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UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO
FACULTAD DE CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS
Trabajo de investigación previo a la obtención del

Título de Ingeniero en MARKETING Y GESTIÓN DE
NEGOCIOS
TEMA: “Modelo de Gestión

G de Calidad
alidad y su efecto en las ventas
de la Finca el Moral de la parroquia el Triunfo del cantón Patate”.
AUTOR: Ortiz Toscano Carlos Medardo
TUTOR: M.S.c.
.c. Iván Cevallos
AMBATO – ECUADOR
2010
APROBACIÓN DEL TUTOR
En mi calidad de Tutor del trabajo de investigación sobre: “El Modelo de Gestión de

Calidady su incidencia en las Ventasde la Finca elMORALde la parroquia el triunfo del
cantón Patate en el año 2010”, desarrollado por la Sr. Carlos Medardo Ortiz Toscano,
Alumno delseminario de graduación, considero que dicho informe investigativo reúne
los requisitos y méritos suficientes para ser sometido a la evaluación del jurado
examinador que el Consejo de Tesis designe.
Ambato, abril del 2011
_____________________________
M.S.c. Iván G. Cevallos B.
DIRECTOR DE TESIS
ii
AUTORÍA DE LA TESIS
Las opiniones, ideas, análisis, interpretaciones, cometarios y demás aspectos

relacionados con el tema que se investiga “El Modelo de Gestión de Calidad y su
incidencia en las Ventas de la Finca el Moral de la parroquia el Triunfo en el año
2010”, son de exclusiva responsabilidad del autor.
____________________________
Carlos Medardo Ortiz Toscano
C.I.1803278512
iii
APROBACIÓN DEL TRIBUNAL DE GRADO
Los suscritos docentes Miembros del Tribunal de Grado aprueban la presente Tesis de
Grado, misma que ha sido elaborada de conformidad con las disposiciones
reglamentarias emitidas por la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad
Técnica de Ambato.
F. ………………………………………..
F. ………………………………………..
Ambato, abril del 2011
iv
DEDICATORIA
Esta tesis está dedicada en primer lugar a DIOS quien ha sido suficientemente
espléndido conmigo.
A mis Queridos padres Medardo y María, quienes en el transcurso de mi vida me

inculcaron los valores que me amparan por el sendero del bien y a la vez me dieron
ejemplo de amor, sencillez, trabajo y perseverancia en todos los actos de mi existencia.
A todos mis Queridos hermanos que son incondicionales siempre.
A mis amigos que son quienes han compartido conmigo vivencias, alegrías y tristezas
logros triunfos y fracasos propios del diario vivir.
Carlos Medardo Ortiz Toscano.
v
AGRADECIMIENTO
Un sincero agradecimiento a todos mis familiares y amigos que siempre me brindaron

apoyo, estímulo, aliento, y ayuda.
A los señores profesores que impartieron sus valiosos conocimientos para formar
nuevos emprendedores, líderes y grandes empresarios gracias por saber compartir.
Un profundo agradecimiento para el Sr.M.S.c. Iván G. Cevallos B.
Tutor, director de la tesis, por la paciencia y capacidad al revisar constantemente el

trabajo de investigación, por sus valiosas sugerencias y conocimientos.
A mí querida Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Técnica de

Ambato.
Carlos Medardo Ortiz Toscano.
vi
ÍNDICE GENERAL DE CONTENIDOS
Contenido
AUTOR: Ortiz Toscano Carlos Medardo ......................................................................... ii
APROBACIÓN DEL TUTOR.......................................................................................... ii
AUTORÍA DE LA TESIS ...............................................................................................iii
APROBACIÓN DEL TRIBUNAL DE GRADO ............................................................ iv
DEDICATORIA ............................................................................................................... v
AGRADECIMIENTO ..................................................................................................... vi
ÍNDICE GENERAL DE CONTENIDOS ....................................................................... vii
RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................ xi
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 1
CAPITULO I..................................................................................................................... 3
1. EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN................................................................. 3
1.1. TEMA DE INVESTIGACIÓN ......................................................................... 3
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................... 3
1.2.1. Contextualización del Problema ................................................................. 3
1.2.2. ANÁLISIS CRÍTICO ................................................................................. 5
1.2.3. PROGNOSIS .............................................................................................. 6
1.2.4. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ........................................................ 7
1.2.5. PREGUNTAS DIRECTRICES .................................................................. 7
1.2.6. LIMITE DE CONTENIDO......................................................................... 7
1.3. JUSTIFICACIÓN ............................................................................................... 8
1.4. OBJETIVOS ....................................................................................................... 9
1.4.1. GENERAL .................................................................................................. 9
1.4.2. ESPECÍFICOS ............................................................................................ 9
CAPITULO II ................................................................................................................. 10
MARCO TEÓRICO ........................................................................................................ 10
2.1.ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS .............................................................. 10
2.2. FUNDAMENTACIÓN FILOSÓFICA ................................................................... 11
2.4. CATEGORÍAS FUNDAMENTALES ................................................................... 12
2.5. HIPÓTESIS .............................................................................................................. 61
2.6. SEÑALAMIENTO DE LAS VARIABLES DE LA HIPÓTESIS ........................ 61
CAPITULO III ................................................................................................................ 62
METODOLOGÍA ........................................................................................................... 62
3.1. ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN .................................................................. 62
3.2. MODALIDAD DE INVESTIGACIÓN.................................................................. 63
3.3. NIVEL O TIPO DE INVESTIGACIÓN ................................................................ 63
Exploratorio..................................................................................................................... 63
vii
3.4. POBLACIÓN Y MUESTRA ................................................................................... 64
3.5. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES ..................................................... 65
3.6. PLAN DE RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN .......................................... 67
3.7. PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN ............................... 68
CAPITULO IV ................................................................................................................ 69
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS............................................... 69
4.1. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS. ..................................................................... 69
4.2. INTERPRETACIÓN DE DATOS. .......................................................................... 69
4.3. VERIFICACIÓN DE HIPÓTESIS ......................................................................... 90
4.3.1 HIPÓTESIS ............................................................................................................ 90
4.3.2. VERIFICACIÓN .................................................................................................. 90
4.3.3. DECISIÓN ............................................................................................................ 93
CAPITULO V ................................................................................................................. 94
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................................. 94
5.1. CONCLUSIONES. .................................................................................................. 94
5.2. RECOMENDACIONES. ........................................................................................ 95
CAPITULO VI ................................................................................................................ 97
PROPUESTA .................................................................................................................. 97
6.1. DATOS INFORMATIVOS ..................................................................................... 97
6.2. ANTECEDENTES DE LA PROPUESTA .............................................................. 97
6.3. JUSTIFICACIÓN .................................................................................................... 98
6.4. OBJETIVOS ............................................................................................................ 99
1.4.1. OBJETIVO GENERAL. ........................................................................... 99
1.4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS. ................................................................... 99
6.5. ANÁLISIS DE FACTIBILIDAD .......................................................................... 100
6.6. FUNDAMENTACIÓN .......................................................................................... 100
6.7. METODOLOGÍA DEL MODELO OPERATIVO................................................ 111
6.9. ADMINISTRACIÓN ............................................................................................ 116
6.10. PREVISIÓN DE LA EVALUACIÓN ................................................................ 116
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................... 117
Cesar camisón, Sonia Cruz, y Tomas Gonzales Gestión de la Calidad Pearson
Educación S. A (2007) .......................................................................................... 117
ANEXOS .............................................................................................................. 120
ANEXO No. 1 ....................................................................................................... 121
ENCUESTA A LOS CLIENTES INTERNOS Y EXTERNOS ........................... 121
ANEXO No. 2 ....................................................................................................... 123
viii
ÍNDICE GENERAL DE GRÁFICOS
Cuadro No. 1 Limite ......................................................................................................... 7

Cuadro No. 2 Tipos de cambio organizativo .................................................................. 17
Cuadro No. 3 Diferencias de Liderazgo .......................................................................... 34
Cuadro No. 4 Registros de Calidad ................................................................................. 47
Cuadro No. 5 El Marketing y la Venta ........................... ¡Error! Marcador no definido.
Cuadro No. 6 Población y Muestra ................................................................................ 64
Cuadro No. 7 Variable Independiente: Modelo de Gestión de Calidad .......................... 65
Cuadro No. 8 Variable Dependiente: Ventas .................................................................. 66
Cuadro No. 9 Diagnostico Situacional ......................................................................... 112
Cuadro No. 10 Modelo Operativo ................................................................................. 115
Diagrama No. 1 Categorización de la Variable Independiente ....................................... 12

Diagrama No. 2 Categorización de la Variable Dependiente ........................................ 13
Diagrama No. 3 Matriz Estratégico .............................................................................. 111
Diagrama No. 4 Hexágono Estratégico ......................................................................... 112
Grafico No. 1 Fuerzas Externas e Internas..................................................................... 23

Grafico No. 2 Los Aspectos del Cambio ....................................................................... 24
Grafico No. 3 Magnitud del Cambio .............................................................................. 25
Grafico No. 4 Aspectos de la Gestión de la Calidad ...... ¡Error! Marcador no definido.
Grafico No. 5 Administracion de Ventas ........................................................................ 58
Grafico No. 6 Modelo de Gestión de Calidad para el Mejoramiento Continuo ........... 103
Tablas y Gráficos No. 1 Actividades de la Organización .............................................. 70

Tablas y Gráficos No. 2 Delegación de Funciones ......................................................... 71
Tablas y Gráficos No. 3 Estrategias de Mejoramiento ................................................... 72
Tablas y Gráficos No. 4 Verificación de la Eficiencia.................................................... 73
Tablas y Gráficos No. 5 Análisis y Medición ................................................................. 74
Tablas y Gráficos No. 6 Productos de Calidad ............................................................... 75
Tablas y Gráficos No. 7 Control de Calidad ................................................................... 76
Tablas y Gráficos No. 8 Grado de Satisfacción .............................................................. 77
Tablas y Gráficos No. 9 Evaluación de Proveedores ..................................................... 78
Tablas y Gráficos No. 10 Cumplimiento de Pedidos ...................................................... 79
ix
Tablas y Gráficos No. 11 Actividades de la Organización ............................................ 80
Tablas y Gráficos No. 12 Delegación de Funciones ....................................................... 81
Tablas y Gráficos No. 13 Estrategias de Mejoramiento ................................................. 82
Tablas y Gráficos No. 14 Verificación de la Eficiencia.................................................. 83
Tablas y Gráficos No. 15 Análisis y Medición ............................................................... 84
Tablas y Gráficos No. 16 Productos de Calidad ............................................................. 85
Tablas y Gráficos No. 17 Control de Calidad ................................................................. 86
Tablas y Gráficos No. 18 Grado de Satisfacción ............................................................ 87
Tablas y Gráficos No. 19 Evaluación de Proveedores ................................................... 88
Tablas y Gráficos No. 20 Cumplimiento de Pedidos ...................................................... 89
Tabla No. 1 Recolección de Información ....................................................................... 67

Tabla No. 2 Frecuencia Observada ................................................................................. 90
Tabla No. 3 Frecuencia Esperada.................................................................................... 91
Tabla No. 4 Calculo de la ji cuadrado ............................................................................. 92
Tabla No. 5 Matriz de relación (FO)............................................................................ 105
Tabla No. 6 Estrategias de Ataque (FO) ....................................................................... 106
Tabla No. 7 Matriz de relación (D A) ........................................................................... 107
Tabla No. 8 Estrategias de defensa (D A) .................................................................... 108
Tabla No. 9 Priorización de Estrategias ....................................................................... 109
Tabla No. 10 Metodología de Acción para la Solución de Problemas ......................... 114
Tabla No. 11 Recursos .................................................................................................. 116
Tabla No. 12 Cronograma ............................................................................................. 115
x
RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo de investigación propone un “Modelo de Gestión de Calidad para la

Finca el Moral,como una herramienta que le permita gestionar sus actividades con
criterios de excelencia, economía y eficacia, a fin de incrementar su productividad,
mejorar la calidad de sus procesos y generar un mayor impacto en el mercado
El capítulo I, contiene el Planteamiento del Problema, se estructura el problema que

está afectando a la organización en estudio, con su debido contexto se plantea los
objetivos.
El capítulo II, desarrollado del Marco Teórico, el cual ha sido estructurado en función
de las variables investigadas, los elementos se hallan organizados sistemáticamente de
acuerdo con la categorización.
El capítulo III, se detalla la metodología utilizada, la misma que ha permitido elegir el

tipo de estudio, delimitar el universo a investigar y la elaboración de instrumentos
xi
adecuados de recolección de datos, lo cual nos permitió obtener la información real de
los aspectos investigados.
El capítulo IV, se presenta el Análisis e Interpretación de datos, a través de tablas

explicativas y gráficos, que proporcionan resultados técnicos y verídicos de la
investigación.
El capítulo V, se establece las Conclusiones a las que se ha llegado a lo largo de la

investigación, orientando en manifiesto la realidad de la organización, así como también
se establece las Recomendaciones, sugiere que debe realizar en base a un sustento
metodológico científico.
El capítulo VI, contiene la propuesta en el que detalla el mejoramiento continuo, que

propone proyectos de mejora para ir previniendo, corrigiendo y mejorando todos los
procesos en La Finca el Moral. Logrando minimizar los problemas.
xii
INTRODUCCIÓN
En la actualidad, el cliente quien emite un juicio sobre la calidad, por lo tanto, su

satisfacción real o percibida con un producto o servicio, lo que debe constituir el
fundamento principal. Hoy en día, se habla de calidad del trabajo, calidad del proceso,
calidad de sistemas,calidad de servicios, entre otros; la calidad se ha vuelto uno de los
factores más importantes en la mayor parte de las empresas u organizaciones.
La gestión de la calidad es un cambio conceptual, por tanto, hay que cambiar los procesos
de razonamiento de todos los integrantes de la organización, para que tomen conciencia
sobre la cultura de la calidad es decir, una condición indispensable para asegurar la
implantación de una estrategia para el control de calidad, consiste en definir y entender
con claridad lo que significa este concepto. Es importante saber cómo definir la calidad
global de proyectos y como medir la calidad del servicio que la organización ofrece.
LaFinca el Moral, reconoce la importancia de mejorar la capacidad de sus procesos y

actividades que se desarrollan con la finalidad de ofrecer mejores productos y
servicios,como otras organizaciones del país, requiere modernizar y estandarizar, las
actividades y sus procesos.
1
En el presente trabajo se propone un Modelo de Gestión de Calidad, se desarrollará y
describirá el análisis estratégico; así mismo, tiene el propósito de ser una guía para la alta
dirección, quien debe preocuparse por elevar la calidad de los productos y servicios que
ofrece, tanto a sus clientes internos como externos, debido a que en la actualidad existe la
problemática de brindar servicios que, no cubren con las expectativas de los clientes.
Dicho modelo pondrá en el centro del quehacer, la satisfacción de las necesidades y

expectativas del mercado,su finalidad será desarrollar metódicamente y de una manera
constante los procesos y actividades que se llevan a cabo dentro dela Finca el Moral.
Los procesos en las actividades que se realizan en cada una de las áreas,direccionándole
hacia una mejora continua. Llevarla a cabo implica enriquecer, modificar o reestructurar
actividades, procesos y mecanismos existentes, requiriéndose para tal fin un fuerte
análisis en torno a los mismos.
La Gerencia, es el área responsable de coordinar todos los procesos, actividades de

planeación, evaluación y seguimiento de los productos y servicios que seoferta.
La realización del presente trabajo se considera de suma importancia en virtud de que a

través de éste, se alcanzará mejorar todos los procesos, actividades y mecanismos que
operan dentro de la Finca el Moral, así también, llevarlo a cabo, ya que además de los
beneficios que se logren, servirá como modelo, susceptible de ser utilizado por otras
organizaciones.
2
CAPITULO I
1. EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1. TEMA DE INVESTIGACIÓN
Modelo de Gestión de Calidad y su efecto en las ventas de la Finca el Moral de la

parroquia el Triunfo del cantón Patate.
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.2.1. Contextualización del Problema
Los indicadores económicos y sociales de América Latina, dan cuenta de un

deterioroimportante en algunas de las principales dimensiones del bienestar de la
población, el crecimiento económico, considerado como indicativo del desarrollo de una
sociedad, una de causas ha sido la crisis financieraoriginada, en los mercados
3
Inmobiliarios estadounidenses y seguida por los mercadosfinancieros y sistemas
especulativos mundiales. Las principalesvías de transmisión de la crisis, han sido
laRestricción de financiamiento e inversión, lareducción de remesas y limitación de
ingresos por exportaciones. Lospaíses tienen menos dinero para su producción y
consumo y la disminución notable de sus ventas.
El impacto en Ecuador ha sido notorio en los sectores de mayor vulnerabilidad

ypobreza, por lo que sus ingresos son mínimos, las pequeñas y medianas empresas
(Pymes) son importantes para el dinamismo del mercadointerno.
Suelen encontrarse en una situación de fragilidad ante las crecientes

exigenciascompetitivas se ven obligadas a dinamizar sus estructuras internas,
implantando nuevos Modelos de Gestión de Calidad tanto sector público como
privado, queconstituye una cuestión crucial para el desarrollo económico y por ende la
generación de empleo, mayor productividad, eficiencia y eficacia, crecimiento en los
volúmenes de venta, lo cual ayudara a mejorar los ingresos logrando alcanzar los
presupuestos proyectados.
En la provincia de Tungurahua, por encontrarse en una zona estratégica es fuente

generadora para los inversionistas que, están apoyando al crecimiento económico del
sector con la creación de pequeñas y medianas empresas (Pymes), con tecnologías de
punta, Modelos de Gestión de Calidad acorde a las necesidades requeridas por las
organizaciones generando unóptimo desempeño y mayor crecimiento de sus ventas
logrando las metas establecidas.
La Finca el Moral, es una pequeña empresa Familiar, orientada a la producción y

comercialización de ganado lechero, carne y frutas (Moras), la disminución de los
volúmenes de ventas ha generado pérdida de dinamismo tanto interna como externa se
ve en la necesidad de realizar varios cambios .
4
Para la recuperación de la capacidad de produccióne incremento en los volúmenes de
venta, se requiere aplicar un Modelo de Gestión de Calidad, que ayudara en el
reposicionamiento de la Finca el Moral en un mercado competitivo.
1.2.2. ANÁLISIS CRÍTICO
Evidentemente son situaciones que si queremos realmente solucionarlas, requieren de

una visión y un abordaje totalmente diferente al que se suele aplicar, hasta este
momento no podemos pretender cambiar el mundo con las mismas herramientas que
hemos usado.
Cambiando nuestro ángulo de visión, tengamos una comprensión integral de lo que

sucede dentro de una pequeña y mediana empresa (Pymes), de la importancia de
mantener la competitividad, tanto un bien de capital como una herramienta de gestión
son fuentes de ventajas competitivas.
Varias(Pymes) se han cerrado la razón, el descenso de la demanda la disminución

considerablemente del poder adquisitivo de las personas, lo cual repercute en la
disminución de las ventas. La competencia es un factor conflictivo, muchas empresas
que no eran eficientes y competitivas y por la disminución considerable de sus ventas
han quebrado, los Modelos de Gestión de Calidad, que se han implantado, ha dado
resultados al ser mucho más eficientes, con precios competitivos,mejores insumos
(materias primas) y un mercadeo más efectivo, generando crecimiento de sus ventas.
Pero no solo el entorno macroeconómico es desfavorable. Las grandes empresas
enfrentan serias deficiencias en su seno, no cuentan con adecuados sistemas o Modelos
de Gestión de Calidad que, mejoren o innoven los puntos clave, poseen un escaso
conocimiento de mercado y mercadeo que influye el descenso de las ventas.
Una de grandes falencias que en que se encuentra la Finca el Moral, es la deficiencia en

la parte gerencial, los procesos de producción y comercialización. Al ser una Pyme
unifamiliar, no está abierta a inversiones de terceros y carece de un sentido asociativo.
5
Mediante el Modelo de Gestión de Calidad empresarial y aspectostécnicos
puntuales,con base en estudios de mercado para darle mejor proyección a la innovación
de nuevos productos, nuevos mercados que generen mayor aporte en el crecimiento de
las ventas.
1.2.3. PROGNOSIS
La globalización es un elemento de creciente importancia debido a que cada vez, los

clientes, los competidores y los proveedores son más globales.Las empresas están
incorporando nuevos conceptos en su gestión,sistema de cliente(CRM) recordemos que
el (CRM)es una estrategia de negocio, es por eso que debemos aprender continuamente
del comportamiento de nuestra herramienta, debemos observar los movimientos que la
competencia esté realizando, así como tener siempre presente que el cliente y su
satisfacción son primero.
Estas nuevas herramientas, que se irán integrando en la gestión de calidad

empresarialson importantes oportunidades que mejoraran su desarrollo y crecimiento
de sus ventas, obligando al modelo de negocio tradicional a evolucionar hacia nuevos
Modelos de Gestión Calidad, que complementara en la competitividad y los resultados
empresariales.
Se podría mejorar la rentabilidad incorporando nuevos Modelos degestión de

