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LUCES Y SOMBRAS EN EL CRECIMIENTO DE LEGO

Original del profesor Cristina Cruz y Caterina Moscheri del IE Business School.
Versión original de Enero de 2015.
Editado por IE Business Publishing, María de Molina 13, 28006 – Madrid, España.
©2015 IE. Prohibida la reproducción total o parcial sin el permiso escrito del IE.

Jørgen Vig Knudstorp, CEO del Grupo LEGO sonrió satisfecho al leer la última frase del informe
anual del 2013 de la empresa: “El Beneficio antes de Impuestos del grupo LEGO en 2013
ascendió a 8.2 MM de coronas danesas (DKK) respecto a los 7.5 MM de DKK del año anterior. El
resultado se considera muy favorable” 1. No estaba nada mal, se dijo a sí mismo, para una
empresa que diez años antes había estado al borde de la quiebra. Sin embargo, la ralentización
del crecimiento de LEGO (el beneficio neto creció en 2013 un 9% frente al 35% del año anterior) 2
le recordaba que, pese a los éxitos conseguidos no debían bajar la guardia. ¿Cuál será el futuro
de LEGO? le preguntaban continuamente. Jørgen, o "el hombre que rescató LEGO" como la
prensa le había bautizado, tenía una visión muy clara al respecto: “Mi visión es crear la versión 2.2
del grupo LEGO, lo que no significa que estemos abandonando el mundo físico, sino añadiendo la
revolución digital al mismo.” 3

Sobre lo que no tenía una visión tan clara era sobre el futuro de LEGO como una empresa familiar.
Hace diez años, el día en que fue nombrado CEO del grupo, uno de los miembros del Consejo de
Administración de LEGO le comentó: “Estoy convencido de que siempre existirá la marca LEGO;
la pregunta es quien tendrá su propiedad.” 4 Quizá tenía razón. Era consciente de la importancia
que para la familia Kirk Kristiansen suponía mantener el legado familiar y como líder del grupo se
sentía responsable de cumplir este objetivo. “La empresa puede permanecer independiente otros
75 años.” 5 declaró en 2006 después del “turnaround” de LEGO. Pero a medida que la
concentración del sector aumentaba en una industria sin apenas crecimiento, no podía dejar de
preguntarse si sería posible mantener su posición competitiva siendo una empresa familiar de
cuarta generación 6. Tal vez era el momento adecuado para que la empresa saliera a Bolsa y dejar
que los mercados marcasen su rumbo.

UNA EXITOSA EMPRESA FAMILIAR

Ole Kirk Kristiansen fue un maestro carpintero que en 1932 estableció su negocio en el pueblo de
Billund, Dinamarca. Su empresa fabricaba herramientas, equipamiento para el trabajo doméstico y
juguetes de madera. La compañía, que pronto fue reconocida por la buena calidad de sus
juguetes, adoptó el nombre de LEGO a partir de las palabras danesas “leg godt”, que significan
“jugar bien”. LEGO fue creciendo tanto en número de empleados como en volumen de producción,
convirtiéndose en uno de los negocios más grandes de la ciudad, a pesar de que un devastador
incendio destruyó el taller de Ole en 1934. En 1946, LEGO fue la primera empresa en Dinamarca
en comprar una máquina moldeadora de plástico para la producción de juguetes y tres años más

1
Annual Report 2013 LEGO, pág 5.
2 Ver Anexo 1
3
Meet the boss TV. LEGO – The building blocks to success.
4
The LEGO miracle, pág 18
5
The Economist. Picking up the pieces. October 26th 2006.
6
Ver Anexo 2.

1
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LUCES Y SOMBRAS EN EL CRECIMIENTO DE LEGO DE1-213

tarde la empresa fabricaba alrededor de 200 juguetes diferentes de plástico y de madera que
incluían “piezas de unión automática”, las piezas LEGO.

