UNIVERSIDAD DE CHILE

FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

DISEÑO DE UN MODELO DE NEGOCIOS PARA UN SERVICIO

DE CONSULTORÍA TECNOLÓGICA EN WEB INTELLIGENCE
CENTRE CON EL FIN CAPITALIZAR EL CONOCIMIENTO
EXPERTO EN DATA SCIENCE

MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERA CIVIL INDUSTRIAL

VARINIA ELOÍSA MALUENDA REYES

PROFESOR GUÍA:
JUAN VELÁSQUEZ SILVA

MIEMBROS DE LA COMISIÓN:
ROCÍO RUÍZ MORENO
EDGARDO SANTIBAÑEZ VIANI

SANTIAGO DE CHILE
2018
 RESUMEN DE LA MEMORIA PARA OPTAR
AL TÍTULO DE: Ingeniera Civil Industrial.
POR: Varinia Eloísa Maluenda Reyes.
FECHA: 18/01/2018
PROFESOR GUÍA: Juan Velásquez Silva.

DISEÑO DE UN MODELO DE NEGOCIOS PARA UN SERVICIO DE CONSUTORÍA

TECNOLÓGICA EN WEB INTELLIGENCE CENTRE CON EL FIN CAPITALIZAR EL
CONOCIMIENTO EXPERTO EN DATA SCIENCE
El WIC es un centro de investigación de la Universidad de Chile que se dedica al desarrollo
de proyectos tecnológicos financiados a través de fondos concursables. Lo anterior genera
incertidumbre sobre el futuro de los proyectos una vez que se finalizan los fondos, lo que
afecta directamente a la mantención de los trabajadores del centro. Sin embargo, el
recurso humando está capacitado para ofrecer otros servicios al sector privado como
desarrollo de software y consultoría tecnológica asociada al análisis de datos que podría
generar una nueva entrada de dinero.
El presente trabajo de título busca aprovechar esta ventaja y tiene como objetivo general
diseñar un área de consultoría tecnológica en el WIC con el fin de capitalizar el
conocimiento experto del centro en el ámbito de la data science.
La metodología utilizada es el modelo de los rendimientos superiores al promedio basado
en los recursos la cual permite generar una nueva unidad de negocio a través de lo que ya
posee una empresa. El modelo posee seis etapas. Para determinar recursos y capacidad,
se caracterizó al centro a través de una investigación exploratoria entrevistando a todos
los jefes de proyecto del WIC, identificando proyectos, infraestructura y características del
recurso humano. Para identificar la ventaja competitiva, se obtuvo como input todo lo
anterior y una investigación exploratoria de las consultoras tecnológicas en Chile, a las
que se les preguntó directamente por su modelo de negocio. Finalmente, para determinar
la industria atractiva, la formulación e implementación y los rendimientos superiores, se
realizó un modelo de negocios utilizando el bussines model generation, cuya validación
se realizó con actuales clientes de consultoría tecnológica y con el WIC.
Se concluye que ofrecer servicios de consultoría tecnológica es una oportunidad. Es una
industria multibillonaria a nivel mundial y en crecimiento, sólo un 1,6% de las consultoras
chilenas aborda problemáticas del ámbito de la tecnología y se requiere del servicio de
data science. El WIC se posicionaría como una consultora pequeña que resuelve
problemas a nivel estratégico de la compañía con poca competencia directa dado el
contexto, tamaño y servicio que ofrece. Sería la única consultora de la Universidad de Chile
que ofrecería el servicio de data science y que está ligada fuertemente con la academia e
investigación.
El negocio es rentable y viable legalmente. El tamaño de mercado en Chile es de 9,5
millones de UF y el WIC podría captar el 0,012% de él, lo que equivale a un ingreso anual
de 306 millones de pesos al año. Descontando costos de infraestructura, recurso humano
y el 22% de los ingresos correspondientes a los peajes a la UNTEC, que sería la vía de
venta, y a la Universidad de Chile, se tendría una utilidad anual de 180 millones de pesos,
equivalente a ganar dos concursos públicos, permitiendo financiar dos proyectos y la
contratación de nuevo personal que podría cumplir la dinámica de colaborador de
proyecto y consultor, generando el crecimiento del centro y de la nueva área.
i
Agradecimientos
Al fin llegó el momento tan ansiado, el final de mi carrera. Pero no llegué sola, llegué
acompañada de mucho amor y buena energía. Es por eso que este apartado no podría
quedar vacío, ni mucho menos exento de nombres que hicieron de mi memoria una etapa
llena de dicha y aprendizajes dignos de atesorar.
En primer lugar, agradecer a mi mamá, Cecilia Reyes, quien de manera incondicional me
apoyó, confió, y contuvo mis momentos de estrés y angustia. Ella hoy lo es todo para mí,
es esa presencia que ilumina mi camino, que en silencio está presente y con sus abracitos
me llena de buenas vibras. Gracias, mil gracias por ser mi mamá.. mi compañera..
En segundo lugar, está el staff, los que nunca faltan, los que siempre estuvieron para mí:
para un café, un pastel o un abrazo. Aquellos que no sólo estuvieron en estos últimos seis
meses, sino que a lo largo de todo el proceso de la carrera, y que sin ellos, el paso por la
universidad dejaría de valer la pena, porque de ellos me nutrí y sostuve. Mis amigos, los
que querré por siempre y les estaré eternamente agradecida por aparecer en mi vida: Luis
Muñoz, Alexander Santibáñez, Mauricio Zavalla, Nachito Úbeda, Gentza Ballesteros,
Carlita Carmona y el Seba Matus.
Por otra parte, y de manera completamente inesperada, quiero agradecer a la salita, a la
Nico Ádaros, la Fran González, Martín Canales, Rolito (Rodrigo Pérez) y Alberto Arroyo.
Cada uno de ellos me regalaron momentos invaluables, me dieron su mano, sus consejos,
sus risas, y me acogieron en su familia. No pude haber estado en mejor lugar, y espero
haberles aportado un granito de felicidad en sus vidas también, porque en la mía, me
llenaron de amor.
Agradecer a Ignacio Díaz, mi tutor de la memoria, quien siempre me ayudó, estuvo
pendiente de que no me faltase nada, e incluso, fue capaz de aconsejarme a nivel personal
evitando que tuviese algún tipo de estrés, tranquilizando mi ansiedad y angustia por el
proceso de la memoria.
Es importante destacar y agradecer la colaboración de todos aquellos que permitieron que
fuera a su oficina o me dieron un espacio de sus vidas para nutrir de experiencia y
sabiduría mí memoria. Se que son personas con cargos de mucha responsabilidad y que
su tiempo vale oro, pero aun así, me abrieron sus puertas. Al fin y al cabo, mi memoria es
eso, su conocimiento, el cual pude plasmar y dejar escrito para quien lo necesite, pero que
sin ustedes, no hubiese sido posible llevar a cabo mi titulación. Ustedes son los que
realmente saben.. los que viven día a día esta industria, y pueden generar el conocimiento
del hoy.
Finalmente, quisiera agradecer a mi padre Venicio Maluenda, hermano Daniel Maluenda,
abuelita Despertila Hernández y familia en general, incluyendo al Seba Valenzuela y la
Francisca Guerra que son con quienes vivo y se han hecho parte de ella, de mi día a día,
quienes me alentaron a lo largo de todo este camino. Al equipo del WIC por integrarme al
centro con mucho cariño y fraternidad, a mis amigas Romina Cruz, Daniella Herrera,
Daniela Lillo, Vero Ramírez, Naty Jorquera, Paulina Díaz, Jessica Neira, Christian Gatica
y el Juan Pablo Mendoza, que siempre me enviaron buenas vibras y esos mensajitos de
ánimo pese a mi distancia de estos últimos meses.

ii
Tabla de contenido
1. Introducción .................................................................................................................. 1
1.1 Antecedentes generales .......................................................................................... 1
1.2 Descripción del proyecto ........................................................................................ 6
1.3 Objetivos ................................................................................................................. 6
1.3.1 Objetivo general ............................................................................................... 6
1.3.2 Objetivo específico ........................................................................................... 6
1.4 Metodología ............................................................................................................ 7
1.5 Contribución del trabajo y alcances ....................................................................... 9
1.5.1 Alcances............................................................................................................ 9
1.5.2 Impacto ............................................................................................................ 9
2. Marco Conceptual .........................................................................................................11
2.1 Conceptos relacionados con la industria ...............................................................11
2.1.1 Consultoría ......................................................................................................11
2.1.2 Data science ....................................................................................................11
2.1.3 Business Intelligence ......................................................................................11
2.1.4 Machine Learning .......................................................................................... 12
2.1.5 Data warehouse .............................................................................................. 12
2.1.6 Data Mining ................................................................................................... 12
2.1.7 Propiedad intelectual ..................................................................................... 12
2.2 Conceptos relacionados con la metodología ........................................................ 13
2.2.1 Modelo de negocios........................................................................................ 13
2.2.2 Modelo basado en recursos (« Administración estratégica - Hitt, Ireland y
Hoskisson» 2008) ........................................................................................................... 14
2.2.3 Investigación de mercados ............................................................................ 14
2.2.4 Mercado ......................................................................................................... 15
2.2.5 Spin-off ........................................................................................................... 16
2.2.6 Plan Operacional ............................................................................................ 16
2.2.7 Estrategia de entrada al mercado .................................................................. 16
3. Web Intelligence Centre – WIC .................................................................................. 17
3.1 Misión, visión, valores y objetivos ........................................................................ 17
3.2 Organigrama ......................................................................................................... 18
3.3 Productos y/o servicios......................................................................................... 18
3.4 Clientes ................................................................................................................. 19
3.5 Competencias y capacidades del centro ............................................................... 19
3.5.1 Investigación exploratoria jefes de proyectos ............................................... 19
iii
 3.5.2 Foco de la investigación ................................................................................. 19
3.5.3 Técnica de obtención de la información ........................................................ 19
3.5.4 Validación de la técnica ................................................................................ 20
3.5.5 Resultados ..................................................................................................... 20
4. Industria de la consultoría .......................................................................................... 23
4.1 Consultoría a nivel mundial ................................................................................. 23
4.2 Consultoría a nivel nacional ................................................................................. 25
4.2.1 Análisis de la competencia en Chile – Consultoras tecnológicas .................. 27
4.2.2 Ventaja competitiva del WIC .........................................................................36
4.2.3 Viabilidad legal del servicio de consultoría al sector privado. ......................36
4.3 Viabilidad de un Spin-off...................................................................................... 37
5. Diseño de un modelo de negocios ...............................................................................43
5.1 Hipótesis iniciales del modelo de negocio ...........................................................43
5.1.1 Propuesta de valor .........................................................................................43
5.1.2 Segmento objetivo.......................................................................................... 45
5.1.3 Canales ........................................................................................................... 45
5.1.4 Relación con los clientes ................................................................................46
5.1.5 Flujo de ingresos ............................................................................................46
5.1.6 Recursos claves .............................................................................................. 47
5.1.7 Actividades claves .......................................................................................... 47
5.1.8 Socios claves .................................................................................................. 48
5.1.9 Estructura de costos ...................................................................................... 48
5.2 Validación del modelo de negocios ......................................................................50
5.3 Validación del modelo de negocios 1 – Director Ejecutivo del WIC ....................50
5.4 Validación del Modelo de Negocios 2– Investigación exploratoria con clientes 50
5.4.1 Enfoque de la investigación exploratoria ......................................................50
5.4.2 Información por recopilar .............................................................................50
5.4.3 Técnica de obtención de la información ........................................................50
5.4.4 Elección de la muestra ................................................................................... 51
5.4.5 Resultados de la investigación exploratoria .................................................. 51
5.5 Validación del Modelo de Negocios 3 – Jefes de proyecto WIC .......................... 55
5.5.1 Resultado de la investigación cuantitativa .................................................... 55
6. Propuesta final del modelo de negocios ...................................................................... 57
6.1 Propuesta de valor ................................................................................................ 57
6.1.1 Productos y/o servicios del centro................................................................. 57
6.2 Segmento objetivo ................................................................................................ 57
iv
 6.3 Canales .................................................................................................................. 57
6.4 Relación con los clientes .......................................................................................58
6.5 Actividades claves ................................................................................................. 58
6.6 Flujo de ingresos ...................................................................................................58
6.7 Recursos claves .................................................................................................... 60
6.8 Socios claves ........................................................................................................ 60
6.9 Estructura de costos ............................................................................................ 60
7. Adaptación del servicio al WIC – Plan Operacional ...................................................62
7.1 Flujo de proyectos ................................................................................................. 62
7.1.1 Marketing y ventas .........................................................................................62
7.1.2 Directorio WIC ............................................................................................... 63
7.1.3 Equipo Consultor ...........................................................................................63
7.1.4 UNTEC ...........................................................................................................66
7.1.5 Finanzas WIC .................................................................................................66
8. Estrategia de entrada al mercado ................................................................................ 67
8.1 Inversión en horas de consultoría ........................................................................ 67
8.2 Consultor senior ................................................................................................... 71
9. Conclusiones y recomendaciones ................................................................................ 74
9.1 Conclusiones ......................................................................................................... 74
9.2 Recomendaciones ................................................................................................. 75
10. Bibliografía ............................................................................................................... 76
11. Anexos ...................................................................................................................... 78
11.1 Resultados de las entrevistas en profundidad ..................................................... 78
11.2 Big Data Landscape 2017 – Herramientas tecnológicas que solucionan las
necesidades tecnológicas. ............................................................................................... 85
11.3 Clasificación de tamaño de empresas en ventas y cantidad de empresas – Fuente:
SII 87
11.4 Cantidad de empresas según tamaño – Fuente: SII 2016. .................................. 87
11.5 Valor promedio de un stand en feria ................................................................... 88
11.6 Número de empresas por rubro – Fuente SII 2016. ........................................... 88
11.7 Cantidad de Empresas del sector comercio según tamaño – Fuente SII 2015. . 88
11.8 Participación de mercado según tipo de tienda de retail – Fuente: CCS ........... 89
11.9 Proceso de consultoría – Fuente: Elaboración propia. ....................................... 89
11.10 Entrevista en profundidad – Jefes de Proyectos .............................................. 91
11.11 Entrevista a consultores TI ...............................................................................92
11.12 Resultados entrevista a consultores ..................................................................94

v
11.13 Preguntas de validación a clientes. ..................................................................114
11.13.1 Resultados iteración 2 – Investigación exploratoria con clientes. ...........115
11.14 Bancos de Chile y su performance en ventas – Fuente: SBIF 2016, valores en
millones de pesos. ......................................................................................................... 123
11.15 Condiciones comerciales – Fuente: WIC ........................................................ 124
11.16 Modelo de negocios adaptado a la validación: Iteración 1 ............................. 125
11.17 Modelo de negocios adaptado a la validación: Iteración 2 ............................. 125
11.17.1 Propuesta de valor: ................................................................................... 125
11.17.2 Segmento objetivo .................................................................................... 125
11.17.3 Relación con los clientes........................................................................... 126
11.17.4 Canales ...................................................................................................... 126
11.17.5 Socios claves ............................................................................................. 126
11.17.6 Flujo de ingresos ....................................................................................... 127
11.17.7 Flujo de costos .......................................................................................... 128
11.17.8 Recursos Claves ........................................................................................ 128
11.17.9 Actividades Claves .................................................................................... 128

vi
Índice de tablas
Tabla 1.1 Consultoría FCB mayo – Fuente: Elaboración propia. ........................................ 3
Tabla 1.2 Costo consultoría FCB mayo – Fuente: Elaboración propia. .............................. 3
Tabla 1.3 Utilidad consultoría FCB mayo – Fuente: Elaboración propia. .......................... 4
Tabla 1.4 Consultoría Autentia – Fuente: Elaboración propia............................................ 4
Tabla 1.5 Costo consultoría Autentia – Fuente: Elaboración propia. ................................. 4
Tabla 1.6 Utilidad consultoría Autentia – Fuente: Elaboración propia. ............................. 4
Tabla 1.7 Consultoría Havas Media – Fuente: Elaboración propia..................................... 5
Tabla 1.8 Costo consultoría Havas Media – Fuente: Elaboración propia. .......................... 5
Tabla 1.9 Utilidad consultorías – Fuente: Elaboración propia. .......................................... 5
Tabla 1.10: Impacto del trabajo de título en la misión. ....................................................... 9
Tabla 2.1: Comparación técnicas investigación exploratoria – Fuente: Material Docente
IN5625-1 Investigación de mercados................................................................................. 15
Tabla 3.1: Lenguajes de programación y herramientas computacionales del WIC – Fuente:
Elaboración propia. ............................................................................................................ 21
Tabla 4.1: Cantidad de consultoras por tamaño de la empresa (En color). – Elaboración
propia, Fuente: SII. ............................................................................................................26
Tabla 4.2: Cantidad de consultoras por región (En color). – Elaboración propia, Fuente:
SII. ......................................................................................................................................26
Tabla 4.3: Cantidad de consultoras por comuna (En color) – Elaboración propia, Fuente:
SII. ......................................................................................................................................26
Tabla 4.4: Tipos de consultoras entrevistadas – Fuente: Elaboración propia..................28
Tabla 4.5: Competencias de consultores genéricos – Fuente: Elaboración propia ..........29
Tabla 4.6: Competencias de un consultor TI – Fuente: Elaboración propia ....................29
Tabla 4.7: Proceso genérico de una consultora TI – Fuente: Elaboración propia. ...........29
Tabla 4.8: Cobro según tipo de consultor – Fuente: Elaboración propia ......................... 31
Tabla 4.9: Sueldo de mercado de los consultores TI - Elaboración propia....................... 32
Tabla 4.10: Propuestas de valor de las consultoras TI – Fuente: Elaboración propia ..... 35
Tabla 4.11: Directorio y personal administrativo de la UNTEC – Fuente: Elaboración
propia, información en wic.uchile.cl ..................................................................................36
Tabla 5.1: Cantidad de consultorías al año H.I. – Fuente: Elaboración propia, datos del
SII. ...................................................................................................................................... 47
Tabla 5.2: Tamaño de mercado en ventas H.I. – Fuente: Elaboración propia. ................ 47
Tabla 5.3: Flujo de costos recurso humano H.I. – Fuente: Elaboración propia. ..............49
Tabla 5.4:Flujo de costos H.I. – Fuente: Elaboración propia. ..........................................49
Tabla 5.5: Entrevistas a clientes - Fuente: Elaboración propia. ........................................ 51
Tabla 6.1: Diferenciación por tamaño de empresas grandes de retail - Fuente: SII ......... 57
Tabla 6.2: Cantidad de consultorías de las empresas de retail según tamaño – Fuente:
Elaboración propia. ............................................................................................................ 59
Tabla 6.3: Cantidad de consultorías en los bancos al año según tamaño – Fuente:
Elaboración propia. ............................................................................................................ 59
Tabla 6.4: Tamaño de mercado modelo de negocios final – Fuente: Elaboración propia.
........................................................................................................................................... 60
Tabla 6.5: Costo de recursos humanos modelo final – Fuente: Elaboración propia. ....... 61
Tabla 6.6: Flujo de costos total modelo final – Fuente: Elaboración propia. ................... 61
Tabla 8.3: Implementación temporal estrategia 1, escenario conservador. - Fuente:
Elaboración propia. ............................................................................................................69
Tabla 8.4: Costo estrategia 1, escenario conservador. - Fuente: Elaboración propia. ......69
vii
Tabla 8.1 Implementación temporal de la estrategia 1, escenario pesimista - Fuente:
Elaboración propia. ............................................................................................................70
Tabla 8.2: Costo anual estrategia 1, escenario pesimista - Fuente: Elaboración propia. . 70
Tabla 8.5: Implementación temporal estrategia 1, escenario optimista. - Fuente:
Elaboración propia. ............................................................................................................70
Tabla 8.6: Costos implementación de la estrategia 1, escenario optimista. - Fuente:
Elaboración laboral. ...........................................................................................................70
Tabla 8.7:Costo total primer año estrategia 1 - Fuente: Elaboración propia. ................... 71
Tabla 8.8: Costo total primer año estrategia 2 - Fuente: Elaboración propia. ................. 72
Tabla 5.6: Tamaño de mercado iteración 2. – Fuente: Elaboración propia. .................. 127
Tabla 5.7:Flujo de costos H.I. – Fuente: Elaboración propia.......................................... 128

viii
Índice de ilustraciones
Figura 1.1 Modelo basado en los recursos ............................................................................ 7
Figura 3.1: Organigrama del WIC - Fuente: Elaboración propia, wic.cl. .......................... 18
Figura 4.1 Número de firmas por tipo de proveedor / Número de proveedores – Fuente:
Gartner 2015 ....................................................................................................................... 23
Figura 4.2 Participación de mercado por dominio de intervención (2016)- Fuente: ALM
............................................................................................................................................24
Figura 4.3 Tamaño del mercado global de la consultoría por dominio, el eje Y se presenta
la cantidad de billones de USD por tipo de consultoría (USD billones, 2011 – 2016) -
Fuente: ALM, FEACO y GARTNER. .................................................................................. 25
Figura 4.4 Participación de mercado global de la consultoría por categoría de firmas (%,
2016) – Fuente: Gartner 2012 - 2015 ................................................................................ 25
Figura 4.5 Mapa de la competencia, iteración 1. – Fuente: Elaboración propia. .............28
Figura 4.6 Cadena de valor del WIC ..................................................................................39
Figura 4.7: Peajes venta de consultoría a través de un área de consultoría. - Fuente:
Elaboración propia. ........................................................................................................... 40
Figura 4.8: Peajes de la venta a través de un spin off con RRHH propios. - Fuente:
Elaboración propia. ........................................................................................................... 40
Figura 4.9: Peajes de la venta de consultoría a través de un spin off que subcontrata a la
UNTEC. - Fuente: Elaboración propia............................................................................... 41
Figura 4.10: Peajes de la venta de consultoría a través de un spin off independiente. -
Fuente: Elaboración propia. .............................................................................................. 41
Figura 5.1: Proceso de consultoría - Primeras hipótesis. – Fuente: Elaboración propia. 45
Figura 7.1: Flujo de un proyecto de consultoría - Fuente: Elaboración propia. ...............62

ix
1. Introducción
En este capítulo se introduce el presente trabajo de título. Se muestran antecedentes
generales que ayudan a contextualizar. Se realiza una breve descripción del proyecto y el
contexto al cual pertenece. Luego se plantean los objetivos generales, los objetivos
específicos y la metodología que se aplicará para lograrlos. Sumado a esto, se señala la
contribución que desea plasmar esta memoria y los alcances que limitarán el estudio a
abarcar. Finalmente, se da a conocer la estructura que dará forma a este trabajo.
1.1 Antecedentes generales
La industria de la consultoría es multibillonaria, generando a nivel mundial alrededor
$250 billones de dólares, equivalente a 13 veces el PIB de Estados Unidos. Además, es una
industria que en los últimos seis años consultoría ha crecido en un 22% (Gartner).
En particular, el ámbito de la tecnología se ha ido convirtiendo durante los últimos años
en la principal fuente de ingresos de las consultoras. Según datos de la Asociación
Española de Empresas de Consultoría (AEC), los servicios de outsourcing ya suponen casi
la mitad de la facturación del sector (el 46%), lo que incluye tanto la gestión de
aplicaciones y la transformación de los procesos de negocio de sus clientes como la
introducción de las TIC en sus instalaciones.
El 20% del mercado mundial de las consultorías corresponden a consultorías tecnológicas
(ALM), y el cliente habitual de este tipo de servicios incluye a empresas de todos los
sectores, que piden la involucración de consultoras en sus proyectos de transformación
digital, ya sea en su estrategia de procesos internos o en la de llegada al mercado, a través
de acciones de generación de demanda o incluso de formación y evangelización.
Sin embargo, en Chile la situación está muy por debajo de la tendencia mundial en este
ámbito, pues existen alrededor de 110.000 consultoras, de las cuales 1700 son consultoras
tecnológicas, equivalente a sólo un 1,6% del total (SII). Lo anterior sucede pese a que hoy
en día, industrias millonarias como lo son la banca, el retail, las telecomunicaciones,
aerolíneas, entre otros, tienen como prioridad invertir en tecnología (SBIF).
El WIC posee un recurso humano valioso, con ingenieros de la Universidad de Chile, que,
a través de la experiencia que han generado en el centro con proyectos en diferentes
ámbitos de la industria como lo son la salud, educación, seguridad de los datos y
documentos, han logrado generar gran conocimiento en el desarrollo de software y en la
extracción de información valiosa a través de los datos, que finalizan en la implementación
de proyectos de gran nivel.
Sin embargo, el centro depende de financiamiento externo a través de fondos concursables
para dar vida a los proyectos, por lo que no es autosustentable y genera constante
inestabilidad económica y riesgo, pues constantemente se debe concursar en fondos y
ganarlos para poder seguir con los proyectos, y en caso de que, no se logre, se generarían
despidos y proyectos estancados. Es por esto que el diseño de un área de consultoría es
una oportunidad, pues el centro posee el conocimiento, la experiencia y las competencias
técnicas del recurso humano para desarrollar el servicio por sí mismo, permitiendo la
creación de una nueva unidad de negocio independiente de los fondos concursables,
generando ingresos que irían directamente al WIC, en pro de la auto sustentabilidad y el
apoyo al financiamiento a los proyectos que económicamente estén más débiles.

1
Cabe destacar que el centro ha realizado 3 consultorías sin buscarlas, es decir, empresas
los han contactado por ser expertos en datos, análisis y desarrollo de software. El centro
las ha aceptado, y las han resuelto, sin embargo, al no tener el conocimiento de qué y cómo
hacer una consultoría, han realizado tareas con más esfuerzo del necesario, y teniendo que
revisar bibliografía sobre la marcha y pidiendo ayuda.
A través de entrevistas a los gestores de las consultorías, se detectaron los siguientes
problemas:
- Inexistencia de métodos de cobro: Los entrevistados mencionaron que, a la hora de hacer
el presupuesto del proyecto, carecían de información y de las competencias para
determinarlos. Además, tampoco sabían qué era concretamente qué iban a hacer, por lo
tanto, no tenían noción de cuánto les iba a costar en horas y esfuerzo el proyecto en sí.
Ellos realizaron una estimación de horas que le iban a dedicar para cumplir con el plazo
que el cliente les solicitaba, y le dieron un valor a la hora sobreestimado respecto de un
valor de mercado sobre consultoría que buscaron en Google. En ningún momento se
cuestionaron el impacto de su proyecto para el cliente, ni cuál es el valor que el cliente
percibe. Sólo se enfocaron en el costo del uso del recurso humano para definir el cobro.
- Definición de objetivos y alcance deficiente: En las tres consultorías los clientes no tenían
conocimiento sobre lo que es el análisis y la toma de decisiones con datos. Lo anterior
generó que los clientes no tuviesen claro los objetivos que buscaban al momento de
solicitar la consultoría. Por otro lado, tampoco se generó discusión al momento de
plantear el requerimiento por parte del cliente. Es decir, el cliente solicitaba y estipulaba
fechas, y los consultores se reunían para definir un presupuesto de lo que saldría el
proyecto. Una vez que el cliente aceptaba, se comenzaba a trabajar. Pero en ningún
momento se cuestionaron la solicitud ni se especificó el alcance. A medida que se
realizaban las consultorías, se daban cuenta de qué era posible realizar y qué no. En los
tres casos, no se cumplió con las promesas iniciales, y los proyectos sufrían modificaciones
a lo largo de su camino hasta finalizar con lo que se podía hacer en el tiempo que se tenía.
- Desconocimiento de qué es una consultoría y sus implicancias: Los consultores no tenían
conocimiento del concepto consultoría, y tampoco de los procesos involucrados. Esto les
significó ir averiguándolo sobre la marcha, y tener bajo poder de decisión, permitiendo
que los clientes intervinieran en la consultoría en sí y cambiaran el rumbo del proyecto
constantemente. El desconocimiento permitió que el cliente se aprovechara de las
asimetrías de información exigiendo cosas que no eran pertinentes al proceso.
- Carencia de una metodología y planificación deficiente: Desconocían, al momento de
aceptar el proyecto, cómo lo iban a desarrollar. No conocían metodologías respecto de una
consultoría, por el punto anterior, pero tampoco una metodología respecto del producto
que se les solicitó ya sea un modelo matemático, análisis de datos, software, etc.
Normalmente, se asesoraban de Juan Velásquez respecto de cómo ir avanzando, y luego
ir definiendo sobre la marcha qué hacer. Lo anterior generó una planificación deficiente
con pocas herramientas para poder determinar los tiempos requeridos para el proyecto.
Todo lo mencionado generó en las tres consultorías retrasos por parte del WIC en la
entrega. Retrasos que no fueron cobrados, sino que se asumidos por los consultores y/o
por el centro. La cuantificación de estos retrasos se muestra a continuación:
Los trabajadores del WIC están asociados a un proyecto, y se les paga en función del
presupuesto otorgado al proyecto, normalmente por 160 horas mensuales y con un sueldo

2
promedio de $1.100.000. Cuando ocurren retrasos, los consultores trabajan contra el
tiempo, y otorgan mayor porcentaje de sus horas en pro de terminar el proyecto de
consultoría, incluso llegando a usar el día completo. Sin embargo, se continúa pagando el
sueldo de los proyectos en el WIC, aunque no se realice esa labor, es decir, el costo del
trabajo extra producido por la mala planificación y el retraso los paga el WIC. Bajo este
contexto, se hará el cálculo aproximado de los costos asociados a retrasos en que incurrió
el WIC en cada una de las tres consultorías. Para ello, se le preguntó a cada uno, el
porcentaje asignado para trabajar en la consultoría cada día, y cómo este varió en días de
retraso. Luego, en base a los sueldos que recibían en ese periodo, se calcula en dinero la
pérdida de horas trabajadas. Además, en las semanas de retraso normalmente se incurrió
en horas extras las cuales tienen un valor de 1,5*ValorHoraNormal.
Consultoría FCB MAYO - ENTEL (1 semana de retraso): La consultoría a FCB
MAYO consistió en la extracción de datos con especificaciones técnicas de las redes
sociales, específicamente de Twitter. La realizaron cuatro ingenieros civiles industriales,
de los cuales tres se les pagaba mensualmente por ser Jefes de Proyectos, mientras que el
cuarto, el WIC lo contrató para que dedicara tiempo completo a la consultoría. A
continuación, se presenta una tabla que resume el valor hora de cada consultor, y las horas
que trabajaron para el proyecto de consultoría. De ahora en adelante, las horas hábiles son
aquellas horas utilizadas dentro del plazo del proyecto, y las horas de retraso son horas
que se ha utilizado en tiempo fuera del plazo, pero que están dentro de las 8 horas diarias
que trabaja cada consultor. Finalmente, las horas extras son aquellas que corresponden a
las trabajadas fuera del horario de trabajo. La consultoría tenía una duración ideal de tres
semanas, pero tuvieron una semana de retraso por lo que duró un mes.
Tabla 1.1 Consultoría FCB mayo – Fuente: Elaboración propia.

Con los datos de la tabla anterior, se calculan los costos totales de la consultoría en
términos de horas hombre. En la tabla que sigue, se muestra esa información condensada,
donde la tercera columna, muestra el costo incurrido en la semana de retraso, en donde
hubo horas extras, estrés, y un enfoque de un 100% en la consultoría para Sebastián
Camino y Joaquín Aguilar, dejando de lado su trabajo por el cual les pagan mensualmente.
Los costos del retraso fueron incurridos por el WIC, los que corresponden a $1.170.000,
representando un 36% del costo total de la consultoría.
Tabla 1.2 Costo consultoría FCB mayo – Fuente: Elaboración propia.

3
Esta consultoría tuvo un valor de $6.000.000 de pesos para FCB MAYO, y un costo total
de $3.284.063. Por lo tanto, la rentabilidad generada fue de un 45%, pero si se hubiese
realizado en el tiempo planificado, sin retrasos, se hubiese obtenido una rentabilidad de
un 65%, ganando $1.000.000 de pesos más. En la tabla siguiente, se muestra esta
información condensada:
Tabla 1.3 Utilidad consultoría FCB mayo – Fuente: Elaboración propia.

Consultoría AUTENTIA (3 meses de retraso): La consultoría en AUTENTIA

consistió en la realización de un modelo de caracterización de fraude. La realizó sólo un
consultor, el cual fue contratado por el WIC específicamente para este proyecto, con un
sueldo mensual de $1.000.000 de pesos, trabajando 120 horas mensuales. El tiempo
solicitado por los clientes era de 6 meses, pero el tiempo real tomó 9 meses, generando
tres meses de atraso los cuales fueron costeados por Víctor Hernández, trabajando 3
meses sin sueldo. A continuación, se muestra la cantidad de horas trabajadas y el costo de
la hora por parte del consultor.
Tabla 1.4 Consultoría Autentia – Fuente: Elaboración propia.

Con los datos anteriores, se calcula el costo total de la consultoría que es de $9.000.000
de pesos, de los cuales un tercio del costo fue sólo del tiempo de retraso.
Tabla 1.5 Costo consultoría Autentia – Fuente: Elaboración propia.

El valor de la consultoría fue de $10.000.000, los cuales generó una utilidad para le WIC
de $4.000.000 de pesos, pero que, sin embargo, significó que Víctor trabajara 360 horas
sin sueldo, por la mala planificación de él, quien tampoco tuvo ayuda para realizarla. Así,
por decisión personal, decidió no recibir pago por 3 meses.
Tabla 1.6 Utilidad consultoría Autentia – Fuente: Elaboración propia.
4
Consultoría Havas Media (2 semanas de retraso): La consultoría en Havas Media
consistió en un modelo matemático con funciones de optimización para regenerar
coeficientes de un sistema vial. La realizó Yerko Covacevic, quien el primer mes de la
realización trabajaba como técnico de proyectos, pero los dos siguientes era externo al
WIC, y simplemente se le pagó un porcentaje de la consultoría (70%). La consultoría debía
durar 10 semanas, pero tuvo un retraso de 2. A continuación se muestran los datos para
tener en cuenta en los cálculos:
Tabla 1.7 Consultoría Havas Media – Fuente: Elaboración propia.

De la tabla anterior, se desprende que se utilizaron 208 horas para lograr el objetivo, y a
modo de simplicidad, el valor de todas las horas se asume del valor hora normal de Yerko
como ingeniero en el WIC. Así el costo fue de $1.430.000, y el del retraso fue de $137.500
el cual no tiene mayor significancia, pues, Yerko sólo trabajaba dos horas días durante
esas dos semanas.
Tabla 1.8 Costo consultoría Havas Media – Fuente: Elaboración propia.

El valor de la consultoría fue de 90 UF, lo que equivale a $2.358.000 con valor UF

promedio de agosto del 2016 (fecha de realización) por lo que la utilidad generada fue de
casi un millón de pesos, lo cual no varió significantemente con el atraso.
Finalmente, condensando todos los costos y los ingresos generados por las consultorías,
se generó la Tabla 1.9 donde se ve que la utilidad generada fue de $4.643.936 pesos, que
significa un 25% de rentabilidad respecto de los costos, mientras que, si no hubiese habido
retrasos, la utilidad hubiese sido cercana a los nueve millones de pesos, lo que equivale a
un 50% de rentabilidad.
Tabla 1.9 Utilidad consultorías – Fuente: Elaboración propia.

