Caso Zara.

Harvad Bussiness Review

Introducción

Los responsables de las tiendas de Zara escuchan y hablan con los clientes sobre
las prendas que más les gustan. Observan y estudian las tendencias en las
pasarelas de moda, ferias del sector, universidades y discotecas.

Por tanto la brújula que guía al éxito a esta empresa no es otra que sus propios
clientes, son estos los que mejor saben lo que quieren en cada momento, Zara les
escucha y lo convierte en realidad en unos pocos días, lo que tarda en llegar a sus
tiendas repartidas en todo el mundo.

La ropa de buen diseño hasta hace bien poco estaba dominado por las marcas
conocidas a las que se asociaba con ropa de calidad, la cual era inaccesible para
una gran masa de consumidores potenciales. Zara introduce ropa de diseño y con
la misma calidad que tienen las marcas de prestigio, pero a precios populares,
“populariza la moda”.

Frente al modelo tradicional de dos colecciones, con sus respectivas rebajas, Zara
introduce el concepto de colecciones vivas, fabricadas, distribuidas y vendidas
prácticamente con la misma rapidez con que los clientes modifican sus gustos,
transmitiendo un clima de escasez y oportunidad, pues los clientes saben que la
próxima semana pueden no encontrar lo que les gusta, y mucho menos si
esperasen a las rebajas.

Un factor muy importante en el crecimiento del grupo Inditex es que no ve

estrangulada su estrategia de crecimiento, ya que desde sus inicios ha recurrido lo
mínimo posible al endeudamiento bancario, y ha buscado el máximo provecho de
su activo circulante, ya que tarda en pagar a sus proveedores y cobra pronto a sus
clientes, sus productos los coloca y vende rápidamente en las tiendas.

Eliminación de stocks y por tanto de los costos que llevan consigo (destrucción,
financieros, almacenamiento), próximo al concepto de fabricación bajo demanda.

Zara es pues un ejemplo de planificación operativa y no un concepto de Marketing

como mucha gente piensa. El resultado que ha obtenido en la fecha se origina por
una adecuada sincronización de procesos que generan que el cliente siempre
encuentre en la tienda lo que busca a los precios que puede pagar. El concepto de
la moda asociada a marca genera que en el valor del bien final se trasladen costos
que encarecen demasiado el producto final. Zara apuesta por otro concepto
basado en el volumen total pero en lotes y modelos reducidos por piezas. Esto
genera exclusividad y la sensación de bienestar al usuario basado en exclusividad
y en estar siempre up date en la moda.
I. CONTEXTO

1. Contexto de la Industria mundial de las prendas de vestir en el año 2000.

• Esta industria se caracteriza por llevar a la compra de una manera impulsiva.
• Las ganancias en esta industria se derivan de diseños únicos, marketing e
investigación de alto valor.

• La empresa Inditex en el 2002 presentó un crecimiento del 50% en sus acciones

a pesar de las condiciones negativas del mercado. Este crecimiento se debió a las
expectativas de su futuro crecimiento sostenido, sobrepasando a otras grandes
empresas como Wal-Mart y otros retailers.

2. Producción:

• La producción de esta industria se encuentra muy fragmentada, en promedio las

firmas emplean a una docena de trabajadores en la parte productiva, sin embargo,
para comercializar las prendas se genera una gran industria que requiere de altos
niveles de empleo.

• Principalmente estos empleos de manufactura se dan en los países

subdesarrollados, debido a que la mano de obra es más barata.
• Así mismo, es importante producir en países cercanos, ya que el costo del flete
se reduce.

3. Intermediación Transfronteriza:

• Esta industria se caracteriza en la parte productiva por tener empresas que

brindan servicio de confección de varias marcas bajo los parámetros de calidad de
cada una de ellas.

• Así también, se encargan de compilar las diferentes piezas o materia prima para
la confección de las prendas de vestir, desde diferentes países.

4. Retailing:

• Los parámetros de esta industria ha cambiado debido a la comercialización a

través de retailers, ya que ellos son los que determinan los keydrivers de la
industria: tendencias de moda, estacionalidades, colocación de órdenes más
pequeñas y más frecuentes comprimiendo los ciclos de la moda.
• Adicionalmente la actividad de los retailers estaba basada de manera local, sin
embargo en el segmento de la moda las cadenas de retail europeas han sido las
más exitosas en su expansión global, pero las americanas han sido las de mayor
crecimiento.

