T Espe 020266

ESCUELA POLITCNICA DEL EJRCITO
DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONMICAS

ADMINISTRATIVAS Y DE COMERCIO
INGENIERA COMERCIAL
TESIS DE GRADO PREVIA A LA OBTENCIN DEL

TITULO DE: INGENIERO COMERCIAL
Tema:
Propuesta de mejoramiento de procesos para
STAMPASPA
AUTOR: DANIEL ANDRES MENDOZA SANCHEZ
DIRECTOR: Ing. Jaime Cadena ,MSC
CODIRECTOR: Dr. Galo Moreno ,MSC
Sangolqu, Marzo del 2008

ii
AGRADECIMIENTO
A la facultad de Ciencias Administrativas Econmicas y de Comercio, de la

Escuela Politcnica del Ejrcito por las facilidades ofrecidas y por los
conocimientos adquiridos durante mis aos de estudio.
A la Gerente General de la empresa STAMPASPA, seora Mara Eulalia de

Cordero, y su personal, por la gran ayuda y colaboracin en la elaboracin de
este proyecto.
Al ingeniero Jaime Cadena. y al doctor Galo Moreno, por compartir sus

conocimientos, experiencia y orientar en la elaboracin de esta tesis.
iii
DEDICATORIA
A mis padres por su apoyo oportuno y confianza depositada en m y en todas las

actividades que emprendo, especialmente en la culminacin de mi carrera.
A mis hermanos por ayudarme y estar siempre presentes cuando los necesito.
A mi novia Sofa por ayudarme y apoyarme en mis actividades.
Daniel
iv

CARRERA DE INGENIERA COMERCIAL
DECLARACIN DE RESPONSABILIDAD
DANIEL ANDRES MENDOZA SANCHEZ
DECLARO QUE:
La tesis de grado titulada Propuesta de mejoramiento de procesos para
STAMPASPA ha sido desarrollada con base a una investigacin exhaustiva,
respetando derechos intelectuales de terceros, conforme las citas que constan al
pie de las paginas correspondientes, cuyas fuentes se incorporan en la
bibliografa. Consecuentemente este trabajo es de mi autora.
En virtud de esta declaracin, me responsabilizo del contenido, veracidad y

alcance cientfico de esta tesis de grado.

v

AUTORIZACIN
Yo, Daniel Andrs Mendoza Snchez. Autorizo a la Escuela Politcnica del

Ejrcito la publicacin, en la biblioteca virtual de la Institucin del trabajo
Propuesta de mejoramiento de procesos para STAMPASPA cuyo contenido,
ideas y criterios son de mi exclusiva responsabilidad y autora.

vi

CERTIFICADO
Ing. Jaime Cadena, Dr. Galo Moreno
CERTIFICAN
Que la tesis titulada Propuesta de mejoramiento de procesos para
STAMPASPA, realizado por el seor Daniel Andrs Mendoza Snchez, ha sido
dirigida y revisada peridicamente y cumple normas estatutarias establecidas por
la ESPE, en el Reglamento de Estudiantes de la Escuela Politcnica del Ejercito.
Debido a la importancia de la informacin e investigacin se recomienda su
publicacin.
El mencionado trabajo consta de un documento empastado y un disco compacto
el cual contiene los archivos en formato porttil Microsoft Word. Autorizan a
nombre del autor, Daniel Andrs Mendoza Snchez, para que se entregue al
seor Ing. Guido Crespo, en su calidad de Coordinador de la Carrera de
Ingeniera Comercial
Ing. Jaime Cadena ,MSC Dr. Galo Moreno ,MSC
DIRECTOR CODIRECTOR
vii
NDICE
CAPITULO I ....................................................................................................... 1
1. GENERALIDADES ........................................................................................ 1
1.1 RESEA HISTRICA .................................................................................. 1
1.2 Misin y Visin de STAMPASPA ............................................................... 1
1.3 Cobertura Nacional de STAMPASPA en Ecuador ................................... 2
1.4 PRODUCTOS Y SERVICIOS ....................................................................... 2
1.4.1 Lista de los productos y servicios ......................................................... 2
1.4.2 Cambio de imagen y produccin de eventos........................................ 3
1.4.3 Manicure, pedicure, depilacin, bronceado con aergrafo y
pestaas.. ...................................................................................................... 3
1.4.4 Tu peso y cuerpo ideal............................................................................ 3
1.4.5 Tratamientos corporales......................................................................... 3
1.4.6 Tratamientos faciales .............................................................................. 4
1.4.7 Natacin, acuaerbicos, sauna y turco ................................................. 4
1.4.8 Paquetes especiales para novias........................................................... 4
1.4.9 Paquetes especiales para parejas ......................................................... 4
1.4.10 Cursos vacacionales ............................................................................ 5
1.5 PROBLEMTICA DE LOS PROCESOS DE STAMPASPA ........................ 5
1.5.1 Breve descripcin del problema ............................................................ 5
1.5.1 Diagrama Causa Efecto (ISHIKAWA) .................................................. 6
1.5.2 Marco terico y Conceptual ................................................................... 7
1.5.2.1Direccionamiento.7
1.5.2.2 El propsito estratgico como parte de la
visin...8
1.5.2.2.1
Misin..8
1.5.2.2.2
Objetivos.8
1.5.2.2.3
Valores....8
1.5.2.3 Caractersticas de los
valores.9
1.5.2.4
Importancia....9
1.5.3 Anlisis estratgico............................................................................... 9
15.3.1 El anlisis externo i...10
1.5.4 LA ADIMINISTRACION DE PROCESOS ............................................... 14
viii
1.6 TRATAMIENTOS CORPORALES ............................................................. 21

1.6.1 Endermologie......................................................................................... 21
1.6.2 Gimnasia Pasiva .................................................................................... 22
1.6.3 Tratamiento Relajante ........................................................................... 22
1.6.4 Tratamiento Adelgazante ...................................................................... 22
1.7 MARCO CONCEPTUAL ............................................................................ 22
CAPITULO II .................................................................................................... 27
2 DIAGNSTICO SITUACIONAL .................................................................... 27
2.1 ANLISIS SITUACIONAL ......................................................................... 27
2.2 ANLISIS EXTERNO ................................................................................ 27
2.2.1 Macro ambiente ..................................................................................... 28
2.2.2 Micro ambiente ...................................................................................... 35
2.3 ANLISIS INTERNO.................................................................................. 36
2.3.1 Matriz de Impacto Interno ..................................................................... 38
2.3.2 Matriz de Impacto Externo .................................................................... 38
2.3.3 Matriz de Aprovechabilidad .................................................................. 38
2.3.4 Matriz de Vulnerabilidad ....................................................................... 38
2.3.5 Hojas de Trabajo..38
2.4 ANLISIS INTERNO.................................................................................. 45
2.4.7 Planificacin: ......................................................................................... 46
2.4.8 Organizacin .......................................................................................... 46
2.4.9 Direccin ................................................................................................ 46
2.4.10 Control.................................................................................................. 44
2.4.11 Matrices de Impacto ............................................................................ 48
3 PROPUESTA DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO .......................... 55
3.3 INTRODUCCIN........................................................................................ 55
3.3.7 Matriz Axiolgica ................................................................................... 55
3.3.8 MISIN .................................................................................................... 58
3.3.9 VISIN ................................................................................................... 59
3.1.5 POLTICAS ............................................................................................. 62
3.1.6 ESTRATEGIAS ....................................................................................... 64
3.1.7 MAPA ESTRATGICO ........................................................................... 67
CAPITULO IV ................................................................................................... 69
4 ANLISIS DE PROCESOS .......................................................................... 69
ix
4.1 INTRODUCCIN........................................................................................ 69
4.2 DIAGRAMA DE CALIDAD. ........................................................................ 70
4.2.4 DIAGRAMA IDEF-0 ................................................................................ 71
4.3 INVENTARIO DE PROCESOS .................................................................. 74
4..5 SELECCIOON DE PROCESOS75
4.6 MAPA DE PROCESOS .............................................................................. 78
4.6.4 Procesos gobernantes .......................................................................... 78
4.6.5 Procesos de apoyo................................................................................ 78
4.6.6 Procesos bsicos .................................................................................. 78
4.7 MATRIZ DE ANLISIS .............................................................................. 83
4.7.4 HOJA DE COSTOS DE (PERSONAL Y DE OPERACIN) ................... 84
4.7.5 OBSERVACIONES DE LOS PROCESOS ACTUALES ......................... 99
4.7.6 Gestin de Pagos .................................................................................. 99
4.7.7 Egresos por pago de sueldos a empleados ............. Error! Marcador no
definido.100
4.7.8 Egresos por pago a proveedores....................................................... 100
4.7.9 Elaboracin de Balances .................................................................... 100
4.7.10 Atencin de los Tratamientos corporales ....................................... 100
4.7.11 Entrenamiento en el gimnasio.......................................................... 100
4.7.12 Atencin de los Tratamientos faciales: ........................................... 100
4.7.13 Instruccin de natacin .................................................................... 101
CAPITULO V.................................................................................................. 102
5 PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS SELECCIONADOS
................................................................................................................ 102
5.1 DISEO DE LAS HERRAMIENTAS ........................................................ 102
5.1.1 HOJAS ISO .......................................................................................... 103
5.1.2 Flujo Diagramacin ............................................................................. 104
5.1.3 HOJA DE MEJORAMIENTO ................................................................ 106
5.1.4 APLICACIN DE LOS TRES INSTRUMENTOS EN CADA PROCESO
ANALIZADO .................................................................................................. 107
5.1.4.1 INDICADORES DE GESTIN DEL PROCESO GESTION DEL PLAN
ESTRATEGICO ............................................................................................. 108
5.1.4.2 INDICADORES DE GESTIN DEL PROCESO RECEPCION DEL
CLIENTE Y SUS NECESIDADES ................................................................. 111
x
5.1.4.3 INDICADORES DE GESTIN DEL PROCESO PRESTACION DEL

SERVICIO REQUERIDO................................................................................ 114
5.1.4.4 INDICADORES DE GESTIN DEL PROCESO REALIZACION DE
CORTE DE CABELLO................................................................................... 117
5.1.4.5 INDICADORES DE GESTIN DEL PROCESO INSTRUCCIN DE
NATACION .................................................................................................... 120
51.4.6 INDICADORES DE GESTION DEL PROCESO ENTRENAMIENTO EN EL
GIMNASIO ..................................................................................................... 123
5.1.4.7 INDICADORES DE GESTIN DEL PROCESO ATENCION DE LOS
TRATAMIENTOS CORPORALES ................................................................. 126
5.1.4.8 INDICADORES DE GESTIN DEL PROCESO SEGUIMIENTO DE LA
SATISFACCION DEL CLIENTE .................................................................... 129
5.1.4.9 INDICADORES DE GESTIN DEL PROCESO GESTION DE
CONTABILIDAD ............................................................................................ 132
5.4.1.10 INDICADORES DE GESTIN DEL PROCESO ELABORACION DE
BALANCES ................................................................................................... 135
5.4.1.11 INDICADORES DE GESTIN DEL PROCESO ELABORACION DE
ROL DE PAGOS ............................................................................................ 138
5.4.1.12 INDICADORES DE GESTIN DEL PROCESO CONTROL DE
INVENTARIOS ............................................................................................... 141
5.4.1.13 INDICADORES DE GESTIN DEL PROCESO PAGO A
INSTRUCTORES ........................................................................................... 144
5.4.1.14 INDICADORES DE GESTIN DEL PROCESO PAGO A EMPLEADOS
...........................................................................................................
147 .....................................................................................................
5.4.1.15 INDICADORES DE GESTIN DEL PROCESO PAGO A
PROVEEDORES ............................................................................................ 150
5.4.1.16 INDICADORES DE GESTIN DEL PROCESO COMPRA DE INSUMOS
...........................................................................................................
153
5.4.1.17 INDICADORES DE GESTIN DEL PROCESO CAPACITACIN DEL
PERSONAL ................................................................................................... 156
5.4.1.18 INDICADORES DE GESTIN DE MANTENIMIENTO DE LAS REAS
DE LA EMPRESA .......................................................................................... 159
xi
6 PROPUESTA DE ORGANIZACIN POR

PROCESOS.......162
6.1 FACTORES DE XITO..163
6.2 INDICADORES DE GESTION...................................................................163
6.2.20 DISEO DE ORGANIZACIN POR PROCESOS DE
STAMPASPA.187
CAPITULO VII...188
7.1 CONCLUSIONES188
7.2 RECOMENDACIONES. 190
BIBLIOGRAFIA.192
CAPITULO I
1. GENERALIDADES
El primer captulo de la presente tesis tiene la finalidad de presentar en un

panorama breve pero global, todas las generalidades y caractersticas actuales de
STAMPASPA, desde una resea histrica de la empresa, pasando por la
identificacin de la problemtica inherente de su rea de tratamientos corporales;
hasta la definicin de terminologa necesaria para el entendimiento de futuros
captulos.
Ya que en los ltimos aos el concepto del cuidado del cuerpo ha ido
posicionndose en la mente de las personas, razn por cual se han creado
algunos centros de recreacin y relajacin, por otro lado el presente proyecto se
basa en el mejoramiento de los procesos para brindar un mejor servicio
combinado que permita a los clientes acceder de mejor y mas adecuadamente a
los servicios de la empresa.
1.1 RESEA HISTRICA
Este SPA nace en el Valle de los Chillos en el sector de playa chica hace ya 15
aos de la mano de la seora Maria Eulalia Espinosa Guzmn ;la cual tuvo la
visin de satisfacer una necesidad , la cual es mejorar y mantener la apariencia y
salud de las personas mediante ejercicios ,tratamientos, y cambio de imagen ya
sea en la peluquera o en su sala de bronceado.
1.2 Misin y Visin de STAMPASPA
Visin
xii
Ser lderes en el mercado del cuidado de la belleza, salud y vida. Comprometidos

con l mejoramiento continuo y permanente de nuestros procesos, asegurando la
1
calidad de nuestros productos, trabajando en equipo y creando constantemente.
Misin
Proporcionar a nuestros clientes los ms innovadores servicios con ms de 100
posibilidades, con personal especializado y equipos profesionales prale ao
2010.
Tomado de: Establecimiento STAMPASPA
1.3 Cobertura Nacional de STAMPASPA en Ecuador
QUITO - ECUADOR - SAN RAFAEL: MATRIZ

Matriz: Playa Chica 1 y Novena transversal
T: (593.2) 286.1043 TF: (593.2) 286.8893
QUITO - ECUADOR - SAN RAFAEL: SUCURSAL 1
C.C. Plaza del Valle, local C-7 T: (593.2) 286.1344
MANTA - ECUADOR: SUCURSAL 2
M1 y Av. 24 (Castillo Rojo)
T: (593.5) 262.6741 / 262.6738
MANTA - ECUADOR: SUCURSAL 3
Base Naval de Manta
1.4 PRODUCTOS Y SERVICIOS

1.4.1 Lista de los productos y servicios
Cambio de imagen y produccin de eventos
1
http://www.stampaspa.com
xiii
Manicure, pedicure, depilacin, bronceado con aergrafo y pestaas

Tu peso y cuerpo ideal
Tratamientos corporales
Tratamientos faciales
Natacin, acuaerbicos, sauna y turco
Paquetes especiales para novias
Paquetes especiales para parejas
Cursos vacacionales
1.4.2 Cambio de imagen y produccin de eventos
Corte estructural de cabello Diseo de color Color con sistema dual Peinados y
recogidos Permanente de cabello Alisado japons permanente con plancha
Extensiones de cabello Maquillaje profesional Extensiones de pestaas con
sistema japons Permanente y tinte de pestaas Rituales y soluciones para el
cabello con Kerastasse Servicios para manos y pies Bronceado con aergrafo.
1.4.3 Manicure, pedicure, depilacin, bronceado con aergrafo y pestaas
SPA Manicure con coco y miel SPA pedicure marino Uas acrlicas y
esculturales Uas de gel Bronceado con aergrafo Cmara de bronceado
Depilacin con cera de chocolate Extensiones de pestaas 100% natural con dos
meses de duracin (sistema japons) Permanente y tinte de pestaas.
1.4.4 Tu peso y cuerpo ideal
Diagnostico Corporal de acuerdo a contextura, edad, sexo. Adicional un Examen

de bioimpedancia para saber el % de grasa, % de agua, % de msculo. Ficha
patolgica y planificacin con el mejor gimnasio integral... sin pastillas y sin
cirugas.
Pilates Fitball Steps Tae-bo Gap Circuitos Intervalos Aerolatino Cycling
Pesas Acuaerbicos Baile Arabe y ritmos latinos Natacin Sauna y turco Yoga
Bioimpedancia Laboratorio rea cardiovascular Nutricin Tratamientos
reductivos y corporales.
xiv
1.4.5 Tratamientos corporales
Sistema nutricional Exmenes de laboratorio Exfoliacin corporal Masaje

manual lipoltico Mesoterapia espaola Exudacin con infrarrojos Drenaje
linftico Electroestimulacin Magnetoterapia Termoterapia Vacumterapia
Ultrasonido Gimnasia pasiva Vendas fras Movijet Programa metabolizante
Programa post-parto Programa post-operatorio Programa reafirmacin intensiva
Programa celulitis (blanda, dura y edematosa) Gimnasio completo Piscina
ozonificada Sauna y turco.
1.4.6 Tratamientos faciales
Facial Aguas Cristalinas con mascarillas a base de soya, extracto de algas, Kiwi y
amapolas, avena y violetas Facial equilibrador resplandeciente con fangoterapia
Facial Orgnico con hierbas y frutas Facial regenerante con mscara de frutas
Facial Antioxidante Rejuvenecedor de uva y vitamina C Facial Aves del Paraso
con mascarilla reafirmante criognica de colgeno Peeling de calabaza para
tratamiento de acn, arrugas, cicatrices y manchas Facial para caballeros Facial
de espalda.
1.4.7 Natacin, acuaerbicos, sauna y turco
Natacin con programas personalizados (matroenseanza, nivel 1, nivel 2 y

avanzados) Instructores profesionales Piscina cubierta, temperada y
OZONIFICADA Acuaerbicos Sauna Turco Ducha con chorros de agua.
1.4.8 Paquetes especiales para novias
Asesoramiento completo de imagen con paquetes para novias, novios y todos sus
invitados. Bao de luna con romero, naranja y ptalos de rosas, masaje con
piedras acompaado con los deliciosos aceites de chocolate y combinado con un
facial orgnico con hierbas y frutas Spa manicure con coco y miel Spa pedicure
marino Depilacin Bronceado con aergrafo Extensiones de pestaas Diseo
de color Peinado Maquillaje y mucho ms
1.4.9 Paquetes especiales para parejas
Con vista al mar una maravillosa exfoliacin con scrub cake, envoltura de
mascarilla de lodo marino con chocolate y menta, hidroterapia con romero,
naranja disfrutando de vino, quesos y uvas, masaje con piedras con luz roja
xv
tenue, y combinado con un facial orgnico con hierbas y frutas Spa Manicure con
coco y miel Spa Pedicure marino
1.4.10 Cursos vacacionales
STAMPA SPA brinda a nios y jvenes de 5 aos en adelante la maravillosa

oportunidad de disfrutar al mximo de las vacaciones, compartiendo y
aprendiendo en un ambiente de sana diversin. 2
1.5 PROBLEMTICA DE LOS PROCESOS DE STAMPASPA
1.5.1 Breve descripcin del problema
Debido al crecimiento y la alta demanda de los servicios de STAMPASPA; se han

producido una ineficiencia e ineficacia en los procesos de precisin, tiempo,
calidad de sus servicios, generando as una insatisfaccin en sus clientes;
producindoles en algunos casos la perdida de estos
1.5.1 Diagrama Causa Efecto (ISHIKAWA)
DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO. En la figura #1 se puede apreciar el

diagrama de causa y efecto.
2
http://www.stampaspa.com/
16
Diagrama de causa y efecto de la empresa STAMPASPA

FIGURA 1
ADMINISTRACIN MARKETING
Alta Rotacin Falta de publicad

Falta de del personal relacionada con
instalaciones la reservacin de
para atender la Adaptacin en el los servicios
demanda Puesto de Trabajo
Desconocimiento Falta de Falta de

del plan estratgico colaboracin y Promociones
a los funcionarios menor desempeo
de STAMPASPA en las actividades INEFICIENCIA EN
realizadas
LOS PROCESOS
DE STAMPASPA
Demasiado tiempo
de reserva para una
cita
Falta de Mal manejo de
maquinas de los tiempos de
electroestimula Utilizacin de los Insatisfaccin en los
clientes debido a una
cin equipos
espera execiva
TEGNOLGICO PRODUCTOS Y SERVICIOS
Elaborado por: Daniel Mendoza

17
Interpretacin del Diagrama Causa- Efecto de la empresa STAMPASPA
Administracin:
En esta rea se puede apreciar que el problema bsicamente esta dado por la
falta de instalaciones que posee la empresa para ofrecer ciertos servicios tales
como los tratamientos corporales en los cuales los clientes tienen que esperar
mucho tiempo para ser atendidos.
Marketing:
En este aspecto se puede apreciar que no existe una publicidad adecuada en lo
referente a los horarios de atencin y reserva de citas , para as lograr brindar un
mejor servicio y ser mas eficientes con los compromisos ya adquiridos y no
demorar otros procesos.
Tecnolgico:
En este aspecto la falta de una maquinaria ms de electroestimulacin es
indispensable para descongestionar la atencin de los clientes ya que con esta se
podr reducir a la mitad el tiempo de espera por parte de los clientes.
Productos y servicios:
En este punto se puede ver que no existe una forma adecuada para medir el
grado de satisfaccin de los servicios por parte de los clientes.
1.5.2 Marco terico y Conceptual
1.5.2.1 Direccionamiento Estratgico
El conocimiento y la experiencia facilitan el entendimiento y la comprensin de la

realidad para evaluar objetivamente una situacin especfica, clasificar los
recursos econmicos, operativos y logsticos, e identificar los elementos
sensitivos y las variables claves de la estrategia, cuyo ulterior objetivo es
satisfacer, oportuna y adecuadamente, las necesidades de los clientes, internos y
externos, as como de los accionistas.
Para lo cual se debe tener claro lo siguiente:
18
Visin
Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagen futura de la
organizacin. La visin es creada por la persona encargada de dirigir la
empresa, y quien tiene que valorar e incluir en su anlisis muchas de las
aspiraciones de los agentes que componen la organizacin, tanto internos
como externos.
1.5.2.2 El propsito estratgico como parte de la visin
Una vez que la visin ha sido creada e integrada en la actividad diaria de la

empresa, aparece el propsito estratgico. ste se refiere a buscar aspectos ms
concretos de la visin, materializndola.
1.5.2.2.1 Misin
La misin est vinculada con los valores mas profundos e importantes de

cualquier organizacin; La Misin se orienta al muy largo plazo.
Define el negocio al que se dedica la organizacin, las necesidades que cubren
con sus productos y servicios, el mercado en el cual se desarrolla la empresa y la
imagen pblica de la empresa u organizacin.3
1.5.2.2.2 Objetivos
Presentacin de una situacin futura: se establecen objetivos que sirven como

una gua para la etapa de ejecucin de las acciones.
Fuente de legitimidad: los objetivos justifica las actividades de una empresa.
Sirven como estndares: sirven para evaluar las acciones y la eficacia de la
organizacin.
Unidad de medida: para verificar la eficiencia y comparar la productividad de la
organizacin.
1.5.2.2.3 Valores
Los valores de la empresa son los pilares ms importantes de cualquier

organizacin. Con ellos en realidad se define as misma, porque los valores de
3
www.mercadeo.com/60_mision%20_empresa.htm
19
una organizacin son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus
dirigentes.
Los empresarios deben desarrollar virtudes como la templanza, la prudencia, la
justicia y la fortaleza para ser transmisores de un verdadero liderazgo.
1.5.2.3 Caractersticas de los valores
Se desarrollan en condiciones muy complejas.

Son necesarios para producir cambios a favor del progreso.
Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos.
No son ni pueden ser un simple enunciado4.
1.5.2.4 Importancia de los valores en una empresa
Los valores son muy importantes para una empresa porque son grandes
fuerzas impulsoras del cmo hacemos nuestro trabajo.
Permiten posicionar una cultura empresarial.
Marcan patrones para la toma de decisiones.
Sugieren topes mximos de cumplimiento en las metas establecidas.
Promueven un cambio de pensamiento.
Evitan los fracasos en la implantacin de estrategias dentro de la empresa.
Se lograr una baja rotacin de empleados.
Se evitan conflictos entre el personal.
Con ellos los integrantes de la empresa de adaptan ms fcilmente.
Se logra el xito en los procesos de mejora continua.
1.5.3 Anlisis estratgico
Se inicia con un esfuerzo en especificar el propsito de los procesos principales

en estudio. La identificacin de las necesidades y expectativas del cliente deben
involucrar a los clientes como la principal fuente de informacin. En muchos casos
podra ser provechoso combinar la recoleccin de datos de las necesidades y
expectativas del cliente, con el anlisis de que tan bien se estn obteniendo las
4
www.trabajo.com.mx/valores_de_una_empresa.htm
20
mismas. Usualmente es til desarrollar un diagrama de flujo del proceso que esta
siendo estudiado. Al examinar el diagrama de flujo, podemos obtener
discernimiento sobre las fuentes de los problemas, como pasos innecesarios, y
puntos de retraso. Los procedimientos para desarrollar un diagrama de flujo de
procesos incluyen:
El anlisis interno consiste en la identificacin de las fortalezas y debilidades de
del como influyen en los resultados de la gestin total de la empresa. Este anlisis
se lo puede hacer en tres aspectos
Anlisis de los recursos (recursos financieros, mquinas, equipos, materias

primas, recursos humanos, Tecnologa, etc.) de que dispone o puede disponer
la empresa para sus operaciones actuales o futuras.
Anlisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos
y negativos, la divisin del trabajo en los departamentos y unidades, y cmo se
distribuyeron los objetivos organizacionales en objetivos por departamentos.
Evaluacin del desempeo actual de la empresa, con respecto a los aos
anteriores, en funcin de utilidades, produccin, productividad, innovacin,
crecimiento y desarrollo de los negocios, etc.
1.5.3.1 El anlisis externo implica

El anlisis externo permite analizar posibles problemas o amenazas que haya en
el entorno y que puedan afectar a la organizacin. No necesariamente se limita a
lo regional y nacional, sino a las grandes tendencias hacia la globalizacin de la
economa. Se trata de enfocar cual es la situacin actual del medio ambiente y
como podra llegar a presentarse en el futuro. Las implicaciones que se pueden
pronosticar como conclusiones de sus anlisis hacen posible identificar posibles
oportunidades y amenazas para el desarrollo de la organizacin. Este anlisis se
lo puede realizar en dos dimensiones.
Macro ambiente.- es el conjunto de fuerzas del medio ambiente que influyen o
afectan el comportamiento de la empresa e incluso en el sector. Estas fuerzas
son:
21
Entorno demogrfico.- se consideran: las caractersticas de la poblacin, su

tasa de crecimiento, su ubicacin geogrfica y ocupacin; esto nos da la pauta
de establecer la disponibilidad de personal en el medio ambiente con las
caractersticas requeridas por la empresa.
Entorno Econmico.- se consideran: las tasas de crecimiento del PIB, la
distribucin de los ingresos de la poblacin, el nivel de ahorro de inversin de
la poblacin, las finanzas pblicas. Estos aspectos son importantes porque
presentan cambios permanentes.
Entorno Social.- se considera las perspectivas de desarrollo social, de la
poblacin teniendo en cuenta las condiciones de vida bsicas: salud, vivienda,
educacin e infraestructura.
Entorno Poltico.- se consideran las nuevas polticas gubernamentales, se
analiza la situacin poltica a nivel nacional y regional y su incidencia en el
desarrollo de la empresa. La legislacin comercial bsica que incide en el
comportamiento de la empresa, la legislacin fiscal que establece el sistema
tributario en el pas.
Entorno Tecnolgico.- se analiza la comparacin entre la tecnologa que
utiliza la empresa actualmente, la disponible a nivel nacional e internacional y
la utilizada por otras empresas que estn en el mercado de bienes o servicios
similares. La tecnologa debe ser en todos los niveles administrativo,
productivo, comercial y de recursos humanos.
Entorno Ecolgico.- se analiza el impacto ambiental que generan las labores
que realiza la empresa e identifica criterios, aspectos y situaciones que deben
tenerse presente en la formulacin de planes de desarrollo, analiza las leyes y
reglamentos establecidos para la conservacin del medio ambiente.
Micro ambient.- analiza el mbito cercano a la empresa del que obtiene sus
insumos, coloca sus productos o servicios y ejecuta sus operaciones. Se
analiza las siguientes fuerzas:
Competidores Potenciales.- se refiere a nuevos competidores que entran al
mercado que producen y venden bienes similares a los que la empresa vende,
nuevos competidores con productos con mejores atributos que lo hacen
22
diferente, que tienen un menor costo, tiene un mejor canal de distribucin o

peor aun que tengan un producto sustituyo.
Competidores Existentes.- se analiza si hay pocas empresas que dominen
el mercado o si por el contrario hay muchas, se analiza el crecimiento de la
demanda y oferta del producto.
Compradores.- se analiza el poder de negociacin que tienen los
compradores con las empresas que producen el bien o servicio. Generalmente
se los analiza teniendo en cuenta el precio de los productos y la palanca de
negociacin.
Proveedores.- estos definen el posicionamiento de una empresa en un
mercado, de acuerdo a su poder de negociacin con quienes les suministran
los insumos para la produccin de sus bienes.
Esta forma de anlisis no es un modelo nico, pues mucho depende del tipo de
empresa que se este haciendo el diagnostico, y del producto que produzca o
venda.
1.5.3.2 MATRIZ DE IMPACTO
Recopilada la informacin, tabulada, procesada y analizada sobre todos los

elementos mencionados en el anlisis situacional de la organizacin, el siguiente
paso es pasar de acuerdo al anlisis situacional cada uno de los elementos a la
matriz de impacto.5
1.5.3.2.1 MATRIZ DE IMPACTO INTERNA
Se debe tener en cuenta los elementos del anlisis interno as encontraremos la

matriz de informacin de las fortalezas y debilidades de acuerdo al grado de
beneficio o de afectacin que este puede tener en la organizacin.
1.5.3.2.2 MATRIZ DE IMPACTO EXTERNA
Se debe tener en cuenta los elementos del anlisis externo as encontraremos la

matriz de informacin de las oportunidades y amenazas de acuerdo al grado de
beneficio o afectacin que este puede tener en la organizacin.
5
http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/No10/planificacionestratgica.htm
23
1.5.3.2.3 MATRIZ DE VULNERABILIDAD
En esta matriz se relacionan los factores que impactan negativamente al

funcionamiento de la empresa a nivel interno versus externo, esto es, debilidades
y amenazas.
1.5.3.2.4 MATRIZ DE APROVECHABILIDAD
En esta matriz de relacionan los impactos positivos externos e internos para

identificar cuantitativamente las de mayor atencin para la definicin de las
estrategias, de manera que nos desperdicien recursos.
1.5.3.2.5 HOJA DE TRABAJO FODA
Con la informacin de los cuadros anteriores, la hoja de trabajo FODA, se

convierte en un resumen de lo que ha salido del resultado de las matrices de
aprovechabilidad y de vulnerabilidad.6
1.5.3.2.6 MATRIZ DE ESTRATEGIAS
Este es el ltimo paso del anlisis FODA. En esta se plantean las estrategias las
cuales se obtienen relacionando todos los elementos del FODA entre s. Este
conjunto de estrategias que se utilizarn como cursos de accin para el Plan
Estratgico.
A la hora de realizar una Planificacin Estratgica hemos de evitar cometer
errores "tpicos" como, por ejemplo:
Dedicar mucho tiempo a la descripcin de nuestra empresa en lugar de analizar el

mercado, la competencia o nuestra posicin competitiva.
La omisin de Objetivos mensurables.
Negligencia en el anlisis del mercado
6
http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/No10.
24
1.5.4 LA ADIMINISTRACION DE PROCESOS
La administracin por procesos surge con la necesidad de satisfacer las nuevas

condiciones de desarrollo de las nuevas organizaciones las mismas que hoy en
da tienen que estar acorde con el mercado para ello necesitan objetivos,
estrategias y planes de accin que sirvan como punto de referencia para asegurar
que las decisiones que toman diariamente se proyecten en el corto, mediano y
largo plazo.
Por que las empresas y/o las organizaciones son tan eficientes como lo son sus
procesos. La Mayora de las empresas y las organizaciones que han tomado
conciencia de esto han reaccionado ante la ineficiencia que representa las
organizaciones departamentales, con sus nichos de poder y su inercia excesiva
ante los cambios, potenciando el concepto del proceso, con un foco comn y
trabajando con una visin de objetivo en el cliente.
La Gestin por Procesos es la forma de gestionar toda la organizacin basndose
en los Procesos. Entendindose estos como una secuencia de actividades
orientadas a generar un valor aadido sobre una ENTRADA para conseguir un
resultado, y una SALIDA que a su vez satisfaga los requerimientos del Cliente.
No se puede inspeccionar la calidad de un producto al final de la lnea de
produccin. La calidad requiere no solo la deteccin de defectos, sino tambin
su prevencin. Requiere la eliminacin de pasos innecesarios, y el
aseguramiento de los procedimientos apropiados.
Todo trabajo es un proceso. Los detalles de los procesos organizacionales,
son importantes porque son la esencia organizacional, que ultimadamente
produce resultados.
Si los detalles estn malos, el proceso esta mal. Si el proceso esta mal, los
resultados son malos. Por ende, la calidad requiere atencin en los detalles.
No se puede mejorar un proceso sin datos.
Las causas comunes de los problemas son atribuibles al proceso y no al
trabajador.
Agregar pasos a un proceso, agrega oportunidades para nuevos problemas.
Se debe hacer un proceso lo ms simple posible.
25
1.5.4.1 Ventajas
Aclara la organizacin.
Genera compromisos personales.
Ayuda a desarrollar controles efectivos
Fallas en la enseanza de los procesos al personal7
1.5.4.2 Definicin de proceso
Un proceso se define como un conjunto de tareas, actividades o acciones

interrelacionadas entre s que, a partir de una o varias entradas de informacin,
materiales o de salidas de otros procesos, dan lugar a una o varias salidas
tambin de materiales (productos) o informacin con un valor aadido.
1.5.4.3 ELEMENTOS DE UN PROCESO