5
Lo anterior muestra que, si se tuviese una buena gestión y un área constituida que dejase
en claro la forma en cómo realizar y ofrecer un servicio de consultoría, el centro podría
mayor rentabilidad y disminuir las externalidades como el estrés, retrasos en los
proyectos, etc.
1.2 Descripción del proyecto
El mundo de los datos cada vez toma más importancia para la toma de decisiones de las
empresas, por lo que su crecimiento va acelerando cada año, transformando el mundo de
la consultoría tecnológica en una industria multi-billonaria. Bajo este contexto, el diseño
de un área de consultoría en el WIC pretende aprovechar la oportunidad presente en las
tendencias tecnológicas permitiendo, además, capitalizar su conocimiento experto en el
ámbito tecnológico que tiene como respaldo la Universidad de Chile. De tal forma, se
podrá ofrecer un nuevo servicio como centro de investigación, generando auto
sustentabilidad. Además, ayudaría a apalear las problemáticas internas, promoviendo un
proceso más estandarizado y conocido por los futuros consultores del WIC, teniendo un
respaldo que les de seguridad a la hora de aceptar este tipo de responsabilidades.
El trabajo de título genera un modelo de negocios en base a los recursos del servicio que
ofrecería el WIC como consultor tecnológico, a través de un estudio de la industria de la
consultoría en Chile y el mundo, para identificar características, procesos, métricas,
aspectos legales, entre otros.
A lo largo de la creación del modelo de negocio, se realizarán diferentes investigaciones
exploratorias y conclusivas que permitan tanto conocer profundamente el servicio que se
ofrece como también la validación de las hipótesis por parte de posibles clientes, y por la
dirección del centro.
Se finalizará el trabajo con una estrategia de entrada al mercado para enfocar la captación
de los primeros clientes y con el diseño del plan operacional del área, el cual permitirá
adaptar el servicio a las condiciones internas del centro, explicando la forma en que se
adjudicaran las consultorías al recurso humano, los procedimientos y responsabilidades.
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo general
Diseñar un área de consultoría en el WIC con el fin de capitalizar el conocimiento experto
del centro en el ámbito de la data science.
1.3.2 Objetivo específico
I. Identificar las competencias del recurso humano del WIC.
II. Definir los productos o servicios que el WIC puede realizar como consultor.
III. Estudiar el mercado de la consultoría en Chile y el mundo.
IV. Analizar la competencia en Chile de las consultoras TI.
V. Definir el modelo de negocios para el servicio de consultoría entregado por el WIC.
6
 VI. Definir un plan operacional, adaptado a las condiciones del centro.
VII. Desarrollar una estrategia de entrada al mercado del servicio de consultoría.
1.4 Metodología
La consultoría nace de una estrategia corporativa de diversificación que crea valor con
economías de escala, esto por las características compartidas que tiene el trabajo de los
empleados del WIC en sus proyectos con la consultoría lo que permitiría mayores
rendimientos financieros. Por lo tanto, al ser parte de una diversificación, la nueva unidad
de negocio es la que debe adaptarse al centro para interrumpir eficientemente los procesos
internos que le dan sentido.
En base a lo anterior, la metodología a seguir se basa en el modelo de los rendimientos
superiores al promedio basado en los recursos (Administración estratégica - Hitt, Ireland
y Hoskisson, 2008) la cual se seleccionó porque permite la adaptación a los
requerimientos del centro y es necesario que el diseño del modelo de negocios se base en
los recursos y condiciones preestablecidas del WIC.
Es importante señalar que la metodología tiene como foco definir e implementar una
estrategia para la unidad de negocio, lo que se concretaría en el diseño del modelo de
negocios. En la Figura 1.1 se muestra el diagrama de la metodología.

Recursos: Insumos que forman parte del

proceso de producción de la empresa.

Capacidad: Capacidad de un conjunto integral

de recursos humanos para desempeñar una tarea
o actividad.

Ventaja competitiva: Capacidad de una

empresa para registrar un desempeño superior al
de sus rivales.

Una industria atractiva: Una industria que

ofrece oportunidades que la empresa puede
explotar con sus capacidades y recursos.

Formulación e implementación de la
estrategia: Acciones estratégicas emprendidas
con el propósito de ganar rendimientos superiores
al promedio.

Rendimientos superiores: La obtención de

rendimientos por encima del promedio

Figura 1.1 Modelo basado en los recursos

7
La metodología, adaptado al servicio de consultoría sería:
1. Web Intelligence Centre – Identificación de recursos y capacidades
Como primer paso, se pretende entender las bases ideológicas y operacionales que posee
el centro de investigación en el cual se desenvuelve el trabajo de título. Esto es
fundamental para poder ver la viabilidad del servicio de consultoría, como también para
entender el marco de los servicios que el centro podría entregar. Para definir lo anterior,
se realizará una investigación exploratoria con los jefes de proyectos del centro para que
ellos identifiquen sus habilidades blandas y técnicas. Luego, en conjunto con la dirección
del centro, se generará un consenso respecto de las habilidades en las cuales enfocar sus
servicios.
Lo fundamental en esta etapa es interiorizar el foco del centro para poder alinear sus
productos y servicios del WIC como consultor, como también a futuro lograr definir cómo
sería su forma de operar dadas las condiciones internas.
2. Estudio del mercado de las consultorías – Entender el mercado
El segundo paso es estudiar el mercado de las consultorías en general con el fin de
familiarizarse con los elementos básicos que compone el servicio de consultoría en sí,
entendiendo qué elementos hay que tener en cuenta a la hora de integrar este servicio en
el centro. Para ello, se realizará una investigación en base a fuentes secundarias, respecto
de consultorías genéricas, y también de consultorías relacionadas con el mundo de las
tecnologías de información. En este mismo proceso de interiorización, se realizarán
entrevistas a consultoras relacionadas con el ámbito de las tecnologías de información.
3. Análisis de la competencia – Ventaja competitiva
Con la información obtenida en la etapa anterior, se realizará análisis de la futura
competencia, como también se podrá saber en qué consisten, cómo funcionan y los
aspectos legales. Así, se podrá tener como información base para plantear las hipótesis
iniciales del modelo de negocios, como también imitar buenas prácticas, obtener las
variables importantes a la hora de definir un método de cobro y saber sobre sus procesos.
Dentro de esta etapa también se extraerán indicadores del mundo de la consultoría, para
poder identificar qué es lo positivo y lo negativo en esta área. Se finaliza esta etapa
identificando la ventaja competitiva del WIC respecto de la competencia.
4. Diseño del modelo de negocios – Formulación de le estrategia
A través de la metodología Business Model Generation (Osterwalder y Pigneur 2013) se
determinará paso a paso cada uno de los 9 elementos del modelo. Del proceso de
Benchmarking y la investigación exploratoria se definirá la propuesta de valor del WIC.
Para determinar los clientes se hará una investigación exploratoria con actuales clientes
de consultoría tecnológica de diferentes rubros con el fin de definir aquel mercado objetivo
al cual le genere mayor valor la propuesta siendo esta la definición de la industria
atractiva. Se seguirá con la definición de los recursos claves, canales y la definición del
flujo de costos e ingresos.
5. Validación del modelo de negocios

8
Como quinto paso, se validará el modelo de negocios a través de una investigación de
mercado exploratoria por parte de futuros clientes y con una investigación cuantitativa
por parte de los integrantes del WIC.
6. Plan operacional
Para lograr aterrizar el modelo de negocio a las condiciones internas y limitaciones de
capacidad y especificidad, se realizará un plan operacional que defina cómo funcionará el
área tomando como restricción que el recurso humano del WIC tiene como labor principal
la realización de sus proyectos y no necesariamente la realización de consultorías. La idea
es no intervenir en el desempeño de su quehacer principal, pero que el servicio de
consultoría sea implementable al corto plazo con las condiciones iniciales.
7. Definición de una estrategia de entrada al mercado
Como paso final, una vez validado el modelo de negocio, se diseñará una estrategia de
entrada al mercado para ofrecer el servicio como centro de investigación en el primer año,
y se propondrá como futura investigación el resto de los planes de negocios asociados al
proyecto.
1.5 Contribución del trabajo y alcances
El presente trabajo de título busca entregar las herramientas medulares al centro de
investigación para que se cree un área de consultoría en el WIC y se ofrezca oficialmente
el servicio, cuya existencia impactaría a nivel estructural y funcional, capitalizando los
conocimientos del centro, promoviendo y posicionándolo en el ámbito empresarial y
mejorando el desempeño en las futuras consultorías.
1.5.1 Alcances
El trabajo de título tendrá como enfoque el diseño base de una posible área de consultoría
en el WIC. El alcance deseado de la memoria es en primera instancia la definición de una
propuesta de valor genérica hacia al WIC. Se espera que se obtenga un modelo de negocios
específico para el área de consultoría del WIC, identificando los 9 bloques del Lean
Canvas. Finalmente se proporcionará un plan operacional que permita adaptar el servicio
de consultoría a las condiciones internas del centro y una estrategia de entrada en las
etapas iniciales para apoyar la captación de clientes. Se dejará para estudios posteriores
los planes de negocios: Plan de marketing, estratégico y de ventas.
Es importante señalar que la memoria tendrá como input principal entrevistas a clientes
y consultoras TI, obteniendo de primera fuente las características del servicio de
consultoría. Sin embargo, esto estará sujeto a la viabilidad y disposición de los
entrevistados. En primera instancia, se buscará cumplir con los requisitos que se
determine en cada instancia de investigación en cuanto a cantidad y tipo. En caso
contrario, se considerará la saturación de las respuestas o la generación de una muestra
que permita ser conclusiva.
1.5.2 Impacto
Tabla 1.10: Impacto del trabajo de título en la misión.

Ámbito Presente Futuro

Productos / Servicios Proyectos de Proyectos de
investigación investigación
Investigación tecnológica Investigación tecnológica

9
 Consultoría tecnológica
Mercados Institutos públicos: Institutos públicos:
Hospitales, universidades Hospitales, universidades
colegios. colegios.
Sector privado: Clínicas, Sector privado: Clínicas,
Universidades privadas, Universidades privadas,
empresas nacionales con foco en empresas de
tecnológicas. retail y banca.
Geográfico Santiago - Aysén Chile.
Tecnológico Computadores, bases de Se mantiene, sin
datos, etc. embargo, se aumenta la
cantidad y el tamaño de
bases de datos a manejar,
lo que requerirá el
aumento de memoria.
Ventaja Competitiva Conocimiento experto en Conocimiento experto en
el ámbito de la data el ámbito de la data
science y desarrollo de science y desarrollo de
software contando con un software contando con un
equipo humano de alto equipo humano de alto
nivel, que permite nivel, que permite
realizar investigaciones abordar problemas de
de alta complejidad e alta complejidad y
impacto gracias al marco responder a las
institucional de la necesidades de cualquier
Universidad de Chile. industria.

10
2. Marco Conceptual
2.1 Conceptos relacionados con la industria
En este apartado se definen los principales conceptos que se relacionan directamente con
la industria de trabajo en la que se desenvolverá el área de consultoría. Se inicia con el
servicio de consultoría en sí, pero luego se definen conceptos que tomarán protagonismo
a lo largo de la memoria por su estrecha relación con los servicios que el WIC entrega.
2.1.1 Consultoría
Una consultoría es según Fritz Steele “cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el
contenido, proceso o estructura de una tarea o de un conjunto de tareas, en el que el
consultor no es efectivamente responsable de la ejecución de la tarea misma, sino que
ayuda a los que lo son…”. (Kubr y T 1999)
Una definición más específica nos entrega Larry Greiner y Robert Metzger: “Servicio de
asesoramiento contratado por organizaciones y realizado por personas especialmente
capacitadas y calificadas que prestan asistencia, de manera objetiva e independiente a la
organización cliente para poner al descubierto problemas de gestión, analizarlos,
recomendar soluciones y coadyuvar, si se les solicita, en la aplicación de las soluciones…”
(Greiner y Metzger 1983)
2.1.2 Data science
Data Science es un campo interdisciplinario sobre procesos y sistemas para extraer
conocimientos a partir de grandes volúmenes de datos en diversas formas estructuradas
o no estructurada, que es una continuación de algunos de los campos de análisis de datos,
como la minería de datos y análisis predictivo, así como descubrimiento de conocimiento
y minería de datos (KDD).
La ciencia de los datos trata de convertir los datos en conocimientos. («Difference
between Machine Learning, Data Science, AI, Deep Learning, and Statistics»)
Dos tipos de Data Scientyst:
Tipo A: Puede codificar lo suficiente como para trabajar con datos, pero no es
necesariamente un experto. El científico de datos tipo A puede ser un experto en diseño
experimental, predicción, modelado, inferencia estadística u otras cosas típicamente
enseñadas en los departamentos de estadística. Se les conoce de diversas maneras:
estadístico, analista cuantitativo, analista de ingeniería de soporte de decisión o científico
de datos.
Tipo B: Este científico tipo B es para la construcción. Son codificadores muy fuertes y
pueden ser ingenieros de software capacitados. Está interesado en uso de datos en
producción. Construyen modelos que interactúan con los usuarios, a menudo entregando
recomendaciones (Productos, personas que pueden conocer, etc.). (Hand, Mannila y
Smyth 2001)
2.1.3 Business Intelligence
Business Intelligence es un conjunto de metodologías, aplicaciones, prácticas y
capacidades enfocadas a la creación y administración de información que permite tomar
mejores decisiones a los usuarios de una organización. (Díaz 2012)
Algunas tecnologías que forman parte de Business Intelligence son:
- Data Warehouse
11
 - Reporting
- Análisis OLAP (On line analytical processing)
- Análisis visual
- Análisis predictivo
- Cuadro de mando
- Cuadro de mando integral
- Minería de datos
- Gestión de rendimiento
- Previsiones
- Reglas de negocio
- Dashborads
- Integración de datos
2.1.4 Machine Learning
Machine Learning es una disciplina científica del ámbito de la Inteligencia Artificial que
crea sistemas que aprenden automáticamente. Aprender en este contexto quiere decir
identificar patrones complejos en millones de datos. La máquina que realmente aprende
es un algoritmo que revisa los datos y es capaz de predecir comportamientos
futuros. Automáticamente, también en este contexto, implica que estos sistemas se
mejoran de forma autónoma con el tiempo, sin intervención humana. («¿Qué es Machine
Learning?» 2014)
2.1.5 Data warehouse
Data warehouse es una colección de datos orientada a un determinado ámbito (empresa,
organización, etc.), integrado, no volátil y variable en el tiempo, que ayuda a la toma de
decisiones en la entidad en la que se utiliza. Se usa por reportajes y análisis de datos y se
considera un componente central de la inteligencia empresarial. Se trata, sobre todo, de
un expediente completo de una organización, más allá de la información transaccional y
operacional, almacenado en una base de datos diseñada para favorecer el análisis y la
divulgación eficiente de datos. Los almacenes de datos contienen a menudo grandes
cantidades de información que se subdividen a veces en unidades lógicas más pequeñas
dependiendo del subsistema de la entidad del que procedan o para el que sean necesario.
(vzelvis 2017)
2.1.6 Data Mining
La minería de datos es el análisis de conjuntos de datos observacionales (a menudo
grandes) para encontrar relaciones insospechadas y para resumir los datos de formas
novedosas que son comprensibles y útiles para el propietario de los datos. (Hand, Mannila
y Smyth 2001)
2.1.7 Propiedad intelectual
La sociedad moderna depende en gran medida de la tecnología informática. Sin
aplicaciones ni sistemas informáticos, un ordenador no funciona. El hardware y el
software trabajan en tándem en la sociedad de la información en la que vivimos. Por tanto,
no es de extrañar que sea imprescindible la protección de la propiedad intelectual de los
programas informáticos, no sólo para la industria del software, sino también para otros
sectores.
¿Por qué mucha gente está interesada en patentar sus invenciones asociadas a programas
informáticos?
12
La respuesta tiene varias vertientes, pero una de las razones de más peso es que la
protección por medio del derecho de autor abarca sólo las expresiones, y no las ideas, los
procedimientos, los métodos de funcionamiento ni los conceptos matemáticos como tales.
Si bien el derecho de autor protege la "expresión literal" de las aplicaciones o los sistemas
informáticos, no protege las "ideas" subyacentes a dichos sistemas o aplicaciones, ideas
que suelen tener un alto valor comercial.
En todo caso, debido a los complejos requisitos de registrar una patente, los costos para
obtenerla y hacerla valer son elevados. A menos que se disponga de importantes recursos
financieros, merece la pena considerar si patentar una innovación asociada a un programa
informático es la mejor manera de proteger el producto. Deben valorarse la posibilidad y
la viabilidad de utilizar otros tipos de propiedad intelectual, como las marcas, los dibujos
o modelos industriales y la protección del secreto comercial. (“Patentar los programas
informáticos” 2017)
2.2 Conceptos relacionados con la metodología
2.2.1 Modelo de negocios
Un modelo de negocio describe la razón de cómo una organización crea, entrega, y captura
el valor. Se puede describir mejor a través de nueve bloques de construcción básicos que
explica la lógica de cómo una empresa tiene la intención de hacer dinero. Los nueve
bloques cubren las cuatro áreas principales de un negocio: Clientes, oferta,
infraestructura, y viabilidad financiera. El modelo de negocio es una estrategia para
implementar a través de estructuras organizativas, procesos y sistemas. (Osterwalder y
Pigneur 2013)
Los nueve bloques son:
Segmento de clientes: Identifica y reconoce a los segmentos de clientes sobre los cuales
trabajar.
Propuesta de valor: Corresponde a una proposición que resume lo que se ofrece al
segmento objetivo y satisface su deseo o necesidad. Para la confección de esta propuesta
se deben considerar los siguientes elementos:
- Segmento objetivo
- El insight del segmento objetivo.
- Entorno competitivo: Corresponde a los beneficios funcionales del servicio o producto
(beneficio funcional) y a los beneficios emocionales que experimenta el target.
- Atributos y/o razones para creer: Explica por qué el servicio o producto les genera
beneficios.
- Carácter discriminador de la propuesta: Resumen la principal ventaja que tiene el
producto y/o servicio ofrecido.
Canales: Se define cómo se va a hacer llegar la solución a los segmentos de clientes con los
que se va a trabajar. Ya sea con una fuerza comercial o con una página web.
Relación con los clientes
Flujo de ingresos: Aquí se reflexiona cómo ganar dinero, es decir, de cómo se obtendrás
las ganancias con la tecnología.
13
Recursos claves: Activos requeridos para ofrecer y despachar los elementos previamente
descritos.
Actividades claves: Qué acciones son elementales para llevar a cabo el negocio.
Socios Claves: Algunas actividades son externalizadas y algunos recursos son requeridos
de fuera de la empresa.
Estructura de costos: Se deben recoger todos aquellos elementos que involucran dinero y
que en la práctica indican el gasto aproximado que se tendrá mensualmente.
2.2.2 Modelo basado en recursos (« Administración estratégica - Hitt, Ireland y Hoskisson»
2008)
El modelo basado en los recursos parte del supuesto que cada organización engloba un
conjunto de capacidades y recursos únicos. La singularidad de las capacidades y los
recursos de una empresa establece las bases para su estrategia y su capacidad para obtener
rendimientos superiores al promedio. Los recursos son los insumos que forman parte del
proceso de producción de una empresa, como los bienes de capital, las habilidades de los
empleados, las patentes, las finanzas y los gerentes talentosos. En general, los recursos de
una empresa se clasifican en tres categorías: capital físico, capital humano y capital
organizacional. Los recursos, pueden ser de naturaleza tangible o intangible. Los recursos
solos podrían no generar una ventaja competitiva. De hecho, es más probable que los
recursos sean fuente de una ventaja competitiva cuando adquieren la forma de una
capacidad. La capacidad es el conjunto de recursos que pueden desempeñar una tarea o
una actividad de forma integral. Las capacidades van evolucionando con el transcurso del
tiempo y se deben manejar con dinamismo para poder lograr rendimientos superiores al
promedio. Las competencias centrales son capacidades y recursos que dan origen a la
ventaja competitiva de una empresa frente a sus rivales. Las competencias centrales
suelen adquirir forma visible en las funciones organizacionales. Por ejemplo, el marketing
es una competencia central de Philip Morris, una división de Altria Group, Inc. Esto
significa que Philip Morris ha utilizado sus recursos para dar forma a capacidades de
marketing, las cuales, a su vez, permiten que las empresas comercialicen sus productos en
formas que son superiores a las que utilizan sus competidores para comercializar los
suyos.
2.2.3 Investigación de mercados
La American Marketing Association (2004) define la investigación de mercados como la
función que conecta al consumidores, clientes y público con el vendedor mediante la
información, que se utiliza para identificar y definir las oportunidades y los problemas de
marketing; para generar, perfeccionar y evaluar las acciones de marketing; para hacer un
seguimiento de la eficacia del marketing y para mejorar su comprensión como proceso.
Siguiendo a Malhotra (2010), la investigación de mercados es la identificación,
recopilación, análisis, difusión y aprovechamiento sistemático y objetivo de la
información, con el fin de mejorar la toma de decisiones relacionadas con la identificación
y solución de problemas y oportunidades de marketing.
2.2.3.1 Investigación exploratoria
La investigación exploratoria sirve para proporcionar al investigador un panorama
general acerca del fenómeno que se desea investigar. En este tipo de investigación no

14
existe una hipótesis previa, sino que se deducen de las ideas desarrolladas en esta fase.
(Malhotra 2004)
1. Análisis de Datos Secundarios.
2. Métodos de Investigación Cualitativos.
- Entrevistas en Profundidad
- Sesiones de grupo.
- Técnicas proyectivas.
- Etnografías
Tabla 2.1: Comparación técnicas investigación exploratoria – Fuente: Material Docente IN5625-1 Investigación de mercados.

2.2.3.2 Investigación descriptiva

El principal objetivo de la investigación descriptiva es hacer una descripción de algo,
generalmente características o funciones del mercado.
Las principales técnicas de investigación descriptiva son:
1. Encuestas
2. Observación
2.2.4 Mercado
- Mercado potencial: Conjunto de consumidores que presentan un nivel de interés
suficientemente elevado por la oferta de mercado. Sin embargo, el interés del
consumidor no es suficiente para definir el mercado; los consumidores potenciales
deben tener un ingreso suficiente para definir el mercado.

15
 - Mercado disponible: Es el conjunto de consumidores que tienen interés por una
oferta, y que cuentan con los ingresos necesarios para adquirirla y que disponen de
acceso a la misma.
- Mercado meta: Porción del mercado calificado a la que la empresa DECIDE
atender. La empresa podría decidir concentrar sus esfuerzos de marketing y de
distribución a este mercado.
- Mercado penetrado: Es el conjunto de consumidores que adquieren el producto de
la empresa. (Kotler y Keller 2009)
2.2.5 Spin-off
Las spin-off son iniciativas empresariales promovidas por miembros de la comunidad
universitaria, que se caracterizan por basar su actividad en la explotación de nuevos
procesos, productos o servicios a partir del conocimiento adquirido y los resultados
obtenidos en la propia Universidad.
La investigación aplicada es la base de estas empresas, cuya importancia radica en el
desarrollo de nuevas tecnologías, la creación de empleo de calidad, la capacidad de
generar un alto valor añadido en la actividad económica y la aportación al desarrollo
regional.
2.2.6 Plan Operacional
El plan de operaciones tiene como fin establecer:
1. Los “objetivos de producción” en función al plan de marketing.
2. Los “procesos de producción” en función a los atributos del producto o servicio.
3. Los “estándares de producción” que harán que la producción sea eficiente, se logre
satisfacer las demandas de los clientes y la rentabilidad esperada por los accionistas. 4. El
“presupuesto de inversión” para la transformación de insumos en productos o servicios
finales.
2.2.7 Estrategia de entrada al mercado
Una estrategia de entrada al mercado es el método planificado de entregar bienes o
servicios a un nuevo mercado objetivo y distribuirlos allí. Al importar o exportar servicios,
se refiere a establecer y gestionar contratos en un país extranjero.

16
3. Web Intelligence Centre – WIC
En esta sección, se contextualizará respecto de la institución en que se realizará el trabajo
de título. Es importante entender e interiorizar las condiciones internas que posee el WIC
para poder alinear el servicio que se creará en base a su médula. Se iniciará con las bases
ideológicas del centro como lo son la visión, misión y objetivos. Luego se muestra el
recurso humano interiorizando en sus habilidades técnicas obtenidas a partir de una
investigación exploratoria con los jefes de proyectos. Finalmente, se definirán los
productos y servicios que el centro es capaz de ofrecer como consultor y el mercado al que
estarían dirigidos.
3.1 Misión, visión, valores y objetivos
El WIC es un centro de investigación público de la Universidad de Chile, que se
desenvuelve en el rubro de la tecnología. Específicamente desarrollan investigación
aplicada en el ámbito de data science, que es la extracción de ideas, aprendizajes o
información a partir de los datos.
El centro se financia a través de fondos concursables como IDEA, CORFO, FONDEF,
CONICYT, entre otros, que ofrecen un monto máximo de aproximadamente 250 millones
de pesos durante dos años.
La institución posee diez años de antigüedad y el director es Juan Velásquez, quien está
comprometido con investigar los últimos avances en web Intelligence, así como sus
aplicaciones prácticas. En su página web (www.wic.cl) el WIC declara su misión, visión y
objetivos como los siguientes:
Misión: Desarrollar investigación de frontera en el campo de Tecnologías de Información
creando nuevas soluciones para abordar problemas complejos de ingeniería utilizando
herramientas basadas en la Web de las cosas.
Visión: Ser un líder a nivel internacional en la investigación de tecnologías de información
y comunicaciones aplicadas a la resolución de problemas del mundo real.
Sus principales objetivos son:
1) Publicar en las principales revistas, conferencias y editoriales relacionadas con Web
Intelligence.
2) Proveer un servicio profesional, excelente y rápido para todos nuestros clientes.
3) Dictar cursos de orientación práctica acerca de las Tecnologías de Información y su
aplicación.

17
3.2 Organigrama

Director

Juan Velásquez

Directora
ejecutiva
Rocío Ruiz

Diseñador Desarrollador

Christian Ampuero Joaquín Aguilar

Administrador de
Investigador
sistemas
Gaspar Pizarro Valeria Lobos

Secretaria
Katherine Rozas

Jefe de proyecto Jefe de proyecto Jefe de proyecto Jefe de proyecto Jefe de proyecto Jefe de proyecto Jefe de proyecto
KOREISHA CHILE VIVE OPINION ZOOM PSYDEMA AKORI SONAMA DOCODE Y KOKORO
Víctor Hernández (4) Francisca Gonzalez (3) Andrés Córdova (4) Sebastián Camino (2) Felipe Vera (5) Victor Corés (3) Ignacio Díaz

Figura 3.1: Organigrama del WIC - Fuente: Elaboración propia, wic.cl.

Cada proyecto posee colaboradores, ya sea memoristas, part time o full time, los cuales en
cantidad aparecen al lado derecho del nombre. Es posible, que una misma persona
pertenezca a más de un proyecto.
3.3 Productos y/o servicios

▪ AKORI: Predice lo que verán tus clientes en tu sitio web. Usa técnicas de Machine
Learning y data de Eye Tracking (https://www.akoriproject.cl/).
▪ DELIRIUM: Software que evita que la condición clínica llamada “delirium” que
afecta a los adultos mayores hospitalizados empeore. Esta enfermedad hace que los
abuelos olviden todo en un periodo muy corto de tiempo. Además, se generó otra
aplicación llamada PREVEDEL, que permite prevenir aquel olvido.
▪ DOCODE: Software creado para facilitar el proceso de análisis de la originalidad de
documentos digitales, acelerando su revisión y simplificando el trabajo de quienes
tengan que revisar documentos (https://www.docode.cl/).
▪ KOREISHA: Plataforma informática de análisis y visualización de variables
médicas y psicosociales para la caracterización, categorización y monitoreo de
adultos mayores con trastorno cognitivos en Aysén.
▪ SONAMA: Aplicación que monitorea en línea la opinión y consumo de marihuana
y alcohol. Esto se realiza utilizando técnicas de text mining y data de Twitter.

18
 ▪ OPINION ZOOM (En proceso de empaquetamiento): Software que analiza lo que
opinan los usuarios en las redes sociales en tiempo real
(http://www.opinionzoom.cl/).
▪ KOKORO (En proceso de creación): Plataforma informática basada en técnicas
avanzadas de procesamiento masivo de datos de variables clínicas de pacientes con
afecciones cardiovasculares para apoyar el seguimiento de la evolución de su estado
de salud y la generación de alertas preventivas a los diversos stakeholders del
sistema de salud público de la región.
▪ PSYDEMA (En proceso): Proyecto que espera encontrar patrones característicos
en la actividad cerebral mediante electroencefalografía (EEG) y machine learning
(ML) que permitan generar una herramienta de clasificación diagnóstica para
pacientes con trastornos psiquiátricos.
3.4 Clientes
Los clientes del WIC corresponden a instituciones públicas como universidades y centros
de salud públicos, y también instituciones privadas como empresas y universidades. Sin
embargo, cada proyecto tiene clientes específicos que son: BNI - Instituto de Neurociencia
Biomédica, Facultad de Medicina Norte de la Universidad de Chile, la Sociedad de
Neurología, Psiquiatría y Neurocirugía (SONEPSYS), empresas de telecomunicaciones,
marketing digital, agencias de publicidad, gobierno, aerolíneas, banca y educación,
Instituto Nacional del Tórax y Hospital el Salvador, Hospital Barros Luco, Facultad de
Medicina Oriente, Educación secundaria, primaria, editoriales, medios de difusión digital.
3.5 Competencias y capacidades del centro
En este apartado se trazan los primeros lineamientos para lograr definir cuáles podrían
ser los productos y servicios que el WIC podría ofrecer como consultor. Para ello se
requiere identificar cuáles son las capacidades que posee el centro a través de su recurso
humano.
3.5.1 Investigación exploratoria jefes de proyectos
Para lograr obtener información respecto de las capacidades del recurso humano del WIC,
se realizó una investigación exploratoria con los jefes de proyectos del centro, la cual
permite capturar de primera fuente los conocimientos y habilidades que cada uno posee
como área para luego poder transformarlos en productos y servicios.
3.5.2 Foco de la investigación
El objetivo final de la investigación es identificar las capacidades que posee el centro para
llegar a un consenso respecto de los servicios que puede ofrecer el WIC como consultor y
que estos estén alineados con las bases del centro, como lo son su misión y su visión. Como
objetivo específico, se busca identificar aquellos servicios que se consideran el core por ser
el ámbito en el que se tenga un mayor nivel experto.
3.5.3 Técnica de obtención de la información
La técnica exploratoria utilizada fue la entrevista en profundidad, herramienta que genera
una relación más prolongada y flexible con el entrevistado, permitiendo obtener
información con mayor riqueza y profundidad. En el contexto del WIC, es una técnica
viable por la poca cantidad de jefes de proyectos, teniendo un tiempo más dedicado.

19
3.5.4 Validación de la técnica
La técnica fue validada por un académico de la Universidad de Chile, Nicolás Fritis, con
un Master en Gestión y Dirección de Empresas, que además dicta el curso de investigación
de mercado en la carrera de Ingeniería Civil Industrial. Él consideró la técnica
seleccionada como la más idónea, sobre todo por la poca cantidad de entrevistas necesaria,
ya que son solo seis jefes de proyectos, permitiendo que todos se sientan escuchados e
involucrados.
3.5.5 Resultados
El diseño de la entrevista fue realizado en base a la metodología planteada en el
documento realizado por el Instituto Iberoamericano de TIC y educación (IBERTIC),
Entrevistas en profundidad: Guía y pautas para su desarrollo.
Las preguntas fueron diseñadas a partir de instrumentos que permiten detectar
habilidades cognitivas, socioemocionales y técnicas a partir del documento de María
Fernanda Prada, “Instrumentos Para La Medición de Las Habilidades de La Fuerza de
Trabajo.”. La entrevista se encuentra en el ANEXO 11.10, y los resultados se muestran a
continuación:
Recursos del centro:
32 trabajadores
14 profesionales Full Time
10 memoristas
8 part time
Características demográficas generales:
1. Los jefes de proyectos tienen en promedio 27 años, lo que los caracteriza como un
equipo humano joven.
2. Son todos ingenieros civil industriales de la Universidad de Chile. En los equipos
de trabajos se tienen ingenieros industriales, Ingenieros en computación,
ingenieros hidráulicos, ingenieros mecánicos y un diseñador.
3. Los proyectos tienen en promedio 4-5 personas.
Tareas de los jefes de proyectos:
1. Gestión: Planificar, coordinar, supervisar y administrar las plataformas asociadas
a la entidad que le entrega el fondo concursable (Corfo, Conicyt, Fondef, etc.)
2. Desarrollo de software: Escribir código respecto en su proyecto.
3. Extracción y administración de bases de datos.
Habilidades técnicas generales del recurso humano del WIC:
Para determinar las habilidades técnicas, se enfatizó en aquellas que se mencionaron con
mayor frecuencia, pues delata ser una habilidad técnica compartida en los trabajadores
del centro, descartando aquellas que solamente posee una persona del centro. Lo anterior
se determinó y validó en conjunto con la dirección del centro dado que se espera que las
habilidades sean dominadas por más de una persona para posteriormente categorizarla
como posible oferta de servicio.

20
 - Concepción y diseño de proyectos: Creación de modelos de negocios, planes
operacionales y lineamientos estratégicos.
- Diseño, desarrollo de páginas y aplicaciones WEB.
- Construcción, modelamiento y administración de BBDD. (Data warehouse)
- Machine learning
- Data science: Text mining, data mining, business intelligence.
- Desarrollo de software: Diseño y arquitectura.
- Soporte y diseño de sistemas.
- Gestión de proyectos: Toma de requerimientos, diagnóstico y planteamiento de
problemas determinando las variables más importantes y generación de
soluciones.
- Predecir comportamientos.
Se consideran expertos en: Proyectos, bases de datos, análisis complejo, data science,
arquitectura de software, generación de conocimientos, redes sociales, implementar
servicios de útiles y de calidad.
En cuanto a los servicios que los jefes de proyectos consideran que pueden entregar son:
- Diseño, formulación y desarrollo de proyectos.
- Arquitectura informática: Desarrollo de páginas y aplicaciones web.
- Diseño de soluciones tecnológicas con los recursos de la empresa (inclusive si son
limitados).
- Caracterización de fenómenos.
- Predicción de comportamientos.
- Rediseño de procesos con o sin implementación tecnológica.
- Automatización de sistemas en base a arquitectura tecnológica.
El idioma que maneja el centro es inglés avanzado sin embargo al menos una persona
maneja, además, alemán avanzado y portugués intermedio. Esto permite discriminar la
escalabilidad inicial del servicio dado su recurso humano actual, iniciando con empresas
locales, para luego una posible expansión a empresas de habla inglesa, alemana o
portuguesa por la viabilidad del idioma.
Los lenguajes de programación y herramientas computacionales que actualmente se
manejan se muestran a continuación en la Tabla 3.1.
Tabla 3.1: Lenguajes de programación y herramientas computacionales del WIC – Fuente:
Elaboración propia.

Lenguajes de Programas
programación computacionales
Java Django Jaspersoft
Java Script Postgress SPSS
PHP Excel R
Python Word CSS
SQL PPT MYSQL
Latex Stata MongoDB
21
 Visual Basic Rapid Miner AngularJS
C++ Arena Codeigniter
HTML Bizagi

Las preguntas de la entrevista asociadas al contenido de la Tabla 3.1, tenían el objetivo de

determinar la existencia de algún filtro que pudiese existir en los futuros clientes en cuanto
a las herramientas y lenguajes internos de la empresa, para así eventualmente enfocar el
segmento objetivo. Sin embargo, los entrevistados se consideraron capaces de adaptar su
lenguaje o herramienta de trabajo a las necesidades del cliente sin problemas y sin
requerir de tiempo extra, por lo que no serían elementos discriminadores de futuros
clientes.
Finalmente, se les preguntó respecto de su opinión respecto de la creación del servicio de
consultoría en el WIC y la respuesta general fue positiva, y las razones principales son su
carácter desafiante, entretenido y que le daría sustentabilidad económica al centro.

