ENSAYO

Utilización del modelo de diagnóstico CANVAS en el análisis de un caso de

la industria Farmacéutica en México.
Marisol Sánchez Guerrero | Alejandro Arellano González
Ciencias Administrativas |Año 5 | N° 9 Enero - Junio 2017
ISSN 2314 – 3738
http://revistas.unlp.edu.ar/CADM

UTILIZACIÓN DEL MODELO DE DIAGNÓSTICO CANVAS EN EL

ANÁLISIS DE UN CASO DE LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA EN
MÉXICO

DIAGNOSTIC USE OF KEDS MODEL IN THE ANALYSIS OF A CASE OF

THE PHARMACEUTICAL INDUSTRY IN MEXICO
Marisol Sánchez Guerrero | Alejandro Arellano González
Resumen

Este estudio tiene como objetivo analizar y describir el modelo de negocio de la empresa
farmacéutica Farmacia Similares y su forma de crear y capturar valor. Se trata de una investigación
de tipo documental, basado en un estudio de caso único realizado a través del análisis de revisión Marisol Sánchez Guerrero
literaria. El estudio permitió examinar el diseño del modelo de negocio actual de la empresa, en m.sanchez.gro@gmail.com
función de su proceso de servicios de valor, además de inferir sobre su participación en el sector
farmacéutico y describir las nueve dimensiones de acuerdo con el Modelo de Negocio Canvas de Alejandro Arellano González
Alexander Osterwalder. Además se hace una contribución teórica al modelo de negocios CANVAS
aarellano@itson.edu.mx
con referencia a las contribuciones de los autores Penrose y Chandler con la finalidad de aportar
dinamismo a la herramienta para favorecer el proceso de crecimiento de la organización.
Departamento Administración.
Palabras claves: Modelo de negocio; Análisis de caso Industria farmacéutica; Oferta de valor. Instituto Tecnológico de Sonora.
México.

Abstract

This study aims to analyze and describe the business model of the pharmaceutical company
Related Pharmacy and how to create and capture value. It is a documentary research, based
on a single case study conducted through the analysis of literature review. The study allowed
examining the design of the current business model of the company, depending on its process
of value addition to infer about their participation in the pharmaceutical sector and describe the
nine dimensions according to the Business Model Canvas of Alexander Osterwalder. In addition,
a theoretical contribution to the business model KEDS is made concerning to contributions of
Penrose and Chandler authors, in order to bring dynamism to the process tool to encourage the
growth process of the organization.

Key words: Business Model; Case Study of Pharmaceutical Industry; Value Offer.

Ciencias Administrativas se
encuentra bajo una Licencia
Creative Commons Atribución
Clasificación JEL: M15 I Fecha de recibido: Junio 2016 I Fecha de aprobado: Octubre 2016
2.5 Argentina.
 Año 5 | N° 9 Enero - Junio 2017 |ISSN 2314 – 3738
Marisol Sánchez Guerrero | Alejandro Arellano González

Introducción personas de escasos recursos, reportaron un monto

de mil doscientos millones de pesos en ventas con
Según datos de la Global Pharmaceuticals & 270 establecimientos en todo el país; hasta antes
Medicine Manufacturing, Ibis World (2012), el de diciembre de 1997 no figuraba en las estadísticas
crecimiento poblacional ha provocado mayor acceso de las ventas comerciales y ahora ocupa 12% de ese
a los servicios de salud en los países en desarrollo y espacio.
el crecimiento de la clase media ha aumentado la Similares fabrica alrededor de cien
demanda de productos farmacéuticos y el gasto productos diferentes y es proveedor de
gubernamental en el sector salud. Estos factores, medicamentos genéricos de instituciones de
por tanto, han impulsado el continuo crecimiento seguridad social como el Instituto Mexicano del
de la industria farmacéutica a nivel global. Seguro Social (IMSS), desde hace ya algún tiempo.
El sector de la salud forma parte esencial Cabe señalar que hoy en día las
de la economía productiva y social tanto para organizaciones de la industria farmacéuticas se
los países avanzados como aquellos en vías enfrentan a enormes desafíos de desarrollo,
de desarrollo, por ser generador de riqueza, permanencia y competitividad, aspectos que
prosperidad y empleabilidad cualificada. Con exigen cambios en la aplicación de estrategias
datos proporcionados por Global Insight citado por donde sus participantes se adapten y respondan
Pérez (2013), la producción mexicana del sector a nuevos modelos de negocio que incluyan la
farmacéutico alcanzó un monto de 13,980 millones innovación como fuente importante de generación
de dólares en 2013 y se espera una tasa media de de valor en el mundo empresarial (Barsh, 2008;
crecimiento anual del 10.4% dentro del periodo Hamel, (2006).
2013-2020. Por tal motivo, el objeto de este artículo
De la información que arroja el Censo es llevar a cabo un análisis y descripción del modelo
de Población y Vivienda 2015 del INEGI, se sabe de negocio de la empresa farmacéutica Similares y
que México tiene una población total de 119.5 su forma de crear y capturar valor, a través de un
millones (61,423,000 son mujeres y 58,077,000 son estudio de caso en el que se examine este caso de
hombres), dicha población total tiene la necesidad éxito de la industria farmacéutica en México. Para
de compra y consumo de medicamentos. ello se aplicó la metodología de diseño de modelos
Según Pérez (2013), México se visualiza de negocio Canvas con base en la ontología
como un destino atractivo para invertir en la propuesta por el Dr. Alexander Osterwalder
industria farmacéutica, por el mejoramiento del (Osterwalder, 2008), con la finalidad de verificar la
marco regulatorio y al aumento en las certificaciones relación con estrategia y competencia en general.
de calidad. Asimismo, este país resulta ser el En el presente apartado se desarrolla
segundo mercado más grande de América Latina una revisión de la literatura basada en un debate
en la industria farmacéutica, por ser un importante inicial sobre la definición y evolución del concepto
productor de medicinas de alta tecnología, de modelo de negocio. Con posterioridad al
incluyendo antibióticos, antinflamatorios y razonamiento se presenta la ontología del modelo
tratamientos contra el cáncer, entre otros. Así pues negocio de las nueve dimensiones de negocios
la industria farmacéutica en México para el 2013 ha Modelo Canvas de Osterwalder (2008) y su análisis
representado en promedio 1.2% del PIB nacional y del proceso evolutivo de acuerdo con los puntos
7.2% del PIB manufacturero (CANIFARMA, 2013). de vista de Chandler (1962) y Penrose (1959).
Además, con datos de la Secretaria de
Economía (SE) (2013), la industria farmacéutica en
México está conformada por el 74.7% de medicamentos Modelo de negocio
de patente, el 12.1% de medicamentos genéricos
y el 13.2% de medicamentos sin prescripción. Con El término modelo de negocio ha sido atribuible
respecto a los genéricos, se espera que este al autor Peter Drucker (1954; 1979; 1994), quien
segmento tenga un crecimiento significativo como introdujo primeramente el concepto de estrategia
consecuencia de las nuevas legislaciones. al hablar de negocios, cuando en su época la
Con respecto a Farmacias Similares, palabra estrategia se aplicaba solamente al ámbito
Domínguez y Pérez (2015) mencionan que, a dos militar, sin embargo posteriormente refiere
años y medio de surgir como una opción para las modelo de negocio como una manera de asegurar

