24 de mayo del 2018

Trabajo final
Gestión de Personal y Legislación Laboral
Empresa: Perú Metal Muebles & Proyectos S.A.

GRUPO:
Grupo 5
INTEGRANTES:

 CARDENAS RAMIREZ, Gielena.

 DUEÑAS MACHACA, Jhon Steve.
 HUARCAYA GUEVARA, Jorge Manuel.
 OSORIO SANTANDER, Cristian Lesc.
 ROMERO ESPINOZA, Nils
 TOLEDO SARAVIA, Brunella.

PROFESOR:
SÁNCHEZ PONTE, José Luis

Ciclo Académico
2018-I

1
 ÍNDICE

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................... 1
CONTENIDOS......................................................................................................................... 2
1. INFORMACIÓN DE LA EMPRESA ............................................................................. 2
1.1. ORGANIZACIÓN................................................................................................... 2
1.2. GIRO DEL NEGOCIO ............................................................................................ 2
1.3. PRODUCTOS ......................................................................................................... 3
1.4. MERCADO QUE ATIENDE .................................................................................. 4
1.5. ORGANIGRAMA ................................................................................................... 4
1.6. MISIÓN, VISIÓN, VALORES Y COMPETENCIAS GENERALES. .................. 4
1.6.1. MISIÓN PROPUESTA ....................................................................................... 5
1.6.2. VISIÓN PROPUESTA ........................................................................................ 5
1.6.3. VALORES PROPUESTOS ................................................................................. 6
1.6.4. COMPETENCIAS GENERALES....................................................................... 7
1.7. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES .................................................................. 7
1.7.1. OBJETIVO GENERAL ....................................................................................... 7
1.7.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS .............................................................................. 7
2. FUNDAMENTOS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS .................................. 8
3. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN .......................................................................... 10
3.1. SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA ........................................................ 10
3.2. PROPUESTA DE MEJORA ................................................................................. 11
3.3. PROCESO DE RECUTAMIENTO Y SELECCIÓN ........................................... 12
3.3.1. RECLUTAMIENTO INTERNO ....................................................................... 12
3.3.2. RECLUTAMIENTO EXTERNO ...................................................................... 12
3.4. EMPLOYER BRANDING.................................................................................... 14
3.4.1. EMPLOYER BRANDING EN PERÚ METAL MUEBLES & PROYECTOS
S.A.C. 15
3.5. GESTION DEL TALENTO EN LA REVOLUCIÓN DIGITAL ......................... 16
3.5.1. PERFILES DE LA INDUSTRIA 4.0 ................................................................ 16
3.5.2. RESPONSABILIDADES DE RECURSOS HUMANOS Y GESTIÓN DEL
TALENTO .................................................................................................................... 17
3.5.3. ESTADO ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN PERÚ METAL MUEBLES &
PROYECTOS S.A.C. RESPECTO A LA INDUSTRIA 4.0 ........................................ 18
4. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL ............................................................ 19
4.1. DEFINICIÓN ........................................................................................................ 19
4.2. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL EN UNA EMPRESA ................. 19
4.2.1. VARIABLES DEPENDIENTES....................................................................... 20
4.2.2. VARIABLES INDEPENDIENTES .................................................................. 20
4.2.3. LAS 7 ACTITUDES DE LOS LÍDERES CON ALTOS RESULTADOS ....... 21

2
 4.3. MOTIVACIÓN ..................................................................................................... 21
4.3.1. TIPOS DE MOTIVACIÓN ............................................................................... 21
4.3.2. MOTIVACIÓN EN LA EMPRESA .................................................................. 22
4.3.3. PORCENTAJE DE INDICADOR DE MOTIVACIÓN DE TRABAJADORES
22
4.3.4. ENCUESTA DE MOTIVACIÓN...................................................................... 23
5. EVALUACION, CAPACITACION Y DESARROLLO .............................................. 24
5.1. EVALUACIÓN ..................................................................................................... 24
5.1.1. FASE DE PLANEACIÓN ................................................................................. 24
5.1.2. FASE DELINEAR CONDUCTAS ................................................................... 24
5.1.3. FASE DE EVALUACIÓN ................................................................................ 25
5.2. CAPACITACIÓN ................................................................................................. 27
5.2.1. FASE 1: EVALUACIÓN DE NECESIDADES ................................................ 27
5.2.2. FASE 2: DISEÑO DE PROGRAMA DE CAPACITACIÓN ........................... 27
5.2.3. FASE 3: IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN ... 28
5.2.4. FASE 4: EVALUACIÓN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN ............. 28
6. COMPENSACIONES Y BENEFICIOS ....................................................................... 30
7. CLIMA Y COMUNICACIÒN ORGANIZACIONAL ................................................. 32
7.1. EVALUACION DEL CLIMA ORGANIZACIONAL ......................................... 33
7.1.1. AMBIENTE DE TRABAJO.............................................................................. 34
7.1.2. TRABAJO EN EQUIPO.................................................................................... 34
7.1.3. EFICACIA DE GERENCIA.............................................................................. 35
7.1.4. PARTICIPACIÓN ............................................................................................. 35
7.1.5. RECOMPENSA Y RECONOCIMIENTO ........................................................ 36
7.1.6. COMPETENCIA ............................................................................................... 36
7.1.7. COMPROMISO ................................................................................................. 37
8. MEJORA DE PROCESOS ........................................................................................... 39
8.1. MAPA DE PROCESO DE RECURSOS HUMANOS (RRHH) .......................... 40
CONCLUSIONES.................................................................................................................. 41
RECOMENDACIONES ....................................................................................................... 42
BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................................... 43

3
 INTRODUCCIÓN

En la actualidad la gestión del talento humano es una actividad cuya importancia en una

organización ha incrementado significativamente ya que hoy en día es un área estratégica que

ayuda a cumplir con los objetivos trazados alineando todas las áreas que integran la

organización y las actividades que estas realizan. En tal sentido es importante que la gestión

de RRHH sea estratégica y metódica.

En el siguiente trabajo se hizo un análisis de la empresa Perú Metal muebles &

proyectos S.A. se inició evaluando el rol actual de RRHH, con ello pudimos extraer los

puntos a mejorar a fin de que los procedimientos sean óptimos y generen los mejores

resultados; posteriormente se desarrollaron propuestas a nivel del reclutamiento y selección,

comportamiento organizacional, evaluación de capacidad y desarrollo, copelaciones y

beneficios. El análisis y propuestas se muestran a mayor detalle en el contenido del trabajo.

1
 CONTENIDOS

1. INFORMACIÓN DE LA EMPRESA

1.1. ORGANIZACIÓN

Perú Metal Muebles & Proyectos S.A. es una empresa peruana con más de 15 años de

historia en el rubro de fabricación y comercialización de mobiliario de oficina. La empresa

cuenta con una planta ubicada en Lima, Parque Industrial del distrito de Villa el Salvador.

Actualmente, son una empresa en constante desarrollo, orientada a brindar un mejor servicio

al público en la fabricación de muebles para oficina a base de metal.

