Ingenieria de Procesos - UC1057

UNIVERSIDAD CONTINENTAL VIRTUAL
MANUAL AUTOFORMATIVO
ASIGNATURA
Ingeniería de Procesos
Autor
Kelmelt Erick Rojas Arzapalo
1
ÍNDICE
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN
ORGANIZACIÓN DE LA ASIGNATURA
Resultado de aprendizaje de la asignatura
Unidades didácticas
Tiempo mínimo de estudio
UNIDAD I: Conceptos Generales en la Administración de Operaciones
Productivas
Diagrama de presentación de la unidad I
Organización de los aprendizajes
Tema N.° 1: Conceptos gerenciales
1. El ciclo operativo de la empresa
2. Administración de las operaciones productivas
3. Un acercamiento al área de las operaciones productivas
4. Enfoques de la administración general
5. Etapas de la administración de las operaciones productivas
6. El gerente de las operaciones productivas
Tema N.° 2: Clasificación de las Empresas según sus Operaciones
Productivas
1. Clasificación de las empresas según sus operaciones productivas
2. Matriz del proceso de transformación
3. Modelo generalizado esquemático de un sistema de operaciones productivas
Tema N.° 3: La Importancia de la Organización por Procesos
1. La organización funcional
2. La organización por procesos
3. De la organización funcional a la de procesos
4. EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO MODERNO
Tema N.° 4: La función de producción y su validez hoy
1. La función de producción en la empresa}
2. Estrategias empresariales
3. La dirección de operaciones productivas
4. Los sistemas de información y tecnologías en las operaciones productivas
5. Elaboración de compensaciones
Lectura seleccionada N.° 1
Actividad N.° 1
Glosario de la unidad I
Bibliografía de la unidad I
Autoevaluación N.° 1
UNIDAD II: El planeamiento de las operaciones productivas
Diagrama de presentación de la unidad II
Tema N.° 1: Pronóstico de las operaciones productivas
1. Los tipos de pronósticos
2. Los pronósticos y el ciclo de vida del producto
2
3. Costos de pronósticos
Tema N.° 2: Ubicación y dimensionamiento de la planta productiva
1. Dimensionamiento de planta
2. Ubicación de planta
3. Planeamiento y ubicación de los servicios
Tema N.° 3: Planeamiento y Diseño del Producto
1. Secuencia del planeamiento y diseño del producto
2. Aspectos del planeamiento y diseño del producto
3. La calidad del diseño
Tema N.° 4: Planeamiento y Diseño del Proceso
1. Objetivos de los procesos
2. Valor agregado
3. La tecnología y el aprendizaje operativo
4. Tecnología, producción y estrategias empresariales
Tema N.° 5: Planeamiento y Diseño del trabajo
1. Planeamiento y diseño del trabajo
2. La importancia del trabajo
3. Productividad
Tema N.° 6: Planeamiento agregado
Actividad N.° 2
Glosario de la unidad II
Bibliografía de la unidad II
UNIDAD III: La organización de las operaciones productivas
Diagrama de presentación de la unidad II
Tema N.° 1: Programación de las operaciones productivas
1. La programación lineal y su uso en la programación de las operaciones
productivas
2. Métodos del transporte y la asignación
3. La teoría de las colas y su uso en la programación de las operaciones
productivas
4. Los diagramas de redes y su uso en la programación de las operaciones
productivas
Tema N.° 2: Logística de las operaciones productivas
1. Inventarios
2. Modelos logísticos básicos
Tema N.° 3: Tecnologías emergentes
1. Los sistemas MRP y MRP II
2. Planeación de los recursos de la empresa (ERP)
3. Justo a tiempo
4. El sistema de producción de Toyota
5. Tecnología de los procesos
6. Diseño asistido por computadora (CAD) /Fabricación asistido por computadora
(CAM)
7. Manufactura integrada por computadora CIM
3
Lectura seleccionada n.° 3
Actividad N.° 3
Glosario de la unidad III
Bibliografía de la unidad III
UNIDAD IV: La dirección y el control de las operaciones productivas
Diagrama de presentación de la unidad IV
Tema N.° 1: Calidad total
1. Conceptos modernos de la administración
2. Evolución del concepto de calidad
3. La filosofía de Deming acerca de la calidad
4. La filosofía de Juran acerca de la calidad
5. La filosofía de Crosby acerca de la Calidad
6. Calidad de la administración y de las operaciones productivas
7. Normas ISO 9000
8. Six Sigma
9. Lean MAnufacturing
10. Teoría de restricciones
Tema N.° 2: Control de las operaciones productivas
1. Control de las cantidades operativas
2. Control de la calidad operativa
Tema N.° 3: Gestión de mantenimiento de la empresa
1. Sistema de mantenimiento
2. Logística del matenimiento
3. Sistemas informáticos de mantenimiento
Actividad N.° 4
Glosario de la unidad IV
Bibliografía de la unidad IV
Anexo
4
INTRODUCCIÓN
La ingeniería de procesos, es una asignatura teórico y práctica, diseñada para la

modalidad a distancia, en el contenido de este libro busco recopilar toda la
información de la administración moderna en un enfoque basado por procesos,
teniendo en cuenta, que hoy en día nuestras organizaciones han ido crecido
significativamente y es por ello que el desafío en estos tiempos, es el de responder
a nuevos retos con respuestas agiles, orientándonos al usuario interno y externo,
mejorando la productividad, competitividad y efectividad dentro de la organización,
que son los desafíos actuales dentro de cada una de las organizaciones. Se requiere
de una mirada transversal con una visión holística, que traspase los límites entre las
distintas áreas del negocio y/o esquemas jerárquicos rígidos; es por ello que hoy en
día, si queremos que las empresas crezcan debemos innovar, no solo con
herramientas tecnológicas sino con el cambio del modelo de negocio para crear valor
a los clientes.
Los contenidos de este manual autoformativo se basa en la referencia del libro de

“Administración de las operaciones productivas” de Fernando D´Alessio, que para mi
persona fue un referente en educación. Así mismo este manual se encuentra
compuesto por lecturas de interés, evaluaciones, practicas, actividades y otros.
Es recomendable desarrollar los casos prácticos, que se deja en las respectivas

actividades, el objetivo es que el estudiante realice un contacto con una institución y
así se pueda generar un beneficio mutuo, el de poner en práctica sus conocimientos
y contribuir con el apoyo de la mejora de la empresa en cuestión.
Llevo varios años trabajando en la gestión por procesos como consultoría y mejora
continua en las organizaciones, así mismo actualmente me encuentro desempeñando
funciones como analista de proyectos en el departamento de tecnologías de la
información, en la corporación continental, y les puedo comentar que a lo largo de
toda mi vida profesional he entendido que la gestión por procesos está presente en
todo, en el día a día de las empresa, en marcos de referencia o framework’s, en
metodologías y en buenas practicas, es por ello que les motivo a que aprendan este
conjunto de métodos, herramientas y tecnologías para diseñar procesos, analizarlos
y controlarlos, para que puedan tomar buenas y mejores decisiones.
El autor
5
ORGANIZACIÓN DE LA ASIGNATURA
RESULTADO DE APRENDIZAJE DE LA ASIGNATURA
Al finalizar la asignatura, es estudiante será capaz de describir técnicas y

procedimientos para el planeamiento, diseño, organización, dirección y control de
operaciones productivas bajo un enfoque de procesos.
UNIDADES DIDÁCTICAS
UNIDAD I UNIDAD II UNIDAD III UNIDAD IV

CONCEPTOS EL LA ORGANIZACIÓN LA DIRECCIÓN Y EL
GENERALES EN LA PLANEAMIENTO DE LAS CONTROL DE LAS
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES OPERACIONES
DE OPERACIONES OPERACIONES PRODUCTIVAS PRODUCTIVAS
PRODUCTIVAS PRODUCTIVAS
Resultado de Resultado de Resultado de Resultado de

aprendizaje aprendizaje aprendizaje aprendizaje
Comparar las Explicar la Justificar los pasos Justificar la
organizaciones por importancia de para desarrollar un importancia de
funciones y por la calidad del programa de contar con un
procesos, diseño del operaciones. sistema confiable
evaluando sus producto, el de control de las
ventajas y proceso y el operaciones.
desventajas. trabajo.
TIEMPO MÍNIMO DE ESTUDIO
UNIDAD I: UNIDAD II: UNIDAD III: UNIDAD IV:

Semana 1 y 2 Semana 3 y 4 Semana 5 y 6 Semana 7 y 8
18 horas 30 horas 24 horas 24 horas
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UNIDAD I: Conceptos generales en la administración de
operaciones productivas
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD I
ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES
Resultado de aprendizaje de la Unidad I:

Al finalizar la unidad, el estudiante estará en la capacidad de comparar las
organizaciones por funciones y por procesos, evaluando sus ventajas y desventajas.
CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES
Tema N° 1: Conceptos gerenciales.
1. El ciclo operativo de la empresa. 1. Explica las 1. Se
2. Un acercamiento al área de las operaciones ventajas de involucra
productivas. una con el
3. Enfoques de la administración general. organización pensamie
4. Etapas de la administración de las operaciones basada en nto de
productivas. procesos. procesos
5. El gerente de operaciones productivas. 2. Identifica la y su
Tema N° 2: Clasificación de las empresas estructura de importanci
según sus operaciones gerenciales. un proceso a.
1. Clasificación de las empresas según sus productor de 2. Participa
operaciones productivas. bienes y uno Respeta la
2. Matriz del proceso de transformación. de servicios. opinión de
3. Modelo generalizado esquemático de un 3. Explica la sus
sistema de operaciones productivas concepción de compañer
Tema N° 3: La importancia de la la cadena os.
organización por procesos. genérica de
1. La organización funcional. valor de
2. La organización por procesos. Michael Porter.
3. De la organización funcional a la de procesos. Actividad N°1
4. El pensamiento administrativo moderno. Los estudiantes
Tema N° 4: La función de producción Participan
1. La función de producción en la empresa. levantando
2. Estrategias empresariales. información en una
3. La dirección de las operaciones productivas. empresa del
4. Los sistemas de información y tecnologías en sector, para definir
las operaciones productivas. el macro proceso y
Lectura seleccionada 1: ¿Para qué medir los sub proceso.
procesos de una organización?
Autoevaluación de la Unidad I Control de
Evaluación de la unidad I aplicando los lectura N° 1
conocimientos adquiridos, resolver preguntas Evaluación de la
planteadas. unidad I aplicando
los conocimiento
adquiridos,
resolver
7
preguntas,
desarrollar un
diagrama SIPOC y
rellenado de ficha
de procedimiento
8
TEMA N° 1: Conceptos Gerenciales
Estamos viviendo una época de cambio, incertidumbre y perplejidad. La era de la

información está trayendo nuevos retos a las organizaciones y sobre todo a la
administración de estas. En la actualidad, los profesionales deben tomar decisiones
rápidamente, para lo cual se requiere contar con una mejor preparación de acorde a
los cambios de esta nueva cuarta revolución industrial, así como también contar con
una mayor experiencia en diferentes mercados y/o sectores, además de
características especiales que los diferencien de otros profesionales, como ser
proactivos e innovadores.
En general, la importancia de la administración de operaciones está orientada a todas

aquellas personas que necesitan una base conceptual y teórica necesaria e
indispensable, que en su momento no fue entendida en el pasado. En medida que los
profesionales fueron perfeccionando sus habilidades de gestión, se logró entrar a un
mercado más competidor e exigente, donde los clientes claman productos y servicios
más competitivos y relativamente de mayor calidad.
1. EL CICLO OPERATIVO DE LA EMPRESA
Hoy en día en nuestras organizaciones, pequeñas, medianas o grandes es contar con

un ciclo operativo que responda a una estructura organizativa.
“La empresa es un todo y no sólo un área, está constituida por tres columnas básicas
que operan integral, coordinada y racionalmente, que tienen en la misión y los
objetivos de la organización la brújula que orientará el uso de los recursos y, en la
productividad, la herramienta de medición de la gestión. Estas áreas son: finanzas,
operaciones y marketing. Tres áreas unidas por una columna central: recursos
humanos, y apoyadas por una quinta área: logística” (D'Alessio, 2012, p. 4).
Figura 1: Las cinco áreas funcionales básicas de la empresa

Fuente: D'Alessio (2012)
El área o la gerencia de finanzas tiene como objetivo último de incrementar el valor

del negocio y alrededor de éste, en el momento oportuno, en cantidad, calidad y
costos, preservando los intereses de la organización. Desarrollar este trabajo dentro
función financiera, no solo es una labor aislada del gerente o responsable de finanzas,
lograrlo es una meta de responsabilidad de toda la organización mediante el
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cumplimiento de los objetivos específicos que cada uno tenga definidos,
contribuyendo así al mejor desempeño de la organización.
Figura 2: Área de finanzas.

“El área de operaciones en las empresas ha tenido diferente importancia a lo largo

del tiempo. A principios del siglo XX era considerada el área más significativa ya que
eran tiempos en que las empresas necesitaban ante todo producir. Ante las
dificultades para vender los productos que empiezan a surgir posteriormente, el área
de operaciones pierde relevancia. La Dirección de Operaciones, en una empresa tiene
la función y responsabilidad de Diseñar, Dirigir, Gestionar, Controlar y Mejorar el
llamado Subsistema de operaciones y, en definitiva, de dirigir y controlar los procesos
de producción del producto o servicio que la empresa ofrece a sus clientes.” (Buiza,
2013).
Figura 3: Área de Operaciones

Fuente: Fuente: D'Alessio (2012)
2. ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS
“La planificación de las Operaciones Productivas, es una herramienta fundamental

para la gerencia de Producción, que consiste en todo un proceso sistematizado que
sirve para la toma de decisiones y de esta forma alcanzar un futuro deseado dentro
de la empresa, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y
externos que pueden influir en el logro de los objetivos.” (Vilcarromero, 2013, p. 20).
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Figura 4: Área de marketing.
En toda organización el ciclo operativo se debe enmarcar o tener claro la generación

del producto o servicio a crear, y este va a ser necesario para poder determinar los
activos circulantes del negocio. Debido a esto la organización con un ciclo operativo
minúsculo puede realizar la operación, teniendo en cuenta que esto implica tener una
cantidad pequeña de activos circulantes.
Figura 5: Ciclo operativo de la empresa.

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Figura 6: Ciclo operativo de una escuela de negocios.
En la figura anterior del caso del ciclo operativo de una escuela de negocio, podemos
observar el proceso de servicios que es similar en una empresa que genera bienes o
productos; en este caso, los insumos (directos) son personas deseosas de superarse
profesionalmente y estas personas forman parte del producto terminado, que son
MBA’s, para el caso de las escuelas de negocio, y los indirectos son aquellos
materiales, casos de estudio y/o servicios que ayudan en su formación de esta
persona, que son indispensables para logar obtener el producto final, que son los
MBA’s. Ahora el diseño del producto se enfoca en lo que las empresas necesitan de
estos profesionales, para que cumplan el rol deseado dentro de las empresas.
Figura 7: Ciclo operativo de una empresa de helados.

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3. UN ACERCAMIENTO AL ÁREA DE LAS OPERACIONES
PRODUCTIVAS
Dependiendo del rubro en donde nos ubicamos el área de operaciones productivas

se puede basarse en ejecutar bienes o servicios, si se da el caso que pertenecemos
a una manufacturera nuestra área de operaciones estaría conformado por una planta
(activos y herramientas automatizadas) y trabajo operacional (mano de obra y
conocimientos); para lo cual tenga un funcionamiento adecuado se requiere de
insumos (Directos o Indirectos) que contribuirán a la generación del producto final.
Del mismo modo para que el proceso funcione de forma adecuada también se tiene
que trabajar en la cultura organizacional, en la motivación y el clima laboral dentro
del equipo de trabajo.
Figura 8: Diagrama básico entrada - procesos-salida.

“El pensamiento vertical, en el que cada función o área tiene funciones y objetivos
individuales que cumplir, las que a su vez están plasmadas en un documento que
muchas veces las hace obsoletas, el manual de funciones, razón de ser de los mal
concebidos departamentos de organización y métodos. Estos documentos consignan
las responsabilidades del área, muchas veces sin analizar que esas decisiones pueden
afectar al resto de la organización.” (D'Alessio, 2012, p. 10).
Figura 9: Diagrama básico entrada - proceso - salida para una escuela de negocios.
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Figura 10: Diagrama básico entrada- procesos- salida para una empresa de helados.
Hay que tener en cuenta que todo proceso tiene un conjunto de procedimientos,
actividades, tareas e instructivos operativos; y para que estos funcionen se requiere
de entradas y salidas, teniendo en cuenta que las entradas son los insumos, costos
y otros; y las salidas no son más que los productos y/o beneficios que te otorga el
proceso.
Además, estos procesos deben de general valor para el cliente, en base a las
necesidades que ellos nos definan. Así mismo para generar ventaja competitiva
debemos potenciar nuestros recursos (activos, personas, proveedores) para mejorar
el trabajo de la organización y convertirse en una fuente de diferenciación antes otras
organizaciones.
Figura 11: Proceso productivo de operaciones

“La diferencia fundamental entre un proceso productor de bienes y uno productor de

servicios, es que los insumos en el proceso productor de bienes son materiales
directos o materia prima, y el producto es otro material que resulta de la
transformación ocurrida en el proceso con la ayuda de los materiales indirectos, que
aunque sean indispensables, no forman parte del producto terminado. En el proceso
de servicios, el insumo es la persona, el cliente que solicita recibirlo; sin él el proceso
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no funcionaría, pues el producto terminado es el mismo cliente que recibe el proceso
y sale satisfecho, regresa y trae otros clientes; este cliente recibe el proceso que está
dado por la conjunción de una planta y un trabajo. En ambos casos, los dos aspectos
más importantes son el valor que se agregue en el proceso y la productividad del
mismo.” (D'Alessio, 2012, p. 11).
Figura 12: Diagrama entrada - proceso- salida.

Del mismo modo debemos diferenciar al cliente y al consumidor; ya que el cliente es

el individuo fidelizado que adquiere el bien (producto y/o servicio) que aprovisiona la
organización, entonces para llegar al nivel de fidelización, existe un conjunto de
actividades el cual permiten el objetivo de fidelización, como por ejemplo realizar
descuentos, ofertas, cupones de descuento, etc. Así mismo el consumidor es el
individuo que adquiere un producto o servicio, sin que la marca o la fidelidad hacia
ella influya, ya que esta persona no es concurrente y su comportamiento es fugaz.
Figura 13: Las 7 M de los recursos del área de operaciones

15
Figura 14: Los recursos y sus objetivos en el tiempo.
De acuerdo a la historia, luego de la segunda guerra mundial, Japón se encontraba

devastada por eventos sucedidos en su país y es en ese entonces cuando deciden
entrar a un proceso de restructuración económica de todo el país, es así que EE.UU.
inicia un plan de mejora en capacitaciones a los principales hombres más poderosas
en los negocios de ese país para poder administrar mejor a las empresas, ya que los
productos que generaban en ese entonces eran de mala calidad.
En aquel momento Walter A. Shewhart. participa de este programa con su tema de

control estadístico de la calidad, que fue el detonante que hizo que los japoneses se
dieran cuenta que adolecían en esos temas y por ello que solicitan mayor capacitación
al respecto, fue entonces cuando convocaron a W. Edwards Deming, que fue un
conocedor y estudioso que amplio los temas de Shewhart. Deming logro cambiar la
mentalidad de las personas haciendo que den mayor importancia a la calidad y que
este sería el motor que les llevaría a conquistar el mundo.
Toda esta filosofía de la calidad, es un fenómeno que impacto a muchos procesos

dentro de la organización, desde la etapa del diseño, la fabricación o generación del
servicio y la comercialización respectivamente, llegando así tener un gran impacto
dentro de la generación de valor que entrega cada empresa.
Figura 15: Los enemigos, las exigencias y los aliados de los recursos productivos.
16
A. SEIRI (lo necesario).
Separar los recursos productivos necesarios de los innecesarios, manteniendo

el número de los recursos necesarios en el lugar adecuado.
B. SEITON (el orden).
Analizar el lugar y la forma más adecuada de ordenar los recursos productivos

de manera que sea fácil y rápido contar con ellos y reponerlos oportunamente.
C. SEISO (la limpieza).
Limpiar los equipos y el lugar de trabajo, eliminando los puntos críticos para
asegurar el buen estado de todos los recursos productivos.
D. SEIKETSU (el mantenimiento).
Estandarizar los procedimientos que permitan conservar los contextos de

orden, limpieza y rotulación, alcanzadas en las fases anteriores para mejorar
la productividad.
E. SHITSUKE (la disciplina).
Tener constancia en ejecutar los procedimientos establecidos buscando la

creación de un lugar de trabajo con buenos hábitos para mejorar la
productividad.
4. ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN GENERAL
El enfoque de la administración hoy en día tiene una importancia crucial dentro de

las organizaciones de cualquier sector, este nuevo enfoque nos permite que
tengamos identificados todas las actividades que están dentro de cada proceso,
permitiendo que la organización sea ordenada, de fácil identificación y detección
puntos críticos para la mejora continua de la empresa.
A. Funciones. Llamado también estructura tradicional, esta se encarga de ver

a la organización de una forma jerárquica o de forma vertical; haciendo que
sus departamentos sean independientes y dificultando a la comunicación entre
los distintos los distintos actores.
B. Procesos. Es un nuevo enfoque de administrar la empresa, permitiendo ver

su estructura de una forma transversal, facilitando la comunicación y logrando
mejorar la efectividad (eficiencia y eficacia) de la organización.
C. Comportamiento. Es carácter que tiene cada persona y que influye en las

relaciones personales dentro de la organización, permitiendo mejorar la
relación interpersonal y estas impacten en las actividades o tareas diarias
dentro de la organización, para el cumplimiento de objetivos y metas.
D. Sistémico. En este punto se enfoca a la usabilidad de los sistemas

computacionales (ERP, CRM, etc.), que permite tener información en tiempo
real cuantificable, que nos ayuda a tomar decisiones para el cumplimiento de
los objetivos.
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Podría existir una mezcla de las cuatro perspectivas.
A. Estrategia organizacional
B. Equipos de alto desempeño
C. Benchmarking
D. Re-ingeniería
E. Calidad Total
Así mismo cada empresa debe de cumplir una cadena de objetivos fijados que se
encuentran enfocados a entornos internos y externos; téngase en cuenta que los de
nivel externo son todos los objetivos específicos que varían de acuerdo al entorno de
cada organización; mientras que los de nivel interno son los objetivos específicos que
van orientados a la organización, como, por ejemplo:
A. El bienestar de sus empleados y trabajadores.