22
4. Industria de la consultoría
En este capítulo se definirá lo que es una consultoría, señalando sus principales
características. Se proveerá un análisis de la industria y de la competencia en Chile,
inicialmente de las consultoras en general para luego decantar en la competencia
relacionada con las consultoras tecnológicas. Se caracterizarán este tipo de consultoras a
través de bibliografía y entrevistas.
Se abordará también la caracterización de los centros de investigación que ofrecen el
servicio de consultoría, para poder entender cómo realizaron el spin-off o su área de
consultoría.
4.1 Consultoría a nivel mundial
La consultoría es un tipo de servicio profesional provisto por un amplio rango de firmas y
personas individuales. La estructura de mercado de la consultoría por tipo de proveedor
se muestra en la Figura 4.1:

Figura 4.1 Número de firmas por tipo de proveedor / Número de proveedores – Fuente: Gartner 2015

La industria de la consultoría tiene seis categorías de intervención: Estrategia,

operaciones, gestión de personas, financiera y tecnológica. Los temas que aborda cada
categoría están desglosados en la Figura 4.2 se puede apreciar que el área tecnológica
posee una participación de mercado de un 20%, la cual sería el área de intervención en el
que el WIC se desenvolvería.
Según la revista Forbes 2016, las 10 mejores firmas a nivel mundial de consultoría, en
orden de prioridad, son:
1. Accenture
2. A. T. Kearney
3. Bain & Company
23
 4. The Boston consulting group
5. Deloitte Consulting
6. Ernst & Young advisory service
7. IBM Global Business Services
8. KPMG
9. McKinsey & Company
10. PWC Advisory Services

Figura 4.2 Participación de mercado por dominio de intervención (2016)- Fuente: ALM

Los ingresos por dominio de la consultoría se muestran en la Figura 4.3, sin embargo, no
existe un consenso del tamaño de mercado. Dependiendo de la fuente tenemos: ALM –
USD$ 240B, FEACO USD$ 280B y GARTNER USD$ 131B. En los últimos seis años el
mercado de la consultoría ha crecido un 22% transformándose en una industria multi-
billonaria. En particular, el dominio de la tecnología ha aumentado en un 12% siendo el
dominio que más ha crecido en los últimos años.

24
Figura 4.3 Tamaño del mercado global de la consultoría por dominio, el eje Y se presenta la cantidad de billones de USD por tipo
de consultoría (USD billones, 2011 – 2016) - Fuente: ALM, FEACO y GARTNER.

Finalmente, notamos de la Figura 4.4 que el 40% del mercado global es captado por tan
sólo 4 consultoras a nivel mundial, que serían Deloitte, PwC, Ernst & Young y KPMG. Así
las 200 primeras consultoras captan el 80% del mercado total de la consultoría. Por lo
tanto, el mercado mundial disponible a captar por el WIC en caso de ofrecer consultores
al mercado sería del 20%.

Figura 4.4 Participación de mercado global de la consultoría por categoría de firmas (%, 2016) – Fuente: Gartner 2012 - 2015

4.2 Consultoría a nivel nacional

En Chile, hasta el año 2015, habían 110.956 empresas que tienen como servicio el
asesoramiento o consultoría de empresas. Todas ellas venden al año 1.087.915.225 UF. El
sueldo de los consultores al año es de 167.424.704 representando el 15,3% de las ventas.
Dentro de los servicios que se ofrecen, según el servicio de impuestos internos (sii.cl), la
consultoría TI estaría inmersa en los servicios informáticos, en la actividad específica de
“Asesores y consultores e informática (software)”. En ella hay 1791 de estas empresas, que
representan sólo el 1,6% de todas las consultoras de Chile siendo el área tecnológica poco
explotada en Chile. En conjunto venden 15.307.005 UF al año. La renta neta anual
informada para todos los trabajadores dependientes es de 4.536.590 UF al año, lo que se
traduce en un sueldo promedio de $880.000 pesos al mes.
Realizando un estudio más específico, se desagregará la cantidad de empresas por tamaño
y por región.
1. Sueldo promedio, ventas y cantidad de empresas por tamaño.

25
El mercado de la consultoría de TI se compone principalmente de micro y pequeñas
empresas teniendo mayor preponderancia las de tamaño MICRO 1, MICRO 2 y MICRO
3. Se puede observar en la Tabla 4.1 que los sueldos van aumentando a medida que
crece el tamaño de la empresa. Cabe destacar que en Chile no existen empresas grandes
de consultoría informática.
Tabla 4.1: Cantidad de consultoras por tamaño de la empresa (En color). – Elaboración propia, Fuente: SII.

2. Empresas de consultoría informática por región.

A lo largo de Chile, sólo hay cinco regiones que poseen consultoras tecnológicas, de las
cuales el 64% se encuentran en la región metropolitana lo que caracteriza a este
servicio como centralizado en la capital.
Tabla 4.2: Cantidad de consultoras por región (En color). – Elaboración propia, Fuente: SII.

3. Ventas y cantidad de empresas por comuna.

Más al detalle, se aprecia de la Tabla 4.3 que la mayor concentración de consultoras se
encuentran las comunas de Las Condes, Providencia y Santiago, concentrando el 50%
de todas las consultoras de Chile.
Tabla 4.3: Cantidad de consultoras por comuna (En color) – Elaboración propia, Fuente: SII.

26
4.2.1 Análisis de la competencia en Chile – Consultoras tecnológicas
El WIC se desenvuelve en el ámbito de las tecnologías de información, por lo tanto, su área
de intervención respecto de las consultorías sería el tecnológico como se mencionó en el
apartado 4.1. Para saber las características de este tipo de consultoras se recurrió a dos
fuentes de investigación, por una parte, la investigación de fuentes primarias que permite
obtener características más profunda y fidedigna de consultores TI o personas que
trabajen en una consultora TI y se complementará con fuentes secundarias, que es aquella
información que aparece en sus páginas web.
Para las fuentes primarias, se realizó una investigación exploratoria con consultoras
tecnológicas a través de las entrevistas en profundidad aplicada con consultores de
aquellas empresas. El foco de la investigación es obtener información sobre el modelo de
negocios de las consultoras en Chile: Servicios que ofrecen, procesos de consultoría, cobro,
sueldos, métricas de desempeño, entre otros.
4.2.1.1 Resultados
Se realizaron 12 entrevistas a consultores TI, las cuales se dejaron de realizar por constante
repetición de las respuestas.
Inicialmente se realizaron 10, con las cuales se realizó un mapa de competencia que ubicó
a cada consultora entrevistada un cuadrante respecto del tamaño y nivel tecnológico. A
continuación, en la Figura 4.5, se muestra un boceto del mapa generado con las 10
entrevistas.

27
Figura 4.5 Mapa de la competencia, iteración 1. – Fuente: Elaboración propia.

En el mapa, se ubicó al WIC en el nivel 3, por la complejidad de las soluciones que podría
ofrecer, en el bloque donde el tamaño de la empresa sería pequeño dada su capacidad y
cantidad de trabajadores (32). Se puede observar que dado el tipo de servicios que podría
ofrecer el centro, y el tamaño, el centro no poseería mucha competencia directa, pues la
dinámica general es que los problemas complejos y de nivel estratégicos los aborden las
empresas grandes y reconocidas, que puedan invertir en certificaciones y
especializaciones.
A través de la realización de este primer mapa, se identificó que el core del WIC ligado a
la investigación y su nivel experto de data science, no es capturado por el cuadrante en el
cual fue ubicado, pues ninguna de las consultoras entrevistadas tiene un core similar como
para ser competencia directa del centro. Es por eso, que se hizo imprescindible realizar
dos entrevistas a consultoras que tuviesen una propuesta de valor similar al centro
respecto de la investigación y de data science. Es así, como se agregaron a la investigación
las entrevistas a SAS y Penta Analytics.
En la Tabla 4.4 se muestran las consultoras entrevistadas y sus tamaños.
Tabla 4.4: Tipos de consultoras entrevistadas – Fuente: Elaboración propia

PEQUEÑAS 8 Active Trainer – I2B – Be Outlier – Pragma – Oractech – Deploy

(Hasta 49 – Cognus
trabajadores)
MEDIANAS 1 E-sign
(De 50 a 250
trabajadores)
GRANDES 6 Everis – Deloitte – Kibernum – Solu Negocios – SAS – Penta
(Más Analytics
250
trabajadores)

28
Los resultados de las 12 entrevistas son:
1. Competencias de un consultor genérico
Tabla 4.5: Competencias de consultores genéricos – Fuente: Elaboración propia

Competencia Razón
Ser comunicador efectivo 8/10

Aprender Rápido 3/10

Adaptabilidad a cualquier nicho de negocio 3/10
Manejo técnico y experto del servicio que ofrece. 6/10
Responsabilidad 2/10

2. Competencias de un consultor TI
Tabla 4.6: Competencias de un consultor TI – Fuente: Elaboración propia

Competencia Razón
Estar a la vanguardia de la tecnología 6/10
Ser experto de los aspectos técnicos de la tecnología que se ofrece 5/10
Comunicación: Explicar en palabras simples lo que se hizo. 3/10
Autodidacta para aprender sobre nuevas tecnologías 5/10

- En la Tabla 4.5 y Tabla 4.6 se muestran en negrita las competencias fundamentales

de los consultores. Por lo tanto, el consultor debe ser experto técnicamente respecto
del servicio que ofrece, siendo a la vez un comunicador efectivo. Lo anterior implica
poder transmitir en palabras simples al cliente qué problemas tiene la empresa,
cómo lo afecta y cuáles podrían ser las posibles soluciones. En específico el
consultor TI además debe estar constantemente actualizado de las tecnologías
emergentes investigando y aprendiendo de manera autodidacta y así lograr estar a
la vanguardia de la tecnología.
3. Proceso genérico de una consultoría TI
Tabla 4.7: Proceso genérico de una consultora TI – Fuente: Elaboración propia.

1. Kick Off: Escuchar los requerimientos -

del cliente.
2. Levantamiento de la información -
respecto del problema
3. Problema: Determinar cuál es el PRIMER COBRO ($) – Hora
verdadero problema. Hombre
4. Propuesta de la solución: Si es un
problema solucionable con los servicios

29
 que entrega la consultora, entonces se
adaptan los servicios al problema. Si es un
problema muy específico del cliente,
entonces la solución es nueva y propia.
5. Implementación: Se realiza le
implementación de la solución propuesta.
6. Garantía: Se asegura que la solución
funciona por un periodo de tiempo, por lo SEGUNDO COBRO ($) – Hora
que se mantiene y/o actualiza por un Hombre + Riesgo y/o + Valora
periodo de tiempo establecido en el Agregado
contrato.
7. Post Venta: En conjunto con el paso
anterior, una vez que se termina el
contrato dicho en la garantía, se busca
ofrecerle un servicio de TERCER COBRO ($) - Plan
mantención/actualización por más Anual
tiempo, en donde también se le ofrecen
nuevas tecnologías a implementar -
Fidelización.

4. Propiedad intelectual y derechos de autor

La propiedad intelectual de los software, códigos y tecnologías desarrolladas en una
consultoría se otorga dependiendo del acuerdo generado con el cliente al momento de
realizar el contrato y de la política de la consultora como del cliente.
a) Clientes dueños de la propiedad intelectual: Los clientes solicitan que en el contrato
se especifique que todo lo generado en las instancias de la empresa y con los datos
del cliente sea propiedad de ellos. Este acuerdo es el que se da en la mayoría de los
casos.

b) Consultoras dueñas de la propiedad intelectual: Las consultoras que tienen como

política ser dueños de todo lo que desarrollen, incorporan en sus contratos una
cláusula fija e irrevocable de propiedad intelectual, adjudicándose los derechos de
autor de sus desarrollos independiente que se hayan efectuado en las instancias de
otra empresa y con datos del cliente. Lo anterior filtra los clientes posibles de ser
atendidos, pues no es deseable por ellos.
Si se quisiera realizar un servicio vendible con lo desarrollado en una consultoría, y se
encontrase en el primer caso, se realiza un nuevo código, en las instancias de la consultora
y de manera genérica, sin utilizar los datos del cliente en donde se realizó.
5. Marco legal de la consultoría
El marco legal depende del sector en cual se desenvuelva la consultoría. En las entrevistas
se mencionaron los siguientes aspectos legales:
Sector privado:

30
 - Confidencialidad de los datos: Los datos entregados por el cliente no deben ser
vistos ni desencriptados por nadie externo a la consultoría. Además, no se deben
divulgar antecedentes del cliente obtenidos o inferidos por la estadía en las
instancias de la empresa.
- Independencia entre la consultoría y la auditoría: En el caso de las consultoras que
también ofrecen el servicio de auditoría, se debe mantener una independencia con
ambos servicios en un cliente, es decir, no se le puede decir qué debe hacer
(consultoría) y luego revisar y certificar que lo que hizo está bien (auditoría).
Sector público:
- Confidencialidad de los datos
- No consanguinidad entre consultores y entes del estado consultados: No puede
existir hasta un tercer grado de consanguinidad, para evitar fraudes y/o intereses
creados.
- Convenio marco: En caso de ofrecer el servicio de consultoría al sector público a
través de ChileCompra, debe seguirse la regulación interna de su convenio marco.
- Licitaciones: Si se participa por la adjudicación de proyectos a través de
licitaciones, se debe seguir la regulación del programa inmerso.

6. Variables importantes para cobrar

- En el 100% de las entrevistas se mencionó que el factor más importante es el
tiempo, lo que se traduce en el cobro a través de las horas hombre. El valor de la
hora hombre depende de la experiencia y especificidad del consultor que requiera
la consultoría, aumentando si se tiene mayor complejidad.
- Los valores de cobro de mercado del valor hora según la experiencia y
especialización se muestran en la Tabla 4.8.
Tabla 4.8: Cobro según tipo de consultor – Fuente: Elaboración propia

Consultor recién ingresado / egresado 0,7 - 0,8 UF

Consultor normal / staff 1 UF

Consultor senior / especialista 2 - 3 UF

- Otros de los factores a considerar es el valor agregado al cliente, el cual se toma en

cuenta normalmente en las empresas grandes, quienes tienen experiencias y
personas especializadas en determinar el impacto de la implementación de la
solución ofrecida. Como la cantidad de soluciones posibles no tiene límite, y cada
empresa es un mundo, es difícil cuantificar el impacto en dinero de la solución, el
cual normalmente sólo se toma en cuenta cuando la solución es genérica y que, en
base a la experiencia, sabe lo que genera en los clientes de cierto tipo en particular.
Es por eso, que normalmente no es un factor que se incorpore en la función del

31
 cobro, y que, de hecho, en caso de que, pueda ser fácilmente cuantificable, se utiliza
como herramienta de venta.

- Finalmente, en las empresas pequeñas se destacó la incorporación en el cobro del

riesgo o la criticidad de la solución para el cliente, la cual pondera el valor de las
horas hombre por un factor en caso de que sea un proyecto de certeza, normal o de
incerteza. Un ejemplo de función de cobro para este caso se muestra en la siguiente
ecuación:

𝐶𝑜𝑏𝑟𝑜 (𝐻𝐻, 𝑅𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜) = 𝐻𝐻 ∗ 𝑅𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜(𝑐𝑒𝑟𝑡𝑒𝑧𝑎 = 1; 𝑁𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙 = 1,2; 𝐼𝑛𝑐𝑒𝑟𝑡𝑒𝑧𝑎 = 1.5)

7. Sueldo de un consultor TI
- El sueldo de un consultor depende de la experiencia, de la cantidad de
certificaciones o de alguna especificidad en alguna tecnología en particular y del
tamaño de la empresa. Además, en las empresas medianas y grandes, se
acostumbra a asignar bonos por desempeño del consultor, logrando al año hasta
tres veces un sueldo. A continuación, en se muestran los sueldos de mercado según
experiencia y especificidad. Normalmente el extremo inferior es el caso de las
consultoras pequeñas y el extremo superior para las consultoras grandes.
Tabla 4.9: Sueldo de mercado de los consultores TI - Elaboración propia.

Consultor recién ingresado / egresado 0.8 a 1.2 Millones (160 horas)

Consultor normal / staff 1.5 - 2 Millones (160 horas)

Consultor senior / especialista 2 - 3 Millones (160 horas)

8. Métricas de desempeño
Existen dos métricas de desempeño las cuales fueron nombradas en el 90% de las
entrevistas.
1. Tiempo real v/s tiempo vendido: Se realiza la diferencia entre el tiempo en que
realmente se realizó la consultoría y el tiempo que se cobró por el servicio. En
caso de que, me demore menos de lo estipulado, entonces la métrica le da un
carácter positivo al consultor, pues significa que fue eficiente y generó ganancias
extra para la empresa. En caso contrario, la métrica refleja una conducta
negativa por parte del consultor, pues probablemente no trabajó al ritmo que
correspondía o la planificación fue deficiente, generando retrasos. Esta es la
métrica más importante pues afecta directamente la utilidad generada por la
consultoría, y fue mencionada por todos los entrevistados.

2. Encuesta de satisfacción al cliente: Una práctica normalmente realizada por las

empresas medianas y grandes, es realizar una encuesta de satisfacción a la
32
 cliente una vez terminada la consultoría. Normalmente se le pide que evalúe al
o los consultores involucrados en los siguientes aspectos: responsabilidad,
comunicación con el cliente, tiempos y calidad de los entregables.
En las empresas más grandes se agregan otras dos métricas de desempeño:
3. Contratos ganados v/s contratos perdidos: Esta métrica mide el poder de
convencimiento y por parte del consultor y con ello sus cualidades de ventas.

4. Evaluación interna: Se evalúan todos los integrantes del equipo consultor, para
saber cómo se percibió el desempeño de cada uno. Normalmente es tipo
evaluación 360.

9. Clientes
No hay discriminación por algún tipo de cliente en particular, se atiende tanto al
sector público como al sector privado. Sin embargo, existe preferencia por atender
a empresas grandes pertenecientes al sector privado por su mayor disposición de
pago, como también por la mayor facilidad en los temas legales como el contrato,
las cuales se deciden directamente entre el consultor y el cliente. Normalmente en
el sector privado hay más burocracias, y prefieren comprar un pool de horas de
consultorías en vez de contratar servicios o planes ofrecidos por la consultora con
objeto de minimizar los costos y solucionar lo verdaderamente necesario y no gasta
por más.
En el sector privado se destaca el retail, el sector productivo y el sector financiero,
los cuales solicitan el servicio de consultoría con mayor frecuencia.

10. Captación de clientes

Existen diversas maneras en la captación de clientes, las cuales varían según los recursos
de la empresa, como también de alianzas estratégicas que se tengan. Las maneras
tradicionales y que normalmente no tienen limitaciones de uso son:
• A través de contactos
• Haciendo lobby en eventos
• Visita directa a empresas
• Contacto a través de LinkedIn
• Contacto por mail
Por otra parte, existen otras alternativas las cuales son más específicas al servicio de
consultoría TI, y que tienen limitaciones respecto de los recursos y partner estratégicos
que se tengan:
• Postulación a licitaciones de proyectos: Esta forma de captación de cliente
es a través de concursos públicos donde diferentes consultoras compiten
para poder ganar la adjudicación del cliente a través de propuestas de
solución.
• Partner estratégico: Como el servicio está ligado a la tecnología, hay marcas
grandes y reconocidas como Oracle, Microsoft, Google, entre otros; que

33
 ofrecen soluciones tecnológicas y ofrecer estas soluciones es un tipo de
servicio de consultoría TI. Hay consultoras que prefieren ofrecer soluciones
especializadas a una sola marca y certificarse en ello, y así su propuesta de
valor sea aquella especialización, mientras que otras prefieren no atarse a
ninguna marca, y ofrecerlas todas. Finalmente hay otro grupo de
consultoras que no ofrecen soluciones de marcas pagadas, sino que trabajan
con soluciones open source y gratuitas, que es el caso del WIC. Sin embargo,
ofrecer soluciones asociada a una marca permite que aquella marca te
auspicie y que cuando genere eventos, invite a la consultora y le ofrezca un
stand para ofrecer sus servicios asociados a la marca.
• Charlas y eventos: Es importante que la marca sea conocida, pero como el
mundo TI es desconocido en Chile para entes alejados del mundo
tecnológico, inclusive para muchas industrias donde la informática no es su
especialidad, es común realizar eventos y charlas cuyo contenido tiene como
objetivo mostrar los alcances del conocimiento que posee la consultora, y
parecer expertos en el tema, así se genera awarness de marca e interés por
ella y sus servicios. Ferias como Expo Digital o el congreso latinoamericano
de tecnología y negocios chile digital 2017 son ejemplos.
• Pagar por aparecer en las primeras recomendaciones de Google
(Posicionamiento de sitio web): Esta es utilizada para aparecer dentro de los
primeros en las recomendaciones de Google como consultora TI, o también
al momento de que algún usuario esté buscando servicios que tu consultora
provea. Aquí la limitación es básicamente si se tiene o no recursos para
pagarlo.
• Campaña a través de marcas que auspicien: Es posible que la consultora
ofrezca hardware de alguna marca en particular, ya sea por tener una
alianza estratégica, o porque provea a la consultora. En este caso es común
que las marcas se apoyen para auspiciarse mutuamente. Por ejemplo, si se
tiene una consultora que provee asesoría sobre la infraestructura
informática de las empresas como computadores, es posible que esté aliada
con DELL, ASUS, PHP, etc. Por lo tanto, aquellas marcas auspiciarían a
estas consultoras en el plan de marketing, para que posean mayores clientes
y así se vendan más productos de aquella marca.

11. Propuestas de Valor

- En la investigación se les preguntó a los entrevistados sobre cuál creían ellos que
era la propuesta de valor de la consultora en la que trabajaron. En la Tabla 4.10 se
muestran todas las propuestas de valor mencionadas, y en negrita se hace
referencia al verdadero concepto de diferenciación que hay detrás.
- En conclusión, los conceptos diferenciadores entre consultoras son:
- Especialización: Esta diferenciación se da normalmente por las certificaciones que
tenga la consultora en temas específicos, como también por la política de la
consultora de enfocarse en sólo una tecnología, por ejemplo: Microsoft, o por
ofrecer sólo un tipo de servicios, como podría hacerlo el WIC al sólo ofrecer Data
Science.

34
 - Costos: Ofrecer precios bajos para poder captar mayor cantidad de clientes, o para
poder democratizar el servicio haciéndolo accesible a aquellas empresas que no
pueden pagar normalmente un servicio de consultoría.
- Calidad de las soluciones: La calidad de las soluciones se acompaña de buenos
consultores
- Recurso humano: El recurso humano es valorado tanto por sus estudios en alguna
universidad prestigiosa, y que ojalá posea algún postgrado que le de
- a una visión más de negocios, como también por sus características ambiciosas de
resolver problemas, responsabilidad, people skills, etc.
- Adaptabilidad: La adaptabilidad a las características del cliente y de la empresa se
valora porque permite flexibilidad de proyectos, y elimina limitaciones temporales
y de recursos.
- Comunicación: La buena comunicación de las ideas, de la solución y de lo que se
está realizando es una característica escasa en aquellos consultores tecnológicos,
que normalmente hablan con muchas terminologías técnicas, pero no son capaces
de transmitirlas en un informe, una presentación o al cliente mismo que quizás no
maneje los códigos técnicos.
- Innovación: Ventaja competitiva que involucra la generación de ideas nuevas, y que
es una característica que ofrece al cliente ser el primero en implementación de
nuevas tecnologías o ideas. Pionero.
- Marca: Normalmente la marca trae consigo experiencia, internacionalidad, y
prestigio. Se opta por esta característica ya que posee fuerza de venta por sí sola, y
da seguridad respecto de los resultados a los clientes.
Tabla 4.10: Propuestas de valor de las consultoras TI – Fuente: Elaboración propia

Muchas certificaciones Buen recurso humano y trabajo en equipo

Bajos costos Ser especialistas en productos ORACLES

Internacional Seguridad informática

Experiencia Calidad de las BBDD y de los consultores

Prestigio de la marca Adaptabilidad en tiempos, soluciones y recursos

de la empresa.

Especialistas en BI Expertos en TI con constante vanguardia

Soluciones Excelente comunicación con los clientes

innovadoras

35
4.2.2 Ventaja competitiva del WIC
- Recurso humano de calidad formado por la Universidad de Chile acompañado por
un buen trabajo en equipo.
- Adaptabilidad a los tiempos y recursos de los clientes.
- Investigación ligada a la academia.
- Conocimiento experto en el Data Science con constante investigación y
actualización.
- Especialistas análisis de datos en redes sociales.
- Interiorización en el ámbito del
- E-health.
4.2.3 Viabilidad legal del servicio de consultoría al sector privado.
El WIC, como ya se mencionó en el capítulo 3, es un centro de investigación público cuyo
dueño es la Universidad de Chile.
Sin embargo, el centro se establece físicamente en las instancias de la UNTEC, una
institución privada creada por la Universidad de Chile, cuya misión es promover la
transferencia tecnológica para una mejor utilización de la tecnología en el desarrollo
económico, social y cultural del país. El directorio de la UNTEC posee estrecha relación
con el gobierno corporativo de la Universidad de Chile como también académicos de la
misma. A continuación, se muestra el directorio y personal administrativo de la UNTEC y
su relación con la universidad.
Tabla 4.11: Directorio y personal administrativo de la UNTEC – Fuente: Elaboración propia, información en wic.uchile.cl

Nombre UNTEC UChile

Diana Comte Selman Presidenta Académica
James McPhee Torres Vicepresidente Vicedecano
Patricio Aceituno Director Titular Decano
Gutiérrez
Leonardo Basso Sotz Director Titular Profesor Asociado
Eduardo Contreras V. Director Titular Director Académico Magíster en
Gestión y Políticas Públicas
Doris Sáez Hueichapan Director Suplente Profesor asociado
Claudio Pérez Director Suplente Miembro del depto. De
ingeniería eléctrica, FCFM.
Juan Carlos Elicer Directos Suplente Profesor Asociado
Felipe Barra Director Suplente Profesor Asociado
Roberto Corvalán Secretario Profesor Asociado
Ejecutivo
Juan Enrique Ruíz Asesor Jurídico -
Claudia Villarreal Secretaria -
Carolina Soto Contabilidad y -
Finanzas
Mauricio Torres Asesor Externo -

Como se puede apreciar en la Tabla 4.11, todo el directorio de la UNTEC está compuesto
por personas que poseen cargos académicos importantes en la Universidad de Chile, por
lo tanto la relación es directa.
36
Es por eso, que el WIC, al estar bajo la propiedad de la Universidad de Chile puede utilizar
como vía de venta a la UNTEC, y así eliminar problemas asociados a ofrecer servicios de
consultoría a empresas privadas. Sin embargo, la consultoría puede tener dos tipos de
productos:
1. Análisis, asesorías y/o reportes que pueden entregarse a través de archivos PPT,
WORD, EXCEL, entre otros. Pero que son generados a través del uso de un software
cuya propiedad intelectual es el WIC y, por ende, de la Universidad de Chile.
2. Desarrollo de un software específico para una empresa, normalmente solicitado
por las empresas grandes, y cuya propiedad intelectual debiese ser del cliente.
En el primer caso, la vía directa de contratación y cobro del servicio sería a través de la
UNTEC sin ningún tipo de limitación, sin embargo, en el segundo caso, la UNTEC no
podría vender productos realizados por el recurso humano del WIC, pues la propiedad
intelectual de dichos producto es de la Universidad de Chile, por lo tanto, la vía de
contratación del segundo tipo de servicios tendría que ser vía directa con la Universidad
de Chile quién tendría que decidir si entrega o no los derechos del software generado al
cliente, con acuerdo previo con cliente, WIC y la Universidad de Chile.
El procedimiento natural para vender el servicio de consultoría a través de la UNTEC
sería:
1. La UNTEC ofrece el servicio de consultoría.
2. Se vende el servicio a través de un contrato generado por la UNTEC.
a. Reunión con el cliente: Escuchar requerimientos.
3. La UNTEC subcontrata o se realiza una orden de compra de la utilización, en horas,
del recurso humano del WIC.
4. El WIC realiza el servicio de consultoría.
a. Levantamiento de la información respecto de la empresa y del problema.
b. Definir el problema a analizar.
c. Proponer soluciones.
d. Reporte.
En caso de vender propiedad intelectual de la Universidad de Chile, se debe ver en cada
caso el manejo de la propiedad intelectual directamente con la universidad.
Los beneficios de realizar la venta a través de la UNTEC es la rapidez, dado que no hay
mayores problemas.
4.3 Viabilidad de un Spin-off
Las spin-off son iniciativas empresariales promovidas por miembros de la comunidad
universitaria, que se caracterizan por basar su actividad en la explotación de nuevos
procesos, productos o servicios a partir del conocimiento adquirido y los resultados
obtenidos en la propia universidad.
La investigación aplicada es la base de estas empresas, cuya importancia radica en el
desarrollo de nuevas tecnologías, la creación de empleo de calidad, la capacidad de
generar un alto valor añadido en la actividad económica y la aportación al desarrollo
regional.
¿Por qué crear una spin-off en vez de un área de consultoría?

37
Un spin-off tiene ventajas tanto para el WIC como también para los clientes:
- Se podrán seguir desarrollando las tecnologías que se generaron en la universidad hasta
el nivel de producto final, contratar personal investigador muy valioso y obtener
rendimientos económicos del proceso.
- Se podrá ofrecer el servicio de consultoría de manera directa con el cliente sin
intermediarios en caso de que se contrate personal capacitado para realizar el servicio de
consultoría en el spin-off.
- No existirían limitaciones en los servicios de desarrollo de software en caso de que
personal del Spin-off lo genere.
- La universidad podrá impulsar a través del spin-off su labor de transferencia de
resultados de la investigación. Además, obtendrá retornos económicos por contratos de
transferencia con el spin-off de investigaciones que si no llegan al mercado no le
reportarán beneficios monetarios.
- La sociedad se beneficiará de los puestos de trabajos cualificados que generan el spin-
off, del impuesto que pagan y los productos novedosos que desarrollen.
Consideraciones legales a la hora de crear una spin-off
En el caso que los promotores sean personal docente e investigador, la primera cuestión a
tener en cuenta es la normativa existente.
La Ley de Incompatibilidades del Personal al Servicio de las Administraciones Públicas
afecta en dos puntos fundamentales:
En la participación en capital social, que está limitado a un máximo del 10%.
En la pertenencia al consejo de administración de una empresa vinculada a la actividad
desarrollada en la Universidad, que no está permitida
La Ley Orgánica 4/2007, por la que se modifica la Ley Orgánica 6/2001 de Universidades,
estableció una serie de facilidades para la incorporación del profesorado a este tipo de
empresas en caso de cumplir unos requisitos determinados. Concretamente, la
disposición adicional vigésimo cuarta establece que "las limitaciones anteriores no serán
de aplicación a los profesores y profesoras funcionarios de los cuerpos docentes
universitarios cuando participen en empresas de base tecnológica, promovidas por su
universidad y participadas por ésta o por alguno de los entes previstos en el artículo 84 de
esta Ley, creadas a partir de patentes o de resultados generados por proyectos de
investigación realizados en universidades, siempre que exista un acuerdo explícito del
Consejo de Gobierno de la Universidad, previo informe del Consejo Social, que permita la
creación de dicha empresa. En este acuerdo se debe certificar la naturaleza de base
tecnológica de la empresa, y las contraprestaciones adecuadas a favor de la Universidad".
Hoy en día, la cadena de valor del WIC funciona como se ilustra en la Figura 4.6, con las
actividades primarias realizadas por el recurso humano del WIC, pero las actividades de
apoyos externalizadas a través de la UNTEC.

38
Actividades de
apoyo
UNTEC

Actividades
primarias
WIC

Figura 4.6 Cadena de valor del WIC

Realizar un spin-off tiene las siguientes opciones:

1. Actividades primarias: Externalizar las actividades primarias subcontratando a los
consultores del WIC, o contratar consultores externos o del WIC, pero
directamente desde el spin-off.
2. Actividades secundarias: Contratar personal que gestione y realice directamente
las actividades de apoyo para la nueva empresa, o seguir el conducto regular del
WIC asociado a la externalización de estas actividades a través de la UNTEC.
En el caso de las actividades primarias, para mantener el core del centro al momento de
entregar los servicios, se requeriría en primera instancia de una completa subcontratación
de los consultores del centro, por lo que la UNTEC estaría como intermediaria pese a que
exista el spin-off. A futuro, podría contratarse personal externo especializado en la
realización de consultorías, y que tengan apoyo directo del WIC, sin embargo, para ello se
requiere tener capital previo, y tiempo de capacitación. Por lo tanto, realizar un spin-off
hoy, no tiene valor ya que no lograríamos generar una empresa completamente autónoma
que no dependa de la UNTEC ni de las limitaciones de la Universidad de Chile. Sin
embargo, se propone fuertemente
Implicancias procedimentales de la creación de un spin-off:
Caso 1: Venta del servicio de consultoría a través de un área de consultoría.

39
 Cobro
$X – 22% de $X $X

Universidd
WIC UNTEC MERCADO
de Chile

UNTEC paga peaje a U.

De Chile y el suyo.

Figura 4.7: Peajes venta de consultoría a través de un área de consultoría. - Fuente: Elaboración propia.

Caso 2: Venta del servicio de consultoría a través de un spin-off que posea personal para
realizar las actividades de apoyo, y que subcontrate a la Universidad de Chile a los
consultores.

Cobro
2% de $X $X $X

Universidad
WIC SPIN OFF MERCADO
de Chile

Figura 4.8: Peajes de la venta a través de un spin off con RRHH propios. - Fuente: Elaboración propia.

Caso 3: Venta de consultoría a través de un spin-off que subcontrate las labores tanto de
consultoría como las actividades de apoyo.

40
 Cobro
$X – 22% de $X $X
$X

Universidad
WIC UNTEC SPIN OFF MERCADO
de Chile

UNTEC paga peaje

a U. De Chile y el
suyo.

Figura 4.9: Peajes de la venta de consultoría a través de un spin off que subcontrata a la UNTEC. - Fuente: Elaboración propia.

Caso 4: Venta del servicio de consultoría a través de un spin-off que contrataría a los
consultores provenientes del WICC (ya sea part time, o que se salgan del WIC) y además
al personal que realizaría las actividades de apoyo:

Cobro
$X

SPIN OFF Mercado

Figura 4.10: Peajes de la venta de consultoría a través de un spin off independiente. - Fuente: Elaboración propia.

Venta del servicio de consultoría a través de un spin-off consultor:

La generación de un Spin-off para ofrecer un servicio de consultoría sólo tendría valor en
caso de que:
1.- El área de consultoría se aleje de la misión, visión y objetivos del centro.
2.- En caso de querer ampliar los servicios, específicamente ofreciendo servicios de
desarrollo de software.

41
3.- Realmente sea una vía que elimine los intermediarios de venta, en este caso la UNTEC.
Para ello se requiere contratar directamente a través del spin-off a los consultores, y no
subcontratar las horas a los consultores del WIC, pues el subcontrato seguiría siendo a
través de la UNTEC.
La mayor problemática de la generación de un spin-off en el presente trabajo de título es
que para que realmente sea beneficioso, se requiere de capital para contratar directamente
a los consultores y a aquel personal que se dedique a las actividades de apoyo, pues de otra
manera seguirían existiendo los intermediarios y las limitaciones respecto a los servicios
de desarrollo.