En el grafico #2 se puede apreciar los elementos de un proceso
Grfico No. 2 Elementos de un proceso
PROCESO
ENTRADAS SALIDAS
DAS
CONJUNTO DE ACTIVIDADES
Elaborado: Daniel Mendoza
7
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/gestiprocesos.htm
26
1.5.4.4. Clases de Procesos

Proceso Agregador de Valor
Proceso Gobernante
Proceso Habilitante de asesora y de apoyo
Procesos misionales o bsicos
Procesos transversales o estratgicos
Procesos de apoyo
Proceso Agregador de Valor: Conjunto de actividades que aseguran la entrega

de bienes o servicios conformes a los requerimientos del cliente, relacionados con
la misin del Banco.
Proceso Gobernante: Conjunto de actividades relacionadas con el

direccionamiento estratgico, que orienta la gestin de la organizacin mediante
el establecimiento de polticas, directrices y normas.
Proceso Habilitante de asesora y de apoyo: Conjunto de actividades

requeridas para generar productos y servicios de los procesos gobernantes,
agregadores de valor y los propios habilitantes de asesora y de apoyo.8
Procesos misionales o bsicos: Se refieren a la realidad misma de la misin

organizacional. A travs de ellos, se logra satisfacer las necesidades de la
institucin, as como capitalizar las posibilidades de la organizacin y del entorno.
Procesos transversales o estratgicos: Introducen las acciones tcticas de la

organizacin, las que permiten asumir con caractersticas propias la
responsabilidad de producir unos resultados definidos.
8
DRA.DAVILA,SANDRA , Cinco momentos estratgicos para hacer reingeniera de procesos pag
20
27
Procesos de apoyo: Soportan el desarrollo de los dems procesos,

introduciendo las herramientas logsticas requeridas en la organizacin.
1.5.4.5Jerarqua de Procesos
Desde el punto de vista macro, los procesos son las actividades claves que se
requieren para manjar y, o dirigir una organizacin, es necesario mostrar la
jerarqua de proceso en la siguiente grafica:
Esta jerarqua muestra cinco niveles: nivel macroproceso, nivel proceso, nivel
subproceso, nivel actividades y nivel de tareas especficas a realizar en un
proceso concreto.
La jerarqua de procesos es como una familia. S, los procesos forman una familia
y, como tal, hay padres, hijos, hermanos, tos, sobrinos,... En realidad slo se
suelen usar los parentescos ms directos, es decir, padre (father), hijo (son),
hermano mayor (bigbro) y hermano menor (smallbro). Si no me he equivocado,
todos los procesos tienen 4 variables locales (las que estn entre parntesis) con
el cdigo identificador de sus parientes cercanos.
Por lo tanto, si tiene el ID puede modificar las variables locales de sus familiares y
hacer todo aquello que se puede hacer con el ID de un proceso. Pero, cmo se
establece la relacin familiar? Pues de una manera lgica y sencilla: el que crea
un proceso es el padre del creado y el creado es el hijo del creador. As de fcil.
El hermano mayor es el proceso que ha creado el padre justo antes que a ese
proceso y el menor el siguiente que ha creado. Y con esto se forma el rbol
genealgico completo.
La mayor utilidad que tiene es a la hora de mandar seales a los procesos, por
ejemplo. Puedes hacer que un proceso elimine a su padre, dormirlo, congelarlo o
28
volver a despertarlo. Lo ms til que se me ocurre en estos momentos es cuando

creas una rama completa a partir de un proceso padre original.9
En el grafico #3 se puede apreciar el grafico de la jerarqua de procesos

Grafico #3 jerarqua de procesos
Fuente :www.mp.peru-v.com/ge/ge_pr.htm
1.5.4.6 Mapas de Procesos

Una aproximacin que define la organizacin como un sistema de procesos
interrelacionados. El mapa de procesos impulsa a la organizacin a poseer una
visin ms all de sus lmites geogrficos y funcionales, mostrando cmo sus
actividades estn relacionadas con los clientes externos, proveedores y grupos de
inters. Tales "mapas" dan la oportunidad de mejorar la coordinacin entre los
elementos clave de la organizacin. Asimismo dan la oportunidad de distinguir
entre procesos clave, estratgicos y de soporte, constituyendo el primer paso para
seleccionar los procesos sobre los que actuar.
9
www.mp.peru-v.com/ge/ge_pr.htm
29
1.5.4.6.1 Modelado de Procesos

Un modelo es una representacin de una realidad compleja. Realizar el modelado
de un proceso es sintetizar las relaciones dinmicas que en l existen, probar sus
premisas y predecir sus efectos en el cliente. Constituye la base para que el
equipo de proceso aborde el rediseo y mejora y establezca indicadores
relevantes en los puntos intermedios del proceso y en sus resultados.
1.5.4.6.2 Rediseo y mejora de procesos

El anlisis de un proceso puede dar lugar a acciones de rediseo para
incrementar la eficacia, reducir costes, mejorar la calidad y acortar los tiempos
reduciendo los plazos de produccin y entrega del producto o servicio.
1.5.4.6.3 Estandarizacin de procesos

La estandarizacin de procesos de negocio, hoy en da es una herramienta o
meta a alcanzar, por muchas organizaciones. Entre mltiples motivos, las
exigencias que nos impone un mercado globalizado, nos ha hecho cambiar la
visin del mundo y de los negocios. La competitividad extrema, en la que no
existen distancias ni fronteras y el hecho de que la informacin, ha dejado de ser
resguardo seguro en sus organizaciones, para estar al alcance de todos.
Provoca una enorme presin sobre las mismas, que deben flexibilizarse y
encontrar nuevos mecanismos para afrontar las presiones, para innovar y en
general, para sobrevivir.10
1.5.4.6.4 Mejoramiento de Procesos

Consiste en realizar cambios incrementales con el objetivo de hacerlo mas
efectivo.
El mejoramiento continuo es entonces un proceso que describe muy bien lo que
es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si
quieren ser competitivas a largo tiempo. Este proceso es til en los siguientes
casos:
Para planear y mejorar los procesos en forma continua
10
DRA.DAVILA,SANDRA Cinco momentos estratgicos para hacer reingeniera de procesos,pag
32
30
Para elevar los estndares de desempeo del proceso, superando las

expectativas del cliente.
Cuando se pretenda utilizar el proceso de una manera actual.
Cuando exista un proceso ya implementado con un funcionamiento
rutinario.
1.5.4.6.4.1 Herramientas de Mejoramiento

En el proceso de control de desperdicios, tambin llamado el proceso de las cinco
eses (5S), se sigue con una metodologa que se describe de la siguiente manera:
1. El Tamizado (Sifting): Examinar todo el lugar de trabajo o donde se

desarrolla el proceso, analizar todos los detalles del rea y prescindir de todo
aquello que sea innecesario para el desarrollo de las actividades involucradas.
En este punto se recalca en el orden y la limpieza del lugar de trabajo que
permita al personal involucrado encontrar fcilmente los implementos
requeridos para realizar sus labores, de tal manera que no se tenga que
desperdiciar tiempo para encontrar lo que se necesita.
2. La Clasificacin (Sorting): El personal que participa en el proceso o el
operario, debe organizar y clasificar sus herramientas de trabajo y ubicarlas en
los lugares donde el tenga fcil su acceso. Es preciso entender que al operario
se le puede recomendar orden, pero en ltimas es este quien debe determinar
donde colocar la totalidad de su instrumental.
3. Barrido y Lavado (Sleeping and Washing): Este paso corresponde a la
limpieza y al despeje del rea de trabajo, de manera que permita un fcil
acceso a todos los lugares de su rea de trabajo. Esto no solo se refiere a la
limpieza, sino tambin a la claridad, al orden, a que el lugar de trabajo sea
agradable y el ambiente sea propicio para poder adelantar sus labores.
Tener una vista agradable del rea de trabajo es importante para impartir
importancia, organizacin y limpieza. En este aspecto se debe incluir lo
concerniente a las lneas de proceso, adecuada distribucin de planta u los
aspectos de ndole ergonmico de los equipos, herramientas y dems
enseres.
31
4. Estandarizacin (Standardizing): En esta parte del mtodo se entra a

analizar los procesos operativos, buscando la minimizacin de los
desperdicios y su interaccin con la cadena productiva de la empresa. Al
encontrar en el anlisis al mtodo mas adecuado y ptimo, se pasa a
estandarizarlo para la compaa. Es as como se va creando un manual de
procesos adecuado a las condiciones de la empresa, el cual, de acuerdo a los
cambios y desarrollo de la compaa, se van modificando y mejorando cada
vez. En este aspecto vale la pena tener en cuenta que la empresa y sus
funcionarios no se sientan amarrados a un proceso estandarizado y darse
cuenta que todo proceso es susceptible de mejorar y de esta forma los
supervisores y operarios deben trabajar evaluando las nuevas ideas y
recomendaciones que sobre el proceso se vayan planteando, esto con el fin
de que se genere una inercia positiva al cambio.
5. Autodisciplina (Self-Discipline): La inercia que genera un proceso abierto al
cambio, debe generar una cultura de cambio y de mejoramiento en los
procesos productivos. Esta parte del proceso debe involucrar a toda la
compaa para poder mantener su crecimiento y el continuo mejoramiento de
los procesos.
1.6 TRATAMIENTOS CORPORALES
1.6.4 Endermologie
Es la aplicacin a la piel y su tejido conectivos de la tcnica LPG (R), la cual esta
estrechamente relacionada con el sistema circulatorio. Cuando se producen
alteraciones de esta capa (celulitis, estasis, adherencias cicatrices) los
movimientos aplicados servirn para descomprimir las diferentes estructuras
vasculares, lo que facilitara inmediatamente el flujo de sangre con elementos
nutritivos y la eliminacin de los fluidos y metabolitos sobrantes. De esta manera
se conseguir una accin reafirmante en los tejidos una accin atlgica o relajante
y un control de la inflamacin tisular, a travs de un drenaje ptimo venoso y
linftico.
32
Sus principales aplicaciones estn en el tratamiento de la celulitis, la flebologa

quemaduras reumatismo y traumatologa.11
1.6.5 Gimnasia Pasiva

Como complemento del endermologie y aplicada en un ambiente de total relax,
permite mejorara el tono muscular, en aquellos pacientes que no pueden realizar
ejercicios fsicos, por contraindicacin mdica o por no ser afectos a ellos.
1.6.6 Tratamiento Relajante

El Tratamiento anti-stress de accin relajante se le suma la accin desintoxicante
que aportan las algas y el atractivo psicolgico de un entorno agradable con
aromaterapia y msico terapia que conlleva un tratamiento de alta calidad en
principios activos de efectos relax.
1.6.7 Tratamiento Adelgazante

El Tratamiento Adelgazantes de la Lnea Perfect Forms son ideales para evitar la
formacin de la adiposidad y prevenir su aparicin, ayudando a eliminar la grasa
acumulada y los lquidos retenidos, transformando el cuerpo en una hermosa piel
de durazno: lisa, suave y firme.
La mejora de un proceso implica una serie de actividades ordenadas, que
constituyen en s mismas un proceso, y cuyas fases principales estn contenidas
en la figura siguiente. En ella se puede observar la presencia de un subproceso
(A) que no es otro que el correspondiente al de la mejora continua.12
1.7 MARCO CONCEPTUAL

Actividades: Son las acciones que se deben realizar en forma secuencial, dentro
de un proceso, utilizando determinados insumos, para contribuir con el resultado
final, servicio o producto objeto de la actividad. O conjunto de tareas u
operaciones propias de una persona o unidad organizativa.
mbito de accin: Acciones o tareas que se realizan para generar un
determinado resultado dentro de un proceso o subproceso.
11
http//www.monografias.com/trabajos/mejorcont/mejorcont.shtml
12
www.publiboda.com/estetica/pais_vasco/vizcaya.htm
33
mbito y alcance del proceso: Identifica las instituciones a las que est referido
el proceso, as como sus principales lneas de accin.
Anlisis de procesos: Analiza la contribucin de cada actividad al logro de los
objetivos e identifica el rea y el factor de xito como punto de aplicacin de los
controles.
Antecedentes del proceso: Proporciona una visin genrica de las acciones
previas al inicio del proceso, que mantienen alguna relacin con l.
Capacitacin: Proceso didctico que consiste en proporcionar a los funcionarios
las herramientas tericas y prcticas para adquirir, mantener, reforzar y actualizar
conocimientos, destrezas y aptitudes necesarias requeridas para su buen
desempeo en sus mbitos de trabajo.
Cargo: es una unidad de organizacin que conlleva un grupo de deberes y
responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los otros cargos.
Cliente: Personas naturales o jurdicas pblicas y privadas, que reciben los
productos que genera el Banco.
Contratacin: Es el acuerdo para regular, modificar o extinguir una relacin
jurdica dentro de los alcances de la Ley.
Control: Toda accin que tiende a minimizar los riesgos razonables en el logro de
los objetivos y que analiza el desempeo de las operaciones, evidenciando
posibles desviaciones frente al resultado esperado para la adopcin de medidas
preventivas.
Costo: Se entiende por costo las erogaciones, directas e indirectas en que incurre
la entidad en la produccin o prestacin de un servicio. Los costos es otra de las
variables fundamentales que permite evaluar la eficiencia administrativa. Al ser
relacionada con otras variables involucradas en el proceso productivo, muestran
el grado de productividad en la utilizacin de los mismos.
Eficacia: Anlisis de la oportunidad para lograr los resultados, as como, la
relacin que stos guardan con sus objetivos y metas que sus organismos de
direccin les definen en un periodo determinado.
34
Eficiencia: Maximizacin de los productos sobre los insumos, ya sea que con
recursos iguales o constantes se obtengan mayores resultados o que con
resultados iguales o constantes se ejecuten menores recursos.
Emisin de capital: En una sociedad annima es la puesta en circulacin de un
nmero determinado de acciones, cuyo valor representar el importe de la
emisin realizada.
Entrevista: Reunin o conferencia poco solemne que dos o ms personas, en
nombre propio o en representacin ajena, celebran para resolver alguna dificultad
o convenir las bases para algn acuerdo.
Estrategias del proceso (especficas y normativas): Descripcin de cmo ha
sido concebido el proceso, a cules actores o sujetos sociales incorpora, por
dnde se ha comenzado a implementar, etc.
Evaluaciones y prospectivas del proceso: En la medida en que la informacin
se va recopilando, se intenta dar cuenta de los principales problemas y tareas
pendientes del proceso.
Insumo: Bienes o servicios que utilizan los procesos institucionales para generar
productos o servicios para sus clientes (internos o externos).
Macroproceso: Conjunto de dos o ms procesos que se orientan a cumplir un
mismo objetivo.
Mercado: Lugar de encuentro de la oferta y la demanda. No tiene porque ser un
sitio fsico, sino que puede ser un lugar o entorno electrnico.
Mtodo: Significa el camino a seguir mediante una serie de operaciones y reglas
prefijadas de antemano aptas para alcanzar el resultado propuesto.
Metodologas del proceso: Formas de cmo han sido desarrollados los
procesos dependiendo del contexto poltico, econmico, y del marco normativo de
cada pas.
Objetivos del proceso: Especificacin de los objetivos formalmente asignados al
proceso por los organismos conductores. Su contraste con los resultados permite,
entre otros, obtener conclusiones sobre el grado de coherencia del proceso
respecto de su concepcin original.
Pasos: Serie de actuaciones o desplazamientos que debe realizar el usuario para
tener acceso a un trmite.
35
Procedimiento: Conjunto o sucesin de pasos, ampliamente vinculados y

cronolgicamente dispuestos, realizados al interior de la entidad por los
colaboradores y dirigidos a precisar la forma de hacer algo, incluyendo el qu,
cmo y a quin corresponde el desarrollo de la tarea. Es un dispositivo que
permite dirigir las actitudes de las personas en el desempeo de sus labores,
constituyendo una gua para la actuacin.
Proceso: Actividad o conjunto de actividades relacionadas entre s que
transforman, que se desarrollan en una serie de etapas secuenciales, insumos
agregando valor, a fin de entregar un resultado especfico, bien o servicio a un
cliente externo o interno, optimizando los recursos de la organizacin.
Productividad (Indicador): Es la relacin del volumen de produccin o servicios
prestados en un perodo y los insumos utilizados en su produccin.
Proveedor: Persona natural o jurdica pblica y privada, que entrega obras,
bienes o servicios de la empresa.
Responsabilidad: virtud o disposicin habitual de asumir las consecuencias de
las propias decisiones, respondiendo de ellas ante alguien. Responsabilidad es la
capacidad de dar respuesta de los propios actos.
Serie: Conjunto de unidades documentales producidas por el mismo sujeto
productor (rea, dependencia) en el desarrollo de una misma actividad
administrativa y regulado por la misma norma de procedimiento.
Situacin del proceso: Conocer si el proceso en la actualidad se encuentra:
activo, interrumpido o terminado.
Subproceso: Conjunto de actividades relacionadas entre s que producen un bien
o servicio que se integra o complementa a otro producto de mayor valor
agregado.
Tarea: Accin que un funcionario debe realizar de acuerdo con unas
especificaciones y tiempo determinados para contribuir al normal desarrollo de un
proceso. O trabajo y obra que se realiza en un tiempo limitado.
36
Ubicacin temporal del proceso: Accin que permite identificar el momento en

el que el proceso comienza a ser desarrollado, as como los grandes hitos en
funcin de los cambios gubernamentales.
Unidades intervinientes en el proceso: Permite identificar los principales
actores que participan en la concepcin y/o ejecucin del proceso.
Unidades operativas: centros de actividad econmica de la organizacin donde
se desarrollan tareas o flujos de trabajo (oficinas, reportes, trabajos
documentales, etc.).
CAPITULO II
2 DIAGNSTICO SITUACIONAL
El anlisis externo es parte del diagnstico de la situacin actual de

STAMPASPA, incluye todos los factores del medio que afectan al
desenvolvimiento de la empresa Este anlisis permitir determinar las
oportunidades y amenazas.
37
2.1 ANLISIS SITUACIONAL
El anlisis situacional se refiere al anlisis de datos pasados, presentes, futuros

ya que stos proporcionan una base para seguir el proceso de la planeacin
estratgica.
Para que una organizacin pueda funcionar adecuadamente es necesario que
tenga muy en cuenta lo que ocurri, lo que ocurre y lo que an puede ocurrir
dentro de la misma y estar al tanto para evitar hechos que lo lleven al fracaso.
El anlisis situacional tiene diversos propsitos: 13

Ayuda a los directivos a identificar y analizar las fuerzas ms significativas
en el medio ambiente.
Ayuda a sistematizar el proceso de valuacin del medio ambiente para
tener mejores resultados.
Proporcionan un foro para tratar los puntos de vista divergentes acerca de
l mismo.
Estimula el pensamiento creativo y proporciona una base para continuar
con el proceso de planeacin.
2.2 ANLISIS EXTERNO
Con los trminos de oportunidad y amenazas se hace referencia a aquellas

condiciones favorables o desfavorables para la empresa que derivan de los
cambios que se dan en el medio ambiente; entre tales cambios se incluyen tanto
las nuevas situaciones que de alguna manera ya estn presentes, como los
hechos que al futuro pueden verificarse.
El procedimiento que se sugiere para establecer las oportunidades y amenazas
ms significativas contempla las siguientes etapas14:
Explorar el medio ambiente para definir los cambio ms significativos que
se han dado en los ltimos tiempos y los que se pudieran anticipar para el
futuro.
13
STEINER, Planificacin de la Alta Direccin, 1994, Pg.131-147
14
http://www.capacinet.gob.mx/work/resources/LocalContent/9840/1/temaIII.html
38
Indicar qu probabilidad o grado de certeza se atribuye a la ocurrencia de

cada uno de esos cambios.
Establecer qu oportunidades y qu amenazas se abren para la firma si
llegan a materializarse dichos cambio.
Finalmente, valorar el nivel de impacto que se tendra.
As, se integra una lista de oportunidades y amenazas para las que se debe
preparar la empresa, que se recomienda reducir a un mnimo al dirigir la atencin
a los retos de mayor relevancia.
Oportunidades: Son tendencias o eventos que pueden llevar a la empresa a un

cambio significativo incrementando las ventas y las utilidades, siempre y cuando
s de una respuesta estratgica apropiada.
Amenaza: Son tendencias o eventos futuros que provocaran un severo impacto
disminuyendo las ventas y utilidades, si no se da una respuesta de carcter
estratgico a tiempo.
2.2.1 Macro ambiente
En una poca de tendencias globalizadoras, de eficientes flujos de informacin y

de fuertes y frecuentes cambios; el xito o fracaso de STAMPASPA, est
condicionado en un alto grado por la habilidad que la misma muestre para
aprovechar las oportunidades o enfrentar las amenazas que el tiempo trae
consigo.
El macro ambiente de STAMPASPA est compuesto por las fuerzas que rodean
la empresa (sobre las cuales la misma no puede ejercer ningn control), Estas
fuerzas incluyen: las polticas legales, las econmicas, las socio-culturales y las
tecnolgicas.
2.2.1.1 Factores Polticos-Legales
Con las nuevas polticas e impuestos que se a generado para la poblacin y para
las pequeas y grandes empresas resulta mas difcil volverse competitivos en el
mercado ya que para el funcionamiento de un SPA es indispensable un buen
manejo de sus insumos y uno tributario
39
El Ecuador de hoy est entrampado en trminos polticos. A travs de los aos se

ha creado una estructura poltica y del poder que ha arrojado resultados no
positivos para la democracia ecuatoriana.
La corrupcin, la pobreza, la mediocridad y la desinstitucionalidad ahogan al pas;
las relaciones incestuosas entre el poder econmico y poltico se vuelven ms
intensas. Los nuevos ricos que en pocos aos han aparecido en el pas, se
oponen a un cambio de las reglas, tanto polticas, como sociales y econmicas.
El Ecuador se ha convertido en una sociedad de la desconfianza. Nadie confa en
nadie, ni en nada. No se confa en la justicia, ni en las instituciones. No se confa
en los polticos, ni en el Congreso, ni en el Gobierno. La gente comn y corriente
est confundida y desorientada. No hay un norte. No hay bases racionales para
que el ciudadano ecuatoriano pueda decidir libre, consciente e inteligentemente,
el derrotero sobre el futuro ecuatoriano.
El esquema poltico imperante tiene la tendencia a la inestabilidad, a la
incertidumbre, a la inseguridad y a la corrupcin. El Estado ecuatoriano y la
estructura de poder al volver prisionero al Gobierno y crear la fragilidad
institucional imperante, ha promovido acuerdos polticos explcitos o implcitos que
le han apartado de los principios ticos y morales. En la tarea de gobernar, las
empresas estatales han servido para tal fin.
En lo que respecta al plan de gobierno, Correa propone un combate radical a la
corrupcin a travs de una reforma al cdigo penal que transparentar la gestin
pblica. Promete una revolucin socio-econmica, sostenible y democrtica,
orientando los recursos a la educacin, a la salud, a la vialidad y a la reactivacin
productiva. En el mbito poltico propondr dos lneas de trabajo: una reforma
poltica que impulse una democracia participativa real teniendo como eje la
convocatoria a una Asamblea Constituyente, y la descentralizacin del Estado, sin
que esta ponga en riesgo la unidad del Estado Nacin. Finalmente impulsar la
creacin del Fondo Latinoamericano para las Finanzas y el Desarrollo.
La insuficiencia del crecimiento de la economa ecuatoriana se debe a factores
culturales, econmicos, pero tambin poderosamente a factores polticos, como
los mencionados. La estructura poltica actual es un obstculo al crecimiento del
ingreso por habitante.
40
Es necesario remover los obstculos econmicos y polticos que detienen el

desarrollo del pas. La reforma poltica y las reformas econmicas son
ingredientes necesarios para el progreso del pas; sin ellas, habr estancamiento
econmico, ms pobreza y escasez de empleos productivos. Pero dichas
reformas deben tomar lugar, manteniendo la democracia y la economa del
mercado. Gobierno, Congreso Nacional y partidos polticos deben ceder en sus
posiciones para permitir el avance del Ecuador.
El comportamiento Chavista del presidente electo y su tendencia netamente
izquierdista y nacionalista (quizs fantica), proyectan inestabilidad y aumentan el
riesgo pas. Es por ello que Correa representa una amenaza para la Banca
Nacional, estupefacta y a la espera de un ambiente poltico estable que canalice
los recursos, reactivando la produccin a travs de la inyeccin de divisas
externas.
2.2.1.2 Factores Econmicos
El mbito econmico muestra los cambios en el ingreso real, en los patrones de

gasto de los consumidores; por ende de ahorro, en la capacidad de
endeudamiento y en la capacidad de pago.
Las personas por si mismas no constituyen un mercado. Necesitan disponer de
dinero para gastarlo y estar dispuesta a hacerlo. Es por esto que el ambiente
econmico representa un factor de gran importancia que se refleja en las
actividades mercadolgicas, administrativas y de RRHH de cualquier
organizacin.
Entre los indicadores macroeconmicos que inciden directamente en un SPA,
tenemos:
2.2.1.2.1.1 PIB (Producto Interno Bruto)
En la el grafico #1 se puede apreciar una grafica del PIB
GRAFICO #1 Producto interno Bruto

41
FECHA VALOR
Enero-31-2007 39824.00 millones de USD



Fuente: Banco Central del Ecuador noviembre 2007
El PIB mide el valor de la produccin corriente, de todos los bienes y servicios
finales del mercado, realizados dentro de las fronteras geogrficas de un pas,
durante un periodo de tiempo determinado.
Como se puede observar, el PIB ha tenido una tendencia ms bien creciente en
los ltimos aos, existiendo cadas importantes en el 2001 y en el 2002 que
responden a la honda crisis vivida que dio lugar a la dolarizacin.
Esta tendencia creciente se puede malinterpretar, pensando que el crecimiento
econmico del pas est en auge y la economa se est fortaleciendo a grandes
pasos. Ese anlisis resulta algo irreal ya que el aumento constante y progresivo
del precio del barril del petrleo ha hecho posible mantener el modelo de la
dolarizacin y ha incrementado aparentemente la produccin.
Para las empresas como STAMPASAPA, el PIB representa una oportunidad, ya

que pese a su tendencia creciente el sostenerse mayormente por un auge,
perecible, del petrleo no garantiza un crecimiento econmico sostenido.
42
2.2.1.2.1.2 Inflacin
En la figura del grafico #2 se puede apreciar una grafica de la inflacin

GRAFICO #2 inflacin
Cuadro No. 2.3 ( Datos de Inflacin)

La inflacin es el aumento persistente del nivel general de precios de los bienes y

servicios de una economa con la consecuente prdida del valor adquisitivo de la
moneda. Esto significa que no se puede hablar de inflacin si unos precios suben
aislados de la tendencia general, mientras el resto baja o est estable.
Desde que la dolarizacin entr en marcha en nuestro pas, la inflacin ha ido
cayendo significativamente, este fenmeno responde a que el dlar es una
moneda fuerte, no pierde su valor adquisitivo y adems el BCE no tiene la
potestad de poder devaluarlo.
Visiblemente este indicador representara una oportunidad para STAMPASPA,
pero en realidad representa una amenaza baja. La inflacin ha cado ya que
muchos ecuatorianos no tienen la suficiente liquidez y solvencia econmica para
poder adquirir bienes suntuarios, razn por la cual muchas empresas se ven en la
necesidad de bajar el precio de sus productos y servicios para poder venderlos;
al bajar sus precios, la inflacin decrece (deflacin).
43
2.2.1.2.1.3 Tasa de Desempleo:
En la figura del grafico #3 se puede apreciar (una grafica de la tasa de desempleo

GRAFICO #3 Tasa de Desempleo
FECHA VALOR
Octubre-31-2006 9.98 %
Septiembre-30-2006 10.40 %
Agosto-31-2006 9.94 %
Julio-31-2006 10.15 %
Junio-30-2006 10.73 %
Mayo-31-2006 10.09 %
Abril-30-2006 10.25 %
Marzo-31-2006 10.43 %
Febrero-28-2006 10.58 %
NOVIEMBRE-31-2007 10.21 %
El desempleo es la parte proporcional de la Poblacin Econmicamente Activa

