Tipos de Liderazgo V2 PDF

Universidad Peruana Unión
Unidad de Posgrado de Teología
ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU RELACIÓN CON EL CRECIMIENTO

CUANTITATIVO DE LOS GRUPOS PEQUEÑOS EN LA
ASOCIACIÓN PERUANA CENTRAL, LIMA, 2015
Tesis
Presentada en cumplimiento parcial
de los requerimientos para optar el grado académico de
Magíster en Teología
Por
Edwin Frank Regalado Lozano
Noviembre 2015
Copyright © 2015 Edwin Frank Regalado Lozano
Todos los derechos reservados
ASOCIACIÓN PERUANA CENTRAL, LIMA, 2015
Tesis
presentada en cumplimiento parcial
de los requerimientos para el grado académico de
Magíster en Teología
Por
Edwin Frank Regalado Lozano
APROBADA POR LA COMISIÓN
______________________________ ______________________________
Asesor Unidad de Posgrado de Teología
Dr. Daniel William Richard Pérez Dr. Glúder Quispe Huanca
Profesor de Teología Director
______________________________ ______________________________
Dr. Miguel Guillermo Bernuí Contreras Escuela de Posgrado
Profesor de Teología Dr. Erika Inés Acuña Salinas
Directora
______________________________
Mg. Juan Marcelo Zanga Céspedes
Profesor de Teología
______________________________ ______________________________
Mg. Rubén Dagoberto Montero Guerrero Fecha de Aprobación
Profesor de Teología
RESUMEN DE TESIS
Universidad Peruana Unión
Unidad de Posgrado de Teología
Maestría en Teología
Título: ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU RELACIÓN CON EL CRECIMIENTO

ASOCIACIÓN PERUANA CENTRAL, LIMA, 2015.
Nombre del investigador: Edwin Frank Regalado Lozano.
Grado y nombre del consejero: Dr. Daniel William Richard Pérez
Fecha de terminación: Noviembre de 2015
Problema
El liderazgo es de vital importancia para la iglesia y para el crecimiento
cuantitativo de los GGPP; en el contexto de desconocimiento de qué estilo de liderazgo
se relaciona más con el crecimiento cuantitativo de los GP en la Asociación Peruana
Central, 2015, específicamente en los cinco indicadores de crecimiento: número de
bautismos, número de parejas misioneras, número de hermanos suscritos a la Lección de
Escuela Sabática, número de veces que se multiplicó el GP y la fidelidad en los diezmos,
se plantea esta investigación: “Estilos de liderazgo y su relación con el crecimiento
cuantitativo de los grupos pequeños en la Asociación Peruana Central, Lima, 2015”.
i
Propósito
Determinar la relación entre estilos de liderazgo y el crecimiento cuantitativo de
los grupos pequeños en la Asociación Peruana Central (APC), 2015.
Metodología
La presente investigación es de tipo descriptivo, correlacional. Es de tipo
cuantitativo, porque las variables son observables y medibles en el escenario real y
natural. Es descriptiva, porque se midieron y describieron, mediante parámetros
estadísticos descriptivos, cada una de las variables de estudio. Es correlacional, porque
buscó establecer qué nivel de relación existe entre los estilos de liderazgo y el
crecimiento cuantitativo de los Grupos Pequeños (GP).
En primera instancia, el investigador solicitó a la administración de la APC el
permiso para proceder a la aplicación del instrumento.
En segunda instancia, el investigador visitó los GP de iglesias, con el apoyo de los
alumnos del quinto año de teología de la Universidad Peruana Unión (UPeU), con el
propósito de contactarse con los miembros regulares de los GP, a quienes se aplicó el
instrumento. Luego se procedió a levantar la información de población objetivo.
Conclusiones
Luego de generar los resultados y análisis de la investigación, se puede afirmar
que los estilos de liderazgo, independientemente del modelo, se relacionan con el
crecimiento cuantitativo de los grupos pequeños.
Primera conclusión. El estilo de liderazgo transformacional se relaciona
significativamente con el crecimiento cuantitativo de grupos pequeños, en sus
ii
dimensiones: promedio de bautismos, multiplicación de grupos pequeños, hábito de
diezmar del líder, entre el año 2010 y 2015, en la Asociación Peruana Central. En la cual,
según Rho Spearman p < α (p<0.05). Asimismo, el 39.7% de los miembros de GP
percibe que los líderes emplean el liderazgo transformacional con tendencia positiva.
Segunda conclusión. El estilo de liderazgo transaccional se relaciona
dimensiones: promedio de bautismos, multiplicación de grupos pequeños, hábito de
diezmar del líder, entre el año 2010 y 2015, en la Asociación Peruana Central.
En la cual, según Rho Spearman p < α (p<0.05). El 38.6% de los miembros de GP
percibe que los líderes emplean el liderazgo transaccional con tendencia positiva.
Tercera conclusión. El estilo de liderazgo laissez faire se relaciona
dimensiones: promedio de bautismos y suscripción a la lección de escuela sabática, en la
Asociación Peruana Central, 2015. En la cual, según Rho Spearman p < α (p<0.05). El
39.7% de los miembros de GP percibe que los líderes emplean el liderazgo laissez faire
con tendencia negativa.
iii
THESIS ABSTRACT
Peruvian Union University
Graduate School of Theology
Master of Theology
Title: LEADERSHIP STYLES AND THEIR RELATIONSHIP WITH THE SMALL

GROUPS’ QUANTITATIVE GROWTH IN THE ASOCIACION PERUANA
CENTRAL, LIMA, 2015.
Name of researcher: Edwin Frank Regalado Lozano
Name and degree of faculty adviser: Daniel William Richard Pérez, Th.D.
Date completed: November 2015
Problem
Considering that leadership is important for the church as well as for the
quantitative growth of the Smalls Groups (SG), and facing the ignorance of not knowing
what leadership style is most closely related to the quantitative growth of the small
groups in the East Central Peru Conference, 2015, specifically in five of the growth
indicators; which are: number of baptisms, number of missionary couples, number of the
brethren subscribed to Sabbath School lesson, number of times the SG has been
multiplied and the multiplication of tithing faithfulness, the problem aroused for this
research is: What are the leadership styles and which are their relationship with the
quantitative growth of SG in the East Central Peru Conference 2015?
iv
Purpose
Determine the relationship between leadership styles and quantitative growth of
the small groups in the APC, 2015.
Methodology
This research design is descriptive correlational. It is quantitative because the
variables are observable and measurable reality. It is descriptive, because each variable of
the study has been measured. It is correlational, because it sought to establish the level of
relationship between leadership styles and the quantitative growth of SG.
First, the researcher requested the East Central Peru Conference administration
permission to proceed with implementing the instrument.
Secondly, the researcher visited the SG and churches, with the support of the fifth
year of theology students, Universidad Peruana Union (UPeU), in order to contact regular
members of the SG whom the research instrument was applied. Then the information was
collected from the target population.
Conclusions
In accordance with the analysis carried out in this research and in harmony with
the results set forth above, it can be affirmed that leadership styles are related to the
quantitative growth of the SG.
First conclusion: The transformational leadership style is significantly related to
the quantitative growth of small groups in terms of baptisms average, SG multiplication,
the leader’s tithing habit, between 2010 and 2015 in the East Central Peru Conference. In
which, according to Rho Spearman p <α (p <0.05), also, 39.7% of SG members perceive
v
that leaders use transformational leadership in a positive trend.
Second conclusion: The transactional leadership style is significantly related to
the quantitative growth of small groups in terms of baptism averages, SG multiplication,
the leader’s tithing habit, between 2010 and 2015 in the East Central Peru Conference. In
which, according to Rho Spearman p <α (p <0.05), 38.6% of GP members perceive that
leaders use transactional leadership in a positive trend.
Third conclusion: The laissez faire leadership style is significantly related to the
quantitative growth of small groups in terms of baptisms averages and subscription to the
Sabbath school lesson in the East Central Peru Conference, 2015. In which, according to
Rho Spearman p <α (p <0.05), 39.7% of SG members perceive that leaders use the
laissez faire leadership style in a negative trend.
vi
DEDICATORIA
Dedico esta tesis, en primer término, a Dios,
quien me llamó a su santo ministerio a pesar de mis carencias.
A mi amada esposa, Lorena Rojas, incansable y fiel compañera.
A Edwin y Solange, mis adorables hijos.
A mis padres y familiares, y a mi amada iglesia,
porque sin su apoyo, ánimo y comprensión
habría sido imposible terminar la presente investigación.

AGRADECIMIENTOS
En primer término, a Dios, por brindarme el don de la vida y la sabiduría, para
desarrollar la presente investigación.
A mi amada familia, por su comprensión y apoyo, Lorena Rojas Barabarán, mi
amada esposa; a Edwin y Solange, mis adorables hijos.
A la Iglesia Adventista de la Unión Peruana del Norte y Unión Peruana del Sur,
por concederme la oportunidad de realizar los estudios de maestría.
A los dos asesores, quienes me ayudaron en cada proceso de la investigación. Al
Dr. Daniel William Richard Pérez, por su excelente disposición y orientaciones
oportunas. Al Dr. Luis Córdova, por asesorarme en el tratamiento estadístico y por su
disposición amable.
A la Universidad Peruana Unión, en el nombre de sus administradores y docentes.
A la Unidad de Posgrado de Teología y todo el personal docente y administrativo. A mis
dictaminadores, por su entereza en revisar y exponer sus opiniones durante todo el
proceso de la investigación.
Al Dr. Salomón Vásquez, por su apoyo y excelente revisión lingüística.
Al Centro White y a los trabajadores de la Biblioteca Central, por acogerme con
aprecio en sus instalaciones.

TABLA DE CONTENIDO
LISTA DE TABLAS ........................................................................................................ xii
LISTA DE ABREVIATURAS ........................................................................................ xiii
Capítulo
1. INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 1
Trasfondo del problema ................................................................................... 1

Antecedentes de la investigación ..................................................................... 9
Planteamiento del problema ........................................................................... 12
Preguntas específicas .............................................................................. 12
Objetivos de la investigación ......................................................................... 12
Objetivo general ...................................................................................... 12
Objetivos específicos .............................................................................. 12
Hipótesis de la investigación.......................................................................... 13
Hipótesis general..................................................................................... 13
Hipótesis específicas ............................................................................... 13
Justificación de la investigación .................................................................... 14
Viabilidad de la investigación ........................................................................ 15
Limitaciones ................................................................................................... 15
Delimitaciones ............................................................................................... 16
Presuposiciones .............................................................................................. 16
2. MARCO TEÓRICO.............................................................................................. 17
Marco bíblico teológico ................................................................................. 17

Liderazgo ....................................................................................................... 17
Responsabilidades de liderazgo en la Biblia........................................... 19
Sacerdote (‫כֹּהֵן‬, ἱερεύς) ..................................................................... 20
Profeta (‫ נָבִיא‬nāḇî, llamado por Dios)............................................... 23
Pastor (ποιμήν) ................................................................................. 27
Líderes destacados en la Biblia ............................................................... 29
Moisés ( sacado de las aguas)‫מֹּשֶׁה‬, .................................................. 30
Nehemías (‫ נְ ֶׁח ְמי ָה‬, Yahweh ha consolado) ....................................... 35
Jesús (Iēsóus, Salvador del mundo) ................................................. 40
Liderazgo en los escritos de Elena de White .......................................... 43
Conceptos de liderazgo .................................................................... 44
ix
Visión en el liderazgo .................................................................... 44
Servicio en el liderazgo pastoral.................................................... 45
Errores en el liderazgo ................................................................... 46
Grupos pequeños ............................................................................................ 47
Los grupos pequeños en la Biblia ........................................................... 47
Antiguo Testamento ......................................................................... 48
Nuevo Testamento ........................................................................... 50
Experiencia de Jesús ........................................................................ 50
Iglesia primitiva ............................................................................... 51
Los Grupos pequeños en los escritos de Elena de White ....................... 55
Para el servicio misionero ................................................................ 55
Para el estudio de la Biblia y la oración........................................... 56
Para estrechar lazos de unidad y amor ............................................. 57
El grupo pequeño, por su tamaño y por funcionar en una casa,
permite que sus integrantes se unan y se fortalezcan sus lazos de
amistad y aprecio. Esto es lo que exactamente se confirma en el
siguiente párrafo de Elena de White: ............................................... 57
Fundamentos teóricos de las variables ........................................................... 58
Fundamentos teóricos sobre liderazgo ........................................................... 58
Definiciones de liderazgo ....................................................................... 59
Teorías de liderazgo ................................................................................ 59
Teoría de los rasgos ......................................................................... 61
Teoría conductual ............................................................................ 62
Teoría situacional o de contingencia ............................................... 64
Teoría de Bass .................................................................................. 66
Estilos de liderazgo de Bass.................................................................... 67
Estilo transformacional .................................................................... 67
Influencia idealizada (carisma)...................................................... 69
Motivación inspiracional. .............................................................. 71
Estimulación individualizada ........................................................ 73
Estimulación intelectual ................................................................ 74
Estilo transaccional .......................................................................... 75
Recompensa contingente ............................................................... 76
Dirección por excepción ................................................................ 77
Dirección por excepción activa .............................................. 77
Dirección por excepción pasiva ............................................ 78
Estilo laissez faire ............................................................................ 78
Fundamentos teóricos sobre grupos pequeños ............................................... 80
Definiciones de grupo pequeño .............................................................. 80
Los grupos pequeños en el contexto evangélico ..................................... 81
Grupos pequeños en el contexto adventista ............................................ 86
Marco conceptual ........................................................................................... 95
3. METODOLOGÍA ................................................................................................. 97
Tipo de investigación ..................................................................................... 97
x
Diseño de investigación ................................................................................. 97
Población y muestra ....................................................................................... 97
Variables de la investigación ......................................................................... 99
Variable predictora ................................................................................. 99
Variable criterio ...................................................................................... 99
Técnicas e instrumentos de recolección de datos ........................................... 99
Técnicas .................................................................................................. 99
Instrumento ............................................................................................. 99
Procedimientos para la recolección de la información ......................... 101
Consideraciones éticas ................................................................................. 101
Plan de procesamiento y análisis de datos ................................................... 101
4. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN ...................................................... 103
Descripción de los resultados ....................................................................... 103

Contrastación de hipótesis ........................................................................... 107
Hipótesis general................................................................................... 107
Regla de decisión .................................................................................. 107
Hipótesis específica 1 ........................................................................... 111
Discusión de resultados ................................................................................ 115
5. RESUMEN, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................ 120
Resumen ....................................................................................................... 120

Conclusiones ................................................................................................ 121
Recomendaciones......................................................................................... 122
Confiabilidad ................................................................................................ 123
Apéndices
A. ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU RELACIÓN CON EL CRECIMIENTO

CUANTITATIVO DEL GRUPO PEQUEÑO CUESTIONARIO ..................... 128
B. MATRIZ INTEGRADA DE CONSISTENCIA ................................................. 132
C. MATRIZ INSTRUMENTAL ............................................................................. 134
D. VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO ............................................................. 137
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................ 140
xi
LISTA DE TABLAS
1. Grupos pequeños período 2010 al 2015 UPS ......................................................... 8
2. Grupos pequeños periodo 2010 al 2015 APC ......................................................... 9
3. Distritos misioneros encuestados de la APC, 2015 .............................................. 98
4. Tabla de especificaciones ................................................................................... 100
5. Edad .................................................................................................................... 103
6. Años de bautizado ............................................................................................... 104
7. Estado civil.......................................................................................................... 104
8. Instrucción........................................................................................................... 104
9. Liderazgo transformacional ................................................................................ 105
10. Liderazgo transaccional ...................................................................................... 105
11. Liderazgo Laissez Faire ...................................................................................... 106
12. Nivel liderazgo .................................................................................................... 106
13. Correlación de los estilos de liderazgo con el crecimiento cuantitativo de

grupos pequeños.................................................................................................. 110
14. Correlación de El estilo de liderazgo transformacional con el crecimiento

cuantitativo de grupos pequeños ......................................................................... 112
15. Correlación de El estilo de liderazgo transformacional con el crecimiento

cuantitativo de grupos pequeños ......................................................................... 114
16. Correlación de del liderazgo Laissez Faire, con el crecimiento cuantitativo

de grupos pequeños ............................................................................................. 115
17. Nivel de confiabilidad del instrumento: Estilos de liderazgo ............................. 123
18. Estadística del total de elementos ....................................................................... 124
xii
LISTA DE ABREVIATURAS
APC Asociación Peruana Central
AT Antiguo Testamento
CI Crecimiento de iglesia
DSA División Sud Americana
EGW Elena Gould de White
GP Grupo pequeño
GGPP Grupos pequeños
IASD Iglesia Adventista del Séptimo Día
MIPES Ministerio Personal y Escuela Sabática
MPN Misión Peruana del Norte
NT Nuevo Testamento
UI Unión Incaica
UP Unión Peruana
UPN Unión Peruana del Norte
UPS Unión Peruana del Sur
xiii
CAPÍTULO 1
INTRODUCCIÓN
Trasfondo del problema
El liderazgo y el crecimiento eclesiástico se han constituido en asuntos registrado
en las agendas de las organizaciones interesadas en el crecimiento y desarrollo de las
mismas. En este mismo contexto, cada día se realizan investigaciones múltiples, además
se publican artículos y libros relacionados con estos temas, que siempre son de actualidad
debido a los cambios de las instituciones y de quienes las lideran.
Larry Lewis relaciona la importancia del liderazgo con el crecimiento de la
iglesia: “…todo se levanta o se cae según el liderazgo del pastor”.1 De igual modo, Jorge
Sánchez relata la historia de una iglesia que, después de cincuenta años de historia
brillante, comenzó a declinar paulatinamente. Es decir, poco a poco, los miembros se
fueron retirando de la congregación. Siete pastores llegaron y renunciaron durante un
lapso de tres años.
La situación de la iglesia parecía estar más allá de toda esperanza de recuperación
en la plenitud de sus metas y objetivos, pero llegó un nuevo pastor. Después de dos años,
se observó que se multiplicó el número de sus miembros, quedando en el triple de lo que
había sido en sus mejores épocas. Sánchez se pregunta: ¿por qué tan importante y
1
Larry Lewis, Organizar para evangelizar (El Paso, TX: Casa Publicadora
Bautista, 1992), 14.
1
significativo crecimiento? ¿Qué determinó la diferencia tan notable? La respuesta la
expresa el mismo autor. “Todo comienza y termina con la calidad de liderazgo”.2
La Iglesia Adventista del Séptimo Día (IASD), desde sus inicios, ha reconocido la
importancia del liderazgo en el crecimiento de la iglesia; Elena G. de White, pionera de la
iglesia adventista, escribe un capítulo en su libro Ministerio pastoral, sobre el liderazgo,
destaca la humildad: una cualidad necesaria del líder. Vale destacar que este libro fue
publicado y promovido por el área ministerial de Asociación General, órgano máximo de
la IASD. Al respecto White exhorta:
Hermanos, tratad a los hombres como hombres, no como sirvientes a los cuales
podéis dar órdenes según os parezca. El que da rienda suelta a un espíritu áspero y
despótico, haría bien en convertirse en pastor de ovejas, como Moisés, para
aprender lo que significa ser un verdadero pastor. Moisés adquirió en Egipto la
experiencia de un poderoso estadista y conductor de ejércitos, pero no aprendió
allí las lecciones esenciales para lograr la verdadera grandeza. Necesitaba
experiencia en deberes más humildes.3
De igual modo, el Departamento de Misioneros Voluntarios de la AG, por los
años de 1960, preparó el manual de liderazgo titulado “MV Leadercraft”, con la finalidad
de adiestrar a los líderes del gran ejército de jóvenes. Por su importancia, este manual fue
traducido e impreso por el Departamento de Misioneros Voluntarios de la Unión Austral,
con el nombre, “Manual del curso de liderazgo” el año 1967. Por su eficacia, la Unión
Incaica lo reimprimió con el mismo nombre el año 1970, utilizado durante la campaña de
capacitación para los líderes de iglesia. Hoy este manual se encuentra en la biblioteca de
la Universidad Peruana Unión (UPeU), registrado con el código. 262.1- U61.4
2
Jorge O. Sánchez, El líder del siglo XXI (Miami, FL: Editorial Unilit, 2001), 6.
3
Elena G. de White, El ministerio pastoral (Silver Springs, MD: Asociación
Ministerial de la Asociación General de los Adventistas del Séptimo Día, 1997), 61.
4
Unión Incaica de la Iglesia Adventista del Séptimo Día, Manual del curso de
2
La División Sudamericana (DSA), con el fin de fortalecer la visión de sus líderes,
elaboró el libro “Liderazgo Cristiano”, sobre la base de los escritos de Elena G. de White,
en cuyo prefacio se registra la siguiente declaración sobre el liderazgo: “Así como
tenemos recomendaciones sobre educación, dieta, hogar y familia, evangelismo, vida
saludable, cristianismo práctico, publicaciones, obra médica etc. De igual modo, los
líderes, dirigentes y administradores de la Iglesia tampoco fueron dejados de lado o sin
orientación, y tan preciosas gemas enriquecieron la comprensión de la voluntad divina
con respecto a la conducción de su obra”.5
En el Perú, los líderes de la iglesia adventista, en el área pastoral y académica, han
producido una serie de manuales, libros y revistas sobre liderazgo. Por ejemplo, el Pr.
Elías Sandoval, director de Ministerios de iglesia de la Misión Peruana del Norte por los
años ‘90 (el manual no tiene fecha), preparó un manual de liderazgo titulado “Sea Ud. Un
Líder, el verdadero líder no nace, se hace”, en el cual aborda diversos temas relacionados
con el liderazgo. El año 2009, la Unión Peruana del Norte elaboró un manual de
capacitación para líderes de GP titulado “Liderazgo transformador”.6
En el área académica, los responsables de la conducción de la asignatura
Liderazgo, en la Facultad de Teología de la Universidad Peruana Unión, período 2002,
editaron el libro titulado: “Camino se hace al andar, la verdadera ruta del líder”.7
liderazgo (Lima: Unión Incaica, 1967), i.

5
Elena G. de White, Liderazgo cristiano (Buenos Aires: Asociación Casa Editora
Sudamericana, 2009), 3.
6
Unión Peruana del Norte, Liderazgo transformador (Lima: Imprenta Unión,
2009), 2.
7
Glúder Quispe, Walter Alaña, Juan Carlos Torrealva, Edgar Horna, Camino se
3
Se observa que, desde las instancias más altas de la IASD, se ha brindado la
debida importancia al ejercicio del liderazgo, con el propósito de encontrar un efectivo
cumplimiento de la misión, a través de diversas publicaciones y de programas de
educación y capacitación.
En este estudio se abordan dos constructos: el liderazgo y los Grupos Pequeños.
Es decir, son dos variables del estudio. La segunda variable, importante de este estudio, la
constituye los Grupos Pequeños (GP). La Iglesia Adventista del Séptimo Día (IASD),
desde sus inicios, ha reconocido el valor e importancia de los GP en la vida de la iglesia.
Elena G. de White, pionera de la IASD, declaró lo siguiente: “La formación de pequeños
grupos como base del esfuerzo cristiano me ha sido presentada por Uno que no puede
errar”.8 Esta declaración no sólo describe el concepto y el sustento divino de los GP, sino
también describe la dinámica de funcionamiento, la misión y el orden de los GP en la
estructura de la IASD.
El funcionamiento de los GP, así como su tamaño y su estrategia, siempre han
estado presentes en la vida de la iglesia. Es interesante expresar que la obra adventista, en
el Perú, también se realizó e inició en una casa; es decir, en un GP, según refiere Juan B.
A. Kessler, investigador evangélico.
En 1898, dos adventistas chilenos laicos empezaron a evangelizar la región de

Mollendo en el sur del Perú. Fueron a Arequipa donde repartieron tratados en el
mercado, pero fueron encarcelados casi inmediatamente, y después deportados a
costo del gobierno chileno. El mismo año, un tal señor Escobar, otro adventista
chileno fue y se mantuvo allí trabajando como carpintero. La presencia de muchos
extranjeros había liberalizado un tanto el ambiente de Lima, y eso junto con el
hecho de que Escobar trabajaba un poco más discretamente que sus colegas en
hace al andar: La verdadera ruta del líder (Lima: Imprenta Unión, 2002), 2.
8
Elena G. de White, Joyas de los testimonios (Buenos Aires: Asociación Casa
Editora Sudamericana, 1970), 3:84.
4
Arequipa, hizo posible hizo que se quedara. Con todo, era preciso celebrar las
reuniones a puerta cerrada y los postigos sobre las ventanas. A pesar de las
dificultades, Escobar distribuyó buenas cantidades de literatura y cuando H.F
Ketring visitó Lima procedente de Chile en 1904, se encontró con un grupo como
de veinte creyentes. Ketring bautizó a siete de ellos en secreto, incluso a uno que
trabajaba como colportor de la Sociedad Bíblica y que informaba que había que
guardaba el sábado en el interior del país.9
Héctor J. Peverini relata la misma historia desde la perspectiva adventista.
Tres de los que aceptaron la fe en Lima y El Callao, Ramóm Beltrán S, César

López y Julio Neiro Espinoza, más tarde llegaron a ser colportores. Respecto a
Beltrán, la Revista Adventista del 15 de noviembre de 1912, después de informar
que se había bautizado en 1897 0 1898, agregaba: “Tenía un pequeño negocio en
Lima, pero la Biblia y otros libros religiosos siempre ocupaban un lugar
prominente dentro de las mercaderías que tenían en venta, y muchas fueron las
almas que por él tuvieron conocimiento de la verdad”. Su casa fue por mucho
tiempo el único local de cultos de Lima.10
Sobre los siete primeros bautismos que se registran, Juan B. A. Kessler y Héctor
J., Peverini nos da más detalles. El bautismo se realizó el 12 de noviembre por la tarde,
en un sitio apartado, fuera de la cuidad, bautizó a siete personas el pastor H: F Ketring;
después del bautismo volvieron a la casa,11 se efectuaban las reuniones y celebraron el
rito de humildad y la cena del Señor.12
Fue así como la IASD se estableció en el Perú, administrándola usando la
estructura y los principios de funcionamiento de un GP.
De un modo parecido, aconteció en las iglesias adventistas central de Montevideo
y la iglesia del Sur de Paraná. “Entre 1982 y 1993, los universitarios se organizaron en un
Juan B.A. Kessler, Historia de la evangelización en el Perú (Lima: Ediciones

9
Puma, 1993), 223.

10
Héctor J. Peverini, En las huellas de la providencia (Buenos Aires: Asociación
Casa Editora Sudamericana, 1988), 67.
11
El énfasis es del autor.
12
Pevereni, 68.
5
grupo homogéneo con propósitos evangelísticos. En esta iglesia realizaron conferencias
con el plan de cinco días para dejar de fumar en forma mensual. Esta iglesia llegó a tener
más de 500 asistentes en las reuniones de cada mes”.13 Del mismo modo, la iglesia de
Paraná, “En 1977 trabajó a través de un sistema de grupos filiales. Como resultado se
bautizaron 56 personas”.14
Estos y otros antecedentes marcaron el inicio de los GP en el Perú. De manera
más tangible, el año 1994, la Asociación Peruana Central organizó el seminario para
pastores y laicos, titulado “El poder de los grupos pequeños” desarrollado en la Iglesia de
Miraflores, el conductor del mismo fue el pastor Miguel Ángel Cerna, debido a su éxito
en el ministerio de los GP en las iglesias hispanas de Van Nuys y Norwalk, California,
EE.UU. Por ese mismo período, el Departamento de Ministerio Personal y Escuela
Sabática de la Unión Incaica, impulsaba el funcionamiento de los GP, con la equivalencia
de una iglesia en miniatura.15
El año 1996, el Departamento de Escuela Sabática y Ministerio Personal de la
Unión Peruana publica el manual, titulado: “Pequeños Grupos, un nuevo estilo de vida
cristiana”, presentando el concepto, el modo de implantación y el desarrollo de los GP.16
El ministerio de los GP crecía con fuerza en todo el mundo. Según este panorama,
13
Rubén Montero Guerrero, “Plan de pequeños grupos en la escuela sabática
aplicada en la iglesia Adventista del Séptimo Día” (Tesis doctoral, Universidad Peruana
Unión, Lima, 1,997), 58.
14
Montero, 58.
15
Marco A. Huaco Benancio, Misión y estrategias (Lima: Editorial Megagraf,
2007), 51.
16
Unión Peruana de la Iglesia Adventista del Séptimo Día, Pequeños grupos, un
nuevo estilo de vida cristiana (Lima: Imprenta Unión, 1996), 9-20.
6
fue necesario que durante el 58° Congreso de la Asociación General (AG) de la IASD,
realizado a inicios de julio del 2005 en San Luis, Missouri EE.UU, se oficializara e
incluyera en el Manual de Iglesia el “Ministerio de los grupos pequeños”.17
El año 2003, el pastor Melchor Ferreyra Castillo, presidente de la entonces Unión
Peruana de la IASD, escribió el libro: “Quiero organizar grupos pequeños, ¿qué hago?”;
explica, de manera sencilla, cómo organizar los GP en la iglesia y su importancia en las
iglesias.18
El 2 de octubre del año 2006, la Red de Noticias Adventistas publica los sucesos
del Concilio de Evangelismo y Testificación de la Iglesia (CEW) realizado en Silver
Spring, Maryland, EE.UU. El tema central fue los GPs, destacándose la palabra del pastor
Melchor Ferreyra: “Los resultados de los Grupos Pequeños son asombrosos: en los
últimos seis años, la Iglesia Adventista del Perú ha sido testigo de un crecimiento
promedio del 16,5 por ciento por año…la tasa de apostasía ha declinado del 80 al 17 por
ciento gracias al discipulado de los Grupos Pequeños”.19
Actualmente, los GP son parte de las cinco metas que la UPS tiene, cuyo énfasis
busca el crecimiento integral. El voto 2014-220 a la letra dice: “METAS CON PODER.
ACORDADO, establecer las siguientes metas de evangelismo integrado de la UPS para
el año 2015: Pequeños grupos: crecer, 10%, ofrendantes y diezmantes: crecer, 20%,
17
Asociación General de la Iglesia Adventista del Séptimo Día, Manual de la
iglesia, ed. 17° (Buenos Aires: Asociación Casa Editora Sudamericana, 2006), 69-73.
18
Melchor Ferreyra Castillo, Quiero organizar grupos pequeños, ¿qué hago?,
(Buenos Aires: Asociación Casa Editora Sudamericana, 2003), 2.
19
Mark A. Keller/Taashi Rowe. Noticia del concilio de evangelismo y testimonio
de la iglesia. Silver Spring. EE.UU. http:www.news.adventist.org. (consultado: 05 de
febrero, 2009).
7
discípulos nuevos: crecer, 10%, establecer nuevas iglesias: crecer 162 nuevas iglesias,
reavivados diariamente: crecer, 15%”. 20
Sin embargo, al observar el comportamiento de los GP en la Unión Peruana del
Sur (UPS), durante los últimos seis años (2010-2015), se observa, en líneas generales, un
estancamiento, pese a las dos decisiones importantes de la UPS tomadas en su junta. La
primera, nombrar coordinadores de GP para los seis campos, cuya función es velar por la
consolidación y el crecimiento de los GP. El voto de junta Nro. 2011-216 dice: “Proyecto
gerenciamiento de grupos pequeños – autorizar” Acordado, autorizar el proyecto de
gerenciamiento de Grupos Pequeños y nombrar un pastor coordinador de GP y Secretaria
de registros.21 La segunda decisión, establecer una meta de crecimiento anual del 20%
anual.
Tabla 1. Grupos pequeños período 2010 al 2015 UPS

Unión Peruana del Sur
Campos/Años 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Total 8,887 7,357 7,105 7,476 7,702 8,057
Fuente: Sistema informático de GP, UPS, 2010-2015. (Consultado el 17 de agosto 2015).
En el caso específico de la APC, el comportamiento de los GP es más variable, no
solo se observa un estancamiento, sino un descenso. Este panorama se lo muestra en la
siguiente tabla:
Elizabeth Arteaga Huamancayo, “Secretaria Unión Peruana del Sur”,

20
http://upsur.adventistas.org/ (consultado: 12 octubre, 2015).