30
 Año 5 | N° 9 Enero - Junio 2017 |ISSN 2314 – 3738
Marisol Sánchez Guerrero | Alejandro Arellano González

los rendimientos financieros a través de las interés en investigar acerca del tema modelos de
organizaciones. Por otro lado, Porter (1991) emplea negocio, y son quienes indicaron orientar la creación
dicho concepto como una estrategia para el ámbito de valor total a todas las partes implicadas dentro
empresarial haciendo referencia al desempeño de la de una organización. Estos sentaron las bases para
empresa en un entorno competitivo. De tal manera capturar el valor por la empresa focal, al codefinir
es posible observar cierta relación entre modelo de (junto con los productos y servicios de la empresa)
negocio y estrategia Chandler (1990). el tamaño total de “la tarta”, o el valor total creado
Sin embargo, es diversa la literatura en las transacciones, que se puede considerar
que muestra la existencia de diferencia entre como el límite superior para la captura de valor de
los términos estrategia y modelo de negocios la empresa. Tiempo más adelante destacan Rajala
(Casadesus-Masanell y Ricart, 2010; Hambrick y y Westerlund (2005), que abordan al modelo de
Fredrickson, 2001; George y Bock, 2011; Magretta, negocio como una manera de crear valor para los
2002; Tikkanen, Lamberg, Parvinen y Kallunki, 2005; clientes y la manera en que el negocio convierte las
Morris, Schindehutte, and Allen, 2005; Wikström, oportunidades de mercado en beneficio a través de
Artto, Kujala y Söderlund, 2010), donde el concepto grupos de actores, actividades y colaboraciones.
modelo de negocio es relacionado con la forma en la A partir de lo anterior se puede observar
que se hace dinero y se entrega valor a los clientes, que el concepto de modelo de negocios evolucionó
haciendo alusión a la lógica de la compañía, además de ser la logística y arquitectura interna de valor a
de ser considerado estático, no reflexivo, que un enfoque de creación estratégica, configuración y
impulsa el cambio y se centra en la oportunidad. captura de valor por la organización. Aunado a esto
En cambio, la estrategia es considerada como el término de modelo de negocio de Osterwalder
un complemento del modelo negocio, la cual y Pigneur (2011) trata de una lógica de la creación,
contribuye a la obtención del éxito; es dinámica, entrega y captura de valor de una organización, ya
reflexiva y se centra en la competencia del medio, que lo visualiza como una herramienta conceptual
además de ser el plan para crear una posición única que, mediante un conjunto de elementos y sus
y valiosa, su función es dar un sentido y dirección relaciones, permite expresar la lógica mediante la
para el desarrollo del modelo de negocio. cual una compañía intenta ganar dinero, generando
Bajo este contexto es importante destacar y ofreciendo valor a uno o varios segmentos de
que, a partir de la década de los noventa, autores clientes, la arquitectura de la firma, su red de aliados
como Brandenburger y Stuart (1996) muestran para crear, mercadear y entregar este valor, y el

Figura 1. Diagrama de la ontología de modelos de negocio propuesta por Osterwalder

Fuente: Adaptado a partir de Osterwalder (2008). Business Model Innovation.

