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CASO DE ENSEÑANZA

Minera Doña Inés de Collahuasi

Una Estrategia para Resultados Trascendentes
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AUTORES:
Symnetics : Angélica Iriarte y Alejandra Abramovich
U. de Chile: Reinalina Chavarri y Soledad Etchebarne

Mayo, 2017
1) LA SITUACIÓN

Compañía Minera Doña Inés de Collahuasi (en adelante Collahuasi), es la segunda productora
mundial de cobre y tiene sus operaciones en el Desierto de Atacama al norte de Chile, desde el año
1999. Luego de más de una década de crecimiento y desarrollo, el año 2012 tuvo una crisis
productiva y laboral que la llevó a disminuir sus volúmenes de producción en cerca de un 40%
además de tener tres accidentes fatales ese mismo año.
Mayo 2016, Jorge Gómez, Presidente Ejecutivo de Collahuasi, se encontraba a punto de salir a
presentar los resultados a todos sus trabajadores en el Polideportivo de Coposa a 3.800 msnm. Junto
con él se encontraba Francisco Carvajal, Vicepresidente Ejecutivo de Operaciones (a cargo de todos
los procesos productivos de la minera), observaba a Jorge con un optimismo contagioso y le
comenta: “Jorge, ¿Te recuerdas el problema de confianza que había hace tres años?”. Jorge Gómez,
miró sonriente a Francisco, sabía a qué se refería, el complejo momento que tuvo que vivir hace tres
años. Comienza a recordar aquella reunión masiva en el mismo polideportivo que se encontraba en
esos momentos, donde le mostraba a toda la compañía su visión de cómo recuperar el desempeño
perdido. Le comenta a Francisco: “Me gustaría recordarlo como un buen aprendizaje para que
nuestra compañía no lo vuelva a vivir”. Ambos se plantean las siguientes interrogantes: ¿cómo
garantizar la sostenibilidad de la compañía en el largo plazo?, analizar si es suficiente con el proceso
de gestión de riesgo que están implementando, ¿cómo transmitir a la organización el alcance del
modelo de riesgo implementado?, tal que la compañía en su conjunto vea con claridad cómo abordar
factores relevantes como la gestión de agua, la eficiencia energética, la gestión de los relaves,
relación con las comunidades, entre otros. ¿Cómo debe ser el Estudio de Impacto Ambiental (EIA)
para asegurar el crecimiento de la compañía?

2) LA EMPRESA

Collahuasi, es una compañía minera dedicada a la extracción y producción de concentrado y cátodos

de cobre, y concentrado de molibdeno (Anexo I: Procesos productivos). Collahuasi es una de las
mayores operaciones de cobre en el mundo considerando las minas de Codelco por separado (Ver
Anexo II Principales Minas Productora de Cobre en el mundo) y uno de los mayores depósitos de
recursos minerales de cobre del planeta (9.964 millones de toneladas)1.
La empresa basa su operación en la explotación a rajo abierto de tres yacimientos, Rosario, Ujina, y
en una fracción menor Huinquintipa. Todos los yacimientos de Collahuasi se emplazan en el
altiplano del desierto de Atacama, a 4.400 msnm, una zona andina que se caracteriza por tener un
clima lluvioso en verano y nevadas ocasionales en invierno. A 40 km de las operaciones de la mina
se ubica el poblado de Huatacondo, y a 130 y 135 km las localidades de Pica y Matilla
respectivamente, las que están rodeadas de zonas de alto valor por su diversidad biológica, como
salares, humedales y bofedales. La producción de concentrado de cobre es trasladada como pulpa
a través de un sistema de dos mineroductos, de 7 y 8 pulgadas respectivamente y 203 km de

1 http://www.collahuasi.cl/es/quiénes-somos/la-compania/

2
extensión, hasta el Terminal Marítimo Collahuasi en el sector de Patache, ubicado a 65 km al sur de
Iquique.
Collahuasi es una sociedad contractual minera, cuyos accionistas son grandes compañías mineras
globales: Anglo American PLC (44%), Glencore (44%) y Japan Collahuasi Resources B.V. (12%), las
que están representadas en su Directorio, siendo Collahuasi la operación más importante de los
accionistas en cuanto a producción de cobre (Ver Anexos III: Composición Accionaria).
La Crisis
Collahuasi tenía todo para disputarle el puesto a Escondida, la mina de cobre privada más grande
del mundo. Así se veía en el sector a esta Compañía. Ese potencial se sustentaba en parte, por la
cantidad y calidad de sus reservas, que permitían sostener un crecimiento agregando producción
“nueva” y no solo reponiendo reservas que se agotan con el tiempo, además de un precio del cobre
que maximizaba la rentabilidad de cualquier producción adicional. Ese plan, que contemplaba una
inversión de alrededor de US$6.500 millones, se congeló en 2012. Ese año, por problemas
productivos y laborales, su volumen descendió cerca de 40% respecto del año anterior, hasta 282
mil toneladas, su nivel productivo más bajo desde 2007. Muy lejos de las históricas 535 mil toneladas
de 2009 y distante de las 504 mil toneladas de 2010. Además, ese mismo año ocurrieron tres
accidentes fatales.