21
Ibíd.
8
Tabla 2. Grupos pequeños periodo 2010 al 2015 APC
Asociación Peruana Central
Campos/Años 2010 2011 2012 2013 2014 2015
APC 1,898 933 1,233 1,399 1,448 1,411
Total 1,898 933 1,233 1,399 1,448 1,411
Fuente: Sistema informático de GP, UPS, 2010-2015. (Consultado el 17 de agosto 2015).
Con este trasfondo del problema, la presente investigación se torna relevante,
porque se trata de descubrir el estilo de liderazgo que más se relaciona con el crecimiento
cuantitativo de los grupos pequeños. Este crecimiento está relacionado con el número de
bautismos, parejas misioneras, suscripciones a las guías de estudio de escuela sabática,
grupos pequeños y diezmantes regulares (9 a 12 veces al año).
Antecedentes de la investigación
Al revisar el registro bíblico sobre el liderazgo y el crecimiento de iglesia, la
Biblia es una fuente inagotable de información. John Maxwell califica la Biblia como el
libro más ilustre sobre liderazgo, “¿Quién nos podría enseñar más sobre el liderazgo sino
Dios mismo?”.22
De la misma manera, la Biblia revela a Jesús en la condición de un líder
extraordinario, quien transformó a doce hombres comunes, corrientes y trabajadores, en
hombres transformados para cumplir una misión especial.23 Esta dinámica de
22
John Maxwell, La Biblia de liderazgo de Maxwell (Nashville, TN: Grupo
Nelson, 2007), i.
23
John Macarthur, Doce hombres comunes y corrientes (Nashville, TN: Editorial
Caribe, 2004), 23.
9
transformación de los discípulos sucedió en un GP. Russell Burrill agrega: “Jesús pasó
estos pocos años derramando su vida en estas pocas personas: los doce, los setenta y las
mujeres que lo seguían. Sin embargo, cambió el mundo para siempre… El grupo de los
doce fue la principal organización de Jesús para cumplir con la gran comisión”.24
Por otro lado, sobre los antecedentes en el tema específico de la presente
investigación, hay poca información, no se sabe aún con exactitud qué estilo de liderazgo
es el más influyente en el crecimiento numérico de los grupos pequeños.
Las siguientes investigaciones son las que más se relacionan con el presente
estudio. Julio Rode realizó una investigación sobre “Los 7 signos vitales de crecimiento
en la iglesias adventistas hispanas del sur de California”.25 El estudio sostiene que un
liderazgo visionario, siervo y capacitador “es el primer signo vital descollante y
desencadenador de todos los otros signos vitales para el crecimiento de la iglesia. Este
fue uno de los signos de más alto nivel. Los líderes de las tres iglesias que crecen más son
hombres que han desencadenado el crecimiento de algún signo vital sobre otros”.26
Jorque Maquera27 realizó el estudio titulado: “Relación entre el liderazgo
24
Russel Burrill, La iglesia revolucionaria del siglo XXI (Buenos Aires:
Asociación Casa Editora Sudamericana, 2007), 48, 49.
25
Los siete signos vitales son: El líder visionario, siervo y capacitador, un laicado
movilizado usando sus dones, variedad de ministerios, celebración, congregación y
células, una iglesia mayormente de una unidad homogénea, métodos efectivos de hacer
discípulos y prioridades ordenadas en orden bíblico.
26
Julio Rode, “Los 7 signos vitales de crecimiento de Wagner en las iglesias
adventistas hispanas del sur de California” (Tesis doctoral, Fuller Theological Seminary,
1994), 232.
27
Jorge Maquera, “Relación entre el liderazgo transformacional, liderazgo
transaccional y liderazgo laissez faire con las satisfacción, efectividad y esfuerzo extra de
los docentes de la UPeU período 2009” (Tesis doctoral, Andrews University, 2009), 65.
10
transformacional, liderazgo transaccional y liderazgo laissez faire con las satisfacción,
efectividad y esfuerzo extra de los docentes de la UPeU periodo 2009”. El resultado
arrojó: el estilo de liderazgo transformacional impacta de manera significativa y positiva
en la satisfacción, en la efectividad y esfuerzo extra. El liderazgo transaccional no tuvo
una relación significativa con la satisfacción, con la efectividad ni el esfuerzo extra de los
docentes. Tampoco el estilo de liderazgo laissez faire tuvo impacto significativo en la
satisfacción, efectividad y esfuerzo extra.28 Como se puede observar en los resultados, el
tipo “descriptivo relacional” y la variable independiente son similares a la presente
investigación. Lo que permite aseverar lo significativo que son los estilos de liderazgo.
Finalmente, se ha revisado la investigación de Francisco Quinteros, titulada:
“Nivel de impacto de los grupos pequeños en el crecimiento de la iglesia adventista de la
Lima metropolitana, entre los períodos 1992-1995 y 2001-2005”. Concluye “que los
grupos pequeños (GG.PP), la variable independiente, han influido positivamente en los
indicadores estudios sobre la variable dependiente: crecimiento de iglesia (CI)”.29
Como se puede verificar, en los antecedentes bíblicos y en las tres investigaciones
mencionadas, el liderazgo y los GGPP son interdependientes, porque se relacionan con el
crecimiento de los grupos pequeños y la iglesia en general. Pero no se sabe qué estilo de
liderazgo influye más en el crecimiento cuantitativo de los GP.
Por todos estos antecedentes y la necesidad de conocer qué estilo de liderazgo es
el más significativo en el crecimiento cuantitativo de los GGPP en la APC, se considera
28
Maquera, 2009.
Francisco Quinteros, “Nivel de impacto de los grupos pequeños en el

29
crecimiento de la iglesia adventista de la Lima metropolitana entre los periodos 1992-

1995 y 2001-2005” (Tesis doctoral, Universidad Peruana Unión, 2008), v.
11
necesario llevar a cabo esta investigación.
Planteamiento del problema
Por lo descrito anteriormente, se plantea la siguiente pregunta: ¿Qué relación
existe entre los estilos de liderazgo y el crecimiento cuantitativo de los grupos pequeños
en la Asociación Peruana Central, Lima, 2015?
Preguntas específicas
1. ¿Qué estilo de liderazgo es el más usado en el crecimiento cuantitativo de los
grupos pequeños en la Asociación Peruana Central?
2. ¿Cuál es el nivel de crecimiento cuantitativo de los grupos pequeños en la
Asociación Peruana Central?
3. ¿Qué nivel de relación existe entre el estilo de liderazgo transformacional y el
crecimiento cuantitativo de los grupos pequeños en la Asociación Peruana Central?
4. ¿Qué nivel de relación existe entre el estilo de liderazgo transaccional y el
5. ¿Qué nivel de relación existe entre el estilo de liderazgo laissez faire y el
Objetivos de la investigación
Objetivo general
Determinar la relación entre estilos de liderazgo y el crecimiento cuantitativo de
los grupos pequeños en la Asociación Peruana Central, 2015.
Objetivos específicos
1. Identificar qué estilo de liderazgo es el más usado en el crecimiento cuantitativo
12
de los grupos pequeños en la Asociación Peruana Central.
2. Determinar el nivel crecimiento cuantitativo de los grupos pequeños en la
Asociación Peruana Central.
3. Determinar qué nivel de relación existe entre el estilo de liderazgo
transformacional y el crecimiento cuantitativo de los de los grupos pequeños en la
Asociación Peruana Central.
4. Determinar qué nivel de relación existe entre el estilo de liderazgo
transaccional y el crecimiento cuantitativo de los grupos pequeños en la Asociación
Peruana Central.
5. Determinar qué nivel de relación existe entre el estilo de liderazgo laissez faire
y el crecimiento cuantitativo de los grupos pequeños en la Asociación Peruana Central.
Hipótesis de la investigación
Hipótesis general
Hi: Existe relación significativa entre los estilos de liderazgo y el crecimiento
cuantitativo de los grupos pequeños en la Asociación Peruana Central, Lima, 2015.
Ho: No existe relación entre los estilos de liderazgo y el crecimiento cuantitativo
de los grupos pequeños en la Asociación Peruana Central, Lima, 2015.
Hipótesis específicas
Hi. Existen estilos de liderazgo más usados en el crecimiento cuantitativo de los
grupos pequeños en la Asociación Peruana Central.
Ho. No existen estilos de liderazgo más usados en el crecimiento cuantitativo de
los grupos pequeños en la Asociación Peruana Central.
13
Hi. Existe relación entre los estilos de liderazgo y el nivel crecimiento cuantitativo
de los grupos pequeños en la Asociación Peruana Central.
Ho. No existe relación entre los estilos de liderazgo y el nivel crecimiento
cuantitativo de los grupos pequeños en la Asociación Peruana Central.
Hi. Existe relación entre el liderazgo transformacional y el crecimiento
cuantitativo de los de los grupos pequeños en la Asociación Peruana Central.
Ho. No existe relación entre el liderazgo transformacional y el crecimiento
cuantitativo de los de los grupos pequeños en la Asociación Peruana Central.
Hi. Existe relación entre el estilo de liderazgo transaccional y el crecimiento
Ho. No existe relación entre el estilo de liderazgo transaccional y el crecimiento
Hi. Existe relación entre el estilo de liderazgo laissez faire y el crecimiento
Ho. No existe relación entre el estilo de liderazgo laissez faire y el crecimiento
Justificación de la investigación
Esta investigación se justifica por las siguientes razones: teóricas, metodológicas
y prácticas.
Razones teóricas. De acuerdo con la revisión de la literatura, no se encontró
estudios que relacionen las mismas variables del presente estudio. Sin embargo, hay dos
investigaciones del Dr. Julio Rode y del Dr. Jorge Maquera, anteriormente mencionadas
(en antecedentes de la investigación), en la cuales se menciona que los estilos de
14
liderazgo influyen en los resultados y en el comportamiento de los liderados. En tal
sentido, la presente investigación contribuirá de base teórica para otras investigaciones y
para el direccionamiento de un estilo liderazgo eficaz de los líderes de GP.
En lo metodológico. El investigador adecuó el cuestionario Multifactor
Leadership Questionnarie (MLQ) o también denominado Cuestionario Multifactorial de
Liderazgo, elaborado por Bernard Bass y Bruce Avolio,30 en la Universidad de
Binghamton en Nueva York.
En lo práctico. Esta investigación podría ayudar a los pastores distritales,
departamentales, administradores y dirigentes de iglesia, para fortalecer los estilos de
liderazgo de los GGPP en la iglesia, distrito o campo local.
Viabilidad de la investigación
Este proyecto de investigación resultó viable por las siguientes razones: por
ubicación geográfica, porque el territorio de la APC está ubicado en la ciudad de Lima,
lugar donde reside el investigador. Por otro lado, se poseía la disponibilidad de tiempo,
recursos económicos y logísticos necesarios para desarrollar el proyecto. Finalmente, se
tornó más viable, porque los administradores de la APC tenían interés en saber qué estilo
es el más influyente en el crecimiento de los GGPP.
Limitaciones
1. Se encontró algunas resistencias de los miembros del GGPP durante el
momento de ser encuestados, por el temor natural que existe.
Bernard M. Baas, Bruce Avolio, Improving Organizational Effectiveness

30
through Transformational Leadership (Thousand Oaks, CA: Sage, 1994), 221.
15
2. Por las múltiples actividades personales y de la Iglesia, los feligreses disponían
escaso tiempo para desarrollar la encuesta.
Delimitaciones
1. Este estudio utiliza, como marco referencial, la teoría de Bass, quien habla de
tres estilos de liderazgo: el transformacional, transaccional y laiseez faire.
2. Esta investigación se desarrolló en las iglesias de la APC, ubicadas en la ciudad
de Lima, de acuerdo con los datos estadísticos de la iglesia local y de la APC.
3. Asimismo, el estudio se enfocó, específicamente, en determinar la relación que
existe entre los estilos de liderazgo y el crecimiento cuantitativo de los grupos pequeños.
4. La investigación estuvo delimitada al período del 2011 al 2015, por tener la
información estadística más reciente.
5. El cuestionario versión 5 MLQ se aplicó a los miembros regulares de los
GGPP de la APC de Lima Metropolitana, a partir de los doce años de edad.
Presuposiciones
Estas son las presuposiciones. La primera, la Biblia es fuente de principios de
liderazgo y del crecimiento cuantitativo de la iglesia.
La segundo, los escritos de Elena de White refuerzan y le dan mayor amplitud de
comprensión a los principios de liderazgo y crecimiento numérico de la iglesia expuestos
en la Santa Biblia.
La tercera, el autor considera que todos los estilos de liderazgo pueden contribuir
al crecimiento cuantitativo de los grupos pequeños en la iglesia.
16
CAPÍTULO 2
MARCO TEÓRICO
En este capítulo, el investigador realiza una exploración buscando información
sobre dos variables fundamentales: los estilos de liderazgo, variable predictora y el
crecimiento de los GGPP, variable criterio. La investigación teórica se divide en dos
partes: el marco bíblico teológico y los fundamentos teóricos del tema de investigación.
Marco bíblico teológico
En esta sección, el investigador examina, en la Biblia y en los escritos de Elena G.
de White, los estilos de liderazgo y el crecimiento cuantitativo de los grupos pequeños.
Liderazgo
En la Biblia, un libro por excelencia, se hallar principios adecuados de un
liderazgo espiritual conectado a las necesidades de la iglesia y del mundo
contemporáneo. Aunque en la Biblia no existe literalmente el término líder o liderazgo, o
una definición específica, no implica que no sea la fuente principal del liderazgo
eclesiástico, cuyas referencias se explican entre líneas y en sus contextos.
En este sentido, el Liderazgo se observa desde la primera página de la Biblia. Dios
aparece como el Supremo Líder. En Éxodo 3:14 se revela como el gran “Yo Soy”, una
expresión que se puede entender como “Yo soy el que hace que las cosas sucedan”.1 En
1
R.D. Dale, Good news from great leaders (Washington, DC: Alban Institute
1992), ix.
17
la creación se observa a un Dios dinámico y creador, haciendo del desorden y de la nada
(vacío) (Gn 1:2), de manera sistemática y ordenada, a un mundo perfecto y bueno en gran
manera (Gn 1:31). De tal modo que, al observar su propia creación, la bendijo y santificó
(Gn 2:3).
De igual modo, David al observar la creación perfecta exclamó: “Por la palabra de
Jehová fueron hechos los cielos, y todo el ejército de ellos por el aliento de su boca…
Porque él dijo, y fue hecho; él mandó y existió” (Sal 33:6, 9).
Entre los líderes destacados que presenta la Biblia están: Daniel, quien en la
actualidad ocuparía el cargo de primer Ministro, premier o asesor técnico de un rey o
presidente (Dn 2:48). José se destaca como excelente supervisor y administrador, a quien
se le asignó la tarea de organizar y prevenir una hambruna nacional (Gn 41:41-45).
Nehemías destaca como un líder por excelencia (Jr 12,13). Su tarea implicaba un
ejercicio fiscal y administrativo de una magnitud extraordinaria.2 Aunque de manera
explícita no recibieron el título de líderes, los administradores cumplieron adecuadamente
la función de líderes extraordinarios.
Por otro lado, la Biblia es una excelente fuente de referencias contextuales sobre
liderazgo. Los siguientes textos lo muestran: “Donde no hay dirección sabia, caerá el
pueblo; más en la multitud de consejeros hay seguridad” (Pr 11:14). “Y como queréis que
hagan los hombres con vosotros, así también haced vosotros con ellos” (Lc 6:31).
“Además escoge tú de entre todo el pueblo varones de virtud, temerosos de Dios, varones
de verdad, que aborrezcan la avaricia; y ponlos sobre el pueblo por jefes de millares, de
2
PupilofGod, La Biblia y el liderazgo, http://es.scribd.com/doc/4862529/la-biblia-
y-el-liderazgo (consultado: 08 de enero de 2014).
18
centenas, de cincuenta y de diez”. (Ex 18:21). “Porque ¿cuál de vosotros, queriendo
edificar una torre, no se sienta primero y calcula los gastos, si tiene lo que necesita para
acabarla? No sea que después que haya puesto el cimiento, y no pueda acabarla, todos los
que lo vean, comiencen a hacer burla de él, diciendo: Este hombre comenzó a edificar, y
no pudo acabar” (Lc 14:28-30).
“Pero él les dijo: Los reyes de las naciones se enseñorean de ellas, y los que sobre
ellas tienen autoridad son llamados bienhechores; mas no así vosotros, sino sea el mayor
entre vosotros como el más joven, y el que dirige, como el que sirve” (Lc 22:24-26).
“Como ustedes saben, los gobernantes de las naciones oprimen a los súbditos, y
los altos oficiales abusan de su autoridad. Pero entre ustedes no debe ser así. Al contrario,
el que quiera hacerse grande entre ustedes debería ser su servidor y el que quiera ser el
primero deberá ser esclavo de los demás; así como el Hijo del hombre no vino para que le
sirvan, sino para servir y para dar su vida en rescate por muchos” (Mt 20:25-28).
Pues ninguno de estos textos bíblicos menciona literalmente el término liderazgo;
sin embargo, las descripciones, las referencias, los principios y las interpretaciones
superan la significación de todos libros contemporáneos.
Responsabilidades de liderazgo en la Biblia
La Biblia contiene diferentes expresiones, historias, personajes, en sus
responsabilidades y funciones de liderazgo. En el Antiguo Testamento (AT), al líder se le
encuentra bajo la denominación de patriarca, profeta, juez, rey o sacerdote. En otro
contexto, cuando se mencionan los dones ministeriales para el gobierno de la iglesia, por
ejemplo, el líder se denomina: apóstoles, profetas, evangelistas, pastores, maestros,
ancianos, diáconos, ministros, mensajeros, testigos. Todos estos sustantivos tienen la
19
connotación de líderes por sus funciones en el proceso de su liderazgo.
En ese sentido, existe el líder de grupo pequeño, líder de oración, líderes de
grandes movimientos, todos ellos constituyen parte del liderazgo del siglo XXI.3
En otro aspecto semántico y asociado a la naturaleza del liderazgo en la Biblia,
aparecen los conceptos: designar, separar, llamar y enviar. Damazio corrobora esta idea:
“Dios designa a sus líderes en función de sus capacidades. Son elegidos por Dios,
designados por Dios y puestos en el ministerio”.4 Estas particularidades se observarán en
las siguientes responsabilidades de liderazgo.
Sacerdote (‫כ ֹּהֵ ן‬, ἱερεύς)
Por su función, llamado y designación, además por su influencia que ejercía el
sacerdote era un líder espiritual, designado por Dios para cumplir una función específica.
“Y constituirás a Aarón y a sus hijos para que ejerzan su sacerdocio…” (Nm 3:10). La
función sacerdotal, en el Antiguo Testamento, se dividió en dos etapas.
La primera, el sacerdocio patriarcal, el sacerdote era el jefe (líder) de familia o de
una tribu; las personas, por ejemplo, Caín y Abel ofrecían sacrificios y ejercían las
funciones esenciales de un sacerdote (Ex 19:21, 22). Del mismo modo, en circunstancias
especiales, Noé (Gn 8:20), Abrahán (Gn 22:13), Jacob (Gn 35:3) y Job (Job 1:5) sirvieron
de sacerdotes en sus respectivas familias.
La segunda, el sacerdocio teocrático. Al erigirse un tabernáculo en el Sinaí, Dios
3
Alvarado, J, Alex. Alvarado Ministerios
http://alexalvarado.org/Recursos/Docs/Errores_y_Excesos_en_el_Liderazgo_2(1).pdf)
(consultado el 09 de enero de 2014).
4
Frank Damazio, La hechura de un líder (Portand, OR: City Christian Publishing,
2007), 68.
20
encargó a la tribu de Leví que se encargara de sus sagrados ritos en vez de los
primogénitos o los jefes de familias (Nm 3:6-13). Se separó a Aarón y sus hijos para el
oficio sacerdotal y, desde ese momento, solo ellos desempeñarían tal cargo (Nm 3:10).
El sacerdocio era heredado (Ex 28:1; 40:12-15; Nm 16:40; 17; 18:1-8); de este
modo, cada descendiente suyo de sexo masculino tenía el derecho a ser sacerdote, con
excepción, si tuviera un defecto físico (Lv 21:17-21) o estuviera temporariamente
“impuro” (22:3). Según Lv 21:10; Nm 35:25, 28, por su oficio, Aarón era “sumo
sacerdote” y sacerdote “ungido” (Lv 4:3, 5,16). Como “el sacerdote” vitalicio (Ex 31:10),
transmitía el derecho al cargo sagrado al mayor de sus descendientes calificados. Por eso
le sucedió su hijo Eleazar (Nm 20:28; Dt 10:6), a éste le sucedió su primogénito Finees
(Nm 25:11), en cuyo tiempo se estableció definidamente la sucesión del sumo sacerdocio
(vv. 12, 13).5
Aunque el sacerdocio era trasmitido de padres a hijos, no se les eximía de la
preparación personal; por otro lado, Dios lo capacitaba o les daba ciertos privilegios a los
herederos, con el fin de que la línea de liderazgo sacerdotal continuara. Esto se observa
más tarde con los hijos de Aarón cuando subieron con su tío Moisés al monte Sinaí. “Y
subieron Moisés y Aarón, Nadab y Abiú, y setenta de los ancianos… y vieron al Dios de
Israel y comieron y bebieron” (Ex 24:9-11).
Si una de las características del líder tiene relación con la integridad, el sacerdote
cumplía este requerimiento, pues debían consagrarse para ministrar las cosas sagradas
como mediador entre el hombre y Dios, y para ofrecer sacrificios por los pecados de los
5
Siegfried H. Horn, Diccionario bíblico adventista del séptimo día (Buenos Aires:
Asociación Casa Editora Sudamericana, 2002), 102.
21
hombres. Thomson refiere al respecto: “El sacerdote era un mediador entre Dios y los
hombres, un ministro de las cosas sagradas en representación de los hombres,
especialmente en la expiación”.6
Además de ministrar los ritos sagrados, los sacerdotes eran maestros religiosos del
pueblo (Lv 10:11; Dt 33:10; Ez 44:23; Esd 7:25). En tal sentido, ejercían una fuerte
influencia en el gobierno teocrático de Israel. Como líderes espirituales y dedicados
exclusivamente al ministerio, en ocasión de la conquista de Canaán, no recibieron
herencia entre las tribus, pero se les asignaron trece ciudades: campos de pastoreo y de
huertas (Jos 21:10-19; 1 Cr 6:57-60). No se debían dedicar a ninguna tarea que implicara
lucro, sino que el pueblo los sostenía con los diezmos y ciertas ofrendas especiales (Lv
10:12-15; 23:17-20; Nm 18:11, 20; Dt 18:3-5). Incluso los físicamente defectuosos,
provenientes de familias de sacerdotes que, por esa causa, no podían ministrar delante del
altar, tenían derecho a ese sostén (Lv 21:21-23).
En el Nuevo Testamento (NT) durante el dominio romano, se encuentra un
sacerdocio un poco viciado; en el sentido de que los sacerdotes no pertenecían a la línea
levítica; el pueblo no los elegía; Herodes, el Grande, los nombraba. Horn describe que
“esta costumbre continuó hasta la destrucción del templo en el 70 d.C”.7 Claro que esta
elección no invalidaba a todos los sacerdotes. Así como había sacerdotes quienes influían
y procuraban la muerte de Jesús (Mt 2:4, 16:21, 20:18), también había sacerdotes
piadosos; por ejemplo, Zacarías (Lc 1:5,6); posteriormente, un buen número de
sacerdotes se unieron a la naciente iglesia (Hch 6:7).
6
Thomson, J, Diccionario de teología (Grand Rapids, MI: Desafío, 2006), 548.
7
Horn, 1022.
22
Aunque Jesús no usó el título de sacerdote, todo el servicio mediador del
sacerdote en el AT refería a Jesús: el Gran Sumo Sacerdote. Porque “el ministerio del
sacerdocio aarónico solo era simbólico (Heb 8:4,5), nunca tuvo realmente eficacia, en sí y
por sí mismo, para borrar los pecados (Heb 10:11). En el santuario en el cual servían, los
sacerdotes eran solo “símbolo del tiempo presente” (Heb 9:9).8
Por lo descrito, el sacerdote, mediador entre Dios y el pueblo, expresaba la
función de un líder, no por lo que decía sino por lo que hacía. Su responsabilidad lo
convertía en un líder. Era mediador, era el representante del pueblo ante Dios. De algún
modo, todos querían tener contacto con un sacerdote, por lo que lo convertía en un líder.
Profeta (‫ נָבִ יא‬nāḇî, llamado por Dios)
La palabra profeta, originalmente, significa “llamado por Dios”. Asimismo,
Damazio asocia al término “llamado” como una designación de Dios para una función de
liderazgo,9 entonces, definitivamente, el profeta era un líder. No era una persona
ordinaria o común, y si lo era, Dios la transformaba en extraordinaria. Siegfried Horn,
amplía el concepto de profeta como líder, al describir su perfil: “El profeta es una persona
llamada y calificada en forma sobrenatural como portavoz de Dios. El profeta era
principalmente un maestro de justicia, de espiritualidad y de conducta ética, un
reformador moral con mensajes de instrucción, consejo, amonestación y advertencia, y su
obra a menudo incluía la predicción de eventos futuros”.10
8
Horn, 102.
9
Damazio, 72.
10
Horn, 947.
23
En este marco, el profeta era un personaje muy considerado. Su autoridad y
liderazgo provenían de Dios. Su mensaje siempre estaba acompañado de “Así dice el
Señor” (2 S 12:11, 2 R 9:6, Jue 6:8). Por eso el pueblo esperaba y escuchaba con
expectación el mensaje de un profeta; otras veces, con lamento y arrepentimiento; por
ejemplo, el caso del rey David, después de que el profeta Natán lo reprendió por haber
tomado a Betsabé como su esposa.
Así dice el Señor, Dios de Israel: “Yo te ungí como rey sobre Israel, y te libré del
poder de Saúl. Te di el palacio de tu amo, y puse sus mujeres en tus brazos.
También te permití gobernar a Israel y a Judá. Y por si esto hubiera sido poco, te
habría dado mucho más. ¿Por qué, entonces, despreciaste la palabra del Señor,
haciendo lo que me desagrada? ¡Asesinaste a Urías el hitita para apoderarte de su
esposa! ¡Lo mataste con la espada de los amonitas! Por eso la espada jamás se
apartará de tu familia, pues me despreciaste al tomar la esposa de Urías el hitita
para hacerla tu mujer. Pues bien, así dice el Señor: Yo haré que el desastre que
mereces surja de tu propia familia, y ante tus propios ojos tomaré a tus mujeres y
se las daré a otro, el cual se acostará con ellas en pleno día. Lo que tú hiciste a
escondidas, yo lo haré a plena luz, a la vista de todo Israel. (2 S 12:7-12).
Las palabras de Natán, profeta, con la autoridad de “Así dice el Señor”, se
impregnaron profundamente en el corazón del rey más famoso de ese tiempo. Atrás
quedaron los aplausos y las frases de victoria: “Saúl hirió a sus miles, David a sus diez
miles (1 S 18:17). David se humilló y reconoció su pecado. Entonces David dijo a Natán:
“Pequé contra Jehová. Natán dijo a David: También Jehová ha perdonado tu pecado; no
morirás” (2 S 12:13).
Cuando se contextualiza la labor del profeta, en los términos contemporáneos de
liderazgo, se puede decir que el profeta era un líder de opinión. La gente estaba pendiente
de sus declaraciones, pues era el vocero de Dios. También era capaz de reprender y
llamar la atención a un rey, pues tenía la autoridad y el respaldo de Dios. “Escuchen lo
que voy a decirles: Cuando un profeta del Señor se levanta entre ustedes, yo le hablo en
24
visiones y me revelo a él en sueños. Pero esto no ocurre así con mi siervo Moisés, porque
en toda mi casa él es mi hombre de confianza. Con él hablo cara a cara, claramente y sin
enigmas…” (Nm 12:6, 7).
Pablo Deiros complementa el concepto al argumentar que el profeta “es un líder
carismático que afirma poseer una inspiración divina en relación con la forma de los
hechos y los valores futuros, sobre la base de una dedicación renovada y mejorada a los
valores tradicionales y centrales de la cultura”.11
Otra función del profeta, como líder, es la de un maestro. El profeta actuaba como
maestro de justicia, de espiritualidad y de conducta ética. Era un reformador moral con
mensajes de instrucción, consejos, amonestación y educación. Esta experiencia la
encontramos en la vida de Samuel. Él iba de un lugar a otro lugar como maestro de Israel.
“Y todos los años, iba y daba vuelta a Bet-el, a Gilgal y a Mizpa, y juzgaba a Israel en
todos estos lugares. Después volvía a Ramá, porque allí estaba su casa, y allí juzgaba a
Israel…” (1 S 7:16-17).
Continuando el abordaje conceptual de líder como maestro, necesariamente no es
un ejecutivo, dirigente, estratega militar o renombrado entrenador de atletas, Gary
Bredfeld expresa: “Los grandes líderes entre nosotros son los grandes maestros entre
nosotros; los grandes maestros influyen cada día, a través de su pasión, su carácter y sus
palabras. Los maestros moldean, retan y cambian a las personas; y al hacerlo, ellos
lideran. Los grandes maestros son líderes, y a la inversa, los grandes líderes deben ser
maestros”.12
11
Deiros, P, Diccionario hispano-americano de la misión (Bellingham, WA:
Logos Research Systems, 2006), 256.
12
Gary Bredfeldt, Gran líder, gran maestro (Miami, FL: Editorial Patmos, 2011),
25
Este concepto se relaciona con la experiencia del profeta Samuel, quien creó las
escuelas de los profetas, a cuyos estudiantes (1 S 19:20) se les conocía como los “hijos de
los profetas” (2 S 2:3-5). La primera escuela estaba en Ramá (1 S 19:18, 20), la sede de
Samuel. “La escuela de los profetas fue una poderosa fuerza que eliminó el avance de la
marea del mal, que tan a menudo amenazó con sumergir al pueblo hebrero bajo una
inundación de idolatría, materialismo, e injusticia… Estas escuelas proveyeron el
adiestramiento mental y espiritual a los jóvenes seleccionados que serían los maestros y
dirigentes de la nación”, afirma Horn.13
En relación con el profeta como maestro, Andrade añade que el profeta era “un
maestro indiscutible cuando estaba bajo la inspiración del Espíritu Santo. Porque su
misión era preservar el conocimiento divino y manifestar la voluntad del único y
verdadero Dios”.14
De la misma forma, en el mismo enfoque del profeta como líder, maestro o
consejero, Lockward resalta al profeta como un medio de consulta a Dios, incluso para
cosas de la vida común. “Antiguamente en Israel cualquiera que iba a consultar a Dios,
decía así: Venid y vamos al vidente; porque al que hoy se llama profeta, entonces se
llamaba vidente” (1 Sam. 9:9). Por eso Saúl acudió a Samuel para que le ayudara a
encontrar unas asnas perdidas (1 S 9:10–27).15
15.
13
Horn, 947.
14
Andrade, C. C, Diccionario teológico: Con un Suplemento Biográfico de los
Grandes Teólogos y Pensadores (Miami, FL: Editorial Patmos, 2001), 256.
15
Lockward, A, Nuevo diccionario de la Biblia (Miami, FL: Editorial Unilit,
1999), 850.
26
El otro aspecto importante que la Biblia registra del profeta es su desempeño de
asesor o consejero de un determinado rey. Como tal, cumplía la función de un líder
espiritual. El profeta Samuel es el ejemplo más evidente de esta concepción. En primer
término, porque ungió a Saúl como primer rey de Israel (1 S 10) y, en segundo término,
fue Samuel quien advirtió a Saúl sobre su desobediencia. “… porque desechaste la
palabra de Jehová, y Jehová te ha desechado, para que no seas rey sobre Israel” (1 S
15:26). Saúl no cumplió el “Así ha dicho Jehová de los ejércitos: Yo castigaré lo que hizo
Amalec a Israel al oponérsele en el camino cuando subía de Egipto. Ve pues y hiere a
Amalec, y destruye todo lo que tiene, y no te apiades de él; mata a hombres, mujeres,
niños y aun los de pecho, vacas, ovejas, camellos y asnos” (1 S 14:2, 3).
Del mismo modo, Dios usó el liderazgo espiritual del profeta Samuel para
comunicar al rey Saúl que “… Jehová ha buscado un varón conforme a su corazón, al
cual Jehová ha designado para que sea príncipe sobre su pueblo, por cuanto tú nos has
guardado lo que Jehová te mandó”.
Así como se observa, un profeta tenía el poder de liderazgo, su poder provenía de
Dios. Ellos lo entendían y cada vez que profetizaban introducían sus mensajes con
expresiones: “Jehová dijo así” (Is 66:1), “Palabras que vino de Jehová a Jeremías” (Jer
11:1), “visión de Isaías hijo de Amoz” (Is 1:1), “Miré, y aquí” (Ez 10:1), “Y vi” (Ap 5:1).
Si se relaciona el liderazgo de un profeta con los estilos de liderazgo de Bass, se podría
afirmar que los profetas empleaban el liderazgo transformacional. Sus mensajes tenían un
contenido ético, moral y sobre todo, de transformación espiritual.
Pastor (ποιμήν)
La figura y labor de un pastor de ovejas, describe de manera nítida las cualidades
27
de un líder redentor quien imita el modelo de Jesús. Por eso la labor de pastor fue dada a
Abel como uno de los primeros oficios: “Abel fue pastor de ovejas” (Gn 4:2). Del mismo
modo, Jacob “apacentaba las ovejas de Labán” (Gn 30:36). Era éste un oficio muy duro,
exigía mucha dedicación. El pastor disfrutaba pocas comodidades, pues tenía que dirigir
su rebaño desde muy temprano por la mañana, cuando llamaba “por nombre” a sus ovejas
(Jn 10:3), y las sacaba para guiarlas a los “delicados pastos” y a las “aguas de reposo”
(Sal 23:2).16
La figura conceptual de pastor es tan profunda y al mismo tiempo tan cercana que
a Dios, en el Antiguo Testamento, se lo llama claramente el Pastor de Israel, quien va
delante de su rebaño (Sal 68:7), lo guía (Sal 23:3), lo conduce adonde hay alimento y
agua (Sal 23:2), lo protege (Sal 23:4) y carga a sus crías (Is 40:11). La metáfora
incrustada, en la piedad viviente de los creyentes, destaca el hecho de que el pueblo está
amparado en Dios.17
Pastor es la imagen de un líder quien ama, quien sirve, quien apacienta y cuida sus
ovejas, con el fin de redimirlas cuando llegue la noche o se acerque el peligro mediante
las fieras. Esta es la esencia que distingue a un pastor como líder de otros líderes:
Redimir.
En este contexto, Dios envía un mensaje a los pastores de Israel a través de
Ezequiel, desaprobando la actitud y su labor de pastores.
Vino a mí palabra de Jehová, diciendo: Hijo de hombre, profetiza contra los

