, deben fomentarse las relaciones a largo plazo con proveedo-
res de materiales directos, crticos y estratgicos.

1. Entender el papel del aprovisionamiento en la cadena de suministro.
El aprovisionamiento abarca todos los procesos requeridos para que una empresa compre bienes
a proveedores. En la ltima dcada, las empresas manufactureras han incrementado la fraccin de
partes compradas. As, las decisiones de aprovisionamiento eficaces tienen impacto significativo en el
desempeo financiero. Las buenas decisiones de aprovisionamiento pueden mejorar el desempeo de
la cadena de suministro al agregar los pedidos, hacer ms eficientes las transacciones de abastecimien-
to, lograr la colaboracin de los proveedores en el diseo, facilitar los pronsticos y planeacin en
coordinacin con los proveedores, disear contratos de la cadena de suministro que aumenten la ren-
tabilidad y minimicen la distorsin de la informacin, y reducir el precio de compra mediante una ma-
yor competencia entre los proveedores.
2. Analizar los factores que afectan la decisin de subcontratar (outsource) una funcin de la cadena de
suministro.
Una funcin de la cadena de suministro debe subcontratarse si el tercero puede aumentar el su-
pervit de la cadena sin riesgo considerable. Un tercero puede incrementar el supervit si agrega ca-
pacidad, inventario, almacenamiento, transporte, informacin, cuentas por cobrar y otros factores a un
nivel ms alto de lo que la empresa puede lograr por su cuenta. En general, el outsourcing es conve-
niente si las necesidades de la empresa son reducidas, muy inciertas y pueden satisfacerse usando
recursos que pueden atender tambin a otras empresas.
3. Identificar las dimensiones del desempeo del proveedor que afectan el costo total.
Adems del precio cotizado, el costo total de usar un proveedor se ve afectado por el tiempo de
espera del resurtido, el desempeo en cuanto a la puntualidad, la flexibilidad del suministro, la fre-
cuencia de la entrega y el tamao mnimo de lote, la calidad del suministro, el costo de transporte
entrante, los trminos del precio, la capacidad de coordinacin de la informacin, la capacidad de co-
laboracin en el diseo del proveedor y la viabilidad del proveedor. Estos factores deben evaluarse al
comparar los diferentes proveedores para obtener una medida real de su eficacia.
4. Estructurar subastas y negociaciones exitosas.
Los compradores pueden usar subastas de primer precio con oferta sellada, holandesas, inglesas
o de segundo precio (Vickrey). Las subastas exitosas minimizan el costo para el comprador y resultan
en que el proveedor que ofrece el costo ms bajo gana la licitacin. En muchas circunstancias, las su-
bastas inglesas abiertas logran este resultado. Al realizar una subasta, los compradores deben trabajar
para evitar la colusin entre los oferentes. Las negociaciones exitosas son ms probables cuando am-
bas partes estn bien informadas de la postura de la otra y tienen mltiples dimensiones que puede
usar para incrementar el tamao del pastel, lo que produce un resultado en el que las dos partes
salen ganando.
5. Describir la funcin de los contratos de abastecimiento y su impacto en el desempeo del proveedor
y la distorsin de la informacin.
Los contratos de abastecimiento deben tomar en cuenta el objetivo deseado del comprador y
proveedor y el impacto resultante en el desempeo de la cadena de suministro. Los contratos deben
disearse para aumentar la disponibilidad del producto, coordinar los costos de la cadena de suministro,
incrementar el esfuerzo de los agentes e inducir el mejoramiento del desempeo del proveedor. Los
contratos que se usan para aumentar la disponibilidad del producto incluyen los de devolucin, repar-
to de ingresos y cantidad flexible, que tienen el propsito de contrarrestar el problema de la doble
marginacin. Los contratos de devolucin y reparto de ingresos aumentan la distorsin de la informacin
en relacin con los contratos de cantidad flexibles. Los descuentos por cantidad coordinan los costos
de la cadena de suministro cuando el proveedor tiene costos fijos considerables por lote. Los descuen-
tos por cantidad aumentan la distorsin de la informacin debido a la divisin de los pedidos en lotes.
Las tarifas en dos partes y los contratos de umbral tienen el objetivo de incrementar el esfuerzo de los
agentes. Los contratos de umbral pueden aumentar significativamente la distorsin de la informacin
y es mejor implementarlos a travs de un horizonte mvil. Los contratos de ahorros compartidos son
muy eficaces cuando el comprador quiere que el proveedor mejore su desempeo en cuanto a ciertas
dimensiones, como el tiempo de espera y la calidad.
6. Catalogar los productos y servicios comprados e identificar el enfoque deseado del abastecimiento en
cada caso.
Los materiales directos son componentes que se usan para fabricar el producto terminado. Los
materiales y servicios indirectos se usan para apoyar el proceso principal de produccin. Los materia-
les directos se clasifican en artculos que se compran a granel, crticos y estratgicos, con base en el va-
lor del artculo y el carcter crtico que tienen para el comprador. El abastecimiento debe centrarse en
agregar el gasto y reducir los costos de transaccin cuando se compran materiales indirectos. Para los
artculos que se compran a granel, el abastecimiento debe centrarse en el servicio con valor agregado
proporcionado y el desempeo respecto a otras dimensiones que afectan el costo total. Para los artculos
crticos, el abastecimiento debe centrarse en mejorar la coordinacin de los pronsticos y el surtido

con el proveedor. En cuanto a los artculos estratgicos, el abastecimiento debe centrarse en mejorar
la colaboracin del proveedor en el diseo y manufactura.
1. Cules son algunas maneras en que una empresa como Wal-Mart se beneficia de las buenas decisio-
nes de aprovisionamiento?
2. Qu factores influyen en que Wal-Mart sea propietaria de sus camiones aunque muchos detallistas
subcontratan todo su transporte?
3. Cmo un proveedor que ofrece un precio bajo termina costndole al comprador ms que un provee-
dor que ofrece un precio ms alto?
4. Explique por qu, para el mismo nivel de inventario, un contrato de reparto de ingresos produce un
esfuerzo de ventas menor por parte del detallista que si ste hubiera pagado el producto y fuera res-
ponsable por todo el inventario remanente.
5. Para un fabricante que vende a muchos detallistas, por qu un contrato de cantidad flexible produce
menos distorsin de la informacin que un contrato de devolucin?
6. La mayora de las empresas ofrecen a sus vendedores incentivos monetarios que se basan en rebasar
un objetivo especificado. Cules son algunas de las ventajas y desventajas de este mtodo? Cmo
modificara usted estos contratos para corregir algunos de los problemas?
7. Un fabricante de automviles compra tanto artculos de oficina como subsistemas (por ejemplo,
asientos). Qu diferencia en la estrategia de aprovisionamiento recomendara usted, si acaso, para
los dos tipos de productos?
8. Cmo puede la colaboracin de los proveedores en el diseo ayudar a un fabricante de computado-
ras personales a mejorar el desempeo?
Ejercicios
1. Una casa editorial vende libros a Borders a 12 dlares cada uno. El costo marginal de produccin pa-
ra la casa editorial es de 1 dlar por libro. Borders vende el libro a sus clientes en 24 dlares y espera
que la demanda en los prximos dos meses est distribuida normalmente, con una media de 20,000 y
una desviacin estndar de 5,000. Borders coloca un solo pedido con el editor para entrega al princi-
pio del periodo de dos meses. En la actualidad, Borders rebaja los libros que no vendi al final de los
dos meses a 3 dlares, y todos los libros que no se vendieron al precio normal se rematan a este precio.
(a) Cuntos libros debe ordenar Borders? Cul es la utilidad esperada? Cuntos libros espe-
ra vender con descuento?
(b) Qu utilidad obtiene la casa editorial dadas las acciones de Borders?
(c) Se est analizando un plan en el que el editor reembolsara a Borders 5 dlares por libro que
no se vendiera durante el periodo de dos meses. Como antes, Borders los rebajara a
3 dlares y vendera todos los libros que quedaran. Segn este plan, cuntos libros ordenar
Borders? Cul es la utilidad esperada para Borders? Cuntos libros se espera que se que-
den sin vender? Cul es la utilidad esperada para el editor? Qu debe hacer el editor?
2. Un estudio cinematogrfico vende la pelcula ms reciente en DVD a Blockbuster a 10 dlares por
DVD. El costo marginal de produccin para el estudio cinematogrfico es de 1 dlar por DVD. Block-
buster vende cada DVD a sus clientes al precio de 19.99 dlares. Los DVD se mantienen en el anaquel
a precio normal durante un periodo de un mes, despus del cual se rebajan a 4.99 dlares. Blockbuster
coloca un solo pedido de DVD. Su pronstico actual es que las ventas se distribuirn normalmente,
con una media de 10,000 y una desviacin estndar de 5,000.
(a) Cuntos DVD debe ordenar Blockbuster? Cul es la utilidad esperada? Cuntos DVD
espera vender con descuento?
(b) Qu utilidad obtiene el estudio, dadas las acciones de Blockbuster?
(c) Se est analizando un plan en el que el estudio reembolsara a Blockbuster 4 dlares por
DVD que no vendiera durante el periodo de un mes. Como antes, Blockbuster los rebajara a
4.99 dlares y vendera todos los DVD que quedaran. Segn este plan, cuntos DVD debe
ordenar Blockbuster? Cul es la utilidad esperada para Blockbuster? Cuntos DVD se es-
pera que se queden sin vender al final de mes? Cul es la utilidad esperada para el estudio?
Qu debe hacer el estudio?
3. Topgun Records y varios estudios cinematogrficos han decidido firmar un contrato de reparto de
ingresos para producir discos compactos (CD). Al estudio le cuesta 2 dlares producir cada CD. El
CD se vender a Topgun en 3 dlares. A su vez, Topgun vender cada CD a un precio de 15 dlares y
pronostica que la demanda estar distribuida normalmente, con una media de 5,000 y una desviacin
estndar de 2,000. Los CD que no se vendan se rebajarn a 1 dlar y se vendern a este precio. Topgun
compartir 35% de los ingresos con el estudio y se quedar con 65%.
(a) Cuntos CD debe ordenar Topgun?
(b) Cuntos CD espera Topgun vender con descuento?
(c) Qu utilidad espera obtener Topgun?
(d) Qu utilidad espera obtener el estudio?
(e) Repita las partes a)-d) si el estudio vende el CD en 2 dlares (en lugar de 3 dlares), pero re-
cibe 43% de los ingresos.
4. Benetton ha celebrado un contrato de cantidad flexible con un detallista para un producto de tem-
porada. Si el detallista ordena O unidades, Benetton est dispuesto a surtir hasta otro 35% si es
necesario. El costo de produccin de Benetton es de 20 dlares, y cobra al detallista un precio al
mayoreo de 36 dlares. El detallista vende el producto a sus clientes al precio de 55 dlares por uni-
dad. El detallista puede liquidar las unidades que no se vendan al valor de rescate de 25 dlares
cada una. Benetton puede obtener un valor de rescate de slo 10 dlares por unidad de su in-
ventario sobrante. El detallista pronostica que la demanda estar distribuida normalmente, con
una media de 4,000 y una desviacin estndar de 1,600.
(a) Cuntas unidades O debe ordenar el detallista?
(b) Cul es la cantidad esperada que comprar el detallista (recuerde que el detallista puede
aumentar el pedido hasta en 35% despus de observar la demanda)?
(c) Cul es la cantidad esperada que vender el detallista?
(d) Cul es el excedente esperado del detallista?
(e) Cul es la utilidad esperada del detallista?
(f) Cul es la utilidad esperada para Benetton?
5. Usted es el gerente de compras de una compaa de electricidad grande y est a cargo de comprar
un cierto tipo de transformador. La demanda semanal de estos transformadores entre las cuadri-
llas de campo est distribuida normalmente, con una media de 100 y una desviacin estndar de
50. Los costos de mantener inventario son de 25%, y es necesario mantener un nivel de inventario
correspondiente a un nivel de servicio de ciclo de 95%. Debe elegir entre dos proveedores, Re-
liable Components y Value Electric, que ofrecen los siguientes trminos: Reliable vende el trans-
formador en 5,000 dlares, con un pedido mnimo de 100 y un tiempo de espera de 1 semana, con
una desviacin estndar de 0.1 semanas. Value vende el transformador en 4,800 dlares, exige un
lote mnimo de 1,000, tiene un tiempo de espera de 5 semanas y la desviacin estndar del tiempo
de espera es de 4 semanas.
(a) Cul es el costo anual de usar a Reliable Components como proveedor?
(b) Cul es el costo anual de usar a Value Electric como proveedor?
(c) Qu proveedor elegira?
(d) Si pudiera usar a ambos proveedores, cmo estructurara sus pedidos?
6. En el ejercicio 14-5, imagine que ha seleccionado a Reliable como proveedor. Value Electric tiene
mucho inters es ser su proveedor y le ofrece elegir entre tres alternativas mutuamente excluyentes:
tiempo de espera reducido de 1 semana, lote mnimo reducido de 800 y una reduccin en la desvia-
cin estndar del tiempo de espera de 1 semana.
(a) Cules son los costos anuales esperados de aceptar cada una de estas opciones?
(b) Cul es el costo anual esperado si las tres pudieran ponerse en vigor?
(c) Cambiara su decisin de contratar a Reliable por cualquiera de estas opciones?
7. Considere la posicin del detallista en el problema del contrato de cantidad flexible analizado en el
captulo y cuyos resultados se presentan en la tabla 14-6. Considere un contrato bsico en el que =
= 0.2, el tamao del pedido es de 1,000 y el precio de mayoreo es de 6 dlares. Para las siguientes
preguntas, necesitar construir un modelo de cantidad flexible. Suponga que el valor de rescate es de
cero tanto para el detallista como para el fabricante.
(a) Cunto aumentarn las utilidades para el detallista si aumenta a 0.5?
(b) Cunto aumentarn las utilidades para el detallista si aumenta a 0.5 (manteniendo
en 0.2)?
(c) Por qu esperara que stas fueran diferentes?
8. Imagine que ha adquirido las empresas del detallista y el fabricante del ejercicio 14-7. Sus intereses
ahora son maximizar la rentabilidad de la nueva empresa y establecer un sistema de incentivos para
lograrlo. Ha decidido mantener el contrato de cantidad flexible para ofrecer incentivos tanto a su em-
presa detallista como a su empresa fabricante.
(a) Cmo afecta la rentabilidad de la empresa si aumenta a 0.5?
(b) Cmo afecta la rentabilidad de la empresa si aumenta a 0.5?
(c) Por qu uno de estos cambios no tiene ningn efecto en la rentabilidad?
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CAPTULO 15
F I JAC I N D E P R E C I O S Y
A D M I N I S T R AC I N D E I N G R E S O S

1. Entender el papel de la administracin de ingresos en una cadena de suministro.
2. Identificar las condiciones en las que las tcticas de administracin de ingresos pueden ser eficaces.
3. Describir los equilibrios que deben considerarse cuando se toman decisiones relativas a la adminis-
tracin de ingresos.
15.1 EL PAPEL DE LA FIJACIN DE PRECIOS

Y LA ADMINISTRACIN DE INGRESOS
Hasta el momento, en este libro nos hemos centrado en administrar la demanda y la oferta pa-
ra aumentar las utilidades de la cadena de suministro. Una modificacin en los inventarios y la
capacidad puede cambiar la oferta disponible. Tambin pueden usarse la publicidad y el marke-
ting para estimular la demanda. Aparte de estas palancas, el precio es una herramienta funda-
mental para incrementar las utilidades de cadena de suministro porque propicia un mejor ajus-
te entre la oferta y la demanda. El precio influye en la cantidad de producto demandada y los
ingresos totales generados. La administracin de ingresos (revenue management)1 es el uso de
los precios para incrementar las utilidades generadas por una cantidad limitada de activos de la
cadena de suministro. Los activos de la cadena de suministro existen en dos formas: capacidad
e inventario. Los activos de capacidad de la cadena de suministro existen para produccin,
transporte y almacenamiento. Los activos de inventario existen en toda la cadena de suministro
y se mantienen para mejorar la disponibilidad de los productos.
Para incrementar el margen total ganado con estos activos, los gerentes deben usar todas
las palancas disponibles, incluido el precio. sta es la funcin principal de la administracin de
ingresos. Tradicionalmente, las empresas han invertido en activos o los han eliminado para re-
ducir el desequilibrio entre la oferta y la demanda. Las empresas construyen capacidad adicio-
nal durante la etapa de crecimiento del ciclo comercial y cierran parte de su capacidad durante
una poca mala. Las ideas de la administracin de ingresos indican que la empresa debe usar
primero los precios para lograr cierto equilibrio entre la oferta y la demanda y slo entonces in-
vertir en activos o eliminarlos. Talluri y Van Ryzin (2004) presentan una excelente exposicin
de las tcnicas de administracin de ingresos en la teora y en la prctica.
Considere una compaa transportista que tiene 10 camiones. Un mtodo que la empresa
puede seguir es establecer un precio fijo por sus servicios y valerse de la publicidad para esti-
mular la demanda en caso de que tenga exceso de capacidad. Sin embargo, si usa la administra-
cin de ingresos, la empresa tratara de lograr mucho ms. Una opcin sera cobrar un precio
ms bajo a los clientes que estuvieran dispuestos a comprometer pedidos con mucha anticipa-
cin y un precio ms alto a los clientes que buscaran capacidad de transporte en el ltimo mo-
mento. Otro camino sera cobrar un precio ms bajo a los clientes con contratos a largo plazo y
un precio ms alto a los clientes que quisieran comprar capacidad en el ltimo momento. Un
tercer mtodo sera cobrar un precio ms alto durante los periodos de demanda alta y precios
1
N del RT: Revenue Management es una tcnica y no una actividad administrativa.
460 PARTE VI Administracin de directrices interfuncionales
ms bajos durante los periodos de demanda baja. Otro ejemplo es un detallista que compra ropa
de temporada para vender. Una estrategia que ajusta los precios con base en la disponibilidad del
producto, la demanda de los clientes y lo que queda de la temporada de ventas producir utili-
dades ms altas de la cadena de suministro que una estrategia que fija el precio para toda la
temporada de ventas.
Todas stas son estrategias de administracin de ingresos que usan precios diferenciados
como palanca crtica para maximizar los ingresos. La administracin de ingresos tambin puede
definirse como el uso de precios diferenciados basados en segmentos de clientes, tiempo de uso
y disponibilidad del producto o la capacidad para incrementar el supervit de la cadena de su-
ministro. El impacto de la administracin de ingresos en el desempeo de la cadena de suministro
puede ser significativo. Uno de los ejemplos que ms se mencionan es el uso exitoso de la admi-
nistracin de ingresos por parte de American Airlines para contrarrestar y finalmente derrotar
a PeopleExpress a mediados de la dcada de 1980. PeopleExpress inici en Newark, Nueva Jersey,
y ofreca tarifas que eran entre 50 y 80% ms bajas que las de las dems aerolneas. Al princi-
pio, las otras aerolneas no tomaron en cuenta a PeopleExpress porque no les interesaba el seg-
mento de mercado de tarifas bajas. Sin embargo, en 1983, PeopleExpress tena ms de 40 aviones
y lograba factores de carga de ms de 74%. PeopleExpress y otros participantes nuevos estaban
haciendo avances sustanciales en el territorio de las lneas de aviacin existentes. stas no podan
competir reduciendo los precios al nivel de PeopleExpress porque tenan costos de operacin
ms altos. American Airlines fue la primera lnea en idear una contramedida eficaz usando la
administracin de ingresos. En lugar de bajar el precio de todos sus asientos, American redujo
los precios de una parte de los asientos a un nivel igual o inferior al de PeopleExpress. Las otras
aerolneas, como United, no tardaron en seguir el ejemplo y atrajeron a muchos de los pasaje-
ros de PeopleExpress. Esto bast para reducir los factores de carga de PeopleExpress por debajo
de 50%, un nivel en el que la aerolnea no poda sobrevivir. Antes de que terminara 1986,
PeopleExpress se derrumb.
American Airlines tuvo xito principalmente porque us precios diferenciados para reducir
los precios de una fraccin de los asientos y atraer a pasajeros que, de otro modo, hubieran via-
jado en PeopleExpress. American no redujo los precios de la fraccin de asientos que ocupaban
los viajeros de negocios que no volaban con PeopleExpress. Los precios diferenciados dirigidos
a diferentes sectores constituyen la parte medular de la administracin exitosa de los ingresos.
La administracin de ingresos ajusta los precios y la oferta disponible de activos para ma-
ximizar las utilidades. Tiene impacto significativo en la rentabilidad de la cadena cuando existen
una o ms de las siguientes cuatro condiciones:
1. El valor del producto vara en los diferentes segmentos de mercado.
2. El producto es altamente perecedero o existe desperdicio del producto.
3. La demanda tiene picos estacionales y de otro tipo.
4. El producto se vende tanto por volumen como en el mercado spot.
Los asientos de las aerolneas son un buen ejemplo de un producto cuyo valor vara depen-
diendo del segmento de mercado. Un viajero de negocios est dispuesto a pagar una tarifa ms
alta por un vuelo que coincida con su horario. En contraste, un turista modifica a menudo su iti-
nerario para conseguir una tarifa ms baja. Una aerolnea que puede cobrar un precio ms alto
al viajero de negocios en comparacin con el turista siempre le ir mejor que a otra que cobra
el mismo precio a todos los viajeros.
La ropa de moda y de temporada son ejemplos de productos altamente perecederos. La ca-
pacidad de produccin, almacenamiento y transporte son ejemplos de inventario o capacidad
que se desperdicia si no se utiliza. La meta de la administracin de ingresos en dicha situacin
es ajustar los precios a travs del tiempo para maximizar la utilidad obtenida del inventario o la
capacidad disponible.
Los pedidos en Amazon.com siguen un patrn estacional, con un pico en diciembre antes
de Navidad. Para atender esta demanda pico se necesitara que Amazon.com desplegara una
cantidad significativa de capacidad temporal de procesamiento a un costo elevado.Amazon.com
aplica las ideas de la administracin de ingresos para ofrecer envo gratis antes del pico de di-
CAPTULO 15 Fijacin de precios y administracin de ingresos 461
ciembre. Esto traslada una parte de la demanda de la temporada alta a un periodo de menor
movimiento e incrementa la utilidad total de Amazon.com. Algunos trenes suburbanos aplican
una estrategia similar para atender los distintos picos en el transporte de pasajeros. Cobran ta-
rifas ms altas durante los periodos de mayor movimiento y tarifas ms bajas en los horarios de
menor demanda. Los precios diferenciados para los periodos pico y no pico producen utilida-
des significativamente ms altas.
Cada producto y cada unidad de capacidad pueden venderse tanto por volumen como en el
mercado spot. Un ejemplo es el propietario de un almacn que debe decidir si arrienda todo el al-
macn a clientes dispuestos a firmar contratos a largo plazo o reserva una parte del almacn para
alquilarla en el mercado spot. El contrato a largo plazo es ms seguro, pero por lo general alcan-
za un precio promedio ms bajo que el del mercado spot. La administracin de ingresos aumenta
las utilidades al determinar la cartera adecuada de clientes a largo plazo y del mercado spot.
La administracin de ingresos puede ser una herramienta muy eficaz para todos los propie-
tarios de activos de una cadena de suministro. Los propietarios de cualquier forma de capacidad
(produccin, transporte o almacenamiento) pueden usar la administracin de ingresos si hay
demanda estacional o si existen segmentos que estn dispuestos a pagar diferentes precios por
diferentes tiempos de espera para usar la capacidad. La administracin de ingresos puede ser
eficaz si hay un segmento que necesita usar la capacidad en el ltimo momento y est dispuesto
a pagar por ella, y hay otro segmento que quiere un precio ms bajo y est dispuesto a compro-
meterse con mucha anticipacin. La administracin de ingresos es esencial para los propietarios
de inventarios de productos perecederos. La mayora de los ejemplos exitosos del uso de la ad-
ministracin de ingresos provienen de la industria de turismo y hospitalidad e incluyen las aero-
lneas, las agencias de alquiler de automviles y los hoteles. American Airlines ha manifestado
que las tcnicas de administracin de ingresos le han ayudado a aumentar sus ingresos en ms
de mil millones de dlares al ao. La aplicacin de estas tcnicas en Marriott aumenta los ingre-
sos anuales en ms de 100 millones de dlares. La administracin de ingresos tiene un impacto
semejante en todas las etapas de la cadena de suministro que satisfacen una o ms de las cuatro
condiciones identificadas anteriormente.
En las siguientes secciones analizamos varias situaciones en las que la administracin de in-
gresos es eficaz y las tcnicas que se emplean en cada caso.
15.2 FIJACIN DE PRECIOS Y ADMINISTRACIN DE INGRESOS

EN MLTIPLES SEGMENTOS DE CLIENTES
Un ejemplo clsico de un mercado con mltiples segmentos de clientes es la industria de la
aviacin comercial, donde los viajeros de negocios estn dispuestos a pagar una tarifa ms alta
para viajar en un itinerario especfico, mientras que los turistas estn dispuestos a cambiar su
programa de viaje para aprovechar tarifas ms bajas. Muchos casos similares se presentan en
una cadena de suministro. Considere a ToFrom, una compaa transportista que ha comprado
seis camiones con una capacidad total de 6,000 pies cbicos, que usar para transportar mer-
cancas entre Chicago y Saint Louis. El gasto mensual de arrendamiento, conductor y manteni-
miento es de 1,500 dlares por camin. Un estudio de mercado indica que la curva de demanda
de la capacidad de los camiones es
d = 10,000 - 2,000p
donde d es la demanda de cada segmento y p es el costo de transporte por pie cbico. Un precio
de 2 dlares por pie cbico produce una demanda de 6,000 pies cbicos, ingresos de 12,000 dlares
y utilidades de 3,000 dlares, mientras que un precio de 3.50 dlares por pie cbico resulta en
una demanda de 3,000, ingresos de 10,500 dlares y utilidades de 1,500 dlares. La verdadera
pregunta es si los 3,000 pies cbicos de demanda al precio de 3.50 dlares provienen de un seg-
mento diferente de la demanda de 3,000 pies cbicos adicionales generada a un precio de 2 d-
lares por pie cbico. Si ToFrom supone que toda la demanda es de un solo segmento, el precio
ptimo es de 2.50 dlares por pie cbico, que produce una demanda de 5,000 pies cbicos e
ingresos de 12,500 dlares, como se muestra en la figura 15-1.
FIGURA 15-1 Ingresos generados por los precios de ToFrom para un segmento
12,000
10,000
8,000
Demanda
6,000
5,000
4,000
2,000
0
0 1 2 $2.50 3 4 5
Precio
Sin embargo, si ToFrom puede diferenciar el segmento que compra 3,000 pies cbicos a
3.50 dlares del segmento que compra 3,000 pies cbicos slo a 2.00 dlares, la empresa puede
usar la administracin de ingresos para mejorar tanto los ingresos como las utilidades. ToFrom
debe cobrar 3.50 dlares al segmento dispuesto a pagar ese precio y 2.00 dlares por los 3,000
pies cbicos que se venden slo a ese precio. As, la empresa recibe ingresos de 10,500 dlares
del segmento dispuesto a pagar 3.50 dlares, e ingresos de 6,000 dlares del segmento dispuesto
a pagar slo 2.00 dlares por pie cbico, como se ilustra en la figura 15-2. En presencia de dife-
rentes segmentos que tienen distintos valores para la capacidad de transporte, la administracin
FIGURA 15-2 Ingresos generados por los precios de ToFrom para dos segmentos
12,000
10,000
8,000
Demanda
6,000
4,000
3,000
2,000
0
0 1 2 3 $3.50 4 5 6
Precio
de ingresos los aumenta de 12,500 dlares a 16,500 dlares y produce una mejora considerable
de las utilidades.
En teora, el concepto de precios diferenciados aumenta las utilidades totales de una em-
presa. Sin embargo, hay dos aspectos fundamentales que deben atenderse en la prctica. Primero,
cmo puede la empresa diferenciar entre los dos segmentos y estructurar sus precios de modo
que un segmento pague ms que el otro? Segundo, cmo puede la empresa controlar la de-
manda para que el segmento que paga menos no utilice toda la disponibilidad del activo?
Para diferenciar entre los distintos segmentos, la empresa debe crear barreras por medio
de la identificacin de los atributos del producto o servicio que los segmentos valoran de dife-
rente manera. Por ejemplo, los viajeros de negocios de una aerolnea necesitan reservar en el
ltimo minuto y quedarse slo el tiempo necesario en su destino. Las personas que viajan por
placer, por otro lado, estn dispuestas a reservar con mucha anticipacin y a ajustar la duracin
de su estancia. Los planes de los viajeros de negocios tambin estn sujetos a cambios. Por tan-
to, la reservacin por adelantado, la estancia requerida el sbado por la noche y una multa por
cambios en la tarifa ms baja separan al turista del viajero de negocios. Para un proveedor de
transporte como ToFrom, los segmentos se pueden diferenciar con base en la anticipacin con
que el cliente est dispuesto a comprometerse y a pagar por la capacidad de transporte. Una
separacin similar tambin puede ocurrir con los activos relacionados con produccin y alma-
cenamiento en una cadena de suministro.
En presencia de mltiples segmentos que pueden separarse, la empresa debe resolver los
siguientes dos problemas:
1. Qu precio debe cobrar a cada segmento.
2. Cmo distribuir la capacidad limitada entre los segmentos.
PRECIOS PARA MLTIPLES SEGMENTOS
Empecemos por considerar una situacin sencilla en la que la empresa ha identificado los cri-
terios con base en los cuales puede separar los distintos segmentos de clientes. Uno de estos
criterios puede ser que la aerolnea requiera estancia del sbado por la noche. Otro podra ser
que una compaa transportista separara a los clientes con base en la anticipacin con que es-
tn dispuestos a comprometerse a hacer un embarque. La empresa desea ahora identificar el
precio que corresponde a cada segmento. Considere un proveedor (de un producto o alguna
otra funcin de la cadena de suministro) que ha identificado k segmentos distintos de clientes
que pueden separarse. Suponga que la curva de demanda del segmento i est dada por (supo-
nemos curvas de demanda lineales para simplificar el anlisis)
di = Ai - Bi pi
El proveedor tiene un costo c de produccin por unidad y debe decidir el precio pi que cobrar
a cada segmento; di es la demanda resultante del segmento i. El objetivo del proveedor es esta-
blecer los precios de modo que maximicen las utilidades. El problema de fijacin de precios
puede formularse como sigue:
k
Max a (pi - c)(Ai - Bi pi)
i=1
Sin restricciones de capacidad, el problema separa por segmento y, para el segmento i, el pro-
veedor trata de maximizar
(pi - c)(Ai - Bi pi)
El precio ptimo para cada segmento i est dado por
Ai c
pi = + (15.1)
2Bi 2
Si la capacidad disponible est restringida por Q, los precios ptimos se obtienen resolviendo la
siguiente ecuacin:
k
Max a (pi - c)(Ai - Bi pi) (15.2)
i=1
sujeto a
k
a (Ai - Bi pi) Q
i=1
Ai - Bi pi 0 para i = 1, , k
Ambas frmulas son muy sencillas y pueden resolverse en Excel.
Ejemplo 15-1: Precios para mltiples segmentos

Un fabricante por contrato ha identificado dos segmentos de clientes para su capacidad de pro-
duccin: uno est dispuesto a colocar un pedido con ms de una semana de anticipacin y el otro
est dispuesto a pagar un precio ms alto con tal de que pueda dar aviso a produccin con menos
de una semana de anticipacin. Los clientes que no estn dispuestos a comprometerse con antici-
pacin son menos sensibles al precio y tienen una curva de demanda d1 5,000 20p1. Los
clientes dispuestos a comprometerse con anticipacin son ms sensibles al precio y tienen una
curva de demanda d2 5,000 40p2. El costo de produccin es c 10 dlares por unidad. Qu
precio debe cobrar el fabricante por contrato a cada segmento si su objetivo es maximizar las utili-
dades? Si el fabricante por contrato desea cobrar un solo precio a los dos segmentos, cul debe
ser? Qu aumento en las utilidades producen los precios diferenciados? Si la capacidad total de
produccin se limita a 4,000 unidades, cunto debe cobrar el fabricante a cada segmento?
Anlisis: Sin restricciones de capacidad, los precios diferenciados que se cobrarn a cada seg-
mento estn dados por la ecuacin 15.1. As, obtenemos
5,000 10 5,000 10
p1 = + = 125 + 5 = $130 y p2 = + = 62.5 + 5 = $67.5
2 * 20 2 2 * 40 2
La demanda de los dos segmentos est dada por
d1 = 5,000 - 20 * 130 = 2,400 y d2 = 5,000 - 40 * 67.5 = 2,300

La utilidad total es
Utilidad total = 130 * 2,400 + 67.5 * 2,300 = $467,250

Si el fabricante por contrato cobra el mismo precio p a los dos segmentos, trata de maximizar
( p - 10)(5,000 - 20 p) + ( p - 10)(5,000 - 40 p) = ( p - 10)(10,000 - 60 p)
El precio ptimo en este caso est dado por
10,000 10
p = + = $88.33
2 * 60 2
La demanda de los dos segmentos queda determinada por
d1 = 5,000 - 20 * 83.33 = 3,333.4 y d2 = 5,000 - 40 * 83.33 = 1,666.8

La utilidad total es
Utilidad total = 83.33 * (3,333.4 + 1,666.8) = $416,667

Por tanto, los precios diferenciados aumentan las utilidades en ms de 50,000 dlares en relacin
con ofrecer un precio fijo.
Ahora, consideremos el caso en el que la capacidad total de produccin est limitada a
4,000 unidades. El precio diferenciado ptimo produce una demanda que rebasa la capacidad total
de produccin. En consecuencia, recurrimos a la formulacin de la ecuacin 15.2 y resolvemos:
Max ( p1 - 10)(5,000 - 20 p1) + ( p2 - 10)(5,000 - 40 p2)
FIGURA 15-3 Hoja de clculo de Excel para el ejemplo 15-1
Capacidad de produccin
Segmento Precio Demanda Utilidad
Total
Celda Frmula de la celda Copiada a
Sujeto a
(5,000 - 20 p1) + (5,000 - 40 p2) 4,000
(5,000 - 20 p1), (5,000 - 40 p2) 0
Los resultados se muestran en la figura 15-3. Observe que la capacidad limitada lleva al fabricante
por contrato a cobrar un precio ms alto a cada uno de los dos segmentos en relacin con el caso
en que no haba lmite de capacidad.
La metodologa que hemos descrito tiene dos supuestos importantes que no es probable
que se sostengan en la prctica. El primero es que nadie del segmento de precios altos decide
cambiarse al segmento de precios bajos despus de que se anuncian los precios. En otras pala-
bras, hemos supuesto que el atributo (por ejemplo, el tiempo de espera) que se usa para separar
los segmentos funciona a la perfeccin. En la prctica es muy improbable que esto suceda.
Nuestro segundo supuesto es que una vez que se deciden los precios, la demanda de los clientes
es predecible. En la prctica siempre habr incertidumbre asociada con la demanda. Talluri y
Van Ryzin (2004) tienen un excelente anlisis de varios modelos de administracin de ingresos
que toman en cuenta la incertidumbre y algunos otros modelos que toman en cuenta el hecho
de que los clientes actan estratgicamente y deciden sus acciones despus de que se anuncian
los precios.
ASIGNACIN DE CAPACIDAD A UN SEGMENTO EN CONDICIONES

DE INCERTIDUMBRE
En la mayora de los casos de precios diferenciados, la demanda del segmento que paga el pre-
cio ms bajo se presenta antes que la demanda del segmento que paga el precio ms alto. El
proveedor puede cobrar el precio bajo a un comprador dispuesto a comprometerse con mucha
anticipacin y el precio alto a los compradores que desean colocar sus pedidos en el ltimo mi-
nuto. Para aprovechar la administracin de ingresos, el proveedor debe limitar la cantidad de
capacidad que se compromete para satisfacer la demanda de los compradores que pagan el
precio bajo, incluso si existe suficiente demanda del segmento de precio bajo para utilizar toda
la capacidad disponible. Esto plantea la pregunta de cunta capacidad debe reservarse para el
segmento de precio alto. La respuesta sera sencilla si la demanda fuera predecible. En la prc-
tica, la demanda es incierta y las empresas deben decidir tomando en cuenta la incertidumbre.
En lo que se refiere a la capacidad de produccin, el proveedor debe establecer un equilibrio
entre comprometerse con un pedido de un comprador que paga el precio bajo y esperar a que
un comprador dispuesto a pagar el precio alto se presente ms adelante. Los dos riesgos en una
situacin as son el desperdicio y el desborde. El desperdicio ocurre cuando la capacidad reser-
vada para los compradores que pagan el precio alto se desperdicia porque la demanda de este
segmento no se concreta. El desborde ocurre si es necesario rechazar a los compradores que
pagan el precio alto porque ya se ha comprometido toda la capacidad con los compradores del
segmento de precio bajo. El proveedor debe decidir qu capacidad puede reservar para los
compradores que pagan el precio alto a fin de minimizar el costo esperado de desperdicio y
desborde. El pedido actual de un comprador que paga el precio bajo debe compararse con los
ingresos que se obtendran si se decide esperar a que se presente un comprador que pague
el precio alto. El pedido del comprador a precio bajo debe aceptarse si los ingresos esperados
del comprador a precio alto son menores que los ingresos actuales del comprador a precio bajo.
Ahora desarrollaremos el equilibrio antes mencionado en trminos de una frmula que
puede usarse cuando el proveedor trabaja con dos segmentos de clientes. Sea pL el precio co-
brado al segmento de precio bajo y pH el precio cobrado al segmento de precio alto. Suponga
que la demanda prevista del segmento de precio alto est distribuida normalmente, con una
media de DH y una desviacin estndar de H. Si reservamos una capacidad CH para el segmento
de precio alto, el ingreso marginal esperado RH(CH) de reservar ms capacidad est dado por
RH(CH) = Prob(demanda del segmento de precio alto 7 CH) * pH
La cantidad reservada para el segmento de precio alto debe elegirse de manera que el ingreso
marginal esperado del segmento de precio alto sea igual al ingreso marginal actual del seg-
mento de precio bajo; esto es, RH(CH) pL. En otras palabras, la cantidad CH reservada para
el segmento de precio alto debe ser tal que
Prob(demanda del segmento de precio alto 7 CH) = pL>pH (15.3)

Si la demanda del segmento de precio alto est distribuida normalmente, con una media de DH
y una desviacin estndar de H, obtenemos la cantidad reservada para el segmento de precio
alto como sigue:
CH = F -1(1 - pL>pH, DH, H) = NORMINV(1 - pL>pH, DH, H) (15.4)
Si hay ms de dos segmentos de clientes, se puede aplicar la misma filosofa para obtener
un conjunto de reservaciones anidadas. La cantidad C1 reservada para el segmento del precio
ms alto debe ser tal que el ingreso marginal esperado del segmento del precio ms alto sea
igual al precio del segmento del segundo precio ms alto. La cantidad C2 reservada para los dos
segmentos de ms alto precio debe ser tal que el ingreso marginal esperado de los dos segmen-
tos de ms alto precio sea igual al precio del segmento con el tercer precio ms alto. Este mto-
do secuencial puede usarse para obtener un conjunto de reservaciones anidadas de capacidad
para todos los segmentos, salvo el del precio ms bajo.
Un punto importante que debe observarse es que el uso de precios diferenciados aumenta
el nivel de disponibilidad de los activos para el segmento de precio alto. Se reserva capacidad
para estos clientes debido a su disposicin a pagar ms por el activo. As, el uso eficaz de la ad-
ministracin de ingresos aumenta las utilidades de la empresa y tambin mejora el servicio pa-
ra el segmento de clientes ms valioso.
Ejemplo 15-2: Asignacin de capacidad a mltiples segmentos

ToFrom Trucking atiende a dos segmentos de clientes. Un segmento (A) est dispuesto a pagar
3.50 dlares por pie cbico, pero desea comprometerse a hacer un embarque con slo 24 horas de
anticipacin. El otro segmento (B) est dispuesto a pagar slo 2.00 dlares por pie cbico y est
dispuesto a comprometerse a un embarque hasta con una semana de anticipacin. Con dos sema-
nas de anticipacin, se pronostica que la demanda del segmento A estar distribuida normalmente,
con una media de 3,000 pies cbicos y una desviacin estndar de 1,000. Cunto de la capacidad
disponible debe reservarse para el segmento A? Cmo debe ToFrom cambiar su decisin si el
segmento A est dispuesto a pagar 5 dlares por pie cbico?
Ingresos del segmento A, pA = $3.50 por pie cbico

Ingresos del segmento B, pB = $2.00 por pie cbico
Demanda media del segmento A, DA = 3,000 pies cbicos
Desviacin estndar de la demanda del segmento A = 1,000 pies cbicos
Usando la ecuacin 15.4, la capacidad que debe reservarse para el segmento A est dada por
CA = NORMINV(1 - pB>pA, DA, A) = NORMINV(1 - 2.00>3.50, 3,000, 1,000)

= 2,820 pies cbicos
Por tanto, ToFrom debe reservar 2,820 pies cbicos de capacidad de produccin para el segmento
A cuando los clientes de este segmento estn dispuestos a pagar 3.50 dlares por pie cbico. Si la
cantidad que los clientes estn dispuestos a pagar aumenta de 3.50 dlares a 5.00 dlares, la
capacidad reservada debe aumentarse a
CA = NORMINV(1 - pB>pA, DA, A) = NORMINV(1 - 2.00>5.00, 3,000, 1,000)

= 3,253 pies cbicos
Idealmente, el pronstico de la demanda de todos los segmentos de clientes debe revi-

sarse y es necesario calcular una nueva cantidad de reserva cada vez que se procesa el pe-
dido de un cliente. En la prctica, dicho procedimiento sera muy difcil de implementar. Es
ms prctico revisar el pronstico y la cantidad de reserva despus de un periodo durante
el cual la demanda pronosticada o la precisin del pronstico hayan cambiado en forma
considerable.
Otro mtodo de precios diferenciados consiste en crear versiones distintas de un producto
dirigido a diferentes segmentos. Las casas editoriales lanzan al mercado los nuevos libros de au-
tores famosos como ediciones en pasta dura y cobran un precio ms alto. Los mismos libros se
introducen despus como ediciones rsticas a precio ms bajo. Las dos versiones se usan para
cobrar un precio ms alto al segmento que quiere leer el libro en cuanto sale al mercado. Tam-
bin pueden crearse versiones diferentes mediante la combinacin de diversas opciones y ser-
vicios con el mismo producto bsico. Los fabricantes de automviles crean una versin de lujo,
tpica y austera de los modelos ms populares con base en las opciones que ofrecen. Esta pol-
tica les permite cobrar precios diferenciados a cada segmento por el mismo producto bsico.
Muchos fabricantes de lentes de contacto venden los mismos lentes con garanta de una sema-
na, un mes y seis meses. En este caso, el mismo producto con diferentes servicios en la forma de
garanta se usa para cobrar precios diferenciados.
Para usar con xito la administracin de ingresos cuando se atienden varios segmentos de
clientes, una empresa debe aplicar las siguientes tcticas eficazmente:
Precio basado en el valor asignado por cada segmento.

