Sistemas CRM

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
UNIANDES
Tarea de: Herramientas de Búsqueda y Procesamiento de la Información
Realizado por: Junior Zambrano Espinel
Estudio: Maestría en Sistemas de Información Gerencial
Tutor: Dr. Emilio Carranza
Búsqueda de contenidos: abril 2018
Editado: abril de 2018
Sustentado: abril de 2018
Tema:
“LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE RELACIÓN CON EL CLIENTE
(CRM) EN LA EMPRESA”
2018
CRM en la empresa. Junior Zambrano – UNIANDES - Ecuador
ii
Contenido
1 Resumen .................................................................................................................................. 4
2 Introducción ............................................................................................................................. 4
3 Las organizaciones y/o empresas ............................................................................................ 5
3.1 La cultura organizacional. ................................................................................................ 5
3.2 Factores que dificultan la cooperación tecnológica con el cliente y el proveedor ........... 8
3.3 Dimensiones que influyen en la interacción proveedor-usuario ...................................... 8
3.3.1 Relaciones simétricas y asimétricas. ......................................................................... 8
3.3.2 Estandarización, frecuencia y duración del intercambio. ......................................... 8
3.4 La empresa encaminada a la modernización .................................................................... 9
3.5 La dotación de recursos y capacidades .......................................................................... 10
3.6 Servicio al Cliente .......................................................................................................... 12
3.7 Qué es y para qué sirve el CRM ..................................................................................... 12
3.8 Los límites del marketing B2B....................................................................................... 13
3.9 El impacto en Internet .................................................................................................... 14
3.10 Elementos para integrar un CRM robusto ...................................................................... 14
3.11 En el futuro los CRM ..................................................................................................... 15
3.12 Orientaciones básicas de sistemas CRM ........................................................................ 16
4 Implementación del CRM: errores y factores de éxito .......................................................... 16
4.1 Beneficios del CRM ....................................................................................................... 17
5 Innovación de los Servicios en las empresas ......................................................................... 18
6 La innovación estratégica centrada en el cliente ................................................................... 19
7 CRM como facilitador del proceso innovador ...................................................................... 19
8 Los procesos de conocimiento ............................................................................................... 21
9 La gestión de la relación con el cliente.................................................................................. 21
10 Interacciones entre las capacidades organizativas ............................................................. 21
11 El aspecto social de la interacción cliente-empleado......................................................... 22
12 El papel moderador del tipo de servicio ............................................................................ 22
13 Influencia de la justicia interpersonal en la satisfacción, las expectativas, la percepción de
gravedad y la confianza en el sistema de recuperación del servicio ............................................. 23
14 El aprendizaje de las organizaciones ................................................................................. 23
iii
15 Infraestructura informática que soporta al sistema ............................................................ 24

16 El efecto de los sistemas de Customer Relationship Management sobre los resultados
empresariales................................................................................................................................. 25
17 Big Data-Customer Relationship Management: un enfoque holístico .............................. 25
18 Un estudio empírico sobre el comportamiento de elección del canal de compras en línea
del consumidor .............................................................................................................................. 26
19 Conclusión ......................................................................................................................... 27
20 Bibliografía ........................................................................................................................ 28
4
1 Resumen
La empresa actual agrega componentes diversos para mejorar los negocios, los
servicios con soporte a las transacciones generan valor agregado tangible para el cliente. Los
sistemas de Relación con el Cliente CRM (Customer Relationship Management) se
incorporan a las organizaciones con mayor énfasis en las últimas dos décadas gracias al
avance tecnológico y las redes móviles.
Los clientes califican a la empresa en función de la calidad del servicio, es complejo
realizar una medición eficaz para cuestiones intangibles respecto a cómo se siente el cliente
luego de la atención directa o indirecta. No siempre un sistema de relación con el cliente es
efectivo al aplicar los resultados en la organización, una toma de decisiones debe ser
analizada con el antes y después de la aplicación de un sistema CRM.
2 Introducción
La empresa o negocio actual está orientado a vincular en su estructura organizacional
a los Clientes como un factor preponderante en la medición de resultados y cualificación de
la satisfacción a las necesidades del mismo.
Las actividades empresariales se enfocaban en el proceso interno de la organización,
refiriéndonos específicamente a la producción, los números y las cuentas eran el universo de
los gerentes sin tomar en cuenta el propósito de su resultado final como el producto frente a
la cobertura de la necesidad de los usuarios o clientes en relación a la actividad de la
organización.
A partir de la década de 1990 con la generación de nuevas tecnologías y el caudal
inmenso de información a través de las primeras redes de datos en el mundo, las empresas
5
pioneras en el ámbito de desarrollo científico y de comunicación comenzaron a generar
expectativas, de lo cual los visionarios tecnológicos observaron la demanda del ente común
creando los insumos necesarios para que las empresas migraran a la era virtual.
La satisfacción de los clientes potenciales es la prioridad en las empresas de hoy, la
toma de decisiones se basa en el escuchar y comparar datos para optimizar recursos y
alcanzar niveles óptimos de productividad. La implementación de un CRM sea manual,
informático o híbrido depende del análisis comparativo y la proyección de la organización a
corto y mediano y largo plazo.
3 Las organizaciones y/o empresas
3.1 La cultura organizacional.
Según lo plantea Denison (1990, p. 32), son las «reglas y normas que sugieren
soluciones a los problemas y situaciones comunes que comparten los miembros de una
organización». Cameron y Quinn (2006) proponen cuatro tipos de cultura organizacional:
jerarquía, clan, adhocrática y mercado, cada una de ellas asociada a la combinación de
enfoque externo o interno y la estabilidad. La cultura jerárquica se caracteriza por un
ambiente formalizado, apto y con una estructura adecuada para ejercer la labor que se
disponga; los procesos estandarizados definen lo que los individuos realizan en la
organización. La cultura de mercado está principalmente orientada hacia el entorno
externo en vez del interno, se centra en transacciones con diferentes grupos externos con
los cuales se involucra la organización, como lo pueden ser proveedores, clientes,
contratistas, etc. Este opera en el ámbito competitivo y el intercambio monetario.(Salas-
Arbeláez, García Solarte, & Murillo Vargas, 2017)

