Administracion Ala Calidad PDF

Administración de la Calidad
Administración
de la Calidad
Colegio Nacional de Educación profesional Técnica

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“Educación de Calidad para la Competitividad”
D.R. 2008 CONALEP
Calle 16 de Septiembre 147 Norte

Colonia. Lázaro Cárdenas
C.P. 52148, Metepec, Edo. de México
Primera Edición 2008
ISBN: En trámite
Prohibida su reproducción sin autorización, por escrito del CONALEP.
www.conalep.edu.mx
Índice
Introducción 5
7
IDENTIFICACIÓN DE LA IMPORTANCIA DE LA CALIDAD
Evolución de la calidad 9
¿Qué es la calidad? 10
La calidad y la productividad 26
Necesidades genéricas 41
Estrategia 42
Ventaja competitiva 47
Variabilidad en los procesos 49
Efectos de la variación en el proceso 53
Repercusiones de la no calidad 53
Factores que afectan la calidad 66
73
CONTROL DE PROCESOS Y ASEGURAMIENTO DEL SISTEMA
El control de la calidad 76
Control total de la calidad (CTC) 91
Planeación Estratégica 102
Estrategias para el aseguramiento de la calidad 113
123
APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS PARA EL CONTROL DE PROCESOS
Operaciones aritméticas fundamentales 130
Nociones básicas de Probabilidad y Estadística 154
Control estadístico del proceso (CEP) 164
Herramientas fundamentales 180
Herramientas complementarias 210
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD 313
Sistema de calidad 318

Fases de Planeación 321
Fases de Producción y entrega 329
Qué es la ISO 331
Documentación del sistema 334
Control de documentos. 345
ISO 9000:2000 346
Mantenimiento del sistema de calidad 351
Bibliografía 365
Glosario 366
Introducción
Dada la importancia que en la actualidad ha adquirido el enfoque de desarrollo
de bienes y servicios de acuerdo con las necesidades de los clientes, la calidad
juega un papel trascendental en la formación profesional de todo estudiante
de nivel técnico y superior. En este libro se presentan los conceptos básicos
de las filosofías de la calidad y las diversas etapas que en ella intervienen,
fundamentando los elementos teóricos suficientes para garantizar su cabal
comprensión y aplicación por parte de los estudiantes en sus diversas actividades
tanto personales como profesionales. Aunado a lo anterior, el empleo de
las técnicas para el control de la calidad, cimentadas en la probabilidad y la
estadística, se reducen al uso de matemáticas sencillas o de tablas y gráficas,
lo cual te permitirá desarrollar las habilidades y capacidades que diferenciarán
no solo tu calidad profesional, sino tu calidad humana.
Este libro está integrado por cuatro Unidades de aprendizaje: en la primera
Unidad se realiza la introducción al tema de la calidad; la Unidad 2 retoma la
importancia del control de la calidad en los procesos; en la Unidad 3 se abordan
las herramientas empleadas en el control de la calidad de los procesos y, por
último, en la Unidad 4 se desarrolla de manera sistematizada el análisis de
las diferentes etapas de la administración de calidad dentro de los sistemas
mediante la aplicación de la Norma Internacional ISO 9000:2000.
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UNIDAD 1
IDENTIFICACIÓN DE LA IMPORTANCIA DE LA CALIDAD
Introducción
Estamos prácticamente en la mitad de la primera década del siglo XXI y los tiempos que corren son
ciertamente cada vez más difíciles para toda organización, debido al proceso de cambio acelerado
y de competitividad global que vive el mundo, donde la liberalización de las economías y la libre
competencia vienen a caracterizar el entorno de convivencia forzosa para el sector empresarial.
En este contexto las empresas tienen que continuar asumiendo el protagonismo que les corresponde
para contribuir al crecimiento y desarrollo del país, logrando mayor eficiencia y brindando productos
y servicios de calidad. Hoy más que nunca parece existir un amplísimo consenso respecto de la
urgente necesidad de que las empresas funcionen bien competitivamente.
Hasta hace unos años el sistema proteccionista en nuestro país, como en otros países de
Latinoamérica, había impedido valorar las duras condiciones de la competencia internacional y
los mayores niveles de exigencia de los clientes y consumidores, quienes exigen mayor calidad
en los productos, oportunidad en las entregas, precios razonables y excelencia en la atención. La
cruda realidad iniciada en los años ochenta y los efectos de la globalización de los años 90, está
despertando bruscamente a todas las organizaciones y las obliga a buscar afanosamente nuevas
estrategias para adaptarse con éxito a la creciente competencia.
Es precisamente en este entorno en el que la Calidad Total se proyecta vigorosa y revolucionariamente
como un nuevo sistema de administración empresarial y factor de primer orden para la competitividad
de las empresas. El concepto de calidad, tradicionalmente relacionado con la calidad del producto,
se identifica ahora como aplicable a toda la actividad empresarial y a todo tipo de organización.
Las empresas exitosas en México y el mundo son aquellas que vienen aplicando de una u otra forma
la estrategia de la Calidad Total; y muchas otras con base en esta estrategia están cambiando su
forma de pensar y por tanto de actuar; de hecho están rediseñando toda la organización tanto en el
aspecto físico como espiritual para enfocarla hacia los clientes, y hacerla eficiente para cumplirles y
satisfacerles.
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Muchas de nuestras empresas, si bien reconocen la importancia de la calidad, no se encuentran lo
suficientemente preparadas para aceptar los nuevos retos que trae consigo y para poner en práctica
sus principios y técnicas. Tal vez uno de los principales inconvenientes sea el de carecer de una
metodología práctica que les sirva de soporte.
En esta unidad presentaremos los conceptos generales y los principios en que se sustenta la filosofía
de la Calidad Total.
Esperamos que esta unidad complementada con el instrumental teórico-practico de las siguientes
unidades orientará tu manera de pensar y que en la medida que estos conceptos penetren en tu
mente se hará posible la aplicación a tu realidad concreta, o coadyuvará a encaminar procesos de
calidad total ya iniciados.
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Evolución de la Calidad
De manera general, puede decirse que el concepto de calidad y su aplicación, hasta llegar al estado
actual, ha tenido la siguiente evolución:
a) Control de calidad enfocada hacia los productos terminados.
b) Control Estadístico de procesos.
c) Control Total de Calidad o Calidad Total.
La primera etapa, iniciada con la revolución industrial, consistió en la inspección a los productos
terminados, clasificándolos como aprobados o rechazados. Estos últimos debían ser sometidos a un
reprocesamiento en caso de ser posible o simplemente eliminados.
En esta concepción tradicional, la calidad normalmente se asocia con una cadena de producción
y a menudo se ve como competidora de otras prioridades empresariales como la reducción de
costos y de la productividad. Para aumentar la productividad se tenía que sacrificar la calidad, lo que
representa un problema. Otro problema con este concepto tradicional de la calidad es el de centrarse
en la corrección de errores después de hechos; esta filosofía de comprobar y arreglar después no
sólo permite la existencia de errores sino que además los incorpora al sistema. Nuestra experiencia
como Clientes es que demasiadas veces terminamos comprando los errores que resultan de
comprobar y arreglar luego. Muchas veces existen más posibilidades de comprar bienes y servicios
defectuosos que perfectos. Pero si eso nos pasa a nosotros como Clientes, la pregunta es ¿Que
dirán los nuestros?
El último problema de este enfoque, es que resulta muy caro arreglar las cosas que han salido mal.
Pues cuanto más se intenta mejorar con la calidad tradicional más caro resulta. La calidad tradicional
es algo impreciso, todos pensamos en ella de formas distintas, ocupa un lugar secundario ante otros
objetivos como la productividad. La incorporación de los errores al sistema a través de la filosofía de
comprobar y arreglar luego, cuesta a las empresas muchísimo dinero y les hace perder Clientes.
La segunda etapa, iniciada en la primera mitad del siglo XX, consistió en el desarrollo y aplicación de
técnicas estadísticas para disminuir los costos de inspección. Con este enfoque se logro extender el
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concepto de calidad a todo el proceso de producción, lográndose mejoras significativas en términos
de calidad, reducción de costos y de productividad. Las ventajas que ofrecía el Control Estadístico
permitieron ampliar su aplicación a otras áreas de la organización; sin embargo se advirtió que si
bien este método mejoraba tremendamente los resultados de la empresa resultaban insuficientes
para enfrentar la creciente competitividad.
Es así como nace el Control Total de Calidad y la idea del Mejoramiento Continuo, como una manera
de tener éxito en el viaje hacia la excelencia, es decir para lograr la Calidad Total. Este concepto
nació en la década de los cincuenta en los Estados Unidos, pero fue en Japón donde se desarrolla y
aplica a plenitud, introduciéndose importantes y novedosos conceptos como:
• La calidad significa satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente.
• La concepción de clientes internos y clientes externos.
• La responsabilidad de la dirección en la calidad.
• La calidad no sólo debe buscarse en el producto sino en todas las funciones de la
organización.
• La participación del personal en el mejoramiento permanente de la calidad.
• La aplicación de principios y herramientas para el mejoramiento continuo de los productos
y servicios.
¿Qué es la calidad?
Esta es una pregunta que nos hacemos con frecuencia y encontramos que cada uno tiene su propia
definición. Si a nivel personal la interpretación de este término tiene diferentes significados, esto se
complica si la llevamos al nivel empresarial. Es por ello que se debe de establecer una condición
indispensable para asegurar la implantación de una estrategia de Calidad en la empresa, la cual
consiste en definir y entender con claridad lo que significa este concepto. Es decir, los directivos
de una organización que se proponen implantar la Calidad como estrategia para competir tienen
que saber exactamente lo que quieren decir cuando hablan de calidad, o de mejorar la calidad
del producto o servicio, tienen que saber cómo dividir la calidad global de proyectos de mejora
manejables y cómo medir la calidad del producto.
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Significados de la palabra calidad
En la práctica, como lo refiere Richard J. Schonberger, uno de los expertos en esta materia, “... la
calidad es como el arte. Todos la alaban, todos la reconocen cuando la ven, pero cada uno tiene su
propia definición de lo que es”.
Los diccionarios, nos brindan una primera base para la formación de este marco teórico. Una de
las definiciones que encontramos en el Pequeño Larousse Ilustrado nos dice que “Calidad es el
conjunto de cualidades de una persona o cosa”; otra acepción recogida del diccionario es que calidad
significa “una manera de ser de una persona o cosa”. En estas definiciones implícitamente se esta
concibiendo a la calidad como un atributo, propiedad o característica que distingue a las personas, a
bienes y a servicios, lo cual resulta ya una interesante aproximación al concepto de calidad aplicado
a las organizaciones.
El organismo internacional para la normalización, ISO, en su norma 8402, ha definido la calidad
como “un conjunto de propiedades y características de un producto o de un servicio que le confieren
la capacidad de satisfacer las necesidades (de los clientes) expresadas o implícitas por un cierto
precio”.
Esa norma precisa qué entidad es una organización, llámese empresa o institución, producto o
proceso. Complementando esta definición, diremos que las necesidades explícitas se definen
mediante una relación contractual entre clientes y proveedores; mientras las necesidades implícitas
se definen según las condiciones que imperan en el mercado.
Por otro lado, los elementos que conforman las necesidades son básicamente: la seguridad, la
disponibilidad, la mantenibilidad, la confiabilidad, la facilidad de uso, la economía (precio) y el
ambiente. Estas necesidades, excepto el precio, se definen traduciendo aspectos y características
necesarios para la fabricación de un buen producto.
Mientras que la palabra calidad se emplea con frecuencia en el lenguaje corriente con diferentes
significados, en el medio de los productos industriales y de los productos de consumo se utiliza
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principalmente en dos sentidos: uno que relaciona un producto con su uso y el otro con la satisfacción
del cliente que lo emplea.
Aunque una definición tan breve tiene un punto central, debe desarrollarse para proporcionar una
base para la acción.
La extensión de esta definición comienza con la palabra cliente. Un cliente es aquel a quien un
producto o proceso impacta.
Los clientes externos incluyen no sólo al usuario final, sino también a los procesadores
intermedios y a los comerciantes. Otros clientes no son compradores, se sirven de un intermediario
o de los comerciantes. Otros clientes que no son compradores sino tienen alguna conexión con
el producto, como las autoridades gubernamentales.
Los clientes internos incluyen tanto a otras divisiones de la compañía a las que se les
proporcionan componentes para un ensamble, como a otros a los que afecta directamente.
Significados de la palabra control
La palabra control tiene también diversos significados. Tal como se usa en este libro, se refiere a:
El ciclo planeado de actividades mediante las cuales se logra una meta, objetivo, o nivel deseado.
(Definición 1.)
Asimismo, posee significados sobre los que conviene estar alerta. Los significados usados más
frecuentemente incluyen:
 Un dispositivo que dirige, influye, restringe, manda, verifica, o corrige.
 El acto de dirigir, influir, etc.
 El nombre de un departamento que rige las actividades de control.
 Un nivel de comparación, como el determinado por una prueba estadística referida
usualmente como control estadístico.
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Significados de la expresión control de la calidad
Esta expresión tiene asimismo diversos significados. En este libro se referirá a:
Todo el conjunto de actividades mediante las cuales se logra la aptitud para el uso, es decir,
desarrollar la función de calidad de la empresa.
Existen otros significados. De éstos quizás el menos concreto sea:
Conjunto parcial de las actividades de la calidad que asignamos al departamento que, en la
empresa, se dedica fundamentalmente a la función de calidad. Algunas empresas asignan
la mayoría de las actividades de calidad a un departamento centralizado que se ocupa
principalmente de la calidad. Otras empresas asignan la mayoría de esas actividades de calidad
a otros departamentos funcionales, por ejemplo: diseño, comercial, compras. Por variar tan
ampliamente estas formas de organización, también varía mucho el susodicho conjunto parcial.
De aquí que el término control de calidad, cuando se usa para describir este conjunto parcial,
tenga un significado distinto según las empresas.
Otros significados incluyen:
 Los útiles, aparatos y conocimientos mediante los cuales se llevan a cabo las actividades
de la calidad. (Durante los años 50 fue cosa corriente para los que abogan por el uso de
la metodología estadística emplear el término control de calidad como sinónimo del uso
industrial de métodos estadísticos.)
 El nombre del departamento que se ocupa, a tiempo completo, de la función de la
calidad.
Otros conceptos y terminología
Mientras que en el lenguaje y el vocabulario difieren bastante entre las empresas industriales,
los conceptos que conciernen a la calidad son notablemente los mismos y universales. Las
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comunicaciones dentro de la empresa y entre empresas diferentes se facilitan o dificultan según se
hable de conceptos o de términos relativos para esos conceptos.
Por ejemplo, un concepto universal es el de la eliminación de los problemas crónicos de la calidad, es
decir el descubrimiento de las causas de esos problemas y la provisión de su remedio permanente.
En una reunión de personas pertenecientes a varias empresas no es difícil llegar a un acuerdo
sobre la utilidad de este concepto. Los términos en uso varían considerablemente: mejora de la
calidad, control de calidad, prevención de defectos, cero defectos, etc. Las palabras que componen
estos términos están, a su vez, extrañamente incluidos en la estructura del vocabulario local. La
experiencia ha demostrado que un apresurado cambio en los términos puede tener desagradables
efectos laterales en la parte más inesperada de la estructura. Esta experiencia recomienda ser
cautelosos antes de importar términos de otras empresas.
Productos y servicios
La materia objeto de comercio incluye:
 productos, por ejemplo: zapatos, automóviles, leche, etc.; y
 servicios, por ejemplo: energía eléctrica, corte del cabello, viajes en autobús, educación,
etc.
Los seres humanos adquieren productos principalmente para asegurarse usos funcionales que las
cualidades inherentes a estos productos puedan proveer, por ejemplo: de la leche fresca, nutrición;
de los automóviles, transporte; de las casas, cobijo; de las baterías, energía eléctrica, etc. Las
personas no compran realmente páneles de aluminio para exteriores, compran el acabado de
esmalte electrostático, los colores del acabado, los diseños del panel, un aislante exterior con 20
años de garantía, libre de mantenimiento y pintura.
También se adquieren productos para utilizar cualidades no funcionales, como prestigio o
posición social. (Análogamente, los servicios proveen para su disfrute cualidades funcionales y no
funcionales.)
Algunos productos se consumen completamente durante su primer uso o durante un corto período
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de uso, por ejemplo: alimentos, jabón. Otros productos pueden durar meses o años antes de
hacerse inservibles, por ejemplo, vestidos, automóviles, cocinas, maquinaria industrial, casas. Para
productos de tan larga vida el usuario no necesita precisamente comprar el producto para utilizar sus
cualidades. En lugar de eso, puede comprar sólo los servicios, quedando el producto propiedad de
otro, por ejemplo, servicio telefónico, espacio para oficina, tiempo de servicio de cómputo.
Existen numerosos e ingeniosos grados de propiedad de productos, que tienden a proporcionar a
los usuarios servicios óptimos. Las llantas o baterías para automóviles se venden en relación con
los kilómetros o meses de servicio que proveen. Los motores de aviación de modo análogo. Algunos
productos se venden con una cláusula de garantía para proteger al comprador contra pérdidas
debidas a ineptitud para el uso.
Otros productos se están ahora rentando más que vendiendo claramente y cuando un producto se
alquila o se vende, con garantías formales o informales de confiabilidad, el fabricante está realmente
vendiendo un servicio más que un producto, Esto tiene implicaciones de largo alcance porque el
fabricante es responsable de la aptitud para el uso del producto a lo largo de toda su vida (no sólo
durante un período de garantía). Por tanto, el costo de una calidad mediocre afectará directamente
a sus ingresos (los contratos de alquiler de equipos se acabarán; la notoriedad de las averías será
perjudicial para ventas futuras). Este proceso está tendiendo a eliminar la distinción entre productos
y servicios en los que el usuario está interesado.
La revolución industrial ha aumentado enormemente la fabricación y uso de productos de larga vida.
Para estos productos, el concepto de aptitud para el uso da mucha importancia al factor tiempo. Para
que el producto sea efectivo, no sólo ha de ser capaz de desempeñar el papel para el que se destinó;
tiene que estar disponible para el uso; es decir, ha de estar presto para ser usado cuando el usuario
lo necesite. A su vez, esta disponibilidad depende de si el producto tiene fiabilidad (está exento de
fallas), junto con mantenibilidad (facilidad de restaurarlo para el servicio cuando falle).
Si bien los economistas distinguen apropiadamente las industrias manufactureras de las de servicio,
sus problemas de calidad tienen mucho en común.
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Organización para la calidad
Con el objeto de entender la forma en que debemos de organizar la empresa para el desempeño
de las funciones de calidad, lo que debemos de hacer de manera inicial es identificar todas aquellas
actividades que contribuyen a la calidad, ya sea en forma directa o indirecta. Se deben identificar,
documentar y ejecutar con las siguientes acciones:
Las responsabilidades de calidad, generales y específicas, deben definirse en forma explícita.
a) Se deben establecer con claridad la responsabilidad y la autoridad delegadas a cada
actividad que contribuya a la calidad; la autoridad y la responsabilidad deben ser suficientes
para alcanzar, con la eficiencia deseada, los objetivos de calidad asignados.
b) Deben definirse las medidas de control de interfaces y de coordinación entre las diferentes
actividades.
c) Cuando sea necesario, la administración puede elegir entre delegar la responsabilidad del
aseguramiento interno de la calidad o la del aseguramiento externo; los encargados de esta
encomienda deben ser independientes de las actividades que reportan.
d) Al organizar un sistema de calidad bien estructurado y efectivo, se debe insistir en la
identificación de los problemas de calidad real o probable e iniciar medidas correctivas o
preventivas.
Estructura organizacional
La estructura organizacional relacionada con el sistema de administración de la calidad debe
establecerse con claridad dentro de la administración global de una compañía. Se deben definir las
líneas de autoridad y comunicación.
Algunos autores internacionales han elaborado propuestas relativas a los sistemas de calidad, y
hacen comentarios sobre las estructuras administrativas de la organización y las responsabilidades
que tienen los ejecutivos de las empresas respecto a la calidad dentro de ellas.
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La responsabilidad principal de un representante de la administración es asegurar que se pongan
en práctica y se mantengan los requisitos de la norma. Establecer un canal de comunicación oficial
entre el cliente y el proveedor, es un propósito adicional, esto es lo que particularmente importante
en las organizaciones de tamaño medio y grande.
El representante de la administración debe actuar también como un punto focal de coordinación y
solución de Cuestiones relacionadas con la calidad.
Aunque el proveedor puede seleccionar a cualquier empleado competente para desempeñar este
papel, el representante de la administración (a quien con frecuencia se le conoce como el gerente
de calidad) debe poseer autoridad compatible con la responsabilidad del sistema de calidad en toda
la compañía.
A pesar de que el representante de la administración tiene otras responsabilidades, éstas no le
relevan de la de mantener la integridad del sistema de calidad y su uso efectivo. Para que tengan
la libertad de acción y la independencia necesarias para la ejecución efectiva de estas tareas, el
representante de la administración debe depender directamente de la alta dirección ejecutiva.
Al desarrollar una organización y asignar la responsabilidad o autoridad, los proveedores deben
reconocer que los programas de aseguramiento de la calidad son inter-áreas e incluyen la mayor
parte de la organización. Participan muchos elementos y actividades a todos los niveles. A menos que
todos reconozcan y comprendan las responsabilidades de la calidad, incluyendo los altos ejecutivos
y los trabajadores de los talleres. También las personas a quienes se asigne la responsabilidad del
aseguramiento de la calidad deben estar conscientes de las presiones del costo y la producción,
aunque libres de ellas y contar con la autoridad suficiente para desempeñar con efectividad sus
papeles.
El requisito de que el gerente del departamento de calidad tenga libertad organizacional, por lo general
significa que tenga una posición independiente en la organización, respondiendo directamente a la
alta dirección y que no desempeñe otras funciones que influyan sobre la calidad.
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Todas los demás autores hacen comentarios muy parecidos, Sin embargo, ¿qué significa todo
esto?
Cuando hablamos de las áreas responsables de la calidad, debemos recordar que: La calidad es
responsabilidad de todos.
Ya se ha determinado que definitivamente, el más alto ejecutivo de una organización es el responsable
por la calidad de los artículos o servicios producidos. Sin embargo, dicho ejecutivo no podría realizar
solo todas las actividades necesarias para producir los artículos o servicios, a menos que se trate de
una organización de sólo una persona. Tienen que delegarse actividades, y al hacerlo debe existir
la seguridad de que los empleados estén calificados, sean experimentados y capaces de realizar la
tarea para la que se les contrató.
En la entrevista inicial se obtiene cierta seguridad, pero ésta sólo persiste si el empleado continúa
realizando sus tareas con eficiencia y efectividad. El alto ejecutivo no puede supervisar, continuamente,
el desempeño de todos los empleados; por tanto, la confianza en los empleados se mantiene a
través de la calidad del trabajo producido.
Esta calidad no deben determinarla otros; debe ser requisito fundamental que cada persona dentro
de una organización sea el responsable inicial por la calidad del trabajo y todo el personal debe
practicar el aseguramiento de la calidad en sus actividades diarias.
Como este aseguramiento de la calidad debe ser una filosofía que abarque a toda la compañía, cada
departamento debe organizarse en forma tal que el trabajo producido no sólo sea bueno sino, aún
más importante, correcto desde la primera ocasión.
El concepto de Calidad puede representarse por un paraguas que protege a la organización de una
eventual lluvia de problemas. En la Figura 1 se muestra este concepto; debajo del paraguas están
los diversos elementos de una organización típica de nivel uno.
Cada uno de estos elementos requerirá de procedimientos que cubran todas las actividades y
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funciones dentro de ese elemento; sin embargo, dentro de cada uno de ellos debe existir alguna
forma de verificar que el trabajo que se lleva a cabo esté, como se dijo, correcto desde la primera
ocasión.
Inicialmente, todos los empleados deben comprobar la calidad de su propio trabajo mediante auto-
supervisiones; después, la exactitud del trabajo puede confirmarse, según sea necesario, por una
verificación de control ejecutada por una persona calificada que no participe en forma directa en la
actividad.
Lo que debe determinarse es quién tiene la responsabilidad de controlar y verificar la exactitud o la
calidad del trabajo dentro de cada uno de los elementos. En cada caso, la responsabilidad puede
recaer sólo en personal familiarizado con el trabajo para que la verificación sea efectiva; pero, con
el fin de obtener un resultado libre de prejuicios, la debe realizar personal no involucrado en tal
actividad. La verificación es una actividad en sí misma y también debe estar controlada mediante
procedimientos.
Problemas Problemas
Control de Calidad
Control Control Control Control Control Control de

de la del de de la de la la Puesta en
Administración Diseño Compras Producción Instalación Serv.
Figura 1. Paraguas de la Calidad
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Para que esta función de verificación sea efectiva de tal modo que ninguna actividad pase a la
siguiente fase en una forma incorrecta y que la comprobación la realice sólo personal con los
conocimientos y experiencia adecuados:
 La documentación del diseño puede ser verificada en forma apropiada, en cuanto al detalle
y la exactitud técnicos, sólo por ingenieros en diseño.
 La documentación de compras sólo puede verificarla bien personal familiarizado con ellos.
 Los artículos producidos sólo pueden ser verificados adecuadamente por personal
familiarizado con los requisitos de especificaciones.
 Las actividades de instalación sólo pueden ser verificadas de un modo adecuado por
ingenieros en instalación.
En lo básico, estos requisitos son tan sólo similares a los de las finanzas, en las cuales la función
contable de cualquier organización se verifica, aunque sea por un requisito de la legislación, por
contadores calificados.
Incluso, quienes se dedican a tareas sencillas que no necesitan de una calificación especial —como
son las actividades del “mantenimiento”— contribuyen indirectamente a la calidad definitiva de un
artículo o servicio y sus actividades deben ser controladas y verificadas en forma similar.
El papel del departamento de calidad
En realidad en la Figura 1 el departamento de calidad debería estar bajo el paraguas y tener la
responsabilidad de:
1) Verificar, mediante auditorías, que se esté siguiendo la filosofía de calidad en toda
la organización y que todos los departamentos o áreas estén poniendo en práctica
procedimientos e instrucciones de trabajo efectivos.
2) Comprobar que los responsables de controlar y verificar cualquier actividad lo hayan hecho
en una forma sistemática y que haya evidencia objetiva que lo confirme.
3) Asegurar que se resuelvan todos los casos en los cuales no se cumplen las especificaciones
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debido a procedimientos.
4) Asegurar que estén establecidos métodos de trabajo fundamentales y que se desarrollen
procedimientos completamente aprobados que los cubran así como que todos los
departamentos y el personal conozcan versiones actualizadas de estos procedimientos y
tengan acceso a ellos.
5) Verificar que todos los procedimientos se revisen y actualicen regularmente, según sea
necesario.
6) Determinar e informar de las principales causas de pérdidas en calidad y de casos en que
no se cumplan las especificaciones.
7) Determinar con la alta dirección los casos donde se requieren mejorías y, si fuera necesario,
recomendar la acción correctiva.
Al ampliar un poco más estas acciones se desprende que el departamento citado verifica que la
organización esté poniendo en práctica y cumpliendo el programa de aseguramiento de la calidad
que, como se ha determinado, fue desarrollado por la administración bajo la dirección del más alto
ejecutivo en colaboración con el ejecutivo de aseguramiento de la calidad; éste y el departamento
a su cargo actúan, por tanto, como los ojos y oídos del más alto ejecutivo para determinar que la
compañía esté operando en la forma ordenada y que si llegaran a producirse problemas, éstos
puedan resolverse con efectividad y eficiencia.
Continuando con la analogía del paraguas, el departamento de aseguramiento de la calidad
identificaría, durante las actividades de verificación, las goteras —si llegaran a ocurrir— y tendría
a su cargo comprobar que el departamento o área apropiado arregle dichas goteras para evitar
filtraciones adicionales; éstas pueden ocurrir en cualquier parte — en la administración, en el diseño,
en la producción, etcétera. A ello se debe que todas las normas de aseguramiento de la calidad
requieran que el responsable esté preferiblemente, independiente de otras funciones.
La organización recomendada
En la Figura 2 se muestra la organización recomendada para una compañía de nivel uno. En ella
se considera la función de aseguramiento de la calidad como una asesoría dependiente en forma
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directa del director administrativo.
Se muestra que el departamento de control de calidad depende de ingeniería y diseño; más adelante
se explica el razonamiento en que se basa esto. En una compañía de nivel dos, donde no existe la
actividad de ingeniería o diseño, quizá el control de la calidad dependa de producción
Director
General
Aseguramiento
de Calidad
Administración Ingeniería y Compras Producción Mantenimiento

Diseño
Control de Calibración y
Calidad Medición
Figura 2. Estructura recomendada
.El departamento de producción debe responsabilizarse de la calidad de su propio trabajo y no
depender de los inspectores para determinar, posteriormente, si en realidad se ha logrado la calidad
requerida.
El departamento de producción utilizará equipos de medición para confirmar los tamaños, las
tolerancias y, en general, para controlar las actividades; ¿entonces por qué no debe tener la
responsabilidad de la calibración del equipo que usa? El departamento de aseguramiento de la
calidad debe responsabilizarse de verificar que realice esta calibración en los tiempos especificados y
mediante los procedimientos correctos. Si se presentan discrepancias el departamento de producción
debe emprender la acción correctiva necesaria y evitar que se repitan. Si posteriormente vuelven a
surgir discrepancias debe acudirse a la alta dirección para que las resuelva.
Cuando una compañía responsabiliza al departamento de control de calidad, o de inspección, de la
supervisión del equipo de medición y pruebas, la razón que aduce para ello, ya sea en forma implícita
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o explicita, es que no puede confiarse en que el departamento de producción lo haga correctamente.
Esta falta de confianza en un área fundamental de la organización por supuesto implica que no se
comprende totalmente lo que es el aseguramiento de la calidad.
Quizá las compañías más pequeñas no están en posibilidad de mantener, desde un punto de vista
económico, un departamento de aseguramiento de la calidad autónomo. En esas circunstancias, la
función del aseguramiento de la calidad podría corresponder a otros que no participen directamente
en la actividad.
Organización típica
La Figura 3 muestra la organización típica de una compañía en la cual no hay una función identificable
de aseguramiento de la calidad.
En este tipo de organización el departamento de control de la calidad es responsable del control
de los equipos y lo más probable es que se le haya asignado una función de auditoría que muchas
compañías relacionan con el aseguramiento de la calidad, por ello utilizan el nombre de Departamento
de Aseguramiento de Calidad/Control de Calidad (AC/CC).
En esta estructura organizacional podría preguntarse quién tiene la responsabilidad de comprobar
que el propio departamento AC/CC está funcionando de acuerdo con los procedimientos. También
en este tipo de organización es dudoso que los otros departamentos o áreas — diseño, compras,
instalación y otros— acepten a este departamento AC/CC como representante de la alta dirección.
La experiencia ha demostrado que, por lo general, este tipo de organización no ha resultado efectiva
ni que demuestre un compromiso total de la compañía con la calidad.
23
Director General
Director Director Director Director

de Finanzas de Ventas Técnico de
Administración
Cuentas Compras Gerente de Diseño e Gerente de

Producción Ingeniería AC/CC
Inspectores Calibración,
Medición,
y Pruebas
Figura 3. Organización Típica
¿Cómo puede entonces hacer frente a esta situación la compañía más pequeña?
Aún es posible identificar la función de aseguramiento de la calidad al igual que en la Figura 2,
pero la actividad de verificación la pueden ejecutar otros elementos de la organización que estén
familiarizados con la actividad que se está auditando, pero sin ser responsables directos de la misma.
Sin embargo, esto significará que la función de aseguramiento de la calidad puede forzar a otros para
que actúen como los ojos y oídos del alto ejecutivo, siempre y cuando, por supuesto, dicho personal
cuente con el entrenamiento y la experiencia apropiados. En forma alternativa, la verificación del
cumplimiento la podrían realizar terceros.
La Figura 4 muestra una organización apropiada para un departamento de aseguramiento de la
calidad dentro de una compañía de nivel uno.
Como ya se mencionó, usualmente el más alto ejecutivo es el responsable de la calidad de los
artículos o servicios que produce la compañía y de la eficiencia y la efectividad en cuanto a costos
de toda la organización. Director General
Gerente de Calidad
Secretaria
Evaluaciones y Entrenamiento de Personal del

Auditoría Interna Auditorías CC Proyecto de CC
Externas
Figura 4. Organización del Departamento de Aseguramiento de Calidad
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Está establecido que para que sea efectiva la verificación de una actividad la debe realizar personal
familiarizado con ella, aunque no tenga la responsabilidad directa de la misma.
Ahora esto se analizará con más detalle; al hacerlo se determina que el departamento de control de
la calidad no puede asumir tener, con efectividad, la responsabilidad de verificar la puesta en práctica
y el cumplimiento de la filosofía del aseguramiento de la calidad.
En esencia, cualquier tipo de actividad de verificación podría compararse con la inspección. El
contador que comprueba los libros está en realidad inspeccionándolos.
Sin embargo, ninguno de estos inspectores depende del gerente de aseguramiento de la calidad.
Por tanto, es ilógico que en la mayoría de las organizaciones quien comprueba los equipos, una
actividad de inspección, deba depender del gerente de un departamento denominado AC/CC.
Si se analiza aún más la función de la inspección de los equipos, se determinará que el inspector
realiza esta comprobación contra una especificación. Los ingenieros son quienes desarrollan las
especificaciones; por consiguiente, el inspector está actuando para el ingeniero y es preferible que
dependa de él; por ello la organización presentada en la Figura 2.
Por tanto, la inspección o el control de calidad deben considerarse como la continuación de la función
de ingeniería que es, como ya se ha identificado, tan sólo una actividad dentro de la filosofía total del
aseguramiento de la calidad.
Al igual que sucede con un cambio de gobierno, el cambio del principal ejecutivo de una organización
puede conducir a un cambio de la administración. Este cambio podría afectar la actitud hacia la
calidad. Si el representante del aseguramiento de la calidad es un ejecutivo, entonces se minimizará
este cambio de actitud. Sin embargo, si dicho representante ocupa un puesto muy bajo en la jerarquía,
como sucede en la Figura 3, los efectos de este tipo de cambios en la administración pueden ser
desastrosos.
Ahora puede comprenderse el requisito de que es preferible que el representante de calidad sea
independiente de otras funciones.
25
A continuación realizarás la práctica 1 para que reafirmes los conocimientos teóricos que has
adquirido.
La calidad y la productividad
Actividad ¿Soy competente?
¿Eres capaz de elaborar un organigrama funcional de una empresa para

identificar el área de control de calidad en ella?
Hasta hace poco tiempo, el tópico de la conexión entre la Productividad/Calidad no era un tema tan
evidente ni tan atractivo e interesante como los Círculos de Calidad, los Sistemas de Sugerencias del
Empleado o los Estilos Gerenciales; los cuales parecían ser los principales tópicos de conversación
a nivel gerencial en todo México. Sin embargo, es importante darse cuenta de la conexión
Productividad/Calidad y de cuáles son los diferentes elementos de medición que se utilizan para
evaluar la productividad.
En general, en las empresas existen barreras al mejoramiento de la productividad, entre las cuales
se cuentan:
 La productividad no ha sido una disciplina que se ha cultivado en el mundo de los negocios,
ni ha constituido un campo de estudio de nuestras escuelas de enseñanza técnica y de
educación media y superior.
 No se tiene experiencia con respecto a los puntos que pueden influir en la mejora de la
productividad.
 Las perspectivas de producción avanzan con una planificación a corto plazo, lo cual impide
realizar planes para mejoramiento.
 Falta de educación y concientización sustantiva en la elaboración de una planificación
estratégica y ausencia de una detallada evaluación preliminar, fases indispensables para el
mejoramiento de la productividad.
 Participación parcial y no directa de la Gerencia Principal o de toda la organización (empresa),
en la mejora de la producción.
26
 La productividad no se considera e implementa como un programa más.
Estas barreras son generales y se presentan en mayor o menor proporción de acuerdo con la
organización, pero es la base para una adecuada perspectiva para el siguiente punto.
El Dr..... Deming, conocido por muchos como el padre del movimiento japonés de Calidad, dijo
lamentándose: nadie parece comprender, a excepción de los japoneses, que a medida que mejora
la calidad, mejora la productividad.
En otros países se ha comprendido que calidad y productividad son casi sinónimas. En ellos ven que
el subproducto de la calidad es la productividad y han emprendido acciones al respecto, logrando
resultados excepcionales.
En México, y específicamente en las empresas, la calidad y productividad son frecuentemente
consideradas como dos temas marcadamente diferentes, con muchos significados, y hasta cierto
punto la productividad no se define ni se mide.
Para establecer una conexión entre productividad y calidad, hay que hablar primero del control total
de calidad. Normalmente el personal de producción establece metas de cumplimiento de programas
y entrega de productos, mientras el personal de calidad establece metas de aseguramiento de la
calidad del producto. Existe aquí, una tendencia natural a la confrontación (profunda en nuestra
sociedad): gobierno vs. empresas, Gerencia de Producción vs. Gerencia de Calidad, y por último,
aunque no menos importante, trabajadores de producción vs. trabajadores de control de calidad.
Sin embargo, es indudable que tanto la organización de la producción como la de la calidad, deberían
encaminarse hacia una meta común, esto es, Producir bienes que satisfagan especificaciones, con
el mínimo de desperdicio y demora, ya que, trabajando en conjunto, como un verdadero equipo, se
puede lograr unos resultados más satisfactorios que los que se alcanzan trabajando aisladamente.
También hay que mencionar el equipo de trabajo de los distribuidores, gerentes de compra, ingenieros
de supervisión y mantenimiento, gente de mercadeo y venta. Si avanzan juntos hacia una meta
común, el éxito puede lograrse más fácilmente.
27
Hay que observar específicamente lo que sucede a la hora de dar la inspección final a un producto,
antes de que salga a la calle. Sin una actitud que refleje que la calidad es responsabilidad de todos
(control total de calidad), existe muy poca probabilidad de maximizar la habilidad de tener procesos
de funcionamiento, de flujo uniforme, con alta productividad. Quizás es un hecho en las empresas
que la participación y la responsabilidad, en cuanto a calidad se refieren es aún, en la mayoría de
los casos, responsabilidad sólo del departamento de calidad. En otras palabras, todavía prevalece la
idea de que productividad y calidad no son sinónimos sino dos conceptos diferentes.
Tal vez una definición más especifica de calidad, podría facilitar una mejor comprensión de su
conexión con la productividad y tomar ventaja de este punto influyente en el proceso de calidad-
productividad.
Por otra parte, también es necesario recalcar que la medición de la productividad es esencial para que
la industria esté en condiciones de evaluar su tasa de eficiencia. La medición transforma la retórica
en una definición medible. ¿Cómo saber si mejoramos, si no tenemos un sistema de medición de
productividad apropiado y confiable? Por eso, el costo que toda organización paga a alto precio, a
causa del desperdicio y de las demoras en ellas, es un desafío a la medición.
Si, efectivamente, el desperdicio y las demoras son un reto a la medición en las empresas, y si se
quiere mejorar la productividad, es necesario medir dónde se está hoy, establecer algunas metas y
luego seguirle la pista a la calidad para asegurarse de que se están produciendo efectos positivos
sobre la productividad, la cual se puede definir como productos sobre insumo; donde:
Insumo = Trabajo + Capital + Material + Energía
Es conveniente hablar de la calidad en el área de producción. Aquí, que es en realidad donde los
productos se hacen y en términos de Productividad se puede llamar calidad de la producción y se
define como el nivel de eficiencia en la producción en lograr el incremento de las especificaciones,
mediante la eliminación del desperdicio, demoras y pobreza de mano de obra.
28
En la sección de producción se está hablando de la calidad de la producción, no de la calidad
del producto. Las personas de producción deben trabajar los productos hasta que satisfagan las
especificaciones de producción, y cuando esto sucede, el producto sale.
Se puede definir la calidad de los productos como el nivel de relevancia, uniformidad y confiabilidad,
satisfactorio para el cliente e incrementado por las mejoras en las especificaciones de fabricación. Las
especificaciones deben estar definidas en las áreas de diseño, producción y ventas. Naturalmente,
la alta gerencia en las empresas ha prestado más atención a la calidad de los productos que a la
calidad de los procesos.
Se ha mencionado el término calidad, pero sin especificar de quién es la responsabilidad de la mejora
de la misma. La forma que se debe emplear para mejorar la calidad de un producto es mejorar las
exigencias y las especificaciones y esta responsabilidad recae en todo el personal de ingeniería,
conjuntamente con los aportes del personal de mercadeo y ventas.
En general, a nivel internacional, las empresas mantienen la política de que la calidad genera
productividad. Y es fácil pensar así. Si imaginamos una máquina que opera dentro de sus parámetros
las ocho horas del día, generando productos conformes, y si todos los operadores estuviesen en
realidad haciendo las cosas bien desde el primer momento y despachando productos bien elaborados,
entonces, en realidad, la productividad aumentaría.
Para entender mejor la relación productividad-calidad y asimilarla de una manera auténtica es
conveniente analizar los elementos de medición:
El retrabajo, el desperdicio, las fallas de inspección, los errores de documentación, las órdenes de
cambio de ingeniería, los cambios en las órdenes de compra, las devoluciones de los suministros,
las demoras en el suministro, lo mismo que el costo de inspectores e ingenieros de calidad, equipos
de laboratorio y otros, afectan explícitamente la productividad. Si se analiza con cuidado, se puede
observar el gran impacto de la calidad sobre el lado de la productividad.
Retrabajo: cada defecto o error que tenemos que reparar, se toma al menos horas extras de trabajo
29
o máquina. Las horas extras bajan la productividad. Un enfoque sobre la eliminación del desperdicio
permite disminuir el requerimiento de material y esto es aumento de productividad.
También es conveniente mencionar que si se logra reencauzar a las organizaciones de calidad y
producción para trabajar conjuntamente en la prosecución de un objetivo común, en lugar de seguir
separadas y confrontadas, se obtendrán mejoras en la productividad. Esto requiere la participación
de la máxima dirigencia: es preciso que alguien esté dirigiendo en pro de unos resultados.
Es conveniente identificar el trabajo barato y descuidado y la aceptación de la mediocridad en todas
las organizaciones y hacer algo referente a ello a largo plazo. Esto significa actitudes de prevención
de defecto/ error a largo plazo.
Existen fuertes tendencias en las cuales los empresarios han sido complacientes por muchos años.
Se requerirá de una perspectiva de productividad basada en la planificación estratégica, educación/
comprensión y en una evaluación seguida de planificación de tácticas, ejecución y seguimiento de
los resultados.
Es conveniente usar la llamada Estrategia de Calidad Total para hacer las cosas bien desde el
principio, eliminando el desperdicio y las demoras y teniendo más bien una actitud de preocupación
Recuadro informativo
Es el momento para la mejora de la productividad en todas las empresas. No se trata de operativos

de tres meses de esfuerzo aquí y tres meses de esfuerzo allá. Hay que mirar la productividad y cali-
dad del trabajo como las dos caras de la moneda. Lo primero que salta a la vista aquí es el aumento
de la productividad a través de la medición y la acción correctiva; luego el aumento de la calidad de
vida del trabajo de nuestra de gente, porque ellos están comprometidos, contribuyendo y sintiendo
alguna satisfacción en su trabajo, luego mayor aumento de la productividad, luego mayor aumento
de la calidad de vida del trabajo, porque las personas sienten orgullo de ser miembros de un grupo
ganador. Es decir, cuando la productividad está allí, el logro también lo está.
por la prevención de defectos a largo plazo, en vez de aquella de “encuéntrelo y arréglelo” a corto
plazo. Ésa es la actitud que en otros países se ha asimilado; así que vamos detrás cuando tenemos
metas medibles, que valgan la pena, en todos los niveles de la organización y estamos moviéndonos
hacia ellas.
Todas las observaciones indican un potencial suficiente para que México, y en sí sus empresas,
puedan mejorarse. Se debe comenzar primero por definir la calidad total en términos más tangibles
30
y sugerir la calidad de la producción y la calidad del producto; y segundo, por medir y establecer las
líneas de base para retrabajo, desperdicio, órdenes de cambio de ingeniería, órdenes de compra,
el número de inspectores que tenemos, el porcentaje de devoluciones de los clientes y los días
promedio de demora en las materias primas o suministros.
Las empresas tienen una fuerza de trabajo normalmente no usada y a la espera de una oportunidad
de participar ante cualquier tipo de problemas en las operaciones, que pudieran afectar adversamente
la calidad de la producción y la calidad del producto.
La productividad puede y debe ser medida al mismo tiempo que la calidad, y ambas ser incrementadas
con base en una planificada estrategia de la gerencia de la empresa.
A continuación se presentan algunos puntos importantes para la medición de la productividad:
Recursos fundamentales que se usan en el proceso de fabricación:
 Materias primas y materiales. Utilizados en el proceso de manufactura.
 Personas. (Trabajadores) Empleados en los procesos de fabricación, administración,
mercadeo, ventas, etc.
 Equipos e instalaciones. Usadas en el proceso de fabricación.
 Dinero. Utilizado para financiar la empresa y sus actividades.
Cómo medir la productividad en los recursos fundamentales de la empresa
con base en índices
Recursos materiales o materias primas. Fórmula para el cálculo de la productividad en materiales
o materias primas:
¡Error! No se pueden crear objetos modificando códigos de campo.
Donde:
PM: Índice de productividad en porcentaje (mayor porcentaje implica más productividad).

31
CSMS: costo estándar del material o materia prima deteriorado, desechado o dañado durante el
proceso de fabricación.
CSMV: Costo standard del material o materia prima usada o sustraída del almacén (stock) para ser
usada en el proceso.
Ejemplo: En una empresa de manufacturas electrónicas, encontramos que los reportes mensuales
de materiales de desperdicio del área de producción ascienden a una cantidad de $ 300,000.00
y el costo de los insumos utilizados mensualmente en la misma área ascienden a un monto de
$1,450,000.00 , razón por la cual el Gerente de planta desea conocer la productividad de los
materiales en proceso.
Recomendaciones para las mejoras de la productividad en el recurso de materiales o materias
primas
Establecimiento de un programa formal de reducción del costo de la compra.
1) Contención de las varianzas del precio de compra para el presupuesto anual.
2) Reducción del costo específico de algunos ítems (productos) haciendo sustitución de
importaciones, buscando nuevos proveedores, etc.
3) Estudiar el movimiento o renovación de los materiales que se están usando en producción.
4) Reorganizar, calcular y planificar la renovación de materiales o materias primas que se
usarán para lograr incrementos en la producción.
Recursos laborales (Trabajadores). Fórmula para el cálculo de la productividad obtenida con el
insumo laboral:
Donde:
PL: Índice de productividad en porcentaje (mayor porcentaje implica más productividad).
VLP: Valor o costo del contenido laboral asociado con el retrabajo, deterioro o desecho de la
32
producción, durante un determinado período.
VLE: Valor o costo total de mano de obra aplicada durante un determinado período.
Ejemplo: En una empresa desarrolladora de Software, el Director de la empresa desea conocer
la productividad de su área de investigación y desarrollo, para lo cual revisa la nómina anual que
asciende a $2,500,000.00 y durante ese mismo año han tenido que corregir fallas en los programas
desarrollados, para lo que ha gastado -después de valorar el tiempo invertido en hacer las
correcciones- una cantidad de $475,000.00. ¿Cuál sería la productividad de su personal?
475000
P
L = 100 − ( X 100) = 100 − (0.19 x100) = 100 − 19 = 81 %
2500000
Recomendaciones para mejoras de la productividad en el recurso laboral
1) Procurar incrementar los bienes producidor vs. horas laborales consumidas.
2) Procurar la automatización de los procesos que involucran más operaciones o donde se
pueden cometer más errores humanos
3) Utilizar una adecuada mezcla de recursos, al procurar obtener semielaborados los
componentes importantes de un producto que sea de difícil fabricación
4) Determinar cómo los costos laborales en términos de salario básico por hora están
incrementándose vs. tendencias salariales generales fuera de la compañía.
Recursos de capital (Equipos e instalaciones). Fórmula para el cálculo de la productividad en los
recursos de capital:
Donde:
PE: Índice de productividad en porcentaje (mayor porcentaje implica más productividad).
HMP: Horas máquina perdidas o no aprovechadas por paradas, reparaciones, etc., en un período
de tiempo.
HME: Horas máquina usadas (total) en un período de tiempo.
Ejemplo: El Gerente de una empresa de manufactura desea conocer la productividad de los bienes
33
de capital que tiene en su empresa y para ello recaba la información del número de horas en que
está parada la maquinaria por motivos de reparación o mantenimiento, y la cantidad de horas de
tiempo/máquina de que dispone durante los turnos de trabajo de la empresa. Encuentra la siguiente
información: por concepto de paros de máquina por reparaciones y mantenimiento le reportan que
han sido 875 hrs/máquina durante el último año; él conoce que puede disponer durante el año de
5,850 hrs/máquina durante el mismo período.
875
P
E = 100 − ( X 100) = 100 − (0.15 x100) = 100 − 15 = 85 %
5850
Recomendaciones para las mejoras de la productividad en los recursos de capital (equipos e
instalaciones)
1) Hacer un seguimiento de los resultados prometidos en el cálculo del rendimiento de la
inversión de capital en los equipos e instalaciones.
2) Implementar un sistema de recolección de información sobre horas máquinas potencialmente
usables que se pierden en reparaciones, preparación u otra cosa similar.
3) Evaluación de los costos del capital por hora máquina de capacidad disponible y costos de
capital que resulten de no producir.
4) Intentar neutralizar la inflación tanto como sea posible al adquirir o renovar los equipos e
instalaciones con la mayor anterioridad a la necesidad.
Competitividad
La incorporación de los principios de competitividad al desarrollo de las funciones, actividades y
operaciones de la empresa, permite a ésta incrementar su nivel de competitividad; ahora bien, la
efectividad con que se apliquen estos principios determinará el nivel de esa competitividad que la
empresa esté alcanzando, o bien, el nivel en que se encuentre.
Las etapas de evolución de la competitividad son cuatro. Cada una de ellas tiene un nombre específico
y una serie de características que las distinguen. Es así como se tiene:
Etapa I. Incipiente Muy bajo nivel de competitividad
Etapa II. Aceptable Regular nivel de competitividad
34
Etapa III.Superior Buen nivel de competitividad
Etapa IV.Sobresaliente Muy alto nivel de competitividad
Las características de cada etapa son las que a continuación se enuncian:
Etapa I. Incipiente
La empresa es altamente vulnerable a los cambios del medio ambiente. Como funciona de manera
autodefinida, actúa según las presiones del mercado o bien a capricho y estado de humor de sus
dueños; la aplicación de los principios de competitividad es prácticamente nula y tiene poco control
sobre su destino, reaccionando más bien por intuición a los cambios del medio ambiente y por ende
se desorienta y se desconcierta con todo lo que sucede, tanto interna como externamente.
Etapa II. Aceptable
Se han subsanado los principales puntos de vulnerabilidad contándose con los cimientos adecuados
para hacer un buen papel ante los ojos del público consumidor y la competencia. Los principios de
competitividad se aplican aceptablemente, y aunque no se dominan totalmente, es claro que para
seguir compitiendo se requiere fortalecerlos. El equipo directivo se hace responsable del futuro de su
organización y dirige su destino hacia donde visualiza lo que mejor le conviene, representando esto
una gran ventaja para la empresa.
Etapa III. Superior
La empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se caracteriza por el grado de innovación
que mantiene dentro de su mercado. Domina los principios de competitividad, se mantiene
despierta y reacciona de manera inmediata a cualquier cambio del medio ambiente. Aunque de
manera equilibrada, pone atención a los diez principios de competitividad; da mayor énfasis al de
cultura organizacional para lograr homogeneizar el pensamiento, sentimiento y accionar de todo su
personal.
35
Etapa IV. Sobresaliente
La empresa que se encuentra en esta etapa es considerada como visionaria por la generación
de tecnología directiva a un ritmo acelerado, sirviendo de referencia al resto de la industria, pues
ella es la que va generando los cambios y las demás se van adaptando a ellos. En esta etapa, la
organización vive en una amenaza constante por parte de los competidores de las etapas anteriores,
pues tratan de encontrarle debilidades y huecos en el mercado.
Los principios de competitividad se aplican con alta eficiencia y todos los miembros de la empresa
tienen una real convicción de ellos. Están en la posibilidad de compartir su tecnología directiva
con otras empresas, sean o no del giro o de la industria en la que compiten. La empresa muestra
disposición por compartir los resultados y las formas para alcanzar su posición actual.
El principal punto de referencia de la empresa, en todo el proceso de competitividad en el que se ha
sumergido, es la misión del negocio.
Proceso de Mejora Continua
Hablar del Mejoramiento Continuo es hablar de calidad; y hablar de calidad es hablar de ciencia,
educación y paradigmas o la de la forma que tenemos de ver las cosas.
La ciencia ha sentado las bases de nuestro conocimiento y por ende de nuestra educación. De esta
manera también ha sido la generadora de varios de nuestros paradigmas al señalar varios hechos
como verdades absolutas.
El problema del término “verdad absoluta” es el hecho de que al encontrar una solución supuestamente
universal a un problema, la mayoría de los individuos ya no continuamos con la comprensión del
mismo y, por lo tanto, no avanzamos en el proceso de mejora continua.
El entender este proceso significa comprender el hecho de que no hay soluciones únicas a los
problemas, sino varias, todas ellas susceptibles de ser mejoradas.
Este principio se aplica tanto a las personas como a las organizaciones donde laboran. Las actividades
36
que realizamos en nuestra vida cotidiana, tanto de manera personal como organizacional, pueden
mejorarse para crear individuos y organizaciones mas competitivos en todos los campos posibles.
Hablando en el sentido de las organizaciones, ya sean públicas o privadas, ya no se puede decir
que tal vez podrían implementar el proceso de mejora continua, sino que deben de aplicarlo lo más
pronto posible si quieren continuar compitiendo en un mundo globalizado, con cada vez menos
fronteras comerciales, con cada vez más competencia y donde la sociedad exige cada vez más
servicios y productos de calidad, a un bajo costo y en un tiempo corto.
La mejora continua permite, entre otras ventajas reducir costos, reducir desperdicios, reducir el
índice de contaminación al medio ambiente, reducir tiempos de espera, aumentar los índices de
satisfacción de los clientes, aprovechar al máximo la capacidad intelectual de todos los empleados,
manteniéndolos al mismo tiempo motivados y comprometidos con la organización, etc.
Ahora bien, se reconoce que existen varias barreas que se interponen en la buena implementación
del proceso de mejoramiento continuo, tanto en los individuos como en las organizaciones. En primer
lugar nuestra propia educación que nos ha impuesto la cultura de no cuestionar paradigma alguno y
detenernos en la búsqueda de una mejora solución al encontrar la primera respuesta correcta; esto
nos lleva a la segunda barrera que es la falta de exigencia de un aprendizaje continuo y permanente.
La mayoría de los individuos huye a todo lo que tenga que ver con libros, capacitación, evaluaciones,
etcétera, y sólo acuden a ellos cuando son obligados; esto nos lleva a una tercera barrera: la
necesidad de compromiso, persistencia y disciplina que la mejora continua requiere, conceptos que
en muchos individuos no se encuentran muy arraigados. Y, por último, aunque tal vez sea la barrera
principal, tenemos el miedo al cambio, el cual ciega a individuos y organizaciones impidiéndoles
darse cuenta que lo que ayer les funciono hoy ya los está retrasando en este mundo que se mueve
y avanza más rápido cada día.
Vencer estas barreras no es fácil ni rápido. Se requiere tiempo, recursos de todas las clases y,
sobre todo, se requiere compromiso. Lo principal es entender que este proceso no se trata
sólo de mejorar lo que siempre se ha hecho sino encontrar nuevas formas de hacerlo. Esto
implica muchos cambios, como el hecho de aprender a trabajar en equipo dejando a un lado el
viejo esquema en donde uno piensa y los demás trabajan y adoptando otro donde todos piensen y
trabajen para mejorar.
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Lo más importante de todo esto es no ver a la mejora continua como una forma o procedimiento
laboral, sino como una forma de vida. Al hacerlo podremos crecer como individuos y por ende las
organizaciones también crecerán. El camino es arduo pero, al final, vale la pena intentarlo.
Enfoques de la calidad
Aunque suele decirse que es un concepto moderno, desde que el hombre es hombre, se aprecia una
preocupación por el trabajo bien hecho. Siempre ha existido un concepto intuitivo de la calidad.
Desde el significado inicial de calidad como atributos del producto, hasta el actual, aplicado a todas
las actividades de la empresa, y por lo tanto a su administración (por eso se le está llamando Total),
se ha recorrido un largo camino.
Merece la pena conocer este recorrido histórico para comprender mejor y de forma más profunda su
verdadero significado y también para poder evaluar la situación de nuestra empresa en relación con
esta evolución. La evolución del concepto de calidad en el siglo XX ha sido muy dinámica. Se ha ido
acomodando a la evolución de la industria, habiéndose desarrollado diversas teorías, conceptos y
técnicas, hasta llegar a lo que hoy día se conoce como Calidad Total.
Estas teorías se han desarrollado principalmente en los países más avanzados y emprendedores
como Estados Unidos y Japón, siendo en este último donde se inició la implantación en las empresas
de la Calidad Total, su cultura, sus técnicas y herramientas. Ha habido diferentes corrientes y autores
en estos países que han ido aportando soluciones, nuevas ideas, etc., que han enriquecido los
principios de calidad en su aplicación a los diferentes ámbitos de la empresa y a las situaciones
cambiantes del mercado. Entre estos autores destacan: Shewhart, Crosby, Deming, Juran, Ishikawa,
Ohno, Taguchi, Imai y Suzaki.
Clásico a Moderno
En el contexto de las empresas industriales desde los comienzos del siglo XX, y tal vez antes, se
38
entendía la calidad como: El grado en que un producto cumplía con las especificaciones técnicas
que se habían establecido cuando fue diseñado.
Posteriormente fue evolucionando el concepto de calidad, que se definió como: La adecuación al uso
del producto o, más detalladamente, el conjunto de propiedades y características de un producto o
servicio que le confieren su aptitud para satisfacer unas necesidades expresadas o implícitas.
Más recientemente el concepto de calidad ha trascendido hacia todos los ámbitos de la empresa y
así actualmente se define como: Todas las formas a través de las cuales la empresa satisface las
necesidades y expectativas de sus clientes, sus empleados, las entidades implicadas financieramente
y toda la sociedad en general.
Podemos observar que esta última definición engloba conceptualmente a la segunda y ésta a su vez
a la primera.
En paralelo con esta evolución han ido también progresando los mecanismos mediante los cuales
las empresas han administrado la calidad.
Así, inicialmente se habla de control de calidad, departamento o función responsable de la inspección
y ensayo de los productos para verificar su conformidad con especificaciones. Estas inspecciones se
realizaban en un principio masivamente en un producto acabado y, más tarde, se fueron aplicando
durante el proceso de fabricación.
En los años 1950, y en consonancia con la segunda definición, surgió el término Quality Assurance
que podemos traducirlo como garantía o aseguramiento de la calidad y que engloba al conjunto de
actividades planificadas y sistemáticas, necesario para dar confianza de que un producto o servicio
va a satisfacer los requerimientos establecidos.
Posteriormente, y en relación a la tercera definición, han surgido varios términos que podríamos
traducir, eliminando pequeños matices entre ellos y simplificando como Calidad Total.
39
Un modelo de administración de Calidad Total es un modelo global de administración de toda
la empresa.
ENFOQUE CALIDAD
EMPRESA CALIDAD
TOTAL
ASEGURAMIENTO
CLIENTE DE LA CALIDAD
PRODUCTO CONTROL DE LA CALIDAD
1920 1950 1970 1990
Hoy en día las empresas y sus departamentos pueden estar en cualquiera de las distintas etapas
mencionadas anteriormente.
Estas tres etapas del concepto de calidad han sido respuestas a la evolución en los últimos años
de los sistemas de producción. Estos han evolucionado desde la producción en masa hasta la
producción esbelta.
EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN, CONCEPTO DE CALIDAD Y ETAPAS DE
LA ADMINISTRACIÓN DE CALIDAD
40
Años
20 70 90 – a la fecha
Sistemas de
En Masa Esbelta
Producción
Satisfacción de las Satisfacción del cliente,

Conformidad de
Concepto de Calidad necesidades de los de los empleados,
especificaciones
clientes accionistas y sociedad
Etapas de la
Control de Aseguramiento de
administración de la Calidad total
Calidad la calidad
calidad
¿Eres capaz de elaborar un índice de productividad de una empresa para identificar las
oportunidades de mejora que existen?
Necesidades genéricas
El objetivo óptimo de la calidad tiene que satisfacer las necesidades de los clientes. El cliente y el
interés por satisfacer sus necesidades y exceder sus expectativas, al mismo tiempo que producir lo
que se ha prometido deben ser la fuerza impulsora de la calidad total. Hacerlo asegura la lealtad del
cliente, la cual se traduce en mayor participación en el mercado.
Para ello, es necesario que toda empresa, sin importar el tamaño que tenga, cuente con una visión
del negocio, la cual determina hacia dónde va la empresa. Esta visión se desarrolla dentro de las
mejores condiciones posibles y va de acuerdo con los sueños y esperanzas del empresario.
El Desarrollo corporativo se concentra en los valores, las relaciones y el clima organizacional.
Tiende a lograr el mejoramiento de la competencia interpersonal, haciendo que los factores y
sentimientos humanos lleguen a considerarse legítimos.
Gracias a este desarrollo, habrá una mayor comprensión entre los grupos de trabajo, una administración
de equipo más eficaz y mejores métodos para la solución de conflictos.
41
El objetivo es crear un ambiente en el que las personas puedan expresarse como individuos y
sentirse satisfechos en una sociedad cada vez más organizada e impersonal que impone más y más
restricciones, y fuerza a los empleados a trabajar en una estructura formal.
En la Unidad 2 de este libro abordaremos con mayor detalle estos aspectos de la Administración de
la Calidad.
Estrategia
Desarrollar un plan estratégico de calidad
Cualquier organización que no respete la calidad como un principio estratégico fallará.
En casi cualquier esfuerzo, la calidad puede servir como un valor que fije las expectativas para el
funcionamiento. Para una comunidad, el objetivo puede ser la calidad de vida. Para un negocio,
puede ser la calidad de los productos o servicios, o la calidad de vida en el trabajo dentro de una
organización. En el cuidado de la salud, la calidad puede centrarse en el diagnóstico y el tratamiento
correctos de enfermedades. Y la calidad es un factor dominante para las organizaciones no lucrativas
en su capacidad de alcanzar su misión.
En cada caso, existe un proceso para la planeación estratégica de la calidad. Mientras que la
gente tiene a menudo un conocimiento intuitivo de la importancia de la calidad en las metas de
una organización, pueden no conocer los pasos específicos que deben tomar para enfocarse a la
calidad. Los pasos que se plantean a continuación realzarán la capacidad de una organización para
desarrollar el futuro de la calidad de sus líderes, clientes y empleados.
Delineando el proceso
Varios pasos abarcan el proceso de planeación estratégica para cualquier organización (véase el
cuadro 1). El proceso comienza siempre con los clientes en mente: quiénes son estos clientes, lo que
desean y qué tendencias los afectarán en el futuro.

