AUDITORÍA ADMINISTRATIVA

Tarea Eje 3

Diagnóstico y Presentación de la auditoria administrativa, de acuerdo con el análisis Factorial en

la Empresa Casalimpia S.A.

Roy Alberto Martelo Arroyo.

Fundación Universitaria del Área Andina

Facultad de Ciencias Administrativas, Económicas y Financieras

Administración de Empresas

Coveñas - Sucre

15 /03/2019
 Introducción. ii

El presente documento tiene como finalidad la presentación del informe final del trabajo

realizado denominado: Diagnostico y Auditoria Administrativa según análisis factorial en la

empresa Casalimpia S.A, en el cual se detallan las actividades necesarias para la realización del

mismo.

El proceso de auditoria administrativa consta de cuatro fases; “planeación, examen,

evaluación e informe, las cuales se llevaron a cabo por medio de las herramientas o instrumentos

de medición, como cuestionarios, entrevistas y observaciones”.

A través del método análisis factorial aplicado en las funciones básicas de la misma es

posible determinar la acción e interacción de todas y cada una de las funciones que participan

en la actividad económica Casalimpia S.A. y proporcionar a la dirección una guía que oriente

hacia la óptima administración de dichas funciones.

 Justificación. iii

Esta empresa cuenta con antecedentes en los cuales se destaca la falta de una estructura

organizacional dentro de la empresa, la cual sea simple y fácil de entender por los integrantes de

la empresa y sea promovida entre estos.

Por lo anterior la planeación de auditoria administrativa, ayudaría en la identificación de

de las actividades realizadas por cada uno de los integrantes, así como la detección de los errores

que se están llevando a cabo, pero sobre todo la duplicidad de actividades y desperdicio de tiempo

y recurso dentro de la organización.

La aplicación de las herramientas de observación, puede crear en la empresa avances que

permitan detectar fácilmente las causas de las fallas que actualmente presentan.

Con el desarrollo del diagnóstico y auditoria administrativa y la metodología de

investigación aplicada puede ayudar a detectar si es necesario mantener el sistema de contratación

de personal como lo hace actualmente, o si esta empresa puede obtener mayores resultados y

generar competencias con otro número de personal. Sin poner en riesgo su capital.
Hipótesis. iv

La empresa de mantenimiento, limpieza y cafetería Casalimpia S.A. tiene deficiencias debido a la

falta de planeación, organización y comunicación dentro de la misma por lo tanto no cumple con

al 100% con sus objetivos de trabajo.

Objetivo General.

 Realizar un diagnóstico, a través de la ejecución de auditoria administrativa con el fin de

establecer una propuesta de mejoramiento en las etapas del proceso administrativo

Objetivos Específicos.

 Identificar las desviaciones e ineficiencias que se dan en cada puesto.

 Analizar las actividades que se dan dentro de la empresa de mantenimiento, limpieza y

cafetería Casalimpia S.A. a través de la observación directa de las diferentes funciones

 Identificar los aspectos que generan las deficiencias del proceso administrativo.
Limitaciones v

La presente auditoria administrativa se realizó únicamente en la empresa Casalimpia S.A. ubicada

en la ciudad de Cartagena para apreciar el panorama y determinar de manera correcta lo problemas

potenciales, áreas de oportunidad, así como las funciones administrativas.

La factibilidad de la aplicación del método de investigación para la auditoria administrativa y

diagnóstico, no hubo necesidad de trasladarse a otra ciudad, ya que se pudo hacer el proceso en la

oficina central que es precisamente donde prestan sus servicios diariamente por la utilización de

las nuevas tecnologías se reduce al mínimo los costó por papeleo.

Análisis Costo y Beneficio.

Casalimpia S.A. se beneficia en su totalidad ya que no tiene la necesidad de contratar un equipo

de consultores o una empresa de outsorcing, ya que la empresa cuenta recibirá un apoyo de tipo

administrativo de carácter gratuito.

Marco Teórico 1

Auditoria Administrativa.

 Antecedentes.

Con el propósito de ubicar como se ha ido enriqueciendo la Auditoria Administrativa a

través del tiempo, es conveniente revisar las contribuciones de los autores que han incidido de

manera más significativa a lo largo de la historia de la administración.

En el año de 1935, James O. Mckinsey1, en el seno de la American Economic Association

sentó las bases para lo que le llamo “auditoria administrativa” la cual, en sus palabras consistían

en “una evaluación de una empresa en todos sus aspectos, a la luz de su ambiente presente y futuro

probable.”

Dos años después, en 1955, Harold Koontz y Ciryl O´Donnell2 , también en sus Principios

de Administración, proponen a la auto-auditoria, como una técnica de control del desempeño total,

la cual estaría destinada a “evaluar la posición de la empresa para determinar donde se encuentra,

hacia donde va con los programas presente, cuáles deberían ser sus objetivos y si se necesitan

planes revisados para lanzar estos objetivos.”

El interés por esta técnica lleva en 1958 a Alfred Klein y Nathan Grabinsky3 quien al

preparar su obra: El Análisis Factorial, obra en la cual abordan el estudio de “las causas de una

baja productividad para establecer las bases para mejorarla” a través de un método que identifica

y cuantifica los factores y funciones que intervienen en la operación de una organización.

Transcurrido un año, en 1959 , ocurren dos hechos relevantes que contribuyen a la

evolución de la Auditoria Administrativa : 1) Víctor Lázaro publica su libro de Sistemas y

Procedimientos, en el cual presenta la contribución de William P. Leonard con el nombre de

auditoría administrativa y, 2) The American Institute of Management, en el Manual of Exellence2

Managements integra un método para auditar empresas con y sin fines de lucro, tomando en cuenta

su función, estructura, crecimiento, políticas financieras, eficiencia operativa y evaluación

administrativa. Por otra parte, en 1964, Manuel D´Anzola S.4 , de la Escuela Nacional de Comercio

y Administración de la Universidad Nacional Autónoma de México, en su tesis profesional La

Revisión Del Proceso Administrativo, considera la necesidad de que las empresas analicen su

comportamiento a partir de la revisión de las funciones de dirección, financiamiento, personal,

producción, ventas y distribución, así como registro contable y estadístico.

A finales de 1965, Edward F. Norbeck5 dio a conocer su libro de Auditoria Administrativa,

en donde define el concepto, contenido e instrumentos para aplicar la auditoria. Asimismo. Precisa

las diferencias entre la auditoria administrativa y la auditoría financiera, y desarrolla los criterios

para la integración del equipo de auditores en sus diferentes modalidades.

