CALIDAD Y GESTION DE OPERACIONES

Jorge Vera A.
Dept. de Ingeniera Industrial y Sistemas
Escuela de Ingeniera
Pontificia Universidad Catlica de Chile

Documento de apoyo docente. No distribuir.

1. LA EVOLUCION DEL CONCEPTO DE CALIDAD.

Muchas veces, cuando se pregunta a alguien qu es un producto de buena calidad, la primera
respuesta que se viene a la mente dice relacin con lo bien o mal que ste est fabricado. Este
concepto es, en cierto modo, la nocin bsica de calidad y no por ello deja de ser importante o
correcta. Sin embargo, el concepto de calidad se entiende hoy en da en un sentido mucho ms
amplio, aunque no lo explicitemos necesariamente con claridad cuando emitimos una opinin sobre
un producto. Sin embargo, tener claro el significado extendido que tiene este concepto es
fundamental para cualquiera que tenga relacin con la gestin de produccin y tambin con la
gestin de las relaciones con los clientes.

Una forma muy empleada hoy en da para expresar la nocin amplia de calidad es decir que un
producto (bien manufacturado o servicio) es de calidad cuando cumple con las expectativas del
cliente o, dicho de otro modo, satisface adecuadamente sus requerimientos. Qu significa esto? El
concepto aqu mencionado es muy potente en el sentido que da una visin muy amplia del tema,
pero al mismo tiempo es poco prctico tal como est formulado. Para un manejo concreto del
concepto de calidad necesitaremos ser ms precisos. En la definicin hay varios elementos
importantes. Uno de ellos es el concepto de cliente. El focalizar la nocin de calidad en un cliente
la relativiza y puede cambiar segn de quin hablemos. Ms an, ser importante tener claro que
cuando hablamos de cliente, estamos pensando en muchos ms actores del sistema productivo que
simplemente el cliente o consumidor final. Elaboraremos sobre esto ms adelante. El otro elemento
es satisfacer requerimientos. Esto significa que si pretendemos hacer algo til con el concepto,
deberemos reconocer que este cliente tiene diversos requerimientos y tendremos que saber si estn
adecuadamente satisfechos o no. Esto permite entregar al concepto un carcter medible, aunque no
resulte claro en este momento en qu sentido ni en qu unidades. Esto ltimo es muy importante ya
que, como en otros temas de la gestin de operaciones, en la medida que podamos medir nuestro
rendimiento, estaremos en condiciones de compararnos en el tiempo o con el rendimiento de otros,
y podremos monitorear nuestro progreso.

El concepto moderno de calidad, entonces, es multidimensional lo que significa que engloba

muchos atributos, segn cual sea el producto. Por ejemplo, la fabricacin correcta puede ser un
atributo de calidad relevante, pero no es el nico. La agilidad en el despacho es parte de un buen
servicio y tiene relacin con la apreciacin que tengamos del producto. En este sentido, lo que
entendemos por producto es muy importante. A modo de ejemplo, hace algunos aos el autor
encarg en una conocida tienda de departamentos unas cortinas para algunas de las habitaciones de
la casa. Estas deban ser confeccionadas a la medida. Se acord una cita para que alguien fuera a
tomar las correspondientes medidas de las ventanas. La persona en cuestin no apareci ese da. Se
intent un reclamo por telfono con el vendedor, pero este no pudo ser ubicado. Al da siguiente se
hizo presente el medidor, muy temprano en la maana, lo que gener ms de algn trastorno
domstico. Se le haba hecho tarde el da anterior. Se prometi la entrega e instalacin del
producto para dos semanas ms. A las tres semanas estuvo listo, pero al llegar el instalador a la
casa, se pudo ver que los colores de algunas de las cortinas venan intercambiados. Fueron
igualmente instaladas ya que a estas alturas el seguir reclamando generaba agotamiento. Al cabo de
algunas semanas, el mecanismo simple de levantamiento de la cortina ya no funcionaba. El autor lo
repar simplemente cambiando el cordn utilizado, por uno del dimetro correcto! En resumen, la
tela de las cortinas era de muy buena calidad, tal como haba dicho el vendedor. Sin embargo, no
fue tela lo que se compr en la tienda. El producto eran cortinas hechas a la medida, correctamente
instaladas en casa, y adecuadamente funcionales. Era ese un producto de calidad adecuada?
Cules fueron las fallas de procesos que generaron estos problemas? Podran haberse evitado
adecuadamente?

2. LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS VISTOS COMO REDES DE PROCESOS.

La definicin de calidad que dimos en el punto anterior implica la interaccin con un cliente, pero
tambin mencionamos que este poda ser ms que simplemente el consumidor final. Esto se
entiende en el contexto en el cual analizamos los sistemas productivos modernos. La nocin de
cadena de suministros (o Supply Chain, en ingls) se ha puesto bastante de moda en los ltimos
aos. La figura 1 muestra un esquema simple de esta cadena.
 Inventarios
en bodegas CLIENTES
Inventarios
en la fbrica
FABRICA

PROVEEDORES

DISTRIBUIDORES

Cadena de Cadena de Cadena de distribucin

abastecimientos produccin

Figura 1. La cadena de transformaciones o Supply Chain.

