Proyecto de Aula – Gerencia estratégica

PROYECTO DE AULA GERENCIA ESTRATÉGICA

DOCENTE:
Ingrid Zoraida Sandoval

ESTUDIANTES:
Valentina Orjuela
Fabian Pardo
Michael Grand
Sebastián Cabral
David Soler

Institución Universitaria Politécnico GranColombiano

Módulo: Gerencia Estratégica
Septiembre 2019

Bogotá D.C.

EMPRESAS GANADORAS Y EMPRESAS PERDEDORAS ACEITES

MANUELITA S.A. VS. CI BIOCOSTA S.A
Proyecto de Aula – Gerencia estratégica

INTRODUCCIÓN

Comparar dos empresas del mercado en donde su desempeño a través de los años haya sido
exitoso y de fracaso; en este caso la compañía “CI Biocosta” como la ganadora y “Aceites
Manuelita S.A.” como la empresa perdedora. Se seleccionan y describen los aspectos
organizacionales, estratégicos y financieros desde una estructura organizacional y de
diferentes estrategias para concluir con los resultados y las recomendaciones que nosotros
como estudiantes de la materia podemos dar a cada una de las empresas escogidas.

MISIÓN

Conocer y fortalecer la gestión realizada en las compañías estudiadas con el fin de dar
soluciones estratégicas en las diferentes áreas vistas en todo el marco empresarial para así
tener una mejora continua en la administración y el manejo de los establecimientos y
maximizar las ganancias y utilidades.

VISIÓN

Ser un equipo reconocido a nivel nacional por su orientación al logro y resultados de

soluciones estratégicas y factibles en las empresas colombianas para brindar el mejor y más
excelente servicio como también crecer a nivel personal, profesional y laboral.

OBJETIVOS

 Examinar y estudiar los puntos clave que determinan una empresa ganadora y una
perdedora.
 Fortalecer las competencias del trabajo en equipo como la comunicación al momento
de realizar los diagnósticos.
 Realizar estudios cuantitativos y cualitativos para la obtención de datos reales de las
empresas.
 Analizar, graficar y plantear las mejoras para las compañías de acuerdo a los estudios
y el enfoque estratégico aprendido.
Proyecto de Aula – Gerencia estratégica

EMPRESA GANADORA EMPRESA PERDEDORA

CI BIOCOSTA S.A. ACEITES MANUELITA S.A.

Estatus: Operacional Estatus: Operacional

Clasificación: Fabricación de grasas Clasificación: Fabricación de grasas y aceites
y aceites NIT: 900.015.051
NIT: 900138670 Fecha de incorporación: 30 de Marzo de 2015
Fecha de incorporación: 07 de marzo Casa matriz: Palmira, Valle
de 2007 Teléfono: 57-2-275-2727
Casa matriz: Cr 1C N. 22-58 Of 1201 E-mail:
Santa Marta; Magdalena; Colombia notificacionesaceitesyenergia@manuelita.com
;E-mail: Representante legal: Juan Miguel Jaramillo
contabilidad@cibiocosta.com
Representante legal: María
Sarmiento Gómez

