ISSN 0798 1015

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Vol. 39 (Nº 03) Año 2018. Pág. 17

El Mapa de la Cadena de Valor como

herramienta de diagnóstico de sistemas
productivos. Caso: línea de producción
láctea
Value Stream Mapping as a diagnostic tool for productive
systems. Case: dairy production line
Denis Carolina MORENO CASTILLO 1; Gloria Elizabeth GRIMALDO LEÓN 2; María Camila SALAMANCA
MOLANO 3

Recibido: 08/09/2017 • Aprobado: 08/10/2017

Contenido
1. Introducción
2. Metodología
3. Resultados
4. Conclusiones
Referencias bibliográficas

RESUMEN: ABSTRACT:
El presente documento expone los resultados de la This paper presents the results of the application of
aplicación del Mapa de la Cadena de Valor, como Value Stream Mapping, as a diagnostic tool, in a dairy
herramienta de diagnóstico, en una línea de fabricación production line. According to the process’ takt time, it
de productos lácteos. De acuerdo con el tiempo takt del established the line manufactures two times faster than
proceso, se estableció que la línea fabrica dos veces the requested time from the customer, generating
más rápido de lo que el cliente demanda, generando wastes of inventory and transport. Likewise, it found
desperdicios por inventarios y transportes. Asimismo, se difficulties related to communication and culture
hallaron dificultades asociadas a los principios de principles of Lean manufacturing. Finally, it put forward
comunicación y cultura de la producción esbelta. some solution alternatives.
Finalmente, se plantean alternativas de solución. Keywords: Value Stream Mapping, dairy sector, takt
Palabras clave: Mapa de la cadena de valor, sector time, Lean manufacturing.
lácteo, tiempo takt, producción esbelta.

1. Introducción
Pese a la desaceleración del crecimiento de la economía colombiana durante la segunda década
del siglo XXI, el Producto Interno Bruto del país registró el año anterior un aumento del 2%,
dos puntos porcentuales menos que en 2015, gracias a la contribución de tres sectores,
principalmente: Servicios financieros e inmobiliarios, Construcción e Industria manufacturera
(Asociación Nacional de Empresarios de Colombia, 2017).
En efecto, la Industria manufacturera es uno de los sectores con mayor dinamismo en el país.
Tras la crisis financiera internacional, el sector ha mantenido un proceso de recuperación
sostenido, alcanzando niveles de crecimiento de hasta el 9% (Ministerio de Comercio, Industria
y Turismo., 2014). En 2016 el crecimiento de la producción real industrial fue del 3,5%,
mientras que las ventas alcanzaron el 3%; superando a países como Brasil y Chile cuyas cifras
por estos conceptos no fueron positivas (Asociación Nacional de Empresarios Colombianos,
2016).
De acuerdo con el Instituto Geográfico Agustín Codazzi, el 19,3% y el 13,3% del territorio
colombiano posee vocación agrícola y ganadera, respectivamente (Ministerio de Agricultura y
Desarrollo Rural, 2014); razón por la cual, el sector de Alimentos es uno de los más
importantes en la industria del país. Dentro de este sector se encuentra la Elaboración de
productos lácteos, una clase industrial que, a pesar de su potencial, pierde dinamismo
económico. Mientras que, en 2013 la producción real del sector de los lácteos alcanzó el 8,5%
(Departamento Administrativo Nacional de Estadística, 2013), en 2016 la cifra por éste
concepto cayó al 0,9% (Departamento Adminsitrativo Nacional de Estadística, 2016), perdiendo
en promedio más de 2 puntos porcentuales por año (Departamento Administrativo Nacional de
Estadística, 2014; Departamento Administrativo Nacional de Estadística; 2015).
Con una producción diaria de 1.289.000 litros, Boyacá es el tercer departamento más productor
de leche a nivel nacional (EL DIARIO Boyacá, 2017). Sin embargo, la industria del
departamento se concentra en la producción de hierro y de acero (46,5%); la elaboración de
productos lácteos no supera el 1% de la industria boyacense (Ministerio de Comercio, Industria
y Turismo, 2017).
Al respecto, la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO,
por sus siglas en inglés) espera que Latinoamérica aumente su producción lechera en un 20%
entre los años 2013 y 2020, de manera que, la producción de leche mundial se incremente para
2020 en 168 Mt, de las cuales estima que los países en desarrollo como Colombia, Argentina y
Brasil, aporten el 74% (OCDE/FAO, 2013).
El enfoque de gestión de procesos Lean manufacturing, también conocido como Producción
esbelta, constituye “el sistema más eficiente, flexible y competitivo que puede aplicarse hoy”
(Cuatrecasas, 2009, p. 97); el objetivo de Lean manufacturing es mejorar el proceso a través
de la eliminación del desperdicio, identificado como todo aquello que no genera valor y por lo
cual “el cliente no está dispuesto a pagar” (Rajadell & Sánchez, 2010). Taiichi Ohno,
desarrollador de la filosofía Justo a Tiempo (JIT, por sus siglas en inglés), identificó los siete
tipos de desperdicios existentes al interior de los sistemas de producción: sobreproducción,
sobreprocesamiento, altos inventarios, transportes innecesarios, movimientos innecesarios,
esperas y productos defectuosos (Cabarcas, Wilches y Forero, 2011; Abdul, Mukhtar y
Sulaiman, 2013).
Mediante el sistema de producción tipo Pull, en Lean manufacturing se produce lo que se vende
(Cuatrecasas, 2009) y según la frecuencia con que el mercado lo demanda: takt time. El takt
time o tiempo takt representa la frecuencia a la cual un producto acabado debe abandonar la
línea de producción (Rajadell y Sánchez, 2010), es decir, el tiempo en el que una pieza debe ser
producida para satisfacer las necesidades del cliente.
El Mapa de la Cadena de Valor (VSM, por sus siglas en inglés) es una de las técnicas de Lean
manufacturing; en realidad, es una herramienta gráfica que permite diagnosticar la situación
actual y proyectar la situación futura de un sistema de producción (Allen et al., 2001 citado en
Arrieta et al., 2011), a través de la visualización del flujo de los materiales y de la información a
lo largo de la cadena de suministro (Rajadell y Sánchez, 2010). El proceso de mapeo obedece a
los principios del sistema pull: desde el cliente hasta el proveedor (ver figura 1).
 Figura 1
Pasos para hacer un Value Stream Map.

