Plan de Incentivos
Plan de Incentivos
Plan de Incentivos
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El presente trabajo de investigación tiene como objeto proponer un plan de
incentivos para el personal administrativo de la Secretaría Regional de Educación
del
Estado Apure, con el propósito de motivar a los mismos para que contribuyan con el
funcionamiento exitoso de la institución. Siendo enfocado en las condiciones
laborales y salariales de los trabajadores de dicha institución y su desempeño en
el
cumplimiento de sus funciones.
Para la presentación y organización de este proyecto de investigación, este
consta de seis capítulos, a saber:
El primer capítulo, presenta todo lo concerniente al aspecto introductorio
de la
investigación, incluye planteamiento del problema, la justificación la cual plantea
las
razones por las cuales se realizó la investigación y su importancia, el objetivo
general
y los objetivos específicos que ayudaran a concretar la investigación, así como sus
alcances y limitaciones.
El segundo capítulo está integrado por el marco teórico conceptual, que
fundamenta el trabajo de investigación y señala los antecedentes de la misma, los
aspectos referenciales relacionados con el problema, los constructos teóricos y las
definiciones operacionales de las variables.
El tercer capítulo corresponde a la metodología utilizada en la
investigación,
la cual presenta como se realizó el proceso de investigación; en el se plantea el
nivel
de investigación, el diseño, la población, la muestra objeto de estudio, la validez
y
confiabilidad y los procedimientos y técnicas de recolección de datos.
El cuarto capítulo corresponde a la presentación y análisis de los
resultados
obtenidos basándose en la organización y registro de la información sobre los
aspectos que se revelaron en cada una de las variables del trabajo, así como
también,
un análisis tanto cualitativo, como cuantitativo de cada variable sostenida en el
estudio.
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El quinto capítulo presenta las conclusiones y recomendaciones arrojadas
luego del desarrollo de la investigación y basándonos en los resultados obtenidos
al
aplicar el instrumento a la población seleccionada.
El sexto capítulo, se refiere a la presentación de la propuesta a la cual se
llego
basándonos en los resultados del estudio presentado y la cual ha sido diseñada con
el
fin de cumplir con objetivos del presente trabajo de investigación.
Por último, también se incluyen las referencias bibliográficas que
sustentaron
el proyecto de investigación, así como los anexos del mismo.
3
CAPITULO I
EL PROBLEMA
A finales del siglo XIX, una vez que la revolución industrial había madurado
surgió la necesidad de organizar el trabajo en las empresas para conseguir una
mayor
productividad. Los precursores de las primeras teorías de la organización
científica
del trabajo fueron Frederick Taylor y Henri Fayol. La organización y sus efectos se
extendieron a todos los campos durante la segunda guerra mundial. En lo político y
económico, las organizaciones debieron afrontar un desafío importante: La
conversión de sus economías de guerra en economías de paz, y la capacitación de la
mano de obra que volvía de los frentes de lucha para reintegrarse a sus hogares y a
sus trabajos. La vigorosa expansión económica que se opera en la década inmediata
siguiente al término de la guerra, determina un notable crecimiento de las
estructuras
de las organizaciones.
El proceso de concentración económica lleva al oligopolio; paralelamente la
influencia y denominación obtenidas en la contienda hace que dichas organizaciones
se extiendan más allá de sus fronteras, comenzando a operar dentro de los países de
la
órbita de influencia. Esta expansión de las organizaciones trae aparejados
problemas
de varios tipos. Surge una problemática denominada de estrategia que obliga a
estructurar toda una teoría de la decisión, incluyendo mecanismos de racionalidad,
de
prospección y de control, (Dugarte, 2006).
No obstante, la capacidad de decisión en el pasado estaba implícita detrás
de
las virtudes de un funcionario o un gerente, casi en función de aptitudes
congénitas.
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En esta etapa, por el contrario, la capacidad decisoria concentra tal atención que
se
constituye en la más preciada y directa de las áreas de capacitación gerencial.
Es así como las organizaciones están pasando por una transformación
fundamental en todo el mundo. Dicha transformación se describe como una transición
de un paradigma moderno a un paradigma de organizaciones post modernas, donde se
describe la forma en que las empresas se están transformando, alejándose de una
administración jerárquica tradicional para llegar a una participación completa de
todos los empleados.
En este mismo orden de ideas, las organizaciones tradicionales estaban o
están
diseñadas para manejar tecnologías basadas en máquinas, con una necesidad primaria
de uso estable y eficiente de los recursos físicos, como en la producción masiva.
Sin
embargo, las nuevas organizaciones se basan en el conocimiento, lo que significa
que
están diseñadas para manejar ideas e información y donde cada empleado se
convierte en un experto en una o varias tareas conceptuales. Más que luchar por
alcanzar la eficiencia, cada empleado de las empresas basadas en el conocimiento
debe aprender continuamente y ser capaz de identificar y resolver problemas en su
dominio de actividades.
Según Dugarte (2006), la revolución más reciente de la organización que
aprende es que los empleados contribuyen a la dirección estratégica en una medida
que no se había alcanzado antes. El personal identifica necesidades, de modo que la
estrategia surge dentro de la visión global del futuro de la organización que
comparten todos los empleados, y además de una mayor responsabilidad de los
empleados tanto sobre los medios como sobre los fines organizacionales, el cambio
hacia una filosofía de organización de aprendizaje se asocia con un liderazgo
reflexivo, una cultura fuerte, una extensa participación en la información y un
cambio
sistemático en las estructuras y sistemas formales.
Es de hacer notar, de acuerdo a Muñoz (2007); que muchas organizaciones
mantienen el paradigma del éxito individual, centrado en que los resultados de una
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organización dependen sólo de los gerentes y no de un trabajo en equipo, en donde
el
gerente es parte del engranaje de un grupo que es el que logra el resultado.
Este paradigma lleva a las organizaciones a no valorar a los operativos como
personas que piensan y pueden aportar con sus conocimientos, ideas y experiencia a
la organización, generando como consecuencia que se establezca un sistema de pagos
en donde los jefes ganan sueldos elevados y los operativos sueldos bajos,
desmotivando con ello el nivel de compromiso de los operativos con la organización
y el trabajo en equipo.
Según el Servicio de Empleo AMIA (Asociación Mutual Israelita Argentina)
(2006), en el mundo las organizaciones intentan mejorar el rendimiento de sus
empleados a través de diferentes estrategias. Una de ellas, quizá la más utilizada
en
estos tiempos, es la de implementar sistemas de compensación variable, o los
también
llamados “planes de incentivos”. Si bien estos se utilizan principalmente en los
puestos comerciales, muchas empresas ya los están implementando también en otras
áreas como las productivas o administrativas, logrando mejorar el desempeño de los
colaboradores de la organización.
Los programas de incentivos dependen de cada institución y abarcan los
aspectos financieros y no financieros, directos e indirectos de la remuneración,
que
buscan motivar al trabajador para que continúe aportando su máxima eficiencia a la
empresa. Aunado a todo esto se encuentra el aspecto político el cual es de mucha
importancia, ya que en la mayoría de las instituciones públicas surgen muchos
problemas en cuanto a las ideologías políticas de los directivos y los empleados,
lo
que hace que existan las remuneraciones e incentivos de acuerdo al partido político
al
que pertenezca y no por sus conocimientos y desempeño en la institución.
En atención a lo anteriormente expresado se evidencia que la aplicación de
planes incentivos dentro de la organización es necesaria, ya que es una manera de
motivar y satisfacer las necesidades de los trabajadores, aunque no siempre se sabe
el
cómo establecerlos y cuáles son aquellos que motivaran las acciones deseadas, que
en
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el caso de este estudio se circunscribe al personal administrativo que labora en la
Secretaría Regional de Educación del Estado Apure (S.R.E.A.)
Sin lugar a dudas el personal administrativo tiene un papel muy importante en
la
consecución exitosa de la misión de una institución. Por ello, es importante
considerar cuidadosamente las condiciones laborales, políticas y criterios de
selección, reclutamiento, contratación, inducción, desarrollo, evaluación y
promoción
del personal administrativo, técnico, de servicio y de apoyo de la institución.
Cabe mencionar que el personal administrativo comprende a aquellas personas
que laboran en las áreas de apoyo institucional y de apoyo académico y técnico,
siendo de suma importancia que la empresa los motive como algunos autores
mencionan que el nivel de satisfacción repercute en el nivel de desempeño, así que
al
tener los trabajadores buenos niveles de desempeño traerán consigo la satisfacción
del
cliente. (Werther y Keith, 2000).
Es importante acotar que luego de llevar a cabo un pre diagnostico en la
Secretaría Regional de Educación del Estado Apure, ya que la autora forma parte del
equipo de trabajo que labora allí actualmente, se pudo constatar que la misma no
cuenta con un plan de incentivos que beneficie al personal administrativo, el cual
se
encuentra amparado por la I Convención Colectiva de Condiciones de Trabajo de los
Empleados Públicos del Poder Público Estadal 2006 -2007, vigente desde el 01 de
enero del año 2006. Sin embargo, resulta significativo señalar que los empleados
administrativos se encuentra en condición de interino (Contratado) y de acuerdo a
esta convención éste solo gozará de los beneficios mencionados en el Capítulo V,
Cláusula N° 69. Sucede pues, que en dicho capítulo no se hace referencia a ningún
aliciente o plan de incentivos que permita mejorar la calidad de vida laboral y
humana de dicho personal, estimulando en él la eficiencia, la creatividad, el
mérito en
el ejercicio de su función y efectiva participación en el logro de las metas y
objetivos
de la institución, lo que puede provocar innumerables problemas que perjudicaran el
desempeño de la misma, como son: disminución del desempeño laboral de los
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trabajadores, ausencia de motivación en los trabajadores, falta de cooperación,
conflictos de intereses, entre otros.
En atención a lo anteriormente expresado, es que se propone la elaboración de
un Plan de Incentivos, previa consulta con el equipo directivo y el administrativo
para
incorporar sus expectativas y aspiraciones al respecto, ya que se busca su
beneficio
social, un clima laboral óptimo que permita mejorar la calidad de vida de éstos, y
que
a su vez los motive a ser más eficientes y así poder cumplir con los objetivos y
metas
de la organización, en forma armónica y con sentido de pertenencia por la
institución
y valoración del trabajo que realizan.
Por esta y cada una de las razones establecidas en
el
planteamiento de esta investigación, surgieron las siguientes interrogantes:
1. ¿Qué asignaciones recibe el personal administrativo por concepto de remuneración
a su trabajo?
2. ¿Qué incentivos otorga la Secretaría Regional de Educación al personal
administrativo?
3. ¿Cuál sistema de evaluación se aplica en la Secretaría Regional de Educación
para
evaluar el desempeño laboral del personal administrativo?
4. ¿Qué principios, fundamentos, aspectos financieros y no financieros se requieren
para incentivar al personal administrativo que labora en la Secretaría Regional de
Educación?
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
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Objetivos Específicos
Justificación de la Investigación
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Kohn (2004) expresa “La idea es que la mejor forma de que se haga algo es proveer
una compensación a la gente cuando ellos actúan de la forma en que nosotros
queremos que lo hagan” (p. 3). Los incentivos son una manera ampliamente aceptada
para cambiar o modificar la forma en que la gente actúa; en organizaciones, los
incentivos han sido usados para premiar y/o castigar el desempeño de los empleados.
Por medio del uso de incentivos, los administradores ejercen control en la
organización para que los empleados actúen de cierta forma.
