INSTITUTO DE EDUCACIÓN SUPERIOR TECNOLÓGICO PRIVADO

DIRECCIÓN ACADÉMICA
ESCUELA DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN / ESCUELA DE INGENIERÍA

DIPLOMADO EN INNOVACIÓN E INTEGRACIÓN TECNOLÓGICA

INNOVACIÓN E INTEGRACIÓN TECNOLÓGICA
CASO DE ESTUDIO

CASO CISCO
“UN NUEVO ENFOQUE EN LA ESTRUCTURACIÓN DE EMPRESAS DE RIESGO
COMPARTIDO”
AUTOR: Graduate School of Business – Stanford University
(Caso Propuesto para Uso Exclusivo en Clase)

Mike Volpi, vicepresidente de desarrollo en Cisco Systems, se encontraba en su oficina de

San José, en la sede central de Cisco, un 27 de Junio de 1997. Estaba examinando ciertas
preguntas estratégicas con las que se había enfrentado muchas veces desde que se integró
al grupo de desarrollo comercial de Cisco desde 1994. Los colegas de Volpi habían
identificado una nueva oportunidad de interconexión en routers óptico y Volpi se
preguntaba si Cisco debía desarrollar el producto internamente o buscar profesionales
externos que estuvieran más familiarizados con la tecnología y segmento de mercado. Si la
ruta externa era la mejor estrategia para lograr que el producto correcto ingresara al
mercado en el tiempo correcto, ¿debería Cisco construir su propia empresa externa, o
simplemente contratar a un profesional externo?

OPORTUNIDAD DE INTERCONEXION: PIPELINKS

Durante los 2 años anteriores Cisco había estado predicando acerca de la promesa de una
red multiservicios: una red única que pudiera transportar datos, voz y vídeo. Los clientes de
los proveedores de servicios de Cisco coincidieron en decir que la convergencia de redes
mejoraría definitivamente el costo-eficacia y les permitiría expandir sus ofertas de servicios.
No obstante la mayoría de los proveedores de servicios habían realizado grandes inversiones
en redes de voz basadas en circuitos. Esto implicaba una necesidad en el mercado de routers
ópticos (Sonet/SDH) que potenciaran la infraestructura existente a la vez que permitieran
una transición a las redes multiservicios: el mercado necesitaba un producto que pudiera
transportar en forma simultánea tráfico basado en circuitos y tráfico por rutas IP (Protocolo
de Internet).1

Durante conversaciones con representantes de la línea comercial del proveedor de servicios

de Cisco (SPLOB) se indicó que el desarrollo interno de routers ópticos no era una opción
viable. Una corta investigación que se realizó no logró identificar objetivos de adquisición
atractivos; ninguno de los actores tenía las personas, productos, innovación tecnológica y
ubicación que Cisco deseaba, sin embargo, en una afortunada coincidencia, el empresario

1
Sonet/SDH (Red óptica sincrónica / jerarquía digital sincrónica) es un protocolo para la transmisión de datos a
través de líneas de fibra óptica

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Amit Shah había presentado a Cisco una idea para el empleo de un router Sonet/SDH, que
era similar al producto que Cisco visionaba. La compañía de Shah (PIPELINKS) era aún sólo
una idea, por lo que una adquisición inmediata todavía no era apropiada. Volpi se dio cuenta
que esta situación era similar a la que había enfrentado un año atrás, cuando Cisco creó una
compañía hecha a la medida, llamada Ardent Communications, con el fin de llenar un vacío
en el mercado. Se había cometido muchos errores en la estructuración de esta empresa,
pero también se había hecho muchas cosas buenas. Volpi desenterró los archivos de Ardent
y contempló las posibles mejoras estratégicas y estructurales que se podía hacer, con la
esperanza de que tomar parte de ese modelo sería una manera eficaz de satisfacer esta
necesidad actual del mercado.

ANTECEDENTES DE CISCO SYSTEMS INC.2

Leonard Bosack y Sandy Lerner, una pareja de esposos que se desempeñaban como
científicos de computación en la Universidad de Stanford, y que inventó una tecnología para
interconectar sus disparatados sistemas computarizados, fundaron Cisco Systems en 1984.
Ellos desarrollaron el primer router “multiprotocolo”, una microcomputadora especializada
que permitía que 2 o mas redes “conversaran” entre ellas descifrando, traduciendo y
canalizando datos entre ellas. La tecnología de Cisco generó la posibilidad de interconectar
las disparatadas redes computarizadas de todo el mundo de una manera diferente a como
las redes telefónicas de todo el mundo estaban interconectadas.

Cisco empezó por ofrecer routers de alta calidad principalmente en el mercado LAN (Red de
Área Local). Los dispositivos eran como los policías de transito del ciberespacio –
direccionaban el tráfico de red hacia su destino final a través de la ruta de red más eficiente
y menos congestionada. Cisco adquiría mayor importancia al mismo tiempo que el Internet
global y la Intranet corporativa. Tomando a esta industria de rápido crecimiento como punto
de apoyo desde un comienzo, Cisco se convirtió rápidamente en el líder del mercado de
equipos de interconexión de datos –“el conducto” de la Internet. Hacia 1997 Cisco fabricó
aproximadamente el 80% de los routers de gran escala que potenciaba la Internet. Aunque
los routers LAN switches, y los switches de Red de Área Ancha (WAN) seguía siendo los
productos básicos de Cisco, la línea de productos de la compañía incluía otras soluciones de
interconexión, tales como herramientas de administración de sitios web, dial- up y otras
soluciones de acceso remoto, aplicaciones de Internet y software de administración de
redes. A pesar de la gran envergadura de los productos que ofrecía Cisco ocupaba el primer
o segundo lugar en la mayoría de mercados que competía. El software de Cisco’s
Internetwork Operating System (IOS) también se estaba convirtiendo en el estándar
industrial de hecho para la prestación de servicios de redes y para permitir las aplicaciones
interconectadas. 3

2
Extractos tomados de “Cisco Systems, Inc. Acquisition Integration for Manufacturing”, Caso # OIT-26, de la
Escuela de Negocios para Graduados de la Universidad de Stanford y la Escuela de Negocios de Harvard,
revisado en Enero de 1999
3
El software de IOS de Cisco fue el software de networking principal de la industria, como Microsoft Windows
lo fue de la industria de networking. IOS es una plataforma que proporciona servicios de red que permite
aplicaciones interconectadas. IOS permite las conexiones de interoperabilidad entre Hardware confusos y
acomoda crecimiento de red, cambio y nuevas aplicaciones. También presenta funciones de seguridad,
incluyendo el control de acceso, autentificación, firewall, incriptación

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Cisco recibió su primer financiamiento de la empresa de capital de riesgo Sequoia, que

ayudó a contratar a Jhon Morgridge como CEO en 1998. La compañía se hizo de
conocimiento público en Febrero de 1990, con un valor de mercado de 222 millones de
dólares y luego se convirtió en una multinacional con mas de 10 mil empleados en 54 países
hacia 1997 sus ingresos habían aumentado 90 veces más desde que IPO, de 69.8 millones de
dólares en el ejercicio fiscal de 1990 a $6.4 mil millones en el ejercicio fiscal 1997 (ANEXO 1).
En Junio de 1997 el valor de meracdo total de Cisco era de $46.3 mil millones.

