Ingeniería Civil

FACULTAD DE CIENCIAS
FÍSICAS Y MATEMÁTICAS
UNIVERSIDAD DE CHILE

INFORME FINAL
PLANIFICACION Y CONTROL DE PROYECTOS
CI5502

Profesor
ALEJANDRO TIRACHINI HERNÁNDEZ

Profesor Auxiliar
JOSÉ ANTONIO LETELIER

Ayudante
MICHEL CANALES

Alumnos
JAIME VERGARA ALVARADO
ANDRÉS NÚÑEZ ARCE
MATÍAS VÉLIZ BARTELS

Fecha Entrega
27/10/2013

Santiago de Chile, primavera 2013

 PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS
CI5502

Contenido

1. Introducción General..................................................................................................................2
1.1. Edificio Espacio Ñuñoa .......................................................................................................3
1.2. Descripción Proyecto ..........................................................................................................4
2. Descripción herramientas planificación, seguimiento y control ................................................5
3. Análisis Crítico de Planificación, seguimiento y control. ..........................................................12
3.1. Análisis de principales causas de retraso ..........................................................................12
3.2. Planificación, seguimiento y control en otras áreas .........................................................14
4. Sugerencias de mejoras para el Proyecto .................................................................................15
5. Causas típicas de demora en los Proyectos de Construcción ...................................................16
6. Conclusiones ............................................................................................................................18
7. Bibliografía ...............................................................................................................................19

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1. Introducción General

El avance en la tecnología posterior a la revolución industrial, y principalmente a fines del siglo XX

han permitido que los proyectos de ingeniería logren satisfacer cada vez más las necesidades del
ser humano en periodos más cortos de tiempo. Este proceso ha hecho, a su vez, que la realización
de obras de ingeniería sea cada vez más difícil, debido a la complejidad de los proyectos y a la
necesidad de tenerlos en el menor tiempo posible.

En la ingeniería civil, esta complejidad se ha manifestado en el aumento de tamaño de las obras,

en el mejoramiento de la seguridad, en la posibilidad de emplazarlas en lugares antes imposibles y
en el multiuso que se les puede dar, entre otras cosas. Todo esto conlleva a que en la realización
total del proyecto exista un enorme número de actividades que deben ser llevadas a cabo con
sincronización con el fin de completar los proyectos en los plazos establecidos.

Como parte del Curso Planificación y Control de Proyectos, se lleva a cabo una actividad adicional
complementaria, la cual consiste en realizar un seguimiento a la planificación de un Proyecto.

Para esta actividad adicional, se eligió el Edificio Espacio Ñuñoa, ubicado en la comuna de Ñuñoa,
en donde los objetivos principales a abordar son la descripción del proyecto, mostrar la estructura
de subdivisión del proyecto y también mostrar las herramientas de planificación y control de las
actividades que están involucradas en la construcción y terminación de este edificio.

La elección de este Proyecto se realizó debido a la gran envergadura que concierne a la

construcción de este edificio en altura, y puesto que, por motivos que se detallarán en el
desarrollo del informe el Proyecto se encuentra retrasado según la planificación inicial, lo cual
presenta un atractivo adicional para los integrantes del grupo, en donde se intentará observar
cómo los encargados del Proyecto enfrentan esta situación.

Con respecto a lo anterior se hará un análisis de los momentos y motivos de retraso de la obra,
utilizando las mismas herramientas de control y planificación utilizadas en este proyecto.

Como informe final de este trabajo de investigación, se intentarán realizar algunas sugerencias,
acerca de mejoras al tipo de seguimiento de la presente obra en cuestión, en términos de
planificación y control.

Así mismo, realizar una correlación entre lo visto en el curso, con lo que realmente se utiliza en la
vida profesional de los encargados de la planificación y control de proyectos de todo tipo de
tamaño, tipo y clasificación, en especial en este proyecto.

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1.1. Edificio Espacio Ñuñoa

Figura 1: Edificio Espacio Ñuñoa. Arriba se ve situación al 27/10/13. Abajo se observa estado al 27/11/2013.
Se puede notar que las fachadas ya están completamente pintadas y se están retirando los monorrieles que
permiten acceso a los pintores.

