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DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
Este diagnóstico organizacional de la diseñado para la organización Luis Alberto Preciado LAP S.A.,
se realiza basada en la aplicación de la metodología de la gestión del talento humano por
competencias, con fin el identificar las problemáticas y/o situaciones internas y externas que de cierto
modo influyen en el correcto funcionamiento de la empresa para poder así indagar sobre las posibles
causas y poder realizar actividades o planes de acción los cuales conlleven a resolver de la mejor
manera posible dichas situaciones y poder así potencializar el talento humano y contribuir a un
proceso de cambio dentro de la misma en pro de alcanzar un clima organizacional óptimo y retomar
hacia el camino del éxito del cual recorrían en tiempos precedentes al impacto económico detectado.
Al llevar a cabo la implementación de este procedimiento se realizará una exhaustiva recolección
de datos a través de los canales formales, tales como documentos y reportes, dando apertura al análisis
objetivo, el cual categoriza los datos recogidos, segmentando estos por relevancia hacia las falencias
o dificultades más determinantes en torno a la organización, y generar una detallada retroalimentación
consistente en pro de obtener un consenso razonable entre las partes involucradas teniendo como base
la información objetiva y detallada de los reprocesos, se realizará la planeación de la acción, la cual
consiste en explorar las formas en las cuales deben ejecutarse las actividades al formularse las metas
y objetivos, así como planes de acción diseñados para activar los recursos en la dirección deseada
para dar paso así a la implementación de los planes de acción los cuales involucraron a los miembros
de la organización y al final realizar la rigurosa evaluación la cual examinará los datos obtenidos y
los cuales ayudarán a determinar el resultado de la Diagnóstico organizacional llevado a cabo gestión
del talento humano por competencias metodología.
I. IDENTIFICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN:
La empresa Luis Alberto Preciado. LAP SAS es una organización familiar, enfocada en la
distribución de consumo masivo dedicada a la comercialización de productos de alimentos y aseo,
fundada en 1994 por el señor Luis Alberto Preciado, padre del actual Gerente, en la actualidad tienen
presencia en seis ciudades intermedias con un Centro de Distribución (CD) en cada una.
Nombre: Distribuidora Luis Alberto Preciado. LAP SAS

Nit: 800.436.543 – 9
Sector: Consumo Masivo
Dirección: Dirección Sede Principal: Calle 71 No. 4 – 345
Teléfono: 8 34 90 00
Tipo de sociedad: Sociedad por acciones simplificadas (S.A.S)
Nombre del Gerente: Santiago Preciado González
Correo electrónico: N.A
Nombre del Jefe de Recursos Humanos: Carolina Prieto
Correo electrónico: N.A
II. CULTURA ORGANIZACIONAL:

Misión: Somos una compañía líder en la comercialización de productos de consumo masivo, con
altos estándares de calidad; lo que logramos a través de una cadena privada de distribución, orientada
a satisfacer las necesidades y deseos de la comunidad de tenderos, ofreciendo un excelente servicio
y precios competitivos. Contamos con un equipo humano comprometido y capacitado. En
concordancia actuamos en procura del bienestar para nuestros empleados, nuestros proveedores y la
comunidad en general, logrando una adecuada rentabilidad.
Visión : Ser una compañía líder en el sector, con altos niveles de competitividad, eficacia y
eficiencia en la distribución de productos de Consumo Masivo, garantizando a nuestros clientes
altos estándares de calidad, oportunidad y satisfacción tanto en sus necesidades como en sus
expectativas.
Valores: Estos seis valores esenciales rigen la forma en que nos comportamos y ofrecemos servicios
a nuestros clientes:
Nos importan: la salud y seguridad de nuestros empleados, de todas las personas que trabajan
bajo nuestra responsabilidad, así como de aquellas que se benefician con nuestros productos y
servicios.
Nos importan: nuestros empleados, su crecimiento personal, su desarrollo profesional y su

bienestar general.
Nos importan: las comunidades en las que vivimos y trabajamos, por ello adoptamos
conductas que cuidan del medio ambiente lo que hace que sea un negocio con un desarrollo sostenible
comprometidos con nuestra responsabilidad como ciudadanos del mundo.
Nos importa: la calidad de nuestros productos y servicios.
Nos rige: la transparencia en el desarrollo de nuestras relaciones interpersonales tanto a nivel

externo como interno con todos los grupos de interés.
No existe coherencia con los valores establecidos en la organización, especialmente donde
dice ser regidos por la transparencia en el desarrollo de las relaciones interpersonales tanto a nivel
externo como interno con todos los grupos de interés
Ahora bien encontramos dentro de este diagnóstico realizado a la organización que está regulado por
Superintendencia de Industria y Comercio, a su vez se rige por la normatividad del Código Sustantivo
del Trabajo y tiene intención de certificarse en buenas prácticas de manipulación de alimentos.
Por otra parte no se evidencias certificaciones de Sistemas Integrados de gestión.
La organización LAP SAS pertenece a FENALCO (Federación nacional de comerciantes), lo que
evidencia que cuenta con el apoyo en el área comercial, dentro de la federación recibió premio a la
formalización del negocio otorgado en el año 2010.
Por ultimo cabe relacionar que los indicadores de mayor relevancia, para medir los resultados de la
gestión en la Organización que se evidencian:
Crecimiento
Rentabilidad
Participación en el mercado
Rotación de inventarios
Recuperación de cartera.
III. ESCTRUCTURA
El organigrama no cuenta con un modelo de gestión por competencias, esto debido a que manejan un
esquema centralizado dentro de las áreas y los temas específicos a tratar.
IV. COMUNICACION
Dentro de la organización se evidencias falencias dentro de los procesos de comunicación interna,
esto se evidencia por ejemplo en las falencias de comunicación e interacción en los proceso el área
de Recurso Humano no realiza el proceso de selección con base a los requerimientos del área, esto
está generando que el personal contratado no tenga los conocimientos adecuados para el cargo.
El coordinador comercial no escucha al personal bajo su mando, es una persona imponente y pone
una barrera que no permite que sus subalternos puedan acceder a él, no le interesa el tema de recursos
humanos por tal motivo hay inconvenientes con el trabajo en equipo y la comunicación.
El director administrativo y financiero no tiene muchas comunicaciones con el personal de cargos