31
 Año 5 | N° 9 Enero - Junio 2017 |ISSN 2314 – 3738
Marisol Sánchez Guerrero | Alejandro Arellano González

capital relacional para generar fuentes de ingresos la satisfacción y necesidades de los clientes.
rentables y sostenibles.
3. Canales
Se refiere a la comunicación, distribución y venta.
Ontología del modelo de negocio Canvas Es la que genera la interfaz entre la empresa y los
clientes, además de ser los puntos de contacto en la
Alexander Osterwalder definió una ontología experiencia del cliente. Este bloque es útil para que
consistente en una estructura de nueve bloques los consumidores conozcan la empresa, evalúen la
temáticos (Osterwalder, 2004, 2008, 2011), que propuesta, prueben, obtengan y califiquen.
agrupan las principales variables de un negocio (ver
Figura 1).
Tomando como referencia la Figura 1, el b) Área Oferta
bloque del centro representa la oferta de valor que
se dirige a uno o varios segmentos de mercado a 4. Relación con los clientes
través de unos canales y con una forma específica En este bloque la organización debe escoger el tipo
de relacionarse con los clientes; también está de relación que desea mantener con su cliente,
representado por los bloques de la derecha y los ya que las relaciones pueden ser personalizadas o
de la parte izquierda que representan los recursos, automatizadas. Las relaciones pueden guiarse por
actividades y terceros que actúan como aliados, distintas motivaciones: adquirir clientes, retener
necesarios para producir y mantener la oferta clientes, aumentar las ventas, y deben estar
de valor. Los bloques inferiores representan el integradas con el resto del modelo de negocio.
reflejo de ingresos y costos del conjunto anterior.
Al mismo tiempo el objetivo del trabajo de
Osterwalder y Pigneur (2011) es el desarrollo de c) Área Infraestructura
un modelo que ayudará a diferentes empresas de
diversos sectores, para describir y manipular sus 5. Esquema de ingresos
modelos de negocio en proceso de creación de Se refiere a las fuentes de recepción de los ingresos
diferentes tipos estratégicas. La estructuración por la propuesta de valor que se ofrece. Representa
de este concepto abarca cuatro áreas clave de un las arterias del modelo de negocio, se plantea el
negocio: a) clientes; b) oferta; c) infraestructura y ¿cómo prefieren pagar el clientes?
d) viabilidad financiera. En la siguiente sección se
da una explicación de cada área con los bloques 6. Recursos
del modelo que le corresponden según los autores Consiste en los recursos que se deben desplegar
antes señalados. para hacer que el negocio funcione. Incluye recursos
físicos, intelectuales, humanos y financieros.
Pueden ser propios, arrendados o adquiridos de
Especificación de los bloques sus aliados clave.

a) Área Clientes 7. Actividades

Hace referencia a las actividades que se realizan
1. Segmento de clientes mediante la utilización de los recursos clave para
En esta parte se listan a los clientes o grupos de producir la oferta de valor y para gestionar las
clientes, a los diferentes canales, a los tipos de relaciones con los clientes y los aliados.
relaciones, a los diferentes tipos de beneficios para
la empresa y a lo dispuesto a pagar por diferentes
aspectos de la oferta. d) Área Viabilidad Financiera

2. Proposición de valor 8. Socios

Se refiere a la razón por la cual los clientes escogen Representan la red de proveedores y socios que
una empresa y no otra, a la propuesta que permite hacen funcionar el modelo de negocios. Se crean
resolver problemas a los clientes y a los productos y alianzas para optimizar el modelo de negocios,
servicios que se ofrecerán a los clientes, además de deducir riesgos o para adquirir recursos.