pastores de Israel; profetiza, y di a los pastores: Así ha dicho Jehová el Señor: ¡Ay
16
Lockward, A, Nuevo diccionario de la Biblia (Miami, FL: Editorial Unilit,
2003), 231.
17
Kittel, G.F, Compendio del diccionario teológico del Nuevo Testamento (Grand
Rapids, MI: Desafío, 2002), 321.
28
de los pastores de Israel, que se apacientan a sí mismos! ¿No apacientan los
pastores a los rebaños? Coméis la grosura, y os vestís de la lana; la engordada
degolláis, mas no apacentáis a las ovejas. No fortalecisteis las débiles, ni curasteis
la enferma; no vendasteis la perniquebrada, no volvisteis al redil la descarriada, ni
buscasteis a la perdida, sino que os habéis enseñoreado de ellas con dureza y con
violencia. Y andan errantes por falta de pastor, y son presa de todas las fieras del
campo, y se han dispersado (Ez 34:1-5).
El pastor es el principal y único guardia y protector del rebaño contra los peligros
y enemigos. Las ovejas son también muy ignorantes acerca de su supervivencia
individual en la intemperie. El pastor debe realizar una constante observación a las
ovejas.
Finalmente, según Juan capítulo 10, Jesús se presenta como el buen Pastor, quien
da su vida por sus ovejas. Expresa el deseo más grande que un líder redentor puede decir:
“También tengo otras ovejas que no son de este redil; aquellas también debo traer, y oirán
mi voz; y habrá un rebaño, y un pastor” (Jn 10:16).
El liderazgo transformacional es el liderazgo que más se refleja en la labor de
pastor como líder. Cuando se observa al pastor como líder redentor, desde la perspectiva
de una oveja, éstas se encuentran entre los animales más indefensos. No tienen armas
naturales para atacar y defenderse. Son dóciles y muy propensas a ser mordidas, pateadas,
heridas, devoradas. Es uno de los pocos animales que dependen completamente de su
protector humano.
Líderes destacados en la Biblia
La Biblia relata la historia de muchos líderes que tuvieron una destacada e
importante labor en momentos y circunstancias difíciles y decisivas que les tocó vivir.
Veamos el liderazgo de otros personajes bíblicos. José previno la hambruna de Egipto,
sembrando extensas áreas de trigo para luego depositarlos en inmensos almacenes (Gn
29
41). Por otro lado, Daniel detuvo la matanza masiva de los magos, astrólogos y
encantadores por parte de Nabucodonosor (Dn 2:5), diciendo “… El misterio que el rey
demanda, ni sabios, ni astrólogos, ni magos ni adivinos lo pueden revelar al rey. Pero hay
un Dios en los cielos, el cual revela los misterios, y él ha hecho saber a Nabucodonosor lo
que ha de acontecer en los postreros días” (Dn 2:27, 28).
Se podría referir a otros líderes bíblicos. Por razones específicas de esta
investigación solo se desarrollará el liderazgo de Moisés y Nehemías en el AT y el de
Jesús en el NT.
Moisés )‫מ ֹּשֶׁ ה‬,sauaa al eas aacas(
Moisés vivió tres etapas bien marcadas en su existencia, en escenarios y
circunstancias muy diversas. Estas etapas se dividen en tres períodos de cuarenta años
cada una. Estos períodos están conectados con el llamado y cumplimiento de la misión de
Moisés: Ser un libertador.
Moisés vivió el primer período como príncipe en la cultura egipcia. Criado por la
hija del Faraón, de nombre Hatshepsut.18 El segundo período de cuarenta años, vivió
fugitivo en la tierra de Madián; era pastor de las ovejas de Jetro (Ex 3:1). El tercer
período, vivió en el desierto obedeciendo el llamado de Dios, con el único propósito de
liberar a Israel del yugo de Egipto (Ex 3:10). En un comentario acerca de los tres
períodos de Moisés, Kittim Silva hace referencia al famoso evangelista del siglo XIX,
Dwight L. Moody, quien dijo: “Moisés pasó sus primeros cuarenta años pensando que era
alguien. Luego pasó sus siguientes cuarenta años pensando que no era nadie. Pasó, por
18
Horn, 725.
30
fin, sus últimos cuarenta años descubriendo lo que Dios puede hacer con un nadie”.19
De cada período de la vida de Moisés se extraen grandes ideas de liderazgo. Estos
períodos de cuarenta años no son una casualidad, están conectados el uno con el otro, las
enseñanzas sobre liderazgo se extraerán de cada periodo por separado. Esto en
concordancia con el comentario de White, quien dice que Moisés no estaba preparado
para su gran obra, no estaba preparado para la libertad; es decir, no estaba preparado para
el tercer período. “Había otras lecciones que Moisés había de recibir en medio de la
soledad de las montañas. En la escuela de la abnegación y la dureza había de aprender a
ser paciente y a temperar sus pasiones”.20
De esta manera, la sabiduría divina determinó que “el que debía ser caudillo de su
pueblo pasara cuarenta años haciendo el humilde trabajo de pastor. Así desarrolló hábitos
de atento cuidado, olvido de sí mismo y tierna solicitud por su rebaño, que le prepararon
para ser el compasivo y paciente pastor de Israel”.21
Considerando que el liderazgo espiritual está en armonía con Dios, así como dice
el apóstol Pablo: “Ahora bien, sabemos que Dios dispone todas las cosas para el bien de
quienes lo aman, los que han sido llamados de acuerdo con su propósito” (Ro 8:28, NVI),
debemos entender que el liderazgo espiritual dinamiza con Dios.
En este contexto se observa que, en los primeros cuarenta años de Moisés como
príncipe de Egipto, Dios lo cuidó y protegió su vida. Lucas mismo lo reconoce cuando
19
Kittim Silva, Moisés el libertador (Grand Rapids MI.: Editorial Portavoz, 2010),
8.
20
Elena G. de White, Patriarcas y profetas (Buenos Aires: Asociación Casa
Editora Sudamericana, 1985), 254.
21
White, Patriarcas y profetas, 254.
31
dice en Hechos 7: 21; “Porque siendo expuesto a la muerte, la hija del Faraón le recogió y
le crio como a hijo suyo”. En este sentido, la adopción de Moisés envía un mensaje de
esperanza a todos aquellos hijos adoptados: Jesucristo tiene un propósito para ellos. El
cuidado de Dios se da también en esta ocasión; sobre todo cuando María se convierte en
cómplice del propósito de Dios, al ofrecerse cuidar del niño Moisés (Ex 2:7, 8, 9).
White, refiriéndose a este período del cuidado de Dios a Moisés, por medio de su
propia madre (Ex 2:1-10), afirma: “¡Cuán extensa, en sus resultados, fue la influencia de
aquella sola mujer hebrea, a pesar de ser una esclava desterrada! Toda la vida de Moisés
y la gran misión que cumplió como caudillo de Israel dan fe de la obra de una madre
piadosa”.22
De la perspectiva de liderazgo, bien podríamos decir que Jocabed, la Madre de
Moisés (Nm 26:59), era una lideresa formadora de líderes. White refuerza esta idea
cuando dice que Jocabed sabía que Moisés fue preservado para una gran obra, y sabía que
pronto debería entregarlo a su madre adoptiva. “Todo esto lo hizo más diligente y
cuidadosa en su instrucción… trató de inculcarle la reverencia a Dios el amor a la verdad
y a la justicia, y oró fervorosamente que fuese preservado de toda influencia corrupta”.23
Schökel & Gutiérrez, refiriéndose al cuidado de Dios en la niñez de Moisés,
resaltan el papel que desempeñaron las mujeres en la educación de Moisés; por ejemplo,
su madre, actuando de nodriza de su propio hijo; las comadronas diciendo que las hebreas
son más robusta que las egipcias (Ex 1:19, 20); “la hermana y la princesa se enlazan
como eslabones de una cadena en defensa del niño, forman como un resistente anillo de
22
White, Patriarcas y profetas, 249
23
Ibíd., 250.
32
ternura donde no puede penetrar la fuerza del Faraón”.24
Como es notorio, durante el primer período de cuarenta años de Moisés se percibe
la mano protectora de Dios, aunque pareciera que la huida a Madián era un fracaso. Al
respecto, Pablo dice: “Por la fe Moisés, hecho ya grande, rehusó llamarse hijo de la hija
de Faraón, escogió antes ser maltratado con el pueblo de Dios, que gozar de los deleites
temporales del pecado” (He 11:24, 25).
Durante el segundo período de cuarenta años, Moisés vivió como fugitivo en la
tierra de Madián (Ex 2:11-25). Fue el tiempo para adoptar una nueva cultura. “En esta
segunda cultura del desierto vivió la vida de un beduino. Los rasgos de este período lo
ayudaron en la tarea nada fácil de comandar a más de un millón de personas en los
rigores de la vida desierta”.25 Ahondando el conocimiento geográfico de Madián que, de
algún modo, contribuyó en la formación del liderazgo de Moisés, Henri Cazelles26 lo
describe como un lugar inhóspito, atravesado por un río seco de norte a sur, paralelo al
golfo, compuesta por cadenas montañosas de difícil acceso, que ni los camellos pueden
flanquear. Las heladas son abruptas; los huracanes, violentos; los pozos, relativamente
numerosos y con inmensos matorrales.
Sobre este período, fue necesario que Moisés estuviera entre las montañas de
Madian. White nos brinda valiosas enseñanzas al respecto:
Moisés había aprendido muchas cosas que debía olvidar. Las influencias que lo
habían rodeado en Egipto, el amor a su madre adoptiva, su elevada posición como
nieto del rey, el libertinaje que reinaba por todo lugar, el refinamiento, la sutileza
y el misticismo de una falsa religión, el esplendor del culto idólatra, la solemne
24
Schökel, La misión de Moisés (Bilbao: Grafo, S.A, 1989), 15.
25
Silva, 18.
26
Henri Cazelles, En busca de Moisés (Navarra: Verbo Divino, 1981), 156.
33
grandeza de la arquitectura y de la escultura; todo esto había dejado una profunda
impresión en su mente entonces en desarrollo, y hasta cierto punto había
amoldado sus hábitos y su carácter. El tiempo, el cambio de ambiente y la
comunión con Dios podían hacer desaparecer estas impresiones. Exigiría de parte
de Moisés mismo casi una lucha a muerte renunciar al error y aceptar la verdad;
pero Dios sería su ayudador cuando el conflicto fuera demasiado severo para sus
fuerzas humanas.27
La educación, para el liderazgo que Moisés recibió en Egipto, le ayudó en muchos
aspectos; la preparación más provechosa para su misión fue la que recibió mientras
apacentaba el ganado. Al conducir sus ganados por los montes desiertos y por los verdes
pastos de los valles, aprendió a tener fe, mansedumbre, paciencia, humildad y a olvidarse
de sí mismo. “Aprendió a cuidar a seres débiles y enfermos, a salir en busca de los
descarriados, a ser paciente con los revoltosos, a proteger a los corderos y a nutrir a los
miembros del rebaño ya viejos y enclenques”.28
Después de que Moisés había pasado cuarenta años de pastor de ovejas en
Madián, en la austera sencillez de su vida del desierto, desaparecieron los resultados de la
comodidad y el lujo de Egipto. Moisés llegó a ser paciente, reverente, humilde y “muy
manso, más que todos los hombres que había sobre la tierra” (Nm.12:3). Ahora se podría
decir que Moisés estaba en condiciones de iniciar su tercer período de vida; pues hasta
ese momento ni siquiera se imaginaba que Dios tenía una misión especial para él.
En su tercer período de cuarenta años, Moisés cumplió la misión de libertador
del pueblo hebreo (Ex 3:8). En un diálogo con Dios (Ex 3:2) se encuentra consigo mismo
y descubre el propósito para su vida. Al descubrir quién era Dios, se descubrió a sí
27
White, Patriarcas y profetas, 254.
28
White, E, El colportor evangélico (Buenos Aires: Asociación Editora
34
mismo.29 Considerándose tardo para hablar y torpe en lengua (Ex 4:10) aceptó el llamado
de Dios, convirtiéndose en un gran legislador y líder confiable. Organizó a Israel como
nación y lo guio con seguridad desde Egipto hasta las fronteras de Canaán. Le dio
instituciones civiles, judiciales y religiosas. Abrahán fue el padre de Israel; Moisés fue el
fundador y legislador de la nación. “Como legislador y líder, Moisés sobrepasó a todos
los hombres de la antigüedad, pero a pesar de sus talentos superiores fue ´muy manso,
más que todos los hombres que había sobre la tierra” (Nm12:3).30
La grandeza de Moisés se observa en su humildad y obediencia; sobre todo en su
sentimiento de incapacidad de ser el vocero de Dios ante Israel. Una vez aceptada la
tarea, la emprendió con todo corazón, desarrollando toda su confianza en el Señor. Sin
duda, éstas son las características de un líder transformacional, quien condujo a un pueblo
de la esclavitud a la libertad.
Nehemías (‫ נְחֶׁ מְ יָה‬, Yahweh ha consolado)
Nehemías, a quien se describe el copero del rey Artajerjes (Neh 2:1), rey de
Persia, ocupaba un “cargo de influencia y honor”. Al ser informado por unos hombres
quienes venían de la ciudad de Jerusalén, cuyas murallas estaban destruidas (Neh 1:1-3),
le pide al rey que lo envíe con la misión de restaurarlas, ante lo cual este accede
positivamente (Neh 2:4-8).
En este contexto en mente, se puede conocer en qué radicó el liderazgo efectivo
de Nehemías que lo convirtió en el copero del rey Artajerjes (Neh 2:1), en constructor y
29
Silva, 45.
30
Horn, 803.
35
reparador de muros (Neh 2:11- 6:19); posteriormente en gobernador de Jerusalén (Neh
7:1-13:31) y con grandes reformas espirituales.31 Del mismo modo, se puede conocer en
que radicó el “secreto” que lo condujo a reconstruir los muros y las puertas de Jerusalén
en cincuenta y dos días récords (Neh 6:15), provocando la humillación y admiración en
sus enemigos y naciones circundantes; pero, sobre todo, “reconocieron que por nuestro
Dios había sido hecha esta obra” (Neh 6:16).
Una de las principales características de Nehemías, tal vez la más importante de
todas, fue la dependencia de Dios a través de la oración. Nehemías era un hombre de
oración, apenas oyó la situación de Jerusalén de la voz de Hanani se sentó, lloró e hizo
luto (Neh 1:2); cuando se recuperó, inmediatamente empezó a orar de manera incesante
durante cuatro meses (Neh 1:1¸ 2:1).
Finalmente, se presentó la oportunidad para decirle al rey Artajerjes cuál era la
razón de su tristeza (Neh 2:1-5). Todo lo hizo con mucha oración; incluso oró por
milésimas de segundos mientras dialogaba y le decía (Neh 2:4) “Si le place al rey, si tu
siervo ha hallado gracia delante de ti, envíame a Judá, a la ciudad de los sepulcros de mis
padres, y la reedificaré” (Neh 2:5).
Como dice Barber, Nehemías estaba muy lejos de poder ayudar; por eso recurrió a
Dios en oración, convirtiéndose en una fuerza eficaz en su vida como líder.32 Al parecer,
en estos momentos de oración estaba cerca a Daniel. El comienzo de la oración de
31
Mark Reeves, Nehemías. http:/justchristians.org/SanasPalabras/SPDowland/Estu
diosOT/16%20Nehem%C3%ADas/Nehem%C3%ADas.pdf (consultado: 18 de abril,
2014).
32
Cyril Barber, C. J., Nehemías dinámica de un líder (Miami, FL: Editorial Vida,
1982), 156.
36
Nehemías es tan similar a los pensamientos y a las palabras de la oración de Daniel (Dn
9:4).33
El valor del descanso (Neh 2:11) es otra enseñanza de liderazgo de Nehemías.
Aunque pareciera que dedicar tres días de reposo era pérdida de tiempo; en realidad no lo
era. Nehemías había recorrido 1300 kilómetros desde Susa hasta Jerusalén.34 Cuando se
sintió recuperado, salió a inspeccionar y a evaluar lo que Hanani había dicho; los muros y
las puestas estaban calcinados (Neh 1:3, 2:13). Como dice el refrán: “Ni afirmes nada que
no leas, ni afirmes nada que no veas”. He aquí una enseñanza de liderazgo. Todo buen
líder siempre evalúa la situación real. Sale de su sitio de comodidad y evalúa el trasfondo
del problema in situ.
Después de esta inspección, Nehemías sabía que “el recorrido de los muros era
más de mil trescientos metros, y el nuevo muro tenía que ser más de un metro a metro y
medio de espesor, y de cuatro a seis metros de alto”.35
Identificación del problema (Neh 2:12-15). La otra enseñanza de liderazgo que
proporciona Nehemías es el valor del conocimiento sobre un asunto. Nehemías no solo
quería oír; sino ver y conocer la situación real del problema. Nunca se sabrá a lo que uno
se enfrenta, si no se define la magnitud del problema.
La primera necesidad es tener claro en la mente cuál es exactamente la tarea su
tamaño, su alcance, sus parámetros y límites. Entonces los objetivos –a largo, mediano y
33
Nichol, 3, 994.
34
Charle Swingoll, C., Pásame otro ladrillo (Nashville, TN: Caribe-Betania,
1992), 124.
35
Chapin Packer, J., Nehemías modelo de pasión y fidelidad (Miami, FL: Editorial
Patmos, 2009), 77.
37
corto plazo– serán claramente establecidos, así se sabrá qué se persigue. Solo cuando un
trabajo se define así, se puede calcular de manera realista los medios para alcanzar tal fin.
Solo cuando se tiene claro el final así como los medios, se puede esperar que alguien más
tenga confianza en el proyecto. Por eso el primer paso de Nehemías fue hacer un
recorrido de inspección; así él pudo definir la tarea de manera realista y detallada, basado
sobre el conocimiento directo.
Capacidad de motivar a otros (Neh 2:12-15). Nehemías reconocía que el éxito
nunca es un espectáculo de un solo hombre. Sabía que el proyecto de reconstrucción de
los muros necesitaría un equipo de personas consagradas y trabajadoras quienes
compartieran su visión.36 Esto fue lo que hizo: convocar, llamar, motivar y llevarlos a la
reflexión sobre su situación real. Les hizo percibir que eran un oprobio, una vergüenza;
“vosotros veis el mal en que estamos, que Jerusalén está desierta y sus puertas
consumidas por el fuego” (Neh 2:17). Les hizo observar que la situación de Jerusalén era
vergonzosa para Dios.
La capacidad de organización en equipos (Neh 3:1-32). Una enseñanza de
liderazgo muy de moda en estos tiempos, se practicó hace 2500 años atrás.37 Swindoll
resalta el libro de Nehemías sobre cualquier libro contemporáneo de liderazgo. “Sin
embargo, hay un libro que fue escrito alrededor del año 425 a.C., que cobra importancia
como una obra clásica sobre el tema del liderato efectivo... Fue escrito por un hombre que
fue prominente en los negocios y en la política en el antiguo Medio Oriente”.38
36
Warren, 145.
37
Nichol, 3:412.
38
Swindoll, Pásame otro ladrillo (Nashville, TN: Caribe-Betania, 1992), 15.
38
El otro aspecto de organización “estratégica” es asignar a cada familia el trabajo
de reconstrucción frente a su casa. Es posible que organizara el trabajo de muchos de los
obreros lo más cerca de sus hogares, para asegurarse que ellos, al defenderse de sus
enemigos, hicieran lo mejor posible; eliminando así el problema de cuestionar el lugar
donde estaban trabajando (Neh 3:10, 23, 28).39
De Nehemías se pueden extraer muchas y grandes enseñanzas sobre liderazgo. Sin
embargo, hay dos cualidades que enciende el liderazgo de Nehemías: su celo por el
nombre de Dios y su compromiso con la causa de Dios.
El compromiso de Nehemías es evidente en todo el libro. Apenas escuchó que los
muros estaban en ruinas, sintió que era él y no otro, el llamado a reconstruir los muros. El
registro dice: “Me dijo el rey… ¿por qué estás triste tu rostro?… Y dije al rey ¿cómo no
estará triste mi rostro, cuando la ciudad del sepulcro de mis padres está desierta, y sus
puertas consumidas por el fuego?… Y le dije al rey: Si le place al rey, y tu siervo ha
hallado gracia delante de ti, envíame a Judá, a la ciudad de los sepulcros de mis padres, y
la reedificaré” (Neh 2:2, 3, 5). La decisión estaba hecha, el compromiso de reedificar la
ciudad de sus padres también; solo faltaba el permiso de Artajerjes. White amplía esta
idea: “Nehemías sintió que tenía un cometido sagrado que cumplir, para lo cual
necesitaba la ayuda del rey; y comprendía que todo dependía de que presentase el asunto
de manera correcta. En esa breve oración, Nehemías se acercó al a la presencia del Rey
de reyes”.40
39
Thronveit, M.A, Ezra-Nehemiah, Interpretation (Louisville, KY: Knox Press,
1992), 72.
40
Elena G de White, Lecciones de Nehemías (Buenos Aires: Asociación Casa
Editora Sudamericana), 2012.
39
Como se dijo anteriormente, se podría seguir comentando el liderazgo de
Nehemías; sin embargo, queda claro que Nehemías fue un líder extraordinario por su
dependencia de Dios a través de la oración, característica que debe imitar todo líder
espiritual contemporáneo.
Jesús (Iēsóus, Salvador del mundo)
Independientemente de las creencias religiosas, Jesús fue y sigue siendo el líder
más influyente de la historia humana; por eso desde la perspectiva del liderazgo, es
urgente, vigente y relevante aprender todo lo que podamos de él. Como dijo Juan: “Y hay
también otras muchas cosas que hizo Jesús, las cuales si se escribieran una por una,
pienso que ni aun en el mundo cabrían los libros que se habrían de escribir.” (Jn 21:25).
Lo mismo se diría de las innumerables enseñanzas de liderazgo que Jesús dejó. La
humanidad sigue preguntándose: ¿Qué tiene aquel hijo de José y María, nacido en un
pesebre, educado en una región despreciada de la Palestina del primer siglo, para generar
guerras y alianzas tal como ningún otro personaje en la historia humana? ¿Cómo es
posible que el hijo de un carpintero, hecho maestro, nómade y crucificado como un
delincuente por razones políticas y religiosas haya atraído la atención de tantas culturas
en tal diversidad de regiones?
Por eso solo se describirán dos cualidades básicas y fundamentales del liderazgo
de Jesús: el sentido amor profundo y la obediencia.
En primer lugar, la cualidad más resaltante del liderazgo de Jesús fue el sentir
amor hacia la raza humana. Numerosos textos de la Biblia afirman que Jesús amó con
palabras y con hechos. Él mismo lo expresó: “Como el Padre me ha amado, así también
yo os he amado; permaneced en mi amor. Si guardáis mis mandamientos, permaneceréis
40
en mi amor; así como yo he guardado los mandamientos de mi Padre y permanezco en su
amor” (Jn 15:9,10). Proyectándose a su muerte dijo: “Nadie tiene mayor amor que este,
que uno ponga su vida por sus amigos” (Jn 15:13).
Todas estas palabras de Jesús quedarían solo en referencias, si en su vida diaria no
las hubiera practicado. En la lista de cualidades de esta investigación no aparece el
servicio, la humildad, la misericordia y el perdón: cualidades resaltantes de Jesús. El
motor que mueve a todas estas buenas actitudes es el amor, porque el reino de los cielos
se funda sobre el amor: “Porque de tal manera amó Dios al mundo, que ha dado a su Hijo
unigénito, para que todo aquel que en él cree no se pierda, sino que tenga vida eterna.
Dios no envió a su Hijo al mundo para condenar al mundo, sino para que el mundo sea
salvo por él” (Jn 3:16,17).
Jesús hizo un llamado profundo al discipulado, “En esto conocerán todos que sois
mis discípulos, si tuviereis amor los unos con los otros” (Jn 13:34, 35). “Los discípulos,
en aquel entonces, no podían comprender las palabras de Cristo; pero después de la
crucifixión, resurrección y ascensión lograron comprender su amor como nunca antes. Lo
habían visto expresado en su agonía en el huerto, en la sala del juicio, y en su muerte
sobre la cruz del Calvario”.41
La muerte de Jesús en la cruz fue la máxima expresión de un liderazgo de amor;
expresado en palabras y escrito con la tinta de su propia sangre. Este es el ejemplo que
Jesús dejó mientras caminaba en este mundo. Sanaba al enfermo, consolaba al afligido,
alimentaba al hambriento, se acongojó de los afligidos, confrontó la falsedad y habló la
41
Elena G. de White, Exaltad a Jesús (Buenos Aires: Asociación Casa Editora
41
verdad. Dedicó mucho tiempo al débil y al desamparado. Finalmente, fue a la cruz por
todos nosotros.42
La otra cualidad fundamental de Jesús fue el sentido de obediencia; aunque la
raza humana no había caído en pecado, el plan de salvación ya estaba elaborado. “Cristo
fue designado como Mediador desde la creación de Dios, designado desde la eternidad
para ser nuestro sustituto y garantía. Porque había sido designado antes de la caída de la
raza humana al pecado, como el redentor de este mundo”.43
La obediencia de Jesús se expresa desde su nacimiento hasta su muerte. Estando
en las manos de sus opresores, Jesús dijo a Pedro. “¿Acaso piensas que no puedo ahora
orar a mi Padre, y que él no me daría más de doce legiones de ángeles? ¿Pero cómo
entonces se cumplirían las Escrituras, de que es necesario que así se haga?” (Mt 26:53,
54). Del mismo modo, Pablo reconoce esta obediencia y lo expresa de esta manera: “…
hallándose en la condición de hombre, se humilló a sí mismo, haciéndose obediente hasta
la muerte, y muerte de cruz” (Fil 2:8).
El otro aspecto de la “obediencia” es la relación estrecha que tuvo con la misión.
Jesús lo tenía claro y lo dijo: “Porque el Hijo del hombre vino a buscar y a salvar lo que
se había perdido” (Lc 19:10). En este contexto, con el alto sentido de su misión, Jesús
declaró: “Mi comida es que haga la voluntad del que me envió y que acabe su obra” (Jn
4:34).
En esta misma línea de pensamiento, Jesús reafirmó su misión y obediencia a su
42
Kenneth H. Blanchard y Phil Hodges, Un líder como Jesús (Nashville, TN:
Grupo Nelson, 2006), 232.
43
Elena G. de White, Testimonios para la iglesia (Buenos Aires: Asociación Casa
42
Padre. “He descendido del cielo, no para hacer mi voluntad, sino la voluntad del que me
envió. Y la voluntad del Padre que me envió es que no pierda yo nada de todo lo que él
me da, sino que lo resucite en el día final. Y esta es la voluntad del que me ha enviado:
que todo aquel que ve al Hijo y cree en él tenga vida eterna; y yo lo resucitaré en el día
final” (Jn 6:38-40).
Por lo comentado, la obediencia es una cualidad importantísima que repercute
directa e indirectamente en el cumplimiento de los objetivos, metas y la misión de cada
líder. Así como la obediencia trae grandes réditos, la desobediencia echa a perder todos
los planes, incluso los grandes planes de Dios; por ejemplo, la desobediencia de Adán y
Eva registrada en el capítulo 3 de Génesis.
Liderazgo en los escritos de Elena de White
Elena de White se destaca como una gran líder, por su participación activa en la
organización y consolidación de la Iglesia Adventista del Séptimo Día (IASD). Son
palabras de Douglass: “El ministerio de Elena de White y el surgimiento de la Iglesia
Adventista del Séptimo Día son inseparables. Tratar de entender lo uno sin lo otro haría
que cada uno fuese ininteligible y descubrible. Elena de White y la historia de la Iglesia
adventista están integradas en pensamiento y estructura como lo están los elementos
formativos de un idioma”.44
Al comparar el movimiento adventista con otros grupos milenaristas
contemporáneos: los mormones y los testigos de Jehová, los historiadores y sociólogos
consideran notable la transición rápida desde la inestabilidad post millerita a la
44
Herbert E. Douglas, Mensajera del Señor (Buenos Aires: Asociación Casa
43
organización grandemente estable y uniforme lograda por la IASD.45
Actualmente, la IASD tiene presencia en 206 países. Predica el evangelio en 891
lenguas y dialectos. Posee 61 editoriales e imprentas distribuidas estratégicamente en el
mundo. En la parte educativa, tiene 7804 instituciones educativas (colegios primarios,
secundario, institutos, universidades), donde estudian 1’673, 397 alumnos y con una
población de 17´592, 397 adventistas (IASD, 201.46
Por razones de orden y para una mejor comprensión del liderazgo de Elena de
White, se dividirá el tema en dos secciones: conceptos de liderazgo y cualidades de
liderazgo.
Conceptos de liderazgo
Los conceptos de liderazgo que Elena de White esboza en sus escritos, siempre se
relacionan con personajes bíblicos, especialmente con los de Jesús, de quien dijo: “Todos
debieran imitar al Modelo lo más cerca posible. Aunque no pueden poseer la conciencia
del poder que Jesús tenía, pueden de tal manera vincularse a la Fuente del poder, que
Jesús pueda morar en ellos”.47 En este sentido, los conceptos a desarrollarse son los más
distintivos y relevantes; sobre todo, los que más están enfocados al liderazgo pastoral.
Visión en el liderazgo
En este sentido, Elena de White tiene mucho que decir y enseñar sobre liderazgo.
45
Douglas, 185.
46
IASD, Iglesia Adventista del Séptimo Día, Recuperado el 15 de abril de 2014,
de: Adventistas.org: htt//adventistas.org/es/institucional/los-adventistas/adventistas-en-el-
mundo/ (consultado: 15 de abril, 2014).
47
Elena G. de White, Testimonios para la iglesia (Buenos Aires: Asociación Casa
44
Es fundamental la visión de organización que tuvo, porque desde su posición de
mensajera, siempre insistió en organizar a la iglesia, debido a que había desorden,
problemas y desilusiones en la naciente Iglesia por falta de organización. Surgían
ministerios y ministros que se habían nombrado a sí mismos y predicaban lo que les
agradaba; aun los nombrados para cumplir la misión, viajaban sin salario. Surgían
divisiones en los creyentes esparcidos y no había un método para enfrentar las herejías
que causaban las divisiones.48 Finalmente, después de muchas reuniones, la IASD se
organizó en mayo de 1863.
Servicio en el liderazgo pastoral
Elena de White, refiriéndose al concepto de un líder siervo, resaltó que Jesús es su
principal modelo, por sus actos, sus milagros y su muerte. De él dijo lo siguiente:
Jesús no consideraba que su vida le fuera preciosa. No se complació a sí mismo, sino