Actualmente el proyecto se encuentra en la etapa de terminaciones finas. Con un retraso

considerable, debido principalmente al incumplimiento de subcontratos.

En las figuras anteriores se aprecia el volumen de la construcción, que según la clasificación de

obras, correspondería a una obra en altura, y su sistema de programación se realizó utilizando
mallas con duraciones determinísticas. En donde estas duraciones se obtuvieron de proyectos
anteriores, similares a la construcción de este edificio.

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 PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS
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1.2. Descripción Proyecto

Uso: Edificio Habitacional.

Dimensiones: 11 pisos y 3 subterráneos. (213 viviendas, )

Duración: Comienzo contractual: 07-07-2012

Fin programado: 21-08-2013

Fin proyectado: 21-01-2014 (a la fecha 27-09-2013 sin considerar claim)

Ubicación: Avenida José Pedro Alessandri 1620, Ñuñoa.

Costo: (valores estimados de ciertas partidas que en

caso de variar mandante debe pagar o se le hace un descuento, diferente de suma
alzada)

Fuente: Sr. Sebastián Vergara - Jefe Calidad y Planificación de Obra.

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2. Descripción herramientas planificación, seguimiento y control

El Encargado de la planificación del Edificio Espacio Ñuñoa es el Jefe de Calidad y Planificación de

Obra, Sr. Sebastián Vergara. Este edificio no contaba con un especialista en planificación en
terreno hasta antes de que el atraso se escapara de los límites aceptables para cumplir con los
requisitos de plazo dentro de un rango aceptable, esto es analizado en la sección siguiente de este
informe.

Para la planificación, en esta obra, y Novatec como empresa, hace uso de una carta de barras
ligadas en Project, en donde se tienen las principales actividades resumen para el Proyecto en
estudio:

PROGRAMA EDIFICIO ESPACIO ÑUÑOA (VER.3)

 CONTRATO
o FIRMA CONTRATO
 HITOS
o HITOS CONTRACTUALES
o HITOS INTERNOS
o HITOS DEL MANDANTE
o HITOS DEL PROYECTO
 LOGISTICA
o MATERIALES
o SUBCONTRATO
 CONSTRUCCION
o I OBRAS PREVIAS
o II OBRA GRUESA
o ENTREGA OG - TG
o III TERMINACIONES INTERIORES
 3 DEPARTAMENTOS PILOTOS PISO 2
 TERMINACIONES DEPARTAMENTOS SECTOR A
 TERMINACIONES DEPARTAMENTOS SECTOR B
 TERMINACIONES PASILLOS
 TERMINACIONES ESCALERA 1
 TERMINACIONES ESCALERA 2
 TERMINACIONES ESCALERA 3
 TERMINACIONES AREAS COMUNES
o IV INST. ASCENSOR
o V TERMINACIONES EXTERIORES
 FACHADA
 FACHADA ORIENTE
 FACHADA NORTE
 FACHADA PONIENTE
 FACHADA SUR
o VI OBRAS EXTERIORES

La empresa Novatec, además realiza informes semanales de avance, en los que se presentan
varios documentos, entre ellos:

Cumplimiento promedio del avance programado (CPAP), en donde se muestra el porcentaje

acumulado de avance temprano y tardío, el avance acumulado real total y parcial (respecto a
semana anterior). Junto a este documento, se presenta el gráfico curva S (de donde se extrae la
información para las tablas CPAP) que es equivalente a las curvas ASAP y ALAP con la curva de
avance real, agregando barras con avance parcial respecto a la semana anterior.

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A continuación se presentan algunos ejemplos de estas herramientas, en este caso el

cumplimiento de avance programado y la curva “S” para la programación sin “CLAIM” y con
“CLAIM” incorporado:

Figura 2: Tabla CPAP sin CLAIM.

Figura 3: CPAP y Curva S sin CLAIM

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 PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS
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Figura 4: Tabla CPAP con CLAIM.

Figura 5: CPAP y Curva S con CLAIM

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Claramente se puede apreciar que en la programación sin CLAIM, las holguras contractuales son el
triple de la programación con el CLAIM incorporado.