32
 Año 5 | N° 9 Enero - Junio 2017 |ISSN 2314 – 3738
Marisol Sánchez Guerrero | Alejandro Arellano González

9. Estructura de costos la presente investigación es de carácter documental,

Se refiere a los costos en los cuales incurre la ya que su desarrollo es a través de la aplicación de
empresa para hacer funcionar el modelo de la herramienta estudio de caso de tipo documental
negocios, además de crear valor, entregar valor, tomando las aportaciones de Stott y Ramil (2014). Se
mantener las relaciones con el cliente. basa en un estudio de caso único realizado a través
del análisis de revisión literaria con enfoque un
Con esta segmentación Osterwalder y tanto descriptivo, explicativo y bajo el contexto de
Pigneur (2011) dieron simetría a través de la lógica contrastación de teoría (Pinfield, 1986; Anderson,
caracterizada por la eficiencia de los procesos, 1983) con la aplicación del modelo de negocios
actividades y estructuras internas al valor de diseño. canvas. El estudio esta sustancialmente dividido en
La estructura del modelo tiene ciertas tres fases: planificación, recolección y análisis de
similitudes con la cadena de valor propuesta datos (Yin, 1984, 1989).
por Porter (1985), definida por el autor como la La elección del sujeto de estudio se produjo
descripción del proceso de creación de valor. Tanto de manera intencional y no al azar (Eisenhardt
Porter como Osterwalder segmentaron la cadena y Graeber, 2007), mediante la comprensión del
de valor; y comparándolo con la entrega de nueve negocio de farmacias similares en el segmento
categorías generales de actividades, el modelo farmacéutico por considerarse un notable reproductor
de Porter comprende cinco actividades primarias de mercado importante en la industria de la salud.
(Logística interna, Operaciones, Logística externa, En cuanto a la fase de recolección de datos,
Marketing y ventas, y Servicios) y cuatro actividades para el presente estudio se seleccionó elementos
de apoyo (Infraestructura, Gestión de Recursos de la metodología de estudio de casos según Yin
Internos humana, Desarrollo de la tecnología y (1984, 1989), se aplica la observación, a través de la
Suministros), y su extremo se denomina el margen revisión literaria y con ello se recopila información
de beneficios, lo que refleja su preocupación para del sujeto de estudio.
capturar el valor de la organización. Por tanto este Para el estudio se combinó la revisión
conjunto de modelos de dimensiones de negocio documental de información relevante obtenida por
está presente en mayor o menor grado en varios fuentes de segunda mano sobre el esquema de
autores. En el diseño propuesto por los autores, negocio de estudio, con los resultados de la aplicación
un modelo de negocio puede definirse como una del Modelo Canvas. En este contexto, se utilizaron
arquitectura de flujos de productos y servicios. fuentes primarias y secundarias (Bailey, 1982) en
relación con datos estadísticos, noticias sobre la
compañía, información acerca de sus productos y
Aplicación del modelo de Canvas desarrollo e incluso el análisis de la organización.
El análisis de datos se llevó a cabo en base
Con el objetivo de otorgar un enfoque práctico, en a cinco pasos, primero la revisión literaria de la
el presente estudio se analizó la empresa Farmacias información sobre modelos de negocio en específico
Similares del sector farmacéutico por ser una de las el Modelo Canvas, posteriormente revisión de la
empresas de este sector que ofrece medicamentos información de Farmacias Similares, una vez vista la
con un costo menor a los medicamentos de información se observa a la organización con base a
patentes, además de observarse un crecimiento documentos de segunda mano, se aplica el Modelo
notable en tan solo seis años, desde 1997 al año Canvas y finalmente se hace un aporte teórico al
2003 ya contaba con 100 sucursales y actualmente Modelo Canvas con la finalidad de enriquecerlo.
con más de 5000 sucursales en México y en otros
países como El Salvador, Honduras, Guatemala,
Costa Rica, Ecuador, Perú, Chile y Argentina. Análisis de los resultados
La información de dicha empresa se obtuvo a
través de fuentes de segunda mano obtenida por Para el análisis de la causa, el presente estudio se
Chu (2010), Domínguez y Pérez (2015), Global estructuró en dos etapas, primero descripción de
Pharmaceuticals & Medicine Manufacturing: la organización Farmacia Similares, desde la etapa
Market Research Report (2012), Pérez (2013) y inicial hasta la final detallando sus perspectivas
Secretaría de Economía (2013). de futuro y posteriormente una descripción de las
Con base en las consideraciones anteriores, nueve dimensiones, aplicando el Modelo Negocio

33
 Año 5 | N° 9 Enero - Junio 2017 |ISSN 2314 – 3738
Marisol Sánchez Guerrero | Alejandro Arellano González

CANVAS. subido más que la inflación, y el sector público

tiene problemas de abastecimiento en sus propias
farmacias. Por ello, el número de medicamentos
Descripción de la organización vendidos sólo ha tenido un incremento del 1.21%,
pero las ventas de la industria genéricos aumentaron
Según Chu (2010) el caso de éxito Farmacia Similares 11.73%, ese crecimiento se debe al precio.
está diseñado con la finalidad de acercar la salud En fechas recientes Entrepreneur Media
a los estratos más desprotegidos de la sociedad. Inc., hace mención de que las ganancias de Farmacia
Este modelo de negocio fue constituido en 1997 Similares conocida también como del Dr. Simi
comercializando medicamentos con un costo fluctúan entre 900 millones de dólares, mostrando
menor al de los medicamentos de patente con el con ello que esta cadena farmacéutica se sitúa en
mismo efecto (aunque no todos los medicamentos una opción que permite adquirir medicamentos
cuentan con estudio de biodisponibilidad que similares a un costo mucho más bajo en
los acredite como genéricos intercambiables). La comparación al resto de los grandes conglomerados
organización en el año 2003 ya tenía 100 sucursales farmacéuticos.
y actualmente existen más de 5000 sucursales y Desde su inicio, utilizó una importante
franquicias establecidas en todo México, Chile y campaña publicitaria en los medios de comunicación
Guatemala. y en los propios establecimientos que consistió
Observando un poco de la historia del básicamente en representar al personaje del Doctor
origen de Farmacia Similares según datos expuestos Simi, contar con consultorios médicos dentro de los
por la Universidad Iberoamericana el empresario establecimientos de farmacia a un precio muy bajo
creador del negocio Víctor González Torres dio respecto a lo que se venía manejando en cualquier
vida a varias compañías: Plásticos Farmacéuticos consultorio particular de medicina general ($25 a 30
(1987), Farmacias Similares (1997), Transportes vs. $500).
Farmacéuticos Similares (1999), y Sistemas de Salud Maneja descuentos por día de la semana
del Dr. Simi (2006). También auspició organismos y por volumen de compra (en la compra de 2
de asistencia social, entre ellos, Fundación Best productos se bonifica un porcentaje de descuento),
(1994), institución que en 2007 se dividió en dos: por otra parte, el personal que ahí labora siempre
Fundación del Dr. Simi, para atender la obra social, y recibe al paciente con amabilidad. Con lo anterior,
Fundación Best, para la división médica. Cuenta con actualmente Farmacias Similares acapara el 25%
una ideología de bienestar social. del mercado de consumo de medicamentos en
Más adelante, surgió el Movimiento México. Se considera que aparte del precio bajo
Nacional Anticorrupción (1996), la Asociación de tanto en medicamento como en consulta médica,
Médicos Mexicanos en Defensa de la Salud y la su estrategia de publicidad y mercadotecnia ha
Economía Familiar (2000), la Fundación Niños de sido eficaz. Su inversión aproximada oscila entre
Eugenia (2002), así como la Fundación Mexicana $1,600,000.00 a $2,000,000.00. Además pertenece
para la Defensa de los Seres Vivos (2002). a un grupo denominado Grupo Por un País Mejor
Otro dato es que por medio del Grupo por (GPUPM), el cual es un conjunto de instituciones y
un País mejor, Víctor González Torres ha logrado más empresas comerciales encaminadas a construir una
de 5,000 establecimientos de Farmacias Similares, nación más justa para todos.
ha generado más de 20 mil empleos directos y 40 mil En la actualidad, cuenta con 5 empresas
empleos indirectos y más de 6 millones de personas de carácter social y 4 de tipo comercial, con el fin
le compran al mes medicamentos genéricos, lo cual de brindar asistencia social, promover una cultura
les permite acceder a medicamentos al más bajo ambiental y fomentar una conciencia social.
precio. Asimismo el empresario incursiona en la
política, ya que esto significa una herramienta más
de servicio, obteniendo con ello un camino para Aplicación del Modelo CANVAS
servir al pueblo.
Adicional a lo antes señalado según la El modelo de negocio actual de Farmacias Similares
Asociación Nacional de Farmacias de México de acuerdo con Osterwalder y Pigneur (2010),
(Anafarmex), el público mexicano es cada vez implica un resumen de los siguientes elementos: a)
más sensible al precio de las medicinas, que han Los segmentos de clientes: incluye mercado; b) Las