Como puede verse ah, lo fundamental de la representacin es que existen varios actores:
proveedores, fbricas, centros de distribucin, clientes. Entre stos existe flujo de productos en
distintos grados de elaboracin. Adems, entre estos mismos actores existe flujo de informacin. En
ese esquema, parece que los clientes estn al final. Sin embargo, el cliente directo de la fbrica son
los centros de distribucin. Este esquema se puede repetir al interior de cada elemento. Por ejemplo,
si hiciramos un zoom dentro de una de las fbricas, figura 2, veremos una gran cantidad de
secciones de la planta entre las cuales hay flujo de materiales y tambin flujo de informacin. De
hecho es un esquema anlogo al de la figura 1, pero a otra escala. Es en este sentido que los
sistemas de produccin pueden ser vistos como redes interconectadas. En cada nodo de esta red
ocurren procesos o actividades de transformacin, pero tambin puede ocurrir esperas,
almacenamientos, y otras acciones. La importancia adicional para muestra discusin de este
esquema es que en cada eslabn de esta red podemos identificar una relacin cliente-proveedor. As
como la fbrica es proveedora de los centros de distribucin en la figura 1, el rea de recepcin es
proveedora de la lnea de ensamblaje 1, en la figura 2 y, a la inversa, la lnea 1 es cliente del rea de
recepcin.
 LINEA DE PRODUCCION 1.

M1 M2 M3

ENVASADO
Proceso A
control

Bodega de recepcin LINEA DE PRODUCCION 2.

Figura 2. La cadena de transformaciones al interior de la fbrica.

3. EL PRINCIPIO DE CALIDAD TOTAL SOBRE EL SISTEMA PRODUCTIVO.

Existen diversas formas de presentar el concepto de Calidad Total, pero comenzaremos con una que
nos parece operativamente muy clara y se basa en la visualizacin de los sistemas productivos como
redes de actividades de transformacin. El principio que enunciaremos es:

Cada proveedor debe entregar un producto de calidad adecuada a su cliente.

Este principio lo aplicaremos sobre toda la cadena de transformaciones. Nos lleva entonces a
diferenciar, en trminos generales, dos categoras:

Calidad externa: es la que se refiere al producto final y es percibida por el consumidor final.

Calidad interna: es la que se refiere a las etapas intermedias del producto y es percibida por los
clientes internos.

La pregunta que salta de inmediato es: Cul es ms importante? La respuesta inmediata podra ser
que la calidad del producto final es la ms importante ya que si ste no responde a las expectativas
de los clientes no se vender y todo el xito del negocio depende de esto. Sin embargo, esto no debe
ser tomado como un argumento para despreocupar la calidad interna. Ms an, es posible que
algunos de los problemas internos de calidad s lleguen al cliente final.
El principio de calidad total que enunciamos arriba justifica nuestra preocupacin por la calidad
interna. Si este principio se cumple, y en cada eslabn las operaciones se realizan con la calidad
adecuada, la calidad del producto final ser la adecuada.

Qu ocurrir si no se cumple? Muchos problemas pueden generarse al interior del sistema

productivo asociados a los problemas de calidad y estos problemas traen consigo potenciales
ineficiencias. El producto final podra ser de extraordinaria calidad, pero esa se logr slo despus
de una gran cantidad de reproceso y reparaciones internas. Todo este costo extra muchas veces es
traspasado al cliente, pero en ambientes competitivos eso puede significar un riesgo importante de
la posicin competitiva de la empresa, especialmente si otro fabricante logra el mismo producto a
igual calidad pero con menores costos.

4. LOS COSTOS ASOCIADOS A LA CALIDAD

La mala calidad genera diversos problemas que repercuten, de un modo u otro, en costos.
Revisaremos en esta seccin algunos conceptos en este sentido. Una cosa fundamental es
diferenciar entre los costos directos incurridos y los costos indirectos generados que, como
ilustraremos, pueden llegar a ser ms importantes que los primeros. El problema de esto es que los
costos directos son mucho ms visibles y, por lo tanto, son atacados muchas veces en forma
aislada.

Costos directos
Algunos ejemplos de costos directos asociados a la mala calidad son:

Costo de piezas perdidas debido a rechazo en los controles de calidad.

Costo de tiempo empleado en rehacer trabajo que fue mal hecho.
Costos de garanta.

Costos indirectos
Algunos costos indirectos generados son:

Costo de imagen inducidos por problemas de calidad en el producto final y que no fueron
subsanados adecuadamente.
 Costos de retraso inducidos por el reproceso de fallas de calidad.
Costos de inventarios de seguridad que se suelen mantener para cubrir el sistema productivo
de los problemas de calidad.

Vale la pena explicar en ms detalle los ltimos dos temas mencionados. Si los problemas de
calidad requieren correcciones y reprocesamiento de piezas, eso significa emplear parte de los
recursos productivos en acciones que no estaban planificadas y que ciertamente no agregan valor
directo. El resultado es que las rdenes pueden sufrir retrasos debido a este taco o congestin
inducida por las fallas de calidad. Del mismo modo, si ya se ha hecho patente que las piezas que
recibimos de algn proveedor tienden a tener un porcentaje de piezas falladas, entonces las rdenes
sern ms grandes de lo que debieran: estaremos incluyendo un colchn de seguridad.

