Tesis Bavaria

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD BASADO EN LA NTC ISO 9001:2015 EN BRINKS DE COLOMBIA 1
Planificación e Inicio de la Implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad Basado
en los Requisitos de la NTC ISO 9001:2015 en Brinks de Colombia.
Edgar Sebastián Ruiz Velasco
Universidad de Bogotá Jorge Tadeo Lozano
Facultad de Ciencias Naturales e Ingeniería
Programa de Ingeniería Industrial
Bogotá
2017
Planificación e Inicio de la Implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad Basado
en los Requisitos de la NTC ISO 9001:2015 en Brinks de Colombia.
Edgar Sebastián Ruiz Velasco
Trabajo de Grado para Optar al Título de
Ingeniero Industrial
Tutor
María del Pilar Rincón
Universidad de Bogotá Jorge Tadeo Lozano
Facultad de Ciencias Naturales e Ingeniería
Programa de Ingeniería Industrial
Bogotá
2017
Nota de Aceptación
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______________________________
______________________________
______________________________
Presidente del Jurado
______________________________
Jurado
______________________________
Jurado
Bogotá, octubre, 2017

Contenido
pág.
1. Introducción 9
2. Delimitación 11
3. Objetivos 12
3.1 Objetivo General 12
3.2 Objetivos Específicos 12
4. Estado del Arte 13
5. Marco Teórico 17
5.1 Norma ISO 9001 17
5.2 Norma ISO 9000 21
5.3 Familia de Normas ISO 22
5.4 Sistema de Gestión de la Calidad 23
5.5 Principios de gestión de la calidad 24
5.5.1 Enfoque al cliente 25
5.5.2 Liderazgo 25
5.5.3 Compromiso de las personas 26
5.5.4 Enfoque por procesos 27
5.5.5 Mejora continua 28
5.5.6 Toma de decisiones basada en la evidencia 29
5.5.7 Gestión de las relaciones 29

5.6 Enfoque basado en procesos 30
5.7 Herramientas de calidad 34
5.8 Cultura de calidad 37
6. Análisis de la Teoría vs La Práctica 39
Diagnóstico del Estado Actual de la Calidad en Cuanto al Cumplimiento de los Requisitos de
la NTC ISO 9001:2015 42
7. Diagnóstico 42
7.1 Estado Actual de la Calidad 42
7.2 Diagrama de Causa y Efecto 44
7.3 Lista de verificación (Check List) 46
Diseño de un Modelo de Operación que Permita Optimizar los Procesos del Sistema de
Gestión de la Calidad, con el Fin de Asegurar el Cumplimiento de los Requisitos de los
Clientes 52
8. Propuesta 52
8.1 Cronograma de actividades 52
8.2 Definición de Roles y Responsabilidades 57
8.3 Recursos Económicos 61
8.4 Ciclo PHVA del SGC 62
8.5 Política de calidad 63
8.6 Objetivos de calidad 64
8.7 Manual de Calidad 65

8.8 Cronograma de auditorías 66
8.9 Indicador del SGC 68
8.10 Plan de Comunicación Interno 71
Implementación del Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) en la organización Brinks de
Colombia 75
8.11 Gestión del Cambio 75
8.12 Capacitación de los Gestores 77
8.13 Documentación de los Procesos 78
8.13.1 Objetivo 79
8.13.2 Directrices para la elaboración de documentos 79
8.13.3 Revisión y actualización de documentos 81
8.14 Implementar Isolución 81
9. Conclusiones 85
10. Referencias Bibliográficas 87

Lista de Tablas
pág.
Tabla 1. Diferencias entre la NTC ISO 9001:2008 y la NTC ISO 9001:2015 17
Tabla 2. Principales Diferencias entre un Enfoque Tradicional y un Enfoque en Procesos 27
Tabla 3. Diagnóstico del Sistema de Gestión de la Calidad 43
Tabla 4. Lista de Verificación del Estado Actual del SGC 47
Tabla 5. Resumen de la Lista de Verificación 51
Tabla 6. Cronograma del SGC (de Febrero a Abril del 2017) 53
Tabla 7. Cronograma del SGC (de Mayo a Julio del 2017) 54
Tabla 8. Cronograma del SGC (de Agosto a Octubre del 2017) 55
Tabla 9. Cronograma del SGC (de Noviembre y Diciembre del 2017) 56
Tabla 10. Gestores del SGC 59
Tabla 11. Propuesta Económica del SGC 61
Tabla 12. Objetivos del SGC 64
Tabla 13. Cronograma de Auditorías Internas 67
Tabla 14. Indicador de Cumplimiento (Enero a Agosto del 2017) 69
Tabla 15. Indicador de Cumplimiento (Septiembre de 2017 a Febrero de 2018) 70
Tabla 16. Plan de Comunicación interno (Febrero a Abril de 2017) 72
Tabla 17. Plan de Comunicación Interno (Mayo y Junio de 2017) 73
Tabla 18. Flujo del proceso de Gestión del Cambio 76
Tabla 19. Directrices para la Documentación 80

Lista de Figura
Pág.
Figura 1. Flujo de un Enfoque Basado en Procesos 31
Figura 2. Interrelación Entre Procesos 33
Figura 3. Representación del Ciclo PHVA 36
Figura 4. Diagrama Causa-Efecto del SGC 44
Figura 5. Diagrama de Roles del SGC 57
Figura 6. Plan de Beneficios para los Gestores 60
Figura 7. Ciclo PHVA del SGC 62

1. Introducción
En la actualidad, las grandes organizaciones enfocan parte de sus esfuerzos en optimizar la
satisfacción de los clientes, mejorando la calidad de sus productos y/o servicios, apuntando
principalmente a la Excelencia Operativa. Cada día la competencia es más alta y los clientes más
exigentes, haciendo que las empresas centren gran parte de sus esfuerzos en la mejora continua,
garantizando la permanencia en el mercado.
Por tanto, para lograr estas metas, es necesario diseñar e implementar sistemas de gestión de la
calidad (SGC), que permitan alcanzar el logro de la planeación estratégica de las empresas,
rediseñar la política de calidad, asignar las funciones de los integrantes de la organización con
respecto al sistema, y generar una cultura de calidad; esto con el fin de aportar al logro de los
objetivos estratégicos de las compañías y a una optimización de los procesos, al aumento de la
satisfacción de los clientes y, a asegurar la conformidad en la prestación del servicio.
En Brinks de Colombia, el SGC no cumplió con las expectativas de los altos cargos por
diferentes factores que hicieron que el sistema perdiera credibilidad dentro de la compañía, y que,
en la mente de los empleados, el sistema se convirtiera en algo ineficiente e improductivo.
Por lo anterior, en el presente documento se propone retomar el sistema de gestión de la calidad,
actualizado a la norma NTC ISO 9001:2015 y tomando como complemento y apoyo para el tema
de auditorías la norma NTC ISO 19011:2011; todo esto para optimizar los procesos, mejorar la
calidad en los servicios, e impactar directamente a la eficiencia de los recursos de la organización.

Así mismo, en este documento se definen objetivos que se esperan cumplir durante el desarrollo
del mismo; seguido a esto, se hace una delimitación donde se especifican las unidades de negocio
de la organización Brinks que van a ser incluidas en el desarrollo del SGC; y posteriormente, se
hace una investigación teórica sobre lo que existe actualmente relacionado con el tema a
desarrollar, analizando casos similares a lo planteado en el presente proyecto. Por último, se realiza
una comparación entre la investigación teórica estudiada, frente a lo desarrollado en la práctica
empresarial; esto con el fin de poder analizar la alineación de la teoría y la práctica.
Para finalizar, con el fin de presentar una propuesta de mejoramiento al sistema de gestión de la
calidad (SGC), se procede a realizar un diagnóstico de la calidad en la empresa a la fecha; en dicho
análisis se evidencian las falencias y virtudes que llevaron al SGC a tener los resultados que tuvo;
para luego realizar el diseño y planificación del nuevo sistema de gestión de la calidad, para lo cual
se tuvieron en cuenta los requisitos de la NTC ISO 9001:2015; y, por último, se inicia el proceso
de implementación, cumpliendo puntualmente con lo planeado hasta el mes de marzo del 2017,
fecha en la que se cumple el plazo definido en el alcance del proyecto.

2. Delimitación
La Compañía Brinks Inc. cuenta en Colombia con cuatro Unidades Estratégicas de Negocio
(UEN) que son: Brinks de Colombia, Domesa, Procesos & Canje y ePago; para la planificación e
inicio de la implementación del SGC se tendrá en cuenta únicamente Brinks de Colombia; por
tanto, en el presente proyecto se realiza la planeación total de las etapas (planeación e
implementación) del SGC. En cuanto al desarrollo, éste se dio durante los primeros cuatro meses
de 2017, iniciando en la primera semana de febrero y finalizó en la última semana de mayo.

3. Objetivos
3.1 Objetivo General
Planear e iniciar la implementación de un sistema de gestión de la calidad (SGC) basado en los
requisitos de la NTC ISO 9001:2015 en la organización Brinks de Colombia.
3.2 Objetivos Específicos
 Diagnosticar el estado actual de la calidad en cuanto al cumplimiento de los requisitos
de la NTC ISO 9001:2015.
 Diseñar un modelo de operación que permita mejorar los procesos del sistema de gestión
de la calidad, con el fin de asegurar el cumplimiento de los requisitos de los clientes
 Implementar Isolución1 en su última versión para el seguimiento y monitoreo de
indicadores claves, así como la documentación de todos los procesos.
 Desarrollar el plan de documentación de los procesos críticos de la organización,
garantizando su disposición y almacenamiento.
1
Software para la documentación, control y almacenamiento de la información pertinente al Sistema de Gestión
de la Calidad (SGC).
4. Estado del Arte
La norma ISO 9001 es un grupo de patrones que describen estructuras, modelos,
especificaciones y guías relacionadas a los sistemas de gestión de la calidad. El principal fin de
esta norma es alcanzar la satisfacción del cliente interno y externo, y todas las partes interesadas a
la organización y de asegurar la conformidad en la prestación del servicio; y se certifica mediante
una empresa acreditada que verifica el grado de cumplimiento de los requerimientos definidos por
la norma ISO (Poblete et al, 2013, p. 2).
Este sistema permite a todos los integrantes de una organización saber cómo, cuándo y dónde
realizar su trabajo, y también puede saber qué esperar de éste; lo anterior permite a las empresas
tener un resultado predecible y controlado, garantizando que el producto o servicio cumpla con los
requerimientos exigidos y fijados previamente (VÉRTICE, 2010, p.143).
Normalmente las organizaciones optan por implementar un sistema de gestión de calidad por
tres razones principalmente: por requerimiento del cliente, por ventaja competitiva, o, por mejorar
la operación interna. Gran parte de las empresas implementan los sistemas por las dos primeras
razones, lo hacen más por presión que por iniciativa propia (Rincón, 2002, p.47).
Planificar las actividades a realizar en un sistema de gestión de la calidad es fundamental para
la posterior implementación, se debe realizar una programación y definir las responsabilidades con
respecto al sistema (VÉRTICE, 2010, p.143); esta planificación se basa en el cumplimiento de las
directrices de la política y los objetivos de calidad, estos últimos deben ser realistas y medibles,
por tanto deben existir unos indicadores que permitan hacerles seguimiento en cualquier punto del
desarrollo (Pinto, 1998, p.03), verificando el grado de cumplimiento con respecto a lo definido.
Previo a la implementación, se debe hacer un diagnóstico del estado actual de la organización
para posteriormente realizar el diseño del sistema, esto para garantizar que los recursos necesarios
serán asignados (VÉRTICE, 2010, p.143). Recurso se refiere a todo lo necesario para que algo
funcione, los recursos pueden ser personas, infraestructura, proveedores, información, ambiente de
trabajo, socios y también pueden ser recursos financieros necesarios para el desarrollo de lo
planeado (FOMENTO, 2005, p.15).
Otro aspecto a tener en cuenta es la formación del personal de la organización, en muchas
ocasiones, los funcionarios encargados de apoyar el sistema no cuentan con el conocimiento
necesario para desarrollar su labor, por esto, es necesario realizar sesiones formativas tanto de la
NTC-ISO 9001 (Poblete et al, 2013, p. 2), como de las normas asociadas a esta, y posteriormente
la organización debe asegurarse de la eficacia de las acciones adoptadas, certificando que el
objetivo se cumplió.
Teniendo previamente unas condiciones que garanticen, o por lo menos, aumenten la
probabilidad de éxito del sistema, se debe generar un entorno adecuado de trabajo en equipo,
compromiso y confianza. Después de analizar los casos de implementación en diferentes sectores
se sugieren las siguientes directrices: Compromiso por la alta dirección de la empresa, realizar lo
lógico a largo plazo para el negocio, planificar bien y con tiempo, utilizar al máximo los recursos
que ya se tiene, utilizar recursos adecuados, documentar todo lo que se haga, tener flexibilidad para
realizar ajustes a lo planificado a medida que se avanza (Rincón, 2002, p.48), y por último,
involucrar a todos los empleados de la compañía para que aporten ideas y hagan parte de la mejora
continua de la organización.
Ahora bien, durante el proceso de implementación de un sistema de gestión de la calidad es
importante tener ciertas consideraciones como la estrategia de comunicación, la cual se debe
realizar a toda la organización (Rincón, 2002, p.50), garantizando que la información no quede
sólo en las altas gerencias, sino que también sea del alcance de las personas que se encargan de los
procesos de prestación del servicio.
Otro aspecto a tener presente en la implementación es la documentación, siendo ésta la base
para poder entender y comunicar lo que se desarrolla en los procesos; un documento debe reflejar
todas las actividades (VÉRTICE, 2010, p.36), controles y riesgos que realmente se realizan en la
práctica, garantizando de esta forma, la conformidad en la ejecución de lo realizado.
Toda esta documentación debe ser controlada, para esto la organización debe definir un
procedimiento que especifique dónde se almacenará, en que medio (físico o digital), el período de
almacenamiento, y garantizar que éste almacenamiento sea de fácil acceso para los encargados del
sistema.
Una vez implementado el sistema, se debe realizar una auditoría interna donde se evalúe el
estado de avance al momento; posterior a ésta, se deben realizar los ajustes necesarios según los
hallazgos o las no conformidades presentadas por los auditores (Poblete et al, 2013, p. 2); todo esto
con el fin de minimizar las falencias al momento de ser auditados por un ente certificador.
Finalmente, los sistemas de calidad se modifican a medida que pasa el tiempo, cambian los
requerimientos, se introducen mejoras, etc., es por esto, que se hace necesario que los sistemas
nunca estén estáticos, se necesita un mantenimiento constante, igualmente, se requiere de la
realización de auditorías internas que periódicamente garanticen el cumplimiento de los
requerimientos actuales de la norma y que comprueben el grado de cumplimiento de un proceso
respecto a lo definido, ya que “las auditorías internas hacen que el sistema funcione y se mantenga
vivo” (SVRCE, 2005, p.26).