En 1996, José Antonio Fernández Arena6, presenta la primera versión de su texto “La

Auditoria Administrativa”, en la cual desarrolla un marco comparativo entre diferentes enfoques

de la auditoria administrativa, presentando una propuesta a partir de su propia visión de la técnica.

Más a delante, en 1971, se generan dos nuevas contribuciones: Agustín Reyes Ponce, en

Administración de Personal, dedica un apartado para tratar el tema, ofreciendo una visión general

de la Auditoria Administrativa, en tanto que William P. Leonard publica “Auditoria

Administrativa: Evaluación de los Métodos y Eficiencia Administrativos, en donde incorpora los

conceptos fundamentales y programas para la ejecución de la auditoria Administrativa de manera

por demás accesible.

En 1978, La Asociación Nacional de Licenciados en Administración, difunde el documento3

Auditoria Administrativa, el cual reúne las normas para su implementación en organizaciones

públicas y privadas.

Poco después, en 1984, Robert J. Thierauf7 presenta Auditoria Administrativa con

Cuestionarios de Trabajo, trabajo que introduce a la auditoria administrativa y a la forma de

aplicarla sobre una base de preguntas para evaluar las áreas funcionales, ambiente de trabajo y

sistemas de información.

En 1988, la oficina de la Contraloría General de los Estados Unidos de Norteamérica prepara las

Normas de Auditoria Gubernamental, que son revisadas por la Contraloría

Mayor de Hacienda (entidad de la Secretaria de Hacienda y Crédito Público), las cuales contienen

los lineamientos generales para la ejecución de auditorías en las oficinas públicas.

 Diversas Definiciones de Auditoria Administrativa

Entre los diversos y estudiosos de la auditoria, cada uno ha realizado su propia definición de

Auditoria Administrativa, siendo algunas de ellas las siguientes: (José Antonio Fernández, 1992.)

R. Hefferon

“Es el arte de evaluar independientemente las políticas, planes, procedimientos, controles y

prácticas de una entidad, con el objetivo de localizar los campos que necesitan mejorarse y

formular recomendaciones para el logro de esas mejoras.” (José Antonio Fernández, 1992.)

Champan y Alonso
“Es una función técnica, realizada por un experto en la materia, que consiste en la aplicación de4

diversos procedimiento, encaminados a permitirle emitir un juicio técnico.” (José Antonio

Fernández, 1992.)

José Antonio Fernández Arena

“La auditoría Administrativa es una revisión objetiva, metódica y completa de la satisfacción de

los objetivos institucionales; con base en niveles jerárquicos de la empresa; en cuanto a su

estructura y participación individual de los integrantes de la institución.” (José Antonio Fernández,

1992.)

William P. Leonard

“La Auditoria Administrativa puede definirse como un examen completo y constructivo de la

estructura de una empresa, institucional o departamento gubernamental; o de cualquier otra entidad

y de sus métodos de control, medios de operación y empleos que dé a sus recursos humanos y

materiales.”11

Instituto Americano de la Administración

“Cualquier empresa de cualquier índole, tiene áreas generales sujetas a investigaciones que

permiten obtener una evaluación de la administración.”

Análisis Factorial Del Banco de México

“Una inversión concisa de investigación industrial la enunciaría como un análisis de potencialidad

de productividad.”

Norbeck
“Auditoria Administrativa es una técnica de control relativamente nueva que proporciona a la5

gerencia un método para evaluar la efectividad de los procedimientos operativos y los controles

internos.” (Valencia, Auditores, 2000)

 Desarrollo Organizacional (DO) Aplicado a la Auditoria Administrativa

El desarrollo organizacional es u proceso de cambio planificado a largo plazo, guiado y apoyado

por la alta dirección para el mejoramiento de las estrategias, estructuras, procesos, las personas y

la cultura organizacional con el objeto de mejorar el desempeño de una organización.

Hay tres componentes básicos en todos los programas de DO:

 Diagnostico

 Acción

 Administración del programa (Valencia, Auditores, 2000)

El componente diagnostico representa una recopilación continua de datos acerca del sistema total

o de sus subunidades y acerca de sus proceso y la cultura del sistema y de otros objetos de interés.

El segundo componente, la acción, consiste en las actividades diseñadas para mejorar el

desempeño de la organización. El último componente, la administración del programa, abarca las

actividades diseñadas, para asegurar el éxito del programa.

El diagnóstico del sistema, se recopila y analiza información valida acerca del estado actual de la

organización, en la cual se basara el programa de acción. El diagnostico nos permite conocer cuáles

son los puntos fuertes, áreas del problema y oportunidades del sistema que se analiza.

Por lo común la información se recopila mediante diferentes métodos: entrevistas, cuestionarios,

observaciones y registros de la organización.

  Sistema de Calidad Total. 6

El emprender acciones de mejoramiento mediante un Sistema de Administración de Calidad

requiere de un diagnóstico previo para conocer el estado actual de la organización donde se

pretende implantar. En esta revisión o Auditoria se lleva a cabo por alguien que no participa en el

sistema que está revisando para poder conocer las áreas fuertes y débiles que se pueden tomar

acciones y decisiones de manera adecuada. Para conocer el avance y el mejoramiento logrado con

un programa de calidad, se realizan auditorias de calidad periódicamente, llevada a cabo

generalmente de manera independiente a la compañía. Uno de los propósitos de las auditorias de

calidad es dar a los directores información, que está libre de los prejuicios de los departamentos

que informan sobre sí mismo, estas auditorías pueden ser procedimientos, cuando se evalúa la

adhesión a los métodos y procedimientos de calidad, o de productos cuando se evalúa la

conformidad del producto con las especificaciones.

Para una auditoria de calidad exitosa, se necesitan los siguientes ingredientes; poner énfasis en

concluir basándose en hechos, actitud de servicio por parte de los auditores, identificación de las

oportunidades de mejora, tomar conciencia de los aspectos de relaciones humanas y los auditores

debe ser competente. El auditor podrá en la medida posible, utilizar los estándares de referencia

comunes que incluyen:

 Políticas escritas que apliquen calidad.

 Objetivos establecidos para programas, contratos etc.

 Especificaciones de calidad de clientes y la compañía

 Especificaciones y manuales gubernamentales pertinentes

 Estándares de calidad de la compañía

 Guías publicadas para conducir auditorias de calidad

  Instrucciones de calidad por departamento 7

 Literatura general sobre auditoria

 Historia de la Empresa

Casalimpia S.A. Fundada en 1959, esta empresa nace de la mano del columnista y reportero del

espectador Hernando Giraldo Álvarez, con un capital humano de un operario y unas pocas escobas,

traperos y equipos que le permitieron iniciar su operación y hoy después de casi medio siglo se ha

consolidado como una empresa importante del sector con un equipo humano que trabaja para

continuar posicionados en el mercado.