Por lo tanto, con la propuesta de un plan de incentivos laborales, si éste
se
aplica a futuro, se pretende generar beneficios expresados en la optimización de la
calidad de vida laboral y humana del empleado, estimulando en él la eficiencia, la
creatividad, el mérito en el ejercicio de la función y su efectiva participación en
el
logro de los fines de la empresa. En fin, la recompensa salarial, ya sea en forma
de
bonos, primas, acciones, automóviles, estudios, entre otros; por alcanzar objetivos
puntuales o generales, debe ir acompañada de otros estímulos tales como: mayor
participación en la toma de decisiones, mayor autonomía, información más abierta,
de
modo que le permitan al individuo alcanzar altos niveles de satisfacción y se
sientan
parte integral de la institución educativa, más aún cuando ellos (as) van a opinar
sobre
lo que debe contener el sistema de incentivos. De igual manera, se estima que la
aplicación de los incentivos que se prevea en el plan se revertirán en mejores
niveles
de gestión de la institución y por ende mejorarán los servicios prestados por la
misma. Por otra parte es una oportunidad de ofrecerle al patrono alternativas que
le
permitan incorporar además de la opinión del personal en la toma de decisiones el
compromiso ético al compartir responsabilidades propias de la gestión.
Alcances de la Investigación
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personal directivo del área de recursos humanos y personal administrativo que
labora
en la Secretaría Regional de Educación del Estado Apure, la importancia que tiene
la
implantación a futuro de un Plan de Incentivos que permita fortalecer y estimular
el
cumplimiento de funciones y atribuciones relativas al desempeño laboral. Por otro
lado ayudará a mejorar la calidad de vida organizacional y humana de los empleados
(as) que serán beneficiados directamente (Profesionales, Técnicos, Operadores
Secretarias, Archivistas, entre otros), teniendo en cuenta el estimulo a la
eficiencia,
creatividad, y mérito en el ejercicio de sus funciones, así como, su efectiva
participación en el logro de los fines de la institución.
Limitaciones de la Investigación
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CAPITULO II
Antecedentes de la Investigación
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como resultado que los administradores de la institución deben obligarse a
establecer
programas de compensación con base en un estándar de pago por desempeño, porque
a través de ello los empleados pueden percibir una fuerte relación entre su
desempeño
y la recompensa recibidas, llevándola a un punto optimo de motivación.
Este trabajo se relaciona con la investigación debido a que trata de evaluar
los
factores que causan desmotivación a los trabajadores en su área de trabajo.
Al respecto Lugo y Oliveros (2005), en su trabajo especial de grado
elaborado
en la Universidad de Carabobo (UC), con el título: “Viabilidad de la Aplicación de
Sistemas de Incentivos Económicos, como estrategia para optimizar el desempeño del
funcionario público que labora en la Dirección General de la Alcaldía del Municipio
Francisco Linares Alcántara del Estado Aragua”, plantea como estrategia para
optimizar el desempeño del funcionario público que labora en la Dirección General
de la Alcaldía del Municipio Francisco Linares Alcántara del Estado Aragua, la
implementación de Sistemas de Incentivos económicos.
El trabajo antes mencionado presenta una estrecha relación con la
investigación debido a lo indispensable que es para las instituciones públicas la
aplicación de sistemas de incentivos que optimicen el desempeño de sus
trabajadores,
ya que, al igual que con la institución objeto de estudio, la Dirección General de
la
Alcaldía del Municipio Francisco Linares Alcántara del Estado Aragua, no cuenta
con un programa o sistema de incentivos laborales, lo que profundiza las
deficiencias
existentes en la motivación de los funcionarios públicos que allí laboran.
Bases Teóricas
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Organización Científica del Trabajo
Para este autor existen tres razones que generan la sistemática tendencia de
los
obreros a trabajar lo menos posible. Primero ciertos sistemas de administración
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obligan al obrero a limitar su producción bajo la creencia de que un aumento de
esta
traerá desempleo.
Además, los defectuosos sistemas de administración que son de uso corriente
y que hacen necesario que todo trabajador rebaje su rendimiento o trabaje poco a
poco, para poder así proteger sus intereses más caros. Este bajo rendimiento tiene
su
origen en dos causas: el instinto y tendencia natural del hombre de tomarse las
cosas
con calma, a lo que se podría llamar “poco rendimiento natural”, y por último, las
relaciones de unos trabajadores con otros, a lo que se podría llamar “bajo
rendimiento
sistémico”. Es decir, los mejores hombres van, paulatina pero seguramente,
reduciendo su paso hasta igualarlo al de los productores menos eficientes. Por
último
los ineficientes métodos establecidos y en cuyo ejercicio malgastan gran parte de
sus
esfuerzos todos los trabajadores. En este aspecto, Taylor propone cambiar los
procedimientos a “ojo de buen cubero” por “sistemas científicos”, incluso hasta los
detalles más pequeños de las labores de cada oficio.
El objetivo de la organización científica del trabajo es derribar estos
obstáculos y descubrir métodos más eficaces para realizar una tarea y dirigir los
obreros. Taylor enunció cuatro principios de los gerentes en la administración
científica:
1. Elaboran una ciencia para la ejecución de cada una de las operaciones
del
trabajo, la cual sustituye al viejo modelo empírico.
2. Seleccionan científicamente a los trabajadores, los adiestran, les
enseñan y
los forman, mientras que en el pasado cada trabajador elegía su propio trabajo y
aprendía por sí mismo como mejor podía.
3. Colaboran cordialmente con los trabajadores para asegurarse de que el
trabajo se realice de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha elaborado.
4. El trabajo y la responsabilidad se reparten casi por igual entre el
management y los obreros.
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Generalmente se cree que los intereses de los empleados, de obtener mejoras
económicas a través de un mejor salario y los de los empleadores de maximizar sus
dividendos para las compañías son contradictorios. La administración científica se
fundamenta en la convicción de que los intereses de ambos son idénticos, que la
prosperidad del patrón no puede existir a menos que vaya acompañada de la
prosperidad para el empleado, y que es posible dar simultáneamente al obrero lo que
más desea –salarios más altos- y al patrón lo que más busca mano de obra barata.
La mayor prosperidad sólo puede existir como resultado de la mayor
productividad de los hombres y de las máquinas del establecimiento, cuando cada
hombre y cada máquina están rindiendo la mayor producción posible.
Uno de los postulados de esta teoría era trabajar menos de lo que se debe,
trabajar despacio, es universal en los establecimientos industriales. La producción
de
cada hombre y de cada máquina puede aumentar hasta el doble si se combaten la
lentitud del trabajo y la “simulación de trabajo” armonizando las relaciones entre
patrón y empleado de manera tal que cada obrero trabaje lo mejor y más rápidamente
posible bajo las indicaciones y con la ayuda de la dirección. Pero existe el
sofisma de
que si se trabaja con el máximo de rapidez se causaría la desocupación de otros
trabajadores. Sin embargo, lo anterior es evitable ya una reducción del costo y
precio
del producto redundaría en un aumento de la demanda.
Existe además otra causa que hace que los obreros trabajen a menos del
máximo y es la ignorancia de los patrones respecto del tiempo correcto en que debe
hacerse tal o cual trabajo, lo cual favorece la dependencia del obrero a la
“simulación
del trabajo”. Para este enfoque, el hombre es, por naturaleza, perezoso e intenta
escudarse en ello para realizar lentamente su trabajo haciendo creer al empresario
que
esta dando lo mejor de sí. La pereza natural de los hombres es grave, pero el mayor
mal que sufren los obreros y los patrones es la simulación sistemática del trabajo.
Esta simulación es hecha por los hombres para mantener a sus patrones en la
ignorancia con respecto a la rapidez con que podría ser ejecutado el trabajo. Las
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causas de este estado de cosas residen en que los patrones determinan una suma
máxima que creen justo abonar por día a cada categoría de obreros, ya sea que estos
trabajen por día o por pieza. Cada obrero se entera cual de esas cantidades
corresponden a su caso, y comprende que si su patrón se persuade de que un hombre
es capaz de hacer más trabajo que él, encontrará alguna manera de obligarlo a
hacerlo
mediante un pequeño aumento de salario, o sino ninguno. Es así como la
organización científica introduce a los incentivos como una parte fundamental
dentro
de su política de personal para que los trabajadores sean estimulados a lograr una
mayor productividad. La organización científica define como política adecuada de
personal tres elementos básicos:
- Estimular por todos los medios la ambición personal: Esto se lograba
promoviendo todos los métodos de competencia interna entre los obreros, utilizando
estímulos netamente económicos y apelando a todo recurso que condujera a dicho
objetivo, evitando con afán cualquier forma de cooperación que pudiera atentar
contra la primacía del individualismo de los obreros.
- Estudiar y racionalizar cuidadosamente las tareas para implantar los
incentivos económicos, midiéndolas en términos de tiempos y movimientos, fijando
estándares, para que de esta forma se pudiera compensar el rendimiento superior a
éstos. La compensación sería un porcentaje del incremento del rendimiento y se
estimulaba la ambición personal.
- Reemplazar aquellos operarios que no pudieron alcanzar los estándares de
producción fijados, asignando como razón de este impedimento la naturaleza
holgazana del obrero.
Mas recientemente se definió a las empresas como “un punto focal” de un
conjunto de contratos. Este punto implica que la empresa es siempre una parte en
los
contratos que conforma. Los contratos son tanto implícitos (no están escritos en
ningún documento ni hablados) como explícitos (están plasmados en papel y son los
que obligan a las empresas como así también son los que les permiten exigir). En
las
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empresas se presentan conflictos de intereses entre las diferentes partes
principalmente porque cada parte posee objetivos propios que no siempre son
compatibles con los de la otra parte y además generalmente son contrapuestos.
Estos conflictos surgidos de esta contraposición de intereses pueden ser
reducidos a través de distintos mecanismos entre los cuales se encuentran los
contratos. Los contratos, a través de la definición de los sistemas de decisión, de
evaluación de resultados y de remuneración constituyen un importante conjunto de
restricciones que ayudan a resolver los problemas de incentivos.
Los incentivos pueden estar basados en objetivos que pueden ser establecidos
sobre una base cuantificable, es decir que son susceptibles de ser medidos bajo una
base objetiva o subjetiva, basado en variables mas cualitativas de mayor dificultad
de
medición. Los problemas de los incentivos se deben a que en la mayoría de los
casos,
los costos de esforzarse son asumidos por los empleados, mientras que la mayor
parte
de los beneficios son recaudados por los propietarios.
A su vez toda actividad esta asociada a un riesgo. El riesgo modifica las
condiciones de un empleo y la actitud que cada empleado tenga respecto al riesgo
hará que ese riesgo tenga un precio distinto. Los empleados no deben correr con
ciertos riesgos, los cuales son propios del negocio y los cuales corresponden que
sean
soportados por los accionistas quienes por otro lado están protegidos de éste si
han
diversificado su portafolio de inversión correctamente. Es decir dada la
incapacidad
del empleado de reducir el riesgo de la empresa, es al dueño a quien le
correspondería
correr con ese riesgo.
Dado esto, lo natural sería pagarle al empleado un sueldo fijo para que su
remuneración no este atada a los avatares de variables exógenas e incontrolables
por
él. Es decir protegerlo y asegurarle un ingreso fijo sin riesgo. Sin embargo el
hecho
de asegurarle una suma fija sin ningún riesgo no lo motiva a esforzarse y ser más
productivo como necesita el propietario para aumentar las utilidades de la empresa.
Por estos motivos lo que busca un contrato retributivo es un equilibrio entre estas
dos
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consideraciones que se yuxtaponen pero en un punto es beneficioso para ambas
partes. Es decir, vincular los resultados de los empleados al cumplimiento de
ciertos
objetivos, los cuales están asociados a un nivel de riesgo tal que no constituyen
un
impedimento para cumplir el objetivo definido. En efecto desarrollando su tarea en
la
forma indicada y con el esfuerzo adecuado podría alcanzar el objetivo.