Los efectos del reproceso pueden ser ilustrados por la situacin de la siguiente figura que muestra
una parte de una lnea de produccin:

En esta lnea existe una estacin de trabajo que realiza soldadura de piezas. Una vez terminado el
trabajo en esta estacin, las piezas son enviadas a la siguiente etapa del proceso en donde las piezas
armadas son pintadas. Sin embargo, si la soldadura no ha quedado bien aplicada, las piezas no
pueden ser adecuadamente pintadas, y en ese caso, el operario a cargo de la estacin de pintura
devuelve la pieza defectuosa a la estacin de soldadura para que el trabajo sea rehecho.
Supongamos que las rdenes por piezas a soldar llegan desde fuera de la estacin de soldado a una
tasa promedio de 5 por hora, o 40 diarias, para un da de ocho horas. Supongamos tambin que la
estacin es capaz de procesar hasta 6 rdenes por hora. Esto significa que an tiene una holgura
de tiempo de un 17%. Supongamos que un 15% de las piezas que llegan a la estacin de pintura son
rechazadas. Estas piezas que regresan hacen aumentar la carga de trabajo que los encargados de la
estacin de soldado reciben. Aplicando algunas consideraciones bsicas de equilibrio de flujos, es
posible estimar que la suma de las rdenes de produccin nuevas ms las rdenes por reproceso
hacen aumentar la tasa neta de rdenes de trabajo que llegan a la estacin de soldado, en un 18%, es
decir el soldador recibe ahora, en promedio, 5,9 rdenes por hora. Dado que la capacidad de la
estacin de soldado es de 6 rdenes por hora, esta tiene ahora menos de 2% de holgura de
capacidad. Esto puede ser un serio problema si se toma en cuenta que el trabajo muy pocas veces
puede hacerse a un ritmo exactamente igual entre pieza y pieza. Si se producen fluctuaciones y
variabilidades, estas harn que la estacin de soldadura se congestione significativamente,
generando una cola de rdenes en espera, y aumentando significativamente el tiempo total que
toma una orden en ser terminada en este sistema productivo. Esto tiene un costo que muchas veces
no es incorporado ya que no puede ser visto directamente. Sin embargo es lo que se observa
cuando no se puedan cumplir las rdenes debido a los atrasos.

5. LA CALIDAD TOTAL COMO PRINCIPIO DE GESTIN.

Se menciona con frecuencia que el concepto de Calidad Total tiene sus orgenes en Japn. Esto es
efectivo, pero la historia es un poco ms compleja. Las ideas fundamentales fueron transmitidas en
Japn por acadmicos e ingenieros norteamericanos que participaban en los programas de ayuda a
la reconstruccin industrial despus de la Segunda Guerra Mundial. Uno de esos investigadores fue
Edward Deming y su nombre est ligado al concepto de Calidad Total como principio gerencial. Sin
embargo, es importante mencionar que Deming es tambin una de las personas que hicieron
contribuciones al tema de control estadstico de calidad, pieza fundamental en todo esfuerzo de este
tipo. Las contribuciones de Deming estaban basadas, a su vez, en las de Walter Shewhart, quien
haba desarrollado ya los fundamentos del Control Estadstico de Procesos. Los conceptos
asociados a Calidad Total tuvieron gran arraigo en algunos fabricantes japoneses y estos los
aplicaron exitosamente para lograr producir productos de calidad y con costos controlados, lo cual
fue muy importante para la incursin inicial de algunas de estas empresas en los Estados Unidos a
partir de la segunda mitad de la dcada de 1970. Esto llev a una gran revisin de los temas
productivos en los Estados Unidos, especialmente durante los aos 80, perodo que ha sido llamada
por algunos como la dcada de la calidad. El tema se ha establecido de manera slida hoy en da
en la gestin de casi cualquier organizacin y, ms que considerrsele hoy una ventaja
competitiva es una condicin necesaria para mantenerse competitivo.

La Calidad Total es tambin un principio de gestin en el sentido que la Calidad debe ser el tema
central de toda la organizacin. Sobre la base del principio operacional que describimos en la
seccin anterior, el principio de gestin es que cada persona que forma parte de la organizacin
debe ser responsable del aseguramiento de la calidad en su parte del sistema productivo. De esa
forma se garantiza que todos los eslabones de la cadena de transformaciones estn asegurados.

5.1 Componentes de la Administracin de la CALIDAD:

Si la calidad es tambin un principio de gestin, entonces deben existir algunos elementos mnimos
que garanticen su puesta en prctica. Estos son:

PLANEACION DE LA CALIDAD: Los esfuerzos de calidad deben ser adecuadamente

planificados a distintos niveles: largo, mediano y corto plazo. En efecto, el nivel de calidad que
queremos entregar en nuestros productos es una decisin estratgica de diseo. Por otro lado, el
nivel de calidad se debe mantener al interior del sistema productivo y esto tambin requiere
diversos niveles de planificacin. Por ejemplo, si uno de los elementos crticos para la calidad de
ciertos procesos es el buen estado de algunos equipos, el mantenimiento preventivo de estos debe
ser adecuadamente planificado dentro de las actividades de la empresa.