(PEA) que se encuentra involuntariamente inactiva, es decir que busca empleo
pero no lo consigue.
En el 2007 el desempleo aunque ha tenido pequeas variaciones, tiende a
mantenerse. Pese a todos los esfuerzos, con la dolarizacin la tasa no ha podido
44
disminuir. Las fuentes de empleo no se han incrementado, en contraparte con los

precios de todos los bienes y servicios.
2.2.1.3 Factores Sociales
Los factores sociales influyen directamente en la toma de decisiones de un SPA y

de todas las organizaciones. El entorno cultural muestra tendencias a largo plazo
hacia una sociedad de "nosotros primeros", de menos lealtad a las
organizaciones, de mayor patriotismo, de mayor amor por la naturaleza, de
bsqueda de valores ms duraderos y slidos; de libertad, continuamente
malversada con el libertinaje; pero sobretodo existe una cultura del consumismo
en contraparte con la del ahorro.
Segn datos estadsticos actuales, los hogares ecuatorianos terminarn el 2007
gastando mensualmente $4 millones adicionales a lo acostumbrado en accesorios
personales y joyera, vestuario y calzado.15
Estos tres sectores son parte de los que ms se han desarrollado este ao, segn
Pulso Ecuador. La proyeccin de esa empresa, que mide las tendencias del
consumo, es que en diciembre prximo se adquirirn $38,3 millones en prendas
de vestir, cerca de $31 millones en pares de zapatos y $19,6 millones en
accesorios de joyera.
El aumento en el consumo de estos artculos se registra desde julio pasado, y
durante los prximos meses se desarrollar ms porque la ropa, el calzado y los
accesorios estn como primeras alternativas a la hora de escoger los regalos para
esta Navidad, de acuerdo con una encuesta realizada en quince ciudades por
dicha consultora.
Eso har que en todo este ao la gente gaste $1.051,6 millones en estar a la
moda.
Los ecuatorianos gastan ms dinero en vestirse que en la salud, educacin y
artculos para el hogar, segn la encuesta de gastos en los hogares del Instituto
Nacional de Estadstica y Censo (INEC).
15
Diario El Universo Artculo: Publicidad, Sbado 4 de noviembre de 2006
45
Estos alarmantes datos, contribuyen directamente y se convierten en una

oportunidad alta para STAMPASPA, ya todos estas personas pueden ser atrados
y convertirse en clientes potenciales de los servicios que esta ofrece.
2.2.1.4 Factores Tecnolgicos
Con el objeto de poder conocer los factores tecnolgicos STAMPASPA requiere,

es necesario realizar un anlisis de los problemas que aquejan a las empresas de
este tipo.
2.2.2 Micro ambiente
Son todas las fuerzas que una empresa puede controlar y mediante las cuales se
pretende lograr el cambio deseado. Entre ellas tenemos a los proveedores, la
empresa en s, segn Philip Kotler tambin los competidores, intermediarios,
clientes y pblicos. A partir del anlisis del Microambiente nacen las fortalezas y
las debilidades de la empresa.16
El Microambiente de la empresa STAMPASPA est compuesto por: los clientes
internos (personal de la organizacin), los proveedores, la competencia existente
y la normativa interna de esta.
2.2.2.1 Clientes Internos
Para las divisiones de STAMPASPA los clientes internos estn conformados por
todos los miembros de la institucin.
El nmero de empleados con los que actualmente cuenta STAMPASPA es de 40
en su matriz.
Con el objeto de conocer el grado de satisfaccin de los clientes internos con
respecto a los servicios prestados a la empresa y determinar si los Clientes
Internos actuales perciben deficiencias en los procesos de la empresa se llevar a
cabo una encuesta, la cual se la realizar mayormente en forma personal.
16
http://www.monografias.com/trabajos15/mercadotecnia/mercadotecnia.shtml
46
2.3 ANLISIS INTERNO
Una vez que se han identificado las principales oportunidades y amenazas, se

debe valorar los elementos con los que cuenta la empresa para ofrecer una
respuesta apropiada, dicha valoracin se la lleva a cabo a travs del
establecimiento de fortalezas y debilidades.
La capacidad de respuesta est en funcin del nivel y la calidad de los recursos,
las habilidades que se han logrado desarrollar o la posicin que ocupa
STAMPASPA, lo que hace una lista larga de factores por considerar, por lo que se
deben enfocar los aspectos clave.
Una manera gil y productiva para identificar las fortalezas y debilidades crticas
resulta de preguntar directamente lo siguiente: 17
EN EL CASO DE UNA EN EL CASO DE UNA

OPORTUNIDAD AMENAZA
Fortaleza Debilidad Fortaleza Debilidad
Qu lo Qu permite Qu hace
Qu favorece su
impedira o lo evitarla o vulnerable a la
aprovechamiento?
limitara? neutralizarla? empresa?
Posteriormente se define el tipo de acciones que son requeridas para aprovechar

las oportunidades o anular las amenazas, tomando como base los puntos fuertes
y tratando de construir una posicin firme en aquellas reas dbiles que limitan o
ponen en riesgo el futuro de la organizacin.
Al igual que en la totalidad de Divisiones, la mayora de las actividades de la
empresa, se centraliza en la ciudad de Quito FODA (en ingls SWOT), es la sigla
usada para referirse a una herramienta analtica que permite trabajar con toda la
informacin recopilada anteriormente de la Divisin de RRHH del Banco
Pichincha. El anlisis FODA sirve para examinar la interaccin entre las
caractersticas y atributos particulares de la Divisin y el entorno en el cual sta
compite.
En el siguiente grafico #4 se puede apreciar el anlisis FODA
17
http://www.capacinet.gob.mx/work/resources/LocalContent/9840/1/temaIII.html
47
Grafico #4
El grafico anterior indica que el anlisis FODA consta de dos partes: una interna y
otra externa.
La parte interna (Anlisis Interno) tiene que ver con las fortalezas y las
debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales la Divisin tiene
algn grado de control.
La parte externa (Anlisis Externo) abarca las oportunidades que ofrece el
mercado y las amenazas que debe enfrentar la Divisin en el mercado
seleccionado. Es preciso que la Divisin desarrolle capacidades y
habilidades para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular
dichas amenazas; circunstancias sobre las cuales la empresa tiene poco o
ningn control directo.
En aras de realizar un anlisis detallado y de resumir adecuadamente los
resultados encontrados en los anteriores anlisis externo e interno, se elaboraran
las siguientes matrices:
2.3.1 Matriz de Impacto Interno
Esta matriz muestra el impacto (cuantitativo) de las fortalezas y debilidades, en

base a los factores referentes a las capacidades administrativas, financieras,
tecnolgicas, de talento humano, de servicio y normativas
48
2.3.2 Matriz de Impacto Externo
Esta matriz muestra el impacto (cuantitativo) de las oportunidades y amenazas,

en base a los factores analizados del macro ambiente (factores econmicos,
polticos, sociales, tecnolgicos) y del micro ambiente
Mediante los resultados obtenidos de la aplicacin de estas dos matrices, se la
elaboraran las siguientes matrices:
2.3.3 Matriz de Aprovechabilidad
Es una tcnica de anlisis estratgico, hace nfasis a las oportunidades y

fortalezas como base de la formulacin de estrategias.18
Esta matriz provee los resultados de cruzar oportunidades y fortalezas,
determinadas en las matrices de impacto, en aras de obtener datos cuantitativos y
seleccionar las de mayor impacto
2.3.4 Matriz de Vulnerabilidad
Es una tcnica de anlisis estratgico, hace nfasis a las amenazas y

debilidades como base de la formulacin de estrategias19
Esta matriz ofrece los resultados de cruzar amenazas y debilidades, determinadas
en las matrices de impacto, a fin de obtener datos cuantitativos y seleccionar las
de mayor impacto (calificaciones superiores a la media encontrada).
Con la informacin recopilada de estas matrices se procede a elaborar la Hoja de
Trabajo FODA y posteriormente la Matriz de Estrategias FODA.
2.3.5 HOJAS DE TRABAJO
Una hoja de trabajo define el diseo de la(s) pantalla(s) usada(s) para ingresar los
datos. Es equivalente a un formulario prediseado que debe ser rellenado por el
usuario.
Como en un formulario prediseado, una hoja de trabajo contiene un nmero de
campos, cada uno del los cuales consiste en un nombre (o identificacin) y un
espacio vaco donde se escriben los datos correspondientes.
18
http://www.monografias.com/trabajos15/negocios/negocios.shtml#CONCEP
19
http://www.monografias.com/trabajos15/negocios/negocios.shtml#CONCEP
49
En algunos casos, uno o ms campos pueden ya contener datos. Los datos que
se presentan ya ingresados se denominan valores por defecto. Cuando la pantalla
no es suficiente para contener una hoja de trabajo completa, esta se puede dividir
en dos o ms pginas y el usuario, utilizando los comandos apropiados puede
pasar de una pgina a otra.
Hay dos tipos de hojas de trabajo:
Hojas de trabajo del sistema
Hojas de trabajo de ingreso.
Las hojas de trabajo del sistema son usadas por CDS/ISIS para solicitar los
parmetros requeridos para ejecutar una funcin determinada.
Las hojas de trabajo de ingreso, se usan para crear o modificar los registros de
una base de datos. Este tipo de hoja de trabajo contiene todos los campos que
pueden estar presentes en un registro.
2.3.6 Matriz de Estrategias
Este es el ltimo paso para realizar el anlisis FODA. En esta matriz se plasmarn
las estrategias, las cuales se obtienen relacionando todos los elementos del
FODA entre s; de cada relacin se origina un tipo o grupo especial de estrategias
para cada elemento del FODA en forma individual, y al final se juntan todas para
formular el plan conjunto de estrategias que se utilizarn como cursos de accin
para el Plan Estratgico.
La matriz propone maniobras a realizarse durante el proceso, como resultado de
la confrontacin de los factores positivos y negativos encontrados en la
organizacin.20
2.3.7 Proveedores
Los proveedores de la compaa son:

Suministros de oficina. Paco
tiles de Limpieza SICOR
Insumos para tratamientos: Lendan, Sebastin,Kerastan, Bruno Basari
Maquinarias: Max perfomance, stetics 3000
20
9http://www.cindoc.csic.es/isis/01-4-3.htm
50
Encuesta realizada a los empleados de STAMPASPA

Cree usted que la empresa STAMPASPA cuenta con una base de datos
adecuada para la seleccin de proveedores?
Grafico No. 5 Existencia de base de datos de Proveedores
CALIDAD DE ATENCION POR PARTE DE LOS

EMPLEADOS A LOS PROVEEDORES
6%
SI
36%
NO
50% NO SABE
TOTAL
8%
Fuente: Encuestas
Del total de encuestados el 36% indica que la empresa manifiesta que no se

cuenta con una base adecuada.
En cual de estos parmetros se basa STAMPASPA para seleccionar sus
insumos
Como se puede observar en el

grafico #6 la compra de los
insumos tienen varias
51
inclinaciones as tenemos que la mas alta con el 31% esta la calidad del repuesto,
seguido del 19% por el precio, luego el 15% facilidad de pago, de lo cual
concluimos que esto representa una AMENAZA ALTA para la empresa.
Grafico No. 6 Parmetros para seleccionar un Proveedor
EN CUAL DE ESTOS PARAMETROS USTED SE

BASA PARA SELECCIONAR UN PROVEEDOR DE
REPUESTOS?
a) P recio
b) Variedad de
pro ducto s
10% 19% c) M arca
10%
d) Facilidad de pago
31%
15% e) Calidad
15%
f) Rapidez
Fuente: Encuestas
2.3.7.1 Clientes
Poblacin del Valle de los

Chillos 185.340 personas
Personas que desean un cuidado de cuerpo y
Usuarios
mente, mediante la relajacin y el
esparcimiento.
Edad 15 aos en adelante
Sexo Masculino o Femenino
Regin Sierra
Nivel Socio Econmico Alto, Medio Alto
Ayudar a las personas a obtener un mejor
Beneficio Buscado estado corporal.
Fuente: Revista los Valles
Cree usted que hay suficiente personal en cada rea para ofrecer una eficaz
atencin?
52
Grafico No. 7 % Satisfaccin del Servicio
EL SERVICIO QUE OFERTA STAMPA CUBRE

SATISFACTORIAMENTE SUS NECESIDADES?
27%
Totalmente
Medianamente
50% No cubre
Total
23%
0%
Fuente: Encuestas
El 54% de los encuestados opinan que el servicio de que ofrece la empresa cubre
sus necesidades en cuanto a personal totalmente, el 46% opina que
medianamente, lo que representa una OPORTUNIDAD BAJA.
En que grado de satisfaccin considera usted que cada rea est conformada
por profesionales altamente calificados?
53
Grafico No. 8 Grado Satisfaccin del Servicio
En que grado de satisfaccin cree usted que esta

el sevicio de STAMPASPA
29%
Alto
Medio
Bajo
50%
TOTAL
19%
2%
Fuente: Encuestas
El 59% de los encuestados opina que el grado de satisfaccin del servicio es alto,
el 36% medio y el 5% bajo, lo cual es favorable para la empresa y es una
OPORTUNIDAD BAJA.
Cree usted que la adecuacin de las reas del Spa cuentan con lo necesario
para sus necesidades?
Grafico No. 9 Satisfaccin que brinda la adecuacin de la empresa

54
Como considera la aprovechavilidad que prestan

las instalaciones de STAMPASPA
21%
Muy Buena
Buena
50% Regular
23% TOTAL
6%
Fuente: Encuestas
El 42% opina que las instalaciones de la empresa son muy buenas, el 46% buena
y el 12% mala, es decir hay que mejorar las instalaciones, y representa una
AMENAZA BAJA.
2.3.7.2 Competencia
2.3.7.2.1 NMERO DE OFERENTES
El nmero de participantes en cuanto a este servicio en el sector y que abarcan la

mayora de demandantes son dos principalmente :
Christian Spa
Spa.
2.3.7.2.2 LOCALIZACIN
Las empresas antes mencionadas se encuentran el Valle de los Chillos en el

sector de San Rafael.
55
Los Spa*s mencionados cubren en parte el nmero de personas que gustan de

este servicio ya que el nmero de habitantes tiene una tendencia creciente razn
por la cual existe una demanda que puede ser explotada en este sector.
NUMERO DE PERSONAS
AO ATENDIDAS AL AO
1998 15.000
1999 17.500
2000 18.050
2001 19.300
2002 20.000
2003 21.000
2004 22.520
2005 23.830

Fuente: Informacin obtenida
2.4 ANLISIS INTERNO
Para el desarrollo de una empresa, sea del tamao que sea, es necesario
conocer claramente todas aquellas actividades que se realizan para producir o
comercializar sus productos en el mercado. Existen tres tipo de empresas de
servicios, comerciales e industriales; debido a que la principal actividad que
realiza STAMPASPA es la de servicios dentro del anlisis interno vamos a dar a
conocer las capacidades administrativas, financiera, tecnolgicas y de recursos
humanos con el fin de determinar las fortalezas y debilidades que tiene la
empresa, y as elaborar las mejores estrategias que lleven a tener xito a la
misma.
La Capacidad Administrativa comprende el anlisis de los procesos
administrativos relacionados a la planificacin, organizacin, direccin y control,
para establecer fortalezas y debilidades administrativas.
56
2.4.7 Planificacin:
No existe una buena planificacin en la cooperativa por lo que representa una

DEBILIDAD ALTA21
2.4.8 Organizacin
La empresa est organizada por su administrador, supervisores y administrativas.

En la actualidad no poseen organigramas.
2.4.9 Direccin
Proceso administrativo de guiar y motivar a los empleados para que alcancen los
objetivos de una organizacin22.
La Direccin Administrativa Financiera dirige sus procesos basados en rdenes o

guas de carcter informal, esto es, a travs de memorandos y otros documentos
escritos que orientan a los empleados en el cumplimiento de sus tareas y la
manera como ejecutar los procesos.
2.4.10 Control
La contadora de la empresa realiza un control posterior al cumplimiento de las

tareas, los procesos y los objetivos. Este control est a cargo de la gerente de la
empresa, quien vigila el normal desempeo del personal del rea y el
cumplimiento de los procesos acorde a las metas y objetivos de la misma.
Se carece por completo de un sistema de control preventivo y permanente, que

facilite la deteccin y correccin de errores a tiempo. En la actualidad, no hay
agilidad en los procesos administrativos y financieros de la empresa, se cometen
errores en los ingresos de matrculas, en los pagos con ciertos clientes y
21
SERNA G., Humberto: Planeacin y Gestin Estratgica, Cuarta Edicin, RAM Editores, Bogot
22
GRIFFIN, Ricky / EBERT, Ronald: Op. Cit. Pag. 170.
57
proveedores, en el control de la cartera, provocando que se corrijan errores luego

de haberse cometido, desperdiciando tiempo y dinero.
2.4.10.1 Capacidad de Planificacin
Conoce la misin y visin de la empresa?

Totalmente Medianamente Desconoce
Totalmente Medianamente Desconoce

6 11 23
1
2
3
Fuente: Encuestas
El personal nos indica en su encuesta que conoce medianamente ya que nos se los ha
instruido en lo que la empresa quiere llegar a ser .una DEBILIDAD MEDIA
58
2.4.11 Matrices de Impacto

STAMPASPA
MATRIZ DE IMPACTO
CAPACIDADES FORTALEZAS IMPACTO

Alto Medio Bajo
Administrativa Eficiencia e los empleados en su desempeo X
Proceso de compras establecido X
Direccin formal X
Financiera Elaboracin de presupuestos anuales X

Proceso de determinacin de precios en base a
costos y mercado X
Tecnolgico - Didctico Capacidad tecnolgica instalada

X
Acceso a Internet X
Talento Humano Capacidad y experiencia del personal directivo X

Empleados capacitados en sus areas X
Geogrfica Buena ubicacin X
Competitivos Estan actualizados con los cambios permanentes del

mercado X
Posicionamiento X
STAMPASPA
MATRIZ DE IMPACTO
CAPACIDADES DEBILIDADES IMPACTO

Alto Medio Bajo
Administrativa Inexistencia de organigramas: estructural, funcional, de
posicin X
Falta de un sistema adecuado para los cobros X
Inexistencia de un manual de procedimientos
administrativos y financieros X
Sistemas de informacin y comunicacin X
Carencia de control preventivo y permanente X
Financiera Proceso contable de registro, procesamiento y salida de

informacin financiera X
Proceso de pago a proveedores X
Proceso de inversiones X
Tecnolgico - Didctico Falta de maquinarias en el area de tratamientos

corporales X
Talento Humano Evaluacin al personal administrativo X
Geogrfica El espacio fisico del gimnacion en horas pico es

reducido X
59
2.4.11.1 Matriz de Impacto Externo
2.4.11.2 Matriz de impacto Interno
STAMPASPA
MATRIZ DE IMPACTO
FACTORES OPORTUNIDADES IMPACTO

Alto Medio Bajo
Polticos Las posibles alianzas estrategicas para la importacion
de productos de belleza X
Econmicos Baja de las tasas de interes para acceder a un credito

X
Sociales - Culturales Mayor cuidado por parte de las personas hacia su

cuerpo X
Aumento de lademanda de productos de mayor calidad
para el cuidado del cuerpo X
Tecnolgicos Acertada adecuacion de las diversas areas para su

funcionamiento X
Evolucin tecnolgica y sus mltiples aplicaciones
para el SPA
STAMPASPA
MATRIZ DE IMPACTO
FACTORES AMENAZAS IMPACTO

Alto Medio Bajo
Polticos Disminucion de la inversin por la incertidumbre
financiera X
Incertidumbre en el destino econmico y poltico del
pas X
Econmicos Empobrecimiento del pas X

Una elevada inflacin afectando la capacidad de
compra de los clientes X
Sociales - Culturales Carencia de un sistema de gestin de calidad X

Tendencia a la disminucion de precios debido a la
competencia desleal X
Tecnolgicos Adaptacin de las personas a las innovaciones

tecnolgicas X
60
2.4.11.3 Matriz de Aprovechabilidad

STAMPASPA
MATRIZ DE APROVECHABILIDAD
Aumento de lademanda de productos de mayor calidad para el cuidado

Las posibles alianzas estrategicas para la importacion de productos de
Acertada adecuacion de las diversas areas para su funcionamiento

Evolucin tecnolgica y sus mltiples aplicaciones para el SPA
Mayor cuidado por parte de las personas hacia su cuerpo
Baja de las tasas de interes para acceder a un credito
OPORTUNDADES
del cuerpo
POSICION
belleza
TOTAL
FORTALEZAS
Eficiencia e los 5 5 3 5 3 3 24 1
empleados en su
desempeo
Proceso de compras 1 1 3 1 3 3 12 7
establecido
Direccin formal 3 1 1 5 1 1 12 9
Elaboracin de 1 1 5 1 3 1 12 10
presupuestos anuales
Proceso de 5 3 3 1 5 3 20 5
determinacin de
precios en base a
costos y mercado
Capacidad tecnolgica 3 3 1 3 5 5 20 2
instalada
Capacidad y 3 1 1 3 3 1 12 11
experiencia del
personal directivo
Empleados 5 5 1 5 3 3 22 3
capacitados en sus
areas
Buena ubicacin 1 1 1 3 3 3 12 8
Estan actualizados 5 3 1 5 5 3 22 4
con los cambios
permanentes del
mercado
Posicionamiento 3 3 1 5 5 1 18 6
TOTAL 35 27 21 37 39 27
POSICION 3 5 6 1 2 4
61
2.4.11.4 Matriz de Vulnerabilidad
STAMPASPA
MATRIZ DE VULNERABILIDAD
Disminucin de la inversin por la
Una elevada inflacin afectando la
Tendencia a la disminucion de
destino
Carencia de un sistema de gestin
Adaptacin de las personas a las

precios debido a la competencia
capacidad de compra de los clientes
econmico y poltico del pas
innovaciones tecnolgicas
Empobrecimiento del pas
el
incertidumbre financiera
en
AMENAZAS
Incertidumbre
POSICION
de calidad
TOTAL
desleal
DEBILIDADES
Inexistencia de organigramas:
estructural, funcional, de posicin 5 5 3 3 1 1 3 21 6
Falta de un sistema adecuado para los
cobros 5 5 3 3 3 1 5 25 5
Inexistencia de un manual de
procedimientos administrativos y
financieros 3 3 1 1 5 1 3 17 9
Sistemas de informacin y
comunicacin 3 3 1 3 1 1 3 15 10
Carencia de control preventivo y
permanente 3 3 3 5 1 3 5 23 7
Falta de un proceso contable de
registro, procesamiento y salida
de informacin financiera 5 3 5 5 3 3 5 29 1
Proceso de pago a
proveedores 5 3 5 5 1 3 3 25 3
Proceso de inversiones 5 3 5 5 3 3 1 25 2
Falta de maquinarias en el area
de tratamientos corporales 3 1 1 1 1 3 5 15 11
Evaluacin al personal
administrativo 5 5 1 1 3 1 3 19 8
Espacio fsico reducido del gimnacio
en las horas pico 1 3 3 1 1 1 5 15 13
TOTAL 43 37 31 33 23 21 41
POSICION 1 3 5 4 7 6 2
62
2.4.11.5 Hoja de Trabajo

STAMPASPA
HOJA DE TRABAJO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Las posibles alianzas estrategicas Disminucion de la inversin por la
para la importacion de productos
de belleza incertidumbre financiera
Incertidumbre en el destino
econmico y poltico del pas
Baja de las tasas de interes para
acceder a un credito
Empobrecimiento del pas
Mayor cuidado por parte de las Una elevada inflacin afectando la
capacidad de compra de los
personas hacia su cuerpo clientes
Aumento de lademanda de
productos de mayor calidad para el
cuidado del cuerpo
Carencia de un sistema de gestin
de calidad
Acertada adecuacion de las Tendencia a la disminucion de
diversas areas para su precios debido a la competencia
funcionamiento desleal
Evolucin tecnolgica y sus
mltiples aplicaciones para el
SPA
Adaptacin de las personas a las
innovaciones tecnolgicas
FORTALEZAS DEBILIDADES
Eficiencia e los empleados en su Inexistencia de organigramas:
desempeo estructural, funcional, de posicin

Proceso de compras establecido Falta de un sistema adecuado para
los cobros
Direccin formal Inexistencia de un manual de
procedimientos administrativos y
financieros
Sistemas de informacin y
comunicacin
Elaboracin de presupuestos Carencia de control preventivo y
anuales permanente
Proceso de determinacin de
precios en base a costos y
mercado
Proceso contable de registro,
procesamiento y salida de
informacin financiera
Capacidad tecnolgica instalada Proceso de pago a proveedores
Acceso a Internet Proceso de inversiones
Capacidad y experiencia del Falta de maquinarias en el area de

personal directivo tratamientos corporales
Empleados capacitados en sus
areas
Evaluacin al personal
administrativo
Buena ubicacin
El espacio fisico del gimnacion en
horas pico es reducido
Estan actualizados con los
cambios permanentes del
mercado
Posicionamiento
63
2.4.11.6 Matriz de estrategias
gica y
para el
do la
dad de
de
aplicaci
afectan
Evoluci
tecnol
inflaci
4,-Una
elevad
capaci
cliente
mltipl
compr
ones
SPA
sus
los
4,-
es
s
y
cas para
de
de
mbre en
importaci
producto
estrategi
Incertidu
econmi
posibles
alianzas
del pas
destino
poltico
belleza
3,-Las
MATRIZ DE ESTRATEGIAS
3,-
on
co
el
la
s
para su
on de las
n de las
s a las
adecuaci
Acertada
tecnolgi
Adaptaci
funciona
diversas
innovaci
persona
miento
areas
ones
cas
2,-
2,-
de mayor
el
de
n de la
la
productos
lademand
Disminuci
financiera
inversin
Aumento
incertidu
cuidado
calidad
cuerpo
mbre
para
por
del
1,-
1,-
de
a
FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
1,-Eficiencia de los empleados en su F1O1 F1A1
desempeo
2,-Capacidad tecnolgica instalada
3,-Empleados capacitados en sus F2O2, F2O4 F1A2, F2A2, F3A2, F4A2
areas
4,-Estan actualizados con los cambios
permanentes del mercado
5,-Proceso de determinacin de precios en F3O1, F303 F4A3, F5A3
base a costos y mercado
6,-Posicionamiento
7,-Proceso de compras establecido F4O2
Evolucin tecnolgica y sus mltiples Una elevada inflacin afectando la capacidad de
aplicaciones para el SPA compra de los clientes
Las posibles alianzas estrategicas para la Incertidumbre en el destino econmico y poltico

MATRIZ DE ESTRATEGIAS importacion de productos de belleza del pas
Acertada adecuacion de las diversas areas para Adaptacin de las personas a las innovaciones
su funcionamiento tecnolgicas
Aumento de lademanda de productos de mayor Disminucin de la inversin por la incertidumbre

calidad para el cuidado del cuerpo financiera
DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA

1,-Falta de un proceso contable de D1O1, D1O2, D2O1 D1A1, D2A1, D3A1, D7A1
registro, procesamiento y salida de
informacin financiera
2,-Inexistencia de un proceso de
inversiones
3,-Proceso de pago a proveedores D2O2
D3O3 D5A2, D6A2
4,-Sistemas de informacin y comunicacin
5,-Proceso de cobro y actualizacin de servicios D4O2 D4A3
6,-Espacio fsico reducido del gimnacion en las D6O1, D602, D7O1, D7O2
horas pico
7,-Proceso contable de registro, D5O1, D5O2
procesamiento y salida de informacin
financiera
64
2.4.11.7 ESTRATEGIAS FO,FA,DO,DA
ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
F1O1 F1A1
Aumentar la demanda del producto con el buen Incrementar los ndices de mejora del
desempeo de los empleados en todos los desempeo, para resolver problemas de
procedimientos. incertidumbre financiera.
F2O2, F2O4 F1A2, F2A2, F3A2, F4A2
Terminar las remodelaciones de las diferentes Incentivar a los clientes con promocin de los
reas del STAMPASPA, e instalar equipos diferentes productos, para que se adapten a
acordes a la tecnologa moderna, para mayor las innovaciones tecnolgicas, para lo cual
satisfaccin del usuario. existe personal capacitado y actualizado as
como moderna tecnologa.
F3O1, F3O3 F4A3, F5A3
Capacitar a los empleados para que siempre Actualizar los estudios de costos en base a
estn actualizados y entreguen a los clientes de los precios de mercado, para elegir las
STAMPASPA , productos de calidad, mejores alternativas en situaciones de
aumentando la demanda, y gestionando la incertidumbre econmica y poltica.
comercializacin a travs de alianzas
estratgicas.
ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
D1O1, D1O2, D2O1 D1A1, D2A1, D3A1, D7A1
Actualizar la informacin financiera y los Mantener la informacin financiera real y
procedimientos de inversin, que permitan conocer las inversiones con un buen sistema
atender la demanda de productos para cuidado de procesamiento de informacin que permita
del cuerpo. conocer los compromisos con los
proveedores para la mejor toma de
decisiones gerenciales.
D2O2 D5A2, D6A2
Seleccionar las mejores ofertas de remodelacin Prestar los servicios en espacios cmodos
de las reas para optimizar los recursos de acordes a las innovaciones de la tecnologa
inversin, que debern ser giles y oportunos. moderna de acuerdo a los presupuestos de
la empresa manteniendo actualizados los
servicios de cobro.
D4O2 D4A3
Actualizar los sistemas de informacin y Mantener informado a todo el personal de
comunicacin, en base a las ofertas de la nueva STAMPASPA de las polticas de austeridad
tecnologa. de la empresa para hacer frente a la
incertidumbre poltica y econmica.
D6O1, D6O2, D7O1, D7O2
Realizar los procedimientos contables en base a
las leyes actuales y entregar la informacin
oportuna que permita aprovechar las ofertas del
mercado para adquisicin de productos de
calidad para cuidado corporal, as como paquetes
para adecuacin de reas
D5O1, D502
Agilitar el proceso de cobro para conocer la
liquidez de la empresa, que permita adquirir
productos de calidad y efectuar obras de
adecuacin para su mejor funcionamiento.
65
CAPITULO III
3 PROPUESTA DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
3.3 INTRODUCCIN
La empresa de hoy busca ser competitiva y eficiente con el propsito de satisfacer

a los clientes actuales y ganar nuevos clientes. Sin embargo, este propsito es
limitado por los recursos materiales, las personas, la tecnologa, el capital y otros
recursos mal utilizados. No es raro ver en una organizacin que las personas no
utilizan o no tienen la capacidad de utilizar adecuadamente los sistemas
informticos como herramienta de ayuda en la obtencin de un bien o en la
prestacin de un servicio. Sin embargo, los recursos no son el principal limitante,
se puede dotar de recursos materiales, financieros, tecnolgicos, etc., y capacitar
a las personas para que los exploten, pero nada de esto funcionara sino se
revisan, redisean y mejoran los procesos que se siguen para la obtencin de un
bien o servicio final de gran valor para el cliente.
3.3.7 Matriz Axiolgica
Esta matriz sirve para establecer una relacin entre el ambiente externo e interno,
en los cuales cada uno est relacionado de manera directa con la empresa,
adems se indica los principios y valores ms relevantes para la misma.
3.3.7.1 Principios y valores
Los valores no son ms que una creencia bastante slida respecto de lo que es
bueno o malo y que gua las acciones y la conducta de los empleados durante su
desempeo en pos de los objetivos de la organizacin. De esta manera se puede
considerar que los valores conforman una ideologa que impregna las decisiones
de todos los das.23
23
KOONTZ, Harold / O'DONNELL, Cyril., cuarta edicin, Pg. 15
66
Un principio representa la mejor gua posible en la seleccin de alternativas que

conducen a las cualidades deseadas en una organizacin.24
Los principios son elementos ticos aplicados que guan las decisiones de la
empresa y definen el liderazgo de la misma.
Los valores son los descriptores morales que muestran la responsabilidad tica
social en el desarrollo de las labores de negocio.
En STAMPASPA al realizar una encuesta a su personal interno, indica que se
aplican valores importantes como la honestidad, respeto, compaerismo,
responsabilidad, completando con valores que la empresa pone en prctica como
la justicia, equidad, comunicacin y calidad.
En la Tabla 4.1 se puede apreciar (una tabla de los principios y valores de la
empresa)
Tabla 4.1 Principios y Valores