42
Estableciendo la perspectiva de los clientes, una organización debe determinar dónde debe estar
en lo referente a sus clientes. ¿Debe conservar a los mismos? ¿Ampliarse en nuevas áreas del
cliente? ¿Incrementar, mantener o ampliar las posiciones del mercado? La calidad debe ser un factor
importante para contestar estas preguntas. Una organización acertada se centrará en sus áreas de
excelencia, donde proporciona el servicio de alta calidad y productos a los clientes de la manera
más provechosa. Donde la calidad es baja, los costos del desperdicio son altos o los clientes tienen
quejas deben ser anotados para el cambio o ser abandonados como insostenibles.
Cuando una organización ha clarificado su posición con respecto a sus clientes, debe trabajar
después en la visión interna. Una estructura de organización puede necesitar cambiar para alcanzar
el resultado deseado. En este tiempo, los planificadores de la organización deben también atender
a las tendencias y a las condiciones del futuro que afectarán la organización. Dependiendo de la
misión de la organización, los estudios demográficos, los pronósticos económicos a largo plazo, las
proyecciones técnicas y una revisión rápida de la historia de la compañía todos pueden ayudar a
determinar el futuro.
Una vez que los planificadores prevean lo que se convertirá en la organización, deben identificar
donde está la organización en lo referente a dónde desea estar. Los planificadores entonces deben
determinar los pasos específicos requeridos para conseguir lo que se desea. Ésta se convierte a
menudo en la parte más dura del proceso del planeación. Las numerosas fuerzas cotidianas distraerán
la atención y recursos lejos del plan estratégico. Los comportamientos inculcados se deben resistir
para tomar nuevas medidas hacia la realización de la visión.
Poner en ejecución el plan, significa tomar la acción y la determinación de su eficacia. Indudablemente,
cualquier cambio se enfrentará con la resistencia, que debe ser superada. Las nuevas valoraciones
periódicas del plan estratégico serán necesarias para asegurar que la visión sigue siendo exacta.
Según lo demostrado en la figura 5, el proceso del planeación estratégica se convierte en un ciclo
dentro de la organización.
43
Cumpla con Organice su Em- Analice

Escuche a
las necesidades presa para Servir Sus fortalezas
Inicie los clientes
de los clientes a sus clientes
Aquí
Desarrolle los
Actualice el Objetivos de
plan calidad
Supere sus Desarrolle

Tome acción Plan estratégico
debilidades sus escenarios
Figura 5. Ciclo de Planeación Estratégica
Crear un equipo de planeación
La gerencia de una organización debe iniciar el proceso del planeación estratégica y cerciorarse de
él de manera continua; sin embargo, la planeación real es realizada lo mejor posible por un equipo.
Es importante involucrar a toda la gente dentro de la organización para asegurarse idealmente de
que todos los intereses estén contemplados.
Tal equipo también proporciona la mejor información sobre lo que realmente está sucediendo en la
organización. Un equipo del planeación que esté integrado solamente por los encargados del mayor
nivel corre el riesgo de no contemplar toda la información vital y las perspectivas de los niveles
medios y de los que realizan el trabajo o que tienen contacto directo con los clientes. En el mismo
tiempo, el equipo debe tener gente del mayor nivel que pueda proporcionar una visión de conjunto
de la situación de la organización.
En organizaciones pequeñas, puede ser posible reunir a todos en un sitio al mismo tiempo. Un
facilitador puede conducir el proceso para alcanzar un compromiso total de todos los involucrados.
En los negocios grandes, el equipo del planeación debe incluir a todos los niveles gerenciales, a
los supervisores y a la gente que trabaja directamente en la producción o con los clientes. Si la
organización tiene un sindicato, hay que invitar a los líderes para que participen en el proceso.
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En organizaciones de servicio social, los encargados y los abastecedores de servicio deben estar
implicados, junto con la gente que sabe hablar sobre las necesidades de las personas que reciben
el servicio, es decir, los clientes.
La calidad del proceso del planeación depende en gran medida del grupo que lleve a cabo esta
actividad. Hay que asegurarse de que los participantes en el grupo pertenezcan a todos los niveles
de la empresa, ya que de ello dependerá el éxito del proceso de planeación. Un equipo eficaz
ofrecerá un equilibrio de perspectivas de dentro y fuera de la organización. La validez del plan se
consolida por el aseguramiento que todas las perspectivas están incluidas en el proceso creativo.
El papel del encargado de calidad
Mientras que los directores o gerentes son típicamente los responsables de alcanzar la misión de la
organización -- y de tal modo sus estándares de calidad -- muchas organizaciones ahora emplean a
encargados de calidad.
El papel del encargado de calidad varía grandemente a partir de una organización a otra. En
empresas bien organizadas, el encargado de calidad trabaja de cerca con el Director como promotor
de la calidad dentro de la empresa. Él o ella debe ser un jugador dominante en la planeación
estratégica de la organización defendiendo el proceso.
Abundan los ejemplos de las organizaciones acertadas en las cuales el encargado de calidad
desempeña un papel fuerte como abogado de la calidad entre los directores o gerentes.
Una vez que el encargado de calidad obtenga un acuerdo para iniciar un proceso del planeación
estratégica, debe de organizar a la gente para formar a un equipo del planeación. El encargado de
calidad debe obtener la seguridad que contará con el apoyo de los otros gerentes para darle las
facilidades a la gente que participará en el proceso de planeación.
El encargado de calidad facilitará el proceso o se asegurará de que un facilitador experimentado lo
conduzca. A menudo, el encargado de calidad necesita participar en equipo como miembro.
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En que caso es recomendable emplear a un facilitador neutral que se centre en el proceso del
planeación.
Los encargados de la calidad son a menudo los más entusiastas en sus empresas en tomar una
actitud proactiva hacia calidad. Porque asisten a conferencias sobre calidad, leen los libros de
calidad y participan en las reuniones con los profesionales de la calidad, pueden frustrarse por el
progreso de la calidad dentro de sus propias organizaciones.
El proceso participativo de desarrollar un plan estratégico provee a los encargados de calidad de un
mecanismo excelente integrar a toda la organización en los planes de calidad. Esto ayuda a encargados
de calidad a evitar aislarse de sus organizaciones en un cierto plazo y proporciona una palanca
adicional para poner en ejecución el programa de la calidad para beneficiar la organización.
La actitud de la calidad
Hay acuerdo universal entre los expertos de la calidad de que las organizaciones eficaces integran
sus programas de calidad en sus procesos de planeación estratégica como un elemento vital.
Cuando la calidad se deja como cambio, no puede ser construida con eficacia en la organización; el
plan estratégico se debe construir alrededor de la planeación de la calidad.
Cualquier organización que no respete a la calidad como un principio estratégico fallará. Quizás el
mejor ejemplo de este contexto es el movimiento de los círculos de calidad. No hay nada malo con
los círculos de calidad, y algunos procedimientos excelentes de entrenamiento fueron desarrollados
para apoyarlos; sin embargo, cuando el propio autor de este libro procuró incluir a los círculos de
calidad en las estructuras existentes que no valoran la calidad, el esfuerzo falló siempre. A menos
que una organización acepte a calidad como factor esencial en su éxito, los círculos de calidad
fueron condenados a ser un capricho pasajero por moda.
Mucha gente excelente tiene que esforzarse para llevar la revolución de la calidad a sus organizaciones.
Porque las organizaciones no abrazan a la calidad como un valor fundamental, cualquier esfuerzo
de traer la calidad a las empresas y promoverla sin contar con el apoyo de toda la organización y
especialmente de la Dirección General o Gerencia, está condenado al fracaso.
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Ha tomado mucho esfuerzo dentro de muchas organizaciones establecer el nivel actual de la calidad
del éxito. Esta evolución continuará en la medida en que las organizaciones integren al control de
calidad en su proceso de planeación estratégica y comiencen a funcionar enteramente los nuevos
niveles.
Ahora, realizarás las prácticas 2 y 3 para que reafirmes los conocimientos teóricos que has
adquirido.
Ventaja competitiva
La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo. Radica en las
muchas actividades discretas que desempeña una empresa en el diseño, producción mercadotecnia,
entrega y apoyo; cada uno puede contribuir a la posición de costo relativo de las empresas y crear
una base para la diferenciación.
Cadena del valor
Valor: es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les
proporciona.
La cadena de valor es una herramienta para analizar todas las actividades de una empresa.
 Disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el
comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales.
 Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando estas actividades
estratégicamente de una forma más barata o mejor que sus competidores.
La cadena del valor está incrustada en el sistema del valor.
Los proveedores tienen cadenas de valor ( valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos
comprados; usados en la cadena de una empresa.

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Los canales tienen cadenas de valor ( valor de canal).
El producto de una empresa eventualmente llega a ser parte de la “cadena del valor del comprador”
la base última para la diferenciación es una empresa y el papel de sus productos en la cadena de
valor del comprador, que determina las necesidades del comprador.
La cadena del valor refleja la historia, estrategia y éxito en implementación de una empresa.
Una diferenciación importante es que la cadena del valor de una empresa puede diferir en el panorama
competitivo de sus competidores, representando una fuente potencial de ventaja competitiva.
La cadena del valor se puede ajustar a un segmento específico; esto puede producir costos más
bajos o diferenciación.
Las coaliciones son alianzas a largo plazo con otras empresas que carecen de consolidaciones
directas, como riesgos compartidos, permisos y acuerdos de provisión. Éstas implican coordinación
o compartir la cadena del valor con socios de coalición que amplían el panorama efectivo de la
cadena de la empresa.
El nivel relevante para la construcción de una cadena del valor son las actividades de una empresa
para un sector industrial en particular (la unidad del negocio).
Las cadenas del valor son muy diferentes entre empresas del mismo sector; las diferencias entre las
cadenas del valor de los competidores son una fuente clave de la ventaja competitiva.
La cadena del valor despliega el valor total en actividades de valor y el margen.
• Actividades de valor: son las actividades distintas física y tecnológicamente que desempeña
una empresa, estas actividades emplean:
a) Insumos comprados
b) Recurso humano
c) Tecnología
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Las actividades de valor crean y usan la información y también crean activos fijos.
• El margen: es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las
actividades de valor.
Variabilidad en los procesos
Una de las características en las fabricaciones modernas, es que no es posible producir dos piezas
exactamente iguales. Las variaciones podrán ser muy pequeñas, como en el caso de los bloques de
calibración, que están garantizados a dos millonésima de pulgada. Pero ya sean grandes o pequeñas,
las variaciones existen en los elementos manufacturados en cualquier proceso de fabricación, ya sea
en máquinas de control numérico, tornos manuales, prensas de estampado, hornos para recocido,
máquinas para pintar, o envasar y encapsular componentes electrónicos delicados.
Algunas de estas variaciones serán de tal magnitud, que inmediatamente se ponen de manifiesto por
medio de los equipos modernos de medición. Otras serán tan diminutas, que las lecturas sucesivas
con el equipo de medición, primero pondrán de manifiesto la variación del equipo, antes que la de
las piezas.
De los diferentes tipos de variación entre las piezas, de utilidad para propósitos analíticos, existen
tres clasificaciones:
1. Variaciones dentro de una misma pieza, por ejemplo, en una flecha que en uno de sus
extremos se encuentra ovalada y en el otro extremo esté dentro de sus tolerancias.
2. Variaciones entre piezas producidas durante un mismo período, como las variaciones
en las longitudes de los pasadores producidos durante un período de cinco minutos en un
torno automático.
3. Variaciones entre las piezas producidas en diferentes períodos, como aquellas variaciones
en las longitudes de los pasadores producidos al principio de un turno, comparadas con las
producidas al final del turno.
Existen diversos factores que contribuyen a cada una o a todas estas clases de variación. Entre
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éstos pueden citarse el desgaste de las herramientas, cojinetes que se aflojan, vibraciones en la
maquinaria, dispositivos y aseguradores falsos, materia prima defectuosa, operadores distraídos o
faltos de entrenamiento y cambios de clima.
La industria ha reconocido lo inevitable de estas variaciones; por tanto, ha incluido en los planos
y especificaciones, tolerancias que marcan la desviación que se pueda permitir con respecto a un
estándar, en su forma, en sus dimensiones, en su color, en tamaño y en otros parámetros.
La mayoría de las situaciones industriales comprenden una combinación de materiales, máquinas y
hombres. Las funciones de cada uno de estos elementos de la combinación industrial pueden variar
de lo simple a lo complejo. Sin embargo, cada uno de los elementos de las combinaciones tiene alguna
variabilidad inherente o natural, cuyas causas no pueden aislarse, más una variabilidad no natural
que puede aislarse y, por ejemplo, controlarse hasta un cierto mínimo económico irreducible.
Caso
Un caso de variabilidad en materiales, máquinas y hombres
Supongamos una operación de taladrado, en máquina múltiple, en una pieza fundida. La

pieza se coloca en un utillaje y se sujeta. El operario acciona la palanca y seis brocas taladran
simultáneamente la pieza fundida. Las brocas llegan al fondo, donde permanecen unos
instantes, después de los cuales la palanca se lleva a su posición normal. Ahora, ¿cuáles son
las posibles fuentes de variación?
En primer lugar, el material presentará alguna variabilidad de una pieza a otra. Algunas
piezas serán más duras que otras. Algunas pueden tener más porosidad y las dimensiones
variarán entre ellas. Las causas de la variación del material pueden ser muchas, incluyendo
materiales adquiridos inadecuadamente o de calidad insegura, especificaciones del material
precarias, necesidad urgente de materiales sin tener en cuenta la calidad, logro del precio de
compra más bajo en lugar de buscar un costo mínimo una vez puesto el material en fábrica,
o cualquiera otra de las muchas causas posibles. Un motivo frecuente de baja calidad de los
materiales adquiridos, cuando se da este caso, proviene, a menudo, de la falta de conocimiento
del vendedor de lo que el comprador desea realmente. Con frecuencia aparece una doble
norma: (a) la especificación del material y (b) aquello que el comprador adquiere en aras de
la urgencia. Situación análoga se presenta en el taller con relación al operario que maneja la
máquina, con (a) los llamados planos de taller y (b) aquello que su jefe de equipo considera
aceptable también por motivos de urgencia.
La segunda fuente de variación es la máquina. Todo proceso, de precisión o no, posee un

cierto intervalo de capacidad, dentro del cual se mueven los resultados. Los límites de este
intervalo se conocen como límites naturales del proceso. Este intervalo natural de variabilidad
se llama también, con frecuencia, capacidad del proceso o de la máquina. Un proceso se
define como el empleo de equipo u hombres para fines de producción; los productos obtenidos
pueden ser tangibles o no.
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Contrapuestos con los límites naturales, existen los límites de especificación o de diseño.
La mayor parte de las veces, estos límites son arbitrarios; en realidad, deberían quedar
determinados por los objetivos del diseño del producto. Al menos ésta es la forma en que se
tendría que actuar. Sin embargo, con mucha frecuencia, los límites del plano son arbitrarios,
sin considerar adecuadamente los objetivos del diseño. Esto, por otra parte, conduce a la
aparición de la doble norma, es decir, de lo que se desea y de lo que se acepta.
Los intentos de ceñir el proceso a un intervalo de variabilidad más limitado que el natural, dan
lugar a la indecisión, la frustración y a gastos injustificados.
Si el proceso resulta incapaz de ofrecer unos resultados aceptables, es decir, situados dentro
de los límites del diseño, entonces sólo quedan abiertos tres caminos de acción, entre los que
hay que decidirse: (a) separación del producto aceptable, del que no lo es, (b) empleo de un
proceso más preciso y (c) modificación de tolerancias en el diseño del producto. La elección
sobre la alternativa a tomar debe ser de naturaleza económica.
Pueden existir casos en que esté justificada la primera alternativa, pero existen muchas
ocasiones en las que la mala planificación de la producción y la urgencia son las razones de
que se emplee.
La segunda alternativa puede comprender bien una inversión importante en nuevo equipo,
bien una diferente carga en la máquina, o bien, subcontrato para conseguir un proceso de
producción más preciso.
Con mucha frecuencia, mediante una cuidadosa carga de las máquinas y una programación
más adecuada, pueden quedar libres, para su aplicación, equipos más precisos apropiados.
Resulta tan poco aconsejable, desde el punto de vista económico, el ligar un proceso altamente
preciso a un diseño impreciso, como el caso contrario.
La tercera elección, y una de las que pueden ser más difíciles de alcanzar, es un cambio en
el diseño. El cambio indiscriminado puede conducir al desastre de una operación proyectada
de producción, pero una relajación justificada de las exigencias del diseño, puede significar la
diferencia entre pérdidas y ganancias. Los costos de la inspección exhaustiva, de los rechazos
y de la recuperación de piezas defectuosas pueden considerarse como costos anómalos,
es decir, costos innecesarios que pueden reducirse o eliminarse mediante una adecuada
planificación y control. Por el contrario, un rigor razonable en las exigencias del diseño puede
significar una mayor demanda para un producto de calidad. En cualquier caso, el objetivo
debe ser un diseño óptimo a un mínimo coste total.
El problema se complica en este ejemplo de la máquina de taladrar, por el número de taladros.

En realidad, cada taladro representa un proceso separado que produce algo, un agujero.
Si consideramos cuatro características de calidad (profundidad, ancho, diámetro y acabado
superficial) de un agujero, entonces existen 6 x 4 = 24 posibles fuentes de variación de la
máquina. Tú encontrarás muchos casos similares a éste tanto en los procesos continuos como
en los trabajos por lotes.
La tercera fuente de variación, el hombre, es la más influyente de todas. Sus decisiones y

acciones afectan directamente a la importancia de la variabilidad, así como a las otras fuentes
—materiales y máquinas. Como ejemplo de la contribución del hombre a la variabilidad, servirá
la característica de calidad profundidad del agujero taladrado.
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Es muy corriente establecer la inspección de puesta a punto basada en la primera pieza trabajada
en la máquina. También es una costumbre bastante extendida la de que las piezas contengan
el máximo de material. Tal costumbre refleja un deseo natural de facilitar la recuperación de
las piezas, ya que es mucho más fácil y económico quitar metal que añadirlo; esto último casi
siempre supone una pieza inutilizada. Para hacer el ejemplo más comprensible, supongamos
que los requisitos del dibujo, para la profundidad del taladro, son 1.000” ± 0.002” (25.4 ± 0.0508
mm) y que han de producirse 50 unidades. El operario experimenta y fija el tope del taladro,
de forma que la primera unidad producida con esta fijación dé una lectura de profundidad
de 0.999. El operario queda muy satisfecho con esta preparación de la máquina, ya que,
según razona, si en alguna pieza no se alcanzara la dimensión mínima (debido a desgaste no
apercibido de la herramienta), las unidades defectuosas siempre podrían repararse.
Este es un razonamiento muy natural, por su parte, pues él no tiene la responsabilidad de

determinar los aspectos económicos de las inspecciones exhaustivas, de las recuperaciones ni
de los rechazos. Él maneja la máquina con la misma regulación inicial y, después, comprueba
la profundidad de la décima unidad. Para su sorpresa, la lectura de profundidad está ahora
correcta en relación con la nominal, de forma que reajusta la broca para una profundidad
0.001” (0.025 mm) menor, con vistas a obtenerla de 0.999” (25,41 mm) y entonces hace toda
la serie con esta regulación.
La figura 6 ilustra los resultados de las acciones del operario de la máquina.
Figura 6. Resultados del ajuste indiscriminado del proceso
Lo que el operario no tuvo en cuenta fue la variación natural del proceso. La primera medición
no fue una indicación más real del nivel del proceso, que la quinta, la décima o cualquier otra
lectura individual. La primera medición dio una lectura de 0.999” y, sin ningún reajuste, la
segunda pieza quedó a 1.000” (25.54 mm). En realidad, aunque él pensó que la regulación
era la adecuada para dejar el espesor máximo de metal, realmente era la apropiada para
obtener valores nominales, como se muestra por las lecturas acumuladas del proceso original
(figura 6b). Después de la medición de la décima unidad, el ajuste de — 0,001” (— 0,025 mm)
provocó, en realidad, que el proceso diera lugar a piezas defectuosas (figura 6c).
Obsérvense dos rasgos interesantes de la figura 6: (a) los datos recopilados en el gráfico de la
serie de unidades de la figura 6c, cuando se representan en forma acumulada, dan la impresión
de una distribución de tipo normal, y (b) basándose sólo en la evidencia visual, el proceso
parece capaz de producir, dentro de los límites del diseño, si se centra adecuadamente y
después se le deja solo. Resulta, a fin de cuentas, que el hombre, con su ajuste indiscriminado,
hace realmente que la totalidad del proceso sea más variable de lo que debería ser si los
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materiales y las máquinas fuesen los únicos elementos variables del proceso. Agréguese a
esto las acciones indecisas y la poca observancia, en algunos casos, de las pautas marcadas
por dirección y métodos, y los posibles beneficios del gráfico de control de calidad se hacen
más obvios.

¿Eres capaz de explicar la variabilidad de los procesos de manufactura?
Efectos de la variación en el proceso
Disconformidad y Reproceso
Las disconformidades son aquellos productos que no cumplen con las especificaciones y, al ponerlos
en operación, no funcionan.
Le llamamos reproceso a toda reparación o ajuste que se les haga a los productos con el objeto de
que cumplan con las especificaciones de diseño y se encuentren operando correctamente.
Repercusiones de la no calidad
Categorías y elementos del costo de la calidad
Durante las últimas décadas, las compañías han tomado conciencia de la estratégica importancia
que representa la Administración de la Calidad Total (ACT) para la salud económica de sus propias
empresas. Comprendieron que la ACT les permitiría ser competitivas en los mercados nacionales e
internacionales. Así pues, se ha iniciado un proceso de mejoramiento continuo de la calidad.
La calidad satisfactoria de un producto o servicio va de la mano con costos satisfactorios de calidad
y servicios. Uno de los obstáculos principales para el establecimiento de un programa más dinámico
de calidad en años anteriores era la noción equivocada de que el logro de una mejor calidad requiere
de costos mucho más altos.
La calidad insatisfactoria significa una utilización de recursos de manera insatisfactoria. Esto incluye
desperdicios de material, desperdicios de mano de obra, desperdicios de tiempo de equipo y en
consecuencia implica mayores costos.
Un factor principal en estos conceptos erróneos del pasado de la relación entre calidad y costo era
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la poca disponibilidad de datos importantes. En realidad, en los primeros años, había una extendida
creencia de que la calidad no podía ser medida prácticamente en términos de costos. Parte de la
razón de esta creencia era la contabilidad de costos tradicional, que seguía la guía de la economía
tradicional y que no había tratado de cuantificar la calidad. En forma correspondiente, el costo de la
calidad no se ajustaba fácilmente a las viejas estructuras de la contabilidad.
Hoy, no sólo se reconoce la capacidad de medición en los mismos programas de calidad, sino que
estos costos son centrales para la administración e Ingeniería de Control moderno de la Calidad
Total, así como para la planeación estratégica del negocio de compañías y plantas.
¿Por qué son importantes los costos en la calidad?
En primer lugar porque son grandes, muy grandes. De acuerdo con las investigaciones realizadas,
alrededor de 10 a 20% de las ventas totales de las empresas está representado por los costos
relacionados con la calidad.
En segundo lugar, 95% de los costos en la calidad generalmente tiene relación con la valoración y
los defectos. Estos gastos le añaden muy poco al valor del producto o servicio; los gastos de los
defectos, por lo menos, pueden considerarse evitables. La reducción de los costos de los defectos
mediante la eliminación de las causas de la falta de cumplimiento también puede traducirse en una
reducción sustancial de los costos de valoración.
En tercer lugar, los costos innecesarios y evitables encarecen los bienes y servicios. Esto a su vez,
afecta la competitividad y, a la larga, los salarios y los estándares de la vida.
En cuarto lugar, es evidente que los gastos y los aspectos económicos de muchas actividades
relacionadas con la calidad, incluidas las inversiones en la prevención y las actividades de evaluación,
les son desconocidos a las compañías, no obstante que tales costos son considerables y que una
parte sustancial de ellos es evitable.
¿Qué son los costos funcionales de calidad?
Los costos de calidad en plantas y compañías se contabilizan en forma que incluyan dos componentes
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principales: los costos de control y los costos por falla en el control. Éstos son los costos funcionales
de calidad del productor.
Costos de control
Los costos de control se miden en dos segmentos: costos de prevención, que evitan que ocurran
defectos e inconformidades y que incluyen los gastos de calidad para evitar que, en primer lugar,
surjan productos insatisfactorios. Aquí se incluyen tales áreas de costos como calidad en la ingeniería
y entrenamiento en calidad para los empleados. Los costos de evaluación incluyen los costos de
mantener los grados de calidad de la compañía por medio de evaluaciones formales de la calidad del
producto. Ello incluye áreas de costo como inspección, pruebas, investigaciones externas, auditorías
de calidad y gastos similares.
Definiciones de los puntos del costo de calidad funcional
Costos Preventivos
a. Planeación de la Calidad. La planeación de la calidad representa los costos
relacionados con el tiempo que todo el personal –ya sea en la función de la calidad o
en otras funciones– invierte en planear los detalles corrientes del sistema de calidad
y en traducir los requisitos del diseño del producto y de calidad del consumidor en
controles específicos de manufactura en la calidad de los materiales, procesos y
productos por medio de métodos, procedimientos e instrucciones formales. También
representa los costos relativos al tiempo invertido, haciendo otros trabajos de
planeación de la calidad tales como estudio de la confiabilidad, análisis de la calidad
antes de la producción e instrucciones escritas o procedimientos de trabajo para
pruebas, inspección y control del proceso.
b. Control de Procesos. El control de procesos comprende los costos originados por
el tiempo que el personal de control de calidad emplea al estudiar y analizar los
procesos de fabricación, incluyendo a proveedores, con el fin de establecer medios
de control y mejoramiento de la capacidad de los procesos existentes, así como
proporcionar ayuda técnica al personal de fabricación en la aplicación efectiva de
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los planes de la calidad y en la iniciación y desarrollo del control de los procesos
operativos de la manufactura.
c. Diseño y construcción del equipo de información de calidad. Costos ocasionados
por el tiempo empleado en el diseño y en la construcción del equipo de información
de la calidad, medidas de seguridad y artificios de control.
d. Entrenamiento para la calidad y desarrollo de la fuerza laboral. El entrenamiento
para la calidad representa los costos de establecer y poner en marcha programas
formales de entrenamiento para la calidad en todas las operaciones de la compañía,
diseñados para adiestrar al personal en el entrenamiento y uso de programas y
técnicas para el control de la calidad, confiabilidad y seguridad. No incluye los costos
de entrenamiento de los operarios para lograr una suficiencia normal en la cantidad
de producto.
e. Verificación del diseño del producto. La verificación del diseño del producto
representa el costo de evaluar el producto antes de la producción, con el propósito
de verificar los aspectos de calidad, confiabilidad y seguridad del diseño.
f. Desarrollo y administración del sistema. El desarrollo y administración del sistema
representa el costo de la ingeniería y administración de sistemas de calidad general
y apoyo para el desarrollo de sistemas de calidad.
g. Otros costos de prevención. representan los costos administrativos que implican
los costos organizacionales de calidad y confiabilidad que no se hayan contabilizado
de otra manera, tales como salarios administrativos y de oficinas y gastos de
viajes.
Costos de Evaluación
a. Inspección y pruebas de materiales comprados. La inspección y prueba de
materiales comprados representan costos aplicables al tiempo dedicado a las
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pruebas y a la inspección para evaluar la calidad de los materiales adquiridos, por
operarios y supervisores. Incluye también el costo de los viajes de inspectores a las
plantas de los proveedores, a fin de evaluar los materiales comprados.
b. Pruebas de aceptación en laboratorio. Estas pruebas representan el costo de
todas las pruebas efectuadas por un laboratorio o unidad de pruebas para evaluar la
calidad de los materiales comprados.
c. Mediciones en laboratorio u otros servicios. representan los costos de un
laboratorio de mediciones tales como de calibración y reparación de instrumentos y
de comprobación de procesos.
d. Inspección. representa los costos relativos al tiempo empleado en la inspección
por el personal respectivo, evaluando la calidad del producto en los talleres, por
supervisores y personal de oficina. No incluye los costos causados por pruebas
que se hallan en el punto 2a, equipos de pruebas, instrumentos, herramientas o
materiales.
e. Pruebas. representan los costos del personal de prueba, en la evaluación de la
actuación del producto en pruebas técnicas dentro del taller, incluyendo gastos de
personal de supervisión y de oficinas. No incluye el costo de pruebas de material
adquirido, según el punto 2a, equipos de prueba, instrumentos, herramientas o
materiales.
f. Comprobación de uso de mano de obra. representa los costos debido al tiempo
de confronta que el operario de taller consume en comprobar su propio trabajo,
de acuerdo con el plan de trabajo o el plan de proceso para asegurarse de que el
producto responde a la calidad pedida en los planes de la producción, así como a
la selección en lotes que hayan sido rechazados por no cumplir con los requisitos
de calidad exigidos y en otras actividades con referencia a evaluación de la calidad
del producto.
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g. Preparación para pruebas e inspección. representa los costos conexos con el
tiempo empleado en la preparación por el personal, relacionado con el equipo de
pruebas que permita pruebas funcionales.
h. Material y equipo para pruebas e inspección y equipo para menor calidad.
En este inciso entran los costos de energía para probar aparatos grandes, tales
como de vapor, combustibles, y los materiales y suministros utilizados en pruebas
destructivas, tales como las pruebas de durabilidad o las inspecciones de ruptura
o desgarramiento en pruebas destructivas, pruebas de duración o desarmar para
inspección. El equipo para menor calidad incluye los costos del equipo no capitalizado
de información de la calidad.
i. Auditoría de la calidad. representa los costos relativos al tiempo que emplea el
personal en hacer auditorías.
j. Contratos con el exterior. Los contratos con el exterior se refieren a los costos
comerciales de laboratorio, inspecciones de compañías de seguros, etc.
k. Conservación y calibración del equipo de pruebas e inspección de información
de la calidad, comprende lo que devenga el personal de mantenimiento, por el
tiempo empleado en calibrar y cuidar del equipo de pruebas y de inspección.
l. Revisión del producto por ingeniería y embarque. Representa los costos
aplicables al tiempo que los ingenieros de producción tardan en hacer una revisión
de los datos correspondientes a las pruebas y a la inspección del producto, antes de
autorizar su entrega para que salga de la fábrica.
m. Pruebas de campo. Estos son los costos en que se incurre por pruebas en el terreno
de uso, del consumidor, antes de la entrega definitiva del producto. Comprenden
gastos de viaje y gastos de estancia.
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Costos por fallas en el control
Los costos por falla en el control, son causados por los materiales y productos que no satisfacen los
requisitos de calidad, se miden también en dos segmentos: costos por fallas internas, que incluyen
los costos de calidad insatisfactoria dentro de la compañía tales como desechos, deterioros y material
vuelto a trabajar; y costos por fallas externas, que incluyen los costos de calidad insatisfactoria fuera
de la compañía, como fallas en el desempeño del producto y quejas de los clientes.
La figura 7 muestra la división de los costos de la calidad expuestos anteriormente, con sus respectivos
segmentos.
Figura 7. División de los costos de calidad
Costos por Fallas Internas
a. Desperdicios. Con el fin de obtener los costos de la calidad en la operación, se tienen

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que considerar los costos por desperdicios en los que se incurre mientras se logra
alcanzar los valores de calidad requeridos. No se incluyen los desperdicios debido
a otras causas como la de dejar de usarse por obsolescencia o por modificaciones
en el diseño, etc.
b. Retrabajo. Los trabajos suplementarios representan los pagos adicionales a los
operadores mientras se alcanza la calidad requerida. No incluyen pagos que se
efectúen por recuperación del producto a cambio del diseño para satisfacer al
consumidor. La recuperación o repetición puede se por fallas en la fabricación
propiamente o por fallas debidas al vendedor.
c. Costos por suministro de materiales. Costos adicionales en que incurre el personal
encargado al suministro de materiales al dedicarse al manejo de quejas y rechazo
de materiales comprados. En estos casos se procurará que los proveedores se den
perfectamente cuenta de los motivos de quejas y de los rechazos.
d. Consulta entre ingenieros de la fábrica. Estos costos son por el tiempo que los
ingenieros de producción emplean en la solución de algunos problemas relacionados
con la calidad de los productos; por ejemplo, cuando un producto, un componente
o algún material no está de acuerdo con las especificaciones de la calidad, o bien,
cuando a algún ingeniero de la producción se le asigna la tarea de estudiar la
factibilidad de un cambio en las especificaciones. No se incluye costo alguno por la
ejecución del trabajo en el interior de los talleres.
Costos por Fallas Externas
a. Quejas dentro de la garantía. Representan todos los costos de quejas específicas
en el campo dentro de la garantía por la investigación, reparación o sustitución.
b. Quejas fuera de la garantía. Representan todos los costos aceptados para el ajuste
de quejas específicas en el campo, después del vencimiento de la garantía.
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c. Servicio al producto. Representa todos los costos aceptados por servicio a los
productos directamente atribuibles a la corrección de imperfecciones o pruebas
especiales, o corrección de defectos no como resultado de quejas en el campo.
d. Retiro del producto. Representa los costos relacionados con la calidad como
resultado del retiro de productos o componentes del producto.
e. Responsabilidad legal del producto. Representa los costos por calidad en los
que se incurre como resultado de juicios de demandas legales relacionadas con las
fallas en la calidad.
Dificultades asociadas con las definiciones de los costos de la calidad
Hay que darse cuenta de que los problemas de las definiciones rigurosas se presentan únicamente
como consecuencia de realizar un ejercicio del cálculo del costo de la calidad. La consideración de
la calidad no requiere de distinciones tan precisas entre lo que se relaciona y lo que no se relaciona
con la calidad, pero existen numerosos indicios de que, incluso cuando están recopilando los costos,
quienes lo hacen no se sienten obligados a reunir solamente los definidos con rigor.
Dos consideraciones básicas y de importancia para cualquier estudio del cálculo del costo de la
calidad son: los sistemas de contabilidad no aportan fácilmente la información necesaria, según las
definiciones actuales, y el hecho de que las definiciones rigurosas de los elementos de la actividad
clasificada como de calidad sean necesarias solamente para efectuar los cálculos. Los elementos se
definen de tal manera que es difícil calcular su costo, lo cual es una situación absurda. Por lo general,
están definidos a partir de actividades específicas o de gastos que se originan por no proporcionar
el producto o servicio (en el sentido más amplio), sin que se tome en cuenta la facilidad de calcular
el costo.
Los costos generados por funciones distintas del aseguramiento de la calidad y de la producción y
las operaciones dan origen a problemas análogos de clasificación. Algunos ejemplos notables son
61
las contribuciones de la función de adquisiciones a la ayuda y el aseguramiento de la calidad de
los proveedores, y a que los bienes adquiridos sean adecuados para tal propósito. Otros ejemplos
son las actividades de los departamentos de ingeniería y diseño, relacionados con las concesiones
y modificaciones que repercuten en la calidad del producto. La cuantificación y clasificación de tales
factores, al igual que el cálculo de su costo, es algo muy difícil y que rara vez se hace; pero pueden
representar proporciones significativas de las categorías de costos de prevención y de defectos
internos.
Hay diversos factores que sirven para asegurar la utilidad básica del producto, prevenir los errores y
proteger y conservar la calidad del producto y del servicio. Ejemplos de ello son el uso de códigos de
diseño, la preparación de sistemas y procedimientos de ingeniería y administración, los sobreprecios
en efectivo por el control de maquinaria, documentos y dibujos, y las prácticas de manejo y
almacenamiento. El que tales factores puedan ser el origen de costos que se puedan considerar
relacionados con la calidad es algo que se determinará según sea el caso.
Recopilación de datos sobre los costos de la calidad
Recopilar datos sobre los costos de la calidad tan sólo para ver qué revelan tiene muy poco sentido.
De modo que la estrategia para calcular los costos de la calidad – y su efecto sobre la medición y
recolección de los costos respectivos – es un asunto fundamental.
Muchos de los datos necesarios para proporcionar un informe del costo de la calidad pueden estar
disponibles en el sistema existente de contabilidad de la planta y compañía. La información del costo
de calidad puede obtenerse de hojas de tiempo, cuentas de gastos, órdenes de compra, informes de
recuperación del producto, memorándums de cargo o de abono, y muchas otras fuentes similares.
Con frecuencia, los datos obtenidos a partir de estas fuentes pueden juntarse para proporcionar
los puntos diferentes del costo de calidad y para colocarlos en los segmentos y categorías ya
comentados.
Cuando no hay datos disponibles para cierto punto, por ejemplo, el tiempo invertido por los ingenieros
de diseño para interpretar los requisitos de calidad, con frecuencia es posible hacer cálculos exactos
62
para llegar a un valor para el elemento.
Explica las características de los costos de calidad de una empresa, analizando las causas de
cada uno de ellos.
El procedimiento de datos por computadora es una herramienta importante para el informe de los
costos de calidad en muchas compañías, ya sea con una operación centralizada de computadora o
en una base de datos distribuidos.
Costo de baja Calidad
Es la suma de los costos en las categorías de fallas internas y externas.
Objetivos de Evaluación
Las compañías estiman los costos de calidad por varias razones:
1. Cuantificar la dimensión del problema de calidad en términos de dinero mejora la comunicación
entre administradores medios y la alta administración. En algunas empresas la necesidad
de mejorar la comunicación sobre asuntos relacionados con la calidad ha sido tan aguda,
que se ha convertido en un objetivo primordial para emprender un estudio de los costos de
baja calidad.
2. Se pueden identificar las oportunidades más importantes de reducción de costos. Los costos
de la baja calidad no se encuentran como una masa homogénea; más bien es un conjunto
de segmentos específicos, cada uno debido a una causa particular. Estos segmentos son de
diferente tamaño, y unos cuantos son responsables del grueso de los costos. Un producto
secundario importante de la evaluación de los costos de baja calidad es la identificación de
estos pocos segmentos vitales.
63
3. Es posible reconocer las oportunidades para reducir la falta de satisfacción del cliente y
las amenazas asociadas con la venta de producto. Algunos costos de baja calidad son el
resultado de fallas que tienen lugar después de la venta. En parte, el fabricante paga estos
costos en forma de cargos por garantía, quejas, etc. Pero ya sea que el fabricante pague
estos costos o no, las fallas aumentan los costos del cliente por el tiempo perdido y las
molestias. El análisis de los costos de manufactura, complementando con una investigación
de mercado sobre los costos del cliente por baja calidad, puede detectar esas pocas áreas
vitales de altos costos. Estas áreas llevan después a la identificación del problema.
Costos de calidad ocultos
Existen también costos que pueden resultar en una subestimación de los costos de calidad. Estos
costos ocultos incluyen:
1. Las ventas potenciales perdidas. Un intento para medir parcialmente este costo oculto es
estimar el porcentaje de órdenes firmadas que se cancelan y convertir este porcentaje a
ventas en dólares. Las cancelaciones aunque se deben a muchas razones posibles, incluida
la calidad, son el reflejo de un desempeño menos que satisfactorio.
2. Los costos de rediseño por cuestiones de calidad.
3. Los costos de cambiar el proceso de manufactura debido a la falta de habilidad para cumplir
con los requerimientos de calidad.
4. Los costos de cambio de software por razones de calidad.
5. Los costos incluidos en los estándares porque la historia muestra que es inevitable cierto
nivel de defectos y debe incluirse alguna tolerancia en esos estándares. En tales casos
sólo se alarma cuando se excede el valor estándar. Sin embargo, aun cuando opere dentro
de los estándares, esos costos deben ser parte de la baja calidad, ya que representan
64
oportunidades de mejoramiento.
6. Costos de manufactura adicionales debidos a defectos. Estos incluyen los costos adicionales
por espacio, inventario y tiempo extra.
7. El desperdicio no reportado. Esto puede significar el desperdicio que nunca se reporta por
miedo a represalias, o el desperdicio que se carga a una partida general sin identificarlo
como desperdicio.
8. Costos de procesos excesivos para lograr un producto aceptable.
Análisis de costos de calidad
Se pueden derivar otras comparaciones útiles de las interrelaciones de los subtotales de los costos
de calidad y las categorías más importantes. En muchas compañías, los costos de evaluación son
parte importante del presupuesto y por lo tanto, hace mucho que son materia de discusión; no
obstante el estudio de costos de calidad típico mostrará que los costos de fallas antes despreciados
son, frecuentemente, los costos de evaluación.
De manera parecida, cuando los administradores descubren que los costos de prevención son
lastimosamente bajos en relación con el total, su reacción instintiva es poner más atención a las
posibilidades de aumentar esta prevención. La relación entre los costos de fallas internas y los costos
de fallas externas es también significativa. Los primeros señalan la necesidad de programas de
planeación y producción, mientras que los segundos casi siempre indican la urgencia de programas
sobre diseño de productos y servicios a clientes.
Posición en el mercado
La estimación del costo de baja calidad es una parte esencial de la evaluación: pero no es suficiente.
También es necesario entender cuál es la posición de la calidad de la compañía en el mercado, en
relación con la competencia.
65
Este componente de evaluación resultará importante para aumentar los ingresos por ventas.
Parecido a la evaluación del costo de baja calidad, el estudio de mercado da un panorama de la
posición respecto de la competencia e identifica las oportunidades y peligros.
El enfoque debe basarse en un estudio de investigación de mercado. Estos estudios deben ser
planeados no sólo por un departamento, sino por un equipo que incluya personal de mercadotecnia,
desarrollo de producto, calidad, manufactura y otras áreas que se requieran. Este equipo necesita
estar de acuerdo por anticipado en qué preguntas requieren una respuesta del estudio de campo.
Los tipos de preguntas a considerar son:
1) ¿Cuál es la importancia relativa de las distintas calidades del producto según lo ve
el consumidor?
2) ¿Cómo se compara nuestro producto con los de la competencia respecto a cada
una de las cualidades en la perspectiva del consumidor?
Las respuestas a tales preguntas deben basarse en la información sobre los consumidores, Las
opiniones del personal de la compañía, sin importar qué tan extensa sea la experiencia, no pueden
ni deben sustituir la voz del cliente.
Factores que afectan la calidad
La calidad de los productos y servicios está influida directamente en nueve áreas básicas, o lo
que podría considerarse como las 9 eMes1: mercados, dinero, administración, hombres, motivación,
materiales, máquinas y mecanización, métodos modernos de información y requisitos crecientes
del producto. En cada área, la industria se encuentra hoy sujeta a condiciones que actúan sobre la
producción en una forma que no se había experimentado anteriormente.
Y, de manera importante, en la actualidad ha aparecido un nuevo factor que no se le daba gran
1
Nombre dado por las iniciales de las palabras en inglés: Markets, Money, Management, Men, Motivation, Materials, Machines and
mechanization, Modern information methods y Mounting product requirements.
66
importancia en el pasado y que es la protección del medio ambiente. Toda la industria debe de
cumplir con una serie de normas ecológicas y de protección a los trabajadores y el entorno en dónde
se encuentra establecida la empresa, y es por ello que han surgido normas tales como la ISO 14000,
y programas o reconocimientos de Industria Limpia en nuestro país.
A continuación se definen los nueve factores mencionados anteriormente:
1. Mercados. El número de productos nuevos o modificados ofrecidos al mercado crece
de una manera explosiva. Muchos de esos productos son el resultado de tecnologías
nuevas que abarcan no solamente al producto en sí sino también a los materiales
y métodos empleados en su manufactura. Los negocios de hoy están identificando
cuidadosamente los deseos y necesidades de los consumidores como una base
para el desarrollo de productos nuevos. Se ha hecho creer al consumidor que se
cuenta con productos que satisfacen casi todas las necesidades. Los compradores
están exigiendo más y mejores productos para cubrir sus necesidades actuales. Los
mercados se ensanchan en capacidad y se especializan, funcionalmente, en efectos
y en servicios ofrecidos. Para un número creciente de compañías, los mercados
son internacionales y aun mundiales. Como resultado, los negocios deben ser más
flexibles y capaces de cambiar de dirección rápidamente.
2. Dinero. El aumento en la competencia en muchos campos de acción, aunado a
las fluctuaciones económicas mundiales, ha reducido los márgenes de ganancia.
Al mismo tiempo, la automatización y la mecanización han obligado a desembolsos
de consideración para equipos y procesos nuevos. El resultado del aumento en las
inversiones, que se deben amortizar aumentando la productividad, ha provocado que
cualquier pérdida importante de producción, debida a desperdicios y a reproceso, se
convierta en un asunto sumamente serio. Los costos de la calidad conjuntamente con
los de mantenimiento y de mejoramiento se han remontado a alturas sin precedente.
Este hecho ha enfocado la atención de algunas gerencias hacia el campo del costo
de calidad como un “punto débil” ayudar a mejorar las utilidades, disminuyendo sus
costos por pérdidas operativas.
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3. Administración. La responsabilidad de la calidad se ha distribuido entre varios
grupos especializados. En otros tiempos, el jefe del taller y el ingeniero del producto
eran los únicos responsables de la calidad del producto. Ahora, la mercadotecnia,
debido a su función de planeación del producto, debe establecer los requisitos de éste.
Los ingenieros tienen la misión de diseñar un producto que satisfaga los requisitos.
Producción debe establecer y perfeccionar los procesos que tengan la capacidad
adecuada para elaborar el producto dentro de las especificaciones fijadas por los
ingenieros. Control de calidad reglamentará las mediciones de la calidad durante el
flujo del proceso que aseguren que el producto final cumpla con los requisitos de
calidad. Aun la calidad de servicio, después de que el producto ha llegado a las manos
del comprador, se ha constituido en una parte importante del “paquete del producto”.
Esto ha aumentado la carga impuesta a la alta gerencia, particularmente, en vista
de la dificultad siempre creciente de localizar responsabilidades por apartarse de los
estándares de la calidad.
4. Personal. El crecimiento rápido de conocimientos técnicos y la creación de campos
totalmente nuevos, tales como la industria electrónica, han creado gran demanda
de personas con conocimientos especializados. La especialización se ha hecho
necesaria porque los campos de conocimiento se han incrementado no sólo en
número sino en amplitud. Aun cuando la especialización tiene sus ventajas, también
tiene desventajas al quebrantar la responsabilidad en la calidad de ciertas piezas
del producto. Al mismo tiempo, la situación ha creado una demanda de ingenieros
y técnicos capacitados en la elaboración de planes que comprendan todos estos
campos de especialización y organización de sistemas, que aseguren los resultados
que se desean. Los numerosos aspectos de los sistemas operativos de los negocios
se han convertido en el foco de la administración moderna.
5. Motivación. La creciente complejidad de llevar un producto de calidad al mercado
ha aumentado la importancia de la contribución de la calidad por parte de cada
empleado. La investigación de la motivación humana ha mostrado que además
de la recompensa en dinero, los trabajadores de hoy requieren de refuerzos
68
con un sentirlo de logro en sus tareas y el reconocimiento positivo de que están
contribuyendo personalmente al logro de las metas de la compañía. Esto ha llevado
a una necesidad sin precedente de educación sobre la calidad y para mejorar la
comunicación de conciencia de calidad.
6. Materiales. Debido a los costos de la producción y a las exigencias en cuanto a
calidad, los ingenieros están usando los materiales dentro de límites más estrechos
que antes y empleando algunos metales raros y aleaciones metálicas para
aplicaciones especiales. El resultado ha sido, especificaciones más estrictas en
los materiales y una mayor diversidad en éstos. Ya no sirven para la aceptación la
simple inspección visual y la comprobación del espesor; por el contrario, se exigen
mediciones físicas y químicas, rápidas y precisas, empleando máquinas especiales
de laboratorio, tales como espectrofotómetro láser, aparatos ultrasónicos y equipo
de maquinado de prueba.
7. Máquinas y mecanización. La exigencia dentro de las compañías de lograr
reducciones de costos y mayor volumen de producción para satisfacer al consumidor
en mercados altamente competitivos ha conducido al uso de equipo más y más
complicado, que depende en mucho de la calidad de los materiales empleados. Una
calidad buena ha llegado a ser un factor crítico para que una máquina pueda estar
trabajando sin interrupción para la mejor utilización de las instalaciones. Esto se
cumple para cualquier tipo de equipo de fabricación, desde troqueladoras profundas
hasta máquinas automáticas de subensamble. A medida que las compañías
transforman su trabajo haciéndolo más automático y más mecanizado a fin de
reducir sus costos, se hace más crítica una buena calidad que efectivamente haga
real la reducción en costos y eleve la utilización de hombres y máquinas a valores
satisfactorios.
8. Métodos modernos de información. La rápida evolución de la tecnología
computacional ha hecho posible la recolección, almacenamiento, recuperación y
manipulación de la información en escala nunca antes imaginada. Esta nueva y
69
poderosa tecnología de la información ha proporcionado los medios para un nivel
de control sin precedente de máquinas y procesos durante la fabricación y de los
productos y servicios aun después que ya han llegado al consumidor. Y los nuevos
y constantemente mejorados métodos de procesamiento de datos han puesto a la
disposición de la administración información mucho más útil, exacta, oportuna y
predictiva sobre la cual basar las decisiones que guían el futuro de un negocio.
9. Requisitos crecientes del producto. Los avances en los diseños de ingeniería que
exigen un control más estrecho en los procesos de fabricación han transformado a
las “cosas insignificantes”, que no se tenían en cuenta en otros tiempos, en cosas
de gran importancia potencial. El polvo en un local en donde se haga el ensamblado
de equipos electrónicos, vibraciones del piso transmitidas a la herramienta de una
máquina de precisión o variaciones de temperatura durante el ajuste de sistemas de
navegación aeroespacial son riesgos en la producción moderna.
El aumento en la complejidad de los requerimientos de desempeño superior en todo producto ha
servido para hacer más grande la importancia de la confiabilidad y seguridad del producto. Debe
ejercerse una vigilancia constante para evitar que factores, conocidos o desconocidos, se introduzcan
en el proceso y disminuyan el grado de confiabilidad de los componentes o de todo el sistema,
Solamente el ejercicio de tal vigilancia puede conducir a un diseño fundamental de confiabilidad.
Por lo anterior, nos hemos enterado de que cada uno de los factores que afectan la calidad está
expuesto a cambios continuamente. Cambios que a su vez deben ser atendidos con modificaciones
en los programas del control de la calidad dinámica.
70
Resumen
Después de haber estudiado esta unidad, es necesario hacer una reflexión acerca de lo hemos aprendido hasta
este momento y es lo siguiente:
a) Aprendimos que la calidad es un conjunto de propiedades y características de un producto o servicio

que le confieren la capacidad de satisfacer las necesidades de los clientes, expresadas o implícitas
por un cierto precio. Esta definición es la que nos debe de guiar a partir de ahora y en las siguientes
etapas de nuestros estudios.
b) En una empresa la responsabilidad de la calidad es de todos los que colaboran en una empresa,
ya que de no ser así, nunca se logrará obtener productos con una calidad uniforme, y esto es lo
más importante: que todos los productos tengan una calidad uniforme y no variable; y para ello se
requiere del compromiso de todos desde el Director o Gerente General de la empresa hasta el más
humilde de los trabajadores de la empresa, debido a que esto debe de ser un hábito y una actitud
positiva hacia hacer las cosas bien desde la primera vez.
c) Si nosotros tenemos ese compromiso hacia la calidad, y procuramos hacer bien las cosas a la
primera, evitando los desperdicios de tiempo y materiales; estamos encaminados hacia la calidad y
la productividad, ya tendremos productos de calidad elaborados con la cantidad de materiales que se
requieren y con ello estamos incrementando la productividad de nuestra empresa.
d) Al ser productivos y estar comprometidos con la calidad de los productos, es necesario establecer un
programa de mejora continua, lo cual permitirá la manufactura de productos de excelente calidad
y un mejor precio, ya que estaremos mejorando los procesos y las formas de hacer los productos de
manera continua y, por ende, alcanzamos a fortalecer a nuestra empresa en el mercado. Esto nos
compromete a establecer una organización adecuada para mantener la calidad de nuestros productos
o servicios.
e) También aprendimos el significado de ventaja competitiva, lo que nos permite tener una participación
en el mercado nacional e internacional. Ahora en nuestro país encontramos productos procedentes
de otros países tales como: China, Corea, Japón, India, Estados Unidos, y otros más. Es por ello que
debemos de ser competitivos para evitar la introducción de esos productos a nuestro país.
f) Por otro lado, ahora entendemos el por qué no hay dos productos exactamente iguales, y eso se
debe a la variabilidad natural que existe en los procesos de manufactura; razón por la cual nosotros
debemos de procurar mantener bajo control esa variabilidad y evitar que se produzcan productos de
mala calidad.
g) Al mantener los procesos bajo control, evitamos incrementar los costos de la calidad. Como ya hemos
visto, estos se deben a las fallas internas y fallas externas y, en muchas ocasiones, nosotros podemos
controlar estos costos al hacer bien las cosas desde la primera vez.
h)Y por último, vimos todos los factores que afectan a la calidad de los productos o servicios que
ofrecemos, y pero nosotros podemos procurar tenerlos bajo control mediante el establecimiento de un
sistema de calidad, una buena estructura organizacional y algo que es muy importante: NUESTRO
COMPROMISO CON LA CALIDAD.
71
73
Unidad 2
CONTROL DE PROCESOS Y ASEGURAMIENTO DEL SISTEMA
Introducción
En las últimas décadas el mundo ha asistido a numerosos cambios que van desde la consolidación
de la globalización de los mercados hasta la revolución continua en las tecnologías de la información
y de la comunicación.
Las empresas, en el siglo XXI, deben enfrentarse a nuevas realidades. Una de ellas es la creciente
demanda del público de un mayor compromiso de calidad por parte de los proveedores respecto de
los productos o servicios que comercializan.
La Calidad ya no es un factor más, sino que se ha convertido en uno de los principales factores
competitivos, sin el cual toda empresa estará condenada al fracaso y a su posterior desaparición.
En la actualidad el costo es un factor indispensable. Si una empresa no es competitiva en cuanto a
costos, ni siquiera puede ingresar en el mercado.
Pero es en la época actual cuando un nuevo elemento entra en juego. La Calidad pasó de ser tan
sólo un desafío retórico, a ser un pre-requisito para la competitividad.
En los próximos años las empresas que logren sobrevivir serán aquellas que logren productos y
servicios de calidad a precios competitivos que satisfagan e incluso superen las expectativas de los
clientes.
En esta Unidad se plantea abordar la problemática de la Calidad Total y su implementación en la
empresa. En líneas generales podemos entender por Calidad Total un programa que se emprende en
todos los niveles de la organización a fin de instaurar y preservar un ambiente en que los empleados
mejoren continuamente su capacidad para suministrar bajo pedido productos y servicios que posean
un valor particular para los consumidores.
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Como requerimiento se define a la relación biunívoca (cliente-proveedor) que se estable de común
acuerdo entre cliente y proveedor respecto del cumplimiento de pautas o especificaciones acerca
de los bienes o servicios que serán provistos. Si ambas partes coinciden en que las condiciones
establecidas son posibles de cumplir, entonces se ha establecido un contrato de calidad.
La calidad definida de esta manera sólo establece expectativas y cumplimientos tanto por parte del
proveedor como del cliente.
Las expectativas o requerimientos engloban no sólo características físicas, sino que también incluyen
todas las implícitas.
Como consecuencia de esta definición, llegamos al punto en que los requerimientos se cumplen o no
se cumplen. Por lo tanto, términos como buena, mala, alta o baja calidad; no tienen sentido.
Existen otras tres maneras de definirla:
1) Describiendo el principio unificador que constituye la base de toda estrategia, planificación y
actividad en una empresa que adopte esta filosofía.
Este principio se basa en la Dedicación Total al Cliente. Es decir una empresa que se dedica por
entero a la satisfacción del cliente en toda forma posible. En una empresa así, todos los empleados
participan para lograr dicho objetivo.
2) Describiendo los resultados de la Calidad Total, ellos son:
 Los clientes son sumamente leales.
 El tiempo y los costos para responder a los problemas y necesidades de los clientes
se reducen al mínimo.
 Se establece un ambiente que respalda y estimula el trabajo en Equipo.
 Existe una ética general de mejoramiento continuo.
75
3) Describiendo los componentes de un programa de Calidad Total.
 Las herramientas tradicionales tomadas del control de calidad, que apuntan hacia la
raíz de los problemas
 Las herramientas y técnicas del sistema Justo-a-tiempo, que pueden reducir
drásticamente los costos y los tiempos.
 Elementos del Desarrollo Organizacional, incluidas la medición del clima laboral,
reducir al mínimo las barreras de comunicación, aumento de la participación de los
empleados, etc.
 Aplicar conceptos modernos de liderazgo. El líder moderno dirige creando una visión
de lo que puede ser la organización y generando el establecimiento de un clima que
estimule a cada uno de los empleados a adoptar dicha visión y a hacerla propia.
76
El control de la calidad
Despliegue de objetivos
Vamos a definir brevemente cada uno de los niveles de la pirámide representada en la siguiente
figura.
Comenzamos por el nivel superior y
vamos descendiendo hacia los niveles
inferiores:
Misión de la empresa: Debe
formular de forma concisa, precisa y
estratégica las tareas principales de
la organización.
Los valores: Son declaraciones de la cultura de la organización. Son los principios vigentes,
inamovibles en el tiempo. Son los que definen la cultura de la empresa.
Vamos a ver como ejemplo la misión y los valores de la empresa Grupo Bimbo, empresa mexicana
dedicada a la fabricación de pan a nivel internacional fundamentalmente.
La misión del Grupo Bimbo es:
Elaborar y comercializar productos alimenticios, desarrollando el valor de nuestras marcas.