Figura 1: Logo de la empresa

Fuente: Página web de Perú Metal Muebles & Proyectos

1.2. GIRO DEL NEGOCIO

A continuación, se aprecian algunos datos de la empresa en estudio:

Tabla 1

Datos Generales

Razón Social Perú Metal Muebles & Proyectos S.A.C.

RUC 20547361262
Tipo de empresa Sociedad Anónima Cerrada
Calle Solidaridad Mza. D2 Lote 15, Parque Industrial (entre Av.
Dirección
El Sol y Av. Solidaridad)
Distrito Villa El Salvador

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 1.3. PRODUCTOS

La empresa en estudio realiza mobiliaria de oficina a base de metal, a continuación, se

muestra algunos de los productos que realizan:

Figura 2: Archivadores

Fuente: Página web de Perú Metal Muebles & Proyectos S.A.C.

Figura 3: Escritorio

Fuente: Página web de Perú Metal Muebles & Proyectos S.A.C.

Figura 4: Lockers

Fuente: Página web de Perú Metal Muebles & Proyectos S.A.C.

3
 1.4. MERCADO QUE ATIENDE

Perú Metal Muebles & Proyectos S.A.C. tiene más de 15 años en el mercado de

producción y comercialización de muebles de metal, quién ha ido progresando y aumentando

su capacidad productiva para satisfacer la demanda del mercado, logrando posicionarse en el

sector e incursionando en el mercado nacional.

1.5. ORGANIGRAMA

Perú Metal Muebles & Proyectos S.A.C. no contaba con un organigrama establecido,

por lo que haciendo un análisis de las áreas con las que cuenta la empresa, se realizó el

organigrama mostrado a continuación:

GERENTE GENERAL

ASESORIA LEGAL

ÁREA DE ÁREA DE ÁREA DE ÁREA DE ÁREA DE

ÁREA DE RR.HH.
MARKETING CONTABILIDAD LOGÍSTICA SEGURIDAD PRODUCCIÓN

ÁREA DE PINTURA

Figura 5: Organigrama de Perú Metal Muebles & Proyectos S.A.C.

1.6. MISIÓN, VISIÓN, VALORES Y COMPETENCIAS GENERALES.

La empresa no contaba con una misión, visión, valores y competencias que iban acordes

a los lineamientos de la empresa Perú Metal Muebles & Proyectos S.A.C.; por tal motivo, se

tuvieron que reformular.

4
 1.6.1. MISIÓN PROPUESTA

La misión actual de la empresa es: "Nuestra misión es ofrecer a nuestros clientes

soluciones inmediatas de amueblamiento Empresarial a un precio accesible que brindamos

como fabricantes."

Al reformular la misión se tuvo en cuenta los puntos que fortalezcan el factor de atender los

requerimientos de los principales grupos de interés y orientada al interior de la organización

pero reconociendo el externo, consiguiendo así la siguiente misión: “Somos una empresa

productora y comercializadora de muebles de metal de la más alta calidad según los

requerimientos de los clientes a nivel nacional. Contamos con personal altamente

capacitado dentro de un entorno laboral amigable. Nuestra política de responsabilidad

social y cuidado del medio ambiente contribuye al desarrollo sostenible del país.” Con esta

nueva misión se busca atender las necesidades e intereses de los colaboradores y generar

sinergia dentro de la organización.

1.6.2. VISIÓN PROPUESTA

La visión actual de la empresa es: "Ser una marca reconocida por su calidad,

rentabilidad y variedad."

Al reformular la visión se tuvo en cuenta los puntos que fortalezcan el factor de Descriptiva

del futuro de la organización, inspirable y retadora, consiguiendo así la siguiente visión:

“Posicionarse en la producción y comercialización de muebles de metal a nivel nacional,

por medio de nuestros servicios de alta calidad y eficaz capacidad de respuesta a las

necesidades del cliente.”. Con esta nueva visión se busca establecer una dirección clara, ser

atractiva para todos los involucrados y definir los valores de la organización.

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 1.6.3. VALORES PROPUESTOS

Los valores actuales de la empresa son:

Figura 6: Evaluación de los valores actuales.

Teniendo en cuenta de que los valores son las bases de la cultura de la empresa y es lo que los

colaboradores necesitan tener en cuenta para poder lograr mi misión se propone reformular;

con esto, para que la empresa Perú Metal Muebles & Proyectos S.A.C pueda lograr a

cumplir con su misión y visión, se propone los siguientes valores:

Figura 7: Evaluación de los Valores propuestos.

Considerando los puntos a mejorar en las observaciones dadas, estas contribuirán a poder

lograr la misión de la empresa y alcanzar a la visión de la empresa, permitiendo con ello que

los colaboradores lleguen a alcanzar los objetivos estratégicos de la organización.

6
 1.6.4. COMPETENCIAS GENERALES

La empresa al no tener competencias como organización, se realizó un alineamiento

estratégico y se consideraron las competencias, que se desarrollan en el “Diccionario de

competencias” de Martha Alles, que deben tener las personas que trabajan en la empresa y

luego priorizarlas según la Misión, la Visión, los Valores y los Objetivos Estratégicos de la

empresa.

Figura 8: Gráfica general del comportamiento de las competencias propuestas.

Al evaluar el comportamiento de las competencias se puede ver que las competencias con

mayor porcentaje son: Adaptabilidad al cambio, Aprendizaje continuo, Calidad del trabajo,

Trabajo en equipo, Liderazgo y Orientación al cliente.

1.7. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

1.7.1. OBJETIVO GENERAL

- Aumentar la productividad de la empresa Perú Metal Muebles & Proyectos S.A.C.

1.7.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

- Diseñar una adecuada administración estratégica.

- Implementar un adecuado método de planificación y control de la producción.

- Diseñar e implementar un adecuado método y condiciones de trabajo.

- Diseñar una adecuada gestión de la calidad.

- Implementar una gestión de procesos.

7
2. FUNDAMENTOS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS

Para comenzar con el análisis, la empresa competitivamente hablando no está bien

posicionada respecto a las demás, ya que falta mejorar la variedad de producto, la calidad y

hay otras empresas con mayor años en el rubro.

Lo resaltante de la empresa es el uso de los recursos, no se generan muchas mermas, y

siempre hay alguien capacitado para cualquier emergencia, además que siempre se cumplen

con los pedidos. La empresa trata de estar continuamente de innovar, también trata de

mantener los precios a la par con la competencia, y se adecua bien a los cambios.

La empresa trata siempre de tener un personal competente y lo demuestra teniendo

especialistas en cada área, a su vez tiene una sustentabilidad buena para evitar el daño al

medio ambiente. También cuenta con un software que le permite estar en constante

comunicación. Los roles de RR.HH, en la construcción de una organización competitiva nos

muestra que la empresa es un AGENTE DE CAMBIO, ya que respeta muy el clima laboral,

capital intelectual y tiene una buena predisposición al cambio.