que vivió en beneficio de los demás. Se anonadó a sí mismo y tomó la forma de
siervo… El ministro de Cristo debe poseer un amor inextinguible por las almas, un
espíritu de abnegación, de sacrificio propio. Debería estar dispuesto a dar la vida, si
fuera necesario, para hacer la obra de salvar a sus semejantes por quienes Jesús
murió.49
Del mismo modo, refiriéndose al servicio de un líder, instó a que la Iglesia marche
unida y que nadie se sienta más que el otro.
Los que llevan el yugo de Cristo marcharán unidos; cultivarán la simpatía y la

tolerancia, y con santa imitación lucharán por mostrar a los demás la tierna simpatía
y el amor que ellos mismos necesitan grandemente. El que es débil y carece de
experiencia, aunque sea débil puede ser fortalecido por el que tiene más esperanza y
por los que poseen una experiencia madura. Aunque sea el menor de todos es una
piedra que debe brillar en el edificio. Es un miembro vital del cuerpo organizado,
48
White, Primeros escritos (Miami, FL: Asociación Publicadora Interamericana,
1993), 162.
49
White, E, Testimonios para la iglesia (Buenos Aires: Asociación Casa Editora
Sudamericana, 1996), 2:137.
45
unido a Cristo, la cabeza viviente, y por medio de Cristo está identificado a tal punto
con todas las excelencias del carácter del Señor, que éste no se avergüenza de
llamarlo hermano.50
Quienes tienen la actitud de un líder siervo y desean imitar a Jesús, deben buscar a
Dios con humildad, dejar a un lado el orgullo y la supremacía; porque “no podéis servir a
Dios y a Mamón. Entregaréis vuestro corazón y colocaréis vuestra voluntad al lado de
Dios o bien dedicaréis vuestras energías al servicio del mundo. Dios no aceptará un
servicio prestado a medias”.51
Errores en el liderazgo
En forma contraria a lo que el mundo contemporáneo enseña, mientras menos se
equivoca, más asertivo es el líder; Elena de White veía en las equivocaciones
oportunidades de aprendizaje:
Usted, hermano, ha tenido fuerza para llevar algunas responsabilidades. Dios ha

aceptado sus labores enérgicas y bendecido sus esfuerzos. Ha cometido algunos
errores, pero debido a algunos fracasos en ninguna manera debiera interpretar mal
su capacidad ni desconfiar de la fuerza que puede encontrar en Dios. No ha estado
dispuesto y listo para asumir responsabilidades. Se inclina naturalmente a
rehuirlas y a elegir un puesto más fácil, a escribir y ejercitar la mente donde no
están implicados intereses especiales, vitales. Usted comete un error al depender
de mi esposo para que le diga qué hacer. Esta no es la obra que Dios le ha dado a
mi esposo. Usted debiera investigar qué debe hacer y levantar usted mismo las
cargas desagradables. Dios lo bendecirá si lo hace. Debiera llevar
responsabilidades vinculadas con la obra de Dios, de acuerdo con su mejor
juicio.52
Elena de White incluso aceptó haber cometido errores juntamente con su esposo,
eso no lo descalificó para seguir sirviendo en la obra del Señor; pues los errores son una
50
White, Mensajes selectos (Buenos Aires: Asociación Casa Editora
Sudamericana, 2000), 3:16.
51
White, Consejos sobre mayordomía cristiana, 87.
52
White, Testimonios para la iglesia, 2:548.
46
evidencia de que están incapacitados y necesitan aprender más sobre la distribución de
responsabilidades:
Mi esposo y yo hemos cometido errores al consentir en asumir responsabilidades

que otros deberían llevar. Al comienzo de esta obra se necesitaba un hombre para
proponer, ejecutar con determinación y dirigir, batallando contra el error y
obstáculos elevados. Mi esposo llevó la carga más pesada y enfrentó la más
decidida oposición. Pero cuando llegamos a ser un cuerpo plenamente organizado,
y varios hombres fueron escogidos para actuar en puestos de responsabilidad,
entonces era el momento apropiado para que mi esposo dejara de llevar por más
tiempo las responsabilidades y las cargas pesadas.53
Estos comentarios, con respecto a la contemplación de los errores, no significan
que eran buenos, sino que era una manera para que el trabajador se diera cuenta de que
debe depender menos de sí mismo, más del poder de Dios.
Grupos pequeños
En esta sección se abordarán tópicos concernientes: los grupos pequeños en la
Biblia y en los escritos de Elena G. de White.
Los grupos pequeños en la Biblia
Los GGPP siempre estuvieron implícitamente registrados en la Biblia; no con el
nombre que hoy se conoce, pero en sus principios, estructura, tamaño y uso, siempre lo
estuvo. Al respecto dice, Kurt W. Johnson menciona: “Una lectura casual de las
Escrituras le informa al lector que las reuniones de los grupos pequeños y de los grandes
siempre han sido una parte de la vida espiritual y de la historia bíblica”.54
53
White, Testimonios para la iglesia, 2:249.
Kurt W. Johnson, Grupos pequeños para el tiempo del fin (Buenos Aires:
54
47
Antiguo Testamento
Los principios de los ministerios de los GGPP pueden trazarse desde el primer
versículo de la Biblia en Génesis 1:1. “En el principio creó Dios los cielos y la tierra”. La
Palabra que se emplea para Dios en el idioma original está en plural, incluye a más de
una persona involucrada en la creación: El Padre, el Hijo y el Espíritu Santo.55 De igual
modo, Burrill señala “que los tres miembros de la Trinidad no actuaron solos en la
creación de la tierra. A menudo hemos descrito a Dios el Padre como arquitecto, a Cristo
como el capataz y al Espíritu Santo como el obrero. Los tres como una unidad actuaron
juntos en la creación de la humanidad y todo lo que hay en este planeta”.56
Milton Torres57 observa esta misma dinámica de interacción divina en el episodio
de la Torre de Babel: “Ahora, pues, descendamos y confundamos allí su lengua, para que
ninguno entienda el habla de su compañero” (Gn 11:7).
La otra evidencia se encuentra en el Edén con Adán y Eva. Dios dice: “No es
bueno que el hombre esté solo” (Gn 2:18), dando entender que el hombre fue creado para
que viva en comunidad. Después Dios designa tareas para que lo hagan los dos. Debían
cuidar el huerto del Edén (Gn 2:15). También les dijo que se fructificaran y se
multiplicaran (Gn 1:28) aumentando el tamaño del grupo.
Asimismo, es posible percibir a los grupo GP como un sistema de organización
usado por Moisés para organizar al pueblo en grupo, con el propósito de liderar la
55
Johnson, 63.
56
Burrill, La iglesia revolucionaria del siglo XXI, 20.
57
Milton Tiorres, Pequenos grupos grandes solucoes (Brasilia: Seminario
Adventista Latinoamericano de Teología 2007), 16.
48
travesía en el desierto (Ex 18:25, 26). Este sistema de liderazgo trajo consigo orden y un
estilo de vida que fue efectuado en dicho peregrinaje.
Kurt observa que “la estructura organizativa de Dios para Israel comprendía
relaciones de grupos grandes, medianos y pequeños. La nación estaba compuesta de
grupos y subgrupos de varios tamaños: estaba dividida en tribus que, a su vez, se dividían
en clanes que a su vez se dividían en familias y casas individuales”.58
Esta estructura no solo tenía sentido de comunidad, sino también de liderazgo y de
descentralización de tareas. Cuando Moisés estaba cargado de la tarea de liderar al pueblo
de Israel, su suegro Jetro sugirió un plan providencial. Le dijo a Moisés que escogiera
hombres capaces, temerosos de Dios, varones de verdad que aborrecieran la avaricia y
que los pusiera sobre el pueblo en grupos de millares, de centenas, de cincuenta y de diez
(Ex 18:21-23).
Esta misma estructura se observa cuando Nehemías se propone reconstruir los
muros de Jerusalén, se puede percibir un sistema de organización a través de los grupos
pequeños, organizando al pueblo en grupos pequeños de obreros (Neh 3:1-5). La otra
dimensión es el aspecto relacional que proporciona los GP, Elías Brasil de Souza,59
observa que en la Biblia hay una considerable cantidad de material bíblico enfatizando la
relevancia del conocimiento en el contexto de las relaciones entre Dios y la humanidad.
La dinámica funcional y estructural de los GGPP se observa en el AT, creando
grupos conectados mediante objetivos y tareas; sobre todo, para crear sistemas fuertes de
relacionamiento.
58
Johnson, 64.
59
División Sudamericana de la Iglesia Adventista del Séptimo Día, Grupos
pequeños profundizando la caminata (Buenos Aires: Asociación Casa Editora
49
Nuevo Testamento
La expresión bíblica más amplia de la existencia y de las funciones de los grupos
pequeños se encuentra en el NT. A primera vista resalta la experiencia de Jesús en la
formación de sus discípulos y su extensión en la experiencia de la Iglesia primitiva.
Experiencia de Jesús
Jesús se destaca como el principal fundador de los GGPP. Jesús comenzó con un
GP, Mt 4:18-22 y Lc 6:13-16 enumeran la lista de los doce discípulos que escogió Jesús
para realizar su obra. En su mayoría, los conformantes del GP no tenían las características
para ser parte de este grupo especial. Necesitaban que se eliminaran algunas asperezas de
carácter, ellos fueron los actores durante los comienzos del cristianismo. El número de
los doce es interesante. Los sociólogos nos dicen que una vez que un GP llega a doce,
cambia la dinámica y ya no es más un GP, sino un GP de tamaño mediano.60
En este sentido, la decisión de Jesús, para desarrollar su ministerio y, en gran
parte, para el éxito de su misión, dependía de la dinámica del grupo pequeño de los doce.
Jesús, para cumplir su misión de buscar y de salvar lo que se había perdido (Lc 19:10),
organizó un GP, a cuyos integrantes los llamó personalmente discípulos. El grupo de
doce fue la primera organización de Jesús para cumplir la gran comisión. Jesús no dio
proyectos elaborados, ni grandes gráficos organizativos, simplemente organizó y capacitó
a un grupo pequeño.61 Marcos 3:13-19 enfatiza para qué tenía que ser un grupo pequeño:
(1) Para que estuviesen con él (adoración) y (2) para enviarlos a predicar de él (misión).
60
Johnson, 66.
61
Ibíd., 49.
50
Es decir, las reuniones del grupo pequeño de Jesús debían girar en torno de la adoración
y la misión.
La otra perspectiva del ministerio Jesús, en relación con los GGPP: en los
evangelios se dice que Jesús la mayor parte del tiempo ministraba a las personas en las
casas. Julio Juárez 62 considera, por lo menos, dos razones por las que Jesús pasó más
tiempo en las casas. La primera razón, los líderes judíos de su tiempo no le dejaban actuar
en el templo ni en las sinagogas. Otro argumento, más convincente, Jesús modeló a sus
discípulos, para que se reunieran en las casas; por ejemplo, los propios apóstoles se
reunieron con él en un hogar cuando él sirvió la última cena.
El inicio y el final del ministerio de Jesús giró en torno de un GP, su visión de
alcanzar a las multitudes residía en la perspectiva de los doce. Gregory J. Ogden al
respecto dice. “Si Jesús se centró en unos pocos, eso no quiere decir que no quisiera
alcanzar a las multitudes. Todo lo contrario”.63
Por su parte, Burriill argumenta: “La mayor parte del trabajo de Jesús estaba con
un grupito de doce, a los que llamaba sus discípulos. Jesús pasó esos pocos años
derramando su vida en estas pocas personas. Sin embargo, Jesús cambió el mundo para
siempre”.64
Iglesia primitiva
Asimismo, la iglesia del primer siglo, en su afán de llevar adelante el
62
Julio Juárez, Origen y desarrollo de los grupos pequeños (Lima: Editorial
Belén, 2004), 18.
63
Gregory J. Ogden, Manual del discípulo (Barcelona: Editorial Clie, 2006), 33.
64
51
cumplimiento de la misión dada por Cristo, y por el contexto en el cual se desarrolló este
crecimiento, sintió la necesidad de organizarse en “iglesias de hogar” (Col 4:15; 1 Co
16:19; Ro 16:5; Flm 3; Hch 2:42-47).
Esto conllevó a efectuar este sistema de trabajo misionero, fue la persecución que
el emperador Nerón (quien incendió Roma en el año 64 d.C.) habría emprendido contra
los cristianos de aquella época, generando que el ambiente para ellos se agudice, no
pudiendo libremente realizar cultos públicos. Fue así como los discípulos en su obra de la
diáspora (con pueblos extranjeros con población judía) iniciaron sus iglesias en grupos
pequeños; es decir, en casas, experimentaron el poder de trabajar por medio de ese
sistema (Hch 5:42).
Julio Juárez afirma al respecto: “Puesto que Jesús inicialmente organizó a sus
discípulos en un grupo pequeño, no es extraño que ellos establecieran una iglesia en
grupos pequeños”.65 Después de la ascensión de Jesús a los cielos, sus discípulos
volvieron a una casa, lugar donde recibieron el Espíritu Santo (Hch 3:1; Mt 26:18; Mr
14:15; Lc 24:33; Jn 20:19), y fueron habilitados para cumplir su ministerio hasta los
confines de la tierra (Hch 1:7)
El libro de Hechos corrobora esta práctica de la Iglesia primitiva: “y perseveraban
en la doctrina de los apóstoles, en la comunión unos con otros, en el partimiento del pan y
en las oraciones. Y perseveraban unánimes cada día en templo, y partiendo el pan en las
casas, comían juntos con alegría y sencillez de corazón” (Hch 2:42-46).
El corazón de la Iglesia primitiva era el movimiento celular en las casas, asevera
65
52
Joel Komiskey.66 Por otro lado, Burrill declara: “Los grupos pequeños eran los ladrillos
de construcción sobre los que los primeros creyentes establecieron su Iglesia”.67
Uno de los textos que más luz proyecta sobre la dinámica y práctica de los GGPP
en la Iglesia primitiva: “Y todos los días, en el templo y por las casas, no cesaban de
enseñar y predicar a Jesucristo” (Hch 6:42). Esta dinámica casa e iglesia le dio un matiz
que Lucas, autor del libro de Hechos, lo refiere así: “Y crecía la palabra del Señor, y el
número de los discípulos se multiplicaba grandemente en Jerusalén: también muchos de
los sacerdotes obedecían la fe” (Hch 6:7).
Komiskey considera a los GGPP como la columna vertebral68de la Iglesia y lo
define así: “Es un grupo de personas (de cinco a quince) que se reúnen, regularmente con
el propósito de edificarse espiritualmente y evangelizar (con la mente de multiplicación)
y que se comprometan a participar en las funciones de la iglesia local”.69
También enfatiza si un GP, en sus dinámicas, no incluye los elementos de la
edificación espiritual y evangelización, no sea honesto y no diga que es un grupo celular,
entonces no está enfocado en la misión. De este modo, es una clase de Escuela
Dominical, ¡llámelo así! Si es el coro, llámelo grupo de coro.70
Es decir, Burrill es enfático: “Para ser fieles a nuestra herencia bíblica e histórica,
debemos reestructurar completamente la iglesia local a fin de que los grupos pequeños se
66
Comiskey, Recoged la cosecha, 49.
67
68
Comiskey, Recoged la cosecha, 53.
69
Burril., La iglesia revolucionaria del siglo XXI, 120.
70
Ibíd., 121.
53
conviertan en el mayor principio organizador. Los grupos pequeños no pueden ser
opcionales, aunque en la mayoría de la Iglesia lo consideren así”.71
Para Kurt, la estrategia de los GP en los hogares es más que sencillamente un
modelo de la Iglesia perseguida; es un enfoque bíblico, es un ingrediente clave de la vida
de la Iglesia. “Los principios que sustentan el método de los grupos pequeños han sido
parte del plan de organización de Dios mismo para la Iglesia desde los días del Antiguo
Testamento. El cristianismo está basado en el concepto de comunidad, es decir, la
relación con Dios y de unos con otros. Un grupo pequeño es el mejor exponente de la
vida en comunidad”.72
Por otro lado, Julio Juárez sostiene que la IASD de nuevo milenio se caracterizará
por volver a la modalidad de la Iglesia primitiva y la de los pioneros, hacer discípulos y
equipar a los santos para el ministerio, donde cada iglesia se organice en GGPP, con el
fin de crecer cuantitativa y cualitativamente; asevera que una reforma de esta magnitud
no acontecerá por casualidad sino nacerá como resultado de la oración.
Juárez concluye diciendo que el fin de los grupos pequeños es la productividad.
Jesús dijo: “Yo soy la vid, y vosotros los pámpanos; el que permanece en mí, y yo en él,
este lleva mucho fruto, porque separados de mí nada podéis hacer” (Jn 15:5). “Los
miembros están conscientes que el crecimiento es sinérgico, este consiste de que el
crecimiento no es individual sino para que exista todas la partes deben estar integradas.
Este fue el modelo que los apóstoles aprendieron de Jesús y que continuaron desde el
71
Burril., La iglesia revolucionaria del siglo XXI, 156.
72
Johnson, 45.
54
Pentecostés hasta Constantino”.73
Julio Rode, hablando del poder de los GP, afirma: “Cuando Miguel Ángel Cerna
sacó su libro, “El poder de los grupos pequeños”, yo pensé “el poder no está en los
grupos pequeños, el poder está en Dios”. Pero pude comprobar “el poder de los grupos
pequeños” al participar de una diversidad de tipos de grupos que se reunían en su
Nombre”.74
Las reuniones de los grupos pequeños se hacían básicamente, en casas
particulares, resultó la solución para que la verdad (Jn 17:17) triunfe y el mundo sea
evangelizado (Ro 1:8), convirtiéndose, de esa forma, en un vital componente de la
estrategia evangelística de la iglesia primitiva.75
Los Grupos pequeños en los escritos de Elena de White
Los grupos pequeños se mencionan en los escritos de Elena de White en repetidas
veces con propósitos devocionales y misioneros.
Para el servicio misionero
Tal vez una de las citas más comentadas, explicadas y usada en diferentes
capacitaciones, en círculo de la Iglesia adventista en el Perú es la siguiente: “La
formación de pequeños grupos como base del esfuerzo cristiano me ha sido presentada
por Uno que no puede errar. Si hay muchos miembros en la iglesia, organícense en
73
Juárez, 121-122.
74
Rode, 192.
Jeffrey T. Potts, “Church Planting to Reach Postmodern Generations: Launching

75
a new church in Winnipeg, Manitoba” (Tesis doctoral, Andrews University, 2009), 21-
22.
55
pequeños grupos para trabajar no solo por los miembros de la iglesia, sino también en
favor de los incrédulos”.76
Usando esta cita, en dichas capacitaciones, se enfatiza que los GGPP es la base
del esfuerzo misionero; por lo tanto, la Iglesia debería organizarse en GGPP para cumplir
la misión con mayor efectividad.
Elena de White dice: “En nuestras iglesias deben organizarse grupos para el
servicio. En la obra del Señor no ha de haber ociosos. Únanse diferentes personas en el
trabajo como pescadores de hombres. Traten de recoger a las almas de la corrupción del
mundo y conducirlas a la pureza salvadora del amor de Cristo”.77
“Salgan pequeños grupos de obreros como misioneros del Señor y hagan lo que
Cristo ordenó a los primeros discípulos que hicieran. Vayan a los diferentes lugares de
nuestras ciudades, de dos en dos, y den el mensaje de advertencia del Señor”.78
Para el estudio de la Biblia y la oración
El grupo pequeño constituye el mejor ambiente para estudiar la Biblia y orar,
Elena de White lo experimentó, por eso con experiencia aconseja:
“Congréguense pequeños grupos en la tarde o en la mañana temprano para
estudiar la Biblia. Celebren una reunión de oración para que el Espíritu Santo los pueda
fortalecer, iluminar y santificar.... Reúnanse pequeños grupos para estudiar las Escrituras.
76
Elena G. de White, Joyas de los testimonios (Buenos Aires: Asociación Casa
77
Elena G. de White, El evangelismo (Buenos Aires: Asociación Casa Editora
Sudamericana 1993), 88, 89.
78
Elena G. De White, Alza tus ojos (Buenos Aires: Asociación Casa Editora
Sudamericana 1993), 352.
56
No perderán nada y ganarán mucho. Los ángeles del cielo asistirán a sus reuniones y, al
alimentarse con el pan de vida, recibirán fortaleza espiritual”.79
Finalmente, enfatiza también las bendiciones espirituales que emana de un GP.
El Señor prometió que donde dos o tres se reúnan en su nombre, él estaría allí en
medio de ellos. Los que se reúnan para orar juntos, recibirán la unción del Santo.
Existe una gran necesidad de que se practique la oración secreta, pero también se
necesita que varios cristianos se congreguen y se unan para presentar
fervorosamente sus peticiones delante de Dios. En esos grupos pequeños Jesús
está presente, se profundiza el amor por las almas en el corazón y el Espíritu
despliega sus poderosas energías para que los agentes humanos puedan ejercitarse
en la salvación de los perdidos.80
Para estrechar lazos de unidad y amor
El grupo pequeño, por su tamaño y por funcionar en una casa, permite que sus
integrantes se unan y se fortalezcan sus lazos de amistad y aprecio. Esto es lo que
exactamente se confirma en el siguiente párrafo de Elena de White:
Mantengan íntegro su vínculo de unión, cerrando sus filas por el amor y la unidad,
estimulándose unos a otros para progresar y adquiriendo cada uno valor, fortaleza
y ayuda de los demás. Revelen la tolerancia y la paciencia que manifestó Cristo y,
evitando las palabras apresuradas, usen el talento del habla para edificarse unos a
otros en la santísima fe. Trabajen con el mismo amor que Cristo en favor de los
que no están en el redil, olvidándose del yo en su esfuerzo por ayudar a otros.
Mientras trabajen y oren en el nombre de Cristo, aumentará su número; porque el
Salvador dice: ‘Si dos de vosotros se convinieren en la tierra, de toda cosa que
pidieren, les será hecho por mi Padre que está en los cielos’ (Mat. 18:19).81
Es así como en los escritos de Elena G. de White no se pasa por alto la
importancia que los GGPP tienen en la Iglesia, para el cumplimiento de la misión, para la
79
Carta 2, del 3 de enero de 1900, dirigida a la Hna. y el Hno. Sisley.
80
Elena G. de White, Exaltad a Jesús (Buenos Aires: Asociación Casa Editora
Sudamericana, 1994) 352.
81
Elena G. de White, Joyas de los testimonios, 3:84, 85.
57
unidad, para el estudio de la Biblia y la oración.
Fundamentos teóricos de las variables
En esta sección se revisará la opinión de autores contemporáneos sobre estilos de
liderazgo: la variable predictiva de esta investigación.
Fundamentos teóricos sobre liderazgo
El campo constituido por el liderazgo es muy diverso e incluye un amplio espectro
de teorías, definiciones, evaluaciones, descripciones, prescripciones y filosofías. Su
estudio se ha abordado desde diversas disciplinas y perspectivas, entre ellas la historia,
la teoría psicodinámica, la teoría del desarrollo organizacional y la sociología.82 Yukl83
sostiene que la calidad de las investigaciones resultó afectada por dicha diversidad ya que,
muchas veces, los resultados de varios estudios resultaron contradictorios entre sí.
No existe hasta el momento una definición específica y ampliamente aceptada del
liderazgo. Algunos investigadores afirman que dada la complejidad del fenómeno
probablemente nunca se alcance a consolidar una definición unívoca del mismo.84
Por eso a lo largo de este trabajo, se intentará describir las teorías del liderazgo y
posteriormente lo estilos de liderazgo de Bass.
Kroeck, K. G., Lowe, K. B. y Brown, K. W. “The Assessment of Leadership”,

82
en The Nature of Leadership, J. Antonakis, A.T. Cianciolo & R.J. Sternberg, eds,
(Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2004), 71-98).
83
Yukl, G., Leadership in Organizations (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall,
1989), 98.
84
Martín Nader, Alejandro Castro Solano, Influencia de los valores sobre los
estilos de liderazgo: un análisis según el modelo de liderazgo transformacional -
transaccional de Bass, Universitas Psychologica, http://www.scielo.org.co/scielo.php?s
cript=sci_arttext&pid=S1657-92672007000300018 (consultado: 21 de octubre, 2015).
58
Definiciones de liderazgo
Encontrar una definición que satisfaga a muchos investigadores que han ahondado
el estudio del liderazgo parece casi utópico. Una muestra de ello la encontramos en el
reconocido trabajo de R.M. Stogdill publicado en su Handbook of leardership, en 1974.
En esta obra, el autor recoge más de 60 definiciones agrupadas en distintas categorías.85
Sin embargo, se menciona algunas definiciones, con el fin de tener un concepto al
respecto. Para Bennis, el liderazgo es el “Proceso mediante el cual un agente induce a un
subordinado a comportarse de una manera deseada”.86 En cambio, Bass relaciona el
liderazgo con la transformación de los liderados: “Transformar a los seguidores, al crear
visiones de las metas que puedan alcanzarse y articular para los seguidores las formas
para alcanzar esas metas”.87 Por su parte, Campbell, de manera práctica, relaciona el
liderazgo con las acciones, porque dice que liderazgo son “acciones que enfocan recursos
para crear oportunidades deseables”.88
Teorías de liderazgo
Antes de describir los estilos de liderazgo, objeto de esta investigación, se hace
necesario estudiar las teorías o enfoques del liderazgo, porque las teorías dan origen a los
estilos. O como los define Lussier y Achua: “La teoría del liderazgo es una explicación
85
Rossana Peris Pcichastor, “El liderazgo organizacional: un acercamiento desde
las teorías implícitas” (Tesis doctoral, Universitat Jaume I, Castellón, 1998), 98.
Warren G. Bennis, “Leadership Theory and Administrative Behavior”,

