El liderazgo para la Gestión de

Activos

Mayo 2015
 Agenda
• Objetivo
• Liderazgo y Visión
• Mantenimiento, Confiabilidad y Liderazgo
• Un Modelo de Liderazgo
• Marco de Competencias del Liderazgo
• Gestión del Cambio y Comunicación
• Principios del Sentido Común para el
Liderazgo
 Objetivos
1. Definir el liderazgo
2. Identificar las características de los líderes efectivos
3. Entender cómo puedo ser un líder eficaz
4. Reconocer los estilos de liderazgo y entender el modelo
de liderazgo
5. Revisar un modelo de Gestión del Cambio
6. Ser consiente de cómo el liderazgo impacta al
mantenimiento y la confiabilidad
 Retos del Negocio
Satisfacción Clientes

Resultados
Agresiva Gestión
MARGEN BRUTO OPTIMO
DESVIACION ($/BBL)

Captura
94
91 91

%
90 90

Competencia
89
87
4.2

3.1
2.86

2.3
2.1 2

Desviación
1.8

$/BBL
0.40
0.30 0.22 0.24 0.24 0.18 * 0.16 *

E-Jun '96

VFA '96
91

92

93

94

95
Capacitación y
motivación del Costos Operativos
personal

Entorno político y Nacional

Barreras para el éxito de los proyectos de M&C
1. Alineación
2. Los cambios en la programación
3. Conflictos de prioridades
4. La falta de planificación
5. La falta de visión
6. La falta de comunicación
7. Definición clara de los roles y responsabilidades
8. La falta de patrocinio fuerte
9. El diferimiento de los alcances de trabajo
10. Nuevos procesos - desde reactivos - proactivos
11. Siempre lo hemos hecho de esa manera
 "El letrero en la puerta de la
oportunidad lee EMPUJAR"

Liderazgo y Visión

6
 Definición de Liderazgo
• Liderazgo ha sido descrito como el "proceso de
influencia social en el que una persona puede contar con
la ayuda y el apoyo de otras personas en la realización
de una tarea común"

• El liderazgo es "organizar un grupo de personas para

lograr un objetivo común"

• Pero el liderazgo es realmente mucho más

 Gerente vs. Líderes
• Los Gerentes son personas que hacen las cosas bien y
los líderes son personas que hacen lo correcto

• Los líderes están orientados por una visión mientras

que los gerentes son reactivos (aplicación)

• Líderes emocionan a los seguidores con la visión

mientras que los Gerentes ayudan a las personas a
completar el trabajo que ya tienen
 Características de un Buen Líder
• Honestidad - veraz, tiene integridad
• Competente - capaz, ellos saben lo que hacen
• Visionario - hacia el futuro, tiene un sentido de
dirección
• Inspirador - entusiasta, enérgico, positivo
• Trabajador - solucionadores de problemas, no tiene
miedo de ensuciarse las manos
• Centrado en la Gente - apoya, siempre tienen tiempo
para las personas y sus problemas
• Lidera en base a sus convicciones
 La Visión de un Líder
• Los líderes desarrollan una imagen de lo que podría ser
e inspiran a otros a heredar su visión

• A través de la visión líderes motivan a otros a lograr lo que

nunca creyeron posible

• Los líderes establecen la visión Futura

 Líder Visionario
• Los líderes visionarios no son solamente soñadores

• Los líderes visionarios articulan una visión convincente

que invita a otros a alistarse

• Su causa es mayor que su propio interés

• Tienen un desprecio saludable de lo imposible

• Conectan acciones apasionadas a su idea del futuro

 Comunicando la Visión
• La visión debe ser comunicada
o Simplemente
o Claramente
o Consistentemente
• Crear una visión sucinta y convincente, articulando
cuidadosamente en la que desea que la gente vaya y la
divulgue
• Vivimos en un mundo complicado, donde los mensajes se
malinterpretan fácilmente
 La Visión de la Organización
• ¿Qué tan bien conoce la historia y los valores de su
organización?

• ¿Es la visión de su organización convincente y fácil de

comunicar?

• ¿Usted y los empleados están comprometidos con la

visión?

• ¿Cómo se puede construir sobre la visión de la

organización?
Recuerden…

Si usted no sabe a dónde va,

nunca sabrás cuando llegues
allí?
14
 El enemigo de las "mejores" cosas
de la vida son las cosas "buenas"
en la vida.