 Proposito de la empresa.

Brindar servicios de limpieza y mantenimiento en general; así como la comercialización de

productos de limpieza y sus derivados.

Servicios.

La experiencia técnica, nos permite estar en la vanguardia y prestar servicios en las siguientes

áreas de especialidad.

• Limpieza general de Oficinas, escuelas, casas particulares, empresas de cualquier giro

• Lavado de Muebles

• Encerado de Pisos

• Lavado de albercas

• Venta de químicos para limpieza

• Arrendamiento de maquinaria

• Suministro de materiales
  Misión 8

Casalimpia S.A. Nace para satisfacer las necesidades que el estado tiene para el Mejoramiento de

la limpieza en oficinas e instituciones públicas y privadas, así como el mantenimiento de

infraestructuras.

 Visión

Posicionarnos Como la empresa líder en el ramo de la limpieza profesional en Colombia y en un

plazo no mayor a 10 años, además de ser reconocidos por nuestro apego a los estándares de calidad.

 Valores

Los valores que se comparten en la empresa Casalimpia .S.A. los hace ser una empresa única.

 Confianza

 Responsabilidad

 Honestidad

 Cumplimiento de palabra

Es importante que cada persona que forma parte de la empresa haga suyos estos valores que más

que conceptos aislados y abstractos representan todo un proyecto de vida.

 Propuesta de Estructura Orgánica para la Empresa.

“La entidad no cuenta con una estructura orgánica definida en un organigrama por lo que

a través de las técnicas de observación directa, entrevistas y cuestionario se realizó la

estructura:

Estructura Orgánica de la Empresa

REPARTIDORES

ADMINISTRADOR
AUXILIAR

ASEADORES
 9

ADMINISTRADOR
RESPONSABLE

AREA DE AUXILIAR
CONTABILIDAD CONTABLE

Con esta figura se pretende que cada uno de los empleados se ubique en su puesto

identificando la posición jerárquica en la que se encuentran, y cuáles son los puestos que se

encuentran a su cargo.

 Métodos para realizar Auditoria Administrativa

MÉTODO DE WILLIAM P. LEONARD

A continuación se presenta una síntesis del método de William P. Leonard15 que publicó en su

libro: Auditoria Administrativa, Evaluación de los métodos y eficiencia administrativos.

La definición que Leonard hace de la auditoría administrativa se presentó en el capítulo

II. Este mismo autor propone que el objetivo primordial de la auditoría administrativa es descubrir

las deficiencias o irregularidades en alguna de las partes de la empresa examinadas y encontrar sus

probables remedios. En el manejo de cualquier organización, existe una búsqueda constante para

mejorar los métodos y el desempeño, disminuir los costos y mejorar la eficiencia.

La auditoría administrativa puede realizarse de una función específica, un departamento ó área

de la organización ó de un grupo de ellos, de una división o de la empresa completa.

En éste método se propone que antes de implantar un programa general de Auditoria

administrativa, es indispensable contar con la aprobación y apoyo de la dirección. Otros aspectos

fundamentales que deben considerarse al organizar un programa de Auditoria es la 10

formulación de una política que señale objetivos e indique un plan para su consecución. En este

plan se debe incluir: la selección del personal adecuado, la implantación de un programa de

capacitación que mejore la eficacia de la mano de obra y una base de control de tiempo y costo.

Los elementos en los métodos de administración y operación que exigen una constante

vigilancia, análisis y evaluación y que además deben conocerse bien ya que componen el

programa de la Auditoria son:

1. Planes y Objetivos. Se debe examinar y discutir con la dirección el estado actual de los

planes y objetivos.

2. Organización.

 la estructura de la organización en el área que se evalúa.

 Comparar la estructura presente con la que aparece en el organigrama (sí es que existe).

 Conocer la estimación a los principios de una buena organización, funcionamiento y

departamentalización.

3. Políticas y prácticas. Se deben estudiar para ver si es necesario emprender acciones de

mejoramiento.

4. Reglamentos. Determinar si la organización cumple los reglamentos locales, estatales y

nacionales.

5. Sistemas y procedimientos. Conocer si los sistemas y procedimientos presentan

deficiencias o irregularidades e idear métodos para mejorarlos.

6. Controles. Determinar la eficacia de los métodos de control.

7. Operaciones. Se debe precisar que aspecto de las operaciones requiere un mejor control,

organización o comunicación para lograr mejores resultados.

 8. Personal. Conocer las necesidades del personal y cómo afecta al trabajo en el área 11

evaluada.

9. Equipo físico y su disposición. Precisar si se pueden llevar a cabo mejoras en la

disposición del equipo para su mayor aprovechamiento.

10. Informe. Preparar un informe con las deficiencias que se encontraron y describir las

soluciones más convenientes.

(Leonardo Willian P)

Otro de los métodos que se estudiaron para realizar la Auditoria Administrativa es el de Meted

American Institute of Management Manual of Excellent Managements, el cual divide la empresa

en un esquema general que consta de 10 áreas y cada una de estas explica la importancia de cada

área.

El esquema general de la auditoria varia para los distintos tipos de organizaciones, de acuerdo a

este método; según el tipo de organización se evalúa a 10areas. Para una organización con fines

de lucro, el programa dice lo siguiente:

Función económica. Es difícil precisar la importancia relativa de la actividad económica, quizás

la mejor medida sería preguntarse ¿Que perderían los individuos y grupos en caso del que la

empresa desapareciera?

Estructura Formal. La administración adecuada se caracteriza por que existe claridad en la

auditoria y responsabilidad de cada uno de los miembros, siempre equilibras área lograr eficiencia.
Para la toma de decisiones, de los ejecutivos deben efectuar las comunicaciones necesarias y12

prevenir las consecuencias de sus instrucciones.

Las técnicas y manuales de la organización se usan como instrumentos, pero no son los únicos

factores, también se debe de tomar en cuenta la organización como un todo.

Utilidades. La administración correcta genera buenas utilidades. Para conocerlas, se utilizan

tendencias de tipo estadístico. Las utilidades no deben permanecer estáticas o largo tiempo, por

que significarían un retroceso debido a la pérdida del poder adquisitiva de la moneda. Los

resultados en utilidades deben compararse con los obtenidos por la competencia, con la capacidad

del mercado y las perspectivas del negocio.