42
5. Diseño de un modelo de negocios
En este capítulo se generará el modelo de negocio que fundamentará el servicio final a
entregar como consultora tecnológica. Se realizarán hipótesis iniciales en base a los
conocimientos adquiridos en los capítulos previos, para luego ser validadas en tres
ocasiones distintas: Dirección del centro, clientes y jefes de proyecto del centro.
Además de iterar los 9 bloques del business model generation, se definirá para cada
iteración la definición de los servicios, y el proceso de consultoría que nace de cada modelo
iterado, cuya realización es fundamental para lograr obtener el plan operacional en el
siguiente capítulo.
5.1 Hipótesis iniciales del modelo de negocio
A continuación, con toda la información anteriormente recopilada, se generaron las
primeras hipótesis del modelo de negocio, cuyas justificaciones alinean la caracterización
de las consultoras TI en Chile presentada en el capítulo anterior como también la
estrategia y los recursos del centro.
5.1.1 Propuesta de valor
Dar solución a problemas complejos a través del análisis de grandes volúmenes de datos,
apoyando a las empresas en mejorar su toma de decisiones con un recurso humano
experto en data science ligado a la constante investigación e innovación.
5.1.1.1 Productos y/o servicios del centro
1. Análisis y reportes a través de los softwares que posee el centro:
a. Docode: Detección de plagios.
b. Opinion Zoom: Análisis de la opinión en las redes sociales.
c. Akori: Análisis de estructura de las páginas WEB.
2. Consultoría a través del análisis datos adaptado a los requerimientos de la empresa
que no son resueltos por los softwares del centro. En el caso de requerir la
generación de un nuevo software para generar el análisis, este sería propiedad del
centro y por ende de la Universidad de Chile, y podría ser usado para posteriores
consultorías.
Los servicios anteriormente mencionados, podrás ser vendidos a través de la UNTEC sin
ningún problema.
5.1.1.2 Problemas que resuelve - Oportunidad
Para los clientes:
La poca información en la toma de decisiones lo que no genera los mejores rendimientos
de la empresa. EL Data Science ayuda a mejorar la toma de decisiones y así aumentar la
rentabilidad o generar un ahorro en los costos.
Los datos sirven para establecer prioridades, para ubicar los lugares donde se puede tener
más impacto y para medir el progreso temporal. Para las empresas es una oportunidad,
pues así contarán con decisiones más eficientes, conscientes y consistentes a través de
datos, como también el aprovechamiento de información valiosa que desconocían.
Para el WIC:

43
La falta de ingresos y la dependencia económica de un tercero. La falta de una metodología
y proceso establecido. El desconocimiento de los elementos de las consultorías evitando
el estrés de los consultores.
5.1.1.3 Proceso de consultoría
El proceso de consultoría generado se basa en los procesos levantados de la investigación
exploratoria realizada con las consultoras tecnológicas. Las primeras dos etapas son
estándar, el resto depende del proyecto, del cliente y de los servicios que se ofrecen. El
proceso fue adaptado a los servicios de análisis de datos por lo que no existirían las etapas
de implementación y todo lo que aquello conlleve. A continuación, se explicará
brevemente cada etapa:
1. Primera reunión con el cliente: En la primera reunión los clientes presentan el
problema que quieren resolver, sus preocupaciones y sus creencias de acuerdo con
lo que ellos piensan que puede estar pasando. La consultora tendrá sus primeras
impresiones, respecto de si cree que puede o no realizar el proyecto. En caso de que
sí, se sigue con el proceso.
2. NDA: Antes de solicitar cualquier información para ir a terreno a la empresa u
obtener algún dato, se requiere la firma de un acuerdo de confidencialidad por
parte de la consultora, llamado NDA, el cual se firmaría en una segunda reunión.
3. Solicitud de datos: Esta etapa posee una duración indeterminada pues depende de
cada proyecto. Se inicia con la ida directa a la empresa, visualizando procesos
inmersos en el problema y solicitando información relevante para su solución o
análisis. Se aterriza la información que se posee para así ver qué metodologías se
utilizaran para realizar el análisis de datos. Una vez que se llega a los datos
correctos y necesarios se finaliza esta etapa.
4. Análisis de datos: Con los datos obtenidos en la etapa anterior, se comienza con el
análisis de datos el cual busca en primera instancia validar los problemas y posibles
variables que influyen en él, como también el encuentro de nuevas variables que
puedan causar el problema o nuevas anomalías.
5. Primer cobro: Una vez que se realizó un análisis superficial y se tienen resultados
consistentes, se prepara una presentación al cliente para mostrarlo los primeros
resultados referidos a las principales variables que causan el problema y su
justificación. Aquí se genera el primer entregable lo que posee el primer cobro, el
cual consiste sólo en las horas hombres utilizadas cuyo valor es 1 UF. En esta
reunión el cliente debe decidir si quiere o no el servicio de profundización del
análisis, el cual implica análisis causales, de correlación, u otros, asociadas a
variables en las que el cliente haya decidido profundizar.
6. Profundización del análisis de datos: Se aplican diversas técnicas de análisis de
datos dependiendo del proyecto, se plantean indicadores claves y el impacto que
generan aquellas variables en esos indicadores como también en dinero para la
empresa, si es posible.
7. Segundo cobro: Se presentan los entregables finales asociados a la consultoría, que
constaría de una presentación y un informe para la empresa en donde se plasma
todo lo realizado en la consultoría, metodología utilizada, problemas principales,
principales resultados, impacto en indicadores claves, impacto en la rentabilidad
de la empresa, propuestas de solución (si es que si pide) y conclusiones.

44
 8. Postventa: Es posible que los análisis generados en la consultoría con los datos
históricos generen visualizaciones que para la empresa sería útil obtener mes a
mes, para medir progreso, predicciones, etc. Por lo tanto, se ofrecería un servicio
de visualización de aquellos dashboard mensual, o con la temporalidad que el
cliente decida, cobrando un valor fijo.

Figura 5.1: Proceso de consultoría - Primeras hipótesis. – Fuente: Elaboración propia.

5.1.2 Segmento objetivo

El segmento objetivo son las empresas medianas y grandes en tamaño, pero ambas
grandes en facturación. Que posean tecnología dentro de sus procesos y cuyos problemas
sean de alta complejidad con una solución enfocada a la extracción de insigth de grandes
cantidades de datos.
Las medianas cumplen un rol importante porque, requieren de estos servicios y, su
disposición a contratar una consultora emergente es mayor que las que tienen las
consultoras más grandes, cuya tendencia es contratar servicios de consultoras grandes y
con prestigio como lo son SONDA, Ernst & Young, entre otras.
Se desechan las consultoras pequeñas, porque normalmente no poseen tecnología en sus
procesos, y, por lo tanto, los problemas iniciales de tecnología que enfrentan no son
complejos.
Como la normalidad es que las empresas medianas y grandes posean algún tipo de datos,
dada la complejidad de llegar a esos tamaños, el tamaño de mercado es de 42.618
empresas que corresponderían a la suma de la cantidad de empresas medianas tipo 1 y
2 como grandes del tipo 1,2,3 y 4. La información se puede ver en el ANEXO 4.
5.1.3 Canales
- Gestión con el cliente: Híbrida. Si el cliente lo solicita o si se requiere de una
infraestructura tecnológica mejor que la que posee el WIC y el cliente la tiene, el
canal será directo realizándose la consultoría en las instancias de la empresa. En

45
 caso contrario, se realiza en las instancias del centro agendando reuniones
presenciales con el cliente periódicamente.
- Dudas/Consultas: Vía página web de la consultora, email o por teléfono, lo que más
le acomode al cliente.
- Captación de clientes y awarness: Charlas, eventos, seminarios, o puestos en ferias
que tengan como foco mostrar el conocimiento del centro, los temas que trabaja y
los servicios que ofrecer.
5.1.4 Relación con los clientes
- Directa: Reuniones periódicas con la empresa, y en caso de requerir mantención o
actualización, el recurso del centro iría directamente a la empresa.
- Consultas o dudas: Vía email o por teléfono.
5.1.5 Flujo de ingresos
- Horas de consultorías vendidas aumentando en caso de que exista riesgo en la
realización del proyecto y este pueda extenderse en su tiempo de realización.

𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟𝐶𝑜𝑛𝑠𝑢𝑙𝑡𝑜𝑟í𝑎𝑖 = 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠𝑖 ∗ 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟𝐻𝑜𝑟𝑎 ∗ 𝐶𝑒𝑟𝑡𝑒𝑧𝑎𝑖

- Cantidad de horas es variable según el trabajo de consultoría i.

- Valor de la hora es de 1 UF.
- Como se ve en la Figura 5.1 hay dos instancias de cobro, en donde la primera
corresponde sólo a las horas hombre, es decir, certeza igual a 1. Mientras que, en el
segundo cobro, podría existir una variación en la variable incerteza dado que ya se
tiene conocimiento del contexto en el que se trabaja.
1 𝑠𝑖 𝑒𝑠 𝑢𝑛𝑎 𝑠𝑜𝑙𝑢𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑐𝑢𝑎𝑙 𝑠𝑒 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑒 𝑐𝑒𝑟𝑡𝑒𝑧𝑎 𝑑𝑒 𝑞𝑢𝑒 𝑒𝑙 𝑊𝐼𝐶 𝑙𝑜 𝑝𝑜𝑑𝑟á 𝑠𝑜𝑙𝑢𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑟
𝐶𝑒𝑟𝑡𝑒𝑧𝑎 = { 1.5 𝑠𝑖 𝑢𝑛𝑎 𝑠𝑜𝑙𝑢𝑐𝑖ó𝑛 𝑞𝑢𝑒 𝑝𝑢𝑒𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑒𝑟 𝑝𝑟𝑜𝑏𝑙𝑒𝑚𝑎𝑠, 𝑝𝑒𝑟𝑜 𝑞𝑢𝑒 𝑒𝑠 𝑚𝑎𝑛𝑒𝑗𝑎𝑏𝑙𝑒.
2 𝑠𝑖 𝑒𝑠 𝑢𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑏𝑙𝑒𝑚𝑎 𝑒𝑛 𝑢𝑛 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑒𝑥𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑐𝑒𝑟𝑡𝑒𝑧𝑎, 𝑛𝑢𝑛𝑐𝑎 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 ℎ𝑒𝑐ℎ𝑜.

- Para dimensionar el tamaño de negocios y con ello el flujo de ingresos, se tienen

que considerar las siguientes variables:
o Las consultorías duran en promedio 2 mes (160 horas por mes).
o Se asume una certeza de 1,5 en todo el proyecto.
o Las empresas medianas contratan en promedio 1 consultoría de data science
al año.
o Las empresas grandes contratan consultorías dependiendo de su tipo. Las
grandes tipo 1, 2 y 3 contratan 2 – 3 consultorías al año. Mientras que, en
las empresas muy grandes, suele darse que cada área tiene una subárea de
TI, lo que implica la necesidad de una consultoría de data science al año para
al menos el 50% de las áreas. En promedio las empresas grandes poseen de
6 – 8 áreas: marketing, comercial y ventas, compras, producción y logística,
administración, finanzas y recursos humanos.
o Todas las empresas querrán el servicio completo.
La información anterior se resume en la Tabla 5.1 y en la Tabla 5.2.

46
Tabla 5.1: Cantidad de consultorías al año H.I. – Fuente: Elaboración propia, datos del SII.

Tamaño según N° de Empresas Necesidad Cantidad de

ventas (2016) promedio de consultorías
consultorías al al año
año x empresa.

Mediana 1 17.953 1 17.953

Mediana 2 10.493 1 10.493
Grande 1 6.138 2,5 15.345
Grande 2 4.870 2,5 12.175
Grande 3 1.091 2,5 2.728
Grande 4 2.073 3,5 7.256
TOTAL 65.949

Tabla 5.2: Tamaño de mercado en ventas H.I. – Fuente: Elaboración propia.

Tamaño de mercado (Ventas en UF)

Consultorías/año 65.949
Valor Hora (UF) 1
Certeza 1,5
Duración (horas) 320
Tamaño de 31.655.520
mercado (Ventas
en UF)

Por lo tanto, el tamaño de mercado total en Chile es de 31.655.520 UF al año.

¿Capacidad del WIC?
Recordar que el WIC posee 32 profesionales, pero sólo 14 de ellos trabajan full time. De
los 14, no todos están capacitados para ser consultor, ya que tienen funciones específicas
del WIC que no les permitiría realizar consultoría, como lo son la directora del centro, el
encargado de mantener los sistemas, el diseñador y la investigadora. Lo anterior reduce a
10 posibles consultores, lo que, dividido en el tamaño de los grupos de trabajo, daría como
capacidad del centro a 2 consultorías al mismo tiempo.
Dado este escenario, lo anterior se traduciría en 12 consultorías al año, que corresponde
al 0,018 % del mercado en el primer año, lo que sería un flujo de ingresos de 5.760 UF al
año, equivalente a $153.411.840 pesos (Valor UF al 30 de octubre del 2017 igual a
26.634,9).
5.1.6 Recursos claves
- Softwares, códigos y bases de datos propias del WIC.
- Recurso humano: Consultores.
5.1.7 Actividades claves
- Visitar a los clientes.
- Actividades relacionadas al proceso genérico de consultoría:
47
 1. Escuchar requerimientos.
2. Analizar y entender los datos y procesos asociados al contexto del
problema a resolver.
3. Realizar un reporte de los análisis realizados.
4. Proponer soluciones.
5.1.8 Socios claves
- UNTEC (Vía de venta e infraestructura)
- Universidad de Chile (Dueños y marca)
- Emotiv (EMOTIV es el pionero de las tecnologías EEG móviles de alta calidad y
fáciles de usar. Reconocidos y validados por la comunidad científica y los
desarrolladores de todo el mundo. Dado que ya es partner del WIC por otro
proyecto, existe la viabilidad de que esta empresa de respaldo de marca por ser una
empresa reconocida y grande.)
- Cognitiva (Empresa de consultoría de negocios y soluciones de computación
cognitiva, líder en 23 países de habla hispana. Es un socio clave que permitiría abrir
redes al extranjero, es una marca reconocida y grande de consultoría tecnológica
que podría dar respaldo.)
Son los socios que actualmente posee el WIC, y se considera inicialmente que no se
requiere ningún otro socio estratégico pues para el servicio que se ofrece hay muchas
tecnologías asociadas (Analytics - ANEXO 2), por lo tanto, asociarse a alguna, limitaría
a los segmentos que se podrían atender, pues las marcas exigen exclusividad en la
venta de los servicios.
5.1.9 Estructura de costos
- Sueldos: El valor de la hora de un consultor del WIC será de $9400, el cual nace
del sueldo que caracteriza al sueldo del consultor normal promedio en las
consultoras TI en Chile, que corresponde a $1.500.000 en las empresas pequeñas
al trabajar 160 horas al mes. La justificación del sueldo seleccionado es porque el
recurso humano que caracteriza al WIC es normalmente recién egresado y con poca
experiencia laboral en otros lugares, de hecho, normalmente es su primer trabajo,
por lo tanto, el sueldo que correspondería estaría en el rango de los 800.000 a
1.200.000 pesos. Sin embargo, al tener una especialización en data science, su
valor hora se encarece, por lo que pasa a ser equivalente a un consultor normal con
experiencia en esa especialidad por su constante investigación en ese tema.
- Costos fijos: arriendo oficina e infraestructura tecnológica ($60.000 por consultor
al mes).
- Marketing: Eventos, charlas, seminarios y ferias.
Para dimensionar el flujo de costos, se tiene que tener en cuenta las siguientes
variables:
- Los trabajadores del WIC de tiempo completo tienen sus proyectos en los cuales
deben seguir trabajando, por lo tanto, se estima que, en caso de asignarle un
proyecto de consultoría a algún trabajador, este le dedicará sólo el 25% de su
tiempo de trabajo para su elaboración.

48
 - Se considerarán equipos de trabajos de 4 personas por consultoría lo que
equivaldría a 1 persona de tiempo completo, por lo que, para una consultoría de
dos meses, se tendrán 320 horas de consultor.
Lo anterior se resume en la Tabla 5.3, la cual refleja el costo total de los consultores de
$36.096.000 pesos.
Tabla 5.3: Flujo de costos recurso humano H.I. – Fuente: Elaboración propia.

Flujo de costos: Recurso Humano

Consultorías al año 12
Horas de consultor x 320
consultoría
Valor Hora (pesos) $ 9.400
Costo Total/año (Pesos) $ 36.096.000

Por otra parte, se debe pagar la infraestructura asociada a pagar los puestos de trabajo
en la UNTEC, que sería $60.000 pesos por trabajador, y en el WIC son 32, por lo tanto,
el costo de infraestructura es de $1.920.000 mensual, lo que equivale a $23.040.000
pesos al año.
Finalmente, están los costos de marketing, asociado a participar en un stand de una
feria tecnológica. Un estudio en España revela que el valor promedio de un stand con
todo incluido, como se puede ver en el ANEXO 5, es de 1800 euros, lo que es razonable
para Chile, pues en las entrevistas en las consultoras que utilizan este método de
awarness, mencionaron que varían entre 1 y 2 millones de pesos. Así, considerando 2
ferias al año, con un costo de $1.324.000 por stand (Valor euro octubre 2017 de 736
pesos), da un costo total en marketing de $2.649.600 pesos.
El resumen de todos los costos mencionados anteriormente se muestra en la Tabla 5.4,
el cual revela un flujo de costo de $61.785.600 pesos al año.
Tabla 5.4:Flujo de costos H.I. – Fuente: Elaboración propia.

Flujo de costos anuales

Costo RRHH $36.096.000
Costo Infraestructura $23.040.000

Costo Marketing $ 2.649.600

Costo Total $61.785.600

Integrando la información del flujo de ingresos anual, la rentabilidad del proyecto sería
de un 60%, generando una rentabilidad de 90 millones de pesos.
𝑝𝑒𝑠𝑜𝑠
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 − 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 = 153.411.840 − 61.785.600 = 91.626.240 .
𝑎ñ𝑜

49
5.2 Validación del modelo de negocios
En esta sección se mostrarán las tres validaciones realizadas para generar el modelo de
negocios final. Sólo se presentarán los resultados de cada validación, y la forma en cómo
se realizó. Cada modelo de negocios iterado con sus modificaciones se encuentran en los
ANEXOS 11.16 y 11.17 que corresponden a la validación 1 y 2 respectivamente.
5.3 Validación del modelo de negocios 1 – Director Ejecutivo del WIC
Rocío Ruíz realizó observaciones respecto del segmento objetivo, el cual enfatizó deben
ser empresas que trabajen con la información de los clientes, realizando Business
Intelligence, por ejemplo. Además, señaló que Amazon no es un recurso clave pues se
pueden comprar nuevos servidores, y que, Microsoft y Oracle no deberían ser socios claves
porque el centro no se quiere especializar en ninguno. Si se está abierto a certificarse, si
está justificado.
5.4 Validación del Modelo de Negocios 2– Investigación exploratoria con clientes
Para realizar la segunda iteración del modelo de negocios, se realizará una investigación
exploratoria con los clientes de consultoras tecnológicas para así validar con los
tomadores de decisión qué es lo que buscan en este tipo de servicios, y si aquello está
alineado con lo que el WIC está ofreciendo.
5.4.1 Enfoque de la investigación exploratoria
El objetivo de la investigación es validar aquellos bloques que afectan directamente a los
clientes como lo son: La propuesta de valor, los servicios, el segmento objetivo, el proceso,
la relación con los clientes, canales, flujo de ingresos (cobros) y los socios claves.
Además, se requiere encontrar aquella industria atractiva que requeriría de los servicios
que ofrece el WIC, por lo tanto, se realizan preguntas respecto de la industria para poder
definir el segmento objetivo real, recordando que el WIC no posee gran capacidad para
atender un segmento tan grande como el generado en las primeras hipótesis del modelo,
por lo que se requiere de un enfoque.
Finalmente, se realiza la validación del segmento objetivo final, con clientes que
pertenezcan a él. Es por ello, que esta validación con clientes posee dos etapas, la primera
de carácter exploratorio con empresas de las industrias en general, y la segunda con las
empresas inmersas en el segmento objetivo seleccionado para poder validarlo.
5.4.2 Información por recopilar
La información para recopilar es la retroalimentación de los clientes respecto de cada
bloque presentado. Cada observación positiva como negativa para poder realizar las
modificaciones pertinentes.
5.4.3 Técnica de obtención de la información
La técnica utilizada es la entrevista en profundidad a los tomadores de decisión respecto
de las consultoras tecnológicas que contratan, normalmente son altos cargos asociado al
área de tecnología. Dado que el modelo de negocios requiere de una explicación previa y
las industrias son variadas, se optimiza la recopilación de la información valiosa a través
de una entrevista personal, en donde se puedan preguntar argumentos respecto de las
retroalimentaciones que entregan, para así entender con profundidad la visión del cliente,
que es la más importantes, ya que serían posibles clientes de la consultora del WIC.
La entrevista se encuentra en el anexo 11.13.

50
5.4.4 Elección de la muestra
Empresas medianas y grandes de diferentes rubros que actualmente sean clientes de
consultoras tecnológicas. La persona a entrevista debe ser un tomador de decisión
respecto de las consultoras tecnológicas que se contratan o que tengan conocimiento
interno de ello.
5.4.5 Resultados de la investigación exploratoria
Se realizaron 9 entrevistas:
Tabla 5.5: Entrevistas a clientes - Fuente: Elaboración propia.

N° Empresa Industria Cargo del

Entrevistado
1 Walmart Analytics Retail Data Scientist
2 Tesorería general Financiera Jefe de proyectos
del estado área de desarrollo
3 Simpliroute Tecnología de Co – fundador
software
4 ENAER Aeronáutica Jefe de proyectos
área TI
5 BDL Construcción Dueño
6 Cruz Verde Retail Subgerente de
ventas
7 Falabella Retail Gerente de
inteligencia de
clientes en seguros
Falabella
8 Banco Estado Financiera Subgerente de
inteligencia de
clientes

Las primeras 5 entrevistas se realizaron para explorar un bagaje amplio de industrias, y a

medida que se iba acotando el mercado dada las conclusiones extraídas de las entrevistas,
las siguientes 4 entrevistas se realizaron para validar el segmento objetivo final asociado
a retail, sector público, sector financiero y telecomunicaciones.
Es importante señalar, que las personas entrevistadas normalmente han trabajado en
diferentes industrias, por lo que realizaban sus comentarios en función de todo su
conocimiento respecto a su experiencia generando mucho mayor valor que sólo la visión
de la empresa actual en la que trabajan.
Las necesidades tecnológicas que poseen los diversos clientes se pueden resumir en las
siguientes:
1. Almacenamiento: Responder a la pregunta de dónde es mejor guardar los datos,
asesorías de qué plataformas utilizar, implementación de aquella tecnología
seleccionada.
2. Visualización: Elegir qué herramienta es la más adecuada para combatir el
problema que se está atacando.

51
 3. Explotación de los datos: Extraer valor de los datos. En el retail específicamente se
busca responder las interrogantes sobre qué poner en las góndolas, problemas de
selección y oportunidad de surtido, qué lugares son los más óptimos para construir,
entre otros.
4. Mantención: Monitoreo, seguimiento, actualización y mejora continua.
5. Gobierno de datos: Tener una estrategia de datos, definir qué datos necesita y cuál
es la legalidad inmersa en ellos.
6. Infraestructura: Asesoría sobre qué hardware o servidores comprar en la empresa
e implementarlos. Ejemplo de lo anterior son la firma electrónica, guía de despacho
electrónica, etc.
7. Desarrollo: Requerimiento de desarrolladores especialistas o simplemente de
horas hombres porque en las empresas no dan abasto.
8. Seguridad de datos: Ética de hackers.
9. Transformación digital: ¿Cómo llevar la vía física a la vía digital?
Observaciones de la propuesta de valor:
Respecto de la propuesta en sí, es correcta y atractiva pero no muy diferenciadora. El
elemento de mayor valor es el Data Science. Sin embargo, innovación e investigación son
términos muy utilizados por las consultoras por lo que no agrega valor. El significado de
“problemas complejos” es ambiguo, por lo que se debería cambiar a “problemas de
negocio” y no necesariamente tienen que ser empresas con grandes volúmenes de datos.
Otras recomendaciones:
- Se debería agregar que sería una consultora de la Universidad de Chile o decir que
los consultores del centro poseen aquel sello. Sin embargo, esto puede jugar en pro
y en contra, pues en las empresas se relaciona con una consultoría de tipo
académica, lo que implicaría mayor profundidad del problema real, e inclusive
desarrollar capacidades internas de la empresa cliente dado su respaldo académico.
Lo anterior sería interesante y diferenciador, creando un círculo virtuoso: Relación
más estrecha con el cliente, generando problemas cada vez más complejos, y
desarrollando capacidades internas en la empresa.
- La innovación puede agregar valor para las empresas que quieran ser pioneros en
tecnologías innovadoras y en análisis que pocos realicen.
- La ventaja competitiva debería estar separada de la propuesta de valor y ser
demostradas con proyectos y casos de éxitos.
- Es importante que se refleje cuál sería el impacto en el análisis de datos: Aumento
de la rentabilidad o ahorro en los costos.
- Si el core del centro es la investigación, se debería dar mayor énfasis.
- El servicio de data science se adquiere en las empresas por dos vías: La vía de la
innovación, ya que las empresas más grandes están abiertas para priorizar este tipo
de necesidad tecnológica, o por la vía de la copia de acuerdo a qué están haciendo
las otras empresas con el fin de no quedarse atrás.
Observaciones respecto de los servicios:

52
Los servicios en general son atractivos, sobre todo para las empresas que poseen grandes
volúmenes de datos, como el retail y la banca, pero puede que existan quiebres con
empresas por la limitante de desarrollo.
Para el retail y la banca de los servicios que ya existen, el más atractivo es opinión zoom,
pero lo sería aún más si fuese especializado en Facebook. A raíz de lo anterior, sería
atractivo para el retail que existiera una consultoría de data science enfocada en el
marketing digital para la construcción de audiencia.
Es importante señalar que para la Tesorería General del Estado y la Aeronáutica de Chile
no son prioridad este tipo de servicios, la razón es que poseen problemas tecnológicos que
están por debajo de lograr llegar a realizar data science por el momento, están más ligados
a la necesidad de desarrolladores. Además, son temerosos de entregar datos a terceros en
las empresas públicas en general.
Se recomienda que exista una especialización en la industria en que se generaría la data
science, por ejemplo, en marketing digital, gestión de retail o simplemente información
valiosa de la data transaccional a través de la data mining.
Es importante que el servicio sea más que sólo extraer información de los datos, ya que
por sí solos, no aportan valor, es importante que sea una consultoría que involucre el
proceso y el contexto de la empresa en sí.
Observaciones respecto del proceso:
El cobro tiene que ser justificado para el cliente, por lo que es importante que haya un
impacto del ROI dentro de él.
Normalmente hay dos reuniones antes de la firma del NDA y muchas reuniones antes que
se adjudiquen el proyecto.
El valor de 1 UF es bajo, de hecho, se mencionó que no se contrataría por lo bajo que es.
Se requieren cuatro etapas previas antes de pedir los datos: La primera de
contextualización del problema y establecer las primeras hipótesis que pueden causar el
problema. La segunda es determinar qué datos necesito para poder validar aquellas
hipótesis. La tercera es una etapa de dimensionamiento cuyo fin es determinar la
dificultad del proyecto para definir el cobro. Normalmente se solicita una sample de la
data que consiste en una muestra de la base de datos original, que permita dimensionar
la incerteza del problema y la complejidad de la data. Y la cuarta, se le presenta la
propuesta formal de qué se va a hacer con los datos, el cobro y su justificación,
metodología, entregables, etc. Así el cliente decide o no si le adjudica o no el proyecto a la
consultora.
Se debe definir bien el acompañamiento, no postventa, y orientar la propuesta de valor a
ello, lo que le dará el ingreso fijo, pues la mayoría querría ese servicio.
Para que se genere una sensación de profesionalismo debe existir un proceso claro,
consistente y ordenado, sobre todo con la planificación del proyecto: que se expresen los
hitos claves y su finalidad.
Observaciones sobre el segmento objetivo:

53
Los servicios son atractivos para empresas grandes, que posean datos, sobre todo datos
transaccionales y de venta online. Aquí se enmarca fuertemente el retail y la banca.
Además, los servicios que se entregan son de alta prioridad para todas aquellas empresas
que tienen alta competencia y alto flujo transaccional.
Observaciones sobre los canales:
El canal más utilizado por los clientes es el de contactos y recomendaciones de pares o
superiores. Sin embargo, cuando buscan consultoras más específicas, buscan a través de
internet e ingresan a la página web. Ahí se evalúa inconscientemente la calidad de la
página, pues se genera inconsistencia si es una consultora tecnológica su página web en
términos de forma: atractiva y fácil de usar, es deficiente, como también si en términos de
contenido, es carente de información valiosa para los usuarios: proyectos interesantes,
casos de éxitos, el equipo de trabajo, clientes, entre otros.
Los clientes normalmente no contratan a consultoras a través de ferias o seminarios.
Probablemente se podrá generar awareness de marca a través de esta vía, pero no la
adjudicación de un nuevo cliente. Además, tener puestos en ferias tecnológicas es bastante
costoso.
El canal más utilizado por el sector público es: ChileCompra, mercado público y concursos
públicos a través de licitaciones.
Es importante señalar que, en las empresas grandes y reconocidas, como los principales
bancos o las principales empresas de retail, se genera un canal que permite a las
consultoras tecnológicas que trabajan con datos, demostrar que son buenos y darles
espacio para una posible contratación. Consiste en permitir una reunión donde la
consultora le propone obtener algo valioso para el cliente en un corto plazo, a cambio de
un acceso a un sample de la data, para luego coordinar una segunda reunión, donde se
presenten los resultados e inicien negociaciones.
Observaciones relación con los clientes:
Es valorado por los clientes que las consultoras generen que los hitos claves se vayan
cumpliendo acorde con la planificación, y en caso de asignarle responsabilidades a los
clientes, por ejemplo, solicitud de información de alguna data o proceso, que las
consultoras estén insistiendo para poder obtener lo que necesitan.
Observaciones sobre socios claves:
Hoy en día las empresas se están abriendo más a la usabilidad de las herramientas open
source ya que son menos costosas y está avanzando más rápido que las empresas como
Oracle o Microsoft. Por lo tanto, la cultura empresarial está avanzando en pro de la
diversificación según las necesidades, y para el servicio que se ofrece, no importa si se
tiene o no un partner estratégicos asociado a una tecnología reconocida y grande. Lo
importante es que solucionen el problema, y las empresas grandes están abiertas a ello.
Normalmente en el sector público, y en las áreas TI de las empresas, les interesa que sean
partner estratégicos de la empresa que posee sus bases, normalmente Microsoft u Oracle.
Las empresas del estado prefieren no tomar riesgos, y contratar a los mejores, sobre todo
si son renombrados.

54
Es más importante que existan certificaciones Microsoft y Oracle para poder agrandar el
segmento objetivo al cual se puede apuntar, llegando a aquellas empresas donde sí les
importa aquel respaldo, y mejor aún si es certificación de diferentes tecnologías y marcas,
pues así se genera independencia, flexibilidad y se disminuye el sesgo respecto de si
verdaderamente se está resolviendo el problema con la mejor herramienta y no
promoviendo soluciones de una marca en particular. Hay valor de marketing en la
certificación.
5.5 Validación del Modelo de Negocios 3 – Jefes de proyecto WIC
Las hipótesis iniciales del modelo de negocio se gestaron en base a la sinergia de la
información levantada respecto de los recursos y capacidades del centro, como también
del levantamiento del modelo de negocios de las consultoras en Chile. Estas hipótesis
fueron validadas con la directora ejecutiva para posteriormente validarla con los clientes
de consultoras tecnológicas en Chile. Así se obtuvo un modelo de negocios iterado que
funciona de acuerdo con las consultoras tecnológicas en Chile como también para
satisfacer las necesidades de los clientes.
Es así, como la última validación que se debe realizar es con los futuros consultores del
WIC, y para ello se realizará una investigación cuantitativa para realizar la validación con
los jefes de proyectos del centro, quiénes ya han hecho consultoría previamente y que
además son representantes de los integrantes de cada uno de sus proyectos.
El enfoque de la investigación cuantitativa es iterar y validar con todos los jefes de
proyectos el modelo de negocios final, a través de la retroalimentación de los
entrevistados. La muestra serán todos los jefes de proyectos del WIC en conjunto con la
directora del centro. La técnica de obtención de la información será a través de una mesa
redonda donde a todos los jefes de proyectos se les muestra cada bloque del business
model, y se da 15 minutos para la realización de comentarios, opiniones y
recomendaciones en función de mejorar y/o validar el modelo y establecer el final.
5.5.1 Resultado de la investigación cuantitativa
1. Propuesta de valor:
- Problema de negocios es una frase repetida.
- ¿Dónde está el término de eficiencia?
- Colocar: “Consultora perteneciente a la Universidad de Chile”.
Sólo se agrega el punto 3 a la iteración, pues la eficiencia se encuentra en el aumento
de la rentabilidad y problema de negocios es repetida, pero es la más correcta, dado
que la anterior que era problemas complejos, es subjetiva.
Todos están de acuerdo con la propuesta de valor.
2. Servicios:
- Redactarla mejor.
- Eliminar “cliente” de la frase “empresa cliente”.
- Quizás establecer como servicio los cursos.
Todos están de acuerdo con los tres servicios.
3. Segmento objetivo:
- “Idealmente” en vez de “ojalá”.
- Definir qué es empresa de retail, tipos y cuáles son sus tamaños de mercado.
55
- Mejorar la segmentación con datos, y los bancos son 24.
4. Proceso y cobro:
- ¿Cómo ingresamos el ROI en el cobro?, se podrían utilizar escenarios.
- Hacer un proceso diferenciador del de la estrategia de entrada.
5. Dimensionamiento de flujo de ingresos.
- Agregar peajes a la UNTEC y a la Universidad de Chile.
6. Actividades claves:
- No son adecuadas, son actividades mínimas, pero no las claves.
- Se debe mirar desde más arriba.

56
6. Propuesta final del modelo de negocios
6.1 Propuesta de valor
Consultora perteneciente a la Universidad de Chile ligada a la constante investigación e
innovación que ofrece dar solución a problemas a través del análisis de datos y del
entendimiento del negocio, apoyando a los clientes a mejorar su toma de decisiones con
foco en aumentar la rentabilidad y en generar capacidades internas dentro de la empresa.
6.1.1 Productos y/o servicios del centro
Extracción de información valiosa a través del análisis de la data transaccional de la banca
y el retail el cual irá acompañado de:
- Asesoría y apoyo en la toma de decisiones óptimas, orientadas a la generación de
un aumento de la rentabilidad de la empresa.
- Desarrollo de capacidades internas en la empresa con el fin de dejar el
conocimiento generado por la consultoría en el cliente.
El desarrollo de un servicio de cursos se propone como trabajo futuro. Así, se podrá
establecer su metodología y los tipos de cursos posibles a ofrecer a través de la experiencia
de la consultoría y el desarrollo de capacidades en ellas, detectando, además, la necesidad
que existe en las empresas de generación de conocimiento y capacitaciones.
6.2 Segmento objetivo
Empresas grandes de la industria del retail y la banca, que posean datos transaccionales
e idealmente con una plataforma e-commerce.
Las empresas grandes de retail son alrededor de 2600, las cuáles se pueden diferenciar
por tamaño como se muestra en la Tabla 6.1.
Tabla 6.1: Diferenciación por tamaño de empresas grandes de retail - Fuente: SII

Tamaño Cantidad
Grande 1 1170
Grande 2 915
Grande 3 190
Grande 4 325

Los principales mercados del retail se encuentran en el anexo 7 que contiene la

participación de mercado de cada tipo de tienda de retail.
Por otra parte, en el rubro de la banca actualmente en Chile hay 24 bancos, los cuales se
pueden encontrar en el ANEXO 11.14.
6.3 Canales
- Gestión con el cliente: Híbrida. Si el cliente lo solicita o si se requiere de una
infraestructura tecnológica mejor que la que posee el WIC y el cliente la tiene, el
canal será directo realizándose la consultoría en las instancias de la empresa. En
caso contrario, se realiza en las instancias del centro agendando reuniones
presenciales con el cliente periódicamente.
- Dudas/Consultas: Vía página web de la consultora, email o por teléfono, lo que más
le acomode al cliente.