6
El modelo propuesto por Likert (1965) sostiene que las conductas de los
empleados se ven condicionadas por las percepciones que se tienen del comportamiento
administrativo y las condiciones laborales en que realizan su trabajo y sus componentes.
De acuerdo con su teoría, existen 3 tipos de variables que influyen en la percepción
individual del clima organizacional: variables explicativas o causales, intermedias y
finales. Las primeras (variables causales) engloban elementos como estructura
organizativa, decisiones, competencia, actitudes y reglas. Son también llamadas
explicativas, debido a que indican el sentido en el que una organización evoluciona y
obtiene resultados; si una variable causal se modifica, hace que se modifiquen las
demás. En cuanto a las variables intermedias, son las que constituyen los procesos
organizacionales y reflejan el estado interno de la organización, evaluando aspectos como
motivación, rendimiento, comunicación y toma de decisiones. Mientras que las variables
finales se orientan a establecer resultados como productividad, ganancias o pérdidas
obtenidas derivadas del efecto ocasionado por las variables causales e intermedias
(Noboa, 2007; Carmona y Jaramillo, 2010).(Bernal González, Pedraza Melo, & Sánchez
Limón, 2015)
La importancia que las Mipymes tienen para la economía de un país, al ser fuente
de transformación de la economía, pues generan empleos y ayudan a la adaptación e
innovación del sistema económico; todo esto marca la importancia de estudiar y trabajar
con este tipo de empresarios, para fortalecer no solo las empresas, sino la propia
economía nacional, generando una cultura de información y de mutua colaboración para
poder sobrevivir, amén de que es importante que aprendan a generar conocimiento
organizacional que les permita enfrentar de mejor manera los retos que un entorno
7
dinámico y cambiante les impone, como señala la importancia que las Mipymes tienen
para la economía de un país, al ser fuente de transformación de la economía, pues
generan empleos y ayudan a la adaptación e innovación del sistema económico; todo
esto marca la importancia de estudiar y trabajar con este tipo de empresarios, para
fortalecer no solo las empresas, sino la propia economía nacional, generando una cultura
de información y de mutua colaboración para poder sobrevivir, amén de que es
importante que aprendan a generar conocimiento organizacional que les permita
enfrentar de mejor manera los retos que un entorno dinámico y cambiante les impone,
como señala. Gooderham (2007)(Gómez Romero, Villarreal Solís, & Villarreal Solís,
2015)
Las organizaciones aprenden por medio de 2 fuentes básicas: 1) la experiencia
directa, donde se aprende como resultado de sus propios actos y reflexiones; y 2) la
experiencia de terceros, que se basa en lo que se aprende de ellos, como asesores,
proveedores o competidores, además de incluir el aprendizaje por observación (Yeung et
al., 2000). (Gómez Romero et al., 2015)
Figura 1: Tipología de las organizaciones que aprenden, fuente (Gómez Romero, 2015)
8
3.2 Factores que dificultan la cooperación tecnológica con el cliente y el proveedor
Cuando se analizan los factores que dificultan la cooperación tecnológica con el
cliente y el proveedor destaca que la mayoría de las empresas mexicanas no considera
que la cooperación tecnológica con los clientes se enfrente a grandes obstáculos. En
realidad las que dijeron tener alguna representan un porcentaje relativamente reducido.
3.3 Dimensiones que influyen en la interacción proveedor-usuario
3.3.1 Relaciones simétricas y asimétricas.
Las relaciones proveedor-usuario pueden estar influidas por las
características específicas de los participantes. La capacidad de las empresas para
tener acceso a fuentes de información técnica dentro y fuera de la empresa, su
habilidad para establecer redes con otras instituciones, el grado de especialización y
de dominio tecnológico sobre sus procesos y productos, su posición en la cadena de
valor agregado y el grado de internacionalización y la cultura organizacional son,
entre otros, factores determinantes. Cuando las empresas participantes presentan
habilidades semejantes en estas dimensiones la relación puede ser simétrica y más
intensa. Cuando hay fuertes diferencias la colaboración es asimétrica y uno de los
agentes domina la relación, generándose posiciones oportunistas o ventajosas que
limitan su regularidad en el largo plazo.
3.3.2 Estandarización, frecuencia y duración del intercambio.
El grado de estandarización del producto o equipo que se intercambia y su
complejidad tecnológica son elementos que modifican la relación proveedor-
usuario. Cuando el equipo ha alcanzado su madurez tecnológica, está muy

9
estandarizado o es de baja complejidad técnica, la interacción de los dos agentes
puede ser muy limitada, pues el mercado bastaría para proporcionarles la
información requerida. En estos casos la frecuencia de la interacción (cantidad de
información y contactos formales e informales) puede ser muy baja e incidir poco
en la capacidad de innovación de las empresas. En cambio, si el producto es
complejo y su diseño cambia rápidamente, la interacción de las empresas
proveedoras y usuarias puede adquirir una alta frecuencia y regularidad, pues esto
les permite identificar las potencialidades del producto y reducir el esfuerzo de la
innovación. (Corona & Hernández, 2000)
3.4 La empresa encaminada a la modernización
Una de las modas que proliferan es la inversión (muchas veces gasto) en
tecnologías CRM (Acrónimo en inglés de Customer Relationship Management). CRM se
percibe continuamente en el mundo empresarial como "Tecnología" no como "Filosofía"
empresarial. (Martínez, 2007)
Por su parte Llamas Alonso, Lévy-Mangin y Sulé (2005), agregan las siguientes
lecciones a considerar en el momento de implementar un modelo de CRM:
 No todos los clientes fieles son rentables.
 No todos los clientes desean permanecer en una relación de largo plazo.
 Una segmentación efectiva permitirá llegar al marketing one to one.
 La empresa debe aprovechar cada punto de contacto para acercarse al
cliente, obtener información y consolidar su relación con él.

