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U N IVER SID A D N A C IO N A L DE IN G EN IERÍA
FA C U LTA D DE IN G EN IE R ÍA C IVIL
“ANÁLISIS EN LA FASE DE ENTREGA DE

DEPARTAMENTOS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD Y
PRODUCTIVIDAD EN PROYECTOS INMOBILIARIOS”
TESIS
Para optar el Título Profesional de:
INGENIERO CIVIL
JOSEPH ALBERTO QUIÑONES ESPINOZA
Lima - Perú
2016
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA
Facultad da Ingeniarla Civil Plan de Tesis
PLAN DE TESIS
TÍTULO : ANÁLISIS EN LA FASE DE ENTREGA DE DEPARTAMENTOS

PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD EN
PROYECTOS INMOBILIARIOS
TESISTA : Bach. JOSEPH ALBERTO QUIÑONES ESPINOZA
CÓDIGO : 20061273A
ASESOR : Ing. JOSÉ LUIS VITTERI SARMIENTO

DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE CONSTRUCCIÓN
ANTECEDENTES:
Actualmente los proyectos, tanto inmobiliarios como de infraestructura, tienen la

necesidad de trabajar en plazos reducidos y alcanzar objetivos determinados con
medios limitados; a diferencia de épocas anteriores, en los cuales los proyectos
podían tomar varios años y utilizar en demasía los recursos. Ello ha conllevado a
que el área de la gestión y administración en la construcción deba ser más
eficiente para obtener proyectos con bajos costos, adecuada calidad y un plazo
de ejecución óptimo.
Es asi que se viene utilizando varias herramientas desde la concepción del

proyecto, como es el caso del Modelado de la Información para la Construcción
(BIM) que logra dar un gran salto en la construcción para evitar cualquier
incompatibilidad durante la ejecución del proyecto.
Ya en el proceso mismo de ejecución, la forma de llevar el planeamiento en las

fases de programación y control, ha cambiado de "hacer lo que se puede, a
hacer lo que se debe". Ello se logra a través de una nueva propuesta de
administración de proyectos conocida actualmente como Lean Construction, que
es una nueva filosofía orientada hacia la administración de la producción en
construcción, cuyo objetivo fundamental es la reducción de las actividades que
no agregan valor (pérdidas).
ANALISIS EN LA FASE DE ENTREGA DE DEPARTAMENTOS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD V PRODUCTIVIDAD 1

EN PROVECTOS INMOBILIARIOS
Bach. Joseph Alberto Quiñones Espinoza
Facultad da Ingeniería Civil Plan de Tesis
Por lo cual, en la actualidad varios proyectos de considerable envergadura han

sentido la necesidad de utilizar este nuevo concepto conjuntamente con las
herramientas que se relacionan con éste, como son: Last Planner, BIM (Building
Information Model/Modeling), Justo a tiempo (Just ¡n time - JIT), Estudio del
Trabajo, Mapeo de procesos (Valué Stream Mapping VSM) y otros.
Particularmente en el caso del Estudio del Trabajo, que es una herramienta que
busca descomponer el trabajo dividiéndolo en diferentes categorías, el
procedimiento inicia con observar y evaluar qué hace cada obrero dentro de la
obra; pudiendo ser evaluado en los trabajos de: tarrajeo, asentado de ladrillo,
vaciado de concreto en columnas, entre otros, con el objetivo final de conocer los
tiempos, contributorio, no contributorio y productivo, que cada trabajador utilizó
en las partidas descritas. Conociendo cómo es utilizado el tiempo de estos
recursos, aparecerán los problemas que afectan la productividad, los que al ser
reducidos, permitirán mejorar los costos asociados a la mano de obra y los
equipos.
Además de tener esta gama de herramientas, los conceptos de Calidad en la

Construcción que tienen que ver con especificaciones y requisitos propios del
entregable, han tomado protagonismo en el proceso constructivo y producto de
esta participación aparecen los Sistemas de Gestión aplicados a Calidad. Estos,
tienen que ver con lineamientos, tolerancias, revisiones y procedimientos de
cada proceso constructivo, los cuales buscan incrementar la productividad y la
reducción de desperdicios (costo de la no calidad).
Por tanto, estos nuevos conceptos en la industria de la construcción se hacen

necesarios para estar acorde a un mercado cada vez más competitivo y
exigente, donde los compradores buscan no solo habitabilidad, sino confort y
calidad de vida y los vendedores una rentabilidad que no sea afectada por
costos innecesarios.
ANALISIS EN LA FASE DE ENTREGA DE DEPARTAMENTOS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD 2

EN PROYECTOS INMOBILIARIOS
Bach. Joseph Alheño Quiñones Espmoza
Facultad de Ingeniería Civil Plan de Tesis
JUSTIFICACIÓN:
El realizar un control estadístico de procesos a través de los conceptos del Lean

Construction, los cuales evalúen calidad, plazo y costo, en la etapa en entrega
de departamentos, nos ofrecerá las siguientes ventajas:
• Lograr demostrar la gran importancia y consideración que hay que tener

en estos procesos finales de los proyectos inmobiliarios, en vista que de
no considerarlos se estarán generando excesivos costos de la no calidad.
• Mejorar la productividad de la etapa de entrega de departamentos, en

vista que podremos conocer las actividades que no generan valor al
proyecto.
• Conocimiento de la variabilidad en el cumplimiento del plazo de entregas

a través de las variables de calidad; las cuales, una vez entendidas
otorgaran a la programación tiempos más exactos.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:
Actualmente el país tiene un crecimiento alrededor del 3.5% anual, el cual está
compuesto, aproximadamente, por un 5% del sector construcción; lo cual hace
que los proyectos inmobiliarios, centros comerciales, edificaciones e
infraestructura, tengan una participación considerable en la economía del país.
Es así que al saber que hay tanto avance en la construcción es de esperarse

que las inmobiliarias e inversionistas busquen cumplir en el menor tiempo
posible los proyectos de edificación y dejen de lado la observancia de la calidad
que afecta el costo. Como resultado de ello en valores cuantitativos, Lauri
Koskela (1992), académico finlandés y pionero en el mundo en el desarrollo de
los conceptos teóricos de la aplicación de "lean production" en la construcción,
ha señalado que existe un exceso en consumo de materiales en obra de
aproximadamente 10%, lo cual hace entender que la construcción como
actividad productiva presenta numerosos factores que afectan su rentabilidad o
beneficio final esperado.

Bach. Joseph Alborto Quiñones Espinoza
Entre las fases que desarrollan los proyectos inmobiliarios tenemos una en las
que se generan considerables pérdidas y no es objeto de estudio; nos referimos
a la de los acabados finales en la entrega de departamentos. En esta etapa
existen considerables pérdidas debido a la ampliación del plazo y aumento de
costos del proyecto, producto de los retrabajos, adicionales, demoras en la
entrega de departamentos, cambio de proveedores por acabados de mala
calidad, entre otros.
Por tanto, cuanto más pueda evaluarse cada etapa respecto a variables de
calidad y productividad, más se podrá maximizar el valor ofrecido al cliente y así
minimizar los residuos producto de los procesos constructivos.
DEFINICIÓN DE OBJETIVOS:
Objetivo General:
Lograr un ahorro significativo en los costos del proyecto y la mejora de vida para
el usuario, en cuanto a calidad de vivienda, en proyectos inmobiliarios.
Objetivos Específicos:
Encontrar los errores más incidentes de acabados finales en el proceso de

entrega de departamentos, a través de información estadística procesada y
verificada, de tal manera que se puedan reducir o eliminar actividades que
generan costos innecesarios.
Encontrar el grado de sensibilidad entre las variables de cantidad de

observaciones por departamento y plazos de entrega de departamentos.
Mejora del sistema de Gestión de Calidad a través de procedimientos y políticas,

obtenidos de la verificación del proceso estadístico de observaciones por
departamento.
Medición del costo de la no calidad (proceso de entregas) y el grado de impacto

que éste tiene sobre el presupuesto contractual.

Bach. Joseph Alberto Quiñones Espinosa
MARCO TEÓRICO:
Para el desarrollo de la tesis en mención será necesario el conocimiento de los

siguientes aspectos:
1 Sistemas
Es un conjunto de políticas, normas, procesos y procedimientos

interdependientes, los cuales deben operar de manera coordinada para alcanzar
el objetivo deseado.
Un sistema, para serlo, debe tener tres condiciones:
• Objetivo o meta común.
• Procesos interdependientes con metas subordinadas.
• Un sub sistema de medición definido.
2 Variabilidad
Se define la variabilidad como la cualidad de no-uniformidad de un conjunto de

entidades.
Entre las fuentes de variabilidad más comunes tenemos:
• Cambios en ingeniería.
• Cambios del cliente.
• Diferentes tipos de productos en el proyecto.
• Disponibilidad de la mano de obra.
• Fallas mecánicas.
• Falta de materiales.
• Retrabajos.

Bach. Joseph Alberto Quiñones Espinosa
• Ritmo de trabajo del operador.
* Trabajos defectuosos.
* Transporte de materiales.
• Falta de información.
Medidas y Clases de Variabilidad
De ser útil, necesario, viable y rentable se puede manejar mediciones de la

variabilidad de los procesos productivos con el fin de evaluarlos y mejorarlos en
productividad, plazos de ejecución y costo.
Y entre las variables para la medición de procesos se tiene: la desviación

estándar que es una medida absoluta de la variabilidad y es más útil cuando se
le divide entre el tiempo promedio de ejecución o procesamiento, para obtener el
coeficiente de variación.
cr
c ——
t
t = Tiempo promedio de procesamiento
& - Desviación estándar
c - Coeficiente de variación CV
Para fines estadísticos es muy útil el coeficiente de variación al cuadrado,

Bach Jcsaph Alberto Quiñones Espinoza
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
3 Lean Construction
Lean Construction es una filosofía orientada hacia la administración de la

producción en construcción.
Este modelo del Lean, fue propuesto por Lauri Koskela (1992) donde se analiza
los principios y las aplicaciones del JIT (justo a tiempo) y TQM (control total de la
calidad).
Introduce principios que cambian el marco conceptual del mejoramiento de la

productividad y enfoca los esfuerzos a la estabilidad del flujo de trabajo.
Su objetivo fundamental es eliminar las actividades que no agregan valor.
4 Sistema de Gestión de Calidad
Calidad:
Grado en que un conjunto de características inherentes cumple con unos

requisitos establecidos, generalmente explícita u obligatoria (ISO 9000:2005).
Sistema de Gestión de Calidad:
Sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la

calidad (ISO 9000:2005).
ANÁLISIS EN LA FASE DE ENTREGA DE DEPARTAMENTOS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD 7

Bach. Joseph Alberto Quiñones Espinoza
Facultad de Ingeniería Ovil Plan de Tesis
ÍNDICE
RESUMEN
LISTA DE CUADROS
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE SÍMBOLOS Y SIGLAS
INTRODUCCIÓN
CAPÍTULO I: MARCO ECONÓMICO DE LA CONSTRUCCIÓN EN EL PERÚ
CAPÍTULO II: ESTADO DEL ARTE EN LA ADMINISTRACIÓN DE

PROYECTOS
CAPÍTULO III: DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE ENTREGA DE

DEPARTAMENTOS
CAPÍTULO IV: ANÁLISIS ESTADÍSTICO EN BASE A OBSERVACIONES

ENCONTRADAS EN LOS PROCESOS DE ENTREGA
CAPÍTULO IV: ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD ENTRE VARIABLES DE

CALIDAD, PLAZO Y COSTO.
CAPÍTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
ANÁLISIS EN LA FASE DE ENTREGA DE DEPARTAMENTOS PARA LA MEJORA DE LA CAUDAD Y PRODUCTIVIDAD 8

Bach Joseph Alberto Quifíones Espinóla
Fucutiaddo Ingeniería O vil Plan de Tesis
METODOLOGÍA DE TRABAJO:
Los pasos a seguir en el desarrollo del siguiente trabajo son los siguientes:
• Recopilación bibliográfica acerca de los siguientes temas: Lean

Construction, Sistemas, Variabilidad, Modelos para Análisis de Sensibilidad
entre Variables y Calidad en la Construcción.
• Recopilación de información propia del proyecto en análisis, para obtener

conocimiento del alcance del mismo y se pueda conocer las limitaciones y
consideraciones que se evaluarán en la etapa experimental de la tesis.
• Toma de datos en proceso de entregas a través de la implementación de

tablets en obra, referidos a los errores más comunes que se presentan en
esta etapa.
• Planteamiento de la mejora en calidad y productividad, producto del análisis

y verificación de la base de datos obtenida en el proceso de entrega de
departamentos.
• Conclusiones y recomendaciones del proceso de entrega de departamentos.
En la figura 1.1 se observa un esquema de lo anteriormente descrito.

Boch Josoph Alborto Quítenos Espmotn
Facultad de Ingeniería Civil Plan tío Tesis
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
BIBLIOGRAFÍA
- Alpuche Sánchez Rodrigo, "El Impacto de la Calidad total y la

Productividad en Empresas de Construcción", Tesis Profesional, Facultad
de Ingeniería Civil, Universidad de las Americas Puebla, Puebla- México
2004
- Altamirano Macedo Christian, "Aplicación del Sistema de Planificación

Último Planificador en Proyectos de Construcción, Tesis Profesional,
Facultad de Ingeniería Civil, Universidad Nacional de Ingeniería, Lima-
Perú, 2010.
- Berdillana Rivera Adrián, 'Tecnología informáticas para la visualización

de la información y su uso en la construcción - ios sistemas 3D
inteligente", Tesis de Maestría en Gestión y Administración de la
Construcción, Facultad de Ingeniería Civil, Universidad Nacional de
Ingeniería, Lima-Perú, 2008.
- Ghio Castillo Virgilio, "Productividad en Obras de Construcción:

Diagnóstico, crítica y propuesta, Primera Edición, Lima-Perú, 2001.
- Goldratt Eliyahu, La Meta, Ediciones Castillo, México, 2004.
- Project Management Institute, "Guía de los fundamentos para la dirección

de proyectos (Guía del PMBOK)", Cuarta Edición, Pennsylvania, 2008.
Ing. Vitteri Sarmiento, José Luis

Asesor de Tesis

Bach Joseph Alberto Quiñones Esptnoza
UNIVERSIDAD NACIONAL M BMGEIMIEîA
Facultad de Ingeniería Civil
CERTIFICACIÓN DE GRADO ACADÉMICO DE BACHILLER
Apellidos QUIÑONES ESPINOZA

Nombres JOSEPH ALBERTO
Código 20061273-A
Situación EGRESADO DEL CICLO 2011-1
Permanencia 10 Ciclos Regularos
Ciclo de Ingreso 2006-2

Ciclo de Egreso 2011-1
Créditos Aprobados 217
Cursos Obligatorios 190
Cursos Electivos 27
Orden de Mérito N® 21 de 82 egresados
Certificación de Progrado OEFIC :
Cuanta con el Grado Académico de

Bachiller
Grado Académico : BACHILLER EN INGENIERÍA CIVIL
Sesión Consejo Universitario . Ext. N* 04-30/01/2013

R R N° 292 : 15/01/2013
N° Registro 34656-B Fo|as 257 - Tomo 12
Constancia de No Adeudos __ | Adeuda \17\ No Adeuda
Por lo que la solicitante se encuentra apta, para optar para continuar el Proceso de Titulación Profesional
Lima, 29 de Marzo del 2016
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Av. Tupac Amaru 210. Lima 25, Peni

Apartado Postal 1301 Lima 100 - Pern / Telefax; (511) 481 - 9845
Central Telefónica: 481-1070 / Anexo; 295 o
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA In d ic e
ÍNDICE
RESUMEN............................................................................................................ 5
LISTA DE CUADROS ............................................................................................6
LISTA DE FIGURAS............................................................................................... 7
LISTA DE SÍMBOLOS Y SIGLAS........................................................................ 10
INTRODUCCIÓN...................................................................................................11
1.1 INTRODUCCIÓN....................................................................................... 12
1.2 ENTORNO DEL SECTOR INMOBILIARIO.............................................. 14
1.3 EL MERCADO INMOBILIARIO................................................................. 16
1.3.1 Demanda de Viviendas..............................................................................18
1.3.2 Oferta de Viviendas....................................................................................21
1.3.3 La Rentabilidad del Negocio Inmobiliario.................................................. 23

PROYECTOS
2.1 GESTIÓN DE PROYECTOS..................................................................... 25

2.1.1 Antecedentes............................................................................................. 25
2.1.2 Definiciones............................................................................................... 26
2.1.3 Modelo de Gestión.....................................................................................27
2.1.4 Ciclo de vida del Proyecto......................................................................... 28
2.1.5 Áreas del Conocimiento............................................................................ 29
2.2 MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD..................................................... 37
2.2.1 Introducción............................................................................................... 37
2.2.2 Evolución del concepto de Calidad............................................................38
2.2.3 Aportes por Destacados Expertos.............................................................43
2.2.4 Modelos de Gestión de Calidad Total....................................................... 46
2.3.2.1 Introducción............................................................................................... 46
2.3.2.2 Modelo ISO................................................................................................ 47
2.3.2.3 Sistema de Gestión de Calidad............ ....................................................48
2.3.2.4 Costos en Calidad......................................................................................51

Joseph Alberto Quiñones Espinoza
2.3 LA CONSTRUCCIÓN COMO SISTEMA.................................................. 54

2.3.2 Concepto.................................................................................................... 54
2.3.2.1 Tipos de Sistema.......................................................................................54
2.3.2 2 Parámetros de los sistemas......................................................................55
2.3.3 La Construcción como Sistema.................................................................56
2.3.4 Procesos y Procedimiento......................................................................... 57
2.3.5 Cooperación y Competición...................................................................... 58
2.3.6 Técnicas Aplicables a la Industria de la Construcción............................. 58
2.4 LEAN CONSTRUCTION: HERRAMIENTA EN LA ADMINISTRACIÓN DE
PROYECTOS.........................................................................................................61
2.4.1 Lean Construction una propuesta de Cambio...........................................61
2.3.2.1 Lean Production......................................................................................... 61
2.4.2 Identificación de las pérdidas como herramienta de mejoramiento en
proyectos de construcción.....................................................................................63

DEPARTAMENTOS
3.1 INTRODUCCIÓN....................................................................................... 68
3.2 ETAPAS EN EL DESARROLLO DE PROYECTOS INMOBILIARIOS ....69
3.3 GESTIÓN Y CONTROL EN PROYECTOS INMOBILIARIOS..................72
3.3.1 Plan de Gestión en la Fase de Construcción............................................ 72
3.3.2 Control de calidad en la ejecución de proyectos......................................75
3.3.2.1 Control del Producto...................................................................................75
3.3.2 2 Control de Equipos de Medición................................................................ 75
3.3.2 3 Control de la Calidad de Materiales...........................................................76
3.4 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE ENTREGA DE
DEPARTAMENTOS............................................................................................... 77
3.4.1 Introducción............................................................................................... 77
3.4.2 Acabados en proyectos inmobiliarios........................................................78
3.4.2.1 Pisos Interiores.......................................................................................... 78
3.4.2.2 Pintura.........................................................................................................83
3.4.2.3 Puertas........................................................................................................85
3.4.3 Procedimientos en la Instalación de Acabados........................................88
3.4.4 Tolerancias y Requisitos en la Instalación de Acabados......................... 90

Joseph Alberto Quiñones Espinóte
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA INDICE
3.4.5 Entrega de Departamentos......................................................................92

3.4.5.1 Desarrollo del Proceso de Entrega de Departamentos............................ 93

4.1 INTRODUCCIÓN..................................................................................... 110

4.2 PRODUCTIVIDAD EN EL PROCESO DE ENTREGAS........................ 110
4.2.1 Características de trabajo........................................................................ 111
4.2.2 Medición del Proceso de Entrega de Departamentos............................ 114
4.2.3 Resultados Obtenidos..............................................................................119
4.3 RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN.....................................................120
4.3.1 Antecedentes........................................................................................... 120
4.3.2 Tamaño de muestra.................................................................................120
4.3.3 Resultados de N° Errores Promedio por Torre....................................... 123
4.3.4 Resultados en Composición de Observaciones Generales................... 125
4.3.5 Resultados de Composición de Observaciones Parciales..................... 126
4.3.6 Resultados en Incidencia por Acabado................................................... 128
4.4 ANÁLISIS PARA LA MEJORA EN CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD....132
4.4.1 Análisis de Variabilidad en la 1° Revisión.............................................132
4.4.2 Análisis de Variabilidad en la 2o Revisión.............................................. 134
4.4.3 Análisis de Mejora en Calidad y Productividad....................................... 136
4.4.4 Comparación de la 1o y la 2o Entrega en Porcentajes Parciales............141
CAPÍTULO V: ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD ENTRE VARIABLES DE

CALIDAD, PLAZO Y COSTO
5.1 INTRODUCCIÓN..................................................................................... 142

5.2 TIEMPOS DE ENTREGA........................................................................ 142
5.3 COSTO DE LA NO CALIDAD................................................................. 148
5.4 SENSIBILIDAD DE VARIABLES............................................................. 153
CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 CONCLUSIONES...................................................................................156

6.2 RECOMENDACIONES........................................................................... 159
BIBLIOGRAFÍA................................................................................................... 161
ANEXOS.............................................................................................................. 163

Joseph Alberto Quiñones Esplnoza
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA RESUMEN
RESUMEN
En épocas pasadas, los proyectos podían tomar varios años y utilizar en

demasía los recursos, hoy en día, esto ha cambiado, ya que los proyectos tienen
como necesidad cumplir plazos reducidos y alcanzar objetivos determinados con
medios limitados.
En este contexto, la industria de la construcción ha optado por mejorar los

diferentes procesos que componen un proyecto, en calidad, plazo y costo, de tal
manera que se cumpla con la demanda de un mercado cada vez más exigente y
competitivo. Es por ello que se han desarrollado técnicas y herramientas en la
ingeniería civil, las cuales buscan cubrir tales exigencias, sin embargo, no han
logrado aplicarse a todos los procesos que conlleva la ejecución de un proyecto,
y es más, solo se aplican a procesos iniciales e intermedios, dejando de lado los
procesos finales.
Las técnicas de medición y análisis estadístico, es una de estas. La "medición"

logra entregar una base de datos, que al ser procesada y analizada, aporta
información necesaria para disminuir la variabilidad de los procesos, de manera
tal, que ello se traduzca o dé como resultado, una disminución en los costos y
mayor eficiencia en estos.
Uno de los procesos finales a los cuales no se le ha asignado la atención

necesaria es la fase de entrega de departamentos, y es por ello que en el
presente estudio se utilizó una de las técnicas de medición mediante la
¡mplementación de un software en equipos electrónicos portátiles para el
proceso de entregas, de modo que se logró cuantificar las observaciones por
cada acabado final instalado.
Los resultados, llegan a ser satisfactorios, en vista que se lograron identificar las
causas de los retrabajos y demostrar que los costos de no calidad producidos en
esta fase, llegan a tener una incidencia considerable en los presupuestos
contractuales.

Joseph Alberto Quiñones Espinóla
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA LISTA DE CUADROS
Facultad de Ingeniería O vil
LISTA DE CUADROS
Tabla 1.1: Evolución del Indice Mensual de la Producción Nacional...................15

Tabla 1.2: Actividad Edificadora Lima Metropolitana y Callao 2010 a2013.........17
Tabla 2.1: Comparación entre los dos esquemas de producción .......................63
Tabla 2.2: Trabajos de productividad del proceso de asentado de ladrillo......... 64
Tabla 2.3: Trabajos de productividad del proceso de asentado de ladrillo....... 66
Tabla 3.1: Lista de requisitos y tolerancias para acabados finales......................90
Tabla 3.2: Lista de requisitos y tolerancias de obra.............................................97
Tabla 4.1: Acabados en los departamentos en el proceso de entregas...........112
Tabla 4. 2: Información del proyecto................................................................... 121
Tabla 4.3: Información general de la muestra.................................................... 122
Tabla 4.4: Estadígrafos de posición.................................................................... 132
Tabla 4.5: Estadígrafos de posición.................................................................... 134
Tabla 4.6: Probabilidad de la cantidad de observaciones respecto ala media.138
Tabla 4.7: Planteamiento de acciones de mejora............................................... 140
Tabla 4.8: Tasa de reducción de observaciones - 1o y 2o..................................141
Tabla 5.1: Cantidad de entregas por día en la 1o y 2o Revisión......................... 142
Tabla 5.2: Tiempo para el levantamiento de observaciones............................ 144
Tabla 5.3: Cantidad de entregas por día en la 1o, 2o y 3o Revisión................... 144
Tabla 5.4: Tiempo para el Levantamiento de observaciones.......................... 145
Tabla 5.5: Tiempo para el Levantamiento de observaciones.......................... 145
Tabla 5.6: Cantidad de entregas por día en la 1o y 2o Revisión......................... 146
Tabla 5.7: Tiempo para el levantamiento de observaciones............................ 147
Tabla 5.8: Costo de Hora Hombre por cada observación..................................148
Tabla 5.9: Costo de la no calidad en pintura - Proyecto A .................................148
Tabla 5.10: Costo de la no calidad en puertas - Proyecto A ............................ 149
Tabla 5.11: Costo de la no calidad en papel mural - Proyecto A ...................... 149
Tabla 5.12: Costo de la no calidad en acabados - Proyecto A .......................... 149
Tabla 5.13: Costo de la no calidad en acabados de los proyectos A, B y C .... 149
Tabla 5.14: Costo de la no calidad por la ampliación del plazo......................... 150
Tabla 5.15: Costo de la no calidad total de los proyectos A, B y C.................... 151
Tabla 5.16: Resumen de los sobrecostos por re trabajos............................... 152
Tabla 5.17: Variables de calidad, plazo y costo................................................ 154

Joseph Alberto Quiñones Espinosa
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA USTA DE FIGURAS
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1: Evolución anual PBI............................................................................ 12

Figura 1.2: Variación porcentual de la construcción (2005-2014)..................... 14
Figura 1.3: América Latina: PBI de construcción 2012 (variación porcentual).... 15
Figura 1.4: Evolución de niveles socioeconómicos - Lim a..................................18
Figura 1.5: Demanda Efectiva de Vivienda por Intervalos de Precios - Lim a...19
Figura 1.6: Demanda Efectiva de Vivienda (número de hogares) - Lima............ 20
Figura 1.7: Demanda Insatisfecha de Vivienda (número de hogares) - Lim a... 21
Figura 1.8: Oferta Comercializable Total (Casas y Departamentos) - Lima........22
Figura 1.9: Oferta de Viviendas (unidades y rango de precios USD) - Lima.......23
Figura 1.10: Venta de Viviendas Nuevas (unidades y rango de precios USD)...23
Figura 2.1: Ciclo de vida....................................................................................... 29
Figura 2.2: Traslape de los cinco grupos de procesos........................................ 29
Figura 2.3: Esquema de gestión de la integración............................................... 37
Figura 2.4: Evolución de la calidad....................................................................... 38
Figura 2.5: Evolución de la calidad ...................................................................... 42
Figura 2.6: Ciclo PDCA - Ciclo Dem ing.............................................................. 44
Figura 2.7: Diagrama causa-efecto......................................................................45
Figura 2.8: Planificación y control de calidad.......................................................46
Figura 2.9: Familias de normas ISO 9000............................................................47
Figura 2.10: Costo de la calidad y no calidad...................................................... 53
Figura 2.11: La empresa constructora como sistema social abierto ...................56
Figura 2.12: Objetivo de las técnicas y herramientas...........................................60
Figura 2.13: Teoría de flujos................................................................................62
Figura 2.14: Tipo de actividades que agregan y no agregan valor..................... 65
Figura 2.15: Comparación método tradicional y método lean............................ 67
Figura 3.1: Piso vinílico.......................................................................................... 79
Figura 3.2: Piso parquet......................................................................................... 79
Figura 3.3: Piso parquetón.....................................................................................80
Figura 3.4: Piso cerámico......................................................................................80
Figura 3.5: Piso porcelanato............................. 81
Figura 3.6: Piso laminado......................................................................................81

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA LISTA DE FIGURAS
Figura 3.7: Piso estructurado de madera.............................................................82

Figura 3.8: Piso de bambú....................................................................................82
Figura 3.9: Pintura látex en interiores de departamentos....................................84
Figura 3.10: Pintura esmalte en interiores de departamentos..............................84
Figura 3.11: Puertas contraplacadas.....................................................................86
Figura 3.12: Puertas apaneladas.......................................................................... 86
Figura 3.13: Puertas macizas............................................................................... 87
Figura 3.14: Vista en planta de departamento..................................................... 94
Figura 3.15: Especificaciones técnicas para proceso de entregas......................95
Figura 3.16: Plano de mampara............................................................................ 96
Figura 3.17: Protocolos cerrados en departamentos............................................96
Figura 3.18: Acta de entrega de departamento.................................................... 98
Figura 3.19: Plano de departamento.....................................................................99
Figura 3.20: Cinta 3 M ............................................................................................99
Figura 3.21: Cámara fotográfica......................................................................... 100
Figura 3.22: N ivelywincha.................................................................................. 100
Figura 3.23: Revisión de acabados en los techos.............................................. 101
Figura 3.24: Revisión de muebles de cocina.............. 102
Figura 3.25: Revisión de pintura en paredes interiores...................................... 102
Figura 3.26: Revisión de tablero post-formado................................................... 103
Figura 3.27: Revisión de barandas en balcones................................................ 103
Figura 3.28: Revisión de papel mural y puertas de melamine........................... 104
Figura 3.29: Revisión de piso laminado.............................................................. 104
Figura 3.30: Observaciones en ambiente de baño............................................. 105
Figura 3.31: Observaciones en ambiente de cocina........................................... 105
Figura 3.32: Pruebas de funcionamiento en puertas y mamparas..................... 106
Figura 3.33: Prueba de funcionamiento de intercomunicador............................ 106
Figura 3.34: Prueba de pilotaje para el centro de luz......................................... 107
Figura 3.35: Prueba de pilotaje para el tomacorriente........................................ 107
Figura 3.36: Prueba de escorrentía..................................................................... 108
Figura 4.1: Implementación del uso de tablets...................................................112
Figura 4.2: Vista interior de la habitación y sala de un departamento..............113
Figura 4.3: Vista interior de la cocina y habitación de un departamento.......... 113
Figura 4.4: Lista de las observaciones a puertas.............................................. 115
Figura 4.5: Lista desplegable de incidencia del SD D ........................................116
ANALISIS EN LA FASE DE ENTREGA DE DEPARTAMENTOS PARA LA MEJORA D E LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD 8

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA LISTA DE FIGURAS
Figura 4. 6: Vista principal de software para entregas de departamentos....... 116

Figura 4.7: Plataforma de SDD.......................................................................... 117
Figura 4.8: Registro de observaciones en plataforma de trabajo de SDD....... 119
Figura 4.9: Resultados de N° errores promedio por torre - 1o revisión..............123
Figura 4.10: Resultados de N° errores promedio por torre - 2° revisión......... 124
Figura 4.11: Composición de observaciones generales - 1o revisión................125
Figura 4.12: Composición de observaciones generales - 2o revisión................125
Figura 4.13: % Parcial de incidencia - 1o revisión.............................................. 126
Figura 4.14: % Parcial de incidencia - 2o revisión.............................................. 127
Figura 4.15: Porcentaje de incidencia en pintura - 1o revisión......................... 128
Figura 4.16: Porcentaje de incidencia en pintura - 2o revisión........................... 129
Figura 4.17: Porcentaje de incidencia en papel mural - 1o revisión................... 129
Figura 4.18: Porcentaje de incidencia en papel mural - 2° revisión................... 130
Figura 4.19: Porcentaje de incidencia en puertas - 1o revisión.......................... 130
Figura 4.20: Porcentaje de incidencia en puertas - 2o revisión......................... 131
Figura 4.21: Frecuencia relativa porcentual - V revisión....................................133
Figura 4.22: Ajuste de distribución - 1o revisión................................................ 134
Figura 4. 23: Frecuencia relativa porcentual - 2o revisión...................................135
Figura 4. 24: Ajuste de distribución - 2o revisión............................................... 136
Figura 4. 25: Histogramas de proyectos inmobiliarios - 1orevisión.................... 137
Figura 5.1: Ajuste de distribución para probabilidades.......................................143
Figura 5.2: Ajuste de distribución para probabilidades.......................................145
Figura 5. 3: Ajuste de distribución para probabilidades...................................... 147
Figura 5.4: Clasificación de los costos de la no calidad.....................................152
Figura 5.5: Sensibilidad de las variables de calidad, plazo y costo.................. 155

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA LISTA DE SIMBOLOS Y SIGLAS
LISTA DE SIMBOLOS Y SIGLAS
CAPECO Cámara Peruana de la Construcción

CC Contabilidad de costos
CP Cadena de producción
ITC Instrucción técnica complementaria
ITT Instrucción de técnica de trabajo
LC Lean construction
MR Mitigar riesgos
PBI Producto bruto interno
RFI Solicitud de información
SDD Software de entrega de departamentos
TE -TM Técnicas estadísticas y técnicas de medición
TL Teoría de lotes
V Variabilidad
WBS División del trabajo

Joseph Alberto Quillones Espinóla
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA INTRODUCCIÓN
INTRODUCCIÓN
La presente tesis, expone el desarrollo y análisis del proceso de entrega de

departamentos en proyectos inmobiliarios de un determinado sector económico
de la población, ello con el fin de encontrar las observaciones más frecuentes
que causan retrabajos en los acabados finales, de modo que se logre un ahorro
significativo en los costos del proyecto y la mejora de vida para el usuario, en
cuanto a calidad de vivienda, en dichos proyectos.
Los primeros dos capítulos reúnen los conceptos generales y dan el marco de
referencia para el desarrollo de la tesis, en cuanto a coyuntura económica y la
administración de proyectos en la actualidad.
El tercer capítulo es la descripción en sí del proceso de entrega de

departamentos, empezando con ubicar dicho proceso en la construcción de un
proyecto inmobiliario hasta las tolerancias y requisitos que se deben tomar en
cuenta para este proceso final.
El cuarto capítulo comienza describiendo la implementación del software en la

fase de entrega de departamentos para la medición de las observaciones más
frecuentes. Así también, se muestran los resultados y análisis de los valores
encontrados.
En el siguiente capitulo se presenta el análisis de las variables de calidad, plazo

y costo, y de cómo estas llegan a tener correlación; luego de realizar las
mediciones de observaciones los acabados finales en tres proyectos
inmobiliarios.
Finalmente, se realizan las conclusiones respectivas de todo el proceso de

entregas como también las recomendaciones que son necesarias para la mejora
en este proceso.