5. Marco Teórico
5.1 Norma ISO 9001
El diseño e implementación de un sistema de gestión de la calidad requiere del cumplimiento
normativo de la NTC ISO 9001 en su última versión. A mediados del año 2015 fue presentada por
parte del ICONTEC la nueva versión de dicha norma, la cual reemplazaría a la que por casi 7 años
fue la norma referente del SGC (NTC ISO 9001:2008).
Publicada la nueva versión de la norma, se exigió a las empresas la migración de sus sistemas
de gestión de la calidad a la NTC ISO 9001:2015; aspecto que posteriormente sería evaluado por
las entidades certificadoras de cada empresa. A continuación se presenta una tabla cuyo contenido
es una comparación entre dichas versiones de la norma, donde a la vez se hace una breve
descripción de las diferencias presentadas si aplica (véase Tabla 1).
Tabla 1. Diferencias entre la NTC ISO 9001:2008 y la NTC ISO 9001:2015
Numeral(es)
Numeral de la NTC ISO equivalente(s) Descripción de la relación y/o
9001:2015 de la NTC ISO diferencia
9001:2008
1. Objeto y campo de La versión 2015 de la norma, mantiene lo
1
aplicación definido previamente por la versión 2008.
La versión 2015 de la norma, mantiene lo
2. Referencias normativas 2
definido previamente por la versión 2008.
Estos términos y definiciones están
3. Términos y definiciones 3
incluidos en la NTC ISO 9000:2015.
4. Contexto de la organización
4.1.Comprensión de la
N/A -
organización y su contexto
4.2.Comprensión de las
necesidades y expectativas N/A -
de las partes interesadas
4.3.Determinar el alcance del En la versión 2008 de la norma, dicho
Sistema de gestión de la 4.2.2 alcance se definía en el manual de la
calidad calidad.
En este numeral se mantienen la mayoría

4.4.Sistema de gestión de la
4.1 de los requerimientos y se adiciona el
calidad y sus procesos
término de riesgos y oportunidades.
5. Liderazgo
Las dos versiones de la norma aplican en
estos numerales los conceptos básicos de
5.1.Liderazgo y compromiso 5.1 – 5.2 liderazgo y compromiso de toda la
organización con respecto al SGC y
priorizando el enfoque al cliente.
La versión 2015 de la norma, además de
establecer parámetros claros con respecto
5.2.Política 5.3 a la política de calidad, adiciona un
aspecto clave como lo es la comunicación
y divulgación de la misma.
La última versión de la norma, a
5.3.Roles, responsabilidades y
diferencia de la versión 2008, especifica
autoridades en la 5.5.1
claramente para qué se deben asignar
organización
responsabilidades y autoridades.
6. Planificación
6.1.Acciones para abordar
N/A -
riesgos y oportunidades
En el cambio de versión, la norma
6.2.Objetivos de calidad y adiciono aspectos relacionados con la
5.4.1
planificación para lograrlos correcta definición y la planificación para
lograr dichos objetivos.
La nueva versión hace un análisis más
detallado de los aspectos a tener en
6.3.Planificación de los cambios 5.4.2
cuenta al momento de realizar un cambio
en el SGC o que pueda afectar al mismo.
7. Apoyo
En la última versión de la norma se
6.1 – 6.2 – 6.3 – define con más detalle los aspectos que
7.1.Recursos
6.4 – 7.6 debe garantizar la organización al
momento de asignar los recursos.
La versión 2015 de la norma, separa estos
7.2.Competencia 6.2.2 numerales, los cuales explica con más
detalle y puntualiza en cada
7.3.Toma de conciencia 6.2.2 requerimiento aplicable.
La principal diferencia entre las dos
versiones es su alcance, la versión 2008
solo habla de la comunicación interna,
7.4.Comunicación 5.5.3
mientras que la última versión ya incluye
la comunicación externa y qué debe
incluir.
La única diferencia significativa entre las
7.5.Información documentada 4.2.3 – 4.2.4
dos versiones, es la inclusión de un
numeral dedicado a la creación y

actualización de la documentación.
8. Operación
Se adicionó a la nueva versión un
8.1.Planificación y control
7.1 concepto importante y es el del control a
operacional
los procesos.
8.2.Requisitos para los
7.2 En términos generales la norma no
productos y servicios
presenta cambios significativos en cuanto
8.3.Diseño y desarrollo de los
7.3 a requerimientos entre una u otra versión.
La versión 2015 de la norma profundiza
8.4.Control de los procesos, en el control de los productos y/o
productos y servicios 7.4 servicios suministrados externamente,
suministrados externamente aspecto que en ningún caso se tiene en
cuenta en pasadas versiones.
En este numeral la nueva versión de la
8.5.Producción y provisión del norma adiciona el concepto de control de
7.5
servicio los cambios para la producción o
prestación de los servicios.
El concepto de los dos numerales es
8.6.Liberación de los productos
8.2.4 similar, controlan la conformidad con
y servicios
respecto a los requerimientos del cliente.
8.7.Control de las salidas no Son ítems similares, sus requerimientos
8.3
conformes son básicamente los mismos.
9. Evaluación del desempeño
Sus definiciones tienen el mismo
9.1.Seguimiento, medición,
8.1 – 8.2 contenido y requieren los mismos
análisis y evaluación
conceptos.
Las dos versiones toman como base la
9.2.Auditoría interna 8.2.2 ISO 19011 al momento de definir los
deberes.
La versión 2015 de la norma define la
revisión por la dirección como un
9.3.Revisión por la dirección 5.6 proceso el cual cuenta con entradas y
salidas, la versión 2008 solo define los
deberes.
10. Mejora
10.1. Generalidades N/A -
El contenido es prácticamente igual, con
10.2. No conformidad y acción la diferencia de que la versión 2015 se
8.5.2
correctiva enfoca un poco más en la no
conformidad.
Las dos versiones hacen una definición
10.3. Mejora continua 8.5.1
similar de la mejora continua.
Fuente: El Autor
En la primera columna de la tabla 1 se presentan los numerales de la NTC ISO 9001:2015, en
la segunda columna se presentan los ítems semejantes de la versión 2008, y finalmente, en la
columna tres se hace una breve descripción de los cambios que se presentan; dicha descripción solo
se realiza en los numerales de la nueva versión que no tengan un semejante en la versión 2008.
La nueva versión de la norma trae consigo principalmente tres conceptos nuevos los cuales
permiten a las empresas tener mayor control sobre los productos y servicios prestados, dichos
conceptos son:
1. Gestión del Riesgo: La norma define el riesgo como el efecto de la incertidumbre sobre
un resultado esperado, y es justamente esto lo que la nueva versión de la norma quiere
prevenir.
2. Control de Cambios: En la versión 2015 de la norma no se especifica la forma como el
SGC debe tener la documentación pertinente, lo que si define claramente es que cada
vez que alguno de estos requiera de una modificación o cambio, debe quedar un registro
y se debe informar a las partes interesadas sobre el mismo.
3. El Ciclo PHVA: La estructura de la NTC ISO 9001:2015 se incorpora completamente
al Ciclo de Deming, el cual permite seguir un flujo (planear, hacer, verificar y actuar)
lógico en la implementación del sistema de gestión de la calidad.

5.2 Norma ISO 9000
La ISO (Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial, cuya sede
principal se encuentra ubicada en Ginebra - Suiza, esta organización cuenta con representación en
los 138 países donde tiene sede; para el caso de Colombia es el ICONTEC (Instituto Colombiano
de Normas Técnicas y Certificación). La función principal de estos organismos es la de desarrollar
estándares que faciliten el comercio internacional; estos proyectos internacionales adoptados por
los comités técnicos se circulan para su evaluación y posterior aprobación; para que una propuesta
sea publicada debe ser aprobada por el 75% de los miembros de los organismos que tengan derecho
al voto. (Organización Internacional de Normalización ISO, 2015, p. 5)
La norma internacional ISO 9000 ha sido preparada por el Comité Técnico ISO/TC 172, Gestión
y aseguramiento de la calidad, Subcomité SC 1, Conceptos y terminología. Esta norma no define
cómo debe ser un sistema de gestión de la calidad, tan solo se encarga de brindar especificaciones
acerca de cómo crearlo e implementarlo, puesto que, dependiendo del tipo o tamaño de las
organizaciones el SGC puede ser diferente (Monterroso, 2003, p. 1).
Ahora bien, antes empezar a estudiar la aplicación de las demás normas ISO, es necesario
analizar y entender la norma ISO 9000, dado que ésta permite entender los conceptos y definiciones
de toda la familia de normas de esta clase, logrando el fácil entendimiento y posteriormente, la
aplicación de las mismas.

5.3 Familia de Normas ISO
Como se mencionaba anteriormente, la norma ISO 9000 suministra los conceptos y definiciones
para posteriormente analizar e implementar las demás normas de la familia ISO. Dicha familia de
normas está compuesta por:
ISO 9000:2015 Sistemas de gestión de la calidad – Fundamentos y vocabulario. Esta norma
describe los conceptos aplicables a un sistema de gestión de la calidad y define los términos básicos
que se usan en la familia de normas ISO 9000 (ISO, 2015, p. 28).
ISO 9001:2015 Especifica los requisitos orientados principalmente a la satisfacción del cliente,
aportado también otros beneficios como la mejora continua, la optimización, y la aplicación de
controles a los procesos (ISO, 2015, p. 28). Para la planificación, desarrollo y evaluación del
sistema de gestión de la calidad, se tomó como guía esta norma en su última versión; siguiendo a
cabalidad cada uno de sus requisitos, según los requerimientos de la organización; haciendo de este
sistema, un modelo agradable a los funcionarios de tal manera que puedan percibir el valor
agregado de su implementación, y que mejore la prestación del servicio a las partes interesadas.
ISO 9004:2009 Gestión para el éxito sostenido de una organización – Enfoque de gestión de la
calidad. Esta norma proporciona orientación para que las empresas que quieran profundizar en
temas como la mejora del desempeño, además de incluir, orientación sobre una metodología de
autoevaluación para que una organización determine el nivel de madurez de su SGC (ISO, 2015,
p. 28).
ISO 19011:2012 Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión. Esta norma proporciona
las directrices para realizar auditorías al SGC y brinda orientación sobre la gestión, planificación y
realización de una auditoría, así como la evaluación de un auditor o equipo de auditoría, con el fin
de detectar oportunidades de mejora en esta actividad (ISO, 2015, p. 30).
5.4 Sistema de Gestión de la Calidad
El sistema de gestión de la calidad (SGC) es una forma de trabajar, en la cual una organización
garantiza la satisfacción del cliente interno y externo. Para esto planifica, mantiene y mejora
continuamente un esquema de procesos, subprocesos y procedimientos que se emplean para
asegurar que se realiza todo lo requerido por la alta dirección, con el fin de cumplir sus objetivos
con eficiencia y eficacia (Yáñez, 2008, p. 1).
Así mismo, el SGC es un método que permite a la organización dar coherencia a todas las tareas
que se desarrollan tanto en las áreas de prestación del servicio, como en las áreas de planeación y
de apoyo, para de esta forma, obtener beneficios y lograr el cumplimiento de las metas propuestas
por la alta dirección (Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo, 2015, p. 1); según Yáñez
(2008), algunos de estos beneficios son:
 Mejora Continua de la calidad de los productos y servicios que se ofrecen.
 Atención amable y oportuna a sus usuarios.
 Transparencia en el desarrollo de procesos.
 Asegurar el cumplimiento de sus objetivos, en apego a leyes y normas vigentes.