10
 La personalización representa parte de la ventaja competitiva que se forma
con la estrategia de CRM y constituye una barrera de salida para el cliente.
(Wakabayashi & Merzthal, 2015)
3.5 La dotación de recursos y capacidades
Independientemente de la perspectiva desde la que se aborde CRM, el objetivo de
cualquier empresa es lograr ventajas competitivas a partir de la gestión de relaciones
rentables con los clientes. En este sentido, la Teoría de Recursos y Capacidades considera
la empresa como un conjunto ordenado de recursos y capacidades con los que compite en
el mercado (Barney, 1991; Grant 1991). Mientras que los recursos son los inputs que se
utilizan en el proceso productivo (materias primas, maquinaria, trabajadores, las patentes
o la marca), las capacidades se refieren a la habilidad que tienen estos recursos de trabajar
juntos para desarrollar una actividad concreta. Los recursos y capacidades pueden ser
tangibles e intangibles, incluyendo capacidades de gestión de una empresa, sus procesos y
rutinas organizativas, y la información y el conocimiento que controla. Para lograr
ventajas competitivas estos recursos y capacidades deben ser valiosos, raros, difícilmente
imitables y no sustituibles, ya que la posición competitiva de una empresa dependerá de
la forma en que sean utilizados. La literatura establece como recursos clave de una
empresa el factor humano (cualificación, coordinación, liderazgo, know-how), los
recursos económicos (dotación presupuestaria) y los recursos tecnológicos. Las
características de los recursos y la forma en que se combinen confieren a cada empresa un
carácter único y podrán ser fuente de ventaja competitiva en la medida en que permitan
conocer mejor a los clientes y atenderles con una oferta más personalizada, lo que se
traduciría en una mayor satisfacción y lealtad de éstos. De este modo aumentaría el valor
11
de la relación que la empresa mantiene con ellos (ej., interés por otros productos de la
empresa que todavía no consumen, su share-of-wallet, cross y up-selling, o el efecto del
boca-oído con otros clientes). Por tanto, para alcanzar el éxito de CRM no sólo es
importante disponer de los recursos adecuados, sino también saber gestionarlos
adecuadamente, de tal forma que proponemos la existencia de una correlación positiva
entre la intensidad de estos recursos y el éxito de CRM. En este punto, y como ya se
indicaba con anterioridad, este trabajo pretende analizar el posible impacto de un
conjunto de constructos, tangibles e intangibles, en el éxito de CRM. Para ello
consideraremos de forma agregada la complementariedad de todas las perspectivas de
CRM y los elementos que se muestran en la Ilustración 2.(Cambra-Fierro, Centeno,
Olavarría, & Vázquez-Carrasco, 2014)
Figura 2: Posibles Factores de éxito de CRM, fuente (Cambra-Fierro,

Centeno, Olavarría, & Vázquez-Carrasco, 2014)
12
3.6 Servicio al Cliente
Aquella actividad de interrelación que ofrece un suministrador con el propósito de
que un cliente obtenga un producto o servicio, tanto en el momento como en el lugar
preciso y donde se asegure un uso correcto del mismo, es lo que se denomina como
servicio al cliente. Éste constituye el elemento a través del cual toda organización
consigue el grado de diferenciación con respecto a otras organizaciones que ofrecen
servicios similares, esta singularidad no es sólo es lograda a través de la oferta de un
producto bien diseñado – de hecho este estándar de calidad es lo mínimo que el público
espera- sino que debe conseguirse a través de la optimización de aquellos otros factores
que intervienen en el proceso de satisfacción del cliente. El CRM constituye una
herramienta que integra coherentemente dichos factores con el fin de optimizar la
prestación del servicio. Hasta hace algunos años, las empresas enfocaban sus esfuerzos
sólo en la producción, hoy ese pensar se ha cambiado y se ha visto el servicio como un
elemento primordial que garantiza el posicionamiento de toda organización.(Montoya
Agudelo & Boyero Saavedra, 2013)
3.7 Qué es y para qué sirve el CRM
El CRM (Customer Relationship Management), o la Gestión de las relaciones con
el cliente, es una herramienta que permite que haya un conocimiento estratégico de los
clientes y sus preferencias, así como un manejo eficiente de la información de ellos
dentro de la organización, con el firme propósito de que pueda haber un desarrollo
adecuado de todos los procesos internos que estén representados en la capacidad de

13
retroalimentación y medición de resultados de los negocios.(Montoya Agudelo &
Boyero Saavedra, 2013)
Figura 3: Función del CRM, fuente (Montoya Agudelo & Boyero Saavedra, 2013)
3.8 Los límites del marketing B2B
Philip Kotler (2007), define al marketing como “el proceso social y de gestión por
el que los individuos y grupos obtienen lo que necesitan y desean, creando, ofreciendo e
intercambiando productos de valor con otros”. (Kotler, Marketing Management, 1997,
pág. 9).
En un sentido más amplio la Asociación Americana de Marketing (AMA) define,
desde Octubre del 2007, al marketing como “la actividad, conjunto de instituciones y
procesos para crear, comunicar, entregar e intercambiar ofertas que tienen valor para los
clientes, socios y la sociedad en general”. (American Marketing Association,
2007)(Investigaci, 2012)
14
3.9 El impacto en Internet
Estamos en la era del e-business. Ya no basta con tener los mejores productos o
servicios al mejor precio, ni los canales de distribución más eficientes, ni las mejores
campañas de marketing, las reglas del juego han cambiado y aquí son, nuevamente, los
clientes quienes dictan las normas. Pero, ¿quién es mi cliente en Internet, si la
interacción con él es «mediante un tecleo de ratón» y sin ninguna presencia física?
¿Cómo puedo llegar a identificarlo, a convencerlo y mucho más a fidelizarlo?
Pensemos en algunos de los artículos más demandados en la Red, como por
ejemplo libros o discos. ¿Cuáles son los factores que inducen a un presunto cliente a
finalizar una transacción cuando accede a nuestro website? Evidente- mente hay más
de uno, pero sin ánimo de ser exhaustivo podríamos identificar algunos como: el
catálogo de productos, la disponibilidad de los mismos, el precio, la facilidad de
navegación a través del website, la disponibilidad de información accesoria o
personalizada, las condiciones de pago, los plazos de entrega, etcétera.
Como se puede observar son múltiples los ingredientes para cocinar una
transacción en Internet, actuando estos factores de forma aislada como pequeños
escalones a salvar hasta el buen fin de la operación.(Perlado, 2000)
3.10 Elementos para integrar un CRM robusto
Hay que notar lo siguiente para los sistemas de relación con el cliente, por encima de
los elementos que configuren una solución CRM, en su diseño se deberá aplicar un
principio básico de integración de:

15
 Los tres procesos básicos de gestión de clientes —marketing, ventas, servicios—
de manera que actúen de forma coordinada como si de un solo proceso se tratara.
 Las diferentes bases de datos corporativas con la Base de Datos de Clientes,
auténtico core business de la empresa.
 Los diferentes canales de contacto con el cliente, de forma que éste los perciba
como un único punto de entrada en su relación con la empresa(Perlado, 2000)
3.11 En el futuro los CRM
Estamos entrando en la era del e-business y sin embargo los sistemas CRM de las
organizaciones más avanzadas permanecen fragmentados en múltiples segmentos (call
centers, respuesta e-mail, ventas directas, ventas indirectas, presencia en la Web,
etcétera). En el futuro más inmediato una buena parte de estos procesos se integrarán en
sistemas híbridos, donde el canal electrónico (vía Web) será determinante para gestionar
el crecimiento de los ingresos, la calidad de las relaciones y la efectividad de las ventas.
Según un estudio recientemente publicado sobre 2000 organizaciones globales
(G2000), en la actualidad los canales de venta tradicionales (venta cara a cara,
distribución, partners, etcétera) constituyen el 95 por 100 de sus cifras de ingresos. Estos
canales de venta permanecerán en el corto plazo y seguirán siendo el primer foco de cre-
cimiento de ingresos, interacción con clientes e inversión en CRM, especialmente en las
áreas de automatización de ventas y servicios. Por otro lado, la mayor parte de las
organizaciones ven- den a través de múltiples canales y están planeando automatizar uno
o más de éstos, lo que demuestra la imparable tendencia en la implantación de sistemas
CRM.(Perlado, 2000)
16
3.12 Orientaciones básicas de sistemas CRM
Responsable de la gestión de las diferentes funciones de
automatización de ventas, marketing y servicios, así

Operacional
como de la integración con los diferentes sistemas
existentes en la organización (ERP, SCM, etcétera).
Para el análisis de la información de clientes y su
C actividad, productos, campañas, etcétera, y que estará

Analítico
R soportado en el data warehouse corporativo y los
M diferentes data marts constituidos al efecto.
En el que se gestionarán los diferentes canales de
interacción con el cliente (voz, e-mail, interacción
Colaborativo directa, Web, etcétera) y donde la máxima atención
estará centrada en la gestión de la Web como vehículo
más dinámico de interacción.
Tabla 1: fuente (Perlado, 2000)
4 Implementación del CRM: errores y factores de éxito
En este sentido, uno de los fallos más frecuentes desde el prisma directivo es dar un
protagonismo excesivo al aspecto tecnológico. Se tiende a caer en el error de pensar que un
proyecto de CRM es, por definición, tecnológicamente intensivo, y que la tecnología es el
factor clave en el éxito del mismo. Por el contrario, la realidad demuestra que los objetivos
del CRM pueden alcanzarse sin tener que invertir grandes sumas de dinero en tecnología
17
(Renart, 2004). Y cada empresa debe analizar sus necesidades y determinar qué tipo de
solución tecnológica (con mayor o menor sofisticación) le aportará un mayor valor a su
negocio. (Moreno & Meléndez, 2012)
4.1 Beneficios del CRM
Beneficios tangibles (financieros) Beneficios intangibles
 Incremento de las ventas  Satisfacción de clientes
 Incremento de la rentabilidad  Retención
 Aumento de la cuota de mercado  Confianza
 Reducción de costes internos  Mejora en el nivel de lealtad de
clientes
 Mejora en la calidad del servicio
Tabla 2: fuente(Moreno & Meléndez, 2012)
Hemos descrito los obstáculos a la implementación exitosa del CRM, en términos
de mercado y financieros. Por ejemplo, en multitud de ocasiones los directivos otorgan un
protagonismo excesivo al ámbito tecnológico. Esto conlleva que no se tengan en cuenta
otras cuestiones relevantes como pueden ser la gestión del conocimiento de clientes o el.
cambio organizativo que CRM implica, produciendo altos índices de fracaso.(Moreno &
Meléndez, 2012)
18
Figura 4: Implementación del CRM en empresas de servicios, fuente (Moreno &
Meléndez, 2012)
5 Innovación de los Servicios en las empresas
En los mercados modernos los cambios en la tecnología, la competencia y la demanda
están alterando significativamente la forma de actuar de las empresas. Uno de los cambios
significativos de los que se hace eco la literatura reciente es que las empresas, para conseguir
nuevas ventajas competitivas, están pasando de concentrar sus esfuerzos en la eficiencia
interna a potenciar sus recursos externos, especialmente las competencias de los clientes
(LOVELOCK yYOUNG, 1979; PRAHALAD yRAMASWAMY, 2004a; ZHANG yCHEN,
2006; PRAHALAD yKRISHNAN, 2008). (Sánchez, Mieres, & Vijande, 2013)