Joseph Alberto Quiñones Espinoze
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CAPITULO I: MARCO ECONOMICO DE LA CONSTRUCCIÓN
Facultad de tnoenlaria CMI
1.1 INTRODUCCIÓN
Según el INEI, en el año 2014 nuestro país alcanzó un crecimiento anual del
2.35%, menor al valor proyectado de aproximadamente 6%. Por primera vez
desde el 2002, con excepción de la crisis internacional que afectó fuertemente
en el año 2009, la economía peruana ha crecido a menos de 3%, después de
haber promediado algo más de 6% del 2002 al 2013. Ello debido a que hubieron
sectores que registraron comportamientos desfavorables, tales como: Pesca.
Minería y Manufactura, afectados por problemas climáticos, precios
internacionales bajos y menor demanda de productos no tradicionales.
A pesar de haber registrado una desaceleración el año pasado, la economía

peruana ha mantenido un crecimiento moderado a lo largo de estos últimos
años (ver Figura 1.1) Además, las proyecciones de crecimiento para este año
son alentadoras, en vista que el FMI manifestó en abril de este año. que el Perú
alcanzaría un 3 8%.
Producto Bruto Interno (PBI)
— 04
r- r W N i N iW P J l N N N n t V
Figura 1 V Evolución Anual PBI - Perú Fuente INEI 2014 Elaboración Propia
Según la revista América Economía y el Fondo Monetario Internacional, el país

tuvo en el año 2008, la segunda inflación más baja del mundo después de
Francia y por lo tanto una de las economías, en este sentido, más sólidas de la

Jo$Of)h Albeilo Quínanos E&pnaza
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CAPITULO I: MARCO ECONÓMICO DE LA CONSTRUCCIÓN
región. Tuvo un índice de desarrollo humano1 alto, con una puntuación de 0,737
en el 2013 que lo ubicó en el puesto 82 a nivel mundial.
Actualmente, la situación económica mundial se vislumbra más estable y se

calcula una expansión de 2.5% para el 2015. Estado Unidos (EE.UU) está
creciendo, y Europa ya pasó por su peor momento y avanzaría 1%. Los países
de Asia también muestran crecimiento y se espera que China se expanda 7%.
(Según Rafael Pampillón y Cristina Ma de Haro - “Perspectivas Económicas para
el Año 2015").
Por lo tanto, en el contexto económico mundial, nuestro país depende en gran

medida de las economías externas y según lo anterior estas presentan cifras
alentadoras para este año. De modo que podríamos decir que la economía
nacional podrá mantenerse a un ritmo de crecimiento moderado, el cual
beneficiará a los diferentes sectores que la componen.1
1 El índice de desarrollo humano (IDH) es un indicador del desarrollo humano por pais, elaborado
por el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD)

Joseph Alberto Quillones Espinola
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CAPITULO r MARCO ECONÓMICO DE LA CONSTRUCCIÓN
Facultad de loqeniorla O w /
1.2 ENTORNO DEL SECTOR INMOBILIARIO
Los sectores de Servicios de Construcción y de Ingeniería, conexos en el Perú,

empiezan a desarrollarse gracias al desempeño del sector Construcción, y es
que este, ha sido uno de los principales motores que impulsan la economía
peruana. Al cierre del periodo 2010, logró un crecimiento de 17 4%, liderando no
solo por quinto año consecutivo la expansión del PBI, sino también registrando
su tasa de crecimiento más alta desde 1995 (ver Figura 1.2).
CONSTRUCCIÓN: 2005 - 2 0 14
(Variación p o rc e n tu a l real)
Z005 1006 2001 7000 2000 2010 2011 2012 20U* 2014*
•Pttyeattn.
Figura 1 2: Variación Porcentual de la Construcción (2005 - 2014) Fuente; Reporte de Inflación,

Banco Central de Reserva del Perú, marzo 2013
El sector construcción continuaría su crecimiento, aunque a tasas mas

moderadas (luego de la recuperación en el 2012), sustentado en el avance en la
construcción de complejos de viviendas, centros comerciales, obras viales y de
infraestructura pública, tanto en Lima como en el interior del país.
En cifras más actuales, según el Informe emitido por el INEI el año pasado (ver
Tabla 1 1) el sector construcción registró un crecimiento de 1,68%, reflejado en
el incremento del consumo interno de cemento en 2,35% y en la mayor inversión
en el avance físico de obras en 0,10%. Además, se puede ver que dentro de la
economía este representa un valor del 5.1%, alrededor de la cuarta parte de la
producción de Minería e Hidrocarburos, un valor nada despreciable.
ANALISIS EN LA PASE DE ENTREGA DE DEPARTAMENTOS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD U

Joseph Alborto Quii\one& E&pinoza
Facultad do Ingeniería Civil
Tabla 1.1; Evolución del Indice Mensual de la Producción Nacional - Diciembre 2014 (Año base
2007)
Variación Porcentual
Sector Ponderaron V 201412013
Diciombro | Enoro-Dlctembro
economa Total 100.00 0,54 2JS
Dl-Ot/os InpuKMK a tos Piatocio?. in te i OSI
lo ti) tndui&u<.|Pro(l«ccton) •U t 0.0 7.49
A^ropecuáno 5S7 0.02 IX
Pw 0 74 4 5 .lt ■27.54
Uñera c Hd>ooifbteEs MX •517 470
Mm ím h 16.52 •12.43 •329
Btancdid. G« yA;«» 172 420 4.69
Ccntovcoórv 5.10 450 160
Ccaoco 10.10 4.52 4.42
TrvuroBf. Aim»«<>»m*ni».Corto r Mamaran* 497 V66 267
Abysmetilo yRestaurantes 206 393 453
TelecommicAaonet yOten S<n w i de Infernadlo 266 SOI 650
f-»vwv70 y Segirrn J22 1263 12.60
Sarvooí PnasOot a E-ram« 4X4 6.51 660
Adnratraaon PábSca, Drlema yotos 4X9 4.15 396
Oten ¿«vooí 2¡ u .» 4.49 460
H oo. & w - T te o r ítr ii j 3t 3 « ^ 0 1 - M r> rí i i i s w j » e~r*

í» «n« rr»j \ t e u n « i /».•u w ,v3u»ví»f n o f r % : . * )■ ',l )lfc-:»vr.Et
U Coltivato» * i* tnrvctin mi “ . w ai:* >00?
2/ Sa««««v»!***■»©*m»lr **n«n*,*i
Fuente: INEI 2014
A nivel de Latinoamérica de acuerdo a cifras del año 2012, la variación

porcentual del sector construcción comparada a otras economías se ubica en el
5to lugar, luego de Venezuela, con un 16.6% (ver Figura 1.3).
N iu n tg u * ■ i 12 0
Panama 29.1
Uruguay
Vanan»la
Pani
Ecuador
Culto
Solivia
C oatí Rica
Colombia
U id c o
Paraguay
□ ra in
£1 Salvador
H rp Dominicana
Argantlna
Figura 1.3 América Latina. PBI de construcción 2012 (Variación Porcentual) Fuente: CEPAL e
Institutos de Estadística de los respectivos países

Joseph Alberto Quifíonos Espinóla
Facultad da Ingeniería Civil
1.3 EL MERCADO INMOBILIARIO
En los últimos años el mercado inmobiliario ha registrado una expansión

extraordinariamente alta, en especial en el segmento de viviendas, producto de
una sostenida demanda por parte de sectores emergentes de la población,
vinculado a una mejora en sus ingresos y al dinamismo del crédito hipotecario.
Esta expansión durante el último quinquenio, se debió principalmente a los

siguientes factores:
La mejora en los ingresos de la población producto de la expansión de la

economía.
La demanda insatisfecha, en particular de viviendas para los niveles

socioeconómicos “C" y “D".
El mayor acceso a los créditos hipotecarios debido al descenso de las tasas

de interés.
El apoyo del Estado a través de la promoción de programas habitacionales

como Mi Vivienda.
La apreciación de la moneda local respecto al dólar que se registró hasta

inicios del 2014.
Si bien el sector mantuvo su comportamiento positivo, durante el año 2014 el

sector inmobiliario mostró una desaceleración debido a diversos factores tales
como: i) condiciones más estrictas para la obtención de créditos hipotecarios
debido a cambios regulatorios; i¡) desaceleración de la inversión privada en línea
con el descenso en el indice de confianza empresarial, lo que impacta en la
creación de empleo formal; y iii) el incremento del tipo de cambio sol/dólar desde
el tercer trimestre del 2014, que influyó en la decisión de compra de nuevas
viviendas. (Según Perspectivas del Mercado Inmobiliario Peruano - Scotiabank
2014).

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA CAPÍTULO I MARCO ECONÓMICO DE LA CONSTRUCCIÓN
Facultas do logon, tr iti Civil
Así, según el XVIII Estudio de Mercado de Edificaciones Urbanas de Lima y

Callao realizado por CAPECO, a julio del 2013 la actividad edificadora en Lima
Metropolitana y el Callao ascendió a G'107,585 m2, superior en solo 2.5% a lo
registrado hasta julio del 2012 (ver Tabla 1.2)
Tabla 1.2: Actividad Edificadora Lima Metropolitana y Callao 2010 a 2013
CONCEPTO Varí-icUm V« Variativi! % I!

j| JOIO(nv) ?0M (mJ) 7012 (m»)
2010- io n 2011 - 2017 1
C fa li da EdÍ£ádCir.fs 1 W7 260 1 884 560 14.40 2 244 299 19,09
ü fo lj Imrnidab 1 555 001 1706756 9,69 2 192 044 20128
Ofwla Futura 92 265 175 fitto 90,54 57 755 -70,28
EdifkaoontóV^ndidív 1 609 989 2 440259 51.57 2 306 170
Edrfoaoon« no Cdme'oateffc»« 1 826 281 -75 ns
Total tóWdid Edíicadwi | SOR? 6 145212 20.87 596» 25?
_____ 2 ¿ L ±
Fuente: CAPECO
Eduardo Fiestas, Gerente Comercial de Tinsa, cree que en el año 2015 habrá un
crecimiento de al menos 10% con respecto al 2014. pero el reto está en
desarrollar productos para todos los segmentos
Resumiendo entonces, los especialistas creen que la actividad inmobiliaria

registrará un comportamiento positivo, asumiendo una mejora en el desempeño
de la economía local, un entorno económico Internacional más estable y un tipo
de cambio sol/dólar con menor volatilidad. Si bien el precio de las viviendas
mantendría su tendencia al alza, debido a un mayor valor de los terrenos, el
incremento de los precios seria en menor magnitud respecto a lo registrado en
años anteriores. Finalmente, a mediano plazo, se espera que el dinamismo del
sector se mantenga sustentado en el importante déficit de viviendas -reflejado en
el crecimiento de la demanda efectiva, el incremento del empleo y los ingresos
de la población asi como el dinamismo del crédito hipotecario eri soles gracias a
la mayor penetración del sistema financiero.

Josopt, Aitwno QwAonas Fs.pinaza
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CAPITULO T MARCO ECONÓMICO DE LA CONSTRUCCIÓN
Facultad da Ingvnierio Civil
1.3.1 Demanda de Viviendas
El crecimiento de la economía peruana en los últimos seis años ha registrado un

crecimiento real acumulado de 49%, lo que ha representado un aumento del
Ingreso real per cápita de casi 40%. Esto ha ocasionado significativas
transformaciones en la estructura socioeconómica del país, de las cuales, una de
las más resaltantes es la expansión de la clase media. Por lo cual los sectores
medios y medios-altos, han presentado un incremento en la población total
comparado a los sectores de menor poder adquisitivo (ver Figura 1.4). Este
mayor poder adquisitivo se ha manifestado en cambios en los hábitos de
consumo, lo que incluye la demanda por vivienda.
A B C D E
• 2008 «2012 «2013
Figura 1 4. Evolución de niveles socioeconómicos - Lima

(% de población) Fuente: APEIM Baboradón: BBVA Research
a) Demanda Efectiva
En el año 2013, el cambio más notorio en la demanda no se reflejó en el número

de viviendas, sino en el precio que los hogares estaban dispuestos a pagar por
ellas (ver Figura 1.5). Mientras que en el año 2012, el interes por adquirir una
solución habitacional estaba concentrada mayoritariamente en el rango de USD
40 mil y USD 80 mil dólares, para el 2013, una fracción más alta de la población
declaró interés por una vivienda con un valor de entre USD 80 mil y USD 150 mil
dólares.

Josoph Alberto Quiñones Espinoza
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CAPITULO I: MARCO ECONÓMICO DE IA CONSTRUCCIÓN
Además del aumento del ingreso per cápita, un factor que también habría
influido en este cambio es la elevación, en setiembre del 2012, del limite para
adquirir una solución habitacional con el subsidio del Fondo Mi Vivienda, de 50
UITs (aproximadamente USD 65 mil dólares) a 70 UITs (un poco más de USD 90
mil dólares).
■ 2012 ■ 2013
Figura 1.5: Demanda Efectiva de Vivienda por Intervalos de Precios - Lima

(número de familias, precios en USD) Fuente: CAPECO Elaboración. BBVA Research
ANÁLISIS E N LA PA S E DE ENTREGA DE DEPARTAMENTOS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD 10

Josoph A lta n o Quillones Espinosa
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CAPITULO I: NARCO ECONÓMICO DE LA CONSTRUCCIÓN
De otro lado, la demanda efectiva para el año 2013 ascendió a 431, 881 hogares
que corresponde a un incremento de 13,443 con respecto al año anterior, por lo
que la tasa de aumento fue de 3.21% (ver Figura 1.6)
Figura 1.6: Demanda Efectiva de Vivienda (número de hogares) - Lima

Fuente: CAPECO Elaboración: Propia
b) Demanda Insatisfecha
La demanda insatisfecha para el año 2013 registró un ligero crecimiento de

3.86% respecto al año 2012. También podemos decir que del total de
demandantes efectivos de viviendas (431,881 hogares) apenas se logró cubrir la
demanda del 4.63% quedando 411,869 hogares sin una vivienda pese a contar
con los recursos y su intención de compra (ver Figura 1.7)
ANÁLISIS E N LA P A S E DE ENTREGA DE DEPARTAMENTOS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD 20

Josoph Alborto Quiñones Esp!noza
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CAPITULO I: MARCO ECONOMICO DE LA CONSTRUCCIÓN
Facollad do Ingeniería O vil
Figura 1 7 Demanda Insatisfecha de Vivienda (número de hogares) - Lima

Fuente CAPECO Elaboración. Propia
1.3.2 Oferta de Viviendas
Cabe destacar el incremento en el número de viviendas vendidas, que a julio del

2013 registró un ligero crecimiento de 1% respecto a julio del 2012, En términos
de unidades, la venta de nuevas viviendas superó el número de viviendas
disponibles para la venta, las cuales registraron una caída cercana al 9%
respecto a julio del 2012 Es por ello que. en conjunto, la oferta comercializadle
total -viviendas vendidas y disponibles- en Lima Metropolitana sumó cerca de 42
mil viviendas a julio del 2013 (44 mil a julio del 2012), reduciéndose en 3.9%
respecto a julio del 2012 (ver Figura 1.8).

Josoph A ¡borlo Qvrñonos Espino/o
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CAPITULO I MARCO ECONÓMICO DE LA CONSTRUCCIÓN
Figura 1.8 Oferta Comercializadle Total (Casas y Departamentos) - Lima

Fuente: CAPECO Elaboración: Propia
A julio del 2013, la actividad edificadora de viviendas en Lima Metropolitana y

Callao llegó a 4*544,407 m2, registrando una reducción de 5.3% respecto a julio
2012, según el estudio de CAPECO.
En particular, la oferta de viviendas para la venta sumó 20,291 unidades

habitacionales, 9% menor a lo registrado en el periodo previo (22,225 viviendas),
siendo los departamentos los que sumaron una mayor participación (98% del
total). Así, el mayor porcentaje de oferta se concentró en un rango de precios de
US$80,000 hasta US$200,000, representando el 48% de unidades
comercializadles, siendo los distritos de Jesús María, Lince, Magdalena, San
Miguel, Pueblo Libre, Surquillo y Barranco los que tuvieron una mayor
concentración de esta oferta (36% del total) (ver Figura 1.9).
Asimismo, la venta de viviendas nuevas sumó 22,220 unidades habitacionales,

1% más que los comercializados durante el periodo previo (21,990 viviendas),
siendo los departamentos los que sumaron mayor participación (95% del total).
En este caso el mayor porcentaje de venta también se encontró en un rango de
precios de US580.000 hasta US$200,000 (según Perspectivas del Mercado
Inmobiliario Peruano - Scotiabank 2014) (ver Figura 1.10).
ANALISIS EN LA FASE DE ENTREGA DE DEPARTAMENTOS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD V PRODUCTIVIDAD 2?

Josepn AIdoro Quiñones Espinosa
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CAPITULO I MARCO ECONOMICO DE LA CONSTRUCCION
Facultad do Ingtnlorla Civil
U StO IB M 0 u s u o m it a UMCO ustfrO »start o s in o o s in o iüí?oa IrtJ J O O O«n0*

ln OMJ/r-V
Figura 1.9: Oferta de Viviendas (unidades y rango de precios USD) - Lima

Fuente: CAPECO Elaboración: Estudios Económicos Scotiabank
a vo lo « 30 U
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£n itiwi Oe dolor»*
Figura 110: Venta de Viviendas Nuevas (unidades y rango de precios USD) -Lima
Fuente: CAPECO Elaboración: Estudios Económicos Scotiabank
1.3.3 La Rentabilidad del Negocio Inmobiliario
A pesar de las trabas burocráticas, las empresas promotoras y constructoras han

mostrado elevados márgenes de ganancias en años pasados, tal es asi que se
superaba fácilmente el 30%. Ello implicaba que dichas empresas generaban
gastos, por más altos que fuesen los precios de los recursos, se contrataban los
servicios que fuesen, se diseñaba sin el menor cuidado en los costos, entre
otros. En resumen, se hacia lo que uno hace cuando hay bonanza y exceso de
recursos.
Actualmente, el panorama concerniente a rentabilidad en mercado inmobiliario

ha cambiado en vista que del margen del 30% en años pasados, ahora ha caldo

Josoph Alborto Quiñones Espinóte
U N IVER SID AD N A C IO N AL D E IN G EN IERIA C APITULO I: M A R C O E C O N Ó M IC O D E LA C O N S TR U C C IÓ N
F a cultad de Ingeniería C ivil
a un 15%, de acuerdo a lo expresado por el Presidente del Comité de

Proveedores de Bienes y Servicios de CAPECO (Agosto - 2014).
El mercado de la construcción en el país ha madurado a tales niveles que se ha

vuelto muy competitivo. Esto implica que solo las em presas que tengan mejores
estrategias para ser eficientes serán las que seguirán adelante y se
consolidarán. Por lo cual, lo que corresponde a las constructoras e inmobiliarias
es lograr altas eficiencias en el manejo de sus costos.
A N Á LIS IS EN LA F A S E D E E N TR E G A D E D E P A R TA M E N TO S PARA LA M E JO R A D E LA C A LID AD V P R O D U C TIV ID AD 24

EN P R O Y E C TO S IN M O B ILIAR IO S
Joseph A lberto Q uiñones E splnoza
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CAPITULO II: ESTADO DEL ARTE EN LA ADMINISTRACIÓN DE
Facultad de Ingeniería Civil PROYECTOS

PROYECTOS
2.1 GESTIÓN DE PROYECTOS
Todos los días se participa en uno o más proyectos, algunos sencillos, otros
complejos y otros más de carácter personal. Se tienen proyectos sencillos como
organizar una fiesta o planear un viaje; también se tiene otros más complejos
como desarrollar un sistema computacional, introducir un nuevo producto al
mercado, etc. Toda la vida está relacionada con proyectos, la vida ha sido, y es y
será un proyecto personal, ya sea en los circuios sociales o en los fueros
internos, muy personal, muy propio. (Garza,2006)
2.1.1 Antecedentes
La gestión de proyectos ha existido desde tiempos muy antiguos, históricamente

relacionada con proyectos de construcción de obras civiles, tales como los
proyectos de ingeniería hidráulica en Mesopotamia, donde entraban en juego la
logística o la creación de equipos de trabajo, con sus categorías profesionales
definidas; o la cultura ingenieril desarrollada por el Imperio Romano, donde
aparece el control de costos y tiempos y la aplicación de soluciones
normalizadas, como por ejemplo en la construcción de una calzada en
“campañas militares ’.
Pero es a partir de la Segunda Guerra Mundial cuando el avance de estas

técnicas desde el punto de vista profesional han transformado la administración
de proyectos, en una disciplina de investigación.
Ahora, con la globalización siempre vienen desafíos más grandes y la necesidad

de aumentar la velocidad de salida al mercado de nuevos productos y servicios.
Los proyectos se convierten en realizaciones más grandes, complejas y cada
vez más difíciles de manejar. Los equipos ahora son más diversos y sus
integrantes están regados por todo el mundo. La crisis económica mundial
empuja a los trabajos hacia países de bajo costo, los cuales presentan varios
ANALISIS EN LA FASE DE ENTREGA D E DEPARTAMENTOS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD 25

Facultad de Ingeniería Civil PROVECTOS
problemas. El mundo está cambiando y la administración de proyectos necesita

cambiar con este.
Sin duda, nuevas técnicas y mejores prácticas surgirán a medida que

empujamos los límites de lo que es posible y nuevos retos también emergerán.
Hoy en día, los modernos conceptos de Administración de Proyectos se emplean
ampliamente en todo tipo de industria, negocio, empresa e institución
gubernamental, en todo el mundo (Guerra, 2009).
2.1.2 Definiciones
Para tener una idea más clara sobre lo que es o no es un proyecto, es necesario
que este se defina primero. Un proyecto puede ser definido de varias formas; a
continuación se presentan dos definiciones por organismos destacados en
materia de administración de proyectos.
“Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado único". (PMBOK, 2008)
“Es un conjunto único de actividades interrelacionadas con tiempos de inicio y fin

definidos y diseñados para alcanzar un objetivo común" (National Competency
Standards for Project Management)
Luego de haber conceptualizado lo que es un proyecto, se hace necesario definir

también lo que es la Gestión de Proyectos. A continuación la siguiente definición:
“La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,

herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los
requisitos del mismo. Se logra mediante la aplicación e integración adecuadas
de los 42 procesos de la dirección de proyectos, agrupados lógicamente, que
conforman los 5 grupos de procesos". (Fuente: PMBOK)

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CAPÍTULO II; ESTADO DEL ARTE EN LA ADMINISTRACIÓN DE
Facultad de Ingeniarla Civil PROVECTOS
2.1.3 Modelo de Gestión
Hasta los años 50, la mayor parte de proyectos se dirigían por buenos instintos o
porque experiencias anteriores indicaban que esa ruta podía ser la mejor. En
1969, un grupo de profesionales de la gerencia de proyectos decidió sistematizar
el conocimiento y crearon el Project Management Institute.
Intentaron compilar las mejorar prácticas en un documento de trabajo y recién en
1987 obtuvieron la denominada «Guía para el cuerpo de conocimientos del
manejo de proyectos» - PMBOK por sus siglas en inglés. El documento pasó
muchas revisiones y fue publicado por primera vez en 1996. Desde esa época se
han creado cuatro versiones del PMBOK y se actualiza de modo global para
mantener los estándares alineados con las mejores prácticas cada cuatro años.
La guía se popularizó rápidamente y se reconoció como el mejor estándar para
dirigir proyectos.
Instituciones para un Modelo de Gestión
Asimismo cabe mencionar que existen varias instituciones entre las cuales
tenemos:
International Project Management Asociation - IPMA: Es la federación de

asociaciones nacionales de Europa
Asociación Australiana de Project Management - APM. En 1990, inicio su

programa de certificación de Project managers (CPM)
Project Management Institute - PMI: En 1976 estableció su Project Management

Body of Knowledge - PMBOK
Así mismo, como modelo de referencia para la base conceptual en la dirección

de proyectos en la presente tesis, se seguirá la guía del PMBOK realizada por el
Project Management Institute (PMI).
ANALISIS EN LA FASE DE ENTREGA DE DEPARTAMENTOS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD V PRODUCTIVIDAD 2?

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CAPITULO II. ESTADO DEL ARTE EN LA ADMINISTRACIÓN DE
Facultad de Ingeniería C ivil PROYECTOS
2.1.4 Ciclo de vida del Proyecto
Al establecer que un proyecto es temporal se da por entendido que tiene un

principio y un fin determinado. Esto supone una serie de procesos intermedios
que llevan de un estado a otro. A estos procesos junto con la etapa de inicio y fin
(o cierre) se le considera del ciclo de vida del proyecto. Este ciclo de vida está
compuesto por los siguientes procesos (Garza, 2006) (ver Figura 2.1 y 2.2).
- Inicio.
- Planificación.
- Ejecución.
- Seguimiento y Control.
- Cierre.
En el Inicio se establece la visión del proyecto, la misión por cumplir y sus

objetivos, la justificación del mismo, las restricciones y supuestos.
En la etapa de Planificación se desarrolla un plan que ayude a prever el cómo

se cumplirán los objetivos, tomando en cuenta una serie de factores que afectan
todo proyecto. Aquí se establecen las estrategias, con énfasis en la prevención.
En la etapa de Ejecución se implementa y desarrolla el plan del proyecto

estableciéndose mecanismos de comunicación y aseguramiento de calidad
adecuados para el proyecto.
En la etapa de Seguimiento y Control se realizan el control de las desviaciones

de lo ejecutado versus lo planeado en la línea base, tomando acciones
correctivas para cada una de ellas.
En la etapa de Procesos de Cierre se formalizan la aceptación del producto y

archiva la documentación relevante del proyecto, obteniendo lecciones
aprendidas que permitan desarrollar mejores proyectos futuros.
ANALISIS E N L A P A S E DE ENTREGA DE DEPARTAMENTOS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD 28

<J N IV E R SID A D N A C IO N A L D E IN G E N IE R IA CAPITULO II ESTADO DEL ARTE EN LA ADMINISTRACIÓN DE
Facultad de Ingeniarla Civil PROYECTOS
Figura 2 1 Oído de Vida Fuente. PMBOK 2008 Elaboración: Propia
Figura 2.2: Traslape de los anco grupos de procesos Fuente y Elaboraaón Garza 2006
2.1.5 Áreas del Conocimiento
En cada uno de los procesos que se llevan a cabo en la administración de los

proyectos entran en juego nueve aspectos sumamente relevantes y que afectan
todo proyecto por lo que estos deben estar no solo contemplados sino
debidamente analizados y descritos para asegurar que el proyecto llegue a buen
término (PMBOK, 2008); pero adicional a este conocimiento el PMI ha creado
una extensión incrementando cuatro áreas del conocimiento más las cuales son
Seguridad, Medio Ambiente, Financiamiento y el Manejo de Reclamaciones
(Construction, 2007).

Josopn Alberto Quiñones Espinóte
A continuación se desarrollan las nueve áreas del conocimiento del PMBOK y

las cuatro (04) áreas más del conocimiento, de la extensión del PMBOK para
proyectos de construcción
Alcance
La Gestión del ALCANCE del Proyecto incluye los procesos necesarios para
garantizar que el proyecto incluya todo (y únicamente todo) el trabajo requerido
para completarlo con éxito. El objetivo principal de la Gestión del Alcance del
Proyecto es definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto.
Esta área del conocimiento incluye los siguientes procesos (PMBOK, 2008).
- Recopilar Requisitos: Es el proceso que consiste en definir y documentar

las necesidades de los interesados a fin de cumplir con los objetivos del
proyecto.
- Definir el Alcance: Es el proceso que consiste en desarrollar una

descripción detallada del proyecto y del producto.
- Crear la EDT: Es el proceso que consiste en subdividir los entregables y

el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de
manejar.
- Verificar el Alcance: Es el proceso que consiste en formalizar la

aceptación de los entregables del proyecto que se han completado.
- Controlar el Alcance: Es el proceso que consiste en monitorear el estado

del alcance del proyecto y del producto, y en gestionar cambios a la línea
base del alcance.
Tiempo
La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para
administrar la finalización del proyecto a tiempo. Esta área del conocimiento
incluye los siguientes procesos (PMBOK, 2008).

- Definir las Actividades: Es el proceso que consiste en identificar las

acciones específicas a ser realizadas para elaborar los entregables del
proyecto.
- Secuenciar las Actividades: Es el proceso que consiste en identificar y

documentar las interrelaciones entre las actividades del proyecto.
- Estimar los Recursos de las Actividades: Es el proceso que consiste en

estimar el tipo y las cantidades de materiales, personas, equipos o
suministros requeridos para ejecutar cada actividad.
- Estimar la Duración de las Actividades: Es el proceso que consiste en

establecer aproximadamente la cantidad de periodos de trabajo
necesarios para finalizar cada actividad con los recursos estimados.
- Desarrollar el Cronograma: Es el proceso que consiste en analizar la

secuencia de las actividades, su duración, los requisitos de recursos y las
restricciones del cronograma para crear el cronograma del proyecto.
- Controlar el Cronograma: Es el proceso por el que se da seguimiento al

estado del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar
cambios a la línea base del cronograma
Costo
La Gestión de los Costos del Proyecto incluye los procesos involucrados en

estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el
proyecto dentro del presupuesto aprobado. Esta área del conocimiento incluye
los siguientes procesos (PMBOK, 2008).
- Estimar los Costos: Es el proceso que consiste en desarrollar una

aproximación de los recursos financieros necesarios para completar las
actividades del proyecto.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CAPÍTULO II: ESTADO DEL ARTE EN LA ADMINISTRACIÓN DE
- Determinar el Presupuesto: Es el proceso que consiste en sumar los

costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo para
establecer una línea base de costo autorizada.
- Controlar los Costos: Es el proceso que consiste en monitorear la

situación del proyecto para actualizar el presupuesto del mismo y
gestionar cambios a la línea base de costo.
Calidad
La Gestión de la Calidad del Proyecto incluye los procesos y actividades de la

organización ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y políticas
de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por la cuales fue
emprendido. Implementa el sistema de gestión de calidad por medio de políticas
y procedimientos, con actividades de mejora continua de los procesos llevados a
cabo durante todo el proyecto, según corresponda. Esta área del conocimiento
- Planificar la Calidad: Es el proceso por el cual se identifican los requisitos

de calidad y/o normas para el proyecto y el producto, documentando la
manera en que el proyecto demostrará el cumplimiento con los mismos.
- Realizar el Aseguramiento de Calidad: Es el proceso que consiste en

auditar los requisitos de calidad y los resultados de las medidas de
control de calidad, para asegurar que se utilicen las normas de calidad
apropiadas y las definiciones operacionales.
- Realizar el Control de Calidad: Es el proceso por el cual se monitorean y

registran los resultados de la ejecución de actividades de control de
calidad, a fin de evaluar el desempeño y recomendar cambios
necesarios.
ANÁLISIS EN LA FASE DE ENTREGA D E DEPARTAMENTOS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD 32

Joseph Alberto Quiñones Espmoza
Recursos Humanos
El objetivo de la administración de RECURSOS HUMANOS es lograr el mejor

desempeño de las personas participantes en el proyecto. Esta área del
conocimiento incluye los siguientes procesos (PMBOK, 2008).
Desarrollar el Plan de Recursos Humanos: Es el proceso por el cual se

identifican y documentan los roles dentro de un proyecto, las
responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones de
comunicación, y se crea el plan para la dirección de personal.
- Adquirir el Equipo del Proyecto: Es el proceso por el cual se confirman los

recursos humanos disponibles y se forma el equipo necesario para
completar las asignaciones del proyecto.
- Desarrollar el Equipo del Proyecto: Es el proceso que consiste en mejorar

las competencias, la interacción de los miembros del equipo y el
ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeño del
proyecto.
- Dirigir el Equipo del Proyecto: Es el proceso que consiste en monitorear

el desempeño de los miembros del equipo, proporcionar
retroalimentación, resolver problemas y gestionar cambios a fin de
optimizar el desempeño del proyecto.
Comunicaciones
Asegurar, en cierto tiempo, la generación, diseminación y almacenamiento de la

información del proyecto. Esta área del conocimiento incluye los siguientes
procesos (PMBOK, 2008).
- Identificar a los Interesados: Es el proceso que consiste en identificar a

todas las personas u organizaciones impactadas por el proyecto, y
documentar información relevante relativa a sus intereses, participación e
impacto en el éxito del mismo.
ANÁLISIS EN LA FASE DE ENTREGA DE DEPARTAMENTOS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD V PRODUCTIVIDAD 33

Facultad de Ingeniería O v il PROYECTOS
- Planificar las Comunicaciones: Es el proceso para determinar las

necesidades de información de los interesados en el proyecto y definir
cómo abordar las comunicaciones con ellos.
- Distribuir la Información: Es el proceso de poner la información relevante

a disposición de los interesados en el proyecto, de acuerdo con el plan
establecido.
- Gestionar las Expectativas de los Interesados: Es el proceso de

comunicarse y trabajar en conjunto con los interesados para satisfacer
sus necesidades y abordar los problemas conforme se presentan.
- Informar el Desempeño: Es el proceso de recopilación y distribución de la

información sobre el desempeño, incluyendo los informes de estado, las
mediciones del avance y las proyecciones.
Riesgos
Los objetivos de la Gestión de los Riesgos del Proyecto son aumentar la

probabilidad y el impacto de eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el
impacto de eventos negativos para el proyecto. Esta área del conocimiento
- Planificar la Gestión de Riesgos: Es el proceso por el cual se define cómo

realizar las actividades de gestión de los riesgos para un proyecto.
- Identificar los Riesgos: Es el proceso por el cual se determinan los

riesgos que pueden afectar el proyecto y se documentan sus
características.
- Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos: Es el proceso que consiste en

priorizar los riesgos para realizar otros análisis o acciones posteriores,
evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto de
dichos riesgos.
ANÁLISIS EN LA FASE D E ENTREGA DE DEPARTAMENTOS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD 34

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA CAPITULO II; ESTADO DEL ARTE EN LA ADMINISTRACION DE
Facultad de Ingeniarla Civil PROVECTOS
- Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos: Es el proceso que consiste

en analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los
objetivos generales del proyecto.
- Planificar la Respuesta a los Riesgos: Es el proceso por el cual se

desarrollan opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir
las amenazas a los objetivos del proyecto
- Monitorear y Controlar los Riesgos: Es el proceso por el cual se

implementan planes de respuesta a los riesgos, se rastrean los riesgos
identificados, se monitorean los riesgos residuales, se identifican nuevos
riesgos y se evalúa la efectividad del proceso de gestión de los riesgos a
través del proyecto.
Adquisiciones
La administración de las ADQUISICONES del proyecto comprende los procesos

requeridos para adquirir bienes y servicios a organizaciones externas, con el fin
de alcanzar los objetivos del proyecto.
- Planificar las Adquisiciones: Es el proceso de documentar las decisiones

de compra para el proyecto, especificando la forma de hacerlo e
identificando a posibles vendedores.
- Efectuar las Adquisiciones: Es el proceso de obtener respuestas de los

vendedores, seleccionar un vendedor y adjudicar un contrato.
- Administrar las Adquisiciones: Es el proceso de gestionar las relaciones

de adquisiciones, monitorear la ejecución de los contratos, y efectuar
cambios y correcciones según sea necesario.
- Cerrar las Adquisiciones: Es el proceso de completar cada adquisición

para el proyecto.

Integración
Uno de los objetivos de la administración de la INTEGRACIÓN es asegurar la

perfecta coordinación entre todos los procesos involucrados. Esta área del
conocimiento incluye los siguientes procesos (PMBOK, 2008) (ver Figura 2.3).
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Es el proceso que

consiste en desarrollar un documento que autoriza formalmente un
proyecto o una fase y documentar los requisitos iniciales que satisfacen
las necesidades y expectativas de los interesados.
- Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto: Es el proceso que

consiste en documentar las acciones necesarias para definir, preparar,
integrar y coordinar todos los planes subsidiarios.
- Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: Es el proceso que consiste

en ejecutar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto
para cumplir con los objetivos del mismo.
- Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: Es el proceso que
consiste en monitorear, revisar y regular el avance a fin de cumplir con
los objetivos de desempeño definidos en el plan para la dirección del
proyecto.
- Realizar el Control Integrado de Cambios: Es el proceso que consiste en

revisar todas las solicitudes de cambio, y en aprobar y gestionar los
cambios en los entregables, en los activos de los procesos de la
organización, en los documentos del proyecto y en el plan para la
dirección del proyecto.
- Cerrar el Proyecto o Fase: Es el proceso que consiste en finalizar todas

las actividades en todos los grupos de procesos de la dirección de
proyectos para completar formalmente el proyecto o una fase del mismo.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CAPITULO II ESTADO DEL ARTE EN LA ADMINISTRACION DE
Facuitad de Ingoniorlo Civil PROYECTOS
Figura 2.3: Esquema de Gestión de la Integración Fuente: Elaboración propia
2.2 MODELO DE GÉSTIÓN DE CALIDAD
2.2.1 Introducción
Como bien se sabe el proceso de globalización de la economía hace que la

competencia entre países y entre empresas sea en la actualidad más intensa.
Consumidores más educados, más exigentes y con más opciones para

satisfacer sus necesidades contribuyen a la presión que reciben las empresas
por parte de los mercados para mejorar su competividad, Por ello, es necesario
que las empresas, incluyendo la industria de la construcción. Inviertan tiempo y
capital en el mejoramiento de la calidad de sus productos y sus directivos logren
el mejoramiento de la calidad total en todos los niveles de su empresa.
Asi también, la globalización nos ha mostrado como la competitividad

desempeña un rol determinante en la vida económica de cada país, y como
aquellas empresas que se han preparado para ello han logrado desarrollarse,
conquistar mercado y permanecer en ellos
A N Á L IS IS E N L A F A S E D E E N T R E G A D E D E P A R T A M E N T O S P A R A L A M E J O R A D E L A C A U O A D Y P R O D U C T IV ID A D 37
E N P R O Y E C T O S IN M O B IL IA R IO S
J o ie p h A lb u rio Q u iñ o n e s E s fx n o to
Facultada« IngorJtrla Civil PROYECTOS
2.2.2 Evolución del concepto de Calidad
El concepto de calidad y las formas de gestionarla, han Ido evolucionando

progresivamente. Esta evolución está basada en la forma do conseguir la mejor
calidad de los productos y servicios. Pueden ser identificados cuatro estadios;
cada uno de los cuales integra al anterior de una forma armónica (ver Figura
2.4).
Dichos estadios son los siguientes;
1. Consecución de la calidad mediante la Inspección de la Calidad.