En 1950 Godtfred Kirk Christiansen, el hijo de Ole que había trabajado en la empresa desde los 12
años, fue nombrado con 31 años Director Gerente Adjunto de LEGO. Desafortunadamente Ole
falleció ese mismo año, y Godtfred tomó el control de la empresa convirtiéndose en el Presidente
del Consejo de Administración y más tarde en el único propietario del Grupo, al comprar la parte
de LEGO que poseían sus tres hermanos. LEGO experimentó un notable crecimiento durante esa
década. Se abrieron oficinas en Europa, comenzó a distribuirse a Estados Unidos y Canadá, y se
inició la expansión en el mercado asiático. A finales de los 60, la LEGO producía anualmente 706
millones de piezas, para ser vendidas en 42 países 7. En 1968 fue inaugurado LEGOLAND Billund,
el primer parque de atracciones LEGO alcanzando 625.000 visitantes en su primer año.

Como resultado de este crecimiento, en 1980 el 70% de las familias occidentales con niños
menores de 14 años tenían piezas LEGO. La empresa se lanzó entonces a la era digital, lanzando
la línea Technic, que incluía control por ordenador. La marca Duplo, una línea de piezas más
grandes destinada a los niños más pequeños cuya popularidad creció rápidamente, y una línea de
ropa, se añadieron a la cartera de productos del Grupo LEGO, empresa que ya contaba con más
de 6.000 trabajadores.

La familia Kristiansen que controlaba el grupo LEGO a través de un holding creado en los años 80
denominado KIRKBI 8, lideró en todo momento la expansión de LEGO. La tercera generación de
Kristiansens apareció en escena en 1977 cuando Kjeld Kirk Kristiansen, el hijo de Godfred se unió
al equipo de gestión de LEGO. Para entonces, Godtfred controlaba de cerca todas las operaciones
de la compañía. A modo de ejemplo, Kjeld tardó 15 años en convencer a su padre que introdujese
el color verde en las piezas 9. Kjeld tomó finalmente el mando en 1986 tras la jubilación de su
padre, convirtiéndose en presidente de LEGO.

UN NUEVO PANORAMA COMPETITIVO

En la década de los 90, los cambios en la industria del juguete pillaron por sorpresa a los gestores
del Grupo LEGO. A la caída de la tasa de natalidad y a la disminución de horas libres de juego
para los niños, se unió el boom de los productos electrónicos como los videojuegos, “game boy”,
páginas web y más tarde los teléfonos móviles, que redujo la demanda de los juguetes
tradicionales. Estos nuevos juegos presionaban a LEGO, que además ya estaba sufriendo la
competencia de piezas de construcción de aspecto similar en el mercado. La presión también
venia del sector minorista, que se estaba consolidando en grandes superficies lideradas por
Carrefour en Europa y Wal-Mart en EEUU. Estas tiendas estaban acaparando una parte creciente
de las ventas de juguetes, cambiando el poder de los fabricantes a favor de los minoristas y
haciendo desaparecer las pequeñas tiendas de juguetes. Por primera vez en su historia, LEGO
tuvo que competir junto a otros juguetes en el mismo espacio y reducir sus precios de venta. Entre
los principales competidores de LEGO figuraban Mattel (Fisher-Price, Barbie, o American Girl) y
Hasbro (Monopoly, Transformers, Playschool o Disney), que captaban la atención del cliente
vendiendo juguetes con licencia de personajes televisivos y ofreciendo promociones y atención al
consumidor.

En respuesta a estos cambios, LEGO decidió centrarse en el crecimiento, diversificándose más

allá de sus tradicionales piezas. En 1994 lanzó una línea de productos para niñas llamado Lego
Belville, así como una línea de relojes. Dos años más tarde, inspirados por el éxito de
LEGOLAND, abrieron un nuevo parque en Windsor (Reino Unido).