DEFINICION DE ROLES DE RR.HH

PUESTO APORTE ACTIVIDAD

ALINEAR ESTRATEGIA, CAPACIDAD PARA

GERENTE GENERAL EJECUTAR ESTRATEGIA
APADTARSE AL CAMBIO
SUMINISTRO DE BRINDAR APOYO A LAS OTRAS AREAS DE LA
GERENTE DE LOGISTICA
MATERIALES EMPRESA PARA QUE NO FALTE MATERIALES
INCREMENTAR LA CUMPLIR CON LOS OBJETIVOS, REALIZAR LOS
JEFE DE PRODUCCION
PRODUCCION PEDIDOS A TIEMPO
REALIZAR BUEN QUE SE REALICE UNA INSPECCION FINAL Y QUE SE
JEFE DE PINTURA
ACABADO TENGAN BUENOS ACABADOS PARA EL PRODUCTO

Figura 9: Definición de roles de Recursos Humanos.

8
Teniendo en consideración que los datos llegan a transformarse en capacidad de modificar el entorno se obtuvo la siguiente evaluación de la

“TRANSFORMACIÓN DE UNA COMPETENCIA”:

1. DATOS: El empleado del área de despacho entrega diario los pedidos de los clientes.
El empleado analiza los datos y se percata de las incidencias que ocurren al entregar los pedidos
2. INFORMACIÓN:
al cliente y se da cuenta de los constantes reclamos que se generan por la demora por no entregar
Conjunto de datos con significados.
a tiempo.
3. CONOCIMIENTO:
Conclusión del ser humano acerca del Sabe que se está generando quejas de los clientes por la demora de entrega del producto.
comportamiento de algo.
Se organiza una agenda de entrega de pedidos para poder anticipar y solicitar en producción con
4. COMPETENCIA:
tiempo los pedidos para así poder entregar a tiempo los requerimientos de los clientes y
Capacidad de transformar el entorno.
mantenerlos contentos.
5. COMPETENCIA DE EQUIPOS:
El empleado comparte la agenda no solo con la producción, también con logística para poder
La capacidad anterior se comprarte y se
trabajar en equipo.
utiliza en todo el equipo.
6. COMPETENCIA ORGANIZACIONAL: La capacidad adquirida por el equipo se fomenta en todas las áreas de la organización
La capacidad anterior se comparte y se generándose como parte del procedimiento para poder gestionar el trabajo y se incentiva a una
utiliza por toda la organización. mejora continua.

9
 3. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

3.1. SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA

Actualmente Perú Metal Muebles & Proyectos S.A.C. cuenta con un área de recursos

humanos, sin embargo sus actividades se reducen a mantener actualizada la base de datos de

los trabajadores para poder realizar los pagos de remuneraciones, bonos, comisiones y todos

los beneficios de ley; así mismo realizar liquidaciones en caso de salida de personal.

El proceso de reclutamiento y selección es algo que se da sin planificación alguna y sin un

método establecido donde el responsable de cada área se encarga del reclutamiento de sus

posibles candidatos y finalmente gerencia da la aprobación.

A continuación mostramos el detalle mediante una ficha de procesos en la que se ve la

participación de RRHH únicamente en la elaboración del contrato de los nuevos trabajadores,

por lo que en el punto 3.2 se ha desarrollado una propuesta de mejora dirigida al proceso de

reclutamiento y selección.
PROVEEDORES ENTRADAS ACTIVIDADES SALIDAS USUARIOS

Director/Gerente General /Jefes de

Revisión de la Ficha de Necesidad de
Jefe del Área solicitante Ficha de necesidad de personal Ficha de necesidad de personal Area/ Responsable de administracion
Personal
y finanzas

Director/Gerente General /Jefes de

Ficha aprobada por correo
Area/ Responsable de administracion Ficha de necesidad de personal Aprobación de la ficha Jefe del Área solicitante
electronico
y finanzas

Ficha aprobada por correo Convocatoria y comunicación con Correo de Programacion de Director/Gerente / Jefe de área
Jefe del Área solicitante
electronico Postulante entrevista solicitante

Contrato de trabajo, Ficha de

Director/Gerente / Jefe de área Programa de Entrevista y entrega
Entrevista y Selección del candidato personal completa y Gerente General
solicitante de DNI y CV del candidato
documentación solicitada ,

Contrato de trabajo, Ficha de

Incorporacion del personal a planilla y File documentado , planilla del
Gerente General /Res. De RRHH personal completa y documentación Responsable de RRHH
consolidación de File Personal trabajador
solicitada

Figura 10: Ficha de proceso – Reclutamiento y selección.

10
 3.2. PROPUESTA DE MEJORA

Como principal cambio en el proceso de reclutamiento y selección está la

participación del área de RRHH, área que será la encargada de cubrir las necesidades

presentes y futuras de personal para lo cual se empezará a realizar un estudio detallado de a

cada puesto y análisis de futuros puesto ( elementos y tareas que lo conforman, características

del puesto, requisitos de los candidatos, descripción del puesto) de acuerdo a la necesidad de

la organización y sus respectivas áreas, a continuación mostramos de manera general el

proceso de reclutamiento y selección propuesto:

PROVEEDORES ENTRADAS ACTIVIDADES SALIDAS USUARIOS

Revisión de la Ficha de Necesidad de Director/Gerente General /Jefes de

Jefe del Área solicitante Ficha de necesidad de personal Ficha de necesidad de personal
Personal Area/ Responsable de RRHH

Director/Gerente General /Jefes Ficha aprobada por correo

Ficha de necesidad de personal Aprobación de la ficha Jefe del Área solicitante
de Area/ Responsable de RRHH electronico

Ficha aprobada por correo Convocatoria y comunicación con Correo de Programacion de

Responsaable de RRHH Candidatos
electronico Postulante entrevista

Contrato de trabajo, Ficha de

Director/Gerente General /Jefes Programa de Entrevista y entrega
Entrevista y Selección del candidato personal completa y candidatos
de Area/ Responsable de RRHH de DNI y CV del candidato
documentación solicitada ,

Contrato de trabajo, Ficha de

Gerente General /Jefes de Area/ Incorporacion del personal a planilla y File documentado , planilla del
personal completa y documentación Responsable de RRHH
Responsable de RRHH consolidación de File Personal trabajador
solicitada

Figura 11: Ficha de proceso propuesta – Reclutamiento y selección.

11
 3.3. PROCESO DE RECUTAMIENTO Y SELECCIÓN

3.3.1. RECLUTAMIENTO INTERNO

Se ha considerado implementar un proceso de reclutamiento interno considerando que

se va realizar capacitación del personal que labora actualmente y que tenga buen rendimiento

en sus indicadores de evaluación, la capacitación también motiva al trabajador ya que es

tomado como un beneficio adicional que se le brinda, con ello también podemos reducir

costos y tiempos en el proceso de reclutamiento y selección.

Ventajas esperadas del reclutamiento interno:

- Es más económico.

- Es más rápido.

- Presenta mayor índice de validez y seguridad.

- Es una poderosa fuente de motivación para los empleados.

- Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal.

- Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal.

3.3.2. RECLUTAMIENTO EXTERNO

Centraremos nuestro reclutamiento externo en publicación dentro de la organización

solicitando referidos de esta manera reducimos costos, en caso no se obtenga perfiles acorde

a lo esperado se procederá a hacer publicaciones mediante los medios virtuales según el

puesto requerido. Para el reclutamiento externo también se propone trabajar con una sección

de #trabaja con nosotros” en la página web de la empresa ya que así potenciamos también la

identidad de la empresa.