86
Administrative Science Quarterly 4, (diciembre 1959): 259-260.

87
Bernard M. Bass, Leadership and Performance beyond Expectation (New York:
Free Press, 1985). 45.
88
Campbell, P.D., Leadership Index Manual (Minneapolis: National Computer
Systems, 1991), 211.
59
de algún aspecto del liderazgo; las teorías tienen un valor práctico porque se utilizan para
entender, elaborar, pronosticar y controlar mejor un liderazgo efectivo. Así, el principal
propósito de una teoría es instruir la práctica”.89
Al comienzo, las teorías de liderazgo se enfocaban principalmente en las
características y comportamientos específicos de los líderes. No obstante, en la medida de
que pasó el tiempo, las teorías comenzaron a focalizarse más en los seguidores del líder y
la naturaleza contextual de liderazgo. Por ejemplo, las primeras, como la teoría del gran
hombre y la teoría del rasgo, se centraban particularmente en las cualidades innatas de los
líderes.
En la siguiente fase (que incluye la teoría de la conducta, la teoría del liderazgo
situacional y la teoría del liderazgo por contingencia), el foco se centró más en lo que
hacen los líderes, en oposición a las características que poseen. En la etapa final, incluye
la teoría del liderazgo transaccional y la teoría del liderazgo transformacional, se explora
la relación entre el líder y sus seguidores.90
Como se dijo anteriormente, el liderazgo es un tema muy amplio y, por lo tanto,
diverso. Desde un punto de vista controversial, Van Mourik, citado por Fernando A.
D´Alesio Ioinza,91 indicó que las teorías y modelos se desarrollaron de acuerdo con las
siguientes generaciones: rasgos, conductual, contingencia y transformacional.
89
Robert Lussier y Christopher Achua, Liderazgo, teoría, aplicación y desarrollo
de habilidades, 4ta. ed. (Santa Fe, México: Cengage Lerning, 2011), 15, 152.
90
Tanya Robertson, Teorías de liderazgo vs estilos de liderazgo.
http://pyme.lavoztx.com/teora-de-liderazgo-vs-estilo-de-liderazgo-8051.html
(consultado: 12 de setiembre, 2015).
91
Fernando A. D’Alessio Ipinza, Liderazgo y atributos gerenciales: Una visión
global y estratégica (México: Prientice Hall – Pearson educación, 2010), 42.
60
Teoría de los rasgos
Se considera a esta teoría la base de los estudios sobre liderazgo.92 Se desarrolló
entre los años 1920 y 1950.93 Los primeros trabajos en este campo mantenían que los
rasgos eran hereditarios, los líderes nacían con atributos o características, pero teorías
posteriores sugirieron que los rasgos podían ser adquiridos a través del aprendizaje y la
experiencia.94 Descartando el postulado de que los líderes nacen con características de
líderes, la investigación de rasgos se volcó a “buscar las características de personalidad,
sociales, físicas o intelectuales que diferencian de los líderes de los no líderes”.95
Esta teoría no tuvo tanto impacto, porque las diferentes investigaciones arrojaron
resultados generalizables,96situación que condujo a callejones sin salida. Por ejemplo, un
examen de 20 estudios diferentes identificó a 80 rasgos de liderazgo, pero solo cinco de
esos rasgos eran comunes a cuatro o más de las investigaciones. Si la búsqueda tenía la
intención de identificar un conjunto de rasgos que diferenciara siempre a los líderes de
92
Robert Lussier, Christopher Achua, Liderazgo, teoría, aplicación y desarrollo
de habilidades, 4ta. Edición (Santa Fe, México: Cengage Lerning, 2011), 32.
93
María Lupano y Alejandro Castro, “Estudios sobre el liderazgo: Teorías y
evaluación”, Psicología, Cultura y Sociedad 6, 107-121. http://www.palermo.edu/ciencia
ssociales/publicaciones/pdf/Psico6/6Psico%2008.pdf (consultado: 12 de setiembre,
2015).
94
Ana M. Tomey, Gestión y dirección de enfermería, 8va ed. (Barcelona: Elsevier
España, S.L., 2009), 182.
95
Stephen P. Robbins, Comportamiento organizacional, teoría y práctica
(México: Editorial Prentice Hall, 1999), 2.
96
Richard Hodgets Comportamiento de las organizaciones (México: Editorial
McGraw Hill, 1988), 122.
61
sus seguidores, y a los líderes eficaces de los ineficaces, la búsqueda fracasó, sostiene
Robbins.97
Sin embargo, algunas características comunes son: dominio, gran energía,
madurez emocional, integridad, confianza personal, flexibilidad, estabilidad, inteligencia
y sensibilidad hacia los demás.98
La teoría de rasgos se relaciona, de algún modo, con la teoría del gran hombre,
enfoque que argumenta que unas pocas personas nacen con las características necesarias
para ser grandes. Del mismo modo, el liderazgo carismático es un estilo de liderazgo que
se relaciona con la teoría de los rasgos, porque el carisma es una virtud innata del líder.
La teoría de los rasgos es importante, por las presuposiciones interesantes que
contiene y por ser una base de investigaciones enfocadas a convertir el liderazgo en una
ciencia.
Teoría conductual
Llamada también teoría del comportamiento, se desarrolló entre los años 1950 y
1960.99 D’Alessio califica de pioneros de esta teoría a R. Tennenbaum, a W.H. Schmidt,
R.R. Blake y a J.S. Mouton, quienes comenzaron una caminata para determinar la
conducta efectiva del liderazgo, explicada por la generación de los rasgos.100
En este contexto, Sluss y Ashforth consideran que los “rasgos y actitudes de
personalidad de liderazgo del líder afectan en forma directa su comportamiento y su
97
Robbins, Cap. 3.
98
Lussier y Achua, 37.
99
Perugini y Castro, 110.
100
D’Alessio, 42.
62
relación con los empleados”.101
Sin embargo, Kurt Lewin y sus colegas de la Universidad de Iowa destacan tres
estilos de líderes: autocrático, democrático y laissez-faire.
El primero, estilo autocrático, corresponde al líder dictador, centralizado por la
autoridad que limita la participación de los empleados y toma decisiones unilaterales.
El estilo democrático tiene características basadas sobre las relaciones con los
empleados, tomarlos en cuenta en la toma de decisiones; es quien delega autoridad,
propicia la participación. El estilo laissez-faire, en español, dejar hacer o liberalismo es
quien, como lo dice su nombre, deja en total libertad a sus empleados para que estos
tomen las decisiones, aportando nada más los materiales necesarios y contestar sus
preguntas.
Lewin y sus colegas llegaron a la conclusión de que un líder con estilo
democrático contribuiría a ser más eficaz, debido a que involucra a los empleados,
aumenta la motivación, el trabajo en equipo, el ánimo y el desarrollo.102
La segunda investigación de esta teoría se realizó en el Survey Research de la
University of Michigan, bajo la dirección de Rensis Likert, cuyo objetivo era identificar
las características del comportamiento de los líderes que parecían tener relación con las
medidas de eficacia en el desempeño.103 La investigación encontró dos dimensiones del
David Sluss y Blake Ashforth, “Relational Identity and Identification: Defining

101
Ourselves trough work relationships”, Academy of Management Review 32 (2007), 9.

102
Katherine Masis, Teorías conductual de liderazgo, Admitec Teoría II,
http://admitec0305.blogspot.pe/2012/09/teorias-conductuales-del-liderazgo.html,
(consultado: 25 de octubre, 2015).
103
63
comportamiento del liderazgo: el orientado al empleado y el orientado a la producción o
el trabajo.104 Se describe a los líderes orientados al empleado, a los sujetos que ponían
énfasis en las relaciones interpersonales, tienen especial interés en las necesidades de sus
subordinados. En contraste, el líder orientado hacia el trabajo o la producción tendía a
enfatizar los aspectos técnicos o de tarea de trabajo.
Las conclusiones a que se llegó fue que los líderes que orientaban su
comportamiento hacia sus trabajadores se asociaron con los empleados con una mayor
productividad y una mayor satisfacción en el puesto, mientras los líderes que centraban
su comportamiento en el trabajo obtenían menos producción e insatisfacción en el
puesto.105
Esta teoría explica las conductas, el comportamiento de los líderes más eficientes
y eficaces, y de qué manera se puede lograr desempeñarse mejor en su trabajo de líderes.
Teoría situacional o de contingencia
Esta teoría se inició con Hersey y Blanchard, en 1969;106 fue aceptada y aplicada
por diferentes organizaciones y utilizado como un instrumento principal de capacitación
de Fortune 500, BankAmerica, IBM, Mobil Oil y Xerox, también ha tenido gran
aceptación en los servicios militares.107
104
Robbins, 4.
105
106
D’Alessio, 53.
107
Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard, Management of organizational Behavior,
6ta. Ed. (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, Management of Organizational behavior:
Utilizing Human Resources, 1993), xxii. American Psychological Association:
http://psycnet.apa.org/psycinfo/1995-98278-000#toc (consultado: 25 de octubre, 2015).
64
Esta teoría se basa en la idea de que diferentes patrones de conducta pueden ser
efectivos en diferentes situaciones, pero una misma conducta no es óptima para todas
ellas. La teoría conductual solo especifica dos actitudes para lograr resultados. Existe un
conjunto de teorías que conforman este enfoque.
Teoría de la contingencia. Su creador es Fred Fiedler,108 La teoría sostiene que
existen tres variables situacionales que influyen en el hecho de poder lograr un liderazgo
efectivo. Dichas variables son: las relaciones entre el líder y los seguidores, la estructura
de tareas, el poder ejercido por el líder.
Teoría de las metas. Robert House,109 al inicio de la década de los 70’s, los
construyó sobre el trabajo de M.G. Evans, incluyendo variables situacionales. House trató
de explicar la influencia del comportamiento del líder en el desempeño y la satisfacción
de los seguidores. Sostiene que los líderes son capaces de motivar a sus seguidores
convenciéndolos que, mediante grandes esfuerzos, se pueden lograr resultados valiosos.
Los líderes, por lo tanto, tendrían la capacidad de guiar a sus subordinados hacia la
consecución de estas metas.
Teoría de los sustitutos del liderazgo. Steven Kerr y John Jermier 110 postulan que
existen determinados factores contextuales que hacen que, en algunas situaciones, el
liderazgo resulta innecesario. Algunos de esos factores son: experiencia y capacidad de
108
Fred Fiedler, The contingency model and the dynamics of the leadership
process. (En Borkowitz (Ed.), Advences in experimental social psychology. New York:
Academic Press, 1978).
109
Robert House, Path-goal theory of leadership (s.l.: Contemporary Business,
1974), 81-89.
110
Steven Kerr, John Jermier, Substitutes for leadership (Their meaning and
measurement. Organizational Behavior and Human Perfoirmance, 1978), 375-403.
65
los subordinados, claridad de las tareas o estructura de la organización. Estos factores
funcionan neutralizadores del liderazgo, convirtiéndolo en prescindible.
Teoría de la decisión normativa. Victor Vroom y Phillip Yetton111 proponen
diferentes procedimientos para tomar decisiones que pueden derivar en instrucciones
efectivas, según el contexto en el que se desarrollen. Algunos de esos procedimientos
son: decisiones autocráticas del líder, decisiones autocráticas posteriores a recolectar
información adicional, consultas individuales, consultas con el grupo, decisiones grupales.
Las teorías situacionales en conjunto presentan ciertas restricciones, en general
son demasiado generales, por lo que resulta difícil someterlas a pruebas empíricas
rigurosas.
Teoría de Bass
Llamada también teoría de Burns y Bass, debido a que James MacGregor Burns la
inició en el año 1978 y Bernard M. Bass lo continuó el año 1985.112 Bernard Bass, doctor
en Psicología Industrial y docente investigador de la Binghamton University, ha
orientado su trabajo, por más de dos décadas, hacia la comprensión de los fenómenos
organizacionales, centrándose particularmente en el área del comportamiento humano
dentro de las organizaciones. En 1985 publicó su libro Leadership and Performance
Beyond Expectation, en el que comenzó a desarrollar, de manera sistemática, su modelo
de liderazgo transformacional. El modelo de Bass,113 tiene su origen en los conceptos
111
Victor Vroom y Phillip Yetton, Leadership and Decision-Making. (Pittsburgh:
University of Pittsburgh Press, 1973).
112
113
Bernard M. Bass, Transformational Leadership, 2da. ed. (Mahwah, NJ:
66
fundamentales que Burns planteó el año 1978 cuando distinguió dos tipos de liderazgo
opuestos en un continuo: el transaccional y el transformacional.
Dentro de esta teoría, está el estilo de liderazgo transformacional, transaccional y
e laissez faire.114
Estilos de liderazgo de Bass
Las teorías describen los rasgos de los líderes, los líderes se destacan en su
trabajo, los estilos de liderazgo se centran en la conducta, el comportamiento del líder
frente a una situación o a sus liderados.
Los estilos de liderazgo de Bass, objeto del presente estudio, son más aceptados y
aplicados en diferentes organizaciones. Se han hecho numerosos estudios con oficiales
estadounidenses, alemanes y canadienses. Es la teoría más desarrollada y estudiada en la
actualidad.115
Estilo transformacional
El concepto de liderazgo transformacional fue introducido inicialmente por el
experto en liderazgo presidencial y biógrafo James MacGregor Burns. Burns lo describió
“como un proceso continuo mediante el cual los líderes y seguidores alcanzan niveles
más altos de motivación y moralidad”.116 A través de la fuerza de su visión y de la
personalidad, los líderes transformacionales son capaces de inspirar a sus seguidores para
Lawrence Erlbaum Associates, 2006), 9-13.

114
D’Alessio, 63.
115
Lupano, Castro, 111.
116
J. Burns, Leadership (New York: Harper & Row, 1978), 156.
67
cambiar las expectativas, percepciones y motivaciones y trabajar en pro de objetivos
comunes.
Más tarde, Bernard M. Bass desarrolló las ideas originales de Burns y elaboró lo
que hoy se conoce teoría del liderazgo transformacional de Bass. Según Bass, el
liderazgo transformacional es un proceso que cambia y transforma a los individuos. Tiene
una relación con valores, estándares éticos y metas a largo plazo; involucra valorar las
motivaciones de los seguidores, satisfacer sus necesidades y tratarlos como seres
humanos completos; además es el conjunto de capacidades que permite al líder identificar
los cambios y diseñar acciones para afrontar en forma efectiva.117 Los líderes
transformacionales ganan la confianza, el respeto y la admiración de sus seguidores.118
Para Bass y Bruce Avolio,119 este modelo explica el tipo de liderazgo que
trasciende el intercambio y provoca en los seguidores un cambio de necesidades,
creencias y valores. Para Crawford, “Un líder transformador actúa estimulando a la
organización entera para que se mueve por sus necesidades de orden superior”.120 En este
sentido, Burns sostiene que “la motivación de líder transformacional es el desarrollo
personal del liderado”.121
117
Bass, Leadership and Performance beyond Expectations (New York: The Free
Press, 1985), 150.
118
Bass, Transformational Leadership, 19.
Bernard Bass, “Transformational Leaders are not necessarily Participative”.

119
Leadership Quarterly 1, 4, 218.

120
Crawford, C.B., Socially supportive transformational leaders: Paradigm and
prescription for organizational stress management. http://fhsu.edu/htnlpages/facuty/cocc
/lead02.htm (consultado: 16 de mayo, 2015).
121
Burns, 225.
68
Bass y Avolio consideran que el liderazgo transformacional está compuesto por
cuatro componentes o dimensiones del comportamiento y se refirieron como las cuatro I
(por sus siglas en inglés): influencia idealizada conductual, motivación inspiracional,
consideración individualizada y estimulación intelectual.122
Influencia idealizada (carisma)
A esta dimensión, algunos autores la dividen en dos dimensiones: influencia
idealizada conductual e influencia idealizada atribuida. La influencia atribuida es la
percepción que el líder trasmite como carismático, confidente, poderoso y enfocado en
ideales altos con orden y ética. La influencia conductual son acciones carismáticas del
líder que se refieren a valores, creencias, principios morales, plantea objetivos claros en
lo que hace, es coherente con lo que dice y hace y finalmente, le interesa conocer las
necesidades del conjunto de trabajadores. Sin embargo, Bass lo considera un todo.123
Esta dimensión describe como el comportamiento del líder lo convierte en un
modelo a seguir. Son admirados, respetados e inspiran confianza, porque son admirados.
Los seguidores se identifican con ellos y desean emularlos. El líder desarrolla estos
atributos preocupándose sobre las necesidades de los otros más que los propios. Es
consistente y demuestra niveles altos de ética y moral. Evita usar su poder en beneficio
personal. El seguidor asume compartir el riesgo, la ética y valores del líder.124
122
Bass y Avolio, Improving organizational effectiveness. Through
transformational leadership (Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 1994), 126.
123
Bass, 12.
124
Bass, “Predicting Unit Performance by Assessing Transformational and
Transactional Leadership”, Journal of Applied Psychology 88, No. 2 (2003), 207-218.
http://www.apa.org/journals/releases/apl882207.pdf. (consultado: 10 octubre, 2015.
69
Bass relaciona esta dimensión con el carisma; el carisma ha sido usado para
describir líderes, quienes, por el poder de su persona, tienen profundos y extraordinarios
efectos en sus seguidores.125
Bass126 considera este factor como el más importante en su constructo de
liderazgo y señala que, aunque se ha puesto mayor atención en el concepto del carisma en
movimientos políticos y religiosos, no es frecuentemente encontrado en grandes
empresas, directivos escolares, oficiales militares o entre directivos industriales. El autor
advierte que no necesariamente un líder carismático con éxito será un líder capaz de
transformar la organización. Dependerá de cómo su carisma se use con el resto de estilos
transformacionales.
Los líderes transformacionales, con carisma, poseen la capacidad para desarrollar
gran poder simbólico que, entonces, se utiliza para influir en los seguidores. Roger
Méndez identifica a esta característica: “dinámico entre líderes que tienen una visión y
sentido de misión; que se ganan el respeto, confianza y seguridad; y que adquieren una
identificación individual fuerte de sus seguidores. Los líderes que presentan influencia
idealizada son capaces de obtener el esfuerzo extra requerido de los seguidores para
lograr niveles óptimos de desarrollo y desempeño”.127
125
Claudio P. Thieme Jara, “Liderazgo y eficacia en la educación primaria, el caso
de Chile” (Tesis doctoral, Universidad Autónoma de Barcelona, 2005), 177.
Bass, Leadership and Performance beyond Expectation. (Nueva York: Free

126
Press, 1985), 31.

127
Roger Méndez, Teoría del liderazgo transformacional de Bass y Burns.
http://rogermendezbenavides.blogspot.pe/2009/10/teoria-del-liderazgo-transformacional.
html (consultado: 18 de octubre, 2015).
70
James Kouzes y Barry Posner 128 denominan a esta dimensión del liderazgo
“modelando el camino”, incluyen que el líder debe analizar su accionar para que pueda
oír sus propias voces, clarificar sus valores y conocerse a sí mismo para que, en
consecuencia, pueda dar el ejemplo.
Sin embargo, Lussiee y Achua aclaran: “algunos autores no hacen distinción entre
el líder carismático y el transformacional y prefieren combinarlo en una teoría. Otros han
conceptuado el carisma como uno de los varios atributos que pueden definir al líder
transformacional”.129
John Ivancevich, Robert Konopaske y Michael Matteson sintetizan a esta
dimensión de la siguiente manera: “Proporciona visión y sentido de misión, origina
orgullo, obtiene respeto y confianza”.130
Motivación inspiracional.
Bass y Avolio, citado por Claudio Thieme,131 dice que los líderes
transformacionales se comportan de una manera especial que motivan e inspiran a
quienes lo rodean dándole un significado y nueva perspectiva a sus trabajos. Son capaces
de excitar el espíritu de equipo. Trasmiten entusiasmo y optimismo. El líder crea una
visión de un futuro atractivo para sus seguidores. Bass, en otra publicación, añade: “En la
128
James M. Kouzes y Barry Z. Posner, Credibility: How Leaders gain and lose it,
why People Demand it, 2da ed. (San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1993), 153.

129
130
John Ivancevich, Robert Konopaske y Michael Matteson, Comportamiento
organizacional (Santa Fe, México: McGraw-Hill Interamericana, 2006), 512.
Claudio P. Thieme Jara, “Liderazgo y eficacia en la educación primaria, el caso

131
de Chile” (Tesis doctoral, Universidad Autónoma de Barcelona, 2005), 178.
71
inspiración motivacional el seguidor atribuye una motivación en el logro de retos al líder.
Además se atribuye al líder el entusiasmo y optimismo desarrollado por todos los
seguidores”.132
Bass concibe a esta dimensión como un sub factor dentro del comportamiento del
liderazgo carismático, opina que puede ser autogenerado y no tiene raíz en el carisma.
Por tanto, reconoce que los líderes no requieren ser carismáticos para ser inspiradores. De
igual modo, Bass diferencia esta excitación emocional de estimulaciones de tipo
intelectual, restringiendo la dimensión del liderazgo inspiracional a la clase de liderazgo
que utiliza cualidades emocionales en el proceso de influencia. La estimulación enfatiza
lógica y análisis; el liderazgo por inspiración apela a sensaciones y a la intuición, de
acuerdo con la declaración de Thieme.133
Sobre esta dimensión, Bass134 cita cuatro componentes claves. Primero,
acrecentar la confianza de los colaboradores, a través de estimular el entusiasmo entre
sus seguidores por el trabajo grupal y construye confianza en sus habilidades para
desempeñar satisfactoriamente el trabajo asignado y lograr los objetivos del grupo.
Segundo, orientación a la acción como actitud opuesta a estilos burócratas. Tercero,
inspirar a creer en la causa como forma de acrecentar confianza, orgullo y posibilitar un
esfuerzo extra. Por último, hace uso del efecto Pigmalión que resulta en un estimulante
efecto sobre el desempeño. La gente tiende a confirmar más que a contradecir creencias
positivas que otros han hecho sobre ellos.
132
Bass, 208.
133
Thieme, 178.
134
Bass, 35.
72
Lussier y Achua sintetizan esta dimensión de la siguiente manera: “La inspiración
describe la forma en que el líder comunica, de manera apasionada, una meta o situación
idealista futura que sea una mejor opción para el estado de las cosas y que pueda ser
compartida. El líder transformacional emplea explicaciones visionarias para describir lo
que puede lograr el grupo de trabajo”.135
Estimulación individualizada
Bass y Avolio definen la estimulación individualizada de los líderes
transformacionales quienes ponen especial atención en las necesidades individuales para
alcanzar logros y crecimiento de sus seguidores, actuando como mentores. Esta
dimensión es practicada de la siguiente manera. i) se crean nuevas oportunidades de
aprendizaje en un clima de apoyo, ii) se reconocen las diferencias de necesidades y
deseos, iii) se fomenta la comunicación y se practica una dirección “walking around”, iv)
se delega tareas como forma de potenciar a sus seguidores, v) se escucha efectivamente,
vi) las tareas delegadas son evaluadas para ver si los seguidores requieren nuevo
direccionamiento o apoyo y para evaluar el progreso; idealmente los seguidores no
sienten que son controlados, según la declaración de Thieme.136
Por su parte, Pes i Puig137 destaca, dentro de las acciones o comportamientos, que
caracterizan este estilo de liderazgo: tratar a cada colaborador de forma sensible a sus
peculiaridades, reconocer los logros y el trabajo bien hecho; entregar respaldo y apoyo en
135
Lissier y Achua, 350.
136
Thieme, 180.
137
Pes i Puig, “El líder transformador”. Boletín de estudios económicos 44, N°
136, Abril.
73
todo momento, transmitir información de forma periódica, incrementar responsabilidades
de cada uno; propiciar el buen clima y relaciones entre sus seguidores; fomentar el
traspaso de experiencia; dar espacio a los seguidores en la toma de decisiones; y
potenciar el trabajo en equipo.
Por su parte, a manera de síntesis, Lussier y Achua lo describen así: “Es un factor
que revela el rol del mentor que, con frecuencia, se sume por los líderes
transformacionales. El líder sirve como mentor para los seguidores. Trata a los seguidores
como individuos y utiliza la orientación de desarrollo que responde a las necesidades y
preocupaciones de los seguidores”.138
Estimulación intelectual
David Fischman considera que el nombre de esta dimensión de algún modo causa
confusión, porque da entender que el líder ayudará a la persona a desarrollarse
intelectualmente. “Uno podría creer que esta práctica está más centrada en el
entrenamiento y en la capacitación; sin embargo, lo que el creador del modelo del
liderazgo transformador quiere trasmitir está más relacionado con la creatividad y la
innovación”.139
En cambio, Bass lo define así: “Los líderes transformadores estimulan el esfuerzo
de sus seguidores para ser más creativos e innovadores, ayudándolos a cuestionar
supuestos, replanteando problemas y aproximando viejas situaciones con nuevas
perspectivas”.140
138
Lussier Y Achua, 350.
139
David Fischman, El líder transformador I (Lima: Empresa Editorial el
Comercio S.A., 2005), 114.
140
Bass, 208.
74
Los líderes transformacionales son prudentes asumiendo los riesgos. Crean un
entorno flexible y abierto para aprender de la experiencia. Bennis y Nanus declaran que
un elemento crítico para fomentar la innovación y la creatividad es mantener la confianza
en la organización. Los procesos innovadores causan resistencia y se requieren
numerosos intentos antes de ser aceptados. La confianza permite al líder preparar la
organización para ser conducida en tiempos difíciles.141
Las cuatro dimensiones del liderazgo transformacional describen al líder con un
estilo transformador, cuyo énfasis no son las metas ni las tareas, sino las personas.
Estilo transaccional
Al igual que el liderazgo transformacional, Burns inició esta teoría y Bass lo
continuó. Sin embargo, los enfoques son diferentes. El liderazgo transaccional, según
Burns citado por Yukl, permitió un intercambio de reconocimiento desde el seguidor
hacia el líder. El liderazgo transaccional, según Bernard Bass, necesitaba incentivos
influyentes en la motivación, clarificado en el trabajo de hacer sentir bien al seguidor.142
Por lo tanto, la propuesta de Bass expresa sutiles diferencias con las ideas de Burns; sin
embargo, ambas posiciones no son excluyentes.
Bass considera el liderazgo transformacional una conducta de reforzamiento
contingente; es decir, solo se dará la recompensa si antes se consiguió lo esperado; en
este contexto, el líder y el seguidor se ponen de acuerdo para asumir roles y
responsabilidades, interconectados, para alcanzar las metas y objetivos asignados; en este
141
Thieme, 180.
142
Gary Yukl, Leadership in Organization, 2da ed. (Englewood Cliffs, NJ:
Prentice-Hall, 1989), 213.
75
proceso inicialmente, el subordinado conoce con claridad qué es lo que recibirá para
realizar la tarea de manera satisfactoria y conoce también qué consecuencia tendrá si la
tarea asignada no es completada.143
Dong I. Jung y Bruce J. Avolio144 hacen una diferencia entre el estilo
transformacional y el transaccional. El liderazgo transaccional crea interrelaciones sobre
la base de la recompensa como incentivo para el trabajo. Sin embargo, el liderazgo
transformacional tiene otra perspectiva, porque se basa en la confianza y las obligaciones
asumidas por los seguidores.
El liderazgo transaccional muestra mayor énfasis en los resultados de las
relaciones interpersonales; concentra su accionar directivo al negociar los intercambios
extrínsecos y maneja las acciones de sus seguidores, haciendo hincapié únicamente en la
motivación extrínseca.
Hater y Bass definen este estilo de liderazgo en dos dimensiones: el premio o
recompensa contingente y la dirección por excepción, las cuales, a su vez, se subdividen
en dirección por excepción activa y dirección por excepción pasiva.145
Recompensa contingente
El líder y el seguidor acuerdan qué debe hacerse para alcanzar la recompensa o
143
Bass, Leadership and performance beyond expectation. (Nueva York: Free
Press, 1985). 152.
144
Dong Jung y Bruce Avolio, “Effects of Leadership Style and Followers’
Cultural Orientation on performance in group and individual task conditions. Academy of
Management Journal; Apr 1999; 42, 2, 208- 218”, http://proquest.umi.com/pqdweb?inde
x=7&did=40744451&SrchMode=3&sid=13&Fmt=6&VInst=PROD&VType=PQD&RQ
T=309&VName=PQD &TS=1179498250&clientId=39490&aid=2 (consultado: 18 de
mayo, 2007).
145
Thieme, 181.
76
evitar la sanción. Los seguidores continúan si sienten el intercambio transparente y las
distribuciones otorgadas equivalentemente. Una recompensa puede tomar una gran
variedad de formas materiales: premios de trabajo bien hecho, recomendaciones para
aumentar remuneraciones, bonos y promociones o reconocimientos públicos y honores
por el servicio prestado. Por otra parte, el líder puede utilizar una gran variedad de formas
de penalización cuando la tarea no se desarrolla satisfactoriamente. Este comportamiento
de recompensar y penalizar es característico de los líderes transaccionales más que los
transformacionales, ya que “se relacionan más procesos eficientes que con ideas
sustantivas”.146
Dirección por excepción
Según Bass y Avolio, la dirección por excepción se refiere al monitoreo del
desempeño y tomar acciones correctivas cuando sean necesarias. El enfoque de la
gerencia por excepción está en el establecimiento de estándares. Los líderes especifican
los estándares y lo que constituye un desempeño ineficaz, castigando a los seguidores
quienes están fuera del rendimiento estándar. Este estilo de liderazgo implica supervisión
para detectar los errores y tomar la acción correctiva lo más rápido posible. Esta
dimensión de dirección puede ser, por excepción, activa y, por excepción, pasiva.
Dirección por excepción activa
El líder dirige su atención hacia los errores de un trabajador, para tomar las
acciones correctivas necesarias. Enfatiza el desempeño de cada trabajador, quien es
146
Bass, 122.
77
monitoreado para encontrar sus errores.147
Dirección por excepción pasiva
El líder asume una actitud de espera, pasiva, interviniendo solamente cuando los
problemas se tornan serios y críticos.148
Finalmente, se puede observar, como alegó Bass que, en forma contraria a las
aseveraciones de Burns, los liderazgos transformacional y transaccional se hallan en
extremos opuestos de un solo continuo de liderazgo, los dos enfoques son en realidad
interdependientes y complementarios. “Una prueba metaanalítica de validez relativa de
los estilos de liderazgo transformacional y transaccional confirmó la aseveración de Bass.
Es estudio reveló que ambos enfoques son válidos para lograr los objetivos
organizacionales”.149
Estilo laissez faire
La expresión “Laissez Faire” es una expresión en el idioma francés que significa
“dejad, haced”, ésta fue usada por primera vez por Jean Claude Marie Vicent de
Gournay, contra el intervencionismo del gobierno en la economía, al referirse a una
libertad relacionada con el libre mercado, impuestos bajos o inexistentes, libre
manufactura y consiguiente mínima intervención del gobierno. Es así cómo, con el pasar
de los años, los estudiosos de ciencias sociales utilizaron este término para referirse a un
147
Bass, Ronald Riggio, Transformacional Leadership. 2da. ed. (Mahwah, NJ:
Lawrence Eerlbaum Associates Publishers 2006), 8.
148
Bass y Riggio, 8.
149
78
estilo de liderazgo cuyo significado “dejad hacer” se convierte en la característica
principal de éste.150
Bass define a los líderes que muestran poca preocupación, así en el grupo como
en la tarea encomendada, procurando no involucrarse en el trabajo del grupo,
constantemente evadiendo la responsabilidad del resultado obtenido; permanentemente
confieren libertad absoluta para que el grupo trabaje según sus criterios y tomen las
decisiones independientemente; estos líderes proporcionan información solo cuando se lo
solicitan, y confiere poder para que el grupo se organice, de acuerdo con el parecer de
ellos.151
El liderazgo Laissez-Faire es opuesto al liderazgo transformacional. El liderazgo
Laissez faire evita tomar posición definida en la dirección de los colaboradores,
asemejándose a una anarquía informal, donde cada idea surgente es beneficiosa en los
procesos de interrelación de la institución.
Así tenemos el estilo Laissez faire, el cual renuncia a tomar posición en la disputa
y realizar el trabajo en serio. Es decir, desea congraciarse con cada parte involucrada,
evitando tomar una posición decidida y coherente.152
El líder Laissez faire quiere congraciarse con todos las personas, quienes lo
rodean en su trabajo, fomenta una desconfianza racional hacia su personal, al no ejecutar
las tareas inherentes a su función directiva. Entre sus conductas características destaca el
150
Maquera, 33.
151
Bass Bernard M., Leadership and Performance beyond Expectation (New
York: Free Press, 1985), 112.
152
Bass y Riggio, 206.
79
evitar tomar decisiones manifiestas, en adhesión o rechazo ante propuesta innovadora o
necesaria en la coyuntura del medio laboral cotidiano. También su facilidad al desprender
sus responsabilidades ya sean técnicas, profesionales o morales ante sus colaboradores.153
En resumen, este estilo no representa crecimiento ni desarrolla a ninguna
organización. Su presencia del líder no inspira ni motiva hacia la acción. Por lo tanto,
representa a un liderazgo ausente y hasta cierto punto extraño.
Fundamentos teóricos sobre grupos pequeños
En esta sección se revisa los conceptos teóricos entorno al crecimiento
cuantitativo de los grupos pequeños, que constituyen la variable criterio del presente
estudio.
Definiciones de grupo pequeño
La Unión Peruana del Norte154 (UPN), en su primera guía unificada de GP, lo
define así: “Un Grupo Pequeño es un organismo que forma parte de la estructura básica
de la iglesia en el territorio de la Unión Peruana del Norte, en el cual los creyentes se
reúnen regularmente para el fortalecimiento espiritual, el enriquecimiento relacional, la
capacitación y la testificación”. Esta definición es interesante, no solamente define el
concepto del GP, sino define el lugar que ocupa en la estructura de la Iglesia de la UPN.
En la UPS,155 el GP “es un grupo de personas que se reúnen semanalmente, bajo
153
Ysrael Martínez Contreras, “El liderazgo transformacional en la gestión
educativa de una institución educativa pública en el distrito de Santiago de Surco” (Tesis
de maestría, Pontificia Universidad Católica del Perú, 2007), 17.
154
Orlando Ramos, E. Regalado, Guía unificada de grupos pequeños (Lima,
Editorial Imprenta Unión, 2007), 4.
155
Unión Peruana del Sur, Guía de procedimientos de grupos pequeños (Lima,
80
la coordinación de un líder, con el objetivo de crecer espiritualmente, tener, tener buenas
relaciones, evangelizar y motivar su multiplicación”.
Los grupos pequeños en el contexto evangélico
De acuerdo con el criterio del investigador, solo se cita a los autores más
destacados sobre el tema de los grupos pequeños.
En torno a los GGPP, Cristian Schwars, a lo largo de diez años, examinó a 1,000
iglesias, en 32 países de cinco continentes.156 La investigación arrojó que una de las ocho
características de las iglesias que más crecen en el mundo son las que tienen GGPP o
grupo celulares como los llama.
Nuestro estudio de las iglesias en crecimiento y decrecimiento en todo el mundo

demostró que no solo la multiplicación continúa de los grupos celulares es un
principio de crecimiento válido universalmente, sino que también nos hizo ver
cómo debe ser la vida de estos grupos celulares para que puedan ejercer efectos
positivos en la calidad y en el crecimiento numérico de la iglesia. La característica
básica de estos grupos dese ser su integridad. Esto significa que en estos grupos
no sólo se habla de textos bíblicos, sino que se relaciona las verdades bíblicas con
la vida diaria de sus dirigentes.157
Este hallazgo científico se relaciona con diversos autores, quienes sostienen que el
GP es relacional. Esta característica hace que el grupo sea atractivo.
Finalmente, Schwarz considera también que los grupos pequeños son
indispensables para el crecimiento de la iglesia, nutren la mente, el cuerpo y el espíritu,
realizando un trabajo holístico en sus miembros, tanto creyentes y no creyentes pueden
Editorial Imprenta Unión, 2011), 7.