Uso de diferentes precios para cada segmento.
Pronstico a nivel de segmento.
Los ferrocarriles de carga y las empresas transportistas no han usado eficazmente la admi-
nistracin de ingresos con mltiples segmentos. Por el contrario, las lneas de aviacin han sido
mucho ms eficaces para usar este mtodo. Un obstculo importante para los ferrocarriles es la
falta de trenes programados. Sin stos, es difcil separar los segmentos de precio alto y bajo. Pa-
ra aprovechar las oportunidades de administracin de ingresos, los propietarios de los activos
de transporte en la cadena de suministro tienen que ofrecer ciertos servicios programados co-
mo un mecanismo para separar los segmentos de precio alto y bajo. Sin servicios programados
es difcil separar a los clientes que estn dispuestos a comprometerse con anticipacin de los
que necesitan usar el servicio en el ltimo momento.
PUNTO CLAVE Si un proveedor atiende mltiples segmentos de clientes con un activo fijo,
puede mejorar los ingresos si establece precios diferentes para cada segmento. Los precios de-
ben fijarse con barreras, de modo que el segmento dispuesto a pagar ms no pueda pagar el
precio bajo. La cantidad del activo que se reserva para el segmento de precio alto es tal que los
ingresos marginales esperados del segmento de precio alto son iguales al precio del segmento
de precio bajo.
15.3 FIJACIN DE PRECIOS Y ADMINISTRACIN

DE INGRESOS PARA ACTIVOS PERECEDEROS
Todo activo que pierde valor con el tiempo es perecedero. Como es evidente, las frutas, verdu-
ras y productos farmacuticos son perecederos. Esta lista tambin incluye productos como
computadoras y telfonos celulares que pierden valor cuando los nuevos modelos salen al mer-
cado. La ropa de moda es perecedera porque no puede venderse al precio normal una vez que
pasa la temporada. Los activos perecederos tambin incluyen todas las formas de capacidad de
produccin, transporte y almacenamiento que se desperdicia si no se utiliza por completo. La
capacidad no utilizada en el pasado no tiene valor. Por tanto, toda capacidad no utilizada es
equivalente a capacidad perdida.
Dell usa la administracin de ingresos para vender sus computadoras personales. El ao se
divide en ciclos de venta cortos de aproximadamente dos semanas. Una vez que la organizacin
de ventas hace un pronstico para el siguiente ciclo de venta, el rea de operaciones asegura
la disponibilidad de los componentes y la capacidad de produccin. En este momento se fija la
inversin en activos de inventario y capacidad para el siguiente ciclo de ventas. A continuacin,
Ventas ajusta los precios y la disponibilidad para tratar de maximizar los ingresos que pueden
obtenerse de los activos disponibles.
Un ejemplo famoso de administracin de ingresos en la venta al detalle de ropa fue el ori-
ginal Filenes Basement de Boston. La mercanca se venda primero en la tienda principal a
precio normal. La mercanca sobrante se llevaba al stano y su precio se reduca incremental-
mente a travs de un periodo de 35 das hasta que se venda. Si an quedaba mercanca, se do-
naba a la beneficencia. En la actualidad, la mayora de las tiendas de departamentos descuentan
progresivamente la mercanca a lo largo de la temporada de ventas y despus venden el inven-
tario remanente a una tienda de descuento, que sigue una estrategia de precios similar.
Otro ejemplo de administracin de ingresos de un activo perecedero es el uso de la sobre-
venta en la industria de la aviacin comercial. Un asiento de un avin pierde todo valor una vez
que ste despega. Dado que ocurre con frecuencia que algunos pasajeros no se presenten a
abordar el avin cuando tienen reservaciones, las aerolneas venden ms reservaciones que la
capacidad del avin para maximizar los ingresos esperados.
Las dos tcticas de administracin de ingresos que se usan para los activos perecederos son:
1. Variar el precio dinmicamente a travs del tiempo para maximizar los ingresos esperados.
2. Sobrevender el activo para tomar en cuenta las cancelaciones.
PRECIOS DINMICOS
La fijacin de precios dinmicos, que es la tctica de variar el precio a travs del tiempo, es
apropiada para activos, como la ropa de moda, que tienen una fecha clara ms all de la cual
pierden una gran parte de su valor. La ropa diseada para el invierno no tiene mucho valor en
abril. El detallista que compr 100 chaquetas para esquiar en octubre tiene muchas opciones
en relacin con su estrategia de precio. Puede cobrar un precio alto al principio. Esta estrategia
producir menos ventas al inicio de la temporada (aunque a un precio alto), y quedarn ms
chaquetas para vender ms adelante en la temporada, cuando tienen menos valor para los
clientes. Otra opcin es cobrar un precio bajo al principio y vender ms chaquetas al inicio de
la temporada (aunque a un precio bajo) y dejar menos chaquetas para vender con descuento.
Este equilibrio determina las utilidades del detallista. Para variar eficazmente el precio de un
activo perecedero a travs del tiempo, el propietario del activo debe estimar el valor de ste a
travs del tiempo y pronosticar con precisin el impacto del precio en la demanda de los clien-
tes. Por lo general, los precios diferenciados con el tiempo aumentan el nivel de disponibilidad
del producto para el consumidor dispuesto a pagar el precio completo y tambin aumentan las
utilidades totales del detallista.
En seguida analizamos una metodologa sencilla para fijar precios dinmicos en el con-
texto donde el vendedor tiene una cantidad especificada Q de un solo producto al inicio de la
temporada. Suponemos que el vendedor divide la temporada de ventas en k periodos y puede
pronosticar la curva de demanda de cada periodo. El supuesto subyacente en este caso es que
la respuesta de los clientes a los precios puede predecirse a travs del tiempo y que los clientes
no cambiarn su comportamiento en respuesta a cambios previstos en los precios. Para efectos
de simplicidad, suponemos que, dado un precio pi en el periodo i, la demanda di en el periodo i
est dada por
di = Ai - Bi pi
Se trata de una curva de demanda lineal pero, en general, no es necesario que la curva de
demanda sea lineal. Presentamos el caso lineal aqu porque es ms fcil de entender y resolver.
El detallista quiere variar el precio a travs del tiempo para maximizar los ingresos que puede
obtener de las Q unidades que tiene disponibles al principio de la temporada. El problema
de precios dinmicos que tiene ante s el detallista puede formularse como sigue:
k
Max a pi(Ai - Bi pi) (15.5)
i=1
sujeto a
k
a (Ai - Bi pi) Q
i=1
Ai - Bi pi 0 para i = 1, , k
Formulado de esta forma, el problema es suficientemente sencillo para resolverse directa-
mente en Excel.
Ejemplo 15-3: Precios dinmicos

Un detallista ha comprado 400 parkas para esquiar antes del inicio de la temporada invernal a un
costo de 100 dlares cada una. La temporada dura tres meses y el detallista ha pronosticado que la
demanda en cada uno de los tres meses ser: d1 = 300 - p1, d2 = 300 - 1.3 p2 y d3 = 300 - 1.8 p3.
Cmo debe variar el precio de la parka a lo largo de los tres meses para maximizar los ingresos?
Si el detallista cobra un precio constante durante los tres meses, cul debe ser? Cunta ganan-
cia en ingresos producen los precios dinmicos?
Anlisis: Observe que se pronostica que los clientes que compran al principio de la temporada
son menos sensibles al precio y que los que compran hacia finales de la temporada son ms sensi-
bles al precio. Usando la ecuacin 15.5, el problema del detallista puede formularse como sigue:
Max p1(300 - p1) + p2 (300 - 1.3 p2) + p3(300 - 1.8 p3)
sujeto a
(300 - p1) + (300 - 1.3p2) + (300 - 1.8p3) 400
300 - p1, 300 - 1.3 p2, 300 - 1.8 p3 0
Este problema puede formularse usando el Solver en Excel, como se muestra en la figura 15-4. Las
celdas B5:B7 contienen las variables del precio; las celdas C5:C7 contienen la demanda resultante
de las respectivas curvas de demanda; y las celdas D5:D7 contienen los ingresos de cada periodo.
FIGURA 15-4 Hoja de clculo de Excel para el ejemplo 15-3 de precios dinmicos
Cantidad al principio de la temporada

Periodo Precio Demanda Ingresos
Total
La demanda total de los tres periodos aparece en la celda C8 y los ingresos totales en la celda D8. La
cantidad al principio de la temporada se indica en la celda B3.
Como se muestra en la figura 15-4, la estrategia ptima para el detallista es establecer un pre-
cio de 162.20 dlares en el primer mes, 127.58 dlares en el segundo mes y 95.53 dlares en el
tercer mes. Esto da un total de ingresos de 51,697.94 dlares para el detallista.
El problema de obtener el precio fijo ptimo para toda la temporada de tres meses se puede
formular en Excel como se muestra en la figura 15-5. Todas las celdas, salvo B6 y B7, son iguales a
las de la figura 15-4.
Si el detallista quiere tener un precio fijo durante los tres meses debe fijar un precio de
121.95 dlares por chaqueta, para obtener ingresos de 48,780.49 dlares. Podemos observar que
los precios dinmicos permiten al detallista aumentar sus utilidades en casi 3,000 dlares, de
8780 dlares a 11,698 dlares.
Una vez que hemos entendido cmo fijar precios dinmicos a los productos a lo largo de
una temporada, podemos volver y preguntarnos cuntas unidades debe comprar el detallista al
principio de la temporada para maximizar las utilidades, como se describe en el ejemplo 15-4.
Ejemplo 15-4: Evaluacin de la cantidad con precios dinmicos
Considere de nuevo al detallista del ejemplo 15-3. Cuntas parkas debe comprar al principio de la
temporada, y qu precio deben tener stas durante los tres meses de la temporada para maximizar
las utilidades?
Anlisis: En este caso, la cantidad al principio de la temporada tambin es una variable de deci-
sin. El problema del detallista puede formularse ahora como sigue:
Max p1(300 - p1) + p2(300 - 1.3 p2) + p3(300 - 1.8 p3) - 100Q
FIGURA 15-5 Hoja de clculo de Excel para el ejemplo 15-4 de precio fijo durante
toda la temporada

Total
Frmula
Celda de la celda Copiada a
FIGURA 15-6 Hoja de clculo de Excel para el ejemplo 15-4 de cantidad ptima
y precios dinmicos

Total Utilidad
sujeto a
(300 - p1) + (300 - 1.3 p2) + (300 - 1.8 p3) Q
300 - p1, 300 - 1.3 p2, 300 - 1.8 p3, Q 0
El problema puede formularse en Excel como se muestra en la figura 15-6 para obtener la cantidad
inicial ptima y los precios dinmicos a lo largo de la temporada. Todas las celdas, salvo la B2 y la
D9, son iguales a las de la figura 15-4.
Es ptimo para el detallista ordenar 245 chaquetas al principio de la temporada. Su precio es
de 200 dlares durante el primer mes, de 165.38 dlares durante el segundo mes y de 133.33
dlares durante el tercer mes. La utilidad total del detallista con la cantidad ptima de pedido y los
precios dinmicos asciende a 17,557.69 dlares.
En realidad, el problema de los precios dinmicos es ms complicado porque la demanda
es impredecible y los clientes se comportan estratgicamente en el sentido de que pueden deci-
dir demorar su compra si saben que los precios bajarn con el tiempo. Talluri y Van Ryzin
(2004) presentan un excelente anlisis de los modelos que pueden usarse en este panorama
complejo.
PUNTO CLAVE Los precios dinmicos pueden ser una herramienta muy eficaz para aumentar
las utilidades si la sensibilidad al precio de los clientes cambia en el transcurso de la temporada.
Esto ocurre a menudo con los productos de moda, respecto de los cuales los clientes son me-
nos sensibles al precio a principios de la temporada, pero se vuelven ms sensibles al precio ha-
cia el final de la temporada.
SOBREVENTA
La tctica de reservar o vender en exceso el activo disponible es apropiada en cualquier situacin

en la que los clientes pueden cancelar los pedidos y el valor del activo se reduce considerable-
mente despus de un plazo establecido. Los ejemplos incluyen asientos de aviones, artculos di-
seados especialmente para Navidad y capacidad de produccin. En cada caso existe una
cantidad limitada del activo disponible, los clientes pueden cancelar los pedidos y el activo pierde
valor despus de una cierta fecha. Si la tasa de cancelaciones o devoluciones puede pronosticarse
con precisin, el nivel de sobreventa es fcil de determinar. Sin embargo, en la prctica, la tasa
de cancelaciones o devoluciones no se conoce con certeza.
El equilibrio bsico que debe considerarse para sobrevender reside entre tener capacidad
desperdiciada (o inventario) debido al exceso de cancelaciones y tener un dficit de capaci-
dad (o inventario) debido a pocas cancelaciones, en cuyo caso es necesario contratar capacidad
de respaldo. El costo de la capacidad desperdiciada es el margen que se habra generado si la

capacidad se hubiera usado para produccin. El costo de un dficit de capacidad es la prdida
por unidad que resulta de tener que recurrir a una fuente de respaldo. El objetivo al tomar la
decisin de sobrevender es maximizar las utilidades de la cadena de suministro mediante la mi-
nimizacin del costo de la capacidad desperdiciada y el costo del dficit de capacidad.
Ahora desarrollamos este equilibrio en trminos de una frmula que puede usarse para es-
tablecer los niveles de sobreventa de un activo. Sea p el precio al que se vende cada unidad del
activo y c el costo de usar o producir cada unidad del activo. En caso de dficit del activo, sea b
el costo por unidad al que puede usarse el respaldo. Por tanto, el costo marginal de tener capa-
cidad desperdiciada es Cw p c, y el costo marginal de tener dficit de capacidad es Cs
b p. Si el costo de la capacidad de respaldo es menor que el precio de venta, no hay razn pa-
ra limitar la sobreventa. El caso interesante surge cuando el costo de la capacidad de respaldo
es superior al precio de venta. El equilibrio para obtener el nivel ptimo de sobreventa es muy
parecido al que se ilustr en el captulo 12 para obtener el nivel ptimo de ciclo de servicio pa-
ra artculos de temporada, dado por la ecuacin 12.1. Sea O* el nivel ptimo de sobreventa y s*
la probabilidad de que las cancelaciones sean menores o iguales a O*. Como en la derivacin de la
ecuacin 12.1, el nivel ptimo de sobreventa se obtiene como sigue:
Cw
s* = Prob(cancelaciones O*) = (15.6)
Cw + Cs
Si se sabe que, en trminos absolutos, la distribucin de las cancelaciones est distribuida nor-
malmente, con una media de c y una desviacin estndar de c , el nivel ptimo de sobreventa
se evala as:
O* = F -1(s*, c, c) = NORMINV(s*, c, c) (15.7)

Si la distribucin de las cancelaciones se conoce slo como una funcin del nivel de sobre-
venta (capacidad L sobreventa O) y tiene una media de (L O) y una desviacin estn-
dar de (L O), el nivel ptimo de sobreventa se obtiene como la solucin de la siguiente
ecuacin:
O = F -1(s*, (L + O), (L + O)) = NORMINV(s*, (L + O), (L + O)) (15.8)
Observe que el nivel ptimo de sobreventa debe aumentar conforme el margen por unidad
se incrementa y disminuir a medida que el costo de la capacidad de reemplazo aumenta. Obser-
ve tambin que el uso de sobreventa incrementa la utilizacin del activo por parte de los clien-
tes. ste disminuye el nmero de clientes rechazados y, por tanto, mejora la disponibilidad del
activo para el cliente, al tiempo que aumenta las utilidades del propietario del activo.
Ejemplo 15-5: Sobreventa

Considere un proveedor de ropa que acepta pedidos de vestidos con un motivo navideo.
La capacidad de produccin disponible del proveedor es de 5,000 vestidos, y recibe 10 dlares
por cada vestido vendido. Actualmente, el proveedor est recibiendo los pedidos de los detallistas
y debe decidir con cuntos pedidos puede comprometerse en este momento. Si tiene pedidos
que excedan la capacidad, tendr que conseguir capacidad de respaldo, que produce una prdida
de 5 dlares por vestido.
Se sabe que algunos detallistas cancelan sus pedidos cerca de la temporada invernal cuando
tienen una mejor idea de la demanda esperada. Cuntos pedidos debe aceptar el proveedor si las
cancelaciones estn distribuidas normalmente, con una media de 800 y una desviacin estndar de
400? Cuntos pedidos debe aceptar el proveedor si las cancelaciones estn distribuidas normal-
mente, con una media de 15% de los pedidos aceptados y un coeficiente de variacin de 0.5?
Anlisis: El proveedor tiene los siguientes parmetros:
Costo de la capacidad desperdiciada, Cw = $10 por vestido

Costo del dficit de capacidad, Cs = $5 por vestido
Usando la ecuacin 15.6, obtenemos
Cw 10
s* = = = 0.667
Cw + Cs 10 + 5
Si las cancelaciones estn distribuidas normalmente, con una media de 800 y una desviacin es-
tndar de 400, el nivel ptimo de sobreventa se obtiene con la ecuacin 15.7 como sigue:
O* = NORMINV(s*, c, c) = NORMINV(0.667, 800, 400) = 973
En este caso, el proveedor debe sobrevender 973 vestidos y aceptar pedidos por un total de
5,973 vestidos.
Si las cancelaciones estn distribuidas normalmente con una media de 15% del nivel de venta
y un coeficiente de variacin de 0.5, el nivel ptimo de sobreventa se obtiene usando la ecuacin
15.8 para que sea la solucin de la siguiente ecuacin:
O = NORMINV(0.667, 0.15(5000 + O), 0.075(5000 + O))
Esta ecuacin se resuelve con la herramienta Solver de Excel para obtener el nivel ptimo de so-
breventa:
O* = 1,115
En este caso, el proveedor debe sobrevender 1,115 vestidos y aceptar pedidos hasta por 6,115
vestidos.
La sobreventa es una tctica que se ha utilizado en las industrias de la aviacin comercial,

trenes de pasajeros y hoteles. Sin embargo, no se ha usado en la medida que sera recomendable
en muchas situaciones de la cadena de suministro, incluida la capacidad de produccin, almace-
namiento y transporte. No hay razn para que un almacn de terceros que alquila espacio a
mltiples clientes no deba vender espacio en total que rebase el espacio disponible. Como es
evidente, se necesitar capacidad de respaldo si todos los clientes usan el espacio de almacena-
miento hasta su mxima capacidad. En todos los dems casos, la capacidad disponible del alma-
cn cubrir la necesidad de espacio. La sobreventa en este caso mejorar los ingresos del almacn
y permitir que ms clientes usen el espacio de almacenamiento disponible.
PUNTO CLAVE Vender o reservar en exceso un activo de la cadena de suministro es una tc-
tica valiosa si ocurren cancelaciones de pedidos y el activo es perecedero. El nivel de sobreventa
se basa en el equilibrio entre el costo de desperdiciar el activo si hay demasiadas cancelaciones
que produzcan activos sin utilizar, y el costo de conseguir un respaldo si hay muy pocas cance-
laciones y los pedidos comprometidos rebasan la capacidad disponible.
15.4 FIJACIN DE PRECIOS Y ADMINISTRACIN

DE INGRESOS PARA DEMANDA ESTACIONAL
Los picos estacionales de demanda son un hecho frecuente en muchas cadenas de suministro.
La mayora de los detallistas en Estados Unidos registran una parte muy considerable de sus
ventas anuales durante el mes de diciembre. Un ejemplo es Amazon.com. Como resultado del
pico estacional, se produce un aumento significativo en la demanda de capacidad de surtido,
empaque y transporte en Amazon.com. Contratar capacidad a corto plazo es caro y reduce los
mrgenes de Amazon. Como se explic en el captulo 9, los descuentos que se ofrecen en tem-
poradas bajas constituyen un mtodo eficaz para transferir la demanda de la temporada alta al
periodo de menos actividad. Tpicamente, Amazon.com ofrece envo gratis a los pedidos que se
colocan en noviembre. El descuento en el precio alienta a algunos clientes a pasar su demanda
de diciembre a noviembre, con lo que se reduce la demanda pico de diciembre para Amazon.com
y le permite extraer una utilidad ms alta.
Ante los picos estacionales, una tctica eficaz de administracin de ingresos consiste en co-
brar un precio ms alto durante la temporada pico y un precio ms bajo durante los periodos de
menor demanda. El resultado es una trasferencia de demanda del periodo ms activo a los pe-
riodos de menor actividad. Este resultado es beneficioso si el descuento otorgado durante el
periodo de menor demanda se compensa con creces por la reduccin en el costo debido a un
pico ms pequeo y el incremento de los ingresos durante el periodo no pico. En el captulo 9
encontrar un anlisis detallado de los equilibrios que deben establecerse cuando una empresa
usa los precios para hacer frente a los picos estacionales.
La industria hotelera usa precios diferenciados por da de la semana y poca del ao. En es-
te caso, la meta no es transferir demanda, sino incrementarla en los periodos de menos movi-
miento atrayendo a clientes sensibles al precio, como las familias que salen de vacaciones, con un
descuento en el precio. Marriott Corporation ha tenido mucho xito en este esfuerzo. Se sabe
que la demanda de habitaciones en los hoteles vara de acuerdo con el da de la semana. Para
Marriott, que trata de captar clientes de negocios, la demanda pico se da entre semana. Marriott
ofrece tarifas ms bajas los fines de semana para alentar a las familias a usar el hotel en esos das.
Otra tctica de administracin de ingresos que Marriott usa es cobrar a los clientes una tarifa
ms baja si se quedan un periodo ms largo que tambin abarque los das de demanda baja.
Los descuentos en temporada baja pueden ser una tctica eficaz de administracin de in-
gresos para los propietarios de capacidad de produccin o transporte en cualquier cadena de
suministro que enfrente picos de demanda estacional, porque cambiar la capacidad con el tiem-
po es caro. Esta tctica incrementa las utilidades del propietario de los activos, reduce el precio
que paga una fraccin de los clientes y tambin atrae a posibles nuevos clientes durante el pe-
riodo de descuento en temporadas bajas.
15.5 FIJACIN DE PRECIOS Y ADMINISTRACIN DE INGRESOS

PARA CONTRATOS AL MAYOREO Y AL DETALLE
La mayora de las empresas enfrentan un mercado en el que algunos clientes compran grandes
cantidades con descuento y otros compran una sola unidad o lotes pequeos a precio ms alto.
Considere a un propietario de capacidad de almacenamiento en una cadena de suministro. La
capacidad de almacenamiento puede alquilarse en su totalidad a una compaa grande o en pe-
queas cantidades a compaas grandes para cubrir sus necesidades de emergencia o a peque-
as empresas. La compaa grande que alquila la totalidad del espacio tpicamente obtiene un
descuento en comparacin con las otras. El propietario del espacio de almacenamiento se en-
frenta as a la siguiente disyuntiva: puede alquilar el espacio al comprador al mayoreo a un
precio reducido o reservar parte del espacio para la demanda a precio ms alto de pequeas
cantidades de espacio de almacenamiento que puede o no presentarse.
En la mayora de los casos, los propietarios de los activos de la cadena de suministro prefie-
ren satisfacer toda la demanda que surja de las ventas al mayoreo y tratar de atender a los
clientes pequeos slo si les quedan activos. En contraste, una empresa como McMaster-Carr
capta slo clientes con demanda de emergencia de productos de MRO. McMaster-Carr recha-
za a los compradores de grandes cantidades que buscan un descuento. Con esta estrategia,
McMaster-Carr es una empresa muy rentable. Para una empresa que quiere atender un nicho
de mercado, fijarse como objetivo uno de los dos extremos es una estrategia sensata, porque le
permite centrar sus operaciones ya sea en atender al segmento al mayoreo o slo al mercado al
detalle. Sin embargo, para otras empresas, una estrategia hbrida para atender a los dos segmen-
tos es lo ms apropiado. En este caso, las empresas deben decidir qu parte del activo vender al
mayoreo y qu fraccin del activo reservar para el mercado al detalle. El equilibrio funda-
mental es parecido al caso en el que la empresa atiende dos segmentos del mercado (vase la
seccin 15.2). La empresa tiene que decidir los precios para los segmentos al mayoreo y al de-
talle, as como la cantidad del activo que reservar para el mercado detallista. Los precios de
cada segmento pueden determinarse con las ecuaciones 15.1 y 15.2. La cantidad reservada para
la venta al detalle debe ser tal que el ingreso marginal esperado del mercado detallista sea igual
al ingreso actual generado por una venta al mayoreo. La cantidad reservada se ve afectada por
la diferencia en el margen entre la venta al detalle y la venta al mayoreo y tambin la distribucin
de la demanda del mercado detallista. Si consideramos que ste es el segmento de precio alto
y que los compradores al mayoreo constituyen el segmento de precio bajo, la cantidad del activo
que se reservar para el mercado detallista se puede obtener usando las ecuaciones 15.3 y 15.4.
Cada comprador de activos de produccin, almacenamiento y transporte en una cadena de
suministro necesita tomar una decisin semejante. Considere una compaa que busca capaci-
dad de transporte para sus operaciones globales. Una opcin es firmar un contrato al mayoreo
a largo plazo con una compaa transportista. Otra opcin es comprar capacidad de transporte
en el mercado detallista. El contrato al mayoreo a largo plazo tiene la ventaja de ofrecer un
precio bajo fijo, pero tambin tiene la desventaja de que la capacidad se desperdicia si no se uti-
liza. El mercado detallista tiene la desventaja de que el precio promedio es ms alto, pero tiene la
ventaja de que la capacidad nunca se desperdicia. El comprador debe tomar en consideracin este
equilibrio al decidir la cantidad de contratos de transporte al mayoreo a largo plazo que firmar.
Dado que el precio al detalle y la necesidad del activo que tendr el comprador no se cono-
cen con certeza, debe usarse un mtodo de rbol de decisiones, como se explic en el captulo 6,
para evaluar la cantidad del contrato al mayoreo a largo plazo que se firmar. Para el caso sen-
cillo en que se conoce el precio al detalle pero la demanda es incierta, el alcance del contrato al
mayoreo se evala usando una frmula. Sea cB el precio al mayoreo y cS el precio al detalle del
activo. Sea Q* la cantidad ptima del activo que se comprar al mayoreo y p* la probabilidad de
que la demanda del activo no sea superior a Q*. El costo marginal de comprar otra unidad al
mayoreo es cB. El costo marginal esperado de no comprar otra unidad al mayoreo y luego com-
prarla al detalle es de (1 p*)cS. Si la cantidad ptima del activo se compra al mayoreo, el cos-
to marginal de la compra al mayoreo debe ser igual al costo marginal esperado de la compra al
detalle; esto es cB (1 p*)cS. Por tanto, el valor ptimo de p* se obtiene como
cS - cB
p* = (15.9)
cS
Si la demanda est distribuida normalmente, con una media de y una desviacin estndar de
, la cantidad ptima, Q*, del activo que se compra al mayoreo se obtiene como
Q* = F -1(p*, , ) = NORMINV( p*, , ) (15.10)
Observe que la cantidad de la compra al mayoreo aumenta si el precio al detalle aumenta
o el precio al mayoreo se reduce.
Ejemplo 15-6: Contratos al mayoreo a largo plazo frente al mercado detallista
Un fabricante compra varios componentes en China y tiene necesidades mensuales de transporte
que estn distribuidas normalmente, con una media de 10 millones de unidades y una desvia-
cin estndar de 4 millones de unidades. El fabricante debe decidir la cartera de contratos de
transporte que mantendr. Un contrato al mayoreo a largo plazo cuesta 10,000 dlares al mes por
un milln de unidades. Tambin puede conseguir capacidad de transporte en el mercado detallista
a un precio promedio de 12,500 dlares por un milln de unidades. Para cunta capacidad de
transporte debe el fabricante firmar un contrato al mayoreo a largo plazo?
Costo del contrato al mayoreo, cB = $10,000 por un milln de unidades

Costo del mercado al detalle, cS = $12,500 por un milln de unidades
Usando la ecuacin 15.9, obtenemos
cS - cB 12,500 - 10,000
p* = = = 0.2
cS 12,500
La cantidad ptima que se comprar con el contrato al mayoreo a largo plazo se obtiene entonces
usando la ecuacin 15.10 y es:
Q* = NORMINV( p*, , ) = NORMINV(0.2, 10, 4) = 6.63
As, el fabricante debe firmar un contrato al mayoreo a largo plazo por 6.63 millones de unidades al
mes y comprar la capacidad de transporte que rebase esta cifra en el mercado detallista.
PUNTO CLAVE La mayora de los consumidores de activos de produccin, almacenamiento y

transporte en una cadena de suministro enfrentan el problema de conformar una cartera de contra-
tos al mayoreo a largo plazo y contratos al detalle. La decisin bsica es el tamao del contrato
al mayoreo. La disyuntiva fundamental reside en decidir entre desperdiciar una parte de un con-
trato al mayoreo de bajo costo y pagar ms por el activo en el mercado detallista.
15.6 EL PAPEL DE LA TI EN LA FIJACIN DE PRECIOS

Y LA ADMINISTRACIN DE INGRESOS
El papel de la TI en la fijacin de precios y la administracin de ingresos (PRM, del ingls

pricing and revenue management) tiene un largo historial que, en su mayor parte, es indepen-
diente del software de cadena de suministro. Las principales compaas de software en esta
rea evolucionaron principalmente de la industria de la aviacin comercial y, en general, no son
lderes en software de cadena de suministro. Hay tres reas importantes en las que el software
PRM ha tenido impacto fundamental.
La fijacin de precios de los activos perecederos, practicada por primera vez en la industria
de los viajes, es donde se origin el software de administracin de ingresos. Desde la dcada de
1980, las aerolneas son usuarios avanzados de la administracin de ingresos para mejorar la
rentabilidad. Muchas aerolneas desarrollaron sus propios sistemas de administracin de ingre-
sos, siendo American Airlines uno de los lderes. Sabre, una empresa que se form de una divi-
sin de American Airlines, es ahora una de las compaas ms importantes de administracin
de ingresos. El uso de sistemas de administracin de ingresos se ha extendido en la actualidad a
los hoteles y compaas de alquiler de automviles.
La segunda rea de impacto de la TI dentro del rea de PRM es el precio de los bienes que
se venden al detalle en la categora de bienes de consumo empacados. Los lderes en esta rea
han sido los supermercados y farmacias que han utilizado esta tecnologa para establecer los
precios de sus productos al nivel de venta al detalle. El problema de precios que enfrentan se
relaciona tanto con los precios normales como con los promocionales. Las empresas como
DemandTec han sido pioneras en esta rea.
Los sistemas PRM tambin han tenido impacto significativo en los productos de moda, en
especial en la ropa. Aqu, el reto gira en torno de cmo rebajar ptimamente el precio de los
productos a medida que los estilos y temporadas cambian. El objetivo es rebajar el precio a un
nivel en el que se venda la mayora del producto, pero sin rebajarlo tanto que se pierdan las uti-
lidades. Las empresas de software como ProfitLogic ofrecen productos en esta rea.
Las principales dificultades en el rea de fijacin de precios y administracin de ingresos
de la TI giran alrededor de vincular las decisiones de PRM con otras reas y sistemas de la com-
paa. Los precios se determinan, por lo general, dentro de un rea relativamente bien definida
de una compaa, lo que facilita la instalacin de software de fijacin de precios. Sin embargo,
esta facilidad de instalacin puede ocasionar problemas si no hay integracin con los sistemas
de inventario, distribucin y produccin. Un problema comn es cuando el software emite una
recomendacin de reduccin de precios, lo que a su vez produce un repunte repentino de la de-
manda. Esto crea clientes insatisfechos si no hay inventario suficiente porque los sistemas de fi-
jacin de precios no se comunicaron con el sistema de administracin de inventario. Esta falta
de coordinacin puede ser muy perjudicial y diluir en gran medida los beneficios de PRM.
Muchos de los principales proveedores de software de cadena de suministro han tratado de

incursionar en el mbito de la PRM, ya sea por medio de desarrollo interno o adquisicin. Al
final como ha ocurrido prcticamente en todos los segmentos de la cadena de suministro, son
los grandes actores los que dominarn esta rea y se convertirn en una fuerza significativa. Sin
embargo, en esta etapa, las empresas que atienden este nicho se estn desempeando bien.
15.7 USO DE LA FIJACIN DE PRECIOS Y LA ADMINISTRACIN

DE INGRESOS EN LA PRCTICA
1. Evaluar el mercado cuidadosamente. El primer paso en la administracin de ingresos es

identificar los segmentos de clientes que se atienden y sus necesidades. El objetivo es entender
lo que el cliente compra, en lugar de lo que uno vende. Si una aerolnea cree que slo vende
asientos, no puede usar la administracin de ingresos. Tiene que pensar que vende asientos y en
la capacidad de reservar en el ltimo momento, modificar los planes de vuelo y elegir un itine-
rario de vuelos conveniente. Slo entonces se presentarn las oportunidades para administrar
los ingresos.
Despus de identificar las necesidades del mercado, es crucial recopilar datos precisos y
completos en relacin con los productos ofrecidos, los precios, la competencia y, lo ms impor-
tante, el comportamiento de los clientes. La informacin sobre el comportamiento de los clien-
tes es un activo valioso que ayuda a identificar las preferencias de los consumidores. En ltima
instancia, un entendimiento adecuado de las preferencias de los clientes y la cuantificacin del
impacto de diversas tcticas en el comportamiento del consumidor son la parte medular de la
administracin exitosa de los ingresos.
2. Cuantificar los beneficios de la administracin de ingresos. Es crucial cuantificar los bene-
ficios esperados de la administracin de ingresos antes de emprender el proyecto. Idealmente,
los datos histricos y un buen modelo de las preferencias de los clientes deben usarse para
estimar los beneficios por medio de una simulacin. El resultado de este paso debe ser el esta-
blecimiento de los objetivos explcitos que se alcanzarn como resultado de la administracin
de ingresos. Los objetivos de ingresos deben ser tales que todos los interesados crean en ellos. El
esfuerzo de administracin de ingresos debe compararse entonces con el beneficio esperado.
3. Implementar un proceso de pronstico. El fundamento de todo sistema de administracin
es la funcin de formulacin de pronsticos. Para alcanzar el xito en el uso de la tcnica de so-
breventa, una aerolnea debe poder pronosticar los patrones de las cancelaciones. Por pronstico
no nos referimos a una estimacin que siempre es precisa. Un pronstico implica estimar la de-
manda y tambin atribuir un error esperado al propio pronstico. Tanto el valor estimado como
el error esperado son datos importantes en cualquier modelo de administracin de ingresos.
En general, es muy difcil hacer pronsticos al nivel micro, donde todo comportamiento es,
en esencia, idiosincrsico. Por ejemplo, a una aerolnea con 100 clases de tarifas le resultar
muy difcil pronosticar la demanda de cada clase y tambin pronosticar el comportamiento de
los clientes cuando no pueden conseguir la tarifa que desean porque la clase est llena. Por tan-
to, es importante asegurar que las tcticas de administracin de ingresos se planeen con base en
un nivel suficientemente agregado que posibilite los pronsticos eficaces.
Por ltimo, a medida que se disponga de nueva informacin, deben hacerse nuevos prons-
ticos para ver si las tcticas de administracin de ingresos que se aplican en la actualidad siguen
siendo apropiadas. La frecuencia de los pronsticos depender de la cantidad de actividad del
mercado. Idealmente, la decisin sobre los pronsticos y la administracin de ingresos debe
evaluarse despus de cada transaccin.
4. Aplicar la optimizacin para obtener la decisin de administracin de ingresos. La meta
de la optimizacin es usar los pronsticos del comportamiento de los clientes para identificar la
tctica de administracin de ingresos que ser ms eficaz. La decisin de sobrevender en un ho-
tel es slo el principio del proceso de administracin de ingresos. El xito final de este esfuerzo
depende del nivel de sobreventa que determine el hotel. Un nivel demasiado elevado produci-
r clientes molestos y un costo elevado de proporcionarles espacio. Un nivel demasiado bajo
producir habitaciones vacas e ingresos perdidos. La optimizacin permite al hotel identificar
el nivel de sobreventa que maximiza las utilidades.
5. Dar participacin tanto a ventas como a operaciones. Los vendedores deben entender la
tctica de administracin de ingresos implementada para que puedan alinear sus argumentos
de venta en consecuencia. No tiene sentido que una empresa ofrezca un descuento en temporada
baja si el equipo de vendedores contina presionando a la gente para que compre en el periodo
con los precios ms altos. Los vendedores deben diferenciar entre los clientes que verdadera-
mente necesitan el activo de la cadena de suministro durante el periodo pico y los que se bene-
ficiarn de transferir sus pedidos al periodo de menor movimiento. Este enfoque incrementa
las utilidades de la empresa y tambin satisface a los clientes. El rea de operaciones debe enten-
der los posibles resultados de las tcticas de administracin de ingresos y mantenerse informada
de los resultados reales que se estn obteniendo. Por ejemplo, el rea de operaciones de una
aerolnea que usa la sobreventa debe estar preparada para colocar en otros posibles vuelos a los
pasajeros que no pueden salir en el vuelo lleno que haban reservado.
6. Entender e informar al cliente. Los clientes tendrn una percepcin negativa de las tcticas
de administracin de ingresos si stas se presentan simplemente como un mecanismo para ob-
tener el mximo nivel de ingresos. Es probable que dicha percepcin disminuya la lealtad de los
clientes a largo plazo.As, es importante que la empresa estructure su programa de administracin
de ingresos de modo que los ingresos aumenten, pero que tambin el servicio mejore en alguna
dimensin que sea importante para los clientes que pagan el precio ms alto. Como se mencion
antes en el captulo, la implementacin correcta de las tcticas de administracin de ingresos
debe lograr ambos resultados. Es importante que la empresa transmita esta informacin a sus
clientes ms valiosos. Recuerde que un cambio en el comportamiento de este grupo de clientes
puede destruir cualquier posible beneficio de un programa de administracin de ingresos.
7. Integrar la planeacin de la oferta con la administracin de ingresos. Aunque las ideas de
planeacin de la oferta y administracin de los ingresos que analizamos en este libro son valiosas
en s mismas, si se combinan pueden crear considerablemente ms valor. Lo importante aqu es
no usar la administracin de ingresos en forma aislada, sino combinarla con decisiones referen-
tes a la oferta. Por ejemplo, si despus de aplicar la administracin de ingresos un fabricante
descubre que la produccin de una instalacin que ofrece un tiempo de espera corto produce la
mayor parte de sus utilidades, debe estudiar la posibilidad de agregar ms capacidad con tiem-
po de espera corto. Entender y actuar en respuesta a las interacciones entre la oferta, demanda
y precios puede producir resultados muy satisfactorios.
1. Entender el papel de la administracin de ingresos en una cadena de suministro.

