Corporación Masco

Richard Manoogian, el presidente de la compañía exitosa que enfrenta una decisión

capital, dispones de mucho dinero y debes decidir si vale la pena invertirlo en una
aventura empresarial de largo plazo. Las oportunidades parecen buenas, pero la
decisión no es fácil ni obvia.
Si no sigues adelante, podrías estar dejando pasar una oportunidad de crecer en
una nueva dirección y cientos de millones de dólares en futuras ganancias. Si das
el salto y resulta que no era lo correcto, habrás desperdiciado entre mil y dos mil
millones de dólares. Sea como sea, tendrás que vivir con los resultados por muchos
años.
Para tomar la decisión, primero necesitarás saber algo de Masco y su
mercado. La historia comienza más de dos décadas atrás, pero las lecciones son
eternas. El tiempo transcurrido entre la decisión tomada y la actualidad, nos da una
visión privilegiada de la compañía y de la industria.
Primero, hablemos de la compañía Estamos en 1986. Masco es una empresa
exitosa con un valor cercano a los $ 1,150 millones de dólares.
La empresa ha llegado a tener su vigesimonoveno año con aumento en las
ganancias. Su capacidad para obtenerlas en industrias que nada tienen que ver con
la alta tecnología o el glamour, le ha valido el mote en Wall Street de “Maestra de
lo Mundano”.
Su portafolio de inversión incluye grifos, gabinetes para cocina y baño, cerraduras
e implementos para la construcción, además de una variedad de artículos comunes
en los hogares. Masco espera que los negocios le generen unos dos mil millones
de dólares en utilidades netas durante los siguientes pocos años. ¿Qué harías tú
con todo ese dinero? Los líderes de Masco querían entrar a otros negocios
mundanos en que sus capacidades pudieran “cambiar las reglas del juego”. Se
veían a sí mismos como los futuros “Procter & Gamble de los productos de consumo
duradero”. Tenían la mira inmediata puesta en el negocio de muebles para hogar,
puesto que esta industria parecía estar aletargada y ser capaz de generar ganancias
atractivas. ¿Era prometedora la idea de Manoogian? De ser así, ¿era Masco la
compañía ideal para encabezar el esfuerzo?
El caso de la estrategia de Manoogian parece atractivo. Por medio de una serie de
triunfos ininterrumpidos en la industria de los bienes de consumo duradero, Masco
se distinguió por tener un proceso manufacturero eficiente, una buena
administración y actitud innovadora. Hasta entonces, su mayor logro había
consistido en reinventar el negocio de los grifos. Antes de la llegada de Masco, la
industria estaba muy fragmentada y padecía una suerte de falta de reconocimiento
de marca, mínima actividad publicitaria y bajo nivel de capacitación en sus cuerpos
de venta. Aprovechando la gran experiencia de la empresa en cuestiones
metalúrgicas, una experiencia ganada en los primeros años en que la empresa era
proveedora de la industria automotriz, el fundador de Masco, Alex, el padre de
Richard, resolvió un problema de ingeniería que hizo posible la construcción de
grifos de una sola manija. Cuando no logró interesar a las empresas de grifos en su
innovación patentada, Masco comenzó a fabricar y vender los grifos. Los
compradores quedaron convencidos por el producto, considerándolo una gran
mejoría sobre grifos tradicionales que obligaban a los usuarios a manejar el agua
fría o caliente por separado. Esta nueva función resultaba particularmente valiosa
en las cocinas en que el bajo mantenimiento era importante. Sin negar el valor de
los grifos comunes, la compañía introdujo un modelo con un nuevo tipo de válvula.
Este diseño, también patentado, eliminó la necesidad de empaques de hule, primera
causa de falla de los grifos. Masco siguió innovando muchos otros detalles de estos
productos, que abarcaban desde la manufactura básica hasta la distribución y el
marketing. Fue la primera empresa en crear un reconocimiento de marca por sus
grifos Delta y Peerless. Asimismo, fue la primera en introducir el embalaje que
permitía ver el producto, comercializando los grifos directamente al consumidor por
medio del canal Hágalo-usted-mismo, durante la transmisión televisiva de las
Olimpiadas. Al rediseñar una industria y diferenciarse de las demás, Masco
demostró que era creativa, capaz de aplicar capacidades tradicionales de maneras
novedosas. Era una empresa deseosa de asumir riesgos y hacer que éstos
redituaran—capacidades y actitudes que Richard Manoogian esperaba le
permitirían transformar la industria mueblera.
Ahora tomemos en cuenta a la industria
En el momento en que Manoogian meditaba la decisión, la industria de muebles
para el hogar valía unos 14 mil millones de dólares en Estados Unidos, lo que no
significaba gran cosa. Con grandes costos de transporte, baja productividad y
precios en descenso, tenía un crecimiento anual que promediaba dos por ciento, y
una tasa de retorno que, en promedio, rondaba cuatro por ciento. Había más de
2,500 fabricantes, pero ochenta por ciento de las ventas correspondían a sólo
cuatrocientas empresas. No todos los participantes en la industria eran pequeños,
pero la mayoría sí; se trataba de empresas familiares estancadas por negarse a
arriesgar la única forma de vida que sus familias habían conocido durante
generaciones. Para complicar las cosas un poco más, tanto las ventas como las
ganancias eran cíclicas y se relacionaban con factores económicos como la
construcción de casas y la venta de las ya existentes. La actividad gerencial de la
industria era tenida, por lo general, como poco sofisticada, pues no había producido
cambios significativos durante los últimos cincuenta años. Wesley Collins, un
ejecutivo mueblero y minucioso observador de las condiciones de la industria,
resume la situación dramáticamente:
Cuando todo lo demás en nuestras vidas estaba cambiando, los muebles seguían
igual. Por una parte, el hombre había llegado a la luna… mientras los muebles
seguían murmurando su eterna cantaleta en relación con lo mucho que había subido
la madera de roble.