Por otro lado, en este mismo informe se presenta el avance de las entregas de departamentos al
mandante, donde R1 es la revisión 1 y RF es la revisión final. De este modo, se puede utilizar
programación rítmica para controlar el avance. Estos documentos se presentan a continuación.

Figura 6: Tabla Status de entregas. Se observa el uso de programación rítmica.

Figura 7: Análisis visual de entregas

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Además, correlacionado con el archivo de Project, se trabaja con una planilla que presenta el
avance de cada actividad asociada a cada departamento, su comienzo y fin previsto y su ritmo real
y requerido para que no se produzca atraso. Este documento se llama Análisis de Obra.

Otro documento importante para actualizar la carta Gantt es la Planilla de Análisis Visual (PAV)
que es usada por el Jefe de planificación, quien visita cada departamento y anota el avance de
cada actividad, para luego traspasar esta información a Project. Se presenta el documento a
continuación.

Figura 8: Planilla de Análisis Visual (PAV)

Todas estas herramientas se concentran en un solo documento EXCEL, el cual está ligado a Project,
con lo cual su actualización es muy dinámica.

Para el control de avance del proyecto temporal se utilizan datos cualitativos de la obra, en este
caso las “Causas de No Cumplimiento (CNC), en donde se hace un informe de problemas y causas
de los retrasos, utilizando un formulario con los siguientes grupos:

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RESPONSABLE CAUSA
1 MANDANTE EXPEDIENTE Y PRESUPUESTO
2 MANDANTE FALTA DE APROBACIONES (RFI)
MANO DE OBRA INSUFICIENTE
3 OBRA
(O)
4 OBRA MATERIALES (O)
5 OBRA SUPERVISIÓN
6 OBRA ADMINISTRACIÓN OBRA
7 OBRA EQUIPOS Y HERRAMIENTAS
8 OBRA PLANIFICACIÓN
MANO DE OBRA INSUFICIENTE
9 SUBCONTRATO
(S)
10 SUBCONTRATO MATERIAL Y EQUIPAMIENTO (S)
11 OTROS CLIMA
12 OTROS ROBO
13 OTROS ACCIDENTE
Tabla 1: Causas de No Cumplimiento.

Otras herramientas usadas son los RFI y los claims, que si bien no tienen mucha relación con la
planificación, son importantes y se explican a continuación:

 RFI: “request for information”, es un documento que se utiliza cuando en obra se

desconoce algún dato de planos, forma de instalación u otro. Suele ir dirigido a ingenieros
o arquitectos, ara solicitar información que no se tiene de manera explícita y es necesaria
para realizar un trabajo. Estos documentos se envían con una fecha requerida de
respuesta pues la información puede perjudicar el avance, de ahí la importancia para la
planificación.

 CLAIM: es un documento por el cual se le transfiere responsabilidad por el retraso de la

obra al mandante, y los costos asociados. Esto se utiliza cuando los subcontratos son la
causa del atraso, y todo debe estar bien justificado, es por esto que la planificación y
control son de suma importancia en el tema de costos. Actualmente esta obra está
solicitando por medio de este documento una extensión del plazo dado que los
incumplimientos no serían responsabilidad de la constructora, además se solicita que los
costos adicionales cercanos a sean asumidos por el mandante.

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 PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS
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Nivel de formalidad: Planificación formal. Tal como se ha dicho, existe un planificador

dedicado.

Niveles de planificación: Planificación de ejecución/construcción semanal y planificación

intermedia (horizonte de 2-4 semanas).

Reuniones de programación: Existen reuniones de planificación semanal, planificación

intermedia y de coordinación de Obra.

En el caso particular de este proyecto, dado la magnitud del

atraso, existen reuniones semanales de coordinación para avanzar
en las partidas críticas.

También ha habido reuniones de planificación en las que(se están

estudiando las relaciones lógicas entre actividades y su agrupación
en actividades resumen. La idea es crear un gran grupo de
actividades de Fin de Obra.

Participan en estas reuniones:

 Administrador de Obra.
 Jefe de Calidad y Planificación de Obra.
 Jefes de Proyecto.
 Jefe de Oficina Técnica.