La administracin de ingresos usa precios diferenciados para ajustar mejor la oferta a la deman-
da y aumentar las utilidades de la cadena de suministro. Tradicionalmente, las empresas han cambiado
la disponibilidad de los activos para ajustar la oferta a la demanda. La administracin de ingresos tra-
ta de reducir los desequilibrios entre oferta y demanda usando los precios como palanca. Una de las
grandes ventajas de usar la administracin de ingresos es que un cambio en los precios es mucho ms
fcil de revertir en comparacin con una inversin en activos de la cadena de suministro. Cuando se
usa adecuadamente, la administracin de ingresos aumenta las utilidades de la empresa y los clientes
valiosos quedan ms satisfechos con la mayor disponibilidad de los activos.
2. Identificar las condiciones en las que las tcticas de administracin de ingresos pueden ser eficaces.
Las tcticas de administracin de ingresos pueden ser muy eficaces si la empresa atiende a mlti-
ples segmentos y cada uno de ellos atribuye un valor diferente al activo de la cadena de suministro, o
el activo es perecedero y pierde valor con el tiempo, o la demanda del activo tiene picos estacionales
claramente marcados, o el activo puede comprarse y venderse tanto con contratos al mayoreo a largo
plazo como en el mercado detallista.
3. Describir los equilibrios que deben considerarse cuando se toman decisiones relativas a la administra-
cin de ingresos.
Cuando se atiende a varios segmentos de clientes, la decisin bsica de administracin de in-
gresos es la cantidad del activo que se reservar para el segmento de precio alto. El equilibrio est
entre ahorrar demasiado y desperdiciar el activo si la demanda de precio alto no se concreta y re-
chazar a los clientes que pagan el precio ms alto porque se reserv demasiado poco del activo.
Cuando el activo es perecedero, las decisiones bsicas de administracin de ingresos se refieren a
cmo cambiar el precio del activo a travs del tiempo y el grado hasta cual debe sobrevenderse el
activo. Cuando se cambia el precio del activo a travs del tiempo, el equilibrio est entre cobrar un
precio ms alto al principio y tener demasiado inventario sobrante para descontarlo ms adelante,
y cobrar un precio bajo al principio y tener muy poco inventario sobrante. Cuando el activo se
sobrevende, el equilibrio est entre no sobrevender en cantidad suficiente y desperdiciar el activo
disponible y sobrevender demasiado y tener que conseguir capacidad de respaldo a un costo eleva-
do. Cuando la demanda tiene picos estacionales claramente marcados, la decisin bsica de admi-
nistracin de ingresos se refiere al momento y magnitud del descuento fuera de la temporada alta.
El equilibrio est entre el costo adicional de atender el pico estacional y el impacto en la demanda
y, por tanto, en los ingresos que produce ofrecer un descuento en temporada baja. Para un vendedor
que usa contratos al mayoreo a largo plazo y al detalle, la decisin bsica de administracin de in-
gresos es la fraccin del activo que debe reservar para el mercado detallista. El equilibrio funda-
mental est entre obtener una demanda asegurada a precio ms bajo con el contrato al mayoreo y
posiblemente obtener un precio alto en el mercado detallista. Para un comprador, la decisin bsica
es la fraccin de demanda anticipada que debe comprar con un contrato al mayoreo a largo plazo.
El equilibrio fundamental est entre obtener un contrato al mayoreo a largo plazo a un precio bajo
que tal vez no se use por completo y comprar slo la cantidad requerida en el mercado detallista,
pero a un precio ms alto.
1. De qu maneras puede un detallista como Nordstrom aprovechar las oportunidades que le ofrece la
administracin de ingresos?
2. Qu oportunidades brinda la administracin de ingresos a un fabricante? Cmo puede aprovechar
estas oportunidades?
3. Qu oportunidades brinda la administracin de ingresos a una empresa transportista? Cmo pue-
de aprovechar estas oportunidades?
4. Qu oportunidades brinda la administracin de ingresos al propietario de un almacn y cmo puede
aprovecharlas?
5. Explique el uso de tiendas de descuento por parte de detallistas como Saks Fifth Avenue en el con-
texto de la administracin de ingresos. Cmo ayuda a Saks la presencia de tiendas de descuento?
Cmo ayuda a sus clientes ms valiosos, que estn dispuestos a pagar el precio completo?
6. La demanda de los salones de belleza es mucho ms alta el fin de semana, cuando la gente no trabaja.
Qu tcnicas de administracin de ingresos puede usar un negocio as?
7. Cmo se pueden usar las tcnicas de administracin de ingresos en un campo de golf para mejorar el
desempeo financiero?
Ejercicios
1. Felgas, un fabricante de empaques de fieltro, tiene capacidad de produccin de 1,000 unidades al da.
En la actualidad, la empresa vende capacidad de produccin a 5 dlares por unidad. A este precio, to-
da la capacidad de produccin se vende aproximadamente con una semana de anticipacin. Varios
clientes han dicho que estaran dispuestos a pagar el doble (10 dlares por unidad) si Felgas tuviera
capacidad disponible el ltimo da. Alrededor de 10 das antes, la demanda del segmento de precio al-
to est distribuida normalmente con una media de 250 y una desviacin estndar de 100. Cunta ca-
pacidad de produccin debe reservar Felgas para el ltimo da?
2. El GoGo Bunny es un juguete muy popular esta Navidad, y el fabricante ha decidido racionar la oferta
a todos los detallistas. Una cadena grande de tiendas detallistas es propietaria de dos canales: un ca-
nal de descuento y otro de lujo. El detallista planea vender el juguete con un margen de 4 dlares en
el canal de descuento y con un margen de 8 dlares en el canal de lujo. El fabricante vende 100,000 ju-
guetes GoGo Bunny al detallista. ste ha pronosticado que la demanda del juguete en el canal de lujo
est distribuida normalmente, con una media de 400,000 y una desviacin estndar de 150,000.
Cuntos juguetes debe enviar el detallista al canal de lujo?
3. Un almacn pequeo tiene 100,000 pies cuadrados de capacidad. El gerente del almacn se encuentra
en el proceso de firmar contratos de espacio de almacenamiento con los clientes. El contrato establece
una cuota mensual de 200 dlares por cliente, que se paga por adelantado, y despus una cuota de
3 dlares por pie cuadrado basada en la utilizacin real. El almacn garantiza la cantidad contratada,
incluso si tiene que contratar espacio adicional al precio de 6 dlares por pie cuadrado. El gerente
cree que no es probable que los clientes usen toda la cantidad contratada en todo momento. En conse-
cuencia, est pensando en firmar contratos que rebasan la capacidad de 100,000 pies cuadrados.
Pronostica que el espacio sin utilizar estar distribuido normalmente, con una media de 20,000 pies
cuadrados y una desviacin estndar de 10,000 pies cuadrados. Cul es el tamao total de los contra-
tos que debe firmar? Si pronostica que el espacio sin utilizar estar distribuido normalmente, con una
media de 15% de la cantidad contratada y un coeficiente de variacin de 0.6, por qu cantidad total
de espacio debe firmar los contratos?
4. Una empresa transportista tiene capacidad actual de 200,000 pies cbicos. Un fabricante grande est
dispuesto a comprar toda la capacidad a 0.10 dlares por pie cbico al da. El gerente de la empresa
transportista ha observado que en el mercado detallista, la capacidad de transporte se vende en pro-
medio en 0.13 dlares por pie cbico al da. Sin embargo, la demanda a este precio no est garantizada.
El gerente pronostica que la demanda diaria en el mercado detallista estar distribuida normalmente,
con una media de 60,000 pies cbicos y una desviacin estndar de 20,000. Cunta capacidad de
transporte debe reservar el gerente para el mercado detallista?
5. El gerente de una empresa manufacturera grande est planeando las necesidades de almacenamien-
to para el prximo ao. Pronostica que dichas necesidades estarn distribuidas normalmente, con una
media de 500,000 pies cuadrados y una desviacin estndar de 150,000. El gerente puede conseguir un
contrato de arrendamiento por un ao completo a 0.50 dlares por pie cuadrado al mes, o comprar
espacio de almacenamiento en el mercado detallista. Los precios en este mercado han promediado
0.70 dlares por pie cuadrado al mes. Por qu cantidad debe firmar el gerente un contrato anual?
6. NatBike, un fabricante de bicicletas, ha identificado dos segmentos de clientes: uno que prefiere una
bicicleta personalizada y est dispuesto a pagar un precio ms alto y otro que est dispuesto a aceptar
la bicicleta estandarizada, pero es ms sensible al precio. Suponga que el costo de fabricar cualquiera
de las dos bicicletas es de 200 dlares. La demanda del segmento personalizado tiene una curva de de-
manda de d1 20,000 10p1 y la demanda del segmento estndar, sensible al precio es de d2 40,000
30p2. Qu precio debe cobrar NatBike a cada segmento si no hay restricciones de capacidad?
Qu precio debe cobrar NatBike a cada segmento si la capacidad disponible total es de 20,000 bici-
cletas? Cul es la utilidad total en cada caso?
7. Reconsidere a NatBike, el fabricante de bicicletas del ejercicio 6. Ahora suponga que la fabricacin de
una bicicleta personalizada cuesta 300 dlares, mientras que la de una bicicleta estandarizada cuesta
200 dlares, con todos los dems datos como en el ejercicio 6. Qu precio debe cobrar NatBike a cada
segmento si no hay restricciones de capacidad? Qu precio debe cobrar NatBike a cada segmento si
la capacidad disponible total es de 20,000 bicicletas? Cul es la utilidad total en cada caso?
8. Reconsidere a NatBike, el fabricante de bicicletas del ejercicio 6. Esta vez suponga que la planta tiene
una capacidad de 20,000 bicicletas. Si se puede agregar capacidad al costo de 25 dlares por bicicleta,
qu precio debe cobrar NatBike a cada uno de los dos segmentos y cunta capacidad debe agregar?
Cmo se afectan las utilidades en relacin con el ejercicio 6?
9. Una tienda de departamentos ha comprado 5,000 trajes de bao para venderlos durante la tempora-
da de ventas de verano. La temporada dura tres meses y el gerente de la tienda pronostica que es
probable que los clientes que compran a principios de la temporada sean menos sensibles al precio y
que los que compran posteriormente en la temporada sean ms sensibles al precio. Se pronostica que
las curvas de demanda en cada uno de los tres meses sern las siguientes: d1 2,000 10p1; d2
2,000 20p2; y d3 2,000 30p3. Si la tienda de departamentos quiere cobrar un precio fijo durante
toda la temporada, qu precio tendra que cobrar? Cules sern los ingresos resultantes? Si la tienda
de departamentos necesita precios dinmicos que varen por mes, qu precios tendra que cobrar?
Cmo afecta esto las utilidades en relacin con cobrar precios fijos? Si cada traje de bao cuesta 40
dlares y la tienda planea cobrar precios dinmicos, cuntos trajes de bajo debe comprar al inicio de
la temporada?
Bibliografa
Cross, Robert G., Revenue Management, Nueva York, Talluri, Kalyan T. y Garrett J. Van Ryzin, The Theory and
Bantam Doubleday Dell, 1997. Practice of Revenue Management, Boston, Kluwer
Daudel, Sylvain y Georges Vialle, Yield Academic, 2004.
Management: Applications to Air Transport and Other Tayur, Sridhar, Ram Ganeshan y Michael Magazine, eds.,
Service Industries, Pars, Institut du Transport Aerien, Quantitative Models for Supply Chain Management,
1994. Boston, Kluwer Academic, 1999.
CAPTULO 16
TECNOLOGA DE LA
I N F O R M AC I N E N L A

1. Entender la importancia de la informacin y la tecnologa de la informacin en una cadena de su-
ministro.
2. Conocer a un nivel alto cmo las directrices de la cadena de suministro usan la informacin.
3. Entender las principales aplicaciones de la tecnologa de la informacin en la cadena de suministro y
los procesos que estas aplicaciones permiten.
L a informacin es crucial para el desempeo de la cadena de suministro porque constituye

la base sobre la cual los gerentes toman decisiones. La tecnologa de la informacin consta
de herramientas que se emplean para conocer la informacin, analizarla y ejecutar acciones
basadas en sta para mejorar el desempeo de la cadena de suministro. En este captulo explo-
ramos la importancia de la informacin, sus usos y las tecnologas que permiten a los gerentes
de la cadena de suministro usar la informacin para tomar mejores decisiones.
16.1 EL PAPEL DE LA TI EN LA CADENA DE SUMINISTRO
La informacin es una directriz clave de la cadena de suministro porque acta como el agluti-
nante que permite que todas las dems directrices de la cadena funcionen en conjunto, con la
meta de crear una cadena de suministro integrada y coordinada. La informacin es crucial pa-
ra el desempeo porque proporciona la base sobre la cual los procesos de la cadena ejecutan
las transacciones y los gerentes toman decisiones. Sin informacin, el gerente no puede saber
qu quieren los clientes, cunto inventario hay y cundo debe producirse o enviarse ms pro-
ducto. En resumen, sin informacin, el gerente slo puede tomar decisiones a ciegas. Por tanto,
la informacin hace visible la cadena de suministro para el gerente. Con esta visibilidad, el
gerente puede tomar decisiones para mejorar el desempeo de la cadena.
Dado el papel que desempea la informacin en el xito de la cadena de suministro, los ge-
rentes deben entender cmo se recopila y analiza la informacin. Aqu es donde interviene la
TI. La TI consiste en el hardware, software y personal de la cadena de suministro que recopila,
analiza y ejecuta acciones con base en la informacin. La TI acta como los ojos y odos (y, a ve-
ces, como una parte del cerebro) de la administracin de una cadena de suministro, captando y
analizando la informacin necesaria que permite tomar buenas decisiones. Por ejemplo, un sis-
tema de TI de un fabricante de computadoras personales puede indicar al gerente cuntos pro-
cesadores hay actualmente en existencia. La TI se usa tambin para analizar la informacin y
recomendar una accin. En esta funcin, un sistema de TI podra tomar el nmero de procesa-
dores en inventario, estudiar los pronsticos de la demanda y determinar si es necesario ordenar
ms procesadores de Intel.
El uso de sistemas de TI para capturar y analizar informacin tiene impacto significativo en

el desempeo de una empresa. Por ejemplo, uno de los principales fabricantes de estaciones de
trabajo y servidores descubri que la mayora de la informacin que tena sobre la demanda de los
clientes no se utilizaba para establecer los programas de produccin o los niveles de inventario.
El grupo manufacturero careca de esta informacin sobre la demanda, lo que, en esencia, los
obligaba a tomar decisiones a ciegas sobre el inventario y la produccin. La compaa instal
un sistema de software de cadena de suministro y pudo recopilar y analizar datos sobre la de-
manda para producir los niveles recomendados de existencias. El uso del sistema de TI permi-
ti a la compaa reducir su inventario a la mitad porque los gerentes podan tomar decisiones
basadas en informacin de la demanda de los clientes en lugar de en clculos aproximados de
fabricacin. Los impactos grandes como ste subrayan la importancia de la TI como directriz
del desempeo de la cadena de suministro.
La informacin es la clave del xito de una cadena de suministro porque permite a la admi-
nistracin tomar decisiones en un panorama amplio que abarca funciones y compaas. Como
se expuso en el captulo 2, una estrategia exitosa es resultado de ver la cadena de suministro co-
mo un todo en vez de considerar slo las etapas en lo individual. Al considerar el panorama
global de toda la cadena de suministro, el gerente puede disear estrategias que toman en cuen-
ta todos los factores que afectan la cadena en vez de slo los que afectan una etapa o funcin
en particular. Tomar en cuenta toda la cadena maximiza las utilidades de sta, lo que a su vez
aumenta las utilidades de cada compaa que participa en la cadena.
Cmo puede el gerente obtener este panorama general? El panorama de la cadena de
suministro est formado en su totalidad por informacin, y la amplitud de esta informacin deter-
mina si el panorama es global o local. Para obtener un panorama global de la cadena de sumi-
nistro, el gerente necesita informacin precisa y oportuna de todas las funciones de la compaa
y las organizaciones que forman la cadena de suministro. Por ejemplo, para tratar de determinar
los programas de produccin, no basta que el fabricante de estaciones de trabajo mencionado
anteriormente sepa de cunto inventario dispone la compaa. El gerente tambin necesita co-
nocer la demanda corriente abajo e incluso los tiempos de espera y variabilidad del proveedor
corriente arriba. Con este panorama ms amplio, la compaa puede establecer programas de
produccin y niveles de inventario que maximizan la rentabilidad.
La informacin debe tener las siguientes caractersticas para ser til cuando se toman las
decisiones relativas a la cadena de suministro:
1. La informacin debe ser precisa. Sin informacin que proporcione una verdadera idea del
estado de la cadena de suministro, es muy difcil tomar buenas decisiones. Esto no significa
que toda la informacin deba ser 100% correcta, sino que los datos disponibles representen
una situacin que por lo menos apunte en la direccin correcta.
2. La informacin debe ser accesible de manera oportuna. Con frecuencia existe informa-
cin precisa, pero cuando est disponible, ya est obsoleta o, si est al da, no est en formato
accesible. Para tomar buenas decisiones, el gerente necesita tener informacin actualizada
que sea fcilmente accesible.
3. La informacin debe ser del tipo correcto. Los encargados de tomar decisiones necesitan
informacin que puedan usar. A menudo, las compaas tienen grandes cantidades de datos
que no son tiles para tomar una decisin. Las compaas tienen que pensar detenidamen-
te en qu informacin deben registrar para no desperdiciar recursos valiosos recopilando
datos sin sentido, mientras que los que son importantes pasan inadvertidos.
La informacin es un ingrediente clave no slo en cada etapa de la cadena de suministro,
sino tambin dentro de cada fase de la toma de decisiones en la cadena de suministro: desde la
fase estratgica, pasando por la fase de planeacin, hasta la fase de operacin (vase el captu-
lo 1). Por ejemplo, la informacin y su anlisis desempean una funcin importante durante la
formulacin de la estrategia de la cadena de suministro porque proporcionan la base de deci-
siones como dnde establecer los lmites entre las etapas de empuje y tirn. La informacin
tambin desempea una funcin fundamental en el otro lado del espectro, el de las decisiones
de operacin; por ejemplo, qu productos se producirn en la corrida de produccin de hoy.

Los gerentes deben entender cmo analizar la informacin para tomar buenas decisiones.
Buena parte de este libro trata exclusivamente de esa idea: cmo identificar un problema de la
cadena de suministro que necesite resolverse, obtener informacin, analizarla y despus tomar
una buena decisin para actuar en consecuencia.
Por ejemplo, Wal-Mart ha sido pionera no slo en capturar informacin, sino tambin en
entender cmo analizarla para tomar buenas decisiones. Wal-Mart recopila datos en tiempo
real sobre los productos que se compran en cada una de sus tiendas y luego enva estos datos a
los fabricantes. Wal-Mart analiza esta informacin de la demanda para determinar cunto
inventario mantener en cada tienda y decidir cundo ordenar nuevas cargas de producto al fa-
bricante. ste usa la informacin para establecer programas de produccin que satisfagan pun-
tualmente la demanda de Wal-Mart. Tanto Wal-Mart como sus principales proveedores no slo
capturan la informacin que tienen, sino que tambin la analizan y basan sus acciones en este
anlisis.
La informacin se usa para tomar una amplia variedad de decisiones sobre cada una de las
directrices de la cadena de suministro, como se analiza aqu.
1. Instalaciones. Para determinar la ubicacin, capacidad y programas de una instalacin se

necesita informacin sobre los equilibrios entre eficiencia y flexibilidad, demanda, tipos de
cambio, impuestos, etctera (vanse los captulos 4, 5 y 6). Los proveedores de Wal-Mart
usan la informacin de la demanda de las tiendas de Wal-Mart para definir sus programas
de produccin. Wal-Mart usa esta informacin para determinar dnde situar sus nuevas
tiendas e instalaciones de cruce de andn.
2. Inventario. Para establecer polticas de inventario ptimas se necesita informacin que in-
cluya las pautas de la demanda, el costo de mantener inventario, los costos de desabasto y
los de ordenar (vanse los captulos 10, 11 y 12). Por ejemplo, Wal-Mart recopila informa-
cin detallada sobre la demanda, costo, margen y proveedores para tomar estas decisiones
de poltica de inventario.
3. Transporte. Para decidir sobre las redes de transporte, rutas, medios, embarques y provee-
dores se necesita informacin sobre costos, ubicaciones de los clientes y tamao de los em-
barques para tomar buenas decisiones (vase el captulo 13). Wal-Mart usa informacin
para integrar estrechamente sus operaciones con las de sus proveedores. Esta integracin
permite a Wal-Mart implementar cruces de andn en su red de transporte y ahorrar tanto
en costos de inventario como de transporte.
4. Aprovisionamiento. La informacin sobre mrgenes de los productos, precios, calidad,
tiempos de espera de la entrega, etctera, es muy importante para tomar decisiones de
aprovisionamiento. Dadas las transacciones de aprovisionamiento entre empresas, tambin
hay una amplia gama de informacin sobre transacciones que deben registrarse para ejecu-
tar las operaciones, incluso despus de haber tomado las decisiones relativas al aprovisio-
namiento.
5. Fijacin de precios y administracin de ingresos. Para establecer polticas de fijacin de
precios, se necesita informacin sobre la demanda, tanto del volumen como de la disposi-
cin a pagar de los diversos segmentos de clientes, y de muchos aspectos relacionados con
la oferta, como el margen, tiempo de espera y disponibilidad del producto. Si usan esta in-
formacin, las empresas pueden tomar decisiones inteligentes sobre precios para mejorar
la rentabilidad de la cadena de suministro.
En resumen, la informacin es crucial para tomar buenas decisiones en los tres niveles de
la cadena (estrategia, planeacin y operaciones) y en cada una de las otras directrices de la ca-
dena de suministro (instalaciones, inventario, transporte, aprovisionamiento y precios). La TI
permite no slo recopilar estos datos para crear visibilidad de la cadena de suministro, sino
tambin el anlisis de estos datos para que las decisiones tomadas maximicen la rentabilidad.
16.2 EL MARCO DE TI PARA LA CADENA DE SUMINISTRO
Dado el amplio campo de informacin que hemos analizado, es importante crear un marco que
ayude al gerente a entender cmo se utiliza esta informacin en los distintos segmentos de la TI
dentro de la cadena de suministro. Nuestra visin de este marco se presenta en las siguientes sec-
ciones de este captulo. Es importante hacer notar que el software empresarial ha permitido el uso
cada vez mayor de la informacin en la cadena de suministro. El software empresarial recopila
datos de las transacciones, analiza estos datos para tomar decisiones y ejecuta acciones basadas en
estas decisiones tanto dentro de la empresa como en toda la cadena de suministro. Desde luego,
otras partes de la TI, adems del software empresarial, como el hardware, los servicios de imple-
mentacin y de apoyo, son cruciales para que la TI sea eficaz. Sin embargo, dentro de la cadena de
suministro, las diferentes capacidades proporcionadas por la TI tienen como su componente ms
bsico las capacidades del software empresarial de la cadena de suministro. En muchos sentidos, el
software determina toda la industria de la TI empresarial y los dems componentes siguen las
pautas marcadas por el software. Por esta razn, usamos el software empresarial y su evolucin
como gua principal para analizar la TI y su impacto en la cadena de suministro. La evolucin del
software empresarial permite no slo entrever el futuro de la TI, sino proporciona una idea clara
de cules son los procesos fundamentales de la cadena de suministro. Ahora hablaremos de esta
evolucin y su impacto en los procesos de la cadena de suministro de las compaas.
El panorama del software empresarial se superpobl cada vez ms a finales de la dcada de
1990. El flujo sin precedentes de capital de riesgo hacia nuevas compaas de software produjo
no slo un aumento de estas empresas, sino tambin una proliferacin de categoras enteras de
software. El crecimiento del nmero de compaas de software, la aparicin de nuevas categoras
y la expansin de lneas de productos de software se combinaron para crear un panorama del
software empresarial que no slo estaba ms poblado que en el pasado, sino que era tambin
mucho ms dinmico. Era un entorno propicio para un cambio evolutivo trascendental.
La reduccin en el gasto en tecnologa a principios de la dcada de 2000 produjo esta pre-
sin evolutiva que ocasion que muchas compaas de software dejaran de funcionar o se fusio-
naran con empresas de software existentes. Algunas categoras enteras de software se han
extinguido ahora o estn prximas a desaparecer y muchas categoras de reciente creacin ocupan
ya un lugar en esta lista de especies en vas de extincin.
Qu impulsa esta evolucin del panorama del software empresarial? Por qu algunas ca-
tegoras de compaas de software tienen un porvenir brillante, redituable y a largo plazo,
mientras que otras fracasaron? Sin duda, hay una gran variedad de factores que afectan la
seleccin natural de las compaas de software. Sin embargo, proponemos que las tres principa-
les directrices de la evolucin que tiene lugar en el software empresarial son los tres principales
grupos de procesos de la cadena de suministro, a los que llamamos procesos macro de la cadena
de suministro. Las categoras exitosas de software son aquellas que se centran en los procesos
macro. Las que fracasen, por otro lado, carecern de dicho enfoque.
LOS PROCESOS MACRO DE LA CADENA DE SUMINISTRO
El surgimiento de la administracin de la cadena de suministro ha ampliado el mbito en el que

las compaas toman decisiones. Este mbito se ha expandido: primero se trataba de optimizar
el desempeo de la divisin, luego el de la empresa y ahora el de toda la cadena de suministro.
Esta ampliacin resalta la importancia de incluir todos los procesos de la cadena cuando se toman
decisiones. Desde la perspectiva empresarial, todos los procesos dentro de la cadena de suminis-
tro pueden clasificarse en tres reas principales: procesos enfocados corriente abajo, procesos
enfocados internamente y procesos enfocados corriente arriba. Usamos esta clasificacin para
definir los tres procesos macro de la cadena de suministro (vase el captulo 1) como sigue:
Administracin de relaciones con los clientes (CRM, del ingls customer relationship
management). Son procesos que se centran en las interacciones corriente abajo entre la
empresa y sus clientes.
FIGURA 16-1 Los procesos macro en una cadena de suministro
Administracin Administracin Administracin

de relaciones de la cadena de de relaciones
con los proveedores suministro interna con los clientes
(SRM) (ISCM) (CRM)
Fundamento de administracin de las transacciones

(TMF)
Administracin de la cadena de suministro interna (ISCM, del ingls internal supply

chain management). Son procesos que se centran en las operaciones internas dentro de
la empresa. Observe que en la industria del software comnmente se conoce a esta rea
como administracin de la cadena de suministro (sin la palabra interna), aun cuando
el enfoque se ubica por completo dentro de la empresa. En nuestra definicin, la adminis-
tracin de la cadena de suministro incluye los tres procesos macro: CRM, ISCM y SRM.
Administracin de relaciones con los proveedores (SRM, del ingls supplier relationship
management). Son procesos que se centran en las interacciones corriente arriba entre la
empresa y sus proveedores.
Tambin debemos hacer notar que hay un cuarto componente importante que constituye
la base sobre la que descansan los procesos macro. Llamamos a esta categora fundamento de
administracin de las transacciones (TMF, del ingls transaction management foundation), que
incluye los sistemas bsicos ERP (y sus componentes, como los recursos financieros y humanos),
el software de infraestructura y el software de integracin. El software TMF es necesario para
que los tres procesos macro funcionen y se comuniquen entre s. La relacin entre los tres proce-
sos macro y el fundamento de administracin de las transacciones se ilustra en la figura 16-1.
POR QU CENTRARSE EN LOS PROCESOS MACRO?

A medida que el desempeo de una empresa se relaciona ms estrechamente con el desempe-
o de su cadena de suministro, es crucial que las empresas se centren en estos procesos macro.
Despus de dcadas de enfocarse en los procesos internos, las empresas tienen que expandir el
alcance ms all de los procesos internos y estudiar toda la cadena de suministro para tener de-
sempeo sobresaliente. Como hemos mencionado, la meta debe ser incrementar la rentabilidad
total de la cadena de suministro (tambin conocida como supervit de la cadena de suminis-
tro). La buena administracin de la cadena de suministro no es un juego de suma cero en el que
una etapa de la cadena aumenta sus utilidades a expensas de otra. Como se expuso en el cap-
tulo 2, la buena administracin de la cadena de suministro es, en cambio, un juego de suma
positiva en el que los socios pueden aumentar su nivel general de rentabilidad si trabajan en
conjunto. Por tanto, para aumentar con mayor eficacia el supervit de la cadena de suministro
(y, por tanto, la propia rentabilidad de la empresa), las empresas deben ampliar sus miras ms
all del mbito interno y pensar en funcin de los tres procesos macro.
PROCESOS MACRO APLICADOS A LA EVOLUCIN DEL SOFTWARE

Cuando la reduccin en el gasto en tecnologa a principios de la dcada de 2000 aplic presin
evolutiva en el panorama del software empresarial, emergi un patrn distintivo. La mayora
de los sobrevivientes han optado por enfocar sus productos en mejorar los procesos macro de
sus clientes. Las empresas grandes abarcan ms de uno de los procesos macro, en tanto que
otras se ocupan slo de una pequea parte de un proceso macro. Sin embargo, el tema comn
que observamos es que para sobrevivir, y en especial para prosperar, las empresas de software
empresarial deben centrarse en uno o ms de estos procesos macro. Casi todas las reas de cre-
cimiento del software empresarial existen dentro de CRM, ISCM o SRM. Tanto las nuevas
compaas como las grandes empresas de software empresarial se estn centrando ante todo en
estos tres procesos macro. En el futuro, vemos la capacidad de mejorar los tres procesos macro
que impulsan el crecimiento del software empresarial.
Son ejemplos de fracasos que no se centraron en estos procesos macro los mercados B2B y
las compaas que proporcionaban software de mercado, que proliferaron en 1999 y 2000. Los
mercados se centraban ms en crear intermediarios de la informacin completamente nuevos
dentro de la cadena de suministro en vez de mejorar el desempeo de los procesos macro den-
tro de las cadenas de suministro. Esta falta de enfoque en los procesos macro fue uno de los
factores que ms contribuyeron al derrumbamiento de los mercados.
Las empresas de software detrs de los mercados tambin han pasado por una poca dif-
cil, ya que las ms importantes, Ariba y Commerce One, perdieron ms de 99% de su capitali-
zacin mxima de mercado. Para sobrevivir, estas compaas evolucionaron y dejaron de ser
proveedoras de software de mercado para centrarse en un proceso macro. Ariba se enfoca en la
actualidad casi exclusivamente en el proceso macro SRM, y Commerce One lucha por man-
tenerse a flote. Los pocos mercados sobrevivientes tambin se han centrado en mejorar el
desempeo de un proceso macro dentro de la cadena de suministro, en lugar de tratar de ser in-
termediarios independientes como operadores de mercados.
Un tercer ejemplo de una categora de software que se est transformando por el enfoque
en los procesos macro es de ERP. El software ERP ha logrado mejorar la disponibilidad e inte-
gridad de los datos dentro de la cadena de suministro, pero por s mismas, la disponibilidad e
integridad de los datos representan slo una parte del valor potencialmente disponible. El ver-
dadero valor de estos datos se aprecia slo cuando pueden usarse para mejorar la toma de
decisiones. Aqu es donde los tres procesos macro entran en juego. El verdadero valor de im-
plementar los sistemas ERP slo se obtiene si dichos sistemas pueden usarse para mejorar la
toma de decisiones en los procesos macro. Todas las compaas importantes de ERP han enten-
dido esto y se estn reorganizando para hacer hincapi en los productos enfocados en los pro-
cesos macro.
Las directrices del panorama del software no slo son importantes para los proveedores
del software. Las compaas que usan el software deben entender tambin estos procesos ma-
cro. Una compaa que entiende si las empresas de software se ocupan de los procesos macro y
promueven en realidad las mejoras en el desempeo de esas reas puede evaluar mejor si un ti-
po particular de software es valioso.
El software ganador en un proceso macro

Entre las empresas de software enfocadas en un proceso macro, los siguientes tres factores de-
terminan su xito:
1. Desempeo funcional (incluida la facilidad de uso).
2. Integracin con otros procesos macro.
3. Fortaleza del ecosistema de la empresa de software.
El desempeo funcional es importante para los clientes porque les proporciona las capaci-
dades necesarias para crear una ventaja competitiva. Adems del desempeo funcional puro
(cualidades como la capacidad de optimizar tanto el precio como la oferta de manera integra-
da), estamos convencidos de que la facilidad de uso es crucial para el xito en esta categora.
Algunos programas de software tienen funcionalidad muy avanzada, pero son difciles de usar.
Como resultado, la funcionalidad avanzada rara vez se usa. Las empresas de software que tienen
niveles ms bajos de funcionalidad, pero mayor facilidad de uso pueden, en esencia, proporcio-
nar ms funcionalidad utilizable a sus clientes y, por tanto, conseguir ventaja.
La capacidad de integrar es importante para un cliente por una variedad de razones. Las
aplicaciones que son fciles de integrar son, por lo general, ms fciles de implementar y produ-
cen valor. La integracin tambin es crucial entre los diferentes procesos macro. Las aplicaciones
que integran los procesos macro pueden proporcionar los beneficios de tomar decisiones para
toda la cadena de suministro. Esto proporciona una ventaja a las empresas que ofrecen una
lnea completa de soluciones integradas de los tres procesos macro.
Por ltimo, el ecosistema de una empresa (la red de socios de software y, lo que es ms im-
portante, los integradores de sistemas y base instalada) brinda asistencia para vender e imple-
mentar el software. Las empresas que trabajan bien con los socios de implementacin y crean
grupos grandes de clientes capacitados en sus soluciones han construido una posicin muy de-
fendible. Para que otra empresa capte su negocio se requiere que sea tan superior que valga la
pena el esfuerzo de reintegracin y recapacitacin, que a menudo es muy significativo. Para un
cliente, un ecosistema fuerte significa una red fuerte que proporcionar asistencia y apoyo tan-
to durante la implementacin como ms adelante en la operacin diaria.
Como subrayamos anteriormente, estos criterios tambin son importantes para los clientes
del software de cadena de suministro. Estos criterios son la clave del xito de las compaas de
software precisamente porque mejoran el desempeo de la cadena de suministro de las empresas.
Por tanto, stas deben evaluar a los proveedores de software con base en estos lineamientos
para determinar su eleccin de proveedor de software.
Ahora analizamos cada uno de los procesos macro, de qu segmentos constan, quines son
los actores y cmo se vislumbra el futuro.
16.3 ADMINISTRACIN DE LAS RELACIONES

