UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS

Modulo # 9
I. Datos Generales
Nombre de la Asignatura: Organización y Métodos Código: OM-0705
Unidades valorativas: 3 Duración del Módulo: 10 días

Objetivos Específicos:
 Comprender el uso de los indicadores organizacionales como herramienta
de gestión en las organizaciones.
 Herramienta de mejoramiento continuo.

Competencias a alcanzar:
Tiene la capacidad de elaborar indicadores organizacionales que se acoplen al giro
de la empresa, y que pueden ayudar a que las operaciones sean más efectivas
como medida de gestión.

Descripción Breve de Foro:

Tomando como referencia la lectura de indicadores organizacionales que se
proporcionara en el módulo los alumnos deberán efectuar una participación en
donde indiquen como los indicadores organizacionales ayudan a la operatividad de
la empresa en el logro de los objetivos.

Descripción Breve de Actividades:

 Trabajo de investigación sobre el uso de herramientas que ayudan a mejorar
la operatividad de la organizaciones.

Descripción Breve de Tareas:

TAREA INDIVIDUAL: Creación de Indicadores organizacionales para una
empresa.
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TAREA GRUPAL: Se asignará un tema específico de investigación a los grupos

por medio de la herramienta de Grupos

II. Contenido
INTRODUCCIÓN
Todas las actividades pueden medirse con parámetros que enfocados a la toma de
decisiones son señales para monitorear la gestión, así se asegura que las
actividades vayan en el sentido correcto y permiten evaluar los resultados de una
gestión frente a sus objetivos, metas y responsabilidades. Estas señales son
conocidas como indicadores de gestión.

Para trabajar con los indicadores debe establecerse todo un sistema que vaya
desde la correcta comprensión del hecho o de las características hasta la de toma
de decisiones acertadas para mantener, mejorar e innovar el proceso del cual dan
cuenta. Empleándolos en forma oportuna y actualizada, los indicadores permiten
tener control adecuado sobre una situación dada; la principal razón de su
importancia radica en que es posible predecir y actuar con base en las tendencias
positivas o negativas observadas en su desempeño global.

QUE SON LOS KPI ( KEY PERFORMANCE INDICATORS)

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KPI son herramientas de gestión ampliamente utilizadas por las empresas en todo
el mundo para medir y evaluar el desempeño de sus procesos y gestionarlos de la
manera más eficaz y eficiente posible, con miras a la consecución de metas y
objetivos previamente establecidos por las organizaciones.

Hay varios tipos de indicadores de desempeño, cada uno con un propósito

diferente en una circunstancia diferente. Estas herramientas pueden ser
cuantitativas o cualitativas, lo que significa que dependiendo de la intención del
gestor y los tipos de KPI elegido, pueden evaluar numéricamente los procesos o
también medir la calidad con la que se están ejecutando.

Además de ser potentes herramientas de gestión de procesos, los indicadores

clave de rendimiento también funcionan como vehículos de comunicación
organizacional, porque a través de ellos, el desarrollo de las empresas se comparte
con empleados de diferentes niveles jerárquicos.

Por lo tanto, los diferentes tipos de indicadores de rendimiento ayudan a transmitir

simultáneamente la misión, la visión y los valores de las empresas a sus
empleados, manteniéndolos integrados y asegurando de que entiendan la
importancia de sus funciones dentro de un contexto colectivo.

¿QUE ES UN INDICADOR DE GESTIÓN?

Los indicadores de gestión son medidas utilizadas para determinar el éxito de

un proyecto o una organización. Los indicadores de gestión suelen
establecerse por los líderes del proyecto u organización, y son posteriormente
utilizados continuamente a lo largo del ciclo de vida, para evaluar el
desempeño y los resultados.
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Los indicadores de gestión suelen estar ligados con resultados

cuantificables, como ventas anuales o reducción de costos en manufactura.

Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento y

desempeño de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de
referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se toman acciones
correctivas o preventivas según el caso

Criterios para definir un indicador de gestión

Para que un indicador de gestión sea útil y efectivo, tiene que cumplir con una
serie de características, entre las que destacan:
Relevante (que tenga que ver con los objetivos estratégicos de la organización),
Claramente Definido (que asegure su correcta recopilación y justa comparación),
Fácil de Comprender y Usar, Comparable (se pueda comparar sus valores entre
organizaciones, y en la misma organización a lo largo del tiempo), Verificable y
Costo-Efectivo (que no haya que incurrir en costos excesivos para obtenerlo).
(Rincon, 2012)

1. DE GESTIÓN BENEFICIOS DERIVADOS DE LOS INDICADORES

Entre los diversos beneficios que puede proporcionar a una
organización la implementación de un sistema de indicadores de
gestión, se tienen:
· Satisfacción del cliente
La identificación de las prioridades para una empresa marca la
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pauta del rendimiento. En la medida en que la satisfacción del cliente sea una
prioridad para la empresa, así lo comunicará a su personal y enlazará las
estrategias con los indicadores de gestión, de manera que el personal se dirija en
dicho sentido y sean logrados los resultados deseados.

· Monitoreo del proceso

El mejoramiento continuo sólo es posible si se hace un seguimiento exhaustivo a
cada eslabón de la cadena que conforma el proceso. Las mediciones son las
herramientas básicas no sólo para detectar las oportunidades de mejora, sino
además para implementar las acciones.

· Benchmarking
Si una organización pretende mejorar sus procesos, una buena alternativa es
traspasar sus fronteras y conocer el entorno para aprender e implementar lo
aprendido. Una forma de lograrlo es a través del benchmarking para evaluar
productos, procesos y actividades y compararlos con los de otra empresa. Esta
práctica es más fácil si se cuenta con la implementación de los indicadores como
referencia.

· Gerencia del cambio

Un adecuado sistema de medición les permite a las personas conocer su aporte en
las metas organizacionales y cuáles son los resultados que soportan la afirmación
de que lo está realizando bien. (Rincon, 2012).

2. CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN:

Los indicadores de gestión deben cumplir con unos requisitos y elementos para
poder apoyar la gestión para conseguir el objetivo. Estas características pueden
ser:
· Simplicidad
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Puede definirse como la capacidad para definir el evento que se pretende medir,
de manera poco costosa en tiempo y recurso.
· Adecuación
Entendida como la facilidad de la medida para describir por completo el fenómeno
o efecto. Debe reflejar la magnitud del hecho analizado y mostrar la desviación
real del nivel deseado.
· Validez en el tiempo
Puede definirse como la propiedad de ser permanente por un periodo deseado.
· Participación de los usuarios
Es la habilidad para estar involucrados desde el diseño, y debe proporcionárseles
los recursos y formación necesarios para su ejecución. Este es quizás el
ingrediente fundamental para que el personal se motive en torno al cumplimiento
de los indicadores.
· Utilidad
Es la posibilidad del indicador para estar siempre orientado a buscar las causas que
han llevado a que alcance un valor particular y mejorarlas.
· Oportunidad
Entendida como la capacidad para que los datos sean recolectados a tiempo.
Igualmente requiere que la información sea analizada oportunamente para poder
actuar.
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3. LOS INDICADORES DE GESTIÓN Y LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

Los indicadores de Gestión resultan ser una
manifestación de los objetivos estratégicos
de una organización a partir de su Misión.
Igualmente, resultan de la necesidad de
asegurar la integración entre los resultados operacionales y estratégicos de la
empresa. Deben reflejar la estrategia corporativa a todos los empleados. Dicha
estrategia no es más que el plan o camino a seguir para lograr la misión.