Fuente: elaboración propia a partir de Rajadell y Sánchez (2010).

El Mapa de la Cadena de Valor permite reconocer tanto las operaciones que aportan valor como
las que no, identificando las fuentes de desperdicios tanto visibles como ocultas (Rahani & Al-
Ashraf, 2012). Así lo confirma Cardona (2013), quien desarrolló un modelo para la
implementación de Lean manufacturing en el sector editorial. A partir del mapa de la cadena de
valor, el autor identificó que los retrasos y cambios en el programa de producción eran las
fuentes de retraso de la línea de producción en estudio, consumiendo cerca del 20% del tiempo
de entrega del proceso.
Igualmente, con el propósito de establecer cómo emplear la manufactura esbelta en el proceso
de eliminación de las fuentes de desperdicio de la industria automotríz, Rahani y Ashraf (2012)
emplearon el mapa de la cadena de valor en una línea de fabricación de partes automotrices. La
investigación, desarrollada en cuatro etapas (ver figura 2), identificó fuentes de desperdicio
asociadas a esperas del producto entre una etapa y otra, improvisación en los métodos de
trabajo y la existencia de actividades que no aportaban valor.
Una vez se emplearon las herramientas de Lean manufacturing para dar solución a las
dificultades halladas, Rahani y Ashraf (2012) emplearon el mapa de la cadena de valor para
evaluar su impacto económico. Los resultados evidenciaron la efectividad de las herramientas
en la estandarización del trabajo y la disminución de las tasas de rechazo del proceso,
especialmente.

Figura 2
Metodología de la Investigación de AR & al-Asharf (2012).
 Fuente: AR y al-Asharf (2012).

2. Metodología
2.1. Caso de estudio
El caso de estudio de la presente investigación corresponde a una empresa dedicada a la
fabricación de yogurt en el departamento de Boyacá, Colombia. Con una trayectoria de más de
20 años en el mercado, la empresa adelanta un proceso de ampliación de su portafolio de
productos, al cual espera incorporar otros derivados como lo son: la leche ultra pasteurizada, la
leche saborizada y el queso.
La planta de producción de la empresa posee un área construida de 320,21 m2, que se
distribuyen en siete áreas: Almacén de materias primas, Laboratorio, Plataforma de recepción,
Área de quesos, Cuarto y tanques del yogurt, Cuarto frío y Zona de empaque. El yogurt, único
producto de su actual protafolio, se fabrica en presentaciones individuales de 200 ml y en tres
sabores: mora, fresa y melocotón.
Siguiendo la metodología propuesta por Rahani y Ashraf (2012), la presente investigación se
llevó a cabo en tres etapas: 1) Diseño del Mapa de la Cadena de Valor, 2) Evaluación de
conocimiento y aplicación de Lean manufacturing y 3) Alternativas de solución.