El año 2012 a pesar de estar aún bajo el paragua de precios altos, Collahuasi se encontraba pasando
por el peor momento de su historia, “La empresa estaba técnicamente quebrada, la moral de sus
trabajadores en el suelo y se produjo un quiebre profundo de las confianzas”2.

3) LA INDUSTRIA DEL COBRE

Antecedentes Generales
El cobre es uno de los metales más antiguos descubiertos por el hombre y siempre estuvo presente
en la evolución de las civilizaciones. Sin embargo, alcanzó su dimensión de metal esencial para el
desarrollo industrial a nivel mundial en 1831, cuando Faraday descubrió el generador eléctrico.
Desde entonces, la demanda del metal creció notablemente. Los usos más frecuentes como cobre
metálico están en las áreas de electricidad y telecomunicaciones, en la construcción de medios de
transporte, la ornamentación, entre otros.
Actualmente, Chile es el principal productor de cobre a nivel mundial con el 30 %, y en términos de
reservas mundiales tiene el 29% seguido por Australia con el 12%, Perú con el 11% y México con el
6%.3
Históricamente, la demanda de este metal ha estado dada por cambios estructurales que
determinan su demanda y su precio, observándose ciclos muy marcados por la gran depresión, post
segunda guerra, y a partir del año 2003 el inicio de un súper ciclo productivo del fuerte crecimiento
de la economía China que por su nivel de desarrollo, es intensivo en consumo de cobre. Sin embargo,
4
El precio del cobre se ha devaluado 57,1% en cinco años, en enero del 2016 el metal rojo concretó
el término de su periodo de bonanza al caer bajo la barrera de los US$ 2 por primera vez en seis
años (Ver gráficos, Anexo IV: Precio del Cobre 1935-2015 (c/lb), moneda 2015).

2 Fuente: Fernando Hernández Vicepresidente de Recursos Humanos, entrevista 14 octubre 2016

3
Fuente: Álvaro Merino Lacoste, Sociedad Nacional de Minería de Santiago, 2016
4 Fuente: 13 de Enero de 2016, Marcela Flores S., Emol, *moneda 2015

3
Industria del Cobre en Chile

En la época de Chile Colonial, la explotación del cobre se mantuvo como una pequeña industria.
Para 1810, la producción de los yacimientos chilenos llegaba a las 19.000 toneladas. Sólo en los
comienzos del siglo XX, se inició la explotación a gran escala coincidente con el incremento de la
demanda mundial por el metal. La propiedad de las principales empresas mineras estaba en manos
de empresarios norteamericanos.
Chile se posicionó como el segundo productor de cobre luego de la Segunda Guerra Mundial. En
1955, durante el gobierno del presidente Carlos Ibáñez del Campo, se promulgó la "Ley del nuevo
trato", que regulaba la situación tributaria y de fiscalización de la minería. Es aquí donde se habla
por primera vez, oficialmente, de Gran Minería del Cobre, para referirse a sociedades con
producciones mayores a 75.000 toneladas métricas de cobre blíster.
En las últimas tres décadas, esta industria tuvo un crecimiento espectacular, marcado
principalmente por la demanda de China, donde la producción de cobre de la minería privada se
multiplicó 14 veces. Desde 297.000 toneladas de un total país de 1.400.000 (un 21%) en 1986, a lo
producido el 2015 que fue 4.060.000 toneladas de cobre de un total de 5.800.000 toneladas, que
constituye un 70% de la producción del país5 . Siendo una de las principales actividades económicas
del país, en los últimos diez años (2006-2015), la minería contribuyó con el 14% del PIB que registró
Chile, y contribuyó con el 18% de la totalidad de los ingresos fiscales. En este periodo, la minería
generó el 58% de las exportaciones totales del país6). Por otra parte, el impacto en otros sectores
productivos ha sido también significativo. A modo de ejemplo, más del 30% de la generación
eléctrica es consumida por la minería, así mismo y más del 55% de la carga marítima de exportación
corresponde a productos mineros.
Los otros actores relevantes en Chile en la industria minera son: CODELCO que es de propiedad del
estado y produce el 30%, Escondida 20% y Collahuasi 8%, considerando producciones de 2015.7.
Riesgos que enfrenta la industria en los próximos años8
La minería chilena se enfrenta hoy al desafío del control de costos y la optimización de los procesos
productivos y de gestión. Se destacan por ejemplo:
 En los últimos 10 años la ley promedio del mineral ha bajado de 1 a 0,61.
 Tomando como base el 2005 al 2016 la productividad laboral ha bajado 22 puntos (78) (ver
gráfico Anexo V: Productividad Laboral).
 La caída en las leyes de los yacimientos en operación, los nuevos proyectos, la incorporación
de plantas de desalación y bombeo de agua desde el mar a la alta cordillera, van aumentar
el consumo de energía en los próximos 10 años en un 53% (ver gráfico Anexo VI: Consumo
de Energía),
 Otro factor importante es el uso de agua que se proyecta que suba en un 40% (ver gráfico
Anexo VII: Consumo de agua), aun cuando se considera una optimización de los procesos
para los próximos 10 años.
 La caída de los precios se ha visto estimulada por el fortalecimiento del dólar, lo que
ha tendido a la baja el precio de los commodities, y la desaceleración de China9,
ambas variables impactan en el margen y los ingresos de las compañías mineras y
5
Fuente: Álvaro Merino Lacoste, Sociedad Nacional de Minería de Santiago, 2016
6
Fuente: Álvaro Merino Lacoste, Sociedad Nacional de Minería de Santiago, 2016
7 Fuente: Cochilco: 1.2:-Producción_de_cobre_de_mina_por_empresa_anual 1960.
8 Fuente: Álvaro Merino Lacoste, Sociedad Nacional de Minería de Santiago, 2016
9
Fuente: Álvaro Merino Lacoste, Sociedad Nacional de Minería de Santiago, 2016