57
 - Captación de clientes y awareness: Búsqueda de lobby, generación de contactos en
los magísteres y en eventos. En esta sección la página web toma un rol protagónico
importante, pues es la vía por la que empresas buscan a las consultoras. Se requiere
una buena calidad tanto en forma como en contenido.
6.4 Relación con los clientes
- Directa: Reuniones periódicas con la empresa, y en caso de requerir mantención o
actualización, el recurso del centro iría directamente a la empresa.
Existirá un jefe de proyectos encargado de relacionarse directamente con el cliente,
y gestionar que los hitos constantemente se estén cumpliendo, comunicándose con
el cliente cada vez que requiera alguna responsabilidad de él, ya sea email en
primera instancia, teléfono en segunda y presencial en caso de no tener respuesta.
- Consultas o dudas: Vía email o por teléfono.
6.5 Actividades claves
Las actividades claves son las acciones que debe realizar una empresa para tener éxito. En
este caso, las acciones que el WIC como consultora debe realizar para cumplir con los tres
servicios que entrega.
- Capacitar y desarrollar un proceso para un buen diagnóstico de problemas y
resolución de problemas.
- Instruir a los consultores en la industria de trabajo para ayudar en la toma de
decisiones acorde al negocio.
- Constante actualización tecnológica tanto a nivel físico en los recursos tecnológicos,
como también en el recurso humano en cuanto a las competencias técnicas y
conocimientos.
- Capacitación de los consultores para que puedan enseñar y capacitar dejando en la
empresa los conocimientos generados en la consultoría.
6.6 Flujo de ingresos
Dimensión del tamaño de mercado: Para dimensionar el mercado, se utilizará un
escenario conservador, en donde se utilizarán los casos “promedio”. Para ello se realizan
los siguientes supuestos y aproximaciones basadas en las entrevistas realizadas tanto a
clientes como consultoras de Chile.
- Valor hora de un consultor WIC: 2 UF. Este valor nace del tipo de consultoría a
realizar. Como es específica, el valor consistiría en el segmento del consultor senior,
que está en el rango de las 2 a 3 UF por hora. Considerando la poca experiencia en
el servicio de consultoría, se selecciona el límite inferior. A futuro, cuando se lleven
más años de experiencia, el centro tendría que subir el valor a 3 UF.
- El valor de la certeza promedio es de 1,5. Recordar que el valor de la certeza nace
para apaciguar los problemas de planificación, generando tres posibles escenarios:
Certeza, donde la consultora considera que el tiempo planificado se cumplirá con
100% de probabilidad, ya sea porque el trabajo lo han hecho anteriormente, o
porque es un campo completamente dominado. Se ponderaría por un factor de 1 el
cual no afectaría al cobro por hora de trabajo. Luego, certeza promedio, que implica
un manejo del campo de trabajo, pero es nuevo para el equipo por lo que
multiplican el tiempo planificado por 1,5, así, en caso de que, demoren un poco
58
 más, está cubierto el trabajo extra en el valor de cobro. Y finalmente, un escenario
de incerteza, donde el campo de trabajo es incierto y un trabajo nunca realizado,
ponderando el tiempo por 2.
- Una consultoría de data science normal dura en promedio 2 a 3 meses, sin
embargo, dado que el servicio trae consigo un desarrollo de capacidades internas,
esto puede tomar más tiempo que el promedio. Por lo tanto, para esta consultoría
WIC se tomará un tiempo promedio de 3 meses.
- Las empresas grandes de retail son 2600 en Chile y hay 24 bancos (ver ANEXO
11.14), sin embargo, dependiendo del tipo de grande es la cantidad de consultorías
que normalmente contratan al año. Las empresas grandes tipo 1 y 2 contratan en
promedio 2 consultoría al año de data science. Las empresas grandes tipo 3, en
promedio contratan 2 o 3 al año, y el tipo 4 prácticamente cada área tiene sub áreas
de tecnologías que requieren del servicio, por lo tanto, normalmente el 75% de las
áreas contratan una consultoría de data science, y se poseen en promedio 8 áreas.
- Todas las empresas querrán el servicio completo.
Tabla 6.2: Cantidad de consultorías de las empresas de retail según tamaño – Fuente: Elaboración propia.

EMPRESAS DE RETAIL
Tamaño Cantidad de Consultorías Cantidad de
empresas. promedio consultorías
al año.
Grande 1 1170 2 2340
Grande 2 915 2 1830
Grande 3 190 2,5 475

Grande 4 325 6 1950

Total 6595

Tabla 6.3: Cantidad de consultorías en los bancos al año según tamaño – Fuente: Elaboración propia.

BANCOS
Tamaño Cantidad de Consultorías Cantidad de
empresas. promedio consultorías
al año.
Grande 1 1 2 2
Grande 2 3 2 6
Grande 3 4 2,5 10
Grande 4 14 6 84
Total 102

Así, desglosando la cantidad de consultorías por tipo de tamaño, se obtiene el tamaño de

mercado de 9.643.680 UF como se aprecia en la Tabla 6.4.

59
Tabla 6.4: Tamaño de mercado modelo de negocios final – Fuente: Elaboración propia.

Tamaño de mercado (Ventas en UF)

Total consultorías/año 6.697
Valor Hora (UF) 2
Certeza 1,5
Duración (horas) 480
Tamaño de mercado (Ventas 9.643.680
en UF)

Dimensión del flujo de ingresos del WIC:

La capacidad del WIC es de 2 consultorías al mismo tiempo que equivaldrían a 8
consultorías al año, abarcando sólo el 0,012% del mercado total, lo que equivale a un flujo
de ingresos anual de 11.520 UF que equivalen $306.834.048 pesos. Sin embargo, como el
servicio se vende por la UNTEC, y además hay peajes para la Universidad de Chile, el peaje
total para los ingresos generados es de un 22%, por lo que el ingreso bruto sería
$239.330.557 pesos al año.
6.7 Recursos claves
- Software, códigos y bases de datos propias del WIC.
- Recurso humano: Consultores.
6.8 Socios claves
- UNTEC
- Universidad de Chile
- Emotive
- Cognitiva
Los socios claves son los que ya posee el WIC. No requiere de un nuevo socio clave para la
existencia en sí del servicio de consultoría. Sin embargo, sería beneficioso en términos de
marketing tener certificaciones a futuro, de Oracle y Microsoft, pero no ser partner, ya que
quita flexibilidad y limita a los segmentos que se pueden apuntar. Por otra parte, dado la
focalización en el negocio de la banca y el retail, sería beneficioso para el WIC poseer un
socio clave asociado al análisis o consultoría en estas especializaciones como el CERET.
Lo anterior permitiría obtener mayor conocimiento dentro del área del retail y/o la banca,
e iría con la línea del sello de la Universidad de Chile. Además, daría mayor respaldo para
demostrar el conocimiento en el negocio de estos segmentos.
6.9 Estructura de costos
- Sueldos: El valor de la hora de un consultor del WIC será de $9400.
- Costos fijos: arriendo oficina e infraestructura tecnológica ($60.000 por consultor
al mes).
Para dimensionar el flujo de costos, se tiene que tener en cuenta las siguientes
variables:
- Los trabajadores del WIC de tiempo completo tienen sus proyectos en los cuales
deben seguir trabajando, por lo tanto, se estima que, en caso de asignarle un

60
 proyecto de consultoría a algún trabajador, este le asignará sólo el 25% de su tiempo
de trabajo para su elaboración.
- Se considerarán equipos de trabajos de 4 personas por consultoría lo que
equivaldría a 1 persona de tiempo completo, por lo que, para una consultoría de
tres meses, se tendrán 480 horas de consultor.
Lo anterior se resume en la Tabla 6.5, la cual refleja el costo total de los consultores de
$36.096.000 pesos.
Tabla 6.5: Costo de recursos humanos modelo final – Fuente: Elaboración propia.

Flujo de costos: Recurso Humano

Consultorías al año 8
Horas de consultor x 480
consultoría

Valor Hora (pesos) $ 9.400

Costo Total/año (Pesos) $ 36.096.000

Por otra parte, se debe pagar la infraestructura asociada a pagar los puestos de trabajo
en la UNTEC, que sería $60.000 pesos por trabajador, y en el WIC son 32, por lo tanto,
el costo de infraestructura es de $1.920.000 mensual, lo que equivale a $23.040.000
pesos al año.
Tabla 6.6: Flujo de costos total modelo final – Fuente: Elaboración propia.

Flujo de costos anuales

Costo RRHH $ 36.096.000
Costo Infraestructura $ 23.040.000
Costo Total $ 59.136.000

Integrando la información del flujo de ingresos anual, la rentabilidad del proyecto sería
de un 60%, generando una rentabilidad de 90 millones de pesos.
𝑝𝑒𝑠𝑜𝑠
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 − 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 = 239.330.557 − 59.136.000 = 180.194.557 .
𝑎ñ𝑜
La utilidad se traduce en 15 millones de pesos al mes, que permitiría la contratación de 10
consultores full time y/o de la realización de cursos para certificarse en soluciones
ORACLE o MICROSOFT.

61
7. Adaptación del servicio al WIC – Plan Operacional
En este capítulo se establecerán los objetivos que se desean cumplir con la nueva unidad
de negocios a implementar y los pasos que se deben seguir para llegar a cumplirlos.
Para ello se definirán las tareas principales, regulaciones internas y responsabilidades
tanto de los consultores como de los colaboradores que participarán en este servicio para
que sea factible y eficiente la realización de consultorías dentro del centro sin perder su
foco en los proyectos del WIC.
Los elementos que se establecerán en este punto son:
- Flujo de proyecto en unidades de intervención.
- Tareas de cada unidad de intervención.
- Proceso de consultoría por proyecto, formato de los entregables y formas de cobrar.
- Caracterización del trabajo en equipo y pago de los consultores.
7.1 Flujo de proyectos
A continuación, en la Figura 1.1Figura 7.1 se presenta el flujo que seguiría un proyecto de
consultoría, las entidades involucradas y sus tareas principales.

Marketing y Directorio WIC Equipo UNTEC Finanzas WIC

ventas Consultor

•Captación de •Definir equipo •Desarrollo del •Contrato •Pago a

clientes. consultor y proyecto de •Orden de consultores
•Relación roles. consultoría. compra
directa con el •Proceso de •Pago al WIC
cliente. consultoría
•Entregables

Figura 7.1: Flujo de un proyecto de consultoría - Fuente: Elaboración propia.

7.1.1 Marketing y ventas

Unidad que se encarga de todo el proceso relacionado con la captación de cliente, desde
la búsqueda de ellos a través de la estrategia de marketing, hasta que se genere el interés
de trabajar con la consultora del WIC. En el primer periodo, se encargará de ir a las
empresas e implementar la estrategia de entrada al mercado que se mostrará en el
siguiente capítulo, sin embargo, una vez que se tengan casos de éxitos, ésta unidad
enfocará sus esfuerzos en generar el awareness y posicionamiento de la marca en base a
sus casos de éxito y la propuesta de valor, generando una captación de clientes con menor
esfuerzo de venta directa, y preocupándose de responder las solicitudes de clientes que
vayan llegando, gestionando y realizando reuniones en las empresas para lograr generar
el interés en ellas. En resumen, las tareas que debe realizar esta unidad son:
- Ir a las empresas y realizar reuniones para intentar vender el proyecto de
consultoría.
- Gestionar las solicitudes de empresas interesadas en la consultora.

62
 - Implementar las estrategias de marketing.
- Decidir si se trabaja o no con el posible cliente.
7.1.2 Directorio WIC
Esta unidad debe designar el equipo consultor que tomará el proyecto. El directorio
deberá elegir a cuatro consultores por proyecto que el considere según las necesidades del
proyecto. Para ello se debe considerar lo siguiente:
- Determinar un jefe de proyecto, el cual estará encargado de relacionarse
directamente con el cliente, gestionar que los otros tres consultores realicen su
trabajo de manera planificada y realizar las presentaciones de los entregables.
- Los otros tres integrantes tienen que estar pensados en base al problema, es decir,
que sean los más idóneos para enfrentar las necesidades del cliente.
- Los consultores no deben tener asignados más de un proyecto de consultoría a
menos que se requiera de alguna capacidad técnica específica que sólo él o ella
posea, que no pertenezca a ningún proyecto o que sea debidamente justificado.
La razón es que la pertenencia a dos proyectos de consultoría al mismo tiempo
disminuiría a la mitad el tiempo de trabajo para el proyecto al cual debe rendir y
trabajar, el cual es el más importante en prioridad, pues se le paga mes a mes por
ello, y más importante aún, es que es la razón de ser del centro, mientras que la
consultoría es sólo un medio a de auto sustentabilidad.

- Finalmente, los consultores deben tener las siguientes competencias:

• Buena comunicación: Ser capaces de transmitir lo que se está haciendo a
cualquier persona, inclusive si no tiene conocimientos TI.
• Deben estar en la frontera del conocimiento en el ámbito de la tecnología.
• Ser expertos en los aspectos técnicos del servicio que se está ofreciendo.
• Ser autodidacta para aprender sobre nuevas herramientas tecnológicas.
7.1.3 Equipo Consultor
Los cuatro integrantes del equipo se encargarán del proyecto de consultoría en sí, desde
la primera reunión, donde el cliente presenta las necesidades que posee, hasta la entrega
de los entregables finales.
El proceso que deberá seguir el equipo se levantó de la investigación con las consultoras,
los clientes y su validación. Y se presenta a continuación:
1. Primera reunión: Kick Off
a. Llega el cliente y cree que sabe lo que quiere.
b. Consultor cuestiona al cliente.
c. Se define el alcance inicial.
d. Internamente en la consultora se discute la viabilidad, de manera parcial, de
la solución por su parte. Es decir, la primera impresión respecto de si la
consultora podría abordar el proyecto de consultoría y ser útil para el cliente.
2. Firma del acuerdo de confidencialidad.
3. Contexto del problema.
a. Definición de las hipótesis del problema: Cliente y consultora.

63
 b. Determinación de qué datos se necesitan para poder validar aquellas
hipótesis.
4. Dimensionamiento: Determinación de la complejidad.
a. Solicitud de un sample de la data
b. Definición de la complejidad del problema o de la data.
c. Definición de las hipótesis finales a validar según los datos disponibles.
5. Desarrollo de la propuesta. (*)
a. Desarrollo de una metodología y su plan de trabajo.
b. Determinación de las horas requeridas para la realización.
c. Fijación del cobro y su justificación.
d. Definición, por parte del consultor, de los alcances del proyecto.
6. Reunión de presentación de la propuesta.
a. Presentación en PPT de la propuesta formal del proyecto.
b. Adjudicación o no del proyecto.
c. Solicitud de datos.
7. Comienzo de los análisis.
a. Validación de las hipótesis.
b. Descubrimiento de nuevos hallazgos.
c. Generación de una presentación con los primeros resultados: Variables que
influyen en problema, cómo influyen y cuáles serían las principales.
d. Generación de una nueva propuesta de profundización sobre los primeros
análisis: Valor, metodología, entregables, plan de trabajo, etc.
8. Presentación, al cliente, de los principales resultados y la propuesta del segundo
servicio. (*)
a. Solicitud de responsabilidades y/o datos adicionales.
9. Profundización de los análisis.
a. Análisis de datos más profundos: Causal, correlación, patrones, tendencias,
etc.
b. Medición de impacto y evaluación de escenarios.
c. Generación de propuestas de solución.
d. Generación de una presentación e informe con los resultados de la
consultoría: Problemas principales, variables que los impactan, causa,
impacto en indicadores claves, impacto económico, propuestas de solución
y conclusiones.
10. Reunión resultados finales – propuesta de acompañamiento. (*)
11. Acompañamiento: Este servicio tendrá como objetivo condensar el trabajo
realizado en la consultoría, y automatizarlo para que se generen dashboard y/o
indicadores claves como resultado del proyecto los cuales se vayan actualizando
con la nueva data temporal y así tener bajo control la problemática principal a
atacar y su evolución. Por otra parte, el servicio completo trae consigo el desarrollo
de capacidades en la empresa, el cual se realizará en conjunto con el
acompañamiento. Es decir, una vez finalizada la consultoría, se enseñará cómo se
realizó el análisis de datos y se obtuvieron los resultados a las personas que la
empresa considere que debiese tener aquel conocimiento para realizarlo de manera
autónoma para futuros problemas similares.

64
En el ANEXO 9 se puede observar el diagrama del proceso.
Los elementos del proceso que poseen (*) son momentos en donde se le debe entregar un
documento y/o presentación al cliente, los que se definirán a continuación, determinando
el contenido que debe poseer:
1. Propuesta formal: La propuesta debe ser un documento en PDF el cual debe reflejar
la formalidad, el profesionalismo, el compromiso y el conocimiento experto que
tiene la consultora del WIC. Existen contenidos estándar de propuesta que poseen
los siguientes elementos:
- Resumen ejecutivo.
- Visión de la relación con la consultora y el cliente.
- Objetivos de la consultoría.
- Costos de los servicios ofrecidos y su justificación.
- Metodología de trabajo.
- Calendario de trabajo (Carta Gantt)
- Entregables y sus características.
- Normas generales (Confidencialidad, ejecución del trabajo, etc.)
- Responsabilidades en el proyecto, tanto de la consultora como de la empresa
cliente.
- Alcances del proyecto.
- Próximos pasos.
- Condiciones comerciales (ver ANEXO 11.15)
2. Presentación resultados preliminares: En esta presentación, sólo basta un
entregable en Power Point, pues la finalidad es mostrarle al cliente los primeros
resultados encontrados, para que se sienta tranquilo con la consultora y, por otra
parte, que se valide el trabajo que se está haciendo, y que, en caso contrario, se
redefinan a tiempo las directrices del trabajo. El contenido de la presentación de
ser:
- Variables más importantes que afecten al problema.
- Hallazgos más importantes encontrados.
- Posible impacto y escenarios generales.
- Pasos a seguir.

3. Presentación resultados finales: La última instancia de entregables en el proyecte

poseerá dos tipos, un informe con todo lo que se hizo en la consultoría, resultados,
y propuestas de solución detallados. Y, por otro lado, la presentación que resume y
resalta lo importante de todo el proyecto. Los contenidos que debería tener,
adaptándose a cada caso, sería:
- Problemas encontrados y variables que los afectan.
- Análisis de los datos: causal, correlación, etc.
- Resultados de los análisis: Detección de patrones, estacionalidades, anomalías, etc.
- Indicadores claves.
- Propuesta de solución.
- Impacto de la propuesta de solución.
- Escenarios.

65
 - Conclusiones y recomendaciones.
- Propuesta de acompañamiento si tiene sentido en la consultoría.
7.1.4 UNTEC
Una vez aceptada la propuesta, se le realiza el cobro al cliente, el cual se debe pagar antes
de empezar con los análisis. La UNTEC debe generar la orden de compra y el contrato
requerido para esta etapa.
Una vez terminada la consultoría, esta unidad deberá pagarle al centro la consultoría con
los descuentos respectivos del peaje entre la UNTEC y el WIC.
7.1.5 Finanzas WIC
Finalmente, cuando la consultoría se termina, se le realiza el pago a los consultores la cual
será responsabilidad del encargado de las finanzas del centro.
A los consultores se les pagará extra al valor base que se le paga en la UNTEC por el
proyecto en el cual trabajan. Es decir, en el WIC un ingeniero normal, por proyecto gana
$1.150.000 bruto, lo que equivale a trabajar 160 horas al mes, generando un valor hora de
$7.190 pesos. Como ya hemos visto anteriormente en el modelo de negocios, el sueldo del
consultor será de $9400 pesos la hora, el cual se le adicionará al sueldo base por hora de
$7.190. Así, si un trabajador del WIC tiene asignado un proyecto de consultoría, el cual le
dedicará el 25% de su tiempo, entonces en 40 de las 160 horas del mes ganará $9.400 +
$7.190 = $16.590, generando un sueldo mensual de $1.526.400 equivalente a un consultor
de tiempo full time.
Lo anterior resuelve dos problemáticas importantes:
1. La contratación externa del recurso humano del WIC: Como el sueldo del WIC es
menor al sueldo promedio de un consultor, las empresas tendrán incentivo a
ofrecerle un sueldo mayor a los consultores del WIC y llevárselos a sus empresas,
dejando al centro sin consultores. Por ello se requiere una política de sueldos
competitivas, la cual debe generarle al consultor un sueldo promedio igual o mayor
al del mercado. Es así como se ofrece un valor hora equivalente a un sueldo mensual
de 2.5 millones de pesos si se trabajase full time, lo que supera en creces el valor de
mercado, y, con tan sólo la utilización de 2 horas al día en proyectos de consultoría,
se genera el sueldo de mercado del consultor, el cual normalmente tiene mayor
trabajo que los proyectos del centro, inclusive teniendo que trabajar en tiempos
extras y fin de semanas.
2. El incentivo por parte de los trabajadores de ser consultor y hacerlo bien: Los
trabajadores del centro, ya tienen su sueldo base, y ser consultor le generaría mayor
trabajo del que ya tienen, por lo que hay que evitar que ellos prefieran sólo tener su
trabajo actual, y se desenvuelvan en proyectos de consultoría. Para ello, el valor
hora debe ser alto y mayor que el sueldo de mercado, para que ellos quieran
participar del servicio de consultoría, y lo hagan con un buen desempeño ya que de
esa manera es posible que lo consideren para los siguientes proyectos.
Por lo tanto, se ofrecen tres ventajas para evitar rotaciones inconvenientes: sueldo
competitivo, menor trabajo que el normal de consultor full time, y los beneficios de
trabajar en el centro, es decir, flexibilidad, buen ambiente laboral, proyectos desafiantes,
entretención, entre otros.

66
8. Estrategia de entrada al mercado
En el último capítulo se presentan dos estrategias para lograr penetrar el segmento al cual
se apunta. Estas estrategias son de entrada, es decir, para el primer año de creación del
servicio, y tiene como objetivo captar los primeros clientes y poseer casos de éxito para
poder validar concretamente la calidad de la consultora. Las estrategias por presentar no
son excluyentes, es decir, ambas se pueden implementar al mismo tiempo, como también,
el centro puede decidir sólo implementar una, de acuerdo con las condiciones que posea
en el momento de crear el área.
Para entrar al mercado de la consultoría, se requiere tener validez como consultor pues,
los clientes, al momento de decidir si contratar o no a la consultora se preocupan de la
calidad de los consultores y de su validación, los que, en términos concretos, se reflejan en
los siguientes elementos, ordenados de prioridad alta a prioridad baja para el cliente:
- Casos de éxito
- Clientes
- Especificidad, experiencia y conocimiento experto del negocio.
- Universidad de los consultores.
- Certificaciones
- Grados académicos
El WIC como consultor sólo tendría el respaldo de la Universidad, y para algunos clientes,
el respaldo de los proyectos que realiza el centro. Sin embargo, no es suficiente, y se debe
enfocar la estrategia a lograr obtener casos de éxitos y clientes de respaldo para que
puedan aparecer en la página web y en el discurso de venta lo antes posible.
Se proponen dos estrategias de entrada, ambas enfocadas en generar casos de éxito pero
validando la calidad de diferentes maneras: La primera, invirtiendo horas de consultoría
en la empresa, demostrando que son capaces de encontrar información valiosa de los
datos, y la segunda, contratando a un consultor senior, experto en el retail y ojalá en banca,
quien realice la venta de la consultoría.
8.1 Inversión en horas de consultoría
Esta estrategia se descubrió a través de la investigación exploratoria con los clientes,
quienes señalaron que es muy común que consultoras nuevas que trabajan con datos
lleguen a la oficina de los gerentes de tecnología de las empresas ofreciendo el servicio.
Sin embargo, como son consultoras sin prestigio ni experiencia comprobable, las
empresas le solicitan que realicen un análisis de una parte pequeña de la data y que en un
tiempo acordado por la empresa y la consultora muestren resultados o hallazgos
interesantes. Si los resultados son atractivos para el cliente, se inicia la negociación para
trabajar en un proyecto de consultoría. Las empresas, sobre todo grandes, están abiertas
a este tipo de estrategia para consultoras emergentes, pues son horas de consultoría gratis
y necesarias, pues poseen mucha información que no trabajan porque no tienen el recurso
humano suficiente y es la oportunidad para detectar fuentes de información valiosa.
A continuación, se presentará el proceso para llevar a cabo esta estrategia de entrada:
i. Kick off: Reunión inicial con algún tomador de decisiones del área de business
Intelligence o de tecnología. Inicialmente se debe intentar vender la consultoría
por sí misma, ofreciéndole al cliente el servicio de data science e intentar
generar interés en el cliente por la consultora. Si el cliente se niega o se muestra
67
 dudoso por la falta de pruebas sobre la calidad del servicio, entonces se le ofrece
la obtención de información valiosa de algún sample de alguna data que ellos
faciliten de manera gratuita, con un plazo acordado en la reunión para obtener
resultados, normalmente 2 semanas. Se debe acordar que, en caso de que le
parezca interesante, y requiera del servicio de consultoría, entonces el cliente
deberá estar abierto a negociar el inicio de un proyecto de consultoría con ellos.
• La reunión la deberá realizar el encargado de marketing y
ventas de consultoría del WIC (Project Manager).
ii. Equipo consultor: En caso de que el servicio de consultoría se haya vendido de
manera inmediata, es decir, sin la inversión en horas de consultoría, entonces
se inicia el proceso de consultoría genérico planteado en el capítulo anterior. Si
el cliente acepta el análisis del sample de la data, entonces el Project Manager
debe informar al director del centro, para que defina el equipo consultor
encargado de realizar aquel análisis (3 consultores más).
iii. Inicio de los análisis: El equipo consultor inicia los análisis, con el objetivo de
encontrar cualquier patrón que les parezca interesante de acuerdo con la data
que le sea entregada. La duración de esta etapa debe ser de 5 a 7 días, utilizando
el 25% del tiempo diario por consultor.
iv. Preparación de resultados: Los últimos 3 días se debe preparar una
presentación consistente y profesional, que posea resultados relevantes con
foco en la venta del servicio. Se deben utilizar para darle una mirada de negocio
a los resultados, enfocándose en posibles impactos que el servicio podría
generar haciendo un análisis mucho más profundo e involucrando más
variables.
v. Reunión con cliente: Pasada las dos semanas, se debe realizar la presentación
con los resultados a través de una presentación en Power Point, la cual deberá
exponer el Project manager, acompañado de los otros tres consultores. Al final
de la presentación se espera que se genere discusión e interés por parte del
cliente.
vi. Negociación: En caso de que, haya sido un recepción positiva de los resultados
y se genere interés en el cliente, se inicia la etapa de negociación para el inicio
de un proyecto de consultoría, en donde se presenten problemáticas que posea
el cliente que requieran del análisis de datos, como también de un proyecto que
nazca del análisis ya realizado con el sample, pues es probable que la data que
el cliente entregue para el análisis, sea aquella de la cual ya se necesite
información.
vii. Inicio del proceso de consultoría genérico.
El costo de esta estrategia de entrada estará dado por el trabajo de los 4 consultores
durante las dos semanas, tomando en consideración que sólo trabajan el 25% de su
tiempo.
Consultores 4
Tiempo 2 semanas
% de trabajo 25%
Costo por cliente $1.302.000

68
La estrategia de entrada debería estar presente hasta que se posean casos de éxitos que
respalden a la consultora. El tiempo adecuado es de 1 año, asumiendo que se lograrán
captar de 4 a 6 clientes a lo largo de este periodo con esta estrategia. Para ello se realizarán
visitas a clientes durante meses específicos a lo largo del año dependiendo de la efectividad
en la captación de clientes.
Hay que tener en cuenta que se debe cumplir con la restricción de capacidad óptima del
centro de dos consultorías al mismo tiempo y con el hecho de que cada vez que un cliente
acepte la inversión en horas de consultoría se utilizarían dos semanas, permitiendo al mes
visitar cuatro clientes.
Para calcular los costos se deben tener en cuenta tres escenarios que reflejan el nivel de
éxito de la estrategia de entrada, donde un proyecto exitoso significa que se invirtió den
un cliente realizando el análisis del sample de la data, y que el cliente luego decide
contratar el servicio de consultoría. Los escenarios son: El conservador, donde se obtienen
2/4 proyectos exitosos, pero que la obtención de ellos implicó realizar los 4 análisis. El
pesimista, donde no se obtienen proyectos exitosos (0/4). Y el optimista, donde los dos
primeros análisis fueron exitosos, por lo que el costo se reduce a la mitad, pues no se
invierte en los 4 clientes.
Escenario conservador:
Este es el caso esperado ya que elimina los extremos que son más difíciles de obtener y
hay una probabilidad neutra de éxito (50% de probabilidad), en donde de los 4 clientes
invertidos, 2 de ellos logra ser exitoso. En la Tabla 8.1 se presenta la implementación de
la estrategia en el primer año. En las tablas de los escenarios, el color amarillo indica los
meses en donde se realiza la captación de clientes, y los meses sin color, son aquellos en
donde se está realizando el servicio de consultoría a los clientes captados.
Tabla 8.1: Implementación temporal estrategia 1, escenario conservador. - Fuente: Elaboración propia.

ESTRATEGIA DE ENTRADA AL MERCADO - ESCENARIO CONSERVADOR

Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
2/4 Cons. Cons. Cons. 2/4 Cons. Cons. Cons. 2/4 Cons. Cons. Cons.

Así, para el primer año los costos de implementación de la estrategia, utilizando el

escenario conservador:
Tabla 8.2: Costo estrategia 1, escenario conservador. - Fuente: Elaboración propia.

Costo por cliente $1.300.000

Clientes invertidos por mes 4
Clientes invertidos al año 12
Costo anual $15.600.000

Escenario pesimista:
En el primer mes de la estrategia no se obtienen clientes, teniendo que recurrir a un
segundo mes para la captación de los clientes. Asumiendo que el mes siguiente y en los

69
que vienen se obtienen clientes como el escenario conservador la estrategia se
implementaría de la siguiente manera a lo largo del primer año:
Tabla 8.3 Implementación temporal de la estrategia 1, escenario pesimista - Fuente: Elaboración propia.

ESTRATEGIA DE ENTRADA AL MERCADO - ESCENARIO PESIMISTA

Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Mes 13
0/4 2/4 Cons. Cons. Cons. 2/4 Cons. Cons. Cons. 2/4 Cons. Cons. Cons.

Como se ve en la Tabla 8.3 Implementación temporal de la estrategia 1, escenario

pesimista - Fuente: Elaboración propia.se requieren 4 meses en el año de inversión en la
captación de los clientes, generando un costo de $20.800.000 por año.
Tabla 8.4: Costo anual estrategia 1, escenario pesimista - Fuente: Elaboración propia.

Costo por cliente $1.300.000

Clientes visitados por mes 4
Clientes visitados al año 16
Costo anual $20.800.000

Escenario optimista:
En términos temporales, la captación de los clientes se realiza en los mismos meses que
en el escenario conservador. La diferencia, es que los esfuerzos disminuyen a la mitad,
pues los clientes se obtienen en las primeras dos semanas del mes, por lo que se sólo debe
invertir en dos clientes por mes. La implementación temporal se presenta en la Tabla 8.5.
Tabla 8.5: Implementación temporal estrategia 1, escenario optimista. - Fuente: Elaboración propia.

ESTRATEGIA DE ENTRADA AL MERCADO - ESCENARIO OPTIMISTA

Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
2/2 Cons. Cons. Cons. 2/2 Cons. Cons. Cons. 2/2 Cons. Cons. Cons.

Finalmente, los costos de un escenario optimista se muestran en la Tabla 8.6.

Tabla 8.6: Costos implementación de la estrategia 1, escenario optimista. - Fuente: Elaboración laboral.

Costo por cliente $1.300.000

Clientes visitados por mes 2
Clientes visitados al año 6
Costo anual $7.800.000

Para observar el impacto que generaría la estrategia de entrada en los costos totales del
proyecto para el primer año, se utilizará el escenario conservador ya que es el más
probable dentro de los tres escenarios propuestos.

70
Tabla 8.7:Costo total primer año estrategia 1 - Fuente: Elaboración propia.

Flujo de costos anuales

Costo RRHH $ 36.096.000
Costo Infraestructura $ 23.040.000
Costo Estrategia de $ 15.600.000
entrada
Costo Total $ 74.736.000

Recordando el ingreso descontando de $240.000.000, el primer año se tendría una

utilidad de $240.000.000 - $75.000.000 = $165.000.000.-
8.2 Consultor senior
El consultor senior es un personaje importante en la venta de consultoría. Es importante
para el cliente saber que dentro del staff de consultores que atenderían sus problemas, hay
personas expertas y con experiencia en el negocio. Es claro que, para consultoras
emergentes, la existencia de este tipo de consultores es escasa, ya que normalmente los
consultores están recién egresando o recién entrando en el mundo de la consultoría y con
más gravedad, en el negocio del cliente.
Económicamente es costoso tener un staff de consultores senior trabajando como
consultores, dado que su valor hora es elevado, y sería contradictorio dado que lo que se
busca es utilizar el recurso humano del centro para desarrollar las consultorías. Sin
embargo, la inversión en un consultor senior sólo dedicado a la venta de consultoría para
los primeros meses, o para aquellos meses en que se requiera captar clientes es
económicamente rentable y generaría mayor credibilidad y seguridad al cliente al
momento de tener la reunión de venta, obteniendo con mayor facilidad interés de trabajar
con la consultora de inmediato y ahorrándose las dos semanas de inversión en consultoría
que conlleva la estrategia anterior.
El consultor senior a contratar debe haber egresado de una buena universidad
(Universidad de Chile o Universidad Católica) para mantener el perfil de la consultora,
que posea más de 5 años de experiencia certificada en retail y/o banca, y más de 5 años
como consultor. Debe generar confianza en el cliente respecto al manejo del negocio, que
entienda de los aspectos legales, logísticos, y que esté a la vanguardia de lo que pasa a nivel
nacional e internacional en ese rubro. Sería preferente su experiencia en el retail pues el
segmento a abarcar es mucho mayor que el de la banca.
El proceso de la estrategia sería el siguiente:
i. Consultor senior solicita reunión con el cliente.
ii. Consultor senior realiza una investigación previa del cliente a visitar, y como
conoce del negocio, adapta el servicio a las necesidades que el cliente pudiese
tener.
iii. Consultor senior visita al cliente y le propone el servicio con personalización a
su empresa, mostrándole diversos alcances que podría tener, realizando

71
 preguntas para identificar problemas que pudiesen ser abordados por el
servicio y así generar interés.
iv. Si se logra una recepción favorable, se ofrece iniciar un proyecto de consultoría,
pasando al proceso de consultoría genérico.
Un consultor senior tiene un valor mensual de 2 a 3 millones de pesos. Asumiendo el
promedio, tener a un consultor senior full time en el WIC sólo para la venta, sería de
$2.500.000 de pesos al mes. Como en un mes sólo se requiere obtener dos consultorías,
y el costo es hundido, pues si se decide contratar al consultor por un mes, se le pagará
independientemente logre obtener los dos clientes o no, de hecho, es posible que obtenga
más de dos, pero como el objetivo es que al mes se obtengan aquellos dos que den la
posibilidad de que al año se cumpliese con los 6 proyectos, el costo por cliente adquirido
sería de $1.250.000. Lo que al año se traduce en $7.500.000 de pesos, pues sólo se
requiere del consultor senior cuatro veces al año.
Análogamente, para el primer año los costos totales serían:
Tabla 8.8: Costo total primer año estrategia 2 - Fuente: Elaboración propia.

Flujo de costos anuales

Costo RRHH $ 36.096.000
Costo Infraestructura $ 23.040.000
Costo Estrategia de $ 7.500.000
entrada
Costo Total $ 66.636.000

Recordando el ingreso descontando de $240.000.000, el primer año se tendría una

utilidad de $240.000.000 - $67.000.000 = $173.000.000.-
En ambas estrategias se requiere sólo del primer mes de inversión inicial, que corresponde
a un valor de 1.5 a 2.5 millones de pesos dependiendo de la estrategia que se utilice. Luego,
una vez captados los primeros clientes, ya no se requerirá invertir con dinero extra, pues
los mismos ingresos de las consultorías realizadas pueden financiar el resto de la
estrategia.