B. El servicio a los clientes, consumidores y usuarios.
C. La ganancia de los accionistas y dueños.
D. La responsabilidad ante la sociedad.
E. El cuidado de la ecología.
5. ETAPAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES

PRODUCTIVAS
Las empresas manejan operaciones como manufacturera o servicios, este

responsable de la operación tiene en sus facultades transformar los insumos en
productos o servicios.
Figura 16: Etapas de la administración de operaciones productivas.

Entonces podemos definir que, en base a esta referencia, las responsabilidades del
Gerente de Operaciones son las siguientes:
A. Planeamiento. En esta etapa se debe de encargar de realizar el alineamiento

de los objetivos estratégicos con la operación, además de definir procesos y
procedimientos, políticas, proyectos y programas de mejora, con el único fin
de alcanzar las metas proporcionadas por el directorio. Del mismo modo
también se debe de realizar la proyección del planeamiento del producto y del
diseño del proceso de transformación, entre otras actividades.
B. Organización. En esta etapa se requiere definir una estructura orientada por

procesos, en el cual nos permitirá tener una visión transversal de la
organización, permitiendo determinar roles y responsabilidad; actividades y
tareas dentro de la operación.
18
C. Dirección. En esta etapa la dirección es el responsable del recorrido del
sistema de operaciones productivas, motivando a los subordinados y logrando
un canal de comunicación apropiado que permita alcanzar los objetivos
propuestos, los cuales estarán siendo supervisados durante el proceso de
control.
D. Control. En contar con un indicador de medición y esta debe ser estimada

por la calidad, costos, cantidades y tiempos de la producción de bienes
(productos o servicios), este tipo de mediciones nos va a servir para verificar
si estamos yendo de acorde a lo planificado y programado. Si se da el caso
que tenemos variaciones, nos permitirá definir planes de acción para
volvernos alinear a lo planificado.
De acuerdo al desarrollo del planeamiento, organización, dirección, y control,

cada profesional orientado al Management de las operaciones están claramente
orientados en proyectar y visionar el modo en que sus acciones afectarán el
proceder de sus colaboradores y los resultados de su operación.
Figura 17:Funcionamiento de la administración de las operaciones productivas.

“El contexto económico mundial de globalización y mayor competitividad requiere

el desarrollo de nuevas opciones de gestión en las operaciones productivas. Las
actuales filosofías del MRPII (Manufacturing Resources Planning: planeamiento
de los recursos de manufactura), del TQC (Total Quality Control: control total de
la calidad), del JIT (Just in Time: justo a tiempo), del TQM (Total Quality
Management: administración de la Calidad Total), del OPT (Optimized Production
Technology: teoría de restricciones), de la Reingeniería, del Benchmarking, de los
QRS (Quick Response Systems: sistemas de respuesta rápida), entre otras
técnicas, son tendencias que muestran que las gerencias de las empresas han
percibido la importancia de combinar la metodología y la tecnología para vencer
y tomar ventajas de la complejidad creciente del negocio de la manufactura y de
la prestación de servicios.” (D'Alessio, 2012, p. 16).
19
Figura 18: Clasificación de las operaciones productivas.
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS
Tabla 1: Administración de las operaciones productivas

6. EL GERENTE DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS.
En la actualidad dentro de las empresas se ha perdido la comunicación bidireccional

entre la estrategia y la operación, donde los esfuerzos que hacían cada rol, eran
desaprovechados porque ambos miran rumbos distintos, llegando así a generar
brechas y dificultades en el desempeño de empresa y en el logro de los objetivos
(corto, mediano y largo plazo).
20
Entonces los nuevos gerentes de las operaciones productivas, tienen que estar
alineados a la estrategia, para que puedan tomar mejores decisiones y más asertivas
para el crecimiento de la empresa.
21
TEMA N° 2: Clasificación de las Empresas según sus
Operaciones Productivas
“La producción está relacionada con la creación de bienes y servicios, comprende el

planeamiento, diseño, operación y control de los sistemas que producen bienes y
servicios, y abarca un amplio rango de actividades y no sólo las de fabricación de
bienes.” (D'Alessio, 2012, p. 24).
Figura 19: El proceso de retroalimentación

1. CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS SEGÚN SUS

OPERACIONES PRODUCTIVAS
Se puede definir que aquellas empresas orientadas a la producción de bienes,

generan un proceso de extracción y transformación de insumos o materias primas,
produciendo así bienes físicos. Así mismo podemos catalogar a las otras empresas
generadoras de servicios.
22
Figura 20: Clasificación de empresas según sus operaciones
2. MATRIZ DEL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN
En este punto debemos tener en cuenta que todo proceso de transformación pasa
por una serie de cambios, donde utilizan los recursos y/o materiales que pasaran por
un proceso de conversión, para que así se tenga los insumos de un producto deseado.
Entonces los insumos son todas aquellas materias primas, un cliente o un producto
terminado de otro sistema o proceso, etc.
Figura 21: Matriz del proceso de transformación

23
Figura 22: Los procesos y las etapas de la administración de operaciones
Fuente: D'Alessio (2012) / Adaptado de Barndt y Carvey (1982)
Entonces el siglo XX, se identificó la necesidad de generar delantera competitiva a

través de la ejecución de estrategias en la operación y en la producción, fue ahí
cuando Hayes y Wheelwright (1984), propuso un modelo de matriz de producto-
proceso, que no es más que una selección de selección de producción más adecuado.
Figura 23:Matriz del proceso - producto

Fuente: D'Alessio (2012) / Hayes y Wheelwright (1982)
24
3. MODELO GENERALIZADO ESQUEMÁTICO DE UN SISTEMA DE
Dentro de todos los componentes de una empresa, cuentan con su respectiva

importancia y son debidamente necesarias e importantes, pero se tiene que tener en
cuenta que la gestión de operaciones es el ente encargado de realizar el proceso de
innovación, para la generación de nuevos productos o servicios.
Figura 24:Modelo generalizado de un sistema de operaciones

“Hammer y Champy en sus conceptos de reingeniería plantean un compendio de

todas estas ideas en su diamante del sistema de negocio, y los unen con el nuevo
pensamiento gerencial en los procesos del negocio, con una nueva forma de
estructurar la organización y de diseñar las tareas en estos procesos; en la necesidad
de medir en ellos la productividad, compararse con la competencia u otras empresas
de calidad mundial (Benchmarking), y el cambio de actitud gerencial, y de los
paradigmas tan arraigados en la forma de manejar las organizaciones en el mundo
occidental.” (D'Alessio, 2012, p. 36-37).
Figura 25:Diamante del sistema de negocio

25
TEMA N° 3: La Importancia de la Organización por Procesos
Organizar a la empresa en base a una metodología por procesos, es un reto y el de

los más importantes, ya que este nos permitirá identificar puntos de mejora, así
mismo sería más flexible permitiéndonos adoptar un propio modelo y cultura de
calidad e innovación, “igualmente, éste es un esquema que apoya el mejoramiento
continuo de las organizaciones” (Palacio y Patiño, 2012, p. 119).
1. LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
“Se caracteriza por favorecer la rápida adquisición de destrezas, facilitar el control

del personal, designar responsabilidades de manera inmediata, proporcionar una
línea de carrera a los empleados, cumplir las funciones como responsabilidad
prioritaria y cumplir los principios universales de la organización.” (D'Alessio, 2012,
p. 45).
Figura 26: Típica organización funcional

2. LA ORGANIZACIÓN POR PROCESOS
Este nuevo enfoque basado en una gestión por procesos, consiente el mapeo de toda
la empresa, posibilitando la mejora de cualquier actividad, que genera de productos
o servicios, del mismo modo también podemos definir perfiles y cargos, planes de
negocio, alineamiento de proyectos con la cartera de portafolios, entre otras. Así
mismo nos permite también un análisis detallado de variabilidad del proceso.
“Las organizaciones por procesos se caracterizan por semejarse a mini empresas

independientes, donde el dueño del proceso es responsable de obtener los insumos,
del proceso de producción del bien o servicio, del marketing y las ventas del producto;
por tanto, asume los resultados, utilidades o pérdidas del mismo.” (D'Alessio, 2012,
p. 47-48).
Ventajas de la Organización basadas en una gestión por procesos:
 Mayor coherencia, coordinación e integración de todo el equipo de trabajo.
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 Incremento en los tiempos de respuesta de atención a nuestro cliente interno
y externo de cara mercado.
 Mayores controles a lo largo de todos los procesos, reduciendo costes y siendo
más eficientes y eficaces.
 Incrementa los niveles de creatividad e innovación.
 Incremento en la satisfacción de las tareas por parte de los usuarios.
 Mayor flexibilidad en los cambios de la empresa, así mismo permite las
simulaciones de dichos cambios.
 Incrementa la rapidez en el crecimiento de la productividad dentro de la
organización.
Figura 27:Ejemplo de organización por procesos de "Texas Instruments"

Figura 28: Ejemplo de esquematización de procesos para un restaurante

27
Figura 29: Ejemplo de esquematización de un proceso interfuncional
3. DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL A LA DE PROCESOS
La organización basada en un organigrama vertical o por funciones, su

comportamiento es rígido, dividiendo a la empresa en departamentos aislados y
dificultando la comunicación e interrelación entre ellos, así mismo perdiendo el
control y la ubicación de nuestros clientes internos y externos. Hoy en día las
empresas de muchas de ellas familiares y/o pymes, no entienden este enfoque o
muestran una resistencia al cambio, esto conlleva a la poca efectividad de orientar al
negocio a la satisfacción, expectativas y necesidades del cliente.
En la transición de una organización funcional a la de procesos, facilita la mejora de

la eficiencia, eficacia y efectividad de la gestión empresarial, esto permitiría un gran
desenvolvimiento de la organización en el mercado, además también permitiendo
automatizar procesos y procedimientos con las nuevas tecnologías world class.
Figura 30: Comparación entre organizaciones funcionales y por procesos

28
4. EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO MODERNO
Podemos mencionar que hemos tenido diferentes etapas de la evolución de la

administración, por ende, varios cambios en el tiempo de la forma adecuada de
administrar una organización.
“El pensamiento a partir de procesos es fundamental en la administración moderna,

ya que en el proceso se centran los conceptos de valor agregado y de productividad,
y conseguirlos conlleva la tan buscada competitividad. Es decir, todo lo que pueda
hacerse en los procesos conduce a la reacción en cadena de la calidad del Doctor
Deming. La calidad total es el mejoramiento de los procesos y la reingeniería no es
otra cosa que el rediseño de estos, cuando se busca un cambio radical de los
mismos.” (D'Alessio, 2012, p. 56).
Entonces podemos decir que todo este pensamiento moderno nos permite realizar
una transformación de nuestra organización de una forma estructurada a una
transversal.
Figura 31: Evolución de las opciones administrativas

Figura 32:Comparacion de las tres opciones administrativas

29
Figura 33:Enfoques para el mejoramiento de los negocios
30
Tema N° 4: La Función de Producción y su Validez Hoy
1. LA FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA
Se determina que es el conjunto de componentes entre los factores o insumos

manipulados dentro de un proceso transformación (entradas o insumos), y el
resultado o producto obtenido (productos o servicios).
“La función de producción en la empresa puede definirse como el proceso de

transformación de los insumos que toma de su entorno, en productos, bienes o
servicios, con valor agregado.” (D'Alessio, 2012, p. 64).
Fases de la producción:
 Insumos
 Procesos
 Productos: Bienes físicos y/o servicios.
31
Figura 34:Decisiones importantes en las operaciones productivas
2. ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
Podemos definir que la ventaja competitiva es la generación y/o creación de valor, a

través de un desempeño superior, que da un valor agregado al resultado o entregable
final.
“La ventaja competitiva describe la forma en que una empresa puede elegir e
implementar una estrategia genérica para lograr y mantener la ventaja competitiva.”
(Porter, 1991, p. 44).
“Es aquella característica diferenciadora sobre la competencia que reduce los costos
de los productos, ventaja que suele ser el resultado del producto o del mercado.”
(D'Alessio, 2012, p. 66).
Niveles jerarquizados de la estrategia:

 Estrategia corporativa
 Estrategia de negocio
 Estrategia funcionales
Figura 35: Las tres estrategias genericas de porter

A. Liderazgo en costos
La “estrategia de liderazgo en costos”, es ofrecer los productos o servicios al

mínimo costo posible a diferencia de la competencia dentro del mismo sector.
32
El objetivo de esto es conseguir un beneficio apropiado para la organización,
dejando en negativo la rentabilidad de las otras empresas.
Un caso muy conocido es el de la empresa Walmart en EEUU, “tiene éxito con

esta estrategia al presentar precios bajos en artículos clave en los que los
clientes son conscientes de los precios, mientras que vende otra mercancía
con descuentos menos agresivos. Esta estrategia se apoya en fabricación en
masa y eficiente y grandes economías de escala.” (Nungaray G., 2017).
B. Diferenciación
La estrategia de diferenciación, es lograr ofrecer productos o servicios a los

consumidores, que la competencia del mismo rubro aún no está ofreciendo o
no se encuentran en la capacidad de ofrecer. Esto proporciona a la empresa
una ventaja directa de ofrecer un producto o servicio único en el rubro. Un
caso conocido fue el de la empresa Dell que puso la estrategia de personalizar
los ordenadores para lograr satisfacer una necesidad que tenían los
consumidores, esto le permitió estar por delante de su competencia.
C. Enfoque o concentración / Segmentación o especialización
La estrategia de enfoque o concentración, se perfila a las empresas que se

concentran en satisfacer segmentos bien definidos, de población, de
productos o geográficos. Entonces la ventaja competitiva la buscan de un
mercado objetivo.
Figura 36: La cadena de valor genérica de Porter

Fuente: D'Alessio (2012) / Porte (2000)
3. LA DIRECCIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS
El Ciclo operativo dentro de las empresas, es el acumulado de procesos,

procedimientos, actividades y tareas que almacenan información sobre los pasos a
realizar dentro de cualquier área de trabajo, para poder cumplir con sus objetivos y
metas planteadas a cada rol, dentro de las operaciones productivas. Entonces las
empresas que potencien sus operaciones, podrán mejorar el tiempo de atención,
generar valor y compensar con productividad, rentabilidad y calidad de los bienes a
entregar (productos y/o servicios) que se entrega al cliente final.
33
Figura 37: El ciclo operativo
4. LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y TECNOLOGÍAS EN LAS

En numerosos libros de estrategia empresarial, los autores hacen referencia a la

importancia de los sistemas de información como la base integradora de la
organización para construir la estrategia empresarial. Lo que se busca no es solo
mejorar algunos procesos o procedimientos productivos o transaccionales, lo que se
quiere es utilizar los sistemas de información para generar una ventaja competitiva,
donde gracias a la centralización de información, se puede contar con una analítica
para identificar mejor a las necesidades de los usuarios.
Es por ello que los profesionales de ahora, gerentes, jefes de línea o responsables de
área, requieren conocer los tipos de sistemas de información (ERP, CRM, etc.) que
pueden utilizar para conseguir los objetivos y metas del negocio.
5. ELABORACIÓN DE COMPENSACIONES
La elaboración de compensaciones se basa en tres mecanismos bases que son los,

beneficios sociales, estímulos y un sistema de compensaciones, así como también los
conceptos relacionados a la satisfacción del personal, motivación y el salario
emocional. Las empresas como retribución a sus colaboradores deben realizar un
plan de compensaciones que debe estar alineado a la planeación estratégica y debe
ser liderada por el área de recursos humanos, que están más ligados al personal y al
cómo una empresa realiza la selección de personal, al mismo tiempo de
proporcionarles los suministros y herramientas necesarias para que el colaborador
sea más competitivo y productivo dentro de la empresa.
“El termino compensación se utiliza para designar todo aquello que las personas
reciben a cambio de su trabajo, como empleados de una empresa. De esto que las
personas reciben por su trabajo, una parte muy importante lo constituye el sueldo,
los incentivos, cuando los hay, y las prestaciones, tanto en efectivo como en especie.
La otra parte importante de la compensación, corresponde a la satisfacción que el
personal obtiene, de manera directa, con la ejecución de su trabajo y de las
condiciones en que éste se realiza.” (Juárez, 2000).
34
“Las variables del costo, tiempo, calidad, limitaciones tecnológicas y satisfacción de
los clientes limitan lo que la administración puede hacer, y exigen el reconocimiento
explícito de infinidad de opciones y compensaciones.” (D'Alessio, 2012, p. 73).
Figura 38: Limitaciones impuestas por la economía

Fuente: D'Alessio (2012) / Skinner (1974)
Figura 39: Limitaciones impuestas por la tecnología

Fuente: D'Alessio (2012) / Skinner (1974)
35
LECTURA SELECCIONADA N° 1
¿PARA QUE MEDIR LOS PROCESOS DE UNA ORGANIZACIÓN?
Equipo mabrieno, 2015, Disponible en http://mabrieno.com/2015/07/desarrollo-e-

implementacion-de-kpis-indicadores-claves-de-desempeno/
ACTIVIDAD N° 1
Realizar el levantamiento de información para la identificación de un macro proceso

de una empresa del sector, una vez realizado esta actividad selecciona un proceso
de tu interés y explótalo.
DATOS BASICOS
Razón social de la Organización: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

RUC: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Rubro: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Tiempo en el Mercado: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
HOJA PARA EL REGISTRO DE ENTREVISTAS
Función o Área / Proceso o

Departamento
Nombre del Entrevistado
Fecha y Hora de entrevista:
Duración de entrevista:
Comentarios del entrevistado
Nombre y Firma Nombre y Firma

ENTREVISTADO ENTREVISTADOR
36
CUESTIONARIO TIPO PARA LA RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN
Función o Área / Proceso o Departamento:
1. Describir las principales expectativas que tiene del proyecto de identificación del
macro proceso.
2. Describir los objetivos del proceso y procedimientos bajo su responsabilidad.
3. Describir el entorno o medio ambiente en el que se desenvuelve la organización

dentro del cual se deben cumplir los objetivos.
4. Describir las fortalezas y debilidades de la función y/o los procesos y

procedimientos bajo su responsabilidad, así como describir bajo su perspectiva las
oportunidades y las amenazas que pueden beneficiar o impactar el desempeño del
proceso.
5. Principales áreas de oportunidad a mejorar en el desarrollo de los procesos y

procedimientos.
6. ¿Qué es lo principal que su cliente aprecia con respecto a las salidas