Ventajas esperadas del externo:

- Renovar y enriquecer los recursos humanos de la empresa.

12
- Incorporación de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos

de la empresa y, casi siempre una revisión de la manera de cómo se conducen los

asuntos de la empresa. Permite mantenerse actualizada con respecto al ambiente

externo y a la par de lo que ocurre en otras empresas.

- Aprovechar las inversiones en preparación y en desarrollo de personal efectuadas por

otras empresas o por los propios candidatos. Muchas empresas prefieren reclutar

externamente y pagar salarios más elevados, para evitar gastos adicionales de

entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeño a corto plazo.

Figura 12: Ficha de proceso propuesta – Reclutamiento y selección.

Participantes:

- Departamento de RRHH: Responsable de RRHH.

- Comisión dictaminadora: Gerente general, director, jefe de área.

- Jurado calificador: Gerente general, director, jefe de RRHH, jefe de área.

- Candidatos: Toda persona contactada que cumpla con los requisitos para el puesto.

13
3.4. EMPLOYER BRANDING

A Jiménez. (2015), al referirse sobre el employed branding sostiene que:

“Se utiliza Employer Branding para definir las acciones que una empresa realiza para

gestionar su marca como empleador. Una marca corporativa, aquella que hace

referencia a una organización, no a un producto o servicio, tiene varios colectivos

objetivo, por una parte, el colectivo de los clientes que muchas veces se inclinan entre

un producto o servicio sobre otro por la empresa que lo fabrica o distribuye en función

de los atributos que su marca le aporta. Otro colectivo objetivo son los inversores que

en una economía de capital flotante pueden decidir sus inversiones por el atractivo (a

veces emocional) de las marcas. Otro colectivo es la sociedad en general o los

reguladores en particular que con sus actitudes hacia las marcas pueden favorecer los

intereses de una corporación. Finalmente, hay un colectivo cada día más importante:

el de los empleados actuales y futuros. Todo lo que hagamos para hacer llegar una

imagen de marca hacia los empleados actuales o futuros estaría recogido en el

concepto de Employer Branding.

Employer Branding tiene componentes del marketing y la comunicación y tiene

componentes de Recursos Humanos en tanto que son las Personas que trabajan hoy o

trabajarían en el futuro el colectivo al que queremos llegar con unos atributos

determinados.”

Nos parece importante porque nos da a conocer que Employer Branding pone el foco

en la venta. La venta interna hacia el empleado de la propuesta de valor que ofrece la

empresa y la venta externa hacia el mercado laboral de referencia. Esto le aporta

además de nuevas funciones y tareas un mayor acercamiento a otras áreas de la

14
 empresa. A sentirse más próximo hacia sus pares en la dirección y a disfrutar con

pasión del mercado.

Figura 13: Que aprecia el capital humano en la organización.

3.4.1. EMPLOYER BRANDING EN PERÚ METAL MUEBLES &

PROYECTOS S.A.C.

La empresa Perú Metal Muebles & Proyectos S.A.C. se puede apreciar en la cultura

de la organización, donde enfoca importantes valores como excelencia a la calidad, trabajo en

equipo, eficiencia en la producción, puntualidad y responsabilidad. Estos puntos son

importantes porque cambia la forma de pensar y realizar las tareas de los empleados y genera

un buen clima laboral de forma interna. De forma externar se ve en la calidad de los

productos, la importancia que se le da a los trabajadores, las normas y seguridades laborales,

ISO 90001 que implementan genera motivación y confianza para los futuros empleados.

Figura 14: Portal web de la empresa.

En el portal web de la empresa podemos ver que resalta las palabras “alta calidad” lo cual

generan confianza y que se hacen las cosas con empeño y bien.

15
 3.5. GESTION DEL TALENTO EN LA REVOLUCIÓN DIGITAL

Muchas organizaciones son conscientes de que atravesamos un momento disruptivo.

Saben que no hay alternativa para su modelo de negocio: o se adaptan al nuevo escenario, o

dejarán de ser relevantes muy pronto o destinadas al fracaso. La digitalización de la empresa

no supondrá el fin de la gestión del talento tal y como la conocemos, pero sí obliga a meditar

sobre los nuevos perfiles profesionales y la evolución del negocio de hoy.

Las nuevas tecnologías, la hiperconectividad y la movilidad presentan un nuevo escenario

empresarial, nuevas oportunidades profesionales y retos para los gestores del talento y

profesionales de recursos humanos. Con la llegada de la Industria 4.0, estos gestores deben

identificar las fortalezas y necesidades de los nuevos perfiles profesionales, de manera que

puedan ayudar a su empresa a evolucionar y posicionarse como un actor competitivo y

relevante.

Entendemos que la Industria 4.0 o cuarta revolución industrial como la digitalización de la

industria. Dispositivos, sensores y sistemas digitales en general ofrecen nuevas posibilidades

y mayor colaboración, permitiendo modificar productos procesos e incluso el modelo de

negocio.

3.5.1. PERFILES DE LA INDUSTRIA 4.0

I. En primer lugar, los profesionales provenientes de itinerarios formativos científicos y

técnicos, ya sean desde Formación Profesional o la universidad, como ingenieros,

serás los más adecuados para liderar esta transición. Dado su conocimiento

tecnológico, les resultará más sencillo abordar la transformación digital de la

industria.

II. En segundo lugar, aquellos profesionales con experiencia de negocio en el sector

metalúrgico, industria en general, sin necesariamente conocimientos tecnológicos,

16
 como economistas y expertos en dirección y administración de empresas. La labor

del gestor del talento es conocer las necesidades de estos profesionales para guiarles

en su digitalización.

3.5.2. RESPONSABILIDADES DE RECURSOS HUMANOS Y GESTIÓN

DEL TALENTO

La digitalización de la industria conlleva nuevos retos que los responsables de gestión

del talento deben afrontar:

- Mayor movilidad: la posibilidad de trabajar desde distintos centros de trabajo y plantas y

colaborar con equipos de otros países en tiempo real ha pasado de ser una posibilidad a

ser una necesidad.

- Big Data y analítica de datos: cada vez tenemos más información disponible, y estamos

más acostumbrados a consumirla, gestionarla y compartirla. Con sensores desplegados a

lo largo de una fábrica, cada objeto es una fuente de datos. Los empleados cada vez

adquirirán mayores competencias para hablar e interpretar el lenguaje de los datos: hoy,

es tan importante leer y entender datos como escribir y contar lo era hace 100 años.

- IoT y Machine Learning: con cada vez más datos, podemos tomar mejores decisiones.

Pero los datos no solamente sirven para tomar decisiones: las decisiones generan a su

vez datos que permiten evaluar su eficacia. Así funciona el aprendizaje automático o

machine learning: dado que las máquinas carecen de instinto para proponer una

solución, se basan en la evidencia, en un proceso iterativo de mejora que evoluciona con

cada decisión. Las tecnologías conectadas pueden aprender de su propio proceso de

toma de decisiones y optimizar el resultado.