72
73
9. Conclusiones y recomendaciones
9.1 Conclusiones
Se logró identificar los recursos y capacidades del WIC revelando que el centro posee el
recurso suficiente tanto en cantidad como en capacidades de ofrecer el servicio de
consultoría, además, hay trabajadores que actualmente tienen las competencias
mencionadas en la investigación realizada a consultoras TI en Chile que caracterizan a los
consultores tecnológicos.
La industria de la consultoría es atractiva ya que es millonaria a nivel mundial y está en
crecimiento. En Chile en particular es una oportunidad explotarla ya que el mercado
requiere del servicio de data science sobre todo en las industrias que trabajan con datos
transaccionales y de sus clientes. Es una necesidad nueva que recién se está incorporando
en Chile y que sólo un 1,6% de las consultoras aborda, lo que está muy por debajo de la
tónica mundial en la cual el ámbito de la tecnología representa el 20% de la participación
de mercado.
El WIC posee cualidades diferenciadoras dentro de la industria de la consultoría, donde
la más importante y difícil de imitar es que sería una consultora de la Universidad de Chile
capaz de resolver problemas de data science en el mercado chileno y que está ligada
fuertemente con la academia e investigación.
En el análisis de competencia el WIC se posicionaría como una consultora pequeña que
resuelve problemas a nivel estratégico de la compañía. Esto es contrario a la lógica normal
de la industria, en donde las consultoras grandes como Deloitte, PWC, entre otras,
abordan este tipo de problemas. Es así como el centro tendría poca competencia directa
dado el contexto y servicio que se ofrece. Dentro de las investigadas en el capítulo 4, las
consultoras Cognus o Penta Analitycs serían posible competencia.
Es viable legalmente ofrecer el servicio de consultoría tecnológica al sector privado, sin
embargo, el desarrollo de software conlleva consigo demoras procedimentales por el
hecho de poseer derechos de autor asociados a la Universidad de Chile, así se limitó el
servicio a la venta de análisis y su respectivo reporte a través de la UNTEC quien permite
ofrecer el servicio de manera fácil y rápida. Como el servicio finalmente lo provee la
Universidad de Chile, el WIC debe pagar un porcentaje de los ingresos tanto a la
universidad como a la UNTEC que en total corresponde a un 22%. La creación de un spin
off sería una buena solución para poder ampliar los servicios de consultorías a ofrecer y
para tener independencia de la UNTEC y la universidad evitando los descuentos en los
ingresos. Sin embargo, hoy la realización no es factible, porque para que sea beneficioso
en términos de independencia se requiere tener el capital para contratar directamente a
los consultores que trabajarían en el spin off y se perdería la pertenencia a la Universidad
de Chile que le da el sello de respaldo. No se debería descartar su creación a futuro cuando
ya se posea capital, pero sí tener en cuenta sus implicancias.
Para iniciar este proyecto, se debe ser contundentes con los recursos y capacidades
disponibles en el centro. Se requiere de la especialización del servicio, en este caso de
análisis sólo de data transaccional, el cual le dará bagaje al centro en el trabajo de esta
data y con ello expertise en este servicio selectivo pero requerido en Chile. Por otra parte,
dada la capacidad del centro, no se puede abarcar todas las industrias, sino aquellas más
atractivas y que requieran con mayor prioridad este servicio específico, es decir el nicho
asociado a las empresas grandes del retail y la banca.

74
El negocio es rentable. El tamaño de mercado en Chile es de 9,5 millones de UF y el WIC,
con la capacidad que posee actualmente, podría captar el 0,012% de él, lo que equivale a
un ingreso anual de 306 millones de pesos al año. Dado el descuento de los peajes, y
restándole los costos de infraestructura y del recurso humano, se tendría una utilidad
anual de 180 millones de pesos. Recordando que un concurso público le entrega al WIC
en promedio 100 millones de pesos al año, la utilidad generada por el servicio de
consultoría sería equivalente a ganar dos concursos públicos y con ello financiar dos
nuevos proyectos y la contratación de nuevo personal que podría cumplir la dinámica de
colaborador de proyecto y consultor, generando el crecimiento del centro y del área de
consultoría.
La debilidad que posee el centro para entrar al mercado son los casos de éxitos que
respalden la calidad del servicio, sin embargo, esto se puede contrarrestar con los
proyectos que se han realizado como también con la implementación de la estrategia de
entrada propuesta en el capítulo 8, el cual permitirá tener alrededor de 4 a 6 casos de
éxitos para luego vender el servicio de manera directa con clientes y respaldo.
Las estrategias de entrada requieren de un nivel de inversión de 7 a 16 millones en el año
de implementación dependiendo de la estrategia seleccionada. Sin embargo, es una
inversión baja comparado con la rentabilidad del proyecto, además, sólo se requiere
financiar externamente el primer mes de la estrategia que corresponde de 1 a 2 millones
de pesos, y una vez captados los primeros clientes, sus mismos cobros financiarán el resto
de la estrategia de entrada, lo que lo hace accesible de implementar.
Un aspecto clave para el éxito del servicio es el capital relacional, es decir, el vínculo que
se va construyendo entre los profesionales y los clientes a través del tiempo. Es así como
hay que tener cuidado con la rotación de los consultores, pues cuando se va un profesional,
hay que volver a construir relación y confianza, no es sólo cuestión de reemplazarlo. En
esta industria, es riesgosa la exposición del RRHH, pues las empresas grandes prefieren
contratar el talento internamente en vez de externalizar, por lo que es importante generar
los incentivos y una política de sueldos competitiva para que los consultores decidan
quedarse en el centro.
9.2 Recomendaciones
1. El servicio de consultoría de “Data Science” fue seleccionado por los diferentes
factores que se abordan en este trabajo de título: Recursos, capacidades,
necesidades de los clientes, viabilidades técnicas, administrativas y legales. Sin
embargo, como se ve en el capítulo 3, el WIC tiene los recursos y capacidades para
ofrecer otros servicios de consultorías, que también son requeridos por los clientes
fuertemente, inclusive de manera más transversal a las industrias como lo son el
desarrollo de software e implementación de soluciones en base a tecnología. En
caso de crecer como consultora, sería importante explorar estos otros servicios,
generando un nuevo modelo de negocios y así seguir explotando los recursos para
generar rendimientos superiores.

2. Mensualmente se generarían alrededor de 15 millones de pesos, lo que permitiría

contratar 10 consultores full time dando viabilidad a un spin off, el cual, como ya
se mencionó, daría independencia al servicio. Se propone inicialmente partir con

75
 un área de consultoría, para luego, cuando se tengan más recursos provenientes de
esta unidad, realizar el spin-off.

3. La primera estrategia de entrada es más flexible respecto de los costos, pues los
recursos ya están en el centro y es conversable el sueldo inicial del consultor, por lo
que se recomienda intentarlo con ella inicialmente sino se posee dinero para
invertir.

4. Se recomienda invertir en certificaciones una vez que se esté generando dinero,

pues en el mundo de la consultoría TI aquello tiene valor de marketing.

10. Bibliografía

1. “BancaFacil.cl: Impresión de Publicación”.

http://www.bancafacil.cl/bancafacil/servlet/Contenido?indice=1.2.1&idPublicacn
=3000000000000076&idCategoria=2. [Consulta: 30 de octubre de 2017]

2. Díaz, Josep Curto. (2012). Introducción al Business Intelligence. Editorial UOC.

“Difference between Machine Learning, Data Science, AI, Deep Learning, and
Statistics”. s. f. [Consulta: 30 de agosto de 2017]

3. http://www.datasciencecentral.com/profiles/blogs/difference-between-machine-
learning-data-science-ai-deep-learning.

4. Greiner, Larry E., y Robert O. Metzger (1983). Consulting to Management.

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Hall PTR.

5. Hand, D. J., Heikki Mannila, y Padhraic Smyth (2001) Principles of Data Mining.
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6. Kotler, Philip, y Kevin Lane Keller (2009) DIRECCION DE MARKETING. Pearson

Educación.

7. Kubr, Milan, y O. I. T. (1999) la La consultoría de empresas: guía para la

profesión.
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8. “(LIBRO) Administración estratégica - Hitt, Ireland y Hoskisson [DESCARGAR]

[MEGA]”. [Consulta: 4 de septiembre de 2017]

9. https://compartirescombatir.blogspot.com/2015/11/administracion-estrategica-
hitt-ireland.html.

10. Malhotra, Naresh K (2004) Investigación de mercados: un enfoque aplicado.

76
 Pearson Educación.

11. Osterwalder, Alexander, y Yves Pigneur (2013) Business Model Generation: A

Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. John Wiley & Sons.

12. “Patentar los programas informáticos”. s. f. Accedido 25 de septiembre de 2017.

/sme/es/documents/software_patents.htm.

13. “¿Qué es Machine Learning?” (2014). 1 de julio de 2014. [En línea]

http://cleverdata.io/que-es-machine-learning-big-data/.

14. vzelvis. (2017). “DATA WAREHOUSE”. GRUPO DE SISTEMAS DE

INFORMACIÓN
(blog). [Consulta: 23 de junio de 2017.]

15. "Data Warehouse" [En línea]

https://gruposistemasdeinformacion.wordpress.com/2017/06/23/data-
warehouse/. [Consulta: 05 de octubre de 2017]

16. AMERICA RETAIL. [En línea] http://www.america-retail.com/chile/chile-

industria-del-retail-preve-crecimiento-de-33-real-para-2018/ [Consulta: 04 de
noviembre de 2017]

17. EMOL [En línea]

http://www.emol.com/noticias/Economia/2017/09/06/874250/Banco-Central-
acota-proyeccion-de-crecimiento-para-este-ano-y-preve-una-mayor-contraccion-
de-la-inversion.html [Consulta: 04 de noviembre de 2017]

18. AMDDCHILE [En línea] http://amddchile.com/noticias/86-de-los-bancos-

invierte-en-eficiencia-y-experiencia-del-consumidor/ [Consulta: 04 de noviembre
de 2017]

19. Qué es un spin off [En línea] http://spinoff.ugr.es/cms/menu/info-otri/spin-off-

que-son-y-para-que-sirven/[Consulta: 01 de noviembre de 2017]

20. Negocio de las consultoras crece [En línea] http://www.consultoras.org/informe-

anual-del-sector-aec/negocio-consultoria-crece-5-1-2015-impulsado-mercado-
domestico [Consulta: 05 de septiembre de 2017]

21. 10 mejores consultoras del mundo [En línea] http://forbes.es/listas/3865/las-

diez-mejores-firmas-de-consultoria/11/ [Consulta: 17 de enero de 2018]

77
11. Anexos
11.1 Resultados de las entrevistas en profundidad
IGNACIO DÍAZ
Ignacio Díaz, de 25 años. es ingeniero Civil Industrial y está a cargo de la comercialización
del proyecto DOCODE. El proyecto DOCODE posee 4 integrantes, maneja un nivel
avanzado de inglés y tiene facilidad para aprender idiomas de 3 (Intermedio). Se pueden
adaptar en poco tiempo a cualquier herramienta o lenguaje de programación. Las tareas
que realiza Ignacio son:
- Definir estrategia de ventas
- Definir estrategia de posicionamiento
- Captar clientes
Las habilidades técnicas que posee el recurso humano del proyecto son:
- Concepción y diseño de proyectos
• Diseño de planes de negocio
• Definir estrategias de ventas
• Modelos de negocios
- Dirección estratégica
a. Alianzas estratégicas
Las habilidades técnicas que poseen los integrantes del proyecto son:
- Concepción y diseño de proyectos.
- Planes de negocios.
- Estrategias de venta.
- Modelos de negocios.
- Dirección estratégica.
- Alianzas estratégicas.
Ignacio considera experto al WIC en:
- Diseño y concepción de proyectos.
Los servicios que puede ofrecer el WIC son:
- Diseño y desarrollo de proyectos.
- Reemplazo de procesos por tecnología.
- Mejora de sistemas.
- Rediseño de procesos con implementación de TI.
- Análisis complejos de datos.
- Creación de herramientas de apoyo.
- Desarrollo de servicios tecnológicos.
El proyecto requiere de las siguientes habilidades técnicas:
- Conocimiento de diseño, específicamente del dominio de la experiencia de usuario.

78
Ignacio opina que el servicio de consultoría es necesario para rentabilizar el conocimiento
y comercializar los servicios que posee el centro.
FELIPE VERA
Felipe Vera, de 28 años, es ingeniero civil industrial y posee dos roles en el WIC: Es jefe
de proyecto de AKORI y además apoya en la mantención de sistemas. El proyecto AKORI
posee 4 integrantes, que poseen un nivel de inglés intermedio. Son capaces de adaptarse
a cualquier lenguaje de programación y herramienta computacional en poco tiempo.
Además, su capacidad de aprender nuevos idiomas es 4 (Avanzada). Las tareas que realiza
Felipe son:
- Gestión del proyecto AKORI – Coordinación
- Front end de AKORI
- Desarrollo Android del DELIRIUM
- Administración de las BBDD del WIC
- Extracción de datos de Twitter
- Mantención del sistema (Generación de cuentas, versiones, etc.)
- Gestión del conocimiento
- Mantención de los sistemas de información
Las habilidades técnicas de los integrantes del proyecto son:
- Desarrollo de páginas WEB
- Administración de BDD
- Aplicaciones de Android.
- Manejo de datos.
- Mantención de sistemas.
- Programación lineal.
- Forecast.
- Extracción de insigth.
Felipe considera al WIC expertos en:
- Administración de BBDD.
- Extracción de insight.
Los servicios que puede ofrecer el WIC son:
- Arquitectura informática: Desarrollo de páginas web y app.
- Opinion Zoom
- Análisis de BBDD internas.
- Análisis de BBDD de Redes sociales.
- Auditoría a performance de BBDD.
- Automatización de sistemas en base a arquitectura tecnológica.
El proyecto carece de las siguientes habilidades técnicas:
- Diseñador WEB que se preocupe del user interface.
- Sociólogos.
- Antropólogos.
79
Felipe considera que crear un área de consultoría es bueno para hacer un centro más
autosustentable, y también desafiante dado que le gustan los desafíos.
ANDRÉS CÓRDOVA
Andrés Córdova, de 27 años, es ingeniero civil industrial y jefe proyecto de OPINION
ZOOM. El proyecto posee 7 integrantes y tiene baja capacidad para aprender idiomas, sin
embargo, son capaces de adaptar con mucha facilidad a cualquier lenguaje y herramienta
computacional. Las tareas que realiza Andrés son:
- Coordinación y administración de la plataforma Corfo.
- Modelamiento de la BBDD.
- Escritura del código del sistema de OPINION ZOOM
- Back End de OPINION ZOOM.
Las habilidades técnicas de los integrantes del proyecto son:
- Modelamiento en BBDD.
- Machine learning.
- Diseño de página web.
- Comercialización.
- Organización.
- Buscar, encontrar, y contactar gente.
- Diseño de sistemas.
- Branding, papelería digital, manual de normas gráficas.
- Hacer macros en Excel.
- Desarrollo de software.
- Data mining.
Andrés considera expertos al WIC en:
- Aplicaciones WEB que tengan análisis complejo y sistema inteligente.
- Expertos en redes sociales
- Especialistas en ingeniárselas para poder obtener la información que se quiere de
manera inteligente.
Los servicios que podría entregar el WIC son:
- Desarrollo y diseño de páginas WEB.
- Aplicaciones WEB con conexión a BBDD.
- Sistemas complejos de procesamiento de datos.
- Categorización de datos.
- Predicción con BBDD.
- Desarrollo de software automático e inteligente.
- Postulación a fondos concursables.
El proyecto carece de las siguientes habilidades técnicas:
- Periodista.
- Publicistas.

80
Andrés considera que la creación de un área de consultoría es bueno para hacer del centro
una institución autosustentable, y también para desafiar a los trabajadores del centro, que
gustan de ellos.
SEBASTIÁN CAMINO
Sebastián Camino, de 29 años, es ingeniero civil industrial y jefe de proyecto SYDEMA. El
proyecto posee 6 integrantes con una capacidad para aprender idiomas intermedia, sin
embargo, son capaces de aprender cualquier lenguaje de programación y herramienta
computacional con mucha facilidad. Las tareas que realiza Sebastián son:
- Gestiona el proyecto PSYDEMA.
- Supervisa, revisa y valida lo que realizan los integrantes.
- Realiza investigación.
Las habilidades técnicas de los integrantes del proyecto son:
- Optimización.
- Programación en JAVA y PHP.
- Data Warehouse.
- Data Science.
- Machine Learning.
- Valorización de activos.
- Gestión de proyectos.
- Revenue managment.
- Marketing cuantitativo.
- Forecast.
- Manejo de BBDD.
Sebastián Camino considera expertos el WIC en:
- Levantar información.
- Identificar problemas.
- Habilidades blandas en general.
Los servicios capacitados para ofrecer por el WIC son:
- Diseño de soluciones tecnológicas.
- Diagnóstico de problemas.
- Formulación de proyectos.
- Modelos de negocios.
- Diseño de procesos.
- Rediseño de procesos con o sin implementación tecnológica.
- Postulación a fondos concursables.
El proyecto carece de las siguientes habilidades técnicas:
- Sociólogos.

81
Sebastián considera que es buena idea generar un área de consultoría ya que es el presente
y el futuro, una forma de exteriorizar los conocimientos y que no se quede solo en la
academia. Aparte, es entretenido y desafiante.
VÍCTOR CORTÉS
Víctor Cortés, de 26 años, es ingeniero civil industrial y jefe de proyectos de SONAMA. El
proyecto posee 3 integrantes con una alta capacidad para aprender idiomas, lenguajes
computacionales y herramientas computacionales en muy poco tiempo, y las tareas que
realiza David son:
- Realiza el código de SONAMA.
- Gestiona las tareas a realizar por los integrantes del equipo.
- Planifica.
- Coordina con el FONDEF.
- Consolida la BBDD.
- Realiza el etiquetado o categorización de la BBDD.
- Desarrolla el algoritmo de SONAMA.
- Desarrolla el Software de SONAMA.
Víctor, además, ha participado en la generación de un emprendimiento.
Las habilidades técnicas que poseen los integrantes del proyecto son:
- Desarrollo de software.
- Manejo de BBDD.
- Construcción de BBDD.
- Data Science
- Gestión de proyectos.
- Diagnóstico de problemas.
- Planteamiento de problemas.
- Generación de soluciones.
- Modelo de negocios en emprendimientos
- Plan de negocios.
Víctor considera al WIC expertos en:
- Data Science.
- Cruce de datos.
- Obtención de patrones.
Los servicios capacitados para ofrecer por el WIC son:
- Rediseño de procesos.
- Diagnóstico de problemas.
- Obtención de información valiosa.
El proyecto carece de las siguientes habilidades técnicas:
- Sociólogos.
- Abogados.

82
Víctor considera que hay que crear un área de consultoría para hacer autosustentable,
pero hay que ver cómo para que no perjudique.
VÍCTOR HERNÁNDEZ
Víctor Hernández, de 28 años, es ingeniero civil industrial y jefe de proyectos de
KOREISHA. El proyecto posee 4 integrantes que no es capaz de adaptarse a otros idiomas,
por lo que, de preferencia, los proyectos deben ser en español. Sin embargo, poseen alta
capacidad para aprender lenguajes y herramientas computacionales. Las tareas de Víctor
son:
- Administración.
- Planificación.
- Comunicación con CONICYT
- Codificación de AKORI
- Back End de AKORI
Víctor, además ha programado un explorador solar.
Las habilidades técnicas que poseen los integrantes del proyecto son:
- Aplicaciones web.
- Estructuras de redes sociales.
- Manejo de datos.
- Administración de datos.
- Text mining.
- Opinion mining.
- Diagnóstico de problemas.
- Diseño y arquitectura de software.
- Gestión de proyectos.
- Machine learning.
- Identificación de las variables que caracterizan un problema.
- Data warehouse.
- Minería de datos en la web.
Víctor considera experto al WIC en:
- Diseño y arquitectura de software.
- Diseño de aplicaciones.
- Diseño de BBDD.
- Data mining.
- Machine learning.
- Data warehouse.
Los servicios capacitados para ser ofrecidos por el WIC son:
- Desarrollo de plataforma WEB que responda a una necesidad administrativa u
operacional.
- Soluciones de business intelligence en la organización.
- Caracterización de fenómenos.

83
 - Predicción de comportamientos.
- Identificación de patrones.
- Categorización.
- E-Business.
- Aplicaciones de visualización de datos.
- Aplicación móvil.
El proyecto carece de las siguientes habilidades técnicas:
- Gente muy experta en dispositivos móviles.
- Doctores en data mining.
Víctor cree que es correcto tener un servicio de consultoría, porque se necesita respaldo
para ir más armado a realizar la consultoría.
ROCÍO RUÍZ
Rocío Ruíz, de 27 años, es Ingeniera Civil industrial y candidata a Magíster de Dirección
de empresas. Sus tareas son:
- Planificación.
- Administración.
- Gestión de todos los proyectos.
- Postulación de proyectos a fondos.
- Generación de modelos de negocios.
- Transferencia tecnológica.
Rocío, además ha participado de otros trabajos externos al WIC realizando las siguientes
tareas:
- Investigación de mercado
- Trabajo de campo.
- Rediseño de procesos.
Las habilidades técnicas que posee Rocío son:
- Investigación de mercado.
- Toma de requerimientos.
- Modelo de negocios.
- Transferencia tecnológica.
- Multidisciplinariedad.
- Soporte de sistemas.
- Entendimiento de problemas.
Rocío considera al WIC expertos en:
- Generación de conocimiento en base a las BBDD.
- Análisis en BBDD.
- Apoyo en la toma de decisiones.
- Implementación de servicios de calidad.

84
 Los servicios capacitados para ofrecer por parte del WIC son:
- Toma de requerimientos.
- Dar solución tecnológica con los recursos de la empresa (Incluso si se tienen
recursos limitados).
El WIC carece de:
- Fuerza de ventas.
- Sociólogos.
- Psicólogos.
- Recursos humanos.
En el siguiente recuadro se encuentran los lenguajes, idiomas y herramientas
computacionales que maneja el recurso humano del centro.
Ámbito Ignacio Felipe Andrés Sebastián Víctor
Víctor
Díaz Vera Córdova Camino David
Hernández
Herramientas Preg. Django - Excel/Macros Excel/Macros SPSS -
PPT- EXCEL-
computacionales Gaspar 2; 3 - Word 3 - 3 - Word 3 - R WORD--
Postgress Adobe Stata 2 - R 2 - STATA
SUBLIME
- 3; Excel Ilustrator 3 - Rapid Miner - TEXT-
- 3; Latex - Arena - Bizagi LIBERÍAS DE
Macros - Netbins - - Jaspersoft DATA MINING
3 Android - CSS- MYSQL-
Studio - DJANGO-
Pycharm - MONGDB-
Trello NODEJB -
ANGULARJS -
CODEIGNITES
Lenguajes de Preg. Java - 2; Python - Java Latex - SQL JAVA - Python - Java
Programación Gaspar Python - - Java Script - (MySQL y Python Script - HTML -
2; R - 2; MySQL - Postgress) - - C++ - PHP - SQL
Java Postgress - Java Visual
Script - PHP - HTML Basic
2; PHP - - CSS
2;
Idiomas Inglés - Inglés - 2 Inglés 3 - Inglés 3 - Inglés 2
3 alemán 3 - italiano 1
francés 1.
ANEXO 1: Herramientas, lenguajes e idiomas del centro – Fuente: Elaboración propia.

11.2 Big Data Landscape 2017 – Herramientas tecnológicas que solucionan las
necesidades tecnológicas.

85
86
ANEXO 2- BIG DATA LANDSCAPE

11.3 Clasificación de tamaño de empresas en ventas y cantidad de empresas –

Fuente: SII

ANEXO 3: Clasificación de tamaño de empresas - Fuente: SII

11.4 Cantidad de empresas según tamaño – Fuente: SII 2016.

ANEXO 4: Cantidad de empresas según tamaño - Fuente SII 2016

87
11.5 Valor promedio de un stand en feria

ANEXO 5: Costo de un stand en una feria - Fuente: Emprendedores.es

11.6 Número de empresas por rubro – Fuente SII 2016.

ANEXO 6: Número de empresas por rubro.

11.7 Cantidad de Empresas del sector comercio según tamaño – Fuente SII 2015.
SIN VENTAS / SIN
INFORMACIÓN 28.403
MICRO 1 109.944
MICRO 2 70.296

88
 MICRO 3 76.984
PEQUEÑA 1 25.421
PEQUEÑA 2 16.149
PEQUEÑA 3 12.392
MEDIANA 1 5.099
MEDIANA 2 3.103
GRANDE 1 1.814
GRANDE 2 1.409
GRANDE 3 293
GRANDE 4 486
ANEXO 7: Empresas del sector comercio según tamaño - Fuente SII

11.8 Participación de mercado según tipo de tienda de retail – Fuente: CCS

ANEXO 8: Tamaño principales mercados del retail - Fuente: CCS

11.9 Proceso de consultoría – Fuente: Elaboración propia.

89
ANEXO 9: Proceso de consultoría - Fuente: Elaboración propia.

90
11.10 Entrevista en profundidad – Jefes de Proyectos

Buenos días, mi nombre es Varinia Maluenda, Estudiante de 6to año de ingeniería civil
industrial en la Universidad de Chile y actualmente estoy realizando la memoria en el WIC
para el diseño de un área de consultoría en el centro. El propósito de la entrevista es
identificar las capacidades que posee el centro para llegar a un consenso respecto de los
servicios que puede ofrecer el WIC como consultor. Para ello estoy realizando una
investigación exploratoria con los jefes de proyectos del centro, la cual permitirá capturar
de primera fuente los conocimientos y habilidades que cada uno posee como área, para
luego poder transformarlos en productos y servicios.

La información será utilizada de manera anónima, con los resultados condensados, sin
identificaciones.

La entrevista deberá ser grabada, pero sólo con el fin de tener respaldo y para luego poder
realizar el traspaso de la información de mejor manera.

Ahora iniciaremos la entrevista, por favor se espontáneo, aquí no hay respuestas buenas
ni mala.

Características demográficas y educativas:

Nombre
Edad
Grado Académico
Proyecto a cargo
Grado Académico del (Aquí se colocan los tipos de
proyecto ingeniería que posee el
equipo)

Nombre Grado
integrante Académico

Profundización de las capacidades (María Fernanda Prada, “Instrumentos Para La

Medición de Las Habilidades de La Fuerza de Trabajo.”):

1. Trabajo en el WIC
a. ¿Cuál es tu cargo en el WIC?
b. ¿Cuáles son las tareas del proyecto que normalmente se realizan?
c. ¿Qué trabajos haz realizado durante toda tu estadía en el WIC? ¿En alguna
otra empresa?

91
 2. Habilidades técnicas, prácticas o específicas genéricas
a. ¿Cuáles son las habilidades técnicas del proyecto?

Nombre Habilidad
integrante

b. ¿En cuáles se consideran expertos?

c. Si tuvieses que transformar esas habilidades en servicios o productos, ¿Qué
servicios se considerarían capacitados para ofrecer?
d. ¿Cuáles crees que son los servicios que crees que puede entregar el WIC?
3. Disposición para aprender
a. Consideras que el área tiene disposición y facilidad para aprender (1: poca,
2: media y 3: alta):
- Idiomas
- Lenguajes de programación
- Herramientas computacionales
b. ¿Hay alguna habilidad técnica que gustaría aprender, porque consideras que
te potenciaría y permitiría entregar otros servicios?
4. Uso de herramientas computacionales
a. ¿Qué herramientas computacionales maneja el proyecto? Menciona los
niveles 1: Bajo, 2: Intermedio, 3: Avanzado.
b. ¿Qué lenguajes computacionales maneja el proyecto? Menciona los niveles
1: Bajo, 2: Intermedio, 3: Avanzado.
5. Idiomas
a. ¿Qué idiomas maneja el área? Menciona los niveles 1: Bajo, 2: Intermedio,
3: Avanzado.
6. ¿Qué opinas sobre vender el servicio de consultoría?

Agradezco el tiempo brindado, es muy importante la información genuina que aportas en

esta investigación, la cual será relevante para definir los productos y servicios que WIC
ofrecerá como consultor.

Muchas Gracias.

11.11 Entrevista a consultores TI

Buenos días, mi nombre es Varinia Maluenda, estudiante del último semestre de
ingeniería civil industrial en la Universidad de Chile. Actualmente estoy realizando mi
memoria en un centro de investigación de inteligencia web llamado Web Intelligence
Centre (WIC). El trabajo consiste en la comercialización de su conocimiento experto en
data science, y en uno de los capítulos está el análisis de la competencia, en donde, sin ser
el mismo servicio, las consultoras tecnológicas son parte del mapa competitivo, por lo cual
requiero caracterizarlas. El propósito de la entrevista es caracterizar a las consultoras
tecnológicas. Para ello estoy realizando una investigación exploratoria con diversos

92
actores de las consultoras TI la cual permitirá capturar de primera fuente las
características de las consultoras.

La información será utilizada de manera anónima, con los resultados condensados, sin
identificaciones.

La entrevista deberá ser grabada, pero sólo con el fin de tener respaldo y para luego poder
realizar el traspaso de la información de mejor manera.

Ahora iniciaremos la entrevista, por favor se espontáneo, aquí no hay respuestas buenas
ni mala.

Nombre:
Cargo:
Empresa:
Tamaño de la empresa:
¿Cuáles son las competencias que debe tener un consultor?
¿Cuáles deben ser las competencias que debe tener un consultor TI?
¿Cuál es el proceso genérico que tiene realizar una consultoría TI?
¿Qué servicios de consultoría tecnológica ofrecen?
¿Cómo enfrentan los derechos de autor al momento de generar un software o algo que
tenga propiedad intelectual?
¿Cuál es el marco legal de la consultoría? ¿Qué hay que tener en cuenta?
¿Cómo cobran? ¿Qué factores tienen considerados al cobrar?
¿Cuánto gana un consultor promedio? ¿Depende de algo? ¿De qué?
¿Cuáles son sus principales clientes? ¿Cuál es su segmento objetivo?
¿Cuáles son las métricas que utilizan para medir su desempeño?
¿Cómo realizan la captación de clientes?
¿Cómo realizas la gestión con tus clientes? ¿Se usa alguna herramienta?
¿Cuál crees que es la ventaja competitiva de tu empresa?
¿Con quiénes se comparan o aspiran ser?
¿Cuál es su competencia directa?
Agradezco el tiempo brindado, es muy importante la información genuina que aportas en
esta investigación, la cual será relevante para caracterizar las consultoras TI.

Muchas Gracias.

93
11.12 Resultados entrevista a consultores
Rodrigo Zigante – Consultor Externo
Consultora y tamaño: Diseño y Gestión consultores y Everis.
Diseño y Gestión consultores es una empresa pequeña.
Everis una empresa grande.
Las principales características de un consultor son:
- Saber escuchar al cliente.
- Vender.
Las principales características de un consultor tecnológico son:
- Saber muy bien los aspectos técnicos de las tecnologías.
El proceso genérico de la consultora, o de las consultoras en general es:
1. Primero se vende el diagnóstico de problemas.
2. Decidir una metodología de cómo abordar el problema. (2da venta)
3. Ofrecer solución.
4. Implementación (3ra venta)
Los servicios que ofrece la consultora: (Everis)
- Empresa impulsada por datos: Servicio que le ofrece a la empresa saber cuáles son
los datos importantes para el negocio; Cómo acceder y verificar sus fuentes; Cómo
conseguir su valor mediante la aplicación de análisis y modelos; Cómo adaptar los
procesos en función de la información; Cómo presentar los resultados para poder
visualizarlos, explotarlos y conectarlos.
- Estrategia de nube.
- Robótica y automatización de los procesos IoT (Internet of things).
¿Qué sucede con la propiedad intelectual de los códigos generados por la consultora?
“Todo lo que salga de la consultoría, es propiedad intelectual del cliente”.
El marco legal en que está inmersa la consultoría es: No lo sabe.

En tu experiencia, ¿cómo cobran las consultoras?

Hora hombre + Viáticos + Impacto en el cliente (Valor agregado)
Los valores de la hora hombre va a depender de la experiencia y la especialización:
- Consultor recién ingresado: 1 UF
- Consultor normal: 1.5 UF
- Consultor Senior o especialista: 2 – 7 UF
¿Cuál es el sueldo de un consultor?

94
Depende del tamaño de la empresa: Si la empresa es grande, el sueldo de un consultor es
de 2 a 3 millones. Si la empresa es pequeña, el sueldo es de 1.5 millones de pesos.
¿Cuáles son los clientes de tu empresa consultora?
Llegan clientes de todos los sectores, mayoritariamente para D&G del sector público. Sin
embargo, en ambas empresas, el segmento objetivo son las empresas grandes.
Las métricas de desempeño para medir la efectividad de la consultora y/o consultores son:
El más común utilizado en la mayoría de las consultoras es Tiempo real – Tiempo
estimado.
Los clientes llegan a través de contactos.
La consultoría se realiza tanto en la casa como en la empresa. Depende netamente de lo
que el cliente quiera.
La ventaja competitiva de la consultora es:
- Everis: Redes de contactos, la expertis en TI con constante vanguardia.
- D&G: Saben vender.
¿Quiénes quieren llegar a ser? No sabe.
La competencia directa: No sabe.
Angie Pérez – Consultora normal
Consultora y tamaño: Pragma - Pequeña.
Las principales características de un consultor son:
- Adaptabilidad.
- Buena comunicación con el cliente.
- Ser expertos en el servicio que se ofrece.
Las principales características de un consultor tecnológico son:
- Adaptarse a las tecnologías.
- Comunicación.
- Actitudes técnicas.
El proceso genérico de la consultora, o de las consultoras en general es:
1. Reunión con el cliente (Jefe TI normalmente)
2. Conversar con el especialista del cliente (Contraparte técnica)
3. Si el requerimiento es genérico se ofrece la solución a través de una reunión. Si es
especializado, se propone una solución y se vende, pero no necesariamente de
implemente.
4. Implementación.
5. Postventa: Mantención y actualización de la tecnología implementada.
Los servicios que ofrece la consultora:

95
 - BBDD: Diseño, construcción, mejora de performance.
(ORACLE/MICROSOFT/POSTGRESS/MYSQL)
- Servidores de app en java.
- HH de consultoría.
¿Qué sucede con la propiedad intelectual de los códigos generados por la consultora?
No hay clausulas relacionado a esto en los contratos de pragma.
El marco legal en que está inmersa la consultoría es:
- Confidencialidad de los datos.
- La regulación de los convenios marco de ChileCompra en caso de entregar el
servicio a las empresas públicos.
En tu experiencia, ¿cómo cobran las consultoras?
Horas hombre + factor de criticidad de la plataforma para el cliente.
El valor de la hora hombre va a depender de la experiencia:
- Consultor recién ingresado: 0,7 – 0,8 UF
- Consultor normal: 1 UF
- Consultor senior o especialista: 1.5 a 3 UF
¿Cuál es el sueldo de un consultor?
- Aprendiz: 1 – 1.2 Millones.
- Senior: 2 – 3 Millones.
- Staff: 1.5 – 1.8 Millones.
Las variables que afectan al sueldo son:
¿Cuáles son los clientes de tu empresa consultora?
Sector público – Bancos – Retail. Sin embargo, el segmento objetivo son las empresas
grandes por la transversalidad de las BBDD.
Las métricas de desempeño para medir la efectividad de la consultora y/o consultores son:
- Encuestas a los clientes.
- Contratos ganados v/s contratos perdidos.
Los clientes llegan a través de:
- Boca a boca.
- Ferias: Al ser partner de ORACLE, se genera un staff en las ferias de pragma.
La consultoría se realiza en la empresa o a través del trabajo remoto, dependiendo del
proyecto.
La ventaja competitiva de la consultora es:
Excelente comunicación con los clientes lo que se traduce en años de contratos. Además,
posee una buena calidad en las BBDD y de los consultores.

96
¿Quiénes quieren llegar a ser?
SONDA - QUIENTEC
La competencia directa:
SQL TECNOLOGY - QUIENTEC
Felipe Abarca – Consultor y analista
Consultora y tamaño: Be outlier - Pequeña
Las principales características de un consultor son:
- Conocimiento académico del servicio que se ofrece.
- Comunicación con personas que no están sociabilizadas con los conceptos.
Las principales características de un consultor tecnológico son:
- Estar a la vanguardia de la tecnología.
- Saber preguntar.
El proceso genérico de la consultora, o de las consultoras en general es:
1. Kick Off: Escuchar los requerimientos.
2. Definir qué es lo que quieren hacer.
3. Decidir qué hacer.
4. Reuniones de avance.
5. Entrega final: Implementación, entregables, etc.
Los servicios que ofrece la consultora:
- Business Intelligence adaptado a la industria.
- Data blending y data quality.
- Cloud dashboard.
- Predictive analitycs.
¿Qué sucede con la propiedad intelectual de los códigos generados por la consultora?
No saben en la empresa cómo trabajarlo, porque no se ha dado el caso.
El marco legal en que está inmersa la consultoría es: No sabe.
En tu experiencia, ¿cómo cobran las consultoras?
Hora Hombre + Dificultad de lo que se va a hacer + impacto generado al cliente.
¿Cuál es el sueldo de un consultor?
$800.000 pesos de un consultor recién ingresado.
Las variables que afectan al sueldo son:
Experiencia.
¿Cuáles son los clientes de tu empresa consultora?