CONTROL DE LA CALIDAD: El nivel de calidad de mi sistema productivo debe ser un

parmetro medible. Esta es la nica forma de apoyar decisiones adecuadamente informadas.
Adems, esto permite saber cmo se compara nuestro nivel de calidad con otras organizaciones, por
ejemplo, a travs de algn esfuerzo de Benchmarking.

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD: Cuando se ha definido y alcanzado cierto nivel de

calidad, este debe mantenerse e incluso mejorarse. El principio de Mejoramiento Continuo es
precisamente el que hace posible este aseguramiento.

Discutimos a continuacin brevemente los dos ltimos puntos.

6. CONTROL ESTADISTICO DE LA CALIDAD

El control de calidad se aplica desde los inicios de la produccin industrial y ciertamente es anterior
a su introduccin dentro del contexto gerencial de Calidad Total. Sin embargo, es uno de los
elementos centrales de la metodologa: El control de calidad es precisamente lo que nos permite
saber el estado del sistema, al menos en lo que respecta a los atributos de calidad del producto y los
procesos. Revisaremos brevemente algunos de los principios de las dos metodologas ms
empleadas para el control de calidad de productos y procesos.
6.1 Muestreo de Aceptacin.
Uno de los mtodos ms antiguos y ms empleados para el control de calidad es el conocido como
muestreo de aceptacin. Como su nombre lo indica, se basa en el obtener conclusiones sobre la
calidad de un producto basndose en una muestra. Es el mtodo preferido cuando se debe aplicar
inspeccin a lotes.
Como ejemplo, supongamos que acabamos de recibir un embarque de 13.500 ladrillos para una
construccin, los cuales vienen en un gran camin. Debemos verificar que estos cumplan las
especificaciones que se pidieron. Qu podemos hacer? Una alternativa, por supuesto totalmente
imprctica, es inspeccionar cada uno de los ladrillos para verificar si se cumplen las
especificaciones. La otra alternativa es sacar una muestra de entre los 13.500 ladrillos. Si hemos
definido que estamos dispuestos a aceptar, por ejemplo, a lo ms un 1% de unidades defectuosas,
entonces deberemos concluir, a partir de la muestra, si acaso se cumple esa condicin. En trminos
especficos, sean:

N : nmero de unidades en el lote a inspeccionar.

AQ: porcentaje mximo aceptable de unidades defectuosas en el lote.
M : tamao de la muestra.
P : porcentaje de unidades defectuosas tolerables como mximo en la muestra.

La inspeccin funciona, entonces, del siguiente modo: se obtiene la muestra y se inspecciona. Sea F
el nmero de unidades defectuosas en la muestra. Si
P
F<M ,
100
entonces, se acepta el lote. En caso contrario, se rechaza.
Existen parmetros que deben ser adecuadamente calculados: M, el tamao de la muestra, P, el
porcentaje de piezas defectuosas aceptable en la muestra. A primera vista, podra pensarse que P
debe ser igual a AQ, la calidad aceptable del lote. Sin embargo, el lector debe recordar que estamos
tomando una decisin sobre la base de la muestra, la cual slo con cierta probabilidad es una
representacin adecuada del lote. Esto significa que la aceptabilidad de la muestra debe ser ms
exigente que la del lote. La teora estadstica y matemtica sobre la cual se sustenta este mtodo
permite determinar el nmero M y la fraccin P de modo que el proceso de control sea correcto con
una probabilidad o confiabilidad determinada por el controlador (dado que es un muestreo de una
cantidad de piezas, y hay una probabilidad de falla, el modelo que se utiliza es el de la distribucin
binomial). Por ejemplo, si nos imponemos una confiabilidad de un 95%, entonces tal vez tengamos
que usar una muestra de tamao 600 y el porcentaje P sea de un 0,5%. Esto significa que si al
inspeccionar la muestra descubrimos ms de 3 (= 600 0,5%) unidades defectuosas, tendremos que
rechazar el lote.
Podemos equivocarnos? Desde luego que s. La teora estadstica distingue dos tipos de errores:
aceptar un lote que en realidad no era aceptable, es decir tena un porcentaje de defectos mayor a
AQ; y rechazar un lote que s era aceptable. Qu es ms grave? Depende realmente del tipo de
producto. Si se tratara de muestras de un banco de sangre de un hospital, que estn siendo
analizadas por contaminacin, ciertamente el costo de aceptar un lote defectuoso es mucho ms
alto.

Sin embargo, existen otras formas de introducir errores en el procedimiento. La teora establece que
la muestra debe ser representativa del lote completo. Cmo se logra esto? Nuevamente en teora,
esto se logra con un muestreo aleatorio. En nuestro ejemplo del camin con ladrillos, esto
significa que cada uno de los 13.500 ladrillos debe entrar a una lotera para elegir la muestra de
600, y cada uno de los 13.500 debe tener igual probabilidad de ser elegido. El lector observar de
inmediato las dificultades de esto. Vamos a elegir un ladrillo que se encuentra en las capas
inferiores del cargamento en el camin? Lo ms probable es que la muestra sea elegida de las capas
superficiales lo cual puede ya haber introducido un sesgo o error.