156
Christian A. Schwarz, Desarrollo natural de iglesia (Barcelona: Editorial Clie,
1996), ii.
157
Ibíd, 32.
81
encontrar alimento y aliento para su cabeza, sus manos y su corazón; asimismo
proveyendo un crecimiento potencial e íntegro en un medioambiente estable y sano.158
Otro autor destacado es Bill Hull, quien ha escrito extensamente sobre el
discipulado. Destaca que “el grupo pequeño es el vehículo más efectivo que existe para
hacer discípulos”.159
Por su parte, Logan afirma que los grupos pequeños son más que solamente un
poco de gente junta para estudiar la Biblia. Sus relaciones están formadas en un seguro
crecimiento del medio ambiente espiritual, mental y físico. Esos grupos son comunidades
que hacen discípulos, intentan alcanzar a personas quienes no son de la iglesia, conocen
las necesidades individuales, desarrollan a cada persona de acuerdo con sus dones dados
por Dios y levantan líderes para sostener el crecimiento de la iglesia.160
Desde el punto de vista evangelístico, Rodney Jon Mills afirma que un GP no
debe estar solo interesado en el crecimiento y desarrollo de sus miembros, sino también
en la expansión del reino de Dios. Por eso si los grupos pequeños están activamente
atrayendo vecinos, amigos y otros conocidos, éstos crecerán. Si el grupo pequeño está
encontrando nuevas formas para evangelizar, éste crecerá. Cuando éste crece, llegará el
momento cuando la multiplicación será necesaria.161 Esto es así, tal y como lo enfatiza
158
Christian A. Schwarz, Color Your World with Natural Church Development
(St. Charles, IL: Church Smart Resources, 1998), 116.
159
Bill Hull, The Disciple Making Church (Old Tappan, NJ: Fleming H. Revell
Company, 1990), 174.
160
Robert E. Logan y Thomas T. Clegg, Releasing Your Church’s Potential:
Natural Church Development Resource Kit (St. Charles, IL: Church Smart Resources,
1998), 7-1.
Rodney Jon Mills, “An Evaluation of the Implementation of Natural Church

161
Development within Seventh-Day Adventist Churches in the United States and the
82
Stetzer, “que cada iglesia saludable necesita multiplicar la red de grupos pequeños y
mantener unida a la iglesia”.162
De igual modo, Scheidler agrega que los grupos pequeños al construir relaciones
interpersonales, ayudan a las personas a permanecer conectadas y sustentadas,
haciéndolas sentir parte vital en la iglesia local; por eso los grupos pequeños constituyen
un excelente método para asimilar nuevos conversos dentro de la vida de la iglesia.163
Por otro lado, Joel Comiskey asume que los grupos pequeños poseen propósitos:
evangelismo, comunidad y discipulado; cada uno de los tres con la meta de la
multiplicación,164 porque los grupos celulares dotan de crecimiento cualitativo y
cuantitativo a las iglesias, esta frase resume la dinámica del movimiento del igle-
crecimiento. “Estas iglesias demuestran que crecer rápidamente en número mientras se
mantiene un vínculo estrecho entre los miembros es posible, y que tanto la calidad y la
cantidad son esenciales. Dios desea ambas cosas”.165
En este marco, Josie de Smith considera que los GGPP ayudarían a solucionar y
satisfacer muchas necesidades de la iglesia: pastorear y cuidar el gran número de
Resulting Church Growth” (Tesis doctoral, Andrews University, 2009), 57.

162
Ed Stetzer, “The Impact of the Church Planting Process and Other Selected
Factors on the Attendance of Southern Baptist Church Plants” (Tesis doctoral, Southern
Baptist Theological Seminary, 2003), 219.
163
Bill Scheidler, Growing Strong Churches: 19 Keys to a Healthy Growing
Church (Portland, OR: City Bible Publishing, 2005), 223-225.
164
Joel Comiskey, The Church That Multiplies: Growing a Healthy Cell Church in
North America (Moreno Valley, CA: CCS Publishing, 2007), 20.
165
Joel Comiskey, La explosión de los grupos pequeños celulares en los hogares
(Barcelona: Editorial Clie, 200), 36.
83
asistentes, para discipular a la gente, para asimilar a las personas nuevas y relacionarlas
con la iglesia, para desarrollar nuevos líderes y para capacitarlos para el ministerio.166
Una gran muestra del éxito de los GGPP, para el crecimiento de iglesia, es lo
ocurrido en el desarrollo del cristianismo en China, un país comunista, donde, al tomar el
poder el año 1950, expulsaron a todos los misioneros y persiguieron a los cristianos
chinos, quienes eran aproximadamente un millón. Muchos creyeron que los comunistas
habían eliminado la presencia cristiana. La sorpresa fue que 30 años más tarde el número
creció de 30 y a cien millones de cristianos. No tenían iglesias construidas, ni pastores,
pero por medio de un trabajo en grupos pequeños pudieron prevalecer y crecer.167
Por tal motivo, trabajar mediante los grupos pequeños permite prevalecer y hacer
crecer a la iglesia. Sin embargo, para que esto pueda ocurrir, las células deben ser
integrales; es decir, en el mismo grupo son satisfechas las variedades de necesidades del
espíritu, alma y cuerpo; el miembro puede abrir su corazón, convirtiéndose en un factor
que contribuye al desarrollo de la iglesia.168
Daniel R. Sánchez presenta varias características que contribuyen
significativamente al crecimiento cuantitativo de la nueva congregación. Primera, se
reúnen en lugares ya disponibles, estos grupos células tienen posibilidades ilimitadas para
crecer. Segunda, en muchos casos responden con más presteza a una invitación para
166
Josie de Smith, trad., 101 Mejores Ideas para Trabajar con Grupos Pequeños
(El Paso, TX: Editorial Mundo Hispano, 2000), 32.
167
Thom S. Rainer, The Book of Church Growth: History, Theology, and
Principles (Nashville, TN: Broadman & Holman Publishers, 1993), 290.
168
Alberto Vallejos Reaño, I Simposio Iglecrecimiento (Lima: Instituto para el
Desarrollo Natural de la Iglesia, 2003), 74.
84
reunirse en una casa de familia en vez de un templo. Tercera, tener grupos células que se
reúnen en las casas puede contribuir a la formación de más líderes, ya que la familia
anfitriona está en posición de participar y aprender. Cuarta, el ambiente familiar, propio
del hogar, por lo general, facilita el diálogo que permite al inconverso aprender
gradualmente más del mensaje de salvación. Quinta, la comunión fraternal que se va
desarrollando en el grupo célula puede contribuir a que el proceso de discipular sea
natural y eficaz.169
Larry Stockstilli, pastor principal de la iglesia Bethany (Betania), afirma que los
grupos pequeños deben tener dos reuniones. La primera para edificar la célula; la
segunda, para la obra evangelística. Este enfoque evitaría que el grupo termine en un
grupo de cuidado, cuya meta es meramente compañerismo e impediría la enfermedad de
koinonitis que a menudo sufren las células.170
Neal F. McBride afirma que los GGPP pueden tener diferentes metas, el ideal que
cualquier grupo busca lograr. Sin embargo, sugiere que para que los GGPP logren su
propósito central y colectivo de glorificar a Dios deben tener cuatro características bien
definidas. La primera, incitar el amor bíblico (Jn 13:35; 1 Co 13:13); segunda, promover
la comunión (koinonía) y la unidad (Hch 4:32; Ro 12:5; 1 Co 12:12,25); tercera, edificar
el cuerpo (Ro 14:19, Ef 2:19-22); y cuarta, fomentar los dones espirituales (Ro 12:6-8, 1
Co 12:4-11).171
169
Daniel R. Sánchez, Ebbi C. Smith y Curtis E. Watke, Cómo sembrar iglesias en
el siglo XXI (Bogotá: Casa Bautista de Publicaciones, 1999), 208, 9.
170
Stockstill, 22.
171
Neal F. Mcbride, How to Lead Small Groups (Colorado Springs, CO:
NavPress, 1990), 33.
85
No se puede terminar esta sección de autores de GGPP en el contexto evangélico,
sin mencionar a David Yonggi Cho, de quien Comiskey dice: “Si Wesley fue el precursor
del movimiento del pequeño grupo, David Yonggi Cho lo introdujo a la nueva era. Cho
es el pastor fundador de la iglesia del Evangelio Completo Yoido en Seúl, Corea, la
iglesia más grande del mundo”.172
Cho, además de respaldarse en la Biblia, considera que los grupos pequeños son la
respuesta al problema fundamental de la sociedad, que es “el anonimato” del ser humano,
como resultado de ser considerados simples números. En medio de este vacío humano,
los “los grupos familiares les proporcionan a esas personas la oportunidad de
comprometerse a través de una relación llena de sentido en la vida de su iglesia”.173
Todos los autores evangélicos anteriormente mencionados concuerdan que los
GGPP fortalecen la vida relacional de la iglesia; del mismo modo, coinciden que también
son una estrategia poderosa de evangelización. Finalmente, armonizan al decir que estar
en grupo pequeño significa estar en el mejor ambiente para desarrollar líderes
dependientes de Dios y de la iglesia.
Grupos pequeños en el contexto adventista
La literatura adventista sobre los GGPP por los años 80 era insuficiente, tanto en
la DSA así como en el Perú. Por eso la iglesia adventista adoptó en gran medida los
modelos del mundo evangélico. Marcos Huaco dice: “Nuestro objetivo es tener Grupos
172
Joel Comiskey, La explosión de los grupos celulares (Barcelona: Editorial Clie,
2000), 32.
173
Paul Yonggi Cho, Los grupos familiares y crecimiento de la iglesia (Miami,
FL: Editorial Vida, 1981), 66.
86
Pequeños con una visión adventista del mundo y del gran conflicto”.174 Ante esta
preocupación, la DSA encaró con optimismo el desafío de producir literatura adventista,
reconociendo que la IASD es la pionera en la formación de GP, como se precisa en los
escritos de Elena de White.
Aunque la literatura era algo insuficiente, la iglesia adventista en el Perú vivía en
la práctica la dinámica de funcionamiento de un GP, aunque con diferentes nombres,
como se la describe en la sección del trasfondo del problema de la presente investigación.
Antes de mencionar los libros y sus conceptos promovidos por la DSA, se menciona
brevemente la literatura que se escribió y estudió en el Perú.
Entre los estudios realizados, los primeros manuales o guías que la iglesia elaboró
para fortalecer la visión de los GGPP se remontan hasta el año 1997, cuando Lucio Calle
Flores, quien cumplía la función de Director de Ministerio Personal de la Unión Peruana,
elaboró un manual titulado: “Cómo Testificar por Cristo, grupos pequeños”; cuyo autor
destaca la labor de Jesús al organizar un GP como método para alcanzar a las personas
para Cristo.175
Sin embargo, en 1987, 1988, el Perú ya había experimentado las bondades y el
impacto positivo de los GP en crecimiento de iglesia. Francisco Quinteros, profesor de la
Facultad de Teología de la ex Universidad Unión Incaica, hoy Universidad Peruana
Unión, junto a sus alumnos, iniciaron un programa denominado “Las iglesias en la casas”
en el poblado de Huaycán, Ate Vitarte, Lima. Iniciaron capacitando y motivando a la
174
Marco Huaco, Misión y estrategias (Lima: Editorial Megagraf, 2007), 14.
175
Lucio Calle Flores, Como testificar por Cristo, Grupos Pequeños (Lima:
Imprenta Unión, 1997), 63.
87
única iglesia de Huaycán y, en un corto período de dos años, se habían multiplicado en
nueve iglesias.176
El año 2003, Melchor Ferreyra Castillo,177 presidente de la entonces Unión
Peruana, escribió un pequeño libro titulado: “Quiero organizar grupos pequeños”, en el
cual se explica el origen bíblico de los GGPP y su función como base del esfuerzo
misionero. Sin duda, este material se convirtió en una cuña importantísima en la
consolidación de la visión de los GGPP en el Perú.
El año 2007, con el origen de la Unión Peruana del Norte (UPN) y Unión Peruana
del Sur (UPS), surgieron nuevas iniciativas en los GGPP. La UPN elaboró la “Guía
Unificada de Grupos Pequeños”, para unificar los conceptos y la estructura de liderazgo.
En dicha Guía, la UPN define el concepto de GP de la siguiente manera. “Un Grupo
Pequeño es un organismo que forma parte de la estructura básica de la iglesia en el
territorio de la Unión Peruana del Norte, el cual los creyentes se reúnen regularmente
para el fortalecimiento espiritual, el enriquecimiento relacional, la capacitación y la
testificación”.178
De igual modo, la UPS elaboró la “Guía de procedimientos de grupos pequeños”,
se plasma la visión y los procedimientos de cómo organizar los GGPP en el territorio de
la UPS. En esa guía se define al GP de la siguiente manera. “Es un grupo de personas que
176
Francisco Quinteros, La iglesia en tu casa (Lima: Talleres gráficos GRAFAL,
1989), 71.
Merchor Ferreyra Castillo, Quiero organizar grupos pequeños, ¿qué hago?

177
(Buenos Aires: Asociación Casa Editora Sudamericana, 2003), 26.

178
Orlando Ramos, Edwin Regalado, Guía unificada de Grupos Pequeños (Lima:
88
se reúnen semanalmente, bajo la coordinación de un líder, con el objetivo de crecer
espiritualmente, tener buenas relaciones, evangelizar y motivar su multiplicación”.179
De entonces, se menciona en la literatura adventista, cuyos autores escribieron por
iniciativa propia. El primer autor peruano quien escribió sobre GP con el nombre
“iglesias pequeñas” o “iglesias en crecimiento” es Francisco Quinteros, cuyo título del
libro es “La iglesia en tu casa”, el autor sustenta, bíblicamente y con los escritos de Elena
de White, que es una estrategia divina para terminar la obra en esta hora final.180Lo
valioso de este libro es producto de la práctica vivida por el autor.181
Miguel Ángel Cerna es el autor que más impactó en los pastores sobre los GP, con
sus ponencias y su libro titulado: “El poder de los grupos pequeños en la Iglesia”.
Miguel Ángel Cerna más impactó en la iglesia del Perú: “…aunque fue una experiencia
fugaz, sin embargo, marcó el inicio de una gran experiencia en el Perú con los Grupos
Pequeños”.182 La propuesta principal de Cerna es que los GGPP otorgan crecimiento a las
iglesias, lo más atrayente “es porque el método de evangelismo que utiliza, está fundado
sobre una sólida base bíblica. Cuando construimos sobre la Palabra de Dios, tenemos
derecho a esperar una abundante cosecha de almas, porque Dios bendice su palabra”.183
179
Abimael Obando, Guía de procedimientos de Grupos Pequeños (Lima:
180
Francisco Quinteros, La iglesia en tu casa (Lima: Talleres gráficos GRAFAL,
1989), 16.
181
Ibíd., 71.
182
Huaco, 50.
183
Miguel Ángel Cerna, El poder de los grupos pequeños en la iglesia (Newbury
Park, CA: Publicaciones el Camino, 1991), 18.
89
Cerna considera que el pastor es fundamental para tener iglesias en GP, porque
estas iglesias requieren pastores con visión capacitadora, porque “la obra del pastor
consiste en preparar, organizar y desplegar a los miembros para que salgan de la iglesia
con el fin de testificar. La obra de preparar a los miembros y ponerlos a trabajar para
Dios, es lo que hace que la actividad del pastor sea distinto de cualquier otro ministerio
de la iglesia adventistas”.184
Daniel Julio Rode, hablando del poder de los GP, afirma: “Cuando Miguel Ángel
Cerna publicó su libro “El poder de los grupos pequeños”, yo pensé que “el poder no está
en los grupos pequeños, el poder está en Dios”. Pero pude comprobar “el poder de los
grupos pequeños” al participar de una diversidad de tipos de grupos que se reunían en Su
Nombre”.185
Otro autor significativo, en el fortalecimiento de la visión de los GGPP en el Perú,
es Kurt Johnson, con su libro: “Grupos pequeños para el tiempo del fin”, él considera que
la vida de la iglesia debe girar sobre la base de los GP. Una iglesia basada en los grupos
pequeños, cada uno pertenece a un grupo, y la vida de la iglesia está en los grupos
pequeños y no en los programas. Es decir, la vida de la iglesia ocurre en la célula, cada
miembro pertenece a un grupo pequeño y la obra misionera se hace por medio del grupo
pequeño.
Además en este tipo de iglesia, el papel del pastor es adiestrar y equipar a los
miembros para llevar a cabo el ministerio en el contexto de los grupos, no es el hacer de
184
Cerna, 189.
185
Rode, 192.
90
él solo el ministerio.186 Este modelo puede ser usado para encontrar claves necesarias en
la iglesia. Como pastorear y cuidar a numerosos asistentes, discipularlos, asimilar nuevos
conversos y conectarlos a la iglesia, desarrollándolos y otorgándoles liderazgo para el
ministerio, y estableciendo la iglesia para crear pequeñas comunidades que se alienten
unas a otras en Cristo.187
De igual modo, Kurt Johnson destaca el funcionamiento de los GGPP en las casas
relacionado con el concepto de comunidad: la estrategia de la iglesia del tiempo del fin.
“Los principios que sustentan el método de los grupos pequeños han sido parte del plan
de organización de Dios para la iglesia desde los días del Antiguo Testamento.
El cristianismo está basado en el concepto de comunidad, es decir, la relación con
Dios y de unos con otros. Un grupo pequeño es el mejor exponente de la vida en
comunidad”.188
Durante los últimos años, el autor que más ha contribuido a la iglesia del Perú y
de la DSA es Russell Burril, en su libro: “La iglesia revolucionaria del siglo XXI”, hace
una extensa investigación sobre los GGPP con un enfoque comunitario. “Los seres
humanos son básicamente comunitarios. No fuimos hechos para vivir solos, sino para
vivir en comunidad con los demás. Esta necesidad de vivir en comunidad es creada por
Dios, es inherente a nuestro propio ser”.189 Los seres humanos son gregarios, siempre
186
Kurt W. Johnson, Grupos pequeños para el tiempo del fin (Buenos Aires:
Bill Donahue, The Willow Creek Guide to Leading Life-Changing Small Groups
187
(Grand Rapids, Michigan: Zondervan Publishing House, 1996), 32.

188
Kurt, 45.
189
Russel Burrill, La iglesia revolucionario del siglo XXI (Buenos Aires:
91
están buscando vivir en comunidad.
Del mismo modo, enfatiza que la comunidad tiene origen divino, y, por lo tanto,
sus criaturas deben vivir en comunidad. “La humanidad apreció de la mano de Dios como
una creación perfecta, hecha a la imagen de Dios. El hecho de haber sido creada a esa
imagen calificó a la raza humana para vivir en comunidad unos con otros y con la
trinidad, así como la trinidad vivía en comunidad”.190
Refiriéndose a las consecuencias del pecado en el Edén, afirma: “Lo que se perdió
en el Edén fue la verdadera comunidad, un lugar donde la humanidad pueda conocerse
mutuamente y a Dios por medio de profundas relaciones personales. Dios creó a la
humanidad para que viva entre sí en dependencia mutua.”.191
Bajo esta perspectiva, Burrill considera lo que se perdió en el Edén debe ser la
estrategia para alcanzar a los perdidos. “La evangelización en el cristianismo del siglo I
siempre fue hecha por una comunidad y se centraba en una comunidad. La razón de esto
era que Cristo había comisionado a una nueva comunidad, y había moldeado la
evangelización comunitaria durante todo su ministerio”.192
Una de sus citas más contundentes, es la pregunta y el llamado que hace a la
iglesia adventista.
Los Adventistas del Séptimo Día procesamos ser un movimiento bíblico, fundado
directamente sobre la Palabra de Dios como la base de toda nuestra fe y práctica.
Así lo declara nuestra primera creencia fundamental. Entonces ¿Cómo es que los
adventista del séptimo día podemos continuar existiendo como iglesia

190
Burrill, 29.
191
Ibíd., 31.
192
Ibíd., 72.
92
institucional y no como iglesia de grupos pequeños? Este libro ha examinado
extensamente tanto el Antiguo como el Nuevo Testamentos y ha descubierto que
la base bíblica de toda organización eclesiástica es el grupo pequeño. Para ser
bíblica, la iglesia debe estar centrada en los grupos pequeños.193
Sobre la literatura producida por la iglesia adventista, en este caso por la DSA,
encontramos el libro “Grupos pequeños teoría y práctica”, en el cual se enfatiza el origen
bíblico de los GGPP y su desarrollo histórico dentro de la IASD. Asimismo se enfatiza el
origen de la IASD como un movimiento que nació relacionado con los GGPP: “Una
experiencia semejante puede ser verificada al estudiar los primeros movimientos del
adventista, cuando los pioneros descubrieron en las reuniones sociales una manera de
preservar el conocimiento y también la mejor forma de expandirlo para otras personas.
Los GPs, en diferentes grados de intensidad estuvieron presentes en la trayectoria
mundial de la Iglesia Adventista del Séptimo Día”.194
Con la finalidad de consolidar la identidad de la iglesia adventista, además de
sustento bíblico teológico, este libro contiene la definición, visión, objetivos y la
implementación progresiva de los GGPP en el territorio de la DSA.
Los grupos pequeños son definidos de la siguiente manera: “Es un grupo de
personas que se reúne, semanalmente, bajo la dirección de un líder; con el objetivo de
crecer espiritualmente, tener buenas relaciones, evangelizar y motivar su
multiplicación”.195
Los objetivos fueron establecidos de la siguiente manera:
193
Burrill, 174.
194
Iglesia Adventista del Séptimo Día, División Sud Americana, Grupos pequeños
teoría y práctica (Buenos Aires: Asociación Casa Editora Sudamericana, 2009), 32.
195
Ibíd., 134.
93
1. Llevar a la iglesia a experimentar el sentido de comunidad creado por Dios en
el Edén (Gn 2:18) y vivido intensamente en la iglesia cristiana primitiva (Hch 4:34).
2. Compartir el ministerio pastoral (1 Ped 2:9).
3. Hacer de cada miembro de la iglesia un discípulo (Mt 28: 18-20).
4. Descubrir y desarrollar los dones espirituales de cada miembro del cuerpo de
Cristo (1 Ped 2:9).
5. Evitar la apostasía, porque “los cristianos que están creciendo constantemente
en fervor, en celo y en amor, nunca apostatarán”.196
El otro libro editado por la DSA titula: “Grupos pequeños profundizando la
caminata”, su finalidad es profundizar los conceptos y fortalecer la caminata en la
experiencia de vivir en GGPP. Uno de los puntos importantes de este libro es la visión
que tienen para la IASD:
Que los grupo pequeños sean la estructura espiritual y relacional básica de la

iglesia, y las acciones relacionadas al pastorado, el discipulado y la participación
de los miembros de acuerdo con sus dones espirituales en el cumplimiento de la
misión; constituyéndose en el estilo de vida de cada adventista del séptimo día; y,
que los departamentos de la iglesia y sus programas sean facilitadores en el
desarrollo de los grupos pequeño; y que estos, a su vez, sean también el vehículo
adecuado para el desarrollo del programa de la iglesia.197
De esta manera, se puede concluir que los grupos pequeños constituyen el plan de
Dios para su iglesia. La Biblia y los autores contemporáneos revisados así lo confirman.
196
White, Servicio cristiano (Buenos Aires: Asociación Casa Editora
197
Iglesia Adventista del Séptimo Día, División Sud Americana, Grupos pequeños
profundizando la caminata (Buenos Aires: Asociación Casa Editora Sudamericana,
2009), 220.
94
Marco conceptual
Para una mejor comprensión de la investigación se procede a definir los siguientes
términos conceptuales claves.
Feligrés. Cada creyente bautizado por decisión personal y registrado en una de las
iglesias locales de la IASD, porque el Nuevo Testamento establece el bautismo como
admisión a la Iglesia”.198
Líder. Los líderes “son agentes de cambio, personas cuyos actos afectan a otras
personas más que los actos de los demás les afectan a ellos”.199
Pastor distrital. Es la persona quien ha respondido al llamado de Dios y se ha
preparado académicamente en teología para desempeñar el ministerio pastoral, y, después
de haber sido ordenado ministro de Jesucristo, se dedica de por vida a la misión de
Cristo.200
Grupo pequeño. “Un grupo pequeño es un organismo que forma parte de la
estructura básica de la Iglesia, en los cuales los creyente se reúnen regularmente para el
fortalecimiento espiritual, enriquecimiento relacional, la capacitación y la
testificación”.201
Líder de GP. Es el creyente llamado por Dios para liderar a un GP integrado por
198
Montero, 29.
Bass, y Stogdill’s, Handbook of Leadership. Theory, Research, and Managerial

199
Appliccations. (New York: The Free Press, 1990), 19-20.

200
Miguel A. Cerna, El poder de los grupos pequeños (Newbury Park, CA: El
camino, 1991), 189.
201
Orlando Ramos, Guía unificada de grupos pequeños (Lima: Imprenta Unión,
2007), 6.
95
el número de tres a quince personas, quienes emplean sus talentos y conocimientos para
beneficio del grupo. Es un líder espiritual, ora, visita, alimenta y cuida su GP como lo
hace un pastor de ovejas.
Crecimiento cuantitativo. Es el crecimiento numérico del GP, manifestado en
número de suscripciones a la Guía de estudio de la escuela sabática, número de
bautismos, multiplicación de GP, número de parejas misioneras, número de Estudiantes
de la Biblia, grupos pequeños de hermanos diezmando y ofrendando regularmente.
Discipulado. Es el proceso de enseñanza o capacitación que realiza el maestro o
líder a su discípulo.
Campo misionero. Estructura de la IASD, conformado por iglesias organizadas
en distritos misioneros establecidos geográficamente.
Distrito misionero. Conjunto de iglesias organizadas geográficamente liderado
por un pastor.
96
CAPÍTULO 3
METODOLOGÍA
En este capítulo se describe la metodología utilizada en el estudio. Se presenta en
tipo y diseño de la investigación, la población y muestra, la definición de las variables, el
instrumento, el proceso de recolección de datos y el análisis de los mismos.
Tipo de investigación
La presente investigación es de tipo descriptivo, correlacional. Es de tipo
cuantitativo, porque las variables son observables y medibles en la realidad. Es
descriptivo, porque se midió cada una de las variables de estudio. Es correlacional,
porque busca establecer qué nivel de relación existe entre los estilos de liderazgo: estilo
transformacional, transaccional y laissez faire con el crecimiento cuantitativo de los GP.
Diseño de investigación
El diseño de la investigación es no experimental, porque no se manipuló ninguna
de las variables. También es de corte transversal, porque el instrumento del estudio se
aplicó en tiempo único, haciendo un corte en el tiempo.
Población y muestra
El universo de esta investigación consta de 14,000 miembros regulares de GP de
la iglesia Adventista de Lima Metropolitana de la APC, de los cuales se consideró la
población de 3,339 miembros de GP, de los cuales se tomó la muestra probabilística de
97
345 miembros de GP. Sin embargo, se consideró a 374 encuestados, los cuales pasaron
por el filtro de limpieza de datos, lo cual beneficia el estudio por ser mayor al de la
muestra realizada de manera no aleatoria.
no = 3339(0.5)(0.5)(3.8416) = 345
3338(0.05)+(1.96)2(0.5)(0.5)
Los distritos misioneros que participaron de la encuesta son los siguientes
distritos. Se eligieron teniendo en cuenta su ubicación geográfica, de tal modo que sea
una muestra representativa de la APC.
Tabla 3. Distritos misioneros encuestados de la APC, 2015