2.2 Etapa 1. Diseño del Mapa de la Cadena de Valor.

Dado que, la línea en estudio fue objeto de un proceso de medición del trabajo por parte de las
autoras (Grimaldo, Moreno y Salamanca, 2015); los resultados obtenidos fueron considerados
en la presente investigación, como información de base para el diseño del Mapa de la Cadena
de Valor. De acuerdo con Grimaldo, Moreno y Salamanca (2015), el proceso de fabricación del
yogurt consta de cuatro subprocesos (ver figura 3), que en su conjunto representan un tiempo
estándar de 601,32 min (ver tabla 1). Tomando como referencia el procesamiento de un lote de
550 l de leche, lo que equivale a la producción de 3.052 bolsas de yogurt de 200 ml.

Figura 3
Diagrama del flujo del proceso de fabricación del yogurt.

Fuente: Grimaldo, Moreno y Salamanca (2015).

Tal como lo indica la siguiente tabla, el cuello de botella del sistema corresponde al subproceso
de “preparación del yogurt”, cuyo tiempo estándar es el más alto: 391,19 min; en
consecuencia, la capacidad de producción de la línea está dada por la capacidad de dicha
operación; de manera que, la capacidad de producción del proceso es de 468 bolsas/hora, o lo
que es igual a 7,8 bolsas/min (Grimaldo, Moreno, & Salamanca, 2015).

Tabla 1
Tiempo estándar del proceso de fabricación del yogurt.

Tiempo estándar (min/Lote

Subproceso
550 L)

Recepción de la leche cruda 48,07

Alistamiento de las materias primas 10,21

Preparación del yogurt 391,19

Empaque y almacenamiento 151,85

TOTAL 601,32

Fuente: Elaboración propia a partir de Grimaldo, Moreno y Salamanca (2015).

A partir de esta información, considerando el procedimiento y la simbología sugeridos por

Rajadell y Sánchez (2010) para la esquematización del sistema de producción, se elaboró el
Mapa de la Cadena de Valor del proceso de fabricación del yogurt.
Entretanto, para definir el tiempo de entrega del proceso, definido por Rajadell y Sánchez
(2010) como el “tiempo de reacción que tiene la organización para responder a los cambios de
la demanda de los clientes” (p. 205), se sumaron a los tiempos de ciclo de los subprocesos, los
tiempos de retraso entre subprocesos y los tiempos de espera de las materias primas.
Para el cálculo del Takt time se empleó la ecuación (1), tomando como referencia la demanda
registrada en un período de tiempo de tres meses.

Con T como el tiempo disponible y Q la demanda para un período de tiempo determinado

(Cuatrecasas, 2009).

2.3. Etapa 2. Evaluación de conocimiento y aplicación de Lean

manufacturing.
Con el propósito de establecer el nivel de conocimientos y aplicación de la empresa en relación
con los principios de Lean manufacturing, se adaptó el cuestionario diseñado por Cardona
(2013) para la evaluación de una empresa del sector editorial frente a la implementación del
modelo Lean.
Bajo una escala de calificación de 0 a 4, donde 0: No es una práctica de la empresa; 1: Es una
práctica arraigada pero sólo en algunas áreas; 2: Es una práctica habitual en la mayoría de los
casos; 3: Es una práctica casi generalizada; Es una práctica habitual, sin excepciones; la
encuesta indagó acerca de la práctica de once principios de Lean manufacturing, estos son:
comunicación y cultura, Gestión de las Relaciones con el Cliente (CRM, por sus siglas en inglés),
sistemas visuales y organización del puesto de trabajo, estandarización del trabajo, Mejora
continua, flexibilidad operacional, Poka Yoke, SMED, Mantenimiento Productivo Total (TPM, por
sus siglas en inglés), Sistema Pull y balanceado de la producción.
Asimismo, mediante un diagrama de desperdicios del proceso, se identificaron las áreas donde
se presentan las fuentes de despilfarro del proceso.

2.4. Etapa 3. Alternativas de solución.

Con los resultados obtenidos en las fases anteriores, se identificaron los problemas de mayor
relevancia existentes al interior del sistema y se plantearon las herramientas de Lean
manufacturing necesarias para su solución.