4. ELEMENTOS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN

Para la construcción de indicadores de gestión son considerados los siguientes
elementos:
· La Definición : Expresión que cuantifica el estado de la característica o hecho
que quiere ser controlado.
· El Objetivo : El objetivo es lo que persigue el indicador seleccionado. Indica el
mejoramiento que se busca y el sentido de esa mejora (maximizar, minimizar,
eliminar, etc.). El objetivo en consecuencia, permite seleccionar y combinar
acciones preventivas y correctivas en una sola dirección.
· Los Valores de Referencia : El acto de medir es realizado a través de la
comparación y esta no es posible si no se cuenta con un nivel de referencia para
comparar el valor de un indicador.
Existen los siguientes valores de referencia:
- Valor histórico:
 Muestra cómo ha sido la tendencia a través en el transcurso del tiempo.
 Permite proyectar y calcular valores esperados para el período.
 El valor histórico señala la variación de resultados, su capacidad real, actual y
probada, informa si el proceso está, o ha estado, controlado.
 El valor histórico dice lo que se ha hecho, pero no dice el potencial
alcanzable.
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- Valor estándar:
 El estándar señala el potencial de un sistema determinado.
- Valor teórico:
 También llamado de diseño, usado fundamentalmente como referencia de
indicadores vinculados a capacidades de máquinas y equipos en cuanto a
producción, consumo de materiales y fallas esperadas.
 El valor teórico de referencia es expresado muchas veces por el fabricante
del equipo.
- Valor de requerimiento de los usuarios:
 Representa el valor de acuerdo con los componentes de atención al cliente
que se propone cumplir en un tiempo determinado.
- Valor de la competencia:
 Son los valores de referencia provenientes de la competencia (por
benchmarking); es necesario tener claridad que la comparación con la
competencia sólo señala hacia dónde y conque rapidez debe mejorar, pero
a veces no dice nada del esfuerzo a realizar.
- Valor por política corporativa:
 A través de la consideración de los dos niveles anteriores se fija una política
a seguir respecto a la competencia y al usuario.
 No hay una única forma de estimarlos se evalúan posibilidades y riesgos,
fortalezas y debilidades, y se establecen.
- Determinación de valores por consenso:
Cuando no se cuenta con sistemas de información que muestren los valores
históricos de un indicador, ni cuente con estudios para obtener valores estándar,
para lograr determinar los requerimientos del usuario o estudios sobre la
competencia, una forma rápida de obtener niveles de referencia es acudiendo a las
experiencias acumuladas del grupo involucrado en las tareas propias del proceso.
· La Responsabilidad: Clarifica el modo de actuar frente a la información que
suministra el indicador y su posible desviación respecto a las referencias escogidas.
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· Los Puntos de Medición: Define la forma cómo se obtienen y conforman los

datos, los sitios y momento donde deben hacerse las mediciones, los medios con
los cuales hacer las medidas, quiénes hacen las lecturas y cuál es el procedimiento
de obtención de las muestras.
Ello permite establecer con claridad la manera de obtener precisión, oportunidad y
confiabilidad en las medidas.
· La Periodicidad: Define el período de realización de la medida, cómo presentan
los datos, cuando realizan las lecturas puntuales y los promedios.
· El Sistema de Procesamiento y Toma de Decisiones : El sistema de
información debe garantizar que los datos obtenidos de la recopilación de
históricos o lecturas, sean presentados adecuadamente al momento de la toma de
decisiones.
Un reporte para tomar decisiones debe contener no sólo el valor actual del
indicador, sino también el nivel de referencia. (Rincon, 2012)

5. SELECCIÓN DE INDICADORES
Es importante ajustar o administrar que el conjunto de
indicadores de cada proceso esté alineado con los de
sus respectivas unidades de negocio y por tanto con la
Misión de la organización, para lograr la efectividad de
los objetivos estratégicos propuestos (Rincon, 2012)
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Tabla 1: Dimensiones de los Indicadores de Gestión