ZONAS N° Distritos Misioneros Zona Población Muestra
Lima
ZONA 1 Vitarte "A" 119 12
ZONA 2 Santa Anita "A" 202 21
Santa Anita "B" 153 16
El agustino "C" 212 22
ZONA 4 San Luis 180 19
Canadá 72 7
ZONA 5 San Miguel 229 24
Brasil 176 18
ZONA 6 Miraflores 486 50
Miraflores "B" 182 19
La Aurora 163 17
Surco 256 26
ZONA 8 Cieneguilla 179 18
ZONA 9 Chorrillos "A" 227 23
Chorrillos "S" 290 30
ZONA 12 Villa el Salvador "A" 213 22
TOTAL 3339 345
98
Variables de la investigación
Variable predictora
Estilos de liderazgo. En esta investigación se refiere al liderazgo
transformacional, transaccional y laissez faire.
Variable criterio
Crecimiento cuantitativo de los GP. Se refiere al incremento de feligreses por
bautismo, estudios bíblicos y fidelidad en diezmos y ofrendas en el campo de la APC
2015.
Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Técnicas
El acopio de la información requerida se realizó a través de una encuesta dirigida
a los miembros regulares de los GP.
Instrumento
El cuestionario que se utilizó en esta investigación, se derivó de la Versión 5 del
Multifactor Leadership Questionnarie (MLQ) o también denominado Cuestionario
Multifactorial de Liderazgo, elaborado por Bernard Bass y Bruce Avolio en la
Universidad de Binghamton, Nueva York. Este instrumento se aplicó en diversos países y
en distintos idiomas.
La versión 5 del MLQ está integrada por 65 reactivos que evalúan estilos de
liderazgo transformacional, transaccional y laissez faire y recogen también la
información de las variables de resultado: satisfacción, efectividad y esfuerzo extra.
Para el liderazgo transformacional, el instrumento contiene 43 reactivos, recogen
la información de sus componentes: influencia idealizada atribuida, influencia idealizada
99
conductual, motivación inspiracional, estimulación intelectual y consideración individual.
Para medir el liderazgo transaccional, se consideraron 11 reactivos, incluyen los tres
componentes: premio contingente, administración por excepción activo y administración
por excepción pasivo. Para medir el liderazgo laissez faire o liderazgo que evade o no se
compromete, en el instrumento se tiene 11 reactivos que recogen la información de este
estilo.
Tabla 4. Tabla de especificaciones

Variable Dimensione Sub- Indicadores Ítems
s dimensiones
Ausencia de Su presencia pasa por 55,56,57,58,59,60,
Laissez
liderazgo desapercibida y evita asumir

Faire
responsabilidades como 61,62,63,64,65.

tomar decisiones
Recompensa Recompensa a sus seguidores 22,42,44,46,48,67.
Contingente por objetivos cumplidos y
transaccional
negocia con sus seguidores el

Liderazgo
tipo de recompensa.
Dirección Monitorea el cumplimiento 50,51,52,53,54.
por de los procedimientos y
excepción reglamentaciones, como
pasividad al cambio.
Estilos de liderazgo
Influencia Influye en los demás 01,02,03,03,04,05,

idealizada mediante la creación de una
visión o proyecto. 09,10,11,12,13,16,
17,18.
Liderazgo transformacional
Motivación Inspiran a quienes lo rodean 06,07,12,14,15,19,

inspiracional a través de darle un
significado y nueva 20,21,40, 43.
perspectiva a sus trabajos.
Estimulación Atiende las necesidades 08,23,32,33,34,35,
individualiza individuales para alcanzar
da logros y crecimiento de sus 36,38,39,41,45,49.
seguidores.
Estimulación Estimulan el esfuerzo de sus 24,25,26,27,28,29,
intelectual seguidores para ser más
creativos e innovadores. 30,31,37.
100
Las preguntas del cuestionario se respondieron de manera escrita y están en la
escala de Likert, donde:
0= Nunca, 1= Rara Vez, 2= A Veces, 3= A Menudo y 4 = Siempre.
El cuestionario que se utilizó para el estudio se encuentra en el apéndice A.
Los instrumentos se validaron mediante el juicio de tres expertos, luego se
procedió a realizar una prueba piloto; finalmente, se ingresaron los datos al paquete
estadístico SPSS, v. 22 para hacer la prueba de consistencia interna Alfa de Cronbach.
Procedimientos para la recolección de la información
Primero, el investigador solicitó a la administración de la APC el permiso para
proceder con la aplicación del instrumento.
Segundo, el investigador visitó a los GP e iglesias, con el fin de contactarse con
los miembros regulares de los GP, a quienes se aplicó el instrumento.
Luego se procedió a levantar la información en la población objetivo.
Consideraciones éticas
La investigación se hizo con autorización de la APC y con la autorización del
pastor distrital.
Plan de procesamiento y análisis de datos
Las pruebas estadísticas se realizaron mediante el software estadístico SPSS v.22.
Una vez que se recolectó la información se transfirió a la matriz estadística para su
respectivo análisis. Se utilizó estadística descriptiva en las tablas de frecuencias de las
variables sociodemográficas, así como para describir los niveles de las variables. Luego
se empleó la estadística inferencial para corroborar la prueba de hipótesis a través del
101
modelo estadístico Rho Spearmann que mide la correlación de la variable estilos de
liderazgo que es cualitativa, con el crecimiento cuantitativo de GP, la cual es una variable
cuantitativa. Los resultados son expuestos mediante tablas.
102
CAPÍTULO 4
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
Los siguientes son los resultados encontrados después de haber concluido el
proceso de investigación y después de haber realizado el análisis correspondiente,
utilizando los estadísticos respectivos y correspondientes al tipo y diseño de
investigación.
Descripción de los resultados
En la tabla 5, se observa que el 43% es la mayoría de los miembros de grupos
pequeños, cuyo porcentaje corresponde a los adultos, mientras que la menor proporción
de 9% de los encuestados son adolescentes.
Tabla 5. Edad
Frecuencia Porcentaje
Adolescencia (12 a 18 años) 33 9,0
Juventud (19 a 24) 41 11,2
Joven adulto (25 a 35) 72 19,7
Adulto (36 a 59) 157 43,0
Adulto mayor (60 a más) 62 17,0
Total 365 100,0
En la tabla 6, se observa que el 35.9%, que es la mayoría de los miembros de
grupos pequeños, son solteros, mientras que la menor proporción de 12.1% son
divorciados.
103
Tabla 6. Años de bautizado
De 20 años a más 70 19.2
De 11 a 20 años 131 35.9
De 6 a 10 años 47 12.9
De 2 a 5 años 73 20.0
De cero a 1 año 44 12.1
Total 365 100.0
grupos pequeños, son solteros, mientras que la menor proporción de 4.1% tienen son
convivientes.
Tabla 7. Estado civil

Conviviente 15 4.1
Viudo 24 6.6
Casado 157 43.0
Soltero 169 46.3
Total 365 100.0
grupos pequeños tienen instrucción secundaria, mientras que la menor proporción de
3.3% no tienen estudios escolares.
Tabla 8. Instrucción
Posgrado 12 3.3
Universidad 91 24.9
Instituto superior 89 24.4
Secundaria 118 32.3
Primaria 44 12.1
Sin estudios 11 3.0
Total 365 100.0
104
En la tabla 9, se observa que el 60.3%, que es la mayoría, considera que el líder de
GP ejerce el liderazgo transformacional entre el nivel moderado, bajo y muy bajo de
tendencia negativa, mientras que la menor proporción del 39.7% lo consideran de nivel
alto y muy alto de tendencia positiva.
Tabla 9. Liderazgo transformacional

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
Nivel muy alto 73 20.0 20.0 20.0
Nivel alto 72 19.7 19.7 39.7
Nivel moderado 73 20.0 20.0 59.7
Nivel bajo 74 20.3 20.3 80.0

Nivel muy bajo 73 20.0 20.0 100.0
Total 365 100.0 100.0
En la tabla 10, se observa que el 61.4%, que es la mayoría, considera que el líder
de GP ejerce el liderazgo transaccional entre el nivel moderado, bajo y muy bajo de
tendencia negativa, mientras que la menor proporción del 38.6% lo considera de nivel
alto y muy alto.
Tabla 10. Liderazgo transaccional

válido acumulado
Nivel muy alto 73 20.0 20.0 20.0
Nivel alto 68 18.6 18.6 38.6
Nivel bajo 73 20.0 20.0 79.5

Nivel muy bajo 75 20.5 20.5 100.0
Total 365 100.0 100.0
105
En la tabla 11, se observa que 63.8%, que es la mayoría, considera que el líder de
GP ejerce el liderazgo Laissez Faire entre el nivel moderado, bajo y muy bajo de
tendencia negativa, mientras que la menor proporción del 36.2% lo considera de nivel
alto y muy alto de tendencia positiva.
Tabla 11. Liderazgo Laissez Faire

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Nivel muy bajo 63 17.3 17.3 17.3
Nivel bajo 69 18.9 18.9 36.2
Nivel alto 76 20.8 20.8 76.7
Nivel muy alto 85 23.3 23.3 100.0
Total 365 100.0 100.0
En la tabla 12, se observa que 60.8%, que es la mayoría, considera que el líder de
GP ejerce el liderazgo entre el nivel moderado, bajo y muy bajo de tendencia negativa,
mientras que la menor proporción del 39.2% lo considera de nivel alto y muy alto de
tendencia positiva.
Tabla 12. Nivel liderazgo

válido acumulado
Nivel muy alto 73 20.0 20.0 20.0
Nivel alto 70 19.2 19.2 39.2
Nivel bajo 68 18.6 18.6 78.1

Nivel muy bajo 80 21.9 21.9 100.0
Total 365 100.0 100.0
106
Contrastación de hipótesis
Hipótesis general
H1: Los estilos de liderazgo se relacionan significativamente con el crecimiento
cuantitativo de grupos pequeños en la Asociación Peruana Central, 2015
Ho: Los estilos de liderazgo no se relacionan significativamente con el
crecimiento cuantitativo de grupos pequeños en la Asociación Peruana Central, 2015
Regla de decisión
Si valor p > 0.05, se acepta la hipótesis nula (Ho)
Si valor p < 0.05, se rechaza la hipótesis nula (Ho). Y se acepta Ha
Como se muestra en la tabla 9, de los estilos de liderazgo con el crecimiento
cuantitativo de grupos pequeños, se observa:
En cuanto a la relación del liderazgo transformacional con el promedio de
bautismos, el coeficiente de correlación de Rho Spearman =,190 y un Valor p=.000 a un
nivel de significancia de ,05; y se cumple que p < α. Lo que significa que existe relación
significativa entre las variables.
Luego sobre la relación del liderazgo transformacional con la multiplicación de
grupos pequeños, el coeficiente de correlación de Rho Spearman =,177 y un Valor
p=.004 a un nivel de significancia de ,05; y se cumple que p < α. Lo que significa que
existe relación significativa entre las variables.
Luego sobre la relación del liderazgo transformacional con el hábito de diezmar
del líder durante el 2010 al 2015, el coeficiente de correlación de Rho Spearman =,129 y
un Valor p=.037 a un nivel de significancia de ,05; y se cumple que p < α. Lo que
significa que existe relación es significativa entre las variables. En los demás casos no se
107
observa una relación significativa.
Por lo tanto, habiendo evidencias suficientes para rechazar la hipótesis nula se
concluye que los estilos de liderazgo se relacionan significativamente con el crecimiento
cuantitativo de grupos pequeños respecto al número de bautismos, la multiplicación de
grupos pequeños, el hábito de diezmar del líder durante el 2010 al 2015, en la Asociación
Peruana Central, 2015.
En cuanto a la relación del liderazgo transaccional, con el promedio de bautismos,
el coeficiente de correlación de Rho Spearman =,207 y un Valor p=.000 a un nivel de
significancia de ,05; y se cumple que p < α. Lo que significa que existe relación
Luego sobre la relación del liderazgo transaccional, con las suscripciones a la
lección de escuela sabática, el coeficiente de correlación de Rho Spearman =,263. Sin
embargo, el Valor p=.005 a un nivel de significancia de ,05; y se cumple que p < α. Lo
que significa que existe relación es significativa entre las variables.
Luego sobre la relación del liderazgo transaccional, con la multiplicación de
grupos pequeños, el coeficiente de correlación de Rho Spearman =,142. Sin embargo, el
Valor p=.021 a un nivel de significancia de ,05; y se cumple que p < α. Lo que significa
que existe relación significativa entre las variables. Luego, sobre la relación del liderazgo
transaccional, con el hábito de diezmar del líder durante el 2010 al 2015, el coeficiente de
correlación de Rho Spearman =,176.
Sin embargo, el Valor p=.005 a un nivel de significancia de ,05; y se cumple que
p < α. Lo que significa que existe relación significativa entre las variables. En los demás
casos no se observa una relación significativa. Por lo tanto, habiendo evidencias
108
suficientes para rechazar la hipótesis nula se concluye que el estilo de liderazgo
transaccional se relaciona significativamente con el crecimiento cuantitativo de grupos
pequeños respecto a promedio de bautismos, la multiplicación de grupos pequeños, el
hábito de diezmar del líder durante el 2010 al 2015 y el diezmo regular en la Asociación
Peruana Central, 2015.
En cuanto a la relación del liderazgo Laissez Faire, con el promedio de bautismos,
el coeficiente de correlación de Rho Separan =,149 Sin embargo, el Valor p=.000 a un
es significativa entre las variables. Luego sobre la relación del liderazgo Laissez Faire,
con las suscripciones 1 la lección de escuela sabática, el coeficiente de correlación de
Rho Separan =,144.
Sin embargo, el Valor p=.020 a un nivel de significancia de ,05; y se cumple que
p < α. Lo que significa que existe relación significativa entre las variables. En los demás
casos no se observa una relación significativa. Por lo tanto, habiendo evidencias
suficientes para rechazar la hipótesis nula se concluye que el estilo de liderazgo laissez
faire se relacionan significativamente con el crecimiento cuantitativo de grupos pequeños
respecto a promedio de bautismos y la suscripción a la lección de escuela sabática, en la
Asociación Peruana Central, 2015.
109
Tabla 13. Correlación de los estilos de liderazgo con el crecimiento cuantitativo de grupos pequeños.
Suscripciones a la ¿Cuantas veces ¿Diezmas

Bautismos Parejas
Rho Separan Lección de Escuela se multiplicó el regularmente?
promedio misioneras
Sabática. GP? 2010 al 2015
Liderazgo Coeficiente de
transformacional correlación ,190* -.063 .066 ,177** ,129*
Sig. (bilateral) .000 .165 .130 .004 .037
N 365 365 365 365 365
Liderazgo Coeficiente de
,207** -.017 ,263** ,142* ,176**
transaccional correlación
110
Sig. (bilateral) .000 .713 .005 .021 .005

N 365 365 365 365 365
Liderazgo Laissez Coeficiente de

,149* .017 ,144* -.095 -.055
Faire correlación
Sig. (bilateral) .000 .713 .020 .055 .261
N 365 365 365 365 365
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (2 colas).

*. La correlación es significativa en el nivel 0,05 (2 colas).
Hipótesis específica 1
H1: El estilo de liderazgo transformacional se relaciona significativamente con el
crecimiento cuantitativo de grupos pequeños.
Ho: El estilo de liderazgo transformacional no se relaciona significativamente con
el crecimiento cuantitativo de grupos pequeños.
Regla de decisión
Como se muestra en la tabla 13, el estilo de liderazgo transformacional con el
crecimiento cuantitativo de grupos pequeños, se observa:
En cuanto a la relación del liderazgo transformacional con el promedio de
bautismos, el coeficiente de correlación de Rho Separan =,190 y un Valor p=.000 a un
Luego sobre la relación del liderazgo transformacional con la multiplicación de
grupos pequeños, el coeficiente de correlación de Rho Separan =,177 y un valor p=.004 a
un nivel de significancia de ,05; y se cumple que p < α. Lo que significa que existe
relación es significativa entre las variables.
Luego sobre la relación del liderazgo transformacional con el hábito de diezmar
del líder durante el 2010 al 2015, el coeficiente de correlación de Rho Separan =,129 y un
valor p=.037 a un nivel de significancia de ,05; y se cumple que p < α. Lo que significa
que existe relación significativa entre las variables. En los demás casos no se observa una
relación significativa. Por lo tanto, habiendo evidencias suficientes para rechazar la
111
hipótesis nula se concluye: el estilo de liderazgo transformacional se relacionan
significativamente con el crecimiento cuantitativo de grupos pequeños respecto a
promedio de bautismos, la multiplicación de grupos pequeños, el hábito de diezmar del
líder durante el 2010 al 2015, en la Asociación Peruana Central, 2015.
Tabla 14. Correlación de El estilo de liderazgo transformacional con el crecimiento

cuantitativo de grupos pequeños
Rho Spearman Bautismo Parejas Suscripci ¿Cuanta ¿Diezma
s misionera ones a la s veces s
promedio s Lección se regularm
de multipli ente?
Escuela có el 2010 al
Sabática. GP? 2015
* **
Liderazg Coeficiente ,190 -.063 .066 ,177 ,129*
o de
transfor correlación
macional Sig. .000 .165 .130 .004 .037
(bilateral)
N 365 365 365 365 365
H2: El estilo de liderazgo transaccional se relaciona significativamente con el
Ho: El estilo de liderazgo transaccional se relacionan significativamente con el
Regla de decisión
Como se muestra en la tabla 13, El estilo de liderazgo transaccional, con el
112
En cuanto a la relación del liderazgo transaccional, con el promedio de bautismos,
el coeficiente de correlación de Rho Spearman =,207 y un Valor p=.000 a un nivel de
significancia de ,05; y se cumple que p < α. Lo que significa que existe relación es
Luego sobre la relación del liderazgo transaccional, con las suscripciones a la
lección de escuela sabática, el coeficiente de correlación de Rho Spearman =,263. Sin
embargo, el valor p=.005 a un nivel de significancia de ,05; y se cumple que p < α. Lo
que significa que existe relación es significativa entre las variables.
Luego sobre la relación del liderazgo transaccional, con la multiplicación de
grupos pequeños, el coeficiente de correlación de Rho Spearman =,142. Sin embargo, el
Valor p=.021 a un nivel de significancia de ,05; y se cumple que p < α. Lo que significa
que existe relación significativa entre las variables.
Luego sobre la relación del liderazgo transaccional, con el hábito de diezmar del
líder durante el 2010 al 2015, el coeficiente de correlación de Rho Spearman =,176. Sin
embargo, el valor p=.005 a un nivel de significancia de ,05; y se cumple que p < α. Lo
que significa que existe relación significativa entre las variables. En los demás casos no
se observa una relación significativa.
Por lo tanto, habiendo evidencias suficientes para rechazar la hipótesis nula se
concluye que el estilo de liderazgo transaccional se relaciona significativamente con el
crecimiento cuantitativo de grupos pequeños respecto a promedio de bautismos, la
multiplicación de grupos pequeños, el hábito de diezmar del líder durante el 2010 al 2015
y el diezmo regular en la Asociación Peruana Central, 2015.
113
Tabla 15. Correlación de El estilo de liderazgo transformacional con el crecimiento
cuantitativo de grupos pequeños
de multipli ente?
Sabática. GP? 2015
** ** *
Liderazg Coeficiente ,207 -.017 ,263 ,142 ,176**
o de
transacci correlación
onal Sig. .000 .713 .005 .021 .005
(bilateral)
N 365 365 365 365 365

H3: El estilo de liderazgo laissez faire se relacionan significativamente con el
Ho: El estilo de liderazgo laissez faire no se relacionan significativamente con el
Regla de decisión
Si valor p > 0.05, se acepta la hipótesis Nula (Ho)
Si valor p < 0.05, s rechaza la hipótesis Nula (Ho). Y se acepta Ha
Como se muestra en la tabla 16, el estilo de liderazgo Laissez Faire, con el
En cuanto a la relación del liderazgo Laissez Faire, con el promedio de
bautismos, el coeficiente de correlación de Rho Spearman =,149. Sin embargo, el valor
p=.000 a un nivel de significancia de ,05; y se cumple que p < α. Lo que significa que
existe relación significativa entre las variables. Luego sobre la relación del liderazgo
114
Laissez Faire, con las suscripciones a la lección de escuela sabática, el coeficiente de
correlación de Rho Spearman =,144. Sin embargo, el Valor p=.020 a un nivel de
significancia de ,05; y se cumple que p < α. Lo que significa que existe relación
En los demás casos no se observa una relación significativa. Por lo tanto,
habiendo evidencias suficientes para rechazar la hipótesis nula se concluye que el estilo
de liderazgo laissez faire se relacionan significativamente con el crecimiento cuantitativo
de grupos pequeños respecto a promedio de bautismos y la suscripción a la lección de
escuela sabática, en la Asociación Peruana Central, 2015.
Tabla 16. Correlación de del liderazgo Laissez Faire, con el crecimiento cuantitativo
de grupos pequeños
de multipli ente?
Sabática. GP? 2015
Liderazg Coeficiente ,149* .017 ,144* -.095 -.055
o Laisses de
Faire correlación
Sig. .000 .713 .020 .055 .261
(bilateral)
N 365 365 365 365 365

Discusión de resultados
Tomando en consideración la investigación de Francisco Quinteros, sobre
crecimiento de la iglesia adventista en Lima cuyo resultado muestra que los GP son
influyentes en el crecimiento de la iglesia en general y aunque no se tenía claro cuál estilo
de liderazgo que más influye en el crecimiento cuantitativo de los GP se planteó la
115
necesidad de ahondar en esta investigación.
El objetivo de la presente investigación fue determinar la relación entre los estilos
de liderazgo y el crecimiento cuantitativo de los grupos pequeños en la Asociación
Peruana Central, 2015. Se halló que los estilos de liderazgo se relacionan con el
crecimiento de los grupos pequeños.
Es decir, cualquiera sea el estilo de liderazgo que se ejerza con la finalidad de
hacer crecer un grupo pequeño da resultados. Aspecto que es incongruente con lo referido
por Julio Rode, quien en su estudio sobre crecimiento de iglesia concluyó que “un
liderazgo visionario, siervo y capacitador “es el primer signo vital descollante y
desencadenador de todos los otros signos vitales para el crecimiento de la iglesia.” Sin
embargo, no sólo es el estilo transformacional el que más influye sobre las variables de
crecimiento de grupos pequeños sino que hay otros estilos no tan saludables
(transaccional, laiseez faire) que también pueden incidir en dicho crecimiento.
Asimismo, al analizar cada estilos de liderazgo y su implicancia en el crecimiento
cuantitativo de los grupos pequeños, se encontró que los miembros de grupo pequeño
manifiestan sus líderes ejercen un estilo liderazgo transformacional (acorde a la media
estadística del estudio); sin embargo, es relevante resaltar que a pesar que los miembros
muestran que el liderazgo transformacional es el estilo que más se ejerce en los grupos
pequeños difiere en su implicancia al obtener resultados como (cantidad de bautismos,
Parejas misioneras, suscripciones a la lección de escuela sabática, multiplicación de los
GP y sostenibilidad en los Diezmo). Seguidamente se puede observar.
Entre los tres estilos liderazgo estudiados se puede verificar que el liderazgo
transaccional es el que más significativamente influye en el número de bautismos de los
116
grupos pequeños y en los diezmen regulares, además en las suscripciones a la lección de
escuela sabática; así mismo en el número de veces que se multiplicó el GP, a diferencia
de los otros estilos de liderazgo (liderazgo transformacional y Laissez Faire) que también
influyen en algunas de estas variables pero no de manera contundente como lo hace el
transaccional.
Dicho de otro modo, los miembros de grupos pequeños manifiestan que los
líderes que ejercen un liderazgo “negociador” (liderazgo transaccional); es decir, el que
concentra su accionar directivo en negociar los intercambios extrínsecos y manejar las
acciones de sus seguidores, haciendo hincapié únicamente en la motivación extrínseca y
creando interrelaciones sobre la base de la recompensa e incentivo para el trabajo, influye
en el miembro de iglesia, motivando y haciéndolo sentir bien.
Asimismo, hace que los miembros del GP cumplan sus metas de bautismos; se
suscriban a la lección de escuela sabática; asimismo influye para que los miembros
diezmen regularmente. En cambio, el liderazgo transformacional es el que más influye y
determina para que el GP se multiplique.
Por otro lado, es importante resaltar que ninguno de los estilos de liderazgo
influye significativamente en las parejas misioneras. Dicho de otro modo, la formación de
las parejas misioneras puede estar obedeciendo a otros factores, mucho más intrínsecos;
por ejemplo, una vida espiritual óptima. Así como lo advierte John Maxwell, Dios mismo
es nuestro líder, y John Macarthur lo complementa, que sólo Jesús es un líder
extraordinario, quien se transformó para cumplir una misión especial.
Igualmente la multiplicación de grupos pequeños obedece más a un liderazgo
transformacional que a otros estilos; es decir, el líder que inspira que motiva y centra su
117
liderazgo en valores y metas definidas, genera mayor multiplicación de grupos pequeños
que los otros. Burrill afirma que “Jesús pasó estos pocos años derramando su vida en
estas pocas personas: los doce, los setenta y las mujeres que lo seguían. Sin embargo,
cambió el mundo para siempre… El grupo de los doce fue la principal organización de
Jesús para cumplir con la gran comisión”.
Es contundente que un liderazgo transformacional marca el cumplimiento de la
misión: la multiplicación de GGPP. Es un aspecto que también puede estar relacionado
con la satisfacción de los miembros de GGPP, dice Jorque Maquera en su estudio sobre
liderazgo transformacional, quien resalta que “este impacta de manera significativa y
positiva en la satisfacción, en la efectividad y esfuerzo extra”
También es relevante mencionar que el liderazgo laissez faire incide en el éxito de
algunas variables estudiadas: el número de bautismos promedio, suscripciones a la
lección de escuela sabática y multiplicación de los GGPP.
Dicho de otro modo, hay líderes de GGPP que muestran poca preocupación, tanto
por el grupo o por la tarea encomendada y que no se involucran en el trabajo del GP y
que constantemente están evadiendo la responsabilidad; confieren libertad absoluta para
que el grupo trabaje según sus criterios y tomen las decisiones que crean convenientes; no
obstante, están teniendo también resultados positivos en número de bautismos,
suscripciones a la lección de escuela Sabática y la multiplicación de los GP, aunque no
con el mismo impacto del que tiene el liderazgo transaccional o transformacional. Este
estilo evidencia que a pesar de que el líder de GP sea un “líder ausente” hay dentro del
grupo un miembro que no se le identifica como líder oficial, pero si causa una influencia
en mantener las metas de bautismos, las suscripciones a la lección de escuela sabática y el
118
número de diezmantes regulares o también otro líder externo al grupo pequeño que pueda
estar influyendo más en alcanzar los resultados.
Finalmente, de acuerdo con los resultados de la presente investigación, en la tabla
1 y 2 se observa que ha acontecido un estancamiento de GGPP durante los últimos cinco
años, en la UPS y en la APC; por los resultados se podría deducir que se debe a que no
hay un marcado liderazgo transformacional; muy por lo contrario, los líderes desarrollan
un liderazgo transaccional y laissez faire, estilos que no influyen.
119
CAPÍTULO 5
RESUMEN, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Resumen
En concordancia con el objetivo central y los objetivos específicos de esta
investigación, se ha constatado que la Biblia es fuente básica de estilos de liderazgo. Es el
sustento teórico más importante que los autores contemporáneos. Del mismo modo, se ha
constatado que existen referencias sobre los GGPP en la Biblia.
Luego se ha procedido a analizar los indicadores de crecimiento de los GGPP,
tomando criterios: el número de bautismos, las parejas misioneras, las suscripciones a la
guía de estudios de la escuela sabática, la multiplicación de los GGPP y el número
diezmantes regulares.
Con respecto al nivel de relación que existe entre los estilos de liderazgo y el
crecimiento cuantitativo de los GGPP, se observa que el liderazgo transformacional tiene
relación significativa con el crecimiento cuantitativo del GP, en bautismos,
multiplicación de GP y frecuencia de diezmos; mientras que, en parejas misioneras y en
suscripción a la guía de estudio de escuela sabática, su relación no es significativa.
El liderazgo transaccional tiene relación significativa con el crecimiento
cuantitativo de GGPP en el número de bautismos, multiplicación de GP y líderes que
diezman regularmente; mientras que, en cuanto a parejas misioneras y suscripción a la
guía de estudio de escuela sabática su relación no es significativa.
120
El liderazgo laissez faire tiene relación significativa con el crecimiento
cuantitativo en bautismos, suscripción a la guía de estudio de la escuela sabática;
mientras que en multiplicación de GP las parejas misioneras y el hábito de diezmar de los
líderes no son significativos.
Conclusiones
Primera conclusión. El estilo de liderazgo transformacional se relacionan
dimensiones: el número de bautismos, la multiplicación de grupos pequeños y el hábito
de diezmar durante el período 2010 al 2015, en la Asociación Peruana Central, 2015. En
la cual, según Rho Spearman p < α (p<0.05). Asimismo, el 39.7% de los miembros de
GP perciben que los líderes emplean el liderazgo transformacional con tendencia
positiva.
Segunda conclusión. El estilo de liderazgo transaccional se relaciona
dimensiones: número de bautismos, la multiplicación de grupos pequeños, el hábito de
diezmar del líder durante el 2010 al 2015, en la Asociación Peruana Central, 2015.
En la cual, según Rho Spearman p < α (p<0.05), el 38.6% de los miembros de GP
percibe que los líderes emplean el liderazgo transaccional con tendencia positiva.
Tercera conclusión. El estilo de liderazgo laissez faire se relaciona
dimensiones: número de bautismos y la suscripción a la guía de estudio de la escuela
sabática, en la Asociación Peruana Central, 2015. En la cual, según Rho Spearman p < α
(p<0.05), el 39.7% de los miembros de GP percibe que los líderes emplean el liderazgo
121
laissez faire con tendencia negativa.
Recomendaciones
Sobre la base de la investigación realizada, se hacen las siguientes
recomendaciones.
1. Aplicar el cuestionario de la presente investigación en otros campos
misioneros, con el propósito de saber qué estilo de liderazgo es el que más se relaciona
con el crecimiento cuantitativo de los GP. Este conocimiento les permitirá direccionar
mejor sus capacitaciones a los líderes de GGPP.
2. Analizar las causas de por qué los líderes de GGPP son observados como
líderes transaccionales. Líderes que motivan a sus subordinados con estímulos y premios
para conseguir buenos resultados, considerando que este estilo es contradictorio a los
principios de liderazgo de la iglesia.
3. Crear escuelas de liderazgo en los Distritos Misioneros, con el fin de capacitar a
los líderes de GGPP y a la iglesia, sobre el concepto y prácticas del estilo de liderazgo
transformacional.
4. La administración de la iglesia, en sus diferentes niveles, promueva seminarios,
talleres y todo lo relacionado con el liderazgo, con el fin de capacitar a los pastores.
5. Ampliar el tamaño de la muestra a otros campos misioneros de la UPS con el
fin de lograr mayor comprensión y generalización de los resultados.
122
Confiabilidad
Tabla 17. Nivel de confiabilidad del instrumento: Estilos de liderazgo

Confiabilidad del instrumento Estilos de liderazgo
N %
Casos Válidos 262 100.0
Excluidos(a) 0 0
Total 262 100.0
Nº de elementos 65 100.0
Estadísticos de fiabilidad Alfa de Cronbach 0.943
Eliminación por lista basada en todas las variables del procedimiento.
El coeficiente Alfa de Cronbach es de 0.943, lo cual permite decir que el
instrumento, empleado en la prueba piloto para medir estilos de liderazgo, es
considerable. A la misma vez se determinó la validez estadística de cada ítem por el
mismo procedimiento de Alfa de Cronbach aplicando el comando “si se elimina el
elemento”.
En este cuadro de validez ítem por ítem en relación con el nivel de coeficiente
alfa, se observa que ninguno de los ítems genera una correlación negativa, por lo que no
hay razones de eliminar ninguno de ellos.
123
Tabla 18. Estadística del total de elementos
Estadística del total de elementos
Media de escala Varianza de escala Correlación total Alfa de Cronbach
si el elemento se si el elemento se de elementos si el elemento se
ha suprimido ha suprimido corregida ha suprimido
1. Expresa sus valores y creencias más importantes. 182,33 1194,117 ,503 ,942
2. Plantea objetivos claros en lo que se hace. 182,58 1191,201 ,492 ,942
3. Toma en consideración las consecuencias morales y
182,44 1197,490 ,430 ,942
éticas en sus decisiones administrativas.
4. Enfatiza la importancia de cumplir la misión
182,25 1182,977 ,182 ,946
corporativa.
5. Comparte los riesgos en las decisiones tomadas en
182,51 1185,151 ,552 ,941
el grupo de trabajo.
124
6. Es coherente entre lo que dice y lo que hace.