ANTECEDENTES

Durante las primeras décadas del siglo XX comenzó la industrialización del país, amparada
por normas proteccionistas, por las crisis del mercado internacional y las guerras mundiales.
La súbita ampliación del mercado del azúcar permitió la fundación de más ingenios
industriales, esta vez por las familias de hacendados y comerciantes, en Cundinamarca,
Nariño y Tolima, pero él fue en el Valle del Cauca donde las empresas azucareras registraron
el mayor éxito, dadas las ventajas comparativas de sus haciendas, especialmente las
proporcionadas por la calidad de los suelos. Surgen por entonces los ingenios Rio paila de
los Caicedo, Providencia de los Cabal y Mayagüez de los Hurtado Holguín, que siguen
estando hasta hoy entre los principales productores. Sin embargo, el gran salto hacia delante
dado por los ingenios del Valle del Cauca, que consolidó su oligopolio sobre el mercado
azucarero colombiano, ocurrió al calor de “La Violencia”, período entre 1946 y 1958, durante
el cual dos millones de personas fueron desplazadas forzadamente y perdieron 350 mil fincas.
El Valle del Cauca fue el departamento con mayor número de desplazados, cerca de medio
millón de personas que perdieron 98.400 fincas. El Grupo Ardila Lülle es el principal
promotor de los proyectos de producción de etanol o alcohol carburante en Colombia. Sus
ingenios Cauca, Providencia y Risaralda producen el 65% del etanol colombiano a partir de
azúcar, en tanto que el Ingenio Manuelita produce el 20% y Mayagüez el 15%. Esta
producción de alcohol carburante es el resultado de la amplia capacidad de maniobra del
capitalismo burocrático en Colombia1. La Ley 693 de 19 de septiembre de 2001, ordenó que
a partir de septiembre de 2006 la gasolina en las ciudades colombianas de más de 500 mil
habitantes debe contener etanol. Esta imposición sustentada con supuestas motivaciones
ecológicas y sociales es decisiva, pues el costo de producción del etanol es superior al de la
gasolina, pero además la imposición permite a Ardila Lülle vender el galón de etanol a US$
Proyecto de Aula – Gerencia estratégica

2,40 mientras el de gasolina es vendido por Ecopetrol a US$ 1,26 (Serrano 2007). Adicional
a lo anterior, la Ley 788, de 2002, exoneró al etanol del impuesto al valor agregado (IVA) y
de los impuestos y sobretasas a los combustibles, exenciones que cuestan al estado 100
millones de dólares por año. El programa de “gasolina oxigenada” con 10% de etanol,
comenzó en noviembre de 2005 en el Sur Occidente y la zona cafetalera y en febrero de 2006
en Bogotá, todo lo cual resulta de enorme utilidad para los monopolios productores. 1

ANTECEDENTES CI BIOCOSTA SA

C.I. Biocosta es la consolidación de cinco exitosos negocios en Colombia: PALMAGRO

S.A., ACEITES S.A., PALMACEITE S.A., EXTRACTORA EL ROBLE S.A.S y
EXTRACTORA FRUPALMA, convirtiéndose en una excelente solución para la explotación
de la palma y sus derivados.

ANTECEDENTES MANUELITA SAS

Esta empresa se fundó hace 150 años en donde inicio con polémicas por sindicatos lo cual
hizo que su imagen se viera afectada y los clientes perdieran credibilidad. El grupo manuelita
abarca diferentes industrias entre ellas azúcar y endulzante, azúcar industrial, uva de mesa,
camarones, mejillones bioetanol, biodiesel, derivado de la caña y derivado de la palma.
Tiempo después la empresa ha sacrificado sus precios por participación en el mercado
desalineándose con los clientes ya que no suple todas las necesidades del mercado y no brinda
un 100% de su calidad.

PROPÓSITO

Realizar el enfoque y análisis estratégico considerando aspectos fundamentales como la

selección de personal, la reducción de costos, la relación con clientes y terceros, el
cumplimiento de pedidos dese un punto gerencial y financiero para así plantear y desarrollar
habilidades para formular y desarrollar la mejor y más adecuada estrategia debido a los
análisis que se harán en cuanto a cada una de las empresas.

MÉTODO

Para el desarrollo y comprensión de la actividad se realizaron las siguientes matrices:

1
SEMINARIO LA EXPANSIÓN DE LA INDUSTRIA DE LA CAÑA EN AMÉRICA LATINA. (2007: Sao
Pablo) Memorias del Seminario la expansión de la industria de la Caña en América Latina.
Proyecto de Aula – Gerencia estratégica

Análisis
financiero

Pesta:
Estrategías Oportunidades
y amenazas

Benchmarking:
DOFA Fotalezas y
debilidades

Principalmente, se inicia con la búsqueda de información extraída de la base de datos que

nos brinda la biblioteca virtual de la universidad (EMIS), luego se realizaran los análisis
financieros con sus respectivas conclusiones para así, realiza la matriz Pesta y obtener las
oportunidades y amenazas, de la misma forma el benchmarking para determinar las fortalezas
y debilidades. Con estos dos análisis se realiza la matriz Dofa y por consecuente establecer
las estrategias de cada compañía, apoyándonos en los libros practicados en el curso.

