Aportes de Minzberg

Aportes de Minzberg
La aparición de los aportes de Mintzberg al análisis estructural y al proceso de

organización cambia, en cierta medida, la perspectiva de análisis del proceso de
coordinación. Mintzberg enfatiza en los mecanismos mediante los cuales se lleva a
cabo y porque considera a la coordinación y enlace como un parámetro importante en
el diseño de la estructura.
Los seis mecanismos de coordinación según Mitzberg

Henry Mintzberg lo explica como sigue: “Los seis mecanismos de coordinación son: 1)
Adaptación Mutua; 2) Supervisión Directa; 3) Normalización o estandarización del
proceso de trabajo; 4) Normalización o estandarización de los resultados; 5)
Normalización o estandarización de los conocimientos y las habilidades o destrezas y
6) Estandarización de las normas.”
Adaptación Mutua
La adaptación mutua es la coordinación del trabajo mediante el sencillo procedimiento
de comunicación informal. La gente que realiza el trabajo interactúa entre sí para
coordinarse, un tanto como los canoeros que rápidamente coordinan sus acciones unos
con otros. Los operadores se relacionan directamente: La adaptación mutua es utilizada
en la más sencilla de las organizaciones porque es la manera más obvia de lograr la
coordinación.
Sin embargo, paradójicamente, también se utiliza en las organizaciones más complejas,

porque es el único medio en el que se puede confiar cuando se está bajo circunstancias
en extremo difícil, como cuando se trataba de decidir cómo enviar a un hombre a la luna
por primera vez. Es observable, también en los niveles más altos; por ejemplo, la
coordinación entre un decano y un vicedecano, un director y un subdirector, un
presidente y un vicepresidente, etc.
Supervisión Directa
La supervisión directa, en la que una persona coordina dando órdenes a otros; por lo
general, surge cuando un cierto número de personas tiene que trabajar juntas. Es decir,
quince personas en una canoa de guerra no pueden coordinarse mediante la
adaptación mutua; necesitan un líder o jefe que, a través de instrucciones, coordine su
trabajo, como un equipo de fútbol que requiere de un capitán o mariscal de campo para
decidir las jugadas.
La coordinación también puede lograrse mediante la estandarización o normalización;

de hecho, en forma automática, a través de los estándares que predeterminan lo que
las personas hacen y así asegurar la coordinación del trabajo. Para ello, existen cuatro
formas: la estandarización del mismo proceso de trabajo, de los resultados del trabajo,
de los conocimientos y habilidades que sirven como insumos para el trabajo, o de las
normas que, de manera general, guían el trabajo.
Estandarización de los procesos

La estandarización del proceso de trabajo significa la especialización; es decir, la
programación del contenido del trabajo directamente, los procedimientos a seguir, como
en el caso de las instrucciones de montaje que acompañan a muchos de los juguetes
para niños. Por tradición, el trabajo de muchos analistas consiste en programar el
trabajo de las diferentes personas para coordinarlo de manera rigurosa.
Estandarización de los resultados

La estandarización de los resultados significa la especificación no de lo que se quiere
hacer, sino de sus resultados. De esta manera, la interfase entre los trabajos está
predeterminada, como cuando un maquinista se le ordena taladrar hoyos en una parte
determinada en una defensa, para que después sean colocados los tornillos que han
sido soldados por otra persona, o cuando a un gerente de división se le pide que
incremente las ventas en un 10% para que la corporación u organización pueda cumplir
con su objetivo general de ventas. Estos estándares, también, emanan de analistas.
Estandarización de las habilidades

La estandarización de las habilidades; al igual que la de los conocimientos es otra
manera, aunque no muy rigurosa, de lograr la coordinación. Aquí, lo que se estandariza
es el trabajador más que el trabajo o los resultados. El o ella adquieren ciertos
conocimientos, destrezas y habilidades para que, en forma subsecuente, los apliquen
en el trabajo. Por lo regular, esta estandarización tiene lugar fuera de la organización y
antes que el trabajador ocupe su puesto; por ejemplo, en una escuela profesional, en
una universidad, etc.
En efecto, los estándares no provienen de los analistas, son internalizados por los
operadores como insumos para desempeñar el trabajo que se les asigna. La
coordinación se logra, entonces, gracias a lo que los diferentes operadores saben que
pueden esperar de cada uno de ellos. Cuando un anestesista y un cirujano se
encuentran en la sala de operaciones, para extraer un apéndice, no requieren de mucha
comunicación (es decir, utilizan la adaptación mutua y menos supervisión directa)
porque cada uno de ellos sabe con exactitud lo que hará el otro y se coordinan.
La estandarización de las normas
La estandarización de las normas significa que los trabajadores comparten una serie
de creencias comunes y por tanto logran coordinarse a partir de este hecho. Por
ejemplo, si todos los miembros de una orden religiosa comparten la creencia de que es
importante hacer proselitismo, entonces todos trabajaran unidos para alcanzar ese
objetivo.
Aplicación Gradual de los mecanismos de