34
 Año 5 | N° 9 Enero - Junio 2017 |ISSN 2314 – 3738
Marisol Sánchez Guerrero | Alejandro Arellano González

propuestas de valor: basada en sin fines de lucro, brindándole atención y servicios sobre su salud.
ofrecimiento de franquicias, propios laboratorios, 4- La habilidad de hacer todo lo anterior de
atención médica, distribución y precio; c) Criterios forma rentable y sostenible:
de seguimiento: incluyen específica atención a los En esta sección se responde al ¿con
clientes con venta cruzada , descuentos y utilización qué?; Farmacia Similares, a través de su enfoque
de botarga; d) Relación con los clientes: se basa en sostenible, crea valor económico, medioambiental
la amable y cordial atención de sus operadores; y social a corto y largo plazo, contribuyendo de esa
e) Fuentes de ingreso: basado en venta de forma al aumento del bienestar y al progreso de
medicamentos, productos y servicios; f) Recursos las generaciones presentes y futuras, en su entorno
clave: su características principal es la distribución general.
del área de ventas y el capital humano; g) Actividades Así pues se parte de la idea de la existencia
clave: desempeño de la atención médica y del área de una propuesta de valor (1), la cual debe ser
de ventas; h) Las alianzas clave: se encuentra afiliada comunicada a los potenciales segmentos de
con cinco empresas de carácter comercial y cinco clientes; (2) a través de canales de distribución
de carácter filantrópico; i) Estructura de costos: específicos; (3) esto conllevará establecer relaciones
los costos más importantes se encuentran con el con los clientes; (4) para conseguir y rentabilizar
personal, la investigación e innovación. fuentes de ingresos; (5) todo ello hace necesaria
En la Tabla 1 se presenta específicamente la disponibilidad de recursos; (6) y realización de
el análisis de los nueve bloques de la aplicación del determinadas actividades clave; (7) además de ser
Modelo Canvas. necesario establecer relaciones con alguna red de
El resultado de la aplicación muestra que contactos externos ; (8) y controlar el costo de toda
el éxito del negocio se basa en tener clientes que la estructura (9).
paguen por algo que necesitan e interesa, en que El éxito de un negocio bajo la perspectiva
los ingresos superen los costos de funcionamiento y CANVAS se basa en tener clientes que paguen
sobre la transacción sostenible y de aporte de valor a por algo que necesitan o les interesa, donde los
ambas partes (saber, hacer, vender, ganar). ingresos superan los costos de funcionamiento
Por tanto según el Modelo Canvas un y en donde la transacción se muestra sostenible,
modelo de negocio desarrolla una idea original de además aportar valor a ambas partes.
negocio a partir de cuatro elementos: Por tanto un modelo de negocio de
1- Un producto o servicio que cubra una Farmacia Similares se desarrolla a través de una idea
necesidad o expectativa y aporte valor: original de negocio a partir de cuatro elementos:
El presente elemento da respuesta al ¿qué?; saber, hacer, vender, ganar:
para el caso de Farmacia Similares con sus productos • Saber; un producto o servicio que cubre
y servicios cubre la necesidad de salud para un una necesidad o expectativa (qué).
segmento de mercado bien definido como es la • Hacer; la capacidad de hacer o disponer
población de bajos recursos. de ese producto o servicio (cómo).
2- La capacidad de hacer y/o disponer de • Vender; un mercado interesado y la
ese producto o servicio: capacidad de hacerle llegar el producto o servicio
En este componente se responde el (para quién).
¿cómo?; Farmacia Similares cuenta con sus propios • Ganar; la habilidad de hacer todo lo
laboratorios de producción y centros de distribución, anterior de forma rentable y sostenible (con qué).
además de una lista de médicos, y de encontrarse
afiliada con cinco empresas de carácter comercial
y cinco de carácter filantrópico que le permiten Aporte Teórico
disponer de manera oportuna sobre los productos y
servicios que ofrece. Según Söderlund (2003), el campo profesional
3- Un mercado interesado y la capacidad de de la gestión de modelos de negocio es hoy
hacerle llegar el producto o servicio: diverso, y contradictoria en varios aspectos. Por
En este elemento se da respuesta al ¿para un lado, se orienta hacia el desarrollo explosivo
qué?; aquí Farmacia Similares atiende a un mercado de las organizaciones profesionales, como lo es
que cuenta con necesidades económicas, es decir, la Dirección de Proyectos, y, por el otro, hacia el
a la población de bajos recursos económicos, diseño de la estructura organizacional y desarrollo

