Justicia y Engagement - Reyes-Richard

UNIVERSIDAD PERUANA UNIÓN
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Escuela Profesional de Administración y Negocios Internacionales
Informe de investigación
“Justicia organizacional y engagement de los trabajadores en la empresa Rotapel S.A.
Presentado por:
Sindy Anais Reyes Chuquihuanga
María Alexandra Tanta Richard.
Lima, 2018
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Contenido
1. RESUMEN ................................................................................................................... 6
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.......................................................................... 8
2.1. Descripción de la situación problemática ............................................................... 8
2.2. Formulación del problema ................................................................................... 10
2.2.1. Problema general ........................................................................................ 10
2.2.2. Problemas específicos ................................................................................ 10
2.3. Objetivos de la investigación ............................................................................... 10
2.3.1. Objetivo general .......................................................................................... 10
2.3.2. Objetivos específicos .................................................................................. 10
2.4. Justificación ......................................................................................................... 11
2.5. Presuposición Bíblica – Filosófica ....................................................................... 12
3. MARCO TEÓRICO .................................................................................................... 13
3.1. Antecedentes de la investigación ........................................................................ 13
3.2. Bases teóricas ..................................................................................................... 16
3.2.1. Origen de la Justicia organizacional ............................................................ 16
3.2.2. Modelos de la Justicia organizacional ......................................................... 19
3.2.3. Dimensiones de la Justicia organizacional .................................................. 21
3.2.4. Origen del engagement ............................................................................... 26
3.2.5. Dimensiones................................................................................................ 28
3.2.6. Modelos del engagement ............................................................................ 29
3.3. Marco conceptual ................................................................................................ 32
4. MARCO METODOLÓGICO ....................................................................................... 36
4.1. Tipo de investigación .......................................................................................... 36
4.2. Diseño de la investigación ................................................................................... 36
4.3. Delimitación de la investigación ........................................................................... 36
4.4. Población y muestra ............................................................................................ 37
4.5. Formulación de la hipótesis ................................................................................. 37
4.5.1. Hipótesis General ........................................................................................ 37
4.5.2. Hipótesis Derivadas .................................................................................... 37
4.6. Identificación de variables.................................................................................... 38
Variable predictora .......................................................................................................... 38
4.7. Operalización de las variables ............................................................................. 39
4.8. Validación del instrumento ................................................................................... 42
4.8.1. Confiabilidad del instrumento ...................................................................... 42
4.9. Técnica e instrumento de recolección de datos ................................................... 46
4.10. Técnica de procesamiento de datos .................................................................... 47
5. RESULTADOS Y DISCUSIÓN .................................................................................. 48
5.1. Resultados estadísticos ....................................................................................... 48
5.1.1. Resultados sociodemográficos.................................................................... 48
5.1.2. Resultados descriptivos de las variables ..................................................... 50
5.2. Contrastación de hipótesis................................................................................... 57
5.2.1. Prueba de normalidad ................................................................................. 57
Hipótesis de normalidad ........................................................................................................ 58
5.3. Discusión ............................................................................................................. 66
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................. 72
2
6.1. Conclusiones ....................................................................................................... 72
6.2. Recomendaciones ............................................................................................... 74
3
INDICE DE TABLAS
Tabla 1.Operalización de la variable de Justicia organizacional. ................................................ 39

Tabla 2. Operalización de la variable de Engagement laboral .................................................... 41
Tabla 3.Confiabilidad del instrumento de Justicia organizacional. .............................................. 42
Tabla 4. Coeficiente de confiabilidad de alfa de cronbach de las dimensiones de
Justicia organizacional. ......................................................................................................... 43
Tabla 5. Confiabilidad del instrumento de Engagement laboral. ................................................. 44
Tabla 6. Coeficiente de confiabilidad alfa de Cronbach de las dimensiones de
Engagement laboral .............................................................................................................. 45
Tabla 7. Sexo y edad en los trabajadores de Rotapel S.A. ......................................................... 48
Tabla 8. Aspectos laborales. ....................................................................................................... 49
Tabla 9. Nivel de Justicia organizacional y sus dimensiones de los trabajadores de
la empresa Rotapel S.A ......................................................................................................... 50
Tabla 10. Nivel de Engagement laboral y sus dimensiones de los trabajadores de la
empresa Rotapel S.A. ........................................................................................................... 51
Tabla 11. Medias de las dimensiones de la variable justicia organizacional y sus
preguntas. ............................................................................................................................. 53
Tabla 12.Medias de las dimensiones de la variable engagement laboral y sus
preguntas. ............................................................................................................................. 55
Tabla 13.Prueba de normalidad. ................................................................................................. 58
Tabla 14. Relación entre la justicia organizacional y el Engagement de los
trabajadores en la empresa Rotapel SAC ............................................................................. 59
Tabla 15. Relación entre la justicia Distributiva y el Engagemen laboral de los
trabajadores en la empresa Rotapel S.A ............................................................................... 60
Tabla 16. Relación entre justicia procedimental y el engagement laboral de los
trabajadores en la empresa Rotapel S.A. .............................................................................. 62
Tabla 17. Relación entre la justicia organizacional y el Engagement de los
Tabla 18 Relación entre la justicia organizacional y el engagement laboral de los
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INDICE DE ANEXOS
Anexo A. Encuesta de Justicia organizacional y engagement laboral ........................................ 84

Anexo B. Matriz de consistencia ................................................................................................. 85
5
1. RESUMEN
El objetivo de la investigación fue comprobar en qué medida la justicia organizacional se
relaciona con el engagement en los trabajadores de la empresa Rotapel S.A. El trabajo
desarrolla un estudio correlacional con un diseño no experimental de corte transversal. Se
tomó una muestra de 50 personas que trabajan como personal de producción de la empresa
Rotapel S.A para medir la justicia organizacional operacionalizada en sus dimensiones:
justicia distributiva, justicia procedimental, justicia interpersonal y justicia informacional. Los
instrumentos utilizados fueron el Cuestionario de Colquitt (2001), y el Cuestionario Utrecht
Work Engagement (UWES), para medir el engagement: vigor, dedicación y absorción. Los
resultados muestran que existe una correlación positiva significativa r = 0.726** entre la
justicia distributiva y el engagement. Asimismo, existe una relación positiva significativa r =
0.704 entre la justicia procedimental y el engagement, y r = 0.562** entre la justicia
informativa y el engagement. Además existe una relación positiva significativa y r = 0.695**
entre la justicia interpersonal y el engagement Posteriormente se llegó a las siguientes
conclusiones: Existe una correlación positiva, directa y altamente significativa r = 0.753**
entre la justicia organizacional y el engagement en los trabajadores de la empresa Rotapel
S.A. Por lo tanto, se concluye que la justicia organizacional se asocia significativamente con
el engagement. Así que se puede mencionar que, si la justicia organizacional se
incrementará, el engagement en la empresa mejorará. De la misma forma, si la justicia
organizacional bajará, el engagement disminuirá, esto afirma la hipótesis de la relación
directa de ambas variables
Palabras clave: Justicia organizacional, engagement, compromiso, equidad.
6
ABSTRACT
The objective of the research was to verify the extent to which organizational justice
relates to engagement in the workers of the company Rotapel S.A. The work develops a
correlational study with a non-experimental cross-sectional design. A sample of 50 people
working as production personnel of the company Rotapel S.A was taken to measure the
organizational justice operationalized in its dimensions: distributive justice, procedural justice,
interpersonal justice and informational justice. The instruments used were the Colquitt
Questionnaire (2001), and the Utrecht Work Engagement Questionnaire (UWES), to measure
engagement: vigor, dedication and absorption. The results show that there is a significant
positive correlation r = 0.726 ** between distributive justice and engagement. Likewise, there
is a significant positive relationship r = 0.704 between procedural justice and engagement,
and r = 0.562 ** between informative justice and engagement. There is also a significant
positive relationship and r = 0.695 ** between interpersonal justice and engagement. The
following conclusions were subsequently reached: There is a positive, direct and highly
significant correlation r = 0.753 ** between organizational justice and worker engagement of
the company Rotapel SA Therefore, it is concluded that organizational justice is significantly
associated with engagement. So it can be mentioned that, if the organizational justice will
increase, the engagement in the company will improve. In the same way, if the organizational
justice will decrease, the engagement will decrease, this affirms the hypothesis of the direct
relation of both variables
Keywords: Organizational justice, engagement, commitment, equity.

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CAPITULO I
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
2.1. Descripción de la situación problemática
En la actualidad, el ámbito organizacional viene siendo afectado por la falta de equidad
entre los trabajadores lo que se refleja en el cumplimiento y desempeño de sus actividades.
Según Greenberg (1987) hace referencia que la justicia organizacional es una percepción de
justicia o equidad que tienen los empleados sobre las políticas y prácticas organizacionales,
(Sánchez, 2014).
Desde este punto, si los empleados perciben un trato justo de parte de sus superiores
evitaría impactos dañinos directamente a la organización como resentimiento, rotación del
personal, absentismo, baja productividad, entre otras; así mismo es un factor esencial para
la mejora organizacional. Es importante que toda empresa tiene que proyectarse a brindar
un lugar de trabajo justo y apropiado para que los empleados se sientan cómodos y llegar a
desarrollar sus deberes de forma eficiente.
El “engagement” en muchos estudios es presentada como “compromiso organizacional”
(Halberg y Schaufeli, 2006) establecen que el engagement y compromiso organizacional se
encuentran relacionados entre sí pero con distintas construcciones empíricas. Por un lado, el
engagement hace referencia a un vínculo positivo con componentes conductuales,
motivacionales y afectivos mientras que, el compromiso organizacional hace referencia a la
lealtad y dedicación hacia la entidad sin embargo, ambos términos se refieren al nivel de
entusiasmo y motivación del individuo dentro de una organización, (Lasso, 2015).
Según Salanova y Schaufeli señalan que el “Work Engagement” es la relación que existe
entre el empleado y su trabajo, también lo define como un estado mental positivo que se
8
caracteriza por su vigor, dedicación y absorción, (Alves, 2015). Dicho esto, al mantener un
engagement positivo en la organización en conexión con su trabajo se desarrollaran
personas comprometidas y con mayor energía y esfuerzo.
Por ello, Ruiz (2013) indica que la justicia practicada en una organización afecta a los
empleados lo que determina que se sientan tratados de manera equitativa. A su vez, si
perciben un trato equitativo desarrollarán actitudes positivas sobre su trabajo facilitando la
mejora de mayores niveles de compromiso personal hacia la empresa.
En efecto, un estudio realizado por Rodríguez, Martínez y Salanova (2014), describe que
el rol que cumple la justicia organizacional dentro de la empresa es un factor importante
cuando los empleados perciben que son tratadas de forma justa lo que fomenta el
engagement, haciendo que se sientan con más energía, un mayor compromiso en la
ejecución de sus labores además, fomentando un bienestar tanto personalmente como
profesionalmente.
Por otro lado, a nivel nacional, en un estudio por Chávarry (2017) realizado a una muestra
de 49 servidores administrativos del SENAMHI se concluyó que existe una relación positiva,
directa y significativa entre la justica organizacional y compromiso laboral.
Por todo lo expuesto anteriormente, este estudio pretende identificar la relación que existe
entre la justicia organizacional y el engagement laboral en la empresa Refrigerados Fisholg e
Hijos S.A.C teniendo en cuenta que la empresa no es ajena a esta problemática donde la
justica dentro de un ambiente laboral puede repercutir en el engagement de los trabajadores.
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2.2. Formulación del problema
2.2.1. Problema general
¿Qué relación existe entre la justicia organizacional y Engagement laboral en la empresa
Rotapel S.A.?
2.2.2. Problemas específicos
¿Qué relación existe entre la justicia distributiva y el engagement laboral en la empresa
Rotapel S.A.?
¿Qué relación existe entre la justicia procedimental y el engagement laboral en la
empresa Rotapel S.A.?
¿Qué relación existe entre la justicia interpersonal y el engagement laboral en la empresa
Rotapel S.A.?
¿Qué relación existe entre la justicia informativa y el engagement laboral en la empresa
Rotapel S.A.?
2.3. Objetivos de la investigación
2.3.1. Objetivo general
Identificar la relación que existe entre la justicia organizacional y el engagement laboral en
la empresa Rotapel S.A.
2.3.2. Objetivos específicos
Identificar la relación que existe entre la justicia distributiva y el engagement laboral en la
empresa Rotapel S.A.
Identificar la relación que existe entre la justicia procedimental y el engagement laboral en
10
Identificar la relación que existe entre la justicia interpersonal y el engagement laboral en
Identificar la relación que existe entre la justicia informativa y el engagement laboral en la
2.4. Justificación
Debido a la exhaustiva revisión teórica se identificó algunos factores existentes en las
organizaciones como la baja remuneración, la falta de equidad y tratos injustos en el trabajo.
Estas son algunas causas provenientes de la falta de justicia organizacional hacia el
trabajador y por consecuencia un bajo compromiso laboral, por lo tanto debido a que en
nuestro entorno local no se encuentran muchas investigaciones surge la necesidad de
realizar un estudio de ambas variables, para así poder confirmar la relación que existe entre
ellas.
Por otro lado la investigación contribuirá a mejorar la comprensión de las variables y los
factores que originan estos problemas en la organización. Además servirá como un sustento
referente para que los gerentes de la empresa Refrigerados Fisholg e Hijos S.A.C puedan
proponer medidas adecuadas que den solución frente a estos problemas laborales.
Metodológicamente, a través de esta investigación se pondrá a disposición el uso de
instrumentos validados para futuras investigaciones científicas. Asimismo, para lograr hacer
este estudio se trabajó en adecuar dos cuestionarios que fueron debidamente validados y
pasaron por un análisis factorial, lo que comprueba que son instrumentos altamente
confiables.
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2.5. Presuposición Bíblica – Filosófica
Levítico 19: 15 dice: “No harás injusticia en el juicio, ni favoreciendo al pobre ni
complaciendo al grande; con justicia juzgarás a tu prójimo”. La palabra de Dios señala que
se debe ser justos sin hacer excepción de personas es así, que cada persona que tiene a
cargo un puesto mayor a los demás y personas trabajando bajo su mando no tiene que ser
oportunidad para tratarlos mal o aprovecharse de ellos o crear distinciones por lo contrario,
exhorta a mantener una equidad para todos, ser justos, brindarles un buen trato; es así que
las personas se sentirán cómodas al laboral en una organización donde se practica la justicia
para todos, por ende se generará engagement en los trabajadores en efecto, se
comprometerán más, se sentirán más felices y mayor energía para el desarrollo de sus
actividades.
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CAPÍTULO II
3. MARCO TEÓRICO
3.1. Antecedentes de la investigación
En los últimos años, se ha venido tomando mayor importancia a temas relacionados a la
justicia organizacional y a la percepción de los trabajadores, dado que las empresas hoy se
interesan mucho por cada día mejor el ambiente de trabajo que ayude al ambiente de
trabajo, debido a eso hoy en día existen diversas investigaciones que evidencian la
importancia de estos constructos.
Chávarry (2017) en su estudio titulado “Justicia organizacional y compromiso laboral de
los servidores administrativos del Servicio Nacional de Meteorología e Hidrología del Perú –
SENAMHI, Lima – 2017” tuvo como objetivo general el determinar la relación existente entre
justicia organizacional y el compromiso laboral de los servidores administrativos del Servicio
Nacional de Meteorología e Hidrología del Perú. Utilizó una muestra de 49 trabajadores del
SENAMHI tanto hombres como mujeres. En el caso de la variable de justicia organizacional
aplico un cuestionario adaptado de la traducción al español de la llamada “Escala de Justicia
Organizacional de Colquitt” y en el caso de la variable denominada compromiso laboral un
cuestionario que fue adaptado de la llamada "escala de compromiso organizacional"
diseñada por los autores Meyer y Allen. Se concluyó, de acuerdo a la correlación aplicada
que la justicia organizacional se relaciona directa y significativamente con el compromiso
laboral del SENAMHI.
Ordinola y López (2018) en su estudio titulado: Justicia organizacional y el engagement en
el personal docente de la Asociación Peruana Central Este, 2017, realizó una investigación
13
cuantitativa de estudio correlacional, con el objetivo comprobar en qué medida la justicia
organizacional se relaciona con el engagement en el personal docente de la Asociación
Peruana Central Este (APCE). Está compuesta por una muestra de 78 personas que
trabajan como personal docente de la APCE. Aplicó como instrumento un cuestionario para
la cada variable, en el caso de justicia organizacional fueron el cuestionario de justicia
organizacional, desarrollado por Niehoff y Moorman para medir la justicia organizacional
operacionalizada en sus dimensiones: justicia distributiva, justicia procedimental y justicia
internacional y el Cuestionario Utrecht Work Engagement (UWES), el cual fue desarrollado
por Schaufeli y Bakker para medir el engagement: vigor, dedicación y absorción. Según la
evaluación de las variables se encontró como resultado la correlación significativa, y r =
0.428** entre la absorción y la justicia organizacional evidenciando una relación inversa. Se
llegó a las siguientes conclusiones: Existe una correlación positiva, directa y altamente
significativa r = 0.436** entre la justicia organizacional y el engagement en el personal
docente de la Asociación Peruana Central Este. Por lo tanto, se concluye que la justicia
organizacional está positivamente y significativamente relacionada con el engagement en el
trabajo, entonces se puede mencionar que, si la justicia organizacional mejorará el
engagement se incrementará. De la misma manera si la justicia organizacional empeora, el
engagement disminuirá; esto corrobora nuestra afirmación de una relación directa.
Rodríguez, Martínez y Salanova,(2014) en su estudio titulado “Justicia organizacional,
engagement en el trabajo y comportamiento con la ciudadanía organizacional”: una
combinación ganadora, realizó una investigación cuantitativa, con el objetivo siendo el
engagement como mediador, determinar la relación de la justicia organizacional y el
comportamiento con la ciudadanía organizacional. Compuesta por una muestra de 144
participantes de múltiples sectores ocupacionales de Puerto Rico. Aplicó como instrumento