 Reconocimiento de la importancia de sus procesos e interacciones.
 Integración del trabajo, en armonía y enfocado a procesos.
 Adquisición de insumos acorde con las necesidades.
 Delimitación de funciones del personal.
 Mejores niveles de satisfacción y opinión del cliente.
 Aumento de la productividad y eficiencia.
 Reducción de costos.
 Mejor comunicación, moral y satisfacción en el trabajo.
 Una ventaja competitiva, y un aumento de las oportunidades de ventas.
Los beneficios de la adopción de un sistema de gestión de la calidad en una organización son
una razón más que suficiente para que una empresa opte por implementarlo; los resultados de esta
forma de trabajar tienen un impacto directo en los objetivos estratégicos de la alta dirección,
cumpliendo con los requisitos de todas las partes interesadas.
5.5 Principios de gestión de la calidad
Para guiar y operar una organización hacia el éxito, la NTC ISO 9001:2015 se basa en los 7
principios definidos en la NTC ISO 9000, que buscan mejorar el desempeño de los procesos en los
que se apliquen (ISO, 2015, p. 2). Los principios de gestión de la calidad son:
5.5.1 Enfoque al cliente
Las organizaciones dependen de sus clientes y por tal motivo deben enfocar sus esfuerzos en
satisfacer las necesidades de éstos, e incluso superar sus expectativas; por tanto, es primordial la
satisfacción del cliente cubriendo sus requerimientos y necesidades, a cambio de esto, el cliente se
identificará con la organización y mantendrá su fidelidad hacia la misma (SVRCE, 2005, p. 2).
Por otro lado, en la implementación inicial de un programa de calidad, basta con la información
de quienes atienden a los clientes para definir qué es lo que esperan y, de ahí se puede obtener
información para el desarrollo de indicadores y posteriormente las metas para la atención del
cliente. Algunos de los beneficios de este principio son:
 Incrementar los beneficios y cuota de mercado mediante respuestas rápidas y flexibles.
 Incrementar la efectividad en el uso de los recursos de la organización.
 Incrementar la lealtad de los clientes para repetir el negocio.
5.5.2 Liderazgo
Según DÁlemán (2010) la condición de líder se gana cuando una dirección, gerencia o persona,
establece la unidad de las metas entre esa dirección y los componentes de la organización.
Los líderes marcan la dirección de cualquier tipo de organización; ellos pueden crear y sostener
el desarrollo interno para que el resto de los integrantes se sientan participativos en la consecución
de los objetivos estratégicos de la empresa. Además de esto, deben analizar y entender las
necesidades de los clientes, así como garantizar que los objetivos están enlazados con los
requerimientos; por lo cual, son muchas las capacidades de las que debe estar dotado un líder; esta
persona debe ser imaginativo, diligente, esforzado y con conocimiento de la organización (SVRCE,
2005, p. 3).
Según Kisnerman (2009), la aplicación de este principio conduce a:
 Motivar al personal hacia los objetivos y metas de la organización.
 Alinear los procesos de una forma integrada.
 Reducir la falta de comunicación entre los niveles de una organización.
 Considerar las necesidades de clientes, personal y proveedores.
 Inspirar, animar y reconocer los aportes del personal.
5.5.3 Compromiso de las personas
Las personas, en todas las áreas de la organización, son la base para el desarrollo de la misma,
y su compromiso hace posible que sus habilidades puedan ser usadas para el beneficio común (ISO,
2015, p. 4). Algunos de esos beneficios según Kisnerman (2009) son:
 Comprometer al personal motivado dentro de la organización.
 Promover la innovación y creatividad.
 Valorar al personal por su trabajo.
 Deseo del personal en participar y contribuir a la mejora continua.
 Comprender la importancia de su contribución y su papel en la organización.

5.5.4 Enfoque por procesos
Cuando se habla de enfoque a procesos, la NTC ISO 9000 dice que un resultado deseado se
alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como
un proceso.
El enfoque por procesos es fácil de implementar y económico de mantener en correcto
funcionamiento; adicionalmente, tiene la ventaja de que, si un proceso falla y afecta a los demás,
se puede modificar o cambiar sin necesidad de afectar a los otros (SVRCE, 2005, p. 6). Según
Migliaccio, Iniesta, & Pérez (2002) las principales diferencias entre trabajar con el modelo
tradicional y el enfoque a procesos son las siguientes (véase la Tabla 2).
Tabla 2. Principales Diferencias entre un Enfoque Tradicional y un Enfoque en Procesos
Enfoque Tradicional Enfoque en Procesos

Los empleados son el problema. El Proceso es el que provoca los problemas.
Hacer el trabajo. Ayudar a que el trabajo se haga.
Entendimiento de "mi trabajo". Conocer cómo mi trabajo se realiza con el proceso.
Cambiar a la persona. Cambiar el proceso.
Evaluación de los individuos. Evaluación del proceso.
Siempre se puede encontrar mejores empleados. Siempre se puede mejorar el proceso.
Controlar a los empleados. Desarrollar gente.
No hay confianza en nadie. Todos somos responsables.
¿Quién cometió el error? ¿Quién permite que el error ocurra?
Corrección de errores. Reducción de variaciones.
Énfasis en el producto. Énfasis en el cliente.
Fuente: El Autor
En la Tabla 2 se presentan algunas de las principales diferencias entre un enfoque tradicional y
un enfoque en procesos, donde el primero se centraliza en una persona cualquier tipo de error o
problema; y en el segundo se puntualiza en el proceso, si se necesita cambiar algo, se modifica el
proceso y no el operario.
Es por lo anterior, que las empresas tienden a enfocar sus esfuerzos en el desarrollo por procesos,
buscando que los encargados de ejecutar los mismos tengan un relevo de responsabilidad que
permita llevar una trazabilidad de las actividades realizadas; además de esto, las organizaciones
tienden a crear modelos de trabajo que permiten que los procesos continúen con sus actividades
normalmente si otro proceso falla; con esto previenen los retrasos en los tiempos estimados para la
ejecución de las tareas.
5.5.5 Mejora continua
Según la NTC ISO 9000, la mejora continua debe ser un objetivo permanente de la organización.
La excelencia se alcanza mediante un proceso de mejora continua; ésta se debe hacer en todos los
campos: capacidades del personal, eficiencia de la maquinaría, relaciones con los clientes, etc.
(SVRCE, 2005, p. 9).
Técnicamente hay dos clases de mejora de la calidad: mediante un avance tecnológico o
mediante la mejora del proceso productivo (SVRCE, 2005, p. 9). Si no se puede hacer el avance
tecnológico ya sea por el costo u otra razón, la única forma de optimizar es mediante un proceso
de mejora continua dinámico con el estudio, análisis, experiencias y soluciones cuya consecuencia
será la satisfacción del cliente interno y externo.

Retomando a DÁlemán (2010), la mejora continua es un proceso esencial que involucra el bien
más preciado de una organización: el recurso humano, es la terea gerencial que requiere del
entrenamiento y metas claras como la del enfoque al cliente interno.
5.5.6 Toma de decisiones basada en la evidencia
La toma de decisiones debe ser basada en el análisis de los datos y la información. Para tomar
decisiones acertadas es necesario basarse en la objetividad de los datos y hechos, dejando de lado
la intuición, el deseo y la esperanza (SVRCE, 2005, p. 11). Los datos y los hechos se reflejan en:
indicadores, objetivos y cumplimiento de los objetivos; una secuencia clara que guía a cualquiera
de los actores de un proceso, en el mejoramiento de sus resultados. El único problema que puede
llegar a dificultar un correcto funcionamiento de esta secuencia es la falta de formación o
conocimiento del personal (DÁlemán, 2010, p. 10).
5.5.7 Gestión de las relaciones
La Organización, sus clientes, empleados, socios y las demás partes interesadas son
independientes; por esto, es primordial unas relaciones de mutuo beneficio, y de ello deben ser
conscientes todos (DÁlemán, 2010, p. 10). Las organizaciones necesitan proveedores de productos
y/o servicios de confianza, que puedan superar las adversidades para adecuarse a los requerimientos
de la empresa; por tanto, las buenas relaciones y marcha de los negocios entre las partes redundan
en beneficio mutuo (SVRCE, 2005, p. 12).

Algunos de estos beneficios según Kisnerman (2009) son:
 Aumentar la capacidad de crear valor para ambas partes.
 Flexibilizar y dar rapidez de respuesta en forma conjunta a un mercado cambiante y a
las necesidades y expectativas del cliente.
 Optimizar costos y recursos.
 Establecer relaciones que equilibren los beneficios a corto plazo con las consideraciones
a largo plazo.
 Identificar y seleccionar los proveedores clave.
 Tener comunicaciones claras y abiertas.
 Establecer actividades conjuntas de desarrollo y mejora.
 Inspirar, animar y reconocer las mejoras y los logros obtenidos por los proveedores.
Concluyendo con esto que, el recurso humano y la comunicación asertiva son primordial para
el correcto funcionamiento de cualquier tipo de empresa. La implementación de estos 7 principios
de gestión no garantiza, pero aumenta la probabilidad de éxito de un sistema de gestión de la
calidad, impactando directamente en los objetivos estratégicos de la organización.
5.6 Enfoque basado en procesos
El primer paso para abordar el enfoque basado en procesos en un SGC, es analizar cómo la NTC
ICO 9001:2015 establece la estructura para llevarla a cabo.

La NTC ISO 9001:2015 en el apartado de introducción, promueve la adopción de un enfoque a
procesos al desarrollar, implementar y mejorar la eficacia de un sistema de gestión de la calidad,
para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de los requisitos del mismo.
Según ésta misma norma, aplicar el enfoque a procesos en un SGC permite:
 La comprensión en el cumplimiento de los requisitos.
 Considerar los procesos en términos de valor agregado.
 Lograr un desempeño eficaz del proceso.
 Mejorar los procesos con base en la evaluación de los datos y la información.
Para que las organizaciones operen de manera correcta, se deben identificar numerosos procesos
interrelacionados y que interactúan. A menudo los resultados de algunos procesos constituyen
directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. Por tanto, la identificación y gestión
sistemática de los procesos empleados en la organización, puntualmente las interacciones entre
estos, se conoce como enfoque basado en proceso (véase la Figura 1).
Figura 1. Flujo de un Enfoque Basado en Procesos
Fuente: ISO (2015). Sistemas de gestión de calidad. Requisitos

La Figura 1 proporciona una representación de un proceso general y muestra la interacción de
los elementos. Los puntos de seguimiento y medición, que son necesarios para el control, son
específicos para cada proceso y varían dependiendo de los riesgos relacionados.
Las etapas de un enfoque basado en procesos son:
 Fuentes de entradas: Son los procesos precedentes (proveedores internos, externos,
partes interesadas).
 Entradas: Es la materia, energía, información (materias primas, recursos, etc.).
 Actividades: Es el proceso de ejecución y/o realización un producto o servicio.
 Salidas: Es la materia, energía, información (producto o servició final).
 Receptores de las salidas: Procesos posteriores al que dicho proceso se convierte en
una entrada (clientes internos, externos, partes interesadas).
El énfasis de enfoque a procesos sirve como punto de partida para justificar la estructura de la
norma ISO 9001:2015. De hecho, la trascendencia del enfoque a procesos es tan evidente en la
norma que, los propios contenidos se estructuran con este enfoque, lo que permite entender los
requisitos de la norma vinculados entre sí (Beltrán, Carmona, Carrasco, Rivas, & Tejedor, 2002, p.
15).
Figura 2. Interrelación Entre Procesos
Fuente: ISO (2015). Sistemas de gestión de calidad. Requisitos
En la Figura 2 se representan gráficamente las interrelaciones entre los procesos que se
introducen en los capítulos de la NTC ISO 9001:2015.
Esta forma de trabajo permite a las organizaciones enfocar sus esfuerzos al cumplimiento de los
requisitos del cliente, los cuales juegan un papel fundamental en el desarrollo de la empresa. Con
este modelo también se resalta la importancia de la medición y el seguimiento de los procesos,
además de establecer, documentar y mantener un SGC.

5.7 Herramientas de calidad
Cualquier organización que desee implantar un sistema de gestión de la calidad, puede
implementar una gran variedad de herramientas, pues las herramientas están diseñadas para que las
empresas estén en condiciones de realizar la planificación, el control, el aseguramiento y la mejora
de la calidad (UNIT, 2009, p. 7).
Las herramientas de calidad son un grupo de métodos utilizados en la solución de problemas
enfocados a mejorar y resolver un problema de calidad. Estas herramientas son de fácil
comprensión y se integran entre ellas, lo que permite obtener mejores resultados (SENATI, 2014,
p. 18). Las 7 herramientas de según el Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial
– SENATI (2015), son:
 Lista de chequeo (CheckList)
 Diagrama de flujo
 Diagrama de Pareto
 Diagrama Causa-Efecto
 Histograma
 Diagrama de Dispersión
 Ciclo Deming (PHVA)
Para el diseño e inicio de implementación del sistema de gestión de la calidad es necesario usar
las herramientas que más se adapten al funcionamiento e información que contenga la empresa;
por tal motivo, se tomarán las siguientes herramientas para apoyar el desarrollo del SGC:
Lista de chequeo (CheckList): Permite a Brinks de Colombia hacer un análisis del grado en el
que cumple los requisitos de la NTC ISO 9001:2015 a la fecha.
Diagrama Causa-Efecto: Permite identificar y eliminar las posibles causas que originan los
problemas de la organización
Ciclo Deming: El ciclo Deming o ciclo PHVA, permitirá a la organización desarrollar las
actividades de Planear, Hacer, Verificar y Actuar (PHVA), aportando de esta forma a la mejora
continua.
El Ciclo PHVA es una herramienta utilizada para la implementación de un sistema de gestión
de la calidad con enfoque a la mejora continua (ISO, 2015, p. 3). Según Alemany (2004) el método
consiste en aplicar 4 pasos perfectamente definidos que aseguran para el proyecto:
 La organización lógica del trabajo,
 La correcta realización de las tareas necesarias y planificadas,
 La comprobación de los logros obtenidos, y
 La posibilidad de aprovechar y extender aprendizajes y experiencias adquiridas a otros
casos.
Figura 3. Representación del Ciclo PHVA
Fuente: Alemany (2004). El Ciclo Shewhart o el Ciclo Deming
En la Figura 3 se muestra una representación de lo que es el ciclo PHVA, el cual se divide en
cuatro partes y cuyo propósito es el siguiente:
 Planear: Establecer los objetivos del sistema y sus procesos, y los recursos necesarios
para generar y proporcionar resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las
políticas de la organización (ISO, 2015, p. 4).
 Hacer: Implementar los procesos. Es ejecutar y aplicar las tareas tal como han sido
planeadas (UNIT, 2009, p. 10).
 Verificar: Realizar el seguimiento y medición de los procesos y los productos respecto
a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto o servicio, y reportar los
resultados (Instituto Uruguayo de Normas Técnicas UNIT, 2009) p. 10).
 Actuar: Tomar acciones para mejorar el desempeño, cuando sea necesario (ISO, 2015,
p. 4).
La aplicación del ciclo PHVA es muy importante para todos los procesos y/o proyectos de una
organización, que conlleve a la mejora continua. La base principal de esta herramienta es el orden
en el que se desarrollen las actividades; de esto depende la eficiencia del ciclo al momento de
aplicarlo. Con base en lo analizado, se opta por desarrollar el PHVA para el diseño y desarrollo del
sistema de gestión de la calidad propuesto.
5.8 Cultura de calidad
Hablar de cultura, necesariamente se remite al ser humano; por tanto, un dirigente, un
administrador o cualquier persona que disponga de personal a cargo, debe saber manejar el buen
gobierno de las mismas (Zapata, Primero, & Arias, 2010, p. 153).
Las personas son el sujeto y el objeto de todo lo que hace una organización; son el recurso
esencial, el que mejor se adapta a cada situación. Cualquier cambio en la organización debe
impactar las mentalidades y la naturaleza de las relaciones internas. Involucrar a los empleados es
un elemento esencial para el cambio de cultura. Este involucramiento es la actividad mediante la
cual los funcionarios son empoderados para tomar decisiones relevantes en sus respectivas áreas
de trabajo que impactan positivamente la habilidad de la empresa para generar valor agregado
(González & Fernández, 2000, p. 103).
El fortalecimiento de los aspectos culturales en el interior de las empresas se considera un
aspecto fundamental en el cumplimiento de los objetivos organizacionales, al cumplir con un rol
de unificación del comportamiento de los empleados (Caicedo & Caldas, 2002, p. 137), los cuales
comprenden a lo que se espera de ellos. Para Caicedo y Caldas (2002) los elementos más
significativos que hacen parte de una cultura organizacional enfocada hacia la calidad son:
 Compromiso de la alta dirección,
 Enfoque hacia el cliente,
 Participación y autocontrol,
 Aprender de los errores,
 Comunicación directa y permanente,
 Liderazgo,
 Clima organizacional agradable,
 Motivación, y
 Empoderamiento.
Por tanto, la cultura de calidad debe incluirse desde la etapa de planificación del sistema de
gestión de la calidad, haciendo participe a los líderes de los procesos. La cultura en una
organización se debe implementar con el paso del tiempo, ésta no se puede implantar de forma
drástica, y es por esto que, la alta dirección debe apoyar todas las etapas del desarrollo del sistema,
motivando y empoderando a las personas de la empresa.