- Colaboración y autoservicio: los empleados son cada vez más autónomos y tienen más

herramientas de consulta y colaboración a su servicio, incluso en la nube, como, por

ejemplo, los portales del empleado.

17
 3.5.3. ESTADO ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN PERÚ METAL

MUEBLES & PROYECTOS S.A.C. RESPECTO A LA INDUSTRIA 4.0

En la actualidad la organización no presenta un adecuado diseño o sincronizado de

sus equipos es por ello que presenta horas perdidas o tiempo de parada que al final se traduce

como un costo de calidad que deja de percibir la organización, a pesar de tener un torno

CNC, no logra la sinergia adecuada, además el flujo de información no es administrada

correctamente ya que no cuentan con manuales para sus avances y los diseños muchas veces

no se logran estandarizar, por ende pierden información valiosa y como consecuencia no se

traduce la optimización de sus procesos. Por otro lado, no cuentan con personal que logre

influir en estos cambios, por ende, el valor agregado no se logra transmitir en el personal de

la organización Perú Metal Muebles & Proyectos S.A.C.

Planes de mejora o propuestas:

- En la actualidad existe mucha información con respecto a nuevas tendencias y diseños y

con ayuda de equipos se puede traducir y mejorar esta información de la nube, el cual

puede ser aprovechada para que la organización mejore e innove en sus diseños.

- El poder encontrar personal calificado o relacionado en el ámbito de la industria 4.0,

ayudaría notablemente en la mejora de sus procesos y a una mejor conectividad, por lo

tanto, sería ideal contratar personal de este ámbito en la mejora de los procesos que

tanto adolece en la actualidad la organización Perú Metal Muebles & Proyectos S.A.C..

- Realizar capacitaciones al personal y enfocar a nuevas ideas de innovación sería un

complemento ideal para mejorar los procesos y sincronizar las ideas.

- Contar con nuevas herramientas tanto tecnológicos ayudaría al personal a disminuir las

actividades de supervisión como a los errores.

18
4. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

4.1. DEFINICIÓN

El Comportamiento Organizacional se ocupa del estudio de lo que la gente hace en

una organización y cómo repercute esa conducta en el desempeño de la organización.

El comportamiento organizacional abarca temas centrales de:

- Motivación

- Comportamiento y autoridad de líder

- Comunicación con los demás

- Aprendizaje

- Desarrollo y percepción de las actitudes

- Proceso de cambio

4.2. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL EN UNA EMPRESA

Es el estudio y la aplicación de los conocimientos acerca de la forma en que pueden

actuar con mayor efectividad. El comportamiento organizacional ayuda a que los empresarios

observen el comportamiento de los individuos en la organización y facilita la comprensión de

la complejidad de las relaciones interpersonales en las que interactúan las personas.

Describir sistemáticamente el comportamiento de las personas ante diferentes situaciones,

alcanzar este objetivo da lugar a que los encargados de administrar sus empresas puedan tener

un flujo de comunicación en lenguaje común respecto del comportamiento humano en el

trabajo.

19
 Figura 15: Comportamiento en una organización.

4.2.1. VARIABLES DEPENDIENTES

- Productividad: La empresa Perú Metal Muebles & Proyectos S.A.C. entiende que

debe tener eficacia y ser eficiente por ello brinda servicios y productos de calidad

empleando los recursos necesarios.

- Ausentismo: Perú Metal Muebles & Proyectos S.A.C. tiene un control de asistencias

en el trabajo mediante un registro escrito para que así los trabajadores no se ausenten

causando un desequilibrio en sus metas.

- Satisfacción en el trabajo: En la empresa Perú Metal Muebles & Proyectos S.A.C. la

cantidad de recompensa que recibe el trabajador es equilibrada de acuerdo a su

trabajo, si hacen horas extras son remuneradas.

4.2.2. VARIABLES INDEPENDIENTES

- A nivel individual: Son los valores, actitudes y personalidad que tienen los

trabajadores en la empresa.

- A nivel de grupo: La empresa Perú Metal Muebles & Proyectos S.A.C. evalúa de

manera grupal como es el comportamiento de los trabajadores dentro de la empresa.

20
 4.2.3. LAS 7 ACTITUDES DE LOS LÍDERES CON ALTOS RESULTADOS

- Entendimiento

- Anticipación

- Expectativas positivas

- Paciencia

- Humildad

- Confianza

- Seguridad

4.3. MOTIVACIÓN

Es la voluntad, el impulso para hacer un esfuerzo por alcanzar una meta u objetivo.

4.3.1. TIPOS DE MOTIVACIÓN

- Motivación Intrínseca: Es el empuje que nos lleva a hacer las cosas porque nos gustan

y porque nos complace hacerlas. Esta motivación no se basa es premios y

recompensas por la consecución de objetivos, sino que el mayor premio es la

realización de la propia actividad.

- Motivación extrínseca: Exterior al individuo, porque procede y estimula desde afuera.

El ejemplo más común en la psicología organizacional son los incentivos económicos

por medio de reconocimiento y recompensas para el empleado

- Motivación trascendente: Está orientada a satisfacer necesidades no demandadas de

los otros, pasando por encima de las necesidades propias, para la mejora del resto del

grupo y favorecer que así se desarrolle todo su potencial.

21
 4.3.2. MOTIVACIÓN EN LA EMPRESA

La motivación utilizada en la empresa, es una motivación de tipo intrínseca ya que los

trabajadores tienen una investigación desafiante, tienen un alta autoridad para ejecutar y una

alta libertad de acción, por lo que los trabajadores se comprometa con la empresa donde

labora.

4.3.3. PORCENTAJE DE INDICADOR DE MOTIVACIÓN DE

TRABAJADORES

En este cuadro se puede observar que la empresa, el porcentaje de trabajadores

motivados es mayor que la de trabajadores desmotivados. Para su análisis se realizó una

encuesta a los colaboradores de la empresa fundamentadas en las necesidades de Maslow,

donde se evalúa cinco necesidades: las fisiológicas, de protección y seguridad, las sociales y

de pertenencia, las de autoestima y de autorrealización.

Figura 16: Índice de Motivación.