Mantenimiento, Confiabilidad y
Liderazgo

15
Elementos Claves de Éxito en M&C
Elementos Claves de Éxito en M&C
 Proyectos de M&C
En la planta Tres grupos están siempre
involucrados en la gestión de activos

Operaciones

Confiabilidad Mantenimiento

18
 Nuestros grupos deben trabajar juntos

Operaciones

Confiabilidad Mantenimiento

19
Nuestros grupos deben trabajar juntos

20
 Elementos de los Proyectos de M&C
1. Liderazgo
2. Los procesos de trabajo y el cambio de cultura
3. La solución técnica

21
 ¿Qué podemos hacer para trabajar mejor juntos?
1. La alineación del equipo - alineación a través organización.
2. Esté dispuesto a seguir - la confianza de seguir
3. Metas organizacionales claras y comunes
4. Comunicar las metas - plan de comunicación
5. Reconozca cuando alguien necesita ayuda
6. Haga del éxito el éxito de todos
7. Proceso de trabajo para ayudar a gestionar los conflictos de
prioridades - reglas de alineación
8. Entender los demás roles y responsabilidades
9. Ejecución y coordinación de planes
10. Liderazgo alineado
11. Buenos indicadores para medir el progreso
22
 Procesos de Trabajo y Liderazgo

¿Cómo los procesos de trabajo impactan la eficacia del

líder?

23
 Mantenimiento se realiza basado
en Procesos de Trabajo
En mantenimiento los procesos de trabajo son fundamentales para
la forma en que ejecutamos. Algunos de estos procesos de trabajo
son:
• Seguridad • Gestión de órdenes de trabajo
• Planificación del trabajo • Definición de alcance del
• Programación de recursos trabajo
• Estandarización del trabajo • La ejecución de la obra
• Administración de materiales • Documentación de los
resultados
• Gestión almacenes
• Bloqueo y etiquetado
• Procura
• Solución de Problemas
• El desarrollo de competencias
24
 Información sobre los procesos de trabajo
• Decirle a alguien cómo hacer algo es completamente
diferente a hacerlo realmente

• Los procesos de trabajo tienen que ser documentados y

comunicados

• Los procesos de trabajo son fundamentales para poder

ejecutar consistentemente los trabajos de M&C

• Ejecución consistente es la parte difícil

25
 Puntos de interfaz Organizacional
Los procesos de trabajo son especialmente
importantes en las interfaces entre las principales
organizaciones de M & C

Operaciones

Confiabilidad Mantenimiento

26
Puntos de Interfaz Organizacional

Operaciones

Ingeniería Mantenimiento

Confiabilidad

27
 El Poder de los Procesos de Trabajo
• Proporciona la transferencia de información eficiente

• Identifica una manera estandarizada de hacer el trabajo

• Entrega el marco de las relaciones de trabajo saludables

• Establece las bases para la sostenibilidad a largo plazo

28
 Pasos prácticos para proyectos exitosos de
M&C
1. Arreglando los procesos de trabajo inoperantes

2. Reparando las relaciones rotas

3. Construyendo la sostenibilidad dentro de los procesos

de trabajo

4. Construyendo la gestión de cambios en el proyecto

29
 Si los procesos de trabajo son importantes….

• ¿Por qué no los definimos ?

• ¿Por qué no los documentamos ?

• ¿Por qué no los comunicamos?

• ¿Por qué no entrenamos gente en ellos ?

• Y si hacemos todas estas cosas ... ¿Por qué no nos

aseguramos de que se usan consistentemente

30
 "Siendo la persona en el poder es
como ser una dama. Si usted tiene
que recordar a la gente que eres ...
entonces no lo eres. "Margaret
Thatcher

Un Modelo de Liderazgo

31
 El Modelo de Liderazgo

Fuentes de Poder
Estilo de Liderazgo
1. Poder Legítimo
2. Poder Referencial Estilo 1. Autoritario
2. Esquivo
3. Poder de expertos
3. Delegativo
4. Poder de la
4. Democrático
Información
Poder 5. Carismático
5. Poder de la
Recompensa
6. Poder Coercitivo

Credibilidad
32
Liderazgo Involucra…
• Relación - ¿Cómo se relaciona con la gente?