TABLAS COMPARATIVAS DE ACEITES MANUELITA S.A. VS. CI BIOCOSTA

SA

 Por medio de esta tabla se puede evidenciar los porcentajes y valores de la compañía
CI Biocosta s.a, teniendo en cuenta que la definimos como ganadora frente a la
industria y otras empresas similares
Proyecto de Aula – Gerencia estratégica

De acuerdo al análisis vertical realizado, tomando como muestra 5 periodos continuos (2014
– 2018) para las empresas CI BIOCOSTA S.A Y ACEITES MANUELITA S.A., se puede
deducir un alto porcentaje participativo para todos los años dentro del estado de resultados
en el rubro de Costos en Mercancía Vendidas con respecto a los Ingresos Operativos
Recibidos, esto se da para ambas empresas, dado los elevados costes de materiales para el
sector de la fabricación de aceites y derivados, pero en especial para la empresa
Proyecto de Aula – Gerencia estratégica

En la compañía CI Biocosta los ingresos van en aumento a diferencia de Aceites

Manuelitas donde los ingresos van disminuyendo y sus costos de ventas van en aumento.
Proyecto de Aula – Gerencia estratégica

CI BIOCOSTA
Proyecto de Aula – Gerencia estratégica
Proyecto de Aula – Gerencia estratégica

CI Biocosta
Proyecto de Aula – Gerencia estratégica

Aceites manuelita s.a

Proyecto de Aula – Gerencia estratégica
Proyecto de Aula – Gerencia estratégica

ANALISIS PESTA ACEITES MANUELITA Y CI BIOCOSTA

PESTA Clasificación / Asp Externos
PESTA Descripción ACEITES MANUELITA PALMACEITES.A
El fin del conflico armado con la guerrilla puede significar una gran oportunidad para el sector de los aceites y
grasas vegetales con el incremento de uso de tierras que antes eran inaccesibles por el conflicto, retorno de
OPORTUNIDAD OPORTUNIDAD
población campesina a los campos, incremento de capital extrangero debido al incremento de la confianza
inversionista.(Acuerdo para la terminacion definitiva del conflicto 26 septiembre de 2016)

disminución en las exportaciones de productos de la industria de aceites y grasas vegetales y un incremento

en los costos de importación de insumos para la industria. Bajo control y permisividad por parte de las AMENAZA AMENAZA
Politico
autoridades fiscales y sanitarias del pais, permite a la ilegalidad desarrollar sus actividades.