Dos gerentes generales respetados habían dirigido la empresa John Morgridge and John
Chambers. Morgridge dio forma a la altura de Cisco desde el primer día, la calidad del
producto, enfocando la satisfacción del cliente y la frugalidad. En una ocasión, dio un
discurso legendario sobre frugalidad a la fuerza de ventas de Cisco, después de escuchar,
horrorizado que los vendedores estaban realizando sus viajes de negocios en primera clase.
Equipado con zapatillas, audífonos y cobertores para los ojos, Morgridge mostró cómo se
podía viajar en 3ra clase como si fuera 1ra clase. John Chambers quien se integró a Cisco en
1991 y reemplazó a Morgridge en Enero de 1995 era conocido como una persona justa pero
altamente competitiva. John Chambers, un ex veterano de Marketing y ventas de IBM y
Wang Laboratorios, impulsó el fuerte enfoque de Cisco sobre sus clientes y obtuvo grandes
éxitos en la industria de networking.

Estrategia Corporativa

En la década de los 90, organizaciones de diferentes envergaduras empezaron a reconocer el

valor de sus redes de información y la Internet como una fuente de ventaja de negocios.
Como resultado, un mayor número de los clientes de Cisco buscaba soluciones de
interconexión de extremo a extremo. Basándose en su experiencia con los routers, Cisco se
esforzó por brindar una amplia gama de productos nuevos, expandir sus ofrecimientos de
servicios mediante gestiones internas y externas, mejorar el soporte al cliente y aumentar su
presencia en todo el mundo.

El principal elemento de la estrategia de Cisco durante esta etapa de expansión consistió en

mantener un apasionado enfoque sobre los clientes y en tratar consistentemente de superar
las expectativas de sus clientes. Para alcanzar esta meta, Chambers reorganizó Cisco
teniendo como objetivo a 3 mercados claves: empresas, proveedores de servicios y la
pequeña y mediana empresa. Esta nueva organización le permitió a Cisco proporcionar
soluciones específicas de mercado, de extremo a extremo, que incluía software integrado,
hardware y administración de redes, así como adaptar sus ventas, soporte y programas de
negocios a las necesidades de cada mercado.

Una de las claves del éxito de la compañía fue la marca Cisco, la cual era reconocida como
una de las más prestigiosas en el campo de la interconexión. Los clientes se asociaron a la
marca de Cisco a través de una red segura, confiable y de alto rendimiento. Chambers
deseaba mejorar y expandir la marca y expandió los programas de marketing de Cisco a lo
que es la televisión, la Internet y la publicidad impresa.

La constante desregulación de las telecomunicaciones y la convergencia de la tecnología

estaban conduciendo hacia la integración de voz, video y daos. Históricamente ha habido 3

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diferentes tipos de redes: las redes telefónicas para la transmisión de voz, redes de
computadoras para la transmisión de datos, redes de difusión para la transmisión de vídeo.
Pero los avances en la digitalización permitieron que estas formas de comunicación se
traduzcan en un lenguaje de computadora binario. Esto, a su vez, hizo posible la transmisión
de voz, dato y vídeo en una sola red de una manera más eficiente y económica que las 3
redes. En consecuencia las compañías telefónicas empezaron a transformar sus arcaicas
redes de voz en redes multiservicio unificadas.

Chambers creía que esta transición al “Nuevo Mundo” de las comunicaciones le permitiría a
Cisco tener una participación en el mercado de equipos de comunicaciones de 250 mil
millones de dólares que había estado dominado por compañías grandes y bien capitalizadas
tales como Lucent Technologies y Northern Telecom. Estos competidores eran tan fuertes
que Chambers introdujo en Cisco una mentalidad de “David y Goliat”.

A la vez que se expandía hacia estos nuevos mercados Cisco también lucho por mantener el
liderazgo de sus productos en cada uno de los segmentos de mercado en los que ya tenía
presencia. Estrategia de liderazgo de producto implicó la innovación de los equipos de
ingeniería de Cisco, siendo complementado por alianzas, adquisiciones e inversiones
menores.

Creando Valor para el Accionista Mediante Adquisiciones, Inversiones y Alianzas

Dado que el mundo de la interconexión se hizo más competitivo y que la minimización del
tiempo del mercado adquirió mayor importancia, Chambers se dio cuenta que Cisco no
podría marchar al mismo paso que las cambiantes necesidades del mercado solamente
mediante el desarrollo interno. Las adquisiciones y alianzas orientadas a lograr acceso a las
tecnologías y personas de clase mundial se convirtieron en un componente fundamental de
la estrategia de Cisco. Esta estrategia era relativamente única: la mayoría de empresas de
avanzada tecnología consideraban que buscar ayuda tecnológica externa era un símbolo d
debilidad.

Chambers comentó lo siguiente acerca de adquisiciones y alianzas: son una necesidad, en

vista de lo rápido que cambian las expectativas de los clientes. Las compañías que se erijan
como líderes industriales serán aquellas que sepan cómo asociarse y cómo adquirir. Hoy en
día, los clientes no sólo están buscando productos precisos sino también soluciones
integrales. Un modelo de negocio horizontal siempre desplaza a un modelo de negocio
vertical. Así que debes poder proporcionar esa capacidad horizontal en tu línea de productos,
ya sea a través de tu propio R&D o a través de adquisiciones. 4

Aunque Chambers y Ed Kozel, funcionario de tecnología de Cisco, eran un motor clave de la

estrategia de desarrollo comercial de Cisco, muchas personas de la industria consideraban a
Mike Volpi como el que dio forma a la legendaria práctica de desarrollo comercial de Cisco.5

4
“The Art of the Deal”, Business 2.0, Octubre de 1999.
5
Volpi informó inicialmente a Charles Giancarlo, quien se integró a Cisco con la adquisición de Kalpana en
1994 y se desempeño como vicepresidente de desarrollo comercial hasta marzo de 1997, en que Volpi asumió
ese cargo

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Cuando Volpi se integró a Cisco en 1994 después de graduarse en la Escuela de Negocios

para Graduados de Stanford, Cisco sólo había realizado una adquisición, Crescendo
Communications. Poco después de que ingresó Volpi se concretaron 2 adquisiciones más,
pero el es el responsable de todas las adquisiciones posteriores.

Antes de buscar una nueva oportunidad de mercado el grupo de Volpi evaluó las estrategias
de “comprar vs. construir”

Si Cisco no tenía la capacidad tecnológica, capacidad de ingeniería o tiempo para desarrollar

el producto internamente, el grupo de desarrollo comercial a menudo optaba por adquirir o
asociarse con una empresa externa. Aunque las adquisiciones fueron objetos de titulares de
primera página en los periódicos, el licenciamiento, las asociaciones y las inversiones eran
igualmente importantes para la estrategia de Cisco. Cisco era un inversionista minoritario
activo le introdujeron a nuevas tecnologías sin necesidad de desplegar sus recursos de
desarrollo interno. Volpi empleó un cuadro simple para evaluar a las compañías.