Comprometiéndonos a ser una empresa altamente productiva y plenamente humana
Innovadora, competitiva y fuertemente orientada a la satisfacción de nuestros clientes y

consumidores.
Líder internacional en la industria de la panificación, con visión a largo plazo.
Los valores de Grupo Bimbo son:
“Ver siempre al otro como persona, nunca como un instrumento.”
“Vemos nuestro trabajo como una misión, una pasión, una aventura. El compartir esto en un ambiente
de participación y confianza es lo que constituye el alma de la empresa.”
77
“Es el resultado visible de todas nuestras ideas, esfuerzos e ilusiones. Es el oxígeno que permite a
nuestra empresa seguir viviendo.”
“Lograr que las cosas sucedan: Servir bien es nuestra razón de ser.”
“Ágiles, activos, entusiastas, con los tenis puestos. Compartir, aprender de todos.”
“Base sobre la que se construye todo. Contar con el otro para la tarea común.”
“Nuestra empresa debe ser creadora, eficiente, productiva y con un altísimo ideal de Calidad y
Servicio.”
Propósitos o lemas: Surgen directamente de los valores y en ningún caso pueden ir en contra de
los mismos. Son proposiciones más concretas, que establecen tareas para el futuro. Pueden sufrir
variaciones a lo largo del tiempo. Por ejemplo pueden cambiar en el grado de importancia que se
les otorga.
Por ejemplo, un propósito de la empresa podría definirse como el logro de la máxima satisfacción de
sus clientes.
Para lograr la materialización de estos propósitos se establecen unos objetivos.
Los objetivos: son tareas concretas que deben llevarse a cabo en un plazo determinado.
Por ejemplo para el caso del propósito de lograr la máxima satisfacción de los clientes, podría
definirse para un plazo de tres años aumentar la satisfacción de los mismos en un 10 % y más en
concreto para el próximo año en un 3%.
Los objetivos de la calidad se definen según la ISO 9000: 2000 como:
Objetivos de calidad: Algo ambicionado, o pretendido, relacionado con la calidad.
Los objetivos de la calidad generalmente se basan en la política de la calidad de la organización y
generalmente se especifican para los niveles y funciones pertinentes de la organización (ISO 9000:
2000 Apartado 3.2.5)
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Para cada objetivo de calidad es importante nombrar a un responsable, que tenga la competencia y
los medios para cumplirlo. Los objetivos no se logran solos, sino que requieren del esfuerzo de todos.
Por ello es importante que los objetivos se den a conocer, que todos los miembros de la organización
sepan qué se espera de ellos, qué objetivos concretos deben cumplir.
Los objetivos deben ser formulados de una forma sencilla y deben ser además realistas, atractivos,
medibles y deben fijarse unos plazos para su cumplimiento.
Es importante que el desarrollo de los objetivos se dé desde los niveles superiores hacia los
inferiores.
Para ello es muy útil el empleo del método Policy Deployment, que emplea las matrices para
asegurar que el establecimiento de objetivos se desarrolla efectivamente comenzando por los niveles
superiores y descendiendo después hacia los inferiores.
Este método pretende evitar que cada área o departamento tenga unas metas distintas, procura
conseguir que toda la organización se mueva al unísono. La empresa es una y los objetivos de todas
sus partes tienen que guiar a la empresa hacia sus fines, a cumplir sus objetivos.
Como observamos en la figura, los valores de la empresa se plasman en unos objetivos generales
para la organización, los cuales son la base para el establecimiento de los objetivos de las distintas
áreas de la empresa. A su vez estos objetivos de las áreas son la base para el establecimiento de
los objetivos departamentales. Así, al fijar los objetivos de un nivel, hay que fijarse siempre en los
establecidos por el nivel inmediatamente superior. De esta forma conseguimos que los objetivos de
todos los niveles sean coherentes entre sí, de modo que toda la organización caminará en la misma
dirección.
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Despliegue de objetivos, Establecimiento de objetivos desde los niveles superiores hasta los niveles
inferiores de la organización.
El número de matrices dependerá del tamaño y complejidad de la organización. Además los niveles
serán establecidos en función de la estructura de la empresa. Por ejemplo una empresa puede estar
estructurada en áreas y dentro de las áreas en departamentos mientras que otra no dispondrá de
áreas sino que únicamente presentará departamentos y dentro de los mismas secciones.
Sistema de gestión de la Calidad:

A continuación vamos a ver la definición que la ISO 9000: 2000 da del sistema de gestión de la
calidad:
Sistema de gestión de la calidad: Sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con
respecto a la calidad.
Sistema de gestión: Sistema para establecer la política y los objetivos y para lograr dichos objetivos
(ISO 9000:2000 Apartado 3.2.3)

Un sistema de gestión de una organización podría incluir diferentes sistemas de gestión, tales como un sistema
de gestión de la calidad, un sistema de gestión financiera o un sistema de gestión ambiental.(ISO 9000:2000
Apartado 3.2.2)
80
Planificación de la Calidad
Por planificación entendemos el prepararse para el cambio. La planificación supone la capacidad
de ser proactivos y anticipar futuros eventos y establecer las acciones necesarias para enfrentarse
positivamente a ellos.
La planificación de la calidad incluye la elaboración de planes, la determinación de objetivos y
requisitos para la calidad. La planificación de la calidad es esencial para lograr la mejora de la
calidad.
A continuación vamos a ver la definición que la ISO 9000:2000 da de la planificación de la calidad:

La planificación de la calidad: Parte de la gestión de la calidad enfocada al establecimiento de los
objetivos de la calidad y a la especificación de los procesos operativos necesarios y de los recursos
relacionados para cumplir los objetivos de la calidad (ISO 9000:2000 Apartado 3.2.9)
Control de la Calidad
Evaluamos el comportamiento real de la calidad, comparando los resultados obtenidos con los
objetivos propuestos para luego actuar reduciendo las diferencias. Se trata, en otras palabras, de
comprobar que lo realizado se ajusta a lo planificado. El control de la calidad es imprescindible, de
otro modo no podría gestionarse la calidad.
La norma ISO 9000:2000 presenta la siguiente definición sobre el control de la calidad:

Control de la calidad: Parte de la gestión de la calidad orientada al cumplimiento de los requisitos de la
calidad. ISO 9000:2000 Apartado 3.2.10
Aseguramiento de la Calidad
La definición que nos proporciona la norma ISO 9000:2000 es la siguiente:
Aseguramiento de la calidad: Parte de la gestión de la calidad orientada a proporcionar confianza en

que se cumplirán los requisitos de la calidad. (ISO 9000:2000 Apartado 3.2.11)
El aseguramiento de la calidad no pretende detectar o corregir los errores, lo que se pretende es
hacer las cosas bien a la primera cumpliendo con los objetivos propuestos.
81
Pero el aseguramiento de la calidad no garantiza la satisfacción del cliente, porque si los requisitos
propuestos son incorrectos, el cumplir con dichos requisitos no hará que se satisfagan las necesidades
de los clientes.
Mientras que el control se limita a la comprobación de cómo se está cumpliendo con los requisitos de
la calidad en los distintos niveles, el aseguramiento tiene un papel más activo a la hora de intervenir
para garantizar dicho cumplimiento.
Mejora de la Calidad
La definición que nos proporciona la norma ISO 9000:2000 es la siguiente:
Mejora de la calidad: Parte de la gestión de la calidad orientada a aumentar la capacidad de cumplir

con los requisitos de la calidad.
Nota: Los requisitos pueden estar relacionados con cualquier aspecto tal como la eficacia, la eficiencia
o la trazabilidad. (ISO 9000:2000 Apartado 3.2.12)
Definiciones que da la norma a los términos eficacia, eficiencia y trazabilidad:
a) Eficacia (2.2.13): extensión en la cual las actividades planificadas se llevan a cabo y se
alcanzan los resultados planificados.
b) Eficiencia (2.2.14): relación entre los resultados alcanzados y los recursos utilizados.
c) Trazabilidad (3.5.4.): Capacidad para seguir la historia, la aplicación o la localización de
todo aquello que está bajo consideración.
La administración de la calidad se orienta siempre hacia el logro de la mejora, en el convencimiento
de que nada es tan bueno que no pueda ser mejorado
Las definiciones especificadas por la ISO 9000:2000 son:

82
Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad.
La dirección y control, en lo relativo a la calidad, generalmente incluye el establecimiento de la
política de la calidad y los objetivos de la calidad, la planificación de la calidad, el control de la
calidad, el aseguramiento de la calidad y la mejora de la calidad, señalados en la ISO 9000:2000
Apartado 3.2.8.
La gestión de la calidad exige una actitud proactiva de autoanálisis y de proposición de objetivos
permanentemente. No es necesario haber detectado un error para iniciar una acción, bastará con
que no se alcancen los objetivos propuestos. Es decir, no se actúa sólo cuando hay defectos.
Otro elemento a destacar es la implicación de todos los miembros de la organización, y muy
especialmente de la alta dirección que es la que debe liderar la gestión de la calidad.
Figura # Administración de la calidad y conceptos relacionados
83
Políticas de Calidad
En los últimos decenios se ha reconocido que la calidad se ha vuelto tan importante, que el control no
puede ser el único instrumento para asegurarla. Además se ha reconocido que para lograr productos
de calidad, también los procesos y los sistemas tienen que cumplir con las demandas de calidad.
Por ello es necesario fijar políticas de calidad, es decir, establecer de antemano a qué aspira la
empresa en cuestión de calidad. Para lograrlo, cada empleado debe saber qué se espera de él en
este ámbito, es decir, qué objetivos concretos tiene que cumplir.
Decidir definir una política de calidad, supone reconocer la importancia de la calidad y supone
además implementar las medidas necesarias para lograr que esta preocupación se traduzca en una
realidad, una empresa que logra ofrecer al cliente productos/servicios de calidad.
La política de calidad es una parte de la política de empresa, por lo que debe estar basada en esta
última, es decir, la política de calidad debe ser siempre acorde con la política de la empresa. Para
conocer qué es la política de calidad vamos a fijarnos en la definición que de ella nos da la ISO
9000:2000:
Intenciones globales y orientación global de una organización relativas a la calidad tal como se
expresan formalmente por la alta dirección.
Generalmente la política de la calidad es coherente con la política global de la organización y
proporciona un marco de referencia para el establecimiento de los objetivos de la calidad.
La política de calidad debe plasmarse en una serie de objetivos de calidad. A continuación vamos a
estudiar qué son y cómo se fijan los objetivos de calidad.
Círculos de Calidad
Los círculos de calidad son un instrumento que utiliza la Dirección cuando su filosofía es
participativa y cree en el concepto de “calidad total”, es decir, en la idea de que la calidad se mejora
ininterrumpidamente en el lugar de trabajo.
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Definición: Los círculos de control de calidad son grupos que se reúnen voluntariamente de modo
regular, con el fin de identificar y resolver los problemas relacionados con el trabajo y llevar a la
práctica las soluciones oportunas, con el debido consentimiento de la dirección.
Los Círculos de Calidad funcionan en un contexto cultural en el cual el concepto de Empresa
obedezca a intereses económicos y sociales que tengan en cuenta la capacidad creativa humana, la
posibilidad del hombre para participar en objetivos comunes de grupo.
Los Círculos de Calidad nacieron en Japón después de la II Guerra Mundial, al final de la cual este
país se encontró con que sus productos se conocían en el mundo con el sello de bajo precio, pero
también de muy baja calidad; y entre 1955-60 empiezan a aplicar de forma sistemática el control de
la calidad en dos líneas diferentes de investigación y trabajo:
 la gestión de calidad en el ámbito de Empresa
 Los círculos de calidad.
En 1988, en Japón, ya existían más de 1 millón de Círculos de Calidad en los que participaban más
de 10 millones de trabajadores. A partir de aquí se van introduciendo éstos en otros países. En USA
el primer Círculo de Calidad se crea en 1973 y en Europa a partir de 1978.
En México se introducen en los años 70’s, pero debido a que se trataron de implementar tal y como
surgieron en Japón, estos proyectos no fructificaron a pesar de los esfuerzos que se hicieron y fue
hasta 1990 cuando surgió una nueva corriente para desarrollar los círculos de control de calidad o el
Trabajo en Equipo. Este nuevo movimiento fue desarrollado por un grupo de ingenieros entusiastas
que fundaron la Asociación Mexicana de Trabajo en Equipo (AMTE), organización que anualmente
organiza un evento nacional donde se presentan los resultados obtenidos por los Círculos de Control
de Calidad y Grupos de Trabajo en Equipo.
El papel de los Círculos de Calidad
Ser miembro de un grupo de calidad es algo estrictamente voluntario. El éxito de los Círculos
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de Calidad radica en el hecho de que los empleados los consideran suyos, y no algo instituido
simplemente para mantener satisfecha a la dirección.
Los Círculos de Calidad que han prosperado nunca se convierten en sesiones de quejas ni en
discusiones inoportunas acerca de injusticias, ni tampoco en sesiones de charla. Se insiste siempre
en la resolución de problemas y en la confección de planes de acción.
Los Círculos deben centrarse en asuntos prácticos y dejarse de teorías; deben buscar el obtener
resultados positivos y no simplemente mantener discusiones.
El papel de los Círculos de Calidad es:
 Identificar problemas
 Seleccionar el problema/s de mayor importancia
 Hacer que el Círculo investigue dichos problemas
 Encontrar la/s solución/es
 Tomar medidas, en caso de que el Círculo esté autorizado a hacerlo.
 Hacer una exposición de el/los problema/s y posibles soluciones ante la dirección.
Así pues, en la filosofía de los Círculos de Calidad se encuentran estos principios:
 La participación de las personas a todos los niveles.
 Voluntariedad en la participación
 Interés y espíritu de superación constante que hace sensibilizarse de las cosas que
no van bien, que podrían ir mejor, o que crean problemas.
 Capacidad para analizar los problemas e identificar sus causas (formando
al personal para ello)
 Formación para resolver los problemas poniendo los remedios oportunos.
 Mantener los resultados obtenidos.
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Beneficios que aportan los Círculos de Calidad:
Los Círculos de Calidad generan en las personas un sentimiento de satisfacción y pueden
proporcionarles el reconocimiento de sus logros. Esto se debe a tres razones:
1. Una mayor conciencia del trabajo en equipo
2. En aumento en la participación de los individuos
3. Mejoras en el modo de realizar tareas y, por lo tanto, el aumento de la calidad.
El fomento del espíritu de equipo mediante los Círculos de Calidad puede tener un efecto extraordinario
en el ambiente de toda la organización.
La comunicación también mejora enormemente con los Círculos de Calidad. Naturalmente la
comunicación entre ambos miembros del grupo mejora, pero también se beneficia la comunicación
horizontal entre círculos dedicados a campos de trabajo diferentes y la comunicación vertical entre
la fábrica y la dirección.
A nivel de trabajadores, los Círculos de Calidad pueden juntar a personas que, aunque hayan estado
trabajando en la misma rama, apenas se hayan llegado a conocer; con la ayuda del Círculo, no sólo
discuten cosas juntos, sino que también obran de común acuerdo.
Y en cuanto a la comunicación vertical, los Círculos de Calidad hacen una gran aportación a favor de
la compensación por parte de la dirección del propio personal. Los directores quedan muchas veces
sorprendidos ante el entusiasmo y conocimientos de sus empleados, y los empleados disfrutan de la
oportunidad de emplear sus capacidades y ver que se hace buen uso de ellas.
Condiciones necesarias para la puesta en marcha de los Círculos de Calidad:
1. Apoyo en la dirección. Cuando se instaura cualquier sistema de comunicación, la cooperación
sincera y completa de la dirección es fundamental. Aunque no participe directamente en
los Círculos, la dirección tiene un papel importante que desempeñar. Es preciso persuadir
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a los directores no sólo de que se invierta dinero y el tiempo, sino que se comprometan
personalmente a apoyar el programa. Tienen que quedar convencidos de que los círculos
van a producir un efecto generoso en el ambiente de la organización y en la actitud de la
gente.
2. Nombrar, formar y determinar las funciones del coordinador general de los Círculos de
Calidad, que pueda ser un staff de dirección.
De él dependerá la buena marcha de los Círculos de Calidad. Puede ser una persona o un gabinete
coordinador externo, con las funciones de:
 Preparar el clima.
 Seleccionar los miembros.
 Formar los líderes en técnicas de:
i. recogida de datos
ii. análisis estadístico
iii. técnicas de resolución de problemas.
iv. Dinámicas de grupo.
 Seguimiento de los Círculos, asesorarles y optimizar los resultados.
 Obtener consejos y sugerencias de otras áreas o departamentos.
3. Organización de los Círculos de Calidad. Se tienen que formar a los líderes en las
características, técnicas y metodología de los Círculos de Calidad. Estas personas deben
ser líderes que destaquen.
La formación es esencial y consiste en encontrar modos de preparación para los empleados en
la identificación de problemas y enseñarles a organizar sus ideas y a tener en cuenta las posibles
dificultades técnicas y las alternativas con el fin de llevar sus ideas a la práctica.
Debe prepararse a cada jefe para que forme y dirija un Círculo de Calidad de su propia rama.
Otras cuestiones que deben incluir la formación de los jefes son la capacidad de enfocar las reuniones
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de un modo eficaz y las mejores maneras de hacer exposiciones ante la dirección de modo que las
propuestas del círculo cuenten con una mayor probabilidad de ser aceptadas.
La preparación debe comprender una introducción detallada a los Círculos de Calidad, información
acerca de las técnicas necesarias para organizarlos y ejemplos de dificultades prácticas que pueden
surgir en el momento de llevar a la práctica el proyecto.
4. Características de los miembros.
 Grupo de 4/7 personas, que trabajen normalmente en una misma línea.
 Deben participar diversas categorías laborales.
 Deben participar voluntariamente.
 El Círculo de Calidad no tiene relación jerárquica de autoridad y dependencia, los
miembros son igualitarios.
 El objetivo es el deseo común de mejorar la técnica del trabajo, resolviendo los
problemas comunes.
 El líder es elegido por los miembros y puede ir cambiando según el grupo.
Con respecto a los miembros del grupo, es normal que haya más voluntarios de lo necesario, por lo
cual se establece normalmente una lista de espera que se ha de seguir por orden riguroso, para que
entren a participan aquellos que vayan pudiendo incorporarse, debido a las bajas de los anteriores.
Son grupos abiertos.
Las primeras sesiones se dedican a preparar a todos los miembros en los métodos de trabajo de los
Círculos de Calidad, incidiendo en el carácter participativo de todos los miembros; no es el trabajo
sobresaliente de un individuo lo que destaca, sino el esfuerzo combinado y acumulativo de todo el
equipo.
Debe empezarse con programas sencillos que faciliten la familiaridad de los miembros con las
técnicas y ambiente nuevo del círculo al que no están acostumbrados.
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5. Método a seguir: La característica esencial es el esfuerzo creativo del grupo para solventar
problemas, lo cual requiere:
 Identificación del problema
 Selección del problema. Debe escogerlo, entre los posibles, el grupo.
 Análisis del problema.
 Solución del problema, para lo cual a veces se habrá de recurrir a ayudas externas
si el grupo no cuenta con los medios necesarios.
 Presentación en Dirección, previa experimentación de la solución. Es muy importante
aquí que el grupo tenga la seguridad de que sus ideas y trabajo llega a la dirección
y de que esta tenga en cuenta y reconozca su valor creativo.
En el caso que la dirección no decida aceptar su propuesta deberá explicar claramente el por qué.
6. Reuniones de los Círculos de Calidad. Es conveniente que el grupo se reúna cada semana
7. . La duración de cada sesión debe oscilar entre los 60-90 minutos aproximadamente. Es
conveniente establecer un programa de reuniones.
El líder debe tener en cuenta para la buena marcha de las reuniones:
 Que ha de seleccionar miembros con experiencia profesional y que sean
comunicativos.
 Que todos hablen con libertad
 Deberán reprimir a los charlatanes y a los pelotas
 Conseguir que hablen los tímidos
 Evitar discusiones de principio.
 Procurar sacar conclusiones finales.
 Tomar notas de cada sesión.
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8. Otros aspectos a tener en cuenta:
 El tiempo de las reuniones: se aconseja que las reuniones sean en horario de trabajo,
aprovechando los tiempos muertos si es posible, hay quien paga horas extras, un
plus de formación.
 Selección de miembros y líderes: es esencial la competencia técnica y simpatía del
líder, es decir, que debe ser una persona comunicativa con buenas relaciones con
el grupo y en otros departamentos; con gran sentido común, integridad, entusiasmo:
sano y positivo.
 Recompensa e Incentivos: son muy variadas y van desde la recompensa en efectivo
en relación con la mejora obtenida (lo cual no es muy recomendable) hasta un simple
símbolo de reconocimiento.
 Actitud de los mandos: deben estar bien informados, bien enterados del programa,
con el que deben colaborar. Para ello el coordinador debe ganarse previamente sus
voluntades.
 Gastos de implantación del programa: los materiales de formación y el pago del
tiempo cuestan dinero, así como las recompensas. Todos afirman que los resultados
económicos de las actividades de los círculos son positivos, con lo cual la inversión
es rentable. Además de lo que es cuantificable, hay lo que no se puede cuantificar,
como son los cambios positivos de actitudes y de la motivación en los grupos de la
Organización.
Conclusiones:
Los elementos decisivos para el éxito de los Círculos de Calidad son:
 La participación voluntaria
 La formación de los miembros en:
- análisis estadístico.
- dinámicas de grupo
- técnicas de resolución de problemas.
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 La elección libre de los temas a tratar por los miembros del grupo, sin imposición jerárquica
que ahogue la colaboración creativa del grupo.
Actividad ¿Soy Competente?
¿Eres capaz de identificar las diferentes etapas de un sistema de control de

calidad de una empresa de manufactura?
Control total de la calidad (CTC)
Para estudiar el desarrollo de un programa de Control Total de Calidad vamos a dividirlo en cuatro
partes:
1. ASPECTOS TÉCNICOS.
2. FACTOR HUMANO
3. IMPERATIVOS ESTRATÉGICOS.
4. EL CLIENTE EXTERNO.
1. ASPECTOS TÉCNICOS.
Estos son los procedimientos o técnicas encargadas de conseguir una mayor eficacia organizativa.
Son además, técnicas dirigidas hacia el interior de la empresa que tienden a maximizar la producción,
a mejorar y eliminar los desperdicios. Por otra parte apuntalan los costos y el tiempo, haciendo
hincapié en aumentar el valor, reduciendo los desperdicios y adoptando simultáneamente una
filosofía de mejorar continuamente.
Los costos de la calidad son aquellos en que la empresa incurre en el cumplimiento de los
requerimientos de los clientes.
Existe una cultura que acepta al fallo como algo inevitable que no puede ser prevenido, por eso se
sobredimensionan en complejos organismos de control de calidad, inspectores, etc., y en muchos
casos son los propios clientes quienes actúan como detectores de esta no conformidad.
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Phill Crosby ha definido los costos de la calidad como aporte de dos factores: Costos de conformidad
y costos de no conformidad.
Costos de conformidad:
Reducir los costos de calidad es posible a partir de la inversión en actividades preventivas que
enfoquen a cumplir con los requerimientos de los clientes (interno como externos) la primera vez.
Se trata de buscar causas raíces de los fallos, analizarlas e implementar soluciones preventivas que
evitan su recurrencia en forma definitiva.
Existe un grupo de tareas asociadas a la prevención que tienen un costo para realizarlas, de aquí
surge este llamado costo de conformidad:
 Inversión en actividades preventivas
 Manuales de Procedimientos operativos
 Planificación de las operaciones
 Control Estadístico de Procesos
 Calibración y prueba de equipos
 Desarrollo de proveedores
 Auditorías y sistemas de calidad
Costos de no conformidad:
Para poder llamar la atención sobre el costo en que se incurre en no hacer las cosas bien la primera
vez y sobre la necesidad de un mejoramiento continuo, se utiliza la medición de ellos como “Costos
de No Conformidad” (CONC).
Los costos de la no conformidad son todos aquellos que se incurren porque se producen errores.
Sin errores no serían necesarias las tareas de evaluación y corrección. Estos costos se producen
básicamente por:
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a) No se hace el trabajo adecuado: por ejemplo una tarea superflua a los requerimientos del cliente
o un reporte que nadie lee y
b) Se realiza incorrectamente una actividad la primera vez (productos defectuosos, reprocesos).
Las fuentes principales que se tienen para identificar los CONC pueden ser los Costos por fallas, los
Costos de Inspección y Costos de no hacer las cosas correctas.
Costos por fallas:
Reparaciones en garantía, devolución de productos, desechos, productos vendidos como otros de
menor valor, excesivo soporte post-venta, administración de quejas, reelaboración, pérdidas de
eficiencia y de capacidad de producción, exceso de stock, retraso en cobranzas, horas extras por
mala planificación, capacidad ociosa, pérdida de ventas y de imagen frente a los clientes.
Costos por inspección:
Para encontrar el valor económico de los costos de inspección, se considerarán los costos de mano
de obra directa e indirecta involucrada, materiales consumidos, costos de los servicios (luz, gas,
teléfono, etc.), depreciación y mantenimiento de equipos, efectos financieros y gastos o pérdidas
extraordinarias (venta a menor valor, tratamiento de residuos, etc.).
Tomando como ejemplo la empresa que recibe una devolución de un producto por no cumplir con los
requerimientos, las tareas a realizar serían:
a) Dar atención al reclamo por parte de un vendedor o de Servicio al cliente.

b) Poner en marcha la administración interna.
c) Retirar la mercadería del cliente y pagar los fletes con su mano de obra.
d) Generar una nota de crédito al cliente.
e) Dar ingreso del material al depósito y reclasificarlo.
f) Reprocesarlo si es posible o disponer de él.
g) Reponer el material al cliente o perder la venta.
h) Investigación interna de la causa del error.
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2. FACTOR HUMANO
Este aspecto se refiere al componente humano de la organización. Dentro de la empresa se realizan
transacciones en las que individuos o sectores ofrecen a otros un servicio para continuar la cadena
productiva. Es aquí donde surge la noción de Cliente Interno. Estas definiciones permiten extender
el concepto de “cumplir con los requerimientos” dentro de la organización.
De esta problemática se ocupan las distintas técnicas que trabajan en el campo del Desarrollo
Organizacional.
El Desarrollo Organizacional se concentra en los valores, las relaciones y el clima organizacional,
“la variable hombre” implica afrontar problemas de comunicación etc.
Tiende a lograr las siguientes metas:
 Mejoramiento de la competencia interpersonal.
 Factores y sentimientos humanos llegan a considerarse legítimos.
 Una mayor comprensión entre los grupos de trabajo y dentro de los mismos.
 Una administración de equipo más eficaz.
 Mejores métodos para la solución de conflictos.
 Sistemas orgánicos y no mecánicos.
El objetivo es crear un ambiente en el que las personas puedan expresarse como individuos y
sentirse satisfechos en una sociedad cada vez más organizada e impersonal que impone más y más
restricciones, y fuerza a los empleados a trabajar en una estructura formal.
3. IMPERATIVOS ESTRATÉGICOS.
La organización debe concentrarse en los imperativos estratégicos del negocio, que deben cumplirse
para que la empresa prospere.
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Un proceso es una cadena lineal de actividades relacionadas. Tales procesos cruzan las
líneas departamentales. Concentrarse en los imperativos del negocio y observar los procesos
interdepartamentales de los que dependen ayudará a los grupos a evitar caer en la miopía de su
propia función o departamento al olvidar la estrategia general ni el interés por el cliente.
Dentro de la empresa las actividades están compuestas por una serie de cadenas de proveedores
y clientes. Si se quiere que el proceso de calidad se realice correctamente es esencial que se
identifiquen y cumplan los requerimientos en cada una de estas etapas.
La mecánica a seguir sería describir el proceso como una secuencia ordenada de tareas tal cual
lo ofrece un diagrama de flujo, que nos permita entender el movimiento y detectar las tareas
innecesarias.
4. EL CLIENTE EXTERNO
Hasta aquí el desarrollo organizacional ha mirado hacia el interior y se ha aislado, concentrándose
totalmente en el clima interno y la interacción de los empleados.
El cliente y el interés por satisfacer sus necesidades y exceder sus expectativas y a la vez producir
lo que se ha prometido deben ser la fuerza impulsora de la calidad total. Hacerlo asegura la lealtad
del cliente, la cual se traduce en mayor participación en el mercado. Además, así se logra un impacto
sumamente fuerte en el clima interno.
El fin es implicar a los clientes en el proceso de mejoramiento para que su voz sea dominante y clara
a la vez.
La calidad total es dependiente del cliente y se origina en un profundo interés por cubrir las necesidades
de éste y superar sus expectativas.
“La calidad total describe el estado de una organización, en la cual todas las actividades de la
totalidad de las funciones se diseñan y realizan, de tal forma que se cubran todos los requerimientos
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de los clientes externos, a la vez reduciendo el tiempo y los costos internos y enriqueciendo el clima
de trabajo”.
La primera parte de un sistema de calidad es la identificación clara de los requerimientos de los
clientes. El cliente externo es el motor del sistema de calidad, por lo que hay que dar los siguientes
dos pasos:
 Identificar los requerimientos del cliente externo.
 Asegurarse que los procesos internos producen el cumplimiento de
los requerimientos a costo mínimo.
Los requerimientos de los clientes se traducen en especificaciones. Estas especificaciones se
clasifican en Duras o Blandas.
Por especificaciones duras entendemos las propiedades que deben ser cumplidas por el producto:
Tamaño, Peso, Envase, Plazos, Precio, Soporte técnico, etcétera.
Las especificaciones blandas son determinadas por las características soft del producto y sirven
para mejorar las relaciones comerciales con el cliente y aumentar su lealtad. Se las llama blandas
porque no quedan escritas en ningún contrato pero representan algo muy valioso en la satisfacción
del cliente.
Recomendaciones de Deming
Muchos de los que trabajamos en los años 80 y 90 con los conceptos de la Calidad Total, observamos
como hoy día siguen vigentes los principios gerenciales que el Dr... William E. Deming nos legó.
Esos principios fueron pilar para el desarrollo de la calidad y permitió a países como Japón y otros
países de Asia posicionarse sobre países destacados por su competitividad, originada principalmente
por la calidad de sus productos de exportación. Asimismo Estados Unidos cuando se autodescubrió
volvió a ocupar el sitial que como potencia económica lo obliga a tener. El famoso documental de “Por
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qué Japón puede y nosotros no”, los hizo despertar de un letargo de varias décadas, redescubriendo
a sus propios “gurús”.
Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios. El Dr.... Deming sugiere una
nueva y radical definición de la función de una empresa: Más que hacer dinero, es mantenerse en
el negocio y brindar empleo por medio de la innovación, la investigación, la mejora constante y el
mantenimiento. Este primer principio es válido y seguirá siendo válido de por vida, pues la mejora
en productos y servicios nunca acabará. Hoy día se dice que la IyD debía convertirse en IyDeI,
investigar, desarrollar e innovar permanentemente.
Adoptar la nueva filosofía. Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio
antipático. Necesitamos una nueva religión en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables.
Para lograr la constancia en el propósito de mejorar continuamente, debe aceptarse como una
filosofía propia, y adoptarla en todas las labores de la empresa. De suerte uno de los principios de
ISO 9000 los establece: “La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser
un objetivo permanente de ésta”. Lamentablemente muchas empresas pasan de una a otra filosofía,
buscan afanosamente afuera, teniendo al interior de la empresa mucho que descubrir.
No depender más de la inspección masiva. Las empresas típicamente inspeccionan un producto
cuando éste sale de la línea de producción o en etapas importantes del camino, y los productos
defectuosos se desechan o se re elaboran. Una y otra práctica son innecesariamente costosas. En
realidad la empresa le está pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan.
La calidad NO proviene de la inspección sino de la mejora del proceso.
Este principio fue mal comprendido. Recordamos una empresa que aplicando el principio al pie de
la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el consiguiente problema en el deterioro de
la calidad de sus productos. La inspección NUNCA se elimina, se hace innecesaria, lo cual se logra
por el crecimiento de su personal, por el control de sus procesos. Si una empresa tiene problemas
de calidad, no sólo debería inspeccionar al 100%, sino no hasta 400% para asegurarse de que
no lleguen productos defectuosos al mercado. El mismo Deming nos lo recomendaba. Una vez
recibimos en México una visita de un conocido japonés, líder en Calidad Total. Cuando se le preguntó
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que ¿cuántas empresas estaban en Calidad Total, en México?, respondió que ninguna, pues de
todas las que había visto, no encontró una sola gráfica de control, razón por la cual consideró que
no había control de sus procesos y por lo tanto seguían con la inspección masiva de sus productos.
Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el
precio. Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor
de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los
compradores deben buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo proveedor
para determinado artículo. El autor de este libro, como gerente de materiales en varias empresas
multinacionales, aprendió varias lecciones de lo que es cambiar de proveedor, concluyendo que el
costo de un producto no es el precio de compra sino el precio de uso. Una materia prima que se
adquiere de un proveedor nuevo, por más que se encuentre en la lista de proveedores aprobados,
famosa hoy día, causará grandes pérdidas hasta que el proceso es ajustado y el resto de insumos
se acoplan a la nueva materia prima. Si es difícil obtener la misma calidad en dos lotes diferentes
de un mismo proveedor, con mucho más razón en dos proveedores distintos. Algunas empresas se
soportaron en este principio para desarrollar el concepto de “Proveedor Único”, creyendo que ahora
iban a tener un solo proveedor para todos sus productos. Lo que promovió el Dr.... Deming fue una
“fuente única para cada producto”.
Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicio. La mejora no es
un esfuerzo de una sola vez. La administración está obligada a buscar constantemente maneras de
reducir el desperdicio y mejorar la calidad. Además de la mejora continua de los productos deben
mejorarse los sistemas, pues difícilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos métodos.
El estudio de la capacidad de procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al
6 sigma (3.4 defectos por millón), hace que las empresas puedan realmente destacarse en este
mercado globalizado. Este aspecto es reforzado concretamente en la cláusula 8.5.1 de ISO 9001,
establece: “La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de
la calidad mediante el uso de la política de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de las
auditorías, análisis de datos, acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección”. Muy
pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Índice de capacidad de proceso) y su
relación con la variabilidad del proceso mismo medido por medio de la varianza.
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Instituir la capacitación en el trabajo. Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su
trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitación. Están obligados a seguir
instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo.
Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera que ese
aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente. Primero tener conocimiento
de lo que se hace, más allá de seguir el procedimiento, el mecánico que sepa de mecánica, el
soldador de soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando establece que “el personal que
realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la educación,
formación, habilidades y experiencia apropiadas”.
“La organización debe:
a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que
afectan la calidad del producto;
b) proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas
necesidades;
c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas;
d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de
sus actividades y cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.
Hoy día la capacitación va de degeneración en degeneración. Cada persona que se entrena se
degenera el conocimiento.
Instituir el liderazgo. La tarea del supervisor no es decirle a la gente qué hacer, ni es castigarla,
sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por
métodos objetivos quién necesita ayuda individual. Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema,
y hay coincidencia en la necesidad del involucramiento del líder para que las cosas cambien, por
eso no es necesario profundizar. En un análisis de relación causa efecto que se hizo en un grupo
de trabajo con respecto a los 8 principios de ISO 9000:2000, se concluyó que el disparador de todo
el esfuerzo es el liderazgo. Desarrollar líderes a todos los niveles es obligación del líder superior,
quitar el temor de que si son mejores entonces termina botándolo a él. “Los líderes establecen la
100
unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente
interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de
la organización”.
Desterrar el temor. Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aun cuando
no comprendan cuál es su trabajo, ni qué está saliendo bien o mal. Seguirán haciendo las cosas
mal o sencillamente no las harán. Las pérdidas económicas a causa del temor son terribles. Para
garantizar mejor calidad y más productividad es necesario que la gente se sienta segura. Se ha
dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasará con el cambio. Además
de explicar en qué consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan muestra de haber desterrado
el temor de su estilo gerencial, presionando sobre metas inalcanzables, culpando a subordinados de
la falta de capacidad de los procesos que son de responsabilidad gerencial. Nos decía Ishikawa que
85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia, pocos entienden lo que esto significa.
Desterrar el temor a equivocarse. Cómo lamentamos en las capacitaciones al interno de la empresa,
cómo en presencia del superior nadie se atreve a hablar, preguntar o menos cuestionar, eso sí causa
pena. Apenas éste sale del salón las preguntas y cuestionamientos afloran por miles.
Derribar las barreras que hay entre áreas de staff. Muchas veces los departamentos o las
unidades de la empresa compiten entre sí o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para
resolver o prever los problemas, y peor todavía, las metas de un departamento pueden causarle
problemas a otro. Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa
reingeniería, ésta se concentró en los despidos de personal, perdiéndose la gran oportunidad para
derribar barreras entre departamentos que se olvidan que la batalla no es interna sino contra una
competencia que no da tregua y unos clientes que no están dispuestos a exigir menos que lo mejor.
Existe un gran desgaste entre departamentos que hace difícil llegar a soluciones correctas. Hoy
día el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas tímidamente proponen identificar los
procesos y gestionar sus interacciones, pero se debe tener cuidado de mencionar que el problema
es de “organigrama”, es de poder, guste o no.
Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza laboral. Estas
cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores
101
formulen sus propios lemas. Anuncios en periódicos, carteles por toda la empresa, murales con las
huellas del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que
se gasta en esas campañas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer
las necesidades reales de los clientes, otra sería la situación. Algunas empresas certificadas bajo
ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente importante, olvidándose del
mejoramiento continuo de la calidad y el servicio. ¿Por qué cuando se habla de los logros alcanzados
en las últimas tendencias gerenciales, muy poco se dice de la calidad y de la competitividad de las
empresas?
Eliminar las cuotas numéricas. Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la
calidad ni los métodos. Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona,
por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su
empresa. Si se aceptara como una máxima de todo proceso la variabilidad implícita en todos ellos y
si todo el esfuerzo se concentrará en reducirla, las metas se alcanzarían solas. ¿Qué se gana con
estar revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si éstos varían debido a causas
normales? Se alcanzan las metas y nadie analiza por qué; no se alcanzan y tampoco se analiza, se
amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo
método no cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos.
Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien
hecho. La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia,
los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan
un buen desempeño. Es preciso remover esas barreras. Ningún empleado que ingresa nuevo a
una empresa entra desmotivado, pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las
personas no cometen errores a propósito, actúan dentro de lo que el sistema les permite, la falla
está en el sistema, no en las personas. Fallas en la selección, en la inducción, en el entrenamiento,
en el reconocer los logros, en estudiar las causas de falla, en la ausencia de procesos de mejora
continua. Algunas personas con la sana intención de democratizar las empresas quieren involucrar
a los empleados en la definición de la Misión y Visión de la empresa, pero no están dispuestos a
escuchar sugerencias en la mejora de sus propios procesos. La participación es la forma de hacer
valiosa a una persona.
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Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento. Tanto la administración como
Establecimiento de Misión y Visión
la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos métodos, entre ellos el trabajo en equipo y las
técnicas estadísticas. Este principio es complemento del número 6 sobre la capacitación. Éste es más
referido a lo que se conoce como “Formación y Desarrollo de Competencias”, lo cual depende de la

Establecer Metas y Objetivos
visión de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de
los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles,
en síntesis del cambio cultural que la Establecer

empresa requiere.
Estrategias
Tomar medidas para lograr la transformación. Para llevar a cabo la misión de la calidad, se
Implantación
necesitará un grupo especial de la de la
alta administración Estrategia
con un plan de acción. Los trabajadores no
pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa crítica
de personas que entiendan los Catorce puntos, las siete enfermedades mortales y los obstáculos.
Administración de la Estrategia
La transformación no llega sola, la alta dirección debe tomar la decisión de querer hacerlo y aplicar
el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformación debe ser algo más que llamar
al consultor, nombrar al “representanteControl Estratégico

de la gerencia”, significa comprometerse y ser ejemplo,
capacitándose primero, cumpliendo su tarea. Aquellas empresas que hoy día nos dejan satisfacción
en nuestra labor como consultores, son aquellas en donde el Gerente General fue el pilar del
cambio, establecía buenos lineamientos, motivaba a su gente, se comprometía. El mejor consultor
no sustituye a un mal gerente.
.
Integra un círculo de control de calidad en tu grupo y aplica tus conocimientos para

mejorar tu desempeño escolar.
Planeación Estratégica.
La planeación estratégica tiene, básicamente cuatro componentes: La misión, los objetivos, las
estrategias y la implementación. El desarrollo del proceso da como resultado un plan estratégico
(véase figura 2.1)
103
Figura #. Proceso de Planeación Estratégica.
Establecimiento de la Misión, la Visión, los Valores y los ejes rectores de la organización
Es necesario que toda empresa, sin importar el tamaño del que sea, cuente con una misión que
la define, la cuál en esencia debe contestar a la pregunta: ¿en qué negocio estamos? La misión
permite conocer a dónde se quiere llegar y cómo está la empresa para poder llegar a cumplir los
objetivos que se establecieron. La misión es considerada como una oportunidad para hacer negocios
que la empresa identifica dentro del contexto de sus necesidades.
También es necesario que se establezca una visión del negocio, la cuál determina hacia dónde va la
empresa y se desarrolla dentro de las mejores condiciones posibles y va de acuerdo con los sueños
y esperanzas del empresario.
104
Como resultado de la apertura económica en nuestro país, la mayoría de las empresas buscan una
forma de replantear sus objetivos con el fin de continuar con su desarrollo dentro de su ciclo de vida
y evitar sobre todo la crisis de la misma. Es por esto que se recomienda que el director haga un
replanteamiento de su misión y visión, considerando aspectos como:
- Clientes. Hay que determinar cuáles son los clientes de la empresa, sobre todos aquellos
que representan una oportunidad para la empresa.
- Productos o servicios. Identificar cuáles con los productos y servicios más importantes de
la empresa, reconociendo el valor agregado de cada uno de ellos con el fin de cubrir las
necesidades de los clientes y ofrecerles más a cambio de lo que pagan por el mismo.
- Mercados. Conocer cuál es la competencia de la empresa y cuál es la posición de la misma
frente a sus competidores.
- Tecnología. Identificar con qué tipo de tecnología cuenta la empresa para realizar sus
procesos y productos.
- La nueva misión tiene que estar enfocada a la supervivencia, crecimiento y rentabilidad de
la empresa y para esto es necesario responder la siguiente pregunta ¿Cuál es la actitud
de la empresa con relación a metas económicas?
- Filosofía. La misión deberá incluir los valores, creencias, y aspiraciones fundamentales
de la firma y sus prioridades filosóficas, los cuáles tienen que ser transmitidos a sus
empleados.
- El Director General deberá apoyarse en las fortalezas y ventajas competitivas claves de la
empresa, así como también, en la imagen a que aspira la firma frente a los demás.
Establecer Metas y Objetivos
Los objetivos de la empresa son el fundamento de cualquier programa de planeación. La misión aclara
el propósito de la organización a la administración y los objetivos trasladan esa misión a términos
concretos para cada nivel de la organización. Al establecer los objetivos estamos planteando los
estados o resultados deseados por una empresa o persona, ya sea para obtener algo o mejorar lo
que ya se tiene, representando las condiciones futuras que los individuos, grupos u organizaciones
luchan por alcanzar. Los objetivos deben de ser concretados en enunciados escritos y cuantificando
105
los resultados esperados.
Para contar con objetivos eficaces, éstos deben de ser específicos, alcanzables y cuantificables, así
como también orientados a resultados y limitados en el tiempo.
Establecer la planeación estratégica de tus actividades personales, estableciendo

la misión, visión y valores que va a desarrollar en los próximos tres años,
estableciendo tus metas de corto, mediano y largo plazo.
Administración de operaciones
Las decisiones a las que conducen los estudios de Administración de Operaciones influyen
directamente tanto en la calidad de los bienes y los servicios producidos, como en la productividad
de una empresa, factores clave para ubicar la posición competitiva de la misma.
El área de la Administración de Operaciones estudia los principios, métodos y técnicas para el
diseño, mejora, operación y control de los procesos involucrados en la generación de los bienes y
los servicios que ofrece la organización. Su resultado final es conducir las operaciones de acuerdo
con el plan de calidad.
2.2.2 Estrategias en los sistemas
De: Capacidad, Localización, Recursos humanos, Proceso, Distribución de
planta y Producción
La estrategia es el enfoque general de las acciones que se ejecutarán para alcanzar los objetivos y
determinan las grandes líneas de acción, para lograr el cumplimiento de los objetivos establecidos.
La estrategia es necesaria para marcar el rumbo de la empresa, y aun cuando las condiciones del
mercado cambien, la empresa sabrá cómo proceder si tiene una estrategia bien definida.
La estrategia responde en términos globales a ¿Cómo vamos a llegar?
El propósito de las estrategias es determinar y comunicar, a través de un sistema de objetivos y
106
políticas la descripción del tipo de empresa que se desea o requiere. No buscan trazar con exactitud
la forma en que la empresa habrá de alcanzar sus objetivos; pero, sí definen la estructura de
trabajo a seguir para alcanzar los objetivos. Sin embargo, la estrategia depende de los deseos de
los directores de la empresa en un momento dado, los cuales, a su vez, son estimulados por las
condiciones a las que se enfrenta la empresa en un momento preciso.
En esta etapa de la planeación estratégica, es necesario que el director de la empresa se enfoque
en los fines más importantes y fundamentales buscados por la empresa, así como también a las
acciones que deberá realizar para alcanzarlos. Las estrategias a desarrollar pueden ir en función de
cualquier tipo de actividad importante y de interés para una empresa, como lo son: utilidades, gastos
capitales, participación en el mercado, organización, precios, producción, mercadotecnia, finanzas,
relaciones públicas, personal, capacidades tecnológicas, mejoramiento del producto, investigación y
actividades políticas, entre otros.
Debido a que ninguna empresa posee recursos ilimitados, se deben tomar decisiones estratégicas
para eliminar algunos cursos de acción y, entre otras cosas, para asignar los recursos con el fin
de optimizarlos y permitir su explotación encaminados al éxito de la empresa. Para establecer las
estrategias de la empresa, se debe reflexionar acerca de los cambios a corto o largo plazo y la
maximización de las utilidades.
Básicamente hay cuatro tipos de alternativas estratégicas las cuáles son:
1. Estrategias de penetración en el mercado, las cuáles están orientadas a que los
productos y servicios que ofrecen las empresas tengan una mayor aceptación
entre sus clientes actuales.
2. Estrategias de desarrollo del mercado, consisten en la búsqueda de nuevos
clientes para los productos que tiene la empresa.
3. Estrategias para el desarrollo de productos, las cuáles tienes como fin mejorar los
procesos para ofrecer mejores productos a los clientes actuales.
107
4. Diversificación, que consiste en investigar sobre nuevos productos que se dirijan a
clientes que no se tienen en este momento, con el fin de captar un mayor número
de clientes y mayor participación en el mercado, ofreciendo productos nuevos
dirigidos a otros nichos de mercado.
Michael Porter, también establece que existen algunas herramientas básicas para el análisis
estratégico, siendo la más utilizada la “Matriz de estrategias genéricas” de este mismo autor. Según
este análisis, toda empresa deberá optar entre tres estrategias posibles:
- Liderazgo en costos: Consiste en mantenerse competitivo a través de aventajar a la
competencia en materia de costos, que puede ser reflejada en precios más bajos o
puede ser aprovechada para reinvertir el ingreso adicional en el negocio.
- Diferenciación: Esta es la estrategia más usual cuando se presenta la necesidad de
diversificar la oferta de productos o servicios. Consiste en crear un valor sobre el
producto ofrecido para que éste sea percibido en el mercado como único. Puede tratarse
de diseño, imagen de marca, tecnología, servicio al cliente.
- Enfoque: En la actualidad, ésta es la estrategia más frecuente para la creación de nuevos
negocios. Reconoce que hay una gran cantidad de oportunidades en el mercado para
una oferta de productos y servicios especializada. El desarrollo de una estrategia de
foco implica la identificación de un nicho de mercado que aún no ha sido explotado.
Para seleccionar las estrategias que utilizará la empresa, ésta debe de enfocarse en cumplir los
objetivos que se plantearon en un inicio en la misión de la empresa, con el objeto de cumplir aquellos
que se establecieron a corto, mediano y largo plazo. El periodo típico de planeación es de cinco
años, pero existe una tendencia en las compañías más avanzadas en cuanto a tecnología, de planear
por adelantado de siete a diez años. Las pequeñas empresas, que en la mayoría de las ocasiones
se enfrentan a ambientes especialmente problemáticos, algunas veces reducen la perspectiva de
planeación a uno o dos años.
Es importante que el director realice una planeación estratégica de cada una de las áreas primordiales
108
para el modelo de negocio de la empresa, por ejemplo se deben de realizar estrategias de marketing,
producción, etc., por lo que a continuación se describen los aspectos a considerar para formular las
estrategias.
Estrategia de Mercadotecnia
El Plan de marketing sólo tiene sentido si previamente han sido definidos el posicionamiento de la
empresa y el target al que apunta. El plan de marketing debe producir respuestas convincentes a
cuatro las siguientes preguntas fundamentales:
Producto/servicio: ¿Cuáles son los beneficios que la empresa o el producto/servicio generarán para
los clientes potenciales? Para poder responder a esta pregunta es necesario:
- Realizar una descripción objetiva del producto/servicio con todas las
características técnicas, incluyendo una descripción del empaque, embalaje,
etc. Si se tratara de un servicio, incluir un detalle del proceso u operación.
- Realizar una descripción de los beneficios que brinda a los consumidores.
- Marcar las diferencias entre el producto/servicio propuesto y los de la
competencia.
- Incluir planos, dibujos y fotos.
Precio: ¿A qué precio se va a ofrecer el producto/servicio y cuánto influye el precio en la decisión de
compra de los potenciales clientes? Para lograr esto es necesario:
- Incluir el precio o rango de precios al cual se ofrece o se pretende ofrecer el
producto/servicio y éste tiene que estar fundamentado.
- Hacer referencia a la investigación de mercado para justificar el rango de precios
adoptado.
- Incluir un análisis de costos para dejar asentado cuál es el punto de equilibrio y
la rentabilidad estimada.
- Si se trata del lanzamiento de un nuevo producto, es importante incluir un análisis
109
de contribución marginal.
- Si se trata de una empresa en marcha, incluir la evolución de precios del mercado
de los últimos cinco años.
Distribución: ¿Cómo y en qué lugar se va a vender el producto/servicio? Para lograr esto es
necesario:
- Especificar si la distribución se hará en forma directa o si actuarán intermediarios
que harán llegar el producto al consumidor final.
- Determinar cuál va a ser el alcance de la distribución (metropolitana, nacional,
regional, internacional).
- Incluir un mapa del área de cobertura.
- Si el esquema de distribución fuera complejo, incluir un diagrama que esquematice
las etapas.
- Justificar la elección de lugar para el establecimiento de oficinas, locales,
depósitos, talleres o fábricas.
Comunicación: ¿De qué manera se va a comunicar el producto/servicio de modo tal que los clientes
potenciales se enteren de su existencia y deseen comprarlo? Para lograrlo hay que:
- Describir el objeto de la comunicación y el mensaje que se emitirá para
lograrlo.
- Determinar los medios de comunicación que se utilizan o que se utilizarán para
promover el producto/servicio (medios masivos, marketing directo, puntos de
venta, vía pública, auspicios, boca a boca).
- Mostrar el plan de comunicaciones para un período de al menos un año.
- Incluir el análisis costo-beneficio del plan de comunicaciones.
- Si se trata de una empresa en marcha, incluir campañas realizadas y resultados
obtenidos.
110
Estrategia de Recursos Humanos
Para la creación de una empresa o para la redefinición de la misma este capítulo debe concentrarse
en los siguientes aspectos:
- ¿Qué estructura tendrá la empresa en su punto máximo de expansión
(organigrama óptimo)?
- ¿Qué estructura tendrá al inicio y cómo evolucionará la incorporación de recursos
humanos a medida que la empresa crezca (organigrama mínimo requerido)?
- ¿Qué cantidad de gente se necesitará en el horizonte de planeamiento adoptado
(generalmente entre dos y cinco años)?
- ¿Qué puestos ocuparán en la empresa, sector o equipo?
Si el objeto del Plan Estratégico fuera la venta de una empresa en marcha o la búsqueda de algún
tipo de asociación, debe incluirse una nómina del personal actual, un organigrama, el costo actual y
un plan para el futuro que incluya los aspectos mencionados anteriormente.
Estrategia de Producción
Esta estrategia es necesaria siempre y cuando el negocio esté vinculado a la manufactura. Para un
proyecto de empresa o de producto que requiera instalaciones productivas, el plan estratégico deberá
describir el modo en que éstas se obtendrán y cómo será reclutado el personal de producción. Para
esto es necesario que se cuente con un flujo o diagrama de procesos para comprender la forma en
la que opera la empresa.
Para lograr un buen flujo de procesos es necesario que el empresario conozca y entienda a la
perfección cuáles son los actores del mercado. Para entender más este tema nos referiremos a las
4 C’s del mercado que son:
- Compañía: La cuál puede ser cualquier tipo de empresa dedicada, ya sea a la
creación de bienes o servicios.
111
- Competidores Clientes: Son aquellas personas o empresas que adquieren
bienes o servicios de las empresas que los producen u ofrecen, y que los
utilizan, deciden o influyen en su compra. Los competidores clientes pueden ser
compradores directos o indirectos.
- Canales de distribución: Son aquellas empresas a través de las cuáles llegan los
bienes a manos de los consumidores finales. Según la cantidad o volumen que
vendan podrán ser comerciantes mayoristas o minoristas.
- Competidores: Pueden ser organizaciones o empresas dedicadas a satisfacer
las mismas necesidades de los clientes directos o indirectos.
Uno de los factores más decisivos para el éxito de la estrategia de producción es la administración
de los tiempos, para lo cuál es necesario coordinar los tiempos de producción para adecuarse a la
demanda. Para ello se hace imprescindible una programación de atrás para adelante, mediante la
cual la proyección de ventas gobierna sobre el proceso de producción y determina las cantidades a
producir, los insumos a comprar y los productos terminados a almacenar.
También es importante que al desarrollar una estrategia de producción se tomen en consideración
las 4 M’s de la producción, las cuáles son: Factor Humano (Man), Factor Máquina (Machine), Factor
Método (Method) y Factor Insumos (Materials). La nueva estrategia de producción para la empresa
tiene que buscar que todos estos factores estén equilibrados, para asegurar la optimización y un
buen desarrollo de esta área.
Estrategia Financiera
Esta estrategia es necesaria en la empresa para obtener fondos e ingresos que puedan ser utilizados
por la misma desarrollar otras actividades que la favorecerán en el futuro; además de buscar el
máximo aprovechamiento y administración de los recursos financieros. Al establecer una estrategia
en esta área se podrá asegurar para la empresa una situación financiera más sana, además de
que se podrá destinar dinero para la creación de presupuestos que permitirán que la empresa se
desarrolle de mejor forma.
112
Para poder determinar esta estrategia, es necesario que el personal del área de Finanzas trabaje
en conjunto y que todo esto lo hagan teniendo en mente el cumplimiento de los objetivos que tiene
establecidos la empresa.
Implementación, Administración y Control de la Estrategia
Una vez que se ha cumplido con los pasos anteriores, es necesario que las estrategias y planes
operativos sean implementados. El proceso de implementación cubre toda la gama de actividades
directivas, incluyendo la motivación, compensación, evaluación directiva y procesos de control. Aquí
el director de la empresa tiene que buscar el apoyo e involucrar a todo el personal de la empresa,
con el fin de que se familiarice con lo que se va a hacer, con el objeto de que todas las acciones que
se vayan a realizar sean encaminadas al cumplimiento de los objetivos de la organización.
Con el pasar del tiempo, y una vez puestos en práctica, los planes deben ser revisados y
evaluados, para asegurar que se está cumpliendo con lo establecido, y en caso contrario, tomar
las medidas necesarias. Es recomendable que las empresas realicen la revisión periódica de sus
planes estratégicos para evitar que se hagan obsoletos, además de que con esto se contribuirá al
mejoramiento de la planeación del siguiente ciclo.
Los Posibles Peligros de la Planeación
A pesar de que la planeación estratégica es una herramienta básica para la toma de decisiones,
esto no significa que no se corra el riesgo de fallar en la misma. Las principales causas por las que
se presentan peligros en la planeación son: la ausencia de apoyo a la planeación por parte de la
dirección y un “clima” en la organización no acorde con la misma.
En las Pymes, los directores, no suelen emplear la planeación estratégica, ya que para poder
realizarla es necesario que se cuente con presupuesto considerable, el cuál en la mayoría de las
ocasiones los microempresarios no tiene. Otro aspecto importante es que las Pymes viven al día,
por lo que las respuestas a los problemas suelen ser de forma reactiva, evitando la proactividad
hacia los cambios.
113
Por otro lado, los microempresarios no cuentan con tiempo suficiente para detenerse a observar
minuciosamente el funcionamiento de la empresa en cada una de sus áreas con el fin de detectar
aquellas cosas que no están funcionando bien y que pueden ser mejoradas.
Es por esto que los directivos deben de contar con un concepto sólido de negocios para evitar que
haya diferencias entre lo que ellos creen que tienen por negocio y lo que realmente es. Es necesario
que se comprenda el mercado, lo cuál traerá como consecuencia el comprobar qué es lo que los
clientes quieren realmente de su negocio y los productos que está realizando la competencia.
Actividad
Identificar las estrategias que sigue una de las empresas seleccionadas, conjuntamente con
tus compañeros.
Estrategias para el aseguramiento de la calidad.
Control Estadístico de Calidad en los Procesos
Este control es la aplicación de métodos estadísticos para analizar datos y para estudiar y vigilar la
habilidad y el desempeño de un proceso. El control estadístico del proceso se basa en un concepto
simple, un diagrama histórico de frecuencia, que consiste en un diagrama que muestra la frecuencia
con que ocurren distintos valores o mediciones en los resultados de un proceso.
Ya sea que trate con una gráfica de control en la que todos los resultados cumplen en forma
considerable con las especificaciones, o con una gráfica en la que algunos resultados no cumplen con
las mismas, la meta es reducir la variación, o sea, tienen que acortarse los límites de control superior
e inferior para acercarse a su especificación de objetivo. Tres formas de lograr dicho propósito son: la
estratificación, la experimentación y la disgregación. Exponiendo de forma breve cada una de ellas,
tenemos:
114
1. Estratificar: proceso consistente en clasificar los datos en grupos o categorías, procediendo
posteriormente a la búsqueda de patrones por la forma en que se agrupan los datos. Esto ha
de dar las claves de qué debe cambiarse para mejorar el sistema.
2. Experimentar: en el se ejecutan cambios cuidadosamente planeados, anotando los
resultados. Este proceso se sigue realizando hasta llegar a un nivel óptimo.
3. Desagregar: consiste en dividir el proceso en los subprocesos que lo conforman, procediendo
a un análisis más profundo y detallado de estos últimos, analizando además la relación
sistémica entre los diversos subprocesos.
Es fundamental a la hora de juzgar las variaciones, si las mismas son aleatorias o propias del
sistema, o bien son asignables o producto de causas especiales. La correcta distinción lleva a evitar
la comisión de errores a la hora de tomar decisiones concernientes a la realización o ejecución de
correcciones o ajustes.
Hay dos razones básicas para aplicar el control estadístico de calidad del proceso. La primera, es
que el Control Estadístico de Calidad del Proceso (CECP) permite determinar cuándo emprender
acciones para ajustar un proceso que ha salido de control. La segunda, es que el CECP señala cuándo
dejar solo un proceso. Saber cuándo emprender acciones en un proceso es un paso importante en
la prevención de defectos, y elimina la inspección y clasificación de un producto después de haber
fabricado un gran lote. Saber cuándo dejar solo un proceso es de igual importancia para mantener la
variación al mínimo. Muchos trabajadores de producción tienen dificultad con este concepto, porque
no comprenden la naturaleza de la variación o la diferencia entre las causas comunes y especiales
de variación. Con frecuencia, creen que siempre que los productos de un proceso están alejados de
la meta, se debe realizar algún ajuste.
En las empresas de alta competitividad la aplicación y puesta en práctica de los controles estadísticos
de procesos son fundamentales, no ocurriendo lo mismo en las empresas tradicionales. En los
países latinoamericanos y tratándose de empresas no multinacionales lamentablemente no se
hace un aprovechamiento de esta moderna y poderosa herramienta de gestión, no mereciendo,
lamentablemente, la atención de los claustros académicos en la forma en que debiera hacerse. La
misma por su importancia debiera ser una materia en sí misma dentro de los planes de estudio sean
115
estos de administración de empresas, economía e incluso de las carreras contables. Debe recordarse
que dicha herramienta fue y es uno de las principales aportes de Deming a la calidad y productividad
con sus consecuencias en la reducción de costes y el control de gestión. La aplicación de dicha
herramienta posibilitó en gran medida, junto con otras claro está decirlo, el despegue productivo
japonés, siendo luego objeto de estudio y aplicación en las modernas empresas estadounidenses.
Filosofía del no rechazo.
Uno de los aspectos más importantes en los se enfocaron en el desarrollo de las diversas formas de
mejorar la calidad de los productos, su filosofía era a de hacer bien las cosas desde la primera vez,
o sea evitar rechazar los productos por no cumplir con las especificaciones.
A continuación mencionaremos brevemente los aspectos más importantes enfocados al no
rechazo:
1. Deming establece el siguiente planteamiento:
Cuando se mejora la calidad se logra:
 Los costos disminuyen debido a menos reprocesos.
 Menor número de errores.
 Menos demora y obstáculos.
 Mejor utilización de las máquinas, del tiempo y de los materiales.
I) Estrategia de Deming:
1. Creer en el propósito de mejora del producto y servicio, con un plan para ser competitivo y
permanecer en el campo de los negocios.
2. Adoptar una nueva filosofía eliminar los niveles comúnmente aceptados de demoras, errores,
productos defectuosos.
3. Suspender la dependencia de la inspección masiva, se requiere evidencia estadística de que
el producto se hace con calidad.
116
4. Eliminar la práctica de hacer negocio sobre la base del precio de venta; en vez de esto,
mejore la calidad por medio del precio, es decir minimice el costo total.
5. Buscar áreas de oportunidad de manera constante para que se puedan mejorar los sistemas
de trabajo de manera permanente.
6. Instituir métodos modernos de entrenamiento en el trabajo.
7. Instituir una supervisión para que fomente el trabajo en equipo con el objeto de mejorar la
calidad lo cual automáticamente mejore la productividad.
8. Eliminar el temor, de modo que todos puedan trabajar efectivamente para una empresa.
9. Romper barreras entre los departamentos. Debe existir comunicación entre todos los
integrantes de la empresa, ya que todos tienen un objetivo común.
10. Eliminar eslogan y metas enfocadas a incrementar la productividad sin proveer métodos.
11. Eliminar estándares de trabajo que prescriben cuotas numéricas ya que si la principal meta
es la cantidad, la calidad se va a ver afectada.
12. Eliminar las barreras que se encuentran entre el trabajador y el derecho a sentirse orgulloso
de su trabajo.
13. Instituir un vigoroso programa de educación y entrenamiento que permita desarrollar nuevos
conocimientos y habilidades para tener personal más calificado en beneficio de la empresa.
14. Crear una estructura en la alta dirección que impulse diariamente los 13 puntos anteriores.
II) Filosofía de Juran.
 Planificación de la calidad, control de calidad.
 La planificación de la calidad consiste en desarrollar los productos y procesos
necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes.
 El primer paso para planear la calidad es identificar quiénes son los clientes.
 Para identificar a los clientes hay que seguir el producto para ver sobre quienes
repercute.
 Para comprender las necesidades de los clientes, debemos ir mas allá de las
necesidades manifestadas y descubrir las no manifestadas.
 Las percepciones de los clientes pueden parecernos irreales, pero para los clientes
son una realidad y, por lo tanto tenemos que tomarlas en serio.
117
 La precisión en asuntos de calidad exige que lo digamos con números
 Antes de planificar el proceso, deberán ser revisados los objetivos por las personas
involucradas.
 El objetivo óptimo de la calidad tiene que satisfacer las necesidades de los clientes
y proveedores por igual.
 La calidad de una empresa empieza por la planeación de la misma.
 Muchas empresas tiene que hacer frente a graves perdidas y desechos, deficiencias
del proceso de planeación.
III) Filosofía de Crosby.
1. Cumplir con los requisitos.
2. Prevención.
3. Cero defectos.
4. Precio de incumplimiento.
Etapas en el proceso de mejoramiento de Calidad.
1. Compromiso en la dirección.
2. Equipos de mejoramiento de la calidad.
3. Medición de la calidad.
4. Evaluación del costo de la calidad.
5. Concientización de la calidad.
6. Equipos de acción correctiva.
7. Comités de acción.
8. Capacitación.
9. Día cero defectos.
10. Establecimiento de metas.
11. Eliminación de la causa de error.
12. Reconocimiento.
13. Consejo de calidad.
14. Repetir el proceso de mejoramiento de calidad.
118
IV) Filosofía de Taguchi.
Propone la palanca de calidad.
Sólo en la etapa de diseño de un producto podemos tomar medidas contra la variabilidad causada
por agentes internos, externos y por imperfecciones de manufactura (ruido).
La palanca de la calidad.
 Diseño del producto.
 Diseño del proceso.
 Producción.
 Mejora del producto.
V) Filosofía de Ishikawa.
1. El control total de calidad es hacer lo que se debe hacer en todas las industrias.
2. El control de calidad que no muestra resultados no es control de calidad.
3. Hagamos un control total de calidad que traiga tantas ganancias que no sepamos
qué hacer con ellas.
4. El control de calidad empieza con educación y termina con educación.
5. Para aplicar el control total de calidad tenemos que ofrecer educación continua para
todo, desde el presidente hasta los obreros.
6. El control total de calidad aprovecha lo mejor de cada persona.
7. Cuando se aplica el control total de calidad, la falsedad desaparece de la empresa.
8. El primer paso del control total de calidad es conocer los requisitos de los
consumidores.
9. Prever los posibles defectos y reclamos.
10. El control total de calidad llega a su estado ideal cuando ya no requiere de
inspección.
11. Elimínese la causa básica y no los síntomas.
12. El control total de calidad es una actividad de grupo.