97
Empresas grandes, especialmente de Telecomunicaciones y Producción. El segmento
objetivo son empresas medianas.
Las métricas de desempeño para medir la efectividad de la consultora y/o consultores son:
Evaluación por parte del cliente al consultor: Nota de 1 – 7 en los ítems responsabilidad,
tiempo, calidad de las soluciones y forma de comunicarse.
Captan clientes a través de:
Página web, pagando por ads en Google, linkedin y fijando reuniones con posibles clientes.
Obtienen clientes a través de licitaciones compitiendo para ganarse las consultorías.
La consultoría se realiza a través de trabajo remoto, prefieren no instalarse en la empresa.
Tienen reuniones periódicas y se asigna un jefe de proyecto encargado de la comunicación
con la empresa.
La ventaja competitiva de la consultora es:
La adaptabilidad en tiempos, soluciones y recursos de la empresa. Son expertos en análisis
estadístico.
¿Quiénes quieren llegar a ser? No se lo han cuestionado.
La competencia directa: No se lo han cuestionado.
Gustavo Lagos – Investigador.
Consultora y tamaño: Grupo Solunegocios - Grande
Las principales características de un consultor son:
- Se experto en lo que se ofrece.
- Aprender rápido.
- Adaptarse.
- Capacidad de diagnosticar problemas.
- Análisis cuantitativo.
Las principales características de un consultor tecnológico son:
- Saber de distintos frameworks.
- Estar a la vanguardia de la tecnología.
- Trabajo en equipo.
- Aprender rápido un nuevo lenguaje o herramienta.
Los servicios que ofrece la consultora:
- Desarrollo y manutención de proyectos de software.
- Horas hombre en Business Intelligence (Inteligencia de negocios).
¿Qué sucede con la propiedad intelectual de los códigos generados por la consultora?
No sabe.
El marco legal en que está inmersa la consultoría es:

98
No sabe.
En tu experiencia, ¿cómo cobran las consultoras?
Hora hombre + valor agregado al cliente.
¿Cuál es el sueldo de un consultor?
- $800.000 pesos part time (20 horas)
- 4000 – 8000 US full time.
¿Cuáles son los clientes de tu empresa consultora?
Bancos – AFPs – ISAPRES.
El segmento objetivo es el sector financiero y Retail.
Las métricas de desempeño para medir la efectividad de la consultora y/o consultores son:
No tienen.
Los clientes llegan a través de: Postulación y licitaciones de proyectos.
La consultoría se gestiona a través de una persona encargada de ir a la empresa y
comunicarse.
La ventaja competitiva de la consultora es:
Muchos años de experiencia, y buenos equipos de trabajo.
¿Quiénes quieren llegar a ser? No sabe.
La competencia directa: No sabe.
Gustavo Silva – Subgerente de tecnología
Consultora y tamaño: ORATECH - Pequeña
Las principales características de un consultor son:
- Habilidades blancas
- Trabajo en equipo
- Relación con el cliente
- Responsabilidad
- Saber comunicarse
Las principales características de un consultor tecnológico son:
- Especialización, ej: mejor código posible.
- Comunicación.
- Autoaprendizaje.
- Auto administrar su tiempo.
- Estar a la vanguardia de la tecnología.
El proceso genérico de la consultora, o de las consultoras en general es:
1. Detección de problemas (diagnóstico)
2. Análisis.
99
 3. Plan de acción.
Los servicios que ofrece la consultora:
- Productos tecnológicos de ORACLE.
- Servicios de arquitectura.
- Servicio funcional de ERP de ORACLE.
- Inteligencia de negocios sobres productor ORACLE.
- Horas de consultoría.
¿Qué sucede con la propiedad intelectual de los códigos generados por la consultora?
Todo desarrollo ejecutado es propiedad intelectual del cliente.
El marco legal en que está inmersa la consultoría es:
No divulgación de los antecedentes del cliente.
En tu experiencia, ¿cómo cobran las consultoras?
Hora Hombre + Riesgo del proyecto.
El valor de la hora hombre dependerá de la experiencia y especialización del consultor:
- Consultor aprendiz: 1.3 UF
- Consultor normal: 1.3 – 1.6 UF
- Consultor especializado: 1.6 – 2 UF
¿Cuál es el sueldo de un consultor?
- Consultor recién ingresado: 500 – 800 mil pesos al mes.
- Consultor staff: 1.1 – 1,7 millones al mes.
- Consultor senior: 1.8 – 2.5 millones al mes.
Las variables que afectan al sueldo son:
- Especialización.
- Capacidad de resolución.
¿Cuáles son los clientes de tu empresa consultora?
Retail – Sector Financiero – Gobierno – Sector público – Producción.
El segmento objetivo de la consultora son empresas grandes que no tengan área TI, con
segundo nivel de complejidad.
Las métricas de desempeño para medir la efectividad de la consultora y/o consultores son:
- Tiempo real – tiempo estimado.
- Encuesta de satisfacción con el cliente.
- Análisis interno: Cuestionar planificación, recursos y a los compañeros.
Los clientes llegan a través de:
- Campañas a través de la marca.
- LinkedIn.
100
 - Reuniones/desayunos con posibles clientes con productos que se ofrecen.
- Por teléfono.
La consultoría se realiza en la casa, así se reducen los costos básicos de la empresa, y se
disminuye el impacto de la huella de carbono.
La ventaja competitiva de la consultora es: Ser especialistas en productos ORACLE y
poseer certificaciones.
¿Quiénes quieren llegar a ser?
No lo han pensado.
La competencia directa:
Habilis – Adepta – Pragma – SQL tecnology – SIA
Roberto Sapiain – Consultor Infraestructura TI.
Empresa: E- sign.
Tamaño de la empresa: Mediana
¿Cuáles son las competencias que debe tener un consultor?
Se requiere al menos, las siguientes cosas:
- Tener visión de negocios, y conocimientos técnicos específicos.
- Ser un comunicador efectivo.
- Ser capaz de explicar a personas en ambos mundos, de forma simple, los asuntos
del otro mundo que lo afectan y como. En el fondo ser un intérprete o puente de
comunicación.
- Tener la capacidad de asesorar, diseñar e implementar una solución de su ámbito;
o al menos manejarse a reglas generales en esto; cuando trabajé como especialista
en e-sign, cuando necesitaba algo de proveedores, era muy molesto tener que pasar
primero por un ejecutivo de cuentas cuyo dominio técnico era casi nulo, para
después de un par de días poder conversar con el especialista técnico (quién me
podía responder lo que necesitaba saber, para ayer, de acuerdo con los tiempos de
gerencia).

¿Cuáles deben ser las competencias que debe tener un consultor específico de TI?
- Tener capacidad de estimar tiempos y gestionar desarrollo de soluciones, en
condiciones de incertidumbre (PMO y PMP en modelo de cascada, trabajan
usualmente con certeza definida; desarrollar soluciones de software para crear valor
puede tener incertezas que se deben provisionar o gestionar mediante ‘deuda técnica’,
en los casos que la correctitud, seguridad, confiabilidad y eficiencia no sea de misión
crítica: un sistema de control de un marcapasos inteligente, un robot de cirugía
médica, el sistema de control de oxigenación de un submarino, u otros).
o Deuda Técnica significa: “Necesito sacar esto rápido, por X motivo
(usualmente malas estimaciones o planificación poco adecuada), por lo
que será implementado rápido: usualmente con un código o diseño poco
mantenible y poco modular, pocas pruebas, lo que puede traer algunos
101
 errores que pueden en el mejor caso botar la aplicación, en el peor ser
causa de vulnerabilidades serias de seguridad).
- Debe saber alguna de las ramas específicas de Ciencias de la Computación, o llevar
ya tiempo desarrollando software.
- Insistir en tener entornos para software:
o DEV: solo para desarrollo,
o TEST: pruebas, más amplio, con más datos.
o Prod-Mirror/Staging: idéntico al productivo en configuración, pero con
menos datos (pueden ser reales, o ficticios, pero deben seguir la misma
forma: verse los casos como O’Higgins, etc.)
o PROD: el entorno productivo en sí.
- Conocimientos específicos de ramas de computación, ayudan:
o Infraestructura TI: Redes, Datacenter, Seguridad física, Requerimientos
eléctricos (esto es casi un mundo en sí mismo si te especializas).
o Alta Disponibilidad, Continuidad Operativa, Escalabilidad y
Recuperación de Desastres
o Ingeniería de Software, Arquitectura de Software.
o Diseño y Análisis de algoritmos, para la eficiencia.
o Software de Sistemas, Arquitectura de Computadoras (lenguaje
ensamblador, al menos verlo y saber que existe) y diseño de Sistemas
Operativos, para entender a bajo nivel como funciona un computador, y
cuáles son las causas críticas de los
o Sistemas Distribuidos, si quiere implementar cosas en plataformas
Cloud; al menos con nociones sabrá que esto no funciona mágicamente.
o Seguridad Informática: al entender esto como un todo, se tiene nociones
de que cosas no han sido abordadas; un proyecto se debe abordar con
consideraciones de Seguridad en: Diseño, Desarrollo y Operación. Y
puede saber que específicos le faltan, para buscar ayuda adecuada. Un
profesor dice que más importante que saber uno… es saber el contacto
de quien sabe de temas específicos.
o Adicionalmente la cultura de la empresa que desarrolla debe tener la
seguridad en sus prácticas, mediante técnicas como: TDD (Test Driven
Development), Integración Continua, Pruebas de búsqueda
vulnerabilidades integradas en las fases de desarrollo y testing. En
operación, se debe asegurar que los sistemas se encuentren con
mitigaciones y actualizados, en especial cuando sale una noticia de CVE
(Common Vulnerability Exposure), porque no parcharla te puede
convertir en Equifax-USA.
- También sirve haber trabajado en implementación u operación en forma directa
de los sistemas un tiempo; solo gestionar no ayuda mucho para hacerse una idea
de las dificultades específicas que pueden significar horas extra, ya sea de
implementar o de restaurar sistemas a estado operativo.

¿Existe algún proceso genérico en la consultoría TI? Con lo anterior me refiero, a que, si
hay protocolos bases, o formas más o menos estandarizadas al momento de enfrentar a
un nuevo cliente con su problema a solucionar. ¿Cuál?
El principal es ir, reunirse con cliente, ver en terreno los temas y detalles, y entender uno
el problema que tiene el cliente, más que tomar lo que le digan que es el problema, aunque
102
haya papelería firmada: La credibilidad y el valor agregado en la solución, es algo que hace
único a consultores dedicados, y es más… es posible encontrar cosas adicionales que uno
ni esperaba que podrían retrasar proyectos.
Para ciertos tipos de Proyectos, los que tienen marco de certeza altos, se puede usar
metodología de PMI. Otros con incertezas, los enfoques de metodología ágil son mejores;
lo importante es que se debe respetar el principio de Crearle valor al cliente.
Lo mejor es siempre tener comunicación, aclarar las dudas, mostrar prototipos y avances.
¿Qué servicios de consultoría tecnológica ofrecen? Tu consultora en la que actualmente
trabajas, o en las que has trabajado. El foco es investigar sobre los servicios de consultoría
TI que se ofrecen en Chile.
En este momento no estoy trabajando en forma directa para una empresa como consultor,
pero si he realizado lo siguiente: Para una empresa pequeña, ir y solucionar
inconvenientes con la red interna, diagnosticando errores de configuración, o fallas de
servidores, y preparado planes y detalles de como solucionar, requerimientos de equipos,
etc.
Es una transferencia de conocimiento y un valor entregado a través de ello, y dado el caso,
asistencia en la implementación (Y en otro caso, llamar a un colega que sabía más de
configuración de Switches de red empresarial que yo).
¿Cómo enfrentan los derechos de autor al momento de generar un software o algo que
tenga propiedad intelectual?
Esto depende de los acuerdos que hagan. Patentar software es en verdad perder tiempo
hasta decir basta, salvo que logres una solución que contradice en forma empírica algo que
se demostró matemáticamente imposible (un caso: si alguien encuentra un algoritmo de
ordenación casi-linear, que lo patente si quiere: está demostrado matemáticamente que
es imposible ordenar en tiempo menor a n*log(n); otro caso: solucionar en forma exacta
y eficiente (tiempo polinomial) el vendedor viajero).
Ahora, sobre el software generado, usualmente el acuerdo es que la solución o producto
generado queda con la propiedad del que pagó; incluso el código fuente, pero aquí hay
sutilezas: si dos empresas diferentes necesitan una solución que se aborda con gran parte
de re-uso de componentes, las empresas hacen re-uso, pues tienen repositorios internos
con ‘como hacer una parte de una página web que me muestre tales resultados en tablas
paginadas’.

Lo que sí mostraría una falta de diligencia total, es que si se re-usa código, no se fijen en
los detalles específicos de cada cliente en mensajes de interacción a usuario.

Es por eso que muchos prefieren usar un sistema de crear un producto único para todos
los clientes, parametrizar y configurar, y luego ‘cambiarle la cara’, y si te piden la
propiedad del código fuente, le cobras un buen extra, porque si bien después puedes
guardar una copia en tus archivos, técnicamente debes renombrar todas las variables para
que no sea “el mismo código”, para efectos legales, y eso puede ser una molestia mayor;
sobre todo si después te piden mantenciones, pues requerimientos pueden hacerlo
evolucionar en forma diferente a tu producto principal u otros, o te requiere más trabajo
volver a ponerte en contexto.

103
¿Existe algún marco legal en el cual esté inserta la consultoría TI? ¿Qué hay que tener en
cuenta?
Dentro del marco del derecho Civil y contratos entre privados (o con el estado), por lo que
manejo. Puede ser desde acuerdo de caballeros a contratos específicos incluyendo
cláusulas de confidencialidad, que es bastante difícil de hacer cumplir en Chile (aunque si
no se hace, arriesgas tu nombre: el mundo TI en Chile es enano… pueblo chico, infierno
grande).

Cumplir con tiempos y plazos, o si no se puede 100%, tener comunicación con el cliente,
actualizarlo, negociar si quiere ciertas cosas antes, priorizar. El tema es que como el
cliente es el que paga, hay que hacerle sentir que vale y que le estás dando la solución que
necesita, aunque sea en forma incremental, sobre todo si el problema es difícil.

¿Qué factores consideras importantes al momento de realizar un cobro? Por ejemplo, las
horas hombres, valor añadido al cliente, etc. ¿Sabes el valor promedio en chile de la hora
hombre de un consultor TI? ¿Depende de algo?
Por consultoría, usualmente se cobra 1 UF por hora de trabajo. Se suele hacer a suma
alzada: es decir, me demoro X cantidad de horas, y cobrar acorde. Si te demoras menos,
excelente; pero si te demoras más, el monto final no cambia, pero aprendiste algo nuevo
de tecnología si fue el caso.
Hay veces que hay que podar un poco la cantidad de horas, rebajar… y ver si se puede
vender lo mismo o algo similar a otros clientes: “Monetizar” la inversión de tiempo.
¿Sabes Cuánto gana un consultor TI promedio en Chile? ¿Depende de algo? ¿De qué?
La verdad no manejo los detalles de las Big-4 u otras… pero he sabido de propuestas
comerciales en Firma Electrónica para clientes de gobierno que son… bastante grandes,
de 2000 o 3000 UF hacia arriba por año; claro, este es un caso de mercado donde tienes
como barrera de entrada estar reconocido y certificado por la Superintendencia de
Economía como proveedor de firma electrónica en diferentes servicios.
¿Cuáles son los principales clientes de consultoría TI? ¿Existe algún segmento objetivo?
Desde empresas privadas, grandes o chicas, hasta gobierno. Gobierno usualmente prefiere
un pool de horas profesionales (aunque sean profesionales de montón), pero pagar una
suma fija; en casos excepcionales pagará un premium para algo específico: J.Piquer hizo
el sistema en C que hace el conteo y cómputo de votos antes del ’90; desconozco el monto
cobrado, pero lo sacó junto a otros dos académicos DCC en menos de 1 semana, ese
sistema se sigue usando; lo único es que al tabular los votos, estás usando otra interfaz.
Sobre las empresas privadas, la verdad depende de las necesidades, pero hay momentos
en que cuando creces, necesitarás o bien consultoría especializada para dar diagnóstico y
solución de ‘cual es la causa de que te apriete el zapato’, más allá de que te quedó algo
chico: el porqué, que soluciono, y cuanto tiempo me duraría; y la criticidad de no hacerlo.
¿Cuáles son las métricas que utilizan para medir su desempeño como consultor TI?
No sabría decir, pero imagino que depende de la comunicación, dar la solución efectiva
y/o eficiente, en el tiempo estipulado, y saber cuánto valor estoy generando.

104
¿Sabes cómo se realiza la captación de clientes en este tipo de servicios?
En mi caso han surgido por llamadas directas de gente con la que he trabajado antes.
¿Cómo realizas la gestión con tus clientes? ¿Se instalan en la empresa, realizan trabajo
desde la oficina de la consultora, hay una persona específica encargada de la relación con
el cliente? Etc.
Depende de cada caso: en el mío son cosas puntuales a ir a arreglar a la oficina de ellos;
otras puedo reportarlas después del ‘manejo de crisis’. Otros tienen que tener trabajo en
sitio de cliente, account manager, gerentes, y gerentes para los gerentes, y auditores para
todos esos.
¿Cuál crees que es la ventaja competitiva de tu empresa? (o consultora donde trabajaste –
Ventaja específica de la consultoría TI)
En este momento, para mí los adicionales de manejar Seguridad Informática,
Infraestructura Cloud y Datacenter, y configuración de Servidores.
¿Con quiénes se comparan o aspiran ser?
Si hiciera consultoría 100% o tuviese empresa dedicado a ello, a tener entre 80% y 85% de
capacidad ocupada, para poder maniobrar ante incidentes o inesperados: vacaciones,
accidentes, etc.
También, hacer todo lo posible para en cada proyecto tener Truck-Number al menos 3.
(Truck Number: número que indica cantidad de gente a ser arrollada por un camión para
que el proyecto se vaya al cuerno: puedes sobrevivir a un auto; a un camión… no).
¿Cuál es su competencia directa?
La verdad no le he puesto atención, pero técnicamente, cualquier otro profesional que se
dedique a estas áreas y tenga curiosidad por aprender más, siempre.
Fernando Viego – Director Asociado
Consultora: Brain Trust CS
Tamaño de la empresa: 180 Personas
¿Cuáles son las competencias que debe tener un consultor?
Conocimiento de diferentes industrias, por lo que es indispensable haber trabajado antes
en empresas privadas o públicas (nosotros somos una consultora cuyo valor agregado es
conocer las industrias en las cuales se desarrollan los trabajos; muchos hemos sido
ejecutivos de estas)
¿Cuáles deben ser las competencias que debe tener un consultor específico de TI?
Nosotros somos una consultora partner de consultoras TI, ya que ponemos la parte de
negocios a las empresas de TI como Dell (EMC2)
¿Existe algún proceso genérico en la consultoría TI? Con lo anterior me refiero, a que, si
hay protocolos bases, o formas más o menos estandarizadas al momento de enfrentar a
un nuevo cliente con su problema a solucionar. ¿Cuál?
No aplica
105
¿Qué servicios de consultoría tecnológica ofrecen? Tu consultora en la que actualmente
trabajas, o en las que has trabajado. El foco es investigar sobre los servicios de consultoría
TI que se ofrecen en Chile.
Nosotros a las herramientas que existen hoy en día, como por ejemplo Big Data o
Repositorios, le aplicamos modelos de negocios, es decir, aplicamos negocio al hardware
que se instala (modelos predictivos, etc.)
¿Cómo enfrentan los derechos de autor al momento de generar un software o algo que
tenga propiedad intelectual?
Nosotros no aplicamos derechos de autor, ya que, somos una empresa partner.
¿Existe algún marco legal en el cual esté inserta la consultoría TI? ¿Qué hay que tener en
cuenta?
No Aplica
¿Qué factores consideras importantes al momento de realizar un cobro? Por ejemplo, las
horas hombres, valor añadido al cliente, etc. ¿Sabes el valor promedio en chile de la hora
hombre de un consultor TI? ¿Depende de algo?
Todos los consultores en Brain Trust poseen valor hora hombre, dependiendo si es Senior
o Junior. Estos valores fluctúan los 2,5 a 3,0 (UF/hora). Se estudia el caso y se entrega
propuesta según complejidad del problema.
¿Sabes Cuánto gana un consultor TI promedio en Chile? ¿Depende de algo? ¿De qué?
Los valores fluctúan entre 1,5 y 4,0 (UF/hora)
¿Cuáles son los principales clientes de consultoría TI? ¿Existe algún segmento objetivo?
Todas las industrias masivas son clientes de consultorías TI (Banca, Telco, Seguros, Retail
principalmente)
¿Cuáles son las métricas que utilizan para medir su desempeño como consultor TI?
Toda consultoría de Brain Trust posee KPI asociados al negocio con objetivos
¿Sabes cómo se realiza la captación de clientes en este tipo de servicios?
Nosotros vamos con empresas TI como socios, tal es el caso de Dell (EMC2). Ellos ponen
la tecnología y nosotros el conocimiento del negocio.
¿Cómo realizas la gestión con tus clientes? ¿Se instalan en la empresa, realizan trabajo
desde la oficina de la consultora, hay una persona específica encargada de la relación con
el cliente? Etc.
Existen dos tipos, para el caso de negocio, nos instalamos en las oficinas del cliente con
reuniones de coordinación en la consultora, y en otros el estudio se realiza desde la casa
matriz y se entrega al cliente.
¿Cuál crees que es la ventaja competitiva de tu empresa? (o consultora donde trabajaste –
Ventaja específica de la consultoría TI)
Poseemos productos de línea asociados al negocio de diferentes industrias.

106
¿Con quiénes se comparan o aspiran ser?
Nosotros somos una consultora Boutique; Somos un paso intermedio entre las grandes
consultoras y las empresas de estudios de mercado. Poseemos socios estratégicos como
Dell (EMC2) que realizan la acción comercial y nos llevan como Partner.
¿Cuál es su competencia directa?
En Chile, no la tenemos identificada.
Abel Numhauser – Key Acount Manager
Consultora y tamaño: Penta Analitycs
Las principales características de un consultor son:
Las principales características de un consultor tecnológico son:
El proceso genérico de la consultora, o de las consultoras en general es:
Los servicios que ofrece la consultora:
¿Qué sucede con la propiedad intelectual de los códigos generados por la consultora?
El marco legal en que está inmersa la consultoría es:
En tu experiencia, ¿cómo cobran las consultoras?
¿Cuál es el sueldo de un consultor?
Las variables que afectan al sueldo son:
¿Cuáles son los clientes de tu empresa consultora?
Las métricas de desempeño para medir la efectividad de la consultora y/o consultores son:
Los clientes llegan a través de:
La consultoría se realiza en:
La ventaja competitiva de la consultora es:
¿Quiénes quieren llegar a ser?
La competencia directa:
Lucciano Stefanoni – Consultor TI
Consultora y tamaño: Active Trainer
Las principales características de un consultor son:
- Manejo de proyectos.
- Comunicación.
Las principales características de un consultor tecnológico son:
- Habilidad de investigar.
- Actualizarse de la tecnología.

107
El proceso genérico de la consultora, o de las consultoras en general es:
1. Levantamiento de la información respecto del problema.
2. Conectarse a la plataforma.
3. Si es un problema muy específico del cliente, entonces la solución es nueva y propia.
Si es un problema solucionable con los servicios que entrega la consultora, entonces
adaptan los servicios al problema.
4. Garantía: Se asegura que la solución funciona por un periodo de tiempo, por lo que
se mantiene y/o actualiza por un periodo de tiempo establecido por el contrato.
5. Post-venta: En conjunto al paso anterior, una vez que se termina el contrato dicho
en la garantía, se busca ofrecer un servicio de mantención/actualización por más
tiempo, en donde también se le ofrecen nuevas tecnologías a implementar –
fidelización.
Los servicios que ofrece la consultora:
- Servicios de soluciones Microsoft.
- Arquitectura tecnológica: Mensajería y datacenter.
- Horas hombre de consultoría.
- Cursos personalizados para el cliente: enseñar una tecnología, su función y uso.
¿Qué sucede con la propiedad intelectual de los códigos generados por la consultora?
Es un acuerdo con el cliente, no tienen una política propia. Normalmente la consultora es
el dueño de los servicios que crean porque para estandarizar un servicio, se requiere
realizar el código de nuevo, lo que lo hace vendible.
El marco legal en que está inmersa la consultoría es:
Confidencialidad de los datos: No deben ser vistos, ni desencriptados por nadie.
En tu experiencia, ¿cómo cobran las consultoras?
Hora hombre
- Consultor recién ingresado: No tienen.
- Consultor normal: 1.5 a 3 UF
- Consultor senior o especialista: 3 a 4 UF
¿Cuál es el sueldo de un consultor?
1 – 2 millones las 160 horas
Las variables que afectan al sueldo son:
La cantidad de certificaciones.
¿Cuáles son los clientes de tu empresa consultora?
Sector privado y sector público, sin discriminación por rubro. Sin embargo, el segmento
objetivo son las empresas privadas cuyo tamaño es grande.
Las métricas de desempeño para medir la efectividad de la consultora y/o consultores son:
No tienen.
108
Los clientes llegan a través de:
- Boca a boca.
- Partner de Microsoft.
- Partner de tecnologías.
- Ir directamente a las empresas.
- Webmarts en youtube.
La consultoría se realiza directamente desde la casa (trabajo remoto). Se hace la gestión
con el cliente vía teléfono como lo hace Microsoft.
La ventaja competitiva de la consultora es: Expertís, prestigio y muchas certificaciones.
¿Quiénes quieren llegar a ser?
SONDA - QUIENTEC
La competencia directa:
Nebulan
Nicolás Olea – Ingeniero Desarrollador
Consultora y tamaño: Kibernum – Grande y Deploy - Pequeña
Las principales características de un consultor son:
- Manejo técnico del proyecto en el cual se desenvolverá.
- Responsabilidad.
- Proactividad.
Las principales características de un consultor tecnológico son:
- Autodidacta para aprender sobre tecnología.
- Estar a la vanguardia de la tecnología.
El proceso genérico de la consultora, o de las consultoras en general es:
1. Análisis de problemas.
2. Actualizar y/o desactualizar las versiones de los softwares.
3. Adaptar recursos a la solución.
4. Implementación de la solución.
5. Área de QA: Realización de pruebas para probar el funcionamiento.
Los servicios que ofrece la consultora:
- Desarrollo de software.
- Desarrollo Web.
- Construcción y mantención de BBDD.
- Arquitectura de software.
¿Qué sucede con la propiedad intelectual de los códigos generados por la consultora?
Cuando se genera un servicio a través de una consultoría en una empresa, se debe volver
a generar el código en las instancias de la consultora para que pueda ser vendible.
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El marco legal en que está inmersa la consultoría es:
Privacidad y resguardo de la información.
En tu experiencia, ¿cómo cobran las consultoras?
Hora Hombre
Existen planes: Plan web básico – medio y personalizado.
¿Cuál es el sueldo de un consultor?
1.2 millones las 160 horas de un consultor normal.
2 – 3 millones – senior.
Las variables que afectan al sueldo son:
Experiencia.
¿Cuáles son los clientes de tu empresa consultora?
Sector privado y público. El segmento objetivo son micro empresas como botillerías,
dentistas de barrio, etc. Aquel mercado no tomado en cuenta por las consultoras
normalmente. (Deploy)
En cambio, kibernum tiene como segmento objetivo empresas graves de cualquier rubro.
Las métricas de desempeño para medir la efectividad de la consultora y/o consultores son:
- Tiempo real – tiempo estimado.
- Encuesta de satisfacción al cliente: Responsabilidad con las tareas, puntualidad,
cumplimiento de las metas y comunicación.
Los clientes llegan a través de:
- Contactos.
- Van directamente a las microempresas.
La consultoría se realiza en la empresa cliente.
La ventaja competitiva de la consultora es:
- Kibernum: Empresa grande, con experiencia, internacional y con precios bajos
por su capacidad de abaratar costos.
- Deploy: Bajos costos para que empresas pequeñas puedan acceder.
¿Quiénes quieren llegar a ser?
Google.
La competencia directa: H5.cl
Marcela Calderón – Consultora Senior
Consultora y tamaño: Deloitte – Grande y Cognus - Pequeña
Las principales características de un consultor son:

110
 - Capacidad de investigar y analizar metodologías TI.
- Saber cómo decir las cosas a las diferentes entidades.
- Aprender rápido.
- Plantearse como consultor: “creerse el cuento”
Las principales características de un consultor tecnológico son:
- Entender de gestión informática: Entender las estrategias de la compañía, y alinear
la iniciativa tecnológica a dicha estrategia.
- People skills.
- Estudio constante de las tecnologías.
El proceso genérico de la consultora, o de las consultoras en general es:
1. Diagnóstico general del estado de la compañía.
2. Entender las unidades de negocio de la compañía.
3. Entender los servicios que entrega cada unidad de negocio.
4. Entender los procesos que sustentan a cada servicio.
5. Entender, analizar y evaluar cómo esos procesos están soportados por tecnología.
6. Proponer solución a problemas encontrados, o soluciones tecnológicas para
mejorar aquellos procesos.
7. Implementar.
Los servicios que ofrece la consultora:
- Planes informáticos: Cada 3 años, y responde a una actualización
¿Qué sucede con la propiedad intelectual de los códigos generados por la consultora?
En el contrato con el cliente se pone en la cláusula que todo lo que se desarrolla dentro de
una consultoría es propiedad del cliente. (In-house)
El marco legal en que está inmersa la consultoría es:
- Confidencialidad de los datos
- Independencia de las tecnologías que se ofrecen para que sean objetivos. (No se
partner estratégicos de nadie)
- Independencia entre consultoras y asesoras.
- No debe haber consanguinidad entre consultor y personas de la entidad pública
(sector público)
En tu experiencia, ¿cómo cobran las consultoras?
- Hora hombre + impacto en el cliente.
El valor de la hora hombre está dado según su experiencia y especialización:
- Consultor recién ingresado: 0,7 UF
- Consultor normal: 1 UF
- Consultor senior o especialista: 2 – 3 UF
¿Cuál es el sueldo de un consultor?

111
1.5 millones las 160 horas de un consultor normal.
2 – 3 millones un consultor senior o con tecnologías específicas
Las variables que afectan al sueldo son:
Experiencia y especialización.
¿Cuáles son los clientes de tu empresa consultora?
Rubro financiero y el sector público.
El segmento objetivo son empresas de tamaño grande.
Las métricas de desempeño para medir la efectividad de la consultora y/o consultores son:
- Tasa de realización.
- Encuestas de satisfacción al cliente.
- Tiempo real – tiempo estimado.
Los clientes llegan a través de:
- Venta reactiva por mail.
- Venta proactiva: Venta directa/contactos.
- Eventos de awareness.
- Charlas.
La consultoría se realiza en la empresa, pues así el levantamiento de datos es más eficiente.
La ventaja competitiva de la consultora es:
- Deloitte: Experiencia internacional y prestigio de marca.
- Cognus: Especialistas en business Intelligence.
¿Quiénes quieren llegar a ser?
PWC – Ernst & Young – Mackensey - TATA
La competencia directa:
PWC – Ernst & Young
Luis Muñoz – Consultor TI
Consultora y tamaño: I2B – Pequeña.
Las principales características de un consultor son:
- Comunicación
- Aprender rápido
- Adaptable a cualquier nicho de negocio
Las principales características de un consultor tecnológico son:
- Experto en la tecnología que se está ofreciendo.
- Ser capaz de entender cuál es la verdadera necesidad.

112
El proceso genérico de la consultora, o de las consultoras en general es:
1. Diagnóstico de problemas de la BBDD.
2. Veo si las tecnologías que maneja I2B soluciona el problema del cliente.
3. Se adaptan las tecnologías – servicios al cliente.
4. Garantías: Método de fidelización y mantención del cliente. Se le ofrece mantener
y actualizar las tecnologías implementadas.
Los servicios que ofrece la consultora:
- Company evolution: Apoyo a clientes para lograr sus objetivos en proyectos
tecnológicos.
- TecDeployment: Implementación de tecnologías.
- OnlinePresence: Desarrollo de canales para poder conectarse con los clientes
(portales, ecommerce). Mejora de la experiencia de usuario cuando entra en algún
portal, que se intuitivo.
¿Qué sucede con la propiedad intelectual de los códigos generados por la consultora?
No sabe.
El marco legal en que está inmersa la consultoría es:
- Ley de las sociedades anónimas.
En tu experiencia, ¿cómo cobran las consultoras?
Hora hombre + % del valor agregado que genera. – El valor de un consultor normal: 1 UF
la hora.
¿Cuál es el sueldo de un consultor?
$9000.- la hora, y si es recién ingresado, 1.2 M mensuales.
Las variables que afectan al sueldo son: Desempeño y experiencia.
¿Cuáles son los clientes de tu empresa consultora?
Empresas grandes de Retail, constructoras y ferreterías. Sin embargo, su segmento
objetivo son las empresas medianas con ventas entre 30M y 100M US. Demasiado grandes
tienen sus plataformas hechas, hay oportunidad de negocio.
Las métricas de desempeño para medir la efectividad de la consultora y/o consultores son:
No tienen.
Los clientes llegan a través de:
Por Oracle o Google por ser partner de ellos.
La consultoría se realiza en la casa para evitar el sesgo de que ellos saben cómo hacer las
cosas.
La ventaja competitiva de la consultora es: La realización de cosas nuevas, capacitación
constante, nuevas herramientas de datos, herramientas del estado del arte en la
investigación.

113
¿Quiénes quieren llegar a ser? PWC
La competencia directa: TECNOVA y ZEKE
11.13 Preguntas de validación a clientes.
Nombre:
Empresa:
Tamaño:
Industria:
1. Tu industria, ¿Es propensa a comprar bienes tecnológicos?
2. ¿Es una industria en crecimiento?
3. ¿Cuál es la disponibilidad de datos de la empresa?
4. ¿Son datos confiables, relevantes y actualizados?
5. ¿Poseen infraestructura tecnológica?
6. ¿Sabes el tamaño de tus bases de datos?
7. ¿Cuáles son las necesidades tecnológicas?
Se le muestra una tarjeta que presenta la propuesta de valor, y se le pregunta:
8. ¿Es una propuesta de valor atractiva?
9. ¿Hay elementos que sacarías porque no te generan valor?
Debajo de la propuesta de valor, se encuentran otros elementos asociados al centro como
lo son:
Consultores de la Universidad de Chile - Consultora de la Universidad de Chile – Se
realizan proyectos en pro de la transferencia tecnológica – Adaptabilidad a los recursos y
tiempos del cliente – Calidad del trabajo técnico – Especialistas en redes sociales.
10. ¿Hay algún elemento que consideres que debería aparecer en la propuesta de valor?
Se le muestran los servicios que ofrecería el centro:
11. ¿Te parecen servicios atractivos?
12. ¿Crees que son útiles para tu industria?
13. ¿Cuál es el que te parece más atractivo?
Posteriormente se muestra un diagrama que refleja el proceso de consultoría con el WIC,
los momentos de cobro, y cuánto se cobra:
14. ¿Qué modificaciones le harías al proceso?
15. ¿Te parecen bien los momentos de cobro?
16. ¿Qué opinas sobre la cantidad y la forma a cobrar?
Se le muestran los canales y la relación con el cliente:
17. ¿Qué opinas de los canales?
18. ¿Qué opinas de la relación con el cliente?
19. ¿Cómo buscas consultoras al momento de requerir su servicio?
20. ¿Qué opinas sobre la realización de eventos de awarness?

114
Finalmente, se le muestran los socios claves:
21. ¿Qué te parecen los socios claves que actualmente se poseen?
22. ¿Es importante para ti, a la hora de buscar una consultora, que este sea partner
estratégico de alguna tecnología como Oracle o Microsoft?
23. ¿Cómo cliente, crees que los consultores deberían estar certificados en alguna
tecnología en particular?
¡Muchas gracias!
11.13.1 Resultados iteración 2 – Investigación exploratoria con clientes.
Pablo Azurduy – Data Scientist de Walmart Analytics
Walmart, es una empresa muy grande, con alrededor de 10.000 trabajadores en Chile.
Es una empresa que contrata normalmente consultoras pequeñas o medianas, porque
buscan la especialización, ya que ellos poseen problemas muy específicos y acotados. Las
grandes normalmente hacen de todo, pero en nada son expertos, sobre todo no son
expertos en retail.
Es una empresa que posee grandes cantidades de datos, confiables, relevantes y
actualizados, generando alrededor de 4 millones de datos transaccionales al año sobre
todo porque se está migrando hacia el canal online.
Los problemas tecnológicos que actualmente poseen son:

- Problemas de selección y oportunidad de surtido.