Figura 1: Rango de las Actividades de Desarrollo de Negocios de Cisco

Adquirir

Invertir

R&D Conjunto/Marketing/Ventas
Grado de
Valor Licencia/OEM
Estratégico

Nivel de Compromiso

Los mercados financieros públicos eran la principal estrategia de salida para los inicios de la
alta tecnología, pero una adquisición de Cisco apelaba a muchas compañías de networking.
Cisco era la compañía tecnológica con mayor eficiencia para identificar, adquirir e integrar
exitosamente compañías a su cultura. Hacia junio de 1997, después de que se concretó la
adquisición de Ardent, Cisco había adquirido 19 empresas por un valor total de aprox. 7 mil
millones de dólares (Anexo 3) ¿Por qué Cisco era más eficiente que sus competidores en este
campo? “Cometimos muchísimos errores, pero aprendimos de ellos y esto nos ha servido
para las transacciones posteriores”, dijo Volpi.

En vez de adquirir empresas públicas bien establecidas y de gran envergadura, usualmente

Cisco adquiría empresas privadas “pequeñas” por el importe de 200 millones de dólares o
menos.6 La adquisición de empresas pequeñas hizo más fácil la integración; las empresas
grandes y establecidas, con sólidas culturas corporativas eran más difíciles de integrar.

6
La adquisición de $4.6 mil millones de StrataCom en Abril de 1996 que llenó el vacío que Cisco había dejado
en los productos de conmutación WAN, es una excepción

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Chambers también afirmó que Cisco no adquiría empresas para tener una mayor
participación de mercado a corto plazo, sino para obtener tecnología y talento para el
futuro:

“Cuando adquirimos una compañía no estamos simplemente adquiriendo sus productos

actuales, estamos adquiriendo la próxima generación de productos a través de su personal.
Si pagas entre $500,000 y $3 millones por empleado, y todo lo que estás haciendo es
comprar las investigaciones actuales y su participación de mercado actual, estás haciendo
una inversión malísima. En la adquisición promedio, del 40% al 80% de los altos directivos y
los ingenieros claves ya no está después de 2 años. Siguiendo esta métrica, la mayoría de
adquisiciones fracasa”.7

Charles Giancarlo, quien fuera vicepresidente de desarrollo comercial de Cisco de 1994 a

1997, reiteró la importancia de adquirir y retener a las personas claves:

Cuando estás comprando una compañía… obviamente no es por sus productos actuales. Eso
significa retener a aquellas personas que puedan crear ese crecimiento. No haremos ningún
negocio si una compañía tiene “paracaídas de oro” que te dan un puntapié cuando la
compañía se vende. En el momento en que compras la compañía todos se hacen ricos.
Preferimos a las “esposas”, que se aplican con contratos de no competencia de 2 años, con
ejecutivos claves y personal técnico en las compañías objetivo.8

UNA MIRADA AL AÑO 1996: LA OPORTUNIDAD DE MERCADO PARA UN NUEVO PRODUCTO

DE ACCESO

En 1996, la evolución de la infraestructura de redes creó oportunidades de negocios

virtualmente en cada sector del networking. La excelente posición de ventaja en la que se
encontraba Cisco le permitió identificar estos nuevos mercados rápidamente. Hacia
comienzos de 1996 Cisco consideraba que s necesitaba un producto barato que transportara
voz, datos y video desde la red de Área local de una compañía a la red de Area Ancha.

Cisco identificó 2 necesidades fundamentales de los clientes. La 1ra era simplificar y mejorar
la administración de los equipos de acceso a la red. El enfoque convencional del acceso a
una red pública requería el cableado de componentes de hardware disparejo (tales como
MODEM de línea alquilada, bancos de canales, etc), creando un rompecabezas de hardware
complejo. Las compañías incurrían en altos costos de mantenimiento y era una pesadilla
solucionar los problemas debido a que un sistema de administración diferente controlaba
cada componente. La 2da necesidad consistía en optimizar el uso del costoso ancho de de
banda de la WAN.9 A pesar de los rumores que había en la industria acerca de las redes de
líneas ATM de alta velocidad, Cisco consideraba que estas soluciones seguirían siendo

7
“The Art of the Deal”, Business 2.0, Octubre de 1999.

8
“Cisco’s Secret: Entrepreneurs Sell Out, Stay Put”, Inc. Magazine, Marzo de 1997.
9
Una red de líneas es una línea de acceso que conecta oficinas remotas o lugares centrales a la red del proveedor
de servicios. El ATM es una técnica de transferencia de datos donde múltiples tipos de servicio, tales como voz,
video o datos son transportados en celdas pequeñas de un tamaño fijo

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costosas –especialmente en comparación del ancho de banda LAN donde dominaba la

tecnología Ethernet.10

Estos factores resaltaron la necesidad de una oportunidad de mercado que proporcionara

una solución de acceso que juntara el tráfico de datos basados en LAN, de voz y de video, en
reemplazo de la rede de líneas ATM T1/E1 de bajo costo. Esta solución ayudaría a los
proveedores de servicios a:

 Proporcionar una solución de acceso T1/E1 integrada que permitiera un despliegue

amplio despliegue efectivo en función de los costos.
 Reducir costos mediante el uso de un solo producto en múltiples aplicaciones.
 Reducir los costos de actualización/conversión mediante el uso de un producto
configurable.

Reducir los costos de soporte mediante el uso de un producto mediante un interfaz que
fuera familiar tanto para clientes como para proveedores de servicios.

Este concepto productos fue el génesis de Ardent Comunications

Nueva Estrategia Empresarial

En 1996 Volpi evalúo las alternativas tradicionales de “comprar y construir” para el mercado
que Ardent Communications serviría. La creación del producto internamente tenía varias
ventajas, especialmente la no necesidad de integrar 2 organizaciones diferentes. La unidad
comercial de acceso multiservicio había estado realizando gestiones similares diariamente,
pero no contaba con lo recursos humanos necesarios para dedicarse al nuevo proyecto.
Restarle recursos a los proyectos actuales no era factible. La creación del producto
internamente tomaría demasiado tiempo –la competencia que representaba 3Com, Ascend,
USRobotics y Mikon, habían convertido al plazo de comercialización en una prioridad. El
equipo de desarrollo comercial concluyó que Cisco no tenía ni el tiempo ni los recursos para
lanzarse al nuevo mercado por si solo.

La adquisición de una empresa cuyos productos estuvieran dirigidos a este mercado eran
otra opción. Sin embargo, Cisco tenía una clara concepción de las necesidades del mercado,
pero no podía identificar empresas atractivas que estuvieran enfocadas en ese espacio. La
experiencia de Volpi sugería que sería difícil encontrar a la empresa correcta –en todos los
casos, Cisco tendría que invertir tiempo y esfuerzos para modificar el conjunto de productos
e integrar la compañía recientemente adquirida a la organización de Cisco. También era
difícil retener a los empleados claves después de la adquisición.