Pese a estos problemas, un muestreo de aceptacin correctamente aplicado es un procedimiento

robusto, particularmente en casos en los cuales slo pueden inspeccionarse muestras de un lote que
est disponible todo a la vez. Si tuviramos ocasin de inspeccionar las piezas a medida que se
producen, usaramos el mtodo de Control Estadstico de Procesos que describimos a continuacin.

6.2 Control Estadstico de Procesos.

Supongamos ahora que nos encontramos en la fbrica de ladrillos. Uno de los atributos que nos
interesa es la compactacin de la mezcla con la cual son fabricados, lo que se traduce en una cierta
densidad. Si estamos seguros del tamao de los ladrillos, podemos aplicar una prueba a cada
ladrillo que sale de la mquina: podemos pesarlos, por ejemplo. Soluciones tecnolgicas apropiadas
permiten hoy da realizar esta operacin de forma muy rpida, de modo que es posible
efectivamente pesar todos los ladrillos. Qu podemos hacer con esta informacin?

Lo que podemos hacer es construir una grfica que muestra, a travs del tiempo, el valor de la
variable que estamos midiendo. Podramos saber, a partir de informacin tcnica adecuada, que el
valor promedio de peso de cada ladrillo debe ser de 3,5 kg. Adems, la mquina tiene una
variabilidad natural de alrededor de 50 gr. Nuevamente la teora estadstica nos dice lo que debemos
hacer. Se puede argumentar que con una muy alta probabilidad, los valores medidos de la variable
se encontrarn en un rango de seis veces la variabilidad natural del proceso, centrado en torno al
valor medio. Esos lmites se llaman lmite inferior de control y lmite superior de control. La figura
3 muestra un ejemplo de grfica de control con el peso de los ladrillos a medidas que se fabrican:
Peso

Limite superior

Valor medio

Lmite inferior

unidades
Figura 3. Grfica de control de un proceso.

Figura 4 a) Proceso dentro de Figura 4 b) Valores fuera de

la variabilidad normal lmite. Se debe investigar.

Figura 4 c) Proceso dentro de Figura 4 d) Proceso dentro de

lmites pero con tendencia a lmite pero con evidente
la desviacin. Investigar sesgo. Investigar.

Figura 4. Algunos casos de procesos observados. Ntese que el que un proceso est dentro de
los lmites no significa necesariamente que todo est bien.

La pregunta ahora es qu uso le doy a esta informacin recopilada? Pues bien, la idea es observar
las desviaciones y comportamiento del proceso. De hecho, el proceso puede estar dentro de los
lmites, pero la tendencia de variacin puede ser tal que indique un posible problema. Las grficas
de la figura 4 muestran algunos casos y las acciones que se tomaran.
Es precisamente en esa observacin permanente del proceso que est la gran ventaja de este
mtodo. La observacin continua permite identificar de inmediato un problema de calidad y tomar
las acciones correctivas que corresponde. En el caso 4c) de la figura, puede ocurrir que se haya
producido una prdida de calibracin de la mquina, y parte de la produccin comenzar a salir
fallada. El observar la grfica permanentemente permite anticipar el evento y tomar acciones.
Comprese esto con el mtodo alternativo que consiste en esperar que toda la produccin est
terminada y aplicar entonces un muestreo de aceptacin.

6.3 Control Continuo y Muestreo.

Regresemos al ejemplo de los ladrillos y supongamos que otra caracterstica importante es la
resistencia a fracturas. Esta puede medirse mediante un experimento destructivo en el cual un
ladrillo es comprimido hasta que se rompe. Evidentemente, no podemos usar este mtodo con todas
las unidades producidas. Lo que s podemos hacer, sin embargo, es elegir una unidad cada cierto
tiempo y someterla a la prueba. La teora estadstica se puede usar para determinar la frecuencia
adecuada de muestreo y la potencia estadstica de nuestras conclusiones. De la misma forma se
construir una grfica de control y se podrn obtener conclusiones similares a las ya comentadas.

7. ASEGURAMIENTO Y MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

Los esfuerzos de calidad pueden transformarse en una prdida de tiempo si no se hace un esfuerzo
para su aseguramiento y mejora. A qu nos referimos con aseguramiento? En nuestro ejemplo, si
hemos decidido que el proceso de fabricacin de ladrillos debe ser tal que el peso de estos est
dentro de los lmites aceptables, como lo muestra la figura 3, cul debe ser la accin adecuada al
detectarse una desviacin en el comportamiento natural del proceso? Los principios de Calidad
Total establecen que la accin debe iniciarse con la deteccin de las causas races del problema,
para posteriormente proceder a la solucin de este. Esta accin forma parte del proceso general de
Mejoramiento Continuo, que se ilustra esquemticamente en la figura 5.

La figura muestra un ciclo que, segn los principios, se debe repetir continuamente. Es decir, la
accin permanente de cada una de las personas de la empresa debe ser la bsqueda continua de
problemas, la identificacin de sus causas races, y la puesta en prctica de un proyecto inmediato
destinado a la correccin del problema. De este modo la organizacin progresa en un ciclo
constante de mejoramiento. Esto es lo que en Japn se llam Kaizen, y que fue desarrollado en
Toyota Motor Corporation durante los aos del surgimiento de los nuevos paradigmas de
produccin.