(productos/servicios) de su proceso?
7. ¿Cuál es el impacto a los objetivos estratégicos de la empresa que aporta el

proceso en el que participa?
8. ¿Qué documentos o entregables son los que contienen estos atributos que el
cliente recibe de su proceso?
9. ¿Los roles y responsabilidades para la ejecución del proceso están claramente

definidos y en su caso, asumidos por los actores involucrados?
10. ¿Todos los actores involucrados con la ejecución del proceso lo realizan de manera
estandarizada?
11. ¿Cuál es el disparador o eventos de inicio del proceso? (Proveedores y entradas –

insumos)
12. ¿Qué actividades realiza para lograr estas salidas o entregables de sus procesos?
Describa.
13. Dentro de estas actividades y otros elementos clave ¿Cuáles son los factores
críticos de éxito que, estando bajo control, las salidas y la satisfacción de los
clientes está asegurada?
14. A lo largo de su ejecución, ¿Cuenta con puntos de control para asegurar un proceso
efectivo?
15. ¿Existen indicadores que sirvan para medir la efectividad del proceso, desde la
perspectiva del cliente, la del dueño del proceso y de LA EMPRESA?
16. ¿Los indicadores están relacionados con los objetivos de satisfacción del cliente,
excelencia en el servicio y los objetivos estratégicos de LA EMPRESA?
17. ¿Los indicadores de desempeño son claros para los actores involucrados con la
ejecución del proceso? ¿Es claro para ellos el objetivo que persiguen?
37
18. ¿Qué documentos se utilizan para el desarrollo de las actividades del proceso?
Formatos y otros documentos asociados, impresos y electrónicos.
19. ¿Qué otros actores interactúan con su proceso, ya sea como proveedores,
consultados o informados y son claves para su efectividad?
20. ¿Existen niveles de servicio establecidos y acordados con los Clientes del Proceso
y/o con los proveedores?
21. ¿Existen acuerdos de servicio con otros procesos internos clave de La empresa?
Cuáles son, describa.
22. ¿Se tienen metas establecidas para el proceso? ¿Cuáles son? ¿Existen plazos
definidos? ¿Cómo se reportan los resultados?
38
ENTREGABLES DESEADOS
A. Diagrama de Macroproceso
B. Diagrama de actividades de un proceso core de negocio.
39
GLOSARIO DE LA UNIDAD I
1. Cadena de Valor: La herramienta de análisis que permite ver hacia

adentro de la empresa, en búsqueda de una fuente de ventaja en cada una
de las actividades que se realizan. (Porter, 2004).
2. Cliente Frecuente: Constituyen el tipo normal de la relación. Los clientes
utilizan el servicio ofrecido y se sienten cómodos al regresar por ayuda.
Los clientes ya han formado el hábito de utilizar dichos servicios. En caso
de que la organización incurra en un error, estos se mostraran dispuestos
a darles otra oportunidad si el mismo es resuelto de forma correcta. (Pérez,
2006).
3. Cliente Fidelizado: Constituyen el nivel más alto en la relación de
negocios. No solo acuden a la organización para recibir un servicio o
comprar un producto, sino que se sienten identificados con la empresa,
hablan con sus amigos y familiares sobre la empresa y les agrada
recomendar nuevos clientes. (Pérez, 2006).
4. Cliente Externo: Son aquellas personas que adquieren los productos y
servicios ofrecidos. Son extraños o ajenos a la empresa y son la fuente de
ingresos que sostienen las operaciones. Sin embargo, si consideramos a
los clientes de una empresa como un concepto más amplio e integral,
podríamos decir que están constituidos por todas las personas cuyas
decisiones determinan la posibilidad de que la organización prospere en el
tiempo. (Pérez, 2006).
5. Cliente Interno: Son las personas que trabajan en la empresa y hacen
posible la producción de bienes o servicios. Cada unidad, departamento o
área es cliente y proveedora de servicios al mismo tiempo, garantizando
que la calidad interna de los procesos de trabajo se refleje en la que reciben
los clientes externos. De ahí que cuando las personas de una organización
solicitan un servicio, lo que están pidiendo es apoyo, colaboración o una
buena disposición para que se les brinde lo que necesitan. (Pérez, 2006).
6. Comprador: Es él que acostumbra a adquirir uno o dos de los servicios,
pero aún no tiene el hábito de utilizarlos de forma regular, no recurren a
la organización en busca de servicios adicionales ni sienten que exista una
relación especial con los proveedores o la organización en sí misma. (Pérez,
2006).
7. Estrategia: Para casi todos a quienes se les pregunte, la estrategia es un
plan una especie de curso de acción conscientemente determinado, una
guía (o una serie de guías) para abordar una situación específica. Un niño
tiene una estrategia para brincar una barda, una corporación tiene también
una estrategia para captar un mercado. De acuerdo con esta definición, las
estrategias tienen dos características esenciales: se elaboran antes de las
acciones en las que se aplicarán y se desarrollan de manera consciente y
con un propósito determinado. (Mintzberg, 2006).
8. Proceso: Es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
(Norma ISO 9000, 2005).
40
BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD I
 Brieño M. (24 de julio de 2015). Desarrollo e implementación de KPI’s,

Indicadores claves de desempeño - ¿Para qué medir los procesos de una
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cadena de suministros. Mexico: Editorial MC Graw Hill; 2009: 800 pg.
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estratégicos y de calidad. México: Editorial Pearson; 2002: 615 pg.
 D’Alessio F. (2012). Administración de las Operaciones Productivas. México:
Editorial Pearson.
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España [acceso 01 de febrero del 2017]. Disponible en
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tendencias/
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[versión Adobe Digital Editions]. Recuperado de
http://semcorps.com/produccion/wp-content/uploads/2016/05/Principios-
De-Administracion-De-Operaciones-Heizer-y-Render-Ed-7.pdf
 Juárez O. (2000). Dos Consultores: Guía para establecer un sistema de
administración de la compensación: sueldos, salarios, incentivos y
prestaciones. Recuperado de
http://www.dosconsultores.com/publicaciones_guia.php
 Mintzberg, H. (2006). Las cinco Ps de la Estrategia. O processo da estratégia.
Conceitos. Porto Alegre: Bookman. Recuperado de
http://libroweb.alfaomega.com.mx/book/385/free/data/Materiales/Capitulo0
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 Norma, I. S. O. (2007). 9000: 2005. Sistemas de Gestión de la Calidad.
Recuperado de https://www.iso.org/obp/ui/#iso:std:iso:9000:ed-3:v1:es
 Nungaray G. (2017). La voz de Houston: Wal-Mart. Recuperado de
http://pyme.lavoztx.com/ejemplos-de-liderazgo-en-costes-y-estrategia-de-
mercadotecnia-5186.html
 Palacio, C. G., Patiño, L. M. M., & Pérez, H. D. C. (2012). MODELO DE
GESTIÓN POR PROCESOS EN LOGÍSTICA APLICADO A EMPRESAS PEQUEÑAS
DE MEDELLÍN/MODEL OF LOGISTICS MANAGEMENT APPLIED TO SMALL
BUSINESS IN MEDELLIN. Revista Soluciones De Postgrado EIA, (9), 118-141.
Recuperado de
https://search.proquest.com/docview/1424347375?accountid=146219
 Pérez, V. Calidad total en la atención al cliente. España: Ideaspropias Editorial
SL.; 2006: 45 pg.
 Porter M. Ventaja Competitiva. Argentina: Editorial Rei Argentina; 1991: 44
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 Porter, M. (2004). Cadena de valor. México: Editorial CECSA. Recuperado de
http://www.estrategiamagazine.com/descargas/Cadena%20de%20Valor.pdf
 Santamaria, P. A. A., & Aguilar, A. (2012). Un modelo de clasificacion de
inventarios para incrementar el nivel de servicio al cliente y la rentabilidad de
la empresa. Pensamiento & Gestión. Recuperado de
https://search.proquest.com/docview/1435575441?accountid=146219
 Vilcarromero R. (n.d.). La gestión en la producción. Recuperado de
http://www.eumed.net/libros-gratis/2013a/1321/1321.pdf
41
AUTOEVALUACIÓN N° 1
1. Explica el ciclo operativo de la escuela de negocios.
Diagrama
Explicación
2. En que clasificación caen las siguientes empresas: a) Coca Cola

y b) Plaza Vea. ¿Por qué?
Diagrama
Explicación
42
UNIDAD II: El planeamiento de las operaciones productivas
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD II

Resultado de aprendizaje de la Unidad II:
Al finalizar la unidad, el estudiante estará en capacidad de explicar la importancia de
la calidad del diseño del producto, el proceso y el trabajo.
Tema N° 5: El planeamiento de las
Operaciones Productivas. 1. Explica la 1. Valora el
1. Tipos de Pronósticos importancia de diseño de la
2. Los Pronósticos y el Ciclo de Vida invertir recursos organización
del Producto. en la gestión de como
3. Costos de Pronósticos pronosticar. elemento
Tema N° 6: Ubicación y 2. Discrimina Explica esencial para
Dimensionamiento de la Plana la importancia del el desarrollo
Productiva valor agregado y de las
1. Dimensionamiento de Planta. la productividad operaciones
2. Ubicación de Planta. de un proceso. productivas.
3. Planeamiento y Ubicación de los 3. Explica la 2. Respeta la
servicios. importancia de la opinión de
Tema N° 7: Planeamiento y diseño motivación en la sus
del Producto. productividad compañeros
1. Secuencia del Planeamiento y laboral. .
Diseño del producto. 4. Indica las
2. Aspectos del Planeamiento y estrategias
Diseño del Producto. empresariales
3. La calidad del diseño para desarrollar
Tema N° 8: Planeamiento y diseño el planeamiento
del Proceso. agregado.
1. Objetivos de los Procesos Actividad N°2
2. Valor agregado Los estudiantes
3. La Tecnología y el Aprendizaje resolverán el
Operativo. siguiente caso
4. Tecnología, Producción y Estrategia propuesto del diseño
Empresariales. de una nueva planta.
Tema N° 9: Planeamiento y diseño Control de lectura
del Trabajo. N° 2
1. Planeamiento y Diseño del Trabajo Evaluación de la
2. La Importancia del Trabajo unidad II aplicando
3. Productividad los conocimiento
Lectura seleccionada 2: Corregir no es adquiridos, resolver
mejorar, mejorar hasta donde. el siguiente caso de
Autoevaluación de la Unidad II negocio.
Evaluación de la unidad II aplicando los
conocimientos adquiridos, resolver
preguntas planteadas.
43
TEMA N.° 1: Pronósticos de las Operaciones Productivas
“La programación de las operaciones productivas se considera como la fase de puesta

en marcha de la planificación, ya que consiste en convertir las decisiones sobre
instalaciones, capacidad, recursos humanos, plan agregado y programa maestro en
secuencias de tareas y asignaciones especificas del personal, materiales y
maquinarias.” (Vilcarromero, 2013, pp. 26-27).
Figura 40: Los pronósticos y el ciclo operativo

1. LOS TIPOS DE PRONÓSTICOS
Podemos definir que los pronósticos se caracterizan en tres tipos: relaciones

causales, cualitativas y cuantitativas o series de tiempo.
Figura 41: Técnicas de pronósticos

Fuente: D'Alessio (2012) / Chambers, Mullick y Smith (1974)
44
A. Cualitativas
Este tipo de pronostico son relativas y se basan en estimaciones y opiniones.
 Método Delphi: Se encarga de desarrollar un método, concerniente

al progreso y percepción de los elementos del entorno y sus
interacciones, para así poder conocer el futuro.
 Investigación de mercado: Este método ayuda a la colección,

tratamiento y el análisis de la información, para ver el comportamiento
del mercado y las organizaciones, con el fin tomar mejores decisiones.
 Consenso de grupos: Es el sistema de investigación que consiste en

la consulta colectiva a un grupo definido, el cual se encuentra integrado
por personas relacionadas con el tema a investigar, pretendiendo que
deliberen, lleguen a un consenso y lleguen a tener conclusiones
definidas.
 Previsión imaginativa: Se define como imaginación de lo que

sucederá y su evolución en el tiempo.
 Analogía histórica: Es la realización de un análisis comparativo del

crecimiento de los productos nuevo, parecidos o dirigidos a cumplir las
mismas funcionales, todo esto basado a un pronóstico de patrones
similares.
 Análisis de Impacto: Es el análisis de impacto de las estrategias, en

el crecimiento, desarrollo e impacto, en los diversos sectores de
comercio.
B. Cuantitativas o series de tiempo
“Los pronósticos de series de tiempo se encuentran entre los más utilizados

por los paquetes de pronóstico vinculados con la proyección de demanda de
productos. Todos ellos parten básicamente, de un supuesto común: que la
demanda pasada sigue cierto patrón, y que si este patrón puede ser analizado
podrá utilizarse para desarrollar proyecciones para la demanda futura.”
(Chapman, 2006, p. 23).
 Promedio móvil: Se calcula a través de un conjunto de datos,

determinando el promedio mediante una media aritmética.
 Ajuste exponencial: El objetivo es aproximar una colección de datos

por una curva que los represente adecuadamente y proporcione
además predicciones lo más fiables posible.
 Box – Jenkins: Este modelo, hace referencia a tomar diversas

variables, donde nos permite capturar una variedad de datos.
 X-11: Es una técnica que logra descomponer de las series

cronológicas, períodos de tendencia y elementos anómalos.
 Proyecciones de tendencia: Este método se basa en juntar

información histórica de un evento o negocio que nos permite hacer
una proyección a través de estos datos, permitiéndonos obtener un
pronóstico y/o futurístico a mediano o largo plazo.
45
 Curva de experiencia: Esta se genera a través de la información y la
experiencia que permite tener un mayor conocimiento del mercado, a
medida de esto podemos hacer que un producto o servicio logre
optimizarse su costo de operación, logrando producir de una forma
eficaz y eficientemente.
C. Relaciones Causales
En los modelos casuales se estudia manejando la técnica de la regresión lineal,

los datos a utilizar son la demanda con su relación con el ambiente.
 Modelos de regresión: Este modelo hace uso de la relación entre dos

a mas variables para poder determinar la relación estadística que nos
va a permitir predecir nuevas observaciones. Además, este tipo de
modelo de regresión nos permite explicar estas variables o eventos,
dando una respuesta a estas variables que son nuestras interrogantes.
 Modelo econométrico: Este modelo permite la adecuación de

fórmulas matemáticas que utiliza de una a mas variables, que
consiente en analizar el comportamiento económico.
 Encuestas de anticipación e intensión de compra: Esta técnica

consiste en la ejecución de una encuetas a un grupo de personas, para
determinar su intención de compra, este análisis se puede direccionar
a los clientes existentes y/o clientes potenciales, para poder
determinar el precio, fechas de posibles compras, tipos de productos,
etc.
 Modelo input – output: Es un sistema económico existen “n”

industrias, que proveen a las restantes y además a una demanda
externa. Se trata de determinar el nivel correcto de producción.
 Índice de difusión: Sirve para identificar las 4 fases básicas del ciclo
económico (expansión, recuperación, desaceleración y recesión).
 Índice anticipador: “Se trata de considerar una serie temporal

relativa a cierta actividad económica, cuyo movimiento en una
dirección dada precede al movimiento en esa misma dirección de otra
serie temporal.” (D'Alessio, 2012, p. 91).
 Análisis del ciclo de vida: “Análisis y previsión de las tasas de

crecimiento de un nuevo producto. Son de capital importancia las fases
de aceptación del producto por los diversos grupos: innovadores,
seguidores tempranos, mayoría temprana, mayoría tardía y
rezagados.” (D'Alessio, 2012, p. 91).
2. LOS PRONÓSTICOS Y EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
“El ciclo de vida representa las diferentes etapas comerciales, desarrollo,

introducción, crecimiento, madurez, y declive, por las que pasa la mayoría de los
bienes de consumo. Desde el punto de vista de la gestión del inventario, el ciclo de
vida del producto es uno de los patrones de demanda más importantes, junto con la
estacionalidad o la tendencia, de las que se debe dar cuenta para poder mantener
los niveles de servicio deseados.” (Collignon & Vermorel, 2012).
46
Figura 42: tendencia para predecir la demanda
“Lo importante es conocer las técnicas que ayudan a pronosticar y saber cuándo usar
alguna es mejor que usar otra. Hoy existen muchos softwares que simplifican su uso
y no se requiere conocer cómo desarrollar las técnicas en sí, ni ser un experto en su
manejo matemático. Los datos históricos sirven para las técnicas cuantitativas y las
causales, y lo importante es conocer si los datos con que se cuentan son utilizables
o no.” (D'Alessio, 2012, p. 94).
Así mismo la utilización de los datos históricos nos van a permitir simular las
operaciones en base a la data que tenemos permitiéndonos analizar el
comportamiento del futuro.
Figura 43: Correlación de datos históricos

“Las medidas de tendencia central son medidas estadísticas que pretenden resumir
en un solo valor a un conjunto de valores. Representan un centro en torno al cual se
encuentra ubicado el conjunto de los datos. Las medidas de tendencia central más
utilizadas son: media, mediana y moda. Las medidas de dispersión en cambio miden
el grado de dispersión de los valores de la variable. Dicho en otros términos las
medidas de dispersión pretenden evaluar en qué medida los datos difieren entre sí.
De esta forma, ambos tipos de medidas usadas en conjunto permiten describir un
conjunto de datos entregando información acerca de su posición y su dispersión.”
(Quevedo, 2011).
47
Figura 44: Tendencia central y dispersión
3. COSTOS DE PRONÓSTICOS
Estos costos son relacionados a las probabilidades de gastos y ventas en ciclos

futuros, todo esto se realiza en base a una planificación, donde se proyecta la posible
facturación a percibir, enfocándose también en los riesgos a suscitarse.
Figura 45: Costos de los pronósticos

Fuente: D'Alessio (2012) / Adaptado de Chambers, Mullick y Smith (1974)
Podemos definir que para toda elaboración de pronósticos se basan en unas técnicas
específicas que se dividen en diversas categorías, las cuales son: análisis y pruebas
de mercado, series de tiempo, juicio de experto, análisis de regresión, encuestas de
sondeo y/u otros.
48
Figura 46:Criterios a considerar en los pronósticos
Fuente: D'Alessio (2012) / Adaptado de Monks (1991)
49
TEMA N.° 2: Ubicación y Dimensionamiento de la Planta
Productiva
1. DIMENSIONAMIENTO DE PLANTA
A. Economía de escala
“Las economías de escala tradicionales dan lugar a un activo comercio

interindustrial entre países desarrollados y en vías de desarrollo y,
crecientemente, entre países en vías de desarrollo de diferente tamaño.”
(Ocampo, 1991, p. 4).
Entonces definiendo un concepto más simple, lo que se busca dentro de una

economía de escala es el de reducir costos de producción, permitiéndonos ser
más competitivos en mercados internacionales con un precio adecuado para
los clientes y proveedores; donde le permitiría negociar costos, comisiones y
otros; teniendo consigo una gran flexibilidad en el manejo de las
negociaciones.
Figura 47:Diagrama de economías de escala

Fuente: Elaboración propia
B. Variables de Capacidad
 Nivel de demanda a través de los pronósticos

 La cartera de productos
 La optimización y adecuación del conjunto de técnicas del proceso
 El grado de composición vertical
 El tipo y característica de la máquina a utilizar
 El provecho del equipo de trabajo
 La generación de capacidad financiera para la inversión
 El proceder de la competencia
 El costo de la distribución
 El costo de la falta de capacidad dentro de la operación
 La ubicación y/o localización de la planta de producción
2. UBICACIÓN DE PLANTA
Establecer la ubicación de la planta es una actividad muy importante, esta tiene que
ser definido por la parte estratégica de la organización, teniendo en cuenta varias
variables para dicha decisión, ya que la operación depende de ello, para que en base
a esta ubicación el tiempo de atención sea menor, el costo de producción sea más
económica, tenga facilidad de crecimiento, reducción en el tema de licenciamiento,
50
impuestos, alcabalas, fácil disponibilidad de recursos humanos como materiales y
equipamiento, contratación de servicios eficientes y económicos, etc.
Figura 48: Variables que afectan la decisión de las ubicación de la planta

Figura 49: Factores a evaluar en la ubicación de la planta

3. PLANEAMIENTO Y UBICACIÓN DE LOS SERVICIOS
A. Análisis del punto de equilibrio
El “punto de equilibrio” es una técnica que nos permite determinar cuántas

unidades se debe de generar para llegar a nuestro punto deseado, dicho de
otro modo; antes del punto de equilibrio la empresa debe mantener la
operación y después del punto de equilibrio ya se tiene una rentabilidad
(ingresos) para la empresa.
La fórmula para encontrar el punto de equilibrio es:
51
Figura 50: Diagrama de modelo de simulación del punto de equilibrio
B. Ponderación cualitativa de factores QFR
Este método busca determinar rutas válidas y aceptables, a través de un

análisis cuantitativo, que no es más que las comparaciones entre las diversas
alternativas válidas, para fijar una localización definitiva.
A continuación, se presentan los pasos a seguir:
 Buscar una relación entre los componentes y/o factores o una

descripción de las características a evaluar.
 Asignar un peso a cada componente o factor o característica
dependiente de su grado y valor para realizar la evaluación.
 Ahora se debe de determinar una escala para la ponderación, para que
esta sea medida de acuerdo a votación o a un criterio analítico, para
este caso tomaremos una valoración del 1-10 pts., teniendo en cuenta
que el 10 tiene el máximo valor.
 Luego juntar al grupo de votantes para que realicen la evaluación
respectiva.
 Multiplicar la valoración por los pesos de cada componente y obtener
el total para cada localización.
 Luego en base a los resultados por medio de los métodos cuantitativos,
se toman las decisiones con fundamentos respectivos.
Para poder comprender adecuadamente la premisa planteada, líneas arriba

realizaremos un ejemplo de aplicación:
Para realizar la toma de decisión de una nueva localización de una fábrica de

elaboración de cerveza, se ha analizado un conjunto de criterios y se ha
determinado el valor de importancia de cada una de las opciones en una
escala de 0 a 10, esto se presenta en el siguiente ejemplo:
Componentes o Peso Alternativas

