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Origen, características y proyecciones del Management 2.
ÁREA MANAGEMENT
Origen, características y proyecciones del Management 2.0

Martín Alterson1
RESUMEN
El impacto que las nuevas tecnologías de información (TICs) y de producción, las

nuevas fuentes energéticas, la creciente preocupación por el desarrollo sustentable y por
el cuidado medioambiental, el auge de la globalización y el surgimiento de las redes están
definiendo un nuevo mundo de negocios donde el dinamismo, la heterogeneidad y la
complejidad del entorno determinan que la innovación constante y la dirección de la
evolución de las organizaciones prevalezcan por sobre la eficiencia, liderazgo,
descentralización, jerarquía, planificación y control a la hora de conseguir rendimientos
empresariales superiores al promedio. Las empresas altamente expuestas a estas novedades
del entorno requieren nuevos modelos administrativos y por sobre todo un nuevo paradigma
que algunos autores denominan Management 2.0 o Management en red. En el presente
artículo explicamos el origen, las principales características y el nuevo paradigma del
Management 2.0. o en Red en comparación con los del Management Tradicional y Moderno
y la posibilidad de su aplicación en diferentes ramas de negocios.
Abstract
A new dynamic, heterogeneous and complex business world is being defined by new
information and production technologies, new sources of alternative and clean energies,
the growing concern for sustainable development and ecological issues, together with the
arise of the globalization process and networks. These defining characteristics determine
the supremacy of the constant innovation and the direction of the evolution of the companies
over traditional Management concepts such efficiency, leadership, empowerment, hierarchy,
planning and control in order to get better results. Highly exposed companies to these
new enviromental aspects need new administrative models but above all, they need a new
paradigm that some authors call Management 2.0 or Network Management.
1. Profesor de Advanced Strategy Análisis y de Estrategia Empresaria y Plan de Negocios, MBA, Universidad
de Palermo. E-mail: malter@palermo.edu
Palermo Business Review | Nº 4 | 2010 |————————————————————————————————| 83

Martín Alterson
This article discusses its origin, its main characteristics and its new paradigm compared
to traditional and modern management and the possibility of its application in different
business industries and countries.
JEL CODE : M15

Keywords: Management, redes, tecnología, paradigma, innovación, globalización.
84 |————————————————————————————————| Palermo Business Review | Nº 4 | 2010

Management Clásico, Management Moderno y Management 2.0
En los últimos 10 años, los avances bibliográficos en el Campo del Management han
sido prolíficos y sustanciales. Sostenemos que de la misma manera en que el descubrimiento
del inconsciente por parte de Sigmund Freud y los aportes de la sociología influenciaron
a partir de 1920 al Management tradicional, hoy nos encontramos frente a una nueva o
tercera revolución o cambio de paradigma de mayor trascendencia debido al impacto que
las nuevas tecnologías de información (IT) y de producción, las nuevas fuentes energéticas,
la globalización y las redes están teniendo en el nuevo mundo de los negocios. La diferencia
sustancial entre esta nueva revolución y la anterior consiste en que, en la segunda revolución,
los aportes de la psicología y de la sociología apuntaban en la misma dirección que el
paradigma tayloriano original, es decir: aumentar el rendimiento, la productividad y la
eficiencia aunque apelando a cuestiones más “blandas” como la motivación ,el autodesarrollo
del trabajador, el enriquecimiento de los puestos de trabajo, el trabajo en equipo, el sentido
de pertenencia, el empowerment, la estima social, el compromiso, el liderazgo, etc. En
cambio, hoy en día, las nuevas ITs, las nuevas tecnologías de producción, la globalización
y las redes imponen un cambio de paradigma donde la innovación, el talento, los ecosistemas
y nuevas formas de pensar y gestionar los negocios son los que marcan la diferencia a la
hora de establecer rendimientos sostenibles superiores al promedio. Estas novedades no
sólo impactan en el paradigma administrativo y estratégico de las empresas sino también
en cómo debiera reformularse el día a día de las funciones básicas de las empresas:
Marketing, Finanzas, Operaciones y RRHH.
Las técnicas tradicionales y modernas de management ya están prácticamente al alcance

de casi todos, se han convertido en conocimientos generales y no propietarios de cada
organización o han perdido significancia relativa a la hora de marcar diferencias o establecer
rendimientos superiores ya que las ITs, las nuevas técnicas productivas, la globalización
y las redes han diluido los límites de la empresas y por ende la medición de productividad
o eficiencia no serían las únicas claves del nuevo mundo. Este nuevo paradigma
administrativo comprende múltiples aportes de los más variados académicos y hombres
de negocios y suele denominarse bajo el nombre de Management 2.0. o Management en
Red. El objetivo de este artículo consiste en explicar el origen, razón de ser y declinación
del Management Tradicional y del Management Moderno para luego compararlos con el
Management 2.0., llevando a cabo un sintético recuento bibliográfico del Management
2.0., estableciendo un marco comparativo de los tres paradigmas en cuestión. En artículos
posteriores analizaremos el impacto específico y directo del Management 2.0 en cada una
de las funciones organizacionales.
1. Los orígenes del Management Tradicional
Durante los años 90, muchos autores y analistas de mercado se dedicaron a describir
lo que sería la “Nueva Economía”: la revolución informática traería una gran cantidad de
cambios que se verían reflejados en la sociedad y en la economía creando nuevos
paradigmas y modelos, tanto de gestión de negocios como de valuación de empresas. La

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creación de la llamada “Burbuja de internet” (o de “Dotcom” o “tecnológicas”) y su

posterior estallido provocaron la aparición y desaparición de un sinnúmero de teorías
acerca de la influencia futura de la revolución informática. No es el objetivo de nuestro
trabajo establecer la validez o no de dichas teorías, sin embargo rescataremos los conceptos,
que a nuestro juicio, han resultado los más importantes a tener en cuenta y aquellos otros
aspectos que al no ser incluidos en el análisis provocaron que muchas de dichas teorías
fallaran. Por otra parte, una certera comprensión acerca de las causas que dieron razón al
nacimiento del Management tradicional y sus posteriores principios y consecuencias nos
llevarán a un mejor entendimiento de porqué tantos autores y empresarios propugnan por
un nuevo tipo de Management.
Por lo general, se asemeja la introducción del computador a la aplicación, en 1820,
cuarenta años después de haber sido inventada, de la máquina de vapor en la actividad
industrial. Usualmente se piensa que nada en la historia se ha desarrollado a la velocidad de
la revolución informática, sin embargo la Revolución Industrial evolucionó tanto o más
rápido que la Informática. La mecanización avanzó a pasos agigantados y los cambios
sociales fueron tan fuertes como los que están siendo provocados hoy por la revolución
informática. Sin embargo los productos ofrecidos eran exactamente los mismos que se
obtenían antes de la mecanización, no hubo un gran cambio en este aspecto. La gran
revolución vino más tarde, con la introducción y expansión del ferrocarril, tanto para
transporte de pasajeros, como luego para transporte de cargas. En 1850:
“El ferrocarril fue el elemento verdaderamente revolucionario de la Revolución

Industrial, ya que no sólo creó una nueva dimensión económica sino que también
rápidamente cambió lo que yo llamaría la “geografía mental”. Por primera vez en la
historia de la humanidad los seres contaban con verdadera movilidad. Por primera
vez los horizontes de la gente común se expandieron. Los contemporáneos se
dieron cuenta de que se había producido un cambio fundamental de mentalidad”2
Con la revolución informática ha sucedido algo parecido, en un primer momento no se

han producido grandes modificaciones en la forma de tomar decisiones, pero sí se ha
producido una transformación en la rutina de los procesos tradicionales en innumerables
áreas. Los procesos no han cambiado tanto, simplemente fueron sistematizados paso a
paso provocando un ahorro en tiempo y en costos. Sin embargo, hoy en día, la aceleración
de procesos, las infinitas posibilidades de procesamiento e interconexión, la dinámica de
la globalización y las nuevas técnicas de producción están demandando inclusive un cambio
en la forma de tomar decisiones. El mayor impacto psicológico hasta ahora de la Revolución
Informática ha sido la educación, la forma en que se aprende y se adquiere conocimiento.
El otro gran cambio es que:
2. Página 18, Peter F. Drucker, El Management del Futuro, Ed. Sudamericana, Buenos Aires, 2003.

“En la nueva geografía mental generada por el ferrocarril, la humanidad dominó la

distancia. En la geografía mental del comercio electrónico, la distancia ha sido
eliminada.”3
Si gracias a la Revolución Informática las distancias se eliminan y, por ende se modifica

el alcance de los mercados conocidos hasta ahora, ¿Porqué no han de cambiar los límites
y responsabilidades de las empresas en el futuro?
A su vez, el Ferrocarril fue el primer tipo de organización moderna donde se aplicaron
los conceptos que luego se transformarían en tradicionales del Management. El Management
fue creado en pos de la obtención de la máxima eficiencia dividiendo tareas, especializando
al trabajador, coordinando acciones organizadas en distintos puestos o áreas de trabajo,
ejerciendo cierto control y disciplina a través de la jerarquía organizacional, estableciendo
una cadena de responsabilidades que respeta una línea de autoridad.
Por otra parte, no es casual que junto a que el mundo comenzara a progresar a pasos
agigantados luego de la creación del ferrocarril se ingresara pocos años más tarde en un
nuevo paradigma energético. Según MacCurdy, “el grado de civilización de cada época,
pueblo o grupo de pueblos se mide por su capacidad de utilizar la energía para promover
el progreso o satisfacer las necesidades de la humanidad”4. Muchos antropólogos coinciden
con esta idea al punto de medir el progreso de acuerdo al consumo de energía per cápita.
Este aprovechamiento y control de la energía para ponerla al servicio del hombre se logra
a través de ciertas herramientas que permiten su captura y transformación y a través de
mecanismos de comunicación e instituciones sociales que organicen su transmisión y
distribución: “Según MacCurdy y White5, lo que llamamos el progreso humano consiste
en buena medida en el ingenio y la habilidad de las personas a la hora de utilizar las formas
simbólicas, las herramientas y las estructuras institucionales para capturar y utilizar una
cantidad cada vez mayor de energía, para extender con ello su poder y aumentar su
bienestar”6.
Aunque el concepto podría mal interpretarse arribando a la errónea conclusión de que
todo aumento de consumo energético signifique progreso (ya que un aumento del consumo
energético podría darse también bajo regímenes de esclavitud o de mayor coerción y
sumisión de los pueblos o de deterioro medioambiental), la historia de la humanidad demuestra
que el aumento en el flujo energético viene acompañado de una mayor complejidad de las
instituciones sociales y , en consecuencia, en la forma de organizarse.
Cuanto más evolucionado y complejo sea el organismo social, mayor es la cantidad de
energía que se necesita para mantenerlo y mayor es la entropía que se genera. Casi toda la
infraestructura tecnológica, económica, social y política de nuestro planeta actual está
3. Página 20, Peter F. Drucker, El Management del Futuro, Ed. Sudamericana, Buenos Aires, 2003.
4. Human Origins: A Manual of Prehistory, George Grant MacCurdy, Nueva York, D. Apleton and
Company, 1924.
5. The Science of Culture; A Study of Man and Civilization, L.A. White, Nueva York, Farrar, Straus, and
Company, 1949.
6. Página 57, La economía del Hidrógeno, Jeremy Rifkin, Buenos Aires, Ed. Piados, 2002.