19
6 La innovación estratégica centrada en el cliente
En 2001, Parvatiyar and Sheth acotan la definición a aspectos más empresariales
planteando que el marketing relacional “engloba la estrategia y procesos que comprenden la
adquisición, retención y asociación con determinados clientes con el objeto de crear un valor
superior tanto para la compañía como para el propio cliente”, en su trabajo agregan que
además “requiere la integración de las distintas funciones de la organización, para alcanzar
mayor eficiencia y efectividad en la entrega de valor al cliente” y enfatizan que, en la
literatura de marketing los términos Customer Relationship Management y Relationship
Marketing son utilizados indistintamente.(Gil-Lafuente & Luis-Bassa, 2011)
Las claves de CRM están relacionadas con la capacidad de la empresa de detectar y
responder a las necesidades y preferencias de los clientes en cada momento. (Cabanelas,
Cabanelas & Lorenzo, 2007). Esto significa para la empresa estar en continuo estado de
“escucha activa” de lo que los clientes opinan, reclaman, piensan y hasta sienten con respecto
a la experiencia con el producto o servicio.(Gil-Lafuente & Luis-Bassa, 2011)
7 CRM como facilitador del proceso innovador
Según Afuach (1999), existen cinco fuentes principales de innovación para una
organización:
a. Cadena de valores internos: cualquier función dentro de la cadena de valores de la
empresa puede ser una fuente de innovación.
b. Cadena externa de valores agregados de proveedores, clientes e innovadores
complementarios
c. Laboratorios universitarios, gubernamentales y privados

20
d. Competidores e industrias relacionadas.
e. Otras naciones y regiones
En este trabajo nos enfocaremos fundamentalmente en el aspecto interno de la
organización, buscando entender la forma en que la empresa escucha a sus clientes a lo
largo de la cadena de valor y cómo esto permea y se canaliza hasta el departamento de
I+D.
Figura 5: Nivel de contacto de los procesos de negocios con los clientes, fuente (Gil-
Lafuente & Luis-Bassa, 2011)

21
8 Los procesos de conocimiento
La entrada del mundo de los negocios en la era del conocimiento, ha generado
nuevos términos que no existían hace varias décadas (Serenko y Bontis, 2004). Conocimiento
y gestión son conceptos que, obviamente, no son nuevos. Sin embargo, la combinación
‘gestión del conocimiento’ es más reciente (Alvesson y Kärreman, 2001). Dicho concepto se
asocia a la aparición de las tecnologías de la comunicación (ej. internet, intranets, email) que
crean acceso a redes computarizadas que permiten la interacción a tiempo real, a pesar de la
distancia física (Alvesson y Kärreman, 2001; Hansen, Nohria y Tierney, 1999). (Silvia,
Carmen, & Gabriel, 2011)
9 La gestión de la relación con el cliente
Aunque parece no haber ninguna fecha específica, ni ningún libro ni artículo que
marque la introducción del concepto de ‘relación con el cliente’ en el pensamiento
académico y de negocio, el marketing relacional ya era un tema de plena actualidad a
mediados de los años 80 (Crosby, 2002). Como Barroso y Martín (1999) apuntan, el
concepto de relación es una vieja idea que ha estado presente desde siempre en los mercados
económicos; no obstante, el impulso que recibe viene dado por la importancia de retener a los
clientes en las empresas, básicamente, desde el punto de vista económico y competitivo.
(Silvia et al., 2011)
10 Interacciones entre las capacidades organizativas
Son escasas las investigaciones que plantean analizar las capacidades organizativas
necesarias en la empresa para la entrega de un valor superior para el cliente. Crear valor
conlleva la capacidad para implantar combinaciones de recursos que permitan desarrollar

22
competencias y conocimiento, y que sean capaces de incrementar la eficiencia alcanzada en
el uso de los recursos presentes en el sistema económico (Mocciaro y Battista, 2005). Dicha
eficiencia puede lograrse a través de dos caminos: (1) disponer de los recursos para otros
usos, de manera que se reduzcan los costes de oportunidad, o bien, que se produzcan
productos o servicios con mayores niveles de rendimiento y (2) combinaciones de recursos
que lleven a producir bienes y servicios que satisfagan deseos y necesidades que no era
posible satisfacer o que no habían sido expresados previamente.(Silvia et al., 2011)
11 El aspecto social de la interacción cliente-empleado
Debido a la naturaleza inseparable del consumo y la producción de los servicios, se
pro- duce un intercambio social de forma natural entre el empleado de servicios y el cliente.
Así, el papel de los empleados de primera línea en servicios ha sido identificado como clave
en el desarrollo de la lealtad del cliente hacia la empresa de servicios en multitud de estudios
(p.ej., COLGATE ET AL., 2007; GWINNER ET AL., 1998; ROSENBAUM ET AL., 2007).
De hecho, algunos de estos estudios incluso confirman que cuando la interacción entre
empleado y cliente es muy cercana, la manera en la cual el servicio es prestado es a menudo
más importante que el servicio que realmente se presta (OZMENT Y MORASH, 1994).
(Subióte, Román, & Castejón, 2013)
12 El papel moderador del tipo de servicio
Los atributos de búsqueda son aquellos que el consumidor puede evaluar antes de
consumir el producto o servicio. Productos tales como la ropa y los muebles tienen muchos
atributos de búsqueda. Productos o servicios tales como restaurantes, hoteles, o peluquerías
tienen sobre todo atributos de experiencia al poder el consumidor evaluarlos después de la