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un cuestionario para la cada variable, en el caso de justicia organizacional consta de 20
ítems que mide las cuatro dimensiones de la justicia organizacional utilizando la Versión
española de la Escala de Justicia Organizacional de Colquitt y en el caso de la variable
engagement se aplicó un cuestionario que consta de nueve ítems utilizando el modelo
Utrecht. Según la evaluación de las variables se encontró como resultado que la justicia
organizacional está positivamente y significativamente relacionada con el engagement en el
trabajo, por lo tanto se concluye que si los empleados son tratados de forma justa, equitativa,
con dignidad y respeto se podrán sentir más engaged con sus trabajos. Siendo los
instrumentos altamente confiables debido a que han sido previamente validados mediante un
análisis factorial confirmatoria para sus dos variables y se ha sido considerado como
referencia para nuestra investigación.
Biswas, Arup y Ramaswami (2013) en su estudio titulado “Linking distributive and
procedural justice to employee engagement through social exchange: a field study in India”
realizo una investigación cuantitativa con el objetivo de medir la justicia distributiva y el
compromiso de los empleados. Se aplicó a 238 gerentes y ejecutivos de las empresas del
sector manufacturero y de servicios en India. Utilizó como instrumento un cuestionario con
11 ítems de Sacks, que toma en cuenta el compromiso laboral y compromiso organizacional.
Por otro lado, uso la escala de cinco ítems de Niehoff y Moorman para justicia distributiva y
una escala de seis ítems para la justicia procesal. Se concluye según la evaluación de los
que la justicia procesal y la justicia distributiva se asocia de manera significativa y positiva
con la participación de los empleados, por ende hay una relación existente entre las dos
variables y se requiere apoyar la inclusión de la justicia distributiva, la justicia procesal,
contrato psicológico para ayudar a los gerentes de las organizaciones a comprender y
controlar mejor los factores que puede conducir a niveles mejorados de empleados
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comprometidos, considerando que los trabajadores son un recurso valioso para la
organización. Los instrumentos utilizados en este estudio fueron realizados por un análisis
factorial confirmatorio, por lo tanto se comprueba un alto nivel de confiabilidad sin embargo
no ha sido tomado para la investigación.
3.2. Bases teóricas
3.2.1. Origen de la Justicia organizacional
El origen de justicia organizacional ha ido ampliándose durante sus tres etapas que a
través del tiempo fue evolucionando en varios aspectos de la vida humana y respaldado por
distintos autores hasta adquirir un concepto más complejo relacionado a las relaciones
laborales de las organizaciones. Todo comenzó primeramente con un concepto global en la
época romana que se interpretaba la justicia como un derecho, seguidamente años después
comienza la filosofía de Aristóteles donde nace y adquiere la definición de justicia como la
virtud hacia los demás fomentando la igualdad en la sociedad de acuerdo a la filosofía
jurídica y política, finalmente en la tercera etapa se hace mención a dos teorías resaltantes
que fueron muy importantes para muchas investigaciones, la teorías de Jhon Rawls que
aplica la justicia como el utilitarismo y la teoría de equidad de Adams que define la justicia
como la equidad y trato justo ya que en esa época ya se tenía una alta importancia en las
relaciones humanas.
En la primera etapa durante el siglo I al III surge el concepto de justicia de manera global
a medida que el derecho romano se va desarrollando, algunos de los antiguos filósofos
griegos como Platón explican la justicia como un patrón clave para el poder político, por lo
tanto Roma tomo la definición de justicia como el dar a cada quien lo que es suyo, e incluso
se consideró que la justicia era equivalente a la integridad moral o equilibrio entre las
potencias del alma y, conjuntamente con el equilibrio social (Salvador, 2017). También Mejía,
16
Jaramillo y Bravo (2006) citado por (Salvador, 2017) se hace referencia que la justicia
organizacional es manifestado como un derecho de poder que uno tiene sobre un bien.
Entonces, la justicia es considerada como rama del derecho, sin embargo, no será ya la
capacidad de dar el derecho, sino el conjunto de condiciones que garantizan el poder
legítimo de cada individuo. Para los romanos el derecho era definido principalmente como
justicia, que atiende la consecución del bien común, es decir que la justicia se precisa en
ordenar o agrupar las acciones existentes de conformidad de acuerdo al derecho impositivo.
Años más tarde a raíz de la corriente de Santo Tomas de Aquino aportó a distinguir una
justicia general y una justicia personal que posteriormente se observa por la reaparición y
surgimiento apoyado por la filosofía de Aristóteles, (Serrano, 2005).
En la segunda etapa durante el siglo IV, se enfoca la justicia de manera general en la
sociedad y muchos filósofos han estado preocupados por entender y encontrar la justicia
organizacional en las distintas facetas de la vida humana, es por eso que antes de los
científicos, ya se empezaba a relacionar la justicia con el orden de la sociedad, (López y
Frías, 2014). Debido a eso la noción de justicia se desarrolla como una virtud moral y se
identifican aspectos más precisos que luego dividirse en dos, justicia general o universal y
justicia particular, quiere decir que primeramente la justicia universal representa una igualdad
de libertad entre los ciudadanos, que nace del reconocimiento recíproco de las personas.
Entonces la expresión de justicia general es manifestada como un carácter expuesto a los
demás, pues comprende todas las virtudes de la dimensión social, en cambio, la justicia
particular es considerada parte de la justicia general cuyo objetivo es el beneficio de una
persona particular, se caracteriza por la relación de la exigibilidad y la igualdad que incluye
dar a cada uno lo que es suyo de manera exacta (Serrano, 2005). Años más tarde, la justicia
particular explica sobre dos tipos, la justicia distributiva y la justicia conmutativa o correctiva.
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La justicia conmutativa es la virtud que parte de la justicia particular que viene a ser el
resultado de un intercambio de bienes como obligaciones, lo más frecuente es el contrato o
el acuerdo entre una o más personas, Por otro lado, la justicia distributiva es la virtud que se
practica en el reparto de bienes y cargas de una comunidad, es decir la administración y
medida en la colectividad. (Aristóteles, 2009).
En la tercera etapa a finales del siglo XX se empieza a tener más preocupación por el
trabajador, surgen un cúmulo de teorías y una de las que tomo protagonismo en la época fue
la teoría de la justicia de Rawls (1971) según (Caballero, 2006) quién centró su definición en
la idea de imparcialidad en la organización de la vida social, entonces se empieza a
considerar los principios de justicia como un acuerdo entre personas racionales e iguales en
una situación justa; luego se le denominó a su teoría como la imparcialidad, apoyando la
condición de que solamente a raíz de las condiciones imparciales se podrían obtener
resultados imparciales, posteriormente Rawls (1971) plantea directamente que lo principal de
justicia viene a ser el utilitarismo, a partir de eso viene a tomar más énfasis en las
instituciones importantes de la sociedad que están dispuestas de tal modo y que obtienen el
mayor equilibrio total de satisfacción distribuido entre todos los trabajadores que son
pertenecientes a ella, entonces si se cumple, la sociedad está siendo correctamente
ordenada y justa (Osorio, 2010).
Finalmente en los años de 1963 se origina el concepto de justicia organizacional en la
teoría de la equidad de Adams, quien afirmó que los empleados buscan mantener la equidad
entre los tratos dirigidos a cada puesto de trabajo, es decir, que los tratos que perciben de
ello influirán en los resultados. Es así, que Adams (1965) define la justicia organizacional
como el trato justo del valor de personas, lo que provoca motivación para mantener la
imparcialidad dentro de las relaciones de la organización; concluyendo que la justicia

