Este documento describe el caso de la empresa GISA, que fabrica grúas para la industria y está experimentando varios problemas. Se enumeran 10 problemas críticos, incluidos reclamos de productos, retrasos en entregas, resultados operativos en descenso y problemas que atraviesan departamentos. Se proponen 5 prioridades como revisión técnica mensual de grúas, mejor comunicación entre áreas, control de calidad, mejora en instalaciones y capacitación e incentivos para trabajadores.
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Este documento describe el caso de la empresa GISA, que fabrica grúas para la industria y está experimentando varios problemas. Se enumeran 10 problemas críticos, incluidos reclamos de productos, retrasos en entregas, resultados operativos en descenso y problemas que atraviesan departamentos. Se proponen 5 prioridades como revisión técnica mensual de grúas, mejor comunicación entre áreas, control de calidad, mejora en instalaciones y capacitación e incentivos para trabajadores.
Este documento describe el caso de la empresa GISA, que fabrica grúas para la industria y está experimentando varios problemas. Se enumeran 10 problemas críticos, incluidos reclamos de productos, retrasos en entregas, resultados operativos en descenso y problemas que atraviesan departamentos. Se proponen 5 prioridades como revisión técnica mensual de grúas, mejor comunicación entre áreas, control de calidad, mejora en instalaciones y capacitación e incentivos para trabajadores.
Este documento describe el caso de la empresa GISA, que fabrica grúas para la industria y está experimentando varios problemas. Se enumeran 10 problemas críticos, incluidos reclamos de productos, retrasos en entregas, resultados operativos en descenso y problemas que atraviesan departamentos. Se proponen 5 prioridades como revisión técnica mensual de grúas, mejor comunicación entre áreas, control de calidad, mejora en instalaciones y capacitación e incentivos para trabajadores.
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CASO: GRÚAS PARA LA INDUSTRIA
1. Bosqueje el organigrama de GISA hasta donde le sea posible
2. Elabore los diagramas de proceso de flujo para los procesos que se han detallado en la descripción. 3. Enumere los problemas que considere críticos en este momento y que no atraviesan las líneas departamentales.
1) Aumento de reclamos de productos y servicios.
2) Retrasos en entrega de equipos nuevos. 3) Resultados operativos en general muestran un fuerte descenso. 4) Crecimiento del mercado. 5) Aumento de llamadas telefónicas por equipos dañados. 6) Aumento de equipos recién reparados que se dañan de nuevo. 7) Retraso en los pagos por cuotas finales y no aceptación de los reajustes finales. 8) Entregar el mantenimiento a terceros. 9) Demoras en el inicio de la reparación y ejecución. 10) Retraso en pagos por las constantes fallas de equipos.
4. Enumere los problemas que considere críticos en este momento y que atraviesan las líneas departamentales.
a) Área de ventas
Desprestigio de la empresa Demora en la ejecución de cálculos en el área de ingeniería
b) Área de ingeniería
El área de ventas acepta varias sofisticaciones
El área de ventas realiza bastantes modificaciones
c) Área de instalaciones
Disminución en la calidad en la manufactura
Materiales llegan tarde, incompletas e equivocadas
d) Área de logística
Los contratos llegan tarde
Retraso de las compras debido a que los proveedores han registrado créditos por deudas. Falta de nivel gerencial de la fábrica asociada. Poco espacio en almacén
e) Área de administración y finanzas
Morosidad de los clientes
f) Área de mantenimiento
Mala calidad en instalación
Falta de repuestos Lentitud en el área de ventas para gestionar reparaciones
g) Fabrica asociada
GISA le debe bastante dinero
Errores en especificaciones técnicas para fabricación
5. Proponga una agenda de prioridades de 5 puntos que Ud. Considera que debería de atacarse.
Realizar un plan de revisión técnica mensual, de las grúas instaladas. Para
tener un seguimiento continuo del estado de las máquinas y evitar quejas posteriores de los clientes Comunicación y coordinación entre cada una de las áreas, para así evitar demoras en sus trabajos. Control de calidad de las piezas a usar. Tanto de los productos importados como nacionales. Mejora en las instalaciones. Capacitación del personal en esta área de la empresa. Incentivo económico u de otro tipo a los trabajadores, con el fin de mejorar la calidad en el trabajo de los mismos.