4
 por ende en el aporte fiscal al país10. Estos son riesgos que debe abordar la industria
para seguir siendo competitiva.
 Las presión de las comunidades locales y la obtención de la “licencia para operar” en los
territorios involucrados en el proyecto minero.
 Permisos y legalidades que puedan afectar a futuro? Impacto del Sistema de
Evaluación de Impacto Ambiental (SEIA) y sus potenciales modificaciones

4) NUEVA ADMINISTRACIÓN: EL CAMBIO DE ESTRATEGIA11

Los primeros 30 días: Diagnóstico y Diseño de la Estrategia

En mayo 2016, mientras entregaba los

resultados de la compañía, Jorge Gómez
recuerda ese día de enero de 2013
entrando al mismo polideportivo, en pleno
periodo del invierno altiplánico, recién
asumido como Presidente Ejecutivo de
Collahuasi, una de las mayores
productoras de cobre del mundo, tenía
que enfrentar en una reunión masiva en el
polideportivo del campamento de la
compañía, a 3.800 metros sobre el nivel del
mar, a alrededor de 1200 trabajadores que
esperaban ansiosos al nuevo ejecutivo que
intentaría sacarlos de la profunda crisis en Figura 1: Presentación de la Visión Collahuasi. Fuente: Jorge
Gómez, 2013
la que habían caído y que tocó fondo el año
2012. El mismo ejercicio debería repetirlo días después con el resto de la organización que en ese
momento se encontraba con su descanso. Para explicar con extrema simplicidad lo que se debería
hacer, mostró lo que sería su Visión de cómo gestionar el negocio de ahora en adelante…”Bajar los
riesgos que comprometen los resultados del negocio”.

Previo a la reunión masiva, Jorge Gómez ya percibía cómo se encontraba la gente, con la moral baja
y que no entendía mucho lo que les estaba sucediendo. En su primer mes en la Compañía el
ejecutivo dedica parte importante de su tiempo – según sus propias palabras – en “hacer un
diagnóstico de cuáles son los temas críticos, juntarse con los equipos y escuchar a la organización,
evaluar a los ejecutivos existentes, conocer sus potencialidades, y establecer un propósito común
que motive a la organización”12

10
Fuente: Álvaro Merino Lacoste, Sociedad Nacional de Minería de Santiago, 2016
11 Fuente: Entrevistas realizadas a Jorge Gómez, Francisco Carvajal, Marcos Márquez, Fernando Hernández, Gumersindo
Ramírez e Ignacio Flores, octubre 2016
12 Fuente: Jorge Gómez, Presidente ejecutivo de CMDIC, entrevista 24 noviembre 2016.

5
Durante el primer directorio presenta un diagnóstico de la situación de la minera y propone su visión
de cómo abordarla. Para ello utiliza la imagen de la Figura 1, donde se presenta en un eje los
resultados del negocio, y en el otro eje los riesgos. Su meta era alcanzar un alto nivel de resultados
del negocio asumiendo un mínimo riesgo (riesgo aceptable)
Luego, a fines de 2013 junto al equipo ejecutivo formado, desarrollan una estrategia simple de
transmitir con el apoyo de una empresa de consultoría estratégica13, formada por tres etapas:
estabilización, consolidación y fortalecimiento para el crecimiento (ver figura 2). En la actualidad –
según señala Jorge Gómez, Presidente Ejecutivo de la Compañía - la mayoría de los procesos están
en la etapa de consolidación que corresponde a una optimización de los procesos de trabajo.

