Tesis Mantenimiento Productivox

FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
APLICACIÓN DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

(TPM) PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD EN LA LÍNEA DE
FABRICACIÓN DE HILOS ACRÍLICOS DE LA EMPRESA HILADOS
CHEVIOT E.I.R.L., SAN JUAN DE LURIGANCHO, 2016
TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE:
INGENIERO INDUSTRIAL
AUTOR
VALENCIA CHAUPIS, SHIRLEY LISBET
ASESOR
MGTR. EGUSQUIZA RODRÍGUEZ, MARGARITA
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN
GESTIÓN EMPRESARIAL Y PRODUCTIVA
LIMA – PERÚ
2017
PÁGINA DEL JURADO
Aplicación del Mantenimiento Productivo Total (TPM) para mejorar la productividad

en la línea de fabricación de hilos acrílicos de la empresa Hilados Cheviot E.I.R.L.,
San Juan De Lurigancho, 2016
VALENCIA CHAUPIS, Shirley Lisbet
AUTORA
Mgtr. EGUSQUIZA RODRÍGUEZ, Margarita
ASESORA
Presente a la Escuela de Ingeniería Industrial de la Universidad César Vallejo

para optar el Grado de: INGENIERO INDUSTRIAL
APROBADO POR:
………………………………………………………..………………
PRESIDENTE DEL JURADO
………………………………………………………..………………
SECRETARIO DEL JURADO
………………………………………………………..………………
VOCAL DEL JURADO
ii
DEDICATORIA
La presente investigación es dedicada a mis

padres, por confiar en mí y sus esfuerzos por
apoyarme día a día; por los ánimos dados
todas las veces que creía no poder hacerlo.
iii
AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios, quien guía mis pasos y

me da la fuerza para seguir adelante y hacer
frente a las barreras que se me presenten.
A la empresa Hilados Cheviot por brindarme

su confianza y participación durante mi
investigación; a mi asesora Margarita
Egusquiza por su apoyo durante el
desarrollo de esta investigación, por sus
consejos brindados; y al profesor Leonidas
Bravo, por su paciencia y disposición para
mejorar mi investigación.
iv
DECLARATORIA DE AUTENTICIDAD
Yo, Shirley Valencia Chaupis, con DNI: 4596148, a efecto de cumplir con las
disposiciones vigentes consideradas en el Reglamento de Grados y Títulos
de la Universidad Cesar Vallejo, Facultad de Ingeniería, Escuela Académico
Profesional de Ingeniería Industrial, declaro bajo juramento que toda la
documentación que acompaña es veraz y auténtica.
Asimismo, declaro también, bajo juramento, que todos los datos e

información que se presenta en la presente tesis son auténticos y veraces.
En tal sentido, asumo la responsabilidad que corresponda ante cualquier

falsedad, ocultamiento u omisión tanto de los documentos como de
información aportada por lo cual me someto a los dispuesto a las normas
académicas de la Universidad Cesar Vallejo.
Lima, julio de 2017
Shirley Valencia Chaupis

DNI: 46596148
v
PRESENTACIÓN
SEÑOR PRESIDENTE
SEÑORES MIEMBROS DEL JURADO
En cumplimiento de las normas establecidas en el Reglamento de Grados y

Títulos de la Universidad César Vallejo, presento ante ustedes la tesis
titulada “ Aplicación del Mantenimiento Productivo Total (TPM) para mejorar
la productividad en la línea de fabricación de hilos acrílicos de la empresa
Hilados Cheviot E.I.R.L., San Juan De Lurigancho, 2016 “, la misma que
someto a vuestra consideración y espero cumpla con los requisitos de
aprobación para obtener el título Profesional de Ingeniero Industrial.
La autora
vi
ÍNDICE
PÁGINA DEL JURADO ii
DEDICATORIA iii
AGRADECIMIENTO iv
DECLARATORIA DE AUTENTICIDAD v
PRESENTACIÓN vi
ÍNDICE vii
ÍNDICE DE TABLAS xi
ÍNDICE DE FÓRMULAS xiii
ÍNDICE DE FIGURAS xiii
RESUMEN xvii
ABSTRACT xviii
I. INTRODUCCIÓN 19
1.1 Realidad Problemática 20
1.2 Trabajos Previos 25
1.3 Teorías Relacionadas al Tema 32
1.3.1 Mantenimiento Productivo Total (TPM) 35
1.3.2 Productividad 46
1.4 Formulación del Problema 49
1.4.1 Problema General 49
1.4.2 Problemas Específicos 49
1.5 Justificación del Estudio 49
1.5.1 Económica 49
1.5.2 Técnica 50
1.5.3 Social 50
vii
1.6 Hipótesis 50
1.6.1 Hipótesis General 50
1.6.2 Hipótesis Específicas 50
1.7 Objetivos 51
1.7.1 Objetivo General 51
1.7.2 Objetivos Específicos 51
II. MÉTODO 52
2.1 Diseño de Investigación 53
2.2 Variables, Operacionalización 53
2.2.1 Definición Conceptual 53
2.2.2 Definición Operacional 54
2.2.3 Dimensiones 54
2.3 Población y Muestra 58
2.3.1 Unidad de Estudio 58
2.3.2 Población 58
2.3.3 Muestra 58
2.4 Técnicas e instrumento de recolección de datos, validez y confiabilidad 59
2.4.1 Técnica 59
2.4.2 Instrumento 59
2.4.3 Validez y Confiabilidad 60
2.5 Métodos de Análisis de Datos 60
2.6 Aspectos Éticos 61
2.7 Desarrollo de la propuesta 61
2.7.1 Situación actual 61
2.7.2 Propuesta de mejora 86
2.7.3 Implementación de la propuesta 93
viii
2.7.4 Análisis económico financiero 131
III. RESULTADOS 136
3.1 Análisis Descriptivo 137
3.2 Análisis Inferencial 139
3.2.1 Análisis de la hipótesis general 139
3.2.2 Análisis de la primera hipótesis específica 142
3.2.3 Análisis de la segunda hipótesis específica 144
IV. DISCUSIÓN 148
V. CONCLUSIONES 151
VI. RECOMENDACIONES 153
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 155
ANEXOS 163
Anexo 01: Evaluación de Criticidad 164
Anexo 02: Matriz de Consistencia 165
Anexo 03: Ficha de Registro de Total Horas Máquina 166
Anexo 04: Ficha de Registro de Mediciones Totales 167
Anexo 05: Definición Conceptual de las Variables y Dimensiones de la

Investigación del Formato de Validación 168
Anexo 06: Matriz de Operacionalización de Variables de la Investigación del

Formato de Validación 169
Anexo 07: Ficha 1 de Validación de la Matriz de Operacionalización de

Variables 170

Variables 172

Variables 174
ix
Anexo 10: Registro de averías de las máquinas durante 30 días (Oct – dic 2016)
176
Anexo 11: Comunicado de la implementación de TPM 179
Anexo 12: Acta de conformidad N° 1 180
Anexo 13: Requerimiento de capacitación 181
Anexo 14: Registro de asistencia a la capacitación del 03 de enero 182
Anexo 18: Afiches de promoción del TPM 186
Anexo 19: Acta de formación de comités 187
Anexo 25: Evaluación escrita del TPM 193
Anexo 26: Registro de asistencia a la charla de sensibilización 194
Anexo 27: Requerimiento de curso de especialización de máquinas de

hilandería 195
Anexo 28: Fallas más frecuentes de las máquinas 196
Anexo 29: Registro de fallas 197
Anexo 30: Formato de Evaluación de Habilidades 198
Anexo 31: Formato de Evaluación para Transferencia de Actividades 199
Anexo 32: Formato de Solicitud de Mantenimiento 200
Anexo 33: Mantenimiento Preventivo de la máquina Pasaje 1 201
x
Anexo 34: Mantenimiento Preventivo de la máquina Pasaje 2 202
Anexo 35: Mantenimiento Preventivo de la máquina Finizor 203
Anexo 36: Mantenimiento Preventivo de la máquina Continua de Hilar 204
Anexo 37: Mantenimiento Preventivo de la máquina Conera 205
Anexo 38: Mantenimiento Preventivo de la máquina Reunidora 206
Anexo 39: Mantenimiento Preventivo de la máquina Retorcedora 207
Anexo 40: Mantenimiento Preventivo de la máquina Madejera 207
Anexo 41: Formato de Control de Mantenimiento Preventivo 208
Anexo 42: Cotización de Repuestos a solicitar 209
Anexo 43: Formato de Solicitud de Repuestos 210
Anexo 44: Formato de Control de Mantenimiento Correctivo 211
Anexo 45: Manual del Mantenimiento Productivo Total 212
Anexo 46: Resultados Turnitin 230
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Productividad de la empresa Hilados Cheviot agosto - diciembre 2016 21
Tabla 2: Causas de la baja productividad (septiembre 2016) 23
Tabla 3: Análisis de Pareto de causas de la baja productividad 23
Tabla 4: Matriz de Operacionalización de variables 57
Tabla 5: Juicio de Expertos 60
Tabla 6: Personal de Hilados Cheviot 63
Tabla 7: Jornada laboral de lunes a viernes 65
Tabla 8: Jornada laboral del día sábado 65
Tabla 9: Principales clientes de la empresa Hilados Cheviot E.I.R.L. 66
Tabla 10: Máquinas del área de hilandería 70
xi
Tabla 11: Registro de total horas máquina 78
Tabla 12: Registro de las mediciones totales de las máquinas 82
Tabla 13: Resumen de las mediciones totales de las máquinas 83
Tabla 14: Evaluación de alternativas 86
Tabla 15: Distribución diaria del entrenamiento 113
Tabla 16: Fallas más frecuentes por máquina 122
Tabla 17: Relación de repuestos a solicitar 124
Tabla 18: Registro del total horas máquina después de la implementación 129
Tabla 19: Registro de mediciones totales después de la implementación 130
Tabla 20: Horas invertidas de Personal administrativo 131
Tabla 21: Horas invertidas del supervisor 131
Tabla 22: Horas invertidas de los operarios 132
Tabla 23: Costo total de horas invertidas del personal del área de hilandería 132
Tabla 24: Costo total de otros recursos invertidos 133
Tabla 25: Inversión total en la implementación del TPM 133
Tabla 26: Productividad anual del área de hilandería 134
Tabla 27: Prueba de Normalidad de la productividad con Shapiro Wilk 140
Tabla 28: Comparación de medias de la productividad antes y después con T de

Student 141
Tabla 29: Estadísticos de prueba de T de Student para la productividad 141
Tabla 30: Estadísticos de prueba de T de Student para la productividad 142
Tabla 31: Comparación de medias de la eficiencia antes y después con T de

Student 143
Tabla 32: Estadísticos de prueba de T de Student para la eficiencia 144
Tabla 33: Prueba de Normalidad de la eficacia con Shapiro Wilk 145
xii
Tabla 34: Comparación de medias de la eficacia antes y después con T de
Student 146
Tabla 35: Estadísticos de prueba de T de Student para la eficacia 146
ÍNDICE DE FÓRMULAS
Fórmula 1: Indicador de Confiabilidad 54
Fórmula 2: Indicador de Disponibilidad 55
Fórmula 3: Indicador de Eficiencia 55
Fórmula 4: Indicador de Eficacia 56
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Diagrama Ishikawa - Baja productividad 22
Figura 2: Diagrama de Pareto de causas de la baja productividad 24
Figura 3: Curva de la Bañera 34
Figura 4: Objetivos del TPM 36
Figura 5: Pirámide de solución jerárquica 37
Figura 6: Las seis grandes pérdidas y sus agrupaciones 39
Figura 7: Factores de la productividad 48
Figura 8: Localización geográfica de la empresa 62
Figura 9: Organigrama general de la empresa Hilados Cheviot 64
Figura 10: Hilos acrílicos en madeja 66
Figura 11: DOP del hilo acrílico en el área de hilandería 67
Figura 12: Pasaje 1 71
Figura 13: Pasaje 2 71
Figura 14: Finizor 72
xiii
Figura 15: Continua de hilar 73
Figura 16: Conera 73
Figura 17: Reunidora 74
Figura 18: Retorcedora 75
Figura 19: Madejera 76
Figura 20: Productividad de la empresa Hilados Cheviot agosto - diciembre 2016

77
Figura 21: Número total de fallas del área de hilandería agosto - diciembre 201679
Figura 22: Tiempo total de reparación del área de hilandería agosto - diciembre
2016 80
Figura 23: Tiempo de reparación de las máquinas durante 30 días 80
Figura 24: Confiabilidad de las máquinas durante 30 días 84
Figura 25: Disponibilidad de las máquinas durante 30 días 84
Figura 26: Eficiencia de las máquinas durante 30 días 85
Figura 27: Eficacia de las máquinas durante 30 días 85
Figura 28: Cronograma de Implementación de la propuesta 91
Figura 29: Anuncio de la implementación de TPM 94
Figura 30: Curso de implementación de TPM 95
Figura 31: Promoción del TPM mediante afiches 96
Figura 32: Estructura de la formación de comités 97
Figura 33: Plan Maestro para la implementación del TPM 102
Figura 34: Anuncio oficial de la implementación TPM 103
Figura 35: Resultados de la evaluación escrita del TPM 104
Figura 36: Curso de especialización de máquinas de hilandería 105
Figura 37: Fallas más frecuentes de 1 al 23 de enero 106
Figura 38: Procedimiento de limpieza 107
xiv
Figura 39: Fotografías del proceso de limpieza 109
Figura 40: Procedimiento de Inspección 110
Figura 41: Procedimiento de lubricación 111
Figura 42: Procedimiento de ajuste 112
Figura 43: Personal en proceso de entrenamiento 114
Figura 44: Resultados de Nivel de Habilidad 115
Figura 45: Situación de la máquina Pasaje 1 116
Figura 46: Situación de la máquina Pasaje 2 117
Figura 47: Situación de la máquina Finizor 117
Figura 48: Situación de la máquina Continua de Hilar 118
Figura 49: Situación de la máquina Conera 118
Figura 50: Situación de la máquina Reunidora 119
Figura 51: Situación de la máquina Retorcedora 119
Figura 52: Situación de la máquina Madejera 120
Figura 53: Situación de las máquinas del área de hilandería 121
Figura 54: Fotografía de la adquisición de algunos repuestos 125
Figura 55: Confiabilidad de las máquinas de noviembre – mayo 2017 126
Figura 56: Disponibilidad de las máquinas noviembre - mayo 2017 126
Figura 57: Eficiencia de las máquinas noviembre - mayo 2017 127
Figura 58: Eficacia de las máquinas noviembre - mayo 2017 127
Figura 59: Tiempo de reparación y número de fallas de noviembre - mayo 2017

128
Figura 60: Comparativo de la productividad antes y después de la implementación

del TPM 137
Figura 61: Comparativo de la eficiencia antes y después de la implementación del

TPM 137
xv
Figura 62: Comparativo de la eficacia antes y después de la implementación del
TPM 138
Figura 63: Comparativo de la confiabilidad antes y después de la implementación

del TPM 138
Figura 64: Comparativo de la disponibilidad antes y después de la implementación

del TPM 139
xvi
RESUMEN
El actual mundo globalizado trae consigo una mayor competencia que obliga
a las empresas no solo a ser rentables, sino también buscar lograr
estándares de eficacia y eficiencia. A su vez, la tecnología permite hacer eso
posible, apoyándose de diversas herramientas como el Mantenimiento
Productivo Total (TPM).
La presente investigación tiene como objetivo principal, mejorar la

productividad en la empresa Hilados Cheviot, dedicada a la fabricación y
comercialización de hilos acrílicos; frente a esto se proponen diversas
soluciones que permitirán lograr la mejora en la línea de producción de hilos
acrílicos del área de hilandería.
El desarrollo de la implementación consistió en aplicar los pilares del TPM,

mantenimiento autónomo y mantenimiento planificado al área de hilandería.
Para ello, se estableció un plan de mejora que permitió conocer las
actividades a realizar en cada etapa.
Finalmente, se realizó comparaciones de los resultados antes y después de

la implementación de la herramienta TPM, y en base a los indicadores se
midió la productividad de la línea de producción; logrando obtener una
mejora.
xvii
ABSTRACT
Today´s globalized world brings a greater competition which obliges

companies to not only be profitable, but also to achieve effectiveness and
efficiency standards. At the same time, technology allows to made this
posible, supported by different stools such as Total Productive Maintenance
(TPM).
The present research has as main objetive, improve the productivity in

Hilados Cheviot Company, dedicated to manufacture and commercialization
of acrylic thread; in front this, several solutions are proposed that allow to
achieve the improvement in the acrylic thread production line in the spinning
mill.
The implementation´s development consisted of applying TPM´s pilars,

autonomous maintenance and planned maintenance to spinning mill área.
For this, improvement plan was established that allowed to know activities to
carry out at each stage.
Finally, comparisons were made to know before and after implementation of

TPM´s results, and the productivity was measured based on indicators,
achieving an improvement.
xviii
I. INTRODUCCIÓN
19
1.1 Realidad Problemática
La industria manufacturera es importante en la economía de países en

desarrollo debido a que genera un significante número de empleo y gran
aporte en la producción (INEI, 2016, p. 142). Los países desarrollados han
realizado inversiones en zonas donde existe un mayor desempleo,
exportando así prendas de precios competitivos. Actualmente, en China la
mano de obra se ha incrementado notablemente y es el generador del 30%
a 40% del empleo del vestir en el mundo, según la Asociación Peruana de
Técnicos Textiles (22 de marzo de 2016).
Corporación Rey (2010, párr. 4) indica que el mercado textil mundial posee
un valor de más de $ 400 miles de millones. La industria, en un ambiente
más globalizado, se ha enfrentado a la alta competencia, así como
oportunidades. Se calcula que la producción textil mundial se ha
incrementado en un 25% entre 2002 y 2010 y la región de Asia contribuyó
mayormente en ello. Sin embargo, las organizaciones no solo apuntan sus
objetivos estratégicos a ser una empresa rentable, sino también buscan
lograr estándares de eficacia y eficiencia. Estos estándares establecerán el
nivel de participación en el mercado e indicará el nivel de competitividad que
han alcanzado las organizaciones.
Para la Comunidad Europea el sector textil sigue siendo una industria

basada en las PYME, que representan más del 90% de la fuerza de trabajo
y producen casi el 60% del valor agregado, así lo señala la web oficial de la
Unión Europea (09 de enero de 2015).
Por otro lado, el Ministerio de Producción (2013) señala que el 94%

representan las PYMES y de esta el 11% constituye la industria de
manufactura. Asimismo, a nivel nacional el sector textil contribuye con el 11%
del PBI manufacturero y el 1.6% del PBI Global. Sin embargo, para la Revista
Institucional de la Sociedad Nacional de Industrias (2012, p. 14) la grave
competencia que existe son las importaciones asiáticas, ya sea en forma de
subvaluación o de precios dumping en hilados, tejidos y
20
confecciones, lo que obliga a distraer tiempo y recursos para atender esos
problemas.
La empresa de estudio, Hilados Cheviot E.I.R.L. se dedica a la producción y

comercialización de hilos acrílicos. Además, utiliza como materia prima la
fibra acrílica de Sudamericana de Fibras S.A.
Hilados Cheviot E.I.R.L. cuenta con un total de 08 máquinas en el área de

hilandería, dos máquinas destinadas a la preparación de la fibra, una
máquina en el área de frotado, una en el área de hilandería, una máquina en
el enconado, una en el reunido, una en el área de retorcido y finalmente una
máquina que se encarga de colocar en madejas el hilo acrílico.
Las máquinas operan 6 días a la semana entre 10 a 12 horas por día, excepto
la máquina del área de hilandería, continua de hilar, que está disponible 22
horas al día.
La organización tiene como objetivo alcanzar la producción planificada y de

este modo brindar un producto a tiempo. Sin embargo, presenta deficiencias
en el desarrollo de sus procesos productivos ocasionando tiempos muertos,
y de esta manera obtienen una producción por debajo de la proyectada. Así
lo señala la tabla 1, donde se muestra que la productividad de los últimos
meses (septiembre a diciembre de 2016) ha descendido.
Tabla 1: Productividad de la empresa Hilados Cheviot agosto -

diciembre 2016
AÑO 2016
AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
EFICIENCIA 70.50% 71.30% 68.10% 66.90% 61.70%
EFICACIA 77.10% 79.80% 77.40% 75.02% 73.60%
PRODUCTIVIDAD INICIAL 54.36% 56.90% 52.71% 50.19% 45.41%
Fuente: Hilados Cheviot E.I.R.L.
Debido a ello se procedió a identificar y presentar mediante un diagrama

Ishikawa las causas de la baja producción (Ver figura 1).
21
Figura 1
Fuente: Elaboración propia
Diagrama Ishikawa - Baja productividad
La Figura 1, muestra las diversas causas de la baja productividad de Hilados

Cheviot E.I.R.L., como es el uso incorrecto de las máquinas debido a la falta
de entrenamiento al personal que ocasionan constantes paradas,
interrumpiendo su disponibilidad. Además, la ausencia de formatos de
control e inspección y la insuficiente capacitación hacia los operarios y
personal en general.
Para determinar la causa de mayor relevancia, utilizando la escala de Likert

se procedió a realizar una encuesta al personal del área de hilandería en el
mes de septiembre de 2016, donde debían valorar con un puntaje del 0 al 4
a las diversas causas que ocasiona la baja productividad (Ver anexo 01).
22
Tabla 2: Causas de la baja productividad (septiembre 2016)
Evaluación 0 - 4
Nº Causas Total
T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10
C1 Averías de las máquinas 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 39
C2 Obsolescencia de máquinas 4 3 4 3 4 3 3 2 3 3 32
C3 Capacitación básica 4 4 3 4 3 4 3 4 4 3 36
C4 Incorrecta manipulación de las máquinas 3 4 4 3 4 3 4 3 3 3 34
C5 Instalaciones inadecuadas 1 0 1 0 2 1 1 0 1 1 8
Ausencia de formatos de control e
C6 2 3 2 3 2 2 2 3 3 3 25
inspección
Inexistencia de la descripción de
C7 2 3 1 2 2 2 2 3 2 2 21
procesos
C8 Movimientos innecesarios 1 0 1 0 1 0 0 1 0 1 5
C9 Materia prima con defectos 1 0 1 0 1 0 1 0 0 1 5

Indisponibilidad de materia prima -Retraso
C10 1 0 1 0 0 1 0 0 1 1 5
de m.p
C11 Inadecuado manejo de desperdicios 1 0 0 0 1 0 1 0 0 0 3
C12 Uso inadecuado de los recursos 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 3
Fuente: Elaboración Propia
La Tabla 2 muestra los puntajes brindados por los operarios a las 12 causas
que ocasionan una baja productividad en la empresa. Posterior a los datos
obtenidos, se determinó la causa principal de la baja productividad mediante
el Diagrama de Pareto.
Tabla 3: Análisis de Pareto de causas de la baja productividad

Frecuencia % Frecuencia % Frecuencia
Nº Causas Frecuencia
Acumulada Relativa Acumulada
C1 Averías de las máquinas 39 39 18.1% 18.1%
C3 Capacitación básica 36 75 16.7% 34.7%
C4 Incorrecta manipulación de las máquinas 34 109 15.7% 50.5%
C2 Obsolescencia de máquinas 32 141 14.8% 65.3%
C6 Ausencia de formatos de control e inspección 25 166 11.6% 76.9%
C7 Inexistencia de la descripción de procesos 21 187 9.7% 86.6%
C5 Instalaciones inadecuadas 8 195 3.7% 90.3%
C8 Movimientos innecesarios 5 200 2.3% 92.6%
C9 Materia prima con defectos 5 205 2.3% 94.9%
Indisponibilidad de materia prima -Retraso de
C10
m.p 5 210 2.3% 97.2%
C11 Inadecuado manejo de desperdicios 3 213 1.4% 98.6%
C12 Uso inadecuado de los recursos 3 216 1.4% 100.0%
Total 216 100%
En la tabla 3, las causas que ocasionan la baja productividad están

ordenadas de acuerdo a la frecuencia y % acumulado. La regla 80/20
23
indica que el origen del problema se encuentra en el 20% de las causas. Se
puede mencionar que aproximadamente el 20% de las causas se deben a
las máquinas. Sin embargo, el 80% representa además la inadecuada
manipulación de estas por parte del personal, debido a la falta de
capacitación y entrenamiento.
Figura 2
Diagrama de Pareto de causas de la baja productividad
La Figura 2, muestra de manera gráfica el análisis Pareto donde indica que

las causas de mayor frecuencia son las averías de las máquinas (18.1%) así
como la capacitación básica que recibe el personal (16.7%), la incorrecta
manipulación de las máquinas (15.7%), obsolescencia de las máquinas
(14.8%) y la falta de formatos de control e inspección (11.6%).
Entonces, basándose en dicho análisis se procede a desarrollar un proyecto

de mejora orientado a reducir las causas de mayor incidencia que originan
pérdidas de producción. Por lo que se propone la aplicación del
Mantenimiento Productivo Total (TPM), ya que esta herramienta agrupa una
serie de actividades donde participan la máquina, el entorno y el hombre;
además, su ejecución permite alcanzar un mayor grado de confiabilidad en
los equipos, máquinas e instalaciones, garantizando así la continuidad en el
funcionamiento y maximizando su producción.
24
1.2 Trabajos Previos
Silva (2005, p. 6) en la tesis para optar el título de Ingeniero Industrial,

Implantación del TPM en la zona de enderezadoras de Aceros Arequipa,
expone los inconvenientes que existen en la empresa, dedicada a la
producción y comercialización de acero para la industria metal-mecánica. La
identificación de los problemas se obtuvo de entrevistas (encuesta) con el
personal de producción y de mantenimiento. Además, menciona que
realizaron inspecciones a las tres enderezadoras en presencia de personal
de mantenimiento, donde se determina que muchas piezas de las
enderezadoras presentan desgaste, los equipos se encuentran sucios por la
acumulación de laminillo (polvo metálico que se desprende de la barra
metálica que pasa por las enderezadoras), existen fugas de lubricante y los
equipos fallan continuamente. Por lo que el investigador propone la
implementación del TPM en el área de Laminado en Frío en la zona de las
enderezadoras. Esta implementación ha seguido etapas: Etapa inicial, etapa
de implantación y etapa de consolidación. Además, se realizó la medición de
la Efectividad Global de los Equipos (EGE) desde el inicio de la implantación.
Finalizado el estudio, se concluyó que con la implementación del TPM se
aprecia una mejora generalizada en la eficiencia, mejora en la Disponibilidad,
Índice de Rendimiento y Tasa de Calidad; reduciendo las averías que
generan paradas de producción y de este modo aumentan la productividad;
los operarios han mejorado sus habilidades y adquirido nuevos
conocimientos gracias a la capacitación autónoma. Asimismo, se ha
fortalecido el trabajo en equipo para conseguir mejores resultados de
operación y la confiabilidad del equipo rompiendo el paradigma de “yo opero,
tú reparas”.
Bojorquez (2008, p. 2-7) en la tesis Diseño de un plan de Mantenimiento

Productivo Total para el área de texturizada en una empresa productora de
yeso, señala que en el área de texturizado de la planta productora se detectó
que en el departamento de mantenimiento, existen irregularidades en la
aplicación del mantenimiento preventivo: no trabajan con indicadores que
midan el nivel de calidad en el mantenimiento de los equipos y hay
25
falta de conocimiento en los colaboradores hacia la maquinaria que se utiliza
ya que no les brindan capacitación constante del funcionamiento y uso
correcto de los equipos. Por lo tanto, propone diseñar un plan, utilizando la
herramienta de Mantenimiento Productivo Total (TPM) en el área de
texturizado con el objetivo de corregir defectos menores, el desempeño,
paradas ocasionales y las averías del equipo, además de evitar la pérdida
de eficiencia y optimizar la vida de la maquinaria. Entonces, se reúne datos
mediante la observación diaria, descripción de las actividades de sus
trabajadores, elaboración de un calendario de mantenimiento. Se
establecieron indicadores de efectividad para medir el desempeño de los
equipos mismos y como punto más importante llegar a diseñar un plan de
mantenimiento. Al finalizar el proyecto de investigación los resultados
indicaron que era importante la implementación del TPM; se concientizó a
los trabajadores para que escuchen a sus máquinas y aprendan a interpretar
su lenguaje. También, se logró integrar al operador, las máquinas, los
técnicos especializados y los responsables del cumplimiento de los objetivos
de la empresa.
Montoya y Parra (2010, p. 10) en la Implementación del Total Productive

Management (TPM) como tecnología de gestión para el desarrollo de los
procesos de Maquiavicola LTDA, exponen la problemática de la empresa
colombiana; dedicada a la fabricación, distribución y comercialización de
máquinas, equipos, implementos y productos para la avicultura, cuyo
objetivo es optimizar la ejecución de los procesos productivos que se
desarrollan dentro de la empresa con el fin de incrementar su productividad.
Durante el diagnóstico se determinó que la empresa carece de un sistema
de calidad que le permite desarrollar sus operaciones eficientemente, a partir
de una gestión de la capacidad instalada. Esto lleva a la implementación del
TPM, entonces se diseña un plan de implementación que va a permitir aplicar
este modelo al desarrollo de los procesos diarios de la empresa. Tras la
investigación realizada, se consiguieron diversos resultados como la
reducción de situaciones inseguras, mejor cuidado de las máquinas,
aumento de la motivación,
26
fortalecimiento del trabajo en equipo, mayor participación de los operadores
en la resolución de problemas y crecimiento de la capacidad profesional de
los operadores. También se obtuvo mejora en la limpieza y orden del área.
Velásquez (2010, p. 1-31) en la investigación, Propuesta para la

implementación de un sistema de Mantenimiento Productivo Total (TPM)
para eficientizar las operaciones del proceso productivo en la línea de
producción de bebidas carbonatadas en la fábrica de gaseosas Salvavidas
S.A., presenta a una empresa dedicada al proceso de embotellamiento de
bebidas gasificadas, que posee como ventaja competitiva la calidad de sus
productos, pues obtuvieron varios e importantes reconocimientos como la
certificación mundial de la NSF (National Sanitation Fundation), el ISO 9000,
el ISO 14000 y la OHSAS 18000. Sin embargo, los resultados están muy por
debajo de lo propuesto pues se realizó un diagnóstico en la línea de
producción con el fin de determinar las condiciones actuales de los equipos,
las efectividades de los mismos, así como la eficiencia de toda la línea, todo
esto permitió establecer que existe gran necesidad de mejorar el
mantenimiento actual; pese a que la empresa utiliza dos tipos de
mantenimiento, correctivo y preventivo. Asimismo, indica que no existen
formatos para un mejor control, el lugar de trabajo no presenta condiciones
adecuadas de limpieza. Además de no existir una política de trabajo en
equipo entre las áreas de mantenimiento. Por ello, plantea la implementación
del Mantenimiento Productivo Total, con el fin de incrementar la confiabilidad,
restaurar los equipos y establecer condiciones de operaciones óptimas.
Entonces, se hicieron observaciones de tiempo productivo y de paros por
fallas o por cambios de herramienta (tiempo improductivo), se establecieron
comparaciones al visitar otras plantas, las máquinas fueron estudiadas con
detalle por el equipo TPM. Acabado el estudio se alcanzaron resultados
esperados, los registros de tiempo productivo de la máquina comenzaron a
marcar un avance en la productividad. La eficiencia se incrementó a 74.84%
mientras que, antes de la aplicación del TPM presentaba 66.67%. Además,
el tiempo de reparación se redujo 35 minutos.
27
Mansilla (2011, p. 11-17) en la investigación, Aplicación de la metodología
de Mantenimiento Productivo Total (TPM) para la estandarización de
procesos y reducción de pérdidas en la fabricación de goma de mascar en
una industria nacional, realiza un estudio a una empresa destinada a la
producción de chicles, masticables, caramelos, chupetes, confitados y
chocolates; Dos en Uno S.A. del grupo Arcor donde tenían implementado
hasta el paso 4 del Mantenimiento Productivo Total, que corresponden a las
condiciones iniciales necesarias para la implementación de paso 5 con el
objetivo de lograr una estandarización y la disminución de pérdidas en la
fabricación de chicle en dos líneas de producción llamadas línea 1, chicle sin
azúcar y línea 2, chicle con azúcar. Se realiza una inspección inicial de la
producción en ambas líneas y mediante un análisis estadístico se logra
identificar que el proceso se encontraba fuera de control debiéndose
modificar sus valores. Se utilizó la metodología paso 5 del TPM enfocada en
el conocimiento y entendimiento del proceso y a partir de ello, se definieron
puntos de inspección y rangos para las variables. Los resultados obtenidos
tras la aplicación de esta herramienta se demuestran en la reducción de la
cantidad de defectos de calidad (línea 1: 57 % y línea 2: 82
%), disminución de las paradas de equipos por averías de proceso (línea 1:
54 % y línea 2: 2%), la productividad del proceso productivo del chicle se
incrementó a un 81.5%. Además de los impactos ambientales mediante el
uso racional de recursos.
En la investigación, Propuestas de mejora bajo la filosofía TPM para la

empresa Cummins de los Andes S. A., el autor expone la situación de la
empresa Cummins de los Andes, enfocada en ofrecer el suministro,
reparación, instalación y mantenimiento de motores Diesel, Gas y sus
componentes. Además de la comercialización, instalación, operación y
mantenimiento de proyectos de gestión de energía. Para el alcance de los
objetivos propuestos realiza un diagnóstico en el taller, con el propósito de
identificar los factores que pueden estar afectando la buena prestación del
servicio de reparación, se aplicó en primera instancia una lista de chequeo.
Se aplicaron también diferentes formatos para hacer un inventario de los
28
elementos que se encontraban en el taller. Además de la elaboración de un
diagrama de causa y efecto para detectar las causas que están ocasionando
la falta de organización en el taller, como pérdida de tiempo, dinero y poco
aprovechamiento de los espacios de trabajo y elementos. Por lo que se
plantea una mejora basada en la filosofía TPM, con el fin de mejorar la
prestación del servicio de reparación de motores, mediante el mejoramiento
de procesos, reducción de desperdicios e incremento de la productividad.
Tras el estudio realizado se obtuvieron resultados en la mejora del área de
trabajo, la productividad se incrementó en 19% respecto a la inicial (76%),
se redujeron los tiempos de trabajo, los despilfarros, la contaminación y
accidentes (Jiménez, 2012, p. 12-15).
Sánchez y Lozada (2013, p. 17-101) en su trabajo de grado, para obtener el

título de Ingeniero de Producción, Estructuración del Mantenimiento
Productivo Total (TPM) como herramienta de mejoramiento continuo en la
línea de inyección de aluminio fábrica de motores y ventiladores SIEMENS
S.A., aplican la herramienta TPM en una empresa dedicada a la fabricación
de motores donde manejan un plan de mejoramiento continuo y tienen como
objetivo el aseguramiento de sus funciones de manera óptima y eficaz. Sin
embargo, esta mejora no ha logrado involucrar a toda la empresa.
Evidencian que existía un retraso en el área de mantenimiento que
involucraba costos considerables por tiempos perdidos. El desarrollo del
TPM en la organización se dio mediante siete fases, donde participaron 63
personas de las diversas áreas. Los resultados obtenidos tras la puesta en
marcha de la herramienta fueron óptimos, ya que les permitió reducir los
costos mediante la conservación de los equipos, alargando la vida útil y
evitando los tiempos de paros inútiles.
El estudio, Mejorías en la Productividad de un Proceso de Prefabricados de