Algunos de los indicadores que son monitoreados en una empresa son

circunstanciales, así su utilidad es limitada a un momento específico, debido a que
apoyan la solución definitiva de algún problema o proyecto de la organización,
tienen un inicio y un fin bien establecidos.
Cuando el proyecto termina, el objetivo se alcanza o el problema ha sido resuelto,
el indicador puede dejar de ser relevante y por tanto no es justificable su
monitoreo continuo (o se convierte en un indicador indispensable para la
organización). De esta manera, el control se centra sólo donde es necesario,
pudiendo delegarse cuando sigue siendo relevante, pero no requiere de una
atención continua.
· Proceso
Para definir un buen indicador de control en un proceso es importante desarrollar
un criterio para la selección de los indicadores que deberán monitorearse en forma
continua, ya que el seguimiento tiene un costo alto cuando no está soportado por
un verdadero beneficio; puede utilizarse una sencilla técnica que consiste en
responder cuatro (4) preguntas básicas:
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- ¿Es fácil de medir?

- ¿Se mide rápidamente?
- ¿Proporciona información relevante en pocas palabras?
- ¿Se grafica fácilmente?
Si las respuestas a todas las preguntas son afirmativas, ya está definido un
indicador apropiado. Claro que requiere de un poco de tiempo evaluar cada
pregunta de manera concreta y asegurar que si se responde afirmativa o
negativamente, la respuesta está asegurada.

Categorías de los indicadores

Se debe saber discernir entre indicadores de

cumplimiento, de evaluación, de eficiencia, de eficacia e indicadores de gestión.
Como un ejemplo vale más que mil palabras este se realizará teniendo en cuenta
los indicadores que se pueden encontrar en la gestión de un pedido.
•Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que
ver con la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están
relacionados con las razones que indican el grado de consecución de tareas y/o
trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos.
•Indicadores de evaluación: la evaluación tiene que ver con el rendimiento que
se obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están
relacionados con las razones y/o los métodos que ayudan a identificar nuestras
fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso
de gestión de pedidos.
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•Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con
la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo
de recursos. Los indicadores de eficiencia están relacionados con las razones que
indican los recursos invertidos en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo:
Tiempo fabricación de un producto, razón de piezas / hora, rotación de
inventarios.
•Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o
propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con las razones que
indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo:
grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos.
•Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con
administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o
trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están relacionados
con las razones que permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo:
administración y/o gestión de los almacenes de productos en proceso de
fabricación y de los cuellos de botella.

Definición de variables y fórmula de cálculo de los indicadores

Define las variables que van a componer tu indicador, la relación que

tendrán entre sí y con ello la forma de cálculo. Dicha relación estará dada por el
tipo de información que deseas obtener. Así pues, un indicador puede ser:
•Absoluto: Un número que dimensiona un evento o fenómeno según su
naturaleza.
•Razón: Es el cociente entre dos cantidades que no tienen elementos comunes o
cuentan con un atributo de diferencia. Dicho de otra forma, toma las unidades que
cuentan con un atributo (numerador) frente a aquellas que no lo tienen
(denominador).
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•Tasa: Es el cociente entre dos variables analizadas en un lugar y tiempo

específico.
•Proporción: Es la relación entre una cantidad con elementos en común
(numerador – subconjunto) y el total de unidades (con o sin elementos en común).
Dicho de otra forma, es una relación donde el numerador está incluido en el
denominador.
•Variación: Fija dos elementos para establecer qué variación existe entre uno y
otro.

(DANE para Tomar Decisiones, 2018)

6. MEJORAMIENTO CONTINUO
Es una estrategia para la
supervivencia con un nuevo
conjunto de valores que
continuamente mejoran la
calidad y la productividad.
Todo proceso busca en el tiempo optimizar sus recursos para alcanzar lo
propuesto; siendo necesario un proceso de innovación, el cual no va acompañado
por una retroalimentación oportuna, por ello al comenzarse con éste la mejora se
sostiene determinado tiempo y luego empieza a decaer, en este punto vuelve a
hacerse una innovación iniciando nuevamente el ciclo. Esta forma de trabajar
requiere mucho tiempo y posiblemente no alcance el objetivo deseado.
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Trabajar con la filosofía del Mejoramiento Continuo permite obtener beneficios

como: mejoramiento en calidad, alta productividad, mejor disponibilidad y
confiabilidad de cada uno de los equipos, estandarización, servicios de preventa y
postventa a los clientes y competitividad en un futuro. (Rincon, 2012)
Además hay reducción en:
· Los inventarios,
· Los tiempos de respuesta a los clientes,
· Los costos unitarios,
· El tiempo de diseño por la estandarización y procesos definidos,
· El espacio o la energía requerida.