5. Mercado y Consumidores:

• En el 2000 los retailers gastaron 900 billones de euros, en donde Europa del Este
obtuvo el 34%, USA 29% y Asia 23%. Las diferencias se reflejan por el tamaño de
la población e ingresos per cápita.
• Adicionalmente hay otros factores de consumos por atributos y preferencias a
través de diferentes países y regiones, como por ejemplo los franceses se centran
en variedad y calidad mientras que los alemanes son más sensitivos al precio.
• Hay 5 maneras de expandirse en esta industria: nicho, alianzas estratégicas,
inversiones en marcas propias, minimizar inversiones y arbitraje de precios para
evitar dumping.

6. Competencia Internacional:

• Gap, H&M son grandes especialistas en el retail, pero tercerizan la producción,

Benetton por el contrario participa mayormente en la producción pero franquicia
sus tiendas.

• Las 3 marcas aplicaron diferentes estrategias para ingresar a sus mercados, en

cambio Zara: diseña, confecciona y vende, prenda de vestir, calzado y accesorios
para hombres, mujeres y niños. Para finales del año 2001 operaba 1284 tiendas
alrededor del mundo, de las cuales el 50% estaban fuera de España.

II. Análisis del caso Zara:

1. Antecedentes de Zara
1963: Se inicio con la fabricación de batas de señora
1972: Confecciones GOA SA
1975: Amancio Ortega crea Zara
1985: Se constituye Inditex
1990: Se inicia el proceso de internalización
2002: 27.000 empleados, salida a la bolsa

2. Marketing Mix

1. Producto

- Inditex es el productor textil más grande del mundo y el poseedor de las marcas
como Zara, Zara Home, Pull and Bear, Bershka, Massimo Dutti, Stradivarius,
Oysho, Uterque.

- Cada marca va dirigida a un segmento de mercado diferente, desde niños hasta

adultos. Sin embargo existen marcas las cuales son accesibles para un mismo
segmento de mercado.

- Utilizan los sistemas de más alta tecnología para manejar sus tiendas. No tiene
stocks por lo que se debe de saber siempre cuales son las necesidades de cada
tienda. En cada tienda existe una terminal PDA donde se conecta a Internet y
descarga la información de lo que le hace falta a la tienda.

- Zara no se encariña con productos y trata de no repetiros mucho. Si un producto

es un éxito de ventas a lo mucho lo reabastece 2 veces, ya que evita que las
personas se compren el mismo producto
2. Precio:

- Zara les entrega a los consumidores ropa de calidad y de moda la cual esta
siguiendo las más altas tendencias de moda a un precio que es 10% del valor del
diseñador, es decir, si un conjunto Versace cuesta 2000 euros, Zara tiene algo
muy parecido por 200 euros.

- Por otro lado el precio es distinto en los países donde se comercializa, ya que se
basa en el poder adquisitivo de la población y el costo salarial, basándose en el
margen que la empresa quiere ganar.

3. Distribución

- Zara tiene todo sistematizado y centralizado rigurosamente. Su único centro de

Distribución se encuentra en Galicia España y realizan la distribución a sus locales
dos veces por semana.

- Aplican JIT en sus inventarios.

- Se empeñan en conseguir los mejores lugares de venta con las mejores esquinas
del mundo, adicionalmente sus tiendas son de un máximo de dos pisos para
aumentar la rotación y por consiguiente la rentabilidad.

- Zara envía sólo entre el 10%-15% de la ropa, 6 meses antes de que inicie la
temporada ya que si por cualquier motivo cambia la tendencia de la moda en esos
6 meses estos pueden anticiparse y cambiar sus líneas y productos. Las tiendas
convencionales se surten con el 50 a 60% antes de la temporada lo cual dificulta el
manejo de los cambios mencionados.

- Cuando inicia la temporada Zara surte justo con entre el 50-60% de sus prendas,
lo que les permite entrar fuertemente con tendencias nuevas, descalificando a la
competencia.
- A mitad de la temporada les vuelve a llegar a las tiendas convencionales entre
otro 20 y 25% de ropa, mientras que Zara vuelve a resurtir sus tiendas entre un 40
y 50% con cambios ya realizados.