Reforma tributaria que adquirio vigencia desde el año 2017, impacata de froma negativa al sector de los aceites y
grasas vegetales, cuyos productos son el 5° producto alimenticio en importacia dentro de la canasta familiar, la AMENAZA AMENAZA
gravación del 19% de IVA impacta de forma negativa en los costos de materias primas e insumos, y al consumidor
final en los precios de venta comercial.( Ley 1819 de 2016)
Inestabilidad del precio del dólar quenera aumento en los costos de insumos importados (xxx-xxx con un promedio
AMENAZA AMENAZA
de xxxx)
De acuerdo con el último registro de Agrocadenas, Observatorio encargado de analizar la competitividad de
las cadenas productivas, en el país existen 51 establecimientos pertenecientes a la industria de las grasas y OPORTUNIDAD OPORTUNIDAD
aceites. La mayoría de ellos dedicados a la extracción, ocupando un 65% del total de empresas.
En el ambito de las exportaciones el sector cuenta con la amanaza de los principales paises exportadores de aceites y
grasas vegetales (Malasia e Indonesia) quines concentran el 85% de estas. Por otro lado se presenta una gran
OPORTUNIDAD OPORTUNIDAD
oportunidad en las importaciones de estos productos, siendo los mercados de China, India y UE los principales
Economico importadores con un 56% de la participación.
Acuerdos comerciales con paises como Mexico, Chile y la UE donde la exportacion de aceites de palma crudos y
OPORTUNIDAD OPORTUNIDAD
refinados y biodisel cuentan con arancel cero.
Los refinadores, por su parte, ocupan el 27% de la cifra, mientras los fabricantes de margarinas representan el
8%. No obstante, Agrocadenas es enfático en recalcar que el número de empresas del sector ha disminuido
en los últimos años: el de extracción cayó a una tasa anual del 1,4%, el refinador en 4% y el de fabricación de
OPORTUNIDAD AMENAZA
margarinas en 7%. En su conjunto, los establecimientos de la industria de aceites decrecieron a una tasa del
2,7%, reporta la entidad. (Analisis cadenas productivas Departamento Nacional de Planeacion Actualizacion
Sep 17 de 2019)
Llegada de inmigrantes de paises vecinos. AMENAZA AMENAZA
Crecimiento de ilegalidad dentro del sector de la venta de aceites y grasas vegetales, se estima que el 20 % de las
OPORTUNIDAD OPORTUNIDAD
Social ventas de estos productos se realiza de forma ilegal.
Poca educación del consumidor final fomenta la utilización de aceites perjudiciales para la salud, al igual que la
OPORTUNIDAD OPORTUNIDAD
ilegalidad dentro del sector ya que en muchas ocaciones este se rige por el precio final y no por la calidad.
La investigación destinada al desarrollo de variedades mejoradas y mas resistend}tes de palma y control de
AMENAZA OPORTUNIDAD
enferemedades y plagas se encuentra aun en un estado inicial.
Tecnologico
Escaso desarrollo de nuevos productos desarrollados a partir de los subproductos de la refinación de la palma, como
OPORTUNIDAD OPORTUNIDAD
en la Oleoquimica, alcoholes grasos y ésteres grasos, así como, de jabones, lubricantes o emulsificantes.
La emisión de sustancias contaminantes al suelo (vertidos de combustibles, aguas de limpieza y productos
peligrosos, etc.) puede desestabilizar su orden natural como consecuencia de la disminución o aniquilación de
la capacidad de regeneración de vegetación, y como consecuencia de la filtración de las sustancias AMENAZA AMENAZA
contaminantes hasta las aguas freáticas que alimentan nuestros depósitos de agua potable o redes de riego.
(Resolucion 2154 de 2012)
La gestión ambiental es una necesidad y una estrategia para la sostenibilidad de la economía de un país. OPORTUNIDAD OPORTUNIDAD
Ambiental Las emisiones pueden definirse como descargas de contaminantes en el medio, que pueden afectar al aire, al
AMENAZA AMENAZA
agua o al suelo.
Cambios adversos medioambientales como plagas, inundaciones, clima, afecta de forma directa la oferta de materia
prima (Palma y Palmiste).(Estudio de los efluentes líquidos de las
plantas de beneficio, orientado al AMENAZA AMENAZA
cumplimiento de normas ambientales
nacionales. (CENIPALMA programa de procesamiento./Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible)
Proyecto de Aula – Gerencia estratégica

BENCHMARKIN EMPRESA GANADORA CI BIOCOSTA

PALMACEITE S.A C.I BIOCOSTA S.A Aspectos Internos

EXPERIENCIA Fundado en 2003 DEBILIDAD Fundado en 2007, union de 4 empresas.