119
13. Las actividades de círculos de calidad son parte del control total de calidad.
14. El control total de calidad no es una droga milagrosa.
15. Si no existe liderazgo desde arriba no se insista en el CTC.
Poka Yoke
Se trata de centrar la atención en inspeccionar los posibles errores que se presentan en la fase de
fabricación (materias primas defectuosas, procesos no capaces, errores inadvertidos de hombre y de
máquinas, procedimientos operativos inadecuados...) y actuar corrigiendo los errores antes de que
produzcan el defecto. Los sistemas a prueba de errores (Poka Yoke) permiten detectar los errores
en el momento en que se producen y actuar corrigiéndolos antes de que se produzcan defectos.
Luego sus dos funciones básicas son: realizar inspecciones a 100% y, si ocurren anomalías, realizar
inmediatamente una retroalimentación y actuar.
A continuación se incluye un ejemplo del Poka Yoke:
120
Diseña un Poka Yoke, para una de las empresas de la región y explica el por qué eliminaría el o los defectos
encontrados
Resumen
En esta unidad hemos aprendido los fundamentos del Control de Calidad y la importancia que tiene para las
empresas, desde la más grande hasta las pequeñas, para poder competir actualmente en el mercado tanto
nacional como internacional.
Por otro lado, es importante para toda empresa establecer de una manera clara sus Políticas de calidad, ya
que éstas forman una parte importante de la administración de la empresa, pues si no tenemos bien definidas
nuestras políticas, éstas van a causar confusión al interior de la empresa y no podríamos darle a nuestros
clientes los productos y servicios con la calidad y características que ellos desean.
Actualmente, en nuestro país se está fortaleciendo el desarrollo de los Círculos de Calidad o Trabajo en equipo,
ya que esto es necesario para desarrollar una nueva cultura de trabajo, todo ello debido a que en la actualidad
no podemos hacer todas las tareas nosotros mismos, sino que requerimos del apoyo de los demás y, de esta
manera, hay armonía en el trabajo de la empresa y una mejor calidad de vida en el trabajo y en lo personal; un
aspecto que es muy importante es que el hecho de trabajar en equipo nos desarrolla una serie de habilidades
personales que incluso las podemos aplicar en nuestra relación familiar.
El Control Total de Calidad ha cobrado una gran importancia actualmente en los medios industriales,
pues abarca todos los aspectos administrativos, de producción hasta la entrega del producto o servicio a
nuestros clientes. Es por ello la importancia que ha cobrado en las empresas e incluso sentado las bases para
la obtención de la certificación bajo la Norma ISO 9000, que es una garantía de que tenemos un sistema
de calidad controlado y debidamente soportado para garantizar los productos y servicios que ofrecemos a
nuestros clientes.
La Planeación estratégica es muy importante hoy en día, ya que si no planeamos adecuadamente todo lo que
pensamos hacer, esto crea un caos y pérdidas a las empresas, pues viven en el día con día. Esto me recuerda
una anécdota del cuento de Alicia en el país de la maravillas, en el pasaje cuando Alicia se para frente a dos
caminos y no sabe cuál escoger, entonces se le aparece el gato risón y le pregunta ¿a dónde deseas ir?, a lo
que ella responde que le daba lo mismo dónde ir, a lo que le contestó el gato, entonces no importa cuál tomes,
ya que cualquiera es bueno. Te preguntarás por qué te cuento esto y en realidad no sabes o no tienes claro
qué hacer, da lo mismo que hagas lo que quieras; pero si sabes qué quieres y a dónde ir entonces sí sabes
qué camino tomar; es por esto que la planeación estratégica tiene sentido si la aplicamos a las actividades
empresariales.
Si tenemos claro qué vamos hacer, es importante desarrollar las estrategias de mercadotecnia, recursos
humanos, producción y financieras, dentro de los aspectos de mayor interés para la empresa.
Actualmente, muchas empresas pequeñas, medianas y grandes cuentan con el Control estadístico de Calidad,
el cual les permite mantener bajo control sus procesos de manufactura. En la siguiente Unidad veremos las
herramientas más usadas en estas empresas, que te permitirán conocer el nivel de calidad que tienen en sus
procesos.
Y por último vimos la Filosofía del no rechazo, que a fin de cuentas es establecer una serie de medidas que
nos permitan disminuir la cantidad de productos defectuosos y poner en práctica lo de hacerlo bien desde la
primera vez, lo cual permite a las empresas optimizar sus costos de manufactura.
121
Evaluación sumativa
1. Formen equipos de seis integrantes para que expliquen con sus propias palabras los
siguientes conceptos:
Evaluación Sumativa
1. ¿Qué son los objetivos de la calidad?
2. ¿Qué incluye la planeación de la calidad?
3. ¿Qué es control de calidad?
4. ¿Qué es aseguramiento de la calidad?
5. ¿Qué son los círculos de calidad?
6. ¿
Cuántas son las recomendaciones del Dr..... Deming para el desarrollo de la calidad en
las empresas?
7. ¿Cuáles son los componentes básicos de la planeación estratégica?
8. ¿Qué significa estrategia en términos de la planeación?
9. ¿Qué es el control estadístico de calidad en los procesos de manufactura?
10. ¿Quiénes establecieron las bases de la filosofía del no-rechazo?
Si tienen alguna duda al respecto consúltenla con su Profesor para que les proporcione una
orientación al respecto.
Soluciones a la Evaluación Sumativa

1. ¿Qué son los objetivos de la calidad?
Los objetivos de calidad son algo ambicionado, o pretendido, relacionado con la calidad
2. ¿Qué incluye la planeación de la calidad?
La planeación de la calidad incluye la elaboración de planes, la determinación de objetivos
y requisitos para la calidad.
3. ¿Qué es control de calidad?
El Control de la calidad es parte de la administración de la calidad orientada al cumplimiento
de los requisitos de la calidad.
4. ¿Qué es aseguramiento de la calidad?
Aseguramiento de la calidad es la parte de la administración de la calidad orientada a

proporcionar confianza en que se cumplirán los requisitos de la calidad.
5. ¿Qué son los círculos de calidad?

Los círculos de control de calidad son grupos que se reúnen voluntariamente de modo
regular, con el fin de identificar y resolver los problemas relacionados con el trabajo y llevar
a la práctica las soluciones oportunas, con el debido consentimiento de la dirección.
122
6. ¿Cuántas son las recomendaciones del Dr..... Deming para el desarrollo de la calidad en las
empresas?
Son catorce recomendaciones.
7. ¿Cuáles son los componentes básicos de la planeación estratégica?
La planeación estratégica tiene, básicamente cuatro componentes: La misión, los

objetivos, las estrategias y la implementación.
8. ¿Qué significa estrategia en términos de la planeación?
La estrategia responde en términos globales a ¿Cómo vamos a llegar?
9. ¿Qué es el control estadístico de calidad en los procesos de manufactura?
Este control es la aplicación de métodos estadísticos para analizar datos y para estudiar
y vigilar la habilidad y el desempeño de un proceso.
10. ¿Quiénes establecieron las bases de la filosofía del no-rechazo?
Fueron los siguientes: el Dr..... Deming, Dr..... Juran, Crosby, Taguchi e Ishikawa.
123
Unidad 3
3. Aplicación de herramientas para el control de procesos
Introducción
La evolución del concepto de calidad en la industria y en los servicios nos muestra que pasamos de
una etapa donde la calidad solamente se refería al control final para separar los productos malos de
los productos buenos, a una etapa de Control de Calidad en el proceso, con el lema: “La Calidad no
se controla, se fabrica”.
Finalmente llegamos a una Calidad de Diseño que significa no sólo corregir o reducir defectos sino
prevenir que estos sucedan, como se postula en el enfoque de la Calidad Total.
El camino hacia la Calidad Total además de requerir el establecimiento de una filosofía de calidad,
crear una nueva cultura, mantener un liderazgo, desarrollar al personal y trabajar un equipo,
desarrollar a los proveedores, tener un enfoque al cliente y planificar la calidad, demanda vencer una
serie de dificultades en el trabajo que se realiza día a día. Se requiere resolver las variaciones que
van surgiendo en los diferentes procesos de producción, reducir los defectos y además mejorar los
niveles estándares de actuación.
Para resolver estos problemas o variaciones y mejorar la Calidad, es necesario basarse en hechos y
no dejarse guiar solamente por el sentido común, la experiencia o la audacia. Basarse en estos tres
elementos puede ocasionar que en caso de fracasar nadie quiera asumir la responsabilidad.
De allí la conveniencia de basarse en hechos reales y objetivos. Además, es necesario aplicar un
conjunto de herramientas estadísticas siguiendo un procedimiento sistemático y estandarizado de
solución de problemas.
Existen Siete Herramientas Básicas que han sido ampliamente adoptadas en las actividades de
mejora de la Calidad y utilizadas como soporte para el análisis y solución de problemas operativos
en los más distintos contextos de una organización.
124
El ama de casa posee ciertas herramientas básicas por medio de las cuales puede identificar y
resolver problemas de calidad en su hogar; éstas pueden ser algunas: tijeras, agujas, corta uñas y
otros. Así también para la industria existen controles o registros que podrían llamarse herramientas
para asegurar la calidad de una fábrica; éstas son las siguientes:
1. Hoja de control (Hoja de recogida de datos)
2. Histograma
3. Diagrama de Pareto
4. Diagrama de causa-efecto
5. Estratificación (Análisis por Estratificación)
6. Diagrama de Dispersión
7. Gráficas de control
La experiencia de los especialistas en la aplicación de estos instrumentos o Herramientas Estadísticas
señala que bien aplicadas y utilizando un método estandarizado de solución de problemas pueden
ser capaces de resolver hasta 95% de los problemas.
En la práctica, estas herramientas requieren ser complementadas con otras técnicas cualitativas y
no cuantitativas como son:
• La lluvia de ideas (Brainstorming)
• La Encuesta
• La Entrevista
• Diagrama de Flujo
• Matriz de Selección de Problemas, etc.
Hay personas que se inclinan por técnicas sofisticadas y tienden a menospreciar estas siete
herramientas debido a que parecen simples y fáciles, pero la realidad es que es posible resolver
la mayor parte de problemas de calidad con el uso combinado de estas herramientas en cualquier
proceso de manufactura industrial. Las siete herramientas sirven para:
125
• Detectar problemas
• Delimitar el área problemática
• Estimar factores que probablemente provoquen el problema
• Determinar si el efecto tomado como problema es verdadero o no
• Prevenir errores debido a omisión, rapidez o descuido
• Confirmar los efectos de mejora
• Detectar desfases
Propósito de la unidad
Cuando concluyas el estudio de la Unidad, emplearás diversas herramientas fundamentadas en la
aritmética, la probabilidad y la estadística para el control de los procesos y la elevación de la calidad
en los sistemas de una organización.
Resultados de aprendizaje
Al terminar de leer y estudiar esta unidad, tú deberás ser capaz de:
• Explicar los conceptos básicos de probabilidad y estadística que posibilitan estructurar
diversas herramientas de análisis.
• Utilizar herramientas tanto fundamentales como complementarias para el control de
los procesos de calidad.
Contenido de la unidad
3.1.1 Operaciones aritméticas fundamentales
 Operaciones básicas
 Operaciones complementarias
 Sumatorias
 Porcentajes
 Radicales
3.1.2 Nociones básicas de Probabilidad y Estadística
 Población o Espacio muestral
126
 Muestra
 Eventos
 Medidas de Tendencia central
 Media.
 Mediana
 Moda.
 Medidas de Dispersión
 Rango
 Desviación estándar
 Otros tipos de Medición
 Asimetría o sesgo
 Curtosis
3.2.1 Control estadístico del proceso (CEP)
 Ideologías que fundamentan el control estadístico del proceso
 Desarrollo de las filosofías de calidad
 Dr.. W. Edwards Deming
 Dr.. Joseph M. Juran
 Dr... Phillip B. Crosby.
 Dr... Kaoru Ishikawa
 Niveles para el conocimiento del CEP
 Primer nivel
 Segundo Nivel
 Tercer nivel
 Cuarto nivel
3.2.2 Herramientas fundamentales
 Establecimiento de un sistema de control de calidad
 Limitaciones de los gráficos estadísticos
 El Histograma
 Pasos para su construcción
 Interpretación de resultados
 Información deducida
127
 Utilidad
 Las Hojas de Control.
 Pasos para su construcción.
 Funciones
 Características
 Utilidad
 Los Diagramas de Causa-Efecto
 Las 6 eMe’s
 Tormenta de ideas
 Preparación
 Metodología para la construcción
 Acciones aplicables al Diagrama
 Ventajas
 Interpretación de resultados
 Los Gráficos de Control
 Gráficos de control para atributos
o Gráficos p, Gráficos np, Gráficos c y Gráficos u
 Gráficos de control para variables
o Gráficas X-R, Gráficas R
 Utilidad
 Funciones
 Propósitos
 Interpretación
 Los Diagramas de Dispersión –Correlación
 Correlación
 Regresión
 Construcción del diagrama
 Tipos de diagramas de acuerdo a tendencias
 Interpretación
 La Estratificación de Variables
 Objetivos
128
 Pasos para su establecimiento
3.2.3 Herramientas complementarias.
 Características de los procesos.
 Capacidad del proceso
 Habilidad del proceso.
 Los diagramas de flujo
 Utilidad
 Simbología
 Formas de construcción
 Árboles de Probabilidad
 Confiabilidad
 Ventajas
 Forma de construcción
 Interpretación
 Gráficas de corrida
 Identificación
 Valores críticos
 Interpretación
 Muestreo de aceptación
 Ventajas
 Desventajas
 Muestras
 Características
 Precisión
 Exactitud
 Tipos de Muestreo
 Aleatorio
 En dos etapas
 Estratificado
 Por conglomerados
 Sistemas de muestreo estandarizados
129
 MIL - STD – 105
 Manejo de tablas
 MIL - STD – 414
 Apéndice 1
 Apéndice 2
Ambiente
Te encuentras trabajando en el departamento de Control de Calidad y tienes que definir qué tipo de
herramientas estadísticas vas a utilizar, con el objeto de conocer el estado que guarda la calidad de
los productos que se manufacturan en la empresa.
Evaluación diagnóstica
A continuación encontrarás un grupo de preguntas que debes de contestar brevemente para que al
término de la Unidad las contestes nuevamente y las compares con las respuestas que diste al inicio
de esta Unidad. De esta forma podrás identificar cómo han cambiado tus conocimientos acerca del
campo de la calidad.
1. ¿Qué es una población o universo?
2. ¿Qué es una muestra?
3. ¿Qué es una variación?
4. ¿Qué es el azar?
5. ¿Qué es un gráfico de control?
6. ¿Qué es un producto defectuoso?
7. ¿Qué es la probabilidad?
8. ¿Qué es la estadística?
9. ¿Qué es precisión?
10. ¿Qué es exactitud?
130
Problematización
Nos encontramos en una línea de producción de aparatos electrodomésticos, y nos enfrentamos a
una situación de incumplimiento de las especificaciones del producto, ya que estos presentan una
serie de fallas al término de la línea, cuando se les hacen las pruebas de funcionamiento previas a
su empaque final.
¿Cómo podemos resolver estos problemas de calidad?
3.1.1 Operaciones aritméticas fundamentales
Operaciones básicas
Común divisor
Cuando realizamos una división, a veces varias cantidades son divisibles entre la misma cantidad y
su resultado es otra cantidad entera (un número sin decimales).
Por ejemplo:
20 entre 5 = 4, 30 entre 5 = 6, 100 entre 5 = 20
Observa que varias cantidades (en este caso 20, 30 y 100) son divisibles entre la misma cantidad (en
este caso 5) y su resultado es un número entero.
Entonces podemos saber que el número 5 es común divisor de las cantidades 20, 30 y 100.
Cuando se tienen varias cantidades y éstas tienen varios comunes divisores, al menor se le llama
mínimo común divisor y al mayor, máximo común divisor.
División
Operación aritmética que indica el reparto en varios grupos de cierto número de elementos.
Para señalar la división se utilizan los dos puntos para notación horizontal “:” y “ ” para realizar
divisiones más largas.

131
Ejemplo 80: 10 = 8, se lee como “ochenta entre diez es igual a ocho”
8
80
10
0
se lee como “ochenta entre diez es igual a ocho y sobra cero”.
El número que se divide se llama dividendo, en este caso es el ochenta.
El número por el que se divide se llama divisor, en este caso es el 10.
El 8 es el resultado de la división.
El sobrante o residuo se anota abajo, en este caso es cero.
División de fracciones
Operación mediante la cual se encuentra cuántas veces cabe una fracción en otra. Esto se representa
con una división de fracciones. Por ejemplo:
1 1
: =2
2 4
esta operación quiere decir que en un medio, un cuarto cabe dos veces.
Un ejemplo de un problema en el que usamos, sin saberlo, la división de fracciones es si queremos
saber cuántos trozos de 1/4 salen de 1/2 kilo de queso. El resultado es 2.
Es importante considerar esta interpretación cuando realizamos operaciones con fracciones, ya que
aquí no sucede como con los números enteros, que al dividir da un número menor.
Al dividir fracciones propias se obtienen cantidades mayores como resultado.
Procedimiento:
Para dividir dos fracciones el procedimiento es muy sencillo: se multiplica el numerador de la primera
fracción por el denominador de la segunda y se anota el resultado en el lugar correspondiente al
numerador.
Después se multiplica el denominador de la primera por el numerador de la segunda y se anotan en
el resultado en el lugar del denominador.
132
Ejemplo:
2 4 16
: = =1
4 8 16
Mínimo común múltiplo
Es el número menor que pueda ser dividido entre varios números que se tienen.
Por ejemplo, para los números 8, 12 y 24, el mínimo común múltiplo es el 24, porque es el número
menor en que pueden dividirse el 8, el 12 y el 24, obteniendo un resultado entero:
24 entre 8 da 3, 24 entre 12 da 2, 24 entre 24 da 1.
Este procedimiento es muy utilizado en operaciones con fracciones comunes, para obtener el mínimo
común denominador.
Multiplicación
Operación aritmética en que se indica el número de veces que se toma una cantidad.
Para señalar la multiplicación se utiliza el signo X que se lee “por”. También significa “veces”.
Ejemplo. 3 x 4 = 12 se lee “tres por cuatro es igual a doce”. Esto quiere decir que el tres se toma
cuatro veces, dando como resultado 12.
La multiplicación también se utiliza para calcular combinaciones. Por ejemplo, si tienes 3 blusas
(camisas) y 4 pantalones, puedes hacer 12 combinaciones diferentes de blusa (camisa) y pantalón.
Multiplicación de fracciones comunes
Operación mediante la cual se encuentra qué parte es una fracción de otra fracción. Por ejemplo,
1
para saber cuánto es la mitad de se realiza una multiplicación de fracciones.
2
1 1 1
X =
2 2 4
quiere decir “un medio, media vez es un cuarto“.
133
Un ejemplo de un problema en el que usamos, sin saberlo, la multiplicación de fracciones es cuando
pedimos en una tienda “medio cuarto de queso”. Esto se anotaría como 1/4x1/2=1/8 que podemos
traducir como que la mitad de un cuarto es un octavo.
Es importante aclarar que la multiplicación de fracciones no es una suma abreviada, ni se espera
obtener un resultado mayor que los multiplicadores al realizarla, como con los números enteros.
Al multiplicar fracciones propias se obtienen cantidades menores como resultado.
Procedimiento:
Para multiplicar dos fracciones el procedimiento es muy sencillo: se multiplica el numerador de la
primera fracción por el numerador de la segunda y se anota en el resultado en el lugar correspondiente
al numerador.
Se multiplican los denominadores y se anotan en el resultado en el lugar del denominador.
Ejemplo:
3 2 6
X =
4 8 32
Operaciones con números positivos y negativos
Las operaciones básicas (suma, resta, multiplicación, división) con enteros y con fracciones se
pueden realizar con números positivos, con números negativos y con ambos.
Ejemplo de suma con números positivos y negativos: Mario tiene 300 pesos y piensa gastar 800
pesos en la compra de uniformes y útiles escolares. ¿Cuál es su situación?
El dinero que tiene es un valor positivo (300 pesos) y los 800 pesos son los que gastará, es un valor
negativo (-800).
La operación para resolverlo se anota así: (+300) + (-800) = X
Se puede resolver, utilizando la ecuación.
134
Ecuación:
Se realiza la operación indicada 300-800. Para ello, se toma el número mayor y se le resta el menor.
El signo que se coloca es el de la cantidad mayor, en este caso sería 800-300 = 500 y se le coloca
el signo -, es decir 500.
Esto se traduce como que a Mario le faltan 500 pesos para poder hacer su compra.
• Si sumamos números positivos, el resultado será positivo.
• Si sumamos números negativos, el resultado es negativo.
Ejemplo de resta con números positivos y negativos: ¿Cuánto le falta a (+3) para ser igual a (+2)?
Esto se representa así:
(+2) (+3)
• Para encontrar la resta de dos números con signo, podemos pensarla como una suma:
¿Cuánto le falta al sustraendo para obtener el minuendo?
(+2) - (+5) = -3, quiere decir que a +5 para llegar a +2 le falta 3 ( es decir, regresar tres lugares en la
recta numérica).
Regla de tres
La regla de tres es un procedimiento por el cual, cuando tenemos dos relaciones, podemos encontrar
uno de los datos a partir de los otros tres.
Por ejemplo, si tenemos la siguiente relación:
Dos kilos de tortillas cuestan 12 pesos
Seis kilos de tortillas cuestan ….
El dato que falta, que es el costo de los seis kilos lo podemos calcular a partir de los datos que sí
tenemos.
2 - 12
6-X
135
(esto significa que dos es a doce como seis es a una cantidad que debemos calcular)
La operación se realiza multiplicando 12 X 6 y dividiendo el resultado entre 2.
Imagine los datos de forma cruzada. Los lados de la cruz que tienen los datos completos se multiplican
y se dividen entre el que está incompleto.
El resultado es 36. Entonces sabemos que seis kilos de tortillas cuestan 36 pesos.
Otra forma de resolver la misma regla de tres es dividir 12/2 y multiplicar por 6.
El resultado es igual.
Resta
Operación aritmética que indica que a una cantidad se le quita o resta otra.
También sirve para calcular la diferencia entre dos números.
Para indicar resta se utiliza el signo “-“que se lee “menos”.
Ejemplo: 12 - 5 = 7. Se lee “doce menos cinco es igual a 7” y quiere decir que si a doce elementos
se les quitan cinco, quedan siete.
También puede indicar que la diferencia que hay entre doce elementos y cinco elementos es de
siete.
Las partes de la resta se llaman:
Minuendo 35
Sustraendo -4
Resta o diferencia 31
Resta de fracciones comunes
Operación mediante la cual se quita una fracción de otra obteniendo como resultado una sola fracción,
o bien, se encuentra la diferencia entre dos fracciones.
Se pueden realizar restas de fracciones comunes que tienen el mismo denominador y también otras
con diferente denominador.
a. Con igual denominador.
136
7 3 4
− =
8 8 8
Se restan los numeradores y se anota el mismo denominador.
b. Con diferente denominador.
9 4
− =
8 4
(los cuartos se anotan en una fracción equivalente en octavos y se realiza la resta)
9 8 1
− =
8 8 8
Muchas veces no es fácil buscar fracciones equivalentes de memoria. Entonces se utiliza el siguiente
procedimiento.
Se busca un denominador común: puede ser un número divisible entre los otros. Si no es el mayor
es el resultado de multiplicar dos o más denominadores.
(por ejemplo, como el 7 no es divisible entre 3, se multiplica 7X3 y da 21. El 21 se utiliza como
denominador).
Este denominador se divide entre el denominador de la primera fracción y se multiplica por su
numerador. Se anota el resultado como numerador. Con la segunda fracción se realiza el mismo
procedimiento y se suman los numeradores.
Vea el siguiente ejemplo.
10 1 30 − 7 23
− = =
7 3 21 21
Suma
Operación aritmética que indica que dos o mas cantidades se juntan.

137
Para indicar la suma se utiliza el signo “+” que se lee “más”.
Por ejemplo: 6 + 8 = 14 se lee “seis más ocho es igual a 14” y quiere decir que al juntar seis elementos
con ocho elementos se obtienen catorce elementos.
Las cantidades que se suman se llaman “sumandos” y el resultado se llama “suma”.
Cuando las cantidades de la suma tienen más de un dígito se suman primero las unidades, luego las
decenas, luego las centenas y así hasta terminar. Si el resultado de cada columna es mayor que 9,
se anotan las unidades y se “llevan” a la siguiente columna a la izquierda las decenas.
centenas decenas unidades

+ 1 2 4 +1 2 4
4 8 Sumandos 4 8
1 1 1 1 1 1
2 8 3 Suma 2 8 3
Suma de fracciones comunes
Agregar o juntar varias fracciones obteniendo como resultado una sola fracción.
Se pueden realizar sumas de fracciones comunes que tienen el mismo denominador y también otras
con diferente denominador.
a. Con igual denominador.
1 3 4
+ =
8 8 8
Se suman los numeradores y se anota el mismo denominador.
b. Con diferente denominador.
1/8 + 2/4 =
(los cuartos se anotan en una fracción equivalente en octavos y se realiza la suma)
1/8 + 4/8 = 5/8
Muchas veces no es fácil buscar fracciones equivalentes de memoria. Entonces se utiliza el siguiente
procedimiento:
1. Se busca un denominador común: puede ser un número divisible entre los otros. Si no es el mayor
es el resultado de multiplicar dos o más denominadores.
(por ejemplo, como el 7 no es divisible entre 3, se multiplica 7X3 y da 21. El 21 se utiliza como
denominador).
138
2. Este denominador se divide entre el denominador de la primera fracción y se multiplica por su
numerador. Se anota el resultado como numerador. Con la segunda fracción se realiza el mismo
procedimiento y se suman los numeradores.
Vea el siguiente ejemplo.
1 1 3 + 7 10
+ = =
7 3 21 21
Operaciones complementarias
Lectura de fórmulas: Elementos y reglas básicas
Casi todos los estadígrafos tienen una fórmula que explica, paso a paso, las operaciones que
debes realizar para obtener el indicador buscado. Lamentablemente, muchas personas prefieren
aprenderse de memoria estos pasos, por creer que las fórmulas son complicadas o porque no saben
cómo leerlas. A continuación te presentamos una serie de elementos y reglas básicas para poder
leer y utilizar correctamente las fórmulas.
Elementos básicos
∑ sumatorias
( ) paréntesis
Xn elevar a potencia
raíz cuadrada
Reglas básicas
1. Cada elemento de la fórmula corresponde a algún dato u operación. Siempre averigua a qué
corresponde cada cosa antes de usar la fórmula.
2. La lectura de la fórmula se hace de derecha a izquierda.
3. Lo que está dentro de paréntesis siempre se hace primero que lo que está fuera de paréntesis.
4. Las elevaciones a potencia se hacen antes que multiplicaciones y divisiones, y éstas se hacen
antes que sumas y restas.

139

Sumatorias
Básicamente es sumar una serie de valores. El símbolo clásico es la s mayúscula griega ∑. Por
ejemplo, si tenemos la siguiente serie de números, que representan los puntajes en TRES variables
X : la variable que hemos simbolizado con una x,
Z : la variable que hemos simbolizado con una z
§: la variable que hemos simbolizado con una §....¿con una §?
Sí, los nombres de las variables sirven sólo para identificarlas. De modo que pueden ser letras,
dibujos o lo que tú quieras, siempre que te acuerdes. Por convención, suelen usarse las letras latinas
(a,b,c....,z) o griegas (β,α,λ....,Ω). Usualmente la N no se usa porque por convención se ocupa N para
definir la cantidad de datos que vamos a usar.
N
Variable 1 2 3 4 5 6 7
X 12 23 34 32 43 23 54
Y 4 3 8 2
§ 0.1 0.34 0.6 0.11 0.23 1.12 1.23
Con los datos anteriores, la sumatoria de todos los valores x se escribe ∑x, y se resuelve de la
siguiente manera:
∑ X = 12 + 23 + 34 + 32 + 43 + 23 + 54 = 221
Esta sumatoria podría escribirse de esta otra forma:
∑X i =1
i = 12 + 23 + 34 + 32 + 43 + 23 + 54 = 221
¿Qué hay de diferente?
En el procedimiento, nada. En la notación estamos siendo más específicos. Si te fijas, ahora X
aparece con un subíndice i (Xi) y la sumatoria aparece con un indicador en su parte inferior (i=1) y
uno en la parte superior (N).
140
¿Cómo se lee esto?
Sumar desde que i es igual a 1 hasta que i es igual a N. O sea la parte de abajo nos dice desde
donde partimos y la parte de arriba nos dice a dónde llegamos. Además se nos indica qué es lo que
va a ir variando y, en este caso, es el subíndice i. O sea, en definitiva nos dice: vaya sumando desde
que i es 1 hasta que i es N (asumiendo por defecto que i va a aumentar en una unidad cada vez).
Ahora bien ¿qué es i?, Vemos que i es un subíndice de X, esto quiere decir que nos indica a qué X
nos referimos cada vez.
Si nos fijamos en la tabla de números vamos a ver que
X1= 12, X2= 23, X3=34, X4=32, X5=43, X6=23, X7=54,
donde N=7, porque sólo hay 7 datos para X
N
De esa manera, cuando nos pidan ∑X
i =1
i , lo que nos dicen es que sumemos desde la primer x
N
hasta el último valor de x. Si nos muestran ahora la fórmula ∑Z
i =1
i nos indica que sumemos desde
el primer hasta el último valor de Z. Nótese que ahora N=4, porque sólo hay 4 datos de Z. En este
caso,
∑Z
i =1
i = 4 + 3 + 8 + 2 = 17
¿Qué pasa si nos dicen?
i =5
∑§
i =1
i
En este caso nos piden sumar la variable §, desde que i es 2 hasta que i es 5; o sea, sumar el
segundo, tercer, cuarto y quinto valor de §. Esto es:
i =5
∑§
i =1
i = 0.34 + 0.6 + 0.1 + 0.23 = 1.28
Lectura de fórmulas: Una fórmula en acción
Veamos ahora una fórmula en acción. Para ello ocuparemos la siguiente tabla:
141
Puntaje f
3 22
4 12
5 10
6 5
7 4
TOTAL 53
La fórmula que ocuparemos es la siguiente:
que corresponde a una de las alternativas para el cálculo de la desviación estándar.
Seguimos los pasos para leer fórmulas:
1. Cada elemento de la fórmula corresponde a algún dato u operación. Siempre averigua a qué
corresponde cada cosa antes de usar la fórmula.
En este caso, vemos que tenemos los siguientes elementos:
n: corresponde al número de casos
Xi: son los puntajes
f: es la frecuencia que aparece cada puntaje

2. La lectura de la fórmula se hace de derecha a izquierda, y desde dentro de las operaciones hacia
afuera
Lo primero que vemos es que toda la fórmula está dentro de una raíz cuadrada. De este modo,
debemos resolver lo que está dentro de esa raíz cuadrada antes de sacar la raíz cuadrada en sí.
Resolviendo con la fórmula (1)
142
Si leemos de derecha a izquierda vemos que aparece:
¿Qué elementos tenemos aquí?
( ) Paréntesis
( )2 elevado al cuadrado
Σ sumatoria
Xi los puntajes de la tabla
f la frecuencia de ocurrencia de cada puntaje
Resolvemos primero el paréntesis, antes de elevar al cuadrado.
Dentro del paréntesis, si leemos de derecha a izquierda, el primer término que encontramos es Xi.
Esto quiere decir que trabajaremos sobre los puntajes x de la tabla. Luego aparece que cada Xi está
multiplicada por f, formando el término fXi.
Por lo tanto, lo primero que hacemos es multiplicar cada Xi por su respectiva frecuencia. La tabla queda
así (en azul mostramos los datos sobre los que operamos, en rojo el resultado de la operación)
143
Puntaje f fx
3 22 66
4 12 48
5 10 50
6 5 30
7 4 28
TOTAL 53
Si seguimos leyendo, aparece entonces la sumatoria:
que quiere decir que vamos a tomar la suma de todos los fXi.
Como vemos, la sumatoria va desde que i es 1 hasta I (o sea el total de filas de la tabla). Por lo tanto,
la tabla se ve ahora así:
Puntaje f fx
3 22 66
4 12 48
5 10 50
6 5 30
7 4 28
TOTAL 53 222
Ahora ya tenemos resuelto lo que está dentro del paréntesis. De manera que solo falta terminar esta
primera parte elevando al cuadrado
144
Seguimos leyendo hacia la izquierda la fórmula, pasando al otro término. Aparece lo siguiente:
A primera vista pareciera ser lo mismo que lo anterior, pero no es así, y resultará claro si vamos
leyendo correctamente, de derecha a izquierda, esta parte de la fórmula. Vemos que lo primero que
aparece es X i2 , o sea, los puntajes Xi elevados al cuadrado. Hacemos eso y la tabla queda de esta
manera:
Puntaje f fx x2
3 22 66 9
4 12 48 16
5 10 50 25
6 5 30 36
7 4 28 49
TOTAL 53 222
145
2
Avanzamos un paso a la izquierda y vemos que ahora la fórmula dice f X i , esto es, multiplicar los
X i2 por su frecuencia respectiva. La tabla queda ahora de esta manera:
Puntaje f fx x2 fx2
3 22 66 9 198
4 12 48 16 192
5 10 50 25 250
6 5 30 36 180
7 4 28 49 196
TOTAL 53 222
Finalmente hacemos la sumatoria:
Y la tabla queda de esta manera:
Puntaje f fx x2 fx2
3 22 66 9 198
4 12 48 16 192
5 10 50 25 250
6 5 30 36 180
7 4 28 49 196
TOTAL 53 222 1016
Así , es distinto a
146
Tenemos: n=53, Y por último,
Con esto, ya tenemos todos los términos necesarios para calcular la fórmula, haciendo los reemplazos
correspondientes
Resolvemos entonces lo que está dentro de la raíz cuadrada. No olvidar: las elevaciones a potencia
se hacen antes que multiplicaciones y divisiones, y éstas se hacen antes que sumas y restas.
Finalmente calculamos la raíz cuadrada, y eso nos lleva al resultado
Sx = 1.275
Los pasos que vimos se aplican sólo a esta fórmula, lo interesante acá es la forma en que se leen
las fórmulas, más que aprender este cálculo en particular.
Porcentajes
Los porcentajes constituyen uno de los lenguajes matemáticos de uso más extendido en la vida real.
Es muy frecuente que los utilicemos para indicar qué representa una cantidad respecto a otra pues
es un método homogéneo que permite comparar fácilmente unas proporciones con otras, al contrario
de lo que sucede con las fracciones.
147
También los medios de comunicación social están repletos de porcentajes que indican el peso relativo
de una cantidad respecto de otra y, en otras ocasiones, las variaciones relativas que han sufrido
distintas magnitudes o índices económicos, demográficos, sociales, científicos, etcétera. Quizás el
lenguaje de los porcentajes es el lenguaje matemático más presente en las noticias, por lo que su
comprensión y dominio es fundamental para entender la realidad que nos rodea.
A pesar de su uso generalizado, la experiencia muestra una dificultad bastante extendida a todos los
niveles en la comprensión y manipulación de los porcentajes, hecho del que no están libres ni los
periodistas de los grandes medios de comunicación. Así, por ejemplo, no es raro encontrar noticias
en las que se afirma:
Los coches se vendieron por un 400% más de su valor
Su precio real era un 400% menos del de venta.
Significado y usos de porcentajes
Un porcentaje es una expresión del tipo a% (de b), donde “a” es un número decimal y “b” una cantidad
absoluta llamada cantidad de referencia. Un porcentaje indica una cantidad relativa (respecto a la de
referencia) de forma que es a partes de cien partes iguales en que se considera dividida la cantidad
b. Por tanto a% equivale a la “fracción” a/100.
El valor de un porcentaje es siempre relativo a la cantidad de referencia dependiendo de su valor
absoluto correspondiente del valor de ella.
Por ello los porcentajes se usan para:
• Expresión de relaciones parte-todo.
• Expresión de proporciones entre cantidades.
• Indicación de las variaciones relativas sufridas por una cantidad.
• Representación del peso relativo de una magnitud en distintas poblaciones para realizar
comparaciones de la incidencia de un fenómeno en ellas.
148
En resumen, los porcentajes son un lenguaje uniforme para representar el peso relativo (proporción)
de una cantidad respecto a otra.
Relación porcentaje-fracción-decimal
Como los porcentajes son una forma más de representar la relación entre dos cantidades, existe una
equivalencia con otros métodos como son las fracciones y los decimales.
Para pasar de porcentaje a fracción basta con construir una “fracción” de numerador “a” y denominador
100, para llegar a una verdadera fracción amplificando la anterior por una potencia de 10 hasta hacer
el numerador entero y simplificándola, si es posible. Así, tenemos por ejemplo: 12.5% = 12.5/100
= 125/1000 = 1/8. Por tanto para pasar de fracción a porcentaje se divide el numerador entre el
denominador y el resultado se multiplica por 100: 1/8 = 0.125 = 12.5% .
Para pasar de porcentaje a decimal (tanto por uno) basta dividir el valor del porcentaje entre 100.
Así, tenemos por ejemplo: 12.5% = 12.5/100 = 0.125. Por tanto, para pasar de decimal a porcentaje
se multiplica el decimal por 100: 0.125 = 12.5%.
Como ya se indicó, un porcentaje es una forma de representar cuánto es una cantidad respecto a
otra (la de referencia). En términos absolutos, el valor correspondiente al porcentaje a% de “b” se
calcula multiplicando el resultado del cociente a:100 por “b”. Así, el 5% de 200 se obtiene realizando
el cálculo: 5:100 x 200=0.05 x 200 = 10.
El cálculo del a% de una cantidad se puede representar mediante una máquina multiplicativa,
donde su factor multiplicativo es el número resultante de dividir “a” entre 100, es decir, el porcentaje
expresado en forma decimal.
Por la estructura multiplicativa de la máquina es claro que b x ? = c, por lo que despejando se
obtiene
149
Como ? es el factor multiplicativo ( o sea el porcentaje en forma decimal), el tanto por ciento
equivalente es:
Como ilustración, el porcentaje que representa 40 sobre 50 se obtiene realizando el cálculo:
40/50 x 100 = 0.8 x 100 = 80%.
Radicales
A continuación definiremos la principal raíz enésima de un número real.
Definición de
Sean n un número entero positivo mayor de 1 y a, un número real.
1) Si , entonces
2) Si , entonces es el número real positivo b tal que .
3) a) Si y n es non, entonces es el número real negativo b tal que .
b) Si y n es par, entonces no es un número real.
Si n=2 se escribe en lugar de y se llama raíz cuadrada principal de o simplemente
raíz cuadrada de a. El número es la raíz cúbica de a.
Observa que porque, por definición, las raíces de números reales positivos son positivas.
El símbolo se lee “más o menos”.
Para completar nuestra terminología, la expresión es un radical, el número a se llama radicando
y n es el índice del radical. El símbolo es el signo radical.
Si , entonces ; esto es, .

150
En general se presenta la siguiente tabla de propiedades:
Propiedades de (n es un entero positivo).
Propiedad Ejemplo
De esta última propiedad vemos que: para todo número real x. En particular, si
entonces ; sin embargo, si , entonces , que es positiva.
Las tres leyes siguientes son verdaderas para los enteros positivos m y n, siempre que existan las
raíces indicadas; es decir, siempre que las raíces sean números reales.
Ley Ejemplo
Advertencias respecto a errores comunes:
Simplificar un radical quiere decir eliminar factores del radical hasta que el radicando contenga sólo
exponente igual o mayor que el índice del radical y el índice sea tan pequeño como sea posible.
Eliminación de factores de radicales.
Simplifica el radical (todas las letras denotan números reales positivos):
a) b) c)
151
Solución
a)
b)
c)
Si al denominador de un cociente contiene un factor de la forma con k < n y a > 0 entonces al
multiplicar numerador y denominador por eliminaremos el radical del denominador porque:
Este proceso se llama racionalización del denominador.
Multiplicar
Factor en el numerador y
Factor resultante
denominador denominador
por
152
Ejemplos
Racionalización de denominadores
Actividad
Racionaliza:
a) b)
Solución
a)
b)
Este proceso algebraico, en cursos avanzados, puede complicar el cálculo para la resolución del
problema; es por ello que se recomienda analizar y seleccionar el procedimiento adecuado.
Definición de exponentes racionales
Sea m/n un número racional, donde n es un entero positivo mayor de 1. Si a es un número real tal
que existe , entonces:
153
Nota:
Las leyes de los exponentes son ciertas para exponentes racionales e irracionales.
Simplificación de potencias racionales
Actividad
Simplifica:
a) b)
Solución
a)
b)
154
3.1.2 Nociones básicas de Probabilidad y Estadística.
Como todas las ciencias, la estadística tiene su lenguaje propio. Comencemos examinando el término
estadística que tiene dos significados.
La estadística en singular, es la ciencia de recolectar, organizar, analizar e interpretar información;

las estadísticas, en plural, son números obtenidos de un conjunto o colección de informaciones.
Como ciencia, la estadística se encarga de describir los resultados de una investigación científica,
de tomar decisiones basadas en dicha investigación y de estimar cantidades desconocidas. Las
características numéricas usadas como estimaciones sirven como ejemplo de un estadístico.
Ejemplo: Los investigadores calculan que toda la gama de computadoras personales de la marca
HP, tienen una participación en el mercado de 40% de las microcomputadoras vendidas en México.
El número 40% es un ejemplo de un estadístico.
Una diferencia básica en estadística es la que existe entre una población y una muestra.
Población: Es aquel conjunto de individuos o elementos que podemos observar, medir una
característica o atributo. Ejemplos de población: El conjunto de todos los estudiantes de una
Universidad, el conjunto de personas fumadoras de una región, etcétera.
Muestra: Es cualquier subconjunto de una población.
Ejemplo: Un fabricante de calentadores de petróleo quiere determinar si los consumidores están
satisfechos con la manufactura de sus aparatos; con ese propósito localiza a 5,000 de sus 200,000
clientes y les pregunta: ¿está satisfecho con la calidad del calentador que compró? Identificar la
población y la muestra para este caso.
Solución: La población es la colección hipotética de respuestas de los 200,000 clientes; no hemos
preguntado a toda la población pero esperamos aprender algo mediante la muestra. La muestra la
constituyen las 5,000 respuestas dadas por los clientes interrogados.
155
Espacio muestral: Es la colección de todos los resultados posibles de un experimento.
Muestreo: Se refiere al procedimiento empleado para obtener una o más muestras de una población.
Este se realiza una vez que se ha establecido un marco muestral representativo de la población,
luego se procede a la selección de los elementos de la muestra aunque hay muchos diseños de la
muestra.
Al tomar varias muestras de una población, las estadísticas que calculamos para cada muestra no
necesariamente son iguales, lo más probable es que varíen de una muestra a otra.
Estadístico: Son los datos o medidas que se obtienen sobre una muestra y por lo tanto una estimación
de los parámetros.
Parámetro: Son las medidas o datos que se obtienen sobre la distribución de probabilidades de la
población, tales como: la media, la varianza, la proporción, etc.
Error: Es la diferencia entre un estadístico y su parámetro correspondiente. Es una medida de la
variabilidad de las estimaciones de muestras repetidas en torno al valor de la población, nos da una
noción clara de hasta dónde y con qué probabilidad una estimación basada en una muestra se aleja
del valor que se hubiera obtenido por medio de un censo completo.
Siempre se comete un error, pero la naturaleza de la investigación nos indicará hasta qué medida
podemos cometerlo (los resultados se someten a error muestral e intervalos de confianza que varían
muestra a muestra). Varía según se calcule al principio o al final. Un estadístico será más preciso
en cuanto y tanto su error es más pequeño. Se puede decir que es la desviación de la distribución
muestral de un estadístico y su fiabilidad.
Medidas de Tendencia central
Una de las características más sobresalientes de la distribución de los datos es su tendencia a
acumularse hacia el centro de la misma. Esta característica se denomina tendencia central. La
tendencia central se expresa corrientemente de tres maneras: (a) por el valor medio, llamado media
aritmética, (b) por el valor central, denominado mediana y (c) por el valor que se presenta más
frecuentemente, llamado moda, modo o valor modal.
156
Media
El promedio aritmético de todos los valores de la muestra, se representa por ¡Error! No se pueden
crear objetos modificando códigos de campo. y se calcula mediante la expresión:
¡Error! No se pueden crear objetos modificando códigos de campo.=¡Error! No se pueden
crear objetos modificando códigos de campo.=¡Error! No se pueden crear objetos modificando
códigos de campo.
Donde: ¡Error! No se pueden crear objetos modificando códigos de campo.= La suma de los
valores de las muestras y
n= Número de piezas en las muestras
Mediana
La media aritmética no es el único indicador usado como una medida de tendencia central de un
conjunto de datos. Aún más, la media aritmética no es un buen representante de los datos si entre
ellos aparecen algunos que se alejan de la mayoría.
La mediana es otra medida de tendencia central que resulta ser, en algunos casos, un mejor
representante que la media aritmética.
Como definición tenemos que la mediana es el valor respecto al cual la mitad de los datos son
inferiores y la otra mitad superiores. El valor se denota con la letra M.
En el siguiente grupo de valores la mediana es 9:
M=9
4 5 7 8 9 10 14 20 25
Cuando la cantidad de valores es par, convencionalmente se toma la media aritmética de los dos
valores medios, así en el siguiente grupo de datos, la mediana es:
157
M=¡Error! No se pueden crear objetos modificando códigos de campo.=
21
4 5 10 15 20 22 26 28 30 34
Moda
Se denota como Mo es el valor que ocurre con mayor frecuencia en la distribución. Así pues, para el
grupo de valores mostrados a continuación la moda es 6, ya que aparece el mayor número de veces
en el grupo.
4 5 5 6 6 6 6 7 7 8
Ejemplo:
Durante 15 días se registró diariamente el número de artículos fuera de especificaciones
obteniéndose:
X1 = 26 X2 = 45 X3 = 42 X4 = 39 X5 = 40
X6 = 29 X7 = 28 X8 = 24 X9 = 30 X10 = 33
X11 = 32 X12 = 32 X13 = 37 X14 = 36 X15 = 35
Calcular la media aritmética, la mediana y la moda.
Media aritmética
¡Error! No se pueden crear objetos modificando códigos de campo.= ¡Error! No se pueden
crear objetos modificando códigos de campo.
¡Error! No se pueden crear objetos modificando códigos de campo.= 31.73 Es decir, el
158
promedio diario de artículos defectuosos durante los 15 días es de 31.73.
Mediana
Ordenando los datos se obtiene:
24, 26, 28, 29, 30, 32, 32, 33, 35, 36, 37, 39, 40, 42, 45
El valor central es 33 por lo que la mediana es:
M = 33 artículos fuera de especificación
Moda
De los datos ordenados, se observa que el valor repetido es 32, de ahí que este es el valor de la
moda.
Mo = 32

Resuelve, de manera individual los siguientes ejercicios:
1. Se realizaron nueve mediciones individuales sobre el PH de cierta solución y se
obtuvieron los siguientes datos:
2.
X1 = 1.11% X2 = 3.20% X3 = 0.95%
X4 = 2.15% X5 = 1.01% X6 = 0.65%
X7 = 4.02% X8 = 2.15% X9 = 4.28%
3.
Determinar la media aritmética, la mediana y la moda de estas mediciones individuales.
4. Se toma una muestra aleatoria de tamaño 10 de los diámetros de las cabezas de
remaches fabricados por una máquina, estos datos son:
X1 = 0.7249 X2 = 0.7250 X3 = 0.7256 X4 = 0.7281