• Productividad - Cómo hacer que se realice el trabajo

• Estos dos elementos de liderazgo a menudo están en

conflicto

33
 Estilos de Liderazgo

Estilos de liderazgo tratan de encontrar

el equilibrio entre la productividad y las
relaciones
34
 El Modelo Situacional de Hersey-Blanchard

• El modelo se basa en la premisa de que en lugar de utilizar un solo estilo, los

líderes exitosos deben cambiar sus estilos de liderazgo basado en la madurez
de las personas que lideran y los detalles de la tarea.

• Utilizando este modelo, los líderes deben ser capaces de poner más o menos
énfasis en la tarea, y más o menos énfasis en las relaciones con las
personas que están liderando, dependiendo de lo que se necesita para hacer el
trabajo con éxito

"The One-Minute Manager"

35
 Liderazgo Situacional
• Decir (S1)
Líderes dicen a sus personas exactamente qué hacer
y cómo hacerlo.

• Vender (S2)
Los líderes siguen proporcionando información y
orientación, pero hay más comunicación con los
seguidores. Líderes "venden" su mensaje para que el
equipo este alineado.

• Participar (S3)
Los líderes se centran más en la relación y menos en
la dirección. El líder trabaja con el equipo, y comparte
las responsabilidades de toma de decisiones.

• Delegar (S4)
Los líderes pasan la mayor parte de la responsabilidad
a sus seguidores o grupos. Los líderes monitorean el
progreso, pero están menos involucrados en las
decisiones
"The One-Minute Manager"
36
 Resumen del Modelo Participativo
• Los líderes efectivos son flexibles y se adaptan su estilo para hacer
frente a situaciones y necesidades de los seguidores

• Respondiendo a las necesidades de seguidores es la manera más

segura de lograr la eficacia y el éxito

• El Modelo se aplica no sólo a las situaciones de negocios, sino

también para todas las relaciones interpersonales

• Como seguidores se vuelven más independientes y competentes, los

líderes se convierten en menos intervencionistas y delegativo
centrado más en responsabilidad en la toma de decisiones
37
Aplicando esta información a M&C
• ¿Cómo podemos construir credibilidad en diferentes
niveles de la organización?

• ¿Qué estilo de liderazgo funciona mejor en el

mantenimiento?

• ¿Cuáles son nuestras fuentes de poder?

• ¿Cómo podemos utilizar este modelo en nuestro negocio

de M & C?
38
 Liderazgo y aprendizaje son
indispensables del uno al otro.
John F. Kennedy

Marco de Competencias del

Liderazgo

39
 Aspectos de PAS 55:2008
A partir de aquí y, apoyándonos en el ejemplo de aplicación desarrollado,
veremos la perspectiva de encuadre desde PAS 55:2008.
Hay en la especificación, un importante encadenamiento de cinco conceptos que son (en orden):

Plan Estratégico Organizacional

Política de Estrategia de Objetivos de Planes

Gestión de Activos Gestión de Activos Gestión de Activos de Gestión de Activos

Donde en la definición de cada concepto de la línea inferior (según la imagen

propuesta arriba), se lee explícitamente el requerimiento de ser ‘derivado de
y consistente con’ su correspondiente concepto a anterior.
41
 Mapeo de los Roles y Competencias
Role 1:
Desarrollo de Políticas

Role 2:
Desarrollo Estratégico

Role 3:
Planificación Gestión
Activos

Role 4:
Propósito: Implementación de
Planes de Gestión de
Optimizar los Resultados y el Activos
Desempeño de los Activos Físicos
Role 5:
Desarrollo de
Capacidades Gestión
Activos

Role 6:
Gestión de Riesgo y
Mejoras de Desempeño

Role 7:
Gestión del
Conocimiento de los
© 2012 Institute of Asset Management Activos
 Mapeo de los Roles y Competencias
Role 1:
Desarrollo de Políticas

Role 2:
Desarrollo Estratégico

Role 3:
Planificación Gestión
Activos

Role 4:
Propósito: Implementación de
Planes de Gestión de
Optimizar los Resultados y el Activos
Desempeño de los Activos Físicos
Role 5:
Desarrollo de
Capacidades Gestión
Activos

Role 6:
Gestión de Riesgo y
Mejoras de Desempeño

Role 7:
Gestión del
Conocimiento de los
© 2012 Institute of Asset Management Activos
 Mapeo de los Roles y Competencias
Role 1:
Desarrollo de Políticas