2. Consecución de la calidad medíante el Control de la Calidad.
3. Consecución de la calidad mediante el Aseguramiento de la Calidad.
4. Consecución de la calidad mediante la Gestión de la Calidad Total
Gostlón do
la calidad
i
Aaoguramlonlo J
Control do de lo calidad
la calidad
Inspección
* . i .;" i *.; *.; * t ‘ * " ; *.;
É k i i .1
1031 1960 1060 1000
6.XIX 8.XX S.XXI
Figura 2 4: Evolución do la Calidad

Fuente; Seminario de Organización tío Emprosas (Universidad do Alicante - 2010)
Desarrollo de los Estadios;
1) Inspección de la Calidad
Constituye el primer estadio en el desarrollo científico de la gestión de la calidad

y se inicia para algunos autores en 1910 en la organización Ford, la cual
A N Á L IS IS E N L A F A S E D E E N T R E G A D E D E P A R T A M E N T O S P A R A L A M E J O R A D E L A C A L ID A D Y P R O D U C T IV ID A D .1»
E N P R O V E C T O S IN M O B N IA R IO S
J o io p h A lb o r to QuIAonoa E i p i n o/e»
utilizaba equipos de inspectores para comparar los productos de su cadena de

producción con los estándares establecidos en el proyecto. Esta metodología se
amplió posteriormente, no solo para el producto final, sino para todo el proceso
de proceso de producción y entrega. El propósito de la inspección era encontrar
los productos de baja calidad y separarlos de los de calidad aceptable, antes de
su colocación en el mercado.
Las actividades de inspección se asignaban a un grupo de empleados

(inspectores) no relacionados con las personas que realizaban los productos.
2) Control de la Calidad
El desarrollo de la producción en masa, la especialización, el incremento en la

complejidad de los procesos de producción y la introducción de la economía de
mercado centrada en la competencia y en la necesidad de reducir los precios,
determinó la puesta en marcha de métodos para mejorar la eficiencia de las
líneas de producción.
Asi mismo, el aumento del uso de la tecnología obligó a que la calidad fuera
controlada mediante el desarrollo de métodos de supervisión más específicos,
entre éstos tenemos:
- Establecimiento de especificaciones escritas

- Desarrollo de estándares
- Métodos de medición apropiados.
El desarrollo de este estadio fue impulsado por las necesidades de la industria

de armamento, que al precisar un gran número de componentes, potenciaron la
introducción de la estandarización.
Las diferencias más sobresalientes entre los estadios de inspección y de control

de la calidad reside, sobre todo, en su diferente enfoque en cuanto a lo que se
controla;

- La Inspección se centraba más en el producto final.

- El Control de la Calidad se centraba más en el proceso de producción de
los productos.
3) Aseguramiento de la Calidad.
En este periodo se reconoció que la calidad podía quedar garantizada en el lugar

de la fabricación mediante el establecimiento de un sistema de la calidad, que
permitiría satisfacer las necesidades del cliente final.
Los aportes más destacados en este periodo, en cuanto a desarrollo de técnicas
y metodologías, son las siguientes:
- Introducción del diseño y planificación para la calidad, y de técnicas como

el análisis modal de fallos y efectos.
- Control de los procesos.
- Costo de la calidad.
- Sistema internacional de estándares sobre aseguramiento de la calidad
(entre ellas el conjunto de normas ISO de la serie 9000)
- Auditoría interna y externa del sistema de calidad.
Los aspectos más relevantes que diferencian los estadios de control y

aseguramiento de la calidad, dependen del diferente enfoque que se da a la
gestión de la calidad:
- El control de calidad se enfocaba a la detección de defectos.
- El aseguramiento se centra en la prevención de defectos, y asi garantizar

un determinado nivel de calidad.
4) Gestión de la Calidad Total
Su introducción implica la comprensión y la implantación de un conjunto de

principios y conceptos de gestión en todos y cada uno de los diferentes niveles y
actividades de la organización (ver Figura 2.5).

Los principios sobre los que se fundamenta la Gestión de Calidad son los tres
siguientes:
- Enfoque sobre los clientes.
- Participación y trabajo en equipo.
- La mejora continua como estrategia general
Estos principios se apoyan e implantan a través de:
a) Una infraestructura organizacional integrada, donde los elementos

principales son:
- El liderazgo.
- La planificación estratégica.
- La gestión de los recursos.
- La gestión de la información.
- La gestión de los procesos.
- La gestión de los proveedores.
b) Unas prácticas de gestión:
- El diseño y desarrollo de una estructura organizativa.

- El desarrollo del personal.
- La definición de la calidad.
- El establecimiento de metas y objetivos y su despliegue.
c) La aplicación de una gran variedad de instrumentos:
- Para el proceso de planificación y despliegue (dirección Hoshin1,

definición de factores críticos de éxito y procesos claves, QFD2, las
nuevas herramientas de gestión, etc.)
' La dirección Hoshin es una herramienta que integra consistentemente las actividades de todo el
personal de la empresa de modo que puedan lograrse metas clave y reaccionar rápidamente ante
cambios en el entorno. Esta disciplina parte de la idea que en toda empresa se enfrentan fuerzas
que se orientan en diferentes direcciones, surgiendo entonces el desafio de reorientarlas hacia un
mismo objetivo (Zeus Consultores - México 2013)

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CAPITULO II: ESTADO DEL ARTE EN LA ADMINISTRACION DE
F sculisdde Inoeni&ia C M I PROYECTOS
- Para el diseño de servicios, diseño y ejecución de procesos (QFD.

técnicas para un diseño robusto, control estadístico de procesos, etc.).
- Para la medida, obtención y análisis de datos (aplicación de técnicas

estadísticas).
* Para la resolución de problemas (ciclo SDCA2

3 y PDCA4. herramientas
clásicas, metodología de proyectos de mejora, etc.).
- Para el análisis de resultados (técnicas de control de calidad, diseño de

experimentos, satisfacción, etc.)
Figura 2.5: Evolución de la Calidad Fuente: Seminario de Organización de Empresas

(Universidad de Alicante - 2010) Elaboración. Propia
2 QFD (Quality Function Deployment): Despliegue de la Función de Calidad. Es un

sistema que busca focalizar el diseño de los productos y servicios en dar respuesta a las
necesidades de los dientes. Esto significa alinear lo que el cliente requiere con lo que la
organización produce (Asociación Latinoamericana de QFD (QFDLAT) - 2015)
3 Cido de control o SDCA (Estandarizar, Realizar, Comprobar y Actuar).
4 Cido de mejora o POCA (Planificar. Hacer. Verificar y Actuar).
ANÁLISIS EN LA FASE DE ENTREGA D E DEPARTAMENTOS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD <2

Josoph Alborto Quiñones Espinosa
UNIVERSIDAD NACIONAL D E INGENIERIA CAPÍTULO II: ESTADO DEL ARTE EN LA ADMINISTRACIÓN DE
2.2.3 Aportes por Destacados Expertos
Cuando se habla de la Calidad y su evolución histórica, todos los autores se

refieren obligatoriamente a los llamados cinco grandes de la calidad, o gurús de
la calidad, que son William Eduards Deming, Joseph M. Juran, Armand V.
Feigenbaum, Kaoru Ishikawa y Philip B. Crosby.
A continuación una breve explicación de sus principales aportes:
a) William Eduards Deming (1900-1993)
Desarrolló un Control Estadístico de la Calidad, en los años 40, orientándolo

hacia las operaciones que se desarrollaban en el ámbito de la administración de
la empresa, demostrando que era tan efectivo como en el ámbito industrial.
Entre las numerosas aportaciones de Deming a la calidad, caben destacar dos:

los catorce puntos de Deming, que se debe contemplar para la dirección de una
empresa:1
1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio

2. Adaptar la empresa a la nueva economía en que vivimos
3. Evitar la inspección masiva de productos
4. Comprar por calidad, no por precio, y estrechar lazos con los proveedores
5. Mejorar continuamente en todos los ámbitos de la empresa
6. Formar y entrenar a los trabajadores para mejorar el desempeño del
trabajo
7. Adaptar e implantar el liderazgo
8. Eliminar el miedo, para que las personas trabajen seguras y en lo mejor
de sí mismas
9. Romper las barreras entre departamentos
10. Eliminar eslóganes y consignas para los operarios, sustituyéndolo por
acciones de mejora
11. Eliminar estándares de trabajo, incentivos y trabajo a destajo, pues son
incompatibles con la mejora continua.
12. Mejora continua

UNIVERSIDAD NACIONAL D E INGENIERÍA CAPÍTULO II ESTADO DEL ARTE EN LA ADMINISTRACION DE
Facultad de Ingeniería Ctvll FROYECTOS
13. Eliminar las barreras que privan a la gente de estar orgullosas de su

trabajo
14 Estimular a la gente para su mejora personal
15. Poner a trabajar a todos para realizar esta transformación, aplicando el
método PDCA
Y la divulgación del Ciclo PDCA de Mejora Continua, conocido como Ciclo

Deming, que consiste en un modelo metodológico básico para asegurar las
actividades fundamentales de mejora y mantenimiento: Planificar (P), hacer lo
que se planifica (D), medir y controlar lo que se hace (C), y actuar en
consecuencia para mejorar los resultados (A) (ver Figura 2.6).
Figura 2.6: Ciclo PDCA - Ciclo Deming Fuente: Seminario de Organización de Empresas
(Universidad de Alicante - 2010) Elaboración Propia
b) Ishikawa 1915-1989
Trabajó durante mucho tiempo en la aplicación de la gestión de la calidad

adecuados al valor del proceso en la empresa.
Su filosofía estaba basada en el control de calidad en el que es necesario que la

empresa estructure adecuadamente su Plan de Capacitación en Calidad,
destinados a todos los niveles de la organización, cuyos objetivos deben de
guardar correspondencia con los objetivos estratégicos de la organización.

Joseph A lborto Q uifonos Espinóte
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CAPITULO II ESTADO DEL ARTE EN LA ADMINISTRACIÓN DE
Facultad do Ingeniería Civil PROYECTOS
Aportaciones de Ishikawa
• Creación del diagrama causa-efecto, o espina de Ishikawa.

• Demostró la importancia de las herramientas de calidad.
• Círculos de calidad.
• Enfoque del mejoramiento continuo de los procesos.
De los cuatro aportes, podemos describir la primera por la gran trascendencia

que tuvo, nos referimos al diagrama causa-efecto, o espina de Ishikawa. Se
trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también:
diagrama de espina de pez. Es un método gráfico que refleja la relación entre
una característica de calidad y los factores que contribuyan a que exista. Es útil
para localizar la causa de los problemas (ver Figura 2.7).
M.»na Mí,odo
Máo<JtrOt)ia % .i.u
'tum
flOOLEI
MAouma
MedKía
Mbo
Ambttnu
Figura 2 7 Diagrama causa-efecto Fuente y Elaboración Taller de ingeniería de métodos

(Universidad Nacional de Colombia - 2014)
c) Joseph M. Jurand 1904-2008
Su aporte se basa en tres aspectos: planificación de la calidad, control de la

calidad y mejora de la calidad.
Estos tres aspectos de la Gestión de la Calidad siguen un proceso de mejora

continua: la organización se fija unos objetivos de “costos de la no calidad” en la
fase de planificación y define acciones para alcanzarlos; después aplica el
control de calidad durante el proceso de fabricación, tomando acciones

Joseph Alberto QutAanes Espinara
U N IV E R S ID A D N A C IO N A L D E IN G E N IE R IA CAPITULO l l ‘ ESTADO DEL ARTE EN ¡A ADMINISTRACION DE
FocvHoddoIngonfcrfóCivil PROYECTOS
correctoras cuando se aleja de los objetivos, y al mismo tiempo, va aplicando la

mejora de la calidad para reducir el nivel de los costos de la "no calidad" (ver
Figura 2.8)
Figura 2.8. Planificación y control de calidad Fuente y Elaboración; Taller de ingeniería de

métodos (Universidad Nacional de Colombia - 2014)
2.2.4 Modelos de Gestión de Calidad Total
2.3.2.1 Introducción
El concepto de calidad ha ido variando conforme el pasar de los años, por lo que
las organizaciones han ido adoptando estos nuevos conceptos para la mejora y
competitividad de estas.
En la actualidad, existen diferentes modelos de gestión los cuales se basan en el

concepto de calidad total, el cual integra todos los estadios de calidad vistos
anteriormente. Los modelos de calidad de referencia son el de la EFQM
(European Foundation for Quality Model), la Norma ISO (International
Organization for Standardization) y el de la JCAHO (Joint Commission on
Accreditation of Healthcare Organizations).
ANALISIS EN LA FASE DE ENTREGA OE DEPARTAMENTOS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD 46

Josvpti Alberto Quiteño» E spoo to
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA CAPITULO II: ESTADO DEL ARTE EN LA ADMINISTRACION DE
2.3.2.2 Modelo ISO
En 1947 se fundó en Ginebra la ISO, cuyo objetivo era el aseguramiento y la

garantía de los sistemas de calidad de las organizaciones, mediante la
elaboración de las denominadas normas IS 0 10. Con estas normas, las
empresas certificadas pueden demostrar que trabajan conforme a
procedimientos escritos y documentados, conocidos por toda la organización
y sometidos a un seguimiento periódico y continuo. Las normas ISO han
evolucionado durante los años adaptándose a los cambios y los tiempos. La
familia de las normas ISO 9000-2000 se diferencian de las anteriores normas
ISO (ISO 9000-1994) por su filosofía basada en los principios de excelencia.
Serie ISO 9000
Es un conjunto de normas internacionales que establecen lineamientos.

directrices y modelos para la implementación de Sistemas de Gestión de la
Calidad (ver Figura 2.9),
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Figura 2 9 Familias de Normas ISO 9000

Fuente y Elaboración Asociación Española para la Calidad - 2015
A N A L IS IS E N L A F A S E D E E N T R E G A D E D E P A R T A M E N T O S P A R A L A M E J O R A D E L A C A L ID A D Y P R O D U C T IV ID A D 47
E N P R O Y E C T O S IN M O B IL IA R IO S
J o s e p h A lb o rto Q u ifío n o s E s & n o z a
2.3.2.3 Sistema de Gestión de Calidad
Definiciones:
Calidad:
Grado en que un conjunto de características inherentes cumple con unos
requisitos establecidos, generalmente explícita u obligatoria (Norma ISO
9000:2005)
Sistema de Gestión de Calidad:

Sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la
calidad (Norma ISO 9000:2005)
Principios de Gestión de la Calidad
Los principios de gestión de la calidad deberían ser la herramienta de trabajo de

directivos para llevar a su organización hacia la mejora en el desempeño.
La evaluación objetiva sobre si los principios se están usando en una entidad y

la medición de los resultados de su aplicación son dos variables imprescindibles
en el correcto funcionamiento de un Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001.
Los principios sobre los que estamos hablando son los siguientes:
a) Enfoque al cliente
Los clientes son los elementos clave de una organización, si no existe un cliente
que adquiera sus productos o servicios, la organización no existe. Por lo cual es
esencial comprender las necesidades presentes y futuras de ellos, satisfacer sus
requisitos e intentar siempre superar sus expectativas.

b) Liderazgo
Los lideres tienen la responsabilidad de propiciar un ambiente interno que invite

a los trabajadores a involucrarse plenamente en la consecución de los objetivos
de la organización.
c) Participación del personal
El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total

compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la
organización.
d) Enfoque basado en procesos
La gestión por procesos de actividades y recursos posibilita que se alcancen

más eficazmente los resultados esperados.
e) Enfoque de sistemas para la gestión
Si consideramos los procesos interrelacionados como un sistema estaremos

contribuyendo a aumentar la eficacia y eficiencia de la organización en el logro
de sus objetivos.
Los beneficios que puede implicar la aplicación de este principio son:
- Se cumple con los objetivos y metas de la entidad.

- Los esfuerzos son enfocados en los procesos principales.
- Aumenta la confianza en la eficacia y eficiencia de la empresa.
f) Mejora continua
La mejora continua debe ser considerada como un objetivo permanente de la

organización.

- Aumenta la ventaja competitiva.

- Reacción rápida ante nuevas oportunidades.
g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisión
Las decisiones más eficaces están fundamentadas en el análisis de datos e

información.
- Decisiones asertivas fundamentadas en los datos.

- Poder demostrar la efectividad de decisiones mediante la referencia de
hechos reales.
- Capacidad de cuestionar opiniones, decisiones y hacer revisiones.
h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
Este tipo de relaciones, beneficiosas para organización y proveedor, incrementa

la capacidad de ambos para crear valor.
- Aumenta la capacidad de crear valor en ambas partes.

- Capacidad de aportar flexibilidad y rapidez a las respuestas en un
mercado cambiante.
- Optimización de costos y recursos.
ANALISIS EN LA FASE DE ENTREGA D E DEPARTAMENTOS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD SO

2.3.2.4 Costos en Calidad
Cuando hablamos de “costos" siempre pensamos de forma negativa, sin

embargo, los costos no sólo están para intentar reducirlos, sino que, los costos
de calidad, son una excelente herramienta de información, que nos facilitan la
toma de medidas de tipo estratégico (Feinfembaum, 1991, p. 109).
Conocer el ahorro en costos tiene un efecto impactante para la alta dirección,

pues, permite la obtención de los recursos necesarios para el mantenimiento y la
mejora de la calidad, y sugiere la cantidad que debería ser invertida en dichas
actividades (Padrón. 2001 p. 137).
Climent (2003) aunque comparte las ideas principales de estas definiciones, sin
embargo propone una definición más amplia que abarque, además de estos
costos, otros tipos de costos. Por lo que define los costos de calidad de la
siguiente manera:
"Costos de calidad son todos los costos ocasionados para la obtención de un

producto, o servicio idóneo en calidad a las necesidades del usuario." Por lo
tanto, los costos de calidad son aquellos en los que la empresa haya incurrido
para prevenir y controlar que el producto o servicio sea entregado al cliente en
las condiciones óptimas, así como todos los costos ocasionados por defectos del
producto o servicio, cuando son detectados por la organización y también
cuando son detectados por el usuario, teniendo en cuenta en este caso los
posibles costes intangibles ocasionados por la pérdida de imagen de la
organización.
Clasificación de los Costos de Calidad
Los costos de calidad tradicionalmente se han venido clasificando en cuatro

categorías:
ANALISIS EN LA FASE D E ENTREGA DE DEPARTAMENTOS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD 51

Costos de prevención, costos de evaluación, costos de fallos internos y fallos

externos; incluyendo los costos intangibles en los cuatro grupos, pero sobre todo
en los dos últimos. Algunos de los autores que han realizado estas
clasificaciones son: Harrington (1990), Campanella (1997), ASQC5 y AECA6.
Siendo todas las clasificaciones bastante semejantes nos centraremos en la de

AECA, la cual define cuatro categorías de costos, y distingue entre dos grandes
grupos: costos de calidad y costos de no calidad.
a) Costos de Calidad:
Considerando como costos de calidad los que la empresa incurre para prevenir y
controlar que el producto o servicio cumpla las especificaciones de calidad. Los
define como aquellos costos que se originan a consecuencia de las actividades
de prevención y de evaluación que la empresa debe de acometer en un plan de
calidad.
A su vez los costos de calidad los subdivide en costos de prevención y costos de

evaluación.
a.1. Costos de prevención
Son los costos en que incurre la empresa al intentar reducir o evitar los fallos,
a.2. Costos de evaluación
Son los costos que incurre para garantizar que los productos o servicios no
conformes con las normas de calidad sean identificados antes de la entrega al
cliente.
5 American Society for Quality Control (ASQC)

0 Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (AECA)

b) Costos de no Calidad
AECA define los costos de no calidad como los costos ocasionados por la falta
de calidad y considera que los costos de no calidad o fallos incluyen además los
costos de oportunidad o costos intangibles. Estos costos de calidad los subdivide
en costos de fallos intemos y costos de fallos externos, a continuación la
descripción de estos:
b.1. Costos de fallos internos
Son los costos ocasionados porque los fallos producidos se detectan antes de la
entrega al cliente.
b.2. Costos de fallos externos:
Son los costos ocasionados porque los fallos son detectados una vez el producto
o servicio es entregado al cliente.
Costos de la no
Costos de la Calidad
Calidad
C o s ío s C o sío s C o s to s de C o sto s de
P r e v e n c ión E v a luació n Fallas Internas Fallas externas
M i l C o s ío s l. o n o . il.it; l " s p y b j
~ i C o s to s no |i *
* i C o n t r o l - . .
1 4
Inve.tSlóli Perdida a
Figura 2.10: Costo de la Calidad y no Calidad Fuente: AECA. 1995 Elaboración: Propia

Joseptt Alberto Quiñones Espinóte
2.3 LA CONSTRUCCIÓN COMO SISTEMA
2.3.2 Concepto
Una de las principales dificultades para resolver preguntas o problemas, de

cualquier índole, está en el hecho de creer que el problema reside en las partes,
cuando realmente subyace en la relación entre las partes (Yanner Bar-Yam,
2004)
Un sistema es un conjunto de elementos, dinámicamente interrelacionados, que

realizan actividades para alcanzar un objetivo; operando sobre datos, energía o
materia para poder así transformarlos en información, energía y materia
(Arrascaeta, 2007; Eguiluz, 2007).
De la definición anterior hay que destacar dos conceptos básicos:
El propósito u objetivo: Todo sistema tiene uno o más propósitos. Los

elementos u objetos, como también las relaciones y el esquema de organización,
definen un todo que trata siempre de alcanzar sus metas.
Globalidad o totalidad: Un cambio en una de las unidades del sistema

probablemente producirá cambios en otra; el efecto del mismo será algún tipo de
ajuste a todo el sistema; existen entre ellos relaciones de causa y efecto.
2.3.2.1 Tipos de Sistema
En cuanto a su naturaleza pueden ser cerrados o abiertos:
a) Sistemas Cerrados
No presentan intercambio con el medio que los rodea, son herméticos a

cualquier influencia ambiental. No reciben ningún recurso externo y no producen
nada que sea enviado hacia fuera. En rigor, no existen sistema cerrados. Se da
el nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es

Facultad da Ingeniarla Civil PROYECTOS
determinístico y programado y que opera con muy pequeño intercambio de

energía y materia con el ambiente.
b) Sistemas Abiertos
Presentan intercambio con el medioambiente, a través de entradas y salidas.

Intercambian energía y materia con el ambiente. Son adaptativos para sobrevivir.
Su estructura es óptima cuando el conjunto de elementos del sistema se
organiza, aproximándose a una operación adaptativa.
Que un sistema sea abierto significa que establece intercambios permanentes

con su ambiente, intercambios que determinan su equilibrio, capacidad
reproductiva o continuidad, es decir, su viabilidad (entropía negativa, teleología,
morfogénesis, equifinalidad) (Osorio,1998).
2 3.2.2 Parámetros de los sistemas
El sistema se caracteriza por ciertos parámetros. Parámetros, son constantes

arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripción
dimensional de un sistema especifico o de un componente del sistema.
Entradas.- Son los ingresos del sistema que pueden ser recursos materiales,
recursos humanos o información.
Salidas.- Son los resultados que se obtienen de procesar las entradas.
Procesamiento, procesador o transformador.- Es el fenómeno que produce

cambios, es el mecanismo de conversión de las entradas en salidas o
resultados.
Retroacción, retroallmentaclón o retrolnformación.- Es la función de retorno

del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio reestablecido,
manteniéndola controlada dentro de aquel estándar o criterio.
Ambiente.- Es el medio que envuelve externamente al sistema.
ANALISIS EN LA FASE DE ENTREGA DE DEPARTAMENTOS PARA LA MEJORA D E L A CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD 55

Facultad de Ingeniería O v il PROVECTOS
2.3.3 La Construcción como Sistema
Si se piensa que en la construcción existe una única forma de realizar un

proceso; que siempre se deben utilizar las mismas materias primas, seguir un
determinado procedimiento y llegar al resultado final esperado. Bajo esta
afirmación estaríamos diciendo que la construcción es un sistema cerrado, pero
en realidad es todo lo contrario. Es más, siempre se organiza bajo el mismo
esquema, independientemente del tipo de proyecto.
La construcción indiscutiblemente es un sistema abierto pues en construcción

existen diversas maneras de llegar a un mismo resultado final. Ya sea utilizando
diferentes recursos, o diferentes procedimientos. Con este fin es que los
responsables o personas encargadas de la administración de recursos,
conocimientos y experiencias, deben determinar el uso óptimo de los recursos y
del tiempo, para llegar al resultado final esperado con el mínimo de recursos, o
utilizar los recursos dados para llegar a un resultado mejor.
Para estudiar los sistemas es necesario estudiar los elementos externos que los
rodean y los internos que los constituyen. Tal como podemos ver en la figura
2.11, las empresas constructoras tienen un entorno y actúan en un tiempo y en
un espacio determinado; este entorno le suministra los insumos necesarios al
sistema para que produzca; así mismo, el sistema devuelve al entorno insumos
procesados.
Figura 2.11 La empresa constructora como sistema soaal abierto Fuente y Elaboración
Apuntes de Clase del curso 'Construcción III* por el Ing. Vitteri - 2011

Joseph Alberto QuíAonos Espinóte
2.3.4 Procesos y Procedimiento
El proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que

interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. En un
proceso se debe aplicar el PDCA.
Planificar. Establecer objetivos y procesos claros para conseguir resultados.
Hacer. Implementación de los procesos.
Verificar. Hacer seguimiento y medición de procesos y resultados buscados. Se

deben determinar parámetros de control.
Actuar. Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los

procesos.
Los procedimientos están relacionados directamente con la forma especificada

para llevar a cabo una actividad o un proceso. Se pueden definir como la
expresión del conocimiento y la experiencia acumulada; de ahí se desprende el
hecho de que se deben revisarse continuamente; porque todo cambia, todo se
supera a sí mismo.
Sin procedimientos predeterminados no se puede alcanzar los estándares de

calidad necesarios; por esta razón es importante que la empresas implemente y
adopten actitudes con respecto a la calidad; para esto deben;
- Identificar los procesos y su posible aplicación de diferentes escenarios.
- Determinar la secuencia de interacción de los procesos; esto es, la

relación proveedor - cliente.
- Verificar la disponibilidad de los recursos e información para apoyar la

operación y seguimiento de los procesos.
- Realizar el seguimiento y el análisis de los procesos.

- Implementar acciones necesarias para obtener los resultados planificados

y la mejora continua de los procesos.
2.3.5 Cooperación y Competición
Se tiene la idea equivocada de que las actividades o procesos no tienen

relaciones de interdependencia con los demás procesos.
Un ejemplo práctico que sustenta lo anterior es en el proceso de la excavación

de una zanja, esta se puede programarse de la mejor y más eficiente manera;
sin embargo si no se tiene en cuenta que un camión de concreto tiene que
transitar para llenar las zapatas, por mayor que sea la eficiencia y por más rápido
que se realice la excavación total, esto puede generar que el camión no pueda
transitar y así la obra se retrase unos días o agregar un costo de bombeo.
Los grupos necesitan cooperar entre ellos para alcanzar el objetivo común y
competir con ventaja ante otros sistemas paralelos para tener prevalencia en el
mercado; siendo de esta manera la cooperación y competición complementarias.
2.3.6 Técnicas Aplicables a la Industria de la Construcción
Siendo la construcción un sistema abierto, desde la planificación hasta la

construcción se debe considerar la aplicación de técnicas combinadas que le
permitan al ingeniero responsable no solo organizarse en función de la
naturaleza de su proyecto sino también relacionar su proyecto con el entorno.
Entra las técnicas más aplicables y que se deberían considerar separadamente y
en conjunto tenemos:
WBS (Work Breakdown Structure).- Realizar la descomposición de la

estructura del Proyecto permitirá reducir plazos y administrar los recursos.
CP (Cadena de Producción).- Permite visualizar las relaciones entre procesos,

para establecer la relación proveedor-cliente.

TL (Teoría de Lotes).- La finalidad es determinar el mínimo lote de transferencia

que es la materialización de la relación entre procesos interdependientes.
TOC (Teoría de Restricciones).- Poderosa herramienta para detectar y reducir,

y hasta eliminar, cualquier restricción que impida alcanzar el objetivo deseado.
MR (Mitigar Riesgos).- Identificar los riesgos del proyecto ayudará a determinar

acciones para mitigar sus efectos contrarios.
Procedimientos.- Establecerlos a priori es fundamental para alcanzar

estándares de calidad y productividad.
Last Planner (El Último Planificador).- Realizar la programación corta y

detallada con los actores directos. Permite detectar las prioridades,
restricciones, requisitos y recursos necesarios para completar una tarea
determinada.
V (Variabilidad).- Medir la variabilidad de lo que hacemos en términos del

entregable, conocer las causas de la variabilidad y establecer un programa para
reducirla es fundamental para incrementar la calidad del producto y reducir
plazos y costos.
LC (Lean Construction).- Esta es una técnica que ayuda a clasificar el trabajo

con la finalidad de reducir los tiempos improductivos modificando el
procedimiento empleado.
TE -TM (Técnicas Estadísticas y Técnicas de Medición).- Obtener la

información de lo que se hace y analiza es fundamental.
CC (Contabilidad de Costos).- Las decisiones que se toman en construcción
siempre tienen un componente económico, por lo que se debe medir
contablemente lo que se hace para calcular cualquier desviación al previsto
inicial.

Facultad do Ingeniería O vil PROYECTOS
Figura 2.12: Objetivo de las Técnicas y Herramientas para la Administración de Proyectos

Fuente y Elaboración: Apuntes de Clase del curso 'Construcción lir por el Ing. Vitteri - 2011

Josoph Alborto Quiñones Espínozo
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CAPÍTULO II: ESTACO DEL ARTE EN LA ADMINISTRACIÓN DE
2.4 LEAN CONSTRUCTION: HERRAMIENTA EN LA ADMINISTRACIÓN

DE PROYECTOS
2.4.1 Lean Construction una propuesta de Cambio
Según el Instituto de Lean Construction (ILC), Lean Construction es una filosofía

orientada hacia la administración de la producción en construcción, cuyo objetivo
fundamental es la eliminación de las actividades que no agregan valor
(pérdidas). Se enfoca en crear un sistema de producción ajustado que minimice
residuos y herramientas específicas aplicadas al proceso de ejecución de
proyectos.
En una definición más práctica de acuerdo a CMIC (Cámara Mexica de la

Industria de la Construcción) se expone lo siguiente:
- Una propuesta de administración de proyectos bajo un esquema

colaborativo.
- Un proceso gerencial que busca maximizar el valor desde el punto de

vista del cliente y minimizar el desperdicio.
2.3.2.1 Lean Production
Según el Lean Lexicon, publicación realizada por el Lean Enterprise Institute,

define Lean Production o producción ajustada como un sistema de negocio,
desarrollado inicialmente por Toyota después de la Segunda Guerra Mundial,
para organizar y gestionar el desarrollo de un producto, las operaciones y las
relaciones con clientes y proveedores, que requiere menos esfuerzo humano,
menos espacio, menos capital y menos tiempo para fabricar productos con
menos defectos según los deseos precisos del cliente, comparado con el
sistema previo de producción en masa.
Dentro de este concepto, encontramos la teoría de flujos, que considera la

producción como un flujo de materiales y/o información desde las materias

UNIVERSIDAD NACIONAL DB INGENIERIA CAPÍTULO II: ESTADO DEL ARTE EN LA ADMINISTRACION DE
Facultad do Ingettterio Civil PROVECTOS
primas hasta el producto final. A su vez, la cadena de producción está

compuesta de conversiones y flujos. Según la figura 2.13, las actividades de
conversión son los procesos y las de flujos son la inspección, transporte y
espera.
Figura 2.13: Teoría de Flujos Fuente y Elaboración: Apuntes de Clase del curso "Construcción
III" poretlng Wten - 2011
Podemos establecer entonces, de acuerdo a lean production, que el proceso

productivo se compone de conversiones y flujos, a diferencia del sistema
tradicional de producción donde sólo se consideran las primeras.
Mientras que todas las actividades consumen costo y tiempo, solo las
actividades de conversión agregan valor al transformar el producto. Las
actividades de flujo (inspecciones, esperas, movimientos), no agregan valor y por
lo tanto se les considera pérdidas.
Como objetivo de la utilización del nuevo enfoque de producción, se encuentra el

hacer más eficientes las actividades de transformación que agregan valor,
minimizando o eliminando las actividades que no lo generan (pérdidas). Una
comparación entre el sistema tradicional de producción y la nueva filosofía lean
production, se describe en la Tabla 2 1

JosepA Alborto Omítenos Eopinoza
Facultad da Ingeniaría Civil PROVECTOS
Tabla 2.1 Comparación entre los dos esquemas de producción
Descripción Producción tradicional Lean Production
la producción está compuesta por una ser» de La producción está compuesta por flujos (no agregan valor) y
Concepto
actnWaes de conversión que agregan valor (ai convoralonoslagregan valor)
Control de
Dirigido al costo de las ecüvidacw. Dirigido ai tlompo. costo y valor de los tojos.
Producción
Eliminación de las actcvldaes que no agregan valor (póntdas),

Incremento de ta af-oanca da las conversiones a incrementando la eficiencia de las actividades que no to generan, a
Mejoramiento
1/Aves de la utilización do nutva toe nologla través del mejoramiento continuo y Lamplementación de nueva
tecnología
Fuente Apuntes de Clase del curso ‘ Construcción III" por el Ing. Vittori - 2011 Elaboración-
Propia
2.4.2 Identificación de las pérdidas como herramienta de mejoramiento en

proyectos de construcción
Actualmente en los proyectos inmobiliarios vienen utilizando métodos de

medición en los procesos de la actividad constructiva, con la finalidad de reducir
o eliminar las actividades que no agregan valor al producto terminado.
Toda actividad o proceso se descompone en tiempo productivo, contributorio y

no contributorio, siendo medidos para poder analizar el desarrollo de los trabajos
y tomar decisiones de mejora.
En uno de los proyectos supervisados por JLV Consultores se analizó el proceso

de asentado de ladrillo, una partida considerable y muy común en los proyectos
de obra, con el objetivo de incrementar el tiempo productivo, mediante la
reducción de los trabajos contributorios y no contributorios (tiempo muertos)
(ver Figura 2.14)
El reconocimiento consistió en la observación de las actividades que realiza un

operario para el asentado de ladrillo asi como también de los tipos de
herramientas que emplea, en intervalos de tiempos de cada 20 segundos.
La Tabla 2.2 presenta la distribución encontrada de los TC. TNC y TP para un

asentado de ladrillo normalmente realizado en obra (proceso artesanal).
ANALISIS EN LA FASE DE ENTREGA D E DEPARTAMENTOS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD V PRODUCTIVIDAD 6J

Josaph Alburio Quiñones Espinazo
fa c u lta d <Jo ingeniería Cm I PROYECTOS
Como vemos en los resultados, sólo el 58% del tiempo es empleado en trabajos
productivos. Y un gran porcentaje del tiempo total se emplea en el batido de la
mezcla (31%).
Las causas que originaron que la producción sea relativamente baja fueron las
siguientes:
- El operario realizaba muchas actividades que no necesariamente

contribuían con el proceso.
- La falta de mejora y la creencia de hacer lo correcto.