GRUPO PRINCIPIOS DIRECTIVOS SOCIOS CLIENTES PROVEEDORE ESTADO SOCIEDAD
S
Responsabilidad x x x x x x
Puntualidad x x x
Compaerismo x x x
Calidad x x x x x
Trabajo en Equipo x x
GRUPO VALORES DIRECTIVOS SOCIOS CLIENTES PROVEEDORE ESTADO SOCIEDAD

S
Respeto x x x x x x
Comunicacin x x x x x
tica x x x x x x
Justicia x x x x
Honestidad x x x x x x
Fuente: STAMPASPA
3.3.7.1.1 Con los Directivos
Principios:
24
KOONTZ, Harold / O'DONNELL, Cyril., cuarta edicin, Pg. 15
67
Responsabilidad.- Cumplimiento de las obligaciones atribuidas, dentro de sus

funciones respecto de la toma de decisiones para la consecucin de objetivos de
la empresa.
Compaerismo.- Procurar la integracin de esfuerzos para la consecucin de
objetivos, manteniendo un liderazgo democrtico que permita la comunicacin
directa entre directivos, personal administrativo y socios.
Calidad. Lograr que las actividades se desarrollen correctamente para de esta
manera comprometer a los socios en la consecucin de metas propuestas.
Valores:
Respeto.- Acerca del cumplimiento de los reglamentos, leyes y consideracin de
derechos personales, establecidos en las polticas de la empresa, y con la
capacidad humana.
Comunicacin: hacer llegar la informacin de la gerente, a los empleados de la
empresa, para que se sientan integrados y motivados en los distintos proyectos
tica.- En la aplicacin del profesionalismo, frente a problemas cuyas decisiones
necesiten de una decisin equitativa sin beneficiar a terceras personas por
cualquier tipo de inters.
Honestidad.- Ser honesto consigo mismo es aceptar errores, por eso se dice
fieles al ejercicio de su funcin profesional, con base en la verdad y en la
autntica justicia siendo equitativo con el resto y consigo mismo.
Justicia.- Las actividades diarias deben ser ejecutadas con un grado de justicia y
equidad, en el caso de los directivos en la entrega de cuentas.
3.3.7.1.2 Con los clientes

Principios:
Responsabilidad.- Cumplimiento de las tareas asignadas y establecidas a los
socios, y para los instructores la correcta aplicacin de las sus actividades en las
distintas reas.
Compaerismo.- Lugar donde reine la armona y el xito evitando
especulaciones y erradicando el chisme.
Calidad.- En el trabajo eficiente, evitando los cuellos de botella en los diversos
procesos de las actividades.
Valores:
68
Respeto.- Acerca de los reglamentos, leyes y consideracin de derechos

personales, entre compaeros y la trato con gentileza al cliente
Comunicacin: llevara a la empresa a estar ms unida, y a conseguir objetivos
generales no individuales.
Justicia: Aplicado a las actividades diarias de los dueos, esto permitir que la
empresa sea reconocida ante los dems.
Honestidad.- En el ejercicio de sus competencias, siendo justos frente a diversas
situaciones de trabajo y entre compaeros anteponiendo la verdad.
3.3.7.1.3 CON LOS PROVEEDORES
Principios:
Responsabilidad.- Exigir la entrega de un producto y servicio de calidad a bajo
precio.
Puntualidad.- En el cumplimiento de los pagos en los plazos establecidos y en
los requerimientos demandados
Calidad: Lograr que nuestros requerimientos se entreguen a tiempo y con las
especificaciones solicitadas.
Valores:
Respeto.- En el cumplimiento de los plazos, clusulas, convenios y beneficios
establecidos.
Comunicacin: Es necesario la comunicacin con los proveedores para saber
cuando necesitaremos de ellos.
tica.- En la consecucin del buen manejo de los recursos econmicos.
Honestidad: En el ejercicio de sus competencias
3.3.8 MISIN
La misin es la concepcin implcita del POR QU de la organizacin su razn

de ser, representa las cualidades, caractersticas que explica la existencia de la
institucin ante los ojos de la sociedad, en esencia constituye su finalidad
expresada en sentido filosfico y paradigmtico.
La misin es el propsito de la compaa y debe evidenciar los aspectos y
atributos que particularizan a la organizacin, es decir, dando a conocer lo que
diferencia de otras empresas, en cuanto a productos o servicios que esta presta,
69
la determinacin de la misin, debe reflejar las expectativas y los intereses de la

gente a la que la organizacin sirve y por la cual existe.
En el cuadro 4.2 se puede apreciar los elementos de la misin.
Cuadro 4.2 Elementos de la misin

ELEMENTOS CLAVE DEFINICIN
Naturaleza del negocio Prestacin de servicios para el
cuidado del cuerpo
Motivo para existir Satisfacer la demanda de servicios
para el cuidado corporal
Clientes Para quien? Clientes que busquen la manera de
cuidar y mantener su cuerpo
Mercado al que sirve Habitantes de la ciudad de Quito y
Manta
Factor diferenciador Servicios con la ultima tecnologa
Recursos Cmo desempear Recurso humano calificado y
nuestras funciones adecuaciones apropiadas para los
servicios
Principios y valores Responsabilidad y honestidad
Fuente: STAMPASPA
Misin
Ofrecer servicios en las ciudades de Quito en el sector del valle de
los chillos y Manta para el cuidado corporal de calidad encaminados
a proporcionar a nuestros clientes, salud, relajamiento, y descanso,
25
proporcionados por la atencin de profesionales y las mejores
tcnicas, con un gran sentido de responsabilidad y honestidad.
.
3.3.9 VISIN
La visin seala el rumbo que la empresa debe seguir, tomando en cuenta el

presente de la organizacin para y definir lo que pretende ser o alcanzar.
En el cuadro 4.3 se puede apreciar los elementos de la visin.
25
3 Nuez Espinosa Marcelo, Planificacin Estratgica, Pg. 71.
70
Cuadro 4.3 (Elementos de la visin)

ELEMENTOS CLAVE DEFINICIN
Que quiero hacer: Aumentar mi lista de clientes con un
servicio diferenciado.
A donde quiero llegar: A ser una empresa lder en el
servicio para el cuidado corporal.
mbito del mercado: Ciudad de Quito y Manta
Productos o servicios: Servicios para el cuidado corporal
Valores: Honestidad
Principio organizacional: Responsabilidad
En que tiempo se puede realizar: En un periodo de 3 aos
Fuente: STAMPASPA
VISIN
Para el 2011 ser el primer centro de trabajo corporal en las ciudades de

Quito en el sector del valle de los chillos y Manta con el mejor equipo de
personas en constante investigacin por promover las ltimas tcnicas
corporales y tratamientos profesionales. Buscando siempre la excelencia y
mejoramiento constante mediante la honestidad y responsabilidad en los
servicios que prestamos, preparndonos a reaccionar con eficiencia y
3.1.4 OBJETIVOS
oportunidad a los cambios y exigencias del mercado.
3.1.4.1 Objetivo General
Todas las empresas buscan alcanzar sus objetivos, y esta es una situacin
deseada que la empresa intenta lograr. Son el resultado que se esperan alcanzar
en un tiempo determinado, constituyen la aproximacin real o esperada de los
contenidos de la visin y la misin de la empresa.
71
Alcanzar el crecimiento de la empresa mejorando el entorno interno as

como la atencin al cliente.
Ampliar su cartera de clientes para obtener amplitud de mercado.
En las tablas 4.4 y 4.5 se puede apreciar los objetivos Corporativos y especficos
respectivamente.
Tabla 4.4 Objetivos Corporativos

EJE OBJETIVO
Cobertura Satisfacer la demanda de servicios
para el cuidado corporal incrementando
distintas tcnicas.
Satisfaccin del cliente Ofrecer un servicio de calidad en la
atencin al cliente.
Rentabilidad Incrementar los ingresos de la
empresa.
Responsabilidad y respeto Ofertar los servicios a un precio justo,
sin aprovecharse de las necesidades
de los clientes.
Fuente: STAMPASPA
Tabla 4.5 Objetivos Especficos

REA DE INTERS OBJETIVO
EJE
GESTIN Desarrollar las tareas diarias
ADMINISTRATIVA as como la planificacin de de
turnos de las reas de manera
que permita mejorar la
PLANIFICACIN atencin a los clientes.
Desarrollar un mejoramiento
continuo de los procesos
administrativos y
GESTIN INTERNA operacionales hasta el 2011.
Incrementar la adquisicin de
CRECIMIENTO DE tecnologa de punta para las
LA TECNOLOGA distintas reas.
CRECIMIENTO Incorporar tecnologa de punta
ORGANIZACIONAL que nos permita mejorar el
nivel y calidad de los servicios
CRECIMIENTO DEL , as como el porcentaje de
MERCADO clientes
CRECIMIENTO DE Implementar los servicios a
LA medida que aparezcan las
72
PRODUCTIVIDAD necesidades de los clientes.
Desarrollar las capacidades y

logros de los empleados de la
empresa a travs de
CRECIMIENTO DEL capacitacin ,motivacin e
TALENTO HUMANO incentivos.
Realizacin de un seguimiento
y seleccin de proveedores de
servicios para el
mantenimiento de las reas de
MANTENIMIENTO la empresa.
MANTENIMIENTO DE Mejorar la comunicacin
EQUIPOS E dentro de la estructura
INSTALACIONES MANTENIMIENTO organizacional de la empresa.
Conservar la infraestructura a
travs de programas de
MANTENIMIENTO cuidado e incentivo.
ATENCIN AL Mejorar los tiempos de demora
CLIENTE de los servicios para evitar
DISMINUCIN perdida de clientes.
3.1.5 POLTICAS
Las polticas vienen a ser enunciados que tienen por objeto normar las acciones a
realizarse. Tienen una gran importancia ya que determina ante una actividad la
gua que se deber seguir de acuerdo al nivel o rea donde se labore.
3.1.5.1 Polticas Generales
El trato a los clientes ser basado en principios y valores corporativos.

Obtener una informacin mensual de los resultados de los trabajos que hayan
sido realizados
Asistir a todas las reuniones que dispusiera la empresa.
Aceptar y cumplir todas las polticas institucionales disciplinadamente.
3.1.5.2 Polticas Institucionales
La empresa procurar mantener instructores y asistentes profesionales

capaces de brindar confianza y seguridad al cliente.
Operar todos los das de la semana respetando los turnos asignados a cada rea de servicio.
Los instructores y asistentes debern laborar con su respectiva identificacin
Los asistentes debern llevar el uniforme de la empresa todos los das.
73
Contribuir con el desarrollo de la empresa manteniendo tica profesional en

todas las actividades relacionadas con la misma.
Se medir la eficiencia en el uso de los recursos en base a indicadores de
gestin.
Presentar el estado de resultados y los gastos incurridos en el ao.
3.1.5.3 Polticas de servicios
Se evaluara la satisfaccin del cliente y la efectividad del servicio cada 3

meses.
La forma de pago ser en efectivo y a crdito (6 mes plazo), este ltimo para
el caso de los convenios con empresas o instituciones.
3.1.5.4 Polticas de Atencin al Cliente
El servicio de atencin al cliente se dar con absoluta calidad, eficiencia,

eficacia y efectividad.
3.1.5.5 Polticas de Recursos Humanos

PERSONAL
Establecer requisitos de cada puesto que constaran en el manual de
Procesos.
Mantener reuniones con el personal administrativo a fin de motivar e incentivar
la integracin as como conocer los problemas que puedan existir con la
atencin a los clientes.
Se dar el nivel de sueldos que hay en el mercado en cada puesto y se
analizaran los incrementos de cada ao de acuerdo a la disposicin del estado
y a las posibilidades econmicas de la empresa.
El horario de trabajo es de 8 horas diarias de lunes a sbado con turnos
rotativos :que son el primero de 6:00 a 13:00, el segundo de 14:00 a 21:00
Mantener una capacitacin peridica del personal administrativo que apoye la
gestin de la compaa.
Realizaran evaluaciones peridicas para controlar el rendimiento laboral a
travs de indicadores de gestin.
74
3.1.5.6 Polticas de Facturacin
Se realizaran facturas no sin antes haber llegado a un acuerdo con el cliente.
3.1.5.7 Polticas de Mercado y Publicidad
Realizar estudios de mercado cada 6 meses.

Realizar encuestas a los clientes para averiguar como va el rendimiento y la
satisfaccin del servicio.
Colocar publicidad en vallas en las adyacencias de la empresa y las paradas,
el peridico, hojas volantes y en el Internet.
3.1.6 ESTRATEGIAS
Una estrategia constituye un enfoque que utiliza la direccin para llegar a la

consecucin o logro de objetivos y la misin de la empresa que corresponde la
razn de ser de la compaa26.
En la tabla 4.6 se puede apreciar la Estrategia Corporativa
Tabla 4.6 Estrategia Corporativa

ESTRATEGIA
Realizar una investigacin de mercado para determinar nuevos servicios.
Capacitar peridicamente a los empleados
Buscar alianzas estratgicas con empresas para aumentar los clientes.
Fomentar la utilizacin de un listado de precios por todos los servicios.
Fuente: STAMPASPA
3.1.6.1 Estrategias Especificas
Aumentar la demanda del Incrementar los ndices de

producto con el buen mejora del desempeo, para
desempeo de los resolver problemas de
empleados en todos los incertidumbre financiera.
procedimientos.
26
http://www.monografias.com/trabajos15/negocios/negocios.shtml
75
Terminar las Incentivar a los clientes con

remodelaciones de las promocin de los diferentes
diferentes reas del productos, para que se
STAMPASPA, e instalar adapten a las innovaciones
equipos acordes a la tecnolgicas, para lo cual
tecnologa moderna, para existe personal capacitado y
mayor satisfaccin del actualizado as como
usuario. moderna tecnologa.
Capacitar a los empleados Actualizar los estudios de

para que siempre estn costos en base a los precios
actualizados y entreguen a de mercado, para elegir las
los clientes de STAMPASPA mejores alternativas en
, productos de calidad, situaciones de incertidumbre
aumentando la demanda, y econmica y poltica.
gestionando la
comercializacin a travs de
alianzas estratgicas.
Actualizar la informacin Mantener la informacin

financiera y los financiera real y conocer las
procedimientos de inversin, inversiones con un buen
que permitan atender la sistema de procesamiento de
demanda de productos para informacin que permita
cuidado del cuerpo. conocer los compromisos
con los proveedores para la
mejor toma de decisiones
gerenciales.
Seleccionar las mejores Prestar los servicios en

76
ofertas de remodelacin de espacios cmodos acordes a

las reas para optimizar los las innovaciones de la
recursos de inversin, que tecnologa moderna de
debern ser giles y acuerdo a los presupuestos
oportunos. de la empresa manteniendo
actualizados los servicios de
cobro.
Actualizar los sistemas de Mantener informado a todo el

informacin y comunicacin, personal de STAMPASPA de
en base a las ofertas de la las polticas de austeridad de
nueva tecnologa. la empresa para hacer frente
a la incertidumbre poltica y
econmica.
Realizar los procedimientos

contables en base a las
leyes actuales y entregar la
informacin oportuna que
permita aprovechar las
ofertas del mercado para
adquisicin de productos de
calidad para cuidado
corporal, as como paquetes
para adecuacin de reas
Agilitar el proceso de cobro
para conocer la liquidez de la
empresa, que permita
adquirir productos de calidad
y efectuar obras de
adecuacin para su mejor
funcionamiento.
77
3.1.6.2 Estrategias de valor
Desarrollar el compromiso con la empresa en base a la integracin del

personal por medio de la participacin en eventos deportivos y festivos.
Desarrollar un cdigo de tica propio de la empresa.
Fomentar una Cultura Organizacional, mejorando la aplicacin de
principios y valores por medio de una publicidad adecuada dentro de la
organizacin en base a conferencias e implementos informativos.
3.1.7 MAPA ESTRATGICO
El Mapa Estratgico es un grafico que muestra cual es la perspectiva de la

empresa a un futuro identificando de 3 aos a partir de la fecha actual, indicando
cual es la Misin actual de la empresa y cual es su Visin a futuro.
Para la consecucin del Mapa Estratgico se explica en cada uno de los aos
cuales van a ser sus objetivos a realizar, las estrategias que se utilizaran para
alcanzar el objetivo y que polticas se van a aplicar.
Este Mapa estratgico nos da una idea general de que es al momento
STAMPASPA y que quiere llegar a ser a futuro.
MAPA ESTRATGICO PARA STAMPASPA
78
VISIN
OBJETIVO GENERAL Para el 2011 ser el primer centro de trabajo corporal en

Alcanzar el crecimiento de las ciudades de Quito en el sector del valle de los chillos
la empresa mejorando el y Manta con el mejor equipo de personas en constante
entorno interno as como la investigacin por promover las ltimas tcnicas
MISIN atencin al cliente. corporales y tratamientos profesionales. Buscando
Ofrecer servicios en las ciudades de Quito en Ampliar su cartera de
siempre la excelencia y mejoramiento constante
clientes para obtener
el sector del valle de los chillos y Manta para amplitud de mercado.
mediante la honestidad y responsabilidad en los
servicios que prestamos, preparndonos a reaccionar
el cuidado corporal de calidad encaminados a con eficiencia y oportunidad a los cambios y exigencias
proporcionar a nuestros clientes, salud, del mercado.
relajamiento, y descanso, proporcionados

2010
por la atencin de profesionales y las mejores
2010
tcnicas, con un gran sentido de
2009
responsabilidad y honestidad.
OBJETIVOS
OBJETIVOS
2008 Mejorar los procesos de
la empresa
Obtencin de nuevos Desarrollar las tareas diarias as
PRINCIPIOS
servicios para el mantenimiento como la planificacin de de
Responsabilidad,
de todas la reas de la turnos de las reas de manera
Puntualidad, Calidad,
empresa. que permita mejorar la atencin a
Trabajo en Equipo,
OBJETIVOS los clientes.
Productividad.
Incorporar ESTRATEGIAS VALORES
tecnologa (pagina Web. Manual de procesos ESTRATEGIAS Respeto, Transparencia,
Brindar un servicio para la empresa, permitiendo Prestar los servicios en tica, Justicia y Honestidad.
de calidad y seguridad. una mejor interaccin de las
espacios cmodos acordes a
Mejorar los actividades disminuyendo
tiempos y hacindolos las innovaciones de la
procesos administrativos y eficientes. tecnologa moderna de
financieros. Concienciar a los acuerdo a los presupuestos de
Mejorar la dueos la necesidad de adquirir la empresa manteniendo
comunicacin dentro de la nueva tecnologa y actualizados los servicios de
empresa. maquinarias en los casos de cobro.
que estas ya estn
.ESTRATEGIAS generando problemas en su
Creando la pagina rendimiento..
Web, para dar a conocer los
servicios de la empresa. Realizar convenios con
casas comerciales para obtener
Implementar varios POLTICAS:
precios bajos y mejores
canales de cmo la garantas. - Se mantendr una comunicacin constante con Clientes para conocer inquietudes,
comunicacin abierta entre Lograr alianzas con - Incursionar en nueva tecnologa que permita tener un servicio eficiente y eficaz.
directivos y empleados. proveedores en la ciudad de - Se aplicara los principios de Planificacin Estratgica para establecer sistemas participativos
Realizacin de Quito. en la toma de decisiones.
costos y tiempos en el - Aplicar los manuales de procesos por reas para un mejor desarrollo de las actividades.
servicios para optimizar los - Se impulsara la ejecucin de proyectos que proporcionaran ingresos extras a la empresa.
recursos existentes.

79
CAPITULO IV
4 ANLISIS DE PROCESOS
4.1 INTRODUCCIN
EL PROCESO SE REFIERE A UNA SERIE DE ACTIVIDADES ORIENTADAS A

LOGRAR UN PROPSITO CON EL FIN DE PRODUCIR UN PRODUCTO O
SERVICIO PARA UN USUARIO DENTRO O FUERA DE LA ORGANIZACIN.
GENERALMENTE, INCLUYE GENTE, EQUIPOS HERRAMIENTAS, TCNICAS
Y MATERIALES EN UNA SECUENCIA DE ACTIVIDADES.
LOS PROCESOS DE STAMPASPA TIENEN QUE SER ANALIZADOS EN
CUANTO A TIEMPOS, DISTANCIAS Y COSTOS DE CADA ACTIVIDAD,
DETERMINANDO LA EFICIENCIA DEL PROCESO.
EL ANLISIS DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS FINANCIEROS
ACTUALES PERMITIR OBTENER LA EFICIENCIA Y EFICACIA DE ESTOS,
MOSTRANDO LOS PUNTOS CRTICOS QUE NECESITAN UN NUEVO
ENFOQUE PARA MEJORAR LOS PROCESOS.
4.2 DIAGRAMA DE CALIDAD.
Se va a expresar de manera grfica lo que realiza STAMPASPA orientado a la

teora de procesos, en el grfico # 1 se detalla la estructura.
Por lo tanto en los macro procesos de STAMPASPA que involucra a los outputs e
inputs llamadas tambin entradas y salidas respectivamente:
80
DIAGRAMA DE CALIDAD
Grfico # 1 Diagrama Calidad de
STAMPASPA
NORMAS Y LEYES
CLIENTES
SOLICITUD DEL SERVICIO Ministerio Trabajo Empleo,
Clientes con la necesidad Servicio de Rentas Internas,
de un servicio . Registros y Notarias de Quito,
SALIDAS
SEGUIMIENTO
DE SERVICIOS
ENTRADAS
PRESTACIN
DEL CLIENTE
DE CLIENTES
CAPTACIN
CLIENTES CLIENTES
Clientes con la necesidad Clientes atendidos y
de un servicios satisfechos
Solicitud del servicio. Con los servicios que
solicitan.
SERVICIOS DIFERENCIADOS
TECNOLOGA
Software y hardware.
Sistemas operativos exclusivos de las
Fuente: Investigacin de campo reas del SPA Fax, Telfonos,
Impresoras
Elaborado por :Daniel Mendoza Copiadoras,
Personal profesional y capacitado

81
4.3 DIAGRAMA IDEF-0

Las siglas IDEF-O significan Integration Definition for Funtion Modeling
(Definicin de la integracin para la modelizacion de las funciones), es una
metodologa que permite dar forma a los procesos de la organizacin de tal forma
que permite establecer jerarquizar, partiendo de los macros procesos a los
procesos y subprocesos.
Diagrama de contexto de IDEF-0 de una sola caja, que contiene la funcin de alto
nivel que va a ser modelada, junto con sus entradas, salidas, controles y
mecanismos.
Flecha de entrada: Tipo de flecha que expresa una entrada, dato u objeto que es
transformado por la funcin en una salida. Las flechas de entrada se ubican en la
parte izquierda de la caja. Pueden ser necesidades, requisitos, estados, etc. y
desde puntos de vista ms concretos pueden ser documentos tales como
facturas, etc.
Flecha de mecanismo: Tipo de flechas de IDEF0 que representan mecanismos,

es decir, aquello que se necesita para desarrollar una funcin. Las flechas de
mecanismo se sitan en la parte baja de la caja IDEF0. Desde el punto de vista
del gestor los mecanismos muestran las interrelaciones con otros procesos, los
recursos externos necesarios para el proceso, etc. Estos comprendern personal
no adscrito al proceso que se est representando, sistemas de informacin,
asesores externos
Flecha de salida: Tipo de flecha que expresa una salida IDEF-0, es decir, el dato
u objeto producido por una funcin. Las flechas de salida estn asociadas a la
parte derecha de una caja IDEF-0. Desde el punto de vista del gestor pueden ser
satisfacciones, etc.
Flecha de control: Tipo de flecha que expresa control de IDEF-0, es decir,

aquellas condiciones requeridas para producir una salida correcta. Los datos u
objetos modelados como controles pueden ser transformados por la funcin
82
creando as una salida. Las flechas de control se suelen asociar con la parte
superior de una caja IDEF-0. Ejemplos pueden ser: polticas, manuales,
procedimientos, etc. 27En el grafico #2 se muestran los elementos del IDEF-0.
Grafico #2 Elementos del Idef-0
Fuente: STAMPASPA
A continuacin en el grafico #3 se encontrar el diagrama IDEF-O de la empresa

STAMPASPA.
27
http://www.Metodologia%20IDEF%20 Resumen Metodologa IDEF0
83
Grafico #3 IDEF-O
IDEF-O STAMPASPA
Auditoria Interna y externa,

Ministerio de Trabajo,
SRI (Servicio de Rentas Internas)
Promocin CAPTACION Cifras cuantitativas y

persona a DE CLIENTES cualitativas de reas
persona, utilizadas por los
prensa radial,
clientes.
publicidad,
etc.
Clientes
aperturan Software y hardware,
productos . Sistemas operativos
exclusivos de las reas del Auditoria Interna y
SPA, bases de datos, externa de la empresa,
Telfonos, Impresoras, Polticas del SPA,
Copiadoras, materiales e
insumos.
Personal profesional y
capacitado.
Tipos de servicios ofrecidos
Clientes con PRESTACION a clientes nuevos
necesidad de recurrentes y preferenciales.
DE SERVICIOS
acceder a un
servicio especfico.
Software y hardware, Sistemas

operativos exclusivos del SPA.
bases de datos, Telfonos,
Impresoras, Copiadoras, Politicas de la
Clientes con
materiales e insumos. empresa.
Personal profesional y
satisfaccin
Normativas de la controlada,
capacitado
empresa. Clientes
preferenciales
Recursos
destinados a los
Control y diferentes
SEGUIMIENTO DE
seguimiento de productos y
LA SATISFACCION
las fechas de pago DEL CLIENTE reas.
de cuotas de parte
de los clientes.
Software y hardware, Sistemas
operativos exclusivos del SPA,
bases de datos, Telfonos,
Impresoras, Copiadoras,
materiales e insumos, Personal
profesional
Fuente: Investigacin de campo

84
4.4 INVENTARIO DE PROCESOS
EL INVENTARIO DE PROCESOS DE STAMPASPA SON TODOS LOS

PROCESOS QUE SE REALIZAN EN LAS REAS DE LA EMPRESA.
EL CUAL SE DETERMINO MEDIANTE LOS DATOS PROPORCIONADOS POR
PARTE DE LA GERENCIA Y LOS EMPLEADOS DE LA EMPRESA.
REA DIRECTIVA
GESTIN DEL PLAN ESTRATGICO
REA ADMINISTRATIVA
COMPRA DE INSUMOS
CONTRATACIN DE RECURSOS HUMANOS
CAPACITACIN DEL PERSONAL
GESTIN DE MANTENIMIENTO DE LAS REAS DE LA EMPRESA
REA FINANCIERA
INGRESOS
EGRESOS
MANEJO DE CARTERA
- CONTROL DE CARTERA
- RECUPERACIN DE CARTERA
- CARTERA POR CHEQUES PROTESTADOS
- CARTERA POR CHEQUES POSTFECHADOS
- CARTERA POR CHEQUES EN GARANTA
- .CARTERA POR TARJETAS DE CRDITO
GESTIN DE CONTABILIDAD
- GESTIN DE PAGOS
- PAGO A INSTRUCTORES
- PAGO A EMPLEADOS
- PAGO A PROVEEDORES
- REALIZAR PAGO DE IMPUESTOS
- REALIZAR NOTAS DE DBITO
- ELABORAR REPORTES DE CAJA
- REALIZAR COMPROBANTES CONTABLES
- CONTROL DE INVENTARIOS
85
- REALIZAR REGISTROS CONTABLES

- ELABORACIN DE BALANCES
REALIZAR PRESUPUESTOS
SEGUIMIENTO DE LA SATISFACCIN DEL CLIENTE
REA DE CORTE Y COLOR
CORTE ESTRUCTURAL DE CABELLO
DISEO DE COLOR
ATENCIN DE LOS TRATAMIENTOS CORPORALES
REALIZAR DIAGNOSTICO CORPORAL DE ACUERDO A CONTEXTURA,
EDAD, SEXO.
BRINDAR TRATAMIENTOS REDUCTIVOS Y CORPORALES.
ENTRENAMIENTO EN EL GIMNASIO.
REA DE TRATAMIENTOS FACIALES
ATENCIN DE ANTIOXIDANTE REJUVENECEDOR
ATENCIN PARA TRATAMIENTO DE ACN, ARRUGAS, CICATRICES Y
MANCHAS
INSTRUCCIN DE NATACIN
PRESTACIN DEL SERVICIO DE NATACIN CON PROGRAMAS
PERSONALIZADOS (MATROENSEANZA, NIVEL 1, NIVEL 2 Y
AVANZADOS)
ATENCIN DE ACUAERBICOS
MARKETING
REALIZAR VISITAS
GESTIN INFORMACIN DE SERVICIOS, COSTOS, FORMAS DE PAGO
RELACIONES PBLICAS
REALIZAR DIFUSIN Y PUBLICIDAD
4.5 SELECCIN DE PROCESOS

Todos los procesos que se realizan en STAMPASPA son importantes, sin
embargo para efectos de nuestro estudio no podemos analizar y mejorar todos.
Por esto, nuestro estudio analiza y mejora los principales procesos administrativos
86
financieros, que son el punto dbil de la empresa, como lo describimos en el

Captulo I.
Preguntas Claves:
1.- Si se optimiza este proceso se mejorar la imagen de la empresa?
2.- Si se mejora este procesos se atender mejora al cliente y se reducir las

quejas?
3.- Al mejorar el proceso se efectivizar la utilizacin de los recursos y
disminucin de los tiempos?
4.- Mejorar la calidad del servicio al mejorar este proceso?
5.- Aumentan los ingresos al mejorar estos recursos?.
Para nuestro estudio, hemos utilizado los siguientes criterios que influyen en la
seleccin de los procesos:
Falta de claridad en los procesos por parte del personal que los ejecuta.
Utilizacin de recursos materiales, tecnolgicos y financieros.
La satisfaccin de clientes, instructores y proveedores, en el servicio que recibe, y
los procesos que se llevan a cabo.
Los procesos en los que se cometen ms revisiones, demoras, y otras actividades
que no agregan valor.
La prioridad de la gerente de STAMPASPA en el mejoramiento de procesos.
Las observaciones ms importantes hechas por la gerente, empleados,
instructores y clientes de STAMPASPA, a travs de entrevistas y conversaciones
directas.
Con estos criterios elaboramos la Matriz de Seleccin, que indica en una escala
de 1 a 5, donde 1 es poco influyente y 5 muy influyente, la relacin entre un
proceso y los criterios seleccionados.
87
STAMPASPA
MATRIZ DE SELECCION DE PROCESOS
PROCESOS CRITERIOS TOTAL OBSERVACIONES SELECCION