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organizacional es una construcción social debido a que se ven afectados los trabajadores
mediante las percepciones que ellos tienen con respecto a la equidad. También, De Boer,
Bakker, Syroit, y Schaufeli (2002), hace la presuposición y acepta el concepto originado por
Adams y añade que el valor de la justicia organizacional es la percepción que tienen los
empleados al ver que están siendo justamente tratados, esa creencia hará que mantengan
actitudes positivas hacia el trabajo.
3.2.2. Modelos de la Justicia organizacional
Los modelos de justicia organizacional han sido investigados por diferentes autores con el
propósito de diseñar las dimensiones que afectan la percepción de justicia organizacional y
respaldar la validez y confiabilidad del constructo mediante la aplicación en empleados de
diferentes empresas. Se presentará una síntesis conceptual de los modelos más
desarrollados desde comienzos de los 90 hasta el modelo propuesto más complejo que
consta de cuatro divisiones debidamente validados y altamente confiables. De acuerdo a las
revisiones teóricas, las escalas de medición están conformados por ítems que medirán por
medio de la aplicación las percepciones laborales de justicia que tienen los trabajadores.
Modelo Niehoff y Moorman
Los autores Niehoff y Moorman (1993) proponen un modelo diferente que está enfocado a
la medición de tres factores de justicia: distributiva, de procedimientos e interaccional,
además Rahim, Ra Magner, y Shapiro (2000) crearon un índice de medición para los tres
factores del método, utilizaron el formato tipo Likert para evaluar la percepción. Este modelo
fue debidamente validado por un análisis factorial y adaptado a la lengua española Patlán
(2013) citado por (him, Magner, y Shapiro, 2000).
De acuerdo Niehoff y Moorman (1993) citado por (Patlán et al., 2013) la justicia
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organizacional se define como el conjunto de percepciones que tienen los operadores en
términos relacionados la equidad y trato justo dentro de la organización. Además, la justicia
distributiva se enfoca en los procedimientos y decisiones distribuidos a los trabajadores (por
ejemplo, incentivos, premios y castigos a los trabajadores). Por otro lado la justicia de
procedimientos se refiere a la percepción de justicia y equidad dentro de las políticas y
normas de la organización en la que argumenta las decisiones tomadas en concordancia con
los trabajadores (por ejemplo, sueldos, promociones y reglamentos para incremento de
sueldo). Finalmente la justicia de interaccional es definido como la percepción de equidad,
honestidad, cortesía y calidad en el compromiso que reciben los trabajadores de parte de los
directivos o superiores de la organización.
Sin embargo Omar (2015) identifican que la mayoría de escalas diseñadas miden justicia
en términos muy generales sin referencia a algún contexto determinado y suelen ser menos
informativos ya que los que son evaluados señalan su percepción de justicia a grandes
rasgos. Es por ello, que se debe manifestar la evaluación de justicia con instrumentos
adecuados que sostengan la provisión de un contexto específico y generen datos que
promuevan una mejor comprensión teórica y un abordaje más integral de los problemas
prácticos asociados con la justicia organizacional.
Modelo de Blader y Tyler
El siguiente modelo proporciona una indicación convincente de que la identidad social es
una determinante importante del comportamiento dentro de las organizaciones laborales y
proporciona un fuerte apoyo para la aplicación del modelo de participación grupal en
entornos organizacionales.
De acuerdo Guevara (2015) , el modelo Blader y Tyler está compuesto por 43 ítems y el
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formato tipo Likert, se encarga de medir la escala de justicia distributiva, justicia
procedimental, calidad de los procedimientos de toma de decisión, calidad del tratamiento y
favorabilidad de resultados. El objetivo del modelo es identificar el efecto de los juicios de
justicia procesal y examinar el modelo con respecto al comportamiento extra leal del
empleado. Por su parte, Omar (2008) señala que es un modelo relacional que se vincula con
la justicia, de la dignidad, el respeto y la autoestima.
Según la investigación de Blader y Tyler (2009), los resultados obtenidos de la aplicación
del modelo, indicaron que los empleados forman sus identidades sociales alrededor de sus
grupos de trabajo en sus organizaciones, es decir que está altamente relacionado con la
participación activa que tengan los empleados ya que genera un impacto en su desarrollo
social.
3.2.3. Dimensiones de la Justicia organizacional
A partir del surgimiento del nuevo concepto de justicia organizacional ha ido
modificándose el estudio de los factores de percepción dando mayor enfoque a la validez de
la escala de medición sobre Justicia organizacional que propone el modelo Colquitt. Debido
a que surgen fuertes evidencias a favor de este modelo muchos investigadores han ido
generando medidas estandarizadas de medición para evaluar la variable. El modelo Colquitt
(2001) sustentó sus ítems de cada dimensión en investigaciones en estudiantes
universitarios como también en trabajadores de distintas empresas, fue respaldado por un
análisis factorial confirmatoria, además cuenta con cuatro factores en su estructura
operacional, separándolos como dimensiones de justicia procedimental, interpersonal,
distributiva e informacional.
Asimismo, Díaz, Barbaranelli, & Moreno (2014) adaptaron los cuatro factores del modelo
ajustándolo a la realidad española. El objetivo del estudio fue validarla en una muestra
21
española de 460 trabajadores del sector de servicio y asegurar que la justicia organizacional
es un predictor importante de diferentes actitudes y conductas organizacionales entonces,
proponen la Escala de medición de Justicia Organizacional de Colquitt ya que fue
desarrollada para evaluar a través de su estructura de cuatro dimensiones las percepciones
de justicia de los empleados.
Justicia distributiva
La justicia distributiva es el intercambio social entre los empleados y empleadores acorde
a la contribución hacia la organización y el reconocimiento de parte de los superiores
además, siendo un factor considerable por las organizaciones ya que las percepciones de
justicia hacia los empleados es bajo al sentir no ser reconocidos justamente de acuerdo a
sus resultados, debido a eso ocurre la influencia en la realización de los procesos formando
parte de ello los juicios de equidad que cada empleado percibe y la actitud satisfactoria del
recibimiento de una cuota justa por lo trabajado en la organización.
Adams (1965) señala que la justicia distributiva tiene sus raíces en la teoría de la equidad
en la que subyace el intercambio social de relaciones entre empleados y empleadores.
Mientras que los empleados contribuyen con su tiempo y esfuerzo para la organización, los
empleadores los compensan a través de recompensas apropiadas y reconocimiento. De
acuerdo a Cropanzano, Bowen, y Gilliland (2007), la justicia distributiva se refiere a las
percepciones de justicia de acuerdo a los resultados mediante premios o castigos que los
trabajadores reciben, por medio de los cuales muchas veces los trabajadores se forman
juicios de equidad respecto a las distribuciones que se asignan y del impacto que tiene sobre
los resultados organizacionales.
22
Por otro lado, Mladinic & Isla (2002) señalan que la justicia distributiva se refería a la
relación con facetas específicamente de trabajo (por ejemplo, la satisfacción con la
distribución del salario) y se centra en analizar los resultados, las actitudes y comportamiento
relacionados a ello.
Justicia Procedimental
La justicia procedimental se define como la relación de equidad e imparcialidad percibida
del empleado dentro de la organización con respecto a los procedimientos estandarizados
que tiene la empresa para llegar al resultado planeado mediante el cumplimiento de las
políticas establecidas y criterios y asi eso se vea reflejado en el servicio brindado por los
trabajadores.
Según Forger y Konovky (1989) citado por Colquitt (2001), la justicia procedimental se
basa en la percepción de la realidad, respecto a la equidad con que las empresas manejan
los criterios y procedimientos para tomar decisiones que puedan afectar al personal.
Además, en sus investigaciones resalta que los procedimientos considerados como justos
eran aquellos en los que los individuos tenían voz ante los procesos que los afectaban. Por
su parte, Tyler (2006) considera la justicia procedimental como el establecimiento de
procesos imparciales o equitativos para que el resultado pueda considerarse como justo,
además incluye la transparencia y respeto a la dignidad humana ya que proporciona
legitimidad a las autoridades (Blader y Tyler, 2009)
Asimismo, López y Frías (2014) refieren que es un sentimiento de equidad o imparcialidad
que perciben los empleados durante su participación en los procedimientos realizados. Por
otro lado, Jepsen y Rodwell (2009) asocia la justicia procedimental con la satisfacción del
sistema de referencia como cumplimiento de las reglas y el compromiso de grupo ya que las
23
políticas y procedimientos se verán reflejados en la prestación del servicio que brindan los
trabajadores, (Infante, 2015).
Justicia interpersonal
La justicia interpersonal es conceptualizada dentro de la justicia interaccional como un
elemento social del trato justo y digno de la autoridad además, como las prácticas
organizacionales para contribuir a mejorar las relaciones laborales con respecto a la
percepción de la calidad de justicia interpersonal de los operarios que a su vez se verá
influenciado por las decisiones tomadas por los directivos de la organización.
La justicia interpersonal hace referencia a la calidad del trato interpersonal al momento de
implementar los procedimientos es así que la interacción entre ellos cobra mayor relevancia.
Se define entonces, al grado que las personas consideran que son tratadas con cortesía,
equidad, honestidad, la dignidad, la colaboración, la retroalimentación, la concesión de
permisos, el reconocimiento, estímulos y respeto, específicamente por parte de los
superiores y de aquellos encargados de realizar las tareas Mladinic e Isla (2002). Por su
parte, Cropanzano et al (2007) analiza la justicia interaccional como la idoneidad en el trato
que perciben los operarios de parte de sus autoridades señalando que está compuesto por
dos elementos fundamentales, considerando la justicia interpersonal dentro de ella; la justicia
interpersonal es definido como el trato digno y respetuoso de los superiores, es decir el
intercambio social que tiene el jefe y el empleado y la Justicia informacional que refiere a
contribuir la información relevante con todos los empleados en la organización, es decir
implementar la comunicación laboral en cada uno de los procesos organizacionales. Del
mismo modo, Greenberg citado por Omar (2008) identifica una estructura de dos elementos
sociales dentro de la justicia interaccional donde incluye; la justicia interpersonal que la
24
define como la sensibilidad social donde la autoridad adopta un criterio justo y digno y la
justicia informacional consta de informaciones de las decisiones tomadas. En comparación
con, Infante (2015) quién asocia la justicia interpersonal entre los gestores que deciden y los
trabajadores que son lo que se verán influencias por las decisiones de los directivos y esto
implica las prácticas organizacionales desarrolladas que controlan los recursos humanos de
la organización.
Justicia informacional
La justicia informacional viene a ser la comunicación que desarrollan los directivos con
sus colaboradores para la toma de decisiones con la finalidad de incentivar el compromiso y
participación de la empresa mediante la contribución de los equipos de trabajos para lograr
los objetivos planteados.
La justicia informacional consta de las informaciones y la explicación de las decisiones de
la empresa. En el caso de la justicia interpersonal, se esperaría que el tratamiento justo
eleve las percepciones de justicia, aumente el grado de aceptación de las decisiones y
suscite otros tipos de reacciones positivas por parte de los empleados, sin embargo para la
justicia informacional, se presume que las explicaciones y justificaciones atenúen las
reacciones negativas de los empleados a las percepciones de injusticia o a la des
favorabilidad de los resultados obtenidos Moore et al (1987). Por otro lado, Rodríguez
Montalbán, Martínez, y Salanova (2014) señala que la justicia informacional refiere a la
explicación acerca de las decisiones tomadas por los superiores para fomentar el
intercambio social de los empleados, de manera de aumentar su compromiso con la
organización y mantener un beneficio relacional.
No obstante, Peña y Durán (2016) lo define como debates relacionados con la posibilidad
25
de percibir la información clara, en el momento correcto y suficiente sobre reglamentos,
normas y políticas que aplica la empresa, especialmente en la toma de decisiones para la
implementación de nuevos procedimientos.
3.2.4. Origen del engagement
El término engagement transcurrió por varias etapas o fases en el cual adoptaron distintas
definiciones; en la primera etapa fue descrito como una necesidad, posteriormente fue
definido como compromiso, en la tercera etapa fue determinado como el opuesto del Burnout
y por última etapa, el engagement es considerado como un estado mental positivo-afectivo
motivacional, concepto que hasta hoy prevalece.
En la primera etapa, según Salanova & Schaufeli (2009) , durante las décadas de los 50 y
60 el engagement fue descrito como una necesidad dentro de la psicología humanista con
los planteamientos de Maslow el cual se identifica con las necesidades de seguridad, de
pertenencia, de reconocimiento y de autorrealización (Borrego 2016), ( Palací 2005). De
igual manera, la psicología humanista considera al ser humano como el centro de interés
haciendo énfasis en la necesidad de seguridad ya que estudia a la persona con el trabajo
respecto a la seguridad económica que le brinda, la necesidad de pertenencia cuando la
persona percibe aceptación, afecto y se identifica frente a sus compañeros, la necesidad de
reconocimiento cuando la persona percibe que su trabajo es valorado por sus compañeros y
sus superiores y la necesidad de autorrealización respecto a la productividad, trascendencia
y creatividad en el desempeño de sus roles, (Aguilar 2014).
Posteriormente, en la segunda etapa durante el año 1993, el engagement fue definido
como compromiso según Kahn (1990) quien lo describe como un estado físico, cognitivo y
26
emocionalmente en cada rol que ejercen. (Aguilar,2014). Adicionalmente a ello, Portanlanza,
Ávila, & Duque (2017) lo recalca como una manifestación de roles y como la capacidad de
rendimiento y disponibilidad innata para trabajar. Por último, Khan(1990) se centró en la
forma en que las personas desempeñan sus roles asumiendo que las personas engaged
muestran un alto desempeño ya que, se identifican con su trabajo, (Rodríguez, Sánchez, y
Martínez, 2014).
En la tercera etapa, después de 25 años tras mucha investigación, Maslach y Leiter
(1997) lo definen como el opuesto del Burnout surgiendo de la siguiente pregunta: “¿Cómo
los empleados pueden trabajar de forma energética, dedicarse a sus trabajos y disfrutar esos
momentos?” dando inicio al término engagement, (Cárdenas, 2013). Por otro lado, al creer
que ambos términos eran polos opuesto consideraron el engagement como energía,
involucramiento y eficacia opuestos a las tres dimensiones del burnout que son:
agotamiento, cinismo, y baja eficacia profesional ( Portanlanza et al., 2017).Siendo así, la
OMS definió al engagement como un estado de completo bienestar físico, mental y social al
estar vinculado al trabajo, Salanova & Llorens (2008). Por último, Schaufeli y Bakker (2001)
mencionaron que el burnout y engagement deben ser evaluados independientemente ya
que, si un empleado presenta el síndrome de burnout también puede tener altos o bajos
niveles de engagement y viceversa, (Valdez & Ron, 2011).
Como última etapa, el engagement es definido como un estado mental positivo, afectivo-
motivacional de satisfacción según Schaufeli (2001) el cual está caracterizado por vigor,
dedicación y absorción, (Portanlanza et al., 2017).Según, Salcedo (2013) el vigor se define
como altos niveles de energía, resistencia y activación mental a pesar de las dificultades que
se presenten durante desarrollo de su trabajo, la dedicación se caracteriza por la
importancia, entusiasmo, inspiración, orgullo y reto que se le atribuye al trabajo y por último,
27
la absorción se define como un estado de concentración y la dificultad de despegarse del
trabajo debido al disfrute el cual no percibe el trascurrir del tiempo. De la misma manera,
Salanova y Schaufeli (2009) define al vigor como un componente conductual-energético, la
dedicación como componente emocional y a la absorción como un componente cognitivo
siendo una experiencia temporal siendo similar al “flow”, (Borrego, 2016).
3.2.5. Dimensiones
Vigor
La dimensión de vigor hace referencia a los niveles de energía, resiliencia mental y el
deseo de invertir mayor esfuerzo en el trabajo siendo persistente y no sentirse fatigado
rápidamente aunque surjan dificultades.
Salanova y Schaufeli (2009) se refiere a los altos valores de energía en conjunto con la
persistencia y un fuerte deseo por esforzase por el trabajo, (Aguilar, 2014). Así mismo,
Contreras (2015) y Leiter & Bakker (2010) recalcan que son altos niveles de energía y
resiliencia mental mientras trabajas además, el deseo de esforzarse y persistencia ante las
situaciones difíciles que intervengan. Por su parte, Wefald y Downy (2009) lo define como
sinónimo de fuerza en el trabajo y la capacidad de no cansarse con facilidad y enfrentar con
persistencia las dificultades, (Lasso, 2015).
Dedicación
Dedicación es el entusiasmo por el trabajo, orgullo e entusiasmado de sí mismo e
inspiración proveniente del trabajo además, experimentan un involucramiento y felicidad
gracias al vínculo emocional que existe entre el empleador y el trabajo.
Según Schaufeli (2004) la dedicación se caracteriza por el alto compromiso laboral,
28
entusiasmo, desafío, orgullo e inspiración por el trabajo, (Diez & Cejas, 2010).Además,
menciona que el vigor y dedicación son opuestos del Burnout, (W. B. Schaufeli & Bakker,
2004). Por su parte, Benítez (2014) hace referencia a un vínculo emocional positivo a través
del fuerte involucramiento, concentración y felicidad en el trabajo,(Bakker, Schaufeli, Leiter,
& Taris, 2008).
Absorción
Absorción es un indicador de motivación intrínseca y dificultad de dejar el trabajo debido al
disfrutar lo que hace y no distinguir el paso del tiempo.
Van Beek et al., (2011) menciona que la absorción es considerado como un indicador de
motivación intrínseca, (Consiglio, Borgogni, Di Tecco, & Schaufeli, 2015), al sentirse
ilusionado con su trabajo, (Diez & Cejas, 2010). Para Contreras (2015) ocurre cuando el
empleador está totalmente concentrado en su trabajo que no percibe el paso del tiempo y
tiene dificultad en despegarse de su trabajo. Por otro lado, Shimazu, Kawakami, Schaufeli,
Takahashi, & Nakata (2012) la absorción también implica estar totalmente feliz y absorto en
sus roles de trabajo; debido a la sensación de disfrute y realización percibida, (Salcedo,
2013).
3.2.6. Modelos del engagement
Modelo DRL
El modelo de demanda de recursos laborales (DRL) está compuesto por la Demanda y los
recursos laborales y posteriormente se incluyó los recursos personales con el objetivo de
pronosticar el bienestar, rendimiento laboral y eficacia en la organización.
Bakker & Demerouti (2013) señala que la teoría DRL (demanda de recursos laborales)
29
une el modelo de Demanda junto a los Recursos Laborales e indicar como tienen efectos
directos e indirectos en el estrés laboral y la motivación, posteriormente se incluyó el
elemento de recursos personales siendo autoevaluaciones positivas que influye en el
entorno y se relaciona recíprocamente con los recursos laborales y el engagement.
Demanda
Las demandas laborales son aspectos físicos, psicológicos y organizacionales que
pueden causar daños psicológicos o practicas no saludables a través del estrés lo que
genera el burnout.
Para Demerouti et al., (2001) los define como aspectos físicos, psicológicos,
organizacionales o sociales que demandan un esfuerzo sostenido y conllevan costes
fisiológicos y psíquicos, (Bakker & Demerouti, 2013).Asimismo, Borrego (2016) menciona
que para poder ejercerlas requiere que los trabajadores se esfuerzan más lo que ocasionaría
daños fisiológicos o provocar practicas no saludables. Por lo tanto, Aguilar (2014) recalca
que las demandas laborales es la causa del estrés lo que conlleva al burnout al no poder
afrontarlas sin embargo, si responden a las exigencias haciendo uso de los recursos
laborales inicia un proceso motivacional hasta llegar al engagement
Recursos laborales
Los recursos laborales son aspectos físicos, sociales y organizacionales que ayudan a
reducir las demandas laborales estimulando la generación del engagement.
Benítez (2014)menciona que son aspectos físicos, sociales u organizacionales del trabajo
lo cual genera alcanzar los objetivos laborales, reducir las demandas laborales, los costes
fisiológicos y psicológicos, estimular el work engagement y favorecer el desarrollo y
crecimiento personal. De la misma manera, Aguilar (2014) señala que los recursos laborales
30
promueven la motivación en el trabajo y lograr al engagement lo que conlleva un buen
desempeño laboral, desarrollo personal y eficacia de la organización.
Modelo JD-R
El modelo teórico JD-R hace uso de los recursos laborales y personales para generar
compromiso laboral, desarrollo en los empleados, eficiencia del personal para lograr los
objetivos del trabajo a su vez, para comprender el agotamiento laboral, distanciamiento
mental y la disminución de eficacia personal.
Aguilar (2014) recalca que el engagement se puede predecir a través de 2 elementos que
son los recursos laborales y recursos personales. Es así que, T. Cárdenas y Jaik
(2014)señala que los recursos personales son mecanismos motivacionales para generar
compromiso en las personas con su trabajo como las características personales, conductas
(vigor, dedicación y absorción), auto eficiencia, resiliencia y capital psicológico mientras que
los recursos organizacionales son motivadores intrínsecos que fomentan el desarrollo
personal y profesional como el apoyo social, autonomía y feedback.
Por lo tanto, W. Schaufeli (2017) afirma que los recursos laborales pronostica el
compromiso laboral a través de un proceso motivacional fomentando el crecimiento, el
aprendizaje y el desarrollo de los empleados y alcanzar los objetivos del trabajo
adicionalmente, menciona que el modelo JD-R sirve para comprender el agotamiento
laboral, distanciamiento mental y la disminución de eficacia personal.
Recursos laborales
Los recursos laborales se definen como aspectos psicológicos, sociales y
organizacionales que disminuye el Burnout obteniendo un impacto positivo en la
31
organización.
Aguilar (2014) (2014) define a los recursos laborales como aspectos psicológicos, sociales
y organizacionales del trabajo que disminuyen las demandas laborales (Burnout) y costos
psicológicos sirviendo como un proceso motivacional al satisfacer sus necesidades de
autonomía, competencias y relaciones. Por otro lado, Bakker & Demerouti, (2013) señala
que este elemento mantiene un mayor impacto positivo en el compromiso de los empleados
al observar altos niveles de demanda de trabajo.
Recursos personales
Los recursos personales son definidos como autoevaluaciones positivas capaz de generar
un impacto exitoso en el entorno siendo utilizado para pronosticar el engagement evitando
los efectos de las demandas laborales.
Leiter & Bakker (2010) define a los recursos personales como autoevaluaciones positivas
vinculadas a la capacidad de recuperación y la capacidad de las personas para controlar e
impactar con éxito en su entorno. Estos aspectos sirven para pronosticar el engagement
como: resiliencia, motivación, desempeño en el trabajo y satisfacción vital, (Aguilar, 2014).
Además, A. Bakker & Demerouti (2013) es un predictor de la motivación y puede mitigar los
efectos de las demandas laborales.
3.3. Marco conceptual
Justicia organizacional
La justicia organizacional es la percepción de los empleados frente al trato justo
fomentando actitudes positivas frente a sus actividades laborales además, está conformado
por 4 dimensiones: Justicia distributiva, justicia procedimental, justicia interpersonal y justicia
32
informacional.
La justicia organizacional es una percepción que cada empleado tiene frente a la
equidad que observa en las acciones, beneficios que recibe y también con sus superiores al
ser tratado por igual dentro una organización sabiendo que, la justicia que percibe genera un
efecto en cada miembro tanto en su conducta, actitudes o acciones. Blader y Tyler (2005),
Cropanzano et al.,(2001) recalca que la justicia es un requisito básico para el eficaz
funcionamiento de las organizaciones y la satisfacción de sus empleados, (Omar, 2015).
Colquit (2001), menciona cuatro dimensiones de la justicia organizacional: justicia
distributiva, justicia procedimental, justicia interpersonal y justicia informacional, (Guevara,
2015). Para Peña y Durán (2016), la justicia distributiva hace referencia a la equidad de los
beneficios económicos y no económicos procedentes del trabajo. En cuanto a la justicia
procedimental, se refiere a la equidad de como las empresas gestionan los criterios y
procedimientos para la toma de decisiones relacionados al personal. La justicia
interpersonal, hace alusión a la calidad del trato interpersonal cuando implementen un
procedimiento; como los empleados perciben si son tratados con cortesía, apoyo,
reconocimiento, estímulos, y respeto. Por último, la justicia informacional está relacionada
con la recepción de información de manera clara, oportuna y suficiente sobre
procedimientos, normas y políticas de la organización.
De Boer, Bakker, Syroit y Schau- feli (2002) señalan que la justicia organizacional es
la percepción de los empleados al creer que están siendo tratados justamente fomentando
actitudes positivas al trabajo, jefes, supervisores y hacia la misma organización por lo
contrario, generará tensiones, sentimientos de insatisfacción y desmotivación.
33
El engagement
El engagement es caracterizado como un estado mental positivo del empleador hacia el
trabajo.
Rodríguez Montalbán et al., (2014) lo define como un estado mental positivo, relacionado
con el trabajo. Se caracteriza por tres dimensiones que son vigor, dedicación y absorción. En
lo que respecta a vigor hace referencia a los niveles de energía, al deseo de esforzarse más
en el trabajo y no sentirse fácilmente agotado a pesar de las dificultades que se le
interpongan. Se habla de dedicación respecto al significado que tiene el trabajo para el
empleado y el entusiasmo al desarrollar sus roles. Finalmente, la absorción es el sentimiento
de emociones que experimentan en el momento de desarrollar sus actividades al estar
totalmente concentrado lo que hace que el empleador pierda la noción del tiempo y lo que
ocurra a su alrededor. Salanova, Schaufeli, Llorens, Peiró, y Grau (2000) mencionan que un
estado específico y temporal, es un estado efectivo motivacional que persistirá en el tiempo y
no está enfocado a un objeto o conducta definida además, Salanova y Schaufeli, (2004;
2009), indican que para aumentar el estado psicológico positivo es necesario una inversión
de recursos como las practicas organizacionales ayudando a fomentarlo (Acosta, Torrent,
Llorens, y Salanova, 2013). Akihito y Schaufeli (2008) recalca que los empleados
comprometidos tienen una conexión energética y afectiva con sus actividades laborales.
Fomentar un alto nivel de engagement positivo en los empleados crea una conexión
fuerte con su trabajo persistente en el tiempo y un personal más comprometido, con más
energías y eficacia en sus actividades por lo tanto, (Benítez, 2014) señala que los
empleados que manifiestan un work engagement son más proclives, presentan iniciativa,
altos niveles de motivación para aprender, flexibilidad y adaptación a los cambios además,
34
aceptan retos en el trabajo tomándolos como una oportunidad de aprendizaje.
Justicia organizacional y engagement
Existe una relación entre justicia organizacional y el engagement ya que, la justicia
organizacional es lo que se percibe en un trato equitativo a los empleados sin crear
prioridades siendo así, el empleador creará un nivel alto de engagement en la empresa es
decir, se percibirá un mayor compromiso con su trabajo, se sentirán parte de la empresa,
niveles altos de felicidad, energía al desarrollar sus labores.
Ruiz (2013) menciona que la justicia que perciben los empleados determinará que se
sientan bien y de manera equitativa desarrollando actitudes positivas sobre su trabajo siendo
así, Fischer y Smith (2006) indicaron que la justicia en las organizaciones correlaciona con
el compromiso con más fuerza que otros valores personales. Así mismo, Rodríguez
Montalbán, Martínez Lugo, & Salanova Soria (2014) hace mención que la justicia
organizacional fomenta el engagement en los empleados teniendo en cuenta que las
percepciones de justicia actúan como un agente motivador de forma instrumental. Omar
(2008) detalla que el valor de la justicia organizacional se muestra cuando los empleados
perciben un trato equitativo por lo contrario, generará tensiones, sentimientos de
insatisfacción y desmotivación además, se demostró que la justicia organizacional se vincula
positivamente con el compromiso laboral (De Co- ninck y Stilwell 2004).
35
CAPITULO III
4. MARCO METODOLÓGICO
4.1. Tipo de investigación
El presente trabajo corresponde a un estudio cuantitativo, descriptivo y correlacional ya
que pretende estudiar la relación que existe entre la Justicia organizacional y el Engagement
laboral en la empresa Rotapel S.A. De igual manera, Sampieri, Collado, & Baptista (2014)
considera un estudio descriptivo porque se centra en la medición de las variables y
componentes de manera individual. Sin embargo, un estudio es correlacional teniendo como
objetivo evaluar el grado de asociación que tiene entre ambas variables asimismo, conocer
el comportamiento de una variable al conocer el comportamiento de la otra variable.
4.2. Diseño de la investigación
El diseño de la investigación es no experimental y transversal debido a que se
desarrollará sin manipular ninguna variable y se recolectaran los datos en un solo momento.
Sampieri et al. (2014), afirma que el diseño de investigación es un plan o estrategia con el
propósito de cumplir con los objetivos de estudio, responder a las preguntas de investigación
y al de someter a las hipótesis a prueba.
4.3. Delimitación de la investigación
Delimitación espacial: la investigación se llevará a cabo en la empresa Rotapel S.A. cuya
unidad de análisis cumple el siguiente criterio de inclusión: Será aplicado a los trabajadores
de planta.
Delimitación temporal: la investigación se llevara a cabo desde Marzo 2019 a Marzo del
36
2020.
4.4. Población y muestra
La población del presente estudio está compuesta por todos los trabajadores que laboran
en el área operativa de la empresa Rotapel S.A. que mantienen una relación a tiempo
completo.
4.5. Formulación de la hipótesis
4.5.1. Hipótesis General
Existe relación significativa entre la justicia organizacional y Engagement laboral en la
4.5.2. Hipótesis Derivadas
• Existe relación significativa entre la justicia distributiva y el engagement laboral en la
• Existe relación significativa entre la justicia procedimental y el engagement laboral en
• Existe relación significativa entre la justicia interpersonal y el engagement laboral en la
• Existe relación significativa entre la justicia informativa y el engagement laboral en la
37
4.6. Identificación de variables.
Variable predictora
Justicia Organizacional
Dimensiones
a) Justicia Distributiva
b) Justicia Procedimental
c) Justicia Informacional
d) Justicia interpersonal
Variable criterio
Engagement en el trabajo
Dimensiones
a) Dedicación
b) Absorción
c) Vigor
38
4.7. Operalización de las variables
Tabla 1.Operalización de la variable de Justicia organizacional.
DEFINICIÓN TÉCNICA O FUENTE