- La ausencia de procedimientos de operación y su medición son la causa
principal para que no se establezcan estándares de producción, los que a
su vez originan el estancamiento de la industria de la construcción en
términos de productividad.
Tabla 2.2: Trabajos de productividad del proceso de asentado de ladrillo realizado por JLV
Consultores - Método tradicional
FO R M A TO DEL ANALISIS OC LO S TIEMPOS
P R O D U C TIV O C O N TR IB U TO R IO Y NO C O N TR IB U TO R IO
A S E N TA D O OE LADRILLO
RESUMEN
mo c o n ivtiiir chic
PATOO.Of O O U 5C AO O H COCOCAOO* V A O O C « T f .7 A l
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Fuente y elaboración: JLV Consultores
ANALISIS EN LA FASE DE ENTREGA DE DEPARTAMENTOS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD Y PROOUCTlVlOAD 64

Josvph Atoarlo Quiñones Espinosa
Figura 2.14: Tipo de actividades que agregan y no agregan valor

Fuente y Elaboración: JLV Consultores

Joseph Alberto Quiñones Espinom
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CAPITULO II ESTADO DEL ARTE EN LA ADMINISTRACIÓN DE
Facultad do Ingeniería Civil PROYECTOS
Luego de analizar el procedimiento el cual busca eliminar las causas que hacen
que la producción se relativamente baja, se planteó lo siguiente:
- En la cuadrilla, el peón puede contribuir con algunas actividades que

realiza el operario tales como: colocación de agua y batido de la mezcla.
- Para asegurar el oportuno abastecimiento del mortero húmedo se vio por

conveniente emplear bateas relativamente pequeñas de modo que el
peón realice rápida la entrega y no se agote fácilmente.
Ahora, luego de haber aplicado lo anterior, la Tabla 2.3 presenta los siguientes
resultados.
Tabla 2 3: Trabajos de productividad del proceso de asentado de ladnllo realizado por JLV
Consultores - Método Lean
F O R M A T O D E L A N A L IS IS D E L O S T IE M P O S
P R O D U C T IV O C O N T R IB U T O R IO Y NO C O N T R IB U T O R IO
A S E N T A D O D E L A D R IL L O
RESU M EN
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18/02/2008
89.32%
080 37 14 • 0 « 7 0 0 760
20/02/2008
90 67%
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22/02/2008
80.40%
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29/02/2008
87.07%
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Fuente y elaboración: JLV Consultores

Joseph Alborto Qulftonos Espinozo
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CAPÍTULO II: ESTADO DEL ARTE EN LA ADMINISTRACION DE
Luego de haber mejorado el procedimiento de asentado de ladrillos, los

resultado son bastantes favorables, en vista que se logró un 89% de tiempo
contributorio y solo un 10% de tiempo no contributorio. logrando asi mejorar la
productividad de la partida del asentado de ladrillos y la reducción de actividades
que no agregan valor (ver Figura 2.15).
Figura 2.15: Comparación método Tradicional y Método Lean

Fuente y Elaboración- JLV Consultores
ANÁLISIS EN LA FASE DE ENTREGA DE DEPARTAMENTOS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD $7

Josofih Alberto Quiñones Espinóte
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CAPITULO III: DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE ENTREGA DE
Facultad de Ingeniería Civil DEPARTAMENTOS

DEPARTAMENTOS
3.1 INTRODUCCIÓN
Es necesario describir la ubicación del proceso de entrega de departamentos en

la construcción de un proyecto inmobiliario y el contexto en el cual esta se inicia,
de manera que podamos comprender el resultado del análisis que se verá más
adelante en la presente tesis.
Como bien se sabe, los proyectos inmobiliarios de mediana y gran envergadura

que actualmente se desarrollan en el Perú, involucran la participación de tres
responsables principales en la fase de construcción y estos son: Gerencia y
Supervisión, Constructor y Propietario (cliente). No necesariamente todos los
proyectos cuentan con una Gerencia y Supervisión, ya que el requerimiento del
mercado es variable y se ajustará a las necesidades del cliente, pero de acuerdo
a la experiencia es imprescindible contar con la participación de un tercero que
vele por los intereses de este.
Situándonos en el caso de un proyecto que contemple la participación de los

responsables descritos anteriormente, este se debe iniciar con la elección
adecuada, por parte del cliente, de la empresa que realizará la Gerencia y
Supervisión de Proyectos y no con la del constructor; de modo que la supervisión
realice el proceso de selección adecuada de proyectistas, proveedores y el
contratista general (constructor).
Una vez que el propietario logre contar con los servicios de un tercero para la
administración de su proyecto, entonces se debe dar inicio a las diferentes
etapas para culminarlo.
ANALISIS EN LA FASE D E ENTREGA DE DEPARTAMENTOS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD V PRODUCTIVIDAD 6B

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CAPITULO III; DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE ENTREGA DE
3.2 ETAPAS EN EL DESARROLLO DE PROYECTOS INMOBILIARIOS
Las siguientes etapas, son las que realiza la Gerencia y Supervisión para el
desarrollo del proyecto del cliente, y estas son:
1. Gestión para el desarrollo del expediente técnico
Tiene como objetivo realizar las gestiones con el Cliente, Proyectistas y

Proveedores para el desarrollo del expediente técnico que refleje el alcance
requerido por el Cliente.
Los entregables en esta etapa son los siguientes:
- Expediente técnico.
- Lista de proveedores estratégicos y marcas de materiales e insumos que
servirá de base para el desarrollo del presupuesto y la licitación para la
construcción.
- Actas de reunión de acuerdos con los especialistas.
2. Gestión para obtener la licencia de edificación.
Tiene como objetivo realizar los trámites y coordinaciones para la obtención de la

licencia de edificación que autoriza la construcción de la obra.
- Licencia de Edificación.
- Planos aprobados por la municipalidad.
3. Compatibilización del proyecto.
Tiene como objetivo principal disminuir las órdenes de cambio que alteran el
costo del proyecto en la etapa de construcción. Ello se logra a través de un área

de ingeniería, la cual se avoca a generar el proyecto en la plataforma BIM1, para

luego ubicar las incompatibilidades del mismo.
- Planos compatibilizados en digital.

- Reporte de observaciones.
4. Conciliación del Presupuesto / Presupuesto base de la obra.
Con el objetivo de obtener un costo que se adecúe a los precios de mercado, se

realiza el desarrollo del presupuesto total del proyecto, el cual incluye partidas,
metrados y costos unitarios. Este servirá para realizar los comparativos entre los
presupuestos de los contratistas o constructores que hayan participado en la
licitación.
El entregable en esta etapa es el siguiente:
- Presupuesto conciliado
5. Licitación de la Ejecución de Obra.
Para la construcción del proyecto se realizará un proceso de licitación con el

objetivo de determinar la mejor propuesta de servicio.
- Informe de licitación, en donde se muestra los criterios de evaluación y

los resultados.
1 Building Information Modelling (BIM), es el proceso de generar y manejar información acerca de

un edificio durante todo su ciclo de vida. Esta información se crea y maneja en una base de datos
inteligente y tridimensional, que se mantiene actualizada en tiempo real con cada cambio que se
efectúa en el proyecto.

Facultad da Ingeniería Civil DEPARTAMENTOS
6. Gerencia de Obra
Gestionar la absolución de consultas de obra con el cliente y los proyectistas.

Ello implica la recepción de consultas o solicitudes de cambios del alcance
generadas por la supervisión o el contratista, para posteriormente solicitar a los
proyectistas la absolución de estas
- Control de Gestión de Cambios
7. Supervisión de Obra
Verificar que la obra se ejecute conforme al proyecto aprobado, se sigan

procesos constructivos acordes con la naturaleza de la obra, se cumpla con el
plazo y costo previstos en el contrato de obra, como también la calidad y
seguridad, de acuerdo al alcance pactado con el cliente.
- Informe Semanal
8. Liquidación de Obra
Tiene como objetivo alcanzar la obtención de la recepción de la edificación. El

alcance de esta etapa contempla: revisión de la liquidación de obra, expediente
técnico final de obra y aprobación de los planos Asbuilt2.
- Actas de Recepción de la Edificación.
2 Planos que reflejan la adaptación del proyecto de ejecución a la realidad de la obra, a los
cambios pedidos durante el transcurso de la misma y en definitiva, como se construyó finalmente
el edificio en cuestión.

- Liquidación de obra, revisada y aprobada por la Supervisión.

- Expediente técnico final de obra, revisado y aprobado por la Supervisión.
3.3 GESTIÓN Y CONTROL EN PROYECTOS INMOBILIARIOS
3.3.1 Plan de Gestión en la Fase de Construcción
Una vez completadas las etapas de gestión para el desarrollo del expediente
técnico hasta la de licitación y gerencia, se tendría los medios legales y técnicos
para iniciar la fase constructiva, sin embargo, esta no será posible si es que no
se ha implantado un plan de gestión en la fase de construcción.
Un plan de gestión es la directriz que define la manera y forma de cómo se

llevará a cabo el proyecto.
Ahora, un plan de gestión está compuesto por planes de acuerdo al alcance del
proyecto, y entre estos tenemos:
• Plan de Gestión del Alcance.

• Plan de Gestión de Requisitos.
• Plan de Gestión de Documentos.
• Plan de Gestión de Registro.
• Plan de Gestión de Calidad.
• Plan de Gestión de Acciones de Mejora.
• Plan de Gestión de Comunicaciones.
• Plan de Gestión de Cambios.
• Plan de Gestión del Cronograma.
• Plan de Gestión del Presupuesto.
• Plan de Gestión de Recursos Humanos.
• Plan de Gestión de Riesgos.
• Plan de Gestión de seguridad.
Dentro de los planes de gestión es necesario indicar algunas definiciones que

nos ayudarán para el desarrollo del presente estudio, y estos son:

a) Paquetes de Trabajo
Son los entregables o componentes de trabajo en el nivel más bajo de cada

sector de la EDT3, están conformados de actividades que pueden ser medidas y
controladas durante su ejecución.
b) Instrucción Técnica de Trabajo (ITT)
Es la descripción detallada de las actividades realizadas por paquetes de

trabajo.
c) Instrucción Técnica Complementaria (ITC)
Es la descripción detallada de las actividades especificas o métodos para

realizar ensayos.
d) Requerimiento de Información (RFI)
Es el requerimiento de información que realiza el Ejecutor a la Supervisión.
e) Actas
Son aquellos registros donde se evidencia los acuerdos pactados en las

reuniones o eventos especiales, pueden ser: Actas de Reunión de Obra, Actas
de entrega de Terreno, Acta de Entrega y Recepción de Obra.
f) Solicitud de Cambio
Es cuando la supervisión, por encargo del Cliente, solicita al Ejecutor un cambio

que incrementa el alcance del proyecto.
3 Estructura de Desglose del Trabajo

g) Orden de Cambio
Es cuando la supervisión, por encargo del Cliente, ordena un cambio al Ejecutor.
h) Protocolo
Documento en donde se registra la verificación del cumplimiento de los

requisitos del producto.
i) Inspección
Documento utilizado para evidenciar el cumplimiento de requisitos del producto.
j) Producto No Conforme
Producto que incumple un requisito.

3.3.2 Control de calidad en la ejecución de proyectos
3.3.2.1 Control del Producto
En el ciclo de vida de la fase de construcción de los proyectos es indispensable

que exista un plan de calidad cuyo objetivo sea el asegurar el cumplimiento de
los requisitos de calidad del cliente y del producto, a cargo del ejecutor y
supervisor.
El desarrollo del plan de calidad inicia con la elaboración de los protocolos por
cada paquete de trabajo definido en la EDT del proyecto, los cuales abarcan la
etapa inicial correspondiente a trabajos en movimientos de tierra, muros
anclados, calzaduras, estabilización de taludes, entre otros; hasta la fase final
que es la de acabados, los cuales deberán estar revisados y aprobados por el
supervisor. En dichos protocolos están estipulados los requisitos que de no
cumplirse se observaran y estarán considerados como productos no conformes.
De esta manera se busca que las partidas a ejecutar, antes de proceder a las
siguientes, hayan pasado una supervisión o un control; de manera tal que se
asegure todos los procesos necesarios para obtener el producto final.
Un ejemplo de control del producto lo podemos ver en el Anexo I, que es la lista

de protocolos presentado por un ejecutor en uno de los proyectos supervisados
por JLV Consultores.
3.3.2.2 Control de Equipos de Medición
Es necesario que en todo proyecto exista el control de equipos de medición, lo

que implica una certificación para todos los instrumentos que se utilizan a lo
largo de la ejecución del proyecto.
Todos los equipos de medición como teodolitos, miras, balanzas, equipos para
determinación de la humedad del suelo (speedy), máquinas de laboratorio para
las pruebas de densidad de campo, máquinas de ensayo de compresión a
probetas de concreto, manómetros u otros, tienen que tener certificados de

calibración, de preferencia emitidos por un laboratorio acreditado por INDECOPI

El certificado de calibración lo gestiona el ejecutor y lo revisa la supervisión.
En el Anexo II podemos ver un ejemplo de este control, que es el “Control de

calibración de equipos", presentado por un ejecutor en uno de los proyectos
supervisados por JLV Consultores.
3.3.2 3 Control de la Calidad de Materiales
Las características de los materiales a usar en obra se encuentran en las

especificaciones técnicas que se definieron en la etapa de la gestión para el
desarrollo del expediente técnico.
Para el cumplimiento de las especificaciones técnicas se deben contar con

certificados de calidad y cartas de garantías de los materiales, como también
certificados de pruebas de ensayo, que se efectuarán a lo largo de la
construcción.
En el Anexo III podemos ver un ejemplo de este control, que es el "Control de

materiales" presentado por un ejecutor en uno de los proyectos supervisados por
JLV Consultores.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CAPITULO III- DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE ENTREGA DE
3.4 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE ENTREGA DE DEPARTAMENTOS
3.4.1 Introducción
Todo proyecto inmobiliario inicia con el desarrollo de las partidas de la

especialidad de estructuras y culmina con las de arquitectura, siendo esta última,
la que dará como resultado la buena o mala ejecución de todas las partidas
anteriormente ejecutadas, es decir, pondrá en evidencia la eficiencia del control
de la calidad llevada en obra.
Los resultados de una mala ejecución, producto de la ineficiencia en el control de

calidad, podría acarrear varios errores en la construcción que equivale a un
costo elevado de la no calidad, entre estos podríamos citar algunos: muros
desaplomados, los cuales afectan la instalación del contrazócalo; parapetos con
altura errada, que generan atrasos en la partida de barandas metálicas en vista
que se hace necesario la demolición del exceso de altura; y contrapiso
desnivelado, el cual se hará más notorio si es que se llega a instalar el piso
laminado.
El Plan de Gestión de Calidad en obra busca controlar y evaluar la calidad en

cada proceso constructivo y asi evitar costos de la no calidad. En la fase final del
proceso constructivo (acabados), el plan de gestión presenta una evaluación
final para todos los acabados instalados en un determinado momento, la cual
difiere de la evaluación por protocolos, ya que estos se realizan en las distintas
etapas del proyecto, y es la denominada Entrega de Departamentos.
Antes de empezar a describir esta evaluación, se procederá a detallar los

acabados más generales utilizados en proyectos inmobiliarios de modo que el
conocimiento de estos conceptos logre mejorar la compresión en la descripción
en la fase de entrega de departamentos.

3.4.2 Acabados en proyectos inmobiliarios
Se denomina acabados finales a todos aquellos trabajos que se realizan para

dar terminación a los detalles de la construcción, quedando esta con un aspecto
estético y habitable.
Los acabados en una construcción son: ventanas, puertas, pintura y

revestimiento de paredes, entre otros. Además, estos tienen por función
principal la protección de todos los materiales bases o de obra bruta así como la
proporción de belleza, estética y confort. Para llegar al acabado final casi
siempre, es necesario utilizar otros materiales llamados acabados intermedios.
Por ejemplo, para colocar un piso de madera, necesitamos contar con una
superficie plana sin rugosidades (contrapiso) para posteriormente realizar el
pegado de las piezas de madera al piso.
Existe en el mercado, una diversidad de productos destinados a los acabados

finales de la construcción, los cuales considerando los requisitos de fabricación,
presentan diferentes precios. De manera que para proyectos destinados a un
sector socioeconómico “A" o “B", donde los requisitos del producto son más
exigentes, los precios serán más altos y para proyectos destinados a un sector
económico “C" o “D” los precios serán menores.
A continuación se presentan algunos de los materiales más usados en proyectos

inmobiliarios.
3.4.2.1 Pisos Interiores
Se clasifican en adheridos y flotantes:
Adheridos.- Son aquellos que van pegados a la superficie mediante materiales

como brea, pegamento de contacto, entre otros. El espesor puede variar, así
como sus características:
a) Vinílico: Un tipo de revestimiento plástico continuo utilizado en lugares

sin excesivo tránsito que precisan una limpieza frecuente (ver Figura 3.1).

UNIVERSIDAD NACIONAL. DE INGENIERÍA CAPÍTULO III. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE ENTREGA DE
Facuitad de Ingeniería Civil DEPARTAMENTOS
Figura 3.1: Piso vinilico
b) Parquet: Es una presentación industrial de la madera en tablillas de 3 a 6

cm. de ancho y 25 ó 30 cm. de largo, con un espesor de 1 cm. Tienen
diferentes amarres para su colocación y va pegado sobre un contrapiso
ligeramente rugoso (ver Figura 3.2)
Figura 3.2' Piso parquet
c) Parquetón.- El parquetón es un formato de madera para piso más

estilizado y selecto. El parquetón es un artículo decorativo de primer
nivel (ver Figura 3.3.)

Josoph Alberto Quiñones Espinoza
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CAPITULO lll: DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE ENTREGA DE
Facultad de ingeniería Civil DEPARTAMENTOS
Figura 3.3: Piso parquetón
d) Cerámico.- El cerámico es una mezcla de arcilla y minerales cocidos a

1100° C y de terminación porosa a la que se le agrega una capa de
esmalte. El cerámico es un material de construcción sin límites por sus
alcances de funcionalidad y belleza (ver Figura 3.4).
Figura 3.4: Piso cerámico
e) Porcelanato.- El término porcelanato viene de porcelana. El porcelanato

es una evolución de la cerámica. Es un material inalterable, técnicamente
superior a cualquier otro piso o revestimiento. Son piezas de altísima
resistencia a la abrasión con enormes posibilidades decorativas. Su
fabricación requiere de tecnología de vanguardia, las materias primas
seleccionadas son sometidas a un tratamiento térmico superior a 1200°
(ver Figura 3.5).
ANALISIS EN LA FASE DE ENTREGA DE DEPARTAMEN TOS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD 60

Joseph Alberto Quiñónas Eapinoia
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CAPITULO III DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE ENTREGA DE
Facultad do Ingeniería O vil DEPARTAMENTOS
Figura 3 5: Piso porcelanato
FLOTANTES.- Se denomina piso flotante a aquellos suelos de madera que no

están sujetos al suelo, de ahí la denominación "flotante". Es decir, las tablas de
madera se van solapando unas con otras y van directamente colocadas sobre la
superficie.
a) Piso laminado.- Se compone de varias capas, normalmente de derivados

de la madera, siendo la última capa un compuesto sintético que puede
variar de composición, pero que generalmente es un compuesto de
resinas de melamina a alta presión, que lleva impreso un dibujo imitando
madera o incluso a otros materiales (ver Figura 3.6).
Figura 3 6 Piso laminado
b) Piso estructurado de madera.- Este piso se elabora con maderas

superpuestas, las cuales forman una "estructura" que sirve de base a una

Josoph Alborto Q u iñones E spum a
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CAPITULO III. DESCRIPCION DEL PROCESO DE ENTREGA DE
Facultad de Ingeniarla Civil DEPARTAMENTOS
superficie de madera fina. Con esta moderna tecnología se evita alabeos

o contracciones muy comunes en los pisos de madera sólida (ver Figura
3.7).
Figura 3.7: Piso estructurado de madera
c) Piso de bambú.- Es uno de los materiales naturales más duros y

resistentes, es una alternativa buena para los pisos de madera dura. El
bambú tiene la calificación más alta en fibra que cualquier madera dura,
que le da cualidades excepcionales de resistencia. Debido a que el
bambú es una gramínea de rápido crecimiento y no de madera, se puede
cosechar cada 3-5 años, a diferencia de la mayoría de la madera que
dura de 15 a 20 años. Esto hace que el bambú sea un producto muy
respetuoso del medio ambiente y para el suelo (ver Figura 3.8).
Figura 3.8 Piso de bambú

Josepti Alborto Quiflones Espinoza
Facultad da Ingeniarla Civil DEPARTAMENTOS
3.4.2.2 Pintura
La pintura es un producto fluido, que aplicado sobre una superficie en capas

relativamente delgadas, se transforma al cabo del tiempo en una película sólida
que se adhiere a dicha superficie, de tal forma que recubre, protege y decora el
elemento sobre el que se ha aplicado.
Entre las diversas formas de agrupar las familias de pinturas existentes hoy en
día, podemos citar las siguientes clasificaciones:
Por el nivel de capa específica de la propia pintura:
•Pinturas de imprimación
•Pinturas selladoras
•Pinturas de acabado
Las imprimaciones son las primeras capas de pintura que se aplican sobre la
pieza, están diseñadas y formuladas para proteger la pieza contra la oxidación y
la corrosión así como para ser la base de un buen anclaje para las posteriores
capas de pintura.
Los selladores son las capas de pintura que se ubican entre las imprimaciones y
las pinturas de acabado, generalmente se utilizan cuando se ha aplicado masilla
a la pieza, con objeto de sellar y asilar la masilla de la capa de acabado, así
como mejorar la adherencia y compatibilidad con las siguientes capas de pintura.
Las pinturas de acabado hacen referencia a todo el conjunto de pinturas que

se utilizan para dar color a la pieza, son pinturas que han de ser resistentes a la
abrasión, la luz ultravioleta, agentes químicos, ia humedad, etc. Dado que son
las pinturas que se encuentran en contacto directo con el exterior.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CAPITULO III DESCRIPCION DEL PROCESO DE ENTREGA DE
Facultad do ingeniería Civil DEPARTAMENTOS
Entre las más usadas tenemos:
a) Látex - Su composición es a partir de caucho sintético y resinas vinllicas,

tiene gran resistencia al intemperismo. Es lavable con agua y jabón. Se diluye
en agua para su empleo. Es una de las pinturas más usadas en la actualidad
para cielos rasos y muros, en interiores y exteriores (ver Figura 3.9).
Figura 3 9: Pintura látex en interiores de departamentos
b) Esmalte.- El esmalte sintético tiene una base de aceite, por lo que es más
durable que la pintura látex y cubre más en una capa. Este tipo de pintura es
generalmente usado en lugares de alto tráfico, como la cocina y baños, ya
que es resistente al agua y humedad. Aparte de tener un acabado más liso y
sin marcas, también se encoge menos que la pintura látex y es una buena
opción para pintar muebles y piezas de madera (ver Figura 3.10).
Figura 3.10: Pintura esmalte en interiores de departamentos.

Joseph A lta d o Quimones Espinóla
3.4 2.3 Puertas
Una puerta es un objeto de madera o metal que se abre y cierra, permitiendo la

apertura del muro diseñado y construido, lo cual permite el paso de un ambiente
a otro. Ello se logra mediante el movimiento de esta a través de una bisagra que
puede permitir el paso de un lugar a otro.
Las puertas según el sistema por el que están construidos se diferencian

enormemente las unas de las otras; a continuación se enumera los tipos de
puertas más utilizados, distinguiéndolos por los nombres que van adoptando:
• Puerta contraplacada.
• Puerta apanelada o machihembrada.
• Puerta maciza.
a) Puerta contraplacada.- Este tipo de puerta está formado por un armazón

o bastidor al cual se colocarán en ambos lados unas placas de madera u
otro material, el más común es de MDF4 (ver Figura 3.11 ).
b) Puerta apanelada.- En este tipo de puerta se realiza el ensamblado de las

tablas de madera cepillada por medio de rebajes y cortes en sus cantos,
para lograr, por medio de la sucesión de piezas encajadas entre si, una
sola superficie lisa, uniforme y sólida (ver Figura 3.12 ).
c) Puerta maciza.- Se construyen alrededor de una pieza sólida de material

de base o núcleo, y pueden tener una variedad de diferentes acabados o
diseños, (ver Figura 3.13 ).
4 MDF significa madera de "fibra vulcanizada de densidad media" (médium density fiberboard en
Inglés). Es una madera compuesta de pedazos de fibra de madera unidos con pegamento, resina,
presión y calor La madera MDF es usada para hacer muchas unidades de almacenamiento asi
como pisos.

Facultad do Ingeniería Civil DEPARTAMENTOS
Figura 3.11: Puertas contraplacadas
Figura 3.12: Puertas apandadas
ANALISIS EN LA FASE DE ENTREGA DE DEPARTA MENTOS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD 66

Joseph Alberto Quiñones Espino: o
Figura 3.13: Puertas macizas
ANÁLISIS EN LA FASE DE EN TREGA DE DEPARTAMENTOS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD 87

Josepb Alberto Quiñones Espino:a
3.4.3 Procedimientos en la Instalación de Acabados
Los paquetes de trabajo definidos en la EDT abarcan el proyecto completo, es

decir, desde la etapa inicial hasta la etapa final (acabados). Para poder ejecutar
cada paquete de trabajo se deberá contar con un procedimiento, el cual ayudará
a establecer la forma o patrón con el cual se deberá realizar dicha tarea en base
a las buenas prácticas constructivas, reglamentos vigentes y especificaciones
técnicas. Dicho procedimiento con las características anteriormente nombradas
es denominada Instrucción Técnica de trabajo (ITT) y se convierte en un
documento necesario dentro del Plan de Gestión de Calidad.
En el Anexo IV se incluyen las ITT de algunos acabados finales.
El desarrollo de una ITT debe contener lo siguiente:
1o Objetivo: Finalidad de la instrucción técnica.
2° Alcance: Ámbito y/o frontera de aplicación de la instrucción.
3o Referencia: Información del proyecto o información técnica utilizada para la

elaboración de la ITT.
4o Definiciones: Se colocarán términos técnicos poco utilizados.
5o Responsabilidades: Se detalla los responsables de los procesos que se

describen en la ITT.
6o Recursos a emplear: Materiales y herramientas que se utilizarán.
7°Desarrollo: Se indica qué y cómo se va ejecutar la instrucción.
8o Controles y Registros: Actividades que se realizarán para verificar el

cumplimiento de la instrucción y los documentos en los cuáles se detalla la
inspección.

Joseph Alberto Quillones Espinoza
9° Medidas de Seguridad: Consideraciones mínimas que el trabajador debe

tener en cuenta para la ejecución de la actividad.
Una vez concluidas las ITT, de puede iniciar el desarrollo de los paquetes de
trabajo. Cuando estos se encuentren culminados, deberán ser evaluados a
través de un Protocolo de Trabajo, que no es más que un documento en el cual
se encuentran las actividades que componen cada paquete de trabajo o
entregable, ello con la finalidad de poder medirlos y controlarlos.
En el desarrollo de un paquete de trabajo, este debe ser evaluado y controlado

por los requisitos establecidos en un protocolo, de modo que al finalizar la tarea
este obtenga un resultado de conformidad o no conformidad. De no tener este
último se deberá realizar el levantamiento de las observaciones realizadas. Todo
este proceso deberá estar registrado en los protocolos.
En la fase de acabados húmedos y secos de un proyecto, podremos encontrar

los siguientes protocolos:
Acabados Secos:
- Protocolo de instalación de carpintería metálica - barandas - rejas.

- Protocolo de verificación de instalación y acabados de puertas en
departamentos.
- Protocolo de verificación de trabajos de escarchado con marmolina.
- Protocolo de instalación y acabado de ventanas y mamparas.
- Protocolo de verificación de instalación de papel mural.
- Protocolo de verificación de instalación de piso vinílico.
- Protocolo de verificación de instalación de contrazócalo de madera.
- Protocolo de verificación de trabajos de mueble de cocina
- Protocolo de verificación de trabajos de mueble de baño.
Acabados Húmedos:
- Protocolo de verificación de instalación de cerámico.

- Protocolo de trabajos de fragua en cerámicos.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CAPITULO III: DESCRIPCIÓN DEL PROCESO D E ENTREGA DE
- Protocolo de verificación de trabajos de pintura en muros, techos y

fachada,
- Protocolo de verificación de asentado de ladrillo sillico calcáreo.
- Protocolo de verificación de solaqueo y derrames.
- Protocolo de verificación de solaqueo en fachada.
- Protocolo de verificación de ladrillo pastelero.
- Protocolo de verificación de forjado en escalera.
En el Anexo V se encuentran varios protocolos de trabajo en la fase de

acabados.
3.4.4 Tolerancias y Requisitos en la Instalación de Acabados
Para poder controlar la calidad del producto en cada una de las actividades de
acabados finales, como hemos indicado anteriormente, se deberán basar en los
protocolos y éstos a su vez, necesitan de cierta información relevante para el
desarrollo de los mismos.
Dentro de esa información relevante, existen tolerancias y requisitos que todo

proyecto debe tener para la ejecución de todas las actividades constructivas. La
Tabla 3.1 muestra los requisitos y tolerancias para la fase de acabados en
proyectos inmobiliarios.
Tabla 3.1: Lista de requisitos y tolerancias para acabados finales
U SÍA DE REQUISITOS Y TOLERANCIAS DE OBRA
tiru g u la rid a d o i po rm i nolo» * J m /n

Uniform o, ski ota» n i chinchónos.
R ogado a n tro c a d a p la n ch a ,
lim p io y v e d u c a c ió n d o l m ism o
Q ilo d o s d o a c e p ta c ió n d o l P apal M ural
fro c « M / colo« 100%.
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P roducto lo » pa rc h a s »orón o c o p la d o » »1 y
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p a p a l In o »or» vis ib lo i).
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100% v e rific a r a l c o r r o d o
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V e n ta n a * y M om paro» P ro to c o lo
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v a n ta n o * y M a m p a ro * P ro to co lo V ld rio c S lllconn uniform o iü0%
P roducto v ia rlo j p a ia va n ta n o » v mam paros
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ANALISIS EN LA FASE D E ENTREGA D E DEPARTAMENTOS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD 90

Joseph A l bario Quiñones E spinóla
U SÍA DE REQUISITOS Y IOIERANCIAS DE OBRA
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M a te ria l Può* to t V o tiric a c ió n d o lo c a lid a d d o lo p m lu ia Coi llflc a d o d o c a td u d d a la p in tu ra 100%
Coi llfic o d o d o c a lid a d y g a ra n d a d e lo»

V arille a c ió n d o la e n tid a d dr» lo» o ccu to n o »
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M a te rial v in ilic o 100%
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V e iíllc a c ió n do la c a lid a d d o lo» polillo» C o rlllic a d o d o coUriod y g a ra n tía d o l lo»
M a terial V in ilic a 100%
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V o ilH coclA n d o la c a lid a d dr»1 p e o a m o n lo C o illlic a d a do c a lid a d y g a ra n tía tio l
M a te ria l V in ilic o IOOX
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V o iiric o c lá ri d o la c a lid a d d e l p a g a m o itla C n d llic o rir. do ca lid a d y g a ra n tió dol

M a te rial V in ilic o 100%
d o c o n c ra to p o g a m o n to d e c c n c io lo
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Pmjv io a la c o lo c a c ió n , lo» »uolo»
la n tfn a d o t »0 d o io n ro p o io r m ínimo
V o rllic a c ló n d o la c a lid a d d o l r>'»o la m in a d o
M a te rial Lami nado Peí tillc a d o río C aridad y Car lo d o o a rn n llo 24 boia» 0 te m p e ra tu ra a m b io n le
y iu » m a to rio io i co m p o n o n lo »
d o n n o d o l om o a to io » ’»abrirlo,
d e n tro d e l lugar d o n d e v a a 101
in ifa la d o .
Cur lili c o d o do c a lid a d y g a ra n lfa do

M a te rial Papo! m utai V o rrilc u c ló n d o lo ca<idad d o l p a p e l m ural 100%
p o p o l m ural
vo a llc o c ió r» dn la c a lic la d dol
M a te rial Popal m i* a l yn»o. im p rím a n lo e m p a tio soltador y C o rlllic a d o d o ca lid a d y c io to n llo 100%
p e g a m e n to o n p o lv o
V o rilic a c ló n visual d o la lim p ia ra y p u ro /u
M a te rial Popal m urai N o A p lic a 100%
dot a g u a p o ia b io
C o d ific a d o da c a lid a d y g o ra n lia dn
M a te rial V e n ta n a l y M a m p o ra t v e rific a c ió n d o la e n tid a d d u l c riira i I0Ü%
ClUIOl
V e rific a c ió n d o »0 c a lid a d d o lo» poifflc» v C o rlllic o d o d o c a lid o d y g a m n lla d o lo»
M a te rial V o n ta n o i yM o m p a ra » 100%
rtolo» d o alum inio perillo» y 1lelo» d o a iu rn r.lo
V e rific a c ió n d o fa» cflm onnnnot do lo» vano»
M a p o o g u n o ra l (com ofrodo)do lo» vano»
M a te rial V o n ta n a i y M a m p a ra i p a ra la l u iu a c o lo c a c ió n d o lo t perillo» y 100%
p ro v io u la co m p ro d o k>» perillo» y Helos
fio lo i
V e rific a c ió n 0 0 la ca H ila d d o la »lllcono
M a te riol V entano» y M am para» Cor l¡(ic a d o du c c rid a d d o la »Picona »00%
(B lanca y G riij
v e rific a c ió n d o lu c a lid a d d o l C o n ltw o c a to C o rlllic a d o d a c a lid a d y ga ra n tía d o la c a
M a te rial C o n iia /ó c a lo » (00%
d o m a d c ia . m a d u ra (Cm proia distribuidora)
Fuente: JLV Consultores
ANALISIS EN LA FASE DE ENTREGA DE DEPARTAMENTOS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD 9;

3.4.5 Entrega de Departamentos
Una vez concluidos todos los paquetes de trabajo, mediante la conformidad de

los protocolos de arquitectura, se podría entender que el proyecto está
culminado, sin embargo, esto nunca llega a suceder. En vista que cada protocolo
se libera en un determinado momento, de acuerdo al ritmo de la programación
de obra, habrán acabados que culminen antes que otros, lo que origina la
aparición en los primeros, observaciones por estar propensos a la actividad del
personal que aún no culmina los demás acabados. Entonces, es ahí donde
aparece una etapa de control general en la cual se recibe la totalidad de
acabados de una unidad inmobiliaria en un mismo tiempo, de modo que se
pueda eliminar las observaciones que se hayan generado en los tiempos de
espera de los acabados ya instalados.
Como bien se dijo anteriormente, en un proyecto inmobiliario de mediana o gran

envergadura, existen dos responsables directos del proyecto: El Ejecutor y
Supervisor, los cuales participan a lo largo de toda la fase constructiva. En el
proceso de entrega de departamentos, el ejecutor entrega a la supervisión los
departamentos, los cuales ya no estarán a su cargo sino pasaran a custodia del
supervisor, para que finalmente en otro momento la supervisión entregue
finalmente al cliente todos los departamentos y áreas comunes del proyecto.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CAPITULO III: DESCRIPCION DEL PROCESO DE ENTREGA DE
3.4.5.1 Desarrollo del Proceso de Entrega de Departamentos
Ahora, el proceso de entrega de departamentos en un proyecto inmobiliario

tomará como directriz la Instrucción Técnica de Trabajo para Entrega de
Departamentos (ver Anexo VI) en la cual se establecerán los responsables, la
documentación necesaria, recursos, procedimientos, tolerancias en algunos
casos, entre otros.
El proyecto de referencia que servirá para la descripción del proceso de

entregas, tiene las siguientes características:
a) Descripción del Proyecto:
Proyecto: Ciudad Nueva

Ubicación: Intersección del Av. Elmert Faucett con la Av. Canta Callao
Contratista: Constructora AESA
Supervisor: JLV Consultores
Cliente: Paz Centenario
b) Descripción de la Entregable
N° de Torres: 28
N° de Pisos por Torre: 6 torres de 15 pisos, 13 torres de 8 pisos y 9
torres de 5 pisos.
c) Acabados en Departamentos:
- Piso laminado tipo madera en sala, comedor y dormitorios.