En todo sistema de incentivos existen cinco factores que definen el grado de
vinculación entre la remuneración y los resultados.
1. Sensibilidad del valor de la producción al esfuerzo: es la recompensa
al
esfuerzo.
2. Aversión del empleado al riesgo: a mayor aversión al riesgo mayor coste
tendrá ese riesgo.
3. Riesgo que escapa al control del empleado: a menor riesgo se puede atar
a
una mayor parte de la remuneración al incentivo.
4. Cantidad de esfuerzo adicional que realiza el empleado cuando aumentan
los incentivos.
5. La producción puede medirse a un bajo coste. Cuanto más caro sea medir
la producción, menos probable es que le ofrezcan una remuneración basada en
incentivos.
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organización del trabajo es una faceta relevante en toda empresa que tiene
implicaciones para su eficacia, eficiencia y resultados. Por esta razón, son
constantes
los esfuerzos y las contribuciones de la ciencia, la tecnología y la gestión de las
empresas en el desarrollo e implantación de nuevas formas de organizar el trabajo.
Este fenómeno no es nuevo, aunque puede serlo la intensidad y la frecuencia con que
se proponen y plantean nuevos sistemas.
Los planteamientos de Taylor para desarrollar una Organización Científica
del
trabajo para lograr una mayor eficiencia en la producción y una reducción de
costos,
son formas de organizar el trabajo que fueron novedosas en determinados momentos
de la historia. En las últimas décadas, otras muchas formas de organización del
trabajo, con mayor o menor calado y alcance, se han propuesto como novedosas y
más eficaces para facilitar la competitividad de la empresa y su adaptación ante
los
cambios del entorno. El enriquecimiento de los puestos de trabajo, la gestión de la
calidad total, la exigencia de cero defectos, "stock" cero, y aprovisionamiento
"justo a
tiempo", la reingeniería de procesos, las organizaciones "adelgazadas" (lean), los
grupos semiautónomos de trabajo, el trabajo telemático, la externalización de la
producción o la gestión flexible de esa producción son algunas estrategias y
procedimientos que contribuyen a configurar nuevas formas de organizar el trabajo.
Además, los cambios tecnológicos, cada vez más fuertes y frecuentes, también
tienen importantes consecuencias para la reorganización del trabajo y las
actividades
que lo configuran, requiriendo una gran capacidad de adaptación de los trabajadores
en el nivel individual y colectivo y una gestión mucho más flexible de los recursos
humanos por parte de la empresa.
Existe evidencia suficiente para señalar que muchos de los cambios que
persiguen la innovación tecnológica y la re-organización del trabajo tienen
implicaciones y consecuencias para la salud y el bienestar de los trabajadores. Por
una parte, mejoran determinadas condiciones de trabajo (ruido, sobrecarga física,
posturas inadecuadas, riesgos de accidente, trabajo monótono, entre otros). Por
otra,
20
pueden introducir nuevos riesgos que, con frecuencia, tienen carácter psicosocial.
Mencionemos en primer lugar, los temores de pérdida del empleo por no estar
cualificado para las nuevas exigencias y demandas del trabajo o por la reducción de
mano de obra que en ocasiones acompaña a las innovaciones en la organización del
trabajo. Recordemos también las potenciales fuentes de estrés que representan la
sobrecarga mental, la incertidumbre de determinados procesos, la exigencia en la
resolución de problemas y la responsabilidad de sus consecuencias, o la falta de
dominio experto de las nuevas actividades a realizar. Es importante tomar en
consideración esas potenciales fuentes de estrés y plantear el diseño de las nuevas
formas de organizar el trabajo de modo que se prevengan las consecuencias negativas
para la salud y el bienestar del trabajador.
De todos modos, aún en el caso de que esos riesgos psicosociales para la
salud
y el bienestar de los trabajadores estén controlados, hay otro aspecto al que se
debe
prestar atención. Nos referimos a la propia gestión del cambio. La rapidez y la
"permanencia" de los cambios en las empresas resulta un fenómeno cada vez más
frecuente asumido en la "cultura gerencial declarada" en la actualidad. No resulta
extraño leer en la literatura al uso que "lo único permanente es el cambio" y que
la
superación con éxito de la incorporación de un cambio solo es una fase previa que
nos prepara para el siguiente cambio.
No obstante, la experiencia indica que los cambios, en sí mismos,
representan
con frecuencia una fuente adicional de estrés y que las personas asumen, con
frecuencia de forma implícita que lo que ha sido útil hasta ahora no tiene por qué
dejar de serlo. Ello hace que con frecuencia surjan resistencias a los cambios y
respuestas de estrés y ansiedad ante ellos. El miedo a lo nuevo, la inseguridad de
lo
desconocido o de lo que sólo es conocido parcialmente hacen que muchos cambios
sean en sí mismos una fuente de estrés.
El estrés con que se vive un cambio aumenta si quien se ve afectado por él
no
ha sido informado con antelación, no se le ha consultado y no tiene una visión
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suficiente de sus fines, proceso y consecuencias. El mejor caldo de cultivo para
los
rumores y los temores es la falta de información. Si una persona afectada por un
cambio del sistema de trabajo del que forma parte no conoce su resultado y su curso
de evolución y no tiene ningún control sobre su ritmo o sus consecuencias es muy
probable que empiece a preocuparse y desarrolle experiencias de estrés. Son fuentes
frecuentes de estrés en esas situaciones el desconocimiento de las implicaciones
sobre
el empleo, las indefinición de las nuevas actividades a realizar y de las nuevas
condiciones de trabajo, la formación que se necesita para afrontar las nuevas
demandas, los cambios en las oportunidades de desarrollo, las nuevas formas de
control y los cambios en las relaciones con el supervisor y con los otros
trabajadores.
Todos estos aspectos, y los temores, ansiedad y resistencias que generan,
son
un elemento que puede tener consecuencias negativas para la empresa y los
trabajadores, y que inciden sobre el pronóstico y evolución del propio cambio que
se
pretende implantar.
Existen muchas experiencias empresariales y organizativas en las que una
buena planificación técnica de un cambio ha derivado en un fracaso importante por
no haber tomado en consideración los factores psicosociales del cambio, los
distintos
agentes implicados y la propia dinámica de cambio. La información, consulta y
participación son elementos importantes para involucrar a los distintos agentes
implicados y hacer que el cambio resulte eficaz y productivo.
Si las nuevas formas de trabajo se incorporan sin tomar en consideración
estos
aspectos, es muy probable que contribuyan a que los trabajadores desarrollen una
impresión y un convencimiento de que la empresa no está respetando el contrato
psicológico que habían formulado al iniciar su relación o a lo largo de su
desarrollo.
Si se produce la impresión por parte de los trabajadores de que la empresa viola su
contrato psicológico, éstos perderán su confianza en la empresa y con ello el
cambio
pretendido va a perder muchas de sus potenciales ventajas competitivas.
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No conviene olvidar que la introducción de cambios en las formas de
organización del trabajo o en las tecnologías, aun teniendo importantes componentes
técnicos, no es meramente, ni sobre todo, un problema técnico. Una adecuada gestión
de la dinámica social del cambio puede prevenir muchos riesgos laborales, reducir
muchos miedos y superar muchas resistencias y con ello, permite conseguir un
cambio eficaz que resulte más humano y, por ello, más productivo.
Teorías de la Motivación
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están cubiertas, la persona busca estima. Según Maslow, la estima se refiere a la
necesidad de desarrollar un sentido de valía personal al saber que otros están
conscientes de su capacidad y valor.
Una vez que estas cuatro categorías de necesidades han sido cubiertas la
persona esta lista para buscar la necesidad de más alto nivel: la autorrealización.
La
autorrealización es un estado de satisfacción consigo mismo en el que personas
desarrollan su máximo potencial, pero la autorrealización no se limita a las
personas
famosas, tanto un padre con excelentes aptitudes para criar a sus hijos que funda
su
familia, como un maestro que año tras año genera un ambiente que eleva al máximo
la posibilidad de éxito de sus estudiantes, o un artista que concreta su potencial
creativo, estos pueden estar autorrealizados. Alcanzar la autorrealización produce
una
disminución de los anhelos de mayores logros que caracteriza la vida de las
personas
y en lugar de ello genera un sentido de satisfacción con el estado actual de sus
vidas.
El modelo de Maslow es importante en dos sentidos: destaca la complejidad
de las necesidades humanas y subraya el hecho de que si las necesidades básicas no
están satisfecha, las personas mostraran una relativa indiferente ante las
necesidades
de orden superior.
Según el modelo motivacional de Maslow, las necesidades motivacionales que
se suceden en una jerarquía que va desde las necesidades primarias hasta las de
orden
superior. Las categorías específicas incluyen a las necesidades fisiológicas, de
seguridad, de amor y pertenencia, de estima y autorrealización.
24
postre, el cual actúa como recompensa anticipada. Esta recompensa, en términos
motivacionales, es un incentivo.
La teoría de los incentivos trata de explicar que el comportamiento no
siempre
esta motivado por una necesidad interna, tal como el deseo de reducir las pulsiones
o
de conservar un óptimo nivel de excitación. En lugar de centrarse en factores
internos, la teoría de los incentivos explica la motivación con base en la
naturaleza de
los estímulos externos, los incentivos que dirigen y energizan al comportamiento.
Desde esta perspectiva, las propiedades de los estímulos externos, en gran medida,
explica la motivación de las personas.
Aunque esta teoría explica porque podemos ceder ante un incentivo (como un
postre apetitoso) a pesar de que no haya claves internas (como el hambre), parece
ser
insuficiente para proporcionar una explicación completa de la motivación, puesto
que
los organismos tratan de satisfacer sus necesidades incluso cuando no hay
incentivos
presentes a consecuencia de ello, muchos psicólogos creen que las pulsiones
internas
propuestas por la teoría de la reducción de pulsiones trabajan en conjunto con los
incentivos externos de la teoría de los incentivos para "empujar" y "atraer" el
comportamiento, respectivamente. Por lo tanto, en lugar de contradecirse entre si,
las
pulsiones y los incentivos pueden funcionar conjuntamente para motivar el
comportamiento.
Constructos Teóricos
Sistemas de Remuneración
25
personas en el trabajo dentro de la organización depende del grado de reciprocidad
percibido por ellas: en la medida en que el trabajo produce resultados esperados,
tanto
mayor será este compromiso.
Es por ello que cada empleado se interesa en invertir trabajo, dedicación y
esfuerzo personal, conocimientos y habilidades, si recibe la retribución adecuada.
Asi
mismo las organizaciones se interesan en invertir en la compensación de las
personas,
si reciben contribuciones que estén al alcance de sus objetivos. De ahí se deriva
el
concepto de remuneración, que según Porret (2006):
Por otro lado, Chiavenato (2006) menciona que la remuneración total del
empleado esta integrada por tres componentes, donde el principal componente es la
remuneración básica o pago fijo que recibe el empleado de manera regular como
salario mensual o salario por hora. El segundo componente de la remuneración total
son los incentivos salariales: programas diseñados para recompensar empleados de
buen desempeño. Y por ultimo el tercer componente son los beneficios, casi siempre
denominados remuneración indirecta. Los beneficios se conceden a través de varios
programas (vacaciones, seguro de vida, transporte subsidiado, restaurante
subsidiado,
entre otros).
Objetivos de la Remuneración
Características de la Remuneración
27
Es una contraprestación: es la reciprocidad al esfuerzo o servicios
prestados
mediante un contrato de trabajo en calidad de dependiente. Este elemento es
utilizado
como un criterio fundamental para decidir sobre la existencia o no del vínculo
laboral.