22
 4.3.4. ENCUESTA DE MOTIVACIÓN

Para la evaluación del índice de motivación de la empresa Perú Metal Muebles &

Proyectos S.A.C. se realizó 15 encuestas entre operarios y ayudantes de la empresa:

CHECKLIST DE MOTIVACIÓN
BASADO EN LA TEORIA DE LAS NECESIDADES DE M ASLOW

Marque con una (X) la opción que más se identifique con su opinión.
ÍNDICE DE MOTIVACIÓN NO SI
NECESIDADES Los beneficios económicos que percibo en la organización satisfacen mis necesidades
FISIOLÓGICAS básicas.
Mi sueldo es lo que realmente representa para la empresa.
NECESIDAD DE Los beneficios de salud que recibo en la organización satisfacen mis necesidades.
PROTECCIÓN Y Mi trabajo me posibilita beneficios sociales adecuados (vacaciones, licencias).
SEGURIDAD Me siento seguro y estable en mi trabajo.
Mi trabajo me permite conciliar las responsabilidades personales con las laborales.
El flujo de comunicación en mi grupo de trabajo es adecuado.
NECESIDADES SOCIALES
Las relaciones con mis compañeros motivan a tener un mejor desempeño en mi trabajo.
Y DE PERTENENCIA
¿Siente que forma parte de un grupo de trabajo unido con el cual se identifica?.
Se reconocen mi esfuerzo y dedicación.
Mis aportes e ideas son tenidos en cuenta y valoradas por mi superior.
NECESIDAD DE Mis capacidades profesionales son consideradas en mi trabajo.
AUTOESTIMA Mi trabajo me inspira.
Estoy orgulloso del trabajo que hago.
Mi trabajo tiene sentido y propósito.
He cumplido las expectativas que tenía al comenzar a trabajar.
NECESIDAD DE
La tecnología con la que trabajo me permite evolucionar en mis conocimientos.
AUTORREALIZACIÓN
Mi trabajo me da oportunidades de crecimiento económico y profesional.
Muchas gracis por su colaboración.

Figura 17: Formato de encuesta realizada para medir la motivación.

En la encueta propuesta se evalúan diferentes puntos para tener un mejor panorama de la

motivación del personal dentro de la empresa.

23
5. EVALUACION, CAPACITACION Y DESARROLLO

5.1. EVALUACIÓN

Para comenzar con la evaluación de desempeño se trabajó en base a la misión

propuesta, estrategias y objetivos trazados hasta ahora.

5.1.1. FASE DE PLANEACIÓN

En este caso se planteó una reunión con los jefes de las áreas de producción y recursos

humanos, para establecer los objetivos individuales que debe cumplir cada trabajador.

- Cada trabajador debería tener conocimientos en las distintas áreas, para de esta forma

en caso de falta de personal en un área esta pueda ser ocupada y así evitar un trabajo

lento en la producción.

- Conocer bien los peligros que conlleva realizar los trabajos en las cortadoras de

planchas.

- Que cada uno de las partes de los armarios tengan un buen estado para poder realizar

el ensamblado y tener un buen acabo en el producto a entregar.

- Así mismo que se cumplan los objetivos diarios en el área de producción de tener un

mínimo de productos terminados para cada día.

5.1.2. FASE DELINEAR CONDUCTAS

Se establecieron las competencias que la empresa valora en sus trabajadores

- Trabajo en equipo

- Liderazgo

- Comunicación

- Orientación al cliente

- Colaboración

24
 - Aprendizaje continuo

- Calidad del trabajo

- Capacidad para aprender

- Adaptabilidad al cambio

5.1.3. FASE DE EVALUACIÓN

En este caso de realizo una evaluación con el jefe directo y de las diferentes áreas de

producción para ver avance de cada colaborador.

Figura 18: Formato de evaluación del desempeño del personal propuesto.

25
 MODE-
MUY BAJO BAJO ALTO MUY ALTO
ÁREA DEL DESEMPEÑO RADO PUNTAJE
1 2 3 4 5
ORIENTACIÓN DE
RESULTADOS
Termina su trabajo
oportunamente
Cumple con las tareas que se le
encomienda
Realiza un volumen adecuado
de trabajo
CALIDAD

No comete errores en el trabajo

(uso de cortadoras)
Hace uso racional de los
recursos (pintura , plancha)
No Requiere de supervisión
frecuente
Se muestra profesional en el
trabajo
Se muestra respetuoso y
amable en el trato
RELACIONES
INTERPERSONALES
Se muestra cortés con los
clientes y con sus compañeros

Brinda una adecuada

orientación a los clientes
Evita los conflictos dentro del
equipo
INICIATIVA

Muestra nuevas ideas para

mejorar los procesos

Se muestra asequible al cambio

Se anticipa a las dificultades

Tiene gran capacidad para
resolver problemas
TRABAJO EN EQUIPO
Muestra aptitud para integrarse
al equipo

Se identifica fácilmente con los

objetivos del equipo
Se comunica con claridad con
sus compañeros
Muestra interes a la hora de
aprender
Se preocupa si un compañero
no encuentra solución al
problema
Se preocupa por alcanzar las
metas
PUNTAJE TOTAL:

Firma del evaluador

Firma del evaluado

Figura 19: Formato de evaluación del desempeño del personal propuesto.

26
 5.2. CAPACITACIÓN

En este caso la empresa cuenta con un plan de capacitación que se realiza una vez al

año, pero se realizó una propuesta de plan de capacitación

5.2.1. FASE 1: EVALUACIÓN DE NECESIDADES

- Que cada empleado sepa manejar con seguridad la cortadora manual (guillotina)

- No desperdiciar el material (plancha de acero)

- Saber usar bien la maquina cortadora

- Realizar el doblado en frío optimo

- Saber realizar un buen soldado (soldadura autógena – oxígeno y acetileno )

- Realizar un ensamblado de calidad

- Determinar quienes necesitan la capacitación

5.2.2. FASE 2: DISEÑO DE PROGRAMA DE CAPACITACIÓN

Ya que la empresa quiere que cada colaborador sepa realizar un trabajo óptimo en las

distintas áreas del trabajo en la producción se trató de organizar programas de capacitación 2

veces al año.

CAPACITACION MES
CAPACITACION A DESARROLLAR OBJETIVO DE LA CAPACITACION PRIORIDAD PARTICIPANTES PESUPUESTO
INTERNA EXTERNA E F MA MJ J A S O N D
Contratar una
Evitar posibles accidentes
PLAN DE SEGURIDAD EN EL TRABAJO empresa que brinde ALTA 22 S/ 1,000.00 X
durante el trabajo
el servicio
Contratar una
Saber realizar un soldadura de
CURSO DE SOLDADURA empresa que brinde ALTA 22 S/ 1,000.00 X
calidad
el servicio

Reducir errores en el proceso

MEJORA CONTINUA PRODUCCION MEDIA 22 S/ 500.00 X
productivo

CHARLA INTERNA EN EL USO DE Lograr que el personal sepa

PRODUCCION MEDIA 11 S/ 500.00 X
MAQUINARIA DE CORTE realizar un buen trabajo de corte

Figura 20: Diseño de programa de capacitación.

27
 5.2.3. FASE 3: IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA DE

CAPACITACIÓN

Para nuestra empresa en análisis se requiere capacitación en puesto en el caso de

capacitación interna y para las capacitaciones externas pueden ser por cursos que se realicen

en centros especializados.

5.2.4. FASE 4: EVALUACIÓN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN

Se puede medir la evaluación haciendo un recuento de los posibles accidentes dentro de

la empresa, además midiendo las habilidades del personal, mediante una evaluación de

desempeño o finalmente realizar el ROI.

6. ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTO

Teniendo en consideración los procesos de obtención de información sobre los puestos

de trabajo a partir de la determinación de sus funciones, tareas ó actividades de la empresa,

esto nos permite saber qué se hace en un puesto determinado, cómo se hace, por qué se hace,

en qué condiciones y qué exige el trabajo.