Figura 2: Focos Estratégicos Collahuasi. Fuente: Taller de Ejecutivos (27 de Septiembre y 3 de Octubre de 2013)

Durante la etapa de estabilización, el foco de la gestión estuvo en la reducción de la variabilidad de

los procesos como eje central mejorando la seguridad de las personas. El principal desafío del
segundo escalón, es consolidar lo alcanzado, está enfocado en maximizar la utilización de la
capacidad instalada y disminuir los costos sin descuidar la seguridad de las personas.
Para traducir y ejecutar esta estrategia, se incorporaron ejecutivos de reconocida trayectoria en las
áreas de operaciones, una de las primeras medidas fue la creación del cargo de Vicepresidente
Ejecutivo de Operaciones, que asumió, a partir de julio del 2013, Francisco Carvajal, quien ha
liderado el proceso de transformación de la organización, con el objetivo de cambiar la forma de
hacer las cosas.
Debajo del cargo de Vicepresidente Ejecutivo de Operaciones, quedan todos los procesos
productivos de la minera, este cambio de estructura se establece para apoyar la implementación de
la estrategia planteada (ver cambio de organigrama Anexo X), a partir de allí se pone foco en la
cadena de valor de CMDIC “que es donde está la energía para producir los cambios”14.

c) La Forma de Hacer las Cosas

Establecida la estrategia y comunicada a toda la organización, Jorge Gómez y Francisco Carvajal,
decidieron seguir un camino propio para gestionar la compañía, basado en la gestión de riesgo de
los procesos de la cadena de valor a partir de la identificación temprana de estos y la gestión o

13 Symnetics S.A. Empresa de Consultoría Estratégica, www.symnetics.cl

14
Fuente: Francisco Carvajal, Vicepresidente Ejecutivo de Operaciones. Entrevista, 5 de junio 2017

6
mitigación de los mismos, instalando del mismo modo, al interior de la gestión de cada proceso, los
atributos de costos, productividad, sustentabilidad, para lo cual se usó una “descomposición” del
ciclo de Edwards Deming15 (ver anexo VIII), trasladando el foco de atención de los resultados desde
la etapa a de ejecución a la etapa de planificación.
Implementar un sistema de gestión basado en este concepto, demanda analizar cada uno de los
procesos de negocio, identificando los riesgos potenciales y/o actuales que interfieren en el
cumplimiento de los objetivos del negocio. Como señala el Vicepresidente Ejecutivo de
Operaciones: “Nuestra estrategia es simple y poco novedosa, el verdadero motor de lo ocurrido es
haber cambiado el modo de hacer las cosas”; “no se requiere de un plan de rebaja de costos o de
aumento de productividad para alcanzar los resultados que necesita el negocio” 16.

Ciclo de Gestión de Riesgos17

¿Cómo explica Collahuasi la manera de lograr este cambio en el modo de hacer las cosas?, Carvajal
señala: “Volvimos a los orígenes de la gestión de procesos, y aplicamos gestión de riesgos.
Revivimos el ciclo de Deming, fortaleciendo nuestro ciclo de gestión de riesgos en todas las áreas
de la Compañía”18..
Se busca mantener bajo control la variabilidad de los procesos, donde el valor para la organización
es que a través de la gestión se logre pleno control de esa variabilidad, y adicionalmente, buscar
mecanismos para disminuir la variabilidad de diseño de los procesos. Como decía Deming: “Todo
Proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo, mayor será la calidad del
producto”19.
En este proceso de gestión, Collahuasi puso énfasis en que la organización estableciera con claridad
la planificación de sus operaciones y de cada proceso de éstas, profundizando en la etapa de
planificación. Como señala el Superintendente de Control de Gestión: “con el convencimiento que
es ahí es donde se controlan los procesos y se genera el valor”20. Bajo este concepto establecieron
su herramienta de gestión de riesgo, la que fue aplicada a todos los procesos.
La Planificación (ver figura 3) se abrió en tres tareas claves:
1. “Conoce tu negocio”, “Conoce a fondo tus procesos”, en la práctica es describir en detalle
el proceso.
2. Identificar los riesgos del proceso, construir la matriz de riesgos.
3. Diseñar un plan de mitigación.