En 1998, LEGO firmó su primer acuerdo de licencia con Lucasfilm LTD, para diseñar, producir y
publicar una línea de juegos de construcción y mini figuras basadas en los personajes de las

7
LEGO (2014). The Lego History.
8
Ver Anexos 2 y 3..
9 Harvard Business Review case. LEGO: The Crisis.

2
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populares películas de ciencia ficción Star Wars. Ese mismo año lanzo su primer videojuego,
LEGO Ajedrez. Los esfuerzos de innovación también afectaron a las líneas tradicionales, que
trataron de adaptarse al nuevo perfil de cliente. Por ejemplo, en el caso de las piezas Duplo, se
diseñaron más grandes y más gruesas para que los niños pudiesen construir más rápidamente.

A pesar de todos estos esfuerzos, las ventas se mantenían estancadas y en 1998 el grupo obtuvo
pérdidas por primera vez en su historia. Fue entonces cuando LEGO contrató a Poul Plougmann
como Director General de Operaciones. Durante los años 90, Poul había liderado el turaround de
Bang & Olufsen, la compañía electrónica danésa, así como de otras compañías, por lo que fue
bautizado por la prensa como "Mr. Fix it". La Dirección de LEGO prometió a Poul un gran aumento
si duplicaba las ventas en 2005. Plougmann situó la innovación como la clave de su programa de
turnaround y audazmente declaró que en cinco años, Lego sería la mayor marca de juguetes entre
las familias con niños. Además, en el programa de reestructuración se estableció reducir los
costes en un millón de DKK y despedir a 1000 empleados.

En 1999, la compañía realizó dos cambios importantes en un intento de cerrar la brecha con sus
consumidores finales. Establecieron una tienda online y varias tiendas minoristas propiedad de
LEGO en Europa y EEUU. Al año siguiente, a mediados de febrero, LEGO introdujo 170 nuevos
productos en la Feria Internacional del Juguete de América. En una desviación de la tradición
educativa y pacifista de la empresa, el producto más notable fue la figura de acción de Bionicle,
que empuñaba armas (aunque la compañía denomina eufemísticamente a las armas como
herramientas). Niels Sandalia Jakobsen, ejecutivo de Lego, recordó: “Cuando en 1999 LEGO
decidió poner en marcha una serie de Star Wars, conseguir la licencia de Lucas no fue nada
comparado con la lucha interna porque apareciese la palabra “guerra” bajo la marca Lego” 10.
Como resultado del aumento de las líneas de productos, de 1997 a 2004 el número de piezas que
tuvieron que fabricarse se disparó de 7.000 a 12.400 11 y el número de proveedores rondó los
11.000, casi el doble de los que Boeing utiliza para construir sus aviones. 12

CRISIS INMINENTE

"Con nuestra arrogancia pensamos que por el hecho de ser LEGO podíamos hacer de todo”. 13

En 2002, LEGO experimentó una caída de ventas desastrosa en la temporada de Navidad. Al año
siguiente, las ventas fueron un 30% inferior y la compañía acumulaba 800 millones de dólares en
deuda. Los LEGO Star Wars y LEGO Harry Potter fueron exitosos los años que estrenaron las
películas pero los años que no había película vendían menos. La competencia venia pisando
fuerte. Las apuestas de Mattel y Hasbro por estrategias de colaboración con los minoristas, tales
como la reducción de los precios al por mayor, el apoyo a la red de tiendas y la deslocalización de
la fabricación a Asia, comenzaban a dar frutos. Mattel facturó en 2004 $5,1 MM y Hasbro $3 MM.

Ese mismo año, después de seis años de desaceleración de ventas y de caída de los beneficios,
Kjeld convocó a la prensa en una reunión sorpresa y declaró que había despedido al COO Poul
Plougman 14.