Coordinación
Estos mecanismos de coordinación pueden considerarse como los elementos básicos
de una estructura, el adhesivo que mantiene la cohesión de las organizaciones. Y
parece que mantienen un cierto orden; a medida que el trabajo organizacional se vuelve
difícil y complejo, los medios de coordinación favorecidos parecen cambiar, de la
adaptación mutua (el mecanismo más sencillo) a la supervisión directa, luego a la
estandarización, preferentemente de los procesos de trabajo o de las normas, los
resultados o de las habilidades, para al final regresar a la adaptación mutua.
Empero, ninguna organización puede depender sólo de estos mecanismos, en toda

organización medianamente desarrollada se encontrarán todos los mecanismos
descriptos. Cabe señalar que múltiples organizaciones prefieren un mecanismo que
otros, al menos en cierta etapa de su vida.
De hecho, las organizaciones que no prefieren ninguno parecen más proclives a

politizarse, simplemente por los conflictos que, por lo general, surgen cuando las
personas tienen que rivalizar para obtener cierta influencia en un vacío relativo de
poder.
Comportamiento y desarrollo Organizacional

Podemos incluir a Henry Mintzberg entre el grupo de investigadores y académicos de
“alto pragmatismo”. El ha demostrado que existe una enorme diferencia entre lo que
hacen los gerentes y lo que se les ha pedido que hagan. Sus trabajos de campo
muestran que los gerentes tienen una importante preferencia hacia los “contactos
verbales” empleando mucho tiempo en las conversaciones; por ello que no están muy
lejos de la verdad aquellos que ven a las empresas como un arreglo conversacional.
Además y durante su trabajo los gerentes realizan distintas actividades como ser
pausas, interrupciones, resúmenes, variaciones, divisiones y fragmentaciones,
convocaciones, arranques, medio juego y finales…
Henry ha sido un precursor en identificar arreglos organizacionales que se adelantaron
a su tiempo, y casi podríamos decir que es uno de los referentes más importante en
relación a la concepción y práctica de la “organización virtual”.
Henry Mintzberg se graduó en MIT – Sloan School of Management y durante muchos

años ha enseñado Management en la ciudad de Montreal, Canada, en Mc Gill
University, siendo también Profesor Visitante en Francia (University of AISS-en-
Provenle).
La pregunta que Henry Mintzberg se formula tiene que ver con ¿ Qué es lo que hacen
los gerentes cuando trabajan? y además: ¿ En qué tipo de arreglo organizacional
trabajan los gerentes? En una buena medida Mintzberg no toma como válidos los
supuestos de la organización burocrática y también cuestiona los marcos conceptuales
de Frederick Taylor y Henry Fayol. Los gerentes representan un eslabón muy
importante entre la estrategia de los directores y las tácticas y procedimientos a llevarse
a cabo en los niveles inferiores de la organización. Y, siguiendo a Mintzberg, los
gerentes no siempre hacen lo que les es encomendado; más aún, hacen otras cosas
que no le son encomendadas.
Fuentes
 http://www.theodinstitute.org/joomla/que-dicen-los-expertos-en-empresas-y-do/10-
autores/172-mintzberg-henry.html
 http://www.planetadelibros.com/henry-mintzberg-autor-000017093.html
Enlaces Externos
 http://books.google.com.cu/books/about/La_estructuración_de_las_organizaciones
.html
 http://manuelgross.bligoo.com/content/view/833036/Henry-Mintzberg-Los-6-
mecanismos-de-coordinacion-en-las-organizaciones.html
. http://www.slideshare.net/jcfdezmxestra/planeacin-estratgica-henry-mintzberg
 http://www.ecured.cu/index.php/Estrategia

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Los seis mecanismos de coordinación según Mitzberg

Sin embargo, paradójicamente, también se utiliza en las organizaciones más complejas,

La coordinación también puede lograrse mediante la estandarización o normalización;

Estandarización de los procesos

Estandarización de los resultados

Estandarización de las habilidades

Aplicación Gradual de los mecanismos de

Empero, ninguna organización puede depender sólo de estos mecanismos, en toda

De hecho, las organizaciones que no prefieren ninguno parecen más proclives a

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Henry Mintzberg se graduó en MIT – Sloan School of Management y durante muchos

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