LIDERAZGOTRANSFORMADOR

Y FORMACIÓNCONTINUA

Alicia E. Kaufmann
Centro de Investigaciones Sociológicas

RESUMEN

En este artículo se consideran algunas de las creencias más habituales respecto al liderazgo,
para luego centrarnos en definir lo que se entiende por líder transformador. Este último no
ocupa un lugar jerárquico dentro de la organización, sino que forma parte de un proceso de
aprendizajee intercambio con sus seguidores. Se consideran estudios de USA y España sobre el
tema, que coinciden que «honestidad» y «eficacia»son los rasgos más valorados en ambas socie-
dades. En los barómetros del CIS, la honestidad aparece como el atributo más valorado por la
población española a lo largo de estos últimos diez años. Si bien las mujeres, por su flexibilidad
innata, ostentan rasgos potenciales de líder para la turbulenta sociedad actual, su acceso real a
través de la formación se vislumbra aún distante, en términos reales.

INTRODUCCIÓN

En los años ochenta se observó una creciente preocupación en los Estados

Unidos en analizar cómo los dirigentes podían transformar y revitalizar las
organizaciones. Entre los directivos existía una visión consensuada por la cual
se interrogabanacerca de cómo podían derribarlas pesadas culturas burocráti-
cas para convertirlasen «organizacionesde aprendizaje»,«desaprendiendo»a la
vez las cosas que ya no eran útiles a las organizaciones. Por otra parte, al igual
que en España, en estos momentos, la competencia era cada vez mayor y exis-
tía una necesidad creciente en modificar la manera en la que se hacían las

Reís
77-78/97 pp. 163-184

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cosas, para poder sobrevivir en un entorno cada vez más competitivo. En un

entorno de tales características,el asumir riesgos y atreversea modificar situa-
ciones anquilosadasresulta fundamental. En ese sentido, los líderes, considera-
dos en un sentido no tradicional, se erigen en pioneros del cambio, pues están
dispuestos a asumir riesgos, a innovar y a buscar nuevas y mejores maneras de
hacer las cosas. Y en el mundo moderno la clave que posibilita que se lleve a
cabo este proceso de cambio es, precisamente, el «proceso de aprendizaje».
Según W. Bennis, «los líderes aprenden liderando, y cuando mejor aprenden es
cuando se encuentran con dificultades. De un modo análogo al que el clima
moldea las montañas, el enfrentarsecon problemas moldea a los líderes. En ese
sentido, "los líderes son personas que se forman de una manera continuada,
que aprenden".Son personas que aprenden tanto de sus fracasos como de sus
éxitos. Por esta vinculación hemos escogido como parte de esta selección de
artículos la vinculación entre liderazgo y formación». En este artículo conside-
raremos algunas de las creencias más habituales respecto al liderazgo, para
luego adentrarnos en el análisis específico de lo que se entiende por «líder
transformador».No se trata de alguien que meramente ocupa un lugar jerár-
quico dentro de la organización, sino que forma parte de un proceso de apren-
dizaje e intercambio con sus seguidores.
Posteriormente consideraremos algunas investigaciones realizadas en los
Estados Unidos para contrastarcuáles son los rasgosmás frecuentesque se atri-
buyen a la figura del líder y cuáles son aquellos que la sociedad española con-
fiere al liderazgo, a partir de estudios realizadospor el Centro de Investigacio-
nes Sociológicas al respecto. Finalmente presentaremosalgunas diferencias, en
la puesta en práctica del liderazgo, entre hombres y mujeres y su vinculación
con la formación a nivel organizativo.

1. DEFINICIONES DE LIDERAZGO

El término liderazgo se asocia habitualmente a personas dinámicas y pode-

rosas que lideran grandes grupos de gente. La descripción histórica apunta, la
mayoría de las veces, a líderes militares, políticos y sociales. Uno podría inte-
rrogarse acerca del misterio que habitualmente rodea a los líderes (Ghandi,
Mao Tse Tung, John Kennedy, etc.). ¿Por qué algunos, bastante nefastos, han
accedido a tales puestos de poder (Adolfo Hitler, Sadam Hussein, Jomeini,
Franco, Mussolini, etc.)? ¿Por qué otros tienen seguidores tan leales que están
dispuestos hasta a dar sus vidas por ellos, en tanto que otros son tan odiados
que algunos de sus colaboradores forman parte de conspiraciones para asesi-
narlos?
Las cuestiones acercadel liderazgo durante largo tiempo han sido objeto de
especulación, pero la investigación científica acercade estos temas no comenzó
hasta entrado el siglo XX.El análisis de dichos estudios se ha centrado en deter-
minar cuáles son los factores que determinan la efectividad de un líder. Los