6. Análisis de la Teoría vs La Práctica
Cuando se habla acerca de un sistema de gestión de la calidad, se habla de la NTC ISO 9001 en
cualquiera de sus versiones, ya que, esta es la norma que especifica los requerimientos que toda
empresa que quiera ser certificada en este aspecto, debe cumplir.
La última versión de esta norma es la NTC ISO 9001:2015 que consta principalmente de once
ítems que son:
 Introducción
 Objeto y campo de aplicación
 Referencias y normativas
 Términos y definiciones
 Contexto de la organización
 Liderazgo
 Planificación
 Apoyo
 Operación
 Evaluación del desempeño
 Mejora
Estos once ítems suministran toda la información necesaria acerca de qué debe, debería y puede
hacer una organización para tener un SGC que aporte al desarrollo de sus procesos, pero sin
especificar cómo debe realizarlos.

Durante la práctica empresarial realizada en Brinks de Colombia, se desarrolló la planificación
e inicio de implementación de un sistema de gestión de la calidad (SGC), el cual estuvo a cargo del
área de Excelencia Operativa.
Como se preveía, desde el primer día se basó la planificación y desarrollo del sistema en la
NTC-ISO 9001:2015, definiendo el ciclo PHVA aplicado al sistema de gestión de la calidad (SGC)
como un todo, según lo indica la norma en el ítem cero (Introducción).
Posteriormente, se realizó una reunión con el presidente y los gerentes de la organización donde
se presentó el plan del nuevo SGC, dando a conocer el nuevo nombre que se le había asignado al
Sistema y analizando los pros y los contras del mismo; en este punto la alta dirección ya asumía
este nuevo reto con compromiso y responsabilidad, tal y como lo indica la norma en el ítem cinco
(ítem 5, Liderazgo).
Con la aprobación de la alta dirección, se empezó la planeación (ítem 6, Planificación) total del
Sistema, con el objetivo de asegurar que los recursos necesarios se identificaban y asignaban, con
la finalidad de materializar las estrategias establecidas, a través de la implementación del sistema.
Como resultados de la planificación se obtuvo principalmente:
 Política de Calidad.
 Cronograma del Sistema para el 2017.
 Mapa de procesos e interrelación.
 Diagrama de roles y responsabilidades frente al Sistema.

 Los integrantes del grupo de Gestores.
 El indicador del SGC.
Una vez realizada la planificación total e iniciada la implementación, la organización se aseguró
de tener los recursos necesarios (ítem 7.1, Recursos) y que todos los integrantes del SGC tuvieran
las competencias necesarias (ítem 7.2, Competencia) para la implementación del Sistema,
asegurando que todos los colaboradores tomaran conciencia de la importancia que éste tiene para
la empresa (ítem 7.3, Toma de conciencia), siendo esta la única forma para que, con el tiempo los
procesos mantengan vigente la documentación y que el SGC tenga los resultados proyectados.
Por petición del gerente de Excelencia Operativa, se definen los canales de comunicación del
sistema: correos corporativos e Isolución (Ítem 7.4, Comunicación), y con esto definido, la
implementación de la herramienta de gerencia (Isolución) se hacía cada vez más urgente, puesto
que, ésta iba a ser la encargada no solo de la comunicación, sino que además, sería el lugar donde
se documentarían (Ítem 7.5, Información documentada) todas las caracterizaciones de los procesos,
los procedimientos, los instructivos, los formatos, y todos los documentos pertinentes a cada uno
de éstos.
Posteriormente, y con el fin de evitar cambios indeseados en la ejecución de los procesos, el
área de Excelencia Operativa crea un proceso de gestión del cambio (Ítem 8, Operación), el cual
es controlado por ésta misma área, éste, específica detalladamente cada paso que deben seguir los
operarios que desee implementar una modificación a un proceso.

Diagnóstico del Estado Actual de la Calidad en Cuanto al Cumplimiento de los
Requisitos de la NTC ISO 9001:2015
7. Diagnóstico
7.1 Estado Actual de la Calidad
En la Organización Brinks de Colombia, se implementó a mediados del 2009 el sistema de
gestión de la calidad basado en la NTC-ISO 9001:2008 y un año después, en septiembre del 2010
consiguió ser certificado por Bureau Veritas.
Para este momento, el SGC cumplía con rigurosidad cada ítem de la norma, todos los procesos
estaban documentados y todos los funcionarios creían en el sistema, pero al parecer esto fue sólo
un impulso que duró poco menos de dos años, ya que a finales del 2011 Bureau Veritas realizó la
primera auditoría de seguimiento y los resultados no fueron los esperados, puesto que el informe
final de la auditoría reportaba varias no conformidades mayores y menores, todas afectando la
prestación del servicio y por consiguiente, la satisfacción del cliente, esto generado principalmente
por la falta de compromiso de la alta dirección; de ahí en adelante los operarios perdieron la
credibilidad en el SGC, llegando así al punto de sólo cumplir lo básico exigido por la norma,
actualizando procesos sólo un mes antes de la visita del ente certificador, con un único propósito,
que el auditor no levantara una no conformidad.
Esto continuó así por los siguientes años, y fue hasta que en enero del 2017, cuando el nuevo
presidente de la organización se reunió con todos los gerentes para informarles que Brinks de
Colombia no iba a continuar con la certificación de Bureau Veritas; argumentando que este sistema
sólo logró que los funcionarios lo vieran como una obligación, como una camisa de fuerza y no
como una herramienta gerencial que aportara a la mejora continua. Al enterarse de esto, en febrero
del mismo año, el gerente de Excelencia Operativa propone continuar con la certificación,
actualizar la norma, y emprender una nueva etapa con el SGC exponiendo las fortalezas y
debilidades del anterior SGC (véase la Tabla 3) y las ventajas de tener dicha certificación; y luego
de un par de reuniones, el presidente decide apostar nuevamente por el sistema.
Tabla 3. Diagnóstico del Sistema de Gestión de la Calidad
En más de 7 años de implementado el sistema, la compañía ha desarrollado políticas,
procesos y procedimientos.
P
El sistema en los últimos 3 años no ha sido parte de la estrategia de la organización.
El sistema no ha tenido un responsable que lidere el tema en la organización.
Los procesos y procedimientos no se ejecutan de acuerdo a lo definido.

H
No se ha construido una verdadera cultura sobre la calidad y la mejora continua.
El SGC no tiene un seguimiento a las percepciones de los clientes.

V
El sistema no tiene una evaluación del desempeño y su eficacia.
A No se promueven acciones de mejora continua que permitan optimizar los procesos.
Fuente: El Autor
En la Tabla 3, se identifican las fortalezas (marcadas con el color verde) y debilidades (marcadas
con el color rojo) del sistema de gestión de la calidad que funcionó hasta enero del 2017; dichas
fortalezas y debilidades fueron tomadas con base en las no conformidades de las dos últimas
auditorías realizadas por Bureau Veritas, dado que, para esta fecha la certificación no estaba
asegurada.
7.2 Diagrama de Causa y Efecto
Después de analizar el estado actual de la calidad al interior de la organización, se obtiene como
resultado que, la calidad no genera valor a las partes. Buscando encontrar la causa de esto, se
procede a aplicar una de las herramientas de gestión de calidad que permite clarificar las causas
del problema (véase la Figura 4).
Figura 4. Diagrama Causa-Efecto del SGC
Fuente: El Autor
La Figura 4 representa las causas principales que llevaron al anterior sistema a no generar valor
agregado. En esta se presentan cuatro causas principales que son:
Recursos humanos: La NTC ISO 9001:2015 habla en el numeral 7.1.2 de la importancia de la
asignación de recursos humanos para la implementación eficaz de un sistema de gestión de la
calidad; adicional a esto, en el numeral 7.2, la norma puntualiza en la necesidad que, el encargado
del proceso se asegure de que su grupo de trabajo cuente con las competencias necesarias para el
desarrollo de las actividades pertinentes al sistema. Esto no se tuvo en cuenta en la planeación del
SGC, los recursos no se determinaron ni se solicitaron en su momento, teniendo como consecuencia
las falencias presentadas en el diagrama de la Figura 4.
Recursos tecnológicos: Continuando con la NTC ISO 9001:2015 como base para el
cumplimiento de un sistema de gestión de la calidad; en el ítem 7.1.3.b., la norma puntualiza en la
importancia de poder contar con equipos, incluyendo hardware y software, que apoyen el desarrollo
y la comunicación del sistema. Al no contar con estos recursos, se hace cada vez más difícil los
procesos de documentación, comunicación y soporte de la información.
Métodos: Cuando no se cuenta con los recursos necesarios (humanos, tecnológicos, o
económicos), la aplicación de métodos o formas de trabajo se convierte en una labor complicada.
En la implementación de un SGC, el cumplimiento de lo planeado es primordial; el incumplimiento
de una actividad programada puede desencadenar un sin fin de contratiempos. En el caso puntual
de Brinks de Colombia, la no documentación de los procesos, conllevó a que no se pudieran realizar
asertivamente las labores de seguimiento y medición, dado que dicha documentación es esencial
como criterio al momento de evaluar la prestación del servicio.

Seguimiento y medición: Cumplir lo planeado con respecto al seguimiento es prácticamente
imposible cuando no se desarrollaron las actividades previas a éste. En cuanto a la medición todo
cambia, dicha medición se puede realizar (así su resultado sea negativo), partiendo de que los
recursos y métodos se hayan definido y ejecutado previamente. En el caso particular de este
análisis, el seguimiento y medición no se realizó, partiendo del punto de vista que, si no se ejecutó
adecuadamente la etapa de implementación, ya no tendría sentido continuar con las demás etapas.
7.3 Lista de verificación (Check List)
Continuando con la aplicación de herramientas de gestión que aporten al diagnóstico del estado
actual del sistema de gestión de la calidad en Brinks de Colombia, a continuación, se presenta una
lista de verificación que permite analizar el cumplimiento de la calidad que actualmente tiene la
organización con respecto a lo requerido en la NTC ISO 9001:2015 (véase la Tabla 4).
Tabla 4. Lista de Verificación del Estado Actual del SGC
ÍTEM REQUERIMIENTO DE LA NTC ISO 9001:2015 ¿CUMPLE?

5.1.1 Demostrar liderazgo y compromiso de la alta dirección con respecto al sistema de gestión de la calidad. NO
5.1.2 Demostrar liderazgo y compromiso de la alta dirección con respecto al enfoque al cliente. SI
LIDERAZGO
5.2.1 Establecer, implementar y mantener una política de calidad. SI

5.2.2 La política de calidad debe estar disponible y mantenerse como información documentada. SI
5.2.2 La política debe comunicarse, entenderse y aplicarse dentro de la organización. NO
5.2.2 La política debe estar disponible para las partes interesadas pertinentes. NO
Asegurarse de que las responsabilidades y autoridades para los roles pertinentes se asignen, se comuniquen y se
5.3 NO
entiendan en toda la organización.
Planificar el SGC considerando las cuestiones referidas en el apartado 4.1 y los requisitos referidos en el apartado
6.1.1 NO
4.2, y determinar los riesgos y oportunidades que son necesario abordar.
PLANIFICACIÓN
6.1.2 Planificar las acciones para abordar estos riesgos y oportunidades. NO

Establecer los objetivos de la calidad para las funciones y niveles pertinentes y los procesos necesarios para el
6.2.1 NO
sistema de gestión de la calidad.
Al planificar cómo lograr sus objetivos de la calidad, la organización debe determinar: qué hacer, qué recursos se
6.2.2 NO
requerirán, quien será el responsable, cuándo se finalizará, y cómo se evaluarán los resultados.
Para la planificación de los cambios se debe considerar el propósito y sus consecuencias potenciales, la integridad
6.3 NO
del SGC, la disponibilidad de recursos y la asignación o reasignación de responsabilidades y autoridades.
Determinar y proporcionar los recursos necesarios para el establecimiento, implementación mantenimiento y
7.1.1 NO
mejora del SGC
7.1.2 Determinar y proporcionar las personas necesarias para la implementación eficaz del SGC NO
APOYO
7.1.3 Determinar y proporcionar la infraestructura para la operación y sus procesos logrando conformidades NO
Determinar, proporcionar y mantener el ambiente necesario para la operación de sus procesos logrando
7.1.4 SI
conformidades en los productos y servicios
Determinar y proporcionar los recursos necesarios para asegurarse de la validez y fiabilidad de los resultados para
7.1.5.1 NO
verificar la conformidad de los productos y servicios.
Tabla 4. (Continuación)

Cuando la trazabilidad y las mediciones es un requisito como parte esencial para proporcionar confianza el equipo
7.1.5.2 de medición debe: calibrar o verificar intervalos específicos; identificar para determinar su estado; protegerse NO
contra ajustes, daños o deterioro.
Determinar los conocimiento necesarios para la operación de los procesos logrando la conformidad de los
7.1.6 SI
La organización debe determinar la competencia necesaria para las personas que realizan el trabajo asegurándose
7.2 SI
en las experiencias sean las más apropiadas para una toma de decisiones eficientes.
La organización debe asegurarse de que las personas que realizan el trabajo bajo control de la organización tomen
7.3 conciencia de la política de la calidad, los objetivos pertinentes que ayuden a la contribución eficiente del SGC, y NO
APOYO
las implicaciones del incumplimiento.