CON LOS CLIENTES
El proceso macro de CRM consta de procesos que tienen lugar entre la empresa y sus clientes co-
rriente abajo en la cadena de suministro. La meta del proceso macro de CRM es generar demanda
de los clientes y facilitar la transmisin y seguimiento de los pedidos. Las debilidades en este
proceso producen prdida de la demanda y una mala experiencia del cliente porque los pedidos no
se procesan y ejecutan de manera eficaz. Los procesos clave dentro de CRM son los siguientes:
Marketing. Los procesos de marketing comprenden decisiones referentes a los clientes
que se desea captar, cmo captar a los clientes, qu productos ofrecer, cmo fijar el precio
de los productos y cmo administrar las campaas dirigidas a los clientes. Los proveedo-
res exitosos de software en el rea de marketing dentro de CRM proporcionan capacida-
des analticas que mejoran las decisiones de marketing relativas a los precios y rentabi-
lidad de los productos y de los clientes.
Venta. El proceso de venta se centra en realizar una venta efectiva a un cliente (en com-
paracin con marketing, donde los procesos se centran ms en planear a quin venderle y
qu vender). El proceso de venta incluye proporcionar a los vendedores la informacin
que necesitan para realizar una venta y luego ejecutarla. La ejecucin de la venta puede
requerir que el vendedor (o el cliente) cree y configure los pedidos eligiendo entre una
variedad de opciones y caractersticas. El proceso de venta tambin requiere funcionali-
dad como la capacidad de establecer fechas de entrega y de obtener acceso a la informa-
cin relacionada con el pedido de un cliente. Los proveedores exitosos de software se han
centrado en la automatizacin, configuracin y personalizacin de la fuerza de ventas pa-
ra mejorar el proceso.
Administracin de pedidos. El proceso de administrar los pedidos de los clientes a me-
dida que fluyen por la empresa es importante para que el cliente pueda dar seguimiento
a su pedido y para que la empresa planee y ejecute el surtido del pedido. Este proceso
relaciona la demanda del cliente con la oferta de la empresa. Tradicionalmente, el software
de administracin de pedidos se ha manejado con sistemas anticuados o forma parte de
un sistema ERP. En fechas recientes, han aparecido nuevos sistemas de administracin
de pedidos con funcionalidad adicional que permite la visibilidad de los pedidos en los
sistemas de administracin de pedidos, frecuentemente numerosos, que existen dentro de
una compaa.
Centro de atencin telefnica o de servicio. Un centro de atencin telefnica o de servi-

cio es a menudo el principal punto de contacto entre una compaa y sus clientes. Estos
centros ayudan a los clientes a colocar pedidos, sugieren productos, resuelven problemas y
proporcionan informacin sobre el estado que guarda el pedido. Los proveedores exitosos
de software han ayudado a mejorar las operaciones de los centros de atencin telefnica
o de servicio al facilitar y reducir el trabajo realizado por los representantes de atencin a
clientes, a menudo permitiendo que los propios clientes realicen el trabajo.
Los procesos de CRM antes mencionados son cruciales para la cadena de suministro, ya
que abarcan una gran cantidad de interacciones entre la empresa y sus clientes. El cliente debe
ser el punto de partida cuando se trata de incrementar el supervit de la cadena de suministro
porque toda la demanda y, por tanto, los ingresos, provienen finalmente de ellos. As, el proceso
macro de CRM suele ser el punto de partida para mejorar el desempeo de la cadena de sumi-
nistro. Tambin es importante observar que los procesos de CRM (y tambin el software CRM)
deben integrarse con las operaciones internas para optimizar el desempeo. Con mucha frecuen-
cia, las unidades orientadas a los clientes trabajan de manera independiente de las operaciones
internas de la empresa. La necesidad de integracin entre CRM y las operaciones internas re-
calca la importancia de CRM para que la cadena de suministro sea eficaz.
El software CRM ha sido la categora de ms rpido crecimiento, y ahora la ms grande, de
los tres procesos macro. Los proveedores de software en el espacio de CRM se han centrado en
mejorar los propios procesos de CRM, pero tienen que trabajar ms en mejorar la integracin
entre CRM y los procesos internos de operacin. El xito futuro depender en parte de la ca-
pacidad de integrar las aplicaciones de CRM con las operaciones internas.
El panorama del software CRM est compuesto por tres categoras de compaas: el ganador
mejor en su tipo, las empresas de reciente creacin mejores en su tipo y las empresas de ERP.
CRM, como segmento de software empresarial, fue creado por Siebel Systems, la nica compaa
en la categora de ganador mejor en su tipo. Siebel adquiri prominencia a finales de la dcada
de 1990 y principios del nuevo siglo, pero ltimamente ha tenido que luchar con empresas ms
grandes que ofrecen una lnea de productos ms amplia. Siebel enfrenta competencia reida
tanto de las empresas de reciente creacin mejores en su tipo, como Salesforce.com, como de
las compaas de ERP, como SAP y Oracle, que ofrecen integracin potente y ecosistemas fuertes.
Viendo hacia delante, parece que Siebel, el ltimo proveedor grande mejor en su tipo que
queda, enfrenta un futuro difcil. Aunque a travs de los aos se ha defendido con xito de las
amenazas que plantean las compaas de ERP y las compaas pequeas especializadas, estas
empresas estn alcanzando finalmente a Siebel y ahora representan una amenaza muy seria. Es
muy probable que el futuro del software CRM est dominado por las compaas de ERP, SAP
y Oracle, y quiz algunas empresas innovadoras ms pequeas tambin tengan xito limitado.
Es posible que Siebel contine siendo una empresa independiente, pero su influencia se redu-
cir seguramente. Tambin puede ser adquirida por una de las empresas grandes que hemos
mencionado. De un modo u otro, parece que en este segmento, el ltimo en el que todava se li-
bra una batalla encarnizada entre las empresas mejores en su tipo y las de ERP, terminarn por
imponerse las compaas de ERP como lo han hecho en todos los dems segmentos.
16.4 ADMINISTRACIN DE LA CADENA

DE SUMINISTRO INTERNA
ISCM, como explicamos anteriormente, se centra en las operaciones internas de la empresa. ISCM
incluye todos los procesos que intervienen en la planeacin y surtido de los pedidos de los
clientes. Los diversos procesos incluidos en ISCM son los siguientes:
Planeacin estratgica. Este proceso se centra en el diseo de la red de la cadena de su-
ministro. Encontrar un anlisis ms detallado de este proceso y el uso de la TI en l en el
captulo 5 sobre diseo de la red de la cadena de suministro.
Planeacin de la demanda. La planeacin de la demanda consiste en pronosticarla y

analizar el impacto en sta de las herramientas de administracin, como los precios y pro-
mociones. Encontrar un anlisis ms detallado de este proceso y el uso de la TI en el
captulo 7 sobre pronstico de la demanda y los captulos 9 y 15 sobre fijacin de precios.
Planeacin de la oferta. El proceso de planeacin de la oferta toma como base los pro-
nsticos de la demanda producidos por el rea de planeacin y los recursos que ha puesto
a disposicin la planeacin estratgica y produce un plan ptimo para satisfacer esta
demanda. Tpicamente, el software de planeacin de la oferta proporciona capacidades de
planeacin de fabricacin e inventarios. Encontrar un anlisis ms detallado de este pro-
ceso y el uso de la TI en el captulo 8 sobre planeacin agregada y los captulos 10 y 11
sobre administracin de inventarios.
Surtido. Una vez que se traza un plan para satisfacer la demanda, debe ejecutarse. El
proceso de surtido relaciona cada pedido con una fuente de suministro y un medio de
transporte especficos. Las aplicaciones de software que generalmente se clasifican dentro
del segmento de surtido son las de transporte y almacenamiento. Encontrar un anlisis
ms detallado de este proceso y el uso de la TI en el captulo 13 sobre transporte.
Servicio de campo. Por ltimo, despus de que se ha entregado el producto al cliente, a la
larga habr que repararlo y darle servicio. Los procesos de servicio se centran en estable-
cer niveles de inventario de partes de repuesto y programar las visitas de servicio. Algunos
de los problemas de programacin se manejan como los de planeacin agregada y las
cuestiones relativas al inventario son los problemas tpicos de la administracin de inven-
tarios. Encontrar un anlisis ms detallado de la funcin de la TI en este proceso en el
captulo 8 sobre planeacin agregada y los captulos 10 y 11 sobre administracin de
inventarios.
En virtud de que el proceso macro de ISCM aspira a satisfacer la demanda que se genera
con los procesos de CRM, es indispensable que exista una slida integracin entre los procesos
macro de ISCM y CRM. Al pronosticar la demanda, la interaccin con CRM es esencial, ya que
las aplicaciones de CRM estn cerca del cliente y tienen la mayor cantidad de datos y conoci-
mientos sobre el comportamiento de los clientes. Asimismo, los procesos de ISCM deben tener
una fuerte integracin con el proceso macro de SRM. La planeacin de la oferta, surtido y ser-
vicio de campo dependen de los proveedores y, por tanto, de los procesos de SRM. No sirve de
nada que la fbrica tenga la capacidad de produccin para satisfacer la demanda si el provee-
dor no puede abastecer las partes que se necesitan para fabricar el producto. La administracin
de pedidos, que se explic dentro de CRM, debe integrarse estrechamente con el surtido y pro-
porcionar informacin para planear la demanda con eficacia. Una vez ms, la administracin
extendida de la cadena de suministro requiere integrar los procesos macro.
Los proveedores exitosos de software ISCM han ayudado a mejorar la toma de decisiones
dentro de los procesos de ISCM. Sin embargo, la integracin con CRM y SRM todava es insu-
ficiente tanto en el nivel de la organizacin como del software. Es probable que se presenten
oportunidades futuras para mejorar cada proceso de ISCM, pero todava ms para mejorar la
integracin con CRM y SRM.
Al igual que en CRM, el panorama actual de ISCM est compuesto por tres categoras: los
ex ganadores mejores en su tipo, las empresas de reciente creacin mejores en su tipo y las com-
paas de ERP. Estas ltimas dominan este segmento, aunque no siempre fue as. Haba dos ga-
nadores mejores en su tipo, i2 Technologies y Manugistics, que eran pioneros en ISCM y, en
esencia, crearon la categora. Estas compaas demostraron el poder de la TI en la administracin
de la cadena de suministro. Sin embargo, crecieron con demasiada rapidez y agregaron demasiados
productos a sus lneas, lo que ocasion que perdieran su orientacin. Esto permiti a las compa-
as de ERP mejorar su funcionalidad en comparacin con las empresas mejores en su tipo y, a
la larga, les arrebataron el liderazgo. En la actualidad, estas compaas de ERP son las nicas
grandes en la TI de cadena de suministro. Manugistics, i2 y algunas compaas nuevas todava
existen pero, al parecer, SAP y Oracle seguirn dominando el panorama en el futuro prximo.
16.5 ADMINISTRACIN DE LAS RELACIONES

CON LOS PROVEEDORES
SRM incluye los procesos que se centran en las interacciones entre la empresa y sus proveedo-
res, que se encuentran corriente arriba en la cadena de suministro. Hay un ajuste muy natural
entre los procesos de SRM y los procesos de ISCM, ya que la integracin de las restricciones de
los proveedores es crucial para trazar los planes internos. Los principales procesos de SRM y el
impacto de la TI en ellos se analizan detalladamente en el captulo 14 sobre aprovisionamiento.
Estos procesos son: colaboracin en el diseo, abastecimiento, negociacin, compras y colabo-
racin en el suministro.
Se puede lograr una mejora significativa en el desempeo de la cadena de suministro si
los procesos de SRM estn bien integrados con los procesos correspondientes de CRM e
ISCM. Por ejemplo, cuando se disea un producto, la incorporacin de las opiniones de los
clientes es una forma natural de mejorar el diseo. Esto requiere aportes de todos los proce-
sos dentro de CRM. Los procesos de abastecimiento, negociacin, compras y colaboracin se
relacionan principalmente con ISCM, ya que se necesita la participacin del proveedor para
producir y ejecutar un plan ptimo. Sin embargo, aun estos segmentos necesitan interaccio-
nar con los procesos de CRM, como la administracin de pedidos. Una vez ms, el tema de la
integracin de los tres procesos macro es crucial para mejorar el desempeo de la cadena de
suministro.
Como mencionamos en el captulo 14, el espacio de SRM tiene tres grupos de competido-
res. El grupo de los mejores en su tipo en el rea de colaboracin en el diseo est encabezado
por Agile y MatrixOne. La empresa mejor en su tipo en el rea de compras es Ariba. Y, por
ltimo, las compaas de ERP, SAP y Oracle, son tambin muy importantes.
Dada la juventud del espacio de SRM, las compaas mejores en su tipo no han tenido la
oportunidad de desarrollar liderazgos funcionales, y sus ecosistemas son prcticamente inexis-
tentes. SRM ha atrado a todas las grandes compaas de ERP. Como ha ocurrido con los otros
espacios, aunque las empresas mejores en su tipo han definido el espacio y demostrado dnde
se puede crear valor, las compaas de ERP han ido ganando poco a poco en funcionalidad y
han usado su integracin y ecosistemas para convertirse en los principales actores del campo.
Por tanto, es probable que el panorama de SRM en el futuro est dominado por estas compa-
as de ERP.
Los tres procesos macro y sus procesos se ilustran en la figura 16-2.
SRM ISCM CRM
Colaboracin Planeacin
Mercado
en el diseo estratgica
Planeacin
Aprovisionamiento Venta
de la demanda
Planeacin Centros de
Negociacin atencin telefnica
de la oferta
Administracin
Compra Surtido
de pedidos
Colaboracin Servicio
en el suministro de campo
FIGURA 16-2
TMF Los procesos macro y sus
procesos
16.6 EL FUNDAMENTO DE ADMINISTRACIN

DE LAS TRANSACCIONES
El fundamento de administracin de las transacciones es el origen histrico de las compaas

de software empresarial ms grandes. A principios de la dcada de 1990, cuando una gran
parte de las ideas de la administracin de la cadena de suministro empezaban a gestarse y los
sistemas de ERP ganaban popularidad rpidamente, haba poco inters en los tres procesos
macro analizados con anterioridad. De hecho, haba poco nfasis en las aplicaciones de software
enfocadas en mejorar las decisiones. En cambio, la atencin en aquella poca se centraba en
crear sistemas de administracin de las transacciones y automatizacin de los procesos que re-
sultaron ser el fundamento de las futuras aplicaciones de apoyo a las decisiones. Estos sistemas
sobresalieron en la automatizacin de transacciones y procesos sencillos, as como en la creacin
de una forma integrada de almacenar y ver datos en una divisin (y, a veces, en la empresa).
La enorme demanda de estos sistemas en los aos noventa llev a los desarrolladores de
ERP a convertirse en las compaas de software empresarial ms grandes. SAP sigui siendo el
lder del mercado, pero otras compaas poderosas incluan a Oracle, Peoplesoft, JD Edwards y
Baan. Sin embargo, con el tiempo, las ventas de ERP se desaceleraron y, en la actualidad, de las
cinco grandes empresas que haba, slo SAP y Oracle existen como entidades independientes.
El valor real del fundamento de administracin de las transacciones slo puede explotarse
si se mejora la toma de decisiones dentro de la cadena de suministro. As, el crecimiento ms re-
ciente en el software empresarial se debe a las compaas que se centran en mejorar la toma de
decisiones en los tres procesos macro. Esto cre el marco para lo que vemos ahora y seguiremos
viendo en el futuro: la realineacin de las compaas ERP en compaas de CRM, ISCM y
SRM. La mayor parte de los ingresos de las compaas de ERP ya proviene de aplicaciones
en los tres procesos macro. Una de las principales ventajas que tienen las compaas de ERP en
relacin con los proveedores mejores en su tipo es la capacidad inherente de integrar los tres
procesos macro, a menudo mediante el fundamento de administracin de las transacciones. Las
compaas de ERP que se centran en la integracin de los procesos macro, adems de desarrollar
buena funcionalidad en uno o ms de estos procesos, seguirn ocupando una posicin fuerte.
16.7 EL FUTURO DE LA TI EN LA CADENA DE SUMINISTRO
En el nivel ms alto, creemos que los tres procesos macro de la administracin de la cadena de
suministro seguirn impulsando la evolucin del software empresarial. Para este fin, esperamos
ver que el software centrado en los procesos macro constituya una parte cada vez mayor del pa-
norama total del software empresarial y que las empresas de software que se centran en los
procesos macro sean mucho ms exitosas que las que se enfocan en otros campos. En cuanto a
las empresas que se centran en los procesos macro, creemos que la funcionalidad, la capacidad
de integrar los procesos macro y la fortaleza de sus ecosistemas son las claves del xito.
Esta conclusin tiene implicaciones importantes para las compaas que son usuarias del
software. Como mencionamos antes, los criterios para las compaas de software exitosas se eli-
gieron precisamente porque son las caractersticas que mejoran el desempeo de los usuarios.
Por tanto, el usuario del software de cadena de suministro debe identificar primero las reas
dentro de los tres procesos macro donde el mejoramiento proporcionar la mxima ventaja es-
tratgica. El software y las decisiones de TI deben apoyar la meta de mejorar el desempeo en
estos procesos.
Hay una ltima nota que vale la pena mencionar con respecto al futuro de los nuevos desa-
rrolladores de software en esta rea. Podra concluirse de nuestro anlisis que ser muy difcil
para una nueva compaa incorporarse a las filas de compaas exitosas de software empresa-
rial, dada la ventaja en funcionalidad, integracin y ecosistemas que las empresas existentes ya
tienen. Creemos, sin embargo, que hay dos posibles caminos que puede seguir una compaa
para incursionar en este mercado. El primero es la funcionalidad superior, ya sea especfica
para una industria en particular o una aplicacin que ofrezca facilidad de uso muy por encima
de lo que se ha visto hasta ahora. En esta rea, prevemos la creacin de nuevas compaas que
agregarn valor al software empresarial, aunque es un camino muy difcil de seguir en virtud de
las ventajas que tienen actualmente las compaas de ERP.
El otro camino consiste en ofrecer un producto integrado que aumente los vnculos entre
los procesos macro. Por supuesto, ser difcil que una empresa de reciente creacin rena los
recursos necesarios para crear un producto integrado de CRM, ISCM y SRM. Sin embargo, una
compaa grande que cuente con grandes recursos y tenga un historial de conjuntar productos
muy diferentes en un paquete integrado podra seguir este camino. La nica compaa que in-
discutiblemente podra hacerlo es Microsoft. No cabe duda de que Microsoft ha observado el
crecimiento y tamao del mercado de software empresarial y ha comenzado a realizar un es-
fuerzo considerable para incursionar en este espacio. Ha realizado dos adquisiciones de ms de
mil millones de dlares y da seales de que ste ser uno de sus polos de atencin en el futuro.
Incluso con estas adquisiciones, Microsoft todava no es un actor de peso en el software de ca-
dena de suministro y slo trata de captar compaas pequeas como clientes, dejando los grandes
clientes y los grandes ingresos a los actores existentes. Sin embargo, en virtud de la estrategia
comprobada de Microsoft de empezar por el nivel ms bajo e ir ascendiendo poco a poco, es
una compaa de la que habr que estar pendiente en el panorama del software empresarial.
16.8 ADMINISTRACIN DE RIESGOS EN LA TI
Hay varios riesgos asociados con el uso de la TI en la cadena de suministro, y el proceso de

agregar nuevas capacidades puede estar plagado de peligros. Cuanto mayor sea el cambio en el
sistema de TI, tanto ms grande ser el riesgo de un impacto negativo en las operaciones. Mien-
tras ms arraigada est la TI en las compaas, mayor ser el riesgo de que la empresa no pue-
da funcionar adecuadamente si la TI sufre una falla importante. Aqu comentamos algunos de
los principales riesgos que plantea el uso de la TI en la cadena de suministro y algunas ideas pa-
ra mitigarlos.
Las principales reas de riesgo en la TI se pueden dividir en dos categoras generales. La
primera, y potencialmente la ms grave, es el riesgo que implica la instalacin de nuevos sis-
temas de TI. Durante el proceso de poner en marcha los nuevos sistemas, la compaa se ve
obligada a hacer la transicin de los procesos anteriores que usaba en sus operaciones a los
nuevos procesos en su sistema de TI. En este sentido, pueden surgir problemas tanto en los pro-
cesos empresariales como en el aspecto tcnico. Por el lado de los procesos empresariales, los
nuevos sistemas de TI a menudo requieren que los empleados operen de acuerdo con nuevos
procesos. stos pueden ser difciles de aprender, tal vez los empleados necesiten capacitarse
para ejecutarlos correctamente o quiz opongan franca resistencia porque prefieren la manera
anterior de hacer las cosas. Convencer a toda una organizacin de que acepte los cambios que
produce un nuevo sistema de TI es especialmente difcil porque la alta direccin no suele parti-
cipar activamente en esta transicin. Adems de los ajustes en los procesos empresariales, hay
obstculos tcnicos formidables que deben superarse para que los nuevos sistemas de TI operen
de acuerdo con lo previsto. El grado de integracin que necesita haber entre sistemas diferen-
tes a menudo es abrumador. Cuando una empresa cambia a un nuevo sistema sin la integracin
adecuada, el nuevo sistema no puede realizar todo lo que ofreca y, a veces, opera peor que el
sistema que est sustituyendo.Aun cuando los empleados se convenzan de las bondades del nuevo
proceso y se superen todos los obstculos tcnicos, a menudo se requiere un equilibrio delicado
para llevar a cabo la transicin al nuevo sistema.
La compaa sigue enfrentando riesgos despus de que sus sistemas de TI estn funcionando.
sta es la segunda de las categoras mencionadas anteriormente. Cuanto ms dependa una
compaa de la TI para tomar decisiones y ejecutar procesos, tanto mayor ser el riesgo de
que cualquier tipo de problema, desde un pequeo error del software, una interrupcin en el
suministro de corriente elctrica hasta un virus, puede paralizar por completo las operaciones
de una empresa. stos son riesgos serios que la empresa debe prever y planear para hacerles
frente. La TI tambin plantea el riesgo que tiende a implantar los procesos como si estuvieran
grabados en piedra. Quizs un sistema permite que un proceso se ejecute de una sola manera.
Entonces la empresa se acostumbra a realizar siempre este proceso de esa manera. Como es
obvio, esto produce grandes beneficios relacionados con la eficiencia, pero tambin se corre el
riesgo de que el proceso no alcance el nivel de desempeo de los competidores y que los siste-
mas dificulten cambiar a nuevos procesos ms eficaces.
Cada una de las principales categoras de riesgo que se mencionaron anteriormente tiene
sus propias estrategias de mitigacin. En relacin con la implementacin de los sistemas de TI,
hay que tener presentes tres ideas. La primera es instalar los nuevos sistemas de TI de manera
paulatina en lugar de hacerlo todo de un tirn. Esto permite a la empresa limitar los daos en
caso de que algo salga mal e identificar con precisin las reas problemticas durante el proceso
de instalacin. Segunda, la empresa puede ejecutar sistemas dobles para asegurar que el nuevo
funcione bien. Con esto queremos decir que la empresa puede mantener en ejecucin el sistema
anterior al mismo tiempo que pone en marcha el nuevo. Si el nuevo sistema tiene problemas o
si los resultados parecen estar muy alejados de los del sistema anterior, ste puede utilizarse ya
que an existe. De hecho, incluso antes de que el nuevo sistema se ejecute en realidad, puede
simular (en paralelo con el sistema existente) todas las acciones que llevara a cabo. Estas me-
didas propuestas pueden monitorearse para probar cmo funcionar el nuevo sistema cuando
se active en realidad. Por ltimo, solamente debe implementarse el nivel de complejidad nece-
sario. Si no se necesitan ciertas capacidades o mayores complejidades, no hay por qu incorpo-
rarlas, ya que a menudo incrementan el riesgo del proyecto sin contribuir en nada a los posibles
beneficios. En esencia, los sistemas de TI deben adaptarse a las necesidades de la cadena de
suministro y una de esas necesidades es precisamente reducir los riesgos.
Por el lado de la operacin, las estrategias de mitigacin incluyen los sistemas de respaldo de
datos, sistemas que se ejecutan en paralelo en caso de que uno sufra algn problema y una varie-
dad de productos de software de seguridad que pueden ayudar a mantener la integridad del siste-
ma. Adems, es importante elegir sistemas que tengan flexibilidad para cambiar si es necesario.
16.9 TI DE LA CADENA DE SUMINISTRO EN LA PRCTICA
Adems de las sugerencias prcticas para cada proceso macro de la cadena de suministro que
se presentaron anteriormente, es necesario que los gerentes tengan en mente varias ideas gene-
rales cuando tomen decisiones respecto a la TI de la cadena de suministro.
1. Seleccionar un sistema de TI que tome en cuenta los factores clave de xito de la compa-
a. Toda industria, e incluso las compaas dentro de una industria tienen diferentes factores
clave de xito. Por factores clave de xito se entiende los dos o tres elementos que realmente
determinan si la compaa va a tener xito o no. Es importante seleccionar sistemas de TI de la
cadena de suministro que puedan dar a la compaa una ventaja en las reas ms cruciales pa-
ra el xito de la empresa. Por ejemplo, la capacidad de establecer niveles ptimos de inventario
es crucial en la industria de las computadoras personales donde los ciclos de vida de los produc-
tos son muy cortos y el inventario se vuelve obsoleto muy pronto. Sin embargo, los niveles de
inventario no son tan cruciales para una compaa de productos qumicos, cuya demanda es
relativamente estable y los productos tienen un ciclo de vida muy largo. Para la compaa de
productos qumicos, la clave del xito depende ms de la utilizacin de las instalaciones de pro-
duccin. Dados estos factores de xito, una compaa fabricante de computadoras personales
podra elegir un paquete cuyo punto fuerte sea establecer niveles de inventario, aunque no se
destaque en maximizar la utilizacin de la capacidad de produccin. Sin embargo, la compaa de
productos qumicos debe elegir un producto diferente que sobresalga en maximizar la utilizacin,
aunque sus componentes para administrar el inventario no sean especialmente fuertes.
2. Dar pasos incrementales y medir el valor. Algunos de los peores desastres ocasionados por
la TI se deben al hecho de que las compaas tratan de implementar sistemas en una gran varie-
dad de procesos al mismo tiempo y slo consiguen que sus proyectos fracasen (lo que se conoce
como mtodo del big bang). El impacto de estos fracasos se magnifica por el hecho de que
muchos de los procesos se inmovilizan en el mismo ciclo de depuracin a la vez, lo que ocasiona
que la productividad se paralice. Una forma de contribuir a garantizar el xito de los proyectos
de TI es disearlos de modo que tengan pasos incrementales. Por ejemplo, en lugar de instalar
un sistema completo de cadena de suministro en la compaa, es conveniente empezar por im-
plementar la planeacin de la demanda y cuando sta funcione segn lo previsto, continuar con
la planeacin de la oferta. En el nterin, hay que asegurar que cada paso agregue valor y mejore
el desempeo de los procesos macro. Este mtodo incremental no implica que no deba adop-
tarse una visin global (de hecho, es necesario adoptarla), sino ms bien que la visin global
debe implementarse en partes asimilables.
3. Alinear el nivel de complejidad con las necesidades. La gerencia debe considerar la pro-
fundidad con que un sistema de TI aborda los factores clave de xito de la compaa. Existe un
equilibrio entre la facilidad de implementar el sistema y el nivel de complejidad de ste. Por
tanto, es importante considerar cunta complejidad necesita una compaa para alcanzar sus
metas y despus asegurar que el sistema seleccionado se ajuste a ese nivel. Esto es importante
porque si se implementa menos complejidad de la necesaria, la empresa tendr una debilidad
competitiva, mientras que tratar de agregar demasiada complejidad aumenta las posibilidades
de que todo el sistema falle.
4. Usar los sistemas de TI para apoyar la toma de decisiones y no para tomar las decisiones.
Aunque el software que existe en la actualidad puede tomar muchas decisiones sobre la cadena
de suministro por la gerencia, esto no significa que las aplicaciones de TI deban tomar todas
las decisiones. Un error que cometen las compaas es que instalan un sistema de cadena de sumi-
nistro y despus reducen el esfuerzo que la gerencia invierte en resolver los problemas que se
presentan. La gerencia no debe desatender la cadena de suministro, porque a medida que cam-
bia el panorama competitivo y de los clientes, es necesario realizar cambios correspondientes
en la cadena de suministro.
5. Pensar en el futuro. Aunque es ms difcil tomar una decisin respecto a un sistema de TI
pensando ms en el futuro que en el presente, es muy importante que los gerentes incluyan el
estado futuro de la empresa en el proceso de decisin. Si hay tendencias en la industria de la
compaa que indiquen que caractersticas que hoy son insignificantes se volvern cruciales en
el futuro, los gerentes tienen que asegurarse de que sus selecciones de TI tomen en cuenta estas
tendencias. En virtud de que los sistemas de TI a menudo duran muchos ms aos de los que
originalmente se planearon, es necesario que los gerentes dediquen tiempo a explorar la flexi-
bilidad que tendrn los sistemas y cundo se requerirn cambios en el futuro. Esta exploracin
puede llegar al extremo de incluir la viabilidad del propio desarrollador del software de cadena
de suministro. Si no est claro si una compaa podr recibir asistencia tcnica en el futuro de
la empresa que desarroll el software, la gerencia necesita asegurarse de que las otras ventajas
del producto compensen esta desventaja. La clave en este caso es asegurarse de que el software
no slo satisfaga las necesidades actuales de la compaa sino que, lo ms importante, satisfar
tambin las necesidades futuras.
1. Entender la importancia de la informacin y la tecnologa de la informacin en una cadena de sumi-

nistro.
La informacin es esencial para tomar buenas decisiones sobre la cadena de suministro porque
proporciona la visin amplia que se necesita para tomar decisiones ptimas. La TI proporciona las he-
rramientas para recopilar la informacin y analizarla para tomar las mejores decisiones.
2. Conocer a un nivel alto cmo las directrices de la cadena de suministro usan la informacin.
Cada una de las directrices de la cadena de suministro que se examin en los captulos anteriores
(instalaciones, inventario, transporte, aprovisionamiento y precios) requiere informacin para las de-
cisiones que se tomarn. La informacin es el componente objetivo en el que se basarn las decisio-
nes sobre cada una de las otras directrices. En esencia, la informacin es el aglutinante que une a toda
la cadena de suministro y le permite funcionar; esto hace de la informacin la directriz ms importan-
te de la cadena de suministro.
3. Entender las principales aplicaciones de la tecnologa de la informacin en la cadena de suministro y
los procesos que estas aplicaciones permiten.
Los procesos de la cadena de suministro pueden agruparse en tres principales procesos macro.
CRM incluye los procesos que permiten la interaccin entre la empresa y sus clientes. ISCM incluye
los procesos centrados en las operaciones internas de la empresa. SRM incluye los procesos que per-
miten la interaccin entre la empresa y sus proveedores. La TI habilita estos procesos as como su in-
tegracin. Los buenos sistemas de TI no slo permiten la recopilacin de datos de toda la cadena, sino
tambin el anlisis de las decisiones que maximizan la rentabilidad de la cadena de suministro.
1. Qu procesos dentro de los procesos macro son ms apropiados para habilitarlos por medio de la
TI? Qu procesos son los menos apropiados?
2. Cules son las principales ventajas que ofrecen las compaas de software mejores en su tipo?
3. Cules son las principales ventajas que ofrecen las compaas grandes de software, como las de ERP?
4. Qu tipos de industrias elegiran ms probablemente una compaa mejor en su tipo para sus siste-
mas de TI? Qu tipos elegiran ms probablemente una solucin integrada?
5. Explique por qu la industria de alta tecnologa ha sido lder en adoptar los sistemas de TI para la ca-
dena de suministro.
6. Los fabricantes son mejores candidatos para la habilitacin de TI que las organizaciones de servicio?
Por qu s o no?
Bibliografa
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Para ms informacin sobre la TI en la cadena de suministro, vase InformationWeek, Line 56,

y Manufacturing Systems. Adems, varios bancos de inversin publican peridicamente
reseas de la industria del software empresarial que contienen una gran cantidad de informa-
cin til acerca de cmo se est utilizando la TI en la cadena de suministro.
CAPTULO 17
C O O R D I NAC I N E N U NA

1. Describir la coordinacin en una cadena de suministro, el efecto ltigo y su impacto en el desempeo.
2. Identificar las causas del efecto ltigo y los obstculos para la coordinacin en una cadena de sumi-
nistro.
3. Analizar las palancas administrativas que ayudan a lograr la coordinacin en una cadena de suministro.
4. Describir las acciones que facilitan el establecimiento de asociaciones estratgicas y confianza dentro
de una cadena de suministro.
5. Entender las diferentes formas posibles de planeacin, pronstico y reabastecimiento colaborativo
(CPFR, del ingls collaborative planning, forecasting and replenishment).
E n este captulo analizamos cmo la carencia de coordinacin conduce a una degradacin

de la capacidad de respuesta y a un aumento en los costos dentro de la cadena de suminis-
tro. Describimos los diferentes obstculos que conducen a esta falta de coordinacin y exacerban
la variabilidad en la cadena de suministro. En seguida, identificamos las palancas administrati-
vas apropiadas que pueden ayudar a superar los obstculos y lograr la coordinacin. En este
contexto, tambin analizamos las acciones que facilitan las asociaciones estratgicas y la crea-
cin de confianza dentro de una cadena de suministro.
17.1 FALTA DE COORDINACIN EN LA CADENA

DE SUMINISTRO Y EL EFECTO LTIGO
La coordinacin de la cadena de suministro mejora si todas las etapas de la cadena emprenden
acciones que, en conjunto, aumentan las utilidades totales de la cadena de suministro. La coor-
dinacin requiere que cada etapa de la cadena de suministro tome en cuenta el impacto que sus
actos producen en las otras etapas.
La falta de coordinacin se presenta porque diferentes etapas de la cadena tienen objetivos
que se contraponen o porque la informacin que pasa entre las etapas se retrasa y distorsiona.
Las diferentes etapas de una cadena de suministro pueden tener objetivos contradictorios si ca-
da una de ellas tiene un propietario diferente. Como resultado, cada etapa trata de maximizar
sus propias utilidades, lo que produce acciones que a menudo disminuyen las utilidades totales
de la cadena (vanse los captulos 10 y 12). En la actualidad, las cadenas de suministro cons-
tan de etapas que tienen muchos propietarios diferentes. Por ejemplo, Ford Motor Company
tiene miles de proveedores, de Goodyear a Motorola, y cada uno de stos tiene a su vez muchos
proveedores. La informacin se distorsiona a medida que avanza por la cadena porque la infor-
macin completa no se comparte entre las etapas. La distorsin se exagera por el hecho de que
las cadenas de suministro actuales producen una gran variedad de productos. Por ejemplo, Ford
produce muchos modelos diferentes y cada uno de ellos ofrece varias opciones. La mayor varie-
dad dificulta que Ford coordine el intercambio de informacin con miles de proveedores y
FIGURA 17-1 Fluctuaciones de la demanda en diferentes etapas de una cadena de suministro
Ventas al consumidor en el detallista Pedidos del detallista al mayorista

1000 1000
Demanda de los consumidores
900 900
800 800
Pedido del detallista

700 700
600 600
500 500
400 400
300 300
200 200
100 100
0 0
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41 1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41
Tiempo Tiempo
Pedidos de mayorista al fabricante Pedidos del fabricante a proveedores
1000 1000
900 Pedido del fabricante 900
Pedido del mayorista
800 800
700 700
600 600
500 500
400 400
300 300
200 200
100 100
0 0
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41 1 4 7 10 13 16 19222528 31343740
Tiempo Tiempo
distribuidores. En la actualidad, el reto fundamental radica en lograr la coordinacin en las ca-

denas de suministro a pesar de los mltiples propietarios y la mayor variedad de los productos.
Muchas empresas han observado el efecto ltigo, en el que las fluctuaciones en los pedidos
aumentan a medida que avanzan en la cadena de suministro, de los detallistas a los mayoristas
a los fabricantes a los proveedores, como se muestra en la figura 17-1.
El efecto ltigo distorsiona la informacin de la demanda dentro de la cadena de suministro
y cada etapa tiene un estimado diferente de lo que ser la demanda. El resultado es una prdi-
da de coordinacin en la cadena.
Procter & Gamble (P&G) ha observado el efecto ltigo en la cadena de suministro de sus
paales Pampers.1 P&G descubri que sus pedidos de materias primas a los proveedores fluc-
tuaban mucho con el tiempo. Ms adelante en la cadena, cuando se estudiaron las ventas en las
tiendas detallistas, se encontr que las fluctuaciones, aunque estaban presentes, eran menores.
Es razonable suponer que los consumidores de paales (los bebs) en la ltima etapa de la ca-
dena los utilizan a una tasa constante. Aunque el consumo del producto final es estable, los pe-
didos de materias primas son muy variables, lo que aumenta los costos y dificulta ajustar la
oferta a la demanda.
1
Lee, Padmanabhan y Whang (1997).
HP tambin descubri que la fluctuacin en los pedidos aumentaba significativamente a

medida que se movan de los revendedores, corriente arriba en la cadena de suministro, a la di-
visin de impresoras, y de ah a la divisin de circuitos integrados.2 Una vez ms, aunque la
demanda del producto mostraba cierta variabilidad, los pedidos colocados en la divisin de cir-
cuitos integrados eran mucho ms variables. Esto dificultaba a HP surtir los pedidos a tiempo y
aumentaba el costo de hacerlo.
Los estudios de la industria de la ropa y de los productos de consumo han mostrado un fe-
nmeno semejante; la fluctuacin en los pedidos aumenta a medida que avanzan corriente arriba
en la cadena de suministro, del detallista al fabricante. Barilla, un fabricante italiano de pasta,
observ que los pedidos semanales que colocaba un centro de distribucin local fluctuaban
hasta en un factor de 70 en el transcurso del ao, mientras que las ventas semanales en el centro
de distribucin (que representaban los pedidos colocados por los supermercados) fluctuaban
en un factor de menos de tres.3 En consecuencia, Barilla estaba enfrentando una demanda mu-
cho ms variable que la de los consumidores. Esto produca niveles ms altos de inventario,
menos disponibilidad del producto y una reduccin de las utilidades.
Un fenmeno similar, a travs de un periodo ms prolongado, se ha observado en varias in-
dustrias que son muy propensas a tener ciclos de alzas y bajas. Un buen ejemplo es la produc-
cin de chips de memoria para computadoras personales. Entre 1985 y 1998, hubo por lo menos
dos ciclos en los que los precios de los chips de memoria fluctuaron en un factor de ms de tres.
Estas marcadas fluctuaciones en el precio se deban a grandes dficit o excedentes de capaci-
dad. Los dficit se exacerbaban por las compras de pnico y el exceso de pedidos iba seguido de
una cada sbita en la demanda.
En la siguiente seccin consideramos cmo la falta de coordinacin afecta el desempeo
de la cadena de suministro.
17.2 EL EFECTO DE LA FALTA DE COORDINACIN