Calidad al manejoempírico que se ha venido desarrollando, que generara mayor
dinamismo y ofertara productos de calidad obteniendo mayores beneficios en las ventas.
Por ello, La Finca el Moral necesitara “compañeros de viaje” como el CRM,CSM

herramientas de gestión empresarial, tecnología (Internet) que ayudara a fortalecer al
Modelo de Gestión Calidad, desarrollando esta transición de manera no traumática y
consiguiendo mejorar sus procesos desde el primer momento de implantarlo.
6
1.2.4. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cómo incide un Modelo de Gestión de Calidad en las ventas de la finca el Moral de la

parroquia el Triunfo del cantón Patate?
1.2.5. PREGUNTAS DIRECTRICES
• ¿Qué impacto origina en las ventas de la finca el Moral la falta de un Modelo de

Gestión de Calidad?
• ¿Qué comportamiento ocasiona un bajo nivel en el los volúmenes de ventas, para
que exista la necesidad de aplicar un Modelo de Gestión de Calidad en la finca el
Moral?
• ¿Cómo afecta en las estrategias de ventas con el nuevo Modelo de Gestión Calidad?
• ¿Cómo aplicar las estrategias de ventas en el nuevo modelo?
• ¿Cómo aplicar estrategias de CRM en el Modelo de Gestión de Calidad?
1.2.6. LIMITE DE CONTENIDO
Campo Marketing y gestión de negocios
Área Administración
Aspecto Modelo de gestión de calidad
Delimitación espacial Finca el Moral
Límite temporal
Enero 09-2010 – Septiembre 03-2010
Cuadro No. 1Limite
Elaborado por: Carlos Ortiz
7
1.3. JUSTIFICACIÓN
Esta investigación se justifica por los problemas detectados y que está atravesando la
Finca el Moral el tiempo que ha permanecido en el mercado ha venido desarrollando de
manera empírica por no existir un diagnóstico y una planificación estratégica bien
estructurada y organizada
La carencia de correctas estrategiasde ventas,basadas en el análisis de los consumidores,

competidores y otras fuerzas de entorno para alcanzar una estrategia integrada de
ventas.
El avance de la tecnología (internet), el desarrollo dinámico de muchos mercados en

donde las empresas desempeñan un rol significativo en su operatividad, ha conllevado a
que muchas empresas se identifiquen con la importancia de contar con Modelos de
Gestión de Calidad que les beneficie.
Saben que para conquistar mercados, mantenerse en ellos, requieren de la necesidad de

garantizar productos y servicios de calidad. Asegurando su propia supervivencia,
buscando una clientela fiel. Dar paso a una buena gestión como estrategia de
posicionamiento en el mercado, buscando de este modo una ventaja competitiva
creando dinamismo en su producción y generando mayores volúmenes de
venta.Evaluación periódica de sus objetivos y procesos, en otras palabras engranarse
con los objetivos y estrategias a las exigencias de entorno. El desconocimiento o la falta
de aplicación de modernas herramientas o técnicas de gestión de calidad empresarial,
que vayan desde el desarrollo de(SCM) proveedores hasta la entrega de productos con
calidad, (CRM) cantidad, precio y oportunidad; disminuye la capacidad competitiva,
perdida de liderazgo, disminución de participación en el mercado, reducción de su
rentabilidad y finalmente su desaparición.
La falta verdadera de un Modelo de Gestión de Calidad y Estrategias de ventas

conlleva a todas las personas quienes conforman la organización no tengan un claro el
8
horizonte a dónde esta direccionada. Si se alcanzan los objetivos empresariales y
también individuales, de esta manera satisfacer las necesidades de cada uno de nuestros
clientes a quienes va dirigido nuestros productos, lo cual permitirá alcanzar objetivos
claros precisos y concretos para el bienestar económico de la productividad como el
incremento satisfactorio de sus ventas.
Es necesario seguir un proceso organizado, controlado y dirigido por un personal

capacitado y preparado para dicha planificación, y así de esta manera podemos llegar a
ser productivos competitivos eficientes y eficaces mejorando en los cambios a
implantarse.
1.4. OBJETIVOS
1.4.1. GENERAL
Determinar el impacto en el nuevo Modelo de Gestión de Calidad diseñando estrategias

y técnicas que permita incrementar las ventas en la Finca el Moral de la parroquia el
Triunfo del cantón Patate.
1.4.2. ESPECÍFICOS
• Diagnosticar los elementos que permita estructurar un nuevo Modelo de Gestión de

calidad direccionado al crecimiento de las ventas de la Finca el Moral.
• Analizar los mecanismos adecuados, para luego del diagnóstico realizar las
estrategias necesarias en el nuevo Modelo de Gestión de Calidad que será propuesto.
• Diseñar un nuevo Modelo de Gestión de Calidad aplicando técnicas Actualizadas en

la investigación que permita el análisis de las Ventas y la toma de decisiones ante el
decremento de las mismas.
9
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
2.1.ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS
Para el avance de la presente investigación se ha tomado como referencia al Gobierno

Provincial de Tungurahua, quien ha implementado ya, un Modelo de Gestión con
nueve líneas de estrategias, el cual está generando resultados favorables en el sector
productivo en los cantones de la provincia, a través de las cadenas productivas
(Asociaciones) se ha fortalecido la comercialización y se ha logrado dinamizar los
mercados locales y regionales, posicionando sus productos agro ecológicos. La filosofía
es crear un espíritu emprendedor en la producción, comercialización, mejorando
notablemente sus ventas.
10
Los estudios técnicos vamos a complementarlo, con investigaciones en el campo
práctico, que nos permitan sustentar con mayor seguridad la investigación, teniendo
como adicional, investigaciones generales para consensuar un criterio óptimo.
La actividad de comercialización o de intercambio, es una de las primeras que llevó a

cabo el ser humano, en cuanto se relacionó con los demás de su especie. En el
transcurso del tiempo, el incremento del número y complejidad de los cambios ha ido
evolucionando, así como la forma de entenderlo y realizarlo. El Marketing aporta
precisamente un conjunto de técnicas y herramientas para concebir y ejecutar la función
comercial o relación de intercambio. Por ello, hoy en día los modelos de gestión están
alcanzando un creciente interés en todos los tipos y tamaños de Pymes en los sectores
públicos yprivados
Para poder lograr una máxima valorización de los logros más relevantes de la ciencia y
la tecnología, se requiere algo más que una adecuada comercialización. Esto es que
desde el nacimiento o surgimiento de las ideas, éstas se conciban, evalúen, seleccionen
y desarrollen a partir de las necesidades y deseos existentes en el mercado actual y
potencial.
2.2. FUNDAMENTACIÓN FILOSÓFICA
El presente perfil de investigación se desarrollara, mediante el paradigma crítico-

propositivo, puesto que el mundo empresarial y su contexto, están en constante
movimiento, la misma no debe limitarse a una simple observación de los hechos, sino
a un análisis, interpretación, comprensión y búsqueda de alternativas de solución que
sean alcanzadas por la coparticipación del investigador y los involucrados. Se concibe
la existencia de una realidad cambiante, en procesos de construcción permanente, para
transformar esa realidad, comprometida e influida por valores e interés, empleando y
aplicando una metodología adecuada al objeto de estudio, es decir, el investigador, no se
detiene en lo contemplativo sino en buscar alternativas de solución a partir del análisis
del contexto en el que se desenvuelvetodo proceso, requiere de fundamentos
11
paradigmáticos que orienten el camino de la investigación, por lo que es necesario tener
presente que la realidad es muy compleja y que a su vez requiere cambios urgentes que
modifiquen su situaciónfinalmente, este enfoque investigativo se complementara con
una propuesta, que genere un cambio y mejore las condiciones económicas de la
organización.
2.4. CATEGORÍAS FUNDAMENTALES
X= Modelo de Gestión de calidad
CALIDAD TOTAL
LIDERAZGO
SATISFACCIÓN
AL CLIENTECRM
c
CAMBIO
ORGANIZATIV
O Y CULTURAL
X= MODELO DE GESTIÓN
DE CALIDAD
MEJORA
POLÍTICAS DE MEDICIÓN
DECALIDAD
CALIDAD DE CALIDAD
Diagrama No. 1Categorización de la Variable Independiente

12
Y= Ventas
MARKETING
Comercialización
Plan de ventas
Estrategia de
Ventas
Y= VENTAS
Ventas
Directas Ventas indirectas
(Personalizadas) (Internet)
Ventas a
Crédito
Corto plazo Mediano Largo Plazo

Plazo
Diagrama No. 2Categorización de la Variable Dependiente

13
Gestión de la Calidad. Se ha convertido actualmente en la condición necesaria para
cualquier estrategia dirigida hacia el éxito competitivo de la empresa. El aumento
incesante del nivel de exigencia del consumidor, junto a la explosión de competencia de
nuevos países comparativas en costos y la creciente complejidad de productos,
procesos, sistemas y organizaciones son algunas las causas que hacen de la calidad un
factor determinante para la competitividad y la supervivencia de la empresa moderna.
Cesar Camisón, Sonia Cruz y Tomas Gonzales. (2007: P 8)
Modelo de Gestión de la Calidad Total. Una de las consecuencias de la globalización

de los mercados, es la exigencia de los clientes, quienes más conocedores y más
complejos, ahora saben elegir con decisión. Por su parte, los gerentes reconocen que se
pueden obtener ventajas competitivas sustanciales mediante un mejor servicio al cliente,
CRM, especificar por lo que el mismo se ha convertido en un medio poderoso para
diferenciar una empresa de sus competidores. Es por ello la importancia de implementar
Modelos deGestión de la Calidad (MGC) para que las empresas permanezcan en el
mercado competitivo (González, 2005).
Un Modelo de Gestión de Calidad, consiste en reunir todas las actividades y funciones

en forma tal que ninguna de ellas esté subordinada a las otras y que cada una se planee,
controle y ejecute de un modo formal y sistemático (Fleitman, 2005).
El desarrollo de la calidad total a nivel internacional ha dado lugar a la aparición de

varios modelos de gestión de calidad total, también llamados modelos de excelencia
Estos Modelos de Gestión de Calidad Total o de excelencia son utilizados con un doble
propósito:
Como herramientas para que las organizaciones realicen su autoevaluación o

autodiagnóstico y, seguidamente, establezcan sus planes de mejora.
14
Como herramientas para la realización de evaluaciones externas que permitan a las
organizaciones acceder a los premios y reconocimientos que actualmente existen en
numerosos países
GuizarMontúfar, Rafael (2004 P 134)
Implantar Modelos de Gestión de Calidad Total, tiene como objetivo principal que las
empresas desarrollen sistemáticamente, productos, bienes y servicios de mejor calidad y
cumplan con las necesidades y deseos de los clientes, así también una la misión de la
empresa con el esfuerzo de cada área, en una sinergia de resultados hacia la
competitividad y la calidad de clase mundial. Es decir un modelo de gestión de calidad
con procesos y procedimientos ágiles y comprensibles para todos los involucrados,
pasando por las etapas de diseño, materias primas, fabricación, distribución, entrega y
satisfacción del cliente (Fleitman, 2005).
Cuando una empresa decide implantar unModelo de Gestión de Calidad Total, es señal de
que la empresa tiene el propósito de permanecer y crecer como organización, ser
competitiva, proteger los intereses de los accionistas, cuidar la fuente de trabajo y mejorar
la calidad de vida de su personal. La base para diseñar e implantar un buen Modelo de
Gestión de Calidad Total es conocer profundamente las características y necesidades de
la empresa que lo aplicará y los deseos y pretensiones de sus clientes internos y externos
(Fleitman, 2005).
Para tener éxito en la implantación de un Modelo de Gestión de Calidad Total se

requiere que los directivos comprendan la necesidad de fomentar los siguientes conceptos
en la empresa:
Establecer una cultura de calidad en la empresa.

Establecer la atención centrada en el cliente creando el máximo valor.
Inculcar en todos la premisa de hacerlo bien, a la primera vez y siempre.
Crear constancia y ser perseverante con el propósito de mejorar los productos y
servicios.
15
Realizar propuestas de innovación para mejorar la efectividad de la cadena de valor.
Establecer que los procesos, los métodos y sistemas deben estar sujetos a ciclos de
mejora continua.
Establecer un programa para el diseño e implantación de los procesos y sistemas que
integran el modelo de calidad.
Contribuir con la sociedad promoviendo los valores de calidad y generando un
compromiso con el bienestar de la sociedad y con la conservación del medio ambiente
(Fleitman, 2005).
Cadena de valor. Es la disgregación de la actividad total de la empresa en actividades

individuales diferentes. Esta clase de análisis permite comprender los costos de la
empresa, y hallar fuentes de diferenciación. Comprar mejor, tener mejor logística o un
marketing de mayor
calidad.http://www.forodeseguridad.com/artic/admin/adm_5114.htm
Cambio organizativo. La implantación de un sistema de gestión de calidad supone y

requiere, un cambio profundo en los todos los aspectos relevantes que configuran la
organización y que caracterizan su funcionamiento, se reconoce que el gran déficit de
los sistemas de gestión de calidad actualmente implantados en las empresas a pesar de
lo especificado en los enfoques teóricos, no han logrado un cambio integral y profundo
de toda la organización olvidando en la mayoría de las ocasiones modificar los aspectos
humanos y sociales.GuizarMontúfar, Rafael (2004 P 200)
El Cambio organizativo.Cambia una política, una estrategia, una forma de hacer las
cosas o una forma de organizarlas. Cambia de modo que se convierte en algo nuevo, en
algo distinto pero manteniendo su forma previa entre la transformación puntual y la
renovación profunda el cambio organizativo es una observación empírica de diferencia
en forma, calidad o estado a lo largo del tiempo en una entidad organizativa a partir de
una introducción deliberada de nuevas formas de pensar, actuar u operar persiguiendo
una adopción al entorno o una mejora de resultados.Cesar Camisón. (2007: P 951)
Cultura Organizacional
16
Tipos de Cambio Organizativo. Las tipologías del cambio son muchas y variadas a
continuación se cita las más importantes. El alcance, el origen, la necesidad y la
velocidad.
El alcance. Esaquel que pretende incrementar la efectividad de la organización, mejorar

la situación actual, pero manteniendo el marco general de funcionamiento con el fin de
mejoras puntuales.
El origen. Diremos que un cambio es reactivo cuando surge como respuesta a un

fenómeno es decir la dirección identifica la necesidad del cambio y prepara los pasos
necesarios para la organización supere las presiones del entorno.
Necesidad. Las organizaciones cambian en busca de una mejor situación consideramos

que nos hallamos ante cambios oportunos este tipo equivale a una terminología de Levy,
al cambio planificado que es aquel que se origina con una decisión del sistema por
mejorar deliberadamente su funcionamiento y enrolarse en un programa de cambio.
César Camisón, Sonia Cruz y Tomas Gonzales. (2007: P 954)
Estructura Organizativa
INCREMENTALES CAMBIOS
SEGÚN SU ALCANCE
CAMBIOS ESTRATÉGICOS
Según su origen Cambios reactivos

Cambios anticipativos
Según su necesidad Cambios imprescindibles
Cambios oportunos
Según su velocidad Cambios rápidos
Cambios paulatinos
Cuadro No. 2Tipos de cambio organizativo
Fuente: César Camisón, Sonia Cruz y Tomas Gonzales. (2007: P 955)
17
CULTURA ORGANIZACIONAL
Se puede entender el comportamiento de los individuos y los grupos dentro de las

organizaciones es lo que los empleados perciben y la manera de que esta percepción
crea un patrón de creencias, valores y expectativas.
Gibson IvancevichDonnelly (2006: P30).
La cultura ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reacción que guían la

forma de decisiones y otras actividades de los participantes en la organización.
La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al

comportamiento cumple con varias funciones:
• Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organización

• Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo
• Reforzar la estabilidad del sistema social
• Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma decisiones
Otra perspectiva destaca cómo la cultura afecta al comportamiento
Uno de los papeles más importantes de la administración es dar forma a los valores
culturales. Los administradores eficientes hacen uso de símbolos, creencias y rituales de
la cultura para lograr la aceptación de metas, motivar a la gente y asegurar su
compromiso a largo plazo.
Debido a las rápidamente cambiantes tecnologías y a una creciente competencia, el

cambio cultural hacia un sistema más dinámico, orientado al mercado, competitivo y de
respuesta, tendrá que hacerse más rápido.
Gibson IvancevichDonnelly (2006: P31).
18
Un sistema de valores compartidos es el elemento básico de la cultura, las
organizaciones podrán desarrollar sus propias y particulares culturas, que las diferencian
de otras dentro de la misma industria o sociedad. Las organizaciones son en sí misma
fenómenos productores de cultura. Las organizaciones son vistas como instrumentos
sociales que producen bienes y servicios y, como producto secundario, también
producen artefactos culturales distintivos tales como rituales, leyendas y ceremonias.
Aunque las organizaciones en sí están inmersas en un contexto cultural más amplio, el
interés primordial de los investigadores está en las actividades socioculturales que se
desarrollan dentro de las organizaciones.Gibson IvancevichDonnelly (2006: P38).
Cultura Organizacional. Existen múltiples y diferentes definiciones sobre Cultura

Organizacional pero todos coinciden en que es un sistema de creencias, valores, que se
manifiestan en normas, actitudes, conductas, comportamientos, relaciones
interpersonales, el estilo de liderazgo, que se desarrollan en un grupo dentro de la
organización, o en una Organización entendido como Grupo, con el fin de dar
cumplimiento a la materialización de la visión en su interacción con el entorno en un
tiempo dado. (Guédez, V. 1997 P 287)
La cultura es propia de cada organización, y siempre hay una cultura. Es un proceso

evolutivo donde sus elementos varían con el cursar del tiempo, y unos se extinguen y
otros se solidifican, pero la cultura como tal no desaparece sino que sufre procesos
continuos de transformación.
Hoy día, es necesario que las organizaciones diseñen procesos y estructuras más
flexibles al cambio, y que se produzca, no como un proceso forzado de imposición de
normas procedimientos, sino como consecuencia del aprendizaje de sus integrantes.
Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeño,

entendiendo que el Aprendizaje en Equipo implica generar valor al trabajo y más
adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia la innovación.
19
Han sido muchos los esfuerzos de transformación que han fracasado en las
organizaciones por falta de planificación de este proceso y del liderazgo en esas
organizaciones, lo cual ha generado el deterioro en sus funciones generales.
Como señala, se plantea una inquietud y una respuesta impostergable, cómo ejercer un
compromiso gerencial que realmente incentive el cambio y la creatividad.
En este sentido, se pudiera hablar de dos esferas complementarias de acción. La primera

se asocia con el ejercicio de un estilo en donde, además de “dirigir el trabajo”, también
se “dirige” el "cerebro y el corazón"; y dirigir es la palabra justa, aunque la mayoría de
las veces se hable de gerencia.
Guédez, V.(1997: P 45)
Por otra parte, la segunda esfera se relaciona con el establecimiento de condiciones

organizativas favorables. Mediante los procesos de transformación organizacional,
algunos directivos han eludido o han considerado superfluo aspectos tan importantes
como la Cultura Organizacional. (Guédez, V. 1997 P 145)
Cultura Organización.Muchas veces las personas no se comprometen con el cambio

porque no saben lo que va a pasar. Por no saber cómo actuar. A razón de que lo nuevo
no es algo definido, por lo tanto una forma de defenderse de lo desconocido es
agarrándose de lo conocido y, consecuentemente negando lo nuevo.
Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos están comprometidos con
él en tanto para que las personas se comprometan, estas no pueden ser atropelladas por
el proceso, como si fueran algo ajeno al mismo.
En la verdad, el cambio ocurre a través de las personas. Y para que se considere a las
personas como parte del proceso de cambio es necesario conocer sus valores, sus
creencias, sus comportamientos.
(Kurt Lewin Edgar H. Schein 2005 P 145)
20
El término de gerencia de cambio constituye uno de los aspectos más relevantes del
proceso de globalización de la gestión de negocios, toda vez que tanto el gerente como
la organización comienzan a enfrentar complejas situaciones de cambio en su entorno
que no deben ser atendidas de manera dispersa, sino que requieren de una plataforma
mínima que asegure con éxito el cambio en la organización
Sin embargo, acometer un proceso de gerencia del cambio no es tan fácil como pudiera
pensarse en un primer momento debido a la gran cantidad de elementos que involucra;
además de que para ello debemos estar completamente seguros de que la organización
pueda absorber los cambios y muy particularmente que sus recursos humanos
comprendan su importancia y se comprometan de hecho en su desempeño, teniendo
presente que el mismo es un proceso continuo que hay que tratarlo como tal y no como
algo transitorio.
Ivancevich, John M; Konopaske, Robert; Matteson, Michael T. (2006 P 129)
Por último se quiere dejar claro que como idea central se debe considerar que para tratar
cualquier proceso de cambio es necesario manejar muy integradamente aspectos
técnicos y Aspectos humanos ya que sin capacidad para tratar los aspectos humanos el
proceso de aceptación del cambio y la adopción de los aspectos técnicos propiamente
del cambio o el objeto principal del cambio organizacional, en función, resultan mucho
más dificultoso y hasta pueden tener una gran probabilidad de fracasar.
Kurt Lewin Edgar H. Schein (2005 P 234)
Cambio Organizacional. Cambio Organizacional se define como: la capacidad de

adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio
ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje otra definición sería el conjunto de
variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un
nuevo comportamiento organizacional.Gordon, Judith R (1997 P 245)
Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:
21
• Internas: aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis
del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución,
representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden
estructural es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias
metodológicas, cambios de directivas, etc.
• Externas: aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la

necesidad de cambios de orden interno son muestras de esta fuerza Los decretos
gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico
como económico.
Robbins, Stephen P Judge, Timothy A. (2009 P 300)
Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como resultado
un cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la fábrica, el
intercambio de oficinas, cuando esto sucede estamos en presencia de los Cambios
Genéricos.
Otro factor a considerar que si los cambios originan una nueva conducta esta debe tener
carácter de permanencia de lo contrario podría estar en presencia de un acto reflejo, se
expresa lo anterior para traer a colación el aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano
con el aprendizaje, tal es la relación que muchos de los autores consideran que cambio y
aprendizaje son palabras sinónimas, somos de la opinión de que el aprendizaje es
cualquier cambio de carácter permanente en el comportamiento que ocurre como
producto de la interacción de las experiencias, es importante a nuestro criterio el
sintetizar este párrafo con las siguientes frases:
• El Aprendizaje involucra cambios.

• Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.
• Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por
un instinto.
22
Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio
existente, para transformarlo en otro más provechoso financieramente hablando, en este
proceso de transformación en un principio
principio como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar
con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse
(Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organización se plantea un cambio,
debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerza.
fuerza
LAS FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS PARA EL CAMBIO
Grafico No. 1Fuerzas Externas e Internas
Fuente: http://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtml?monosearch#CAMBIO
Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy integradamente

aspectos técnicos y aspectos humanos, ya que sin la capacidad para tratar los aspectos
humanos,, el proceso de aceptación y adopción del cambio resulta mucho más
dificultoso. En el gráfico siguiente presentamos una selección de temas que pueden
formar parte de un enfoque de trabajo
integrado.http://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtml.
23
LOS ASPECTOS DEL CAMBIO
Grafico No. 2Los Aspectos del Cambio
http://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtml?monosearch#CAMBIO
Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio

existente, para transformarlo en otro más provechoso financieramente hablando, en este
est
proceso de transformación en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar
con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas
fuerzas que tratan de oponerse ( Resistencia al
Cambio) es por ello que cuando una organización se plantea un cambio, debe implicar
un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerzas
ALLES, MARTHA (2007 P 263).
24
La Singularidad de cada proceso de cambio.Está
cambio Está claro que no todos
todo los cambios son
iguales ni se dan en condiciones similares. Los factores condicionantes que pueden
trabar el cambioy los elementos reforzadores que pueden facilitarlo, suelen diferir
significativamente en cada caso. Todo esto hace que cada situación de cambio
c sea
única.
Si queremos lograr un cambio efectivo, lo primero que necesitamos es identificar cuáles

son las características particulares del proceso de cambio a encarar. De esta forma,
podemos posicionarnos en términos de qué procesos establecer y que herramientas
utilizar.
En la figura siguiente observamos algunos de los factores que deben ser tenidos en
cuenta en el momento de establecer los planes de soporte del cambio.
LUTHANS (2008 P 45)
Grafico No. 3Magnitud del Cambio
25
El proceso de cambio organizacional.Cambiar no es muy fácil primeramente porque
ni todas las personas están dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido yaunque estén
dispuestas es muy fácil volver a los antiguos padrones de funcionamiento.
Un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Básicamente, la

idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y re congelar estos nuevos valores.
Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de Cambio a punto del individuo, del
grupo o de la organización poder fácilmente verla y aceptarla
El cambio implica un agente de cambio entrenando, que irá a liderar a los individuos,
los grupos o toda la organización durante el proceso el agente de cambio ira a alimentar
a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a través de los procesos de
identificación e internalización.
Organizational Dynamics (2005: P 179 – 183)
Los miembros de la organización irán a identificarse con los valores, aptitudes y

comportamientos del agente de cambio, internalizándolos así que percibieren su eficacia
en el desempeño.
Recongelar. Significa transformar en regla general un nuevo padrón de

comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se
torne una nueva norma.
El cambio es un fenómeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos

bien identificados, una situación inicial de la que queremos salir y una situación
objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa.
Kurt Lewin Edgar H. Schein, Organizational Dynamics (2005: P 190 – 195)
Satisfacción al cliente. Los clientes son el eje de la actividad empresarial que debe
estar enfocada a su satisfacción, por quienes enjuician la calidad del servicio que la
empresa les presta el tradicional enfoque de la gestión de calidad hacia un producto o
los procesos no sirve en un mercado de demandantes que vive.
26
Además un cambio continuo en los hábitos de consumo de los compradores las
organizaciones deben cambiar hacia un enfoque orientado al cliente, este cambio
conlleva sustituir la organización cuyo objetivo es que todas las actividades estén en
función de fabricar o servir enfocada a satisfacer a un cliente que no busca solo un
producto de calidad, sino que además exige un buen precio, información y
asesoramiento pre y pos compra servicio a tiempo, garantía de calidad.
ArtalCastells, (2007: P 341)
Cuidado del producto. Satisfacer al cliente implica ante todo lograr la conformidad
con las especificaciones que traducen sus necesidades manteniendo dicha conformidad
en el tiempo minimizando la variabilidad.Tomas Gonzales. (2007: P 269)
Especificación. Tiene tres implicaciones muy importantes:
• Comporta un proceso de comunicación y consenso entre suministrador y cliente

(interno y externo) sobre las características de lo que suministra y sobre los
resultados del proceso desarrollando por el primero por tanto conformidad con las
especificaciones es simplemente consecuencia del respeto escrupuloso por el
suministrador del servicio del contrato establecido con sus clientes.
• Desde la concepción de la empresa como una cadena de relaciones proveedor cliente

la orientación hacia el cumplimiento de las especificaciones conlleva el propósito de
que todos los miembros de la organización actúen con el propósito de cumplir con
las especificaciones pactadas con su cliente, satisfaciendo sus exigencias, al mismo
tiempo que minimizando el valor añadido no vendible.
• Cualquier tarea es definible en términos de especificaciones, ya sea el

mantenimiento de un ascensor, una reserva de habitación o la fabricación de una
pieza. Estamos así en condiciones de medir todos los atributos de calidad en las
relaciones proveedor cliente. La medición permite y facilita entonces la gestión.
27
Cuidado del cliente. Este principio propugna adelantarse a las especificaciones
actualmente exigidas en pos de la de la calidad latente o sorpresiva.
Prácticas para la satisfacción del cliente.En primer lugar es necesario el estudio de

mercado para segmentarlo e identificar el mercado objetivo al cual la empresa decide
enfocarse.es menester la puesta en marcha de un sistema de seguimiento y evaluación
permanente de los clientes.
Cesar Camisón, Sonia Cruz y Tomas Gonzales. (2007: P 279- 282)
Satisfacción del cliente. Lamayor parte de las empresas presta más atención asu cuota
de mercado que a la satisfacción de sus clientes. Esto es un error.
La participación de mercado se ha convertido en una medición retrospectiva,

mientrasquelasatisfaccióndelclienterepresentaunindicadorprospectivo encaso
dequelasatisfacción delclienteempieceamostrarundeterioro,prontose
reflejaránlasconsecuenciasenuna pérdidade participación de mercado.
PHILIP KOTLER (2005 P: 120)
Es necesario que supervisen ymejoren elnivelde satisfacción de sus clientes. Cuanta más
alta sea su satisfacción, mayor será la fidelidad. Nuncaestaremossatisfechosal
cientoporcientoconseguir la satisfacción delcliente esnecesario pero nosuficiente.
Porlo
general,lascompañíaspierdenunciertoporcentajedesusclientessatisfechos,porloqueesnece
sarioque seenfoquenenretenerlosinclusolosíndices
defidelidadpuedenllevarnosaconclusionesequivocadas, cuando están basados en hábitos
o en la falta de proveedores alternativos.
Tienen que tratar de obtener unnivel altodelealtadocompromiso delosclientes.

Lasempresasdebenesforzarsepordeleitaralosclientesy nosolamentepordejarlossatisfechos.
PHILIP KOTLER (2005 P: 133)
28
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE. En la actualidad, lograr la plena "satisfacción del
cliente" es un requisitoindispensable para ganarse un lugar en la "mente" de los clientes
y por ende, en elmercado meta.
Por ello, el objetivo de mantener satisfecho a cada cliente ha traspasado las fronteras
del departamento de mercadotecnia para constituirse en uno de los principales objetivos
de todas las áreas funcionales (producción, finanzas, recursos humanos, etc.) de las
empresas exitosas.
Por ese motivo, resulta de vital importancia que tanto mercadólogos, como todas las
personas que trabajan en una empresa u organización, conozcan cuáles son los
beneficios de lograr la satisfacción del cliente, cómo definirla, cuáles son los niveles de
satisfacción, cómo se forman las expectativas en los clientes y en qué consiste el
rendimiento percibido, para que de esa manera, estén mejor capacitadas para coadyuvar
activamente con todas las tareas que apuntan a lograr la tan anhelada satisfacción del
cliente.Pujol Bengoechea, (2002: P 10 9)
Beneficios de Lograr la Satisfacción del Cliente:
Si bien, existen diversos beneficios que toda empresa u organización puede obtener al
lograr la satisfacción de sus clientes, éstos pueden ser resumidos en tres grandes
beneficios que brindan una idea clara acerca de la importancia de lograr la satisfacción
del cliente:(Kerinet al, (2006: P17)
Primer Beneficio: El cliente satisfecho, por lo general, vuelve a comprar Por tanto, la
empresa obtiene como beneficio su lealtad y por ende, la posibilidad de venderle el
mismo u otros productos adicionales en el futuro.
29
Segundo Beneficio: El cliente satisfecho comunica a otros sus experiencias positivas
con un producto o servicio. Por tanto, la empresa obtiene como beneficio una difusión
gratuita que el cliente satisfecho realiza a sus familiares, amistades y conocidos.
Tercer Beneficio: El cliente satisfecho deja de lado a la competencia Por tanto, la

empresa obtiene como beneficio un determinado lugar (participación) en el mercado.
En síntesis, toda empresa que logre la satisfacción del clienteobtendrá como beneficios:
1) La lealtad del cliente (que se traduce en futuras ventas),

2) difusión gratuita (que se traduce en nuevos clientes)
3) una determinada participación en el mercado.
"Satisfacción del Cliente". Define la como “el nivel del estado de ánimo deuna
persona que resulta de comparar el rendimiento percibido de un producto oservicio con
sus expectativas”
Philip Kotler (2006: P 89)
Elementos que Conforman laSatisfacción del Cliente:
Como se vio en la anterior definición, la satisfacción del clienteestá conformada por tres
elementos:
El Rendimiento Percibido: Se refiere al desempeño (en cuanto a la entrega de valor)

que el cliente considera haber obtenido luego de adquirir un producto o servicio. Dicho
de otro modo es el "resultado" que el cliente "percibe" que obtuvo en el producto o
servicio que adquirió.
El rendimiento percibido tiene las siguientes características: Se determina desde el

punto de vista del cliente, no de la empresa. Se basa en los resultados que el cliente
30
obtiene con el producto o servicio. Está basado en las percepciones del cliente, no
necesariamente en la realidad.
IvancevichDonnelly (2006: P 113)
Las Expectativas: Las expectativas son las "esperanzas" que los clientes tienen por
conseguir algo. Las expectativas de los clientes se producen por el efecto de una o más
de estas cuatro situaciones:
Los Niveles de Satisfacción: Luego de realizada la compra o adquisición de un

producto o servicio, los clientes experimentan uno de éstos tres niveles de satisfacción:
Insatisfacción: Se produce cuando el desempeño percibido del producto no alcanza las
expectativas del cliente.
Satisfacción:Se produce cuando el desempeño percibido del producto coincide con las
expectativas del cliente.
Pujol (2003: 197-199)
Complacencia:Se produce cuando el desempeño percibido excede a las

Expectativas del cliente. Dependiendo el nivel de satisfacción del cliente, se puede
conocer el grado de lealtad hacia una marca o empresa, por ejemplo: Un cliente
insatisfecho cambiará de marca o proveedor de forma inmediata (deslealtad
condicionada por la misma empresa). Por su parte, el cliente satisfecho se mantendrá
leal; pero, tan solo hasta que encuentre otro proveedor que tenga una oferta mejor
(lealtad condicional). En cambio, el cliente complacido será leal a una marca o
proveedorporque siente una afinidad emocional que supera ampliamente a una Simple
preferencia racional (lealtad incondicional).IvancevichDonnelly (2006: 213)
Por ese motivo, las empresas inteligentes buscan complacer a sus clientes mediante
prometer solo lo que pueden entregar, y entregar después más de lo que prometieron.
Autor: Iván Thompson
31
Liderazgo. Son agentes de cambio, personas cuyas acciones afectan a otras personas
más de lo que las acciones de los demás los afectan a ellos. El liderazgo ocurre cuando
un miembro del grupo modifica la motivación o las capacidades de los demás en el
grupo. Gibson IvancevichDonnelly (2006: 313)
Liderazgo.Es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del

proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos
específicos cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las
actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda.
El concepto de liderazgo no es igual al de administración. al escribir sobre el liderazgo,
a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones
están sobre administradas y sub lideradas. Una persona quizás sea un gerente eficaz
(buen planificador y administrador) justo y organizado, pero carente de las habilidades
del líder para motivar.
Hatton, (2000: P 54-56)
Otras personas tal vez sean líder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la
devolución pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energía que
desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las
organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene
habilidades de líderes.Chiavenato, Idalberto(1993 P - 67)
Liderazgo gerencial. Es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros

de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes.
• En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o

seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del
líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del
liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían
irrelevante
32
• En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes
y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar
forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin
embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.
• El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del
poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho
algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han
influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de
la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
• El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el
liderazgo es cuestión de valores. el líder que para por alto los componentes morales
del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor.
James MC Gregor Burns (2008 P 302).
Se define al liderazgo como el ejercicio de influencia que una persona ejerce sobre otras
para obtener determinadas metas. El liderazgo incluye a los líderes y sus seguidores
logrando algún objetivo en una situación determinada.
Rallph M. Stogdill (2005: p 67 – 68)
33
DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LÍDER
D
I
JEFE F LÍDER
· Existe por la autoridad. E · Existe por la buena voluntad.
· Considera la autoridad un privilegio de · Considera la autoridad un privilegio de
mando. R servicio.
· Inspira miedo. E · Inspira confianza.
· Sabe cómo se hacen las cosas. · Enseña cómo hacer las cosas.
· Le dice a uno: ¡Vaya! N · Le dice a uno: ¡Vayamos!
· Maneja a las personas como fichas. C · No trata a las personas como cosas.
· Llega a tiempo. · Llega antes.
· Asigna las tareas. I · Da el ejemplo.
A
S
Cuadro No.3Diferencias de Liderazgo
Habilidades de un líder. Están mucho más en las destrezas para influir y persuadir,
abriendo procesos de negociación y aprendizaje que en las dotes de mando y control
los roles de un líder efectivo durante un proceso de cambio organizativo y cultural hacia
la GCT se extienden a marcar sendas, identificar y allanar resistencias al cambio y
asumir responsabilidades, asegurar el compromiso, proveer un apoyo visible controlar el
progreso, construir equipos, transferir conocimientos habilidades allí donde se necesitan
y aportar comunicación amplia en todas las direcciones.Kerinet al, (2006: 17)
El liderazgo en las organizaciones. El líder puede adaptar sus estilo a la organización

logrando que correspondan pero existen muchas limitaciones en cuanto a lo que el líder
puede hacer. Con frecuencia, cambiar el estilo de liderazgo o a la organización para
cualquier propósito práctico está fuera de su control.
34
El líder frente a los cambios. El líder de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y
acepta de forma positiva cada cambio que se le presenta. Visualiza y percibe cada
cambio como una oportunidad y un reto.
OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL LÍDER
Además de todo lo anterior, consideramos que todo líder debe:
-Comprender las tendencias económicas y políticas del entorno y su impacto en la

administración y en la estrategia de la organización.
-Poseer capacidad para formular estrategias
Iniesta (2004: P 181)
• Identificar los factores clave para la implementación de cambios organizacionales.

• Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institución o
empresa.
• Rediseñar procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor
apertura al enfoque del "empowerment" (dar poder).
Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la

identificación de metas personales para mejorar la calidad de su contribución a su
institución o empresa pública.
Hernández, et al (2000: P 24)
CREATIVIDAD. Por creatividad suele entenderse la capacidad de desarrollar nuevas

ideas. Por el contrario, innovación significa el uso de esas ideas.
Aspectos de la creatividad Con el fin de entender la naturaleza del fenómeno que

llamamos creatividad, hay cuatro aspectos de ella:
35
La innovaciónse refiere a la novedad y originalidad del producto. La creatividad
innovadora se traduce en la generación de algo nuevo, una combinación nueva de
componentes a menudo familiares. La fantasía o los sueños pueden jugar una parte
importante en la innovación. Se requiere una mente abierta para dar crédito o investigar
lo fantástico, las relaciones originales que pueden ocurrírsenos a cada uno de nosotros.
Dirección con Calidad.Este es un estilo que involucra activamente a los subordinados

en el establecimiento de las metas mediante las técnicas de la administración
participativa y que se enfoca a las personas y en la tarea.
La prueba de una dirección eficaz está relacionada con las características de la

comunicación efectiva. Para ser eficaz, una orden debe ser razonable, inteligible,
expresada correctamente y consistente con las metas globales de la organización. El
proceso de dirigir incluyendo sólo la forma en la que se comunican los mandatos, sino
también las peculiaridades de la persona que dirige, puesto que la dirección implica un
liderazgo cara a cara.
Humberto Serna Gomes (1997 P 86)
En el modelo administrativo para la calidad de la alta dirección busca las utilidades

dedicando su tiempo a administrar y a cuidar que se administre. Un director de calidad
debe obedecer a los siguientes rasgos:
• Gran capacidad de comunicación y organización.
• Familiarizado con los procesos de la empresa.
• Persona reconocida y con carisma para ser admitido por los responsables operativos
de las líneas y de los departamentos staff.
Cultura Corporativa Cada organización tiene su propia cultura distinta de las demás lo
que le da su propia identidad incluye los valores, creencias y comportamientos que se
36
consolidan y comparten durante la vida empresarial el estilo de liderazgo a nivel de alta
gerencia, las normas, procedimientos y las características generales de la empresa
completan la combinación de los elementos que forma la cultura de una organización
Humberto Serna Gomes (1997 P 88)
ESTILOS DE LIDERAZGO. Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del

liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando
con y mediante sus seguidores. Los líderes ha mostrado muchos enfoques diferentes
respecto a cómo cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. El
enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es clasificar los diversos
tipos de liderazgo existentes. Los estilos varían según los deberes que el líder debe
desempeñar solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su
compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus
subalternos.Hernández, et al, (2000: P 24-25)
EL LÍDER AUTÓCRATA. Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la

toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La
decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es
competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos
son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida
posición de fuerza y control.
La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesión a sus decisiones. El

autócrata observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de
evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.
Hargreaves, Andy y Fink, Dean (2008 P 65)
EL LÍDER PARTICIPATIVO.Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la

consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y
señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre
muchas decisiones que les incumben.
37
Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus
subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder
participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean
cada vez más útiles y maduras.
Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta
a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a
sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en
asuntos de importancia sigue en sus manos.
Harold Koontz, Heinz Weihrich.(2000 – P 98 – 100)
Calidad Total. Hemosvisto la actual dinámica de los fenómenos económicos lleva a la

imperiosa necesidad de operar en calidad total, por ser esta la única solución estructural
que permite respuestas estratégicas competitivas adecuadas a un entorno cada día más
difícil y complejo es por ello que la palabra calidad está asumiendo significados más
completos que van desde el proceso al producto o servicio.
Sin embargo hoy el sentido real que se da a la palabra calidad, la identifica con un
cuerpo de conocimientos y técnicas de gestión basadas sobre la formación del personal
a todos los niveles.
Ugo Fea Guglielmetti (1995- P 98)
ArmandFeigenbaum. Dice que la calidad es una determinación del cliente, no del

ingeniero, del responsable de marketing, o de la Dirección General de la empresa. Así,
la define como "el conjunto total de lascaracterísticas del producto (bien o servicio), de
marketing, ingeniería,fabricación y mantenimiento a través del cual el producto en uso
satisfacerá las expectativas del cliente" (Grupo Ini, 1992; P 29).
Calidad. Es el conjunto de propiedades y características de un producto o servicio, que

le confieren la aptitud para satisfacer necesidades expresas. Las necesidades pueden
38
incluir aspectos relacionados con la aptitud para el uso, seguridad, disponibilidad,
confiabilidad, mantenimiento, aspectoseconómicos y de medio ambiente.
Francisco Javier rey Martínez, Eloy Velasco Gómez (2007 P 123-126).
Calidad Total. Es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas

transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer
momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que
se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción. Posteriormente nace el
Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la
calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día
se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente
relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores.
Los principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes:Autor:
Carlos González (2007- P 79)
• Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente

(interno y externo)
• Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos
llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero
no un fin).
• Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo.
• Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en

equipo hacia una Gestión de Calidad Total.
• Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el

fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa.
• Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las

barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.
39
• Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre gestión
basada en la intuición. Dominio del manejo de la información.
La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la

Mejora Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros,
centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo.
Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está
totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son
comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organización está
involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible)
Carlos González (2005- P 123).
Política de Calidad. Son las orientaciones y objetivos generales de una organización en

relación con la calidad, expresadas formalmente por la dirección superior.
La política de calidad es un elemento de la política general de una organización y debe

ser aprobada por la dirección superior.
La política de la calidad es una declaración inequívoca formulada por la empresa para

intentar comprender y cumplir los requisitos de los clientes.
Hasta hace poco tiempo, pocas empresas tenían políticas específicas de calidad, pues no
era bien entendida la relación entre la mejora de la calidad y la mejora de la
productividad.
Una política de calidad es un paso importante para variar esta tendencia, Porque
significa que la dirección reconoce el problema y está dispuesta a tomar las medidas
para atacarlo.
Borja (1986: P 235).
40
Algunas de las razones para establecer una política de calidad son las siguientes:
a) Ayuda a la empresa a clarificar su propio pensamiento.
b) Comunica la posición de la empresa a toda la organización, de una forma clara,

concisa y directa que puede ser comprendida fácilmente.
c) Es la base para iniciar cambios en la empresa.
d) Establece un marco para que los mandos intermedios y los supervisores fijen sus
propios objetivos de calidad en concordancia con los generales de la empresa para
que una política de calidad sea efectiva.
Hernández, et al, (2000: P 24-25)
1.Enfatizar que la preocupación por la mejora de la calidad no sólo es el objetivo de la

atención de la dirección sino que es responsabilidad de todos los miembros de la
empresa.
2. Evidenciar la importancia de la calidad para mantener el nivel competitivo en el

mercado, mejorando la respuesta a los requisitos y necesidades del cliente.
3. Dirigirse no sólo a la calidad del producto, sino también a la calidad en los procesos y
en todas las funciones y servicios que se llevan a cabo en la empresa.
4.Ser clara, concisa e ir al grano.

BITTEL, L.R. (1992: P 187)
La calidad.Es algo que rara vez se encuentra definido y dirigido en políticas formales
de las compañías. Por alguna razón, se cree que tal cosa realmente no requiere ser
establecida ni documentada. Fea Ugo (2000 P 211)
41
Pero sí lo requiere, quizá más aún que otras funciones, porque, de lo contrario, la gente
sentirá que puede establecer sus propias reglas. Se evitarán muchos problemas si se
establece una política clara que abarque la calidad de todas las operaciones.
Gestión de Calidad. Aquel aspecto de la función general de gestión de una

organización quedefine y aplica la política de calidad. La obtención de la calidad
deseada requiere de la participación y compromiso de todos los miembros de la
organización y la responsabilidad
Por la gestión de calidad pertenece a la dirección superior; La gestión de la calidad

incluye la planificación estratégica, la asignación de recursos y otras actividades
sistemáticas, tales como los planes de calidad, las operaciones, y las evaluaciones.
Miguel Udaondo Duran, (1992 P 231)
Sistema de Calidad. La estructura organizacional, las responsabilidades, los

procedimientos, los procesos y los recursos para aplicar la gestión de calidad.El sistema
de calidad debe corresponder a las necesidades de una organización para cumplir los
objetivos de calidad. Para fines contractuales, obligatorios y de evaluación, puede ser
necesario demostrar la aplicación de algún elemento específico del sistema de calidad.
Plan de Calidad. Es un documento que establece las prácticas específicas de

calidad,recursos y secuencia de actividades relativas a un producto, servicio, contrato o
proyecto, en particular.
Miguel Ángel Vila Espeso (2005 P 45).
Control de Calidad. Las técnicas y actividades de carácter operacional utilizadas para

satisfacerlos requisitos relativos a la calidad. Para evitar confusiones, se recomienda
incluir un término quemodifica la expresión control de calidad, cuando se refiere a
aspectos de él, como por ejemplo control de la calidad en proceso o controltotal de la
calidad.
42
El control de calidad incluye técnicas y actividades operacionalesdestinadas a mantener
bajo control un proceso y eliminar las causasque generan comportamientos
insatisfactorios en etapas importantesdel ciclo de la calidad (espiral de calidad), para
conseguirmejores resultados económicos.
José Manuel arenas Reina, (2000 P 153)
Aseguramiento de la Calidad. Todas aquellas acciones planificadas y sistemáticas

necesarias paraproporcionar la confianza adecuada de que un producto o
serviciosatisface los requisitos de calidad establecidos.
A menos que los requisitos establecidos reflejen totalmente las necesidades del usuario,
el aseguramiento de la calidad no ser completo
Para que sea efectivo, el aseguramiento de la calidad requiere, generalmente una

evaluación permanente de aquellos factores que influyen en la adecuación del diseño y
de las especificaciones según las aplicaciones previstas, así como también
verificaciones y auditorías.
Metzgeret al, (2007: 119-121)
Las operaciones de fabricación, instalación e inspección. El dar confianza, puede

significar que se entregue evidencias
Dentro de una organización el aseguramiento de la calidad sirve como una herramienta

de gestión. En situaciones contractuales, el aseguramiento de la calidad sirve también
para dar confianza respecto al proveedor.
Brest (2007: P420)
CONCEPTOS PRINCIPALES
En relación con la calidad, una organización debe tratar de alcanzar los siguientes
objetivos:
43
Lograr y mantener la calidad del producto o servicio, de tal forma que se satisfagan
permanentemente las necesidades, implícitas o explícitas, del comprador.
Dar confianza a su propia gerencia, que se obtiene y mantiene la calidad deseada.
Dar confianza al comprador de que se está obteniendo, o que será conseguida, la calidad
prevista en el producto suministrado o en el servicio prestado.
Aplicación. Los esfuerzos para motivar al personal hacia la calidad de desempeño, no

deben dirigirse únicamente a los operarios de producción, sino también al personal de
mercado, diseño, documentación, compras, inspección, ensayo, envasado y despacho y
servicios de post-venta.
Bruce & Suzanne Brocka. (1992 – P 146)
Medida de la calidad. Uno de los problemas que ha ocasionado que la calidad no fuera
asumidapor la dirección de las empresas como uno de los objetivos primordiales, era
lafalta de una unidad de medida de tipo económico para conceptos técnicos talescomo
defectos, tasa de fallos, rendimientos, etc.
La calidad no cuesta (es gratis) pero nadie va a saberlo si no existe algún tipo de
medición. Para resolver este problema, Feigenbaum desarrolló un sistema de informes
denominado costes de la calidad.
Durante los años 60 y 70, los costes de calidad se circunscribían a las áreas de
fabricación y postventa, pero actualmente los directivos de las empresas se están dando
cuenta que todos los departamentos cometen errores. Si la empresa es capaz de definir
y evaluar los costes de calidad, podrá definir las estrategias adecuadas para controlarlos
y reducirlos, obteniendo todas las ventajas que la calidad proporciona.
Crosby (1993: P 356)
Medición de la calidad.La medición definitiva y exacta de los logros de calidad

atribuibles a grupos o individuos puede ser publicada para hacer ver al personal y a los
44
supervisores de la línea de producción lo que ellos mismos individualmente o a nivel de
grupo, están logrando y para incentivarlos a producir una calidad satisfactoria.
La gerencia debe hacer un reconocimiento del desempeño cuando se alcanzan niveles

satisfactorios de calidad. Bruce & Suzanne Brocka. (1992 – P 246)
Control de Calidad. Son las técnicas y actividades de carácter operacional utilizadas

para satisfacer los requisitos relativos a la calidad. Se orienta a mantener bajo control
los procesos y eliminar las causas que generan comportamientos insatisfactorios en
etapas importantes del ciclo de calidad para conseguir mejores resultados económicos.
Sistema de Calidad. Se refiere a la estructura organizacional, responsabilidades,

procedimientos,procesos y recursos para aplicar la gestión de la calidad. Deberesponder
a las necesidades de la organización para satisfacer los objetivosde calidad.
Auditoría de Calidad. Es un examen sistemático e independiente para determinar si las

actividadesy los resultados relativos a la calidad cumplen con las
disposicionespreviamente establecidas. Si éstas se han aplicado efectivamente y son
adecuadas para lograr los objetivos.
Juan bravo (2008 P 256)
Existe entonces auditoría de calidad del proceso, auditoría de calidad del producto,
auditoría de calidad del servicio. Uno de los propósitos de una auditoría de calidad es
evaluar las necesidades de acciones de mejoramiento o correctivas; no se debe
confundir una auditoría con acciones de supervisión o inspección.
Supervisión de Calidad. Es el control y verificación permanente del estado de los

procedimientos,métodos, condiciones, procesos, productos o servicios y, análisis
deregistros por comparación con referencias establecidas para asegurar que se cumplan
los requisitos de calidad especificados. La supervisión de la calidad puede ser efectuada
por un cliente o por un representante de él.
45
Metzgeret al, (2007: P121)
Revisión del Sistema de Calidad. Evaluación formal, efectuada por la alta gerencia.
Adecuación del sistema de calidad en relación con las políticas de calidad y los nuevos
objetivos queresultan de circunstancias que varían.
Inspección. Acción de medir, examinar, ensayar, comparar con calibres una o

másCaracterísticas de un producto o servicio y comparación con los
requisitosEspecificados para establecer su conformidad.
James Paul (1997 P 243)
Confiabilidad. Aptitud de un elemento para realizar una función requerida en las

Condiciones establecidas, durante un período establecido. Este término se Utiliza
también como una indicación de la probabilidad de éxito o porcentaje de éxito.
Responsabilidad por el Producto o por el Servicio. Término genérico utilizado para

describir la obligación de un productor u otros, de restituir o indemnizar a la
parteperjudicada por daños yperjuicios causados por el producto o servicio.
Saylor, James (1992 P 15)
Registros de Calidad. El sistema de calidad requiere que se mantengan suficientes

registros, para demostrar el cumplimiento de la calidad requerida y verificar que las
operaciones del sistema de gestión de calidad sean efectivas.
Saylor, James (1992 P 21)
Los siguientes son ejemplos de los tipos de registros de calidad que requieren control:
46
Informes de inspección.
Datos de ensayos.
Informes de calificación.
Informes de validación.
Informes de auditoría.
Informes de revisión de materiales.
Datos de calibración.
Informes de costos de calidad.
Cuadro No. 4Registros de Calidad
Los informes de calidad deben ser guardados por un período especificado de tal manera
que puedan recuperarse para su análisis, con el propósito de identificar tendencias de
calidad y la necesidad y efectividad de las acciones correctivas .Mientras estén
almacenados, los registros de calidad se deben proteger de daño, pérdida y deterioro
debido a las condiciones ambientales.
Miller, William. (1993.P 243)
Marketing. El “Marketing es una mezcla planificada de estrategias que, partiendo del

conocimiento cualitativo y cuantitativo del entorno y del mercado y de sus tendencias,
se ocupa de la concepción, desarrollo, planificación, difusión y comercialización de
marcas, productos y servicios, que satisfagan las expectativas de la demanda, logrando
resultados rentables para la empresa u organización interesada”Iniesta (2004:P 147)
“El marketing es la gestión de relaciones rentables con los clientes. El doble objetivo
del Marketing es atraer clientes nuevos generando un valor superior y mantener y
ampliar más la cartera de clientes proporcionándoles satisfacción”. “Proceso mediante
47
el cual los distintos grupos e individuos obtienen lo que necesitan y desean a través de la
creación y el intercambio de unos productos y valores con otros“
Kotler et al, (2005: P 5-6)”
Por otra parte el Marketing “Es la idea de que una empresa debería esforzarse para
satisfacer las necesidades de sus consumidores, al mismo tiempo que trata de conseguir
los objetivos de la organización”, esto afirma Kerinet al, (2006: P 17)
Entre las distintas definiciones que se han hecho del concepto de Marketing podemos
dar como válida la que propone Philip Kotler “Marketing es un proceso social y de
gestión a través del cual los distintos grupos e individuos obtienen lo que necesitan y
desean, creando, ofreciendo e intercambiando satisfactores con valor para ellos
Pujol (2003: 197-199)
El “Marketing es un sistema total de actividades de negocios ideado para planear

productos satisfactorios de necesidades, asignarles precio, promoverlos, distribuirlos a
los mercados meta, a fin de lograr los objetivos de la organización. Esta definición tiene
dos implicaciones significativas:Stantonet al, (2007: 6)
Enfoque. Todo el sistema de actividades de negocios debe orientarse al cliente. Los

deseos de los clientes deben reconocerse y satisfacerse
Duración. El marketing debe empezar con una idea del producto satisfactor y no debe
terminar sino hasta que las necesidades de los clientes estén completamente satisfechas
lo cual puede darse algún tiempo después de que se haga el intercambio.”
Existen dos tipos de Marketing que son:
“El marketing externo es el que va dirigido hacia el exterior de la empresa, los clientes y
todos los intervinientes en todas sus relaciones diversas. Es el tipo de marketing más
conocido.”
48
“El otro tipo de Marketing es el interno, es un conjunto de acciones orientadas a la
mejor satisfacción de las necesidades de todo tipo de los empleados de la empresa. El
desarrollo de este tipo de marketing es fundamental en empresas de servicios, ya que en
las mismas los productos no se pueden almacenar y su calidad depende en gran medida
del grado de motivación del personal que presta sus servicios en la empresa.”
Estrategia de Marketing. La función principal es asignar y coordinar de forma efectiva

los recursos y actividades de marketing para alcanzar los objetivos de la empresa dentro
de un mercado de producto específico. En consecuencia la cuestión crítica concerniente
al alcance de una estrategia de marketing es especificar el mercado objetivo para un
producto o línea de producto. Las empresas la ventaja competitiva por medio de los
elementos la combinación de las cuatro” pes”.
Walker Boyd (2005:14)
EL MARKETING Y LA VENTA
El marketing y la venta son dos funciones muy próximas arropadas con un único
paraguas de comercialización.
Ambas disciplinas tienen un objetivo en común, “vender”, pero con un ligero matiz.
Marketing habitualmente atiende al consumidor y ventas centra su acción en el
comprador.
Si quisiéramos hablar en términos de estrategia comercial podríamos indicar que

marketing se ocupa fundamentalmente de la política comercial de absorción, mientras
ventas pone todo su énfasis en la estrategia de presión.
Sin embargo las dos disciplinas comparten muchos más puntos en común que
diferencias.
Brest (2007: P 234)
49
• El marketing toma también una posición de asesor, frente al equipo de ventas
facilitando información.
• Toma la posición de líder frente a ventas, guiándoles por el camino que deben
seguir.
• Y toma la decisión de estratega, fijando los objetivos y los medios que se han de
emplear.
• Ventas toma la posición de ejecutor de la política comercial de la compañía, siendo

el brazo armado para desarrollar la cartera de clientes.
• Ventas transmite información a marketing para diseñar la estrategia mientras ventas

desarrolla las tácticas por su proximidad con los clientes.
Cohen (2008 P 26)
EL MARKETING Y LA VENTA
Cuadro No. 5El Marketing y la Venta
Fuente: Equipo Cultural (2008: 101)
50
En definitiva marketing y ventas necesitan y suelen entenderse como elementos de un
mismo equipo y con las mismas inquietudes. Las dos herramientas en la comunicación
de marketing son:
a) Comunicación de masas (publicidad).

b) Comunicación interpersonal (fuerza de ventas).
La dificultad está en establecer que parte debe destinarse a la comunicación masiva y

que parte a la comunicación interpersonal.
Desde el punto de vista de la eficacia de la fuerza de ventas es más poderosa que la

publicidad, sin embargo la comunicación de masas es más barata por cada contacto. De
hecho cada contacto establecido por la fuerza de ventas es cien veces más caro.
La publicidad también alcanza en menos tiempo a mucha más gente que un equipo de
ventas.
Pujol (2003: P 341)
La fuerza de ventas tiene como ventajas que para determinados productos la publicidad
carece de eficacia, sobre todo cuando los productos son muy complejos. También la
fuerza de ventas tiene la posibilidad inmediata de conseguir pedidos mientras que la
publicidad actúa por notoriedad.
Comercialización. Una organización encamina todos sus esfuerzos a satisfacer a sus

clientes por una ganancia.
Hay tres ideas fundamentales incluidas en la definición del concepto de

comercialización:
1. Orientación hacia el cliente.