A medida que la crisis de LEGO se hacía más evidente crecían los rumores de venta de la
compañía. El intento más decidido de comprar LEGO vino de Morgan Stanley. El banco de
inversión estableció una reunión el 30 de noviembre de 2004 en Utoft (Grindsted) donde KIRKBI
poseía una casa forestal que Kjeld Kirk Kristiansen utilizaba para reuniones que requerían
discreción. Kjeld y tres ejecutivos de Morgan Stanley fueron los únicos participantes en la reunión.
Los asistentes de MS repasaron en detalle la situación del mercado de los juguetes, los
indicadores clave del rendimiento del mercado y la situación crítica de LEGO, la cual habían
estudiado con detenimiento. La conclusión nada prometedora fue que la industria del juguete

10
Fortune. One brick at a time. June 8th 2006
11
Greene. How LEGO Revived Its Brand. July 23rd 2010.
12
Booz and CO. Rebuilding LEGO. Brick by Brick. 2007.
13 Greene. How LEGO Revived Its Brand. July 23rd 2010.
14
The Economist. Picking up the pieces. October 26th 2006.

3
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carecía de potencial de crecimiento y que LEGO no sería capaz de crear un modelo de negocio
duradero y rentable. Por tanto, su recomendación era que Kirk Kristiansen vendiera la compañía.
Querían organizar la venta, presumiblemente por un precio alrededor de 1,7$ MM. Esto no gustó a
Kjeld. El creía en la vitalidad de su empresa familiar, por lo que dio por terminada la reunión.

EL NUEVO LÍDER

En marzo de 2004, Kjeld Kirk Kristiansen decidió por primera vez que el liderazgo de LEGO no
estuviera en manos de la familia, nombrando CEO a Jørgen Vig Knudstorp, un ejecutivo de 36
años que llevaba dos años trabajando en LEGO como Director de Desarrollo Estratégico.
Krudstorp había nacido a una hora de la sede de LEGO y era consciente de lo que LEGO
representaba. Cuando le preguntaron acerca de sus razones para unirse a la compañía, comentó:
“Los valores de la familia habían hecho esta empresa demasiado indisciplinada. La calidad era
bastante débil en términos de liderazgo y organización cultural. Pero también sentí que había un
fuerte deseo de cambio dentro de la propiedad de la empresa, y después de hablar con ellos no
tenía ninguna duda de que yo quería trabajar para LEGO”. 15

Un año antes, dado el deterioro de los resultados financieros de la empresa, se le había pedido
que realizara un análisis de los problemas y elaborara un informe. Sus años de consultor en
McKinsey le había enseñado a Jørgen que “la investigación es el primer paso para la resolución
de problemas”. Lo que descubrió fue particularmente inquietante. Sus conclusiones fueron muy
negativas: “LEGO estaba fuera de control y la dirección no era realmente consciente. La compañía
no sabía los productos con los que ganaba dinero o los que no producían un rendimiento
adecuado. Estamos en una plataforma en llamas, perdiendo dinero con el flujo de caja negativo y
un verdadero riesgo de impago de la deuda.” 16

Knudstrop sabía que el camino a la cima no era fácil. Según Niels Lunde, autor del libro, El milagro
LEGO: “Los miembros de la Junta encontraron al joven Knudstorp sin seguridad en sí mismo y sin
una visión clara de lo que quería lograr” 17. Incluso, la reacción de la clase empresarial danesa fue:
¿Cómo van a poner a un "novato" al frente de LEGO cuando están luchando para sobrevivir? Pero
Kjeld había llegado a conocer a Jørgen y confiaba en sus puntos de vista y sus valores. Siendo
consciente de esta confianza, Jørgen intentó seguir el consejo que un antiguo mentor le había
dado, insistiendo en que la responsabilidad de un líder no era solo liderar hacia abajo, sino
también hacia arriba, lo que garantizaba que el Consejo de Administración siempre estuviera
informado y dispuesto a apoyar las propuestas del CEO 18.