EN EL DESEMPEO
Una cadena de desempeo carece de coordinacin si cada etapa optimiza slo su objetivo lo-
cal, sin considerar el impacto en toda la cadena. Las utilidades totales, por tanto, son menores
que las que podran alcanzarse con la coordinacin (vanse los captulos 10 y 12). Cada etapa
de la cadena de suministro, al tratar de optimizar su objetivo local, emprende acciones que aca-
ban por afectar negativamente el desempeo de toda la cadena de suministro.
La falta de coordinacin tambin produce distorsin de la informacin dentro de la cade-
na. Considere el efecto ltigo que P&G observ en la cadena de suministro de los paales.
Como resultado del efecto ltigo, los pedidos que P&G recibe de sus distribuidores son mucho
ms variables que la demanda de paales en las tiendas detallistas. Analizamos el impacto de
este aumento de la variabilidad en varias medidas del desempeo en la cadena de suministro
de paales.
COSTO DE FABRICACIN
El efecto ltigo aumenta el costo de fabricacin en la cadena de suministro. Como resultado del
efecto ltigo, P&G y sus proveedores deben satisfacer una gran cantidad de pedidos que son
mucho ms variables que la demanda de los clientes. P&G puede responder a la mayor variabi-
lidad construyendo exceso de capacidad o manteniendo exceso de inventario (vase el captu-
lo 11); ambas opciones incrementan el costo de fabricacin por unidad producida.
2
Ibid.
3
Hammond (1994).
COSTO DE INVENTARIO
El efecto ltigo aumenta el costo de inventario en la cadena de suministro. Para manejar la ma-
yor variabilidad en la demanda, P&G tiene que mantener un nivel ms alto de inventario que
el que necesitara en ausencia del efecto ltigo. Como resultado, los costos de inventario de la
cadena de suministro aumentan. Los altos niveles de inventario tambin aumentan el espacio
de almacenamiento requerido y, por tanto, el costo de almacenamiento en que se incurre.
TIEMPO DE ESPERA DEL REABASTECIMIENTO
El efecto ltigo aumenta los tiempos de espera del reabastecimiento en la cadena de suminis-
tro. La mayor variabilidad resultante del efecto ltigo hace que la programacin en P&G y las
plantas de los proveedores resulte mucho ms difcil en comparacin con una situacin con de-
manda uniforme. Hay ocasiones en que la capacidad y el inventario disponibles no pueden
abastecer los pedidos que se reciben. Esto produce tiempos de espera del reabastecimiento ms
largos en la cadena de suministro tanto de P&G como de sus proveedores.
COSTO DE TRANSPORTE
El efecto ltigo aumenta el costo de transporte en la cadena de suministro. Las necesidades de

transporte a travs del tiempo en P&G y sus proveedores se correlacionan con los pedidos que
se surten. Como resultado del efecto ltigo, las necesidades de transporte fluctan considera-
blemente a travs del tiempo. Esto eleva el costo de transporte porque es necesario mantener
un excedente de capacidad de transporte para cubrir los periodos de demanda alta.
COSTO DE MANO DE OBRA PARA ENVO Y RECIBO
El efecto ltigo incrementa los costos de mano de obra asociados con el envo y recepcin de
productos en la cadena de suministro. Las necesidades de mano de obra para hacer los envos
en P&G y sus proveedores fluctan con los pedidos. Una fluctuacin similar se produce en las
necesidades de mano de obra para recibir los productos en los distribuidores y detallistas.
Las distintas etapas tienen la opcin de mantener exceso de capacidad de mano de obra o va-
riar la capacidad de mano de obra en respuesta a la fluctuacin de los pedidos. Las dos opcio-
nes aumentan el costo total de mano de obra.
NIVEL DE DISPONIBILIDAD DEL PRODUCTO
El efecto ltigo afecta el nivel de disponibilidad del producto y produce ms desabastos en la

cadena de suministro. Las grandes fluctuaciones de los pedidos dificultan que P&G surta
a tiempo los pedidos de los distribuidores y detallistas. Esto aumenta la probabilidad de que
los detallistas se queden sin existencias, lo que resulta en ventas perdidas para la cadena de
suministro.
RELACIONES EN LA CADENA DE SUMINISTRO
El efecto ltigo afecta negativamente el desempeo en cada etapa y, por tanto, afecta tambin
las relaciones entre las diferentes etapas de la cadena de suministro. Hay una tendencia a res-
ponsabilizar a las otras etapas de la cadena porque cada etapa cree que est haciendo lo mejor
posible. El efecto ltigo conduce a una prdida de confianza entre las diferentes etapas de la ca-
dena y dificulta los posibles esfuerzos de coordinacin.
Del anlisis anterior se desprende que el efecto ltigo y la falta de coordinacin resultante
tienen un efecto negativo considerable en el desempeo de la cadena de suministro. El efecto
ltigo aparta a la cadena de suministro de la frontera eficiente porque aumenta los costos y dis-
minuye la capacidad de respuesta. El impacto del efecto ltigo en las diferentes medidas de de-
sempeo se resume en la tabla 17-1.
TABLA 17-1 Impacto del efecto ltigo en el desempeo de la

cadena de suministro
Medida del desempeo Impacto del efecto ltigo
Costo de fabricacin Aumenta
Costo de inventario Aumenta
Tiempo de espera del reabastecimiento Aumenta
Costo de transporte Aumenta
Costo de envo y recibo Aumenta
Nivel de disponibilidad del producto Disminuye
Rentabilidad Disminuye
PUNTO CLAVE El efecto ltigo reduce la rentabilidad de la cadena de suministro porque enca-
rece el costo de ofrecer un nivel determinado de disponibilidad del producto.
En la siguiente seccin analizamos varios obstculos para lograr la coordinacin en la ca-

dena de suministro.
17.3 OBSTCULOS PARA LA COORDINACIN

Todo factor que conduzca a la optimizacin local de las diferentes etapas de la cadena de sumi-
nistro o a un aumento en el retraso y distorsin de la informacin y en la variabilidad dentro de
la cadena de suministro, es un obstculo para la coordinacin. Si los gerentes en una cadena
pueden identificar los principales obstculos, podrn adoptar las medidas que correspondan
para lograr la coordinacin. Dividimos los principales obstculos en cinco categoras:
Obstculos relativos a los incentivos
Obstculos de procesamiento de la informacin
Obstculos de operacin
Obstculos de comportamiento
Obstculos de comportamiento
OBSTCULOS RELATIVOS A LOS INCENTIVOS
Ocurren en situaciones en las que los incentivos que se ofrecen a las diferentes etapas o parti-
cipantes en una cadena de suministro conducen a acciones que aumentan la variabilidad y re-
ducen las utilidades totales de la cadena.
OPTIMIZACIN LOCAL DENTRO DE LAS FUNCIONES

O ETAPAS DE UNA CADENA DE SUMINISTRO
Los incentivos que se centran slo en el impacto local de una accin dan como resultado deci-
siones que no maximizan las utilidades totales de la cadena de suministro. Por ejemplo, si la
remuneracin del gerente de transporte de una empresa est ligada al costo promedio de trans-
porte por unidad, es probable que el gerente adopte medidas que reducen los costos de transpor-
te, aunque aumenten los costos de inventario o perjudiquen el servicio a los clientes. Es natural
que cualquier participante en la cadena de suministro emprenda acciones que optimizan las
medidas del desempeo con base en las cuales se le evala. Por ejemplo, los gerentes de una cade-
na de tiendas como K-Mart toman todas sus decisiones de compras e inventario para maximizar
las utilidades de K-Mart y no las utilidades de toda la cadena de suministro. Las decisiones de
compra que se basan en maximizar las utilidades en una sola etapa de la cadena de suministro
producen polticas de pedido que no maximizan las utilidades de la cadena (vanse los captu-
los 10 y 12).
Incentivos de los vendedores
Los incentivos estructurados incorrectamente que se ofrecen a los vendedores constituyen un
fuerte obstculo para la coordinacin de una cadena de suministro. En muchas empresas, los in-
centivos que se ofrecen a los vendedores se basan en la cantidad que stos venden durante un
periodo de evaluacin de un mes o un trimestre. Tpicamente, las ventas que mide el fabricante
se refieren a la cantidad vendida a los distribuidores o detallistas (sell-in), y no a la cantidad
vendida a los clientes finales (sell-through). Cuando se mide el desempeo con base en la pri-
mera cantidad, esta accin se justifica a menudo aduciendo que los vendedores del fabricante
no controlan las ventas a los clientes finales. Por ejemplo, Barilla ofreca a sus vendedores in-
centivos basados en la cantidad vendida a los distribuidores durante un periodo de promocin
de entre cuatro y seis semanas. Para maximizar sus gratificaciones, los vendedores de Barilla
apremiaban a los distribuidores para que compraran ms pasta hacia finales del periodo de
evaluacin, aun si los distribuidores no vendan tanto a los detallistas. Los vendedores ofrecan
descuentos que controlaban para estimular las ventas del fin del periodo. Esto aumentaba la
variabilidad en el patrn de los pedidos y provocaba un aumento repentino de stos al final del
periodo de evaluacin, seguido por muy pocos pedidos al principio del siguiente periodo de eva-
luacin. El tamao de los pedidos de los distribuidores de Barilla fluctuaba en un factor de hasta
70 de una semana a la siguiente. El incentivo de los vendedores basado en las ventas a los dis-
tribuidores produca una variabilidad mayor que la que registraba la demanda de los clientes.
OBSTCULOS DE PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIN
Los obstculos de procesamiento de la informacin se presentan en situaciones en que la informa-

cin sobre la demanda se distorsiona a medida que avanza por las diferentes etapas de la cadena
de suministro y provoca mayor variabilidad en los pedidos dentro de la cadena de suministro.
Pronsticos basados en los pedidos y no en la demanda de los clientes
Cuando las etapas dentro de una cadena de suministro hacen pronsticos que se basan en los pe-
didos que reciben, la variabilidad en la demanda de los clientes se acrecienta a medida que los
pedidos avanzan por la cadena de suministro para llegar a los fabricantes y proveedores. En las
cadenas que exhiben el efecto ltigo, el medio de comunicacin fundamental entre las diferentes
etapas son los pedidos que se colocan. Cada etapa considera que su funcin principal dentro de la
cadena es surtir los pedidos colocados por su socio corriente abajo. As, cada etapa considera que
su demanda es el flujo de pedidos recibidos y produce un pronstico basado en esta informacin.
En dicha situacin, un pequeo cambio en la demanda de los clientes se acrecienta a medi-
da que avanza por la cadena de suministro en la forma de pedidos de los clientes. Considere el
impacto de un aumento aleatorio en demanda de los clientes en un detallista. ste puede inter-
pretar parte de este aumento aleatorio como una tendencia de crecimiento. Esta interpretacin
llevara al detallista a ordenar ms que el aumento observado en la demanda porque el detallis-
ta espera que el crecimiento contine en el futuro y, por tanto, ordena para cubrir el crecimien-
to futuro previsto. El aumento en el pedido colocado con el mayorista es mayor que el aumento
observado en la demanda en el detallista. Parte de este aumento es nico. Sin embargo, el ma-
yorista no tiene forma de interpretar correctamente el aumento del pedido. El mayorista sim-
plemente observa un salto en el tamao del pedido e infiere una tendencia de crecimiento. sta
ser mayor que la inferida por el detallista (recuerde que el detallista aument el tamao del
pedido para tomar en cuenta el crecimiento futuro). El mayorista coloca entonces un pedido
an ms grande con el fabricante. A medida que vamos subiendo por la cadena de suministro,
el tamao del pedido aumenta.
Ahora suponga que los periodos de aumento aleatorio van seguidos de periodos de dismi-
nucin aleatoria de la demanda. Usando la misma lgica de pronstico que antes, el detallista
ahora prever una tendencia a la baja y reducir el tamao del pedido. Esta reduccin tambin
se acrecentar a medida que avanza por la cadena de suministro.
PUNTO CLAVE El hecho de que cada etapa de una cadena de suministro pronostique la de-
manda con base en el flujo de pedidos recibidos de la etapa anterior da como resultado un au-
mento en las fluctuaciones de la demanda a medida que los pedidos avanzan por la cadena, del
detallista al fabricante.
No compartir la informacin
Cuando la informacin no se comparte entre las etapas de la cadena de suministro, el efecto l-
tigo aumenta. Por ejemplo, un detallista como Wal-Mart puede aumentar el tamao de un pedi-
do en particular debido a una promocin planeada. Si el fabricante no tiene conocimiento de la
promocin planeada, puede interpretar que el pedido mayor representa un aumento perma-
nente en la demanda y coloca pedidos con sus proveedores en consecuencia. El fabricante y los
proveedores tienen mucho inventario despus de que Wal-Mart termina su promocin. Dado el
exceso de inventario, a medida que los pedidos futuros regresan a la normalidad, los pedidos
del fabricante sern ms reducidos que antes. El no compartir informacin entre el detallis-
ta y el fabricante produce una fluctuacin importante en los pedidos del fabricante.
OBSTCULOS DE OPERACIN
Los obstculos de operacin se presentan cuando las acciones emprendidas en el periodo entre
que se colocan y se surten los pedidos producen un aumento en la variabilidad.
Pedidos en lotes grandes
Cuando una empresa coloca pedidos en lotes de tamao mucho mayor que cuando surge la de-
manda, la variabilidad de los pedidos va aumentando a medida que avanza por la cadena de su-
ministro. Las empresas pueden ordenar lotes grandes porque hay un costo fijo considerable
asociado con colocar, recibir o transportar un pedido (vase el captulo 10). Los lotes grandes
tambin pueden pedirse si el proveedor ofrece descuentos por cantidad basados en el tamao
del lote (vase el captulo 10). La figura 17-2 muestra tanto el flujo de la demanda como el de
FIGURA 17-2 Flujo de demanda y pedidos, con pedidos cada cinco semanas
200
Pedidos
180
160
140
Demanda/Pedido
120
100
80
60
Demanda
40
20
0
1 7 13 19 25 31 37 43 49 55 61 67 73 79 85 91 97
Semana
los pedidos de una empresa que coloca un pedido cada cinco semanas. Observe que el flujo
de los pedidos es mucho ms errtico que el de la demanda.
Debido a que los pedidos se dividen en lotes y se colocan cada cinco semanas, el flujo de los
pedidos tiene cuatro semanas sin pedidos seguidas de un pedido grande que equivale a cinco
semanas de demanda. Un fabricante que abastece a varios detallistas que dividen sus pedidos
en lotes enfrenta un flujo de pedidos que es mucho ms variable que la demanda que experi-
mentan los detallistas. Si el fabricante divide en lotes sus pedidos a los proveedores, el efecto se
intensifica. En muchos casos, hay ciertos periodos de puntos focales, como la primera o la lti-
ma semana de cada mes, cuando llega la mayora de los pedidos. Esta concentracin de los pe-
didos exacerba el impacto de los lotes.
Tiempos de espera del reabastecimiento largos

El efecto ltigo se intensifica si los tiempos de espera del reabastecimiento son largos. Con-
sidere una situacin en la que el detallista se equivoca al interpretar un aumento aleatorio en
la demanda y lo toma por una tendencia de crecimiento. Si el detallista enfrenta un tiempo de
espera de dos semanas, incorporar el crecimiento previsto para esas dos semanas cuando co-
loque el pedido. En contraste, si el detallista enfrenta un tiempo de espera de dos meses, incor-
porar en su pedido el crecimiento previsto para esos dos meses (que ser mucho mayor). Lo
mismo aplica cuando una reduccin aleatoria en la demanda se interpreta como una tendencia
a la baja.
Esquemas de racionamiento
Los esquemas de racionamiento que asignan produccin limitada en proporcin a los pedidos
colocados por los detallistas producen una intensificacin del efecto ltigo. Esto puede ocurrir
cuando hay poca oferta de un producto de alta demanda. HP, por ejemplo, ha enfrentado
muchas situaciones en las que la demanda de un nuevo producto supera con mucho la oferta.
En esta situacin, los fabricantes ponen en prctica una variedad de mecanismos para racionar
la escasa oferta del producto entre los diversos distribuidores o detallistas. Un esquema de ra-
cionamiento que se emplea comnmente consiste en asignar la oferta disponible del producto
con base en los pedidos colocados. Segn este esquema de racionamiento, si la oferta disponi-
ble es de 75% del total de pedidos recibidos, cada detallista recibe 75% de su pedido.
Este esquema de racionamiento da como resultado un juego en el que los detallistas tratan
de aumentar el tamao de sus pedidos para incrementar la cantidad que se les surte. Un deta-
llista que necesita 75 unidades ordena 100 con la esperanza de recibir 75. El impacto neto de
este esquema de racionamiento es inflar artificialmente los pedidos del producto. Adems, el
detallista que ordena con base en lo que espera vender obtiene menos y, en consecuencia, pier-
de ventas, mientras que se premia al detallista que infla sus pedidos.
Si el fabricante usa los pedidos para pronosticar la demanda futura, interpretar el aumen-
to en los pedidos como un aumento en la demanda, aunque la demanda de los clientes no haya
cambiado. El fabricante puede responder construyendo capacidad suficiente para poder surtir
todos los pedidos recibidos. Una vez que la capacidad suficiente est disponible, los pedidos
vuelven a su nivel normal porque estaban inflados en respuesta al esquema de racionamiento.
El fabricante se queda con un excedente de producto y capacidad. Estos ciclos de alzas y bajas
tienden a alternarse.
Este fenmeno es relativamente comn en la industria de las computadoras, en la que a
menudo se observan periodos de escasez de componentes que se alternan con periodos de
abundancia. En particular, la fabricacin de chips de memoria ha experimentado dos de estos
ciclos en la ltima dcada.
OBSTCULOS DE PRECIO
Los obstculos de precio se presentan cuando las polticas de asignacin de precios de un pro-
ducto provocan un aumento en la variabilidad de los pedidos colocados.
FIGURA 17-3 Ventas del detallista y embarques

de fabricante de sopa
800
700 Embarques del

fabricante
600
500
400
Ventas del
300 detallista
200
100
0
Semanas
Fuente: Adaptado de Marshall L. Fisher, What Is the Right Supply Chain
for Your Product?, Harvard Business Review, marzo-abril de 1997,
pp. 83-93.
Descuentos por cantidad basados en el tamao del lote

Los descuentos por cantidad basados en el tamao del lote aumentan el tamao de lote de los
pedidos colocados dentro de la cadena de suministro (vase el captulo 10). Como se explic
con anterioridad, los lotes grandes resultantes acrecientan el efecto ltigo dentro de la cadena
de suministro.
Fluctuaciones de precios
Las promociones comerciales y otros descuentos a corto plazo ofrecidos por un fabricante dan
como resultado compras adelantadas, en las cuales el mayorista o detallista compran lotes gran-
des durante el periodo de vigencia del descuento para cubrir la demanda durante periodos fu-
turos. Las compras adelantadas producen pedidos grandes durante el periodo de la promocin,
seguidos por pedidos muy pequeos despus de eso (vase el captulo 10), como se muestra en
la figura 17-3 para la sopa de pollo y fideos.
Observe que los embarques durante el periodo pico son ms altos que las ventas en ese
mismo periodo debido a la promocin ofrecida en este periodo. El periodo pico de embarques
est seguido por un periodo de muy pocos embarques del fabricante, lo que indica una cantidad
considerable de compras adelantadas de los distribuidores. En consecuencia, la promocin pro-
voca una variabilidad en los embarques de fabricante que es significativamente ms alta que la
variabilidad de las ventas del detallista.
OBSTCULOS DE COMPORTAMIENTO
Los obstculos de comportamiento son problemas de aprendizaje dentro de las organizaciones

que contribuyen al efecto ltigo. Estos problemas se relacionan a menudo con la manera en que
la cadena de suministro est estructurada y con la comunicacin entre las diferentes etapas. Al-
gunos de los obstculos de comportamiento son los siguientes:
1. Cada etapa de la cadena de suministro ve sus acciones de manera local y no puede enten-
der el impacto de sus acciones en las otras etapas.
2. Diferentes etapas de la cadena de suministro reaccionan a la situacin local actual en lugar

de tratar de identificar las causas fundamentales.
3. Con base en un anlisis local, las diferentes etapas de la cadena de suministro se culpan
unas a otras de las fluctuaciones y las etapas sucesivas de la cadena se convierten en enemi-
gos en lugar de ser socios.
4. Ninguna etapa de la cadena de suministro aprende de sus acciones con el tiempo porque
las consecuencias ms significativas de las acciones que emprende una etapa ocurren en
otra parte. El resultado es un ciclo vicioso en el que las acciones de una etapa crean los pro-
blemas por los que esa etapa responsabiliza a las otras.
5. Una falta de confianza entre los socios de la cadena de suministro ocasiona que sean oportu-
nistas a expensas del desempeo general de la cadena. La falta de confianza tambin produce
una duplicacin considerable de esfuerzos. Lo que es ms importante, la informacin dispo-
nible en diferentes etapas no se comparte o se pasa por alto porque nadie confa en ella.
17.4 PALANCAS ADMINISTRATIVAS PARA LOGRAR

LA COORDINACIN
Despus de identificar los obstculos para la coordinacin, ahora nos centramos en las medidas
que el gerente puede adoptar para ayudar a superar los obstculos y lograr la coordinacin en
la cadena de suministro. Las siguientes acciones administrativas aumentan las utilidades totales
de la cadena y moderan el efecto ltigo.
Alinear las metas e incentivos
Mejorar la precisin de la informacin
Mejorar el desempeo operacional
Disear las estrategias de precios para estabilizar los pedidos
Formar asociaciones y crear confianza
ALINEAR LAS METAS E INCENTIVOS
Los gerentes pueden mejorar la coordinacin dentro de la cadena de suministro si alinean las
metas y los incentivos para que todos los que participan en las actividades de la cadena traba-
jen para maximizar las utilidades totales.
Alineacin de los incentivos entre las funciones
Una clave de las decisiones coordinadas dentro de una empresa es asegurar que el objetivo que
las funciones usan para evaluar una decisin est alineado con el objetivo global de la empresa.
Todas las decisiones sobre las instalaciones, transporte e inventario deben evaluarse con base
en su efecto en la rentabilidad, no en los costos totales o, an peor, slo en los costos locales. Es-
to contribuye a evitar situaciones como cuando el gerente de transporte toma decisiones que
reducen el costo de transporte, pero aumentan los costos totales de la cadena de suministro
(vase el captulo 13).
Asignacin de precios para lograr la coordinacin
Un fabricante puede usar los descuentos por cantidad basados en el tamao del lote para lo-
grar la coordinacin en los productos bsicos si el fabricante tiene costos fijos altos asociados
con cada lote (vase el captulo 10). Para productos en los que la empresa tiene poder de merca-
do, el gerente puede usar las tarifas en dos partes y los descuentos por volumen para contribuir
a lograr la coordinacin (vase el captulo 10). Dada la incertidumbre de la demanda, los fabri-
cantes pueden usar contratos de devolucin (buy-back), reparto de ingresos y cantidad flexible
para estimular a los detallistas a ofrecer niveles de disponibilidad del producto que maximicen
las utilidades de la cadena de suministro. Los contratos de devolucin se han empleado en la in-
dustria editorial para aumentar las utilidades totales de la cadena de suministro. Los contratos
de cantidad flexible han ayudado a Benetton a incrementar las utilidades de su cadena.
Modificar los incentivos que se ofrecen a los vendedores para basarlos en las
ventas a los consumidores y no en las ventas a los distribuidores y detallistas
Todo cambio que reduzca el incentivo de un vendedor para empujar el producto hacia el deta-
llista reduce el efecto ltigo. Si los incentivos de los vendedores se basan en las ventas a travs
de un horizonte mvil, se reduce el incentivo para empujar el producto. Esto ayuda a reducir
las compras adelantadas y la fluctuacin resultante en los pedidos. Los gerentes tambin pue-
den ligar los incentivos de los vendedores a las ventas al consumidor final por parte del detallis-
ta en lugar de las ventas a los distribuidores y detallistas. Esta medida elimina la motivacin
que el personal de ventas puede tener para alentar las compras adelantadas. La eliminacin de
las compras adelantadas ayuda a reducir las fluctuaciones en el flujo de pedidos.
MEJORAR LA PRECISIN DE LA INFORMACIN
Para lograr la coordinacin, los gerentes deben mejorar la precisin de la informacin disponi-
ble en las diferentes etapas de la cadena de suministro.
Compartir datos del punto de venta
Compartir datos del punto de venta (POS, del ingls point-of-sale) en toda la cadena de sumi-
nistro puede ayudar a reducir el efecto ltigo. Una de las principales causas del efecto ltigo es
el hecho de que cada etapa de la cadena de suministro usa los pedidos para pronosticar la de-
manda futura. Dado que los pedidos recibidos por las diferentes etapas varan, los pronsticos
en las diferentes etapas tambin varan. En realidad, la nica demanda que la cadena de sumi-
nistro necesita satisfacer es la del consumidor final. Si los detallistas comparten datos del POS
con otras etapas de la cadena, todas las etapas podrn pronosticar la demanda futura con base
en la demanda de los clientes. Compartir los datos del POS contribuye a reducir el efecto ltigo
porque todas las etapas responden ahora al mismo cambio en la demanda de los clientes. Ob-
serve que compartir datos agregados del POS es suficiente para reducir el efecto ltigo. No es
indispensable compartir datos detallados del POS. El uso de sistemas de informacin apropia-
dos facilita compartir estos datos (vase el captulo 16).
Las compaas tambin pueden usar Internet para compartir datos con los proveedores.
Para las compaas de ventas directas, como Dell, y las compaas que practican el comercio
electrnico, los datos del POS estn disponibles en un formato que puede compartirse con faci-
lidad. Dell comparte datos de la demanda, as como las posiciones actuales del inventario de
componentes con muchos proveedores a travs de Internet; as evita fluctuaciones innecesarias
en la oferta y los pedidos colocados. P&G ha convencido a muchos detallistas de compartir da-
tos de la demanda. P&G, a su vez, comparte los datos con sus proveedores y mejora as la coor-
dinacin en la cadena de suministro.
Implementacin de pronstico y planeacin colaborativos
Despus de compartir los datos del punto de venta, las diferentes etapas de la cadena de suminis-
tro deben pronosticar y planear conjuntamente para lograr una coordinacin total. Sin la planea-
cin colaborativa, el compartir los datos del POS no garantiza la coordinacin. Un detallista
puede haber observado demanda alta en el mes de enero porque implement una promocin.
Si no ha planeado ninguna promocin para el prximo enero, el pronstico del detallista diferi-
r del pronstico del fabricante, incluso si los dos disponen de datos anteriores del POS. El fa-
bricante debe tener conocimiento de los planes de promocin del detallista para lograr la coor-
dinacin. La clave radica en asegurar que toda la cadena de suministro opere con un pronstico
comn. Para facilitar este tipo de coordinacin en el entorno de la cadena, la Voluntary Interin-
dustry Commerce Standards Association (VICS) ha establecido un comit de planeacin, pro-
nstico y reabastecimiento colaborativo (CPFR, del ingls collaborative planning, forecasting,
and replenishment) para identificar las mejores prcticas y lineamientos de diseo para planea-
cin y pronstico colaborativo. Estas prcticas se detallan adelante en este captulo.
Diseo de control del reabastecimiento por una sola etapa
El diseo de una cadena de suministro en la cual una sola etapa controla las decisiones de rea-
bastecimiento para toda la cadena de suministro ayuda a disminuir el efecto ltigo. Como
mencionamos antes, una de las principales causas del efecto ltigo es el hecho de que cada eta-
pa de la cadena usa los pedidos de la etapa anterior como demanda histrica. Como resultado,
cada etapa considera que su funcin est representada por los pedidos colocados por la si-
guiente etapa. En realidad, el reabastecimiento clave es el del detallista, porque ah es donde
compra el consumidor final. Cuando una sola etapa controla las decisiones de reabastecimiento
de toda la cadena, el problema de tener mltiples pronsticos se elimina y se produce la coordi-
nacin dentro de la cadena de suministro.
Para un fabricante como Dell que vende directamente a los clientes, el control nico del
reabastecimiento es automtico porque no hay intermediario entre el fabricante y el cliente.
El fabricante automticamente se convierte en el nico punto de control de las decisiones de
reabastecimiento. Cuando las ventas se realizan a travs de detallistas, hay varias prcticas
de la industria, como los programas de reabastecimiento continuo (CRP, del ingls continuous
replenishment programs) e inventarios administrados por el proveedor (VMI, del ingls ven-
dor-managed inventories) que se detallan adelante en este captulo.
MEJORAR EL DESEMPEO OPERACIONAL
Para contribuir a amortiguar el efecto ltigo, los gerentes pueden mejorar el desempeo opera-
cional y disear esquemas apropiados de racionamiento de los productos en caso de escasez.
Reduccin del tiempo de espera del reabastecimiento
Si reducen el tiempo de espera del reabastecimiento, los gerentes pueden disminuir la incertidum-
bre de la demanda durante el periodo de espera (vase el captulo 11). Una reduccin en tiempo
de espera es especialmente beneficiosa para los artculos de temporada porque permite que se co-
loquen mltiples pedidos en la temporada con un aumento significativo en la precisin del prons-
tico (vase el captulo 12). As, una reduccin en el tiempo de espera del reabastecimiento contri-
buye a amortiguar el efecto ltigo porque reduce la incertidumbre subyacente de la demanda.
Los gerentes pueden adoptar una variedad de medidas en diferentes etapas de la cadena
de suministro para reducir los tiempos de espera del reabastecimiento. Los pedidos electrni-
cos, ya sea a travs de comercio electrnico por Internet o a travs de mtodos ms antiguos,
como el intercambio electrnico de datos (EDI, del ingls electronic data interchange), pueden
reducir de manera significativa el tiempo de espera asociado con la colocacin de pedidos y la
transferencia de informacin. En las plantas manufactureras, una mayor flexibilidad y la manu-
factura celular pueden usarse para lograr una reduccin considerable en los tiempos de espera.
El amortiguamiento del efecto ltigo reduce an ms los tiempos de espera debido a la demanda
estabilizada y, como resultado, una mejor programacin. Esto es especialmente vlido cuando se
fabrica una gran variedad de productos. Se pueden usar avisos anticipados de embarque para re-
ducir el tiempo de espera, as como el esfuerzo asociado con la recepcin. El cruce de andn tam-
bin se emplea para reducir el tiempo de espera asociado con mover el producto entre etapas en
la cadena de suministro. Wal-Mart ha usado muchos de los mtodos mencionados anteriormente
para reducir de manera significativa el tiempo de espera dentro de su cadena de suministro.
Reduccin del tamao de los lotes
Para reducir el efecto ltigo, los gerentes pueden implementar mejoras operacionales para
reducir el tamao de los lotes. Una reduccin del tamao de lote disminuye la cantidad de fluc-
tuacin que se acumula entre un par de etapas cualquiera en una cadena de suministro, dismi-
nuyendo as el efecto ltigo. Para reducir el tamao de los lotes, los gerentes deben emprender
acciones que contribuyan a reducir los costos fijos asociados con ordenar, transportar y recibir
cada lote (vase el captulo 10). Wal-Mart y Seven-Eleven Japn han logrado reducir el tamao
de los lotes de reabastecimiento agregando las entregas de muchos productos y proveedores.
El trmino pedidos asistidos por computadora (CAO, del ingls computer-assisted orde-
ring) se refiere a la sustitucin, por medio de tecnologa, de las funciones de un empleado en un
comercio detallista que toma los pedidos. En este caso el pedido se prepara mediante el uso
de computadoras que integran informacin acerca de las ventas del producto, los factores del
mercado que afectan la demanda, los niveles de inventario, los ingresos generados por el pro-
ducto y los niveles de servicio deseado. CAO y EDI contribuyen a reducir los costos fijos aso-
ciados con colocar cada pedido. En la actualidad, el creciente uso de los pedidos basados en
Web por parte de compaas como W.W. Grainger y McMaster-Carr ha facilitado los pedidos
en lotes pequeos debido a los costos menores de pedido para los clientes y los costos menores
de surtido para las propias compaas. El crecimiento del comercio electrnico B2B tambin
est reduciendo los costos de ordenar. Por ejemplo, General Motors y Ford requerirn a mu-
chos de sus proveedores que estn equipados para recibir pedidos por Web para tratar de hacer
ms eficiente el proceso de ordenar. En el captulo 16 se presenta una discusin de esta idea.
En algunos casos, los gerentes pueden simplificar los pedidos mediante la eliminacin de
las rdenes de compra. En la industria automotriz, a algunos proveedores se les paga con base
en el nmero de automviles producidos, eliminando la necesidad de expedir rdenes de compra
individuales. Esto elimina el costo de procesamiento asociado con cada pedido de reabasteci-
miento. Los sistemas de informacin tambin facilitan la liquidacin de transacciones financieras
y eliminan el costo asociado con las rdenes de compra individuales.
La enorme diferencia entre los precios de los embarques TL y LTL estimula los embarques
en cantidades de TL. De hecho, con los esfuerzos para reducir los costos de procesamiento de los
pedidos, los costos de transporte son ahora la principal barrera para los lotes pequeos en la ma-
yora de las cadenas de suministro. Para reducir el tamao de los lotes sin incrementar los costos
de transporte, los gerentes pueden llenar un camin usando lotes pequeos de una variedad de
productos (vase el captulo 10). P&G, por ejemplo, requiere que todos los pedidos de los deta-
llistas sean por un camin lleno. Sin embargo, esta carga puede estar formada por cualquier
combinacin de productos. As, el detallista puede ordenar lotes pequeos de cada producto con
tal de que se incluya una variedad de productos suficientemente grande para llenar cada ca-
min. Seven-Eleven Japn ha usado esta estrategia con camiones combinados, donde la separa-
cin se hace por la temperatura a la que se mantiene el camin. Todos los productos que se van
a transportar a una temperatura en particular van en el mismo camin. Esto ha permitido a Se-
ven-Eleven Japn reducir el nmero de camiones enviados a las tiendas detallistas y mantener al
mismo tiempo una gran variedad de productos. Algunas empresas de la industria de productos
de consumo usan camiones con diferentes compartimientos, cada uno a diferente temperatura,
en los que se transporta una variedad de productos para reducir el tamao de los lotes.
Para reducir el tamao de los lotes, los gerentes pueden usar tambin los recorridos rutina-
rios (milk runs) que combinan embarques de varios detallistas en un solo camin, como vimos
en el captulo 13. En muchos casos, terceros de transporte combinan embarques dirigidos a
tiendas competidoras en un solo camin. Esto reduce el costo fijo de transporte por detallista y
permite a cada uno de ellos ordenar en lotes pequeos. En Japn, Toyota usa un solo camin de
un proveedor para abastecer mltiples plantas de ensamblaje, lo que permite a los gerentes
reducir el tamao del lote recibido por la planta. Tambin pueden reducir el tamao de los
lotes mediante la combinacin de embarques de mltiples proveedores en un solo camin. En
Estados Unidos, Toyota usa este mtodo para reducir el tamao de los lotes que recibe de un
proveedor.
Cuando se ordenan y entregan lotes pequeos, tanto la presin como el costo de recepcin
pueden aumentar de manera considerable. Por tanto, los gerentes deben implementar tecnolo-
gas que simplifiquen el proceso de recepcin y reduzcan el costo asociado. Por ejemplo, los avi-
sos anticipados de embarque identifican electrnicamente el contenido del envo, nmero de
unidades enviadas y fecha de entrega; contribuyen a reducir el tiempo de descarga y aumentan
la eficiencia del cruce de andn. Estos avisos pueden usarse para actualizar electrnicamente
los registros de inventario y reducir as el costo de recepcin. Colocar cdigos de barra en las
cajas de embalaje tambin facilita la recepcin y entrega. DEX y NEX son dos tecnologas de
recepcin que permiten la actualizacin directa de los registros de inventario una vez que se ha
verificado la cantidad de artculos recibidos.
Cada una de estas tecnologas funciona para simplificar la tarea de enviar, transportar y re-
cibir pedidos complejos con lotes pequeos de muchos productos. Esto facilita la reduccin del
tamao del lote y contrarresta el efecto ltigo.
Otra manera sencilla de minimizar el impacto de los lotes es alentar a los diferentes clien-
tes a ordenar de tal modo que la demanda se distribuya uniformemente a travs del tiempo.
Con frecuencia, los clientes que ordenan una vez a la semana tienden a hacerlo los lunes o vier-
nes. Los clientes que ordenan una vez al mes tienden a hacerlo a principios o finales del mes. En
estas situaciones es mejor distribuir uniformemente a los clientes que ordenan una vez a la
semana entre todos los das de la semana y a los clientes que ordenan una vez al mes entre todos
los das del mes. De hecho, se pueden programar con anticipacin das regulares para recibir los
pedidos de cada cliente. En general, esto no afecta a los detallistas, pero regula el flujo de pedi-
dos que llegan al fabricante y amortigua el efecto ltigo.
Racionamiento basado en las ventas pasadas y compartir la informacin
para limitar los pedidos inflados artificialmente
Para disminuir el efecto ltigo, los gerentes pueden disear esquemas de racionamiento para
que los detallistas desistan de inflar artificialmente sus pedidos en caso de escasez. Un mtodo,
llamado convertir y ganar (turn-and-earn), consiste en asignar la oferta disponible con base en las
ventas pasadas en lugar de en los pedidos actuales del detallista. Al ligar la asignacin con
las ventas pasadas se elimina cualquier incentivo que el detallista pueda tener para inflar los
pedidos; como resultado, se aminora el efecto ltigo. De hecho, durante lo periodos de demanda
baja, el mtodo de convertir y ganar presiona a los detallistas para que traten de vender ms,
con lo que incrementan la asignacin que reciben durante periodos de escasez. Varias empre-
sas, entre ellas General Motors, han usado histricamente el mecanismo de convertir y ganar
para racionar el producto disponible en caso de escasez. Otros, como HP, han asignado histri-
camente los productos con base en los pedidos de los detallistas, pero ahora estn tratando de
usar las ventas pasadas.
Otras empresas han tratado de compartir informacin en la cadena de suministro para mi-
nimizar situaciones de escasez. Empresas como Sport Obermeyer ofrecen incentivos a sus
clientes grandes para que preordenen por lo menos una parte de su pedido anual. Esta infor-
macin permite a Sport Obermeyer mejorar la precisin de sus pronsticos y asignar la capaci-
dad de produccin en consecuencia. Una vez que la capacidad ha sido asignada como corres-
ponde entre los diferentes productos, es menos probable que se presenten situaciones de
escasez y, por tanto, se reduce el efecto ltigo. La disponibilidad de capacidad flexible tambin
puede ser til en este respecto, porque puede cambiarse con facilidad de un producto cuya de-
manda es menor que la esperada a otro cuya demanda es mayor que la esperada.
DISEAR ESTRATEGIAS DE PRECIOS PARA ESTABILIZAR LOS PEDIDOS
Para disminuir el efecto ltigo, los gerentes pueden idear estrategias de precios que estimulen a
los detallistas a ordenar en lotes ms pequeos y reducir las compras adelantadas.
Cambiar de los descuentos por cantidad basados en el tamao
del lote a los descuentos basados en el volumen
Como resultado de los descuentos por cantidad basados en el tamao del lote, los detallistas
aumentan el tamao de sus lotes para aprovechar al mximo el descuento. Ofrecer descuentos
por cantidad basados en el volumen elimina el incentivo para aumentar el tamao de un solo
lote porque estos descuentos consideran las compras totales durante un periodo especfico (por
ejemplo, un ao) en lugar de las compras en un solo lote (vase el captulo 10). Los descuentos
basados en el volumen dan como resultado lotes ms pequeos y reducen la variabilidad de los
pedidos en la cadena de suministro. Los descuentos basados en el volumen con una fecha final
fija en la cual se evaluarn los descuentos pueden provocar lotes grandes cuando se acerca la
fecha final. Ofrecer los descuentos a travs de un horizonte mvil contribuye a aminorar este
efecto. HP est experimentando con dejar los descuentos basados en el tamao del lote para
ofrecer descuentos basados en el volumen.
Precios estabilizadores
Para amortiguar el efecto ltigo, los gerentes pueden eliminar las promociones y cobrar precios
bajos todos los das. La eliminacin de las promociones elimina las compras adelantadas por
parte de los detallistas y da como resultado pedidos que se ajustan a la demanda de los clientes.
P&G, Campbell Soup y varios otros fabricantes han implementado los precios bajos todos los
das para reducir el efecto ltigo.
Los gerentes pueden poner lmites a la cantidad que se puede comprar durante una promo-
cin para disminuir las compras adelantadas. Este lmite debe ser especfico para cada detallista y
vincularse con las ventas histricas. Otro mtodo consiste en relacionar la cantidad que se paga
durante la promocin al detallista con la cantidad de ventas directas al consumidor final en lugar
de la cantidad comprada por el detallista. Como resultado, los detallistas no obtienen ningn be-
neficio de las compras adelantadas y compran ms slo si pueden vender ms. Las promociones
basadas en las ventas al consumidor final reducen el efecto ltigo. La presencia de sistemas de in-
formacin especficos facilita relacionar las promociones directamente con las ventas al cliente.
FORMAR ASOCIACIONES ESTRATGICAS Y CREAR CONFIANZA
Es ms fcil para los gerentes usar las palancas analizadas anteriormente para disminuir el
efecto ltigo y lograr la coordinacin si existe confianza y asociaciones estratgicas dentro de la
cadena de suministro. Compartir informacin precisa en la que confan todas las etapas resulta
en un mejor ajuste de la oferta y la demanda en toda la cadena y a un menor costo. Una mejor
relacin tambin tiende a disminuir el costo de transaccin entre las etapas de la cadena. Por
ejemplo, un proveedor puede eliminar su esfuerzo de pronstico si confan en la informacin
sobre los pedidos y los pronsticos del detallista. Asimismo, el detallista puede reducir el esfuer-
zo de recepcin mediante la reduccin de los recuentos e inspecciones si confa en la calidad y
entrega del proveedor. En general, las etapas de una cadena de suministro pueden eliminar
el esfuerzo duplicado con base en una mayor confianza y una mejor relacin. La disminucin
del costo de transaccin, junto con la informacin compartida precisa, ayuda a mitigar el efecto
ltigo. Wal-Mart y P&G han tratado de formar una asociacin estratgica que sea mutuamente
beneficiosa y contribuya a reducir el efecto ltigo.
Las palancas que ayudan a la cadena de suministro a lograr una mejor coordinacin se cla-
sifican en dos categoras generales. Las palancas orientadas a la accin incluyen compartir la in-
formacin, cambiar los incentivos, mejorar las operaciones y estabilizar los precios. Las palancas
orientadas a las relaciones comprenden la creacin de cooperacin y confianza dentro de la ca-
dena de suministro. En la siguiente seccin tratamos con mayor detalle las palancas orientadas
a las relaciones.
17.5 FORMACIN DE ASOCIACIONES ESTRATGICAS