Concreto con Flujo en Línea después de un esfuerzo de estabilidad básica,
se realizó una compañía donde anteriormente había medidas de la filosofía
Lean, como Mapa de Cadena de Valor, 5S, Sistema empujado y MPT
(Mantenimiento Productivo Total). Por medio de una investigación-acción
enfocada en la filosofía lean, los autores mostraron qué beneficios en la
29
productividad son posibles en procesos de prefabricados que ya se
encuentran funcionando con flujo en línea. Esta investigación trajo como
consecuencia mejoras en la productividad. El enfoque de esta investigación
pudo idear una estabilidad simple en el proceso teniendo como foco la
metodología y mano de obra. Después de una serie de mejorías, el proceso
de producción consiguió una estabilidad casi completa y obtuvo un
incremento de la productividad del 24%. Los resultados señalan que al
descuidar el tema de la estabilidad durante procesos de implementación
lean, dichos esfuerzos se traducen en pérdida parcial del potencial de
mejoras, sin mencionar el riesgo de perder todas las mejorías ya obtenidas,
inclusive en ambientes aparentemente optimizados tales como líneas de flujo
(Samaniego, Granja y Picchi, 2013, p. 6).
En la investigación, Diseño de un Sistema de Mejora Continua en una

embotelladora y comercializadora de bebidas gaseosas de la ciudad de
Guayaquil por medio de la aplicación del TPM (Mantenimiento Productivo
Total), el autor expone la problemática de una empresa dedicada a la
elaboración, embotellado y comercialización de bebidas no alcohólicas como
gaseosas, jugos y agua. La empresa se basa en el sistema de mejora
continua, tienen como objetivo mejorar la confiabilidad mediante el
involucramiento de todos los colaboradores. Sin embargo, debido a muchos
factores como la falta de disponibilidad de los equipos para mantenimiento
preventivo y la poca cantidad de técnicos disponibles que tiene el
departamento de mantenimiento para realizar las tareas preventivas, la
detención de equipos por averías es del 11.2%. El investigador busca
implementar el TPM con el objetivo de mejorar las habilidades de los
operadores para que ellos se encarguen de las tareas básicas de
mantenimiento de la maquina como la limpieza, lubricación, reparaciones,
ayudando a mejorar la disponibilidad de los equipos y alargar si tiempo de
vida útil. Tras el estudio realizado, se obtuvieron resultados como la
disminución del tiempo de reparación de los equipos sobre todo en la
llenadora de botellas, al inicio el tiempo promedio de parada por daño era
de 113 minutos y luego de la implementación se obtuvo un tiempo
30
promedio de parada de 78 minutos lo que representa una reducción de 35
minutos es decir toma menos tiempo reparar la máquina. Además, se logró
reducir a 28 minutos el tiempo de calibración de la máquina, gracias a
estandarizar elementos, conocer que llaves debían utilizar y hacer confiables
los cambios de formato (Tuarez, 2013, p. 22-143).
Constante (2014, p. 2-92) en el proyecto Mejoramiento de la producción de

una planta embotelladora de cerveza súper línea de cervecería nacional,
menciona que la empresa Cervecería Nacional S.A. dedicada a la
producción y comercialización de bebida de moderación, presenta
problemas que radican en el bajo rendimiento en las líneas de envasado,
sumándose las continuas averías, desgaste de las máquinas, fallas de
supervisión, problemas de calidad y la demora de los trabajos de reparación
tornándose un proceso de producción no competitiva. Por lo tanto, con la
finalidad de elevar la productividad, disminuir los niveles de desperdicio y
costos de producción plantea la aplicación del Mantenimiento Productivo
Total (TPM), la metodología se basó en gestionar la información de las fallas
de las máquinas. Se establecieron controles para el monitoreo de la
eficiencia de equipos, plan de mantenimiento y los costos que generan. Los
resultados obtenidos al finalizar la investigación mostraron que las averías
se redujeron en un 20%, debido a la participación de los operarios y la
implementación de las acciones; logrando así que el TPM se convierta en un
sistema de mejora continua para la organización.
Fuentes (2015, p. 2-7) en la investigación, Propuesta de un Sistema de

Gestión de Mantenimiento Preventivo basado en los indicadores de Overall
Equipment Efficiency para la reducción de los costos de mantenimiento en la
empresa Hilados Richard´s S.A.C., propone la elaboración de los
lineamientos que deben adoptarse durante el diseño de un sistema para la
gestión del proceso de mantenimiento para la empresa, puesto que no
cuenta con un sistema que le permita gestionar de manera eficiente su
mantenimiento, por todo lo contrario la empresa aplica un mantenimiento
correctivo en todas las máquinas con las que cuenta, originando paros de
producción y por ende pérdida de dinero. A partir del diagnóstico realizado
31
al proceso actual de mantenimiento plantea la implementación de un nuevo
sistema para el proceso de mantenimiento, con la finalidad de reducir los
problemas inesperados, garantizar la prolongación de la vida de los equipos,
contribuir a una mejor calidad de producto, al mismo tiempo que propiciará
un desarrollo económico y social en la empresa y desde luego un aumento
en la disponibilidad de los equipos para cumplir sus metas de producción.
Los resultados obtenidos mostraron que se generó un aumento de 5
toneladas/mes en el proceso productivo, mejoras en la eficiencia y eficacia y
una reducción del 30% de las fallas mecánicas en las diferentes máquinas
que pertenecen al proceso productivo.
1.3 Teorías Relacionadas al Tema
El mantenimiento es un conjunto de técnicas designadas a conservar los

equipos, herramientas e instalaciones el mayor tiempo posible en un estado
en la que pueda desarrollar la función deseada (Oliverio, 2012, p. 89). Para
Cuatrecasas (2012, p. 104) con el mantenimiento se busca la más alta
disponibilidad y el máximo rendimiento. El mantenimiento incurre en los
costos de producción, la calidad, seguridad y capacidad de respuesta.
Asimismo, Cárcel (2014) señala que toda organización requiere un servicio

de mantenimiento adecuado y la aplicación es distinta en cada empresa (p.
115).
Para Oliverio (2012, p. 93), existe una amplia clasificación de los tipos de
mantenimiento, los principales son:
Mantenimiento correctivo, consiste en efectuar reparaciones cuando el

equipo es incapaz de seguir operando y de este modo reducir las
probabilidades de que la avería ocurra nuevamente; es decir reaccionan a
las fallas. Este mantenimiento es el único que se practica en gran parte de
las empresas (Oliverio, 2012, p. 94).
Mantenimiento preventivo, denominado también mantenimiento proactivo.

Este mantenimiento se da antes de las averías de los equipos; incluye
32
inspecciones planificadas, acciones preventivas y predictivas. La finalidad
del mantenimiento preventivo es prever la ocurrencia de las fallas. Además,
Oliverio (2012, p.97) menciona que con este mantenimiento se reducen las
paradas eventuales.
Mantenimiento predictivo, Cuatrecasas (2012, p. 108) lo define como un

conjunto de actividades basadas en la detección de averías antes que estas
se produzcan. Para determinar la condición de los equipos se realizan
mediciones, análisis, muestreos y registros que son aplicados con la
tecnología (Oliverio, 2012, p. 99).
Mantenimiento planificado, llamado también mantenimiento progresivo, son

actividades programadas de mantenimiento con el fin de acercar a la planta
al objetivo del TPM; estas actividades programadas se realizarán por
personal cualificado en tareas de mantenimiento y surge del resultado del
mantenimiento especializado y el mantenimiento autónomo (Cuatrecasas,
2012, p. 110). Por otro lado, Rey (2001, p. 37) señala que el objetivo del
mantenimiento no solo es reparar los equipos, sino también planificarlo y
mejorar la productividad; es decir engloba no solo el mantenimiento
preventivo, sino que participa además el mantenimiento correctivo. Este
mantenimiento, tiene su fundamento en la Curva de la Bañera.
Curva de la Bañera, es una representación gráfica que relaciona la

probabilidad de fallo o número de averías en el tiempo (González, 2005, p.
124). Asimismo, el autor señala que en la Curva de la Bañera existen tres
períodos distintos.
33
Figura 3
© Francisco González
Curva de la Bañera
La zona infantil se caracteriza por presentar una elevada tasa de fallos que
desciende inmediatamente, se produce por defectos de fabricación y errores
de diseño. Por otro lado, la zona de madurez presenta una tasa de fallos
constante, este período es de mayor duración. La zona de desgaste, en esta
etapa la tasa de avería se incrementa debido a las constantes fallas de los
componentes debido al envejecimiento de la máquina, la tasa de fallos
aumenta aún con el mantenimiento resultando costoso (González, 2005, p.
125).
Existen otros tipos de mantenimiento que se desarrollaron e implantaron en

base a los mantenimientos ya mencionados:
Mantenimiento centrado en la confiabilidad (RCM), es un plan de

mantenimiento personalizado por equipo puesto que está basado en
determinar los modos de fallos potenciales y aplicar métodos estadísticos y
tecnológicos que lo prevengan (Trashorras, 2015, p. 331). De igual forma,
Cárcel (2014, p. 131) menciona que el RCM analiza los fallos de gran
magnitud de los equipos, los efectos y la forma de evitarlos. Además, señala
que el objetivo principal es el de reducir el costo de mantenimiento
eliminando las actividades que no son de gran envergadura, y de este modo
enfocarse en las imprescindibles. Según el autor, presenta como ventaja la
reducción de la cantidad de mantenimiento rutinario preventivo.
Mantenimiento productivo total (TPM), basado en la máxima utilización de

los sistemas productivos hombre-equipo-entorno. Esta filosofía permite
34
mantener los equipos a su capacidad máxima junto a la participación del
personal es decir se centra en el mantenimiento autónomo permitiendo
mejoras en la productividad y calidad (Cárcel, 2014, p. 128).
A continuación, trataremos acerca del Mantenimiento Productivo Total y de

qué manera mejora la productividad en la organización.
1.3.1 Mantenimiento Productivo Total (TPM)
El Total Productive Management, en sus inicios era conocido como

Mantenimiento Productivo Total (TPM), nace en Japón por la iniciativa y
gestión de la empresa Nippon Denso, fabricante y proveedora del mercado
automovilístico, quien introdujo el concepto de TPM en su planta en el año
1961, el fin de esta implementación era involucrar a todas las áreas de la
organización en la mejora de la efectividad de los equipos, a través de
procesos automatizados que requería personal capacitado y capaz de
aplicar el mantenimiento preventivo. Debido a ello, la empresa aplicó un
programa llamado Total Member Participation (TPM), donde en colaboración
del Japan Institute Of Plant Maintenance (JIPM) se le reconoció con el
Premio de Excelencia Empresarial; ya que esta filosofía demostraba la
relación que existía entre los miembros de la compañía y la motivación para
practicar el mantenimiento autónomo (Montoya y Parra, 2010, p. 27).
Para la década de los ochenta, se introdujo un modelo de mantenimiento

basado en el tiempo (TBM) como parte del TPM, mejorando así la eficiencia
de las acciones preventivas (Maldonado, 2008, p. 63).
Para el precursor del TPM a nivel mundial, Nakajima (1991, párr. 2), el
Mantenimiento Productivo Total es el Mantenimiento Preventivo que se
desarrolló en los Estados Unidos en los años 50`s, realizado por todos los
colaboradores. “La innovación del TPM radica en que los operadores se
hacen cargo del mantenimiento básico de su propio equipo. Mantiene sus
máquinas en buen estado de funcionamiento y desarrollan la capacidad de
detectar problemas potenciales antes de que ocasionen averías”.
35
Adicionalmente, el autor menciona que la palabra TOTAL del Mantenimiento
Productivo Total, tiene tres significados vinculados con características del
TPM:
- Eficacia Total, busca la eficiencia y rentabilidad.

- Mantenimiento Total, es la prevención del mantenimiento
- Participación Total, por parte de los trabajadores de la organización.
Al respecto, Rey (2001, p. 59) sostiene que el Mantenimiento Productivo

Total es un conjunto de procedimientos técnicos y actuaciones que garantiza
que las máquinas, instalaciones e incluso la organización puedan desarrollar
el trabajo previsto en un plan de producción en constante evolución por la
mejora continua. Además, menciona que el compromiso es de cero defectos,
cero accidentes y cero caídas de máquina para mejorar la eficacia de un
proceso productivo, favoreciendo a la reducción de costos y stocks;
mejorando así la productividad, tal como lo indica en la siguiente figura:
Figura 4
© Francisco Rey
Objetivos del TPM
De igual manera, Acuña (2003, p. 284) señala al TPM como una filosofía que
consiste en concientizar a los colaboradores de una organización en
36
donde las labores de mantenimiento pueden ser realizadas por todas las
personas. Mediante un esquema, el autor indica que el mantenimiento es
ejecutado de manera jerárquica, dependiendo del grado de conocimiento y
nivel de criticidad de las personas. El esquema presenta cinco niveles que
abarca de los problemas más simples hasta los más complejos, en donde se
requiere el apoyo del proveedor.
Figura 5
© Jorge Acuña
Pirámide de solución jerárquica

de fallas
Asimismo, menciona que el TPM tiene como rol principal mejorar la

operación, mediante la eliminación de tiempos muertos. Implica la manera
de hacer más eficiente el mantenimiento, utilizando la planeación y
programación de actividades, así como un manejo eficaz del inventario. Sin
embargo, para Rey (2001, p.59) tiene como finalidad el mantenimiento de
los estándares y la búsqueda de la mejora a través de una participación diaria
de la organización.
A esto, Bojorquez (2008, p. 19) añade que los objetivos fundamentales del
TPM son:
- Reducción de averías
- Disminución del tiempo de espera
- Uso eficaz de los equipos
- Conservación de los recursos naturales
37
- Entrenamiento del personal
También indica que existen objetivos para mejorar al nivel máximo el

rendimiento del equipo, denominando a esto “tres ceros” que involucra:
- Cero tiempos improductivos no planificado del equipo, el autor señala

que se logra con la planificación.
- Cero defectos provocados por el equipo, hace referencia a la calidad.
- Cero pérdidas de velocidad del equipo, los equipos deteriorados o sin
mantenimiento influyen en la pérdida de velocidad de los equipos.
Además, la investigadora describe que existen otros objetivos del TPM:
- Incrementar la efectividad de los equipos

- Mejorar la productividad, eliminando las pérdidas de los equipos
- Fomentar la mejora continua
- Mejorar la capacidad y habilidades de los trabajadores
Esto es afirmado por Cuatrecasas (2012, p. 675) quien menciona que el TPM
promueve una producción libre de defectos. Además, señala que la
automatización de los equipos y la flexibilidad de estos previenen actividades
que no presentan valor adicional y que generan costos.
1.3.1.1 Seis grandes pérdidas
Como se ha notado, un sistema productivo eficiente busca conseguir que los

equipos operen de manera eficaz y con mayor confiabilidad. Sin embargo,
es necesario eliminar los factores que perjudican las operaciones ideales de
los equipos.
Respecto a ello, Cuatrecasas (2012, p. 676) hace referencia a factores que

impiden el logro de la maximización de la Eficiencia Global de los Equipos,
clasificados en seis grupos conocidos como ‹‹seis grandes pérdidas››. Estas
están agrupadas en tres categorías considerando la merma que representan
cada una, las cuales se presenta en la siguiente figura:
38
Figura 6
© Sebastián Fuentes
Las seis grandes pérdidas y sus agrupaciones
A continuación, se detalla cada una de las seis grandes pérdidas:
Pérdida por avería de los equipos
Estas provocan tiempos muertos durante los procesos debido al mal

funcionamiento de las máquinas ocasionando grandes pérdidas. A esto se
añade el tiempo invertido del operador buscando evitar el problema.
Además, la investigadora señala que es complejo eliminarlas, para esto es
ideal que el área de mantenimiento encuentre la forma de minimizar el
tiempo cuando se produzca estos problemas (Bojorquez, 2008, p. 18).
Tiempos de reparación y ajustes de los equipos
Para Cuatrecasas (2012, p. 677) son el resultado de tiempos de paros del

proceso por preparación de las máquinas (ajustes) para la puesta en marcha.
Asimismo, Bojorquez (2008) describe que estos tiempos se pueden reducir
si las operaciones de ajuste se realizan mientras las máquinas están
detenidas (p. 18).
Tiempo en vacío y paradas cortas
Estas pérdidas no dañan al equipo y son ocasionadas por atoramientos,

intervalos de tiempo en que el equipo está en espera para seguir operando
(Bojorquez, 2008, p. 19).
39
Funcionamiento a velocidad reducida
Ocasionadas por la reducción de la velocidad, dada para evitar pérdidas por

averías o defectos en la calidad del producto (Bojorquez, 2008, p. 19).
Defectos de calidad y reprocesos
Bojorquez (2008, p. 19) sostiene que durante las operaciones normales se

producen productos que no cumplen con los requerimientos de calidad
(defectuosos) y deben ser reprocesados, ocasionando pérdidas.
Puesta en marcha
Se ocasionan en la fase inicial de producción, desde la puesta marcha hasta

la estabilización de la máquina, como el caso del período de prueba
(Cuatrecasas, 2012, p. 677).
1.3.1.2 Pilares del TPM
Los pilares del TPM son pieza fundamental para el desarrollo de esta
herramienta. Estos pilares son propuestos por el JIPM.
Mejoras enfocadas o Kaizen
Hace referencia a las actividades que se realizan con la participación de las

áreas involucradas en el proceso productivo, tiene como fin maximizar la
Efectividad Global de Equipos y los procesos, a través de la organización y
en centrar su atención en la eliminación de las grandes pérdidas. Su
aplicación se basa en los principios: trabajo en equipo, planear mejoras,
utilizar herramientas adecuadas para llegar al origen de una falla y en
eliminar las seis grandes pérdidas de un proceso productivo (Bojorquez,
2008, p. 14).
Mantenimiento Autónomo
Implica que cada operario sepa diagnosticar y prevenir las averías de su

equipo y de esta manera prolongar la vida útil del mismo. Estas actividades
40
se deben realizar siguiendo estándares previamente preparados con el
apoyo de los operarios (Bojorquez, 2008, p. 14-15).
Mantenimiento Progresivo o Planificado
Pretende mejorar la eficacia del sistema de mantenimiento, eliminando los

problemas de los equipos, a través de actividades sistemáticas y metódicas,
es decir, acciones de mejora, prevención y predicción (Bojorquez, 2008, p.
15).
Capacitación
Tiene como objetivo incrementar las habilidades y capacidades del personal.

Mediante una correcta instrucción relacionada a los procesos en los que
trabajan (Bojorquez, 2008, p. 15). Por otro lado, para González, Domingo,
Sebastián (2013) es “el esfuerzo de adiestramiento y formación en la difusión
del ‹‹Know - how›› del mantenimiento e ingeniería; la meta es que sea cada
operario quien pueda mantener su propio equipo” (p. 213).
Control inicial
Referido a las actividades de mejora que se realizan durante la fase de

diseño, construcción y funcionamiento, con el fin de reducir el deterioro y
mejorar los costos de mantenimiento. Para ello se emplean métodos de
gestión de información, ingeniería de calidad y mantenimiento (Bojorquez,
2008, p. 15-16).
Mejoramiento para la calidad
Consiste en ejercer acciones de prevención para lograr ofrecer productos de

calidad, como consecuencia de procesos cero defectos. Esto se logra con la
continua búsqueda de una mejora y optimización del equipo (Silva, 2005, p.
18).
Mantenimiento en áreas administrativas
41
Consiste en evitar pérdidas de información y coordinación; para ello se
emplea técnicas de mejora enfocada, estandarización de trabajos, acciones
de mantenimiento autónomo, es decir llevar la política de mejoramiento y
manejo administrativo a las oficinas. Se busca de esta manera, fortalecer las
áreas al lograr un equilibrio entre las actividades de soporte y primarias
(Bojorquez, 2008, p. 16-17).
Seguridad, salud y medio ambiente
Carcel (2014) sostiene que el número de accidentes en las empresas se

incrementa proporcionalmente a las paradas de las máquinas (p. 130). Para
Bojorquez (2008, p. 17) el propósito es crear un sistema que gestione la
seguridad integral, donde se evite accidentes y contaminación.
1.3.1.3 Etapas de la Implementación del TPM
El desarrollo de la aplicación del TPM se da en cuatro fases. A su vez, estas

fases se descomponen en doce etapas que abarca desde la decisión de
aplicar la herramienta TPM hasta la consolidación de la implementación.
Cada una de estas etapas forma parte de la implantación del sistema de
calidad cuya aplicación al mantenimiento es el TPM, los cuales se detallan
en este apartado.
Fase de preparación
Etapa clave para constituir la planificación del programa y evitar

modificaciones futuras (Cuatrecasas y Torrell, 2010, p. 48).
Etapa 1. Anuncio de la alta dirección de la decisión de aplicar el TPM
La alta gerencia informa a los miembros de la organización mediante

reuniones internas u otros medios, la decisión de implantar el TPM. La
preparación involucra un ambiente de motivación y liderazgo por parte de la
alta dirección y la participación de todo el personal (Cuatrecasas y Torrell,
2010, p. 49).
Etapa 2. Campaña educacional introductoria para el TPM
42
Para Cuatrecasas y Torrell (2010, p. 49), consiste en difundir a todos los
niveles un programa de educación, además de capacitaciones, educación
previa y campañas informativas con el fin de instruir al personal acerca de
sus responsabilidades y los beneficios de la aplicación del TPM a la empresa.
Etapa 3. Estructura promocional del TPM
Si bien, el TPM se basa en realizar actividades en equipo; en esta fase para

facilitar la comunicación se establece un comité de coordinación de
implantación, quienes a su vez nombrarán equipos de trabajo (Silva, 2005,
p. 30). Sin embargo, Cuatrecasas y Torrell (2010) señala que a medida que
esta forme parte de la manera de trabajar en la empresa tenderá a reducirse
o desaparecer (p. 50).
Etapa 4. Establecer políticas y metas para el TPM
En esta etapa, se fijan los objetivos a lograr. Estos deben ser, claros,
precisos y cuantitativos como el porcentaje de reducción de averías, el
porcentaje de la disponibilidad y las directrices a seguir (Silva, 2005, p. 30-
31).
Etapa 5. Diseñar el plan maestro de TPM
Este plan debe incluir un programa diario de promoción del TPM que abarque
desde la introducción de la implantación e incluya el mejoramiento de la
efectividad, el Mantenimiento autónomo, aseguramiento de la calidad,
Mantenimiento Planificado y el plan de capacitación (Acuña, 2009, p. 92).
Fase de introducción
Etapa 6. Lanzamiento introductorio
Para Acuña (2009, p.92) es el primer paso para la implementación del TPM,
es en esta fase donde el personal comienza a aplicar el Mantenimiento
Productivo Total.
43
Fase de implantación
Etapa 7. Mejorar la Efectividad del equipo
En esta etapa los miembros de la organización; gerentes, ingenieros,

personal de mantenimiento, técnicos y operadores forman equipos con la
finalidad de analizar las máquinas que generan “cuellos de botella” y
mediante mejoras continuas lograr la eliminación de las seis grandes
pérdidas (Silva, 2005, p. 31).
Etapa 8. Desarrollar un programa de Mantenimiento Autónomo
Para Silva (2005, p. 32), implica el mantenimiento diario por parte de los
operarios que utilizan el equipo y el hacerles entender que son ellos los
responsables de sus propias máquinas. Además, el autor señala que esta
etapa se desarrolla mediante siete pasos y la constante supervisión:
- Inspección de la limpieza, consiste en la eliminación del polvo y

suciedad, descubrir y corregir deficiencias.
- Tomar medidas defensivas y mejoras a las zonas difícil acceso.
- Elaboración e inspección de estándares de limpieza, lubricación y ajuste.
- Inspección general, previa capacitación de los operarios.
- Inspección autónoma, con el fin que los operarios puedan detectar y
corregir los problemas del equipo.
- Mantener las condiciones de control
- Control totalmente autónomo, para dar continuidad a los pasos
anteriores.
Etapa 9. Desarrollar un programa de Mantenimiento Planificado
Se basa en el desarrollo de un programa de mantenimiento periódico en el

área de mantenimiento y estas deben estar en coordinación con las
actividades del mantenimiento autónomo (Acuña, 2009, p. 93).
Etapa 10. Formación para elevar capacidades de operación y mantenimiento
44
Los autores señalan que el personal es pieza clave para implantar el TPM,
es por ello que en las etapas iniciales se forma y capacita a los
colaboradores. Asimismo, indica que iniciado el TPM es necesario evaluar
constantemente a los trabajadores y formarlos para la siguiente fase
(Cuatrecasas y Torrell, 2010, p. 53).
Etapa 11. Creación de un programa de gestión temprana de equipos
Implica la creación de un programa de gestión que prevenga el

mantenimiento, para ello se debe actuar desde la instalación del nuevo
equipo realizando inspecciones, revisiones, reajustes, reparaciones,
lubricación, entre otros. De este modo, se recaba información permitiendo
ejercer acciones correctivas y minimizar el costo del ciclo de vida del equipo
(Cuatrecasas y Torrell, 2010, p. 53).
Fase de consolidación
Etapa 12. Consolidación del TPM y elevación de los objetivos
Cuatrecasas y Torrell (2010) sostienen que esta última etapa busca

mantener y perfeccionar las mejoras de cada una de las etapas anteriores.
Asimismo, señala que es necesario que el personal tenga conocimientos del
progreso que se está alcanzando y que adopten la filosofía de mejora
continua (p. 53-54).
1.3.1.4 Componentes del Mantenimiento Productivo Total
Como se ha venido definiendo el TPM involucra la participación integral de

todas las áreas y se caracteriza por asumir el reto de los tres ceros. Participa
en la mejora del rendimiento de los equipos, así como asegura la calidad y
mejora la productividad. Para implantar esta herramienta, es necesario que
la presente investigación defina componentes que se relacionan
directamente con ella.
Confiabilidad
45
Se define como la capacidad de un componente de realizar su función básica
bajo condiciones de tiempo establecidos (Mesa, Ortiz y Pinzón, 2006, p.
156).
Disponibilidad
Mesa et al. (2006) señala que la disponibilidad es la probabilidad de que el

equipo realice la función asignada en el momento que sea solicitado bajo
condiciones estables (p. 157).
1.3.2 Productividad
Para Carro y González (s.f., p. 1) la productividad es la relación de la cantidad

de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. De esta
manera, el autor establece:
𝑆𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝐸𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠
Esto es reafirmado por Huertas y Domínguez (2015) quien define como “la
relación entre volumen de producción, output, y los factores productivos,
input” (p. 59).
En relación a ello, Eroles et al. (2008, p. 107) sostiene que la productividad

se determina desglosando sus dos componentes, la eficiencia y la eficacia:
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 ∗ 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎
Para Medina y Mauricci (2014, p. 11) es la combinación de la eficiencia y

efectividad, ya que la efectividad se relaciona con el desempeño y la
eficiencia con la utilización de recursos. Además, sostiene “el mejoramiento
de la productividad no consiste únicamente en hacer las cosas mejor; es más
importante hacer mejor las cosas correctas”.
Acuña (2009) manifiesta que la productividad se incrementa a medida que

se eliminan los tiempos muertos y las paradas de las maquinarias (p. 33).
46
1.3.2.1 Conceptos relacionados
Existen diversos conceptos de productividad que incluye los recursos,

eficiencia, efectividad, calidad. Entonces, con el fin de medir resultados
alcanzados en la organización consideraremos a la productividad como el
producto de la eficiencia y eficacia (Parrales y Tamayo, 2012, p. 16)
Eficiencia
“La eficiencia se logra cuando el objetivo perseguido se obtiene con el

mínimo de inputs” (Huertas y Domínguez, 2015, p. 61).
Este término está asociado a la generación de una determinada cantidad de

output con el consumo mínimo de inputs, es decir busca lograr los objetivos
deseados con el uso óptimo de los recursos disponibles (Benavides, 2012,
p. 12).
Eficacia
Es la obtención de las metas propuestas, es decir el alcance de los objetivos.

Es necesario enfocarse los esfuerzos en las actividades que se necesitan
llevar a cabo para cumplir con los objetivos trazados (Benavides, 2012, p.
13).
1.3.2.2 Factores de la productividad
Existen varios factores que pueden afectar la productividad de una

organización. Prokopenko (1989, p. 9) señala que existen dos categorías
principales de factores de la productividad, estos son los factores internos y
factores externos.
47
Figura 7
© Joseph Prokopenko
Factores de la productividad
Factores internos
Para Prokopenko (1989, p. 10) son los factores que están sujetos al control
de la empresa. Además, menciona que existen algunos factores internos que
se modifican más fácilmente que otros; por ello se clasifican en dos grupos,
duros y blandos.
Factores duros, se consideran a los factores no fácilmente cambiables.