Factores (%) A RESUL B RESUL C RESUL
Acercamiento a 1.5 0.6 1.2
30 5 2 4
Proveedores
Costos laborales 30 6 1.8 9 2.7 7 2.1
52
Transportes 20 3 0.6 7 1.4 10 2
Impuestos 15 8 1.2 6 0.9 9 1.35
Costos 0.45 0.40 0.35
5 9 8 7
instalación
PUNTUACIÓN TOTAL 5.55 6.0 7.0
Tabla 2: Ejemplo de evaluación de conjunto de criterios para la localización de una nueva planta de
fabricación
Fuente: Elaboración propia
El ponderado total para cada alternativa se calculó como la sumatoria de las

calificaciones para cada componente, calculadas según su grado relativo. A
modo de ejemplo, se presenta el cálculo para la alternativa A:
Entonces podemos analizar que las alternativas “B” y “C” son superiores que
la “A”, por lo que eliminamos dicha alternativa, y entre los restantes podemos
analizar que hay una diferencia hacia “C”, entonces el lugar más adecuado
para el abastecimiento de materia prima, es “C”.
Figura 51: Factores en la decisión de la ubicación de la planta

C. Programación lineal (Método del transporte)
Es una herramienta donde nos permite identificar y resolver costos asociados

en una distribución, con el único fin de contar con un resultado para la toma
correcta de decisiones.
53
TEMA N° 3: Planeamiento y Diseño del Producto
“Un aspecto prioritario en la secuencia del planeamiento y diseño del producto es ver
que vamos a producir y evaluar si contamos con la infraestructura, maquinaria
existente y si se requiere mano de obra especializada para elaborar el producto.”
(Vilcarromero, 2013, p. 25).
1. SECUENCIA DEL PLANEAMIENTO Y DISEÑO DEL PRODUCTO
El proceso de desarrollo de un nuevo servicio o producto exitoso, es necesario tener

el proceso y procedimiento a cada nivel (Estratégico, Core, Apoyo), del mismo modo
para tener en cuenta el procedimiento del diseño son: incubación de ideas,
seleccionar el producto, contar con un diseño o prototipo preliminar y final, es así
como desarrollamos el producto o servicio.
Figura 52: Diseño del producto y secuencia de desarrollo

Fuente: D'Alessio (2012) / Chase y Aquilano (1995)
2. ASPECTOS DEL PLANEAMIENTO Y DISEÑO DEL PRODUCTO
“El diseño del producto es de suma importancia para el desarrollo y supervivencia de

las empresas. Existen industrias que cambian con rapidez, y la introducción de
nuevos productos bien diseñados ha constituido parte fundamental de su éxito. La
toma de decisiones sobre el diseño del producto es primordial, pues estas afectan a
cada una de las áreas de toma de decisiones, por lo tanto, el diseño del producto
debe de coordinarse con el área de diseño de procesos y sistemas.” (Carrillo, 2017,
p. 5).
54
Figura 53: Secuencia integrada del planeamiento y diseño del producto
A. Características: Atributos y variables.
Se define una secuencia de diferentes elementos que componen el diseño de

los productos, véase en el siguiente gráfico.
Figura 54: Características del diseño del producto

B. Tecnología conocida y probada para producirlo
Hoy en día una ventaja competitiva ante otras empresas es la tecnología, que
nos permite ser más eficaces y eficientes, siendo estas herramientas un factor
de cambio en el nuevo mundo competitivo, del mismo modo siempre hay que
55
tener en cuenta el factor de riesgos ante estas nuevas implementaciones, para
ello siempre se debe tener mapeado los procesos y procedimientos, también
se debe de contar con el alcance y el impacto en las distintas oficinas, para
poder lograr una correcta implementación de éxito en nuestras
organizaciones.
C. Conocimiento del personal (know-how) para producirlo
Se tiene que tener en cuenta que el recurso humano es el componente clave

en una empresa. Es por ello que un capital cuyo valor y potencial aumenta
paralelamente es el perfeccionamiento de sus conocimientos, capacidades y
habilidades.
Debemos tener en cuenta que una de las cuestiones fundamentales relativas

al conocimiento de los distintos integrantes del equipo humano de una
empresa es el “Know How”, que podría traducirse como “Saber Hacer”, y hace
referencia a la forma de hacer las cosas de las empresas y cómo emplea sus
recursos para producir sus productos o servicios.
Figura 55: Desarrollo de la tecnología y del conocimiento humano (Know-how)

D. Normativas existentes: leyes, patentes, regulaciones
Demos tener en cuenta que el producto requiere ser compatible con las
normas sociales, ambientales, regulaciones y patentes que se encuentren
actualmente en vigor.
Esquematicemos un ejemplo, el embalaje (Packaging) del vidrio, es un

plástico que protege al producto y este es un componente nocivo para el
ambiente, debemos tener en cuenta que este material, ¿es posible reciclarlo?,
para ello requerimos que la etiqueta y la cubierta deben cumplir con las
normas, PAO, etc.
E. Posibilidades de fabricación con los procesos conocidos
Para lograr una adecuada articulación en la fabricación de productos, se

requiere del conocimiento de los procesos como metodología y el know how
56
del negocio, así como del proceso de producción, requisitos técnicos,
localización, distribución en planta, metodología de trabajo (roles, funciones,
metas, objetivos, incentivos, reconocimiento etc.), gestión de materiales,
calidad, innovación, renovación de equipos, etc.
F. Confiabilidad
Se genera a través de estrategias, que aterrizan en técnicas, herramientas y

métodos, que contribuyen en determinar un componente, para así poder
medir la calidad del trabajo y del servicio a brindar, bajo un estándar de
escenarios óptimos y tiempos determinados.
G. Mantenibilidad
El mantenimiento (preventivo o correctivo) se produce cuando se toca un

componente del equipo y estos son ejecutados en tiempos ya establecidos.
En algunos casos también se tiene que tener en cuenta que los tiempos
cambian cuando existe dificultad técnica que está dentro del proceso de
mantenimiento.
Figura 56: Ciclo de vida técnico del producto

H. Costo
Para definir el costo de un bien (producto y/o servicio), se tiene en cuenta el

precio de la materia prima, costo de maquinarias, de inmuebles y de mano de
obra (directa, indirecta).
3. LA CALIDAD DEL DISEÑO
El proceso de definición y diseño de un servicio o producto, es la etapa más crítica

dentro del proceso de la empresa, ya que estas deben responder a las necesidades
del cliente final, el cual va adquirir dicho producto o servicio. Así mismo este diseño
debe de aterrizar en características puntuales (dimensiones, peso, prestaciones,
tiempo de respuesta en la entrega, equipamiento, etc.)
57
Figura 57: Ejemplo de plano del diseño interior del Boeing 777
Figura 58: Ejemplo de la vista superior del Boeing 797

58
TEMA N° 4: Planeamiento y Diseño del Proceso
En estos tiempos competitivos, es un asunto irrefutable que las empresas se

encuentran sumergidas en mercados cada vez más competitivos y globalizados;
donde el único fin a corto plazo es el de llegar a alcanzar su punto de equilibrio,
tratando de ser sustentable en base a la generación de buenos resultados en el
entorno empresarial.
“Para alcanzar estos buenos resultados, las organizaciones necesitan gestionar sus
actividades y recursos con la finalidad de orientarlos hacia la consecución de los
mismos, lo que a su vez se ha derivado en la necesidad de adoptar herramientas y
metodologías que les permitan configurar su sistema de gestión. Un sistema de
gestión, por tanto, ayuda a una organización a establecer las metodologías, las
responsabilidades, los recursos, las actividades, etc., que le permitan una gestión
orientada hacia la obtención de esos buenos resultados que desea, o lo que es lo
mismo, la obtención de los objetivos establecidos.” (Beltrán J. & Carmona M. &
Carrasco R. & Rivas M. & Tejedor F., 2002, pp. 9 -10).
Figura 59: Estructura de un proceso

1. OBJETIVOS DE LOS PROCESOS
Un proceso corresponde a la representación de un conjunto de procedimientos y/o

actividades que se realizan bajo ciertas condiciones o reglas, y que se puede dar
comienzo a estas a través de eventos.
“El objetivo del planeamiento y diseño del proceso es obtener un sistema de

productos, bienes o servicios, a tiempo y al mejor costo permisible por unidad,
durante la vida económica del producto.” (D'Alessio, 2012, p. 141).
“Un proceso de negocio es un conjunto de actividades que toman uno o más tipo de
inputs y crean un output que es de valor para un cliente.” (Hammer & Champy, 1993,
p. 37)
Entonces debemos tener en cuenta que dentro de una organización (dependiendo su

complejidad), existen muchos procesos negocio, el cual toda organización debe de
prestarle mucha atención, ya que estos ameritan control, para generar un buen
desempeño o caso contrario aplicar estrategias de mejora o de diferenciación.
59
Figura 60: Notación común en los diagramas de procedimientos operativos
Figura 61: Ejemplo de Diagrama de flujo para empresa generadora de energía eléctrica
60
Figura 62: Notación común para procesos administrativos y flujos de información
2. VALOR AGREGADO
El valor agregado es la característica que toda empresa aplica a sus productos o

servicios, con el único fin de brindarle un “plus” adicional para el cliente, así mismo
este aditamento es un determinante para sobresalir entre las demás empresas de la
competencia, permitiendo el posicionamiento en el mercado.
Figura 63: Ejemplo de valor agregado en la cadena productiva de un metal

61
Figura 64: Ejemplo de valor agregado en una cadena productiva de la industria electrónica
3. LA TECNOLOGÍA Y EL APRENDIZAJE OPERATIVO
En la actualidad se está presentando una serie de cambios tecnológicos producto de

la innovación de las personas, contribuyendo con la revolución tecnológica, así mismo
este nuevo enfoque dentro de la organización se puede presentar de diversas formas,
realizando reingeniería de procesos, generando nuevos servicios o productos
innovadores, creando nuevos procesos o procedimientos, implementando nuevos
sistemas, modelos, metodologías, buenas practicas, marcos d referencia; que nos
permitan generar competitividad en los negocios, permitiéndonos ser más agiles,
mejorando nuestra comunicación, gestionando la información para la toma de
decisiones, contando con analítica preventiva del mercado, para que la empresa, en
base a este aprendizaje logre alcanzar sus metas e incursionar en el ámbito global.
Figura 65: Aprendizaje tecnológico

62
Así mismo la curva de aprendizaje, es un tiempo que le toma a una persona en
aprender el Core de negocio, o también hace referencia al impacto en el costo de
producción, ya que esta persona que está aprendiendo, tiene una probabilidad de
riesgo en fallas, accidentes o errores que produzca dentro del ámbito laboral, es por
ello que cuando se llegue al nivel establecido, se recuperara el nivel óptimo de
producción y/o aumento del mismo.
Método Aritmético:
En base a la formula mencionada, determinamos que la variable “N”, es el número

de veces que se duplica la producción y “L” la tasa de aprendizaje. Esta fórmula se
encarga de calcular unidades que involucren la duplicación de la producción.
Figura 66:Curva operativa de aprendizaje

Método Logarítmico:
Donde este método consiente determinar la mano de obra para cualquier unidad.
63
Figura 67: Curva logarítmica de aprendizaje
Así mismo las funciones del aprendizaje contribuyen a nuevas formas de pensar de
manera más holística, así como también el “sentir”, “hacer” y el “pensar”, logrando
generar competitividad en el saber qué hacer y en la forma de realizarlo.
Figura 68: Funciones del aprendizaje

También cabe mencionar que la Ley de rendimientos decrecientes es una definición

económica que hace énfasis en la reducción de un producto o servicio. Esta reducción
es marginal, lo cual significa que el aumento es menor cada vez, así mismo otro
modo de conocerlo es Ley de rendimiento marginales decrecientes.
64
Figura 69: Ley de rendimientos decrecientes
Figura 70:Modelo integrador

4. TECNOLOGÍA, PRODUCCIÓN Y ESTRATEGIAS

EMPRESARIALES
A. Hacia un enfoque estratégico
El camino hacia una dirección estratégica es una visión empresarial, hoy e día
esta visión no es compartida por todas las organizaciones y no logran entender
el fin ansiado. Pensar estratégicamente requiere identificar un estado final
deseado, el cual nos va a permitir poder trazar estrategias con sus respectivos
65
planes de trabajo para poder aprovechar nuestras fortalezas y oportunidades
o también poder superar nuestras amenazas y debilidades.
Figura 71: Determinantes de la tecnología optima de producción

Entonces podemos definir que el enfoque estratégico, define como orientar

nuestros productos y servicios hacia el mercado, teniendo siempre en cuenta
todos nuestros recursos, las oportunidades y amenazas del entorno, para
poder determinar las estrategias operativas.
B. Metas estratégicas
Las metas estratégicas se van a aterrizar en un valor cuantitativo o cualitativo

que pretende ser alcanzado y que este sea medido.
“La tecnología de producción debe apoyar las metas estratégicas de la

empresa y ser compatible con ellas. Tecnologías diferentes ofrecen beneficios
diferentes en materia de productividad, flexibilidad, mejora de la calidad y
ahorro de tiempo.” (D'Alessio, 2012, p. 158).
C. Recursos de la empresa
Los recursos de la empresa (personas, suministros, equipos, dinero, muebles,

etc.) es factor importante ya que gracias a ellos se cumplen una serie de
procesos, procedimientos y actividades dentro de la empresa, así mismo el
correcto uso de estos recursos contribuye en un desenvolvimiento optimo,
permitiendo a la empresa mejorar la operatividad y la cadena de producción,
garantizando su competitividad en el mercado.
Además, esta optimización de recursos va a permitir conseguir las metas y

objetivos trazados por la estrategia de negocio.
66
Figura 72: Brecha del aprendizaje
D. Estructura organizacional
La estructura organizacional es fundamental en todas las empresas, para ello

se tiene que proyectar como va a ser la organizar los equipos, en función a
un esquema jerárquico y una vista transversal en base a la metodología de
procesos, donde se pueda determinar un organigrama que agrega valor al
cumplimiento de las estrategias de la organización. Así mismo esta estructura
debe de aterrizar en roles, funciones y tareas que debe ejecutar la persona
para el cumplimiento de los objetivos y metas que tenga cada oficina.
67
TEMA N° 5: Planeamiento y Diseño del trabajo
“El diseño del trabajo en las organizaciones, implica involucrar a las personas en sus
tareas y capitalizar su talento y capacidad para el logro de resultados al generar una
mayor iniciativa y participación de los empleados en la formulación de metas y en los
medios para conseguirlos, además de simplificar el trabajo le proporciona satisfacción
a nivel personal y profesional.” (Álvarez, 2012, párr. 1).
Entonces para poder determinar un correcto trabajo colaborativo con las personas,
se requiere que están también participen en las estrategias de diseño del esquema
de trabajo para que se sientan comprometidas con el logro a resultados y se
encuentren motivadas.
Figura 73: Decisiones en la organización del trabajo

Fuente: D'Alessio (2012) / Chase, Jacobs y Aquilano (2009)
1. PLANEAMIENTO Y DISEÑO DEL TRABAJO
Esto se divide en 4 fases:

A. Diseño del trabajo
“El diseño del trabajo es una compleja función en la que intervienen múltiples
factores como son: quien debe realizar el trabajo, como hay que llevarlo a
cabo y donde.” (Fernández & Gonzáles & Puente, 1996, p.5).
Figura 74:Factores del diseño de trabajos

Fuente: Fernández I. & Gonzáles P. & Puente J. (1996)
68
I. Diseño socio-técnico:
Los sistemas socio-técnicos, consta de un sistema técnico que está

conformado por componentes que son equipos y métodos de
fabricación, del mismo modo en el ámbito del sistema social está
compuesto por personas que se comunican e interactúan entre sí, para
cumplir con un fin; ya que dentro del proceso se van a considerar
entradas y salidas (entregables), que van a contribuir a otros procesos.
Concluimos que la eficiencia y eficacia de la empresa se logra a través

de una organización e optimización; en el ámbito social y técnico
cuanto estas se relacionan con las posibilidades, exigencias o
restricciones, forman lo que llamamos el diseño socio-técnico.
Figura 75: Esquema socio-técnico

II. Administración científica:
La administración científica se basa en la aplicación de métodos

científicos y problemas del día, de la administración, creando así la
corriente de la administración científica, donde su primordial objetivo
es la realización de tareas o actividades de medición y observación.
III. Factores motivacionales e higiénicos:
“Mediante esta investigación sobre los factores higiénicos de Frederick

Herzberg me pude dar cuenta de la importancia que tiene la motivación
en los trabajadores para el logro de los objetivos de la empresa; los
factores en los que se basa este autor son dos factores base, los
factores extrínsecos que son el ambiente y todos los factores que te
rodean tanto las condiciones físicas como ambientales de tu trabajo. Y
los factores intrínsecos o motivacionales los cuales son controlados por
cada persona ya que son las actividades desempeñadas por el
trabajador la cual le da la satisfacción de logro de cada actividad
realizada también menciona lo que son los factores de insatisfacción
que son las inconformidades del trabajador en cuanto a los factores
extrínsecos como el salario las prestaciones el horario de trabajo etc.
con esta base nos podemos dar cuenta de la importancia que tiene
mantener en balance estos dos factores para que las empresas
mejoren y se logren los objetivos satisfactoriamente.” (Fernández ,
2013, parr. 1).
69
Figura 76: Características del trabajo
Fuente: D'Alessio (2012) / Adaptado de Werther y Davis (1995)
B. Satisfacción en el trabajo
Para logar el compromiso y la satisfacción del trabajador dentro de la empresa

se requiere de un conjunto de componentes como los valores, creencias,
cultura y proactividad, esto va a permitir el trabajo colaborativo dentro del
equipo, generando un ambiente de superación mutua.
Figura 77:Jerarquía de las necesidades de maslow

Fuente: D'Alessio (2012) / Maslow (1963)
70
Figura 78:Modelo de diseño del trabajo de Hackman - Oldman
Fuente: D'Alessio (2012) / Hackman y Oldham (1980)
C. Métodos del trabajo y economía de movimientos
“La evolución del Estudio de Métodos consiste en abarcar en primera instancia

lo general para luego abarcar lo particular, de acuerdo a esto el Estudio de
Métodos debe empezar por lo más general dentro de un sistema productivo,
es decir el proceso, para luego llegar a lo más particular, es decir la
Operación." (Salazar, 2016, párr. 2).
Entonces cuando visualizamos el trabajo del operario podemos analizar su

movimiento y ver donde realiza el mayor esfuerzo y el grado de fatiga que
este genera ya que estos puntos determinan la productividad dentro de la
operación diaria.
Figura 79:Métodos de trabajo y economía de movimiento

Fuente: D'Alessio (2012) / Chase, Jacobs y Aquilano (2000)
71
D. Medición del trabajo
Para realizar la medición del trabajo se utiliza métodos, herramientas y

técnicas, el cual nos va a poder permitir determinar los tiempos promedio de
cargas horarias relacionadas al trabajador, midiendo su productividad
(Eficiente y eficaz), así mismo también se busca reducir tiempos mal
gestionados.
Para ello existen las siguientes mediciones del trabajo:
I. Experiencia histórica
II. Estudio de tiempos
III. Tiempos predeterminados
IV. Datos estándares
V. Muestreo del trabajo
2. LA IMPORTANCIA DEL TRABAJO
Dentro de toda organización el capital humano es la pieza importante que hace girar
el negocio al cumplimiento de sus objetivos y metas, es por ello que este recurso
tiene mucha importancia, por ende, hay que gestionarlos correctamente y brindarles
un sistema de reconocimientos (económicos, motivacionales, superación, etc.), para
que estas personas se encuentren siempre motivadas.
Aspectos de trabajo:
 Descripción del trabajo

 División del trabajo
 Agregación del trabajo (Departamentalización)
 Coordinación del trabajo
 Monitoreo del trabajo
72
Figura 80: Pautas para el enriquecimiento del trabajo
Entonces cabe resaltar que la eficacia sumado con la motivación, es lo que hace a
una persona que se vuelva competitiva dentro de la empresa, para llegar a este fin
mesclamos diversos componentes como es el tema psicológico, fisiológico,
habilidades blandas (Comunicación, liderazgo, etc.) y habilidades duras
(Conocimientos técnicos o de especialidad), con todos estos componentes la persona
se direcciona y enfoca su energía a cosechar éxitos.
Figura 81: Equilibrio de aspectos de eficiencia y de motivación en el diseño del puesto