Lo anterior muestra que el Mejoramiento Continuo es un camino hacia la

excelencia y ésta a su vez es la que permite la supervivencia de las empresas.
La aplicación continua y sistemática del ciclo PHVA permite el aseguramiento y el
logro de superiores niveles de desempeño. El mejoramiento continuo se basa en el
ciclo PHVA que se expone en la siguiente figura

Figura 1_ Ciclo PHVA

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El modelo P.H.V.A. (Planear, Hacer, Verificar y Actuar), ayuda de manera efectiva

a adoptar y monitorear los procesos en ajustar/administrar en una empresa,
siempre y cuando se constituya en un proceso sin fin, es decir, que se planee, se
tome una acción, se verifique si los resultados eran los esperados y se actúe sobre
dichos resultados para volver a iniciar el proceso.
El P.H.V.A. es una concepción gerencial que dinamiza la relación entre las
personas y los procesos y busca controlarlos con base en el establecimiento,
mantenimiento y mejora de estándares, tarea que se logra mediante la definición
de especificaciones de proyectos (estándares de calidad), especificaciones técnicas
de proceso y procedimientos de operación. (Rincon, 2012)
La Gerencia de Procesos mediante el ciclo P.H.V.A. consiste básicamente en:
· PLANEAR: entendido como la definición de las metas y los métodos que
permitirán alcanzarlas.
· HACER: consisten en ejecutar la tarea y recoger los datos, no sin antes haber
pasado por un proceso de formación (educar y entrenar).
· VERIFICAR: evaluar los resultados de la tarea ejecutada; identificación de los
problemas que originan el no cumplimiento de las tares (formación, planeación).
· ACTUAR: tomar medidas correctivas para lograr el cumplimiento de las metas.

7. EL DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO

Es una representación gráfica en forma de espina de pescado que permite
identificar las causas que afectan un determinado problema en una forma
cualitativa. El diagrama de causa efecto también es conocido como diagrama
espina de pescado o diagrama de Iskikawa en homenaje al nombre de su creador.
Se utiliza para descubrir de manera sistemática la relación de causas y efectos que
afectan a un determinado problema.
Adicionalmente permite separar las causas en diferentes ramas o causas
principales conocidas como las 5 M:
 Métodos
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 Mano de Obra
 Maquinaria
 Materiales
 Medio ambiente

Entre los beneficios que presenta esta técnica se puede mencionar que permite de
una manera sistemática concentrarse en las causas que están afectando un
problema y una forma clara establecer las interrelaciones entre esas causas y el
problema en estudio, así como subdividir las causas principales en causas
primarias, secundarias y terciarias.

Por supuesto, también esta técnica presenta limitaciones y precauciones, ya que

depende mucho del conocimiento previo de las personas involucradas en el
análisis.

Objetivos de su aplicación:

 Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.

 Ampliar la visión de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su
análisis y la identificación de soluciones.
 Analizar procesos en búsqueda de mejoras.
 Analizar modificaciones a procedimientos, métodos, costumbres, actitudes o
hábitos, con soluciones – muchas veces- sencillas y baratas.
 Educar sobre la comprensión de un problema.
 Determinar el nivel de conocimientos técnicos que existe en la empresa
sobre un determinado problema.
 Prever los problemas y ayudar a controlarlos, no sólo al final, sino durante
cada etapa del proceso.
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Pasos para la elaboración:

a. Seleccionar un problema y anotar en el lado derecho de una hoja de papel,
encerrándolo en un cuadro. (se utiliza el lado derecho únicamente por
seguir los lineamientos de su creador Kaouru Iskikawa, de origen japonés,
quienes escriben de derecha a izquierda).
b. Dibujar una línea horizontal hacia la izquierda del cuadro en donde se
encerró el problema (espina dorsal de un esqueleto de pez), donde se
escriben las causas primarias que afectan el problema, en forma de grandes
espinas o líneas y se encierran en un cuadrado.
c. Determinar las causas primarias según categorías: Materiales (Materia
Prima, Información, documentos),
d. Maquinaria (Equipo, Software), Métodos (Procedimientos, instrucciones),
Mano de Obra
e. (Personal, jefaturas), Medio ambiente (condiciones del lugar donde se
desarrolla el proceso en estudio).
f. Definir las causas secundarias que afectan las causas primarias, y de
seguido las terciarias.
g. Asignar importancia a cada factor y se marcar aquellos particularmente
importantes que parecen tener un efecto significativo sobre el problema.
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Figura 2 Diagrama Causa - Efecto

8. EL BALANCED SCORECARD (BSC) O SISTEMA BALANCEADO DE

INDICADORES DE GESTIÓN
El Balanced Scorecard es un enfoque multidimensional para medir el rendimiento
corporativo de una empresa, en donde el desempeño organizacional es visto desde
cuatro perspectivas: Financiera, Cliente, Procesos internos y Aprendizaje y
crecimiento.

Si son suficientes o no estas cuatro perspectivas, depende del tipo de

empresa, las circunstancias y las unidades estratégicas de negocio, entre otras.

La perspectiva del Accionista es expresada como metas financieras

(utilidades sobre el capital, utilidades sobre los activos netos, rendimientos, y
otros).

La perspectiva del Cliente, es expresada como metas del cliente

(participación en el mercado, número de quejas o devoluciones, y otros).
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La perspectiva Interna de la Organización o de Procesos Internos, es

expresada como metas operacionales del proceso (tiempo de entrega de pedidos,
tiempo del ciclo de desarrollo del producto, costos por unidad de producción, y
otros).
La perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, es expresada como metas de
aprendizaje e innovación (número de personas capacitadas, porcentaje depuestos
ocupados desde dentro, período entre rotaciones de trabajo, número de
innovaciones en productos o procesos al año, y otros).
Figura 3: Balanced Scorecard

Las compañías deben basar sus sistemas administrativos y de medición dentro de

sus estrategias y capacidades. Desafortunadamente muchas organizaciones
exponen estrategias acerca de las relaciones con los clientes, la competencia y las
fortalezas organizacionales, mientras motivan y miden el desempeño de la gente
sólo a través de indicadores financieros.
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El Sistema Balanceado de Indicadores de Gestión considera la perspectiva

financiera como un punto crítico del desempeño organizacional y de negocios, pero
hace énfasis en un conjunto más general e integrado de mediciones que un en el
cliente corriente, los procesos internos y los empleados, y un sistema de
desempeño que garantice el éxito a largo plazo.
El conjunto de medidas balanceadas provee una adecuada forma de
comunicar la visión y la estrategia de una compañía dentro de un juego coherente
de medidas de desempeño. (Rincon, 2012)
Las mediciones no sólo pueden ser concebidas como herramientas de medición y
de desempeño; deben ser usadas para:
· Definir la estrategia del negocio
· Comunicar la estrategia del negocio
· Lograr que los empleados y la organización marchen en la búsqueda de una meta
común.

En general, el Balanced Scorecard es usado, más como un sistema de

comunicación, información y aprendizaje, que como un sistema de control.
Las cuatro perspectivas permiten un balance entre los objetivos de corto y largo
plazo, entre los resultados deseados y los conductores de desempeño de esos
resultados, y entre medidas de objetivos difíciles y medidas de objetivos más
fácilmente alcanzables.

8. IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE INDICADORES

El siguiente es un procedimiento para implantar un sistema de indicadores en una
organización:
1. Crear un grupo de trabajo de indicadores (PLANEAR).
2. Identificar de las actividades a medir (PLANEAR).
3. Establecer en un procedimiento de medición (Objetivo, asignación de
responsabilidades preparación de administración del sistema) (PLANEAR).
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4. Ejecución del proceso (HACER).