Incluyen el producto, la tecnología, los materiales, la planta y los equipos
(Prokopenko, 1989, p. 11).
Factores blandos, Considerados fáciles de cambiar. Incluyen la fuerza de

trabajo, la organización y sistema, método de trabajo y estilos de dirección
(Prokopenko, 1989, p. 13).
Factores externos
Son los factores no controlables, es decir quedan fuera del control de la

empresa. Esta se divide en tres grupos principales: ajustes estructurales,
48
recursos naturales y administración pública e infraestructura (Prokopenko,
1989, p. 17).
Ajustes estructurales, para el autor los cambios estructurales más

importantes son de carácter económico, demográfico y social. Estos influyen
en la productividad nacional y de la organización.
Recursos naturales, considera a la mano de obra, la tierra, la energía y la

materia prima (Prokopenko, 1989, p. 21).
Administración pública e infraestructura, para Prokopenko (1989, p. 23)

muchos de los cambios estructurales que inciden en la productividad se
originan de leyes y reglamentos, política y mecanismos institucionales.
1.4 Formulación del Problema

1.4.1 Problema General
¿Cómo la aplicación del Mantenimiento Productivo Total (TPM) mejora la

productividad en la línea de fabricación de hilos acrílicos de la empresa
Hilados Cheviot E.I.R.L.?
1.4.2 Problemas Específicos

eficiencia en la línea de fabricación de hilos acrílicos de la empresa Hilados
Cheviot E.I.R.L.?

eficacia en la línea de fabricación de hilos acrílicos de la empresa Hilados
Cheviot E.I.R.L.?
1.5 Justificación del Estudio

1.5.1 Económica
La aplicación del Mantenimiento Productivo Total permitirá que el proceso de

producción sea eficiente y que genere mayor productividad, mediante el
incremento del rendimiento de las máquinas, trayendo consigo reducción de
averías y tiempos de reparación.
49
1.5.2 Técnica
Con la implementación se establecerán nuevas metodologías dentro de la

organización que permitirán una rápida solución a los problemas que se
presenten durante el proceso productivo.
1.5.3 Social
La aplicación de la herramienta trae consigo la mejora en el área de trabajo,

ya que al tener ordenado, limpio y seguro las zonas, incrementa la eficiencia
del personal.
Esta implementación involucra la participación de todas las áreas de la

organización, desde los operarios hasta la gerencia; influye en la mejora de
sus habilidades mediante capacitaciones constantes y permite el crecimiento
profesional.
1.6 Hipótesis
1.6.1 Hipótesis General
La aplicación del Mantenimiento Productivo Total (TPM) mejora la

Hilados Cheviot E.I.R.L.
1.6.2 Hipótesis Específicas
La aplicación del Mantenimiento Productivo Total (TPM) mejora la eficiencia

en la línea de fabricación de hilos acrílicos de la empresa Hilados Cheviot
E.I.R.L.
La aplicación del Mantenimiento Productivo Total (TPM) mejora la eficacia

en la línea de fabricación de hilos acrílicos de la empresa Hilados Cheviot
E.I.R.L.
50
1.7 Objetivos
1.7.1 Objetivo General
Determinar cómo la aplicación del Mantenimiento Productivo Total (TPM)

mejora la productividad en la línea de fabricación de hilos acrílicos de la
empresa Hilados Cheviot E.I.R.L.
1.7.2 Objetivos Específicos

mejora la eficiencia en la línea de fabricación de hilos acrílicos de la empresa

mejora la eficacia en la línea de fabricación de hilos acrílicos de la empresa
51
II. MÉTODO
52
2.1 Diseño de Investigación
Según la postura de Cegarra (2004, p. 85) el presente proyecto de

investigación por su finalidad es aplicada, pues tiene como propósito
comprobar la teoría de manera directa en un campo de aplicación.
Además, por su nivel de profundidad es de tipo descriptiva y explicativa;

descriptiva porque busca especificar características importantes del objeto
de estudio y explicativa debido a que se centra en explicar la causa de los
sucesos o fenómenos (Hernández, Fernández y Baptista, 2010, p. 95).
La investigación por su enfoque, es de tipo cuantitativa ya que se utiliza la

recolección de datos para probar la hipótesis basándose a mediciones
numéricas y análisis estadísticos (Hernández et al., 2010, p. 4).
El diseño de la presente investigación es experimental, así lo sostiene

Gómez (2006, p. 87) al señalar como la manipulación intencional de una o
más variables independientes para analizar los efectos sobre una o más
variables dependientes dentro de un ambiente de control creado por el
investigador. El diseño experimental presenta subdivisiones, el presente
proyecto aplicará el diseño pre-experimental puesto que no existe grupo
control.
Finalmente, por su alcance temporal la investigación es longitudinal, a esto

Hernández et al. (2010) señala que este tipo de investigación consiste en la
recolección de datos en diferentes períodos para realizar inferencias sobre
la evolución del problema, causas y efectos de la investigación (p. 160).
2.2 Variables, Operacionalización

2.2.1 Definición Conceptual
Mantenimiento Productivo Total (Variable Independiente): Es un conjunto de

procedimientos técnicos y actuaciones que garantiza que los equipos,
instalaciones y la organización puedan desarrollar el trabajo previsto en un
plan de producción en constante evolución por la mejora continua. Además,
menciona que el compromiso es de cero defectos, cero accidentes y cero
53
caídas de máquina para mejorar la eficacia de un proceso productivo, de
este modo favorecer a la reducción de costos y stocks; mejorando así la
productividad (Rey, 2001, p. 59).
Productividad (Variable Dependiente): Medina y Mauricci (2014, p. 11) indica

que es la combinación de la eficiencia y efectividad, ya que la efectividad se
relaciona con el desempeño y la eficiencia con la utilización de recursos.
Además, sostiene “el mejoramiento de la productividad no consiste
únicamente en hacer las cosas mejor; es más importante hacer mejor las
cosas correctas”.
2.2.2 Definición Operacional
Mantenimiento Productivo Total (Variable Independiente): Metodología

basada en un conjunto de acciones destinadas a la mejora de la confiabilidad
y disponibilidad de los equipos.
Productividad (Variable Dependiente): Una de las metas principales a lograr

que involucra la eficiencia, eficacia y efectividad, esta última relacionada con
el desempeño y la eficiencia con la utilización de recursos. Resultante del
producto de la eficiencia (tiempo útil y tiempo desperdiciado) y la eficacia
(unidades producidas por hora trabajada).
2.2.3 Dimensiones
Mantenimiento Productivo Total
Confiabilidad: La probabilidad que el equipo pueda realizar su función sin

avería en condiciones y tiempos requeridas. Asimismo, está vinculada con
el MTBF (González, 2005, p. 64). Para determinar la confiabilidad, Morales
(2013, p. 137-138) señala que se obtiene mediante:
Fórmula 1: Indicador de Confiabilidad
𝑀𝑇𝐵𝐹
𝐶𝑜𝑛𝑓𝑖𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = ∗ 100%
𝑀𝑇𝐵𝐹 + 𝑀𝑇𝑇𝑅
Fuente: Gestión del montaje y mantenimiento

de instalaciones
54
Donde, el MTBF es el Tiempo Medio entre Fallas, es decir el tiempo medio
que pasa entre dos fallas de sistema y el MTTR, tiempo promedio de
reparación.
- MTBF= Tiempo total de operación / nº fallos
- MTTR = Total de horas de reparación / nº fallos
Disponibilidad: Probabilidad de asegurar un servicio requerido (González,

2005, p. 67). Es la confianza de que un equipo que recibió mantenimiento
operé satisfactoriamente en un tiempo dado (Mesa et al, 2006, p. 157).
Morales (2013, p. 138) establece que la disponibilidad se halla de la siguiente
manera:
Fórmula 2: Indicador de Disponibilidad
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 − ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎

𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = ∗ 100%
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠
Fuente: Gestión del montaje y mantenimiento de instalaciones
Productividad
Eficiencia: “Relación entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de

recursos estimados o programados” (Quesada y Villa, 2007, p.23). Eroles et
al. (2008, p. 107) señala que se puede determinar mediante:
Fórmula 3: Indicador de Eficiencia
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 ú𝑡𝑖𝑙
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = ∗ 100%
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑜
Fuente: Estudio de trabajo
Considerando lo anterior, se desprende:
𝐻 − 𝑚𝑎𝑞. 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = ∗ 100%
𝐻 − 𝑚𝑎𝑞. 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠
55
Eficacia: Relacionado con el logro de las metas, es el grado en el que se
logran los objetivos. Heredia (2013. p. 47) plantea lo siguiente:
Fórmula 4: Indicador de Eficacia
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 = ∗ 100%
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠
Fuente: Gerencia de compras: La nueva estrategia

competitiva
Donde las cantidades proyectadas se determinan en base al tiempo

trabajado y las horas hombre por unidad de producto terminado, en este
caso, hilo acrílico en madeja (Eroles et al.,2008, p. 156).
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑢𝑛 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑎𝑑𝑎 =
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑝𝑜𝑟 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑡𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑎𝑑𝑎
56
Tabla 4: Matriz de Operacionalización de variables
57
2.3 Población y Muestra
2.3.1 Unidad de Estudio
La presente investigación tiene como unidad de estudio el área de hilandería

de la empresa Hilados Cheviot E.I.R.L.
2.3.2 Población
Para Fuentelsaz (2006, p. 55) es un conjunto de elementos que tienen ciertas

propiedades que se desean estudiar. Menciona que una población es finita,
cuando se conoce el número de elementos que la componen e infinita
cuando este se desconoce. Por ende, la investigación presenta una
población finita definida como operaciones de las máquinas durante 30 días,
en dicho periodo se obtendrán datos de las máquinas en el proceso
productivo.
2.3.3 Muestra
Hernández et al (2006) señala que la muestra es un subconjunto de la

población sobre el cual se recolectarán datos. Para ello, es necesario
definirla y delimitarla, esta debe ser representativa de la población. Los
resultados que se obtengan de la muestra se generalizarán a la población
(p. 173).
Namakforoosh (2005) menciona que, si el tamaño de la población es

pequeño, se debe considerar un censo (p. 196). Para Malhotra (2004, p.
314), un censo comprende el conteo total de los elementos de una población.
Entonces, la muestra de la actual investigación es del tipo censo y está
representada por las operaciones de las máquinas durante 30 días. Se
considerará como criterios de exclusión, los días sábados y domingos con el
fin de homogenizar los datos, puesto que los días sábados solo se labora
hasta medio día y los domingos se considera día de descanso.
58
2.4 Técnicas e instrumento de recolección de datos, validez y
confiabilidad
Dado que se pretende analizar el comportamiento y la relación entre las

variables de estudio es necesario utilizar técnicas e instrumentos de
medición apropiados, de alta validez y confiabilidad.
La procedencia de los datos puede originarse de dos fuentes, primarias y

fuentes secundarios, las fuentes primarias son obtenidos directamente de la
realidad, datos que el investigador obtiene por sí mismo, mientras que las
secundarias, son registros y datos que ya han sido recolectados (Ramón,
2013). De acuerdo a lo que señala Ramón podemos indicar que la obtención
de datos de la presente investigación es de fuente secundaria incialmente y
primaria posterior a la implementación.
2.4.1 Técnica
Yuni y Ariel (2006, p. 29) hace referencia a procedimientos que le permiten

al investigador obtener información pertinente para cumplir los objetivos.
Indica que la función principal de las técnicas de recolección de datos es la
observación y registro. Dentro de las técnicas de investigación señala, la
observación, entrevista, encuesta, recopilación documental, entre otros.
De acuerdo a lo señalado por el autor, la técnica de recolección de datos de

la presente investigación es recopilación documental y observación,
mediante el cual permitirá inicialmente obtener datos a través de los
documentos y registros de la empresa. Posteriormente, mediante la
observación tomaremos datos de los hechos diarios en la empresa Hilados
Cheviot y estos serán analizados y registrados utilizando las fichas de
registro con el fin de mantener una estructura ordenada.
2.4.2 Instrumento
Es el recurso que utiliza el investigador como punto de apoyo para acercarse

a los fenómenos y extraer información. Pueden ser aparatos mecánicos,
fichas de registro, formularios, entre otros (Yuni y Ariel, 2006, p. 31). El
instrumento de medición para la actual investigación son las fichas
59
de registro, se utilizará para ingresar y guardar los datos de las horas
máquina, tiempos de reparación y tiempo entre fallas obtenidas con el
cronómetro (ver Anexo 03 y 04).
2.4.3 Validez y Confiabilidad
“Grado en que un instrumento mide la variable” (Hernández et al, 2006, p.

199). Además, el autor menciona que la validez puede presentar distintivos
tipos de evidencia.
“La confiabilidad de un instrumento de medición se refiere al grado en que

su aplicación repetida al mismo individuo u objeto produce resultados
iguales” (Hernández et al, 2006, p. 200).
Para la investigación se considerará como evidencia, el juicio de expertos

que consiste en someter al instrumento a revisión de expertos cualificados
en el tema.
El presente proyecto de investigación considera la validación de tres

expertos en el tema, así lo señala la tabla:
Tabla 5: Juicio de Expertos

Expertos Criterios
Apellidos y Nombres Pertinencia Relevancia Claridad
Bravo Rojas Leonidas Si Si Si
Mejía Ayala Desmond Si Si Si
Malpartida Gutierrez Jorge Si Si Si
Los expertos que se mencionan en la tabla 5 calificaron la pertinencia,

relevancia y claridad del instrumento de medición (Ver anexos 7 al 9).
2.5 Métodos de Análisis de Datos
Para realizar un análisis de resultados antes y después de la implementación

de la herramienta de mejora en la investigación, se emplean gráficos
estadísticos, tablas, formatos entre otros, donde participarán las dos
variables y se describirán los eventos.
60
Asimismo, para la aprobación de la hipótesis dada en la presente
investigación se realiza un análisis basado en la Prueba de Normalidad para
ello se utiliza el estadístico Shapiro Wilk, cuando el tamaño de muestra es
inferior o igual a 50; y Kolmogorov Smirnov, cuando es mayor a esta; de ahí
se determinará si los datos son paramétricos o no (Boubeta y Varela, 2014,
p. 90). Si mi estadígrafo es paramétrico se utilizará la prueba T-Student, y en
caso de ser no paramétrico, la prueba Wilcoxon, ambas me permitirán
comparar mis medianas. Se da un contraste con la muestra y el valor que
obtengamos nos permitirá decidir si se rechaza la hipótesis nula o no.
2.6 Aspectos Éticos
Es necesario mencionar que en la investigación “Aplicación del

Mantenimiento Productivo Total (TPM) para mejorar la productividad en la
línea de fabricación de hilos acrílicos de la empresa Hilados Cheviot E.I.R.L.,
SJL, 2016” se respeta la propiedad intelectual de libros, revistas, tesis y
otros. Además de confirmar la veracidad de los resultados y la confiabilidad
de los datos suministrados por la empresa.
2.7 Desarrollo de la propuesta

2.7.1 Situación actual
Descripción general de la empresa
La empresa Hilados Cheviot E.I.R.L. con RUC: 20556131172 tiene como

actividad económica la fabricación y comercialización de hilos acrílicos.
Esta empresa fue constituida en el año 2012 como un pequeño taller que
dependía de otras empresas que les brindaba servicios de alquiler de
algunas máquinas y tintura. Posteriormente, en el año 2014 inicia su
crecimiento con la compra de máquinas para el área de hilandería. De la
misma manera, se incrementa su cartera de clientes a nivel nacional. Sin
embargo, Hilados Cheviot no logra cumplir los requerimientos de los clientes
a la fecha, puesto que la producción es inferior a la planificada debido a las
constantes averías de las máquinas.
61
Base legal
Razón social: Hilados Cheviot E.I.R.L
Representante legal: Liz Gina Najarro Bonilla
Actividad económica: Fabricación de otros productos textiles
Localización
Av. Santa Rosa Mz. F Lote. 8 Urb. Sedapal (Altura Cuadro 8 Av. Santa
Rosa) Lima - Lima - San Juan De Lurigancho.
Figura 8
Localización geográfica de la empresa

Misión
Somos una empresa que produce y comercializa hilos acrílicos de calidad y

a precios competitivos en el mercado, comprometidos con nuestros clientes
para brindarles total satisfacción.
Visión
Ser reconocida como una empresa líder en el sector textil distinguida por la
calidad y confiabilidad de nuestro producto.
62
Organigrama
La estructura de la organización está liderada por la gerencia general, quien

es el eje del desarrollo de la empresa integrada por 15 empleados. El área
administrativa lo conforma la asistente administrativa, esta persona tiene
contacto directo con la gerencia general y los departamentos de producción
y teñido. Cada departamento tiene su jefe, quienes se encargan de la
supervisión, mantenimiento general y apoyo de sus áreas cuando se
requiera.
El personal que conforma la empresa Hilados Cheviot se distribuye de

acuerdo a la siguiente tabla:
Tabla 6: Personal de Hilados Cheviot
Gerencia general
Liz Najarro Bonilla
Administración
Emma Auccapoma Giraldo
Producción
Pool Sánchez Sánchez Karito Valencia Acosta
Gregorio Santiago Venturo Cristian Humani Sánchez
Jacinto Pari Celis Yuster Calishi Macedo
Gibsson Baldeón Suárez Rommer Climari Naro
Edgar Cerpa Quispe
Teñido
Jaime Quispe Mamani Javier Quiroz Ulloa
Carlos Vásquez Hoyos Ernesto Balta Coaquira
Jaime Portilla Yanac
63
Figura 9
Organigrama general de la empresa Hilados Cheviot
64
Horario de labor
La jornada laboral establecida por la empresa Hilados Cheviot es 12 horas

de lunes a viernes con 2 horas de refrigerio y descanso; los días sábados la
jornada es de 5 horas. En la tabla 7 se muestra el horario de lunes a viernes:
Tabla 7: Jornada laboral de lunes a viernes

Horario Tiempo Actividad
07:00 - 13:00 06:00:00 Trabajo
13:00 - 14:00 01:00:00 Almuerzo
14:00 - 15:00 01:00:00 Descanso
15:00 - 19:00 04:00:00 Trabajo
Total Horas Trabajadas 10:00:00
Total Horas 12:00:00
En el caso del proceso del hilado del área de hilandería, se trabaja también
en turno noche desde las 21:00 horas hasta las 07:00 horas, un total de 10:00
horas.
La tabla 8 indica la jornada laboral del día sábado en la empresa Hilado

Cheviot.
Tabla 8: Jornada laboral del día sábado

Horario Tiempo Actividad
07:00 - 12:00 05:00:00 Trabajo
Total Horas Trabajadas 05:00:00
Total Horas 05:00:00
2.7.1.1 Descripción del producto
Hilados Cheviot elabora hilos acrílicos caracterizados por su alto volumen,

resistencia, de poco peso y lanosos. La figura 10 muestra el producto final
del área de hilandería, que es el hilo acrílico en madeja.
65
Figura 10
Hilos acrílicos en madeja
La organización trabaja con diversos clientes, especialmente del

departamento de Puno (Tabla 9). A la actualidad, la empresa ha logrado la
fidelización de muchos de ellos. Sin embargo, no logra abastecer a todos en
las fechas indicadas; considerándolo como una debilidad.
Tabla 9: Principales clientes de la empresa Hilados Cheviot E.I.R.L.

RAZÓN SOCIAL RUC % VENTAS
CALDERON REYES MARCO ANTONIO 10104309599 16.6%
CAMARGO SUMARI SAMY SALOME 10435413744 11.5%
FIGUEROA APAZA JORGE LUIS 10024371722 9.2%
FIGUEROA CARTA FRANK LEONELL 10417600910 7.5%
H&C RODRIGO E.I.R.L. 20601421446 24.5%
H&F LIAN GUILLERMO E.I.R.L. 20601883377 13.2%
INCA ZEA MARIA BALVINA 10023760636 8.4%
MAMANI QUISPE MARLENY 10400773802 4.2%
TITO MALAGA LUIS 10421615981 3.1%
OTROS 1.8%
2.7.1.2 Descripción del proceso productivo
Se describirán los procesos correspondientes a la producción de hilos

acrílicos en madeja con el objetivo de conocer la eficiencia con la que
trabajan las máquinas. La descripción consta de dos etapas, la primera cuya
finalidad es la preparación de la fibra acrílica, que se da con el proceso de
peinado. La segunda etapa cuyo objetivo es producir el hilo
66
acrílico, se desarrolla desde el hilado hasta el proceso de madejado. El
diagrama de operaciones del proceso (DOP) muestra a detalle la producción
del hilo acrílico en el área de hilandería.
Figura 11
Reunido
Retorcido
Inspección
DOP del hilo acrílico en el área de hilandería
Recepción y almacenamiento de la materia prima
La materia prima es la fibra acrílica Drytex tops HB (High Bulk) color brillante
de tipo 53 y título 4.1 decitex, cuyo proveedor Sudamericana de Fibras S.A.
abastece en fardos con un peso promedio de 230 – 400 Kg. Dependiendo
de los requerimientos y con una frecuencia de dos veces por
67
semana. Esta es almacenada en un área de 5 m 2 junto a la zona de
hilandería.
Preparación de la fibra acrílica
Este proceso consiste en peinar y pre-estirar las fibras, consta de 02

máquinas llamadas pasajes.
En la máquina pasaje 1 se peinan y paralelizan las fibras dándole

uniformidad. Esta máquina se alimenta de 4 cintas, 2 mechas de fibra acrílica
a cada lado con un peso de 24 gr/m cada una. Al finalizar la operación, se
obtiene una cinta de 18 gr/m con un peso de 18 Kg por tacho.
Posteriormente, la cinta es procesada en el pasaje 2, donde se efectúa la

segunda uniformización, se continúa paralelizando y peinando la fibra. Esta
se alimenta de 6 cintas, es decir 3 cintas por lado cuyo peso es de 18 gr/m;
a la salida del proceso se obtiene cintas de 15.2 gr/m que llenada en un tacho
se obtiene 15 Kg.
A diario realizan un control de los desperdicios en % basándose en la

clasificación:
- Semipeinado: de 5 a 9% de desperdicio
- Peinado normal: de 10 a 15% de desperdicio
- Peinado superior: más del 15% de desperdicio
Estirado
Se realiza en la máquina finizor, la finalidad es estirar y frotar la cinta,

brindarle pre torsión y obtener bobinas que suministrarán a la siguiente
máquina
Hilado
Este proceso consiste en colocar las bobinas a la máquina continua para

obtener hilos en canillas con cierta torsión.
68
Enconado
Los hilos en canillas son trasladados a la conera con la finalidad de corregir

irregularidades en la masa del hilo, y permitir el proceso de reunido para que
se formen los conos a un cabo.
Reunido
Los conos alimentan a la máquina reunidora, estos hilos son unidos a dos
cabos en la misma disposición para luego ingresar al proceso de retorcido.
Retorcido
En este proceso se aplica torsión a los hilos del cono mediante giros de dos
hilos sobre su propio eje, de esta manera el diámetro del hilo se incrementa
cambiando su aspecto.
Madejado
Tiene como objetivo convertir los conos en madejas, para ello se desdobla
el hilo de los conos y mediante una distribución de aspa dando vueltas
completas se obtiene las madejas.
2.7.1.3 Descripción de las máquinas
Las características de las máquinas instaladas en el área de hilandería de la

planta se muestran en la tabla 10, la tecnología de estas máquinas va desde
los años 1990 a 2000, por lo cual presentan constantes averías y más aún
que no reciben mantenimiento, causando baja productividad como se mostró
a inicios de la investigación.
69
Tabla 10: Máquinas del área de hilandería
PROCESO MAQUINAS MARCA
COGNETEX RC MODELO ITR V22 , AÑO

1994, CAPACIDAD DE 4 CINTAS, SALIDA
PEINADO PASAJE 1
1 MECHA EN 1 TACHO, 300
CICLOS/MINUTO DE PEINADO
COGNETEX MODELO ITR V12, AÑO

PEINADO PASAJE 2 1992, CAPACIDAD DE 6 CINTAS, SALIDA
1 MECHA EN 1 TACHO
COGNETEX MODELO SFC10, AÑO 1995,

ESTIRADO FINIZOR
CAPACIDAD DE 20 BOBINAS
COGNETEX FTC 7L, AÑO 1987, 380

CONTINUA DE
HILADO HUSOS CON 10000 RPM, POTENCIA DE
HILAR
70 KW
MARCA SCHLAFHORST SISTEMA TIPO

ENCONADO CONERA 238V, AÑO 1996, CAPACIDAD DE 26
CONOS, 1000 METROS POR MINUTO
MARCA SAVIO MODELO TDS15N, AÑO

REUNIDO REUNIDORA 1990, HASTA 150 M/MIN, BAJO
CONSUMO ELÉCTRICO
SAVIO MODELO 228RL, AÑO 1998,
VELOCIDAD DE ENCONADO VARIABLE:
RETORCIDO RETORCEDORA
36 - 251 M/MIN, TORSIÓN SIN
DESLIZAMIENTO
MARCA ZERBO MODELO GX50 DEL AÑO
MADEJADO MADEJERA
1999, CAPACIDAD: 20 MADEJAS
Pasaje 1
La máquina es de marca Cognetex RC modelo ITR V22 año 1994 (Figura

11), presenta un sistema de peines circulares y rectos, rodillos sintéticos lisos
en la zona superior y cilindros ondulados en la parte inferior que determinan
el pre estiro, cabezales y motor. Asimismo, presenta un autoregulador, que
adapta el estiraje con ayuda de dos poleas. Tiene una capacidad de 4 cintas
y proporciona un tacho con una cinta de salida.
70
Figura 12
Pasaje 1
Pasaje 2
Marca Cognetex modelo ITR V12 año 1992, funciona de manera similar al
pasaje 1. Los dientes tienen una densidad de 4 dientes por centímetro.
Además, la fileta de alimentación tiene una capacidad de 6 mechas que
desemboca en un solo tacho de salida.
Figura 13
Pasaje 2
71
Finizor
Hilados Cheviot presenta el finizor marca Cognetex modelo SFC10 año

1995, cuyas piezas de mayor relevancia se encuentran de manera
horizontal. Presenta un sistema de rodillos (Tren de estirado) cuya parte
inferior es metálica y ranurada mientras que la superior está cubierto de
caucho separados por una bolsa de agua; estos determinan el pre estiro,
contiene frotadores que brindan una pseudo torsión al material, brazos
pendulares, embudos, husos y piñones. Produce 20 bobinas de doble cinta
cada una con un peso de 1.250 Kg.
Figura 14
Finizor
Continua de hilar
La continua de hilar es de marca Cognetex FTC 7L del año 1987, está

compuesta por una fileta de alimentación de 380 pabilos, un tren de estiraje
entre rodillos y cilindros donde se da el estiraje previo, los cilindros superiores
son cilindros de presión compuestas de goma y están en contacto con los
cilindros inferiores que son metálicos y estriados, ambos generan un sistema
de muelles, la guía de hilos, husos, bobinas, bandas, piñones, balanza, porta
canillas y aros que permiten que gire el hilo. Esta máquina permite
transformar las mechas obtenidas del finizor en hilos mediante torsiones.
72
Figura 15

Continua de hilar
Conera
Marca Schlafhorst sistema tipo 238V año 1996; las canillas que se obtienen
de la continua ingresan a esta máquina y forman bobinas. El llenado de los
conos toma un tiempo de 50 a 60 minutos y se utilizan 14 canillas por cono;
al finalizar el proceso de enconado se obtienen 26 conos a un cabo. La
finalidad del enconado es el de corregir las irregularidades del hilo y facilitar
el siguiente proceso. Al finalizar el hilo, el operario realiza el empalme
mediante un nudo. La conera tiene como principales componentes al
cabezal, sistema de transporte de las husadas, depósito de conos y carro de
mudada.
Figura 16
Conera
73
Reunidora
Marca Savio modelo TDS15N año 1990, esta máquina reúne a dos cabos de
hilo los conos provenientes del enconado. Estas se juntan en la misma
dirección y son depositados en carretes para que sean ingresadas a la
retorcedora para el proceso de torsión. Esta máquina presenta portaconos,
cilindro guía, carretes y frenahilos.
Fuente: Elaboración propia Figura 17
Reunidora
Retorcedora
De marca Savio modelo 228RL año 1998, presenta cilindros con faja en
goma, levantador de bobinas, soplador, anillo, brazo, guía hilos y enhebraje
neumático. Además, presenta plato de acero inoxidable. Esta máquina tiene
el objetivo de hacer más resistentes los hilos de dos cabos, aplica torsión
haciéndolos girar sobre su propio eje.
74
Figura 18
Retorcedora
Madejera
Marca Zerbo modelo GX50 del año 1999, con capacidad de 20 madejas.
Cuenta con una fileta portaconos, sistema guía hilos y un dispositivo de
aspas. El proceso consiste en desenrollar el hilo de los conos proveniente
de la retorcedora, posteriormente atraviesan unas guías hilo hasta dirigirse
al dispositivo de aspas, que presentan un sistema de regulación de
diámetros de madeja y otro de abierto y cerrado de aspas para retirar las
madejas una vez alcanzado el peso requerido, allí dará vueltas para
enrollarse; completado el número de vueltas, las madejas son sujetadas con
varios amarres conocidos como cruceros con el fin de evitar enredos. Cada
madeja será de un peso de 1100 gr.
75
Figura 19
Madejera
2.7.1.4 Descripción del mantenimiento de la empresa
El área de hilandería de la organización aplica solo el mantenimiento

correctivo.
Mantenimiento correctivo
Como ya se mencionó este mantenimiento se efectúa después de averiarse

la máquina, consiste en repararla y reponerla con el fin de que siga
trabajando en las condiciones anteriores a la falla.
Los operarios de la empresa notifican los problemas que presentan las

máquinas al supervisor del área quien es el que efectúa la labor de
mantenimiento correctivo, es decir repara la máquina y posteriormente
realiza el llenado en el cuaderno de incidencias. En caso que las maquinarias
presenten problemas de gran complejidad, el supervisor solicita el servicio
de un técnico de mantenimiento, esto involucra que el tiempo de reparación
de las máquinas sea mayor.
76
Además, el personal de la organización no cuenta con programas de
capacitación acerca de la manipulación de las máquinas y su mantenimiento,
generalmente aprenden en base al ensayo y error.
2.7.1.5 Descripción del problema
La empresa Hilados Cheviot presenta diversos problemas durante el proceso

productivo que impiden el óptimo funcionamiento. Es así que mediante el
diagrama Ishikawa, denominado también diagrama Causa - Efecto se pudo
determinar que existe un exceso de averías en las máquinas, la
obsolescencia de estas y a ello se suma la falta de entrenamiento y
capacitación del personal para solucionar los problemas de sus equipos.
Estos son los principales causantes de la pérdida de producción y por tanto
una baja productividad tal como se muestra en la figura 20.
Figura 20
Productividad de la empresa Hilados Cheviot agosto - diciembre 2016
Para determinar el estado inicial de la organización antes de implementar

una herramienta de mejora, se obtuvieron los datos de la muestra
establecida, operaciones de las máquinas durante 30 días, contabilizados
77
de lunes a viernes en el periodo de octubre a diciembre del 2016. Las máquinas analizadas fueron del área de hilandería:
pasaje 1, pasaje 2, finizor, continua de hilar, conera, reunidora, retorcedora y madejera y los datos se muestran en las
tablas 11 y 12.
Tabla 11: Registro de total horas máquina