Debe ser de libre disposición: las asignaciones económicas pagadas al
colaborador, debe ser utilizado libremente, en los gastos que él crea necesario,
sin
necesidad de consultar o informar a su empleador.
Debe ser cancelada en dinero: las remuneraciones deben ser pagadas
preferentemente en dinero, sin embargo, por excepción también se puede pagar en
especies, es decir en artículos o productos de primera necesidad, previa aceptación
del colaborador.
Es intangible: La remuneración no puede ser “tocada” por nadie, ni siquiera
por el empleador, ya que solo puede ser cobrado por el colaborador y
excepcionalmente por su esposa, padres, o hijos, previa carta poder firmada
legalmente.
Es inembargable: las deudas contraídas con terceros por el colaborador, no
pueden originar medidas de embargo sobre ellas. La excepción a ésta regla es la
pensión alimenticia autorizada con orden judicial.
Tiene carácter preferencial o prevalencia: En caso de quiebra o liquidación
de
la empresa, las remuneraciones, así como los beneficios sociales del colaborador,
tienen preferencia frente a otras deudas del empleador.
28
se hace en especie o bienes, según se acuerde, por ejemplo víveres o alimentos de
primera necesidad otorgados mensualmente, cuando las empresas producen estos
productos; A falta de estos, se le abona el valor de los indicados bienes. Debiendo
consignarse tal importe en el de planillas y boletas de pago. Las remuneraciones
deben abonarse luego de haberse efectuado la prestación de servicios y en los
períodos convenidos pudiendo ser semanal, quincenal, mensual, semestral o anual,
para ello deberá elaborarse las respectivas planillas y boletas de pago
Sistemas de Incentivos
30
Las empresas abonan incentivos para recompensar el rendimiento de sus
trabajadores basándose en tres suposiciones: (a) Los empleados individuales y los
equipos de trabajo se diferencian por la cuantía y calidad de su contribución a la
empresa, (b) Los resultados globales de la organización dependen, en gran medida,
del rendimiento de los individuos y de los grupos de la empresa y (c) Para atraer,
retener y motivar a los mejores trabajadores y ser justo con el resto de empleados
de
la empresa, se debe recompensar a todos los empleados de la organización en
función de su rendimiento.
Con el abono de incentivos, una organización persigue el objetivo personal
de
mejorar el desempeño premiado, de forma periódica y regular, el mejor desempeño
para reforzar positivamente y mantener esa conducta. Para lograr este objetivo es
necesario que los incentivos reúnan los siguientes requisitos: (a) La prima ha de
resultar beneficiosa tanto para el empresario como para el trabajador. (b) El
sistema
ha de ser fácilmente comprendido por los trabajadores y ha de prever el control de
la
calidad de la producción para evitar el aumento del volumen de producción, en
detrimento de la calidad.
Para alinear objetivos entre empresarios y trabajadores, es necesario
diseñar
contratos que contengan sistemas de incentivos adecuados. Estos incentivos pueden
estar guiados por los siguientes principios (Milgrom y Roberts, 1993):
1. Principio de información: afirma que es arriesgado para el empresario
fijar
sistemas de incentivos al principio, debido al desconocimiento del comportamiento
del trabajador en el futuro. Este riesgo se va reduciendo al medida que el
trabajador
lleva más tiempo en la empresa y se va incrementando la cantidad de información
sobre su comportamiento.
2. Principio de la intensidad de los objetivos: establece que la cuantía de
los
incentivos debería ser una función creciente del rendimiento marginal de la tarea,
de
la precisión con que se mida el trabajo realizado y de la sensibilidad del agente a
los
incentivos que viene unida a una mayor o menor aversión al riesgo.
31
3. Principio de igualdad de las compensaciones: significa proveer iguales
incentivos para cada una de las actividades que deba realizar un mismo individuo ya
que si no, se dedicaría en exclusiva a la tarea que el suponga mayores incentivos,
dejando de lado el resto.
4. El efecto "trinquete": se refiere a la práctica de basar los objetivos de
actuación en el desempeño anterior de la misma actividad. Aunque el conocimiento
sobre actuaciones anteriores es la mejor fuente de información sobre el desempeño
futuro del agente y, por consiguiente, el coste de proveer incentivos disminuye
según
el principio de información, impone costes al agente, al castigarlo por el buen
trabajo
realizado en el pasado que le supone mayores niveles de exigencia para el futuro.
El objetivo de los incentivos es motivar a los trabajadores de una empresa
para que su desempeño sea mayor en aquellas actividades realizadas, que quizá, esto
no sea motivo suficiente para realizar dichas actividades con los sistemas de
compensación, tales como el pago por hora, por antigüedad o ambos (Sherman,
Bohlander y Snell, 2001).
El objetivo que las empresas pretenden obtener con la aplicación de los
planes
de incentivos es mejorar el nivel de desempeño de los empleados, para que éste se
lleve a cabo es necesario que los planes reúnan ciertas características según lo
señala
Alonso (2004); el incentivo debe beneficiar tanto al trabajador como a la empresa,
los
planes deben ser explícitos y de fácil entendimiento para los trabajadores y los
planes
deben tener la capacidad para llevar el control de la producción de la empresa.
Tipos de Incentivos
32
1.- Incentivos Financieros. La razón por la que se ofrecen los incentivos
financieros
es porque estos manejan los niveles de productividad y calidad.
Werther y Davis aclaran que “Los empleados que trabajan bajo un sistema de
incentivos financieros advierten que su desempeño determina el ingreso que obtiene,
uno de los objetivos de este tipo de incentivos consiste en que se premie el mejor
desempeño de manera regular y periódica”, por otra parte comentan que “La
organización se beneficia porque estas compensaciones se otorgan en relación
directa
con la productividad y no a través del método indirecto del número de horas que se
haya trabajado. Si el sistema motiva a los empleados a incrementar su
productividad,
los gastos de la administración del sistema se compensa con creces” (p. 316),
contrario a Sherman y Chruden (1999) aclaran que “no puede suponerse que un
aumento de dinero dará como resultado mayor productividad y satisfacción en el
trabajo. Sin embargo, los sistemas de incentivos financieros que relacionan de modo
directo los salarios con la producción son especialmente efectivos para estimular a
ésta si se formulan estándares adecuados y el sistema es administrado con eficacia”
(p. 268).
Las empresas deben ofrecer este tipo de incentivos y al mismo tiempo ofrecer
incentivos no monetarios aunque estos no sean tangibles ayudan al desarrollo del
trabajador para tener una mayor productividad, aunque el incentivo en forma
monetaria es más importante para los mismos. Sin embargo, las empresas deben
combinar los incentivos monetarios y los no monetarios para obtener una seguridad
laboral (Gómez et al., 2001).
Dentro de los incentivos financieros encontramos una diversidad de
programas que se aplican en las empresas para recompensar a sus trabajadores, a
continuación se mencionan los más conocidos:
Incentivos sobre unidades de producción ó destajo: son aquellos incentivos
que se otorgan al trabajador por aquel numero o cantidad de unidades extras que
estos
realizan en sus actividades, a cambio de esto la empresa se ve en la necesidad de
33
incentivarlos por el desempeño que demuestran ante la empresa, ya que esto
determina su compensación (Werther et al., 2000, Sherman et al., 2001), esto se
refiere a que los trabajadores tienen la obligación de llevar a cabo ciertas tareas
y una
cantidad de estas, pero hay quienes realizan más de las requeridas. Es importante
mencionar que no siempre la aplicación de este tipo de incentivos trae beneficios
al
trabajador, ya que como Werther (2000) menciona “El pago de un incentivo por
unidades de producción no conduce automáticamente a niveles más altos de
productividad, debido al efecto que tienen las presiones del grupo sobre las
personas
que exceden los niveles promedio de desempeño” (p. 319), esto se debe a que el
grupo puede rechazar al trabajador con un desempeño mayor al de ellos ya que
pueden generar algún tipo de desconfianza ante ellos (Gross, 1999).
Bonos sobre producción: estos bonos son aquellos que se le otorgan al
trabajador por haber sobrepasado el número de unidades de producción que la
empresa demanda y las cuales tienen la obligación de efectuar. Los trabajadores
además de recibir un salario fijo, éstos reciben un bono adicional (Sherman et al.,
2001).
Compensación por conocimientos especializados: González (s.f.) define a la
compensación “las contraprestaciones en dinero y las adicionales en especie
evaluables en dinero que debe percibir el trabajador del empleador por causa del
contrato de trabajo, en el ámbito laboral sería algo así como la retribución por el
trabajo realizado a través de, no sólo un salario, sino también beneficios y otras
prestaciones que el empleador puede entregar libremente a sus trabajadores”
(pág.4).
Por su parte Werther et al., (2000) lo definen como “los sistemas que constituyen
un
estimulo al empleado para reconocer el esfuerzo que ha llevado a cabo para adquirir
destrezas o conocimientos relacionados con el puesto que desempeñan o el ramo de la
empresa” (p.322).
Comisiones: es un pago otorgado a un agente por proveer un servicio,
especialmente un porcentaje de la cantidad total de la transacción del negocio
34
(William et al., 1998), este tipo de incentivos va más relacionado con los
departamentos de ventas, ya que dependiendo de lo que cada trabajador venda, es el
porcentaje extra que la empresa le otorga (Werther et al., 2000).
Plan de Estándares por Hora: Sherman et al. (2001) lo definen: “Establece
tasas de incentivos con base en un tiempo estándar, para realizar el trabajo, si
los
empleados lo terminan en menos tiempo su pago se basa de todas maneras en el
tiempo establecido para ese trabajo, multiplicado por el importe por hora” (p.400).
Contreras (2003) lo define como la:
36
Ventajas de los Programas de Pago de Incentivos
38
Realización de los Planes de Incentivos
Existen reglas para realizar los planes de incentivos, las cuales se señalan
a
continuación:
1. Se deben otorgar incentivos en base al desempeño personal, de equipo, la
intención no es otorgarlos en cualquier caso, sino simplemente en la motivación
del desempeño del trabajador.
2. El sueldo debe ser adecuado al puesto, para que, si el trabajador desempeña su
labor satisfactoriamente, pueda aumentar su pago por medio de un incentivo.
3. Los costos de las compensaciones deben estar incluidos en los incentivos que la
empresa otorga (Sherman et al., 2001).
Retribuciones
39
trabajadores y por consecuencia un bajo desempeño; afectando directamente a la
empresa (Gómez et al., 2001).
Existen criterios que las empresas utilizan para el diseño de los sistemas
de
retribuciones, dentro de estos se encuentra la equidad salarial, la cual se
clasifica en
Interna, que es aquella retribución que los trabajadores creen justa dentro de la
empresa en diferentes niveles y Externa que es la retribución que los trabajadores
creen justa respecto a lo que obtienen los trabajadores de empresas externas, por
la
realización del mismo trabajo (Gómez et al., 2001).
Tomando en cuenta la equidad interna y la externa se desarrollan dos modelos
de retribución: El Modelo de Justicia Distributiva, en el cual los trabajadores
aportan
a la empresa diferentes atributos como cualidades, esfuerzos y tiempo a cambio de
un
resultado siendo el monetario el más importante para los trabajadores; y el Modelo
de
Mercado Laboral, que sucede cuando la oferta de trabajo y la demanda del mismo es
igual, en ese momento la empresa establece el salario de los trabajadores.
Existen cuatro tipos de sistemas de retribuciones que las empresas pueden
utilizar para el pago a los trabajadores:
1. Retribución Fija. Es el salario base que la empresa da al trabajador en un
tiempo determinado.
2. Retribución Variable. Es proporcionado mediante un pago que se obtiene de
las ganancias que la empresa genera anualmente.