1 2 3 4 5 SI NO
Area Directiva
Gestin del Plan Estrategico 4 5 4 5 3 21 X
Area Administrativa
Compra de insumos 5 5 5 3 5 23 Se require un control ms adecuado de la orden y recepcin de compras X
Recursos Humanos 3 5 3 3 5 19 X
Capacitacin del personal 3 5 5 3 5 21 No se planifica la capacitacin de los empleados X
Gestin de mantenimiento de las areas de la empresa 5 3 5 5 3 21 X
Area Financiera
Ingresos
Ingresos por pago de inscripciones 3 5 3 3 3 17 Existe un proceso muy tramitoso, inadecuado y X
Ingresos por pago de matrculas 2 5 3 3 3 16 complicado, que provoca insatisfaccin X
Ingresos por pago de tratamientos y servicios 3 5 3 3 3 17 en los clientes de STAMPASPA X
Egresos
Pago a instructores 5 5 5 3 5 23 Existe un proceso muy tramitoso, inadecuado y X
Pago a proveedores 5 5 5 3 5 23 complicado, que provoca insatisfaccin X
Pago a empleados 5 5 5 3 5 23 en los empleados e instructores X
X
STAMPASPA

1 2 3 4 5 SI NO
Cartera
Control de cartera 2 3 5 3 5 18 La cartera vencida de STAMPASPA es muy elevada, y no X
Recuperacin de cartera 2 4 5 2 5 18 existe un control adecuado X
Cartera por cheques protestados 3 4 5 1 1 14 X
Cartera por cheques postfechados 3 4 5 3 1 16 X
Cartera por cheques en garanta 3 4 5 1 1 14 X
Cartera por tarjetas de crdito 3 4 5 3 1 16 X
Gestin de Contabilidad 4 5 3 4 5 21 X
Elaboracin de rol de pagos 5 3 5 3 5 21 Es parte del proceso de pago a empleados e instructores X
Impuestos 3 3 1 3 1 11 X
Notas de dbito 1 3 1 3 1 9 X
Reportes de caja 1 3 1 3 1 9 X
Fondos rotativos 1 3 1 3 1 9 X
Comprobantes contables 3 5 3 3 3 17 No hay un proceso claro para el registro contable X
Control de inventarios 4 3 4 3 5 19 X
Libro Diario 4 3 3 3 5 18 No hay un proceso claro para la emisin de X
Libro Mayor 3 3 3 3 5 17 libros contables X
Elaboracin de Balances 5 3 5 3 5 21 X
Presupuestos 3 3 5 3 3 17 El proceso de presupuesto no es muy tcnico X
STAMPASPA

1 2 3 4 5 SI NO
Atencin de los tratamientos corporales

Control mensual de asistencia de los instructores 5 5 5 4 1 20 X
Registro de citas 3 3 5 3 5 19 X
Entrenamiento en el gimnacio
Control mensual de asistencia 5 5 5 5 1 21 X
Ajustes de horarios de acuerdo a los clientes 4 5 5 4 4 22 X
Tratamiento antioxidante y rejuvenecedor
Falta de maquinaria para agilitar el tiempo de espera X
Instruccin de natacin 4 4 5 3 5 21 X
Marketing
Seguimiento de l Cliente 3 5 5 3 4 20 X
Entrevista a aspirantes 3 5 5 3 1 17 X
Informacin de servicios, costos, formas de pago 3 5 5 3 3 19 X
Relaciones Pblicas
Difusin y Publicidad 5 3 5 3 5 21 Falta planificacin X
Fuente: STAMPASPA
88
4.6 MAPA DE PROCESOS
Casi todo lo que se hace o en lo que se involucran los miembros de STAMPASPA

constituye un proceso. Dentro de la empresa se desarrollan un sinnmero de
ellos; unos que ayudan al cumplimiento de otros, procesos que concurren a otros,
decisorios y propios de una organizacin. Siendo todos de importancia es
necesario categorizarlos a fin de conocer cuales son los procesos gobernantes,
bsicos y de apoyo.
Los procesos de STAMPASPA se clasifican en:
4.6.4 Procesos gobernantes
Son aquellos en los que se toman decisiones. Implica la definicin de polticas,

objetivos, planes, presupuestos, productos. Por ejemplo, el Plan Estratgico.
4.6.5 Procesos de apoyo
Son los procesos que ayudan a la consecucin de otros, estos no agregan valor al
producto o servicio final. Por ejemplo, el proceso de archivo, entrega de
documentos, transporte, etc.
4.6.6 Procesos bsicos
Son aquellos que tienen que ver con la naturaleza propia de la empresa, y le dan
un valor agregado al producto o servicio final. Por ejemplo, matrculas, mejorar la
imagen y salud personal, etc.
El Mapa de Procesos pretende esquematizar los procesos de STAMPASPA que
han sido identificados en el Inventario de Procesos, en funcin de los objetivos y
las estrategias del presente Proyecto, detalladas en el Captulo I. El Mapa de
Procesos comprende un detalle de los procesos seleccionados, estos son, los
administrativos financieros de ingresos, egresos, cartera, contabilidad y otros
En el mapa # 4 se puede apreciar el Mapa de procesos de la empresa
89
Mapa #4 Mapa de procesos
PROCESOS BASICOS
Recepcin del cliente y

sus necesidades.
Prestacin del servicio
requerido.
Seguimiento de la
satisfaccin del cliente.
PROCESOS GOBERNANTES
Gestin del Plan Estratgico

PROCESOS HABILITANTES
Gestin financiera
Gestin administrativa
Gestin de
mantenimiento de las
reas de la empresa
A.-Gestin del Plan estratgico

B.- Recepcin del cliente y sus necesidades
C.-Prestacin del servicio requerido
C1.-Realizacin de corte de cabello
C2,.Instruccin de natacin
C3.-Entrenamiento en el gimnasio
C4 Atencin de los tratamientos corporales
90
D.-Seguimiento del cliente

E.-Gestin financiera
E1.-Gestin de contabilidad
E1.1 Elaboracin de balances
E1.2.-Elaboracin de rol de pagos
E1.3.-Control de inventarios
E2.- Gestin de pagos
E2.1 Pago a Instructores
E2.2 Pago a empleados
E2.3 Pago a Proveedores
F.-Gestin administrativa
F1.-Compra de insumos
F2.-Capacitacin del personal
G.-Gestin de mantenimiento de las reas de la empresa
4.6.6.1 ANLISIS DE PROCESOS SELECCIONADOS
Los Procesos Administrativos Financieros de STAMPASPA sern analizados en

base con la clasificacin dada en el Mapa de Procesos.
La esquematizacin del Mapa de Procesos se refiere a los procesos principales,
los cuales pueden subdividirse en subprocesos. Por ejemplo el proceso de
egresos se subdivide en pagos a: instructores, proveedores, empleados y
comisiones.
Esta subdivisin de los procesos principales en subprocesos facilita la ejecucin
del principal, determinando tareas especficas y detalladas para cada subproceso.
Adems facilita el entendimiento del empleado en la ejecucin de sus tareas.
El Anlisis de Procesos comprende un cuadro de registro de informacin referente
a un proceso, y es la siguiente:
1. Entrada
Es el insumo, materia prima, documento, solicitud, memorndum, o cualquier otro
recurso que entra al proceso.
2. Proceso
91
Son el conjunto de actividades orientadas a la obtencin de un bien o servicio, y

las actividades relacionadas a el. Generalmente incluye gente, equipos,
herramientas, tcnicas y materiales en una secuencia de actividades.
3. Resultado
Es la obtencin del bien o servicio final por parte del cliente interno o externo.
4. Diagramas de flujo
Es la diagramacin de las actividades que se desarrollan en el proceso. Las
actividades y su diagramacin se clasifican en:
Operacin: es la ejecucin de una actividad que agrega valor al proceso.
Transporte: es el traslado de un documento, solicitud, memorndum, bien o

personas, de un lugar a otro, durante el proceso.
Control: es la actividad de verificacin, comprobacin o inspeccin de

documentos u operaciones, con el objeto de validar el seguimiento del proceso.
Decisin: es la actividad donde se decide el seguimiento o no del proceso.
Retraso: es el retraso que tiene el proceso por interrupciones, estancamiento de

informacin, reposo de documentos o desplazamientos que no aparezcan
previstos en como parte integral del proceso.
92
Archivo: es el almacenamiento de un documento que sustenta una actividad u

operacin.
5. Tiempo
Son los segundos, minutos, das, semanas o meses en que se ejecuta una
actividad, y se separa en:
Tiempo de operacin: es el tiempo en que se realiza una actividad de operacin.
Este agrega valor.
Tiempo de otras: es el tiempo en que se realiza cualquier otra actividad de
transporte, revisin, decisin o retraso. Este no agrega valor.
6. Distancia
Son los centmetros o metros que se recorre de un lugar a otro al realizar una
actividad, o al ir de una actividad a otra.
7. Costo
Es el valor en dlares de una actividad, y se calcula en funcin del costo de los
recursos utilizados en la ejecucin de una actividad por el tiempo determinado
para sta.
8. Observaciones
Son las notas generales que se destacan una actividad. Pueden ser
interrupciones, fallas de sistema, falta de concentracin, falta de informacin, etc.
93
9. Eficiencia
Resulta de la divisin entre el tiempo de las actividades de operacin para el
tiempo total del proceso. Mide la eficiencia del proceso.
4.7 MATRIZ DE ANLISIS
Los procesos actuales de STAMPASPA tienen un flujo, tiempos, distancias y

costos de cada actividad que se realiza. Los tiempos, las distancias y los costos
son totalizados, y la relacin entre los tiempos de operacin y los otros nos da la
eficiencia.
Estos elementos son analizados y resumidos en la Matriz de Anlisis, con el

propsito de tener la informacin de todos los procesos en una sola fuente, que
nos dar una mayor comprensin para efectos de anlisis y evaluacin de cada
uno de los procesos. En cada uno, se describe las principales observaciones que
se detectaron en su levantamiento, los comentarios de los empleados que lo
ejecutaban, los datos obtenidos de entrevistas con los empleados y el
comportamiento de las personas que participan en un proceso tales como
estudiantes, profesores, proveedores y otros.
La Matriz de Anlisis nos permitir comprender los tiempos, distancias, costos,
eficiencia y observaciones de cada proceso, lo que nos conduce a encontrar los
errores, las demoras, los desperdicios de recursos y las falencias principales que
se dan, cuyo anlisis nos dar alternativas que mejoren y faciliten el proceso, en
beneficio de STAMPASPA, departamentos, empleados, clientes, instructores,
proveedores y otros colaboradores.
4.7.4 HOJA DE COSTOS DE (PERSONAL Y DE OPERACIN)
Los costos en los que STAMPASPA se clasifican en costos de personal y costos

de operacin,
Para mejor conocimiento se desarrolla las hojas de costos para cada uno de
dichos costos.
94
4.7.4.1 Hoja de Costos de Personal
Para estos clculos tomamos en cuenta que STAMPASPA unifico los salarios de
todo el Personal, antes segn el departamento donde trabajaba el empleado su
sueldo era el bsico mas comisiones.
La empresa procede de la siguiente manera, se toma de datos reales de sueldos
bsicos, dcimo 13, dcimo 14, vacaciones, fondos de reserva y 12,15% de
aporte patronal. Mediante los datos anteriormente mencionados se realiza el
clculo del sueldo por minuto de cada cargo, teniendo como referencia que se
trabaja doce meses al ao, treinta das, ocho horas y sesenta minutos.
Sueldo Anual
Sueldo por min
12 meses . 30 das .8 horas. 60 min
4.7.4.2 Hoja de Costos de Operacin
Se toma de datos reales de los pagos mensuales que se realizan por concepto de
servicios bsicos y dems gastos tomados en cuenta. En la que aplicamos la
siguiente formula.
Costo Total
Costo de Operacin por min
12 meses . 30 das . 24 horas . 60 min
Las hojas de costos segn datos y clculos nos muestran el sueldo por minuto de
cada cargo y el costo de operacin por minuto de manera anual y mensual. Por lo
tanto el resultado de estas operaciones nos da EL COSTO DE OPERACIN
TOTAL POR MINUTO.
Costo de Operacin Total Sueldo por Min Costo de Operacin por Min
Lo manifestado lo muestra la hoja de costos siguiente:
Mediante la hoja de costos de Personal Tabla# 4.5 se obtendr el valor de
operacin de la empresa
95
Tabla # 4.5 HOJA DE COSTOS DEL PERSONAL

Sueldo Bsico Aporte Patronal Suel
Fondos do Costo de Costo
13 14 de por Operaci Total
Mensua Anua Sueld Sueld Vacacione Reserv Mensua Total Minu n por por
Cargo l l o o s 50% a l Anual Anual to Minuto Minuto
Gerente 800 9600 800 170 750 800 90,8 1089,6 13209,6 0,076 0,087 0,163
Asistente de Gerencia 350 4200 350 170 60 350 39,725 476,7 5606,7 0,032 0,087 0,119
Contadora 410 4920 410 170 250 410 46,535 558,42 6718,42 0,039 0,087 0,126
Asistente de
contabilidad 300 3600 300 170 250 300 34,05 408,6 5028,6 0,029 0,087 0,116
Instructores 410 4920 410 170 150 410 46,535 558,42 6618,42 0,038 0,087 0,125
Estilistas 350 4200 350 170 90 350 39,725 476,7 5636,7 0,033 0,087 0,120
Masajistas 350 4200 350 170 150 350 39,725 476,7 5696,7 0,033 0,087 0,120
Asistentes de imagen 290 3480 290 170 125 290 32,915 394,98 4749,98 0,027 0,087 0,114
Recepcionistas 290 3480 290 170 100 290 32,915 394,98 4724,98 0,027 0,087 0,114
Guardias 350 4200 350 170 100 350 39,725 476,7 5646,7 0,033 0,087 0,120
Mensajero 350 4200 350 170 112 350 39,725 476,7 5658,7 0,033 0,087 0,120
Personal de Limpieza 200 2400 200 170 122 200 22,7 272,4 3364,4 0,019 0,087 0,106
Total 72659,9 1,464
Fuente: STAMPASPA
96
Mediante la hoja de costos de operacin Tabla# 4.6 se obtendr el valor de operacin de la

empresa
Tabla # 4.6 HOJA DE COSTOS DE OPERACIN
Costo de
Operacin
Valor Total por
Principales Rubros Mensual Anual Minuto
Servicios bsicos 250 3000 0,0058
Servicio Internet 80 960 0,0019
Mantenimiento del local 20 240 0,0005
Mantenimiento de equipos 250 3000 0,0058
Servicio de monitoreo 20 240 0,0005
Transporte y movilizacin 250 3000 0,0058
Pago de impuestos prediales 200 2400 0,0046
Costos de suministros y materiales de oficina
y embalaje, materia publicidad 700 8400 0,0162
Depreciacin de equipos 630 7560 0,0146
Depreciacin de equipos de oficina 30 360 0,0007
Depreciacin muebles y enseres 27,5 330 0,0006
Total 2457.5 29490 0.0569
Fuente: Investigacin de campo

Elaborado por Daniel Mendoza
Formato de los Procesos de STAMPASPA

97
PROCESO : NOMBRE DEL PROCESO
1 de 1
ENTRADA PROCESO RESULTADO TIEMPO (min.) DIST. COSTO OBSERVACIONES
OPER. OTROS (mts.) (ECS)
1 2 3 4 5 6 7 8
TOTAL 5 0 6 7
9 EFICIENCIA 100%
PROCESO 1: GESTION DEL PLAN ESTRATEGICO
ENTRADA PROCESO RESULTADO TIEMPO (en das) DIST. COSTO OBSERVACIONES

OPER. OTROS $
Visin, misin, 1. Gerente redefine visin, Plan 5 30 Los datos para la elaboracin de
misin, principios y valores,
principios y Estratgico de este proceso en un 70% fueron
objetivos, estrategias,
valores, actividades STAMPASPA tomados en
objetivos y las actividades
estrategias de 2. Visin, misin, principios y 2 10 realizadas en los meses de
valores, objetivos, estrategias,
actividades, se difunden en la
STAMPASPA empresa noviembre y diciembre
3. Plan Estratgico se publica y 2 15
difunde en toda la empresa
4,Se designa personal para 3 10

que de seguimiento de la
difucin del plan
5,Se traslada el plan 2 5

estrategico a las diistintas
areas de la empresa
6,Se archiva el Plan 0,5

estrategico. 3 El Plan es archivado sin cuidado
alguno y posteriormente no se
recuerda el lugar de archivo
TOTAL 14,5 0 0 55
EFICIENCIA 100%
98
PROCESO B: Recepcion del cliente y sus necesidades

Formulario de 1. Cliente entrega ficha de Cliente inscrito 15 0,5 9 Cliente entrega

inscripcin a la recepcionista o
inscripcin asistente ficha lleno
2. Cliente paga valor de 3 16

inscipcin
3. Se revisa formulario de 2 6 Ficha mal llenado

inscripcin (retraso 1min.)
4. Se cuenta billetes, llena 2 18 Cheque mal llenado

datos en cheque o pide
con datos
autorizacin a emisora de
tarjeta de crdito personales
5. Recepcionista o asistente 2 14 Elabora

registra incripcin del aspirante comprobantes
y elabora comprobante original manuales. No
y copia utilizan el Sistema
6. Se entrega comprobante de 1 0,5 18 Retraso en la
pago original de inscripcin al
cliente Contabilidad
7. Se archiva copia de 2 0,5 8
comprobante
TOTAL 24 3 1,5 89
EFICIENCIA 89%
PROCESO C: Prestacion del servicio requerido

Clase de 1. Cliente espera turno Cliente sale 15

servicio atendido
2. El cliente presenta su 4 0,5 12 El certificado de
necesidad al personal para ser admisin lo
atendido obtienen los
clientes
3. Cliente es atendido por el 8 50 18
personal
4. Se da las recomendaciones 4 16
necesarias al cliente
posteriores a la finalizacion del
servicio
5. Se le ofrece los productos 6 5 10 Asistente

del SPA para el cuidado
interrumpe a
posterior y mejores resultados
del servicio prestado Contadora (45seg.)
6. Se registra pagos extra y 4 16 Los comprobantes

elabora comprobante original y
copia son manuales.
7. Se entrega comprobante de 2,75 0,5 8 Cliente solicta

explicacin de
comprobante
pago original al cliente (2min.)
8. Se archiva certificado de 1,1 0,5 12
admisin y copia de
comprobante
TOTAL 22 77,85 1,5 92
EFICIENCIA 22%
99
PROCESO 4: REALIZACION DE CORTE DE CABELLO

OPER. OTROS
1, Ingreso del cliente y detalle 2 5
de sus necesidades
2,Lavado de cabello 6 5
3,Traslado al area de corte 1 2
4,Corte del cabello 20 10
5,Secado y tratamiento 2 20 10 Demora mucho tiempo no previsto

lo cual ocaciona que se demore el
proximo cliente
6,Pago del servicio 1 8
7,Se entrega factura al cliente 1 6

y se archiva copia
TOTAL 23 32 20 46
EFICIENCIA 42%
PROCESO C2: INSTRUCCIN DE NATACION
ENTRADA PROCESO RESULTADO TIEMPO (en das) DIST. COSTO

OBSERVACIONES
OPER. OTROS
1, Ingreso del 2 5
cliente y detalle
de sus
necesidades
2,duche antes 6 5
del ingreso a la
piscina
3,Traslado al 1 2
area de
piscinas
4,instruccin de 40 10
natacin
5,Cambio de 1 15 10 Demora
mucho
tiempo
no
previsto
lo cual
ropa en los
ocacion
a que se
demore
el
proximo
vestidores cliente
6,Control del 1 8
servicio
7,Se entrega 1 6 Confuci

n en
codigo al cliente los
y se archiva codigos
asignad
copia os
TOTAL 5 47 15 46
EFICIENCIA 10%
100
PROCESO C3: ENTRENAMIENTO EN EL GIMNACIO

OPER. OTROS
de sus necesidades
2,Traslado al area de gimnacio 4 5

y aerobicos
3,Entrenamioento respectivo 1 60 2
4,Colocacion de los 10 10
instrumentos en su sitio
respectivo
5,Cambio de ropa en los 1 15 3 Demora mucho tiempo no previsto

vestidores proximo cliente
6,Control del servicio 1 8
7,Se entrega carnet al cliente y 1 6 Confucin en los carnets

se archiva hasta la proxima
sesin asignados
TOTAL 30 168 45 39
EFICIENCIA 15% PROCESO C2: INSTRUC
PROCESO C4: ATENCION DE LOS TRATAMIENTOS CORPORALES

OPER. OTROS
de sus necesidades
2,Cambio de ropa para el 6 5

respectivo tratamiento
3,Traslado al cubiculo 1 2
respcetivo
4,Realizacion del tratamiento 50 20
5,Cambio de ropa en los 1 15 5 Demora mucho tiempo no previsto

vestidores proximo cliente
6,Control del servicio 1 10
7,Se entrega codigo al cliente y 1 6 Confucin en los codigos

se archiva copia asignados
TOTAL 5 57 15 53
EFICIENCIA 8%
101
PROCESO D: Seguimiento de la satisfaccin del cliente
1 de 1
ENTRADA PROCESO RESULTADO TIEMPO (min.)DIST. COSTO OBSERVACIONES
OPER. OTROS (mts.) $
1. Se realiza una revisin de 3 20 En ocaciones
las fechas en las que debe surgen cambios de
acudir un cliente a una cita fechas
2. Se pregunta al cliente como 3 25 Cada area

fue atendido en su anterior cita
propnene distintos
y se le propone servicios
complementarios productos
utilizan Sistema
3. Se indica al cliente la 10 0,5 20 Los productos no
tecnologia y los productos que
se encuentran
va hacer aplicada en su
tratamiento cerca de el area
5.Se transmite la informacion a 6 15

los encargados de la
promocin de los productos
para su seguimiento
6,Se realiza la gestin de 10 25

promocin respectiva y se
traslada la informacin a
recepcin
7. Se archiva las posibles 2 0,5 12 Cliente pregunta a

recepcionista a
donde debe
opciones del cliente dirigirse(1min.)
TOTAL 5 10 1,5 117
EFICIENCIA 33%
PROCESO E1: GESTION DE CONTABILIDAD
1 de 1
Comprobante 1. Contador o Asistente revisa Comprobante 2 21 No existe criterio

contable para
de ingreso o comprobante de ingreso o contable de
asignar valores a
egreso egreso ingreso cuentas contables
de Tesorera
2. Contador o Asistente 3 25 Al momento de la
registra movimientos de toma de tiempos no
trabajan con un
comprobante de ingreso o sistema
egreso en cuentas contables computarizado
Computarizado de
3. Contador o Asistente revisa 1 31 Contabilidad,
cuadre del comprobante
contable
4,Se clasifica los 12

comprobantes
5. Contador guarda 0,5 12

comprobante contable
TOTAL 3 3,5 0 101
EFICIENCIA 46%
102
PROCESO E1.1: ELABORACION DE BALANCES
1 de 1
Libro Mayor 1. Contador revisa Balances 180 32 31 No se tienen

movimientos mensuales de estados financieros
cuentas de ingresos y gastos actualizados
2. Contador registra asientos 30 28 gerente. -. llama a
de cierre de ingresos y gastos Contador (5 min.)
3. Contador registra prdida o 45 20 Por lo general se

ganancia del ejercicio trata de reducir la
ganancia
4. Contador emite balances 25 25
5,Se remite balance a la 15 15 18

gerente
6. Contador archiva balances 4 1 12
TOTAL 295 36 16 134
EFICIENCIA 89%
PROCESO E1.2:Elaboracion de rol de pagos
1 de 1
Listado de 1,Recepcion de los listados
control de los de horas trabajadas por parte 8 5 8 10
de los instructores y
supervisores de empleados
cada area
2.Calculo de horas a pagar 3 120
3.Verificacin de antisipos y 3 2,5 40
descuentos
4.Verificacin de quincenas 2 50
pagadas
5.Elaboracin del rol 0,1 0,5 45
6.Entrega a la gerente para su 1 10 4

respectiva firma
7,Archivo de las copias del rol 2 5 12
TOTAL 19 7,6 23,5 281
EFICIENCIA 71%
103
PROCESO E2.1: Gestin de Pagos

Pago a instructores

Registro de 1. Supervisor de cada area Instructor cobra 8 40 El registro de horas

elabora listado de horas es diario por
cheque de sus
dictadas por instructor y instructor y
asistencia actividad haberes actividad
2. Supervisor de cada area 20 20 12 Permanece 10 min.

En escritorio de
enva listado a la Contadora Secretaria
3. Contadora revisa y sumilla 10 50 Contadora. revisa

listado otros documentos
5. Contador revisa listado 5 40
6. Contador elabora rol de 50 0,5 35 Rol de pagos se

elabora en hoja
instructores electrnica.
7. Contador pasa rol a la 10 5 32 Rol permanece en

gerente gerencia 8 min.
8. Instructor entrega rol y 0,2 0,5 26

comprobante a la contadota
9. Contadora revisa firmas en 0,5 20

rol y comprobante
10. Contador entrega cheque 0,7 0,5 25 Instructor revisa

comprobante (0.5
a instructor min.)
11. Contador archiva copia de 1 12

comprobante
TOTAL 58 47,4 26,5 292
EFICIENCIA 55%
104
PROCESO E2.2: GESTION DE PAGOS

Pago a empleados

Distributivo de 1. Se elabora reportes de Empleados 30 30 El Distributivo de

Sueldos son los
sueldos horas trabajadas y descuentos reciben sueldos ingresos
mensuales de cada
mensual por empleado en efectivo empleado
2. Se pasa reporte a 5 14 20
Contabilidad
3. Contador elabora rol de 40 22 Rol y boletas se

pagos con haberes y hacen en hojas
descuentos y boletas electrnicas. No
individuales (original y copia) utilizan Sistema
4. Contador elabora carta al 30 25 Computador se

Banco para que debiten de la
cuenta de la UIDE a las cuelga y hay que
cuentas de los empleados y
guarda en disco reiniciar el PC
5. Rol y carta pasa a 4 5 20

Contabilidad
6. Tesorero revisa rol y carta al 20 25

Banco
7. Tesorero firma carta 1 20 Carta permanece
en escritorio 2 min.
8. Rol y carta pasa a 5 18 10
Cancillera
9.Contador revisa rol 5 23 Canciller pregunta

datos de Rol a
Tesorero
10. Contador firma carta 1 16
11. Rol y carta pasan a 5 13 26

Contabilidad
12. Contador enva disco y 20 22 Los empleados

carta a recepcionista para cobran el 15 y el 30
entregar en efectivo de cada mes
13. Empleados se acercan a 40 Segn

disponibilidad de
Contabilidad tiempo
14. Empleados firman boletas 10 14 Empleado solicita

individuales y retiran de explicacin de
Contabilidad descuento en
boleta (5 min.)
15. Contador archiva copia de 2 1 12

boletas individuales
TOTAL 151 67 51 285
EFICIENCIA 69%
105
PROCESO E2.3: Gestin de pagos

Pago a proveedores

Solicitud de 1. Secretaria Adm. - Fin. Proveedor sale 20 20

realiza memorndum
pago a cobrando
solicitando pago a proveedor y
proveedor adjunta factura cheque
2. Solicitud reposa en la Dir. 10 Secretaria realiza

Adm. - Fin. actividades diarias
3. Memorndum y factura 5 14 17
pasan a Contabilidad
4. Contador revisa 6 40 Contador pide ms

datos de factura a
la Dir. Adm. - Fin.
memorndum y factura (2 min.)
5. Memorndum y factura 2 5 14
pasan a Tesorera
6. Tesorero elabora 15 25 Comprobante y

cheque a mano. No
comprobante de egreso
utiliza Sistema
(original y copia) y cheque Flexline
7. Comprobantes, cheque y 4 5 35 Comprobantes y

cheque no se
factura pasan a Contabilidad entregan pronto
8. Contador revisa 2 40
comprobantes y cheque
9. Comprobantes, cheque y 1 5 20
factura pasan a Tesorera
10. Tesorero revisa 0,5

comprobantes, cheque y
factura
11. Contador firma 1,75 15 Demora en firmar

por falta de
comprobantes y cheque recursos materiales
12. Comprobantes, cheque y 2 18 12

factura pasan a contabilidad
13. Gerente revisa 1 20

comprobantes, cheque y
factura
14. Gerenter firma cheque 1 10

15. Comprobantes, cheque y 2 18 ausenta por sus
factura pasan a Tesorera actividades diarias
16. Gerenteguarda 1 0,5 38 A Proveedores se

paga los das
comprobante, cheque y factura viernes
17. Proveedor se acerca a 20 Provedor solicita

por
Contabilidad y espera su pago desconocimiento
pago en
18. Proveedor solicita pago a 2,3 15 Contabilidad (2
Tesorero min.)
19. Contador busca 3 14 Contador no

encuentra
comprobante y cheque del
comprobante (2
Proveedor min.)
20. Tesorero entrega 0,2 0,5 6

comprobante a Proveedor
21. Proveedor firma 0,6 2 El Proveedor firma

comprobante en lugar no
asignado en
22. Proveedor entrega 0,2 0,5 5 comprobante, y
comprobante a Tesorero Contador vuelve a
repetirlo
23. Tesorero entrega cheque a 0,1 0,5 8
Proveedor
24. Tesorero archiva copia de 1 0,5 9

comprobante y factura
TOTAL 42,65 59 67,5 365
EFICIENCIA 42%
106
PROCESO E1.3: Control de Inventarios

OPER. OTROS
1, Impresin de las ultimas 2 2
adquiciciones
2,Cuadre del inventario 0,5 5

anterior con el actual
3,Traslado a cada una de las 1 2 Demora mucho tiempo no previsto

areas para realizarce el lo cual ocaciona que se demore el
inventario proximo cliente
4,Realizacion del inventario 2 4 30
5,cambio de lugar de ciertos 1 3 20

productos Confucin por parte de la cantidad
de productos para el traslado
6,Control de la utilizacin 1 30
7,Se entrega inventario a la 1 2

gerente
8,Archivacin del inventario 1 5 2
TOTAL 14 62,5 23 91
EFICIENCIA 18%
107
PROCESO F.1: Compra de Insumos