Identificar
problemas

Aprendizaje

Buscar
causas Resolver
bsicas problemas

Figura 5. El crculo del Kaizen o Mejoramiento Continuo

La deteccin de los problemas se ve fuertemente apoyada por mtodos como el Control Estadstico
de Procesos. Adems, es fundamental en esta etapa el aporte que con su experiencia puede entregar
el personal operativo directo. Nos referiremos a la importancia de las personas en el contexto de
Calidad Total en las siguientes secciones.

La bsqueda de las causas races es el siguiente elemento fundamental. En esto es importante

resaltar el concepto de causa raz. Supongamos que el proceso de fabricacin de los ladrillos se
desva. La operacin es detenida y se verifica que uno de los elementos internos de la mquina se ha
descalibrado. El personal de mantenimiento es llamado de inmediato para corregir el problema y el
proceso se reinicia. Sin embargo, a los pocos das vuelve a ocurrir lo mismo. Nuevamente se corrige
la calibracin y el ciclo se repite. Algo malo hay en esto al no buscar las causas races. El equipo de
investigacin debera preguntarse por qu se ha descalibrado la mquina. En un caso real similar a
este, la causa raz fue rastreada hasta las vibraciones producidas por el paso de un ferrocarril
cercano. La solucin fue colocar aislamiento de vibraciones en el montaje de la mquina al suelo.
Si no se identifica la causa raz del problema, este an no ha sido resuelto. Taichi Onno, el clebre
ingeniero de Toyota instaur una mxima conocida como los cinco por qu: si no hemos
preguntado por qu al menos cinco veces an no hemos llegado a la raz del problema. Esta frase da
una indicacin de la complejidad de los problemas: la solucin puede encontrarse muy escondida y
no estar a la vista en forma inmediata, pero debe ser encontrada.
La puesta en prctica de un proyecto inmediato de solucin es indispensable en el esfuerzo de
aseguramiento de calidad. Si bien la palabra proyecto sugiere un esfuerzo de largo aliento, aqu la
estamos usando en un sentido flexible: puede ser desde una solucin que apenas requiera 30
minutos de tiempo de los operarios directos, hasta un esfuerzo mayor de ingeniera.

Un elemento igualmente fundamental en la metodologa es lo que est indicado en el centro de la

figura: aprendizaje. El principio dice que la forma en que se resuelven los problemas debe ser
visible a todos a los que pudiera interesarles. La organizacin completa aprende de la forma en que
resuelve sus problemas. Haciendo una analoga con las discusiones sobre el Benchmarking,
podramos decir que las buenas soluciones a problemas se deben transformar en ejemplos de
mejores prcticas al interior de la empresa.

8. CALIDAD TOTAL, MEJORAMIENTO CONTINUO Y LAS PERSONAS.

Quines son los ms indicados para llevar adelante los esfuerzos de aseguramiento de calidad? La
empresa es un sistema completo y el principio de calidad total establece que cada elemento es
responsable de la calidad. Bajo este principio, el papel que le compete al personal operativo directo
es fundamental. En efecto, son los operarios de las mquinas los que debern llevar en primera lnea
el control del proceso, aunque existan medios tecnolgicos que permitan llevar el monitoreo desde
otra parte.

Sin embargo, para que esto ocurra, las personas deben contar con un sentido de responsabilidad
muy fuerte y al mismo tiempo deben sentir suficiente confianza por parte de sus supervisores y
mandos directos. Existen innumerables casos en el mundo donde esto puede verse a un nivel de
excelencia. Es conocida en algunos crculos la historia de la cadena de detencin implementada en
algunas de las plantas de Toyota. Si algn operario detecta un problema de cierta magnitud, est
autorizado a detener la produccin de parte de la lnea. Aqu vemos el principio en funcionamiento:
no debe permitirse que una componente de mala calidad llegue al cliente (en este caso, los puestos
de trabajo de ms adelante). Otro ejemplo notable es el de Harley Davidson y su salvacin de la
bancarrota. El destacado fabricante de motocicletas norteamericano estuvo cerca de la quiebra
debido a la fiera competencia de los fabricantes japoneses. Sin embargo, parte de la culpa era de
misma empresa: sus productos no eran de la calidad adecuada para los nuevos mercados de
motocicletas de gran tamao. Entre las varias soluciones que el fabricante puso en prctica se
inclua un programa fuerte de Calidad Total. Esto cont con el total respaldo de los sindicatos de la
empresa. Adems, los operarios comenzaron a tener una participacin mucho ms activa en las
decisiones de produccin de la empresa, incluso en el diseo. Esto es lo que se conoce a veces como
empoderamiento (Empowerment, en ingls.) Los empleados debieron transformarse desde
personas annimas que formaban parte de un sistema de produccin en masa, a dueos de sus
procesos y controladores de calidad en la fuente. El entender adecuadamente las variabilidades hizo
necesario un entrenamiento en diversas metodologas, incluyendo estadstica. Adems, en todos
estos esfuerzos la participacin simultnea de los ejecutivos fue fundamental. Qu muestra esto?
El compromiso de todos con el tema de calidad. Aunque suene difcil, es posible.