3. Rendimiento. Son aquellos que se relacionan con el trabajo extra del
empleado dentro de la empresa a los cuales conocemos como pagos por unidad
producida.
4. Participación. El salario va a ser igual para todos los trabajadores, siempre
y
cuando realicen la misma cantidad de trabajo y cumplan con las expectativas mínimas
de la empresa (Gómez et al., 2001).
Para que un sistema de retribuciones funcione adecuadamente dentro de la
empresa se necesita tomar en cuenta los siguientes puntos, según Gómez et al.
(2001):
40
(a) Los trabajos no cambien con facilidad, (b) Los empleados no tengan que
sustituirse muy a menudo, (c) Se requiere mucha formación para aprender un
determinado trabajo, (d) La rotación de los trabajadores sea relativamente baja,
(e)
Los empleados asciendan con el tiempo y (f) -Los puestos de trabajo estén
estandarizados dentro del sector en el que opera la empresa” (p.359).
Obstáculos que deben superar las empresas que quieren establecer un plan de
incentivos.
Hay varias razones por las que los planes de incentivos fracasan, y casi
todas pueden explicarse en términos de lo que se sabe sobre la motivación
humana. Para que ocurra la motivación, el trabajador debe creer que su esfuerzo
conducirá a recompensas y, debe desear esa recompensa. En la mayoría de los casos,
cuando fallan los planes de incentivos se debe a que una o las dos condiciones no
se
cumplen. Las normas específicas para desarrollar planes de incentivos eficientes
son:
- Asegure que el esfuerzo y las recompensas estén directamente
relacionados.
- El plan de incentivos debe recompensar a los empleados en proporción
directa a su aumento de productividad. Los empleados deben también percibir que
pueden realmente llevar a cabo las tareas requeridas.
- El plan debe ser comprensible y fácil de calcular por los empleados. Los
empleados deben ser capaces de calcular con facilidad las recompensas que recibirán
por los diferentes niveles de esfuerzo.
- Establezca criterios efectivos. Los criterios deben ser justos para sus
subordinados, deben ser altos pero razonables, y la meta debe ser específica.
- Garantice sus criterios. Considerar el criterio como un contrato con los
empleados, una vez que el plan funcione, sea precavido antes de disminuir la
magnitud del incentivo en cualquier forma.
- Garantice un salario base por hora. Es aconsejable garantizar un sueldo
base a los empleados, ya que ellos sabrán que no importa lo que suceda por lo menos
obtendrán un salario base mínimo garantizado.
43
Por consiguiente, el objetivo de los programas de incentivos es crear un
sistema de recompensas equitativas para la organización y los trabajadores, para su
implementación. Chiavenato (2006), señala que éstos “deben ser adecuados,
equitativos, eficientes en costos, seguros y aceptables para los trabajadores" (p.
446).
De esta manera, se alcanzará el equilibrio y éxito de la organización en cuanto a
políticas de remuneración y planes de incentivos, los cuales se ven fortalecidos
cuando se considera al trabajador como el elemento fundamental de la misma.
Desempeño Laboral
44
Por su parte el rendimiento según La Real Academia Española “es la
proporción entre el producto o el resultado obtenido y los medios utilizados”.
Otra forma englobando todo se dice que el rendimiento es simplemente la
medición de la productividad aplicada a recursos humanos o equipos. Un equipo de
producción, ya sea en el área tecnológica o maquinaria en la planta de producción,
anticuado o con desperfectos no puede dar el mismo rendimiento que un equipo
actualizado y en buen estado de funcionamiento.
Por ejemplo un Individuo o una sociedad usando modelos desfasados o con
desperfectos en las “líneas de pensamiento “lógicos y razonables” no pueden dar un
rendimiento adecuado.
La productividad en las máquinas y equipos esta dada como parte de sus
características técnicas. No así con el recurso humano o los trabajadores la
formula es
muy similar con la diferencia de los intangibles (personalidad, idiosincrasias,
estado
anímico, motivación, etc.). No obstante, podemos lograr una medición acertada si
tomamos en consideración las variables intangibles. Por ende, logramos un
diagnóstico o termómetro que nos permite ver las posibilidades, los riesgos, las
necesidades, etc. Y, por defecto, “la cura”.
Los componentes para un buen rendimiento son:
- Un buen ambiente externo
- Motivación de la organización
- Capacidad de la organización.
El Desempeño, se define como aquellas acciones o comportamientos
observados en los empleados que son relevantes para los objetivos de la
organización,
y que pueden ser medidos en términos de las competencias de cada individuo y su
nivel de contribución a la empresa. Algunos investigadores argumentan que la
definición de desempeño debe ser completada con la descripción de lo que se espera
de los empleados, además de una continua orientación hacia el desempeño efectivo.
45
Robbins S. (2004) define el Desempeño Laboral como “la combinación de
efectividad, eficiencia y satisfacción de los individuos de una organización” (p.
35)
El rendimiento y desempeño de los empleados de una organización tienen
que
ver con los conocimientos, destrezas, motivación, liderazgo, sentido de pertenencia
y
el reconocimiento sobre del trabajo realizado que permita contribuir con las metas
empresariales. Asimismo la empresa por su parte, debe garantizar buenas condiciones
de trabajo, donde las personas puedan ser medidas respecto a su desempeño laboral y
saber cuando aplicar los correctivos adecuados.
Por esta razón la evaluación del desempeño, es un proceso destinado a
determinar y comunicar a los empleados, la forma en que están desempeñando su
trabajo y a elaborar planes de mejora .Cuando se realiza adecuadamente la
evaluación
de personal no solo hacen saber a los empleados cual es su nivel de cumplimiento,
sino que influyen en su nivel futuro de esfuerzo y en el desempeño correcto de sus
tareas.
La evaluación el desempeño es de gran importancia para el desarrollo de
la
empresa al conocer puntos débiles y fuertes del personal, la calidad de cada uno de
los empleados, requerida para un programa de selección, desarrollo administrativo,
definición de funciones y establecimiento de base racional y equitativa para
recompensar el desempeño.
Permite determinar y comunicar la forma en que están desempeñando su
trabajo y en principio, a elaborar planes de mejora. Asimismo las evaluaciones a
los
empleados fomentan mejora de resultados. En este aspecto, se utiliza para comunicar
a los colaboradores como están desempeñando sus puestos o cargos y, proponer los
cambios necesarios del comportamiento, actitud, habilidades, o conocimientos.
En forma específica la evaluación del desempeño sirve para: El
mejoramiento
del desempeño laboral, reajustar las remuneraciones, ubicar a las personas en
puestos
o cargos compatibles con sus conocimientos habilidades y destrezas, la rotación y
promoción y detectar necesidades de capacitación de los empleados.
46
En cuanto a las Repercusiones se puede decir, que en la actualidad, la
mayoría de las organizaciones aplican un conjunto de técnicas de evaluación del
desempeño basadas en criterios y procedimientos aislados, usualmente ajenos a las
características propias del quehacer y objetivos organizacionales o no
actualizados,
los que por su mismo carácter extrínseco a las necesidades situacionales de la
empresa, no se encuentran ligadas directamente a indicadores de desarrollo
organizacional claros, ni por lo tanto, a estrategias confiables al desarrollo del
personal, tampoco de acuerdo a los criterios organizacionales estratégicos que son
los
que se encargan de definir el perfil del comportamiento de los trabajadores, esto
último se puede evidenciar en el permanente cambio que se plantea en las empresas
actuales respecto de estas técnicas y procedimientos, incluso en procedimientos de
gestión organizacional, en donde se destaca la necesidad de contar con un sistema
de
calificación del personal, pero no se definen las técnicas adecuadas óptimas para
llevarlo a cabo.
El desarrollo del desempeño depende de múltiples factores, tales como los
ambientales, los referidos a motivaciones intrínsecas y extrínsecas respecto del
trabajo, los de la capacidad de liderazgo adecuado por parte de las jefes, los de
una
comunicación adecuada, los de un sistema ordenado, práctico y funcional de
organización de la fuerza de trabajo basado en el conocimiento claro de las
fortalezas
y debilidades de los trabajadores. Es justamente la comprensión y aplicación de la
conjunción de éste conjunto de factores lo que proporcionará un sistema adecuado de
desarrollo del desempeño de los individuos dentro de la organización.
47
La evaluación del desempeño permite implantar nuevas políticas de
compensación, mejora el desempeño, ayuda a tomar decisiones de ascensos o de
ubicación, permite determinar si existe la necesidad de volver a capacitar,
detectar
errores en el diseño del puesto y ayuda a observar si existen problemas personales
que afecten a la persona en el desempeño del cargo.
La evaluación del desempeño no puede restringirse a un simple juicio
superficial y unilateral del jefe respecto del comportamiento funcional del
subordinado; es necesario descender más profundamente, localizar las causas y
establecer perspectivas de común acuerdo con el evaluado.
Si se debe cambiar el desempeño, el mayor interesado, el evaluado, debe no
solamente tener conocimientos del cambio planeado, sino también por qué y cómo
deberá hacerse si es que debe hacerse.
La evaluación del desempeño no es un fin en sí misma, sino un instrumento,
medio o herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la
empresa. Para alcanzar ese objetivo básico y mejorar los resultados de los recursos
humanos de la empresa, la Evaluación del Desempeño trata de alcanzar estos diversos
objetivos intermedios: La vinculación de la persona al cargo, entrenamiento,
promociones, incentivos por el buen desempeño, mejoramiento de las relaciones
humanas entre el superior y los subordinados, autoperfeccionamiento del empleado,
informaciones básicas para la investigación de Recursos Humanos, estimación del
potencial de desarrollo de los empleados, estímulo a la mayor productividad,
oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeño de la empresa,
retroalimentación con la información del propio individuo evaluado y por ultimo
otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.
Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño pueden ser
presentados en tres fases:
- Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de
determinar su plena aplicación.
48
- Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso básico
de la organización y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente,
dependiendo, por supuesto, de la forma de administración.
- Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva
participación a todos los miembros de la organización, teniendo presentes por una
parte los objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales. Al
respecto Chiavenato (2006) refiere que: “Cuando un programa de evaluación del
desempeño está bien planeado, coordinado y desarrollado, normalmente trae
beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son,
generalmente, el evaluado, el jefe, la empresa y la comunidad” (p. 65)
La Evaluación del Desempeño trae una serie de beneficios para el individuo,
el
jefe y la organización. Dentro de los beneficios para el individuo tenemos:
- Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más
valoriza en sus funcionarios.
- Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y
asimismo, según él, sus fortalezas y debilidades.
- Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para
mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el
evaluado deberá tomar por iniciativa propia (auto corrección, esmero, atención,
entrenamiento, etc.).
- Tiene oportunidad para hacer auto evaluación y autocrítica para su auto
desarrollo y auto-control.
- Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones
pertinentes
para motivar a la persona y conseguir su identificación con los objetivos de la
empresa.
- Mantiene una relación de justicia y equidad con todos los trabajadores.
- Estimula a los empleados para que brinden a la organización sus mejores
esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas.
49
- Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma
las
medidas disciplinarias que se justifican.
- Estimula la capacitación entre los evaluados y la preparación para las
promociones.
En cuanto a los beneficios para el jefe, se tienen los siguientes:
- El jefe tiene la oportunidad de evaluar mejor el desempeño y el
comportamiento de los subordinados, teniendo como base variables y factores de
evaluación y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de
neutralizar la subjetividad.
- Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.
- Alcanzar una mejor comunicación con los individuos para hacerles
comprender la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo y la
forma como se está desarrollando éste.
- Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su
unidad de manera que funcione como un engranaje.
Y por ultimo beneficia a la empresa ya que:
- Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo
plazo y definir la contribución de cada individuo:
- Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en
determinadas áreas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de
promoción o transferencias.