PROCESO : ORDEN DE COMPRA

OPER. OTROS (ms.) (ECS)
Requisiciones 1. Distintas areas elaboran Orden de 9 16

requisiciones mensuales de
por areas materiales, suministros,etc. compra
2. Requisiciones permanecen 7 16 Unidades tardan

mucho tiempo en
en las areas enviar requisiones
3. Se envan requisiciones a la 10 15 10
gerencia mensualmente
4. Se envan nuevas 25 15 15 A veces las

unidades olvidan
requisiones a gerencia. ciertos materiales
y envan nueva
5. Se recibe requisiciones 4 12 requisicin de
materiales
6. Requisiones pasan 2 3 10
agerencia
7. Se revisa requisiciones 8 15
8. Se aprueba requisiciones 4 15
9. Requisiones pasan a 2 3 10
gerencia
10. Secretaria ordena 1 18 Consulta un artculo

que no conoce a
quien lo solicit (1
requisiones por area min.)
11. Secretaria llama a 2 25

proveedores y pide
cotizaciones
12. Se pregunta a la gerente 3 3 22 Existen varios

proveedores, y
consultando sobre si cotizar a
Secretaria no sabe
cierto proveedor a cual cotizar
13. Se ordena compra a 2 25 Proveedores

demoran en
respuesta (9 min.
proveedores va telefnica En promedio)
14. Secretaria registra orden 3 15 No hay control de

de compra por proveedor materiales
15. Secretaria guarda orden de 1 1 11 solicitados y

compra recibidos
TOTAL 33 46 36 119
EFICIENCIA 42%
108
PROCESO F2: CAPACITACION DEL PERSONAL
ENTRADA PROCESO RESULTADO TIEMPO (das) DIST. COSTO OBSERVACIONES

Requisicin de 1. Serecibe requisicin de Curso de 7 25 No se planifica los

cursos de
capacitacin de
capacitacin al
cada area capacitacin de cada area capacitacin personal (Informal)
2. Serevisa cursos, seminarios, 240 35
talleres a dictarse en el SPA
3. Secompara requisiones de 6 35 Las requisiones no

capacitacin con cursos a siempre se adaptan
dictarse a los cursos
4. Se selecciona curso de 4 25 No encuentra un

curso cercano
acorde a
capacitacin necesidades
5. Seselecciona participantes 5 25 No hay una

seleccin tcnica
al curso de los participantes
6. Se enva comunicado a 60 20 22 No se comunica a

participantes sobre la
todos los
realizacin del curso va
memorndum participantes
7. Participantes asisten al 40 200 No se evala al

personal
curso participante
8. Se. archiva comunicado 30 20
TOTAL 62 330 20 387
EFICIENCIA 16%
109
PROCESO G: Gestion de Mantenimiento de las Areas de la Empresa
1 de 1
1. Se realiza cotizaciones de 5 0,05 12 20 Encargado de
servicios de mantenimiento a admisiones atiende
empresas a un empleado
2. Se selecciona al mejor 20 50 25 Admisiones

confirma crditos
proveedor y se le ensea las
para verificar el
instalaciones pago de
colegiatura
3. Se superviza el trabajo en 30 50 30 en Tesorera
las areas que existen equipos
pequeos
4,Se realiza mantenimiento en 30
los lugares mas concurridos
5,Se superviza el abandono de

el personal de mantenimiento
de las areas de la empresa
TOTAL 55 0,05 112 75
EFICIENCIA 100%
4.7.5 OBSERVACIONES DE LOS PROCESOS ACTUALES
4.7.5.1 Capacitacin
Planificacin: no se planifica adecuadamente los cursos de capacitacin.
Proceso: no hay una seleccin tcnica de los empleados para las distintas reas.
4.7.5.2 Gestin de contabilidad

Recursos tecnolgicos y materiales: los comprobantes de ingreso se
elaboran en forma manual. No se utiliza el sistema computarizado de gestin
administrativa financiera, por estar retrasados en la contabilidad.
Demora: cuando el pago es con cheque, el cliente llena errneamente los
datos que deben ser llenados en la parte posterior.
Asignacin de funciones: los registros de ingreso por inscripciones lo realiza
la recepcionista o la Asistente.
4.7.6 Gestin de Pagos

Asignacin de funciones: el Contador y la gerente revisan el listado de
horas dictadas por el instructor y actividad.
Recursos tecnolgicos y materiales: el Rol de Pagos es elaborado en una
hoja electrnica,
110
Recursos tecnolgicos y materiales: los comprobantes de egreso y

cheques se elaboran en forma manual.
4.7.7 Egresos por pago de sueldos a empleados

Recursos tecnolgicos y materiales: rol de pagos y boletas individuales se
elaboran en una hoja electrnica.
Asignacin de funciones: la contadora y la gerente revisan el Rol de Pagos.
4.7.8 Egresos por pago a proveedores

Recursos tecnolgicos y materiales: los comprobantes de egreso y cheques
se elaboran en forma manual.
Demora: falta de informacin al proveedor sobre el lugar y las fechas de pago.
Asignacin de funciones la contadora y la gerente revisan el comprobante
de egreso, el cheque y la factura.
4.7.9 Elaboracin de Balances

Duplicidad de tareas: Contador revisa los movimientos contables de las
cuentas de ingresos y gastos que ya fueron revisados en el Libro Diario.
4.7.10 Atencin de los Tratamientos corporales

No existe una buena gestin en el designamiento de las citas
Proceso: se pudo detectar que no existe un proceso que permita agilitar el
tiempo de espera entre cita y cita.
4.7.11 Entrenamiento en el gimnasio

Existen demora en el uso de las maquinarias en ciertos horarios
Proceso: se pudo detectar que no existe un proceso para optimizar los
horarios del uso de las maquinarias del gimnasio.
4.7.12 Atencin de los Tratamientos faciales:

No existe la maquinaria necesaria para abastecer la demanda de todos los
clientes que requieren estos tratamientos.
Proceso: Debido a la falta de una maquinaria extra se extienden mucho el
tiempo de espera entre una cita y otra.
111
4.7.13 Instruccin de natacin

Proceso: Existe un cruce con las horas pico del gimnasio ocasionando
molestias en los vestidores.
112
CAPITULO V
5 PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS

SELECCIONADOS
El mejoramiento de procesos esta constituido por una serie acciones que en

forma proactiva y reactiva reconocen y eligen oportunidades para mejora, en la
cual se utilizan herramientas y tcnicas de la calidad, basadas en diferentes
procesos para poner en marcha una estrategia de cambio.
Es necesario conocer las Normas ISO (las cuales son normas que regulan la
calidad de los bienes o de los servicios que venden u ofrecen las empresas), en
el proceso de este cambio.
Para la construccin de la propuesta de mejoramiento de procesos es
indispensable la aplicacin de acciones y herramientas acopladas a la calidad, las
que ponemos en conocimiento mas adelante.
Este captulo se elabora mediante un previo y minucioso anlisis de los procesos
seleccionados, elaborado en el captulo IV, en donde se calcularon los
porcentajes de eficiencias de tiempos y costos de cada uno de los procesos,
reconociendo a la vez los problemas causados en cada uno de ellos. Por
consiguiente en este captulo se pretende solucionar dichos problemas
detectados con las siguientes acciones:
Eliminacin de pasos, actividades o procesos completos
Fusin de pasos, actividades o procesos
Mejora de los procesos mediante la reduccin de tiempos y costos
Creacin de pasos, actividades o procesos cuando sea estrictamente
necesario
Se pondrn en funcionamiento las acciones indicadas de acuerdo a los tiempos y
costos obtenidos en la diagramacin de procesos tomando en cuenta las posibles
soluciones a los problemas reconocidos en cada uno de ellos.
5.1 DISEO DE LAS HERRAMIENTAS
Para realizar las acciones para cada paso, actividad o proceso es necesario
disear y aplicar herramientas que ayuden en la determinacin de los procesos
mejorados propuestos.
113
Para el efecto se utilizan, en cada proceso seleccionado, las tres herramientas

siguientes:
Hoja ISO
Flujo Diagramacin
Hoja de Mejoramiento
5.1.1 HOJAS ISO
La Hoja ISO es una herramienta que permite determinar el objetivo y alcance de

cada proceso, para en base a esto, proponer las actividades y su responsable que
deben cumplirse dentro del proceso, las mismas que guiarn a una reduccin
significativa de tiempos y costos.
La Hoja ISO contiene objetivo del proceso, alcance, las actividades enumeradas y
con su responsable, la relacin entre procesos, los conceptos nuevos, los
formatos a ser utilizados en el proceso y finalmente las firmas de las personas
encargadas en elaborar, revisar y aprobar el mismo. Adems se debe detallar el
nmero de actividades eliminadas, fusionadas, mejoradas y creadas.
Cabe mencionar que cada proceso tiene designado un cdigo que lo identifica.
En la tabla #1 se puede apreciar un formato de hoja ISO
114
Tabla #1 Hoja ISO

HOJA ISO "STAMPASPA
Proceso: Cdigo: Fecha:
Objetivo:
Alcance:
N.- Responsable Actividades
Relacin con otros procesos:

Formularios: Terminologa:
Cambios Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:
Mejoras
Fusin
Eliminacin
Creacin
Fuente Investigacin de campo

5.1.2 Flujo Diagramacin
La Flujo diagramacin permite representar grficamente las actividades que

conforman un proceso. Los diagramas de flujo son un elemento muy importante
en el mejoramiento de los procesos de la empresa. Los buenos diagramas de flujo
muestran, claramente, las reas en las cules los procedimientos confusos
interrumpen la calidad y la productividad. Dada su capacidad para clarificar
115
procesos complejos, los diagramas de flujo facilitan la comunicacin en estas

reas problemas.28
Pasos para realizar un diagrama de flujo:
a.- Se identifica el comienzo y el final del proceso.
b.- Se observa todo el proceso desde el comienzo hasta le final.
c.- Se definen los pasos del proceso (actividades, decisiones, entradas, salidas).
e.- Se elabora el diagrama de flujo para representar el proceso.
f.- Se detallan los responsables.
g.- Se verifica el diagrama de flujo frente al proceso real.
h.- Se incorpora la fecha del diagrama de flujo para referencia y uso futuro.
Detecta donde es conveniente hacer mejoras.
La seleccin de los smbolos dependen del procedimiento que va a ponerse en

las grficas y del empleo que vaya a darse en las mismas, por tal motivo es
fundamental que se empleen de forma correcta, al colocar un smbolo en un sitio
inadecuado, cambia el sentido del flujograma. Se puede decir que los smbolos
ms usados son:
Operacin
Transporte
Inspeccin
Demora
Almacenamiento
No cruzar las lneas de flujo empleando los conectores adecuados sin hacer uso
excesivo de ellos.
No fraccionar el diagrama con el uso excesivo de conectores.
Solo debe llegar una sola lnea de flujo a un smbolo. Pero pueden llegar muchas
lneas de flujo a otras lneas. En la siguiente Tabla se puede apreciar un formato
de FLUJO DIAGRAMACIN
28
HARRINGTON, James. Mejoramiento de Procesos en la Empresa, cuarta edicin, Editorial McGRAW -HILL, Bogot-
Colombia, 1995. Pg.: 97-105-106-107-108
116
FORMATO FLUJO DIAGRAMACIN

FLUJO DIAGRAMACIN DEL PROCESO MEJORADO:
Ingresa: Tiempo Total: Eficiencia tiempo: Frecuencia:
Resultado: Costo Total: Eficiencia costo: Volumen:
RESPONSABLES Tiempo min. Costo en $
ACTIVIDAD
N.- AV NAV AV NAV Distancia
Total
Eficiencia tiempo
Eficiencia costo
5.1.3 HOJA DE MEJORAMIENTO

Compara la situacin actual con la situacin propuesta tanto en forma cuantitativa
como en forma cualitativa, establece las diferencias en tiempos, costos,
eficiencias y volmenes. Adems establece el beneficio esperado en base a los
cambios o mejoras realizadas.
En la siguiente tabla se muestra un formato de Hoja de mejoramiento
FORMATO DE HOJA DE MEJORAMIENTO
HOJA DE MEJORAMIENTO
Proceso: Cdigo: Fecha:
Objetivo:
Alcance:
117
A.-Situacin Actual (Problemas Detectados)

B.-Situacin Propuesta (Soluciones)
Abreviaciones de responsables:.
G= Gerente
S= Supervisor
R=Recepcionista
As= Asistente
In = Instructor
Cl= Cliente
Ai= Asesor de imagen
Co= Contador
Em= Empleado
5.1.4 APLICACIN DE LOS TRES INSTRUMENTOS EN CADA

PROCESO ANALIZADO
En las siguientes tablas se desarrollan las herramientas antes mencionadas
118
5.1.4.1 GESTIN DEL PLAN ESTRATGICO
HOJA ISO "STAMPASPA "

Proceso : GESTIN DEL PLAN ESTRATGICO Cdigo: A1 Fecha: Quito 22/02/2008
Objetivo: Promover los valores y objetivos de la empresa a sus empleados
Alcance: Elaboracin de estrategias conjuntas por parte del personal y la gerencia
1 Gerente Se redefine visin, misin , principios ,valores objetivos, estrategias y actividades.
2 Gerente Traslado del plan a cada rea de la empresa para su conocimiento
3 Gerente Gestin de la gerente para la explicacin del plan hacia los empleados de la empresa
4 Supervisor Se designa personal para que de seguimiento de la difusin del plan
5 Supervisor Se coloca pequeos afiches del plan en cada uno de los salones
6 Gerente Se archiva el Plan estratgico.
Relacin con otros procesos: Ninguno
Formularios: Ninguno Terminologa: Plan Estratgico, difusin, valores
Mejoras 3 Daniel Mendoza Gerente: Maria Eulalia de Cordero
Fusin 1 Gerente: Maria Eulalia de Cordero
Eliminacin 0
Creacin 0

119
Flujo grama # 1
FLUJODIAGRAMACION DEL PROCESO ACTUAL: Gestin del Plan Estratgico
Ingresa: Necesidad de objetivos empresariales Tiempo total: 387 Frecuencia: 360 Da
Costo total: Volumen:

Resultado: Difusin del plan estratgico de la empresa $ 27,92
Responsable Tiempo en min. Costo en $ Distancia
Gerente S S G
N.- Actividades AV NAV AV NAV metros
Se redefine visin, misin, principios, valores objetivos,

1 estrategias y actividades. 300 0,915739815
Traslado del plan a cada rea de la empresa para su

2 conocimiento 3 0,34 15
Gestin de la gerente para la explicacin del plan hacia

3 los empleados de la empresa. 25 1,10 20
Se designa personal para que de seguimiento de la

4 difusin del plan 15 1,79
Se coloca pequeos afiches del plan en cada uno de

5 los salones. 45 5,381953125 -
6 Se archiva el Plan estratgico. 1 1,79 10

Total 300 87 21,8438214 4,08 55
387 $27,92
Eficiencia en tiempo 75%
Eficiencia en costo 78%

120
Fecha: Quito
Proceso: GESTIN DEL PLAN ESTRATGICO Cdigo: A1 22/02/2008
Objetivo: Promover los valores y objetivos de la empresa a sus empleados
Alcance: Elaboracin de estrategias conjuntas por parte del personal y la
gerencia
A.- Situacin Actual (Problemas Detectados)

1. Existe desconocimiento del Plan estratgico de la empresa por
parte de algunos empleados en ciertas reas.
2. Problemas de horarios con la difusin del Plan Estratgico
B.- Situacin Propuesta (Soluciones)
1) Se tendr en un lugar fijo el Plan Estratgico para que no exista
problemas de horarios ,o de difusin del mismo, mediante la
colocacin del mismo en distintas partes de la empresa estando este
accesible para todos los empleados.
2) Se dar a conocer el Plan Estratgico por parte de los
supervisores de cada rea.
SITUACIN ACTUAL SITUACIN PROPUESTA

Tiempo Costo Ef. Eficiencia Tiempo Costo Ef. Ef.
Total Total Tiempo Costo Frec Volumen Total Total Tiempo Costo Frec Volumen
$ $
244,5 27,92 75% 78% 9 8 206 23,77 86% 89% 9 8
DIFERENCIAS BENEFICIO ESPERADO
Eficiencia
Tiempo Costo Ef.
Total Total Tiempo Costo Frec Volumen Mensual Anual
38,5 $ 4,15 11% 11% 9 8 924 $ 99,6 11088 $ 1195,2

121
5.1.4.2 RECEPCIN DEL CLIENTE Y SUS NECESIDADES

HOJA ISO " STAMPASPA "
Proceso: RECEPCIN DEL CLIENTE Y SUS NECESIDADES Cdigo: B Fecha: Quito 22-02-2008
Objetivo: Ofrecer un servicio adecuado y de calidad
Alcance: Satisfacer las necesidades de los clientes
1 RECEPCIONISTA
Se atiende al cliente y se recepta sus necesidades
2 RECEPCIONISTA
Se entrega formulario de inscripcin
3 RECEPCIONISTA
Se revisa formulario de inscripcin
4 RECEPCIONISTA
Se explican precios de los servicios requeridos
5 RECEPCIONISTA
Recepcionista o asistente registra inscripcin del aspirante y elabora comprobante original y copia
6 RECEPCIONISTA
Se entrega comprobante de pago original de inscripcin al cliente
7 RECEPCIONISTA
Se archiva copia de comprobante
Relacin con otros procesos: Ninguno

Formularios: Ficha de Inscripcin Terminologa: comprobante
Mejoras 3 Daniel Mendoza Maria Eulalia de Cordero
Maria Eulalia de Cordero
Fusin 1
Eliminacin 1
Creacin 1
122
Flujo grama # 2
FLUJODIAGRAMACION DEL PROCESO ACTUAL: RECEPCIN DEL CLIENTE Y SUS NECESIDADES
Frecuen 30 veces
Ingresa: Necesidad del cliente Tiempo total: 66,15 cia: Da
Volume 30 veces
Resultado: Prestacin del servicio Costo total: $ 7,86 n: Da
Responsables Tiempo en min. Costo en $ Distancia
N. Recepci
R R R R
- Actividades onista AV NAV AV NAV metros
Se atiende al cliente y se recepta sus
1 necesidades 3 0,35 0,018
2 Se entrega formulario de inscripcin 2 0,202
3 Se revisa formulario de inscripcin 1 2 0,24
Se explican precios de los servicios
4 requeridos 2 0,239
Recepcionista o asistente registra
inscripcin del aspirante y elabora
5 comprobante original y copia 6 1,79 20
Se entrega comprobante de pago original -
6 de inscripcin al cliente 8 0,914 -
7 Se archiva copia de comprobante 2 0,24 10
15 1,775 -
20 2,363
Total 16 54,15 1,38 6,48 35
66,15 $7,86
123
Proceso: RECEPCIN DEL CLIENTE Y SUS Fecha: Quito 22-02-
NECESIDADES Cdigo: B 08
Objetivo: Ofrecer un servicio adecuado y de calidad
Alcance: Satisfacer las necesidades de los clientes

1. Es muy complicado encontrar datos del cliente y cambiar su tipo de servicio
en el computador.
2. Es muy demorosa la recepcin de un cliente.
3. Existe informacin de clientes que no es real.
1. Es recomendable atender ms gilmente las necesidades de los clientes
para evitar perderlos, lo cual se lograra siguiendo los procedimientos
establecidos
2. Toda la informacin debe ser real y comprobable, la cual estar en la ficha
de ingreso del cliente.
3. Es necesario que la asistente o recepcionista siga los procedimientos de
atencin al cliente para la recepcin del mismo.

Tiempo Ef. Eficiencia Tiempo Costo Ef. Ef.
Total Costo Total Tiempo Costo Frec Volumen Total Total Tiempo Costo Frec Volumen
$ $
66,15 7,86 18% 18% 40 40 41 3,59 29% 40% 40 1
Eficiencia
Tiempo Ef.
Total Costo Total Tiempo Costo Frec Volumen Mensual Anual
$ $
25,15 4,275831876 11% 22% 40 40 603,6 102,62 7243,2 1.231,44
124
5.1.4.3 PRESTACIN DEL SERVICIO REQUERIDO

Proceso: Prestacin del servicio requerido Cdigo:C Fecha: Quito 22-02-08
Objetivo: Atencin de calidad en los servicios requeridos
Alcance: Definicin de el l proceso de prestacin de un servicio requerido

1 Recepcionista Confirmacin telefnica de su hora de cita hacia el cliente (4 horas antes)
2 Asistente de Tratamientos Cliente es atendido por el personal
3 Instructor Se presta el servicio requerido
Se da recomendaciones necesarias al cliente posteriores a la finalizacin del servicio y se ofrece productos del SPA para un mejor
4 Instructor resultado de este.
5 Asistente de Tratamientos Se acompaa al cliente a recepcin para el pago respectivo
6 Recepcionista Se registra pagos y se elabora comprobante original y copia
7 Recepcionista Se archiva copia de pago.
Relacin con otros procesos: Proceso de Atencin de los tratamientos corporales
Cambios 3 Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:

Mejoras 2 Daniel Mendoza Gerente: Mara Eulalia de Cordero .
Fusin 1 Gerente: Mara Eulalia de Cordero
Eliminacin 0
Creacin 1

125
Flujo grama # 3
FLUJODIAGRAMACION DEL PROCESO ACTUAL: Prestacin del servicio requerido
Tiempo 30 veces a
Frecuencia:
Ingresa: Cita previa del cliente total: 200 la semana
Costo 35
Resultado: Cliente es atendido sin dificultades total: $ 0,42 Volumen: solicitudes
Tiempo en
Responsables min. Costo en $ Distancia
R;As;In In As R
N.- Actividades AV NAV AV NAV metros
Confirmacin telefnica de su hora de cita
1 hacia el cliente (4 horas antes) 15 0,119
2 Cliente es atendido por el personal 15 0,294
3 Se presta el servicio requerido 10 0,0002
Se da recomendaciones necesarias al cliente
posteriores a la finalizacin del servicio y se
ofrece productos del SPA para un mejor
4 resultado de este. 120 0,00282 10
Se acompaa al cliente a recepcin para el
5 pago respectivo 10 0,00024 15
Se registra pagos y se elabora comprobante
6 original y copia 30 0,00012
7 Se archiva copia de pago.
Total 25
180 20 0,41692 0,0005
200 $0,42

126
Proceso: Prestacin del servicio requerido Cdigo: C Fecha: Quito 22-02-08
Objetivo Atencin de calidad en los servicios requeridos
Alcance: Definicin de el l proceso de prestacin de un servicio requerido

1. Existe problemas en la espera de citas.
2. Existen reas donde no se logra los resultados esperados por el cliente
3. Existe confusin en algunos pagos debido a requerimientos extras
1. Confirmar las citas con los clientes con unas 4 horas de anticipacin
2. Dar una explicacin global al cliente de todo el servicio.
3. Realizar una confirmacin entre asistente de tratamientos cliente y
recepcionista para el pago respectivo.

Ef. Ef.
Tiempo Costo Tiemp Eficiencia Fre Volume Tiempo Costo Tiemp Ef. Fre Volume
Total Total o Costo c n Total Total o Costo c n
$ $
200 0,42 90% 100% 1 45 226 5,12 93% 100% 30 45
Ef. Eficiencia
Tiempo Costo Tiemp Fre Volume
Total Total o Costo c n Mensual Anual
$
$ 1353,
26 4,7 3% 0% 20 45 624 $ 112,8 7488 6
127
5.1.4.4 PROCESO REALIZACIN DE CORTE DE CABELLO.
Proceso: Realizacin de corte de cabello Cdigo: C1 Fecha: Quito 22-02-08
Objetivo: Brindar una atencin innovadora en cortes de cabello
Alcance: Definicin del proceso para la obtencin de un cliente satisfecho con su corte de cabello

1 Recepcionista Cliente espera su turno ;recepcin de las necesidades del cliente
2 Asesor de imagen Asesoramiento de imagen
3 Asistente de peluquera Traslado al rea de lavado de cabello
4 Asistente de peluquera Lavado de cabello
5 Asesor de imagen Corte de cabello
6 Asesor de imagen Secado y tratamiento
7 Asistente de peluquera Traslado del cliente a recepcin para su pago
8 Recepcionista Se registra pagos y se elabora comprobantes, se entrega original al cliente
9 Recepcionista Se archiva comprobante de pago
Formularios: Terminologa: asesoramiento de imagen

Mejoras 1 Daniel Mendoza Gerente: Mara Eulalia de Cordero Gerente: Mara Eulalia de Cordero
Fusin 0
Eliminacin 1
Creacin 0

128
Flujo grama # 4
FLUJODIAGRAMACION DEL PROCESO ACTUAL: Realizacin de corte de cabello
Tiempo 15 veces
Ingresa: Necesidad del cliente de un corte de cabello Frecuencia:
total: 25,15 da
Costo 15
Resultado: Cliente satisfecho con su corte de cabello Volumen:
total: $ 3,04 solicitudes
Tiempo en
Actividades Responsables min. Costo en $ Distancia
N.- CL;R AI As;Ai As;R AV NAV AV NAV metros

Cliente espera su turno ;recepcin de las necesidades
1 del cliente 0,15 0,119
2 Asesoramiento de imagen 12 1,4358

3 Traslado al rea de lavado de cabello 3 0,341 15
4 Lavado de cabello 1,5 0,17
5 Corte de cabello 4,5 0,516

6 Secado y tratamiento 2 0,224
7 Traslado del cliente a recepcin para su pago 2 0,23 15

Se registra pagos y se elabora comprobantes, se
8 entrega original al cliente 1.5
9 Se archiva comprobante de pago 1

Total 21 4.15 2.47 1.58 30
25,15 $3,04
Eficiencia en tiempo 83.5%
Eficiencia en costo 81.3%
Elaborado por : Daniel Mendoza

129
Proceso: Realizacin de corte de cabello. Cdigo: C1 Fecha: Quito 22-02-08
Objetivo: Brindar una atencin innovadora en cortes de cabello
Alcance: Definicin del proceso para la obtencin de un cliente satisfecho con su corte de cabello

1. Clientes se molestan por la demora en la espera de su turno
2. Los clientes se molestan el corte realizado
3. Existen confusiones en el cobro del servicio
1. Se optimiza el tiempo de espera captando las necesidades del cliente
2. Antes del corte se realiza un asesoramiento de imagen para asegurarse del
corte a realizar
3. Realizar una confirmacin entre la persona que realizo el corte de cabello
cliente y recepcionista para el pago respectivo.

$
25,15 $3,043 83.5% 81.3% 45 15 19,5 2,3 87.2% 87.9% 15 15
Eficiencia
Tiempo Costo Ef.
$ $
5,65 0,744 3,7% $ 6,6 45 15 135,6 $ 17,89 1627.2 214,27
130
5.1.4.5 PROCESO INSTRUCCIN DE NATACIN
Proceso: INSTRUCCIN DE NATACIN Cdigo: C2 Fecha: Quito 22-02-08
Objetivo: Ofrecer un servicio de enseanza y motivacin
Alcance: Definicin del proceso de instruccin de natacin para la obtencin de clientes satisfechos

1 Instructor de natacin Ingreso del cliente y recepcin de sus necesidades
2 Cliente Traslado del cliente al rea de duchas
3 Instructor de natacin Instruccin de natacin
4 Cliente Cambio de ropa en los vestidores
5 Instructor de natacin Entrega de cdigo a recepcionista
6 Cliente Traslado del cliente a recepcin para su pago
Formularios: ficha personal Terminologa: Instruccin

Fusin 0 .
Eliminacin 1
Creacin 0

131
Flujo grama # 5
FLUJODIAGRAMACION DEL PROCESO ACTUAL: INSTRUCCIN D NATACIN.
Ingresa: Necesidad del cliente Tiempo total: 233,4 Frecuencia: 3 veces da
2 visitas y
Volumen:
Resultado: Cliente satisfecho con el servicio requerido Costo total: $ 26,60 anlisis
Tiempo en
Responsables min. Costo en $ Distancia
In
N.- Actividades Cl;In Cl;R AV NAV AV NAV metros
Ingreso del cliente y recepcin de sus
1 necesidades 2 0,239197917
Traslado del cliente al rea de duchas
2 8 3 0,36 5
Instruccin de natacin
3 50 1,79 30
4 Cambio de ropa en los vestidores 10 4,78

Entrega de cdigo a recepcionista
1 0,1198
Traslado del cliente a recepcin para su
6 pago 3 1,677
Se registra pagos y se elabora
7 comprobantes, se entrega original al cliente 4 1,79
Se archiva comprobante de pago
1 14,35
Total 28 54 22,218 4,3488 35
233,4 $26,60

132
Proceso: INSTRUCCIN DE NATACIN Cdigo: C2 Fecha: Quito 22-02-08
Objetivo Ofrecer un servicio de enseanza y motivacin
Alcance: Definicin del proceso de instruccin de natacin para la obtencin de clientes satisfechos

1. Existen confusiones en el cobro del servicio
1. Realizar una confirmacin entre la persona que realizo la instruccin de
natacin y el cliente y recepcionista para el pago respectivo.
$
233,4 26,59707222 80% 84% 3 2 194 22,36 80% 89% 3 2
Eficiencia
Tiempo Ef.
$ $
39,4 4,23 0% 5% 3 2 945,6 $ 101,59 11347,2 1.219,14
133
5.1.4.6 ENTRENAMIENTO EN EL GIMNASIO
Proceso: Entrenamiento en el gimnasio Cdigo:C3 Fecha: Quito 22-02-08
Objetivo: Prestar un servicio integral entre los aerbicos y pesas
Alcance: Definicin del proceso para la obtencin de clientes identificados con el entrenamiento

1 Instructor Ingreso del cliente y recepcin de sus necesidades
2 Cliente Control mediante tarjeta magntica
3 Instructor Explicacin de las normas del gimnasio
4 Cliente Entrenamiento respectivo
Formularios: ficha personal Terminologa: integral.

Fusin 0 . .
Eliminacin 0
Creacin 0

134
Flujo grama # 6
FLUJODIAGRAMACIN DEL PROCESO ACTUAL: ENTRENAMIENTO EN EL GIMNASIO

Tiempo 50veces
Frecuencia:
Ingresa: Necesidades de los clientes total: 33 Da
Costo 10
Volumen:
Resultado: Cumplimiento de un entrenamiento especifico total: $ 2,27 crditos
Tiempo
Responsables en min. Costo en $ Distancia
In;CL
N.- In;Cl AV NAV AV NAV metros
Actividades
1 Ingreso del cliente y recepcin de sus necesidades 10 1,1942
2 Control mediante tarjeta magntica 1 0,12 4
3 Explicacin de las normas del gimnasio 15 0,03
4 Entrenamiento respectivo 2 0,322 8

Total 12
14 19 1,7619 0,15
33 $1.91
42%
Eficiencia en tiempo
92%
Eficiencia en costo
135
Fecha: Quito 22-02-

Proceso: Entrenamiento en el gimnasio Cdigo: C3 08
Objetivo: Prestar un servicio integral entre los aerbicos y pesas
Alcance: : Definicin del proceso para la obtencin de clientes identificados con el entrenamiento

1. Existe confusin en el control, de la asistencias de los clientes
2. Existe demora en el entrenamiento debido al desorden causado por un
entrenamiento-
1. Se realizara el control de asistencia mediante una tarjeta magntica de ingreso
2. .Se dar instrucciones a los clientes del uso de los aparatos del gimnasio
posterior a su utilizacin-
SITUACION ACTUAL SITUACION PROPUESTA

Ef. Ef.
$ $
33 1,91 42% 92% 40 10 19,5 1,44 49% 94% 50 10
Ef. Eficiencia
$
$ 135.3
13,5 0,47 7% 6% 12 10 324 $ 11.28 3888 6
136
5.1.4.7 PROCESO ATENCIN DE LOS TRATAMIENTOS CORPORALES.