Los elementos fundamentales de la organizacin productiva que son condicin necesaria para el
xito de un programa de Calidad Total y Mejoramiento Continuo son, entonces: capacitacin de alta
calidad para el personal, y un clima de confianza y responsabilidad que se ve potenciado por buenas
relaciones laborales. Una empresa donde el conflicto es parte de la agenda diaria no podr tener
xito en este tema. Igualmente fundamental es una adecuada capacitacin de todas las personas.
Esto garantiza el entendimiento de los principios y cules sern los beneficios que se obtendrn.
Igualmente prepara a las personas para las tareas de mayor responsabilidad que tendrn que
enfrentar en el nuevo esquema de mejora continua.

9. MS ALLA DE LOS LMITES ACEPTABLES: CALIDAD ROBUSTA.

Otro concepto que ha tenido una difusin amplia en algunos sectores industriales es el de calidad
robusta. El concepto, desarrollado inicialmente entre otros por I. Taguchi, ha sido difundido a veces
como cero defectos. Esto ltimo, por supuesto, es imposible en la prctica, pero el punto central
es que unos pocos defectos pueden ya representan costos importantes.

La nocin bsica se basa en la observacin de que si uno establece tolerancias de fabricacin para
una cierta caracterstica (como lo ilustramos al definir nuestras grficas de control de calidad),
probablemente el resultado final se ubicar en el borde de la tolerancia. Ejemplificando, es lo que
ocurre a algunas personas cuando se les dice que pueden llegar a una invitacin a cenar entre 8:00 y
8:30. La mayor parte de los invitados llegar a las 8:30 o despus. El concepto fundamental
desarrollado por Taguchi es el de funcin de prdida. Esta dice cunto cuesta desviarse del valor
ptimo de diseo del proceso. En nuestro ejemplo, si uno desea que los invitados lleguen a las 8:15,
ese ser el valor con menor costo, pero habr un costo ms alto por llegar a las 8:00 o a las 8:30. La
figura 6 muestra esquemticamente el concepto de funcin de prdida.
 costo

Variable
estudiada
Lmite valor lmite
Inferior deseado superior

Figura 6. Representacin de la funcin de prdida.

Estas funciones pueden usarse para decidir cul es el nivel apropiado de exigencia de calidad que se
desea para los procesos o productos.

Una pregunta fundamental que salta de inmediato con este esquema es qu significa el costo
indicado en la funcin de prdida? El principio de la metodologa obliga a que esa determinacin
sea correcta. Es decir, el costo de la desviacin debe ser el costo para el sistema. Por ejemplo, si
estamos fabricando ciertos ejes cuyo dimetro debe estar en un cierto valor, la desviacin del valor
ptimo puede tener consecuencias en los procesos subsiguientes: por ejemplo, si es ms ancho, an
estando dentro de la tolerancia, tal vez requiera algn esfuerzo extra de algn operario para entrar
en alguna perforacin. Esto tiene costos de trabajo extra. Por otro lado, si es ms angosto tal vez
quede muy, pero muy ligeramente suelto y an as esto afecte, debido a vibraciones, la durabilidad
del producto.

10. CALIDAD EN EL AMBITO DE LOS SERVICIOS.

Si bien varios de los ejemplos que hemos mencionado hasta ahora son en el mbito manufacturero,
el tema de calidad, y especialmente Calidad Total, ha adquirido gran relevancia en el sector
servicios. Una de las razones est en el factor de contacto con el cliente que poseen las acciones de
servicio. La produccin de un bien manufacturado puede estar sujeta a algunos problemas de
calidad interna. Sin embargo, siempre existe la posibilidad de reparar los problemas antes de que el
producto llegue al cliente (aunque con mayores costos). En algunos servicios, sin embargo, la
holgura de correccin de fallas es mucho menor o no existe. Si recibo una mala atencin de parte de
un empleado en una tienda, ya la recib y la mala imagen est generada. Si el peluquero confunde
las tinturas a aplicar a un cliente, el dao es prcticamente irreversible. Es as como la mxima de
hacerlo bien a la primera adquiere mayor relevancia en este mbito.

Por otro lado, existen desafos adicionales que hacen necesario desarrollar nuevos conceptos.
Algunos aspectos de calidad de un bien manufacturado son objetivamente medibles. En el caso de
un servicio, las percepciones de los clientes son en algunos casos subjetivas. Es este un restaurant
de calidad? Esto puede medirse por la calidad de la comida (que, salvo falla culinaria catastrfica,
est sujeta a gustos individuales), la decoracin, la sonrisa de los garzones, la msica. Estos
atributos son a veces difciles de medir, pero se han desarrollado tcnicas para obtener algo de
informacin respecto a la voz del cliente.

Los principios operacionales en muchas organizaciones de servicios apuntan, ms que a cumplir

con ciertas especificaciones de diseo estrictas (como sera el caso manufacturero), a cerrar la
brecha que existe entre las expectativas de los clientes y la entrega de servicio por parte de la
organizacin. Sin embargo, s hay algunos aspectos ms objetivos como son, por ejemplo, tiempo
de espera en colas, demora total en ciertos trmites, etc. Incluso una larga espera en cola puede ser
revertida y transformada en una espera de calidad. Los parques temticos de Disney, por ejemplo,
estn en la cspide en el manejo de este tipo de acciones.