- Puede dinamizar su política de Recursos Humanos,
ofreciendo
oportunidades a los individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de
crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las
relaciones
humanas en el trabajo.
Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.
- Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y
establece las normas y procedimientos para su ejecución.
50
- Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y
consulta su opinión antes de proceder a realizar algún cambio.
51
Desafíos Externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores
externos, como la familia, la salud, las finanzas, etc. Si estos factores aparecen
como
resultado de la evaluación del desempeño, es factible que el departamento de
personal
pueda prestar ayuda.
52
representante del departamento de personal solicita información sobre el desempeño
del empleado al supervisor inmediato.
7. Métodos de evaluación en grupos: los enfoques de evaluación en grupos
pueden dividirse en varios métodos que tienen en común la característica de que se
basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de
trabajo.
8. Método de categorización: lleva al evaluador a colocar a sus empleados
en
una escala de mejor a peor.
9. Método de distribución forzada: se pide a cada evaluador que ubique a
sus
empleados en diferentes clasificaciones.
10. Método de comparación por parejas: el evaluador debe comparar a cada
empleado contra todos los que están evaluados en el mismo grupo.
b) Métodos de Evaluación Basados en el Desempeño a Futuro
Se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del
empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño.
Estos Métodos son:
1. Auto evaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una auto evaluación
puede constituir una técnica muy útil, cuando el objetivo es alentar el desarrollo
individual.
2. Administración por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como
el
empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeño deseables.
3. Evaluaciones psicológicas: cuando se emplean psicólogos para las
evaluaciones, su función esencial es la evaluación del potencial del individuo y no
su
desempeño anterior.
4. Métodos de los centros de evaluación: son una forma estandarizada para
la
evaluación de los empleados que se basa en tipos múltiples de evaluación y
múltiples
evaluadores.
53
Sistemas de Evaluación
Aunque es factible que sean otras personas las que llevan a cabo la
puntuación, el supervisor inmediato se encuentra con frecuencia en la mejor
ubicación para efectuar la evaluación.
54
Secretaría Regional de Educación
55
2. Fortalecer las relaciones institucionales del Sistema Educativo, con entes
públicos, autoridades nacionales, asociaciones gremiales y sindicales, asociaciones
civiles.
3. Acatar las disposiciones generales enmarcadas en las líneas del Ministerio
de
Educación y Cultura y el Plan de Gobierno Regional.
4. Velar por el cumplimiento de la normativa jurídica educacional vigente.
5. Promover e impulsar el proceso de descentralización del Sistema Educativo en
el Estado, de conformidad con lo establecido en la Política Educativa Nacional.
56
elaborando además programas de necesidades de entrenamiento y mejoramiento del
personal y promoviendo acciones que vayan en pro del bienestar y desarrollo de los
mismos.
El personal administrativo es aquel que incluye al personal de apoyo y
operativo no comprendido en otras áreas, como son: secretarias, auxiliares
administrativos, intendentes, mensajeros y vigilantes, entre otros. Estos
representan el
factor más importante de cualquier institución y será quien determine su éxito o
fracaso y se agrupa en aquellos puestos de trabajo donde el esfuerzo intelectual
requerido para ejercer el trabajo es proporcionalmente superior al esfuerzo físico.
El
funcionario que desempeña estos cargos requiere conocimientos de carácter
administrativo y destrezas para realizarlo y no necesita preparación académica.
Adicionalmente el personal administrativo adscrito a la Secretaría Regional de
Educación se encuentra actualmente en condición de interino (contratado), estando
actualmente amparado por la I Convención Colectiva de Condiciones de Trabajo de
los Empleados Públicos del Poder Público Estadal 2006 -2007, vigente desde el 01 de
enero del año 2006. Sin embargo, resulta significativo señalar que el dicho
personal
de acuerdo a esta convención solo gozará de los beneficios mencionados en el
Capítulo V, Cláusula N° 69.
Bases Legales
57
Capitulo V referentes a los derechos sociales en sus Artículos 87 y 91 que
textualmente expresa:
Articulo 87:
Articulo 91:
58
trabajador siempre y cuando éste se desempeñe bien en su medio ambiente laboral y
actué a favor de los planes, metas y objetivos de la empresa para la cual presta
servicios.
Para la Ley Orgánica del Trabajo (1998), se destaca:
Articulo 2:
Articulo 135:
59
Artículo 54
Articulo 55:
Por otro lado la Ley del Estatuto de la Función Publica hace referencia a la
Evaluación del Desempeño de los funcionarios, así como los planes de capacitación y
desarrollo y los incentivos, en el Titulo V, Capitulo IV, enunciando lo siguiente:
60
Articulo 57:
Articulo 61:
61
Cuadro 2
OPERACIONALIZACIÓN DE
VARIABLES
OBJETIVOS DEFINICIÓN
VARIABLE
DIMENSIONES INDICADORES ÍTEMS
INSTRUMENTO
ESPECÍFICOS CONCEPTUAL
- Sueldos 3
personal Sistema de que reciben los empleados
-
Financieras - Primas 4
administrativo que Remuneración por los servicios prestados
- Comisiones 5
labora en la Secretaría en determinada empresa o
Regional de institución.
6
Educación.
7 C
- Útiles Escolares
Son todas las formas de
- Asignación por Nacimiento E
Identificar los retribución y planes que
- Asignación por Matrimonio
- Juguetes 8 S
incentivos que la incluyen alicientes al
-
Afectivas - Prima por razón de servicio y antigüedad. 9
Secretaría Regional de trabajo realizado, aumenta
Incentivos
- Pensión por fallecimiento 10 T
Educación otorga al la motivación de los
- Créditos habitacionales 11
personal empleados para contribuir
- Guardería infantil 13
organización
14 O
N
- Compromiso con valores institucionales 15 A
- Autodesarrollo 16
Registrar el Proceso por el cual se
- Calidad de servicio 17 R
procedimiento estima el rendimiento
- Comunicación, relaciones interpersonales 18
utilizado en la global del empleado,
responsabilidad sobre los recursos 19 I
Secretaría Regional de Procedimiento proporcionando
- Adecuación a las normas de la institución 20
Educación para la utilizado para la información vital respecto -
Evaluativa - Precisión y rapidez 21 O
evaluación del evaluación a la forma en que se
- Conocimiento del trabajo 22
desempeño laboral del administran los recursos
23
personal humanos de una institución
24
administrativo. u organización..
25
26
27
62
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
Tipo de Investigación
Nivel de la Investigación
Población y Muestra.
Población.
La población es definida por Fernández, Hernández y Batista (2006) como un
“conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie de especificaciones” (p.
238).
64
De igual modo Arias (2006) la define como el conjunto finito o infinito de
elementos con características comunes para los cuales serán extensivas las
conclusiones de la investigación, ésta queda delimitada por el problema y objetivos
del estudio. En base a lo anterior, la población objeto de estudio de la
investigación
estuvo representada por los Noventa Administrativos Contratados de Planta,
adscritos
a la Secretaría Regional de Educación.
Muestra.
Técnica de la Encuesta
65
técnica que pretende obtener información que suministra un grupo o muestra de
sujetos acerca de sí mismos, o en relación con un tema en particular” (p.72). La
encuesta se empleo ya que la misma permitió la recolección de información en un
grupo estandarizado, como es el personal administrativo contratado de planta
adscrito
a la Secretaría Regional de Educación del Estado Apure.
Validez.
Según Busot (2004), señala que la validez, “se refiere al grado en que el
instrumento mida la variable que pretende medir” (p. 110)
En lo que respecta a la validación del instrumento que se utilizó en esta
investigación, se determinó a través del juicio de expertos en contenido,
metodología
66
y diseño de instrumento, a fin de realizar las observaciones pertinentes. Entre las
acciones que fueron desarrolladas por los expertos, se encuentran las siguientes:
Determinación de la tendenciosidad de los ítems, revisión de la claridad del
lenguaje
empleado y por ultimo la inclusión de un enunciado que a juicio de los mismos
enriquece el instrumento de recolección de datos.
Confiabilidad.
67
Siendo
n el número de ítems
p el promedio de las correlaciones lineales entre cada uno de los ítems.
Obteniéndose un coeficiente de 96,30%, el cual se considera confiable.
68
CAPÍTULO IV
69
Análisis Interpretativo de las Respuestas Suministradas por los Empleados
Administrativos Contratados de la Secretaría Regional de Educación del Estado
Apure
Cuadro 3
5 4 3 2 1
REACTIVOS Mas de 2000,00 1000,00 800,00 687,00
2800,00 Y Y Y Y
Bs. F. 2799,00 1999,00 999,00 799,00
f % f % f % f % f %
1 00 00.00 02 2.22 83 92.22 05 5.56 00 00.00
5 4 3 2 1
Casi Algunas Casi
Siempre siempre veces nunca Nunca
2 90 100.00 00 00.00 00 00.00 00 00.00 00 00.00
3 88 97.78 00 00.00 00 00.00 02 2.22 00 00.00
4 02 2.22 00 00.00 01 1.11 02 2.22 85 94.44
5 04 4.44 00 00.00 00 00.00 01 1.11 85 94.44
6 00 00.00 00 00.00 00 00.00 00 00.00 90
100.00
7 01 1.11 00 00.00 07 7.78 01 1.11 81 90.00
Fuente: Álvarez (2009)
71
Educación del Estado Apure, para la variable Sistema de Remuneración, se pudo
evidenciar que la mayoría de los encuestados percibe un sueldo básico que oscila
entre los 1.000,00 y los 1.999,00 Bs. Mensuales, estando así estos por encima del
sueldo mínimo vigente, lo cual es un indicativo de que la mayoría de los empleados
administrativos son profesionales.
En cuanto a la prima de profesionalización, es de hacer notar que existe una
minoría que no la percibe, esto puede deberse por un lado, a que los mismos aun no
culminan sus estudios de pregrado y por otro a que aun no se les ha tramitado el
pago
de la misma por parte de la coordinación de recursos humanos.
Seguidamente se constató que la mayoría de los encuestados afirmó no gozar
del beneficio de prima de transporte y prima por razón de servicio y antigüedad,
beneficios estos que si son cancelados al personal fijo, según se evidencia en el
el
contrato colectivo vigente que los ampara.
En este mismo orden de ideas, la totalidad de los empleados encuestados
aseguran no cobrar por horas extras dentro de la institución. Y por ultimo se
evidenció que la mayoría de los encuestados no cobra comisiones de trabajo por
ocupar otras posiciones o cumplir otras funciones dentro de la institución,
comportamientos que pueden ser vistos por los empleados compromiso relativo a su
posición, o que existe un clima organizacional que los motiva a continuar así.
72
Cuadro 4
5 4 3 2 1
REACTIVOS Casi Algunas Casi
Siempre siempre veces nunca Nunca
ÍTEMS f % f % f % f % f %
8 02 2.22 00 00.00 00 00.00 04 4.44 84
93.33
9 07 7.78 00 00.00 00 00.00 03 3.33 80
88.89
10 05 5.56 00 00.00 00 00.00 01 1.11 84
93.33
11 05 5.56 00 00.00 00 00.00 02 2.22 83
92.22
12 07 7.78 00 00.00 00 00.00 02 2.22 81
90.00
13 14 15.56 02 2.22 03 3.33 05 5.56 66
73.33
14 00 00.00 00 00.00 00 00.00 00 00.00 90 100.00
73
para las alternativas „Casi siempre‟ y „Algunas veces‟. Los encuestados certifican
que
el contrato no contempla el beneficio de asignación por matrimonio.