Al principio, la idea de Kjeld fue, al igual que había hecho con Poul Plougmann, nombrar a Jørgen
COO. Jørgen se negó: "Los directivos necesitan tener un sentido de urgencia, no de seguridad. La
liquidez de la empresa es insostenible ", dijo Jorgen a Kirke. "¿Estás diciendo que tengo que
renunciar?" pregunto Kirje- "Sí", respondió Jørgen 19. El 31 de agosto en una reunión especial en
Copenhague la junta aprobó a Jørgen Vig Knudstorp como el CEO de LEGO. Kirje mantenía su
papel como vice-presidente de la junta, y presidente de la junta de Kirkbi SA, Lego Holding SA y la
Fundación Lego.

EL CAMBIO DE TENDENCIA: BACK TO THE BASICS

Durante todo el proceso, Knudstorp contó con la inestimable ayuda de Jesper Ovesen, recién
nombrado Director Financiero de LEGO. Ovesen había sido Director Financiero Oficial de Danske
Bank y a igual que Jorge, también se alarmó por lo que descubrió. Los análisis revelaron que
había una cuenta de pérdidas y ganancias según el país, pero no el análisis por producto. No
había ninguna línea de rentabilidad. La compañía no sabía dónde ganaban dinero o perdían

15
Campdem FB. Rebuilding LEGO. November 1st, 2005.
16
Ashcroft. The LEGO case study.
17
The LEGO miracle, pág 3.
18
The LEGO miracle, pág 4.
19
The LEGO miracle, pág 12.

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dinero. Los parques LEGOLAND eran una fuga de dinero, pero nadie sabía realmente por qué 20.
En realidad, el problema era que nadie sabía cuál era el problema. Knudstorp y su equipo llamaron
el plan para renovar LEGO "La visión compartida". No era un plan de estrategia, sino un plan de
acción para la supervivencia. Knudstorp se mostró confiado: "Vamos a pasar tres años
restaurando la rentabilidad y luego con el tiempo vamos a volver al crecimiento orgánico" 21.

Fabricación. Knudstorp sabía que la cadena de suministro estaba obsoleta y que necesitaba
mejoras inmediatas. El mercado global era competitivo y altamente estacional. Pero la compleja
cadena de suministro de LEGO no era lo suficientemente flexible como para hacer frente a estas
grandes fluctuaciones. Para ayudar a frenar las pérdidas, en 2004 LEGO anunció dos cambios
importantes en la fabricación y producción. En primer lugar, mover la producción a "países de bajo
coste" reduciendo los costos asociados con la fabricación. El 80% de la industria manufacturera se
trasladó desde lugares como Europa Occidental y EE.UU, a la República Checa y México.

En segundo lugar, el número de piezas se redujo de nuevo a 7000 y el número de proveedores a

110. LEGO redujo el número de piezas con la eliminación de las diferentes versiones de las mini
figuras. Por ejemplo, de un pequeño cocinero que tenía siete expresiones faciales diferentes,
algunos con bigote, algunos sin. La reducción del número de componentes fue un tema muy
controvertido: “La gente tenía relaciones personales con las distintas figuras” 22, comentaba el
Director del área de diseño Dorthe Kjaerulff, describiendo cómo su equipo luchó para mantener
vivo a los favoritos.

Innovación y desarrollo de productos. Knudstorp se dio cuenta de que la innovación "se había
convertido en un concepto emocional y una excusa para oponerse a las iniciativas de ahorro de
costes" 23. El departamento de diseño se reestructuró completamente. Jensen y su equipo
decidieron que desarrollarían menos productos nuevos y más productos con los que los niños
tuvieron una experiencia directa. El tiempo de desarrollo de nuevos juguetes fue reducido a la
mitad, con el objetivo de pasar de la idea al mercado en 12 meses. Los esfuerzos de innovación
se distribuyeron a través de cuatro áreas de LEGO: Grupos funcionales, Desarrollo de productos
de marketing, el Concept Lab, y una unidad especial, Comunidad y Educación.