Fuente: D'Alessio (2012) / Werther y Davis (1995)
La importancia de la reducción del tiempo de trabajo entre los colaboradores de la

empresa, nos va ayudar a equilibrar la carga laborar entre el número de trabajadores,
pero se debe de tener en cuenta que este cambio también genera incógnitas cuando
se aplica en la práctica y/o sobre la actividad económica.
73
Figura 82: Reducciones del tiempo
3. PRODUCTIVIDAD
La productividad viene a ser el resultado de una operación o una actividad productiva,

lo que en su conjunto dentro de la empresa se le conoce como productividad
empresarial, para llegar a esto se miden diversos resultados y se ve la evolución de
la empresa, para que en base a esos resultados se tomen acciones, preventivas o
correctivas o replantear la estrategia de crecimiento. Existen diversos factores que
contribuyen en la productividad como son los recursos, insumos, clima laboral,
motivación, proactividad, etc. Así mismo teniendo claro todos estos factores que se
relacionan nos va a permitir alcanzar resultados para la empresa.
“Productividad; es la relación entre la producción obtenida por un sistema de

producción o servicios y los recursos utilizados para obtenerla. Así pues, la
productividad se define como el uso eficiente de recursos — trabajo, capital, tierra,
materiales, energía, información — en la producción de diversos bienes y servicios.
Una productividad mayor significa la obtención de más con la misma cantidad de
recursos, o el logro de una mayor producción en volumen y calidad con el mismo
insumo.” (Prokopenko, 1989, p. 3)
Figura 83: Factores de la productividad

74
TEMA N° 6: Planeamiento agregado
El planeamiento agregado es el proceso de planear la cantidad y el tiempo (momento)

de operaciones en el mediano/corto plazo (1 año) y ajustar el régimen de producción,
empleo de inventarios y otras variables controlables. El término agregado se usa
porque se expresa en unidades homogéneas del producto, como número de
automóviles o toneladas de acero. (D’Alessio ,2004, p. 228)
Para poder profundizar este tema se sugiere revisar el Capítulo 12. Planeamiento
agregado. (pp. 227-241).
D’Alessio Ipinza, F. (2004). Administración y dirección de la producción. Enfoque

estratégico y de calidad. (2da ed.). Naucalpan de Juárez, México: Pearson
Educación de México. Disponible en
https://issuu.com/ivanss3/docs/administraci__n_y_direcci__n_de_la_
CORREGIR NO ES MEJORAR, MEJORAR HASTA DÓNDE
Brieño, 2011, Disponible en http://the-matchpoint.blogspot.pe/2011/04/pluma-

invitada-mario-arturo-brieno.html)
75
ACTIVIDAD N° 2
RESUELVE EL SIGUIENTE CASO DE DISEÑO DE UNA NUEVA PLANTA
“FÁBRICA DE LEJÍA PEACH”
La Compañía de Lejía Peach es una empresa familiar que fabrica y distribuye lejía
líquida y seca. El propietario planea construir una nueva planta con una distribución
adecuada para cada actividad, por lo cual se requiere realizar un diseño óptimo y
detallado para lo cual se ha contratado un grupo de profesionales para que realicen
el estudio correspondiente. Las interrelaciones que deben tener cada actividad,
proceso y/o área de la empresa resultan de vital importancia en busca de tener una
mayor eficiencia y productividad. Se requieren 2 líneas de producción una para la
lejía embotellada en botellas de plástico y otra para la lejía seca envasada en cajas,
por lo que es importante tener en cuenta las interrelaciones entre:
a. Embotellamiento y empaque.
b. Actividades de servicios y auxiliares.
Producto Final del estudio: Diseño de una planta nueva.
GLOSARIO DE LA UNIDAD II
1. Eficacia: Hacer lo correcto para crear el mayor valor posible para la compañía. (Chase,
Jacobs y Aquilano, 2009).
2. Eficiencia: Hacer algo al costo más bajo posible. (Chase, Jacobs y Aquilano, 2009).
3. Método Delphi: Un método de estructuración de un proceso de comunicación grupal
que es efectivo a la hora de permitir a un grupo de individuos, como un todo, tratar un
problema complejo. (Astigarraga, 2003).
4. Proceso de transformación: Sistema mediante el cual se utilizan recursos para
convertir los insumos en productos deseados. (Chase, Jacobs y Aquilano, 2009).
5. Valor: Razón de la calidad al precio pagado. La felicidad competitiva es poder
incrementar la calidad y reducir el precio, al mismo tiempo que se conservan o aumentan
los márgenes de utilidad. (Chase, Jacobs y Aquilano, 2009).
76
BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD II
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su Gestión del Talento Humano. México. Recuperado de
https://www.gestiopolis.com/diseno-trabajo-organizaciones-mejorar-su-
gestion-talento-humano/
 Astigarraga E. (2003). El método delphi. San Sebastián, Spain: Universidad
de Deusto.
 Beltran J. & Carmona M. & Carrasco R. & Rivas M. & Tejedor F. (2002). Guía
para una gestión basada en procesos. España-Sevilla: Instituto Andaluz de
Tecnología. Recuperado de http://docplayer.es/5171365-Guia-para-una-
gestion-basada-en-procesos.html
 Brieño M. (2011). Corregir no es mejorar, mejorar hasta dónde. México.
Recuperado de http://the-matchpoint.blogspot.pe/2011/04/pluma-invitada-
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Recuperado de https://es.scribd.com/document/341510782/CUP-CAKES
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 D’Alessio F. Administración de las operaciones productivas. México: Editorial
Pearson; 2012: 158 pg.
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empresas. México. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/diseno-
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España: Editorial Universidad de Oviedo. Recuperado de
https://books.google.com.pe/books?id=0fOUe9teiEMC&pg=PA3&dq=dise%C
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 Hammer M. & Champy J. Reingeniería. México: Editorial Norma; 1993: 37
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 Prokopenko J. La gestión de la productividad. Ginebra: Editorial
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https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-
industrial/ingenier%C3%ADa-de-metodos/
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Universitaria Andaluza Inca Garcilaso. Recuperado de
http://www.eumed.net/libros-gratis/2013a/1321/1321.pdf
77
EJERCICIOS DE PRONÓSTICO DE DEMANDA
En la ciudad de las flores (Tarma), una empresa procesadora de ramos de flores para
exportación, desea pronosticar la demanda para el siguiente mes usando el promedio
móvil. Calcular:
a) La demanda para el mes 11, mediante el promedio móvil simple de ocho meses
es.
Donde:
Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
235 187 297 265 258 288 199 240 296 271 ¿?
b) La demanda para el mes 10, mediante el promedio móvil ponderado, usando el

80% de la demanda real del mes más reciente, 40 % de cuatro meses atrás,
20% del sexto mes atrás, 20% del octavo mes atrás y 10% ´para el noveno mes
atrás.
Donde:
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes
10
237 286 238 278 298 217 255 281 254 ¿?
78
UNIDAD III: La organización de las operaciones productivas
DIAGRAMA DE ORGANIZACIÓN DE LA UNIDAD III
Resultado de aprendizaje de la Unidad III:
Al finalizar la unidad, el estudiante estará en la capacidad de justificar los pasos para

desarrollar un programa de operaciones.
Tema N° 1: Programación de las
operaciones productivas. 1. Conoce los 1. Valora la
1. La programación lineal y su uso en la fundamentos de la aplicación
programación de operaciones programación de
productivas. lineal, la teoría de tecnologías
2. Métodos de transporte y la colas y del para la
asignación PERT/CPM. organizació
3. La teoría de colas y su uso en la 2. Explica el concepto n de las
programación de las operaciones de la operacione
productivas. administración de s
4. Los diagramas de redes y su uso en la cadena de productiva
la programación de las operaciones suministro. s.
productivas. 3. Explica la evolución 2. Respeta la
Tema N° 11: Logística de las de las tecnologías opinión de
operaciones productivas. emergentes. tus
1. Inventarios compañero
2. Modelos logísticos básicos Actividad N°3 s.
Tema N° 12: Tecnologías emergentes. Los estudiantes en
1. Los sistemas MRP y MRP II. base a la actividad 1,
2. Planeación de los recursos pondrán en práctica un
empresariales (ERP). método para vender
3. Justo a tiempo proyectos y realizarán
4. El sistema de producción de Toyota. la presentación
5. Tecnología de los procesos respectiva.
Lectura seleccionada 3: Como volverse
creativo con su estrategia de transformación
digital Control de lectura
N° 3
Autoevaluación de la Unidad III Evaluación de la
Evaluación de la unidad III aplicando los unidad III aplicando
conocimientos adquiridos, resolver los conocimiento
preguntas planteadas. adquiridos, resolver
preguntas.
79
TEMA N.° 1: Programación de las Operaciones Productivas
Después de haber realizado una planificación se procede con la etapa de “Puesta en

Marcha”, es aquí donde se realiza la programación de las operaciones productivas,
donde se despliega todas las estrategias y se toman decisiones sobre recursos
humanos, las instalaciones y su capacidad, programas y tareas maestras, asignación
de materiales, personas y maquinas, del mismo modo se da una administración de
los riesgos identificados para esta etapa.
Figura 84: Estados de la Naturaleza.

Fuente: D'Alessio (2012) / Monks (1991)
1. LA PROGRAMACIÓN LINEAL Y SU USO EN LA

PROGRAMACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS
“La programación lineal utiliza un modelo matemático para describir el problema. El

adjetivo lineal significa que todas las funciones matemáticas del modelo deber ser
funciones lineales. En este caso, la palabra programación no se refiere a
programación en computadoras; en esencia es un sinónimo de planeación. Así, la
programación lineal trata la planeación de las actividades para obtener un resultado
óptimo, esto es, el resultado que mejor alcance la meta especificada (según el modelo
matemático) entre todas las alternativas de solución.” (Vázquez, 1998, p. 10)
METODOS DE LA PROGRAMACION LINEAL – SOLUCION DEL PROBLEMA

GENERAL:
 Método gráfico.
 Método simple.
 Método de la descripción completa.
 Método multiplex.
 Método potencial.
METODOS DE LA PROGRAMACION LINEAL – SOLUCION DE CASOS

ESPECIALES:
 Método del transporte.
80
 Método modificado y de la asignación,
 Método de la inspección.
 Método de análisis de indicador.
 Método index.
Figura 85: Aplicaciones de la Programación Lineal.

2. MÉTODOS DEL TRANSPORTE Y LA ASIGNACIÓN
La programación lineal cuanta con dos aplicaciones muy importantes que son los
“modelos de transporte” y el de “asignación de recursos”, el objetivo de estos
modelos es reducir los costos incurridos en el traslado de los productos, así como
también para la toma de decisiones y para ello se requiere cuantificar el caso a través
de cifras y datos históricos.
CONDICIONES QUE DEBE SATISFACER EL TRANSPORTE:
 Confiabilidad.
 Oportunidad Seguridad.
 Tiempo de entrega.
 Costo.
 Seguimiento de los embarques.
 Responsabilidad definida.
 Trato post-servicio.
81
Figura 86:El Método del Transporte y la Logística Empresarial.
El método de la asignación generalmente involucra aplicaciones donde se deben

asignar personas a tareas determinadas, incluyendo maquinaria y equipos.
Cada vez que se utilizan dos recursos “X” y “Y”, para originar dos bienes “A” y “B”,
cualesquiera de las reparticiones entre sus dos usos serán más eficientes que otras.
El desarrollo de los distintos métodos tiene dos técnicas:

 Administrar aquellos recursos que resultan críticos.
 Maximizar los beneficios obtenidos del manejo de determinados recursos.
3. LA TEORÍA DE LAS COLAS Y SU USO EN LA PROGRAMACIÓN

DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS
La formación de colas, se basa en generar soluciones a los diversos problemas en

base a una predicción de los posibles eventos a suscitarse, enfocándose en la
minimización de los tiempos y costes de toda aquella persona que provee el servicio
y de quien lo recibe.
La “teoría de colas” es la disertación de la espera en todas las situaciones donde se

presentan.
 Aspectos económicos (requerimientos o necesidades).

 Pérdidas de dinero por una atención inadecuada a los clientes.
 Tiempos de espera excesivos.
 Inadecuada sincronización de los requerimientos en el flujo de elementos a
un proceso.
82
Figura 87: Elementos Básicos de un Sistema de Colas.
Fuente: D'Alessio (2012) / Hilliery Hillier (2008).
Figura 88:Llegadas al Sistema.

EFECTOS DE LAS LÍNEAS DE ESPERA:

 Líneas de mantenimiento de stock con sus costos involucrados.
 Incremento de tiempos muertos por máquinas paradas, mala gestión de
recursos y/o sub utilización de las mismas en la generación de los procesos
productivos.
LOS PROBLEMAS EN TODO PROCESO DE COLAS PLANTEAN DOS TIPOS DE

SOLUCIONES:
 La generación de una nueva transformación en los procesos productos a

través de una restructuración o reingeniería, incremento de la capacidad
productiva manteniendo el foco en la óptica económica.
83
 Que el proceso de producción sea inalterable, evitando así el impacto en la
productividad.
4. LOS DIAGRAMAS DE REDES Y SU USO EN LA

PROGRAMACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS
Esta técnica nace a raíz de la complejidad que se tenía al programar tareas y/o
actividades abundantes en los mega proyectos, a través de una interrelación,
dependencia o actividades secuenciales eran complejas para su respectiva
programación y es por eso que se crean nuevas técnicas y/o mejoras en estos
procedimientos.
Es por ello que en toda actividad a realizar se requieren instrucciones precisas y

claras de lo que se va a desarrollar, de cual es finalidad, el impacto, la capacidad
financiera, la viabilidad y otros elementos adecuados, etc.
Figura 89: Técnicas de planeación de redes.

84
Figura 90: Diagrama de Redes.
Figura 91: Conceptos de la Teoría de Redes.

85
TEMA N° 2: Logística de las operaciones productivas
Dependiendo del modelo de negocio de la empresa, la logística puede estar dentro

de los procesos “core de negocio” o de “soporte”; y su función principal de estas es
cumplir con la entrega de los productos o insumos a los clientes (internos o externos),
en las condiciones de correctas, calidad establecida, cantidad definida, en el tiempo
acordado y con los costos mínimos para la operación.
Del mismo modo la logística aplica principios de transformación de productos y

contribuye con los medios para conseguirlos.
Figura 92: El Triángulo Operativo.

1. INVENTARIOS
“El inventario es uno de los activos más importantes que poseen muchas compañías
porque es el mayor rubro del activo corriente que se convierte en la base de las
empresas comerciales e industriales, y su costo se puede medir de diversas formas.
Al evaluar el desempeño de una organización, una de las primeras preguntas debe
ser: ¿cómo valoran ellos su inventario?” (Meigs, 2002, p.285).
“Los inventarios están constituidos por bienes destinados a la venta o a la producción

para su posterior venta, tales como materia prima, productos en proceso, artículos
terminados y otros materiales o insumos que se utilicen en el empaque, envase de
mercancía o las refacciones para mantenimiento que Contaduría Universidad de
Antioquia – No. 56. Medellín, enero-junio 2010 65 se consuman en el ciclo normal de
operaciones.” (Carvalho, 2009, p. 187).
LOS OBJETIVOS DE TODO INVENTARIO SON ESTABLECER:
 Cuanto se debe de solicitar (Q).

 Cuándo realizar la petición (T).
En busca de:
 Manteniendo la operatividad productiva.

 Prever cualquier variación sobre demanda de productos o insumos.
86
 El abastecimiento debe de ser adaptable y flexible.
 Garantizar un seguimiento y mitigación de riesgo sobre eventos en las
variaciones de escases de insumos, huelgas, problemas con transporte, robos
o perdidas, problemas con proveedores, entre otros.
 Aprovechar las ventajas del tamaño económico de la orden de compra, como
por ejemplo descuentos por cantidad, costos de embarque menores,
reducción de trámites, entre otros.
Figura 93: Costos de los Inventarios.

Costos de un Inventario de Entrada:
 Solicitar insumos directos e indirectos al proveedor en base a una necesidad,

el costo de este suministro involucra los trámites administrativos.
 El precio de compra por la adquisición de inventarios de insumos.
 Contar con los suministros en el almacén, esto conlleva a un costo por la
estadía, seguros, seguridad y vigilancia, manipulación y costo de oportunidad
 Costos incurridos por no contar con el stock en almacén, ya que esto paraliza
la producción.
Costos de un Inventario de Salida:
 Está relacionado con el costo de preparación para iniciar el proceso de

producción (set up), así como tareas operativas y administrativas que
predisponen al proceso y que tienes costos incurridos.
 La generación del inventario de los productos realizados (production), este
costo está relacionado con la producción del producto dentro del proceso,
agregando el costo de los insumos de transformación.
 Otro costo incurrido es el de tener los productos en el almacén (holding), así
como también el costo de la generación de mantenimiento de los insumos.
 Otro costo incurrido es la rotura (break) de los productos y por ende el quiebre
del stock, esto impactaría en mayor medida a la distribución ya que se
paralizarían las ventas por falta de productos en el almacén y otras
implicaciones.
87
2. MODELOS LOGÍSTICOS BÁSICOS
Los modelos de logística pueden categorizarse en dos: modelo probabilístico o

modelo determinativo, esto mucho depende de la demanda causada.
Figura 94: Modelos Logísticos Básicos.

MODELOS DETERMINÍSTICOS
A. Modelo básico de pedido de cantidad fija:
Figura 95:Modelo básico de cantidad fija..

88
B. Modelo de utilización
Figura 96: Modelo con utilización.

C. Modelo con variación de precios
Figura 97: Modelo con variación de precios.

89
D. Modelo con rotura de Stock:
Figura 98: Modelo con rotura de stock.

E. Modelo básico de pedido de periodo fijo
Figura 99: Modelo básico de pedido de periodo fijo.

90
MODELOS DE DEMANDA PROBABILÍSTICA
A. Modelo de cantidad de pedido fijo:
Figura 100: Modelo de cantidad de pedido fijo – Modelo I.

Figura 101: Modelo de cantidad de pedido fijo – Modelo II.

91
TEMA N.º 3: Tecnologías emergentes
Son llamadas así las nuevas tecnologías, que no son más que tecnologías disruptivas,
ay que para su usabilidad se encuentran entre ellas, la biotecnología, la
nanotecnología, la robótica, tecnologías de la información y comunicación, la ciencia
cognitiva y la inteligencia artificial, entre otras.
Figura 102: Evolución de las tecnologías

1. LOS SISTEMAS MRP Y MRP II
“El MRP I (Material Requierement Planning) o planificador de las necesidades de

material, es el sistema de planificación de materiales y gestión de stocks que
responde a las preguntas de, cuánto y cuándo aprovisionarse de materiales. Este
sistema da por órdenes las compras dentro de la empresa, resultantes del proceso
de planificación de necesidades de materiales.” (Acevedo, 2010, párr. 1).
BENEFICIOS E IMPLICACIONES
 Satisfacción del usuario o cliente final.