En el ítem Nº 11, en el cual se contempla el beneficio de asignación por pensión
por
fallecimiento; el 92.22 % respondió Nunca‟; 5.56 % „Siempre‟, 2.22 % „Casi Nunca‟,
y no hubo respuesta para las alternativas „Casi siempre‟ y „Algunas veces‟. La
mayoría de los sujetos encuestados manifiestan que el contrato no contempla el
beneficio de asignación por pensión por fallecimiento.
En el ítem Nº 12, donde se menciona el beneficio de Crédito habitacional; el 90.00
% respondió Nunca‟; el 7.78 % „Siempre‟, el 2.22 % „Casi Nunca‟, y no hubo
respuesta para las alternativas „Casi siempre‟ y „Algunas veces‟. Los encuestados
señalan que el contrato no contempla el beneficio de Crédito habitacional.
En el ítem Nº 13, donde se el beneficio de asignación por reconocimiento por
obtención de título académico; el 73.33 % respondió „Nunca‟; el 15.56 % „„Siempre‟,
el 5.56 % „Casi nunca‟, el 3.33 % „Algunas veces‟ y 2.22 % „Casi siempre‟. La
mayor parte de los encuestados proclaman que el contrato no contempla el beneficio
de asignación por reconocimiento por obtención de titulo académico.
En el ítem Nº 14: en donde se menciona el beneficio de Guardería Infantil; el
100,00
% respondió „Nunca‟ y no hubo respuestas para las demás alternativas. La totalidad
de los encuestados aseguran que el contrato no contempla el beneficio de Guardería
Infantil.
74
enero del año 2006, el personal contratado no se beneficia con las clausulas
correspondientes a: beneficio de útiles escolares para los hijos, asignación por
nacimiento de hijos, asignación por matrimonio, pensión por fallecimiento de un
familiar, crédito habitacional, reconocimiento por titulo académico y beneficio de
guardería infantil. Beneficios contractuales que si disfrutan aquellos empleados
administrativos fijos. Hecho que puede incidir directamente en la labor que se
realiza,
así como en la motivación al realizar el trabajo diario, en el cumplimiento eficaz
y
eficiente que él o la trabajadora puedan aportar.
Por esta razón, se hace evidente la desigualdad de condiciones laborales en
las
que se encuentra el personal administrativo contratado de planta de la Secretaría
Regional de Educación, colocándolos en desventaja con respecto al resto del
personal
que si goza de dichos beneficios y por consiguiente nos encontramos ante una
violación del articulo 135 de las Ley Orgánica del Trabajo, el cual señala que: “a
trabajo igual, desempeñado en puesto, jornada y condiciones de eficiencia también
iguales, debe corresponder salario igual. A estos fines se tendrá presente la
capacidad
del trabajador con relación a la clase de trabajo que ejecuta”.
75
Cuadro 5
5 4 3 2 1
REACTIVOS Siempre Casi Algunas Casi nunca Nunca
siempre veces
ITEMS f % f % f % f % f %
15 09 10.00 02 2.22 08 8.89 06 6.67 65
72.22
16 05 5.56 04 4.44 03 3.33 08 8.89 70
77.78
17 04 4.44 02 2.22 02 2.22 10 11.11 72
80.00
18 07 7.78 02 2.22 03 3.33 06 6.67 72
80.00
19 07 7.78 02 2.22 03 3.33 06 6.67 72
80.00
20 05 5.56 02 2.22 03 3.33 07 7.78 73
81.11
21 05 5.56 04 4.44 06 6.67 06 6.67 69
76.67
22 08 8.89 01 1.11 06 6.67 05 5.56 70
77.78
23 05 5.56 01 1.11 07 7.78 04 4.44 73
81.11
24 05 5.56 03 3.33 08 8.89 03 3.33 71
78.89
25 07 7.78 03 3.33 07 7.78 06 6.67 67
74.44
26 07 7.78 02 2.22 13 14.44 03 3.33 65
72.22
27 07 7.78 01 1.11 11 12.22 04 4.44 67
74.44
Fuente: Álvarez (2009)
En el ítem Nº 15, que trata sobre la evaluación permanente por parte del supervisor
inmediato; el 72.22 % respondió „Nunca‟; 10.00 % „Siempre‟, 8.89 % „Algunas
veces‟, 6.67 % „Casi nunca‟ y 2.22 % „Casi siempre‟. Se puede determinar que la
mayoría de los encuestados señala que el supervisor inmediato no los evalúa
permanentemente.
En el ítem Nº 16, donde se menciona la evaluación que contempla el aspecto
relacionado con el compromiso de valores éticos; el 77.78 % respondió „Nunca‟, el
8.89 % „Casi nunca‟, el 5.56 „Siempre‟, el 4.44 % „Casi siempre‟ y el 3.33 %
„Algunas veces‟. Se puede acentuar que la mayor parte de los componentes del
76
estrato estudiado señala que la evaluación que le realiza el supervisor no
contempla el
aspecto relacionado con el compromiso de valores éticos.
En el ítem Nº 17, donde se evidencia la evaluación del aspecto relacionado con el
compromiso de valores estéticos; el 80.00 % respondió „Nunca‟, el 11.11 % „Casi
nunca‟, el 4.44 „Siempre‟, el 2.22 % „Casi siempre‟ y otro 2.22 % „Algunas veces‟.
Se puede determinar que la mayoría de la población señala que la evaluación que le
realiza el supervisor no contempla el aspecto relacionado con el compromiso de
valores estéticos.
En el ítem Nº 18, que contempla el aspecto relacionado con el compromiso de
valores morales; el 80.00 % respondió „Nunca‟; el 7.78 % „Siempre‟, el 6.67 % „Casi
nunca‟, el 3.33 % „Algunas veces‟, y 2.22 % „Casi siempre‟. La mayor parte de los
sujetos de la población seleccionada expresa que la evaluación realizada por el
supervisor no contempla el aspecto relacionado con el compromiso de valores
morales.
En el ítem Nº 19, que contempla el aspecto relacionado con el compromiso de
valores Institucionales; el 80.00 % respondió „Nunca‟; el 7.78 % „Siempre‟, el 6.67
%
„Casi nunca‟, el 3.33 % „Algunas veces‟, y el 2.22 % „Casi siempre‟. La mayor parte
de los encuestados opinan que la evaluación realizada por el supervisor no
contempla el aspecto relacionado con el compromiso de valores Institucionales.
En el ítem Nº 20, que contempla el aspecto relacionado con autodesarrollo; el 81.11
% respondió „Nunca‟; el 7.78 % „Casi nunca‟, el 5.56 % „Siempre‟, el 3.33 %
„Algunas veces‟, y el 2.22 % „Casi siempre‟. La mayoría de los
encuestados
determinan que la evaluación realizada por el supervisor no contempla el aspecto
relacionado con autodesarrollo.
En el ítem Nº 21, que contempla el aspecto relacionado con la calidad del servicio;
el
76.67 % respondió „Nunca‟; el 6.67 % „Casi nunca‟, otro 6.67 % „Algunas veces‟, el
5.56% „Siempre‟ y el 4.44 % „Casi siempre‟. La mayoría de los
encuestados
77
certifican que la evaluación realizada por el supervisor no contempla el aspecto
relacionado con la calidad del servicio.
En el ítem Nº 22, que trata el aspecto relacionado con la comunicación personal; el
77.78 % respondió „Nunca‟; el 8.89 % „Siempre‟, el 6.67 % „Algunas veces‟, el 5.56
% „Casi nunca‟ y el 1.11 % „Casi siempre‟. La mayoría de los encuestados señala
que la evaluación realizada por el supervisor no contempla el aspecto relacionado
con
la comunicación personal.
En el ítem Nº 23, que trata el aspecto relacionado con las relaciones
interpersonales;
el 81.11 % respondió „Nunca‟; el 7.78 % „Algunas veces‟, el 5.56 % „Siempre‟, el
4.44 % „Casi nunca‟ y el 1.11 % „Casi siempre‟. La mayoría de los encuestados
determina que la evaluación realizada por el supervisor no contempla el aspecto
relacionado con las relaciones interpersonales.
En el ítem Nº 24, que contempla el aspecto relacionado con las relaciones
Interinstitucionales; el 78.89 % respondió „Nunca‟; el 8.89 % „Algunas veces‟, el
5.56 % „Siempre‟, el 3.33 % „Casi nunca‟ y otro 3.33 % „Casi siempre‟. La mayor
parte de la muestra señala que la evaluación realizada por el supervisor no
contempla
el aspecto relacionado con las relaciones Interinstitucionales.
En el ítem Nº 25, que contempla el aspecto relacionado con la responsabilidad sobre
los recursos que manejas; el 74.44 % respondió „Nunca‟; el 7.78 % „Algunas veces‟,
otro 7.78 % „Siempre‟, el 6.67 % „Casi nunca‟ y otro 3.33 % „Casi siempre‟. La
mayor parte de la población asevera que la evaluación realizada por el supervisor
no
contempla el aspecto relacionado con la responsabilidad sobre los recursos que
manejas.
En el ítem Nº 26, que menciona el aspecto relacionado con la precisión y rapidez
que
tienes para realizar el trabajo; el 72.22 % respondió „Nunca‟; el 14.44 % „Algunas
veces‟, el 7.78 % „Siempre‟, el 3.33 % „Casi nunca‟ y el 2.22 % „Casi siempre‟. La
mayoría de los encuestados asegura que la evaluación realizada por el supervisor no
contempla el aspecto relacionado con la precisión y rapidez para realizar el
trabajo.
78
En el ítem Nº 27, que contempla el aspecto relacionado con el conocimiento que
tienes del trabajo; el 74.44 % respondió „Nunca‟; el 12.22 % „Algunas veces‟, el
7.78
% „Siempre‟, el 4.44 % „Casi nunca‟ y el 1.11 % „Casi siempre‟. La mayor parte de
los encuestados señalan que la evaluación realizada por el supervisor no contempla
el
aspecto relacionado con el conocimiento del trabajo.
79
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
80
Con relación a la variable incentivos, se ha evidenciado que los sujetos
sometidos a estudio en su contrato de trabajo, amparado en la I Convención
Colectiva
de Condiciones de Trabajo de los Empleados Públicos del Poder Público Estadal
2006 -2007, vigente desde el 01 de enero del año 2006, no se les contemplaron los
incentivos referidos a útiles escolares, asignación por nacimiento de hijos ni
matrimonio. Tampoco se les ha otorgado el beneficio de pensión por fallecimiento,
crédito habitacional, reconocimiento por obtención de titulo académico ni el
beneficio
de Guardería Infantil, beneficios contractuales de los cuales si disfrutan aquellos
trabajadores administrativos fijos, lo que evidencia una desigualdad de condiciones
laborales que expone a los empleados administrativos contratados en planta por la
Secretaría Regional de Educación en desventaja con el resto del personal y por
consiguiente una indudable violación del artículo 135 de la Ley Orgánica del
Trabajo.
Finalmente en lo relacionado con la variable procedimientos de evaluación
del
desempeño laboral se concluye que la Secretaría Regional de Educación Nunca o
Casi nunca evalúa a los empleados administrativos contratados en planta en los
aspectos referidos a: compromiso de valores éticos, estéticos, morales,
Institucionales
e interinstitucionales. Igualmente no se contempla la evaluación en los aspectos
relacionados con el autodesarrollo, la calidad del servicio, la comunicación
personal,
las relaciones interpersonales, la responsabilidad sobre los recursos que maneja el
trabajador, la precisión y rapidez para realizar el trabajo ni el aspecto
relacionado con
el conocimiento del trabajo que poseen los empleados administrativos contratados en
planta.
Recomendaciones
81
remuneración del personal administrativo contratado de planta de la Secretaría
Regional de Educación se equipare con el de los trabajadores fijos en lo
concerniente
a los beneficios contractuales establecidos en la contratación colectiva vigente
para
los Empleados Públicos de la Gobernación del Estado Apure.