Todos los otros principios de calidad, fundamentalmente el Mejoramiento Continuo, son igualmente
relevantes en servicios. Las personas juegan un rol fundamental en este respecto, particularmente
aquellas que tienen contacto directo con los clientes.

11. CMO HAGO SABER MI PREOCUPACION POR LA CALIDAD?

Un bien o servicio de buena o mala calidad termina siendo detectado muchas veces por los
consumidores. Sin embargo en muchos casos es necesario hacer algo ms que simplemente esperar
a que los dems se den cuenta. Existen diversas formas de ser certificado como un productor de
calidad. Nos referiremos brevemente a algunas de estas.
11.1 Obtener un premio o reconocimiento.
Efectivamente, en todo el mundo existen iniciativas que premian a los productores de calidad. Una
de las iniciativas ms famosas es el Premio Malcom Bladrige, otorgado en los Estados Unidos en un
concurso abierto. Tambin es famoso el premio Deming, otorgado en Japn. En Chile existe el
Premio Nacional a la Calidad. Son destacables tambin algunas iniciativas de premios en sectores
especficos, como por ejemplo la gestin pblica. En Chile existe el premio Nacional a la Calidad a
los Servicios Pblicos.

El impacto del reconocimiento es muy importante para las personas que forma parte de nuestra
organizacin productiva. Iniciativas de este tipo son aplicadas muchas veces en forma interna por
las empresas de categora mundial, por ejemplo, para reconocer aportes individuales de los
empleados a la mejora de calidad.

11.2 Adoptar una norma de calidad y certificarse.

El tema de la certificacin de calidad ha estado en boga desde hace varios aos. Las normas de
calidad ISO9000 existen desde los aos 70 y han sido adoptadas como sinnimo de buena calidad.
En realidad lo que la norma establece son una serie de acciones que en su conjunto, si se ejecutan,
dan como resultado un sistema productivo preocupado de la calidad. Las normas fueron revisadas y
las versiones actuales, ISO9000:2008 incorporan como pieza fundamental el Mejoramiento
Continuo y, por lo tanto, apunta hacia una real focalizacin corporativa en la calidad. Las normas
pueden ser usadas ampliamente por empresas de diversos sectores: manufactura, servicios,
software, etc., y se aplican a distintas etapas del ciclo de un producto: diseo, produccin, ventas,
etc. Una actualizacin de la norma est en estudio y pronta a ser publicada.

La certificacin del cumplimiento de la norma es realizada por auditores adecuadamente

registrados. En Chile el administrador local de la norma es el Instituto Nacional de Normalizacin,
que es la entidad asociada a ISO, International Standars Organization. Los certificadores estudian la
empresa y si cumple adecuadamente entregan una acreditacin por un cierto tiempo, despus del
cual debe repetirse la acreditacin.

Qu importancia tiene la certificacin si yo pienso que el productohabla por si solo? En muchos

casos la certificacin est siendo exigida, en diversos sectores industriales, a los proveedores. Un
ejemplo es la gran minera. Del mismo modo, en las complejidades del comercio internacional, las
normas de calidad pueden transformarse en barreras de entrada a algunos mercados. El exportador
certificado tendr mayores facilidades para llegar a sus clientes en ultramar.

12. REFERENCIAS ADICIONALES.

Los siguientes son algunas referencias adicionales. Algunos de los libros mencionados, ya clsicos,
son particularmente destacados por su tratamiento completo del tema de calidad o porque ilustran
algunos de los principios fundamentales del tema, o representan casos destacados de aplicacin. El
lector que necesite mayores referencias puede consultar alguno de los muchos sitios en Internet
dedicados al tema, particularmente el de Clemson University en http://deming.eng.clemson.edu .

J. Juran y F. Gryna, Manual de Control de Calidad, McGraw-Hill, 1993.

Este es un excelente libro, muy largo, contiene muchos conceptos y mtodos sobre control de
calidad y calidad total. Es una excelente referencia, aunque tal vez no muy apropiado como
introduccin.

K. Ishikawa, Qu es el Control Total de la Calidad, Ed. Norma, 1988. Este es un buen libro
general sobre el team escrito por uno de los fundadores de la calidad total. Es interesante leer sus
apreciaciones personales sobre el tema. Est disponible para ver en http://books.google.com

K. Ishikawa, Introduccin al Control de Calidad, Ed. Daz Santos, 1994. Este es un libro ms
metodolgico escrito por el autor de la referencia anterior.

J. Deming, Calidad, Productividad y Competitividad, Ed. Daz Santos, 1989. Escrito por otro de
los fundadores del tema, es un clsico que expone su visin sobre la gestin de calidad y sus
principios. Est disponible para ver en http://books.google.com

P. Reid, Bien Hecho en Amrica: lecciones de Harley Davidson ante la competencia

internacional, McGraw-Hill, 1990. Este libro es muy interesante al describir la historia de Harley
Davidson citada en el texto, y cmo usando tcnicas de Calidad Total, entre otras, logro revertir su
situacin.

G. Tagushi, D. Clausing, Robust Quality, Harvard Business Review, Enero-Febrero 1990.

Este artculo introduce en el ambiente de gestin el concepto de Calidad Robusta.