Estas reuniones entregan como resultado un documento llamado

“Minuta de reunión” en donde se resumen los temas tratados.

Retroalimentación: Existe retroalimentación, los días viernes se hace una revisión en Obra del
PPC con la herramienta visual (PAV) y se actualiza Project continuamente.

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3. Análisis Crítico de Planificación, seguimiento y control.

3.1. Análisis de principales causas de retraso

En primer lugar, se debe mencionar que los retrasos típicos en obras de la envergadura de este
edificio son del orden de 3 a 6 semanas, por lo que el atraso de esta obra en particular es
demasiado elevado, pues con CLAIM aprobado apenas entra en este rango (42 DC = 6 semanas).

Realizando algunas observaciones y comparaciones en las gráficas de las curvas “S” mostradas en
la sección anterior, se puede apreciar claramente la magnitud del retraso en las obras según la
planificación que se tenía inicialmente.

Se puede ver la implicancia que tiene el CLAIM en la programación de la obra. Observando el CPAP
sin CLAIM y con CLAIM, se ve claramente que el retraso es tres veces mayor en el primer caso.

Analizando la curva S, se deduce que la fecha en la cual se empezaron a retrasar en el proyecto fue
el 2 de noviembre del 2012, en donde se aprecia que la curva de avance tardío es mayor que el
avance real de la obra, y así subsecuentemente, se llegó a un retraso cercano a los tres meses y
más. Es así como se aprecia en la curva S el avance real, nunca subió su pendiente, es decir, nunca
lograron mejorar el ritmo de producción, para en algún momento superar la curva de avance
tardío. Es aquí en donde se puede hacer la primera critica al sistema de control del proyecto, pues
se observa que el seguimiento se realizó de manera adecuada (se tiene información clara del
atraso como tendencia) sin embargo el control, que consiste en tomar las medidas pertinentes, es
decir, las acciones correctivas para volver a un estado de cumplimiento con la productividad
planificada ha sido deficiente.

Cabe destacar que el motivo principal de estos retrasos fue el incumplimiento de los subcontratos,
los cuales no entregaron las faenas en el tiempo estipulado a realizar las actividades,
correspondientes a lo que decía la planificación. Esto debido a que había mano de obra
insuficiente, o que se asignaban más actividades de las que los subcontratos podían realizar, o
bien que el ritmo de trabajo de estos era menor al esperado. Por otra parte también ha habido
problemas en la definición clara del alcance de los subcontratos, dado que los trabajos realizados
han sido menos que los que se requerían.

Por último, volver a hacer hincapié en que inicialmente, la obra no contaba con un responsable
especializado en la materia, de este modo, al aparecer este inconveniente con los subcontratos, se
desordenó la planificación, por este motivo se tuvo que asignar un planificador con experiencia,
para que el proyecto no siguiese atrasándose, más aun, para tratar de recuperar días, tarea que
ha sido difícil pero se ha podido realizar en cierta medida, sin embargo el tiempo recuperado no
sobrepasa las 2 semanas (14 DC)

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En resumen, uno de los grandes problema ha sido el control, entendido como acciones
correctivas, más que el seguimiento, por lo que la aplicación del Ciclo de Demming (Plan - Do -
Check - Act) ha fallado en este proyecto.

No obstante todo lo anterior, se pueden hacer algunas observaciones sobre la planificación. En

primer lugar, se debe explicar que la duración de las actividades es estimada en base a juicio
experto y a experiencia de otros proyectos realizados por la empresa Novatec. Esto no ha
generado problemas en el cumplimiento del plan en Obra Gruesa pues la experiencia es amplia y
el conocimiento en esta área es muy grande. En contraposición, las terminaciones finas, en
particular la instalación de muebles, son actividades cuya duración puede ser estimada en base a
proyectos anteriores y experiencia, pero la incerteza, es decir, la variabilidad de las duraciones
estimadas es mucho mayor, por lo que el uso de herramientas como simulación podría haber sido
de ayuda para mejorar la planificación en términos de ajustarse a la realidad.

Es así que uno de los problemas de la programación es el hecho de ser determinística por lo que
no considera variabilidad en la duración de actividades, siendo bueno que al menos para las
terminaciones finas se considerara el uso de herramientas de análisis de riesgo.