- Qué poner en las góndolas.
- Requieren de desarrolladores, porque no poseen desarrolladores en Walmart.
(Contratan para ello a 33sur)
- Establecer qué lugares son los más óptimos para construir. (Contrataron un SaaS
a GeoResearch que poseen un modelo estructural que construye las ventas en
función del gasto estimado de la población.
- Problemas de diseño en el Front.
- Logística y promoción.

1. Propuesta de valor: Está correcta, en general no se leen las propuestas de valor al

momento de buscar una consultora. Agregaría valor si se especializan en la gestión
del retail.
Innovación es un término muy manoseado.
2. Servicios: Son atractivos, pero pueden que tengan quiebres con la limitante del
desarrollo. De los servicios de SaaS, el más atractivo es opinión zoom para el retail,
pero debería ser de Facebook, de Twitter no es tan atractivo. Podrían ser una
consultora que se enfoque en el marketing digital para la construcción de audiencia
(AdWords en Facebook) respondiendo las preguntas de ¿Cuánto debería gastarse
en marketing? ¿Qué porcentaje de la venta está explicado por el marketing?, etc.
3. Proceso y cobro: Las consultoras van muchas veces a la empresa antes de conseguir
formalmente el proyecto y normalmente son dos reuniones antes de NDA. El cobro
depende del proyecto, así que se recomienda totalmente un multiplicador para que
se adapte a cada caso. Además, el cobro tiene que ser justificado para el cliente, por
115
 lo tanto, es importante que haya un impacto en el ROI dentro del cobro.
Normalmente se equivocan en la estimación de horas, de hecho, normalmente las
subestiman el día que se casan con el presupuesto, generalmente por falta de
recurso humano. El valor de 1UF es súper bajo, no lo contratarían por lo bajo que
es. Se valora más la experiencia en el negocio. Puede servir como estrategia de
entrada, buscar experiencias para venderse y luego tener un background.
4. Segmento objetivo: Son servicios atractivos para las empresas grandes, sobre todo
para el retail, Walmart en particular paga muy bien.
5. Canales: Normalmente buscan los servicios de consultoría por internet, lo más
importante para ellos es que se tenga una buena página web, atractiva y fácil de
usar, donde también aparezcan casos de éxitos. Hay personas gerenciales van a
ferias tecnológicas, pero normalmente no tienen gran conocimiento del tema.
Normalmente estar en ferias es muy caro. Siempre es bueno tener contactos,
referencias y buscar contactos a través de la academia en instancias como el
magister, en donde normalmente van personas que tienen cargos gerenciales.
6. Socios claves: En general da lo mismo si son partner de alguna tecnología
reconocida y grande, sin embargo, para el área TI le interesa que sean partner de
Microsoft, ya que poseen tecnologías de ellos.
Ricardo López – Subgerente de inteligencia de negocios en Cruz Verde
Cruz verde es una empresa muy grande, que posee grandes cantidades de datos,
confiables, actualizados y relevantes.
La empresa posee las siguientes necesidades tecnológicas:
- Almacenamiento: Repensar la forma en que se guardan los datos. Transformar
desde lo relacional a bases de datos de múltiples orígenes. Asesorías en qué
plataformas utilizar, funcionamiento, actualización tecnológica. Cómo procesar la
información.
- Gobierno de datos: Tener una estrategia de datos, qué datos necesito y cuáles son
las implicancias legales de tener aquellos datos.
- Visualización: Elegir qué herramienta es la más adecuada para combatir el
problema que se está atacando.
- Explotación de datos: Cómo sacar valor de los datos.
- Mantención: Monitoreo, seguimiento y mejora continua.
1. Propuesta de valor: Cambiar “problemas complejos” por “problemas de negocios”
ya que es muy subjetivo lo “complejo”, además que la complejidad puede darse por
la BBDD.
No pondría las características del recurso humano, lo acotaría a sólo la propuesta
de valor, y luego crearía otro ítem en donde se planteen las ventajas competitivas.
No necesariamente tiene que ser con volúmenes de datos y no justificar el volumen
de datos con meses.
Que sean consultores de la Universidad de Chile agrega valor, pero no se sabe si se
puede mantener en el tiempo. Suma aún más que salga “Consultora de la
Universidad de Chile” pues se tiene un respaldo reconocido. No es necesario
colocarlo directamente en la PDV, sólo con la marca es suficiente.

116
 En la PDV es importante que salga un impacto al incremento en las ventas o el
ahorro en costos. Es importante que se centren en el negocio y no en el método.
2. Servicios: Los servicios por sí solos, no aportan a la consultoría, no hay que
quedarse sólo con lo que dicen los datos.
3. Proceso y cobro: Se requiere dos etapas previas antes de pedir los datos, una en
donde se defina el contexto del problema, establecer las primeras hipótesis que
pueden causar ese problema, y luego definir qué datos necesito para validar
aquellas hipótesis. Luego debe existir un paso en donde le presento la propuesta
formal, le indico qué se va a hacer con los datos, el cobro y su justificación,
metodología, planificación y entregables. Así, el cliente debe decidir si acepta o no
el proyecto. Recién allí viene la entrega de datos. Demasiado barato, no los
contrataría por lo barato que es.
4. Segmento objetivo: Grandes, retail, sobre todo.
5. Socios claves: No es importante que tengan un socio estratégico tecnológico para
tener prestigio. El que más me llama la atención como cliente es la Universidad de
Chile. Le agregaría valor si fuesen socios del CERET o del instituto de sistemas
complejos.
Andrés Álvarez – jefe de proyectos en ENAER
La empresa nacional de aeronáutica es una empresa grande tanto en tamaño como
en facturación. Es autónoma y tienes capitales propios, pero se rige por las regulaciones
del estado. Sus clientes principales son la FACH y fuerzas aéreas internacionales.
La empresa posee las siguientes necesidades tecnológicas:
- Firma electrónica
- Guía de despacho electrónica
- Implementación de módulos o herramientas que permitan llevar el recurso
humano de la empresa. (Gestión del recurso humano llevado a la ERP)
- Indicadores que agreguen valor a la empresa que se visualicen en una herramienta
de BI.
1. Propuesta de valor: Es una PDV atractiva, tendría cuidado con el término data
science que no todos lo comprenden y además es muy amplio.
Le anexaría la calidad del trabajo técnico.
2. Servicios: El servicio 2 es atractivo, el 1 no genera valor para ENAER. Los
obstáculos que visualizan es que hay que conocer el modelo de datos para poder
trabajar sobre ellos. Por lo que, prefieren contratar consultores que sean
especialistas en Oracle.
Además, no sólo hay que quedarse con la visión de los datos, pues no siempre la
causa se encuentra allí, hay que conocer el proceso y la empresa en sí.
Álvaro Echeverría – Co Fundador de Simpliroute
Simpliroute es una empresa mediana, asociada a la venta de software de logística de
transportes. Es una empresa que nace de una start up, y posee grandes cantidades de
datos, los cuales son confiables, relevantes y actualizados.
Las necesidades tecnológicas que posee la empresa son:

117
 - Escalonamiento tecnológico: Que la plataforma funcione rápido y eficiente para
miles de usuarios.
- Seguridad de usuarios.
- Diseño de modelo de machine learning.
1. Propuesta de valor: Es una propuesta atractiva. Lo que más agrega valor es
especialización en data science. Cambiaría “grandes volúmenes de datos” por big
data. Le daría más énfasis a la investigación diciendo “Somos un equipo experto en
data science ligado a la constante investigación que resuelve problemas
complejos…”. Le agregaría más valor que dijera que es una consultora de la
Universidad de Chile. Agregaría el hecho de que realicen transferencia tecnológica.
2. Servicios: Para las empresas pequeñas y medianas se requieren más consultorías
que traigan consigo implementación, pues normalmente no pagarían por un
informe.
3. Proceso y cobro: Diferenciar más los procesos, y dejarlos claros en la propuesta de
valor, y apuntarlo al acompañamiento que le daría la rentabilidad fija. El valor es
demasiado barato, y al cliente hay que justificarle aquel riesgo multiplicador.
4. Segmento objetivo: Empresas grandes que tengan datos y no posean un área de
data science. Empresas medianas, de retail y gobierno.
5. Canales: Es importante la fuerza de ventas, llamar, e ir a buscar.
6. Socios: Lo que más genera valor es la Universidad de Chile.

Rodney Bellido – Dueño de BDL, Consultoría y tecnología en construcción.

BDL es una empresa grande en facturación que posee 7 años de datos, y que han
contratado a amazon para almacenarlos. Su industria no está en crecimiento y no es
propensa a comprar bienes tecnológicos.
Las necesidades tecnológicas que poseen son:
- Centralizar todos los orígenes de datos (Financieros, ventas, resultados, procesos,
etc.)
- Extraer valores de datos.
1. Propuesta de valor: La PDV es netamente “Análisis de grandes volúmenes de datos
para mejorar la toma de decisiones”. Les agregaría la adaptabilidad a los recursos
de la empresa porque da flexibilidad. Innovación e investigación todos dicen
hacerlo. Para hacer énfasis en la investigación, partiría con la frase “Somos una
empresa que se dedica exclusivamente a la investigación en data science...”
2. Servicios: Son servicios atractivos, sobre todo AKORI en mi industria, y todo el
segundo servicio.
3. Proceso y cobro: Faltan etapas previas antes de obtener el proyecto y decidir el
cobro, pues se debe dimensionar el valor de la incerteza. Se debe tener un acceso
pequeño a la data modo freemium o sample para averiguarlo. Esta etapa de
dimensionamiento debe estar entre el NDA y la entrega de todos los datos. La
propuesta de valor y el proceso debe estar enfocada al acompañamiento, no
postventa, pues el 99% querrán ese servicio.
4. Captación de clientes: Es importante definir bien el segmento para saber a qué
charlas hay que ir, pues es necesario que el gerente sea parte de ese evento.
118
 5. Socios claves: Los clientes no valoran el socio clave. Las certificaciones sólo se usan
para cerrar acuerdos, pero no añaden mucho valor.
Daniel Donoso – Jefe de la sección división y desarrollo en la Tesorería General de la
República.
La Tesorería general de la república es la banca del estado, en donde se regulan y
administran todas las transacciones estatales. Poseen una base de datos que se llama CUT
por lo tanto posee grandes cantidades de datos (25 teras) los cuales están ubicados en una
data center alojado en instancias internas del estado pues no confían en la nube. En estos
momentos, la empresa no está en crecimiento, de hecho se predice una caída de un 5%
para noviembre.
La tesorería general de la república posee las siguientes necesidades tecnológicas:
- HH de desarrollo de software.
- Servicios de QA
- Migraciones (Llevar las tecnologías de un lenguaje a otro)
- Ética del hacking: Necesitan especializados que hackeen el sistema para ver en qué
están más vulnerables y solucionarlo.
1. Propuesta de Valor: Es una propuesta de valor que para el área en particular no es
atractiva, pero que probablemente lo sería en otras empresas del sector público.
Los términos innovación e investigación son muy utilizados normalmente por las
consultoras, y en general la propuesta de valor no es lo que miramos al momento
de seleccionar una consultora u otra. Más nos importa qué es en concreto lo que
pueden hacer en nuestra área. Agregaría el hecho que es de la Universidad de Chile
ya que le da prestigio y respaldo. El trabajo técnico se valida con certificaciones y
postgrados.
2. Servicios: No son atractivos para la tesorería. La razón es que poseen muchos
problemas de nivel tecnológico pero que están por debajo de lograr llegar a hacer
data science por el momento, no es la prioridad actual. Además, cuesta que
contraten servicios de consultoría por la privacidad de los datos, normalmente no
se confía. Lo más normal es que se externalice la necesidad de desarrolladores para
proyectos específicos.
3. Canales: Es importante para llegar al sector público que estén en los canales de las
licitaciones, como también mercado público y ChileCompra.
4. Socios claves: En general en el sector público, se considera importante una alianza
con marcas de prestigio, sobre todo que provean las soluciones de las marcas que
se tienen implementadas en la empresa, como lo son Microsoft en los sistemas
operativos y Oracle que les hace las bases de datos. Además, poseen servidores de
Linux o IBM. Las empresas del estado prefieren no tomar riesgos y contratar a los
mejores sobre todo si son renombrados, invierten dinero en ello.
Pablo Marín – Gerente de Business Intelligence de Falabella seguros
Falabella es una empresa muy grande de retail que normalmente posee márgenes muy
altos de venta, por lo tanto, su prioridad hoy es lograr llegar oportunamente a los clientes.
Poseen gran cantidad de datos, por sobre todo la data transaccional, las cuales se

119
encuentran alojadas en diferentes repositorios, tanto en la nube, como también data
centers, Amazon, etc.
Las necesidades tecnológicas que poseen hoy en día son:
- Desarrollo digital: Página web amistosa, lograr que el costo como cliente de lo que
está buscando sea el menor.
- ¿Cómo invertimos en infraestructura? ¿En qué?
- ¿Cómo conectamos los sistemas para que sea digital?
- ¿Cómo utilizo la información para sacarle provecho?
1. Propuesta de valor:
- Lo más valioso es que son expertos en data science.
- Normalmente no se contratan consultores de la Universidad de Chile, y la razón es
porque lo relacionan directamente a una consultoría de tipo académica, lo que
implicaría mayor profundidad del problema real y a lo mejor desarrollo de
capacidades internas de la empresa cliente, por lo tanto, te podría ayudar a generar
una capacidad dentro de una organización, pero de manera desordenada y sin un
plan de trabajo específico. Es por eso, que como Falabella posee mucho dinero,
puede darse el lujo de arriesgarse con consultoras tradicionales que tengan
prestigio de marca y experiencia en el negocio, que tendrán un plan de trabajo
específico y que venden metodologías ya probadas.
- Dado que el core del centro es la investigación y todo lo que implica estar ligado a
la academia, la propuesta de valor podría estar alineada a la capacidad de enseñar
ofreciendo una consultoría de data science, pero orientada al desarrollo de
capacidades al personal de la empresa cliente para que luego pueda ser él mismo
quien resuelva problemáticas futuras asociadas a aquella problemática inicial.
- Investigación no vende nada en consultoría a menos que sea lo que le da sentido a
la propuesta de valor.
- La innovación vende, pero para aquel segmento que quiera ser pionero en
tecnologías novedosas y en análisis que pocos poseen o realizan.
- La data science se adquiere por dos vías: La vía de la innovación, ya que las
empresas más grandes están abiertas a priorizar este tipo de necesidad tecnológica,
o por la vía de la copia de acuerdo con que las otras empresas están haciendo con
el fin de no quedarse atrás.
- La presencia de la Universidad de Chile basta con que esté presente en el logo.
- Es bueno mostrar las ventajas competitivas a través de proyectos que ya hayan
realizado, para hacer creíble la propuesta de valor.
2. Servicios: Son servicios atractivos, pero estándares dentro de su competencia o las
consultorías en general. Dentro de los servicios del primer tipo es atractivo porque
están especializados al canal como lo son informes, páginas web y las redes sociales.
Mientras que el segundo tipo es atractivo por su potencial para la generación de
conocimiento por lo que impacta a un nivel más estratégico a la organización.
3. Proceso: El cliente requiere saber cuánto saldrá, qué se va a hacer, cuál será la
metodología de trabajo, la planificación, la justificación del cobro y los entregables
para poder adjudicar un proyecto a un consultor. Por lo tanto, antes de entregar
toda la data, se requiere una etapa previa en donde se plantean hipótesis con las
cuales definir todas aquellas características que harán del proyecto posible.
120
4. Segmento objetivo: La banca absolutamente podría ser su segmento objetivo, los
servicios que entregan son de alta prioridad y lo serán para todas aquellas empresas
que tengan alta competencia y alto flujo transaccional, sobre todo si posee comercio
online. Aquí se encuentra el retail, la banca, aerolíneas, telecomunicaciones, sector
público y minería.
5. Canales: Normalmente siempre será el trabajo en la empresa cliente si es que se
trabajan con datos. Falabella busca consultores a través de contactos y
recomendaciones. Pasa poco que lo contratan a través de seminarios.
6. Socios claves: No importa que sean socios claves de alguna marca tecnológica
reconocida, pero sí agregaría valor al cliente si existe certificaciones detrás, sobre
todo si es de muchas herramientas, lo que además entrega independencia a la
consultora y da flexibilidad a la empresa. Hay valor de marketing.
Andrés Passalacqua – Subgerente de inteligencia de negocios del banco estado.
El Banco Estado pertenece a la industria financiera, y cuya visión es lograr llegar
a todos los chilenos. En general los bancos poseen grandes cantidades de datos, lo
que además está creciendo en demasía, diversificando sus repositorios de datos en
diferentes lugares, pero que, sin embargo, no están en la nube aún por la
desconfianza. Por lo tanto, la posibilidad de pasar las experiencias y relaciones a
información es cada vez más complejo. Los bancos poseen diversos canales de
obtención de información, además de contar con 6 a 7 aplicaciones distintas que
están enfocadas a más de 10 millones de clientes, de los cuales sólo 3 millones son
digitales.
Las necesidades tecnológicas del Banco Estado son:
- No se poseen las capacidades para extraer toda la información de los clientes
(Recién se empezó a hacer hace 5 años).
- Explotación de la información.
- Infraestructura tecnológica: Adaptación a las necesidades tecnológicas para estar
al día con la tecnología.
- Transformación digital: ¿Cómo llevar la vía física a vía digital?
1. Propuesta de valor: Es una propuesta atractiva pero que no posee diferenciación,
muchas ofrecen lo mismo y lo hacen, inclusive las mismas áreas de inteligencia de
negocios lo pueden hacer.
Sería interesante que se desarrollen capacidades internas adicionales al recurso
humano y a los recursos técnicos generando un círculo virtuoso generando una
relación más estrecha con el cliente y enfrentando problemas cada vez más
complejos. Así se evita que las empresas busquen contratar a los consultores del
WIC, además de que en contrato se impida que el consultor trabaje en la empresa
cliente durante el proyecto. En caso de que genere una rotación muy alta por la
contratación del recurso del WIC por parte de la empresa cliente, se podría tener
un modelo de negocios con rotación constante enfocado a la generación de talentos
y realizando gestión del conocimiento que no dependa de nadie en particular.

121
 La Universidad de Chile no debería estar en la propuesta de valor, pero puede
soportarse la propuesta de valor con el respaldo (UChile), sus casos de éxito
proyectos anteriores.
2. Servicios: Son servicios atractivos.
Opinion Zoom es una herramienta que hoy en día está abordada por Google, pero
algo en que hoy se está carente es en la relación que hay entre lo que se dice en las
redes sociales y la relación con los clientes de la empresa, es decir, responder a:
¿Qué están diciendo mis clientes en las redes sociales?
El Docode es interesante para los bancos, sobre todo si se puede relacionar con los
delitos financieros. Lo importante para la industria es cómo hacer conversar
aquellos softwares que intentan identificar fraudes con la experiencia del cliente.
¿Cómo lo hacemos menos tedioso para el cliente?
Akori no agrega valor para la industria bancaria, pues existe mucha competencia
asociado al servicio que ofrece. Sería interesante si tuviese un análisis más
dinámico asociado a obtener información sobre cómo los clientes están navegando
a través de la página web.
Agregaría el servicio de análisis transaccional asociado a extraer información
valiosa de las transacciones que día a día se realizan. Información que hoy en día
no es tomada en cuenta como de qué fue la transferencia, qué contenía el mensaje,
un análisis de text mining detrás que puede ayudar a caracterizar los clientes y
realizar mejores tomas de decisiones.
3. Proceso: El proceso no sirve si no se da una solución al final del camino.
Normalmente no se pagaría por resultados superficiales, a menos que sea a bajo
costo. Podría ser que en el primer cobro se realice un cobro al costo, o incluso
menor, para que no sea tan negativo el negocio en caso de que, el cliente decida no
seguir, y en la segunda entrega cobrar caro, o simplemente entregar un solo
servicio, que es el final.
Para que se genere una sensación de profesionalismo debe existir un proceso claro,
ordenado y consistente. Sobre todo, con la planificación del proyecto, que se
expresen los hitos claves y su finalidad. Es preferible tener consultoras que estén
constantemente generando que se cumpla con la planificación inicial, insistiendo
en los hitos que son requeridos
El proceso sería algo como:
1. Llega el cliente y cree que sabe lo que quiere.
2. Consultor cuestiona al cliente.
3. Se define el alcance inicial.
4. Internamente en la consultora se discute la viabilidad de la solución por su
parte.
5. Hipótesis de por dónde puede ir el problema del cliente y de las consultoras.
6. Definición de qué datos se necesitan para validar las hipótesis.
7. Definición de las hipótesis finales a validar según los datos disponibles.
8. Desarrollo de un plan de trabajo y metodologías.
9. Definición de horas requeridas para la realización.
10. Cobro y justificación.
11. Definir, por parte del consultor, los alcances del proyecto.

122
 12. Reunión en donde se presenta la propuesta.
13. Adjudicación del proyecto.
14. Comienzo de los análisis.
15. Validación de las hipótesis y descubrimiento de nuevos hallazgos.
16. Generación de una presentación con los primeros resultados: Variables que
influyen en el problema, y cómo influyen.
17. Generación de una nueva propuesta de profundización sobre los primeros
análisis – valor, metodología, entregables, plan de trabajo, etc.
18. Presentación, al cliente, de los principales resultados y propuesta del segundo
servicio.
19. Solicitud de datos adicionales.
20. Profundización de los análisis.
21. Medición de impacto y evaluación de escenarios.
22. Generación de propuestas de solución.
23. Generación de una presentación e informe con los resultados de la consultoría:
Problemas principales, variables que los impactan, análisis de profundización,
indicadores claves, impacto, propuestas y conclusión.
24. Acompañamiento: Esto solo tendrá valor si hay un trabajo de campo detrás o
que sea de muy bajo costo, porque si es simple, se puede realizar internamente.

4. Canales: La contratación de consultorías tecnológicas es a través de

recomendaciones la mayoría de las veces. Los bancos están abiertos a que, si le
prometes obtener hallazgos interesantes con una muestra de la data en un corto
plazo y que a la empresa le cueste poco para que luego de ver los resultados, se
genere una negociación de un futuro proyecto con la empresa. Para hacer factible
lo anterior, uno debe hablar con el área de inteligencia de negocios de las empresas.
También se buscan a través de la página web, sin embargo, no es un elemento
decisivo, pero si es fundamental que sea atractiva, porque o sino se genera una
inconsistencia visual.
Finalmente, se invita normalmente a seminarios a personal de la empresa, pero
sólo se asiste si en realidad el seminario aporta conocimiento en tecnología e
inteligencia de negocios.
5. Socios Claves: Hoy en día se está abriendo más la usabilidad del open source y están
avanzando más rápido que empresas como Oracle o Microsoft. Importa el socio
tecnológico dependiendo de la empresa a la que se llega, si son empresas cerradas,
seguro exigirán certificación al menos de la tecnología que ellos poseen, por lo
tanto, tener certificación o socio agregaría valor para ellas y además ampliaría el
segmento al cual puedo apuntar. Pero como la cultura está avanzando en pro de la
diversificación según las necesidades no debería ser una necesario. Lo importante
es que solucionen el problema, y las empresas grandes estarán abierto a ello.

11.14 Bancos de Chile y su performance en ventas – Fuente: SBIF 2016, valores en

millones de pesos.
- Banco de Chile: 1.537.334– Grande tipo 4
- Banco Santander-Chile: 1.537.321– Grande tipo 4
123
 - Banco del Estado de Chile: 1.071.879– Grande tipo 4
- Banco de Crédito e Inversiones: 1.047.539– Grande tipo 4
- Corpbanca: 903.004– Grande tipo 4
- Scotiabank Chile: 404.122– Grande tipo 4
- Banco Bilbao Vizcaya Argentaria, Chile: 387.797– Grande tipo 4
- Banco Itaú Chile: 309.362– Grande tipo 4
- Banco Ripley: 238.001– Grande tipo 4
- Banco Falabella: 191.419– Grande tipo 4
- Banco Security: 187.503– Grande tipo 4
- Banco Bice: 151.447 – Grande tipo 4
- Banco Consorcio: 76.804 – Grande tipo 4
- Banco Internacional: 40.631 – Grande tipo 4
- Rabobank Chile: 28.354 – Grande tipo 3
- HSBC Bank (Chile): 22.043 – Grande tipo 3
- Banco Paris: 18.886 – Grande tipo 3
- JP Morgan Chase Bank, N.A.: 18.525 – Grande tipo 3
- Banco Penta: 16.694 – Grande tipo 2
- Deutsche Bank (Chile): 13.590 – Grande Tipo 2
- Banco BTG Pactual Chile: 5.683 – Grande Tipo 2
- The Bank of Tokyo-Mitsubishi UFJ, Ltd.: 4.827 – Grande tipo 1
- Banco do Brasil S.A.: 2.863 - Mediana
- Banco de la Nación Argentina: 1.043 – Mediana
11.15 Condiciones comerciales – Fuente: WIC
1. Valores de la oferta
a) No incluyen IVA
b) Los valores de la oferta están expresados en U.F.
c) Los servicios de desarrollo y/o consultoría serán facturados de forma exenta.
2. Compra de licencias
a) Esta consultoría no considera la compra de licencias de software adicionales.
3. Precios y condiciones son válidos por 10 días hábiles.
4. Para los valores expresados en UF la facturación se realizará en pesos chilenos,
equivalente al valor de la UF del día de facturación.
5. Plazo de Implementación del Proyecto:
a) El tiempo definido para completar íntegramente esta consultoría se debe
definir antes de empezar a trabajar en ella. Y empieza a contar de la fecha de
aceptación formal de la presente oferta.
b) Lo anterior está sujeto al correcto cumplimiento por parte del Cliente de las
reuniones pautadas y la pertinente entrega de información y aprobaciones.
c) Si el cliente incumpliese en sus compromisos necesariamente deberán ser
modificados los plazos y en determinadas ocasiones y dependiendo del
impacto que este genere, los costos.
124
 6. Garantía:
a) El análisis desarrollado tendrá una garantía de 2 meses, período en el cual
UNTEC deberá subsanar los vicios que "El Cliente" le notifique.
b) El plazo para realizar dichas modificaciones dependerá de la magnitud del
problema y deberá ser informado por UNTEC en un plazo máximo de 72
horas desde que se genera la notificación.
Para formalizar la aceptación de la cotización se requiere una orden de compra de
confirmación emitida por el cliente final conteniendo los antecedentes de la institución
(Razón Social, RUT, dirección, etc.), para la posterior facturación.
11.16 Modelo de negocios adaptado a la validación: Iteración 1
Con las observaciones de Rocío Ruíz, se realizaron las siguientes modificaciones:
- Segmento objetivo: Empresas medianas o grandes que posean datos de sus clientes.
- Socios claves: Emotive, Cognitiva, Universidad de Chile y la UNTEC.
11.17 Modelo de negocios adaptado a la validación: Iteración 2
11.17.1 Propuesta de valor:
“Consultora de la Universidad de Chile ligada a la constante investigación e innovación
que ofrece dar solución a problemas de negocios a través del análisis de datos y del
entendimiento del negocio, apoyando a las empresas a mejorar su toma de decisiones con
foco en aumentar la rentabilidad y en generar capacidades internas dentro de la empresa”
1. Servicios:
Extracción de información valiosa a través del análisis de la data transaccional de la banca
y el retail, acompañado de una asesoría y apoyo en la toma de decisiones óptimas
orientadas a la generación de un aumento de la rentabilidad de la empresa cliente el cual
se complementa con un desarrollo de capacidades internas en la empresa con el fin de
dejar el conocimiento generado por la consultoría en el cliente.
11.17.2 Segmento objetivo
Los servicios son atractivos para empresas grandes, que posean datos, sobre todo
datos transaccionales y de venta online. Aquí se enmarca fuertemente el retail y la
banca, pues en este segmento los servicios que se entregan son de alta prioridad
sobre todo si se tiene alta competencia y alto flujo transaccional. Por lo tanto, el
segmento objetivo es:

“Empresas grandes de la industria del retail y la banca, que posean datos

transaccionales y ojalá una plataforma e-commerce.”

El tamaño de mercado sumaría la cantidad de empresas de retail cuyo tamaño es

gran y la cantidad de bancos que hay en chile. Del ANEXO 6 se puede ver que hay
4002 empresas en el sector del comercio, pero sólo 2600 corresponden a empresas
de retail. En el ANEXO 8 se puede ver cuáles son los mercados del rubro del retail
y su tamaño.

125
 Por otra parte, según la SBIF, en la actualidad existen 20 bancos establecidos y
operando en el país. De ellos hay 14 bancos nacionales, 5 Sucursales de Bancos
Extranjeros y un banco estatal (“BancaFacil.cl” s. f.).

Es importante señalar, que ambas industrias son atractivas, ya que tanto el retail
como la banca están en crecimiento y tienen como prioridades de inversión la
tecnología. Según américa retail, la industria del retail prevé un crecimiento de
3,3% real para el 2018 y en el 2016 elevó en un 80% sus utilidades respecto del año
anterior.

Respecto a la banca, el banco central elevó una proyección de crecimiento de entre

1,25% y 1,75% para el año 2017 según el IPoM de septiembre. Además, estudios
dicen que el 86% de los bancos invierte en eficiencia y experiencia del consumidor,
cuyas inversiones se enfocan en cuatro factores: Eficiencia y control de costos;
Servicio y experiencia de los consumidores; Riesgos y cumplimiento regulatorio y
tecnología digital y nuevos canales.
11.17.3 Relación con los clientes
- Directa: Reuniones periódicas con la empresa, y en caso de requerir mantención o
actualización, el recurso del centro iría directamente a la empresa.
Existirá un jefe de proyectos encargado de relacionarse directamente con el cliente,
y gestionar que los hitos constantemente se estén cumpliendo, comunicándose con
el cliente cada vez que requiera alguna responsabilidad de él, ya sea email en
primera instancia, teléfono en segunda y presencial en caso de no tener respuesta.
- Consultas o dudas: Vía email o por teléfono.
11.17.4 Canales
- Gestión con el cliente: Híbrida. Si el cliente lo solicita o si se requiere de una
infraestructura tecnológica mejor que la que posee el WIC y el cliente la tiene, el
canal será directo realizándose la consultoría en las instancias de la empresa. En
caso contrario, se realiza en las instancias del centro agendando reuniones
presenciales con el cliente periódicamente.
- Dudas/Consultas: Vía página web de la consultora, email o por teléfono, lo que más
le acomode al cliente.
- Captación de clientes y awareness: Búsqueda de lobby, generación de contactos en
los magísteres y en eventos. En esta sección la página web toma un rol protagónico
importante, pues es la vía por la que empresas buscan a las consultoras. Se requiere
una buena calidad tanto en forma como en contenido.
11.17.5 Socios claves
Los socios claves se mantuvieron, pues se desecha la necesidad de un partner
tecnológico para poder vender el servicio, en general, hay en empresas que le dan valor
de marketing, pero son las menos. Hoy en día se prioriza más la necesidad de resolver
el problema en vez de buscar marca o nombres reconocidos. Respecto a las
certificaciones, hay valor de marketing en ellas, no hay necesidad de tenerlas, pues el
servicio que se ofrece no requiere del conocimiento de alguna tecnología en particular,
sin embargo, para aquellas empresas que son cerradas y no poseen gran entendimiento

126
 del servicio que se está ofreciendo, es necesario llegar a ellas a través de una
certificación.
- UNTEC
- Universidad de Chile
- Emotive
- Cognitiva
Recomendación: Tener certificaciones a futuro, de Oracle y Microsoft, pero no ser partner,
ya que quita flexibilidad y limita a los segmentos que se pueden apuntar.
11.17.6 Flujo de ingresos
La primera modificación es el valor de la hora a cobrar. Dado que se está entregando un
servicio especializado, el valor no puede ser el normal de un consultor, sino que debe estar
en el rango de los consultores especialistas o senior, que está entre 2-3 UF como se puede
ver en la Tabla 4.8. Como la experiencia que se tiene en el negocio es poca, se utilizará el
límite inferior para todos los consultores, y a medida que vayan pasando los años, si irá
aumentando el valor hacia el límite superior. Así, para dimensionar el flujo de ingresos se
tienen las siguientes consideraciones:
- El valor hora de un consultor del WIC es de 2UF.
- El valor de la certeza es de 1,5.
- Las consultorías tienen una duración que dependen del servicio que se ofrece,
normalmente pueden durar entre 1 mes y 1 año. Sin embargo, respecto al análisis
de datos, se bordea más el límite inferior, siendo normalmente de 1 a 4 meses. Por
lo tanto, se mantiene una duración promedio de 2 meses.
- Ahora el tamaño de mercado son sólo empresas grandes del retail y la banca que
equivalen a 2620 empresas grandes, las cuales en promedio contratan 3
consultorías al año.
- Todas las empresas querrán el servicio completo.
Tabla 11.1: Tamaño de mercado iteración 2. – Fuente: Elaboración propia.

Tamaño de mercado (Ventas en UF)

Total de consultorías/año 7.860
Valor Hora (UF) 2
Certeza 1,5
Duración (horas) 320

Tamaño de mercado (Ventas en UF) 7.545.600

El tamaño de mercado, como se puede apreciar en la Tabla 11.1 es de 7.545.600 UF al año.

Sin embargo, la capacidad del WIC sigue siendo de 12 consultorías al año, abarcando sólo
el 0,15% del mercado total, lo que equivale a un flujo de ingresos anual de 11.520 UF que
son $306.834.048 pesos (Valor UF al 30 de octubre del 2017 igual a 26.634,9).

127
11.17.7 Flujo de costos
- Sueldos: El sueldo se mantiene, pues no se obtuvo ninguna observación respecto
de él, siendo el costo de la hora de un consultor de $9400 pesos.
- Costos fijos: El costo fijo se mantiene, siendo sólo el arriendo de la oficina e
infraestructura tecnológica ($60.000 por consultor al mes).
- Los eventos de awareness en ferias y seminarios se eliminan a menos que sean en
la universidad.
Por lo tanto, el costo del recurso humano se resume en la Tabla 5.3 la cual no ha sufrido
modificación, y refleja el costo total de los consultores de $36.096.000 pesos.
Por otra parte, la infraestructura también se mantiene y su costo es de $1.920.000
mensual, lo que equivale a $23.040.000 pesos al año.
Finalmente, están los costos de marketing, asociado a participar en un stand de una
feria tecnológica se eliminaron así que no se incurren en costos aquí.
El resumen de todos los costos mencionados anteriormente se muestra en la Tabla 5.4,
el cual revela un flujo de costo de $59.136.000 pesos al año.
Tabla 11.2:Flujo de costos H.I. – Fuente: Elaboración propia.

Flujo de costos anuales

Costo RRHH $36.096.000
Costo Infraestructura $23.040.000
Costo Marketing 0
Costo Total $59.136.000

Integrando la información del flujo de ingresos anual, la rentabilidad del proyecto sería
de un 80%, generando una rentabilidad de $248 millones de pesos al año.
𝑝𝑒𝑠𝑜𝑠
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 − 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 = 306.834.048 − 59.136.000 = 247.698.048 .
𝑎ñ𝑜
Lo anterior se traduce en alrededor de 20 millones al mes, que permitiría contratar a 13
consultores full time.
11.17.8 Recursos Claves
Los recursos claves se mantienen, no hubo observaciones al respecto.
- Software, códigos y bases de datos propias del WIC.
- Recurso humano: Consultores.
11.17.9 Actividades Claves
Las actividades claves son:
- Visitar a los clientes.
- Firmar y respetar el acuerdo de confidencialidad.
- Realizar una propuesta formal clara, ordenada y coherente.
- Estar constantemente presionando al cliente para que cumpla con sus
responsabilidades.
128
- Presionar a los consultores para que cumpla con los plazos.
- Realizar reportes constantes, presentaciones e informes con resultados

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