DIMENSIONES ÍTEMS OPERACIONAL INSTRUMENTO
¿Tus recompensas reflejan el esfuerzo que has puesto
en tu trabajo?
¿Tus recompensas son apropiadas para el trabajo que
has terminado?
Justicia ¿Tus recompensas reflejan que has contribuido a la
Distributiva organización?
¿Tus recompensas son justas teniendo en cuenta tu
desempeño?
¿Has sido capaz de expresar tus puntos de vista y
sentimientos ante los procedimientos utilizados para
dar recompensas?
¿Has tenido influencia sobre las recompensas Escala Likert de Spanish version Gracia,
obtenidas a partir de dichos procedimientos? cinco puntos (desde of Colquitt’s Barbarane
¿Los procedimientos para dar recompensas han sido 1= “nunca” 2 = " Organizational lli &
aplicados consistentemente (de la misma manera a rara vez" 3= "a Justice Scale Jiménez
Justicia todos los empleados)? ( Gracia, (2014).
veces", 4= "muchas
¿Los procedimientos para dar recompensas han sido veces" 5= Barbaranelli and Spanish
Organizacional Justicia aplicados de manera neutral (sin prejuicios)? “siempre”). Moreno , 2014 ) version of
Procedimental Colquitt’s
¿Los procedimientos para dar recompensas se han
basado en información precisa? Organizati
¿Has sido capaz de solicitar las recompensas laborales on al
que mereces según dichos procedimientos? Justice
¿Los procedimientos para dar recompensas se han Scale
basado en estándares éticos y morales?
¿Te ha tratado de manera educada?
¿Te ha tratado con dignidad?
39
¿Te ha tratado con respeto?
Justicia ¿Ha evitado chistes o comentarios inapropiados?
Interpersonal
¿Ha sido sincero en la comunicación contigo?
¿Te ha explicado detalladamente los