Otro de los problemas asociados a la planificación es la interdependencia entre las actividades

planificadas y el grado de detalle de estas.

Dado que existen muchas actividades en la etapa de terminaciones, se utilizan actividades

resumen que agrupan muchas de estas actividades, lo que simplifica la visualización y la
planificación, pero esconde muchas relaciones de interdependencia. Como ejemplo, en la
instalación de un mueble de cocina se contempla poner las llaves de agua, pero para esto se
deben hacer perforaciones en los muebles. Al unificar todas estas actividades en una sola actividad
resumen (Instalación lavaplatos), se pierde esta relación y no es posible hacer un correcto
seguimiento a estas actividades, de modo que recién se notan estos problemas cuando ya son
reiterativos y ya han provocado retraso de las obras.

Finalmente, a modo de resumen de lo anterior referido a planificación, se puede notar que la

planificación antes del CLAIM es poco realista pues asume productividades (velocidades de
avance) muchos mayores a las reales, sin embargo al corregir, la planificación con CLAIM es mucho
más parecida a la curva real. Esto se da pues uno de los encargados de hacer el CLAIM es el Jefe de
Planificación y Control, que al ser un experto se dio cuenta de todos los aspectos mencionados en
este informe respecto de la planificación e hizo los análisis respectivos usando su juicio experto, lo
que se podría mejorar aún más usando simulación, pues su enfoque fue hacia el mayor desglose
de la WBS.

En cuanto al seguimiento, no es posible hacer críticas pues la empresa usa muchas de las
herramientas que son recomendadas para estos efectos, lo anterior más que un problema de
seguimiento es un problema en la definición de las actividades, en particular de la construcción
adecuada del WBS (estructura de subdivisión del trabajo).

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3.2. Planificación, seguimiento y control en otras áreas

Además del plazo (cronogramas), la planificación y control contempla los costos, el alcance, la
calidad, los riesgos, las comunicaciones, adquisiciones (contratos y compras), etc.

Ya se analizó el problema en los plazos de manera exhaustiva en el punto 3.1. Ahora se analizarán
los demás puntos.

En cuanto a costos, claramente las curvas S son la mejor herramienta, aunque esta tarea no se
lleva a cabo en Obra, si no que en las oficinas centrales de la empresa.

El alcance ha sido un problema al definir los subcontratos, por lo que se podrían mejorar estos
para que las actividades a realizar quedasen bien claras.

En cuanto a calidad, no ha habido problemas considerables, el proyecto está dentro de los rangos
normales, cumple con los estándares ISO pertinentes.

Los riesgos son uno de los aspectos no considerados de manera adecuada en esta obra, en
particular los riesgos que provocan retrasos, no se conoce información detallada del control y
planificación de riesgos en otras áreas que no sean los plazos.

Las comunicaciones son eficientes, existen reuniones semanales con minutas, mails, informes de
avance semanales, además de los RFI (request for information) que permiten la solución efectiva y
eficiente de los problemas que surgen a lo largo del proyecto.

Las adquisiciones no han presentado problemas en el ámbito compras, todo se lleva a cabo de
acuerdo a estándares como los del PMI (Project Management Institute), sin embargo los
subcontratos han fallado, esencialmente por mala definición del alcance como ya se mencionó
anteriormente.

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4. Sugerencias de mejoras para el Proyecto

Las principales sugerencias de mejoras para el proyecto están orientadas al plazo, y se listan a
continuación.

Para la planificación de terminaciones finas, la empresa debiera invertir recursos en estudiar la

variabilidad de la duración de estas actividades de modo de que la planificación sea lo más realista
posible.