 Reducción del stock.
 Disminución de las horas adicionales de trabajo.
 Aumento de la productividad.
 Bajos costos, por ende incremento en los beneficios.
 Maximizar el tiempo de entrega, ejecutando con mayor rapidez.
 Mejora en la organización de la programación de los procesos de producción
e inventarios.
 Maximizar el control a través de la detección del incumplimiento de las
programaciones.
 Identificar el impacto económico por una panificación errónea.
92
Figura 103: Estructura del producto para dos productos ensamblados
Figura 104: Sistema de planificación de requerimiento de materiales

Se define que el “Sistema MRP II”, facilita la planificación y control de cada uno de
los recursos dentro de la producción; en el caso de la planificación llega a detallar los
elementos específicos que se requiere, para ejecutar el “plan maestro de producción”,
que son los materiales a fabricar, la comercializar, las máquinas y la mano de obra.
BENEFICIOS E IMPLICACIONES
 Reducción de los costes de Stocks

 Maximizar la atención del servicio al cliente
 Minimizar tiempos extras y contrataciones momentáneas.
 Reducir el tiempo o plazos dentro del contrato.
 Generar mayor productividad.
 Reducir los costos involucrados en la fabricación.
 Mayor adaptabilidad de la demanda del mercado.
93
Figura 105: Diagrama de flujo del MRP II
2. PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA (ERP)
“La definición de ERP (Enterprise Resource Planning – Planificación de Recursos

Empresariales) es un conjunto de sistemas de información que permite la integración
de ciertas operaciones de una empresa, especialmente las que tienen que ver con la
producción, la logística, el inventario, los envíos y la contabilidad, entre otras.” (Ruiz,
2015, p. 1).
La función de ERP, es el de apoyar a la organización, tomando mejores decisiones,

con base en la información, generada en tiempo real, a través del uso de la analítica
respetiva, contribuyendo en reducción de costes en base a decisiones mas certeras
y del mismo modo la centralización de la información en un único contenedor.
Figura 106: Flujo de información de ERP en una empresa manufactura

94
3. JUSTO A TIEMPO
“En la actualidad está ampliamente aceptado el gran potencial que tiene el sistema
de gestión de los procesos basados en el Just in Time, que surgió en el seno de
Toyota la segunda mitad del siglo XX y liderado por Taiichi Ohno. La producción en
flujo continuado, la ausencia de stocks de materias primas, materiales en proceso y
producto acabado y la flexibilización de los elementos básicos del proceso serán
necesarios de acuerdo con esta filosofía, según ha quedado ampliamente demostrado
(una vez más hemos de recordar que aunque, en general, hablemos de procesos
productivos y de producto, cuando expongamos podrá explicarse a cualquier tipo de
procesos empresariales y al producto derivado de ellos, sea material, personal,
documental, etc.). El JIT es una filosofía de gestión. No es, como se ha querido decir
en ocasiones, una solución al problema del stock excesivo. Es un nuevo concepto
para la dirección de procesos basado en la eliminación de desperdicios y, también,
de las barreras a la flexibilidad (de máquinas y otros equipamientos y trabajadores
especializados, en particular) y pretende, asimismo, dar protagonismo al papel de la
persona. Recordemos que, además, es necesario ir más allá de la implementación de
los principios básicos, mejorando la eficacia y eficiencia del sistema de forma
continuada, lo que constituye el denominado Kaizen, con la colaboración de todas las
personas y grupos involucrados en los procesos, eliminando desperdicios y
mejorando todos y cada uno de los aspectos de la gestión. Sin embargo, las
directrices inspiradas en el Just in Time van más allá de la gestión en el ámbito
productivo, y extienden su influencia al control de la gestión y se constituyen
asimismo como un nuevo enfoque de management.” (Payseo, 2011, p. 50).
Figura 107: Efectos de la producción JIT

Fuente: D'Alessio (2012) / Schonberger (1982)
4. EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE TOYOTA
El Sr. “Taiichi Ohno”, responsable del “sistema de producción de Toyota (TPS)”, este
sistema permite perfeccionar y optimizar la calidad a través de la eliminación de
desperdicios en los recursos naturales, humanos, suministros, procesos,
corporativos. Así mismo lo que busca este sistema, es tener bien definido el tema de
95
roles, responsabilidades y la estimulación en la búsqueda de la mejora continua,
además y otros aspectos como:
 Énfasis en el control visual y 5 “S”.

 El inicio del programa de entrenamiento TWI (Training Within Industry) o
Entrenamiento dentro de la industria.
 Sistemas de sugerencias creativas
 Reducción del lote de producción y tiempo de Change Over o Cambios rápidos.
 Compra de equipos para cambios rápidos o Change Over.
 Implementación de Kanban.
 Niveles de la Producción de la línea mixta de ensamble.
“El TPS es un método racional de fabricación, que elimina completamente los

elementos innecesarios con el fin de reducir los costos. Su pilar fundamental radica
en la obtención del tipo requerido de unidades en el tiempo y en la cantidad
necesaria.” (D'Alessio, 2012, p. 330).
JUST IN TIME:
Esta metodología hace énfasis que la producción se debe de realizar estrictamente

con la cantidad solicitadas, en el tiempo requerido y en el momento preciso.
EL AUTOCONTROL (Jidoka):
Este método se base en equipos que envían alertas preventivas (al arrancar, informe
de situación, parar, fallos de calidad, bloqueo, etc.), todo esto con el fin de evitar
tiempo muertos, ya que sería una improductividad de la empresa. Una estrategia a
aplicar puede ser, luces de semaforización, donde indicaría el estado de los equipos
(Verde= todo bien; Rojo = Problemas en el equipo; Amarillo = requiere atención),
con el fin de realizar una acción rápida.
FLEXIBILIDAD EN EL TRABAJO (Shojinka):
En la metodología Lean, la flexibilidad se implementa SHOJINKA que en su traducción

es flexibilidad en el trabjo que es el término japonés enfocado en tener trabajadores
multitarea, trabajadores capaces de trabajar en cualquier puesto de trabajo,
manteniendo los estándares de calidad, productividad, costos, lead time, seguridad
y moral (clima organizacional).
SISTEMA KANBAN:
Kanban es un método visual para generar acciones o quemar etapas, para poder
gestionarlos de forma clara y rápida en empresas y/u organizaciones. Este método
consiste en tener un tablero con etapas bien marcadas y en una tarjeta kanban se
escribe la tarea a realizar y esta se mueve en el tablero cada vez que se cumplen los
paquetes de trabajo.
5. TECNOLOGÍA DE LOS PROCESOS
En la actualidad podemos apreciar que, para resolver los problemas de las

organizaciones y necesidades de las jefaturas, se requiere de los procesos
tecnológicos (automatización de procesos), que nos va a permitir identificar un
problema y brindar una solución inmediata (sistemas, maquinas, procesos, etc.).
96
Figura 108: Relación y desarrollo de los procesos
Fuente: D'Alessio (2012) / Schonberger (1982)
6. Diseño asistido por computadora (CAD) / Fabricación

asistido por computadora (CAM)
El “Diseño y la fabricación asistidos por ordenador (CAD/CAM)”, esta característica

ve la usabilidad de los sistemas informáticos como soporte y fabricación de cualquier
proceso de producción de cada uno de los productos. Esta disciplina es importante
para cualquier organización ya que te permite ser más competitivo, del mismo modo
se debe de tener en cuenta que se requiere la integración de todos los procesos
dentro de la organización, con estas automatizaciones se busca reducir tiempos y
costes de fabricación.
Entonces con el uso de todas estas nuevas herramientas de diseño y fabricación en

un entorno colaborativo ha dato pase al desarrollo de una nueva tecnología conocida
como “Fabricación integrada por ordenador” o también denominada como “Gestión
integrada por ordenador”, considerado como la última automatización que toda
organización debería de implementar, ya que esta automatización involucra toda la
gestión integral de todas las tareas, actividades, procedimientos y procesos
desarrollados dentro de una empresa por medio de un sistema informático.
Para llegar a este nivel se requiere tener una cultura organizacional orientada a la
gestión por procesos, contando con un nivel de madures en sus lineamientos y de
forma íntegra.
Figura 109:Diseño asistido por computado

97
Principales ventajas:
 Maximizar la calidad y exactitud del producto.

 La reducción de tiempos muertos.
 Producción automática de codificación de control numérico a partir de una
guía generada en un modelo CAD.
 Reducir o evita errores de programación al generar una simulación de las
proyecciones o trayectorias de fabricación del instrumento.
 Elaboración de patrones a través de planos o modelo tridimensionales.
 Mejorar la comunicación bidireccional entre cada uno de los puntos de trabajo
y los centros de operaciones o maquinado.
 Mejorar la gestión de la planeación y control de los insumos y procesos.
 La generación de modelos físicos de forma digitalizada.
 Elaboración y generación de prototipos.
7. Manufactura integrada por computador CIM
La “manufactura CIM”, usa las tecnologías para la combinación de las actividades de

la organización, así mismo esta integración va más allá, entre software, hardware y
telecomunicaciones, que responde como tecnología computacional y esta se integra
a las otras tecnologías del CIM.
“Para determinar una estrategia coherente de CIM es necesario empezar con tres
políticas básicas: Simplificar, Automatizar e Integrar.” (D'Alessio, 2012, p. 340).
Figura 110:Representación de una manufactura integrada por computador (CIM)

98
Beneficios que presenta:
 Flexibilidad: Es una nueva capacidad de generar respuestas mucho más

rápidas en base a los requerimientos de volumen o composición.
 Calidad: Es el resultado de una auditoria automática y de mayor consistencia
en la manufactura.
 Tiempo perdido: Se logra reducir a través de la gestión eficiente en la
integración de la información.
 Inventarios: Disminución de inventario en proceso de producción y de stock
de piezas terminadas, esto gracias a la reducción de pérdidas de tiempo y el
acceso oportuno a información.
 Control Gerencial: Mejora en el control gracias a la accesibilidad de la
información a través de los sistemas, impactando en una mejor toma de
decisión sobre los factores de producción.
 Espacio físico: Reducción de ambientes físicos como resultado de la eficiencia
en la correcta distribución e integración con las operaciones de la empresa.
 Advierte riesgos de obsolescencia, conservando la elección de explotar nuevas
tecnologías.
 Incrementar la eficiencia en la automatización del área de la fábrica y de las
zonas de depósito.
 Minimizar tiempos de adecuación de los equipos.
 Minimizar costos de mano de obra (directa e indirecta).
 Minimizar tiempos de manufactura.
Figura 111: Enfoque del CIM

99
Figura 112: Integración del CIM
COMO VOLVERSE CREATIVO CON SU ESTRATEGIA DE

TRANSFORMACIÓN DIGITAL
(CIO Perú, 2009, Disponible en https://cioperu.pe/articulo/22591/como-volverse-

creativo-con-su-estrategia-de-transformacion-digital/?p=4)
ACTIVIDAD N° 3
En base al levantamiento de información realizado en la Actividad 1, identifica un

problema que hallas encontrado y define una propuesta de solución para la
generación de un nuevo proyecto.
Paso 1: Recuerda que un proyecto de mapeo de procesos, al usuario se le vende la

siguiente idea:
 No solo vendemos la idea que vamos a mejorar la calidad

 No solo vendemos la idea que es una propuesta de mejora
 No solo vendemos la idea que es una propuesta de control, reglas o políticas.
 Sino que este tiene un retorno sobre la inversión (ROI), esta propuesta es lo
que le interesa al sponsor o al dueño.
100
Paso 2: Ubicación del problema (Área/ Proceso / Departamento), después de haber
levantado información en la actividad 1, ubica en tu diagrama de proceso donde se
encuentra el cuello de botella.
Paso 3: Justificar con una razón cuantitativa, encontrado en problema, cuantifícalo

identificando perdidas de dinero, tiempos de retraso, insatisfacción o inconformidad
por el cliente (interno o externo), etc.
Paso 4: Plantea el resultado, después de haber cuantificado plantea el resultado

deseado, el cómo debería de ser o funcionar. Indicando beneficios cuantitativos y
cualitativos, en este punto también se debe de indicar como se va a logar “Roadmap”
o los pasos a seguir.
Paso 5: En este punto identifica los riesgos que se tienen identificados para el éxito
de este proyecto.
Paso 6: Identifica todos los recursos que vas a necesitar para la ejecución del
proyecto, dinero, personas, materiales, equipos, ambientes, etc.
Paso 7: Identifica los responsables que participan en el proyecto y los stakeholders

funcionales de la empresa, así mismo tienes que identificar una matriz de roles y
responsabilidades para este punto. Recuerda que en un proyecto las
responsabilidades no se comparten.
Paso 8: Identifica todas las personas involucradas en el proyecto, para poder

gestionarlos.
Este es la forma de presentar un proyecto a los sponsor o gerentes de las

organizaciones.
101
GLOSARIO DE LA UNIDAD III
1. Jerarquía de las necesidades de Maslow: Se agrupan en tres necesidades,

Existencia, relación y Crecimiento. (Naranjo, 2009).
2. Medición del trabajo: Es una evaluación sistemática de los métodos a utilizar
para la realización de actividades con el objetivo de optimizar la utilización eficaz
de los recursos y de establecer estándares de rendimiento respecto a las
actividades que se realizan. (Piqueras, 2013).
3. Productividad: es la relación entre la producción obtenida por un sistema de
producción o servicios y los recursos utilizados para obtenerla. Así pues, la
productividad se define como el uso eficiente de recursos trabajo, capital, tierra,
materiales, energía, información en la producción de diversos bienes y servicios.
(Prokopenko, 1987).
4. Satisfacción en el trabajo: Se define como el conjunto de emociones y
sentimientos favorables o desfavorables del empleado hacia su trabajo, tomando
en cuento diversos factores que afectan negativamente a los trabajadores y que
pueden llegar a producir una profunda insatisfacción y deseos de abandonar o
cambiar de trabajo; además requiere interacción con los colegas y con los
gerentes, cumplir con los reglamentos organizacionales así como con sus
políticas, cumplir con los estándares de desempeño, sobrevivir con las
condiciones en su área organizacional, entre muchas otras cosas. Con esto lo
que se quiere expresar es que la evaluación de la satisfacción de un empleado,
es una suma complicada de un número de elementos directamente relacionados
con el contenido del trabajo, en consecuencia, de lo anterior se necesita vigilar
no solo el trabajo si no el ambiente inmediato con las actitudes hacia otros
aspectos de la vida. (Hernández, 2016).
102
BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD III
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Escuela Superior de Atotonilco de Tula, 3(6).
 Meigs, R.F., y otros. (2002). Contabilidad, la base para la toma de decisiones
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 Naranjo, M, Motvación: perspectivas teóricas y algunas concideracione de su
importancia en el ámbito educativo. [Sede web]*[Artículo en Internet] Argentina
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df?AWSAccessKeyId=AKIAIWOWYYGZ2Y53UL3A&Expires=1496768326&Signatur
e=JOQykS5lDJwwBWnVH3RtL3HgjTU%3D&response-content-
disposition=inline%3B%20filename%3DRedalyc.MOTIVACION_PERSPECTIVAS_T
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 Prokopenko J. La gestión de la productividad. Ginebra: Editorial Organización
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103
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Recuperado de
http://fcasua.contad.unam.mx/apuntes/interiores/docs/98/7/matematicas5.pdf
104
1) Uso de método simplex; San Fernando S.A., posee 200 cerdos

que consumen 90 lb. De comida especial todos los días. El
alimento se prepara como una mezcla de maíz y harina de soya
con las siguientes composiciones:
Libras por libra de alimento

Alimento Calcio Proteína Fibra Costo ($ / lb)
Maíz 0.001 0.09 0.02 0.20
Harina de Soya 0.002 0.60 0.06 0.60
Los requisitos diarios de alimento de los cerdos son:
i. Cuando menos 1% de calcio.

ii. Por lo menos 30% de proteína.
iii. Máximo 5% de fibra.
Determine la mezcla de alimentos con el mínimo de costo por

día.
2) Uso de método simplex; Catalina Huanca SAC. Fabrica dos tipos

de joyas. Las del tipo A precisan 1g. de oro y 1.5g de plata,
vendiéndolas a 40 euros cada una. Para la fabricación de las de
tipo B emplea 1.5g. de oro y 1g. de plata, y las vende a 50 euros.
El orfebre tiene solo en el taller 750g. de cada uno de los metales.
¿Cuantas joyas se han de fabricar de cada clase para obtener un
beneficio máximo?
3) Usar método simplex; Ceper Pirelli S.A.C. fabrica cable eléctrico

de alta calidad usando dos tipos de aleaciones metálicas M y N.
La aleación M contiene un 80 % de cobre y un 20% de aluminio,
mientras que la N incluye un 66% de cobre y un 32% de
aluminio. La aleación M tiene un precio de 80 euros por tonelada
y la N 60 euros por tonelada. Cuáles son las cantidades que Pedro
Pérez debe usar de cada aleación para producir una tonelada de
cable que contenga al menos un 20% de aluminio y cuyo costo
de producción sea el menor posible?
4) Usar método simplex; Textil Donmell, produce dos modelos,

Chompas y Sacones. El beneficio que arroja cada chompa es de
S/. 40 y cada sacón de S/. 60. El mercado puede adquirir hasta
400 chompas / semana y hasta 300 sacones / semana y en total
la planta solo puede fabricar 600 unidades/ semana. ¿Cuántas
unidades de cada modelo debe producir la fábrica Textil, para
obtener el máximo de ingresos?
105
5) Usar el método simplex; Un fabricante produce dos artículos, A
y B cada uno de los cuales requiere de dos tipos de máquina y
los tiempos respectivos tal como se indica en el siguiente cuadro:
Maquina / Producción A B
Maquina 1 2 4
Maquina 2 3 1
Utilidad S/. 2.5 3.5
Si el número de horas disponibles en las maquinas al mes son

de 200 y 150 respectivamente:
a. ¿Determine cuantas unidades de cada producto debe

producirse al mes, a fin de maximizar la unidad total?
b. ¿Cuál es esa utilidad total?
106
UNIDAD IV: La dirección y el control de las operaciones
productivas
DIAGRAMA DE ORGANIZACIÓN DE LA UNIDAD IV
Resultado de aprendizaje de la Unidad IV: Al finalizar la unidad, el estudiante estará

en la capacidad de justificar la importancia de contar con un sistema confiable de control
de las operaciones.
Tema N° 1: Calidad Total. 1. Explica las
1. Conceptos modernos de la administración diferencias entre la 1. Valora el
2. Evolución del concepto de calidad. concepción control de
3. La filosofía de Deming acerca de la calidad. tradicional y las
4. La filosofía de Juran acerca de la calidad. moderna de la operaciones
5. La filosofía de Crosby acerca de la calidad. calidad. como base
6. Calidad de la administración y de las 2. Conoce la para la
operaciones productivas. estructura del TQM mejora
7. Normas ISO 9000 y su reacción en continua de
8. Six Sigma cadena en los procesos
9. Lean Manufacturing provecho de la en busca de
10. Teoría de restricciones productividad y la eficacia,
Tema N° 2: Control de las Operaciones competitividad eficiencia y
productivas. empresarial. efectividad.
1. Control de las cantidades operativas. 3. Conoce los
2. Control de la calidad operativa. objetivos del 2. Respeta la
Tema N° 3: Gestión de mantenimiento de mantenimiento y opinión de
la empresa. las consecuencias sus
1. Objetivos del mantenimiento. técnico económicas compañeros
2. Aspectos fundamentales del de no hacerlo de .
mantenimiento. manera adecuada.
3. Sistemas de mantenimiento. Actividad N°4
4. Logística del mantenimiento. Los estudiantes en
5. Renovación de activos productivos. base a la actividad 1,
6. Costos de mantenimiento. responder las
7. Sistemas de informáticos de siguientes preguntas.
mantenimiento. Control de lectura
8. Lucro cesante. N° 4
9. Depreciación. Evaluación de la
Lectura seleccionada 4: ¿Eres eficaz, unidad IV aplicando
eficiente o efectivo? los conocimiento
Autoevaluación de la Unidad IV adquiridos, busca
Evaluación de la unidad IV aplicando los casos con respecto a
conocimientos adquiridos, resolver preguntas las herramientas a
planteadas. utilizar y propón su
resolución.
107
TEMA N.° 1: Calidad Total
Podemos definir “Calidad”, como un conjunto de paquetes con peculiaridades que

tiene un bien (producto o servicio), con sus respectivas características
diferenciadoras, con la capacidad de generar complacencia en los requerimientos de
los usuarios.
“La calidad impacta a la organización entera, desde el proveedor hasta el consumidor,

y desde el diseño del producto hasta el mantenimiento.” (Carro Paz & Gonzales
Gómez, 2013, p. 1)
En conclusión, la calidad debe de cumplir con las “funciones y especificaciones” para

los cuales ha sido creado, así mismo estas actividades deben de lograrse con la
rapidez y al mínimo costo.
1. CONCEPTOS MODERNOS DE LA ADMINISTRACIÓN
En nuestra actualidad, ha habido varios avances relacionados con la administración

en el lado de lo tecnológico, económico, científico, así mismo en el sucesivo grafico
se muestra un poco la evolución en el tiempo, de lo general a lo simplificado.
Figura 113: Origen y desarrollo de la administración

Fuente: Münch (2010)
108
2. EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE CALIDAD
“El concepto de calidad ha ido evolucionando a lo largo de los años, ampliando

objetivos y variando la orientación. Se puede decir que su papel ha adquirido una
importancia creciente al evolucionar desde un mero control o inspección, a
convertirse en uno de los pilares de la estrategia global de la empresa. En sus
orígenes la calidad era costosa, porque consistía en rechazar todos los productos
defectuosos, lo que presentaba un primer coste, y después recuperar de alguna
forma dichos productos, si era posible, lo que representaba otro coste adicional. La
calidad era responsabilidad exclusiva del departamento de inspección o calidad.
posterior mente comenzó a aplicar técnicas estadísticas de muestreo para verificar y
controlar los productos de salida. Suponía un avance en la inspección de todos los
productos. EL concepto de calidad sufre una evolución importante, pasando de la
simple idea de realizar una verificación de calidad, a tratar de generar calidad desde
los orígenes. Se busca asegurar la calidad en el proceso de producción para evitar
que este dé lugar a productos defectuosos. Con la gestión de la calidad total, la
calidad sigue ampliando sus objetivos a todos los departamentos de la empresa,
involucrando a todos los recursos humanos liderados por la alta dirección y
aplicándose desde la planificación y diseño de productos y servicios, dando lugar a
una nueva filosofía de la forma de gestionar una empresa; con ello, la calidad deja
de representar un coste y se convierte en un modo de gestión que permite la
reducción de costes y el aumento de beneficio. Consecuentemente, se puede
establecer cuatro etapas de la evolución del concepto de calidad, cuyas
características principales se resumen en: Inspección, control del producto, control
del proceso, gestión de la calidad total (GCT).” (Cuatrecasa, 2010, parr. 1 - 6).
Figura 114: W. Edward Deming(Izquierda), Joseph M. Juran (Centro), Phillip B. Crosby (Derecha)
3. LA FILOSOFÍA DE DEMING ACERCA DE LA CALIDAD
La filosofía de Deming defiende, que la única forma de ser competitivos y corregir

problemas, es a través de la “mejora continua”, el cual nos permite corregir todas
deficiencias que tenemos y cerrar brechas dentro de nuestra operación, este proceso
se debe de realizar diariamente, para ello la filosofía de Deming ve los siguientes
puntos:
 Los 14 puntos de Deming

 Las 7 enfermedades que aquejan a la administración
 Los obstáculos para una buena administración
 Las 7 herramientas de control de proceso
A. Los 14 puntos de Deming
 “Crear la firme determinación de mejorar el producto o servicio”.
109
 “Adoptar la nueva filosofía”.
 “Suprimir la dependencia de la inspección masiva”.
 “Acabar con la práctica de adjudicar los pedidos únicamente en función del
precio”.
 “Mejorar constantemente el sistema de producción, sin detenerse jamás”.
 “Instituir la formación en el trabajo”.
 “Instituir el liderazgo”.
 “Librarse del miedo”.
 “Eliminar las barreras que separan los distintos departamentos”.
 “Eliminar los eslóganes, exhortaciones y objetivos dirigidos a los
trabajadores”.
 “Eliminar los estándares cuantitativos de trabajo”.
 “Eliminar las barreras que privan al personal del orgullo por el trabajo”.
 “Estimular la formación y el afán de superación personal”.
 “Tomar medidas para llevar a cabo la transformación”.
B. Las 7 enfermedades que aquejan a la administración
 “Falta de constancia en el propósito”.