5. Seguimiento al sistema a medir y puesta en marcha de las acciones correctivas
(VERIFICAR).
6. Ampliar razonablemente el número de indicadores (ADMINISTRAR).
Cualquier metodología que permita implementar un sistema de
indicadores de gestión debe tener en cuenta los elementos
asociados con un indicador, para permitir una adecuada
retroalimentación, y además presentar información clara y
complementarse con otras herramientas de gestión que ayuden
a analizar causas y a establecer puntos de mejora para sustentar así la decisión a
tomar. Si es posible, debe mostrarse la relación que presenta con otros
indicadores. (Rincon, 2012)

· Objetivo. Muestra la mejora buscada, hace evidente el reto.

· Definición. Debe ser simple y clara, e incluir además sólo una característica.
· Responsabilidad. Indica el área dueña del indicador y por lo tanto la responsable
de las acciones que se deriven del mismo.
· Recursos. De personal, instrumentos, informáticos, entre otros.
· Periodicidad. Debe ser la suficiente para informar sobre la gestión.
· Nivel de referencia. Pueden ser datos históricos, un estándar establecido, un
requerimiento del cliente o de la competencia, o una cifra acordada por consenso
en el grupo de trabajo.
· Puntos de lectura. Debe tenerse claro en qué punto se llevará a cabo la medición,
al inicio, en una etapa intermedia o al final del proceso.

COLORIMETRÍA
La colorimetría es la ciencia que estudia la medida de los colores y que desarrolla
métodos para la cuantificación e interpretación del color y así, tomar acciones al
respecto.
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Para la gestión de los procesos se establecen los siguientes colores, su

significado y su acción a tomar. Desde la perspectiva de ISO 9001, este enfoque se
llama “Mejora Continua”. El proceso de definir los colores parte de la definición de
los objetivos, indicadores y la meta (color verde). A partir de ahí, se deciden los
rangos y tolerancias permisibles en la organización para la gestión de los
problemas (color rojo) y los riesgos (color amarillo).
La colorimetría bien gestionada genera cultura en el personal a orientar sus
acciones de acuerdo al comportamiento del semáforo.
ACCIÓN NUMERAL
COLOR SIGNIFICADO EN CASO DE…
INMEDIATA ISO 9001
3 indicadores
Problema consecutivos en rojo
Valor por debajo Corrección o 2 rojos +1 amarillo 8.5.2
del mínimo se deben tomar
acciones correctivas.*
ROJO 3 indicadores
consecutivos en
Riesgo
amarillo o 2 amarillos
Valor entre la Prevención 8.5.3
+1 rojo se deben
AMARRILLO meta y el mínimo.
tomar acciones
preventivas.*
3 indicadores en
Meta
Mantener, verde, se debe
Valor igual o 8.5.1
mejorar analizar y plantear
VERDE superior a la meta
una nueva meta.
*Las acciones correctivas o preventivas deben ser registradas en el formato de
solicitud de acción correctiva, preventiva o mejora "SACPM".
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Bibliografía
DANE para Tomar Decisiones. (Noviembre de 2018). Obtenido de
http://www.dane.gov.co/files/planificacion/fortalecimiento/cuadernillo/Guia_construccio
n_interpretacion_indicadores.pdf

Perez Jaramillo, C. M. (s.f.). Escuela de Gobierno. Obtenido de

http://www.escuelagobierno.org/inputs/los%20indicadores%20de%20gestion.pdf

Rincon, R. D. (2012). Obtenido de http://publicaciones.eafit.edu.co/index.php/revista-universidad-

eafit/article/download/1104/996%3A%3Apdf

LINKS
Que es in indicador de gestión
https://www.youtube.com/watch?v=I1cdj1QbShU
Metodología para la elaboración de indicadores
https://www.youtube.com/watch?v=R8HQzS6zGZA