RAZÓN SOCIAL RUC DOMICILIO
HILADOS CHEVIOT E.I.R.L 20556131172 AV. SANTA ROSA MZ. F LOTE. 8 URB. SEDAPAL, SAN JUAN DE LURIGANCHO
MÁQUINAS  De Máquinas
PASAJE 1 PASAJE 2 FINIZOR CONTINUA DE HILAR CONERA REUNIDORA RETORCEDORA MADEJERA MTBF (To / MTTR (Tr / nº
Día Fecha
nº H-M nº H-M nº H-M nº H-M nº H-M nº H-M nº H-M nº H-M H-M nº fallas) fallas)
To Tr To Tr To Tr To Tr To Tr To Tr To Tr To Tr To Tr nº fallas
fallas prog. fallas prog. fallas prog. fallas prog. fallas prog. fallas prog. fallas prog. fallas prog. prog.
1 24/10/2016 5.0 3.5 1 10.0 6.5 2.7 1 10.0 7.0 0.0 0 10.0 9.5 3.5 2 20.0 5.7 0.0 0 10.0 5.0 2.5 1 10.0 6.0 1.0 1 10.0 5.0 2.0 1 10.0 49.7 15.2 7 90.0 7.1 2.2
2 25/10/2016 8.7 0.0 0 10.0 8.3 0.0 0 10.0 8.7 0.0 0 10.0 13.5 4.5 2 20.0 5.0 2.5 1 10.0 7.0 0.0 0 10.0 7.3 0.0 0 10.0 4.8 1.7 1 10.0 63.2 8.7 4 90.0 15.8 2.2
3 26/10/2016 7.8 0.0 0 10.0 7.5 0.0 0 10.0 4.3 2.5 1 10.0 11.3 5.0 1 20.0 6.8 0.0 0 10.0 6.6 0.0 0 10.0 5.5 0.0 0 10.0 6.5 0.0 0 10.0 56.3 7.5 2 90.0 28.2 3.8
4 27/10/2016 5.0 3.5 1 10.0 5.3 0.0 0 10.0 6.5 2.2 1 10.0 14.5 0.0 0 20.0 6.7 0.0 0 10.0 6.5 0.0 0 10.0 6.3 2.5 1 10.0 7.0 0.0 0 10.0 57.8 8.2 3 90.0 19.3 2.7
5 28/10/2016 8.0 0.0 0 10.0 7.8 1.8 1 10.0 7.0 0.0 0 10.0 16.0 2.5 1 20.0 3.5 4.5 1 10.0 7.7 0.0 0 10.0 7.3 0.0 0 10.0 7.5 0.0 0 10.0 64.8 8.8 3 90.0 21.6 2.9
6 31/10/2016 8.0 0.0 0 10.0 7.3 0.0 0 10.0 6.0 2.0 1 10.0 14.3 0.0 0 20.0 6.5 2.5 1 10.0 7.5 0.0 0 10.0 6.3 1.5 1 10.0 5.0 3.5 1 10.0 60.9 9.5 4 90.0 15.2 2.4
7 1/11/2016 6.0 2.5 3 10.0 6.5 0.0 0 10.0 7.7 0.0 0 10.0 13.0 2.5 2 20.0 7.5 2.0 2 10.0 7.8 0.0 0 10.0 5.0 0.0 0 10.0 6.3 0.0 0 10.0 59.8 7.0 7 90.0 8.5 1.0
8 2/11/2016 7.5 0.0 0 10.0 5.5 0.0 0 10.0 6.7 0.0 0 10.0 12.0 0.0 0 20.0 7.0 0.0 0 10.0 5.8 3.3 1 10.0 6.0 0.0 0 10.0 6.3 0.0 0 10.0 56.7 3.3 1 90.0 56.7 3.3
9 3/11/2016 6.0 2.5 2 10.0 6.2 0.0 0 10.0 6.8 0.0 0 10.0 12.3 3.5 2 20.0 6.5 0.0 0 10.0 7.0 0.0 0 10.0 6.8 0.0 0 10.0 7.0 0.0 0 10.0 58.7 6.0 4 90.0 14.7 1.5
10 4/11/2016 8.7 0.0 0 10.0 7.3 1.5 1 10.0 7.5 0.0 0 10.0 12.8 1.0 1 20.0 4.0 5.3 1 10.0 5.7 0.0 0 10.0 6.5 0.0 0 10.0 6.0 0.0 0 10.0 58.4 7.8 3 90.0 19.5 2.6
11 7/11/2016 6.5 1.5 1 10.0 6.5 2.3 2 10.0 7.0 0.0 0 10.0 13.0 4.8 2 20.0 7.0 1.3 1 10.0 7.3 0.0 0 10.0 7.5 0.5 1 10.0 7.5 0.0 0 10.0 62.3 10.5 7 90.0 8.9 1.5
12 8/11/2016 6.0 1.5 2 10.0 6.0 0.0 0 10.0 4.3 2.7 1 10.0 9.8 2.0 1 20.0 6.0 0.0 0 10.0 6.3 0.0 0 10.0 6.5 2.8 3 10.0 6.0 0.0 0 10.0 50.9 8.9 7 90.0 7.3 1.3
13 9/11/2016 7.0 0.0 0 10.0 7.5 0.0 0 10.0 6.0 2.8 1 10.0 12.2 1.5 2 20.0 7.5 0.5 2 10.0 7.3 0.0 0 10.0 7.5 0.0 0 10.0 7.0 0.0 0 10.0 62.0 4.8 5 90.0 12.4 1.0
14 10/11/2016 8.5 0.0 0 10.0 8.7 0.0 0 10.0 7.8 1.5 1 10.0 13.3 0.0 0 20.0 7.3 1.5 1 10.0 6.5 2.8 1 10.0 7.0 1.5 1 10.0 7.8 0.0 0 10.0 66.9 7.3 4 90.0 16.7 1.8
15 11/11/2016 7.0 2.0 1 10.0 5.5 3.5 1 10.0 7.0 0.0 0 10.0 17.0 1.5 1 20.0 8.7 0.0 0 10.0 8.5 0.0 0 10.0 7.7 0.0 0 10.0 7.8 0.0 0 10.0 69.2 7.0 3 90.0 23.1 2.3
16 14/11/2016 8.0 0.0 0 10.0 7.5 0.0 0 10.0 7.3 0.0 0 10.0 17.5 0.0 0 20.0 2.0 7.3 2 10.0 8.4 0.0 0 10.0 6.3 2.5 1 10.0 7.8 0.0 0 10.0 64.8 9.8 3 90.0 21.6 3.3
17 15/11/2016 7.5 1.5 1 10.0 8.3 1.3 1 10.0 8.5 0.0 0 10.0 16.0 3.3 2 20.0 7.3 0.0 0 10.0 7.7 0.0 0 10.0 8.0 0.0 0 10.0 2.0 7.0 1 10.0 65.3 13.0 5 90.0 13.1 2.6
18 16/11/2016 7.3 0.0 0 10.0 7.5 0.0 0 10.0 5.8 0.0 0 10.0 14.7 0.0 0 20.0 6.3 2.3 1 10.0 5.8 3.0 2 10.0 7.5 0.0 0 10.0 6.8 0.0 0 10.0 61.7 5.3 3 90.0 20.6 1.8
19 17/11/2016 8.5 0.0 0 10.0 8.0 0.0 0 10.0 6.3 2.0 1 10.0 13.8 3.5 3 20.0 7.7 0.0 0 10.0 7.5 0.0 0 10.0 7.7 0.0 0 10.0 8.3 0.0 0 10.0 67.7 5.5 4 90.0 16.9 1.4
20 18/11/2016 8.6 0.0 0 10.0 8.5 0.0 0 10.0 3.0 5.5 1 10.0 9.8 0.0 0 20.0 8.1 0.0 0 10.0 8.3 1.5 1 10.0 7.5 0.0 0 10.0 7.8 0.0 0 10.0 61.5 7.0 2 90.0 30.7 3.5
21 21/11/2016 7.0 0.0 0 10.0 6.8 0.0 0 10.0 6.7 0.0 0 10.0 12.5 3.5 1 20.0 1.0 8.5 1 10.0 5.3 1.0 1 10.0 6.7 1.0 1 10.0 5.8 0.0 0 10.0 51.8 14.0 4 90.0 12.9 3.5
22 22/11/2016 5.0 3.5 2 10.0 4.8 0.0 0 10.0 3.3 0.0 0 10.0 11.7 2.3 1 20.0 7.3 0.0 0 10.0 7.0 2.5 1 10.0 7.0 0.0 0 10.0 7.3 0.0 0 10.0 53.3 8.3 4 90.0 13.3 2.1
23 23/11/2016 8.3 0.0 0 10.0 4.3 3.5 2 10.0 4.0 2.5 2 10.0 10.8 0.0 0 20.0 7.7 0.0 0 10.0 7.3 0.0 0 10.0 6.8 0.0 0 10.0 6.5 0.0 0 10.0 55.7 6.0 4 90.0 13.9 1.5
24 24/11/2016 7.8 0.0 0 10.0 7.3 0.0 0 10.0 5.7 0.0 0 10.0 13.3 0.0 0 20.0 6.3 2.0 1 10.0 6.5 0.0 0 10.0 7.7 1.5 1 10.0 5.8 3.5 1 10.0 60.5 7.0 3 90.0 20.2 2.3
25 25/11/2016 7.3 1.5 1 10.0 7.3 0.0 0 10.0 4.8 0.0 0 10.0 14.7 0.0 0 20.0 7.5 1.5 1 10.0 6.5 2.8 1 10.0 7.3 0.0 0 10.0 6.3 0.0 0 10.0 61.7 5.8 3 90.0 20.6 1.9
26 28/11/2016 6.3 2.5 2 10.0 6.0 0.0 0 10.0 4.3 0.0 0 10.0 12.7 0.0 0 20.0 7.3 0.0 0 10.0 7.5 0.0 0 10.0 7.3 0.0 0 10.0 6.2 2.5 1 10.0 57.5 5.0 3 90.0 19.2 1.7
27 29/11/2016 8.0 0.0 0 10.0 7.8 0.0 0 10.0 5.3 2.5 1 10.0 13.8 0.0 0 20.0 7.5 0.0 0 10.0 7.3 2.5 1 10.0 8.3 0.0 0 10.0 5.3 0.0 0 10.0 63.2 5.0 2 90.0 31.6 2.5
28 30/11/2016 8.3 0.0 0 10.0 5.8 3.5 1 10.0 4.3 0.0 0 10.0 10.8 2.3 1 20.0 6.5 1.7 1 10.0 7.0 1.7 2 10.0 8.3 0.0 0 10.0 4.7 0.0 0 10.0 55.6 9.1 5 90.0 11.1 1.8
29 1/12/2016 7.5 2.0 1 10.0 7.2 0.0 0 10.0 6.3 0.0 0 10.0 14.7 3.5 1 20.0 7.0 0.0 0 10.0 8.8 0.0 0 10.0 6.8 2.5 1 10.0 4.8 0.0 0 10.0 63.1 8.0 3 90.0 21.0 2.7
30 2/12/2016 8.5 0.0 0 10.0 7.8 0.0 0 10.0 6.5 2.9 1 10.0 13.0 5.5 2 20.0 6.5 2.8 1 10.0 7.8 0.0 0 10.0 7.5 0.0 0 10.0 4.3 0.0 0 10.0 62.0 11.2 4 90.0 15.5 2.8
To : Tiempo de operación de la máquina

Tr : Tiempo de reparación de la máquina
H-M prog.: Horas máquina programadas
MTBF: Tiempo promedio entre fallas
MTTR: Tiempo promedio de reparación
78
La tabla 11 muestra la data histórica de las operaciones de las máquinas
durante 30 días, allí se registran los tiempos de operación, tiempo de
reparación y tiempos programados, en horas. Además, muestra la cantidad
de fallas ocurridas por cada máquina del área de hilandería. A partir de esta
base de datos determinaremos la confiabilidad y disponibilidad de las
máquinas.
Los tiempos de reparación registrados durante los 30 días se deben a las

fallas de las máquinas, un total de 116 fallas distribuidas dentro del área de
hilandería, ocurridas en el proceso productivo que ocasionan paradas y
perjudican la producción. Las causas de dichas fallas y el tiempo de
reparación que genera cada una de estas se describen en el anexo 10,
donde podemos mencionar que de las fallas que presentan las máquinas el
55% se debe a los problemas de desgastes, el 25% a la falta de lubricación,
9% a la falta de limpieza, 9% otros y 2% a la falta de ajustes.
Las averías de estas máquinas requieren de un tiempo para ser reparadas y

varía dependiendo de la complejidad del problema; la figura 21 muestra el
número total de fallas del área de hilandería durante los meses agosto a
diciembre 2016 donde podemos observar que la cantidad de fallas se redujo
en el mes de septiembre; sin embargo, se incrementó hasta el mes de
diciembre.
Figura 21
Número total de fallas del área de hilandería agosto - diciembre 2016
79
Por otro lado, la figura 22 muestra el tiempo total de reparación que
ocasionan las fallas durante los meses agosto a diciembre 2016, se observa
claramente que la cantidad de horas parada se ha incrementado
aproximadamente en 30, lo que indicaría una reducción del tiempo de
operación de las máquinas.
Figura 22
Tiempo total de reparación del área de hilandería agosto - diciembre 2016
En la figura 22 se evidencia la oscilación del tiempo de reparación en horas

de la muestra de la presente investigación obtenida durante 30 días entre los
meses octubre a diciembre de 2016.
Figura 23
Tiempo de reparación de las máquinas durante 30 días
80
El tiempo de reparación oscila de 3 a 15 horas y la desviación estándar, es
decir la variación de los datos es de 2.74.
Además, de la muestra se obtuvo la producción real y planificada de las

máquinas para determinar la eficiencia y eficacia. Esto permitirá conocer el
nivel de operatividad de las máquinas y su relación con la productividad, tal
como lo señala la tabla 12.
81
Tabla 12: Registro de las mediciones totales de las máquinas
 De Máquinas Producción
DISPONIBILIDAD ((Tiempo EFICIENCIA ((H-máq. EFICACIA ((Cant.
MTBF (To / MTTR (Tr / CONFIABILIDAD ((MTBF / PRODUCTIVIDAD
Día Fecha operación / Tiempo total) Utilizadas / H-máq. Producida / Cant.
nº fallas) nº fallas) (MTBF + MTTR))*100%) (Eficiencia * Eficacia)
H-M *100%) Cant. Proyectada Cant. Producida Programadas)*100%) Proyectada)*100%)
To Tr nº fallas
prog. (Kg.) (Kg.)
1 24/10/2016 49.67 15.17 7 90.00 7.10 2.17 76.60% 50.68% 500 353.6 55.19% 70.72% 39.03%
2 25/10/2016 63.22 8.67 4 90.00 15.81 2.17 87.94% 64.51% 500 390 70.24% 78.00% 54.79%
3 26/10/2016 56.32 7.50 2 90.00 28.16 3.75 88.25% 57.47% 500 375 62.58% 75.00% 46.93%
4 27/10/2016 57.83 8.16 3 90.00 19.28 2.72 87.63% 59.01% 500 372.2 64.26% 74.44% 47.83%
5 28/10/2016 64.83 8.75 3 90.00 21.61 2.92 88.11% 66.15% 500 348.4 72.03% 69.68% 50.19%
6 31/10/2016 60.91 9.50 4 90.00 15.23 2.38 86.51% 62.15% 500 360 67.68% 72.00% 48.73%
7 1/11/2016 59.75 7.00 7 90.00 8.54 1.00 89.51% 60.97% 500 380 66.39% 76.00% 50.46%
8 2/11/2016 56.72 3.33 1 90.00 56.72 3.33 94.45% 57.88% 500 370.7 63.02% 74.14% 46.72%
9 3/11/2016 58.66 6.00 4 90.00 14.67 1.50 90.72% 59.86% 500 380.3 65.18% 76.06% 49.57%
10 4/11/2016 58.42 7.75 3 90.00 19.47 2.58 88.29% 59.61% 500 379.8 64.91% 75.96% 49.31%
11 7/11/2016 62.33 10.49 7 90.00 8.90 1.50 85.59% 63.60% 500 381.3 69.26% 76.26% 52.81%
12 8/11/2016 50.88 8.91 7 90.00 7.27 1.27 85.10% 51.92% 500 368.9 56.53% 73.78% 41.71%
13 9/11/2016 62.00 4.80 5 90.00 12.40 0.96 92.81% 63.27% 500 348.2 68.89% 69.64% 47.97%
14 10/11/2016 66.88 7.25 4 90.00 16.72 1.81 90.22% 68.24% 500 392.1 74.31% 78.42% 58.27%
15 11/11/2016 69.17 7.00 3 90.00 23.06 2.33 90.81% 70.58% 500 395.6 76.86% 79.12% 60.81%
16 14/11/2016 64.83 9.75 3 90.00 21.61 3.25 86.93% 66.15% 500 346.7 72.03% 69.34% 49.95%
17 15/11/2016 65.25 13.00 5 90.00 13.05 2.60 83.39% 66.58% 500 389.8 72.50% 77.96% 56.52%
18 16/11/2016 61.68 5.33 3 90.00 20.56 1.78 92.05% 62.94% 500 390.1 68.53% 78.02% 53.47%
19 17/11/2016 67.67 5.50 4 90.00 16.92 1.38 92.48% 69.05% 500 394.2 75.19% 78.84% 59.28%
20 18/11/2016 61.49 7.00 2 90.00 30.75 3.50 89.78% 62.74% 500 382.3 68.32% 76.46% 52.24%
21 21/11/2016 51.75 14.00 4 90.00 12.94 3.50 78.71% 52.81% 500 369.5 57.50% 73.90% 42.49%
22 22/11/2016 53.33 8.25 4 90.00 13.33 2.06 86.60% 54.42% 500 368.5 59.26% 73.70% 43.67%
23 23/11/2016 55.66 6.00 4 90.00 13.92 1.50 90.27% 56.80% 500 371.1 61.84% 74.22% 45.90%
24 24/11/2016 60.46 7.00 3 90.00 20.15 2.33 89.62% 61.69% 500 358.4 67.18% 71.68% 48.15%
25 25/11/2016 61.66 5.80 3 90.00 20.55 1.93 91.40% 62.92% 500 359 68.51% 71.80% 49.19%
26 28/11/2016 57.50 5.00 3 90.00 19.17 1.67 92.00% 58.67% 500 379.8 63.89% 75.96% 48.53%
27 29/11/2016 63.24 5.00 2 90.00 31.62 2.50 92.67% 64.53% 500 387.6 70.27% 77.52% 54.47%
28 30/11/2016 55.58 9.09 5 90.00 11.12 1.82 85.94% 56.71% 500 373.5 61.76% 74.70% 46.13%
29 1/12/2016 63.13 8.00 3 90.00 21.04 2.67 88.75% 64.42% 500 396.4 70.14% 79.28% 55.61%
30 2/12/2016 61.96 11.24 4 90.00 15.49 2.81 84.64% 63.22% 500.00 379.8 68.84% 75.96% 52.29%

82
De los registros de las Tablas 11 y 12, podemos resumir lo siguiente:
Tabla 13: Resumen de las mediciones totales de las máquinas
Día CONFIABILIDAD DISPONIBILIDAD EFICIENCIA EFICACIA

1 76.6% 50.7% 55.2% 70.7%
2 87.9% 64.5% 70.2% 78.0%
3 88.2% 57.5% 62.6% 75.0%
4 87.6% 59.0% 64.3% 74.4%
5 88.1% 66.2% 72.0% 69.7%
6 86.5% 62.2% 67.7% 72.0%
7 89.5% 61.0% 66.4% 76.0%
8 94.5% 57.9% 63.0% 74.1%
9 90.7% 59.9% 65.2% 76.1%
10 88.3% 59.6% 64.9% 76.0%
11 85.6% 63.6% 69.3% 76.3%
12 85.1% 51.9% 56.5% 73.8%
13 92.8% 63.3% 68.9% 69.6%
14 90.2% 68.2% 74.3% 78.4%
15 90.8% 70.6% 76.9% 79.1%
16 86.9% 66.2% 72.0% 69.3%
17 83.4% 66.6% 72.5% 78.0%
18 92.0% 62.9% 68.5% 78.0%
19 92.5% 69.1% 75.2% 78.8%
20 89.8% 62.7% 68.3% 76.5%
21 78.7% 52.8% 57.5% 73.9%
22 86.6% 54.4% 59.3% 73.7%
23 90.3% 56.8% 61.8% 74.2%
24 89.6% 61.7% 67.2% 71.7%
25 91.4% 62.9% 68.5% 71.8%
26 92.0% 58.7% 63.9% 76.0%
27 92.7% 64.5% 70.3% 77.5%
28 85.9% 56.7% 61.8% 74.7%
29 88.8% 64.4% 70.1% 79.3%
30 84.6% 63.2% 68.8% 76.0%
La tabla 13 indica el resumen de las mediciones de las máquinas, la

confiabilidad, disponibilidad, eficiencia y eficacia durante 30 días.
En base a dichos indicadores analizaremos la situación inicial de la

empresa. Además, el comportamiento y la relación que existe.
83
Figura 24
Confiabilidad de las máquinas durante 30 días
La figura 24 muestra el porcentaje de probabilidades que las máquinas

cumpla la función requerida sin averiarse durante un tiempo dado. La
confiabilidad promedio durante los 30 días es de 88.3% con una desviación
estándar de 4.
Figura 25
Disponibilidad de las máquinas durante 30 días
La figura 25 indica el porcentaje de disponibilidad de las máquinas, es decir

probabilidad que esta funcione satisfactoriamente en el momento que sea
84
requerido. La disponibilidad promedio durante los 30 días es de 61.3% con
una desviación estándar de 5.
Figura 26
Eficiencia de las máquinas durante 30 días
La figura 26 muestra la variación de la eficiencia de las máquinas del área

de hilandería durante 30 días. Esta oscila entre 69.3% y 79.3% con una
desviación estándar de 2.9.
Figura 27
Eficacia de las máquinas durante 30 días
85
La figura 27 muestra el porcentaje de eficacia de las máquinas del área de
hilandería durante 30 días. La eficacia promedio es de 50.1% con una
desviación estándar de 5.2.
2.7.2 Propuesta de mejora
El plan de mejora de la presente investigación involucra alcanzar los

objetivos planteados inicialmente que son, mejorar la eficiencia, la eficacia y
la productividad de la organización.
Mediante un análisis de la situación actual de la empresa, se pudo evidenciar

que los problemas que existen en ella son los constantes y amplios tiempos
de reparación ocasionados por las averías de las máquinas que surgen por
la falta de mantenimiento e inadecuada manipulación por parte del personal,
acentuándose con la complejidad del problema.
2.7.2.1 Análisis de alternativa de solución
En este apartado se mostrarán las posibles soluciones que surgen como

respuesta a los problemas identificados en la organización.
Tabla 14: Evaluación de alternativas

CRITERIOS
ALTERNATIVAS FINANCIERO TEMPORAL ENFOQUE
- Basado en la prevención del mantenimiento y en el cuidado ejercido por
el operador
TPM S/. 20,000 - 30,000 3 - 4 años
- Implica participación de la dirección
- Involucra aprendizaje y mejora continua
- Basada en estudios de los equipos, análisis de los modos de fallos,
aplicación de técnicas estadísticas y tecnología de detección
RCM S/. 25,000 - 32,000 2 - 4 años - Mantenimiento prioritario de los componentes considerados como
críticos
- Mantenimiento personalizado por equipo
- Basada en la planificación y rutinas de inspección
M. PREVENTIVO S/. 17,000 - 18,000 1 - 3 años
- Basado en el operario como responsable del estado de los equipos a

M. AUTÓNOMO S/. 5,000 - 10,000 6 meses - 1 año
través de formación y preparación profesional
La tabla 14 muestra las metodologías alternativas y los criterios a considerar

para su elección, respecto al criterio financiero; esta fue cotizada con la
empresa TBM y J. Quiroz Solutions, empresas que brindan servicios de
mantenimiento y tecnología diversas. Por lo expuesto en la presente
investigación se puede deducir que la herramienta de solución
86
debe mejorar el rendimiento de las máquinas involucrando a todo el personal
de la empresa; esto refleja que la herramienta más adecuada para enfrentar
los problemas de la organización es el Mantenimiento productivo total (TPM)
puesto que es considerada como una estrategia global ya que se basa en la
relación de todo el sistema hombre-equipo-entorno.
2.7.2.2 Plan de la propuesta
El plan de mejora es fundamental para desarrollar la implementación de la

herramienta ya que permite conocer, organizar y planificar las actividades
que la involucran. Por ello, primero se expondrá el plan de la propuesta para
la implementación del Mantenimiento Productivo Total:
Anuncio de la alta gerencia la decisión de implantar el TPM
La gerencia informará a sus colaboradores la decisión tomada con respecto

a la implementación del programa. Esta introducción se da mediante
reuniones con todos los trabajadores, en donde se conocerá acerca del TPM,
los beneficios, el por qué introducirlo y los compromisos por parte del
personal.
Es de importancia el liderazgo de la alta dirección y la participación de todos

los miembros de la organización. Este anuncio se realizará el 02 de enero
de 2017.
Campaña educacional introductoria del TPM
Posterior al anuncio por parte de gerencia, se dará la capacitación inicial y

promoción del programa al personal. Para ello, se solicita la asesoría de un
instituto externo especialista que brinde el curso de Filosofía del TPM donde
su contenido abarque la historia, los objetivos, definición, ventajas, las seis
grandes pérdidas, el mantenimiento autónomo y mantenimiento planificado.
La participación será de manera obligatoria y controlada con un registro de
asistencia. La responsabilidad de este paso es exclusivamente de la alta
dirección. El dictado del curso se dará durante 4 días.
87
Por otro lado, se promocionará la metodología mediante publicaciones
acerca del TPM (Enfoque e importancia) en las instalaciones de la empresa.
Creación de comités de coordinación y responsables para la gestión y

formación del programa
Se establecerán figuras responsables de la implantación del TPM para

asignar responsabilidades y dar jerarquía a los comités, para ello es
necesario la participación de todo el personal del área (Gerencia,
administrativos, supervisores y operarios). Cada comité tendrá definido las
funciones a realizar. Se elabora la estructura de la formación de comités y
un acta donde cada persona firmará como evidencia de conformidad.
Fijar políticas y objetivos para el TPM
Las políticas y objetivos que se fijen deberán estar alineados con la misión y
visión de la empresa. Además, ser claras y precisas; para ello es necesario
conocer la situación actual de la empresa. Elaborado las políticas y objetivos,
estas deberán ser plasmadas en documentos y difundidas.
Elaborar un Plan Maestro para el desarrollo del TPM
Se preparará el cronograma de implantación del TPM donde detalla las

actividades a ejecutar, desde la preparación y capacitación hasta la
consolidación. El plan piloto estará basado en mejorar el rendimiento de las
máquinas, el programa de mantenimiento autónomo, programa de
mantenimiento preventivo y plan de capacitación y entrenamiento.
Lanzamiento formal del TPM
Se da el lanzamiento oficial de la implantación del TPM mediante una reunión

donde participará todo el personal de la organización, tanto al área de
hilandería como de teñido, además de invitar a clientes y proveedores más
frecuentes.
88
La gerencia en esta reunión oficial informará su compromiso, planes y
labores que ha venido desarrollando en la fase inicial.
Inicio de la implantación
En esta etapa se reúne a todo el personal de planta del área de hilandería

con el fin de comunicar la significancia de medir el rendimiento de las
máquinas, las fallas que presentan estas y la mejor solución frente a las
averías. Además, se comprobará mediante una evaluación, si los operarios
comprendieron acerca del TPM.
Establecer el programa de mantenimiento autónomo
Para iniciar el mantenimiento autónomo, se dará una charla de

sensibilización al personal del área de hilandería con el fin de concientizar a
los operarios acerca de la relevancia del mantenimiento autónomo. La charla
de sensibilización al personal de planta lo dará el supervisor y el tiempo de
duración será de 45 minutos.
Posterior a ello, se brindará un curso especializado de 60 minutos diarios

durante 16 días y esta será controlada mediante un registro de asistencia.
Las clases se darán al finalizar la jornada. Estas constarán de temas
netamente relacionados con las máquinas y sus componentes.
Asimismo, durante el periodo de capacitación se dará también el

entrenamiento, en la cual el supervisor enseñará a los operarios el correcto
funcionamiento de sus máquinas, para ello se establecerá el orden y la
secuencia de las actividades a realizar en la limpieza e inspección y,
mediante formatos deberán ser llenados por los operarios a diario y
controlado por el supervisor. El entrenamiento se llevará a cabo durante 25
días durante las labores.
Al finalizar se evaluará a los operarios para determinar si son capaces de

realizar las actividades de mantenimiento autónomo de sus máquinas.
Además, el operario estará con la disposición de identificar fallas y dar las
posibles soluciones que presente su máquina.
89
El comité de TPM será responsables de monitorear las mejoras actualizadas
e informar a todo el personal de planta.
Establecer un programa de mantenimiento planificado
Se involucrará la participación del mantenimiento preventivo, correctivo y el

trabajo en paralelo con el mantenimiento autónomo. Se desarrollará un
programa de mantenimiento periódico en base al historial de las fallas de las
máquinas. Aquí será necesario enfocarse en las tareas que requieran
atención técnica.
El registro de historial de las máquinas tendrá como fin determinar las causas
y aplicar acciones correctivas. Además, para aplicar el mantenimiento
adecuado utilizaremos el formato de solicitud de mantenimiento, que detalla
el tipo de mantenimiento que se requiere, tiempo de duración y el
responsable.
Cada máquina del área de hilandería deberá contar con su programación de

mantenimiento preventivo anual y a la vez, un cronograma de actividades
preventivas mensuales donde se involucrará las actividades de inspección,
lubricación y limpieza. Asimismo, se elaborará una lista de los repuestos a
requerir durante el año para el mantenimiento de las máquinas.
90
Consolidación del TPM
En este último paso de la implementación se levantan los objetivos establecidos en las etapas iniciales y se mide el
rendimiento de las máquinas; y de este modo se analiza la evolución. Además, se elabora el manual del TPM y se difunde
al área de hilandería.
El plan de mejora a desarrollar en la implementación y descrita en este apartado se muestran en la figura 28.
Figura 28
Cronograma de Implementación de la propuesta
91
Cronograma de implementación de la propuesta
92
2.7.3 Implementación de la propuesta
Analizada la situación actual de la empresa y desarrollado el plan de mejora,

se da paso a las actividades que se impartieron en la empresa Hilados
Cheviot y permitieron la implementación del Mantenimiento Productivo Total.
Anuncio de la alta gerencia la decisión de implantar el TPM
Comenzó con una charla donde la gerente general de la empresa Hilados

Cheviot, Liz Najarro, anunció la decisión de implantar el TPM, esto implicó
dar a conocer el TPM, los beneficios que posee, la razones por la cual lo
introduce a la empresa y el compromiso que espera por parte de cada uno
de los ellos. La charla tuvo una duración de 60 minutos y tuvo la participación
de todo el personal del área de hilandería (Supervisor, asistente y operarios.
La figura 29 muestra las coordinaciones con el personal administrativo y el
supervisor, para realizar la charla.
Figura 29
93
Anuncio de la implementación de TPM
Además, de manera escrita mediante un comunicado (Anexo 11) se informó

esta nueva etapa y la importancia del compromiso de todo el personal.
La charla fue organizada con fecha 02 de enero dentro de las instalaciones

de la empresa. En el anexo 12 se muestra el acta de conformidad, donde se
constata la participación de todo el personal del área de hilandería, además
de los detalles de los temas y observaciones tratadas.
Campaña educacional introductoria del TPM
En esta etapa con el fin de solicitar el servicio del Instituto de Ingeniería

Aplicada IDIA, especializado en temas de mantenimiento para que el
personal de planta adquiera conocimientos sobre la metodología del TPM y
se involucre, se presentó a gerencia el requerimiento de capacitación (Anexo
13) donde se detalla el curso, los temas a tratar, los participantes, las horas
de capacitación, fechas y el presupuesto. Aprobado por gerencia se pudo
brindar el curso durante los días 03, 05, 06 y 07 de enero de 2017, esto se
daba al finalizar cada jornada laboral con el fin de no detener el proceso
productivo. La capacitación fue dictada en las instalaciones de la empresa
Hilados Cheviot, tal como se evidencia en la figura 30.
94
Figura 30
Curso de implementación de TPM
Para un mayor control, los registros de asistencia de los cuatro días de

capacitación firmados por los colaboradores se muestran en los anexos 14,
15, 16 y 17; allí se comprueba los temas expuestos cada día y la participación
del personal.
Además del curso de mantenimiento, fueron necesarios utilizar otros medios

para informar acerca de la herramienta; para ello la implementación se
promocionó mediante afiches (Ver anexo 18) que fueron colocados en el
mural de la empresa Hilados Cheviot el día 04 de enero de 2017, estos
contenían información sobre los beneficios, objetivos y enfoques del TPM,
así lo muestra la figura 31.
Figura 31
95
Promoción del TPM mediante afiches
Creación de comités de coordinación y responsables para la gestión y

formación del programa
Después de la capacitación y charla brindada al personal, seguimos con la

creación de pequeños grupos donde cada uno era representado por un líder,
y estos a su vez eran miembros de otro grupo del nivel superior, de esta
manera existía conexión entre los diversos niveles. El comité estuvo formado
por:
- El líder del comité de implementación del TPM en la empresa; en este

caso la Gerente general, Liz Najarro Bonilla.
- Líder del comité de implementación de TPM en el área de hilandería; en
este caso el supervisor del área, Pool Sánchez Sánchez.
- Facilitadora; en este caso la asistente administrativa, Emma Auccapoma
Giraldo.
- Los operarios del área de hilandería formaron un grupo de trabajo TPM.
La elección de los grupos a formar se realizó el lunes 09 de enero durante

120 minutos, fue de manera voluntaria y en presencia de la gerente
general. El total de colaboradores que asumieron la representación de los
96
grupos fueron 3 personas; a la vez, se describieron las funciones que cada
comité iba a realizar.
Al finalizar la elección de los líderes y la formación de comités, se procedió

a firmar el acta donde detallaba la participación de todo el personal, su
compromiso, el rol que cumplían y la fecha de reunión mensual (Ver anexo
19).
Cada miembro del comité tuvo designado responsabilidades como parte de

la implementación del TPM, estas también fueron informadas en las actas
de conformidad y firmadas por cada grupo como prueba de compromiso (Ver
anexos 20, 21, 22 y 23).
En la figura 32 se presenta la formación de comités.
Figura 32
Estructura de la formación de comités
Las funciones que el comité debía realizar son:
Líder principal
- Controlar los costos de implementación
97
- Llevar el control de costos de implementación del TPM
- Dirigir las reuniones del área de hilandería
- Creación de políticas para la implementación del TPM
- Supervisar los avances de la implementación
Líder del área
- Supervisar los avances de la implementación

- Incentivar las actividades de TPM de manera grupal
- Garantizar el cumplimiento del mantenimiento preventivo
- Controlar y revisar el plan de mantenimiento preventivo
- Entregar indicadores de las máquinas diariamente a gerencia
- Llevar el control de indicadores de TPM
- Mantener actualizado las actividades del mantenimiento autónomo
- Garantizar que las máquinas sean operadas adecuadamente por los
miembros.
- Evaluar el rendimiento de los operarios
- Entrenar a los operarios en actividades de mantenimiento autónomo
- Apoyar en la elaboración de las actividades de mantenimiento autónomo
- Impulsar el compromiso y participación de todo el personal
- Difundir la filosofía TPM
Facilitadora
- Comprometer y motivar al personal a la participación de las reuniones

- Apoyar en la elaboración de los temas de capacitación
- Informar en la reunión de comités los avances
- Programar y hacer cumplir las fechas de implementación del TPM
- Supervisar el cumplimiento de las reuniones
- Brindar las herramientas adecuadas para el mantenimiento autónomo
- Coordinar los cursos y capacitaciones
- Llevar el control documentario de las capacitaciones, charlas y
asistencias.
- Apoyar en la capacitación
- Difundir la filosofía TPM
98
- Impulsar el compromiso y participación de todo el personal
Miembros del área
- Cumplir con las actividades de mantenimiento autónomo

- Participar en las capacitaciones
- Llenar correctamente los formatos
- Comunicar los problemas en sus máquinas
Fijar políticas y objetivos para el TPM
En esta etapa se fijaron políticas y objetivos de mantenimiento, junto con la

gerencia general y los representantes del comité se establecieron
considerando la misión, visión y situación actual de la empresa.
Para la elaboración de la política, el comité se reunió el 10 y 11 de enero;

esta tomó 180 minutos en ser elaborada. Es la siguiente:
Garantizar una adecuada implementación del mantenimiento productivo total

en el área de hilandería de la empresa Hilados Cheviot, involucrándonos de
manera eficiente en cada etapa y de este modo alcanzar niveles óptimos de
rendimiento de las máquinas para brindar un servicio que supere las
expectativas.
Por otro lado, los objetivos fueron establecidos por el comité el 12 de enero,
llevó 120 minutos elaborarla y son:
- Promover la filosofía TPM en toda la organización

- Capacitar continuamente al personal
- Formar colaboradores capaces de solucionar los problemas básicos de
sus máquinas
- Cumplir con las actividades del mantenimiento
- Incrementar el rendimiento de las máquinas
Tanto la política como los objetivos fueron emitidos de manera formal

mediante un acta de conformidad e informada a toda el área (Ver anexo 24).
99
Elaborar un Plan Maestro para el desarrollo del TPM
En coordinación con el comité de mantenimiento, se elaboró durante 5 días

la programación de la implementación del TPM para el área de hilandería,
para esto cada día el comité se reunía 60 minutos para tratar los pasos a
incluir. El cronograma se muestra en la figura 32 donde se detallan las
actividades que se desarrollarán.
100
101
Figura 33
Plan Maestro para la implementación del TPM
La figura incluye los programas de mantenimiento autónomo y preventivo, así como las constantes capacitaciones y
entrenamiento al personal.
102
Lanzamiento formal del TPM
Culminado el Plan Maestro, el 19 de enero se procedió a anunciar

oficialmente la implementación del TPM; para ello se organizó una reunión
donde además de la participación de todo el personal de la empresa,
asistieron los clientes como invitados (Figura 34). El comité informó acerca
de las actividades llevadas a cabo en la fase introductoria, se explicó el Plan
Maestro y las futuras labores a realizar. La reunión duró 60 minutos y se
realizó en las instalaciones de la empresa Hilados Cheviot.
Figura 34
Anuncio oficial de la implementación TPM
Inicio de la implantación
El 20 de enero el comité realizó una reunión de 90 minutos con todos los

operarios y se trataron tema de indicadores de las máquinas, sus problemas
y las actividades autónomas. Asimismo, se evaluó de manera escrita a los
operarios (Ver anexo 25) con el fin de conocer si después de las
capacitaciones brindadas sobre el TPM habían logrado entender acerca de
esta herramienta y su importancia. La figura 35 muestra los resultados de la
evaluación escritas a los operarios, cabe señalar que la calificación fue
considerando una puntuación de 0 a 20.
103
Figura 35
Resultados de la evaluación escrita del TPM
La figura evidencia que; de los 8 operarios evaluados, el 100% obtuvo una

calificación por encima de 10, y el 75% se ubica en la calificación “bien”, esto
quiere decir que los operarios comprendieron de manera satisfactoria acerca
del TPM.
Desarrollo del programa de Mantenimiento Autónomo
Para dar inicio la implementación del mantenimiento autónomo, se invitó al

personal del área a una charla de sensibilización dada por el comité, donde
se tuvo como finalidad concientizar acerca de la importancia que tiene el
mantenimiento autónomo y lo que se pretende hacer en esta etapa. El tiempo
de duración de la charla fue de 45 minutos. Así mismo, se dieron las
indicaciones respectivas para el curso de especialización de máquinas de
hilandería que los operarios llevarían a cabo, el control de asistencia de la
charla se encuentra en el anexo 26.
Posterior a ello, para ejecutar el mantenimiento autónomo, era necesario que

todo el personal de planta tenga conocimiento específico acerca de las
máquinas y su buen manejo; por lo tanto, se realizó capacitaciones al
personal de forma práctica y escrita.
La manera escrita fue dada mediante un curso de especialización de

maquinarias dictada por el Instituto de Ingeniería Aplicada IDIA, este curso
104
fue dirigido a los 8 operarios durante 16 días por 60 minutos al día. Para esto,
mediante el formato de Requerimiento de capacitación (Ver anexo 27) se
propuso a gerencia que los operarios puedan llevar el curso; considerando
los detalles de presupuesto y tiempo, fue aprobado y se inició el 24 de enero.
El curso se dictó en el horario de 7:30 pm a 8:30 pm para no interrumpir el
horario laboral; en las instalaciones del instituto, tal como lo muestra la figura
36.
Figura 36
Curso de especialización de máquinas de hilandería
Por otro lado, paralelo al curso de especialización se elaboró junto con el

supervisor los formatos de limpieza, inspección, lubricación y ajustes ya que
además de los conocimientos teóricos, era imprescindible que todos los
operarios tengan de manera escrita los procedimientos de las actividades
básicas mientras recibían entrenamiento. Para ello fue necesario conocer el
estado de las máquinas por lo que en base al registro de fallas de los meses
agosto 2016 - enero 2017 determinamos las fallas más frecuentes (Ver
anexo 28).
105
Figura 37
Fallas más frecuentes de 1 al 23 de enero
La figura 37 muestra que las fallas más constantes se han debido a

desgastes y falta de limpieza de las máquinas; por lo que se dará prioridad
a estas actividades; sin embargo, la lubricación y ajustes de los componentes
de las máquinas también influyen en las averías.
Considerando los datos del rendimiento de las máquinas mostradas

anteriormente que indicaban el número de fallas, tiempo de reparación y
tipos de falla; el 24 y 25 de enero se elaboraron los estándares de limpieza,
inspección, lubricación y ajuste. Estos procedimientos fueron difundidos el
26 de enero al área de hilandería.
106
Figura 38

A V. S A N TA R OS A M Z. F LOTE. 8 U R B .
HILADOS CHEVIOT E.I.R.L 20556131172
S ED A P A L, S A N J U A N D E LU R I GA N C H O
*Todo trabajo de reparación requiere el bloqueo de la máquina.