Este ciclo de Deming bajo el cual se desarrollaron las herramientas que se describen en su etapa de
Planificación, Ejecución, Verificación y Conocimiento/Aprendizaje y Comunicación, es lo que

15 Fuente: Edward Deming, 1945

16
Fuente: Francisco Carvajal, Vicepresidente Ejecutivo de Operaciones. Entrevista, 14 de Octubre 2016
17 Fuente: Entrevistas realizadas a Jorge Gómez, Francisco Carvajal, Marcos Márquez, Fernando Hernández, Gumersindo
Ramírez e Ignacio Flores, octubre 2016
18 Fuente: Francisco Carvajal, Vicepresidente Ejecutivo de Operaciones. Entrevista, 14 de Octubre 2016
19 Edward Deming, 1945
20Fuente: Ignacio Flores, superintendente de control de gestión, entrevista Octubre 2016

7
Collahuasi ha llamado Ciclo de Gestión de Riesgos (SGR) y es lo que la organización ha definido como
“la forma en que hacen las cosas”:

.
Figura 3: Ciclo de Gestión de Riesgos Collahuasi. Elaboración: Collahuasi, 2014

La Implementación del Sistema21

El desafío fue lograr el alineamiento de toda la organización con este sistema, por lo cual se decidió
aplicar a cada uno de los procesos de la compañía de manera simultánea, sin importar si estos eran
realizados internamente o estaban externalizados. Las principales acciones desarrolladas para ello
fueron:
1. Se desarrolló e implementó la etapa de planificación, con los mismos trabajadores que
participan del proceso, convencidos que no hay nadie que conozca más el proceso que los que
lo operan.
 Se describieron técnicamente los procesos, en esta etapa, entre otros, se definieron las
variables de entrada que se deberían medir al inicio del proceso, las variables de salida
que deberían comprometerse y cuáles serían las variables de control intermedio.
 Se levantaron los riesgos que podrían aumentar la variabilidad del proceso.
 Por último, se diseñó un plan de mitigación de riesgos.
2. Se modifican los ritos (reuniones tradicionales), se incorpora esta metodología en el análisis de
la planificación que se hace en las reuniones tradicionales de la compañía, la de inicio de turno22
(ver video de RITUS, las reuniones diarias que realizan todos los trabajadores), la semanal de
producción, entre otras.
3. Se instala el concepto de la gestión integral del proceso, por lo que todas las variables que
intervienen en este deben ser consideradas al momento de identificar los riesgos de los
procesos, tales como riesgos de las personas, el medio ambiente y comunidad, esto tiene como
premisa que el gestor del proceso es responsable del resultado final, por lo tanto, debe tener la
gestión de todas sus variables. Lo anterior, hace de los gestores del proceso sean partícipes y
actores claves para la ejecución de todas las estrategias que ha definido la compañía para su
gestión. El líder del proceso es dueño de todo lo que pase en él.

21 Fuente: Entrevistas realizadas a Jorge Gómez, Francisco Carvajal, Marcos Márquez, Fernando Hernández, Gumersindo
Ramírez e Ignacio Flores, octubre 2016
22 ver https://www.youtube.com/watch?v=hTbbu-Pts58

8
Una premisa para instalar el sistema es mirar obsesivamente el problema en el proceso, porque allí
está la energía para resolverlo. En la instalación usó el modelo de liderazgo que usa Marcelo Bielsa
en sus equipos de futbol– que establece un aprendizaje consciente, repetir muchas veces lo que se
quiere integrar al quehacer diario, que respondía a la manera de instalar el cambio en el proceso.

Algunos ejemplos que permiten entender la filosofía de lo implementado23

 Ejemplo de la escuela de Alto Hospicio, la Fundación Collahuasi tenía varios colegios que
apoyaba. El año 2013 en el segundo semestre, la relación con la escuela Juan Pablo II, la tomó la
operación, el área de mina, enfocando los planes de estudio a las necesidades del sector,
entregando elementos que permitieran a los alumnos aprender de manera práctica a través de
la repetición de la experiencia. Esto pasaba por entregar concepto como que “es el operador el
que tiene que hacerse cargo en la operación de su equipo, es decir, de la sustentabilidad del
proceso que ejecuta. La escuela tenía 120 alumnos hoy tiene 240, es una escuela de alumnos
vulnerables, sin embargo, paso a ser la 4ta escuela del sector según la prueba SIMCE.
 Otro ejemplo: en el puerto donde se procesa el Molibdeno habían reclamos por problemas
graves de olores (el proceso produce ácido sulfhídrico), la solución del problema había recaído
en los líderes de sustentabilidad, quienes habían puesto mucha energía en “contener” el
problema. Se analizó desde la perspectiva de gestión de riesgo, buscando las causas raíces del
problema. Se pusieron variables de control del proceso que controlaban las causas raíces de la
producción de olores y/o que mitigan su emisión. El problema está bajo control, el operador lo
asumió como una variable técnica a controlar de su proceso.
 Involucrar a las personas para producir el cambio en la gestión tuvo entre sus medidas iniciales
prácticas como las que adoptaron los VP, esta consiste que un VP sale de sus laborales diarias y
dedica 5 días a verificar en terreno que todas las etapas establecidas en el ciclo de gestión de
riesgo estaban operando en los procesos, luego de esa semana se emite un informe que ayuda
a la organización a mejorar los planes de acción levantados para mitigar los riesgo de los
procesos. Esta práctica evolucionó incluyendo además un gerente de Collahuasi y un gerente de
las EECC para hacer este trabajo cada semana.