X5 = 0.7278 X6 = 0.7264 X7 = 0.7269 X8 = 0.7276
X9 = 0.7254 X10 = 0.7264 X11 = 0.7260 X12 = 0.7268
Determinar la media aritmética, la mediana y la moda de estas mediciones individuales.
5. Se inspeccionó la producción diaria de tornillos durante 8 días consecutivos y se
registro la cantidad de artículos rechazados diariamente. La siguiente tabla muestra
los resultados:
6.
159
Día 1 2 3 4 5 6 7 8
No. de rechazo 8 13 13 16 14 15 13 10
Determinar el promedio de estos rechazos, su mediana y su moda.
Medidas de Dispersión
Mientras que las medidas anteriormente citadas describen la tendencia de la distribución en
agruparse alrededor de una determinada situación, existe también una tendencia en dispersarse
en los extremos. Existen varias medidas de dispersión, algunas de las cuales son: el Rango y la
Desviación Estándar.
Rango
Al estudiar las distribuciones de frecuencias, se establece que el Rango de un conjunto de datos es
la diferencia entre el mayor y el menor de ellos.
Rango = Valor mayor- Valor menor
O sea, expresado en forma algebraica:
R = XM - Xm
El Rango es una medida de dispersión que proporciona la amplitud dentro de la cual se encuentra
la totalidad de los datos u observaciones. Sin embargo, es de suma utilidad tener información de la
ubicación de los datos respecto de su centro (media o mediana).
Dado que no es posible obtener esta información a partir del Rango, se definirá a continuación una
medida de dispersión que sí la proporciona.
Desviación estándar
La desviación estándar es un valor numérico, expresado en las unidades de los valores observados,
160
que mide la tendencia a la dispersión de los datos. Una desviación estándar grande indica una mayor
variabilidad en los datos que en el caso de una desviación estándar pequeña. Se expresa mediante
la siguiente fórmula:
s = ¡Error! No se pueden crear objetos modificando códigos de campo.
Donde s = desviación estándar de la muestra
Xi = Valor observado
¡Error! No se pueden crear objetos modificando códigos de campo. = media
n = cantidad de valores observados
Ejemplos:
Sean los valores: 3, 4, 5, 6, 7
s = ¡Error! No se pueden crear objetos modificando códigos de campo.
s = ¡Error! No se pueden crear objetos modificando códigos de campo. = ¡Error! No se pueden
s = ¡Error! No se pueden crear objetos modificando códigos de campo.= ¡Error! No se pueden
crear objetos modificando códigos de campo. = 1.4142
También puede obtenerse con la fórmula:
s = ¡Error! No se pueden crear objetos modificando códigos de campo. =¡Error! No se pueden
Supóngase los valores 4, 3, 8, 1, 4
X X2
161
4 16
3 9
8 64
1 1
4 16
20 106
Aplicando la fórmula anterior, tenemos:
S = ¡Error! No se pueden crear objetos modificando códigos de campo. = ¡Error! No se
pueden crear objetos modificando códigos de campo. = ¡Error! No se pueden crear objetos
modificando códigos de campo. = 2.5495
Recomendación
Hay diferentes criterios que utilizan los expertos en control de calidad para el uso de (n) o de (n-1) en
el cálculo de la Desviación estándar, pero una regla práctica que se recomienda es que si el número
de elementos en la muestra es menor a 30, se le considera muestra chica y se debe de usar (n-1).
Si es mayor de 30, se considera entonces muestra grande y debe de usarse (n).
Otros tipos de Medición
Asimetría o sesgo
El sesgo es el grado de asimetría de una distribución. Si la curva de frecuencia de una distribución
tiene una cola más larga a la derecha del máximo central que a la izquierda, se dice que la distribución
esta sesgada a la derecha o que tiene sesgo positivo. Si por el contrario, se dice que esta sesgada
a la izquierda es que tiene sesgo negativo. Una forma de medir el sesgo o coeficiente de sesgo, es
que para una distribución normal la posición de la media, la mediana y la moda no están en el mismo
lugar, por lo que su cálculo puede hacerse de acuerdo con las fórmulas empíricas:
Sesgo = ¡Error! No se pueden crear objetos modificando códigos de campo. o Sesgo
= ¡Error! No se pueden crear objetos modificando códigos de campo.
162
Mediana
Mediana
Media
Moda
Media
Moda
Curtosis
Es el grado de apuntamiento de una distribución. Normalmente se toma en relación a la distribución
que presenta un apuntamiento relativo alto, tal como el de la figura a), que se llama leptocúrtica,
mientras que la de la figura b) se llama platicúrtica. La distribución normal de la figura c), que no es
muy apuntada ni muy achatada, se llama mesocúrtica.
163
Actividad
Calcula la media, la mediana y la moda de las calificaciones que has obtenido en este semestre en
todas tus materias.
Investiga qué es la curva normal y trata de aplicarla a los datos que obtuviste de tus calificaciones.
Evidencia de conocimiento: Comenta tus resultados con tu profesor para que te oriente y evalué los
resultados obtenidos.
Emplear herramientas fundamentales y complementarias para el control de procesos de
calidad.
3.2.1 Control estadístico del proceso (CEP).
Este control es la aplicación de métodos estadísticos para analizar datos y para estudiar y vigilar la
habilidad y el desempeño de un proceso. El control estadístico del proceso se basa en un concepto
simple, un diagrama histórico de frecuencia, que consiste en un diagrama que muestra la frecuencia
con que ocurren distintos valores o mediciones en los resultados de un proceso.
Ya sea que trate con un gráfico de control en el que todos los resultados cumplen en forma
considerable con las especificaciones, o con un gráfico en el que algunos resultados no cumplen con
las mismas, la meta es reducir la variación, o sea tienen que acortarse los límites de control superior
e inferior para acercarse a su especificación de objetivo. Tres formas de lograr dicho propósito son: la
estratificación, la experimentación y la disgregación. Exponiendo de forma breve cada una de ellas,
tenemos:
1. Estratificar: proceso consistente en clasificar los datos en grupos o categorías, procediendo
posteriormente a la búsqueda de patrones por la forma en que se agrupan los datos. Esto ha
de dar las claves de qué debe cambiarse para mejorar el sistema.
2. Experimentar: en el se ejecutan cambios cuidadosamente planeados, anotando los
164
resultados. Este proceso se sigue realizando hasta llegar a un nivel óptimo.
3. Disgregar: consiste en dividir el proceso en los subprocesos que lo conforman, procediendo
a un análisis más profundo y detallado de estos últimos, analizando además la relación
sistémica entre los diversos subprocesos.
Es fundamental a la hora de juzgar las variaciones, si las mismas son aleatorias o propias del
sistema, o bien son asignables o producto de causas especiales. La correcta distinción lleva a evitar
la comisión de errores a la hora de tomar decisiones concernientes a la realización o ejecución de
correcciones o ajustes.
Hay dos razones básicas para aplicar el control estadístico del proceso. La primera, es que el Control
Estadístico de Proceso permite determinar cuándo emprender acciones para ajustar un proceso
que ha salido de control. La segunda, es que el CEP señala cuándo dejar solo un proceso. Saber
cuándo emprender acciones en un proceso es un paso importante en la prevención de defectos, y
elimina la inspección y clasificación de un producto después de haber fabricado un gran lote. Saber
cuándo dejar solo un proceso es de igual importancia para mantener la variación al mínimo. Muchos
trabajadores de producción tienen dificultad con este concepto, porque no comprenden la naturaleza
de la variación o la diferencia entre las causas comunes y especiales de variación. Con frecuencia,
creen que siempre que los productos de un proceso están alejados de la meta, se debe realizar
algún ajuste.
En las empresas de alta competitividad la aplicación y puesta en práctica de los controles estadísticos
de procesos son fundamentales, no ocurriendo lo mismo en las empresas tradicionales. En los
países latinoamericanos y tratándose de empresas no multinacionales lamentablemente no se
hace un aprovechamiento de esta moderna y poderosa herramienta de gestión, no mereciendo
lamentablemente la atención de los claustros académicos en la forma en que debiera hacerse. La
misma por su importancia debiera ser una materia en sí misma dentro de los planes de estudio sean
estos de administración de empresas, economía e incluso de las carreras contables. Debe recordarse
que dicha herramienta fue y es uno de los principales aportes de Deming a la calidad y productividad
con sus consecuencias en la reducción de costes y el control de gestión. La aplicación de dicha
herramienta posibilitó en gran medida, junto con otras claro está decirlo, el despegue productivo
165
japonés, siendo luego objeto de estudio y aplicación en las modernas empresas estadounidenses.
Ideologías que fundamentan el control estadístico del proceso.
Principales filosofías de calidad.
1. Deming establece el siguiente planteamiento:
Cuando se mejora la calidad se logra:
 Los costos disminuyen debido a menos reprocesos.
 Menor número de errores.
 Menos demora y obstáculos.
 Mejor utilización de las máquinas, del tiempo y de los materiales.
I) Estrategia de Deming:
15. Creer en el propósito de mejora del producto y servicio, con un plan para ser competitivo y
permanecer en el campo de los negocios.
16. Adoptar una nueva filosofía eliminar los niveles comúnmente aceptados de demoras, errores,
productos defectuosos.
17. Suspender la dependencia de la inspección masiva, se requiere evidencia estadística de que
el producto se hace con calidad.
18. Eliminar la práctica de hacer negocio sobre la base del precio de venta; en vez de esto,
mejore la calidad por medio del precio, es decir minimice el costo total.
19. Buscar áreas de oportunidad de manera constante para que se puedan mejorar los sistemas
de trabajo de manera permanente.
20. Instituir métodos modernos de entrenamiento en el trabajo.
21. Instituir una supervisión para que fomente el trabajo en equipo con el objeto de mejorar la
calidad lo cual automáticamente mejore la productividad.
22. Eliminar el temor, de modo que todos puedan trabajar efectivamente para una empresa.
23. Romper barreras entre los departamentos. Debe existir comunicación entre todos los
integrantes de la empresa, ya que todos tienen un objetivo común.
24. Eliminar eslogan y metas enfocadas a incrementar la productividad sin proveer métodos.
166
25. Eliminar estándares de trabajo que prescriben cuotas numéricas ya que si la principal meta
es la cantidad, la calidad se va a ver afectada.
26. Eliminar las barreras que se encuentran entre el trabajador y el derecho a sentirse orgulloso
de su trabajo.
27. Instituir un vigoroso programa de educación y entrenamiento que permita desarrollar nuevos
conocimientos y habilidades para tener personal más calificado en beneficio de la empresa.
28. Crear una estructura en la alta dirección que impulse diariamente los 13 puntos anteriores.
II) Filosofía de Juran.
 Planificación de la calidad, control de calidad.
 La planificación de la calidad consiste en desarrollar los productos y procesos
necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes.
 El primer paso para planear la calidad es identificar quiénes son los clientes.
 Para identificar a los clientes hay que seguir el producto para ver sobre quienes
repercute.
 Para comprender las necesidades de los clientes, debemos ir mas allá de las
necesidades manifestadas y descubrir las no manifestadas.
 Las percepciones de los clientes pueden parecernos irreales, pero para los clientes
son una realidad y, por lo tanto tenemos que tomarlas en serio.
 La precisión en asuntos de calidad exige que lo digamos con números
 Antes de planificar el proceso, deberán ser revisados los objetivos por las personas
involucradas.
 El objetivo óptimo de la calidad tiene que satisfacer las necesidades de los clientes
y proveedores por igual.
 La calidad de una empresa empieza por la planeación de la misma.
 Muchas empresas tiene que hacer frente a graves perdidas y desechos, deficiencias
del proceso de planeación.
III) Filosofía de Crosby.
1. Cumplir con los requisitos.
2. Prevención.
167
3. Cero defectos.
4. Precio de incumplimiento.
Etapas en el proceso de mejoramiento de Calidad.
15. Compromiso en la dirección.
16. Equipos de mejoramiento de la calidad.
17. Medición de la calidad.
18. Evaluación del costo de la calidad.
19. Concientización de la calidad.
20. Equipos de acción correctiva.
21. Comités de acción.
22. Capacitación.
23. Día cero defectos.
24. Establecimiento de metas.
25. Eliminación de la causa de error.
26. Reconocimiento.
27. Consejo de calidad.
28. Repetir el proceso de mejoramiento de calidad.
IV) Filosofía de Taguchi.
Propone la palanca de calidad.
Sólo en la etapa de diseño de un producto podemos tomar medidas contra la variabilidad causada
por agentes internos, externos y por imperfecciones de manufactura (ruido).
La palanca de la calidad.
 Diseño del producto.
 Diseño del proceso.
 Producción.
 Mejora del producto.
168
V) Filosofía de Ishikawa.
1. El control total de calidad es hacer lo que se debe hacer en todas las industrias.
2. El control de calidad que no muestra resultados no es control de calidad.
3. Hagamos un control total de calidad que traiga tantas ganancias que no sepamos
qué hacer con ellas.
4. El control de calidad empieza con educación y termina con educación.
5. Para aplicar el control total de calidad tenemos que ofrecer educación continua para
todo, desde el presidente hasta los obreros.
6. El control total de calidad aprovecha lo mejor de cada persona.
7. Cuando se aplica el control total de calidad, la falsedad desaparece de la empresa.
8. El primer paso del control total de calidad es conocer los requisitos de los
consumidores.
9. Prever los posibles defectos y reclamos.
10. El control total de calidad llega a su estado ideal cuando ya no requiere de
inspección.
11. Elimínese la causa básica y no los síntomas.
12. El control total de calidad es una actividad de grupo.
13. Las actividades de círculos de calidad son parte del control total de calidad.
14. El control total de calidad no es una droga milagrosa.
15. Si no existe liderazgo desde arriba no se insista en el CTC.
Desarrollo de las filosofías de calidad
Dr... Edward Deming (1900-1993)
Es inevitable poder empezar a hablar de la calidad sin referirnos al padre de la misma y a sus
seguidores. El Dr.... Deming aprendió desde muy pequeño que las cosas que se hacen bien desde
el principio acaban bien.
En 1950, lo que Japón quería, lo tenía Estados Unidos; simultáneamente, ¿Qué tenía los Estados
Unidos pero no quería? La respuesta, W. Edward Deming, un estadista, profesor y fundador de la
169
Calidad Total. Ignorado por las corporaciones americanas, Deming fue a Japón en 1950 a la edad
de 49 y enseñó a los administradores, ingenieros y científicos Japoneses cómo producir calidad.
Treinta años después, luego de ver un documental en televisión en la cadena NBC, titulado, “Si
Japón puede, por qué nosotros no” corporaciones como Ford, General Motors y Dow Chemical, por
nombrar algunas se dieron cuenta y buscaron la asesoría de Deming. La vida de Deming se tornó en
un torbellino de consultas y conferencias.
Ampliamente solicitado luego que Deming compartió sus ahora famosos “14 puntos” y “7 pecados
mortales” con algunas de las corporaciones más grandes de América. Sus estándares de calidad
se convirtieron en sitios comunes en los libros de administración, y el premio Deming, otorgado
por primera vez en Japón pero ahora reconocido internacionalmente, es buscado por algunas de
las corporaciones más grandes del mundo. La temprana vida de Deming fue caracterizada por la
pobreza y el trabajo duro. Nació el 14 de octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Su padre, un abogado
luchador, perdió una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia a dicha
ciudad cuando Deming tenía siete años. Vivieron en una casa humilde donde el preocuparse por qué
sería su próxima comida era parte de su régimen diario.
Deming salió a trabajar cuando tenía ocho años a un hotel local. Con sus ahorros en mano, Deming se
fue de Powell a la edad de 17 hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming donde estudió ingeniería.
Recibió un Doctorado en Físico Matemáticas en la Universidad de Yale en 1927 donde fue empleado
como profesor. Deming recibió muchas ofertas en la industria privada y tomó un empleo trabajando
para el Departamento de Agricultura en Washington, D.C. Fue acá donde Deming conoció a su
esposa, Lola Sharpe, con quien se casó en 1932, y fue presentado con su guía, Walter Shewhart,
un estadístico para Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la base
de sus enseñanzas.
Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseñó a los técnicos e ingenieros americanos
estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue este trabajo el que
atrajo la atención de los japoneses. Después de la guerra, la Unión Japonesa de Científicos e
Ingenieros buscó a Deming. En julio de 1950, Deming se reunió con la Unión quien lo presentó con
los administradores principales de las compañías japonesas. Durante los próximos treinta años,
170
Deming dedicaría su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los Japoneses y “transformó su reputación
en la producción de un motivo de risa a un motivo de admiración y elogio”.
¿Por qué fue Deming un éxito en Japón y desconocido en América? Deming fue invitado a Japón
cuando su industria y economía se encontraba en crisis. Ellos escucharon y cambiaron su forma de
pensar, su estilo de administrar, su trato a los empleados y tomaron su tiempo. Al seguir la filosofía
de Deming, los japoneses giraron su economía y productividad por completo para convertirse en los
líderes del mercado mundial. Tan impresionados por este cambio, el Emperador Hirohito condecoró
a Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de Japón en su Segundo Grado. La mención decía
“El pueblo de Japón atribuye el renacimiento de la industria Japonesa y su éxito mundial a Ed
Deming”.
No fue sino hasta la transmisión de un documental por NBC en Junio de 1980 detallando el éxito
industrial de Japón que las corporaciones Americanas prestaron atención. Enfrentados a una
producción decadente y costos incrementados, los Presidentes de las corporaciones comenzaron a
consultar a Deming acerca de negocios. Encontraron que las soluciones rápidas y fáciles típicas de
las corporaciones Americanas no funcionaban. Los principios de Deming establecían que mediante
el uso de mediciones estadísticas, una compañía podría ser capaz de graficar como un sistema
en particular estaba funcionando para luego desarrollar maneras para mejorar dicho sistema. A
través de un proceso de transformación en avance, y siguiendo los Catorce Puntos y Siete Pecados
Mortales, las compañías estarían en posición de mantenerse a la par con los constantes cambios del
entorno económico. Obviamente, esto era mucho mas largo, incluía mas procesos de los que estaban
acostumbrados las corporaciones Americanas; de aquí, la resistencia a las ideas de Deming.
Deming se hizo disponible a la industria de los Estados Unidos en términos de consultoría y a toda
la comunidad a través de sus escritos y de seminarios durante trece años de su vida. Aunque murió
en 1993, su trabajo aún se reconoce. Slogans de misión, tales como el de Ford “Calidad es el
primer trabajo”, son reconocidos en la industria; cursos empresariales son dictados usando sus
principios como partes integrales del currículo; y la abreviación TQM (Total Quality Management) es
ampliamente conocida y comúnmente utilizada a través de la América corporativa.
171
¿Es el mundo un mejor lugar gracias a Deming? Corporaciones e industrias quienes sus productos
mejoran las vidas de las personas han encontrado que lo siguiente es cierto: si los principios de
Deming están en su sitio y funcionan con su negocio, “la calidad aumenta, los costos bajan y los
ahorros se le pueden pasar al consumidor”. Los clientes obtienen productos de calidad, las compañías
obtienen mayores ingresos y la economía crece. En un plano material, económico, el mundo es
ciertamente un mejor lugar gracias a las ideas y enseñanzas del Doctor Deming.
Dr..... Joseph M. Juran (1904- Vive)
Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, entonces y ahora parte de Rumania.
Observador astuto, oyente, atento, brillante, sintetizador, pronosticador, persistente, Juran ha
sido llamado el padre de la calidad o “gurú” de la calidad y el hombre quien “enseñó calidad a los
japoneses”. Quizás lo más importante, es que es reconocido como la persona quien agregó la
dimensión humana para la amplia calidad y de ahí proviene los orígenes estadísticos de la calidad
total. Su plan fue hacerlo todo: filosofía, escritura, lectura y consulta.
Hoy, Juran enfoca su atención en una nueva misión: repara la deuda que siente que le debe al
país que le brinda la gran oportunidad y el éxito excepcional. Calidad, según Juran, tiene múltiples
significados. Dos de esos significados son críticos, no sólo para planificar la calidad sino también
para planificar la estrategia empresarial.
Calidad: Se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma de: Retraso en las entregas,
fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc. Calidad es
“ adecuación al uso”.
La Misión de Juran y la Planificación para la Calidad es la de crear la conciencia de la crisis de la
calidad, el papel de la planificación de la calidad en esa crisis y la necesidad de revisar el enfoque
de la planificación de la calidad. Establecer un nuevo enfoque de la planificación de la calidad.
Suministrar formación sobre cómo planificar la calidad, utilizando el nuevo enfoque. Asistir al personal
de la empresa para replanificar aquellos procesos insistentes que poseen deficiencias de calidad
inaceptables (caminar por toda la empresa). Asistir al personal de la empresa para dominar el proceso
172
de planificación de la calidad, dominio derivado de la replanificación de los procesos existentes y de
la formación correspondiente. Asistir al personal de la empresa para utilizar el dominio resultante en
la planificación de la calidad de forma que se evite la creación de problemas crónicos nuevos.
La planificación de la calidad en uno de los tres procesos básicos de gestión por medio de los
cuales gestionamos la calidad. Los tres procesos (la trilogía de Juran) están interrelacionados. Todo
comienza con la planificación de la calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las
fuerzas operativas los medios para producir productos que puedan satisfacer las necesidades de
los clientes, productos tales como facturas, películas de polietileno, contrato de ventas, llamadas de
asistencia técnica y diseños nuevos para los bienes. Una vez que se ha completado la planificación,
el plan se pasa a las fuerzas operativas. Su trabajo es producir el producto. Al ir al proceso, vemos
que el proceso es deficiente: se pierde 20% del esfuerzo operativo, porque el trabajo se debe rehacer
debido a las deficiencias de la calidad. Esta perdida se hace crónica porque el proceso se planifico
así. Bajo patrones convencionales de responsabilidad, las fuerzas operativas son incapaces de
eliminar esa perdida crónica planificada. En vez de ello, lo que hacen es realizar el control de calidad
para evitar que las cosas empeoren. Si echamos una mirada alrededor, pronto vemos que esos tres
procesos (planificación, control, y mejora) han estado presentes durante algún tiempo.
Planeación de la calidad. Es aquel proceso en el que se hacen las preparaciones para cumplir con
las metas de calidad y cuyo resultado final es un proceso capaz de lograr las metas de calidad bajo
las condiciones de operación.
Control de la calidad. Es el que permite comparar las metas de calidad con la realización de las
operaciones y su resultado final es conducir las operaciones de acuerdo con el plan de calidad.
Mejora de la calidad. Es el que rompe con los niveles anteriores de rendimiento y desempeño y su
resultado final conduce las operaciones a niveles de calidad marcadamente mejores de aquellos que
se han planteado para las operaciones.
Philip Crosby
Norteamericano, creador del concepto “cero defectos” (CD) es uno de los grandes en el tema de la
administración de la calidad y uno de los más famosos consultores de empresas. Fue director de
173
calidad en la International Telephone and Telegraph (ITT), donde desarrolló y aplicó las bases de su
método.
Él desarrolló un concepto denominado los “Absolutos de la calidad total”, cuyos principios son:
1º La calidad se define como cumplimiento de requisitos
2º El sistema de calidad es la prevención
3º El estándar de realización es cero defectos
4º La medida de la calidad es el precio del incumplimiento
En lo que respecta a la dirección, “estableció” un modelo que él llama de “administración preventiva”
y Definición Sistema Estándar Medida. Todo trabajo es un proceso
Otra parte interesante de su filosofía es la que dice que hay tres mitos sobre la calidad y que se
describen así:
Primero: “ La calidad es intangible; calidad es bondad”. Por ello, se habla de “alta calidad”, “calidad
de exportación”, producto bueno o malo, servicio excelente o pésimo. Para cambiar nuestra actitud
hacia la calidad debemos definirla como algo tangible y no como un valor filosófico y abstracto.
Segundo: “La calidad es costosa”. A través de este mito creemos que reducimos costos al tolerar
defectos, es decir, al aceptar productos y servicios que no cumplen con sus normas. La falacia
estriba en que la calidad es gratis: no cuesta más ensamblar bien un auto que hacerlo mal; no cuesta
más surtir bien un pedido que despacharlo equivocado, no cuesta más programar bien que mal. Lo
que cuesta es inspeccionar lo ya hecho para descubrir los errores y corregirlos; lo que cuesta son las
horas de computadora y el papel desperdiciado; lo que cuesta son las devoluciones de los clientes
inconformes; lo que cuesta es rehacer las cartas mal mecanografiadas, etcétera. Lo costoso, en fin,
son los errores y los defectos, no la calidad; por lo tanto, nunca será más económico tolerar errores
que “hacerlo bien desde la primera vez”, y no habrá un “punto de equilibrio” entre beneficios y costo
de calidad.
Tercero: “Los defectos y errores son inevitables”. Nos hemos acostumbrado a esta falsedad:
aceptamos los baches en las calles, los productos defectuosos, los accidentes, etcétera. Cada día
174
nos volvemos más tolerantes hacia nuestro trabajo deficiente; es decir, cada día somos más apáticos
y mediocres.
Kaoru Ishikawa (1915-1989)
El gurú de la calidad Kaoru Ishikawa, nació en la ciudad de Tokio, Japón en el año de 1915, es
graduado de la Universidad de Tokio. Ishikawa es hoy conocido como uno de los más famosos gurús
de la calidad mundial. La teoría de Ishikawa era manufacturar a bajo costo. Dentro de su filosofía
de calidad él dice que la calidad debe ser una revolución de la gerencia. El control de calidad es
desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad. Algunos efectos dentro de
empresas que se logran poniendo en práctica el control de calidad son la reducción de precios, bajan
los costos, se establece y mejora la técnica, entre otros.
Kaoru Ishikawa también da a conocer al mundo sus siete herramientas básicas que son: gráfica
de Pareto, diagrama de causa-efecto, estratificación, hoja de verificación, histograma, diagrama de
dispersión, y gráfica de control de Schewhart. Algunos de sus libros más conocidos son: “Que es el
CTC”, “Guía de control de calidad”, “Herramientas de Control de Calidad”. Desarrollo de la calidad
Kaoru Ishikawa dice que practicar el control de calidad (CTC) es desarrollar, diseñar, manufacturar y
mantener un producto de calidad que sea él más económico, el más útil y siempre satisfactorio para
el consumidor.
Ishikawa fue profesor en la Universidad de Tokio y fundador de la Japanese Union of Scientists and
Engineers (JUSE), esta se ocupaba de promover la calidad dentro de Japón durante la época de
la post-guerra. Él incluso promovió ideas revolucionarias de calidad durante gran parte de su vida.
Ishikawa inició los círculos de calidad en la “Nippon Telegraph and Cable” en el año de 1962. Definió
a los clientes como internos y externos a las organizaciones.
La carrera de Kaoru Ishikawa en algunas formas es paralela a la historia económica del Japón
contemporáneo. Ishikawa, como el Japón entero, aprendieron las bases del control de calidad
estadístico que los estadounidenses desarrollaron. Pero justo como los logros económicos del Japón
no son limitados a imitar productos extranjeros, los logros de calidad del Japón e Ishikawa en particular
van mas allá de la aplicación eficiente de ideas importadas. Es posible que la contribución más
175
importante de Ishikawa haya sido su rol en el desarrollo de una estrategia de calidad japonesa.
Para los japoneses la calidad es parte de sus propias vidas, no sólo la aplican de arriba abajo en
una empresa, sino que también al producto, dentro del proceso de producción, tanto bajo el uso del
cliente. Uno de los logros más importantes de la vida de Kaoru Ishikawa fue contribuir al éxito de los
círculos de calidad. El diagrama de causa - efecto, frecuentemente llamado el diagrama de Ishikawa,
posiblemente es el diagrama que lo hizo mayormente conocido.
Este diagrama ha demostrado ser una herramienta muy poderosa que puede ser fácilmente utilizada
para analizar y resolver problemas, es tan simple que cualquier persona lo puede aplicar.
A pesar de que los círculos de calidad se desarrollaron primero en Japón, se expandieron a más de
50 países, una expansión que Ishikawa jamás se hubiera imaginado. Originalmente, Ishikawa creía
que los círculos dependían de factores únicos que se encontraban en la sociedad japonesa. Pero
después de ver círculos creándose en Taiwán y Corea del Sur, él teorizó que los círculos de calidad
pueden desarrollarse en cualquier país del mundo siempre y cuando dicho país utilizara el alfabeto
Chino. El razonamiento de Ishikawa era que el alfabeto Chino, uno de los sistemas de escritura más
difíciles pueden ser aprendidos sólo con mucho estudio, en esa época el trabajo duro y el deseo de
la educación se hicieron sumamente importantes en esos países.
En How to Operate QC Circle Activities, Ishikawa llama a los altos directivos y a los obreros como la
asociación de papás-maestros en los círculos de calidad. A pesar de que los círculos de calidad fueron
ideas tempranas de los japoneses en adaptarse en el occidente. Ishikawa siempre estuvo alerta de
la importancia de la alta dirección. Apoyo de los empresarios más altos es una clave elemental para
las estrategias de calidad dentro del Japón (CWQC). El CWQC que en inglés es company-wide
quality control es muy bien descrita en el libro “What is Total Quality Control? The Japanese Way”.
El trabajo de Ishikawa con los altos directivos y el CWQC duró décadas. A finales de los años 50 y
principios de los 60 desarrolló cursos de control de calidad para ejecutivos y altos empresarios. También
ayudó a elaborar una conferencia muy famosa que se llama Annual Quality Control Conference for
Top Management en 1963. Como miembro del comité para el premio Deming, Ishikawa desarrolló
una auditoría rigurosa que determina cuáles compañías son candidatas para el premio Deming.
176
Dicha auditoría requiere la participación de los altos ejecutivos de la empresa. De acuerdo con
Ishikawa el saber de la gente que la empresa es activa y se mueve hacia la mejora es el mejor premio
que el ganador puede recibir.
Kaoru Ishikawa fue chairman del consejo editorial mensual “Statistical Quality Control” y “Reports
of Statistical Applications Research”, Kaoru Ishikawa también estuvo involucrado en la creación del
logotipo y bandera de la calidad. Ishikawa estuvo involucrado en actividades de la estandarización
internacional y japonesa a principios de los 50. En su discurso al recibir la medalla Shewhart, Ishikawa
llamo estandarización y control de calidad como “dos ruedas de un mismo carro”. Su énfasis puede
ser sorprendente para algunos que piensan que los estándares no se pueden cambiar, que piensan
que son rígidos. Pero Ishikawa dice que los estándares necesitan cambiar.
La ASQ estableció la medalla Ishikawa en el año de 1993 para reorganizar el liderazgo del lado
humano de la calidad. La medalla es otorgada anualmente en honor a Ishikawa a una persona o
grupo que mejoren los aspectos humanos de la calidad en una empresa.
A través de su carrera, Ishikawa trabajó en muchas cosas, pero siempre bajo su filosofía.
Estilos y etapas de un proceso continuo que tiene por finalidad satisfacer plenamente al cliente para
lograr su lealtad. El compromiso del Management, empezando por el “número uno” de la empresa.
En 1960, al cumplirse el décimo aniversario de una de las publicaciones sobre control de calidad
pioneras en Japón -Statistical Quality Control-, nació la idea de crear una bandera que representara
ese movimiento, casi responsable del milagro japonés que transformaría las bases del Management
en todo el mundo. El diseño surgió de un certamen entre estudiantes de Bellas Artes de la Universidad
de Tokio. Era simple y contundente a la vez, pero tenía un inconveniente: el color elegido fue el azul
de la bandera de las Naciones Unidas que, sometido al obvio test de calidad, demostró la desventaja
de desteñirse rápidamente. Inaceptable.
Los japoneses analizaron el problema pacientemente, relevaron el área y, por supuesto, encontraron
la solución: optarían por el mismo color rojo de la bandera del Japón. La fábrica de tinturas que
garantizaba la durabilidad del color empleado en el símbolo nacional, haría lo propio con el de la “Q”
sobre fondo blanco del emblema de la calidad.
177
Primera lección importante: uno de los factores que distingue a la convicción de la mera adhesión a
los principios de calidad es la consistencia. EL MILAGRO JAPONÉS. Antecesor de la calidad total,
el control estadístico de la calidad nació en la década de los 30 con la aplicación, en los laboratorios
de la Bell, de un cuadro ideado por W.A. Shewhart, a través del cual se analizaban las desviaciones
de los estándares atribuibles a causas técnica o económicamente inevitables (“chances causes”) y a
las que resultaban de factores susceptibles de ser modificados (“assignable causes”).
La Segunda Guerra Mundial actuó como catalizador para el empleo de esos cuadros de control
en las más variadas industrias, sobre todo en las productoras de material bélico. Se publicaron
los Estándares de Calidad Z-1 estadounidenses, que los ingleses nacionalizaron como British
Estándares 1008 y sumaron a los BS 600 de 1935, producto del trabajo estadístico de E.S. Pearson.
Resultaron tan efectivos que, en algunos casos, fueron clasificados como secreto militar hasta la
rendición de Alemania. Por entonces, Japón estaba aplicando en sus empresas el método Taylor, o
el Management por especialistas, como lo describiera Kaoru Ishikawa, padre del control de calidad
total en su país.
El profesor Kaoru Ishikawa, uno de los padres de la Calidad Total en Japón, señalaba: “El Control Total
de Calidad empieza con educación y termina con educación. Para promoverlo con la participación
de todos, hay que dar educación en Control de Calidad a todo el personal, desde el presidente hasta
los operarios. El Control de Calidad es una revolución conceptual en la administración; por tanto hay
que cambiar los procesos de raciocinio de todos los empleados. Para lograrlo es preciso repetir la
educación una y otra vez.”
El control estadístico de calidad moderno empezó a aplicarse en Japón en mayo de 1946, cuando
las fuerzas de ocupación de los Estados Unidos intentaron usar las redes de telecomunicaciones y
comprobaron que el servicio telefónico era deficiente, desparejo, y para nada confiable. Introdujeron
los métodos norteamericanos, cuyo empleo se generalizó. Nacieron organismos oficiales de calidad
como la Japan Standards Association (JSA), en 1945, y privados como la Japanese Union of
Scientists and Engineers (JUSE), al año siguiente. Empezaron a organizarse los primeros cursos
y conferencias, “importando” la bibliografía. En ese primer ciclo quedó demostrado que uno de los
elementos decisivos para el éxito de cualquier proceso de calidad es el factor humano. Algo que
hasta el momento no había sido considerado demasiado relevante. Sin negar los valores objetivos
178
de métodos americanos o ingleses, los japoneses vieron la necesidad de diseñar un perfil propio.
Niveles para el conocimiento del CEP
La estadística y los métodos estadísticos siguen haciendo grandes progresos, pero no es necesario
saberlo todo para promover el Control de calidad y la Gestión Empresarial; por el contrario, de hecho,
puede ser perjudicial enseñar demasiadas cosas, por ello la enseñanza de los métodos estadísticos
debe realizarse según el nivel de los usuarios, teniendo en cuenta las condiciones reales de los
puestos de trabajo donde se vayan a utilizar.
Los métodos estadísticos se dividen en tres categorías de acuerdo con su nivel de dificultad y son:
Primer nivel.
Método Estadístico Elemental, las así llamadas Siete Herramientas Básicas. Éste está dirigido a
todos los empleados, desde la alta dirección hasta los operarios de base, pasando por los directivos
medios.
1. Diagrama de Pareto: El principio de pocos vitales, muchos triviales.
2. Diagrama de Causa-Efecto (no es precisamente una herramienta estadística).
3. Histogramas.
4. Diagrama de Dispersión.
5. Estratificación.
6. Hojas de Verificación o Comprobación.
7. Gráficas y Cuadros de Control
Las características que tienen en común las Siete Herramientas de Círculos de Calidad anteriores,
es que todas son visuales y que tienen forma de gráficos o diagramas. Se les llamó las Siete
Herramientas del Círculo de Calidad en memoria de las famosas siete herramientas del guerrero-
sacerdote de la era Kamakura, Bankei, que le permitieron triunfar en las batallas.
179
Estas Herramientas, si se utilizan habitualmente, permitirán que se resuelva hasta un noventa y cinco
por ciento de los problemas de una empresa, por lo que las dos categorías restantes se necesitarán
solamente para resolver un cinco por ciento de los casos.
Segundo Nivel.
Método Estadístico Intermedio. Éste esta dirigido a los ingenieros en general y a los supervisores
jóvenes.
1) Teoría del muestreo.
2) Inspección Estadística por muestreo.
3) Diversos Métodos de realizar estimaciones y pruebas estadísticas.
4) Uso del papel probabilístico binomial.
5) Correlación simple y análisis de regresión.
6) Técnicas Sencillas de fiabilidad.
7) Métodos de utilización de ensayos sensoriales.
8) Métodos de diseñar experimentos.
Tercer nivel
Método Estadístico Avanzado (con computadoras). Éste esta dirigido a ingenieros especialistas y a
algunos ingenieros de Control de Calidad.
1) Métodos Avanzados de diseñar experimentos.
2) Análisis de multivariables.
3) Técnicas avanzadas de fiabilidad.
4) Métodos avanzados de ensayos sensoriales.
5) Diversos métodos de investigación de operaciones.
6) Otros métodos.
180
Actividad
Realiza una investigación complementaria en Internet para conocer un poco más sobre la filosofía
de la calidad.

Prepara un resumen con los principales aspectos que tratan los gurús de la calidad y establece una
relación entre los conceptos que manejan.
Evidencia de Conocimiento: Presenta el resumen a tu profesor para que te lo evalué y te dé una
retroalimentación al respecto.
3.2.2 Herramientas fundamentales
Establecimiento de un sistema de control de calidad.
Cuando la administración de la empresa gira en torno a la calidad como elemento básico se habla
de Administración de la Calidad Total (Total Quality Management). Ésta acentúa el compromiso de la
dirección con el hecho de que toda la empresa se oriente hacia la excelencia en todos los aspectos
de los productos y servicios que sean importantes para los clientes. La Gestión de la Calidad Total
(GCT) es una filosofía que busca obtener el compromiso global de la organización a través de la
participación y gestionar eficazmente la calidad para minimizar errores y satisfacer a los clientes de
una forma constante. Powell (1995) considera la GCT como un recurso estratégico en la gestión y
como una fuente potencial de ventaja competitiva sostenible. En el terreno empírico ha quedado
demostrada la influencia que las prácticas relacionadas con la gestión de la calidad total ejercen
sobre la satisfacción de los clientes. Sin embargo, en los últimos tiempos se habla de la “paradoja
de la gestión de la calidad total” para referirse al hecho de que los directivos de operaciones que
implantan las prácticas relacionadas con la gestión de la calidad total lo hacen promovidos por
sus clientes. Esto podría explicarse desde una perspectiva institucional, según la cual, serían los
actores institucionales poderosos (tales como los clientes industriales) los que promueven estas
prácticas siendo sus acciones aprobadas y reforzadas por sociedades profesionales, universidades
y administraciones públicas. En definitiva, los directivos de operaciones sucumben a esta presión y
optan por la conformidad.
W. Eduard Deming con base en su experiencia como consultor en empresas japonesas y americanas
durante cuatro décadas se fundamenta en un conjunto de 14 puntos (ve la Tabla 1) para explicar
cómo debe llevarse a la práctica la gestión de la calidad (Deming, 1989). A partir de ellos puede
181
definirse y articularse una teoría de gestión de la calidad basada en la mejora continua de productos,
servicios y procesos.
A partir de la aportación de Deming es posible identificar los aspectos claves relacionados con la
GCT: a) La mejora continua, b) La implicación del personal, c) El benchmarking, d) Las herramientas
de gestión de la calidad e) La filosofía Just in Time, f) Las técnicas de Taguchi.
Tabla 1
Aspectos a considerar, según Deming, en la aplicación de un Sistema de Mejora de la Calidad
1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio.
2. Adoptar la nueva filosofía.
3. Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad.
4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio.
6. Implantar la formación.
7. Adoptar e implantar el liderazgo.
8. Desechar el miedo.
9. Derribar las barreras entre las áreas de staff.
10. Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas para la mano de obra.
11. E
liminar los cupos numéricos para la mano de obra y eliminar los objetivos numéricos para
los directivos.
12. Eliminar las barreras que privan a la gente de su derecho a estar orgullosa de su trabajo.
13. Estimular la educación y la automejora de todo el mundo.
14. Actuar para lograr la transformación.
Los sistemas Just In Time (JIT) pretenden fabricar la cantidad justa de producto en el momento
preciso eliminando con ello la necesidad de inventarios. Como filosofía, pretende eliminar cualquier
fuente de despilfarro en la empresa, es decir, suprimir la utilización de recursos para realizar
operaciones que no añaden valor al producto. El JIT se relaciona con la calidad de tres formas:
El sistema JIT permite reducir los costos de calidad. El JIT fomenta la autoinspección lo que asegura
que la operación realizada por el operario ha añadido valor al producto y éste es conforme al nivel
de calidad exigido. Ahora bien, la autoinspección presenta el inconveniente de que el trabajador
puede realizar juicios de valor y aceptar ítems que deberían rechazarse o bien cometer errores de
182
inspección no intencionados. Para evitar estos problemas, el JIT desarrolla para sus controles de
calidad métodos de autoinspección en la fuente donde el trabajador está auxiliado por mecanismos
que detectan y previenen automáticamente los defectos. Estos métodos, conocidos como Jidoka,
pretenden detectar y corregir defectos de la producción utilizando mecanismos y procedimientos
que avisan de cualquier anomalía, llegando incluso a detener la línea de producción o la máquina
concreta. Todo ello hace que la empresa consiga importantes ahorros en desechos y reprocesos.
De otro lado, el JIT involucra a los proveedores dentro del sistema contratando con ellos la entrega
frecuente de pequeñas cantidades de componentes con calidad asegurada, lo que permite reducir
los costos de inspección y de reproceso. Además, hay que considerar que el exceso de inventario
oculta los problemas de mala calidad mientas que el JIT los identifica rápidamente.
El sistema JIT mejora la calidad. A través de los métodos de autoinspección comentados se genera
un sistema de aviso inmediato de los problemas que contribuye a la mejora de la calidad. Asimismo,
al ser métodos de gestión más que de control de la calidad, se consigue reducir el número de
fuentes potenciales de errores. De otro lado, el compromiso de los proveedores con la calidad de los
aprovisionamientos permite aumentar la calidad del producto final.
Una mejor calidad significa menos inventario y un sistema JIT mejor y más fácil de utilizar. A menudo, el
objetivo de almacenar existencias es protegerse de malos resultados en la producción, consecuencia
de una mala calidad. Si la calidad es, por el contrario, fiable, el JIT nos permitirá reducir todos los
costes que van asociados con el inventario.
Desde el punto de vista empírico se ha demostrado que la implantación conjunta de la gestión de
la calidad total con los sistemas Just in Time generan mejores resultados en la empresa que la
implantación aislada de sólo una de ellas. No obstante, la gestión de la calidad total genera unos
efectos superiores en la implantación del JIT y, por ello, debería implantarse antes. Señalan que el
JIT sólo puede trabajar eficientemente si la Gestión de la Calidad Total está presente.
Podemos resumir en dos ideas:
1. Para asegurar una calidad consistente no es necesario ajustar constantemente los equipos
183
de producción sino que hay que diseñar el producto de forma que tenga la solidez suficiente
para lograr una alta calidad sin importar las fluctuaciones en la línea de producción. Esta
sencilla idea ha sido aplicada por empresas como Ford, ITT e IBM, suponiendo un importante
ahorro.
2. Los métodos que aporta son básicamente técnicas estadísticas para realizar experimentos
que determinan las mejores combinaciones de variables de proceso y producto para fabricar
el bien. Por “mejor” se entiende al menor costo con la mayor uniformidad. Este proceso
puede ser complicado y lento; por ejemplo, al diseñar el proceso para un nuevo producto,
alguien puede detectar que una operación del proceso con sólo ocho variables de proceso
(velocidad de la máquina, ángulo de corte, etc.) puede combinarse de 5.000 maneras
diferentes. Por ello, no es posible encontrar por prueba y error la combinación que fabrica
el producto con la mayor uniformidad al menor costo. Taguchi encontró una forma de evitar
esta situación, al centrarse en unas pocas combinaciones que representan al espectro de
resultados producto/proceso.
Limitaciones de los gráficos estadísticos.
Existen numerosas normas y criterios diferentes que permiten la interpretación de la información
que aportan los gráficos de control. En general, se dice que un proceso está bajo control cuando
todos los puntos del gráfico se encuentran dentro de los límites. Además, se debe verificar que estén
agrupados de una forma homogénea, es decir, que no describan tramos o tendencias particulares, lo
que indicaría que existe alguna variación importante. Existen diferentes reglas de interpretación de
ciertos gráficos de control, algunas de las cuales vemos a continuación:
a) Objetivo controlar y decidir la aceptabilidad
Cuando el objetivo es eliminar las causas especiales se deberá procurar que todas las observaciones
queden dentro de los límites de control. Si además se desea controlar que la variabilidad sea la
correcta y dentro de los límites de tolerancia, es decir, se quieren controlar además las causas
aleatorias, se deberá determinar la capacidad y procurar que sea menor de uno.
184
En ese caso los límites de tolerancia quedarán por fuera de los límites de control tal y como se
aprecia en la Figura #.
b) Objetivo mejorar los procesos
El hecho de que todas las observaciones queden dentro de los límites de control no es una garantía
de que el proceso sólo esté sometido a causas aleatorias de variabilidad. Esto es debido a que
la distribución puede presentar anomalías sin salirse de los límites de control. Sin embargo, la
información que nos puede proporcionar este comportamiento “anómalo” puede ser muy valiosa
de cara a mejorar la calidad en el futuro. Una forma de interpretar y dar sentido a esta información
es a través de comparar los gráficos con patrones de variabilidad concretos. Algunos de estos
patrones quedan reflejados en los gráficos de la Figura #. En cada uno de estos gráficos de control
se representan los límites de control así como una serie de zonas (6 en total) que indican cada
una de las 6 franjas de amplitud en las que se integra el 99.7 por 100 de los valores de un proceso
estadísticamente normal. Estas zonas nos servirán para afinar en la interpretación de los gráficos
de control.
En el caso del gráfico (a) existen diversos puntos fuera de los límites de control. Tanto si se opta por
el gráfico de medias como por el gráfico de observaciones individuales, el hecho de que algún punto
caiga fuera de los límites de control es indicativo de que el proceso no está bajo control o que ha
empeorado, es decir, existe una causa especial de variación. Recordemos que dentro del intervalo
de tolerancias naturales 6 o 7, espacio limitado por los límites de control superior e inferior, debe
encontrarse el 99.7 por 100 de las muestras, circunstancia que deja un margen muy pequeño para
que haya observaciones fuera de los límites.
El gráfico (b) presenta dos anomalías. En primer lugar, todos los valores se encuentran por encima
del límite central. Si el proceso siguiera una distribución normal de acuerdo con los parámetros
indicados en el gráfico, el 50 por 100 de los valores debería estar por debajo del límite central; esto
es un indicio de que el proceso ha empeorado con respecto a los datos que sirvieron para construir
el gráfico. En segundo lugar, gran parte de los puntos están en la franja B y A cuando, en condiciones
normales, deberían aparecer en la franja C el 68.26 por 100 de las observaciones. El gráfico (c)
representa una situación inversa a la que registra el gráfico (b): el proceso ha mejorado respecto
185
de la situación en la que están basados los límites de control. El gráfico (d) también responde a
una serie de datos por debajo del límite central. Sin embargo, es de destacar que muchas de las
observaciones se encuentran en la franja A. Teniendo en cuenta la distribución normal, el 95.4 por
100 de las observaciones debería estar incluido en las franjas C y B por lo que todo parece indicar
que existe una causa anormal que influye en la variabilidad del proceso. Por su parte, el gráfico (f)
parece estar en una situación de control, aunque existe un punto con una variabilidad sensiblemente
mayor al resto, por lo que sería conveniente estudiar las causas que existieron durante la jornada
en la que se tomó ese dato. El gráfico (g) representa una situación en la que, claramente, existe una
causa no aleatoria afectando al proceso. Esta variable estaría registrando una intensidad creciente
con el tiempo. Sería necesario estudiar, haciendo uso del resto de herramientas de gestión de la
calidad, las causas que están originando la evolución normal. El gráfico (h) indica una situación en la
que todos los puntos se hallan dentro de los límites de control.
No obstante, la variabilidad del proceso es excesivamente alta, ya que sólo existe un punto en
la franja C. Por último, el gráfico (e) puede representar una situación controlada, ya que todos
las observaciones están dentro de los límites de control y, además, en las franjas C o B donde,
recordemos, se deberían encontrar el 95.4 por 100 de las observaciones.
Patrones de Gráficos de Control
186
El Histograma
El Histograma es un gráfico de la distribución de un conjunto de medidas. Un Histograma es un tipo
especial de gráfico de barras que despliega la variabilidad dentro de un proceso. Un histograma
toma datos variables (tales como alturas, pesos, densidades, tiempo, temperaturas, etc.) y despliega
su distribución. Los patrones inusuales o sospechosos pueden indicar que un proceso necesita
investigación para determinar su grado de estabilidad.
El histograma es un gráfico muy utilizado cuando los datos de una característica de calidad presentan
una variación y se quiere conocer la distribución de dicha variación con respecto al valor promedio.
Elaboración de la Tabla de Frecuencias y el Histograma
Tabla 5.1.1 Tiempos para el cambio de aceite de un auto (minutos).
27.9 28.0 28.8 28.1 28.0 27.6 27.9 28.5 28.1 27.8
27.9 28.3 28.1 28.0 28.1 28.0 28.1 27.8 27.8 27.9
28.1 28.4 27.6 28.3 28.4 27.8 28.5 27.9 28.0 28.3
27.8 27.8 27.9 28.2 28.1 28.3 27.9 27.8 27.9 27.9
27.8 27.9 27.7 27.9 28.0 28.2 28.0 28.1 27.7 28.3
28.1 28.1 28.1 27.5 28.1 27.5 28.9 28.0 28.4 27.7
28.0 28.3 28.4 28.3 27.8 27.9 28.6 27.9 28.1 27.9
28.0 27.6 28.5 27.6 28.0 28.0 28.3 27.9 27.6 28.1
28.3 27.2 28.0 28.0 28.3 27.9 28.6 28.0 28.1 27.7
27.8 27.5 28.2 28.3 27.8 27.9 28.7 27.5 27.8 28.3
MÁX
min
a) Recopilar los datos. Cuando menos n= 50 datos (aproximadamente 100 es lo deseable).
Asimismo, determinar la unidad mínima de medición de los datos o la unidad mínima en que aumentan
o disminuyen los datos. En este caso:
Unidad mínima de medición = 0.1
b) Encontrar el valor máximo (Xmax) y mínimo (Xmin) de los datos.
Xmax= 28.9 y Xmin= 27.2
c) Calcular el “Intervalo de Clase (c) “. “c” debe ser múltiplo de la unidad mínima de medición.
xmax − xmin 28. 9 − 27. 2

c= = = 0. 17 → 0. 2
k 10
187
k= es el número de Clases (número de barras en la gráfica). Se calcula como:
siendo n = número de datos.
Si el cálculo no es sencillo, se sugiere el uso de la siguiente tabla:
Tabla 5.1.2 Valor de k
NÚMERO DE DATOS VALOR DE “k”

50 - 100 aprox. 6 - 10
100 - 250 7 - 12
más de 250 10 - 20
d) El límite inferior de la primera Clase se calcula:
unidad mínima de medición 0. 1

Límite Inferior= xmin − = 27. 2 − = 27. 15
2 2
Una vez que se define el límite inferior de la primera clase, se le suma el intervalo de clase para
obtener los demás límites. El límite superior de la última clase será aquel que por primera vez
sobrepase el valor máximo de x.
e) Se calcula el punto medio de cada Intervalo de Clase:
Límite Superior de Clase + Límite Inferior de Clase

Punto Medio de cada Clase=
2
f) Se llena la Tabla de Frecuencias como sigue:
Tabla 5.1.3 Formato para la Tabla de Frecuencias.
No. CLASE PUNTO. MEDIO MARCAS FRECUENCIA

1
2
3
4
...
Total
g) Se llena la tabla y se va marcando la Clase donde corresponde cada dato.
h) Se suman las marcas y se determina la Frecuencia de cada Clase
188
i) Se hace una Gráfica de Barras, en donde el eje de “X” representa los valores de medición
(las Clases), y el eje “Y” la frecuencia. Esta gráfica se llama Histograma.
Tabla 5.1.4 Tabla de Frecuencias de Tiempos para cambios de aceite.
Punto
No. Clase Marcas Frec.
Medio
1 27.15 a 27.35 27.25 1 1
2 27.35 a 27.55 27.45 1234 4
3 27.55 a 27.75 27.65 123456789 9
4 27.75 a 27.95 27.85 12345678901234567890123456789 29
5 27.95 a 28.15 28.05 123456789012345678901234567890 30
6 28.15 a 28.35 28.25 123456789012345 15
7 28.35 a 28.55 28.45 1234567 7
8 28.55 a 28.75 28.65 123 3
9 28.75 a 28.95 28.85 12 2
Total 100
Fig. 5.1.1. Histograma de la Distribución de los cambios de aceite.
Tipos de Histogramas
Observa las siguientes figuras:
Figura 5.2 1. “General”. El proceso está estable. Sólo existe una sola “Campana” simétrica.
Figura 5.2.2. “Chimuelo”. Hay un problema con el aparato de medición o el cálculo de las clases no
es el correcto (sobretodo si el Intervalo de Clase es múltiplo de la unidad mínima de medición) o se
han redondeado los datos con una tendencia particular.
189
n=100 n=100
A B C D E F G H I J K A B C D E F G H I J K
General Chimuelo
Fig. 5.2.1. Fig. 5.2.2.
Figura 5.2.3. “Sesgado”. Cuando los datos recopilados están controlados por un límite o estándar
de operación.
Figura 5.2.4. “Precipicio”. Generalmente se da cuando ante un proceso de baja productividad, la
muestra se toma de productos que pasaron por una inspección al 100%.
n=100 n=100
Sesgado Precipicio
Fig.5.2.3 Fig. 5.2.4
Figura 5.2.5. “Meseta”. Existe una mezcla de varias distribuciones con tendencias centrales que
varían.
Figura 5.2.6. “Dos Picos”. Necesidad de Estratificar, ya que seguramente se debe a la mezcla de dos
poblaciones o distribuciones diferentes.
190
n=100 n=100
Meseta Dos Picos
Fig. 5.2.5 Fig. 5.2.6
Figura 5.2.7. “Pico Aislado”. Existe una anormalidad en el proceso o en la materia prima, errores en
la medición o datos de un proceso diferente. Se nota una “Isla” separada del proceso principal.
n=100
A B C D E F G H I J K L M N
Pico Aislado
Fig. 5.2.7
Información de resultados, Información deducida y Utilidad
¿Cuándo se utiliza?
Cuando se quiere comprender mejor el sistema, específicamente al:
• Hacer seguimiento del desempeño actual del proceso
• Seleccionar el siguiente producto o servicio a mejorar
• Probar y evaluar las revisiones de procesos para mejorar
• Necesitar obtener una revisión rápida de la variabilidad dentro de un proceso
191
Desde un sistema estable, se pueden hacer predicciones sobre el desempeño futuro del sistema. Un
Técnico en Control de Calidad (TECC) para efectuar mejoras, utiliza un Histograma para evaluar la
situación actual del sistema y para estudiar los resultados. La forma del Histograma y la información
de estadísticas le ayudan al TECC a saber cómo mejorar el sistema. Después de una acción de
mejora es tomada, el TECC sigue recogiendo datos y haciendo Histogramas para corroborar que las
acciones tomadas están dando los resultados esperados.
Consejos para la construcción/Interpretación
Si las causas de variación son comunes, el Histograma se distribuye normalmente (simétrico, en
forma de campana o unimodal); pero otras posibilidades (particularmente para procesos fuera de
control) es inclinado (a la izquierda o derecha) o bimodal (con dos picos).
Algunos conceptos claves para recordar:
• Los valores en un conjunto de datos casi siempre muestran variación. Es inevitable en
el resultado de cualquier proceso, servicio administrativo o de manufactura. Es imposible
mantener todos los factores en un estado constante todo el tiempo.
• La variación despliega un patrón. Distintos fenómenos tendrán variaciones diferentes, pero
siempre hay algún patrón en la variación. Estos patrones de variación en los datos se llaman
distribuciones. Existen tres características importantes en un Histograma: su centro, su
extensión y su forma.
• Los patrones de variación son difíciles de ver en simples tablas de números. Es fácil, por otro
lado, concluir de forma errónea que los datos representan un final cerrado en un esfuerzo
de solución de problemas.
• Los patrones de variación son más fáciles de ver cuando los datos se resumen gráficamente
en un Histograma.
Las Hojas de Control
Pasos para su construcción, Funciones, Características y Utilidad

Las hojas de control son una herramienta para recolectar y registrar datos. Estas hojas se diseñan y
192
se utilizan para responder la pregunta ¿Con qué frecuencia ocurren ciertos eventos?
Una hoja de control efectiva depende de que se conozca:
1. ¿Por qué se están reunido los datos?;
2. ¿Qué datos se van a reunir?;
3. ¿Cómo se utilizarán los datos?;
4. ¿Qué se quiere aprender con los datos?;
5. ¿Quién reunirá los datos?; y
6. ¿Dónde y cuándo se reunirán los datos?
¿Cuándo se utiliza?
Una hoja de control se debe de utilizar cada vez que se deban reunir datos para ayudar a identificar y
a cuantificar problemas/oportunidades para mejorar. Las hojas de control son utilizadas para registrar
eventos que ya han ocurrido. Aunque su propósito es rastrear los datos, una Hoja de Control a
menudo sirve de ayuda en el análisis de datos indicando cuál es el problema. Los tipos de datos que
pueden ser rastreados utilizando las Hojas de Control son:
 Número de veces que ocurre algo
 Tiempo que se toma para hacer algo
 Costo de cierta operación durante un periodo
¿Cómo se utiliza?
1. Hacer una lista de todos los requisitos de los datos. Hacer preguntas tales como:
a. ¿Qué pasa?
b. ¿Quién lo hace/lo recibe/es responsable?
c. ¿Dónde ocurre?
d. ¿Cuándo (en que hora del día, con que frecuencia)?
e. ¿Cómo (ocurre, cuánto, qué tanto)?
193
2. Determinar el formato de la Hoja de Control (ver ejemplo)
3. Crear la Hoja de Control.
4. Revisar el diseño. Hacer cualquier cambio que el equipo sienta que es apropiado.
5. Ensayar / probar la Hoja de Control por medio de la recolección de una pequeña cantidad de
datos. Analizar las Hojas de Control iniciales y los datos para ver si cumplen con las metas
del plan para la recolección de los datos.
6. Si es necesario, hacer cualquier ajuste a la Hoja de Control con base en los datos pilotos.
7. Empezar a reunir los datos.
Consejos para la Construcción/Interpretación
1. Una Hoja de Control ofrece un formato para la recolección de datos.
2. Una Hoja de Control hace que la recolección y análisis de datos sea más fácil.
3. Existen múltiples variaciones en el diseño de las Hojas de Control.
Hoja para el Control de Elementos Defectuosos.
Hoja de Control para Analizar una Distribución (de un proceso u operación).
Nombre: Ro-
Fecha: mes de julio 2005 Producto: C-45
berto Martínez
ítem/fecha 7 8 9 10 11 12 13 etc.
Total inspeccionados 230 200 250 210
Total % defectos cromo despegado 6 5 7 5
% 2.6 2.4 2.7 2.5
194
En lado A 4 4 3 4
%A 68 80 43 80
En lado B 1 2
%B 16 29
Estratificación
En lado C 1 1 1
%C 16 14 20
% en otros lados 1 1
% otros 20 14
Localización
de los
Defectos
Hoja de Control Combinada con Localización Visual de Elementos.
Maq. Hom. Lun 20 Mar 21 Mié. 22 Jueve 23 Viern 24 Total

am pm am pm am pm am pm am pm
*** * ** * *** ****
** ** ****
1 ++ & ++ +& ++ ++++& ++++ 40
A
*** *****
**** ** *** **** *** * *****
**** ++ +++
2 ++ & + ++ & ++ ++ ++ & + 58
&& &
*****
** ** ** * ** *
*** && ***** +
1 + < º º + + 32
B
****
*** ** * * **** ** * *****
< + &&
2 ++ & ++ º +++ ++ & + + << 43
Suma 19 14 12 14 15 15 14 14 29 27 173
* raspadura + mal medición •& error en insumo < error de acabado º otros.
Hoja de control para investigar las Causas de un problema.
Subtotal Cantidad Menú Cantidad Subtotal

Tortilla de Harina Tacos Precio Tortilla de Maíz
Pastor $ 5.00
Bistec $ 8.00
Costilla $ 8.00
Chuleta $ 8.00
Chorizo $ 8.00
Cecina de Res $ 8.00
Bebidas
Refrescos $ 10.00
Aguas frescas $ 10.00
Cervezas $ 15.00
Café $ 10.00
195
Té $ 10.00
Total Harina Total Maíz
Consumo Total
I.V.A.
Gran TOTAL
Hoja de Control para ordenar en una taquería.
Los Diagramas de Causa-Efecto
Las 6 eMes, Tormenta de ideas, Preparación, Metodología para la Construcción, Ventajas e
Interpretación de resultados
Se trata de una herramienta orientada a localizar los lugares del proceso donde pueden surgir los
problemas de calidad o donde colocar puntos de inspección. El objetivo es identificar las distintas
causas que se piensa afectan a los resultados de calidad, señalando mediante flechas la relación
causa-efecto entre ellas. En la Figura # se muestra la estructura básica de un diagrama de este
tipo.
Diagrama de Causa y Efecto
Se le conoce también con el nombre de “diagrama de Ishikawa” debido a que Kaouru Ishikawa fue el
primer autor que lo utilizó para resolver problemas de calidad o “diagrama de espina de pez” debido
a su aspecto final. Como se aprecia en la figura , a la derecha del diagrama se sitúa el “efecto” que
es la característica de calidad sobre la que se quiere investigar. A la izquierda, todas las “causas” o
factores que influyen en dicha característica.
Una vez que se tiene decidida la característica a analizar y trazado el tronco del diagrama, se
clasifican las causas. Esta clasificación se puede realizar de dos formas: expandiendo las ramas
grandes o bien las pequeñas. En el caso de optar por la primera, la clasificación se puede realizar
agrupando las causas en cuatro grandes grupos: materiales, métodos, máquinas y medidas que
son las “4M” definidas por Ishikawa. En los últimos tiempos, se utiliza un método similar que, por
analogía, ha sido denominado de las 6M (Figura #) donde las causas básicas son: mano de obra,
196
maquinaria, materiales, métodos, mantenimiento y medio ambiente o entorno.
Mano de Obra Medio Ambiente Maquinaria
Característica
de Calidad
Materiales Método de Trabajo Medición
A continuación se pasaría a estudiar las causas que influyen en cada una de las anteriormente
definidas, obteniendo así las ramas medias; después las que influirían en las medias, determinando
de este modo las ramas pequeñas, y así sucesivamente, hasta que finalizase el diagrama. Esto
sucederá cuando no se pueda definir ninguna causa más que pueda afectar a la característica en
estudio.
Si se opta por la expansión de las ramas pequeñas, lo que suele hacerse es enumerar todas las
causas que puedan influir en el caso de estudio y, después ir agrupándolas y clasificándolas de
modo que se obtenga el diagrama final. Para la obtención de las diversas causas es aconsejable la
realización por parte del grupo que va a construir el diagrama, de varias sesiones de brainstorming
o tormenta de ideas.
Una vez establecido el diagrama, los participantes deben asegurarse que no se ha omitido ningún
factor, insertándolo en su lugar correspondiente en caso de que esto hubiera sucedido. Se llega
así a un diagrama completo en el que se podrán identificar los factores que afectan fuertemente
a la característica analizada, pudiendo de este modo atacarlos y asegurar la calidad prevista
como objetivo. El resultado de todos estos pasos sería un diagrama como el de la Figura donde
se ha representado el correspondiente a las causas que generan la variación dimensional de una
determinada pieza.

197
Notas Importantes sobre los Diagramas Causa y Efecto
1. La experiencia en Japón sugiere que al realizar un Diagrama de Causa-Efecto, se utilicen
las llamadas 4 M´s como Características Secundarias de Calidad o causas del problema
primario (cabeza del diagrama) y así facilitar el desarrollo de la misma herramienta. Las
4 M´s son:
Las 4 M´s
Inglés Español
MAN FACTOR HUMANO
MACHINE MAQUINAS, EQUIPOS E INSTALACIONES
MATERIALS MATERIALES, INSUMOS
METHOD METODOS
2. Nunca construya un Diagrama de Causa-Efecto solo. Es importante que participen todas
las personas involucradas con el problema y que por lo tanto, lo viven y conocen.
3. La lluvia de ideas es un medio útil para obtener libremente, las ideas de todos. Todas las
ideas son buenas y no es permitido juzgarlas.
4. Expresar la característica de calidad (cabeza del “pescado”) lo más concreto y específico
posible. Lo importante es ir relacionando problemas y causas.
5. Ataque problemas específicos. Nunca el problema de desperdicio, de reclamos, etc., sino
por ejemplo, el problema de los errores en las memoranda, en el fotocopiado, el reclamo
A, etc. Es importante particularizar el problema a áreas específicas de la empresa y no
tratar de solucionar problemas globales de la organización, a través de un diagrama
Causa-Efecto.
6. Si el problema que se escoge es demasiado general, es probable que el responsable del
mayor número de causas sea el Factor Humano.
7. Si el problema que se escoge es específico, se podrá llegar con mayor facilidad a la
estratificación de causas y seguramente el responsable del mayor número de causas
sea el Factor métodos.

198
8. Las causas deben ser “hechos” y no soluciones.
9. Elegir factores y características que se puedan medir.
10. No olvidar de utilizar siempre la regla del “por qué “, “por qué”.
11. Es importante pintar las espinas de tal forma que visualmente, el diagrama sea fácil de
entender.
12. Muchas veces se conocen distintas acciones posibles de realizar y se relacionan
directamente con el problema, lo cual hace que nuestro diagrama de C.E. sea muy
simple e indique acciones a tomar (que no siempre son las mejores). Es importante
recordar que lo que se busca son posibles causas del problema, las cuales después
se cuantifican y finalmente se determinan las alternativas de solución. Un diagrama de
causa y efecto debe indicar claramente las relaciones hasta un cuarto o quinto nivel (por
lo menos 40 ramificaciones. Un buen diagrama tiene por lo menos 80).
13. No tomar decisiones o acciones basado únicamente en el diagrama de Causa-Efecto.
Es importante demostrar con hechos que las posibles causas lo son de verdad. A veces
una causa que parece insignificante tiene un efecto importante en el problema. No tomar
decisiones basado en la experiencia o el sentido común.
14. Es importante detectar factores sobre los cuales podamos trabajar, pero es importante
también detectar áreas de oportunidad de otros departamentos o procesos. Lo importante
es mejorar para satisfacer al cliente.
15. Es recomendable detectar si las causas que se van determinando aparecen
periódicamente, cíclicamente, eventualmente, etc. Es información importante a la hora
de cuantificar las causas o relacionarlas con otro tipo de problemas.
16. Si por alguna razón, una de las espinas empieza a estratificarse mucho, se recomienda
cortar dicha “espina” y crear otro diagrama de pescado.
Ahora, realizarás la práctica 7 para que reafirmes los conocimientos teóricos que has adquirido.
Los Gráficos de Control
La herramienta básica del control estadístico del proceso son los gráficos de control. Los gráficos
de calidad alcanzan su mayor efectividad cuando son utilizados de forma conjunta con el resto de
199
las herramientas de la calidad que, recordemos, incluyen las que facilitan el estudio de las causas
de los defectos (que pueden ser comunes o especiales). Los dos tipos de herramientas (gráficos
de control y herramientas de causa-efecto) se utilizan de forma que unas conducen a las otras de
forma recurrente: los gráficos de control “denunciarán” los problemas derivados de un exceso de
variabilidad y las herramientas de análisis de causas las identificarán de tal manera que sea posible
eliminarlas y reducirlas. No obstante, los gráficos de control permiten cubrir el objetivo de controlar
a partir de la variabilidad pero, además de ello, podemos comparar su evolución con unos patrones
dados e identificar así problemas y tratar de obtener mejoras. Este proceso se puede observar en la
siguiente figura:
Fig. #. Los gráficos de control como parte del sistema de Calidad
Como ya hemos comentado, los gráficos de control de calidad tienen como misión principal detectar
la presencia de causas especiales de variación y diferenciarlas de las que se pueden clasificar
como estadísticamente normales. Ahora bien, para detectar esta presencia de causas especiales de
variación es necesario conocer previamente la naturaleza de la característica de calidad que se está

evaluando. Existen dos tipos principales de gráficos de control dependiendo de si esta característica
de calidad es una variable o un atributo.
En la Figura # aparece reflejado un gráfico de control estándar (ya sea por variables o por atributos).
En este gráfico, además de los límites de tolerancia que ya hemos definido con anterioridad, aparecen
nuevos límites que terminan de configurar los gráficos de control. Estos límites son el Límite o Línea
Central (LC), el Límite de Control Superior (LCS) y el Límite de Control Inferior (LCI). El LC se
corresponde con el valor medio de la característica de calidad. Mientras tanto, los Límites de Control
Superior e Inferior (LCS y LCI) sirven para acotar las variaciones que son estadísticamente normales
y que están basados en la distribución de la variable de calidad que está siendo objeto de medida.
200
El LCI se corresponde con el valor obtenido de sustraer a la media la cuantía de tres veces la
desviación típica de la distribución. El LCS se corresponde con el valor obtenido de sumar a la media
la cuantía de tres veces la desviación estándar de la distribución. Como se sabe, en caso de que
esta distribución fuera una curva normal o de Gauss, es decir, si el proceso estuviera en un estado
de control, lo que a su vez supondría que no existen causas especiales o asignables de error, se
debería cumplir que 99.7 por 100 de las observaciones estuvieran entre los límites de control LCS y
LCI. Bajo esta situación de control, si se representaran los valores y sus frecuencias, obtendríamos
la curva normal o campana de Gauss que se refleja en la siguiente figura:
Gráfico de control y distribución de frecuencias
Como ya hemos indicado con anterioridad, los gráficos de control pueden dividirse en diversas
categorías atendiendo a la naturaleza de la característica de calidad que se esté midiendo.
Cada una de estas categorías (gráficos de control por variables y gráficos de control por atributos)
siguen unos planteamientos distintos en cuanto a la determinación de los límites de control. En los
siguientes apartados describimos cada uno de ellos.
Gráficos de control para atributos
Los gráficos de control por atributos toman como referencia una variable discreta. Se caracterizan
porque representan la evolución de características no medibles ni cuantificables. Sólo pueden tener
un número de valores finito (como 0 y 1, bueno o malo, verdadero o falso, 1, 2...n errores). A su
vez, los gráficos de control por atributos más utilizados pueden ser tipo p y tipo c, según midan el
porcentaje de errores (tipo p) o el número (valor absoluto) de fallos o errores que representa cada
201
pieza cuya calidad se esté controlando (tipo c). Algunos ejemplos de características controlables
por un gráfico p son el porcentaje de frutas en mal estado en una empresa agraria, el porcentaje
de comunicaciones defectuosas en una empresa de telecomunicaciones o el porcentaje de libros
defectuosos en una editorial. Los gráficos tipo c controlan la calidad cuando se quiere medir al mismo
tiempo varias características de calidad en cada producto o servicio.
Gráfico de Control pn.
Muy utilizado para controlar y analizar directamente el número de productos defectuosos en la línea
de producción. Es el mismo objetivo que el Gráfico p con la diferencia de que el tamaño de la muestra
debe ser constante.
Gráfico pn (No. de Defectuosos/muestra).
k n pn p= pn/n
01 500 12 0.024
02 500 16 0.032
03 500 22 0.044
04 500 12 0.024
05 500 25 0.050
06 500 15 0.030
07 500 19 0.038
08 500 16 0.032
09 500 14 0.028
10 500 18 0.036
11 500 15 0.030
12 500 18 0.036
13 500 24 0.048
14 500 17 0.034
15 500 12 0.024
16 500 18 0.036
17 500 13 0.026
18 500 13 0.026
19 500 21 0.042
k=20 500 17 0.034
Total 10 000 337
Media ¡Error! No se pueden ¡Error! No se pueden crear
crear objetos objetos modificando códigos
modificando códigos de de campo. 0.0337
campo. 16.85
¡Error! No se pueden crear objetos modificando códigos de campo.337/20=16.85
¡Error! No se pueden crear objetos modificando códigos de campo.=337/(20*500)=0.0337
¡Error! No se pueden crear objetos modificando códigos de campo.16.85(1-0.0337)=16.28
202
¡Error! No se pueden crear objetos modificando códigos de campo. 28.95
¡Error! No se pueden crear objetos modificando códigos de campo.16.85
¡Error! No se pueden crear objetos modificando códigos de campo.4.75
UCL=29.0
CL=16.8
LCL=4.7
Gráfico de Control pn
Gráfico de Control p.
Muy utilizado para controlar y analizar el Porcentaje de productos defectuosos en la línea de
producción y la variación entre una y otra muestra, cuyo tamaño puede variar.
Gráfico p (% de Defectos/muestra).
No. n pn pn/n
01 250 21 0.084
02 250 7 0.028
03 250 10 0.040
04 200 6 0.030
05 250 7 0.028
06 250 15 0.060
07 200 0 0.0
08 250 8 0.032
09 250 2 0.008
10 200 4 0.020
11 250 26 0.104
12 250 5 0.020
13 200 3 0.015
14 200 5 0.025
15 250 8 0.032
16 250 19 0.076
17 200 8 0.040
18 200 11 0.055
19 250 9 0.036
20 200 9 0.045
21 200 12 0.060
22 200 16 0.080
23 250 7 0.028
24 250 13 0.052
203
Total 5500 231
¡Error! No se pueden crear objetos
Media
modificando códigos de campo. 0.0420
¡Error! No se pueden crear objetos modificando códigos de campo.231/5500= 0.0420
¡Error! No se pueden crear objetos modificando códigos de campo.0.042(1-0.042)= 0.0402
UCL(200)=¡Error! No se pueden crear objetos modificando códigos de campo.¡Error! No se
pueden crear objetos modificando códigos de campo.=0.0846
UCL(250)=¡Error! No se pueden crear objetos modificando códigos de campo.=0.0801
CL=0.0420
LCL(200)=¡Error! No se pueden crear objetos modificando códigos de campo.=-0.0005=0.0
LCL(250)= ¡Error! No se pueden crear objetos modificando códigos de campo. =0.0396
UCL(200)=0.0846
UCL(250)=0.0801
CL=0.0420
LCL(250)=0.0039
LCL(200)=---
Gráfico de Control p de Porcentaje Defectuoso.
Gráfico de Control c.
Se grafica directamente el número de fallas o defectos y se utiliza para controlar y analizar directamente
la variación en el número de fallas o defectos que aparecen en una unidad de producción constante
(Ej. no. de fisuras en un lote de lamina). Tiene el mismo objetivo que el Gráfico u pero el tamaño de
la muestra o unidad de producción debe ser constante.
¡Error!No se pueden crear objetos modificando códigos de campo.90/20=4.5
¡Error!No se pueden crear objetos modificando códigos de campo.10.86,
¡Error!No se pueden crear objetos modificando códigos de campo.4.5,
¡Error!No se pueden crear objetos modificando códigos de campo.-1.86=0.0
204
Gráfico c (No. de fallas)

k. No. Lote c
01 S1 4
02 D3 5
03 F2 7
04 A2 4
05 M2 3
06 B1 4
07 C8 5
08 C9 3
09 N6 4
10 N2 7
11 A3 5
12 H6 6
13 G5 4
14 I8 3
15 F5 4
16 Z2 2
17 X4 6
18 L9 7
19 J8 3
k=20 N7 4
Total 90
Media 4.5

UCL=10.9
CL=4.5
LCL=---
Gráfico de Control c de Número de Fallas o Defectos
Gráfico de Control u
Se utiliza para controlar y analizar la variación en el número de defectos que aparecen por unidad de
producción (Ej. no. de fisuras en 1 mt. de lámina, No. de errores por auto arreglado, No. de errores
en cada formato W) y el tamaño de dicha muestra o unidad de producción puede variar.
Gráfico u (No. de fallas/unidad de producción)

No. n c u
01 15 36 2.40
02 15 42 2.80
03 15 33 2.20
04 10 21 2.10
05 10 35 3.50
06 20 40 2.00
07 20 34 1.70
08 20 46 2.30
09 20 50 2.50
10 10 10 1.00
11 10 25 2.50
12 10 32 3.20
13 15 43 2.87
14 15 36 2.40
15 15 52 3.47
Total 220 535
205
¡Error! No se pueden crear ¡Error! No se pueden crear objetos modificando
objetos modificando códigos de códigos de campo.2.432
campo.535/220=2.432
¡Error! No se pueden crear objetos ¡Error! No se pueden crear objetos modificando
modificando códigos de campo. códigos de campo.
UCL(10)=3.911 LCL(10)=0.953
UCL(15)=3.640 LCL(15)=1.224
UCL(20)=3.478 LCL(20)=1.386
UCL(10)=3.911
UCL(15)=3.640
UCL(20)=3.478
CL=2.432
LCL(20)=1.386
LCL(15)=1.224
LCL(10)=0.953
Gráfico de Control u de
Número de
Fallas o Defectos por
Unidad de Producción
Ahora, realizarás las prácticas 8, 9 y 10 para que reafirmes los conocimientos teóricos que has
adquirido.
Gráficos de control para variables
Gráficos X-R, Gráficos R
Utilidad, Funciones, Propósitos e Interpretación
Para elaborar un gráfico de control por variables pueden utilizarse observaciones individuales o,
como suele ser más común, medias, rangos o desviaciones de subgrupos de medias.
En este último caso existe la ventaja de obtener un gráfico con menos valores y sobre todo con una
206
variabilidad menos acusada y más fácil de interpretar. Del otro lado, la utilización de gráficos basados
en subgrupos tiene un inconveniente: la reducción de la dispersión de valores que se obtiene al
agrupar éstos en subgrupos y representar únicamente su media puede hacer que se pierda algún
valor que sobrepasa los límites de control, mientras la media no lo haga, con lo que se perdería la
información fuera de estos límites. Por ello es aconsejable utilizar, junto con los gráficos de medias,
otro gráfico que permita visualizar esta característica, como puede ser un gráfico de rangos o de
dispersión. Dentro de los gráficos de control por variables, uno de los más utilizados es el de medias-
rangos que, precisamente, combina medidas de tendencia central y de dispersión.
El gráfico de medias-rangos incluye en realidad dos tipos de gráficos de control: el de medias y el de
rangos, cuyo proceso de cálculo describimos a continuación:
1. Se toma una muestra del proceso productivo y se mide el valor de la variable que
influye en la calidad. Es aconsejable tomar alrededor de 100 elementos divididos en
submuestras de tamaño 4 o 5.
2. Calculamos el rango para cada submuestra y la media de los rangos:
Rj = {max xij – min xij}
Rj = rango submuestra j ¡Error!No se pueden crear objetos modificando
códigos de campo. = media de rangos
i = 1 …….. n elementos
j = 1 …….. m submuestras
3. Calculamos los límites de control para los rangos (límites de control para R)
Limites de control de Rangos
4. Si existe algún rango Rj fuera de los límites de control, se elimina la submuestra
correspondiente y se reinicia el proceso, volviendo al paso 2. Si todos los rangos están