182,55 1191,077 ,526 ,941
7. Tiende a comportarse de modo de poder guiar a sus
182,43 1186,374 ,607 ,941
subordinados.
8. Le interesa conocer las necesidades que tiene el
182,39 1194,374 ,470 ,942
grupo de trabajo.
9. Me siento orgulloso/a de estar asociado con él/ella. 182,31 1190,559 ,495 ,942
10. Es capaz de ir más allá de sus intereses por el
182,42 1186,755 ,613 ,941
bienestar del grupo.
11. Actúa de modo que se gana mi respeto. 182,32 1190,903 ,564 ,941
12. Se muestra confiable y seguro. 182,39 1189,435 ,549 ,941
13. Tengo confianza en sus juicios y decisiones.
182,40 1189,683 ,594 ,941
14. Para mí él/ella es un modelo a seguir. 182,59 1181,908 ,625 ,941
15. Lo/la escucho con atención. 182,27 1194,323 ,493 ,942
16. Dirige la atención hacia el futuro de modo
182,23 1174,494 ,230 ,946
optimista.
17. Tiende a hablar con entusiasmo sobre las metas
182,38 1192,548 ,535 ,942
empresariales.
18. Construye una visión motivante del futuro. 182,47 1187,684 ,574 ,941
19. Expresa confianza en que se alcanzaran las metas. 182,45 1183,906 ,666 ,941
20. Aumenta la confianza en mí mismo/a 182,45 1187,093 ,636 ,941
21. Me orienta a metas que son alcanzables. 182,50 1180,506 ,671 ,941
22. Me indica los beneficios que voy a lograr al
182,48 1183,558 ,656 ,941
alcanzar las metas organizacionales.
23. Construye metas que incluyen mis necesidades.
182,68 1182,831 ,679 ,941
24. Acostumbra a evaluar críticamente creencias y
125
supuestos, para ver si son apropiados. 182,70 1186,345 ,532 ,941
25. Cuando resuelve problemas trata de verlos de

182,65 1183,844 ,644 ,941
formas distintas.
26. Me ayuda a mirar los problemas desde distintos
182,56 1186,798 ,616 ,941
puntos de vista.
27. Sugiere nuevas formas de ver el trabajo. 182,40 1167,499 ,263 ,946
28. Evalúa las consecuencias de las de las decisiones
182,55 1193,141 ,485 ,942
adoptadas.
29. Estimula la tolerancia a las diferencias de opinión. 182,58 1187,417 ,578 ,941
30. Manifiesta interés por lo valioso de mis aportes para
182,43 1186,047 ,619 ,941
resolver problemas.
31. Me estimula a expresar mis ideas y opiniones sobre
182,53 1190,848 ,507 ,942
el método de trabajo.
32. Dedica tiempo a enseñar y orientar a sus
182,74 1177,706 ,657 ,941
subordinados.
33. Me trata como individuo y no solo como miembro
182,65 1191,821 ,373 ,942
de un grupo.
34. Considera que tengo necesidades, habilidades y
182,53 1187,883 ,554 ,941
aspiraciones que son únicas.
35. Me ayuda a desarrollar mis fortalezas. 182,56 1181,825 ,628 ,941
36. Busca la manera de desarrollar mis capacidades. 182,71 1180,412 ,605 ,941
37. Se relaciona conmigo personalmente. 182,53 1180,035 ,582 ,941
38. Se da cuenta de lo que necesito. 182,69 1182,117 ,649 ,941
39. Me informa constantemente sobre mis fortalezas. 182,76 1184,607 ,571 ,941
40. Me ayuda siempre que me esfuerzo. 182,62 1179,265 ,680 ,941
41. Aclara y especifica la responsabilidad de cada uno,
para lograr los objetivos de desempeño. 182,55 1186,942 ,611 ,941
42. Deja en claro lo que cada uno podría recibir, si

182,63 1183,860 ,567 ,941
126
lograra las metas.

43. Expresa satisfacción cuando cumplo con lo
182,51 1186,833 ,587 ,941
esperado.
44. Aclara lo que recibiré a cambio de mi trabajo.
182,72 1179,006 ,629 ,941
45. Cuando logro los objetivos propuestos, me informa
182,60 1185,334 ,574 ,941
que lo he hecho bien.
46. Trata de poner atención sobre irregularidades,
errores y desviaciones de los estándares requeridos. 182,78 1187,709 ,545 ,941
47. Pone toda su atención en la búsqueda y manejo de
182,80 1183,325 ,597 ,941
errores, quejas y fallas.
48. Realiza un seguimiento de todos los errores que se
182,92 1176,707 ,630 ,941
producen.
49. Me indica mis fracasos o errores, para alcanzar los
182,84 1175,728 ,643 ,941
estándares.
50. Se concentra en detectar y corregir errores. 182,85 1174,020 ,652 ,941
51. Le interesa corregir y solucionar los errores que se
182,74 1182,583 ,628 ,941
producen.
52. Trata de no interferir en los problemas hasta que se
183,12 1182,467 ,503 ,941
vuelven serios.
53. Tiende a actuar solo cuando las cosas funcionan
183,32 1182,546 ,461 ,942
mal.
54. Si algo no ha dejado de funcionar totalmente, no lo
183,55 1172,671 ,538 ,941
arregla.
55. Deja que los problemas se hagan crónicos antes de
183,61 1187,768 ,346 ,942
actuar.
56. Espera que las situaciones se vuelvan difíciles de
183,73 1182,158 ,434 ,942
resolver para empezar a actuar.
57. En general no supervisa mi trabajo, salvo que surja
183,70 1188,313 ,388 ,942
un problema grave.
127
58. Le cuesta involucrarse cuando surge alguna

183,69 1194,580 ,140 ,946
situación relevante.
59. Suele estar ausente cuando surgen problemas
183,94 1192,378 ,327 ,942
importantes.
60. Le cuesta tomar decisiones 183,89 1202,633 ,213 ,943
61. Tiende a demorar la respuesta de asuntos urgentes. 183,82 1207,494 ,152 ,943
62. Tiende a no corregir errores ni fallas. 183,70 1189,909 ,342 ,942
63. Generalmente prefiere no tomar decisiones. 183,71 1185,304 ,373 ,942
64. Tiene la creencia de que cada cual debe buscar su
183,89 1208,569 ,131 ,943
forma de hacer el trabajo.
65. Cree que muchos problemas se resuelven solos, sin
184,03 1200,079 ,215 ,943
necesidad de intervenir.
APENDICE A

CUANTITATIVO DEL GRUPO PEQUEÑO CUESTIONARIO
Apreciado (a) miembro de iglesia, el presente cuestionario tiene por finalidad recabar
información relacionada con una investigación, cuyo propósito es saber qué estilo de
liderazgo se relaciona significativamente con el crecimiento cuantitativo del Grupo
Pequeño.
I. DATOS GENERALES:
Llenar los espacios en blanco y marcar con una aspa (X) lo que a usted corresponde.
Fecha: ________
Nombre del Distrito Misionero:

______________________________________________
Edad : ______ Años de bautizado: ______ No soy bautizado v 1
Estado civil: Soltero 1 Casado 2 Viudo 3 Conviviente 4
Grado de instrucción: Sin estudios 1 Primaria 2 Secundaria 3
Instituto superior 4 Universidad 5 Posgrado 6
II. CUESTIONARIO:
Marque con una “X”, en cada una de las siguientes afirmaciones, la opción que más
describa a su líder de Grupo Pequeño. Elija “una sola opción de respuesta” de acuerdo
con la siguiente escala. No se trata de criticar ni defender al líder, responda de lo más
imparcial posible.
Nunca Casi nunca A Veces Casi Siempre

siempre
0 1 2 3 4
ÍTEMS Nunca Casi A Casi Siempre

Nunca Veces Siempre
e
1. Expresa sus valores y creencias más importantes. 0 1 2 3 4
2. Plantea objetivos claros en lo que se hace. 0 1 2 3 4
128
3. Toma en consideración las consecuencias morales y éticas 0 1 2 3 4
en sus decisiones administrativas.
4. Enfatiza la importancia de cumplir la misión corporativa. 0 1 2 3 4
5. Comparte los riesgos en las decisiones tomadas con el 0 1 2 3 4

grupo pequeño.
6. Es coherente entre lo que dice y lo que hace. 0 1 2 3 4
7. Tiende a comportarse de modo de poder guiar a sus 0 1 2 3 4

subordinados.
8. Le interesa conocer las necesidades que tiene el grupo 0 1 2 3 4
pequeño.
9. Me siento orgulloso/a de estar asociado con él/ella. 0 1 2 3 4
10. Es capaz de ir más allá de sus intereses por el bienestar del 0 1 2 3 4
grupo.
11. Actúa de modo que se gana mi respeto. 0 1 2 3 4
12. Se muestra confiable y seguro. 0 1 2 3 4

13. Tengo confianza en sus juicios y decisiones. 0 1 2 3 4
14. Para mí él/ella es un modelo a seguir. 0 1 2 3 4
15. Lo/la escucho con atención. 0 1 2 3 4
16. Dirige la atención hacia el futuro de modo optimista. 0 1 2 3 4
17. Tiende a hablar con entusiasmo sobre las metas del Grupo 0 1 2 3 4
Pequeño.
18. Construye una visión motivante del futuro. 0 1 2 3 4
19. Expresa confianza en que se alcanzarán las metas. 0 1 2 3 4
20. Aumenta la confianza en mí mismo/a 0 1 2 3 4
21. Me orienta a metas que son alcanzables. 0 1 2 3 4
22. Me indica los beneficios que voy a lograr al alcanzar las 0 1 2 3 4
metas.
23. Construye metas que incluyen mis necesidades. 0 1 2 3 4
24. Acostumbra a evaluar críticamente creencias y supuestos, 0 1 2 3 4
para ver si son apropiados.
25. Cuando resuelve problemas trata de verlos de formas 0 1 2 3 4
distintas.
26. Me ayuda a mirar los problemas desde distintos puntos de 0 1 2 3 4
vista.
27. Sugiere nuevas formas de ver el trabajo. 0 1 2 3 4
28. Evalúa las consecuencias de las decisiones adoptadas. 0 1 2 3 4
129
29. Estimula la tolerancia a las diferencias de opinión. 0 1 2 3 4
30. Manifiesta interés por lo valioso de mis aportes para 0 1 2 3 4

resolver problemas.
31. Me estimula a expresar mis ideas y opiniones sobre el 0 1 2 3 4
método de trabajo.
32. Dedica tiempo a enseñar y orientar a sus liderados. 0 1 2 3 4
33. Me trata como individuo y no solo como miembro de un 0 1 2 3 4
grupo.
34. Considera que tengo necesidades, habilidades y 0 1 2 3 4
aspiraciones que son únicas.
35. Me ayuda a desarrollar mis fortalezas. 0 1 2 3 4
36. Busca la manera de desarrollar mis capacidades. 0 1 2 3 4
37. Se relaciona conmigo personalmente. 0 1 2 3 4
38. Se da cuenta de lo que necesito. 0 1 2 3 4
39. Me informa constantemente sobre mis fortalezas. 0 1 2 3 4
40. Me ayuda siempre que me esfuerzo. 0 1 2 3 4
41. Aclara y especifica la responsabilidad de cada uno, para 0 1 2 3 4
lograr los objetivos de desempeño.
42. Deja en claro lo que cada uno podría recibir, si lograra 0 1 2 3 4
las metas.
43. Expresa satisfacción cuando cumplo con lo esperado. 0 1 2 3 4
44. Aclara lo que recibiré a cambio de mi trabajo. 0 1 2 3 4
45. Cuando logro los objetivos propuestos, me informa lo he 0 1 2 3 4
hecho bien.
46. Trata de poner atención sobre irregularidades, errores y 0 1 2 3 4
desviaciones de los estándares requeridos.
47. Pone toda su atención en la búsqueda y manejo de 0 1 2 3 4
errores, quejas y fallas.
48. Realiza un seguimiento de todos los errores que se 0 1 2 3 4
producen.
49. Me indica mis fracasos o errores, para alcanzar los 0 1 2 3 4
estándares.
50. Se concentra en detectar y corregir errores. 0 1 2 3 4
51. Le interesa corregir y solucionar los errores que se 0 1 2 3 4
producen.
52. Trata de no interferir en los problemas hasta que se 0 1 2 3 4
vuelven serios.
53. Tiende a actuar solo cuando las cosas funcionan mal. 0 1 2 3 4
130
54. Si algo no ha dejado de funcionar totalmente, no lo 0 1 2 3 4
arregla.
55. Deja que los problemas se hagan crónicos antes de 0 1 2 3 4
actuar.
56. Espera que las situaciones se vuelvan difíciles de 0 1 2 3 4

resolver para empezar a actuar.
57. En general no supervisa mi trabajo, salvo que surja un 0 1 2 3 4
problema grave.
58. Le cuesta involucrarse cuando surge alguna situación 0 1 2 3 4
relevante.
59. Suele estar ausente cuando surgen problemas 0 1 2 3 4
importantes.
60. Le cuesta tomar decisiones 0 1 2 3 4
61. Tiende a demorar la respuesta de asuntos urgentes. 0 1 2 3 4
62. Tiende a no corregir errores ni fallas. 0 1 2 3 4

63. Generalmente prefiere no tomar decisiones. 0 1 2 3 4
64. Tiene la creencia de que cada cual debe buscar su forma 0 1 2 3 4

de hacer el trabajo.
65. Cree que muchos problemas se resuelven solos, sin 0 1 2 3 4
necesidad de intervenir.
De la pregunta 1 al 4 debe ser llenado como Grupo Pequeño, para que se tenga una
misma información. Solo la pregunta 5 responda personalmente.
Nro. CRECIMIENTO CUANTITATIVO DEL GP PERI0DO LLENAR

CANTIDAD
1. ¿Cuántas personas ya bautizaron producto del 2015
trabajo del Grupo Pequeño en lo que va del
año?
2. ¿Cuántas Parejas Misioneras tiene el Grupo 2015
Pequeño actualmente?
3. ¿Cuántos hermanos del Grupo Pequeño tienen 2015
su Lección de Escuela Sabática?
4. ¿Cuantas veces se multiplicó el GP? 2010 al 2015
5. ¿Cuál es la frecuencia en dar tus diezmos? 2015 1) Nunca

Marque una 2) A veces
respuesta 3) Frecuentemen
te
4) Siempre
131
APÉNDICE B
MATRIZ INTEGRADA DE CONSISTENCIA
TÍTULO: ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU RELACIÓN CON EL CRECIMIENTO DEL GRUPO PEQUEÑO EN LA

ASOCIACIÓN PERUANA CENTRAL, 2015
TIPO Y
DISEÑO DE POBLACIÓN Y
PROBLEMA OBJETIVO HIPÓTESIS VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES
INVESTIGACIÓ MUESTRA
N
PROBLEMA OBJETIVO HIPÓTESIS X: Estilos de X1: Alcance: Muestra
GENERAL GENERAL GENERAL liderazgo Trasformacional 1 Influencia Descriptivo probabilística
¿Qué relación existe Determinar la Hi. Existe relación idealizada correlacional
entre los estilos de relación entre significativa entre los Definición: conductual  Población: 7200
132
liderazgo y el estilos de estilos de liderazgo y Comportamiento 2 Influencia Diseño de la miembros de

crecimiento liderazgo y el el crecimiento que el líder ejerce idealizada arbitraria investigación: 800 grupos
cuantitativo de crecimiento cuantitativo de los frente a sus 3 Motivación  Muestra:
grupos pequeños en cuantitativo de grupos pequeños en liderados en inspiracional No Experimental probabilística
la Asociación grupos pequeños la Asociación diferentes 4 Estimulación de corte de 365
Peruana Central, en la Asociación circunstancias. intelectual transversal. participantes al
2015? Peruana Central, HIPÓTESIS 5 Consideración azar.
2015 ESPECIFICA individualizada X-----R-----Y
PROBLEMA Hi. Existen estilos de X2: Transaccional
ESPECIFICO OBJETIVOS liderazgo más usados Dónde:
1. 1. ¿Qué estilo de ESPECIFICOS en el crecimiento TECNICA E
liderazgo es el más cuantitativo de los X: Estilos de INSTRUMENTO
usado en el grupos pequeños en la Y: Crecimiento liderazgo  Técnica que se
crecimiento Asociación Peruana cuantitativo de 1 El premio va a aplicar es
cuantitativo de los Central. grupos X3: Laissez Faire contingente Y: Crecimiento la encuesta.
grupos pequeños en Ho. pequeños 2 Administración por cuantitativo de  El instrumento
la Asociación Hi. Existe relación excepción activa grupos pequeños que se utilizará
Peruana Central? entre los estilos de Definición: 3 Administración por será el
2. 2. ¿Cuál es el nivel liderazgo y el nivel Resultado en todo  Número de excepción pasiva R: Es correlación cuestionario.
de crecimiento crecimiento lo que se puede suscripciones a la
cuantitativo de los cuantitativo de los medir LES.
grupos pequeños en grupos pequeños en la numéricamente.  Número de
la Asociación bautismos
Peruana Central? Asociación Peruana  Multiplicación de
3. 3. ¿Qué nivel de Central. GP.
relación existe entre Hi. Existe relación  Parejas
el estilo de entre el liderazgo misioneras
liderazgo transformacional y el  Estudiantes de la
transformacional y crecimiento Biblia
el crecimiento cuantitativo de los de  Iglesias plantadas
numérico de los los grupos pequeños como resultado de
grupos pequeños en en la Asociación GP.
la Asociación Peruana Central.  Diezmantes
Peruana Central? Hi. Existe relación regulares
4. 4. ¿Qué nivel de entre el estilo de
relación existe entre liderazgo
el estilo de transaccional y el
liderazgo crecimiento
transaccional y el cuantitativo de los
crecimiento grupos pequeños en la
numérico de los Asociación Peruana
grupos pequeños en Central.
133
la Asociación Hi. Existe relación

Peruana Central? entre el estilo de
5. 5. ¿Qué nivel de liderazgo laissez faire
relación existe entre y el crecimiento
el estilo de cuantitativo de los
liderazgo laissez grupos pequeños en la
faire y el Asociación Peruana
crecimiento Central.
numérico de los
grupos pequeños en
la Asociación
Peruana Central?
APÉNDICE C
MATRIZ INSTRUMENTAL
Definición
VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES
Operacional.
DEFINICIÓN INSTRUMENTAL
/ITEMES
X: Estilos de X1: Influencia idealizada 1. Expresa sus valores y creencias más importantes. Esta variable será
liderazgo Trasformacional conductual 2. Plantea objetivos claros en lo que se hace. medida mediante una
3. Toma en consideración las consecuencias morales y éticas en escala de Likert. Con
Definición conceptual sus decisiones administrativas. las siguientes
Definición:
4. Enfatiza la importancia de cumplir la misión corporativa. alternativas:
Comportamiento El líder muestra conductas que 5. Comparte los riesgos en las decisiones tomadas en el grupo de Nunca, Rara vez, A
que el líder ejerce sirven como modelos de rol para trabajo. veces, A menudo,
frente a sus
134
los subordinados o colegas, 6. Es coherente entre lo que dice y lo que hace. Siempre.
liderados en demuestra consideración por las 7. Tiende a comportarse de modo de poder guiar a sus Dependiendo de la
diferentes necesidades de los otros por sobre subordinados. respuesta de cada
circunstancias. sus propias necesidades, comparte 8. Le interesa conocer las necesidades que tiene el grupo de encuestado.
riesgos con los seguidores, y es trabajo. Cada alternativa
consistente entre lo que dice y tendrá un valor
hace. 9. Me siento orgulloso/a de estar asociado con él/ella. numérico, asignado
10. Es capaz de ir más allá de sus intereses por el bienestar del de la siguiente
Influencia idealizada arbitraria grupo. manera:
11. Actúa de modo que se gana mi respeto. 0=Nunca
Definición conceptual 12. Se muestra confiable y seguro. 1=Rara vez
El líder es respetado, admirado y 13. Tengo confianza en sus juicios y decisiones. 2=A veces
tiene la confianza de sus 14. Para mí él/ella es un modelo a seguir. 3=A menudo
subordinados, siendo modelo de 15. Lo/la escucho con atención. 4=Siempre
identificación e imitación para Luego se suman los
ellos. 16. Dirige la atención hacia el futuro de modo optimista. valores numéricos
17. Tiende a hablar con entusiasmo sobre las metas empresariales. que se obtuvo de
18. Construye una visión motivante del futuro. cada encuestado.
Motivación inspiracional 19. Expresa confianza en que se alcanzarán las metas. Obteniendo luego un
20. Aumenta la confianza en mí mismo/a puntaje que está en el
Definición conceptual 21. Me orienta a metas que son alcanzables. rango
22. Me indica los beneficios que voy a lograr al alcanzar las metas de 0 a 32.
organizacionales.
El líder articula una visión 23. Construye metas que incluyen mis necesidades.
organizacional, haciendo hincapié
en metas deseables para los
demás, y el cómo lograrlas, 24. Acostumbra a evaluar críticamente creencias y supuestos, para
gracias a lo cual los seguidores se ver si son apropiados.
sienten más poderosos. 25. Cuando resuelve problemas trata de verlos de formas distintas.
26. Me ayuda a mirar los problemas desde distintos puntos de
Estimulación intelectual vista.
27. Sugiere nuevas formas de ver el trabajo.
Definición conceptual 28. Evalúa las consecuencias de las decisiones adoptadas.
29. Estimula la tolerancia a las diferencias de opinión.
El líder ayuda a los subordinados 30. Manifiesta interés por lo valioso de mis aportes para resolver
a cuestionar sus formas rutinarias problemas.
de resolver problemas y a mejorar 31. Me estimula a expresar mis ideas y opiniones sobre el método
los métodos que utilizan para ello. de trabajo.
Consideración individualizada 32. Dedica tiempo a enseñar y orientar a sus subordinados.

33. Me trata como individuo y no solo como miembro de un
135
Definición conceptual grupo.

34. Considera que tengo necesidades, habilidades y aspiraciones
El líder se focaliza sobre el que son únicas.
entendimiento de las necesidades 35. Me ayuda a desarrollar mis fortalezas.
de cada subordinado, y trabaja 36. Busca la manera de desarrollar mis capacidades.
continuamente para desarrollar el 37. Se relaciona conmigo personalmente.
potencial de estos. 38. Se da cuenta de lo que necesito.
39. Me informa constantemente sobre mis fortalezas.
El premio contingente
Definición conceptual
40. Me ayuda siempre que me esfuerzo.
El líder aclara lo que se espera de 41. Aclara y especifica la responsabilidad de cada uno, para lograr
los seguidores, y lo que recibirán los objetivos de desempeño.
si alcanzan los niveles esperados 42. Deja en claro lo que cada uno podría recibir, si lograra las
de desempeño, entregando metas.
recompensa asociada a trabajo 43. Expresa satisfacción cuando cumplo con lo esperado.
bien hecho. 44. Aclara lo que recibiré a cambio de mi trabajo.
45. Cuando logro los objetivos propuestos, me informa que lo he
hecho bien.
X2: Transaccional Administración por 46. Trata de poner atención sobre irregularidades, errores y
excepción activa desviaciones de los estándares requeridos.
47. Pone toda su atención en la búsqueda y manejo de errores,
Definición conceptual quejas y fallas.
48. Realiza un seguimiento de todos los errores que se producen.
El líder se focaliza principalmente 49. Me indica mis fracasos o errores, para alcanzar los estándares.
en el monitoreo de la ejecución de 50. Se concentra en detectar y corregir errores.
las tareas en busca de errores o 51. Le interesa corregir y solucionar los errores que se producen.
fallas, con el fin de corregirlos
para mantener los niveles de
desempeño esperados.
52. Trata de no interferir en los problemas hasta que se vuelven
3: Laissez Faire Administración por serios.
excepción pasiva 53. Tiende a actuar solo cuando las cosas funcionan mal.
54. Si algo no ha dejado de funcionar totalmente, no lo arregla.
Definición conceptual 55. Deja que los problemas se hagan crónicos antes de actuar.
56. Espera que las situaciones se vuelvan difíciles de resolver para
El líder se muestra pasivo, empezar a actuar.
tomando acción correctiva solo 57. En general no supervisa mi trabajo, salvo que surja un
después de que los errores o fallas problema grave.
Y: Crecimiento de
136
grupos pequeños han sucedido, y los problemas

han llegado a ser serios. 58. Le cuesta involucrarse cuando surge alguna situación
relevante.
Definición: 59. Suele estar ausente cuando surgen problemas importantes.
Definición conceptual
Resultado en todo 60. Le cuesta tomar decisiones
lo que se puede La unidad de medida
61. Tiende a demorar la respuesta de asuntos urgentes.
El líder evita tomar acción y para esta variable es
medir 62. Tiende a no corregir errores ni fallas.
decidir sobre cualquier asunto cuantitativa discreta
numéricamente. 63. Generalmente prefiere no tomar decisiones.
64. Tiene la creencia de que cada cual debe buscar su forma de
 Número de suscripciones a la hacer el trabajo.
LES. 65. Cree que muchos problemas se resuelven solos, sin necesidad
 Número de bautismos de intervenir.
 Multiplicación de GP.
 Parejas misioneras
1. Cuantos miembros del GP se han suscrito a la LES
 Estudiantes de la Biblia 2. Cuantos han bautizado en el GP
 Iglesias plantadas como 3. En cuantos grupos pequeños se han multiplicado
resultado de GP. 4. Cuantas parejas misioneras hay en el GP
5. Cuantos estudiantes de la biblia hay en el GP
6. Cuantas iglesias han sido plantadas como resultado del GP
APÉNDICE D
VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO
137
138
139
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142

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Universidad Peruana Unión

Unidad de Posgrado de Teología

ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU RELACIÓN CON EL CRECIMIENTO

Presentada en cumplimiento parcial

de los requerimientos para optar el grado académico de

Edwin Frank Regalado Lozano

Edwin Frank Regalado Lozano

APROBADA POR LA COMISIÓN

Universidad Peruana Unión

Unidad de Posgrado de Teología

Título: ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU RELACIÓN CON EL CRECIMIENTO

Nombre del investigador: Edwin Frank Regalado Lozano.

Grado y nombre del consejero: Dr. Daniel William Richard Pérez

Fecha de terminación: Noviembre de 2015

El liderazgo es de vital importancia para la iglesia y para el crecimiento

cuantitativo de los GGPP; en el contexto de desconocimiento de qué estilo de liderazgo

se relaciona más con el crecimiento cuantitativo de los GP en la Asociación Peruana

Central, 2015, específicamente en los cinco indicadores de crecimiento: número de

bautismos, número de parejas misioneras, número de hermanos suscritos a la Lección de

Escuela Sabática, número de veces que se multiplicó el GP y la fidelidad en los diezmos,

se plantea esta investigación: “Estilos de liderazgo y su relación con el crecimiento

cuantitativo de los grupos pequeños en la Asociación Peruana Central, Lima, 2015”.

Determinar la relación entre estilos de liderazgo y el crecimiento cuantitativo de

los grupos pequeños en la Asociación Peruana Central (APC), 2015.

La presente investigación es de tipo descriptivo, correlacional. Es de tipo

cuantitativo, porque las variables son observables y medibles en el escenario real y

natural. Es descriptiva, porque se midieron y describieron, mediante parámetros

estadísticos descriptivos, cada una de las variables de estudio. Es correlacional, porque

crecimiento cuantitativo de los Grupos Pequeños (GP).

En primera instancia, el investigador solicitó a la administración de la APC el

permiso para proceder a la aplicación del instrumento.

En segunda instancia, el investigador visitó los GP de iglesias, con el apoyo de los

instrumento. Luego se procedió a levantar la información de población objetivo.

Luego de generar los resultados y análisis de la investigación, se puede afirmar

que los estilos de liderazgo, independientemente del modelo, se relacionan con el

crecimiento cuantitativo de los grupos pequeños.

Primera conclusión. El estilo de liderazgo transformacional se relaciona

significativamente con el crecimiento cuantitativo de grupos pequeños, en sus

según Rho Spearman p < α (p<0.05). Asimismo, el 39.7% de los miembros de GP

Segunda conclusión. El estilo de liderazgo transaccional se relaciona

significativamente con el crecimiento cuantitativo de grupos pequeños, en sus

dimensiones: promedio de bautismos, multiplicación de grupos pequeños, hábito de

En la cual, según Rho Spearman p < α (p<0.05). El 38.6% de los miembros de GP

Tercera conclusión. El estilo de liderazgo laissez faire se relaciona

significativamente con el crecimiento cuantitativo de grupos pequeños, en sus

dimensiones: promedio de bautismos y suscripción a la lección de escuela sabática, en la

con tendencia negativa.

Peruvian Union University

Graduate School of Theology

Title: LEADERSHIP STYLES AND THEIR RELATIONSHIP WITH THE SMALL

Name of researcher: Edwin Frank Regalado Lozano

Date completed: November 2015

quantitative growth of SG in the East Central Peru Conference 2015?

Determine the relationship between leadership styles and quantitative growth of

the small groups in the APC, 2015.

This research design is descriptive correlational. It is quantitative because the

relationship between leadership styles and the quantitative growth of SG.

permission to proceed with implementing the instrument.

collected from the target population.