- Al final la temporada, las tiendas convencionales resurten únicamente entre un 5

y 10%. Zara junto con sus rebajas resurte entre un 15 y 20% para introducir las
nuevas tendencias de la próxima temporada.

4. Promoción

- Su principal promoción es la experiencia en el punto de venta.

- Zara no maneja publicidad toda su publicidad esta enfocada en sus puntos de
venta. Debido a esto, sus mostradores son los más llamativos o al menos están
muy bien arreglados. Los anaqueles son especialmente diseñados para poder
mostrar de mejor manera las prendas de vestir.
- Estrategias “customer oriented” versus “costumer leading". Sus estrategias están
enfocadas a darle lo que el consumidor desea en lugar de convencer al
consumidor de comprar algo. Por eso si a sus clientes les gusta X modelo de ropa,
ellos son capaces obtener esa información de sus clientes y transformarla en un
producto en muy poco tiempo

- Existen pocos ítems acomodados, lo que da sensación de escasez de las

prendas de vestir.

- Contratan más personal del necesitado en las tiendas para que de la impresión
de que siempre está llena.

- Cuentan con estrategias las cuales hacen que los probadores y cajas siempre
estén llenos.

- Toda la música de las tiendas es igual, esta la manda la compañía directamente,

todo con el fin de brindarle al consumidor una máxima experiencia por igual en
todas sus tiendas

3. Conclusiones

• El modelo “Fast Fashion”, esta basado en ir más rápido que la propia idea. Las
personas quieren comprar lo que ven en las revistas, lo que ven en la TV como
novedad, quieren exclusividad. El secreto de Zara es pues una herramienta de
operatividad y no de Marketing.

• Se abren en forma constante tiendas en el mundo. Latinoamérica no es un

mercado representativo para Zara. Este modelo, basado estratégicamente en la
moda no es compatible con el comportamiento de compra de un latinoamericano,
donde se ve la inversión en una prenda basada en la durabilidad de la misma en
un gran porcentaje en la decisión de compra de un individuo.

• España significa 35% de las ventas, y en ningún país, salvo Portugal, la cuota de
Inditex pasa de 10% del mercado. La media es menor a 1%.

• Según reportes financieros, Zara se proyecta a que en los próximos 10 años

haya más de 1,000 millones de personas con posibilidades de ser clientes de
Inditex, con 13,000 euros de compra anual. Esos 1,000 millones no van a nacer en
España, ni en Francia, sino en Rusia, América Latina, Asia y Europa del Este.

• La moda pasó de ser un mercado dirigido por diseñadores, a copiar el estilo que
nace en la calle. La moda nace por detonación simultánea en todo el mundo,
porque la gente ve el mismo programa al mismo tiempo. De ahí surgen las nuevas
estrategias de mercado.

• Mientras la moda exista, el modelo es inagotable. Sin embargo, hay que

considerar que el modelo solo es aplicable en mercados cuyos ingresos Per capita
sean altos y del cual se destine un porcentaje significativo en vestido.
• "La tienda es la que genera la información y ésta se transmite a unos servidores.
Internet es un medio de comunicación que nos permite una conexión corta y
sencilla todas las noches", "A diario sabemos cómo se está vendiendo la
colección, gracias a los informes que pasan las cajas de venta, e informamos a los
diseñadores".

• El manejo del soporte tecnológico ha generado una herramienta poderosa en el

éxito de la Cía. Se creó una extranet privada con un código de acceso para los
proveedores, entre otros servicios, incluye todo el reglamento Zara: normas de
empaquetado y de etiquetas que los proveedores deben emplear. Las tiendas de
Zara están ubicadas estratégicamente en las zonas de mayor actividad comercial
en cada ciudad, ya que Zara no realiza campañas publicitarias, salvo alguna
campaña puntual en época de rebajas, por tanto el diseño y la imagen de sus
tiendas es fundamental a la hora de su promoción comercial.