2. Esfuerzo total de la empresa.
3. Ganancia como objetivo.
51
Lo importante es que todos los departamentos adopten como objetivo máximo la
satisfacción del cliente.
Alessandra, et al,(2005: P 124)
Micro comercialización. Es la ejecución de actividades que tratan de cumplir los

objetivos de una organización previendo las necesidades del cliente y estableciendo
entre el productor y el cliente una corriente de bienes y servicios que satisfacen las
necesidades.Pujol (2003: P 253)
La ganancia es el objetivo de la mayoría de las empresas.
Los clientes pueden ser consumidores particulares, firmas comerciales, organizaciones

sin fines de lucro la comercialización debería comenzar a partir de las necesidades
potenciales del cliente, no del proceso de producción.
Macro comercialización. Proceso social al que se dirige el flujo de bienes i servicios

de una economía, desde el productor al consumidor, de una manera que equipara
verdaderamente la oferta y la demanda y logra los objetivos de la sociedad.
No obstante, el énfasis de la comercialización no recae sobre las actividades de las

organizaciones individuales. Por el contrario, el acento se pone sobre cómo funciona
todo el sistema comercial. Esto incluye la observación de cómo influye la
comercialización en la sociedad y viceversa.
Pujol (2003: P 110)
Comercialización en la Empresa. El papel de la comercialización cambio mucho al

transcurrir los años Las decisiones comerciales son muy importantes para el éxito de
una firma.Stephen P., et al, (2000: P 8-9)
Se analizan 5 etapas en la evolución de la comercialización
52
La era del comercio simple, cuando las familias traficaban o vendían sus
"excedentes" de producción a los intermediarios locales.
La era de la producción, es decir, ese periodo cuando la firma se dedica a la producción

de uno pocos productos específicos, quizá porque no los hay en plaza.
• La era de la venta, se da cuando la compañía pone en énfasis en las ventas debido al

incremento de la competencia.
• La era del departamento comercial, es aquel momento en que, todas las actividades
comerciales quedaron a cargo de un departamento para mejorar el planeamiento de
la política de corto plazo y tratar de integrar todas las actividades de la empresa.
• La era de la compañía comercial es aquel momento en que, además del

planeamiento comercial a corto plazo, el personal de comercialización elabora
planes a largo plazo.
Guido Sánchez Yàba (2009 P 45).
Plan de Ventas. Vender es cada vez más difícil, los clientes están más preparados y
más exigentes, la competencia es más agresiva, y la velocidad de las innovaciones más
rápida. Mantener y aumentar la cartera de clientes exige del equipo de ventas más
esfuerzos mejor preparación y una planificación exhaustiva de sus actividades. La
herramienta que tiene a su disposición el vendedor ante esta situación es el plan de
ventas. Es la columna vertebral de la estrategia de ventas que le permite desarrollar su
actividad la venta es una disciplina y una acción que hay que saber desarrollar para
tener éxito. Enciclopedia Cultural Edición (2007: P 247)
El plan de ventas contiene:

El análisis de la situación
53
“Los cambios rápidos necesitan evaluaciones periódicas del territorio de ventas. La
evaluación sistemática y exhaustiva de los problemas y oportunidades de ventas le
armara de los conocimientos necesarios para maximizar su tiempo y eficiencia”.
El conocimiento de la compañía. La compañía es la única entidad que respalda el

producto o servicio que está vendiendo. Al principio, los clientes potenciales deben
estar más interesados en su compañía que en usted y en el producto, por lo tanto, tendrá
que ser suficientemente inteligente como para educar a su cliente si quiere ganarse su
confianza.
El conocimiento de la compañía es diferente al conocimiento del producto. Tendrá que

conocer la historia y evolución de ambos
Hellriegel et al, (2002: P 220)
El análisis del mercado. Conocer su propia compañía y sus productos es solo una parte
de su trabajo. Tendrá que conocer también el mercado del que forma parte su territorio.
Un análisis de su territorio realizado por segmentos de mercado simplificará el proceso.
Un segmento de mercado es una categoría o tipo de industria o negocio.
Para cada uno de los segmentos de mercado le interesa conocer la demanda potencial de
su producto en términos de ventas brutas y número de unidades a vender. Este análisis
cuantitativo será realizado para un período de tiempo específico, normalmente un año, y
serán necesarios dos clases de datos para que el análisis sea preciso: el potencial del
mercado y el potencial de ventas. El primero hace referencia al máximo de ventas
posibles para todas las compañías que están en el mercado. El potencial de las ventas es
el máximo de ventas posibles para una compañía específica durante un período de
tiempo determinado.
Stephen P., et al, (2000 P 9)
54
El análisis de la competencia. Hay pocos productos o servicios que no tengan
competencia directa. Una parte importante del análisis del territorio consiste en la
evaluación de los competidores. Se trata de identificar a todos aquellos que tengan una
influencia importante en los segmentos de mercado en los que usted está interesado.
Analizar su participación en el mercado, sus puntos fuertes y sus debilidades y hacia
donde se dirigen.Pujol (2003: P 110)
La información del cliente. Lo primero que se tiene que hacer es enumerar todos los
clientes y futuros clientes importantes que hay en su territorio para cada segmento del
mercado. Es importante que utilice su imaginación y dedique tiempo a buscar clientes
potenciales específicos.Torres Hernández, (2007:113)
Investigación de Mercado. Es un recurso que disponen los departamentos de ventas

para ayudarnos a localizar a sus clientes estimar sus potenciales de mercado y fijar las
cuotas de venta determinar la efectividad del desempeño y analizar los problemas de
ventas que ayuda para tomar mejores decisiones.
Técnicas de Venta. Como buscar clientes, como captar su atención e interés, ciertas
técnicas han probado ser las más efectivas escucharlas o leerlas no garantiza su mejor
uso pero tal conocimiento combinado en la práctica, pueden fomentar un mejoramiento
rápido en las ventas.
Manera Bassa, et al (2000: P 73)
Medidas del Desempeño General de las Ventas.
• Análisis de las ventas

• Análisis de la participación de mercado
• Análisis del costo de mercadotecnia
55
Análisis de las ventas. Toda compañía tiende a haber amplias variaciones en el
desempeño de las ventas entre territorios de ventas, productos, vendedores y clientes
etas diferencias se equilibran una y otra o se disfrazan cuando se analiza las ventas
brutas o el desempeño de la participación bruto bruta en el mercado. Esto por lo general
KOTLER (2005: P 68 – 69)
Estrategia de Ventas. Es la o las formas en las que podemos persuadir a un posible

cliente a adquirir el bien o servicio, sin tomar en consideración el nivel de satisfacción
subsiguiente que éste tiene.Por tanto una estrategia de ventas es la forma en cómo
vamos a generar impulsos y satisfacer las necesidades mediante el pago de un precio por
una transferencia de un producto, servicio, idea, etc. hacia nuestros clientes actuales y
potenciales.Equipo Cultural (2008: P 101)
Estrategia de Ventas. En un momento como el actual, en el que la competencia es cada

vez más intensa, el área de ventas es muy importante para la competitividad de la
empresa. Todos sabemos que es compleja la fijación de objetivos, la asignación de
presupuestos de ventas, la correcta aplicación de las técnicas de ventas, etc.
La Venta. Como un “Contrato en el que el vendedor se obliga a transmitir una cosa o

un derecho al comprador, a cambio de una determinada cantidad de dinero. También
puede considerarse como un proceso personal o impersonal mediante el cual el
vendedor pretende influir en el comprador. Alrededor de la acción de vender la
empresa, despliega una serie de funciones como la fuerza de ventas, la publicidad, la
investigación de marketing, la promoción, etc. todas las actividades de marketing son
necesarias para que la acción de vender sea efectiva.”
Pujol (2003: P 340)
La Venta en la Empresa. “Es el elemento de contacto directo con el comprador, es una

atalaya privilegiada para evidenciar los éxitos y fracasos de la estrategia de la empresa,
así como los éxitos y fracasos de las estrategias de la competencia no obstante, dichos
resultados pueden verse potenciados en un sentido u otro, por la propia acción de las
56
ventas, pudiendo ser, un elemento pasivo o neutro, hasta un factor clave en el éxito o
fracaso de la empresa en su conjunto.”ArtalCastells, (2007: P 34)
“La venta, o la función asimilable a la misma, es la responsable de los ingresos o flujos

económicos que retroalimentan el sistema de toda entidad que desarrolla intercambios,
de lo que depende el mantenimiento y crecimiento. La incidencia especifica que tenga
la consecución de los objetivos de la empresa o entidad, se derivara su nivel jerárquico
en la estructura organizacional. Manera et al, (2000: P 39-40)
La función de ventas en el seno de la empresa
“La venta personal es una de las áreas funcionales de la empresa, cuya organización,
planificación, gestión y control recae sobre la dirección de ventas de la compañía”.
La venta personal “se enmarca dentro de la estrategia de marketing mix, siendo una de
las variables de comunicación o promoción comercial junto con la publicidad, la
promoción de ventas, las relaciones públicas y el marketing directo. La venta personal
es uno de los elementos del mix promocional con una serie de características que la
diferencia frente a las otras formas de comunicación”.
Esto afirma Küster, et al, (2006:P 8).
57
FUNCIÓN DE VENTAS EN EL SENO DE LA EMPRESA
Grafico No. 4Administracion de Ventas
Fuente: Küster, et al, (2006: 9)
La Venta Personal.“Es
Personal aquella que se basa esencialmente en la intervención del
vendedor. Fundamentalmente en la venta de servicios, industrial de perecederos etc.”
Iniesta (2004: P 250-- 251)
“Las Ventas Personales constituyen una comunicación directa de información, a

diferencia de la comunicación indirecta e impersonal de la publicidad, de las
promociones de ventas y de otras herramientas promocionales.
Esto significa que las ventas personales pueden ser más flexibles que las demás
herramientas de promoción. Los vendedores
vendedores pueden individualizar sus presentaciones
para adecuarlas a las necesidades y comportamiento de cada cliente. Pueden ver las
reacciones de los clientes a cierto esquema de ventas y hacer ajustes sobre la marcha”
Alessandra, et al,(2005:
,(2005: P 105)
“Las ventas personales pueden enfocarse en individuos o empresas que se sabe que son
clientes posibles, si es que la organización hizo bien su trabajo al dividir en segmentos y
58
metas su mercado. Como resultado, los esfuerzos empeñados son mínimos. Así las
ventas personales minimizan el esfuerzo desperdiciado, en cambio, los mensajes de
publicidad muchas veces se desperdician en personas que en realidad no son clientes
potenciales.” Stantonet al, (2007: 528)
La Venta al por mayor.Es la “Venta de bienes o servicios que se realiza a entidades o

a quienes los adquieren para su posterior reventa, con objeto de obtener beneficio. Este
tipo de venta suele realizarse en grandes cantidades, siendo típica de los mayoristas y
fabricantes. Pujol (2003: P 341)
Información de Ventas. Es la información necesaria para que los administradores

tengan la capacidad de cerrar una venta inminente, entiendan porque han ocurrido las
ventas pasadas, sepan quienes han sido los compradores y para que proyecten las ventas
a futuro.
Administración de Ventas. La administración de ventas facilita los procesos de
seguimiento y cierre de las oportunidades de negocio Ventas Directas. Involucran
contacto directo entre comprador y vendedor (ventas a detallistas, ventas puerta a
puerta, venta social). Ventas de una empresa a otra.
Pujol Bengoechea, (2002: P 7)
Ventas Directas. El comprador entra en un establecimiento determinado donde es

recibido y atendido por un vendedor, quien encargara de servirle el producto y en caso
necesario, hacer frente a las dudas que sobre el producto plantee el cliente.
La Venta Directa es la comercialización de bienes de consumo y servicios directamente
a los consumidores, mediante el contacto personal de un vendedor independiente,
generalmente en sus hogares, en el domicilio de otros, en su lugar de trabajo, fuera de
un local comercial.
Küster, et al, (2006: P 8).
Las empresas de Venta Directa siguen creciendo en volumen y facturación alrededor del
59
mundo, aún en Latinoamérica, pese al colapso que alternativamente viven algunas
economías de la región. Es que la Venta Directa parece fortalecerse más y más en
momentos difíciles, de crisis y depresiones.
Tal vez sea porque el “corazón” de este sistema de comercialización está relacionado
con las emociones,más allá de las remuneraciones que puedan obtener a partir de sus
ventas.Pujol (2003: P 345)
Ventas Indirectas.- Ocurre un contacto, pero no en persona (tele mercadeo, correo)la

que se hace a través del canal de distribución.
Ángeles López Luengo (2006: P 51)
Venta a crédito. A la que tiene el propósito de distribuir el pago del bien o servicio
adquirido en un determinado plazo pautado de antemano entre el comprador y el
vendedor, de manera que el primero pueda amortizarlo.
Iniesta (2004: P 250)
La venta a crédito.Depende de muchas variables y puede realizarse en distintos plazos

de pagos. En general, el comprador tiene un plazo de treinta, sesenta o noventa días para
abonar lo que debe. O bien, puede hacerlo en cuotas o en efectivo alcanzada una fecha.
Stantonet al, (2007: 528)
Comprar a crédito.Es muy común, ya que permite que personas con ingresos limitados
puedan acceder a la adquisición de bienes y servicios que de otra manera se
encontrarían fuera de su alcance. Sin embargo, con mucha frecuencia comprar a crédito
supone el pago de intereses que se suman al monto inicial, de manera que el precio final
del producto o bien puede aumentar considerablemente
Enciclopedia Cultural Edición(2007: P 257- 259)
60
Ventas a Corto Plazo.- Son ventas que se realizan dentro de los 15, 30, 60 y 90 día
plazo
Ventas a Mediano Plazo.- Son ventas que se realizan a un plazo de 6 meses como
máximo.
Ventas a Largo Plazo.- Son ventas que se realizan a un plazo determinado por lo
general de 12 a 18 meses.
ROMAN, S. (2006: P 100)
2.5. HIPÓTESIS
¿El Modelo de Gestión de Calidad permite mejorar el incremento de ventas de la

Finca el Moral de la parroquia el triunfo Cantón Patate?
2.6. SEÑALAMIENTO DE LAS VARIABLES DE LA HIPÓTESIS
X= Modelo de Gestión de Calidad – Cualitativa
Y= Ventas – Cuantitativa Discreta
61
CAPITULO III
METODOLOGÍA
3.1. ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN
De conformidad con el paradigma Critico Propositivo seleccionado para describir

filosóficamente el presente proyecto investigativo, corresponde ahora determinar el
enfoque constructivista social, mismo que será utilizado por las siguientes razones:
Enfoque constructivista social.
Este enfoque está orientado hacia la comprensión del problema objeto de estudio, es
decir, a recabar la mayor cantidad de información sobre Modelo de Gestión de Calidad
Y ventas, que permitan analizarlo en su totalidad y ofrecer una alternativa de solución
más acertada a dicho problema. Puesto que la experiencia vivida en contacto con los
elementos de la empresa es mucho mejor que los referentes, este enfoque orienta hacia
una observación naturalista, para concebir una visión más realista del problema con
información que permitirá su posterior análisis y comprobación.
62
También su perspectiva es desde adentro, es decir que no se mira el objeto de estudio
únicamente desde su contexto, sino, se tiende a mirar los detalles más pequeños que
influyen en un todo y que será muy importante a la hora de la ejecución de una
propuesta.
Es concreto y permite que nos enfoquemos en el problema en sí, utilizando únicamente

la información que nos compete para poder analizarlo e interpretarlo en su esencia.
Este enfoque asume una posición dinámica la cual nos resulta conveniente puesto que
no sabemos el comportamiento que tendrá nuestro problema a la hora de su análisis y
comprobación.
3.2. MODALIDAD DE INVESTIGACIÓN
La presente investigación se encuentra sustentada por fuentes bibliográficas que

ayudaran al desarrollo de la misma, mediante la utilización de información secundaria
que solo fuentes bibliográficas nos podrán dar referentes necesarios para continuar con
la investigación y ofrecer una alternativa de solución.
Mediante la observación directa y por medio de instrumentos necesarios para esta se

continuara utilizando este tipo de modalidad que nos ayuda a obtener información
directamente de la fuente y que por tanto nos ayuda a referirnos al problema de
investigación desde su esencia.
Puesto que cada organización es diferente, requieren de tratamientos especiales, es por

ello que en el presente proyecto se realizara la investigación referente a las necesidades
propias de la Finca el Moral. Enfocada al personal administrativo y operativo y clientes
3.3. NIVEL O TIPO DE INVESTIGACIÓN
Exploratorio
Descriptivo
63
Medir matemáticamente la relación entre las variables Modelo de Gestión de calidad y
Ventas que será el propósito fundamental a la hora de la ejecución del presente
proyecto, siempre utilizando la investigación científica, para poder analizar, interpretar
y ofrecer resultados deseados. El uso del JI CUADRADO será fundamental para
desarrollar una comprobación más exacta y crítica de la hipótesis planteada, así como la
interpretación de resultados, haciendo que esta sea una herramienta apropiada a la hora
de seguir con el desarrollo del presente proyecto.
3.4. POBLACIÓN Y MUESTRA
Haciendo énfasis a nuestro estudio, y en nuestro caso la investigación, la hemos

delimitado de acuerdo a nuestro ámbito espacial de estudio, se considera aplicar la
fórmula del Ji Cuadradopara los datos proporcionados por los clientes. En lo cual
realizaremos encuestas alsiguiente personal.
POBLACION MUESTRA
Clientes Internos 21
Clientes Externos 10
Total 31
Cuadro No. 6 Población y Muestra
64
3.5.OPERACIONALIZACIÓNDE VARIABLES
TÉCNICA E
CONCEPTUALIZACIÓN CATEGORÍAS INDICADORES ÍTEMS
INSTRUMENTO
Modelo de Gestión de calidad. Cree Ud. Que las actividades que se

Funciones Actividades desarrollan en la organización son?
Consiste en reunir todas las
actividades y funciones en forma La Gerencia delega funciones en
organización?
tal que ninguna de ellas esté Subordinadas Delegación.
subordinada a las otras y que La Gerencia ha diseñado

cada una se planee, controle y Planear Diseñar. estrategias que mejoren la Encuesta y
producción y la comercialización
ejecute de un modo formal y de la organización? Cuestionario
sistemático. Controlar Verificar
La empresa realiza análisis y

Ejecutar Procesos medición de procesos?
Cuadro No. 7Variable Independiente: Modelo de Gestión de Calidad
65
TÉCNICA E
CONCEPTUALIZACIÓN CATEGORÍAS INDICADORES ÍTEMS
INSTRUMENTO
Ventas
Cree Ud. que los productos de la
Vendedor Oferta Finca el Moral son de calidad y
Se lo llama al competitivos?
acuerdo o contrato mediante
el cual la empresa transmite Tiene inconvenientes con los
un bien a un comprador Producto Bien productos de la Finca el Moral en
interno o externo, a cambio el control de calidad?
de un precio pagado con
dinero en efectivo o a crédito Qué grado de satisfacción alcanza Encuesta y
para la satisfacción de Servicio Satisfacción los productos de la Finca el Moral?
necesidades. Cuestionario
Se cumple con los pedidos de los

productos de la Finca el Moral en
Comprador Demanda los tiempos establecidos?
Cuadro No. 8 Variable Dependiente: Ventas
66
3.6. PLAN DE RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN
Para la ejecución de la presente investigación será necesario contar con suficiente

información adecuada como se detalla a continuación.
PREGUNTAS EXPLICACIÓN
1-¿Para qué?
Solucionar el problema a investigar
2-¿A qué personas o sujetos? Personal Administrativo y operativo

Clientes
3-¿Sobre qué aspectos?

Modelo de Gestión de calidad y Ventas
4-¿Quién?
Investigador. Carlos Ortiz
5-¿Cuándo?
Desde Enero a Agosto
6-¿Lugar de la recolección de la Ambato Tungurahua (Bibliotecas

información Municipal, UTA)
7-¿Cuántas veces?
Cuantas veces sean necesarias
8-¿Qué técnica de recolección?

Encuesta
9-¿Con que? Cuestionario
10-¿En qué situación? En las mejores situaciones
Tabla No. 1Recolección de Información
67
3.7. PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
Para el presente proyecto se utilizara instrumentos como la encuesta los cuales nos
brindaran información valiosa, la cual se procederá a la respectiva revisión para detectar
posibles errores y organizarla de manera que sea más fácil su análisis. Su codificación
se lo ha realizado en el mismo momento de elaborar el respectivo cuestionario.
Una vez que hemos recopilado, organizado y tabulado dicha información, nos
corresponde su respectivo análisis e interpretación para la obtención de resultados.
68
CAPITULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
4.1. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS.
4.2. INTERPRETACIÓN DE DATOS.
Una vez Recolectada los datos del procedimiento información y su respectiva

tabulación procedemos a realizar el análisis e interpretación de los datos.
69
Clientes Externos
Pregunta No.01
¿Cree Ud. Que las actividades que se desarrollan en la organización son?
TABLA No.01
ALTERNATIVAS F % GRAFICO No.01

MUY BUENAS 0,0
BUENAS 4 36,4
MUY BUENAS
REGULARES 7 63,6 BUENAS
REGULARES
TOTAL 11 100,0 36%
FUENTE: Finca el Moral 64%

ELABORADO POR: Carlos ortiz
Tablas y Gráficos No. 1Actividades de la Organización
ANÁLISIS.
La población de cuatro clientes con un porcentaje del 36,4%, tiene una percepción que
las actividades que se desarrollan en los procesos de producción, comercialización son
buenas, mientras que sieteclientes que representa el 63.6%, opinan que las actividades
son regulares, es necesario identificar y comprender las falencias en las actividades o
procesos encaminados aencontrar soluciones, mejorandola satisfacción, necesidades y
expectativas de los clientes, logrando alcanzar calidad, todos los factores que incidan
en los resultados contribuyan a lograr eficacia y eficiencia, con herramientas que den un
mejor controlen las acciones de seguimiento, medición y análisis en las actividades que
se vienen desempeñando, lo cual ayudara a un mejoramiento continuo en la
organización.
70
Pregunta No.02
¿La Gerencia delega funciones en la organización?
TABLA No. 02
ALTERNATIVAS F % GRAFICO No. 02

SI 5 45,5
NO 6 54,5
SI
NO
TOTAL 11 100,0
45%
55%
Fuente: Finca el Moral
Elaborado: Carlos Ortiz
Tablas y Gráficos No. 2Delegación de Funciones
ANÁLISIS.
La población de 5 clientes encuestados con un porcentaje del 45.5%, manifiesta que

Gerencia si delega funciones en la organización y 6 clientes manifiestan con una
representación del 54.5 %, revela que Gerencia no delega funciones, carece de
conocimiento e innovación lo cual incide en la parte administrativa como operativa, no
se ha implantado un manual de procedimientos en la estructura organizacional, lo cual
hace que la organización pierda dinamismo tanto interna como externamente.
71
Pregunta No.03
¿La Gerencia ha diseñado estrategias que mejoren la producción y la comercialización

de la organización?
TABLA No. 03

SI 4 36,4
NO 7 63,6
SI
NO
TOTAL 11 100,0 36%
Fuente: Finca el Moral 64%

Tablas y Gráficos No. 3Estrategias de Mejoramiento
ANÁLISIS.
La población de 4 clientes con un porcentaje del 36.4%, afirma que Gerencia si ha

diseñado estrategias y frente a 7 clientes con un porcentaje del 63.6%, asevera que no se
ha diseñado estrategias técnicasadecuadas, para los recursos de la organización, los
cuales están llamados a unir en la misión del esfuerzo colectivo,en una sinergia de
resultados hacia la competitividad. Tienen como principio permitir a la organización
identificar sus fortalezas y debilidades, proporcionar una base para la mejora continua y
posibilitar el reconocimiento externo.
.
72
Pregunta No.04
¿Gerencia con qué frecuencia verifica la eficiencia del personal de la organización?
TABLA No.04