Role 2:
Desarrollo Estratégico

Role 3:
Planificación Gestión
Activos

Role 4:
Implementación de
Propósito:
Planes de Gestión de
Optimizar los Resultados y el Activos Estas unidades tienen que ver con la definición de la
Desempeño de los Activos Físicos información de los activos necesarios, cómo se recoge y
Role 5: analiza, cómo es entonces interpretado y dirigido y cómo
Desarrollo de se aplica el conocimiento generado.
Capacidades Gestión
Activos

Unidad 7.1:
Role 6:
Analizar los Requerimientos de
Gestión de Riesgo y
Estrategia
Mejoras de Desempeño
Unidad 7.2:
Desarrollo de la Política de Gestión
Role 7: de activos
Gestión del
Conocimiento de los Unidad 7.3:
© 2012 Institute of Asset Management Activos Analizar los Requerimientos de la
Política
 Mapeo de los Roles y Competencias Elemento 7.1.1:
Definir la estrategia de
información de activos
Role 1:
Desarrollo de Políticas
Elemento 7.1.2:
Especificar las normas
Role 2: de definición de activos
para proporcionar una
Desarrollo Estratégico
definición común de los
atributos de los activos

Role 3: Elemento 7.1.3:

Planificación Gestión Definir las normas y
Activos medidas de condición
de activos y especificar
cómo deben ser
utilizados en la
Role 4: evaluación del estado
Implementación de
Propósito:
Planes de Gestión de Elemento 7.1.4:
Optimizar los Resultados y el Activos Especifique
Desempeño de los Activos Físicos definiciones estándar
de defectos de activos y
Role 5: fallas
Desarrollo de Elemento 7.1.5:
Capacidades Gestión Especificar las normas
Activos de gestión del
rendimiento de activos
Elemento 7.1.6:
Unidad 7.1: Especificar las normas
Role 6: Analizar los Requerimientos de que contienen
Gestión de Riesgo y Estrategia definiciones comunes
Mejoras de Desempeño para la captura de la
utilización de los
Elemento 7.1.8: activos
Role 7: Verifique que los Elemento 7.1.7:
Gestión del estándares de Especifique
Conocimiento de los conocimiento sobre los funcionalidad y vida útil
© 2012 Institute of Asset Management Activos activo son consistentes requisitos para todos
con la estrategia y el plan los tipos de activo clave
(es)
 Mapeo de los Roles y Competencias

© 2012 Institute of Asset Management

 7
6
5
4
3
2
1
ROLE

UNIDAD

ACTIVOS (39)
ELEMENTOS

IAM TEMAS DE GESTION DE

X
Política de Gestión de Activos

X
Estrategia de Gestión de Activos Estrategia

X
Análisis de la Demanda

X
X
Planificación Estratégica
Gestión de Activos

X
Planes de Gestión de Activos
y
Planificación de la

X
Toma de Decisiones de Inversión de Capital

X
X
Toma de Decisiones de Operadores y Mantenedores

X
Costo de Ciclo de vida y Optimización de Valor

X
Estrategia de Personal y Optimización

© 2012 Institute of Asset Management

X
Estrategia de Paradas y Optimización
la Gestión de activos

X
Estrategia de Obsolescencia
Toma de Decisiones en

X
Estándares Técnicos y Legislación

X
Creación de Activos y Adquisiciones

X
Ingeniería de Sistemas

X
Gestión de las Configuraciones

X
Entregas de Mantenimiento

X
Ingeniería de Confiabilidad y Análisis Causa Raíz

X
Operación de Activos

X
Gestión de Recursos

X
Gestión de Paradas de Plantas

X
X
Respuestas a Incidentes

X
Racionalización de Activos y Disposición

X
Estrategia de Gestión de la Información
Activos

X
Estándares de Conocimientos de los Activos

Sistemas de Información de Activos

Habilitadores

X
X Data y Conocimientos de los Activos

Gestión de Contratistas y Suplidores

X
X

Liderazgo en la Gestión de los Activos

Personas
Entregables de las Actividades del Ciclo de Vida Conocimiento de los Organizacion