La sustentabilidad de la empresa
Para supervisar la implementación de la Sustentabilidad Collahuasi creó diversas instancias, entre
ellas el Directorio que es el responsable directo de velar por la sustentabilidad de la compañía y su
Política de Desarrollo Sustentable y demás políticas específicas y complementarias; el Comité Asesor
(ADCOM) monitorea las decisiones relacionadas con los impactos en materia de sustentabilidad
apoyado por el Comité de Sustentabilidad. Otra gestión del Directorio es velar por la gestión de
riesgos de la empresa definidas por la ejecución de un Ciclo de Gestión de Riesgos (CGR). “Este
modelo direcciona a la compañía en la optimización de los procesos y la mitigación de riesgos,
permitiendo finalmente la maximización del valor”.24

23
Fuente: Francisco Carvajal, Vicepresidente Ejecutivo de Operaciones. Entrevista, 14 de Octubre 2016
24 Reporte de Sustentabilidad 2015. Pág 44.,

9
Generando Confianzas, Negociación Colectiva Anticipada
Señala el VPRH, “Teníamos en la historia una huelga de 33 días, que tuvo como consecuencia un
deterioro de las relaciones laborales y de las confianzas”25. En este contexto, el año 2013, recién
llegada la nueva Administración, se decide adelantar la Negociación Colectiva con el objetivo de
llegar a un acuerdo con los trabajadores y de esa manera iniciar el camino para recuperar las
confianzas. La base del acuerdo fue entregar bonos variables por el sobre cumplimiento de las
metas, con la lógica que si gana la empresa ganan los trabajadores. Esta búsqueda de acuerdos fue
el primer paso hacia la colaboración.

El camino no estuvo libre de dificultades26

El año 2015 se producen fallas graves en los equipos de molienda, que ponen en riesgo el
cumplimento de las metas de producción de ese año. Sin embargo, el tema se resuelve de manera
positiva, a través de un trabajo conjunto y colaborativo del equipo de producción, lo que hace que
los ejecutivos, supervisores y trabajadores que aún dudaban de las capacidades de este equipo y de
la estrategia propuesta para gestionar el desafío, validaran como alternativa adherir a la forma de
gestión propuesta. Se ganaron las confianzas tanto técnicas como personales.

d) Los Resultados27
Luego de la implementación de las estrategias desarrolladas por el nuevo equipo directivo, se había
estabilizado la operación. Sin embargo, a principios del 2015 la Minera Collahuasi estaba
posicionada en la mitad del tercer cuartil de costos, con un C1 de 147 c/lb. La Minera Escondida de
BHP, que era la mejor posicionada de las minas chilenas (C1 de 112 c/lb) estaba en el límite entre el
primer y segundo cuartil de costos.
La crisis estaba controlada, la operación estaba bajo control, ¿cómo se aborda entonces la mejora
de productividad y por ende costos? La filosofía imperante se expresa según señala Carvajal como:
“No hay planes para mejorar el EBITDA, tampoco de reducción de costos ni de mejora de la
productividad, menos de mejora de la seguridad, estas variables mejoran automáticamente si la
gestión se enfoca a disminuir los incidentes que pueden aumentar la variabilidad de los procesos”,
está por tanto, muestra la filosofía y la convicción con que opera el sistema de gestión definido en
Collahuasi, sus resultados en los dos primeros años lo demostraban. Se observa en la tabla siguiente
de resultados consolidados, 2012 - 2015

Concepto Unidad 2011 2012 2013 2014 2015

Indice de Frecuencia LTIFR 1,3 1,18 1 0,9 0,6
Produccion de CU KTon 453 282 444 470 455
Produccion de Mo KTon 6.659 1.953 2.992 6.125 5.181
Productividad Total (operacional) Ton/Worker 63 42 69 72 74
C1 US$/Lb 1,23 2,08 1,48 1,42 1,41
Tabla 1: Resultados Operacionales Collahuasi 2011-2015. Fuente: Informe Mensual octubre 2016, Collahuasi

25 Fuente: Fernando Hernández, Vicepresidente de RRHH, entrevista 14 de octubre 2016

26 Fuente: Informe final “Proyecto Collahuasi 2015-2016”, Symnetics, 2016
27
Fuente: Entrevistas realizadas a Jorge Gómez, Francisco Carvajal, Marcos Márquez, Fernando Hernández,
Gumersindo Ramírez e Ignacio Flores, octubre 2016