Teniendo esto en cuenta, en la empresa Perú Metal Muebles & Proyectos S.A.C. tiene mucho

por trabajar ya que no tienen bien definido, es por eso que se propone la evaluación el puesto

de Jefe de operación.

28
 DESCRIPCIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO

IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO: Encargado del área de operaciones

TÍTULO DEL PUESTO: Jefe de operaciones

DIVISIÓN: Gerente de Producción

DEPARTAMENTO: Jefe de Operaciones

PUESTO DEL SUPERIOR INMEDIATO: Gerente de Producción

MISIÓN DEL PUESTO: Asegurar la ejecución de los procedimientos y actividades de

pinturas propias del puesto, de acuerdo a las normativas, así como las disposiciones
legales vigentes. Establecer control directo sobre las operaciones diarias realizadas en la
Agencia.

ORGANIGRAMA:

FUNCIONES DEL PUESTO (Responsabilidades Principales):

- A cargado del Planeamiento del Cuadro de la Producción.

- Distribuir la materia prima en las áreas encargadas. (Producción, ventas, etc)

ESPECIFICACIONES DEL PUESTO

1. FORMACIÓN RECOMENDADA: Administración, Economía, Ingeniería

Industrial, o carreras a fines en la parte productiva.
2. CONOCIMIENTOS: Idioma, ingles intermedio (deseable).
3. EXPERIENCIA RECOMENDADA PARA DESEMPEÑAR EL PUESTO:
Gestión de procesos.
4. COMPETENCIAS GENERALES: Honestidad/Integridad. Capacidad de control.
Capacidad de liderazgo. Trabajo en equipo. Orden, organización.
5. COMPETENCIAS ESPECÍFICAS: Planeamiento, liderazgo, orden, organización.

29
7. COMPENSACIONES Y BENEFICIOS

Dentro de los componentes de compensaciones que recibe el personal de la empresa

vemos que varía por áreas:

- Directa: todo el personal cuenta con un salario ya establecido según el tipo de desempeño

que tenga, en donde el área productiva tiene una remuneración compensada por los

servicios de horas extras, siendo diferente en área de ventas, pues estas cuentan con un

sueldo base aparte de los bonos o incentivos que varían según las ventas que realizan.

- Indirecta: dentro de los beneficios que otorga la empresa es otorgar permisos por funeral

o enfermedad de familiares y programa de capacitaciones al equipo de trabajo que

conforman la empresa.

- No monetaria: en este aspecto la empresa brinda momentos entre familia y tiempo

personal.

Haciendo un análisis de evaluado en puntos anteriores, podemos ver que el equipo de

trabajo presenta más estímulos intrínsecos que extrínsecos, ya que en relación al diseño

del trabajo, se puede evidenciar que los trabajadores presentan investigación desafiante,

tarea interesante e interacción con la alta gerencia.

Haciendo un análisis de los puestos más relevantes tenemos lo siguiente:

30
 Perfil del Puesto
Puesto
Descripción Competencia|Grado|Meta
Persona líder que toma todas las • Adaptabilidad al cambio|Grado A|75.00%
Gerente General decisiones de la organización. • Liderazgo|Grado B|60.00%
Dirige y administra los suministro de • Orientación al cliente|Grado B|75.00%
Gerente de Logística la empresa. • Calidad del trabajo|Grado A|80.00%
Es responsable de la planificación,
• Aprendizaje continuo|Grado B|70.00%
Jefe de Producción ejecución e información de la
• Trabajo en equipo|Grado B|65.00%
producción.
Debe garantizar el buen acabado del • Calidad del trabajo|Grado A|80.00%
Jefe de Pintura producto. • Trabajo en equipo|Grado B|65.00%

Figura 21: Descripción, competencia, grado y meta de algunos puestos de trabajo.

Con la evaluación de los salarios, vemos que la empresa presenta una diferencia de

sueldos en los mismos niveles, esto es debido a que tienen en consideración el nivel de

complejidad del puesto, la responsabilidad del trabajador y el impacto funcional del

cargo. Cabe señalar que la empresa toma en cuenta la meritocracia, puesto a que el pago

que realiza es en relación al desempeño del trabajador.

Gerente General S/.5.500

Gerente Logística S/.4.150
Administrador-Ventas S/.2.000
S/.2.800
Jefe de producción S/.2.400
S/.1.800
Jefe de pintura S/.1.400
S/.1.400
Operarios S/.1.200
S/.1.000
Ayudantes S/.850

31
8. CLIMA Y COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

El concepto de clima organizacional se refiere a la percepción que tienen los

trabajadores, como colectividad, de las estructuras y procesos en su ambiente de trabajo. El

clima organizacional ha sido objeto de numerosos estudios en las últimas décadas, estudios

que en general sugieren la existencia de una relación directa entre la motivación de los

individuos y el clima organizacional en que se encuentran insertos. En efecto, al estar los

individuos motivados en su trabajo un clima organizacional adecuado sería el ambiente

propicio para establecer relaciones satisfactorias de interés preocupación y colaboración entre

ellos. Desde una perspectiva inversa, Chiavenato plantea que, si los trabajadores sienten sus

necesidades insatisfechas en la organización, el clima organizacional tenderá a tornarse

apático, llegando incluso a crear desinterés, descontento y agresividad entre el personal.

Los estudios sobre clima organizacional se han enfocado preferentemente en temas como las

relaciones sociales en la organización, la autonomía y el grado de control en el trabajo, el

comportamiento de los supervisores, el desarrollo personal y la motivación en el trabajo.

Desde esta perspectiva, variables como la satisfacción laboral, el rendimiento y el

desempeño laboral son las que han despertado el mayor interés de los investigadores.

Rensis Likert, uno de los pioneros en el estudio del clima organizacional, plantea que desde

el punto de vista del clima es posible reconocer cuatro tipos de organizaciones:

- La organización autoritaria-explotadora: se caracteriza por emplear la amenaza como

instrumento de motivación del personal en los niveles inferiores, y el predominio de

un ambiente de desconfianza, temor e inseguridad, donde hay poca comunicación e

interacción entre los niveles superior e inferior.

- La organización autoritaria-benevolente: se caracteriza por la actitud paternalista de la

gerencia; en este caso, la interacción entre los niveles jerárquicos es algo mayor que

32
 en la organización autoritaria-explotadora, aunque no se admite iniciativa y

autonomía al personal de los niveles inferiores.

- La organización consultiva: se distingue por una comunicación más fluida entre los

niveles de la organización, en un ambiente de mayor confianza e interacción.

- La organización participativa: (la forma ideal para Likert) el personal en todos los

niveles comparte responsabilidades y actúa cooperativamente en pos de objetivos

comunes, trabajando en un ambiente de confianza mutua, comunicación e interacción

vertical y horizontal.

8.1. EVALUACION DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

La evaluación del clima organizacional implica encuestar al personal en cuanto a su

percepción sobre diversos aspectos relativos a los factores del clima que se pretenden medir.