“Cuando el video mandó la cámara de cine familiar al cesto de la basura,

cuando los casetes pusieron a los discos de vinyl dos metros bajo tierra,
cuando los procesadores de palabras mandaron al armario a las
máquinas de escribir, cuando las palomitas de maíz de microondas pusieron
fuera de combate a las tradicionales, la industria mueblera dijo: “Gracias, pero
nosotros nos quedaremos como siempre.”
Mientras dormíamos en nuestros laureles, el consumidor se olvidó de nosotros.
Nuestra participación de mercado se redujo día a día. Perdimos más de cuarenta
por ciento del espacio dedicado a la venta minorista de muebles en Estados Unidos.
Veinticinco por ciento de los vendedores cerraron sus puertas, y las tiendas
departamentales descontinuaron los muebles sin ton ni son para ofrecer productos
que otorgaban mejores márgenes y rotación de inventarios por pie cuadrado.
Collins seguía diciendo que “el mascador de tabaco promedio gastaba más en su
marca de tabaco favorita que en muebles”. La mayor parte de las compras de
muebles eran discrecionales, altamente diferibles y, como señala Collins, había una
enorme competencia y muchos sustitutos disputando el valioso dólar del cliente. Las
innovaciones y diseños eran copiados rápidamente por los competidores,
eliminando cualquier ventaja de que los innovadores hubieran gozado
temporalmente. Igualmente, descorazonador era el hecho de que, en Estados
Unidos, existía muy poco reconocimiento de marca en la industria. Los clientes no
sabían gran cosa de muebles y no encontraban motivación para aprender más.
Había poco presupuesto para publicidad, y la investigación del consumo había
demostrado que muchos norteamericanos adultos no podían mencionar siquiera un
solo fabricante de muebles. Piensa por un minuto: “¿De qué marca es el sofá que
tienes en la sala?”