36
 Año 5 | N° 9 Enero - Junio 2017 |ISSN 2314 – 3738
Marisol Sánchez Guerrero | Alejandro Arellano González

Figura 2. Propuesta para el Modelo de Negocios CANVAS

Fuente: Elaboración propia según versión del modelo CANVAS por: Osterwalder (2008). Business Model Innovation Blogspot.

de sus productos o servicios. (1976), Grinyer y Yasai-Ardekani (1981), Hannan y

Con respecto a la definición de la Freeman (1984), Mintzberg (1990), Rumelt (1974)
estructura organizativa la cual supone el diseño y Suzuki (1980).
de tareas, la asignación de responsabilidades y el Bajo la misma perspectiva de crecimiento
establecimiento de líneas de autoridad y canales de de Chandler, Penrose (1959), afirma que una
comunicación (Galán y Sánchez, 2007), se convierte organización de acuerdo a su crecimiento es el
en un medio para ayudar a la organización a alcanzar producto de un proceso interno en el desarrollo
sus metas. de una empresa y un aumento de la calidad y/o de
Por tal motivo, la vinculación entre expansión, entendiéndose como crecimiento un
estructura y estrategia es clave, habiéndose cambio en el tamaño durante un período de tiempo
considerado habitualmente que la estrategia (Dobbs y Hamilton, 2007).
determina la estructura, aunque en estudios Con estas aportaciones teóricas se
recientes se establece una posible influencia destaca incluir en el contexto del Modelo Canvas
recíproca entre ambos conceptos. la consideración de un bloque que considere la
El pionero en analizar esta relación fue perspectiva de crecimiento de la organización con la
Chandler (1962), quien propone que cuando las finalidad de visualizar la dinámica actual, temporal
organizaciones comienzan su actividad suelen y futura para desarrollar propuestas de estrategias
hacerlo con un solo producto o línea (simplicidad de en el proceso evolutivo de la organización (ver
la estrategia), por lo que necesitan una estructura Figura 2).
sencilla; al crecer pasan a una integración vertical En la figura 2 se muestra la incorporación
o a la diversificación de productos, siendo obligado de un décimo bloque que consiste en la revisión de
establecer una estructura divisionalizada. los planes sobre la perspectiva de crecimiento del
La ordenación jerárquica de este autor, para negocio proyectando la dinámica actual, temporal
quien la estrategia precede a la estructura, ha sido y futura tomando en cuenta la propuesta de valor,
continuada por muchos investigadores tales como incluyendo la revisión de la misión y visión de la
Ansoff (1991), Channon (1973), Dyas y Thanheiser organización.