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basada en los combustibles fósiles. Prácticamente todos los aspectos de nuestra vida
moderna obtienen su energía de ellos, sea directa o indirectamente. Nuestras organizaciones
y su gobernancia no son más que instituciones que forman parte de dicha infraestructura
y ante un cambio en el paradigma energético, deberán acomodarse a la nueva realidad.
Volvamos a la idea tradicionalmente enseñada que también menciona Drucker acerca
de la invención de la máquina de vapor por James Watt como el principio del comienzo de
la Revolución Industrial. En realidad la historia es mucho más complicada que una gran
idea llevada a la práctica por algún genio de la época. La historia se trata de la evolución
del paradigma energético y de la entrada en la era de los combustibles fósiles a través del
carbón en una primera etapa.
En la edad media, además de la ganadería y la agricultura, la madera fue la principal
fuente energética. Pero los grandes avances producidos en ellas provocaron un crecimiento
y asentamiento de la población. La madera en la baja edad media se convirtió en lo mismo
que significa hoy el petróleo para nosotros. Hacia finales del Siglo XIV, Europa se encontraba
ante un problema de entropía tal que la población consumía los recursos energéticos más
rápidamente que lo que necesitaba la naturaleza para restablecerlos. De esta forma, la
deforestación y la erosión del suelo llevaron a una crisis energética. En un siglo, la madera
triplicó su precio. Además gran parte de la deforestación se realizó con el objetivo de
extender las superficies cultivables. Lentamente, en los Siglos XV y XVI el carbón fue
ocupando el lugar de la madera, a pesar de que era contaminante, sucio y difícil de
extraer, trasladar y acopiar. Ya en el Siglo XVII el carbón ocupaba el primer lugar y a
mediados del Siglo XIX la mayor parte de Europa ya se había reconvertido al carbón.
Sin embargo la obtención del carbón era dificultosa. Cuando se agotaron los recursos
que estaban cerca de la superficie, se tuvo que comenzar a ir en profundidad hasta que se
llegó a las capas freáticas. Dichas capas obligaron al constante drenaje para poder sacar el
carbón a la superficie. Es así como Thomas Savery, en 1768 patentó la primera bomba de
vapor. Además el carbón era mucho más pesado e incómodo para transportar. Se necesitaban
muchos más carros de caballos para transportarlo, pero simultáneamente el suelo se
transformó en demasiado caro como para destinar tierras cultivables al alimento de los
caballos. La respuesta a esto llegó con la locomotora de vapor. Todos estos inventos
fueron el producto de la necesidad más que de la genialidad. El traspaso de un régimen
energético a otro es muy oneroso y molesto en los primeros momentos. Siempre se trata
de explotar los recursos energéticos que más a mano están, cuando estos se extinguen,
entonces se realiza un esfuerzo superior para obtener otra energía. Los bosques eran una
fuente de energía mucho más fácil de controlar, transformar y aprovechar que el carbón:
“Una observación del historiador Richard Wilkinson, basada en la historia de la

civilización humana contemplada desde el punto de vista de la energía, resulta
particularmente reveladora:
A lo largo de su desarrollo económico, la humanidad se ha visto obligada una y otra

vez a cambiar los recursos en los que basaba su subsistencia, así como los métodos
empleados para explotarlos. Lentamente se ha ido comprometiendo con técnicas
cada vez más sofisticadas de procesamiento y producción, a medida que iba pasando

de recursos más fácilmente explotables a otros que lo eran menos (....) Visto dentro
de un contexto ecológico más amplio, el desarrollo económico consiste en el
desarrollo de formas más intensivas de explotación del medio natural.
El carbón, por ejemplo, es una forma de energía disponible más aprovechable y de

acceso más sencillo que el petróleo y el gas natural. Por este motivo, a medida que
los países van pasando de recursos energéticos más fácilmente accesibles a formas
de energía más difíciles de encontrar y procesar, las infraestructuras tecnológicas,
económicas y sociales se hacen necesariamente más complejas, jerarquizadas y
centralizadas.
Nuestra civilización del petróleo se basa en el proceso de transformación de la

energía más jerarquizado y centralizado de la historia. Hemos creado un complejo
organismo social en desequilibrio que depende del petróleo en todas sus
articulaciones. Aunque el estilo de vida industrial ha sido enormemente beneficioso
para aquellos que han aprovechado inicialmente sus ventajas, es justo decir que la
propia complejidad que lo hace posible amenaza hoy con destruirlo. Esto es así
porque el organismo social, al igual que cualquier otro organismo vivo funciona
como un todo. Todos los subsistemas de esta civilización industrial tan
sumamente organizada dependen por entero del continuo flujo de energía
no renovable en forma de petróleo y, en menor medida, de carbón y el gas
natural, del mismo modo que un organismo vivo necesita del flujo constante
de células sanguíneas por su cuerpo para existir. Si el flujo del petróleo disminuye,
todo el organismo se debilita” 7 (negritas agregadas)
Es así como Estados Unidos fue una potencia petrolera durante los primeros setenta
años del Siglo XX. Los pozos de Texas eran tan representativos del auge norteamericano
como lo fue la cadena de montaje de Ford. En 1868 John D. Rockefeller fundó la Standard
Oil Company de Pennsylvania. Rockefeller integró verticalmente (mucho antes de que el
ganador del Premio Nobel Ronald Coase lo plasmará en sus textos), reduciendo
drásticamente los costos de transacción la exploración, la explotación, la refinación, el
transporte y la comercialización del petróleo y sus derivados. La ganancia en eficiencia
fue tan grande que en 1879 controlaba casi el 95% de las refinerías y en 1906 su poder
había crecido tanto que el gobierno le inició una acción judicial acogiéndose a la Ley
Sherman contra los monopolios. A pesar de que en 1911 la Corte Suprema de Estados
Unidos ordenó la subdivisión de la Standard Oil y la desinversión de todas las acciones
que poseía el grupo en empresas subsidiarias, en el largo plazo la acción legal no tuvo
ningún efecto: las compañías se volvieron a integrar dentro de los estados donde operaban.
Los millones de accionistas, ahora, en vez de tener acciones en una sola compañía, las
tenían en varias. Así nació lo que hoy conocemos como Management Tradicional o Clásico.
7. Páginas 90 y 91, La Economía del Hidrógeno, Jeremy Rifkin, Buenos Aires, Ed. Paidos, 2002.

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También surgieron la industria del ferrocarril y el telégrafo. Evidentemente, la naturaleza

de la energía dicta los términos de su explotación y muchas de las fórmulas organizativas,
comerciales y de gobernancia que han aparecido vinieron determinadas en gran parte por
el nuevo régimen energético:
Es por esto que no es casual que Alfred Chandler señalara que los ferrocarriles fueron
el primer negocio moderno que separó la propiedad de la gestión. Ninguna familia podía
hacer frente a la enorme inversión que exigía el tendido de una línea de ferrocarril y en
1850 las casas de inversión comenzaron a financiarlas. Según Chandler, su modelo de
negocios sería el mismo que imperaría durante todo el Siglo XX:
“Fueron las primeras empresas que necesitaron un gran número de directivos a

sueldo; las primeras en tener una oficina central gestionada por directivos intermedios
y dirigida por altos ejecutivos que rendían cuentas ante el consejo de dirección.
Fueron las primeras empresas comerciales norteamericanas que levantaron una
estructura organizativa interna de gran envergadura, con líneas de responsabilidad,
autoridad, y comunicación cuidadosamente definidas entre la oficina central, los
centros departamentales y las unidades de campo; fueron las primeras en desarrollar
flujos financieros y estadísticos para controlar y evaluar la labor de sus muchos
directivos”. 8
En este párrafo recién citado encontramos un compendio casi completo de los temas
que aborda el Management Clásico. Podríamos decir que su problemática tiene razón de
existir coincidentemente a partir de la era de los combustibles fósiles. En la era de la
madera, seguramente no había tantas cuestiones para administrar.
Por otra parte, Western Union, el primer gigante norteamericano de las comunicaciones,
implementó una estructura organizativa muy similar a la del ferrocarril para su negocio del
telégrafo. Se necesitaba de una gran inversión para comenzar y mantener las actividades
y además la dirección y el control debían estar sumamente centralizadas para poder
coordinar el ritmo, el flujo, la velocidad y la densidad crecientes de la actividad comercial.
No sólo fue importante el impacto social, tal como dice Drucker, del progreso sino también
la forma organizativa y de gobernancia que dicho progreso trajo de la mano en función del
paradigma energético. Así las cosas evolucionaron y se llegó a la organización del tipo M
(multidivisional). Mucho antes, para esto fue necesario contar con una moderna burocracia
empresarial que se cristalizó en 1920 luego de pasarse del carbón al petróleo y del vapor
a la electricidad en las fábricas. Esta burocracia se caracterizaba por tener reglas
predeterminadas para gobernar la toma de decisiones, ejercer la autoridad verticalmente,
definir precisamente la tarea en todos los niveles de la organización, aplicar criterios
objetivos para evaluar el rendimiento y el progreso, y dividir el trabajo en tareas y funciones
8. Página 120, The Visible Hand, A.D. Chandler Jr., Cambridge, Belknap Press of Harvard University Press,
1977.

especializadas. Esto le permitiría controlar organizaciones grandes y complejas, integrar

múltiples actividades e incrementar constantemente la productividad. Estos son conocidos
conceptos identificados como “taylorismo” y prevalecieron por unos sesenta años ya que
las gestiones burocráticas centralizadas se convirtieron en el sinónimo de la actividad
productiva y comercial.
2. El Management Moderno
Luego de hacer referencia al inconciente por primera vez en 1896, Sigmund Freud lo
erigió como parte central de su doctrina a partir de 1920, dando nacimiento a la sicología
moderna. Los conceptos de la sicología moderna junto a los de la sociología comenzaron
a ser utilizados en las organizaciones con el fin de avanzar en la búsqueda de factores que
incrementaran la motivación, la eficiencia y la productividad. Algunos de estos factores
podían ser contrarios a conceptos tradicionales como la división del trabajo, pero sin embargo,
no existió una ruptura abrupta del paradigma al transitarse desde el Management Tradicional
al Management Moderno. Surgieron las escuelas de las relaciones humanas y posteriormente
del comportamiento organizacional que se centraban en las personas, en la motivación, en
el liderazgo, en los contratos sicológicos, en el sentido de pertenencia, en la madurez y
enriquecimiento de los puestos de trabajo, en el compromiso, en el “empowerment”, en la
creación de responsabilidades, en el coaching ontológico, en los modelos mentales, en la
Sociedad del Conocimiento, en las capacidades y en las competencias, etc.
Por otra parte, los métodos cuantitativos y los derivados de la utilización de nuevas
tecnologías de información (diagramas al estilo PERT o GANT, Total Quality Management,
Six Sigma, Tableros de Control, Tableros de Comando, Investigación Operativa, SAP,
CRM, Simuladores, Reestructuraciones y Reingenierías de empresas, etc.) permitieron
en los últimos sesenta años desarrollar herramientas de management muy poderosas, que
junto a los conceptos de la sicología y de la sociología conforman el cuerpo completo del
management conocido habitualmente. Todos estos términos, junto a los del final del
párrafo anterior son conocidos y populares hoy en día y forman parte del glosario
habitual y actual de cualquier administrador y profundizar sobre ellos no consiste el
objetivo de este artículo.
Lo que sí destacamos es que aunque sus elementos provengan de teorías o ciencias
disímiles el objetivo y la razón de ser del Management Tradicional y el del Management
Clásico fue el mismo: ya sea apelando a la jerarquía y a la centralización o al “empowerment”
el paradigma consiste en aumentar la productividad, la eficiencia, el rendimiento de las
personas y de la firma. O sea nuevo, más o mejor de lo mismo.
3. El Management 2.0 o en Red
En los últimos diez años, prolíficos autores han encauzado sus trabajos en respuesta a
nuevas demandas por parte del mundo empresarial. Si bien la aplicación de los conceptos
pertenecientes al Management Moderno sigue trayendo muy buenos resultados, algunos
actores y empresas dudan que en el futuro se siga con la misma trayectoria e inclusive en
algunos sectores (los más dinámicos e innovadores) se nota la necesidad de crear una