Y CREACIN DE CONFIANZA DENTRO DE UNA
CADENA DE SUMINISTRO
Una relacin basada en la confianza entre dos etapas de la cadena de suministro incluye la fia-
bilidad de las dos etapas y la capacidad de cada etapa de realizar un salto de fe.4 La confianza
implica la conviccin de que cada etapa se interesa en el bienestar de las otras y no emprende-
r acciones sin considerar el impacto en las otras etapas. La cooperacin y la confianza dentro
de la cadena de suministro ayudan a mejorar el desempeo por las siguientes razones:
1. Cuando las etapas confan unas en otras, es ms probable que tomen en consideracin los
objetivos de la otra parte cuando tomen decisiones.
2. Las palancas administrativas orientadas a la accin para lograr la coordinacin se vuelven
ms fciles de implementar. Es natural compartir informacin entre partes que confan la
una en la otra. Asimismo, las mejoras operacionales son ms fciles de implementar y es
ms sencillo disear esquemas de precios apropiados si ambas partes buscan el bien comn.
3. Se produce un aumento en la productividad de la cadena de suministro, ya sea por la elimi-
nacin de esfuerzos duplicados o por la asignacin de los esfuerzos a la etapa apropiada.
Por ejemplo, un fabricante recibe material de un proveedor sin inspeccionarlo si el provee-
dor comparte los diagramas de control del proceso. Otro ejemplo puede ser una situacin
en la que un distribuidor contribuye a la estrategia de aplazamiento de un fabricante si rea-
liza la personalizacin justo antes de que el producto llegue al punto de venta.
4. Se comparte en mayor grado la informacin detallada sobre ventas y produccin. Compar-
tir la informacin permite a la cadena de suministro coordinar las decisiones de produccin
y distribucin. Como resultado, la cadena de suministro puede ajustar mejor la oferta a la
demanda, lo que produce, a su vez, una mejor coordinacin.
4
Vase Kumar (1996).
TABLA 17-2 Comparacin de detallistas por nivel de confianza

Medida de comparacin Confianza baja Confianza alta
Bsqueda de fuentes de suministro alternativas por parte de los detallistas 100 78
Compromiso de los detallistas con el fabricante 100 112
Ventas de la lnea de productos del fabricante por parte de los detallistas 100 178
Desempeo de los detallistas, evaluado por el fabricante 100 111
Fuente: Adaptado de N. Kumar, The Power of Trust in Manufacturer-Retailer Relationships, Harvard Business
Review, noviembre-diciembre de 1996, pp. 92-106.
Los beneficios de la confianza se resaltan en la tabla 17-2 en el contexto de una cadena

de suministro de reemplazo de autopartes. La tabla contiene calificaciones promedio de ms de
400 detallistas clasificados en las categoras baja o alta (y en escala relativa al nivel de encues-
tados de confianza baja) con base en su confianza en el fabricante. Por ejemplo, el detallista
promedio, con confianza alta en los fabricantes, tiene menos fuentes de suministro alternativas,
se compromete ms con el fabricante, vende ms productos del fabricante y recibe una califica-
cin ms alta del fabricante. Tambin destaca que los propios detallistas se sienten ms satisfechos
cuando tienen ms confianza en el fabricante porque es menos probable que busquen fuentes
de suministro alternativas.
Histricamente, las relaciones de la cadena de suministro se han basado en el poder o en la
confianza. En una relacin basada en el poder, la parte ms fuerte impone su punto de vista.
Aunque explotar el poder puede ser ventajoso a corto plazo, sus consecuencias negativas se
sienten a largo plazo por tres razones principales:
1. Explotar el poder produce a menudo que una etapa de la cadena de suministro maximice
sus utilidades a expensas de las otras. Esto disminuye las utilidades totales de la cadena de
suministro.
2. Explotar el poder para obtener concesiones injustas puede afectar a la compaa una vez
que cambia el equilibrio del poder. Este cambio en la correlacin de fuerzas ha ocurrido en
las ltimas dos dcadas, y los detallistas de Europa y Estados Unidos se han vuelto ms po-
derosos que los fabricantes en muchas cadenas de suministro.
3. Cuando una etapa de una cadena de suministro explota sistemticamente su ventaja en
poder, las otras etapas buscan la manera de oponer resistencia. En muchos casos en que los
detallistas han tratado de explotar su poder, los fabricantes han buscado maneras de tener
acceso directo a los consumidores. stas incluyen vender por Internet y establecer tiendas
de la compaa. El resultado puede ser una disminucin en las utilidades de la cadena de
suministro porque las diferentes etapas compiten entre s en lugar de cooperar.
Aunque todos estn de acuerdo en que la cooperacin y la confianza en una cadena de su-
ministro son valiosas, estas cualidades son muy difciles de iniciar y sostener. Hay dos enfoques
en relacin con cmo se puede construir la cooperacin y confianza en cualquier relacin de la
cadena de suministro:
Enfoque basado en la disuasin. En este enfoque las partes interesadas usan una varie-
dad de contratos formales para asegurar la cooperacin. Con los contratos en vigor, se su-
pone que las partes se comportarn de manera confiable puramente por razones de inte-
rs propio.
Enfoque basado en el proceso. Con este enfoque, la confianza y la cooperacin se van
creando con el tiempo como resultado de una serie de interacciones entre las partes intere-
sadas. Las interacciones positivas fortalecen la creencia en la cooperacin de la otra parte.
En la mayora de las situaciones prcticas, ninguno de los dos enfoques se sostiene exclu-
sivamente. Es imposible disear un contrato que tome en cuenta todas las contingencias
que puedan presentarse en el futuro. As, las partes que confan la una en la otra todava tal vez
tengan que trabajar en la construccin de confianza para resolver los problemas que no estn
incluidos en el contrato.A la inversa, las partes que confan la una en la otra y tienen una relacin
larga an dependen de los contratos. En las asociaciones ms eficaces se usa una combinacin de
los dos enfoques. Un ejemplo es la situacin en que los proveedores firman un contrato inicial
que contiene las contingencias con los fabricantes y luego los fabricantes no quieren remitirse
al contrato nunca ms. Su esperanza es que todas las contingencias puedan resolverse por me-
dio de la negociacin de la mejor manera para la cadena de suministro.
En la mayora de las relaciones fuertes en una cadena de suministro, el periodo inicial a
menudo depende ms del punto de vista basado en la disuasin. Con el tiempo, la relacin evo-
luciona hacia una mayor dependencia del punto de vista basado en el proceso. Desde la pers-
pectiva de la cadena de suministro, la meta ideal es la coidentificacin, en la que cada parte hace
suyo el objetivo de la otra. La coidentificacin asegura que cada etapa tenga en cuenta las uti-
lidades de toda la cadena de suministro al tomar decisiones.
Hay dos fases en toda relacin a largo plazo de la cadena de suministro. En la fase de diseo,
se establecen las reglas de procedimiento y la relacin se inicia. En la fase de administracin,
ocurren las interacciones basadas en las reglas de procedimiento y la relacin as como las reglas
de procedimiento evolucionan. Un gerente que trata de construir una relacin en la cadena de
suministro debe considerar cmo puede fomentar la cooperacin y la confianza en las dos fases
de la relacin. Es muy importante la consideracin cuidadosa, porque en la mayora de las cade-
nas de suministro, el poder tiende a concentrarse en relativamente pocas manos. La concentracin
de poder a menudo lleva a los gerentes a pasar por alto el esfuerzo requerido para crear con-
fianza y cooperacin, lo que perjudica el desempeo de la cadena de suministro a largo plazo.
En seguida analizamos cmo un gerente puede disear una relacin en la cadena de sumi-
nistro que fomente la cooperacin y la confianza.
DISEO DE UNA RELACIN CON COOPERACIN Y CONFIANZA
Los pasos esenciales para disear asociaciones eficaces en una cadena de suministro son los si-
guientes:
1. Evaluar el valor de la relacin
2. Identificar las funciones de operacin y los derechos de decisin de cada parte
3. Crear contratos eficaces
4. Disear mecanismos eficaces para la resolucin de conflictos
Evaluar el valor de la relacin
El primer paso para disear una relacin en la cadena de suministro es identificar con claridad
el beneficio mutuo que la relacin ofrece. En la mayora de las cadenas de suministro, cada
miembro de la asociacin aporta habilidades bien diferenciadas y todas ellas se necesitan para
surtir los pedidos de los clientes. Por ejemplo, un fabricante produce el producto, el transportis-
ta lo transporta entre las etapas y el detallista lo pone a disposicin del consumidor final. El si-
guiente paso es identificar los criterios usados para evaluar la relacin, as como la contribucin
de cada parte. Un criterio comn es el aumento en las utilidades totales como resultado de la
relacin. La equidad, definida aqu como trato justo, debe ser otro criterio importante para
evaluar y disear una relacin.5 La equidad mide la justicia con que se dividen las utilidades to-
tales entre las partes interesadas.
No es probable que las etapas de la cadena de suministro trabajen para utilizar las distintas
palancas administrativas que logran la coordinacin a menos que tengan la seguridad de que el
aumento resultante en las utilidades se compartir equitativamente. Por ejemplo, cuando los
proveedores se esfuerzan por reducir los tiempos de espera del reabastecimiento, la cadena de
suministro se beneficia porque se reducen los inventarios de seguridad de los fabricantes y de-
tallistas. No es probable que los proveedores se esfuercen si los fabricantes y detallistas no es-
tn dispuestos a compartir el aumento en las utilidades con ellos. Por tanto, una relacin en la
5
Ring and Van de Ven (1994).
cadena de suministro tiene probabilidades de sostenerse slo si aumentan las utilidades totales
y este aumento se comparte equitativamente por todas las partes interesadas.
El siguiente paso es aclarar la contribucin de cada parte as como los beneficios que reci-
be cada una. Por ejemplo, si un fabricante y un distribuidor van a implementar juntos el aplaza-
miento de la diferenciacin, es importante aclarar el papel de cada parte en la implementacin
del aplazamiento, el valor de esta estrategia para la cadena de suministro y cmo se comparti-
rn las mayores utilidades entre las partes. Deben disearse mecanismos flexibles que permitan
a los socios monitorear la relacin peridicamente y ajustar tanto las contribuciones como la
asignacin de los beneficios resultantes. Por ejemplo, DaimlerChrysler negocia un cierto nivel
de mejoramiento al ao con cada proveedor. Sin embargo, no especifica las reas en que debe
lograrse el mejoramiento. Esta flexibilidad permite a los proveedores identificar reas donde el
mayor grado de mejoramiento puede producirse con el mnimo esfuerzo y crea una situacin
en la que ambas partes salen ganando.
Identificar las funciones de operacin y los derechos

de decisin de cada parte
Cuando se identifican las funciones de operacin y los derechos de decisin de las diferentes
partes en una relacin, los gerentes deben considerar la interdependencia resultante entre
las partes. Puede crearse una fuente de conflicto si las tareas se dividen de modo que una parte
dependa ms de la otra. En muchas sociedades, hay una asignacin ineficiente de las tareas sim-
plemente porque ninguna de las partes est dispuesta a dar a la otra una supuesta posicin de
ventaja con base en las tareas asignadas.
La asignacin de tareas resulta en una interdependencia secuencial si las actividades de un
socio preceden a las del otro. Tradicionalmente, las relaciones en una cadena de suministro han
sido secuenciales; es decir, una etapa termina todas sus tareas y le cede la batuta a la siguiente.
En la interdependencia recproca, las partes se renen e intercambian informacin y datos en
ambas direcciones. P&G y Wal-Mart estn tratando de crear interdependencia recproca me-
diante equipos colaborativos de pronstico y reabastecimiento. Los equipos estn formados
por personal tanto de Wal-Mart como de P&G. Wal-Mart aporta informacin sobre la deman-
da y P&G aporta informacin sobre la capacidad disponible. Los equipos deciden la poltica de
produccin y reabastecimiento que es mejor para la cadena de suministro.
La interdependencia recproca requiere un esfuerzo considerable para administrarla y
puede aumentar los costos de transaccin si no se administra correctamente. Sin embargo, la in-
terdependencia recproca tiene ms probabilidades de producir decisiones que maximicen la
rentabilidad de la cadena de suministro porque todas las decisiones deben tomar en cuenta los
objetivos de ambas partes. As, la mayor interdependencia recproca en la asignacin de las fun-
ciones de operacin y los derechos de decisin aumenta las oportunidades de una relacin efi-
caz, como se muestra en la figura 17-4.
Los gerentes deben asegurarse de que las tareas que se requieren de cada parte para efec-
tuar una transmisin exitosa del producto de una a la otra estn bien definidas. Considere la re-
lacin entre Dell, Sony y Airborne. Dell toma pedidos de computadoras que ella misma ensam-
bla y monitores que Sony fabrica. Airborne recoge las computadoras en la planta de Dell en
Texas y los monitores en el almacn de Sony en Mxico. A continuacin, los fusiona y enva el
pedido combinado al cliente. Para que un pedido se entregue a tiempo, las tres partes deben
coordinarse y completar sus tareas. Para lograr la cooperacin, los gerentes tambin deben im-
plementar algn mecanismo, como los sistemas de informacin correspondientes, que ayuden a
localizar con precisin el origen de todas las fallas.
Crear contratos eficaces

Los gerentes pueden ayudar a promover la confianza creando contratos que alienten la nego-
ciacin cuando surjan contingencias imprevistas. Los contratos son ms eficaces cuando la in-
formacin completa est disponible y todas las futuras contingencias se han tomado en cuenta.
En la prctica, la incertidumbre respecto al futuro hace imposible disear un contrato con todas
FIGURA 17-4 Efecto de la interdependencia en las

relaciones de una cadena de suministro
Alta
Alto nivel de
Dependencia de la organizacin
Socio relativamente interdependencia
poderoso Relacin
eficaz
Bajo nivel de Organizacin

interdependencia relativamente
poderosa
Baja
Baja Alta
Dependencia del socio
Fuente: Adaptado de N. Kumar, The Power of Trust in Manufacturer-Retailer
Relationships, Harvard Business Review, noviembre-diciembre de 1996,
pp. 92-106.
las contingencias incluidas. As, es esencial que el proveedor y el detallista creen una relacin
que permita que la confianza compense las lagunas en el contrato.
La relacin a menudo se entabla inicialmente entre personas que han sido asignadas de
cada lado. Con el tiempo, los acuerdos y compromisos informales entre las personas tienden a
formalizarse cuando se redactan los nuevos contratos. Cuando se disea la asociacin y el con-
trato inicial, debe entenderse que habr acuerdos informales que operarn lado a lado y que s-
tos contribuirn al desarrollo del contrato formal con el tiempo. En consecuencia, los contratos
que evolucionan con el tiempo probablemente sern mucho ms eficaces que los contratos que
se definen por completo al principio de la asociacin.
A largo plazo, los contratos slo pueden desempear una funcin parcial en mantener aso-
ciaciones eficaces en una cadena de suministro. Un buen ejemplo es la relacin entre Caterpi-
llar y sus distribuidores, en la que el distribuidor o Caterpillar pueden rescindir los contratos sin
causa, si se dan aviso con 90 das de anticipacin. Como resulta evidente, no es slo el contrato
lo que hace que la relacin sea eficaz. Una combinacin de un contrato, el beneficio mutuo de
la relacin y la confianza que compensa las lagunas en el contrato, da como resultado asociacio-
nes eficaces en la cadena de suministro.
Disear mecanismos eficaces para la resolucin de conflictos

Los mecanismos eficaces para la resolucin de conflictos pueden fortalecer significativamente
cualquier relacin en la cadena de suministro. Es muy probable que surjan conflictos en cual-
quier relacin. Las resoluciones insatisfactorias empeoran la relacin, mientras que las resolu-
ciones satisfactorias la fortalecen. Un buen mecanismo de resolucin de conflictos debe dar a las
partes la oportunidad de comunicarse y arreglar sus diferencias, lo que redunda en una mayor
confianza.
Una especificacin formal inicial de las reglas y lineamientos de los procedimientos finan-
cieros y las transacciones tecnolgicas contribuye a crear confianza entre las partes. La espe-
cificacin de las reglas y lineamientos facilita compartir informacin entre los socios de una
cadena de suministro. Compartir la informacin ayuda con el tiempo a que la relacin pase de
la confianza basada en la disuasin a la confianza basada en el proceso. Una vez que se crea
confianza basada en el proceso entre las partes, es ms sencillo resolver los conflictos.
Para facilitar la comunicacin, deben celebrarse reuniones frecuentes entre los gerentes y
el personal asignados a la asociacin. Estas reuniones permiten que se planteen y discutan los
problemas antes de que se conviertan en conflictos mayores. Tambin proporcionan una base
de resolucin a alto nivel, en caso de que las cosas no puedan resolverse en el nivel bajo. Una
meta importante de las reuniones y otros mecanismos formales de resolucin de conflictos es
asegurar que las controversias sobre cuestiones financieras o tecnolgicas no se conviertan en
rias personales.
Al disear los mecanismos de resolucin de conflictos, es importante ser sensible al contex-
to de la asociacin. En Estados Unidos, las partes se sienten cmodas a veces si se remiten al
contrato detallado para resolver una disputa. Se puede buscar la ayuda de un tribunal o inter-
mediario para interpretar el contrato. Por tanto, los contratos detallados pueden ser muy efica-
ces en Estados Unidos. En contraste, en Asia, no es probable que los mecanismos de resolucin
de conflictos en los que intervienen los tribunales sean eficaces. Las partes se sienten mucho
ms cmodas negociando directamente la resolucin de cada conflicto. En ese contexto, los
contratos flexibles que permiten tales negociaciones son eficaces para crear confianza.
ADMINISTRACIN DE LAS RELACIONES DE LA CADENA

DE SUMINISTRO PARA FOMENTAR LA COOPERACIN
Y LA CONFIANZA
Las relaciones de la cadena de suministro que se administran con eficacia fomentan la coopera-
cin y la confianza, aumentando as la coordinacin de la cadena. En contraste, las relaciones
mal administradas conducen a que cada parte sea oportunista, lo que produce una prdida de
las utilidades totales de la cadena. La administracin de una relacin a menudo se ve como una
tarea tediosa y rutinaria. La alta direccin, en particular, a menudo participa en el diseo de
una nueva asociacin, pero rara vez interviene en la administracin. Esto ha producido un his-
torial mixto de alianzas y asociaciones en las cadenas de suministro.
La figura 17-5 muestra el proceso bsico de evolucin de toda alianza o asociacin en la
cadena. Una vez que se ha diseado y establecido la asociacin, ambas partes se informan del
entorno en el que operar la asociacin, las tareas y procesos que desempear cada socio,
las habilidades requeridas y disponibles en cada lado, y las metas emergentes de cada parte.
El desempeo de cada parte se evala con base en la mejora de la rentabilidad y en la equi-
dad o justicia. En esta etapa, se puede hacer una mejor evaluacin del valor de la asociacin,
que brinda a ambas partes la oportunidad de revisar las condiciones de la asociacin para
mejorar la rentabilidad y equidad. Es importante que los contratos iniciales se diseen con
flexibilidad suficiente para facilitar estas modificaciones. Lo contratos formales pueden rees-
tructurarse para reflejar los cambios. A medida que el entorno y las metas de la compaa
cambian, el ciclo se repite y la relacin evoluciona. Toda asociacin exitosa pasar por muchos
de estos ciclos.
La asociacin se debilita si el beneficio percibido de la relacin disminuye o si se considera
que una de las partes es oportunista. Los problemas aparecen cuando la comunicacin entre las
dos partes es dbil y el beneficio mutuo de la relacin no se reitera con regularidad. Al adminis-
trar una relacin en la cadena de suministro, los gerentes deben centrarse en los siguientes fac-
tores para mejorar las oportunidades xito de la asociacin:
1. La presencia de flexibilidad, confianza y compromiso en ambas partes ayuda a que la re-

lacin tenga xito. En particular, el compromiso de la alta direccin por ambos lados es
crucial para el xito.
2. Los buenos acuerdos organizacionales, en especial para compartir la informacin y resol-
ver los conflictos, mejoran las posibilidades de xito. No compartir la informacin y la inca-
FIGURA 17-5 Proceso de alianza y evolucin de la asociacin
Condicin revisada Evaluacin

Definicin de las tareas Rentabilidad
Estructura de la interfase Equidad
Expectativas conjuntas
Contratos formales
Fase de diseo
Evaluar el valor de la relacin
Especificar las tareas y funciones de operacin Informarse acerca de
Especificar las expectativas de desempeo Entorno
Disear mecanismos de resolucin de conflictos Tareas y procesos
Disear mecanismo de gobierno Habilidades
Metas
Fuente: Adaptado de Alliance Advantage, de Y. L. Doz y G. Hamel (1998).
pacidad de resolver conflictos son los dos principales factores que conducen al fracaso de
las asociaciones en la cadena de suministro.
3. Los mecanismos que dan visibilidad a las acciones de cada una de las partes y las conse-
cuencias resultantes contribuyen a evitar conflictos y a resolver controversias. Dichos
mecanismos hacen ms difcil que alguna de las partes sea oportunista y ayudan a identifi-
car los procesos defectuosos, incrementando el valor de la relacin para ambas partes.
4. Si el socio ms fuerte trata con justicia al socio ms dbil y vulnerable, la relacin tiende a
ser ms fuerte.
El tema de la justicia es sumamente importante en el contexto de la cadena de suministro

porque en la mayora de las relaciones intervienen partes con poder desigual. A menudo se pre-
sentan situaciones imprevistas que afectan a una parte ms que a la otra. La parte ms pode-
rosa a menudo tiene mayor control sobre cmo ocurre la resolucin. La justicia de la resolucin
influye en la fortaleza de la relacin en el futuro.
La relacin entre Marks & Spencer y un fabricante de productos de cocina proporciona un
excelente ejemplo de una reparticin justa de los beneficios.6 Pocos meses despus de la intro-
duccin del producto, el fabricante se dio cuenta de que los costos se haban calculado mal y
rebasaban el precio a que se estaba vendiendo el producto a Marks & Spencer. Mientras tanto,
en virtud del bajo precio de venta al pblico, los clientes consideraron que el producto tena un
valor sobresaliente y lo convirtieron en un gran xito. Cuando el fabricante inform del proble-
ma a Marks & Spencer, los gerentes ayudaron al fabricante a redisear tanto el producto como
el proceso para reducir el costo. Marks & Spencer tambin redujo su margen para que el fabri-
cante obtuviera utilidades suficientes. El resultado fue que la relacin entre los dos socios se
fortaleci gracias a que Marks & Spencer actu con justicia y esto permiti una resolucin que
6
Kumar (1996).
reconoca las necesidades del fabricante. A la larga, ambas partes se beneficiaron y se cre un
mayor nivel de confianza.
Los procedimientos y polticas rigen la interaccin entre las partes en una relacin de la ca-
dena de suministro. En consecuencia, es importante que la parte ms dbil perciba la justicia de
los procedimientos y polticos de la parte ms fuerte en sus tratos con sus socios. La parte fuer-
te tiene el control de las polticas y procedimientos y no debe sesgar las polticas de manera
oportunista que no beneficie a toda la cadena. Los procedimientos justos deben fomentar la co-
municacin bidireccional entre los socios. Los procedimientos deben ser imparciales y brindar
a la parte ms dbil la oportunidad de apelar las decisiones de la parte ms fuerte. Por ltimo,
la parte ms fuerte debe estar dispuesta a explicar todas sus decisiones.
17.6 REABASTECIMIENTO CONTINUO E INVENTARIOS

ADMINISTRADOS POR EL PROVEEDOR
El efecto ltigo puede amortiguarse con prcticas que asignan responsabilidad por el reabaste-
cimiento de toda la cadena de suministro a una sola entidad. Un solo punto de decisiones de
reabastecimiento garantiza la visibilidad y un pronstico comn que sirve de base a los pedidos
de toda la cadena. Dos prcticas comunes que asignan un solo punto de responsabilidad son los
programas de reabastecimiento continuo y los inventarios administrados por el proveedor.
En los programas de reabastecimiento continuo (CRP, del ingls continuous replenishment
programs), el mayorista o fabricante reabastecen al detallista regularmente con base en datos
obtenidos en el punto de venta. El proveedor, distribuidor o un tercero pueden administrar los
CRP. En la mayora de los casos, los sistemas CRP se basan en los retiros efectivos de inventario
de los almacenes del detallista, en lugar de los datos del POS al nivel del detallista. Relacionar
los sistemas de CRP a los retiros de los almacenes es ms fcil de implementar y los detallistas
a menudo se sienten ms cmodos compartiendo datos en este nivel. Los sistemas de TI que se
vinculan en toda la cadena proporcionan una buena infraestructura de informacin en la que
puede basarse un programa de reabastecimiento continuo. En estos programas, el inventario
del detallista es propiedad de ste.
Con el inventario administrado por el proveedor (VMI, del ingls vendor-managed in-
ventory), el fabricante o proveedor es responsable de todas las decisiones relacionadas con
los inventarios del producto en el detallista. Como resultado, el control de la decisin de rea-
bastecimiento se traslada al fabricante, en lugar del detallista. En muchos casos de VMI, el in-
ventario es propiedad del proveedor hasta que el detallista lo vende. VMI requiere que el
detallista comparta la informacin de la demanda con el fabricante para permitirle tomar deci-
siones sobre el reabastecimiento del inventario. VMI permite al fabricante aumentar sus utili-
dades, as como las de toda la cadena de suministro, si los mrgenes tanto del detallista como
del fabricante se toman en consideracin para tomar decisiones relativas al inventario. VMI
tambin ayuda al transmitir datos de la demanda de los clientes al fabricante, que entonces
puede planear la produccin en consecuencia. Esto contribuye a mejorar los pronsticos del fa-
bricante y a ajustar mejor la produccin del fabricante a la demanda de los clientes.
VMI se ha implementado con considerable xito por, entre otros, K-Mart (con aproxima-
damente 50 proveedores) y Fred Meyer. En K-Mart la rotacin de inventarios de artculos
estacionales se ha incrementado de 3 a entre 9 y 11 veces, y los de artculos no estacionales de
12-15 a 17-20 veces. En Fred Meyer los inventarios se han reducido entre 30 y 40%, en tanto
que las tasas de surtido han aumentado a 98%. Otras empresas con implementaciones exitosas
incluyen a Campbell Soup, Frito-Lay y Procter & Gamble.
Una desventaja de VMI se presenta porque los detallistas a menudo venden productos de
fabricantes competidores que son sustitutos en la mente de los clientes. Por ejemplo, un cliente
puede sustituir detergente fabricado por Procter & Gamble con detergente fabricado por Lever
Brothers. Si el detallista tiene un acuerdo VMI con ambos fabricantes, cada uno de ellos pasar
por alto el impacto de la sustitucin cuando tome decisiones sobre el inventario. Como resulta-
do, los inventarios en el detallista pueden ser ms altos de lo que se considera ptimo. En estas
circunstancias, el detallista puede estar en una mejor posicin para decidir la poltica de reabas-
tecimiento. Otra posibilidad es que el detallista defina un lder de categora entre los provee-
dores y que este lder tome las decisiones de reabastecimiento por todos los proveedores en la
categora. Wal-Mart sigue esta prctica y asigna un lder de categora en la mayora de sus pro-
ductos. Por ejemplo, HP fue lder de la categora de impresoras y administraba todo el reabas-
tecimiento de impresoras.
17.7 PLANEACIN, PRONSTICO Y REABASTECIMIENTO

COLABORATIVO (CPFR)
La Voluntary Interindustry Commerce Standards Association (VICS) ha definido a CPFR co-

mo una prctica empresarial que combina la informacin de mltiples socios en la planeacin
y surtido de la demanda de los clientes. De acuerdo con VICS, desde 1998, ms de 300 com-
paas han implementado el proceso. En esta seccin describimos el proceso de CPFR y algu-
nas implementaciones exitosas. Es importante entender que el xito con CPFR slo puede
construirse sobre la base de que las dos partes han sincronizado sus datos y establecido las
normas para el intercambio de informacin. Buena parte del material de esta seccin es una
adaptacin del material contenido en el sitio Web de VICS, www.vics.org/committees/cpfr.
Los vendedores y compradores en una cadena de suministro pueden colaborar en todas y
cada una de las siguientes cuatro actividades de la cadena:
1. Estrategia y planeacin. Las partes determinan el alcance de la colaboracin y asignan
funciones, responsabilidades y puntos de control claros. En un plan de negocios conjunto,
identifican los acontecimientos importantes, como las promociones, lanzamientos de nue-
vos productos, inauguraciones o cierres de tiendas y cambios en la poltica de inventario
que afectan la demanda y la oferta.
2. Administracin de la oferta y la demanda. Un pronstico colaborativo de las ventas pro-
yecta el mejor estimado de los socios respecto a la demanda de los consumidores en el pun-
to de venta. ste se convierte entonces en un plan colaborativo de pedidos que determina
los pedidos futuros y las necesidades de entrega con base en los pronsticos de las ventas,
las posiciones de inventario y los tiempos de espera del reabastecimiento.
3. Ejecucin. En cuanto los pronsticos se vuelven firmes, se convierten en pedidos reales. El
surtido de estos pedidos abarca la produccin, embarque, recepcin y almacenamiento de
lo productos.
4. Anlisis. Las tareas esenciales de anlisis se centran en identificar las excepciones y eva-
luar las mtricas que se usan para medir el desempeo o identificar las tendencias.
Un aspecto fundamental de la colaboracin exitosa es la identificacin y resolucin de las
excepciones. stas se refieren a la diferencia entre la realidad y los pronsticos elaborados por
las dos partes o alguna otra mtrica del desempeo que est cayendo o probablemente caiga
fuera de los lmites aceptables. Estas mtricas pueden incluir inventarios que rebasan los obje-
tivos establecidos o disponibilidad del producto por debajo de las metas. Para que CPFR tenga
xito, es muy importante implementar un proceso que permita que las dos partes resuelvan las
excepciones. Los procesos detallados para identificar y resolver las excepciones se presentan en
CPFR Voluntary Guidelines V 2.0 de VICS (2002).
Una implementacin exitosa de CPFR es la de Henkel, un fabricante alemn de detergen-
tes, y Eroski, un detallista espaol de productos de consumo. Antes de CPFR, Eroski registraba
desabastos frecuentes de productos de Henkel, en especial durante las promociones. Cuando se
TABLA 17-3 Cuatro escenarios comunes de CPFR