• Zara coordina directamente las distintas actividades de la cadena de valor que

actúan sobre el cliente (diseño, fabricación, distribución y venta) con el objetivo de
crear valor a los clientes, el cliente es la brújula de la compañía y el objetivo dar
una respuesta rápida a sus necesidades. En la actualidad la estrategia de Zara
está siendo la ganadora respecto de la de sus competidores (GAP, H&M o
Benetton) que buscan más llegar al cliente con la disminución de costes
subcontratando a terceros actividades de la cadena de valor en la que interviene la
empresa (fabricación, gestión de las tiendas por franquicias o socios locales,...) lo
que hace disminuir la velocidad de reposición de prendas en sus tiendas y por
tanto su capacidad para satisfacer la demanda real de los clientes.

• Un buen funcionamiento del transporte para que se suministre la cantidad

correcta de prendas a las tiendas en el plazo adecuado es clave en la operatividad
de Zara. La logística es fundamental, es necesario administrar correctamente los
inventarios y la gestión de sus centros de distribución y almacenes.

• La ventaja competitiva de Zara, en parte, está en la logística, producción just in

time, tiene la capacidad de renovar completamente todo lo que hay en sus tiendas
en unas pocas semanas. Inditex tiene también la ventaja de su almacenaje.

• Mientras que los competidores de Zara utilizan una estrategia de utilizar a

mujeres famosas (como Madonna y Kate Moss) Zara utiliza a modelos anónimas
para publicitar sus prendas. Zara no ha contratado a ningún diseñador estrella,
sino que confía en el talento de diseñadores (mayoritariamente mujeres) jóvenes y
desconocidos. El no tener una persona que sea la imagen de la marca suponemos
que le quita personalidad, Madonna se viste en H&M, pero ¿quien se viste de
Zara? en el otro lado cuando uno paga por una celebridad no sólo compra sus
entusiastas, sino sus detractores. Si no me gusta la última canción de Madonna tal
vez no quiera comprar la ropa que vende.
4. Recomendaciones

• Su única opción es proporcionar a sus clientes una diversidad de opciones más

inteligentes: Las expectativas de los clientes están en erupción. En la actualidad,
casi todos queremos productos personalizados, en el acto y rodeados de cómodos
servicios. No hace falta escuchar muy a fondo para oír lo que los clientes esperan,
incluso en empresas tradicionales:” ¿Por qué no puedo comprar un automóvil de la
misma forma que compro un ordenador personal? ¿Por qué hacen falta dos meses
para diseñar y montar el mobiliario de mi oficina nueva? ¿Por qué tengo que tratar
con cuatro proveedores para resolver un solo problema de mi empresa?”

Las empresas ganadoras en este entorno serán las que tengan diseños
organizativos que empiezan y terminan con el cliente. En resumen, todo es
cuestión de opción: los clientes demandan productos y servicios que satisfagan
sus necesidades individuales y las empresas tienen que saber cómo suministrar
rápidamente esas opciones.

• Más rápido es mejor, siempre que los clientes paguen la velocidad: Todos
sabemos que los clientes demandan los productos más rápidamente. ¿Qué
significa velocidad? Significa gratificación instantánea y respuestas a alta
velocidad. Puede ser recibir durante la noche un documento urgente, o resolver en
el lugar y en el momento del siniestro una reclamación a la compañía de seguros.
También puede consistir en presentar en las estanterías de las tiendas prendas de
moda a la semana de haber sido diseñadas.

Ésta es la razón por la que nos parece tan atractivo Zara, un minorista de ropa
español con estilo. En el sector de la confección es notoria la existencia de
inventarios en todos los escalones de la cadena que sirven de “amortiguación”
porque tienen que predecir cambios de moda varios meses antes de que las
prendas lleguen a los expositores de las tiendas. Una estimación equivocada
puede significar un desastre estratégico.