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nueva visión y paradigma empresarial ya que el Management Moderno brinda excelentes

respuestas para ciertas preguntas, pero nuevas preguntas están surgiendo y se requiere una
nueva concepción de la empresa para poder contestarlas. Esto no significa que el Management
Moderno caiga en desuso, todo lo contrario: para ciertas temáticas es muy potente.
Podríamos utilizar la imagen de Alvin Toffler de las olas marinas en la playa: en algún momento
se ve arena, en algún otro mar, pero hay una tendencia que a la larga va ganando espacio.
3.1. Desde el Management Tradicional y Moderno hacia el Management 2.0
Manteniendo la misma línea con que explicábamos el surgimiento del Management

Tradicional como respuesta, entre varios factores, a un nuevo paradigma energético en el
Siglo XIX, hoy en día se está ingresando en un mundo donde las energías alternativas, el
cuidado del planeta, el desarrollo sustentable, la ecología exigen de las empresas un nuevo
lugar y una nueva visión. Este fenómeno junto al surgimiento de la Globalización, de
nuevas ITs y de nuevas tecnologías de producción y del afianzamiento del concepto de
red conforman un nuevo entorno complejo y dinámico para las organizaciones y pareciera
que la mera aplicación de las herramientas que nos brinda el Management Moderno no están
siendo suficiente para abordar estas nuevas problemáticas. Al menos, aquellas empresas
que comienzan aplicar algunos de los conceptos del Management 2.0. están comenzando
a obtener mejores resultados. En lo que sigue, sin caer en definiciones concluyentes y sin
centrarnos en sus posibilidades o en su semántica, brindaremos al lector una serie de
conceptos y elementos que conforman el paradigma de este nuevo Management.
Ahora bien, volvamos a retomar el concepto del paradigma energético con que habíamos
explicado el surgimiento del Management Tradicional pero situándonos en los comienzos
del Siglo XXI:
“En la actualidad, el hidrógeno y las nuevas tecnologías de generación distribuida

por medio de pilas de combustible se están comenzando a fusionar con la revolución
informática y de las telecomunicaciones para crear una era económica completamente
nueva. El sofisticado software informático, las tecnologías digitales inteligentes y
el acceso a Internet permiten conectar las pilas de combustible individuales en las
que se basa la incipiente revolución de la generación distribuida. Pronto los usuarios
finales no sólo estarán en condiciones de generar su propia electricidad, sino que
también podrán compartirla con otros, lo que supondrá una seria amenaza para el
régimen energético vertical y unidireccional que se impone actualmente en todo el
mundo. “La transformación de los usuarios pasivos de la energía en productores
autónomos de energía”, escribe Steve Silberman en la revista Wired, es “un proceso
paralelo al desarrollo progresivo de la interactividad, los recursos compartidos (peer-
to-peer sharing) y la autonomía” en la World Wide Web.9 Las consecuencias de
9. Página 120, S.Silberman, The Energy Web, Wired, julio de 2001.

conectar a todos los propietarios de miniplantas energéticas en una red de energía

compartida serán tan amplias y profundas como las que tuvo el desarrollo de la
World Wide Web en los años noventa”.10
La tecnología de dispositivos electrónicos y de sistemas de control con que se cuenta

hoy en día será indispensable para poder gestionar semejante tráfico de información y
energía. Está tecnología ya está en marcha y al alcance de la mano: es la Red Energética
del Hidrógeno y ha sido bautizada como la “HEW” (Hidrogen Energy Web) De hecho
algunos países como Islandia, estados como Michigan, o ciudades como Denver, Nueva
York o Chicago ya tienen encaminados sus programas de Energías Alternativas basados
en el hidrógeno. La industria automovilística y la de la electricidad estarán más relacionadas
que nunca. No sólo hará falta reconvertir las estaciones de servicio en proveedores de
hidrógeno: los mismos automóviles serán pequeñas centrales eléctricas móviles. El automóvil
medio pasa un 96% de su tiempo estacionado. Si durante estas horas todos los automóviles
que se construyen en sólo un año en los Estados Unidos se conectaran a una red eléctrica
general interactiva, la potencia generada estimada superaría a la capacidad de todas las
centrales eléctricas del mundo. Además cada conexión podría simultáneamente estar
conectada a pilas que realicen el proceso inverso durante los períodos de bajo consumo
(en casas u oficinas) para obtener hidrógeno: El automóvil podría abastecerse de combustible
en el mismo momento en que está proveyendo electricidad a la red.
Además, convertir la red eléctrica actual en una red interactiva de pequeños proveedores
y usuarios será todo un desafío: los sistemas actuales de transmisión no están diseñados
para dirigir cantidades específicas de energía a lugares específicos de la red. Para solucionar
esto, ya se han desarrollado los Facts (flexible alternative current transmission systems,
“sistemas flexibles de corriente alterna”) que permiten hacerlo. Debido a los múltiples
problemas que se han manifestado en los sistemas de provisión eléctrica tradicionales,
esta tecnología y muchas otras ya se encuentran en uso para en las actuales redes.
Son innumerables los datos y las cifras acerca de que la era del hidrógeno ya está aquí.
Nuestra intención no es abrumar al lector con una enorme cantidad de información técnica
y estadística. Hemos explicado someramente las cuestiones técnicas y tecnológicas
pertinentes con el modesto objeto de que el lector pueda comprender el modo en que los
cambios en el régimen energético y en las formas de comunicación influyen en la evolución
de la sociedad y sus instituciones, dentro de las cuales las empresas ocupan un lugar
preponderante. Una transición desde la generación eléctrica centralizada basada en
la energía de los combustibles fósiles hacia un modelo de pilas de combustible de
hidrógeno integradas en una red de generación distribuida tendrá su impacto en la
estructura cultural, social, económica y política de las épocas por venir. Nos
centraremos sólo en el impacto en el Management y en las organizaciones.
El hidrógeno casi gratuito y su tecnología que requerirá altos costos de construcción
y mantenimiento permitirán democratizar la energía. Esto impactará sobre la estructura
10. Pagína, 245, La Economía del Hidrógeno, Jeremy Rifkin, Buenos Aires, Ed. Paidos, 2002.

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institucional y se necesitará un rediseño de las actividades públicas y privadas, con fines

y sin fines de lucro que refleje tanto el aspecto privado como el comunitario del nuevo
régimen energético:
“La red de comunicaciones mundial y la perspectiva de una red energética del

hidrógeno, sin embargo, abren la posibilidad de reorganizar la vida comercial. En la
nueva era de los mecanismos descentralizados de dirección y control, y de la
gestión potencialmente democrática de la energía y de las comunicaciones, una era
en la que las personas tienen lazos cada vez más estrechos con los demás y con el
resto de la realidad a través de múltiples redes de relaciones que se mueven a la
velocidad de la luz....” 11
Uno de los requisitos fundamentales para la democratización y descentralización del

poder energético será la integración de un gran número de productores-usuarios en
asociaciones. Estas asociaciones coordinaran las actividades y conexiones. A través de la
generación distribuida, todas las familias, empresas y comunidades se convertirán en
productores, consumidores y vendedores de hidrógeno y de electricidad. Se necesitará
una gran inversión para que la gente pueda acceder a las pilas de combustible y se conecte
a la red. Se requerirá financiación y poder de negociación. Hoy en día, se conocen múltiples
formatos de este tipo de asociaciones que bien podrían ser readaptadas para el futuro con
este fin: las DGA (distributed generation associations, asociaciones de generación distribuida
específicamente referidas a la electricidad que estarán conformadas por las actuales
cooperativas rurales), las CDC (Community Development Corporations, corporaciones
de desarrollo comunitario, que existen desde hace más de 30 Años en los Estados Unidos
y de las cuales el senador Robert Kennedy declaró en 1967 en la fundación de la primera
CDC en Nueva York que combinaban lo mejor de la acción comunitaria con lo mejor del
sistema de las empresas privadas12), las CDCU (community development credit unions,
uniones de crédito de desarrollo comunitario, organizaciones sin fines de lucro cuyos
depositantes son sus miembros13), las POU (publicly owned utilities, compañias de
servicios de titularidad pública14), las CID (common interest developments, urbanizaciones
de interés común a pesar de tener fines de lucro sus residentes comparten área comunes
como parques, carreteras, estacionamientos, centros recreativos, etc.15) y, finalmente
las Cooperativas (que pueden ser de trabajadores, productores o consumidores).
11. Página 299, La Economía del Hidrógeno, Jeremy Rifkin, Buenos Aires, Ed. Paidos, 2002.
12. Hoy Estados Unidos cuenta con 4.000 CDC, su financiación proviene de fundaciones, instituciones
comerciales y subsidios locales, estatales y federales y estás gobernadas por un consejo de dirección
formado básicamente por residentes de la comunidad local. No hay ciudad importante que por lo menos no
cuente con una CDC.
13. Actualmente unas 1.500 en los Estados Unidos.
14. Hoy 1 de cada 7 norteamericanos obtienen su electricidad de alguna de las 2000 POU actuales. Sus
consumidores pagan una media de un 30 % menos que los de las compañías eléctricas comerciales.
15. 30 millones de norteamericanos viven en ellas y se construyen unas 5000 nuevas urbanizaciones por
año. En el futuro, a esta tasa de crecimiento se convertirán en un fuerte rival de los gobiernos municipales.