207
dentro de los límites de control, ir al paso 5.
5. Con las submuestras supervivientes se calcula la media para cada submuestra y la
media total.
Con los datos anteriores, se calculan los límites de control provisionales para el gráfico de medias
(gráfico X):
Límite de control de medias:
¡Error!No se pueden crear objetos modificando códigos de campo. = Media global
¡Error!No se pueden crear objetos modificando códigos de campo. = Rango medio
A2, D3, D4 = constantes para cada tamaño de submuestra (ver Tabla A.1)
Si existen alguna/s media/s submuestral/es ( j x ) fuera de los límites de control provisionales, eliminar
tal/es submuestra/s y volver al paso 5. Si todas las medias submuestrales ( j x ) están dentro de los
límites de control calculados significa que estos límites de control (LCS y LCI) son los definitivos.
208
Los Diagramas de Dispersión–Correlación
Correlación, Regresión, Construcción del diagrama, Tipos de diagramas de acuerdo con
tendencias e Interpretación.
Diagrama de dispersión
Llamado también diagrama de correlación, pretende determinar si existe reciprocidad entre
dos características de un proceso. En unos ejes de coordenadas se sitúa en abscisas la escala
correspondiente a una de ellas (por ejemplo, la velocidad de corte de una determinada pieza) y en
ordenadas la correspondiente a la otra (por ejemplo, la rugosidad en la superficie de corte). En cada
realización del proceso se miden los valores xi e yi de ambas características, los cuales definirán un
punto en el plano antes definido. Tras una serie de medidas se tendrá una nube de puntos de cuya
estructura podría deducirse si existe o no correlación y si ésta es positiva o negativa. Las figuras
siguientes reflejan dichas posibilidades.
209
Correlación Correlación No hay
Positiva Negativa correlación
La ventaja de esta técnica es que permite comprobar cómo la aplicación de una serie de mejoras en
un sentido se corresponde con otras apreciadas en otra variable. Como ejemplo, se puede emplear
en la demostración de la relación existente entre las causas y efectos del diagrama causa-efecto.
La Estratificación de Variables.
Se trata de una técnica que clasifica y separa los datos en grupos o categorías con el objeto de
realizar un análisis más profundo y exacto de las causas, indagar sobre problemas o comprobar que
las acciones correctivas y de mejora son eficientes. Sirve de inestimable ayuda en la elaboración
de otras herramientas descritas como el Diagrama de Pareto o el Diagrama de Dispersión. Para
este último caso, puede ocurrir que mediante la estratificación de los datos se aprecien algunas
correlaciones no visibles si se consideraran todos los datos de forma conjunta.
La ventaja de esta técnica es que identifica el grado de influencia que determinados factores ejercen
sobre el proceso, por ejemplo, fecha y hora de recogida de los datos, turno, edad o sexo de los
operarios, lote del material, herramientas empleadas, etc.
Estratificar significa separar la toma de datos dependiendo del turno maquina, operador, materia
prima, etc. Facilita el correcto entendimiento de la información, la toma precisa de una acción y un
mejor conocimiento de los datos históricos de un producto.
Se puede estratificar por:
• PRODUCTO: Por tipo de producto o servicio.
• PROBLEMA: Por tipo de defecto, por tipo de falla, por su magnitud, por su alcance, etc.
210
• COSTO: Por el costo que genera, por la pérdida (real o potencial), etc.
• LOCALIZACIÓN: Por el lugar en donde se fabrica, el lugar donde se detecta, la zona de
incidencia, etc.
• OPERADOR: Por cada operador, por cada área de trabajo, por edades, por sexo, por
experiencia, por cargo, etc.
• MÁQUINA o EQUIPO: Por tipo de máquina, por proceso, por trabajo, etc.
• MATERIA PRIMA: Por proveedor, por precio, por lote, por el tiempo en que entró a la
planta, etc.
• MÉTODO: Por método de operación, por condiciones de operación, por lotes, por
estándares de operación, etc.
• TIEMPO: Por turno, por a.m. y p.m., por estación del año, por su duración, etc.
Estratificación de Quejas en un taller.
Día de la Semana
Total Total
Tipo Servicio Tipo Lun Mar Mié Jue Vie Sáb Dom
semana Servicio
1 1 1 1 2 2 7
Reparación 2 1 1 2 2 2 3 11
de caldera. 3 1 1 2 1 2 2 9 40
4 1 1 1 2 2 2 4 13
A 1 3 1 6 6 17
Mantto. a B 3 2 3 2 2 6 7 25
Empacadora. C 2 1 1 2 3 6 6 21 94
D 3 3 3 3 4 7 8 31
a 1 1 1 3
Falta de b 1 1 2 1 1 1 1 8
refacciones c 1 1 1 1 4 21
d 1 1 1 1 1 1 6
Total 14 9 13 21 19 37 42 155 155
3.2.3 Herramientas complementarias

Características de los procesos
Capacidad del proceso y habilidad del proceso
El índice que nos indica la capacidad que tiene un proceso determinado de producción de satisfacer
las especificaciones o estándares y se calcula de las siguientes formas, utilizando los indicadores:

a) Cuando existen límites de ambos lados:
b) Cuando hay un solo límite (superior o inferior):

211
¡Error! No se pueden crear objetos modificando códigos de campo. o ¡Error! No se

pueden crear objetos modificando códigos de campo.
c) Cuando el centro de la distribución no corresponde al punto medio de las especificaciones
Cpk = (1 - K) (T / 6s)
Pero K es la desviación entre la media de la distribución y el punto medio de los límites, por tanto
Cpk se puede expresar:

Si:
Entonces:
Fig. #. Cpk
Y la decisión de si el proceso tiene o no la habilidad se determinan en función de los siguientes
criterios (de Cp o Cpk):

Cp >= 1.67 Demasiada capacidad del proceso
1.67 > Cp >= 1.33 Satisfactoria la capacidad del proceso
1.33 > Cp >= 1.00 Adecuada capacidad del proceso
1.00 > Cp >= 0.67 Inadecuada la capacidad del proceso
0.67 > Cp Falta capacidad del proceso
Ahora, realizarás la práctica 11 para que reafirmes los conocimientos teóricos que has adquirido.
Los diagramas de flujo
Utilidad
El Diagrama de Flujo o Flujograma, consiste en expresar gráficamente las distintas operaciones
que componen un procedimiento o parte de este, estableciendo su secuencia cronológica. Según
su formato o propósito, puede contener información adicional sobre el método de ejecución de las
operaciones, el itinerario de las personas, las formas, la distancia recorrida el tiempo empleado,
etcétera.
Su importancia reside en que ayuda a designar cualquier representación gráfica de un procedimiento

212
o parte de éste. El flujograma de conocimiento o diagrama de flujo, como su nombre lo indica,
representa el flujo de información de un procedimiento.
En la actualidad los flujogramas son considerados en la mayoría de las empresas o departamentos
de sistemas como uno de los principales instrumentos en la realización de métodos y sistemas, ya
que permiten la visualización de las actividades innecesarias y verifica si la distribución del trabajo
está equilibrada, o sea, bien distribuida en las personas, sin sobrecargo para algunas mientras otras
trabajan con mucha holgura.
Así mismo, el diagrama de flujo ayuda al analista a comprender el sistema de información de acuerdo
con las operaciones de procedimientos incluidas, le ayudará a analizar esas etapas, con el fin tanto de
mejorarlas como de incrementar la existencia de sistemas de información para la administración.
Características que deben poseer los Flujogramas:
a. Sintética: La representación que se haga de un sistema o un proceso deberá quedar
resumido en pocas hojas, de preferencia en una sola. Los diagramas extensivos dificultan
su comprensión y asimilación, por tanto dejan de ser prácticos.
b. Simbolizada: La aplicación de la simbología adecuada a los diagramas de sistemas y
procedimientos evita a los analistas anotaciones excesivas, repetitivas y confusas en su
interpretación.
c. Da forma visible a un sistema o un proceso: Los diagramas nos permiten observar todos
los pasos de un sistema o proceso sin necesidad de leer notas extensas. Un diagrama es
comparable, en cierta forma, con una fotografía aérea que contiene los rasgos principales de
una región, y que a su vez permite observar estos rasgos o detalles principales.
Simbología de elaboración de diagramas de flujo de uso generalizado
Documento: cualquier documento (cheques, facturas de compra o ventas, etc.)
213
Proceso manual: cualquier operación manual, como la preparación de una factura

de venta o la conciliación de un extracto financiero.
Proceso: cualquier operación, bien sea realizada manualmente, mecánicamente

o por computador. Con frecuencia, se utiliza también con el símbolo del proceso
manual.
Almacenamiento fuera de línea: un archivo u otra ayuda de almacenamiento para

4 documentos o registros de computador.
Líneas de Flujo: líneas que indican un flujo direccional de documentos. Normalmente

hacia abajo o hacia la derecha, a menos que las flechas indiquen lo contrario.
Archivad Anotación: utilizada para hacer comentarios explicativos, como una secuencia de
o por archivo (por fecha, en orden alfabético, etc.)
fechas
Conector: salida hacia, o entrada desde, otra parte del diagrama de flujo. Se utiliza
A para evitar un cruce excesivo de líneas de flujo. Los conectores de salida y de
entrada contienen claves de letras o números.
Cliente Conector entre diferente páginas: indica la fuente o el destino de renglones que
ingresan o salen del diagrama de flujo.
Efectivo
recibido del
cliente Entrada / Salida: utilizado para ubicar un conector de otra página, para indicar
información que ingresa o sale del diagrama de flujo.
No
Decisión: indica cursos de acción alternos como resultado de una decisión de sí

o no.
Sí
Diseño y Elaboración de Flujogramas
214
Éste se rige por una serie de símbolos, normas y pautas convencionales las cuales son:
• El formato o esqueleto del flujograma debe dividirse en partes que representan a los
departamentos, secciones o dependencias involucradas en el procedimiento. Cada
departamento o sección debe mostrarse una sola vez en el flujograma y en el mismo
orden o secuencia cronológica de su aparición en el procedimiento que se describe de
izquierda a derecha.
• Se debe mostrar una misma dependencia más de una vez en el flujograma aun cuando
las acciones del procedimiento regresen a la misma.
• Las líneas indicadoras del flujograma deben ser más delgadas que las líneas divisorias
del formato, rectas y angulares, dotadas de flechas en sus extremos terminales.
• Cada paso o acción del procedimiento debe enumerarse con claridad y describirse
brevemente con muy pocas palabras.
• Cuando algún documento queda retenido en alguna dependencia del flujograma se
indica según sea archivado: definitivamente, temporalmente o retenido por algunos días
(“D”), horas (“O”) o minutos (´)
• Cuando hay que destruir algún documento luego de ser utilizado en el procedimiento se
indica con una (X) grande.
• Cuando en el procedimiento algún documento da origen a otro se indicará en el
flujograma mediante una flecha interrumpida.
• Al igual que vimos en los organigramas, en los flujogramas cuando varias líneas se
intercruzan sin tener relación se indica mediante una inflexión en cualquiera de ellas.
215
Siempre resultará mejor que el flujograma se muestre en una sola hoja, pero cuando en su extensión
se tenga que continuar en otra página, se señala mediante un símbolo cualquiera dentro de un
círculo en la página donde se interrumpe y el mismo, que suele llamarse conector, se colocará en
otra página como sigue.
INICIO
Chequeos
IIniciales de
impresion
Planchas Papel
Tintas Anilox Muestras de
apropiado
aprobadas aprobadas Correctos referencia
SI SI SI SI SI
Revisión con
Orden de
Producción
NO OK
Ubicación de
planchas
OK
Alistamiento de
Papel y tintas
Inicio de
Impresión
N
O Ajustar
Igual a la referencia
EJEMPLO DIAGRAMA DE IMPRESIÓN (continuación)
216
SI
Arranque de Impresión
Evaluación cada rollo
Pruebas de Densidad, Registro

Color, Leyendas y centrado
apariencia
NO
Dentro de especificaciones Parar e investigar
SI
Aprobar el trabajo
FINAL
Árboles de Probabilidad
Confiabilidad, Ventajas, Formas de construcción
Objetivo
El Diagrama de Árbol sistemáticamente describe en forma total las tareas/métodos necesarios para
lograr objetivo, metas, estrategias y medición de desempeño.
El Diagrama de Árbol o Diagrama en Cascada es indispensable cuando se requiere entender
completamente qué necesita ser cumplido, cómo debe ser logrado y las relaciones en muchos casos
jerárquicas o por nivel de esos objetivos y metodologías.
Procedimiento
Pasos para Desarrollar un Diagrama de Árbol
217
1. Informar a los participantes
2. Establecimiento
3. Identificar el Objetivo Principal
4 Identificar Categorías de Primer Nivel
5. Bajar por los niveles de cada categoría
6. Revisar el Diagrama de Árbol
Fig. Diagrama de Árbol o Flujo sistemático
1. Informar a los participantes
• • Presentar la herramienta
• • Haga saber a los participantes por qué se está haciendo esto y explique el valor de este
proceso
• • Escribir el propósito, resultados deseados, y proceso sobre el pizarrón o sobre una hoja
de rotafolio
• Colocarla para que los participantes la vean.
2. Establecimiento
• Colocar una hoja de rotafolio
3. Identificar el Objetivo Principal

218
• Identificar el tema u objetivo principal
I. La información o tema principal puede venir desde diagramas de afinidad (KJ) o diagrama de
interrelación (DI). En el caso del diagrama de árbol (DA) es más efectivo si el tema es claramente
especificado a diferencia de los métodos DA y DI.
II. Para desarrollar el diagrama de árbol el equipo de trabajo deberá interactuar para definir todos
los trabajos y estrategias para lograr el objetivo a través de:
a. Se pueden usar las tarjetas o los Post-it®1 del diagrama de afinidad como base.
b. Desarrollar una lluvia de ideas para encontrar todos los posibles trabajos.
III. Evaluar y codificar todas las ideas así:
• Se puede lograr
¿? Necesaria más información para llevarlo acabo
X Imposible de llevar a cabo.
4. Identificar Categorías de primer nivel
A. Construcción del Diagrama de Árbol
a) Fijar el objetivo central a la izquierda o en la parte superior de una mesa, rotafolio, pizarrón
o pared y de ahí desplegar en cascada.
b) Cuestione. ¿Qué método o tarea se debe completar para alcanzar el objetivo?
c) Vaya poniendo a la derecha de la tarjeta del tema central como si fuera un organigrama.
d) De aquí en delante se debe ir avanzando y descendiendo nivel por nivel.
e) Haga un seguimiento nivel por nivel del Diagrama de Árbol para asegurar que se sigue una
secuencia lógica.
• Verificar acuerdo con el grupo o equipo de trabajo
5. Bajar por los niveles de cada categoría
• Identificar subtemas, tareas y actividades ¿Que necesita pasar?, ¿Qué es necesario
hacer?
• Registrar todas las respuestas
219
• Siga hasta agotar las posibilidades
6. Revisar el Diagrama de Árbol
• Verificar si cada rama está completa
• Transfiera las tareas a un plan de acción (véase Punto 1.1)
• El equipo de trabajo debe asignar responsabilidades
• Determinar los tiempos y fechas.
¿Cuándo usar el diagrama de Árbol?
Se encuentra útil en las siguientes situaciones, cuando necesitas:
a) Traducir necesidades enfermas o contaminadas en características operacionales.
b) Explorar todas las causas posibles de un problema.
c) Identificar el primer trabajo completo e intentar abarcar un objetivo organizacional.
d) Cuando el tema tiene suficiente complejidad y disposición de tiempo para la solución.
Ejemplos:
220
221
Gráficas de corrida
Identificación
La gráfica de corrida no tiene límites de control, sin embargo es útil para analizar los datos,
especialmente en la etapa de desarrollo de un producto o previamente al estado de control
estadístico.
Valores críticos
Los puntos correspondientes a los datos se grafican por número de orden de producción, tal como
se muestra en la Figura #. Al observar la gráfica es evidente que la dureza obtenida mediante la
operación de aplicación de calor va disminuyendo. El graficar los puntos correspondientes a los
datos es una manera muy efectiva de obtener información sobre el proceso.

222
Esto deberá ser el primer paso para emprender el análisis de los datos.
396
Dureza de Brinell
392
388
384
0 4 8 12 16
Número de orden de producción
Figura #. Gráfica de corrida correspondiente a una operación de tratamiento térmico.
Interpretación
La interpretación de la gráfica se deberá hacer de acuerdo con la característica que se desee
controlar, ya que ésta por sí misma nos da una información sobre el comportamiento del proceso y
no sirve para llevar un control específico del mismo.
Muestreo de aceptación.
Una de las aplicaciones de la distribución binomial es el control estadístico de la calidad de las
partes o materias primas que recibe una empresa de manufactura. Un proceso de manufactura es
una operación que transforma materias primas o partes en productos terminados. Al fabricante le
preocupa no solamente la calidad de los productos de salida, sino también la calidad de las partes
o materias primas de entrada. En esta parte de libro se trabajará con los métodos para determinar
si un lote de partes o materias primas recibido por el fabricante cumple con las normas de calidad
especificadas.
223
Lotes recibidos
Estación de inspección
Lotes buenos
Lotes malos devueltos

al proveedor
Figura #. Inspección de partes o materias primas al recibirse
Resulta obvio que el comprador desea protegerse para no aceptar un lote que esté por debajo de la
norma requerida de calidad. La mejor protección contra partes o materiales de mala calidad es, desde
luego, un 100% de inspección. Desafortunadamente, a menudo el costo de la inspección total resulta
prohibitivo. Además, la inspección total puede no asegurar la calidad perfecta debido al aburrimiento
o a la pérdida de percepción por parte del inspector, lo cual puede provocar el rechazo de un lote
aceptable o la aceptación de un lote por debajo de las normas. Otra desventaja de la inspección total
es que algunas verificaciones implican la destrucción total del producto, como sucede al probar un
cerillo. En estos casos, no es posible realizar la inspección total. Entonces, este método rara vez se
utiliza en situaciones prácticas.
El procedimiento empleado generalmente para determinar la calidad de partes o materias primas
implica la utilización de un plan de muestreo estadístico. De acuerdo con éste, se selecciona
aleatoriamente para inspeccionarse una muestra de n unidades, del lote de N unidades (población)
recibido del proveedor. Por lo general, a esto se le conoce como muestreo de aceptación. La
inspección determinará el número de partes defectuosas en la muestra, el cual se compara con un
número previamente determinado al que se le denomina valor crítico o número de aceptación (por lo
224
común denotado “a”). Si el número de partes defectuosas es menor o igual a α, el lote se acepta; de
otra forma, se rechaza y devuelve al proveedor.
En realidad el muestreo de aceptación es un proceso de toma de decisiones. Hay dos decisiones:
aceptar el lote o rechazar el lote, y hay dos situaciones bajo las cuales se toman decisiones: el lote
es bueno y el lote es malo. (A menudo se hace referencia a estas dos situaciones como estado de
la naturaleza.) Si el lote es bueno y se rechaza, esto es un error. De manera semejante, si el lote es
malo y se acepta, esto también constituye un error. La probabilidad de cometer cualquier de estos
errores depende del valor crítico o número de aceptación, α.
Tiene sentido que la decisión se base en la evidencia proporcionada por la inspección. Supóngase
que un lote es aceptable si no hay más de una unidad defectuosa en una muestra de 20 unidades.
Entonces existe un criterio para guiar la decisión, la cual se enuncia a continuación.
Rechácese el lote si el número de unidades defectuosas en la muestra es mayor de 1.
En este caso el valor crítico o número de aceptación es 1; esto es, a = 1.
Ventajas
El uso del muestreo de aceptación, nos permite aceptar o rechazar un lote sin tener que revisarlo
todo al 100%, ya que esto nos permite ahorrar tiempo, dinero y esfuerzo y, de especial manera,
cuando las pruebas que se tienen que aplicar son destructivas.
Desventajas
La desventaja que se tiene es que corremos el riesgo de aceptar un lote malo por bueno y de
rechazar un lote bueno por malo, ya que solamente estamos tomando la decisión con base en una
muestra significativa del lote.
Muestras
Las muestras que se obtengan de lote, se deben de obtener de una manera aleatoria y no escogerlas
225
de acuerdo con nuestro criterio. Para este propósito existen tablas de muestreo que sirven de guía
para obtener las muestras según los niveles de calidad que se establezcan para la calidad de los
productos o materia prima.
Características
Las características del muestreo de aceptación, es de que éste debe de ser representativo de la
población o universo que se está inspeccionando ya que, de no ser así, se corre el riesgo de no
obtener la información deseada, para lo cual, éste debe de tener las siguientes características:
a) Representativo
b) Obtenido al azahar
Usos del Muestreo
El Muestreo es utilizado en diversos campos:
1. Política: Las muestras de las opiniones de los votantes se usan para que los
candidatos midan la opinión pública y el apoyo en las elecciones.
2. Educación: Las muestras de las calificaciones de los exámenes de estudiantes
se usan para determinar la eficiencia de una técnica o programa de enseñanza.
3. Industria: La muestras de los productos de una línea de ensamble sirve para
controlar la calidad.
4. Medicina: Las muestras de medidas de azúcar en la sangre de pacientes
diabéticos prueban la eficacia de una técnica o de un fármaco nuevo.
5. Agricultura: Las muestras del maíz cosechado en una parcela proyectan en la
producción los efectos de un fertilizante nuevo.
6. Gobierno: Una muestra de opiniones de los votantes se usaría para determinar
los criterios del público sobre cuestiones relacionadas con el bienestar y la
seguridad nacional.
226
Precisión y Exactitud.
La Precisión. Se refiere a la identidad o por lo menos a la similitud entre dos o más mediciones de
la misma cantidad. En cierto grado, la precisión está relacionada con la estabilidad de la técnica del
experimentador, que puede necesitar más mejoras de las que él cree. Sin embargo, dependiendo
de la naturaleza de la medición particular que se está considerando, puede aparecer una falta de
precisión debido a un control defectuoso de temperatura, a una pieza de vidrio astillada, corroída o
floja en los instrumentos utilizados.
La Exactitud. Se refiere a la cercanía a su valor verdadero de las mediciones obtenidas. Para un
procedimiento dado, la exactitud se estima llevando a cabo mediciones físicas o químicas de un patrón
conocido. Por ejemplo, si una investigación depende de una titulación con una solución normalizada
de álcali, es conveniente comprobar la confiabilidad de este reactivo de tiempo en tiempo, titulando
una cantidad conocida o determinada gravimétricamente de una sal de un ácido.
Tipos de Muestreo
Métodos de Muestreo Probabilístico:
1. Muestreo Aleatorio Simple: Es la forma más común de obtener una muestra en la selección al azar,
es decir, cada uno de los individuos de una población tiene la misma posibilidad de ser elegido. Si no
se cumple este requisito, se dice que la muestra es viciada. Para tener la seguridad de que la muestra
aleatoria no es viciada, debe emplearse para su constitución una tabla de números aleatorios. Este
procedimiento, atractivo por su simpleza, tiene poca o nula utilidad práctica cuando la población que
estamos manejando es muy grande. Ejemplo:
Supongamos que nos interesa elegir una muestra aleatoria de 5 estudiantes en un grupo de
estadística de 20 alumnos. 20C5 da el número total de formas de elegir una muestra no ordenada
y este resultado es 15,504 maneras diferentes de tomar la muestra. Si listamos las 15,504 en
trozos separados de papel, una tarea tremenda, luego los colocamos en un recipiente y después
los revolvemos, entonces podremos tener una muestra aleatoria de 5 si seleccionamos un trozo
de papel con cinco nombres. Un procedimiento más simple para elegir una muestra aleatoria sería
227
escribir cada uno de los 20 nombres en pedazos separados de papel, colocarlos en un recipiente,
revolverlos y después extraer cinco papeles al mismo tiempo.
Otro método parea obtener una muestra aleatoria de 5 estudiantes en un grupo de 20 utiliza una
tabla de números aleatorios. Se puede construir la tabla usando una calculadora o una computadora.
También se puede prescindir de éstas y hacer la tabla escribiendo diez dígitos del 0 al 9 en tiras
de papel, las colocamos en un recipiente y los revolvemos, de ahí, la primera tira seleccionada
determina el primer número de la tabla, se regresa al recipiente y después de revolver otra vez se
selecciona la segunda tira que determina el segundo número de la tabla; el proceso continúa hasta
obtener una tabla de dígitos aleatorios con tantos números como se desee.
Hay muchas situaciones en las cuales el muestreo aleatorio simple es poco práctico, imposible o no
deseado; aunque sería deseable usar muestras aleatorias simples para las encuestas nacionales de
opinión sobre productos o sobre elecciones presidenciales, sería muy costoso o tardado.
2. Muestreo Aleatorio Sistemático: Es una técnica de muestreo que requiere de
una selección aleatoria inicial de observaciones seguida de otra selección de
observaciones obtenida usando algún sistema o regla. Ejemplo:
Para obtener una muestra de suscriptores telefónicos en una ciudad grande, puede obtenerse
primero una muestra aleatoria de los números de las páginas del directorio telefónico; al elegir el
vigésimo nombre de cada página obtendríamos un muestreo sistemático, también podemos escoger
un nombre de la primera página del directorio y después seleccionar cada nombre del lugar número
cien a partir del ya seleccionado. Por ejemplo, podríamos seleccionar un número al azar entre
los primeros 100; supongamos que el elegido es el 40, entonces seleccionamos los nombres del
directorio que corresponden a los números 40, 140, 240, 340 y así sucesivamente.
3. Muestreo Aleatorio Estratificado: Una muestra es estratificada cuando los elementos
de la muestra son proporcionales a su presencia en la población. La presencia de un
elemento en un estrato excluye su presencia en otro. Para este tipo de muestreo, se
divide a la población en varios grupos o estratos con el fin de dar representatividad
228
a los distintos factores que integran el universo de estudio. Para la selección de los
elementos o unidades representantes, se utiliza el método de muestreo aleatorio.
En síntesis, requiere de separar a la población según grupos llamados estratos, y de elegir después
una muestra aleatoria simple en cada estrato. La información de las muestras aleatorias simples de
cada estrato constituiría entonces una muestra global. Ejemplo:
Supongamos que nos interesa obtener una muestra de las opiniones de los profesores de una gran
universidad. Puede ser difícil obtener una muestra con todos los profesores, así que supongamos que
elegimos una muestra aleatoria de cada colegio, o departamento académico; los estratos vendrían a
ser los colegios, o departamentos académicos.
4. Muestreo Aleatorio por Área o Conglomerado: Requiere de elegir una muestra aleatoria
simple de unidades heterogéneas entre sí de la población llamadas conglomerados.
Cada elemento de la población pertenece exactamente a un conglomerado, y los
elementos dentro de cada conglomerado son usualmente heterogéneos o disímiles.
Ejemplo:
Supongamos que una compañía de servicio de televisión por cable está pensando en abrir una
sucursal en una ciudad grande; la compañía planea realizar un estudio para determinar el porcentaje
de familias que utilizarían sus servicios. Como no es práctico preguntar en cada casa, la empresa
decide seleccionar una parte de la ciudad al azar, la cual forma un conglomerado.
En el muestreo por conglomerados, éstos se forman para representar, tan fielmente como sea
posible, a toda la población; entonces se usa una muestra aleatoria simple de conglomerados para
estudiarla. Los estudios de instituciones sociales como iglesias, hospitales, escuelas y prisiones se
realizan, generalmente, con base en el muestreo por conglomerados.
229
Otros Métodos de Muestreo:
1. Muestreo Discrecional: A criterio del investigador los elementos son elegidos sobre lo
que él cree que pueden aportar al estudio. Ejemplo.: muestreo por juicios; cajeros de un
banco o un supermercado; etc.
2. Muestreo Doble: Bajo este tipo de muestreo, cuando el resultado del estudio de la
primera muestra no es decisivo, una segunda muestra es extraída de la misma población.
Las dos muestras son combinadas para analizar los resultados. Este método permite a
una persona principiar con una muestra relativamente pequeña para ahorrar costos y
tiempo. Si la primera muestra arroja un resultado definitivo, la segunda muestra puede no
necesitarse. Por ejemplo, al probar la calidad de un lote de productos manufacturados,
si la primera muestra arroja una calidad muy alta, el lote es aceptado; si arroja una
calidad muy pobre, el lote es rechazado. Solamente si la primera muestra arroja una
calidad intermedia, será requerida la segunda muestra.
3. Muestreo Múltiple: El procedimiento bajo este método es similar al expuesto en el
muestreo doble, excepto que el número de muestras sucesivas requerido para llegar a
una decisión es más de dos muestras.
4. Muestreo Opinático o Intencional: Este tipo de muestreo se caracteriza por un esfuerzo
deliberado de obtener muestras “representativas” mediante la inclusión en la muestra de
grupos supuestamente típicos. Es muy frecuente su utilización en sondeos preelectorales
de zonas que en anteriores votaciones han marcado tendencias de voto.
5. Muestreo Casual o Incidental: Se trata de un proceso en el que el investigador selecciona
directa e intencionadamente los individuos de la población. El caso más frecuente de
este procedimiento el utilizar como muestra los individuos a los que se tiene fácil acceso
(los profesores de universidad emplean con mucha frecuencia a sus propios alumnos).
Un caso particular es el de los voluntarios.
230
Tabla de Números Aleatorios
Las Tablas de Números Aleatorios contienen los dígitos 0, 1, 2,..., 7, 8, 9. Tales dígitos se pueden leer
individualmente o en grupos y en cualquier orden, en columnas hacia abajo, columnas hacia arriba,
en fila, diagonalmente, etc., y es posible considerarlos como aleatorios. Las tablas se caracterizan
por dos cosas que las hacen particularmente útiles para el muestreo al azar.
1. Una característica es que los dígitos están ordenados de tal manera que la probabilidad de
que aparezca cualquiera en un punto dado de una secuencia es igual a la probabilidad de
que ocurra cualquier otro.
2. La otra es que las combinaciones de dígitos tienen la misma probabilidad de ocurrir que las
otras combinaciones de un número igual de dígitos.
Estas dos condiciones satisfacen los requisitos necesarios para el muestreo aleatorio, establecidos
anteriormente.
La primera condición significa que en una secuencia de números, la probabilidad de que aparezca
cualquier dígito en cualquier punto de la secuencia es 1/10. La segunda condición significa que
todas las combinaciones de dos dígitos son igualmente probables, del mismo modo que todas las
combinaciones de tres dígitos, y así sucesivamente.
Existen métodos más eficaces para generar números aleatorios, en muchos de los cuales se utilizan
calculadoras u otra clase de aparatos electrónicos. Las tablas elaboradas mediante estos métodos
son verificadas completamente para asegurarse de que en realidad sean aleatorias. Sin embargo, el
interés no radica en elaborar estas tablas, sino en utilizarlas.
Para utilizar una Tabla de Números Aleatorios:
1. Hacer una lista de los elementos de la población.
2. Numerar consecutivamente los elementos de la lista, empezando con el cero (0, 00, 000, etc.).
231
3. Tomar los números de una Tabla de Números Aleatorios, de manera que la cantidad de dígitos
de cada uno sea igual a la del último elemento numerado de su lista. De ese modo, si el último
número fue 18, 56 o 72, se deberá tomar un dígito de dos números.
4. Omitir cualquier dígito que no corresponda con los números de la lista o que repita cifras
seleccionadas anteriormente de la tabla. Continuar hasta obtener el número de observaciones
deseado.
5. Utilizar dichos números aleatorios para identificar los elementos de la lista que se habrán de incluir
en la muestra.
Un ejemplo de una tabla de números aleatorios consiste en la lista de los números de Lotería
Nacional premiados a lo largo de su historia, pues se caracterizan porque cada dígito tiene la misma
probabilidad de ser elegido, y su elección es independiente de las demás extracciones. Un modo de
hacerlo es el siguiente:
Supongamos que tenemos una lista de números aleatorios de k= 5 cifras (00000-99,999), una
población de N= 600 individuos, y deseamos extraer una muestra de n= 6 de ellos. En este caso
ordenamos a toda la población (usando cualquier criterio) de modo que a cada uno de sus elementos
le corresponda un número del 1 al 600. En segundo lugar nos dirigimos a la tabla de números
aleatorios, y comenzando en cualquier punto extraemos un número t, y tomamos como primer
elemento de la muestra al elemento de la población:
El proceso se repite tomando los siguientes números de la tabla de números aleatorios, hasta obtener
la muestra de 10 individuos.
DÍGITOS ALEATORIOS
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
00 10097 32533 76520 13586 34673 54876 80959 09117 39292 74945
01 37542 04805 64894 74796 24805 24037 20636 10402 00822 91665
02 08422 68953 19645 09303 23209 02560 15953 34764 35080 33606
03 99019 02529 09376 70715 38311 31165 88676 74397 04436 27639
04 12807 99970 80157 36147 64032 36653 98951 16877 12171 76833
05 66065 74717 34072 76850 36697 36170 65813 39885 11199 29170
06 31060 10805 45571 82406 35303 42614 86799 07439 23403 09732
07 85269 77602 02051 65692 68665 74818 73053 85247 18623 88579
08 63573 32135 05325 47048 90553 57548 28468 28709 83491 25624
232
09 71796 45753 03570 64778 35808 34282 60935 20344 36273 88435
10 98520 17767 14905 68607 22109 40558 60970 93433 50500 73998
11 11805 05431 39808 27732 50725 68248 39405 24201 52775 67851
12 83452 99634 06288 98083 13746 70078 18475 40610 68711 77817
13 88685 40200 86507 58401 36766 67951 90364 76493 26609 11062
14 99594 67348 87517 64969 91826 08928 93785 61368 23478 04113
15 65481 17674 17468 50950 58047 76974 73039 57186 40218 16544
16 80124 35635 17727 08015 45318 22374 21115 78253 14385 53763
17 74350 99817 77402 77214 41236 00210 45521 64237 96286 02655
18 69916 26803 66252 29148 36936 87203 76621 13990 94400 56418
19 09891 20505 14225 68514 46427 56788 96297 78822 54182 14598
20 91499 14521 68479 27686 46162 83354 94750 89923 37089 20048
21 80336 94598 26940 36858 70297 34135 53140 33340 42050 82341
22 44104 81949 85157 47954 32929 26575 57600 40881 22222 06413
23 12550 73742 11100 02040 12860 74697 96644 89439 28707 25815
24 63606 49329 16505 34484 40219 52563 43651 77082 07207 31790
25 61196 90446 26457 47774 51924 33729 65394 59593 42582 60527
26 15474 45266 95270 79953 59367 83848 82196 10118 33211 59466
27 94557 28573 67897 54387 54622 44431 91190 42592 92927 45973
28 42481 16213 97344 08721 16868 48767 03071 12059 25701 46670
29 23523 78317 73208 89837 68935 91416 26252 29663 05522 82562
30 04493 52494 75246 33824 45862 51025 61962 79335 65337 12472
31 00549 97654 64051 88159 96119 63896 54692 82391 23287 29529
32 35963 15307 26898 09354 33351 35462 77974 50024 90103 39333
33 59808 08391 45427 26842 83609 49700 13021 24892 78565 20106
34 46058 85236 01390 92286 77281 44077 93910 83647 70617 42941
35 32179 00597 87379 25241 05567 07007 86743 17157 85394 11838
36 69234 61406 20117 45204 15956 60000 18743 92423 97118 96338
37 19565 41430 01758 75379 40419 21585 66674 36806 84962 85207
38 45155 14938 19476 07246 43667 94543 59047 90033 20826 69541
39 94864 31994 36168 10851 34888 81553 01540 35456 05014 51176
Ahora, realizarás las prácticas 12 y 13 para que reafirmes los conocimientos teóricos que has
adquirido.
Sistemas de muestreo estandarizados
El Control de calidad comprende todas las técnicas y actividades encauzadas hacia la producción,
con mínimo costo, de productos eficazmente utilizables, con seguridad de funcionamiento y de
duración razonable; analiza e identifica las causas de variación en la calidad, y se apoya en la idea
de que la calidad puede definirse, medirse y controlarse, y en que es el resultado de un análisis
formal y de acción correcta que se tome a la vista de los resultados obtenidos.
El objeto del Control estadístico de la calidad es establecer rutinas y procedimientos de Inspección
normalizados apoyados en métodos estadísticos que permitirán resolver los problemas de control
de la calidad.
Antiguamente, la Inspección era esencialmente una función de policía para poder separar las
unidades buenas de las malas. La llegada de los métodos estadísticos hizo nacer la idea de prevenir
233
los resultados. De este modo, el Control de la calidad se fue convirtiendo en una organización
constructiva y colaboradora de la producción, en lugar de ser simplemente un archivo de resultados
y especulaciones. Su aplicación a la Inspección y los perfeccionamientos de sus técnicas, han
permitido obtener los siguientes resultados:
a. Una inspección, efectiva, eficiente y económica.
b. Uniformidad de acción.
c. Control de los defectos de fabricación.
d. Reducción de los gastos en arreglos y piezas estropeadas.
e. Determinación y aislamiento de las causas de los defectos de producción.
f. Normas para tomar decisiones para evitar defectos y eliminación de los riesgos de error.
g. Consecución de la calidad exigida con arreglo a las normas y especificaciones previamente
establecidas.
h. Seguridad funcional del producto.
MIL –STD – 105D
Los métodos y técnicas empleadas en el Control estadístico de la calidad se apoyan principalmente
en las teorías del cálculo de probabilidades. Existen varios procedimientos que pueden considerarse
comprendidos en la denominación “Control estadístico de la calidad”, pero como el objeto de este
libro no es analizarlos y discutirlos, nos referiremos solamente al que consideramos más práctico y
adecuado, que es el que se apoya en la aplicación de la norma americana MIL-STD-105D y en este
apartado lo dedicaremos a su interpretación y al modo de aplicarla, que nos permitirá su adecuado
empleo en la inspección de las distintas fases de la fabricación de un producto.
La adopción de los métodos de la norma citada, nos lleva a la inspección por muestreo estimando
que es la técnica que mejor se adapta a la inspección de materias primas, piezas y conjuntos, y
elementos manufacturados.
A continuación se establecen los principios y principales conceptos y operaciones comprendidos en
las normas:
234
La Inspección por Atributos
Inspeccionar es el proceso de medir, examinar, comprobar, calibrar o emplear cualquier procedimiento
que permita comparar la “unidad” del producto con los dibujos y especificaciones del mismo.
La inspección por atributos es aquella que permite clasificar el producto en aceptable o defectuoso,
respecto a una dimensión, una característica o una especificación determinada.
Las normas de inspección por atributos establecen los planes de muestreo y los procedimientos a
seguir para la inspección.
Al procederse a la inspección, se comenzará por examinar la pieza o elemento a inspeccionar,
clasificando en importancia las cotas y características de la misma. Si una cota o característica no se
ajusta a las exigencias del dibujo o de las especificaciones, diremos que la unidad tiene un defecto,
que debe ser debidamente clasificado, de acuerdo con las normas que se indican a continuación.
Clasificación de los Defectos
La clasificación de los defectos es muy importante para poder establecer si el producto reúne las
condiciones de calidad necesarias.
Una correcta clasificación de los defectos y una eficiente utilización de hombres y máquinas,
permitirá encauzar debidamente el esfuerzo hacia la consecución de los objetivos de la producción
de calidad.
Clasificaremos los defectos en los cuatro grupos siguientes:
Grupo 1. Defectos críticos. Definiremos como defectos críticos aquellos que pueden considerarse
comprendidos en los cuatro apartados siguientes:
a) Los que pueden ocasionar o producir condiciones de peligro para los individuos que
utilizan o mantienen el producto.
235
b) Los que afectan a las características, a las cualidades, al desempeño o al rendimiento
del producto.
e) Los que afectan de un modo apreciable al costo de la unidad terminada; este hecho podrá
producirse cuando, aun descubriendo el defecto al principio del proceso de fabricación,
su eliminación dé origen a gastos importantes o exija fabricar nuevamente las piezas
cuyo costo influya de un modo importante en el producto.
d) Los que afectan a la seguridad funcional del producto.
Grupo II. Defectos mayores. Definiremos como defectos mayores:
a) Los que pueden afectar a las cualidades y rendimiento del producto en un volumen que
no permita clasificarlos como críticos, bien porque la influencia sea poco apreciable o
porque el porcentaje de unidades terminadas en que puede producirse no se considere
que afecta a la calidad que se solicite del producto. Por ejemplo, si un defecto determinado
puede influir en que la velocidad de un automóvil que ha de fabricarse no llegue a la
exigida en ciertas condiciones de 80 Km./hora, pero hay la seguridad de que no bajará
a 75, o se estima que sólo bajará a 70 en un 1 por 100 de las unidades terminadas, el
defecto será considerado como mayor.
b) Los que afectando al costo de la unidad terminada no puedan considerarse como críticos,
o cuando se estime que la probabilidad de un aumento apreciable del costo será muy
escasa.
De un modo general, podrán considerarse como defectos mayores aquellos que no representando
peligro para los usuarios del producto, no puedan considerarse por su importancia como defectos
críticos, o que la probabilidad de que el producto pueda llegar a ser crítico sea muy escasa. El
concepto de defecto mayor, está muy ligado a la calidad que se desea para el producto.
236
Grupo III. Defectos menores. Serán clasificados así:
a) Los que no afectan a las cualidades, a la calidad o al rendimiento del producto.
b) Los que considerándose necesaria su eliminación, los gastos que originan afectan de un
modo insignificante al coste de la unidad terminada.
c) Aquellos cuya supresión no se considera necesaria sin que por ello quede afectada la
calidad del producto.
Grupo IV. Defectos secundarios. Serán considerados defectos secundarios todas aquellas
desviaciones de las cotas, normas o especificaciones, que no afectan a la calidad y al costo de
las piezas, pero cuya supresión tiende de un modo general a mejorar la calidad del producto, a dar
fluidez a la fabricación y a aumentar el rendimiento de la producción, disminuyendo los tiempos y los
costos.
La clasificación de un defecto puede ser efectuada en el momento de descubrirse y para determinar
la clase de inspección que ha de llevarse a cabo, pero, en una fabricación organizada, esto no es
lo habitual. La clasificación de un defecto debe ser la misma que la de la cota o característica a que
afecta, por lo que debe comenzarse por confeccionar fichas o pautas de inspección de todos los
elementos que han de recibirse antes de su entrada en la factoría procedentes del exterior o los ya
terminados procedentes de fabricación, antes de ingresar en el Almacén de producción en curso;
las operaciones intermedias deben igualmente inspeccionarse de acuerdo con los datos contenidos
en dichas fichas o pautas. Estas fichas o pautas de inspección deberán ser confeccionadas por el
personal perteneciente a la sección técnica del Departamento de Inspección, y deberá procederse
en el siguiente orden a la vista de la pieza o elemento a considerar:
a) Determinación de todas las cotas o cualidades a inspeccionar, ordenándolas
debidamente, para poder deducir cuáles son las piezas que se apartan del dibujo o de
las especificaciones.
237
b) Determinación del efecto de cada uno de los posibles defectos, primero, en el conjunto a
que pertenece y después en la unidad terminada. Se determinará también si el posible
defecto afectará a la correcta utilización de los útiles de fabricación o de montaje que
han de utilizarse con la pieza considerada, pues aun no afectando a la calidad del
producto, puede originar un aumento en el costo de la fabricación.
c) Evaluación de la importancia económica del defecto.
d) Clasificación de cada una de las cotas o cualidades consideradas, en uno de los cuatro
grupos anteriores.
Medida de la No Conformidad
Se dice que una unidad de un producto es defectuosa, o que no es conforme, cuando contiene uno
o varios defectos de cualquier naturaleza.
La extensión de no conformidad de un producto puede expresarse por su porcentaje defectuoso o
por el porcentaje de defectos por cien unidades.
Llamaremos porcentaje defectuoso de un producto sometido a inspección, al dado por la fórmula:
100 N
u
d=
N
Siendo
d, porcentaje defectuoso;
Nu, número de unidades defectuosas y;
N, número de unidades inspeccionadas.
Llamaremos defectos por cien unidades al número dado por la fórmula
100 N
d
D=
N
siendo
238
D, defectos por cien unidades y;
Nd, número de defectos.
Ejemplo: Si en la inspección de quince piezas ha sido encontrada una con tres defectos, tres piezas
con dos defectos y cuatro con un solo defecto, el porcentaje defectuoso será:
1+ 6 + 4
d= X 100 = 47 %
15
y los defectos por cien unidades
3+6+ 4
D= X 100 = 76 %
15
Niveles de la Calidad
A la vista de los defectos de diferente naturaleza, de la probabilidad o dificultad de que se produzcan
según las exigencias de las especificaciones, de la maquinaria y del personal disponible y de la
naturaleza del producto, según se trate de un material de alta calidad que se aspira a vender a
un precio elevado o para el que se quiere obtener una cierta calidad a un precio inferior y de las
posibilidades de conseguirla, se establece para cada uno de los elementos que componen el producto
y, como consecuencia, para cada defecto o grupo de defectos, un nivel de calidad aceptable.
Este nivel aceptable de calidad (NAC) puede expresarse en porcentaje defectuoso o en defectos
por cien unidades.
Si el valor del NAC es igual o inferior a diez, puede expresarse en porcentaje defectuoso o en
defectos por cien unidades y, si es mayor, en defectos por cien unidades solamente.
La técnica del Control de Calidad, demuestra que en los lotes que tienen un porcentaje de defectos
igual al NAC, hay un 95 por 100 de probabilidades de ser aceptados por los planes de muestreo.
La operación siguiente a la clasificación de las cotas y características de la pieza, y consiguientemente
de los defectos, es la determinación del NAC correspondiente.
239
Lo más conveniente es agrupar los defectos en diferentes clases, asignando entonces un NAC a
cada grupo, aunque se puede asignar un NAC a cada defecto por separado. Lo normal es agrupar
aquellos defectos que siendo de la misma clase, han de ser inspeccionados por el mismo operario y
con el mismo útil o elemento de comprobación o medida.
Para que sirva de orientación, a continuación se indican los valores del NAC correspondientes a las
diferentes clases de defectos, habituales en una fabricación de aparatos de precisión, en los que la
calidad es una característica esencial.
Defectos críticos 0%
Defectos mayores 1%
Defectos menores 4%
Defectos secundarios 6%
Los valores anteriores no son absolutos, pues no solamente dependen de la clase del defecto, sino
de la naturaleza del mismo y de la facilidad para que se produzca.
Así, por ejemplo, en una cota de fundición, que aun teniendo tolerancias amplias pueda considerarse
como defecto mayor, el NAC puede ser muy superior al 1 por 100, ya que el defecto se producirá en
todas las piezas y será suficiente inspeccionar un pequeño porcentaje.
Por el contrario, en características de relativa importancia, tales como taladros roscados, en que se
observe un defecto continuado, puede llegarse a asignar un NAC del O por 100 que obligue a la
inspección de todas las unidades.
En resumen, una pieza o conjunto puede tener características de una clase determinada con diferentes
NAC. En estos casos, cada característica será inspeccionada de acuerdo con su clasificación
individual y su NAC.
240
Presentación del material
Para efectuar la inspección, el producto se agrupa en lotes o grupos de unidades, cuya disposición
y magnitud depende de la naturaleza del material.
Procederemos a establecer las siguientes definiciones:
Unidad del producto. Es un elemento de carácter variable, pudiendo establecerse como tales las
piezas, conjuntos o aparatos terminados y, en el caso de materias primas o semi-manufacturadas,
podrán ser unidades de longitud, superficie, volumen, peso, etcétera, dependiendo de la naturaleza
del material.
Lote. Es el conjunto de unidades del producto agrupados para su inspección.
Tamaño del lote. Es el número de unidades del producto que contiene.
Muestra. Es un conjunto de unidades extraído al azar del lote.
Tamaño de la muestra. Es el número de unidades que contiene.
Los lotes estarán formados por unidades del mismo tipo, grado, clase o tamaño, siendo esencial
que pertenezcan a la misma serie de fabricación y hayan sido manufacturadas en las mismas
condiciones.
La aceptabilidad del material se determinará utilizando los planes de muestreo que corresponden al
valor especificado del NAC, y al tipo de inspección normal, rigurosa o reducida a que nos referimos
a continuación.
Clases de Inspección
Las diferentes graduaciones de rigurosidad en la inspección, durante la aplicación del método
permiten establecer tres tipos o clases de inspección, que llamaremos, normal, rigurosa y reducida.
Es razonable aplicar una inspección reducida cuando el número de rechazo es inferior al previsto
o cuando la regularidad adquirida en el curso de la aplicación de una inspección normal, permite
reducir la rigurosidad de la inspección.
241
La inspección normal se mantendrá cuando la rutina de la inspección se desarrolla con arreglo a la
previsión de rechazos y se considera que no debe aplicarse la inspección reducida.
La inspección rigurosa se aplicará cuando el número de rechazos tiende a aumentar, no permitiendo
regularizar la inspección.
De acuerdo con estas consideraciones, se seguirá el orden que se describe a continuación,
y la aplicación de los diferentes tipos de inspección se ajustará a las normas que se indican a
continuación.
Se comenzará aplicando la inspección normal, a menos que circunstancias especiales aconsejen lo
contrario, y los cambios de un tipo a otro se llevarán a cabo de acuerdo con las siguientes normas:
Normal a rigurosa: Cuando durante la inspección normal de cinco lotes consecutivos hayan sido
rechazados dos.
Rigurosa a normal: Cuando durante la inspección rigurosa de cinco lotes consecutivos hayan sido
aceptados todos los lotes.
Normal a reducida: Se pasará de la inspección normal a la reducida cuando se cumpla una cualquiera
de las siguientes condiciones:
A. Los diez lotes anteriores sometidos a inspección normal han sido aceptados.
B. Cuando el número total de defectos o de unidades defectuosas, sea igual o menor
al número aplicable indicado en la tabla VIII (Apéndice 1). En el caso de aplicarse
planes de muestreo doble o múltiple, serán consideradas todas las muestras.
C. La producción tiene un ritmo normal.
D. Cuando a juicio de la inspección, las circunstancias así lo aconsejen.
Reducida a normal: Se volverá nuevamente de la inspección reducida a la normal, cuando se cumpla
242
una cualquiera de las siguientes condiciones:
A. Es rechazado un lote.
B. Si la producción se hace irregular o se retrasa.
C. Cuando a juicio de la Inspección, las circunstancias así lo aconsejen.
Suspensión de la inspección.
Si se produjese el hecho que durante la inspección rigurosa de diez lotes consecutivos, hayan sido
rechazados todos los lotes, se suspenderá el proceso de inspección, quedándose en espera de que
la acción que como consecuencia deberá tomarse consiga mejorar la calidad del producto.
PLANES DE MUESTREO.
Los planes de muestreo indican el número de unidades del producto que han de inspeccionarse de
cada lote, es decir, el tamaño de la muestra, así como el criterio para determinar la aceptabilidad del
lote.
Determinado el NAC correspondiente a un defecto o grupo de defectos, y elegido el tipo de inspección
que ha de aplicarse, es necesario establecer el plan de muestreo correspondiente, que puede ser
simple, doble o múltiple.
Plan de muestreo simple es el que considera una sola muestra de cada lote; plan de muestreo doble
es el que considera dos muestras de cada lote; plan de muestreo múltiple es el que considera más
de dos muestras.
El muestreo simple, tiene la ventaja de ser sencillo de aplicar, siendo fácil establecer en la fabricación
la rutina del procedimiento. La ventaja principal de los muestreos dobles y múltiples, es que los
tamaños de las muestras son más pequeños, siendo generalmente menor el número total de
243
unidades inspeccionadas, especialmente si la calidad es buena, pues entonces las decisiones se
toman con la primera muestra. Tienen también la ventaja psicológica de tener menos dudas con
los resultados, ya que un lote no es rechazado sino después de ver varias muestras. Por otra parte,
los muestreos dobles y múltiples son más difíciles de aplicar, y los gastos de inspección son más
irregulares, fluctuando con la calidad del producto.
Desarrollo de la operación
A la vista de los dibujos o especificaciones a que ha de ajustarse el producto se examinarán y
agruparán las características de la unidad del producto, efectuando la clasificación de las mismas del
modo indicado en los puntos 3 y 5, y asignándoles el NAC correspondiente.
A continuación se pondrán separadamente o se agruparán las que tengan el mismo NAC. Si las
características comprendidas en un grupo del mismo NAC, son de carácter muy diferente y está
prevista su inspección por operarios también diferentes, o han de seguirse distintos procedimientos
en su inspección, conviene subdividirlas en nuevos grupos. Como norma general, se incluirán en el
mismo grupo, todas las características que tengan el mismo NAC y hayan de ser inspeccionadas
por la misma persona y con los mismos procedimientos o elementos de comprobación. Si alguna de
las características incluidas en un grupo, tiene un carácter muy especial o se observa que es con
frecuencia defectuosa, deberá ponerse por separado. En cualquiera de los casos, cada grupo no
debe tener más de 4 o 5 características.
El NAC del grupo, será la suma de los NAC de las características que comprende, o lo que es igual,
el producto del NAC asignado a cada una, por el número de ellas.
En las tablas de muestreo figura un cierto número escalonado de valores del NAC (NAC preferentes),
por lo que si el asignado a cada característica o grupo de características no coincide con los que
figuran en las tablas de muestreo, que son los de la segunda columna de la tabla A, se considerará
el margen de valores del NAC correspondiente que figura en la citada tabla A asignándole el NAC
correspondiente que figura en la segunda columna.
244
A continuación se asignará el nivel de inspección y la letra código correspondiente al tamaño del lote,
que figuran en la tabla I.
El nivel de inspección determina la relación entre el tamaño del lote y el de la muestra. En la tabla I,
figuran tres niveles de inspección de carácter general y otros cuatro de carácter especial. Se empleará
normalmente el nivel II, pudiendo aplicarse el nivel 1 cuando se exija una mayor discriminación o el III
para una menor. Los niveles especiales S-1, S-3 y S-4, podrán aplicarse cuando los tamaños de las
muestras sean relativamente pequeños y puedan admitirse mayores riesgos en el muestreo.
El tamaño de la muestra se identifica mediante letras-código que varían con el tamaño del lote.
Como ya se ha indicado antes, salvo en casos especiales, se asignará siempre el nivel II y la letra-
código correspondiente al tamaño del lote.

Letras de código correspondientes al tamaño de la muestra
Tabla I de MIL-STD-15D
NIVELES ESPECIALES DE NIVELES GENERALES DE

Tamaño del Lote INSPECCIÓN INSPECCIÓN
S-1 S-1 S-3 S-4 I II III
2-8 A A A A A A B
9-15 A A A A A B C
16-25 A A B B B C D
26-50 A B B C C D E
51-90 B B C C C E F
91-150 B B C D D F G
151-280 B C D E E G H
281-500 B C D E F H J
501-1,200 C C E F G J K
1,201-3,200 C D E G H K L
3,201-10,000 C D F G J L M
10,001-35,000 C D F H K M N
35,001-150,000 D E G J L N P
150,001-500,000 D E G J M P Q
500,001 en adelante D E H K N Q R
Se decidirá a continuación el tipo de Inspección que ha de aplicarse, comenzándose habitualmente
con la inspección normal y continuando con la que proceda en cada caso, de acuerdo con las normas
indicadas en las clases de inspección.
Por último, se elegirá el plan de muestreo que se considere más conveniente; cuando se disponga
de varios planes de muestreo para un NAC dado y una letra-código antes obtenida, podrá aplicarse
cualquiera de ellos, teniendo en cuenta las consideraciones expuestas al hablar de cada uno, los
cuales aparecen en la tablas II, III y IV.
245
Como orientación, a continuación se indican normas de tipo general sobre la elección del plan de
muestreo.
TABLA A
Para los valores del NAC comprendidos Utilizar los valores del NAC que se
en los intervalos indican
0 a 0.012 0.010
0.013 a 0.018 0.015
0.019 a 0.028 0.025
0.029 a 0.044 0.040
0.046 a 0.069 0.065
0.070 a 0.109 0.10
0.110 a 0.164 0.15
0.165 a 0.279 0.25
0.280 a 0.439 0.40
0.440 a 0.699 0.65
0.700 a 1.09 1.0
1.10 a 1.64 1.5
1.65 a 2.79 2.5
2.80 a 4.39 4.0
4.40 a 6.69 6.5
7,00 a 10.9 10.0
11.0 a 16.4 15.0
16.5 a 27.9 25.0
28.0 a 43.9 40.0
44.0 a 69.9 65.0
70.0 a 109 100.0
110 a 164 150.0
165 a 279 250.0
280 a 439 400.0
400 a 699 650.0
700 a 1,090 1,000.0
INSPECCIÓN NORMAL Y RIGUROSA
Para todos los valores del NAC:
Muestreo simple Tablas II-A y II-B
Para los valores del NAC iguales o inferiores a 10:
Muestreo doble Tablas III-A y III-B
Muestreo múltiple Tablas IV-A y IV-B
INSPECCIÓN REDUCIDA
Para todos los valores de NAC:
Muestreo simple Tabla II-C
El plan de muestreo especifica el número de unidades del producto que ha de inspeccionarse de
cada lote (es decir, el tamaño de la muestra en caso con muestreo simple, y los sucesivos tamaños
de la muestra en el caso del muestreo doble o múltiple) así como el criterio de aceptabilidad del lote
determinado por los números de aceptación y de rechazo. El tamaño de la muestra está determinado
en cada tabla por la letra-código correspondiente antes asignada, y conocido el tamaño de la muestra
246
y el NAC correspondiente a la característica o grupo de características a inspeccionar, la tabla de
muestreo indica los números de aceptación.
De las normas anteriores se deduce que el muestreo simple es aplicable a todos los valores del NAC
y que los muestreos doble y múltiple conviene aplicarlos solamente cuando los valores del NAC son
iguales o superiores a 10.
En el caso de que sean aplicables los tres planes de muestreo, se tendrán en cuenta las consideraciones
indicadas en el apartado sobre Planes de Muestreo y se examinarán las probabilidades de
aceptabilidad de un lote.
Aplicación del Plan de muestreo Simple
El muestreo simple se aplicará cuando se desea tomar una decisión rápida y la extracción de las
muestras presenta dificultades.
El procedimiento a seguir es éste:
1. Se extrae la muestra del tamaño indicado por la letra-código de acuerdo con el tamaño
del lote y el NAC de la característica o grupo de características a inspeccionar.
2. Se somete a inspección la característica o grupo de características en todas las unidades
de la muestra y se anotan los resultados.
3. Si el número de piezas defectuosas respecto a una sola característica o grupo de
características es igual o menor que el número permitido de defectos, el lote será
aceptado para esa característica. Si el número de piezas defectuosas es mayor que el
número de defectos permitido, el lote será rechazado.
Plan de Muestreo Doble
El muestreo doble se utiliza en los casos en que los lotes son de gran tamaño y es necesario
conocer rápidamente el resultado. Es especialmente adecuado en Inspección de Recepción, donde
se supone que el lote ha sido previamente inspeccionado por el vendedor. El muestreo doble prevé
247
la inspección de una segunda muestra cuando la primera no permite tomar una decisión sobre la
aceptación o rechazo del lote.
El proceso que debe seguirse, es éste:
1. Se extrae la primera muestra del tamaño indicado por la norma de acuerdo con el tamaño
del lote y del NAC de la característica o grupo de características a inspeccionar.
2. Si el número de piezas defectuosas respecto a una característica es igual o menor que
el número permitido de defectos, el lote será aceptado para dicha característica. Si el
número de piezas defectuosas respecto a una característica es igual o mayor que el
número necesario para rechazar el lote, el lote será rechazado.
3. Si el número de piezas defectuosas respecto a una característica es mayor que el número
permitido de defectos y menor que el número de rechazo, deberá extraerse una nueva
muestra del tamaño indicado en la norma, para el tamaño del lote y el NAC de dicha
característica.
4. Efectuar la inspección en esta segunda muestra respecto a la característica considerada.
Si el número de piezas defectuosas en dichas muestras respecto a dicha característica
es menor que el número necesario para rechazar el lote, éste será finalmente aceptado
para esta característica, y si es mayor, el lote será rechazado.
Plan de Muestreo Múltiple
El muestreo múltiple se utiliza cuando los lotes son muy grandes y especialmente en los talleres de
mecanizado en que por utilizarse máquinas de procedimientos automáticos, hay que prever escasas
diferencias entre unas piezas y otras, teniendo poca influencia la destreza o idiosincrasia del operario.
El muestreo múltiple permite obtener decisiones rápidas sobre la aceptación o rechazo de lotes de
piezas sencillas y de poco precio.
El proceso a seguir en la aplicación del muestreo múltiple, es éste:
248
1. Agrupar las características del modo ya conocido en los dos casos anteriores. En el
muestreo múltiple es habitual que el número de características a inspeccionar sea
pequeño y que todas ellas tengan el mismo NAC y puedan agruparse formando un
solo grupo.
2. Se extrae la primera muestra del tamaño indicado en la norma, de acuerdo con el NAC
de la característica o características comprendidas en el mismo grupo.
3. Inspeccionar todas las unidades que componen la primera muestra respecto a la
característica o grupo de características considerado.
4. Si el número de piezas defectuosas respecto a una característica es igual o menor
que el número de aceptación de la primera muestra, el lote será aceptado para esa
característica.Si el número de piezas defectuosas para una característica es igual o
mayor que el número de rechazo de dicha primera muestra, el lote será rechazado.
5. Si el número de piezas defectuosas respecto a una característica se encuentra
comprendido entre los números de aceptación y rechazo de la primera muestra, extraer
una segunda muestra del tamaño indicado en la norma.
6. Inspeccionar todas las unidades de la segunda muestra para la característica que dio
origen a la extracción de esta segunda muestra. Si el número de piezas defectuosas en
ambas muestras es menor o igual al número de aceptación de la segunda muestra, el lote
será aceptado para la característica considerada. Si el número de piezas defectuosas
en ambas muestras es igual o mayor que el número de rechazo de la segunda muestra,
el lote será rechazado.
7. Si el número de piezas defectuosas en ambas muestras está comprendido entre los
números de aceptación y de rechazo de la segunda muestra, extraer una tercera
muestra del tamaño indicado en la norma.
249
8. Si el número de piezas defectuosas en las tres muestras es igual o menor que el número
de aceptación de la tercera muestra, el lote será aceptado para la característica
considerada, y si es mayor, será rechazado.
9. El proceso se continuará del modo indicado, hasta encontrar una decisión respecto a la
característica considerada.
Caso Especial de Inspección Reducida
El plan de muestreo en una inspección reducida, puede llevarse a cabo, aun sin haberse cumplido
estrictamente los criterios de aceptación y rechazo. En este caso, el lote será aceptado, pero se
restablecerá la inspección normal a partir del próximo lote.
Curvas Características
Las curvas características que figuran en las tablas nos dan, en función de la calidad estimada del
producto, la probabilidad de aceptación de un lote para una característica o grupo de características,
habiendo sido agrupadas de manera que la probabilidad de aceptación de lotes de una misma
calidad sea la misma en los diferentes tipos de muestreo; por ejemplo, las curvas características de
la tabla X-A, nos indican que la probabilidad de aceptación de un lote, inspeccionado de acuerdo con
el plan de muestreo simple de la tabla X-A-2, es del 80%, cuando la calidad estimada viene definida
por un NAC igual a 100, y un número de defectos por 100 unidades igual a 200.
Las curvas características para un NAC superior a 10,0, están basadas en la distribución de Poisson
y son aplicables a la inspección de defectos por cada 100 unidades.
Las curvas para NAC iguales o inferiores a 10,0 y tamaños de la muestra inferiores a 80 se basan en
la distribución binomial, siendo aplicables a la inspección del porcentaje de unidades defectuosas.
Para cada una de las curvas se presentan tabulados los valores seleccionados correspondientes a
la probabilidad de aceptación que se mide en porcentajes (Pa).
Promedio de la Operación
Es la media aritmética de los porcentajes defectuosos o defectos por cien unidades del producto,
250
deducidos de la inspección de la primera partida enviada por el cliente. Siempre que sea posible,
deberán hacerse de esta primera partida varios lotes, cinco a ser posible, y se supone que han sido
aceptados todos ellos.
La inspección de esta primera partida recibe el nombre de inspección. original para distinguirla de la
inspección del mismo producto que haya sido presentada de nuevo a la inspección después de un
rechazo previo.
Calidad Media de Salida
Es el promedio de la operación correspondiente a un grupo de lotes aceptados, comprendidos
aquellos lotes que fueron aceptados después de reemplazar a otros lotes rechazados, después de
efectuar una inspección 100% y reponer las unidades defectuosas.
Se denomina calidad de salida límite al valor máximo de las calidades medias de salida
correspondientes a un plan de muestreo de aceptación dado. Los valores de esta calidad de salida
límite vienen dados en la tabla Y-A, para los diferentes planes de muestreo simple e inspección
normal, y en la tabla V-B cuando la inspección es rigurosa.
Curvas de Promedio del Tamaño de la Muestra
Las curvas de la tabla IX corresponden a los promedios del tamaño de la muestra que pueden
presentarse en los diversos planes de muestreo para una calidad dada.
Estas curvas son aproximadas, estando basadas en la distribución de Poisson y en que en el caso
de muestreo doble y múltiple, se supone que son el 63% y el 25%, respectivamente, de los valores
equivalentes del muestreo simple.
Protección de la Calidad Límite
En la selección de los planes de muestreo, conviene limitarse a aquellos deducidos de un valor del
NAC que proporcionen una calidad límite no inferior a la previamente establecida. Estos planes de
muestreo se seleccionarán teniendo en cuenta una calidad límite y el riesgo correspondiente del
usuario del producto.
251
En las tablas VI y VII, se indican valores de calidad límite correspondientes a riesgos del consumidor
del 10 y del 50%, respectivamente, que son los mas utilizados.
Organización de la Inspección
El Departamento de Inspección es el instrumento de que se sirve el Control de la Calidad, para
examinar la producción y establecer las técnicas que le permitan tomar la debida acción con objeto
de conseguir la calidad deseada del producto y la seguridad funcional de la unidad terminada.
Es, fundamental la adecuada organización para conseguir estos fines y la solución más indicada
es la creación dentro del Departamento de la Inspección de la que pudiéramos llamar Sección de
Control de la Calidad. Por lo tanto, a las secciones fundamentales de Inspección ya establecidas, es
decir:
• Inspección de recepción.
• Inspección de producción.
• Inspección final.
• Sección técnica y métodos;
cada una de las cuales puede subdividirse en las secciones que con arreglo al volumen de la factoría
se consideren necesarias. Debe agregarse la sección de Control de la Calidad.
Al frente de ella deberá estar un técnico suficientemente capacitado, cuyas cualidades de rigor y
sentido comercial y de la fabricación deben elegirse cuidadosamente. Esta persona tendrá a su
cargo el personal técnico indispensable que considere necesario para la organización y control de
los resultados de la Inspección.
El jefe de Control de la Calidad estará en inmediato contacto con la sección técnica y de métodos de
Inspección, pudiendo ser el jefe de ella si se considera necesario.
En cada sección de la Inspección habrá un representante de la sección de Control de la Calidad que,
si el tamaño de la empresa no lo permite, puede ser el jefe de Inspección de la sección.
252
La Sección de Control de la Calidad establecerá los elementos de control que considere necesarios,
tales como impresos, fichas, informes diarios o periódicos, etcétera, y el representante en cada
sección será el encargado de la recopilación o confección de estos partes o fichas, de su archivo
en los lugares adecuados, de su interpretación y acción a tomar en los casos normales con arreglo
a las normas establecidas previamente y del envío de gráficos, datos o informes que se consideren
importantes a la Jefatura de la Sección de Control de la Calidad.
Aunque al hablar de la Inspección en cada una de sus secciones, estableceremos los procedimientos
a seguir y los impresos y elementos de Control de la Calidad adecuados en cada sección, existe un
documento que consideramos imprescindible para cada pieza fabricada, sea procedente del exterior
-en cuyo caso ha de confeccionarse en la Inspección de recepción- o fabricada en la empresa,
y entonces será rellenado por la Inspección final de Producción por ser, quizá, el elemento más
esencial para el Control de la Calidad.
Llamaremos a este documento “Ficha de Control de la Calidad” y consistirá en una ficha de
cartulina, en la cual se relacionarán todas las características de la pieza o elemento que deben ser
inspeccionadas, la clase de la misma, el NAC correspondiente a cada característica y el elemento
de medición. En el respaldo se registrará el número del pedido si es procedente del exterior o de la
orden de trabajo si el producto ha sido fabricado en la empresa, el tamaño del lote y de la muestra,
los resultados obtenidos en cada uno de los defectos, el nombre del Inspector, etcétera.
El representante del Control de la Calidad computará la medida de los resultados después de cada
inspección, indicando si en el próximo lote ha de utilizarse la inspección normal, rigurosa o reducida.
Las fichas de Control de la Calidad se archivarán en Inspección de recepción si proceden del exterior,
con los dibujos e información de la pieza y con los pedidos, o con los documentos correspondientes
si se trata de un elemento fabricado en la empresa.
Manejo de Tablas
Como ejemplo de la aplicación de los métodos de Control de la Calidad y de utilización de la “Ficha
de Control de la Calidad”, vamos a considerar el caso de una pieza fabricada cuyo dibujo es el de la
figura siguiente.
253
1. Ordenadas debidamente las características o grupo de características a inspeccionar,
se obtiene un total de 9 piezas, a cada una de los cuales se le ha asignado el NAC
correspondiente. Los NAC aplicables para la utilización de los planes de muestreo, se
deducirán de la Tabla A, figurando todos los datos obtenidos en el anverso de la “Ficha
de Control de la Calidad”.
2. Determinaremos ahora el nivel de Inspección a utilizar, que será el II y la letra código del
tamaño de la muestra. Como el tamaño del lote que figura al respaldo de la ficha es de
500, le corresponde la letra H.
3. Como suponemos que se trata de una primera inspección, utilizaremos la inspección
normal y nos decidiremos por el muestreo simple, siendo aplicable la tabla II-A.
4. El tamaño de la muestra correspondiente a la letra código H es 50, y en las columnas
correspondientes a los defectos encontrados en la muestra, se han anotado los
resultados obtenidos donde se deduce que el lote debe ser rechazado por ser superior
al número de defectos obtenido, a los números de aceptación en las piezas 1, 5 y 7.