Igualmente se recomienda a la Coordinación de Personal de la Secretaría
Regional de Educación implementar un sistema de evaluación permanente del
desempeño laboral de sus trabajadores en los aspectos referidos a: compromiso de
valores éticos, estéticos, morales, Institucionales e interinstitucionales.
Igualmente no
se contempla la evaluación en los aspectos relacionados con el autodesarrollo, la
calidad del servicio, la comunicación personal, las relaciones interpersonales, la
responsabilidad sobre los recursos que maneja el trabajador, la precisión y rapidez
para realizar el trabajo ni el aspecto relacionado con el conocimiento del trabajo
que
poseen los empleados administrativos contratados en planta.
Con base en los resultados del estudio, se recomienda al Gobierno
Bolivariano
del Estado Apure, acogerse al Plan de incentivos para el personal administrativo
contratado, el cual se expone en el capítulo VI, del presente documento.
82
CAPÍTULO VI
LA PROPUESTA
Titulo
Presentación
83
objetivos institucionales por medio de metas particulares de los empleados
administrativos que la integran, dando así los resultados propuestos.
Fundamentación Teórica
84
p2. Los empleados deben comprender y calcular el plan con facilidad. Las personas
deben ser capaces de calcular con facilidad las recompensas que recibirán por los
diversos niveles de esfuerzo.
3. Formular estándares eficaces. Los empleados deben percibir que los estándares
son justos. Aunque sean altos, deben ser alcanzables y tener 50% de posibilidad de
alcanzarlos. Los objetivos deben ser claros y específicos.
4. Garantizar los estándares. Los estándares se deben ver como un contrato con los
empleados. Cuando el plan funcione, no se debe reducir el tamaño del incentivo por
ningún motivo.
5. Proporcionar apoyo al plan. La organización o institución y los dirigentes deben
dar el mayor apoyo posible al plan. Antes y durante la vigencia, el plan debe
recibir
total apoyo de todos los directivos y gerentes.
Justificación de la Propuesta
85
consecuencia inmediata y grandiosa un mejor nivel de eficiencia por medio del
desempeño laboral. Además, esta propuesta ayudaría a elevar el nivel de desempeño
para que sea más eficiente la institución, los cuales deben girar alrededor de los
cambios que presenta el mundo competitivo actual, por lo cual la investigadora
sugiere en función de los resultados presentados, el siguiente Plan de Incentivos
para
el personal administrativo que labora en la Secretaría Regional de Educación, el
cual
se conceptualiza haciendo referencia al aspecto global de todas las actividades de
un
proceso de desarrollo dentro de un periodo determinado que puede variar
temporalmente, que a los efectos de estudio la autora asume la concepción de Cerda
(2003) , al definirlo como “conjunto organizado de fines, objetivos, metas,
instrumentos, medios o recursos para alcanzar objetivos que para esta investigación
tiene que ver con el área de recursos humanos, específicamente un plan de
incentivos
para los empleados administrativos de la Secretaría regional de Educación, como
aspecto esencial en la obtención de mejores niveles de gestión en la institución y
por
ende mejores servicios prestados por la misma, tal como se presenta a continuación.
86
Cuadro 6
IDENTIFICACIÓN
LÍNEAS DE ACCIÓN
Generar beneficios expresados en la optimización de la
Determinar los requerimientos necesarios para identificar
calidad de vida laboral y humana del empleado,
los inadecuados planes de incentivos con los que se cuenta
estimulando en él la eficiencia, la creatividad, el mérito en
y a la vez implementar un plan eficaz que nos permita
el ejercicio de la función, con el propósito de:
mejores niveles de gestión en la institución. Esto nos lleva a
- Asegurar que el esfuerzo y las recompensas estén
considerar factores tales como:
directamente relacionados.
- Conformación del equipo de expertos que pondrán en
- El plan debe recompensar a los empleados en proporción
marcha el plan de incentivos, como lo son El Sindicato de
directa a su aumento de productividad.
Empleados Públicos del Estado Apure, el Director Regional
- El plan debe ser comprensible y fácil de calcular por los
de Educación, El Jefe de Recursos Humanos y el
empleados. Los empleados deben ser capaces de calcular
Coordinador de Planificación y Presupuesto.
FINALIDAD con facilidad las recompensas que recibirán por los
- Capacitar a los empleados administrativos para que estos
diferentes niveles de esfuerzo.
sean capaces de calcular las recompensas que se les
- Considerar el incentivo como un contrato con los
otorgan, así como también a los directivos encargados de
empleados, una vez que el plan funcione, sea precavido
calcular y elaborar el plan de incentivos.
antes de disminuir la magnitud del incentivo en cualquier
- Determinar una política de seguimiento, evaluación y
forma.
control, con el propósito de asegurar el cumplimiento del
- Garantice un salario base por hora. Es aconsejable
mismo.
garantizar un sueldo base a los empleados, ya que ellos
sabrán que no importa lo que suceda por lo menos
obtendrán un salario base mínimo garantizado.
Se considera necesario implementar el plan de incentivos
- Gestionar la inclusión de los empleados administrativos
NECESIDADES que beneficie a los empleados administrativos contratados
contratados en la Convención Colectiva del trabajo que
de igual forma que a los empleados fijos. Para esto se debe
ampara a los empleados fijos.
87
contar con: -
Elaborar un manual descriptivo de cargos que facilite
- Descripción del cargo del empleado para poder conocer
las funciones del empleado con el fin de otorgarle
establecer un estándar de rendimiento del mismo. Conocer los
incentivos adecuados a la labor que cumple dentro de la
sus funciones, actividades, tareas, responsabilidades, la
institución.
complejidad del cargo, sus relaciones, competencias, entre - Poner
en práctica el proceso de evaluación del desempeño
otros. del
empleado destinado a determinar y comunicar a los
- Contar con un sistema de evaluación del desempeño que
empleados, la forma en que están desempeñando su trabajo
permita medir su aporte a la empresa en función de los y a
elaborar planes de mejora.
diferentes factores que componen sus actividades, como el
conocimiento de las tareas, la asiduidad, el volumen de
trabajo, la confidencialidad, las relaciones con los
compañeros, la calidad del trabajo entregado; en fin todos
los componentes del desempeño.
-
Seleccionar el plan de incentivos y sistema de
88
-
Implementar programa de capacitación para cada
empleado
basándonos en la evaluación del desempeño del
mismo.
- Tener
conocimiento sobre los diferentes métodos y
técnicas
de evaluación – calificación, para que el empleado
se ubique
en la escala adecuada a su desempeño.
-
Gestionar los recursos presupuestarios y financieros
89
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
90
DESSLER, G. (1994). Human Resourses Managment. Estados Unidos. Editorial
Prentice Hall.
92
SHERMAN y CHRUDEN. (1999). Administración de Personal. Doceava Edición.
Editorial Continental. México.
93
APÉNDICES
94
APÉNDICE 01
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA
DE LA FUERZA ARMADA
DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
UNEFA - APURE
Ítems 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 Totales
Concordancia 83 90 88 85 85 90 81 84 80 84 83 81 66 90
65 70 72 72 72 73 69 70 73 71 67 65 67 2076
Discrepancia 07 0 02 05 05 0 09 06 10 06 07 09 24 0
25 20 18 18 18 17 21 20 17 19 23 25 23 354
Totales 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90
90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 2430
95
APÉNDICE 02
96
Instrucciones
Marque con una “X” dentro del recuadro el reactivo de respuesta que
97
5 4 3
2 1
Más de 2000,00 1001,00
800,00 687,00
Variable: Sistema de
2800,00 Y Y
Y Y
Remuneración
Bs. F. 2800,00 2000,00
1000,00 799,00
Bs. F. Bs. F.
Bs. F. Bs. F.
1 El sueldo básico que percibes por
tu trabajo en la Secretaría Regional
de Educación oscila entre:
5 4 3 2
1
****************************************** Siempre Casi Algunas
Casi Nunca
Siempre Veces
Nunca
2. El sistema de remuneración por
el cual cobras te ofrece Prima por
hijos:
3. El sistema de remuneración por
el cual cobras te ofrece Prima por
profesionalización
4. El sistema de remuneración por
el cual cobras te ofrece Prima de
transporte
5. El sistema de remuneración por
el cual cobras te ofrece Prima por
razón de servicio y antigüedad.
6. El sistema de remuneración por
el cual cobras te ofrece el pago de
horas extras
7. El sistema de remuneración por
el cual cobras te ofrece el pago por
comisiones de trabajo en otras
posiciones de la institución.
5 4 3 2
1
Variable: Incentivos Siempre Casi Algunas
Casi Nunca
Siempre Veces
Nunca
8. El contrato que firmaste con la
Secretaria Regional de Educación
contempla el beneficio de útiles
escolares para tus hijos.
9. El contrato que firmaste con la
Secretaria Regional de Educación
contempla el beneficio de
asignación por nacimiento de hijos.
10. El contrato que firmaste con la
Secretaria Regional de Educación
contempla el beneficio de
asignación por matrimonio.
11. El contrato que firmaste con la
Secretaria Regional de Educación
contempla el beneficio de
asignación por pensión por
fallecimiento.
98
5 4 3 2
1
Variable: Incentivos
Siempre Casi Algunas Casi
Nunca
(Continuación)
Siempre Veces Nunca
12. El contrato que firmaste con la
Secretaria Regional de Educación
contempla el beneficio de Crédito
habitacional.
13. El contrato que firmaste con la
Secretaria Regional de Educación
contempla el beneficio de
asignación por reconocimiento por
obtención de título académico.
14. El contrato que firmaste con la
Secretaria Regional de Educación
contempla el beneficio de Guardería
Infantil.
5 4 3 2
1
Variable: Procedimiento utilizado
Siempre Casi Algunas Casi
Nunca
para la evaluación
Siempre Veces Nunca
15. Tu supervisor inmediato te
evalúa permanentemente.
16. La evaluación que realiza el
supervisor de tu desempeño
contempla el aspecto relacionado
con el compromiso con valores
éticos.
17. La evaluación que realiza el
supervisor de tu desempeño
contempla el aspecto relacionado
con el compromiso con valores
estéticos.
18. La evaluación que realiza el
supervisor de tu desempeño
contempla el aspecto relacionado
con el compromiso con valores
morales.
19. La evaluación que realiza el
supervisor de tu desempeño
contempla el aspecto relacionado
con el compromiso con valores
Institucionales.
20. La evaluación que realiza el
supervisor de tu desempeño
contempla el aspecto relacionado
con autodesarrollo
21. La evaluación que realiza el
supervisor de tu desempeño
contempla el aspecto relacionado
con la calidad del servicio.
99
5 4 3 2 1
Variable: Procedimiento utilizado
Siempre Casi Algunas Casi
Nunca
para la evaluación (Continuación)
Siempre Veces Nunca
22. La evaluación que realiza el
supervisor de tu desempeño
contempla el aspecto relacionado
con la comunicación personal.
23. La evaluación que realiza el
supervisor de tu desempeño
contempla el aspecto relacionado
con las relaciones interpersonales.
24. La evaluación que realiza el
supervisor de tu desempeño
contempla el aspecto relacionado
con las relaciones
interinstitucionales.
25. La evaluación que realiza el
supervisor de tu desempeño
contempla el aspecto relacionado
con la responsabilidad sobre los
recursos que manejas.
26. La evaluación que realiza el
supervisor de tu desempeño
contempla el aspecto relacionado
con la precisión y rapidez que tienes
para realizar el trabajo.
27. La evaluación que realiza el
supervisor de tu desempeño
contempla el aspecto relacionado
con el conocimiento que tienes del
trabajo
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