3. Resultados
3.1. Etapa 1. Diseño del Mapa de la Cadena de Valor.
El proceso de mapeo del sistema inició con un recorrido por la planta de producción. Caminando
se reconoció el desarrollo del proceso desde su fin hasta su principio, obteniendo así un
bosquejo preliminar del recorrido del producto, a partir del cual se consolidó el mapa de la
cadena de valor del proceso (ver figura 5).
Flujo de materiales desde el cliente: en esta etapa se reunió información acerca de la demanda
del producto y los requerimientos de materia prima. De acuerdo con los registros suministrados, en
un período de tiempo de tres meses, la demanda del producto fue de 63.837 bolsas de yogurt, es
decir, una demanda mensual promedio de 21.279 bolsas. En cuanto a las materias primas, se
conoció que como mínimo se procesan 400 l de leche cruda (provenientes de las fincas cercanas),
los demás insumos se adquieren según proyecciones de demanda.
 Operaciones: a partir de la información obtenida por (Grimaldo, Moreno, & Salamanca, 2015), se
incluyeron al mapa los cuatro subprocesos que comprende la elaboración del producto, indicando sus
tiempos de ciclo, lote de transferencia y número de operarios intervinientes.
Flujo de la información: definida la estructura del proceso, se indicó cómo fluye la información
desde el cliente hasta el proveedor. La demanda del producto se genera a través de pedidos
mensuales, los cuales se satisfacen mediante entregas semanales. Conforme a los pedidos recibidos
y sus proyecciones de demanda, la empresa programa semanalmente su producción, así como
también solicita a sus proveedores las materias primas necesarias. La leche cruda se adquiere a
través de pedidos semanales y se recibe diariamente, mientras que, insumos como el azúcar, el
estabilizante, el cultivo de bacterias, el colorante y el saborizante se adquieren y se reciben
mensualmente.
Tiempo de entrega: puesto que, ya se habían representado los tiempos de ciclo del proceso, en
esta fase se agregaron los tiempos de espera promedio que transcurren entre un subproceso y otro.
En total, se estima, que el proceso tiene un tiempo de entrega de 823,32 min aproximadamente, del
cual el 27% corresponde a actividades que no aportan valor y que obedecen principalmente a
retrasos por alistamiento y recepción de las materias prima, preparación y mantenimiento de
maquinaria y equipo.
Cálculo del Takt time: basados en la información obtenida sobre la demanda del producto en un
tiempo neto disponible de 19.740 min (3 meses), se estimó que el sistema debe ser capaz de
fabricar una bolsa de yogurt de 200 ml cada 0,31 min para satisfacer las necesidades de sus
clientes.

De acuerdo con los resultados obtenidos por Grimaldo, Moreno y Salamanca (2015), la
capacidad de producción del proceso es de 7,8 bolsas/min, lo que equivale a un ritmo de
producción de 0,13 min/bolsa. Así, al compararse el ritmo de producción actual del proceso con
el takt time estimado, se evidencia que el proceso fabrica 2,4 veces más rápido que lo lo que el
cliente demanda (ver figura 5); es decir, mientras que cada minuto un cliente requiere 3,2
unidades de producto, la línea fabrica 7,7 unidades.

Figura 4
Comparación del ritmo de producción y el takt time del proceso.

Fuente: los autores.

-----
 Figura 5
Mapa de la Cadena de Valor del proceso de fabricación del yogurt.

Fuente: los autores.

3.2 Etapa 2. Evaluación de conocimiento y aplicación de Lean

manufacturing
La encuesta aplicada a tres directivos y cuatro empleados de la empresa, evaluó el nivel de
conocimiento y aplicación de algunos principios de Lean manufacturing en la gestión de sus
procesos. Las brechas existentes entre los puntajes óptimos por área y los resultados reales, se
presentan en el siguiente diagrama de Pareto.

Figura 6
Debilidades del sistema frente a los principios de la manufactura esbelta.
 Fuente: los autores.

Tal como lo indica la figura, los aspectos en los que se presenta mayor debilidad presenta la
empresa (pocos vitales) son en su orden: estandarización del trabajo, mejora continua, TPM,
flexibilidad operacional y comunicación y cultura. Las técnicas de Poka Yoke, SMED, Sistemas
visuales y organización del puesto de trabajo, balanceado de la producción y CRM, fueron
agrupados en la categoría “Demás principios”, dado que, las brechas presentadas no fueron
considerables.
Por su parte, el diagrama de desperdicios permitió ubicar las fuentes de despilfarro existentes a
lo largo del proceso. De acuerdo con la figura 7, el proceso de fabricación del yogurt presenta
todos los tipos de despilfarro existentes. Inventarios y transportes innecesarios son las mudas
con mayor frecuencia; no obstante, fuentes de desperdicio como sobreproducción,
sobreprocesamiento, movimientos innecesarios, esperas y productos defectuosos se presentan
al menos en una oportunidad durante la ejecución del proceso.