6. Respecto de los procesos internos, ¿Qué otras dificultades puede Ud. Inferir y dónde y cómo buscaría información para sustentarla?
Falta de comunicación y entendimiento entre el área de Ventas y el área de
Ingeniería, ya que aquí se genera problemas de recálculos provenientes de Ventas, dificultando y retrasando así el trabajo de ingeniería. Así mismo Ventas no debería aceptar tantas sofisticaciones en los diseños.
Falta de personal especializado en la adquisición de manufacturas para la
fabricación de los puentes-grúa
Personal no motivado y sin los equipos necesarios. Ello se mejoraría mediante
un plan de motivación comandado por el área de Recursos, ya sea premiando al trabajador del mes o a todo el personal por los objetivos logrados. 7. Prepare una lista de los argumentos necesarios para convencer a la alta gerencia de la necesidad de implantar REINGENIERIA.
Establecer indicadores de gestión para los procesos básicos de la organización
e indicadores de resultados (calidad del producto y satisfacción del cliente) Simplificar y estandarizar los flujos de operación Mejorar los flujos de información Controlar las interfaces entre procesos o entre operaciones de un mismo proceso, eliminando "los cuello de botella" Reducir tiempos de operación Eliminar actividades sin valor agregado Mantener los procesos focalizados en el ciudadano-cliente Normalizar las mediciones de desempeño organizacional e individual Mejorar la calidad del servicio Definir de manera clara insumos (producto) y productos de cada operación Identificar oportunidades concretas de mejoras en forma continua Identificar al "dueño" o responsable de cada proceso o subproceso Definir una estructura para la plataforma tecnológica ajustada a los procesos Definir una nueva estructura orgánico-funcional alineada a la visión estratégica
CASO: TACO BELL
1. ¿Cómo Taco Bell escucha al cliente?
Taco Bell empieza a escuchar a sus clientes cuando se dieron cuenta que la misión de la empresa estaba mal sustentada ya que los directivos comprendieron que lo que querían los clientes era diferente, mientras la compañía tradicional pensaba en crecimiento, por ejemplo cocinas más grandes, equipo más refinado, personal más numeroso, menús más extensos etc., los clientes esperaban comida de calidad, servicio rápido y caliente, en un sitio limpio y precio razonable. Al comprender estos requerimientos decidieron realizar una reorganización total de los recursos humanos y cambiar radicalmente los sistemas operativos, con el fin de innovar y enfocarse al cliente. La reingeniería consiste en inventar una forma de hacer el trabajo a través de técnicas utilizadas para integrar procesos de negocios. 2. ¿Cómo Taco Bell maneja o usa la tabla de valor agregado?
El proceso se inició con un diagnóstico de la situación actual, se evaluó el nivel de
servicio y se identificaron las necesidades específicas de los clientes (hechos), John Martin tenía como tarea inicial lograr incrementar los volúmenes de venta de tal forma que la empresa mantenga presencia en el mercado. Se mejoraran los niveles de capacitación y remuneración a los gerentes de restaurantes y adjuntos. Los menús fueron mejorados para lograr captar la atención de los clientes y se manejaron estrategias de precio buscando captar la atención de los clientes sin embargo los volúmenes no era suficientes y era necesario optimizar los procesos y costos. Luego de las mejoras incrementales se implementaron programas de mejoras radicales que cambiaron la forma de realizar los procesos en Taco Bell. Programas como K-Minus y Taco involucraron cambios que afectaron toda la organización. K-Minus enfoco el tema en mejor servicio al clientes y mejor aprovechamiento de los espacios en los locales, y quizás la más importante fue Taco que logró reorientar las actividades de los gerentes de restaurante de actividades de poco valor agregado a actividades que buscan la interacción continua con los clientes para lograr mejorar continuamente y tomar oportunidades de mercado.
3. ¿Cómo Taco Bell desarrolló una visión de futuro?