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científicos sociales han intentado descubrir cuáles son los rasgos, aptitudes,
comportamientos, fuentes de poder o aspectos de la situación que determinan
en qué medida un líder es capaz de influenciar a sus seguidores y alcanzarsus
objetivos.
£1 término «liderazgo» significa distintas cosas para diferentes personas.
Existen casi tantas definiciones como personas que han intentado explicar el
concepto. £1 liderazgo ha sido considerado en razón de rasgos individuales,
comportamientos, influencias sobre otras personas, modelos de interacción,
roles, ocupaciones, puestos jerárquicos, percepciones vinculadas a legitimidad
e influencia. Algunas de las definiciones más frecuentesson:

1) Liderazgo es «el comportamiento de un individuo cuando dirige sus

acciones hacia una meta común» (Hemphill y Cons, 1957).
2) Liderazgo consiste en «la influencia interpersonal, ejercida en una
situación y dirigida a travésdel proceso de comunicación, hacia el logro de una
determinadameta o metas» (Tannenbaum,Wechslery Massarik, 1961).
3) Liderazgoes la «iniciación y mantenimiento de la estructurade expec-
tativas e interacción» (Stogdill, 1974).
4) Liderazgo es «la influencia incrementada sobre aspectos mecánicos
vinculados a las rutinas directivasde una organización»(Katz y Kahn, 1978).
5) Liderazgo es el «proceso de influir sobre las actividades de un grupo
organizadohacia el logro de un objetivo» (Rauch y Behling, 1984).
6) Líderes son aquellas personas que realizan contribuciones significati-
vas a un determinado orden social, y a las que se las percibe como haciendo
estas contribuciones (Horsking, 1988).
7) Liderazgoes un proceso de dar un sentido (en una dirección significa-
tiva) al esfuerzo colectivo, y realizando asimismo esfuerzos para expandir el
esfuerzo realizado(Jacobsy Jacques, 1990).

La mayoría de las definiciones reflejan el supuesto de que existe un proce-

so de influencia social intencionada, ejercida por una persona sobre otras per-
sonas o grupos, en el seno de una organización. En general aparecen grandes
diferencias, particularmente en lo que hace a la identificación de los líderes,
así como acerca del proceso de liderazgo. Una de tantas controversiasalude al
hecho de si se debe considerar el liderazgo como los rasgos distintivos de una
persona o como la propiedad de un determinado sistema social. Otra visión
considera que todos los grupos poseen un rol especializado que incluye uno
específico, que es el de líder. Este rol incluye responsabilidades y funciones
que no pueden ser compartidas. La persona que posee la mayor ascendencia
sobre el grupo y de la que se espera que ejerza el papel de líder se la designa
como tal. A los otros miembros se los llama «seguidores».Una visión alterna-
tiva es que el liderazgo consiste en un proceso de influencia social que trans-
curre en el seno de un sistema social y que se comparte entre una diversidad
de miembros.

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2. EL LIDERAZGO TRANSFORMADOR