- Pisos cerámicos en baños y cocina.
- Muebles bajos de cocina de melamine con lavadero de acero inoxidable.
d) Sector Socioeconómico al cual está dirigido
- Sector C+
ANALISIS EN LA FASE D E ENTREGA D E DEPARTAMENTOS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD 93

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CAPITULO III DESCRIPCION DEL PROCESO DE ENTREGA DE
Facutteü de ingeniería Civil DEPARTAMENTOS
e) Vista en Planta de Departamento
Figura 3.14: Vista en planta de departamento
Ahora, la descripción del proceso de entrega de departamentos es la siguiente:
I) Responsables
• El Residente de Obra es responsable de asegurar que el equipo de obra

cumpla con las responsabilidades establecidas en la ITT.
• El Ingeniero del Área de Calidad del EJECUTOR es el responsable de

asegurar el cumplimiento de lo establecido en la ITT de Entregas y/o
tolerancias, las cuales se acuerden.
• El Arquitecto de Campo o Ingeniero de Producción del EJECUTOR es

responsable de realizar el seguimiento en campo para el cumplimiento de
la ITT de Entregas y además de recibir el trabajo final entregado por el
capataz encargado del proceso de entrega de ambientes y/o
departamentos. El Arquitecto de Campo es el encargado de entregar el
departamento a la supervisión (o según lo acordado con la supervisión).•
• El Capataz de Acabados es el responsable de coordinar con la cuadrilla

encargada para el levantamiento de observaciones y además realizará el
ANALISIS EN LA FASE DE ENTREGA DE DEPARTAMENTOS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD V PRODUCTIVIDAD 9-1

Josoph Alburio Quiñones Espinóte
Facultad da Ingeniarla Civil
DEPARTAMENTOS
seguimiento para que se subsanen las observaciones indicadas durante

la primera revisión.
II) Documentación necesaria antes de iniciar revisiones
a) Elaboración del cronograma maestro
Es necesario que el contratista indique la fecha limite de la entrega de

departamentos definido por el cliente. Y es por ello que el contratista entregará al
supervisor un cronograma disgregado por día, en el cual se indicará el número
de departamentos a entregar. También, el contratista deberá establecer un tren
de trabajo que se encargará del levantamiento de observaciones inmediatas.
b) Revisión de documentación Relevante
La supervisión y el contratista deberán de tener en conocimiento lo siguiente:
- Especificaciones Técnicas.
r >P'-
Figura 3.15: Especificaciones técnicas para proceso de entregas

Joseph Alberto Quiñones E spinóte
Facultad da U raniana Civil DEPARTAMENTOS
- Planos del proyecto.
- Verificación de cierre de todos los protocolos del departamento.
Figura 3.17; Protocolos cerrados en departamentos
- Certificados de calidad de los materiales y cartas de garantía
A su vez, el cliente, supervisor y el contratista establecen un estándar de

entregas y/o tolerancias, en base a lo observado en un departamento piloto (ver
Tabla 3.2).

Joseph Alberto Quiñones Espinolo
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CAPITULO III: DESCRIPCIÓN DEL PROCESO D E ENTREGA DE
Tabla 3.2: Lista de requisitos y tolerancias de obra
USIA BE REOUISITOS V TOLERANCIAS BE OBRA
E C on.1,c o n o tía
R tgllho
c cridad y g arantía dol

(«quIBIo
Mat« riot C o 'p n lo rfo m a ld fic a VoiItlcocJán d o la co iitía d doi arañado 100*
oto ñ a d a
C a rla ao gara» »Ha do la omorosa
V erificación oo a o tfid a d dal producía
Mot« rial Caí pintor la m o l tíllca o n carpaaa oo r«n*;a< ra carpí ni o iio IC O *
lornslnodo
m o ld lic a on cojo seo svrPconiralado
C o rá n ico s y v o rille a ción do la ca lid a d do lot C orlilrcado tío c a trla a y g arantía dn las
M aterial 10 0 *
P orcaianaio poid o io r.i o c o ta l, tiio lo i b o ld o s a i.io c o ta t yl'i*o»oi
Co ióitvcoi v C o d ifica d o d o co>>doa y o a 'o n lia dol
M a t* rial v orifica ció n do la c o f a a d tíoi poo o m o n to 100*
Porcelana! o pogom orrio
C e fó rríc o j y C orlriico a o do c o 'd o d y garantía tío la
Mat« rial v e rific a c ió n do la cofctíod do *a t’OQua IC O *
Pore alona» c Iroguo
V e rifica ció n a» la c a h tío d dni la boro qi
M a t* rial Pint uro C o tlific o tío do caridad y a a ro n lla 100%
lo ila d o i y o l Im prím anlo
M alarial Pinturo v orifica ció n d o 'o cok d a d do <a p»niu*a C o 'tilic o a o do calidad y g a ro n iia "X «
V o rifico ció n d o lo coi>dad do lo t p ro d u c id C o rlilic a o o do c o fcfo d do »o* producto»

M alarial Pinlurn q u m ic o t utikrodos o n c o to do iim pioru do químicas •jlili/a d o i o fin do «k m n a r o lía la * 'O O *
lo iilro or la M io
U afoim o s in m a n c n a in i quiftov
t .-l *a •rrv aod o n Im 0 * uftai
Suporlicío sin chínchanos ni a*os.

lo lo ia n c ia tía
V e rilie o d ó n do lo v *rl¡c a i!tío d y
O ria rio i de a c e p ta c ió n dol p ro c o to do
fra c «to / i<C'»Jon»aiidod on unato n o u u d do
PlntufO p'nlu'O ponoral |*nl0"O»r>i áreas COmynot y r-o io c a io
Producto ?4m
'ochado»
V e rifica ció n dAi coto* y
iv ifo im d o d o n »oda la superficie
V o iiflc o d ó n d « lo lir r p o ia o n lo t í a
lo tupe*(¡do
Fuente: JLV Consultores
III) Recursos a Emplear
El proceso de entregas de obra deberá ser establecido por el Residente de Obra

y el Gerente de Proyecto; quienes determinan el ritmo de avance y frentes de
trabajo, con lo cual se pueden definir el total de recursos requeridos.

Josepb Alberto Quiñones Espinoza
Herramientas y equipos:
Acta de Entrega de Departamento
A C T A DE E NTREG A DE P A T IO IN T E R IO R
FE C H A 1ER A R E V IS IO N : FECHA 2 D A . R E V IS IO N
TO R R E : P IS O R E V IS IO N
R E A LIZ A D A POR
AMBIENTE: PLAZA INTERIOR
1* R evisió n 2* R evisió n O b s e rv a c ió n
BANCAS
□ □
PISO CERAMICO
□ □
POSTE OE ALUMBRADO
□ □
PARAPETO EXTERIOR
□ □
LETRAS ACRIUCAS
a 1--- 1
PERGOLA □ 1--- 1
OTROS
□ 1--- 1
I r a . R E V IS IO N
SUPERVISION -JLV CONSULTORES PAZ CENTENARIO

N: N:
CONSTRUCTORA COINSA CONSTRUCTORA COINSA

N: CARLOS VEGA - RES!OENTE OE OBRA
FE C H A DE L E V A N T A M IE N T O OE O B S E R V A C IO N E S Y R E V IS IO N F IN A L
R E V IS IO N F IN A L
SUPERVISION .JLV CONSULTORES PA2 CENTENARIO
N: N:
CONSTRUCTORA COINSA CONSTRUCTORA COINSA

N: CARLOS VEGA - RESIDENTE DE OBRA
Figura 3.18: Acta de entrega de departamento

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CAPÍTULO III DESCRIPCION DEL PROCESO DE ENTREGA DE
Facultad de togofkérté Civtl
DEPARTAMENTOS
Plano del departamento, en hoja A4.
Figura 3 19 Plano de departamento
Cinta 3M color azul o stickers.
Figura 3 20 Cinta 3M

Joseph Alberto Quiñones Espino: a
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CAPITOL O III DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE ENTREGA DE
Facultad da lngon¡orí$ O v il
DEPARTAMENTOS
Cámara fotográfica (en caso sea necesario).
Figura 3.21 Cámara fotográfica
• Equipos de revisión debidamente calibrados (winchas. nivel, higrómetro,

distanciómetro. etc)
Figura 3.22. Nivel y wincha
ANÁLISIS EN LA FASE DE ENTREGA DE DEPAR LAMENTOS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD 100
Joscpto Alborto Quimonos Espmoza
UNIVERSIDAD NACIONAL D E INGENIERIA CAPITULO l l t DESCRIPCION DEL PROCESO DE ENTREGA DE
Facultad do Inaoniorto Civil DEPARTAMENTOS
Recursos Humanos:
Para la primera revisión, el contratista asigna un responsable para el proceso de

entregas así como una cuadrilla a usar para el levantamiento de observaciones.
La supervisión designará a un personal encargado de recibir el departamento, en

caso que el cliente lo requiera, también podrá participar de la primera entrega.
IV) Secuencia de Revisión
La Supervisión identificará las observaciones en conjunto con la constructora

para lo cual se utilizará el Acta de Entrega de Departamentos, el que incluirá un
plano del departamento o ambiente en hoja A4
a) En la revisión se verificarán los acabados de todas las partidas

ejecutadas en cada ambiente del departamento:
Figura 3.23: Revisión de acabados en los techos

Joseph Alborto QuiAonus E spino/3
Facultad do Ingeniarla Civil DEPARTAMENTOS
Figura 3.24: Revisión de muebles de cocina
Figura 3.25: Revisión de pintura en paredes interiores

Joseph Alheño Q uiteños Espinosa
Facultad de ingeniería Civil DEPARTAMENTOS
Figura 3.26: Revisión de tablero post-formado
Figura 3.27: Revisión de barandas en balcones

Josoph AJberto Quiñones Espinóte
Facultad de Ingeniarla Civil DEPARTAMENTOS
Figura 3.28; Revisión de papel mural y puertas de melamine en zona de lavandería
Figura 3.29: Revisión de piso laminado

jo$oph Alberto Quiñones Espinoso
b) A medida que se realiza la revisión, aparecerán las observaciones, las

cuales hay que evidenciarlas colocando un pedazo de cinta.
Figura 3.30: Observaciones en ambiente de baño
Figura 3.31: Observaciones en ambiente de cocina

Josaph A l baño Quiñones E spino: a
Facultad ó» Ingeniarlo O v il DEPARTAMENTOS
c) Luego de realizar la revisión de los acabados, se procederá a realizar las

pruebas de funcionamiento en las puertas y mamparas.
Figura 3.32: Pruebas de funcionamiento en puertas y mamparas.
d) Posteriormente se procederá a realizan las pruebas de funcionamiento en

intercomunicadores. extractores y timbre.
Figura 3 33: Prueba de funcionamiento de intercomunicador

Joseph Á'berto Quiñones Espinoza
Facultad do Ingeniería Civil DEPARTAMENTOS
e) Luego se procederá a realizar las pruebas de pilotaje a los puntos de luz

e interruptores como también al sistema de alarma contraincendio.
Figura 3.34: Prueba de pilotaje para el centro de luz
Figura 3.35: Prueba de pilotaje para el tomacorriente

JOSOpb Alberto Quiñones Espinoza
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CAPITULO IIL DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE ENTREGA DE
O Finalmente se realizan las pruebas de funcionamiento en griferías y

aparatos sanitarios.
Figura 3.36: Prueba de escorrentía en lavaderos de cocina, baño y lavandería.
ANÁLISIS EN LA FASE DE ENTREGA DE DEPARTAMENTOS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD IOS

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CAPÍTULO n i DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE ENTREGA DE
V) Cierre de Documentación
Una vez concluido el primer proceso de revisión, que deja en evidencia las
observaciones en los acabados finales, se prosigue con una segunda o tercera
revisión. Las revisiones culminarán cuando se hayan eliminado por completo
todas las observaciones.
Todo lo anteriormente descrito queda documentado en la misma acta de entrega

como también en el plano correspondiente del departamento adjunto. En el acta
se encontrará la descripción de las observaciones en cada ambiente y el número
de revisión en la cual se encuentra. Y en el plano se ubicarán las observaciones
descritas.

Joseph Alberto Quiñones E spinóla
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CAPITULO IV: ANALISIS ESTADISTICO EN BASE A OBSERVACIONES
Facultad da Ingeniería Civil ENCONTRADAS EN LOS PROCESOS DE ENTREGA

4.1 INTRODUCCIÓN
Dentro de la ejecución de un proyecto hoy en día se busca la mejora del

planeamiento, control de la producción y aseguramiento de la calidad. Estas
mejoras se realizan en los distintos procesos de un proyecto en desarrollo, sin
embargo, existen algunos a los cuales no se les ha otorgado la importancia
debida, por considerar que su impacto en las variables de calidad, plazo y costo,
son despreciables. El proceso de entrega de departamentos es uno de estos, y
es por ello que en el presente capítulo se evidenciará todo lo contrario.
4.2 PRODUCTIVIDAD EN EL PROCESO DE ENTREGAS
A uno de los proyectos inmobiliarios supervisado por JLV Consultores, se le ha

aplicado una metodología para poder encontrar observaciones en el proceso de
entrega de departamentos, de manera que esta información pueda ser
procesada estadísticamente para lograr conclusiones, las cuales ayudarán a la
reducción de costos en los proyectos inmobiliarios.
A continuación mostramos la descripción de un proyecto:
Proyecto: “ Prados del Sol"
Ubicación: Avenida Las Torres de Huachipa N°131, Fundo la Estrella Prados

del Sol, distrito de Ate, departamento de Lima.
Descripción del proyecto:
El proyecto comprende un parque central de aproximadamente 2,500 m2, en el

cual se encuentran 18, edificios todos de 05 pisos, los cuales conforman el
conjunto residencial. En total el conjunto cuenta con 660 departamentos.
Adicionalmente el proyecto cuenta con un edificio de 03 pisos destinado
exclusivamente al desarrollo de las actividades comunes.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CAPÍTULO IV. ANALISIS ESTADÍSTICO EN BASE A OBSERVACIONES
Facultad de Ingeniarla Civil ENCONTRADAS EN LOS PROCESOS DE ENTREGA
Respecto a las plantas típicas de los departamentos, por lo general presentan

una misma tipología: 3 dormitorios y 2 baños, a excepción de 30 departamentos
ubicados en el primer piso colindantes con el pasillo de ingreso, los cuales son
departamentos de 2 dormitorios y 2 baños,
• Área total construida: 44,392.80 m2

• Área total ocupada: 9,204.91 m2
• Área total libre: 17,110.35 m2
La ejecución del proyecto está contemplada en dos fases, hasta la fecha, solo ha
sido ejecutada la primera, y de la cual se han registrados los datos para el
análisis de la presente tesis. La fecha de inicio contractual fue el 28 de junio del
2013, con un plazo contractual de 305 días calendario. Y la fecha de culminación
fue en el mes de julio del 2014, tres meses después del plazo contractual.
4.2.1 Características de trabajo
a) Levantamiento de Observaciones en Departamentos
Con el fin de conocer la problemática en el proceso de entrega de

departamentos fue necesario conocer cuáles eran los errores más típicos en
esa fase constructiva, por lo que se implementó entre los meses de marzo y julio
del 2014 al proyecto en estudio, el uso de tablets para el análisis de datos. Cada
supervisor a través de un software instalado en la tablet debía registrar cada
observación realizada a los acabados del departamento por entregar, como se
observa en la Figura 4.1.
ANÁLISIS EN LA FASE DE ENTREGA DE DEPARTAMENTOS PARA LA MEJORA D E LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD 111

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CAPITULO IV: ANÁLISIS ESTADISTICO EN BASE A OBSERVACIONES
Facultad de Ingeniería Civil ENCONTRADAS EN LOS PROCESOS DE ENTREGA
Figura 4.1: Implementación del uso de tablets en la entrega de departamentos,
b) Condiciones de los departamentos
La tabla 4.1 define los acabados, los cuales fueron evaluados. En las figuras 4.2
y 4.3. se muestran cada uno de ellos instalados en los departamentos.
Tabla 4.1: Acabados en los departamentos en el proceso de entregas
Acabados
Piso: Laminado
Pared: Papel mural
BPS
Puerta: Puerta Coniraplacada de MDF 5 mm Ruteada(lngreso principal)

Conira2 ócalo: Madera cachimbo de 10 mm H=0.07m
Piso: Laminado
Dormilones
Pared: Papel mural

Puerta: Contraplacada de 4 mm
Ventana: Vidrio crudo incoloro de 4 mm
Zócalo: Cerámico.
Piso: Cerámico
U)
Pared y cielo raso: Pintura
£
«5 Puerta: Contraplacada de 4 mm
Ventana: Vidrio crudo incoloro de 4 mm.
Aparatos: Inodoro Rapít Jet trébol color blanco
Piso: Cerámico.
Contrazócalo: Cerámico.
.s Puerta Contraplacada de 4 mm
Ventana: Vidrio crudo incoloro de 4 mm
3
Mueblería: fAjeble bajo y alto de melamine.
Tablero: Postformado.
Fuente: Elaboración propia

Josopn Alberto Quiñones Esplnozo
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA CAPÍTULO IV- ANÁLISIS ESTADÍSTICO EN BASE A OBSERVACIONES
Figura 4.3: Vista interior de la cocina y habitación de un departamento
c) Condiciones del Proceso de Entregas
• El personal de la supervisión que participaba en el proceso de entregas

tuvo que ser capacitado en el uso del software y la tablet, dos semanas
antes de dar inicio al proceso de entregas.
• Se utilizó tablets de la marca Samsung, modelo Smart PC. En el Anexo

Vil se encuentra la hoja técnica.
• El proceso de entregas de departamentos del proyecto Inició en

diciembre del 2013 y culminó en julio del 2014.•
• El horario de trabajo no fue continuo en vista que ello obedecía a la

cantidad de departamentos programados por el contratista.
ANAL ISIS EN LA FASE DE ENTREGA DE DEPARTAMENTOS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD 113
Joseph Alberto Quiñones Espinozo
4.2.2 Medición del Proceso de Entrega de Departamentos
El método para la medición de entrega de departamentos se define a partir de

las condiciones y características de trabajo. Los pasos para definir el método de
medición fueron los siguientes:
• Inspección ocular a la zona de trabajo
Entendiendo que existe una gran cantidad de observaciones en el proceso

mismo de entregas, era necesario conocer, cuáles eran las observaciones más
incidentes en dicho proceso, es por ello que antes de iniciar la toma de datos se
tuvo que realizar visitas a varios proyectos inmobiliarios en su fase final con el fin
de definir y clasificar en base a la experiencia las observaciones más comunes.
• Definición del método de medición a utilizar.
La metodología usada para el presente estudio fue la de Técnicas Estadísticas,

las cuales ayudan a describir, medir, analizar e interpretar variables.
• Elaboración del software de medición
Se elaboró un software de medición, el cual utilizó como plataforma de trabajo el

programa Excel y el uso de programación en el lenguaje Visual Basic.
El software de medición o software de entrega de departamentos (SDD) contiene

información clasificada de las observaciones más incidentes de un
departamento, agrupadas por ambientes y por acabados. Cada uno de los
acabados contiene una lista desplegable de siete observaciones más comunes
de acuerdo a una codificación existente (ver Anexo VIII)
Dentro de las tantas clasificaciones de observaciones por cada acabado, a

continuación se hace referencia a la codificación y correspondiente leyenda por
el acabado puerta (ver Figura 4.4).

Josaph Alberto Quiñones E spinóla
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA CAPITULO IV: ANALISIS ESTADISTICO EN BASE A OBSERVACIONES
Codificación para Puertas:
01. Limpieza de hoja y marco.

02. Hoja y marco en buen estado.
03. Uniformidad de pintura (veteado).
04. Cerradura en buen estado y adecuado funcionamiento.
05. Funcionamiento de hoja (giro adecuado).
06. Adecuado acabado en encuentro vano-marco
07. Correcta colocación de tope para puerta.
0 8 . Otro
Figura 4.4: Lista de las observaciones a puertas, ubicadas en el software de entrega de

departamentos
ANÁLISIS EN LA FASE D E ENTREGA DE DEPARTAMENTOS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD 1 iS

Josoph Alborto Quimonos Espinozo
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CAPITULO IV ANÁLISIS ESTADISTICO EN BASE A OBSERVACIONES
Asimismo, cada observación tiene una incidencia, la cual va en un rango de 1 al

5 (ver Figura 4.5). Dicha incidencia, para nuestros fines, es el grado de
frecuencia de una observación respecto a un patrón.
Figura 4.5: Lista desplegable de incidencia del SDD
• Manejo del software de medición (SDD)
El software inicia con la página de inicio, la cual contiene los departamentos de

todo el proyecto (ver Figura 4.6).
Figura 4 6’ Vista principal de software para entregas de departamentos
La forma para registrar las observaciones se inicia ubicando el departamento a

través de su numeración, para luego hacer clic en este, e ingresar a la
plataforma de trabajo.

Jotoph Alburio Qwñonos Espinoxa
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INOENIERlA CAPITULO IV. ANALISIS ESTADÍSTICO EN BASE A OBSERVACIONES
Facultad de k)Qon<Qr¡a Civil ENCONTRADAS EN LOS PROCESOS DE ENTREGA
Una vez ubicados en la plataforma del departamento se procede a registrar las

observaciones encontradas. Dicho registro toma en consideración dos valores de
entrada, la primera es la observación en el acabado y su ubicación en el
departamento y la otra, la incidencia de la observación (ver Figura 4.7).
Iingeco AC TA DE ENTREG A OE D EPAR TAM EN TO J L .V

MUAittfiM ftUIBOrMn«P»tot J&SjBXtiSKáJft. - ~-----
¿AU_
ísiruM. £U_ W o.auAiW >o»
ssar m t i ( <>. » i ■ m v n *>>
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1. T1<3<OIXMO<ADO
1 f A A l MURAI
4 V lf llA W A
v im a n a d o
4 C O ÍT R A i O C A l O M A D IA *
Y m lita c ió n
n d i O IK M O IA D O
taAi murai
A u l'/A B A VDÍTAHA
f l j b L A M IN A D O
co -T t a a í Cx a i o m a d i a *
Figura 4.7 Plataforma de SDD
• Validación del formato de medición.
Una vez establecido el formato de medición, se regresó a la zona de trabajo para

verificar que dicho formato respondía a la naturaleza de lo que se necesitaba
medir.
• Procedimiento para el registro de datos
El supervisor encargado del proceso de entregas de departamentos debia seguir

en siguiente procedimiento:
a) Visualización e identificación.- Encontrar la observación del acabado a

revisar.
b) Notificación.- Mediante el uso de un medio, en este caso mediante un
pedazo de cinta, evidenciar la observación.
c) Registro de Observación en Tablet mediante el uso del SDD.- Una vez
ubicada el tipo de observación del acabado se procede a colocar la
ANALISIS EN LA FASE DE ENTREGA DE DEPARTAMENTOS PARA LA MEJORA DE LA CALIOAO Y PRODUCTIVIDAD »11

Josaph Alberto Quiñones Espinóte
incidencia del mismo, ello se realiza tomando en consideración lo

siguiente:
c.1) Sectorizar.- Agrupar un conjunto de observaciones iguales a un
patrón dado,
c.2) Comparar: De acuerdo al patrón dado, cuantas veces este se repite.
c.3) Ponderar: Tomando en consideración la sectorización y ponderación
y además el grado de dificultades y el tiempo en realizar el levantamiento
de la observación, se procede a cuantificarlo mediante un valor de
incidencia en un rango del 1 al 5.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA CAPÍTULO IV ANALISIS ESTADÍSTICO UN DASE A OBSERVACION!S
Facultad do togoiUorln Civil ENCONTRADAS I.N LOS PROCESOS DE I NTRI CIA
4.2.3 Resultados Obtenidos
Los resultados obtenidos son ©I producto d© la toma da datos on un porlodo do

cinco meses, los cuales se realizaron en el proceso de entregas de
departamentos tanto en 1° como en 2" revisión (ver figura 4.8). Adlcionalmente
se revisaron varias actas en físico de entrega de departamento correspondientes
a los que se registraban en el SDD de modo que se pueda corroborar la
información levantada. En el Anexo IX se deja en evidencia tales actas on físico.
J I_ V
Figura 4 0 Registro do observaciones on plataforma do trabajo do SDD
ANÁL ISIS EN LA FASE DE ENTREGA DF DEPAR TAMENTOS PARA LA MEJORA DE IA CAL IDAD V l ’RODUC TIVIDAD 110
Jaaoph Albotín Qu!ñaña ti Espino: n
Facultad da Ingeniarla Civil ENCONTRADAS EN LOS PROCESOS DE ENTREGA
4.3 RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN
La toma de datos en el proceso de entrega de departamentos tanto en la 1o

como 2o revisión nos permitió convertir los datos en información que puede
analizarse y evaluarse.
4.3.1 Antecedentes
Se realizaron mediciones en cuanto a las observaciones de acabados en la fase

de entrega de departamentos al proyecto "Prados del Sol", ubicado en el distrito
de Ate Vitarte.
Para realizar la medición en dicha fase se hizo una implementación de

tecnología mediante el uso de tablets, las cuales contenían el SDD en la fase de
entregas de departamentos.
Las mediciones se realizaron de acuerdo a la programación para entregar

departamentos, en un período de cinco meses.
4.3.2 Tamaño de muestra
La descripción general del proyecto se muestra en la Tabla 4.2, en la cual se

puede notar que el tamaño de la población para el presente análisis fue de 660
departamentos, los cuales se desarrollaron en dos fases de construcción (solo
se ejecutó la primera fase).
El diseño de muestreo fue el Muestreo Simple Aleatorio1, con una muestra de

260 departamentos. El error de muestra es de 1.03% de acuerdo a los valores
considerados como son: desviación estándar esperado de 15 y nivel de
confianza 95%. (ver Tabla 4.3)
’ El Muestreo Simple Aleatorio (MSA) es el procedimiento probabilistico de selección de muestras

más sencillo y conocido Es muy útil para obtener muestras de poblaciones pequeñas, pero no
suele emplearse directamente para seleccionar muestras a partir de listas de unidades de análisis
cuando las poblaciones son muy grandes

Joseph Alberto Quiñones Espinóle
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CAPITULO IV ANÁLISIS ESTADÍSTICO EN BASE A OBSERVACIONES
Facultad da lag&iiorla Ovil ENCONTRADAS EN LOS PROCESOS DE ENTREGA
Tabla 4. 2: Información del proyecto
Información dol Proyocio Cantidad
Proyecto Total
Cantidad de torres 18
Codificación de torres A. B. C. D E. F. G. H, I. J. K. 1. M. N. 0. P. 0 y R
N" Torres con 5 pisos 18
Cantidad de departamentos 860
1a Fase de Construcción
Codificación de torres A. B. C. D. E F. G .P .Q y R
b e Torres con 5 ptsos 10
Cantidad de depar tañemos 360
2a Fase do Construcción
Codificación de lorres H . U K, L. M. N y O
b e Torres con 5 pfcsos 8
Cantidad de departamentos 280
ANÁLISIS EN LA FASE DE EN TREGA DE DEPARTAMENTOS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD 12r

Josoph Alborto QviAonos Espinóla
Facuitaa ae tnnemario CNii ENCON IRADAS EN LOS PROCESOS DE EN TREGA
Tabla 4.3: Información general de la muestra
Información Gorioral do la Muostra
Estimación dol Tamaño do MuoBtra
Diseño de Muesirco Mjestreo Aleatorio Simple

Variable Aleatoria N* de Observaciones por Departamento
Datos
Tamaño de Población 380

Nivel de Confianza 95.00%
Tamaño de Mieslra Requerido 260
Desviación Estándar Esperada 15.0
Resultados
Error de fAjestra 1.03%
C a ra c te rís tic a s do M u o s tra to m a d a - 1 " Fase
Datos do Muostroo
Cantidad Total de Departamentos en el Royecto 380

Tamaño de fAjestra 260
Torres Evaluadas 7
Codificación de Torres Evaluadas 'O. E. F. G. Q. P y R”
Tlompo do Muostroo
hiérvalo de Entrega de Departamentos Mar 14- Jul 14
W Revisión 1 » y 2 ®Revisión
Fuente: Elaboraaón propia

Joseph Atoarla Quillones Esptnoza
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA CAPÍTULO IV: ANALISIS ESTADÍSTICO EN BASF. A OBSERVACIONES
Facultad do Ingomorlo Ovil ENCONTRADAS EN LOS PROCESOS DE ENTREGA
4.3.3 Resultados de N° Errores Promedio por Torre
De las ocho torres evaluadas en la primera revisión, el promedio de

observaciones por cada departamento fue de 45.8. Además de presentar un
grado de variabilidad considerable, representado por la desviación estándar en
un valor de 17 y un coeficiente de variación de 39% (ver Figura 4.9).
1* Revisión
ff Errores promedio por Torre
f 0 E f 6 a *
■ T a rre i
\ ______________________________________________________________ /
Errores promedio por Torre vs Meda
i 35.0 • -
v 30.0 *----------------------------------------------------------
Oí
z 2 5 . 0 ------------------------------------- -----------------------------------------------
20.0 j----------------------------------
15.0 ------------------------------------------------------ ------------------------------
P D E F G Q R
Torres
1'» MOt» -----Mcd*
Figura 4.9; Resultados de N° errores promedio por torre - 1 ' revisión

Josoph Alborto Quítenos Espítela
Facultad do Ingeniería Civil ENCONTRADAS EN LOS PROCESOS DE ENTREGA
De las ocho torres evaluadas en segunda revisión, el promedio de observaciones

por cada departamento fue de 3.25. Además de presentar un grado de
variabilidad elevado, representado por la desviación estándar en un valor de 3 y
un coeficiente de variación de 78% (ver figura 4.10)
2oRevisión
ff Errores promedio por Torre
V_____________________________________________________________________ /
Figura 4.10: Resultados de N° errores promedio por ’.orre - 2o revisión
ANALISIS EN LA FASE DE ENTREGA DE DEPARTAMENTOS PARA LA MEJORA DELA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD 124
Josoph Alberto Quillones Espinela
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CAPÍTULO IV: ANÁLISIS ESTADISTICO EN BASE A OBSERVACIONES
Focullod do Ingeniería Civil ENCONTRADAS EN LOS PROCESOS DE ENTREGA
4.3.4 Resultados en Composición de Observaciones Generales
De los treinta y ocho (38) acabados en evaluación en la 1o revisión, los tres más
incidentes fueron: pintura en pared de SSHH, papel mural en habitaciones y
puertas en interiores (ver Figura 4.11).
De los treinta y ocho (38) acabados en evaluación en la 2o revisión, los tres más
incidentes fueron: puerta en interiores, papel mural en habitaciones y pintura en
pared de cocina (ver Figura 4.12),
C O M P O S IC IÓ N O C O B S E R V A C IO N E S !» R E V IS IO N
II*
Figura 4.11: Composición de observaciones generales -1 * revisión
C O M P O S IC IÓ N O í O B S E R V A C IO N E S • J * R C tO S IÓ N
ACAQA0O3 INMALAOOS
Figura 4.12: Composición de observaciones generales - 2° revisión

Josepii Alborto Quiñones Espinoza
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CAPITULO IV: ANÁLISIS ESTADISTICO EN DASE A OBSERVACIONES
Las observaciones más incidentes de la 1o revisión continúan siendo las que se

ubican en los primeros tres lugares de la 2o revisión, solo que en órdenes
distintos. Lo que hace entender que dichas observaciones llegan a tener cierto
grado de dificultad e importancia ya que estas no se eliminan tan fácilmente y
tampoco hacen que otras tomen incidencia en el proceso.
4.3.5 Resultados de Composición de Observaciones Parciales
Agrupando las observaciones en acabados más generales de la 1o y 2°rev¡sión,

se tienen los siguientes resultados de acuerdo a las figuras 4.13 y 4.14,
respectivamente.
% PARCVU. DE INCIDENCIA • •REVISION
Pintura Puerta» Papel Mural Cñstalee Contra/acalo Otro* Total

4067 1755 2801 531 129 2570 11059
34.29% 14 80% 2302% 4 48% 108% 21.72% 05.71%
% PARCIAL
Papel Mura!. 24%
• Puertos
□ Papel Mural
• Pintura General
o Cristales
■ Conlrozócoto
■ Otro»
Puertas. 15%
Cristales. 4%
Corttrazócalo, 1% Pintura General. 34%
Figura A 13. % Parcial de Incidencia - 1o re/isión

Josepf) Alberto Quiñones Espinosa
V.PARCIAL DÉ INCIDENCIA • 2‘ R fV IS *
Pintura PlKll1.lt. P jp r l M tir.il C rltM l« » GoolraXócalo Oirán Tolnl

170 133 181 74 10 260 658
20 53% 16 06% 21 86% 8.94% 1.21% 31.40% 79.47%
% PARCIAL
Papel Mural, 22%
Figura 4.14: % Parcial de incidencia - 2o revisión
De acuerdo a los resultados mostrados, vemos que pintura, papel mural y

puertas son los acabados más incidentes dentro del proceso final de entregas.
ANÁLISIS EN LA FASE DE ENTREGA DE DEPARTAMENTOS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD V PRODUCTIVIDAD »27

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CAPITULO IV ANÁLISIS ESTAOlSTlCO EN BASE A OBSERVACIONES
Facultad da tnoanlarla Ovil ENCONTRADAS EN LOS PROCESOS OE ENTREGA
4.3.6 Resultados en Incidencia por Acabado.
a) Pintura
La pintura como acabado llega a mostrar que es la principal causa de retrabajos

en el proceso final del proyecto. Los observaciones de este acabado, las cuales
toman considerable importancia en la primera entrega son: el correcto acabado
(40%), limpieza exterior (29%) y uniformidad de pintura (17%) (ver Figura 4.15).
En la segunda entrega, las principales observaciones se vuelven a repetir y solo
cambia el orden: limpieza exterior (36%), el correcto acabado (30%), y
uniformidad de pintura (22%) (ver Figura 4.16).
% Incidencia Pintura • 1" Revisión
■2*tr o% 0%
Ao^nuiaoóo 8. OVO* *r iim iin
da pintura P»a 3otéete
2H OH OH OH
N* ów
O lM a r v a d ó n
Figura 4 15 Porcentaje de incidencia en pintura - Y revisión
ANÁLISIS EN LA FASE DE ENTREGA DE DEPARTAMENTOS PARA LA MEJORA DELA CALIDAD VPRODUCTIVIDAD 129
Joseph Alborto Omítenos Etpinoio
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CAPITULO IV ANÁLISIS ESTAOlSDCO EN BASE A OBSERVACIONES
Facultad de Ingeniería Civil ENCONTRABAS EN LOS PROCESOS DE ENTREGA
% incldoncfa Pintura - 2o Rovtelón
Figura 4.16: Porcentaje de incidencia en pintura • 2" revisión
b) Papel Mural
Las observaciones de papel mural son la segunda causa de retrabajos en el

proceso final del proyecto. Los observaciones de este acabado, las cuales toman
considerable importancia en la primera entrega son: la adecuada limpieza (34%).
unión visible (28%) y papel correctamente pegado (23%) (ver Figura 4.17). En la
segunda entrega, las principales observaciones se vuelven a repetir y solo
cambia el orden: adecuada limpieza (41%), papel correctamente pegado (30%),
y unión visible (19%) (ver Figura 4.18).
Figura 4.17: Porcentaje de incidencia en papel mural -1 * revisión
ANÁLISIS EN LA FASE DE ENTREGA DE DEPARTAMENTOS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD V PRODUCTIVIDAD

Joseph Alberto Quiñones Espmozo
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CAPITULO IV ANALISIS ESTADISTICO EN BASE A OBSERVACIONES
Facultad do ingeniería Civil ENCONTRADAS EN LOS PROCESOS DE ENTREGA
% Incldoncla Papo! M ural - 2* Ravialón
N*d#Observación
Figura A. 18 - Porcentaje de incidencia en papel mural - 2‘ revisión
c) Puertas
Las observaciones en puertas son la tercera causa de retrabajos en el proceso

final del proyecto. Los observaciones de este acabado, las cuales toman
considerable importancia en la primera entrega son: uniformidad de pintura
(59%) y limpieza de hoja y marco (29%) (ver Figura 4.19). En la segunda
entrega, las principales observaciones se vuelven a repetir en el mismo orden y
estas son: uniformidad de pintura (57%) y limpieza de hoja y marco (35%) (ver
Figura 4.20).
% Incldoncla on Puertas - 1o Revisión

70%
59%
5.
4. Cerradura
Fundonamle
3. 1 limpien 6 Adecuado en buen
nto de hoja 3. Hoja y
7.Corrocta
Uniformidad acabado en estado y colocación
do hoja y (no debe marco en 8. Otros
do pintura encuentro adecuado de tope poro
marco. tocar con el buen estado.
(veteado). vano-marco. fundonamio puerto
piso ni con el
nto.
marco)
59% 29% 7% 2% 1% 1% 1% 2%
N *de Observación
Figura 4 19 - Porcentaje de incidencia en puertas - 1o revisión
ANALISIS EN LA FASE DE ENTREGA DE DEPARTAMENTOS PARA LA MEJORA DELA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD 130
Josoph Alborto Quinónos Espinazo
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CAPITULO IV ANÁLISIS ESTADISTICO EN BASE A OBSERVACIONES
Fowltoddo ingeniería Civil ENCONTRADAS EN LOS PROCESOS DE ENTREGA
% Incidencia en Puertas - 2° Revisión
7K FA 2% 2% 1* 0%
4. Cerradura
5.
Fundonamle
6. Adecuado en buen 7.Corrocto
1. Limpieza nlo de hoja 2. Hoja y
Uniformidad ocobodo on cátodo y colocación
de hoja y (no debo mareo «n 0 Otros.
do pintura encuentro adecuado de tapo para
marco. tocar con el buen estado
(voloodo) vano-marco fundonamle pueda
p ito ni con ei
oto. marco).
57% 35% 2% 2% 2% 2% 1% 0%
N® do Observación
Figura 4 20 Porcentaje de incidencia en puertas - 2* revisión
ANALISIS EN LA FASE DE ENTREGA DE DEPARTAMENTOS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD W