Atención a los Accionistas. Los representantes de los accionistas deben mantener un equilibrio

entre las necesidades que demanden el negocio y las peticiones de los accionistas, los cuales

generalmente incluyen:

1. Evitar riesgos innecesarios de capital.

2. Aumentar el capital contable por medio de la reinversión de utilidades

3. Obtener dividendos razonables.

4. Mantener informado al accionista de los tres puntos anteriores.

Investigación y Desarrollo. Esta área proporciona nuevas soluciones a los problemas y propone

la orientación para el futuro de la empresa.

Consejo de Administración. Este grupo de personas que generalmente son ejecutivos y gente

distinguida que no trabaja en la empresa, analiza los propósitos de la compañía y garantiza la

continuidad de las operaciones.

Políticas Financieras. Para poder obtener utilidades atractivas, es indispensable el manejo

adecuado del dinero, y generalmente constituye uno de los problemas más importantes de la
empresa. Se deben establecer políticas financieras a largo plazo, adoptar métodos de13

depreciación, vigilar estrictamente el presupuesto y evitar el abuso de créditos.

Eficiencia en la Producción. La calidad y precio de los productos o servicios que ofrece la

empresa son fundamentales para lograr la lealtad de los consumidores. Por lo tanto, es necesario

conocer los mejores métodos para incrementar constantemente la eficiencia y tomar en cuenta los

problemas laborales y sueldos de los recursos Humanos dentro del área de producción.

Distribución. Esta área representa el motor de las actividades de la empresa y requiere

coordinación perfecta con el resto de las áreas funcionales de la organización. Se debe evaluar la

selección y capacitación de vendedores las operaciones de apoyo a ventas y políticas y precios.

Evaluación de los Ejecutivos. El desempeño general de la empresa depende de las decisiones de

su grupo de ejecutivos, en los cuales se interesa conocer primeramente: su habilidad, integridad, y

dinamismo.

Método de José Antonio Fernández Arena.

Lo que se presenta a continuación es una síntesis del método de don José Antonio

Fernández que propone en su libro “La Auditoria Administrativa”18, para conocer más

ampliamente este método debe consultarse este libro.

La administración, es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales,

por medio de una estructura formal y atreves del esfuerzo humano.

De esta definición parten los cuestionarios que propone Fernández Arena para su

Auditoria Administrativa. La Auditoria Administrativa abarca toda la empresa y busca el

conocimiento integral de su desempeño, busaca también conocer hasta qué punto se realiza el

proceso administrativo en las diversas áreas y niveles de la organización. Le interesa conocer la

adecuación de sus recursos de ahora y en el futuro.

 14

El primer paso de la auditoria es hacer un plan y programa de acción, después proceder la

aplicación del cuestionario a los jefes de departamento, aunque también es indispensable conocer

las opiniones de los directivos en general de la empresa. Las preguntas de dicho cuestionario deben

permitir referencias cruzadas para comprobar la validez de las respuestas: los objetivos

institucionales que se persiguen son los que se muestran a continuación:

 Objetivos de servicio. La satisfacción de los consumidores o usuarios hace necesario

ofrecer productos o servicio en condiciones apropiadas.

 Objetivo social cubre tres aspectos: El Gobierno (Federal, Estatal, Municipal), los

colaboradores, (velan por sus intereses económicos, personales y sociales) y la sociedad

(acciones de respeto a la comunidad en calidad de buen vecino, a través de relaciones

públicas).

 Objetivos Económicos. El objetivo económico de la institución busca el fortalecimiento

económico con la reinversión. Los cuales permiten la consolidación de los activos y

demanda en la devolución con el rendimiento pactado. En cuanto a los inversionistas, los

capitales invertidos deben garantizar el equilibrio de las instituciones y promover la

creación de riqueza.

 Método de Revisión del proceso Administrativo.

Esquema General.

 Dirección

 Financiamiento
  Contratar al personal Idóneo 15

 Producción

 Ventas y Distribución

 Registro

Recolección de Datos.

 Investigación

 Observación

 Análisis

Empresa en Conjunto.

Aspectos

 Físicos

 Políticos

 Económicos

 Sociales

Fijación de Objetivos.

Requisitos a Considerar

 Constitutivas

 Formativas

 Control

Medios de Producción

Se debe tomar en Cuenta

  Políticas 16

 Servicios Internos

 Servicios Externos

 Inversión de Capital

Abastecimiento.

 Aspectos a considerar

Políticas

 Calidad

 Cantidad

 Procedencias

Método de Compra.

 Almacenamiento

La Auditoria Administrativa tiene por objetivo el evaluar el funcionamiento de la administración,

mediante la localización de fortalezas o irregulares, así como el planteamiento de posibles

alternativas de solución, ya que como mencionan los autores

VICTOR M. RUBIO RAGAZZONI Y JORGE HERNANDEZ FUENTES que “el motor del

desarrollo de nuestro país es la productividad, lo que hay que buscar con base en un proceso

continuo, en el previamente se establezcan objetivos y políticas, con la idea de cambiar la

mentalidad actual y conceptuar las cosas bajo un principio de costo-beneficio, bajo

procedimientos, métodos, técnicas, y medios se pueden poner a su alcance en forma sencilla y

practica”.
Es por ello que al llevar a cabo esta auditoría fue necesario primeramente realizar un sondeo17

verbal en el cual pudiera tomar nota de las principales actividades a desarrollar por cada integrante

de esta empresa, para con ello una semana después aplicar las encuestas definitivas todo el

personal, para saber el grado de conocimiento de su puesto, actividades a desarrollar, comprensión

de los planes de la compañía y satisfacción del mismo empleado dentro de esta. Determinado con

ello las áreas de problemática y las áreas de interés de cada empleado, se precedió a interpretar y

graficar los resultados, los cuales fueron los siguientes:

Modelos de cuestionarios utilizados se encuentran en la parte final de este trabajo en la sección de

“Anexos”

Área Gerencial de la Auditoria Administrativa:

En esta área se encuentran 2 niveles de Gerentes:

 Administrador Responsable, el cual se encarga de labores mixtas como son la cotización,

autorización de descuentos de más del 40% y venta de los productos nuevos en la empresa.

Está autorizado para la contratación de nuevos empleados, como el manejo de cuentas

bancarias en cualquiera de las sucursales.

 Administrador Auxiliar: S e encarga de la toma de decisiones de ventas y la planeación

empresarial respecto a los agentes, ya que el puesto se concentra en el poder dentro de la

organización estrictamente en lo que son las ventas directas, ya que sus decisiones están

ajustadas en lo que es inversión y en los contratos dentro de la empresa

Es por ello que Mantenimiento y Limpieza de Casalimpia S.A, se determinaron los siguientes

resultados con base en las encuestas realizadas a cada uno de los administradores encargados de

la misma.