Por otro lado las relaciones menos centralizadas y menos jerárquicas le darán un
nuevo impulso al proceso que se está dando de compras por parte de grandes compañías
de participación en pequeñas con buenos proyectos de Investigación y Desarrollo de
nuevos productos en carpetas. Es una manera eficiente de evitar el cortoplacismo: en vez
de tener que cargar con un sinnúmero de problemas de agencia dentro de la compañía
relativos a la Investigación y Desarrollo más la exigencia de tener que mostrar a los
inversores institucionales buenos rendimientos en el corto plazo, se invierte en pequeñas
compañías cuya valuación queda registrada como parte del activo de la inversora y donde
la misma depende del éxito futuro de los supuestos productos y servicios. Obviamente,
en este caso las cláusulas y covenants ya conocidos del venture capital entrarán en juego,
pero esta bien podría bien ser una de las formas en que los trabajadores del conocimiento
se transformen en dueños: a través de pequeñas compañías independientes donde los
mismos no sólo tienen propiedad, sino también control y poder decisorio y realizan los
trabajos que las grandes compañías requieran.
Las nuevas tecnologías permitirán además terciarizar muchos procesos que hoy se
encuentran integrados dentro de las compañías. Sólo en el caso de que el conocimiento
desarrollado sea tácito o específico de la compañía habrá pocos incentivos para la
terciarización, sin embargo la nueva perspectiva que el nuevo régimen energético dará al
conocimiento y las ideas también cambiarán la perspectiva de su gobernancia. Así como
las nuevas tecnologías están reduciendo los costos de la terciarización y de coordinación
con agentes externos alas firmas, también están reduciendo (y lo harán cada vez más) los
costos de la toma de decisiones colectivas16. Este efecto tenaza, sin dudas tendrá su
impacto en la forma de administrar y dirigir estratégicamente a las organizaciones y,
posiblemente en el sistema de propiedad.
Por otra parte, si en el futuro, como casi todos los analistas y estudiosos prevén, el
manejo del conocimiento y de las ideas va a regir a la sociedad en general y a las empresas
en particular, creemos pertinente citar a John Perry Barlow: “La economía del futuro
se basará en las relaciones más que en la posesión” 17 (negritas agregadas).
De todas formas, al hablar de firmas con gobernancia colectiva estamos hablando de

organizaciones en las que la tecnología ha permitido reducir el costo de la jerarquía para
equipararlas en rendimiento con la firma tradicional de participación accionaria. Sería una
situación particular de un tipo general de organización. En definitiva, medir la productividad
en organizaciones de gobernancia colectiva no sería muy distinto, al final del día, a hacerlo
en organizaciones de propiedad tradicionales. Sin embargo también deberíamos
preguntarnos dentro de nuestro análisis: ¿Porqué seguir hablando de las organizaciones tal
como las conocemos hasta hoy en día? Tanto propiedad tradicional como propiedad
16. “The Wealth of Networks: How Social Production Transforms Markets and Freedom”, Yochai Benkler,
Harvard.
17. Página 22, vol.2 n°3, J.P. Barlow, “The Economy of ideas: Rethinking Patents and Copyrughts un the
Digital Age”, 1994 o en http://www.wired.com/wired/archive/2.03/economy.ideas.html

Martín Alterson
colectiva son variaciones particulares del mismo fenómeno. Lo que intentamos plantear
es la posibilidad de que ante un posible nacimiento de un nuevo paradigma energético
surjan nuevas formas de regular relaciones para coordinar transacciones en el mercado o
en otro tipo de institución: nuevas formas de organizarse que puedan satisfacer de una
manera más eficiente los requerimientos de nuestra sociedad y economía. Las posibilidades
tecnológicas hoy en día no sólo permiten la mayor eficiencia sino también pensar en
nuevas formas organizacionales. Cuando mencionamos esto, no podemos dejar de recordar
a los híbridos como la mejor solución de eficiencia: contratos a largo plazo, contratos
“take-or pay”, vinculaciones accionarias (como está sucediendo en el rubro tecnología)
en pequeñas empresas innovadoras, acuerdos informales de cooperación, franquicias,
joint ventures, networks, alianzas, o los ejemplos chinos de firmas propiedad de familia
administradas por un campesino emprendedor y empresas de propiedad colectivas en
leasing a operadores privados, etc, estamos pensando en el espíritu colaborativo y
cooperativo que inspiran las empresas en red. En la Tabla 3.1 mostramos las diferencias
entre los mercados, las firmas tradicionales y los híbridos.
Tabla 3.1. Atributos distintivos de las estructuras de gobernancia:

Mercados, Híbridos, Jerarquías18
Atributos Mercados Híbridos Jerarquías
Instrumentos
Intensidad de incentivos ++ + 0
Controles administrativos 0 + ++
Atributos de Performance
Adaptación al mercado (innovación y
competencia en el sentido de Hayek) ++ + 0
Adaptación Interna (coordinación y
cooperación en el sentido de Barnard) 0 + ++
Leyes contractuales ++ + 0
Referencias: ++ = fuerte + = semifuerte 0 = débil
Obviamente, en este tipo de situaciones se borran o diluyen los límites de las firmas y
se hace muy difícil poder medir la productividad. Inclusive algún lector podría preguntarse
acertadamente si tendría algún sentido medirla. ¿Cuál es exactamente el output que
deberíamos medir? ¿Cuál es exactamente el recurso que deberíamos tener en cuenta?
¿Cuáles trabajadores? ¿Los que no están dentro de la firma pero agregan la mayor parte
18. Ver Klein, Peter G. “The Make or Buy Decisión: Lessons from Empirical Studies”, Contracting and
Oranizations Research Institute, University of Missouri-Columbia, Working Paper 2004-07, abril 2004 y
Shelansky, H y Klein, P, “Empirical Research in Transaction Cost Economics: A Review and Assessment”,
Journal of Law, Economics & Organization, Vol.11, No.2. (Oct.1995), pp. 335-361.

del valor añadido? Si lo que estamos buscando es la forma más eficiente para administrar
¿podríamos medir la productividad cuando lo que está cambiando es el concepto de la
administración y de lo que debe ser administrado? Y si pudiéramos, ¿Tendría mucho
sentido hacerlo? Seguir analizando a las empresas como meras funciones de
producción donde el objetivo es la eficiencia nos haría perder de vista que en un
nuevo orden económico signado por la innovación, por las tecnologías de la
información, y por un nuevo paradigma energético las empresas debieran ser
interpretadas como una mera red de relaciones.
Seguramente un futuro de híbridos parezca bastante lejano, pero pensar en esos términos
sería simplificar la situación. En realidad el New Management o Management 2.0. intenta
dar respuestas para que dentro de las organizaciones tal como las conocemos hoy en día
se sigan desarrollando las actividades que ya todos conocemos pero acerca de las cuales
el arsenal del Management Moderno aún no ha brindado soluciones, justamente porque no
parte del paradigma adecuado para resolver las actuales problemáticas. En la próxima
sección analizaremos esta evolución desde el Paradigma Original del Management Moderno
hacia el Management 2.0. utilizando el esquema tradicional de la teoría de la Firma.
3.2. El cambio de Paradigma en el Esquema de la Teoría de la Firma
Ronald Coase argumenta que la firma es un mecanismo más eficiente que el mercado
para coordinar relaciones de distintos actores especializados. En el gráfico 3.2.1. se puede
observar que en el esquema a) se necesitaría establecer 15 relaciones bidireccionales para
coordinar acciones entre los 6 actores especializados independientes que conforman el
sistema. En el esquema b), se puede observar claramente que al internalizar a los seis
actores especializados dentro de una firma e introducir un actor jerárquico centralizador
se economiza la cantidad de relaciones bidireccionales de manera sustancial. Estas
relaciones podrían ser funciones de autoridad, control, información, coordinación,
evaluación, etc. Todas aquellas relaciones que tengan que ver con la información y el
conocimiento cumplen un papel fundamental en la organización moderna por lo que la gestión
del conocimiento se ha transformado en un factor clave del éxito de las organizaciones.
Gráfico 3.2.1. Relaciones sin jerarquía y Relaciones con Jerarquía

Martín Alterson
Por otra parte, al evaluar un trabajo en equipo, Alchian y Demsetz aseveran que en un
proceso de producción en equipo uno de los problemas fundamentales es la medición,
tanto de la productividad de los insumos o recursos como de la retribución hacia ellos:
“Algunas veces estos problemas de medición pueden ser bien resueltos a través del
intercambio de productos en mercados competitivos, ya que en muchas situaciones los
mercados producen una alta correlación entre la retribución y la productividad”19 y
sostienen que ya sea en el mercado o en la firma existe cierto tipo de orden que distribuye
a los recursos recompensas acordes a su productividad. Una de las características del
trabajo en equipo es que su producto total no es la suma de los productos individuales de
cada uno de los recursos. Esto se va a acentuar aún más cuando pasemos a analizar el
trabajo en red.
En una estructura tradicional, para poder disciplinar a los miembros del equipo el
reclamante residual (aquel que se apodera de todo lo que queda una vez deducidos de los
ingresos de la firma todos los costos de operación) debe contar con el poder para revisar
los términos e incentivos contractuales individualmente con cada miembro del team sin
alterar los de los demás miembros. De esta forma, los individuos con alta productividad
confían en que podrán incrementar su productividad gracias a la detección por parte del
monitor de miembros con baja productividad.
Sin embargo la jerarquía introducida en el esquema b) del gráfico 3.2.1. tiene un costo
que no solamente es monetario. Un sistema jerárquico da menos flexibilidad a la organización,
en ciertos momentos puede desmotivar y producir una baja en el rendimiento de los
trabajadores, puede transformarse en decisiones lentas tomadas “por control remoto”,
problemas en la delegación, etc. Los administradores han intentado subsanar esto, al
menos en parte, con la introducción de los conceptos pertenecientes al Management
Moderno como el empowerment, la descentralización, el liderazgo, el trabajo por proyectos,
etc. Sin embargo en estos sistemas más descentralizados la jerarquía nunca deja de existir
y sigue teniendo su costo. La delegación que surge de la especialización dentro de la firma
comienza a aparejar así, ciertos problemas que exceden la dimensión de este trabajo.
Como dice Gary Miller: “Todo jerarquía delegada debe violar la optimalidad,
transitividad y dominio universal paretianos. Cada posiblidad acarrea un set de
desagradables problemas organizacionales”20. Una variante sería restringir las
preferencias individuales de forma tal que se puedan alinear con los requisitos de optimalidad
y transitividad paretianos, mediante la selección de la gente apropiada para el puesto Otra
variante sería que la jerarquía ejerza un fuerte liderazgo de forma tal de alinear a todos los
actores en la política de la organización, en cierta forma, el trabajo del liderazgo consiste
en hacer propaganda de los valores de la empresa.
19. Production, Information Costs, and Economic Organization, Armen Alchian & Harold Demsetz, The
American Economic Review, Vol. 62, No.5 (Dec.,1972), Pg. 778.
20. Managerial Dilemmas, the political economy of hierarchy, Gary J. Miller, Cambridge University Press,
1992, Pg. 89.