Joseph Ameno Quiñones Espinosa
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CAPITULO IV- ANALISIS ESTADISTICO EN BASE A OBSERVACIONES
Ekíiiio ó tío ingeniorlo Civ\l ENCONTRADAS EN LOS PROCESOS DE ENTREGA
4.4 ANÁLISIS PARA LA MEJORA EN CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
4.4.1 Análisis de Variabilidad en la 1“ Revisión
De acuerdo a la Tabla 4.4 se puede apreciar que el promedio de observaciones

por departamento fue de cuarenta y seis (46), un valor ligeramente elevado al
promedio encontrado en el análisis de tres proyectos inmobiliarios incluido este
(Prados del Sol).
Por lo que inferimos que el control de calidad tuvo muchas deficiencias para
realizar estas partidas asi como también, la productividad no fue efectiva, debido
a los retrabajos que tuvieron que realizarse una o más veces, de acuerdo al
número de revisiones que tuvo el proyecto.
Tabla 4.4: Estadígrafos de posición
Rebultados, do 1* Rovl&lón Cantidad
Cantidad do Observaciones on Oopartamentoo
Cantidad de departamentos evakjados 260

Cantidad de observaciones totales un departamentos 11.859
Cantidad de observaciones prorredio por departamento 40
E sta d ístico s do D is trib u c ió n con Datos do Entrada
Mínimo 0
Máximo 112
Media 45.61
Moda 41.00
Mediana 44.00
Desviación est 14.98
Coeficiente de variación 33%
Se puede apreciar también, que los resultados muestran valores sorprendentes,

en vista que se encontraron departamentos con 112 observaciones pero también
otros con ninguna observación o pocas observaciones. Ello podría tener
explicación en el contexto propio del proyecto; en vista que en fechas cercanas
al plazo contractual, el constructor, en muchos casos pidió a la supervisión cerrar
los protocolos en la etapa de entregas de departamentos, eso quiere decir que
ANALISIS EN LA FASE OE ENTREGA DE DEPARTAMENTOS PARA LA MEJORA OELA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD 132
Jasoph Alborto Quítenos Espinara
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CAPITULO IV; ANÁLISIS ESTADÍSTICO EN BASE A OBSERVACIONES
Facultad do inQonivrla Civil ENCONTRADAS EN LOS PROCESOS DE ENTREGA
las observaciones que debieron levantarse en el plazo de ejecución, se

acumularon en el proceso de entregas, lo cual muestra la gran cantidad de
observaciones que se tuvieron en este proceso. Como medida de la variabilidad
tenemos a la desviación estándar y el coeficiente de variación, los resultados de
estos fueron 15 y 33% respectivamente. De acuerdo a ello podemos decir que
los datos recogidos se encuentran de un rango aceptable en vista que no se
superó 33% como coeficiente de variación.
El ajuste de datos a una curva estadística dio como resultado una Distribución
Normal, por lo que podemos decir que el 68.3% de nuestros datos están dentro
de una desviación estándar alrededor de la media, esto significa que el 34 por
ciento (la mitad) está por encima de la media y el 34 por ciento por debajo de la
media; interpretando en nuestro caso, decimos también que el 68.3% de los
departamentos tienen entre 31 y 61 observaciones (ver Figura 4.21 y 4.22)
Figura 4.21: Frecuencia relativa porcentual - V revisión

Facultad do Ingeniería Ovil ENCONTRADAS EN LOS PROCESOS DE ENTHEGA
68.3%
0.04
0.035
3f 0 c 1.0
◄►
0.03
0.025
0.02
0.015
k ü
Input
Lj
Norme!
0.01
Mbla■
0.005
0
° 8 ? 8 8 8 §
Figura 4.22 Ajuste de distribución - T revisión
4.4.2 Análisis de Variabilidad en la 2o Revisión
De acuerdo a la Tabla 4.5 se puede apreciar que el prcmedio de observaciones

por departamento fue de tres (03). el cual es aceptable para esta etapa final, ya
que se aproxima a cero.
Tabla 4 5: Estadígrafos de posición

Resuitodos do lo 2* Revisión Conlldod
CanHdod do Observaciones en Dopartamenfoi
Contidod de dcportomentos ov ohjodos 260

Cantidad de observaciones lolale» en departamento» 828
C ontklad de observoclone» promedio por departamento 3
Estodísttcos de Distribución con Dalos do Entroda
Minimo 0
Móxlmo 24
Media 3. IB
Modo 300
Mediano 3.00
Oew loción est. 2.64
Coeficiente de votación 83*

Joseph Alberto Quítenos Espinazo
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CAPITULO IV: ANALISIS ESTADÍSTICO EN BASE A OBSERVACIONES
Facultad da Ingeniaría Civil ENCONTRADAS EN LOS PROCESOS DE ENTREGA
Respecto a la variabilidad en este proceso, comparado al de la primera revisión,

nos entrega resultados distintos, en vista que se puede apreciar un coeficiente
de variabilidad de 83%. una dispersión de datos muy alta. La cual es razonable
de acuerdo a los resultados encontrados.
El ajuste de datos a una curva estadística, dio como resultado una Distribución
Log Normal, por lo que podemos inferir que el 76.2% de nuestros datos están
dentro de una desviación estándar alrededor de la media, esto significa que el
27.9% por ciento (la mitad) está por encima de la media y el 48.3% por ciento
por debajo de la media; interpretando en nuestro caso, decimos que el 76.2% de
los departamentos tienen entre 1 y 6 observaciones (ver Figuras 4.23 y 4.24)
Frecuencia Relativa Porcentual
Figura 4 23: Frecuencia relativa porcentual - 2* revisión
ANALISIS EN LA FASE DE ENTREGA DE DEPARTAMENTOS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD T35

Josúph Alborto Quiñones Esplnozii
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CAPITULO IV ANÁLISIS ESTADlSIICO EN BASE A OBSERVACIONES
Figura 4. 24- Ajusto do distribución - 2 • remisión
4 4.3 Análisis de Mejora en Calidad y Productividad
Ahora, en base a los resudados de la primera y segunda revisión, se puede

observar que la respuesta de mejora en cuanto a la reducción de observaciones
por departamento es buena, en vista que se pasa de 46 a 3 observaciones
promedio por departamento.
Sin embargo, el lograr una menor cantidad de observaciones en la segunda

revisión no es el objetivo en si de analizar este proceso, más bien lo que se
busca es lograr minimizar la cantidad de observaciones en la primera revisión lo
que lograría mejorar los resultados en la segunda revisión con valores cercanos
a cero.
Si planteamos reducir las observaciones de los resultados obtenidos ¿cuál serla

la probabilidad de lograrlo?, para responder esta pregunta presentamos el
resultado de tres proyectos inmobiliarios con acabados similares, incluido el
analizado. La Figura 4.25, presenta la superposición de los histogramas de los
proyectos antes indicados, en el se puede apreciar que la media de
observaciones por departamento varía en un rango de 30 hasta 46
observaciones por departamento.
ANÁLISIS EN LA FASE DE ENTREGA DE DEPARTAMENTOS PARA LA MEJORA DE i A CALIDAD V PRODUCTIVIDAD M

Josoph Alborto Quítenos EspInoio
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CAPITULO IV: ANÁLISIS ESTADISTICO EM RASE A OBSERVACIONES
Escoltad de Ingeoltfle O vil ENCONTRADAS EN LOS PROCESOS DE ENTREGA
Histogramas de Proyectos Inmobiliarios

Observaciones por Departamento
Variable
0.04 Ciudad Verde
Prados de Sol
Gty
Media Oav.Ejt. N
29 27 9912 222
45.61 1 4 5 8 260
44.11 13.91 153
Datos
Figura 4 25 Histogramas de proyectos inmobiliarios - 1o revisión
Asimismo, vemos que las curvas de ajuste son similares en algunos casos, lo
cual hace entender que la curva estadística para analizar proyectos inmobiliarios
de características semejantes a los evaluados, tendrán por conveniente utilizar
las curvas Normal o Log Normal.
Ahora, en cuanto a reducir las observaciones, se ha realizado la Tabla 4.6 para

registrar la probabilidad que tuvo cada proyecto en encontrar observaciones de
departamentos menores a la media reducida en un 40%. 30% y 20%. Los
resultados son interesantes en vista que podemos apreciar que la probabilidad
de encontrar observaciones menores al *6 0% alcanzó como máximo 11.1%, de
por si un valor muy bajo.
La probabilidad de encontrar observaciones menores al *8 0% alcanzó como

máximo 27%. valor mayor al caso anterior Sin embargo ello no es suficiente
para proyectos en los que se quiere reducir o eliminar por completo estas
pérdidas. Asimismo, podemos confirmar la gran deficiencia que los proyectos
inmobiliarios atraviesan, ya que las probabilidades para cumplir los casos
ANÁLISIS EN LA FASE D E ENTREGA DE DEPARTAMENTOS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD »37

Joseph Alberto Quiñones E spinole
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CAPITULO IV. ANALISIS ESTADISTICO EN RASE A OBSERVACIONES
propuestos en reducción, no son satisfactorios y ello principalmente concentrado

en la mano de obra deficiente para la etapa de acabados.
Tabla 4 6 Probabilidad de la cantidad de observaciones respecto a 18 media
Proyuctos
Estadísticos de Distribución
Prados dol Sol City Ciudad Vcrdo
Media 46 44 29
Desviación Estándar 15 14 10
Coeficiente de Variación 33% 32% 34%
Curva de /ûste Normal Log Normal Log Normal
ANALISIS EN LA FASE DE ENTREGA DE DEPARTAMENTOS PARA I.A MEJORA DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD í3 6

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CAPITULO IV- ANALISIS ESTADISTICO EN BASE A OBSERVACIONES
Del análisis, en cuanto a errores más incidentes en los acabados del Proyecto
Prados del Sol y del contexto propio del proyecto, en lo que respecta a calidad y
productividad, se resume lo siguiente.
PINTURA
El correcto acabado, limpieza exterior y veteado, especialmente en las áreas de

las paredes, fueron las observaciones más incidentes, lo cual conllevó al
siguiente análisis.
Las observaciones en cuanto al acabado y veteado, se originaron por no haber

seleccionado una adecuada mano de obra y el ligero atraso que el proyecto
presentó en un determinado momento. De las dos razones indicadas
anteriormente, la primera tuvo mayor incidencia.
Referente a la limpieza exterior, las zonas más vulneradas fueron las cocinas y
baños, los cuales fueron causados por el personal que ingresó a los
departamentos en zonas ya liberadas. Dicho ingreso correspondió a trabajos de
limpieza y retrabajos como fueron: arreglos de instalaciones sanitarias, resanes
de fisuras, entre otros, lo que puso en evidencia la falta de capacitación al
personal
PAPEL MURAL
La adecuada limpieza y unión visible en juntas de papel lograron ser las

observaciones más incidentes en el estudio, siendo las áreas más vulneradas las
habitaciones en cada departamento.
La falta de limpieza en el papel mural tuvo como causa principal la circulación del
personal y el transporte de materiales, ya que estaban pendientes las siguientes
partidas: instalación de hojas de puertas, primera mano de pintura en algunos
ambientes (techos de baño, cocina y terraza) y colocación de muebles de cocina
entre otros.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CAPÍTULO IV ANALISIS ESTADISTICO EN BASE A OBSERVACIONES
Facultad de Ingeniarla Civil
Los errores en cuanto a la unión visible, se debieron principalmente a la mano de

obra no calificada.
PUERTAS:
Las observaciones en limpieza y uniformidad de pintura, llegaron a ser las

observaciones más incidentes en el estudio.
La causa más importante en las observaciones de limpieza, fue la falta de

protección a las puertas instaladas, luego de la liberación del protocolo de
puertas. Esta observación se reduciría sin tan solo se forrase con plástico u otro
elemento el bien ya instalado, lo que a su vez, evitaría retrabajos en pintura.
Referente a la uniformidad de pintura, se pudo ver que esta representa el 59%

de las observaciones del total de este acabado, por lo que se necesitará la
intervención de una adecuada selección de mano de obra calificada, como
también el seguimiento y control en este proceso del acabado.
En resumen, el planteamiento de las acciones de mejora para el proyecto Prados

del Sol, fue el siguiente: (ver Tabla 4.7):
Tabla 4.7 Planteamiento de acciones de mejora
A c c io n o «
Seguimiento y control de SeJocción adecuada do Capacitación del Protección de txon

A cabado Cambio de proseodores
actividades personal personal Instalado
PINTURA X X X
PAPEL MURAL X
PUERTAS X X X X
ANALISIS EN LA FASE DE ENTREGA D E DEPARTAMENTOS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD V PRODUCTIVIDAD 140

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA C A PlW LO IV: ANÁLISIS ESTADÍSTICO EN BASE A OBSERVACIONES
Facultad da Ingeniaría Civil ENCONTRADAS EN LOS PROCESOS DE EN IR EGA
4.4.4 Comparación de la 1o y la 2o Entrega en Porcentajes Parciales
Es útil conocer en qué porcentajes disminuyen las observaciones de acabados

de la 1o a la 2o revisión, de modo que se logre encontrar alguna restricción en los
procesos finales. En los resultados del proyecto Prados del Sol concerniente a lo
anterior, fue lo siguiente:
De los cinco acabados con más observaciones en la 1o revisión, los cristales

presentaron la menor tasa de reducción, por lo tanto este acabado llegó a ser la
restricción del sistema para la entrega de departamentos. Particularmente, son la
falta de limpieza y los marcos dañados, las observaciones de este acabado, que
hicieron que el proceso de levantamiento sea lento (ver Tabla 4.8).
Además, otro acabado que limitó al proceso de entregas fue la partida de

puertas, con una tasa de reducción del 92.42%. Las principales observaciones
que hicieron lento el levantamiento de observaciones de dicho acabado, fueron
las siguientes:
• Cerradura en buen estado y adecuado funcionamiento.

• Correcta colocación de tope para puerta.
• Limpieza de hoja y marco.
Tabla 4 8: Tasa de reducción de observaciones - 1 * y 2* Entrega Fuente: Elaboración propia
Sí PARCIAL DE INCIDENCIA • !•ENTREGA
F m iw io P v e ila i P o p a l M u ra l C r iH a lo i C o n lr a r o c o o O b o i T o ta l
4067 1755 2801 531 129 2575 11859
34.29* 14.80% 23 62% 4 48% 109% 21 7 2 % AS.71%
P A R C I A L D E I N C I D E N C I A • ’J ' I N I R L G A
1 Píntoin Puglia* Pap«l M w o l Crhlal»« Conloiocun Obm lolnl i
170 133 ISI 74 10 760 658
20.53% 15.06% 21 8 6 % 6.94% 1.21% 31 4 0 % 79 4 7 %
I A S A O f R E D U C C IÓ N D E O B S E R V A C IO N E S ( T .)
T ln lw fo P o n ilo » P a p « IM w a l C r lita l* ! C o n b o fo c o o O b o i !o k » l
3897 1622 2620 457 119 2316 11201
95.82% 92.42% 93.54% 86.06% 9225% 89.91% 94.45%
ANÁLISIS EN LA FASE DE ENTREGA DE DEPARTAMENTOS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD 14»

Joseph Alberto Qulfíonas Espínala
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CAPITULO V. ANALISIS DE SENSIBILIDAD ENTRE VARIABLES DE
Facultadao ingeniería O vil CALIDAD. PLAZO Y COSTO
CAPÍTULO V: ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD ENTRE VARIABLES DE

CALIDAD, PLAZO Y COSTO.
5.1 INTRODUCCIÓN
En el capítulo anterior se presentó el análisis en calidad y productividad del

proceso de entrega de departamentos del proyecto Prados del Sol, sin embargo,
las variables de costo de la no calidad y tiempos de entrega no fueron
abordadas, por lo cual en el presente capitulo se presentan los resultados de
tres proyectos (incluido el proyecto Prados del Sol) producto de la
implementación del SSD (software de entrega de departamentos) en el proceso
de entregas, las cuales incluyen las variables de costo y tiempo, como también la
relación entre estas.
5.2 TIEMPOS DE ENTREGA
• Proyecto “A": Prados del Sol
La cantidad de departamentos que pueda entregarse en un día, es un valor

necesario para tener una adecuada programación en el proceso de entregas,
ello con el fin de definir exactamente la fecha en que obra culminará y asi evitar
futuras penalidades. La cantidad de departamentos que se logran entregar en un
dia para el proyecto “A" es de 2.34 tanto para la 1o como para la 2o revisión (ver
Tabla 5,1).
Tabla 5.1: Cantidad de entregas por día en la 1o y 2o Revisión
}* Revisión 2* Revisión
F echa In id o ímin) 10/03/14 Fecha In id o (rrln) 12/03/14
F e c h a F in d (m&cl 16/07/14 F e c h a F in d fntád 18/07/14
D i« Útiles J íc n s g jr r tá s ------------ _______ LLL D ícb Útiles Traes ourrinhs 111
¿oU LV* |Ul>•• L » l ! . - . I I L * - m _______ n/n
2.34 Kcrtlo(dopartamenfo/tío) 2.34
Asi también, de acuerdo a la figura 5.1 vemos que la probabilidad de poder

hacer entregas entre cinco y ocho departamentos en un día es de
aproximadamente 6% siguiendo el área de probabilidad de la curva teórica. Este
valor, desde ya nos arroja un indicador de calidad y productividad que una
ANALISIS EN LA FASE DE ENTREGA DE DEPARTAMENTOS PARA LA MEJORA DE LA CAI.IOAD V PRODUCTIVIDAD i 42

Josopb Alberto QulAones Espinazo
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CAPÍTULO V: ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD ENTRE VARIABLES DE
F»cuitad da ingeniarlo Civil CALIDAD, PLAZO V COSTO
constructora viene realizando, ya que al tener una baja probabilidad en cumplir 8

entregas en un día, podría representar la gran cantidad de observaciones que
los departamentos están registrando, o como también, se podría decir que el
proceso de entregas toma un considerable tiempo, en vista que se supervisa
todos los acabados. De acuerdo a la experiencia en la toma de datos, podríamos
decir que tiene más incidencia en lo primero.
En el anexo X, se encuentran los datos utilizados para los resultados de la

Tabla 5.1 e histograma de frecuencias de la Figura 5.1.
S40 «M
O JO
O Ji
O JO
o .is
0.10
0 .0 5
OJO
Figura 5 1 Ajuste de distribución para probabilidades en entregas de departamentos por dia
Ahora, otra cantidad importante a saber es el tiempo que existe entre levantar las
observaciones de la I o y 2o revisión, ya que ello definirá dos aspectos: la
gravedad con la cual existen las observaciones y la capacidad de productividad
en levantar las observaciones. Para el caso que se está describiendo, este valor
es de 3.3 días (ver Tabla 5.2) lo cual muestra un avance regular para dar
cumplimiento al plazo contractual del proyecto.
ANÁLISIS EN LA FASE DE ENTREGA DE DEPARTAMENTOS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD U3

Jozoph Alheño Quiñones E spinóla
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CAPITULO V ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD ENTRE VARIADLES DE
Facultad da Ingonioria Civil CALIDAD. PLAZO Y COSTO
En el anexo XI, se encuentran los datos utilizados para los resultados de la

Tabla 5.2
Tabla 5.2: Tiempo p3ra el levantamiento de observaciones entre la V y 2o Revisión
Tlempo Mrümo id es ) 1
TiempoM¿«imofcícs) 16
Prem edo Proyecto 3.3dícs
• Proyecto “B” - City
La cantidad de departamentos que se logran entregar en un día para el

proyecto UB" es de 2.11 en la 1o revisión. 3.09 en la 2* revisión y 0.88 en la 3o
revisión (ver Tabla 5.3). Comparando el tiempo en 1o revisión respecto el
proyecto "A", los valores son cercanos, sin embargo en 2o revisión el proyecto
“B", llega a superarlo aproximadamente en un día, por lo que podría indicar que
las unidades inmobiliarias tuvieron menor cantidad de observaciones, lo que
hace más rápido este proceso, o la producción fue eficiente por haber contado
con unidades inmobiliarias disponibles para realizar el proceso de entregas.
De los dos escenarios anteriores, se confirma el último, por llegar a tener una
3o revisión, ya que esta implica que aún existieron observaciones luego de
culminar la 2o revisión, a pesar de haber tenido una eficiente producción.
Tabla 5.3: Cantidad de entregas por día en la 1o. 2* y 3o Revisión
Así también, de acuerdo a la Figura 5.2 vemos que la probabilidad de poder

hacer entregas entre uno y cuatro departamentos en un día, es de
ANÁLISIS EN LA FASE D E ENTREGA DE DEPARTAMENTOS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD V PRODUCTIVIDAD u -i

Josaph A'berlo Quiñones E spinóla
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CAPITULO V ANALISIS DE SENSIBILIDAD ENTRE VARIABLES DE
Facultad do Ingeniería Civil CALIDAD. PLAZO V COSTO
aproximadamente 59%, siguiendo el área de probabilidad de la curva teórica.

Lo que manifiesta la tendencia de poder entregar menos de cuatro
departamentos en un día.
1X 0 «00
••» 1 0 ! • » « * :« n r t l
0« can u m 0 « t r n i ■ m ><
* « * • » * '•
Figura 5.2: Ajuste de distribución para probabilidades en entregas de departamentos por día
El tiempo para levantar las observaciones de la 1° y 2°revisión, es de 24.5 días

(ver Tabla 5.4), un valor muy alto respecto a las cifras encontradas en los otros
proyectos. Y además, el tiempo en levantar las observaciones entre la 2o y 3o
revisión (solo sucedió en este proyecto), muestra la misma gravedad de la 1o y
2o revisión del mismo, lo que llevará al incumplimiento del plazo contractual y por
ende un elevado costo de no calidad.
Tabla 5.4: Tiempo para el Levantamiento de observaciones entre la 1* y 2* Revisión
Tiemco Mnimo (dc6 ) 1

Tientoo Mr>.imo {des ) 77
Promedo Proyecto 24.5días
Tabla 5.5. Tiempo para el Levantamiento de observaciones entre la 2o y 3* Revisión
Tiemco M'ramo ídes ) 12

Tiemco Mdómo (cíes ) 60
Prem edo P ro/edo 28.4dias

Joseph Alberto Q uiteñas EspJnoro
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CAPITULO V ANAl ISIS DI: SENSIUIUDAD ENTRE. V AR IAIÌII-S DI
FñCaltad d * hlQóiUorlo Civil CALIDAD, n . A / Ü VCOSTO
• Proyecto "C" - Ciudad Verde
La cantidad de departamentos que se logran entregar en un dio pora ol

proyecto C" es de 3.16 en 1° lo revisión y 3.58 on la 2“ revisión. Valores
relativamente bajos, los cuales en muy baja Incidencia, afectan el plazo do
cumplimiento (ver Tabla 5.6)
Tablo 5.6. Cantidad de entregas por día en la 1“ y 2o Revisión
1* Rovfiktn 2* Nevi» ló#i

Eecha Irido (min) QS/IQ/Ì 3 Fecha Inldo (mini 15/10/1
EechaFind (mód __ 23/12/13 Fecha Find (rró<) __ 23/12/13;
Días Útiles Trcnscurrlcfcx 68 Dies Útiles Trenscurrlcix óü
Ccntictod de Decertemantes 215 Cantidad do Docalcmentos 215
Rcflo (ctepoi lamenloAJo) 3.16 ! Hatlo(dop®lomoMlo«ia) 3.58
Asi también, de acuerdo a la Figura 5.3 vemos que la probabilidad do poder

hacer entregas entre uno y cinco departamentos en un día, es de
aproximadamente 54%, siguiendo el área de probabilidad de la curvo teórica
Ahora, de acuerdo a la probabilidad de los ajustes de distribución de los dos
proyectos anteriores "A" y "B", concernientes a la cantidad de departamentos
que se pueden entregar en un día, se podría Ir concluyendo que ol valor
máximo en cantidad de entregas en un día debe variar entre cuatro y cinco.
Estos resultados podrían cambiar, si es que los procesos finales logran tener
una mejora considerable
ANALISIS EN LA FASE DE ENTREGA DE DEPARTAMENTOS PARA I A MEJORA DE LA CAt IDAD V PRODUCTIVIDAD na

Josoph Alborto Quiñones Espinóte
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CAPITULO V ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD ENTRE VARIABLES DE
Facultad da Inganíorla C ivil CALIDAD PLAZO Y COSTO
Figura 5. 3 Ajuste de distribución para probabilidades en entregas de departamentos por día
Respecto al tiempo que existe entre levantar las observaciones de la 1o y 2o

revisión, es de 6.9 días (ver Tabla 5.7). Lo cual lo coloca, en una posición de los
tres departamentos evaluados, como valor intermedio, ya que el más bajo fue de
3.3 días y el más alto fue de 24.5 días.
Tabla 5.7- Tiempo para el levantamiento de observaciones entre la 1* y 2’ Revisión
Tiempo M'nimo (des )

T iempo Mácimo ídes ) 44
Premedo Proyecto O d ia s

Josaph Alborto Qmñoños Espino/a
Facultad tío ingeniería Civil CALIDAD. PLAZO V COSTO
5.3 COSTO DE LA NO CALIDAD
a) Costos de no Calidad en el Proceso de entrega de Departamentos
Para cuantificar el costo de la no calidad se ha tomado en cuenta la cantidad de

observaciones por cada acabado y la ampliación del plazo contractual causado
por el atraso en el proceso de entregas.
• Cantidad de observaciones por cada acabado (A)
Para poder cuantificar en costo esta variable se determinó una cierta cantidad de
observaciones por cada acabado, que equivalen al costo de una hora-hombre de
acuerdo al análisis de la Tabla 5.8. La elección de cuantas observaciones le
corresponden a cada hora-hombre va de acuerdo al grado de trabajo que se
necesita para levantar dicha observación
Al costo de la hora-hombre por cada observación se le ha asignado S/ 36.78. el

cual incluye el costo de materiales en un valor del 15% del sub total.
Tabla 5 8 Costo de Hora Hombre por cada observación
Do«crl pelón SU
HM Oporario SI. 18 24
HH peón S» 13 74
Sob total i—
|M atorlalos SI 460
Costo do HH /Observación
Referente al proyecto A. considerando los acabados más incidentes de la toma

de datos en el proceso de entregas, los resultados son los siguientes:
Tabla 5 9 Costo de la no calidad en pintura - Proyecto A
rro o M fv . Corte od do
□oocrfpdéndo oDKjrvocícn©» p e t Cortidoodo Cono da C oito por 280 C oito por 380
Eqtivm lafU i a t r a H OOMTVfCiOflOi;
Acatujoo • Pinkrn OOb M7VCOot«\»ü6n 0 .p Otfp
H »Ut
10 1 Lim pio» ottono* 1186 U 85 &/ 36 78 S I 4 358 07 S i 6 369 40
5 2 UafcwmKJK) do pirfc»a ( w l0»<Kl) 70S 141 S I 3« 76 S i 5 165 68 S I 7 576 89
5 3 ACtfrvJBCión do p irlá n (grima*) 330 67 2 S I 36 78 S I 2471 «1 S / 3812 0 /
2 4 F itin a on piMud o lo tto •0 9 3 /3 6 78 S I 330 00 Si 483 I d
4 i Corrotto flCdDBdO 1748 437 S I 36 ¡a S/ 18 0 /1 55 S i 73 469 IB
3 a o vo* 78 75 S I 36 78 S I 810 43 S I 1.343 78
C ono to m i 3/. 20.337.01 5/. 42,877.17
ANALISIS EN LA FASE DE ENTREGA DE DEPARTAMENTOS PARA LA MEJORA D E . A CALIDAD V PRODUCTIVIDAD UB

Josaph Alberto Quiñones Espinóte
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA CAPITULO V ANALISIS DE SENSIOtUOAD ENTRE VARIABLES DE
Facultad tía ingonierie CNil CALIDAD. PLAZO Y COSTO
Tabla 5.10: Costo de la no calidad en puertas - Proyecto A
►r ocwrv COMCOO
C»r«dad
DMOlXlirtO* OtMícnciuaM t>í. Acabado . P u ra
1W1 rt-o o t "s o n - r * “ ÍK “
10 i Umpwt» ea hoja y matee 303 30 2 N 3 6 7A &l 1,646} I SI 2.888 30
J 2-Hoja y man» an bu*« • 1W 20 107 3 / 38 78 SI 245 18 87 358 44
J 3 UMfemMM da ptr&mi (.-o!««,lo) 1021 M3 33 S I. 30 78 S7 12,518 4« 97 18483 36
a 4 Caned.» an boaa altada y ad»tu»d»»«*<6ii4n«enfc> 2« »07 57 30.78 37. 3ÎÏ.51 3/ 518.58
* É da Njp i«o d ot* » c k t c o n «i p-io n o o n é l (narco) 23 »75 SJ 38 T» 87 211.47 5/ 309 07
A 8 M t a a á i aeabaiin cnaneixnee vino,m irto 11» 73 0 37 35 78 37 «75 2* *7 1 J T 9 77
S 7-Cffnecta cabía n4n da mpe para [vana •0 í S7 30 7 8 S7 73 55 37 107.30
S I.O n i 31 «7 5> 35 76 V 22802 67 JJ346
Cotto TdUl W. 18481.87 87 13.888-58
Tabla 5.11: Costo de la no calidad en papel mural - Proyecto A
W O bu w v O enndM d* Cotto de
r*«r41r1m( C otto por 260
tq iiv« ke n tts ñ Ooacrtpeión do obaervodorws por Artìbndo - Popel Mu t i HHTObwr
i a iHH
cid OC»
«dòn
Dtip •" ÏS "
12 1 Adecuad« im plen 960 60 SI 36.76 S/ 2,942 16 S M ,300 60
3 2 Popel en buen citado (sin raiguroi. oiiropooso) 203 67.67 SI. 36 76 SI 2.48658 SI 3 637.15
4 3. Superficie nivelad« o (so (sin odios) 05 112S Si 36 76 S7.597 63 SI. 873.45
4 4. Popel o>nrecttméft!e peoadú 642 1605 Si 36 78 SI 5.902 71 SI. 8.62 / 04
4 5. UdOn visible 793 19025 SI 36.78 S7.7791 04 5/. 10.656.14
4 6. Acebedo correcto ortensia do poeto 123 30.75 S I. 36 76 S1 1.130 69 SI 1.652.64
3 7 Tonoldad do popel 6 2 SI 30 76 S i. 7355 SI. 107 50
S fl Otro» 9 11 Si 3676 Si 6820 SI 96 76
Cotto ToUI S/. 29.059,98
Así el total del costo de la no calidad por cantidad de observaciones, es el

siguiente:
Tabla 5 12; Costo de la no calidad en acabados - Proyecto A
Acabado Cantidad de Errores % Parcial Costo de no Calidad

1.755.00 15% SA 23.898.59
PftfMlMuml 2,801.00 24% Si. 29.950.95
nihiur** CauriMl 4.087.00 34% Si. 42.877.17
O u lA le 531.00 4% Si. 6,246.76
ül»írtirtr«>.''i" 129.00 1% Si. 7,124.70
O lii» 2.576.00 22% SI. 13,931.99
TOTAL ^ 1
En resumen el costo de no calidad por cantidad de observaciones de los tres

proyectos evaluados son los siguientes:
Tabla 5.13: Costo de la no calidad en acabados de los proyectos A, B y C
Proyecto A Proyecto B Proyecto C

c o s to uè ia no L/auciau
SJ. 124.030.17 SA 85.436.22 SI. 96,600.70
ANÁLISIS EN LA FASE DE ENTREGA DE DEPARTAMENTOS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD U0

Joseph Alberto QuMonox Espmoza
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CAPITULO V: ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD ENTRE VARIABLES DE
Facultad de Ingeniería Civil CALIDAD, PLAZO Y COSTO
• Ampliación del plazo contractual en el proceso de entregas (B)
Todo proyecto contempla un cierto plazo para su culminación; de no cumplirlo le

correspondería cierta penalidad por día estipulada en el contrato. En los casos
de los proyectos analizados, los montos por penalidad superan los SI 29,000.00,
por día.
Los proyectos "A", “B" y “C” no llegaron a cumplir el plazo contractual, lo que
conllevó a pagar el monto por incumplimiento del contrato. Los meses producto
de la ampliación, no necesariamente fueron originados por las entregas, pero sí,
estas tuvieron cierta incidencia, en vista que los proyectos no culminaban solo
por el atraso en la entrega de departamentos.
La Tabla 5.14 representa los costos de la no calidad por la ampliación del plazo
contractual, causado por el atraso en el proceso de entregas,
Tabla 5.14: Costo de la no calidad por la ampliación del plazo contractual de los proyectos A, B y C
PLAZO
Plazo Contractual
Inicio Junio 2013 Abril 2013 Noviembre 2012
Fin Abril 2014 Agosto 2014 Diciembre 2013
Duración en meses 11 meses 16 meses 14 meses
Plazo Real
Fin Julio 2014 Noviem 2014 Febrero 14
Ampliación para culminar el Proyeclo 3 meses 3 meses 2 meses
Ampliaciónes Aprobadas 1 mes 1 mes 1 mes
Penalidad por meses no aprobados 2 meses 2 meses 1 mes
COSTO
% Penalidad 0.11% 0.11% 0.11%
Penalidad por día de acuerdo a contrato SI. 29,444.60 SI. 27.003.29 SI. 37,301.99
Ampliación del plazo contractual, causado por atrasos en el proceso de
10 (dias) 25 (dias) 15 (dias)
entregas
Costo de la no Calidad por extensión de plazo en levantamiento de
SI 294,446 05 S/. 675,082.24 SI. 559.529 83
observaciones de acabados
ANÁLISIS EN LA FASE D E ENTREGA D E DEPARTAMENTOS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD 150

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CAPITULO V. ANALISIS DE SENSlBA IDAD ENTRE VARIABLES DE
Facultad do Ingeniería Civil CALIDAD. PLAZO Y COSTO
• Costo de la no calidad total (A+B)
El costo de la no calidad total en los tres proyectos es'.án indicados en la Tabla

5.15.
Tabla 5.15: Cosío de la no calidad loiai de ios proyectos A B y C
Proyecto A Proyocto 9 Proyocto C
Cosío do la no Calidad • (A) S/ 124.030 17 SI 132.50537 SI. 96.600.70
Costo do la no Calidad - (8) SI 294.446.05 S/ 675,082 24 S/. 559.529.83
Costo do la no Calidad - Total

SI. 418.476.22 SI. 807,587.61 S/. 656,130.53
(A+B)
b) Costos de no Calidad en el proceso intermedio de construcción - Prados del

Sol (Proyecto "A“)
En vista que en el Item anterior se realizó el cálculo de costos de no calidad de

los tres proyectos analizados, en este Item se presente los costos de no calidad
en el proceso intermedio de construcción del proyecto Prados del Sol. los cuales
involucraron partidas tales como el concreto y habilitaCo de acero de elementos
verticales y horizontales, tarrajeos, enchapes de acabados entre otros.
A continuación se presenta el resumen de los sobrecostos por retrabajos

realizados por la Supervisión de JLV consultores, la cual tomaremos en
consideración para compararlos con los costos de no calidad en la fase de
entrega de departamentos. La manera de cómo se logró calcular las pérdidas de
$/. V 441,778.54 (valor a costo directo) fue a base de la recopilación de datos
obtenidos con la colaboración de los técnicos que pertenecieron a la Supervisión
del proyecto y la información contractual del proyecto
ANALISIS E N LA P A S E DE ENTREGA DE DEPARTAMENTOS PARA LA MEJORA DE i.A CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD »5»

Joseph Alborto QutAonos Esptnozo
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CAPITULO V. ANALISIS DE SENSIBILIDAD ENTRE VARIABLES DE
Facultad da Ingeniería O v il CALIDAD. PLAZO Y COSTO
Tabla 5.16: Resumen de los sobrecostos por re trabajos
lltm Doicrlpclón Monto