Proceso: ATENCIN DE LOS TRATAMIENTOS CORPORALES Cdigo: C4 Fecha: Quito 22-02-08
Objetivo: Brindar tratamientos innovadores con las ultimas tcnicas en tratamientos corporales
Alcance: Definicin del proceso para la obtencin de clientes satisfechos en los tratamientos corporales

1 Recepcionista Confirmacin de la cita del cliente
2 Asistente de tratamientos Ingreso del cliente y recepcin de sus necesidades
3 Cliente Cambio de ropa para el tratamiento respectivo
4 Cliente Traslado al cubculo respectivo
5 Instructor Realizacin del tratamiento y explicacin de los cuidados posteriores
6 Cliente Cambio de ropa en los vestidores
7 Asistente de tratamientos Se entrega cdigo al cliente
Relacin con otros procesos: Prestacin del servicio requerido
Formularios: Ficha del cliente Terminologa:

Fusin 1 .
Eliminacin 1
Creacin 2

137
Flujo grama # 7
FLUJODIAGRAMACION DEL PROCESO ACTUAL: ATENCIN DE LOS TRATAMIENTOS CORPORALES
10veces
Frecuencia:
Ingresa: Cita Del cliente Tiempo total: 38 da
10veces
Volumen:
Resultado: Cliente satisfecho con el tratamiento Costo total: $ 4,56 da
Tiempo en
N. Responsables min. Costo en $ Distancia
- Actividades R AS;CL;In R AV NAV AV NAV metros
1 Confirmacin de la cita del cliente 4 0,48
2 Ingreso del cliente y recepcin de sus necesidades 1 0,119598958
Cambio de ropa para el tratamiento respectivo
3 20 2,39
4 Traslado al cubculo respectivo 5 0,60 10

Realizacin del tratamiento y explicacin de los cuidados
5 posteriores 1 0,12
6 Cambio de ropa en los vestidores 2 0,254 10
7 Se entrega cdigo al cliente 5 0,60

Se registra pagos y se elabora comprobantes, se entrega
8 original al cliente
9 Se archiva comprobante de pago

Total 3 35 0,372 4,19 20
38 $4,56

138
Proceso: Atencin de los tratamientos corporales Cdigo: C4 Fecha: Quito 22-02-08
Objetivo: Brindar tratamientos innovadores con las ultimas tcnicas en tratamientos corporales
Alcance: Definicin del proceso para la obtencin de clientes satisfechos en los tratamientos corporales

1. Existe demora en el comienzo de las citas las cuales provocan retrasos en
cadena
2. Existen prolongaciones innecesarias en las citas.
3. Existe confusin en los pagos
1. Es necesario confirmar las citas de los clientes con unas 4 horas antes de la
cita prevista.
2. Se debe respetar el tiempo programado para una cita y aprovechar el tiempo
que se dispone en esta.
3. Archivar cada sesin realizada.

Ef. Ef.
$ $
38 4,56 8% 8% 1 1 11,4 1,38 17% 17% 10 1
Ef. Eficiencia
$
$ 916,4
26,6 3,18 9% 9% 1 1 638,4 $ 76,37 7660,8 0
139
5.1.4.8 SEGUIMIENTO DE LA SATISFACCION DEL CLIENTE

Proceso: SEGUIMIENTO DE LA SATISFACCION DEL CLIENTE Cdigo: D Fecha: Quito 22-02-08
Objetivo: Obtener cualquier inconformidad del cliente para su mejoramiento inmediato
Alcance: Definicin del proceso para lograr la satisfaccin del cliente en los servicios recibidos y por recibir
1 Recepcionista
Realizar revisin de las distintas fechas en las que debe un cliente acudir a una cita.
2 Instructores
Al finalizar cada cita se pregunta al cliente que tal estuvo su atencin y de haber inconformidad se lo tramita inmediatamente
3 Se realizan promociones en el caso de haber nuevo productos o servicios de manera personal antes de que el cliente
Recepcionista
abandone el local.
4 Recepcionista Se archiva las posibles opciones del cliente.
5
6
7
8
9
Relacin con otros procesos: Todos
Formularios. Ficha de servicios Terminologa:
Fusin 1 .
Eliminacin 2
Creacin 0

140
Flujo grama # 8
FLUJODIAGRAMACION DEL PROCESO ACTUAL: SEGUIMIENTO DE LA SATISFACCION DEL CLIENTE
40 veces
Ingresa: BASE DE CLIENTES Tiempo Frecuencia:
al dia
total: 308
Costo 1 vez al
Volumen:
Resultado: Clientes satisfechos con los servicios total: $ 6,44 mes
Tiempo
R;In
N.- Actividades R AV NAV AV NAV metros
Realizar revisin de las distintas fechas en las que
debe un cliente acudir a una cita.
1 15 0,269
Al finalizar cada cita se pregunta al cliente que tal
estuvo su atencin y de haber inconformidad se lo
tramita inmediatamente
2 15 1,80 1500
Se realizan promociones en el caso de haber nuevo
productos o servicios de manera personal antes de
que el cliente abandone el local.
3 18 2,155
Se archiva las posibles opciones del cliente.
4 15 1,798 150
Total
248 60 2,86 3,60 600
308 $6,44
141
Fecha: Quito 22-

Proceso: Seguimiento de la satisfaccin del cliente Cdigo: D 02-08
Objetivo Obtener cualquier inconformidad del cliente para su mejoramiento inmediato
Alcance: Definicin del proceso para lograr la satisfaccin del cliente en los servicios recibidos y por recibir

1. Existe inconformidad por parte de los clientes en ciertos servicios en los cuales
dichos problemas no son conocidos por la empresa..
2. No existe un seguimiento adecuado para obtener la satisfaccin del cliente.
3. En ocasiones no se soluciona los problemas de los clientes debido a olvido de
este.
1. Es necesario realizar un seguimiento de toda la base de clientes para asegurar
la satisfaccin de los servicios.
2. Es necesario al finalizar cada cita controlar la percepcin del servicio por parte
del cliente.
3. Es aconsejable promover los nuevos servicios y/o productos antes de que el
cliente abandone las instalaciones.

$ $
308 6,44 81% 44% 10 1 257 5,33 84% 55% 40 1
Tiempo Ef. Eficiencia
$ $
51 1,11 3% 11% 30 1 1224 $ 26,68 14688 320,19

142
5.1.4.9 PROCESO GESTIN DE CONTABILIDAD

Proceso: GESTIN DE CONTABILIDAD Cdigo: E1 Fecha: Quito 24-02-08
Objetivo: Definir el proceso de registro de comprobantes contables.
Alcance: Contempla el registro de las transacciones contables que se realizan en la empresa.
1 Contador
Revisa comprobante de ingreso o egreso
2 Contador Registra en el Sistema contable los movimientos del comprobante en las cuentas contables respectivas y elabora comprobante
contable.
3 Asistente
Archiva comprobante contable y comprobantes de ingreso o egreso
4
5
6
7
Relacin con otros procesos: Elaboracin de balances

Formularios: Terminologa:.
Fusin 1 .
Eliminacin 2
Creacin 0
143
Flujo grama # 9
DIAGRAMA DE ANLISIS DEL PROCESO: GESTIN DE CONTABILIDAD

Tiempo 3 veces
Ingresa: tramites contables total: 20 Frecuencia: da
Costo
Resultado: Elaboracin de comprobantes contables total: $ 2,29 Volumen: 2 por da
Tiempo
N.- Actividades Co;Cl AV NAV AV NAV metros
Revisa comprobante de ingreso o egreso
1 1 0,167 2
Registra en el Sistema contable los
movimientos del comprobante en las cuentas
contables respectivas y elabora comprobante
2 contable. 2 0,23
Archiva comprobante contable y comprobantes
de ingreso o egreso
3 8 0,915 2
17 3 1,943 0,234 4
20 $2,29
144
Fecha: Quito 22-02-
Proceso: Gestin de Contabilidad Cdigo: E1 08
Objetivo: Definir el proceso de registro de comprobantes contables.
Alcance: : Contempla el registro de las transacciones contables que se realizan en la empresa.

1. El proceso es muy lento porque la documentacin del cliente no esta
actualizada.
2. El sistema que se utiliza en algunas ocasiones es muy lento.
1. Implementar un sistema contable adecuado para la empresa y realizar todos
los registros en este.
2. Es recomendable agilitar los procesos de archivo mediante una clasificacin
de ingresos y egresos.

$ $
20 2,29 85% 85% 3 2 14 1,60 89% 90% 3 2
Eficiencia
Tiempo Costo Ef.
$ $
6 0,69 4% 5% 3 2 144 $ 16,48 1728 197,80
145
5.4.1.10 PROCESO ELABORACIN DE BALANCES

Proceso: ELABORACIN DE BALANCES Cdigo: E1.1 Fecha: Quito 22-02-08
Objetivo: Definir el proceso de emisin de Balances
Alcance: Contempla el registro del resultado del periodo, la emisin del Estado de Resultados y del Estado de Situacin
1 Asistente Registra asientos de cierre de ingresos y gastos, el resultado del periodo en Sistema contable y emite comprobante contable d e
cierre
2 Contador
Emite Estado de Resultados
3 Contador
Revisa totales de cuentas contables y resultado del periodo (utilidad o prdida)
4 Contador
Emite Estado de Situacin
5 Asistente
Archiva Estado de Resultados, de Situacin y comprobante de cierre
6
7
8
Relacin con otros procesos: Gestin de Contabilidad
Mejoras 3 Daniel Mendoza Gerente: Mara Eulalia de Cordero
Gerente: Mara Eulalia de Cordero
Fusin 2
Eliminacin 1
Creacin 1
146
Flujo grama # 10
FLUJODIAGRAMACION DEL PROCESO ACTUAL; ELABORACION DE BALANCES.

Tiempo
Ingresa: Libro mayor total: 528 Frecuencia: 3 veces Da
Costo
Resultado: Emisin de balances total: $ 62,46 Volumen: 3 veces Da
Tiempo
Co
N.- Actividades As;Co AV NAV AV NAV metros
Registra asientos de cierre de ingresos y gastos,
el resultado del periodo en Sistema contable y
emite comprobante contable de cierre
1 5 0,001030656
Emite Estado de Resultados
2 1 0,000206131
Revisa totales de cuentas contables y resultado
del periodo (utilidad o prdida)
3 30 3,59
Emite Estado de Situacin
4 1 0,119656829
Archiva Estado de Resultados, de Situacin y
comprobante de cierre
5 480 57,438
Total
18 510 1,432 61,02 2
528 $62,46
147
Fecha: Quito 22-

Proceso: ELABORACION DE BALANCES Cdigo:E1.1 02-08
Objetivo: Definir el proceso de emisin de Balances

Alcance: Contempla el registro del resultado del periodo, la emisin del Estado de Resultados
y del Estado de Situacin

1. El proceso es muy lento debido al retraso en los registros de los asientos.

2. Realizar un mayor control con el ingreso de los registros distribuyendo las
tareas para mayor agilidad en este proceso..

Tiempo Costo Ef. Eficiencia Tiempo Costo Ef.
Total Total Tiempo Costo Frec Volumen Total Total Tiempo Ef. Costo Frec Volumen
$ $
528 62,46 3% 2% 5 80 154 18,07 16% 14% 3 3
Eficiencia
Tiempo Costo Ef.
$ $ $
374 44,39 13% 12% 2 80 8976 1.065,44 107712 12.785,27

148
5.4.1.11 ELABORACIN DE ROL DE PAGOS

Proceso: ELABORACIN DE ROL DE PAGOS Cdigo: E1.2 Fecha: Quito 22-02-08
Objetivo: Definir el proceso de elaboracin de rol de pagos
Alcance: Contempla el registro de valores a pagar a los trabajadores de la empresa
1 Asistente
Recepcin de los listados de horas trabajadas por parte de los supervisores de cada rea
2 Contador
Verificacin de anticipos , descuento y quincenas pagadas; calculo de horas a pagar
3 Contador
Elaboracin del rol de pagos
4 Asistente
Entrega a la gerente para su respectiva firma
5 Asistente
Archivo de las copias del rol
6
7
8
Relacin con otros procesos: Gestin de Contabilidad
Formularios: control de asistencia Terminologa: rol de pagos
Fusin 2
Eliminacin 1
Creacin 0
149
Flujo grama # 11
FLUJODIAGRAMACION DEL PROCESO ACTUAL; ELABORACIN DE ROL DE PAGOS

Tiempo
Ingresa: Listado de asistencia de instructores y empleados total: 528 Frecuencia: 2 veces mes
Costo
Resultado: Elaboracin de rol de pagos total: $ 62,46 Volumen: 2 veces mes
Tiempo
As;Co
N.- Actividades As;Co AV NAV AV NAV metros
Recepcin de los listados de horas trabajadas por
parte de los supervisores de cada rea
1 5 0,0010
Verificacin de anticipos , descuento y quincenas
pagadas; calculo de horas a pagar
2 1 0,000201
Elaboracin del rol de pagos
3 30 3,59
Entrega a la gerente para su respectiva firma
4 1 0,1199 6
Archivo de las copias del rol
5 480 57,438
Total
18 510 1,4372 61,02 6
528 $62,46
uente Investigacin de campo
150
Fecha: Quito 22-02-
Proceso: Elaboracin de rol de pagos Cdigo: E1.2 08
Objetivo: Definir el proceso de elaboracin de rol de pagos
Alcance: : Contempla el registro de valores a pagar a los trabajadores de la empresa

1. El proceso para el calculo de las horas trabajadas es muy demoroso y existen
demoras innecesarias.

2. Es recomendable agilitar los procesos realizando las actividades que de
forma conjunta para posteriormente no tener que hacer revisiones innecesarias.

$ $
20 2,29 85% 85% 4 2 14 1,60 89% 90% 2 2
Eficiencia
Tiempo Costo Ef.
$ $
6 0,69 4% 5% 2 2 144 $ 16,48 1728 197,80
151
5.4.1.12 CONTROL DE INVENTARIOS

Proceso: CONTROL DE INVENTARIOS Cdigo: E1.3 Fecha: Quito 22-02-08
Objetivo: Definir el proceso de control de inventarios
Alcance: Contempla el registro de inventarios de la empresa
1 Supervisor
Actualizacin de las ultimas adquisiciones y cuadre del inventario anterior con el actual
2 Asistente
Traslado a cada una de las reas para realizarse el inventario
3 Supervisor
Realizacin del inventario
4 Asistente
Cambio de lugar de los productos necesarios y control de los mismos
5 Asistente
Se entrega inventario a la gerente
6 Asistente
Se archiva el l inventario
7
8
Formularios: Terminologa: inventario
Fusin 2
Eliminacin 2
Creacin 1
152
Flujo grama # 12
FLUJODIAGRAMACION DEL PROCESO ACTUAL; CONTROL DE INVENTARIOS

Tiempo
Ingresa: Listado de anterior de inventario total: 528 Frecuencia: 2 veces mes
Costo
Resultado: Control de el inventario de la empresa total: $ 62,46 Volumen: 2 veces mes
Tiempo
S;As
N.- Actividades As AV NAV AV NAV metros
Actualizacin de las ultimas adquisiciones y
cuadre del inventario anterior con el actual
1 5 0,0016
Traslado a cada una de las reas para realizarse
el inventario
2 1 0,0001 40
Realizacin del inventario
3 30 3,59
Cambio de lugar de los productos necesarios y
control de los mismos
4 1 0,1199
Se entrega inventario a la gerente
5 480 57,438
Se archiva el l inventario
6 18 510 1,432 61,02 40
Total
528 $62,46
153
Fecha: Quito 22-02-
Proceso: Control de inventarios Cdigo: E1.2 08
Objetivo: Definir el proceso de control de inventarios
Alcance: : Contempla el registro de inventarios de la empresa

1. El proceso para el control de inventarios es muy demoroso debido a la falta
de orden en la revisin de los mismos


$ $
20 2,29 85% 85% 4 2 14 1,60 89% 90% 2 2
Eficiencia
Tiempo Costo Ef.
$ $
6 0,69 4% 5% 2 2 144 $ 16,48 1728 197,80
154
5.4.1.13 PAGO A INSTRUCTORES

Proceso: PAGO A INSTRUCTORES Cdigo: E2.1 Fecha: Quito 22-02-08
Objetivo: Definir el proceso de pago a instructores
Alcance: Contempla la gestin de pago de los instructores y la cancelacin de sus haberes por los servicios prestados
1 Supervisor
Elabora listado de horas dictadas por instructor
2 Asistente
Enva listado a Contabilidad
3 Asistente
Revisa listado y lo sumilla
4 Contador
Firman comprobantes - cheque
5 Asistente
Guarda temporalmente rol y comprobantes - cheque
6 Asistente
Busca rol y entrega comprobantes - cheque a instructor
7 Contador
Firma comprobante - cheque, desprende original y entrega copia al contador
8 Asistente
Archiva rol y copia de comprobante de egreso - cheque
Relacin con otros procesos: Rol de pagos
Formularios: Terminologa: inventario
Fusin 2
Eliminacin 3
Creacin
155
Flujo grama # 13
FLUJODIAGRAMACION DEL PROCESO ACTUAL: PAGO A INSTRUCTORES
Ingresa: Rol de pagos Tiempo total: 38 Frecuencia:
Resultado: Cobro de honorarios por parte de los instructores Costo total: $ 4,56 Volumen:
Tiempo en
Responsables min. Costo en $
As
N.- Actividades As;Co AV NAV AV NAV
1 4 0,48
Elabora listado de horas dictadas por instructor
2 1 0,118 5
Enva listado a Contabilidad
3 20 2,39
Revisa listado y lo sumilla
Firman comprobantes cheque
4 5 0,60
Guarda temporalmente rol y comprobantes cheque
5 1 0,12
Busca rol y entrega comprobantes - cheque a instructor
6 2 0,2514
Firma comprobante - cheque, desprende original y
entrega copia al contador
7 5 0,60
Archiva rol y copia de comprobante de egreso cheque
8
Total 3 35 0,372 8,19

38 $4,56
Eficiencia en costo

156
Fecha: Quito 22-02-
Proceso: Pago a instructores Cdigo: E2.1 08
Alcance: : Contempla la gestin de pago de los instructores y la cancelacin de sus haberes por los
servicios prestados.

1. El proceso para el pago a instructores ocasiona confusiones y demora en
otros procesos.
1. Es recomendable agilitar los procesos realizando las actividades que de forma
conjunta para posteriormente no tener que hacer revisiones innecesarias.

$ $
20 2,29 85% 85% 4 2 14 1,60 89% 90% 2 2
Eficiencia
Tiempo Costo Ef.
$ $
6 0,69 4% 5% 2 2 144 $ 16,48 1728 197,80
157
5.4.1.14 PAGO A EMPLEADOS

Proceso: PAGO A EMPLEADOS Cdigo: E2.2 Fecha: Quito 22-02-08
Alcance: Contempla la elaboracin de los roles de pago de los empleados y la cancelacin de sus haberes por los servicios prestados
1 Supervisor
Elabora reporte de horas trabajadas y descuentos por empleado
2 Asistente
Enva reporte a Contabilidad
3 Asistente
Archiva temporalmente boletas individuales
4 Contador
Revisa pago correspondiente
5 Asistente
Enva carta de dbito a gerente
6 Empleado
Se acercan a Contabilidad a firmar y retirar boletas individuales de pago
7 Asistente
Archiva rol y copia de boletas individuales
8
Relacin con otros procesos: Rol de pagos
Fusin 2
Eliminacin 3
Creacin
158
Flujo grama # 14
FLUJODIAGRAMACION DEL PROCESO ACTUAL: PAGO A EMPLEADOS
Resultado: Cobro de salarios de los empleados Costo total: $ 4,56 Volumen:
Tiempo en
S:As
N.- Actividades As;Co;Em AV NAV AV NAV
Elabora reporte de horas trabajadas y descuentos por

1 4 0,48
empleado
2 1 0,118
Enva reporte a Contabilidad
3 20 2,39
Archiva temporalmente boletas individuales
4 5 0,60
Revisa pago correspondiente
Enva carta de dbito a gerente
5 1 0,12
Se acercan a Contabilidad a firmar y retirar boletas
individuales de pago
6 2 0,224
Archiva rol y copia de boletas individuales
7 5 0,60
Total 3 35 0,82 4,19

38 $4,96

159
Fecha: Quito 22-02-
Proceso: Pago a empleados Cdigo: E2.1 08
Objetivo: Definir el proceso de pago a empleados
Alcance: : Contempla la elaboracin de los roles de pago de los empleados y la cancelacin de sus
haberes por los servicios prestados

1. El proceso para el pago a empleados confusiones y demora en otros
procesos.

$ $
20 2,29 85% 85% 4 2 14 1,60 89% 90% 2 2
Eficiencia
Tiempo Costo Ef.
$ $
6 0,69 4% 5% 2 2 144 $ 16,48 1728 197,80
160
5.4.1.15 PAGO A PROVEEDORES

Proceso: PAGO A PROVEEDORES Cdigo: E2.2 Fecha: Quito 22-02-08
Objetivo: Definir el proceso de pago a proveedores
Alcance: Contempla elaboracin de la solicitud de pago y el pago por una compra al proveedor
1 Recepcionista
Elabora solicitud de pago a proveedor y adjunta factura
2 Recepcionista
Enva solicitud de pago y factura a Contabilidad
3 Contador
Revisa solicitud y factura
4 Contador
Elabora comprobante de egreso - cheque original y copia en Sistema contable
5 Contador
Firman comprobantes de egreso - cheques
6 Proveedor
Solicita pago a Tesorera
7 Asistente
Firma comprobante, desprende original y entrega copia a contador
8 Asistente
Archiva copia de comprobante
Formularios: Listado de inventarios Terminologa: proveedor
Fusin 2
Eliminacin 7
Creacin
161
Flujo grama # 15
FLUJODIAGRAMACION DEL PROCESO ACTUAL: PAGO A PROVEEDORES
Resultado: Cobro de facturas por parte de proveedores Costo total: $ 4,56 Volumen:
Tiempo en
R
N.- Actividades Co;Pro;As AV NAV AV NAV
1 4 0,48
Elabora solicitud de pago a proveedor y adjunta factura
2 1 0,118 8
Enva solicitud de pago y factura a Contabilidad
3 20 2,39
Revisa solicitud y factura
Elabora comprobante de egreso - cheque original y copia
4 5 0,60
en Sistema contable
Firman comprobantes de egreso cheques
5 1 0,12
Solicita pago a Tesorera
6 2 0,24
Firma comprobante, desprende original y entrega copia a
contador
7 5 0,60
8
Archiva copia de comprobante
Total 3 35 0,371316782 10,19

38 $4,56

162
Fecha: Quito 22-02-
Proceso: Pago a proveedores Cdigo: E2.1 08
Objetivo: Definir el proceso de pago a proveedores
Alcance: : Contempla elaboracin de la solicitud de pago y el pago por una compra al proveedor

1. El proceso para el pago a proveedores no tiene fechas establecidas por lo
cual al momento de realizarse entorpece otros procesos.
1. Es recomendable agilitar los procesos realizando una programacin de
fechas para la atencin a proveedores.

$ $
20 2,29 85% 85% 6 2 14 1,60 89% 90% 3 2
Eficiencia
Tiempo Costo Ef.
$ $
6 0,69 4% 5% 3 2 144 $ 16,48 1728 197,80
163
5.4.1.16 COMPRA DE INSUMOS

Proceso: COMPRA DE INSUMOS Cdigo: F.1 Fecha: Quito 22-02-08
Objetivo: Definir el proceso de Orden de Compra de suministros, equipos, productos a un proveedor
Alcance: Contempla la elaboracin de las requisiones de compra mensuales y la orden de compra al proveedor
1 Supervisor
Elaboran requisiciones mensuales de suministros, equipos, etc.
2 Asistente
Envan requisiciones a la gerente
3 Gerente
Revisa requisiciones, Aprueba requisiciones
4 Gerente
Enva requisiones a encargado de proveedores
5 Asistente
Solicita telefnicamente cotizacin de requisiciones a proveedores y escoge un proveedor
6 Asistente
Elabora orden de compra por proveedor
7 Asistente
Ordena compra telefnicamente a cada proveedor
8 Asistente
Archiva orden de compra y requisicin
Formularios: Listado de inventarios Terminologa: orden de compra
Fusin 3
Eliminacin 6
Creacin
164
FLUJODIAGRAMACION DEL PROCESO ACTUAL: COMPRA DE INSUMOS

Ingresa: Necesidades de las reas Tiempo total: 38 Frecuencia:
Resultado: Compra de insumos a un proveedor Costo total: $ 4,56 Volumen:
Tiempo en
S;As
N.- Actividades G;As AV NAV AV NAV
Elaboran requisiciones mensuales de suministros,

1 4 0,48
equipos, etc.
2 1 0,118 6
Envan requisiciones a la gerente
3 20 2,39
Revisa requisiciones, Aprueba requisiciones
4 5 0,60
Enva requisiones a gerente
Solicita telefnicamente cotizacin de requisiciones a
5 1 0,12
proveedores y escoge un proveedor
Elabora orden de compra por proveedor
6 2 0,224
7 5 0,60
Ordena compra telefnicamente a cada proveedor
8
Archiva orden de compra y requisicin
Total 3 35 0,82 9,19

38 $4,56

165
Fecha: Quito 22-02-
Proceso: Compra de insumos Cdigo: F.1 08
Objetivo: Definir el proceso de Orden de Compra de suministros, equipos, productos a un proveedor
Alcance: : Contempla la elaboracin de las requisiones de compra mensuales y la orden de compra al
proveedor

1. El proceso para el la compra de insumos no tiene un calendario establecido lo
cual ocasiona molestias al personal y demora en sus actividades diarias.
fechas para la compra de insumos

$ $
20 2,29 85% 85% 4 2 14 1,60 89% 90% 2 2
Eficiencia
Tiempo Costo Ef.
$ $
6 0,69 4% 5% 2 2 144 $ 16,48 1728 197,80
166
5.4.1.17 CAPACITACIN DEL PERSONAL

Proceso: CAPACITACIN DEL PERSONAL Cdigo: F.2 Fecha: Quito 22-02-08
Objetivo: Definir el proceso de Capacitacin al personal de la empresa
Alcance: Contempla la planificacin de cursos de capacitacin a empleados e instructores y su evaluacin
1 Supervisor
Analiza necesidades de capacitacin por rea
2 Gerente Elabora Plan semestral de capacitacin determinando un cronograma de cursos, seminarios, talleres, etc., sus participantes y
capacitadores
3 Gerente
Enva copia de Plan de Capacitacin a los participantes y capacitadores
4 Empleados
Reciben Plan de Capacitacin y asisten a los cursos acorde al calendario establecido
5 Asistente
Evala a los participantes con una prueba de aplicacin de los conocimientos adquiridos en sus reas respectivas
6 Supervisor
Elabora reporte de resultados de la evaluacin
7 Gerente
Estudia reporte de resultados
8 Asistente
Archiva reporte de resultados y Plan de Capacitacin
Formularios: Listado de inventarios Terminologa: capacitacin
Fusin 3
Eliminacin 4
Creacin

167

Ingresa: Necesidades de las reas Tiempo total: 38 Frecuencia:
Tiempo en
S;G
N.- Actividades G;Em;As AV NAV AV NAV
1 4 0,48
Analiza necesidades de capacitacin por rea
Elabora Plan semestral de capacitacin determinando

un cronograma de cursos, seminarios, talleres, etc., sus
2 1 0,118
participantes y capacitadores
Enva copia de Plan de Capacitacin a los participantes y

3 20 2,39 8
capacitadores
Reciben Plan de Capacitacin y asisten a los cursos
4 5 0,60
acorde al calendario establecido
Evala a los participantes con una prueba de aplicacin
de los conocimientos adquiridos en sus reas respectivas
5 1 0,12
Elabora reporte de resultados de la evaluacin
6 2 0,254
Estudia reporte de resultados
7 5 0,60
8
Archiva reporte de resultados y Plan de Capacitacin
Total 3 35 0,382 10,19

38 $4,56

168
Fecha: Quito 22-02-
Proceso: Compra de insumos Cdigo: F.1 08
Objetivo: Definir el proceso de Capacitacin al personal de la empresa
Alcance: Contempla la planificacin de cursos de capacitacin a empleados e instructores y su evaluacin

1. El proceso para la capacitacin del personal de la empresa no esta claro y se
realiza a destiempo.
1. Es recomendable tener un programa de capacitacin el cual ayude a generar
mayor eficiencia en los trabajadores y de esta manera poder controlar su
desempeo.

$ $
20 2,29 85% 85% 4 2 14 1,60 89% 90% 2 2
Eficiencia
Tiempo Costo Ef.
$ $
6 0,69 4% 5% 2 2 144 $ 16,48 1728 197,80
169
5.4.1.18 GESTION DE MANTENIMIENTO DE LAS AREAS DE LA EMPRESA

Proceso: GESTION DE MANTENIMIENTO DE LAS AREAS DE LA EMPRESA Cdigo: G Fecha: Quito 22-02-08
Objetivo: Mantener en optimas condiciones mediante cuidados las distintas reas de la empresa
Alcance: Contempla la definicin de un proceso para la gestin de mantenimiento de las reas de la empresa
1 Gerente
Realizar cronograma de mantenimiento necesario para las distintas reas
2 Asistente
Realizar cotizaciones de proveedores de limpieza y definir al que sea mas conveniente
3 Asistente
Recibir al personal de limpieza dndole las indicaciones necesarias para las distintas reas
4 Asistente
Supervisar al personal de limpieza en las reas donde exista equipos pequeos
5 Asistente
Revisar todas las reas luego de haber finalizado la limpieza
6
7
8
Formularios: Listado de
proveedores Terminologa:
Fusin 2
Eliminacin 2
Creacin
170

Frecuencia:3ves
Ingresa: Necesidades de las reas Tiempo total: 38 semana
Tiempo en
S;As
N.- Actividades G;As AV NAV AV NAV
Realizar cronograma de mantenimiento necesario para

1 4 0,48
las distintas reas
Realizar cotizaciones de proveedores de limpieza y

2 1 0,158 6
definir al que sea mas conveniente
Recibir al personal de limpieza dndole las indicaciones

3 20 2,39
necesarias para las distintas reas
Supervisar al personal de limpieza en las reas donde
exista equipos pequeos
4 5 0,60
Revisar todas las reas luego de haber finalizado la
limpieza
5 1 0,12
Total 3 35 0,382 9,19
38 $4,56

171
Fecha: Quito 22-02-
Proceso: GESTION DE MANTENIMIENTO DE LAS AREAS DE LA EMPRESA Cdigo: G 08
Objetivo: Mantener en optimas condiciones mediante cuidados las distintas reas de la empresa
Alcance: : Contempla la definicin de un proceso para la gestin de mantenimiento de las reas de la
empresa
n Actual (Problemas Detectados)

1. El proceso para la gestin de mantenimiento de las reas de la empresa no
esta defino por lo cual no tiene fechas ni proveedores del servicio de limpieza fijos
2. El control del servicio de limpieza no tiene definidas a las personas
encargadas para este trabajo lo cual ocasiona molestias al personal.
fechas y de los proveedores de servicio de limpieza para agilitar la gestin de
mantenimiento de las reas de la empresa.
2. Se deber designar a una persona encargada de atender todo el tiempo al
personal de limpieza y su supervisacin.