37
 Año 5 | N° 9 Enero - Junio 2017 |ISSN 2314 – 3738
Marisol Sánchez Guerrero | Alejandro Arellano González

Continuando con los aportes teóricos, en sus propios laboratorios para el desarrollo de los
cuanto al tema de estrategias para la Farmacia productos, cuenta con laboratorios de análisis
Similares se visualizan seis, las cuales se han clínicos para el consumidor, implementación de
detectado al analizar la información que arrojó el consultorios médicos en cada una de las farmacias
análisis según el Modelo CANVAS: que tienen, ya sea propios o en franquicias. De esta
forma facilitan a los consumidores la adquisición de
1.- Estrategia de Desarrollo, ya que medicamentos.
ingresa con un producto o formato de negocio
nuevo para el mercado, con características únicas,
identificación de marca, puntos de venta exclusivos, Conclusión
recomendación profesional (médicos) y esfuerzo
especial por su adquisición cuando se requiere. El presente estudio tuvo como objetivo describir
el modelo de negocio de Farmacias Similares a
2.- Estrategia de producto, destaca una través del análisis de su desarrollo y la aplicación
agresiva introducción de la marca al mercado, del Modelo Canvas de Alexander Osterwalder con
donde se establecen precios generalmente bajos la revisión de cada una de sus dimensiones, además
para competir y ganar cuota de mercado. Con de identificar sus estrategias de negocio según la
una distribución exclusiva con extensión directa administración a través de los aportes teóricos
corta. Con una comunicación dirigida para llamar citados en el documento.
la atención y despertar su interés. Fuerte en Como un aporte teórico se destaca a
promociones de venta para proteger el lanzamiento los autores Chandler, Jr. (1962) y Penrose (1959)
y la introducción del producto al mercado. Con la revisando su contemporánea asignación sobre
finalidad de extenderse hacia la masa del mercado la estructura y el crecimiento de la organización
que comienza a hablar del producto. dentro del tema de negocio. En este contexto,
es posible incluir una dimensión que considere
3.- Estrategia de precio, utiliza el sistema la estructura y crecimiento organizacional en el
de penetración, con lo cual ganará muy poco modelo de negocios Canvas, método caracterizado
por unidad, pero la suma total le dará muchas esencialmente como una herramienta estática,
más ganancias. La fórmula de precios bajos y y, aplicando el bloque propuesto, mostrará un
beneficios extras. Todo esto es posible gracias a la enfoque más dinámico y temporal en el proceso
sustentabilidad del propio negocio. evolutivo organizacional.
Con respecto al análisis de los datos sobre la
4.- Estrategia de distribución, cuenta con su organización en revisión, se observa que el proceso
propia distribución exclusiva y a través de un canal de expansión de Farmacia Similares en su modelo
directo, lo cual indica que de la fábrica se dirige a la de negocio parte de un sentido social, cuyo objetivo
venta al consumidor final sin intermediarios. principal es la venta de medicamentos a bajos
precios, ofreciendo servicios médicos con precios
5.- Estrategia de sistema franquicias, el accesibles para sus pacientes. Su diversificación
costo de este tipo de franquicias es relativamente está impulsada por adquisiciones y combinaciones
bajo, lo que permite ganancias para la empresa y el de productos y servicios del mercado, caracterizado
interesado en su adquisición, además de la creación no sólo por diversificación dentro de la misma
de empleos y abastecimiento de medicamentos zona de especialización, sino también por la
al sector más bajo. Una vez aprobada la solicitud presencia en nuevas áreas como laboratorios de
de ubicación de local, la Fundación Best, que es producción de fármacos, transportación para su
la encargada de manejar todas las franquicias que propia distribución, ofrecimiento de franquicias,
existen dentro y fuera de México, se preocupará de laboratorios de servicios médicos.
acondicionar tanto el local de la farmacia como el El modelo de negocio identifica los puntos
obligatorio consultorio médico, además de surtirle de la compañía como un integrador en la cadena
todas las veces que sea necesario los medicamentos de valor en el segmento de la salud (farmacéutica),
que la farmacia requiera. que comienza el negocio en un segmento exclusivo
como lo es la población de bajos recursos, con la
6.- Estrategia de Servicio, cuenta con aplicación estratégica de ventas cruzadas, y que

38
 Año 5 | N° 9 Enero - Junio 2017 |ISSN 2314 – 3738
Marisol Sánchez Guerrero | Alejandro Arellano González

su proceso evolutivo mantiene un fuerte ritmo The Journal of the Iberoamerican Academy
de mercado, incluyendo nuevos productos de of Management, 8 (2), 123-149.
su cartera y migrando cada vez más a diversos
segmentos de la población y expansión en otros Chandler, A. (1962). Strategy and structure, chapters
países como El Salvador, Honduras, Guatemala, in the history of the industrial enterprise.
Costa Rica, Ecuador, Perú, Chile y Argentina. Cambridge, MA: MIT Press.
En este contexto, el sentido de servicios de
la salud que la industria farmacéutica desempeña Channon, D. (1973). The strategy and structure
es un factor necesario en la vida de las personas, of British enterprise. Boston: Division of
el cual es utilizado por los gobiernos como un Research, Graduate School of Business
medio para el desarrollo del mercado y del país. En Administration, Harvard University.
este sentido la compañía lleva una ventaja en su
proceso de consolidación en el mercado y que por Chu, M. (2010). Negocios en la Base de la Pirámide
ello debe incluir la innovación como un factor clave Los mercados emergentes de los Mercados
en la generación de valor, para ello es necesario Emergentes. Boston: Harvard Business
desarrollar evidencia empírica al respecto. School.
Finalmente, se recomienda desarrollar
investigaciones empíricas en el futuro orientadas Dyas, G. y Thanheiser, H. (1976). The emerging
a la aplicación del modelo de negocio Canvas y su European enterprise: Strategy and structure
comparación para con otros modelos. in Frenen and German firms. London:
McMillan.