*Todo bloqueo es individual y se hace en la llave de corte general de energía.
PROCEDIMIENTO DE LIMPIEZA
LIMPIEZA GENERAL
La limpieza se efectúa por encima y al interior de las máquinas. Para la limpieza se requiere utilizar
sus EPPs.
Si nota problemas mecánicos o de seguridad que pueda causar daños, NO opere. Coloque el letrero
de NO OPERAR, apague y notifique mediante el formato de Registro de Fallas al supervisor.
TIPO DE MANTENIMIENTO: Autónomo

DURACIÓN: 20 minutos
DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES
1. Utilizar el equipo de protección personal.

2. Seleccionar los materiales para realizar la limpieza de la máquina.
3. Retirar el polvo, grasa y desperdicio de toda el árean con el uso de un trapo
seco.
4. Retirar el polvo y desperdicios de la superficie e interior de la máquina, es
importante que los desperdicios que presenten la piezas de la máquina sean
retirados.
5. Extraer la grasa solidificada de las piezas y limpiar el aceite de la superficie e
interiores, para ello se debe utilizarsolventes.
6. Retirar el óxido de las superficies, utilizar solventes que no afecten la lubricación.
7. Limpiar los circuitos del sistema eléctrico y el panel de control, se debe utilizar
solventes.
8. Limpiar los cilindros, la balanza, los carritos de los mazos con trapos secos y
aspiradora industrial.
9. Finalizado la limpieza, informar al supervisor para la verificación y posterior
confirmación.
10. Verificar que el área esté despejada, caso haya algun objeto deberá ser
retirado.
Aprobado por: Liz Najarro Bonilla
Observación:
Todos los operarios deberán realizar este procedimiento
Aviso:
Este procedimiento se realiza a diario y será supervisado
Procedimiento de limpieza
El supervisor durante el entrenamiento explicó a los operarios utilizando este

procedimiento (Figura 38) acerca de las condiciones óptimas de limpieza.
107
Una limpieza intensa influye en los operarios a que estos conozcan cada
parte de la máquina. Al inicio la limpieza se realizó de manera lenta ya que
los operarios no entendían por qué debían realizarla a diario. Sin embargo,
con ayuda de la capacitación y curso esto se tornó un hábito. Los operarios
ya descubrían problemas durante la limpieza, como fugas, vibraciones o
aflojamientos de pernos, los hallazgos de fallas lo informaban al supervisor
llenando el formato de Registros de fallas (Anexo 29).
Figura 39
108
Fotografías del proceso de limpieza
Las imágenes mostradas anteriormente son evidencias de que los operarios

están realizando el procedimiento de limpieza, dado que como primer paso
identificaron el estado de las máquinas, informaron al supervisor y
procedieron a limpiar.
Además, se elaboró el formato estándar de inspección, este se dará 1 vez a

la semana y tomará 3 horas en realizarlo, ya que se consideró las
inspecciones a todos los componentes de las máquinas.
109
Figura 40
A V. S A N TA R OS A M Z. F LOTE. 8 U R B . S ED A P A L,
HILADOS CHEVIOT E.I.R.L 20556131172 S A N J U A N D E LU R I GA N C H O
DURACIÓN 03 HORAS

*El aceite caliente puede causar daños severos a la piel.
INSPECCIÓN GENERAL
INSPECCIONES NO OPERACIONALES
La inspección se efectúa caminando alrededor , por encima y al interior de las máquinas. Para la inspección se
requiere utilizar sus EPPs.
Si nota problemas mecánicos o de seguridad que pueda causar daños, NO opere. Coloque el letrero de NO OPERAR,
apague y notifque mediante el formato de Registro de Fallas al supervisor.
OK REP
Verificación de fugas de las líneas de lubricación y engrase
Confirmar que la grasa multipropósito y de engranaje abierto llegue a todos los puntos de lubricación
Mangueras de grasa rotos, retorcidos o doblados
Mangueras y cables en buen estado y asegurados
En lubricación de engranajes abiertos, confirmar que el sistema cubra todo el largo de los dientes de la corona de giro
Drene la humedad de todos los depósitos del sistema de aire comprimido
Revisar fuga de Aceite
Revisar Nivel del Tanque de Grasa
Verificar el tensado de las fajas y reajustar de ser necesario
Señalizaciones de Seguridad o de instruccion en buen estado
Verificar el ajuste de la tuerca y reajustar de ser necesario
Muestreo y análisis de lubricante
Verificar el ajuste de los anillos, tornos y aros y reajustar de ser necesario

Verificar el juego axial y reajustar de ser necesario
Verificar el tensado de la correa y reajustar de ser necesario
Revisar Fisuras y Daños
Revisar elementos de desgaste
Revisar buen estado de los topes de amortiguación de los rodillos
Confirmar la operación adecuada de los sistemas operados por aire
Verificar los frenos
Verificar las bombas de grasa
Inspección visual de operación y solturas
Medición de vibraciones a motores, transmisiones y ejes
Inspección, limpieza y cambio de todos los filtros de las bombas de re-circulación de aceite
Llenar a nivel de aceite
Revisar soportes de tubería de aceite motor
OBSERVACIONES / COMENTARIOS
Procedimiento de Inspección
En el caso de la lubricación se elaboró también un procedimiento estándar

para las máquinas.
110
Figura 41


PROCEDIMIENTO DELUBRICACIÓN
La lubricación se efectúapor encima y al interior de las máquinas. Para la lubricación se requiere

utilizar sus EPPs.

DURACIÓN: 10 - 20 minutos
1. Lubricar inmediatamente siempre que e encuentra un equipo sin lubricar o

lubricado inadecuadamente
2. Reemplazar todo los lubricantes contaminados
3. Limpiar todoa las entradas de lubricante sucios
4. Verificar si todos los mecanismo de lubricación automática funcionan

correctamente
5. Lubricar todas las piezas que giran o se deslizan
6. Limpiar y reparar todo el equipo de lubricación manual
7. Lubricar el sistema eléctrico.
8. Finalizado la lubricación, informar al supervisor para la verificación y posterior

confirmación.
9. Cerrar bien los envases de lubricantes, guardar correctamente para su posterior
uso.
Observación:
Aviso:
Este procedimiento se realiza será supervisado
Procedimiento de lubricación
La lubricación se realizaba dependiendo del tipo de máquinas, ya sea diaria,

semanal, mensual o trimestralmente. Este procedimiento ayudó al operario
a tener un control de lo que debería y no debería hacer.
Estos tres procedimientos junto al procedimiento de ajustes son necesarios

para que el operario realice adecuadamente las actividades de
111
mantenimiento autónomo, por ello se desarrolló el procedimiento de ajustes
de máquina.
Figura 42

A V. S A N TA R OS A M Z. F L OTE. 8 U R B .

PROCEDIMIENTO DE AJUSTES
AJUSTES
Los ajustes se efectúa por encima y al interior de las máquinas. Para los ajustes se requiere utilizar
sus EPPs.
1. Apretar y asegurar los pernos y tuercas flojos
2. Reemplazar los pernos y tuercas que fallen
3. Reemplazar los pernos y tuercas ireegulares

4. Reemplazar las arandelas y tuercas inapropiadas
5. Utilizar mecanismos de bloqueo en tuercas importantes que se afloan

constantemente
6. Finalizado el ajuste, informar al supervisor para la verificación y posterior
confirmación.
7. La herramientas utilizadas en el proceso de ajustes deberán ser guardadas en
sus separadores.
Observación:
Aviso:
Este procedimiento se realiza será supervisado
Procedimiento de ajuste
Este procedimiento indica de manera general los ajustes que se deberán de
ejecutar. Sin embargo, los ajustes planificados por cada máquina se
detallaron en el mantenimiento preventivo.
112
La capacitación práctica fue dada a cargo del supervisor, consistió en explicar a los operarios acerca del funcionamiento y
condiciones óptimas de limpieza, inspección, lubricación y ajustes de las máquinas, para esto se basaron en los estándares
elaborados por el comité. El entrenamiento se inició el 27 de enero y culminó el 24 de febrero, durante los 25 días el
supervisor adiestró al operario en su jornada diaria. Dado que hay 8 operarios, se elaboró un cuadro de distribución del
entrenamiento (Tabla 15), donde se muestra los días y las máquinas a supervisar.
Tabla 15: Distribución diaria del entrenamiento

AV. SANTA ROSA MZ. F LOTE. 8 URB. SEDAPAL, SAN JUAN
DE LURIGANCHO
PROGRAMACIÓN DE ENTRENAMIENTO
27-Ene 28-Ene 30-Ene 31-Ene 1-Feb 2-Feb 3-Feb 4-Feb 6-Feb 7-Feb 8-Feb 9-Feb 10-Feb 11-Feb 13-Feb 14-Feb 15-Feb 16-Feb 17-Feb 18-Feb 20-Feb 21-Feb 22-Feb 23-Feb 24-Feb 25-Feb
Pasaje 1 X X X X X X X X X Evaluación
Pasaje 2 X X X X X X X X X Evaluación
Finizor X X X X X X X X X X X X X Evaluación
Continua de Hilar X X X X X X X X X X X X X X X X X Evaluación
Conera X X X X X X X X X X X X X Evaluación
Reunidora X X X X X X X X X X X X X X Evaluación
Retorcedora X X X X X X X X X X X X X X Evaluación
Madejera X X X X X X X X X X X X X X Evaluación
113
La tabla 15 muestra la distribución de entrenamiento diaria a los operarios
por parte del supervisor; este entrenamiento se dará durante toda la jornada
laboral. Se observa que la máquina Continua de Hilar es la que tiene
programada más días de entrenamiento dado que por ser una máquina de
mayor complejidad y tiempo de operación, es necesario mayor tiempo de
adiestramiento al operador.
Figura 43
Personal en proceso de entrenamiento
Al finalizar el entrenamiento, mediante el formato nivel de habilidades los

operarios fueron evaluados por el supervisor con el fin de determinar si
estaban capacitados para realizar la limpieza, lubricación e inspección de
sus máquinas (Ver anexo 30).
El formato de nivel de habilidades se elaboró para definir y estandarizar un

mismo nivel de calificación, este junto al formato de Análisis de Transferencia
de Actividades (Ver anexo 31) permitieron realizar una
114
evaluación de manera práctica para conocer si las tareas de mantenimiento
autónomo son finalmente transferidas al operario.
El 25 de febrero durante sus labores, se realizó la evaluación a los operarios

para determinar el nivel de habilidad y se obtuvo lo siguiente:
Figura 44
Resultados de Nivel de Habilidad
La figura 44 muestra que el 50% de los operarios se encuentran en el nivel

de habilidad 4, esto quiere decir que muestran confianza frente a la máquina,
conocen e identifican sus problemas y tienen la capacidad de corregirlo.
Existe un operario que fue calificado en el nivel 5, es capaz de entrenar a
sus compañeros e identificar los problemas de gran complejidad.
Con dichos resultados podemos mencionar que los operarios ya conocen la

manera de realizar el mantenimiento autónomo a sus máquinas, esto es,
conocer la forma de eliminar la pelusa y suciedad de las máquinas, la
lubricación de esta y sus ajustes.
Por tanto, a partir del 26 de febrero, las actividades autónomas fueron

trasladadas a los operarios, se brindaron las indicaciones sobre el llenado
115
de los registros de fallas, en caso se presenten algunas averías durante sus
actividades.
Establecer un programa de mantenimiento planificado
Para la implementación de esta etapa, se consideró que el mantenimiento

planificado se enfoca en actividades de responsabilidad del operario y
actividades preventivas y correctivas de responsabilidad del comité y
personal especializado.
Las actividades de responsabilidad del operario, se ejecutaron en la etapa

anterior a la que denominamos mantenimiento autónomo las cuáles
consistían en actividades de limpieza, inspección, lubricación y ajustes.
Las actividades preventivas necesitan un conocimiento más avanzado por lo

que no es posible responsabilizar al operario con dichas actividades, ya que
no se encuentran capacitados para realizarlas. Antes de elaborar estas
actividades fue necesario evaluar la situación actual de cada máquina; para
ello se recurrió a la data histórica del mes de noviembre, mes en el que se
tomó la muestra inicial hasta el mes de febrero, en el que se inició el
mantenimiento planificado. Se identificaron los números de fallas y el tiempo
de reparación por cada máquina; ello junto al registro de fallas más
frecuentes (Anexo 28) permitieron crear un plan de mantenimiento
preventivo para cada una.
Figura 45
Situación de la máquina Pasaje 1
116
La figura 45 muestra el tiempo de reparación y el número de fallas del Pasaje
1 entre los meses noviembre 2016 a febrero 2017; se evidencia que, si bien
el tiempo de reparación se redujo, el número de fallas se incrementó en
febrero, esto quiere decir que el tiempo de reparación por cada avería es
menor a la de antes. Además, el Pasaje 1 ha presentado un total de 51 fallas,
siendo las causas más comunes el endurecimiento de las piezas y la falta de
limpieza.
Figura 46
Situación de la máquina Pasaje 2
La gráfica indica que tanto el tiempo de operación y número de fallas del

Pasaje 2 se redujeron para el mes de febrero. Asimismo, presenta un
promedio de tiempo de reparación al mes de 13.9 horas. Las causas más
frecuentes de averías fueron la falta de lubricación.
Figura 47
Situación de la máquina Finizor
117
La figura 47 señala la situación de la máquina Finizor, se puede apreciar que
esta máquina ha presentado un total de 42 fallas en los meses noviembre
2016 a febrero 2017 ocasionando que la máquina se detenga
66.2 horas. Siendo las causas más frecuentes el desgaste de sus
componentes.
Figura 48
Situación de la máquina Continua de Hilar
En la figura se evidencia que el tiempo de reparación de la máquina Continua

de Hilar se incrementó hasta el mes de noviembre 2016, y a partir del mes
de enero descendió 6 horas aproximadamente. El número de fallas de los
meses noviembre 2016 a febrero 2017 fueron de 68 de las cuáles las causas
más comunes fueron por endurecimiento de los rodillos y poleas, desgaste
de los husos y falta de limpieza.
Figura 49
Situación de la máquina Conera
118
La figura 49 muestra que el número total de fallas durante los meses
noviembre a febrero fueron de 52 donde las causas más frecuentes se
debieron a la lubricación y desgastes y rupturas de las piezas. Por otro lado,
el tiempo de reparación oscila entre 9.8 a 33.8 horas.
Figura 50
Situación de la máquina Reunidora
La gráfica indica el tiempo de reparación y el número de fallas de la máquina

Reunidora de los meses noviembre 2016 a febrero 2017. Se evidencia que
el número total de fallas durante el periodo en mención fue de 40 debido
generalmente a la falta de limpieza de los carretes y portaconos. Respecto
al tiempo de reparación podemos mencionar que ha disminuido
aproximadamente 14 horas.
Figura 51
Situación de la máquina Retorcedora
119
La gráfica muestra que el número de fallas de la máquina Retorcedora es un
total de 38 entre los meses noviembre 2016 a febrero 2017. Además, el
tiempo de reparación promedio entre dichos meses es de 12.9 horas, siendo
las causas más constantes de las fallas la falta de lubricación y ajustes de
las piezas.
Figura 52
Situación de la máquina Madejera
La figura 52 indica que el tiempo de reparación de la máquina Madejera se

incrementó hasta el mes de enero y en febrero disminuyó
considerablemente, a su vez el número de fallas. Además, muestra que el
número total de fallas de noviembre 2016 a febrero 2017 fue de 38 las cuales
ocurrieron debido a desgastes y rupturas de las piezas, desajustes y falta de
limpieza.
Analizada cada máquina se elaboró un resumen de la situación de todas las

máquinas, se consideró el tiempo promedio de reparación y número de fallas
promedio entre los meses noviembre 2016 a febrero 2017. Esto se elaboró
con la finalidad de determinar las máquinas más críticas y en base a ello
elaborar el plan de mantenimiento.
120
Figura 53
Situación de las máquinas del área de hilandería
La figura 53 muestra la situación de las 8 máquinas del área de hilandería,

podemos mencionar que las máquinas más críticas por presentar mayor
número de fallas y tiempo de reparación son las máquinas Finizor con un
tiempo promedio de reparación 16.6 horas, que representa el 8.3% de las
horas programadas y número de fallas promedio de 11; la máquina Continua
de hilar con un tiempo promedio de reparación de 32 horas que representa
el 8% de las horas programadas y 17 fallas como promedio en los meses de
noviembre a febrero y la máquina Conera, con 22.4 horas de tiempo
promedio de reparación, esto es 11.2% de las horas programadas y un
número promedio de fallas de 13.
Antes de elaborar el plan de mantenimiento preventivo de las máquinas del

área de hilandería, el 27 de febrero se procedió a realizar un formato de
Solicitud de Mantenimiento con el objetivo de que el personal pueda informar
en caso exista una máquina que requiere del servicio de mantenimiento, el
problema que existe, sus posibles causas, el tipo de mantenimiento que
necesita y los repuestos a utilizar (Ver anexo 32).
Este formato fue difundido y explicado por el supervisor hacia los operarios
el 01 de marzo, ya que son ellos los que llenarán el formato en caso
determinen que las máquinas que operan necesita algún mantenimiento.
121
Posteriormente, a partir del 02 de marzo basados en el análisis de la
situación de cada máquina se procedió a realizar el mantenimiento
preventivo por cada uno, para ello se consideró también el resumen de fallas
frecuentes que se muestra en la tabla 16.
Tabla 16: Fallas más frecuentes por máquina
MÁQUINA Fallas más frecuentes
Falla mecánica de la faja transportadora, eje de

empalme desgastado, cilindro ranurado obstruido de
Conera
pelusa, ruptura del tensor de hilo y brazo de soporte,
endurecimiento del panel de mando y cilindros.
Ruptura de los ejes, husos, piñón y balanza,
endurecimiento de los cilindros, rodillos, anillos,
Continua
balanza, desgaste de la guía hilos, husos, bandas
poleas y ejes.
Desgaste y ruptura del embudo, husos, piñon, brazos
Finizor pendulares, cilindros obstruidos de pelusa,
recalentamiento de motor.
Obstrucción del sistema de hilos, descalibración del
Madejera
juego de aspas, desgaste de bobinas y ejes.
Desgaste de rodillo, cabezal, piñones, endurecimiento
Pasaje 1 de rodillos, poleas, calandrias, ruptura de peines y
cabezal.
Ruptura de peines, obstrucción de pelusa en peines,
Pasaje 2
endurecimiento de rodillos y cabezal.
Ruptura de husos, ejes de torsión, endurecimiento de
Retorcedora
anillos, brazo cilindros y bandas.
Ruptura de carretes, endurecimiento de cilindros,
Reunidora
obstrucción de pelusa en cilindros y portaconos.
A partir de la tabla 16, se dividió las tareas preventivas y correctivas según

el tiempo de repetición en:
- Actividades anuales, se consideró las actividades complejas que

necesitan horas para ser ejecutadas.
- Actividades semestrales, se conformó por revisiones de zonas de difícil
acceso.
- Actividades mensuales, las que no requieren mucho tiempo de
mantenimiento, de mayor facilidad.
122
- Actividades diarias, interdiarias, semanales y quincenales, aquellas que
no son más de 20 minutos.
Entonces, en base a esta información el 02 de marzo con el apoyo del comité

se establecieron las actividades del Plan de Mantenimiento Preventivo de las
8 máquinas del área de hilandería, fueron 16 días que tomó elaborar el plan
(Ver anexos 33 al 40).
Para realizar el control del Mantenimiento Preventivo, el supervisor debía

llenar el formato de Control de Mantenimiento Preventivo (Anexo 41) donde
detallaba las actividades realizadas, las observaciones en caso tenga y el
próximo mantenimiento a requerir.
Por otro lado, Hilados Cheviot viene trabajando con la empresa

Mantenimiento Industrial Vega, que ofrece servicio de mantenimiento
correctivo y provee los repuestos a las máquinas de hilandería. Basados en
el historial de fallas y plan de mantenimiento preventivo de cada máquina se
elaboró una lista y se cotizó los repuestos que se utilizarán durante el año
(Anexo 42). Además, se coordinó con el proveedor para que tenga a
disposición los repuestos en lista cuanto se solicite. La tabla 19 muestra
dichos repuestos.
123
Tabla 17: Relación de repuestos a solicitar
MÁQUINAS REPUESTOS CANTIDAD
1. Aceite Roil 1
2. Grasa Roil 1
3. Rodamiento de calandria 1
4. Retén 1
5. Peines 6
PASAJE 1
6. Piñones 3
7. Faja 1
8. Polea 3
9. Cadena 2
10. Rodillo acanalado 3
1. Aceite Roil 1
2. Grasa Roil 1
PASAJE 2
3. Peines 6
4. Rodillo pre- estiro 3
1. Brazos pendulares 1
2. Grasa Roil 1
3. Cilindros 3
FINIZOR
4. Embudo 3
5. Husos 6
6. Piñones 6
1. Aceite 1
2. Grasa Roil 1
3. Anillos 6
4. Balanza 1
5. Bandas 2
6. Cadena 1
CONTINUA DE
7. Cilindros 4
HILAR
8. Eje pre - estirado 1
9. Eje torsión 1
10. Guía hilos 3
11. Husos 6
12. Piñones 6
13. Poleas 3
1. Aceite Roil 1
2. Grasa Roil 1
3. Brazo de soporte 1
CONERA
4. Cilindro ranurado 1
5. Eje de empalme 1
6. Tensor de hilo 3
1. Aceite Roil 1
2. Grasa Roil 1
REUNIDORA 3. Carretes 12
4. Cilindro guía 3
5. Porta conos 3
1. Aceite Roil 1
2. Grasa Roil 1
3. Anillos 3
RETORCEDORA 4. Brazos 1
5. Eje de torsión 1
6. Guía hilos 3
7. Husos 12
1. Bobinas 6
2. Grasa Roil 1
MADEJERA
3. Eje motriz 1
4. Guía hilos 3
Los repuestos listados en la tabla 17 serán solicitados durante el año

mediante el formato Solicitud de Repuestos que se encuentra en el anexo
43. Este formato deberá ser llenado por el supervisor, quien tiene
conocimiento más especializado en el tema. Posterior al llenado, se
entregará a gerencia para la aprobación y la solicitud al proveedor.
124
Figura 54
Fotografía de la adquisición de algunos repuestos
En caso que ocurra una avería no planificada, es decir sea necesaria la

aplicación del Mantenimiento Correctivo, el operador deberá informar al
supervisor, este realizará una inspección de la máquina averiada; y en caso
se confirme la avería, se solicita repuestos y se ejecuta el mantenimiento
correctivo (Anexo 44). Para averías de gran complejidad, el supervisor
solicitará el servicio del técnico.
Durante 3 días, del 25 al 28 de marzo se difundió el plan de mantenimiento

preventivo al personal del área de hilandería, así como la lista de repuestos
que serán solicitadas durante el año.
Como último paso a realizar para la implementación del TPM, el 29 de marzo

se inició la elaboración de un manual del mismo (Anexo 45); allí se describe
los pasos que se dieron para una implementación con éxito. Las etapas
fueron tomadas del desarrollo de la implementación. Este manual servirá
para mejorar la situación del área de hilandería, además es posible replicarlo
en otras áreas de la empresa Hilados Cheviot. La elaboración de este manual
tomó 15 días y 4 días en ser difundido. El 19 de abril se dio por finalizado la
implementación.
125
Para evaluar lo logrado en la implementación se procedió a extraer los datos
mensuales de las operaciones de las máquinas antes, durante y después de
la implementación.
Fuente: Elaboración propia Figura 55
Confiabilidad de las máquinas de noviembre – mayo 2017
La figura 55 evidencia que la confiabilidad de la máquina se ha incrementado

un 11% aproximadamente después de la implementación del TPM.
Asimismo, podemos señalar que existe un incremento notable entre los
períodos enero – febrero.
Figura 56
Disponibilidad de las máquinas noviembre - mayo 2017
De la figura 56 se puede señalar que la disponibilidad de la máquina fue en

incremento durante los meses y se espera su evolución en los otros
próximos. Es notable que es a partir de enero donde existe un incremento,
126
mes en el que se inició la implementación. La disponibilidad se incrementó a
81.2% en el mes de mayo.
Figura 57
Eficiencia de las máquinas noviembre - mayo 2017
Es posible evidenciar que de noviembre al mes de mayo la eficiencia de la

máquina ascendió a 88.5%. Pese a que en el mes de diciembre se obtuvo
una eficiencia por debajo de 70%, fue a partir de enero que esa cifra se
incrementó.
Figura 58
Eficacia de las máquinas noviembre - mayo 2017

La figura 58 muestra la eficacia de las máquinas de noviembre al mes de
mayo, podemos mencionar que a medida que las etapas de la
127
implementación se dieron, este indicador se incrementó. Al mes de mayo
presentó una eficacia de 89.4%.
Respecto al número de fallas y el tiempo de reparación la figura 58 señala

de qué manera la implementación ha influido.
Figura 59
Tiempo de reparación y número de fallas de noviembre - mayo 2017
Observamos que se redujo 161 horas aproximadamente de tiempo de

reparación del mes de noviembre al mes de mayo. Además, entre diciembre
y enero se muestra una reducción notable de número de fallas.
Considerando la muestra; operaciones de las máquinas durante 30 días, las