Al darse cuenta de que ni la alternativa de adquisición ni la alternativa de adquisición interna

eran satisfactorias, Volpi meditó en la siguiente pregunta “¿Por qué no hacer a la medida
una plataforma inicial para crear exactamente el producto que deseamos luego lo
compramos si tienen éxito?”. Esta solución implicaría crear una nueva empresa (Integración)

10
En 1996 la tecnología Ethernet penetró en cada esquina de la red empresarial con 10BaseT (10Mbps),
100BaseT(1000Mbps) y GigaBit Ethernet

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desde el primer día – “crear para comprar”. Este modelo parecía abordar 3 temas claves:
plazo de comercialización, reclutación de profesionales altamente calificados y la integración
con la unidad comercial de Cisco pertinente.

Sin embargo el equipo de desarrollo comercial de Cisco se dio cuenta que la naturaleza
híbrida de la solución integración generaba difíciles cambios ¿Qué estructura permitiría a la
plataforma potenciar los activos estratégicos de Cisco sin reprimir la sensación de empresa?
¿Cómo debería Cisco estructurar la empresa para minimizar el cambio entre las virtudes de
independencia y la necesidad de una integración ex-post? ¿Podría el personal de Cisco
entrenar al nuevo equipo sin anular la creatividad?

¿Debería Cisco invitar a otros inversionistas a participar en el financiamiento? ¿Qué

porcentaje de propiedad inicial debería tener Cisco en la empresa? Los incentivos también
sería un tema importante ¿Cómo podría Cisco dar al personal administrativo y empleados de
la nueva empresa los incentivos adecuados sin incomodar a los empleados actuales de Cisco
que ayudarían a integrar la nueva empresa?

Eventualmente la nueva empresa tendría que desenvolverse dentro de una unidad

comercial de Cisco existente y depender de los empleados de Cisco para lograr el éxito.

ESTRUCTURANDO LA EMPRESA ARDENT COMUNICATIONS

Para desarrollar un modelo potencial para el enfoque de la nueva empresa en 1996, Volpi y
Kozel habían reflexionado sobre una transacción anterior que Cisco había considerado. En la
primavera de 1996, Wu Fu Chen, un empresario de networking estaba trabajando con
Sequoia Capital y dos empleados de Cisco para lanzar una nueva compañía de networking.
La idea de crear esta compañía fue de los empleados de Cisco, quienes pretendían renunciar
a Cisco para crear una solución que ellos esperaban que Cisco desearía adquirir. El concepto
de producto tenía potencial y el equipo fundador tenía excelentes habilidades para la
ingeniería. Wu Fu Chen había cofundado 4 empresas desde 1986, incluyendo Cascade
Communications y Arris Networks. Sin embargo el equipo de desarrollo comercial de Cisco
decidieron no invertir: Chambers consideraba que financiar a los empleados de Cisco para
que se fueran y construyeran nuevas compañías de networking sentaría un precedente
peligroso.

Mike Volpi y Ed Kozel creían que sería excelente contratar a Wu Fu como presidente y CEO
de la empresa propuesta, a la que llamarían Ardent Comunications. Ed Kozel se puso en
contacto con Wu Fu Chen y le explicó sobre la idea de crear a la empresa Ardent y sobre el
concepto de Integración de Cisco. Posteriormente, Volpi le dio a Wu Fu Chen un mensaje
inicial muy simple: “Haz este producto y te pagaremos un monton de dinero”. Después de
una serie de conversaciones Wu Fu Chen aceptó dirigir la empresa Ardent Comunications.

DEFINIENDO EL PRODUCTO ARDENT 101

En Junio de 1996, Ed Kozel, Volpi y Wu Fu, esbozaron la especificación funcional básica del
primer producto de Ardent, al que tentativamente llamaron Ardent 101. Para que Cisco

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comprara la nueva compañía Wu Fu Chen, y su equipo debían desarrollar un dispositivo para

la combinación del tráfico de datos, voz y video con ciertos requisitos funcionales (figura 2).
El grupo también desarrollo hitos que generarían expectativas en cuanto a la línea de tiempo
del producto (figura 3)

Figura 2: Requerimientos Funcionales de Ardent 101

1. Capacidad para aceptar tráfico de datos, voz y video.
2. Debe agregar un tráfico de hasta 2Mbps en el lado WAN.
3. Soporte de redes de líneas ATM, Frame Relay y TDM.
4. Soporte de ambientes de oficina estándar.
5. Soporte para puenteado, ruteo IP, para tráfico de datos LAN.
6. Soporte para emulación de circuitos para aplicaciones de voz y video.
7. Soporte para compresión de voz y datos.
8. El precio de lista objetivo para la configuración base es aproximadamente
$5,000; el costo objetivo de los bienes es $800 o menos.
9. Debe considerar el soporte de encriptación de datos.
10. Soporte para requerimientos Europeos (EI)

Figura 2: Hitos Ardent 101

1. 6 meses después de la fecha efectiva del contrato, la compañía deberá haber
cumplido con las especificaciones de función, arquitectura y diseño para
producto.
2. Doce meses después de la fecha efectiva del contrato, la compañía deberá haber
iniciado la integración del producto.
3. 15 meses después de la fecha efectiva del contrato, la compañía deberá haber
empezado el programa beta para el producto.
4. 18 meses después de la fecha efectiva del contrato, deberá haberse realizado el
primer embarque al cliente.

ESTRUCTURA DE CAPITAL

Por el 14 de Junio de 1996 Cisco y el equipo de Wu Fu se habían puesto de acuerdo en

cuanto a las condiciones preliminares aplicables a la nueva empresa (Anexo 4). Ed Kozel y
Volpi invitaron a Sequoia Capital a participar en el financiamiento con el fin de crear un
mayor sentido de la empresa. Para promover un ambiente empresarial con incentivos
significativos para los empleados, Cisco le dio al equipo fundador y los empleados una
amplia posición de propiedad –más del 55% sobre una base totalmente diluida. Cisco buscó
una participación en el capital de tan sólo 32%. Esto era (argumentando que su propiedad
intelectual, marca de fábrica y otros recursos le daban derecho a un capital “libre”). Sequoia
Capital también asumió una participación relativamente pequeña, ascendente al 11% en el
capital. Todas las partes estuvieron de acuerdo en que un directorio balanceado les
permitiría tener el control correcto sobre la dirección de la compañía. Inicialmente, el
directorio estaría conformado por Wu Fu, Ed Kozel y Mike Goguen, de Sequoia.

A diferencia de la mayoría de las transacciones de empresas, las ruedas de las series A y B se

negociaron simultáneamente, con fechas de cierre a intervalos de menos de 2 meses. En la
ronda A (fecha de cierre 11 de Julio), Wu Fu y los demás miembros del equipo fundador

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adquirirían 3 millones de acciones de preferencia de la Serie A al precio de $ 0.333 por

acción. El bajo precio de las acciones era análogo a las acciones de bajo costo que los
fundadores tenían en una empresa. Ni Cisco ni Sequoia participarían en la ronda A. la
valuación post-monetaria implícita al 11 de Julio era de $2.4 millones.