La organización debe determinar las comunicaciones internas y externas pertinentes al SGC que incluyan que,
7.4 NO
cuando, a quién, cómo y quién comunica.
El SGC debe incluir la información documentada requerida por la norma internacional y la información necesaria
7.5.1 NO
para la eficacia del sistema.
7.5.2 La organización debe asegurarse de la creación y actualización de la información NO
La información documentada requerida por el sistema de gestión de la calidad y por la norma internacional se
7.5.3.1 NO
debe controlar para asegurarse de la disponibilidad cuando sea requerida y protegida adecuadamente.
Para el control de la información documentada, la organización debe abordar lo siguiente: Distribución, acceso,
7.5.3.2 NO
recuperación y uso; almacenamiento y preservación; control de cambios; la conservación y disposición.
Asegurar que los procesos, productos y servicios suministrados externamente no afectan de manera adversa a la
OPERACIÓN
8.4.2 NO
capacidad de la organización de entregar productos y servicios conformes.
8.4.3 Asegurar la adecuación de los requisitos antes de su comunicación al proveedor externo. NO
8.4.3 Comunicar a los proveedores externos sus requisitos para: los procesos, productos y servicios a proporcionar. NO
8.5.1 Implementar la producción del servicio bajo condiciones controladas. NO

Utilizar los medios apropiados para identificar las salidas, para asegurar la conformidad de los productos y
8.5.2 NO
servicios.
Controlar la identificación única de las salidas cuando la trazabilidad sea un requisito y debe conservar la
8.5.2 NO
información documentada necesaria para permitir la trazabilidad.
Cuidar la propiedad perteneciente a los clientes o a proveedores externos mientras esté bajo el control de la
8.5.3 NO
organización
OPERACIÓN
Preservar salidas durante la producción y prestación del servicio, en la medida necesaria para asegurarse de la
8.5.4 NO
conformidad con los requisitos.
8.5.5 Cumplir los requisitos para las actividades posteriores a la entrega. NO
8.5.6 Revisar y controlar los cambios para la producción o la prestación del servicio. NO
Implementar las disposiciones planificadas, en las etapas adecuadas para verificar que se cumplen los requisitos
8.6 NO
de los productos o servicios.
La liberación de los productos no debe llevarse a cabo hasta que se hayan completado satisfactoriamente las
8.6 NO
disposiciones planificadas.
8.7.1 Asegurar que las salidas que no sean conformes con sus requisitos se identifican y se controlan. NO
9.1 Debe determinar qué necesita seguimiento y medición SI
9.1.1 Evaluar el desempeño y la eficacia del sistema de gestión de la calidad NO
EVALUACIÓN DEL
9.1.1 La organización debe conservar la información documentada apropiada como evidencia de los resultados NO
DESEMPEÑO
9.1.2 Debe realizar seguimiento a la percepción de los clientes del grado que se cumplen sus necesidades y expectativas NO
9.1.2 Debe determinar los métodos para obtener , realizar el seguimiento y revisar esta información NO
9.1.3 Debe analizar y evaluar los datos y la información apropiada que surgen por el seguimiento y la medición NO
Debe llevar a cabo auditorías internas a intervalos planificados para proporcionar información acerca de si el
9.2.1 sistema de gestión de la calidad es conforme con los requisitos propios de la organización y los requisitos de la NO
norma

9.2.2 La organización debe planificar, establecer, implementar y mantener uno o varios programas de auditoria. NO
La alta dirección debe revisar el sistema de gestión de la calidad en intervalos planificados, para asegurarse de su
9.3 NO
conveniencia, adecuación, eficacia y alineación continuas con la dirección estratégica de la organización.
Determinar y seleccionar las oportunidades de mejora e implementar cualquier acción necesaria para cumplir los
10.1 NO
requisitos del cliente y aumentar la satisfacción del cliente.
Cuando ocurra una no conformidad, la organización debe reaccionar y tomar acciones para controlarla y
10.2.1 SI
corregirla y hacer frente a las consecuencias.
Cuando ocurra una no conformidad, la organización debe evaluar la necesidad de acciones para eliminar las
10.2.1 NO
causas, con el fin de no vuelva a ocurrir.
10.2.1 Cuando ocurra una no conformidad, la organización debe implementar cualquier acción necesaria. SI
MEJORA
Cuando ocurra una no conformidad, la organización debe revisar la eficacia de cualquier acción correctiva
10.2.1 SI
necesaria.
Conservar información documentada como evidencia de la naturaleza de las no conformidades y cualquier acción
10.2.2 NO
tomada posteriormente.
10.2.2 Conservar información documentada como evidencia de los resultados de cualquier acción correctiva. NO
10.3 Mejorar continuamente la conveniencia, adecuación y eficacia del SGC NO
Considerar los resultados del análisis y la evaluación, y las salidas de la revisión por la dirección para determinar
10.3 NO
si hay necesidades u oportunidades que deben considerarse como parte de la mejora continua.
Fuente: El Autor
En la Tabla 4 se hace una lista detallada de los requerimientos de la NTC ISO 9001:2015 y se
describe si la organización cumple actualmente con los mismos. Buscando un análisis ágil y
asertivo, se desarrolla el siguiente cuadro resumen (véase la Tabla 5).
Tabla 5. Resumen de la Lista de Verificación
Numeral de la Número de Porcentaje de

Cumple No Cumple
Norma Requerimientos Cumplimiento
Liderazgo 7 3 4 43%
Planificación 5 0 5 0%
Apoyo 14 3 11 21%
Operación 13 0 13 0%
Evaluación 9 1 8 11%
Mejora 9 3 6 33%
Total 57 10 47 18%
Fuente: El Autor
En la Tala 5 se hace un resumen de la lista de verificación (véase la Tabla 3), donde se presenta
la cantidad de requerimientos totales por ítem de la norma, y el porcentaje de cumplimiento de los
mismos. En algunos ítems se alcanza a superar el 30% de cumplimiento, pero en términos
generales, la organización no supera el 20% de lo requerido inicialmente por la NTC ISO
9001:2015.
Con base en los resultados obtenidos en el diagnóstico de la calidad en Brinks de Colombia, se
puede concluir que, el funcionamiento del sistema de gestión de la calidad no es el adecuado, y que
tampoco cumple con los requerimientos mínimos de la norma. De continuar con esto, la empresa
tiene el riesgo de perder la certificación otorgada por Bureau Veritas.

Diseño de un Modelo de Operación que Permita Optimizar los Procesos del Sistema de
Gestión de la Calidad, con el Fin de Asegurar el Cumplimiento de los Requisitos de los
Clientes
8. Propuesta
8.1 Cronograma de actividades
Para dar inicio al proceso de planeación se procede a desarrollar un cronograma que comprometa
al área con el avance permanente en los temas definidos, las actividades de este se dividen en 8
secciones de acuerdo a los ítems de la NTC ISO 9001:2015 que son:
 Contexto de la organización.
 Liderazgo.
 Planificación.
 Apoyo.
 Operación.
 Enfoque al cliente.
 Evaluación del desempeño.
 Mejora.
Quedando definido de la siguiente manera (véase las Tablas 6, 7, 8 y 9).

Tabla 6. Cronograma del SGC (de Febrero a Abril del 2017)
Feb Mar Abr

Actividad
S10
S11
S12
S13
S1
S2
S3
S4
S5
S6
S7
S8
S9
Contexto de la organización
Alinear la ISO 9001:2008 con la ISO 9001:2015
Determinar el alcance del SGC 100%
Definir los responsables del sistema 100%
Definir los recursos necesarios para el funcionamiento del sistema 100%
Definir un plan para documentar los procesos 100%
Realizar un plan para la conservación de la documentación 100%
Liderazgo
Presentar el SGC a la alta dirección por parte del presidente
Presentar el SGC al los Gerentes 100%
Hacer entrega de chalecos y elemento alusivos al SGC
Planificación
Definir el ciclo PHVA 100%
Hacer una presentación formal del SGC al presidente 100%
Definir el plan de auditorías 100%
Programar la capacitación de los gestores 100%
Definir el grupo de gestores 100%
Redefinir el mapa de procesos de la compañía
Incluir la gerencia de Excelencia Operativa
Incluir Cash management y Centros de efectivo
Definir los indicadores del SGC 100%
Actualizar de la políticas 100%
Definir los Objetivos de Calidad 100%
Comunicar la política de calidad a toda la organización
Definir proceso de Gestión del Cambio 100% 100%
Enviar a aprobación el proceso de control de cambios 100%
Definir y presentar propuesta económica al presidente 100%
Definir el plan de monitoreo y control interno.
Apoyo
Definir los integrantes del equipo de gestores 100%
Capacitar a los gestores en las normas ISO 9001 y la ISO19011 100%
Definir plan de trabajo con cada Gestor
Determinar plan de comunicación interno 100%
Cambiar la versión de ISOlución
Documentar procesos en ISOlución
Contratar las personas necesarias para la implementación
Revisar el cumplimiento del indicador
Definir plan de toma de conciencia y comunicación sobre el SGC 100%
Operación
Implementar las evaluaciones del cliente interno
Implementar plan de gesores
Actualizar los procesos prestación del servicio
Actualizar procesos Gerenciales y de apoyo
Revisar los requisitos para los servicios
Definir la capacidad de prestación del servicio
Definir y estandarizar los procesos y servicios de la compañía
Definir los conocimientos y habilidades de las personas relacionadas al SGC 100%
Generar cultura sobre el sistema de mejora continua.
Realizar seguimiento a la implementación de los planes de acción
Enfoque al cliente
Construir base de datos de los reportes del cliente del producto no conforme
Definir y documentar el procedimiento de evaluación y análisis
Evaluación del desempeño
Controlar y verificar los procesos por parte de los gestores
Realizar auditorías internas
Realizar monitoreo a los indicadores definidos dentro del sistema.
Verificar el cumplimiento del cronograma definido
Evaluar periódicamente el desempeño del plan de monitoreo y control interno
Revisar el avance del SGC por la dirección
Mejora
Cerrar no conformidades
Realizar seguimiento de las no conformidades
Realizar ajustes sobre las métricas, definición, ejecución y gestión
Analizar el funcionamiento del sistema de mejora continua.
Tomar e implementar las acciones de mejora identificadas.
Retoma de los equipos de mejora continua
100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Fuente: El Autor
Tabla 7. Cronograma del SGC (de Mayo a Julio del 2017)
May Jun Jul

Actividad
S14
S15
S16
S17
S18
S19
S20
S21
S22
S23
S24
S25
S26
Alinear la ISO 9001:2008 con la ISO 9001:2015 0%
Determinar el alcance del SGC
Definir los responsables del sistema
Definir los recursos necesarios para el funcionamiento del sistema
Definir un plan para documentar los procesos
Realizar un plan para la conservación de la documentación
Liderazgo
Presentar el SGC a la alta dirección por parte del presidente 100%
Presentar el SGC al los Gerentes
Hacer entrega de chalecos y elemento alusivos al SGC 100%
Planificación
Definir el ciclo PHVA
Hacer una presentación formal del SGC al presidente
Presentar el SGC a los gerentes
Programar la capacitación de los gestores
Definir el grupo de gestores
Definir los indicadores del SGC
Actualizar de la políticas
Definir los Objetivos de Calidad
Comunicar la política de calidad a toda la organización 100%
Definir proceso de Gestión del Cambio
Enviar a aprobación el proceso de control de cambios
Definir y presentar propuesta económica al presidente
Definir el plan de monitoreo y control interno. 0%
Apoyo
Definir los integrantes del equipo de gestores
Capacitar a los gestores en las normas ISO 9001 y la ISO19011
Definir plan de trabajo con cada Gestor 100% 100%
Determinar plan de comunicación interno
Cambiar la versión de ISOlución 100% 100% 0% 0% 0%
Documentar procesos en ISOlución 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Contratar las personas necesarias para la implementación 0%
Revisar el cumplimiento del indicador 0% 0%
Operación
Implementar plan de gesores 100% 100%
Actualizar los procesos prestación del servicio 100% 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Actualizar procesos Gerenciales y de apoyo 100% 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Revisar los requisitos para los servicios 0% 0% 0%
Definir la capacidad de prestación del servicio 0% 0% 0%
Definir y estandarizar los procesos y servicios de la compañía
Definir los conocimientos y habilidades de las personas relacionadas al SGC
Generar cultura sobre el sistema de mejora continua. 100% 0% 0%
Realizar seguimiento a la implementación de los planes de acción 0% 0%
Enfoque al cliente
Construir base de datos de los reportes del cliente del producto no conforme
Definir y documentar el procedimiento de evaluación y análisis
Realizar auditorías internas
Verificar el cumplimiento del cronograma definido 0% 0%
Evaluar periódicamente el desempeño del plan de monitoreo y control interno 0%
Revisar el avance del SGC por la dirección 0%
Mejora
Tomar e implementar las acciones de mejora identificadas.
Retoma de los equipos de mejora continua
100% 100% 100% 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Fuente: El Autor
Tabla 8. Cronograma del SGC (de Agosto a Octubre del 2017)