Gestión de RRHH e incentivos. Ovesen comenzó rápidamente a desarrollar objetivos financieros,

sobre todo en el coste de fabricación y en el rendimiento de ventas. Así por ejemplo la compañía
estableció un objetivo de rendimiento de las ventas del 13.5% para todos los productos de la
cartera de LEGO. Por su parte, Jørgen puso mucho esfuerzo en tratar de fomentar una cultura
más comercial a través de un sistema de remuneración basado en el rendimiento y la
comunicación directa entre la dirección y los empleados. “Estoy aquí para hacer que la empresa
gane dinero” declaraba a menudo Jørgen. "La empresa estaba muy centrada en hacer el bien, que
es muy correcto. Pero la actitud era: estamos haciendo grandes cosas para los niños - no nos
moleste con objetivos financieros". Les dije a los miembros del Consejo que si yo fuera un inversor
financiero, aconsejaría vender la empresa. Y que si no querían vender tendrían que sacrificar
algunas “vacas sagradas” 24. Además, les convenció de la necesidad de ajustar drásticamente la
plantilla, pasando de 8.000 a 3.500 empleados 25.

Enfoque en el “core business”. Durante todo el proceso, Knudstorp estuvo obsesionado con
encontrar la respuesta a una pregunta clave: "¿Por qué existe LEGO?” 26 Después de intensas
discusiones tanto dentro de la empresa como con los clientes en grupos focales, surgió la
respuesta 27: "La marca LEGO fue construida sobre la visión de que debemos cuidar al niño que
hay dentro de cada uno de nosotros. Se trata de una visión intertemporal, y vamos a seguir siendo

20
Ashcroft. The LEGO case study, pág 15.
21
Ashcroft. The LEGO case study, pág 17.
22
Fortune. One brick at a time. June 8th 2006
23
IMD Interview, 2009.
24
Harvard Business Review Case. Lego: The crisis.
25
The Economist. Picking up the pieces. October 26th 2006.
26
Bloomberg Business Week Interview, 2013.
27
Fortune, One brick at a time. June 8th 2006.

5
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fiel a ella". 28 Knudstorp creía firmemente que el núcleo de LEGO giraba en torno a cuatro
elementos esenciales: sus piezas, que eran casi la imagen de la propia empresa; la marca,
emocionalmente atractiva y reconocida por los niños y las familias de todo el mundo; el sistema de
construcción, con sus fines educativos; y la comunidad LEGO. Se descubrió que había una amplia
base de clientes adultos seguidores de LEGO y se diseñaron mecanismos para fidelizarlos:
convenciones, un sitio web donde los consumidores podían diseñar sus propios modelos utilizando
el software de diseño de LEGO de forma gratuita, así como contratos especiales en los que
selectos artistas fueron incluidos en la familia de Lego de forma oficial. 29 Knudstorp decidió que
cualquier nuevo producto del grupo LEGO tenía que respetar la identidad y valores fundamentales.
"Los niños - y sus padres - deberían seguir teniendo expectativas muy altas de nosotros." 30

LOS ESFUERZOS DAN SU FRUTO

El apoyo de la familia propietaria fue clave para el éxito del proceso. Como declaró Jørgen,
“necesitaba la bendición y la cooperación de la familia Kristiansen para promulgar una serie de
recortes que perjudicaban la imagen de una de las empresas más queridas por los daneses. Pero
Jorgen había recibido de ellos un claro mensaje: “vamos a asegurarnos de que hacemos todo lo
posible para salvar esta empresa” 31. De hecho, la familia Kristiansen realizó muchos sacrificios
para reflotar LEGO. Con el fin de obtener fondos para LEGO, la casa de Ole´s Christiansens's en
Billund fue puesta a la venta, a pesar de las protestas de la madre de Kjeld. La paz volvió a la
familia cuando la Fundación LEGO se hizo cargo de la casa, que ahora es un museo de la historia
de LEGO. Asimismo, en junio de 2005 la compañía anunció que el 70% de la participación en los
parques temáticos LEGOLAND iba a ser vendida a Blackstone Group, un fondo de inversión, bajo
su marca Merlin Entertainments. A pesar de la propuesta de los Directivos de LEGO de vender la
totalidad de los parques para reducir la carga de la deuda, el grupo LEGO retuvo el 30% de la
participación. "La idea de la venta de los parques era insoportable para Kjeld. Estos lo eran todo
para él. Simbolizan su sueño de crear algo más grande que los juguetes” 32.