En el control de proyecto se usa el ciclo de Deming (PDCA), pero, en este caso, observando las
curvas S, se observa que cuando se empezaron a retrasar y la curva de avance real fue menor que
la curva ALAP, se debió actuar o tomar medidas de corrección para mejorar el rendimiento de los
trabajadores, en este caso subcontratos. En este punto, los encargados del proyecto decidieron
acudir a un experto planificador para ordenar el proyecto y acercarse al rango deseado (entre la
curva ASAP y ALAP), pero esto se hizo de manera tardía, cuando el retraso era tal que si bien
mejoró la planificación, en término de identificación de rutas criticas, la curva de avance real no
subió de pendiente y permaneció distante al rango deseado. Es decir, se tomaron las medidas
correctas de control, pero no en el momento oportuno del proyecto. Por esto, se recomienda
mejorar el Control, asignando a las obras un especialista en planificación y control de manera
oportuna.

Además para evitar retrasos en la construcción, se pudo haber empleado la metodologia de “Last
Planner”, en donde se aumenta la confiabilidad en torno a la incertidumbre del planificador, en
donde además, se pueden tomar medidas en los diferentes niveles de la planificación. No obstante
hay algunos acercamientos a este método, su implementación no es completa.

Siguiendo con este mismo concepto, el último planificador se compromete a realizar las
actividades, y esto no queda sólo como una intensión en el papel, en este caso, los subcontratos
estarían ciertamente obligados a realizar las actividades en las cuales se habían comprometido, de
esta manera se adquiere cierto control en torno a lo planificado. Pues se fijan actividades
específicas a quienes hacen el trabajo. Si este mismo concepto, lo asociamos con actividades
estocásticas, se hubiese disminuido la varianza de cada actividad asociada.

Por ultimo, se recomienda mejorar la redacción en los contratos, y la asignación de

responsabilidades en caso del no cumplimiento de estos, para evitar los problemas de alcance.

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5. Causas típicas de demora en los Proyectos de Construcción1

En la primera presentación se dejó la inquietud acerca de las demoras típicas en la construcción,

es por esto que abordaremos este tema en especial. Para esto se usó la información de un estudio
realizado en una construcción tipo en México.

En general, en todo proyecto de construcción existen incertidumbres, dadas las estimaciones de

tiempo para realizar ciertas actividades, en donde existen dos maneras (principalmente) de
abordarlas, la primera es considerar las actividades de forma determinística, tal como se hizo en el
proyecto de este trabajo, o bien de manera estocástica, asignando una distribución de
probabilidad al tiempo de cada actividad.

Es así como se estiman las duraciones de los proyectos, sin embargo existen diferentes motivos de
retraso en las obras. Realizando una investigación en un proyecto, se llegó a los siguientes
factores que intervienen en las demoras típicas de la construcción, las cuales se encasillan en
nueve categorías:

- Diseño: Planos inconclusos, modificaciones y complejidad del contenido del trabajo.

- Mano de obra: Ausentismo y escasez.
- Materiales: Demora en los suministros.
- Maquinaria: Fallas mecánicas.
- Bodega: Acarreos excesivos.
- Finanzas: Suspensión del crédito.
- Subcontratos: Incumplimiento de los plazos acordados.
- Clima: Lluvia, nieve.
- Esperas: Inactividad por no haberse incluido actividades precedentes (planificación)

Estos factores de retraso influyen en todo tipo de actividades, incluyendo aquellas que están en la
ruta crítica. Por este motivo, se tiene que el tiempo esperado de término se aplaza.

Se muestra esquemáticamente las diferentes causas de retraso en el proyecto, con respecto a

todas las actividades y con respecto a las actividades concernientes a la ruta crítica:

1
Solís Carcaño, R. G., Martínez Delgadillo, J. y González Fajardo, J. A., “Estudio de caso: demoras en la
construcción de un proyecto en México”, Revista Académica Facultad de Ingeniería de La Universidad
Autónoma de Yucatán,2009, pags.41-48.

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Causa de demora en Todas las Actividades

Otros; 3% Maquinaria;
10%

Diseño; 33% Materiales; 16%

Mano de Obra;
Subcontratos; 23%
15%

Figura 9: Causas de demora en general.

Causa de demora en Actividades Críticas

Otros; 4%
Maquinaria; 6%
Materiales; 9%

Diseño; 32%
Mano de Obra;
24%

Subcontratos;
25%

Figura 10: Causas de demora en actividades críticas.