operativos, es rígido y severo en el trato con el personal, no permite que los empleados creen
estrategias para alcanzar el éxito en la empresa ya que no es considerado como líder sino como jefe.
V. LIDERAZGO
La toma de decisiones hace que no exista un liderazgo ni un empoderamiento en cada una de las
actividades que realiza el personal, esto muestra la falta de control y la no jerarquía en las áreas que
permite mostrar la responsabilidad asignada en cada proceso.
VI. CONFLICTOS
Dentro de lo que se puede percibir en la organización se evidencia que carecen de un sistema de
comunicación que le permita a los colaboradores fluir dentro de los procesos que cada uno
desempeña, a su vez existe inconvenientes por la falta de liderazgo que hace que las personas teman
poder innovar, participar y desempeñar sus funciones con mejores condiciones, la constante rotación
de empleados es una debilidad que genera muchos desajustes tanto en la producción como en la
dinámica organizacional y por último se evidencia que existe dentro de algunos colaboradores
sentimientos de menosprecio por algunas áreas de la organización estos genera un distanciamiento y
produce conflicto de intereses.
Lo que se evidencia es que dentro de la organización no se han generado espacios en donde estos
conflictos puedan llegar a socializarse, evaluarse y brindar alternativas de solución o mejora.
VII. DESCRIPCION DEL CARGO
Dentro de las falencias se puede evidenciar que la organización no cuenta con un manual de funciones
que permita a sus colaboradores poder tener claridad en sus funciones específicas, sus límites u
oportunidades de innovar. Por otro lado no se encontró dentro del análisis espacios de capacitación
para los empleados.
VIII. MOTIVACION
Podríamos concluir que esta es poca debido a que la actividad de la empresa se centra en parte
operacional sin dar lugar a programas de capacitación, actualización o establecer un régimen de
estímulos en pro de un crecimiento continuo.
IX. CLIMA ORGANIZACIONAL
En el anterior, el Aprendiz SENA, como parte de su etapa productiva, realizó una encuesta de la
cual se tienen algunos datos, que serán revelados en su oportunidad al celebrarse el contrato de
consultoría, pero desafortunadamente no se siguió el avance para determinar los resultados de la
misma y no se llegó a ninguna conclusión, a pesar de que existen resultados negativos se crea un
ambiente tenso y preocupante para todos los empleados, lo que da como resultado falta de motivación
y baja productividad.
Según lo que se puede evidenciar en la empresa no existe sindicato, pero viendo las dificultadas que
salieron del resultado del diagnóstico puede ser muy útil tener el sindicato ya que los empleados
pueden ser escuchados y se defenderse ante amenazas que se presente y exigir que se mejoren sus
condiciones laborales.
X. TOMA DE DESICIONES.
La descentralización de la organización hace que los procesos no sean eficaces ya que las decisiones
son tomadas por la dirección general y muchas veces la falta de conocimientos de cada proceso hace
que no se generen personas líderes que permitan innovar a hacer más eficiente el proceso.
XI CRONOGRAMA DE TRABAJO SUGERIDO

 Realización de un manual de funciones y procedimientos para integrar las diferentes áreas.
 Generar espacios encaminados a mejorar las relaciones interpersonales entre los empleados,
con el objetivo de mejorar el clímax laboral.
 Implementar herramientas para que la gerencia y directivos puedan involucrarse con los
colaboradores
 Socializar con los empleados misión, visión, objetivos y demás bases de la organización con
el objetivo de generar un sentido de pertenencia entre directivos y colaboradores.
 Fortalecimiento desde el área de gestión humano en la evaluación de desempeño, bienestar y
capacitación.
XII CONCLUSIONES ACERCA DE LA VIABILIDAD DE IMPLEMENTAR LA MGTHPC.

En base a los hallazgos descritos la empresa deberá replantear su estrategia y adoptar una nueva
estructura organizacional. Siendo recomendable la implementación y la ejecución del diagnóstico
organizacional, en pro de mejorar tanto la parte operativa como la parte del talento humano.
Fomentar una cultura de evaluación semestral donde todas las áreas estarían involucradas y se
obtendrá información sobre el desempeño y el clima laboral siguiendo indicadores estandarizados y
atendiendo de manera oportuna las situaciones que se puedan detectar.
Laury Jinneth Camargo Salazar

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Nos importa: la calidad de nuestros productos y servicios.

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