Para la ronda B la nueva compañía decidió emitir 11 millones de acciones y el 30 de Agosto

Ardent recibió la primera inyección de efectivo de la ronda B, en la cual Sequoia Capital
compró aprox. 2.5 millones de acciones al precio de $ 1.00 cada una. Cisco también compró
acciones al precio de $ 1.00 cada una, adquiriendo 7.535 millones de acciones de preferencia
de la Serie B el 20 de Setiembre. 7 días después los fundadores compraron otro millón de
acciones. La capitalización de las acciones restantes estaba constituida por 9.25 millones de
acciones comunes, de las cuales aprox. 3 millones se otorgarían al equipo de ingeniería bajo
la modalidad de opción de compra. La valuación post-monetaria implícita al 30 de Agosto
era de $ 23.3 millones. El anexo 5 contiene la tabla de capitalización que Cisco empleaba.

Retención de los Empleados Claves

Volpi sabía que, a pesar de que Cisco estaba creando a la empresa Ardent para elaborar un
producto específico, eran las personas y no le producto lo que representaba una gran parte
del valor de Ardent. Por lo tanto Cisco estableció un período de adjudicación de cuatro años
para las opciones otorgadas a los empleados –el 25% se adjudicaría después del primer año,
y el resto se adjudicaría mensualmente durante los próximos 3 años.

Facilitando la integración: La opción de Compra

Cisco necesitaba un mecanismo legal que le permitiera a Ardent “Integración” en un futuro.

El equipo fundador propuso una estructura simple de opción de compra que le otorgaría a
Cisco la opción de adquirir la compañía a un precio previamente especificado, pero que
también obligaría a Cisco a comprar la compañía si el nuevo equipo tenía éxito en la creación
del producto. Esta era la primera vez que Cisco integraba una estructura de opción de
compra a una inversión estratégica. John Chambers y Ed Kozel la consideraban como un
mecanismo innovador para el desarrollo de una compañía hecha a la orden. La sección de la
hoja de condiciones denominada “opción de compra” explica la opción de compra de la
siguiente manera:

Hasta transcurridos 15 meses a partir del cierre un mes después del primer embarque
realizado por el cliente, lo que ocurre primero, Cisco tendrá derecho a adquirir ya sea todas la
acciones ordinarias en circulación de la compañía o todos los activos de la compañía, a
discreción de Cisco, al precio de $232,500,000 pagaderos en efectivo o con acciones
ordinarias de Cisco.11

Dado que Cisco también tendría una opción de compra, los accionistas de la nueva empresa
podían obligarlo a comprar la compañía al precio previamente especificado, siempre y
11
Extracto de “Memorándum de Condiciones para la colocación Privada de Acciones de Preferencia de la Serie
A y Serie B de Ardent Communications Corporation”, Junio de 1996

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cuando se cumpliera con los 10 requerimientos funcionales específicos. Para no complicar

las cosas la opción de compra y la opción de venta tendrían el mismo precio de ejercicio. La
opción de compra señalaba lo siguiente:

…Si el primer embarque del cliente se realiza dentro de los 15 meses luego de que se ha
definido los requerimientos funcionales del producto, y al criterio razonable de Cisco, el
producto cumple con las especificaciones establecidas, cada uno de los accionistas venderá
sus acciones a Cisco, y Cisco estará obligada a comprar y comprará dichas acciones, al precio
de compra estipulado y de conformidad con las demás condiciones de compra… 12

Cisco creía que, si bien la estructura de opción de compra y opción de venta trunco las
posibilidades de inversionistas y empleados, reducía el riesgo lo suficiente como para hacer
la decisión de inversión o empleo atractiva desde un punto de vista de riesgo/recompensa.
El acuerdo de opción de compra resultó ser un instrumento de reclutamiento muy eficaz. Si
se cumplía con los requerimientos de producto e hitos establecidos, el equipo de ingeniería,
el cual estaba conformado por 15-20 personas, tendría una participación en el pago de
$30,000,000 en menos de 15 meses. El equipo fundador, conformado por 5 personas estaba
en una mejor situación: la entrega del producto les permitiría compartir mas de
$100,000,000.

Impulsando los Activos de Cisco IOS

El producto Ardent complementaría los productos de acceso multiservicio con los que Cisco
cuenta actualmente (a los que se denomina la familia de productos 3800). Con el fin de
facilitar la interoperatividad, Volpi decidió ofrecer a Ardent el software de IOS de Cisco libre
de todo costo hasta que la opción de compra que Cisco tenía sobre la compañía venciera.
IOS debía ser la base arquitectura de Ardent 101. Ardent se concentraría en agregar las
tecnologías de ATM y frame relay mediante una conexión T1/E1, emulación de circuitos para
voz digitalizada sobre ATM o frame relay, compresión de voz y capacidad de telefonía. Estos
cambios no formaban parte de la ruta evolutiva oficial de IOS, aunque eran similares al
trabajo de desarrollo que se estaba realizando en Cisco. Muchos empleados de Cisco
también habían creado y modificado el sistema IOS para usarlo en los diferentes productos
que Cisco vendía y no para venderlos a los empleados de Ardent como software integrado
(shrink-wrapped). Los procedimientos de uso y adaptación de lIOS no estaban bien
documentados, lo que representaría un reto para los empleados de Ardent. De conformidad
con los términos de licenciamiento, Cisco mantendría la propiedad total de IOS incluyendo el
software desarrollado por Ardent para interactuar directamente con IOS.

La entrega a Ardent del software de IOS libre de costos de licenciamiento fue contenciosa –
este hecho preocupó al personal de Cisco que sentía que la compañía estaba regalando las
joyas reales, las verdaderas soluciones de valor agregado de Cisco, y luego pagando para
volver a comprarlo.

12
Ibid.

CIBERTEC – Escuela de Tecnologías de la Información / Escuela de Ingeniería Página 11

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Habilidades de Ingeniería

Ardent necesitaría también ayuda de ingeniería para integrar el IOS a su nuevo producto.
Para abordar este tema, se seleccionó a unos cuantos empleados de Cisco para que
trabajaran con el equipo de Ardent durante el proceso de desarrollo. Esto no era inusual, ya
que Cisco había brindado servicios de consultoría anteriormente. Ardent pagó el costo
estándar por estos recursos de ingeniería: $250,000 anuales por ingeniero. Dado que estos
consideraban como una asignación temporal estas personas seguían siendo empleados de
cisco y estaban sujetos a las mismas condiciones que antes.

Recursos de Prueba y Certificación

Cisco también proporcionaba recursos de prueba y certificación. Cisco permitía a Ardent

usar sus recursos de prueba y certificación en forma gratuita hasta que la acción de compra
venciera, luego de lo cual Ardent pagaría un costo nominal.