LOO Paralizaciones SA 41.968.00
100 Se procesos SA 1.073,570 54
3.00 Sobro coito por horario extendido SA 138.240 00
400 Malcríale* S/. 74,240.00
5.00 Baja velocidad de producción S/. 113.760.00
Total 5A 1.441,778 54
Fuente y Elaboración: JLV Consultores
C a l i f i c a c i ó n d # c o ito »
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•>VXlk» fjKHXCCJW-
Figura 5.4. Clasificación de los costos de la No Calidad

Fuente y Elaboración JLV Consultores
Ahora, el porcentaje de las pérdidas en esta fase constructiva respecto el costo

directo del proyecto ( S/. 24,357,886 84) resulta ser 6%.
ANALISIS EN LA PASE DE ENTREGA DE DEPARTAMENTOS PARA LA MEJORA DE LA CAL IDAD Y PRODUCTIVIDAD f 52

Josepn Alberto Quiñones Espinosa
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CAPITULO V■ANALISIS DE SENSIBILIDAD ENTRE VARIABLES DE
Facultad de Ingeniería Civil CALIDAD. PLAZO Y COSTO
5.4 SENSIBILIDAD DE VARIABLES
Como bien se sabe, las herramientas para la administración de proyectos

siempre buscan reducir los costos del alcance del proyecto, de modo que se
pueda lograr una mayor rentabilidad y por consiguiente una mayor satisfacción
del cliente.
Si consideramos al costo como una función de variables, podríamos decir que

esta solo tendría dos: mano de obra y materiales, sin embargo no es realmente
así, ya que posibles retrasos de proveedores de materiales, paralizaciones,
retrabajos, costos de la no calidad, entre otros, representan variables que inciden
en algunos casos considerablemente en el aumento de este. Es por ello que se
hace necesario el saber en qué magnitud el costo de un proyecto podría variar
de acuerdo a los cambios de alguna variable nombrada anteriormente, ello con
la finalidad de tomar decisiones anticipadas y asi evitar pérdidas o una baja
rentabilidad.
De acuerdo a la Tabla 5.16 se muestran variables de calidad, plazo y costo de

los tres proyectos inmobiliarios evaluados, que fueron tomadas en el proceso de
entrega de departamentos.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CAPITULO V; ANALISIS DE SENSIBILIDAD ENTRE VARIABLES DE
Facultad de Ingeniarla O vil CALIDAD. PLAZO Y COSTO
Tabla 5.17. Variables de calidad, plazo y costo en la fase de entrega de departamentos

CALIDAD
Promedio de Observaciones por departamento -1° Revisión 46 31.6 29
Ratio (departamento/dia) -1* Revisión 2.34 2.11 3.16
Ratio (departamento/dia) - 2 ‘ Revisión 2.34 3.09 3.58
Ratio (departamento/dia) - 3‘ Revisión N/A 0.88 N IA
Levantamiento de Obs. 1” y 2o 3.3 24.5 6.9

PLAZO
Plazo Contractual
Inicio Junio 2013 Abril 2013 Noviembre 2012
Fin Abril 2014 Agosto 2014 Diciembre 2013
Duración en meses 11 meses 16 meses 14 meses
Plazo Real
Fin Julio 2014 Noviem. 2014 Febrero 14
Ampliación para culminar el Proyecto 3 meses 3 meses 2 meses
Ampliaciónes Aprobadas 1 mes 1 mes 1 mes
Penalidad por meses no aprobados 2 meses 2 meses 1 mes
COSTO
Presupuesto Inicial
Presupuesto (CD) SI. 23,223.133.95 SI. 20.721.826 27 SI. 29.253.354.16
Presupuesto (CD+GG+Util) S/ 26.767,822.62 S/. 24,548.445 14 SI. 33.910.899.03
Presupuesto Final
Presupuesto (CD) SI. 24.357.806.84 SI. 22,531.663.35 SI. 32.213.585.78
Presupuesto (CD+GG+Ulil) SI. 28,075,779.77 SI. 26.692.497.77 SI 37.342.441.10
Variación % 5% 9% 10%
% Penalidad 0.11% 0.11% 0.11%
Penalidad por dia de acuerdo a contrato SI. 29,444.60 SI. 27.003.29 SI. 37.301.99
Penalidad total S/. 1.766,676.29 SI. 1.620.197.38 SI. 1.119.059.67
Costo de la no Calidad por extensión de plazo en levantamiento de
SI 294.446.05 SI 675.082.24 SI 559.529.83
Observaciones de acabados = (1)
Costo de la no Calidad
Costo de la no Calidad 1* Revisión - (a) SI. 124,030.17 SI. 85,436.22 S/. 96,600.70
Costo de la no Calidad 2* Revisión -(b) NA SI. 47,069.15 NA
uosio dé la no uauaaa f5ór óGSSrváciones ae acdbáüüs = [ a j + idj =
n \
SI. 124.030.17 ' S/. 132.505.37 SI. 96,600.70
% Incidencia respecto al CD final 1% 1% 0%
Costo de la no Calidad Total = (1) + (2) SI 418,476.22 SI. 807.587.61 SI 656.130.53
% Incidencia respecto el presupuesto final 1% 3% 2%

Facultad do Ingeniarlo O vil CALIDAD. PLAZO Y COSTO
Ahora, de acuerdo a los valores expuestos en la tabla anterior, se evidencia un

grado considerable de relación entre el tiempo de levantamiento de
observaciones entre la 1o y 2o revisión, la cual depende de la cantidad de
observaciones y capacidad de respuesta en el uso de recursos, y el porcentaje
de incidencia del costo de la no calidad total en el presupuesto final.
La relación es directamente proporcional de ambas variables de acuerdo a la

Figura 5,4, lo que quiere decir que por cada día que pase de no levantar las
observaciones de la 1fl revisión se genera un costo de la no calidad equivalente
al 0.07% del presupuesto. Por lo que podemos concluir, que en el procesos de
entrega de departamentos se evidencian pérdidas considerables y ésta debe ser
materia de inclusión en el planeamiento y programación de todo proyecto de
mediana y gran envergadura.
Figura 5.5: Sensibilidad de las variables de calidad, plazo y costo
ANALISIS EN LA FASE DE ENTREGA DE DEPARTAMENTOS PARA L A MEJORA DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD 155

Joxaph Aibarto Qulñonos Espinoso
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CAPITULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 CONCLUSIONES
De acuerdo a los resultados encontrados en el proceso de entrega de

departamentos, se logra cambiar la perspectiva equivocada en cuanto a esta
etapa final, ya que comúnmente los procesos iniciales e intermedios de la etapa
constructiva han logrado captar la atención y preocupación de la ingeniería,
dejando entendido que si se logra una gestión adecuada en estos, la etapa final
tendrá ios mismos resultados.
El alcance de las conclusiones se circunscribe a proyectos inmobiliarios de

mediana y gran envergadura destinados a sectores B y C, en los cuales existe la
participación de una empresa que construya y otra que supervise, considerando
que ambas son contratadas por el cliente o propietario del proyecto. Asimismo se
tiene que tener en cuenta que la información obtenida para el análisis de la
presente tesis ha sido obtenida desde la perspectiva de supervisión de obra.
Uno de los objetivos de la presente tesis fue evidenciar las pérdidas que afectan
a una empresa constructora en la fase final de construcción, siendo así una de
las conclusiones más importantes; el haber logrado demostrar que los costos
por las pérdidas (costos de la no calidad) del constructor en la fase de entrega
de departamentos llegan a un valor promedio del 2.1% del presupuesto total, el
cual estuvo conformado principalmente por costos de penalidades producto de
plazos contractuales no cumplidos y en menor incidencia por los costos de los
retrabajos estimados en la fase de entrega de departamentos. Además, el
porcentaje encontrado resulta ser nada despreciable considerando que en la
etapa intermedia de la construcción de uno de los proyectos analizados
(Proyecto Prados del Sol) en el capítulo V, existieron pérdidas por costos de no
calidad del orden del 6%.
Ahora, habiendo demostrado el impacto de la fase de entrega de departamentos

en el costo de un proyecto, se deben tomar las medidas y previsiones del caso
en la etapa de ejecución y control, ya que existiría un 2.1% en contra, a parte de

los costos de no calidad que se tienen en las etapas inicial e intermedia de la

construcción.
Ahora, de los resultados encontrados, el promedio de observaciones por

departamento de los proyectos evaluados llegaron al orden de los treinta y seis
(36), lo que demostró que las constructoras evaluadas aún tienen un largo
camino en cuanto a la mejora de la calidad y productividad.
Las puertas (22%), pintura (21%) y papel mural (18%) en unidades inmobiliarias
llegan a ser los acabados con más observaciones en el proceso de entregas, y si
se podría resumir las causas que generan esta excesiva cantidad de
observaciones serian dos:
a) Especialización del personal obrero
A diferencia de los procesos en fases anteriores como habilitado de acero,

encofrado de elementos estructurales y vaciado de concreto, el personal obrero
necesita cubrir mayores exigencias en cuanto a la etapa de acabados, ya que
observaciones encontradas en el proceso de entregas fueron causadas
principalmente por la mano de obra deficiente.
Asimismo, es oportuno precisar que a diferencia de la etapa constructiva

intermedia (casco estructural) en la cual el constructor tiene en planilla a casi
todo el personal que labora en obra, en la etapa de entrega de departamentos
los involucrados son en su mayoría sub contratos que realiza el constructor, por
lo que hay que tomarlo en cuenta.
Cabe señalar también, que los costos por retrabajos (mano de obra y materiales)
de los subcontratos para levantar las observaciones en el proceso de entregas
de departamentos fueron asumidos en tu totalidad por la constructora, ya que el
alcance de estos culminaba con las liberaciones de los protocolos de acabados
en la fase de construcción, lo cual es antes de la fase de entregas.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA CAPITULO VI: CONCLUSIONES V RECOMENDACIONES
b) Seguimiento y control de actividades
Los protocolos que se realizan en la fase de acabados buscan cubrir todos los
requisitos para la entrega de un trabajo, sin embargo se ha podido evidenciar
que en algunos casos estos presentan cierta deficiencia, en vista que no toman
en cuenta la causa real de los errores en cuanto a acabados. Podemos citar por
ejemplo en el caso de las puertas, la deficiencia en el protocolo de este acabado
era no verificar que cuente con protección exterior ya sea con plástico u otro
elemento; en el caso de pintura, no contar con la revisión específica del correcto
acabado en esquinas y vanos, aparte de la revisión general que se le hace.
De la Gestión de la Calidad en obra
Los tres proyectos evaluados evidenciaron el uso de un sistema de gestión de

calidad, sin embargo, a pesar de haber hecho uso de este, originaron pérdidas
del orden de hasta el 3% en la fase de entregas por costos de no calidad, por lo
que se evidenció la deficiencia y la falta de implementación adecuada de estos.
Tal es el caso, que en los acuerdos que se realizaban para las instrucciones en
el mismo proceso de entregas entre la supervisión y contratista, estos no se
recogían en un documento matriz de cambios de proceso, sino más bien solo se
realizaban el envío de correos electrónicos por los acuerdos realizados, lo que
generó que en el proceso de entregas cierta información ya acordada se vaya
perdiendo u omitiendo, generando así conflictos en los criterios de revisión por
parte de los involucrados (supervisor y constructor).
Una mala gestión logrará disminuir el ritmo de avance en cuento a entregas y al

levantamiento de observaciones, lo que podría presentar una incidencia
significativa de los costos de no calidad.
De la Programación de entrega de Departamentos
Con el fin de mejorar la programación del proceso de entregas, se logró

encontrar la cantidad máxima de entrega de departamentos para su revisión en
un día, el cual resulto ser cuatro.

Está demostrado también, que la capacidad de respuesta o velocidad en

levantar las observaciones entre la 1o y 2o revisión o las que existan, logrará que
las pérdidas generadas sean mínimas.
6.2 RECOMENDACIONES
• Para la mejora en cuanto al Plan de Gestión de Calidad en obra, se

recomienda un acta de revisión maestra, que se debe elaborar un mes
antes de iniciar el proceso de entrega de departamentos. Lo que debe
incluir dicha acta deberá estar circunscrita a lo acordado en una revisión
a un departamento piloto, de modo que tanto la supervisión como la
constructora lleguen a unificar un patrón de revisión el cual defina la
objetividad y el grado de rigurosidad que tendrán cada acabo instalado,
como también lincamientos específicos propios del alcance del proyecto,
y hasta el horario en el que se deba realizar este proceso, ya que por
ejemplo la luz natural es necesaria para la supervisión adecuada por
parte de los supervisores y pasado las 4:00 pm, como se evidenció en
algunas obras, este proceso no se realizaba.
• Para tener un mejor resultado en cuanto a la mano de obra calificada, los

requisitos y tolerancias dentro del plan de gestión aplicado a recursos
humanos deberán tomar en cuenta un tiempo mínimo de trabajo para los
operarios y/o subcontratos a laborar en obra, de modo que logre una
garantía en cuanto a la instalación de los acabados. De acuerdo a la
experiencia en el proceso de entregas este tiempo debe ser mayor o
igual a cinco obras y dos de estas deben ser de características similares
a los del alcance del proyecto.
• El registro estadístico de cantidad de observaciones por departamentos

que deben obtener los proyectos inmobiliarios deben ser los mínimos,
aproximadamente en el orden de 5 hasta 10 observaciones por
departamento.•
• Una de las soluciones para que un constructor no tenga pérdidas

considerables por haber obtenido una gran cantidad de observaciones

por departamento en el proceso de entregas, es lograr obtener un alto

grado de respuesta en levantar las observaciones ya registradas, que
como resultado logrará evitar posibles ampliaciones de plazo las cuales
están acompañadas de penalidades, las cuales ascienden según los
contratos analizados a más de SI. 30, 000.00 soles por día.
• En vista que el acabado puertas presenta dos observaciones principales

(limpieza y veteado), los protocolos de este proceso las podrían tomar en
cuenta de la siguiente manera, en cuanto a limpieza la solución más
práctica y sencilla es lograr que dentro del protocolo de liberación de esta
partida se incluya la verificación del uso de plástico u otro elemento para
su protección, lo que conllevaría a una reducción por la falta de limpieza
en puertas aproximada del 44%. Respecto el veteado, sabiendo que el
levantamiento de esta es crítica en algunos casos, se debe optar por
incluir una verificación intermedia o final antes de generarse el protocolo
final.
« Los promotores inmobiliarios deberán comprometerse con la emisión de

un manual de uso por cada unidad inmobiliaria vendida, ya que de nada
vale entregar un producto con un estándar de calidad alto y ésta se vea
afectada en un corto tiempo por no saber utilizar adecuadamente cada
acabado, grifería, aparatos sanitario y mueble de cocina.

Joseph Alberto Quiñones Espineta
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA BIBLIOGRAFIA
BIBLIOGRAFÍA
- Alfaro Muñoz María Jesús, "Desarrollo de un proyecto inmobiliario y

validación del planeamiento estratégico de una empresa inmobiliaria en
un área geográfica y mercado específico", Tesis en Maestría, Carrera de
Gestión y Dirección de Empresas Constructoras e Inmobiliarias (MDI),
Pontificia Universidad Católica del Perú y Universidad Politécnica de
Madrid, Lima-Perú, 2013.
- Alpuche Sánchez Rodrigo, “El Impacto de la Calidad total y la

Productividad en Empresas de Construcción", Tesis Profesional, Facultad
de Ingeniería Civil, Universidad de las Américas Puebla, Puebla- México
2004
- Altamirano Macedo Christian, "Aplicación del Sistema de Planificación

Último Planificador en Proyectos de Construcción, Tesis Profesional,
Facultad de Ingeniería Civil, Universidad Nacional de Ingeniería, Lima-
Perú, 2010.
- Berdillana Rivera Adrián, 'Tecnología informáticas para la visualización

de la información y su uso en la construcción - los sistemas 3D
inteligente", Tesis de Maestría en Gestión y Administración de la
Construcción, Facultad de Ingeniería Civil, Universidad Nacional de
Ingeniería, Lima-Perú, 2008.
- Ghio Castillo Virgilio, "Productividad en Obras de Construcción:

Diagnóstico, crítica y propuesta, Primera Edición, Lima-Perú, 2001.
- Goldratt Eliyahu, La Meta, Ediciones Castillo, México, 2004
- Project Management Institute, "Guia de los fundamentos para la dirección

de proyectos (Guía del PMBOK)", Cuarta Edición, Pennsylvania, 2008.

Josepli Alberto Quiñones Esptnoza
UNIVERSIDAD NACIONAL D E INGENIERIA BIBLIOGRAFIA
- Vitteri Sarmiento José Luis, "Apuntes de clase de curso Construcción III",

Universidad Nacional de Ingeniería, Lima-Perú, 2011.

Joseph Alberto Quiñones Espínoza
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA ANEXOS
ANEXO I
LISTA DE PROTOCOLOS DE TRABAJO

|KS J l _ \ /
C O N J V U O » »
LIS TA D E P R O T O C O L O S D E T R A B A J O F G -1 0
Proyecto Oo*odo fcf*oi M o (vinos Ploro Jupervblón JlV Consul toro)

Cüonto InmobJiooo Estructuro tjocutor nncso
Tocho do ActvaKxaclón «2/11/2012
ílom Descripción ■ •visión Moho Otado

01 troio y roplontoo 01 10/11/2012 Aprobado
02 Habilitación y colocación do acoro 01 10/11/2012 Aprobado
03 Encofrado 01 10/11/2012 Aprobado
04 Colocación oo concreto 01 lt/M/2012 Aprobado
05 Colocación a * atboó-lon’o 01 11/11/2012 Aprobado
06 sotaqueo 01 M/ll/2012 Aprobado
07 Escorchodo 0» 1l/ l1/2012 Aprobado
06 Colococión de papel mural 0« 12/11/2012 Aprobó do
09 instalación de aparato) saratanas 01 12/11/2012 Aprobado
10 Prueba« sanitanai 01 12/11/2012 Aprobado
Versión 01
04/04/2012 P ó gln íld e l
ANALISIS EN LA FASE DE ENTREGA DE DEPARTAMENTOS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD 1&4

Joscpn Alberto Qu'Aonos Espinozu
ANEXO II
CONTROL DE CALIBRACIÓN DE EQUIPOS

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Joseph Alberto QmAones Espinoza
ANEXO III
CONTROL DE MATERIALES

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Joseph Alcedo Quiñones Espinóte
ANEXO IV
INSTRUCCIONES DE TRABAJO EN ACABADOS FINALES (ITT)

ITT- PINTURA
1. OBJETIVO
• Establecer las condiciones necesarias y suficientes que garanticen una

correcta aplicación de Pintura en la Obra.
2. ALCANCE
• Este procedimiento es aplicable a los trabajos a realizarse en obra

correspondientes al proceso de Pintado en la obra.
3 REFERENCIAS
• Planos de Arquitectura - Detalles

• Normas Técnicas Peruana - Reglamento Nacional de Edificaciones
• Especificaciones Técnicas del Proyecto:
• Especificaciones Técnicas de la especialidad de Arquitectura
• Ficha Técnica y Manual del proveedor
4. DEFINICIONES
4.1 Pintura: La pintura es un producto fluido que, aplicado sobre una superficie
en capas relativamente delgadas, se transforma al cabo del tiempo en una
película sólida que se adhiere a dicha superficie, de tal forma que recubre,
protege y decora el elemento sobre el que se ha aplicado.
5. RECURSOS
El planeamiento de obra establecido por el Residente de Obra y el Gerente de

Proyecto, determinan el ritmo de avance y frentes de trabajo, con lo cual se
define el total de los equipos y materiales indicados y requeridos.

5.1 Personal
5.1.1 Cuadrilla típica
• El proceso para la aplicación de Pintura estará a cargo del Capataz de

dicha partida designado por el Ingeniero Residente de Obra.
5.1.2 Calificación Necesaria
• Todo el personal deberá estar entrenado en las acciones de prevención

detalladas en el Plan de Seguridad. Salud y Medio Ambiente entregado
por la constructora a la supervisión.
• Todos los miembros de la cuadrilla deberán estar preparados, con un
entrenamiento adecuado y ser calificados para realizar sus respectivas
tareas asignadas.
6. SECUENCIA CONSTRUCTIVA
6.1 Secuencia General
El Ing. de Oficina Técnica, revisará las Especificaciones Técnicas del Proyecto,

Planos y/o Documentos debidamente actualizados y autorizados, identificando
los diferentes tipos de materiales a emplear en la actividad de aplicación de
Pintura. En caso no se indique el Ing. de Oficina Técnica realizará la consulta al
Supervisor.
6.2 Secuencia Constructiva
6.2.1 Limpieza de Muros y Cielo Raso (Cocinas, Baños y Área Común)
• Para iniciar con la aplicación del revestimiento de pintura se verifica que

la superficie esté limpia, seca, libre de polvo y/o cualquier sustancia
contaminante.

Facultad de Ingeniarla O v il
• La limpieza de la superficie se realizará con escoba y de existir cualquier

rebaba de concreto, se retirará con lija de fierro #40 y/o espátula.
6.2.2 Imprimación
• Limpia y seca ya la superficie se aplica el Imprimante en la siguiente

proporción: Por una bolsa de imprimante (30kg) se mezcla Vi galón de
sellador más Vt galón de agua. De sobrar esta mezcla se podrá utilizar
como máximo durante 7 dias, conservándola en un envase cerrado.
• Aplicar la mezcla con un rodillo de 9" y brocha de 4" para los recortes y
encuentros entre muro y techo.
6.2.3 Primera y Segunda capa de Empaste
• Posterior a las 24horas de Imprimación se procede a aplicar la primera

capa de empaste con una mezcla de la siguiente proporción: Por bolsa
de imprimante (30kg), 2 bolsas (20kg) de yeso zarandeado, Y¡ galón de
sellador y Vi galón de agua. Mezclar dichos materiales hasta que tomen
una consistencia pastosa.
• Aplicar la mezcla sobre la superficie de los muros y/o techos con una
plancha o espátula de manera horizontal y vertical.•
• El tiempo de secado y curado antes de aplicar la segunda capa es de

24horas.
6.2.4 Tercera capa de Empaste
Para la tercera capa de empaste, se mezcla una bolsa de imprimante (30kg) con
Vi galón de sellador. Esta mezcla que se obtiene es más fina que la anterior, con
la cual se taparan imperfecciones del empaste grueso, haciendo más lisa la
superficie, quedando lista para el lijado.
ANÁLISIS EN LA FASE D E ENTREGA D E DEPARTAMENTOS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD 172

6.2.5 Lijado y Sellado
• Se utiliza una lija fina #120 al agua con la finalidad de eliminar

desigualdades y alisar la superficie, lo que asegura una mejor adherencia
de la pintura.
• Retirar el polvo producido por el lijado con una escoba fina o escobillón
de preferencia.
• Aplicar el sellador (1 galón de sellador mezclado con 'A galón de agua)

con un rodillo de 9” y brocha de 4" de manera consecutiva y pareja
cubriendo toda la superficie empastada.
6.2.6 Primera capa de Pintura
• Se realiza con pintura Vencelatex de Vencedor y CPPQ American Colors.

Dicho producto deberá estar diluido en 1/8 galón de agua por cada galón
de pintura.
• La aplicación de esta capa de pintura se hará con rodillo y brocha.
6.2.7 Masillado
• Se realiza con una mezcla de imprimante, yeso y sellador en

proporciones iguales hasta que tome consistencia pastosa.
• Aplicar dicha mezcla sobre imperfecciones minimas tales como quiñes,
porosidades, rayones, encuentros y bordes no definidos.
• Usar una espátula para aplicar esta mezcla pastosa.
• Dejar secar por 24 horas para luego lijar y posteriormente pintar.
6.2.8 Segunda capa de Pintura
• Se aplicará de la misma manera que si aplicó la Primera Capa de Pintura.

6.3 Recursos a emplear
6.3.1 Mano de Obra
• Capataz
• Operarios
• Ayudantes
6.3.2 Herramientas y Equipos
• Espátula ancha de plástico

• Baldes
• Brocha 4"
• Rodillo 9”
• Lijas
• Planchas
6.3.3 Materiales
• Pintura Látex
• Imprimante
• Sellador
• Yeso
• Agua
7. CONTROL DE CALIDAD
• Los equipos que se emplean deberán ser los adecuados según los
requerimientos de producción.
• Los productos que se emplean deberán cumplir con la especificación.
• Se deberá entregar un Certificado de Calidad de los diferentes tipos de
Pintura a ser usadas en esta actividad, según Especificaciones Técnicas
del Proyecto.

Facultad de IngenlerlB O v il
8. MEDIDAS DE SEGURIDAD
• Antes del inicio de las labores se deberá elaborar el ATS a fin de

identificar peligros y riesgos.
• El personal que trabaje en dicha actividad deberá contar con sus EPP
completos.
9. CONTROLES
El antes, durante y después de la actividad será apoyado y supervisado por el

representante del cliente.
9.1 Modo de aceptación
• Todas las inspecciones para las actividades de aplicación de pintura

deben realizarse de acuerdo a los planos y a las especificaciones del
proyecto.
• Todas las inspecciones para las actividades de aplicación de Pintura
quedarán registradas en los protocolos de control presentados por la
constructora a la supervisión.
9.2 Responsabilidades
A continuación se detalla las responsabilidades de las personas involucradas

con respecto a la presente Instrucción Técnica:•
• Ing. Residente: Es responsable de verificar la difusión y cumplimiento de

este procedimiento, hacer cumplir la misma proveyendo los recursos
necesarios para la ejecución de las diversas etapas del proceso. Es
responsable de aprobar y hacer cumplir los lineamientos básicos
establecidos en el Plan de Seguridad, Salud Ocupacional y Medio
Ambiente en la obra.
ANÁLISIS EN LA FASE DE ENTREGA DE DEPARTAMENTOS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD 17S

• Ing. de Calidad y Personal de Supervisión: Controlará los estándares de

calidad. Apoyará, verificará y/o ejecutará las inspecciones y ensayos
programados de recepción, así como velar que se emitan los
correspondientes informes de inspección y protocolos de control.
• Ing. de Producción y/o Arq. de Acabados: Es responsable de planificar y

ejecutar las acciones necesarias para cumplir el plan, así mismo exigir y
cumplir con los procedimientos establecidos por los lineamientos de
seguridad. Desarrollar acciones que permitan cumplir con los
cronogramas de trabajos por cada frente y asegurando el correcto
avance de obra.
• Jefe de Oficina Técnica: Es responsable de verificar el cumplimiento del

presente documento con relación a los alcances de las Especificaciones
Técnicas y respetar todos los procedimientos establecidos en el Plan de
Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente.
• Ing. de Seguridad: Es responsable de hacer cumplir y respetar todos los

procedimientos establecidos en el Plan de Seguridad Salud Ocupacional
y Medio Ambiente.

ITT- ESCARCHADO CON MARMOLINA
1. OBJETIVO.
Este instructivo tiene por objetivo definir las actividades necesarias y suficientes
para garantizar un correcto escarchado de cielo raso en la obra XXXXXXXX.
2. ALCANCE.
El procedimiento es aplicable a todas las labores necesarias para el proceso de

escarchado de Cielo Raso.
3. REFERENCIAS.
Los documentos de referencia son:
• Planos de Arquitectura del proyecto.

• Especificaciones técnicas de arquitectura del proyecto.
• Norma Técnica Peruana - Reglamento Nacional de Edificaciones.
4. DEFINICIONES.
• Marmolina: Producto compuesto principalmente por carbonatos y

polímeros seleccionados que puede ser expuesto a una humedad
permanente, ya que las propiedades físico - químicas del mismo lo
permiten. Tiene como principal componente al mármol prensado, el cual
le permite soportar los efectos del envejecimiento con unos resultados
realmente convincentes.
• Imprimante: Capa de base a aplicarse para una mejorar adherencia entre

este y la subsiguientes capas.•
• Empaste: Material de consistencia pastosa en la superficie, el cual

permite cubrir las imperfecciones de las mismas

• Sellador; Capa de base la absorción de las subsiguientes capas, por lo

que sirve para mejorar el pintado de la superficie,
• Pistola escarchadora: Pistola de alta presión (presión requerida 50 -

70psi), con boquilla de rango entre 1.6 - 2.0 mm alimentada por
gravedad, utilizada para escarchado de techos y muros.
5. EJECUCION.
5.1. Generalidades.
• Los materiales necesarios para la ejecución del proceso deberán contar

con sus certificados de calidad y/o cartas de garantía respectivos los
cuales serán remitidos a la supervisión.
• El personal que laborará en el proceso de escarchado de cielo raso
deberá contar con la capacitación respectiva previo al inicio del mismo.
• El arquitecto del proyecto revisará las especificaciones técnicas del
proyecto, planos y/o documentos debidamente actualizados y
autorizados, identificando los diferentes tipos de materiales a emplear en
la actividad. En caso no se indique se realizará la consulta a Supervisión.
5.2. Secuencia Constructiva.
5.2.1. Limpieza de la superficie.
• Se verifica que la superficie se encuentre limpia, seca, libre de polvo,

residuo de solaqueo y/o cualquier sustancia contaminante,
• Dicha actividad se deberá realizar con escoba; en caso se cuente la
presencia de una rebaba o pegote de concreto, este será retirado con
una espátula y/o lija de fierro #40

5.2.2. Imprimación de techos.
• El imprimante será colocado una vez se tenga la superficie limpia y seca,

este será aplicado en la siguiente en la proporción: por una bolsa de
imprimante de 30 kg, se mezcla un Va gln de sellador más Ví gln de agua.
• La aplicación de la mezcla se realizará con un rodillo de 9" y brocha de 4"

para los recortes, encuentros entre losa y muro.
5.2.3. Empaste grueso.
• Posterior a la 24 hrs de la imprimación se realizará la aplicación de

empaste, mezcla de consistencia pastosa que consiste en la mixtura de
las siguientes proporciones de materiales: Por bolsa de imprimante
(30kg), 2 bolsas (20kg) de yeso zarandeado, V* gln de sellador y % galón
de agua.
• La aplicación de la mezcla se realizará con una plancha o espátula de

manera horizontal, dejando de manera uniforme la superficie.
• El tiempo de secado y curado antes de aplicar la siguiente capa es de 24

hrs.
5.2.4. Lijado.
• Se utiliza una lija fina #120 al agua con el fin de eliminar las
desigualdades y alisar la superficie, de esta forma se asegura una mejor
adherencia del sellador.
• El polvo de la pared y/o techo se eliminará con una escoba fina y/o
escobillón.

josep h Alberto Quiñones Espmoza
5.2.5 Sellado.
• Aplicar el sellador, el cual cosiste en la mezcla de 1gln de sellador con Vi

gln de agua, con rodillo de 9# y brocha de 4" de manera consecutiva y
pareja cubriéndose asi todos los espacios del empastado.
5.2.6 Escarchado de techo.
• La preparación de escarchado tomará en cuenta la siguiente proporción:

'A bolsa de temple (30kg) más 1 bolsa de marmolina zarandeada (40kg)
en malla #18, con Vi gln de cola sintética y 'A gln de sellador.
• La escarcha se aplicará con la ayuda de una pistola escarchadora y una

compresora de 50 Ib de manera constante y pareja, cubriéndose así toda
la superficie del cielo raso.
5.3. Recursos a Emplear.
5.3.1. Mano de Obra.
• Capataz.
• Operarios.
• Ayudantes
5.3.2. Herramientas y Equipos.
• Compresora.
• Pistola escarchadora.
• Espátula ancha de plástico.
• Brocha de 4" y 5".
• Rodillo de 9".
• Baldes.
• Lijas.
• Planchas.

5.3.3. Materiales.
• Imprimante.
• Sellador.
• Marmolina
• Agua.
• Cemento Blanco
• Yeso.
5.4. Almacenamiento de materiales.
• El almacenamiento y preservación de los materiales deberá asegurar su

conservación en conformidad con las especificaciones técnicas del proyecto.
Para ello se evitará el contacto con el suelo mediante el uso de parihuelas o
tablones de madera y se protegerá bajo cobertura plástica.
5.5. Criterios de Aceptación.
• Se deberán usar planos y especificaciones técnicas debidamente

aprobadas.
• Las verificaciones para trabajos de escarchado de cielo raso serán
registrados en el protocolo de verificación de Escarchado de Marmolina el
cual deberá estar llenado y firmado por la constructora y supervisión.
« Se harán inspecciones visuales a cargo del Capataz, Ingeniero de
Producción e Ingeniero de Calidad.
• Verificación del acabado final según los planos de detalle.
• Verificar la uniformidad y limpieza de las superficies.
• Verificar la verticalidad y horizontalidad en una longitud de 2.4m.
Irregularidades permisibles +/- 3mm
• Verificar que los encuentros se encuentren limpios y definidos entre el
escarchado y el papel mural
• Verificar la aplicación de silicona entre el escarchado y la carpintería de
aluminio.
•

Verificar que el escarchado no sea deleznable.
6. RESPONSABILIDADES.
A continuación se detallan las responsabilidades de las personas involucradas

con respecto a la presente instrucción técnica.
6.1. Arquitecto de Acabados.
• Planificar y ejecutar la secuencia de actividades de acuerdo a planos y

especificaciones técnicas del proyecto.
• Hacer cumplir las actividades señaladas en la presente instrucción de
trabajo.
• Evaluar la producción de la mano de obra y de los equipos asignados a la
presente actividad. Ser el responsable de que se lleven los controles
estipulados
6.2. Ingeniero de Calidad.
• Verificar que los trabajos se realicen de acuerdo a los planos y

especificaciones técnicas.
• Verificar que se efectúen los controles respectivos establecidos en la
presente instrucción.
• Verificar y/o ejecutar las inspecciones programadas, así como velar que
se emitan los correspondientes protocolos de trabajo.
• Difusión de la ITT al personal involucrado en la presente labor.
6.3. Ingeniero de Seguridad.
• Verificar la seguridad del proceso, analizar los riesgos y tomar las

medidas correctivas.
• Detener los trabajos que se encuentren inseguros en coordinación con
producción.
ANALISIS E N LA P A S E D E ENTREGA DE DEPARTAMENTOS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD 182

6.4. Maestro de Obra y Capataz responsable.
• El maestro de obra y capataz responsable verificará la calidad del

material antes de colocarlo para comprobar que cumpla las condiciones
necesarias.
• Supervisará los trabajos de escarchado con marmolina según los planos
del proyecto.
6.5. De todo trabajador.
• Todo trabajador deberá tener presente lo que se indica en este

documento.
ANÁLISIS EN LA FASE D E ENTREGA DE DEPARTAMENTOS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD 1B3

ITT- CARPINTERÍA DE MADERA - PUERTAS
1. OBJETIVO
Establecer las condiciones necesarias y suficientes que garanticen una correcta

colocación de la Carpintería de Madera para el proyecto Ciudad Verde.
2. ALCANCE
Este procedimiento es aplicable a los trabajos a realizarse en obra

correspondientes al proceso de instalación de Carpintería de Madera.
3. REFERENCIAS
• Planos de Arquitectura - Detalles: Puertas

• Normas Técnicas Peruana - Reglamento Nacional de Edificaciones
• Especificaciones Técnicas del Proyecto:
• Especificaciones Técnicas de la especialidad de Arquitectura
• Ficha Técnica y Manual del proveedor
4. DEFINICIONES
4.1 Puertas.- Una puerta es un objeto de madera o metal que se abre y cierra
permitiendo la apertura del muro diseñada y construida para permitir el paso
cuando asi se desee, mediante el movimiento de esta a través de una bisagra
que puede permitir el paso de un lugar a otro.
4.2 Tablero de MDF.- Un tablero MDF es un aglomerado elaborado con fibras de

madera (que previamente se han desfibrado y eliminado la lignina que poseían)
aglutinadas con resinas sintéticas mediante fuerte presión y calor, en seco, hasta
alcanzar una densidad media. Presenta una estructura uniforme y homogénea y
una textura fina que permite que sus caras y cantos tengan un acabado perfecto.
Se trabaja prácticamente igual que la madera maciza, pudiéndose fresar y tallar
en su totalidad. La estabilidad dimensional, al contrario que la madera maciza, es
óptima, pero su peso es muy elevado.