Uno de los primeros teóricos en desarrollarlas ideas de liderazgo transfor-

mador ha sido Burns (1978), indagando sobre los comportamientos de los
líderes políticos. Definió este tipo de liderazgo como aquel en el cual «líderesy
seguidores incrementan su nivel de moralidad y motivación». Tomando en
consideración la teoría de las necesidades básicas de Maslow, los líderes trans-
formadores elevan el nivel de las necesidades superiores, en sus seguidores. Se
tiende a fomentar que la gente eleve su autoestima, en su vida cotidiana. Asi-
mismo, para el citado autor, cualquier miembro de la organización puede
detentar este tipo de liderazgo. En síntesis, el liderazgo transformadores un
proceso en el cual los líderes evocan permanentemente respuestasemocionales
de sus seguidores, modificando sus conductas cuando se hallan ante resisten-
cias evidentes, en un constante proceso de flujo y reflujo.
Otro autor posterior, que desarrollasus teorías a partir de las presentadas
por Burns, es Bass (1985), quien considera que se debe medir la efectividad de
un líder a partir de la respuestade sus seguidores. Si éstos manifiestan confian-
za, admiración, lealtad y respeto hacia el líder, y además se hallan motivados a
realizarmás tarea de la que se les pide, en ese caso podremos entender que nos
hallamos ante un líder transformador.Según Kouzes y Posner, existen diferen-
cias básicas entre los que escogen erigirse en «líderes»o en «seguidores»,y las
mismas estaríandadas por comprometersecon diez premisasbásicasvinculadas
al liderazgoy que se describen en la tabla 1.
Básicamente, un líder transformadorlogra que: 1) sus seguidores sean más
conscientes de la importancia que tiene su tareapara lograr mejores resultados;
2) guiarlos para que sus intereses personalesse encaminen hacia los interesesde
la organización;3) activarsus necesidadessuperiores.
Bass considera que existen tres elementos fundamentales en todo líder
transformador,a saber: el carisma, la estimulación intelectual y la considera-
ción individualizada. Define al carisma como el proceso en el cual el líder
evoca en sus seguidores emociones fuertes, así como un intenso sentimiento de
identificación. Por estimulación intelectual entiende que se trata de incremen-
tar la toma de conciencia de los problemas por parte de los seguidores y hacer-
les ver las cosas desde otra perspectiva.La consideración individualizadainclu-
ye apoyo, estímulo y fomentar el desarrolloentre los seguidores.
La diferencia entre un líder carismáticoy un líder transformadorradica en
que el líder transformador busca compartir el poder con sus seguidores, en
tanto que con el líder carismático suele acontecer lo contrario. Es decir, con
frecuencia, los líderes carismáticos pretenden que los demás sean débiles y
dependientes para infundir lealtad personal, más que un compromiso con cier-
to tipo de ideales. Asimismo, Bass señala que la respuesta de los seguidores
ante los líderes carismáticosestá bastante polarizada:suele ser muy odiado por
algunos y amado por otros.
Es importante tener en cuenta que resulta difícil cambiar o revitalizara las

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TABLA 1

Losdiez compromisosante el liderazgo

Prácticas Compromisos

Desafiar el proceso 1. Salir en busca de oportunidades de cambiar, cre-

cer, innovar y mejorar.

2. Experimentar, asumir riesgos y aprender de los

errores.

Inspirarseen una visión compartida 3. Tener un proyecto de futuro claro.

4. Animar a los demás a participar en esta «visión

compartida», apelando a sus valores, intereses y
esperanzas.

Facilitarque otros tomen iniciativa 5. Promover la colaboración, proponiendo metas

cooperativas y desarrollandola confianza mutua.

6. Fortalecer a la gente, dándoles poder, capacidad

de elección, desarrollando destrezas, confiándoles
temas difíciles y dándoles un apoyo evidente.

Moldeando el camino 7. Actuar de manera tal que sea coherente con los
valores compartidos.

8. Realizar pequeños logros que promuevan el pro-

greso y compromiso.

Desarrollarla parte emocional 9. Reconocer las contribuciones individuales que han

hecho posible la concreción del proyecto.

10. Reconocer regularmente los logros del equipo.

James M. Kouzes y Barry Z. Posner, The LeaeUrshipChallenge,San Francisco, Jossey

FUENTE:
Bass, 1995.

organizaciones si no se lleva a cabo este cambio paralelamente al cambio de

cultura organizativa. Schein (1992) define la cultura organizativa como los
supuestos y creencias básicos compartidos por los miembros de una organiza-
ción. La mayoría de las organizaciones poseen objetivos múltiples con priori-
dades diversas, y algunas no resultan tan evidentes como otras. El hecho de
compartir ciertas creencias generales no supone acuerdos sobre objetivos espe-
cíficos. Además de la orientación hacia las tareas, la organización también ha
de resolver problemas que tienen que ver con la integración entre sus miem-
bros. Según Schein (1992), los líderes pueden reforzaraspectos de la cultura
organizativaa travésde una serie de mecanismos, que son:

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1. Llamar la atención: Los líderes pueden comunicar sus prioridades,

valores y preocupaciones a sus seguidores, en los diversos encuentros que tie-
nen con el personal. Pueden gestionar con solamente «dar una vuelta por la
casa».
2. Las «explosionesemocionales»:Pueden tener un efecto particularmente
negativo entre su gente.
3. Reaccionesante situacionesde crisis:En las crisis se toma mayor con-
ciencia acercade cuáles son los valores predominantes.
4. Modelosde identificación:Los líderes pueden comunicar sus valores y
expectativasa travésde sus propias acciones. Ha de ser siempre coherente en lo
que dice y hace.
5. Otorgarpremios:El reconocimiento formal suele ser importante. El no
hacerlo públicamente se puede interpretarcomo que se les resta importancia.
6. Criteriosde seleccióny promoción: Los líderes pueden influir en una
organización seleccionando a determinadaspersonas para puestos clave, lo que
a la vez representauna modalidad indirecta de transmitirsu escala de valores.