254
5. Suponiendo que en los 10 lotes siguientes se han obtenido los resultados que figuran en
la ficha, por lo que habrán sido aceptados, de acuerdo con las condiciones indicadas
en las Clases de Inspección, podrá aplicarse en el lote siguiente la inspección reducida,
cuya aplicación se indica en la tabla II-C siguiendo un procedimiento análogo al anterior,
y que se supone han sido obtenidos los resultados indicados, siendo aceptado el lote.
Puede ocurrir que aun siendo rechazado un lote, la urgente necesidad del material aconseje aceptar
las unidades útiles, en cuyo caso se llevará a cabo una inspección especial para determinar las
piezas aceptables.
Los resultados anteriores han sido reflejados en el modelo de la “Ficha de Control de la Calidad” que
aparece en la figura 3 (anverso y reverso).
Anverso
255
Reverso
MIL-STD–414
La norma MIL-STD-414 es un método de muestreo de aceptación lote por lote por variables. En
1980 la Sociedad Estadounidense para el Control de Calidad le hizo modificaciones a fin de que se
256
aproximara lo más posible a la norma MIL-STD-105D.
La norma se señala mediante los valores numéricos del NCA que van desde 0.10 hasta 10.0%.
Se contempla el uso de inspección normal, rigurosa y restringida. El tamaño de las muestras es
función del tamaño del lote y del nivel de la inspección. Se supone que la variable es aleatoria y
distribuida normalmente. Esta norma tiene una extensión de 100 páginas, por lo que en este libro,
Administración de la calidad, se reproduce sólo parte de las tablas y de los procedimientos.
En la norma se contemplan nueve procedimientos que sirven para evaluar la aceptación o rechazo
de un lote. En la figura se muestra la conformación de esta norma.
Si se sabe cuál es la variabilidad del proceso (a) y ésta es estable, el más económico es el plan de
la variabilidad conocida. Si no se conoce ésta, se emplea el método de la desviación estándar o el
método del rango. Puesto que para éste se necesita un tamaño de muestra mayor, es recomendable
utilizar el método de la desviación estándar.
Existen dos tipos de especificaciones: sencilla y doble.
Se ofrecen dos procedimientos alternos, Forma 1 y Forma 2, que permiten obtener la misma decisión
de aceptación-rechazo. Aunque la Forma 1 es más sencilla, sólo se le puede usar en casos de
especificación sencilla. Por ello, el procedimiento que se prefiere es la Forma 2.
La norma MIL-STD-414 se divide en cuatro secciones: En la sección A se ofrece una descripción
general, las letras de código que designan el tamaño de la muestra y curvas CO correspondientes
a los planes de muestreo; en la sección B se ofrecen procedimientos y ejemplos para el caso
257
de la variabilidad desconocida: el método de la desviación estándar; en la sección C se ofrecen
procedimientos y ejemplos para la variabilidad desconocida: el método del rango y; en la sección D
se ofrecen procedimientos y ejemplos para variabilidad conocida.
El tamaño de la muestra de todos los métodos se indica mediante letras de código que se determinan
según el tamaño del lote y el nivel de inspección, como se puede observar en la tabla 9-17.
Hay cinco niveles de inspección: Niveles Especiales S3, S4 y Niveles Generales I, II y III. Los niveles
especiales se usan cuando es necesario emplear tamaños de muestra pequeños y se puede y debe
tolerar grandes riesgos.
Letras de código que designan diversos tamaños de muestra

(Tabla A-2 de la norma MIL-STD-414)
TAMAÑO DEL NIVELES DE INSPECCIÓN

ESPECIAL GENERAL
LOTE S3 S4 I II III
2a 8 B B B B C
9a 15 B B B B D
16 a 25 B B B C E
26 a 50 B B C D F
51 a 90 B B D E G
91 a 150 B C E F H
151 a 280 B D F G I
281 a 400 C E G H J
401 a 500 C E G I J
501 a 1,200 D F H J K
1,201 a 3,200 E G I K L
3,201 a 10,000 F H J L M
10,0001 a 35,000 G I K M N
35,0001 a 150,000 H J L N P
150,001 a 500,000 H K M P P
500,001 y más H K N P P
Al analizar los niveles de inspección general se observa que son similares a los de la norma MIL-
STD-105D. A menos que se especifique otra cosa, deberá utilizarse el nivel II. Con el nivel III se
obtiene una curva CO con más pendiente, reduciendo así el riesgo del consumidor. En los casos
cuando es posible tolerar riesgos de consumidor mayores, se usa el nivel de inspección 1.
Para ilustrar el procedimiento se utilizará el caso de un problema ilustrativo en el que se desconoce
la variabilidad; el método usado será el de la desviación estándar, especificación sencilla y la Forma
2.
258
Caso
La temperatura mínima de operación de cierto dispositivo es de 180°C. Se envía para su inspección
un lote de 40 elementos. El criterio que se aplica es el de una inspección nivel II, inspección normal
y NCA = 1.0%.
En la tabla A-2 se encuentra la letra de código D, que corresponde a una muestra = 5 (de la tabla B3
del Apéndice 2). Las temperaturas correspondientes a las primeras cinco muestras son 197°, 188°,
184°, 205° y 201°C.
X =
∑X =
197 + 188 + 184 + 205 + 201
= 195
n 5 oC
(∑ X ) 2
∑X 2
−
n 190,435 − 190,125
s= = 8.80
n −1 = 5 − 1
Índice de calidad inferior:
X − L 195 − 180
QL = = = 1.70
s 8.80
Cálculo del porcentaje de no conformidad menor a L = pL

De la tabla A-1 del Apéndice 2, pL = 0.66%
Porcentaje de no conformidad máximo permisible: M
De la tabla B-3 del Apéndice 2, M = 3.32%
El Lote satisface el criterio de aceptación cuando pL <M :
Puesto que 0.66% < 3.32%, acepte el Lote
Este problema ilustrativo corresponde a una especificación menor. Si la especificación sencilla

hubiera correspondido a una especificación superior, U, el método habría sido el mismo, excepto
que QL se habría calculado empleando la fórmula siguiente:
U−X
QU =
s
El cálculo del porcentaje de no conformidad anterior U, pU, se obtiene en la tabla 9-N y se compara
con M para decidir la aceptación o el rechazo.
Si el problema entraña una especificación superior e inferior, se calculan tanto pU como pL y se

comparan con M.
Suponiendo que también existe la especificación superior de 209°C en el problema ilustrativo anterior,
define el estado o condición del lote.
Índice de calidad superior:

259
U − X 209 − 195
QU = = = 1.59
s 8.80 (digamos de 1.60)
Calcula el porcentaje de no conformidad del lote superior U = pU

De la A-1 del Apéndice 2 pU = 2.03%
El lote satisfará el criterio de aceptación si PL +pU ≤ M.
Puesto que (0.66 + 2.03)% ≤ 3.32%, acepta el lote.
La fórmula del índice de cantidad, Q, es muy semejante a la fórmula del valor Z. La tabla A-1 del
Apéndice 2 está basada en el valor Q y el tamaño de la muestra, mientras que la tabla A del apéndice
se basa en el valor de Zy en la situación infinita. El valor de p es el cálculo del porcentaje de no
conformidad que está arriba o abajo del límite de especificación, como se muestra en la siguiente
figura:
Porcentaje de no conformidad por abajo y por encima de las especificaciones
En tanto que pL, pU o pL + pU estén por debajo del máximo por ciento de no conformidad permisible,
M (para un NCA y n en particular) el lote se acepta.
Para la inspección normal y rigurosa se emplea la misma tabla. Los valores de NCA para la inspección
normal están señalados en la parte superior de la tabla; en el caso de la inspección rigurosa, están
señalados en la parte inferior de la tabla. Las reglas para cambiar de inspección son las mismas que
las de la norma MIL-STD-105D.
En la norma MIL-STD-414 figura un procedimiento especial que sirve para aplicar planes de muestreo
para combinación variable-atributo. Si el lote no satisface el criterio de aceptabilidad del plan para
variable se puede recurrir a un plan de muestreo sencillo por atributo, con inspección rigurosa y
el mismo NCA, en el cual figura la norma MIL-STD-105D. La aceptación del lote se puede lograr
260
aplicando cualquiera de los planes. Para rechazar un lote es necesario que éste haya resultado
rechazado por los dos planes.
Otros planes de muestro de aceptación para variables.
Existen otros tres tipos de planes de muestreo de aceptación por variable que a veces se utilizan.
Están relacionados con la calidad promedio o la variabilidad de la calidad del producto, no con el
porcentaje de no conformidad. Sirven para el muestreo de material a granel empacado en bolsas,
tambores, pipas, etcétera. En esta sección se explica brevemente en qué consiste cada uno.
Los gráficos de control de aceptación ofrecen una técnica para rechazar o aceptar un lote con
base en el promedio de la muestra. Los límites de control de aceptación y el tamaño de la muestra se
definen a partir de la desviación estándar, de los límites de especificación, de NCA y de los valores
del riesgo del consumidor y del productor. El empleo de una gráfica de control permite al personal
observar las tendencias de la calidad.
El muestreo secuencial por variables se usa cuando la característica de la calidad está distribuida
normalmente y cuando se conoce la desviación estándar. La técnica de este plan de muestreo es
similar al plan secuencial por atributos explicado anteriormente; el plan variable grafica la suma
acumulativa L, en tanto que el plan de atributos grafica la cantidad de unidades no conformes, d. El
muestreo secuencial puede favorecer la disminución de la inspección de muestreo.
Un tercer tipo de muestreo por variables es el que se conoce como prueba de hipótesis. Existen
diversas pruebas para evaluar el promedio de la muestra o la desviación de la muestra para así
tomar una decisión de aceptación o de rechazo.
Actividad
Contesta brevemente de manera individual las siguientes preguntas y compáralas con tus compañeros
de clase, tratando de explicar cada una de la preguntas con tus propias palabras y poniendo ejemplos
de cada una de ellas. Posteriormente coméntalas con tu profesor para cualquier duda que tengan al
respecto.
261
1. ¿Qué es una muestra?
2. ¿Qué es una población o universo?
3. ¿Qué es una media?
4. ¿Qué es una mediana?
5. ¿Qué es la moda?
6. Qué es el rango?
7. ¿Qué es la desviación estándar?
8. ¿Qué es un diagrama de causa-efecto?
9. ¿Quién fue Kaoru Ishikawa?
10. ¿Quién fue Edgard Deming?
Autoevaluación
Completa el siguiente cuadro; para ello reflexiona en tu forma de trabajar en equipo.
ACTIVIDADES POCO REGULAR MUCHO

¿Trabajé en equipo con buena disposición y
cordialidad?
¿Escuché con atención y respeto las propuestas y
comentarios de mis compañeros de equipo?

¿Acepto y reconozco que mis compañeros puedan ser
diferentes a mí?
¿Investigué con responsabilidad los temas asignados y
lo hice de manera oportuna y suficiente?

¿Soy capaz de comunicar en forma oral y escrita lo que
aprendí?
Ante los problemas que encontramos, ¿traté de buscar
respuestas innovadoras y creativas?

¿Pude relacionar los aprendizajes alcanzados con mi
futura actividad laboral?

¿Presenté mis trabajos de una manera limpia y
ordenada?
262
Resumen
En esta Unidad aprendimos las Herramientas estadísticas más utilizadas en el Control Estadístico
de Calidad, desde los conceptos básicos del muestreo hasta la utilización de los gráficos de control
de calidad.
Hemos aprendido el manejo y aplicación de los gráficos de control de calidad para variables y
atributos, y otras herramientas auxiliares como el diagrama de causa-efecto, el diagrama de árbol, los
gráficos de dispersión, el histograma, la estratificación de variables y cómo determinar la capacidad
de proceso.
Por último, vimos el uso y aplicación de la Tablas de muestreo Mil Std 105D y Mil Std 414.
Espero que estos conocimientos los puedas aplicar en las tareas que emprendas dentro de la
industria nacional.
Y algo muy importante es que trates de aplicar y utilizar estos conocimientos lo más que puedas, ya
que esto se aprende y se amplía el conocimiento mediante la práctica.
263
Bibliografía
Besterfield, Dale H.. Control de Calidad. Prentice Hall Hispanoamericana, México. (1995)
Chao, Lincoln L.. Introducción a la Estadística. Compañía Editorial Continental, México. (2004)
Duncan, Acheson J., Control de Calidad y Estadística Industrial. Alfaomega, México. (1986).
Feigenbaum, Armand V. Control Total de la Calidad. Compañía Editorial Continental, México.
(2005).
González, Carlos. Control de Calidad. McGraw-Hill Interamericana de México, México. (1990).
Grant, E. L. y Leavenworth, R. S. Control Estadístico de Calidad. Compañía Editorial Continental,
México. (2005)
Hansen, Bertrand L. Teoría y Práctica del Control de Calidad. Hispano Europea, España. (1972).
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Juran, J. M. y Gryna Jr., Frank M. Planificación y Análisis de la Calidad. Reverté, España. (1977).
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Montaño Larios, José Jesús. ISO 9001:2000. Editorial Trillas, México. (2003)
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Stebbing, Lionel. Aseguramiento de la Calidad. Compañía Editorial Continental, México. (1999).
Vaughn, Richard. Control de Calidad. Limusa, México. (1995).
Weimer, Richard C. Estadística. Compañía Editorial Continental, México. (2004).
264
Evaluación sumativa
1. Formen equipos de seis integrantes para que expliquen con sus propias palabras los siguientes
conceptos:
Evaluación Sumativa
1. ¿Qué es una variable?
2. ¿Qué es un atributo?
3. ¿Qué es la capacidad de proceso?
4. ¿Quién fue Juran?
5. ¿Para que nos sirve el muestreo de aceptación?
6. ¿La norma Mil Std 105D, para qué nos sirve?
7. ¿La norma Mil Std 414, para qué nos sirve?
8. ¿Para qué utilizamos el diagrama de Causa-Efecto?
9. ¿Cuántos tipos de muestreo conoces?
10. ¿Los gráficos estadísticos de control de calidad, para qué nos sirven?
Si tienen alguna duda al respecto consúltenla con su Profesor para que este les proporcione una
Soluciones a la Evaluación Sumativa
1. ¿Qué es una variable?
Es una característica medible.
2. ¿Qué es un atributo?
Son características que son atributos o defectos, no cuantificables.
3. ¿Qué es la capacidad de proceso?
Es la capacidad de un proceso para reproducir un producto de manera uniforme.
4. ¿Quién fue Juran?
Uno de los gurús de la calidad a nivel internacional.
5. ¿Para qué nos sirve el muestreo de aceptación?
El muestreo de aceptación nos sirve para comprobar la calidad de un lote o producción, para
evitar su inspección al 100% y, con base en él, aceptarlo o rechazarlo.
6. ¿La norma Mil Std 105D, para qué nos sirve?
Esta norma nos sirve para establecer los tamaños de muestra, para inspeccionar un producto por
atributos.
7. ¿La norma Mil Std 414, para qué nos sirve?
Esta norma nos sirve para establecer los tamaños de muestra, para inspeccionar un producto por
variables.
8. ¿Para qué utilizamos el diagrama de Causa-Efecto?
Este diagrama lo utilizamos para encontrar las causas raíz de un problema.
9. ¿Cuántos tipos de muestreo conoces?
Los más importantes son cuatro: aleatorio, en dos etapas, estratificado y por conglomerados.
10. ¿Los gráficos estadísticos de control de calidad, para qué nos sirven?
Para controlar el comportamiento de un proceso de manufactura
Si tienen alguna duda al respecto consúltenla con su Profesor para que este les proporcione una
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APÉNDICE 1
TABLAS DE MUESTREO
MIL-STD-105D
307
308
309
310
APÉNDICE 2
TABLAS DE MUESTREO
M I L - S T D - 4 1 4
311
Unidad 4
4. Aseguramiento de la Calidad
Introducción
Fue a partir del decenio de los años 1970 que el concepto de calidad resultó objeto de un renovado
tratamiento en los marcos del comercio y la industria mundial. Aunque en los años posteriores a
la Segunda Guerra Mundial se difundieron con rapidez los sistemas de calidad, los años de 1930
fueron testigos del nacimiento de los primeros estudios relacionados con el tema, por ejemplo, los
realizados por E. Deming, con sus ideas acerca de los círculos de calidad.
Los sistemas de calidad, desde su nacimiento, transcurrieron por las siguientes fases:
• inspección
• control estadístico de la calidad
• aseguramiento amplio de la calidad
• educación y entrenamiento en la calidad
• optimización del diseño
• optimización de los costos del diseño
• despliegue e integración de la calidad en todas las actividades de la organización
El modelo industrial de gerencia total de la calidad se introdujo por A. V. Feigenbaum, hace cerca
de 30 años. Este constituye un enfoque gerencial que considera todos los elementos -estructura,
personal, equipos, procedimientos, medios de información- que conforman la organización como
copartícipes en los niveles de efectividad (calidad) y eficiencia (costos) con los que trabaja una
entidad determinada.
La importancia de la palabra “total” como modificador del control de calidad resulta evidente. Ésta
incluye la definición de la calidad y la evaluación, así como su planeación, la evaluación de los
materiales adquiridos; el control del producto y su evaluación; el estudio de los procesos especiales;
la retroalimentación de la información sobre la calidad, los equipos de información, el entrenamiento
y la educación, además de la evaluación del usuario y la administración de la calidad.
313
La profunda crisis con la que se inicia el decenio de 1970, determinada, entre otros factores, por el
estancamiento de los mercados, el cambio de los sistemas productivos y el incremento de los precios
de las materias primas, provocó la desconfianza hacia las teorías de las escuelas tradicionales de
administración basadas exclusivamente en la eficiencia interna (producir el mejor producto al más
bajo precio), porque resultaron incapaces de dar cuenta del fracaso y la quiebra de las organizaciones
de primera línea.
Bajo estas condiciones, surge una nueva escuela administrativa denominada estratégica,
caracterizada por reestructurar la organización bajo el principio de generar un pensamiento “de
afuera hacia adentro”. Esto significa, en la práctica, el traslado del poder organizacional del área de
producción al área de mercadeo, así como por reconocer que en medio del desplazamiento de los
sistemas productivos desde organizaciones de “mano de obra intensiva” a instituciones de “talento
intensivo”, resulta imposible desconocer que la calificación, motivación, creatividad e iniciativa de
los trabajadores constituyen los principales factores para la obtención de ventajas competitivas en
cualquier organización.
La administración estratégica es una forma de dirección que se caracteriza por la utilización de
todos los recursos institucionales -conocimientos, personal, equipamiento u otros- en función de la
satisfacción de las necesidades y la solución de los problemas sociales que constituyen su misión.
Administrar estratégicamente implica la creación de una visión de futuro o imagen objetivo, la
identificación de problemas u obstáculos para alcanzar dicha imagen objetivo, el establecimiento de
distintas alternativas de solución para los problemas identificados y la puesta en práctica de algunas
de ellas, así como el monitoreo permanente de la evolución del problema.
Esta forma de dirección se compromete a convertir la calidad en un objetivo principal del trabajo de
las personas. Las educa y entrena para realizar su trabajo y alcanzar los objetivos de calidad; para
planear y mejorar sus tareas y que así éstas puedan realizarse de manera correcta y eficiente; les
proporciona una guía, apoyo y reconocimiento a las personas para que continúen alcanzando los
objetivos de calidad. Constituye la gerencia de una organización para el cumplimiento de su misión,
cualquiera que ésta sea. Es, fundamentalmente, una filosofía de dirección.
314
Los sistemas de calidad se crean, desarrollan y gestionan en interacción directa con los clientes,
con el fin de obtener los mayores niveles de satisfacción de éstos con respecto a los productos y
servicios que les ofrece la organización.
Cuando se habla de una función cualquiera -gerencia, producción u otra- y se le añade el complemento
“de calidad”, se refiere a que ésta busca conscientemente cuándo se realiza el cumplimiento de
las exigencias de los clientes, y, en última instancia, pretende obtener el mayor grado posible de
satisfacción de éstos con los productos y servicios que la entidad les ofrece. Son las exigencias y los
deseos de los clientes los que determinan toda la actividad de la empresa.
Nos encontramos, por lo tanto, en los tiempos en que se produce y se prestan servicios bajo las
exigencias del cliente; y nuestro poder está en sus manos. Olvidémonos de lo que nosotros creemos
y creamos lo que el cliente desee que creamos.
Como puede observarse, lo que comenzó siendo una simple actividad de inspección se convirtió en
una concepción de trabajo que abarca toda la empresa, en la que las funciones administrativas, a
pesar de ser las últimas integradas a este mundo, adquieren un valor preponderante.
El traslado del poder de las organizaciones desde el área de producción al área de mercadotecnia,
donde el concepto de calidad conforma su núcleo central, influyó de manera decisiva en el auge de
ésta como uno de los pilares más poderosos sobre los que se basa la actividad de toda empresa.
Se reconoce que una falla en el cumplimiento de los objetivos de calidad puede tener efectos adversos
sobre el cliente, la organización y la sociedad. La aplicación exitosa de un sistema de administración
de calidad provee oportunidades significativas para mejorar:
• el rendimiento del servicio y la satisfacción del cliente
• la productividad, eficiencia, reducir los costos
• la segmentación del mercado.
Un factor fundamental en el rendimiento de una organización, por lo tanto, es la calidad de sus
315
productos y servicios. Existe una tendencia mundial que lleva a que los clientes sean cada vez
más exigentes con respecto a la calidad. A esta tendencia se añade una comprensión creciente de
que las mejoras continuas en la calidad son a menudo necesarias para lograr y sostener un buen
rendimiento económico.
La mayoría de las organizaciones industriales, comerciales o gubernamentales desarrollan productos
o servicios que intentan satisfacer requerimientos o necesidades de sus usuarios. Tales demandas a
menudo se incorporan como especificaciones para las distintas etapas del proceso de trabajo.
Sin embargo, las especificaciones técnicas no pueden garantizar por sí mismas que los requerimientos
de los usuarios se cumplan consistentemente, si ocurre alguna deficiencia en las especificaciones
o en el sistema organizacional para generar sus productos o servicios. Esto obliga al desarrollo de
normas y guías para el sistema de calidad que complementen los requerimientos para obtener los
servicios y productos que aparecen en las especificaciones técnicas.
En 1979 se creó el comité técnico ISO/TC 176 para la normalización en aspectos de calidad. Para
ese entonces se habían desarrollado varias normas nacionales y multinacionales en el marco de
los sistemas de calidad. Las series ISO-9000 abarcan una racionalización de muchos y variados
enfoques nacionales en esta esfera. Sin embargo, no es hasta 1987 -cuando se publica la serie
ISO-9000, adjunta a ISO-8402 (Vocabulario-gerencia de la calidad y aseguramiento de la calidad) en
la que se sintetizan tales enfoques- que ocurre la internacionalización definitiva de las normas y de
los sistemas de calidad.
Dicha internacionalización no se limitó sólo al sector industrial, sino que, junto con el desplazamiento
de la economía mundial hacia el sector de los servicios, penetró también este último, y hoy es
frecuente hablar de sistemas de calidad que funcionan en sus distintas categorías.
Propósito de la unidad
Cuando el alumno termine de estudiar la unidad, diagnosticará, planeará y llevará a cabo aquellas
actividades que buscan cumplir los objetivos de calidad de una organización.
316
Resultados de aprendizaje
Al terminar de leer y estudiar esta unidad, tú deberás ser capaz de:
• Diferenciar y describir las actividades referentes a los procesos y fases interactuantes
de un sistema de calidad.
• Organizar la calidad como sistema que se implante y certifique con base en la Norma
ISO 9000.
Ambiente
Te encuentras en una empresa de manufacturas electrónicas, la cual cuenta con un sistema de
control de calidad y desean iniciar un proceso de planeación estratégica que les permita obtener
la certificación de la ISO 9000:2000, y para ello requieren llevar a cabo un diagnóstico de la
situación actual e incorporar los requerimientos de información y el desarrollo de las actividades
correspondientes para alcanzar la certificación en un corto o mediano plazo, ya que es necesaria
para cumplir con los requerimientos de sus clientes más importantes.
Evaluación diagnóstica
A continuación encontrarás un grupo de preguntas que debes de contestar brevemente, para que al
término de la Unidad las contestes nuevamente y las compares con las respuestas que diste al inicio
de esta Unidad. De esta forma podrás identificar cómo han cambiado tus conocimientos acerca del
campo de la calidad.
1. ¿Qué es planeación?
2. ¿Qué importancia tiene para la calidad la mercadotecnia?
3. ¿Por qué el diseño influye en la calidad de los productos?
4. ¿Por qué es importante el control de las adquisiciones?
5. ¿Qué papel juega la planeación de los procesos de manufactura en la calidad de los
productos?
6. ¿Qué es la ISO?
7. ¿Actualmente, qué importancia tiene contar con la certificación ISO 9000?
317
8. ¿Cuáles serían los pasos para lograr la certificación ISO 9000?
9. ¿Cómo desarrollar un manual de calidad conforme a la norma ISO 9000?
10. ¿En qué consiste una auditoría?
Problematización
Nos encontramos en una empresa a la cual sus clientes le han solicitado la obtención de la certificación
conforme a la norma internacional ISO 9000, ya que tiene que cumplir con ese requisito si desea
continuar siendo su proveedor; todo ello debido a que están compitiendo en el mercado internacional
y sus clientes se lo están requiriendo.
Ante esta situación, el Gerente de la planta nos ha solicitado preparar toda la documentación y un
plan para establecer los requerimientos que le solicita el organismo de certificación, y nos da un
plazo de seis meses para lograr la certificación.
¿Qué podemos hacer para cumplir con los deseos del Gerente de la planta?
4.1.1 Sistema de calidad
Definición y características
El primer pilar tiene que ver con hacerse consciente del beneficio que se obtendría al poner en
marcha un sistema de gestión de la calidad en la organización a la que pertenecemos y; segundo, el
entender y asimilar el concepto de calidad desde el punto de vista que se plantea en la norma ISO
9000 Versión 2000.
Trataremos de acercarnos lo más posible a la realidad de las organizaciones para que la explicación
pueda ser fácil de entender y asimilar.
En una organización, cada uno de sus miembros se dedica a diario a desarrollar una serie de
funciones que le han sido encomendadas, convirtiéndose generalmente en rutinario y rara vez se
detiene a preguntarse si esas actividades son las necesarias para que la organización logre su
318
objetivo. Cuando alguien trata de sacarlo de su mundo y presentarle una visión mucho más global
de la problemática de la organización piensa que ese es problema de otros. Casi siempre pierde el
enfoque de cuál es el objetivo principal de la organización para la cual trabaja o tal vez ingresó a ella
y todavía no lo tiene claro. Este es el primer punto que hay que tocar para saber en qué beneficia al
logro de los objetivos de la organización el implantar un sistema de gestión de la calidad.
Toda organización de carácter privado ha sido creada por sus propietarios para obtener unos
ingresos, ingresos que en unos casos reciben el nombre de utilidades para el caso de propietarios y
accionistas y, en otros, de salarios para el resto de integrantes de la organización llámense obreros,
administradores, supervisores, etcétera. Resaltemos este primer punto: toda empresa de carácter
privado fue creada para generar ingresos en dinero representados en utilidades o en salarios. Estos
ingresos son realmente el motor de motivación para los miembros de toda organización ya que le
permiten en sociedades como la nuestra adquirir los bienes y servicios necesarios para su bienestar;
tanto es así que una organización que no sea rentable deberá desaparecer. A partir de esta necesidad
de la empresa de obtener ingresos se genera toda una cadena la cual resumimos a continuación: la
empresa obtendrá los ingresos necesarios en la medida que logre vender los productos que fabrica
en la cantidad planeada, o prestar los servicios (para el caso de empresas de servicios) a un número
determinado de clientes que paguen por ello.
Tenemos entonces dos cosas: primera, obtener ingresos y segunda, vender productos o prestar
servicios; pero para vender los productos se requiere que éstos llamen la atención del cliente
potencial, es decir, el producto o el servicio debe poseer unas características que coincidan con los
requisitos del cliente, requisitos que en última instancia son la representación de sus necesidades y
expectativas.
Sólo de esta forma el cliente pagaría por el producto o el servicio, pasando de ser un cliente potencial
a convertirse en un cliente real.
Resumamos: Para que la empresa obtenga ingresos requiere vender productos o prestar servicios y
para que éstos se vendan deben poseer unas características tales que satisfagan las necesidades y
expectativas del cliente que es lo que la norma considera como requisitos.
319
Alcance y necesidad
Pero te preguntarás, ¿qué tiene que ver la implantación de un sistema de gestión de la calidad con
todo lo anterior?
Pues bien, se supone y así se plantea teóricamente que la implantación del sistema de gestión de
la calidad garantiza el hecho -o por lo menos en un alto porcentaje- de que las características del
producto o del servicio cumplan con los requisitos del cliente, o lo que es lo mismo, satisfaga sus
necesidades y expectativas. Luego de aquí se concluye la importancia de la puesta en marcha del
sistema de gestión de la calidad para cualquier organización y es la forma ideal de garantizar el
porcentaje de ventas necesario para la sustentabilidad de la empresa.
Teniendo ya claridad acerca de la importancia para la organización de implantar un sistema de
gestión de la calidad, pasamos al segundo punto de la disertación y es la asimilación del concepto
de calidad, según lo define la norma ISO 9000 versión 2000.
Partamos de la definición de calidad tal y como aparece textualmente en la norma Grado en que: un
conjunto de características inherentes cumple con unos requisitos.
Expliquemos detalladamente esta definición, iniciemos con el término “conjunto de características
inherentes” y tomemos un producto como referencia, (tú también puedes tomar cualquier producto
como ejemplo) todo producto o servicio posee un conjunto de características que le son inherentes
lo cual lo hace diferente a los demás, como son el color, tamaño, peso, forma, material del que está
fabricado etcétera.
Para el caso de un servicio las características pueden ser amabilidad en la atención, rapidez,
información clara, etcétera. Estas características inherentes son las que la empresa puede manipular,
controlar y modificar, son aquellos elementos reales y concretos con los que los trabajadores lidian
a diario y también aquellas con las que el cliente tiene contacto, es decir, puede palpar, observar y
demás.
320
El segundo término a explicar es “requisitos” el cual la misma norma define como necesidad o
expectativa establecida generalmente implícita u obligatoria.
A diferencia de las características del producto o servicio que están bajo el control de la empresa,
los requisitos dependen fundamentalmente del cliente y son la concreción o representación de
sus necesidades y expectativas por lo que tenemos, de un lado, al cliente con sus necesidades y
expectativas, es decir con sus requisitos; y por el otro, a la empresa con unos productos o servicios
con unas determinadas características. Pues bien, el grado en que las características inherentes de
un producto o servicio cumplen con unos requisitos (necesidades y expectativas) del cliente es lo
que se conoce como Calidad. Así, podemos ver cómo la calidad no es algo misterioso ni difícil de
entender, sino algo con lo que la organización trabaja a diario, claro está que si la empresa elabora
productos con unas características que no tienen nada que ver con los requisitos del cliente, o sea,
sin tener en cuenta las necesidades y expectativas de éste, estará muy lejos de fabricar productos
de calidad y por consiguiente de venderlos; pero si por el contrario, toma como base para el diseño
y fabricación del producto los requisitos del cliente los cuales debe conocer de antemano, estará
fabricando productos cada vez de mejor calidad y por lo tanto llamará la atención del cliente quien
fácilmente pagará por ellos.
Contribución e impacto en la organización
Por último, podemos concluir que la importancia de implantar un sistema de gestión de la calidad,
radica en el hecho de que sirve de plataforma para desarrollar al interior de la organización una serie
de actividades, procesos y procedimientos, encaminados a lograr que las características del producto
o del servicio cumplan con los requisitos del cliente -en pocas palabras, que sean de calidad- lo cual
nos da mayores posibilidades de que sean adquiridos por él, logrando así el porcentaje de ventas
planificado por la organización.
4.1.2 Fases de Planeación
Mercadotecnia
El triángulo vital que sustenta la actuación exitosa de las organizaciones modernas se conforma a
321
través de la unión de tres ejes esenciales: mercadotecnia, investigación y desarrollo, y contabilidad
y finanzas.
La mercadotecnia es una actividad que busca la satisfacción de las necesidades mediante
transacciones -intercambio de valores- entre dos o más entidades. Resulta imprescindible, para que
una actividad pueda considerarse como de mercadotecnia, la ocurrencia de un intercambio entre las
entidades participantes en ella. Es decir, siempre que una de las partes aporte “algo” recibirá “algo”
a cambio. Este “algo” pueden ser productos, servicios, dinero, votos, seguidores, prestigio u otra
utilidad.
Comprende el análisis de seis entidades fundamentales: el mercado, es decir, el conjunto de clientes
reales o potenciales y sus necesidades con respecto a un producto o servicio, los proveedores
(de materias primas, equipos), los intermediarios (por ejemplo, los distribuidores), los competidores
(rivales que luchan por los clientes), el público (entidades con interés real o potencial en la capacidad
de la organización para alcanzar sus objetivos o que influyen en dicha capacidad) y la empresa (sus
condiciones, recursos, capacidades, etc.).
La realización de las actividades relacionadas con la mercadotecnia posibilita, de forma general,
conjugar las fortalezas de la institución con las necesidades de los consumidores. Para esto, se
delimita el mercado total de la organización, se identifican y evalúan las oportunidades de mercado
(se determinan los recursos de la institución para enfrentar un conjunto de necesidades identificadas
en el mercado), se divide en distintos segmentos a los clientes y se seleccionan los mercados
objetivos, se establece la posición que se desea que ocupe el producto o servicio que la empresa
pretende desarrollar entre los clientes con respecto a otros similares que genera la competencia
y se establecen las características del producto o servicio, los precios, así como la política de
distribución y de promoción (mezcla de mercado) adecuada, según las necesidades de sus clientes
y las posibilidades de la entidad.
Las necesidades o problemas de un cliente, grupo u organización se satisfacen o solucionan con
productos o servicios diseñados para tal propósito. La creación y el desarrollo de un producto o de
un servicio se basan en la identificación y la evaluación de su necesidad. De la adaptación de los
322
productos o servicios de la organización a tales necesidades depende su existencia.
Los precios de los productos o servicios dependen de la importancia de las necesidades que éstos
satisfacen, de la competencia que presentan en el mercado, el grado de adecuación del producto a
las necesidades, los costos de producción y el poder adquisitivo de los clientes, entre otros.
En una política de precios se debe contemplar tanto el precio del producto o servicio como los
descuentos, rebajas, plazos de pago y otros elementos contables.
La política de distribución incluye todos aquellos elementos (canales, características de los
intermediarios y servicios que ofrecen, cobertura, ubicación, tiempos de entrega de los productos
a los consumidores) que permiten actuar con vistas a que los clientes tengan un fácil acceso a los
productos o servicios.
La política de promoción abarca todos aquellos elementos (métodos, costos, medios) que permitan
dar a conocer a los clientes potenciales los productos y servicios, y, esencialmente, las ventajas
diferenciales que con respecto a la satisfacción de sus necesidades presentan éstos sobre los de la
competencia.
Las actividades relacionadas con la mercadotecnia se sustentan con frecuencia en la investigación
de mercado o categoría de la actividad mercadológica que posibilita la adquisición sistemática de
información pertinente para la solución de un problema o la toma de decisiones en la organización.
Se destacan entre ellas las investigaciones acerca de los productos, la publicidad, los precios. Para
su realización la entidad se auxilia tanto de métodos cuantitativos como cualitativos.
El estudio de los mercados, en general, posibilita a la organización adquirir toda aquella información
-que permite identificar oportunidades y amenazas, generar y perfilar acciones de mercado- acerca
de los clientes y de sus necesidades que resulta imprescindible para su existencia primero y para su
desarrollo después.
La investigación y el desarrollo, por su parte, como actividades empresariales, posibilitan la creación
323
de productos y servicios orientados a la satisfacción de las necesidades identificadas en el área de
mercado. Este departamento dirige su trabajo tanto al desarrollo de nuevos productos y servicios
como a la modificación de los existentes, de acuerdo con la evolución de las necesidades en el
mercado, de manera tal que éstos presenten ventajas con respecto a los de la competencia para la
solución de determinados problemas.
Para la empresa moderna, situada en un complejo y dinámico ambiente económico, constituye un
elemento vital para su actividad poseer un sistema de contabilidad y finanzas capaz de informar,
con agilidad y precisión, a toda la organización en general, y a las áreas de mercadotecnia, y de
investigación y desarrollo en particular, acerca de los costos de los productos o de los servicios que
presta la empresa; las actividades de promoción, distribución, investigación, desarrollo, educación
u otras; de los recursos, sobre todo los de carácter financiero de los que dispone la institución en
determinado momento; así como de analizar y proponer sistemáticamente cambios dirigidos a la
reducción de los costos en todas las áreas de trabajo. Éste constituye el tercer elemento más relevante
dentro del triángulo que conforma el corazón de la estructura de la organización moderna.
La idea de descubrir lo que el cliente quiere y necesita está muy frecuentemente enfrentada con la
que tienen los propios proveedores de los servicios sobre lo que los clientes necesitan. En el ámbito
empresarial, se acepta que con regularidad existe una laguna entre lo que los clientes quieren y lo
que los directivos de las compañías creen que los clientes quieren.
La definición de lo que para un determinado producto, servicio o proceso constituye su calidad,
procede del acuerdo que -en cuanto a los atributos del producto o servicio a recibir- por parte del
cliente se establezca con el proveedor. Ésta, en última instancia, es una función que equilibra las
necesidades y los recursos, especialmente económicos, de ambos.
En esta etapa, de manera general, se debe:
• Determinar la necesidad del producto o del servicio.
• Definir con exactitud el sector y la demanda del mercado, considerando qué es importante
para determinar el grado, cantidad, precio y tiempo estimado para el producto o el servicio.
324
• Establecer con exactitud los requerimientos del cliente mediante la revisión del contrato o
las necesidades del mercado. Incluye la valoración de las expectativas implícitas o explícitas
del usuario.
• Comunicar todos los requerimientos con precisión y exactitud a la organización.
La función de mercadotecnia debe proveer a la organización los planteamientos formales o el
bosquejo de los requerimientos del producto (síntesis del producto). Esta síntesis del producto
traduce los requerimientos y expectativas del cliente en un conjunto preliminar de especificaciones
que sirven como base para el trabajo de diseño.
Diseño y desarrollo
Esta etapa pretende convertir las necesidades de los clientes, así como la síntesis del producto en
un conjunto de especificaciones técnicas para los materiales, productos, procesos y todo el trabajo
de la organización.
Una especificación es, en esencia, un medio de comunicar las necesidades o las intenciones de
una parte a la otra. Éstas constituyen un conjunto de exigencias (cuantitativas y cualitativas) que
se deben cumplir a lo largo de todo el proceso de transformación de los recursos en productos
y servicios, para que sus resultados finales se correspondan con los requerimientos (atributos y
valores) de las necesidades de los usuarios. Las especificaciones constituyen pautas que permiten,
tanto conducir de manera controlada y verificable los procesos de obtención de los recursos de
producción o de prestación de los servicios y de suministro a los clientes de la organización, como
garantizar la calidad de los resultados intermedios y finales de dichos procesos.
El proceso de establecimiento de las especificaciones técnicas (requerimientos) abarca al personal
(sus conocimientos, habilidades, aptitudes); a los proveedores; los equipos (capacidad de memoria
de las computadoras, velocidad de impresión de los sistemas de reproducción; componentes [partes
y piezas] e insumos; el mobiliario (funcionabilidad, comodidad); los locales (tamaño, iluminación);
las fuentes y canales de información (temáticas, enfoques, aplicabilidad); los materiales (formato
y peso del papel, tamaño de los discos flexibles, color de las pinturas); los programas de las
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computadoras (tiempo máximo de respuesta, capacidad de gestión de los registros recuperados); las
fuentes financieras (organizaciones de orden mayor donde se ubican las entidades de información,
instituciones o sociedades científicas, usuarios) y el capital (condiciones para la inversión, el crédito);
los intermediarios (entidades que ayudan a la empresa a promover, o distribuir sus bienes); los
servicios (de transporte, impresión, comunicación, traducción), y su rapidez, costos, calidad u otros
medios necesarios.
En este proceso de conversión se establecen los métodos que permitirán alcanzar las metas
deseadas; porque, en caso contrario, las metas de calidad quedarán en un simple ejercicio mental.
Ahora bien, hay muchas clases de métodos. Un individuo quizás opte por hacer las cosas a su
manera y puede que ése resulte ser el mejor método para él. Pero una entidad no puede confiar
en un método que se establece de esa manera. Aunque fuera una técnica superior, seguiría siendo
la especialidad de un individuo, y no podría adoptarse como tecnología de la empresa o lugar de
trabajo. Es necesario prevenir las actuaciones “personalizadas” dentro de la organización.
La especificación de los requerimientos para los recursos se refiere a la adquisición de los
materiales, los componentes y el montaje. Todos éstos son parte del producto de la compañía y
afectan directamente su calidad. Las especificaciones de los materiales o equipos, así como su
disponibilidad y oportunidad de obtención en el mercado, constituyen factores importantes que
afectan esta etapa.
Las especificaciones que se derivan de esta etapa abarcan desde el proceso de obtención de los
recursos necesarios hasta que el producto se encuentra en operación, y pretenden que todo este
proceso se verifique bajo condiciones controladas, donde resulte posible la verificación. El diseño
final del producto -antes de entrar éste en el proceso de producción- se revisa en conjunto con el
cliente para recibir una aprobación definitiva.
Este proceso incluye, en general, el establecimiento de las especificaciones necesarias para que
los productos, los servicios, los procesos y la actividad de toda la organización se realice de forma
tal que los bienes que ésta genere se correspondan con las exigencias de las necesidades de sus
clientes.
326
Adquisiciones
El área de adquisiciones tiene la responsabilidad de evaluar a los proveedores, la cual se basa en
el análisis del cumplimiento de las especificaciones para el producto o el servicio en cuanto a la
correspondencia del producto o servicio que recibe con las necesidades explícitas o implícitas de
éste.
Se supone que existe una correspondencia inicial de los parámetros de las necesidades y las
especificaciones del producto o servicio en la etapa de diseño que garantice su posterior adecuación
con las exigencias del usuario o cliente.
Las características del servicio o de la prestación del servicio pueden ser cuantitativas (medibles) o
cualitativas (comparables), en dependencia de cómo ellas se evalúen y si la evaluación se realiza
por el área de control de calidad o por el proveedor.
Algunos ejemplos de requerimientos que pueden especificarse en los manuales de calidad
incluyen:
• Instalaciones, capacidades, cantidad de personal y de materiales.
• Tiempo de espera, de entrega y de proceso.
• Higiene, seguridad, confiabilidad y garantía.
• Responsabilidad, accesibilidad, cortesía, comodidades, estética del ambiente, competencia,
dependencia, perfección, actualidad, credibilidad y comunicación efectiva.
Sucede, con frecuencia, que el carácter implícito de muchos parámetros en las necesidades provoca
dificultades en este proceso, lo que ocasiona incongruencias entre los productos y servicios que
se ofertan y las necesidades de nosotros. Develar el mayor número posible de detalles acerca de
nuestras exigencias constituye un factor esencial en el mejoramiento de la calidad.
Aun cuando el análisis de los productos y de los servicios que se reciben constituye, en general, el
pilar fundamental sobre el que se basa la evaluación del proveedor, existen otras vertientes también
importantes para realizar tales valoraciones.
327
A continuación se plantea una estrategia para realizar las evaluaciones de calidad de nuestros
proveedores, que consiste en efectuar los siguientes análisis:
Análisis de la estructura. Se refiere a la valoración de los medios materiales (edificaciones,
instalaciones, equipamientos), los medios humanos (personal, calificaciones, relaciones) y la
estructura organizativa (distribución del personal directivo, profesionalidad, forma de organizarse).
Análisis del contenido. Incluye la comparación de los conocimientos, habilidades y actitudes que
posee el personal que se emplea en los distintos procesos con respecto a los que debe poseer.
Análisis de los procesos. Se relaciona con la evaluación de los procedimientos, las formas o
métodos de realizar las actividades, los pasos o acciones y sus consecuencias lógicas, con los
criterios y los basamentos que sustentan la forma en que se realiza y se compara con la manera en
que de forma ideal debieran realizarse.
Análisis de los resultados (productos y servicios). Consiste en la comparación, por nuestra
parte, sobre la correspondencia entre lo que se solicita y lo que se recibe. Esta evaluación se realiza
previamente por los propios proveedores a partir del contrato de servicio y las normas establecidas
para el producto o servicio.
Análisis del impacto. Una vez considerada la pertinencia del producto o servicio con respecto a los
criterios establecidos por nosotros, es útil analizar los beneficios que su utilización aporta.
A este esquema se sugiere añadir el análisis de las entradas, consistente en la valoración de las
materias primas que recibe la organización y que son necesarias para elaborar los productos y
servicios requeridos.
Planeación del proceso
Con la información que sobre los productos y servicios genera el proceso de evaluación, tanto por
parte del proveedor como por nosotros, se procede a perfilar el proceso de obtención de los recursos
diseño, producción, prestación de servicio u otros. Se basa tanto en la optimización de los procesos
328
internos (elevar su efectividad y eficiencia) como en la búsqueda sistemática de niveles cada vez
mayores de correspondencia de los productos y servicios con las necesidades de los clientes.
Debemos destacar que, a lo largo de todo el ciclo de trabajo, desde su comienzo hasta el final,
la utilización y el perfeccionamiento sistemático de los manuales de calidad en función de las
nuevas experiencias que aportan la práctica y la reflexión sobre ella, deben constituir una constante
preocupación de los que participan en este proceso.
La obtención de un determinado nivel de calidad en los productos y servicios de una organización es
el resultado de una actividad dinámica en la que regularmente se identifican fallos en los procesos,
procedimientos, estructuras, etc., que se revisan periódicamente con la participación de todo el
personal.
Fases de producción y entrega
Producción
Durante la producción se deberán de establecer las condiciones bajo las cuales se controlará
el proceso de elaboración de los productos o la prestación de los servicios, tal como se señala
anteriormente.
Inspección
La inspección se debe de llevar a cabo de conformidad con lo establecido en el manual de calidad, y
se deberá de aplicar de acuerdo con los procedimientos establecidos para esta actividad.
Almacenamiento
Las condiciones de almacenamiento se deben de aplicar de conformidad con las características de
los productos, debiéndose apegar a ellas, ya que, de no llevare a cabo de acuerdo con ellas, no se
podrá preservar la calidad de los productos durante su almacenamiento.
329
Pero es importante observar que no solamente se tiene producto terminado en los almacenes, sino
que también tenemos materia prima, partes o componentes y materiales que se encuentran en
proceso de elaboración, razón por la cual se deben de establecer los requerimientos de almacenaje
y control para cada uno de ellos.
Instalación
Se deben de desarrollar los manuales para la instalación y manejo de los productos si esto se
requiere, ya que de una correcta instalación y puesta en marcha depende la buena operación o
utilización del producto que estamos elaborando.
Es por ello que los manuales de instalación y operación deben de estar redactados de una manera
clara para que los pueda entender una persona que no conoce previamente nuestro producto.
Ventas
Se deben de establecer los procesos de venta de los productos de conformidad con los requerimientos
de los clientes o especificar claramente lo que se está vendiendo con el objeto de cumplir claramente
con lo especificado en los contratos de compra-venta y, de esta manera, prevenir las posibles
reclamaciones de los clientes.
Disposición
La disposición de los productos por parte de nuestros clientes o distribuidores, se hará de acuerdo
con lo dispuesto por la empresa, ya sea que se les entregue directamente en sus instalaciones
o tengan que recogerlo en nuestras bodegas. Todo ello dependerá de las características de los
productos que estemos elaborando.
Asistencia técnica
330
Se deben de establecer los parámetros bajo los cuales se prestará la asistencia técnica a los usuarios
y bajo qué circunstancias se hará.
4.2.1 Qué es la ISO
Objetivo
La Organización Internacional para la Normalización ISO (International Organization for
Standardization), es un organismo que se dedica a publicar normas a escala internacional y que,
partiendo de una norma ya existente de British Standard BS-5720, ha venido confeccionando la serie
de normas ISO 9000, referidas a los Sistemas de la Calidad, desde hace varios años. La primera
versión es de 1987 y sufrió una profunda revisión en 1994, por lo que esta nueva redacción del año
2000 supone la tercera modificación de su texto.
¿Qué es una norma?
Una norma es un documento que describe un producto o una actividad con el fin de que las cosas
sean similares. El cumplimiento de una norma es voluntario pero conveniente, ya que de esta forma
se consiguen objetos o actividades intercambiables, conectables o asimilables. La norma sirve
para describir los parámetros básicos de aquello que normaliza, por lo que puede darse el caso de
que, cumpliendo los requisitos mínimos definidos por la norma, dos cosas pueden tener diferencias
importantes o estén adaptadas a las circunstancias particulares de cada una de ellas.
¿Qué es ISO 9001:2000?
Es de conocimiento del mundo empresarial que las empresas deben llegar a la Certificación de
un Sistema de calidad basado en alguna norma, siendo ISO 9001:2000, la norma internacional
de mayor aceptación. Ya es una barrera comercial, ya no basta con “hacer creer” que la empresa
trabaja bien, hay que mostrar evidencias. Las empresas que no cumplen con este requisito pierden
opciones de comercializar sus productos o sus servicios, ya que hay otro competidor que sí cumple
este requisito. Es, por lo tanto, un imperativo de mercado lograr una certificación.
331
La ISO 9001:2000 es una norma internacional aceptada por innumerables organizaciones y
empresas que define los requisitos mínimos que debe cumplir un sistema de gestión de calidad
para ser certificado. La anterior versión de la norma ISO de 1994 se componía de una serie de
tres normas cuyos códigos eran ISO 9001:94, ISO 9002:94 y ISO 9003:94, destinadas a empresas
industriales que, respectivamente, contemplasen la totalidad de operaciones, incluidas las de diseño,
que solamente tuviesen en cuenta la fabricación o que basasen su sistema de calidad únicamente en
el análisis y los ensayos finales de sus productos. En la actualidad, todas ellas han sido sustituidas
por la ISO 9001:2000 que señala los requisitos de un sistema de gestión de la calidad certificable y
que se complementa con la ISO 9000 que se refiere a los fundamentos y el vocabulario y con la ISO
9004 que se ocupa de las directrices para la mejora del desempeño.
Por lo tanto, si una organización desea certificar su sistema de calidad, dicho sistema deberá estar
redactado de acuerdo con lo que señala la norma ISO 9001:2000.
Vigencia de la norma ISO 9001:2000
La fecha de aprobación de las tres normas que componen la serie ISO 9000, es la de Diciembre del
año 2000, habiendo sido refrendadas por nuestro país a través de la Dirección General de normas
de la Secretaria de Economía, limitando la vigencia de los certificados concedidos de acuerdo con
las anteriores normas ISO 9000:94 al 15 de Diciembre del año 2003 y señalando la imposibilidad de
certificarse por dichas normas anteriores a partir de Diciembre de 2002.
Aplicación de la norma ISO 9001:2000
Según su definición, la norma ISO 9001:2000 especifica los requisitos para los sistemas de gestión
de la calidad aplicables a toda organización que necesite demostrar su capacidad para proporcionar
productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le sean de aplicación,
y su objetivo es aumentar la satisfacción del cliente.
La norma ISO 9001:2000 define “producto” como “resultado de un proceso”, por lo que lógicamente
332
sería aplicable, tanto a organizaciones que se identifiquen con empresas industriales, como a las
que presten solamente servicios, tanto si persiguen afán de lucro como si se trata de entidades no
lucrativas.
Definición estratégica
Entonces esto promueve que la gerencia establezca una decisión estratégica: trabajar para desarrollar
un Sistema de Gestión de Calidad basado en la Norma ISO 9001:2000.
Beneficios:
Bien vale la pena trabajar en un sistema de gestión de calidad, ya que la empresa desarrollará un
sistema estructurado, ordenado y basado en principios universales de la administración moderna.
Esto lleva a la empresa a reducir sus costos operativos, a generar un nuevo y competitivo ambiente
de trabajo, a poner en práctica dos paradigmas: uno desarrollar la permanente satisfacción de los
clientes y segundo, dar las bases para hacer realidad la mejora continua de sus procesos. Son
muchos los gerentes que señalan: “ya no es posible regresar al pasado, ISO 9001:2000 está presente
en todas las actividades que desarrollamos”.
¿Cómo Hacerlo?
El primer paso es tomar una capacitación para entender un amplio espectro de ideas y de lenguaje
que debe aprender la empresa desde la gerencia hasta el último empleado. Hay que entender y
manejar el significado de términos tales como calidad, mejora continua, modelo PDCA, medición,
control de procesos, retroalimentación del cliente, mejora del sistema, auditoría de calidad, producto
no conforme, falla, plan de acción, procedimiento, verificación, validación, revisión, en fin, una
variedad de ideas que trabajando en conjunto permiten a la empresa ir modelando la nueva cultura
organizacional.
La capacitación permite educar al personal, hacerse menos resistente a los cambios que se generan
al adherir a la norma, a ensamblar los procesos de manera más eficiente, permite sensibilizar a la
333
organización para crear un sistema gerencial moderno, que sea capaz de adaptase rápidamente al
requerimiento del cliente.
Luego se desarrolla un proceso de documentación del sistema de gestión, el cual se lleva a la
práctica de modo que el trabajo se organiza apropiadamente para lograr el estándar definido en cada
proceso. La Gerencia, entre tanto, trabaja con elementos de la planificación estratégica, y deberá
estar permanentemente monitoreando el proceso de puesta en práctica del SGC. Los documentos
y registros se organizan, la actividades se planifican, los compromisos asumidos se cumplen.
La organización progresa estructuradamente. Como me indicó un gerente de una prestigiosa
organización: “ya no podríamos trabajar si no estuviera la ISO, desde que iniciamos esta aventura,
la verdad es que no queremos volver atrás”...
La Norma ISO 9001:2000 tiene 5 grandes pilares: en primer lugar el Sistema de gestión de la calidad,
en segundo lugar se establece la Responsabilidad de la Dirección, tercero, la Gestión de los recursos,
cuarto, La realización del producto y quinto se desarrollan las directrices de la Mediación, Análisis y
Mejora continúa, todo lo cual comentamos a continuación.
Documentación del sistema
Políticas, Manual de calidad, Manual de procedimientos, Planes de calidad,
Registros de calidad
El sujeto de la norma, o sea quien debe de aplicarla se define con “la organización” estableciendo
para ella la obligación de redactar sobre documentos, implantar y mantener vigente un sistema
de gestión denominado sistema de gestión de calidad. Dicho sistema debe estar sujeto a mejora
continua al objeto de incrementar la eficacia de la organización en la tarea de alcanzar los objetivos
que hayan sido señalados.
La norma señala como característica del sistema de calidad un enfoque basado en los procesos, de
forma que si se consigue mejorar todos aquellos que componen las actividades de la organización
se conseguirá como consecuencia la mejora del producto por ellos elaborado o la del servicio a
que puedan dar lugar. En este sentido la norma unifica el concepto que define el resultado de la
334
organización y lo denomina “producto”, incluyendo como es lógico, tanto los productos fabricados
como los servicios prestados, sean o no canjeables por dinero.
La norma describe un sistema de calidad aplicable genéricamente a todas las organizaciones, sin
importar su tipo, su tamaño o su personalidad jurídica, por lo que puede ser implantada en todo tipo
de empresas, tanto industriales como de servicios, en entidades sin ánimo de lucro y en cualquier
modelo de organización pública o privada.
Los términos utilizados en las versiones anteriores para describir a las distintas personas se modifican
en ésta de forma que se describen como proveedor, organización y cliente.
La base del sistema radica en que la organización debe desglosar la totalidad de sus actividades a fin
de poder estudiar cada una de ellas con objeto de mejorarlas, determinar su secuencia y relaciones,
y desarrollar métodos para que sean eficaces.
Para conseguirlo, dispondrá de recursos e información necesarios para apoyar la operación, realizar el
seguimiento y ejecutar la medición y el análisis de estos procesos, poniendo en práctica las acciones
necesarias para alcanzar los resultados planificados, tanto para las operaciones que realice la propia
organización como para aquellas que sean objeto de contrato con el exterior.
En la definición de los requisitos generales del sistema de calidad ya se señala claramente la diferencia
entre esta versión de la norma con las anteriores de los años 1987 y 1994, dado que aquéllas
tenían como base fundamental el aseguramiento de la calidad, o sea, conseguir la conformidad
de los productos con los requisitos establecidos por el cliente, mientras que ahora debemos poner
en marcha las acciones necesarias, no solamente para obtener los resultados planificados, sino
también para alcanzar la mejora continua de los procesos.
Por un lado supone una mejora evidente en el planteamiento, ya que anteriormente se establecía
como único objetivo final el cumplimiento de los requisitos del cliente mientras que ahora, además,
se debe perseguir la eficacia de las operaciones mediante la mejora continua.
335
Por otra parte queda en el aire una cierta indefinición respecto a los objetivos de la organización, dado
que éstos se centran en “alcanzar los resultados planificados”, sin que de momento se relacionen
con la satisfacción del cliente ni con la de ninguno de los denominados “grupos de interés”, aunque
posteriormente se establezcan criterios de enfoque al cliente y se haga mención al propósito de la
organización. Conviene tener muy en cuenta que la finalidad del sistema no es solamente su propio
perfeccionamiento, sino optimizar los objetivos y facilitar que se consigan con eficacia.
El sistema de calidad, debe estar basado en la definición y gestión de los procesos, lo que implica
el desglose de las actividades de la organización en partes bien definidas, establecer la secuencia
correcta y la adecuada interacción que pueda existir entre ellas y en el estudio y tratamiento de las
mismas con el fin de que den lugar a productos conformes.
Ejemplo de redacción que puede ser utilizada para esta sección del manual:
De acuerdo con la política de calidad expresada e impulsada por

la Dirección de la empresa, se establece y aplica un sistema de
calidad de acuerdo con los principios de la norma internacional ISO
9001:2000.
El sistema de calidad adoptado asegura la calidad de los productos

y la eficiencia de los procesos, los cuales han de ser sometidos a
acciones de mejora continua.
El sistema de calidad establecido comprende los procedimientos

e instrucciones necesarias para la adecuada gestión competitiva
de la empresa, los cuales están recogidos documentalmente y
agrupadas en un manual de calidad que se distribuye entre los
responsables principales del proceso y se envía a todos los clientes
para su aprobación y conocimiento.
El sistema de calidad estimula y controla la aplicación efectiva de los procedimientos e instrucciones

recogidos en los documentos correspondientes.
Los procesos necesarios para la gestión se identifican seguidamente.
• Programación y planificación de actividades y productos.
• Presupuesto económico y financiero.