Escenario de CPFR Dnde aplica en la cadena de suministro Industrias donde aplica
Colaboracin en promociones Canales o categoras muy promocio- Todas las industrias, excepto las
del detallista nados que practican EDLP (precios
bajos todos los das)
Colaboracin en el reabasteci- CD del detallista o CD del distribuidor Farmacias, ferreteras,
miento de CD supermercados
Colaboracin en el reabasteci- Entrega directa en tienda o entrega Comercializadores masivos,
miento de tiendas del CD del detallista a la tienda tiendas de clubes
Planeacin colaborativa Ropa y bienes de temporada Tiendas de departamentos,
de la variedad comercios detallistas
especializados
implement CPFR en diciembre de 1999, 70% de los pronsticos de venta tenan en promedio
un error de ms de 50% y slo 5% de los pronsticos tenan errores inferiores a 20%. Sin em-
bargo, a los cuatro meses de la implementacin de CPFR, 70% de los pronsticos de venta te-
nan errores por debajo de 20% y slo 5% tenan errores de ms de 50%. CPFR produjo un nivel
de servicio al cliente de 98% y un inventario promedio de slo cinco das. Esto se logr a pesar de
que entre 15 y 20 productos se promovan cada mes. Otra implementacin exitosa se relaciona
con Johnson & Johnson y Superdrug, una cadena de farmacias del Reino Unido. En el periodo
de prueba de tres meses que inici en abril de 2000, los niveles de inventario en los centros de
distribucin de Superdrug se redujeron 13%, mientras que la disponibilidad de los productos
en sus centros de distribucin aument 1.6%. Como anunci Steerman (2003), Sears y Michelin
tambin obtuvieron beneficios importantes de su iniciativa de CPFR en 2001. Los niveles de
existencias en Sears mejoraron 4.3%, la tasa de surtido de los centros de distribucin a las tien-
das mejor 10.7% y los niveles generales de inventario cayeron 25%.
VICS ha identificado los cuatro escenarios que se presentan en la tabla 17-3 como las reas
ms comunes donde han tenido lugar las implementaciones de CPFR a gran escala entre un de-
tallista y un fabricante.
A continuacin, describimos cada uno de los cuatro escenarios.
COLABORACIN EN PROMOCIONES DEL DETALLISTA
En muchos ambientes de comercio al detalle, como en los supermercados, las promociones y

otras ventas especiales tienen impacto considerable en la demanda. El desabasto, el exceso de
inventario y los costos imprevistos de logstica durante estas promociones afectan el desempeo
financiero tanto del detallista como del fabricante. En esta situacin, la colaboracin entre de-
tallistas y proveedores para planear, pronosticar y reabastecer las promociones es muy eficaz.
La colaboracin en promociones detallistas requiere que las dos partes identifiquen las
marcas y SKU especficas que se incluirn en la colaboracin. Se comparten los detalles de la
promocin, como fecha, duracin, precios, publicidad y tcticas de exhibicin. Es importante
que el detallista actualice esta informacin conforme ocurren cambios. En seguida, se crean y
comparten los pronsticos especficos de la promocin. Estos pronsticos se convierten des-
pus en pedidos y entregas planeados. A medida que se desarrolla la promocin, se monitorean
las ventas para identificar cambios o excepciones, los cuales se resuelven mediante un proceso
iterativo entre las dos partes.
P&G ha implementado alguna forma de colaboracin en promociones con una variedad de
socios, entre otros, Wal-Mart.
COLABORACIN EN EL REABASTECIMIENTO DE CD
La colaboracin en el reabastecimiento de centros de distribucin (CD) es tal vez la forma ms

comn de colaboracin que se observa en la prctica y tambin la ms sencilla de implementar.
En este escenario los dos socios comerciales colaboran en el pronstico de retiros de mercanca
de los centros de distribucin o la demanda prevista de los CD al fabricante. Estos pronsticos
se convierten en un flujo de pedidos del CD al fabricante que se comprometen y garantizan du-
rante un periodo especificado. Esta informacin permite al fabricante incorporar los pedidos
previstos en los planes de produccin futura e integrar los pedidos comprometidos a la deman-
da. El resultado es una reduccin del costo de produccin para el fabricante y una reduccin de
inventario y desabasto para el detallista.
La colaboracin en el reabastecimiento de CD es relativamente fcil de implementar por-
que requiere la colaboracin en un pronstico agregado y no necesita que se compartan datos
detallados del punto de venta. Como resultado, suele ser el mejor escenario para iniciar la co-
laboracin. Con el tiempo, esta forma de colaboracin puede extenderse para incluir todos los
puntos de almacenamiento de la cadena de suministro, desde los anaqueles de las tiendas hasta
los almacenes de materias primas. Segn Hammond (1994), Barilla implement esta forma de
colaboracin con sus distribuidores.
COLABORACIN EN EL REABASTECIMIENTO DE TIENDAS
En la colaboracin en el reabastecimiento de tiendas, los socios comerciales colaboran en los

pronsticos del punto de venta a nivel de la tienda. Estos pronsticos se convierten despus en
una serie de pedidos al nivel de la tienda y se comprometen los pedidos durante un periodo
especificado. Esta forma de colaboracin es mucho ms difcil de implementar que la colabo-
racin al nivel de CD, en especial si las tiendas son pequeas. La colaboracin en el reabasteci-
miento de tiendas es ms fcil en tiendas grandes, como Costco y Home Depot. Los beneficios
al nivel de la tienda incluyen mayor visibilidad de las ventas para el fabricante, mejor precisin
del reabastecimiento, mejor disponibilidad del producto y menos inventarios. Esta forma de co-
laboracin es muy benfica cuando se usa con nuevos productos y promociones. Los fabricantes
y sus proveedores pueden usar esta informacin para mejorar la ejecucin de las operaciones.
PLANEACIN COLABORATIVA EN EL SURTIDO
La ropa de moda y otros artculos de temporada siguen un patrn estacional de demanda. Por
tanto, la planeacin colaborativa en estas categoras tiene un horizonte que abarca una sola
temporada y se realiza a intervalos estacionales. Dado el carcter estacional, los pronsticos de-
penden menos de los datos histricos y ms de la interpretacin colaborativa de las tendencias
de la industria, los factores macroeconmicos y los gustos de los clientes. En esta forma de co-
laboracin, los socios comerciales crean conjuntamente un plan de surtido. El resultado es una
orden de compra planeada al nivel de estilo, color y talla. El pedido planeado se comparte por
medios electrnicos antes de una funcin en la que se exhiben los productos de muestra y se to-
man las decisiones definitivas de comercializacin. Los pedidos planeados ayudan al fabricante
a comprar materias primas que tienen tiempos de espera largos y a planear la capacidad. Esta
forma de colaboracin es muy til si la capacidad es suficientemente flexible para dar cabida a
una variedad de mezclas de productos y las materias primas se usan en comn en todos los pro-
ductos finales.
REQUISITOS ORGANIZACIONALES Y TECNOLGICOS

PARA EL XITO DE CPFR
La implementacin exitosa de CPFR requiere cambios en la estructura organizacional y, para

ser escalable, se necesita la implementacin de la tecnologa apropiada. La colaboracin eficaz
requiere que los fabricantes integren equipos interdisciplinarios, especficos de cada cliente,
que incluyan ventas, planeacin de la demanda y logstica, por lo menos para los clientes gran-
des. Este enfoque se ha vuelto factible con la consolidacin en el comercio al detalle. Para clientes
pequeos, los equipos pueden centrarse en la zona geogrfica o canal de ventas. Los detallistas
tambin deben tratar de organizar la planeacin de mercanca, compra y reabastecimiento en
FIGURA 17-6 Estructura colaborativa organizacional
Equipo cliente 1
Planeacin de la
demanda
Ventas Equipo
Servicio al cliente/ organizado
Logstica por categora
Planeacin de
mercanca
Equipo cliente 2 Compra
Planeacin de la Reabasteci-
demanda miento
Ventas
Servicio al cliente/
Logstica
Organizacin del fabricante Organizacin del detallista

Fuente: Adaptado de Voluntary Interindustry Commerce Standards, CPFR:
An Overview, 2004.
equipos en torno de los proveedores. Esto puede ser difcil, dado el gran nmero de provee-
dores que tienen los detallistas consolidados. En seguida, los equipos pueden organizarse por
categoras que incluyan mltiples proveedores. Para los detallistas que tienen varios niveles de
inventario, como los centros de distribucin y tiendas detallistas, es importante combinar los
equipos de reabastecimiento en los dos niveles. Sin la administracin colaborativa de los inven-
tarios en los dos niveles, es comn la duplicacin de inventarios. La estructura organizacional
propuesta se ilustra en la figura 17-6.
El proceso de CPFR no depende de la tecnologa, pero la necesita para ser escalable. Se
han desarrollado tecnologas de CPFR para facilitar compartir los pronsticos e informacin
histrica, evaluar las condiciones de excepcin y permitir revisiones. Estas soluciones deben
integrarse con sistemas empresariales que registren todas las transacciones de la cadena de su-
ministro.
RIESGOS Y OBSTCULOS PARA LA IMPLEMENTACIN DE CPFR
Es importante entender que existen riesgos y obstculos para la implementacin exitosa de

CPFR. Dada la gran escala a que se comparte la informacin, existe el riesgo que se d mal uso
a esta informacin. A menudo, uno o los dos socios de CPFR tienen relaciones con los compe-
tidores del otro socio. Otro riesgo es que uno de los socios cambia su escala o tecnologa, el otro
se ve obligado a seguir el ejemplo o perder la relacin colaborativa. Por ltimo, la implemen-
tacin de CPFR y la resolucin de excepciones requieren interacciones estrechas entre las dos
entidades, cuyas culturas pueden ser muy diferentes. La incapacidad de fomentar una cultura
colaborativa en las organizaciones asociadas puede constituir un obstculo importante para el
xito de CPFR. Uno de los principales obstculos es que, a menudo, los socios intentan algo como
la colaboracin al nivel de tienda, que requiere una inversin organizacional ms elevada en
tecnologa. Con frecuencia, es mejor comenzar con algo como la colaboracin en promociones
o al nivel de centro de distribucin, que es ms enfocada y sencilla. Sin embargo, uno de los ma-
yores obstculos para el xito del proceso de CPFR es que la informacin de la demanda que
comparten los socios a menudo no se usa dentro de la organizacin de manera integrada. Es
importante tener planeacin integrada de demanda, aprovisionamiento, logstica y corporativa
dentro de la organizacin para maximizar los beneficios de un esfuerzo de CPFR con un socio.
17.8 EL PAPEL DE LA TI EN LA COORDINACIN
La habilitacin de la coordinacin puede considerarse como la meta final de la TI en la cadena

de suministro. Una gran parte que se ha analizado en las distintas secciones de TI hasta el
momento tiene elementos de coordinacin: compartir los pronsticos, dar visibilidad a los ni-
veles de los inventarios, transmitir las horas de llegada; sin embargo, mucho de lo que hemos
hablado se refiere a las operaciones internas de la cadena de suministro. En este captulo nos
centraremos verdaderamente en mejorar las operaciones entre empresas. Al ms alto nivel, hay
dos maneras en que la TI puede ayudar a mejorar esta rea.
La primera es la disponibilidad de la informacin. Un importante beneficio de la coordina-
cin interempresarial se obtiene simplemente de compartir la informacin entre compaas. La
TI permite hacerlo de dos maneras. La primera es el compartir fsicamente la informacin.
Desde aplicaciones que permiten ver datos por Internet hasta la integracin de los sistemas de
las compaas, la TI proporciona la tubera para poder compartir la informacin. Tambin
ayuda a clasificar estos datos y a prepararlos para que puedan verse. La cantidad de datos dis-
ponibles es abrumadora y, por tanto, hacer visibles estos datos para todo el mundo no es nece-
sariamente til. La TI estructura los datos y permite a los usuarios encontrar la aguja figurativa
en el pajar de datos por medio de la organizacin y las bsquedas inteligentes.
La segunda forma en que la TI ayuda a mejorar la coordinacin es el uso de la informacin
visible para tomar decisiones. La TI permite el uso de la informacin de la cadena de suminis-
tro para tomar muchas decisiones sobre inventarios, produccin, transporte, aprovisionamiento
y precios.
Es posible que haya ms escollos en usar la TI para coordinacin que para cualquier otra
rea. Esto se debe sobre todo a la complejidad y dificultad de la tarea en cuestin. Desde luego,
los retos tcnicos son considerables. Un ejemplo es la integracin de sistemas diferentes para
poner la informacin a disposicin de varias empresas. Otro problema es que cada compaa
tiene a menudo procesos de operacin muy diferentes. Para que la coordinacin sea eficaz, es-
tos procesos deben interactuar de manera que tenga sentido. Es difcil superar este problema
dentro de una compaa, y ms difcil aun cuando se trata de ms de una compaa. Sin embar-
go, el mayor obstculo para lograr que estos sistemas de TI funcionen es el facto de confianza
que hemos tratado a fondo en este captulo. Las compaas que no tienen cierto grado de con-
fianza en sus interacciones no tienen muchas probabilidades de obtener grandes beneficios de
su inversin en software de coordinacin, sin importar lo buena que sea la tecnologa.
Las principales compaas que proporcionan software en esta rea son los proveedores de
software de cadena de suministro de las filas de ERP, como SAP y Oracle y las mejores en su ti-
po, como i2 Technologies y Manugistics. Esta rea es, en cierto sentido, la ms joven de todas las
que hemos analizado. Pocas compaas hacen bien esto, y la mayora no lo hacen en absoluto,
por lo que puede haber posibilidades para que nuevas compaas de software hagan progresos
al ofrecer productos en esta rea. Sin embargo, es probable que las compaas de ERP ocupen
firmemente este espacio a medida que ste madure.
17.9 LOGRO DE LA COORDINACIN EN LA PRCTICA
1. Cuantificar el efecto ltigo. A menudo, las compaas no tienen idea de que el efecto lti-
go desempea una funcin decisiva en su cadena de suministro. Los gerentes deben empezar
por comparar la variabilidad de los pedidos que reciben de los clientes con la variabilidad de
los pedidos que colocan con los proveedores. Esto ayuda a la empresa a cuantificar su propia
contribucin al efecto ltigo. Una vez que su contribucin sea visible, le ser ms fcil aceptar
el hecho de que todas las etapas de la cadena de suministro contribuyen al efecto ltigo, lo que
produce una prdida significativa de utilidades. En ausencia de esta informacin concreta, las
compaas tratan de reaccionar mejor a la variabilidad en lugar de eliminarla. Esto lleva a las em-
presas a invertir cantidades considerables en sistemas de administracin de inventarios y
programacin de produccin, slo para ver poca mejora en el desempeo o las utilidades. Las
pruebas sobre la magnitud del efecto ltigo son muy eficaces para lograr que las diferentes eta-
pas de la cadena de suministro se centren en esforzarse por lograr la coordinacin y eliminar la
variabilidad creada dentro de la cadena de suministro.
2. Obtener el compromiso de la alta direccin para la coordinacin. Ms que cualquier otro
aspecto de la administracin de la cadena de suministro, la coordinacin slo puede lograrse
con el compromiso de la alta direccin. La coordinacin exige que los gerentes de todas las eta-
pas de la cadena subordinen sus intereses locales al inters mayor de la empresa e incluso de
toda la cadena de suministro. La coordinacin requiere a menudo la resolucin de equilibrios
de manera que muchas de las funciones de la cadena tengan que modificar sus prcticas tradi-
cionales. Estos cambios a menudo se contraponen a los mtodos que se seguan cuando cada
funcin se centraba nicamente en su objetivo local. Tales cambios dentro de la cadena de su-
ministro no pueden implementarse sin el firme compromiso de la alta direccin. ste fue uno
de los factores claves para que Wal-Mart y P&G pudieran integrar equipos colaborativos de
pronstico y reabastecimiento.
3. Dedicar recursos a la coordinacin. La coordinacin no puede lograrse sin que todas las
partes interesadas dediquen recursos administrativos considerables a este esfuerzo. A menudo,
las compaas no dedican recursos a la coordinacin porque suponen que la falta de coordina-
cin es algo que tienen que aceptar o esperan que la coordinacin se produzca por s sola. El
problema de esta forma de pensar es que todos los gerentes implicados se quedan slo con
reas separadas que controlan y nadie es responsable de hacer hincapi en el impacto que las
acciones de un gerente tienen en otras partes de la cadena de suministro. Una de las mejores
maneras de resolver los problemas de coordinacin es con equipos compuestos por personal de
las diferentes compaas que participan en la cadena de suministro. Estos equipos deben res-
ponsabilizarse de la coordinacin y tener facultades para implementar los cambios requeridos.
Es intil integrar un equipo de coordinacin a menos que ste tenga facultades para actuar,
porque el equipo entrar en conflicto con los gerentes funcionales que actualmente maximizan
los objetivos locales. Los equipos de coordinacin slo pueden ser eficaces cuando se ha alcan-
zado un nivel suficiente de confianza entre los miembros de diferentes empresas. Si se usan
correctamente, los equipos de coordinacin pueden proporcionar beneficios considerables,
como ha ocurrido con los equipos colaborativos de pronstico y reabastecimiento integrados
por Wal-Mart y P&G.
4. Centrarse en la comunicacin con las otras etapas. La buena comunicacin con las otras
etapas de una cadena de suministro a menudo crea situaciones que destacan el valor de la coor-
dinacin para ambas partes. Las compaas no se comunican a menudo con las otras etapas de
la cadena de suministro y muestran poca disposicin a compartir la informacin. Sin embargo,
todas las compaas que forman la cadena de suministro se frustran con la falta de coordina-
cin y estaran muy dispuestas a compartir informacin si esto contribuyera a que la cadena de
suministro operara de manera ms eficaz. La comunicacin regular entre las partes interesadas
facilita el cambio en una situacin as. Por ejemplo, una importante compaa de computadoras
personales haba estado ordenando sus microprocesadores en lotes de varias semanas de pro-
duccin. Estaba tratando de implantar un sistema de fabricacin por pedido en el que colocara
los pedidos de microprocesadores diariamente. La compaa de PC supuso que el proveedor de
microprocesadores se mostrara renuente a aceptar ese nuevo sistema. Sin embargo, una vez
que se abri la comunicacin con el proveedor, result exactamente lo contrario. El proveedor
tambin quera reducir el tamao de los lotes e incrementar la frecuencia de los pedidos. Sim-
plemente haba supuesto que el fabricante de PC quera lotes grandes y por eso nunca solicit
un cambio. La comunicacin regular ayuda a las diferentes etapas de la cadena de suministro a
compartir sus metas e identificar objetivos comunes y acciones mutuamente benficas que me-
joran la coordinacin.
5. Tratar de lograr la coordinacin en toda la red de la cadena de suministro. El beneficio
mximo de la coordinacin se logra slo cuando toda la red de la cadena de suministro est
coordinada. No basta que dos etapas de la cadena de suministro se coordinen. La parte ms po-
derosa de una cadena de suministro debe realizar un esfuerzo por lograr la coordinacin en toda
la red. Toyota ha sido muy eficaz en lograr que se compartan los conocimientos y se fomente la
coordinacin en toda su red.
6. Usar la tecnologa para mejorar la conectividad en la cadena de suministro. Internet y
una variedad de sistemas de software se pueden usar para aumentar la visibilidad de la infor-
macin en la cadena de suministro. Hasta ahora, la mayora de las implementaciones de TI han
logrado dar visibilidad a la informacin slo dentro de una empresa. La visibilidad en toda la
cadena de suministro todava requiere esfuerzo adicional en la mayora de los casos. Con base
en el anlisis presentado en este captulo, debe haber quedado claro que los principales benefi-
cios de la TI slo pueden alcanzarse si los sistemas contribuyen a incrementar la visibilidad en
toda la cadena y facilitan la coordinacin. Si las empresas desean aprovechar al mximo las
enormes inversiones que hacen en sistemas de TI, en especial en sistemas de ERP, es crucial
que realicen ese esfuerzo adicional que se requiere para usar estos sistemas para facilitar los
pronsticos y planeacin colaborativos en toda la cadena de suministro. Debe usarse Internet
para compartir la informacin e incrementar la conectividad en la cadena. El crecimiento de los
intercambios por Internet puede ser muy eficaz en este respecto.
7. Compartir equitativamente los beneficios de la coordinacin. El mayor obstculo para la
coordinacin en la cadena de suministro es la sensacin por parte de cualquiera de las etapas
de que los beneficios de la coordinacin no se comparten equitativamente. Los gerentes de la
parte ms fuerte en la relacin deben ser sensibles a este hecho y asegurar que todas las partes
perciban que la forma en que se comparten los beneficios es justa.
1. Describir la coordinacin en una cadena de suministro, el efecto ltigo y su impacto en el desempeo.

La coordinacin de una cadena de suministro requiere que todas las etapas emprendan acciones
que maximicen las utilidades totales de la cadena. La falta de coordinacin es resultado de que las di-
ferentes etapas se concentren en optimizar sus objetivos locales o de que la informacin se distorsione
a medida que avanza por la cadena de suministro. El fenmeno de que la fluctuacin de los pedidos
aumenta yendo corriente arriba en la cadena de suministro, de los detallistas a los mayoristas a los fa-
bricantes a los proveedores, se llama efecto ltigo. Este efecto provoca un aumento en todos los cos-
tos de la cadena de suministro y una reduccin en los niveles de atencin al cliente. El efecto ltigo
aleja a todas las partes de la cadena de la frontera eficiente y provoca una disminucin tanto en la
satisfaccin del cliente como en la rentabilidad dentro de la cadena de suministro.
2. Identificar las causas del efecto ltigo y los obstculos para la coordinacin en una cadena de sumi-
nistro.
Uno de los principales obstculos para la coordinacin en la cadena de suministro es la falta de
alineacin de los objetivos, que provoca que las diferentes etapas optimicen los objetivos locales en
lugar de las utilidades totales de la cadena de suministro. Otros obstculos son: no se comparte la in-
formacin, ineficiencias de operacin que producen tiempos de espera muy largos y lotes grandes,
incentivos de los vendedores que fomentan las compras adelantadas, esquemas de racionamiento que
propician que se inflen los pedidos, promociones que estimulan las compras adelantadas y falta de
confianza que hace que cualquier esfuerzo para lograr la coordinacin sea muy difcil.
3. Analizar las palancas administrativas que ayudan a lograr la coordinacin en una cadena de suministro.
Para contribuir a lograr la coordinacin en la cadena de suministro, los gerentes pueden alinear
las metas e incentivos de las diferentes funciones y etapas de la cadena de suministro. Otras acciones
que los gerentes pueden emprender para lograr la coordinacin son: compartir la informacin de ven-
tas, fomentar la planeacin y pronsticos colaborativos, implementar un solo punto de control de rea-
bastecimiento, mejorar las operaciones para reducir los tiempos de espera y el tamao de los lotes,
implementar precios bajos todos los das y otras estrategias que limitan las compras adelantadas y
crear confianza y asociaciones estratgicas dentro de la cadena de suministro.
4. Describir las acciones que facilitan el establecimiento de asociaciones estratgicas y confianza dentro
de una cadena de suministro.
Para ayudar a crear confianza y asociaciones estratgicas, el gerente puede disear una relacin
en la que el beneficio para ambas partes sea evidente, que ambas partes sean mutuamente interde-
pendientes, se permita que los contratos evolucionen con el tiempo y los conflictos se resuelvan de
manera eficaz. Al administrar la relacin, la flexibilidad, el compartir la informacin, la visibilidad del
esfuerzo y el desempeo de cada parte, as como la actitud justa de la parte ms fuerte al distribuir los
costos y los beneficios, contribuyen a fomentar la confianza y facilitan la coordinacin en la cadena de
suministro.
5. Entender las diferentes formas posibles de planeacin, pronstico y reabastecimiento colaborativo.
Los socios pueden establecer relaciones de CPFR para colaborar en promociones en las tiendas,
reabastecimiento de los centros de distribucin, reabastecimiento de las tiendas o planeacin de la va-
riedad del surtido. La colaboracin en el reabastecimiento de los centros de distribucin es a menudo
la ms fcil de implementar porque requiere datos a nivel agregado. La colaboracin en el reabasteci-
miento de las tiendas requiere un nivel ms alto de inversin en tecnologa y para compartir datos a
fin de que resulte exitosa.
1. Qu es el efecto ltigo y cmo se relaciona con la falta de coordinacin en una cadena de suministro?
2. Qu impacto produce la falta de coordinacin en el desempeo de una cadena de suministro?
3. De qu manera los incentivos inadecuados provocan falta de coordinacin de una cadena de sumi-
nistro? Qu contramedidas pueden adoptarse para compensar este efecto?
4. Qu problemas se presentan si cada etapa de la cadena de suministro considera que su demanda es-
t constituida por los pedidos colocados por la etapa corriente abajo? Cmo deben comunicarse las
empresas dentro de una cadena de suministro para facilitar la coordinacin?
5. Qu factores conducen a la divisin en lotes de los pedidos dentro de una cadena de suministro?
Cmo afecta esto la coordinacin? Qu acciones pueden minimizar los lotes grandes y mejorar la
coordinacin?
6. Cmo afectan la coordinacin las promociones comerciales y las fluctuaciones de los precios en una
cadena de suministro? Qu polticas de precios y promociones facilitan la coordinacin?
7. Por qu es valiosa la formacin de asociaciones estratgicas y la creacin de confianza en una cade-
na de suministro?
8. Qu aspectos deben tomarse en consideracin al disear una relacin en la cadena de suministro
para mejorar las oportunidades de crear confianza y cooperacin?
9. Qu aspectos deben tomarse en consideracin al administrar una relacin en la cadena de suminis-
tro para mejorar las oportunidades de crear confianza y cooperacin?
10. Cules son los diferentes escenarios de CPFR y cmo benefician a los socios de la cadena de suministro?
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NDICE DE NOMBRES

A D Hewlett-Packard (HP), 76, 96,

110, 264, 265, 362, 422, 425,
Aberdeen Group, 109 Dell Computer, 4, 5, 6-7, 8, 9, 10, 12, 13-14,
Agile, 453 22-23, 25-26, 28, 31, 32, 53, 56, 76, 82, 504, 510
Airborne, 514 83, 84, 85, 95, 96, 97, 98, 99-101, 102, HighMed, 402-404
Albertsons, 87, 89, 92, 107 103, 110, 187, 305, 316-317, 318, 324, HighOptic, 132, 133, 135
ALKO, Inc., 341-342 326-327, 328, 329, 330, 385, 386, 389, Hino Trucks, 176, 243
Alloy Steel, 405 399, 417, 420, 447-448, 468, 507, 508, Home Depot, 521
AM Rail, 401 514 HomeLife, 427
AM Tires, 164-175 Delta Airlines, 388 Honda, 48
Amazon.com, 11, 19, 24, 60-61, 77, 78-79, DemandTec, 476 Hoteling, 120
85-86, 87, 94, 95, 97, 102, 103-104, DaimlerChrysler, 420, 421, 444-445,
107, 108, 115, 121, 305, 320, 321, 386, 449, 514
389, 402, 460-461, 473 Drugs Online (DO), 278-279 281-285, I
American Airlines, 388, 460, 476 287-289 i2Technologies, 141, 425, 490, 523
American President Lines, 390 IKEA, 32-33, 386
Americas Loads On-Line, 422 Intel Corporation, 37, 482
Andersen Consulting, 427 E Ito-Yokado, 66-67, 68
IYBank Co., 68
Andersen Windows, 55-56 Eastern Electric (EE), 400-401
Apple Computer, 38, 76, 94 eBags, 81, 82, 422
Ariba, 487, 491 eHub, 449
Armstrong & Associates, Inc., 426 Ellison, A.P., 392 J
England, Inc., 33 JB Hunt, 389
Ericsson, 176 JD Edwards, 492
B Eroski, 519 Jean-Mart, 262
Johnson & Johnson, 520
B&M Office Supplies, 306-312 eSBook, 68
Baan, 492 Ethnicgrocer.com, 105 Johnson Controls, 449
Barilla Pasta, 32, 499, 502, 521 Evergreen Group, 390
Barnes & Noble, 19, 20, 97, 318, 321, Exel plc Americas, 428
324, 402 K
BarnesandNoble.com, 305 K-Mart, 501, 518
Benetton, 58-59, 328, 362, 363, 364, 365, 366, F Kozmo, 8, 87, 88
367, 443, 506 FedEx, 19, 32, 36, 45, 54, 388, 389, 403, 404, Krishna, V., 433
Berra, Yogi, 189 420, 428 Kuehne & Nagel AG, 427, 428
Best Buy, 5, 16, 111, 264-272, 318 Ferdows, Kasra, 116 Kuehne & Nagel Lead Logistics
BioPharma, Inc, 182-184 Filenes Basement, 468 (K&N), 427
Blattberg, R. C., 290 Fisher, M. L., 35
Blockbuster, 441 FleetXchange, 422
Bloomingdales, 304, 305, 358 Flextronics, 45 L
BMW, 118, 142, 319, 420 Ford Motor Company, 35, 142, 421, 448, 497, L.L. Bean, 5, 12, 13, 96, 347-350
Boeing, 35 509 Lands End, 97, 381, 382
Boise Cascade, 425 Fred Meyer, 518 Laura Ashley, 54
Boise Cascade Office Products, 407 Frito-Lay, 396, 518 Lee, H. L., 28
Borders, 19, 77-78, 86, 97, 121, 318, Lever Brothers, 519
321, 402 Levi Strauss, 35-36, 367
Boston Police and Fire Departments, 244 G Li & Fung, 428
Brightstar, 422-423 The Gap, 111, 321, 322, 324
Gateway, 16, 17, 22, 24, 76, 94, 102
Gatorade, 8 M
C General Motors, 118, 509, 510 McCain, John, 96-97
Campbell Soup, 286, 510, 518 General Motors Spare Parts Operations, 427 McMaster-Carr, 18, 22, 85, 108, 121, 321, 322,
Caterpillar, 515 Golden Freightways, 400, 401 357, 389, 410, 420, 421, 422, 474,
Chemdex, 452 Goodyear, 497 508-509
Circuit City, 16, 111 Goyal, S. K., 277 Maersk Sealand, 390
Cisco, 9, 23, 24, 59, 425, 449 Green Thumb, 245, 246, 247, 248, 249, 431-432 Magna Steyr, 420
Coca-Cola, 117, 188 Gucci, 304 Manugistics, 141, 490, 523
Commerce One, 487 Marks & Spencer, 517-518
Compaq, 305 Marriott Corporation, 461, 474
Costco, 60, 61, 521 H Maruti Udyog, 117
Covisint, 423 Hammond, J. H., 521 Matrix One, 453, 491
CSX Intermodal, 391 Hanjin Shipping Co., 390 Matsushita, 448
Cub Foods, 286-287 Henkel, 519 Menlo Logistics, 427
528
Mercedes, 142, 420 R Thompson, L. L., 435

Michelin, 520 Red Tomato Tools, 222-232, 242, 245, 246, ToFrom, 461-463, 466-467
Microsoft, 187, 218, 226, 230, 493 247, 249 Toyota Motor Corporation, 18-19, 48, 64,
Milgrom, P., 433 Reebok, 428 114-115, 119, 142, 153, 243, 247, 263,
Mintendo, 257 Roundy, R., 291 396, 410, 509
MoonChem, 301-302 Royal Phillips Electronics, 176 Toys R Us, 52
Motorola, 45, 118, 417, 422, 425, 497 Ryder Integrated, 389 Triarc Companies, 8
Triple Crown, 391
Trips Logistcs, 153, 154, 158-164
N S
National Bicycle, 448 7 dream.com, 90
National Semiconductor Saks Fifth Avenue, 358-361 U
Corporation, 427 Sams Club, 26, 31, 116, 121, 264 United Airlines, 388
NEC, 70 SAP, 141, 453, 492, 523 United Parcel Service (UPS), 19, 151, 321,
Neslin, S. A., 290 Schneider Logistics, 428 386, 388, 420, 426, 427
Nike, 116, 425 Schneider National, 389 U.S. Customs, 409
Nokia, 176 Sears, 520 U.S. Postal Service, 19, 388
Nordstrom, 51, 346, 357 Seven-Eleven Japn, 6-7, 24, 26, 31, 66-72, Urbanfetch, 87, 88
Nordstrom.com, 81 75, 90, 91, 188, 189, 306, 316, 318, 386,
Nortel Networks, 427 398, 508, 509
Seven-Meal Service Co, Ltd., 66 V
Siebel Systems, 489 Van Ryzin, G. J., 459, 465, 471
O SmartOps, 141 VerticalNet, 452
Optiant, 141 Snapple, 7, 8 Viking Press, 438
Oracle, 141, 211, 450, 453, 492, 523 Sony, 7, 26, 84, 85, 111, 514
Southwest Airlines, 453
SparesRUs, 353-354 W
P Specialty Packaging Corporation (SPC), W.W. Grainger, 15, 18, 31, 35, 36, 76, 81,
Pacer Stacktrain, 391 216-217, 238-239 82, 85, 86, 87, 90, 92, 94, 95, 108,
Panalpina, 428 Sport Obermeyer, 356, 510 109-110, 121, 212, 272, 274, 275, 323,
Peapod, 87, 89, 98, 104, 105-106, 107 Sportmart, 351-352 325-326, 357, 389, 397, 406, 410, 417,
PeopleExpress, 460 SportsStuff.com, 150-151 420, 421, 422, 423, 424, 426, 427,
Peoplesoft, 492 Steel Appliances (SA), 129, 130, 131 508-509
Pfizer, 449-450 SunOil, 124-125, 126, 127, 128, 129 Wal-Mart, 3, 4, 6, 7, 10, 22, 26, 27, 38, 46-47,
Pine, J., 448 Superdrug, 520 48, 75, 111, 191, 268, 269, 290, 306,
Porter, R. H., 435 Suzuki, 117, 120 312-313, 314, 315, 316, 322, 324, 329,
Procter & Gamble (P&G), 3, 76, 290, 389, Swift Transportation, 389 331, 354-355, 385, 397, 410, 421, 423,
417, 498, 499, 500, 510, 511, 514, 518, 484, 503, 508, 511, 514, 519, 520, 524
520, 524 We R Toys, 157
Procurement and Supply Chain T Webvan, 7, 8, 87
Benchmarking Consortium, 447 Tahoe Salt, 194-197, 202-203, 204-205, 207, Werner, 389
210
Talluri, K. T., 459, 465, 471
Q TelecomOne, 132, 133, 135 Z
Quaker Oats, 7, 8 TelecomOptic, 134, 135, 136, 137 Zara, 17-18, 41, 116
NDICE DE TEMAS