Para Coase los mercados no operan sin costos, y en determinados casos estos costos
justifican la existencia de contratos y relaciones que explican el nacimiento de las firmas,
tal como ya observamos en la tabla 3.1... Aunque la explicación de Alchian y Demsetz es
más amplia que la de Coase, para ellos el costo de administrar los recursos del equipo por
parte de un monitor central que se disciplina a sí mismo ya que es un reclamante residual
es bajo en relación al costo de medir la productividad marginal de los miembros del
equipo. Más aún, el costo de la producción en equipo se incrementaría si el monitor
central no fuera el reclamante residual, por lo menos se le tendría que pagar con derechos
o bonus atados al rendimiento.
Relacionado con el argumento de la especialización que produciría la escala o la
importancia del volumen en el negocio, Gary Miller cita el caso de Galoob Toys, un
fabricante de juguetes que opera en gran escala y tiene un staff de sólo 115 personas
porque “Nuestro negocio es uno de relaciones”21, en particular, de relaciones de mercado,
lo que le permite beneficiarse de la gran escala sin necesidad de acudir a la jerarquía. La
jerarquía, en estas circunstancias no es capaz de redistribuir recursos en ningún sentido,
sin perjudicar, por lo menos a uno de los actores (utilizando el teorema del bienestar). O
sea, cualquier ventaja de utilizar jerarquía debería surgir de “fallas del mercado”. La jerarquía
es el precio que la gente decidiría pagar por la eficiencia dentro de determinados grupos
de trabajo.
En cada situación deberíamos evaluar si el costo de resolver el problema a
través de la imposición de jerarquía sería más alto, según la evaluación de los actores,
que si directamente dejáramos al mercado resolver el asunto.
No es necesario incluir jerarquía para disminuir ningún tipo de libertad, cuando más
libertad, más eficiencia. Los beneficios de la especialización traen grandes mejoras en la
eficiencia, pero esta especialización también implica cierta asimetría de información, poder
de mercado y externalidades (incrementa los costos de transacción). Cuando el beneficio
de la especialización es alto, conviene incluir jerarquía en el sistema para que el resultado
final sea más eficiente.
3.3. Las nuevas Tecnologías de Producción e Información, La Empresa en Red:

Trabajo en Equipo vs. Trabajo en Red.
En la sección anterior mencionamos que la incorporación de una jerarquía tiene un

costo, pero que si ese costo es contrarrestado por la ganancias en especialización las
firmas se muestran más eficientes que la relación anárquica del esquema a) del gráfico
3.2.1.. Sin embargo, la aparición de las nuevas tecnologías de comunicación, de producción,
de información, de hardwares lo suficientemente potentes como para procesar
instantáneamente y almacenar inmensas cantidades de datos y de softwares que lindan
con la inteligencia artificial (y en el futuro, de un nuevo paradigma energético) están
21. Managerial Dilemmas, the political economy of hierarchy, Gary J. Miller, Cambridge University Press,
1992, Pg. 16.

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permitiendo el descenso de los costos de la administración de las múltiples relaciones

bidireccionales del esquema a). La incorporación de la jerarquía ya no se muestra como la
única alternativa eficiente, sino que, gracias a las nuevas tecnologías y al nuevo paradigma
mental, una nueva forma de organizarse puede brindar un esquema más eficiente: la
empresa en red.
Percibir a la empresa en red como un avance en la dirección del proceso que en los
últimos años ha enfatizado la descentralización de las decisiones y organizaciones “más
planas”, o sea en la dirección desde el Management Tradicional hacia el Management
Moderno, sería un error conceptual. Debemos apelar al concepto de nuevo paradigma
mental antes mencionado por Drucker. Pensar que el concepto de trabajo en red es un
avance ulterior en el mismo sentido que el trabajo en equipo nos llevaría a
conclusiones erróneas. No es un cambio incremental en el mismo sentido, es un
cambio paradigmático en una dirección completamente opuesta. En todo caso, el
cambio incremental en el sentido de descentralizar la jerarquía sería el opuesto a establecer
un nuevo mecanismo de gobernancia de la relaciones.
Los postulados del Management Moderno (Los equipos de trabajo, la mayor
participación y delegación, la creación de compromisos motivadores, el “enriquecimiento
del puesto de trabajo”, etc.) siguen enfatizando la relevancia de la incorporación de la
jerarquía como solución de eficiencia. En este aspecto, el Management Tradicional y el
Moderno coinciden en el sentido de que cualquier nivel de una jerarquía no deja de ser, en
mayor o menor medida, un monopsonio: hay un solo demandante para cualquier idea
innovadora o proyecto que se pueda sugerir y todo cae en manos, en definitiva del poder
de veto o aceptación del “jefe”. En cualquier equipo, por más descentralizado y plano
que sea, el capitán del equipo es el jefe. En cualquier empresa en red, el capitán es
el sistema tecnológico con que se cuenta, las posibilidades tecnológicas que el
hardware y software permiten a la comunidad. Se hace lo que el sistema permite, por
lo que la creación del sistema de información, comunicación, procesamiento y
almacenamiento es la piedra fundamental para una empresa en red. Es la posibilidad
tecnológica aplicada al management la que permitirá que múltiples actores se puedan
interrelacionar bidireccional y simultáneamente de manera más eficiente que la incorporación
de una jerarquía. Descentralizar implica que la jerarquía delegue, la empresa en red
implica la posibilidad de que la jerarquía ni siquiera sea imprescindible.
La empresa en red crea un mercado competitivo para las ideas innovadoras. Jim Lavoie
y Joe Marino han creado uno de los hitos de las empresas en red: Rite- Solutions. Han
modelado una empresa de manera completamente distinta al tradicional sistema piramidal
admitiendo que una de las desventajas de dicho sistema es la percepción de que la gente de
un determinado nivel es más inteligente que la de los niveles inferiores y esta percepción
impone una gran presión a los niveles superiores e inhibe las contribuciones que provengan
de cualquier otro lugar de la compañía. Tanto Lavoie como Marino admiten libremente
que las buenas ideas pueden provenir de cualquier lugar de la organización y para ello han
diseñado una arquitectura tecnológica de gestión de información, conocimiento,
colaboración y pertenencia a la comunidad cuya descripción supera los objetivos de este
trabajo, pero recomendamos al lector su consulta. Los mismos aseveran:

“Reconocemos que en la compañía no somos los dos más inteligentes en lo que se

refiere a tecnologías emergentes y su aplicación a los nuevos y los restantes desafíos para
nuestros clientes……¿realmente Ud. piensa que un señor de sesenta años va a imaginar la
próxima tecnología emergente hacia donde la compañía debiera gravitar o aprenderla o
asistir a seminarios relacionados a ella? Supondríamos que Ud. está equivocado. Ud debe
explorar a esos genios silenciosos y decirles que la compañía quiere saber cuáles piensan
que son las tecnologías emergentes sobre las que deberíamos estar aprendiendo hoy
porque va a haber algún cliente que va a desear eso de nosotros y nos va a preguntar:
¿Muchachos, Uds, saben algo acerca de la tecnología XYZ?” 22
Las jerarquías (centralizadas o descentralizadas) generan un monopsonio, con todas

sus imperfecciones y desequilibrios, aunque puedan generar ganancias en la eficiencia y
el control. En la empresa en red las ideas innovadoras se imponen por sobre la eficiencia
y el control gracias a la aprobación y colaboración por parte de la comunidad. Los individuos
pertenecientes a la comunidad votan todos los días la dirección futura de la organización,
en cambio para que una idea ascienda a través de una jerarquía habría que acudir a la
política y a mecanismos de seducción de los superiores. Por otra parte, si los burócratas
superiores no tienen incentivo hacia la innovación, una inmensa cantidad de ideas
innovadoras podrían ser dejadas de lado. Si los jefes que encarnan esos monopsonios de
ideas, además son remunerados por cumplir con objetivos y presupuestos, es cuestionable
la opinión de que las jerarquías, aunque descentralizadas, puedan ser eficientes a la hora
de adaptarse a los grandes cambios que está sufriendo el mundo de los negocios en
nuestros días. Por otra parte, a ningún gerente se le paga un bonus por “haber intentado”
y fracasado. Sin embargo la prueba y el error resultan claves para aprender y desarrollar
conocimientos propietarios en el vertiginoso mundo de hoy. De antemano, no existen
recetas ni jugadores infalibles en mercados de innovación extrema. En estos días una
empresa exitosa como Google ha anunciado que abandonará su plataforma de servicios
“Wave” por no haber logrado, luego de un año, la tasa de adopción esperada. Sin duda
esto dará nacimiento a nuevas, mejoradas y superadoras plataformas.
Inclusive las jerarquías descentralizadas podrían adaptarse a cambios del entorno más
bien marginales o pequeños o serían eficientes para que los niveles inferiores tengan
rapidez y poder en la resolución de problemas cotidianos, pero presentarían una debilidad
para innovar estratégica y cotidianamente frente a la empresas en red. Como menciona
Tom Peters, la mejora continua es el peor enemigo de la Innovación.
3.4. El Determinismo Tecnológico, La Empresa en Red y el Nuevo Socialismo
En la sección anterior explicamos que la empresa en red no consiste solamente en un

mero avance en el proceso que fue desde la centralización del management tradicional
hacia la descentralización del management moderno. Por el contrario, es un cambio de
22. Caso “Rite-Solutions:Mavericks Unleashing The Quiet Genius of Employees”, David Hoyt & Hayagreeva
Rao, Stanford Graduate School of Business, Noviembre 2006.

Martín Alterson
paradigma. Como lo define la publicación Wired 23: “en la Era del Petabyte más no es sólo
más, más es diferente: almacenamiento infinito, nubes de procesadores, nuestra habilidad
para capturar, guardar y comprender cantidades masivas de datos está cambiando la
ciencia, la medicina, los negocios y la tecnología”. La posibilidad de este nuevo paradigma
determinado por una nueva matriz energética y tecnológica alterará nuestra forma de
relacionarnos en las empresas y radica básicamente en las TICs que imperen en cada una
de las empresas. La posibilidad de llevar a la práctica “Nosotros somos más inteligentes
que yo”24 queda posibilitada por un determinismo tecnológico radicado en los avances de
la comunicación y manejo de información en red.
Sin embargo, para que este determinismo tecnológico funcione correctamente es
necesario un empuje trascendental para el ser humano. Es el espíritu de colaboración y de
cooperación inherente al hombre y su deseo de pertenecer y sentirse miembro de una
comunidad el combustible que en última instancia alimenta el éxito de la maquinaria
tecnológica. Algunos autores los llaman el “nuevo socialismo”25 donde en lugar de
congregarse en granjas colectivas las personas lo hacen en mundos colectivos. En lugar
de factorías del Estado, se tienen escritorios-factorías conectados a camaradas virtuales.
En lugar de broca, pico y pala, se comparten aplicaciones, instrucciones e interfaces de
programación de aplicaciones. En lugar de politburoes sin caras, se tienen meritocracias
sin caras ya que lo único que importa es conseguir que las cosas se hagan.
Hacia finales de los noventa John Perry Barlow bautizó como “dot-communism” a una
fuerza de trabajo compuesta por agentes libres en una economía de trueque donde no hay
propiedad y donde la arquitectura tecnológica define el espacio político. Estamos tomando
prestado el término “Socialismo” pero debemos dejar en claro que no nos estamos refiriendo
a una ideología ni a un rígido credo. Por el contrario, este nuevo socialismo demanda un
amplio espectro de actitudes, técnicas y herramientas que promueven el compartir, la
cooperación, la colaboración, el colectivismo, la reunión, la coordinación, la ad-hocracia,
y una gran suma de nuevos tipos de cooperación social.
El compartir es la forma más suave de socialismo, pero sirve como el pilar de niveles
más altos de compromiso comunitario. Cooperar significa que los individuos trabajen
juntos en pos de un gran objetivo y produce resultados que emergen al nivel de la comunidad.
La colaboración organizada puede producir resultados superiores a los logros de la simple
cooperación, aunque traiga a los participantes sólo beneficios indirectos ya que cada
miembro de la comunidad interactúa sólo con una pequeña parte del producto final. Aunque
esto suene disonante económicamente, en lugar de dinero los miembros de la comunidad
ganan status, reputación, placer, satisfacción, crédito , influencia y experiencia. Por supuesto
que no hay nada particularmente socialista (en el sentido político del término) en la
colaboración que estamos describiendo, pero las herramientas de la colaboración online
sostienen un estilo comunitario de producción que evita a los inversores tradicionales del
23. Wired, entrega del 23 de Junio del 2008.