23
compra del producto o la prestación del servicio. En este sentido, el hecho de que los
servicios sean intangibles hace que el consumidor sólo pueda evaluarlos una vez se haya
prestado el servicio. Por último, encontramos servicios tales como los financieros, legales o
educativos que se considera tienen un mayor número de atributos de creencia. (LOVELOCK,
2001). (Subióte et al., 2013)
13 Influencia de la justicia interpersonal en la satisfacción, las expectativas, la percepción
de gravedad y la confianza en el sistema de recuperación del servicio
Esto es especialmente relevante después de un fallo en el servicio, ya que un sistema
de recuperación que involucra recursos sociales adecuados (amabilidad, esfuerzo y disculpa)
tiene un efecto claramente positivo en la justicia percibida por el cliente. (CHAN et al.,
2007). (Rojas & Herrera, 2013)
Para que el sistema de recuperación tenga éxito, el cliente debe sentir que se le trata
con amabilidad, respeto y simpatía y que el proveedor del servicio realiza un esfuerzo, es
decir, el consumidor debe apreciar que existe voluntad para resolver el problema
(PARASURAMAN et al., 1985). (Rojas & Herrera, 2013)
14 El aprendizaje de las organizaciones
Por otro lado, desde la perspectiva de la empresa basada en el conocimiento, Grant
(1996) sostiene que el conocimiento representa el recurso estratégico más importante para la
competitividad empresarial, y que la habilidad para gestionarlo constituye la capacidad más

24
relevante para crear y sostener una ventaja competitiva.(Oviedo-García, Castellanos-
Verdugo, Riquelme-Miranda, & García Del Junco, 2014)
15 Infraestructura informática que soporta al sistema
El principal elemento de software que da apoyo a los profesionales de Salud
Responde es un Customer Relationship Management, cuyo mantenimiento y desarrollo lo
realiza la empresa española Indra. Las preguntas/respuestas y los protocolos de decisión que
se ofrecen al paciente están almacenados en el sistema informático, y han sido supervisados y
controlados por personal sanitario y validados por distintos organismos de salud. El acceso a
esta información se realiza mediante un buscador tipo Google, donde los distintos
profesionales pueden consultar toda la información requerida por el paciente. Este buscador
tiene la propiedad de poder buscar dentro de documentos auxiliares, como Word, pdf, Power
Point, Excel, txt, etc.
En todo momento, en el sistema informático queda registrada toda la información
proporcionada por el usuario y por los distintos profesionales de Salud Responde que
intervienen en la atención del paciente. La calidad de la información recogida en el sistema
está garantizada, ya que la herramienta informática guía con un modelo de asistente de forma
secuencial a cada profesional sanitario. La mayor parte de la información está estructurada en
campos numéricos o listas de valores para eliminar la ambigüedad de información y permitir
la explotación de los datos. (Quero et al., 2016)

25
16 El efecto de los sistemas de Customer Relationship Management sobre los resultados
empresariales
Para recopilar nuestra muestra, utilizamos Lexis-Nexis para buscar comunicados de
prensa que anuncien la implementación de sistemas de CRM. Estos anuncios generalmente
son realizados por el proveedor del sistema de CRM o la empresa que implementa el sistema.
Para identificar las implementaciones del sistema CRM, buscamos los términos "CRM" o
"Customer Relationship Management" y luego leemos cada comunicado de prensa
individualmente para garantizar que efectivamente represente una nueva implementación del
sistema CRM, y no simplemente la adopción de un CRM filosofía administrativa. Luego
identificamos a la empresa que está implementando el sistema CRM. A través de este
proceso, podemos identificar 138 empresas públicas que adoptan un sistema de CRM en
algún momento durante los años 2001-2011. Trad.
Este documento examina los beneficios de ES, mediante el examen de un tipo
específico de sistema que hasta ahora no se ha investigado por completo. Nuestro estudio
debería ser de interés para los proveedores de sistemas de CRM y las empresas interesadas en
implementarlos, ya que mostramos numerosos beneficios que estas empresas pueden recibir
si eligen invertir en sistemas de CRM. Las investigaciones posteriores podrían considerar qué
recursos complementarios deberían existir en torno a una inversión en CRM para garantizar
el máximo beneficio posible de las inversiones de CRM. Trad. (Haislip & Richardson, 2017)
17 Big Data-Customer Relationship Management: un enfoque holístico
La guía de gastos de International Data Corporation (IDC, 2015) sugiere que los
ingresos mundiales de BD y la analítica empresarial podría crecer aproximadamente de $ 122

26
mil millones en 2015 a $ 187 mil millones en 2019. Las grandes y grandes compañías
probablemente desempeñarán un papel importante en este gasto, que se debe principalmente
a los costos relacionados con los servicios. De acuerdo con esta tendencia, el fenómeno BD
parece ser un imperativo. Sin embargo, su definición unívoca es un tema aún sin resolver.
Trad.(Zerbino, Aloini, Dulmin, & Mininno, 2018)
18 Un estudio empírico sobre el comportamiento de elección del canal de compras en línea
del consumidor
Con la rápida difusión de dispositivos inteligentes, los minoristas ofrecen nuevas
formas de canales de comunicación interactiva, lo que permite a sus consumidores acceder a
través del canal móvil. Los minoristas reconocen la importancia del canal móvil como un
canal de ventas eficiente y como una herramienta para CRM (Customer Relationship
Management). Sin embargo, CRM se ha vuelto cada vez más complejo después de adoptarlo
en el canal móvil. Es imperativo que los minoristas comprendan el comportamiento del
consumidor en una circunstancia omnicanal. Utilizando los datos de transacción de cuatro
años obtenidos del proveedor de compras en línea que expandió su servicio en línea
(teléfono, ARS, sitio web de Internet) a una plataforma móvil, esta investigación analiza el
comportamiento de elección del canal de consumidor en las perspectivas de información
sociodemográfica del consumidor, consumidor comportamiento, y estrategias de
comunicación corporativa. Nuestros resultados empíricos indican que la edad y el género
tienen influencias significativas en el comportamiento de elección del canal. El consumidor
fija su canal de entrada. Las estrategias de comunicación, como SMS y la aplicación push
alarm, influyen significativamente en la elección del canal de consumo. Los consumidores
que usan el canal móvil están haciendo compras sin restricciones de tiempo, mientras que
27
otros no. Observamos que los productos que tienen características de bienes de experiencia o
bienes de crédito tienden a comprarse a través de canales móviles e Internet que brindan
información detallada y aditiva, como revisiones de consumidores. Finalmente, los resultados
revelaron un efecto de sustitución entre la mayoría de los canales, excepto Internet y el
teléfono. Trad. (Park & Lee, 2017)
19 Conclusión
Los sistemas orientados a la relación con el cliente se convierten en una herramienta
donde convergen muchas variables, es simple comprar un software especializado para la
gestión de esta información pero los resultados pueden ser nefastos al crear una apreciación
de la empresa desde una toma de decisiones inadecuada gracias a la confianza plena en un
sistema CRM.
Los clientes se han convertido en la piedra angular de los negocios, una mala
apreciación de un cliente insatisfecho no genera cambios radicales en una empresa, pero si
esto llegase a las redes sociales con pruebas notorias motivaría a tomar serias decisiones
respecto al conflicto con la empresa.
En relación a los conceptos y definiciones en esta literatura podríamos establecer un
esquema de la relación cliente-empresa u organización cuando se genera un cambio positivo
y esperado por el cliente.
cliente satisfacción fidelidad