Estructura Organizacional y Cultura

X
X

Competencias y Comportamiento
y
Habilitadores de la

Criticidad, Evaluación de Riesgos y Gestión

X
X

Planificación de Contingencias y Análisis de Resiliencia

Mapeo de los Roles y Competencias

Desarrollo Sostenible
X

Cambios de Ambiente y Clima

X

Manejo de Cambios en los activos y sistemas

X
X

Desempeño de Activos y Sistema, Monitoreo de la Salud

Riesgo y Revisiones

Gestión de Revisiones , Auditorias y Aseguramiento

X

Practicas de Rendición de Cuentas

X
X

Relaciones con los Accionistas

Gestión del Cambio
y Comunicación
 Qué es el cambio?
• Es un proceso

• Todas las organizaciones enfrentan cambios

sean o no percibidos conscientemente

• Es inevitable

• Rompe paradigmas

• Puede resultar doloroso y arriesgado

 Objetivos del Manejo Del Cambio
• Ayudar al entendimiento y destacar rol de la gente.
• Comunicar el estado actual y a dónde vamos.
• Entender y trabajar en prioridades comunes “trabajo
en equipo”.
• Desarrollar confianza, retroalimentar, celebrar logros,
estimular interés y nuevas ideas.
• Comunicar potencial de oportunidades de mejora.
• Mantener las estrategias como motivadoras hacia el
logro personal y del negocio.
Pasos para la Gestión del Cambio
 Estrategia de Comunicación

Entusiastas / Seguidores Rezagados/Contrarios

Aliados Opuestos/Incrédulos
Reuniones
Cara-Cara
Accionistas Documentos

Personal Contratistas

Boletines
Comunidad Proveedores
 Es Importante que los Lideres Escuchen
• Peter Drucker dice que el 60% de los problemas de
gestión provienen de no escuchar

• John Maxwell dice que los mejores líderes tocan el

corazón de sus seguidores

• Pero antes de que podamos tocar los corazones -

tenemos que saber lo que hay en ellos

53
MANTENER LAS ESTRATEGIAS COMO MOTIVADORAS
HACIA EL LOGRO PERSONAL Y DEL NEGOCIO.
Escuchar es mas Importante que Oír

55
 Características de los Buenos Escuchas

1. Contacto visual
2. Lenguaje corporal
3. Centrarse en la otra persona
4. Empatía - demostrando que le importa
5. Cerrar el ciclo de retroalimentación para asegurarse de
que escuchaste lo que están diciendo
6. No interrumpa

56
 Problemas Comunes del Escuchar en M&C
• Sólo escuchar los hechos, los datos, la discusión técnica
y no a la gente que cuenta la historia

• Sobre entusiasmado con "nuestras" ideas que no

escuchamos retroalimentación que viene en la forma de
las preocupaciones, quejas, etc.

• Pensar que si las personas no están de acuerdo con

nuestra solución es que no están escuchando
57
 Mejorando las Habilidades de Escuchar
• Reduzca la velocidad durante oportunidades de escucha

• Asignar tiempo para escuchar a los subordinados

• Haga algunas preguntas personales de los compañeros y subordinados

para conocerlos personalmente

• Escuchar entre líneas

• No tenga miedo de dejar una discusión y reiniciar la conversación

• Reconocer los problemas de comunicación y trabajar duro para aclarar

puntos clave

• Tómese el tiempo para desarrollar relaciones

58
La Gente Observa a sus Líderes

• Ellos observan lo que hacemos

• Ellos observan lo que decimos

• Observan cómo nos comportamos

• Así que asegúrese de nuestras acciones se ajustan a los

principios que enseñamos

• Añadir buenas habilidades para escuchar al portafolio de

liderazgo
59
Principios del Sentido Común para
el Liderazgo

60
Caso para
el Cambio Visión Habilidades Incentivos Recursos Plan de Acción Cambio

Status
Visión Habilidades Incentivos Recursos Plan de Acción
Quo

Caso para
el Cambio Habilidades Incentivos Recursos Plan de Acción Confusión

Caso para Ansiedad

Visión Incentivos Recursos Plan de Acción
el Cambio

Caso para Cambio

el Cambio Visión Habilidades Recursos Plan de Acción
Gradual

Caso para Visión Habilidades Incentivos Plan de Acción Frustración

el Cambio

Caso para Arranques

Visión Habilidades Incentivos Recursos
el Cambio Falsos
Preguntas