Grafico 1.
Conocimientos Administrador Responsable de Mantenimiento Casalimpia S.A. 18

Conocimientos
Pregunta si No

24%

76%

En la pregunta 1 el Administrador tiene la clara determinación del puesto y sus actividades.

En la pregunta 2, el administrador responsable está de acuerdo con su puesto.

En las preguntas 3,4,5 estuvo de acuerdo con las respuestas ya que tienen objetivos generales, para

su mercado en los próximos 2 años , así como metas específicas para el siguiente año, siendo estos

objetivos realistas y entendidos por los empleados.

Grafico 2.

Conocimiento del Administrador Auxiliar

 19

Conocimientos
Pregunta. Si No

35%

65%

En la pregunta 1 el Auxiliar menciono no tener una clara determinación del puesto y sus

actividades.

En la pregunta 2, 3, 4,5 el Auxiliar menciono estar conforme con el puesto que desempeñan, ya

que cuentan con incentivos y manejo de la información adecuada para los demás empleados de la

compañía, delegando autoridad suficiente para el desempeño adecuado del mismo puesto.

Aplicación en General de Auditoria Administrativa:

En este apartado se describen brevemente los resultados obtenidos en la encuesta general de la

auditoria administrativa ya que en esta se encuentran registrados los resultados de que tanto conoce

el empleado la misión, visión, valores y objetivos de la compañía Mantenimiento y Limpieza de

Colima, así como su desempeño laboral.

Las cuales se pueden apreciar gráficamente a continuación:

Grafica 3.
Respuestas de los empleados con respecto a la empresa. 20

¿Tiene buena opinión de la empresa?

¿Se siente satisfecho de su puesto?

¿En función de su puesto le pagan lo gusto?

¿Existe un buen ambiente de trabajo dentro de la compañía?

¿Sienten suficiente seguridad en su futuro en la empresa?

En la pregunta 1, solo 5 de los 16 empleados tienen una buena imagen de la empresa, en la pregunta

2, solo 4 empleados están satisfechos con sus puestos.

En la 3 el 50% de los empleados no están de acuerdo con lo que se les paga en la empresa ya

desearían que se les incrementara el sueldo. En la pregunta 4 solo dos empleados consideran que

existe un buen ambiente de trabajo dentro de la compañía.

 21

En la 5, 12 empleados se sienten inseguros dentro de la compañía ya que no se sienten con la

estabilidad económica suficiente, esto por no tener un contrato de planta dentro de la empresa.

Grafica 4.

Conocimientos de los colaboradores de la Misión, visión, valores y Objetivos de la empresa.

Ventas

5%

10%

85%

En esta grafica puede reflejarse claramente, que solo los encargados de los puestos más

importantes conocen de los aspectos antes mencionados y que a medida que sus rangos disminuyen

en igual proporción disminuyen sus conocimientos de estos aspectos.

Grafica 6

¿Cuenta con un manual de organización que contenga la descripción de las funciones a

realizar en el área?
 22

Si, 2

No; 14

En esta grafica se puede mostrar que un 95% de los empleados no cuentan con un manual de

organización, donde se describan claramente sus actividades, o funciones de cada uno de los

empleados.

Grafica 7

¿Existen planes de incentivos para el personal dentro de la compañía?

Incentivos

Si
No
Esta grafica muestra que solo el administrador responsable conoce los planes de incentivos para23

los empleados de la compañía. El resto los desconoce y mencionan que nunca se les han

mencionado.

Área Contable

El área contable, cuenta con un auxiliar dentro de la empresa, el cual es un puesto de alta confianza

ya que sus funciones son básicamente de apoyo a la Administración, además de un puesto de

carácter coordinador entre la dirección y todo el personal que conforma la empresa, así como las

cotizaciones.

Debido a sus funciones las aptitudes comprenden básicamente las de una persona de trato muy

amable, de alto nivel de responsabilidad, experiencia y buen nivel profesional.

Funciones que debe desarrollar:

 Apoyo a la Administración

 Realización de contratos de nuevos empleados

 Programación y realización de cursos en la empresa

 Coordinación entre los empleados y administradores

Las principales aptitudes con que debe contar:

 Rapidez de decisión

 Coordinación tacto visual

 Salud

 Capacidad de juicio

 Atención

 Nivel académico
La experiencia es considerada de importancia pero no indispensable se considera que lo ideal24

debe ser una experiencia de 1 año.

Los factores de medición de desempeño que se consideran son los siguientes:

 Actitud para el trabajo

 Toma de decisiones

 Calidad contable

 Conocimientos del puesto

 Honradez

 Disciplina

Se debe recalcar que los factores más importantes y preponderantes de este puesto debido a su

relación directa con la Administración de la empresa son de alto nivel de capacitación,

responsabilidad y el alto grado de confianza, debido principalmente al apoyo que brinda al

administrador auxiliar, es por ello que debe estar bien capacitado, para realizar sus actividades, las

cuales fueron analizadas por medio de cuestionarios y los resultados fueron los siguientes:

Grafico 8. Información del área Contable.

Tomando en cuenta el anexo 1, las respuestas del área contable nos deja ver, que tanto el25

contador como el auxiliar desconocen en un 40% sus objetivos ya que solo conocen las metas de

sus objetivos a corto plazo, tomando en cuenta sus respuesta podemos definir que el área contable,

tiene los conocimientos pero no las herramientas a necesarias para el desempeño de sus labores ya

que el 60% de sus actividades no se pueden desarrollar de la manera que corresponde.

Clientes

En este apartado la empresa Casalimpia S.A., se interesó en saber la preferencia y la confianza que

los clientes depositan en esta al contratar los servicios y es por ello que a través de una pequeña

encuesta se observaron los siguientes resultados.

Grafica 9

¿El servicio que la empresa brinda Cumple con sus expectativas?

SERVICIO
SI NO

28%

72%
El 72% de los clientes encuestados están conformes con los servicios que les brinda la empresa,26

y solo el 28% mencionaron que se encuentran insatisfechos por el servicio brindado. A este 28%

se le pidió que expresara sus inconformidades con respecto al servicio y todos mencionaron una

falta de compromiso por parte de la empresa en cuanto las entregas de los productos para sus

servicios. Esto debido a que por lo general se les entrega fuera de tiempo.

Grafica 10

¿esta satisfecho con la calidad del servicio, que la compañía le brinda?