siguientes tablas muestran la base de datos después de la implementación
del TPM, consideradas desde el 20 de marzo, un día después de finalizada
la aplicación de la herramienta.
128
Tabla 18: Registro del total horas máquina después de la implementación
Día Fecha
1 20/04/2017 8.8 0.0 0 10.0 7.5 1.0 1 10.0 9.0 0.0 0 10.0 18.0 0.0 0 20.0 9.0 0.0 0 10.0 8.3 0.8 1 10.0 9.0 0.0 0 10.0 8.8 0.0 0 10.0 78.4 1.8 2 90.0 39.2 0.9
2 21/04/2017 8.9 0.0 0 10.0 8.8 0.0 0 10.0 9.0 0.0 0 10.0 17.0 0.8 1 20.0 8.8 0.0 0 10.0 9.0 0.0 0 10.0 9.0 0.0 0 10.0 8.8 0.0 0 10.0 79.3 0.8 1 90.0 79.3 0.8
3 24/04/2017 8.0 1.5 1 10.0 9.0 0.0 0 10.0 9.0 0.0 0 10.0 18.5 0.0 0 20.0 9.0 0.0 0 10.0 8.8 0.0 0 10.0 8.8 0.0 0 10.0 9.0 0.0 0 10.0 80.2 1.5 1 90.0 80.2 1.5
4 25/04/2017 8.8 0.0 0 10.0 7.3 0.8 1 10.0 8.9 0.0 0 10.0 18.8 0.0 0 20.0 9.0 0.0 0 10.0 8.5 0.0 0 10.0 7.9 1.0 1 10.0 9.0 0.0 0 10.0 78.2 1.8 2 90.0 39.1 0.9
5 26/04/2017 9.0 0.0 0 10.0 9.0 0.0 0 10.0 8.8 0.0 0 10.0 17.0 0.3 1 20.0 9.0 0.0 0 10.0 8.5 0.3 1 10.0 9.0 0.0 0 10.0 8.8 0.3 1 10.0 79.1 0.9 3 90.0 26.4 0.3
6 27/04/2017 9.0 0.0 0 10.0 9.0 0.0 0 10.0 8.0 0.8 1 10.0 17.4 0.0 0 20.0 8.8 0.0 0 10.0 8.9 0.0 0 10.0 9.0 0.0 0 10.0 9.0 0.0 0 10.0 79.0 0.8 1 90.0 79.0 0.8
7 28/04/2017 8.5 0.0 0 10.0 9.0 0.0 0 10.0 9.0 0.0 0 10.0 18.5 0.0 0 20.0 8.3 1.0 1 10.0 9.0 0.0 0 10.0 8.8 0.0 0 10.0 9.0 0.0 0 10.0 80.1 1.0 1 90.0 80.1 1.0
8 1/05/2017 8.9 0.0 0 10.0 9.0 0.0 0 10.0 9.0 0.0 0 10.0 19.0 0.0 0 20.0 9.0 0.0 0 10.0 9.0 0.0 0 10.0 7.5 1.0 1 10.0 9.0 0.0 0 10.0 80.4 1.0 1 90.0 80.4 1.0
9 2/05/2017 9.0 0.0 0 10.0 9.2 0.0 0 10.0 8.8 0.5 1 10.0 18.3 0.0 0 20.0 9.0 0.0 0 10.0 9.0 0.0 0 10.0 9.0 0.0 0 10.0 9.3 0.0 0 10.0 81.4 0.5 1 90.0 81.4 0.5
10 3/05/2017 9.0 0.0 0 10.0 8.3 0.8 1 10.0 9.0 0.0 0 10.0 18.8 0.0 0 20.0 8.0 0.0 0 10.0 9.0 0.0 0 10.0 8.5 0.0 0 10.0 9.0 0.0 0 10.0 79.6 0.8 1 90.0 79.6 0.8
11 4/05/2017 8.3 0.5 1 10.0 8.6 0.0 0 10.0 9.0 0.0 0 10.0 19.0 0.0 0 20.0 9.3 0.0 0 10.0 9.0 0.0 0 10.0 9.0 0.0 0 10.0 8.8 0.0 0 10.0 80.8 0.5 1 90.0 80.8 0.5
12 5/05/2017 8.9 0.0 0 10.0 9.0 0.0 0 10.0 9.0 0.0 0 10.0 19.3 0.0 0 20.0 8.0 0.8 1 10.0 9.0 0.0 0 10.0 9.0 0.0 0 10.0 9.0 0.0 0 10.0 81.2 0.8 1 90.0 81.2 0.8
13 8/05/2017 9.0 0.0 0 10.0 9.0 0.0 0 10.0 9.0 0.0 0 10.0 19.0 0.0 0 20.0 9.0 0.0 0 10.0 8.2 0.8 1 10.0 8.0 0.0 0 10.0 8.5 0.0 0 10.0 79.7 0.8 1 90.0 79.7 0.8
14 9/05/2017 9.3 0.0 0 10.0 9.3 0.0 0 10.0 9.0 0.0 0 10.0 19.0 0.0 0 20.0 8.8 0.0 0 10.0 9.0 0.0 0 10.0 8.5 0.0 0 10.0 7.3 1.0 2 10.0 80.1 1.0 2 90.0 40.0 0.5
15 10/05/2017 9.0 0.0 0 10.0 9.0 0.0 0 10.0 8.3 0.8 1 10.0 18.5 0.0 0 20.0 8.8 0.0 0 10.0 9.0 0.0 0 10.0 9.0 0.0 0 10.0 9.0 0.0 0 10.0 80.6 0.8 1 90.0 80.6 0.8
16 11/05/2017 8.3 0.8 1 10.0 8.5 0.0 0 10.0 9.0 0.0 0 10.0 18.0 0.0 0 20.0 9.0 0.0 0 10.0 9.3 0.0 0 10.0 9.0 0.0 0 10.0 9.0 0.0 0 10.0 80.0 0.8 1 90.0 80.0 0.8
17 12/05/2017 9.3 0.0 0 10.0 8.8 0.0 0 10.0 9.3 0.0 0 10.0 19.0 0.0 0 20.0 9.0 0.0 0 10.0 9.0 0.0 0 10.0 8.0 0.5 1 10.0 8.0 0.0 0 10.0 80.3 0.5 1 90.0 80.3 0.5
18 15/05/2017 9.0 0.0 0 10.0 9.0 0.0 0 10.0 9.0 0.0 0 10.0 17.8 0.5 1 20.0 8.5 0.0 0 10.0 9.0 0.0 0 10.0 9.0 0.0 0 10.0 9.0 0.0 0 10.0 80.3 0.5 1 90.0 80.3 0.5
19 16/05/2017 8.9 0.0 0 10.0 8.5 0.0 0 10.0 9.0 0.0 0 10.0 17.3 0.8 1 20.0 9.0 0.0 0 10.0 9.0 0.0 0 10.0 8.8 0.0 0 10.0 9.0 0.0 0 10.0 79.6 0.8 1 90.0 79.6 0.8
20 17/05/2017 9.0 0.0 0 10.0 9.0 0.0 0 10.0 9.0 0.0 0 10.0 19.0 0.0 0 20.0 9.3 0.0 0 10.0 8.5 0.0 0 10.0 9.0 0.0 0 10.0 8.3 0.8 1 10.0 81.0 0.8 1 90.0 81.0 0.8
21 18/05/2017 8.5 0.0 0 10.0 7.8 1.2 1 10.0 9.0 0.0 0 10.0 18.8 0.0 0 20.0 8.3 0.0 0 10.0 9.0 0.0 0 10.0 9.0 0.0 0 10.0 9.0 0.0 0 10.0 79.4 1.2 1 90.0 79.4 1.2
22 19/05/2017 8.8 0.0 0 10.0 9.0 0.0 0 10.0 8.8 0.0 0 10.0 18.5 0.0 0 20.0 8.3 0.0 0 10.0 8.0 1.8 1 10.0 8.0 0.0 0 10.0 8.8 0.0 0 10.0 78.2 1.8 1 90.0 78.2 1.8
23 22/05/2017 8.8 0.0 0 10.0 8.5 0.0 0 10.0 9.0 0.0 0 10.0 18.0 0.0 0 20.0 8.0 0.8 1 10.0 8.8 0.0 0 10.0 9.0 0.0 0 10.0 9.0 0.0 0 10.0 79.2 0.8 1 90.0 79.2 0.8
24 23/05/2017 9.0 0.0 0 10.0 9.0 0.0 0 10.0 9.0 0.0 0 10.0 18.3 0.0 0 20.0 8.3 0.0 0 10.0 8.0 0.5 1 10.0 7.8 0.0 0 10.0 7.8 0.0 0 10.0 77.2 0.5 1 90.0 77.2 0.5
25 24/05/2017 9.0 0.0 0 10.0 9.0 0.0 0 10.0 9.0 0.0 0 10.0 19.0 0.0 0 20.0 8.8 0.0 0 10.0 9.0 0.0 0 10.0 7.0 1.8 2 10.0 7.3 0.0 0 10.0 78.2 1.8 2 90.0 39.1 0.9
26 25/05/2017 9.0 0.0 0 10.0 8.6 0.0 0 10.0 9.0 0.0 0 10.0 19.0 0.0 0 20.0 7.0 1.3 1 10.0 7.5 0.0 0 10.0 9.0 0.0 0 10.0 9.0 0.0 0 10.0 78.1 1.3 1 90.0 78.1 1.3
27 26/05/2017 9.3 0.0 0 10.0 9.0 0.0 0 10.0 8.9 0.0 0 10.0 17.3 1.5 2 20.0 7.5 0.0 0 10.0 8.5 0.0 0 10.0 9.0 0.0 0 10.0 8.5 0.0 0 10.0 78.1 1.5 2 90.0 39.0 0.8
28 29/05/2017 9.0 0.0 0 10.0 9.0 0.0 0 10.0 8.8 0.0 0 10.0 18.8 0.0 0 20.0 9.0 0.0 0 10.0 8.8 0.0 0 10.0 9.0 0.0 0 10.0 8.0 1.0 1 10.0 80.5 1.0 1 90.0 80.5 1.0
29 30/05/2017 8.3 0.8 1 10.0 9.3 0.0 0 10.0 9.0 0.0 0 10.0 18.5 0.0 0 20.0 9.0 0.0 0 10.0 9.0 0.0 0 10.0 8.3 0.0 0 10.0 9.0 0.0 0 10.0 80.3 0.8 1 90.0 80.3 0.8
30 30/05/2017 9.3 0.0 0 10.0 9.0 0.0 0 10.0 7.5 1.0 1 10.0 17.8 0.0 0 20.0 8.2 0.0 0 10.0 8.8 0.0 0 10.0 8.5 0.0 0 10.0 8.5 0.0 0 10.0 77.6 1.0 1 90.0 77.6 1.0

129
Tabla 19: Registro de mediciones totales después de la implementación
To Tr nº fallas
prog. (Kg.) (Kg.)
1 20/04/2017 78.4 1.8 2 90.0 39.2 0.9 97.7% 80.0% 500 444.6 87.2% 88.9% 77.5%
2 21/04/2017 79.3 0.8 1 90.0 79.3 0.8 99.0% 80.9% 500 446.4 88.1% 89.3% 78.7%
3 24/04/2017 80.2 1.5 1 90.0 80.2 1.5 98.2% 81.8% 500 449.8 89.1% 90.0% 80.1%
4 25/04/2017 78.2 1.8 2 90.0 39.1 0.9 97.8% 79.8% 500 443.3 86.8% 88.7% 77.0%
5 26/04/2017 79.1 0.9 3 90.0 26.4 0.3 98.9% 80.7% 500 442.11 87.9% 88.4% 77.7%
6 27/04/2017 79.0 0.8 1 90.0 79.0 0.8 99.1% 80.6% 500 440.15 87.8% 88.0% 77.3%
7 28/04/2017 80.1 1.0 1 90.0 80.1 1.0 98.8% 81.7% 500 449.15 89.0% 89.8% 80.0%
8 1/05/2017 80.4 1.0 1 90.0 80.4 1.0 98.8% 82.0% 500 450.3 89.3% 90.1% 80.4%
9 2/05/2017 81.4 0.5 1 90.0 81.4 0.5 99.4% 83.1% 500 454.85 90.4% 91.0% 82.3%
10 3/05/2017 79.6 0.8 1 90.0 79.6 0.8 99.1% 81.2% 500 447.75 88.4% 89.6% 79.2%
11 4/05/2017 80.8 0.5 1 90.0 80.8 0.5 99.4% 82.4% 500 450.75 89.8% 90.2% 80.9%
12 5/05/2017 81.2 0.8 1 90.0 81.2 0.8 99.1% 82.8% 500 452.6 90.2% 90.5% 81.6%
13 8/05/2017 79.7 0.8 1 90.0 79.7 0.8 99.0% 81.3% 500 448.8 88.5% 89.8% 79.5%
14 9/05/2017 80.1 1.0 2 90.0 40.0 0.5 98.8% 81.7% 500 448.85 88.9% 89.8% 79.8%
15 10/05/2017 80.6 0.8 1 90.0 80.6 0.8 99.1% 82.2% 500 450.2 89.5% 90.0% 80.6%
16 11/05/2017 80.0 0.8 1 90.0 80.0 0.8 99.0% 81.6% 500 449.15 88.9% 89.8% 79.8%
17 12/05/2017 80.3 0.5 1 90.0 80.3 0.5 99.4% 82.0% 500 449.55 89.3% 89.9% 80.2%
18 15/05/2017 80.3 0.5 1 90.0 80.3 0.5 99.4% 81.9% 500 449.3 89.2% 89.9% 80.2%
19 16/05/2017 79.6 0.8 1 90.0 79.6 0.8 99.1% 81.2% 500 447.2 88.4% 89.4% 79.1%
20 17/05/2017 81.0 0.8 1 90.0 81.0 0.8 99.0% 82.7% 500 451.75 90.0% 90.4% 81.3%
21 18/05/2017 79.4 1.2 1 90.0 79.4 1.2 98.5% 81.0% 500 446.7 88.2% 89.3% 78.8%
22 19/05/2017 78.2 1.8 1 90.0 78.2 1.8 97.7% 79.8% 500 444.5 86.9% 88.9% 77.3%
23 22/05/2017 79.2 0.8 1 90.0 79.2 0.8 99.0% 80.8% 500 445.9 88.0% 89.2% 78.4%
24 23/05/2017 77.2 0.5 1 90.0 77.2 0.5 99.4% 78.7% 500 435.2 85.7% 87.0% 74.6%
25 24/05/2017 78.2 1.8 2 90.0 39.1 0.9 97.8% 79.8% 500 442.3 86.8% 88.5% 76.8%
26 25/05/2017 78.1 1.3 1 90.0 78.1 1.3 98.4% 79.6% 500 440 86.7% 88.0% 76.3%
27 26/05/2017 78.1 1.5 2 90.0 39.0 0.8 98.1% 79.7% 500 440.3 86.7% 88.1% 76.4%
28 29/05/2017 80.5 1.0 1 90.0 80.5 1.0 98.8% 82.1% 500 450.82 89.4% 90.2% 80.6%
29 30/05/2017 80.3 0.8 1 90.0 80.3 0.8 99.1% 82.0% 500 449.8 89.3% 90.0% 80.3%
30 30/05/2017 77.6 1.0 1 90.0 77.6 1.0 98.7% 79.2% 500 437.8 86.2% 87.6% 75.5%

139
2.7.4 Análisis económico financiero
Las inversiones generadas en la implantación de la herramienta TPM serán

analizadas en este apartado. Además, se realizará un análisis de Costo –
Beneficio para determinar la rentabilidad de la implementación.
Inversiones
Para lograr el desarrollo de la implementación del Mantenimiento Productivo

Total se realizó una inversión económica, a continuación, se presentan los
detalles:
Tabla 20: Horas invertidas de Personal administrativo

Gerencia y Asistente Horas
Charla y anuncio de implementación 1
Formación de comité 2
Elaboración de Política de mantenimiento 3
Elaboración de los Objetivos del mantenimiento 2
Realizar el Plan Maestro 5
Lanzamiento formal del TPM 1
Inicio de la implementación del TPM 1
Elaboración de actividades de mantenimiento preventivo 48
Lista de repuestos 6
Difundir actividades preventivas 3
Difundir el manual de TPM 4
Total Horas 76
La tabla 20 muestra las horas invertidas para la implementación del TPM del
área administrativa dentro del horario laboral.
Tabla 21: Horas invertidas del supervisor

Supervisor Horas
Elaboración de Política de mantenimiento 3
Elaboración de los Objetivos del mantenimiento 2
Realizar el Plan Maestro 5
Inicio de la implementación del TPM 1.5
Desarrollo del programa Autónomo 3.75
Elaboración de actividades de mantenimiento preventivo 48
Lista de repuestos 6
Total Horas 80.25
131
La tabla 21 evidencia las horas que el supervisor invirtió en la participación
de la implementación del TPM durante su horario laboral, un total de 80.25
horas.
Tabla 22: Horas invertidas de los operarios

Operarios Horas
Inicio de la implementación del TPM 1.5
Desarrollo del programa Autónomo 0.75
Total Horas 13.25
De la tabla 22 podemos señalar que cada operario invirtió 13.25 horas dentro
del horario laboral, en su participación a la aplicación de la herramienta TPM.
Esto genera un total de 106 horas.
Tabla 23: Costo total de horas invertidas del personal del área de hilandería
Descripción Sueldo Cantidad Horas Número de Personas Costo Total
Gerencia S/.1,500.00 76.00 horas 1 S/.475.00
Supervisor S/.1,000.00 80.25 horas 1 S/.334.38
Asistente S/.850.00 76.00 horas 1 S/.269.17
Operarios S/.850.00 13.25 horas 8 S/.375.42
Implementador S/.850.00 450.00 horas 1 S/.1,593.75
Total Horas - Hombre 695.50 horas 11 S/.3,047.71
La tabla 23 nos indica que el total de horas del personal del área de
hilandería consideradas dentro horario laboral, invertidas en la
implementación de del TPM es de 695.5 horas; las cuales, considerando la
remuneración según cargo, asciende a S/. 3,047.71.
Además de las Horas – Hombre invertidas en la implementación de la

herramienta del TPM, existen gastos incurridos en cursos y capacitaciones
al personal, en la elaboración de formatos y manual. La tabla 26 nos muestra
el detalle de estos gastos.
132
Tabla 24: Costo total de otros recursos invertidos
Descripción Costo Número de Personas Costo Total
Cursos S/.5,100.00
Curso TPM S/.150.00 10 S/.1,500.00
Curso especializado
S/.450.00 8 S/.3,600.00
de máquinas textiles
Formatos (impresio nes,
ho jas, co pias, otro s) S/.20.00 11 S/.220.00
Manual (impresio nes,
ho jas, co pias, otro s)
S/.35.00 11 S/.385.00
Total S/.5,705.00
De acuerdo a la tabla 24, es posible mencionar que la inversión total en

capacitación al personal, manuales y formatos asciende a S/. 5,705.00.
Considerando los costos de inversión mencionados y la de los repuestos que

se encuentra el listado en el anexo 42 podemos determinar el costo total de
inversión que genera la implementación de esta metodología.
Tabla 25: Inversión total en la implementación del TPM

Costo Número de
Cantidad Costo Total
Unitario personas
Horas - Hombre 695.50 horas 11 S/.3,047.71
Gerencia S/.1,500.00 76.00 horas 1 S/.475.00
Supervisor S/.1,000.00 80.25 horas 1 S/.334.38
Asistente S/.850.00 76.00 horas 1 S/.269.17
Operarios S/.850.00 13.25 horas 8 S/.375.42
Investigador S/.850.00 450.00 horas 1 S/.1,593.75
Cursos S/.5,100.00
Curso TPM S/.150.00 10 S/.1,500.00
Curso especializado S/.450.00 8 S/.3,600.00
Formatos(impresio nes,
ho jas, co pias, otro s)
S/.20.00 11 S/.220.00
Manual (impresio nes, ho jas,
co pias, otro s)
S/.35.00 11 S/.385.00
Repuestos S/.14,813.00
Pasaje 1 S/.2,129.00
Pasaje 2 S/.1,037.00
Finizor S/.2,153.00
Continua de Hilar S/.4,671.00
Conera S/.999.00
Reunidora S/.1,210.00
Retorcedora S/.1,669.00
Madejera S/.945.00
Total S/.23,565.71
133
La tabla 25 contiene el presupuesto de implementar el TPM en el área de
hilandería de la empresa Hilados Cheviot, el monto asciende a S/. 23,565.71.
Análisis Costo – Beneficio
Para analizar el costo - beneficio de implementar el Mantenimiento

Productivo Total (TPM) utilizaremos el promedio de la producción diaria en
kilogramos (Kg.) antes y después de la implementación, en base a ello
determinaremos la productividad de mejora en Kg. por día.
Tabla 26: Productividad anual del área de hilandería

Concepto Cantidad Tiempo Total
Productividad Antes 374.76 Kg./día 1 día = 374.76 Kg./día
Productividad después 446.66 Kg./día 1 día = 446.66 Kg./día
Productividad de diferencia 71.9 Kg./día 1 día = 71.9 Kg./día
Productividad mensual 71.9 Kg./día 20 días/mes = 1,438 Kg./mes
Productividad anual 1438 Kg./mes 12 meses/año = 28,760 Kg/año
La tabla 26 nos indica que la productividad anual de hilos acrílicos del área
de hilandería es de 28,760 Kg. /año, esta información servirá para determinar
el Margen de contribución unitaria, es decir la utilidad obtenida por unidad,
en este caso kilogramos.
Margen de Contribución = Precio venta – Costo variable
El precio de venta del hilo acrílico, por cada kilogramo es de S/. 18.00.
El costo variable por kilogramo se determinará considerando el costo de la

materia prima y de la mano de obra directa.
- Materia prima: Por cada Kg. De hilo acrílico se utiliza 1.12 Kg. de fibra
acrílica.
Sudamericana de fibras S.A. provee la materia prima a un costo de S/.
13.78/Kg. Por lo tanto, 1.12 Kg. de fibra acrílica me genera un costo de S/.
15.43.
134
- Mano de obra: Son 8 los operarios en el área de producción, quienes
perciben como remuneración S/. 850 mensual, lo que equivale por hora a
S/. 3.54. Para producir 446.66 Kg. de hilo acrílico se requiere 106 Horas-
hombre. Por consiguiente, producir 1 Kg. de hilo acrílico requiere de 0.237
Horas-hombre, esto equivale a S/. 0.84/Kg.
Entonces:
- Margen de contribución Kg. = S/. 18.00/Kg. – (S/. 15.43/Kg. + S/.

0.84/Kg.)
Margen de contribución Kg. = S/. 1.73/ Kg.
Esto trae como resultado un beneficio total de:
- Beneficio anual = 28,760 Kg. /año * S/. 1.73/ Kg. = S/. 49,754.80/año
Para determinar la Utilidad Neta, es necesario considera el impuesto a la

renta:
- Impuesto a la renta (30%) = 30%* S/. 49,754.80/año = S/. 14,926.44/año
Por lo tanto:
- Utilidad Neta anual = S/. 49,754.80/año - S/. 14,926.44/año = S/.

34,828.36
En base a los expuesto anteriormente, podemos señalar que el beneficio-

costo de la implementación es de:
𝐵 𝑆/. 34,828.36/año
= = 1.48
𝐶 𝑆/. 23,565.71/año
El análisis beneficio-costo evidencia que la implementación de

Mantenimiento Productivo Total es rentable, puesto que supera la inversión
realizada y nos permite obtener un beneficio del 48%.
135
III. RESULTADOS
136
3.1 Análisis Descriptivo
En este apartado se realizará un análisis descriptivo de las variables

mediante gráficos de barras, compararemos los datos de los resultados del
antes y después de la implementación del Mantenimiento Productivo Total
(TPM); además del porcentaje de variación, la media y su desviación
estándar.
Figura 60
Comparativo de la productividad antes y después de la implementación

del TPM
La figura 60 muestra los resultados durante 30 días de la productividad antes

y después de la aplicación de la herramienta, la media de la productividad
antes es de 50.1% con una desviación estándar de 5.2% mientras que de la
productividad después es de 78.9% y 1.9% respectivamente, evidenciando
de esta manera un incremento.
Figura 61
Comparativo de la eficiencia antes y después de la implementación del

TPM
137
De la figura 61 se puede mencionar que la eficiencia antes es menor que la
eficiencia después de la implementación, la media de la eficiencia antes es
de 66.8% y la media de la eficiencia después, 88.4% por tanto la eficiencia
se incrementó un 32% aproximadamente. Asimismo, la desviación estándar
que presenta la eficiencia antes es de 5.4% mientras que después de
aplicado la herramienta es de 1.3%.
Figura 62
Comparativo de la eficacia antes y después de la implementación del

TPM
La figura 62 muestra el grafico de barras comparativo de la eficacia antes y

después de un total de 30 datos procesados, con una media de 75% y 89.3%
respectivamente. Esto muestra que la eficacia se ha incrementado en 19%.
Asimismo, la desviación estándar se redujo de 2.9% a 0.9%.
Figura 63
Comparativo de la confiabilidad antes y después de la implementación

del TPM
138
De la figura 63 se puede señalar que la confiabilidad después de la
implementación ha incrementado con respecto a la confiabilidad antes,
donde la confiabilidad después es de 98.8%, 12% más que la confiabilidad
inicial. Además, el comportamiento de la desviación estándar osciló de 4% a
0.5%.
Figura 64
Comparativo de la disponibilidad antes y después de la implementación

del TPM
Se puede evidenciar de la tabla 64 que la media de la disponibilidad después

de la aplicación de la herramienta es mayor (81.1%) que la disponibilidad
antes de aplicada la implementación (61.3%) esto indica que se ha
incrementado en 32%.
3.2 Análisis Inferencial

3.2.1 Análisis de la hipótesis general
Hipótesis Alternativa (Ha): La aplicación del Mantenimiento Productivo Total

(TPM) mejora la productividad en la línea de fabricación de hilos acrílicos de
la empresa Hilados Cheviot E.I.R.L.
Con la finalidad de contrastar la hipótesis general, se determinará si la serie

de los datos antes y después de la implementación presentan un
comportamiento paramétrico, dado que tanto la población como la muestra
constituyen una cantidad de 30 datos, se realizará la prueba de normalidad
mediante el estadígrafo Shapiro Wilk.
139
Regla de decisión:
- Si ρvalor ≤ 0.05, los datos presentan un comportamiento no paramétrico

- Si ρvalor ≥ 0.05, los datos presentan un comportamiento paramétrico
Tabla 27: Prueba de Normalidad de la productividad con Shapiro Wilk
Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig.
Productividad Antes ,986 30 ,957
Productividad Después ,963 30 ,372
La tabla 27 muestra que la significancia (Sig.) de la productividad antes es

de 0.957 y de la productividad después 0.372, siendo ambas mayores a 0.05;
por tanto, de acuerdo a la regla de decisión descrita se asume que el
comportamiento de los datos es paramétrico; por ende, se utilizará la prueba
T de Student para el análisis de contrastación de la hipótesis.
Contrastación de la hipótesis general:
Hipótesis Nula (H0): La aplicación del Mantenimiento Productivo Total (TPM)

no mejora la productividad en la línea de fabricación de hilos acrílicos de la
Hipótesis Alternativa (Ha): La aplicación del Mantenimiento Productivo Total

Regla de decisión:
- H0: µa ≥ µd
- Ha: µa < µd
Donde:
- µa: Productividad antes de implementar la herramienta TPM

- µd: Productividad después de implementar la herramienta TPM
140
Tabla 28: Comparación de medias de la productividad antes y después
con T de Student
Estadística de muestras emparejadas
Desviación Media de error
Media N
estándar estándar
Productividad Antes ,5010 30 ,05164 ,00943
Productividad Después ,7894 30 ,01922 ,00351
Tal como señala la tabla 28 podemos mencionar que la media de la

productividad antes (0.5010) es menor que la media de la productividad
después (0.7894); por lo tanto, no se cumple la regla de decisión H 0: µa ≥
µd, entonces se rechaza la hipótesis nula que indica que la aplicación del
Mantenimiento Productivo Total (TPM) no mejora la productividad en la línea
de fabricación de hilos acrílicos, y se acepta la hipótesis alterna, donde
queda demostrado que la aplicación del Mantenimiento Productivo Total
Con la finalidad de confirmar que la contrastación es correcta, analizaremos

mediante el ρvalor o significancia los resultados aplicados con la prueba T
de Student.
Regla de decisión:
- Si ρvalor ≤ 0.05, se rechaza la hipótesis nula

- Si ρvalor > 0.05, se acepta la hipótesis nula
Tabla 29: Estadísticos de prueba de T de Student para la productividad

Prueba de muestras emparejadas
Diferencias emparejadas
Media de 95% de intervalo de Sig.
t gl
Media Desviación estándar error confianza de la (bilateral)
estándar Inferior Superior
Productividad Antes -
-,28841 ,05207 ,00951 -,30785 -,26897 -30,337 29 ,000
Productividad Después
Queda evidenciado con la tabla 29 que la significancia de la prueba T de

Student aplicada a la productividad antes y después es de 0.000; por
consecuencia y de acuerdo a la regla de decisión, se rechaza la hipótesis
141
nula y se acepta la hipótesis alterna confirmando que la aplicación del
Mantenimiento Productivo Total (TPM) mejora la productividad en la línea de
fabricación de hilos acrílicos de la empresa Hilados Cheviot E.I.R.L.
3.2.2 Análisis de la primera hipótesis específica
Hipótesis Alternativa (H1a): La aplicación del Mantenimiento Productivo Total

(TPM) mejora la eficiencia en la línea de fabricación de hilos acrílicos de la
Con el objetivo de contrastar la primera hipótesis específica, la eficiencia, se

procederá a determinar si los datos antes y después de la implementación
muestran un comportamiento paramétrico, debido a que la población y la
muestra presentan una cantidad de 30 datos, se utilizará el estadígrafo de
Shapiro Wilk para analizar la prueba de normalidad.
Regla de decisión:

- Si ρvalor > 0.05, los datos presentan un comportamiento paramétrico
Tabla 30: Prueba de Normalidad de la eficiencia con Shapiro Wilk

Shapiro-Wilk
Eficiencia Antes ,976 30 ,724
Eficiencia Después ,959 30 ,284
De acuerdo a la tabla 30 podemos señalar que la significancia de la eficiencia

antes (0.724) y de la eficiencia después (0.284) son mayores a 0.05,
entonces de acuerdo a la regla de decisión se asume que el comportamiento
de los datos es paramétrico; por consiguiente, se analizará la contratación
de la primera hipótesis específica con el estadígrafo T de Student.
Contrastación de la primera hipótesis específica:
142
Hipótesis Nula (H10): La aplicación del Mantenimiento Productivo Total
(TPM) no mejora la eficiencia en la línea de fabricación de hilos acrílicos de

Regla de decisión:
- H10: µa ≥ µd
- H1a: µa < µd
Donde:
- µa: Eficiencia antes de implementar la herramienta TPM

- µd: Eficiencia después de implementar la herramienta TPM
Tabla 31: Comparación de medias de la eficiencia antes y después con

T de Student
Estadísticas de muestras emparejadas
Media N
estándar estándar
Eficiencia Antes ,6677 30 ,05449 ,00995
Eficiencia Despué ,8836 30 ,01252 ,00228
La tabla 31 indica que la media de la eficiencia antes es de 0.6677 mientras

que la media de la eficiencia después, 0.8836; con ello quedo demostrado
que µa < µd por tanto, se rechaza la hipótesis nula, la aplicación del
Mantenimiento Productivo Total (TPM) no mejora la eficiencia en la línea de
fabricación de hilos acrílicos, y se acepta la hipótesis alterna que menciona
que la aplicación del Mantenimiento Productivo Total (TPM) mejora la
eficiencia en la línea de fabricación de hilos acrílicos de la empresa Hilados
Cheviot E.I.R.L.
143
Sin embargo, es necesario realizar un análisis más detallado para comprobar
la primera hipótesis específica, entonces para ello mediante los resultados
de la prueba T de Student consideraremos lo siguiente:
Regla de decisión:

Tabla 32: Estadísticos de prueba de T de Student para la eficiencia

Media de 95% de intervalo de Sig.
Desviación t gl
Media error confianza de la diferencia (bilateral)
estándar
Eficiencia Antes -
Eficiencia Después -,21588 ,05463 ,00997 -,23628 -,19548 -21,643 29 ,000
Con la tabla 32 queda demostrado que se rechaza la hipótesis nula y se

acepta la hipótesis alterna, la aplicación del Mantenimiento Productivo Total
empresa Hilados Cheviot E.I.R.L. Esto se confirma con la significancia de la
prueba T de Student de la eficiencia antes y después que muestra un valor
de 0.000 y según la regla de decisión ρvalor ≤ 0.05, se rechaza la hipótesis
nula.
3.2.3 Análisis de la segunda hipótesis específica

(TPM) mejora la eficacia en la línea de fabricación de hilos acrílicos de la
Con la finalidad de realizar la contrastación de la segunda hipótesis

específica, la eficacia; se determinará el comportamiento de la serie de datos
mediante la prueba de normalidad, para ello se utilizará el estadígrafo
Shapiro Wilk debido a que la población y muestra constituyen una cantidad
de 30 datos.
Regla de decisión:
144
- Si ρvalor > 0.05, los datos presentan un comportamiento paramétrico
Tabla 33: Prueba de Normalidad de la eficacia con Shapiro Wilk
Shapiro-Wilk
Eficacia Antes ,946 30 ,135
Eficacia Después ,943 30 ,110
La tabla 33 muestra la que la significancia de la eficacia antes es de 0.135 y

de la eficacia después, 0.110. Ambos valores son mayores a 0.05 lo que
significa de acuerdo a la regla de decisión, ρvalor ≥ 0.05 que el
comportamiento de los datos es paramétrico por lo tanto se procederá a
realizar la contrastación de la segunda hipótesis específica con el estadígrafo
T de Student.
Contrastación de la segunda hipótesis específica:
Hipótesis Nula (H20): La aplicación del Mantenimiento Productivo Total

(TPM) no mejora la eficacia en la línea de fabricación de hilos acrílicos de la

(TPM) mejora la eficacia en la línea de fabricación de hilos acrílicos de la
Regla de decisión:
- H20: µa ≥ µd
- H2a: µa < µd
Donde:
- µa: Eficacia antes de implementar la herramienta TPM

- µd: Eficacia después de implementar la herramienta TPM
145
Tabla 34: Comparación de medias de la eficacia antes y después con T
de Student
Estadísticas de muestras emparejadas
Media N
estándar estándar
Eficacia Antes ,7495 30 ,02920 ,00533
Eficacia Después ,8933 30 ,00942 ,00172
De acuerdo a la tabla 34 se evidencia que la media de la eficacia antes

(0.7495) es menor a la media de la eficacia después (0.8933) por ende, de
acuerdo a la regla de decisión µa < µd se rechaza la hipótesis nula, la
aplicación del Mantenimiento Productivo Total (TPM) no mejora la eficacia
en la línea de fabricación de hilos acrílicos y se acepta la hipótesis alterna
que señala, la aplicación del Mantenimiento Productivo Total (TPM) mejora
la eficacia en la línea de fabricación de hilos acrílicos de la empresa Hilados
Cheviot E.I.R.L.
Con el fin de demostrar el resultado de la segunda hipótesis específica,

mediante el ρvalor o significancia procederemos a analizar los resultados de
la prueba T de Student.
Regla de decisión:

Tabla 35: Estadísticos de prueba de T de Student para la eficacia

Media 95% de intervalo de Sig.
Desviación t gl
Media de error confianza de la diferencia (bilateral)
estándar
Eficacia Antes -
-,14381 ,02786 ,00509 -,15421 -,13340 -28,270 29 ,000
Eficacia Después
La tabla 35 confirma la aceptación de la hipótesis alterna y el rechazo de la

hipótesis nula puesto que la significancia de la prueba T de Student de la
eficacia antes y después es de 0.000, donde de acuerdo a la regla de
146
decisión ρvalor ≤ 0.05, se rechaza la hipótesis nula, es decir se rechaza que
la aplicación del Mantenimiento Productivo Total (TPM) no mejora la eficacia
en la línea de fabricación de hilos acrílicos y se acepta que, la aplicación del
Mantenimiento Productivo Total (TPM) mejora la eficacia en la línea de
fabricación de hilos acrílicos de la empresa Hilados Cheviot E.I.R.L.
147
IV. DISCUSIÓN
148
En el desarrollo de la presente investigación se ha demostrado que la
implementación del Mantenimiento Productivo Total (TPM) mejora la
Hilados Cheviot E.I.R.L., se ha evidenciado cambios en la eficiencia y
eficacia del proceso. Todo ello permite constituir las bases para obtener una
mejora continua en la empresa.
Queda evidenciado mediante la figura 60 que la productividad de la línea de

fabricación de hilos acrílicos de la empresa Hilados Cheviot se ha
incrementado a 78.9% debido a la implementación de la herramienta
Mantenimiento Productivo Total (TPM). Esto concuerda con lo dicho por
Jiménez (2012, p. 12-15), quien en su investigación Propuestas de mejora
bajo la filosofía TPM para la empresa Cummins de los Andes S. A.,
considerado como trabajos previos, determinó que gracias a la
implementación del TPM incrementó la productividad del taller en un 19%. A
su vez, Mansilla (2011) señala que al aplicar la metodología TPM, la
productividad del proceso productivo de chicle de la empresa del grupo Arcor
se incrementó a 81.5% (p. 11-17). Todo ello, concuerda también con lo
mencionado por Silva (2005) en su tesis Implantación del TPM en la zona de
enderezadoras de Aceros Arequipa, donde afirma que la productividad
mejora con la implementación del TPM puesto que reduce las averías que
generan paradas de producción (p. 6).
De acuerdo al resultado obtenido de la figura 61 podemos indicar que la

eficiencia de la línea de fabricación de hilos acrílicos de la empresa Hilados
Cheviot ha mejorado en un 32%; esto como consecuencia de la aplicación
de la metodología del TPM. Este resultado es semejante a la investigación
de Velásquez (2010, p. 1-31), considerado como trabajos previos, donde
determinó que debido a la aplicación del Mantenimiento Productivo Total se
incrementó la eficiencia en un 12.25% dentro de la fábrica de gaseosas
Salvavidas S.A. Lo mencionado coincide con Silva (2005, p. 6), quien en su
tesis sustenta que existe una mejora en la eficiencia tras aplicar las etapas
del TPM en la empresa Aceros Arequipa. Todo ello es sustentado por la
149
teoría del precursor del TPM, Nakajima (1991, párr. 2) quien indica que esta
herramienta está vinculada con la búsqueda de la eficiencia.
Finalmente, la figura 62 demuestra que la eficacia de la línea de fabricación

de hilos acrílicos de la empresa Hilados Cheviot ha mejorado un 19% como
consecuencia de la implementación del TPM. Lo mencionado es similar a lo
sustentado por Fuentes (2015), quien, en su investigación, que forma parte
de trabajos previos, determinó que la aplicación de los pilares del TPM trajo
mejoras en la eficacia dentro de la empresa Hilados Richard´s S.A.C. (p. 2-
7). Esto coincide con el autor de Mantenimiento Total de la Producción
(TPM): proceso de implantación y desarrollo, Rey (2001, p. 59), quien en su
teoría postula que uno de los compromisos del Mantenimiento Productivo
Total es el de cero caídas de máquinas para mejorar la eficacia.
150
V. CONCLUSIONES
151
Para delimitar los pilares a aplicar dentro del Mantenimiento Productivo Total,
se realizó un análisis de la situación actual de la empresa Hilados Cheviot.
Por medio de este análisis se determinaron las causas más importantes que
ocasionaban la baja productividad, asimismo se consultaron diversas
investigaciones, de las cuáles se halló que el Mantenimiento Autónomo y el
Mantenimiento Planificado eliminaban dichas causas dentro de la
organización; influyendo en la eficiencia y eficacia de la línea de fabricación
de hilos acrílicos de la empresa Hilados Cheviot.
Durante la implementación de los pilares de la herramienta TPM, los

resultados dentro de la organización fueron evolucionando positivamente; los
operarios lograron ser capaces de brindar el mantenimiento autónomo a sus
máquinas, cumpliendo con las actividades de limpieza, inspección,
lubricación y ajustes, y de detectar las pequeñas averías. Además, el número
total de fallas de las máquinas se redujo a 26 y el tiempo de reparación a
21.1 horas por mes.
En cuanto a los resultados obtenidos después de la implementación de la

metodología, ha quedado demostrado que la productividad se incrementó a
78.9% en el área de hilandería gracias a la aplicación del Mantenimiento
Productivo Total.
Respecto a la eficiencia, es posible concluir que esta dimensión se ha

incrementado en un 32% del mes de noviembre 2016 a mayo 2017 tras la
aplicación de los pilares del TPM, lo cual permite obtener una eficiencia
actual de 88.4%.
Finalmente, los resultados obtenidos durante 30 días del proceso productivo

de hilos acrílicos posteriores a la aplicación del TPM en la empresa Hilados
Cheviot muestran una mejora del 19% de la eficacia, proporcionando una
eficacia actual de 89.3%.
152
VI. RECOMENDACIONES
153
Considerando los pilares aplicados en la implementación del Mantenimiento
Productivo Total, Mantenimiento Autónomo y Mantenimiento Planificado
como herramientas necesarias que demuestran una mejora en los procesos
productivos, incrementando la productividad; se recomienda a la Gerencia y
a todo el personal del área lo siguiente:
Se sugiere utilizar otros pilares del Mantenimiento Productivo Total como las
mejoras enfocadas, seguridad, salud y medio ambiente, para proseguir con
la mejora continua.
En vista que los pilares aplicados mejoran la productividad del área se

recomienda que esta se amplíe a la otra área de la empresa, el área de
teñido. Asimismo, sería recomendable brindar más capacitaciones y cursos
al personal con el objetivo de que mantengan y adquieran más
conocimientos acerca de la herramienta. Para mantener y/o incrementar el
nivel alcanzado en la productividad, se sugiere que el supervisor controle el
cumplimiento de las actividades mediante el manual elaborado y los formatos
establecidos.
Finalmente, se recomienda que el manual y los formatos de mantenimiento

del área de hilandería sean actualizados constantemente en base a las
nuevas y mejores soluciones encontradas, y difundidos a todo el personal
con el fin de que cada colaborador tenga claro los objetivos de la aplicación
de la herramienta y los nuevos procedimientos frente a cada situación.
154
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
155
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del recurso humano para su exitosa implementación. Tesis de grado.
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162
ANEXOS
163
Anexo 01: Evaluación de Criticidad
RAZÓN SOCIAL
HILADOS CHEVIOT E.I.R.L RUC: 20556131172
DOMICILIO
AV. SANTA ROSA MZ. F LOTE. 8 URB. SEDAPAL, SAN JUAN DE LURIGANCHO
Encuesta dirigida al personal del área de hilandería de la

empresa Hilados Cheviot
Alternativas de respuesta
Nº Causas Casi nunca Algunas Con
Nunca (0) Siempre (4)
(1) veces (2) frecuencia (3)
C1 Averías de las máquinas
Obsolescencia de
C2
máquinas
C3 Capacitación básica
Incorrecta manipulación de
C4
las máquinas
C5 Instalaciones inadecuadas
Ausencia de formatos de
C6
control e inspección
Inexistencia de la
C7
descripción de procesos
C8 Movimientos innecesarios
Materia prima con

C9
defectos
Indisponibilidad de materia
C10
prima -Retraso de m.p
Inadecuado manejo de
C11
desperdicios
Uso inadecuado de los
C12
recursos
164
Anexo 02: Matriz de Consistencia
PROBLEMA OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES METODOLOGÍA

PROBLEMA GENERAL OBJETIVO GENERAL HIPÓTESIS GENERAL VARIABLE TIPO DE
INDEPENDIENTE INVESTIGACIÓN
¿Cómo la aplicación del Determinar cómo la aplicación del La aplicación del Mantenimiento Productivo
Mantenimiento Productivo Mantenimiento Productivo Total Total mejora la productividad en la línea de Según finalidad:
Total mejora la productividad en mejora la productividad en la línea de fabricación de hilos acrílicos de la empresa Mantenimiento Aplicada
la línea de fabricación de hilos fabricación de hilos acrílicos de la Hilados Cheviot E.I.R.L. Productivo Total
acrílicos de la empresa Hilados empresa Hilados Cheviot E.I.R.L. (TPM) Según carácter:
Cheviot E.I.R.L.? Descriptiva -
explicativa
VARIABLE
PROBLEMAS ESPECÍFICOS OBJETIVOS ESPECIFICOS HIPOTESIS ESPECIFICAS DEPENDIENTE Según enfoque
Cuantitativa
a) ¿Cómo la aplicación del a) Determinar cómo la aplicación del H1: La aplicación del Mantenimiento
Mantenimiento Productivo Mantenimiento Productivo Total Productivo Total mejora la eficiencia en la línea
Total mejora la eficiencia en mejora la eficiencia en la línea de de fabricación de hilos acrílicos de la empresa Productividad DISEÑO DE
la línea de fabricación de fabricación de hilos acrílicos de la Hilados Cheviot E.I.R.L. INVESTIGACIÓN
hilos acrílicos de la empresa empresa Hilados Cheviot E.I.R.L. Cuasi experimental
b) Determinar cómo la aplicación del
b) ¿Cómo la aplicación del Mantenimiento Productivo Total H0: La aplicación del Mantenimiento
Mantenimiento Productivo mejora la eficacia en la línea de Productivo Total mejora la eficacia en la línea
Total mejora la eficacia en la fabricación de hilos acrílicos de la de fabricación de hilos acrílicos de la empresa
línea de fabricación de hilos empresa Hilados Cheviot E.I.R.L. Hilados Cheviot E.I.R.L.
acrílicos de la empresa
165
Anexo 03: Ficha de Registro de Total Horas Máquina

Día Fecha

166
Anexo 04: Ficha de Registro de Mediciones Totales

To Tr nº fallas
prog. (Kg.) (Kg.)
167
Anexo 05: Definición Conceptual de las Variables y Dimensiones de la
Investigación del Formato de Validación
DEFINICIÓN CONCEPTUAL DE LAS VARIABLES Y DIMENSIONES
Variable Independiente: Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Es un conjunto de procedimientos técnicos y actuaciones que garantiza que los equipos, instalaciones
y la organización puedan desarrollar el trabajo previsto en un plan de producción en constante
evolución por la mejora continua. Además, menciona que el compromiso es de cero defectos, cero
accidentes y cero caídas de máquina para mejorar la eficacia de un proceso productivo, de este modo
favorecer a la reducción de costos y stocks; mejorando así la productividad (Rey, 2001, p. 59).
Dimensiones de la variable:
Dimensión 1: Confiabilidad
La probabilidad que el equipo pueda realizar su función sin avería en condiciones y tiempos
requeridas. Asimismo, está vinculada con el MTBF (González, 2005, p. 64).
Dimensión 2: Disponibilidad
Probabilidad de asegurar un servicio requerido (González, 2005, p. 67). Es la confianza de que un
equipo que recibió mantenimiento operé satisfactoriamente en un tiempo dado (Mesa et al, 2006, p.
157).
Variable Dependiente: Productividad
Medina y Mauricci (2014, p. 11) indica que es la combinación de la eficiencia y efectividad, ya que la
efectividad se relaciona con el desempeño y la eficiencia con la utilización de recursos. Además,
sostiene “el mejoramiento de la productividad no consiste únicamente en hacer las cosas mejor; es
más importante hacer mejor las cosas correctas”.
Dimensiones de la variable:
Dimensión 1: Eficiencia
“Relación entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos estimados o programados”
(Quesada y Villa, 2007, p.23).
Dimensión 2: Eficacia
Es la obtención de las metas propuestas, es decir el alcance de los objetivos. Es necesario enfocarse
los esfuerzos en las actividades que se necesitan llevar a cabo para cumplir con los objetivos trazados
(Benavides, 2012, p. 13).
168
Anexo 06: Matriz de Operacionalización de Variables de la Investigación del Formato de Validación
MATRIZ DE OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES
Variable Independiente: Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Dimensiones indicadores ítems Niveles o rangos
Confiabilidad Nivel de Confiabilidad 𝑀𝑇𝐵𝐹 Razón

𝐶𝑜𝑛𝑓𝑖𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝑥 100%
𝑀𝑇𝐵𝐹 + 𝑀𝑇𝑇𝑅
Disponibilidad Nivel de Disponibilidad 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 − ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎 Razón

𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝑥 100%
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠
Variable Dependiente: Productividad
Dimensiones indicadores ítems Niveles o rangos
𝐻 − 𝑚𝑎𝑞. 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = 𝑥 100%
Eficiencia Eficiencia de la máquina 𝐻 − 𝑚𝑎𝑞. 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠 Razón
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 = 𝑥 100%
Eficacia Eficacia de la máquina 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠 Razón
169
Variables
170
171
Variables
172
173
Variables
174
175
Anexo 10: Registro de averías de las máquinas durante 30 días (Oct –
dic 2016)
TIEMPO DE
DESCRIPCIÓN
FECHA MÁQUINA ZONA AVERIADA REPARACIÓN
DE LA AVERÍA
(Hrs.)
24-Oct Continua Eje de torsión desgastado 2.0
24-Oct Continua Husos falla mecánica 1.5
24-Oct Madejera Eje motriz desgastado 2.0
24-Oct Pasaje 1 Caja de piñones desgastado 3.5
24-Oct Pasaje 2 Peines ruptura 2.7
24-Oct Retorcedora Anillo lubricación 1.0
24-Oct Reunidora Carretes ruptura 2.5
25-Oct Conera Faja transportadora falla mecánica 2.5
25-Oct Continua Eje pre estirado ruptura 3.5
25-Oct Continua Husos desgastado 1.0
25-Oct Madejera Juego de aspas inestable 1.7
26-Oct Continua Caja de husos eje roto 5.0
26-Oct Finizor Brazo pendular desgastado 2.5
27-Oct Finizor Piñon desgastado 2.2
27-Oct Pasaje 1 Rodillo desgastado 3.5
27-Oct Retorcedora Guía hilo desgastado 2.5
28-Oct Conera Eje empalme desgastado 4.5
28-Oct Continua Eje principal ruptura 2.5
obstruido de
28-Oct Pasaje 2 Fileta de alimentación 1.8
pelusa
obstruido de
31-Oct Conera Cilindro ranurado 2.5
pelusa
31-Oct Finizor Embudo ruptura 2.0
obstruido de
31-Oct Madejera Sistema guía hilos 3.5
pelusa
31-Oct Retorcedora Brazo endurecido 1.5
1-Nov Conera Panel de mando endurecido 1.0
1-Nov Conera Cilindro ranurado endurecido 1.0
1-Nov Continua Eje de torsión ruptura 1.5
1-Nov Continua Polea desgastada 1.0
1-Nov Pasaje 1 Peines ruptura 1.0
2-Nov Reunidora Cilindro guía endurecido 3.3
3-Nov Continua Husos desgastado 2.5
3-Nov Continua Cilindro endurecido 1.0
3-Nov Pasaje 1 Cabezal desgastado 0.5
4-Nov Conera Tensor de hilo ruptura 5.3
4-Nov Continua Anillo endurecido 1.0
7-Nov Conera Brazo de soporte ruptura 1.3
176
7-Nov Continua Guía hilo desgastado 2.8
7-Nov Continua Husos desgastado 2.0
7-Nov Pasaje 1 Rodillo desgastado 1.5
7-Nov Pasaje 2 Rodillo pre estiro endurecido 1.0
7-Nov Retorcedora Husos ruptura 0.5
8-Nov Continua Rodillo de estirado endurecido 2.0
8-Nov Finizor Motor recalentado 2.7
8-Nov Pasaje 1 Calandria endurecida 0.5
8-Nov Pasaje 1 Cabezal ruptura 1.0
8-Nov Retorcedora Brazo endurecido 0.8
8-Nov Retorcedora Bandas desgastada 0.5
9-Nov Continua Eje de torsión desgastado 1.0
10-Nov Conera Cilindro endurecido 1.5
obstruido de
10-Nov Finizor Cilindro 1.5
pelusa
10-Nov Retorcedora Cilindro guía endurecido 1.5
obstruido de
10-Nov Reunidora Fileta de alimentación 2.8
pelusa
11-Nov Continua Bandas desgastada 1.5
11-Nov Pasaje 1 Rodillo acanalado endurecido 2.0
14-Nov Conera Motor recalentado 6.0
14-Nov Conera Paracaídas desgastada 1.3
14-Nov Retorcedora Guía hilo ruptura 2.5
15-Nov Continua Balanza endurecida 2.0
15-Nov Madejera Motor recalentado 7.0
15-Nov Pasaje 1 Calandria endurecida 1.5
obstruido de
15-Nov Pasaje 2 Peines 1.3
pelusa
16-Nov Conera Sensor de tensión falla mecánica 2.3
16-Nov Reunidora Sensor Inactivo 1.0
16-Nov Reunidora Carretes ruptura 2.0
17-Nov Continua Rodillo de estirado endurecido 1.0
17-Nov Continua Husos ruptura 1.5
17-Nov Finizor Husos ruptura 2.0
obstruido de
18-Nov Reunidora Cilindro guía 1.5
pelusa
21-Nov Conera Motor recalentado 8.5
Cadena de transmisión
21-Nov Continua ruptura 3.5
de balanza
obstruido de
21-Nov Reunidora Portacono 1.0
pelusa
177
22-Nov Pasaje 1 Peines cubierto de pelusa 1.0
23-Nov Finizor Husos ruptura 1.0
23-Nov Finizor Brazo pendular ruptura 1.5
23-Nov Pasaje 2 Cabezal endurecido 1.0
23-Nov Pasaje 2 Motor recalentado 2.5
24-Nov Conera Brazo de soporte ruptura 2.0
24-Nov Madejera Juego de aspas descalibradas 3.5
24-Nov Retorcedora Eje de torsión ruptura 1.5
25-Nov Reunidora Motor recalentado 2.8
28-Nov Madejera Bobinas desgastadas 2.5
28-Nov Pasaje 1 Motor recalentado 2.0
28-Nov Pasaje 1 Polea endurecido 0.5
29-Nov Finizor Piñon ruptura 2.5
29-Nov Reunidora Cilindro guía endurecido 2.5
30-Nov Conera Cilindro ranurado endurecido 1.7
30-Nov Continua Husos ruptura 2.3
obstruido de
30-Nov Pasaje 2 Peines 3.5
pelusa
30-Nov Reunidora Portacono endurecido 0.7
1-Dic Continua Piñon ruptura 3.5
1-Dic Pasaje 1 Motor recalentado 2.0
1-Dic Retorcedora Tablero central falla eléctrica 2.5
2-Dic Conera Faja transportadora ruptura 2.8
2-Dic Continua Balanza ruptura 4.0
2-Dic Continua Guía hilo desgastado 1.5
2-Dic Finizor Motor recalentado 2.9
178
Anexo 11: Comunicado de la implementación de TPM

HILADOS CHEVIOT E.I.R.L 2 .0556 E+10
COMUNICADO
Estimados colaboradores:
Nos hemos embarcado en un proceso de mejora la cual hoy se concreta

con una charla informativa hacia todos ustedes, quienes han demostrado un
desempeño constante a lo largo de su trayectoria en nuestra compañía.
Esta iniciativa busca mejorar el proceso productivo, mediante el
compromiso y participación de todos.
En paralelo, esto nos permitirá enfocar nuestros esfuerzos en aquellos

aspectos donde podemos generar un mayor impacto, entregando
herramientas más efectivas dentro de la organización, siendo más eficientes
en el uso de los recursos destinados a entrenamiento y capacitación. Esto
conlleva a aplicarlo en cada una de las zonas de trabajo, haciéndose
responsable de sus equipos y de la mejora.
Mi invitación cordial es a fomentar la participación con entusiasmo a este

proceso. Confío que puedo contar con su colaboración en la ejecución de
las actividades que estará llevando a cabo el departamento de Hilandería,
para lo cual les pido su compromiso en los próximos pasos.
Saludos cordiales,
Liz Najarro Bonilla

Gerente General
179
Anexo 12: Acta de conformidad N° 1
180
Anexo 13: Requerimiento de capacitación
181
Anexo 14: Registro de asistencia a la capacitación del 03 de enero
182
183
184
185
Anexo 18: Afiches de promoción del TPM
186
Anexo 19: Acta de formación de comités
187
188
189
190
191
192
Anexo 25: Evaluación escrita del TPM

Calificación:
EVALUACIÓN DE TPM
Nombres:
Fecha:
Responda correctamente las preguntas:
1. Explique porqué es importante el TPM en la empresa (4 ptos.)
2. ¿Qué es el TPM? (2 ptos.)

a). Un programa de cuidado de equipos por operadores
b). Un programa de mejora de mantenimiento
c). Una filosofía enfocada en la eliminación de pérdidas relacionadas con las máquinas
d). Uso esporádico de herramientas TPM para eliminar problemas
3. Mencione al menos 03 objetivos que su área pueda encontrar con el TPM (4 ptos.)
4. ¿ A qué se deben principalmente las pérdidas por mantenimiento? (2 ptos.)

a). Averías crónicas
b). Averías funcionales
c). Averías esporádicas
d). Toda las anteriores
5. ¿Cuáles son las pérdidas por mantenimiento? (2 ptos.)
a). Pérdidas por paros cortos y frecuentes, por baja velocidd
b). Pérdidas por caídas de máquina, por tiempo largo de ajuste
c). Pérdida por producto defectuoso, por bajo rendimiento
d). Toda las anteriores
6. ¿ Cuáles son los 03 principales índices de medición de las pérdidas de mantenimiento?
(2 ptos.)
a). Desempeño, Rendimiento y Disponibilidad
b). Mantenibilidad, Disponibilidad y Confiabilidad
c). Efectividad Total, Desempeño y Mantenibilidad
7. Mencione al menos 02 causas de averías de los equipos y sus medidas de control (4
ptos.)
193
Anexo 26: Registro de asistencia a la charla de sensibilización
194
Anexo 27: Requerimiento de curso de especialización de máquinas de hilandería
195
Anexo 28: Fallas más frecuentes de las máquinas
MÁQUINA ZONA AVERIADA DEFECTO

Rodillo Desgastado
Peines Ruptura
Rodillo Endurecido, no gira adecuadamente
Pasaje 1 Peines La materia prima no ingresa por completo a los dientes
Polea Endurecido
Calandria Endurecido
Peines Ruptura
Fileta de alimentación Esta cubierta de pelusa
Cabezal Endurecido
Peines Ruptura
Rodillo Endurecido
Pasaje 2 Peines Cubierto de pelusa
Peines Ruptura
Peines Cubierto de pelusa
Rodillo Endurecido
Piñon Desgastado
Husos Cubierto de pelusa
Piñon Desgastado
Brazos pendulares Existe un enredo de los hilos
Eje de manchones Desgastado
El diámetro del orificio del embudo se encuentra
Embudo
reducido ya que está cubierta d epelusa
Finizor Piñon Cubierto de pelusa
Husos Desgastado
Cilindro Cubierto de pelusa
Piñon Ruptura
Embudo Ruptura
Rodillo Cubierto de pelusa
Husos Cubierto de pelusa
Rodillo Endurecido
Anillo Endurecido
Balanza Existe un atoramiento al momento de subir
Husos Desgastado
Eje de torsión Cubierto de pelusa
Rodillo Endurecido
Anillo Endurecido
Continua de Piñon Ruptura
Hilar Guía hilo Cubierto de pelusa
La banda no gira bien debido a que hay un
Bandas endurecimiento en la articulación
Polea Endurecido
Balanza Detenida
Cilindro Desgastado
Tensor de hilo Ruptura
Brazo de soporte Cubierto de pelusa
Cilindro Endurecido
Faja transportadora La faja trabaja con mayor lentitud
Cilindro ranurado Las ranuras del cilindro estan cubiertas de pelusa
Conera Pernos Los pernos se aflojan constantemente
Cilindro Cubierto de pelusa
Panel de control No reacciona al ser manipulado, esta endurecido
Brazo de soporte Cubierto de pelusa
Faja transportadora La faja sufre atoramiento al girar
Cilindro ranurado Endurecido
Carretes Cubierto de pelusa
Portacono Cubierto de pelusa
Reunidora
Cilindros Endurecido
Sensor Inactivo
Aros Aflojados
Bandas Endurecido
Husos Los husos se encuentran gastados y rotos
Eje de torsión Endurecido
Retorcedora Guía hilo Desgastado
Brazo Cubierto de pelusa
Bandas Endurecido
Aros El diámetro de los aros esta lleno de pelusa
Guía hilo Desgastado
Juego de aspas El sistema se afloja constantemente
Bobinas Desgastado
Juego de aspas Cubierto de pelusa
Guía hilo Cubierto de pelusa
Juego de aspas Aflojados
Guía hilo Desgastado
Madejera Juego de aspas Cubierto de pelusa
El juego de aspas esta descalibrado y ocasiona enredos
Juego de aspas del hilo
Bobinas Desgastado
Panel de control Inactivo
Bobinas Ruptura
Juego de aspas Aflojados
196
Anexo 29: Registro de fallas
197
Anexo 30: Formato de Evaluación de Habilidades

1. Información general
Aplicación del Mantenimiento Productivo Total (TPM) para mejorar la productividad en la línea de
Nombre de Proyecto: fabricación de hilos acrílicos de la empresa Hilados Cheviot E.I.R.L., SJL, 2016.
Fecha: 25/02/2017
Nombre de la persona:
2. Razón
Evaluar las habilidades del colaborador y en base a ello designar actividades
3. Calificación
Nivel de habilidad Descripción
El colaborador esta aprendiendo como operar el equipo; muestra

1
inseguridad, necesita supervisión constante.
El colaborador conoce el funcionamiento básico de la máquina, es
2 capaz de operarlo solo, aún no tiene la capacidad de detectar el mal
funcionamiento.
Muestra confianza hacia el manejo de la máquina, identifica cuando la

3
máquina presenta problemas pero aún no es capaz de solucionarlo.
Muestra confianza frente al manejo de la máquina, no necesita

4 supervisón constante. Identifica cuando la máquina presenta
problemas y es capaz de corregirlo tomando medidas básicas.
El colaborador conoce la máquina y su funcionamiento, es capaz de
entrenar a sus compañeros, identifica los problemas de la máquina
5
incluso de gran complejidad. Repara la máquina realizando ajustes y
lubricaciones.
4. Observaciones
5. Conformidad
Supervisado por:
Aprobado por:
Firma:
198
Anexo 31: Formato de Evaluación para Transferencia de Actividades
A V. S A N T A R OS A M Z. F L OT E. 8 U R B .
S ED A P A L, S A N J U A N D E LU R I G A N C H O
TRANSFERENCIA DE ACTIVIDADES
1. Información general
Aplicación del Mantenimiento Productivo Total (TPM) para mejorar la productividad en la línea de
Nombre de Proyecto fabricación de hilos acrílicos de la empresa Hilados Cheviot E.I.R.L., SJL, 2016.
Fecha: 25/02/2017
Nombre de la persona:
2. Razón
Capacidad de encargarse del mantenimiento de su propia máquina
3. Calificación
Operario Supervisor Gerencia
Descripción de actividades Quiere hacer el Quiere que lo Puede hacer el
trabajo realice trabajo
4. Observaciones
5. Conformidad
Supervisado por:
Aprobado por:
Firma:
199
Anexo 32: Formato de Solicitud de Mantenimiento

A V. S A N TA R OS A M Z . F LOTE. 8 U R B .
SOLICITUD DE MANTENIMIENTO
DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA:
TIPO DE MANTENIMIENTO
Responsable:
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Responsable:
MANTENIMIENTO CORRECTIVO
Posibles causas:
Requerimiento de material:
Item Descripción Cantidad Proveedor
200
Anexo 33: Mantenimiento Preventivo de la máquina Pasaje 1

AV. SANT A R OSA M Z. F L OTE. 8 URB .
HILADOS CHEVIOT E.I.R.L 20556131172 SEDAPAL, S AN JUAN DE LURIGANCH O
ÁREA: HILANDERÍA
Cognetex RC modelo ITR

MÁQUINA: PASAJE 1
V22
MARCA:
TIEMPO DE DURACIÓN
ACCIÓN FRECUENCIA
DE LA ACTIVIDAD
Limpieza general de la máquina Diario 20 min.
Ajustar los pernos del eje pre - estiraje Diario 10 min.
Lubricación del eje pre - estiraje Interdiario 10 min.
Lubricación del eje de estiraje Interdiario 10 min.
Limpiar los peines Semanal 30 min.
Limpiar el motor principal Quincenal 20 min.
Engrasar los piñones Cada 2 meses 30 min.
Engrasar el rodillo Cada 2 meses 50 min.
Engrasar la cadena Cada 2 meses 50 min.
Revisar el rodillo Semestral 1 hra.
Cambiar el aceite a los piñones de la caja
Semestral 30 min.
de velocidad
Cambiar los peines del cabezal Semestral 40 min.
Cambiar el retén de la caja de estiraje Cada 10 meses 45 min.
Revisar el eje del estiraje Anual 10 min.
Revisar el eje del pre - estiraje Anual 10 min.
Cambiar el rodamiento del eje del piñón Anual 3.5 hrs.
Cambiar el rodamiento de la calandria Anual 5 hrs.

Cambiar el rodamiento de la caja de
Anual 4 hrs.
avance de mecha
Cambiar el rodamiento del eje de estiraje Anual 3.5 hrs.
Cambiar la faja del motor principal Anual 40 min.

Cambiar la cadena de los peines Cada 2 años 5 hrs.
Cambiar la cadena de arrastre de mecha Cada 2 años 1.5 hrs.
201
Anexo 34: Mantenimiento Preventivo de la máquina Pasaje 2

AV. SANTA R OSA MZ. F LOTE. 8URB.
HILADOS CHEVIOT E.I.R.L 20556131172 SE DAPAL, SAN J UAN DE LURIGANCHO
ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO
MÁQUINA: PASAJE 2 MARCA: Cognetex modelo ITR V12
TIEMPO DE DURACIÓN
ACCIÓN FRECUENCIA
DE LA ACTIVIDAD
Ajustar los pernos del eje pre - estiraje Diario 10 min.
Lubricación del eje pre - estiraje Interdiario 10 min.
Lubricación del eje de estiraje Interdiario 10 min.
Revisar las fajas Cada 5 días 15 min.
Limpiar los peines Semanal 30 min.
Limpiar el motor principal Quincenal 20 min.
Limpiar el tablero de control Cada 20 días 10 min.
Engrasar los piñones Cada 2 meses 30 min.
Engrasar el rodillo Cada 2 meses 50 min.
Engrasar la cadena Cada 2 meses 50 min.
Cambiar el aceite de la caj de
Semestral 30 min.
transmisión
Cambiar los peines del cabezal Semestral 40 min.

Cambiar el rodamiento de la calandria Anual 5 hrs.
Cambiar el rodamiento del rodillo de
Anual 4 hrs.
goma
Cambiar el rodamiento del eje de estiraje Anual 1 hr.
Cambiar la faja del motor principal Anual 40 min.

Cambiar la cadena de los peines Cada 2 años 5 hrs.
202
Anexo 35: Mantenimiento Preventivo de la máquina Finizor

AV. S ANTA ROSA M Z. F LOTE. 8 U RB .
HILADOS CHEVIOT E.I.R.L 20556131172 SE DAPAL, SAN J UAN DE LURIGANCHO
MÁQUINA: FINIZOR MARCA: Cognetex modelo SFC10
TIEMPO DE DURACIÓN
ACCIÓN FRECUENCIA
DE LA ACTIVIDAD
Ajustar los brazos pendulares Diario 10 min.
Ajustar los pernos Diario 10 min.
Revisar los piñones Cada 5 días 5 min.
Engrasar el rodamiento del eje de pre -
Semanal 15 min.
estiraje
Engrasar el rodamiento del eje de estiraje Semanal 15 min.
Revisar el sensor Cada 20 días 40 min.

Lubricar Mensual 20 min.
Revisar la faja del motor Anual 15 min.
Revisar el rodillo del eje de pre - estiraje Anual 3 hrs.
Revisar el rodillo del eje de estiraje Anual 3 hrs.
Cambiar el rodamiento del motor Anual 4 hrs.
Alinear la base de los ejes de los

Anual 5 hrs.
manchones
Revisar el eje de estiraje Anual 2 hrs.
Revisar el eje de transmisión Anual 2 hrs.
203
Anexo 36: Mantenimiento Preventivo de la máquina Continua de Hilar

AV. SANTA ROSA MZ. F LOTE. 8 URB .
HILADOS CHEVIOT E.I.R.L 20556131172 SE D A P A L , SA N J U A N D E L U R I G A N C H O
ÁREA: HILANDERÍA
MÁQUINA: CONTINUA DE HILAR MARCA: Cognetex FTC 7
TIEMPO DE DURACIÓN
ACCIÓN FRECUENCIA
DE LA ACTIVIDAD
Revisar los pernos Diario 10 min.
Revisar los ejes Cada 3 días 35 min.
Limpiar los piñones Semanal 10 min.
Revisar los rodillos Semanal 10 min.
Calibrar el antibalón Semanal 10 min.
Cambiar los cursores Quincenal 40 min.
Limpiar y lubricar el motor principal Quincenal 10 min.
Lubricar la cadena de la balanza Mensual 15 min.
Revisar el tablero Mensual 15 min.
Centrar las correas del antibalón Mensual 10 min.
Cambiar el aceite de la faja de
Cada 2 meses 10 min.
transmisión
Revisar el ventilador Semestral 50 min.
Revisar los tubos de aspiración Anual 45 min.
Revisar las bandas Anual 3 hrs.
Limpieza del tablero Anual 10 min.
Cambiar el rodamiento del eje de los
Anual 3 hrs.
piñones
Cambiar el rodamiento del eje de la polea Anual 4 hrs.
Cambiar el rodamiento del motor de

Anual 1.5 hrs.
aspiración
Cambiar el rodamiento de la chumacera Anual 1.5 hrs.
Revisar la faja del motor principal Anual 4 hrs.

Cambiar las bandas de estiraje y pre -
Anual 5 hrs.
estiraje
204
Anexo 37: Mantenimiento Preventivo de la máquina Conera

HILADOS CHEVIOT E.I.R.L 20556131172 S E D A P A L , S A N J U A N D E L U R I G A N C HO
ÁREA: HILANDERÍA
Schlafhorst sistema tipo

MÁQUINA: CONERA MARCA: 238V
TIEMPO DE DURACIÓN
ACCIÓN FRECUENCIA
DE LA ACTIVIDAD
Ajustar los brazos de soporte Diario 10 min.
Engrasar el rodamiento del eje de
Semanal 15 min.
empalme
Limpiar y lubricar el motor principal Mensual 15 min.
transmisión
Limpieza del tablero de mando Anual 10 min.
Anual 1.5 hrs.
aspiración
205
Anexo 38: Mantenimiento Preventivo de la máquina Reunidora

HILADOS CHEVIOT E.I.R.L 20556131172 SE D A P A L , SA N J U A N D E L U R I G A N C H O
MÁQUINA: REUNIDORA MARCA: Savio modelo TDS15N
TIEMPO DE DURACIÓN
ACCIÓN FRECUENCIA
DE LA ACTIVIDAD
Revisar las bobinas Diario 5 min.
Regulación Semanal 15 min.
Revisar el porta conos Mensual 5 min.
Revisar los brazos Mensual 40 min.
Cambiar el rodamiento del brazo Cada 3 meses 50 min.
206
Anexo 39: Mantenimiento Preventivo de la máquina Retorcedora

A V. SA N TA R OSA M Z. F LO TE. 8 U R B .
HILADOS CHEVIOT E.I.R.L 20556131172 SEDAPAL, SAN JUAN D E LURIGANCHO
ÁREA: HILANDERÍA
MÁQUINA: RETORCEDORA MARCA: Savio modelo 228RL
TIEMPO DE DURACIÓN
ACCIÓN FRECUENCIA
DE LA ACTIVIDAD
Revisar y ajustar los pernos Diario 10 min.
Lubricar Quincenal 10 min.
Regular el soporte de las bobinas Quincenal 5 min.
Revisar la manguera Cada 3 meses 10 min.
Revisar los brazos Cada 3 meses 10 min.
Engrasar el rodamiento de las fajas Cada 3 meses 40 min.
Revisar las fajas Cada 4 meses 10 min.
Cambiar el rodamiento del motor principal Anual 4 hrs.