Ago Sep Oct
Actividad
S27
S28
S29
S30
S31
S32
S33
S34
S35
S36
S37
S38
S39
Alinear la ISO 9001:2008 con la ISO 9001:2015
Determinar el alcance del SGC
Definir los responsables del sistema
Definir los recursos necesarios para el funcionamiento del sistema
Definir un plan para documentar los procesos
Realizar un plan para la conservación de la documentación
Liderazgo
Presentar el SGC a la alta dirección por parte del presidente
Presentar el SGC al los Gerentes
Hacer entrega de chalecos y elemento alusivos al SGC
Planificación
Definir el ciclo PHVA
Hacer una presentación formal del SGC al presidente
Presentar el SGC a los gerentes
Programar la capacitación de los gestores
Definir el grupo de gestores
Definir los indicadores del SGC
Actualizar de la políticas
Definir los Objetivos de Calidad
Comunicar la política de calidad a toda la organización
Definir proceso de Gestión del Cambio
Enviar a aprobación el proceso de control de cambios
Definir y presentar propuesta económica al presidente
Definir el plan de monitoreo y control interno.
Apoyo
Definir los integrantes del equipo de gestores
Capacitar a los gestores en las normas ISO 9001 y la ISO19011
Definir plan de trabajo con cada Gestor
Determinar plan de comunicación interno
Cambiar la versión de ISOlución
Documentar procesos en ISOlución 0% 0%
Contratar las personas necesarias para la implementación
Revisar el cumplimiento del indicador 0% 0% 0%
Definir plan de toma de conciencia y comunicación sobre el SGC
Operación
Implementar plan de gesores
Actualizar los procesos prestación del servicio 0% 0%
Actualizar procesos Gerenciales y de apoyo 0% 0% 0% 0% 0%
Revisar los requisitos para los servicios
Definir la capacidad de prestación del servicio
Definir y estandarizar los procesos y servicios de la compañía 0% 0% 0% 0%
Definir los conocimientos y habilidades de las personas relacionadas al SGC
Generar cultura sobre el sistema de mejora continua. 0% 0% 0%
Realizar seguimiento a la implementación de los planes de acción 0% 0% 0%
Enfoque al cliente
Construir base de datos de los reportes del cliente del producto no conforme 0%
Definir y documentar el procedimiento de evaluación y análisis 0%
Realizar auditorías internas 0% 0% 0% 0% 0%
Verificar el cumplimiento del cronograma definido 0% 0% 0%
Evaluar periódicamente el desempeño del plan de monitoreo y control interno 0% 0% 0%
Revisar el avance del SGC por la dirección 0%
Mejora
Tomar e implementar las acciones de mejora identificadas. 0%
Retoma de los equipos de mejora continua 0%
0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Fuente: El Autor
Tabla 9. Cronograma del SGC (de Noviembre y Diciembre del 2017)

Nov Dic
Actividad
S40
S41
S42
S43
S44
S45
S46
Alinear la ISO 9001:2008 con la ISO 9001:2015 0%
Determinar el alcance del SGC 100%
Definir los responsables del sistema 100%
Definir los recursos necesarios para el funcionamiento del sistema 100%
Definir un plan para documentar los procesos 100%
Realizar un plan para la conservación de la documentación 100%
Liderazgo
Presentar el SGC a la alta dirección por parte del presidente 100%
Presentar el SGC al los Gerentes 100%
Hacer entrega de chalecos y elemento alusivos al SGC 100%
Planificación
Definir el ciclo PHVA 100%
Hacer una presentación formal del SGC al presidente 100%
Presentar el SGC a los gerentes 100%
Programar la capacitación de los gestores 100%
Definir el grupo de gestores 100%
Redefinir el mapa de procesos de la compañía 0% 0% 0% 0%
Incluir la gerencia de Excelencia Operativa 0% 0%
Incluir Cash management y Centros de efectivo 0% 0% 0%
Definir los indicadores del SGC 100%
Actualizar de la políticas 100%
Definir los Objetivos de Calidad 100%
Comunicar la política de calidad a toda la organización 100%
Definir proceso de Gestión del Cambio 100%
Enviar a aprobación el proceso de control de cambios 100%
Definir y presentar propuesta económica al presidente 100%
Definir el plan de monitoreo y control interno. 0%
Apoyo
Definir los integrantes del equipo de gestores 100%
Capacitar a los gestores en las normas ISO 9001 y la ISO19011 100%
Definir plan de trabajo con cada Gestor 100%
Determinar plan de comunicación interno 100%
47%
Cambiar la versión de ISOlución 40%
Documentar procesos en ISOlución 8%
Contratar las personas necesarias para la implementación 0%
Revisar el cumplimiento del indicador 0% 0%
Operación
Implementar las evaluaciones del cliente interno 0% 0%
Implementar plan de gesores 100%
Actualizar los procesos prestación del servicio 15%
Actualizar procesos Gerenciales y de apoyo 13%
Revisar los requisitos para los servicios 0%
Definir la capacidad de prestación del servicio 0%
Definir y estandarizar los procesos y servicios de la compañía 0%
Definir los conocimientos y habilidades de las personas relacionadas al SGC 100%
Generar cultura sobre el sistema de mejora continua. 0% 14%
Realizar seguimiento a la implementación de los planes de acción 0% 0%
Enfoque al cliente
Construir base de datos de los reportes del cliente del producto no conforme 0%
Definir y documentar el procedimiento de evaluación y análisis 0%
Controlar y verificar los procesos por parte de los gestores 0% 0%
Realizar auditorías internas 0%
Realizar monitoreo a los indicadores definidos dentro del sistema. 0% 0% 0%
Verificar el cumplimiento del cronograma definido 0% 0%
Evaluar periódicamente el desempeño del plan de monitoreo y control interno 0% 0% 0%
Revisar el avance del SGC por la dirección 0% 0% 0%
Mejora
Cerrar no conformidades 0% 0%
Realizar seguimiento de las no conformidades 0% 0%
Realizar ajustes sobre las métricas, definición, ejecución y gestión 0% 0%
Analizar el funcionamiento del sistema de mejora continua. 0% 0%
Tomar e implementar las acciones de mejora identificadas. 0%
Retoma de los equipos de mejora continua 0%
0% 0% 0% 0% 0% 0%
Fuente: El Autor
En las Tablas 6, 7, 8 y 9 se presentan el cronograma definido, en el que se relaciona las
actividades a realizar en los meses de febrero a diciembre del 2017. En la Tabla 8, además del
cronograma, se encuentran una columna que evalúan el nivel de avance por actividad, y otra que
evalúa el avance total del SGC.
8.2 Definición de Roles y Responsabilidades
Para el desarrollo de este cronograma, se definieron los responsables del sistema de gestión de
la calidad creando un diagrama de roles (véase la Figura 5), el cual tiene como responsable máximo
al Presidente y cuyo objetivo principal es el de, prestar todo el apoyo necesario en cuanto a temas
de culturización se refiere; adicionalmente tendrá que garantizar que el SGC cuente con el
presupuesto requerido para su correcto funcionamiento.
Figura 5. Diagrama de Roles del SGC
Fuente: El Autor
Seguido al Presidente se encuentra el Gerente de Excelencia Operativa que se encargará del
tema estratégico del sistema, prestando apoyo constante al Líder del SGC en cuanto a temas de
planificación.
El líder del SGC será el responsable total del SGC; siendo el encargado de la toma de decisiones
y de presentar periódicamente a la alta dirección los avances y resultados que se obtengan. Esta
persona tendrá a cargo 26 gestores y un analista que apoyarán el proceso de planeación e
implementación.
En el diagrama se marca en línea punteada el vínculo entre el Líder del SGC y el grupo de
gestores, dado que ellos tendrán un jefe directo en sus respectivas áreas, y solo reportarán a esta
persona cuando se hable estrictamente de calidad. En el caso de los gestores, sus funciones serán:
Mantener actualizada la documentación de los procesos de su gerencia bajo la metodología de
procesos, garantizando que se ejecute de acuerdo a lo establecido en el documento publicado en
Isolución.
Participar como mínimo en dos auditorías al año del sistema de gestión de la calidad bajo la
metodología y plan anual definido por la Gerencia de Excelencia Operativa.
Liderar y coordinar la identificación de mejoras de los procesos de su gerencia, de acuerdo a la
metodología definida por la organización.
Pensando en esto se definió el grupo de gestores de la siguiente forma (véase la Tabla 10).
Tabla 10. Gestores del SGC
# de
Proce so ge store s
re que ridos
Gestión del Riesgo 3
Mercadeo 1
Gestión Comercial 1
Activación del Servicio - Servicio al Cliente 1
Prestación del Servicio - Excelencia 7
Regional Medellin 1
Regional Norte 1
Regional SUR 1
Prestación del Servicio - Transporte aéreo 2
Facturación y Cartera 1
Gestión Administrativa 2
Gestión Financiera 1
Gestión Humana 2
Gestión Tecnología 1
Centro de Efectivo 1
Total Ge store s 26
Fuente: El Autor
En la Tabla 10 se presenta el número de personas que se eligieron por cada área, para que
hicieran parte del grupo de gestores; esta cantidad se definió por la suma de documentos del proceso
y la complejidad que representa su actualización.
Para el caso de Prestación del servicio – Excelencia, este proceso incluye los subprocesos de
transporte terrestre, procesamiento de billete, procesamiento de moneda y aprovisionamiento de
cajeros automáticos (ATM´s); por este motivo (la cantidad y la complejidad), se definieron 7
gestores para el área.
Para elegir este grupo de gestores, se tuvieron en cuenta los siguientes aspectos:
 Trabajo en equipo: Orienta los esfuerzos de su grupo de trabajo hacia el cumplimiento
de los objetivos del área.

 Orientación a Resultados de Calidad: Utiliza, verifica y da seguimiento a los
estándares y normas que rigen los procesos para realizar su trabajo.
 Actitud de Servicio: Apoya y orienta a sus compañeros del área sobre la metodología
de gestión de procesos y mejora continua.
 Liderazgo: Se compromete y, con su ejemplo, crea compromiso en los compañeros de
su área, para trabajar y crear una cultura de calidad y mejora continua.
Con el fin de motivar a los gestores, se propone un plan de incentivos. La obtención de dichos
incentivos depende del grado en el que, los gestores cumplan con los objetivos planteados por el
SGC. El plan de beneficios está definido de la siguiente forma (véase la Figura 6).
Figura 6. Plan de Beneficios para los Gestores
Fuente: El Autor
En la Figura 6 se representan las actividades que debe cumplir cada gestor para tener el beneficio
de los días libres.

8.3 Recursos Económicos
Garantizando los recursos humanos, se procede con la solicitud de los recursos económicos.
Para esto se tiene en cuenta: el valor de las capacitaciones, las visitas de monitoreo, la auditoría
externa de Bureau Veritas, los incentivos para los gestores y las campañas de cultura que se
realizarán (véase la Tabla 11).
Tabla 11. Propuesta Económica del SGC
Valor Concepto
$ 9.600.000,00 Mejora Continua

$ 11.100.000,00 Riesgos
$ 10.200.000,00 Auditoría
Capacitación
$ 4.275.000,00 Calidad
$ 3.240.000,00 ISOlución
$ 38.415.000,00 Total Capacitación 30 personas
$ 27.600.000,00 Costo Total Visitas de monitoreo
$ 8.000.000,00 Mantenimiento plan de Gestores
Operación $ 4.800.000,00 Auditoría externa Bureau Veritas
$ 5.295.000,00 Campañas de cultura
$ 45.695.000,00 Total Operación
$ 84.110.000,00 Sub Total
$ 15.980.900,00 IVA
$ 100.090.900,00 Total
Fuente: El Autor
La Tabla 11 muestra la cotización de las actividades definidas para poner en marcha la
implementación del SGC, las cuales se clasifican en dos grandes grupos: capacitación y operación.
Las actividades de capacitación se definen de acuerdo a las necesidades actuales del sistema;
por tanto, se cotizan las capacitaciones en los temas de mejora continua, riesgos, auditoría, calidad
e Isolución.
Las actividades de operación son todas las que se van a desarrollar en la etapa de
implementación del sistema.
8.4 Ciclo PHVA del SGC
Continuando con las actividades del cronograma, se procede a realizar el ciclo PHVA de la
siguiente manera (véase la Figura 7):
Figura 7. Ciclo PHVA del SGC
Fuente: El Autor
En la Figura 7 se analizan todas las etapas (planear, hacer, verificar y actuar) del ciclo PHVA,
teniendo como resultado una idea general de lo que se debe realizar para el correcto funcionamiento
del sistema; este también permitió entender y planificar las acciones posteriores a la
implementación, esas labores que hacen que el sistema tenga un mejoramiento continuo y que se
renueve a medida que va pasando el tiempo.
8.5 Política de calidad
La política de calidad de Brinks de Colombia nadie la conocía (ni los encargados del área de
Excelencia Operativa), dado que se había creado a finales del 2008, y con el pasar del tiempo se
fue olvidando; sumado a esto, el hecho de que gran parte de los funcionarios de esa época ya no
laboran actualmente en la organización, por tal motivo se toma la decisión de modificarla,
quedando de la siguiente manera:
Política de Calidad: Brinks de Colombia es la compañía de logística especializada en valores
con la que el mercado elige trabajar, porque asegura la satisfacción de sus clientes a través de
soluciones innovadoras y de la mejora continua.
La política es aprobada primero por la Directora de Excelencia Operativa quien posteriormente
la presenta en el comité del área. Posteriormente, la política debe ser difundida a la organización
de la siguiente forma:
 Enviar correos corporativos.
 Entregar a todos los funcionarios habladores que contenían la política de calidad.
 Entregar chalecos alusivos al SGC a todos los integrantes del grupo de gestores, al líder
de SGC, al Gerente de Excelencia Operativa, y al Presidente de la organización.
 Ubicar carteleras internas en todas las sedes de Brinks de Colombia.