24. “We are smarter than Me: How to Unleash the Power of Crowds in your Business”, Libert, Barry D.
& Spector, John, Wharton School Publishing; 1st edition (October 5, 2007).
25. Wired, entrega del 22 de Mayo del 2009, “The New Socialism: Global Collectivist Society is Coming
Online”, Kelly, Kevin.

capitalismo y mantiene la propiedad en mano de los trabajadores y, en cierto sentido, de

las masas de consumidores. El objetivo de un colectivo consiste en tramar un sistema
donde pares autodirigidos toman la responsabilidad de procesos críticos y donde las
decisiones difíciles son tomadas por todos los participantes. Mientras que la cooperación
puede escribir una enciclopedia, nadie es responsable si la comunidad no alcanza el consenso.
El colectivismo busca formas alternativas a la jerarquía tradicional para tomar decisiones.
Este esquema ha fallado muchas veces a través de la historia, sin embargo hoy se cuenta
con tecnología que permite maximizar los beneficios del colectivismo mientras se construye
una organización con cierta o pequeña jerarquía. Las redes digitales proveen la
infraestructura necesaria y los valores, la ética, la preocupación por el medio ambiente y
la responsabilidad social proveen el aliento cultural que mantiene unida a la comunidad.
Más que ver a este socialismo tecnológico como parte de la puja entre el individualismo
del libre mercado y la autoridad centralizada, podría ser visto como un Sistema Operativo
cultural que eleva tanto al individuo como a la comunidad simultáneamente. Si bien el
análisis de los límites de las empresas, del crowdsourcing y de las organizaciones abiertas
superan los objetivos de nuestro presente trabajo no podemos dejar de mencionar que el
objetivo de la tecnología comunitaria es maximizar la autonomía individual y el poder de
mucha gente trabajando junta. Yochai Benkler26 ve a la emergencia de esta producción
social entre pares como una alternativa que intensifica la creatividad, productividad y
libertad. Estos sistemas híbridos que mezclan los mecanismos de mercado y de no mercado
no son nuevos pero sólo desde la llegada de esta colaboración instantánea, ubicua y de
bajo costo ha sido posible migrar desde el corazón de aquellas ideas del Management
Tradicional y Moderno hacia distintos y nuevos reinos. Por ejemplo Ohloh una compañía
de la industria de código abierto, tiene enlistados a 250.000 personas trabajando en 275.000
proyectos. Es casi el tamaño de la fuerza de trabajo de la General Motor, trabajando
gratis….el número de personas que hace cosas gratis, que comparte cosas gratis, que usa
cosas gratis, que pertenece a granjas colectivas, que trabaja en proyectos que requieren
decisiones comunitarias o que experiencia los beneficios de este nuevo socialismo
descentralizado ha alcanzado millones y sigue subiendo…
3.5. La Empresa en Red y el Management 2.0.
En Mayo del 2008, se llevó a cabo una reunión organizada en California por “The
Management Lab”, con el apoyo de la consultora McKinsey & Co. A dicha reunión asistieron
importantes académicos, CEOs, pensadores e inversores de riesgo y discutieron acerca
de los cambios que debieran ser incorporados en el Management tal como lo conocemos
en nuestros días. En la tabla 3.5.1. figuran los destacados asistentes a dicha reunión que
formaron un grupo autodenominado “la Brigada de los Renegados” y que no son los
únicos autores que cada día suscriben más y más acerca de los nuevos requerimientos del
mundo de los negocios hacia el Management.
26. Yochai Benkler, “The Wealth of Networks: How Social Production Transforms Markets and Free-
dom”, Yale University Press, 2007.

Martín Alterson
Tabla 3.5.1. La Brigada de los Renegados27
Eric Abrahamson, Columbia Business School Marissa Mayer, Google

Chris Argyris, Harvard University Andrew McAfee, Harvard Business School
Joanna Barsh, McKinsey & Compan Lenny Mendonca, McKinsey & Company
Julian Birkinshaw, London Business School Henry Mintzberg, McGill University
Tim Brown, IDEO Vineet Nayar, HCL Technologies
Lowell Bryan, McKinsey & Company Jeffrey Pfeffer, Stanford University
Bhaskar Chakravorti, Harvard Business School C.K. Prahalad, Univ. of Michigan’s Ross S. of Business
Yves Doz, Insead J. Leighton Read, Alloy Ventures and Seriosity, Inc.
Alex Ehrlich, UBS Keith Sawyer, Washington University in St. Louis
Gary Hamel, The Management Lab Peter Senge, Society for Organizational Learning / MIT
Linda Hill, Harvard Business School Rajendra Sisodia, Bentley University
Jeffrey Hollender, Seventh Generation Tom Stewart, Booz & Company
Steve Jurvetson, Draper Fisher Jurvetson James Surowiecki, author of The Wisdom of Crowds
Kevin Kelly, Wired Hal Varian, University of California, Berkeley
Terri Kelly, W.L. Gore & Associates Steven Weber, University of California, Berkeley
Ed Lawler, USC’s Marshall School of Business David Wolfe, Wolfe Resources Group
John Mackey, Whole Foods Market Shoshana Zuboff, Harvard Business School (retired)
Tom Malone, MIT’s Sloan School of Management
Los autores enrolados en el Management 2.0. sostienen que el Management ha sido

creado hace más de cien años y que, a diferencia de otras ciencias o disciplinas,
prácticamente no ha evolucionado desde ese momento, con excepción de algunos cambios
marginales. Uno de sus exponentes más representativos, Gary Hamel28, detalla los
principales problemas para las organizaciones de hoy en día: ¿Cómo crear empresas
altamente adaptables a los acelerados cambios tecnológicos y del entorno mientras no
pierden el foco y la eficiencia?, En un mundo donde soplan los vientos de la creación
destructiva ¿Cómo una compañía innovadora puede mantener su beneficio y relevancia?,
¿Cómo darle a los trabajadores genio, talento, imaginación y pasión en un mundo de
genios emprendedores?, ¿Cómo alentar a los gerentes a cumplir todas sus responsabilidades
con todos los Stakeholders cuando los costos ocultos de la industrialización se tornan
evidentes en forma alarmante?29.
Los tres pilares fundamentales del Management 2.0. consisten en admitir que el
Management 1.0. no nos ayuda a solucionar los problemas actuales, en cultivar la
insatisfacción con el “Status Quo” y en acumular coraje para apuntar alto. Los grandes
27. Hamel, Gary, “Moon Shots for Management”, en Harvard Business Review de febrero del 2009.
28. Breen, Bil & Hamel, Gary, “The Future of Management” Harvard Business School Publishing, 2007.
29. Hamel, Gary, “Moon Shots for Management”.

compromisos comienzan con grandes aspiraciones y con la búsqueda de nuevas formas

radicales para movilizar y organizar las capacidades humanas y se plantea una serie de
interrogantes acerca del Management 1.0.: ¿Porqué una crisis de performance debiera
traer aparejado un cambio?, ¿Porqué las organizaciones debieran ser mejores operando
que innovando?, ¿Porqué tanta gente debiera trabajar en compañías tan aburridas?, ¿Porqué
el primer impulso de los gerentes es evitar las responsabilidades de ciudadanía corporativa
en vez de adoptarlas?
La tabla 3.5.2 enumera sus postulados más importantes. Es evidente el énfasis que el
Management 2.0. concentra en el espíritu de comunidad, compromiso, innovación y
colaboración que, como ya mencionamos más arriba, conforman el punto de partida
desde el ser humano como nueva forma de reorganizarse.
Tabla 3.5.2 Postulados del Management 2.030
Incluir por completo las ideas de Comunidad y de Ciudadanía en los sistemas administrativos
Reconstruir los pilares filosóficos del Management
Eliminar las patologías de la Jerarquía formal
Reducir el miedo e incrementar la confianza de los empleados
Reinventar los medios de control
Expandir y aprovechar la diversidad
Reinventar la estrategia como un proceso emergente
Desestructurar y desagregar la organización
Reducir dramáticamente la fuerza del pasado
Compartir el trabajo de establecer la dirección de la Empresa
Desarrollar medidas de performance holísticas
Extender los marcos temporales y perpectivas de los ejecutivos
Crear una democracia de información
Dar poder a los renegados y desarmar a los reaccionarios
Expandir el alcance de la autonomía de los empleados
Crear mercados internos para ideas, talento y recursos
Despolitizar el proceso de toma de decisión.
Optimizar mejor los Trade-offs (Ganancias en Corto plazo vs. Crecimiento en Largo Plazo, Competencia
vs.Colaboración, disciplina vs. libertad, éxito individual vs. éxito grupal, estructura vs. emergencia)
Dar mayor rienda suelta a la imaginación humana
Posibilitar comunidades de Pasión
Rediseñar al management para un mundo abierto
Humanizar el lenguaje y la práctica de los negocios
Reciclar las mentes de los Managers
Redefinir el trabajo del liderazgo
30. Hamel, Gary, “Moon Shots for Management”.