Revisar la campan Anual 10 min.
Cambiar el rodamiento del eje Cada 2 años 5 hrs.
Anexo 40: Mantenimiento Preventivo de la máquina Madejera

AV. SANTA ROSA MZ. F LOTE. 8URB.
HILADOS CHEVIOT E.I.R.L 20556131172 SEDAPAL, SAN JUAN DE LURIGANCHO
MÁQUINA: MADEJERA MARCA: Zerbo modelo GX50
TIEMPO DE DURACIÓN
ACCIÓN FRECUENCIA
DE LA ACTIVIDAD
Lubricar Interdiario 10 min.
Revisar la manija Mensual 10 min.
Revisar la palanca de soporte del sistema
de aspas
Revisar los guiadores Cada 10 meses 20 min.
Aplicar aceite al motor principal Anual 10 min.
Cambiar el rodamiento del motor principal Anual 1.5 hrs.
207
Anexo 41: Formato de Control de Mantenimiento Preventivo

MÁQUINA: MARCA:
OBSERVACIÓN
DESCRIPCIÓN FECHA PRÓXIMO
FECHA HORA (Ejemplo: Endurecimiento del anillo del RESPONSABLE
(Ejemplo: Lubricación del anillo) MANTENIMIENTO
eje central)
208
Anexo 42: Cotización de Repuestos a solicitar
PRECIO
TOTAL
REPUESTOS CANTIDAD UNIT.
(S/.)
(S/.)
PASAJE 1 S/.2,129.00
Aceite Roil 1 S/.75.00 S/.75.00
Grasa Roil 1 S/.85.00 S/.85.00
Rodamiento de calandria 1 S/.90.00 S/.90.00
Retén 1 S/.55.00 S/.55.00
Peines 6 S/.45.00 S/.270.00
Piñones 3 S/.53.00 S/.159.00
Faja 1 S/.220.00 S/.220.00
Polea 3 S/.120.00 S/.360.00
Cadena 2 S/.190.00 S/.380.00
Rodillo acanalado 3 S/.145.00 S/.435.00
PASAJE 2 S/.1,037.00
Aceite Roil 1 S/.75.00 S/.75.00
Grasa Roil 1 S/.92.00 S/.92.00
Peines 6 S/.55.00 S/.330.00
Rodillo pre- estiro 3 S/.180.00 S/.540.00
FINIZOR S/.2,153.00
Brazos pendulares 1 S/.475.00 S/.475.00
Grasa Roil 1 S/.250.00 S/.250.00
Cilindros 3 S/.195.00 S/.585.00
Embudo 3 S/.75.00 S/.225.00
Husos 6 S/.30.00 S/.180.00
Piñones 6 S/.73.00 S/.438.00
CONTINUA DE HILAR S/.4,671.00
Aceite 1 S/.72.00 S/.72.00
Grasa Roil 1 S/.250.00 S/.250.00
Anillos 6 S/.71.50 S/.429.00
Balanza 1 S/.530.00 S/.530.00
Bandas 2 S/.250.00 S/.500.00
Cadena 1 S/.300.00 S/.300.00
Cilindros 4 S/.210.00 S/.840.00
Eje pre - estirado 1 S/.75.00 S/.75.00
Eje torsión 1 S/.85.00 S/.85.00
Guía hilos 3 S/.110.00 S/.330.00
Husos 6 S/.35.00 S/.210.00
Piñones 6 S/.85.00 S/.510.00
Poleas 3 S/.180.00 S/.540.00
CONERA S/.999.00
Aceite Roil 1 S/.75.00 S/.75.00
Grasa Roil 1 S/.150.00 S/.150.00
Brazo de soporte 1 S/.250.00 S/.250.00
Cilindro ranurado 1 S/.220.00 S/.220.00
Eje de empalme 1 S/.85.00 S/.85.00
Tensor de hilo 3 S/.73.00 S/.219.00
REUNIDORA S/.1,210.00
Aceite Roil 1 S/.85.00 S/.85.00
Grasa Roil 1 S/.150.00 S/.150.00
Carretes 12 S/.20.00 S/.240.00
Cilindro guía 3 S/.210.00 S/.630.00
Porta conos 3 S/.35.00 S/.105.00
RETORCEDORA S/.1,669.00
Aceite Roil 1 S/.78.00 S/.78.00
Grasa Roil 1 S/.170.00 S/.170.00
Anillos 3 S/.65.00 S/.195.00
Brazos 1 S/.420.00 S/.420.00
Eje de torsión 1 S/.65.00 S/.65.00
Guía hilos 3 S/.95.00 S/.285.00
Husos 12 S/.38.00 S/.456.00
MADEJERA S/.945.00
Bobinas 6 S/.75.00 S/.450.00
Grasa Roil 1 S/.165.00 S/.165.00
Eje motriz 1 S/.90.00 S/.90.00
Guía hilos 3 S/.80.00 S/.240.00
Total Repuestos S/.14,813.00
209
Anexo 43: Formato de Solicitud de Repuestos

A V. S A N TA R OS A M Z . F LOTE. 8 U R B .
SOLICITUD DE REPUESTOS
Repuesto / Pieza /
Cantidad Código Marca Observación
Lubricante/ Otros
219
Anexo 44: Formato de Control de Mantenimiento Correctivo

AV. SANTA ROSA MZ. F LOTE. 8 URB. SEDAPAL, SAN JUAN DE
LURIGANCHO
CONTROL DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO
ÁREA: HILANDERÍA
MÁQUINA: MARCA:
HORA Pieza/ Repuesto/ MECÁNICO

FECHA DESCRIPCIÓN / REPARACIÓN PROVEEDOR CÓDIGO MARCA CANT. RESPONSABLE
(Inicio - Fin) Lubricante/ Otros.
NOMBRE FIRMA
211
Anexo 45: Manual del Mantenimiento Productivo Total
PARTICIPACIÓN
Elaborado por
Shirley Lisbet Valencia Chaupis
Colaboración del comité TPM
MANUAL DEL Liz Najarro Bonilla
MANTENIMIENTO Emma Auccapoma Giraldo

Pool Sánchez Sánchez
PRODUCTIVO Apoyo
TOTAL Gregorio Santiago Venturo

Jacinto Pari Celis
Gibsson Baldeón Suárez
TPM Edgar Cerpa Quispe

Karito Valencia Acosta
Cristian Humani Sánchez
Yuster Calishi Macedo
Rommer Climari Naro
Supervisión
Pool Sánchez Sánchez
212
MIEMBROS DE LA EMPRESA HILADOS CHEVIOT E.I.R.L. INDICE
Gerente General Responsable de Hilado

Liz Najarro Bonilla Edgar Cerpa Quispe Introducción 1
Definición conceptual 2
Asistente Administrativa Responsable de Enconado 1. Normativa 3
Emma Auccapoma Giraldo Karito Valencia Acosta Articulo 1 3
Articulo 2 3
Supervisor Responsable de Reunido Articulo 3 3
Pool Sánchez Sánchez Cristian Humani Sánchez Articulo 4 3
Articulo 5 4
Responsable de Peinado Responsable de Retorcido Articulo 6 4
Gregorio Santiago Venturo Yuster Calishi Macedo Articulo 7 4
Jacinto Pari Celis 2. Procedimiento del mantenimiento 5
2.1 Objetivo 5
Responsable de Estirado Responsable de Madejado 2.2 Alcance 5
Gibsson Baldeón Suárez Rommer Climari Naro 2.3 Política de ejecución 5
2.4 Diagramas de los procedimientos 7
2.5 Descripción del proceso de mantenimiento 10
2.6 Anexos 11
213
INTRODUCCIÓN DEFINICIÓN CONCEPTUAL
Avería: Defecto que presenta una máquina e impide su operación

El presente manual se ha elaborado con la finalidad de proporcionar total o parcial.
los lineamientos para un mantenimiento conti nuo en la empresa
Hilados Cheviot E.I.R.L. y de esta manera lograr que estas funcionen Acciones preventivas: Son acti vidades que se desarrollan con la
de acuerdo a las necesidades y los objetivo trazados al inicio de la finalidad de prevenir las fallas en las máquinas.
etapa de la implementación del TPM. Mantenimiento autónomo: Implica la participación del operario en
el diagnóstico y prevención de avlas averías de su máquina.
Consiste en realizar activiades que incolucren limpieza,
inspección, lubricación y ajustes.
Mantenimiento preventivo: Denominado también Mantenimiento
Proactivo. Este mantenimiento se da antes de las averías de los
equipos; incluye inspecciones planificadas, acciones preventivas y
predictivas. La finalidad del mantenimiento preventivo es prever la
ocurrencia de las fallas.
Mantenimiento Correctivo: Consiste en efectuar reparaciones

cuando el equipo es incapaz de seguir operando y de este modo
reducir las probabilidades de que la avería ocurra nuevamente; es
decir reaccionan a las fallas.
Normativa: Es una agrupación de normas que son plausibles de
ser aplicadas en una determinada actividad.
1 2
214
1. NORMATIVA - En caso que la avería sea de gran magnitud, el supervisor se
contactará con el mecánico para el mantenimiento correctivo.
Articulo 5
Articulo 1 En caso se solicite recursos, se realizará lo siguiente:
Se llevará a cabo el mantenimiento productivo total en el área de
hilandería de la empresa Hilados Cheviot E.I.R.L. de acuerdo al - El supervisor entregará una copia de la orden de presupuesto o
plan establecido por la alta dirección. mantenimiento a la facilitadora (asistente) del programa TPM.
Articulo 2 - La facilitadora verificará la orden y lo entregará a gerencia,

Las actividades autónomas serán responsabilidad del operario de donde será verificada, aprobada y devuelta.
acuerdo al plan de mantenimiento. - Con la aprobación de gerencia, la facilitadora procederá a
Articulo 3 gestionar los trámites.
Las acciones preventivas serán responsabilidad del supervisor
Articulo 6
(líder del comité de implementación de TPM) de acuerdo al plan
de mantenimiento. Se efectuará el mantenimiento
- El supervisor participará en la planificación del mantenimiento
Articulo 4
En caso se presente alguna avería y sea necesario aplicar el - El supervisor aprobará el avance y la ejecución
mantenimiento correctivo, se deberá realizar lo siguiente: Articulo 7
- El operario reportará la avería al supervisor del área mediante el Finaliza la aplicación del mantenimiento correctivo
formato Registro de Fallas. - El supervisor junto con el comité y técnico especialista
- El supervisor de acuerdo al formato, inspeccionará la máquina coordinará el próximo mantenimiento.
averiada.
- El supervisor generará la orden mediante los formatos de
Solicitud de Mantenimiento y Solicitud de Repuestos debidamente
llenados.
3 4
215
Mantenimineto Preventivo
2. PROCEDIMIENTO DEL MANTENIMIENTO
- Los líderes del programa de implantación revisarán el plan de
mantenimiento preventivo.
2.1 Objetivo
- En caso se necesite, se realizarán cambios en el plan de
Promover la filosofía TPM en toda la organización mediante la mantenimiento.
capacitación continua al personal, de este modo formar
- Difusión del plan de mantenimiento a todo el personal.
colaboradores capaces de solucionar los problemas básicos de
sus máquinas y cumplir con las acti vidades de mantenimiento - Seguimiento al cumplimiento del plan por parte del
logrando así incrementar el rendimiento de las máquinas. supervisor.
2.2 Alcance - Finalizado el mantenimiento, el supervisor inspeccionará
brevemente la máquina para su operación.
El área de hilandería de la empresa Hilados Cheviot E.I.R.L.
Mantenimiento Correctivo
2.3 Política de ejecución
- El operario reportará la falla de la máquina al supervisor.
- Todo el personal del área de hilandería y gerencia serán los
responsables del mantenimiento producti vo total, con el objetivo - El supervisor realizará una inspección de dicha falla.
de mantener en óptimas condiciones el estado de las máquinas.
- En caso sea una falla de gran magnitud, solicitará el servicio
Mantenimiento Autónomo del mecánico.
- El operario se encargará del mantenimiento autónomo de su - Luego de la inspección por parte del personal idóneo, se
máquina. solicitará los repuestos necesarios al supervisor, donde este
- Realizará una limpieza interna y externa, inspección, ajustes y presentará la orden a la encargada del programa TPM.
lubricación. - Si el repuesto se encuentra en stock, se dará el
- Se llenará el formato de Registro de Averías en caso se mantenimiento.
presente. - De no contar con el repuesto, se presentará la orden a la alta
- Finalizado el mantenimiento, el supervisor inspeccionará
dirección para la adquisición.
brevemente la máquina para su operación. - Finalizado el mantenimiento correctivo, se inspeccionará la
5 máquina para su ejecución. 6
216
2.4 Diagrama de los procedimientos
Diagrama de Flujo del Mantenimiento Autónomo
7
217
Diagrama de Flujo del Mantenimiento
Preventivo
Supervisor
Analizar la situación actual de las

máquinas y las fallas más
frecuentes
Elaborar el Plan del

Mantenimiento Preventivo anual
Realizar la difusión del plan al

personal del área
Aplicar mantenimiento según

cronograma
No Presentar el formato
¿Repuestos en de solicitud de
stock? repuestos a gerencia
para la compra
Si
Verificar la máquina y realizar el

mantenimiento
Autorizar la puesta en marcha de

la máquina
Registrar el mantenimiento
Fin
218
Operario Supervisor
Detecta la avería mecánica

o eléctrica de la máquina
Informar al supervisor del área y
este mediante la solicitud de
mantenimiento, realiza el
mantenimiento correctivo
Analizar la prioridad de
la máquina
Inspeccionar alequipo
¿Puede No Solicitar el servicio de un

corregir la
especialista
avería?
Si
No Presentar el formato de
¿Repuestos en
solicitud de repuestos a
stock?
gerencia para la compra
Si
Realizar el mantenimiento
correctivo
No
¿Función
óptima?
Si
Autorizar de la puesta en marcha

de la máquina
Registrar el mantenimiento
Fin
219
2.5 Descripción del proceso de mantenimiento Se revisa la falla, en caso
sea crítica se solicita el
Análisis de la falla Supervisor
Etapas Actividades Responable
Los operarios recibirán El operario informa al
Capacitación especializada( Solicitar mantenimiento
capacitación tanto supervisor, quien solicitará Supervisor
teórica y práctica) sobre el correctivo
teórica como práctica ( Comité de TPM el mantenimiento
mantenimiento de las El supervisor genera la
entrenamiento) acerca
máquinas Generan la orden orden detallando los Supervisor
del mantenimiento materiales y el personal
Difusión acerca del Difusión de los formatos El supervisor solicita los
procedimientos de las de limpieza, inspección, Comité de TPM Solicitar repuestos Supervisor
repuestos faltantes
actividades autónomas ajustes y lubricación El supervisor verifica el
Realizar y verificar el
Los operarios serán trabajo realizado por el Supervisor
Ejecución de actividades responsables de las mecánico
El operario
autónomas actividades básicas El supervisor registra el
diarias de sus Registro trabajo realizado y las Supervisor
El supervisor verificará observaciones
Supervisión del cumplimiento que ls actividdes dirias
Supervisor
de actividades se hayan realizado
según plan
El supervisor y la alta
Programar el mantenimiento dirección coordinarán Supervisor y 2.6 Anexos
preventivo anual las fechas y tiempo de gerencia general
mantenimiento.
Se dará a conocer a todo
Difusión del programa el personal. con el fin de Comité de TPM
sensibilizarlos
Ejecución del mantenimiento Se realizará las

Comité de TPM
preventivo activiades programadas
El operario detecta una

Detección de la falla Operario
avería en la máquina
10
220
Anexo 01 Anexo 02

A V. S A N TA R OS A M Z. F LOTE. 8 U R B . S ED A P A L,
HILADOS CHEVIOT E.I.R.L 20556131172 S A N J U A N D E LU R I GA N C H O
DURACIÓN 03 HORAS
INSPECCIONES NO OPERACIONALES
1. Utilizar el equipo de protección personal.

2. Seleccionar los materiales para realizar la limpieza de la máquina.
3. Retirar el polvo, grasa y desperdicio de toda el árean con el uso de un trapo
seco.
4. Retirar el polvo y desperdicios de la superficie e interior de la máquina, es
importante que los desperdicios que presenten la piezas de la máquina sean
retirados.
5. Extraer la grasa solidificada de las piezas y limpiar el aceite de la superficie e
interiores, para ello se debe utilizar solventes.
6. Retirar el óxido de las superficies, utilizar solventes que no afecten la lubricación.
7. Limpiar los circuitos del sistema eléctrico y el panel de control, se debe utilizar
solventes.
8. Limpiar los cilindros, la balanza, los carritos de los mazos con trapos secos y
aspiradora industrial.
9. Finalizado la limpieza, informar al supervisor para la verificación y posterior
confirmación.
10. Verificar que el área esté despejada, caso haya algun objeto deberá ser
retirado.
Observación:
Aviso:
Este procedimiento se realiza a diario y será supervisado
Procedimiento de limpieza 12 Procedimiento de inspección 13
221
Anexo 03 Anexo 04
S ED A P A L, S A N J U A N D E LU R I GA N C H O A V. S A N TA R OS A M Z. F LOTE. 8 U R B .

*Todo bloqueo es individual y se hace en la llave de corte general de energía. *Todo trabajo de reparación requiere el bloqueo de la máquina.
PROCEDIMIENTO DE LUBRICACIÓN
PROCEDIMIENTO DEAJUSTES
La lubricación se efectúapor encima y al interior de las máquinas. Para la lubricación se requiere

AJUSTES
utilizar sus EPPs.
Los ajustes se efectúa por encima y al interior de las máquinas. Para los ajustes se requiere utilizar
Si nota problemas mecánicos o de seguridad que pueda causar daños, NO opere. Coloque el letrero sus EPPs.
DURACIÓN: 10 - 20 minutos
DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES DURACIÓN: 10 - 20 minutos
1. Lubricar inmediatamente siempre que e encuentra un equipo sin lubricar o
lubricado inadecuadamente
2. Reemplazar todo los lubricantes contaminados
1. Apretar y asegurar los pernos y tuercas flojos
3. Limpiar todoa las entradas de lubricante sucios
2. Reemplazar los pernos y tuercas que fallen
4. Verificar si todos los mecanismo de lubricación automática funcionan
3. Reemplazar los pernos y tuercas ireegulares
correctamente
5. Lubricar todas las piezas que giran o se deslizan 4. Reemplazar las arandelas y tuercas inapropiadas
6. Limpiar y reparar todo el equipo de lubricación manual 5. Utilizar mecanismos de bloqueo en tuercas importantes que se afloan
constantemente
7. Lubricar el sistema eléctrico. 6. Finalizado el ajuste, informar al supervisor para la verificación y posterior
8. Finalizado la lubricación, informar al supervisor para la verificación y posterior confirmación.
confirmación. 7. La herramientas utilizadas en el proceso de ajustes deberán ser guardadas en
9. Cerrar bien los envases de lubricantes, guardar correctamente para su posterior sus separadores.
uso. Aprobado por: Liz Najarro Bonilla
Observación:
Observación:
Aviso: Aviso:
Este procedimiento se realiza será supervisado Este procedimiento se realiza será supervisado
Procedimiento de lubricación 14
222
Anexo 05
A V. S A N TA R OS A M Z. F LO TE. 8 U R B .
HILADOS CHEVIOT E.I.R.L 20556131172 S ED A P A L, S A N J U A N D E LU R I GA N C H O
SOLICITANTE:
ÁREA: FECHA: HORA:
DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA:
TIPO DE MANTENIMIENTO
Responsable:
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Responsable:
MANTENIMIENTO CORRECTIVO
Posibles causas:
Requerimiento de material:
Item Descripción Cantidad Proveedor
Registro de fallas
Gerente general
Formato de Solicitud de Mantenimiento

17
223
Anexo 07 Anexo 08
A V . S A N T A R O SA M Z . F L O T E . 8 U R B . RAZÓN SOCIAL RUC DOMICILIO
HILADOS CHEVIOT E.I.R.L 20556131172 SE D A P A L , S A N J U A N D E L U R I G A N C H O AV. SAN TA R OSA MZ. F LOTE. 8U RB .
ÁREA: HILANDERÍA
Cognetex RC modelo ITR

MÁQUINA: PASAJE 1 MÁQUINA: PASAJE 2 MARCA: Cognetex modelo ITR V12
V22
MARCA:
TIEMPO DE DURACIÓN TIEMPO DE DURACIÓN

ACCIÓN FRECUENCIA ACCIÓN FRECUENCIA
DE LA ACTIVIDAD DE LA ACTIVIDAD
Limpieza general de la máquina Diario 20 min. Limpieza general de la máquina Diario 20 min.
Ajustar los pernos del eje pre - estiraje Diario 10 min. Ajustar los pernos del eje pre - estiraje Diario 10 min.
Lubricación del eje pre - estiraje Interdiario 10 min. Lubricación del eje pre - estiraje Interdiario 10 min.
Lubricación del eje de estiraje Interdiario 10 min. Lubricación del eje de estiraje Interdiario 10 min.
Limpiar los peines Semanal 30 min. Revisar las fajas Cada 5 días 15 min.
Limpiar el motor principal Quincenal 20 min. Limpiar los peines Semanal 30 min.
Engrasar los piñones Cada 2 meses 30 min. Limpiar el motor principal Quincenal 20 min.
Engrasar el rodillo Cada 2 meses 50 min. Limpiar el tablero de control Cada 20 días 10 min.
Engrasar la cadena Cada 2 meses 50 min. Engrasar los piñones Cada 2 meses 30 min.
Revisar el rodillo Semestral 1 hra. Engrasar el rodillo Cada 2 meses 50 min.
Cambiar el aceite a los piñones de la caja Engrasar la cadena Cada 2 meses 50 min.
Semestral 30 min.
de velocidad Cambiar el aceite de la caj de
Semestral 30 min.
Cambiar los peines del cabezal Semestral 40 min. transmisión
Cambiar el retén de la caja de estiraje Cada 10 meses 45 min.
Revisar el eje del pre - estiraje Anual 10 min. Cambiar los peines del cabezal Semestral 40 min.
Cambiar el rodamiento del eje del piñón Anual 3.5 hrs. Revisar el eje del estiraje Anual 10 min.
Cambiar el rodamiento de la calandria Anual 5 hrs. Cambiar el rodamiento de la calandria Anual 5 hrs.
Cambiar el rodamiento de la caja de Cambiar el rodamiento del rodillo de
Anual 4 hrs. Anual 4 hrs.
avance de mecha goma
Cambiar el rodamiento del eje de estiraje Anual 3.5 hrs. Cambiar el rodamiento del eje de estiraje Anual 1 hr.
Cambiar la faja del motor principal Anual 40 min. Cambiar la faja del motor principal Anual 40 min.
Cambiar la cadena de los peines Cada 2 años 5 hrs. Cambiar la cadena de los peines Cada 2 años 5 hrs.
Cambiar la cadena de arrastre de mecha Cada 2 años 1.5 hrs.
Mantenimiento Preventivo de la máquina Pasaje 1 18
224
Anexo 10
RAZÓN SOCIAL RUC DOMICILIO RAZÓN SOCIAL RUC DOMICILIO
A V . SA N T A R O SA M Z . F L O T E . 8 U R B .
A V . SA N T A R O SA M Z. F LO T E . 8 U R B . HILADOS CHEVIOT E.I.R.L 20556131172
HILADOS CHEVIOT E.I.R.L 2 0 5 5 6 13 117 2 SE D A P A L , SA N J U A N D E L U R I G A N C H O
SE D A P A L , SA N J U A N D E L U R I G A N C H O
MÁQUINA: CONTINUA DE HILAR MARCA: Cognetex FTC 7
MÁQUINA: FINIZOR MARCA: Cognetex m odelo SFC10
TIEMPO DE DURACIÓN
ACCIÓN FRECUENCIA
DE LA ACTIVIDAD
TIEMPO DE DURACIÓN Limpieza general de la máquina Diario 30 min.

ACCIÓN FRECUENCIA Revisar los pernos Diario 10 min.
DE LA ACTIVIDAD
Limpiar los piñones Semanal 10 min.
Ajustar los brazos pendulares Diario 10 min. Revisar los rodillos Semanal 10 min.
Ajustar los pernos Diario 10 min. Calibrar el antibalón Semanal 10 min.
Revisar los piñones Cada 5 días 5 min. Cambiar los cursores Quincenal 40 min.
Engrasar el rodamiento del eje de pre - Limpiar y lubricar el motor principal Quincenal 10 min.
Semanal 15 min. Lubricar la cadena de la balanza Mensual 15 min.
estiraje
Engrasar el rodamiento del eje de estiraje Semanal 15 min. Centrar las correas del antibalón Mensual 10 min.
Revisar el sensor Cada 20 días 40 min. Cada 2 meses 10 min.
transmisión
Lubricar Mensual 20 min. Revisar el ventilador Semestral 50 min.
Revisar la faja del motor Anual 15 min. Revisar los tubos de aspiración Anual 45 min.
Revisar las bandas Anual 3 hrs.
Revisar el rodillo del eje de pre - estiraje Anual 3 hrs. Limpieza del tablero Anual 10 min.
Cambiar el rodamiento del eje de los
Anual 3 hrs.
Revisar el rodillo del eje de estiraje Anual 3 hrs. piñones
Cambiar el rodamiento del eje de la polea Anual 4 hrs.

Cambiar el rodamiento del motor Anual 4 hrs. Cambiar el rodamiento del motor de
Anual 1.5 hrs.
aspiración
Alinear la base de los ejes de los
Anual 5 hrs. Cambiar el rodamiento de la chumacera Anual 1.5 hrs.
manchones
Revisar el eje de estiraje Anual 2 hrs. Revisar la faja del motor principal Anual 4 hrs.
Cambiar las bandas de estiraje y pre -
Revisar el eje de transmisión Anual 2 hrs. Anual 5 hrs.
estiraje
Mantenimiento Preventivo de la máquina Finizor 20 Mantenimiento Preventivo de la máquina Continua de Hilar 21
225
Anexo 11 Anexo 12
HILADOS CHEVIOT E.I.R.L 2 0 5 5 6 13 117 2 SE D A P A L , SA N J U A N D E L U R I G A N C H O RAZÓN SOCIAL RUC DOMICILIO
ÁREA: HILANDERÍA
ÁREA: HILANDERÍA
Schlafhorst sistem a tipo
MÁQUINA: CONERA MARCA:
238V
MÁQUINA: REUNIDORA MARCA: Savio modelo TDS15N
TIEMPO DE DURACIÓN
ACCIÓN FRECUENCIA TIEMPO DE DURACIÓN
DE LA ACTIVIDAD ACCIÓN FRECUENCIA
DE LA ACTIVIDAD
Ajustar los brazos de soporte Diario 10 min.
Regulación Semanal 15 min.
Engrasar el rodamiento del eje de
Semanal 15 min. Revisar el tablero Mensual 10 min.
empalme
Revisar el porta conos Mensual 5 min.
Revisar los brazos Mensual 40 min.
Limpiar y lubricar el motor principal Mensual 15 min.
Cambiar el rodamiento del brazo Cada 3 meses 50 min.
Cada 2 meses 10 min. Revisar el ventilador Semestral 50 min.
transmisión
Limpieza del tablero de mando Anual 10 min.
Anual 1.5 hrs.
aspiración
Mantenimiento Preventivo de la máquina Conera 22
226
Anexo 14

A V. S A N TA R O S A MZ. F L OT E . 8 UR B.
HILADOS CHEVIOT E.I.R.L 20556131172 SE D A P A L , SA N J U A N D E L U R I G A N C H O HILADOS CHEVIOT E.I.R.L 20556131172
AV. SA NTA RO SA M Z. F LO TE . 8 URB .
S E D A P A L , S A N J U A N D E L U R I G A N C HO
ÁREA: HILANDERÍA
MÁQUINA: MADEJERA MARCA: Zerbo modelo GX50

MÁQUINA: RETORCEDORA MARCA: Savio modelo 228RL
TIEMPO DE DURACIÓN
ACCIÓN FRECUENCIA
DE LA ACTIVIDAD
TIEMPO DE DURACIÓN
ACCIÓN FRECUENCIA Limpieza general de la máquina Diario 15 min.
DE LA ACTIVIDAD
Revisar y ajustar los pernos Diario 10 min. Lubricar Interdiario 10 min.
Lubricar Quincenal 10 min. Revisar la manija Mensual 10 min.
Regular el soporte de las bobinas Quincenal 5 min. Revisar la palanca de soporte del sistema
de aspas
Revisar la manguera Cada 3 meses 10 min.
Revisar los guiadores Cada 10 meses 20 min.
Revisar los brazos Cada 3 meses 10 min.
Aplicar aceite al motor principal Anual 10 min.
Engrasar el rodamiento de las fajas Cada 3 meses 40 min.
Cambiar el rodamiento del motor principal Anual 1.5 hrs.
Revisar las fajas Cada 4 meses 10 min.
Cambiar el rodamiento del motor principal Anual 4 hrs.
Revisar la campan Anual 10 min. Mantenimiento Preventivo de la máquina Madejera

Cambiar el rodamiento del eje Cada 2 años 5 hrs.
Mantenimiento Preventivo de la máquina Retorcedora
24 25
227
Anexo 16

A V. S A N T A R OS A M Z. F L OT E. 8 U R B .
HILADOS CHEVIOT E.I.R.L 20556131172 AV. SANTA ROSA MZ. F LOTE. 8 URB. SEDAPAL, SAN JUAN DE LURIGANCHO HILADOS CHEVIOT E.I.R.L 20 5 5 6 131172 S ED A P A L, S A N J U A N D E LU R I GA N C H O
SOLICITANTE: FECHA:
MÁQUINA: MARCA:
HORA:
OBSERVACIÓN
DESCRIPCIÓN FECHA PRÓXIMO
FECHA HORA (Ejemplo: Endurecimiento del anillo del RESPONSABLE
(Ejemplo: Lubricación del anillo) MANTENIMIENTO
eje central)
Repuesto / Pieza /
Cantidad Código Marca Observación
Lubricante/ Otros
Formato de Control de Mantenimiento Preventivo
26 Formato de Solicitud de Repuestos 27
228
Anexo 17

AV. SANTA ROSA MZ. F LOTE. 8 URB. SEDAPAL, SAN JUAN DE
LURIGANCHO
ÁREA: HILANDERÍA
MÁQUINA: MARCA:
HORA Pieza/ Repuesto/ MECÁNICO

FECHA DESCRIPCIÓN / REPARACIÓN PROVEEDOR CÓDIGO MARCA CANT. RESPONSABLE
(Inicio - Fin) Lubricante/ Otros.
NOMBRE FIRMA
229
Anexo 46: Resultados Turnitin
230

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FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

APLICACIÓN DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE:

VALENCIA CHAUPIS, SHIRLEY LISBET

MGTR. EGUSQUIZA RODRÍGUEZ, MARGARITA

GESTIÓN EMPRESARIAL Y PRODUCTIVA

Aplicación del Mantenimiento Productivo Total (TPM) para mejorar la productividad

VALENCIA CHAUPIS, Shirley Lisbet

Mgtr. EGUSQUIZA RODRÍGUEZ, Margarita

Presente a la Escuela de Ingeniería Industrial de la Universidad César Vallejo

La presente investigación es dedicada a mis

Agradezco a Dios, quien guía mis pasos y

A la empresa Hilados Cheviot por brindarme

Asimismo, declaro también, bajo juramento, que todos los datos e

En tal sentido, asumo la responsabilidad que corresponda ante cualquier

Lima, julio de 2017

Shirley Valencia Chaupis

SEÑORES MIEMBROS DEL JURADO

En cumplimiento de las normas establecidas en el Reglamento de Grados y

PÁGINA DEL JURADO ii

ÍNDICE DE FÓRMULAS xiii

ÍNDICE DE FIGURAS xiii

1.1 Realidad Problemática 20

1.2 Trabajos Previos 25

1.3 Teorías Relacionadas al Tema 32

1.3.1 Mantenimiento Productivo Total (TPM) 35

1.4 Formulación del Problema 49

1.4.1 Problema General 49

1.4.2 Problemas Específicos 49

1.5 Justificación del Estudio 49

1.6.1 Hipótesis General 50

1.6.2 Hipótesis Específicas 50

1.7.1 Objetivo General 51

1.7.2 Objetivos Específicos 51

2.1 Diseño de Investigación 53

2.2 Variables, Operacionalización 53

2.2.1 Definición Conceptual 53

2.2.2 Definición Operacional 54

2.3 Población y Muestra 58

2.3.1 Unidad de Estudio 58

2.4 Técnicas e instrumento de recolección de datos, validez y confiabilidad 59

2.4.3 Validez y Confiabilidad 60

2.5 Métodos de Análisis de Datos 60

2.6 Aspectos Éticos 61

2.7 Desarrollo de la propuesta 61

2.7.1 Situación actual 61

2.7.2 Propuesta de mejora 86

2.7.3 Implementación de la propuesta 93

III. RESULTADOS 136

3.1 Análisis Descriptivo 137

3.2 Análisis Inferencial 139

3.2.1 Análisis de la hipótesis general 139

3.2.2 Análisis de la primera hipótesis específica 142

3.2.3 Análisis de la segunda hipótesis específica 144

IV. DISCUSIÓN 148

VI. RECOMENDACIONES 153

VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 155

Anexo 01: Evaluación de Criticidad 164

Anexo 02: Matriz de Consistencia 165