A en el transporte, 420-421
estrategias con base en el valor/demanda, 408
con surtido por parte del cliente, 90-92
red, 83
Abastecimiento
impacto en el inventario de seguridad, variedad de producto y, 82
agregado, 422
318-329 Almacenes
de materiales directos, 450
temporal, 405, 406 privados/pblicos, 239
de materiales indirectos, 449
Agrupacin, 212 pblico, 239
definicin, 59, 417, 418
Ajuste estratgico ubicacin, 138-139
gasto de, 451
alcance de, 38-42 Anlisis de flujo de efectivo descontado
objetivos del, 449
alcance intercompaas, 40-42 (DCF), 153-154
proceso de, 448-451
alcance intracompaa, 39-40 Aplazamiento
Activos perecederos, 468-473
capacidad de respuesta de la cadena de a la medida, 365-366
suministro y, 34 beneficios, 362-363
(SCM) 6, 57
capacidades de la cadena de suministro y, definicin, 328
30-35 flujos de la cadena de suministro, 329
interna (ISCM)
cliente y, 26-29, 38 impacto en las utilidades, 362-366
categoras, 490
completo, lograr, 34 impacto en los inventarios, 362-366
como un proceso macro, 15, 486
definicin, 24 para el canal del comercio electrnico,
definicin, 489
factores que afectan, 35-38 328
procesos, 489-490 productos nicos y, 364
incertidumbre en la cadena de suministro y,
software, 490 reduccin en la incertidumbre de la demanda
26-29
Administracin de las relaciones con los con, 357
lograr, 24-28
clientes (CRM) niveles de disponibilidad del producto, 370 Aprovisionamiento. Vase tambin
como procesos macro, 15, 485 obstculos, 62-64 Outsourcing
definicin, 488 pasos para lograrlo, 26 a la medida, 357, 366-367
procesos clave, 488-489 retener, 38 administracin de riesgos en, 453-454
software, 489 zona de, encontrar, 32 colaboracin en el diseo, 447-448
Administracin de las relaciones con los Alcance estratgico como directriz del desempeo de la cadena
proveedores (SRM) gil intercompaas, 42 de suministro, 45
como procesos macro, 15, 486 definicin, 38 componentes de decisin, 59-60
definicin, 491 expansin, 38-42 decisiones en la prctica, 454
procesos, 491 interfuncional e intercompaas, 40-42 definicin, 45, 417
Administracin de los ingresos (revenue interfuncional e intracompaa, 40 efectivo, 419
management) intrafuncional e intracompaa, 40 el papel de la TI, 452-453
beneficios, 477 intraoperacional e intracompaa, 39 el papel en la cadena de suministro, 58,
de activos perecederos, 468-473 Alcance intercompaa gil, 42 417-419
definicin, 459 Alcance intercompaas, 40-42 el papel en la estrategia competitiva, 58-59
el papel de la TI, 476-477 Alcance intracompaa, 39-40 equilibrios, 60
el papel en la cadena de suministro, 459-461 Almacenamiento mtricas, 59-60
en la prctica, 477-478 agregado, 421-422 planeacin y anlisis, 418, 451
optimizacin y, 477-478 de los intermediarios, 421 procesos, 418
para contratos al mayoreo y al detalle del detallista, con surtido por parte procesos de abastecimiento, 448-451
(menudeo), 474-476 del cliente, 92 Aprovisionamiento a la medida.
para la demanda estacional, 473-474 del distribuidor, 85-92 Vase tambin Aprovisionamiento
para mltiples segmentos de clientes, del fabricante, 81-85 con base en el producto, 367
461-468 Almacenamiento del distribuidor con base en el volumen, 366-367
planeacin de la oferta con, 478 con entrega del transportista, 85-87 definicin, 366
Administracin de riesgos con surtido por parte del cliente, 90-92 en la reduccin de la incertidumbre
diseo de la red y, 175-177 costos de la instalacin, 86 de la demanda, 357
en el aprovisionamiento, 453-454 costos de transporte, 86 impacto en las utilidades, 366-367
en el pronstico, 211-212 desempeo, 87 impacto en los inventarios, 366-367
en el transporte, 409-410 requerimientos de inventario, 86 rbol binomial multiplicativo, 155
en la TI, 493-494 tiempo de respuesta, 86-87 rboles de decisin
estrategias de mitigacin, 176-177 Almacenamiento del distribuidor con entrega complejidad, 175
Agregacin a domicilio construccin, 157
ahorros de inventario con la, 319 caractersticas de desempeo, 89 definicin, 157
con restriccin de capacidad, 272 costos de la instalacin, 88 evaluacin, 157-158
de cuentas por cobrar, 422-423 costos de transporte, 88 evaluacin de la flexibilidad con, 162-164
de la capacidad, 420 definicin, 87 ilustracin, 159, 165
de la informacin, 422 ilustracin, 88 metodologa del anlisis, 158
de relaciones, 423 tiempos de respuesta, 88-89 uso, 156-164
del inventario, 402-405, 420 Almacenamiento del fabricante Artculos de alta rotacin, 323
en el abastecimiento, 422 con envo directo, 81-84 Artculos de baja rotacin, 323
en el almacenamiento, 421-422 con envo directo y consolidacin en trnsito, Asociaciones estratgicas, 511-518
en el tamao del lote, 269 84-85 Aviso anticipado de embarque (ASN), 269
530
ndice de temas 531
C Clientes
entendimiento, 26-29
ineficaces, 425-426
para coordinar costos de la cadena de
Cadena de suministro multiescaln
administracin, 290-293 experiencia, 95-96 suministro, 444
incertidumbre implcita de la demanda y, 27 para incrementar el esfuerzo del agente,
administracin del inventario de seguridad
mltiples, tamao del lote, 269-275 444-446
en, 332
preferencias y requerimientos, 140 para inducir el mejoramiento del desempeo,
definicin, 290
tiempo de respuesta, 26, 95 446
ilustracin, 293
ventas directas, 96 para la disponibilidad del producto,
polticas para ordenar, 291
Coeficiente 436-444
Cadenas de suministro
de variacin, 307 reparto de ingresos, 439-441
a la medida, 36
del intercepto, 196 umbral, 445-446
capacidades, 30-31
variable, 196 Coordinacin
ciclos, 10, 11
Colaboracin alineacin de metas/incentivos, 506-507
coordinacin, 281, 497-526
con proveedores, 452-453 beneficios, compartir, 525
decisiones, 6-8, 16
en el diseo, 418, 447-448, 452 definicin, 56
definicin, 3-5
en el reabastecimiento de la tienda, 521 en la prctica, 523-525
diseo, 8, 9
en el reabastecimiento del CD, 520-521 en toda la red, 524-525
diseo de la red en, 114-149
en eventos del detallista, 520 falta de, desempeo y, 499-501
distribucin, 75-76
en pronsticos, 212, 219 falta de, efecto de ltigo y, 497-499
eficiencia, 30, 35
importancia de la, 249 obstculos, 501-506
ejemplos, 16-20
Comercio electrnico obstculos a los incentivos, 501-502
el papel de la fijacin de precios, 60
ejemplo del uso de la PC, 99-102 obstculos al procesamiento de la
el papel de la informacin, 55
en la industria de productos de consumo, informacin, 502-503
el papel de las instalaciones, 48
104-108 obstculos de la operacin, 503-504
el papel del inventario, 50-51
en la industria del libro, 102-104 obstculos del comportamiento, 505-506
el papel del transporte, 53, 385-412
fracaso, 8 obstculos en la asignacin de precios
en la influencia de la demanda, 244 impacto en el servicio al cliente, 95-97 (pricing), 504-505
etapas, 4-5 redes de distribucin y, 94-110 palancas administrativas para la, 506-511
evaluacin de la decisin de diseo, 164-175 tarjeta de puntuacin, 98 papel de la TI, 523
fases de decisin, 10 Compra adelantada Costos
impacto del descuento por cantidad, 276 con aumento de la demanda, 250 anual de mantener inventario, 271, 279
marco de TI, 485-488 definicin, 247, 286 anual de ordenar, 279
marco para la toma de decisiones, 47 perfil del inventario para, 287 anual del material, 279
multiescaln, 290-293 Compras. Vase Abastecimiento anual total, 271, 279
operaciones, 8, 9-10 Confianza de deterioro, 295
papel del aprovisionamiento, 58, 417-419 comparacin mediante, 512 de excedentes, 347, 357
papel del inventario de ciclo, 261-264 construccin de la, 511-518 de faltantes, 347, 357
planeacin, 8, 9, 233 cooperacin y, 512 de instalaciones, 79, 86, 88, 90
planeacin agregada, 218-235 diseo de la relacin con, 513-516 de inventario, 78, 82, 90
pronstico de la demanda, 186-213 Consolidacin en trnsito, 84-85 de los bienes vendidos (COGS), 419
riesgos, 176 Contratos de ahorros compartidos, 446 de manejo, 295
subastas en, 433-435 Contratos de devolucin (buyback). de mantener inventario, 263, 438
variabilidad predecible, 241-242 Vase tambin Contratos, suministro de mantenimiento del inventario, 294-295
Cadenas de valor, 23 definicin, 437 de obsolescencia, 295
Cantidad econmica de pedido (EOQ) estructura, 439 de ocupacin, 295
costos de ordenar/mantener inventario, 267 inconvenientes, 439 de ordenar, 195-196
definicin, 265 tamao de los pedidos y utilidades bajo, 438 de recepcin, 295
derivacin, 303 usos, 438 de suministros MRO, 108-109
ejemplo, 266-267 Contratos de ingresos compartidos. de transporte, 79, 86, 88, 90, 295
Capacidad Vase tambin Contratos, suministro del capital, 294
administracin de la, 243-244 definicin, 439 fijo de ordenar, 263
agregacin de la, 420 doble marginacin y, 441 fijos, 263, 264-275
asignacin, 114, 115, 124-140, 465-468 requerimiento de infraestructura de impacto del comercio electrnico en, 97-99
de seguridad, 229 informacin, 441 industria de las PC, 100-101
del camin, 271 tamaos de los pedidos y utilidades bajo, 440 industria de productos de consumo ,
disponible, asignacin, 368 Contratos de umbral, 445-446 105-107
flexible, 171 Contratos flexibles en cantidad. Vase tambin industria del libro, 103-104
restricciones, 226, 272, 367-369 Contratos, suministro logsticos, 80
Capacidad de respuesta de la cadena de definicin, 441 marginales, 278
suministro doble marginacin y, 444 miscelneos, 295
comparacin, 35 distorsin de la informacin y, 443 promedio ponderado del capital (WACC),
definicin, 30 utilidades bajo, 442 294
espectro, 31 usos, 443 recepcin, 295
papeles/asignaciones de la incertidumbre Contratos, suministro Costos de inventario. Vase tambin Costos
implcita, 33 ahorros compartidos, 446 decremento, 78
Capacidad de seguridad, 229 cantidad flexible, 441-444 equilibrios en transporte, 399-405
Ciclo de vida del producto de devolucin (buyback), 437-439 falta de coordinacin y, 500
cambios en la estrategia de la cadena de descuento por cantidad, 444 industria de las PC, 100
suministro, 37 desempeo de la cadena de suministro y, industria de productos de consumo, 105-106
caractersticas de la demanda y la oferta, 36, 37 436-446 industria de suministros MRO, 108-109
decrecimiento , 63 eficaces, creacin, 514-515 industria del libro, 103
532 ndice de temas
Costos de la informacin. Vase tambin Descuento por unidad marginal. Vase tambin modelos de optimizacin, 177
Costos Descuentos por cantidad planeacin estratgica/financiera, 177
industria de las PC, 101 costo de unidad marginal con, 278 representaciones de la incertidumbre,
industria de productos de consumo, 106 definicin, 278 154-156
industria de suministros MRO, 109 ejemplo, 280-281 uso de estimados, 178
industria del libro, 103 Descuentos uso de mtricas mltiples, 177
Costos de la instalacin a corto plazo, 285-290 uso del anlisis financiero, 178
industria de las PC, 100 con base en el tamao del lote, 275. Disponibilidad del producto
industria de los suministros MRO, 109 Vase tambin Descuento comercio electrnico, 95
industria de productos de consumo, 106 por cantidad factores que afectan la, 347-356
industria del libro, 103 definicin, 275 falta de coordinacin y, 500
logstica y, 121 descuentos con base en el tamao del lote impacto en el inventario de seguridad,
Costos de transporte. Vase tambin Costos versus, 284 315-316
como costo de ordenar, 295 mover a, 510 importancia de la, 346-347
con almacenaje del fabricante/distribuidor, tarifa de ambas partes como, 283 medida de, 307-308
90 Descuentos por cantidad nivel de, 52, 346-371
en equilibrio con la capacidad de respuesta basados en el tamao de lote, 275-276 nivel ptimo, 346-371, 376
al cliente, 405-406 basados en el volumen, 275, 283-285 niveles actuales, 370
entrante (inbound), 402, 430 definicin, 275-285 para mltiples productos con restricciones
falta de coordinacin y, 500 descuentos por volumen versus, 284 de capacidad, 367-369
industria de las PC, 101 discriminacin de precios y, 285 que ajusta con la estrategia, 370
industria de productos de consumo, 106 economas de escala y, 275-285 Distribucin normal, 343-344
industria de suministros MRO, 109 efecto de ltigo (bullwhip effect) y, 505 estndar, 343
industria del libro, 103 en el corto plazo, 285-290 Drop-shipping. Vase Envo directo
nmero de instalaciones y, 79 esquemas y, 275-276
total, 402 impacto, 276
Costos fijos. Vase tambin Costos inventario de ciclo y, 284 E
ofrecimiento, 282 Economas de escala
de ordenar, 281
para las materias primas, 281-282 administracin, 261-296
economas de escala para explotar,
para productos con poder de mercado, fijacin de precios (pricing) y, 61
264-275
283-285 para explotar los costos fijos, 264-275
productos de consumo y, 282
pedidos nicos y, 352-354 para explotar los descuentos por cantidad,
CPFR
por cantidad en todas las unidades, 276-278, 275-285
definicin, 519
435 Efecto ltigo (bullwhip effect), 497-499, 501,
escenarios, 520
por contrato, 444 523-524
implementacin, 519-520
razones para, 281-285 Embarques
requerimientos organizacionales/tcnicos,
todas las unidades, 276-278 aviso anticipado (ASN), 269
521-522
unidad marginal, 278-281 directos, 81-85, 395-396
riesgos/obstculos, 522
Desviacin absoluta, 204 directos, con recorridos rutinarios, 396
Cruce de andn (cross-docking), 397
media (MAD), 204 interrupcin, 410
Cuartos logsticos (4PL), 427
Directrices. Vase Directrices del desempeo retrasos, 409
de la cadena de suministro va CD central, 396
D Directrices del desempeo de la cadena de va CD utilizando recorridos rutinarios, 398
Demanda suministro Enfoque de ciclo, 10-12
administracin de la, 244-255 aprovisionamiento, 45, 58-60 Enfoque empuje/tirn. Vase tambin Procesos
agregacin temporal, 406 fijacin de precios, 45, 60-62 de la cadena de suministro
aplazada, backlog, 354-355 informacin, 45, 55-58 definicin, 10
componente aleatorio, 190-191 instalaciones, 44, 48, 50 en decisiones estratgicas de diseo, 14
componente sistemtico, 190 interaccin, 46 frontera, 12
constante, 262 inventario, 45, 50-53 ilustracin, 13
desestacionalizada, 195-197 marco de la estructura, 46-48 procesos, 12, 13, 14
durante el desabasto, 354-356 transporte, 45, 53-55 Entrega a domicilio, 87-89
ejemplo, 381 Discriminacin de precios, 285 Envo directo (drop-shipping)
estacional, 473-474 Diseo de la red agregacin del inventario y, 84
histrica, 212-213 administracin de riesgos y, 175-177 almacenamiento del fabricante con, 81-85
incertidumbre, 27-29 aplicaciones, 141 y consolidacin en trnsito, 84-85
influencia en la cadena de suministro, 244 decisiones, 114, 115, 141-142 Equipos multifuncionales, 454
irregular, 334 el papel de la TI, 140-141 Error cuadrtico medio (MSE), 203
perdida, 356 el papel en la cadena de suministro, Error de pronstico
perfectamente correlacionada 114-115 anlisis, 203
negativa/positiva, 307 errores de pronstico durante el, 211 desviacin absoluta, 204
periodicidad, 202 evaluacin de decisiones, 156-164 desviacin absoluta media (MAD), 204
planeacin, 210, 211, 490 factores competitivos, 119-120 en planes agregados, 229-230
Desabasto factores de decisin, 115-121 planes de contingencia y, 203
disminucin de la prdida marginal en, factores de infraestructura, 119 Error medio absoluto porcentual (MAPE), 204
356 factores estratgicos, 116-117 en el diseo de la red, 211
esperado en el ciclo de reabastecimiento factores macroeconmicos, 117-119 error cuadrtico medio (MSE), 203
(ESC), 310-311, 345 factores polticos, 119 medidas, 192-193, 203-204
la demanda aplazada, 354-355 factores tecnolgicos, 117 seal de rastreo (TS), 204
la demanda perdida, 356 impacto de la incertidumbre, 152-153 Especializacin, 322-324
rango de la estimacin del costo, 370 marco de decisin, 121-124 Esquemas de racionamiento, 504
ndice de temas 533
Estrategia competitiva producto, 243-244 Informacin

alineacin de la estrategia de transporte, 410 tiempo, 243 agregacin, 422
definicin, 22 Fluctuaciones en los precios, 505 caractersticas, 483
el papel de la fijacin de precios, 60 Flujo de efectivo, 8, 153-154 centralizacin, 321-322
el papel de la informacin, 55 Frontera eficiente costo-respuesta, 30 como clave del xito de la cadena de
el papel de las instalaciones, 48 Fuerza de trabajo estacional, 243 suministro, 483
el papel del aprovisionamiento, 58-59 Funcin de distribucin normal acumulada, 343 como directriz del desempeo de la cadena
el papel del inventario, 51 Fundamentos de la administracin de las de suministro, 45, 482
el papel del transporte, 53 transacciones, 492 compartir, carencia de, 503
estrategias de cadena de suministros y, 22-24 componentes de decisin, 56-58
estrategias funcionales con, 24, 34 G definicin, 45
Estrategia de desarrollo de productos, 23 Globalizacin, 38, 63-64 el papel en la cadena de suministro, 58
Estrategia de la cadena de suministro el papel en la estrategia competitiva, 55
definicin, 23 en la toma de decisiones, 484
definir, 122-123
H equilibrios
Horizonte de planeacin, 220, 225
estrategia competitiva y, 22-24 impacto del comercio electrnico, 98-99
mdulos, 141 infraestructura, 82, 88
Estrategia de persecucin, 221-222 I mtricas, 57-58
Estrategias a la medida, 221 Identificacin por radio frecuencia (RFID), 57
precisin, alineacin, 507-508
Evaluacin intermedia, 377 Incentivos
tecnologas habilitadoras, 57
Excedente alineacin, 506-507
Instalaciones
costo de, 347, 357 fiscales, 118, 142
capacidad, 49
esperado, 352, 359, 379 fuerza de ventas, 502
como directriz del desempeo de la cadena
Excedente de negociacin, 435 obstculos, 501
de suministro, 44
Excedente esperado, 352, 359, 379 Incertidumbre
componentes de decisin 48-50
Excel administracin, 304-336
costos, 79, 86, 88, 90
distribucin normal, 344 componentes comunes e, 326
definicin, 44
generacin de nmeros aleatorios con, 381 de la oferta, 29, 316-318
duracin, 141-142
planeacin agregada en, 230-232 en el tiempo de espera, 318
el papel en el diseo de la red, 114, 115
simulacin, 381-382 en la evaluacin de la flexibilidad, 164
el papel en la cadena de suministro, 48
tablas de datos, 382 espectro, 29
el papel en la estrategia competitiva, 48
Expedidores, 386 evaluacin de la cadena de suministros bajo,
equilibrios, 50
Externalidades positivas, 119-120 164-175
impacto del comercio electrnico, 97-98
ignorar la, 156
impacto en el diseo de la red, 152-153 mtricas, 49-50
F impacto en el inventario de seguridad, 315-316 nmero de, 77, 78, 79
Faltantes implcita de la demanda, 26-29 produccin, 132-133
costo de, 347, 352, 357 inclusin, 162 regional, configuracin, 123
esperado, 359, 380 medida, 306-307 ubicacin, 49
Fijacin de precios (pricing) reduccin, 316 uso doble (duales), 243
bajo-alto, 61 representacin binomial, 154-156 Intercambio electrnico de datos (EDI), 57
bajos todos los das, 61 representaciones, 154-156 Interdependencia recproca, 514
como directriz del desempeo de la cadena Incertidumbre implcita de la demanda Interdependencia secuencial, 514
de suministro, 45 correlacin, 28 Internet, 57, 111
componentes de decisin, 61-62 definicin, 27 Inventario
coordinacin, 506 ejemplos, 28-29 administracin, 244
diferenciados, 466-467 espectro, 29 administracin, el papel de la TI, 333-334
dinmicos, 468-471 necesidades del cliente y, 27 administrado por el proveedor (VMI), 518-519
economas de escala y, 61 papeles y asignaciones, 33 agregacin, 402-402, 420
el papel de la TI, 476-477 Industria de las PC como directriz del desempeo en la cadena
el papel en la cadena de suministro, 60, impacto de los costos, 100-101 de suministro, 45
459-461 impacto del comercio electrnico, 99-102 componentes de decisin, 51-53
el papel en la estrategia competitiva, 60 impacto del desempeo, 101 de ciclo, 51-52
en la prctica, 477-478 impacto del servicio al cliente, 99-100 de seguridad, 52, 53, 229, 304-336
equilibrios, 61 red de cadena de suministro, 101-102 definicin, 45
estabilizacin, 510-511 Industria de los productos de consumo el impacto de la respuesta rpida, 358-362
fijos, 61 cadena tradicional, valor del comercio el impacto del aplazamiento en, 362-366
flexibles, 96 electrnico, 107-108 el impacto del aprovisionamiento a la
men, 61 comercio electrnico en, 104-108 medida sobre el, 366-367
mtricas, 61-62 impacto de los costos en, 105-106 el papel en la cadena de suministro, 50-51
obstculos para la coordinacin, 504-505 impacto en el desempeo, 106-107 el papel en la estrategia competitiva, 51
para activos perecederos, 468-473 impacto en el servicio al cliente, 105 equilibrio, 53
para contratos al mayoreo y al detalle, Industria de suministros MRO estacional, 52, 53
474-476 impacto de los costos, 108-109 impactos del comercio electrnico, 357-358
para demanda estacional, 473-474 impacto del comercio electrnico, 108-110 mtricas, 52-53
para estabilizar los pedidos, 510-511 impacto del desempeo, 109-110 polticas, 334-335
para mltiples segmentos de clientes, 461-468 impacto del servicio al cliente, 108 promedio, 52-53, 226
programas, 279, 279 Industria del libro restricciones de balance, 226
Flexibilidad comercio electrnico y, 102-104 sobrantes, 361
diseo de redes de transporte, 411 impacto del costo, 103-104 tiempo promedio en, 227
evaluacin con rboles de decisin, 162-164 impacto del servicio al cliente, 102-103 Inventario administrado por el proveedor
incertidumbre y, 164 red de la cadena de suministro, 104 (VMI), 518-519
534 ndice de temas
Inventario de ciclo Mecanismos de resolucin de conflictos, 515-516 conforme se incrementa la capacidad de

clave de la reduccin, 275 Modelo de Holt, 200-201, 206-208 utilizacin, 234
como componente de decisin sobre el Modelo de localizacin de planta con definicin, 56-57, 218
inventario, 51-52 capacidad limitada, 125-129, 133-135 el papel en la cadena de suministro, 218-220
costo de mantener inventario, 294-295 Modelo de Winter, 201-203, 208-210 en Excel, 230-232
costo de ordenar, 295-296 Modelos de gravedad en localizacin de, 129-131 en la prctica, 233-234
costos considerados, 264 Modelos de optimizacin de la red, 132-140 enfoque, 219
definicin, 51, 261 error de pronstico, 229-230
demanda constante y, 262 estrategia de nivel, 222
el papel en la cadena de suministro, 261-264
N estrategia de persecucin, 221-222
Negociacin, 435
estimacin, 294-296 estrategias a la medida, 221-222
Nivel de referencia (OUL), 330
existencia, 264 flexibilidad, 233-234
Nivel de servicio de ciclo (CSL)
multiescaln, 290-293 flexibilidad de tiempo, 222
papel principal, 264 definicin, 307 meta, 218
promociones comerciales y, 288 deseado, 312-313 ptima, 248, 259
tamaos de los lotes y, 262-284 evaluacin, 309-310 papel de la TI, 232-233
Inventario de escaln, 332 inventario de seguridad y, 312 parmetros, 219-220
Inventario de seguridad. Vase tambin medida, 308 problema, 220-221, 233
Inventario ptimo, para artculos de temporada, 350-352 requerimiento de informacin, 220-221
administracin, en la prctica, 334-335 para artculos continuamente en inventario, Planeacin colaborativa del surtido, 521
como funcin de la incertidumbre del tiempo 354-356 Planeacin de recursos empresariales (ERP),
de espera, 318 Nivel(es) 57, 141
componentes comunes y, 328 de servicio, 26, 335 Planeacin, pronstico y reabastecimiento
definicin, 52, 304 de servicio de ciclo, 308-312 colaborativo Vase CPFR
el papel en la cadena de suministro, 304-306 determinacin del inventario de seguridad, Polticas de reabastecimiento
en la cadena de suministro multiescaln, 332 306-316 clculo de la tasa de surtido, 310-312
errores de pronstico y, 229 disponibilidad del producto, 52, 346-371 clculo del inventario de seguridad, 309
estimacin, en la prctica, 334-335 estimado actual, 20, 199 entero, 292-293
evaluacin, 312-315 estrategia de, 222 evaluacin del nivel de servicio de ciclo,
impacto de la agregacin en la 309-310
incertidumbre, 318-329 O impacto en el inventario de seguridad,
impacto de la disponibilidad del producto, Outsourcing. Vase tambin Aprovisionamiento 329-332
315-316 contratos, 436-446 revisin continua, 308, 329-330
impacto de la incertidumbre de la demanda, decisin, 419-426 revisin peridica, 308, 330-332
315 definicin, 417 Polticas de revisin peridica
impacto de la incertidumbre de la oferta, ganancias, 424 definicin, 308
316-318 seleccin de proveedores, 432-435 impacto en el inventario de seguridad, 330-332
impacto de las polticas de reabastecimiento, implementacin, 332
329-332 intervalo, 330
impacto de las polticas de revisin continua, P Precio promedio pagado por unidad comprada,
329-330 Palancas orientadas a la accin, 511 263
impacto de las polticas de revisin peridica, Pedidos Precios diferenciados, 466-467
330-332 con productos mltiples agregados, 268-269 Principio de Bellman, 157
nivel de servicio de ciclo y, 312 conjuntos, 270-275 Proceso de difusin log-normal, 156
nivel deseado de servicio de ciclo y, 312-313 excedente esperado, 379 Proceso de reversin medio, 156
nivel, determinacin, 306-316 faltante esperado, 380 Procesos de la cadena de suministro
perfil del inventario con, 305 frecuencia del producto, 273 categorizacin, 14
promedio, 53 lote grande, 503-504 enfoque de ciclo, 10-12
reduccin, 335 nmero de, 265 enfoque de empuje/tirn, 12-14
requerido, 315, 319 productos mltiples, 369 enfoques, 10-16
tasa de surtido deseada y, 313-315 tasa de surtido (fill rate), 307 especulativos, 12
tasa de surtido y 312 nicos, 352-354 macro, 15-16, 485-488
total, 319, 321 utilidad esperada, 378 reactivos, 12
Inventario estacional, 52, 53 visibilidad, 96 Procesos macro. Vase tambin Procesos de la
Pedidos asistidos por computadora (CAO), 508 cadena de suministro
Pedidos conjuntos. Vase tambin Pedidos aplicados a la evolucin del software, 486-488
L subconjunto de productos, 273-275 CRM, 15, 485, 488-489
Ley de la raz cuadrada, 320 tamaos del lote y costos, 272 enfoque, 486
Lotes
todos los productos, 270-273 ilustracin, 486
conjuntamente ordenados/entregados
ventaja, 272-273 integracin, 15-16
(subconjunto de productos), 273-275
Perfiles de inventario ISCM, 15, 486, 489-491
conjuntamente ordenados/entregados
con inventario de seguridad, 305 procesos, 491
(tres modelos), 270-273
definicin, 262 software ganador, 487-488
independientemente ordenados/entregados,
ilustracin, 262 SRM, 15, 486, 491
270
por compra adelantada, 287 Productos
Periodicidad, 195 calidad, 26
M Planeacin agregada categorizacin, 450
Marketing y estrategia de ventas, 23 actualizacin, 234 componentes comunes entre, 2444
Materiales directos, 448, 449, 450 calidad del plan, 221 conjuntamente ordenados/entregados, 271-272
Materiales indirectos, 448-449 como anteproyecto, 220 de demanda alta, 244
Materias primas (commodity), 281-282 con programacin lineal, 222-230 demanda predecible, 244
ndice de temas 535
frecuencia del pedido, 273 suavizamiento exponencial con correccin envo directo con recorridos rutinarios, 396
materia prima (commodity), 281-282 por tendencia, 200-201 equilibrios en el diseo, 399-406
mltiples, 35-36 suavizamiento exponencial con correccin flexibilidad de diseo, 411
mltiples, agregados en un pedido nico, por tendencia y estacionalidad, 201-203 todos los envos va CD central, 396
268-269 Pronstico de la demanda ventajas/desventajas, 399
mltiples, pedido de, 369 adaptativo, 198-203 Relaciones
mltiples, tamao del lote, 269-275 determinacin de la tcnica, 192 administracin de las, 516-518
poder del mercado, 283-285 ejemplo, 204-210 agregadas, 423
portafolio, 96 en la cadena de suministro, 187-213 diseadas con cooperacin y confianza,
precio, 27 influencias, 192 513-516
sustitucin, 324-326 integracin de la planeacin de la demanda, establecer el valor de, 513-514
tamao del lote para, 264-268 191 falta de coordinacin y, 500-501
tasa de innovacin, 27 mtodologa, 191-193 Rentabilidad de la cadena de suministro
tasa de surtido (fill rate), 307 objetivo, 191 definicin, 5
variedad, 26, 95 Pronstico de series de tiempo. Vase tambin incremento, 419-420
variedad cada vez mayor de, 63 Pronstico palancas administrativas para, 356-367
Programacin lineal definicin, 190 Representacin binomial de la incertidumbre,
definicin, 222 mtodos, 193-203 154-156
funcin objetiva, 224-225 mtodos adaptativos, 198-203 Respuesta rpida
planeacin agregada con, 222-230 mtodos estticos, 193-197 definicin, 358
restricciones, 225-229 Proveedores impacto en las utilidades, 358-362
variables de decisin, 224 cantidad del suministro, 429-430 impacto en los inventarios, 358-362
Programas de reabastecimiento continuo capacidad de coordinar la informacin, 430 reduccin en la incertidumbre de la
(CRP), 518-519 colaboracin en el diseo, 430, 447-448 demanda, 357
Promedio mvil, 198-199, 205-206 comparacin, 418 Restricciones
Promociones contratos, 436-446 balance de inventario, 226
comerciales, 285-290 costo de transporte entrante (inbound), 430 capacidad, 226, 272
impacto del momento oportuno, 251 desempeo a tiempo, 429 en programacin lineal, 225-229
Promociones comerciales estructuras de costo, 434 Retornabilidad, 96
como respuestas competitivas, 290 factores de desempeo, 431 Revisin continua, 308, 329-330
definicin, 285 flexibilidad del suministro, 429
descuento de corto plazo con, 285-290 frecuencia de entrega/tamao de lote
diseo, 290 mnimo, 429
S
impacto en los tamaos del lote, 287-288 Segmentos de clientes
puntuacin y evaluacin, 418, 428-432
inventario de ciclo y, 288 administracin de los ingresos (revenue
relaciones de largo plazo con, 454
meta, 286 management) para, 461-468
trminos de fijacin de precios, 430
opciones de respuesta, 286 asignacin de la capacidad, 465-468
tiempo de espera del resurtido, 429
Pronstico(s) diferenciacin entre, 463
tipos de cambio, impuestos, derechos, 430
a largo plazo, 188 fijacin de precios (pricing) para, 461-468
utilidades, 285
actuales, 199 identificacin, 192
visibilidad, 430-431
adaptativo, 198-203 Seleccin de proveedores
administracin de riesgos en, 211-212 como componente de aprovisionamiento, 59
agregados, 188-189 R mecanismos, 432
caractersticas, 188-189 Reabastecimiento negociacin, 435
causal, 190 CD, 520-521 puntuacin del proveedor y evaluacin
colaborativo, 188, 189, 507 ciclos, 307 de resultados, 418
componentes, 189-190 continuo, 518-519 subastas, 433-435
cualitativo, 190 de control nico, 507-508 Seal de rastreo (TS), 204
de la demanda, 187-213 en tienda, 521 Servicio al cliente
de series de tiempo, 190, 192-203 entregas, 308 impacto del comercio electrnico en, 95-97
definicin, 56 tiempo de espera, 357, 429, 500, 504, 508 industria de las PC, 99-100
demanda, 187 Recorridos rutinarios (milk runs), 396, 398 industria de productos de consumo, 105
el papel del, 187-188 Redes a la medida, 398 industria del libro, 102-103
en colaboracin, 212, 219 Redes de distribucin suministros MRO, 108
en la prctica, 212-213 comercio electrnico y, 94-110 Simulacin
error, 191 consecuencia de la eleccin, 110-111 con hojas de clculo, 381-382
impacto en las utilidades e inventarios, 357-358 desempeo comparativo, 93 modelos, 175, 381-382
implementacin, 477 desempeo para las caractersticas del para probar polticas de inventarios, 334
largo plazo, 188 producto/cliente, 94 pronstico, 190
medidas de desempeo, 192-193 en la prctica, 110-111 Sobreventa, 471-473
mejorado, 357 estructura, 77 Solicitud de cotizacin (RFQ), 452
mdulos, 210-211 estructura de propiedad, 110 Suavizamiento exponencial simple, 199-200, 206
objetivo, 191 factores de diseo, 76-80 correccin por tendencia, 200-201, 206-208
papel de la TI en, 210-211 hbrido, 94 correccin por tendencia/estacionalidad,
siempre equivocados, 188 opciones de diseo, 80-94 201-203, 208-210
simulacin del, 190 seleccin del diseo, 92-94 Subastas
Pronstico adaptativo. Vase tambin Redes de transporte colusin, 434, 435
Pronstico a la medida, 398 de precio uniforme, 435
pasos, 198 definicin, 387 de primer precio con ofertas selladas, 433
promedio mvil, 198-199 diseo, 54, 395-399 de segundo precio, 433-434
suavizamiento exponencial, 199-200 embarque directo, 395 diseo, 434
536 ndice de temas
holandesas, 433, 434 en el apoyo a la toma de decisiones, 495 mtricas, 54-55

inglesas, 433, 434 en la prctica, 494-495 modos, 387-392
Subcontratacin, 243 marco de la cadena de suministro, 485-488 outsourcing (subcontratado), 410
Suministro. Vase tambin Contratos, seleccin del sistema, 494 polticas de, 392-394
suministro sofisticacin, 495 por agua, 387, 390-391
administracin, 242-244 Tendencia, 196, 197 por aire, 387, 388
asignacin en el diseo de la red, 114, 115 Terceros. Vase tambin Outsourcing por camin, 387, 389-390
en colaboracin, 452-453 contratos con, 425-426 por ductos, 387, 391
incertidumbre de la oferta, 29, 316-318 crecimiento de utilidades, 423 seleccin del modo, 54, 399-401
planeacin del , 478, 490 ganancias, 424 tecnologa, 411
Surtido por parte del cliente riesgos, 424-426 toma de decisiones, 410-411
almacenamiento del detallista con, 92 terceros logsticos, 426-428 transportista, 386
almacenamiento del distribuidor con, 90-92 Terceros logsticos (3PL) transportistas de paquetera, 388-389
almacenamiento del fabricante con, 90-92 definicin, 426 Transporte a la medida. Vase tambin
caractersticas de desempeo, 91 servicios, 426 Transporte
costos de inventario, 90 ventaja del mercado, 428 definicin, 406
costos de la instalacin, 90 Tiempo por demanda y valor del producto , 408
costos de transporte, 90 de espera, 306, 316 por densidad de clientes y distancia,
ilustracin, 90 de flujo promedio, 262 406-407
Sustitucin del comprador, 295 por tamao del cliente, 407-408
bidireccional, 325-326 flexibilidad, 243 Transportistas
impulsada por el cliente, 324, 325-326 Tiempo de espera de paquetera, 388-389
impulsada por el fabricante, 324, 325 definicin, 306 definicin, 386
unidireccional, 325 falta de coordinacin y, 500 entregas, 85-87
grande, 504
T reduccin del, 316, 508
Tiempo de respuesta
U
Tamao del lote, 261 Ubicacin de la instalacin
con mltiples productos/clientes, 269-275 almacenamiento del distribuidor, 86-87
almacenes, 138-139
con pedidos conjuntos, 272 almacenamiento del distribuidor
aranceles y, 142
definicin, 261 con entregas a domicilio, 88-89
aspectos de calidad de vida, 142
efecto sobre los costos, 266 definicin, 77
en el diseo de la red, 114, 115
impacto de una promocin comercial, presencia local y, 120-121
implicacin cultural, 142
287-288 variacin del, 80
incentivos fiscales y, 142
inventario de ciclo y, 262 Tipos de cambio, 118-119
modelo con capacidad de planta limitada
ptimo, 267, 268, 279 Transferencia de fondos, 96-97
125-129, 133-138
para un solo producto, 264-268 Transportacin por agua, 387, 390-391
modelos, 124-140
precio promedio pagado por unidad Transporte
modelos de gravedad, 129-131
comprada y, 263 a la medida, 406-408
Uso comn de componentes
reduccin, 275, 508-510 administracin de riesgos, 409-410
beneficio marginal, 327
relacin con el costo del pedido, 267-268 areo, 387, 388
incertidumbre y, 326
Tarifas agregacin, 420-421
inventario de seguridad y, 328
como factor macroeconmico, 117-118 alineacin de la estrategia, 410
Utilidad de la cadena de suministro.
de ambas partes, 283-284 caractersticas de desempeo, 387-392
Vase Rentabilidad de la cadena
definicin, 117 como directriz del desempeo de la cadena
de suministro
en el diseo de la red, 139-140 de suministro, 45
Utilidades
multibloque, 278 componentes de decisin, 54-55
contribucin marginal a, 369
Tasa de surtido (fill rate) con capacidad de respuesta, 386
esperadas, 359, 362, 378
deseada, 313-315 costo de transporte saliente (outbound), 78
impacto de la respuesta inmediata, 358-362
evaluacin, 310-312 costos de transporte entrante (inbound), 78
impacto del aplazamiento sobre, 362-366
inventario de seguridad y, 312 de materiales peligrosos, 410
impacto del aprovisionamiento a la medida
valores, inventario de seguridad para, 315 definicin, 45
sobre, 366-367
Tecnologa de la informacin (TI) el papel de la TI, 408-409
impacto del pronstico mejorado, 357-358
administracin de riesgos, 493-494 el papel en la cadena de suministro, 53, 385-387
incremento con marcos analticos, 370
el futuro en la cadena de suministro, 492-493 el papel en la estrategia competitiva, 53-54
el papel en el aprovisionamiento, 452-453 equilibrio, 55
el papel en el diseo de la red, 140-141 equilibrios en los costos en inventario, V
el papel en el pronstico, 210-211 399-405 Valor de rescate, 356
el papel en el transporte, 408-409 expedidor, 386 Valor presente neto (NPV), 153-154, 162
el papel en la administracin de los ingresos ferroviario, 387, 390 Variabilidad predecible
(revenue management) hechos, 387 definicin, 241
el papel en la administracin del inventario, impacto del comercio electrnico, 98 en decisiones estratgicas, 252
333-334 infraestructura, 392-394 en la prctica, 252
el papel en la cadena de suministro, 482-484 intermediarios, 420-421 opciones, 142
el papel en la coordinacin, 523 intermodal, 391-392 reaccin a la, 252
el papel en la fijacin de precios, 476-477 interno, 410 responder a la, 241-242
el papel en la planeacin agregada, 232-233 interrupcin, 410 Variables de decisin, 224, 230

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CHOPRA

Estrategia, Planeacin y Operacin

Alberto Santiago Fernndez Molina Pilar Carril Villarreal

Cristina Gigola Paglialunga

Margarita Hurtado Hernndez

Eric Porras Musalem

CHOPRA, SUNIL y MEINDL, PETER

PEARSON EDUCACIN, Mxico, 2008

Formato: 20 25.5 cm Pginas: 552

Impreso en Mxico. Printed in Mexico.

Sunil Chopra es Profesor Distinguido IBM de Administracin de Operaciones

Peter Meindl es candidato al doctorado en Finanzas y Economa por el Depar-

PARTE I CONSTRUCCIN DE UN MARCO ESTRATGICO

ndice de nombres 528

ndice de temas 530

PARTE I CONSTRUCCIN DE UN MARCO ESTRATGICO

CAPTULO 2 Desempeo de la cadena de suministro: lograr el ajuste

CAPTULO 3 Directrices y mtricas de la cadena de suministro 44

PARTE II DISEO DE LA RED DE LA CADENA DE SUMINISTRO 73

CAPTULO 5 Diseo de redes en la cadena de suministro 114

CAPTULO 6 Diseo de redes en un ambiente de incertidumbre 152

PARTE III PLANEACIN DE LA DEMANDA Y LA OFERTA

CAPTULO 8 Planeacin agregada en una cadena de suministro 218

CAPTULO 9 Planeacin de la oferta y la demanda en una cadena de suministro:

PARTE IV PLANEACIN Y ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS

CAPTULO 11 Administracin de la incertidumbre en una cadena de suministro:

CAPTULO 12 Determinacin del nivel ptimo de disponibilidad del producto 346

PARTE V DISEO Y PLANEACIN DE REDES DE TRANSPORTE 383

PARTE VI ADMINISTRACIN DE LAS DIRECTRICES INTERFUNCIONALES

CAPTULO 15 Fijacin de precios y administracin de ingresos en una cadena de suministro 459

El papel estratgico de una cadena de suministro

Nuestro primer objetivo en el libro es que el lector aprenda la importancia estratgica de un

CAMBIOS EN LA TERCERA EDICIN

PARA LOS PROFESORES

L a finalidad de los tres captulos que conforman la parte I es proporcionar un marco

1.1 QU ES UNA CADENA DE SUMINISTRO?

FIGURA 1-1 Etapas de la cadena de suministro de un detergente

Compaa Fabricante Empaques

Una cadena de suministro es dinmica e implica un flujo constante de informacin, pro-

FIGURA 1-2 Etapas de la cadena de suministro

Proveedor Fabricante Distribuidor Detallista Cliente

Proveedor Fabricante Distribuidor Detallista Cliente

Proveedor Fabricante Distribuidor Detallista Cliente

1.2 EL OBJETIVO DE UNA CADENA DE SUMINISTRO

1.3 LA IMPORTANCIA DE LAS DECISIONES

En la siguiente seccin, clasificaremos las fases de decisin de una cadena de suministro

1.4 FASES DE DECISIN EN UNA CADENA DE SUMINISTRO

La administracin exitosa de la cadena de suministro requiere tomar muchas decisiones rela-

camiones y colocan rdenes de reabastecimiento. Debido a que las decisiones de operacin se

1.5 ENFOQUE DE LOS PROCESOS DE UNA CADENA

ENFOQUE DE CICLO DE LOS PROCESOS DE UNA CADENA DE SUMINISTRO

Ciclo del pedido del cliente

FIGURA 1-3 Ciclos de los procesos

Dependiendo de la transaccin en cuestin, los subprocesos de la figura 1-4 pueden aplicarse

Etapa en que el Flujos en reversa

Etapa en que el Etapa en que el

ENFOQUE DE EMPUJE / T IRN DE LOS PROCESOS

FIGURA 1-5 Enfoque de empuje/tirn de la cadena de suministro

Procesos de empuje Procesos de tirn

Proceso Proceso Proceso Proceso Proceso Proceso Proceso