10
5) “LOS RIESGOS POR VENIR Y LOS DESAFIOS DE SOSTENIBILIDAD”
Para Minera Collahuasi la sostentabilidad “es un eje central y marco rector de su actuar y aplica a
todos los niveles de la organización: personas, proyectos, operaciones, instalaciones y productos”28.
Dicho enfoque busca armonizar el crecimiento económico con las necesidades sociales y
ambientales de las comunidades con las que se vincula buscando ser un aporte al desarrollo
regional. “En 2015, generamos empleo directo e indirecto a más 23.000 personas de la región y el
país; nuestra producción representó cerca de un 80% del cobre extraído en Tarapacá; contribuimos
económicamente con un equivalente al 17% al PIB de la región y nuestro impacto total es equivalente
a un 0,7% del PIB de Chile”. 29. Para lograr dicho propósito la empresa definió: una política de
sustentabilidad; una de eficiencia energética, política de desarrollo sustentable con el
medioambiente y una política de recursos hídricos con eficiencia hídrica. Lo anterior, ha ido
acompañado del rol que juega la Fundación Educacional Collahuasi y la inversión social en ámbitos
como educación, salud, desarrollo local, fomento del turismo y conservación del patrimonio y el
medioambiente, alineado a estándares de la minería mundial como los Principios del Consejo
Internacional de Minería y Metales ICMM, Global Reporting Initiative, seguridad y salud
ocupacional, relaciones laborales, personas y aportes a la comunidad local, profundizando así la
gestión del riesgo en toda la cadena de valor con una mirada de largo plazo.
En término específico en su relación con las comunidades, “desde sus inicios, Collahuasi se ha
comprometido a apoyar el desarrollo de las comunidades cercanas a sus operaciones mineras, en
sus rutas de transporte y en el área costera de sus puertos. Utilizando el diálogo, Collahuasi busca
crear lazos con las comunidades y mejorar la calidad de vida de sus habitantes”30.
“En 2015 Collahuasi ajustó el concepto de desarrollo sustentable al nuevo propósito y revisó la
integración y alineación de los objetivos de negocio con el desempeño en esta materia de las
diferentes áreas: operaciones, seguridad, medio ambiente, agua, clientes, desempeño financiero,
proveedores, trabajadores, comunidades, reguladores, consumo de energía y derechos
humanos”31.
Como se puede observar en la actualización de los objetivos estratégicos contenidos en el Mapa
Estratégico de Collahuasi (en Anexo XI). Los focos de gestión están en la cadena de valor poniendo
en la base la sustentabilidad de la empresa, y el desarrollo de las personas. La integración de las
variables de sustentabilidad al proceso de manera consciente así como el desarrollo del rol de las
personas es parte de la consolidación del sistema.
Las interrogantes para el futuro es ¿Cómo sostener este proceso al entrar en la etapa de “Impulsar
el crecimiento”? ¿Qué elementos internos a la organización es necesario impulsar? ¿Cómo
garantizar la sostenibilidad de la compañía en el largo plazo?
VOLVIENDO AL POLIDEPORTIVO….
Jorge Gómez, ya pensando en todo lo que ha ocurrido en estos últimos tres años, vuelve en sí y le
comenta a Francisco: “Estamos listos para que Collahuasi viva una nueva etapa, la crisis ya pasó y
debemos seguir adelante, ¿tu Francisco lo estás?”. Francisco responde: “¡Por supuesto!, vamos que
nos esperan”.

28
Política de Sustentabilidad. Pág. 1,
29 Informe de Sustentabilidad 2015. Pág. 6, Carta del Presidente.
30 Fuente: Corporate Citizenship, Informe Impacto socioeconómico de Collahuasi en la Región de Tarapacá, Chile, julio

2016
31
Reporte de Sustentabilidad 2015. Pag., 32

11
 Anexos

Anexo I:
Proceso Productivo Minera Collahuasi

Fuente: página web Collahuasi

Anexo II: Principales Minas Productora de Cobre en el mundo (ktmf)

Fuente: Cochilco. Valores correspondientes al pronóstico 2015 actualizado en marzo de 2015.