Taco Bell formuló su visión para la compañía como primera prioridad al darse cuenta que la empresa no sabía realmente que era lo que quería. El único camino que les quedaba era ir hacia arriba, crearon lo primordial visión de Taco Bell como gigante en la industria de comidas rápidas, no solo líder en la categoría mexicana sino una fuerza competitiva con todas las organizaciones de restaurantes en todas las categorías. Para lo cual iniciaron un proceso de cambio y renovación que no tiene fin, donde solo había una regla sencilla: mejorar las cosas que llevan valor a los consumidores y cambiar o eliminar lo demás. 4. ¿Cómo Taco Bell usó la tecnología como medio o instrumento para posicionarse?
Taco Bell estableció un sistema en sus restaurantes, se llamó TACO que consistía en instalar computadoras para el uso de los empleados y así facilitar las operaciones administrativas de las tiendas, y emplear bien el tiempo al servicio del cliente, lo cual dio a la compañía un nivel de refinamiento tecnológico. Así la empresa con la aplicación de nueva tecnología mejoró el servicio y simultáneamente logro rebajar los costos. Otra aplicación tecnológica que realizó Taco Bell fue en la máquina para hacer tacos, lo cual era una innovación en su tiempo, producía hasta 900 tacos por hora, todos perfectamente proporcionados, todos servidos a la temperatura precisa, todos individualmente empacados y listos para entregar al cliente. Esa máquina se convirtió en un símbolo del progreso de la empresa.
5. ¿Cómo Taco Bell estableció la propiedad del nuevo proceso?
Para la reingeniería retomó como principal punto de partida, al cliente, de cuanto
percibe del servicio, el cliente solo ve el producto final mas no el proceso, por lo que Taco Bell, optó por concentrarse más en el proceso, reorganizar los recursos administrativos, se centró más en reducir los costos, modificó las tareas de los gerentes, redujo el área de cocina para brindar mayor espacio al cliente sin modificar el área de los restaurantes, e incorporó maquinaria para ser más flexible el servicio.
6. ¿En qué orden ocurrieron estas actividades?
Lo primero que hizo Taco Bell fue reorganizar los recursos humanos: prescindiendo de los “gerentes distritales” y dando la responsabilidad a los administradores de restaurantes de manejar sus propias operaciones, posteriormente se les puso el título de gerentes generales. Se crea los gerentes de mercado, que supervisaban por lo menos 20 restaurantes cada uno lo que constituía una gran responsabilidad, lo que hacían era promover la flexibilidad para la resolución de problemas, valiéndose del sistema de información, fomentaban la innovación y facultaban al personal para realice su trabajo. Luego de esto se tuvo que rediseñar los restaurantes que consistían en un 70% de cocinas y un 30% para la clientela, se tuvo q cambiar a un 70% para clientela y un 30% de cocina. Lo cual duplicaba el número de clientes para una misma área del local, para lograr esto se tuvo que implementar el sistema K-Minus que significa restaurante sin cocina. Después se instala sistemas de computador, que reduce el papeleo y tiempo administrativo cambiando el sistema operativo de los restaurantes.
7. Indicar los puntos de aprendizaje rescatables de la lectura de esta experiencia en
Taco Bell.
Es absolutamente imprescindible antes de iniciar cualquier proceso de
mejora el comprender a ciencia cierta el negocio de la compañía y en qué sector realmente están trabajando. Una vez que se comprende a qué y a quien se debe la empresa, puede diseñar las estrategias correctas para poder hacerlo. Los cambios en Taco Bell hicieron de esta empresa la primera cadena de comida rápida que, a finales de la década de los 80, se centró en dar valor al cliente. Al ser Taco Bell un competidor pequeño, se rompió el paradigma de que solo las grandes corporaciones son quienes marcan la pauta en temas de gestión y estrategia. El hecho de que otras compañías de la industria consideraran al “valor” como un componente significativo de su mensaje al cliente significa que estas estrategias son susceptibles de ser imitadas, por lo que es necesario estar inmerso en un proceso constante de mejora e innovación para poder obtener ventajas comparativas producto de la anticipación y la experiencia.