8.6 Objetivos de calidad
Definida la política de calidad, el siguiente paso es la definición de los objetivos, cuyo enfoque
son los cuatro pilares estratégicos que tiene la organización: eficiencia, servicio al cliente, nuestra
gente y la innovación. La propuesta realizada tendrá impacto directo en tres de esos cuatro pilares
de la siguiente forma (véase la Tabla 12):
Tabla 12. Objetivos del SGC
Pilares estratégicos Objetivos de calidad

Optimizar los procesos a través de la implementación de un modelo de
operación que garantice los requisitos de eficiencia, eficacia y control.
Promover acciones de mejora continua que permitan obtener ahorros en
Eficiencia a través
todas las áreas de la organización.
de la mejora
Implementar Isolución en su última versión para el seguimiento y
continua en los
monitoreo de indicadores claves, así como la documentación de todos los
procesos.
procesos.
Definir el cronograma de auditorías internas y externas orientadas a
evaluar el cumplimiento de los procesos en la organización.
Crear un grupo de Gestores, los cuales se encargarán de actualizar y
Experiencia de documentar los procesos del área, además de realizar auditorías internas
servicio al cliente. a los procesos de prestación del servicio, garantizando que se cumplan
los requerimientos del cliente.
Generar una cultura con enfoque a procesos basados en calidad, control
Nuestra gente. y mejora continua, apoyada en la evaluación y control de riesgos con el
fin de que el sistema de gestión sea más preventivo que reactivo.
Fuente: El Autor
La Tabla 12 hace una relación de los objetivos de calidad y los pilares estratégicos de la
organización, esto para que la alta dirección comprenda que el SGC aportar beneficios en las metas
anuales de la organización.
Con esto definido, se procede a presentar el SGC con la información obtenida hasta el momento.
En la presentación se expone el diagnóstico del sistema hasta la fecha, se habla de los objetivos,
políticas, grupo de gestores y responsables del sistema, donde finalmente se hace la solicitud formal
de los recursos económicos; teniendo como resultado la aprobación del presupuesto.
8.7 Manual de Calidad
La NTC ISO 9001:2015, a diferencia de la versión 2008, no exige que una organización tenga
un manual de calidad documentado. Pero, que no sea un requerimiento de la norma, no quiere decir
que no sea importante para la empresa; y, por tanto, analizando los beneficios que este ofrece, se
diseña un nuevo manual de calidad, cuyo índice es el siguiente:
1. INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... 3
2. ALCANCE .................................................................................................................. 4
3. ANTECEDENTES DE BRNKS ................................................................................. 4
4. BRINKS DE COLOMBIA.......................................................................................... 5
4.1 Misión .......................................................................................................................... 5
4.2 Visión .......................................................................................................................... 5
4.3 Promesa De Valor ........................................................................................................ 5
4.4 Principios Y Valores .................................................................................................... 5
5. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ............................................................ 6
5.1 Alcance Del Sistema .................................................................................................... 7
5.2 Exclusiones Del Sistema ............................................................................................. 7
5.3 Planificación Del Sistema ............................................................................................ 8
5.4 Política De Calidad ...................................................................................................... 8
5.5 Objetivos De Calidad .................................................................................................. 8
6. PROCESOS Y SU INTERRELACIÓN ...................................................................... 9
7. CONTROL DE LOS DOCUMENTOS .................................................................... 10

8. CONTROL DE REGISTROS ................................................................................... 11
9. COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN..................................................................... 11
10. PROVISIÓN DE RECURSOS.................................................................................. 12
10.1 Recursos Humanos .................................................................................................. 13
10.2 Recursos Económicos .............................................................................................. 13
11. COMUNICACIÓN CON EL CLIENTE .................................................................. 15
12. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA ...................................................................... 17
La principal función de dicho manual, es la de poder especificar en un solo documento la
información del sistema de gestión de la calidad.
Por tanto, este manual representa para Brinks de Colombia la convicción de la alta dirección
hacia la implementación de un SGC que demuestre la capacidad de la organización para
proporcionar servicios de calidad, que satisfacen las necesidades y expectativas de los clientes, a
través de la aplicación eficaz del sistema, incluidos los procesos para la mejora continua y el
aseguramiento de la conformidad con los requisitos legales, los reglamentarios y otros aplicables;
así mismo, busca garantizar la salud y seguridad de los trabajadores en su lugar de trabajo, la
protección al medio ambiente y la búsqueda continua del mejoramiento de las condiciones de
trabajo y prestación del servicio.
8.8 Cronograma de auditorías
El siguiente paso es diseñar el plan de auditorías internas que se realizarán en el segundo
semestre del 2017, con el fin de evaluar el cumplimiento en la ejecución de los procesos con respeto
a lo documentado. El cronograma de auditorías internas se define de la siguiente forma (véase la
Tabla 13):
Tabla 23. Cronograma de Auditorías Internas

Auditor Sep Oct
Semana 32
Semana 33
Semana 34
Semana 35
Semana 36
Semana 37
Semana 38
Semana 39
Proceso Ciudad
Int Ext
Planeación Bogotá x x
Gestión del Riesgo Nacional x x
Mercadeo Nacional x x
Gestión Comercial Medellin x
Activación y solicitud del servicio Nacional x x
Facturación y Cartera Nacional x x
Servicio al cliente Nacional x x
Gerenciamiento de cuentas Nacional x x
Gestión Administrativa Nacional x x
Gestión de Tecnología Nacional x x
Gestión Financiera Nacional x x
Gerencia Gestión Humana Nacional x x
Gestión de Calidad Nacional x x
PB x x
Bogotá PM x x
TT x
PB x
Barranquilla PM x
TT x
PB x
San Andres PM x
TT x
PB x
Santa Marta PM x
TT x
Prestación del servicio
PB x
Cali PM x
TT x
PB x
Armenia PM x
TT x
PB x
Medellin PM x
TT x
PB x
Bucaramanga PM x
TT x
Fuente: El Autor
En la Tabla 13 se muestra el cronograma de auditorías internas propuesto, en donde se
especifican los procesos a auditar, la ciudad y el tipo de auditor que realizará dicha actividad
(interno o externo). Para el desarrollo se usaron algunas abreviaturas que se presentan a
continuación:
 PB: Procesamiento de Billete
 PM: Procesamiento de Moneda
 TT: Transporte Terrestre
 Int: Interno
 Ext: Externo
Como lo muestra la Tabla 13, las auditorías programadas fuera de Bogotá, deben ser realizadas
por auditores internos únicamente (por motivos económicos), mientras que las programadas en
Bogotá, deben ser realizadas por auditores internos y externos; esto último con el fin de formar a
las personas al interior de la organización, contando con un respaldo que le aporte a su desarrollo
como auditor.
8.9 Indicador del SGC
Seguido a la definición del plan de auditorías, se desarrolla un indicador que mide el nivel de
cumplimiento del SGC con lo pactado inicialmente; este indicador evaluará por áreas, lo
relacionado con auditorías internas y externas, el plan de capacitación de los gestores, el cierre de
no conformidades y la actualización de documentos de la siguiente forma (véase las Tablas 14 y
15).
Tabla 14. Indicador de Cumplimiento (Enero a Agosto del 2017)

Ene - Feb Mar Abr Abr - Ago
Plan de
Revisión y actualización de los
comunicación Definición del grupo de Capacitar y formar a los gestores
procesos (P), sub procesos (SP) y
interno sobre el gestores y auditores internos. y auditores internos.
procedimientos (Pr).
SIMC.
Financiera, Administrativa y x N° asignados 3 x N° capacitados 3 x N° Actualizados

Facturación 100% N° a asignar 3 100% N° a capacitar 3 100% N° de P, SP y Pr 440 0%
x N° asignados 3 x N° capacitados 3 x N° Actualizados
Comercial y Servicio
100% N° a asignar 3 100% N° a capacitar 3 100% N° de P, SP y Pr 216 0%
RRHH
Riesgos
Áreas Brinks

Tecnología
Centro de Efectivo
Planeación
Mercadeo
Excelencia Operativa
x N° asignados 1 N° capacitados 5 x N° Actualizados
Operaciones
Avance por objetivo 100% 92% 100% 0%
Fuente: El Autor
Tabla 15. Indicador de Cumplimiento (Septiembre de 2017 a Febrero de 2018)
Sep Oct - Ene 2018 Feb 2018
Cierre de No Conformidades Avance por Logro

Auditorías Internas. Auditorías externas.
(NC) auditorias internas. área Total
Financiera, Administrativa y Realizadas NC cerradas Realizadas

50%
Facturación Programadas 1 0% N° de NC 0 0% Programadas 1 0%
Realizadas NC cerradas Realizadas
Comercial y Servicio 50%
Programadas 1 0% N° de NC 0 0% Programadas 1 0%
RRHH 50%
Riesgos 50%
Áreas Brinks

Tecnología 50%
49%
Centro de Efectivo 50%
Planeación 50%
Mercadeo 50%
Excelencia Operativa 50%
Operaciones 40%
Avance por objetivo 0% 0% 0%
Fuente: El Autor
El indicador del sistema (Tabla 14 y 15) evalúa el nivel de cumplimiento por área y por
actividades mensuales, permitiendo el análisis inmediato del estado del SGC y es basado en este
que se harán los reportes mensuales a los comités de Excelencia Operativa.
8.10 Plan de Comunicación Interno
Con el fin de poder informar y divulgar la información a todas las áreas de la organización, se
definió el plan de comunicaciones; el plan describe las actividades a realizar y las fechas de
realización, de la siguiente forma (véase las Tablas 16 y 17).

Tabla 16. Plan de Comunicación interno (Febrero a Abril de 2017)
Feb Mar Abr
Semana 10
Semana 11
Semana 12
Semana 13
Semana 1
Semana 2
Semana 3
Semana 4
Semana 5
Semana 6
Semana 7
Semana 8
Semana 9
Reunión con el areá de comunicación para definir las estrategias a seguir 100% 100%
Sensibilización al comité sobre la importancia de la retoma del sistema de gestión 100%
Reunión coon los lideres y gerentes 100%
Presentación por cada gerente y gestores de las funciones y responsabilidades 100%
Carta a la hoja de vida y crear plan de beneficios 100%
Articulo en la revista interna de Brinks
Selección de los gestores por cada área 100%
Reunión de relanzamiento del SGC en Bogotá
Comunicación con alcance nacional sobre el SGC
Capacitación de los gestores 100%
SGC y Auditorías 100%
Divulgación de la Política y objetivos de calidad
Definir logo y nombre del sistema 100%
100% 100% 100% 100% 100% 100%
Fuente: El Autor
Tabla 17. Plan de Comunicación Interno (Mayo y Junio de 2017)
May Jun
Semana 14
Semana 15
Semana 16
Semana 17
Semana 18
Semana 19
Semana 20
Semana 21
Semana 22
Reunión con el areá de comunicación para definir las estrategias a seguir 100%
Sensibilización al comité sobre la importancia de la retoma del sistema de gestión 100%
Reunión coon los lideres y gerentes 100%
Presentación por cada gerente y gestores de las funciones y responsabilidades 100%
Carta a la hoja de vida y crear plan de beneficios 100%
Articulo en la revista interna de Brinks 0% 0%
Selección de los gestores por cada área 100% 92%
Reunión de relanzamiento del SGC en Bogotá 100% 100%

Comunicación con alcance nacional sobre el SGC 100% 100%
Capacitación de los gestores 100%
SGC y Auditorías 100%
Divulgación de la Política y objetivos de calidad 100% 100%
Definir logo y nombre del sistema 100%
100% 100% 0%
Fuente: El Autor
Para la comunicación interna del SGC se diseña un plan de comunicación (Tabla 16 y 17) que
consta de 12 actividades a realizar entre los meses de febrero y junio. El desarrollo del plan, consta
de enviar correos corporativos con información del sistema de gestión de la calidad (políticas,
objetivos, avances, modificaciones, documentación, etc.); también se debe programar la
capacitación del grupo de gestores; para temas de empoderamiento, se deben realizar reuniones
con los gerentes de la organización en las que el presidente presenta el SGC, demostrando su apoyo
total al proyecto y empoderando a cada uno de los gestores para que puedan disponer del tiempo
necesario para desarrollar sus labores con respecto a la calidad.

Implementación del Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) en la organización Brinks
de Colombia
8.11 Gestión del Cambio
Para garantizar que los cambios se realicen de forma adecuada, se debe definir un proceso de
gestión del cambio. Se evidenció que la organización presenta una falencia en cuanto al control de
los cambios realizados en cualquiera de las áreas; las personas modifican procesos sin consultarlo,
toman decisiones bajo su criterio, y además, no documentan lo que realizan; buscando solucionar
este problema, se propone implementar un proceso de gestión del cambio.
El objetivo, el alcance y la política de este proceso son:
Objetivo: Planificar, analizar y controlar los cambios que impacten en la prestación del servicio;
garantizando que se mantenga el cumplimiento de los requisitos del cliente, de ley, de la NTC ISO
9001:2015 y/o los de la organización.
Alcance: Controlar y gestionar las solicitudes de cambios que apliquen a los procesos de
prestación del servicio a nivel nacional.
Política de Gestión del Cambio: En Brinks de Colombia, todo cambio que modifique los
requisitos actuales de los procesos de la prestación del servicio, tales como los de los clientes, los
de ley, los de la NTC ISO 9001:2015 y/o los de la organización, deben ser sometidos a un análisis,
aprobación, y seguimiento, buscando garantizar que los cambios se realicen de una manera
planificada y organizada (véase la Tabla 18).