De todos modos, desarrollaruna cultura organizativano es una tarea fácil,

ni suele ser un proceso que se lleva a cabo de una manera simple. Para tener
éxito, quien promueva el desarrollode determinado tipo de cultura organizati-
va ha de tener, ante todo, una visión clara y la habilidad y persistencia para
influir en los demás. Si no convergen ambos hechos, la organización puede
desarrollaruna cultura disfuncional que, a su vez, constituya un reflejo de los
conflictos internos (Kets de Vries, 1984). En términos generales, resulta más
difícil cambiar una cultura en una organización madura que crear una nueva
en una organización joven. Un líder ha de tener bastante introspección y habi-
lidades para comprender la cultura de una organización madura y poder
implementar,exitosamente, los cambios.
Para poder llevar a cabo este proceso de transformación, el líder ha de
identificar con claridad las tres fases, que son: a) reconocer la necesidad del
cambio; b) crearuna nueva visión; c) institucionalizarel cambio. Una vez reco-
nocida la necesidad del cambio organizativo se presenta una tarea difícil, que
es la gestión de la transición,llevada a cabofundamentalmentea travésde la for-
mación continua. Ante la perspectiva de hacer a un lado «viejas formas de
hacer» se levanta un terremoto emocional al dejar viejas ideas y creencias.
Resulta difícil, para los miembros de una organización, aceptarla caducidad de
sus ideas. Los cambios han de alterarla distribución de poder y el statusdentro
de una organización, generar temores ante las posibilidades o dificultades de
promoción, así como requerirel aprendizajede nuevas habilidades.
Los líderes transformadorescolaboran a que la gente acepte la necesidad
del cambio, sin hacerlos sentir personalmente responsablespor el fracaso. Para
dejar las viejas costumbres resulta imprescindible sustituirlas por una «visión
nueva»; una buena manera de crear esta imagen o visión es reflexionaracerca
de la manera como pueden imaginar la organización en un futuro cercano.

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Finalmente, para poder institucionalizar estos cambios, el líder transformador

ha de realizar una planificación estratégica y contar la coalición con gente
importante, tanto dentro como fuera de la organización.
Algunos estudiosos definen el liderazgo como el ejercitar una cierta
influencia que tiene como resultado el «compromiso entusiasta de los seguido-
res» frente a la «sumisión indiferente» o la «obediencia realizadacon desgana».
Quienes sustentan esta postura consideran que cuando una persona utiliza su
autoridad para ejercersu poder, o da castigos o recompensas para manipular o
ejercer coerción sobre sus seguidores, en realidad no los está «liderando».
Hallazgos recientes de investigaciones realizadasen los Estados Unidos indican
que este último rasgo se halla más acentuado de manera espontánea en el lide-
razgo en el sexo femenino que en el masculino. Por esta razón, analizaremos
más adelante los rasgos distintivos del liderazgo femenino frente al masculino,
así como los porcentajes de formación entre los sexos, a partir de los datos
aportados por FORCEM, vinculándolo posteriormente con el primer apartado
de este artículo.

3. ATRIBUTOS DEL LIDERAZGO: USA Y ESPAÑA

A principios de los años ochenta, en los Estados Unidos se realizaron

diversas investigaciones indagando cuáles eran los rasgos más valorados en los
jefes inmediatos. En los estudios llevados a cabo por Kouzes y Posner,en diver-
sos países, se identificaron unos 225 rasgos que eran considerados como más
significativos; análisis posteriores redujeron estas categorías a 15. Los autores
finalmente distribuyeron sus encuestas entre más de veinte mil personas en
cuatro continentes, solicitando escoger siete cualidades en una persona a la que
estuvieran dispuestos a seguir. Lo más significativo de los resultados consiste
en que los valores citados como fundamentales se han mantenido a través del
tiempo. Curiosamente, la cualidad más valorada es la misma en los estudios
llevados a cabo en España, y de una manera análoga se ha mantenido en las
series temporales de los estudios del Centro de Investigaciones Sociológicas
que se han estado llevando a cabo a travésde los años.
En sus estudios, Kouzes y Posner solicitaron a sus encuestados indicar cuá-
les eran las siete cualidadesque más admirabanen un líder y que a la vez deter-
minen la fidelidad de los seguidores. Algunos de los resultados obtenidos por
estos centros se presentan en la tabla 2, hallándose una sorprendente regulari-
dad en las respuestasa lo largo de los años.
Se observa a través de los datos que la cualidad que permanece como una
constante es la «honestidad», siguiéndole en importancia «la proyección de
futuro», «la intuición» y el «ser competente». Observamos que en tanto que la
inteligencia se valora, la intuición es algo más apreciado a medida que pasa el
tiempo.

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