Experticia de la Unidad Comercial

Un tema fundamental era el grado hasta el cual la unidad comercial de acceso multiservicio
debería entrenar a Ardent durante el proceso de desarrollo y mantenerse informado de los
avances alcanzados. Cisco estaba desarrollando productos similares, pero ninguno tenía
mayores cosas en común con Ardent 101, tal como se define en el documento de
requerimiento del producto. Volpi y Ed Kozel decidieron no involucrar a las unidades
comerciales hasta que Ardent hubiera terminado el producto. Este enfoque parecía
apropiado porque la especificación de producto se había definido con bastante precisión,
minimizando los grados de libertad y, por ende la necesidad de capacitaciones o
actualizaciones frecuentes. Por lo tanto Ardent operó con cautela a comienzos de 1997.

Factor de Forma de Cisco

Tanto Cisco como Ardent deseaban que el nuevo producto tuviera la apariencia de un
producto de Cisco, aunque la especificación de producto no lo requería. En vez de diseñar
una caja hecha a la medida para Ardent 101, Wu Fu decidió adherirse a la línea de productos
actual de Cisco y solicitó a sus ingenieros que adoptarán el factor de forma en las series
Cisco 2500. Esta solución era compacta y los clientes de los transportadores de cisco que
estaban familiarizados con ella.

Aspecto Contable
El modelo de integración de Ardent tenía implicancia sobre los métodos contables que Cisco
podía emplear para rendir cuentas sobre la nueva empresa y completar la integración.
Muchas de las adquisiciones de Cisco habían empleado el método de combinación de
intereses. Cuando Cisco pagaba por una adquisición un valor mucho más alto que el valor en

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libros de los activos, era preferible usar el método de combinación.13 Para contabilizar la
combinación de intereses se requería entre otras cosas que la adquisición se realizará
mediante una sola transacción en la que se adquiriera más del 90% de la compañía y que
anteriormente no se hubiera ejercido control sobre la compañía. Dado que Cisco tuvo una
participación inicial del 32% en el capital de Ardent, y la opción de compra se traducía en un
control significativo la combinación de intereses nunca fue una posibilidad –pero el valor
estratégico de la empresa compensaba los efectos contables. Volpi comentó
“definitivamente tomamos en cuenta el impacto sobre la contabilidad en el proceso de
decisión, pero no creo que los temas contables sean alguna vez más importantes que los
temas estratégicos en la toma de decisiones”.

La contabilidad de la inversión de Cisco en Ardent fue relativamente directa. Puesto que

Cisco poseía más del 20%, pero menos del 50% de la compañía el GAAP requería que Cisco
utilizará el método de la contabilidad patrimonial. Por lo tanto la inversión de Ardent estaba
registrada en los libros de Cisco con el costo de adquisición más su participación
proporcional en las ganancias (o pérdidas) de Ardent

La Adquisición de Ardent

En Junio de 1997 Volpi y Kozel discutieron acerca de si Cisco debía ejercer su opción de
compra sobre las acciones en circulación de Ardent. De muchas formas, la decisión fue
intrascendente, ya que era probable que Wu Fu y su equipo cumplieran con los criterios de
aceptación y ejercieran su opción de venta, obligando a Cisco a comprar Ardent. Por lo tanto
la consideración clave fue el tiempo: ¿Debería Cisco esperar hasta el vencimiento de la
opción para adquirir a Ardent o hacerlo ahora?. Volpi y Kozel determinaron que obtendrían
2 beneficios principales si hacían la transacción ahora y no después. En primer lugar Cisco
podría empezar a integrar a Ardent a su familia, acelerando el plazo de comercialización de
la solución de Cisco.
En segundo lugar una adquisición pronta evitaría confundir al mercado. El personal de
marketing de Ardent habían empezado a poner su propia marca en el producto, que ahora
se llama “Integress”. Sin embargo Cisco podría desear emplear un enfoque de Marketing
diferente. Si Ardent educaba al mercado, Cisco tendría que continuar con el mismo
programa de marketing o volver a educar a los clientes potenciales.

Históricamente la reeducación no había dado buenos resultados. En efecto la competencia

estaba resaltando los mensajes “inconsistentes” de Cisco contenidos en sus informes
oficiales y material de marketing.

El 24 d Junio, Cisco anunció su intención de adquirir a Ardent, la nota de prensa decía lo

siguiente: “de conformidad con los términos del acuerdo de adquisición, las acciones
comunes de cisco, cuyo valor aproximado era de $156,000,000, serán intercambiados por
las acciones en circulación y opciones de Ardent” (Anexo 6). Esto guardaba consistencia con
el precio de adquisición total acordado de $232.5 millones ya que Cisco poseía el 32% de la
compañía.
13
Los ingresos netos son generalmente más bajos con el método de compra, debido a que el goodwill
significativo, un activo intangible que representa el exceso del precio de compra sobre el valor en libros de los
activos, debe amortizarse durante un período definido.

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Cisco pagó aprox. $10 por acción. Los fundadores recibieron aprox. $102.3 millones –mas de
100 veces su inversión inicial. Sequoia Capital recibió $24.6 millones, una suma
relativamente pequeña pero 10 veces mayor que el dinero invertido en menos de 12 meses.

JUNIO 1997: VOLPI CONSIDERA LA OPCIÓN DE PIPELINKS

Varios de los colegas de Volpi en Cisco habían identificado la oportunidad de mercado par un
router Sonet/SDH capaz de transportar simultáneamente tráfico basado en circuitos y rutas
IP. Cisco ofrecería el producto a muchos de los clientes de sus proveedores de servicios que
estaban luchando para transportar sus redes al “Nuevo Mundo” de redes unificadas, pero
que querían hacer la transición sin hacer a un lado su infraestructura TDM basada en
circuitos.

Uno de los factores fue la experiencia de Cisco en routers ópticos. En 1997 ésta era limitada.
Las soluciones de networking Sonet/SDH de alta velocidad eran mucho más grandes y más
costosas (cuyos precios estaban comprendidos dentro del rango de los cientos de miles y
millones de dólares) que los productos tradicionales de Cisco. Dado que éste era un mercado
desconocido para Cisco, Volpi y su equipo buscaron ayuda externa para cristalizar la
oportunidad de mercado, pero ninguno de los actores existentes cumplían con los criterios
de Cisco.

Sin embargo el equipo de Volpi consideraba que la idea de Amit Shah abordaba esta
necesidad de mercado. Shah quien había vendido su primera empresa de networking a
Cabletron Systems, un competidor de Cisco, se dio cuenta que la creciente necesidad de un
ancho de banda en los puntos de acceso de la infraestructura de Internet –el espacio
“metropolitano” cercano a las zonas con bastante población. Shah concibió un router
Sonet/SDH que era similar al que Cisco visionaba. El le puso a esta idea el nombre de
Pipelinks. Después de una serie de conversaciones Volpi y Kozel determinaron que a Cisco le
gustaría colocar el producto de Shah en el mercado empleando el modelo de integración de
Ardent. Shah estaba intrigado por la idea –parecía una manera eficaz de: (1) genrar fondos
(2) reclutar al personal adecuado y (3) entablar contacto con los clientes. Una vez que Shah
había acordado en principio estructurar el Pipelinks como una integración, Volpi se sentó a
delinear los términos de la negociación. A medida que examinaba los acuerdos de licencia,
las hojas de comisiones y los requerimientos de producto contenidos en el antiguo archivo
de Ardent, Volpi identificó varias mejoras y modificaciones potenciales que haría.