Facultad da Ingeniarla O v il
4.3 Bisagras.- Una bisagra o gozne es un herraje articulado que posibilita el giro
de puertas, ventanas o paneles de muebles. Cuenta con dos piezas, una de las
cuales va unida a la hoja y gira sobre un eje permitiendo su movimiento circular.
4.4 Cerradura.- Una cerradura es un mecanismo de metal que se incorpora a

puertas y cajones de armarios, cofres, etc., para impedir que se puedan abrir sin
la llave y así proteger su contenido.
5. RECURSOS
El planeamiento de obra establecido por el Residente de Obra y el Gerente de

Proyecto, determinan el ritmo de avance y frentes de trabajo, con lo cual se
define el total de los equipos y materiales indicados y requeridos.
5.1 Personal
5.1.1 Cuadrilla típica

El proceso para la Carpintería de Madera estará a cargo del Capataz de dicha
partida designado por el Ingeniero Residente de Obra.
5.1 2 Calificación Necesaria
• Todo el personal deberá estar entrenado en las acciones de prevención

detalladas en el Plan de Seguridad, Salud y Medio Ambiente entregado
por la constructora a la supervisión.
• Todos los miembros de la cuadrilla deberán estar preparados, con un
entrenamiento adecuado y ser calificados para realizar sus respectivas
tareas asignadas.
6. SECUENCIA CONSTRUCTIVA
6.1 Secuencia General
• El Ing. de Oficina Técnica, revisará las Especificaciones Técnicas del

Proyecto, Planos y/o Documentos debidamente actualizados y

autorizados, identificando los diferentes tipos de materiales a emplear en

la actividad de Carpintería de Madera. En caso no se indique el Ing. de
Oficina Técnica realizará la consulta al Supervisor.
6.2 Secuencia Constructiva
• Traslado de los materiales al lugar de trabajo donde se realizarán las

instalaciones.
• Los vanos deberán estar empastados o pintados.
• Verificación de medidas de vanos.
• Corte de marcos de madera en ángulo de 45°.
• Armado de marco. Se usarán clavos de 2" con cabeza.
• Perforar los vanos usando un taladro eléctrico con broca de 3/8".
• Insertar tarugos de 3/8".
• Instalación de marcos procediendo con el entornillado o fijado con spax
de 5x60.
• Corte y cepillado de puertas a la medida del vano.
• Se procede con la instalación de bisagras. Se colocarán 3 bisagras por
hoja. Excepto la Puerta Principal que lleva 4 bisagras.
• Perforación e instalación de cerraduras
• Para el acabado de hojas y marcos se usará pintura Látex color Blanco
Humo marca Supermate Vencedor.
• Los topes para puertas se fijarán en la parte baja de la puerta en el
interior del ambiente, con la finalidad que las perillas de la cerradura no
puedan dañar los muros o tabiques.
• Proceder con la limpieza del área de trabajo.
6.3 Recursos a emplear
6.3.1 Mano de Obra

• Capataz
• Operarios
• Ayudantes

6.3.2 Herramientas y Equipos
• Atornillador Eléctrico
• Ruteadora
• Taladro eléctrico
• Formón
• Extensiones vulcanizadas
• Nivel de mano
• Escuadras
• Wincha
• Compresora
6.3.3 Materiales
• Madera Tomillo Seco

• Tableros de MDF 4mm
• Tableros de Nordex
■ Tope Tomillo
• Tornillos
• Lijas
• «Estopas
• Tacos de madera
• Tarugos
• Bisagras
• Pintura Látex Blanco Humo - Supermate Vencedor
• Cerradura con seguro mariposa
• Cerradura de pomo y chapa de pomo
7. CONTROL DE CALIDAD
• Los equipos que se emplean deberán ser los adecuados según los
requerimientos de producción.
• Los productos que se emplean deberán cumplir con la Especificación.

• Se deberá entregar un Certificado de Calidad de Marcos, Puertas y

demás materiales a usarse en Carpintería de Madera, según
Especificaciones Técnicas del Proyecto
8 MEDIDAS DE SEGURIDAD
• Antes del inicio de las labores se deberá elaborar el ATS a fin de

identificar peligros y riesgos.
• El personal que trabaje en dicha actividad deberá contar con sus EPP
completos.
9. CONTROLES
El antes, durante y después de la actividad será apoyado y supervisado por el

representante del cliente.
9.1 Modo de aceptación
• Todas las inspecciones para las actividades de aplicación de Carpintería

de Madera deben realizarse de acuerdo a los Planos y a las
Especificaciones del Proyecto.
• Todas las inspecciones para las actividades de aplicación de Carpintería
de Madera quedarán registradas en los protocolos de control presentados
por la constructora a la supervisión,
9.2 Tolerancias para aceptación
• Luz entre hoja y marco de puerta: máximo 3mm.

• La luz medida entre el NPT y la hoja de la puerta no debe ser mayor a
4mm.
• Desplome en la colocación de marcos de puertas: máximo 2mm.
• Descuadre en la colocación de marcos de puertas: máximo 2mm.
• Base colocada en toda la hoja de la puerta.
• Pintura Látex uniforme, sin quiñes.

• Limpieza de hojas, marcos, bisagras y cerraduras.

• Buen funcionamiento de giro y cierre de la puerta.
9.3 Responsabilidades
A continuación se detalla las responsabilidades de las personas involucradas

con respecto a la presente Instrucción Técnica:
• Ing. Residente: Es responsable de verificar la difusión y cumplimiento de

este procedimiento, hacer cumplir la misma proveyendo los recursos
necesarios para la ejecución de las diversas etapas del proceso. Es
responsable de aprobar y hacer cumplir los lineamientos básicos
establecidos en el Plan de Seguridad, Salud Ocupacional y Medio
Ambiente en la obra.
• Ing. de Calidad y Personal de Supervisión: Controlará los estándares de

calidad. Apoyará, verificará y/o ejecutará las inspecciones y ensayos
programados de recepción, asi como velar que se emitan los
correspondientes informes de inspección y protocolos de control.
• Ing. de Producción y/o Arq. de Acabados: Es responsable de planificar y

ejecutar las acciones necesarias para cumplir el plan, asi mismo exigir y
cumplir con los procedimientos establecidos por los lineamientos de
seguridad. Desarrollar acciones que permitan cumplir con los
cronogramas de trabajos por cada frente y asegurando el correcto
avance de obra.
• Jefe de Oficina Técnica; Es responsable de verificar el cumplimiento del

presente documento con relación a los alcances de las Especificaciones
Técnicas y respetar todos los procedimientos establecidos en el Plan de
Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente.•
• Ing. de Seguridad: Es responsable de hacer cumplir y respetar todos los

procedimientos establecidos en el Plan de Seguridad Salud Ocupacional
y Medio Ambiente.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA ANEXOS
ANEXO V
PROTOCOLOS DE TRABAJO EN LA FASE DE ACABADOS

Facultad do Ingoniorlo Civil
Protocolo do Trabajo
PINTURA K SJL -V
B n lc o N s u ir o R U
Código: PT-ARQ004 l | RovIUón: 00 | Pôpino 1 da t
Dato* Generolei
Proyecto: Otonto:
Constructor: Suporvlilórv JlV Camulloro*
Idenfflcoclán
Edificio: Focha Inicial N* Correlativo:
Piso: Facha Final; Plano Roto
Arrálenle: Arrálenle: _
VetlRcocIAn
lio rey. 2do rev. Obietvoctonei lrorev.ddaiev Obiervodonei
1. imprimado do recbo y mono
? Ira» capo da ompajio (7VO10.
3 2do copo de ompoito 5700*0.
4. 3oio capo do ampo*!«» r,no.
5 Ujodo do muto.
6 Serado do maro.
7. lera capa de pintura.
V limpla/o de) Oroo do trabajo
Arrálenle: Arrálenle:
Vertí codón
TtôrÂvJ 2da rev. Obiervoclonei harev.j2daiev. Obtervoclonet
1.im primooodotechoy muro.
' 2.lera capa do empatie grueto
3. 2da copo do ompatto rfumci
’4, 3o*o copo do empai'o Uno.
’3. ujcao ao muro.
So*odOdom»»ro.
7. lera copo tío p>iiyro
’9. limpie ; 0 del áioa ae trabajo.
Arrálenle: Arrálenle:
Verllcoclón
1 ro rey.£datev Obiervaclonei
1
Tro rev.
1
c
E
0
c
S
1.impiVnodo de te c ñ o ^ m u S ^
' 2. lera copa do empollo grvoio
— — — — —
r3 "?da capa de empane 57110*0
"4 3ero copa do ompoito fno
5.L*ado do mato.
SeCodo de rruro.
7. loro copo de plnturo
r9. UmpJeía det (brea de trobojo
O b iervacloner
Noto: Se adjunta plano dol depoilomenlo.
V B* Ingeniero Retpontablo Y ’ B° Supervlitón

Coralraclora JlV Consultora*

Josopti Alberto Quiñones Espinóte
Protocolo d e T rabajo
INSTALACION DE PAPEL MURAL

H
BT SJL.V
M c o h iu u o r e s
Código: PT-ARQ.006 | Revisión. 00 Págrrva: 1 do 1
DatotOenerale.,
Proyocia: O tenle:
Constructor: Supervisión: JIV Consultoras
Edificio |Pocho Inicial: N* Correlativo:

PSio / D plo: |Fecho Ftnot: Plano Reí,:
AnUente: JALA - COMEDOR Anúlente: f AJADEO

Verificación
lia rev. 2da rov. Obiorvoclonx Irarav.pdarav Observoclonoi
1. lim pkvo do K/pofflc»c
2. Imprimado d o muro
X Copo d o empollo grvaso
4. lyado ae mura
S VeOteadón do muro pora recíb* o* pope« muro
A. Solado do muro.
7. Correcta op lco d ón do» pe<jom©nto
5. Buono condidón det popo*.
9. Correcta unión entro «1 popo'
>0. Correcto doblado en escuod/os do muios.
11. Aeobodo en puerto* doten. ventano« y teoneK
12, Acabado final doi popel mural Indotada.
13. Umptexo doi óroo de irobajo.
AnUenle; DORMITORIO PRNCPAl AnUenle: DORMITORIO 2

Verlflcodón
1ro rev. 2da rev. Obiorvoclonei Ira rev. 2do rev Obi «amelones
>. dmpi03Q an supórtela.
2, imprtmadodomuro.
X Capa do empalia grueso
4. lia d o do muro.
5- Vertícadón da muro para roe c-r ol papal mutai
6. SoAododomuto.
7. Corréela oplcodón dei p re m o n to
8. Buona condición oai popoi.
0. Corróela unión entro ai popel
10 Conecto acotado en osevoaro» ao muro».
II. Acabado en poenat. dosel», ventanas y locho.
12. Aeobodo fnol doi popoi mural injto'odo.
13 lim pioia dei Orea de irabaio.
Anúlenle: dormitorio 3 Arruenle:

Yetlflcoclóa
Ira rev. 2da rev. Observación •« 1ro rev.flria revJ Observaciones
Umploío do superfluo.
2 irttprvnado de muto
3. Copo do empasto grueso.
4. lia d o do muro
5 Venteoctón ao muro para rodbir or papel mural
A. Se«ado do muro.
7. Ccnecio oplcodón dor pegamento.
8 Buena conaoóndolpopoL
9. Corréelo unión entro oí papal
10 Corroclo d c b u o o en ascuodroi de muros.
11 . Aeobodo en puertas dosali, ventanas y locho.
12 Aeobodo inai dei papoi muro' insto<odo.
>3. Umpteio d d óroo do trabO/O.
Observaciones'
Nota. So od ju n lo plano del doporlnm onto
Vo 8a Ingeniero Responsoblo Vo B° Supervisión

Conrtructoro JIV Comuttorei

Josuph Alborto Q jM onos E tp tn o i*
Facultad do Ingeniarla Civil
Protocolo do Trabajo
INSTALACION Y ACABADOS DE TUERTAS DE MADERA
E 5 J L A /
Código; PT-15-001 | Rovisión 01 | Pagina 1 do 1
1'P i'l IflT T T C T T ™ 1
Proyocia: Olor ito.

Constructor. Supervisión- JIV Consutloro*
Edificio |Focha Inicial: |N* Correlativo:

Piso/Opto. ]Fv c I v j Final; |PlanoRol.:
Anuente: DORMITORIO 1 ArrUtnle; OORMITORÌÒ2 1
VerlScacíón
ira rey. gdorey. Obtervaclonei ira rev. 2do rev. Obiarvaclonti
2. Morco»y hcyat con d/nomione» etpec&zada» ■■

3. Marco» y hoja» implo» y tin p.cadu'ot
4. Fyodón dol morco al vano: mo do tarugo» y por
5, Plomodo on mo'co» da lo puorto.
6 Veri« c o c í ón de humedad en morco» y ho^>»
7. Pinfmo bo»o on moico y ho|o (Incluyo malinodo
8. G»o y tiene do lo hoja do la puerto.
9. Cantidad. lomoAo y coldod do bboaro».
10 Ubicación conocía da los cerraduras
11 Cerro duro» en buen ostodo y luntionomiento
12. Limpieza do onagro».
13- limpieza del órea do Trobo¡o
Ambienta; DORMITORIO 3 Anuíanle: «AÑO
Vertllcaclón
Ira lev. Ira rev. 2da revi Obtarvoclonai
1. V0ri»coción do vano ompostodo.
■
3. Marca» y hoia» Impía»y vn picadura». —
4. pación dol morco al v ono; usado lorugo» y pe*
t. varicación ao humedad en morco»y hojo»

—
8. Ciro y dono do lo hoja do la puerta.
9. Cantidad, tomoho y coldod de bitocro»
10. Ubicaban conocía do k>»cerraduras
11. Cenoaura»on buen ojiado yfuntianamento.
12. limpieza do bija yus
13. limpiezo dotO«oo de trobojo
ArrUen e: cocha Ambiente: NGRISO
Ver
1ro rev. 2darev.j Obiervadone» Ira rev, Sdoravi Obiarvodonai
1. vitffrcac’ón do v ano empaliado.
2. Marco« y neja» con arrenvon« ejpeolcadoi
3. Morco» y hoja» Imcct y sin c-codu-o».
4 fôc>óneefmoreoatvano-u»oa*tatuQO»y pon
5. Ptamodo on ma-coi do ta puerto.
6. Verldcatión de humedad en marco» y hojo»
7. Pintura baso on morco y hoja (incluyo rr«a»>aodo)
8. G*o v dono de *a hoja dolo puerto
9. Conlldad. lomorto y coWod de bisagra»
IO. Ubicación corrodo do la» cerradura»
11. Corredura» on buen epodo y luntionomiento
12. ümoiozo do oaogro»
13. Umprtrzo del Proa do trobo,o
Observaciones:
Nolo Seodiunloplonodelrioporloroento.
V' B" Ingeniero Re»pon»oble V* 8* Supervisión

Corutrucloro Ingeco iLV Coniulioro»
ANALISIS EN LA FASE D E ENTREGA DE DEPARTAMENTOS PARA LA MEJORA DE LA CAUDAD V PRODUCTIVIDAD 193

Josoph Alborto Quiñones E spinoia
ANEXO VI
INSTRUCCIÓN TÉCNICA DE TRABAJO PARA ENTREGA DE
DEPARTAMENTOS
ANALISIS EN LA FASE DE ENTREGA DE DEPARTAMENTOS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD >94

1. Objetivo:
1.1. Establecer la metodología para el proceso de entrega de ambientes y/o

departamentos realizada por EL EJECUTOR y supervisado por JLV
CONSULTORES.
1.2. Uniformizar y controlar los procesos de entrega los cuales deberán

cumplir con los estándares de calidad y/o tolerancias indicadas en los
reglamentos, EETT, Plan de Calidad y todo documento aplicable al
proyecto; con el propósito de evitar productos no conformes y posibles
alteraciones.
2. Alcance:
El presente procedimiento es aplicable desde la organización, ejecución y control

de la entrega de pilotos, departamentos, áreas comunes, áreas exteriores.
Teniendo como parámetro las tolerancias indicadas en el plan de Calidad, EETT,
procedimientos constructivos y todo documento aplicable al proceso
constructivo,
3. Referencia:
3.1. Plan de Gestión de Calidad del Proyecto entregado por EL CLIENTE o EL

EJECUTOR (según sea el caso) y aprobado por JLV CONSULTORES.
3.2. Plan de Seguridad y Salud en el Trabajo y Plan de Manejo Ambiental del

Proyecto entregado por EL EJECUTOR y aprobado por JLV
CONSULTORES.
3.3 Documentación del Proyecto:

• Memoria Descriptiva de la Especialidad de Arquitectura.
• Especificaciones Técnicas de la Especialidad de Arquitectura.
• Planos del Proyecto de la Especialidad de Arquitectura.

Joseph Alberto Quiñones Esplnoze
3.3. Procedimientos constructivos.
Nota: En caso de no contar con Planes de gestión se deberá consensuar entre el

CLIENTE y la supervisión JLV mediante una reunión las tolerancias a aceptar en
el proceso de recepción. Dejando establecido de preferencia lo determinado en
un acta de reunión.
4. Responsabilidades:
4.1. El Residente de Obra es responsable de asegurar que el equipo de obra

cumpla con las responsabilidades establecidas.
4.2. El Ingeniero del Área de Calidad del EJECUTOR es responsable de

asegurar el cumplimiento de lo establecido en el presente documento y
de la difusión de las instrucciones técnicas de trabajo y/o tolerancias
acordadas.
4.3. El Arquitecto de Campo o Ingeniero de Producción del EJECUTOR es

responsable de realizar el seguimiento en campo para el cumplimiento de
lo establecido en el presente documento y además recepcionará el
trabajo final entregado por el capataz encargado del proceso de entrega
de ambientes y/o departamentos. El Arquitecto de Campo es el
encargado de entregar el departamento a la supervisión (o según lo
acordado con la supervisión).
4.4. El Capataz de Acabados es el responsable de coordinar con la cuadrilla

encargada para el levantamiento de observaciones y además realizará el
seguimiento para que se subsanen las observaciones indicadas durante
la primera revisión.
4.5. El Jefe de Seguridad del EJECUTOR es responsable de verificar la

seguridad de los procesos, analizar ios riesgos y tomar las medidas
correctivas para evitar la ocurrencia de accidentes durante el
levantamiento de observaciones.

5. Documentación necesaria antes de iniciar revisiones:
5.1. Antes de iniciar las entregas se deberá tener conocimiento y difusión de

lo siguiente:
• Especificaciones técnicas
• Planos del proyecto.
• Establecer estándar de entrega y/o tolerancias según a lo observado en
el departamento piloto. (CONSTRUCTORA-JLV-CLIENTE).
• Verificación de cierre de protocolo (si es que hubiera).
• Certificados de calidad de los materiales y cartas de garantía. (Esto
aplicará cuando no hayamos participado en la elección de los materiales
a colocar en el proyecto).
5.2. El cronograma maestro:
• La contratista indicará número total de departamentos, fechas límites de

entrega por etapas (definidos por el cliente).
• La contratista deberá entregar un cronograma disgregado por día, en el
cual se indicará el número de departamentos a entregar.
• La contratista deberá establecer un tren de trabajo que se encargará del
levantamiento de observaciones inmediatos.
• De mismo modo se trabajaran con las áreas comunes y exteriores.
6. Recursos a Emplear:
El proceso de entregas de obra establecido por el Residente de Obra y el

Gerente de Proyecto determinan el ritmo de avance y frentes de trabajo, con lo
cual se define el total de recursos requeridos.

6.1. Herramientas y equipos:
• Protocolo y/o Check list de entrega de departamento.

• Plano del dpto. en hoja A4.
• Cinta 3M color azul o stickers
• Cámara fotográfica (en caso sea necesario).
• Equipos de revisión debidamente calibrados (winchas, nivel, higrómetro,
distanciometro, etc)
6.2. Recursos Humanos:
• Para la primera revisión la constructora deberá asignar un responsable

del procesos de entrega así como la cuadrilla a usar para el
levantamiento de observaciones.
• La supervisión designará al personal encargado de recepcionar el

departamento, en caso que el cliente lo requiera también podrá participar
de la primera entrega.
7. Secuencia de Revisión:
7.1. Primera entregas y/o revisión:
• Supervisión identificará las observaciones en conjunto con la constructora

para lo cual se utilizará un protocolo y/o Check list de entrega de
departamento el que incluirá un plano del dpto. ó ambiente en hoja A4.•
• En la revisión se verificarán los acabados de todas las partidas

ejecutadas en el ambiente como por ejemplo:

ANEXO Vil
HOJA TÉCNICA DE TABLET USADA EN EL PROCESO DE ENTREGA DE
DEPARTAMENTOS

Facultad da Ingeniarla O v il
Samsung recommends Windows 8.

Sam sung ATI V smart PC SOOT
An ingenious expression
o f portability and value.
intufSv»U!ü»-TbnDrvon
t. A** ■* < *+*>I Sono* rw, .nk*««T.* :<>o» ir~,
« f l » l/ ir . I«, _r< I
wrt* ïAatm*w mc,-**w, rt* vfwC
116* Sm«ut PCs Featuring Windows a and Dotadiable Keyboards
* S C IIW d lM M K « | A > « l ! 3 p n « y i
A »¡V« n i m i w f i x •*•*"• w»l « a n i n i ;
t”l
«
TTwe or* tier'*# 'r j o UiMM A/*J tMwui * v a PC >ATIV& rw t PC h i v : w i ! i r . ) M - / u t o a n u w n C f * * ^« a l i
H lM M
5007 pftMpM INi £>•■: < / bOtn -wW»« T>mSmut PC 'h* bww/U f t
on im tnin tanM and a la), \r< ctc< -^ PC non# »ly^h product D w k/vH DivccvK W V xJí m i 8 Pro
U? V.*f«*,’ « * « r i’J u ^ a on u» kn-,tx*MMT ’•.••potrt and M im » .V U M U /M JW1 I M ’
6Pm“ '.nrtonrtWv IM -n can cc«r*c> •?>•* PC ».a rw .f' t«'c*a Pwtac» »iMUitwili «H Ah fctiOk» m
u ü . i a w m t ^ . r i i M . v r «
fc# w o*. or play, n *j i ^ A t.a* cl!*, a <iu*~r:<y* trt W» Atom'' r*«*M <y. 2GB o# rwyuo*.Mum¡«XI*Vl .HIMtoim a ! 'Xk» i
RATA' arrj 11.0* (taplay* m ê «-.wyttitng kx> TAi)H c* PC? ffcw
•Wryonecanf DamWH S-R?ntTü>AJi S<J«m
*¡Mi,jAM >iu~i«i«a M iM riM i«
i
PoAWi-d bv tr>* »nt*r Atom* PrfrCMVWr*n •/

* ■ « k . „ T ilü iV u fi/r y . M .
ACUtlnjfc«*!
■ i v r a U T ü i O i ;* X Î£ W T C 1 V S J -V I r * A’ V u - . , « f t .
,W T M i M i : | i u i a l i n 1 M ' i m i M m r , H m <
U **rnnrj»v» 1-0OO SA>ÆC^1Q I 1-6CG-SAÍ.W0IZ I HAmaungocvrvIflMrtcc et aornurooxmibUBne-sa

kJ ïcio/i lu ►iK/inw.irgtftAJSA

Joseph Alberto Quibones Espinóte
Sam sung
Samsung recommends Windows 8.
ATIV smart PCSOOT
mvnr*oiul awm ciwnracíw M U O 'U W M
KCy SPECIFICAIIONS IM nr,ws ... r> rM i a - m n m n w u
•s *
*'**» **•*•»*11»* •MwiNictn
*< <• « n g i'iu iiM f
<k i ri»e -,u iim w t(M *«N * u B jir'T ffl‘«r*-rr ‘Ti.t -i**mVH
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fit» ■«<•»» tu u «1■ » ■■ » « r M U D C t ' t l M >;i»tcrn« u w f . it P m » (•» IM fM
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tif W iiU M lM I M t » ItH tM tM M iM M M t • M IW t A H t »» t m » M tW lW M •«

IttlU I M t-K M » • « M m >tM
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lu tu s u i . i * i t » ta » I t t w .» IM U A tt n
l i t u i » ■ ttlIlliH » .» I — i t t ’i t i n n
m .n t i » u w ii » M iiiM m il» « • a i w n i i i U N IH M M M III
•* •» B» ■»
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m—a- ;«••» n .
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w - . ilm w ^ i h i i i I -»MVt.»|i tntt
U>0miT)ûfv» 1-eco S A M S J h iJ | V8é€fcâAM40E | w m » A g c o n V M r**t-: o FN vrtstnjcc'U 'b uofr^'»

L i I flfcw u* I •PSumtinaOoUSA

Josepñ Alberto Quiñones Espinozo
ANEXO VIII
OBSERVACIONES POR ACABADO EN EL PROCESO DE ENTREGA DE
DEPARTAMENTOS

"Condominio Prados cUl Sol"
Foso d o Entrega d o Departamentos ir Pàgina !
IT E M S D E O B S E R V A C IO N E S E N D E P A R T A M E N T O S
PUERTA:
1 limpieza de ho|o y morco
2 Heno y morco en buen estado
3 Uniformidad de pintura (veteado)
<1 Cerradura on buen estado y adecuado funcionamiento
5 Funcionamiento do hoio (no debe locar con al piso nt con al morco).
6 Adecuado acabado en encuentro vano-marco
7 Correcta colocación de tope pare puede
TECHO ESCARCHADO;
t Limpioza en escarchado
2 Acabado no dañado (estropeado)
3 Aglomeración de grono (acumulación)
•J Tonalidad en el escarchado (color)
5 Escarchado nivelado (complelo en todo el Oreo)
6 Encuentro uniformo techo-pored (acabado adecuado)
7 Fisura en techo
6 Otro
PAPEL MURAL:
1 Adecuada limpieza
2 Papel en buen estado (sin rasguños, estropeado)
3 Superficie nivelada o lisa (sin bultos)
4 Papel correctamente pegado
5 Unión visible
6 Acabado correcto en arista de puerto
7 Tonalidad de papel
8 Otro

Condominio Piador d#l Sor'
Foto do Entrega d o Departamento» ir Pdglno 7
VENTANA:
1 Llmpiezo de vidno
2 vidrio sin quinos ni rayadura
3 Marco sin daflo (quine u otro)
4 Gula, lope y seguros inslatados
5 Sollo do silicono completo (interior y exterior)
6 Vtdtto deforme
7 Acebedo en derrame
8 Otro
PISO LAMINADO
1 Limpiara adecuado
2 Buen estado de lommedo (quinado)
3 Union visible (jumas)
4 Dilatación entre piezas (piso Inttodo)
5 Desnivel de piso instalado (zonas hundidas en laminado)
8 Oesriiuel entre laminado y cerámico
7 Tapa tunta mal instalada
8 Otro
CONTRA2ÓCALO:
1 Limpieza adecuado.
2 Buen astado (quinado)
3 Conecto barnizado
4 Clavos habilitados correctamente (se evidencia clavos)
5 RodOn edhendo correctamente (suelto)
6 Correcto alineamiento parod-contrazácalo (existencia de luz entro ambos)
8 Otro

■Condominio fio d o i del Sol”
Faso da Entrega d a Departamentos Pdglno 2
VENTANA:
1. Limpieza de vidrio
2 Vidrio sin quides ni royadura.
3 Marco sin dado (quide u otro)
4 Gula, tope y seguros instalados
5. Sello de sllicona completo (Interior y exterior)
6 Vidrio deformo
7 Acabado en derrame.
8 Otro
PISO LAMINADO
1. Limpieza adecuodo.
2 Buen estado de laminado (quidado)
3 Unían visible (luntas)
4 Dilatación entre piezas (piso inflado)
5 Desnivel de piso instalado (zonas hundidas en laminado)
0 Desnivel entre laminado y cerfinnco
7 Tapa |unlo mal instalada
8. Otro
contrazó calo:
1 Limpieza adecuada
2 Buen estado (quidado)
3 Correcto barnizado
4 Clavos habilitados correctamente (se evidencia clavos)
5 Rodón adherido correctamente (suelto)
8 Correcto alineamiento pared contrazócalo (existencia de luz ontre ambos)
8 Otro
ANALISIS EN LA FASE DE ENTREGA DE DEPARTAMENTOS PARA LA MEJORA D E LA CALIDAD V PRODUCTIVIDAD 205

"Condominio Prado» del Sol"
CERÁMICO EN PARED:
1. Limpieza.
2 Sin dafto (quinado)
3 Fraguo colocada correctamente.
4 Adecuado 'boleado' de rodoplast (esquinas)
MUEBLES DE COCINA:
1. Limpieza adecuada
2 Sin presencia de rayadora
3 Funcionalidad de cajones y puertas (colocación de rieles)
4. Luz entre puertas (bisagras graduadas)
4. Colocación de topes y lape tornillos
5. Buen acabado en sello exterior.
6 Topa cantos bien pegados
8 Otros
LAVADERO OE ROPA:
1 Limpieza adecuada
2. En buen estado (no golpeado, ni quinado)
3. Acabado en sello exterior
4 Correcta instalación de trempo (Itltroaón)
5 Cuento con tapón
LAVADERO OE COCINA:
1 Limpieza adecuada
2 En buen estado (no golpeado, ni quinado)
3 Acabado en sello exterior
4. Correcta instalación de trompe (filtración)
5 Cuento con tapón

Joseph Alberto Quillones Espinoza
'Condominio Piado* del Sol'
[ foia d e Entrega d e Departamento! Pàgina 5
GRIFERIA COCINA:
1. Limpieza adecuada.
2. Grtferla sin dados (golpeada).
3 Instalación corréela de grifería
4 Seguro en llave de control (general y lavadero)

5. Otro
GRIFERIA LAVANDERIA:
I Limpieza adecuada.
2. Grtferla sin dados (golpeada).
3 instalación correcta de grirerla.
4 Seguro en llave de control (lavadero)
5. Otro
TOMACORRIENTES:
I Adecuada limpieza
2. Buen estado
3. Correcta Instalación de tomacorriente.
4 Prueba de pilótale satisfactoria.
3 Otro.
CENTRO DE LUZ:
1. Adecuada limpieza.
2. Buen estado
8 Otros
IIEE
TABLERO ELÉCTRICO
1. Falta leyenda
2. Falta de tapas en reserva
INTERCOMUNICADO«
3 Adecuada limpieza.
4 Buen estado
5. Conecto funcionamiento
8 Otros.

ANEXO IX
ACTAS DE ENTREGA DE LOS DEPARTAMENTO 209 Y 707 DEL
PROYECTO “CONDOMINIO CITY"- 1o Y 2o REVISIÓN

Proy#Cto: CONOOMIN10 CTTV

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Joscph Alborto Quiñones Espinosa
Facultad do ingomorlo Civil
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Josopb Alborto Qutflonos Espinóla
ANEXOS
Facultad da ingeniarla Ovil
P« W t o : CONDOMINIO CITY
AV. AACQÜIM UAO - MrtHUtl SICURA 10-171
ACTA O f iN IH tG A M OtPABTAAUmO
PICHA 10A HCV1SI0N
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Facultad do Ingoniorla Civil
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ANÁLISIS EN LA FASE D E ENTREGA DE DEPARTAMENTOS PARA LA MEJORA ¡ X LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD 215

Josoph Alborto Quiñonos Espinóte
Facultad do Ingeniarla O vil
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Joseph Alborto Quiñones Espino?a
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ANÁLISIS EN LA FASE DE ENTREGA D E DEPARTAMENTOS PARA LA MEJORA CE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD 217

Josoph Alborto Quillones E spinóla
Facultad da Ingeniarlo Civil
JORMITORIO
PRINCIPAL
BAÑO
DORMITORIO 2
HALL
2.59
ANÁLISIS EN LA FASE DE ENTREGA DE DEPARTAMENTOS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD 21Q

E N PROYECTOS INMOBILIARIOS
Josaph Alborto Quiñones Espinazo
ANEXO X
DATOS OBTENIDOS PARA LA ENTREGA DE DEPARTAMENTOS EN 1o Y 2o
- TIEMPOS DE ENTREGA

Eacuitad da ingeniarla Civil

Joaeph Alberto Quiñones Espinóte

Josaph Alberto Q uitónos E spinóla
ANEXO XI
TIEMPO TRANCURRIDO EN DÍAS PARA EL LEVANTAMIENTO DE
OBSERVACIONES ENTRE LA 1o Y 2o ENTREGA DE DEPARTAMENTOS

Josaph A lta rlo Quiñones Espinóte
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§3
ANALISIS EN LA FASE D E ENTREGA DE DEPARTAMENTOS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD V PRODUCTIVIDAD 223

Joseph Alberto Quiñones Espino:a

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U N IVER SID A D N A C IO N A L DE IN G EN IERÍA

“ANÁLISIS EN LA FASE DE ENTREGA DE

Para optar el Título Profesional de:

JOSEPH ALBERTO QUIÑONES ESPINOZA

TÍTULO : ANÁLISIS EN LA FASE DE ENTREGA DE DEPARTAMENTOS

TESISTA : Bach. JOSEPH ALBERTO QUIÑONES ESPINOZA

ASESOR : Ing. JOSÉ LUIS VITTERI SARMIENTO

Actualmente los proyectos, tanto inmobiliarios como de infraestructura, tienen la

Es asi que se viene utilizando varias herramientas desde la concepción del

Ya en el proceso mismo de ejecución, la forma de llevar el planeamiento en las

ANALISIS EN LA FASE DE ENTREGA DE DEPARTAMENTOS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD V PRODUCTIVIDAD 1

Por lo cual, en la actualidad varios proyectos de considerable envergadura han

Además de tener esta gama de herramientas, los conceptos de Calidad en la

Por tanto, estos nuevos conceptos en la industria de la construcción se hacen

ANALISIS EN LA FASE DE ENTREGA DE DEPARTAMENTOS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD 2

El realizar un control estadístico de procesos a través de los conceptos del Lean

• Lograr demostrar la gran importancia y consideración que hay que tener

• Mejorar la productividad de la etapa de entrega de departamentos, en

• Conocimiento de la variabilidad en el cumplimiento del plazo de entregas

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:

Es así que al saber que hay tanto avance en la construcción es de esperarse

ANALISIS EN LA FASE DE ENTREGA DE DEPARTAMENTOS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD V PRODUCTIVIDAD 3

Encontrar los errores más incidentes de acabados finales en el proceso de

Encontrar el grado de sensibilidad entre las variables de cantidad de

Mejora del sistema de Gestión de Calidad a través de procedimientos y políticas,

Medición del costo de la no calidad (proceso de entregas) y el grado de impacto

ANALISIS EN LA FASE DE ENTREGA DE DEPARTAMENTOS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD V PRODUCTIVIDAD 4

Para el desarrollo de la tesis en mención será necesario el conocimiento de los

Es un conjunto de políticas, normas, procesos y procedimientos

Un sistema, para serlo, debe tener tres condiciones:

• Objetivo o meta común.

• Procesos interdependientes con metas subordinadas.

• Un sub sistema de medición definido.

Se define la variabilidad como la cualidad de no-uniformidad de un conjunto de

Entre las fuentes de variabilidad más comunes tenemos:

• Cambios del cliente.

• Diferentes tipos de productos en el proyecto.

• Disponibilidad de la mano de obra.

ANALISIS EN LA FASE DE ENTREGA DE DEPARTAMENTOS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD 5

• Ritmo de trabajo del operador.

Medidas y Clases de Variabilidad

De ser útil, necesario, viable y rentable se puede manejar mediciones de la

Y entre las variables para la medición de procesos se tiene: la desviación

& - Desviación estándar

Para fines estadísticos es muy útil el coeficiente de variación al cuadrado,

ANALISIS EN LA FASE DE ENTREGA DE DEPARTAMENTOS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD 6

Lean Construction es una filosofía orientada hacia la administración de la

Introduce principios que cambian el marco conceptual del mejoramiento de la

Su objetivo fundamental es eliminar las actividades que no agregan valor.

4 Sistema de Gestión de Calidad

Grado en que un conjunto de características inherentes cumple con unos

Sistema de Gestión de Calidad:

Sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la

ANÁLISIS EN LA FASE DE ENTREGA DE DEPARTAMENTOS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD 7

CAPÍTULO I: MARCO ECONÓMICO DE LA CONSTRUCCIÓN EN EL PERÚ

CAPÍTULO II: ESTADO DEL ARTE EN LA ADMINISTRACIÓN DE

CAPÍTULO III: DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE ENTREGA DE

CAPÍTULO IV: ANÁLISIS ESTADÍSTICO EN BASE A OBSERVACIONES

CAPÍTULO IV: ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD ENTRE VARIABLES DE