La grafica refleja claramente que una mayoría significativa de los clientes están satisfechos con la

calidad de los servicios brindados mostrando un 81% de las respuestas favorables, a los clientes

insatisfechos se les pidió que mencionaran, el porqué de sus respuestas y una mayoría coincidió

en que los higiénicos utilizados para la habilitación de sanitarios mostraban poco rendimiento por

su calidad.
  Medición del Ambiente Laboral 27

Objetivo

Conocer la situación actual del nivel de satisfacción y el ambiente laboral que prevalece entre los

trabajadores de Casalimpia S.A.

Este análisis servirá a la compañía para dar pauta a un punto de partida a la Dirección para tomar

medidas de mejora en los rubros donde se muestre mayor grado de insatisfacción.

Grafica 1

Condiciones de Trabajo

Resultados: Verde: 85%, Rojo: 10%, Azul: 5%

En el rubro del equipo para realizar el trabajo se muestra como la mayoría de los integrantes de la

empresa manifestaron su inconformidad y desde luego que esto presenta un problema grave para

empresa, pues esto puede justificar un desempeño pobre en sus actividades.

En cuanto al ruido basura y desorden también se muestra en un nivel bajo de satisfacción y esto28

no debe ser pasado por alto ya que el principal servicio de la empresa gira en torno a esto.

Los empleados mostraron un alto nivel de insatisfacción en referencia a los planes de seguridad,

esto porque aún no se les han dado a conocer, y se mencionó en algunos casos que no saben a qué

se refiere este rubro.

Los esfuerzos de la administración por el personal se refleja en un nivel muy bajo de satisfacción

para los empleados pues no sienten que se hagan suficientes esfuerzos por su superación.

Este sentimiento genera insatisfacción y falta de motivación, con lo que el trabajador decide limitar

sus esfuerzos orientándolos a las actividades mínimas necesarias que requiere el puesto.

Grafica 2.

Relaciones Personales. Verde: 85% Rojo: 10% Azul: 5%

En las relaciones del trato que me da mi jefe puede medirse un nivel bajo de satisfacción y esto29

puede deberse, principalmente a que los empleados no están en constante contacto con el jefe,

(administrador responsable), por lo que se sienten un poco desplazados es un área que debe tomarse

en cuenta.

En el reconocimiento del jefe a su personal a cargo es aun mas bajo el nivel de satisfacción, pues

la mayoría de los empleados mencionaron estar muy pocos satisfechos con esto, esto puede limitar

de manera significativa el desenvolvimiento de los trabajadores.

Las promesas también se muestran en un nivel bajo y esto puede afectar, en la

Credibilidad de los empleados para con su jefe así Como también disminuir la disponibilidad de

los mismos, para el cumplimiento de sus actividades.

Si comparamos los dos últimos rubros puede observarse claramente que los valores entre

compañeros muestran un nivel medio alto de satisfacción, pero los valores de la empresa para con

los empleados se encuentra en un nivel bajo, problemas como este es necesario que la empresa los

tome en cuenta para no dañar las relaciones con sus trabajadores.

Grafica 3. 30

Competencia. Resultados: Verde: 85% Rojo: 10% Azul: 5%

Esta grafica puede resumirse en dos vertientes, la primera es que en cuanto a la capacidad técnica

la solución de los problemas en la empresa y la cooperación de los departamentos, el nivel de

satisfacción es relativamente bajo. Y la otra es que los trabajadores se encuentran ampliamente

satisfechos por la libertad que se les da para realizar su trabajo. Lo que los puede ayudar a

permanecer en la empresa.
Grafico.4 31

Resultados. Verde: 85% Rojo: 10% Azul: 5%

En el rubro de la honestidad del personal se denota un nivel bajo de satisfacción lo que debe

representar para la empresa un foco de atención, pues esto quiere decir que el personal no se siente

en confianza para trabajar con sus propios compañeros y eso es grave.

En el rubro de las políticas y la forma imparcial de actuar se puede ver que el nivel es muy bajo lo

que nos da a conocer que los empleados desconocen tanto las políticas, como la forma adecuada

para desarrollarlas.
La confianza como se menciono en la grafica anterior de la empresa hacia los trabajadores se 32

muestra en un nivel medio alto, lo que representa una oportunidad para que los trabajadores se

sientan satisfechos.

Grafico 5.

Comunicación. Verde 85%, Rojo 10%, Azul 5 %

En esta grafica es innecesario, hablar rubro por rubro del resultado puesto que todos los

rubros muestran un nivel muy bajo de satisfacción en cuanto a la comunicación que existe entre

los empleados de la empresa. Se puede determinar que los canales de comunicación están fallando

en las diversas direcciones en que se puede dar la comunicación.

Es necesario tomar muy en cuenta que un buen funcionamiento e integración de las

empresas recae principalmente en la comunicación que se tenga con los integrantes de la empresa

pues estos representan la mayor fuerza dentro de la misma.

Grafico, 6. 33

Desempeño laboral. Verde 85%, Rojo 10%, Azul 5%

Para la mayoría de los trabajadores, según los resultados de la encuesta, están insatisfechos con la

evaluación de su trabajo, es importante que la empresa idee una forma de supervisión personal en

donde se les reconozcan las actividades realizadas y los errores detectados. El nivel de desempeño

de los compañeros es el nivel más bajo de satisfacción, en principio porque esto va de la mano con

la confianza que se encuentra entre los empleados la cual reflejo nivel muy bajo. Lo que limita la

cooperación entre los mismos y limita actividades. Él reconocimiento de la empresa para con su

empleados esta en un nivel medio bajo y demuestra que es necesario que se le de reconocimiento

a los empleados sin importar el puesto que los mismos desempeñen. Es necesario que la empresa

de a conocer a los empleados que de acuerdo a sus desempeño de actividades es como se puede

tener un contrato base dentro de la empresa, mencionar esto es importante porque la mayoría de
los empleados mencionaron estar en desacuerdo con su puesto, pero que sabían que no tendrían34

opción de mejora.

Es importante que se les dé la oportunidad a todos los empleados de expresar sus ideas y

darles seguimiento, a los problemas que expongan los mismos, esto puede representar el principal

paso para reforzar y mejorar los resultados esperados en las actividades de la empresa.

Grafico, 7. Remuneración. Verde 85%, Rojo 10%, Azul 5%

En esta grafica el tema de menor satisfacción fue el de los incrementos de sueldo pues se mención

entre la mayoría de los empleados, que desde que entraron a labrar en la empresa no existe ningún

incremento.

En cuanto a lo que gana los empleados en la empresa en comparación con otra, se mostro un nivel

de satisfacción medio pues, en las empresas del mismo giro las prestaciones son menores pero el

sueldo es un poco mas por lo que no les muestra mucha importancia.

 35

El pago de horas extras es un tema en el que todos coincidieron que si las trabajan son

Remunerados de acuerdo a lo que les corresponde.