28
En el siguiente diagrama vamos a enfocar varios factores que inciden en la
satisfacción total, parcial o inconformidad con respecto al requerimiento del cliente.
Esquema base para estudio y aplicación de un CRM
CLIENTE
EMPRESA
ATENCIÓN PERSONAL ATENCIÓN CANALES

ALTERNATIVOS
EMPLEADO EMPRESA
-Atención
-Orientación
-Solución
Figura 6: Esquema base para estudio y aplicación de un CRM
20 Bibliografía
Bernal González, I., Pedraza Melo, N. A., & Sánchez Limón, M. L. (2015). El clima
organizacional y su relación con la calidad de los servicios públicos de salud: diseño de
un modelo teórico. Estudios Gerenciales, 31(134), 8–19.
https://doi.org/10.1016/j.estger.2014.08.003
29
Cambra-Fierro, J., Centeno, E., Olavarría, A., & Vázquez-Carrasco, R. (2014). Factores de
éxito de CRM: Un estudio exploratorio en el sector bancario español. Universia
Business Review, (43), 144–167.
Corona, J. M., & Hernández, G. (2000). Relación proveedor-usuario y flujos de información
tecnológica en la industria mexicana. Comercio Exterior, 50(9), 759–770. Retrieved
from http://revistas.bancomext.gob.mx/rce/magazines/44/1/coro0900.pdf
Gil-Lafuente, A. M., & Luis-Bassa, C. (2011). La innovación centrada en el cliente
utilizando el modelo de inferencias en una estrategia crm. Investigaciones Europeas de
Direccion Y Economia de La Empresa, 17(2), 15–32. https://doi.org/10.1016/S1135-
2523(12)60050-1
Gómez Romero, J. G. I., Villarreal Solís, M. D., & Villarreal Solís, F. M. (2015). Las
incapacidades de aprendizaje organizacional y su relación con los estilos de aprendizaje
organizacional en la Mipyme. Contaduria Y Administracion, 60(3), 686–702.
https://doi.org/10.1016/j.cya.2013.11.001
Haislip, J. Z., & Richardson, V. J. (2017). The effect of Customer Relationship Management
systems on firm performance. International Journal of Accounting Information Systems,
27(September), 16–29. https://doi.org/10.1016/j.accinf.2017.09.003
Investigaci, T. D. E. (2012). TRABAJO DE INVESTIGACIÓN FINAL CRM en mercados
B2B.
Martínez, J. A. (2007). ¿Filosofia o tecnología? Mitos y realidades de la orientación al
cliente. Pecvnia, 5, 209–227.
Montoya Agudelo, C. A., & Boyero Saavedra, M. R. (2013). El CRM como herramienta para
el servicio al cliente en la organización. Visión de Futuro, 17(1), 0–0. Retrieved from

30
http://bit.ly/2GZcbqN
Moreno, A. G., & Meléndez, A. P. (2012). Estrategias CRM en empresas de servicios:
Recomendaciones directivas para su implementación. Direccion Y Organizacion, 46,
56–66.
Oviedo-García, M. A., Castellanos-Verdugo, M., Riquelme-Miranda, A., & García Del
Junco, J. (2014). La relación entre aprendizaje organizacional y los resultados en la
Administración Pública. Revista Europea de Direccion Y Economia de La Empresa,
23(1), 1–10. https://doi.org/10.1016/j.redee.2013.02.001
Park, S., & Lee, D. (2017). An empirical study on consumer online shopping channel choice
behavior in omni-channel environment. Telematics and Informatics.
https://doi.org/10.1016/j.tele.2017.06.003
Perlado, G. (2000). Los sistemas CRM , elemento clave en la relación con los clientes.
Economía Industrial, 79–89.
Quero, M., Ramos, M. B., López, W., Cubillas, J. J., González, J. M., & Castillo, J. L.
(2016). Uso de customer relationship management para mejorar la atención sanitaria de
la ciudadanía. Servicio Salud Andalucía 24 horas. Salud Responde. Gaceta Sanitaria,
30(5), 397–400. https://doi.org/10.1016/j.gaceta.2016.01.001
Rojas, O. N. A., & Herrera, C. F. (2013). El Papel De La Experiencia Previa Y La Justicia
Interpersonal En El Sistema De Recuperación Del Servicio Tras Un Fallo. Revista
Española de Investigación En Marketing ESIC, 17(2), 103–133.
https://doi.org/10.1016/S1138-1442(14)60026-7
Salas-Arbeláez, L., García Solarte, M., & Murillo Vargas, G. (2017). Efecto de la cultura
organizacional en el rendimiento de las PYMES de Cali. Suma de Negocios, 8(18), 88–