 “Énfasis en las utilidades a corto plazo”.
 “Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito”.
 “Movilidad de la Gerencia”.
 “Manejar una compañía basándose únicamente en las cifras visibles”.
 “Costes médicos excesivos”.
 “Costes excesivos de garantía”.
C. Los obstáculos para una buena administración
 “Descuido de la planificación estratégica”.

 “La suposición de que la solución de los problemas, la automatización, las
novedades mecánicas o electrónicas y la maquinaria nueva transformarán la
industria”.
 “Nuestros problemas son diferentes”.
 “Dependencia de los departamentos de control de calidad”.
 “Cargar a los trabajadores la culpa de los problemas”.
 “Calidad por inspección”.
 “Cualquier persona que pretenda ayudarnos debe saberlo todo de nuestro
negocio”.
 “Cumplir las especificaciones (sin verificar si el proceso tiene capacidad)”.
 “La instrucción obsoleta en las universidades”.
D. Las 7 herramientas de control de proceso

 Diagrama de Causa y Efecto
Figura 115:Diagrama de Causa y Efecto

Fuente: Elaboración Propia
110
 Diagrama de Flujo
Figura 116:Diagrama de Flujo

 Diagrama de Pareto
Figura 117:Diagrama de Pareto

 Gráfico de Tendencias
Figura 118:Gráfico de tendencias

111
 Histograma
Figura 119:Histograma
 Diagrama de dispersión
Figura 120: Diagrama de dispersión

 Gráfico de Control
Figura 121: Gráficos de Control

112
4. LA FILOSOFÍA DE JURAN ACERCA DE LA CALIDAD
La filosofía de Juran se basa en administrar la calidad y se enfoca en tres procesos

para conseguir la calidad.
 Planeamiento de la calidad: Es la generación de un plan que contenga la

capacidad de dar cumplimiento a las metas propuestas por el directorio de la
empresa y estas sean aterrizadas muy fácilmente a la operación, para ello
existe un “Plan maestro de la calidad total”.
 Control de la calidad: Se encarga de observar el desempeño del proceso y

que este opere con efectividad (eficiencia/eficacia) de manera óptima, esto
debido a que las mayores deficiencias se generan en la operación inicial y
durante la ejecución.
 Mejoramiento de la calidad: es contar con todo un sistema homologado

que nos permite incrementar los niveles de calidad a ámbitos superiores.
Figura 122:La trilogía de Juran

5. LA FILOSOFÍA DE CROSBY ACERCA DE LA CALIDAD
La filosofía de Crosby defiende la utilización del “Cero defectos”, para la generación

de nuevos bienes (producto o servicio), con el fin de establecer un nuevo estándar
en base a los siguientes puntos:
 El diagnostico Crosby de la empresa en dificultades.
 El triángulo de Crosby
 Los 4 principios absolutos de Crosby.
 Las 3 acciones de la gerencia
 Los 14 pasos de la calidad
A. El diagnostico Crosby de la empresa en dificultades.
113
 Demasiado esfuerzo en acciones correctivas, por motivos de re-
trabajos.
 El producto no es lo que imagino el cliente.
 La estrategia y la operación no tienen comunicación fluida.
 No se asumen responsabilidades.
 Falta de conciencia y predisposición en el levantamiento de
observaciones.
B. El triángulo de Crosby
Políticas
Sistemas de
Comunicaciones Operaciones
Figura 123: Triangulo de Crosby

C. Los 4 principios absolutos de Crosby
 El tema de calidad es para cumplir las necesidades o requisitos del

cliente.
 Prevención en base al sistema de calidad.
 Garantizar la filosofía de cero defectos que es el estándar de
desempeño según Crosby.
 La medición se realiza a través del incumplimiento enfocado en un
tema de precio.
D. Las 3 acciones de la gerencia
 “Determinación”.
 “Adecuación”.
 “Implementación”.
E. Los 14 pasos de la calidad
 “Asegúrese de que la dirección esté comprometida con la calidad”.

 “Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes
de cada departamento”.
 “Determine como analizar dónde se presentan los problemas de
calidad actuales y potenciales”.
 “Evalúe el coste de la calidad y explique su utilización como una
herramienta de administración”.
 “Incremente la información acerca de la calidad y el interés personal
de todos los empleados”.
 “Tome medidas formales para corregir los problemas identificados a lo
largo de los pasos previos”.
 “Instituya una comisión para el programa - cero defectos”.
 “Instruya a todos los empleados para que cumplan con su parte en el
programa de mejoramiento de la calidad”.
 “Organice una jornada de los cero defectos, para que todos los
empleados se den cuenta de que ha habido un cambio”.
114
 “Aliente a los individuos para que se fijen metas de mejoramiento para
sí mismos y para sus grupos”.
 “Aliente al personal para que comunique a la dirección los obstáculos
que enfrenta en la prosecución de sus metas de mejoramiento”.
 “Reconozca y valore a aquellos que participan activamente en el
programa”.
 “Establezca consejos de calidad a fin de mantener informado al
personal en forma regular”.
 “Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la
calidad no finaliza jamás”.
6. CALIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN Y DE LAS OPERACIONES

PRODUCTIVAS
Lo que se busca en este punto es mejorar el desempeño y la calidad del bien

(producto o servicio), en base a la agrado y superación de expectativas de los
usuarios finales. Para ello se debe integrar todos los procesos relacionados con la
calidad y para cumplir esto contamos con el método de TQM que se encarga de
controlar la calidad del bien (producto o servicio), además del desarrollo y gestión
del mantenimiento, conjuntamente con la mejora continua y el aseguramiento de la
calidad. Estas mediciones se realizan a lo largo de todas las jerarquías de la
organización, donde se involucra a todos los empleados.
Figura 124: Modelo esquemático de un sistema de control total de la calidad

115
Figura 125:La relación en cadena de la calidad según Deming
Figura 126:Administración de la calidad total

7. NORMAS ISO 9000
“Las normas internacionales ISO 9000 son actualmente un fenómeno en todo el

mundo y sus extraordinarios efectos en las organizaciones no pueden ser
desestimados. Los datos disponibles muestran que estas normas son utilizadas en
158 países por alrededor de 400,000 organizaciones. Han sido aplicadas en una vasta
gama de organizaciones en diferentes campos, incluyendo industrias internacionales
grandes, instituciones de servicios públicos y muchas pequeñas y micro empresas.
Las razones para la implementación de la ISO 9000 son diversas, y cada vez menos
puede atribuirse a una presión por parte de los clientes (esto ha sido una crítica
frecuente de la aplicación de la ISO 9000 en el pasado, y fue el argumento favorito
para explicar la implementación defectuosa de muchos sistemas de aseguramiento
116
de la calidad ISO 9000). Al contrario, ahora nosotros estamos observando con mucho
mayor frecuencia a organizaciones utilizando ISO 9000 por razones de negocio.”
(Nava, 2007, p. 11).
La norma ISO 9000 cuenta con una estructura de ocho principios que gobiernan la
“gestión de la calidad”, estos principios se juntan a las normas, para ser utilizadas
por las empresas como un marco de referencia que nos permita contar con una guía
para el beneficio en los resultados y la mejora continua dentro de la empresa.
 Principio 1 – Enfoque en el cliente.

 Principio 2 – Liderazgo.
 Principio 3 – Participación del personal.
 Principio 4 – Enfoque basado en procesos.
 Principio 5 – Enfoque de sistema para la gestión
 Principio 6 – Mejora continua.
 Principio 7 – Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones.
 Principio 8 – Relaciones mutuamente beneficiosas.
Figura 127: Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos

8. SIX SIGMA
Seis Sigma es una metodología creada por Motorola que permite mejorar los
procesos, aumentando la competitividad y mejora continua con énfasis en el uso de
las herramientas y métodos estadísticos, para poder cuantificar los procesos,
logrando así la eliminación de defectos dentro del proceso de generación del bien
(producto o servicio).
El objetivo de seis sigmas identificar y definir problemas, para poderlas mejorar, a

través de obtener información para poder medir, analizar, incorporar mejoras a
procesos, para poderlas controlar o rediseñarlas dependiendo su necesidad; todo esto
con el único fin de llegar a cumplir con las metas y objetivos de la empresa en un
ciclo repetitivo de la mejora continua. Seis sigmas, utiliza el esquema Definir, Medir,
Analizar, Mejorar y Controlar (DMAIC).
117
Figura 128:Defectos por millón - six sigma
Figura 129:Diferencia en calidad tradicional y seis sigma

A. Metodología DMAIC (Definir, medir, analizar, mejorar, controlar)
1) Definir. Es la etapa inicial de un proyecto seis sigmas, en este punto

nos encargamos de encontrar y definir problemas, muchas de estas se
realizan con la jefatura o la alta dirección, definiendo y describiendo el
análisis del problema, ya que esto nos ayudara en la siguiente etapa
de la metodología DMAIC.
A este nivel podemos identificar algunos entregables prioritarios que

debe de contar el proyecto de seis sigmas:
 El Project Charter del Proyecto
118
 Declaración de Alcance del Proyecto
 Requerimientos del cliente / La voz del cliente
 Macro procesos / Diagrama SIPOC
 Árbol crítico de la calidad (CTQ)
2) Medir: Después que tengamos el problema ubicado para atacar,

requerimos analizar su comportamiento del proceso para analizar su
variabilidad, para esto nos enfocamos en sus características y
requisitos del proceso o procedimiento, para ello usamos dos variables
de entrada y desempeño, con esto tenemos la capacidad del proceso;
así como esta existen diversas técnicas para recolectar información
(equipos, maquinas, sistemas, procesos, trabajadores, clientes,
servicios, proveedores, etc.) y hacer diversas mediciones.
Algunos entregables a considerar para esta etapa, pueden ser los

siguientes:
 Gráficos de Pareto.
 Gráficos de control.
 Análisis de tiempos de valor.
 Matriz de priorización.
3) Analizar: En esta etapa nos encargamos de análisis y procesar datos,

donde visualizaremos el estado actual del proceso o procedimientos,
así mismo lograremos determinar las causas y origen e identificaremos
las oportunidades de mejora y se aterrizara en un respectivo plan
Las herramientas más utilizadas son las siguientes:
 Diagramas e flujo
 Identificación de puntos críticos
 Diagramas de causa – efecto
 Prueba de Chi-Cuadrado, T y F
 Estudio de correlación.
4) Mejora: Una vez definido el problema y viendo la viabilidad del

proyecto, escoger una solución de las varias planteadas (habilidad de
generar varias ideas), para llegar a esto se requiere de varios
instrumentos, para poder llevar a cabo un piloto, y de aquí sale nuestra
propuesta de mejora.
Las herramientas más utilizadas son las siguientes:
 Lluvia de ideas
 Simulación de Eventos discretos
 Herramientas lean
 Modo de falla y análisis de efecto
5) Control: como última etapa, debemos pensar en futuro y ver la forma

de cómo vamos a controlar la solución planteada, ya que debe de ser
viable en el tiempo y para esto debemos tener una estrategia de
control y siga funcionando la solución de una forma eficiente
manteniéndose en los rangos aceptables, para esto las herramientas
que utilizaremos puedes ser las siguientes:
119
 Lista de verificación.
 Revisiones periódicas a los procesos.
 Gráficos comparativos o diagramas de control.
 Planes de contingencia.
 Mantenimiento preventivo.
 Herramientas de planificación.
Figura 130:Hrramientas analíticas en la metodología de mejoramiento DMAIC

9. LEAN MANUFACTURING
También conocido como “Producción Esbelta”, esto hace referencia a que se va a

entregar un producto de acuerdo a lo solicitado por el cliente, en el momento correcto
y el costo correcto; así mismo para cumplir esto se tiene en cuenta el valor agregado
como resultado añadido al producto o servicio. Para la generación de valor se alinean
procesos, acciones, en secuencia que generan un valor único para quien lo recibe y
de manera costo – efectiva para la empresa, mejorando su rentabilidad y
posicionamiento en el mercado, gracias al cumplimiento de sus objetivos y metas.
Figura 131:Implantación del Lean Manufacturing

120
Los pilares del Lean Manufacturing sin:
 Primer Pilar: Kaizen

 Segundo Pilar: El control de la calidad
 Tercer Piral: Just in Time
a. Kaizen
El termino Kaizen viene de dos ideogramas japonesa que significan: KAI =

Cambio, ZEN = Bueno o para mejorar, que fusionado ambos términos se
convierten en “Mejoramiento Continuo”; entonces se define que Kaizen se
enfoca en la participación y colaboración de los empleados conjuntamente con
la estandarización y mejora de los procesos.
Lo que se busca con este método es generar resultados con el menor costo y
tiempo posible, atacando desde la raíz del problema, abordando con pequeñas
y grandes soluciones de forma diaria y continua.
b. Control de la calidad
Es la implicancia de que todas las áreas dentro de una organización se

comprometan con el “control de calidad”, ya que es un compromiso de todas
las personas dentro de la empresa.
c. Just in time
Esta metodología se enfoca en generar los productos necesarios en las

cantidades requeridas y en el tiempo estipulado o definido para s entrega,
todo esto en base a lo que el cliente solicito.
10.TEORÍA DE RESTRICCIONES
“La teoría de restricciones como parte de los procesos de mejora continua es una
filosofía administrativa con métodos de investigación adaptados de las ciencias
exactas y con amplia aplicación en las organizaciones. Cuál es el problema, un factor
crítico en muchas organizaciones es que muchos gerentes no perciben a la empresa
como un todo. Los gerentes básicamente se interesan por su departamento, por sus
funciones específicas y, por tanto, se toman muchas decisiones basadas en los
óptimos locales. Enfocarse en los óptimos locales es la causa de innumerables
problemas debido a que: Conduce a resultados menos que óptimos para la empresa;
genera fricciones en la comunicación entre las funciones; limita el potencial de las
soluciones inter-funcionales poderosas. La solución: la dirección de la solución se ha
conocido durante largo tiempo: educación; la solución TOC privilegia el impacto
global sobre el impacto local y es: más efectiva, más comprensiva, más concisa, más
accesible, más económica.” (Navarro & Herrera, 2001, párr. 1).
El TOC se resume en lo siguiente:
 IDENTIFICAR las restricciones

 EXPLOTAR las restricciones de la empresa
 SUBORDINAR lo demás a la decisión anterior
 ELEVAR las restricciones.
121
TEMA N° 2: Control de las Operaciones Productivas
1. CONTROL DE LAS CANTIDADES OPERATIVAS
“El control de las cantidades operativas está relacionado con el control de la cantidad
en cada etapa, de los inventarios de entrada (Ll y L2) y de salida (L3), y la forma de
conocer oportuna-mente cómo evolucionan estos, y que acciones deben tomarse
cuando sea necesario. El control del C3T es lo que se requiere para conocer cómo la
cantidad, la calidad y los costos en el tiempo oportuno de los recursos se administran
en las operaciones productivas. Un sistema de control de las operaciones productivas
se concentra en la obtención de la producción deseada cumpliendo con los plazos de
entrega al cliente. Es importante que este sistema sea sensible y confiable, que
permita ejecutar y controlar las actividades planeadas para hacer eficiente y oportuno
los ajustes necesarios.” (D'Alessio, 2012, p. 390).
Tipos de Control
 Producción Única
 Producción Intermitente
 Producción Continua
Figura 132: Control de las cantidades operativas

2. CONTROL DE LA CALIDAD OPERATIVA
“El control de la calidad operativa es una de las etapas más importantes del control
de las operaciones productivas (cantidad-calidad-costo-tiempo), e involucra la
calidad del diseño; de los insumos y materiales indirectos (entradas); del proceso;
de los productos: bienes o servicios (salidas); y del servicio posventa, el control de
calidad del diseño y del servicio posventa representan actividades discretas que
ocurren cuando se diseña el producto, control que debe ser riguroso, y cuando debe
otorgarse el servicio posventa por reclamo, garantía o soluciona algún problema con
el producto que el cliente adquirió. Las otras tres son actividades continuas. El modelo
122
esquemático de un sistema de control total de calidad, se hace énfasis en estas tres
actividades continuas.” (D'Alessio, 2012, p. 393).
Figura 133: Modelo esquemático de un sistema de control total de calidad

Figura 134:Inferencia estadística del control muestral

123
TEMA N° 15: Gestión de mantenimiento de la empresa
En toda organización manufacturera se requiere del proceso de producción, que es

un consolidado de procesos y operaciones desarrolladas en forma paralelo o
secuencial, con el objetivo de tener buenos resultados que satisfagan a nuestro
usuario o cliente final. Así mismo debemos tener en cuenta diversos componentes
dentro del proceso, pero los que debemos tener en cuenta son aquellos que los hagan
limpios y seguros, siendo esta una responsabilidad de la gerencia.
Figura 135: Proceso productivo de la empresa

Figura 136: Proceso de mantenimiento como proceso productivo

Figura 137: Empresas según la tecnología y frecuencia productiva

1. SISTEMAS DE MANTENIMIENTO
Tenemos que tener en cuenta que los sistemas de mantenimiento han tenido un gran
cambio en el tiempo, evolucionando y siendo imprescindible en sus diversas formas
y versiones, claro si se quiere tener una muy buena manufactura de clase mundial.
En nuestra actualidad existen diversos sistemas para encarar el servicio de

mantenimiento de las instalaciones en operación, algunos de estos sistemas no
solamente centran su atención en la tarea de corregir las fallas, sino que también
tratan de actuar antes de la aparición de incidencias, en sus diversas etapas de
124
diseño, diseño robusto, análisis de su mantenibilidad, diseño sin mantenimiento, y
otros.
Figura 138: Clasificación de acciones por tipo de mantenimiento

Entonces podemos decir que los tipos de mantenimiento se puede agrupar en:
A. Mantenimiento Predictivo
El “mantenimiento predictivo” no es más que una técnica para predecir la falla

futura de un componente de un equipo o sistema; y que esta pueda suplirse,
con un plan, antes de que se materialice. Así podemos mitigar el riesgo del
tiempo muerto o parada de la operación y así se maximiza la durabilidad del
componente.
“Se basa en el monitoreo regular de los equipos mediante instrumentos, y

controla primordialmente su estado de funcionamiento; la intervención para
la reparación del equipo se producirá cuando se hayan alcanzado los límites
de control del mismo” (D'Alessio, 2012, p. 444).
Figura 139: Mantenimiento predictivo

125
Figura 140:El ciclo predictivo industrial
B. Mantenimiento en Línea
“El mantenimiento en línea se basa en establecer un sistema de información

que permita monitorear de forma interactiva un conjunto de máquinas en
operación.” (D'Alessio, 2012, p. 446).
Figura 141: Ejemplo conceptual de un sistema de mantenimiento en línea