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Anexo 1
Finanzas Históricas de Cisco Systems
Balance General
Ejercicio Fiscal

ACTIVOS ANUALES (000s)

CAJA
TÍTULOS NEGOCIABLES
CTAS. POR COBRAR
INVENTARIOS
OTROS ACTIVOS CORRIENTES
TOTAL ACTIVOS CORRIENTES
ACTIVOS FIJOS TANGIBLES NET
INVEST & ADV TO SUBS
DEPÓSITOS & OTROS ACTIVOS
TOTAL ACTIVOS

PASIVOS ANUALES (000S)

CTAS. POR PAGAR
GASTOS DEVENGADOS
IMPUESTOS A LA RENTA
TOTAL PASIVOS CORRIENTES
OTROS PASIVOS LARGO PLAZO
TOTAL PASIVOS
INTERÉS MINORITARIO
PATRIMONIO NETO
TOTAL PASIVOS & PATRIM.NET

EST. GANANCIAS Y PÉRDIDAS

Ejercicio Fiscal terminado al 31 de julio

VENTAS NETAS
COSTO DE BIENES
UTILIDAD BRUTA
GASTOS R & D
GASTOS VENTA, GEN & ADMIN
INGRESOS DE EXPLOTACIÓN
INGRESOS NO PROV. DE OPER
GASTOS POR INTERESES
INGRESOS ANTES DE IMPUESTO
IMPUESTOS
UTILIDAD NETA

Fuente: Cisco Systems

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Anexo 2
Cuadro de Precios de Acciones Mensuales de Cisco Systems: Febrero 1990 - Junio 1997 14

Fuente: Cisco Systems

14
Precios ajustados para todas las escisiones desde IPO, basado en el precio de las acciones al 25 de Enero de
2000

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Anexo 3
Sumario de Adquisiciones de Cisco hacia 1997
Compañía Fecha Precio Descripción
Obtenido
Crescendo Setiembre de $95 millones Soluciones de Conmutción FDDI y
Communications, 1993 CDDI del Grupo de Trabajo de Alto
Inc. rendimiento CDDI

Newport Systems Julio de 1994 $93 millones Routers basados en software para
Solutions, Inc. sitios de redes remotas de redes
pequeñas y medianas
Kalpana, Inc. Octubre de 1994 $240 millones Fabricante de productos de
conmutación LAN modulares y
apilables mejoran la funcionalidad y
capacidad de datos de los LAN’s
Ethernet existentes
LightStream Corp. Octubre de 1994 $120 millones En 1993 Bolt Beranck y Newman
formaron una compañía de
propiedad conjunta y UB Networks
ofrece conmutación ATM para
empresas, conmutación ATM para
grupos de trabajo, conmutación y
ruteo LAN
Combinet, Inc. Agosto de 1995 $132 millones Proveedor de productos de
networking de acceso remoto ISDN
(Red Digital de Servicios Integrados)
que son útiles para
telecomunicaciones y otras
aplicaciones interconectadas.
Internet Junction, Setiembre de No público Desarrollador de Internet gateway
Inc. 1995 software que conecta a los usuarios
de computadoras de escritorio de
oficinas remotas con la Internet.
Grand Junction, Inc. Setiembre de $400 millones Inventor y principal proveedor de
1995 productos de conmutación de
escritorio Fast Ethernet (1800BaseT)
y Ethernet
Network Translation, Octubre de 1995 No público Fabricante de hardware y software
Inc. firewall corporativos para Internet
costo-efectivos y traducción de
dirección de red de bajo
mantenimiento.
TGV Software, Inc. Enero de 1996 $138 millones Software para Internet para la
conexión de sistemas
computarizados confusos sobre
redes de cómputo de área local, a
nivel de empresa y globales
StrataCom, Inc. Abril de 1996 $4.666 millones Principal proveedor de equipos de
conmutación de alta velocidad de
redes de área local ATM y Frame
Relay que transportan una gran
variedad de información, incluyendo

CIBERTEC – Escuela de Tecnologías de la Información / Escuela de Ingeniería Página 17

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voz, datos y video

Telebit Corp’s MICA Julio de 1996 $200 millones Las tecnologías de Agregación de
Technologies Canales MODEM ISDN (MICA)
proporcionarán tecnología de
módem digital de alta densidad con
las líneas de productos de acceso y
dial-up de Cisco

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Anexo 3 (continuación)
Sumario de Adquisiciones de Cisco hacia 1997

Compañía Fecha Precio Descripción

Obtenido
Nashoba Networks, Agosto de 1996 $100 millones Tecnologías de Conmutación Token
Inc. Ring para proporcionar a los usuarios
una amplia variedad de formas de
usar entornos de Troncales Token
Ring y grupos de trabajo conmutados
de ata rendimiento.
Granite Systems Setiembre de $220 millones Tecnologías de conmutación Gigabit
1996 Ethernet multicapas basadas en
estándares para desarrollar una
amplia variedad de tecnologías de
red troncales
Netsys Technologies Octubre de 1996 $79 millones Software de Modelamiento y diseño
de de redes destinado a ayudara los
clientes comunes a basar el diseño y
plan de sus redes idealmente
adaptadas a sus requerimientos
comerciales únicos.
Metaplex, Inc. Diciembre de No público Especialista en el desarrollo de
1996 productos de red en el mercado
corporativos, brinda a sus clientes la
capacidad de migrar de SNA a IP
Telesend Marzo de 1995 No público Especialista en productos de Acceso
WAN, que brinda a las empresas de
telecomunicación una manera más
costo-efectiva de suministrar servicio
de datos de alta velocidad para
aplicaciones de acceso a Internet e
Intranet
Skystone Systems Junio de 1997 $102 millones Innovador de tecnología de Jerarquía
Corp. Digital Sincrónica/Interconexión
óptica sincrónica para transportar
información a redes troncales de alta
capacidad, tales como las operadas
por las empresas de
telecomunicaciones e ISP’s
Global Internet Junio de 1997 $40 millones GISG es un pionero en el mercado de
Software seguridad de redes de Windows NT,
Group con su Windows NT Centri Firewall
para empresas pequeñas y medianas.
Ardent Junio de 1997 $156 millones Pionero en el diseño de soporte de
Communications comunicaciones combinado para voz
Corp. comprimida, LAN, datos y video en
redes Frame Relay y ATM

Fuente: Cisco Systems

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Anexo 4
Hoja de Condiciones Preliminares de Ardent, Junio de 1996

Memorándum de Condiciones
Para la colocación Privada de
Acciones de Preferencia de la Serie A y Serie B
de Ardent Communications Corporation

Este memorándum resume las principales condiciones para financiamiento de Acciones de

Preferencia de las series A y de las series B de Ardent Communications Corporation.