PALMACEITE S.A., es una empresa agroindustrial dedicada a

la extracción y comercialización de aceite crudo y almendra
de palma, brindamos el servicio de asistencia técnica a las
platanciones de los proveedores de fruta, basado en políticas
MARCA / RECONOCIMIENTO DEBILIDAD Fabricación de Grasas, Aceites de Almidón y Vegetales (31122)
corporativas que garantizan a nuestros grupos de interés el
compromiso con la calidad, el medio ambiente, la
responsabilidad social y la sostenibilidad; contribuyendo al
desarrollo económico de la región y el país.
COBERTURA Comercializacion a Nivel Nacional FORTALEZA Comercializacion Nacional e Internacional
comercialización de aceite crudo y almendra de palma,
OFERTA DE MERCADO brindamos el servicio de asistencia técnica a las DEBILIDAD Grasas y Aceites Lubricantes de Petróleo
platanciones de los proveedores
Palmaceite s.a es una empresa que esta en constante
Henry Eder, nacido en Cali un 7 de agosto de 1935, hace parte activa
preocupacion por la sostenibilidad tanto del lugar en la que
de la empresa familiar que el año entrante celebrará 154 años. En
opera como en la de los trabajadores, buscando mejoras en
PROYECTOS DEBILIDAD medio de su quehacer en el mundo empresarial, a lo largo de su vida
vivienda para sus empleados como la remodelacion en las
ha mostrado sensibilidad por los temas sociales y que impactan a los
infraestructuras de la ciudad reafirmando asi su
vallecaucanos.
compromiso ambiental y social
se estructuran un total de 264 Predios, se estructuran los Para el año 2020 tener el 100% rastreable de toda la cadena de
INFRAESTRUCTURA campos de código de vereda, código de predio y matrícula DEBILIDAD suministro de aceite de palma comercializado desde las plantaciones
inmobiliaria. hasta las plantas de beneficio de todos nuestros proveedores
Para el año 2020 nos proyectamos como la mejor empresa
en extración y comercialización de aceite de palma y sus Ser reconocida en el año 2025 como una de las comercializadoras
PLAZOS DE EJECUCIÓN FORTALEZA
derivados; siendo altamente competitivos y sostenibles a líderes de aceite de palma y derivados en Latinoamérica
nivel nacional e internacional.
Ingreso Netos por Ventas 2017 $87,675 millones Ingreso Netos por Ventas 2017 $597 millones
Ganancia / Perdida Neta 2017 $451 millones Ganancia / Perdida Neta 2017 $3,505 millones
Margen Neto 2017 0.51% Margen Neto 2017 0.59%
FINANCIERO FORTALEZA
Activos Totales 2017 52,020 millones Activos Totales 2017 120 millones
Pasivos Totales 23,021 millones Pasivos Totales 103 millones
Patrimonio Total 28,999 milloneS Patrimonio Total milloneS

MATRIZ DE INFLUENCIA

FACTORES
D FALTA DE EXPERIENCIA EN EL MERCADO A
D FALTA DE RECONOCIMIENTO DE LA MARCA B
D FALTA DE COBERTURA C
F OFERTA DE MERCADO D
F PROYECTOS ENFOCADOS E
F RAPIDEZ, ECONOMIA Y CALIDAD F
F FALTA DE INFRAESTRUCTURA G
F CONTROL DE PRODUCCION Y COSTOS H
F PLAZOS DE EJECUCIÓN I
D DESARRROLLO FINANCIERO J
Proyecto de Aula – Gerencia estratégica

MATRIZ DE INFLUENCIA

A B C D E F G H I J SA

A X 0 1 2 2 1 1 1 2 2 12

B 0 X 2 2 2 0 0 0 0 2 8

C 2 1 X 1 2 0 3 1 0 3 13

D 2 2 2 X 2 2 3 0 0 3 16

E 2 2 2 2 X 0 3 2 2 3 18

F 0 2 0 1 3 X 0 3 3 3 15

G 1 2 3 3 3 1 X 0 0 3 16

H 0 0 1 1 3 3 1 X 2 3 14

I 0 2 0 1 3 2 0 3 X 2 13

J 1 2 2 2 3 2 3 3 2 X 20

SP 8 13 13 15 23 11 14 13 11 24 X

SAxSP 96 104 169 240 345 165 224 182 143 480

MATRIZ DE INFLUENCIA
25
J
24
E
23

22

21

20
PASIVO CRITICO
19

18

17

16
D
15
G
14
B C H
13

12

11
INERTE I F
ACTIVO
10

9
A
8

8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Proyecto de Aula – Gerencia estratégica

BENCHMARKING EMPRESA PERDEDORA ACEITES MANUELITA

C.I BIOCOSTA S.A ACEITES MANUELITA Aspectos Internos

Aceites Manuelita fue creada en 1987 en la hacienda Yaguarito,
haciendo parte actualmente del Grupo Manuelita. Se dedica a la
EXPERIENCIA Fundado en 2007, union de 4 empresas. DEBILIDAD producción de Biodiesel, de otros productos de valor agregado y
subproductos derivados de la palma de aceite, comercializados en los
sectores energético, químico y alimenticio
Se dedica a la producción de Biodiesel, de otros productos de
Fabricación de Grasas, Aceites de Almidón y Vegetales
MARCA / RECONOCIMIENTO DEBILIDAD valor agregado y subproductos derivados de la palma de aceite,
(31122)
comercializados en los sectores energético, químico y alimenticio