126
C. Mantenimiento Correctivo
Se determina utilizar las medidas correctivas durante las paradas

programadas o en casos de emergencia para poner a trabajar al equipo,
maquina o sistema a muy corto plazo. Pero también existe los casos en cuales
se genera eventos de falla que detienen la operación, es ahí cuando se utiliza
la acción correctiva.
“Se ejecuta después de la ocurrencia de una falla; es decir, son acciones no

programadas que se llevan a cabo como resultado de una avería, a fin de
restaurar un sistema a su nivel óptimo de desempeño. Realmente no es un
mantenimiento sino una reparación y es un gasto.” (D'Alessio, 2012, p. 438).
Figura 142: Flujograma del Mantenimiento Correctivo

Fuente: D'Alessio (2012) / Blanchard (2004).
2. LOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO
Tenemos que tener en cuenta que en la logística de mantenimiento nace a raíz de

mitigar el impacto de los recambios en el coste del mantenimiento de los
componentes y/o equipos suministrados en la operación.
Entonces lo que se busca, es realizar un contenido de planes de mejora y

proyecciones de mantenimiento, es así que para todo tipo de mantenimiento se utiliza
tres tipos de insumos.
A. Repuestos
127
Los repuestos son componentes que se utiliza para generar un reemplazo
dentro de un sistema o equipo, garantizando la continuidad de la operación,
es por ende su importancia, ya que ante cualquier imprevisto no se contara
con dicho componente no se podría reestablecer la operación y esto
impactaría sobre la disponibilidad de la producción.
B. Suministros
Los suministros se hace referencia al acto y consecuencia de suministrar (es

decir, proveer a alguien de algo que requiere), esto se debe de llevar a cabo
en tiempo y forma.
 Energía
 Lubricantes diversos
 Combustibles
 Fluidos industriales
 Refrigerantes
 Conectividad
C. Materiales generales
3. SISTEMAS INFORMÁTICOS DE MANTENIMIENTO
Figura 143: Funciones del SIM

Industria 4.0. La cuarta (re)evolución industrial
Harvard Deusto, 2017, Disponible en

https://www.harvard-deusto.com/industria-40-la-cuarta-re-evolucion-industrial
128
ACTIVIDAD N° 4
Realizar un trabajo grupal: Levantamiento de información en una empresa del ámbito

local.
DATOS BASICOS
Razón social de la Organización: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

RUC: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Rubro: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Tiempo en el Mercado: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
ASPECTOS A ANALIZAR
¿Identificaron quiénes son los líderes de la organización, al cual hicieron el

levantamiento de información?
¿Han recibido formación en Calidad Total?
¿Han desarrollado y difunden la Misión, Visión y Valores o principios éticos?
¿Son coherentes en su “día a día” con lo que difunden?
¿Imparten formación dentro de la organización?
¿Son accesibles y escuchan?
¿Animan a iniciar cambios y acciones de mejora?
¿Participan en proyectos de mejora?
¿Reconocen los esfuerzos y logros de las personas?
¿Participan en actividades de mejora con clientes y proveedores?
¿Difunden la calidad total fuera de la organización?
¿Revisan y mejoran la efectividad de su liderazgo?
129
GLOSARIO DE LA UNIDAD IV
1. Administración total de la calidad (Total Quality Management: TQM):

Conjunto de características que posee un producto o servicio, así como su
capacidad de satisfacción de los requerimientos del usuario. (Cuatrecasas,
2010).
2. Calidad del diseño: Es el proceso entero de convertir la calidad demandada
por el cliente en características imagen, por medio del razonamiento y la
transferencia. (Cuatrecasas, 2010).
3. Diagrama causa-efecto: Es una herramienta grafica que se utiliza para
mostrar todas las posibles causas principales de un problema y subcausas.
Tambien es utilizado para alcanzar determinado objetivo, para ayudar a
identificar los aspectos necesarios para lograrlo. (Bower, 2013).
4. Diagrama de flujo: Es una herramienta importante para analizar los
procesos y sub procesos de la organización (Bower, 2013).
5. Diagrama de Pareto: También conocido como la curva de Pareto o también
llamado análisis ABC o análisis de valor, sirve para mostrar que, en la mayoría
de las situaciones, el 70% de las consecuencias se debe a un 30% de las
causas (Bower, 2013).
6. Gráfica de control: Es una herramienta de análisis de datos, llevados a
cuadros y graficos de control. Para determinar si un proceso esta
estadísticamente bajo o fuera de control. (Bower, 2013).
7. Histogramas: “Es una herramienta de análisis, calcula las frecuencias
individuales y acumulativas de rangos de datos y de clases de datos (Bower,
2013).
8. Justo a tiempo (Just in Time: JIT): Es una estrategia implementada para
eliminar la Fuente del desperdicio de manufactura, debido a que el reducir el
trabajo en proceso (WIP) el inventario y sus costos asociados las
organizaciones incrementan su productividad y competitividad. (Godínez y
Hernández, 2014).
9. Kaizen: Es una filosofía de mejora continua en pasos incrementales. Cada
proceso debe de ser evaluado y mejorado continuamente en términos de
tiempo, recursos, calidad y otros aspectos relevantes. (Godínez A. &
Hernández, 2014).
10. Lean Manufacturing: Es un modelo de gestión que se ajusta totalmente a
los criterios de excelencia, que consiste en llevar a cabo aquello y solo aquello
que es preciso para entregar al cliente, lo que este desea exactamente, en la
cantidad que desea y justo cuando lo desea, a un precio competitivo.
(Cuatrecasas, 2010).
11. Mantenimiento productivo total (Total Productive Maintenance: TPM):
Busca la maximización de la efectividad del equipo a través de formación de
pequeños equipos y actividades autónomas al involucrar a todos en todos los
departamentos y de todos los niveles. (Godínez y Hernández, 2014).
130
BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD IV
 Bower J. Herramientas y técnicas para el trabajo en equipo y la gestión del

cambio. Argentina: Createspace Independent Publishing Platform, 2013.
 Carro R. & Gonzáles D. (2013). Administración de la Calidad Total.
Recuperado de
http://nulan.mdp.edu.ar/1614/1/09_administracion_calidad.pdf
 Cuatrecasas L. Gestión integral de la calidad – Implementación, Control y
Certificación. España - Barcelona: Profit Editorial Inmobiliaria, 2010.
 Godínez A. & Hernández G., El gran libro de los procesos esbeltos. Mexico:
Ignius Media Innovation, 2014.
 Münch Lourdes. (2010). Administración, gestión organizacional, enfoques y
proceso administrativo. Recuperado de http://xlibros.com/wp-
content/uploads/2014/04/Administracion.gest_.org_.enfoq_.proc_.adm_.Mu
nch_redacted.pdf
 Nava J. (2007). ISO 9000:2000 Estrategias para implantar la norma de
Calidad para la mejora continua. Afghanistan: Editorial LIMUSA. Recuperado
de
https://books.google.com.pe/books?id=urhIhU9eOcYC&pg=PA21&dq=norm
as+iso+9000&hl=es&sa=X&redir_esc=y#v=onepage&q&f=false
 Navarro C. D. & Herrera G. I. (2001). Teoría de restricciones. Colombia:
Editorial. Recuperado de http://www.sidalc.net/cgi-
bin/wxis.exe/?IsisScript=CAFE.xis&method=post&formato=2&cantidad=1&e
xpresion=mfn=001214
 Roig C. (2017). Industria 4.0: la cuarta (re) evolución industrial. España:
Editorial HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW. Recuperado de
https://www.harvard-deusto.com/industria-40-la-cuarta-re-evolucion-
industrial
131
RESOLVER LOS SIGUIENTES CASOS – SEIS SIGMA
A. COMO CALCULAR EL YIELD Y EL NIVEL SIGMA EN

PROCESOS QUE GENERAN RESULTADOS DE DATOS
DISCRETOS
Ante todo, lo primero que debemos decir es que el nivel sigma es el indicador que
me dice cuál es el nivel de excelencia de un proceso. Un proceso excelente es aquel
cuyos resultados cumplen siempre con los requisitos de sus clientes. Los requisitos
de los clientes se cumplen y dejan al cliente satisfecho cuando el proceso cumple con
arrojar un resultado con los atributos planificados (como especificaciones) que espera
el cliente.
Así por ejemplo si el resultado de mi proceso es una BOTELLA DE CERVEZA LLENA,

yo podría definir un conjunto de atributos a medir por cada una de las BOTELLAS DE
CERVEZA LLENAS que salgan de mi proceso. Gráficamente lo podemos ver de la
siguiente manera:
Los atributos que yo puedo medir en la BOTELLA DE CERVEZA LLENA; son los
siguientes:
1. Nivel de llenado óptimo.

2. Tapa bien sellada
3. Etiqueta bien colocada
4. Sin esquirlas o desechos al interior de la botella.
Gráficamente los atributos se pueden ver de la siguiente manera:
Nota 1: Cuando hablamos de conteo de atributos, estamos hablando de datos

discretos; es decir de datos que no se pueden “partir”. Yo no puedo decir que mi
BOTELLA DE CERVEZA LLENA tiene 3.5 defectos en sus atributos…o presenta 3
defectos, o presenta 4 defectos, pero no va a presentar 3.5 defectos.
132
Nota 2: Se debe aclarar la diferencia entre producto defectuoso y defectos. Si una
botella sale con 3 fallas (por ejemplo: etiqueta mal pegada, esquirlas al interior de la
botella y tapa mal sellada), este producto es UN PRODUCTO DEFECTUOSO, pero
tiene 3 DEFECTOS. Otra botella podría tener 2 fallas (etiqueta mal pegada y
esquirlas, por ejemplo), de igual forma este sería un producto UN PRODUCTO
DEFECTUOSO, pero esta vez con 2 DEFECTOS. La metodología de excelencia seis
sigma cuenta defectos, no defectuosos. En este caso tenemos 2 PRODUCTOS
DEFECTUOSOS, pero 5 DEFECTOS (nótese que lo máximo de defectos que
podríamos haber tenido en este caso es 8 DEFECTOS). Determinar el “Defectos Por
Millón de Oportunidades” (DPMO) y el nivel sigma.
B. UN PROCESO DE OTORGAMIENTO DE CRÉDITOS
Las oportunidades de defecto (ósea atributos que puedo medir por cada otorgamiento
de crédito) pueden ser:
1. Que se entregue en el tiempo prometido.

2. Que el expediente tenga todos los documentos
3. Que el cliente manifieste que el funcionario lo trató con amabilidad
En este caso tendríamos 3 oportunidades de defecto.
Si en un determinado mes se ejecutan 6,000 procesos de otorgamiento de crédito,

de los cuales son 600 defectuosos y 1,500 defectos (lo máximo sería 1,800, pero
seríamos muy “piña” de que salga 1,800).
133
Anexo
Respuestas de la Autoevaluación N.° 1
Respuesta esperada a la pregunta 1

En lo personal para mí, el ciclo operativo de la una escuela de negocios está
conformado por un conjunto de procesos y actores que hacen posible el entregable
y/o resultado final. Entonces disgregando la imagen vemos cuatro procesos
enmarcados en una gráfica ovalada (Operaciones, Finanzas, Recursos Humanos,
Marketing), estos vienen a ser procesos propios de la institución o empresa; luego
tenemos los dos entes externos que son los mercados (Proveedores y
Consumidores); después contamos con los insumos que son todos los clientes o
personas interesadas en tener una maestría y como salida o resultado o producto
final tenemos a los alumnos graduados con sus grados respectivos. Ahora esto
viene a ser el esquema general del ciclo, pero entrando a detalle podemos ver que
dentro de cada proceso secuencial se genera un valor agregado en los resultados
y esto es lo que le diferencia a cada organización.
Respuesta esperada a la pregunta 2

La respuesta esperada a esta pregunta sería:
Teniendo como premisa que debemos diferenciar a cada empresa dependiendo del
rubro y del core de negocio que esta se dedica, así mismo debemos analizar si su
producto final generado es un bien o servicio.
Ahora si contestando las preguntas “A”: La empresa coca cola Company se encarga
de producir bebidas para distribución masiva, entonces en base a esta
característica, estaría en la categoría de “Bien físico” y dentro de “Manufactura”.
Ahora contestando la pregunta “B”: La unidad de negocio “Supermercados
Peruanos S.A.” con la marca “Plaza Vea”, perteneciente al grupo interbank; esta
marca “Plaza Vea” se dedica al rubro de supermercados e hipermercados; estaría
dentro de la categoría de “servicio” y dentó de “Logística”.
Debemos tener en cuenta que las empresas mencionadas, si llegamos a analizar

un detalle más granulado, podremos identificar que estas podrían cumplir ambos
escenarios (Bien físico y Servicio), solo hay que identificar a que nivel queremos
llegar a analizar.
A. La demanda para el mes 11, mediante el promedio móvil simple de ocho meses
es.
Donde:
Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
235 187 297 265 258 288 199 240 296 271 ¿?
271 + 296 + 240 + 199 + 288 + 258 + 265 + 297

𝐷11 =
8
2114
𝐷11 =
8
𝐷11 = 264 𝑈𝑁𝐼𝐷𝐴𝐷𝐸𝑆
134
B. La demanda para el mes 10, mediante el promedio móvil ponderado, usando el
80% de la demanda real del mes más reciente, 40 % de cuatro meses atrás,
20% del sexto mes atrás, 20% del octavo mes atrás y 10% ´para el noveno mes
atrás.
Donde:
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes
10
237 286 238 278 298 217 255 281 254 ¿?
𝐷10 = 0.80(254) + 0.40(217) + 0.20(278) + 0.20(286) + 0.10(237)
𝐷10 = 203.2 + 86.8 + 55.6 + 57.2 + 23.7
𝐷10 = 427 𝑈𝑁𝐼𝐷𝐴𝐷𝐸𝑆
1) Resolución: 𝑀𝐼𝑁 𝑍 = 0.20 𝑋1 + 0.60 𝑋2

Variables:
0.001𝑋1 + 0.002𝑋2 >= 0.01
𝑋1 = Cantidad de libras (Maíz) 0.09𝑋1 + 0.60𝑋2 >= 0.30
𝑋2 = Cantidad de libras (Soya) 0.02𝑋1 + 0.06𝑋2 <= 0.05
𝑋1 + 𝑋2 <= 90
𝑋1 ; 𝑋2 >= 0
2) Resolución: 𝑀𝐴𝑋 𝑍 = 40 𝑋1 + 50 𝑋2
Variables:
𝑋1 + 1.5𝑋2 <= 750 (g. oro)
𝑋1 = Joyas tipo A 1.5𝑋1 + 𝑋2 <= 750 (g. plata)
𝑋2 = Joyas tipo B 𝑋1 ; 𝑋2 >= 0
3) Resolución: 𝑀𝐼𝑁 𝑍 = 80 𝑋1 + 60 𝑋2
Variables:
0.80𝑋1 + 0.68𝑋2 >= 0.80 (% cobre)
𝑋1 = Cant. de aleación M 0.20𝑋1 + 0.32 𝑋2 >= 0.20 (% aluminio)
𝑋2 = Cant. De aleación N 𝑋1 ; 𝑋2 >= 0
4) Resolución: 𝑀𝐴𝑋 𝑍 = 40 𝑋1 + 60 𝑋2
Variables:
𝑋1 <= 400
𝑋1 = N° de chompas 𝑋2 <= 300
𝑋2 = N° de sacones 𝑋1 + 𝑋2 <= 600
𝑋1 ; 𝑋2 >= 0
5) Resolución: 𝑀𝐴𝑋 𝑍 = 2.5 𝑋1 + 3.5 𝑋2

Variables:
2𝑋1 + 4𝑋2 <= 200
135
𝑋1 = Unidades Producto A 3𝑋1 + 𝑋2 <= 150
𝑋2 = Unidades Producto B 𝑋1 ; 𝑋2 >= 0
A. CALCULAR EL YIELD Y EL NIVEL SIGMA EN PROCESOS

QUE GENERAN RESULTADOS DE DATOS DISCRETOS
 Botellas llenas fabricadas: 25,000

 Botellas llenas defectuosas: 500
 N° de defectos: 1,200 (lo máximo que puede salir es 2,000; pero sería
mucha mala suerte).
 Oportunidades de defectos: 4 (los atributos mencionados)
Hagamos el cálculo del yield, la cantidad de defectos por millón de oportunidad y

el nivel sigma.
Yield = (1 – Defectuosos / Unid Producidas) * 100 = 98%
El proceso genera 98% de botellas defectuosas; esto significa un nivel sigma de

3.6
Figura 144: Tabla Six Sigma - Considerando un movimiento de 1.5 sigma
Fuente: Lean Six Sigma. Michael L. George (1998)
DPMO = (1,200 / 25,000 * 4) * 1,000,000 = 12,000
136
Entonces la respuesta seria un DPMO de 12,000 me bota en tabla un nivel sigma
de 3.75
B. CALCULAR EL YIELD Y EL NIVEL SIGMA EN PROCESOS DE

OTORGAMIENTO DE CRÉDITOS
Procedemos a efectuar los cálculos y hallar el nivel sigma del proceso:
Yield = (1 – Defectuosos / Unid Producidas) * 100 = 98%
Yield = (1 – 600 / 6,000) *100= 90%
Entonces:
DPMO = (1,500 / 6,000 * 3) * 1,000,000 = 750,000
Entonces la respuesta seria un DPMO de 750,000 me bota en tabla un nivel sigma

de 0.8.
RECUERDA: Es importante mencionar que en servicios un buen nivel sigma es

de 3,5 (en manufactura se espera un poco más ya que el proceso es más
automatizado).
137

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UNIVERSIDAD CONTINENTAL VIRTUAL

Kelmelt Erick Rojas Arzapalo

La ingeniería de procesos, es una asignatura teórico y práctica, diseñada para la

Los contenidos de este manual autoformativo se basa en la referencia del libro de

Es recomendable desarrollar los casos prácticos, que se deja en las respectivas

RESULTADO DE APRENDIZAJE DE LA ASIGNATURA

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UNIDAD I UNIDAD II UNIDAD III UNIDAD IV

Resultado de Resultado de Resultado de Resultado de

TIEMPO MÍNIMO DE ESTUDIO

UNIDAD I: UNIDAD II: UNIDAD III: UNIDAD IV:

18 horas 30 horas 24 horas 24 horas

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD I

ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES

Resultado de aprendizaje de la Unidad I:

Estamos viviendo una época de cambio, incertidumbre y perplejidad. La era de la

En general, la importancia de la administración de operaciones está orientada a todas

1. EL CICLO OPERATIVO DE LA EMPRESA

Hoy en día en nuestras organizaciones, pequeñas, medianas o grandes es contar con

Figura 1: Las cinco áreas funcionales básicas de la empresa

El área o la gerencia de finanzas tiene como objetivo último de incrementar el valor

Figura 2: Área de finanzas.

“El área de operaciones en las empresas ha tenido diferente importancia a lo largo

Figura 3: Área de Operaciones

2. ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS

“La planificación de las Operaciones Productivas, es una herramienta fundamental

En toda organización el ciclo operativo se debe enmarcar o tener claro la generación

Figura 5: Ciclo operativo de la empresa.

Figura 7: Ciclo operativo de una empresa de helados.

Dependiendo del rubro en donde nos ubicamos el área de operaciones productivas

Figura 8: Diagrama básico entrada - procesos-salida.

Figura 11: Proceso productivo de operaciones

“La diferencia fundamental entre un proceso productor de bienes y uno productor de

Figura 12: Diagrama entrada - proceso- salida.

Del mismo modo debemos diferenciar al cliente y al consumidor; ya que el cliente es

Figura 13: Las 7 M de los recursos del área de operaciones

De acuerdo a la historia, luego de la segunda guerra mundial, Japón se encontraba

En aquel momento Walter A. Shewhart. participa de este programa con su tema de

Toda esta filosofía de la calidad, es un fenómeno que impacto a muchos procesos

Separar los recursos productivos necesarios de los innecesarios, manteniendo

B. SEITON (el orden).

Analizar el lugar y la forma más adecuada de ordenar los recursos productivos

C. SEISO (la limpieza).

D. SEIKETSU (el mantenimiento).

Estandarizar los procedimientos que permitan conservar los contextos de

E. SHITSUKE (la disciplina).

Tener constancia en ejecutar los procedimientos establecidos buscando la

4. ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN GENERAL

El enfoque de la administración hoy en día tiene una importancia crucial dentro de

A. Funciones. Llamado también estructura tradicional, esta se encarga de ver

B. Procesos. Es un nuevo enfoque de administrar la empresa, permitiendo ver

C. Comportamiento. Es carácter que tiene cada persona y que influye en las

D. Sistémico. En este punto se enfoca a la usabilidad de los sistemas

A. El bienestar de sus empleados y trabajadores.

5. ETAPAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES

Las empresas manejan operaciones como manufacturera o servicios, este

Figura 16: Etapas de la administración de operaciones productivas.

A. Planeamiento. En esta etapa se debe de encargar de realizar el alineamiento