Figura 7
Diagrama de desperdicios del proceso.
Fuente: los autores.
3.3. Etapa 3. Alternativas de solución.
Considerando la significativa diferencia existente entre el tiempo de ciclo y el Takt time
(reflejados en el Mapa de la Cadena de Valor), los factores asociados a los retrasos del proceso,
las debilidades del sistema frente al conocimiento e implementación de Lean manufacturing y
las mudas identificadas con el diagrama de desperdicios, los problemas de mayor relevancia en
la línea de producción obedecen a altos inventarios y transportes innecesarios; se puede inferir
que las herramientas o técnicas mediante las cuales sería posible solucionar los problemas
citados son:
Sistema Kanban de Just in Time para atacar los altos inventarios, ya que hará que la línea funcione
bajo un sistema Pull, donde sólo se produce lo que solicita el cliente (Cuatrecasas, 2009).
Estandarización del trabajo para eliminar transportes innecesarios y las deficiencias en cuanto a
conocimiento de Lean manufacturing, puesto que, implica el análisis de tareas y los métodos de
trabajo actuales, la eliminación de las actividades que no aportan valor, balanceo de operaciones y
puestos de trabajo para finalmente, rediseñar el layout, adecuando así la planta y su funcionamiento
a los principios del Sistema Lean (Cuatrecasas y Olivella, 2005).
TPM para realizar mantenimiento preventivo del equipo, de manera que se eviten desperdicios de
tiempo, capacidad y dinero (Madariaga, 2013), así como retrasos.
Las falencias respecto a Mejora Continua y Cultura y Comunicación, podrán ser resueltos a través
del Kaizen, que como se indicó en la revisión teórica, facilita la integración del personal y la
generación de ideas para mejorar cada día más en la organización.
Dado que, en la actualidad la empresa se dedica a la fabricación de un único producto, en el
momento en que desee ampliar su portafolio, deberá instruirse en relación con los principios y
herramientas dispuestas por Lean manufacturing para asegurar Flexibilidad Operacional.

4. Conclusiones
Con el desarrollo de la investigación, se estableció que el Takt time del proceso de fabricación
del yogurt es de 0,31 min/bolsa, es decir, el cliente demanda una unidad de producto cada 0,31
min. Al compararse el Takt time con el tiempo estándar del proceso, se evidencia que la línea
fabrica dos veces más rápido de lo que el cliente demanda, de lo cual se infiere que los altos
inventarios constituyen la fuente de despilfarros de mayor ocurrencia en la línea de producción.
No obstante, el tiempo de entrega registrado deja entrever las dificultades existentes en torno
a la estandarización del trabajo y el mantenimiento de la maquinaria, las cuales dilatan el
proceso y son a su vez una fuente de despilfarro de recursos. Por otro lado, los resultados de la
evaluación de conocimiento y aplicación de la filosofía Lean manufacturing, realizada a
directivos y empleados de la empresa, indicaron que la organización posee significativas
deficiencias en cuanto a: establecimiento de procedimientos de trabajo, gestión bajo la mejora
continua, gestión adecuada del mantenimiento, flexibilidad operacional, y comunicación y
cultura.
A partir de los problemas y las falencias detectados se plantearon como alternativa de solución
las siguientes herramientas: implementación del Sistema Kanban para garantizar que se
produzca sólo lo que el cliente demanda, eliminando así los altos inventarios; estandarización
de los procedimientos de trabajo para eliminar los desperdicios por transportes innecesarios,
producto defectuoso y retrasos en la preparación de los subprocesos; aplicación de actividades
de Kaizen para superar las dificultades halladas en los aspectos de Comunicación, Cultura y
Mejora Continua.

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1. Ingeniera Industrial. Investigadora del Grupo Logística, Operaciones, Gestión y Calidad - LOGyCA. Facultad de Ciencias
e Ingeniería. Universidad de Boyacá. Email: denmoreno@uniboyaca.edu.co
2. Mg. en Administración y Dirección de Empresas. Docente del programa de Ingeniería Industrial. Investigadora del
Grupo Logística, Operaciones, Gestión y Calidad - LOGyCA. Facultad de Ciencias e Ingeniería. Universidad de Boyacá.
Email: gegrimaldo@uniboyaca.edu.co
3. Ingeniera Industrial. Investigadora del Grupo Logística, Operaciones, Gestión y Calidad - LOGyCA. Facultad de Ciencias
e Ingeniería. Universidad de Boyacá. Email: marsalamanca@uniboyaca.edu.co

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