Generalmente, se aplican cuestionarios con preguntas cerradas, para facilitar el

procesamiento de las respuestas, las que deben ser respondidas en base a escalas cualitativas

de tipo Likert; por ejemplo, ante cada pregunta el sujeto debe responder en un rango que va

desde “Muy en desacuerdo” a “Muy de acuerdo”. Los resultados se pueden convertir a

puntajes que permiten cuantificar las percepciones individuales y grupales, globalmente y

para los factores del clima organizacional. Considerando los factores siguientes:

33
8.1.1. AMBIENTE DE TRABAJO

8.1.2. TRABAJO EN EQUIPO

34
8.1.3. EFICACIA DE GERENCIA

8.1.4. PARTICIPACIÓN

35
8.1.5. RECOMPENSA Y RECONOCIMIENTO

8.1.6. COMPETENCIA

36
 8.1.7. COMPROMISO

En ese sentido procedimos a evaluar el estado actual en la organización, Perú Metal Muebles

& Proyectos S.A.C.

37
 Figura 22: Índice de clima laboral.

Luego de realizar las preguntas en las diferentes áreas de la empresa Perú Metal Muebles &

Proyectos S.A.C., el cual se llevó a cabo a los trabajadores como jefes y operarios, se

procedió a evaluar todos los resultados utilizando el software de clima laboral, el cual nos dio

el resultado un índice único de clima laboral del 43,90%. El cual nos indica que es un índice

bajo y que tiene que mejorarse implementando planes que conlleven aumentar el clima

laboral, con la finalidad de mejorar el ambiente laboral y sea idóneo ya que influye

indirectamente en los procesos como en la organización.

38
9. MEJORA DE PROCESOS

La empresa no cuenta con esta representación gráfica de la estructura de sus procesos,

por tal motivo es que se propone el siguiente esquema basado en cómo se gestiona

actualmente.
MAPEO DE PROCESOS DE LOCKERS
ESTRATÉGICOS
PROCESOS
PROCESOS OPERACIONALES

GESTIÓN PRODUCCIÓN LOGÍSTICA DE

REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE

COMERCIAL SALIDA
DOBLADO,

CLIENTES SATISFECHOS
CORTADOS Y
ARMADO Y ESMERILADO
MARCADO
SOLDADO
PLAN DE
DISTRIBUCIÓN
PRODUCCIÓN
LAVADO,
PINTADO Y
EMPAQUETADO MACILLADO Y
LOGÍSTICA DE SECADO SERVICIO
LIMPIADO
ENTRADAS POST VENTA
PROCESOS DE SOPORTE

GESTIÓN DE RECURSOS MANTENIMIENTO

HUMANOS SEGURIDAD Y SALUD
OCUPACIONAL
MANTENIMIENTO
SELECCIÓN Y
CORRECTIVO
COMPRAS CONTRATACIÓN

GESTIÓN FINANCIERA

Figura 23: Mapeo de Procesos de Locker de la empresa.

- Procesos Estratégicos: Perú Metal Muebles & Proyectos S.A.C. al ser una pequeña

empresa no cuentan con un direccionamiento estratégico, si bien es cierto en su

página web cuenta con misión y visión, estas son empíricas, puesto que ni los

trabajadores ni los altos mandos las conocen ni las ponen en práctica.

- Procesos operacionales: Se dividieron los procesos de producción de acuerdo a las

áreas trabajadas, en total son seis áreas que han sido divididas para el proceso de

elaboración del locker.

- Procesos de soporte: Se identificaron los procesos que se realizan actualmente en la

empresa, en gestión de recursos humanos se destaca sección y contratación de

personal, mientras que en mantenimiento solo se realiza el correctivo, también hay

seguridad y salud ocupacional y gestión financiera.

39
 9.1. MAPA DE PROCESO DE RECURSOS HUMANOS (RRHH)

En la imagen se puede apreciar las actividades que se realizan en el área de RRHH

para diferentes aspectos sean estratégicos, operativos o de apoyo para la empresa Perú Metal

Muebles & Proyectos S.A.C.

Figura 24: Mapa de procesos de recursos humanos.

Cada actividad o proceso tiene su propio flujo de tareas que debe realizar. Analizamos el

proceso de atracción, selección e incorporación de personas. Donde se ve como las tareas que

debe realizar para contratar un personal y su selección.

Figura 25: Flujo de tareas del proceso de atracción, selección e incorporación de personas

40
 CONCLUSIONES

- El proceso de reclutamiento y selección no es aislado, por el contrario es necesario

que el área solicitante con el área de recursos humanos estén alineados ya que esto

permite la inserción del personal más calificado y esto a su vez tendrá impacto

positivo en la organización.

- La empresa con respecto a la GTH en referencia a la industria 4.0 presenta un

inadecuado manejo en la captación de profesionales, ya que no se enfocan en

establecer procesos eficientes.

- Conforme al comportamiento organizacional, le hace falta un mejor planteamiento,

por qué es muy básico. De esta manera se aumentará la producción.

- Si se quiere tener personal competente para cada área de trabajó, se debería realizar al

menos 2 capacitaciones al año y realizar una evaluación al personal, ya que en la

empresa no se realizan, de esta manera se puede tener un mayor control para tener

personal competente en cada puesto

- El equipo de trabajo presenta más estímulos intrínsecos que extrínsecos, ya que en

relación al diseño del trabajo, se puede evidenciar que los trabajadores presentan

investigación desafiante, tarea interesante e interacción con la alta gerencia, es motivo

por el cual presentan un alto porcentaje de motivación a diferencia de lo obtenido en

el clima laboral.

- El diagrama de procesos nos ayuda a ver de una forma general la interacción de las

actividades en el área de recursos humanos para la empresa Perú Metal Muebles &

Proyectos S.A.C.

41
 RECOMENDACIONES

- Implementar la participación del área de RRHH en el proceso de reclutamiento de

selección ya que esto permite la implementación del reclutamiento interno que puede

reducir costos e incrementar la motivación en sus trabajadores

- Es importante motivar al personal para lograr mejorar el desempeño laboral del

trabajador, ello se logra reconociendo sus logros y orientar las mejoras en sus

actividades.

- La empresa también aplique incentivos como pagos por metas, evento esporádicos,

para que de esta manera los trabajadores no solo se incentiven de manera interna si no

también de manera externa por parte de la organización.

- Así como hay una capacitación para los operarios, también se es necesario tener un

plan para las áreas administrativas.

- Si bien es importante tener desarrollados los estímulos intrínsecos, también se debe

tener en cuenta los extrínsecos, pues permiten tener un mejor en equipo en la empresa.

- Para hacer correcto diagrama de proceso es importante analizar de forma estratégica,

operativa y de apoyo.

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 BIBLIOGRAFÍA

- A. Jiménez. (2015). Capital humano. Recuperado de:

http://www.peoplematters.com/Archivos/Descargas/Docs/Docs/articulos/1510_Capita

l%20Humano%20AJ.pdf

- Chiavenato, I. (2007). Administración de recursos humanos, el capital humano de las

organizaciones. Ciudad de México CDMX, México: McGraw Hill.

- Vanguardia (2015). ¿Qué es la gestión por competencias? Recuperado de:

http://www.lavanguardia.com/economia/management/20150818/54434895963/que-

es-la-gestion-por-competencias.html

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