Anexo III: Composición Accionaria

• Anglo American plc es una de las mayores compañías mineras del mundo, su casa matriz está
en el Reino Unido y cotiza principalmente en la bolsa de Londres. Su cartera de negocios
abarca metales preciosos en los que es líder global en platino y diamantes; metales –cobre y
níquel–; productos a granel de mineral de hierro, carbón metalúrgico y carbón térmico. Sus
operaciones mineras y extensa cartera de proyectos de crecimiento están localizados en
África, Sudamérica, Australia, Norteamérica y Asia.
• Glencore es una de las empresas de recursos naturales más grandes del mundo. Es líder en la
producción y comercialización de materias primas, con una cartera equilibrada de diversos

12
 activos industriales; cuenta con un posicionamiento sólido para crear valor agregado en cada
etapa de la cadena de suministro, desde la obtención de materiales del subsuelo hasta el
suministro de productos a una base de clientes internacional. Sus operaciones diversificadas
abarcan sobre 150 explotaciones mineras y metalúrgicas, plataformas petrolíferas, granjas e
instalaciones agrícolas. Tiene aproximadamente 190.000 trabajadores.
• Japan Collahuasi Resources B.V. El consorcio japonés está encabezado por Mitsui & Co., Ltd.,
una de las mayores compañías de trading de la nación nipona, y comprende a las empresas
Nippon Mining & Metals Co., Ltd., y Mitsui Mining & Smelting Co., Ltd.

Anexo IV : Gráfico 1: Precio del Cobre 1935-2015 (c/lb), moneda 2015*

Fuente: Collahuasi, Gerencia de Planificación Estratégica, Deflactor: Índice de Precios al por Mayor de Estados Unidos
(PPI, all commodities). US Bureau of Labor.

Anexo V: Productividad laboral Chile

Productividad laboral
(Dotación propia)

100
100 98
97
95

90
85
85 83
82
80 78
78
76 76 76
75

70
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Fuente: Alvaro Merino Lacoste Gerente de Estudios Sociedad Nacional de Minería Santiago, 8 de Noviembre 2016

13
Anexo VI: Consumo de energía

Consumo Esperado de Energía Eléctrica por parte de la minería

del cobre - SING y SIC

60

50 34
53 %
40
Energía(TWh)

22,2

30
12,94 13,25 13,38 13,47
12,41 12,55
12,12 12,28
20 9,94 10,52
9,34 9,82
20 ,5
17,5 18,1 18,9 20,5 20,7 20 ,4
15,6 19,2
10 12 ,8 13,6 14,7

0
2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026

SING (TWh) SIC (TWh)

Fuente: Cochilco

Anexo VII: Consumo de agua

Consumo de Agua
m3/seg

25
40 % 21,5
20

15,4
15 2,3 2,6 4,2 7,6 9,1
10,1 10,4 10,5 10,7
5,3 8,4 9,5

10

13, 13,
5 1 4
12, 11,7 11,4 10,6 10, 10, 10, 10, 10, 10,8
5
6 2 7 9 8

0
2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026
Agua Fresca Agua de Mar
Fuente: Alvaro Merino Lacoste Gerente de Estudios Sociedad Nacional de Minería Santiago, 8 de Noviembre 2016

14
 Consumo agua (m3/tonelada)

1,2
1,1
1,0

0,8

0,6 0,52
0,
53 %
0,4
0,3
0,2
0,08
73 %
0,0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Concentración Hidrometalurgia
Fuente: Alvaro Merino Lacoste Gerente de Estudios Sociedad Nacional de Minería Santiago, 8 de Noviembre 2016

Anexo VIII: Ciclo de Deming

El ciclo de Deming (de Edwards Deming),
también conocido como círculo PDCA (del
inglés plan-do-check-act, esto es, planificar-
hacer-verificar-actuar) o espiral de mejora
continua, es una estrategia de mejora
continua de la calidad en cuatro pasos,
basada en un concepto ideado por Walter A.
Shewhart. Es muy utilizado por los sistemas
de gestión de la calidad (SGC) y los sistemas
de gestión de la seguridad de la información
(SGSI).
Los resultados de la implementación de este ciclo permiten a las empresas una mejora integral de
la competitividad, de los productos y servicios, mejorando continuamente la calidad, reduciendo los
costos, optimizando la productividad, reduciendo los precios, incrementando la participación del
mercado y aumentando la rentabilidad de la empresa u organización.

15
Anexo IX: Resultados del periodo 2011 -2015
a. Seguridad
En los años 2010 y 2012 se habían producido 3 fatales. En estos primeros años de esta
administración no hubo accidentes fatales y el índice de frecuencia había disminuido
considerablemente. Como se observa en el siguiente gráfico.

Grafico: Índice de Frecuencia 2010-2014 Minera Collahuasi.

Fuente: SI de control de gestión Collahuasi

b. Producción
Gráfico de Producción de Cu Minera Collahuasi 2003-2015

Fuente: Collahuasi

16
c. Productividad
Gráfico de Productividad Total Collahuasi (ton Cu/Hombre año)

Fuente: Collahuasi

Costos (C1): Gráfico de Costos de C1 2015 c/lb

Fuente: Wood Mackenzie

Gráfico: Curvas de Costos de C1 2015

17
Anexo IX: Resultados del periodo 2011 -2015

18
Anexo XI: Mapa Estratégico Minera Collahuasi enero 2015

19