Los atrasos en la ruta crítica, son los que determinan la demora en el total del proyecto, es por
esto que observando las gráficas anteriores, se tiene que más del 80% de los atrasos están
atribuidos al diseño, subcontratos y a la mano de obra. Lo cual se puede asociar al proyecto
Espacio Ñuñoa, en donde la demora de entrega de actividades de los subcontratos fue decisiva
para el retraso de entrega del proyecto.

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6. Conclusiones

Uno de los objetivos principales de este trabajo de investigación y seguimiento, de la obra “Edificio
Espacio Ñuñoa” (obra en ejecución), fue observar qué tipo de herramientas se utilizan en la
planificación y control de la construcción de este edificio, las cuales se detallaron de forma
efectiva en el desarrollo del informe, además de realizar una descripción del proyecto en sí.

De esta manera, se puede concluir que la planificación es un proceso continuo, en el cual sólo se
puede programar actividades, conocer la secuencia y dependencia de estas. Siempre asociado a
una planificación hay un riesgo y restricciones de diferente índole, estas últimas no son visibles en
la carta Gantt, sin embargo, juegan un rol fundamental en el tiempo y planificación de un
proyecto.

En este caso se eligieron mal a los subcontratistas, los cuales no cumplieron con los tiempos de
entrega de las actividades programadas en la planificación. De esta manera impusieron una
restricción de tiempo, la cual se fue acumulando en el tiempo hasta obtener estos resultados no
deseados. Además, el alcance de los contratos no fue bien definido.

Un factor importante de este trabajo de seguimiento, fue ver cuáles fueron los motivos de atraso
de la obra (los cuales pueden ser de origen variado). Para este proyecto en particular se puede
observar que tuvo causas externas de atraso, y se han realizado una serie de acciones para llevar
una planificación y control adecuados a los cambios. Esto, correspondiente a la etapa de control
de proyecto, se puede asociar claramente al ciclo de Deming (PLAN-> DO->CHECK->ACT), en donde
para mejorar los tiempos y acercarlos a la curva ALAP (en este caso Curva S) de planificación, se
estudian las actividades críticas y a los trabajadores se les piden las actividades terminadas antes
de la fecha programada (en las actividades que son posibles realizarlas en menor tiempo y sólo
dependen de la mano de obra).

Los retrasos externos principalmente fueron debido a problemas con los subcontratistas, los
cuales no cumplieron con las fechas de entrega acordadas en un principio de la planificación. Es
por esto que se realizaron una serie de reuniones de programación entre los encargados de la
planificación y ejecución del proyecto, identificando las actividades críticas finales de obra.
Adicionalmente se les enviaron documentos a los mandantes para que estos tomaran los tiempos
y costos de los retrasos, mediante los “CLAIMS” (definidos anteriormente).

Se logró apreciar la importancia que tiene la planificación y control en un proyecto, sobre todo en
uno con atrasos como el mostrado en el presente informe, pues dependiendo de estos el proyecto
se puede mejorar el ritmo de avance, o atrasarlo aún más.

En la realización de este trabajo de investigación y seguimiento, se han visto reforzados los

conocimientos entregados en clases, viéndose en práctica elementos y herramientas como
Project, Curvas ASAP y ALAP, PPC, así como nuevos conceptos como Planilla de Análisis Visual
(PAV), RFI, CLAIM, entre otros.

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En este trabajo de investigación se abordaron diferentes aspectos concernientes a la planificación

y control de un proyecto, es por esto que se investigó acerca de las causas de demora de
proyectos, en donde juegan un rol importante, el diseño, la planificación y control, los
subcontratos y la mano de obra. Cada uno de estos influye de manera importante en la duración
de los proyectos de construcción. Es por esto el énfasis que se le dio en este informe

7. Bibliografía

 Solís Carcaño, R. G., Martínez Delgadillo, J. y González Fajardo, J. A., “Estudio de caso:
demoras en la construcción de un proyecto en México”, Revista Académica Facultad de
Ingeniería de La Universidad Autónoma de Yucatán, 2009.
(http://www.revista.ingenieria.uady.mx/volumen13/estudio_caso.pdf)
 Presentaciones del Curso “CI5502-1 - Planificación y Control de Proyectos”, semestre
primavera 2013.

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