En la segunda mitad de 2005, los esfuerzos realizados parecían empezar a dar sus frutos. La
compañía incrementó su rotación de inventarios en un 12% en 2005, reportando $87 millones de
beneficio neto, después de perder más de $300 millones en 2004. Esto continuó con un aumento
de la rotación de inventario del 11% en 2006, así como el aumento de las ganancias en un 240%.
A mediados de agosto de 2008, Jorgen Vig Knudstorp anunció que la empresa de juguetes
danesa registró un incremento del 166% en su beneficio antes de impuestos para el primer
semestre del año. La “magia Knudstorp” funcionaba. LEGO se había convertido en el fabricante de
juguetes más rentable del mundo – una alquimia que le permitía comprar plástico a un coste $1 el
kilo y venderlo a 75$ 33. El cambio de tendencia comenzó ese mismo año con el aumento en casi
un 40% de los empleados, en todo el mundo. Gracias a estos cambios en 2013 se fabricaron 500
millones de mini figuras. LEGO había revivido como una empresa verdaderamente global.

EL DILEMA EN EL 2014

Al terminar de leer el informe anual, Jorgen comenzó a repasar las notas de prensa del día. Todas
ellas destacaban el éxito del estreno de "The LEGO Movie" que había recaudado más de 69$ MM
en su primer fin de semana, convirtiéndose en el mayor debut del 2014. Si seguían así, pronto
podrían batir a su principal competidor, Mattel Inc 34. Aunque era muy difícil hacer previsiones en
una industria altamente cíclica y sujeta a los caprichos del público infantil 35.

28
Ashcroft. The LEGO case study, pág 5.
29
Feloni. How Lego Came Back From The Brink Of Bankruptcy. February 10th 2014.
30
Responsibility Report 2013 LEGO, pág 10.
31 Mckinsey Alumni Center. Jørgen Vig Knudstorp leads LEGO Group to a successful turnaround. August 17th 2007.
32
The LEGO miracle, pág. 24.
33
The Financial Times, LEGO seizes crown as world’s top toymaker, September 4th 2014.
34
Ver Anexo 4
35 The Economist, Bricks and flicks, May 5th 2011.

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Además Jorgen estaba preocupado por la intensificación de la competencia. En 2010 y después

de 11 años de batalla judicial, LEGO había perdido el derecho a registrar sus clásica pieza “eight
sud” como trademark en EEUU 36. Aunque la compañía todavía tenía las mini figuras registradas
como trademark, la competencia había aumentado en gran medida. De hecho en 2011, Hasbro
había lanzado una nueva pieza de construcción compatible con los ladrillos LEGO. Dos años
antes, la adquisición de Marvel Entertainment por Disney representó un cambio importante, ya que
colocó una gran cantidad de licencias bajo el control de una sólo empresa. Se esperaba además
que el mercado apenas creciese en 2014 y con considerables diferencias regionales.

Los analistas creían que LEGO necesitaba convertirse en una empresa verdaderamente global y
diferenciada para adaptarse a los cambios del mercado. La visión de Knudstorp era convertir a
LEGO en un jugador de nicho en la industria del juguete. ¿Eran ambas visiones compatibles? ¿Y
compatibles con el mantenimiento de la empresa bajo propiedad familiar? En 2011, Kristiansen
había restructurado el holding de la familia para ayudar en la planificación de la sucesión,
reduciendo su participación en Kirkbi a poco más de la mitad y dividiendo el resto en partes
iguales entre sus hijos, Sophie, Thomas, y Agnete. De acuerdo con el índice Bloomberg
Billionaires en 2013 éstos tenian el 37% de LEGO lo que equivalía a un valor de más de 5.3 mil
millones de dólares 37 (Ver Anexo 2). ¿Sería esta cuarta generación de multimillonarios capaz de
mantener la senda competitiva de LEGO? ¿Había Knudstorp realmente salvado el grupo LEGO?