Martín Alterson
Una de las críticas al Management tradicional o moderno que realizan ciertos autores
enrolados en el Management 2.0. consiste en la permanencia de estructuras piramidales
que aunque hoy en día están más descentralizadas, planas o chatas, continúan siendo
pirámides. Y recuerdan que las pirámides en el antiguo Egipto no eran otra cosa que las
tumbas de los faraones y que los organigramas significan exactamente eso: un montón de
cajas ordenadas dentro de una tumba. Como metáfora e intención es efectiva aunque
como concepto discutible ya que hasta las empresas que han adoptado el Management
2.0. o que se han organizado en red, como por ejemplo Rite-Solutions, en mayor o
menor medida siempre cuentan con alguna jerarquía. Sin embargo, los antes mencionados
Lavoie y Marino destacan:
“Dejamos a nuestras espaldas (y debajo nuestro) 1.800 personas que tenían que mantener
sus empleos cuando vendimos la compañía anterior. ¿Porqué?. Porque ellos no eran tan
buenos jugando a la “pirámide” como éramos nosotros. Ahora bien, eran muchachos
mucho más inteligentes que nosotros. Sólo que no hicieron las movidas, no tenían el
teatro, no tenían esa pasión. Es muy interesante observar a la gente tratando de hacer lo
que mejor hacen. Y eso mejor que pueden hacer es suficientemente bueno en una buena
comunidad. No es necesario ser un político para ser excelente ciudadano en una comunidad,
pero sólo los políticos ganan el “juego de la pirámide”31
Y así es como Lavoie y Marino han llevado a la práctica sus conceptos desde el punto
de vista administrativo y organizacional: El Gráfico 3.5.1 explica su visión y práctica del
cambio de paradigma desde el Management 1.0 hacia el Management 2.0. En vez de
ascender a través del organigrama tradicional, se debe tender a dirigirse hacia el centro de
la organización desde donde se podrá influenciar la mayor cantidad de equipos, proyectos,
etc. Es una vuelta a las básicas normas de convivencia: la base fundamental de toda
comunidad es la confianza, sin confianza se torna prácticamente imposible establecer
múltiples relaciones, muchas de ellas a través de una red. Los seres humanos crecemos
y nos criamos siempre dentro de comunidades: la familia, la escuela, la universidad,
los clubes, etc. ¿Porqué las organizaciones debieran ser tan distintas de algo tan
familiar para el ser humano?
La mayoría de las empresas tradicionales tienen fijada una misión y pretenden mejorar
procesos y resultados a través de una correcta gestión del conocimiento y desarrollo de
información propietaria. El Management 2.0. pretende invertir la secuencia: ¿Qué más
podríamos hacer con todo lo que sabemos? Esta inversión de la causalidad es todo un
cambio de paradigma, es un mundo distinto, es pensar a la empresa como a un organismo
viviente que evoluciona constantemente y no se queda atrapado en su misión o sus principios
y objetivos. Esto está perfectamente alineado con la generación espontánea de productos,
negocios y estrategias que provocan las empresas en red.
31. Caso “Rite-Solutions:Mavericks Unleashing The Quiet Genius of Employees”, David Hoyt & Hayagreeva
Rao, Stanford Graduate School of Business, Noviembre 2006.

Gráfico 3.5.1 Desde el Management 1.0. hacia el Management 2.0.32
Desde el Management 1.0.

MODELO JERÁRQUICO PIRAMIDAL
- El Poder se gana “subiendo” por la
organización
- Cuando la jerarquía se expande, se
agregan “boxes” en la base de la pirámide
- Expansión a través del control y más “boxes”
- Los límites a la expansión del control
llevan a necesitar más “Boxes”
- Gente encerrada en el ámbito de su box
a pesar de lo que la organización necesita
- Promoción a menos y menos “boxes”
superiores resulta en una poco saludable
competencia enfocada sólo en lo interno
Hacia el Management 2.0.

- COMUNIDAD DE CRECIMIENTO
(ATMÓSFERA DE INFLUENCIA)
- Influencia Ganada por moverse al centro
de la Comunidad
- Los miembros de los equipos de influencia y
de guía crecen a medida que la comunidad
crece
- Crecimiento a través de la posibilidad de
sostener más y más equipos de performance
- La expansión de influencia crea nuevas
oportunidades para moverse hacia el centro
- Se permite a la gente tener varios roles
simultáneamente en cada nivel, según la
necesidad de la organización
- El crecimiento de la comunidad de influencia
se basa en el valor, no en el título.
- Los límites a la influencia están basados
en la capacidad y el deseo.
32. Fuente: Caso “Rite-Solutions:Mavericks Unleashing The Quiet Genius of Employees”, David Hoyt &
Hayagreeva Rao, Stanford Graduate School of Business, Noviembre 2006.

Martín Alterson
El Gráfico 3.5.1 muestra que el Management 2.0 ve a la organización como a una

“atmósfera de influencia” que guía equipos auto-administrados orientados a objetivos,
más que a una tradicional estructura piramidal caracterizada por el mando y el control. La
estructura inferior consiste en cuatro pilares que definen los límites de la comunidad para
mantener el foco y la dirección. La interacción entre los cuatro pilares genera la dinámica
necesaria para hacer avanzar a la compañía de manera estructurada. El pilar de la Estabilidad
es responsable de la disciplina del negocio, dar valor al cliente en el corto plazo, mantener
la salud de la empresa y el bienestar de los ciudadanos corporativos (empleados). El de la
Innovación, de brindar valor al cliente sostenido en el largo plazo, implementar la misión
de la empresa innovando todos los días y dirigir el crecimiento de la empresa. El de las
Posibilidades, de la administración fiscal, de la automatización de los procesos financieros
y administrativos, de apoyar a los equipos de tareas con herramientas y procesos
automatizados. El de la Visión, de englobar la gobernancia corporativa y la ética, de
establecer los límites de la comunidad, de entrenar y guiar, de definir los atributos de los
ciudadanos para una comunidad saludable, de contar la historia y cultura de la compañía.
Ya no es la empresa, ya no es el equipo o grupo o interrelaciones sistémicas entre
personas, ahora es el turno de revalorizar al “individuo” a su máxima expresión. Esa
exaltación del individuo como principio y fin último de todo le permitirá luego compartir,
colaborar y cooperar con la comunidad a través de las redes. Después de todo, los seres
humanos somos gregarios, llevamos un interés inherente e inmanente por pertenecer. Sin
embargo, debemos destacar que la mayoría de los autores del Management 2.0. dejó de
lado al imperativo de la arquitectura tecnológica. Si bien en las bases del Management 2.0
se encuentran los postulados de la Tabla 3.5.2., en la práctica estos postulados quedan
relegados a lo que el sistema tecnológico y cultural de la organización permita o no.
Como mencionamos antes: en las empresas en red el capitán del equipo es la red.
El Management 2.0. se preocupa por establecer y dejar bien en claro cuáles son las
condiciones fundamentales respecto de las relaciones dentro de las organizaciones que se
debieran cumplir indefectiblemente para que las nuevas tecnologías sean efectivas.
A continuación presentamos una tabla comparativa de las características principales
del Management tradicional (el original), el Management moderno (que sumó al tradicional
factores sociales y sicológicos y trabajo en equipo y por proyectos. Llamado por algunos
Management 1.0.) y la Organización en red (con algunos conceptos del Management 2.0)

Tabla 3.5.3 Análisis comparativo del Management tradicional,

Management Moderno, y del Management 2.0 / en Red
Management Management Moderno Management 2.0 / en Red

Tradicional (Equipos-Proyectos)
Paradigma Petróleo Petróleo, Responsabilidad Social Energías limpias y renovables.

energético Empresaria, Cuidado responsable
imperante del planeta, control de los daños
ocasionados por la industrialización
Determinantes Entornos estables Entornos semi-dinámicos con Innovaciones disruptivas,

del entorno innovaciones disruptivas Innovación continua
Jerarquía Fuerte verticalizada Fuerte plana Muy débil
Toma de Centralizada Descentralizada Decisiones en red, Mecanismos

decisiones alternativos para la toma de
decisiones
Mecanismos de Burocracia Los líderes La red

Coordinación
Mecanismos de Auditorias, El “equipo” sanciona, tecnología “No es lo importante, es

control benchmarking, sofisticada, el líder vigila obvio que somos ciudadanos
tableros de comando, comprometidos con la
indicadores comunidad y buscamos la
gloria”
Visión del Extensión de la Como parte de un sistema sujeto Individualismo extremo,

hombre maquinaria a la interacción social desarrollo total de todas las
potencialidades del individuo
a través de la comunidad
Esquema político “utilizar la fusta para “Poner una zanahoria delante “Tenemos algo intrínseco que
que el caballo galope del caballo para que galope más nos impulsa a colaborar, vamos
más rápido” rápido” por el oro, el honor, la gloria y
la fama”. La cuestión no es lo
rápido que galopa el caballo
sino que no se detenga nunca.
No necesita ni fusta ni zanahoria,
está intrínsecamente compro-
metido hasta el final. Galopar
está en su naturaleza, no son
necesarios impulsos externos
para motivarlo.
Rol del líder “Dios”, inalcanzable, El líder es el “Capitán” del equipo Arquitecto tecnológico.
se dirige por “control por el que vale la pena sacrificarse. El “capitán” de la red es la
remoto” a través de “Estamos comprometidos con él tecnología. La tecnología es
indicadores y de los y él con el éxito de la organización. la que nos permite y habilita.
“paladines” de la Si a él le va bien, gana la organiza-
organización ción y, por ende, ganamos todos”

Martín Alterson
(Continúa) Management Management Moderno Management 2.0 / en Red

Esquema Especialización. Todos Coaching, mentoring, motivación, Compartir, Colaboración,

de liderazgo somos piezas de la sacrificio y compromiso, desarrollo Cooperación, pertenencia a la
maquinaria de personas y de carrera. comunidad, “Nosotros somos
más inteligentes que yo” pero
resaltando que el fin último es
el desarrollo del individuo.
Recursos “los ingenieros Enfoque humanista Los nerds de sistemas

Humanos al poder” “coparon la parada”
Se hace carrera… Ascendiendo por la Siendo un “team player”, Influencia sobre los demás más
jerarquía formal, juego capacidad para interrelacionarse, allá del cargo. Ser el héroe que
de la pirámide fuerte: competencias, ascendiendo por la logró tal contribución para la
en cada nivel hay menos jerarquía, mostrando buenos comunidad y que todos estén
puestos que en el nivel resultados alineados. Juego de mejor.
inferior. Sólo los más la pirámide débil
políticos y alineados.
Personas La empresa es el lugar “Algunos años de mi vida en la En todos lados, siempre:

de trabajo empresa, la empresa es mi segundo ¿Cuál es la diferencia entre mi
hogar”, “family day” vida y la empresa si desde que
nací pertenezco a comunidades
(escuela, colegio, club, universi-
dad, familia, amistades, barrio)
y mi empresa también lo es?
Relación Transaccional: “la Transaccional: “La compañía me Semi-transaccional. Relación

empleador- compañía me paga si paga, sostiene y apoya si además mutua de cuidado, confianza
empleado soy capaz de hacer el de realizar mi trabajo me comporto y contribución al futuro del
trabajo eficientemente” de acuerdo a lo que se espera de otro. Relevancia, pertenencia.
mí en la compañía
Proceso de Habilidades técnicas Capacidades y competencias Capacidad, competencias

selección de y “ciudadanos en nuestra
personal comunidad y socios en nuestra
cultura”. Recomendación de los
propios empleados: “Alguien
con quien me gustaría compar-
tir la oficina”. Seleccionamos a
aquellos que, además de ser
capaces, tengan nuestros
mismos valores.
Función y gestión Fuente del poder: “Hazlo participar, motívalo, captura Abierto. Sin “status quo”,
del conocimiento “Divide y reinarás. de su cerebro todo lo que puedas todos lo crean, todos lo com-
Cuida tu “quinta”” y ponlo en la intranet y base de parten, se apoyan mutuamente.
conocimientos de la empresa. Pensamiento “wiki”. “No hay
Quizás mañana ya no esté en secretos no revelados, el siste-
la compañía o se jubile” ma nos permite gestionarlo
pero las personas somos las que
cooperamos. Compartirlo es la
base de nuestra comunidad”