procedimientos que utilizará para recompensarte
por tu trabajo?
¿Las explicaciones con respecto a los procedimientos
para recompensarte han sido razonables?
¿Te ha comunicado detalles relacionados con tu
Justicia trabajo de manera oportuna?
Informativ ¿Parece que tiene en cuenta las necesidades
a específicas
de los empleados para comunicarse con ellos?
40
Tabla 2. Operalización de la variable de Engagement laboral
DEFINICIÓN TÉCNICA O
DIMENSIONES ÍTEMS OPERACIONAL INSTRUMENTO FUENTE
“En mi trabajo me siento lleno de energía.
Cuando me levanto por las mañanas tengo ganas de ir a
trabajar
Vigor Puedo continuar trabajando durante largos periodos de tiempo
Soy muy persistente en mi trabajo
Incluso cuando las cosas no van bien, continuó trabajando Escala Likert de Valdez & ron
“El tiempo ‘vuela’ cuando estoy trabajando seis puntos Work (2011).
Engagement (desde 1= engagement scale utrecht work
" Estoy inmerso en mi trabajo"
Cuando estoy trabajando "olvido" todo lo que pasa alrededor “nunca-ninguna (schaufli, engagement
en el trabajo vez” a 6= salanova, 2006) scale
Absorción de mi
Soy feliz cuando estoy absorto en mi trabajo “siempre -todos
Me dejo llevar por mi trabajo los días”).
Me es difícil desconectar del trabajo
“Estoy entusiasmado con mi trabajo”
Mi trabajo tiene sentido y propósito
Soy fuerte y vigoroso en mi trabajo
Dedicación Mi trabajo me inspira.
Estoy orgulloso del trabajo que hago
Mi trabajo es retador.
41
4.8. Validación del instrumento
La respectiva validación del instrumento fue realizada por tres magísteres expertos en la
materia. No hubo ninguna sugerencia por parte de ellos respecto a ambos instrumentos de
las variables Justicia organizacional y Engagement laboral.
4.8.1. Confiabilidad del instrumento
Resultado 1
Tabla 3.
Confiabilidad del instrumento de Justicia organizacional.
Estadísticas de fiabilidad
Alfa de Cronbach N de elementos

,937 20
En la tabla 3 se muestra el coeficiente de confiabilidad del instrumento que mide la
variable de estudio Justicia organizacional. Se recolectaron datos de 30 trabajadores de la
empresa Figueri S.A. ubicada en La Era, siendo analizados posteriormente a través del Alfa
de Cronbach teniendo opciones de respuesta en escala de Likert. El instrumento refleja
0.937 de confiabilidad siendo positivo.
42
Resultado 2:
Tabla 4.
Coeficiente de confiabilidad de alfa de cronbach de las dimensiones de
Justicia organizacional.
Elementos Alfa de Cronbach N° de Ítems

Dimensiones de Justicia Organizacional
Justicia Informativa 0,812 5
Justicia Procedimental 0,887 7
Justicia Interpersonal 0,800 4
Justicia Distributiva 0,915 4
Justicia Organizacional 0,937 20
En la tabla 4 se observa el análisis de confiabilidad para la escala de medición
por dimensiones de la Justicia Organizacional. Este análisis de confiabilidad se realizó con el
estadístico de Alfa de Cronbach para las dimensiones de justicia informativa, justicia
procedimental, justicia interpersonal y justicia distributiva, obteniéndose un Alfa de Cronbach
de 0.812, 0.887, 0.800 y 0.915 lo cual refleja una consistencia interna aceptable. A Asimismo,
el instrumento total presenta un coeficiente de 0,937, indicando así una confiablidad positiva del total
de ítems.
43
Engagement
Resultado 3:
Tabla 5.
Confiabilidad del instrumento de Engagement laboral.
Estadísticas de fiabilidad
Alfa de Cronbach N de elementos

,915 17
En la tabla 5 se muestra el coeficiente de confiabilidad del instrumento que mide la
variable de Work Engagement. Se recolectaron los datos a través de la prueba piloto, de la
misma manera que el instrumento anterior siendo analizados posteriormente a través del alfa
de Cronbach ya que cuenta con opciones de respuesta en escala de Likert. El instrumento
muestra 0.915 confiabilidad, por lo tanto, es positivo.
44
Resultado 4
Tabla 6.
Coeficiente de confiabilidad alfa de Cronbach de las dimensiones de
Engagement laboral
Elementos Alfa de Cronbach N° de Ítems

Dimensiones de Engagement
Vigor 0,867 6
Absorción 0,780 6
Dedicación 0,777 5
Engagement 0,915 17
En la tabla 6 se observa el análisis de confiabilidad para la escala de medición por
dimensiones del Engagement. Este análisis de confiabilidad se realizó con el estadístico de
Alfa de Cronbach para las dimensiones de vigor, absorción y dedicación obteniéndose un
Alfa de Cronbach de 0.867, 0.780 y 0.777 lo cual refleja una consistencia interna aceptable.
Asimismo, el instrumento total presenta un coeficiente de 0.915, indicando así una
confiabilidad positiva del total de ítems.
45
4.9. Técnica e instrumento de recolección de datos
Para el siguiente estudio se utilizaron los siguientes instrumentos:
Para estudiar la justicia organizacional se aplicó el instrumento de Colquitt citado por Díaz
et al, (2014) para los trabajadores de la empresa Rotapel S.A.C. Del mismo modo, otras
investigaciones utilizaron el instrumento debido a que fue elaborado, validado mediante un
análisis factorial confirmatoria y adaptada a la lengua española. Consta de 18 ítems, los
cuales se dividen en 4 dimensiones: Justicia distributiva (4 ítems), Justicia procedimental (7
ítems), Justicia interpersonal (4 ítems) y Justicia Informativa (5 ítems). Cuenta con escala de
Likert desde 1= “nunca” 2 = " rara vez" 3= "a veces”, 4= "muchas veces" y 5= “siempre”. Se
realizó la validación del instrumento a través.
En el estudio de la siguiente variable sobre engagement en el trabajo se aplicó el
instrumento Utrecht Work Engagement (UWES) de Schaufeli & Bakker (2003) citado por
Valdez & Ron, (2011). Consta de 17 ítems y 3 dimensiones: Vigor (5 ítems), absorción (6
ítems) y dedicación (6 ítems). Cuenta con una escala de Likert desde 1 = “nunca- ninguna
vez” a 6 = “siempre- todos los días”. El instrumento pasó por distintos análisis psicométricos
como los análisis factoriales confirmatorias definiendo una estructura de las 3 dimensiones,
correlación interna indicando que están íntimamente relacionadas que exceden el 0.65
presentando un intervalo entre 0.80 y 0.90, la consistencia interna del UWES es adecuada
teniendo los valores del α de Cronbach superiores a 0.70, por último presenta una
estabilidad en las dimensiones de vigor, absorción y dedicación de 0.30, 0.46 y 0.36
respectivamente.
Los datos fueron recolectados durante el mes de agosto, donde se visitó a la empresa
Figueri S.A. con el objetivo de evaluar la percepción de justicia organizacional y
engagement de sus trabajadores. Se presentó la carta de autorización por la Facultad de

46
ciencias empresariales. Asimismo, la recolección de los datos se dio en un momento
coordinado con la empresa y la aplicación tuvo una duración de aproximadamente una hora.
4.10. Técnica de procesamiento de datos
Después de aplicar la encuesta se registra los datos a Microsoft Excel con la finalidad de
facilitar el manejo de los datos. Para los cuadros estadísticos se utilizará el programa SPSS
versión 20.0 en español. Por ultimo para comprobar la hipótesis planteada, referente a la
relación de las variables justicia organizacional y engagement laboral del estudio se utilizó
Pearson
47
CAPITULO IV
5. RESULTADOS Y DISCUSIÓN
5.1. Resultados estadísticos
5.1.1. Resultados sociodemográficos
Tabla 7.
Sexo y edad en los trabajadores de Rotapel S.A.
Edad del encuestado