$ $
20 2,29 85% 85% 4 2 14 1,60 89% 90% 3 2
Eficiencia
Tiempo Costo Ef.
$ $
6 0,69 4% 5% 1 2 144 $ 16,48 1728 197,80
172
CAPITULO VI
6. PROPUESTA DE ORGANIZACIN POR PROCESOS
En este captulo se propone un mejoramiento completo de la procesos de

STAMPASPA basndonos en el anlisis de los captulos anteriores. Para el
efecto se utiliza las siguientes herramientas.
1. Proceso Mejorado.
2. Los factores de xito que se propone lograr en cada uno de los
procesos.
3. Los indicadores de gestin para cada proceso.
4. Organizacin por procesos
Gestin de Procesos29
Actualmente, las organizaciones, independientemente de su tamao y del sector
de actividad, han de hacer frente a mercados competitivos en los que han de
conciliar la satisfaccin de sus clientes con la eficiencia econmica de sus
actividades.
Tradicionalmente, las organizaciones se han estructurado sobre la base de
departamentos funcionales que dificultan la orientacin hacia el cliente. La
Gestin de Procesos percibe la organizacin como un sistema interrelacionado de
procesos que contribuyen conjuntamente a incrementar la satisfaccin del cliente.
Supone una visin alternativa a la tradicional caracterizada por estructuras
organizativas de corte jerrquico - funcional, que pervive desde mitad del XIX, y
que en buena medida dificulta la orientacin de las empresas hacia el cliente.
La Gestin de Procesos coexiste con la administracin funcional, asignando
"propietarios" a los procesos clave, haciendo posible una gestin interfuncional
generadora de valor para el cliente y que, por tanto, procura su satisfaccin.
Determina qu procesos necesitan ser mejorados o rediseados, establece
prioridades y provee de un contexto para iniciar y mantener planes de mejora que
permitan alcanzar objetivos establecidos. Hace posible la comprensin del modo
29
http://www.aiteco.com/gestproc.htm
173
en que estn configurados los procesos de negocio, de sus fortalezas y

debilidades.
6.1 FACTORES DE XITO30

Factores de xito en algunos empresarios atribuyen su xito en la fase del
emprendimiento a factores como el sentido de la competencia, la comunicacin
efectiva, el trabajo en equipo, la creatividad y la disciplina, factores que
combinndolos y aplicndolos en momentos oportunos fueron posicionando su
empresa dentro del mercado.
Dentro de la etapa de gestin los empresarios manifiestan que su xito radica en
factores como el conocimiento del mercado que atienden, el manejo en la
resolucin de conflictos, el manejo de su empresa con recursos propios, la
comunicacin interna que conlleva a una excelente coordinacin entre reas y
una comunicacin externa favorable entre otras..
Los factores de xito representan para STAMPASPA lo que quiere lograr como una empresa lder
en el cuidado corporal con respecto a los clientes, los accionistas, el personal y las utilidades de
la misma, uno de los factores ms importantes de xito de STAMPASPA es la seguridad que de
sus servicios y la imagen de la empresa.
6.2 INDICADORES DE GESTION27

Despus del planteamiento de los macro procesos, se determinarn indicadores
de gestin que ayuden a controlar los resultados y medir la calidad, impacto,
eficiencia y eficacia de los procesos ms importantes.31
Los indicadores de gestin son factores para establecer el logro y el

cumplimiento de la misin, objetivos y metas de un determinado proceso.
Los indicadores de gestin son ante todo, informacin, es decir agregan valor y
deben tener los atributos de la informacin, tanto en la forma individual como
cuando se presentan agrupados.32
30
WWW.MONOGRAFIAS.COM
31
http:// www.coljal.edu.mx/maestria_gobierno/2_fd/indicadores_de_gestion.doc
174
Que es un indicador: podemos definirlo como una unidad de medida que permite
el seguimiento y evaluacin peridica de las variables clave de una organizacin,
mediante su comparacin en el tiempo con los correspondientes referentes
externos e internos.
Un indicador es una magnitud asociada a una caracterstica (del resultado, del

proceso, de las actividades, de la estructura, etc.) que permite a travs de su
medicin en periodos sucesivos y por comparacin con el estndar establecido,
evaluar peridicamente dicha caracterstica y verificar el cumplimiento de los
objetivos (estndares) establecidos.
Segn la naturaleza del objeto a medir, se pueden distinguir los siguientes tipos
de indicadores:
Indicadores de resultados33
Miden directamente el grado de eficacia o el impacto sobre la poblacin. Son los
ms relacionados con las finalidades y las misiones de las polticas pblicas.
Otros nombres con que se conocen los indicadores de resultados son:
Indicadores de Objetivos.
Indicadores de Impacto.
Indicadores de Efectividad.
Indicadores de Satisfaccin.
Ejemplos de indicadores de resultados son:
Nmero de asistentes a exposiciones en funcin del nmero de habitantes.
Porcentaje de casos resueltos al mes.
Grado de cobertura vacunal de los escolares.
Grado de satisfaccin de los resultados de los ciudadanos con un servicio

determinado.
2 Elementos de los indicadores
ndice de gestin: nombre o seudnimo.

Relacin: variable a controlar (formula)
32
http:// www.coljal.edu.mx/maestria_gobierno/2_fd/indicadores_de_gestion.doc
175
Razonamiento: objetivo Justificacin para que-

Tipo: tipo de indicador ya sea de eficiencia o eficacia
Aplicacin: origen de los datos.
Resultado: formula matemtica
Desviacin: meta alcanzada
Fuente: donde se tomaron los datos
6.3.3 Como establecer indicadores de gestin

Integre un equipo con los dueos del proceso, proyecto o programa a
analizar.
Defina cuales son los productos o servicios resultado de ese proceso (que
hacemos aqu)
Defina cuales son los clientes (internos y externos) de cada uno de los
productos o servicios.
Establezca cuales son las necesidades y expectativas de sus clientes.
Defina indicadores respecto a:
Calidad Costo Productividad
Cumplimiento Motivacin Financieros y Econmicos
Seguridad Operacin Sociales y Ambientales 34
Los indicadores de gestin en STAMPASPA permiten medir el cumplimiento de la
misin, objetivos y metas de un determinado proceso.
Los indicadores de gestin permiten medir las caractersticas y resultados de los procesos en
cuanto a costos, tiempos, calidad y cantidad y por lo tanto los indicadores permiten medir la
eficiencia, efectividad y adaptabilidad de los procesos de STAMPASPA.
Indicadores numricos35
El control de gestin se refiere exclusivamente a los fenmenos administrativos
que pueden ser expresados de manera cuantitativa. Por esa razn los informes
33
http://www.12manage.com
34
http://pdffactory.com
176
que emite el sistema de control se expresan en indicadores numricos. Un

indicador numrico es una relacin entre dos o ms datos significativos, que
tienen un nexo lgico entre ellos, y que proporcionan informacin sobre aspectos
crticos o de importancia vital para la conduccin de la empresa.
Para cada indicador el desempeo deseado est definido en el estndar
correspondiente. Como el control de gestin evala el desempeo de la empresa
total y de cada uno de sus procesos principales, puede ubicarse en el centro de
una estrategia de cambio organizacional basada en el mejoramiento contino.
Ventajas de los indicadores numricos36

Pueden relacionar datos originados en diferentes reas funcionales, dando
lugar a una visin integral de la organizacin.
Permiten elaborar muy rpidamente un diagnstico objetivo de la empresa,
centrado en los factores ms significativos.
Facilitan la presentacin grfica de los datos y su interpretacin. Tambin
facilitan el anlisis evolutivo o histrico de los datos.
Permiten identificar tendencias y hacer proyecciones.
Hacen posible la comparacin de los resultados de empresas que pueden
ser muy diferentes entre s, y sirven de fundamento a los programas de
benchinarking.
Limitaciones
Los indicadores numricos proporcionan cifras abstractas y muy relativas y
pueden conducir a apreciaciones errneas sobre los resultados y sobre las
medidas correctivas que deben adoptarse. Un resultado adecuado para una
empresa puede ser alto o bajo para otra. El significado de las cifras es afectado
por diversos factores internos y externos de la empresa y cambia con el tiempo.
Clases de indicadores numricos

Razones
35
Indicadores Integrales de Gestin, Juan Carlos Pacheco, Widberto Castaeda, Carlos Hernn
Caicedo Pg.: 53; 54; 55; 56
36
Caicedo Pg.: 53; 54; 55; 56
177
Expresan la relacin entre dos datos. La relacin se obtiene al dividir un dato,

el numerador, por una base, el denominador. El numerador y el denominador
deben ser expresados en unidades de medida de la misma naturaleza, por
ejemplo, pesos, litros, toneladas.
Ejemplo de una razn: activo corriente / pasivo corriente Cuando las razones
resultan de relacionar cantidades expresadas en unidades de medida
diferentes, por ejemplo, clientes atendidos y horas-hombre empleadas, suelen
recibir el nombre de tasa.
Porcentajes
Presentan el valor relativo de una cifra con respecto de un valor de referencia
igual a cien. En otros trminos, muestran el valor relativo de una parte con
relacin al todo, al cual se le atribuye el valor ci cien. El porcentaje tambin
puede referirse al valor relativo de una parte del todo, con relacin a otra parte
a la cual se le asigna el valor de cien.
Promedio
Existen diferentes conceptos de promedio, y no pueden utili/.arse de manera
indiscriminada para todos los casos. Los ms usuales son la media aritmtica,
la mediana y la moda.
La media se obtiene sumando un conjunto de valores y dividiendo el resultado
por el nmero de valores sumados.
La mediana de un conjunto de datos es el valor que ocupa la posicin central
cuando esos datos son ordenados del ms bajo al ms alto. Cuando el
nmero de datos es par, la mediana es la media entre los dos datos centrales.
La moda es el valor que se presenta el mayor nmero ce veces. El salario
modal en una empresa es el que recibe el mayor nmero de trabajadores.
Nmeros ndice37
37
Caicedo Pg.: 53; 54; 55; 56
178
Expresan los cambios relativos de una variable, comparada con una base a la
cual se le asigna el valor de cien. Proporcionan un mtodo simple para
comparar cambios que presenta una variable a travs de un perodo.
Los pasos para elaborar un nmero ndice son stos: se escoge un perodo
base, tomando en cuenta que no debe ser anormalmente grande o pequeo.
No debe escogerse un valor que sea excepcional, sino cercano al promedio.
El valor de cada perodo se divide por la cifra base y el resultado se multiplica
por cien.
Modelo para disear indicadores38

El modelo que se describe a continuacin establece unas cualidades que
debe satisfacer un sistema administrativo y propone un conjunto de
dimensiones que permiten observar mediante indicadores numricos el
comportamiento del sistema. Es necesario poner de manifiesto que el modelo
ayuda al analista a establecer los aspectos del sistema que sern medidos
por medio de indicadores pero no permite determinar los valores que debe
alcanzar cada indicador para hacer la evaluacin del sistema.
El valor que un indicador debe alcanzar y que se fija para evaluar el
desempeo del sistema ser determinado en cada caso de acuerdo con las
circunstancias particulares en las cuales opere el sistema.
El modelo supone que las dimensiones de los sistemas administrativos que
son significativas para el proceso de evaluacin y que sern medidas
mediante indicadores son stas: eficacia, efectividad, economa, calidad y
perfeccionamiento.
38
Caicedo Pg.: 53; 54; 55; 56
179
6.2.1 INDICADOR DE GESTIN DEL PROCESO GESTION DEL PLAN ESTRATEGICO
6.1.2Proceso: GESTION DEL PLAN ESTRATEGICO
Nombre del Evaluacin Frecuencia Fuente

N.- Mide Tipo Formula Estndar Aplicacin
ndice
+ -
Tasa de
empleados Grado de conocimiento por No. Empleados capacitados x 100 20 Nomina de
1 capacitados de la parte de los empleados.
Eficacia
Total de empleados
100% 50% 80% mensual
empleados
40
empresa
FACTORES DE XITO DEL PROCESO GESTION DEL PLAN ESTRATEGICO
Empleados conocedores de los

objetivos que desea alcanzar la
empresa.
Procesos eficientes.
Personal consiente y motivado
180
6.2.2 INDICADOR DE GESTIN DEL PROCESO RECEPCION DEL CLIENTE Y SUS NECESIDADES
6.1 Proceso: RECEPCION DEL CLIENTE Y SUS NECESIDADES

ndice
+ -
Tasa de clientes No de clientes no atendidos *100
Grado de atencin brindado 50 = 33.3% Base de clientes
1 que acuden a la
al cliente.
Eficacia Total de clientes registrados para 100%
150
10 % semanal
de la empresa
empresa atencin

FACTORES DE XITO DEL PROCESO RECEPCION DEL CLIENTE Y SUS NECESIDADES
Clientes satisfechos con la

recepcin de sus necesidades.
181
6.2.3 INDICADOR DE GESTIN DEL PROCESO PRESTACION DEL SERVICIO REQUERIDO
6.3 Proceso: PRESTACION DEL SERVICIO REQUERIDO

ndice
+ -
Tasa de clientes
que acuden a la Grado de calidad en los Clientes atendidos en cada servicio * 100 25 = 16%
1 empresa en cada servicios prestados.
Eficacia
Total clientes atendidos del SPA
100%
150
20% Semanal Base de clientes
servicio
FACTORES DE XITO DEL PROCESO PRESTACION DEL SERVICIO REQUERIDO

servicios y los procedimientos
que deben realizar en cada uno.
Clientes satisfechos con el
servicio recibido
182
6.2.4 INDICADOR DE GESTIN DEL PROCESO REALIZACION DE CORTE DE CABELLO
6.4 Proceso: PROCESO CORTE DE CABELLO

ndice
+ -
Tasa de clientes
Grado de satisfaccin del cliente Clientes para corte cabello 10 = 25%
1 que acuden a un
en un corte de cabello.
Eficacia
Total Cilentes atendidos
100%
40
20% Diario Base de clientes
corte de cabello

FACTORES DE XITO DEL PROCESO CORTE DE CABELLO
Empleados concientes de los

tiempos destinados a cada
proceso evitando as retrasos
innecesarios.
Clientes satisfechos con su corte
de cabello
183
6.2.5 INDICADOR DE GESTIN DEL PROCESO INSTRUCCIN DE NATACION
6.5 Proceso: PROCESO INSTRUCCIN DE NATACION
Evalua Frecue
N Ti Estn Aplica cin Fuente
Nombre del ndice Mide Formula dar cin
ncia
.- po
+ -
No de horas de natacin 30
Grado de satisfaccin del cliente por la atencin recibida
Tasa de No. horas de instructores Efica impartidas a los clientes * 100 100%100 Base de
1 en proceso natacin
en la instruccin de natacin
cia Total de horas disponibles en
100% 30 % semanal clientes
n.
natacin
FACTORES DE XITO DEL PROCESO INSTRUCCIN DE NATACION
Instructores conocedores de los

procedimientos que deben
realizar antes y despus de una
instruccin de natacin.
Clientes satisfechos con el
servicio recibido
184
6.2.6 INDICADOR DE GESTION DEL PROCESO ENTRENAMIENTO EN EL GIMNASIO
6.3 Proceso: ENTRENAMIENTO EN EL GIMNASIO

ndice
+ -
Tasa de clientes Grado de satisfaccin de los No.Clientes .que.asisten.al.gimnasio 100
1 que acuden al clientes que acuden Eficacia *100 100% 108.69% 90% Diario Base de clientes
gimnasio al gimnasio. No.clientes .en.un.entrentren amiento 92
FACTORES DE XITO DEL PROCESO ENTRENAMIENTO EN EL GIMNASIO

realizar antes y despus del
entrenamiento de un cliente.
Clientes satisfechos por el
servicio del gimnasio.
185
6.2.3 INDICADOR DE GESTIN DEL PROCESO ATENCION DE LOS TRATAMIENTOS CORPORALES
6.3 Proceso: ATENCION DE LOS TRATAMIENTOS CORPORALES

ndice
+ -
Tasa de clientes
Grado de satisfaccin de los
que acuden a los #Tratamientos Corporales * 100 40 = 26.6%
1 tratamientos
clientes por la atencin en los Eficacia
Total clientes atendidos
100%
150
30% Semanal Base de clientes
tratamientos corporales.
corporales
FACTORES DE XITO DEL PROCESO ATENCION DE LOS TRATAMIENTOS CORPORALES

realizar antes y despus de un
tratamiento corporal
Procesos eficientes, mejor
atencin en las citas
programadas.
Clientes satisfechos por el
servicio recibido.
186
6.2.9 INDICADOR DE GESTIN DEL PROCESO SEGUIMIENTO DE LA SATISFACCION DEL CLIENTE
6.4 Proceso: SEGUIMIENTO DE LA SATISFACCION DEL CLIENTE

ndice
+ -
Tasa de clientes Grado de satisfaccin de los
# Clientes Satisfechos * 100 100 = 66%
1 que acuden a la clientes por los servicios de la Eficacia
Total de Clientes atendidos
100%
150
90% semanal Base de clientes
empresa empresa.

FACTORES DE XITO DEL PROCESO SEGUIMIENTO DE LA SATISFACCION DEL CLIENTE

objetivos que desea alcanzar la
empresa , y los procedimientos
que debe seguir.
Personal consiente y motivado
para un servicio de calidad
hacia un cliente.
Clientes satisfechos por la
atencin del SPA
187
6.2.10 INDICADOR DE GESTIN DEL PROCESO GESTION DE CONTABILIDAD
6.3 Proceso: GESTION DE CONTABILIDAD

ndice
+ -
Tasa de # Comprobantes.a.contabiliz ar 40
Capacidad de comprobantes Registros
1 comprobantes de
realizados.
Eficacia *100 100% 100% 100% Diario
contables
ingreso y egreso Re gistros.contables .realizados 40
FACTORES DE XITO DEL PROCESO GESTION DE CONTABILIDAD
Optimizacin del tiempo en los

registros de comprobantes
contables.
188
6.2.11 INDICADOR DE GESTIN DEL PROCESO ELABORACION DE BALANCES
6.3 Proceso: ELABORACION DE BALANCES

ndice
+ -
# de horas ocupadas en la
Tasa de elaboracin de balances 10horas
Tiasa de elaboracin de 4___ = 13 h
1 actividades
balances
Eficacia _______ *100 100%
30
Cada Anual Libro mayor
realizadas #numero de horas estndar por balance
balance
FACTORES DE XITO DEL PROCESO ELABORACION DE BALANCES
Optimizacin del tiempo en los

registros de comprobantes
contables.
Optimizacin de tiempos en
actividades repetitivas.
189
6.2.10 INDICADOR DE GESTIN DEL PROCESO ELABORACION DE ROL DE PAGOS
6.3 Proceso: ELABORACION DE ROL DE PAGOS

ndice
+ -
N0 de horas
trabajadas por Tasa de hrs segn Total.Empleados 40 Nomina de
1 empleado. un rol mensual
Eficacia 0.2083 0.25% Mensual
empleados
Listados.de.horas.a. pagar 192
FACTORES DE XITO DEL PROCESO ELABORACION DE ROL DE PAGOS
Empleados satisfechos con la

puntualidad y agilidad en la
elaboracin de su rol.
Personal consiente de sus
actividades especificas.
190
6.2.13 INDICADOR DE GESTIN DEL PROCESO CONTROL DE INVENTARIOS
6.4 Proceso: PROCESO CONTROL DE INVENTARIOS

ndice
+ -
Tasa de
Capacidad de control Artculos de Inventario anterior 800 = 100% Listado de
1 inventarios
mensual de los inventarios
Eficacia
Artculos nuevo s de inventario
100%
80
160% Mensual
inventarios
existentes

FACTORES DE XITO DEL PROCESO CONTROL DE INVENTARIOS

los procesos que deben realizar
para un control de inventarios.
Personal consiente e informado
de los productos de la empresa.
191
6.2.14 INDICADOR DE GESTIN DEL PROCESO PAGO A INSTRUCTORES
6.3 Proceso: PAGO A INSTRUCTORES

ndice
+ -
Tasa de No.horas.trabajadas 18
Grado de satisfaccin Listado de
1 Instructores de la
por el pago.
Eficacia *100 100% 15% 1.5% Mensual
instructores
empresa Listadodehorasapagar 120
FACTORES DE XITO DEL PROCESO PAGO A INSTRUCTORES
Instructores satisfechos con la

elaboracin de sus pagos.
actividades especificas
192
6.2.10 INDICADOR DE GESTIN DEL PROCESO PAGO A EMPLEADOS
6.3 Proceso: PAGO A EMPLEADOS

ndice
+ -
Tasa de No.trabajadas.de.Empleados
Grado de satisfaccin por Nomina de
1 empleados de la
pago.
Eficacia
Listado.de.horas.a. pagar
*100 100% 40 = 100% 100% Mensual
empleados
empresa 40

FACTORES DE XITO DEL PROCESO PAGO A EMPLEADOS

193
6.2.16 INDICADOR DE GESTIN DEL PROCESO PAGO A PROVEEDORES
6.4 Proceso: PAGO A PROVEEDORES

ndice
+ -
Tasa de No.de. facturas .de. Pr oveedores 15
Grado de satisfaccin por Facturas
1 proveedores de la
pago.
Eficacia *100 100% 100% % Semanal
proveedores
empresa Facturas.a. pagar 15
FACTORES DE XITO DEL PROCESO PAGO A PROVEEDORES
Proveedores satisfechos con la

194
6.2.16 INDICADOR DE GESTIN DEL PROCESO COMPRA DE INSUMOS
6.3 Proceso: COMPRA DE INSUMOS

ndice
+ -
Tasa de insumos Eficiencia en la gestin de No.de.compras.realizadas 70 Listado de
1 de la empresa compras realizadas
Eficacia *100 100% 116.16% 100% Mensual
insumos
Compras. programadas 60
FACTORES DE XITO DEL PROCESO COMPRA DE INSUMOS
Empleados satisfechos los

materiales existentes para
trabajar
195
6.2.17 INDICADOR DE GESTIN DEL PROCESO CAPACITACIN DEL PERSONAL
6.3 Proceso: CAPACITACIN DEL PERSONAL

ndice
+ -
Tasa de
empleados de la Grado de aprovechamiento de Empl. Capacitados por Area *100 15 = 75% Nomina de
1 empresa la capacitacin al personal
Eficacia
Total de Empleados por Area
100%
20
100% Semestral
empleados
capacitados
FACTORES DE XITO DEL PROCESO CAPACITACIN DEL PERSONAL

capacitacin para sus tareas
diarias.
Personal motivado y capaz
196
6.2.18 INDICADOR DE GESTIN DE MANTENIMIENTO DE LAS REAS DE LA EMPRESA
6.3 Proceso: GESTIN DE MANTENIMIENTO DE LAS REAS DE LA EMPRESA

ndice
+ -
Tasa de reas en
Grado de satisfaccin
las que se debe No. Areas que reciben man *100 12 = 80% reas de la
1 dar mantenimiento
Obtenida por la gestin Eficacia
Total Areas de la emp.
100%
15
100% Semanal
empresa
De mantenimiento.
en la empresa
FACTORES DE XITO DEL PROCESO GESTION DE MANTENIMIENTO DE LAS AREAS DE LA EMPRESA

gestin de limpieza de la
empresa.
actividades especificas.
197
6.2.20 DISEO DE ORGANIZACIN POR PROCESOS DE STAMPASPA
Recepcin del cliente y

sus necesidades.
Prestacin del servicio
requerido.
Seguimiento de la
satisfaccin del cliente.
PROCESOS GOBERNANTES
Gestin del Plan Estratgico

PROCESOS HABILITANTES
Gestin financiera
Gestin administrativa
Gestin de
mantenimiento de las
reas de la empresa

CAPITULO VII
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
7.1. CONCLUSIONES
Una vez finalizado el trabajo de investigacin realizado a STAMPASPA, se

tiene una visin clara de lo que puede hacer la Administracin por
Procesos, por lo que se hace necesario mejorar los procesos de la
empresa, en los que se desea llevar a cabo una transformacin de sus
procesos internos, esto implica ser ms eficientes en el desempeo de las
actividades.
Los procesos administrativos financieros, el personal responsable y ciertas

normas de control interno no se encuentran bien definidos. No se tiene una
gua clara de los pasos que deben seguirse para realizar una compra,
capacitacin, ingreso, egreso, lo que produce lentitud en el proceso e
insatisfaccin en el cliente.
En la elaboracin del Plan Estratgico no se involucra la participacin de

directivos, empleados, instructores y clientes, ya que su aporte podra ser
un valor agregado en el proceso. La participacin en un proceso hace que
los involucrados se identifiquen con l.
En el anlisis situacional, se determino que la empresa cuenta con

oportunidades y fortalezas que se deben aprovechar como: Imagen, existe
un buen control en sus actividades, relacionadas con los clientes. Adems,
se detect problemas, tales como; la inexistencia de una base de datos de
proveedores y servicios de mantenimiento.
cxcix
Al analizar la gestin actual de la empresa, se observ que existen

actividades que no agregan valor, puesto a que existen demoras, no hay
documentacin, esto a causado que los costos y tiempos de ejecucin de
los procesos sean altos.
No cuentan con una cultura organizacional y un manual escrito claro que

determine como se deben realizar las actividades de cada proceso que
sirva de gua para el personal.
Se definen responsabilidades en la ejecucin de los procesos de orden y

recepcin de compra, tenindose un mejor control entre lo ordenado y lo
recibido.
El Manual de Procesos permitir entre otras cosas: mejorar los procesos

actuales, minimizando tiempos y costos, optimizar recursos, asignar
responsabilidades bien definidas a los empleados y en definitiva ser
eficientes en el uso de recursos y eficaces en el logro de objetivos,
satisfaciendo las necesidades del cliente y aportando al desarrollo de la
empresa.
cxcix
cc
7.2 RECOMENDACIONES
APROBAR EL MANUAL DE PROCESOS PROPUESTO EN ESTA

INVESTIGACIN, POR LA GERENTE DE LA EMPRESA, Y QUE SE
COMPROMETA SU PRONTA IMPLANTACIN.
REDUCIR TIEMPOS, ERRORES, DEMORAS, EN LOS PROCESOS

ADMINISTRATIVOS FINANCIEROS A TRAVS DE LA UTILIZACIN DEL
PRESENTE MANUAL, OBJETO DE NUESTRO ESTUDIO.
SUPRIMIR LAS ACTIVIDADES INNECESARIAS QUE NO AGREGAN

VALOR AL PROCESO, TALES COMO: EXCESIVAS REVISIONES DE
FACTURAS, ROLES DE PAGO, COMPROBANTES DE EGRESO, Y
OTROS PAPELEOS PARA REALIZAR UN PAGO A INSTRUCTORES,
EMPLEADOS Y PROVEEDORES.
CAPACITAR AL PERSONAL INVOLUCRADO EN LOS PROCESOS

MEJORADOS EN LA UTILIZACIN PTIMA DEL PRESENTE MANUAL,
COMO UNA GUA PARA MEJORAR LOS PROCESOS.
PROCURAR UN AMBIENTE QUE PERMITA LA FCIL ADAPTACIN AL

CAMBIO, A TRAVS DE LA UTILIZACIN DE HERRAMIENTAS
ADMINISTRATIVAS QUE PERMITAN MEJORAR PERMANENTEMENTE
LOS PROCESOS, UTILIZAR EFICIENTEMENTE LOS RECURSOS, Y
ALCANZAR CON EFICACIA LOS RESULTADOS.
SE PROPONE CONSOLIDAR EN CADA INTEGRANTE DE LA EMPRESA

LA VISIN Y LA MISIN, QUE SE ESTABLECE EN EL
DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO PUESTO QUE EST BASADO EN
PRINCIPIOS Y VALORES; CUMPLIENDO CON LOS OBJETIVOS,
cc
cci
ESTRATEGIAS Y POLTICAS, PARA ALCANZAR LA VISIN Y LA

MISIN PROPUESTAS.
Establecer y aplicar indicadores de gestin que permitan evaluar la

eficiencia de las actividades de cada proceso, lo que permitir verificar el
cumplimiento de las mismas en cada rea de trabajo de la empresa.
cci
ccii
ccii

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ESCUELA POLITCNICA DEL EJRCITO

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONMICAS

TESIS DE GRADO PREVIA A LA OBTENCIN DEL

AUTOR: DANIEL ANDRES MENDOZA SANCHEZ

DIRECTOR: Ing. Jaime Cadena ,MSC

CODIRECTOR: Dr. Galo Moreno ,MSC

Sangolqu, Marzo del 2008

A la facultad de Ciencias Administrativas Econmicas y de Comercio, de la

A la Gerente General de la empresa STAMPASPA, seora Mara Eulalia de

Al ingeniero Jaime Cadena. y al doctor Galo Moreno, por compartir sus

A mis padres por su apoyo oportuno y confianza depositada en m y en todas las

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONMICAS

DANIEL ANDRES MENDOZA SANCHEZ

En virtud de esta declaracin, me responsabilizo del contenido, veracidad y

Sangolqu, Marzo del 2008

DANIEL ANDRES MENDOZA SANCHEZ

ESCUELA POLITCNICA DEL EJRCITO

Yo, Daniel Andrs Mendoza Snchez. Autorizo a la Escuela Politcnica del

Sangolqu, Marzo del 2008

DANIEL ANDRES MENDOZA SANCHEZ

ESCUELA POLITCNICA DEL EJRCITO

Sangolqu, Marzo del 2008

Ing. Jaime Cadena ,MSC Dr. Galo Moreno ,MSC

1.6 TRATAMIENTOS CORPORALES ............................................................. 21

5.1.4.3 INDICADORES DE GESTIN DEL PROCESO PRESTACION DEL

6 PROPUESTA DE ORGANIZACIN POR

El primer captulo de la presente tesis tiene la finalidad de presentar en un

1.1 RESEA HISTRICA

1.2 Misin y Visin de STAMPASPA

Ser lderes en el mercado del cuidado de la belleza, salud y vida. Comprometidos

Tomado de: Establecimiento STAMPASPA

1.3 Cobertura Nacional de STAMPASPA en Ecuador

QUITO - ECUADOR - SAN RAFAEL: MATRIZ

1.4 PRODUCTOS Y SERVICIOS

Manicure, pedicure, depilacin, bronceado con aergrafo y pestaas

1.4.2 Cambio de imagen y produccin de eventos

1.4.3 Manicure, pedicure, depilacin, bronceado con aergrafo y pestaas

1.4.4 Tu peso y cuerpo ideal

Diagnostico Corporal de acuerdo a contextura, edad, sexo. Adicional un Examen

1.4.5 Tratamientos corporales

Sistema nutricional Exmenes de laboratorio Exfoliacin corporal Masaje

1.4.6 Tratamientos faciales

1.4.7 Natacin, acuaerbicos, sauna y turco

Natacin con programas personalizados (matroenseanza, nivel 1, nivel 2 y

1.4.8 Paquetes especiales para novias

1.4.9 Paquetes especiales para parejas

1.4.10 Cursos vacacionales

STAMPA SPA brinda a nios y jvenes de 5 aos en adelante la maravillosa

1.5 PROBLEMTICA DE LOS PROCESOS DE STAMPASPA

1.5.1 Breve descripcin del problema

Debido al crecimiento y la alta demanda de los servicios de STAMPASPA; se han

1.5.1 Diagrama Causa Efecto (ISHIKAWA)

DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO. En la figura #1 se puede apreciar el

Diagrama de causa y efecto de la empresa STAMPASPA

Alta Rotacin Falta de publicad

Desconocimiento Falta de Falta de

TEGNOLGICO PRODUCTOS Y SERVICIOS

Elaborado por: Daniel Mendoza