El sueldo representa un nivel bajo de satisfacción, pero como s menciono antes este está dentro

de los márgenes de las empresas del mismo giro.

Ficha Tecnica

Nombre de la Empresa Casalimpia S.A.

Iniciativa Privada

Telefono 6926363

Administrador Responsible Fernando Navarro

Caracteristicas del Cuestionario

Objetivo o criterio Saber el nivel de cohesion grupal

Tipo de Pregunta Elección-rechazo

Posibilidades de Elegir Solo a miembros de la Empresa

Numero de Elección Maximo 2

Caracteristicas de la Administración del Test

Ausentes Ninguno

Dia Marzo 2019

Hora 8:00 A.M

Duración 20 Minutos

Aplicación Individual

Administrado por Roy Alberto Martelo Arroyo

Observaciones Ninguna
 36

 Análisis e interpretación del Sociograma Integral de Casalimpia S.A.

Un sociograma es una técnica que, a través de la observación y la contextualización,

presenta en un gráfico las distintas relaciones entre los sujetos que forman un grupo. De esta

manera, logra explicitar los lazos de influencia y de preferencia que existen en dicho conjunto Los

sociogramas se utilizan para explicar la estructura de una organización, ya sea grande o pequeña.

También se trata de una herramienta que permite analizar el funcionamiento de las redes delictivas,

por ejemplo. El sociograma es una técnicasociométrica, es decir, una técnica que permite medir

las relaciones sociales entre los integrantes de un grupo humano, donde sus elementos se conocen,

poseen objetivos en común y se influyen mutuamente. A nivel gráfico, un sociograma representa

las relaciones interpersonales mediante puntos (los individuos) que aparecen conectados por una

o más líneas (las relaciones interindividuales).El gráfico obtenido permite visualizar las relaciones

de afinidad, detectar subgrupos dentro del grupo principal y ubicar a los líderes sociométricos (las

personas más influyentes). De esta forma, es posible actuar sobre el grupo para activar vínculos

potenciales o desactivar aquellos existentes.

Cuadro. Eleccion y Rechazo 37
 Cuadro. Matriz Sociometrica. 38

SP= ELECCION RECIBIDA RP= ELECCION MUTUA

SPVAL= PORCENTAJE DE ELECCION EP= ELECCIONES REALIZADAS

SN= RECHAZOS RECIBIDOS EN= RECHAZOS REALIZADOS

SNVAL= PORCENTAJE DE RECHAZO RN= RECHAZOS MUTUOS

En el cuadro se muestran los rechazos, la elección y el porcentaje de rechazos lo que nos puede

decir cómo se encuentran las relaciones laborales.

Interpretacion y Resultados. 39

Informe.

Es importante para toda empresa el darse cuenta de las áreas de oportunidad a las que se enfrenta

dentro del proceso de mejora continua, en este caso determinado a través de la revisión del proceso

administrativo, es decir, de verificar cómo se comporta la empresa en cada una de las fases que

componen dicho proceso. El objetivo del trabajo realizado fue encaminado, a conseguir aclarar el

panorama administrativo de la empresa a través de una auditoría administrativa y Diagnóstico. Lo

cual se hizo a partir de aplicaciones de cuestionarios a empleados y gerentes, entrevistas, consultas

de documentos de la empresa o simplemente a través de la observación.

DIAGNÓSTICO.

A continuacion se encuentra cada una de las fases, resaltando los hallazgos que determinan las

areas de oportunidad de la empresa.

PLANEACIÓN

Hallazgos

Estrategias

 Las estrategias no estan por escrito

Politicas

 No se conocen en su totalidad

 No se encuentra por escrito

Procedimientos

 Conocimiento parcial de los procedimientos

Causas 40

 La tradición de cómo se han hecho las actividades, eventos, entre otras, ha permitido que

no estén por escrito, es decir, se hacen porque así se han venido realizando.

 Los imprevistos que se presentan o la toma de decisiones inmediatas requiere de soluciones

que no están estipuladas.

Políticas

 La generalidad de éstas ha contribuido a que no se den a conocer de manera formal a las

coordinaciones y departamentos.

Procedimientos

 El número de actividades son diversas y variadas, por lo que el establecimiento de

procedimientos para cada una de ellas no se ha realizado, además que la experiencia de

saber cómo se hacen las cosas tampoco ha permitido que se establezcan por escrito.

Recomendaciones.

Estrategias

 Se recomienda que para la elaboración de estrategias, en juntas por sección o por

departamentos se formulen para que sean evaluadas por el encargado de la institución, y

una vez aprobadas sean del conocimiento de todos los empleados, en la junta general.

Políticas

 Para hacer del conocimiento de las políticas a los empleados, se propone que se elabore un

folleto o tríptico en el cual estén explícitas.

Procedimientos
  Auditoría Administrativa o Por medio de la formación de comisiones entre el personal41

de la empresa, se formulen, actualicen y se den a conocer los diversos procedimientos,

sobre todo de aquellos se realizan periódicamente.

ORGANIZACIÓN

Hallazgos

Organigrama

 Las líneas de autoridad no están bien definidas.

Descripción de puestos

 No se proporciona al momento de ingresar a la empresa. Instructivos especiales

 No existen para todas las actividades que se desarrollan.

Causas

Organigrama

 El organigrama se encuentra en revisión.

 Sólo está como material de consulta, es decir, se da a conocer Solamente cuando se

requiere.

 No existe un organigrama formal para los empleados en su totalidad

Descripción de Puestos.

 El impleader no recibe una capacitación en cuanto a las funciones que debe desempeñar en

su puesto.

Instructivos especiales.

 La forma de darlos a conocerla a sido de manera parcial, ya que no se hace desde que el

empleado ingresa a la empresa.

  No están por escrito, solo se mencionan en reuniones generales de la institución. 42

Recomendaciones

Organigrama

 Se propone que el consejo directivo de la institución presente propuestas de posibles

organigramas, y a partir de éstas consensuar el que mejor se adecue a las necesidades de la

institución.

Descripción de puestos

 Es importante darlas a conocer al empleado al momento de la inducción, por medio de un

manual, un folleto o un video, de tal forma que se le informe lo específico del puesto al

que fue contratado.

Instructivos especiales

 Cada departamento nombrará comisiones para la organización de los diversos eventos o

actividades que se realizan a lo largo del año, con la finalidad de establecer por escrito el

procedimiento de cómo se llevó a cabo el evento que se les asignó, desde el diseño, el

desarrollo y la evaluación de éste.

INTEGRACIÓN

Hallazgos

Selección

 El proceso se lleva a cabo parcialmente.