Referencias bibliográficas Dobbs, M. y Hamilton, R. (2007). Small business

growth: recent evidence and new directions,
Anderson, P. (1983) Decision making by objection International Journal of Entrepreneurial
and the Cuban missile crisis. Administrative Behavior & Research, 13(5), 296 – 322.
Science Quarterly, 28, 201-222.
Domínguez, D. y Pérez, M. (2015). Los medicamentos
Ansoff, H. (1991). Critique of Henry Mintzberg’s. similares: ¿una nueva clase de medicina o
The Design School: Reconsidering the basic sólo una estrategia comercial? CIECAS–IPN,
premises of strategic management. Strategic 77-86.
Management Journal, 12, 463-466.
Drucker, P. (1954). The Practice of Management.
Barsh, J. (2008). Innovative Management: A New York: Harper and Row Publishers.
Conversation with Gary Hamel and Lowell
Bryan. The McKinsey Quarterly. (1), 1-10. Drucker, P. (1979). The Practice of Management.
London: Pan Books.
Bailey, K. (1982). Methods of social research. New
York: Free Press. Drucker, P. (1994). The theory of the business.
Harvard Business Press.
Brandenburger, A. M. y Stuart, H. (1996). Value-
based Business Strategy. J. Econom. & Eisenhardt, K. y Graebner, M. (2007). Theory
Management Strategy, 5(1), 5-25. building from cases: opportunities and
challenges. The Academy of Management
CANIFARMA (2013). Informe anual Comisión de Journal, 50(1), 25-32.
asuntos sanitarios y normatividad Ejercicio.
México. Galán, J., y Sánchez, M. (2007). La relación entre la
estrategia y la estructura: un estudio de la
Casadesus-Masanell, R., & Ricart, J. E. (2010). coherencia en el contexto español. España:
Competitiveness: business model Decisiones Estratégicas.
reconfiguration for innovation and
internationalization. Management Research: George, G., y Bock, A. J. (2011). The Business

39
 Año 5 | N° 9 Enero - Junio 2017 |ISSN 2314 – 3738
Marisol Sánchez Guerrero | Alejandro Arellano González

Model in Practice and its Implications blogspot (15 de noviembre de 2014).

for Entrepreneurship Research.
Entrepreneurship theory and practice, 35 Osterwalder, A. y Pigneur, Y. (2011). Business model
(1), 83-111. generation: a handbook for visionaries,
game changers, and challengers. John Wiley
Global Pharmaceuticals & Medicine Manufacturing: & Sons.
Market Research Report. (2012). Statistical
report and trends in the pharmaceutical Pinfield, L. (1986). A field evaluation of perspectives
industry. 2012, from IBIS World Sitio web: on organizational decision making.
http://www.ibisworld.com/industr y/ Administrative Science Quarterly, 31, 365-
global/global-pharmaceuticals-medicine- 388.
manufacturing.html.
Penrose ET. (1959). The Theory of the Growth of the
Grinyer, P. & Yasai-Ardekani, M. (1981). Strategy, Firm. New York: Oxford University Press.
structure, size, and bureaucracy. Academy of
Management Journal, 24, 472-486. Pérez, G. (2013). Industria Farmacéutica. México:
Secretaria de Economía ProMéxico.
Hamel, G. (2006). The Why, What, and How of
Management Innovation. Harvard Business Porter, M. (1985). The Competitive Advantage:
Review, Online Version. https://hbr. Creating and Sustaining Superior
org/2006/02/the-why-what-and-how-of- Performance. New York: FreePress.
management-innovation (20 Junio 2015).
Porter M. (1991). Towards a dynamic theory of
Hambrick, D. C. y Fredrickson, W.C. (2001). Are strategy. Strategic Management Journal
you sure you have a strategy? Academy of 12(S), 95–119.
Management Executive, 15 (4): 48-60.
Rajala, R., y Westerlund, M. (2005) Business Models:
Hannan, M. y Freeman, J. (1984). Structural inertia A new perspective on knowledge-intensive
and organizational change, American services in the software industry, 18th Bled
Sociological Review, 49, 149-164. eCommerce Conference eIntegration in
Action, Bled, Slovenia, 1- 15.
Magretta, J. (2002). Why business models matter.
Harvard Business Review, 80(5), 86- 93. Rumelt, R. (1974). Strategy, structure and economic
performance. Boston: Harvard University,
Mintzberg, H. (1990). The design school: Graduate School of Business Administration.
Reconsidering the basic premises of strategic
management, Strategic Management Secretaria de Economía, (2013). Industria
Journal, 11, 171-195. Farmacéutica.

Morris, M., Schindehutte, M., and Allen, J. (2005). Söderlund, J. (2003). Building theories of project
The entrepreneur’s business model: toward management: past research, questions for
a unified perspective, Journal of Business the future. International journal of project
Research, 58, 6, 726-735. management, 22(3), 183-191.

Osterwalder, A. (2004). The Business Model Stott, L. y Ramil, X. (2014). Metodología para el
Ontology: a Proposition in a Design Science desarrollo de estudios de caso. Centro de
Approach. Disertación doctoral. Lausana: innovación en tecnología para el desarrollo
École des Hautes Études Comerciales de humano. ITD, UPM.
l’Université de Lausanne.
Suzuki, Y. (1980). The strategy and structure of Top
Osterwalder, A. (2008). Business Model Innovation 100 Japanese Industrial Enterprise, Strategic
Blogspot. www.businessmodelinnovation. of Management Journal, 1(3), 265-292.

40
 Año 5 | N° 9 Enero - Junio 2017 |ISSN 2314 – 3738
Marisol Sánchez Guerrero | Alejandro Arellano González

Tikkanen, H., Lamberg, J.-A., Parvinen, P., y

Kallunki, J.-P. (2005). Managerial Cognition,
Action and the Business Model of the Firm.
Management Decision, 43 (6), 789-809.

Wikström, K., Artto, K., Kujala, J., y Söderlund, J.

(2010). Business models in project business.
International Journal of Project Management,
28, 832–841.

Yin, R. K. (1984/1989). Case Study Research: Design

and Methods, Applied social research
Methods Series. Beverley Hills: Newbury
Park CA, Sage.

41