36
LEGO solicitaba el derecho a registrar su clásica pieza como trademark, pues dicha protección no caduca. Las patentes
de LEGO ya habían caducado en los principales mercados.
37
The Economist, Unpacking LEGO, May 8th 2014.

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ANEXO 1
GRUPO LEGO. INFORME ANUAL 2013

2013 2012 2011 2010 2009

CUENTA DE RESULTADOS CONSOLIDADA (MM DKK)

Ingresos 25,382 23,095 18,731 16,014 11,661

Gastos (17,046) (15,489) (13,065) (10,899) (8,659)
Beneficios operativos 8,336 7,606 5,666 4,973 2,902
Ingresos y gastos financieros (97) (84) (124) (84) (15)
Beneficios antes de impuestos 8,239 7,522 5,542 4,889 2,887
Beneficio neto 6,119 5,613 4,160 3,718 2,204
BALANCE CONSOLIDADO (MM DKK)
Activos totales 17,952 16,352 12,904 10,972 7,788
Capital Social 11,075 9,864 6,975 5,473 3,291
Pasivo 6,877 6,488 5,929 5,499 4,497
FLUJOS DE CAJA (MM DKK)

Flujos de caja de actividades operativas 6,744 6,220 3,828 3,744 2,712

Inversión en propiedades, plantas y equipamentos 2,644 1,729 1,451 1,077 1,042

Inversión en activos intangibles 103 61 129 123 216

Flujos de caja de actividades financieras (3,466) (4,535) (2,519) (3,477) (906)
Flujos de caja totales 574 (88) (233) (871) 558
EMPLEADOS
Número medio (tiempo completo) 11,755 10,400 9,374 8,365 7,286
RATIOS FINANCIEROS (%)

Margen bruto 70.1 70.6 70.5 72.4 70.3

Margen operativo 32.8 32.9 30.2 31.1 24.9
Margen sobre beneficio neto 24.1 24.3 22.2 23.2 18.9
Rentabilidad financiera (ROE) 58.4 66.7 66.8 84.8 82.3
Retorno sobre el capital invertido 114.4 134.9 133.4 161.2 139.5

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GRÁFICOS 1 Y 2.
EVOLUCIÓN DE INGRESOS Y BENEFICIO NETO DE LEGO

Beneficios antes de impuestos (2003 -2013)

(MM DKK)

10

0
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
-2

Ingresos (2003 - 2013)

(MM DKK)

30

25

20

15

10

0
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

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ANEXO 2
LA FAMILIA KIRK KRISTIANSEN Y LA ESTRUCTURA ACCIONARIAL DE LEGO

En 2013, la empresa contaba con una cartera de inversión que incluía: la marca LEGO, el 75% del
accionariado de Lego SA, y un porcentaje importante de acciones de Merlin Entertainments Group.
El 25% restante de LEGO está en manos de la Fundación LEGO, organización benéfica para
niños, establecida por la familia en 1982. Kjeld es el Presidente del Consejo de LEGO, su hijo
Thomas Kirk también es miembro del Consejo y su hija Sophie es vicepresidenta.

Otra parte de las actividades de inversión de la familia están en Kirkbi AG, una empresa suiza
establecida a finales de 1950 y actualmente propiedad conjunta de los miembros de la cuarta
generación de la familia: Sofie Kirk Kiær Kristiansen, Thomas Kirk Kristiansen, y Agnete Kirk
Thinggaard.

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ANEXO 3.
ESTRUCTURA DEL GRUPO LEGO

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ANEXO 4.
PRINCIPALES COMPETIDORES EN LA INDUSTRIA DEL JUGUETE

(Ventas en billones de $ de los principales competidores de LEGO)

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REFERENCIAS:

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The Economist (2014, May 8th). Unpacking LEGO.

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