El plazo en que Zara puede hacer llegar sus diseños de moda desde el tablero de
dibujo al expositor de la tienda está entre 10 y 15 días. Lo logra utilizando sistemas
que unen eficazmente los clientes con las divisiones de producción y distribución
de la Compañía. Los empleados de las tiendas captan los comentarios de los
consumidores sobre diseños y colores y los transmiten electrónicamente a los
diseñadores de Zara, quienes no paran de viajar y de visitar lugares públicos para
detectar tendencias nuevas. A los pocos días, los diseños nuevos se distribuyen a
una red de pequeños talleres subcontratados en el norte de España. Zara puede
suministrar a menudo a sus tiendas ya que no tiene que esperar a que sus
prendas sean cortadas en el Extremo Oriente y cosidas en diferentes países. La
rapidez es importante pero también es importante ser rápido para los clientes
apropiados. Hay que investigar para saber no sólo lo que quieren los clientes sino
la rentabilidad para las empresas de los diferentes tipos de clientes. Si éstos no
están dispuestos a pagar la velocidad no se les debería suministrar.
• Se puede hacer lo correcto sin tener que hacerlo todo: Proponemos algunas
reglas básicas para la sub-contratación. Controlar los puntos de toque con los
clientes (pedidos, servicio y entrega); poseer la información, el conocimiento y las
relaciones, pero no las transacciones; mantener el control analítico de la formación
de relaciones; tener las habilidades de gestionar la relación empresa-asociados.
Además, debemos asegurarnos de que estamos subcontratando por buenas
razones. En el pasado, la subcontratación se decidía en función de los análisis de
costes. En la actualidad es más importante la velocidad. ¿Tiene la empresa con la
que contratamos la capacidad de llevar al mercado, rápidamente, sus productos?

• Trate a como socios a sus proveedores: Hasta hace poco tiempo las empresas
eran renuentes a compartir información con sus proveedores. A veces, incluso, sus
relaciones eran de confrontación. Si los proveedores intentaban subir sus precios,
los compradores trataban de “fracturarles las rodillas”. En una red de valor, las
empresas necesitan relaciones duraderas y uno de los requisitos es que se
comparta una parte de la información. Si tratamos a nuestros proveedores como
enemigos, nunca crearemos una gran empresa.

• Descubra lo que demandan los clientes;”súper-servicio” y “pedidos perfectos”:

Definimos el “súper-servicio” como un salto cuántico en el desempeño en áreas
que los clientes consideran cruciales. El súper-servicio puede revestir formas
diferentes pero sus dos características más importantes son entrega rápida y
entrega fiable. Los clientes esperan lo que denominamos “pedidos perfectos”.
¿Cómo es un pedido perfecto? Si se envía completo y en el plazo previsto; si llega
al lugar solicitado por el cliente, dentro de una franja de tiempo precisa y en
condiciones perfectas dispuesto para su utilización. Súper-servicio significa
también tener la flexibilidad de resolver los cambios de última hora que soliciten los
clientes, manteniendo el mismo nivel de servicio.

Pero todos los logros de Zara han necesitado de tiempo y seguramente su

recorrido ha sido ascender los peldaños de una escalinata estratégica. Cada uno
de esos peldaños es una capacidad estratégica que permite a la empresa ganar
sus batallas competitivas, creando valor para todos los partícipes. Cada escalera
se crea y se refuerza como consecuencia de las iniciativas que aborda la
organización. El concepto de escalinata puede utilizarse visualmente para reforzar
los logros anteriores de la empresa y señalar los retos futuros. Aunque una sola
innovación estratégica le ayuda, la empresa necesita muchas porque sólo con una
variedad de ellas puede la empresa rivalizar con sus muchos competidores. Esta
imagen visual que proponemos enfatiza la idea de crear muchas ventajas y seguir
continuamente añadiendo otras. Por ejemplo, sería vano invertir en la mejora de la
calidad y productividad y no estar preparada para afrontar cambios de la demanda
que necesitan de la variedad.

En relación al primer peldaño, tenemos que aclarar que lo hemos redactado así
(moda para jóvenes) en base a la información publicada en medios ,sobre todo
extranjeros; sin embargo, nuestra percepción es que el público objetivo es mucho
más amplio, abarca casi todas las edades. Si no fuera así, la Compañía tendría
que enfrentarse más pronto que tarde a la realidad de los datos demográficos y al
envejecimiento de la población en los mercados en los que opera. De hecho, esto
nos parece otra ventaja competitiva importante porque algunos de sus rivales más
directos parecen estar apostando mucho más por el público joven sin darse cuenta
de que el dólar de plata es cada día más poderoso.

A nuestro juicio, los peldaños segundo y tercero, velocidad de respuesta,

flexibilidad y variedad, son posibles porque “Zara basa su filosofía en la tienda
como centro de información.