Inducción

 No existe previa inducción al momento de ingresar a la empresa.

 Se desconoce el manual donde se especifican las condiciones de la empresa.

 Causas 43

Selección

 Se da prioridad a personas recomendadas por los mismos empleados de la organización.

 Se omiten pasos del proceso de selección dependiendo de las necesidades de la

empresa.

Inducción

 La rotación de personal es frecuente.

 La empresa solicita regularmente personas con experiencia.

 Los puestos de mayor responsabilidad por lo general son ocupados por empleados de

confianza, (familiares).

Recomendaciones

Selección

 Determinar por escrito a través de diversos formatos adecuados a los pasos del proceso de

selección, previendo cualquier situación de contratación; aplicado por el Administrador

Responsable.

Inducción

 Elaborar un sistema de inducción general hacia la empresa, así como uno específico a cada

departamento. En el cual se contemplen también las condiciones de la empresa.

DIRECCIÓN

Hallazgos

Comunicación

 Es deficiente la intercomunicación entre los empleados y departamentos.

Motivación
  Son pocos los estímulos proporcionados, y cuando se otorgan, se dan sólo en ciertos 44

departamentos.

 La variedad de estímulos necesita diversificarse.

 El empleado no conoce cuáles son los estímulos o motivaciones que ha recibido, está

recibiendo o podría recibir.

Liderazgo

 Se dificulta el tomar en cuenta las ideas aportadas por los empleados.

Causas

Comunicación

 Los intereses de cada sección son diferentes. .

 Barreras físicas, como la distancia entre una institución y otra.

Motivación

 El plan de estímulos o motivaciones no es manejado como tal.

 El empleado no considera como estímulos los proporcionados por la institución, ya sean

cursos o capacitaciones, otorgamiento de responsabilidades, entre otros.

 La empresa no comunica lo anteriormente mencionado como estímulo o motivación.

Liderazgo

 Lo relevante para la empresa se planea con meses de anticipación, por lo que la flexibilidad

para aportar nuevas ideas a lo planeado se dificulta ya que son ideas tomadas a nivel

Administrativo.

Recomendaciones
Comunicación 45

 La información debe de ser por escrito, en formatos previamente diseñados y hacerse llegar

a todos departamentos, bajo previa autorización del Administrador general de la

institución.

Motivación

 Elaborar un plan de estímulos y motivaciones, especificando los tipos, para los empleados

de la institución, el cual debe darse a conocer al inicio de cada contratación del nuevo

personal.

 Este plan debe de entregarse por escrito a cada uno de los empleados.

Liderazgo

 Establecer en departamentos espacios de diálogo cada bimestre para la exposición de ideas

que beneficien a la empresa.

 Será responsabilidad del coordinador o jefe de departamentos presentar las propuestas al

Administrador responsable y una vez evaluada la propuesta hacer del conocimiento de la

resolución al interesado(a) o grupo de interesados(as).

CONTROL

Hallazgos

Fijación de estándares

 La elaboración o el conocimiento de éstos no han sido claros. Supervisión

 Se realiza de manera informal.

Medición del desempeño

  No se realiza en todos los niveles. 46

Causas

Fijación de estándares

 La empresa ha priorizado otros aspectos dejando a un lado éste.

Supervisión

 No se documenta o evidencia completamente, debido a la periodicidad con la que se realiza.

Medición del desempeño

 Se realiza sólo en los niveles que se cree pueden tener repercusiones directas con el éxito

de la empresa a sabiendas que ésta recae en la mejora continua de la misma.

Recomendaciones

Fijación de estándares

 Cada departamento se dará a la tarea de dar a conocer los estándares bajo los que se rige la

empresa.

 Al finalizar se evaluarán hasta que punto fueron alcanzados y se reelaborarán adecuándose

a las necesidad de la institución, específicamente de cada departamento.

Supervisión

 Debe ejercerse en todos los niveles o categorías del personal que intervenga en el trabajo

ya que permite tener el control de las actividades que se realizan, por medio de formatos

previamente elaborados por el consejo Administrativo, los cuales servirán de evidencias.

Medición del desempeño

 Cada 3 meses se realizará una evaluación del desempeño a cada uno de los coordinadores47

y responsables de departamento por parte de la dirección general de la institución. Dando

por escrito los resultados de ésta.

CONCLUSIONES.
 48

El diagnóstico y Auditoría Administrativa realizada segun analisis factorial en las instalaciones de

CasalimpiaS.A, determinó que la empresa no cuenta con un proceso administrativo satisfactorio

en su generalidad, ya que no se tiene éste, definido en orden y por escrito, así como cada uno de

los elementos que los integran, tales como: objetivos, misión, visión, reglas, procedimientos,

estándares, manual de organización, manual de inducción, métodos de control, por mencionar

algunos. Sin embargo, algunos elementos requieren de la creación y actualización para que

contribuyan a la calidad de la empresa.

El trabajo realizado permitió determinar las áreas de oportunidad en cada una de las etapas del

proceso administrativo, junto con esto se encontraron las causas que hacen que la empresa, aunque

se dirija hacia la mejora continua, existan elementos que la dificulten o la obstaculicen. El contacto

que se tuvo con la empresa fue gracias a que ya se estaba laborando dentro de la misma con lo cual

se pudo fomentar el diálogo y la confianza entre el personal de ésta y el equipo investigador. Por

medio de la comunicación con ellos, se verificó la información proporcionada en los cuestionarios,

y por lo tanto tener más elementos de comparación entre uno y otro empleado y así presentar datos

lo más apegados a la realidad que vive la empresa. Tomando en cuenta que siempre existirán

variaciones entre los resultados y la realidad de la empresa.

El contenido que se desarrolla en este informe se encuentra respaldado con una investigación y

hallazgos obtenidos a través de los cuestionarios, como se mencionó anteriormente, de planeación,

organización, dirección, integración y control que fueron aplicados a la empresa, con los cuales se

evaluó el proceso administrativo de la misma, así mismo se dio a conocerlos resultados de

porcentaje que obtuvo representados en unas gráficas en las cuales se puede observar la 49

diferencia que tiene entre lo real y óptimo.

Todo esto se hizo con el fin de proporcionar a la empresa recomendaciones de alternativas de

solución, las cuales se espera que Sean de gran utilidad para la institución.

Bibliografia.
 Algunos ciclos y métodos aplicables a la auditoría administrativa. Eje 3 50

 Desarrollado por Alfred Klein y Nathan Grabinsky, investigadores del Banco de México,

evalúa los siguientes aspectos de la empresa (Munch y García, 2006).

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