18 a 25 años 26 a 33 años 34 a 41 años 41 a más
Column N Column N Column Column
Count Count Count Count
% % N% N%
18 78,3% 9 81,8% 8 100,0% 8 100, 0%
Sexo del Masculino
encuestado
5 21,7% 2 18,2% 0 0,0% 0 0,0%
Femenino
En la tabla 7, se observan las características sociodemográficas respecto a sexo y edad
de los trabajos en el estudio. Según el género, el 78.3% de la población que tienen entre 18
a 25 años son del género masculino mientras que, el 21.7% son del género femenino. La
población que oscila entre los 26 a 33 años, el 81.8% son del género masculino y el 18,2%
del género femenino. Así mismo, los trabajadores que se encuentra entre los 34 y 41 años,
el 100% de dicha población son masculinos. Finalmente, los trabajadores que tienen 41 años
a más, el 100% son del género masculino.
48
Tabla 8.
Aspectos laborales.
Frecuencia Porcentaje
0 a 3 años 22 44.0%
Años de experiencia 4 a 5 años 8 16.0%
6 a más 20 40.0%
Primaria 0 0.0%
Secundaria 22 44.0%
Nivel de estudios
Técnico 23 46.0%
Profesional 5 10.0%
1 2.0%
Indefinido 29 58.0%
Condicional laboral Temporal 16 32.0%
Parcial 4 8.0%
Otro 0 0.0%
En la tabla 8, se observan los aspectos laborales de los trabajadores de la empresa
Rotapel S.A donde, el 44% de la población tiene entre 0 a 3 años de experiencia y el 40%
cuenta con 6 años a más laborando en dicha organización. En cuanto al nivel de estudios, se
observa que el 46% del personal que labora en el área de producción son técnicos y el 10%
cuenta con una carrera profesional. Finalmente, en cuanto a la condición laboral, el 58% del
personal cuenta con un contrato indefinido y solo el 8% tiene un contrato parcial.
49
5.1.2. Resultados descriptivos de las variables
Tabla 9.
Nivel de Justicia organizacional y sus dimensiones de los trabajadores de la
empresa Rotapel S.A
.
Recuento Porcentaje
BAJO 13 26.0%
MEDIO 22 44.0%
Justicia Distributiva
ALTO 15 30.0%
TOTAL 50 100.0%
BAJO 11 22.0%
MEDIO 24 48.0%
Justicia
Procedimental ALTO 15 30.0%
TOTAL 50 100.0%
BAJO 11 22.0%
MEDIO 31 62.0%
Justicia Interpersonal
ALTO 8 16.0%
TOTAL 50 100.0%
BAJO 13 26.0%
MEDIO 22 44.0%
Justicia Informativa
ALTO 15 30.0%
TOTAL 50 100.0%
BAJO 14 28.0%
MEDIO 22 44.0%
Justicia
Organizacional ALTO 14 28.0%
TOTAL 50 100.0%
En la tabla 9 se observa el nivel de percepción de la justicia organizacional y sus
dimensiones respectivas en los trabajadores de la empresa Rotapel S.A. Respecto a la
variable de Justicia organizacional, el 28% del personal percibe un nivel bajo, el 44% un nivel
medio y el 28% un nivel alto. En cuanto a sus dimensiones: La justicia distributiva presenta
50
un 26% en un nivel bajo y un 30% en un nivel alto, la justicia procedimental muestra un 22%
bajo y un 30% alto, la justicia interpersonal muestra un 22% bajo y 16% alto y justicia
informativa presenta un 28% de un nivel bajo y 28% de un nivel alto.
Engagement laboral
Tabla 10.
Nivel de Engagement laboral y sus dimensiones de los trabajadores de la
Recuento Porcentaje
BAJO 13 26.0%
MEDIO 22 44.0%
Vigor
ALTO 15 30.0%
TOTAL 50 100.0%
BAJO 10 20.0%
MEDIO 28 56.0%
Dedicación
ALTO 12 24.0%
TOTAL 50 100.0%
BAJO 13 26.0%
MEDIO 24 48.0%
Absorción
ALTO 13 26.0%
TOTAL 50 100.0%
BAJO 12 24.0%
MEDIO 25 50.0%
Engagement
ALTO 13 26.0%
TOTAL 50 100.0%
En la tabla 10 se observa el nivel de percepción de engagement laboral y sus
dimensiones respectivas en los trabajadores de la empresa Rotapel S.A. Respecto a la
variable de engagement laboral, el 24% del personal percibe un nivel bajo, el 50% un nivel
medio y el 26% un nivel alto. En cuanto a sus dimensiones perciben un nivel medio: Vigor
(44%), dedicación (56%) y Absorción (48%).
51
La dimensión que presenta un alto nivel de percepción es Vigor (30%) por otro lado, la
dimensión con menor nivel de percepción es Dedicación (20%).
52
Tabla 11.
Medias de las dimensiones de la variable justicia organizacional y sus preguntas.
Desviación
Dimensión Preguntas Media estándar
¿Tus recompensas reflejan el esfuerzo que has puesto en tu trabajo? 2.98 1.116
Justicia Distributiva ¿Tus recompensas son apropiadas para el trabajo que has terminado? 3.06 1.252
3.04 ¿Tus recompensas reflejan que has contribuido a la organización? 3.16 1.201
¿Tus recompensas son justas teniendo en cuenta tu desempeño? 2.94 1.150
¿Has sido capaz de expresar tus puntos de vista y sentimientos ante los procedimientos utilizados para dar recompensas? 3.35 .925
¿Has tenido influencia sobre las recompensas obtenidas a partir de dichos procedimientos? 2.92 1.066
Justicia Procedimental ¿Los procedimientos para dar recompensas han sido aplicados consistentemente (de la misma manera a todos los empleados)? 2.88 1.003
3.06 ¿Los procedimientos para dar recompensas han sido aplicados de manera neutral (sin prejuicios)? 3.06 1.096
¿Los procedimientos para dar recompensas se han basado en información precisa? 3.06 1.058
¿Has sido capaz de solicitar las recompensas laborales que mereces según dichos procedimientos? 3.16 1.131
¿Los procedimientos para dar recompensas se han basado en estándares éticos y morales? 2.96 1.049
¿Te has sentido tratado de manera educada? 3.44 1.181
Justicia Interpersonal ¿Te has sentido tratado con dignidad? 3.24 .981
3.36 ¿Te has sentido tratado con respeto? 3.48 1.111
¿Has evitado chistes o comentarios inapropiados? 3.26 1.192
¿Tu directivo ha sido sincero en la comunicación contigo? 3.26 1.259
Justicia Informativa ¿Te han explicado detalladamente los procedimientos que utilizará para recompensarte por tu trabajo? 3.02 1.097
3.17 ¿Las explicaciones con respecto a los procedimientos para recompensarte han sido razonables? 3.18 .962
¿Te ha comunicado detalles relacionados con tu trabajo de manera oportuna? 3.18 1.024
¿Parece que tiene en cuenta las necesidades específicas de los empleados para comunicarse con ellos? 3.20 .990
53
En la tabla 11 se observa las dimensiones de la variable de justicia organizacional con sus
preguntas correspondientes. En la dimensión de justicia distributiva, se obtuvo una media de
3.04 y la pregunta que más aceptación tuvo fue de: ¿Tus recompensas reflejan que has
contribuido a la organización? A diferencia de: ¿Tus recompensas son justas teniendo en
cuenta tu desempeño? Que tuvo una aceptación baja. Para la dimensión de justicia
procedimental, se obtuvo una media de 3.06 y la pregunta que más aceptación tuvo fue de:
¿Has sido capaz de expresar tus puntos de vista y sentimientos ante los procedimientos
utilizados para dar recompensas? A diferencia de la pregunta con menor aceptación que fue:
¿Los procedimientos para dar recompensas han sido aplicados consistentemente (de la
misma manera a todos los empleados)? .En cuanto a la dimensión de justicia interpersonal
se obtuvo una media de 3.36 con una aceptación alta en la pregunta: ¿Te has sentido
tratado con respeto? Y una aceptación baja en: ¿Te has sentido tratado con dignidad? .Para
la dimensión de justicia informativa se obtuvo una media de 3.17 con una aceptación alta en
la pregunta: ¿Tu directivo ha sido sincero en la comunicación contigo? Y una aceptación
baja en la pregunta: ¿Te han explicado detalladamente los procedimientos que utilizará para
recompensarte por tu trabajo? .Finalmente se concluye que la dimensión con mayor
ponderación fue justicia interpersonal con una media de 3.36 lo que indica que las personas
estuvieron entre ni de acuerdo ni en desacuerdo.
54
Tabla 12.
Medias de las dimensiones de la variable engagement laboral y sus preguntas.
Media Desviación
Dimensión Preguntas estándar
Usted en su trabajo se siente lleno de energía 3.56 1.181
Usted es fuerte y vigoroso(a) en su trabajo 4.36 4.256
Vigor Cuando se levanta por las mañanas tiene ganas de ir a trabajar 3.56 1.181
3.68 Usted puede continuar trabajando durante largos períodos de tiempo 3.50 1.129
Usted es muy persistente en mi trabajo 3.62 1.193
Cuando las cosas no van bien, usted continua trabajando 3.50 1.329
Su trabajo está lleno de significado y propósito 3.42 1.214
Usted está entusiasmado(a) con su trabajo 3.50 1.199
Dedicación Su trabajo le inspira 3.38 1.260
3.39 Usted se siente orgulloso(a) del trabajo que realiza 3.46 1.281
Considera usted que su trabajo es retador 3.20 1.325
El tiempo vuela cuando usted está trabajando 3.22 1.282
Cuando está trabajando olvida todo lo que pasa alrededor de usted 3.40 1.212
Absorción Es feliz cuando está absorto en su trabajo 3.20 1.178
3.18 Está inmerso en su trabajo 3.24 1.135
Se “deja llevar” por su trabajo 3.06 1.185
Le es difícil ‘desconectarse’ de su trabajo 2.94 1.236
55
56
En la tabla 12 se observa las dimensiones de la variable engagement laboral con sus
preguntas respectivas. En la dimensión de vigor se obtuvo una media de 3.68 donde la
pregunta con mayor aceptación fue: Usted es fuerte y vigoroso(a) en su trabajo por lo
contrario, las preguntas con menor aceptación fueron: Usted puede continuar trabajando
durante largos períodos de tiempo y Cuando las cosas no van bien, usted continua
trabajando. En la dimensión de dedicación se obtuvo una media de 3.39 con una alta
aceptación en la pregunta: Usted está entusiasmado(a) con su trabajo a diferencia de:
Considera usted que su trabajo es retador. En cuanto a la dimensión de absorción se obtuvo
una media de 3.18 con una alta aceptación en la pregunta de: Cuando está trabajando olvida
todo lo que pasa alrededor de usted por lo contrario, una menor aceptación en: Le es difícil
‘desconectarse’ de su trabajo. Finalmente, se concluye que la dimensión con mayor
ponderación fue la dimensión Vigor con una media de 3.68 lo que indica que las personas
estuvieron entre ni de acuerdo ni en desacuerdo.
5.2. Contrastación de hipótesis
5.2.1. Prueba de normalidad
Antes de comenzar la contrastación de hipótesis, se aplicará la prueba de normalidad
debido a que se requiere conocer si las variables son paramétricas o no paramétricas para
de acuerdo con ello saber que estadístico de correlación es el que se deberá utilizar. En la
Tabla 1, se observa la prueba de normalidad de Kolmogórov-Smirnov, debido a que es para
muestras grandes (n >30). Los resultados del P valor son menores al 0.05 (p<0.05) a
excepción de la variable Justicia organizacional, sin embargo, se concluye que la distribución
de los datos tiene una distribución no normal, por lo tanto, se deberá utilizar el coeficiente de
correlación Rho de Spearman, para correlaciones no paramétricas.
57
Hipótesis de normalidad
Ho: La distribución es normal
Ha: La distribución no es normal
Regla de decisión
Si el p valor es mayor a 0.05, se acepta la hipótesis nula
Si el p valor es menor 0.05, se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna.
Tabla 13.
Prueba de normalidad.
Kolmogórov-Smirnov
Estadístico gl Sig.
Justicia Distributiva ,147 50 ,009

Justicia Procedimental ,115 50 ,094
Justicia Interpersonal ,156 50 ,004
Justicia Informativa ,155 50 ,004
Vigor ,183 50 ,000
Dedicación ,149 50 ,008
Absorción ,120 50 ,068
JUSTICIA ,107 50 ,200*
ENGAGEMENT ,127 50 ,041
*. Esto es un límite inferior de la significación verdadera.
Hipótesis General
Ho: No existe relación significativa entre la justicia organizacional y Engagement laboral
en la empresa Rotapel S.A.C
Ha: Existe relación significativa entre la justicia organizacional y Engagement laboral en la
empresa Rotapel S.A.C
Regla de decisión
58
Si el p valor es menor 0.05, se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis
alterna
Tabla 14.
Relación entre la justicia organizacional y el Engagement de los trabajadores
en la empresa Rotapel SAC
.
Correlativos
Justicia Engagement
Justicia Correlación 1,000 ,753**