QUINCENAL 1 9,1
MENSUAL 0 0,0
QUINCENAL
RARA VES 10 90,9 MENSUAL
RARA VES
9% 0%
TOTAL 11 100,0
FUENTE: Finca el Moral

ELABORADO POR: Carlos ortiz 90,9
Tablas y Gráficos No. 4Verificación de la Eficiencia
ANÁLISIS.
La población de 1 cliente que representa un porcentaje del 9.1%, manifiesta que

Gerencia verifica la eficiencia quincenalmente, mientras que 10 clientes con un
porcentaje del 90.9%, confirma que las verificaciones en su desempeño son rara vez,el
esfuerzo debe ser muy motivado, mediante técnicas de evaluación del desempeño y
compensación,significa mejora de la efectividad del personal procesos de producción y
en procesos comerciales, Además con ello determinar la velocidad y dirección que va a
adoptar los colaboradores,al sistematizar procedimientos, metodologías y resultados que
se ajuste a las características de la organización y que permita evaluar cuantitativa y
cualitativamente.
73
Pregunta No.05
¿La organización realiza análisis y medición de procesos?
TABLA No. 05

SI 0 0,0
NO 11 100,0
SI
0% NO
TOTAL 11 100,0

100%
Tablas y Gráficos No. 5Análisis y Medición
ANÁLISIS.
La población de los 11 clientes encuestados con porcentaje del 100%, señala que la
organización no, realiza análisis y medición de procesos.La organización no dedicada
con interés a lo novedoso, no proyecta realizar cambios de enfoque y orientación
necesarios que impliquen observar con una nueva óptica, los elementos que tienen que
ver con la estructura, organización, control y necesidades. Estos cambios llevan a
introducir nuevas formas y métodos proactivos, a la satisfacción de los colaboradores,
como clientes. Esto impone el gran reto de adoptar una filosofía de “mejoramiento
continuo de los procesos” con el objetivo de desarrollar, implementar y mejorar la
eficiencia, eficacia y productividad, permitirá el análisis, control de forma continua de
los puntos de interrelación entre los procesos individuales y colectivo.
74
Pregunta No.06
¿Cree Ud. que los productos de la Finca el Moral son de calidad y competitivos?
TABLA No. 06

SI 2 18,2
NO 9 81,8
SI
NO
18%
TOTAL 11 100,0

Elaborado: Carlos Ortiz 82%
Tablas y Gráficos No. 6Productos de Calidad
ANÁLISIS.
La población de 2 clientes encuestados con un porcentaje del 18%,dictamina que los

productos que se elaboran en la Finca el Moral son de calidad. Mientras que la
poblacion de nueve clientes con el 82%, manifiesta que los productos no son de calidad
ni competitivos, para que la organización alcance los resultados deseados más
eficientemente, se pueda incrementar la satisfacción de las necesidades de sus clientes, y
mantener el equilibrio necesario de los productos y servicios, para cumplir los objetivos
en el entorno de la oferta y su situación como elemento dinámico y decisivo, para un
buen funcionamiento orientada fundamentalmente a la atención a sus solicitudes y
necesidades, incluyendo las modificaciones, retroalimentación y quejas, sin dejar de
tener en cuenta los medios necesarios para establecer los componentes básicos de la
calidad, logrando calidad y competitividad en los productos.
75
Pregunta No.07
¿Tiene inconvenientes con los productos de la Finca el Moral en el control de calidad?
TABLA No. 07

SI 1 9,1
NO 10 90,9
SI
NO
9%
TOTAL 11 100,0

Tablas y Gráficos No. 7Control de Calidad
ANÁLISIS.
La población encuestada de 1 clientecon un porcentaje del 9%, demuestra que los

productos que se producen en la Finca el Moral no tienen inconvenientes en los
controles rigurosos de calidad, mientras 10 clientes con el 91%, manifiesta que hay
inconvenientes en los controles de calidad que se efectúa al ingreso de las plantas
procesadoras, cuando se detecta un producto no conforme con las normas establecidas
se deben tomar acciones apropiadas, respecto a los efectos causados por la misma.
76
Pregunta No.08
¿Qué grado de satisfacción alcanza los productos de la Finca el Moral?
TABLA No.08

MUY BUENAS 0,0
BUENAS 1 9,1
MUY BUENAS
MALAS 10 90,9 BUENAS
MALAS
9%
TOTAL 11 100,0

ELABORADO POR: Carlos ortiz 91%
Tablas y Gráficos No. 8Grado de Satisfacción
ANÁLISIS.
La población de un cliente encuestado con un porcentaje del 9.1%, califica de buena la

satisfacción de los productos de la Finca el Moral, 10 clientes que representa un
porcentaje del 91%, manifiesta de mala la satisfacción de los productos,Las técnicas a
emplear no son las adecuadas para obtener información necesaria, para evaluar la
satisfacción del cliente es la retroalimentación permanente a través de las opiniones,
críticas, sugerencias,quejas, entrevistas y encuestas, la aplicación de los cuestionarios
deben ser anuales, no obstante, para determinar el grado de satisfacción de los clientes,
éstas deben hacerse con una frecuencia trimestral.
77
Pregunta No.09
¿Considera Ud. Que se debe evaluar a los proveedores de la Finca el Moral?
TABLA No. 09

SI 11 100,0
NO 0 0,0
SI
0% NO
TOTAL 11 100,0

100%
Tablas y Gráficos No. 9Evaluación de Proveedores
ANÁLISIS.
La población de 11 clientes encuestados con un porcentaje del 100%, manifiestan que

si debería evaluar a los proveedores de la Finca el Moral, En la era de la tecnología de
la información y telecomunicaciones, la capacidad para seguir siendo competitiva, como
organización va a depender básicamente de la habilidad que tenga para fidelizar a los
proveedores, adecuadamente a través de procedimientos organizativos, la capacidad de
interrelación con empresas proveedoras, instituciones y personas de su entorno, puede
asegurar su futuro y mantener una ventaja competitiva sostenible.
78
Pregunta No.10
¿Se cumple con los pedidos de los productos de la Finca el Moral en los tiempos
Establecidos?
TABLA No.10

SIEMPRE 1 9,1
RARA VES 9 81,8
SIEMPRE
NUNCA 1 9,1 RARA VES
NUNCA
9% 9%
TOTAL 11 100,0

82%
Tablas y Gráficos No. 10Cumplimiento de Pedidos
ANÁLISIS.
Lapoblación de 1 cliente encuestado con un porcentaje del 9%, asevera que siempre se
cumple los pedidos en el tiempo establecido, mientras que 9 clientes con un porcentaje
del 82%, manifiesta que no se cumplen los tiempos establecidos debido a la mala
logística de la organización, y un porcentaje del 9%,manifiesta que nunca se cumple los
tiempos establecidos esto ha creado grado de desconfianza en los clientes en los
acuerdos pactados, esto se ha originado por una mala organización de la logística, es
necesario desarrollar estrategias que ayuden a mejorar rápidamente el problema, con
ventajas competitivas que ayuden a contribuir en el desarrollo de la organización.
79
Clientes Internos
Pregunta N.01
¿Cree Ud. Que las actividades que se desarrollan en la organización son?
TABLA No.11

MUY BUENAS 0,0
BUENAS 3 15,0
MUY BUENAS
REGULAR 17 85,0 BUENAS
REGULAR
15%
TOTAL 20 100,0

Tablas y Gráficos No. 11Actividades de la Organización
ANÁLISIS.
La poblaciónencuestada de 3 clientes internos con un porcentaje del 15%, manifiesta que las
actividades son buenas, mientras que 17clientes con un porcentaje del 85%, asevera que son
regulares,esto se origina por la falta de una planificación adecuada en los procesos productivos
de la finca, es necesario identificar y comprender todas las actividades o procesos, encaminados
a garantizar la satisfacción de las necesidades y expectativas de los colaboradores.Para
materializar la ejecución de esta fase, la organización debe planificar e implementar los
procesos de seguimiento, medición, análisis y mejora en el área de producción, para demostrar
la conformidad del personal que colabora en las actividades logrando alcanzar la calidad.
80
Pregunta N.02
¿La Gerencia delega funciones en la organización?
TABLA No. 12

SI 2 10,0
NO 18 90,0
SI
NO
10%
TOTAL 20 100,0

Tablas y Gráficos No. 12Delegación de Funciones
ANÁLISIS.
La población de 2 clientes encuestados con un porcentaje del 10%, demuestra que

Gerencia si delega funciones, mientras que 18 clientes con un porcentaje del 90%,
revela que Gerencia no delega funciones,carece de conocimiento e innovación, lo cual
incide en la parte administrativa, como operativa no se ha implantado un manual de
procedimientos en la estructura organizacional lo cual hace que la organización pierda
dinamismo en sus procesos tanto interna como externa afectando a su desarrollo.
81
Pregunta N.03
¿La Gerencia ha diseñado estrategias que mejoren la producción y la comercialización

de la organización?
TABLA No. 13

SI 2 10,0
NO 18 90,0
SI
NO
10%
TOTAL 20 100,0

Tablas y Gráficos No. 13Estrategias de Mejoramiento
ANÁLISIS.
La población de 2 clientes encuestados con un porcentaje del 10%, señala que

Gerencia si ha diseñado estrategias, mientras que 18 clientes con un porcentaje del
90%, revela que Gerencia no ha diseñado estrategias, acorde a los requerimientos de la
organización, no existe una planificación estratégica que fortalezca los procesos de
producción, comercialización lo cual ayudara a encaminar a mejorar el trabajo colectivo
logrando la efectividad y la productividad total del personal.
82
Pregunta N.04
¿Gerencia con qué frecuencia verifica la eficiencia del personal de la organización?
TABLA No.14

QUINCENAL 2 10,0
MENSUAL 1 5,0
QUINCENAL
RARA VES 17 85,0 MENSUAL
RARA VES
10%
5%
TOTAL 20 100,0

Tablas y Gráficos No. 14Verificación de la Eficiencia
ANÁLISIS.
La población encuestada de clientes internos con un porcentaje del 10%,indica que

Gerencia verifica la eficiencia quincenalmente, mientras que 1 cliente con un porcentaje
del 5%, se realiza mensualmente, frentea 17 clientes con un porcentaje del 85%, asegura
que las verificaciones de la eficiencia son rara vez,es necesario la aplicación de las
técnicas de evaluación, en comportamiento de los procesos y de la percepción delos
colaboradores, incluyendo las oportunidades para llevar a cabo acciones preventivas en
el mejoramiento continuo de la eficiencia y efectividad en personal de la organización.
83
Pregunta N.05
TABLA No. 15

SI 2 10,0
NO 18 90,0
SI
NO
10%
TOTAL 20 100,0

Tablas y Gráficos No. 15Análisis y Medición
ANÁLISIS.
La población de 2 clientes encuestados con un porcentaje del 10%, expresa que la

organización si realiza análisis y medición de procesos mientras que 18 clientes con un
porcentaje del 90%,revela que no se realiza. El Seguimiento, análisis, medición y
comportamiento de los procesos, la percepción del colaborador, para su evaluación. Este
análisis debe proporcionar información sobre la satisfacción, tendencias de los procesos
de producción y comercialización, incluyendo las oportunidades para llevar a cabo
acciones preventivas con el fin de lograr la calidad total en los productos.
84
Pregunta N.06
¿Cree Ud. que los productos de la Finca el Moral son de calidad y competitivos?
TABLA No. 16

SI 2 10,0
NO 18 90,0
SI
NO
10%
TOTAL 20 100,0

Tablas y Gráficos No. 16Productos de Calidad
ANÁLISIS.
La población encuestada de 2 clientes con un porcentaje del 10%, aprecia que los productos
que se producen en la organización son de calidad y competitivos, mientras que 18 clientes
con un porcentaje del 90%, los productos no son debidamente verificados y controlados,ya
que no cuenta con políticas internas de calidad, previo a su comercialización por lo que ha
no ha logrado el reconocimiento del entorno.
85
Pregunta N.07
¿Tiene inconvenientes con los productos de la Finca el Moral en el control de calidad?
TABLA No. 17

SI 20 100,0
NO 0 0,0
SI
NO
0%
TOTAL 20 100,0

100%
Tablas y Gráficos No. 17Control de Calidad
ANÁLISIS.
La población de 20 clientes encuestados con un porcentaje del 100%, expresa que la

organización si tiene problemas en el control de calidad, esto se refleja en el personal,
que al realizar las adquisiciones de productos, a pequeños productores de la zona se
producen estos inconvenientes en los controles de calidad.
86
Pregunta N.08
¿Qué grado de satisfacción alcanza los productos de la Finca el Moral?
TABLA No.18

MUY BUENAS 0,0
BUENAS 3 15,0
MUY BUENAS
MALAS 17 85,0 BUENAS
MALAS
15%
TOTAL 20 100,0

Tablas y Gráficos No. 18Grado de Satisfacción
ANÁLISIS.
La población de 3 clientes encuestados con un porcentaje del 15%, aprecia una

satisfacción de buena a los productos de la organización, 17 clientes con un porcentaje
del 85%, manifiesta de malas la satisfacción de los productos, esto refleja el trabajo
empírico que se maneja, es por ello que se necesita urgente de cambios técnicosen la
organización,mejorando calidad y servicio tanto interna como del entorno competitivo,
en que se desenvuelve la organización.
87
Pregunta N.09
¿Considera Ud. Que se debe evaluar a los proveedores de la Finca el Moral?
TABLA No. 19

SI 20 100,0
NO 0 0,0
SI
NO
0%
TOTAL 20 100,0
Fuente: Finca el Moral 100%

Tablas y Gráficos No. 19Evaluación de Proveedores
ANÁLISIS.
La población de 20 clientes encuestados con un porcentaje del 100%, estima que, se

debe evaluar a todos los proveedores que aportan con sus productos para el crecimiento
de la organización, se debe evaluar de una forma periódica, en relación de costo
beneficio para una mejor productividad de la organización.
88
Pregunta N.10
¿Se cumple con los pedidos de los productos de la Finca el Moral en los tiempos
Establecidos?
TABLA No.20

SIEMPRE 0,0
RARA VES 6 30,0
SIEMPRE
NUNCA 14 70,0 RARA VES
NUNCA
TOTAL 20 100,0 30%
70%
Tablas y Gráficos No. 20Cumplimiento de Pedidos
ANÁLISIS.
La población de 6 clientes encuestados con un porcentaje del 30%, manifiesta que rara
vez se cumple los pedidos debido a la mala logística que atraviesa la
organización,mientras que 14 clientes con un porcentaje del 70%, no se cumple con los
pedidos, debido a una deficiente organización, en las entregas en los tiempos pactados,
es por ello la organización no ha logrado prestigio en el mercado.Con la colaboración
de todos los involucrados de esta manera satisfaciendo las expectativas de nuestros
clientes.
89
4.3. VERIFICACIÓN DE HIPÓTESIS
HIPÓTESIS
Mediante un Modelo de Gestión de Calidad se alcanza el incremento de ventas de la

Finca el Moral.
VERIFICACIÓN
La hipótesis fue verificada por medio de la fórmula del CHI CUADRADO, porque se
aplicó sobre la base de la pregunta No. 5 de la encuesta a clientes internos y clientes
externos; sus resultados fueron los siguientes:
Pregunta No. 5
FRECUENCIA OBSERVADA
ALTERNATIVAS
POBLACION TOTAL
SI NO
CLIENTES INTERNOS
1 19 20
CLIENTES EXTERNOS
6 5 11
TOTAL 7 24 31
Tabla No. 2Frecuencia Observada
La frecuencia esperada de cada celda, se calcula mediante la siguiente fórmula aplicada

a la tabla de frecuencias observadas.
90

Donde “N” es el número total de frecuencias observadas.
Para la primera celda (Clientes Internos) y la alternativa “SI” la frecuencia esperada

seria:
20 7
4,5
31
FRECUENCIA ESPERADA
ALTERNATINATIVAS
POBLACION
SI NO
CLIENTES INTERNOS
4,5 15,5
CLIENTES EXTERNOS
2,5 8,5
Tabla No. 3Frecuencia Esperada
Una vez obtenidas las frecuencias esperadas, se aplica la siguiente formula:
! " #
∑
#
Donde “∑’ significa sumatoria

“O” es la frecuencia esperada
“E” es la frecuencia esperada en cada celda
91
Es decir, se calcula para cada celda la diferencia entre la frecuencia observada y la
esperada, esta diferencia se eleva al cuadrado y se divide entre la frecuencia esperada.
Finalmente se suman estos resultados y la sumatoria es el valor de X2 obtenida.
Procedimiento para calcular la ji cuadrada (X2)
2
(O - E)2
O E 0-E (O - E)
E
CLIENTES INTERNOS / SI 1 4,5 -3,5 12,36 2,74

CLIENTES INTERNOS / NO 19 15,5 3,5 12,36 0,80
CLIENTES EXTERNOS / SI 6 2,5 3,5 12,36 4,98
CLIENTES EXTERNOS / NO 5 8,5 -3,5 12,36 1,45
x2 = 9,97
Tabla No. 4Calculo de la ji cuadrado
El valor de X2 para los valores observados es de9, 97
La ji cuadrada proviene de una distribución muestral, denominada distribución (X2), y

los resultados obtenidos en la muestra están identificados por los grados de libertad.
Esto es, para saber si un valor de X2 es o no significativo, debemos calcular los grados
de libertad. Estos se obtienen mediante la siguiente formula:
$ " 1 " 1
Donde “r” es el número de renglones (fila) de la tabla de contingencia y “c” el número

de columnas. En nuestro caso:
$ 2 " 12 " 1 1
92
Acudimos con los grados de libertad que nos corresponden en el ANEXO No. 2
(Distribución de ji cuadrada), eligiendo nuestro nivel de confianza (.05 y .01). Si
nuestro valor cuadrado de X2 es igual o superior al de la tabla, decimos que las variables
están relacionadas (X2 fue significativa).
DECISIÓN
Con los datos obtenidos e interpretados a través de las encuestas se puede determinar
que es significativo el muestreo efectuado porque la desviación de la homogeneidad
(desviación) es muy aceptable.
Es necesario recalcar que esta investigación se realizó con el margen del 1% ajustando a
la recomendación técnica que es del 5% de margen de error.
La propuesta se cumple el objetivo perseguido en el presente trabajo de proponer un

mejoramiento continuo de la calidad que integre las características propias de la
organización, las necesidades de sus clientes, los procesos y las acciones de medición,
análisis y mejora continua de la calidad a la gestión de la organización, en el intento de
alcanzar niveles superiores en el desempeño en la contribución de técnicas y métodos de
evaluación de la calidad de los procesos de la Finca el Moral.
93
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. CONCLUSIONES.
Previo a la investigación efectuada, Múltiples son las conclusiones de esta breve

aproximación conceptual y metodológica en la consideración del estudio, análisis y
seguimiento de las dimensiones del contexto externo como interno; sin embargo, es útil
recalcar las siguientes:
El análisis del entorno de la organización; así como para el diseño, prueba y

ejecución de procesos de creatividad en innovación es un prerrequisito para el
aprovechamiento de las oportunidades y capacidad de respuesta ante las amenazas
que puedan identificarse en una labor de monitoreo. El Sistema de Gestión de
Calidad representa una oportunidad de mejora a diferencia de la anterior versión
convirtiéndose este en la más grande dificultad para su éxito.
94
La recopilación de datos y eventos del entorno; así como el procesamiento de las
consecuencias del análisis del contexto externo, conducen a un entendimiento y
comprensión de la dinámica interna de la gestión del talento humano y su
posibilidad de fortalecer sus procesos de productividad e innovación hacia lo
interno de la organización.
La falta de conocimiento en la investigación, innovación y resistencia al cambio

a nivel de gerencia ha repercutido que la organización se no logre alcanzar los
altos niveles de competitividad, hay deficiencia en los procesos de producción y
comercialización lo que ha incidido en la disminución de las ventas.
La disminución considerable de las ventas en la organización se ha originado por

diferentes factores internos como externos que han incidido en la Satisfacción
de los clientes al no poderlos dotar de productos de alta calidad, con valor
agregado.
prepararnos para el futuro, identificar anticipadamente las debilidadesy

fortalezas para su mejoríao modificación a favor de la organización y
determinar los objetivos y metasasistenciales, basados en la razón deser y las
condiciones externas e internasque conciernen a la misma.
Colaboración e involucramiento (ganar-ganar, facultación, trabajo en equipo,

etc.) Decisiones basadas en datos e información Creación de Valor, resultados.
5.2. RECOMENDACIONES.
Efectuar en las unidades funcionales o procesos de Gestión Humana orientadas a

apoyar e intervenir en la instilación de una cultura de creatividad e innovación.
Detectar las exigencias o requerimientos de competencia de la gente; así como un

conjunto de pautas sostenidas en el tiempo con el apoyo y validación de Gerencia.
95
Implementar una cultura de liderazgo que facilita el desarrollo de Gerencia.
Verificar los procesos con indicadores de gestión que permita, evaluar con mayor
efectividad a las partes involucradas.
Supervisar, evaluar y controlar permanentemente el correcto funcionamiento en los

procesos de mejora continua en la producción y comercialización.
Elaborar proyectos de Mejora Continua.
96
CAPITULO VI
PROPUESTA
Tema: Mejoramiento Continuo para incrementar las ventas de la Finca el Moral.
6.1. DATOS INFORMATIVOS
INSTITUCIÓN EJECUTORIA: Finca el Moral