En definitiva, frente a las alternativas (paradojas aparentemente irresolubles según

el pensamiento maduro), Zara presenta la suya propia que reconcilia y aprovecha
las contradicciones

El futuro de Zara

A continuación planteamos algunos interrogantes sobre el futuro de Zara. En modo

alguno significa esto que no se trabajando para que el porvenir sea mejor que el
presente. Lo único que pretendemos analizar son los peligros genéricos de este
tipo de empresas y extraer las lecciones estratégicas pertinentes.
“La de Zara no es la historia de una empresa. Es más bien la de un fenómeno
empresarial que se da de vez en cuando - no muy a menudo - y que tiene en su
origen en la inteligencia, lo didáctico y la intuición. Aumentemos a esto capacidad
de riesgo.”

Otra incertidumbre es la evolución del negocio de venta al por menor. Es cierto que
se esperaba más de Internet que, hasta la actualidad, no ha cambiado
espectacularmente los hábitos de compra. En España, una reciente encuesta del
Centro de Investigaciones Sociológicas (CIS), prueba que sólo el 17% de los
españoles acceden regularmente a Internet Es más, hace muy pocos meses una
gran página web financiada y lanzada por grandes marcas internacionales, entre
ellas L.V.M.H, ha fracasado ruidosamente. Nos referimos a www.bo.com.
(Información al 2008).

En relación con esta incertidumbre, en los círculos estratégicos internacionales se

especula con el efecto financiero que produciría en muchas empresas la no
revaluación, incluso la depreciación, del valor de sus propiedades comerciales,
precisamente como consecuencia de los cambios de los hábitos de compra y por
la irrupción, si acaba llegando, de Internet. Cualquier estimación de evolución
futura del número de usuarios y de la decisión de comprar o no en la “red” carece
de fundamento consistente.

El comercio al por menor existe porque los consumidores somos ignorantes,

pequeños y sin movilidad. Cuando pensamos en comprar nuestra ropa de
temporada el primer problema que se nos plantea es nuestro desconocimiento de
las opciones disponibles. Tampoco conocemos dentro de esas opciones los
productos que son buenos y los que no. Ésta es la razón por la que visitamos la
tienda minorista. Esta empresa busca y selecciona en nuestro nombre. Si hemos
decidido ya la prenda que deseamos, se nos presente el segundo problema:
somos pequeños y no podemos dirigirnos directamente al fabricante. No
podríamos negociar un buen precio y ni siquiera conseguiríamos comprar la única
prenda que queremos. El comerciante agrega la demanda de muchos
consumidores potenciales y negocia en nombre del colectivo. Finalmente, nos
sería imposible desplazarnos a Arteixo a comprar nuestras prendas, tenemos poca
movilidad y lo ideal es comprarlas cerca de nuestra casa. El comercio al por menor
existe porque resuelve estos tres problemas.

El comercio electrónico promete resolvérnoslos de otra forma. No habría

ignorancia porque tendríamos acceso a toda la oferta disponible en la red. No
seríamos pequeños porque los portales minoristas podrían agrupar nuestra
demanda. Nuestra inmovilidad se resolvería mediante una logística moderna y
personalizada. Zara no puede descartar la aparición de uno o varios proveedores
que planteen una alternativa competitiva. Sin embargo, seguramente es la propia
Zara la mejor preparada para dar este salto porque ya tiene una buena parte de la
logística necesaria. Es más, con la misma experiencia y tecnología, ¿por qué no
suponer que Zara puede entrar en otros sectores diferentes de los de confección y
calzado?

La información de que disponemos indica que alrededor del 50% del negocio de
Inditex está fuera de España. Esto nos indica otro factor a tener en cuenta para
negocios minoristas que pretendan realizar una fuerte expansión en nuestro país.
Habrá que contar con que, mientras no se despejen las incertidumbres indicadas
en el párrafo anterior, los locales comerciales céntricos y bien situados serán cada
vez más caros. Cuando una compañía ya dispone de una buena red de tiendas,
tendrá que contar con la posibilidad de que las adicionales que vaya abriendo
puedan “canibalizar” una parte de su clientela o que sus beneficios no sean tan
brillantes como los de las primeras, precisamente porque su situación comercial no
puede ser tan rentable.