Organizacional Coeficiente
Spearman's rho Sig. (2-tailed) . ,000
N 50 50
Engagement Correlación ,753** 1,000
Coeficiente
Sig. (2-tailed) ,000 .
N 50 50
En la tabla 14, se observa la relación significativa entre la variable justicia
organizacional y Engagement laboral en la empresa Rotapel S.A.C, debido a que según la
correlación de Spearman´s rho es positiva y altamente significativa (rho = 0.753, p <0.05). Es
decir que, si la justicia organizacional de los trabajadores aumenta, el engagement laboral
también se incrementará. Asimismo, si la Justicia disminuye, el engagement disminuirá
debido a que ambas variables tienen una relación directa.
59
Hipótesis Derivada 1
Ho: No Existe relación significativa entre la justicia distributiva y el engagement laboral en
la empresa Rotapel S.A.C
Ha: Existe relación significativa entre la justicia distributiva y el engagement laboral en la
Regla de decisión
alterna
Tabla 15.
Relación entre la justicia Distributiva y el Engagemen laboral de los
trabajadores en la empresa Rotapel S.A
.
Correlativos
Justicia Engagement
Justicia Distributiva Correlación 1,000 ,726**
Coeficiente
Sig. (2-tailed) . ,000
Spearman's rho N 50 50

Coeficiente
N 50 50
En la tabla 15, se observa la relación entre la justicia distributiva y el engagement de los
trabajadores de la empresa Rotapel S.A, el cual se midió a través del coeficiente de
60
correlación Rho de Spearman, el resultado fue de 0.726 que demuestra la correlación directa
entre dichas variables, el p valor tuvo como resultado 0.000 menor a p<0.05 lo que indica la
relación entre la justicia distributiva y el egagement, entonces se concluye que dichas
variables tienen una relación directa altamente significativa, de manera que a mayor justicia
distributiva mayor será el engagement laboral.
Ho: No Existe relación significativa entre la justicia procedimental y el engagement laboral
Ha: Existe relación significativa entre la justicia procedimental y el engagement laboral en
Regla de decisión
alterna
61
Tabla 16.
Relación entre justicia procedimental y el engagement laboral de los
trabajadores en la empresa Rotapel S.A.
Correlativos
Justicia Engagement
Spearman's rho Justicia Correlación 1,000 ,704**
procediment Coeficiente
al Sig. (2-tailed) . ,000
N 50 50
Coeficiente
N 50 50
En la tabla 16, se observa la relación entre la justicia procedimental y el
engagement de los trabajadores de la empresa Rotapel S.A, el cual se midió a través del
coeficiente de correlación Rho de Spearman, el resultado fue de 0.704 que demuestra la
correlación directa entre dichas variables, el p valor tuvo como resultado 0.000 menor a
p<0.05 lo que indica la relación entre la justicia procedimental y el egagement laboral,
entonces se concluye que dichas variables tienen una relación directa altamente
significativa, de manera que a mayor justicia procedimental mayor será el enagegement
laboral.
62
Ho: No Existe relación significativa entre la justicia interpersonal y el engagement laboral
Ha: Existe relación significativa entre la justicia interpersonal y el engagement
laboral en la empresa Rotapel S.A.
Regla de decisión
alterna
Tabla 17.
Relación entre la justicia organizacional y el Engagement de los trabajadores
en la empresa Rotapel S.A.
Correlativos
Justicia Engageme
nt
Spearman's rho Justicia Corre|lación Coeficiente 1,000 ,695**
interpersonal Sig. (2-tailed) . ,000
N 50 50
Engagement Correlación Coeficiente ,695** 1,000
N 50 50
63
En la tabla 17, se observa la relación entre la justicia interpersonal y el engagement de
los trabajadores de la empresa Rotapel S.A, el cual se midió a través del coeficiente de
correlación Rho de Spearman, el resultado fue de 0.695que demuestra la correlación directa
relación entre la justicia informativa y el egagement laboral, entonces se concluye que dichas
variables tienen una relación directa alta y significativa, de manera que a mayor justicia
interpersonal mayor será el engegement laboral.
Ho: No Existe relación significativa entre la justicia informativa y el engagement laboral en
la empresa Rotapel S.A.C
Ha: Existe relación significativa entre la justicia informativa y el engagement laboral
en la empresa Rotapel S.A.
Regla de decisión
64
alterna.
Tabla 18
Relación entre la justicia organizacional y el engagement laboral de los
trabajadores en la empresa Rotapel S.A.
Correlativos
Justicia engagement
Justicia Correlación Coeficiente 1,000 ,562**
informativa
Sig. (2-tailed) . ,000
Spearman's rho
N 50 50
|Engagement Correlación Coeficiente ,562** 1,000

N 50 50
En la tabla 18, se observa la relación entre la justicia informativa y el engagement de los
trabajadores de la empresa Rotapel S.A, el cual se midió a través del coeficiente de
correlación Rho de Spearman, el resultado fue de 0.562 que demuestra la correlación directa
relación entre la justicia informativa y el egagement laboral, entonces se concluye que dichas
variables tienen una relación directa media y significativa, de manera que a mayor justicia
informativa mayor será el engegement laboral.
65
5.3. Discusión
El propósito de la presente investigación es la de confirmar la relación entre la justicia
organizacional y engagement laboral mediante la percepción de los trabajadores de la
empresa Rotapel S.A durante el periodo 2018.
Resultados comparados con la teoría
En la presente investigación plantea que existe una relación entre la justicia
organizacional y engagement laboral. Se halló que la justicia organizacional tiene una
relación significativa con engagement laboral en los trabajadores de la empresa Rotapel S.A.
Este estudio coincide con la investigación. De la misma manera, Fischer y Smith (2006)
citado por Ruiz (2013) indicaron que la justicia organizacional correlaciona con el
compromiso con más fuerza que otros valores personales. También Rodríguez Montalbán,
Martínez Lugo, & Salanova Soria (2014) hace mención que la justicia organizacional fomenta
el engagement en los empleados teniendo en cuenta que las percepciones de justicia actúan
como un agente motivador de forma instrumenta.
También se halló que justicia distributiva está relacionada con el engagement. Mladinic &
Isla (2002) menciona que la justicia distributiva es un sólido predictor del compromiso de
continuidad considerando que las distribuciones no equitativas causan emociones negativas
haciendo que las personas cambien su conducta. Por otro lado, en un estudio realizado por
Biswas et al., (2013) apoya la relación entre justicia distributiva y engagement laboral
indicando que la ausencia de percepciones de justicia, los empleados pueden sufrir de falta
de compromiso en el trabajo, lo que conduce al estrés y al agotamiento.
Así mismo, la justicia procedimental se relaciona con el engagement laboral siendo
confirmado por Quezada (2017) donde constata que las percepciones de justicia
66
procedimental se relacionan positivamente con el compromiso efectivo ya que tienen a
generar afectos positivos, motivándolos a identificarse y comprometerse de la misma
manera, en el estudio realizado por Ferreira (2004) asegura que la justicia procedimental es
la faceta de la justicia con mayor poder predictivo del compromiso organizacional. Además,
Karatepe (2011) encontró una relación positiva entre la justicia procedimental y el
engagement, (Rodríguez Montalbán et al., 2014).
Así también la justicia interpersonal tiene relación con el engagement donde, L.
Rodríguez et al., (2014) menciona que la teoría del intercambio de Blau (1964) indica que las
personas establecen y mantienen relaciones por el interés personal de recibir y mantener un
beneficio relacional, a través del intercambio social por consiguiente, la justicia interpersonal
e informacional influye en el engagement de los empleados, al percibir este intercambio
como un recurso social.
Por último, la justicia informativa mantiene relación con el engagement a través del
estudio por Rodriguez, Martinez, y Sánchez (2015) señala que la dimensión de justicia
organizacional tiene efecto o es predictor de engagement laboral la cual hace referencia a
los procesos de compartir información relevante con todos sus miembros de la organización.
Resultados comparados con otros resultados
Los hallazgos obtenidos muestran que existe una relación positiva alta entre la justicia
organizacional y el engagement laboral, la cual se obtuvo a través del coeficiente de
correlación Rho de Spearman, con un resultado de 0.726 y con un p valor de 0.000.
Asimismo, se encontró una relación positiva de acuerdo con los resultados obtenidos por
Chávarry (2017), en el que la justicia organizacional y el engagement laboral se relacionan
de manera directa con un Rho de Spearman = 0,369 y un p valor <0,009, que es menor a α
67
= 0,05 es decir, que la justicia organizacional se relaciona directa y significativamente con el
compromiso laboral en los servidores administrativos del SENAMHI.
En relación a ello, los resultados encontrados en la investigación realizada por Ordinola &
López (2018) evidenció una relación positiva y significativa entre la justicia organizacional y
el engagement laboral, ya que se encontró relación de Rho de Spearman = 0.436 con un p
valor <0,003, que es menor a α = 0,05 es decir, que la justicia organizacional se relaciona
directa y significativamente con el engagement en el personal docente de la Asociación
Peruana Central Este (APCE).
De igual modo, se encontró una relación positiva de acuerdo con los resultados obtenidos
por Rodríguez Montalbán, Martínez Lugo, y Salanova Soria (2014), en el que la justicia
organizacional y el engagement laboral se relacionan de manera directa con un Rho de
Spearman = 0,700 y un p valor <0,001, que es menor a α = 0,05 es decir, que la justicia
organizacional se relaciona directa y significativamente en los empleados de múltiples
sectores ocupacionales (servicios, ventas, entre otros) de Puerto Rico. Es por ello, que
Adams (1965) define la justicia organizacional como el trato justo del valor de personas, lo
que provoca motivación para mantener la imparcialidad dentro de las relaciones de la
organización; concluyendo que la justicia organizacional es una construcción social debido a
que se ven afectados los trabajadores mediante las percepciones que ellos tienen con
respecto a la equidad.
Resultado específico 1
distributiva y el engagement, la cual se obtuvo a través del coeficiente de correlación Rho de
Spearman, con un resultado de 0.726 y con un p valor de 0.000
68
A diferencia de este resultado, se encontró no existe una relación positiva de acuerdo con
los resultados obtenidos por Chávarry (2017),sin embargo este autor evalúa el engagement
con el término de compromiso laboral, en el que la justicia distributiva y engagement no se
relacionan de manera directa, ya que tiene una correlación baja, con un Rho de Spearman =
0,206 y un p valor >0.05, es decir, que la justicia distributiva no se relaciona directa y
significativamente con el compromiso laboral en los servidores del SENAHMI. Por otro lado,
los resultados encontrados en la investigación realizada por Ordinola & López (2018)
evidenció una relación positiva y significativa de manera diferente entre la variable vigor y
justicia organizacional , y se encontró relación de Rho de Spearman = 0.223 con un p valor
<0,049, que es menor a α = 0,05 es decir, que el vigor se relaciona directamente con la
justicia organizacional en el personal docente de la Asociación Peruana Central Este
(APCE). Entonces se entiende que la teoría de la equidad de Adams (1965)provee las bases
para explicar cómo las percepciones de justicia (distributiva y procedimental) que se
sustentan en los recursos instrumentales y económicos (recompensas y/o bonificaciones),
también influyan en el engagement de los empleados.
procedimental y el engagement, la cual se obtuvo a través del coeficiente de correlación Rho
de Spearman, con un resultado de 0.704 y con un p valor de 0.000
Asimismo, se encontró que existe una relación positiva significativa de acuerdo con los
resultados obtenidos por Chávarry (2017), en el que la justicia procedimental y el
engagement se relacionan de manera directa, ya que tiene una correlación media con un
Rho de Spearman = 0,369 y un p valor >0.05, es decir, que la justicia procedimental
69
relaciona directa y significativamente con el compromiso laboral en los servidores del
SENAHMI. A diferencia del estudio de los resultados encontrados en la investigación
realizada por Ordinola & López (2018) se evidenció una relación negativa y de manera
diferente entre la variable dedicación y justicia organizacional , y se encontró una relación de
Rho de Spearman = 0.067 con un p valor <0,563, que es mayor a α = 0,05 es decir, que la
dedicación no se relaciona directamente con la justicia organizacional en el personal docente
de la Asociación Peruana Central Este (APCE). Sin embargo, recientemente Karatepe
(2011)citado por Rodríguez et al., (2014)encontró una relación positiva entre la justicia
procedimental y el engagement, ya que se entiende que la justicia organizacional puede
fomentar el engagement en los empleados, dado que las percepciones de justicia pueden
ser consideradas como un agente motivador de forma instrumental.
interpersonal y el engagement, la cual se obtuvo a través del coeficiente de correlación Rho
De igual manera, se encontró que existe una relación positiva significativa de acuerdo con
los resultados obtenidos por Chávarry (2017), en el que la justicia interpersonal y el
engagement se relacionan de manera directa, ya que tiene una correlación media con un
Rho de Spearman = 0,299 y un p valor >0.05, es decir, que la justicia interpersonal relaciona
directa y significativamente con el compromiso laboral en los servidores del SENAHMI.
A diferencia del estudio de los resultados encontrados en la investigación realizada por
Ordinola & López (2018) se evidenció la relación de la variable absorción y el engagement,
y se encontró una relación de Rho de Spearman = 0.428 con un p valor <0,000, que es
70
mayor a α = 0,05 es decir, que la absorción se relaciona directamente con la justicia
organizacional en el personal docente de la Asociación Peruana Central Este (APCE). Esto
coincide con Schaufeli et al. (2002) citado por Ordinola y López (2018) quien afirma que el
trabajador al sentirse completamente concentrado hace que tenga dificultades para
desligarse de su trabajo.
Los hallazgos obtenidos muestran que existe una relación positiva media entre la justicia
interpersonal y el engagement, la cual se obtuvo a través del coeficiente de correlación Rho
A diferencia del anterior resultado, se encontró que existe una relación positiva baja de
acuerdo con los resultados obtenidos por Chávarry (2017), en el que la justicia informativa y
el engagement se relacionan de manera directa, ya que tiene una correlación baja con un
Rho de Spearman = 0,364 y un p valor >0.05, es decir, que la justicia interpersonal relaciona
de manera directa y baja con el compromiso laboral en los servidores del SENAHMI. Es por
ello, que la teoría del intercambio social de Blau (1964) citado por Rodríguez et al.,(2014)
señala que las personas establecen y mantienen relaciones por el interés personal de recibir
y mantener un beneficio relacional, entonces la justicia interpersonal e informacional influye
en el engagement de los empleados, al percibir este intercambio como un recurso social.
71
CAPÍTULO V
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1. Conclusiones
Las conclusiones fueron elaboradas a partir de los resultados respondiendo a los objetivos
planteados de la investigación. Se presenta en primer lugar los niveles de percepción de las
variables en estudio de Justicia organizacional y Engagement laboral y, posteriormente las
conclusiones que corresponde a los objetivos generales y específicos.
Los trabajadores de la empresa Rotapel S.A. percibió la Justicia organizacional (44%) y
Engagement laboral (50%) en un nivel promedio. En cuanto a las dimensiones de la justicia
organizacional, se percibió la justicia distributiva en un nivel alto (30%), la justicia
procedimental en un nivel alto (30%), la justicia interpersonal en un nivel bajo (22%) por
último, la justicia informativa presentó un nivel alto (30%). Respecto a las dimensiones de
engagement laboral, Vigor (30%), dedicación (24%) y Absorción (26%) se percibieron en un
nivel alto.
En cuanto al objetivo general de determinar la relación que existe entre la justicia
organizacional y engagement laboral de los trabajadores de la empresa Rotapel S.A. se
encontró que existe una correlación fuerte y significativa con un Rho de Spearman de 0.753
y un p. valor de 0.000. Se concluye que existe relación entre ambas variables por lo tanto, se
deduce infiere que a mayor justicia organizacional generará mayor engagement laboral en
los trabajadores de la empresa Rotapel S.A.
Respecto al primero objetivo de determinar si existe relación entre justicia distributiva y
engagement laboral, se halló que existe una correlación fuerte y significativa con un Rho de
Spearman de 0.726 y un p. valor de 0.000 lo que podemos concluir que a una mayor
72
distribución equitativa respecto a remuneraciones, incentivos, promociones, entre otras,
habrá un engagement positivo en los trabajadores de la empresa Rotapel S.A.
En cuanto al segundo objetivo de determinar si existe relación entre justicia procedimental
y engagement laboral, se encontró que existe una correlación fuerte y significativa con un
Rho de Spearman de 0.704 y un p. valor de 0.000 concluyendo que existe un proceso justo
de distribución de recompensas entre los trabajadores de la empresa Rotapel S.A.
En relación con el tercer objetivo fue determinar si existe relación entre justicia
interpersonal y engagement laboral; se determinó que existe una correlación fuerte y
significativa con un Rho de Spearman de 0,695 y un p. valor de 0.000 determinando que los
trabajadores de la empresa Rotapel S.A reciben un buen trato interpersonal en cuanto a las
prácticas organizacionales.
Por último, el cuarto objetivo fue determinar la relación entre justicia informativa y
engagement laboral donde se halló que existe una correlación fuerte y significativa con un
Rho de Spearman de 0.562 y un p. valor de 0.000 concluyendo que se mantiene una
comunicación fluida e información clara en los trabajadores de la empresa de Rotapel S.A.
73
6.2. Recomendaciones
De acuerdo a los resultados obtenidos, recomendamos que se continúe con nuevas
investigaciones de las mismas variables con una mayor población para que puedan
contribuir a continuar evaluando la relación de la justicia organizacional y engagement
laboral siendo un tema poco investigado a nivel nacional.
Observamos que el resultado de justicia organizacional y engagement de los trabajadores
de la empresa Rotapel tiene un nivel alto, por lo tanto recomendamos mantener ese nivel
para lograr tener un ambiente laboral cada vez mejor. En cuanto a la justicia distributiva se
logró obtener un alto resultado de correlación por lo tanto, se recomienda a la empresa
mantener su distribución justa de su remuneración, estimulos u otras aspectos económicos o
no económicos frente a sus trabajadores y por lo consiguiente la posibilidad de incrementar
la escala de incentivos, o beneficios hacia ellos para lograr tener un mayor engagement
laboral actual en sus trabajadores. Con respecto a la justicia procedimental se recomienda
implementar un lugar de sugerencias o aportes del personal con el fin de incrementar el
nivel de equidad en cuanto a la percepción de opiniones del personal hacia los directivos de
la empresa. En cuanto a justicia interpersonal se recomienda elaborar un plan de
capacitación para los directivos de la empresa con el objetivo de mejorar el trato y manejo
del talento humano. Por último, respecto a la justicia informacional se recomienda aplicar
técnicas de comunicación para mejorar el flujo de información del personal de producción
hacia los directivos de la empresa Rotapel.
74
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83
ANEXOS
Anexo A. Encuesta de Justicia organizacional y engagement laboral
INSTRUMENTO DE JUSTICIA ORGANIZACIONAL