BENEFICIARIOS: Clientes internos y externos
UBICACIÓN: Tungurahua, Patate, El Triunfo
EQUIPO TÉCNICO RESPONSABLE: Carlos Ortiz
TIEMPO ESTIMADO: INICIO: 09 de Enero del 2010
FINALIZACIÓN: 14 de Agosto del 2010
6.2. ANTECEDENTES DE LA PROPUESTA
Para el avance de la presente investigación se ha tomado como referencia al Gobierno

Provincial de Tungurahua, quien ha implementado ya, un Modelo de Gestión con
97
nueve líneas de estrategias, el cual está generando resultados favorables en el sector
productivo en los cantones de la provincia, a través de las cadenas productivas
(Asociaciones), se ha fortalecido la comercialización y se ha logrado dinamizar los
mercados locales y regionales, posicionando sus productos agro ecológicos. La filosofía
es crear un espíritu emprendedor en la producción y comercialización mejorando
continuamente sus procesos.
Los estudios técnicos vamos a complementarlo con investigaciones en el campo

práctico, que nos permitan sustentar con mayor seguridad la investigación, teniendo
como adicional, investigaciones generales para consensuar un criterio óptimo.
La actividad de comercialización en el transcurso del tiempo, el incremento del número

y complejidad de los cambios ha ido evolucionando, así como la forma de entenderlo y
realizarlo. El Marketing aporta precisamente un conjunto de técnicas y herramientas
para concebir y ejecutar la función comercial o relación de intercambio. Por ello, hoy
en día la Mejora Continua, está alcanzando un creciente interés en todas las
organizaciones, alcanzando un mejor nivel de competitividad.
Para poder lograr una máxima valorización de los logros más relevantes de la ciencia y
la tecnología se requiere algo más que una adecuada Mejora Continua. Desde el
nacimiento o surgimiento de las ideas, seleccionen y desarrollen a partir de las
necesidades y deseos existentes en el mercado actual y potencial.
6.3. JUSTIFICACIÓN
La Finca el Moral, tiene un gran número de competidores, por lo cual requieren

implementar la Mejora Continua en sus procesos administrativos, operativos,
producción y comercialización, reducción de costos, renovación de las ventajas
competitivas, fortalecimiento de la eficiencia de los recursos humanos.
98
Por lo tanto, es necesario que la Finca el Moral, mejore sus procesos de administración,
operación para obtener un mejor desempeño en el mercado local y nacional y así tomar
en cuenta la Mejora Continua para innovar constantemente su proceso administrativo y
destacar como la más importante de la zona.
Sin embargo, para cumplir con los estándares de calidad, es importante resolver los
conflictos que tiene la administración en relación con su organización y actualización,
con la competitividad con otras Fincas, ya que es la clave del éxito esto origina la
resolución de problemas y mejoras de la Finca.
Para mantener satisfecho al usuario final, éste debe recibir productos y servicios de
Calidad que cumpla con las normas de Calidad exigidas y se caracterice por haber
logrado una Mejora Continua.
6.4. OBJETIVOS
6.4.1. OBJETIVO GENERAL
Diseñar un proyecto de Mejoramiento Continuo para incrementar las ventas de la Finca

el Moral.
6.4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS.
• Identificar todos y cada uno de los pasos que se debe cumplir en la elaboración de
proyectos de mejoramiento continuo.
• Elaborar estrategias que fortalezca el proyecto de mejora.
• Formular proyectos de mejora continua para perfeccionar el modelo aplicado.
99
6.5. ANÁLISIS DE FACTIBILIDAD
Para el desarrollo del presente trabajo, se efectuó un análisis minucioso, para determinar
las oportunidades que se presenta para la organización y mejorar su dinamismo interno
y externo, las nuevas políticas vinculadas al sector agropecuario, beneficia a la
organización en aspectos de, líneas de crédito, asesoramiento, incentivos para el
mejoramiento de la productividad y competitividad.
La organización está enfocada, a contribuir de manera eficiente a la colectividad,

incentivando con capacitación al perfeccionamiento de sus productos, logrando una
mejor comercialización, beneficiando sus economías.
El logro de esta investigación se alcanzado, gracias a la colaboración del gerente

propietario, personal administrativo, operativo y clientes relacionados con la
organización “Finca el Moral”, los mismos que proporcionaron la información para el
desarrollo de esta investigación, cuenta con los recursos necesarios para la ejecución
del proyecto de Mejora Continua, a más de ello material bibliográfico, que
complemento para alcanzar los objetivos planteados en esta investigación.
6.6. FUNDAMENTACIÓN
Mejora Continua - Ciclo PDCA
La Mejora Continua de la capacidad y resultados, debe ser el objetivo permanente de la

organización. Para ello se utiliza un ciclo PDCA, el cual se basa en el principio de
mejora continua de la gestión de la calidad. Ésta es una de las bases que inspiran la
filosofía de la gestión excelente.
Mejora mañana lo que puedas mejorar hoy, pero mejora todos los días
100
La base del modelo de Mejora Continua es la autoevaluación. En ella detectamos puntos
fuertes, que hay que tratar de mantener y áreas de mejora, cuyo objetivo deberá ser un
proyecto de mejora.
Fermín Cerezo Peco (2009 P 23)
El ciclo PDCA de mejora continua se basa en los siguientes apartados:
Plan (planificar)
Organización lógica del trabajo
• Identificación del problema y planificación.

• Observaciones y análisis.
• Establecimiento de objetivos a alcanzar.
• Establecimiento de indicadores de control.
Do (hacer)
Correcta realización de las tareas planificadas
• Preparación exhaustiva y sistemática de lo previsto.

• Aplicación controlada del plan.
• Verificación de la aplicación.
Check (comprobar)
Comprobación de los logros obtenidos
• Verificación de los resultados de las acciones realizadas.

• Comparación con los objetivos.
Adjust (ajustar)
101
Posibilidad de aprovechar y extender aprendizajes y experiencias adquiridas en
otros casos
• Analizar los datos obtenidos.

• Proponer alternativa de mejora.
• Estandarización y consolidación.
• Preparación de la siguiente etapa del plan.
Para alcanzar tal propósito, un modelo para el mejoramiento continuo debe integrarse a
la gestión de la calidad con la finalidad de alcanzar la adaptación constante de la
organización a los cambios del entorno, la satisfacción plena de los requisitos de los
clientes actuales y potenciales y los niveles de eficiencia, eficacia y calidad que
garanticen un futuro competitivo
Michelena, (2004 P 134).
Michelena 2004, muestra en la Figuracomo gestionar la calidad a partir del

mejoramiento continuo, mediante una serie de pasos a seguir a partir de perfeccionar el
ciclo PHVA, dividiéndolo en las siguientes etapas:
1. Determinar metas y objetivos

2. Determinar métodos para alcanzar las metas
3. Proporcionar educación y capacitación
4. Realizar el trabajo
102
Grafico No. 5Modelo
Modelo de Gestión de Calidad para el Mejoramiento Continuo
Fuente: Michelena, 2004
Mejora de la calidad
El proceso de control de calidad, se refiere a los problemas de calidad esporádicos en

cambio el proceso de mejoramiento de la calidad, estudia los problemas de calidad
crónicos, el proceso de mejoramiento de la calidad
calidad juega un papel importante
import en la
reducción de costos Juran y Gryna, (1995 P 234).
La Mejora de la calidad se entiende como: la creación organizada de un cambio

beneficioso, “es elevar el comportamiento de la calidad hasta unos niveles sin
precedentes”.. Conduce las operaciones a niveles de calidad marcadamente mejores de
aquellos que se han planteado para las operaciones y consta de ciertos pasos como
Juran, (1996 P 124)
Establecer infraestructura necesaria para asegurar la mejora anual de la calidad.

Identificar las necesidades específicas para mejorar.
103
Crear para cada proyecto, un equipo que tenga la responsabilidad clara de dirigir el
proyecto hacia un fin satisfactorio.
Proporcionar los recursos, la motivación y la formación necesaria para que los
equipos: diagnostiquen las causas, fomenten los remedios y establezcan controles
para que perduren los logros Juran, (1996 P 46)
El concepto de mejoramiento continuo surge con Deming, en la década de los años 50.
El cual se desarrolla y aplica dentro de la gestión empresarial a través de un gran
número de metodologías, procedimientos y modelos con el objetivo de lograr niveles de
desempeño superiores en las organizaciones Michelena, (2004 P 155).
El mejoramiento continuo, llamado Kaisen en Japón, ha adquirido un significado

amplio, como el de los esfuerzos persistentes para actuar sobre problemas crónicos y
esporádicos para refinar los procesos, en el caso de los problemas crónicos, busca lograr
niveles cada vez mejores del desempeño anual y para los problemas esporádicos
significa tomar medidas correctivas sobre los problemas periódicos.
Juran y Gryna, (1995 P 145).
La excelencia ha de alcanzarse mediante un proceso de mejora continua. Mejora, en

todos los campos, de las capacidades del personal, eficiencia de los recursos, de las
relaciones con el público, entre los miembros de la organización, con la sociedad y
cuanto se le ocurra a la organización, que pueda mejorarse en dicha organización, y que
se traduzca en una mejora de la calidad del producto o servicio que prestamos.
Alcanzar los mejores resultados, no es labor de un día. Es un proceso progresivo en el

que no puede haber retrocesos. Han de cumplirse los objetivos de la organización, y
prepararse para los próximos retos.
Michelena, (2004 P 29).
Lo deseable es mejorar un poco día a día, y tomarlo como hábito, y no dejar las cosas tal
como están, teniendo altibajos. Lo peor es un rendimiento irregular. Con estas últimas
104
situaciones, no se pueden predecir los resultados de la organización, porque los datos e
información, no son fiables ni homogéneos. Cuando se detecta un problema, la
respuesta y solución, ha de ser inmediata. No nos podemos demorar, pues podría
originar consecuencias desastrosas. La mejora continua implica tanto la implantación de
un Sistema como el aprendizaje continuo de la organización, el seguimiento de una
filosofía de gestión, y la participación activa de todo las personas.
Juran y Gryna (1995 P 209).
Las empresas no pueden seguir dando la ventaja de no utilizar plenamente la capacidad

intelectual, creativa y la experiencia de todas sus personas. Ya se ha pasado la época en
que unos pensaban y otros sólo trabajaban. Como en los deportes colectivos donde
existía una figura pensante y otros corrían y se sacrificaban a su alrededor, hoy ya en los
equipos todos tienen el deber de pensar y correr. De igual forma como producto de los
cambios sociales y culturales, en las empresas todos tienen el deber de poner lo mejor
de sí para el éxito de la organización. Sus puestos de trabajo, su futuro y sus
posibilidades de crecimiento de desarrollo personal y laboral dependen plenamente de
ello.
Prado Prado, JoseCarlos;ández González, Arturo José;ía (2004 P 89)
Proyecto
Conjunto ordenado de acciones para alcanzar un propósito determinado. Las acciones

corresponden a las actividades que deben realizarse desde el principio hasta alcanzar el
propósito propuesto. (Manual de mejora continua de calidad).
“Combinación de recursos humanos y no humanos reunidos en una organización

temporal para conseguir un propósito determinado”
Kleland y King (2008 P 36)
105
Un proyecto es esencialmente un conjunto de actividades interrelacionadas, con un
inicio y una finalización definida, que utiliza recursos limitados para lograr un objetivo
deseado.
Criterios
• Tener un principio y un fin

• Tener un calendario definido de ejecución
• Plantearse de una sola vez
• Constar de una sucesión de actividades o de fases
• Agrupar personas en función de las necesidades específicas de cada actividad
• Contar con los recursos necesarios para resolver las actividades.
Análisis de los síntomas. El análisis de los síntomas es una de las piezas clave de
acción correctiva .un síntoma es la evidencia externa y medible de un problema.
Alberto Alexander servat (2002 P 31)
No conformidad y acción correctiva y preventiva. La organización debe establecer y

mantener procedimientos para definir la responsabilidad y la autoridad en el manejo y la
investigación de la no conformidad mediante diversas acciones para mitigar cualquier
impacto causado en la iniciación y culminación de las acciones correctivas y
preventivas.José Carlos Prado (2000 P 35)
Análisis de datos. Debe recolectar y analizar los datos para determinar los datos para
determinar la idoneidad y la efectividad del S.G.C para identificar las mejoras que se
puedan realizar.
a) Satisfacción y / o insatisfacción del cliente.

b) Cumplimiento del requerimiento del cliente.
106
c) Características de los procesos, producto y sus tendencias.
d) Proveedores.
Planeación de la mejora continua. Debe planear y manejar los procesos necesarios

para la mejora continua mediante el uso de política de calidad, los objetivos, los
resultados de la auditoria interna, el análisis de datos, la acción correctiva y preventiva
y la revisión de la gestión.
Acción correctiva. Debe establecer un proceso para eliminar la causa de no

conformidad para poder prevenir la repetición, debe ser apropiada para el impacto de los
problemas encontrados.
a) La identificación de las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes)

b) La determinación de las causas de las no conformidades.
c) La evaluación de la necesidad de las acciones para garantizar que no se repitan las
no conformidades.
d) Determinación e implementación de la acción necesaria
e) El registro de los resultados de la acción realizada.
f) La revisión de la acción correctiva realizada.
Acción preventiva. La organización debeidentificar la acción preventiva para eliminar

las causas de no conformidades potenciales para evitar su repetición. Las acciones
preventivas deben ser acordes con el impacto de los problemas potenciales.
El procedimiento documentado para la acción preventiva debe definir los
requerimientos:
a) Identificar las no conformidades potenciales y sus causas.
b) Determinar y asegurar la implementación de la acción preventiva necesaria.
c) Registrar los resultados de las acciones realizadas.
d) Revisar la acción preventiva.
Richard Y. Chang, Matthew E. Niedzwiecki (2008 P 254)
107
Método para la solución de problemas. (MASP)Unproveedor debe utilizar métodos
disciplinarios para la solución de problemas, cuando haya una no conformidad interna o
externa con las especificaciones o los requerimientos cuando ocurra no conformidades
externas el proveedor debe responder en una forma prescrita por el cliente y referirse a
los documentos del cliente.De Domingo, José (2005 P 45)
MATRIZ DE RELACIÓN. Gráfico de filas y columnas que permite priorizar

alternativas de solución, en función de la ponderación de criterios que afectan a dichas
alternativas.
·Cuando se requiere tomar decisiones más objetivas.

· Cuando se requiere tomar decisiones con base a criterios múltiples.
Suzaki, Kiyoshi (2008 P 129)
DIAGRAMA DE ISHIKAWA. Técnica de análisis de causa y efectos para la solución

de problemas, relaciona un efecto con las posibles causas que lo provocan.
Se utiliza para cuando se necesite encontrar las causas raíces de un problema. Simplifica
enormemente el análisis y mejora la solución de cada problema, ayuda a visualizarlos
mejor y a hacerlos más entendibles, toda vez que agrupa el problema, o situación a
analizar y las causas y subcausas que contribuyen a este problema o situación.
Suzaki, Kiyoshi (2008 P 78)
TECNOLOGÍAS APLICADAS AL MARKETING. Al igual que Internet, el

Marketing ha ido ligado a la "empresa de los últimos años". Es el modo específico de
ejecutar o llevar a cabo la relación de intercambio que consiste en identificar, crear,
desarrollar y servir a la demanda. La tecnología ha transformado la oferta a la que puede
optar el consumidor; productos que hace años solo estaban al alcance de pocos
108
consumidores, hoy en día son productos que se utilizan en todos los hogares. El ritmo al
que se suceden las innovaciones está transformando el mercado de manera radical.
PROCESOS DE MARKETING Y VENTAS EN LAS PYMES
Entre las primeras soluciones en incorporarse, se encuentran las que mejoran los
procesos de Marketing y Ventas. Entre éstas se encuentran las soluciones que permiten
fidelizar a los clientes, como las tarjetas y los clubes de fidelización, las que consiguen
incrementar las ventas, como el marketing viral o las promociones y las que optimizan
el conocimiento y la relación con los clientes, como el marketing de permiso.
Marketing viral. El marketing viral es la estrategia que anima a las personas a pasar un
mensaje de correo promocional a otros, creando la posibilidad de una amplia
repercusión para el mensaje. La facilidad para reenviarlo son las claves para conseguir
una mayor repercusión.
http://www.monografias.com/trabajos15/nvas-tecnologias/nvas-tecnologias.shtml
E.R.P. (Entreprise Resource Planning).Es un sistema de información integral que

incorpora los procesos operativos y de negocio de una empresa, por ejemplo:
producción, ventas, compras, logística, contabilidad (de varios tipos), gestión de
proyectos, inventarios y control de almacenes, pedidos, nóminas, etc.
Este sistema actúa de forma que hace optimizar el desarrollo empresarial, participa en la
reducción de tiempo y de los costes de los procesos así como hace incrementar el
rendimiento de la empresa.
Así mismo, su objetivo primordial es incrementar de forma radical la productividad de

la organización y proporcionar a los clientes del negocio tiempo rápido de respuestas a
sus problemas, junto con un alto nivel de manipulación de información y disminución
de los costes totales de operación.
109
Hay tres características que distinguen a un ERP y eso es que son sistemas integrales,
modulares y adaptables:
Integrales
Porque permiten controlar los diferentes procesos de la compañía entendiendo que todos
los departamentos de una empresa se relacionan entre sí, es decir, que el resultado de un
proceso es punto de inicio del siguiente. Por ejemplo, en una compañía, el que un
cliente haga un pedido representa que se cree una orden de venta que desencadena el
proceso de producción, de control de inventarios, de planeación de distribución del
producto, cobranza, y por supuesto sus respectivos movimientos contables. Si la
empresa no usa un ERP, necesitará tener varios programas que controlen todos los
procesos mencionados, con la desventaja de que al no estar integrados, la información
se duplica, crece el margen de contaminación en la información (sobre todo por errores
de captura) y se crea un escenario favorable para malversaciones. Con un ERP, el
operador simplemente captura el pedido y el sistema se encarga de todo lo demás, por lo
que la información no se manipula y se encuentra protegida.
Modulares
Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de departamentos que se

encuentran interrelacionados por la información que comparten y que se genera a partir
de sus procesos. Una ventaja de los ERP, tanto económica como técnicamente es que la
funcionalidad se encuentra dividida en módulos, los cuales pueden instalarse de acuerdo
con los requerimientos del cliente. Ejemplo: Ventas, Materiales, Finanzas, Control de
Almacén, etc.
Adaptables
Los ERP están creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada empresa. Esto se logra
por medio de la configuración o parametrización de los procesos de acuerdo con las
salidas que se necesiten de cada uno
110
.
C.R.M. (Customer Relationship Management). Significa de manera literal, la
administración de la relación comercial con los clientes de una empresa.
EL CRM es parte de una estrategia de negocio centrada en el Cliente, la parte más

importante de una Empresa. Una parte fundamental de su idea es, precisamente, la de
recopilar la mayor cantidad de información posible sobre los clientes, para poder dar
valor a la oferta y distanciarse de sus competidores. La empresa debe trabajar para
conocer las necesidades de los mismos y así poder adelantar una oferta y mejorar la
calidad en la atención.
Un sistema CRM permite almacenar información de todos y cada uno de los contactos
con nuestros Clientes y con su entorno. Es un gran repositorio que nos abastece con los
detalles de nuestros clientes, así como también con consejos o pautas sobre futuros
contactos con los mismos.
S.C.M. (Supply Chain Management).Son los procesos empresariales en torno a la

logística y servicio al cliente: compras, aprovisionamiento, producción,
almacenamiento, preparación, distribución y postventa. La Gestión de la Cadena de
Suministro (SCM) contribuye a la coordinación y optimización de procesos
empresariales y transacciones comerciales tanto en el seno de una misma compañía
como entre distintas empresas.
http://www.delfos.net/?q=node/10
6.7. METODOLOGÍA DEL MODELO OPERATIVO
Diagnóstico Situacional de La Finca el Moral
111
Matriz FODA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
• Productos de calidad y con • Apoyo financiero y técnico de las

posicionamiento en el mercado local entidades gubernamentales.
• Capacidad de oferta de la línea de • Mayor demanda en mercado
productos • Políticas de Gobierno en fijación de
• Fomenta y retiene la mano de obra del precios en la comercialización
sector ofreciendo fuente de empleo • Demanda de productos ecológicos
permanente. • Proyectos que cuidan el medio ambiente
• Cuenta con suficiente materia prima por entidades gubernamentales
• Tierras con potencial para el desarrollo
agropecuario
DEBILIDADES AMENAZAS
• Bajo nivel educativo y tecnológico del • Ocurrencia de fenómenos naturales

personal. • Altos niveles de competitividad de la
• Deficiencia de Alta Gerencia producción
• Bajo poder de negociación • Introducción de enfermedades exóticas
• Sistemas de producción con altos costos • Medios de comunicación deficientes en
• Deficiencia de alianzas estratégicas la zona que dificultan la comercialización
• Incremento de precios en los insumos
Cuadro No. 9 Diagnostico Situacional
112
Matriz de Relación (FO)
FORTALEZAS
RELACIÓN
1 2 3 4 5
ALTA: 5
MEDIA: 3 Fomenta y retiene