31
95. https://doi.org/10.1016/j.sumneg.2017.11.006
Sánchez, J. Á. L., Mieres, C. G., & Vijande, M. L. S. (2013). Innovación De Servicio Y Co-
Creación Con Los Clientes De La Empresa: Efectos Sobre Los Resultados. Revista
Española de Investigación de Marketing ESIC, 17(2), 79–102.
https://doi.org/10.1016/S1138-1442(14)60025-5
Silvia, M. L., Carmen, B. C., & Gabriel, C. C. (2011). Creando capacidades que aumenten el
valor para el cliente. Investigaciones Europeas de Direccion Y Economia de La
Empresa, 17(2), 69–87. https://doi.org/10.1016/S1135-2523(12)60053-7
Subióte, E. F., Román, S., & Castejón, P. J. M. (2013). La Influencia De La Consideración
Social En La Relación Cliente-Proveedor De Servicios Y El Papel Moderador Del Tipo
De Servicio *. Revista Española de Investigación de Marketing ESIC, 17(1), 39–59.
https://doi.org/10.1016/S1138-1442(14)60018-8
Wakabayashi, J. L., & Merzthal, J. (2015). Directrices para la implementación de un modelo
de gestión de la relación con el cliente en el sector industrial: caso DAMERA. Estudios
Gerenciales, 31(137), 455–462. https://doi.org/10.1016/j.estger.2015.09.001
Zerbino, P., Aloini, D., Dulmin, R., & Mininno, V. (2018). Big Data-enabled Customer
Relationship Management: A holistic approach. Information Processing and
Management, (October), 1–29. https://doi.org/10.1016/j.ipm.2017.10.005

Sistemas CRM

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Sistemas CRM

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Sistemas CRM

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES

Tarea de: Herramientas de Búsqueda y Procesamiento de la Información

Realizado por: Junior Zambrano Espinel

Estudio: Maestría en Sistemas de Información Gerencial

Tutor: Dr. Emilio Carranza

Búsqueda de contenidos: abril 2018

Editado: abril de 2018

Sustentado: abril de 2018

“LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE RELACIÓN CON EL CLIENTE

15 Infraestructura informática que soporta al sistema ............................................................ 24

sistemas de Relación con el Cliente CRM (Customer Relationship Management) se

avance tecnológico y las redes móviles.

Los clientes califican a la empresa en función de la calidad del servicio, es complejo

luego de la atención directa o indirecta. No siempre un sistema de relación con el cliente es

analizada con el antes y después de la aplicación de un sistema CRM.

La empresa o negocio actual está orientado a vincular en su estructura organizacional

a los Clientes como un factor preponderante en la medición de resultados y cualificación de

la satisfacción a las necesidades del mismo.

Las actividades empresariales se enfocaban en el proceso interno de la organización,

refiriéndonos específicamente a la producción, los números y las cuentas eran el universo de

la cobertura de la necesidad de los usuarios o clientes en relación a la actividad de la

A partir de la década de 1990 con la generación de nuevas tecnologías y el caudal

pioneras en el ámbito de desarrollo científico y de comunicación comenzaron a generar

La satisfacción de los clientes potenciales es la prioridad en las empresas de hoy, la

toma de decisiones se basa en el escuchar y comparar datos para optimizar recursos y

alcanzar niveles óptimos de productividad. La implementación de un CRM sea manual,

informático o híbrido depende del análisis comparativo y la proyección de la organización a

corto y mediano y largo plazo.

3 Las organizaciones y/o empresas

3.1 La cultura organizacional.

organización». Cameron y Quinn (2006) proponen cuatro tipos de cultura organizacional:

jerarquía, clan, adhocrática y mercado, cada una de ellas asociada a la combinación de

enfoque externo o interno y la estabilidad. La cultura jerárquica se caracteriza por un

disponga; los procesos estandarizados definen lo que los individuos realizan en la

organización. La cultura de mercado está principalmente orientada hacia el entorno

los cuales se involucra la organización, como lo pueden ser proveedores, clientes,

contratistas, etc. Este opera en el ámbito competitivo y el intercambio monetario.(Salas-

Arbeláez, García Solarte, & Murillo Vargas, 2017)

administrativo y las condiciones laborales en que realizan su trabajo y sus componentes.

De acuerdo con su teoría, existen 3 tipos de variables que influyen en la percepción

individual del clima organizacional: variables explicativas o causales, intermedias y

finales. Las primeras (variables causales) engloban elementos como estructura

organizativa, decisiones, competencia, actitudes y reglas. Son también llamadas

explicativas, debido a que indican el sentido en el que una organización evoluciona y

organizacionales y reflejan el estado interno de la organización, evaluando aspectos como

motivación, rendimiento, comunicación y toma de decisiones. Mientras que las variables

finales se orientan a establecer resultados como productividad, ganancias o pérdidas

de transformación de la economía, pues generan empleos y ayudan a la adaptación e

economía nacional, generando una cultura de información y de mutua colaboración para

poder sobrevivir, amén de que es importante que aprendan a generar conocimiento

para la economía de un país, al ser fuente de transformación de la economía, pues

generan empleos y ayudan a la adaptación e innovación del sistema económico; todo

de información y de mutua colaboración para poder sobrevivir, amén de que es

importante que aprendan a generar conocimiento organizacional que les permita

Las organizaciones aprenden por medio de 2 fuentes básicas: 1) la experiencia

directa, donde se aprende como resultado de sus propios actos y reflexiones; y 2) la

experiencia de terceros, que se basa en lo que se aprende de ellos, como asesores,

proveedores o competidores, además de incluir el aprendizaje por observación (Yeung et

al., 2000). (Gómez Romero et al., 2015)

3.2 Factores que dificultan la cooperación tecnológica con el cliente y el proveedor