Tabla 18. Flujo del proceso de Gestión del Cambio
Operaciones
Seguridad y
Presidencia
Director de
Excelencia
Excelencia
Operativa
Líderes de
Operativa
Procesos
Gerente
Área de
Área de
Riesgos
Actividad
1. Recibir solicitudes por correo

1 electrónico de las áreas autorizadas:
Producto, Riesgos, Operaciones y/o
Excelencia Operativa.
2
2. Registrar en la base de datos las
solicitudes recibidas.
SI NO
3
3. ¿La solicitud es correcta?
4
4. La solicitud se devuelve al solicitante
para ser corregida o eliminada.
5
5. Análisis y clasificación de la solicitud.
NO SI
6
6. ¿La solicitud es urgente?
7 7. Citación a comité extraordinario para la

evaluación y aprobación del cambio.
8
8. Comité periódico analizará, evaluará y
aprobará los cambios.
9
9. Implementación del cambio.
10
10. Evaluación post implementación del
cambio.
Fuente: El Autor
En la Tabla 18 se presenta el flujo de gestión de los cambios que afecten directamente la
prestación del servicio. Cada una de las actividades que se presentan enumeradas del 1 al 10, tienen
su respectivo responsable; dichos responsables se encuentran en la parte superior de la tabla, los
cuales están clasificados por áreas.
Con el proceso definido, se debe continuar con la aprobación por parte del Gerente de
Excelencia Operativa, quien después de realizar algunas sugerencias, da el visto bueno para la
divulgación; en esta etapa se les informa a todos los jefes de área acerca de cómo es el paso a paso
para la solicitud de un cambio, cómo se debe documentar, cuál es el flujo de aprobación por el que
debe pasar, cómo se informará dentro de la organización sobre ese cambio, y finalmente, cómo se
le hará seguimiento a este cambio. Todo esto para garantizar que el cambio se implementó de forma
adecuada y que tuvo el impacto esperado.
8.12 Capacitación de los Gestores
La capacitación del grupo de gestores es una actividad vital en el desarrollo del SGC, dado que,
sin el conocimiento adecuado, este grupo no obtendrá los resultados esperados. Dada la
importancia de esta actividad, se debe proceder con la capacitación de los gestores en las normas
NTC ISO 9001:2015 y en la NTC ISO 19011:2012 donde adquirieren los conocimientos necesarios
para realizar las labores pertinentes al sistema. Para esto, se aparta la agenda de los funcionarios
por cuatro días seguidos, tiempo que dura la capacitación y que se divide en tres partes, la primera
está destinada al estudio de la NTC ISO 9001:2015, la segunda parte se enfoca en la parte teórica
de la NTC ISO 19011:2012, y la tercera sección está definida para el desarrollo de talleres prácticos
sobre casos puntuales de auditorías internas en la organización.

8.13 Documentación de los Procesos
Para dar inicio al proceso de documentación, se programa una reunión con los gestores de cada
área; con el fin de definir el plan de trabajo, en la cual se debe:
 Presentar la matriz con el listado de documentos que se encuentran registrados hasta al
momento.
 Definir los procesos críticos para que tengan prioridad en cuanto a la documentación y
depuración.
 Definir la fecha límite para le entrega de la documentación actualizada y depurada.
 Hacer entrega de los formatos para la documentación de los procesos (caracterizaciones,
procedimientos, instructivos, políticas, etc.).
 Asignar usuarios personales en la herramienta Isolución.
 Presentar una guía para la documentación de los procesos.
De dicha reunión se concluye qué:
 Los procesos críticos de la organización son los de prestación del servicio y de gestión
humana; y por tanto, se debe iniciar el proceso de documentación de inmediato.
 La fecha límite para presentar la documentación actualizada y depurada es de 3 meses
después de iniciado el proceso.
 Los gestores asumen la responsabilidad de documentar la totalidad de los documentos
presentados en la matriz de documentos registrados.

 Los gestores comprenden la forma de documentación y los formatos que se les han
entregado.
 Todos los integrantes tienen acceso y conocen el funcionamiento de Isolución.
 Los gestores afirman haber entendido el funcionamiento de la guía de documentación.
La guía de documentación se define de la siguiente forma:
8.13.1 Objetivo
Apoyar el cumplimiento de los requisitos de la NTC ISO 9001:2015 numeral 7.5 Información
Documentada, en cuanto al establecimiento de los parámetros necesarios para la elaboración,
modificación, conservación, eliminación y control de los documentos del Sistema de Gestión.
8.13.2 Directrices para la elaboración de documentos
El contenido de los documentos del sistema de gestión se discrimina en la siguiente tabla:

Tabla 19. Directrices para la Documentación
NOMBRE PES MCA SUB PRD INT DES POL FTO FTE CIO OTR
Portada - - X X X X X O O O O
Objetivo - O X X X X - - - - O
Alcance - X X X X X - - - - O
PHVA - - X O O - - - - - -
Diag. De flujo - - X O O - - - - - -
Doc. aplicable - - X X - - - - - - -
Registros - - X X X - - - - - -
Indicadores - - X - - - - - - - -
Anexos O - - - O O - O - O
Versión X X X X X X X X X X X
Fecha Aprobad. X X X X X X X X X X X
Codificación - O O O O O - O O O
Glosario O O - - - O O - O - O
PES: Plan estratégico PRD: Procedimiento FTO: Formato
MCA: Manual de calidad INT: Instructivo FTE: Ficha técnica
DES: Documento específico POL: Política SUB: Subproceso
CIO: Carta de Identificación Ocupacional OTR: Otros documentos
X: Obligatorio
O: Opcional
- : No aplica
Fuente: El Autor
En la Tabla 19, en la columna de la izquierda se presenta un listado de ítems que deben contener
los documentos, los cuales se nombran en la fila superior; posteriormente se presentan las
convenciones de la documentación y las convenciones de la demarcación, que define si un ítem es
obligatorio, opcional, o finalmente no aplica para el documento en revisión.

8.13.3 Revisión y actualización de documentos
La revisión, actualización y documentación de los procesos está a cargo del gestor del SGC o
quien este delegue; una vez realizados los ajustes al documento lo debe entregar al área de
Excelencia Operativa, mediante solicitud documental por Isolución. Si por algún motivo la
solicitud no puede realizarse por este medio, debe enviarse un correo indicando claramente las
modificaciones realizadas y adjuntando el documento. Una vez ajustado el documento, es necesario
enviarlo al debido flujo de revisión y aprobación respectivo; para posteriormente hacer el proceso
de divulgación de la creación o cambios que se hayan realizado.
Con el plan de trabajo definido, se procede con la puesta en marcha de la actualización y
depuración de la documentación de los procesos de Prestación del Servicio y Gestión Humana;
para lo cual se cuenta con un plazo máximo de tres meses contados a partir de la fecha de realzada
dicha reunión.
8.14 Implementar Isolución
La implementación de la última versión (v4.6) de Isolución se debe principalmente a los errores
de funcionamiento que presenta la actual versión; dado que el soporte técnico que presta el
desarrollador, solo aplican a la v4.6.
Para dicha implementación se siguen los siguientes pasos:
 Solicitar al proveedor toda la información pertinente al proceso de actualización de la
versión.
 Solicitar al proveedor una cotización formal de la implementación de la herramienta.
 Analizar las ventajas y desventajas de la implementación.
 Presentar la propuesta económica al presidente de la organización para la respectiva
asignación de los recursos.
 Analizar si se implementa la nueva versión en blanco, o se hace la migración de la
información.
 Por la baja disponibilidad de recursos humanos para subir la documentación desde cero,
se decide hacer la migración de la documentación como se encuentra actualmente.
 Luego de ser aprobados los recursos económicos por parte del presidente, se procede
informar al proveedor sobre dicha aprobación.
 Antes de iniciarse el proceso de instalación, el área de tecnología realiza una copia de
seguridad de los documentos que se encuentren en Isolución. Esto con el fin de evitar
una posible pérdida de la información
 Posteriormente los funcionarios del proveedor inician el proceso de actualización de la
herramienta y la migración de los documentos.
 Finalmente, y con el fin de corroborar que la instalación fue exitosa, la herramienta
queda en versión de prueba. En esta etapa se dará uso al aplicativo con la intención de
encontrar fallas que afecten el desarrollo de la documentación.
 Si la herramienta no presenta fallos en este período, se procede a trasladar la herramienta
al ambiente de producción; ya en este paso, el proceso de instalación y migración se da
por terminado.
 Con el proceso de instalación finalizado, se procede a capacitar a un grupo de personas
de la organización, para que conozcan y difundan sus conocimientos acerca del uso de
la herramienta.
En la capacitación se explican diferentes temas a tener en cuenta durante el proceso de
documentación de los procesos en Isolución, algunos de esos aspectos son:
1. La nueva versión de un documento es creada únicamente cuando los ajustes al mismo
sean cambios de fondo y no de forma; de lo contrario se realizan los cambios, se
identifican en el historial de cambios, pero se conserva la versión del documento inicial.
2. Los ajustes considerados como de forma en los documentos se realizan cuando se
incluye, retira o modifica lo siguiente:
 Nombres de los cargos responsables en actividades
 Descripción de los ítems correspondientes en los diferentes capítulos.
 Empresas del grupo
 Documentación aplicable.
 En el documento denominado la CIO se genera una nueva versión cuando hay
cambio en:
 Responsabilidades del cargo
 Cambios al perfil (educación, formación, experiencia)

3. La nueva versión permite la conservación de esta documentación y seguimiento de
indicadores clave que miden el cumplimiento de los pilares de la organización. Algunos
aspectos a tener en cuenta son:
 Permite vincular los controles pertinentes a cada actividad de las
caracterizaciones de los procesos.
 Cada funcionario puede tener un usuario con el cual puede consultar toda la
información de la empresa.
 Permite exportar gráficas y cualquier evaluación realizada a los indicadores o a
la documentación en general.
En esta capacitación se exponen las cualidades de la herramienta, y se brinda la información
necesaria sobre cómo usarla, culminando de esta forma el proceso de implementación de Isolución.
Con la finalización de la fase de instalación, los gestores y la persona encargada de la
herramienta, proceden a subir la información a la plataforma, documentando las caracterizaciones,
los procedimientos, los instructivos y toda la información pertinente a cada proceso; siendo esta
revisada por el líder, y aprobada posteriormente por el gerente de cada proceso.
Finalizada la instalación de Isolución, y cumpliendo en su totalidad lo planeado hasta el mes de
mayo; la organización seguirá con el desarrollo e implementación de lo definido en el cronograma
del sistema de gestión de la calidad, dándole continuidad a lo hecho hasta el momento.

9. Conclusiones
En el proceso desarrollado para diagnosticar el estado actual del sistema de gestión de la calidad
que tenía la organización, se utilizaron herramientas de calidad como lo son el CheckList y el
diagrama de espina de pescado, las cuales aportaron información valiosa de cara a la planeación
del nuevo SGC; de la lista de verificación se obtuvo un análisis puntual y numérico del
cumplimiento de la empresa con respecto a la ISO 9001:2015 y el diagrama de espina de pescado
permitió un análisis de las causas principales que conllevaron al anterior sistema a no generar valor
agregado a las partes interesada. Finalizado dicho diagnóstico y con base en los resultados del
mismo, se pudo realizar un correcto plan de implementación del nuevo sistema de gestión de la
calidad
La planeación e implementación del nuevo modelo de operación del sistema de gestión de la
calidad, permitió a la organización redefinir todos sus proceso. Dicho modelo permitió a todos los
dueños de proceso conocer y tener en cuenta al cliente interno en cualquier desarrollo y/o actividad
que se genere, permitiendo con esto una interrelación y una comunicación asertiva al interior de la
empresa.
Se implementó Isolución v4.6, su última versión, permitiendo con esto un análisis ágil y asertivo
de los indicadores te todas las áreas de la organización, representando en gráficas el nivel de
cumplimiento de cada uno de éstos. También permitió analizar la documentación, llevando
internamente un control de cambios a cada modificación realizada, logrando así, el ahorro de
tiempos de consulta y costos de almacenamiento de la misma.

Uno de los aspectos más importantes de un sistema de gestión de la calidad es tener todos los
procesos, subprocesos, procedimientos e instructivos documentados y con responsables definidos,
es la única forma de garantizar que la operación cumple lo estipulado, y además poder contar con
un criterio claro al momento de realizar una auditoría interna o externa.

10. Referencias Bibliográficas
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SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD BASADO EN LA NTC ISO 9001:2015 EN BRINKS DE COLOMBIA 1

Planificación e Inicio de la Implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad Basado

en los Requisitos de la NTC ISO 9001:2015 en Brinks de Colombia.

Edgar Sebastián Ruiz Velasco

Universidad de Bogotá Jorge Tadeo Lozano

Facultad de Ciencias Naturales e Ingeniería

Programa de Ingeniería Industrial

Planificación e Inicio de la Implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad Basado

en los Requisitos de la NTC ISO 9001:2015 en Brinks de Colombia.

Edgar Sebastián Ruiz Velasco

Trabajo de Grado para Optar al Título de

María del Pilar Rincón

Universidad de Bogotá Jorge Tadeo Lozano

Facultad de Ciencias Naturales e Ingeniería

Programa de Ingeniería Industrial

Bogotá, octubre, 2017

3.1 Objetivo General 12

3.2 Objetivos Específicos 12

4. Estado del Arte 13

5.1 Norma ISO 9001 17

5.2 Norma ISO 9000 21

5.3 Familia de Normas ISO 22

5.4 Sistema de Gestión de la Calidad 23

5.5 Principios de gestión de la calidad 24

5.5.1 Enfoque al cliente 25

5.5.3 Compromiso de las personas 26

5.5.4 Enfoque por procesos 27

5.5.5 Mejora continua 28

5.5.6 Toma de decisiones basada en la evidencia 29

5.5.7 Gestión de las relaciones 29

5.6 Enfoque basado en procesos 30

5.7 Herramientas de calidad 34

5.8 Cultura de calidad 37

6. Análisis de la Teoría vs La Práctica 39

Diagnóstico del Estado Actual de la Calidad en Cuanto al Cumplimiento de los Requisitos de

la NTC ISO 9001:2015 42

7.1 Estado Actual de la Calidad 42

7.2 Diagrama de Causa y Efecto 44

7.3 Lista de verificación (Check List) 46

Gestión de la Calidad, con el Fin de Asegurar el Cumplimiento de los Requisitos de los

8.1 Cronograma de actividades 52

8.2 Definición de Roles y Responsabilidades 57

8.3 Recursos Económicos 61

8.4 Ciclo PHVA del SGC 62

8.5 Política de calidad 63

8.6 Objetivos de calidad 64

8.7 Manual de Calidad 65

8.8 Cronograma de auditorías 66

8.9 Indicador del SGC 68

8.10 Plan de Comunicación Interno 71

Implementación del Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) en la organización Brinks de

8.11 Gestión del Cambio 75

8.12 Capacitación de los Gestores 77

8.13 Documentación de los Procesos 78

8.13.2 Directrices para la elaboración de documentos 79

8.13.3 Revisión y actualización de documentos 81

8.14 Implementar Isolución 81

10. Referencias Bibliográficas 87