Productos de Tierras con
Capacidad de la mano de obra del Cuenta con
BAJA: 1 calidad y con potencial para el Total
oferta de la línea de sector ofreciendo suficiente materia
posicionamiento en desarrollo
NULA: 0 productos fuente de empleo prima
el mercado local agropecuario
permanente
OPORTUNIDADES
Apoyo financiero y técnico de las entidades
1 5 3 5 5 5 23 2
gubernamentales
2 Mayor demanda en mercado 5 5 5 5 5 25 1
Políticas de Gobierno en fijación de precios

3 5 5 3 5 1 19 6
en la comercialización
4 Demanda de productos ecológicos 5 5 1 5 5 21 3
Proyectos que cuidan el medio ambiente por

5
entidades gubernamental
1 0 0 0 3 4 10
Total 21 18 14 20 19
4 8 9 5 7
Tabla No. 5Matriz de relación (FO) Elaborado por: Carlos Ortiz
105
FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES CAMBIAR A ESTRATEGIAS DE
ATACAR
Estrategias de Ataque (FO)
1 Mayor demanda en mercado Incrementar la producción de calidad
Apoyo financiero y técnico de las Desarrollar proyectos de inversión

2
entidades gubernamentales productiva
3 Demanda de productos ecológicos Fomentar nuevos cultivos ecológicos
Productos de calidad y con Diseñar y patentar marca y eslogan para

4
posicionamiento en el mercado local mejorar la imagen en los productos
Optimizar de manera eficaz y eficiente

5 Cuenta con suficiente materia prima
todo los recursos
Tabla No. 6 Estrategias de Ataque (FO)
106
Matriz de Relación (DA)
DEBILIDADES
RELACIÓN
1 2 3 4 5
5ALTA: 5
MEDIA: 3
Bajo nivel
BAJA: 1 Sistemas de Deficiencia de Total
educativo y Deficiencia de Alta Bajo poder de
producción con alianzas
tecnológico del Gerencia negociación
NULA: 0 altos costos estratégicas
personal
AMENAZAS
1 Ocurrencia de fenómenos naturales 0 5 0 3 1 9 8
Altos niveles de competitividad de la

2 producción 5 5 5 5 3 23 3
3 Introducción de enfermedades exóticas 1 5 3 5 0 14 7
Medios de comunicación deficientes en la

4 zona que dificultan la comercialización. 0 5 5 5 0 15 6
5 Incremento de precios en los insumos 0 5 5 5 3 18 4
Total 6 25 18 23 7
10 1 5 2 9
Tabla No. 7 Matriz de relación (D A) Elaborado por: Carlos Ortiz
107
DEBILIDADES Y AMENAZAS CAMBIAR A ESTRATEGIAS DE DEFENSA
Estrategias de Defensa (DA)
Capacitar todos los niveles jerárquicos de

1 Deficiencia de Alta Gerencia
la organización.
Sistemas de producción con altos investigar las mejores alternativas de

2
costos producción logrando minimizar los costos
Altos niveles de competitividad de la Elaborar planes de innovación en la

3
producción producción
Incremento de precios en los Fomentar alianzas con nuevos

4
insumos proveedores
Contratar personal experto en negociación

5 Bajo poder de negociación
Tabla No. 8Estrategias de defensa (D A)
108
Priorización
Priorización Estrategias de Ataque-Defensa
ESTRATEGIA DE ATAQUE
1 Incrementar la producción de calidad
2 Desarrollar proyectos de inversión productiva
3 Optimizar de manera eficaz y eficiente todo los recursos
4 Fomentar nuevos cultivos ecológicos
5 Diseñar y patentar marca y eslogan para mejorar la imagen en los productos
ESTRATEGIA DE DEFENSA
1 Elaborar planes de innovación en la producción
2 investigar las mejores alternativas de producción logrando minimizar los costos
3 Capacitar todos los niveles jerárquicos de la organización
4 Fomentar alianzas con nuevos proveedores
5 Contratar personal experto en negociación
Tabla No. 9Priorización de Estrategias
109
Diagrama No. 3Diagrama de Relación Causas y Efectos
111
Priorización de las estrategias de ataque y defensa a través del hexágono estratégico
El Hexágono Estratégico
Investigar las mejores alternativas de

Incrementar la producción de calidad producciónlogrando
minimizarloscostos
Desarrollar proyectos de inversión

Optimizar de manera eficaz y eficiente productiva
todo los recursos
Diseñar y patentar marca y eslogan para Fomentar nuevos cultivos ecológicos

mejorar la imagen en los productos
Diagrama No. 4 Hexágono Estratégico
Elaborado Por: Carlos Ortiz
112
ACCIÓN CORRECTIVA ACCIÓN PREVENTIVA ACCIÓN DE MEJORA
REGISTRO MASP
NOMBRE DEL PROCESO:Acción de Mejora
1. EQUIPO 2. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
Líder: Ing. Agrónomo Nombre del Proyecto: Proyectos de Mejora Continua
Integrantes: Gerente, Ing. Agrónomo, Ing. Marketing.
Justificación:Deficiencia en la producción no logrando satisfacer el mercado
Metas a lograrse:Alcanzar altos niveles de producción, mejorar el desempeño laboral, personal altamente capacitado, crecimiento en el mercadoregional
3. ANÁLISIS DE CAUSAS Y NO CONFORMIDADES

CAUSAS CAUSAS
Baja productividad No contar con cultivos orgánicos
Desconocimiento de la investigación con mejores alternativas de productividad No contar con una patente por parte del IEPI
Trabajo empírico en la inversión productiva Mala utilización de las materias primas.
113
4. DESCRIPCIÓN DEL PLAN DE ACCIONES
FECHA
No. ACCIONES RESPONSABLE RECURSOS VERIFICADO COMENTARIOS
INICIO FIN
Asesoramiento técnico para mejorar la Ing. Agrónomo Financieros
productividad Técnico en administración y Tecnológicos
1 contabilidad de costos Logísticos 03/01/2011 30/06/2011 Gerencia
Humanos
Encontrar las mejores alternativas de producción Ing. Agrónomo Financieros

que generen mayor crecimiento debilitando a la Tecnológicos
2 competencia Ing. Marketing Logísticos 03/01/2011 30/06/2011 Gerencia
Gerente
Realizar un análisis minucioso de las Ing. Marketing Gerente Financieros
necesidades de la finca donde se requieran Tecnológicos
3 realizar inversión mediante proyectos. Técnico en administración y 01/07/2011 30/11/2011 Gerencia
contabilidad de costos
Implementar cultivos orgánicos para Financieros

aprovechar la demanda existente en este Tecnológicos
4 tipo de cultivos Ing. Agrónomo Maquinaria 01/07/20110 30/11/2011 Gerencia
Gerente
Tramitar en las instituciones pertinentes Financieros
obteniendo los respectivos permisos Legales
5 certificaciones, patentes logrando mejorar el Ing. Marketing. 01/07/20110 30/11/2011 Gerencia
dinamismo en nuestros productos.
Gerente
Realizar una capacitación constante a todo el Financieros
personal de la finca para lograr el buen uso de Logísticos
6 las materias primas y aprovechar su potencial. Ing. Marketing. 01/07/20110 30/11/2011 Gerencia
Elaborado: Carlos Ortiz Valido: 31/12/2011
Tabla No. 10Metodología de Acción para la Solución de Problemas
114
MODELO OPERATIVO
INDICADORES RESPONSABLES ACTIVIDADES RECURSOS EVALUACIÓN
Recopilación Humanos Análisis de la

Diagnostico El investigador de la Materiales información
organizacional Información Empresariales. recopilada
Procesamiento Humanos: Depuración

Procesa la El investigador de la Materiales Clasificación,
información Información y
Análisis
Interpretación Diseñar Humanos Ponderación
De la El investigador objetivos Materiales de los
información estratégicos financieros objetivos
Empresariales estratégicos
Diseñar
Prioriza las objetivos Humanos
estrategias estratégicos Materiales Mediante
El investigador
que Empresariales datos técnicos
fortalezcan las
oportunidades
Establece
formato de Desarrollo de
proyecto de Verificación
las actividades Humanos
mejora El investigador del formato
a realizarse en Materiales
continua el proyecto del proyecto
establecido
Revisa y Revisión y Humanos Revisión

aprueba Gerente Aprobación del Materiales objetiva del
Proyectos de proyecto de Financieros proyecto
mejora mejora
Verificación
del seguimiento Seguimiento Humanos Revisión de
del proyecto de Gerente Tecnológicos acuerdo al
del proyecto de
mejora financieros cronograma de
mejora
actividades
Cuadro No. 10Modelo OperativoElaborado por: Carlos Ortiz
115
6.8. ADMINISTRACIÓN
Recursos
RECURSOS COSTO
1. Humanos 100
2. Materiales 20
3. Tecnológicos 100
4. Financieros 50
TOTAL 270
Tabla No. 11Recursos
116
Cronograma de actividades
Tabla No. 12Cronograma
Elaborado Por: Carlos Ortiz

115
6.9. PREVISIÓN DE LA EVALUACIÓN
Presentación de la investigación realizada con el fin de resolver este problema

investigativo; se obtuvo información misma que permitió avanzar con este trabajo,
se realizó un análisis con el fin de solucionar y alcanzar los objetivos propuestos al
inicio de este tema investigativo.
Para obtener los resultados propuestos y su eficacia se contó con el apoyo de la Finca
el Moral, clientes internos y externos quienes aportaron con información y
criterios para realizar las debidas correcciones, mismas que constituirán la guía para esta
investigación.
Se llegará a las recomendaciones en base al análisis de datos para demostrar la

idoneidad y la eficacia de mejora continua.
La aplicación o puesta en práctica de la solución de este problema motivo de esta

investigación, podrá ser puesta en práctica el próximo año. De esta manera podré
realizar las acciones preventivas y correctivas, previa a una auditoria interna y externa
de la Finca determinando las no conformidades con el propósito de satisfacer a los
clientes. E ir conociendo la factibilidad del uso de las recomendaciones.
Es importante señalar que las acciones correctivas se los irán realizando para dar
solución a este problema propendiendo lograr desarrollar la aplicación correcta del
mejoramiento continuo en la Finca el Moral logrando llegar a la excelencia de calidad
en la organización y evaluando los resultados de las acciones aplicadas.
116
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ehttp://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml= En línea Citado el 10 de

mayo del 2010 Comentario: el actual documento nos ayudara a encontrar
conocimientos sobre la calidad total.
118
http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml= En línea Citado el
10 de mayo del 2010 comentario: definiciones de varios autores que nos permite
estructurar los conceptos.
http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/satisfaccioncliente.=En línea citado el 11

de mayo del 2010 comentario: conceptos de satisfacción del cliente.
http://www.rrppnet.com.ar/culturaorganizacional.htm= En línea citado 12 de mayo del
2010 comentariocómo se encarna y transmite la cultura? Edgar H. Schein,
Organizational Dynamics
http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml
http://www.gerentes.com/improplanventas_mk.htm
http://www.trasagroup.com/sitio/index.php/servicios/estrategia-comercial
http://Www.Marketing-Xxi.Com/Etapas-De-La-Venta-O-Comercializacion-101.Htm
http://spanish.smetoolkit.org/spanish/es/content/es/292/Cartas-de-venta-exitosas
http://www.elprisma.comSistemas de Información Gerencial

http://www.gestiopolis.comLa Mercadotecnia en la Empresa
http://www.google.com.ecEl proceso de Ventas
119
ANEXOS
ANEXO No. 1
ENCUESTA A LOS CLIENTES INTERNOS Y EXTERNOS

ANEXO No. 2
GRADOS DE LIBERTAD
ANEXO No. 3
BLOG FINCA EL MORAL
A
ANEXO 4
BASE DE DATOS MENÚ
ANEXO 5
FORMULARIO CLIENTES
ANEXO 6
FORMULARIO DE PRODUCTOS
ANEXO 7
FORMULARIO PROVEEDORES
ANEXO 8
FORMULARIO DE PEDIDOS
ANEXO 9
RELACION DE CODIGOS
ANEXO 10
FINCA EL MORAL
FLUJOGRAMA DE
DEL PROCESO DE LA LECHE
FINCA EL MORAL
FLUJOGRAMA DE
DEL PROCESO DE LA MORA
FINCA EL MORAL
FLUJOGRAMA DE
DEL PROCESO DE LA CARNE
FINCA EL MORAL
FLUJOGRAMA DE
DEL PROCESO DE LA PIEL
ANEXO 11
PROYECCIONES DE VENTAS MORAS
HISTÓRICO DE VENTAS FINCA EL MORAL
INTERPRETACIÓN: Las proyecciones de ventas considerando la materia prima de un incremento constante anual de $ 3.000,00 con una demanda estacional variable de
acuerdo a los datos del INAHMI.
Con una cantidad de productores en crecimiento anual de 100 nos permitirá un promedio en ventas anuales $96,666.00 con un porcentaje promedio del 12%.
PROYECCIONES DE VENTAS LECHE
INTERPRETACIÓN: Las proyecciones de ventas considerando la materia prima de un incremento constante anual de $ 5.000,00 con una demanda estacional variable
De acuerdo a datos del INAMHI, Con una cantidad de productores en crecimiento anual de 100 nos permitirá un promedio en ventas anuales $383.333,33 con un porcentaje
promedio del 56%.
PROYECCIONES DE VENTAS CARNE
Interpretación: Las proyecciones de ventas considerando la materia prima, de un incremento constante anual de $ 576,00 con una demanda estacional variable de
acuerdo a los datos del INAMHI.
Con una cantidad de productores en disminución anual de 10 productores nos permitirá un promedio en ventas anuales $95.426,26 con un porcentaje promedio del 14%.
PROYECCIONES DE VENTAS PIELES
INTERPRETACIÓN: Las proyecciones de ventas considerando la materia prima de un incremento constante anual de $1.200.,00 y con una demanda estacional variable
De acuerdo a datos del INAHMI, con una cantidad de productores constante de 20 nos permitirá un promedio en ventas anuales de $57.298,25 con un porcentaje
promedio del 18%.
ANEXO 12
PUNTOS DE EQUILIBRIO
FINCA EL MORAL
PUNTO DE EQUILIBRIO MORAS
INTERPRETACIÓN: A partir de la producción 229 cajas se obtiene utilidad, para alcanzar la máxima utilidad se debe realizar una excelente gestión de producción
Y comercialización generando una venta de 400 cajas semanales con una ganancia neta de $ 420,00
FINCA EL MORAL
PUNTO DE EQUILIBRIO LECHE (Diario)
INTERPRETACIÓN: a partir de la producción de 50 litros diarios se inicia a obtener utilidad, para lograr la máxima utilidad se debe mantener una producción constante
de 180 litros Diarios con una utilidad neta de $ 50,80.
FINCA EL MORAL
PUNTO DE EQUILIBRIO CARNE (Semanales)
INTERPRETACIÓN: A partir de la venta 280 libras obtenemos el Punto de Equilibrio, generando mayor volumen de ventas , mediante estrategias de producción y mercadeo
Lograremos vender 700 libras semanales con una utilidad neta de $ 420,00 aportando a un mejor dinamismo económico de la Finca.
FINCA EL MORAL
PUNTO DE EQUILIBRIO PIELES (Mensuales)
INTERPRETACIÓN: A partir de la venta de 9 unidades logramos obtener rentabilidad, para generar utilidad neta máxima se debe realizar una buena
Gestión de ventas de 42 unidades mensuales obteniendo un margen de ganancia de $532,00

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UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO

Trabajo de investigación previo a la obtención del

TEMA: “Modelo de Gestión

AUTOR: Ortiz Toscano Carlos Medardo

En mi calidad de Tutor del trabajo de investigación sobre: “El Modelo de Gestión de

Ambato, abril del 2011

Las opiniones, ideas, análisis, interpretaciones, cometarios y demás aspectos

Ambato, abril del 2011

A mis Queridos padres Medardo y María, quienes en el transcurso de mi vida me

Carlos Medardo Ortiz Toscano.

Un sincero agradecimiento a todos mis familiares y amigos que siempre me brindaron

Un profundo agradecimiento para el Sr.M.S.c. Iván G. Cevallos B.

Tutor, director de la tesis, por la paciencia y capacidad al revisar constantemente el

A mí querida Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Técnica de

Carlos Medardo Ortiz Toscano.

Cuadro No. 1 Limite ......................................................................................................... 7

Diagrama No. 1 Categorización de la Variable Independiente ....................................... 12

Grafico No. 1 Fuerzas Externas e Internas..................................................................... 23

Tablas y Gráficos No. 1 Actividades de la Organización .............................................. 70

Tabla No. 1 Recolección de Información ....................................................................... 67

El presente trabajo de investigación propone un “Modelo de Gestión de Calidad para la

El capítulo I, contiene el Planteamiento del Problema, se estructura el problema que

El capítulo III, se detalla la metodología utilizada, la misma que ha permitido elegir el

El capítulo IV, se presenta el Análisis e Interpretación de datos, a través de tablas

El capítulo V, se establece las Conclusiones a las que se ha llegado a lo largo de la

El capítulo VI, contiene la propuesta en el que detalla el mejoramiento continuo, que

En la actualidad, el cliente quien emite un juicio sobre la calidad, por lo tanto, su

LaFinca el Moral, reconoce la importancia de mejorar la capacidad de sus procesos y

Dicho modelo pondrá en el centro del quehacer, la satisfacción de las necesidades y

La Gerencia, es el área responsable de coordinar todos los procesos, actividades de

La realización del presente trabajo se considera de suma importancia en virtud de que a

1.1. TEMA DE INVESTIGACIÓN

Modelo de Gestión de Calidad y su efecto en las ventas de la Finca el Moral de la

1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.2.1. Contextualización del Problema

Los indicadores económicos y sociales de América Latina, dan cuenta de un

El impacto en Ecuador ha sido notorio en los sectores de mayor vulnerabilidad

Suelen encontrarse en una situación de fragilidad ante las crecientes

En la provincia de Tungurahua, por encontrarse en una zona estratégica es fuente

La Finca el Moral, es una pequeña empresa Familiar, orientada a la producción y

1.2.2. ANÁLISIS CRÍTICO

Evidentemente son situaciones que si queremos realmente solucionarlas, requieren de

Cambiando nuestro ángulo de visión, tengamos una comprensión integral de lo que

Varias(Pymes) se han cerrado la razón, el descenso de la demanda la disminución

Una de grandes falencias que en que se encuentra la Finca el Moral, es la deficiencia en

La globalización es un elemento de creciente importancia debido a que cada vez, los

Estas nuevas herramientas, que se irán integrando en la gestión de calidad

Se podría mejorar la rentabilidad incorporando nuevos Modelos degestión de

Por ello, La Finca el Moral necesitara “compañeros de viaje” como el CRM,CSM

¿Cómo incide un Modelo de Gestión de Calidad en las ventas de la finca el Moral de la

1.2.5. PREGUNTAS DIRECTRICES

• ¿Qué impacto origina en las ventas de la finca el Moral la falta de un Modelo de

1.2.6. LIMITE DE CONTENIDO

Campo Marketing y gestión de negocios

Aspecto Modelo de gestión de calidad

Delimitación espacial Finca el Moral

Cuadro No. 1Limite

Elaborado por: Carlos Ortiz

La carencia de correctas estrategiasde ventas,basadas en el análisis de los consumidores,