(Continúa) Management Management Moderno Management 2.0 / en Red

Misión Piedra filosofal. Delimita “¿Es hora de que evaluemos La Misión es una trampa que
el campo de juego. cambiarla?” o “Esto es lo que paraliza la evolución de la em-
Fuera de la misión: hacemos: ¿Cómo lo mejoramos?” presa: “¿Qué más podríamos
el abismo. hacer con todo lo que sabemos?
Jeff Immelt (Chairman de GE):
“Una de las razones por las que
es tan duro innovar o ser disrup-
tivo es, además, que se corre
el riesgo de abandonar algo”
Entrepreneruship Tecnólogos. Visionarios. Brindar puestos de “Crear un lugar en el mundo

trabajos. Valorizar el negocio para donde se apliquen mis propios
luego vender acciones. Venture valores por lo tanto mi objeti-
Capital. “Bottom Line” vo no es crear un negocio
para vender mis acciones para
que otros vengan a cambiar
los valores de mi compañía”.
Emprendedores Socialmente
Responsables. Dificultades
para obtener financiamiento
porque los valores no se
negocian en el Mercado de
acciones. “Triple Bottom Line”
Estrategia Pollítica de empresa. Porter. Ventajas Competitivas. Porter + Redes + Clusters +

Recursos. Eficiencia, Análisis Estratégico. Ecosistema de Negocios +
dirigir la Evolución Constante
de la organización y la veloci-
dad y aceleración de la misma.
El talento es la única ventaja
competitiva sostenible. Toma
de decisiones estratégicas
a máxima velocidad.
Factores Claves Las Máquinas, La Gestión del Conocimiento y La productividad sin personas,
eficiencia. Planificación del equipo. Tableros de Comando/ Intangibles, la red, el determi-
sistemática. control. Mejora continua. nismo tecnológico, innovación
Responsabilidad Social Empresaria extrema. La Grandeza de las
declamatoria. Corporaciones es Fugaz. Fusio-
nes para comprar Innovación.
La idea de la Corporación “a
perpetuidad ” es Obscena. Es
más fácil matar a una organiza-
ción que cambiarla sustancial-
mente. Riesgo + Ambigüedad.
Cuidado del Planeta. La Res-
ponsabilidad Social Empresaria
no es una mera estrategia de
comunicación sino algo en
lo que todos estamos com-
prometidos en la empresa.

Martín Alterson
3.6. Reflexiones acerca de la factibilidad del Management 2.0
El lector podrá preguntarse hasta qué punto todos estos conceptos que propugna el
Management 2.0 son aplicables en todo tipo de empresa o región geográfica. ¿Es el
Management 2.0. una realidad factible o sólo una expresión de buenos deseos? La respuesta
dependerá del grado en que se cumplan los supuestos que sostienen el nuevo paradigma
en el sector o industrial donde se desempeñe la empresa: el impacto que traen las nuevas
tecnologías de información (TICs) y de producción, las nuevas fuentes energéticas y el
desarrollo sustentable, la globalización y el surgimiento de las redes no afectan por igual a
todas las organizaciones por lo que la urgencia o no de comenzar con el cambio de
paradigma puede variar. Inclusive podemos verificar que ciertos sectores de la economía
aún no han sido alcanzados por estos cambios o que el grado del cambio en dichos
supuestos es bastante divergente aún o que ciertas regulaciones en ciertas economías
protegen a muchas empresas de dichos cambios (particularmente en lo que refiere a las
regulaciones sindicales, medioambientales, energéticas y comerciales) por lo que no sería
recomendable aplicar todos los postulados del Management 2.0. ciegamente en todo tipo
de negocio por igual. Debiera ser aplicado un enfoque discrecional y contingente respecto
a los supuestos e interpretarse al Management 2.0 como una tendencia o intención hacia
dónde debieran apuntar las organizaciones en el futuro. En el Anexo 1 proveemos un
cuadro orientativo de diagnóstico organizacional al respecto. Muchos ya están hablando
de una nueva Revolución Industrial y si bien, como decía John Maynard Keynes, todo
hombre práctico es esclavo de algún difunto teórico, a Ronald Coase le dieron el Premio
Nobel por explicar en 1926 lo que hombres prácticos como John D. Rockefeller o Gustav
Swift habían llevado a cabo en sus empresas el siglo anterior.
4. Conclusiones
Los modelos organizativos han variado a través del tiempo no solamente en correlación
directa con la evolución de los paradigmas tecnológicos imperantes sino también de acuerdo
a la evolución del paradigma energético imperante. El impacto que las nuevas tecnologías
de información (IT) y de producción, las nuevas fuentes energéticas, la globalización y
las redes están teniendo en el nuevo mundo de los negocios nos hace pensar que las
instituciones llamadas “organizaciones” irán mutando hacia nuevos esquemas
administrativos más allá del management moderno conocido hasta ahora. Dicha evolución
no es un avance en la misma dirección que ha llevado el management en las últimas
décadas hacia organizaciones más descentralizadas o planas sino que es un cambio radical
de dirección hacia un nuevo paradigma como explica el Management 2.0. o Management
en Red. Conceptos pertenecientes al management tradicional tales como eficiencia, escala,
burocracia, estructura jerárquica, objetivos en cascada, definiciones precisas de roles,
elaboración de reglas y procedimientos, coordinación, estandarización, especialización,
control, planificación e interés del accionista tales como darán lugar a otros tales como:
adaptación, evolución, aceleración, innovación, talento, imaginación, pasión, relevancia,
confianza, ciudadanía, comunidad, stakeholders, poner a prueba, intentar, compartir,
cooperar, colaborar, colectivismo, desaprender, reinventar, fracaso, caos, intuición y

destrucción. Algunos asemejan esta nueva forma de organizarse a una especie de nuevo
socialismo, no desde el punto de vista ideológico sino desde la perspectiva de la comunidad
y revalorización del ser humano y debiera analizarse la pertinencia de su aplicación teniendo
en cuenta el grado de influencia que tienen el impacto de las nuevas tecnologías de información
(IT) y de producción, las nuevas fuentes energéticas, la globalización y las redes en el
sector, industria y región a la que pertenece la firma. En futuros análisis estudiaremos el
impacto específico que tiene en las distinta funciones organizacionales el Management 2.0.
Anexo I
Preguntas de Diagnóstico para la aplicabilidad del Management 2.0
1) a)¿En qué grado las innovaciones tecnológicas son significativas en mi industria?
1) b) ¿Cada cuanto tiempo suelen manifestarse dichas rupturas o innovaciones tecnológicas?
2) a) ¿En qué grado las innovaciones en productos o en tecnología de producción son significativas
en mi industria?
2) b) ¿Cada cuanto tiempo suelen manifestarse dichas innovaciones en mi industria?
3) a) ¿En qué grado afectan las nuevas TICs la forma de hacer negocios en mi sector?
3) b) ¿En qué grado es aplicable el concepto de red en mi empresa?
3) c) ¿En qué grado es aplicable el concepto de red en mi industria?
3) d) ¿En qué grado es aplicable el concepto de red en la demanda de los clientes de mi sector?
4) a) ¿En qué grado afectan las fuerzas de la globalización a mi sector?
4) b) ¿En qué grado las regulaciones protegen a mi sector de las innovaciones y de la globalización en mi país?
5) a) ¿En qué grado la Responsabilidad Social Empresaria afecta mi negocio?
5) b) ¿En qué grado afecta a mi industria un nuevo paradigma energético?
5) c) ¿En qué grado las regulaciones de mi país acerca del desarrollo sustentable y cuidado medioambiental
afectan a mi industria?
6) a) ¿En qué grado la jerarquía, la planificación y el control son más importantes que la innovación en mi negocio?
6) b) ¿En qué grado las regulaciones sindicales impedirían una innovación administrativa o productiva en mi
empresa?
7) a) ¿Cuán dinámico y complejo es mi entorno?
7) b) ¿Con qué velocidad y cada cuánto tiempo debo rediseñar la estrategia de mi compañía?
7) c) ¿En qué grado las estrategias planificadas vienen coincidiendo ultimamente con las estrategias logradas
en mi compañía?
8) a) ¿En qué grado la cultura de mi organización es capaz de incluir y comprender en su totalidad el término
comunidad?
8) b) ¿En qué grado las redes sociales pueden influir en el diseño de mis productos?

Martín Alterson
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Martín Alterson

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Origen, características y proyecciones del Management 2.

Origen, características y proyecciones del Management 2.0

El impacto que las nuevas tecnologías de información (TICs) y de producción, las

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JEL CODE : M15

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Management Clásico, Management Moderno y Management 2.0

Las técnicas tradicionales y modernas de management ya están prácticamente al alcance

1. Los orígenes del Management Tradicional

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creación de la llamada “Burbuja de internet” (o de “Dotcom” o “tecnológicas”) y su

“El ferrocarril fue el elemento verdaderamente revolucionario de la Revolución

Con la revolución informática ha sucedido algo parecido, en un primer momento no se

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A lo largo de su desarrollo económico, la humanidad se ha visto obligada una y otra

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El carbón, por ejemplo, es una forma de energía disponible más aprovechable y de

Nuestra civilización del petróleo se basa en el proceso de transformación de la

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También surgieron la industria del ferrocarril y el telégrafo. Evidentemente, la naturaleza

“Fueron las primeras empresas que necesitaron un gran número de directivos a

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especializadas. Esto le permitiría controlar organizaciones grandes y complejas, integrar

3. El Management 2.0 o en Red

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nueva visión y paradigma empresarial ya que el Management Moderno brinda excelentes

3.1. Desde el Management Tradicional y Moderno hacia el Management 2.0

Manteniendo la misma línea con que explicábamos el surgimiento del Management

“En la actualidad, el hidrógeno y las nuevas tecnologías de generación distribuida

9. Página 120, S.Silberman, The Energy Web, Wired, julio de 2001.

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conectar a todos los propietarios de miniplantas energéticas en una red de energía

La tecnología de dispositivos electrónicos y de sistemas de control con que se cuenta

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institucional y se necesitará un rediseño de las actividades públicas y privadas, con fines

“La red de comunicaciones mundial y la perspectiva de una red energética del

Uno de los requisitos fundamentales para la democratización y descentralización del

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De todas formas, al hablar de firmas con gobernancia colectiva estamos hablando de

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Tabla 3.1. Atributos distintivos de las estructuras de gobernancia:

Atributos Mercados Híbridos Jerarquías

Referencias: ++ = fuerte + = semifuerte 0 = débil

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3.2. El cambio de Paradigma en el Esquema de la Teoría de la Firma

Gráfico 3.2.1. Relaciones sin jerarquía y Relaciones con Jerarquía

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3.3. Las nuevas Tecnologías de Producción e Información, La Empresa en Red:

En la sección anterior mencionamos que la incorporación de una jerarquía tiene un

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permitiendo el descenso de los costos de la administración de las múltiples relaciones

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“Reconocemos que en la compañía no somos los dos más inteligentes en lo que se

Las jerarquías (centralizadas o descentralizadas) generan un monopsonio, con todas