Condiciones de Oferta Pública de Acciones

Emisor Ardent Communications Corporation, una
sociedad de California (“La Compañía”)
Acciones a Emitir 3 millones de Acciones de Preferencia de la
Serie A y 11 millones de Acciones de
Preferencia de la serie B
Precio $0.333 por acción de la serie a y
$1.000 por acción de la serie B
Condiciones de las Acciones de
Preferencia de la Serie A y B
Dividendos $0.3 y $0.8 anuales por acción,
respectivamente, pagaderos cuando y si el
directorio lo declara; los dividendos no son
acumulativos. Para cualquier otro dividendo
o distribución, las Acciones de Preferencia
participan con Acciones Comunes sobre una
base de conversión.
Preferencia de Liquidación Valor de adquisición más dividendos
acumulados sobre cada Acción de
Preferencia. Luego, las Acciones Comunes y
de Preferencia sobre una base de conversión,
hasta que la Acción de Preferencia haya
recibido un agregado de dos veces el costo,
luego de lo cual todo el producto va a la
Acción Común.

Una fusión, reorganización u otra transacción

mediante la cual se transfiere el control de la
compañía se tratará como una liquidación.

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Anexo 4 (continuación)
Hoja de Condiciones Preliminar de Ardent, Junio de 1996

Otros Asuntos
Adjudicación de Acciones Comunes Las Acciones Comunes se adjudicarán de la
siguiente manera: Después de 12 meses de
empleo, se adjudicará el 25%; el resto se
adjudicará mensualmente durante los
siguientes 36 meses. Opción de recompra
sobre las acciones no adjudicadas al costo.
No se acelera la adjudicación en el caso de
un Cambio de Control, con excepción del
señor Chen, cuya adjudicación se acelerará
en el caso de un Cambio de Control, de
modo que a lo mucho quedará un año de
adjudicación.
Restricciones a la Transferencia de (a) Están prohibidas las transferencias
Acciones Comunes antes de la adjudicación
(b) Opción de compra sobre las acciones
adjudicadas hasta la primera oferta pública
(c) Están prohibidas las transferencias o
ventas durante un período de bloqueo de
hasta 180 días, según lo requerido por los
aseguradores en relación con las ofertas
públicas de acciones que realiza la
compañía.
Opción de adquisición Hasta transcurridos 15 meses a partir del
cierre un mes después del primer
embarque realizado por el cliente, lo que
ocurre primero, Cisco tendrá derecho a
adquirir ya sea todas la acciones ordinarias
en circulación de la compañía o todos los
activos de la compañía, a discreción de
Cisco, al precio de $232,500,000 pagaderos
en efectivo o con acciones ordinarias de
Cisco.
Condiciones de cierre Cierre sujeto a negociación de los
documentos legales definitivos y
cumplimiento con la debida diligencia legal
y financiera por parte de los inversionistas

Fuente: Cisco Systems

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Anexo 5
Tabla de Capitalización de Ardent

Preferencia A Preferencia B Común Total

Cisco Propiedad
Sequioa Capital
Fundadores
Equipo de Ingeniería
Total

Valuaciónn ($/acción)
Valuaciónn ($)
Flujo de Caja

Opción de Adquicisión

Precio de Adquisición

Retorno
Cisco
Capital de riesgo
Fundadores (5 empleados)
Equipo de Ingeniería (20 empleados)
Retorno (Cash in - cash out) por
empleado
Fundadores
Equipo de Ingeniería

sdsdfsd
Costo general de Cisco
Costo Cisco

Condiciones:
No hay adjudicación acelerada para empleados o fundadores, salvo para Wu Fu Cheng
Compromiso de WU FU de quedarse 1 año después de la adquisición
Derecho a a futuras ofertas públicas de acciones en la compañía o dirección de estas ofertas

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Anexo 6
Nota de Prensa sobre la Adquisición de Ardent Comunications

CISCO SYSTEMS ADQUIERE ARDENT COMUNICATIONS CORPORATION

Otra Inversión en Integración de Datos, Voz y Video para Redes Públicas y Privadas

San José, California -24 de junio de 1997- El día de hoy Cisco Systems inc. anunció que ha
suscrito un contrato definitivo para la adquisición de la empresa privada Ardent
Comunications Corp. Anteriormente, Cisco y Sequoia Capital tenían una participación
minoritaria en el capital accionario de Ardent. Ardent, con sede en San José, es pionera en el
diseño de soporte combinado de comunicaciones para tráfico comprimido de voz, LAN, dato
y video en redes ATM y Frame Relay públicas y privadas.

De conformidad con los términos del contrato de adquisición, las acciones comunes de
Cisco, valorizadas en aprox. $156 millones serán intercambiadas por las acciones en
circulación y opciones de adquisición de Ardent. Con respecto a esta adquisición Cisco
espera un cargo por única vez por las utilidades después de impuestos de $0.23 por acción
en el cuarto trimestre fiscal de 1997. Se prevé que la adquisición culminará a fines de Julio
de 1997, con sujeción a varias condiciones de cierre, incluyendo la liquidación contemplada
en la “Hart-Scott-Rodino Antitrust Improvements Ac” y la aprobación de los accionistas de
Ardent.

CISCO DA UN PASO HACIA LA INTEGRACIÓN EN LA REDES FRAME RELAY Y ATM

Con la continua desregulación de la industria de servicios de telecomunicación, las empresas

de telecomunicación están ofreciendo cada vez más servicios que integran canales de
comunicación de voz, video y datos. Como resultado, la demanda de productos de acceso
multiservicios de bajo costo y fáciles de usar para nuevos servicios portadores está creciendo
rápidamente. La adquisición de Ardent complementará las series 3800 de Cisco en lo que
respecta al ofrecimiento de servicios portadores para sucursales y lugares remotos mediante
la extensión de su liderazgo a la integración de voz, video y datos. Basadas en el software IOS
de Cisco, las plataformas de bajo costo de Ardent soportarán tráfico multiservicio e
implementaran compresión de voz usando la tecnología del procesador de señal digital
(DSP) de alto rendimiento. La temprana afiliación d Ardent con Cisco ha dado como
resultado una plataforma de productos complementarios que ofrece una interoperabilidad
superior con el acceso multiservicio actual de Cisco y las líneas de productos de conmutación

SOBRE ARCENT COMUNICATIONS

Ardent Comunications fue fundada en 1996 por el CEO Wu Fu Cheng. El señor Cheng ha
cofundado otras 4 compañías desde 1986, incluyendo Cascade Comunications y Arris
Networks. Aprox. 40 empleados de Ardent permanecerán en San José y se integrarán a la
unidad comercial de acceso multiservicios dirigida por el vicepresidente y gerente general
Alex Méndez dentro del giro comercial de los proveedores de servicios de Cisco.

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Ardent Comunications está a la vanguardia de lo que es el diseño de equipos de acceso

integrados. Fundada en 1996, Ardent diseña, fabrica y distribuye productos de acceso
avanzados para la integración de voz, video y datos en las redes ATM o Frame Relay públicas
o privadas.

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