COBERTURA Comercializacion Nacional e Internacional FORTALEZA Nacional

OFERTA DE MERCADO Grasas y Aceites Lubricantes de Petróleo FORTALEZA Grasas, Aceites de Almidón y Vegetales

Henry Eder, nacido en Cali un 7 de agosto de 1935, hace

parte activa de la empresa familiar que el año entrante
Abarca la operación de Océanos en Colombia y de Mejillones América
PROYECTOS celebrará 154 años. En medio de su quehacer en el mundo FORTALEZA
en Puerto Montt, al sur de Chile.
empresarial, a lo largo de su vida ha mostrado sensibilidad
por los temas sociales y que impactan a los vallecaucanos.

Espacialización en Mano de obra

Amplio catalago de proveedores y clientes
Solvencia tecnica y economica.
Maquinaria Especializada (Programa de Suministros)
Amplio equipo de tecnicos y profesionales con experencia acreditada.
Tecnologia (Tecnicas y Mecanización)
INFRAESTRUCTURA DEBILIDAD Cuenta con infraesctutura organizacional, operativa, comercial,
tecnologica, y de evaluación y/o creación de proyectos.
Cuenta con infraesctutura organizacional, operativa,
comercial, tecnologica y de evaluación.

Ser reconocida en el año 2025 como una de las Su meta para el 2020 es consolidarse como líder en el sector
PLAZOS DE EJECUCIÓN comercializadoras líderes de aceite de palma y derivados en FORTALEZA agroindustrial en Latinoamérica por su modelo de negocios basado en
Latinoamérica la sostenibilidad económica, social y ambiental.

Ingreso Netos por Ventas 2017 $597 millones Ingreso Netos por Ventas 2017 $275 millones
Ganancia / Perdida Neta 2017 $3,505 millones Ganancia / Perdida Neta 2017 8,297 millones
Margen Neto 2017 0.59% Margen Neto 2017 3.01%
FINANCIERO DEBILIDAD
Activos Totales 2017 120 millones Activos Totales 2017 471.705 millones
Pasivos Totales 103 millones Pasivos Totales $284,590 millones
Patrimonio Total milloneS Patrimonio Total millones

MATRIZ DE INFLUENCIA

FACTORES
F EXPERIENCIA EN EL MERCADO A
D FALTA DE RECONOCIMIENTO DE LA MARCA B
D FALTA DE COBERTURA C
D FALTA DE OFERTA DE MERCADO D
F PROYECTOS ENFOCADOS E
F RAPIDEZ, ECONOMIA Y CALIDAD F
D FALTA DE INFRAESTRUCTURA G
D FALTA DE CONTROL DE PRODUCCION Y COSTOS H
D DESFACE EN PLAZOS DE EJECUCIÓN I
D DESARRROLLO FINANCIERO INEXACTO J
Proyecto de Aula – Gerencia estratégica

MATRIZ DE INFLUENCIA

A B C D E F G H I J SA

A X 2 2 2 1 0 1 1 2 0 11

B 2 X 3 2 1 1 1 1 1 0 12

C 1 1 X 2 1 0 1 1 2 0 9

D 2 3 2 X 1 1 1 1 1 0 12

E 1 1 1 1 X 2 2 1 1 1 11

F 2 2 2 2 2 X 2 2 2 2 18

G 2 2 1 2 1 2 X 1 1 1 13

H 1 1 1 2 1 2 2 X 2 1 13

I 1 1 1 2 1 2 2 2 X 2 14

J 1 1 1 1 1 2 3 2 3 X 15

SP 13 14 14 16 10 12 15 12 15 7 X

SAxSP 143 168 126 192 180 216 195 156 210 105

MATRIZ DE INFLUENCIA
16 D

G I
15

PASIVO
14
C B

CRITICO
A
13

H F
12

11

E
10

ACTIVO
9

8
INERTE
J
7

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18