Propósito
El presente cuestionario tiene el objetivo de recopilar información para el desarrollo de una tesis, cuya temática
tratada es la justicia organizacional de los trabajadores del área operativa de la empresa Refrigerados Fisholg e
Hijos S.A.C. Para cuyo efecto, se le agradece la veracidad de sus respuestas, pues así los exigen la seriedad y la
rigurosidad de la investigación.
Instrucciones
Marquen con una X en el número que corresponda a su respuesta
Total Bastante ni de acuerdo, ni Bastante de Total de

desacuerdo desacuerdo desacuerdo acuerdo acuerdo
1 2 3 4 5
DESCRIPCIÓN 1 2 3 4 5
Justicia distributiva
1. ¿Tus recompensas reflejan el esfuerzo que has puesto en tu trabajo?
2. ¿Tus recompensas son apropiadas para el trabajo que has terminado?
3. ¿Tus recompensas reflejan que has contribuido a la organización?
4. ¿Tus recompensas son justas teniendo en cuenta tu desempeño?
Justicia procedimental
1. ¿Has sido capaz de expresar tus puntos de vista y sentimientos ante los
procedimientos utilizados para dar recompensas?
2. ¿Has tenido influencia sobre las recompensas obtenidas a partir de dichos
procedimientos?
3. ¿Los procedimientos para dar recompensas han sido aplicados
consistentemente (de la misma manera a todos los empleados)?
4. ¿Los procedimientos para dar recompensas han sido aplicados de manera
neutral (sin prejuicios)?
5. ¿Los procedimientos para dar recompensas se han basado en información
precisa?
6. ¿Has sido capaz de solicitar las recompensas laborales que mereces según
dichos procedimientos?
7. ¿Los procedimientos para dar recompensas se han basado en estándares éticos
y morales?
Justicia interpersonal
84
1. ¿Te has sentido tratado de manera educada?
2. ¿Te has sentido tratado con dignidad?
3. ¿Te has sentido tratado con respeto?
4. ¿Has evitado chistes o comentarios inapropiados?
Justicia informativa
1. ¿Tu directivo ha sido sincero en la comunicación contigo?
2. ¿Te han explicado detalladamente los procedimientos que utilizará para
recompensarte por tu trabajo?
3. ¿Las explicaciones con respecto a los procedimientos para recompensarte han
sido razonables?
4. ¿Te ha comunicado detalles relacionados con tu trabajo de manera oportuna?
5. ¿Parece que tiene en cuenta las necesidades específicas de los empleados para
comunicarse con ellos?
85
Instrumento de Engagement en el trabajo
El siguiente cuestionario tienen como finalidad el recojo de información sobre el bienestar laboral con
fines académicos. Siendo así, por favor lea cuidadosamente cada pregunta y marque con una X
respondiendo con total veracidad teniendo en cuenta la escala de 0 al 6. La información que
proporcionará será confidencial.
Nunca Algunas Regularmente Casi siempre Siempre

veces
1 2 3 4 5
Vigor 1 2 3 4 5
1 Usted en su trabajo se siente lleno de energía
2 Usted es fuerte y vigoroso(a) en su trabajo
3 Cuando se levanta por las mañanas tiene ganas de ir a trabajar
4 Usted puede continuar trabajando durante largos períodos de tiempo
5 Usted es muy persistente en mi trabajo
6 Cuando las cosas no van bien, usted continua trabajando
Dedicación 1 2 3 4 5
7 Su trabajo está lleno de significado y propósito
8 Usted está entusiasmado(a) con su trabajo
9 Su trabajo le inspira
10 Usted se siente orgulloso(a) del trabajo que realiza
11 Considera usted que su trabajo es retador
Absorción 1 2 3 4 5
12 El tiempo vuela cuando usted está trabajando
13 Cuando está trabajando olvida todo lo que pasa alrededor de usted
14 Es feliz cuando está absorto en su trabajo
15 Está inmerso en su trabajo
16 Se “deja llevar” por su trabajo
17 Le es difícil ‘desconectarse’ de su trabajo
86
Anexo B. Matriz de consistencia
87
88

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UNIVERSIDAD PERUANA UNIÓN

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Escuela Profesional de Administración y Negocios Internacionales

“Justicia organizacional y engagement de los trabajadores en la empresa Rotapel S.A.

Sindy Anais Reyes Chuquihuanga

María Alexandra Tanta Richard.

Tabla 1.Operalización de la variable de Justicia organizacional. ................................................ 39

Anexo A. Encuesta de Justicia organizacional y engagement laboral ........................................ 84

El objetivo de la investigación fue comprobar en qué medida la justicia organizacional se

relaciona con el engagement en los trabajadores de la empresa Rotapel S.A. El trabajo

desarrolla un estudio correlacional con un diseño no experimental de corte transversal. Se

Rotapel S.A para medir la justicia organizacional operacionalizada en sus dimensiones:

justicia distributiva, justicia procedimental, justicia interpersonal y justicia informacional. Los

instrumentos utilizados fueron el Cuestionario de Colquitt (2001), y el Cuestionario Utrecht

justicia distributiva y el engagement. Asimismo, existe una relación positiva significativa r =

0.704 entre la justicia procedimental y el engagement, y r = 0.562** entre la justicia

informativa y el engagement. Además existe una relación positiva significativa y r = 0.695**

entre la justicia interpersonal y el engagement Posteriormente se llegó a las siguientes

conclusiones: Existe una correlación positiva, directa y altamente significativa r = 0.753**

entre la justicia organizacional y el engagement en los trabajadores de la empresa Rotapel

el engagement. Así que se puede mencionar que, si la justicia organizacional se

incrementará, el engagement en la empresa mejorará. De la misma forma, si la justicia

organizacional bajará, el engagement disminuirá, esto afirma la hipótesis de la relación

directa de ambas variables

Palabras clave: Justicia organizacional, engagement, compromiso, equidad.

correlational study with a non-experimental cross-sectional design. A sample of 50 people

organizational justice operationalized in its dimensions: distributive justice, procedural justice,

is a significant positive relationship r = 0.704 between procedural justice and engagement,

significant correlation r = 0.753 ** between organizational justice and worker engagement of

the company Rotapel SA Therefore, it is concluded that organizational justice is significantly

relation of both variables

Keywords: Organizational justice, engagement, commitment, equity.

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.1. Descripción de la situación problemática

En la actualidad, el ámbito organizacional viene siendo afectado por la falta de equidad

entre los trabajadores lo que se refleja en el cumplimiento y desempeño de sus actividades.

evitaría impactos dañinos directamente a la organización como resentimiento, rotación del

desarrollar sus deberes de forma eficiente.

El “engagement” en muchos estudios es presentada como “compromiso organizacional”

(Halberg y Schaufeli, 2006) establecen que el engagement y compromiso organizacional se

engagement hace referencia a un vínculo positivo con componentes conductuales,

motivacionales y afectivos mientras que, el compromiso organizacional hace referencia a la

entusiasmo y motivación del individuo dentro de una organización, (Lasso, 2015).

engagement positivo en la organización en conexión con su trabajo se desarrollaran

personas comprometidas y con mayor energía y esfuerzo.

empleados lo que determina que se sientan tratados de manera equitativa. A su vez, si

perciben un trato equitativo desarrollarán actitudes positivas sobre su trabajo facilitando la

mejora de mayores niveles de compromiso personal hacia la empresa.

el rol que cumple la justicia organizacional dentro de la empresa es un factor importante

engagement, haciendo que se sientan con más energía, un mayor compromiso en la

ejecución de sus labores además, fomentando un bienestar tanto personalmente como

directa y significativa entre la justica organizacional y compromiso laboral.

entre la justicia organizacional y el engagement laboral en la empresa Refrigerados Fisholg e

justica dentro de un ambiente laboral puede repercutir en el engagement de los trabajadores.

2.2.1. Problema general

¿Qué relación existe entre la justicia organizacional y Engagement laboral en la empresa

2.2.2. Problemas específicos

¿Qué relación existe entre la justicia distributiva y el engagement laboral en la empresa