336
• Programación y gestión de compras y suministros.
• Gestión del diseño y de los proyectos.
• Gestión comercial y tratamiento de pedidos.
• Proceso de fabricación de los diferentes productos.
• Proceso de prestación de los diferentes servicios.
• Logística interior de materiales.
• Control de calidad de suministros, semiproductos y productos acabados.
• Expediciones y entrega de materiales.
• Relaciones con clientes y servicio postventa.
• Prevención de riesgos laborales y protección del medio ambiente.
• Contabilidad general y de costes.
• Facturación y gestión de cobros.
• Confección y revisión del sistema de calidad de la organización.
• Sistemas de participación de los empleados.
La secuencia e interacción de los procesos de la organización es la siguiente:
La empresa está provista de los equipos de producción y medios de control necesarios para el
correcto cumplimiento de los estándares de calidad establecidos.
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Se implanta un adecuado sistema de contabilidad de costos totales de calidad, separando de forma
inequívoca los que correspondan a los cuatro conceptos siguientes:
a) Costos de prevención
b) Costos de evaluación
c) Costos de defectos internos
d) Costos de defectos externos
Se atiende a la perfecta coordinación entre las funciones de diseño y las correspondientes al proceso
de fabricación, de instalación, de inspección y de ensayos finales.
Requisitos de la documentación
Dado que la norma desarrolla un sistema de gestión de calidad basado en los procesos, éstos serán
la base de la actuación y para su mejora se diseña un modelo que está soportado por los siguientes
documentos:
a) documento de definición de objetivos a alcanzar por la organización,
b) procedimientos documentados que describan los procesos realizados por la organización
para alcanzar los objetivos,
c) manual de la calidad que incluya todos los procedimientos documentados o haga referencia
a ellos,
d) documento en el que la dirección exprese la política de calidad que ha de desarrollarse para
alcanzar los objetivos,
e) documentos en donde se anoten los resultados de los procesos, de acuerdo con un plan de
control y evaluación establecido y a los que se denomina registros de calidad.
La eficacia del modelo consiste en que la organización ha de centrar sus esfuerzos en desarrollar
los procesos de acuerdo con las instrucciones contenidas en los procedimientos documentados y
los resultados obtenidos se trasladan a los registros de calidad los cuales sirven para realizar el
seguimiento y establecer las bases para las futuras mejoras.
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Además de los registros, la norma menciona otros documentos necesarios para la planificación,
operación y control de los procesos, como pueden ser planos, normas, especificaciones técnicas
de productos o servicios, descripciones, homologaciones de productos o de proveedores y cuantos
documentos o materiales se utilizan para el desarrollo del sistema de gestión, ya que incluso pueden
incluirse muestras, modelos o prototipos.
Manual de calidad
El manual de calidad sirve para establecer los principios de actuación en cada uno de los apartados
en que suele dividirse el sistema de calidad, formando parte de él la declaración documentada de la
dirección sobre la política y los objetivos. En caso de no incluir los procedimientos documentados,
éstos se redactarán en documentos aparte con el fin de facilitar sus modificaciones futuras, teniendo
en cuenta, además que pueden estar redactados en cualquier tipo de soporte.
El sistema de calidad se define mediante sus documentos los cuales representan al detalle la
planificación de la gestión de la organización.
La norma describe los documentos que van a ser utilizados, algunos de los cuales pueden agruparse
en el manual, ya que en él suelen incluirse la declaración de la política y los procedimientos o, al
menos, una mención a la codificación de los mismos.
El manual de calidad es el conjunto de procedimientos documentados que describen los procesos
de la organización. En el caso de que no se considere conveniente su inclusión, el manual describirá
los criterios fundamentales del sistema de calidad de acuerdo con esta norma, pero en los apartados
correspondientes deberá hacer referencia a los procedimientos documentados, los cuales existirán
separadamente.
El manual debe describir la relación entre los procesos y el alcance del sistema y cuando no sean
de aplicación uno o varios requisitos de esta norma, a causa de la naturaleza de la organización o
de su producto, se justificará la correspondiente exclusión, la cual sólo debe referirse a cuestiones
relacionadas con la realización del producto (Apartado 7 de la norma).
339
Es habitual y la norma así lo recoge, que el sistema se refleje en un documento denominado Manual
de Calidad, en el cual se describen las actividades que desarrollan el espíritu de los principios del
aseguramiento de la calidad.
Esta “Guía para la redacción de un manual de calidad” supone una cierta ayuda en la operación
de preparar un manual de calidad. Si bien es verdad que esta guía se circunscribe a describir los
títulos de los distintos apartados de que podría constar un manual y dar la referencia numérica de
los capítulos y párrafos de las normas de la serie ISO 9000, en la Introducción y en su Anexo B,
suministra algunas indicaciones que pueden facilitar la redacción del citado documento.
El manual de una empresa puede adoptar múltiples formatos y diversas encuadernaciones,
contemplándose la posibilidad de que esté redactado en varios volúmenes o en uno solo, que
tenga las páginas cosidas o sea de hojas intercambiables, que los volúmenes agrupen las diversas
secciones o que no sean homogéneos porque cada uno de ellos agrupe documentos de distinto
nivel, etcétera.
El manual debe de contener normalmente o al menos hacer referencia a:
a) la política de la calidad
b) las responsabilidades, los poderes y las relaciones entre las personas que dirigen, realizan,
verifican o revisan los trabajos que tienen una incidencia sobre la calidad
c) los procedimientos e instrucciones del sistema de calidad
d) las disposiciones de revisión, actualización y gestión del manual
Por otra parte la norma ISO 9001 nos indica la necesidad de:
– Establecer el alcance del sistema y justificar las posibles exclusiones de los apartados
del artículo 7
– Relacionar los procesos e identificar su secuencia e interacción
– Incluir los procedimientos o su referencia a los mismos.
340
Por ello, el diseño de un manual deberá contener los siguientes apartados:
1. Página de portada en la que se exprese claramente el nombre de la organización y el
título de “Manual de Calidad” o “Manual de gestión de Calidad”.
2. Descripción de la organización, dirección, productos principales, secciones, instalaciones
o equipos y cuantos otros datos nos interese resaltar.
3. Diagrama de flujo que identifique los procesos básicos de la organización, su secuencia
y la relación que existe entre ellos.
4. Organigrama en el que figuren las funciones y cargos principales de la organización y la
dependencia jerárquica o funcional que les relaciona, en especial las responsabilidades
de calidad o de control.
5. Declaración de cumplimiento de todos los apartados de la norma, o en caso de que se
haya decidido prescindir de alguno, la justificación inherente, teniendo en cuenta que
solamente se pueden declarar exclusiones de alguno de los apartados del artículo 7.
Realización del producto.
6. Declaración de la Política de la Calidad enunciada por la dirección de la organización,
señalando las acciones mediante las cuales se pretende que dicha Política sea
comunicada y entendida dentro de la organización.
7. Relación de los objetivos establecidos para las funciones y niveles pertinentes o
declaración de que han sido establecidos y de la ubicación de los mismos dentro del
sistema de calidad.
8. Referencia a cada uno de los apartados de la Norma, señalando en cada uno los criterios
y métodos necesarios para asegurarse de la eficacia de la operación y el control de los
procesos comprendidos en el apartado.
9. Los procedimientos y las instrucciones del sistema de calidad, o su referencia, indicada
por su código o título, ubicados en las referencias a cada uno de los apartados de la
norma, así como los documentos necesitados por la organización para la planificación,
operación y control y, en su caso, los formatos de registro que se considere conveniente
o su alusión a los mismos.
También puede incluirse, al comienzo del Manual, los criterios y registros del control de la distribución
341
de este documento, a fin de que quede constancia de la recepción del mismo por las personas
designadas para poseerlo y que si se recibe un ejemplar revisado ha de devolverse o anularse el
ejemplar obsoleto.
La distribución podría llevarse a cabo mediante la edición de un cierto número de copias numeradas
y controladas del manual que serían entregadas a las personas que se considerase debían poseerlo
necesariamente. La distribución de estas copias, no solamente en la primera edición del Manual,
sino también en todas sus revisiones se acompañaría con un impreso en el que figurase el acuse
de recibo.
Índice
En el caso más habitual de que la estructura del manual se adapte a la de la norma ISO, el índice
debería estar formado por los siguientes capítulos:
1. Presentación
1.1. Presentación de la organización
1.2. Organigrama funcional
1. Procesos de la organización
1.1. Identificación de procesos
1.2. Secuencia e interacción de procesos
2. Posibles exclusiones y control de difusión del Manual
3. Sistema de gestión de la calidad
3.1. Requisitos generales
3.2. Requisitos de la documentación
4. Responsabilidad de la dirección
4.1. Compromiso de la dirección
4.2. Enfoque al cliente
4.3. Política de la calidad
4.4. Responsabilidad, autoridad y comunicación
4.5. Revisión por la dirección
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5. Gestión de los recursos
5.1. Provisión de recursos
5.2. Recursos humanos
5.3. Infraestructura
5.4. Ambiente de trabajo
6. Realización del producto
6.1. Planificación de la realización del producto
6.2. Procesos relacionados con el cliente
6.3. Diseño y desarrollo
6.4. Compras
6.5. Producción y prestación del servicio
6.6. Control de los dispositivos de seguimiento y medición
7. Medición, análisis y mejora
7.1. Generalidades
7.2. Seguimiento y medición
7.3. Control del producto no conforme
7.4. Análisis de datos
7.5. Mejora
Control de documentos
El sistema de gestión de calidad está definido por documentos. Algunos de ellos, como las
especificaciones de producto y los procedimientos que definen los procesos, son previos a la
elaboración o ejecución del producto, mientras que otros como los registros reflejan los resultados
obtenidos en el desarrollo de los procesos o en la identificación y evaluación de los productos. Los
documentos deben controlarse en lo que se refiere a:
a) Su aprobación, una vez que hayan sido redactados
b) Su revisión por el organismo responsable,
c) Su vigencia, determinando cuando han sido sometidos a revisión y especificando los
cambios que se hayan realizado
343
d) Su presencia y disponibilidad en los lugares de uso de las versiones actualmente
vigentes
e) Su identificación y facilidad de interpretación por los usuarios
f) La identificación y distribución adecuada de los documentos externos
g) La imposibilidad de que no puedan tenerse o utilizarse como vigentes las versiones
atrasadas, identificando éstas convenientemente para el caso en que deban mantenerse
archivadas por razones comerciales, técnicas o legales.
Los documentos y requisitos de calidad de los productos o servicios deben estar accesibles y
controlados, lo que significa que no debe existir la posibilidad de que dos personas u organismos
distintos puedan llegar a considerar simultáneamente correctos, documentos o requisitos que no
coincidan en su totalidad.
Es necesario garantizar que los documentos del Sistema de calidad a los que el personal afectado
tiene acceso son los vigentes y correctos. Para conseguirlo, deberán aprobarse por personal
autorizado y existirá una lista conocida por todos, en la que se indique la versión o edición vigente
de cada uno de ellos.
En caso de que haya que archivarlos por razones legales o de mercado, se señalizará convenientemente
esta circunstancia, a fin de que nadie los confunda con los documentos vigentes.
Los cambios y modificaciones en los documentos del sistema de calidad serán realizados y aprobados
por las personas o departamentos designados para ello, quienes contarán con toda la información
necesaria para llevar a cabo su función. Los documentos revisados procurarán identificar los motivos
de la última modificación
Control de los registros
En los registros se anotan las evidencias de que los procesos y los productos se han realizado
de acuerdo con las especificaciones. Por ello se confeccionará un procedimiento documentado
344
en el que se señalarán las condiciones en que puedan identificarse, archivarse y mantenerse en
condiciones de adecuada consulta para poder demostrar la calidad de las operaciones, así como el
tiempo mínimo de archivo durante el cual deben estar disponibles.
Se denominan registros de calidad a los documentos que sirven para asentar los resultados de la
calidad. La norma resalta el rigor con que dichos registros deben ser realizados y conservados a fin
de que puedan utilizarse como datos de partida para la mejora de la calidad y puedan ponerse a la
disposición del cliente, cuando así se establezca.
Este apartado de la norma desarrolla el principio de que la calidad debe estar documentada, a los
efectos de una correcta trazabilidad del producto. Efectivamente, es imprescindible para un correcto
control de los productos llevar un archivo histórico de sus características de calidad que pueda ser
consultado por el cliente en caso de dudas o anomalías.
En él se podrán comprobar los valores reales que corresponden al certificado de un producto que
no ha respondido a la solicitación requerida, se podrán realizar cálculos estadísticos que sirvan para
el cálculo de la capacidad de las máquinas y los procesos, se podrán consultar los datos históricos
necesarios para la mejora de la calidad del proceso, etc.
En la actualidad existen sistemas informáticos válidos para anotar en ellos los registros de la calidad,
lo que nos evitará el trasiego de papeles o los expedientes demasiado voluminosos. Lo lógico es que
los registros de calidad estén integrados en el seguimiento informático del proceso de producción y
formen una parte más de los registros generales.
Las condiciones del contrato pueden determinar el derecho de los clientes o de sus representantes a
examinar los registros de calidad que les conciernen, durante el tiempo que se haya establecido.
La calidad debe estar documentada. Los registros de calidad son los soportes
escritos que recogen los resultados de mediciones y ensayos y documentan el nivel
de calidad de los productos o servicios de nuestra empresa.
345
ISO 9000:2000
Las normas ISO 9000
La serie de normas ISO 9000 son un conjunto de enunciados que especifican qué elementos
deben integrar el Sistema de la Calidad de una empresa y cómo deben funcionar en conjunto estos
elementos para asegurar la calidad de los bienes y servicios que produce la empresa. Las normas no
definen cómo debe de ser el sistema de calidad de una empresa si no que fijan requisitos mínimos
que deben cumplir los sistemas de calidad.
Las Normas ISO relacionadas con la calidad son las siguientes:
ISO 8402: En ella se definen términos relacionados con la calidad.
ISO 9000: Provee lineamientos para elegir con criterio una de las normas siguientes:
• ISO 9001: Abarca la calidad del diseño, la producción, la instalación, y el servicio
postventa.
• ISO 9002: Es más restringida y abarca sólo la calidad en la producción y la instalación.
• ISO 9003: Todavía más restringida, abarca sólo la inspección y ensayos finales.
• ISO 9004: Establece los requisitos de un sistema de calidad para obtener la garantía en
la seguridad de la empresa.
Si una empresa desea garantizar a sus clientes la calidad en las etapas de diseño, producción,
instalación y servicios postventa, debe impleantar un sistema de la calidad de acuerdo con la Norma
ISO 9001. Puede ocurrir que la empresa fabrique un producto con licencia de otra firma. La calidad
del diseño, entonces, no depende de la empresa que fabrica sino de la propietaria del producto. En
este caso, la empresa que fabrica puede utilizar la Norma ISO 9002, para dar a sus clientes garantía
de la calidad en la producción y la instalación de bienes y servicios.
Hay casos en los cuales la empresa sólo desea dar garantía a sus clientes de la inspección y ensayos
finales del producto antes de su venta. Esto puede ser suficiente cuando el producto es una materia
prima cuyo procesamiento es mínimo. En ese caso la empresa puede poner en marcha un sistema
346
de la calidad de acuerdo con la Norma ISO 9003.
Elementos importantes de las Normas ISO 9000:
Responsabilidad de la Dirección de la Empresa - Política de la Calidad: Es responsabilidad de la
dirección que la política de calidad sea entendida y aplicada por todo el personal de la empresa. Se
requiere definir los roles y responsabilidades de todo el personal con respecto a la calidad. se debe
nombrar a un representante de la dirección de la empresa con autoridad para poner en marcha y
mantener el sistema de la calidad, informando permanentemente a la dirección sobre el desempeño
del mismo.
Sistema de la Calidad - Manual de la Calidad: El sistema de la calidad se debe documentar
preparando un Manual de la Calidad. El Manual de la Calidad debe realizar una descripción adecuada
de los elementos y procedimientos del sistema de la calidad y servir como referencia permanente
en la puesta en práctica y mantenimiento del sistema de la calidad. Debe explicar la Política de la
Calidad de la empresa, los objetivos a alcanzar y el plan para lograrlo.
Calidad en el Diseño: Este elemento es sumamente importante porque los defectos de diseño no se
eliminarán en las etapas de producción. Es sumamente importante planificar el diseño, documentar
los requisitos que debe cumplir el producto, realizar planos, dibujos y prototipos del producto. La
etapa de diseño debe proveer información documentada.
Control de la Documentación y de la Información: Es necesario contar con procedimientos
por escrito respecto a cómo crear y autorizar el uso de la documentación sobre la calidad, cómo
distribuirla entre los distintos sectores y personas, cómo modificarla cuando sea necesario y como
retirar la documentación obsoleta para que no se confunda con la que es válida.
Control de las Compras: Se deben mantener registros de la calidad de los subcontratistas aceptados.
Las compras deben estar acompañadas de documentación que describa el producto, y aporte datos
sobre tipo, grado, especificaciones, instrucciones de inspección y otros datos técnicos pertinentes.
347
Identificación y Trazabilidad del Producto: Es necesario contar con procedimientos para identificar
de manera única todos los lotes del producto fabricado, y todos los lotes de las materias primas o
partes empleadas en la fabricación.
Control de los Procesos: Se debe contar con procedimientos escritos que definan la forma de producir,
como monitorear los parámetros del proceso y criterios para la ejecución de las tareas. Y se deben
mantener registros escritos de los procesos, equipos y personal calificado.
Inspección y Ensayos: Se deben establecer y mantener procedimientos por escrito sobre la
manera de inspeccionar y ensayar los productos que se reciben de otros proveedores, los productos
intermedios que se fabriquen y los productos finales del proceso de fabricación. Deben existir
procedimientos por escrito para la inspección y ensayo de los productos en la etapa de Recepción
(Materias Primas y partes a utilizar), Proceso de Fabricación y Salida de los Productos Finales.
Control de los Equipos de Inspección, Medición y Ensayo: Los equipos utilizados para realizar
mediciones y ensayos deben ser controlados y calibrados periódicamente. También se debe medir la
incertidumbre del dispositivo de medición, la cual debe ser compatible con el ensayo que se desea
realizar.
Estado de Inspección y Ensayo: Se debe identificar adecuadamente el estado de inspección
y ensayo de los lotes fabricados (Conforme, No Conforme), asegurando que sólo los productos
aprobados puedan ser despachados o instalados.
Control de Productos No Conformes: Se deben fijar procedimientos por escrito acerca de lo que se
va a hacer con los lotes de producto no conforme.
Acciones Correctivas y Preventivas: Las acciones correctivas son aquellas que se ejecutan cuando
se descubre una no conformidad en un producto o se presenta una queja de un cliente. Las acciones
preventivas se deben realizar cuando se encuentran causas potenciales de no conformidad.
Manipulación, Almacenamiento, Embalaje y Entrega: Se deben establecer procedimientos por
348
escrito sobre cómo conservar, embalar y entregar los productos fabricados sin que se produzca
deterioro de la calidad de los mismos.
Registros de la Calidad: Toda la información que produce el Sistema de la Calidad debe registrarse
(almacenarse), ya sea en papel o en un sistema informático. Esta información debe mantenerse y
estar a disposición del cliente.
Auditorías Internas de la Calidad: Una auditoría es un examen objetivo realizado por personas
calificadas para evaluar sistemas de la calidad. Es necesario disponer de un plan de auditorías
internas, a realizar periódicamente por personal calificado independiente del responsable de la
actividad que se va a auditar.
Capacitación del Personal: La base fundamental de la calidad es la capacitación. Por muy bueno
que sea el sistema de la calidad, si el personal no está suficientemente capacitado el sistema no
funcionará.
Servicios Postventa: Se debe contar con procedimientos por escrito para suministrar servicios
postventa, cuando éste sea un requisito necesario.
Técnicas Estadísticas: Se debe identificar la necesidad de utilizar técnicas estadísticas en distintas
etapas del proceso productivo.
Éstos son los elementos de un sistema de la calidad que describe uno por uno la norma ISO 9000.
Pero habíamos dicho que el término SISTEMA significa que deben funcionar todos juntos. Cada
elemento del sistema debe ser puesto en funcionamiento, pero es muy importante que el Sistema de
la Calidad en su conjunto funcione como un todo organizado, para que se pueda garantizar la calidad
de los productos y servicios que se producen.
Correspondencia ISO 9000:1994 - ISO 9000:2000
349
ISO 9001:2000 ISO 9001:1994

4. Sistema de Gestión de la Calidad 4.2 Sistema de la Calidad. Generalidades
4.1 Requisitos generales
4.2 Requisitos de la documentación 4.2 Procedimientos del sistema de calidad
4.2.2 Manual de la calidad 4.2 Sistema de la calidad. Generalidades
4.2.3 Control de los documentos 4.5 Control de la documentación y de los datos
4.2.4 Control de los registros 4.16 Control de los registros de calidad
5.1 Compromiso de la dirección
5.2 Enfoque al cliente
5.3 Política de la calidad 4.1.1 Política de la calidad
5.4.1 Planificación. Objetivos de la calidad
5.4.2 Planificación del sistema de gestión de 4.2 Sistema de la Calidad. Planificación de la
la calidad calidad
5.5.1 Responsabilidad y autoridad 4.1.2 Organización. Responsabilidad y autoridad
5.5.2 Representante de la dirección 4.1.2 Organización. Representante de la dirección
5.5.3 Comunicación interna
5.6 Revisión por la dirección 4.1.2 Organización. Revisiones por la dirección
5.6.2 Información para la revisión
5.6.3 Resultados de la revisión
6.1 Provisión de recursos 4.1.2 Organización. Recursos
6.2 Recursos humanos
6.2.2. Competencia, toma de conciencia y 4.18 Formación
formación
6.3 Infraestructura
6.4 Ambiente de trabajo
7.1 Planificación de la realización del 4.2 Sistema de la calidad. Planificación de la
producto calidad
7.2 Procesos relacionados con el cliente 4.3 Revisión del contrato
(7.2.1 y 7.2.2)
7.2.3 Comunicación con el cliente
7.3 Diseño y desarrollo 4.4 Control del diseño
7.4 Compras 4.6 Compras
7.5.1 Control de la producción y de la 4.9 Control de los procesos
prestación del servicio
7.5.2 Validación de los procesos
350
ISO 9001:2000 ISO 9001:1994

4.8 Identificación y trazabilidad de los productos
7.5.3 Identificación y trazabilidad
4.12 Estado de inspección y ensayo
4.7 Control de los productos suministrados por
7.5.4 Propiedad del cliente
el cliente
4.15 Manipulación, Almacenamiento, Embalaje,
7.5.5 Preservación del producto
Conservación y Entrega
7.6 Control de los dispositivos de seguimiento 4.11 Control de los equipos de inspección,
y medición medición y ensayo
8.1 Medición, análisis y mejora. Generalidades
8.2.1 Satisfacción del cliente

8.2.2 Auditoría interna 4.17 Auditorías internas de la calidad
8.2.3 Seguimiento y medición de procesos
4.10 Inspección y ensayo
8.2.4 Seguimiento y medición del producto
8.3 Control del producto no conforme 4.13 Control de los productos no conformes
8.4 Análisis de datos 4.20 Técnicas estadísticas
8.5.1 Mejora continua
8.5.2 Acción correctiva
4.14 Acciones correctoras y preventivas
8.5.3 Acción preventiva
Mantenimiento del sistema de calidad
La norma ISO 9000:2000 define la auditoría de calidad como:
“Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias de la auditoría y
evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensión en que se cumplen los criterios
de auditoría“
ISO 9000:2000 Apartado 3.9.1
Los diferentes actores en una auditoría son:
• Auditor/es: son las personas que llevan a cabo la auditoría. Sólo las personas que cumplen
con ciertos requisitos necesarios pueden realizar una auditoría de calidad.
• Auditado: Es la organización o parte de la organización que se somete a la auditoría.

351
• Cliente: Es la persona u organización que solicita la auditoría.
El cliente y el auditado pueden pero no tienen por qué ser la misma persona u organización.
Clasificación de las auditorías en función de las actividades:
Las auditorías pueden abarcar a toda la empresa en general o únicamente a determinados sectores
de actividad, a un proceso, servicio o producto concreto. La metodología y las técnicas a emplear son
en los diferentes tipos de auditorías muy similares, pero, para preparar las auditorías hay que actuar
de distinta forma según las actividades; por ello es esta clasificación de gran importancia.
Auditoría del sistema de Calidad:
Esta auditoría tiene por objeto verificar la eficacia del sistema de calidad implantado en la empresa
o en un sector concreto para asegurar la calidad del conjunto de sus productos y servicios. Este tipo
de auditoría abarca mucho más que una auditoría de proceso o producto.
Auditoría del proceso:
La auditoría de procesos pretende verificar la eficacia del sistema de la calidad implantado en un
proceso particular para asegurar la calidad de un producto o de un servicio. Se comprueba que las
características del proceso cumplen con las especificaciones que de él se esperan.
Las características de un proceso son las siguientes:
 Qué debe hacerse
 Quién debe llevarlo a cabo
 Dónde y cómo debe ser hecho
 Qué materiales, equipamientos y documentos son necesarios
 Cómo debe ser dirigido y registrado
352
La rigurosidad con que deben ser analizadas y cumplidas las características del proceso depende
de la complejidad del proceso.
Auditoría de producto o servicio:
Estas auditorías verifican la adecuación de las características de uno o de varios productos o servicios
con las necesidades de los clientes y los reglamentos y normas con los que deben mantener la
conformidad. Podría considerarse como una “supervisión del producto“. Hay auditorías de producto
acabado y auditorías intermedias.
Clasificación de las auditorías en función de las responsabilidades:
Auditorías internas de calidad
Auditorías internas o de primera parte
El cliente y el auditado son la misma organización. Es decir, es organizada por la propia empresa,
en sus propias instalaciones. Aunque puede existir una petición del propio sector de la empresa o de
otro sector para que se lleve a cabo.
AUDITOR
CLIENTE 1. Pertenece a organización
= cliente o auditado.
AUDITADO 2. Organismo auditor
El auditor puede ser en este caso un miembro de la misma organización o una persona o grupo de
personas subcontratadas, es decir, externas a la organización.
La auditoría interna de la calidad es la única herramienta de mejora impuesta por las norma ISO
9001:2000 y es el medio de verificar que el sistema de la calidad implantado resulta apropiado y
353
además supone una herramienta de mejora permanente en la empresa.
Los resultados de este tipo de auditorías se presentan al responsable del sector auditado que extraerá
personalmente las conclusiones
La auditoría interna oportunas, de acuerdo con la dirección y con el cliente. El análisis de resultados
y las conclusiones de la auditoría son documentos internos de la empresa.
Auditorías de Segunda Parte
• El cliente y el auditado no son la misma organización. Son auditorías externas.
• El auditor en este caso no pertenece a la organización auditada sino que proviene de
la organización cliente o es una persona o grupo de personas subcontratadas, externas
tanto al cliente como al auditado.
CLIENTE
AUDITOR
- Pertenece a
AUDITADO Organización cliente
- Empresa
subcontratada
La decisión de iniciar la auditoría procede en este caso del cliente y debe ser aceptada por el
suministrador que tiene, la empresa puede oponerse a someterse a dicha auditoría, pero entonces tiene
que enfrentarse a las posibles consecuencias, como la posible ruptura de relaciones comerciales.
El cliente puede solicitar este tipo de auditoría por varios motivos:

354
- Auditoría de evaluación: antes de comenzar una relación contractual con un suministrador,
puede desear que se someta a una auditoría para hacer una evaluación del mismo.
- Auditoría de seguimiento: dentro de un marco contractual, el cliente puede desear
evaluar de forma periódica a su suministrador.
- Dentro del marco contractual, puede desearse evaluar al suministrador después por
ejemplo de la implantación de una plan de acciones correctoras emprendido ante los
resultados de una auditoría anterior.
En este marco la auditoría es una herramienta de mejora basada en un marco de colaboración entre
cliente y suministrador.
Los resultados de este tipo de auditorías deben permanecer en el marco de relaciones cliente/
suministrador.
Auditorías de Tercera parte o de Certificación
Esta auditoría la solicita la empresa a un organismo independiente y reconocido y tiene por objeto
la evaluación de la organización con la intención de encuadrar sus actividades en el marco de un
modelo determinado (por ejemplo la norma ISO 9001).
CLIENTE
= AUDITOR
AUDITADO
Las auditorías otorgan la concesión, conservación o revocación de una homologación, certificación,
calificación, consentimiento o habilitación concreta. Este tipo de auditorías tienen una serie de
reglamentos, según el tipo de evaluación.
La auditoría del sistema de calidad más conocida es la efectuada a partir de la norma internacional
ISO 9001. Estas son certificaciones del sistema de calidad, pero también pueden efectuarse
355
certificaciones de productos y servicios. La norma que rige las auditorías de certificación de los
sistemas de gestión de la calidad según la ISO 9001 es la ISO 19.011.
En un apartado posterior se explicará con más profundidad el procedimiento de certificación según
la norma ISO 9001.
Objetivos de las auditorías
Las auditorías de calidad son una herramienta esencial de la gestión de calidad. Pero hay que saber
emplear esta herramienta. Para ello es necesario antes de llevar a cabo cualquier auditoría en el
campo de la calidad, preguntarnos primero “¿Cuál es el motivo por el que se hace esta auditoría?“
Las auditorías ofrecen una comparación de lo que es y lo que debería ser, por lo que se convierten
en la base para lograr un proceso de mejora continua en la empresa. Para lograrlo hay que seguir
estos pasos:
 Establecer las desviaciones a través de las auditorías de calidad
 Analizar dichas desviaciones
 Establecer objetivos y planificar acciones correctoras
 Llevar a cabo las correspondientes acciones correctoras
 Controlar los resultados
 Asegurar los resultados
 Establecer nuevos objetivos
Pasos de las auditorías ordenadas según el ciclo Deming de la mejora
Analizar las desviaciones

Establecer objetivos
Asegurar los resultados Planificar las acciones
correctivas
A P
C D
Llevar a cabo las
acciones correctivas
Controlar los resultados
356
Uno de los objetivos de las auditorías de calidad es evaluar si es necesario introducir acciones de
mejora o correctoras. Las auditorías son uno de los instrumentos que nos proporciona la gestión
de la calidad para el logro de la mejora continua. (Esta mejora puede explicarse empleando el ciclo
PDCA.)
No hay que confundir la auditoría con la inspección o el control de un proceso o la aceptación de un
producto.
Desarrollo de una auditoría de calidad
Fases de una auditoría de calidad:
1. Establecer los objetivos de la auditoría de calidad: Antes de comenzar a realizar una
auditoría hay que establecer qué desea lograrse con ella. Los objetivos concretos
perseguidos ayudarán a establecer el tipo de auditoría más adecuado, además de
su campo y profundidad.
2. Establecer el campo y profundidad: Consiste en definir el objeto de la auditoría (si va
a ser de producto, proceso o sistema) así como decidir si es interna o externa.
3. Establecer la frecuencia: Dado que el objetivo de las auditorías de calidad es la mejora
continua, no tendría sentido no realizarlas de modo regular. Pero la periodicidad con
que deben hacerse dependen del objeto de la auditoría. Por ejemplo, las auditorías
de producto suelen repetirse con mucha frecuencia, incluso puede ser diaria. Sin
embargo, la auditoría de certificación según la ISO 9001 se realiza una vez cada tres
años con una revisión anual.
4. Designar a los auditores: El número y calificación de los auditores depende del tipo
y frecuencia con que se vayan a llevar a cabo. Si se precisa de un equipo auditor, es
preciso nombrar a un jefe del equipo que tendrá la responsabilidad del mismo.
5. Cualificación de los auditores: Depende del tipo de auditoría hará falta conseguir una
especial cualificación para las personas que vayan a llevar a cabo las auditorías.
Sobre la formación específica para los auditores, se habla con más detalle en el
apartado Requisitos de los auditores.
357
6. Preparar el plan de auditoría: como base para proceder de una forma estructurada;
en él se especifican todos los aspectos organizativos de las auditorías como por
ejemplo, las entidades afectadas, orden del procedimiento, distribución de tareas,
fechas, definición de responsabilidades.
7. Recoger información sobre las entidades objeto de la auditoría: Esta actividad es de
vital importancia cuando se trata de auditorías externas, ya que con ello se logra que
el equipo auditor tome contacto con la filosofía y metas de la empresa, sus productos
y procesos, la organización de la empresa, las tareas concretas y funcionamiento
del área objeto de la auditoría, y relaciones con clientes externos e internos y con
los proveedores.
8. Clasificar la documentación: Se desarrolla en función del tipo de auditoría del que se
trate. Hay que comprobar que los documentos necesarios están disponibles.
9. Preparar Checklist o lista de chequeo: En algunos casos no será necesario éstas
porque ya estarán disponibles de auditorías previas. Las entidades de certificación y
otras organizaciones publican checklist que pueden emplearse como base y modelo
por las empresas.
10. Anunciar la auditoría y llevar a cabo las conversaciones iniciales: La unidad que va
a ser objeto de la auditoría tiene que ser informada con suficiente antelación. No se
trata de un control por sorpresa. Hay que procurar que tengan el suficiente tiempo
para prepararse. Además es importante que conozcan los objetivos de la misma
y sean informados sobre todos los detalles importantes. Con ello conseguiremos
lograr su colaboración, además de garantizar la objetividad de la auditoría. En la
reunión inicial se reúnen los miembros del equipo de auditoría con los máximos
responsables de la entidad objeto de la auditoría y se les explica tanto el plan como
el sistema que va a seguir la auditoría y recursos necesarios.
11. Llevar a cabo la auditoría preliminar para identificar algunos problemas que pueden
ser corregidos
12. Elaborar el informe de auditoría en el que se presentan los resultados de la misma,
expresados como una comparación entre lo que debe ser y lo que es en la realidad.
Su profundidad y contenido depende del tipo de auditoría del que se trate, pero en
lo esencial suele contener los siguientes puntos:
358
• Informaciones generales: como fecha, departamento, tipo de auditoría
• Componentes del equipo auditor
• Objetivos de la auditoría
• Resultados de la comprobación
• Aspectos relevantes a considerar en el transcurso de la auditoría
• Responsables de las medidas a aplicar
No deben incluir comentarios ni propuestas acciones de mejora, este punto corresponde a los
responsables competentes.
13. Comprobar la eficacia del proceso de la auditoría: El propio proceso de la auditoría
debería ser objeto de mejora continua, deben ser analizados los problemas y fallos
que han surgido durante la auditoría, las propuestas que puedan venir tanto de los
miembros del equipo de auditoría como del cuerpo auditado, para buscar potenciales
de mejora. Además debe estarse pendiente a posibles cambios en las leyes, normas
o recomendaciones.
Es importante advertir que no todas las fases se presentan cada vez que se lleva a cabo una
auditoría.
Dependerá en gran medida de la complejidad, amplitud de la misma y si es la primera vez que se
realiza o ya se ha realizado en otras ocasiones.
Auditoría de certificación:
Cuando se desea certificar el sistema de gestión de la calidad según la norma ISO 9001 deben
seguirse una serie de pasos que se detallan a continuación:
359
Auditoría de Certificación
1. Evaluación de la documentación por el organismo: El organismo certificador recibe,
antes de que la auditoría tenga lugar, la documentación correspondiente del sistema
de calidad del cliente para una primera revisión. Si la documentación no satisface
todos los requisitos de la norma, el organismo certificador dejará constancia de las
desviaciones encontradas para que sean corregidas antes de la auditoría.
2. Elaboración del Programa de Auditoría: Será realizado por la entidad certificadora y
enviado a la empresa para su aceptación.
3. Auditoría de certificación:
 Comienza con una reunión inicial con la dirección de la empresa y los
responsables de primer nivel.
360
 A continuación se procede a realizar la auditoría, verificando en cada área,
que las tareas descritas en los procedimientos e instrucciones se cumplen
de acuerdo con lo estipulado en ellos. Cada tarea se revisará con cada
responsable de llevarla a cabo.
 Una reunión final cierra la auditoría. En ella el equipo auditor presenta a la
dirección de la empresa el “Informe de auditoría“.
4. Emisión del correspondiente certificado: La emisión del correspondiente certificado
sólo se produce si la auditoría de certificación ha sido realizada con éxito, es decir, si
el informe de auditoría correspondiente no determina que hay fallos cuya gravedad
impiden otorgar el certificado. En algunos casos, si hay errores graves pero que
pueden resolverse con cierta rapidez, puede darse un tiempo para implantar las
medidas correctoras correspondientes, y al finalizar el periodo otorgado, repetir la
auditoría.
5. Auditoría de revisión después del primer año: El certificado tiene una validez de
tres años pero una vez al año se realiza una auditoría de revisión Si las auditorías
de revisión no son superadas con éxito, suponen la inmediata retirada del
correspondiente certificado.
6. Auditoría de revisión después del segundo año.
7. Nueva Auditoría de certificación: Al final del tercer año, si la empresa desea continuar
certificada, se repite el proceso que acabamos de explicar.
Requisitos de los auditores
Los requisitos exigidos a los auditores varían según el tipo de auditoría. Hay una serie de requisitos
generales o cualidades que todo auditor debe reunir:
• Imparcialidad (Las auditorías no deben ser llevadas a cabo por personas que tengan
una responsabilidad directa en el área auditada), objetividad y honradez.
• Capacidad de análisis y síntesis.
• Capacidad de comunicación y diplomacia.
361
• Capacidad de juicio.
• Tolerancia.
• Rigor en los hechos.
• Concentración.
En función de la especificidad del campo tratado, el auditor deberá poseer una preparación relacionada
con el objeto de la auditoría.
Por ejemplo en el caso de las auditorías internas, suele ser necesario formar a personal de la empresa
en temas como:
 Conocimiento y comprensión del proceso de auditorías y normativa de base.
 Bases de la gestión de calidad.
 Bases estadísticas.
 Técnicas para la solución de problemas como por ejemplo las Q729.
 Cómo escribir informes de auditoría.
 Información específica sobre producto, proceso o sistema.
Hay otra serie de requisitos más o menos exigentes según de qué clase de auditoría tratemos. Los
requisitos más exigentes son los de aquellos auditores que participan en auditorías de certificación,
es decir, auditores de tercera parte. Como ya se ha dicho, la certificación puede darse según distintas
normas o documentos equivalentes. Nosotros vamos a estudiar con más profundidad los requisitos
exigidos a los auditores en el caso de una certificación según la norma ISO 9001.
La norma ISO 19011:2002 determina las exigencias de los auditores de tercera
parte:
Experiencia: cuatro años de experiencia dentro del campo de la calidad, de los cuales un mínimo de
dos deberán ser en actividades relacionadas con el aseguramiento de la calidad. Participación en
al menos cuatro auditorías, con un mínimo de veinte días. El requisito de experiencia se hace más
exigente para aquellas personas que no tengan un título universitario.

362
Formación: Debe demostrarse a través de un examen tener un profundo conocimiento de las normas
de calidad, de las técnicas de calidad, estadística y técnicas para llevar a cabo entrevistas. (Para
preparar dichos exámenes existen distintos cursos de preparación.) Con cierta periodicidad tienen
que realizar cursos de actualización para mantener sus conocimientos al día y realizar un examen
cada tres años. Además, deben demostrar que siguen activos en el área de calidad y realizando
auditorías.
363
Resumen
En esta Unidad aprendimos los siguientes aspectos:
a) Los sistemas de calidad, son importantes para toda empresa, grande o pequeña, para poder competir
en un mercado global y enfrentar con éxito a sus competidores internacionales, ya que sus productos
serán apreciados por sus clientes.
b) La importancia de la planeación de los sistemas de calidad, considerando las fases más importantes
para llevarla a cabo, y que son: la mercadotecnia, el diseño y desarrollo de nuevos productos o su
mejora continua, el control de las adquisiciones de materia prima y de partes o componentes que se
requieren para la manufactura o la prestación de los servicios que ofrecemos a nuestros clientes y la
planeación de los procesos de manufactura.
c) Debemos considerar todas las fases de la producción hasta la entrega de nuestros productos o servicios
que ofrecemos a nuestros clientes, ya que de ello depende en gran medida su calidad.
d) La ISO desde sus inicios se ha dedicado a la coordinación de la elaboración de normas internacionales
con el objeto de promover la estandarización de los productos a nivel internacional, siendo un foro
dónde participan más de 140 países y se ponen de acuerdo para conciliar todos los intereses de sus
miembros. Es así como en 1987 surge la norma ISO 9000 en sus primeras versiones, la cual partió
de una iniciativa de los ingleses y hoy por hoy es una norma que se aplica a nivel internacional con
el objeto de que todos entendamos que es un sistema de calidad y cómo se mantiene en una mejora
continua.
e) Dentro de la Norma ISO 9000, juega un papel importante el Manual de Calidad y otra documentación
anexa, misma que debe de controlarse y mantenerse actualizada, incluyendo las mejoras o corrección
de fallas tanto en los procesos de manufactura como en otros procedimientos administrativos internos
en las empresas.
f) Con el objeto de garantizar el cumplimiento de la Norma han surgido empresas a nivel internacional
que extienden los Certificados de cumplimiento mediante auditorías a los sistemas de calidad de las
empresas que desean obtener estos certificados. Por ello es importante conocer cómo se llevan a cabo
estas auditorías y en qué consisten para poder cumplir con las exigencias de la Norma ISO 9000.
364
Bibliografía
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Thompson Jr., A. A. y Strickland III, A. J. Administración Estratégica. McGraw-Hill Interamericana de
México, México. (2004)
365
Glosario de Términos de E-CBNC
Parte constitutiva de una Norma Técnica de Competencia Laboral que describe
el conjunto de circunstancias laborales posibles en las que una persona debe ser
capaz de demostrar dominio sobre el elemento de competencia. Es decir, el campo
Campo de aplicación
de aplicación describe el ambiente laboral donde el individuo aplica el elemento
de competencia y ofrece indicadores para juzgar que las demostraciones del des-
empeño son suficientes para validarlo.
Aptitud de un individuo para desempeñar una misma función productiva en di-

ferentes contextos y con base en los requerimientos de calidad esperados por el
Competencia laboral sector productivo. Esta aptitud se logra con la adquisición y desarrollo de conoci-
mientos, habilidades y capacidades que son expresados en el saber, el hacer y el
saber-hacer.
Parte constitutiva de una Norma Técnica de Competencia Laboral que se refiere al

conjunto de atributos que deberán presentar tanto los resultados obtenidos, como
el desempeño mismo de un elemento de competencia; es decir, el cómo y el qué
Criterio de desempeño se espera del desempeño. Los criterios de desempeño se asocian a los elementos
de competencia. Son una descripción de los requisitos de calidad para el resultado
obtenido en el desempeño laboral; permiten establecer si se alcanza o no el resul-
tado descrito en el elemento de competencia.
Es la descripción de la realización que debe ser lograda por una

persona en al ámbito de su ocupación. Se refiere a una acción, un comportamiento
o un resultado que se debe demostrar por lo tanto es una función realizada por un
Elemento de competen-
individuo. La desagregación de funciones realizada a lo largo del proceso de aná-
cia
lisis funcional usualmente no sobrepasa de cuatro a cinco niveles. Estas diferentes
funciones, cuando ya pueden ser ejecutadas por personas y describen acciones
que se pueden lograr y resumir, reciben el nombre de elementos de competencia.
Parte constitutiva de una Norma Técnica de Competencia

Laboral que hace referencia al conocimiento y comprensión necesarios para lograr
el desempeño competente.
Evidencia de conoci-
miento
Puede referirse a los conocimientos teóricos y de principios de base científica que
el alumno y el trabajador deben dominar, así como a sus habilidades cognitivas en
relación con el elemento de competencia al que pertenecen.
Hacen referencia a los objetos que pueden usarse como prueba de que la persona
realizó lo establecido en la Norma Técnica de Competencia Laboral. Las evidencias
Evidencia por producto
por producto son pruebas reales, observables y tangibles de las consecuencias del
desempeño.
Las Normas Técnicas de Competencia Laboral incluyen también la referencia a las

Evidencia de actitud
actitudes subyacentes en el desempeño evaluado.
Análisis de Estructuras Metalúrgicas 113

Parte constitutiva de una Norma Técnica de Competencia La-
boral, que hace referencia a una serie de resultados y/o productos, requeridos por
el criterio de desempeño y delimitados por el campo de aplicación, que permite
probar y evaluar la competencia del trabajador. Cabe hacer notar que en este apar-
tado se incluirán las manifestaciones que correspondan a las denominadas habili-
Evidencia por desempe-
dades sociales del trabajador. Son descripciones sobre variables o condiciones cuyo
ño
estado permite inferir que el desempeño fue efectivamente logrado. Las evidencias
directas tienen que ver con la técnica utilizada en el ejercicio de una competencia
y se verifican mediante la observación. La evidencia por desempeño se refiere a las
situaciones que pueden usarse como pruebas de que el individuo cumple con los
requerimientos de la Norma Técnicas de Competencia Laboral.
Proceso por medio del cual se construye un desarrollo individual referido a un gru-
Formación ocupacional po común de competencias para el desempeño relevante de diversas ocupaciones
en el medio laboral.
Unidad autónoma integrada por unidades de aprendizaje con la finalidad de com-

Módulo ocupacional binar diversos propósitos y experiencias de aprendizaje en una secuencia integral
de manera que cada una de ellas se complementa hasta lograr el dominio y desa-
rrollo de una función productiva.
Documento en el que se registran las especificaciones con base en las

cuales se espera sea desempeñada una función productiva. Cada Norma Técnica
Norma Técnica de Com-
de Competencia Laboral esta constituida por unidades y elementos de competen-
petencia Laboral
cia, criterios de desempeño, campo de aplicación y evidencias de desempeño y
conocimiento.
Glosario De Términos De E-CBCC
Competencias contex-
Metodología que refuerza el aprendizaje, lo integra y lo hace significativo.
tualizadas
Se definen como la aptitud del individuo para desempeñar una misma función
productiva en diferentes contextos y con base en los requerimientos de calidad
esperados por el sector productivo. Esta aptitud se logra con la adquisición y desa-
Competencias Laborales
rrollo de conocimientos, habilidades y capacidades que son expresadas en el saber,
el saber hacer, el saber ser y el saber estar.
Son las que identifican el saber y el saber hacer en los contextos científico teórico,
Competencias básicas
tecnológico, analítico y lógico.
Estas hacen referencia a los procesos cognitivos internos necesarios para simboli-
Competencias Analíticas zar, representar ideas, imágenes, conceptos u otras abstracciones. Dotan al alum-
no de habilidades para inferir, predecir e interpretar resultados.

Son las que le confieren a los alumnos habilidades para la conceptualización de
Competencias Científico
principios, leyes y teorías, para la comprensión y aplicación a procesos producti-
– Teóricas
vos; y propician la transferencia del conocimiento.
Se refieren a las habilidades de razonamiento que le permiten analizar la validez

de teorías, principios y argumentos, así mismo, le facilitan la comunicación oral y
Competencias Lógicas escrita. Estas habilidades del pensamiento le permiten pasar del sentido común
a la lógica propia de las ciencias. En estas competencias se encuentra también el
manejo de los idiomas.
Hacen referencia a las habilidades, destrezas y conocimientos para la comprensión

Competencias Tecnoló-
de las tecnologías en un sentido amplio, que permite desarrollar la capacidad de
gicas
adaptación en un mundo de continuos cambios tecnológicos.
Son las que identifican el saber, el saber hacer, el saber ser y el saber hacer; en los
Competencias clave
contextos de información, ambiental, de calidad, emprendedor y para la vida.
Competencias Ambien- Se refieren a la aplicación de conceptos, principios y procedimientos relacionados

tales con el medio ambiente, para el desarrollo autosustentable.
Competencias de Cali- Se refieren a la aplicación de conceptos y herramientas de las teorías de calidad

dad total y de aseguramiento de la calidad, y su relación con el ser humano.
Competencias Empren- Son aquellas que se asocian al desarrollo de la creatividad, fomento del autoem-
dedoras pleo y fortalecimiento de la capacidad de autogestoría.
Competencias de infor- Se refieren a las habilidades para la búsqueda y utilización de diversas fuentes de
mación información, y capacidad de uso de la informática y las telecomunicaciones.
Competencias referidas al desarrollo de habilidades y actitudes sustentadas en

Competencias para la los valores éticos y sociales. Permiten fomentar la responsabilidad individual, la
vida colaboración, el pensamiento crítico y propositivo y la convivencia armónica en
sociedad.
Puede ser entendida como la forma en que, al darse el proceso de aprendizaje, el

sujeto establece una relación activa del conocimiento y sus habilidades sobre el
objeto desde un contexto científico, tecnológico, social, cultural e histórico que le
Contextualización permite hacer significativo su aprendizaje, es decir, el sujeto aprende durante la
interacción social, haciendo del conocimiento un acto individual y social. Esta con-
textualización de las competencias le permite al educando establecer una relación
entre lo que aprende y su realidad, reconstruyéndola.

Describe las competencias laborales, básicas y claves que se contextualizan como
Matriz de competencias parte de la metodología que refuerza el aprendizaje, lo integra y lo hace significa-
tivo.
Presenta de manera concentrada, las estrategias sugeridas a realizar a lo largo del

módulo para la contextualización de las competencias básicas y claves con lo cual,
Matriz de contextualiza-
al desarrollarse el proceso de aprendizaje, se promueve que el sujeto establezca
ción
una relación activa del conocimiento sobre el objeto desde situaciones científicas,
tecnológicas, laborales, culturales, políticas, sociales y económicas.
Es una estructura integral multidisciplinaria y autosuficiente de actividades de en-

Módulo autocontenido señanza-aprendizaje, que permite alcanzar objetivos educacionales a través de la
interacción del alumno con el objeto de conocimiento.
Módulos autocontenidos Están diseñados para atender la formación vocacional genérica en un área discipli-
transversales naria que agrupa varias carreras.
Módulos autocontenidos Están diseñados para atender la formación vocacional y disciplinaria en una carrera
específicos específica.
Están diseñados con la finalidad de atender las necesidades regionales de la forma-

Módulos autocontenidos ción vocacional. A través de ellos también es posible que el alumno tenga la posibi-
optativos lidad de cursar un módulo de otra especialidad que le sea compatible y acreditarlo
como un módulo optativo.
Conforman una estructura ecléctica que proporciona los conocimientos discipli-

narios científicos, humanísticos y sociales orientados a alcanzar las competencias
de formación genérica. Apoyan el proceso de integración de la formación voca-
cional u ocupacional, proporcionando a los alumnos los conocimientos científicos,
Módulos integradores
humanísticos y sociales de carácter básico y propedéutico, que los formen para la
vida en el nivel de educación media superior, y los preparen para tener la opción de
cursar estudios en el nivel de educación superior. Con ello, se avala la formación de
bachiller, de naturaleza especializada y relacionada con su formación profesional.
Especifican los contenidos a enseñar, proponen estrategias tanto para la ense-

ñanza como para el aprendizaje y la contextualización, así como los recursos ne-
Unidades de aprendizaje
cesarios para apoyar el proceso de enseñanza-aprendizaje y finalmente el tiempo
requerido para su desarrollo.

Glosario de Términos Técnicos
Materia compuesta de dos o más elementos de los cuales por lo menos uno es un
Aleación
metal elemental.
Es un fenómeno reversible en el que ciertos metales pueden existir en más de una

Alotropía
estructura cristalina.
Es el método para determinar las transformaciones de un metal, empleándolo

Análisis térmico para determinar las temperaturas críticas requeridas para construir un diagrama
de equilibrio.
Es el provocado en la superficie de un metal por medio de un agente químico para

Ataque químico
revelar los detalles estructurales.
Bronce Aleación de cobre y estaño donde el cobre se encuentra en mayor proporción.
Carburo Combinación de carbono con uno o más elementos metálicos.
Uno de los polos de la electrólisis donde los electrones entran en un sistema de

Cátodo
operación como en una batería o un tubo de rayos X.
Proceso mediante el cual se introduce carbono y nitrógeno en una aleación man-

Cianuración
teniéndola arriba de la línea de transformación.
Cohesión Fuerza de atracción entre los átomos o moléculas.
Compuesto intermetá- Fase intermedia de una aleación, donde el enlace atómico puede variar desde me-
lico tálico hasta iónico.
La capacidad de conducir electricidad con frecuencia se relaciona a la conductivi-

dad térmica. En general los metales son buenos conductores tanto del calor como
de la electricidad. Muchos plásticos son buenos aisladores (conductores pobres),
Conductividad eléctrica tanto para el calor como para la electricidad. La conductividad se mide y tabula en
forma negativa, esto es, se mide la resistencia del material. Por tanto, un material
que tiene baja resistencia es un buen conductor y uno que tiene alta resistencia es
un buen aislador.
La cantidad de calor que pasa de una parte de un cuerpo sólido a otro está gober-
nado por el área de la sección transversal del cuerpo, la longitud, la diferencia de
temperatura en la dirección del flujo de calor y una propiedad física llamada con-
Conductividad térmica ductividad térmica. Esta propiedad es importante tanto para el diseño como para
la manufactura. Aquellos con alta conductividad pueden ser útiles para intercam-
biadores de calor. Los de baja conductividad se llaman con frecuencia aisladores y
pueden ser materiales importantes para la construcción.

Cristal Compuesto de átomos en estado sólido arreglados en tres dimensiones.
Es la distribución de los átomos en una molécula y de estas en los cristales con

posiciones relativamente fijas, con los átomos oscilando alrededor de puntos fijos,
en equilibrio dinámico dando una simetría al cristal que es una estructura rígida
Cristalinas
formada de numerosos átomos que se unen a lo largo de hileras hasta formar una
capa superficial y lisa, otros átomos forman la siguiente capa sobrepuesta a la pri-
mera y así sucesivamente durante la cristalización.
Cristalización Transformación desde la fase líquida el enfriarse a la fase sólida cristalina.
En general, la corrosión de los metales se define como el deterioro del material

causado por la acción química de algún medio que lo rodea o está en contacto,
Corrosión usualmente en forma líquida o gaseosa. El fenómeno puede ocurrir muy rápida-
mente bajo algunas condiciones con algunos metales y muy lentamente en otras
situaciones.
Fuerza que aplicada sobre un cuerpo que causa el deslizamiento de la otra parte
Corte
en dirección paralela a su plano de contacto.
El costo del material no es una propiedad funcional como son la resistencia, la

densidad y las otras que se han expuesto, pero es una cualidad variable extrema-
Costo damente importante ya que con frecuencia es el factor de influencia principal en
la elección de materiales. Para poder usarse un material debe tener una forma
específica, en el lugar adecuado y al tiempo correcto.
Defecto Calificación que se da a un objeto dañado.
Deformación Desviación o cambio de la forma original.
Dendrita Cristal con un crecimiento de forma arborescente.
Deslizamiento Desplazamiento irreversible cortante de una parte M cristal con relación a otra.
Diagrama de fase Gráfica que muestra la relación entre los constituyentes de una aleación.
Difusión Movimiento espontáneo de moléculas o átomos en una red cristalina.
Dislocación Defecto lineal observado en la estructura de un cristal.
Un disco con parafina es sencillamente un disco de pulidora cubierto con una capa
Disco con parafina de parafina de alto punto de fusión o con un paño de billar o lona que se han
impregnado con parafina.
Dureza Resistencia de un material ha ser rayado o penetrado.
Característica de un material a deformarse por una fuerza externa y recuperar su

Elasticidad
forma original.

Electrolito Solución comúnmente líquida que conduce una corriente eléctrica.
Endurecimiento Incremento de la dureza por medio de un tratamiento adecuado.
Un enlace químico es la unión entre dos átomos para formar una entidad de orden
Enlace químico
superior, como una molécula o una estructura cristalina.
Balance en la composición, temperatura y presión de una fase en un sistema de

Equilibrio
aleación.
Estructura columnar Apariencia gruesa en la estructura de los granos.
Estructura de la red Término para designar las fronteras de grano de un constituyente.
Fase Porción físicamente distinta y homogénea en una aleación.
Fibra Forma de orientación de los cristales de un metal generalmente por estiramiento.
Fisura Falla causada por la corrosión y esfuerzo externo.
Formabilidad Deformación plástica con la que un metal puede conformarse nuevamente.
Fusión isotérmica durante la cual la fase líquida y sólida tienen la misma composi-
Fusión congruente
ción durante la transformación.
Grano Cristal individual de un metal.
Homogéneo Con las mismas características de fase.
índices de Miller Serie de planos en una estructura cristalina.
Intercristalino Entre los granos o cristales de un metal.
lón Átomo con una carga eléctrica.
Macroestructura Superficie atacada químicamente que se observa en una amplificación que no ex-
ceda diez diámetros.
Matriz Fase principal en la que se agrega otro constituyente.
Material opaco y lustroso, buen conductor de la electricidad y el calor maleable,

Metal
dúctil y pulido refleja la luz.
La metalografía es, esencialmente, el estudio de las características estructurales o
Metalografía de constitución de un metal o una aleación para relacionar ésta con las propieda-
des físicas y mecánicas.

Contacto con un compuesto nitrogenado manteniéndola a una temperatura ade-
Nitruración
cuada.
Calentamiento a una temperatura adecuada arriba M intervalo de transformación
Normalización
y enfriada al aire.
Plasticidad Deformación de un metal no elásticamente pero sin ruptura.
Precalentamiento Calentamiento previo a un tratamiento mecánico o térmico.
Las propiedades físicas están asociadas con la estructura atómica. Estas propieda-
des incluyen densidad (peso por unidad de volumen), tipo cristalino, espaciamien-
Propiedades físicas to atómico, calor específico, resistencia teórica y punto de fusión. Las diferencias
en las propiedades físicas de diferentes materiales pueden ser importantes por
varias razones.
Las propiedades químicas (reacción con otros materiales) son de interés para todos
los materiales porque afectan la capacidad para combinarse o alearse con mate-
Propiedades químicas riales diferentes; afectan la refinación de los materiales, sobre todo el cambio de
un mineral a un metal más puro, y afectan la capacidad del material para resistir la
descomposición bajo diversas condiciones ambientales.
Punto crítico Cambio de una estructura o fase a temperatura y presión establecido.
El pulido electrolítico disminuye muchas de las dificultades encontradas en el pu-

lido mecánico. Puesto que éste método de pulido evita la formación de capas
distorsionadas del metal en la superficie desbastada de la probeta, es ideal para la
Pulido electrolítico
preparación de muchos metales blandos, aleaciones monofásicas y aleaciones que
endurecen fácilmente por deformación, tales como los aceros inoxidables auste-
níticos.
Radiación producida por un haz de electrones que choca con un material en una
Rayos X
longitud de onda menor a 500 angstrom.
Recocido Tratamiento térmico para suavizar una estructura trabajada en frío.
Formación de una estructura nueva al llegar por calentamiento a una temperatura

Recristalización
crítica.
Revenido Tratamiento térmico para disminuir la dureza y aumentar la tenacidad.
Sobrecalentamiento Calentamiento de un metal a alta temperatura dañando sus propiedades.
Soluble Componente menor disuelto en un solvente.
Solución sólida Fase sólida y homogénea que contiene dos o más elementos.

Temperatura de transfor-
Temperatura en que ocurre un cambio de fase.
mación
Capacidad en un metal para absorber energía y deformarse plásticamente antes
Tenacidad
de que ocurra la fractura.
Tratamiento térmico Proceso de calentamiento y enfriamiento aplicado a un metal.
El uso que se les da a las muestras o probetas es solamente para realizarles análisis
Uso
con el fin de conocer e identificar las propiedades de estos materiales.
Vacancia Imperfección

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Colegio Nacional de Educación profesional Técnica

Calle 16 de Septiembre 147 Norte

Primera Edición 2008

Prohibida su reproducción sin autorización, por escrito del CONALEP.

Sistema de calidad 318

Dada la importancia que en la actualidad ha adquirido el enfoque de desarrollo

de bienes y servicios de acuerdo con las necesidades de los clientes, la calidad

juega un papel trascendental en la formación profesional de todo estudiante

de nivel técnico y superior. En este libro se presentan los conceptos básicos

de las filosofías de la calidad y las diversas etapas que en ella intervienen,

fundamentando los elementos teóricos suficientes para garantizar su cabal

comprensión y aplicación por parte de los estudiantes en sus diversas actividades

tanto personales como profesionales. Aunado a lo anterior, el empleo de

las técnicas para el control de la calidad, cimentadas en la probabilidad y la

estadística, se reducen al uso de matemáticas sencillas o de tablas y gráficas,

lo cual te permitirá desarrollar las habilidades y capacidades que diferenciarán

no solo tu calidad profesional, sino tu calidad humana.

Este libro está integrado por cuatro Unidades de aprendizaje: en la primera

Unidad se realiza la introducción al tema de la calidad; la Unidad 2 retoma la

importancia del control de la calidad en los procesos; en la Unidad 3 se abordan

las herramientas empleadas en el control de la calidad de los procesos y, por

último, en la Unidad 4 se desarrolla de manera sistematizada el análisis de

las diferentes etapas de la administración de calidad dentro de los sistemas

mediante la aplicación de la Norma Internacional ISO 9000:2000.

competencia vienen a caracterizar el entorno de convivencia forzosa para el sector empresarial.

urgente necesidad de que las empresas funcionen bien competitivamente.

Latinoamérica, había impedido valorar las duras condiciones de la competencia internacional y

en los productos, oportunidad en las entregas, precios razonables y excelencia en la atención. La

estrategias para adaptarse con éxito a la creciente competencia.

Es precisamente en este entorno en el que la Calidad Total se proyecta vigorosa y revolucionariamente

metodología práctica que les sirva de soporte.

mente se hará posible la aplicación a tu realidad concreta, o coadyuvará a encaminar procesos de

calidad total ya iniciados.

actual, ha tenido la siguiente evolución:

a) Control de calidad enfocada hacia los productos terminados.

b) Control Estadístico de procesos.

c) Control Total de Calidad o Calidad Total.

reprocesamiento en caso de ser posible o simplemente eliminados.

y a menudo se ve como competidora de otras prioridades empresariales como la reducción de

en la corrección de errores después de hechos; esta filosofía de comprobar y arreglar después no

dirán los nuestros?

objetivos como la productividad. La incorporación de los errores al sistema a través de la filosofía de

para enfrentar la creciente competitividad.

aplica a plenitud, introduciéndose importantes y novedosos conceptos como:

• La calidad significa satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente.

• La concepción de clientes internos y clientes externos.

• La responsabilidad de la dirección en la calidad.

• La calidad no sólo debe buscarse en el producto sino en todas las funciones de la

• La participación del personal en el mejoramiento permanente de la calidad.

• La aplicación de principios y herramientas para el mejoramiento continuo de los productos

indispensable para asegurar la implantación de una estrategia de Calidad en la empresa, la cual

manejables y cómo medir la calidad del producto.

propia definición de lo que es”.

El organismo internacional para la normalización, ISO, en su norma 8402, ha definido la calidad

como “un conjunto de propiedades y características de un producto o de un servicio que le confieren

se definen según las condiciones que imperan en el mercado.

disponibilidad, la mantenibilidad, la confiabilidad, la facilidad de uso, la economía (precio) y el